Professional Documents
Culture Documents
Chương Vi - Lãnh Đ o
Chương Vi - Lãnh Đ o
Thù lao
Công việc ổn định
Thời gian Phúc lợi
Nỗ lực Thời gian nghỉ phép
Đóng góp cho hiệu quả,
Học vấn Sự hài lòng về công việc
kết quả của tổ chức và đạt
Kinh nghiệm Quyền tự chủ
được các mục tiêu của
Kỹ năng Trách nhiệm
tổ chức
Kiến thức Cảm giác thành tựu
Hành vi làm việc Niềm vui với công việc
Cải thiện đời sống của cá
nhân và người khác
Học thuyết hai yếu tố (Herzberg)
Yếu tố duy trì Yếu tố tạo động lực
=> Đảm bảo các yếu tố duy trì sẽ làm cho => Để có lực lượng lao động có động lực
người lao động không bất mãn với công và sự hài lòng cao, các nhà quản trị nên
việc, nhưng cũng không tạo ra được động tập trung vào yếu tố này.
lực và sự hài lòng.
Lý thuyết về sự công bằng (J. Stacy Adams)
Người tham
Điều kiện Một người Ví dụ
chiếu
Hành vi
Loại bỏ
Lý thuyết về nhu cầu (A. Maslow)
Nhu cầu Mô tả Cách nhà quản trị tạo ra
động lực
Nhu cầu bậc cao Tự hoàn thiện Hiện thực hóa toàn bộ tiềm Trao cơ hội để nhân viên sử
năng của một con người dụng kỹ năng, phát huy khả
năng ở mức tối đa.
Được tôn trọng Nhận được sự công nhận, Công nhận thành tích, trao
đánh giá cao từ bản thân và cơ hội thăng tiến
người khác
Xã hội Sự tương tác, yêu mến, các Tạo môi trường giao tiếp
mối quan hệ mở, các buổi họp mặt, dã
ngoại, các bữa tiệc mừng
An toàn Sự đảm bảo, ổn định, môi Công việc ổn định, lâu dài,
trường an toàn phúc lợi đầy đủ, bảo hiểm,
điều kiện làm việc an toàn
Sinh lý Nhu cầu cơ bản để tồn tại Tiền lương, tiền công, nơi
Nhu cầu bậc thấp lưu trú
Thù lao và động lực
● Trả thù lao dựa theo thành tích
○ Theo thành tích cá nhân, nhóm, tổ
chức..
○ Các công cụ kích thích (lương,
thưởng, quyền mua cổ phiếu, hoa
hồng…)
Nghiên cứu và dự báo
Tạo động lực các yếu tố ảnh hưởng
● Là quá trình
truyền cảm hứng,
khơi dậy sự nhiệt
tình và động lực
của con người để
họ làm việc một
cách tốt nhất
nhằm đạt được
các mục tiêu kế
hoạch
Khả năng
thấu hiểu con
người và
động lực làm
việc
Quyền lực
Quyền lực pháp lý
chuyên môn
Quyền lực
khen thưởng
Phân biệt lãnh đạo và quản lý
1. Làm đúng công việc 1. Làm việc theo đúng cách (hợp lý)
2. Có tầm nhìn, xác định được tương lai 2. Xác định được các mục tiêu đúng
cho hệ thống
6. Tập trung vào sự thay đổi 6. Tập trung vào việc duy trì, hoàn thiện
➔ Ưu điểm/Hạn chế
➔ Ưu điểm/Hạn chế
Đội nhóm
Đội Thực
Đội liên Đôi liên
quản trị hiện Nhóm Nhóm
chức văn R&D
cấp mệnh bạn bè lợi ích
năng hoá
cao lệnh
Tác vụ
Đội tự
đặc Đội ảo
quản
biệt
Đặc điểm và quy trình hoạt động của nhóm
Quy mô
nhóm,
vai trò
trong
nhóm
Sự gắn Lãnh
bó của đạo
nhóm nhóm
Nhóm
● Khi một bên nhận thấy quyền lợi của mình đang bị xâm phạm hoặc
phương hại bởi bên khác
● Hành động của A ảnh hưởng hay can thiệp đến mục tiêu, các nhu cầu
hoặc hành động của bên B
Các quan điểm về xung đột
Quan điểm truyền thống Quan điểm hiện đại
2. Xung đột xảy ra do lỗi quản lý như việc thiết kế 2. Xung đột do nhiều nguyên nhân, bao gồm các
và quản lý hệ thống, hay do sai lầm của các quyết nguyên nhân về cơ cấu tổ chức, sự khác biệt về
định quản lý mục tiêu, sự khác nhau về nhận thức, giá trị và
quan điểm
3. Xung đột tạo ra sự hận thù, phá vỡ cơ cấu hệ 3. Xung đột có thể đóng góp và sự sáng tạo và đổi
thống và ngăn cản các hoạt động tối ưu mới trong hệ thống ở các mức độ khác nhau
4. Nhiệm vụ của quản lý là loại trừ xung đột 4. Nhiệm vụ của quản lý và kiểm soát xung đột và
tìm ra các giải pháp giải quyết xung đột nhằm tối
ưu hoạt động của hệ thống
5. Hoạt động tối ưu của hệ thống yêu cầu phải loại 5. Hoạt động tối ưu của hệ thống yêu cầu điều tiết
trừ xung đột mức xung đột
Mục tiêu
tương
khắc
Giá trị và
Vấn đề niềm tin
giao tiếp khác
nhau
Xung đột
Sự phụ
Quy tắc
thuộc lẫn
không rõ
nhau về
ràng
nhiệm vụ
Nguồn
lực khan
hiếm
Thỏa hiệp
Không có lợi
Lảng tránh Hòa giải
Giảm thiểu
xung đột tiêu cực
Cải thiện giao tiếp và
Tăng các nguồn lực
hiểu biết lẫn nhau