FULL Slides QTH

FULL PPT
BÀI GIẢNG
©McGraw-Hill Education. All rights reserved. Authorized only for instructor use in the classroom. No reproduction or further distribution permitted without the prior written consent of McGraw-Hill Education.
CHƯƠNG 1
QUY TRÌNH QUẢN TRỊ

NGÀY NAY
Mục tiêu học tập (1 of 2)
1-1. Mô tả khái niệm quản trị, tầm quan trọng của quản trị,
nhiệm vụ của các nhà quản trị và cách thức các nhà
quản trị sử dụng các nguồn lực của tổ chức một cách
có kết quả và hiệu quả nhằm đạt được các mục tiêu
của tổ chức.
1-2. Phân biệt hoạt động hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và
kiểm soát (bốn nhiệm vụ quản trị cơ bản) và giải
thích khả năng thực hiện từng nhiệm vụ của nhà
quản trị có ảnh hưởng như thế nào tới hiệu quả hoạt
động của tổ chức.
1-3. Phân biệt ba cấp bậc quản trị và hiểu rõ nhiệm vụ và

trách nhiệm của các nhà quản trị ở những cấp bậc
khác nhau trong thang bậc tổ chức.
©McGraw-Hill Education.
1-4. Phân biệt ba loại kỹ năng quản trị và giải thích lý
do các nhà quản trị được phân chia thành các
phòng ban khác nhau để thực hiện nhiệm vụ của
mình một cách có kết quả và hiệu quả.
1-5. Thảo luận một số thay đổi quan trọng trong thực
tiễn quản trị ngày nay do hệ quả của quá trình
toàn cầu hóa và sử dụng công nghệ thông tin tiên
tiến.
1-6. Thảo luận những thách thức chính mà các nhà

quản trị phải đối mặt trong môi trường toàn cầu
cạnh tranh ngày càng khốc liệt ngày nay.
Quản trị là gì? (1 of 3)
Quản trị
là việc hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và

kiểm soát nguồn nhân lực và các nguồn
lực khác để đạt được các mục tiêu tổ
chức một cách có kết quả và hiệu quả
Tổ chức
Tập hợp những người làm việc với nhau và

phối hợp hành động để đạt được những
mục tiêu hoặc kết quả mong muốn trong
tương lai.
Nhà quản trị
Người chịu trách nhiệm giám sát việc tận dụng các
nguồn lực của tổ chức để đạt được mục tiêu của tổ
chức
Các nguồn lực

Con người và kỹ năng của họ, bí quyết và kinh
nghiệm; máy móc; nguyên vật liệu thô; máy tính
và công nghệ thông tin; vốn tài chính, bằng
sáng chế, khách hàng trung thành và người lao
động.
Đạt được hiệu quả hoạt động cao
Hiệu quả hoạt động của tổ chức
Là sự đo lường tính hiệu quả và kết quả sử

dụng các nguồn lực hiện có của các nhà
quản trị để làm hài lòng khách hàng và đạt
được các mục tiêu của tổ chức.
Hiệu quả, Kết quả, và hiệu quả hoạt động trong tổ
chức
Hình 1.1. Tính

hiệu quả, kết
quả và hiệu quả
hoạt động trong
một tổ chức
Jump to Appendix 1 for long description.
Hiệu quả hoạt động của tổ chức
Hiệu quả
Thước đo mức năng suất mà các nguồn lực

được sử dụng để đạt được một mục tiêu
Bốn nhiệm vụ của quản trị
Hình 1.2
Hoạch định (1 of 2)
Hoạch định
Là quá trình xác định và lựa chọn các mục

tiêu và quy trình hành động phù hợp cho tổ
chức
Các bước trong quá trình hoạch định
1. Quyết định tổ chức sẽ theo đuổi mục tiêu nào.
2. Quyết định áp dụng chiến lược gì để đạt được
những mục tiêu đó.
3. Quyết định cách thức phân bổ các nguồn lực tổ
chức để theo đuổi những chiến lược giúp đạt được
mục tiêu.
Hoạch định (2 of 2)
Chiến lược
Một nhóm các quyết định về những mục tiêu

nào cần theo đuổi, hành động nào cần thực
hiện, và làm thế nào để sử dụng các nguồn
lực nhằm đạt được các mục tiêu đó.
Tổ chức (1 of 2)
Tổ chức
Xây dựng cấu trúc những mối quan hệ làm

việc để các thành viên của tổ chức làm việc
cùng nhau nhằm đạt được các mục tiêu của
tổ chức.
Tổ chức (2 of 2)
Cơ cấu tổ chức
Hệ thống các mối quan hệ nhiệm vụ và báo

cáo chính thức giúp phối hợp và khuyến
khích các thành viên để họ hợp tác nhằm
đạt được những mục tiêu của tổ chức.
Lãnh đạo
Lãnh đạo
Tuyên bố tầm nhìn rõ ràng, tiếp sinh lực và

tạo điều kiện cho nhân viên để mọi người
hiểu rõ vai trò của mình trong việc đạt tới
mục tiêu của tổ chức.
Kiểm soát
Kiểm soát
Đánh giá mức độ đạt được mục tiêu của một
tổ chức và thực hiện mọi hành động sửa đổi
cần thiết để duy trì hoặc cải thiện hiệu quả
hoạt động.
Kết quả của quá trình kiểm soát

khả năng đo lường thành tích một cách chính
xác và điều chỉnh tính hiệu quả và kết quả.
Tại sao cần học quản trị học?
1. Học Quản trị học để hiểu bản chất năng động
và phức tạp của công việc và đưa ra các quyết
định có đạo đức và hiệu quả cho một tổ chức.
2. Understanding management helps the
manager’s employer to succeed.
3. Lợi ích kinh tế của việc trở thành một nhà quản
trị giỏi cũng rất ấn tượng.
4. Việc học hỏi các nguyên lý quản trị có thể giúp
bạn đưa ra các quyết định đúng đắn trong các
tình huống ngoài công việc.
Các chủ đề thảo luận (1 of 5)
Mô tả sự khác biệt giữa tính hiệu quả và kết
quả và xác định các tổ chức thực tế mà bạn
nghĩ họ hoạt động có hoặc không có hiệu quả
và kết quả.
[LO 1-1]
Cấp bậc và Kỹ năng của các nhà quản trị
Phòng ban
Một nhóm các nhà quản trị và nhân viên làm việc cùng nhau do họ sở
hữu những kỹ năng hoặc sử dụng cùng một loại kiến thức, công cụ hoặc
kỹ thuật để thực hiện công việc của mình
Cấp bậc quản trị (1 of 2)
Nhà quản trị cấp cơ sở
Một nhà quản trị chịu trách nhiệm giám sát hàng ngày những người lao
động không có nhiệm vụ quản trị
Nhà quản trị cấp trung

• Giám sát các nhà quản trị cấp cơ sở và
• Chịu trách nhiệm tìm kiếm phương thức tốt nhất để sử dụng các
nguồn lực nhằm đạt được các mục tiêu tổ chức
Nhà quản trị cấp cao
Thiết lập các mục tiêu của tổ chức, quyết định cách thức tương tác giữa
các phòng ban, và giám sát kết quả làm việc của các nhà quản trị cấp
trung
©McGraw-Hill Education. Copyright Mark Peterson/Redux Pictures NYC

Hình 1.3 Các cấp bậc quản trị
CEO
Nhà quản trị cấp

cao
Nhà quản trị cấp trung
Nhà quản trị cấp cơ sở
Lượng thời gian tương đối các nhà quản trị
phân bổ cho bốn chức năng quản trị
Hình 1.4
Đội ngũ quản trị cấp cao
Một nhóm bao gồm CEO, COO và các phó chủ tịch của những phòng ban
quan trọng nhất trong một công ty.
Bằng cách nào các nhà quản trị ở từng cấp bậc quản trị đóng
góp cho hiệu quả và kết quả của tổ chức ?
[LO 1-3]
Kỹ năng quản trị
Kỹ năng tư duy
Khả năng phân tích và chẩn đoán một tình huống và phân biệt giữa
nguyên nhân và kết quả
Kỹ năng nhân sự
Năng lực thấu hiểu, thay đổi, lãnh đạo và kiểm soát hành vi của các cá
nhân và các nhóm khác nhau
Kỹ năng chuyên môn

Kiến thức và kỹ thuật liên quan đến công việc cần có để thực hiện một vai
trò trong tổ chức
Xác định một tổ chức bạn nghĩ có hiệu quả hoạt động cao và một
tổ chức hoạt động kém. Đưa ra 5 lý do bạn nghĩ mức độ thành
tích của hai tổ chức đó lại khác biệt nhiều như vậy
[LO 1-2, 1-4]
Kỹ năng chuyên môn
Core Competency
Một tập hợp những kỹ năng chuyên môn, kiến thức và kinh nghiệm cho
phép một tổ chức hoạt động tốt hơn các đối thủ cạnh tranh
Các loại hình và cấp bậc nhà quản trị
Hình 1.5
Những thay đổi gần đầy trong thực tiễn quản trị (1 of 2)
Tái cấu trúc

Giảm quy mô một tổ chức bằng cách cắt giảm công việc của một số
lượng lớn nhà quản trị cấp cao, cấp trung và cấp cơ sở cũng như nhân
viên không có chức trách quản lý
Những thay đổi gần đầy trong thực tiễn quản trị (2 of 2)
Thuê ngoài
Hợp đồng với một công ty khác, thường là ở quốc gia khác có chi phí
thấp, để công ty đó thực hiện một hoạt động mà trước đây doanh nghiệp
tự mình thực hiện
tăng hiệu quả vì nó làm giảm chi phí hoạt động, giải phóng dòng tiền và
nguồn lực có thể sử dụng theo phương thức hiệu quả
hơn
Trao quyền và đội tự quản (1 of 2)
Trao quyền
Sự mở rộng kiến thức, nhiệm vụ và trách nhiệm ra quyết định cho người
lao động
Trao quyền và đội tự quản (2 of 2)
Đội tự quản
Một nhóm các nhân viên cùng đảm nhận trách nhiệm tổ chức, kiểm soát
và giám sát hoạt động công việc của chính mình và giám sát chất lượng
của hàng hóa và dịch vụ họ cung cấp
Những thách thức về quản trị trong môi trường toàn cầu
Số lượng tăng lên của các tổ chức toàn cầu
Xây dựng lợi thế cạnh tranh
Duy trì các tiêu chuẩn đạo đức và trách nhiệm xã hội
Quản trị lực lượng lao động đa dạng
Sử dụng công nghệ mới
Xây dựng lợi thế cạnh tranh (1 of 3)
Lợi thế cạnh tranh
Khả năng của một tổ chức hoạt động tốt hơn các tổ chức khác vì nó tạo
ra các sản phẩm hoặc dịch vụ được mong đợi một cách có kết quả và
hiệu quả cao hơn các tổ chức kia
Các nền tảng của lợi thế cạnh tranh
Hình 1.6
Các nền tảng của lợi thế cạnh tranh (2 of 3)
Đổi mới
Quá trình tạo ra hàng hóa và dịch vụ mới hoặc cải tiến hoặc phát triển
các phương thức tốt hơn để sản xuất và cung cấp chúng
Các nền tảng của lợi thế cạnh tranh (3 of 3)
Quản trị bước chuyển mình

Việc tạo ra tầm nhìn mới cho công ty đang gặp
khó khăn dựa vào hướng tiếp cận mới cho
hoạch định và tổ chức để tận dụng tốt hơn
nguồn lực của công ty và cho phép nó sống sót
và cuối cùng là phát triển
Duy trì các tiêu chuẩn đạo đức và trách
nhiệm
Áp lực cho nhà quản xãcấp
trị các hộitrong việc tăng
hiệu quả hoạt động của tổ chức.
Trách nhiệm xã hội, tập trung vào việc quyết
định những nghĩa vụ nào công ty cần phải có đối
với con người và các nhóm bị ảnh hưởng bởi
hoạt động của công ty
Quản trị lực lượng lao động đa dạng
Thách thức của các nhà quản trị là phải nhận
diện nhu cầu đạo đức, và
yêu cầu pháp lý để cư xử với nguồn nhân lực
một cách công bằng và bình đẳng
Human resources (HRM) procedures and

practices that are legal and fair must be put into
place.
Các thủ tục và cách thực thi quản trị nguồn nhân
lực (HRM) có tính hợp pháp và công bằng cần
phải được đặt
Sử dụng công nghệ mới (1 of 2)
Tận dụng các công nghệ thông tin mới (IT) một
cách có kết quả và hiệu quả là thách thức lớn đối
với các nhà quản trị.
Các loại CNTT mới càng làm tăng khả năng cho
cá nhân nhân viên và các đội tự quản bằng cách
cung cấp cho họ thông tin quan trọng và cho
phép học thực hiện các tương tác ảo
Hãy làm nhà quản trị
Achieva đang gặp phải vấn đề gì về tổ chức và kiểm soát?
[LO 1-2]
Công việc của nhà quản trị đã thay đổi nhiều nhất trong 10 năm
qua như thế nào? Tại sao những thay đổi như vậy lại diễn ra ?
[LO 1-6]
CHƯƠNG 2
GIÁ TRỊ, THÁI ĐỘ, CẢM

XÚC VÀ VĂN HÓA: CON
NGƯỜI TRONG QUẢN
TRỊ
Mục tiêu học tập
2-1. Mô tả những đặc điểm tính cách khác nhau ảnh hưởng tới suy nghĩ,
cảm nhận và hành động của nhà quản trị .
2-2. Giải thích giá trị là gì? Thái độ là gì? Phân tích tác động của giá trị và
thái độ tới hoạt động quản trị .
2-3. Đánh giá phương thức tâm trạng và cảm xúc ảnh hưởng đến tất cả
mọi thành viên của tổ chức.
2-4. Mô tả bản chất của trí tuệ cảm xúc và vai trò của nó trong quản trị .
2-5. Định nghĩa văn hóa tổ chức và giải thích phương thức các nhà quản
trị vừa xây dựng vừa chịu ảnh hưởng của văn hóa tổ chức .
Các đặc điểm cố định: Đặc điểm tính cách
Đặc điểm tính cách

Các xu hướng cố định về cảm nhận, suy nghĩ và hành động
theo những cách khác nhau nhất định
Đặc điểm tính cách của nhà quản trị ảnh hưởng
đến hành vi và phong cách quản trị con người và
các nguồn lực khác.
Managers and Traits
Không có một đặc điểm riêng biệt nào là đúng hay sai đối với
một nhà quản trị hiệu quả.
Tính hiệu quả được quyết định nhờ sự tương tác phức
tạp giữa các đặc điểm của nhà quản trị với tính chất công
việc và tổ chức họ đang làm việc
Thảo luận vì sao các nhà quản trị có các loại tính cách khác nhau
có thể có hiệu quả và thành công như nhau. [LO 2-1]
Năm đặc điểm nổi trội của tính cách (1 of 6)
Hình 2.1
Tính cách của nhà
quản trị có thể
được mô tả bằng
cách xác định
điểm nào trên mỗi
thang đo sau đây
mô tả chính xác
nhất nhà quản trị
đang cần nghiên
cứu.
Hướng ngoại Cao
xu hướng trải nghiệm • Dễ hòa đồng
cảm xúc và tâm trạng
tích cực và cảm thấy tốt • Trìu mến
về bản thân và
toàn thế giới • Cởi mở
• Thân thiện
Thấp
• Ít quan tâm tới tương tác
xã hội
• Có quan điểm kém tích cực
hơn
Xúc động tiêu cực Cao
Xu hướng trải nghiệm • Cảm thấy tức giận
các cảm xúc và tâm trạng • Không hài lòng
tiêu cực, cảm thấy đau
buồn và Thấp
phê phán bản thân và
• Ít bi quan
người khác
• Ít phê phán bản thân
Dễ hòa hợp Cao
Xu hướng hòa hợp với • Dễ được yêu quý
người khác • Có xu hướng tình cảm
• Quan tâm đến người
khác
Thấp
• Không tin tưởng
• Không thông cảm
• Không hợp tác
• Đối kháng
Tận tâm Cao
Xu hướng cẩn trọng, kỹ • Có khả năng tổ chức
lưỡng và kiên trì
• Kỹ luật tự giác
Thấp
• Thiếu định hướng và
thiếu tự giác
Sẵn sàng học hỏi và Cao
trải nghiệp Sáng tạo trong việc ra
Xu hướng ưa thích quyết định
những thứ nguyên bản,
có những mối quan tâm Thấp
rộng rãi, cởi mở với một Ít có xu hướng chấp
loạt các kích thích, táo nhận rủi ro
bạo và chấp nhận rủi ro
Thước đo mức độ hướng
ngoại, dễ hòa hợp, tận tâm và
sẵn sàng học hỏi và trải
nghiệm
Hình 2.2
©McGraw-Hill Education. Source: L. R. Goldberg, Oregon Research Institute, http://ipip.ori.org/ipip/. Reprinted with permission.
Những đặc điểm tính cách khác (1 of 6)
Qũy tích kiểm soát bên trong

• Xu hướng đặt trách nhiệm về vận mệnh của một
người vào bản thân người đó
• Hành động và hành vi của mình là yếu tố quyết định
chính và tiên quyết cho những kết quả công việc
Qũy tích kiểm soát bên ngoài
Xu hướng đặt trách nhiệm về vận mệnh của một người vào
các lực lượng bên ngoài và tin rằng hành vi của một người có
rất ít tác động tới kết quả
Tự trọng Cao
là mức độ mà cá nhân Có năng lực và khả năng
cảm thấy tốt về bản thân
mình và khả năng của Thấp
mình Có ý kiến không tốt về bản
thân và năng lực
Nhu cầu thành tích
Mức độ một cá nhân có mong muốn mãnh liệt thực hiện tốt
những nhiệm vụ khó khăn và đáp ứng các tiêu chuẩn cá nhân
về sự xuất sắc
Nhu cầu liên kết
Mức độ một cá nhân quan tâm tới việc thiết lập và duy trì
các mối quan hệ liên nhân tốt đẹp, được yêu thích và giúp
những người xung quanh mình hòa hợp với nhau
Nhu cầu quyền lực
Mức độ một cá nhân mong muốn kiểm soát hoặc ảnh hưởng
đến người khác
Giá trị, thái độ, tâm trạng và cảm xúc
Giá trị
Mô tả những gì các nhà quản trị đang cố gắng đạt được
thông qua công việc và cách họ nghĩ rằng họ nên cư xử
như thế nào
Thái độ
Suy nghĩ và cảm nhận của nhà quản trị về công việc và tổ
chức của họ
Tâm trạng và cảm xúc

Cách các nhà quản trị thực sự cảm thấy khi họ đang quản
lý
Gía trị (1 of 2)
Giá trị sau cùng Giá trị phương tiện
Mục tiêu trọn đời mà
Hình thức ứng xử mà
một cá nhân cố gắng đạt
được một cá nhân cố gắng
tuân thủ
Gía trị (2 of 2)
Chuẩn mực Hệ thống giá trị
Quy tắc ứng xử phi Các giá trị sau cùng và
chính thức và bất giá trị phương tiện điều
thành văn quy định khiển các nguyên tắc
cách thức mọi người trong cuộc đời
cần thực hiện trong của một cá nhân
những tình huống cụ
thể và được hầu hết
các thành viên của
một nhóm hay một tổ
chức coi là quan trọng
Thái độ (1 of 3)
Thái độ
Tổng hợp của cảm nhận và niềm tin.
Sự hài lòng công việc

Là tổng hợp cảm nhận và niềm tin mà các nhà quản trị có về
công việc hiện tại của mình
Các nhà quản trị có mức độ hài lòng với công

việc cao thường yêu thích công việc của mình,
cảm thấy mình được đối xử công bằng và tin
rằng công việc của họ có nhiều đặc điểm đáng
mơ ước
Hai thước đo Sự hài lòng với công việc
Từ hình 2.3 Trong công việc hiện tại của mình, đây là điều tôi
Mục mẫu từ Bảng hỏi Mức độ hài lòng Minnesota cảm thấy về …
: Mọi người trả lời mỗi mục trong thang đo bằng 1. Có thể làm những việc không trái với lương
cách lựa chọn họ: tâm.
• Rất không hài lòng, 2. Phương thức công việc của tôi đóng góp cho
việc làm ổn định.
• Không hài lòng,
3. Cơ hội làm những việc cho người khác.
• Không quyết định được có hài lòng 4. Cơ hội làm gì đó tận dụng được khả năng của
không, hay tôi.
• Rất hài lòng. 5. Phương thức các chính sách của công ty được
thực thi.
6. Lương tôi nhận được và lượng công việc tôi
làm.
7. Cơ hội thăng tiến trong công việc này.
8. Quyền tự do sử dụng đánh giá của riêng mình.
9. Các điều kiện làm việc.
10. Phương thức các đồng nghiệp của tôi hòa
hợp với nhau
11. Sự khen ngợi tôi nhận được khi làm tốt công
việc.
12. Cảm giác về thành tựu tôi nhận được từ công
Source: D. J. Weiss et al., Manual for the Minnesota Satisfaction Questionnaire.
Copyrighted by the Vocational Psychology Research, University of Minnesota; việc.
copyright ©1975 by the American Psychological Association. Adapted by
permission of R.B. Dunham and J.B. Brett.
Hành vi công dân tổ chức
Những hành vi không bắt buộc đối với các thành viên tổ chức
nhưng góp phần vào và cần thiết cho tính hiệu quả, kết quả
hoạt động và lợi thế cạnh tranh của tổ chức.
Cam kết tổ chức
Tổng hợp cảm giác và niềm tin mà các nhà quản trị có về tổ
chức như một tổng thể
Các nhà quản trị có thể quá hài lòng với công việc của mình
không? Họ có thể quá cam kết với tổ chức của mình không? Tại
sao? [LO 2-2]
Tâm trạng và cảm xúc
Tâm trạng
Cảm giác hoặc trạng thái tinh thần
Cảm xúc
Những cảm giác sâu sắc, tương đối ngắn ngủi
Thước đo Tâm trạng tích cực và tiêu cực
Hình 2.4
Jump to Appendix 2 for long image description.

Giả sử bạn là nhà quản trị của một nhà hàng. Hãy mô tả bạn sẽ
làm việc như thế nào lúc bạn có tâm trạng tiêu cực. [LO 1-3]
Trí tuệ cảm xúc
• Khả năng hiểu và kiềm chế tâm trạng và cảm xúc của
riêng mỗi người và tâm trạng, cảm xúc của người khác
• Helps managers carry out their interpersonal

roles of figurehead, leader, and liaison
• Giúp các nhà quản trị thực hiện vai trò liên nhân
của họ như người đại diện, nhà lãnh đạo và người
liên lạc
Văn hóa tổ chức (1 of 2)
Văn hóa tổ chức
Tập hợp của niềm tin, kỳ vọng, giá trị, chuẩn mực và
thói quen làm việc được chia sẻ có ảnh hưởng tới
phương thức thành viên của tổ chức tương tác với
nhau và hợp tác để đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Văn hóa tổ chức (2 of 2)
Mô hình thu hút tuyển chọn đào thải
Mô hình giải thích phương thức tính cách có thể ảnh
hưởng đến văn hóa tổ chức
culture
Các nhà sáng lập có xu hướng tuyển chọn nhân viên

có tính cách giống với họ
Vai trò của giá trị và chuẩn mực (1 of 3)
Giá trị sau cùng

Giá trị sau cùng biểu thị những gì một tổ chức và nhân viên
đang cố gắng thực hiện
Giá trị phương tiện

Hướng dẫn cách tổ chức và các thành viên cách thức đạt
được mục tiêu của tổ chức
Các nhà quản trị xác định và định hình văn hóa
tổ chức thông qua các loại giá trị và chuẩn mực
mà họ thúc đẩy trong một tổ chức
Các yếu tố duy trì và dẫn truyền văn hóa tổ chức
Hình 2.6
Giá trị của

người sáng Nghi lễ và
lập nghi thức
Văn hóa tổ chức
Câu chuyện
Hội nhập
và ngôn ngữ
Hội nhập vào tổ chức
Quá trình trong đó những người mới gia nhập học hỏi về giá
trị và chuẩn mực của tổ chức và đạt được các hành vi làm
việc cần thiết để thực hiện công việc một cách hiệu quả
Nghi lễ và nghi thức
Các sự kiện chính thức ghi nhận những sự việc có tầm quan
trọng đối với toàn bộ tổ chức và với những nhân viên cụ
thể.
Nghi lễ và nghi thức (1 of 3)
Nghi lễ chuyển đổi
Xác định phương thức các cá nhân gia nhập, thăng tiến
nội bộ hoặc rời khỏi tổ chức
Nghi lễ hội nhập

Xây dựng và củng cố mối liên hệ chung giữa các thành
viên trong tổ chức
Nghi lễ khích lệ
• Giúp tổ chức công khai ghi nhận và khen thưởng cống hiến
của nhân viên và nhờ vậy tăng cường sự
cam kết của họ với các giá trị của tổ chức
• Bữa tối trao thưởng, phát hành báo và thăng tiến cho nhân
viên
Câu chuyện và ngôn ngữ
• Truyền đạt giá trị của tổ chức
• Tiết lộ các loại hành vi được tổ chức đánh giá cao
• Bao gồm cách mọi người ăn mặc, văn phòng họ ngồi
làm việc, những chiếc xe họ lái và mức độ trang trọng
họ sử dụng khi họ giao tiếp với nhau
Văn hóa và hành động quản trị (1 of 4)
Hoạch định
• Tổ chức có văn hóa đổi mới
• Các nhà quản trị cấp cao sử dụng các phương pháp linh
hoạt và khuyến khích sự tham gia của cấp dưới.
• Tổ chức có văn hóa bảo thủ
• Nhấn mạnh vào sự quản trị từ trên xuống
Tổ chức
• Các nhà quản trị tạo ra một cấu trúc hữu cơ – một cấu
trúc phẳng và phi tập trung hóa
• Các nhà quản trị tạo ra một thang bậc quyền hạn được
xác định rõ và thiết lập mối quan hệ báo cáo rõ ràng
Lãnh đạo
• Các nhà lãnh đạo khuyến khích nhân viên chấp nhận
rủi ro và thử nghiệm. Họ luôn hỗ trợ bất kể nhân viên
thành công hay thất bại

• Các nhà quản trị sử dụng quản lý theo mục tiêu và
liên tục giám sát tiến trình tiến tới mục tiêu
Controlling
• Các nhà quản trị nhận ra rằng có nhiều con đường
tiềm năng dẫn đến thành công và thất bại phải được
chấp nhận để sáng tạo phát triển

• Các nhà quản trị nhấn mạnh sự thận trọng và duy trì
hiện trạng
HẾT CHƯƠNG 1
CHƯƠNG 3
QUẢN TRỊ ĐẠO ĐỨC

VÀ SỰ ĐA DẠNG
Mục Tiêu Bài Học (1/2)
3-1. Minh họa việc làm thế nào đạo đức giúp
các nhà quản lý xác định cách hành xử đúng
đắn khi giao dịch với các nhóm bên liên
quan khác nhau.
3-2. Giải thích tại sao các nhà quản lý nên cư xử
có đạo đức và cố gắng tạo ra các giá trị văn
hóa tổ chức có đạo đức.
3-3. Đánh giá đúng sự đa dạng ngày càng tăng
của lực lượng lao động và môi trường của
tổ chức.
Mục Tiêu Bài Học (2/2)
3-4. Nắm bắt vai trò trung tâm của các nhà quản
lý trong việc quản lý hiệu quả sự đa dạng.
3-5. Hiểu rõ tại sao quản lý hiệu quả sự đa dạng
là sự bắt buộc trong kinh doanh và trong
đạo đức.
3-6. Hiểu rõ hai hình thức quấy rối tình dục
chính và làm thế nào để loại bỏ chúng.
Bản Chất của Đạo Đức (1/2)
Tiến Thoái Lưỡng Nan về Đạo Đức
Một tình huống khó xử mà mọi người phải quyết
định xem họ có nên hành động theo cách thức có
thể giúp đỡ người khác hoặc giúp đỡ nhóm, mặc dù
làm như vậy có thể đi ngược lại lợi ích cá nhân của
họ.
Bản Chất của Đạo Đức (2/2)
Đạo Đức
Niềm tin, giá trị và nguyên tắc đạo đức hướng từ
trong nội tâm mà mọi người sử dụng để phân tích
hoặc giải thích một tình huống và sau đó quyết định
thế nào là “đúng” hoặc cách hành xử phù hợp với
tình huống đó.
Các Bên Liên Quan và Đạo Đức
Các Bên Liên Quan
Là những người hoặc những nhóm người cung cấp
các nguồn lực hữu ích của họ cho một công ty và vì
thế họ được yêu cầu quyền lợi hoặc cổ phần trong
công ty đó.
Phân Loại Các Bên Liên Quan
Sơ đồ 3.1
Cổ đông
Nhân viên Nhà quản lý
Công ty
Khách hàng
Nhà cung
cấp và Nhà Cộng đồng,
phân phối Xã hội, và
Quốc gia
Chuyển đến Phụ Lục 1 phần Mô tả hình ảnh.

Cổ Đông
Các cổ đông muốn đảm bảo rằng các nhà quản
lý hành xử có đạo đức và không mạo hiểm vốn
của các nhà đầu tư khi tiến hành các hoạt động
có thể làm tổn hại đến uy tín của công ty.
Họ muốn tối đa hóa tỷ suất hoàn vốn của họ.
Nhà Quản Lý
Các nhà quản lý có trách nhiệm sử dụng nguồn
vốn tài chính và nguồn nhân lực của công ty để
tăng hiệu suất hoạt động của công ty và từ đó
tăng giá cổ phiếu của công ty.
Họ có quyền mong đợi lợi tức hoặc lợi nhuận
cao khi đầu tư nguồn nhân lực của mình để cải
thiện hiệu suất hoạt động của công ty.
Các nhà quản lý thường xuyên giải quyết nhiều
lợi ích sao cho hợp lý.
Chủ Đề Thảo Luận (1/5)
Khi nào đạo đức và những tiêu chuẩn đạo đức đặc biệt
quan trọng trong các tổ chức? [LO 3-1]
Nhân Viên
Công ty có thể hành xử đạo đức đối với nhân
viên bằng cách tạo ra cơ cấu nghề nghiệp
thưởng công bằng cho nhân viên dựa vào những
đóng góp của họ.
Nhà Cung Cấp và Nhà Phân Phối
Các nhà cung cấp mong đợi được thanh toán
nhanh chóng và chính xác cho các nguồn đầu
vào của họ.
Các nhà phân phối mong muốn nhận được các
sản phẩm chất lượng với giá đã thỏa thuận.
Khách Hàng
Khách hàng là bên liên quan quan trọng nhất.
Công ty phải hoạt động để tăng năng suất và
hiệu quả để có được những khách hàng trung
thành và thu hút những khách hàng mới.
Cộng Đồng, Xã Hội, và Quốc Gia
Cộng đồng
Những địa điểm thực tế nơi đặt vị trí của công ty
• Thị trấn hoặc Thành phố
hoặc môi trường xã hội,
• Khu vực dân tộc lân cận
Cộng đồng cung cấp cơ sở hạ tầng vật chất và xã
hội để công ty có thể hoạt động được.
Bốn Quy Tắc Đạo Đức
Sơ đồ 3.2 Quy Tắc Vị Lợi
Một quyết định đạo
đức nên tạo ra sản
phẩm tốt nhất cho
số lượng người
Những Quy tắc nhiều nhất.
Quy Tắc Quyền đưa ra Quyết định
Đạo đức Đạo đức
Một quyết định đạo
đức cần duy trì tốt
nhất và bảo vệ các
quyền và đặc quyền cơ
bản hoặc không thể
thay đổi của những
người bị ảnh hưởng
bởi nó. Quy Tắc Công Bằng
Quy Tắc Thực Tế Một quyết định đạo
Một quyết định đạo đức mà một đức nên phân phối
người quản lý không ngần ngại về lợi ích và thiệt hại
việc giao tiếp với những người bên giữa mọi người và
ngoài công ty bởi vì người điển hình các nhóm một cách
trong xã hội sẽ nghĩ rằng quyết định vô tư, công bằng.
này có thể chấp nhận được.
Mô Hình Quyết Định Thực Tế
1. Liệu quyết định của tôi có nằm trong các tiêu
chuẩn chấp nhận được áp dụng trong kinh
doanh ngày nay không?
2. Liệu tôi có sẵn sàng nhìn thấy quyết định
được truyền đạt đến tất cả mọi người và các
nhóm ảnh hưởng bởi quyết định đó không?
3. Liệu những người mà tôi có mối quan hệ cá
nhân quan trọng sẽ chấp thuận quyết định?
Tại sao các nhà quản lý nên hành xử có đạo đức? (1/2)
Việc theo đổi lợi ích cá nhân không ngừng nghỉ

có thể dẫn đến một thảm họa tập thể khi một
hoặc nhiều người bắt đầu kiếm lợi từ việc phi
đạo đức bởi vì việc này khuyến khích người khác
hành động theo cách tương tự.
Một số ảnh hưởng của Hành Hành vi Hành vi
vi đạo đức/ phi đạo đức đạo đức phi đạo đức
Sơ đồ 3.3
Tăng năng suất Giảm năng suất

và hiệu quả và hiệu quả
trong sản xuất trong sản xuất
và thương mại và thương mại
Tăng hiệu suất Giảm hiệu

hoạt động của suất hoạt động
công ty của công ty
Tăng mức sống Giảm mức

quốc gia, phúc sống quốc gia,
lợi, và sự thịnh phúc lợi, và sự
vượng thịnh vượng
Tại sao các nhà quản lý nên hành xử có đạo đức? (2/2)
Tín Nhiệm
Sự tự nguyện của một người hoặc một nhóm người
có niềm tin hoặc sự tin tưởng vào thiện ý của một
người khác, mặc dù điều này khiến họ gặp rủi ro
Uy Tín
Sự quý trọng hoặc danh tiếng tốt mà cá nhân hoặc
tổ chức đạt được khi họ hành xử có đạo đức
Nguồn gốc Điều Lệ Đạo Đức của Tổ Chức
Đạo đức xã hội
Sơ đồ 3.4 Các giá trị và tiêu chuẩn thể
hiện trong luật pháp, phong
tục, tập quán, các chuẩn
mực và giá trị của xã hội
Điều lệ đạo đức

của Tổ chức bắt
nguồn từ
Đạo đức cá nhân

Đạo đức nghề
Các giá trị và tiêu
nghiệp
chuẩn cá nhân xuất
Các giá trị và tiêu
phát từ ảnh hưởng
chuẩn mà các nhóm
của gia đình, đồng
quản lý và người lao
nghiệp, sự dạy dỗ và
động sử dụng để
khi tham gia vào các
quyết định cách
tình huống xã hội
hành xử phù hợp
quan trọng
Văn Hóa Tổ Chức có Đạo Đức (1/2)
Các nhà quản lý có thể đảm bảo rằng các giá trị
và chuẩn mực đạo đức quan trọng là một thành
phần trung tâm của văn hóa tổ chức.
Các nhà quản lý trở thành những hình mẫu đạo
đức mà hành vi của họ được cấp dưới quan sát
kỹ lưỡng.
Làm thế nào các nhà quản lý chắc rằng họ tạo ra được
văn hóa tổ chức có đạo đức? [LO 3-2]
Văn Hóa Tổ Chức có Đạo Đức (2/2)
Giám Sát Viên Đạo Đức
Một nhân viên đạo đức giám sát các quy trình và
thực hiện của một tổ chức để đảm bảo họ hành xử
đạo đức.
Sự đa dạng ngày càng tăng của Lực Lượng Lao Động và Môi Trường
Sự Đa Dạng
Sự khác biệt giữa người với người về tuổi tác, giới
tính, chủng tộc, dân tộc, tôn giáo, khuynh hướng
giới tính, gia cảnh kinh tế xã hội, học vấn, kinh
nghiệm, ngoại hình, khả năng, khuyết tật, và bất kỳ
đặc điểm nào khác được sử dụng để phân biệt mọi
người.
Mối Quan Tâm về Sự Đa Dạng (1/2)
Có một sự bắt buộc đạo đức về cơ hội bình
đẳng.
Quản lý hiệu quả sự đa dạng có thể cải thiện
hiệu quả tổ chức.
Có bằng chứng cho thấy rằng những cá nhân có

sự khác biệt vẫn bị đối xử bất công tại nơi làm
việc do kết quả của sự thành kiến, khuôn mẫu,
và phân biệt đối xử công khai.
Mối Quan Tâm về Sự Đa Dạng (2/2)
Trần kính (Rào cản vô hình)
Một phép ẩn dụ ám chỉ đến rào cản vô hình ngăn
phụ nữ và những người dân tộc thiểu số được thăng
chức lên các vị trí hàng đầu của công ty.
Nguồn gốc Sự Đa Dạng tại Nơi Làm Việc
Sơ đồ 3.5
Tuổi
Đặc tác
điểm Giới tính
Ngoại hình
khác
Kinh nghiệm Chủng tộc

Học vấn
Khả năng/ Dân tộc

Khuyết tật Gia cảnh Khuynh
kinh tế
hướng
xã hội Tôn giáo
giới tính
Chuyển đến Phụ Lục 5 phần Mô Tả Hình Ảnh.

Sự Đa Dạng của Lực Lượng Lao động: Tuổi Tác
Dân số Hoa Kỳ đang lão hóa

• Độ tuổi trung bình: 37.8 tuổi.
• Đến năm 2030, 20% dân số sẽ trên 65 tuổi.
Những Bộ Luật Phân Biệt Tuổi Tác của Liên Bang
• 1964 Chương VII Đạo Luật Dân Quyền năm 1964
• 1967 Phân Biệt Tuổi Tác trong Luật Việc Làm
Sự Đa Dạng của Lực Lượng Lao động: Giới Tính
Phụ Nữ tại Nơi Làm Việc

Lực lượng lao động của Hoa Kỳ: 44.3% là nữ
Thu nhập trung bình của nữ giới là USD 726 so với
USD 895 của nam giới.
Phụ nữ chỉ nắm giữ 14,6% vị trí giám đốc điều hành
trong 500 công ty lớn nhất của Hoa Kỳ.
Sự Đa Dạng của Lực Lượng Lao động: Chủng Tộc và Dân Tộc
Dân Tộc
Nhóm người dựa trên một số đặc điểm chung như
nguồn gốc quốc gia
Số liệu thống kê Dân tộc của Hoa Kỳ
• 72.4% Da trắng
• 16.3% Latinh
• 12.6% Mỹ gốc phi
• 4.8% Châu á
Sự Đa Dạng của Lực Lượng Lao động: Tôn Giáo
Sự Sắp Xếp cho Những Tín Ngưỡng Tôn Giáo

• Lên lịch cho những cuộc họp thiết yếu
• Cho phép nghỉ phép linh hoạt trong ngày lễ/thánh
• Đăng ngày lễ/thánh của các tôn giáo khác nhau lên
lịch công ty
Sự Đa Dạng của Lực Lượng Lao động: Khả Năng và Khuyết Tật
Vấn đề Khuyết Tật

• Sắp xếp chỗ ở hợp lý cho người khuyết tật
• Thúc đẩy môi trường làm việc không phân biệt đối
xử
• Giáo dục tổ chức về khuyết tật
Sự Đa Dạng của Lực Lượng Lao động: Gia Cảnh Kinh tế Xã hội
Các nhà quản lý cần phải tinh ý và phản hồi

những nhu cầu và mối quan tâm của người lao
động, những người không có gia cảnh kinh tế tốt
như những người khác.
Sự Đa Dạng của Lực Lượng Lao động: Khuynh Hướng Giới Tính
Vấn đề về Khuynh Hướng Giới Tính

• Việc làm và phân biệt đối xử tại nơi làm việc
• Điều khoản về phúc lợi người tình sống chung
(domestic-partner benefits)
Tại sao những người lao động đồng tính và những
người lao động bị nhiễm HIV đôi khi bị phân biệt đối
xử? [LO 3-3]
Vai Trò Quản lý Quan Trọng
Nhà quản lý có ảnh hưởng nhiều hơn nhân viên
bình thường.
Khi các nhà quản lý cam kết về sự đa dạng thì
quyền hạn vị trí quyền lực và địa vị của các nhà
quản lý ảnh hưởng đến các thành viên khác
trong tổ chức khiến họ đưa ra một cam kết
tương tự.
Quản lý hiệu quả Sự Đa Dạng dẫn đến Phán Đoán Kinh Doanh tốt
Sự đa dạng của các thành viên trong tổ chức có

thể là một nguồn lợi thế cạnh tranh.
Tuyển dụng nhiều nhân viên đa dạng khác biệt
cần phải có sự quản lý sự đa dạng hiệu quả một
cách liên tục để giữ chân những nhân viên đó.
Nhiều tổ chức nhấn mạnh rằng các nhà cung cấp
hỗ trợ sự đa dạng.
Quản lý hiệu quả sự đa dạng là cần thiết để
tránh các vụ kiện tốn kém.
Các Hình Thức Quấy Rối Tình Dục (1/2)
Sự Đổi Chác (Quid Pro Quo)
Yêu cầu hoặc ép buộc một nhân viên quan hệ tình
dục để nhân viên đó đổi lấy việc nhận được một số
phần thưởng nào đó hoặc là sẽ không bị những hậu
quả tiêu cực.
Các Hình Thức Quấy Rối Tình Dục (2/2)
Môi Trường Làm Việc Khó Chịu
Kể những câu chuyện cười dâm dục, phô bày sách
báo khiêu dâm, đưa ra những nhận xét thiên về tình
dục về ngoại hình cá nhân của một ai đó, và những
hành động liên quan đến tình dục khác khiến môi
trường làm việc trở nên khó chịu
Các Bước để Xóa Bỏ Quấy Rối Tình Dục (1/2)
Triển khai và truyền đạt rõ ràng chính sách quấy
rối tình dục được ban lãnh đạo cấp cao chấp
thuận.
Tiến hành thủ tục khiếu nại công bằng để điều
tra các cuộc cáo buộc về quấy rối tình dục.
Các Bước để Xóa Bỏ Quấy Rối Tình Dục (2/2)
Thực hiện hành động khắc phục càng sớm càng
tốt khi quấy rối tình dục được xác định đã xảy ra.
Tiến hành giáo dục và đào tạo về quấy rối tình
dục cho tất cả các thành viên tổ chức, bao gồm
cả các nhà quản lý.
LÀ NGƯỜI QUẢN LÝ
Bạn sẽ làm gì để giải quyết vấn đề này?
HẾT CHƯƠNG 3
CHƯƠNG 4
Quản trị trong môi

trường toàn cầu
4-1. Giải thích tại sao khả năng cảm nhận, lý giải và ứng phó
phù hợp với môi trường toàn cầu lại có vai trò thiết yếu
trong thành công về quản trị.
4-2. Phân biệt giữa môi trường tác nghiệp toàn cầu và môi
trường tổng quát toàn cầu .
4-3. Xác định các lực lượng chính trong môi trường tác
nghiệp toàn cầu và môi trường tổng quát toàn cầu, và
mô tả những thách thức mà mỗi lực lượng tạo ra đối với
các nhà quản trị.
4-4. Giải thích tại sao môi trường toàn cầu đang trở nên cởi
mở và cạnh tranh hơn, xác định các lực lượng đằng sau
quá trình toàn cầu hóa làm tăng các cơ hội, sự phức tạp,
thách thức và những mối đe dọa mà các nhà quản trị
phải đối mặt.
4-5. Thảo luận lý do các nền văn hóa quốc gia lại khác biệt
và tại sao việc các nhà quản trị phải nhạy cảm với tác
động của các rào cản thương mại và các hiệp hội thương
mại khu vực đang sụp đổ đối với các hệ thống chính trị
và xã hội của các quốc gia trên toàn thế giới lại quan
trọng.
Môi trường toàn cầu là gì? (1 of 3)
Tổ chức toàn cầu
• Tổ chức hoạt động và cạnh tranh tại hơn một quốc
gia
• Không chắc chắn và không dự đoán được
Môi trường toàn cầu
Một tập hợp các lực lượng và điều kiện bên ngoài ranh giới
của một tổ chức nhưng ảnh hưởng tới khả
năng nhà quản trị giành được và tận dụng các nguồn lực
Các lực lượng trong môi trường toàn cầu
Hình 4.1
Jump to Appendix 1 long image description.
Tại sao việc các nhà quản trị phải hiểu rõ các lực lượng trong môi
trường toàn cầu có tác động tới họ và tổ chức của họ lại quan
trọng ? [LO 4-1]
Môi trường tác nghiệp
Tập hợp các lực lượng và điều kiện bắt nguồn từ
các nhà cung cấp, nhà phân phối, khách hàng và
đối thủ toàn cầu; các lực lượng và điều kiện này
ảnh hưởng đến khả năng giành được đầu vào và
giải quyết đầu ra của tổ chức vì chúng ảnh
hưởng hàng ngày tới các nhà quản trị.
Môi trường tổng quát
Các lực lượng toàn cầu, kinh tế, công nghệ, văn
hóa xã hội, nhân khẩu học, chính trị và pháp lý
có ảnh hưởng tới tổ chức và môi trường tác
nghiệp của nó trên phạm vi rộng
Môi trường tác nghiệp (1 of 6)
Nhà cung cấp
Các cá nhân và tổ chức cung ứng các nguồn lực đầu
vào cho một tổ chức để tổ chức đó sản xuất hàng
hóa và dịch vụ
Nguyên liệu thô, linh kiện, phụ kiện hoặc
nguồn nhân lực
Các nhà cung cấp
Những thay đổi về tính chất, số lượng hoặc loại
hình nhà cung cấp sẽ tạo ra cơ hội và thách thức mà
các nhà quản trị phải đáp lại
Tùy thuộc vào các yếu tố trên, vị trí mặc cả của
nhà cung cấp có thể trở nên mạnh hoặc yếu
Ở cấp độ toàn cầu, các tổ chức có thể mua sản
phẩm từ các nhà cung cấp ở nước ngoài hoặc trở
thành nhà cung cấp của chính họ và sản xuất sản
phẩm của họ ở nước ngoài
Sử dụng nguồn lực toàn cầu
Global Outsourcing
Việc mua hoặc sản xuất các đầu vào hoặc linh
kiện từ các nhà cung cấp nước ngoài để giảm chi
phí và cải thiện chất lượng hoặc thiết kế
Nhà phân phối
Các tổ chức giúp bán hàng hóa hoặc dịch vụ của
các tổ chức khác cho khách hàng
Nếu các nhà phân phối trở nên lớn hơn và có nhiều quyền
lực đến mức họ có thể kiểm soát sự tiếp cận của khách hàng
với hàng hóa và dịch vụ, họ có thể đe dọa tổ chức đó bằng
cách yêu cầu giảm giá hàng hóa và dịch vụ
Khách hàng
Các cá nhân và nhóm mua hàng hóa và dịch vụ
do một tổ chức sản xuất
Xác định các nhóm khách hàng chính của một tổ

chức và tạo ra các sản phẩm và dịch vụ mà họ
muốn là một yếu tố then chốt đối với tổ chức và
thành công quản trị.
Môi trường tác nghiệp(4 of 6)
Đối thủ cạnh tranh
Các tổ chức sản xuất hàng hóa và dịch vụ tương tự và có thể
so sánh với hàng hóa và dịch vụ của một tổ
chức cụ thể
Mức độ cạnh tranh cao thường dẫn đến cạnh tranh về giá và
giá giảm sẽ làm giảm doanh thu và lợi nhuận từ khách hàng
Đối thủ cạnh tranh tiềm năng

Các tổ chức hiện không có mặt trong môi trường tác nghiệp
nhưng có thể gia nhập nếu họ muốn
Rào cản gia nhập
Các yếu tố gây khó khăn và tốn kém cho một công ty khi xâm
nhập vào một môi trường tác nghiệp hoặc ngành cụ thể
Lợi thế kinh tế về quy mô

Những lợi thế chi phí liên quan đến vận hành quy mô lớn
Sự trung thành thương hiệu
Ưu tiên của khách hàng cho các sản phẩm của các tổ chức
hiện tại trong môi trường tác nghiệp
Các quy định của chính phủ

Trong một số trường hợp, có chức năng như một rào cản gia
nhập ở cả cấp độ ngành và cấp quốc gia
Rào cản gia nhập và cạnh tranh
Hình 4.2
Môi trường tổng quát (1 of 6)
Lực lượng kinh tế
Lãi suất, lạm phát, thất nghiệp, tăng trưởng kinh
tế và các lực lượng khác có tác động đến sức
khỏe và sự thịnh vượng chung của một quốc gia
hoặc nền kinh tế khu vực của một tổ chức
Các chủ đề thảo luận(2 of 4)
Các lực lượng chính trị, pháp lý và kinh tế định hình văn hóa
quốc gia như thế nào? Theo bạn, đặc điểm nào của văn hóa quốc
gia có tác động quan trọng nhất tới mức độ thành công của một
quốc gia khi kinh doanh ở nước ngoài? [LO 4-3, 4-5]
Technology
Kết hợp của các kỹ năng và thiết bị mà nhà quản trị sử dụng
để thiết kế, sản xuất và phân phối hàng hóa và dịch vụ
Lực lượng công nghệ

Kết quả của những thay đổi trong công nghệ mà các nhà
quản trị sử dụng để thiết kế, sản xuất và phân phối hàng hóa
và dịch vụ
Các lực lượng văn hóa xã hội
Áp lực bắt nguồn từ cấu trúc xã hội của một quốc gia, một xã
hội hoặc từ văn hóa quốc gia
Cấu trúc xã hội

Hệ thống truyền thống về mối quan hệ được thiết lập giữa
con người và các nhóm trong một xã hội
Văn hóa quốc gia

Tập hợp các giá trị mà xã hội coi là quan trọng và chuẩn mực
hành vi được chấp nhận hoặc khuyến khích
trong xã hội đó
Lực lượng nhân khẩu học

Kết quả của những thay đổi trong bản chất hoặc thái độ thay
đổi đối với đặc điểm của dân số, như tuổi tác, giới tính,
nguồn gốc sắc tộc, chủng tộc, khuynh hướng tình dục và tầng
lớp xã hội
Hầu hết các quốc gia công nghiệp hóa đang trải
qua sự già hóa dân số
Dân số đang già đi do tỷ lệ sinh giảm, tỷ lệ tử giảm và thế hệ
bùng nổ trẻ sơ sinh đang lão hóa. Hàm ý của xu thế nhân khẩu
này có thể là gì đối với (a) một công ty dược phẩm và (b) ngành
xây dựng nhà ở ? [LO 4-1, 4-2, 4-3]
Lực lượng chính trị và pháp lý

Kết quả của những thay đổi trong luật pháp và quy định như
cắt giảm sự can thiệp của nhà nước vào các ngành, tư nhân
hóa tổ chức và tăng tầm quan trọng của bảo vệ môi trường.
Quá trình toàn cầu hóa (1 of 2)
Toàn cầu hóa
Tập hợp các lực lượng cụ thể và tổng quát phối hợp với nhau
để tích hợp và kết nối các hệ thống kinh tế, chính
trị và xã hội trên khắp các quốc gia, các nền văn hóa hoặc các
khu vực địa lý dẫn đến các quốc gia trở nên ngày càng
phụ thuộc lẫn nhau và giống nhau.
Quá trình toàn cầu hóa (2 of 2)
Các lực lượng thúc đẩy toàn cầu hóa
• Vốn con người
• Vốn tài chính
• Vốn tài nguyên
• Vốn chính trị
Rào cản thương mại và đầu tư suy giảm
Thuế xuất nhập khẩu
Thuế mà một chính phủ áp đặt đối với hàng hóa nhập khẩu,
đôi khi là hàng xuất khẩu
Học thuyết thương mại tự do

Ý tưởng cho rằng nếu mỗi quốc gia chuyên sản xuất hàng hóa
và dịch vụ mà mình có thể sản xuất hiệu quả nhất thì sẽ giúp
tận dụng tốt nhất nguồn lực toàn cầu
Tác động của thương mại tự do đối với các nhà quản trị
Các rào cản thương mại suy giảm

• Mở ra cơ hội lớn cho các công ty mở rộng thị trường hàng
hóa và dịch vụ
• Cho phép các nhà quản trị vừa mua và bán hàng
hóa và dịch vụ trên phạm vi toàn cầu.
CÁC HIỆP ĐỊNH THƯƠNG MẠI KHU VỰC
Hiệp định thương mại tự do Bắc Mỹ (NAFTA)

Nhằm xóa bỏ thuế quan đối với 99% hàng hóa
được giao dịch giữa Mexico, Canada và Hoa Kỳ vào năm
2004
Nó đã loại bỏ hầu hết các rào cản đối với dòng

tài nguyên xuyên biên giới, ví dụ, giúp các định
chế tài chính và doanh nghiệp bán lẻ ở Canada
và Hoa Kỳ tiếp cận không hạn
chế vào thị trường Mexico
Sau khi thông qua NAFTA, nhiều công ty Hoa Kỳ chuyển hoạt
động sản xuất sang Mexico để tận dụng chi phí lao động thấp
hơn, tiêu chuẩn bảo vệ môi trường và người lao động thấp hơn.
Kết quả là, họ có thể cắt giảm chi phí và tăng khả năng tồn tại
trong một môi trường toàn cầu ngày càng cạnh tranh. Hành vi
của họ có đạo đức không – nghĩa là kết quả có biện minh được
cho phương tiện không? [LO 4-4]
Vai trò của văn hóa quốc gia (1 of 2)
Values
• Những ý tưởng về những gì một xã hội tin là tốt, đúng,
thích hợp hoặc đẹp.
• Cung cấp nền tảng cơ bản cho các khái niệm về tự do cá
nhân, dân chủ, sự thật, công lý, sự trung thực, long trung
thành, nghĩa vụ xã hội, trách nhiệm tập thể
• Thay đổi rất chậm chạp
Vai trò của văn hóa quốc gia (2 of 2)
Chuẩn mực
Các quy tắc ứng xử bất thành văn, không chính thức quy định hành
vi phù hợp trong các tình huống cụ thể và được
hầu hết các thành viên của một nhóm hoặc tổ chức coi là quan
trọng
Thuần phong mỹ tục

Những chuẩn mực được coi là trung tâm đối với hoạt động của xã
hội và đời sống xã hội
Tập quán
Những quy ước xã hội thường lệ của cuộc sống hàng ngày
Mô hình văn hóa quốc gia của Hofstede (1 of 6)
Chủ nghĩa cá nhân

Thế giới quan coi trọng tự do cá nhân, tự thể hiện và tuân
thủ nguyên tắc rằng mọi người cần được đánh
giá bởi thành tích cá nhân chứ không phải bởi nền tảng xã
hội của họ
Chủ nghĩa tập thể

Thế giới quan coi trọng sự lệ thuộc của cá nhân vào các mục
tiêu của nhóm và tuân thủ nguyên tắc rằng mọi
người nên được đánh giá bằng sự đóng góp của họ cho
nhóm
Mô hình văn hóa quốc gia của Hofstede(3 of 6)
Khoảng cách quyền lực

Mức độ các xã hội chấp nhận ý tưởng rằng sự bất bình đẳng
về quyền lực và hạnh phúc của công dân là do sự khác biệt về
khả năng và di sản thể chất và trí tuệ của các cá nhân
Định hướng kết quả

Thế giới quan đề cao sự quyết đoán, thành tích,
thành công, và cạnh tranh
Định hướng nuôi dưỡng

Thế giới quan đề cao chất lượng cuộc sống, mối quan hệ cá
nhân nồng ấm, và dịch vụ và chăm sóc cho người yếu thế
Né tránh bất trắc

Mức độ các xã hội sẵn sàng chấp nhận bất trắc
và rủi ro
Định hướng dài hạn

Thế giới quan đề cao việc tiết kiệm và kiên trì để đạt được
mục tiêu
Định hướng ngắn hạn

Thế giới quan đề cao sự ổn định hoặc hạnh phúc
cá nhân và sống cho hiện tại
Văn hóa quốc gia và quản trị toàn cầu
Thực tiễn quản trị có hiệu quả tại một quốc gia
này có thể gây rắc rối ở một quốc gia khác.
Các nhà quản trị phải nhạy cảm với các hệ thống
giá trị và chuẩn mực của từng quốc gia và hành
xử phù hợp theo quốc gia đó
Làm nhà quản trị
Phân tích các lực lượng chính trong môi trường
tác nghiệp của một cửa hàng bán lẻ quần áo.
HẾT CHƯƠNG
CHAPTER 5
RA QUYẾT ĐỊNH, HỌC

HỎI, SÁNG TẠO VÀ
KHỞI SỰ KINH DOANH
Mục đích học tập (1 of 2)
5-1. Hiểu rõ tính chất của hoạt động ra quyết định quản trị,
phân biệt giữa các quyết định được lập trình và các quyết định
không được lập trình, và giải thích tại sao hoạt động ra quyết
định không được lập trình lại là một quá trình phức tạp và không
chắc chắn.
5-2. Mô tả sáu bước các nhà quản trị cần thực hiện để đưa ra
quyết định tốt nhất.
5-3. Xác định ưu điểm và nhược điểm của việc ra quyết định
theo nhóm và mô tả các kỹ thuật có thể cải thiện hoạt động này
Mục đích học tập (2 of 2)
5-4. Giải thích vai trò của học hỏi và sáng tạo mang tính tổ
chức trong việc giúp các nhà quản trị cải thiện quyết định của họ.
5-5. Mô tả phương thức các nhà quản trị có thể khuyến khích
và thúc đẩy khởi sự kinh doanh để tạo ra tổ chức học tập, và phân
biệt giữa nhà khởi nghiệp và nhà khởi nghiệp nội bộ.
Bản chất của ra quyết định quản trị
Ra quyết định
Ra quyết định là quá trình nhà quản trị đáp lại
các cơ hội và nguy cơ bằng cách phân tích các
lựa chọn và đưa ra quyết định về các mục tiêu tổ
chức và các phương hướng hành động cụ thể
Ra quyết định (1 of 3)
Ra quyết định được lập trình
Ra quyết định thường lệ, gần như tự động tuân
theo các quy định hoặc hướng dẫn đã được thiết
lập.
• Các nhà quản trị đưa ra cùng quyết định rất nhiều
lần trước đó
• Các quy định, hướng dẫn được hình thành dựa trên
những kinh nghiệm của những quyết định trong
quá khứ.
Quyết định không được lập trình
Ra quyết định không được lập trình diễn ra để
đáp lại các cơ hội và nguy cơ bất thường, không
dự đoán được.
©McGraw-Hill Education. Copyright Blend Images/ Shutterstock.com RF

Chủ đề thảo luận
1.Sự khác biệt chính giữa ra quyết định được lập
trình và ra quyết định không được lập trình là gì?
[MT 5-1]
Trực giác
Cảm giác, niềm tin và linh cảm có sẵn trong tâm
trí, đòi hỏi ít nỗ lực và thu thập thông tin, và dẫn
đến các quyết định ngay lập tức
Phán đoán dựa trên suy luận
các quyết định đòi hỏi thời gian và nỗ lực và bắt
đầu từ việc thu thập thông tin cẩn thận, tạo ra các
lựa chọn thay thế, và đánh giá các lựa chọn thay
thế
Mô hình ra QĐ
Mô hình ra QĐ cổ điển
Một cách tiếp cận mang tính chỉ định đối với việc ra
quyết định dựa trên giả định rằng người ra quyết định
có thể xác định và đánh giá tất cả giải pháp thay thế có
thể có, hậu quả của chúng và lựa chọn một cách duy lý
phương hướng hoạt động phù hợp nhất
Quyết định tối ưu
Quyết định phù hợp nhất có thể trong bối cảnh
những gì nhà quản trị tin rằng sẽ là những kết
quả mong muốn nhất đối với tổ chức.
Mô hình ra quyết định cổ điển

Mô hình hành chính (1 of 2)
Mô hình hành chính
Một cách tiếp cận việc ra quyết định giải thích
tại sao việc ra quyết định luôn luôn không chắc
chắn và rủi ro, và tại sao các nhà quản trị thường
đưa ra các quyết định thỏa đáng hơn là quyết
định tối ưu.
Topics for Discussion (2 of 6)
Mô hình cổ điển và mô hình hành chính về ra
quyết định giúp các nhà quản trị đánh giá được
sự phức tạp của hoạt động ra quyết định thực tế
như thế nào? [MT 5-1]
Mô hình hành chính (2 of 2)
Tư duy hợp lý có giới hạn
Những hạn chế nhận thức giới hạn khả năng diễn
giải, xử lý và hành động dựa trên thông tin của
một người.
Thông tin không đầy đủ
Xảy ra vì toàn bộ các phương án ra quyết định là
không thể biết hết được trong hầu hết các tình
huống và những kết quả liên quan đến các
phương án đã biết cũng không chắc chắn
Tại sao thông tin không đầy đủ?
Nguyên nhân gây ra thông tin không đầy đủ (1
of 4)
Rủi ro
Mức độ xác suất xảy ra của những kết quả có thể
có của một phương hướng hành động cụ thể.
Sự không chắc chắn
xác suất của các kết quả thay thế nhau không thể
xác định được và kết quả tương lai là không biết
được
Nguyên nhân gây ra thông tin không đầy đủ
Figure 5.3
Young Woman or Old Woman?
Ambiguous Information
Information that can be
interpreted in multiple and
often conflicting ways.
Nguyên nhân gây ra thông tin không đầy
đủ (3 of 4)
Giới hạn thời gian và chi phí thông tin
các nhà quản trị không có cả thời gian và tiền
bạc để tìm kiếm tất cả các giải pháp thay thế có
thể và đánh giá tất cả kết quả tiềm tàng của
những giải pháp thay thế đó
Nguyên nhân gây ra thông tin không đầy đủ(4 of 4)
Quyết định thoả đáng

• Là việc tìm kiếm và chọn các phương thức
chấp nhận được, hoặc thỏa đáng, để đối phó
với các vấn đề và cơ hội thay vì cố gắng đưa
ra quyết định tốt nhất.
• Khi nhà quản trị ra quyết định thoả đáng, họ tìm
kiếm và chọn các phương án chấp nhận được,
hoặc đủ tốt, để đối phó với các vấn đề và cơ hội
thay vì cố gắng đưa ra các quyết định tối ưu.
Tại sao các nhà quản trị giỏi đôi khi vẫn đưa ra
các quyết định tồi? Mỗi nhà quản trị có thể làm
gì để cải thiện kỹ năng ra quyết định của mình?
[MT 5-1, 5-2]
Các bước trong quá trình ra quyết định
Các tiêu chí chung để đánh giá các phương hướng hành động thích
hợp
Ra quyết định theo nhóm(1 of 4)
• Vượt trội hơn so với ra quyết định cá nhân
• Choices less likely to fall victim to bias
• Cho phép khai thác những kỹ năng, năng lực
và kiến thức tích luỹ tổng hợp của các thành
viên trong nhóm.
• Cải thiện khả năng tạo ra các phương án khả
thi
• Cho phép nhà quản trị xử lý thêm thông tin
• Managers affected by decisions agree to
cooperate
Tư duy nhóm
Mô hình của việc ra quyết định sai lầm và
thiên lệch xảy ra trong các nhóm có các thành
viên cố gắng đạt được sự thống nhất với nhau
mà không đánh giá chính xác thông tin liên
quan đến quyết định.
Topics for Discussion (4 of 6)
Tư duy nhóm có khả năng trở thành vấn đề lớn
nhất trong loại nhóm nào? Tư duy nhóm ít có
khả năng trở vấn đề nhất trong loại nhóm nào?
Các thành viên nhóm có thể thực hiện những
bước nào để làm giảm tư duy nhóm? [MT 5-3]
Phương pháp đóng vai ác
Là một phân tích mang tính phê phán về một
phương án được ưu tiên, được đưa ra để đối
phó với những thách thức nêu ra bởi một
thành viên nhóm, người đóng vai ác – người
bảo vệ các phương án ít được ưa chuộng hơn
hoặc đối lập để tranh luận.
Sự đa dạng của những người ra quyết định
Những nhóm đa dạng thường ít thiên về tư
duy nhóm, bởi vì các thành viên nhóm đã
khác nhau và do đó ít chịu áp lực phải đồng
nhất.
Học tập và sáng tạo có tính tổ chức(1 of 3)
Học hỏi có tính tổ chức
Là quá trình các NQT
tìm cách cải thiện mong
muốn và khả năng của
nhân viên để hiểu và
quản trị tổ chức cũng
như môi trường tác
nghiệp.
©McGraw-Hill Education. Copyright Morgan Lane Photography/Alamy RF

Chủ đề Thảo luận
Học hỏi có tính tổ chức là gì, và làm thế nào các nhà quản trị có
thể khuyến khích hoạt động này? [MT 5-4]
Học tập và sáng tạo có tính tổ chức (2 of 3)
Tổ chức học tập
Là tổ chức trong đó các nhà quản trị làm mọi
thứ có thể để tối đa hoá khả năng tư duy và
hành xử một cách sáng tạo của các cá nhân,
nhóm và do đó tối đa hoá tiềm năng diễn ra
việc học hỏi mang tính tổ chức
Các nguyên lý tạo ra một tổ chức học tập của Senge
Hình 5.6 Các nguyên lý tạo ra 1 tổ chức học tập của Senge
Jump to long image description.

Học tập và sáng tạo có tính tổ chức (3 of 3)
Sự sáng tạo
Là khả năng của người ra quyết định để khám
phá những ý tưởng nguyên gốc và mới lạ dẫn
đến các phương hướng hướng động khả thi
Thúc đẩy tính sáng tạo cá nhân
Những điều kiện nhất định thúc đẩy tính sáng
tạo cá nhân
• Mọi người được trao cơ hội và quyền tự do tạo ra
ý tưởng mới.
• Mọi người có cơ hội thử nghiệm, phạm phải sai
lầm và học hỏi từ những sai lầm
• Không bị phạt vì những ý tưởng có vẻ kỳ quặc
• Phản hồi mang tính xây dựng
Thúc đẩy sự sáng tạo theo nhóm
Động não
• Nhà quản trị gặp mặt trực tiếp để tạo ra và tranh luận
về nhiều phương án.
• Thành viên nhóm không được phép đánh giá phương
án nào cho đến khi tất cả các phương án được tạo ra.
• Thành viên nhóm được khuyến khích đổi mới và cấp
tiến nhất có thể.
• Khi tất cả các phương án đã được tạo ra, ưu và
khuyết định của từng phương án được thảo luận và
đưa ra một danh sách rút gọn các phương án tốt
nhất.
Xây dung tính sáng tạo nhóm (1 of 2)
Sự hạn chế năng suất
Là hiện tượng giảm năng suất trong các phiên động
não do tính chất phi cấu trúc của động não.
Kỹ thuật nhóm danh nghĩa
Là kỹ thuật ra quyết định trong đó các thành viên
nhóm viết ra các ý tưởng và giải pháp, đọc các đề
xuất của họ trước cả nhóm và thảo luận, sau đó xếp
hạng các phương án.
Xây dung tính sáng tạo nhóm (2 of 2)
Kỹ thuật Delphi
Là kỹ thuật ra quyết định, trong đó thành viên
nhóm không gặp mặt trực tiếp mà trả lời
bằng văn bản cho các câu hỏi do trưởng
nhóm đề ra
Khởi sự kinh doanh và sáng tạo (1 of 3)
Nhà khởi nghiệp
Là những cá nhân nhận thấy cơ hội sau đó quyết
định phương thức huy động các nguồn lực cần thiết
để sản xuất hàng hoá và dịch vụ mới hay có cải tiến
Nhà khởi nghiệp xã hội
Là những cá nhân theo đuổi các sáng kiến và cơ hội
để giải quyết các vấn đề và nhu cầu xã hội nhằm cải
thiện các phúc lợi xã hội
Nhà khởi nghiệp nội bộ
Là nhà quản trị, nhà khoa học và nhà nghiên
cứu làm việc trong một tổ chức và nhận thấy
cơ hội phát triển các sản phẩm hay cải tiến và
phương thức để sản xuất các sản phẩm đó.
Khởi sự kinh doanh
Là hoạt động huy động các nguồn lực để tận
dụng cơ hội cung cấp cho khách hàng các sản
phẩm/ dịch vụ mới hoặc được cải tiến.
Chủ đề thảo luận (6 of 6)
Sự khác biệt giữa khởi sự kinh doanh và khởi sự kinh doanh nội
bộ là gì? [MT 5-5]
Khởi sự kinh doanh nội bộ và học hỏi mang
tính tổ chức
Người lãnh đạo sản phẩm
Là nhà quản trị nắm “quyền sỡ hữu” của một dự án
và đem đến khả năng lãnh đạo và tầm nhìn để đưa
sản phẩm từ giai đoạn ý tưởng tới khách hàng cuối
cùng.
Nhóm thử nghiệm đổi mới
Là một nhóm người được cố tình tách khỏi hoạt
động bình thường của tổ chức để khuyến khích họ
dành tất cả sự chú ý vào phát triển sản phẩm mới.
CHAPTER 6
HOẠCH ĐỊNH, CHIẾN

LƯỢC VÀ LỢI THẾ CẠNH
TRANH
MT 6-1 Xác định ba bước chính của quá trình hoạch định và giải
thích mối quan hệ giữa hoạch định và chiến lược.
MT 6-2 Phân biệt các loại chiến lược và giải thích cách thức chiến
lược mang đến lợi thế cạnh tranh cho tổ chức có thể dẫn tới
thành tích vượt trội.
MT 6-3 Phân biệt các loại chiến lược cấp công ty chính và giải
thích phương thức các chiến lược đó được sử dụng để củng cố
chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và lợi thế cạnh tranh của công
ty.
MT 6-4 Mô tả vai trò trọng yếu của các nhà quản trị trong việc
thực thi các chiến lược để đạt được sức mệnh và các mục tiêu
của tổ chức.
Hoạch định và chiến lược (1 of 2)
Hoạch định
Là xác định và lựa chọn các mục tiêu/phương
hướng hành động phù hợp cho tổ chức.
Chiến lược
Là một nhóm các quyết định về những mục
tiêu tổ chức nào cần theo đuổi, hành động
nào cần thực hiện và làm thế nào để sử dung
các nguồn lực để đạt được những mục tiêu
đó.
Hoạch định và chiến lược (2 of 2)
Tuyên ngôn sứ mạng
Là sự tuyên bố chung về mục đích của một tổ
chức, xác định các sản phẩm và khách hang
của tổ chức, phân biệt tổ chức với các đối thủ
cạnh tranh
Ba bước trong hoạch định tổ chức
Hình 6.1 Ba bước trong hoạch định tổ chức
Bản chất của quá trình Hoạch định
1. Thiết lập và khám phá vị thế của tổ chức ở
thời điểm hiện tại.
2. Quyết định vị trí của nó trong tương lai hay
trạng thái tương lai mong muốn của nó
3. Quyết định làm thế nào để đưa nó tiến lên để
đạt đến trạng thái tương lai đó
1.Mô tả ba bước trong hoạch định. Giải thích các
bước này có liên quan với nhau như thế nào.
[MT 6-1]
Tại sao hoạch định lại quan trọng?
1. Hoạch định cần thiết để cung cấp cho tổ chức
ý thức về phương hướng và mục đích
2. Hoạch định là cách hữu ích để các nhà quan
trị tham gia vào việc ra quyết định về mục
tiêu và chiến lược phù hợp cho một tổ chức
©McGraw-Hill Education. Copyright Ryan McVay/Getty Images

Tại sao hoạch định lại quan trọng?
3. Một kế hoạch giúp điều phối các nhà quản trị
của các chức năng và bộ phận khác nhau của
một tổ chức để đảm bảo rang tất cả họ đều
theo cùng một hướng và làm việc để đạt
được trạng thái tương lai mong muốn của
mình.
4. Một kế hoạch có thể được sử dung như một
thiết bị để kiểm soát các nhà quản trị trong
một tổ chức.
Các cấp bậc trong hoạch định của
General Electric
Các cấp bậc và loại hình hoạch định
Kế hoạch cấp công ty
Các quyết định quản trị cấp cao liên quan đến
sứ mệnh, chiến lược và cấu trúc tổng thể của
tổ chức
Chiến lược cấp công ty
Một kế hoạch cấp công ty xác định cụ thể
ngành và thị trường quốc gia nào mà một tổ
chức dự định cạnh tranh.
Cấp bậc và loại hình hoạch định (2 of 4)
Hình 6.3 Cấp bậc và loại hình hoạch định
Kế hoạch cấp đơn vị kinh doanh
Là quyết định của các nhà quản trị bộ phận
gắn với các mục tiêu dài hạn, chiến lược và
cấu trúc tổng thể của bộ phận.
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
Là việc phác thảo các phương pháp cụ thể mà
một bộ phần, đơn vị kinh doanh hoặc tổ chức
sẽ sử dung để cạnh trạnh hiệu quả với các đối
thủ cạnh tranh của nó trong một ngành.
Kế hoạch cấp chức năng
Là quyết định của các nhà quản trị chức năng gắn
với các mục tiêu mà họ đề xuất sẽ theo đuổi để giúp
bộ phận đạt được các mục tiêu cấp đơn vị kinh
doanh.
Chiến lược cấp chức năng
Là kế hoạch hành động để cải thiện khả nnawg của
từng chức năng của tổ chức nhằm thực hiện các
hoạt động của nhiệm vụ cụ thể theo các phương
thức giúp gia tăng giá trị hàng hoá/dịch vụ của mọi
tổ chức.
Chủ đề Thảo luận
1.Mối quan hệ giữa các chiến lược cấp công ty,
đơn vị kinh doanh và chức năng là gì, và các
chiến lược này tạo ra giá trị cho tổ chức như thế
nào? [MT 6-2, 6-3]
Thời hạn của kế hoạch
Thời hạn
Là khoảng thời gian dự định của một kế hoạch
• Kế hoạch dài hạn thường 5 năm trở lên
• Kế hoạch trung hạn thường từ 1-5 năm
• Kế hoạch ngắn hạn thường ít hơn 1 năm
Các loại kế hoạch
Kế hoạch thường trực
Được sử dung cho các quyết định đã được lập
trình.
Kế hoạch sử dung một lần
Được phát triển để xử lý việc ra quyết định
không được lập trình.
Kế hoạch thường trực
Chính sách
Hướng dẫn hành động chung
Quy định
Hướng dẫn hành động chính thức bang văn
bản
Quy trình tác nghiệp chuẩn (SOP)
Hướng dẫn bằng văn bản mô tả chuỗi hành
động chính xác cần được tuân thủ trong một
tình huống cụ thể
Kế hoạch sử dụng một lần
Chương trình
Là nhóm kế hoạch tích hợp để đạt được các
mục tiêu nhất định.
Dự án
Là các kế hoạch hành động cụ thể được tạo ra
để hoàn thành các phương diện khác nhau
của một chương trình.
Ba bản tuyên ngôn sứ mệnh
Hình 6.4 Tuyên ngôn sứ mệnh của ba công ty Internet
Sources: Company website, “Mission,” www.linkedin.com, accessed March 23, 2015: company website, “About,” https://about.twitter.com,
accessed March 23, 2005, company website, “Our Mission,” www.facebook.com, accessed September 1, 2015.
Xác định sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức
Định nghĩa bản chất của tổ chức

1. Ai là khách hàng của chúng ta?
2. Những nhu cầu gì của khách hàng đang
được thoả mãn?
3. Làm thế nào chúng ta đang thoả mãn nhu
cầu khách hang?
Xác định sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức (2 of 3)
Thiết lập các mục tiêu chính

• Các mục tiêu giúp tổ chức ý thức về phương
hướng hay mục đích
• Các mục tiêu đòi hỏi khác nhiều từ tổ chức
để cải thiện hoạt động công ty
• Các mục tiêu cần phải có tính thách thức,
nhưng chúng cũng nên thực tế trong một
thời gian xác định để tổ chức đạt được
Xác định sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức (3 of 3)
Lãnh đạo chiến lược

Khả năng của CEO và các nhà quản trị cấp cao
để truyền đạt một tầm nhìn thuyết phục về
những gì họ muốn tổ chức đạt được cho cấp
dưới của họ.
Xây dung chiến lược
Hình 6.5 Hoạch định và xây dựng chiến lược
Xây dung chiến lược(2 of 2)
Phân tích SWOT
Là một hoạt động hoạch định trong đó các nhà
quản trị xác định điểm mạnh (S), điểm yếu (W)
trong nội bộ tổ chức và các cơ hội (O), nguy cơ
(T) từ môi trường bên ngoài.
Mô hình năm lực lượng (1 of 2)
Các lực lượng cạnh Tác động
tranh
Mức độ cạnh tranh Mức độ cạnh tranh càng cao thì lợi nhuận
càng giảm
Tiềm năng gia Gia nhập ngành dễ dàng thường dẫn đến
nhập ngành giá cả và lợi nhuận thấp hơn
Quyền lực nhà Nếu có một vài nhà cung cấp lớn cho các
cung cấp đầu vào quan trọng thì các nhà cung cấp
có thể tang giá
Quyền lực khách Nếu có một vài khách hàng lớn hiện có,
hàng họ có thể thương lượng để giảm giá sản
phẩm
Sản phẩm thay thế Càng có nhiều sản phẩm thay thế thì giá
và lợi nhuận sản phẩm sẽ giảm
Mô hình năm lực lượng
Siêu cạnh tranh
Được đặc trưng bởi sự cạnh tranh lâu dài, liên
tục, khốc liệt do tiến bộ công nghệ hoặc thay
đổi thị hiếu của khách hang.
Thiết lập chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (1
of 3)
Chiến lược chi phí thấp
Hướng vào việc giảm chi phí của tổ chức
xuống thấp hơn chi phí của các đối thủ
Chiến lược khác biệt hoá
Phân biệt các sản phẩm của tổ chức với các
sản phẩm của đối thủ trên một hoặc nhiều
phương diện như thiết kế sản phẩm, chat
lượng hoặc dịch vụ sau bán.
Thiết lập chiến lược cấp đơn vị kinh doanh(2 of
3)
“Thế mắc kẹt ở giữa”
• Attempting to simultaneously pursue both a
low-cost strategy and a differentiation
strategy
• Difficult to achieve low cost with the added
costs of differentiation
Thiết lập chiến lược cấp đơn vị kinh doanh(3 of
3)
Chiến lược chi phí thấp tập trung
Chỉ phục vụ một phân khúc của thị trường
chung và cố gắng trở thành tổ chức chi phí
thấp
Chiến lược khác biệt hoá tập trung
Chỉ phục vụ một phân khúc thị trường chung
và cố gắng trở thành tổ chức khác biệt nhất
phục vụ phân khúc đó.
Lựa chọn một ngành và xác định bốn công ty trong ngành đó
theo đuổi một trong bốn chiến lược chính cấp đơn vị kinh doanh
(chi phí thấp, chi phí thấp tập trung, v.v) [MT 6- 1, 6-2]
Xây dựng chiến lược cấp công ty
Tập trung vào một ngành đơn lẻ

Tái đầu tư lợi nhuận của công ty để cung cố vị
thế cạnh tranh trong ngành hiện tại.
©McGraw-Hill Education. Copyright Bloomberg via Getty Images

Tích hợp theo chiều dọc
Tích hợp theo chiều dọc
Mở rộng hoạt động kinh doanh của công ty về
phía sau tới một ngành mới sản xuất đầu vào
cho các sản phẩm của công ty hoặc về phía
trước tới một ngành mới sử dung, phân phối
hoặc bán sản phẩm của công ty.
Các giai đoạn trong chuỗi giá trị theo
chiều dọc
Hình 6.6 Các giai đoạn trong chuỗi giá trị theo chiều dọc
Đa dạng hoá (1 of 3)
Đa dạng hoá
Là mở rộng hoạt động kinh doanh của công ty
sang một ngành mới để sản xuất các loại hàng
hoá hoặc dịch vụ mới và có giá trị.
Đa dạng hoá có liên quan
Là chiến lược gia nhập một lĩnh vực kinh
doanh hoặc ngành mới để tạo ra lợi thế cạnh
tranh trong một hoặc nhiều bộ phận hoặc
lĩnh vực kinh doanh hiện có của tổ chức
Sức mạnh tổng hợp
Lợi ích về hiệu quả hoạt động có được khi các
cá nhân và phòng ban phối hợp hành động.
Đa dạng hóa không liên quan
Việc gia nhập một ngành mới hoặc mua một
công ty trong ngành mới không liên quan tới
các lĩnh vực kinh doanh hoặc ngành hiện tại
của tổ chức theo bất kỳ hình thức nào.
Sự khác biệt giữa tích hợp theo chiều dọc và đa dạng hóa có liên
quan là gì? [MT 6-3]
Mở rộng quốc tế
Chiến lược toàn cầu
• Bán cùng một sản phẩm chuẩn hoá và sử dụng
cùng một phương pháp marketing cơ bản ở mỗi
thị trường quốc gia.
• Tiết kiệm chi chí
• Dễ bị tổn thương trước các đối thủ cạnh tranh địa
phương
Mở rộng quốc tế(2 of 6)
Chiến lược đa nội địa
• Tuỳ chỉnh các sản phẩm và chiến lược
marketing theo các điều kiện quốc gia cụ
thể
• Giành được thị phần nội địa
• Tăng chi phí sản xuất
Bốn phương thức mở rộng quốc tế
Hình 6.7 Bốn phương thức mở rộng quốc tế
Mở rộng quốc tế
Xuất khẩu
Sản xuất sản phẩm trong nước và bán chúng
ra nước ngoài.
Nhập khẩu
Bán ở trong nước những sản phẩm được sản
xuất ở nước ngoài
Mở rộng quốc tế (4 of 6)
Cấp phép
Cho phép một tổ chức nước ngoài phụ trách sản
xuất và phân phối một sản phẩm
Nhượng quyền
Bán cho một tổ chức nước ngoài quyền sử dung
thương hiệu của mình và bí quyết vận hành để đổi
lấy khoản thanh toán một lần và phần lợi nhuận
Liên minh chiến lược
• Các nhà quản trị tập hợp hoặc chia sẻ các nguồn
lực và bí quyết của tổ chức của họ với một công ty
nước ngoài.
• Các tổ chức đồng ý chia sẻ phần thưởng hoặc rủi
ro khi bắt đầu một cuộc kinh doanh mới
Liên doanh
Là việc liên minh chiến lược giữa hai hoặc nhiều
công ty đồng ý cùng nhau thiết lập và chia sẻ quyền
sở hữu một doanh nghiệp mới
Công ty con 100% vốn nước ngoài
Các nhà quản trị đầu tư vào việc thiết lập
hoạt động sản xuất tại một nước ngoài độc
lập với bất kỳ sự tham gia trực tiếp có liên
quan đến nước chủ nhà.
Hoạch định và thực thi chiến lược
1. Phân bổ trách nhiệm thực hiện cho các cá
nhân hoặc nhóm phù hợp
2. Soạn thảo các kế hoạch hành động chi tiết
xác định cách thức thực hiện chiến lược.
3. Thiết lập thời gian biểu để thực hiện bao gồm
các mục tiêu chính xác, có thể đo lường được
liên quan đến việc hoàn thành kế hoạch hành
động
Hoạch định và thực thi chiến lược (2 of 2)
4. Phân bổ các nguồn lực thích hợp cho các cá
nhân hoặc nhóm chịu trách nhiệm.
5. Khiến các cá nhân hoặc nhóm cụ thể chịu
trách nhiệm cho việc đạt được các mục tiêu
cấp công ty, cấp bộ phận và cấp chức năng.
Làm nhà quản trị
Liệt kê các chuỗi siêu thị trong thành phố của
bạn và xác định điểm mạnh và điểm yếu của họ.
CHƯƠNG 7
THIẾT KẾ CƠ CẤU

TỔ CHỨC
MT 7-1 Xác định các yếu tố tác động tới sự lựa
chọn cơ cấu tổ chức của các nhà quản trị.
MT 7-2 Giải thích phương thức các nhà quản trị
nhóm các nhiệm vụ thành công việc có tác dụng
khích lệ và thỏa mãn nhân viên.
MT 7-3 Mô tả các loại hình cơ cấu tổ chức mà
các nhà quản trị có thể thiết kế và giải thích lý do
họ chọn một cơ cấu này mà không phải những
cơ cấu khác.
MT 7-4 Giải thích lý do các nhà quản trị phải
điều phối công việc, các chức năng và bộ phận
sử dụng thang bậc thẩm quyền và các cơ chế
tích hợp.
MT 7-5 Mô tả cách thức công nghệ thông tin
(CNTT) đang hỗ trợ các nhà quản trị xây dựng
các liên minh chiến lược và cơ cấu mạng lưới để
tăng kết quả và hiệu quả của tổ chức.
Thiết kế cơ cấu tổ chức 1 of 3
(1 of 3)
Tổ chức
Tổ chức là quá trình các nhà quản trị thiết lập
cấu trúc các mối quan hệ công việc giữa các
nhân viên để cho phép họ đạt được mục tiêu
của tổ chức một cách có kết quả và hiệu quả
Thiết kế cơ cấu tổ chức (2 of 3)
Organizational Structure
Cơ cấu tổ chức là hệ thống chính thức về các mối quan hệ
báo cáo công việc và nhiệm vụ có tác dụng xác định phương
thức các nhân viên làm việcj với nhua để đạt được mục tiêu
của tổ chức.
Thiết kế cơ cấu tổ chức (3 of 3)
Thiết kế tổ chức
Là quá trình các nhà quản trị đưa ra những
lựa chọn tổ chức cụ thể sẽ dẫn tới một loại cơ
cấu tổ chức cụ thể.
Các yếu tố ảnh hưởng cơ cấu tổ chức
CHỦ ĐỀ THẢO LUẬN (1 of 5)
Cấu trúc linh hoạt hay chính thức là phù hợp cho
những tổ chức sau: (a) một cửa hàng bách hóa
lớn, (b) một công ty kế toán nhóm Big Four, (c)
một công ty công nghệ sinh học? Giải thích lý
do. [MT 7-1,7-2]
Thiết kế công việc (1 of 2)
Thiết kế công việc
Là quá trình các nhà quản trị quyết định cách
phân chia các nhiệm vụ thành các công việc
cụ thể.
Đơn giản hoá công việc
Là quá trình giảm số lượng nhiệm vụ mà mỗi
nhân viên thực hiện
Thiết kế công việc (2 of 2)
Mở rộng công việc
Tăng số lượng nhiệm vụ khác nhau trong một
công việc nhất định bằng cách thay đổi phân
công lao động
Làm giàu công việc
Là tăng mức độ trách nhiệm của người lao
động đối với công việc
mô hình đặc điểm công việc
Đặc điểm công việc Mô tả
Mức độ đa dạng các Mỗi nhân viên sử dung đa dạng các loại
kỹ năng kỹ năng, khả năng hoặc kiến thức khác
nhau.
Mức độ rõ ràng và Một nhân viên thực hiện tất cả các nhiệm
hoàn chỉnh của vụ cần thiết từ đầu đến cuối quy trình để
nhiệm vụ hoàn thành công việc.
Mức độ ý nghĩa của Nhân viên cảm thấy công việc của mình
nhiệm vụ có ý nghĩa đối với tổ chức
Mức độ tự chủ Nhân viên có sự tự do và tự quyết cần
thiết để thực hiện công việc
Phản hồi Nhân viên cần nhận được thông tin phản
hồi về mức độ thực hiện công việc của
mình tốt như thế nào..
CHỦ ĐỀ THẢO LUẬN
Sử dụng mô hình đặc điểm công việc làm hướng
dẫn, hãy thảo luận phương thức nhà quản trị có
thể làm giàu hoặc mở rộng các công việc của cấp
dưới. [MT 7-2]
Nhóm các công việc thành chức năng/bộ
phận(1 of 2)
Cấu trúc chức năng

Là cơ cấu tổ chức bao gồm các phòng ban mà
một tổ chức cần có để sản xuất hàng
hoá/dịch vụ của mình
©McGraw-Hill Education. Copyright Tim Boyle/Getty Images

Sơ đồ cấu trúc chức năng
Figure 7.2
Nhóm công việc thành bộ phận chức
năng (2 of 2)
Ưu điểm
• Khuyến khích sự học hỏi khi quan sát lẫn nhau
• Giúp NQT dễ dàng theo dõi và đánh giá thành tích
nhân viên
Khuyết điểm
• Các NQT chức năng sẽ khó khăn hơn khi giao tiếp
và phối hợp với nhau
• Bận rộn với mục tiêu riêng của bộ phận mình mà
không để ý tới mục tiêu của tổ chức
Cấu trúc theo đơn vị kinh doanh
Cấu trúc theo đơn vị kinh doanh
Là cấu trúc tổ chức bao gồm các đơn vị kinh
doanh riêng biệt, trong đó các chức năng làm
việc với nhau để sản xuất một sản phẩm cụ
thể cho một khách hàng cụ thể
Các loại hình cấu trúc theo đơn vị kinh
doanh
Cấu trúc sản phẩm
Mỗi dòng sản phẩm hoặc đơn vị kinh doanh
được vận hành bởi đơn vị kinh doanh đặc
biệt
©McGraw-Hill Education. Copyright Kim Steele/Photodisc Green/Getty Images RF

Cấu trúc sản phẩm
Ưu điểm
Cho phép các nhà quản trị chức năng chỉ chuyên
về một lãnh vực sản phẩm.
NQT trở thành chuyên gia trong lãnh vực của họ.
Giải phóng các NQT khỏi nhu cầu giám sát trực
tiếp hoạt động của từng đơn vị.
Gia tang khả năng sử dung hiệu quả các nguồn

lực.
Cấu trúc theo sản phẩm, thị
trường và khu vực địa lý
Figure 7.3
Các loại hình cấu trúc theo đơn vị kinh doanh(1 of 3)
Cấu trúc theo khu vực địa lý

Mỗi khu vực của một quốc gia hoặc khu vực
trên thế giới được một đơn vị kinh doanh đọc
lập phục vụ.
Cấu trúc địa lý toàn cầu
• Các NQT đặt các đơn vị kinh doanh khác nhau
trong mỗi khu vực trên thế giới nơi tổ chức hoạt
động
• Cấu trúc này được sử dung khi NQT theo đổi chiến
lược đa nội địa
Cấu trúc sản phẩm toàn cầu

Mỗi đơn vị kinh doanh theo sản phẩm, không
phải nhà quản trị quốc gia hay khu vực, sẽ
chịu trách nhiệm quyết định nơi sản xuất sản
phẩm của mình và làm thế nào để tiếp thị sản
phẩm ở các nước trên toàn thế giới.
Cấu trúc địa lý toàn cầu và sản phẩm toàn cầu
Figure 7.4
Cấu trúc thị trường

• Mỗi loại khách hang được phục vụ bởi một
đơn vị kinh doanh độc lập
• Còn được gọi là cấu trúc khách hàng
Khi nào và trong điều kiện nào các nhà quản trị
có thể thay đổi từ một cấu trúc chức năng sang
cấu trúc (a) sản phẩm, (b) địa lý hay (c) thị
trường? [MT 7-1,7-3]
Cấu trúc ma trận
Cấu trúc ma trận
Là cơ cấu tổ chức nhóm con người và các
nguồn lực theo chức năng và theo sản phẩm
Cấu trúc ma trận và cấu trúc
nhóm sản phẩm
Figure 7.5
Jump to Appendix 5 for long ima

ge description.
Cấu trúc nhóm sản phẩm
Cấu trúc nhóm sản phẩm
Là cơ cấu tổ chức trong đó nhân viên được
phân công vĩnh viễn vào các đội liên chức
năng và chỉ báo cáo cho NQT nhóm sản phẩm
hoặc một trong những cấp dưới trực tiếp của
người đó
Đội liên chức năng
Là nhóm các NQT tập hợp từ các phòng ban
khác nhau để thực hiện các nhiệm vụ tổ chức.
Cấu trúc ma trận và cấu trúc nhóm sản phẩm
khác nhau như thế nào? Tại sao cấu trúc nhóm
sản phẩm lại được sử dụng rộng rãi hơn? [MT 7-
1,7-3,7-4]
Phối hợp các chức năng và đơn vị kinh
doanh
Thẩm quyền
Là quyền lực được giao cho các NQT để đưa
ra các quyết định và sử dung các nguồn lực
để đạt các mục tiêu của tổ chức nhờ vị trí của
họ trong tổ chức
Thang bậc thẩm quyền
Là chuỗi mệnh lệnh của tổ chức, quy định
quyền hạn tương đối của mỗi nhà quản trị
Phân bổ thẩm quyền
Tầm hạn quản trị
Số lượng nhân viên cấp dưới báo cáo trực tiếp cho
một nhà quản trị
Nhà quản trị trực tuyến
Là một người trong tuyến hoặc chuỗi mệnh lệnh
trực tiếp, có thẩm quyền chính thức đối với con
người và nguồn lực ở cấp thấp hơn.
Nhà quản trị chức năng
Người chịu trách nhiệm quản trị một chức năng
chuyên môn như tài chính hoặc marketing
Thang bậc thẩm quyền và NQT trực
tuyến/ NQT chức năng của cty Mc
Figure 7.6 Donald’s
Jump to Appendix 6 for long ima

ge description.
Tổ chức cao và tổ chức phẳng (1 of 3)
Tổ chức cao
Có nhiều cấp bậc quyền hạn tương ứng với
quy mô của tổ chức
Tổ chức phẳng
Có ít cấp bậc quyền hạn tương ứng với quy
mô tổ chức
Figure 7.7
Figure 7.7
Tập trung hoá và phi tập trung hoá thẩm quyền
Phi tập trung hoá thẩm quyền

Trao cho các NQT cấp thấp và nhân viên
không giữ vị trí quản trị quyền đưa ra quyết
định quan trọng về cách sử dụng các nguồn
lực tổ chức
Cơ chế tích hợp và phối hợp
Cơ chế tích hợp
Là các công cụ tổ chức mà các NQT có thể sử
dung để tăng giao tiếp và phối hợp giữa các
chức năng và đơn vị kinh doanh
Các loại hình và ví dụ về cơ chế tích hợp
Liên minh chiến lược (1 of 4)
Liên minh chiến lược
Là một thoả thuận chính thức cam kết hai
hoặc nhiều công ty trao đổi hoặc chia sẻ
nguồn lực của họ để sản xuất và đưa ra thị
trường một sản phẩm
Cấu trúc mạng lưới B2B
Là một chuỗi các liên minh chiến lược toàn
cầu mà một tổ chức tạo ra với các nhà cung
cấp, nhà sản xuất và nhà phân phối để sản
xuất và tiếp thị sản phẩm
Thuê ngoài
Là sử dung các nhà cung cấp và nhà sản xuất
bên ngoài để sản xuất hang hoá và dịch vụ
Tổ chức không biên giới
Là một chức có các thành viên được liên kết
bởi công nghệ – máy tính, công nghệ di động
và công nghệ ảo, các hệ thống thiết kế được
máy tính hỗ trợ, hội nghị truyền hình và điện
toán đám mây và những người hiếm khi gặp
nhau trực tiếp
Liên minh chiến lược(4 of 4)
Hệ thống quản trị tri thức
Hệ thống thông tin ảo dành riêng cho công ty
có tác dung hệ thống hoá kiến thức của nhân
viên và tạo điều kiện chia sẻ và tích hợp
chuyên môn.
Khi các công nghệ không dây mạnh mẽ, chi phí
thấp tiếp tục phát triển, nhiều nhà quản trị sẽ
không cần phải tới văn phòng để làm việc mà có
thể làm việc tại nhà. Ưu và nhược điểm của việc
này là gì? [MT 7-5]
LÀM NHÀ QUẢN TRỊ
Thảo luận những cách mà bạn có thể cải thiện
phương thức cấu trúc chức năng hiện tại đang
hoạt động để tăng tốc phát triển trang web.
CHƯƠNG 8
KIỂM SOÁT, THAY ĐỔI

VÀ KHỞI SỰ
KINH DOANH
MT 8-1 Định nghĩa kiểm soát tổ chức và giải
thích làm thế nào chức năng này giúp tăng hiệu
quả tổ chức.
MT 8-2 Mô tả bốn bước trong quy trình kiểm
soát và cách thức quy trình này vận hành theo
thời gian.
MT 8-3 Xác định các loại kiểm soát đầu ra chính
yếu và thảo luận ưu điểm và nhược điểm của
từng loại với tư cách là công cụ phối hợp và tạo
động lực cho nhân viên.
MT 8-4 Xác định các loại kiểm soát hành vi chính
và thảo luận ưu điểm và nhược điểm của từng
loại với tư cách công cụ quản trị và tạo động lực
cho nhân viên.
MT 8-5 Giải thích làm thế nào văn hóa hoặc
kiểm soát bằng văn hóa của tổ chức tạo ra kiến
trúc tổ chức hiệu quả.
MT 8-6 Thảo luận mối quan hệ giữa kiểm soát tổ
chức và sự thay đổi, và giải thích vì sao quản trị
sự thay đổi lại là một nhiệm vụ quản trị trọng
yếu.
Kiêm soát tổ chức là gì?
Kiểm soát
Là quá trình theo đó các nhà quản trị giám sát và
điều chỉnh mức độ hiệu quả và kết quả mà một tổ
chức và các thành viên đang thực hiện các hoạt
động cần thiết để đạt được mục tiêu của tổ chức.
Hệ thống kiểm soát và công nghệ TT
Hệ thống kiểm soát
Là hệ thống chính thức về thiết lập mục tiêu, giám
sát, đánh giá và phản hồi, cung cấp cho NQT thông
tin về hiệu quả chiến lược và cơ cấu tổ chức
Mối quan hệ giữa tổ chức và kiểm soát là gì? [MT 8-1]
Hệ thống kiểm soát
Một hệ thống kiểm soát hiệu quả có thể:
• Đủ linh hoạt để cho phép NQT phản ứng khi cần
thiết
• Cung cấp thông tin chính xác về hiệu quả hoạt
động của tổ chức
• Cung cấp thông tin kịp thời cho NQT
Ba loại hình kiểm soát
Figure 8.1
Loại hình kiểm soát (1 of 2)
Kiểm soát cảnh báo
Kiểm soát cho phép các NQT dự đoán các vấn đề
trước khi chúng phát sinh
Kiểm soát đồng thời
Kiểm soát cung cấp cho NQT phản hồi ngay lập tức
về mức độ hiệu quả vào đang được chuyển đổi
thành đầu ra để các NQT có thể khắc phục các vấn
đề khi chúng phát sinh
Loại hình kiểm soát (2 of 2)
Kiểm soát phản hồi
Kiểm soát cung cấp thông tin về phản ứng của
khách hàng đối với hàng hoá và dịch vụ để có
thể thực hiện hành đọng khắc phục nếu cần.
Bốn bước quá trình kiểm soát tổ chức
Figure 8.2
Theo bạn, loại kiểm soát nào được sử dụng
nhiều nhất trong (a) bệnh viện, (b) Hải quân, (c)
lực lượng công an thành phố? Tại sao? [MT 8-1,
8-2, 8-3]
Ba hệ thống kiểm soát tổ chức
Figure 8.3
Loại kiểm soát Cơ chế kiểm soát
Kiểm soát đầu ra Thước đo kết quả về tài chính
Mục tiêu của tổ chức
Ngân sách hoạt động
Kiểm soát hành vi Giám sát trực tiếp
Quản trị bang mục tiêu
Quy định và thủ tục tác nghiệp chuẩn
Kiểm soát theo kiểu thị Giá trị
tộc/ văn hoá tổ chức Chuẩn mực
Hội nhập vào đời song tổ chức
Thước đo kết quả tài chính (1 of 2)
Tỷ số lợi nhuận
• Đo lường hiệu quả của các NQT khi sử dung nguồn lực tổ
chức để tạo ra lợi nhuận
• Tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư (ROI)
Tỷ lệ thanh khoản
Đo lường hiệu quả bảo về nguồn lực tổ chức của các NQT để
đáp ứng các khoản nợ ngắn hạn.

Thước đo kết quả tài chính (2 of 2)
Leverage Ratios
Measures of how much debt or equity is used to finance
operations—debt-to-asset and times-covered ratios
Activity Ratios
Measures of how efficiently managers are creating value
from assets—inventory turnover, days sales outstanding
ratios.
Jump to Appendix 4 long image descriptions.

Mục tiêu tổ chức
Mục tiêu nên cụ thể và thách thức nhưng phải
chấp nhận được
Mục tiêu kéo dãn
Mục tiêu cần cụ thể, khó khan có khả năng thách
thức và kéo căng khả năng của các NQT nhưng
không nằm ngoài tầm với hay đòi hỏi phí tổn cao tới
mức bất khả thi về thời gian và năng lượng quản trị.
Thiết lập mục tiêu toàn tổ chức
Hình 8.4
Ngân sách hoạt động (1 of 2)
Ngân sách hoạt động
Là kế hoạch chi tiết nêu rõ cách các NQT dự định sử
dung các nguồn lực của tổ chức để đạt được các
mục tiêu của tổ chức một cách hiệu quả.
Các NQT cấp thấp được phân bổ ngân sách tuỳ theo
năng lực của họ để sử dung tốt nhất các nguồn lực
sẵn có
Ngân sách hoạt động (2 of 2)
Ba thành phần sau là bản chat của kiểm
soát đầu ra hiệu quả.
• Thước đo tài chính khách quan
• Mục tiêu thách thức và các tiêu chuẩn kết quả
• Ngân sách hoạt động phù hợp
Các vấn đề với kiểm soát đầu ra
Các NQT đề ra các tiêu chuẩn đầu ra sao cho
khích lệ các NQT ở tất cả các cấp.
Các tiêu chuẩn không phải là nguyên nhân làm

các NQT hành xử theo cách không phù hợp để
đạt được mục tiêu tổ chức.
Kiểm soát hành vi (1 of 3)
Giám sát trực tiếp involves managers who:
• Người chủ động theo dõi và quan sát hành vi
cấp dưới
• Dạy cho cấp dưới những hành vi phù hợp và
không phù hợp
• Can thiệp để có hành động khắc phục phù
hợp khi cần thiết
Quản trị theo mục tiêu (MBO)
Quá trình đề ra mục tiêu trong đó nhà quản trị và
từng cấp dưới thương lượng về những mục tiêu và
mục đích cụ thể mà cấp dưới cần đạt được và sau
đó định kỳ đánh giá mức độ đạt được mục tiêu của
cấp dưới.
Quản trị theo mục tiêu
1. Mục tiêu cụ thể và mục tiêu cuối cùng được
thiết lập ở mỗi cấp của tổ chức
2. NQT và cấp dưới cùng nhau xác định mục
tiêu của cấp dưới
3. NQT và cấp dưới định kỳ đánh giá tiến độ
hướng tới đặt được mục tiêu của cấp dưới
Kiểm soát đầu ra và kiểm soát hành vi khác nhau
như thế nào? [MT 8-1, 8-2, 8-3, 8-4]
Kiểm soát quan liêu
Kiểm soát hành vi bằng một hệ thống toàn
diện các quy định và thủ tục tác nghiệp chuẩn
Kiểm soát quan liêu
Các vấn đề với kiểm soát quan liêu
• Thiết lập các quy định luôn dễ hơn loại bỏ
chúng. Tổ chức trở nên quan liêu theo thời
gian và việc ra quyết định sẽ chậm lại.
• Thiếu sự linh hoạt, ý tưởng mới và tìm cách
giải quyết vấn đề sáng tạo.
• Loss of flexibility, new ideas, and creative
problem solving
Văn hoá tổ chức và kiểm soát theo văn
hoá tổ chức
Văn hoá tổ chức

Tập hợp các giá trị, chuẩn mực và tiêu chuẩn
hành vi kiểm soát phương thức các cá nhân
và nhóm tương tác và làm việc cùng nhau để
đạt được mục tiêu của tổ chức.
Chủ đề thảo luận(4 of 5)
Văn hóa tổ chức là gì và nó tác động như thế
nào đến cách hành xử của nhân viên? [MT 8-5]
Văn hoá tổ chức và kiểm soát theo văn
hoá tổ chức(2 of 2)
Kiểm soát theo văn hoá tổ chức

Là kiểm soát được áp dung cho các cá nhân
và nhóm trong một tổ chức bằng các giá trị,
chuẩn mực, tiêu chuẩn hành vi và kỳ vọng
chung.
Văn hoá thích nghi và văn hoá trì trệ
Văn hoá thích nghi
Văn hóa thích nghi là nền văn hóa có giá trị và chuẩn
mực giúp tổ chức xây dựng động lực, phát triển và
thay đổi khi cần thiết để đạt được mục tiêu của
mình và trở nên hiệu quả
Văn hoá trì trệ
• Là nền văn hóa dẫn đến các giá trị và chuẩn mực không tạo
động lực hoặc truyền cảm hứng cho nhân viên
• Dẫn đến sự trì trệ và thường that bại theo thời gian
Kiểm soát và thay đổi tổ chức
Figure 8.5
Thay đổi tổ chức (1 of 5)
Thay đổi tổ chức
Sự chuyển dịch của một tổ chức khỏi trạng
thái hiện tại tới một trạng thái mong muốn
nào đó trong tương lai để tang kết quả và
hiệu quả.
Four Steps in the Organizational Change Process
Figure 8.6
Học hỏi có tính tổ chức
• Là quá trình các NQT cố gang tăng khả năng thấu
hiểu và đáp ứng một cách phù hợp với các điều
kiện thay đổi của các thành viên tổ chức.
• Động lực quan trọng cho sự thay đổi
• Giúp các thành viên đưa ra các quyết định hiệu
quả.
Thay đổi từ trên xuống
Phương thức tiếp cận sự thay đổi một cách nhanh
chóng, toàn diện, trong đó các NQT cấp cao xác định
điều cần thay đổi và hành động nhanh chóng để
thực hiện thay đổi trong toàn bộ tổ chức
©McGraw-Hill Education. Copyright Chip Somodevilla/Getty Images

Organizational Change (4 of 5)
Thay đổi từ dưới lên
Phương thức tiếp cận sự thay đổi một cách từ
từ hoặc mang tính tiến hoá, trong đó các nhà
quản trị ở tất cả các cấp làm việc với nhau để
phát triển một kế hoạch chi tiết cho sự thay
đổi.
Tại sao các nhà quản trị lại phải gắn kết cấp
dưới vào quá trình kiểm soát? [MT 8-3, 8-5]
Đối sánh
Là quá trình so sánh hiệu quả hoạt động của
một công ty trên những phương diện cụ thể
với hiệu quả hoạt động của các tổ chức có
hiệu quả cao khác.
Khởi sự kinh doanh, kiểm soát và thay
đổi
Nhà khởi nghiệp

Là những người nhận thấy cơ hội và nhận trách
nhiệm huy động các nguồn lực cần thiết để sản xuất
hang hoá và dịch vụ mới và được cải tiến
©McGraw-Hill Education. Copyright David Paul Morris/Bloomberg/Getty Images

Entrepreneurship, Control, and Change
Nhà khởi nghiệp nội(2bộof 3)
Nhân viên của các tổ chức hiện tại mà họ
nhận thấy cơ hội cải tiến sản phẩm/dịch vụ và
chịu trách nhiệm quản trị quá trình phát triển
tổ chức
Entrepreneurship, Control, and Change
Khởi sự kinh doanh(3 of 3)
Là huy động các nguồn lực để tận dung cơ hội
cung cấp cho khách hang hàng hoá/dịch vụ
mới hoăic cải tiến
Loại kiểm soát đầu ra nào sẽ tạo điều kiện tốt
nhất cho tương tác tích cực cả trong nội bộ
nhóm và giữa các nhóm với nhau?
CHƯƠNG 9
Động lực
9-1. Giải thích động lực là gì và tại sao các nhà quản trị cần
phải quan tâm tới động lực.
9-2. Mô tả những việc mà các nhà quản trị cần làm để có lực
lượng lao động có động lực cao từ quan điểm của lý
thuyết kỳ vọng và lý thuyết về sự công bằng.
9-3. Giải thích cách thức các mục tiêu và nhu cầu tạo động lực
cho con người và loại mục tiêu nào thường đặc biệt có khả
năng mang lại thành tích cao
9-4. Xác định các bài học về động lực mà các nhà quản trị có
thể học từ lý thuyết về sự củng cố hành vi và lý thuyết về
học tập xã hội.
9-5. Giải thích tại sao và làm thế nào các nhà quản trị có thể sử
dụng thù lao như một công cụ tạo động lực chính
Bản chất của động lưc (1 of 4)
Động lực
Lực lượng tâm lý quyết định phướng hướng hành vi
của một người trong một tổ chức, mức độ nỗ lực của
người đó và mức độ kiên trì của người đó.
©McGraw-Hill Education. © LWA/Dann Tardif/Blend Images/ Corbis RF

Phương hướng hành vi
Những hành vi có thể có mà một người có thể thực
hiện
Nỗ lực
Mức độ chăm chỉ của mọi người khi làm việc
Sự kiên trì
Liệu một cá nhân sẽ tiếp tục cố gắng hay từ bỏ
Hành vi có động lực bên trong
Hành vi được thực hiện vì lợi ích của chính nó.
Hành vi có động lực bên ngoài
Hành vi được thực hiện để có được phần thưởng vật
chất hoặc xã hội hoặc để tránh bị trừng phạt.
Hành vi có động lực xã hội
Hành vi được thực hiện để mang lại lợi ích hoặc giúp
đỡ người khác
Kết quả
• Bất cứ điều gì một người nhận được từ một công
việc hoặc một tổ chức.
• Thù lao, công việc ổn định, sự tự chủ, thành tựu
Đầu vào
• Bất cứ điều gì một người đóng góp cho công việc
hoặc tổ chức.
• Thời gian, nổ lực, kỹ năng, kiến thức, hành vi làm
việc thực tế.
Công thức động lực
Hình 9.1
Jump to Appendix 1 for long description
Lý thuyết Kỳ vọng
Lý thuyết Kỳ vọng
Lý thuyết cho rằng động lực sẽ cao khi người lao

động tin tưởng mức độ nỗ lực cao dẫn đến thành tích
cao và thành tích cao dẫn đến đạt được kết quả mong
muốn
Lý thuyết Kỳ vọng (1 of 2)
Kỳ vọng
Nhận thức về mức độ nỗ lực dẫn đến một mức độ
thành tích nhất định
Nhận thức về tính công cụ
Nhận thức về mức độ thành tích nhất định dẫn tới
việc đạt được kết quả
Nhận thức về giá trị
Mức độ được mong muốn của mỗi kết quả có sẵn từ
một công việc hoặc một tổ chức đối với một người
Thảo luận tại sao hai người với khả năng tương
tự có thể có kỳ vọng rất khác nhau về việc hoàn
thành tốt công việc?. [MT 9-2]
Kỳ vọng, Nhận thức về tính công cụ, và NT giá trị
Hình 9.2
Mô tả tại sao một số người có nhận thức về
tính công cụ thấp ngay cả khi các nhà quản
trị của họ phân phối kết quả dựa trên thành
tích?. [MT 9-2]
Lý thuyết về Kỳ vọng (2 of 2)
Hình 9.3
Lý thuyết Nhu cầu
Nhu cầu
Yêu cầu hoặc sự cần thiết cho sự tồn tại và an sinh.
Lý thuyết nhu cầu
• Những lý thuyết về động lực tập trung vào những
nhu cầu mà mọi người cố gắng thỏa mãn trong
công việc và kết quả sẽ làm thỏa mãn các nhu cầu
này
• Tiền đề cơ bản của các lý thuyết nhu cầu là con
người có động lực để đạt được kết quả trong công
việc nhằm thỏa mãn nhu cầu của họ
Thang bậc nhu cầu của Maslow
Ví dụ về phương thức các nhà quản
Mức độ Nhu cầu Mô tả trị có thể giúp mọi người thỏa mãn
nhu cầu này khi làm việc
Nhu cầu hiện thực hóa toàn bộ tiềm Cho mọi người cơ hội sử dụng kỹ
Nhu cầu cấp cao Nhu cầu khẳng
năng của một người như là một con năng và khả năng tới mức tối đa có
nhất định bản thân
người thể.
Nhu cầu cảm thấy tốt về bản thân và
Kế trước nhu cầu Nhu cầu tự khả năng của bản thân, được người Dành sự thăng tiến và công nhận
cấp cao nhất trọng khác tôn trọng và nhận được sự công thành tích.
nhận và đánh giá cao.
Khuyến khích mối quan hệ liên
nhân tốt và tổ chức các buổi họp
Nhu cầu mức Nhu cầu thân Nhu cầu tương tác xã hội, tình bạn,
mặt mang tính xã hội như chuyến
trung bình thuộc sự yêu mến và tình yêu.
dã ngoại của công ty và các bữa
tiệc nhân dịp lễ tết
Cung cấp công việc ổn định, phúc
Tiếp sau nhu cầu Nhu cầu an Nhu cầu về sự an ninh, ổn định và
lợi y tế đầy đủ và các điều kiện làm
cấp thấp nhất toàn môi trường an toàn.
việc an toàn
Nhu cầu cấp thấp Nhu cầu cơ bản về những thứ như đồ Cung cấp một mức lương cho phép
nhất (Cơ bản hoặc Nhu cầu sinh lý ăn, đồ uống, và nơi ở phải được đáp người đó mua thực phẩm và quần
bức bách nhất) ứng để giúp cho một người tồn tại áo và có nơi ở phù hợp.
Nhu cầu chưa được đáp ứng ở cấp thấp nhất sẽ tạo động lực cho hành vi; khi cấp nhu cầu
này đã được thỏa mãn, một người sẽ cố gắng thỏa mãn nhu cầu ở cấp tiếp theo.
Lý thuyết về các yếu tố duy trì và động lực của Herzberg (1 of 2)
Lý thuyết về các yếu tố duy trì và động lực của

Herzberg
Lý thuyết về nhu cầu phân biệt giữa nhu cầu động
lực (liên quan đến bản thân công việc) và nhu cầu
duy trì (liên quan đến bối cảnh vật chất và tâm lý nơi
công việc được thực hiện) và đề xuất rằng nhu cầu
động lực phải được đáp ứng để tạo động lực và sự
hài lòng với công việc cao.
Lý thuyết về các yếu tố duy trì và động lực của Herzberg (2 of 2)
Nhu cầu động lực có liên quan đến bản chất của
công việc và mức độ thách thức của nó
Nhu cầu duy trì có liên quan đến bối cảnh vật
chất và tâm lý trong đó công việc được thực
hiện.
Nhu cầu về thành tích, liên kết và quyền lực của McClelland’s (1 of 2)
Nhu cầu thành tích

Mong muốn mãnh liệt để thực hiện tốt các nhiệm
vụ đầy thách thức và đáp ứng các tiêu chuẩn cá
nhân về sự xuất sắc
Nhu cầu về thành tích, liên kết và quyền lực của McClelland’s (2 of 2)
Nhu cầu liên kết

Mức độ mà một cá nhân quan tâm về việc thiết lập
và duy trì quan hệ liên nhân tốt, được yêu thích và
giúp những người xung quanh mình hòa hợp với
nhau
Nhu cầu quyền lực
Mức độ mà một cá nhân mong muốn kiểm soát hoặc
ảnh hưởng đến người khác.
Lý thuyết về sự công bằng (1 of 4)
Lý thuyết về sự công bằng
Lý thuyết về động lực tập trung vào cảm nhận của
mọi người về sự công bằng trong kết quả công việc
so với đầu vào công việc của họ.
Sự công bằng
Sự cân bằng, không thiên vị và công bằng mà tất cả
thành viên tổ chức được hưởng.
Sự bất công
Thiếu công bằng
Bảng 9.2
Điều kiện Một người Người tham chiếu Ví dụ
Sự công Kết quả/ Đầu = Kết quả/ Đầu vào Một kỹ sư cảm nhận rằng anh
bằng vào ta đóng góp nhiều đầu vào hơn
(thời gian và công sức) và nhận
được nhiều kết quả hơn (lương
cao hơn và được giao nhiệm vụ
yêu thích) người tham chiếu
Sự bất công Kết quả/ Đầu < Kết quả/ Đầu vào Một kỹ sư cảm nhận rằng anh
do trả lương vào ta đóng góp nhiều đầu vào hơn
quá thấp nhưng nhận được cùng kết quả
với người tham chiếu
Sự bất công Kết quả/ Đầu > Kết quả/ Đầu vào Một kỹ sư cảm nhận rằng anh
do trả lương vào ta đóng góp cùng đầu vào
quá cao nhưng nhận được nhiều kết quả
hơn người tham chiếu
Bất công do trả lương quá thấp
Tồn tại khi một người cảm nhận rằng tỷ lệ kết quả -
đầu vào của mình nhỏ hơn tỷ lệ của một người tham
chiếu
Bất công do trả lương quá cao
Tồn tại khi một người cảm nhận rằng tỷ lệ kết quả -
đầu vào của mình lớn hơn tỷ lệ của một người tham
chiếu.
Phân tích phương thức các giáo sư cố gắng tăng
cường sự công bằng để tạo động lực cho sinh
viên. [LO 9-2]
Công bằng và công lý trong các tổ chức (1 of 2)
Công bằng trong phân phối
Cảm nhận của một người về sự công bằng trong
phân phối kết quả trong một tổ chức.
Sự công bằng thủ tục
Cảm nhận của nhân viên về sự công bằng của các
thủ tục được sử dụng để xác định cách phân phối kết
quả trong một tổ chức.
Công bằng và công lý trong các tổ chức (2 of 2)
Sự công bằng liên nhân
Cảm nhận của nhân viên về sự công bằng trong cách
đối xử liên nhân mà người đó nhận được từ bất kỳ ai
phân phối kết quả cho người đó
Sự công bằng thông tin
Cảm nhận của nhân viên về mức độ mà nhà quản trị
của người đó cung cấp lời giải thích cho các quyết
định và các thủ tục đến với họ.
Lý thuyết xác lập mục tiêu
Lý thuyết xác lập mục tiêu
Tập trung vào việc xác định các loại mục tiêu hiệu
quả nhất trong việc tạo ra động lực và thành tích ở
mức cao và giải thích tại sao các mục tiêu lại có
những tác động này.
©McGraw-Hill Education. © Stockbyte/ Punchstock Images RF

Mô tả ba kỹ thuật hoặc thủ tục mà các nhà quản
trị có thể sử dụng để xác định xem một mục tiêu
có khó hay không. [MT 9-3]
Các lý thuyết về học tập (1 of 2)
Các lý thuyết về học tập
Lý thuyết tập trung vào việc tăng động lực và thành
tích của nhân viên bằng cách liên kết các kết quả mà
nhân viên nhận được với việc thực hiện các hành vi
mong muốn và việc đạt được mục tiêu.
Các lý thuyết về học tập (2 of 2)
Học tập
Sự thay đổi tương đối lâu dài về kiến thức
hoặc hành vi của một người bắt nguồn từ thực
tiễn hoặc kinh nghiệm.
Lý thuyết về sự củng cố hành vi (1 of 3)
Củng cố hành vi
Mọi người học cách thực hiện các hành vi dẫn đến
kết quả mong muốn và học cách không thực hiện các
hành vi dẫn đến kết quả không mong muốn.
Sự củng cố tích cực
Mang lại cho mọi người kết quả họ mong muốn khi
họ thực hiện các hành vi chức năng tổ chức.
Sự củng cố ngược
Loại trừ hoặc loại bỏ các kết quả không mong muốn
khi mọi người thực hiện các hành vi chức năng tổ
chức.
Tiêu diệt
Hạn chế thực hiện các hành vi gây rối loạn chức
năng bằng cách loại bỏ bất kỳ điều gì đang củng cố
các hành vi đó
Trừng phạt
Quản lý một kết quả không mong muốn hoặc tiêu
cực khi hành vi gây rối loạn chức năng diễn ra.
Thảo luận tại sao các nhà quản trị nên luôn cố
gắng sử dụng củng cố tích cực thay vì củng cố
ngược. [MT 9-4]
Lý thuyết học tập xã hội (1 of 3)
Lý thuyết học tập xã hội
Lý thuyết xem xét cách thức việc học tập và động
lực chịu ảnh hưởng như thế nào từ suy nghĩ và niềm
tin của con người và sự quan sát hành vi của những
người khác.
Học tập nhờ quan sát người khác
• Học tập diễn ra khi người học trở nên có động lực
để thực hiện một hành vi bằng cách xem một
người khác thực hiện hành vi đó và được củng cố
để làm như vậy
• Còn được gọi là học tập qua quan sát
Tự củng cố
Bất kỳ kết quả mong muốn hoặc hấp dẫn hoặc phần
thưởng nào mà mọi người có thể dành cho bản thân
vì thành tích tốt
Sự tự tin vào năng lực bản thân
Niềm tin của một người về khả năng của mình thực
hiện thành công một hành vi.
Thù lao và động lực (1 of 2)
Thù lao với vai trò động lực
• Lý thuyết kỳ vọng: Tính công cụ, mối liên hệ giữa
thành tích và kết quả (như thù lao), phải cao để có
động lực cao.
• Các lý thuyết nhu cầu: Thù lao được sử dụng để
đáp ứng nhiều loại nhu cầu.
• Lý thuyết công bằng: thù lao phải được phân phối
tương ứng với đầu vào
Thù lao và động lực (2 of 2)
Thù lao với vai trò động lực
• Lý thuyết xác lập mục tiêu: thù lao phải được liên
kết với việc đạt được mục tiêu.
• Lý thuyết học tập: Các kết quả (thù lao), được
phân phối dựa trên việc thực hiện các hành vi
chức năng tổ chức.
Trả công theo thành tích và Kết quả công việc
Kế hoạch trả công theo thành tích

Một kế hoạch thù lao dựa trên thành tích.
Tăng lương hay thưởng?
Quyền chọn cổ phiếu cho người lao động
Một công cụ tài chính cho phép người hưởng quyền
này mua cổ phiếu của một tổ chức ở một mức giá
nhất định trong một thời gian nhất định hoặc trong
các điều kiện nhất định.
Ví dụ về kế hoạch trả công theo thành tích (1 of 2)
Tiền lương theo sản phẩm

Tiền lương của nhân viên dựa trên số lượng đơn vị
sản phẩm mà nhân viên sản xuất ra.
Trả hoa hồng
Mức lương của cá nhân dựa trên phần trăm doanh số
bán hàng mà nhân viên thực hiện.
Ví dụ về kế hoạch trả công theo thành tích (2 of 2)
Kế hoạch Scanlon
Dựa trên việc giảm phí tổn hoặc cắt giảm chi phí.
Chia sẻ lợi nhuận
Một phần lợi nhuận của tổ chức.
Bạn dự định sẽ làm gì?
CHƯƠNG 10
Lãnh đạo và
nhà lãnh đạo
10-1. Giải thích lãnh đạo là gì, khi nào nhà lãnh đạo
hoạt động hiệu quả và không hiệu quả và những
nguồn gốc của quyền lực có thể khiến nhà quản
trị trở thành những nhà lãnh đạo hiệu quả.
10-2. Xác định những đặc điểm cá nhân có mối quan
hệ mạnh nhất với lãnh đạo, những hành vi mà
những nhà lãnh đạo thực hiện, và những điểm
hạn chế của các mô hình đặc điểm cá nhân và
mô hình hành vi trong lãnh đạo.
Learning Objectives (2 of 2)
10-3. Giải thích cách thức những mô hình lãnh đạo
phù hợp với hoàn cảnh giúp nâng cao sự hiểu
biết của chúng ta về lãnh đạo và quản trị hiệu
quả trong các tổ chức.
10-4. Mô tả lãnh đạo chuyển đổi là gì và giải thích
cách những nhà quản trị có thể thực hiện nó
như thế nào
10-5. Mô tả đặc trưng mối quan hệ giữa giới tính và
lãnh đạo, và giải thích cách thức trí tuệ cảm xúc
có thể đóng góp vào hiệu quả lãnh đạo.
Bản chất của lãnh đạo (1 of 4)
Lãnh đạo
Quá trình mà một cá nhân gây ảnh hưởng đến
những người khác và truyền cảm hứng, tạo
động lực và định hướng các hoạt động của họ
để giúp đạt được các mục tiêu của nhóm hoặc
tổ chức.
Nhà lãnh đạo
Cá nhân người có thể gây ảnh hưởng lên
người khác để giúp đạt được các mục tiêu
của nhóm hoặc tổ chức.
Phong cách lãnh đạo cá nhân
• Những cách thức cụ thể mà nhà quản trị
chọn để gây ảnh hưởng đến người khác định
hình cách thức nhà quản trị tiếp cận các
nhiệm vụ khác của quản trị.
• Thách thức đối với các nhà quản trị ở tất cả
các cấp trong tổ chức là phát triển một
phong cách lãnh đạo cá nhân hiệu quả.
Lãnh đạo phục vụ
• Nhà lãnh đạo có một mong muốn mạnh mẽ
về việc phục vụ và làm việc vì lợi ích của
người khác.
• Chia sẻ quyền lực với những người đi theo
• Cố gắng đảm bảo rằng những nhu cầu quan
trọng nhất của người đi theo được đáp ứng
Phong cách lãnh đạo trong các nền văn hóa
Phong cách lãnh đạo có thể khác nhau giữa các
quốc gia và các nền văn hóa.
• Các nhà quản trị châu Âu có xu hướng định hướng
con người hơn các nhà quản trị của Nhật Bản và Hoa
Kỳ
• Các nhà quản trị Nhật Bản chú trọng chủ yếu vào
nhóm
• Các nhà quản trị Hoa Kỳ tập trung nhiều vào lợi
nhuận trong ngắn hạn.
• Quan niệm về khung thời gian cũng bị ảnh hưởng
bởi văn hóa.
Các nguồn tạo nên quyền lực quản trị
Hình 10.1
Quyền lực: Chìa khóa để lãnh đạo (1 of 3)
Quyền lực chính thống
Quyền hạn mà nhà quản trị có được nhờ vào
vị trí của mình trong hệ thống thang bậc của
tổ chức
Quyền lực trao thưởng
Khả năng của nhà quản trị trong việc trao
hoặc từ chối không trao các phần thưởng hữu
hình và phần thưởng vô hình
Quyền lực cưỡng bức
Khả năng của nhà quản trị trong việc trừng
phạt người khác
Quyền lực chuyên gia
Quyền lực dựa trên kiến thức, kỹ năng và
chuyên môn đặc biệt mà một nhà lãnh đạo sở
hữu.
Quyền lực tham chiếu
Quyền lực đến từ sự tôn trọng, ngưỡng mộ và
trung thành của cấp dưới và đồng nghiệp
©McGraw-Hill Education. © Paul Sancya/AP Images

Mô tả các bước nhà quản trị có thể thực hiện
nhằm gia tăng quyền lực và khả năng để trở
thành nhà lãnh đạo hiệu quả. [MT 10-1]
Trao quyền: Một thành phần trong quản trị hiện đại (1 of 2)
Trao quyền
Quá trình trao cho nhân viên ở tất cả các cấp
quyền hạn được đưa ra quyết định, chịu trách
nhiệm về kết quả công việc của họ, cải thiện
chất lượng và cắt giảm chi phí
Trao quyền: Một thành phần trong quản trị hiện đại (2 of 2)
Trao quyền
• Làm tăng khả năng của nhà quản trị để hoàn
thành công việc
• Làm tăng thêm sự tham dự, động lực và cam
kết của người lao động
• Đem đến cho các nhà quản trị nhiều thời gian
hơn để tập trung vào các mối quan tâm cấp
thiết của họ
Các MH đặc điểm cá nhân và MH hành vi của lãnh đạo
Mô hình đặc điểm cá nhân

• Mô hình này tập trung vào việc xác định các
đặc điểm cá nhân tạo ra sự lãnh đạo hiệu
quả.
• Nhiều “đặc điểm cá nhân” có liên quan đến
kỹ năng và kiến thức, và nhà lãnh đạo hiệu
quả không nhất thiết phải sở hữu tất cả
những đặc điểm này.
Mô hình hành vi (1 of 2)
Mô hình hành vi
Xác định hai loại hành vi cơ bản mà nhiều
nhà lãnh đạo thực thi để gây ảnh hưởng đến
cấp dưới của họ: sự quan tâm và khởi tạo cấu
trúc.
Mô hình hành vi (2 of 2)
Sự quan tâm Khởi tạo cấu trúc
Hành vi biểu thị rằng Hành vi mà các nhà
nhà quản trị tin tưởng, quản trị thực hiện để
tôn trọng và chăm lo đảm bảo công việc
đến cấp dưới. được hoàn thành, cấp
dưới thực hiện công
việc của họ một cách
chấp nhận được và tổ
chức đạt kết quả và có
hiệu quả
Hãy nghĩ về các tình huống cụ thể trong đó việc
nhà quản trị phải thực thi sự quan tâm và khởi
tạo cấu trúc có thể đặc biệt quan trọng. [MT 10-
2]
Mô hình lãnh đạo phù hợp với hoàn cảnh (1 of 3)
Mô hình lãnh đạo phù hợp với hoàn cảnh

Việc nhà quản trị có phải là nhà lãnh đạo hiệu
quả hay không là kết quả của sự tương tác
giữa việc nhà quản trị là người như thế nào,
họ hành động ra sao và tình huống trong đó
diễn ra sự lãnh đạo.
Mô hình lãnh đạo phù hợp với hoàn cảnh của

Fiedler
• Đặc trưng cá nhân có thể ảnh hưởng đến
hiệu quả của nhà lãnh đạo.
• Phong cách lãnh đạo là cách tiếp cận đặc
điểm về lãnh đạo của nhà quản trị.
Hãy thảo luận tại sao các nhà quản trị có thể
muốn thay đổi các hành vi mà họ thực hiện, dựa
vào tình huống, cấp dưới và bản chất công việc
đang làm.
Bạn có nghĩ rằng các nhà quản trị có thể sẵn
sàng thay đổi hành vi lãnh đạo của họ không?
Tại sao có hoặc tại sao không? [MT 10-3]
Các nhà lãnh đạo định Các nhà lãnh đạo định
hướng quan hệ hướng nhiệm vụ
Các nhà lãnh đạo có Các nhà lãnh đạo có
mối quan tâm hàng đầu mối quan tâm hàng đầu
là phát triển mối quan là đảm bảo rằng cấp
hệ tốt với cấp dưới của dưới đạt hiệu quả công
mình và được cấp dưới việc cao và tập trung
yêu thích. vào hoàn thành nhiệm
vụ.
MH lãnh đạo phù hợp với hoàn cảnh của Fiedler (1 of 2)
Mối quan hệ lãnh đạo – thành viên

Mức độ theo đó những người đi theo yêu thích, tin
tưởng và trung thành với nhà lãnh đạo của họ; một
yếu tố quyết định mức độ thuận lợi của một tình
huống cho hoạt động lãnh đạo.
Cấu trúc nhiệm vụ
Mức độ mà công việc cần được thực hiện là rõ
ràng để cấp dưới của nhà lãnh đạo biết những gì
cần được hoàn thành và làm thế nào để thực hiện
điều đó.
MH lãnh đạo phù hợp với hoàn cảnh của Fiedler (2 of 2)
Quyền lực vị trí

• Mức độ quyền lực chính thống, quyền lực
trao thưởng và quyền lực cưỡng bức mà một
nhà lãnh đạo có được nhờ vào vị trí của họ.
• Tình huống lãnh đạo sẽ có nhiều thuận lợi
khi quyền lực vị trí là mạnh
MH lãnh đạo phù hợp với hoàn cảnh của Fiedler
Hình 10.2
Lý thuyết Con đường – Mục tiêu của House (1 of 3)
Lý thuyết con đường – mục tiêu đề xuất rằng

các nhà lãnh đạo hiệu quả tạo động lực cho cấp
dưới để đạt được mục tiêu bằng cách:
• Xác định rõ ràng các kết quả mà cấp dưới sẽ
cố gắng đạt được
• Khen thưởng cho cấp dưới đối với những
kết quả có thành tích cao và đạt được các
mục tiêu công việc
• Làm rõ những con đường dẫn đến việc đạt
được mục tiêu
Các hành vi chỉ huy

Thiết lập mục tiêu, phân công nhiệm vụ, chỉ
ra cho cấp dưới cách thức hoàn thành nhiệm
vụ và thực hiện các bước cụ thể để cải thiện
hiệu quả công việc
Các hành vi hỗ trợ
Bày tỏ sự quan tâm với cấp dưới và chăm lo
cho lợi ích tốt nhất của họ
Các hành vi tham dự

Cho phép cấp dưới có tiếng nói trong các vấn
đề có ảnh hưởng đến họ
Các hành vi định hướng kết quả
Đặt ra các mục tiêu đầy thách thức, tin tưởng
vào khả năng của cấp dưới
©McGraw-Hill Education. © Stockbyte/Getty Images RF

Hãy thảo luận tại sao các yếu tố thay thế cho
lãnh đạo có thể đóng góp vào hiệu quả của
tổ chức. [MT 10-3]
Mô hình các yếu tố thay thế nhà lãnh đạo (1 of 2)
Yếu tố thay thế nhà lãnh đạo
Một đặc điểm của một cấp dưới hoặc của một
tình huống hay bối cảnh có tác dụng thay thế
cho sự ảnh hưởng của nhà lãnh đạo và làm
cho lãnh đạo trở nên không cần thiết
Mô hình các yếu tố thay thế nhà lãnh đạo (2 of 2)
Các yếu tố thay thế có thể được tìm thấy trong:
• Các đặc điểm của cấp dưới: kỹ năng, kinh
nghiệm, động lực của họ
• Các đặc điểm của tình huống: mức độ thú vị
của công việc
Lãnh đạo chuyển đổi
Lãnh đạo chuyển đổi
• Làm cho cấp dưới nhận thức về tầm quan
trọng của công việc và hiệu quả làm việc
của họ đối với tổ chức
• Khiến cho cấp dưới nhận thức được nhu cầu
của chính mình về sự trưởng thành và phát
triển cá nhân
• Thúc đẩy cấp dưới của họ làm việc vì lợi ích
của toàn bộ tổ chức chứ không chỉ vì lợi ích
hay phúc lợi cá nhân.
Mô tả lãnh đạo chuyển đổi là gì và giải thích
cách thức các nhà quản trị có thể thực thi lãnh
đạo chuyển đổi. [MT 10-4]
Trở thành một nhà lãnh đạo lôi cuốn
Nhà lãnh đạo lôi cuốn
Một nhà lãnh đạo chuyển đổi nhiệt tình, tự
tin có khả năng truyền đạt rõ ràng tầm nhìn
của mình về những điều tốt đẹp có thể xảy ra
Kích thích trí tuệ cấp dưới
Kích thích trí tuệ
Hành vi mà một nhà lãnh đạo thực hiện để
làm cho những người đi theo nhận thức được
các vấn đề và nhìn những vấn đề này theo
những cách nhìn mới, phù hợp với tầm nhìn
của nhà lãnh đạo
Thực thi sự quan tâm có tính phát triển
Sự quan tâm có tính phát triển
Hành vi mà một nhà lãnh đạo thực hiện để hỗ
trợ và khuyến khích những người đi theo, và
giúp họ phát triển và trưởng thành trong
công việc
Lãnh đạo giao dịch
Lãnh đạo giao dịch
Lãnh đạo tạo động lực cho cấp dưới bằng
cách thưởng khi hiệu quả công việc cao và
khiển trách khi hiệu quả công việc thấp
Giới tính và lãnh đạo
Số nhà quản trị nữ đang tăng lên nhưng vẫn còn
tương đối ít phụ nữ ở vị trí quản trị cấp cao.
Định kiến cho rằng phụ nữ có thiên hướng chăm
lo, trợ giúp và quan tâm đến các mối quan hệ
giữa các cá nhân
Đàn ông thì được điển hình hóa là có tính chỉ
huy và tập trung vào việc hoàn thành nhiệm vụ.
Nam và nữ có xu hướng là nhà lãnh đạo hiệu
quả ngang nhau.
Trí tuệ cảm xúc và lãnh đạo (1 of 2)
Tâm trạng của nhà lãnh đạo
• Các nhóm có nhà lãnh đạo trải qua tâm
trạng tích cực sẽ phối hợp tốt hơn
• Các nhóm có nhà lãnh đạo trải qua tâm
trạng tiêu cực sẽ phải nỗ lực nhiều hơn
Trí tuệ cảm xúc và lãnh đạo (2 of 2)
• Giúp các nhà lãnh đạo phát triển tầm nhìn
cho tổ chức
• Giúp tạo động lực cho cấp dưới cam kết với
tầm nhìn này
• Tiếp thêm năng lượng cho cấp dưới làm
việc để đạt được tầm nhìn
Hãy tưởng tượng rằng bạn đang làm việc trong
một tổ chức ở vị trí công việc cấp thấp nhất sau
khi tốt nghiệp và bạn đã nghĩ ra điều mà theo
bạn là một ý tưởng tuyệt vời để cải thiện một
quy trình quan trọng trong tổ chức liên quan
đến công việc của bạn. Người giám sát của bạn
có thể khuyến khích bạn thực hiện ý tưởng của
mình theo những cách nào? Làm cách nào người
giám sát của bạn có thể ngăn cản bạn ngay cả
việc chia sẻ ý tưởng đó với người khác? [MT 10-
4, 10-5]
Bạn sẽ làm gì để cải thiện kết quả và hiệu quả
của công ty bạn?

FULL Slides QTH

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

FULL Slides QTH

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

FULL PPT

QUY TRÌNH QUẢN TRỊ

1-3. Phân biệt ba cấp bậc quản trị và hiểu rõ nhiệm vụ và

1-6. Thảo luận những thách thức chính mà các nhà

là việc hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và

Tập hợp những người làm việc với nhau và

Các nguồn lực

Là sự đo lường tính hiệu quả và kết quả sử

Hình 1.1. Tính

Jump to Appendix 1 for long description.

Thước đo mức năng suất mà các nguồn lực

Jump to Appendix 2 for long description.

Là quá trình xác định và lựa chọn các mục

Một nhóm các quyết định về những mục tiêu

Xây dựng cấu trúc những mối quan hệ làm

Hệ thống các mối quan hệ nhiệm vụ và báo

Tuyên bố tầm nhìn rõ ràng, tiếp sinh lực và

Kết quả của quá trình kiểm soát

Nhà quản trị cấp trung

©McGraw-Hill Education. Copyright Mark Peterson/Redux Pictures NYC

Nhà quản trị cấp

Nhà quản trị cấp trung

Nhà quản trị cấp cơ sở

Jump to Appendix 3 for long description.

Kỹ năng chuyên môn

Jump to Appendix 4 for long description.

Tái cấu trúc

Số lượng tăng lên của các tổ chức toàn cầu

Xây dựng lợi thế cạnh tranh

Quản trị lực lượng lao động đa dạng

Sử dụng công nghệ mới

Quản trị bước chuyển mình

Human resources (HRM) procedures and

GIÁ TRỊ, THÁI ĐỘ, CẢM

Đặc điểm tính cách

Jump to Appendix 1 for long description.

Qũy tích kiểm soát bên trong

Tâm trạng và cảm xúc

Sự hài lòng công việc

Các nhà quản trị có mức độ hài lòng với công

Jump to Appendix 2 for long image description.

• Helps managers carry out their interpersonal

Các nhà sáng lập có xu hướng tuyển chọn nhân viên

Giá trị sau cùng

Giá trị phương tiện

Giá trị của

Văn hóa tổ chức

Nghi lễ hội nhập

• Tổ chức có văn hóa bảo thủ

• Tổ chức có văn hóa bảo thủ

QUẢN TRỊ ĐẠO ĐỨC

Nhân viên Nhà quản lý

Chuyển đến Phụ Lục 1 phần Mô tả hình ảnh.

Việc theo đổi lợi ích cá nhân không ngừng nghỉ

Tăng năng suất Giảm năng suất

Tăng hiệu suất Giảm hiệu

Tăng mức sống Giảm mức

Chuyển đến Phụ Lục 3 phần Mô tả hình ảnh.

Điều lệ đạo đức

Đạo đức cá nhân

Có bằng chứng cho thấy rằng những cá nhân có

Kinh nghiệm Chủng tộc

Khả năng/ Dân tộc