CHƯƠNG 10

NHÀ LÃNH ĐẠO/NQT VÀ

KHẢ NĂNG LÃNH ĐẠO

ThS Nguyễn Minh Thoại

©McGraw-Hill Education. All rights reserved. Authorized only for instructor use in the classroom.  No reproduction or further distribution permitted without the prior written consent of McGraw-Hill Education.
 KIẾN THỨC MỤC TIÊU (1 of 2)
10-1. Giải thích lãnh đạo là gì, khi nào nhà lãnh đạo
có hiệu quả và không hiệu quả, và các nguồn
sức mạnh giúp nhà quản lý trở thành nhà lãnh
đạo hiệu quả.
10-2. Xác định các đặc điểm cho thấy mối quan hệ
mạnh mẽ nhất với lãnh đạo, các hành vi mà nhà
lãnh đạo tham gia và những hạn chế của các
đặc điểm và mô hình hành vi của lãnh đạo.

©McGraw-Hill Education.
 (2 of 2)

10-3. Giải thích cách thức các mô hình lãnh đạo dự

phòng giúp nâng cao hiểu biết về khả năng lãnh
đạo và quản trị hiệu quả trong tổ chức.
10-4. Mô tả lãnh đạo chuyển đổi là gì và giải thích
cách thức các NQT có thể thực hiện.
10-5. Đặc trưng hóa mối quan hệ giữa giới tính và
khả năng lãnh đạo và giải thích trí tuệ cảm xúc
có thể đóng góp như thế nào vào hiệu quả lãnh
đạo

©McGraw-Hill Education.
 BẢN CHẤT LÃNH ĐẠO (1 of 4)
Lãnh đạo

Quá trình một người tạo ảnh hưởng lên những

người khác, truyền cảm hứng, động lực và chỉ
đạo các hoạt động của họ để giúp đạt được
các mục tiêu của nhóm hoặc tổ chức

©McGraw-Hill Education.
 (2 of 4)

Nhà lãnh đạo/NQT

Một cá nhân có thể gây ảnh hưởng lên
những người khác để giúp đạt được các
mục tiêu của nhóm hoặc tổ chức

©McGraw-Hill Education.
 (3 of 4)

Phong cách lãnh đạo

• Các cách thức cụ thể mà NQT chọn để tác
động đến người khác định hình cách thức
mà NQT tiếp cận các nhiệm vụ
• Thách thức đặt ra cho các NQT ở tất cả các
cấp là phát triển một phong cách quản trị
hiệu quả.

©McGraw-Hill Education.
 (4 of 4)

Lãnh đạo là phục vụ

• NQT có mong muốn mạnh mẽ phục vụ và
làm việc vì lợi ích của người khác
• Chia sẻ quyền lực với nhân viên
• Nỗ lực để đảm bảo rằng những nhu cầu
quan trọng nhất của nhân viên được đáp ứng

©McGraw-Hill Education.
 PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO QUA CÁC
NỀN VĂN HOÁ
• Phong cách lãnh đạo có thể khác nhau giữa các quốc
gia hoặc nền văn hóa khác nhau.
• Các NQT châu Âu thường hướng về con người hơn
các NQT Mỹ hoặc Nhật Bản.
• Các NQT Nhật Bản là người định hướng theo nhóm.
• Các NQT Hoa Kỳ tập trung nhiều hơn vào khả năng
sinh lời ngắn hạn.
• Các giới hạn thời gian cũng bị ảnh hưởng bởi các
nền văn hóa.
©McGraw-Hill Education.
 NGUỒN GỐC QUYỀN LỰC QUẢN TRỊ
Figure 10.1

©McGraw-Hill Education.
 QUYỀN LỰC: CHÌA KHOÁ CỦA
LÃNH ĐAỌ (1 of 3)
Quyền lực hợp pháp
Quyền hạn (giới hạn quyền lực) mà NQT có
được nhờ vị trí của họ trong hệ thống phân
cấp của tổ chức
Quyền lực khen thưởng
Khả năng của NQT để trao hoặc giữ lại các
phần thưởng hữu hình và vô hình

©McGraw-Hill Education.
 (2 of 3)

Quyền lực xử phạt

Khả năng của NQT để xử phạt nhân viên
Quyền lực chuyên gia
Quyền lực dựa trên kiến thức, kỹ năng và
chuyên môn đặc biệt mà một NQT có được

©McGraw-Hill Education.
 (3 of 3)

Quyền lực yêu mến/yêu thích

Quyền lực đến từ sự tôn trọng, ngưỡng mộ và
lòng trung thành của nhân viên và đồng
nghiệp

©McGraw-Hill Education. © Paul Sancya/AP Images

 Topics for Discussion (1 of 6)
Describe the steps managers can take to
increase their power and ability to be effective
leaders. [LO 10-1]

©McGraw-Hill Education.
 TRAO QUYỀN: MỘT THÀNH PHẦN QUAN TRỌNG TRONG
QUẢN TRỊ HIỆN ĐẠI (1 of 2)

Trao quyền
Là quá trình NQT cho phép nhân viên dưới
quyền có cơ sở quyền lực để ra quyết định,
chịu trách nhiệm về quyết định của mình, cải
thiện chất lượng và cắt giảm các chi phí trong
hoạt động

©McGraw-Hill Education.
 (2 of 2)

Trao quyền
• Gia tang năng lực hoàn thành công việc của
NQT
• Thúc đẩy sự cam kết, sự sáng tạo, và sự cống
hiến tận tâm của nhân viên
• Cung cấp cho NQT nhiều thời gian hơn để tập
trung vào các vấn đề cấp bách

©McGraw-Hill Education.
 MÔ HÌNH LÃNH ĐẠO ĐẶC ĐIỂM và HÀNH VI

Mô hình lãnh đạo đặc điểm

• Mô hình này tập trung vào việc xác định các
đặc điểm cá nhân mà tạo nên một NQT hiệu
quả.
• Rất nhiều các đặc điểm này là kết quả của
các kỹ năng, kiến thức, kinh nghiệm của
NQT, và một NQT hiệu quả không bắt buộc
phải sở hữu tất cả các đặc điểm này.

©McGraw-Hill Education.
 MÔ HÌNH LÃNH ĐẠO HÀNH VI (1 of 2)
Mô hình lãnh đạo hành vi
Xác định 2 dạng cơ bản của hành vi mà NQT
có thể tạo được sự ảnh hưởng đến nhân viên:
tôn trọng/quan tâm và khởi tạo cấu trúc

©McGraw-Hill Education.
 MÔ HÌNH THEO HÀNH VI (2 of 2)
Tôn trọng/Quan tâm Khởi tạo cấu trúc
Hành vi mà NQT thể Hành vi mà NQT đảm
hiện sự tin tưởng, tôn bảo công việc được
trọng, và quan tâm đối hoàn thành, nhân viên
với nhân viên làm việc ở mức độ
chấp nhận được, tổ
chức đảm bảo tính hiệu
quả và hiệu suất

©McGraw-Hill Education.
 Topics for Discussion (2 of 6)
Think of specific situations in which it might be
especially important for a manager to engage in
consideration and initiating structure. [LO 10-2]

©McGraw-Hill Education.
 (1 of 3)

Mô hình lãnh đạo ngẫu nhiên

Một NQT có phải là một nhà lãnh đạo hiệu quả
hay không là kết quả của sự tác động lẫn nhau
giữa: NQT đó là người như thế nào, những gì
NQT làm và tình huống diễn ra.

©McGraw-Hill Education.
 (2 of 3)

Mô hình lãnh đạo Fiedler

Các đặc điểm cá nhân có thể ảnh hưởng đến hiệu
quả của nhà lãnh đạo.
Phong cách lãnh đạo là cách tiếp cận đặc trưng
của NQT đối với khả năng lãnh đạo.

©McGraw-Hill Education.
 Topics for Discussion (3 of 6)
Discuss why managers might want to change the
behaviors they engage in, given their situation,
their subordinates, and the nature of the work
being done. Do you think managers are able to
readily change their leadership behaviors? Why
or why not? [LO 10-3]

©McGraw-Hill Education.
 (3 of 3)

Lãnh đạo mối quan hệ Lãnh đạo nhiệm vụ

Các NQT có mối quan
tâm hàng đầu là phát
triển mối quan hệ tốt
với cấp dưới và được họ
yêu thích
Các NQT có mối quan
tâm hàng đầu là đảm
bảo rằng cấp dưới thực
hiện ở cấp độ cao và
tập trung vào việc hoàn
thành nhiệm vụ

©McGraw-Hill Education.
 MÔ HÌNH FIEDLER (1 of 2)
Mối quan hệ NQT-Nhân viên
Mức độ mà những người theo dõi thích, tin
tưởng và trung thành với người lãnh đạo
của họ; một yếu tố quyết định mức độ
thuận lợi của một tình huống
Cơ cấu nhiệm vụ
Phạm vi công việc được xác định rõ ràng
để cấp dưới của nhà lãnh đạo biết những gì
cần phải hoàn thành và cách thức tiếp tục
thực hiện nó
©McGraw-Hill Education.
 (2 of 2)

Quyền lực vị trí

Số lượng các quyền lực hợp pháp, khen thưởng
và cưỡng chế có được dựa trên vị trí của họ
Các tình huống lãnh đạo thuận lợi hơn cho việc
lãnh đạo khi quyền lực vị thế mạnh

©McGraw-Hill Education.
 Fiedler’s Contingency Theory of Leadership
Figure 10.2

Jump to Appendix 1 long image description.

©McGraw-Hill Education.
 THUYẾT ĐƯỜNG DẪN – MỤC TIÊU
HOUSE (1 of 3)
Thuyết Đường dẫn-Mục tiêu nói rằng các nhà
lãnh đạo hiệu quả thúc đẩy cấp dưới đạt được
các mục tiêu bằng cách:
• Xác định rõ ràng các kết quả mà cấp dưới
đang cố gắng đạt được
• Khen thưởng những người lao động có những
kết quả này để đạt được hiệu suất cao và đạt
được mục tiêu
• Làm rõ các con đường để đạt được các mục
tiêu
©McGraw-Hill Education.
 (2 of 3)

Hành vi chỉ đạo

Đặt mục tiêu, giao nhiệm vụ, chỉ cho cấp dưới
cách hoàn thành nhiệm vụ và thực hiện các
bước cụ thể để cải thiện hiệu suất
Hành vi hỗ trợ
Bày tỏ sự quan tâm đến cấp dưới và tìm kiếm
lợi ích tốt nhất cho họ

©McGraw-Hill Education.
 (3 of 3)

Hành vi tham gia

Đưa ra cho cấp dưới tiếng nói trong những
vấn đề ảnh hưởng đến họ
Hành vi hướng đến thành tích
Đặt ra những mục tiêu rất thách thức, tin
tưởng vào khả năng của nhân viên

©McGraw-Hill Education. © Stockbyte/Getty Images RF

 Topics for Discussion (4 of 6)
Discuss why substitutes for leadership can
contribute to organizational effectiveness.
[LO 10-3]

©McGraw-Hill Education.
 MÔ HÌNH THAY THẾ LÃNH ĐẠO (1 of 2)
Thay thế lãnh đạo
Một đặc điểm của cấp dưới hoặc đặc điểm của
một tình huống hoặc bối cảnh hành động thay
thế cho ảnh hưởng của một nhà lãnh đạo và
khiến cho việc lãnh đạo trở nên không cần
thiết

©McGraw-Hill Education.
 (2 of 2)

Có thể tìm thấy các thay thế trong:

• Đặc điểm của cấp dưới: kỹ năng, kinh
nghiệm, động lực của họ
• Đặc điểm của bối cảnh: mức độ thú vị và
vui vẻ của công việc

©McGraw-Hill Education.
 LÃNH ĐẠO CHUYỂN ĐỔI
Lãnh đạo chuyển đổi
• Giúp nhân viên nhận thức được tầm quan
trọng của nhiệm vụ và kết quả công việc đối
với tổ chức
• Giúp nhân viên nhận thức được nhu cầu
trưởng thành và phát triển của chính họ
• Thúc đẩy nhân viên cống hiến cho tổ chức

©McGraw-Hill Education.
 Topics for Discussion (5 of 6)
Describe what transformational leadership is
and explain how managers can engage in it.
[LO 10-4]

©McGraw-Hill Education.
 LÃNH ĐẠO LÔI CUỐN
Lãnh đạo lôi cuốn
Một nhà lãnh đạo chuyển đổi nhiệt tình, tự
tin, người có thể truyền đạt rõ ràng tầm nhìn
của mình về việc mọi thứ có thể trở nên tốt
đẹp như thế nào

©McGraw-Hill Education.
 KÍCH THÍCH NHÂN VIÊN “TƯ DUY MỚI”
Kích thích “tư duy mới”
Hành vi mà một NQT tác động đến nhân viên
để họ nhận thức được các vấn đề và nhìn nhận
những vấn đề này theo những cách mới, phù
hợp với tầm nhìn của NQT

©McGraw-Hill Education.
 GIA TĂNG SỰ QUAN TÂM PHÁT TRIỂN
Quan tâm phát triển
Hành vi mà một NQT tham gia để hỗ trợ và
khuyến khích nhân viên và giúp họ trưởng
thành và phát triển trong công việc

©McGraw-Hill Education.
 LÃNH ĐẠO CHUYỂN ĐỔI
Lãnh đạo chuyển đổi
Các nhà lãnh đạo thúc đẩy cấp dưới bằng cách
thưởng cho họ khi có thành tích cao và khiển
trách họ vì hiệu suất thấp

©McGraw-Hill Education.
 GIỚI TÍNH VÀ KHẢ NĂNG LÃNH ĐẠO
• Số lượng NQT nữ giới ngày càng gia tăng,
nhưng vẫn còn thấp tương đối ở cấp quản trị
cấp cao
• Định kiến ​cho thấy nữ giới ủng hộ và quan
tâm đến các mối quan hệ giữa các cá nhân.
• Định kiến cho thấy nam giới thường bị coi là
chỉ đạo và tập trung vào việc hoàn thành
nhiệm vụ.
• Nam và nữ có xu hướng trở thành những nhà
lãnh đạo hiệu quả như nhau.
©McGraw-Hill Education.
 TRÍ TUỆ CẢM XÚC và LÃNH ĐẠO (1 of 2)
Tâm trạng
• Các nhóm có các nhà lãnh đạo có tâm trạng
tích cực có sự phối hợp tốt hơn
• Các nhóm có các nhà lãnh đạo trải qua tâm
trạng tiêu cực nỗ lực nhiều hơn

©McGraw-Hill Education.
 TRÍ TUỆ CẢM XÚC VÀ KHẢ NĂNG LÃNH ĐẠO
(2 of 2)
Trí tuệ cảm xúc
• Giúp NQT phát triển tầm nhìn cho tổ chức
• Giúp NQT tạo động lực thúc đẩy nhân viên
cam kết với tầm nhìn của tổ chức
• Truyền năng lượng cho nhân viên để họ làm
việc đạt được mục tiêu

©McGraw-Hill Education.
 Topics for Discussion (6 of 6)
Imagine that, upon graduation, you are working
in an organization in an entry-level position and
have come up with what you think is a great
idea for improving a critical process in the
organization that relates to your job. In what
ways might your supervisor encourage you to
implement your idea? How might your
supervisor discourage you from even sharing
your idea with others? [LO 10-4, 10-5]

©McGraw-Hill Education.
 BE THE MANAGER
What are you going to do to improve the
performance and effectiveness of your
company?

©McGraw-Hill Education.