HOẠCH ĐỊNH

VÀ XÂY DỰNG
ĐỘI NGŨ
HCM ngày 17/08/2023
Nguyễn Anh Vũ
Mục tiêu

1.Chọn được đúng người đáp ứng được yêu

cầu công việc và phù hợp với môi trường làm
việc của công ty.

2.Tạo môi trường làm việc.

3. Sắp xếp đúng người đúng việc.

4. Tạo động lực phát triển

Những lợi ích của việc tuyển chọn đúng người

 Nhân viên có năng lực sẽ làm việc có

hiệu quả cao.
 Tiếp nhận công việc nhanh hơn
 Ít cần sự giám sát vào đào tạo
 Có thể sẽ ở lại làm việc lâu hơn.
 Giúp cho người quản lý có nhiều thời
gian cho công việc của mình
Chúng ta muốn ai?

Mô tả công việc

Đặc điểm ứng viên mẫu

Số lượng ứng viên mong muốn

 Tiến trình tuyển chọn

Xác định nhu Theo dõi trong

Phân tích Mô tả công cầu tuyển
Tiếp nhận
thời gian thử
công việc việc nhân viên mới
chọn việc

Yêu cầu công Chính thức

Đánh giá,
việc/ yếu tố tuyển dụng &
quyết định
thành công ký kết HĐLĐ

Tìm kiếm, thu

Phỏng vấn
hút ứng viên

Tiếp nhận &

Sơ tuyển
Sàng lọc hồ sơ
Xác định các yếu tố thành công

Kỹ năng
Kinh nghiệm
(Chuyên môn, Kỹ
(Kinh nghiệp tốt) thuật, và Tổng quát)

Khả năng
(Competencies)
“Bắt đầu phỏng
vấn với hình ảnh
rõ ràng về người
mình cần tìm”

7
Xác định các yếu tố thành công
Kết quả công việc tốt

Kỹ năng Khả năng

Có thể truyền đạt Cá tính, đặc tính con người

[ Chuyên môn, Kỹ thuật, Tổng [ thể hiện bản thân, thái độ, giá
quát ] trị sống, động cơ …]

Đòi hỏi CÁI GÌ trong Mô tả công việc được

công việc thực hiện NHƯ THẾ
NÀO
Đo được bằng khả năng Đo được bằng hành vi thể
thể hiện hiện
Xác định các yếu tố thành công
Kết quả công việc tốt

Kỹ năng Khả năng

Luật lệ Phân tích

Tư thế Sáng tạo
Cầm nắm Tập trung
Đánh Mong muốn
chiến thắng
Ví dụ: Tài xế Taxi tại TP HCM
Công việc: Đưa hành khách từ nơi này đến nơi khác
Yêu cầu Giấy phép lái xe có hiệu lực
Văn hoá: Hành khách trả tiền theo đồng hồ. Đường
ở Thành phố rất đông xe và thường kẹt xe.
Người đi bộ và xe gắn máy thường không
tôn trọng luật giao thông, đặc biệt trong giờ
cao điểm. Hành khách thường trong giới
trung lưu và thường vội vã.
Yếu tố thành Điều khiển xe trong điều kiện giao thông
công: hỗn loạn để đến nơi an toàn với một vận
tốc nhanh nhất có thể được. Thông thạo
đường để có thể đổi đường khác khi bị kẹt
đường.
Chuẩn bị phỏng vấn
Xác định các kỹ năng, kiến thức cần khám phá

Xác định các kỹ năng, kiến thức cần khám phá

Xác định các mức độ tiêu chuẩn

Xác định hành vi cần tìm kiếm cho từng mức độ

Thiết kế phiếu phỏng vấn

Chuẩn bị phỏng vấn
 Chuẩn bị câu hỏi phỏng vấn
KẾT QUẢ BÌNH
LOẠI CÂU HỎI MỤC TIÊU THƯỜNG HAY VÍ DỤ
THÔNG TIN ĐƯỢC
THU THẬP
Câu hỏi tình Khám phá ra hành vi Sự kiện, ý kiến Bạn có bao giờ ở trong tình
huống ứng xử của một huống như ……………….. Lúc
hay người trong quá khứ đó, bạn đã làm gì ….?
và có kế hoạch ứng Kết quả ra sao?
xử trong tương lai
Bạn sẽ làm điều gì khác đi nếu
tình huống đó lạI xảy ra?
Sử dụng các tình
Hành vi huống cụ thể, thực tế
Nếu bạn ở trong tình huống
Sẵn sàng đưa ra này,……….., bạn sẽ làm gì …?
những ví dụ đơn giản Bạn sẽ cố gắng để đạt được kết
quả gì?
Hãy viết một ví dụ về câu hỏi cảm xúc mà bạn có thể sử dụng.
 Những bí quyết nhận diện hành vi cụ thể

 Hành động thực tế chứ không phải

bằng lời nói (nói nhưng không làm)

 Thông tin thiếu tin cậy :

‘sẽ’, ‘đúng ra là’, ‘thường’, ‘nói chung là’
‘chúng ta’, ‘đội’, ‘phòng ban chúng ta’

 Tin cậy vào những câu thể hiện

hành động ở quá khứ

13
 Hình thức câu hỏi nối tiếp

 Câu hỏi lý thuyết: Câu trả lời

cung cấp lý thuyết, những ý kiến, hành
động chung

 Câu hỏi dẫn dắt: Kết quả trong

câu trả lời mà ứng viên nghĩ người phỏng
vấn muốn nghe

 Câu hỏi hành vi Có ví dụ hoàn

chỉnh về hành vi trong quá khứ của ứng
viên.
Cấu trúc phỏng vấn
Trả lời

câu hỏi làm

Mở Đặt rõ/tìm chi tiết
đầu câu hỏi

Trả lời

Chuyển tiếp

Kết thúc
Thực hiện phỏng vấn
Yêu cầu cần thiết

Mở đầu và tạo sự tin tưởng

Chào và hỏi thăm ứng viên
Cám ơn ứng viên đã đến dự phỏng vấn
Mục đích phỏng vấn
Thời gian, cách thức phỏng vấn, ghi chép
Nội dung phỏng vấn
Xác minh những thông tin ứng viên đã ghi trong hồ sơ xin việc
Tìm hiểu về kinh nghiệm, năng lực chuyên môn
Tìm hiểu về động cơ cá nhân, nguyện vọng nghề nghiệp
Lấy thông tin phản hồi từ ứng viên
Thông báo cho ứng viên về những bước kế tiếp
Cám ơn ứng viên
Ghi nhận xét ngay sau khi phỏng vấn
Thực hiện phỏng vấn
Giúp ứng viên thoải mái?
Nêu rõ thời gian phỏng vấn bao lâu?
Nêu rõ cấu trúc phỏng vấn?
Nói rõ sự khác biệt phỏng vấn hôm nay & các lần trước/khác?
Tập trung vào các sự kiện gần đây 2 năm?
Giải thích dùng từ “Tôi” không dùng “Chúng tôi/ta”?
Giải thích tập trung vào thực tế đã làm, không phải lý thuyết?
Xin phép ghi chép?
Xin lỗi có thể gián đoạn để làm rõ ý?
Đảm bảo bảo mật thông tin?
Hỏi ứng viên có câu hỏi nào trước khi phỏng vấn?
Ra quyết định tuyển chọn
Tổng hợp thông tin
 Điểm các bài kiểm tra
 Điểm phỏng vấn, năng lực chuyên môn
 Thông tin tham khảo
 Khả năng thực tế đánh giá được
 Nguyện vọng cá nhân
 Niềm tin của ứng viên
 Thái độ ứng viên
 Tính hiệu lực (nhất quán) của các cách
thức đánh giá khác nhau
Ra quyết định tuyển chọn
Quyết định tuyển chọn

 Hãy chọn ứng viên có năng lực phù hợp nhất với
yêu cầu của vị trí công việc tại công ty bạn.
 Phù hợp với mục tiêu tuyển chọn.

Thiết lập mục tiêu thử việc

 Căn cứ vào các yêu cầu về kết quả công việc đã

xác định trong phần phân tích công việc.
 Căn cứ vào kết quả đánh giá phỏng vấn.
Thời gian phỏng vấn tuyển chọn
60 – 100 phút

20 phút 20 phút 20 phút 10 phút 20 phút

Câu hỏi 2

Câu hỏi 3
Câu hỏi 1
Khái quát
Chuẩn bị Giới thiệu & Hướng Đặt câu hỏi
nghề Đánh giá
phỏng vấn dẫn & Kết thúc
nghiệp

1. Giới thiệu (5 phút)

Cám ơn ứng
2. Quy trình phỏng vấn (5 phút): Mục viên
đích, Cấu trúc phỏng vấn, Sự kiện Học vấn
trong 2 năm trở lại, Phân biệt giữa Nêu triển vọng
phỏng vấn này và các đợt phỏng vấn Vị trí đã qua công ty
STAR
khác (Quan tâm đến cái đã nói, đã
Đào sâu Hỏi ứng viên
làm, đã suy nghĩ, đả cảm nhận lúc Công việc
đó). hiện tại cụ có 2-3 câu hỏi
3. Hướng dẫn phỏng vấn: Dùng từ thể gì không?
“Tôi”, dừng lại để làm rõ, cho phép
Giải thích bước
ghi chép, bảo mật thông tin. kế tiếp
Một số câu hỏi phỏng vấn
Một số câu hỏi phỏng vấn (tt)
Một số câu hỏi phỏng vấn (tt)
2.Tạo môi trường làm việc : Skill vs Will
High
A B
Low Skill High Skill
High Will High Will
Will
C D
Low Skill High Skill
Low Will Low Will
Low
Low High

Skill
A. Huấn luyện và đào tạo (low
skill, high will) Skill vs Will
• Đầu tư thời gian trước, tạo động lực sau đó
• Huấn luyện và đào tạo
• Giải thích, trả lời câu hỏi
• Tạo một môi trường an toàn để “phạm lỗi”/ học hỏi
• Luôn sẵn sàng đề thảo luận/ trả lời câu hỏi
• Kiểm soát nhẹ nhàng khi quá trình đang diễn ra
• Câu hỏi hữu dụng:
> “Hai điều cụ thể bạn cần học hỏi trong tháng này để cải thiện
kết quả là gì?”
High
A B
Low Skill High Skill
> “bạn giúp tôi, tôi giúp bạn. Bạn mong muốn tập trung vào việc High Will High Will

Will
C D
gì, lí do?” Low Skill High Skill

> “bạn biết ai đã thành công khi làm việc này? Bạn học hỏi được Low Will Low Will
Low

gì từ họ?” Low High

Skill
B.Giao việc (high skill, high will) Skill vs Will
• Hãy để họ được tự do thực hiên công việc
• Cho phép họ tự đặt ra mục tiêu
• Đừng đưa ra phương pháp
• Khen ngợi, đừng lờ họ đi
• Khuyến khích họ nhận lãnh trách nhiệm
• Kết nối họ khi ra quyết định
• Chấp nhận một số nguy cơ, rủi ro
• Trao thêm nhiệm vụ
• Đừng quản lý chặt quá High
A B
• Câu hỏi hữu dụng Low Skill High Skill
High Will High Will
> “Nói tôi biết bạn nghĩ gì?” – mối quan hệ hợp tác

Will
C D
> “bạnsẽ làm gì để đạt thêm 10% ?” Low Skill High Skill
Low Will Low Will
> “Làm sao để đạt được tính hiệu quả hoặc một cách nhanh nhất?” Low
26 Low High

Skill
C. Chỉ đạo trực tiếp (low skill, low will) Skill vs Will
> Xây dựng sự sẵn sàng:
> Cung cấp thông tin nhắn gọn, rõ ràng
> Nhận dạng động lực làm việc
> Phát triển một tầm nhìn cho thành tích tương lai
> Xây dựng kỹ năng:
> Cơ cấu công việc để “chiến thắng nhanh”
> Huấn luyện và đào tạo
> Và giữ vững sự sẵn sàng:
> Thường xuyên cho phản hồi
> Khen ngợi và nuôi dưỡng
> Giám sát chặt chẽ, Kiểm soát High
A B
> Đưa ra luật lệ và hạn định Low Skill High Skill

> Câu hỏi hữu dụng : High Will High Will

Will
> “bạn sẽ ưu tiên 3 điều gì để đạt được KPI tháng này?
C D
Low Skill High Skill
> “3 trở ngại làm bạn không đạt được mục tiêu là gì?” Low Will Low Will

> “Khi nào thì bạn cập nhật tiến độ thực hiện?”
27
Low
Low High

Skill
D. Dẫn dắt (high skill, low will) Skill vs Will
> Nhận dạng lí do không sẵn sàng
> Xem lại phong cách quản lý của bạn
> Xem lại những yếu tố cá nhân và các giá trị
> Tìm kiếm khía cạnh phù hợp để tạo động lực cá nhân.
> Hướng dẫn và cho phản hồi.
> Công nhận những đóng góp.
> Câu hỏi hữu dụng:
> “bạn muốn thấy điều gì khi kích hoạt điều này?”
High
A B
Low Skill High Skill

> “Tôi sẽ hỗ trợ gì cho bạn để tháo gỡ những trở ngại?” High Will High Will

Will
C D
> “Điều gì làm bạn hứng thú? Bạn có muốn thoát khỏi Low Skill High Skill

chuyện này không?”

Low Will Low Will
Low
Low High

Skill
3. Sắp xếp đúng người đúng việc:PT hiệu quả hoạt động
Mô hình Mager & Pipe Mô tả sự chênh lệch hiệu quả
làm việc

NO
Chưa phải bây giờ Quan trọng
YES
YES
Thiếu kỹ năng
NO
Đã từng làm? YES
Trừng phạt
Tiến hành đào người làm tốt
Bãi bỏ sự trừng phạt
tạo chính thức YES
NO Thưởng người YES
Thường làm chưa tốt
xuyên?
Tiến hành NO Chuẩn bị kết quả tích cực
thực hành
YES Vấn đề liên
quan đến YES
Thu thập hiệu quả
phản hồi Đưa ra kết quả tích cực

Đổi việc YES Cản trở YES

Cách đơn giản

Tháo bỏ cản trở
Huấn luyện tại chỗ

Thuyên chuyển hoặc Có tiềm năng

NO
cho nghỉ việc
 4. TẠO ĐỘNG LỰC PHÁT TRIỂN
Tạo động lực cho nhân viên để làm gì?

Động lực là chìa khóa cho

nhân viên thành công,
nó có thể thúc đẩy
mạnh mẽ sự gắn kết
của họ, hiệu suất làm
việc và sự sáng tạo
trong công việc.
Tạo/truyền động lực là
1 trong 5 lĩnh vực thuộc
trí tuệ cảm xúc, là chìa
khóa của lãnh đạo và
quản lý con người.
 LÀM THẾ NÀO ĐỂ TẠO ĐỘNG LỰC
Phần quan trọng của tạo/ truyền động lực cho con người là
hiểu được thứ gì điều khiển họ và câu trả lời là con người bị
điều khiển bởi chính cảm xúc/ suy nghĩ của mình. Chính vì
vậy nắm bắt được cảm xúc/ suy nghĩ của nhân viên (và của
chính bạn) sẽ giúp bạn tạo/ truyền động lực cho họ hiệu quả
hơn.

Điều thú vị là khi động lực có thể làm gia tăng các yếu tố về
mức độ gắn kết, sự sáng tạo, năng suất làm việc thì ngược lại
các yếu tố này gia tăng cũng có thể thúc đẩy động lực của họ.
Đó là một vòng tuần hoàn giữa các yếu tố.

Các nhân viên được truyền động lực tạo giá trị cực kỳ lớn đối với tổ
chức bởi vì họ đặt hết tâm huyết vào công việc của mình và điều đó
được thể hiện trên sản phẩm của họ.
SUY NGHĨ & CẢM XÚC SẼ TẠO ĐỘNG LỰC
CHO HÀNH ĐỘNG

MUỐN
LÀM
 Động Lực Ngoại Vi Và Động Lực Nội Tại

1. Động lực ngoại vi: Khi phần thưởng không liên quan đến công việc của bạn là các
động lực ngoại vi, nó có thể là là vật chất bên ngoài mà bạn có thể nhận được khi hoàn
thành một nhiệm vụ ví dụ như lương/ thưởng chẳng hạn.

2. Động lực nội tại: Khi phần thưởng của bạn đồng thời được hình thành trong quá trình
hoàn thành công việc là các động lực nội tại. Nó thường là suy nghĩ, cảm xúc hay các
yếu tố vô hình khác khiến bạn hoàn thành nhiệm vụ như sự sáng tạo (Bạn muốn làm
điều gì đó mới hay cam kết)

Nghiên cứu của Harvard Business Review về chủ đề động lực

bởi Yoon Jik Cho và James Perry chỉ ra rằng:
Sự gắn kết nhân viên bị ảnh hưởng bởi động lực nội tại cao
gấp 3 lần so với động lực ngoại vi.
GIAO TIẾP TẠO ĐỘNG LỰC

1. Cho nhân viên thấy được là họ có khả năng.

2. Điều gì đã làm nhân viên không cố gắng?
- Vì biết cố gắng cũng không thể hoàn thành/ đạt kết quả
- Không cảm nhận được sự hỗ trợ, đồng lòng của đồng đội (sếp)
- ........................................
3. Ai đưa ra các lý do cản trở nhân viên cố gắng (làm mất động lực của
nhân viên)? …………………
Lưu ý: Nếu bạn không có động lực thì sẽ không tạo được động lực cho
nhân viên
GIAO TIẾP TẠO ĐỘNG LỰC

4. Ai đưa ra những lý do để nhân viên cảm thấy mình không cố gắng là

đúng? ………………..
- Nếu qui trình rõ ràng thì tôi đã hoàn thành công việc đúng hạn.
- Nếu mọi người hỗ trợ tôi thì công việc đã được hoàn thành.
- Thời gian ít quá nên rất khó để làm kịp deadline
5. Ghi nhận và khen ngợi :
TỔ CHỨC
CÔNG VIỆC
Mục tiêu

1. Cách Thiết lập và phân bổ KPI

2. Xác định trách nhiệm và phân bổ KPI vận

hành.

3. Phân bổ KPI chiến lược

4. Giao Việc và trao quyền

 1. CÁCH THIẾT LẬP VÀ PHÂN BỔ KPIs
Sứ mệnh, tầm nhìn

Xây dựng Bản đồ chiến Mục tiêu kinh doanh

lược, BSC/ KPI của Doanh nghiệp, KPI
Có 2 nhóm
KPI mục tiêu của Chức năng, nhiệm KPI Cơ bản Ghi chép công việc
KPI:
Bộ phận/cá nhân vụ Bộ phận/cá nhân
1.KPI chiến
Mô tả công việc
P D C A 5M lược.
01
CV trùng với mục tiêu
2.KPI vận
Tài chính Khách I
hàng
So sánh
II CV khác theo CN, NV
hành.
Quy trình Học hỏi,
PT III CV khác…

KPIs Chiến lược Tổng hợp KPI KPIs vận hành

Hoàn thiện mô tả công

Đào tạo Đánh giá Lương, thưởng
việc 02
2. Xác định trách nhiệm cho mỗi vị trí

1. THÔNG TIN CHUNG

Thông tin cơ bản về vị trí công việc

2. MỤC ĐÍCH CÔNG VIỆC

Tóm tắt sự tồn tại của công việc

3. CÁC TRÁCH NHIỆM CHÍNH

Trách nhiệm cần thực hiện trong phạm vi chức danh;
Các kết quả công việc cuối cùng mà người đó phải hoàn thành.
Mỗi nhiệm vụ được điễn đạt bằng một tiêu đề, mỗi tiêu đề diễn giải
các hoạt động để hoàn thành nhiệm vụ đó.

4. CÁC NHIỆM VỤ CỤ THỂ TƯƠNG ỨNG

Các nhiệm vụ cần thực hiện trong phạm vi của chức danh nhằm hoàn thành các
trách nhiệm chính
Trách nhiệm-nhiệm vụ-kết quả (CV QHKH – Sales)

Trách
nhiệm
=
Các
nhiệm vụ
+
kết quả
(outputs)
CÔNG THỨC MÔ TẢ KẾT QUẢ (OUTPUT)
ĐỘNG TỪ NỘI DUNG HOẠT ĐỘNG KẾT QUẢ CỦA HOẠT ĐỘNG

Thiết lập và xây dựng Các kế hoạch tiếp thị, danh Để khai thác có hiệu quả
sách khách hàng theo từng nguồn khách hàng theo
nhóm, địa bàn, lĩnh vực kinh đúng đối tượng
doanh của khách hàng cụ
thể
Tìm kiếm, thu thập, tổng Thông tin khách hàng Nhằm đánh giá tiềm năng
hợp và quản lý khách hàng và cung cấp
cho các bộ phận khác khi
có nhu cầu
Hướng dẫn Khách hàng lập giấy đề Để đảm hoàn chỉnh hồ sơ
nghị vay vốn và các hồ sơ và các thủ tục theo quy định
cần thiết theo mẫu của
Ngân hàng
Các Dạng Kết Quả (Output)

Cost Savings Profitability

(Tiết kiệm chi phí) (Lợi nhuận)

Timeliness Quality
(Thời gian) (Chất lượng)
3. Phân Bổ KPI Chiến Lược
Mô Hình BSC
Giá trị lâu dài cho cổ đông

Hiệu quả chi phí Tăng trưởng d.thu

TÀI CHÍNH

Kênh Phân Thương

KHÁCH HÀNG Giá cả C. lượng D.vụ
phối hiệu

Quy trình Quy trình Quy trình,

Quy trình
QUY TRÌNH quản lý vận quản lý quy định
sáng tạo
hành khách hàng khác

HỌC HỎI – Nguồn Nhân lực: Nguồn vốn tổ chức: Thông tin :
PHÁT TRIỂN Kỹ năng - Kiến Văn hóa - Năng lực lãnh Hệ thống – dữ liệu-
thức- Thái độ đạo – Cơ cấu tổ chức Năng lực kết nối
4. Giao việc và trao quyền

1 2 3 4 5 6
Làm rõ các yếu tố liên quan đến CV
WHY WHEN Thời gian hoàn thành

Công việc bạn yêu cầu

việc gì, mục đích của công
việc?
Nguyên tắc: Động từ + “
để” làm gì WHAT WHERE Địa điểm (nếu cần)

Ai tham gia/ chịu trách

WHO Giải pháp/ cách thức
nhiệm HOW
thực hiện
Kết quả ?
Lựa chọn người thích hợp
 Đây chính là bước “dụng nhân như dụng mộc”. Bạn hãy điểm lại,
trong số nhân viên của mình, những ai có thể đảm nhiệm các công việc
đó. Bạn hãy đánh giá mặt mạnh, mặt yếu của từng người để biết người
nào sẽ “vào” việc nào.
 Nếu có thể, trước khi quyết định, bạn nên tế nhị trao đổi với từng
người để xem họ có sẵn sàng đảm nhiệm công việc ấy không. Sẽ tốt hơn
nếu bạn đặt vấn đề khéo léo sau đó để “đương sự” thấy ngoài mình ra,
không ai đảm nhiệm việc ấy tốt hơn và háo hức chờ được “chọn mặt gửi
vàng”. Tinh thần sẵn sàng nhận nhiệm vụ rất quan trọng .
 Nên đánh giá đội ngũ qua ma trận skill & will trước khi chọn người
để giao nhiệm vụ
Lựa chọn người thích hợp

Điểm cần
cải thiện
Điểm
mạnh

“Chọn mặt gửi vàng”

Ma trận Skill-Will

A B
WIL
L
High Will High Will
Low Skill High Skill

C D
Low Will Low Will
Low Skill High Skill

SKILL
Ma trận Skill-Will
Low Skill – High Will Medium Skill – High Will High Skill – High Will

4.2
Với mỗi mục
tiêu cụ thể bạn
4.4 cần đưa nhân
Low Skill – Medium Will Medium Skill – Medium Will High Skill – Medium Will
sự vào ma trận
WIL

5.3 5.1 2.2

Skill – Will
L

trước khi quyết

Low Skill – Low Will Medium Skill – Low Will High Skill – Low Will định giao việc

SKILL
Ủy quyền
Mức 1 Mức 2 Mức 3 Mức 4

- Giải thích - Giải thích - Giải thích - Giải thích

yêu cầu yêu cầu yêu cầu yêu cầu
- Xác định - Xác định - Xác định
Cấp kết quả kết quả kết quả
Trên - Xác định
- Quyết định - Quyết định
cần làm gì cần làm gì kết quả
- Quyết định - Quyết định - Quyết định
cách thức cần làm gì cần làm gì
- Quyết định - Quyết định - Quyết định
cách thức cách thức cách thức
Cấp -Thực hiện - Thực hiện -Thực hiện -Thực hiện
dưới công việc công việc công việc công việc
 Ủy quyền
Cấp độ 1 Cấp độ 2 Cấp độ 3 Cấp độ 4 Cấp độ 5

Làm chính xác Nghiên cứu đề tài và Nghiên cứu đề tài, phác Thực hiện một quyết Thực hiện bất kỳ một
những gì được yêu báo cáo lại. thảo các ý tưởng lựa định và nói cho tôi quyết định nào bạn
cầu chọn & thực hiện một những gì bạn đã làm nghĩ là tốt nhất
Chúng ta sẽ thảo luận khuyến nghị
Đừng đi chệch khỏi về nó, và sau đó tôi Tôi tin tưởng bạn để Không cần báo cáo lại,
hướng dẫn của tôi, sẽ đưa ra quyết định Hãy cho tôi những ưu và tiến hành nghiên cứu và tôi tin tưởng vào sự
Tôi có đã nghiên cứu và nói với bạn về nhược điểm của từng lựa đưa ra quyết định tốt hoàn thành của bạn. Tôi
lựa chọn và xác định những gì tôi muốn chọn, nhưng hãy nói với nhất có thể, sau đó hãy biết bạn sẽ theo dõi
về những gì Tôi bạn làm tôi những gì bạn nghĩ thông báo cho tôi. Tôi xuyên suốt. Bạn có đầy
muốn bạn làm chúng tôi nên làm. Nếu không muốn bị ngạc đủ sự hỗ trợ của tôi
tôi đồng ý với quyết định nhiên bởi một ai khác.
của bạn, tôi sẽ ủy quyền
cho bạn tiếp tục
ĐÁNH GIÁ –
ĐO LƯỜNG
HIỆU SUẤT
CÔNG VIỆC
Mục tiêu

1. Mô hình quản lý kết quả công việc

2. Qui trình đánh giá
3. Các công cụ trong phản hồi hiệu quả
4. Nghệ thuật trao đổi thảo luận
1. Mô hình quản lý kết quả công việc

Phản hồi/
Thiết lập & thỏa thuận Hướng dẫn/Hỗ trợ
mục tiêu/KPIs Thực hiện

Đánh giá
Xem xét kết quả
kết quả công việc
thực hiện định kỳ
Phản hồi/Hướng dẫn/Hỗ trợ

Thực hiện

Khen thưởng / Kỷ luật

Mục tiêu SMART

S Specific Kết quả cụ thể là gì?

M Measurable Kết quả có thể đo lường như thế nào?

A Achievable Có thể đạt được không?

R Relevant Có gắn kết với mục tiêu công ty/đơn vị không?

T Time-bound Có thời hạn hoàn thành không?

Mục tiêu và KPI – Khác biệt gì?
 Mục tiêu
Là những gì cần phải đạt

 KPI (Key Performance Indicator)

Đến Nha Trang đúng 4 giờ chiều (Xe
hơi khởi hành tại Sài Gòn lúc
 Là những công cụ đo lường then chốt giúp nhận biết: 6 giờ sáng, quãng đường 430 km)
chúng ta có đang trên đường đạt được mục tiêu hay
không?
 Là những chỉ báo then chốt giúp nhận biết: điều gì
đang diễn ra trên đường đạt đến mục tiêu?
 Là phản hồi tức thời, thực tế và cụ thể về: đã đạt
được kết quả ở mức độ nào và phải làm như thế nào
để đạt mục tiêu? KPI giống như đồng hồ tốc độ và
đồng hồ xăng của xe
Ví dụ
Xe Toyota – Innova (2.0, đời 2018) có nhiều đồng hồ chỉ báo như: tốc độ xe, tổng số km xe
đã đi, nhiệt độ máy xe, tốc độ vòng quay của máy xe, lượng xăng, nhiên liệu tiêu thụ
trung bình/km, nhiệt độ trong xe,… và đồng hồ nào cũng cần thiết và quan trọng.
Với mục tiêu đến Nha Trang lúc 4 giờ chiều (xe khởi hành lúc 6 giờ sáng) thì:
1.Tại sao Tài xế chọn đồng hồ “Tốc độ xe” và “Nhiên liệu” làm KPI?
2.Có thể chọn thêm đồng hồ nào nữa để làm KPI? Tại sao?
3.Có thể chọn đồng hồ “Tổng số km xe đi từ ngày xuất xưởng” làm KPI? Tại sao?
4.Nếu đổi mục tiêu thành: “Đến Nha Trang với nhiên liệu tiêu thụ không quá 40 lít” thì chọn đồng hồ nào
làm KPI?

5.Nếu không có mục tiêu: “Đến Nha Trang đúng 4 giờ chiều” thì chọn đồng hồ nào làm KPI? Tại sao?

Kết luận:
5 Cấp độ kết quả công việc
Trên 115%

XUẤT SẮC
Trên 105% - 115%

Tất cả KPIs vượt

GIỎI trên
Trên 95% - 105% chỉ tiêu/
tiêu chuẩn
Tất cả KPI đạt
ĐẠT chỉ tiêu/
Trên 80% - 95% tiêu chuẩn và có
một số vượt
Tất cả KPIs
đạt chỉ tiêu/
CHẤP NHẬN
tiêu chuẩn
Dưới 80%

Đa số KPIs đạt chỉ

KHÔNG CHẤP tiêu/ Tùy theo từng công ty, cũng có thể chọn
NHẬN tiêu chuẩn. 3 cấp độ tiêu chuẩn kết quả công việc:
Vài KPI trọng số
nhỏ không đạt
Đa số KPIs không Không đạt – Đạt – Vượt
đạt chỉ tiêu/
tiêu chuẩn
Giao KPI cho nhân viên
• Nắm vững quy trình quản lý kết quả công việc; các quy định đánh giá kết quả công việc; chính sách
thưởng/phạt để giải thích/trả lời rõ ràng và cụ thể cho nhân viên.
• Thực hiện giao KPI cho nhân viên như một buổi trao đổi cởi mở.
• Trình bày rõ cơ sở thiết lập KPI, công thức tính, tiêu chuẩn/chỉ tiêu – Phải bảo đảm từ mục tiêu công
ty/bộ phận/dự án và nhiệm vụ của nhân viên.
• Chuẩn bị sẵn những dữ liệu quá khứ (tiêu chuẩn, chỉ tiêu) mà nhân viên đã đạt được để thuyết phục
tiêu chuẩn, chỉ tiêu mới tuy cao nhưng có thể đạt được.
• Dự kiến trước những phản ứng của nhân viên và có giải pháp hoặc cam kết hỗ trợ để thuyết phục
nhân viên.
• Động viên, khích lệ hoặc “khích tướng nếu cần” để nhân viên thể hiện bản lĩnh và nhận KPI mang
tính thách thức.
• Lắng nghe và linh hoạt để điều chỉnh tiêu chuẩn/chỉ tiêu, trọng số khi có thêm những thông tin, dữ liệu
hợp lý.
• Thống nhất và ký “Phiếu giao mục tiêu, KPI và đánh giá kết quả công việc”
NẾU NHÂN VIÊN KHÔNG MUỐN NHẬN KPI CAO?
2. Quy trình đánh giá kết quả công việc
Đánh giá kết quả công việc là hoạt động quản lý then chốt nhằm đánh giá
lại các hoạt động trong quá khứ và hoạch định cho tương lai một cách tích
cực và mang tính xây dựng nhằm đạt mục tiêu:
• Hoàn thiện kết quả công việc của nguồn nhân lực thông qua việc đạt
được mục tiêu thách thức, đóng góp vào thành tích chung của một tổ
chức.
• Đẩy mạnh sự phát triển của nguồn nhân lực và từ đó gia tăng những tài
năng quản lý được “nuôi dưỡng” bên trong công ty để sẵn sàng tiếp nhận
những nhiệm vụ thách thức.
Các bước đánh giá kết quả công việc
TT Bước
1 Xem xét kết quả công việc
2 Đánh giá kết quả công việc
3 Xem xét năng lực
4 Kế hoạch phát triển
5 Nguyện vọng tương lai
6 Tóm tắt chung
Nhận xét của người được
7
đánh giá
Nhận xét của cấp trên của
8
người đánh giá
Diễn giải
Xem xét lại kết quả công việc thực tế đạt được so với mục tiêu, KPIs
đã thỏa thuận trước
Đánh giá kết quả công việc trong năm hay trong kỳ đánh giá, sử
dụng tiêu chuẩn, thang điểm theo quy định
Đánh giá năng lực, cả về mặt quản lý, chuyên môn, điểm mạnh và
cả các lĩnh vực cần được hoàn thiện
Thỏa thuận kế hoạch khắc phục các lĩnh vực cần hoàn thiện cho
một khoảng thời gian ít nhất là 3 tháng
Thảo luận về nguyện vọng nghề nghiệp tương lai của người được
đánh giá và ghi chép lại đầy đủ
Kết quả công việc của người được đánh giá phải được ghi lại một
cách súc tích, bao gồm các trường hợp, tình huống đặc biệt đáng
lưu ý
Nhận xét, ý kiến, phản ánh của người được đánh giá phải được ghi
trong phiếu đánh giá
Cấp trên của người đánh giá xác nhận, cho ý kiến và duyệt thực
hiện các thỏa thuận có liên quan
Chuẩn bị đánh giá

• Lên kế hoạch cụ thể về thời gian, địa điểm và không gian phù hợp.
• Thông báo nhân viên tự đánh giá kết quả công việc
• Cấp trên:
 Xem lại KPIs, kế hoạch thực hiện của từng nhân viên
 Xem lại dữ liệu, bằng chứng
 Xem lại các báo cáo kết quả thực hiện định kỳ và kết quả các buổi
phản hồi cải thiện kết quả công việc
 Chuẩn bị Phiếu đánh giá kết quả công việc
 Dự kiến các tình huống và phương án xử lý
 Những điều cần ghi nhớ
Khi chuẩn bị, người đánh giá nên xem xét một số mặt quan trọng sau:
• Tập trung vào kết quả và các hành vi nhân viên đã thực hiện
• Không hình thành dự kiến đánh giá trước rồi chỉ đi tìm những
kết quả để củng cố dự kiến và bỏ qua những kết quả khác
• Thu thập ý kiến phản hồi từ những người mà nhân viên thường xuyên
làm việc
• Nếu nhân viên phải báo cáo công việc cho nhiều hơn một người, cần
phải đảm bảo có đầy đủ dữ liệu từ các bên liên quan
Trình tự một buổi họp đánh giá
Bước 1: đón tiếp nhân viên
Bước 2: bắt đầu cuộc phỏng vấn
Bước 3: tìm hiểu ý kiến của nhân viên
Bước 4: kiểm tra những mối bận tâm của nhân viên
Bước 5: khuyến khích nhân viên tự đánh giá
Bước 6: trình bày bản phân tích về hiệu quả của nhân
viên
Bước 7: thoả thuận về mục tiêu công việc
Bước 8: kết thúc cuộc phỏng vấn
Mở đầu buổi thảo luận đánh giá

Mối quan hệ giữa người đánh giá và

người được đánh giá là cần thiết để tạo kết quả tích
cực trong và sau khi đánh giá
Tạo không khí giao tiếp

• Giải thích mục đích.

• Thông báo trình tự, nội dung thảo luận.
• Giải thích những nhận xét.
• Duy trì giao tiếp tích cực.
• Tạo cho người được đánh giá cảm giác
dễ chịu, cởi mở, tích cực.
• Loại bỏ sự sợ hãi, phòng thủ.
Trong khi thảo luận đánh giá

• So sánh kết quả công việc với các mục tiêu và

tiêu chuẩn đánh giá.
• Ghi nhận và biểu dương các việc đã làm tốt.
• Trao đổi và tháo gỡ các vướng mắc, khó khăn.
• Thoả thuận và thống nhất kết quả công việc.
• Thoả thuận về kế hoạch đào tạo phát triển, các
yêu cầu hỗ trợ, triển vọng tương lai, v.v…
Khuyến khích và lắng nghe

• Hãy để nhân viên tự đánh giá họ trước.

• Hãy đưa ra các câu hỏi để khuyến khích
nhân viên nói lên quan điểm của họ.
• Lặp lại các cụm từ mà nhân viên vừa nói
để khuyến khích họ làm rõ chi tiết/ẩn ý.
• Sử dụng các từ như: “đúng vậy”, “à”, … để
cho biết là bạn đang lắng nghe.
Kết thúc thảo luận đánh giá KQCV

• Đạt được sự thoả thuận với nhân viên về kết

quả công việc chung.
• Đạt được sự thoả thuận về xếp hạng kết quả
công việc.
• Tóm tắt lại các yêu cầu hỗ trợ, các đề nghị và
các hướng giải quyết.
• Hoàn thành phiếu đánh giá kết quả công việc.
• Cám ơn và kết thúc buổi thảo luận đánh giá.
 Thực hành bài tập
Mai là nhân viên có hiệu quả tốt trong những tháng trước. Tuy
nhiên 2 tháng gần đây thì hiệu quả không đạt và có căng thẳng
với các đồng nghiệp.

Bạn muốn lưu ý cô phải cải thiện thái độ của với đồng nghiệp và
hiệu quả công việc mình. Bạn bắt đầu khiến cô hiểu được vấn đề
nhưng cô lại trả lời rằng những nhân viên khác không thích cô và
ghen tị với công việc của cô. Thêm vào đó, Mai cho biết bị tác
động nặng nề do căng thẳng trong gia đình và cảm thấy kiệt sức.
Bạn chuẩn bị cuộc phỏng vấn thế nào để có thể giải đáp được
các ý kiến phản bác của Mai ?
3. Các công cụ trong phản hồi hiệu quả
Quan sát & lắng
nghe Hỏi câu hỏi mở.

Tránh phán xét

Tóm lược

Kết nối cảm

xúc Yêu cầu làm rõ

Diễn giải.

Phản hồi thúc đẩy cải thiện năng lực

Công cụ SBI
Giai đoạn Mục tiêu từng giai đoạn Ví dụ

 Định ra tình huống xảy ra ở đâu và

Situation / khi nào? Tại buổi gặp khách hàng thứ 6 tuần
Tình huống trước... Ở công ty khách hàng
 Đặt nội dung vào ngữ cảnh
 Mô tả hành vi cụ thể (bạn trực
tiếp quan sát được) mà bạn muốn
diễn tả Anh đã trỉnh bày không đầy đủ điều
Behavior /
 Bạn không được giả định hành kiện bảo hiểm, và tính sai giá trị bảo
Hành vi
vi, cũng như không được dựa vào hiểm”
tin đồn, vì điều này có thể là đánh
giá chủ quan của người khác
Tôi cảm thấy không vui và điều này ảnh
 Sử dụng “Tôi” để mô tả việc hành
Impact/ hưởng đến tính chuyên nghiệp của công
động/ hành vi đó ảnh hưởng đến
Ảnh hưởng ty, và có thể chúng ta không thành công
bạn và những người khác
với khách hàng này.
TẠO THIỆN CẢM (RAPPORT)

THIỆN CẢM
• Thiện cảm là khả năng đi vào thế giới
Một người Một người Một người dễ
của người khác để làm cho họ cảm tuyệt vời để thân thiện, để liên lạc
nhận rằng bạn hiểu họ và đang cùng đi chia sẽ quan tâm &
chu đáo
với họ.
(thecoachinginstitute.com.au)

SỰ TIN TƯỞNG
• 7% = từ ngữ; 38% ngữ điệu, âm điệu;
55% ngôn ngữ cơ thể
(Albert Mehrabian) Mô hình tạo thiện cảm
THANG ĐO THIỆN CẢM

5 Hỗ trợ, tin tưởng, cảm giác muốn kết nối

4 Rất thân thiện, cảm thấy an tâm
3 Thật sự cảm thấy ấm áp và chân thành
2 Thoải mái, thân thuộc, giống nhau
1 Tương đối thân thiện, dễ gần, ấm áp

0
Sự do dự, lo lắng -1
Khó gần, sự chia cắt, lãnh đạm -2
Không có cảm tình, có sự ghét -3
Ghét, thờ ơ, ác cảm -4 Hãy xác định mức độ thiện cảm giữa bạn &
những người chung quanh
Thù địch, ghê tởm -5
CÔNG CỤ P.R.E.P
Point – luận điểm
Đi thẳng vào vấn đề muốn nói với sự tự tin
• Tôi tin rằng…
• Giải pháp của tôi…
• Theo ý của tôi…

Reason – Đưa lý do
Cung cấp thông tin để làm nổi bật luận điểm Lợi ích:
• Bởi vì … • Suy nghĩ theo trình tự và nhanh
• Lý do … chóng.
• Sự tín nhiệm nơi người nhận.
Example/Explanation – Đưa ví dụ/ giải thích • Sức thuyết phục/ ảnh hưởng cao.
Đưa ra 1 ví dụ cụ thể hay giải thích một cách toàn diện
• Ví dụ…

Point – Cũng cố luận điểm

Tóm tắt bằng việc quay lại luận điểm đầu
• Đó là lý do tôi …
• Vì vậy …
Bài tâp áp dụng:
1. Trong 1 cuộc họp teambuilding.
Quan điểm của bạn
• Tôi tin rằng teambuilding năm nay
chúng ta nên đi nha trang.
• Bởi vì chưa khi nào team chúng ta
ra đó và nha trang đáp ứng đầy đủ
cho chuyến đi của nhóm
• Ví dụ chúng ta có thể tắm biển, ăn
hải sản, lên núi chơi, thời tiết mát
mẻ & quãng đường cũng không quá
xa
• Vì vậy, tôi mong đợi mọi người ủng
hộ quan điểm đi nha trang của tôi
• --------
2. Trong 1 buổi gặp khách hàng
• Tôi tin rằng một khi sử dụng dịch vụ của
chúng tôi, anh chị sẽ hài lòng
• Bởi vì chúng tôi thỏa mãn được các yêu
cầu của công ty anh chị từ ngân sách, đội
ngũ chuyên gia và cam kết hỗ trợ sau bán
hàng
• Như trường hợp về giải pháp hỗ trợ kỹ
thuật, chúng tôi sẵn sàng cung cấp hỗ trợ
kỹ thuật ngay sau 24 giờ công ty yêu cầu
và đảm bảo các sự cố sẽ được báo cáo
nguyên nhân gốc rễ sau 24 giờ tiếp theo
• Vì vậy, chúng tôi tin rằng đây là một dịch vụ
tốt cho công ty anh chị
 4. Nghệ
Thuật trao
đổi Thảo
Luận
 1. Khung tư duy đồng thuận

Dùng câu mở đầu tạo khung tư duy đồng thuận

1. Tôi rất thích những điều anh vừa nói, và cho phép tôi được bổ sung thêm…
2. Tôi tuyệt đối tôn trọng, và xin đóng góp thêm một ý.
3. Tôi đồng thuận với những điều anh vừa nêu, và xin anh cũng xem xét khả
năng…
4. Thật ra ý ban đầu của tôi hoàn toàn khác với ý của chị, nhưng nghĩ lại tôi lại
thấy thích. Vì thế tôi cũng xin mạnh dạng đóng góp ý này.
5. Đúng là mỗi người mỗi ý, và nhờ thế hợp lại chúng ta sẽ có một giải pháp
chung bức phá.
80
 2. Dùng “Và” thay cho “Nhưng”
Và chỉ dùng “Nhưng” để chuyển từ tiêu cực sang tích cực

SAI ĐÚNG CÂU CỦA BẠN

 Bạn xuất phát rất tốt,  Gần đây doanh số bạn rớt,
nhưng sau đó doanh nhưng lúc đầu doanh số bạn rất
số lại rớt tốt.
 Bạn xuất phát rất tốt, và sau đó
doanh số rớt.
 Bài thuyết trình của  Phần kết luận của bạn thiếu
bạn nói chung là đạt, quyết liệt, nhưng tổng thể, bài
nhưng phần kết luận thuyết trình của bạn là đạt.
bạn không quyết liệt  Tổng thể bài thuyết trình của
bạn là đạt, và phần kết luận nếu
quyết liệt hơn sẽ tuyệt vời. 81
 3. Từ làm mềm
Để bên kia biết là bạn tôn trọng, lắng nghe, thấu hiểu…
Thường dùng để làm mềm không khí căng thẳng, đối
đầu hoặc chống đối.
Ví dụ mẫu:
Danh sách từ làm mềm của bạn:
 Liệu anh có thể xem xét
khả năng…
 Cho phép tôi đề nghị…
 Xin phép…
 Không biết chị có nhận
ra là…
 Thử tưởng tượng… 82
Trust formula / công thức của lòng tin

C + R + I
T= S.I.

T = Trust – lòng tin

C = Capability/credibility- sự tín nhiệm về năng lực
R = Reliability – Mức độ tin cậy
I = Intimacy – Mức độ thân mật
S.I. = Self Interest – Mức độ tư lợi
ĐÀO TẠO VÀ
PHÁT TRIỂN
Mục tiêu

1.Phân tích nhu cầu đào tạo

2. Đánh giá năng lực

3. Các Phương pháp phát triển nhân viên

 1 . THỰC HIỆN PHÂN TÍCH
NHU CẦU ĐÀO TẠO KHI

• Có sự chênh lệnh rõ nét giữa hiệu quả làm

việc hiện tại và hiệu quả làm việc mong muôn.

• Nguyên nhân của hiệu quả làm việc chưa tốt

là do sự thiếu hụt về kiến thức, kỹ năng hay
thái độ không phù hợp
 MONG MUỐN

Khoảng thiếu hụt

HIỆN KHÔNG
TẠI ĐỔI

Thời gian

87
Phân tích năng lực

ASK
Kiến thức (Knowledge)
88
 ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC

Năng lực cốt lõi Quản trị mẫu thuẫn

Ứng xử hiệu quả trong các tình huống mâu thuẫn, bằng cách giao tiếp hài
Định nghĩa
hòa nhằm giảm căng thẳng, mâu thuẫn giữa hai hay nhiều bên

• Thảo luận cởi mở hiệu quả

• Làm rõ tình huống hiện tại
Hành vi Coaching • Giữ vai trung lập giữa các bên
• Tập trung vào giải pháp
• Trân trọng và phát triển ý kiến các bên và ý kiến của mình
• Thúc đẩy hành động giải quyết mâu thuẫn
 NĂNG LỰC CỐT LÕI

Năng lực cốt lõi Thương lượng

Đề xuất các phương án khác nhau để đạt được sự chấp thuận và hỗ trợ từ
Định nghĩa
các bên liên quan

• Làm rõ tình huống hiện tại

• Xác định các điểm đồng thuận và bất đồng
Hành vi Coaching • Thảo luận tập trung vào vấn đề
• Kiến tạo sự ủng hộ đối với các phương án ưu tiên
• Điều phối sự đồng thuận giữa các bên
Điều gì dẫn đến trở ngại trong công việc?
1. Không biết thực hiện như thế nào?

2. Không biết thực hiện khi nào và thế nào?

3. Không có dụng cụ hỗ trợ công việc?

4. Không biết làm thế nào là tốt?

5. Không thật sự muốn làm tốt?

2. CÁC PHƯƠNG PHÁP PHÁT TRIỂN NHÂN VIÊN

Câu hỏi thảo luận nhóm:

1. Các phương pháp phát triển nhân viên chúng ta
hay sử dụng là gì?
2. Sự khác nhau giữa các phương pháp?
 COACHING VÀ CÁC PHƯƠNG PHÁP KHÁC

Coaching Training Consulting Mentoring

Khách hàng tự tìm Chia sẻ

Thầy cho câu trả Chuyên gia cho
Giải pháp câu giải pháp
lời giải pháp
trả lời từng trải

Chuyên gia –
Mối quan hệ Đối tác Thầy - Trò Thầy - Trò
Khách hàng

Kiến thức –
Con người, hướng Vấn đề - Phát triển nghề
Tập trung vào Kỹ năng
đến tương lai kết quả nghiệp

Hỗ trợ tìm ra kết Thay đổi hành vi, Tạo ra kết quả nhất Mục tiêu nghề
Mục tiêu
quả nâng cao kết quả định nghiệp
 NHỮNG TÌNH HUỐNG CỤ THỂ

Nhân viên: Lê Thị An (A)

An chưa tự tin để giao tiếp, thiết lập mối quan hệ với các phòng
ban, đồng nghiệp. Do đó công việc chậm tiến độ hoặc không được
sự hỗ trợ từ phòng ban khác.

Nhân viên: Trần Văn Bân (B)

Bân có hiệu suất làm việc, bán hàng bị suy giảm do ảnh
hưởng từ các chính sách mới, khách hàng có nhu cầu mới,
nhưng bạn chưa ứng phó kịp.

Với vai trò quản lý, anh chị sẽ làm gì để phát triển nhân viên?
COACHING - ICF
Bạn có biết khen ngợi tạo động lực không?

1. Hôm nay bạn có cái đồng hồ mới đẹp quá.

2. Hôm qua em có tình huống xử lý khiếu nại
rất tốt.
3. Bình tĩnh luôn là điểm mạnh của em.
4. ……………………………………………
5. ……………………………………………
Ghi nhận & khen ngợi
Điều chỉnh Áp lực trong giao tiếp
KIỂM TRA

ASK HỎI
PROBLEM SOLUTION
focused focused
2 4
QUÁ TƯƠNG
KHỨ LAI
1 3
Tập trung vào Tập trung vào
vấn đề TELLING NÓI giải pháp

HƯỚNG DẪN
QUẢN LÝ SỰ
THAY ĐỔI
Mục tiêu

1.Lập kế hoạch cho sự thay đổi

2. Hành trình chuyển đổi và phát triển

3. Quy trình thay đổi

Lập kế hoạch cho sự thay đổi

Để đạt được sự thay đổi thành công chúng ta cần lập kế hoạch như sau
•Đánh giá tình hình hiện tại
•Xác định các mong muốn cần đạt được khi hoàn thành sự thay đổi
•Xác định lộ trình triển khai sự thay đổi

Future
Present
State State

Transition State
2. HÀNH TRÌNH CHUYỂN ĐỔI & PHÁT TRIỂN
3. QUI TRÌNH THAY ĐỔI
Chuẩn bị cho sự thay đổi

• Hỏi và yêu cầu giải pháp cho hiện trạng- Tại sao cần
thay đổi
• Phá vỡ các định kiến, rào cản
• Nếu ko thay đổi chuyện gì sẽ xảy ra? Chúng ta bị ảnh
hưởng gì?
• Truyền thông, định hướng, huấn luyện
• Nếu phải thay đổi, chúng ta làm gì để tốt nhất?
• Nếu bạn không thay đổi thì tổ chức nên làm gì?
 Cơ chế giám sát quá trình thay đổi

• Theo dõi tiến trình không chỉ là kiểm tra các mốc quan trọng, thời gian biểu và mục
tiêu hiệu suất
• Giám sát thay đổi là về việc hiểu nguyên nhân của các phản ứng( +,-) - nó có nghĩa là
phải có sự nói chuyện, trao đổi với mọi người
• Giám sát sự thay đổi sẽ ít có giá trị nếu các hành động không được thực hiện trong
việc đáp ứng những tổng thể các nhu cầu của những người liên quan.
• Thay đổi hiệu quả đòi hỏi việc tận dụng tốt các cơ hội và linh hoạt trong từng thời
điểm
 Đánh giá sự thay đổi
• Kết quả của thay đổi là có được hành vi cần thiết của mọi người - cách họ cần thay đổi
mỗi ngày
• Kết quả cần phải đo lường và được điều chỉnh
• Các chỉ số chung về business (chi phí, mức dịch vụ…) sau khi thay đổi có thể tạo ra
những ảnh hưởng tích cực và đóng góp vào thành công kế hoạch năm như thế nào
• Tuy nhiên, việc tập trung vào các chỉ số chung của business có thể gây hiểu lầm cho các
hành động triển khai
• Các chỉ số định tính (nâng cao tình thần đồng đội, sự đổi mới sáng tạo) cũng cần thiết
• Các chỉ số định tính có thể được đánh giá bằng cách thẩm định, phỏng vấn, khảo sát…
VĂN HÓA
DOANH NGHIỆP
Mục tiêu

1. Văn hóa/VHDN là gì ?

2. Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi

3. Xây dựng và phát triển VHDN

1. Văn hóa (Culture) là gì ?

Văn hóa là lối

sống, đặc biệt là
phong tục tập quán
và tín ngưỡng,
niềm tin nói chung
của 1 nhóm người
cụ thể tại 1 thời
điểm cụ thể
Văn hóa doanh nghiệp là gì ?

• VHDN là những giá trị, niềm tin, mà mọi người

trong doanh nghiệp cùng công nhận và suy nghĩ,
nói, hành động như một thói quen.

• VHDN chính là “phần hồn” của DN, giống như

đời sống tinh thần và tính cách của 1 con người,
và là phần quyết định đến sự thành bại về lâu dài
của DN
 2. Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi

Tại sao lại phải có VHDN?

Các mục tiêu

Tầm
Sứ mệnh nhìn

Giá trị cốt lõi

Bạn chính là thương hiệu của công ty
3. Xây dựng và phát triển VHDN
XD bộ hành vi thể hiện giá trị cốt lõi
XD bộ hành vi thể hiện giá trị cốt lõi
TỔNG KẾT KHÓA
Mini - CEO
 03 YẾU TỐ CỦA MỘT TỔ CHỨC THÀNH CÔNG

People + Process
People + Product
- Quan liêu
- Kết quả thấp
Nhân sự - Không chắc chắn
- Hỗn loạn
- Tinh thần chịu (People) - Thiếu cải tiến, sáng tạo
trách nhiệm kém

Quy trình Sản phẩm People + Process + Product

- Thành công
(Process) (Product) - Cải tiến, chuyển đổi
Process + Product - Thích ứng
- “Như người máy”
- Động lực làm việc cao
- Thiếu động lực
- Tinh thần trách nhiệm cao
- Ít cải tiến, sáng tạo
GIẢI PHÁP CỦA CHÚNG TA

Sản phẩm

Quy trình

Con
người
 THẢO LUẬN TÌM GIẢI PHÁP

Trong chi nhánh Ngân hàng có cô Thanh là trưởng bộ phận QLRR chi nhánh. Hôm qua, thứ tư, Cô nhận được 1 bộ hồ
sơ vay từ Ông Tùng Giám đốc phòng quan hệ khách hàng và nhận thấy không đủ điều kiện để cho vay nên đã từ chối.
Anh Tùng đang là Giám đốc xuất sắc nhất toàn Ngân hàng và có nhiều
kinh nghiệm trong ngành đồng thời đây là khách hàng VIP của chi nhánh. Chính vì vậy hôm nay, anh Tùng đã trực
tiếp gặp cô Thanh để chứng minh tính khả thi của hồ sơ vay này. Buổi thảo luận không đạt được đồng thuận nên toàn
bộ hồ sơ được chuyển lên Giám đốc chi nhánh.
Bạn đang là Giám đốc chi nhánh và vào lúc 5pm ngày hôm này – thứ sáu, bạn vừa nhận được đơn xin nghỉ của cô
Thanh và trong đơn nêu rõ không thể chịu được cách hành xử thiếu tế nhị, áp đặt, xem thường khả năng làm việc của
cô Thanh, từ Ông Tùng và xin nghỉ việc báo trước 30 ngày. Tuy nhiên Cô Thanh có 12 ngày phép và 5 ngày nghỉ bù. 1
tuần có 5 ngày làm việc nên Cô Thanh sẽ sử dụng hết 17 ngày nghỉ hưởng lương này và chính thức nghỉ việc vào ngày
thứ sáu tuần tới.
Lưu ý: Cô Thanh có kinh nghiệm tốt nhất về quản lý rủi ro của chi nhánh và tỷ lệ nợ xấu đã giảm 50% khi Cô
Thanh về chi nhánh làm việc.

Bây giờ là 5pm - thứ sáu và 5:30 là hết giờ làm việc.
Bạn sẽ giải quyết việc này như thế nào?
Cùng nhau không gì là không thể
THÀNH CÔNG
CỦA HÔM NAY VÀ
NGÀY MAI TÙY
THUỘC VÀO SỰ
NỖ LỰC VÀ TEAM
WORK CỦA TẤT
CẢ CHÚNG TA
THANK YOU