CHƯƠNG VI:

LÃNH ĐẠO 6.1. Động lực

6.2. Lãnh đạo và nhà lãnh đạo

6.3. Lãnh đạo nhóm hiệu quả

6.4. Giải quyết xung đột

 Bạn sẽ chọn công
việc như thế nào sau
khi ra trường?
6.1. Động lực
Lực lượng tâm lý quyết định phương
hướng hành vi của một người trong một
tổ chức, mức độ nỗ lực và mức độ kiên trì
của người đó.
Lý thuyết kỳ vọng

KẾT QUẢ CÁC THÀNH

ĐẦU VÀO TỪ CÁC THÀNH
THÀNH TÍCH VIÊN TỔ CHỨC
VIÊN TRONG TỔ CHỨC
NHẬN ĐƯỢC
Thù lao
Công việc ổn định
Thời gian Phúc lợi
Nỗ lực Thời gian nghỉ phép
Đóng góp cho hiệu quả,
Học vấn Sự hài lòng về công việc
kết quả của tổ chức và đạt
Kinh nghiệm Quyền tự chủ
được các mục tiêu của
Kỹ năng Trách nhiệm
tổ chức
Kiến thức Cảm giác thành tựu
Hành vi làm việc Niềm vui với công việc
Cải thiện đời sống của cá
nhân và người khác
Lý thuyết về nhu cầu

Nhu cầu
tự hoàn thiện

Nhu cầu tự trọng

Nhu cầu xã hội

Nhu cầu an toàn

Nhu cầu sinh lý

 Yếu tố duy trì
- Điều kiện làm việc tốt
- Thù lao, công việc ổn định
- Mối quan hệ tốt với đồng nghiệp
- Giám sát có hiệu quả
Yếu tố tạo động lực
- Công việc thú vị
- Quyền tự chủ
- Trách nhiệm trong công việc
- Khả năng phát triển trong công việc
- Cảm giác hoàn thành và đạt thành
tích trong công việc
 Liên kết

Thành Quyền
tích lực
Lý thuyết về sự công bằng

Người tham
Điều kiện Một người Ví dụ
chiếu

Một kỹ sư cảm nhận rằng anh ta

đóng góp nhiều đầu vào hơn (thời
gian, công sức) và nhận được
Sự công bằng Kết quả/Đầu vào = Kết quả/Đầu vào
nhiều kết quả hơn (lương cao
hơn và được giao nhiệm vụ yêu
thích) người tham chiếu

Sự bất công Đóng góp nhiều đầu vào hơn

<
(do nhận được Kết quả/Đầu vào Kết quả/Đầu vào nhưng lại nhận được cùng kết
(nhỏ hơn)
quá ít) quả với người tham chiếu

Sự bất công Cùng đầu vào nhưng nhận được

>
(do nhận được Kết quả/Đầu vào Kết quả/Đầu vào nhiều kết quả hơn người tham
(lớn hơn)
quá nhiều) chiếu
Công bằng trong phân phối

Công bằng trong thủ tục

Công bằng trong cách đối xử

Công bằng trong thông tin

Lý thuyết xác lập mục tiêu
● Để kích thích động lực và thành tích cao, cần đặt ra được những mục tiêu.
● Mục tiêu cần cụ thể và có tính thách thức.
● Mục tiêu được thảo luận và xác lập bởi cả nhà quản trị và nhân viên.
● Mục tiêu sẽ tạo động lực cho nhân viên đóng góp nhiều hơn các yếu tố đầu
vào (thời gian, công sức, kinh nghiệm…)
● Mục tiêu giúp cho nhân viên tập trung vào việc hoàn thành kết quả, hướng nỗ
lực vào mục tiêu công việc.
Các lý thuyết học tập
Lý thuyết củng cố hành vi
● Con người sẽ học cách thực hiện các hành vi dẫn đến kết quả mà họ mong
muốn và sẽ học cách loại bỏ các hành vi dẫn đến kết quả không mong muốn.
○ Sự củng cố tích cực
○ Sự củng cố ngược
○ Triệt tiêu các yếu tố củng cố hành vi không mong muốn
○ Hình phạt

Lý thuyết học tập xã hội

● Động lực được hình thành thông qua việc quan sát cách người khác thực
hiện các hành vi và được thưởng. Động lực sẽ được hình thành khi ta tự
củng cố và có được sự tự tin vào năng lực bản thân.
Thù lao và động lực
● Trả thù lao dựa theo thành tích
○ Theo thành tích cá nhân, nhóm, tổ
chức..
○ Các công cụ kích thích (lương,
thưởng, quyền mua cổ phiếu, hoa
hồng…)
Tạo động lực Nghiên cứu và dự báo
các yếu tố ảnh hưởng
● Là tất cả các biện pháp của nhà
quản trị áp dụng vào người lao động
Xác định mục tiêu tạo động lực
nhằm tạo ra động lực lao động.

Lựa chọn và sử dụng công cụ

tạo động lực

Giám sát, đánh giá kết quả thực hiện

và điều chỉnh
6.2. Lãnh đạo

● Là quá trình
truyền cảm hứng,
khơi dậy sự nhiệt
tình và động lực
của con người để
họ làm việc một
cách tốt nhất
nhằm đạt được
các mục tiêu kế
hoạch
 Khả năng
thấu hiểu con
người và
động lực làm
việc

Khả năng thiết

kế và duy trì môi Khả năng
trường thực hiện khích lệ, lôi cuốn
CV

Các yếu tố cấu thành lãnh đạo

Quyền lực: Chìa khoá để lãnh đạo

Quyền lực
Quyền lực pháp lý
chuyên môn

Quyền
Quyền lực ép buộc Quyền lực thu hút
lực

Quyền lực
khen thưởng
 Phân biệt lãnh đạo và quản lý

Người lãnh đạo Người quản lý

1. Làm đúng công việc 1. Làm việc theo đúng cách (hợp lý)

2. Có tầm nhìn, xác định được tương lai 2. Xác định được các mục tiêu đúng
cho hệ thống

3. Tạo cảm hứng và động cơ 3. Chỉ đạo và kiểm soát

4. Thực hiện ảnh hưởng 4. Thực hiện quyền lực

5. Có tính đổi mới 5. Có tính phân tích

6. Tập trung vào sự thay đổi 6. Tập trung vào việc duy trì, hoàn thiện

7. Hướng vào con người 7. Hướng vào nhiệm vụ

Đặc điểm và phẩm ● Có nghị lực
chất của lãnh đạo ● Mong muốn và
khát vọng trở
thành lãnh đạo
● Trung thực và
chính trực
● Tự tin
● Thông minh
● Hiểu biết công
việc của mình
Phong cách lãnh đạo

● Độc đoán: tập trung quyền lực, tự mình ra quyết

định, hạn chế sự tham gia. Cầm tay chỉ việc đối với
nhân viên.

● Dân chủ: thu hút nhân viên tham gia thảo luận để
quyết định. Ưu tiên áp dụng biện pháp tư vấn, giao
tiếp với nhân viên.

● Tự do: nhân viên toàn quyền tự do ra quyết định

6.3. Lãnh đạo nhóm
● Nhóm là tập hợp của hai hay nhiều người cùng làm việc để hoàn thành một
mục tiêu nhất định

Nâng cao hiệu quả

công việc

Tăng khả năng đáp

ứng khách hàng
Đạt được lợi
Nhóm
thế cạnh tranh

Gia tăng đổi mới

Làm tăng động lực và

sự hài lòng

Sự đóng góp của nhóm vào hiệu quả của tổ chức

Các loại đội nhóm

Đội nhóm

Chính thức Phi chính thức

Đội Thực
Đội liên Đôi liên
quản trị hiện Nhóm Nhóm
chức văn R&D
cấp mệnh bạn bè lợi ích
năng hoá
cao lệnh

Tác vụ
Đội tự
đặc Đội ảo
quản
biệt
Đặc điểm và quy trình hoạt động của nhóm

Quy mô
nhóm,
vai trò
trong
nhóm

Sự gắn Lãnh
bó của đạo
nhóm nhóm
Nhóm

Sự
Các
phát
quy tắc
triển
nhóm
nhóm
Lãnh đạo nhóm hiệu quả

● Tạo động lực cho các thành viên nhóm

○ Tiền lương dựa trên kết quả cá nhân, dựa
trên kết quả làm việc của nhóm
○ Sự bổ sung nguồn lực
○ Sự công nhận, khen thưởng
○ Quyền lựa chọn trong phân công công việc
○ Làm cho thành viên cảm thấy mình đặc biệt
● Giảm tình trạng lười nhác xã hội
○ Nhận dạng sự đóng góp của cá nhân trong nhóm
○ Nhấn mạnh những đóng góp có giá trị của từng thành viên
○ Giữ quy mô nhóm ở mức hợp lý
6.4. Giải quyết xung đột
● Sự bất đồng giữa hai hay nhiều bên (giữa các cá nhân, nhóm, tổ chức,
quốc gia)
● Khi một bên nhận thấy quyền lợi của mình đang bị xâm phạm hoặc
phương hại bởi bên khác
● Hành động của A ảnh hưởng hay can thiệp đến mục tiêu, các nhu cầu
hoặc hành động của bên B
 Các quan điểm về xung đột

Quan điểm truyền thống Quan điểm hiện đại

1. Xung đột là có thể tránh được 1. Xung đột là tất yếu

2. Xung đột xảy ra do lỗi quản lý như việc thiết kế 2. Xung đột do nhiều nguyên nhân, bao gồm các
và quản lý hệ thống, hay do sai lầm của các quyết nguyên nhân về cơ cấu tổ chức, sự khác biệt về
định quản lý mục tiêu, sự khác nhau về nhận thức, giá trị và
quan điểm

3. Xung đột tạo ra sự hận thù, phá vỡ cơ cấu hệ 3. Xung đột có thể đóng góp và sự sáng tạo và đổi
thống và ngăn cản các hoạt động tối ưu mới trong hệ thống ở các mức độ khác nhau

4. Nhiệm vụ của quản lý là loại trừ xung đột 4. Nhiệm vụ của quản lý và kiểm soát xung đột và
tìm ra các giải pháp giải quyết xung đột nhằm tối
ưu hoạt động của hệ thống

5. Hoạt động tối ưu của hệ thống yêu cầu phải loại 5. Hoạt động tối ưu của hệ thống yêu cầu điều tiết
trừ xung đột mức xung đột
 Mục tiêu
tương
khắc
Giá trị và
Vấn đề niềm tin
giao tiếp khác
nhau

Xung đột

Sự phụ
Quy tắc
thuộc lẫn
không rõ
nhau về
ràng
nhiệm vụ

Nguồn
lực khan
hiếm

Nguyên nhân xảy ra xung đột

Phương pháp giải quyết xung đột

Có nhiều lợi ích

Cạnh tranh Cộng tác

Thỏa hiệp

Không có lợi
Lảng tránh Hòa giải

Không hợp tác Sẵn sàng hợp tác

Giải quyết xung đột hiệu quả

Nhận mạnh các mục

tiêu tối thượng

Làm rõ Giảm bớt

quy trình thủ tục sự khác biệt

Giảm thiểu
xung đột tiêu cực
Cải thiện giao tiếp và
Tăng các nguồn lực
hiểu biết lẫn nhau

Giảm sự phụ thuộc lẫn

nhau về nhiệm vụ
 Kích thích
các xung đột có lợi

● Sử dụng người từ bên ngoài

● Cơ cấu lại tổ chức
● Thúc đẩy cạnh tranh
● Lựa chọn nhà quản lý phù hợp
Cảm ơn đã lắng nghe!