QTH Chương 6

QUẢN TRỊ HỌC
GVC - ThS. TRẦN MINH THƯ

tmthu0510@gmail.com
Slide 1
Ho Chi Minh City Open University © 2023 by Faculty of Business Administration
Chương 6:
LÃNH ĐẠO
QTH – Chương 6 - GVC Th.S Trần Minh Thư Slide 2

Ho Chi Minh City Open University © 2023 by Faculty of Business Administration
Nội dung Chương 6
• LÃNH ĐẠO: Khái niệm, Lãnh đạo và Quản trị,
1 Nhà lãnh đạo LÀM GÌ? Họ là AI?,
2 • NĂNG LỰC lãnh đạo: Kiến thức, Kỹ năng,
Thái độ, Thần thái, Quy trình LĐ theo Năng Lực
3 • Những TỐ CHẤT cần có của người lãnh đạo
4 • Các mô hình PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO
5 • Các YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG hiệu quả LĐ
• Lý thuyết ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC của
6 nhân viên
© 2023 by Faculty of Business Administration QTH – Chương 6 - GVC Th.S Trần Minh Thư Slide 3
1.1 KHÁI NIỆM LÃNH ĐẠO
Lãnh đạo
Nhận thức
Hành vi
Mục tiêu
1.1 KHÁI NIỆM LÃNH ĐẠO (tt)
• Lãnh đạo là quá trình ảnh hưởng & hỗ trợ
người khác làm việc nhiệt tình để đạt
được các mục tiêu của tổ chức trong bối
cảnh liên tục thay đổi
• Lãnh đạo chính là chất xúc tác để chuyển
tiềm năng thành thực tế.
• Lãnh đạo là một quá trình …, một sự ảnh
hưởng …, một quan hệ tương tác…, một
sự khởi xướng…, một cách cư xử …
CÁC LĨNH VỰC LÃNH ĐẠO
• Chính trị (Political)
• Quân sự (Military)
• Kinh doanh (Business)
• Học thuật (Academic)
• Tôn giáo (Religious)
• Thể thao (Sports)
1.2 LÃNH ĐẠO và QUẢN TRỊ
Lãnh đạo
Khả năng ảnh hưởng
đến một nhóm nhằm đạt
được các mục tiêu
Quản trị
Sử dụng quyền lực theo
sự sắp xếp chính thức để
đạt được sự tuân thủ của
các thành viên trong tổ chức
1.2 LÃNH ĐẠO và QUẢN TRỊ (tt)
• Lãnh đạo là xây dựng tầm nhìn và
truyền cảm hứng để những người
khác nỗ lực hết sức đạt tới tầm nhìn
đó.
• Quản trị là chỉ dẫn các hoạt động

của người khác
(J.W.Newstrom)
• Lãnh đạo là quan tâm đến ý nghĩa
của công việc và làm sao nhân viên
tích cực nhiệt tình.
• Quản trị là thực hiện đúng trách

nhiệm ở vị trí của mình, quan tâm đến
việc làm sao để thực hiện công việc
đó. (Zalenznick)
• Nhà Lãnh đạo giải quyết đúng công
việc cần giải quyết (doing the right
things): effectiviness- kết quả
• Nhà Quản trị giải quyết công việc

một cách đúng đắn (doing the things
right): efficiency- hiệu quả
(Bennis & Nanus)
• Lãnh đạo là một trong 4 chức năng
quản trị
• Có những Nhà Quản trị không có năng
lực lãnh đạo
• Có những Nhà Quản trị làm tốt chức
năng lãnh đạo nhưng không tốt các
chức năng khác
1.3 NHÀ LÃNH ĐẠO LÀM GÌ?
• Đưa ra phương hướng –
Chúng ta sẽ ở đâu?
• Truyền đạt:
“Tại sao” và “Lợi ích” của phương hướng
• Động viên người dưới quyền làm,
huấn luyện và tư vấn
• Công nhận kết quả và củng cố hành vi như
mong muốn
1.4 NHÀ LÃNH ĐẠO LÀ AI?
Lãnh đạo KHÔNG CHỈ là vị trí cao nhất

1.4 NHÀ LÃNH ĐẠO LÀ AI?
Phải có đủ 2 điều kiện sau:
• Có chức vụ cao nhất trong tổ chức,
bộ phận, nhóm.
• Có năng lực lãnh đạo
==> Điều gì sẽ xảy ra

✓ Nếu có 1 thiếu 2?
✓ Nếu có 2 thiếu 1?
2. NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO
Kiến thức Thần Thái
MÔ HÌNH 2K2T
Kỹ năng Thái độ
2.1 Năng lực lãnh đạo- KIẾN THỨC
1. Hiểu biết trong trong lĩnh vực
chuyên môn.
2. Hiểu biết các lý thuyết khoa
học về quản trị.
3. Hiểu biết về con người
4. Hiểu biết chung về xã hội.
2.2 Năng lực lãnh đạo- KỸ NĂNG
1. Kỹ năng tư duy (chiến lược, sáng tạo,
hệ thống, tích cực)
2. Kỹ năng giao tiếp (Định hướng, diễn
đạt ý tưởng nói và viết, lắng nghe,
đặt câu hỏi)
3. Kỹ năng quản trị công việc (Hoạch
địch, tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát)
4. Kỹ năng quản trị bản thân (Hoạch
định cuộc đời, kiểm soát cảm xúc)
2.3 Năng lực lãnh đạo - THÁI ĐỘ
1. Chủ động
2. Kiên trì
3. Khiêm tốn
4. Kỷ luật (nghiêm khắc với
chính mình)
2.4 Năng lực lãnh đạo- THẦN THÁI
1.Tướng
2.Mặt
3.Mắt
4.Thanh
2.5 Quy trình lãnh đạo theo Năng lực D.I.D
PHÁT HIỆN SẮP ĐẶT GIAO VIỆC

(DISCOVER) (INSTALL) (DELIVERY)
Xác định các Đánh giá năng • Đưa những cá

năng lực cần lực của các cán nhân đáp ứng
thiết sao cho bộ và nhân năng lực yêu cầu
phù hợp với viên, so sánh vào các vị trí
chiến lược với yêu cầu, lên • Phân công nhiệm
và mục tiêu kế hoạch bồi vụ, động viên
phát triển dưỡng phát nhân viên
của công ty triển • Đánh giá kết quả
3. Những TỐ CHẤT cần có của
NGƯỜI LÃNH ĐẠO
Tự tin & Tích cực
thông minh
Thẳng thắn
Không tư lợi
& quyết đoán
Nhiệt huyết và chịu Hiểu người
được áp lực cao
4. PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO
(Leadership)
Nhà Cấp dưới Mục tiêu

quản trị
Nhà lãnh đạo và Phong cách lãnh đạo
• Nhà lãnh đạo - Một người nào đó có thể ảnh
hưởng đến những người khác và những người
có thẩm quyền quản lý
• Phong cách lãnh đạo - cách ứng xử mà nhà
lãnh đạo tạo nên sự ảnh hưởng đến một nhóm
để đạt được mục tiêu
• Các nghiên cứu về Phong cách lãnh đạo đã cố
gắng trả lời: một nhà lãnh đạo hiệu quả là
như thế nào?
4. PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO (Leadership)
4.1.1 Theo ĐẶC 4.1Lãnh 4.1.2 Theo

HÀNH VI
ĐIỂM CÁ NHÂN đạo cổ
điển Lãnh
4.2
Lãnh
4.3
đạo theo
đạo theo Phong tình huống
quan điểm cách
hiện đại lãnh 4.2.1 FIEDLER
4.2.2 HERSEY &
đạo BLANCHARD
4.3.1 LĐ HẤP DẪN
4.2.3 VROOM &
4.3.2 LĐ NGHIỆP VỤ
YETTON
4.3.3 LĐ CHUYỂN ĐỔI
4.2.4 PATH–GOAL
4.3.4 LĐ CÓ TẦM NHÌN
4.2.5 4L
4.1 LÝ THUYẾT LÃNH ĐẠO CỔ ĐIỂN
4.1.1 Những lý thuyết nổi bật (1930s-30s)
– Nghiên cứu tập trung vào việc xác định các đặc
điểm cá nhân mà phân biệt các nhà lãnh đạo
với người không phải lãnh đạo đã không thành
công.
– Nghiên cứu sau đó về quá trình lãnh đạo xác
định bảy đặc điểm liên quan đến phong cách
lãnh đạo thành công:
• Điều hành, mong muốn lãnh đạo, sự trung
thực và tính ngay thẳng, tự tin, thông minh,
kiến thức nghề nghiệp có liên quan và hướng
ngoại.
Bảy đặc điểm của phong cách lãnh đạo thành công
1.Điều hành: Những nhà lãnh đạo nỗ lực cao. Họ có mong muốn
tương đối cao về thành tích, họ tham vọng có nhiều quyền lực, họ
kiên trì không mệt mỏi với hành động của họ và họ là người khởi
đầu, chủ động.
2.Mong muốn lãnh đạo: những nhà lãnh đạo có một mong muốn
mạnh mẽ trong việc ảnh hưởng và lãnh đạo những người khác.
Họ chứng minh sự sẵn sàng gánh vác trách nhiệm.
3.Sự trung thực và tính ngay thẳng: những nhà lãnh đạo xây dựng
các mối quan hệ tin tưởng giữa họ và những người họ lãnh đạo
bằng sự thật và chứng minh hành động đi đôi với lời nói.
4.Sự tự tin: nhân viên muốn người lãnh đạo không có sự tự ti về
bản thân. Những người lãnh đạo vì thế cần thể hiện sự tự tin để
thuyết phục nhân viên đi theo mục tiêu và quyết định của họ.
Bảy đặc điểm của phong cách lãnh đạo thành công (tt)
5. Thông minh: người lãnh đạo cần phải thông

minh để thu thập, tổng hợp và xử lý một lượng
thông tin lớn, họ cần phải có tầm nhìn, giải quyết
vấn đề và có quyết định đúng đắn.
6. Kiên thức công việc tương thích: những người
lãnh đạo hiệu quả có các chứng chỉ về kiến thức liên
quan đến công nghệ, công nghiệp và lĩnh vực kinh
doanh của công ty. Kiến thức chuyên sâu cho phép
người lãnh đạo có những quyết định chính xác và
hiểu rõ các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định đó.
7. Hướng ngoại: người lãnh đạo luôn tràn đầy năng
lượng, yêu đời. Họ hòa nhập cộng đồng, cởi mở, ít
khi trầm lặng hay tách biệt
4.1.2 LÝ THUYẾT HÀNH VI LÃNH ĐẠO
Khía cạnh hành vi Kết luận
A.Đại Phong cách độc đoán: làm việc theo Phong cách lãnh đạo
học kiểu ra lệnh, tập trung ra quyết định và dân chủ hiệu quả
Lowa hạn chế sự tham gia. nhất, mặc dù những
Phong cách dân chủ: bao gồm cấp nghiên cứu sau cho
dưới, ủy quyền và khuyến khích tham
thấy kết quả hỗn hợp.
gia.
Phong cách tự do, thoải mái: để cho các
nhóm tự quyết định và hoàn thành công
việc.
B. Cấu trúc chủ động: hệ thống công việc Lãnh đạo có sự xem xét
Bang và mối quan hệ công việc đáp ứng mục cao và chủ động cao thì
Ohio tiêu. cấp dưới có thành tích
Sự xem xét: quan tâm xem xét đến ý tốt hơn và hài lòng hơn
kiến và hành động của nhân viên. nhưng không phải trong
mọi trường hợp.
4.1.2 LÝ THUYẾT HÀNH VI LÃNH ĐẠO (tt)
Khía cạnh hành vi Kết luận
C. Đại Nhân viên là trọng tâm: nhấn mạnh Nhân viên làm trọng
học vào việc xây dựng mối quan hệ và tâm mang lại năng
Michi- quan tâm đến nhu cầu nhân viên. suất nhóm cao và sự
-gan Sản xuất là trọng tâm: chú trọng đến hài lòng trong công
kỹ thuật và các khía cạnh cộng việc. việc cao hơn.
D. Quan tâm đến con người: đo lường Nhà lãnh đạo thể hiện
Mạng sự quan tâm của người lãnh đạo với tốt nhất ở phong
lưới cấp dưới từ thấp đến cao là 1 đến 9. cách 9.9 là vừa quan
quản Quan tâm đến sự sản xuất: đo lường tâm cao đến sản xuất
sự quan tâm của người lãnh đạo với vừa qua tâm nhiều đến
lý
công việc được làm từ thấp đến cao con người.
là 1 đến 9.
A. Nghiên cứu của ĐẠI HỌC LOWA (Kurt Lewin)
• Xác định được ba phong cách lãnh đạo:
– Phong cách độc đoán: quyền lực tập trung, thiếu sự
tham gia
– Phong cách dân chủ: tham gia cao, nhiều thông tin
phản hồi
– Phong cách tự do: hầu như không quản lý
• Kết quả nghiên cứu: kết quả khác nhau
– Không có phong cách cụ thể nào là luôn tốt để cho
năng suất sản xuất tốt hơn
– Nhân viên thường hài lòng hơn dưới quyền một nhà
lãnh đạo dân chủ so với một nhà lãnh đạo độc đoán.
PHONG CÁCH ĐỘC ĐOÁN
(AUTOCRATIC STYLE)
• Nắm thông tin và quyền lực, ra quyết
định và mệnh lệnh dựa trên kiến thức
và kinh nghiệm của cá nhân
• Cung cấp thông tin cho cấp dưới ở
mức tối thiểu, bắt buộc chấp hành
chính xác
• Kiểm tra hành vi nghiêm ngặt
• Dòng thông tin: Down up
PHONG CÁCH ĐỘC ĐOÁN
Ưu Nhược
Giải Không tận dụng
quyết kinh nghiệm
công kiến thức và sự
việc sáng tạo –
nhanh Nhân viên
chóng không thoải mái
PHONG CÁCH DÂN CHỦ
(DEMOCRATIC STYLE)
• Dành thời gian tập trung giải quyết những
vấn đề quan trọng
• Thu hút nhân viên tham gia thảo luận,
xây dựng và lựa chọn các phương án thực
hiện nhiệm vụ
• Phân công, giải quyết và đánh giá: tập thể
• Dòng thông tin: Two way
PHONG CÁCH DÂN CHỦ
Ưu Nhược
Khai thác Mất thời
sáng kiến, gian, bàn
kinh cãi lâu,
nghiệm , không có
nhân viên quyết định
thoả mãn kịp thời
PHONG CÁCH TỰ DO
(LAISSER - FAIRE STYLE)
• Giao hết quyền hạn và trách nhiệm

cho mọi người
• Cung cấp tối đa thông tin và cho
phép cấp dưới toàn quyền hành
động
• Dòng thông tin: horizontal
PHONG CÁCH TỰ DO
Ưu Nhược
Phát huy Có thể xảy
tối đa ra tình
năng lực trạng vô tổ
kinh chức, vô kỷ
nghiệm, luật, khó
sáng tạo kiểm soát
B. Nghiên cứu của BANG OHIO
• Xác định được hai khía cạnh của hành vi lãnh đạo
– Cấu trúc chủ động: vai trò của các nhà lãnh đạo
trong việc xác định vai trò của chính mình và vai trò
của các thành viên trong nhóm
– Sự Xem xét: sự tin tưởng của lãnh đạo và tôn trọng
những ý tưởng và cảm xúc của các thành viên trong
nhóm.
• Kết quả nghiên cứu: kết quả khác nhau
– Nhìn chung, các nhà lãnh đạo tập hợp hai khía cạnh
(nêu trên) ở mức độ cao, nhưng không phải luôn luôn
đạt được mức độ cao về hiệu suất công việc nhóm và
sự hài lòng.
– Bằng chứng chỉ ra rằng yếu tố tình huống xuất hiện
để gây ảnh hưởng mạnh mẽ đến hiệu quả lãnh đạo.
C. Nghiên cứu của ĐẠI HỌC MICHIGAN
• Xác định được hai khía cạnh của hành vi lãnh
đạo
– Nhân viên là trọng tâm: nhấn mạnh mối quan hệ cá
nhân
– Sản xuất là trọng tâm: nhấn mạnh nhiệm vụ hoàn
thành
• Kết quả nghiên cứu:
– Những người lãnh đạo lấy nhân viên là trọng tâm
có năng suất nhóm cao và sự hài lòng công việc
cao hơn.
D. MẠNG LƯỚI QUẢN LÝ
– Thẩm định phong cách lãnh đạo bằng cách sử dụng
hai chiều:
• Quan tâm đến con người
• Lo ngại cho sản xuất
– Đặt 5 phong cách quản lý:
• Quản lý cấp thấp (1-1: Impoverished Management)
• Quản lý công việc (9-1: Task Management)
• Quản lí trung cấp (5-5: Midle-of-the-road Management)
• Quản lý vùng miền (1-9: Country Club Management)
• Quản lý đội ngũ (9-9: Team Management)
Mạng lưới quản lý
của Blake và Mouton
QTH – Chương 6 - GVC Th.S Trần Minh Thư Slide 43
© 2023 by Faculty of Business Administration
4.2 LÝ THUYẾT LÃNH ĐẠO THEO TÌNH HUỐNG
4.2.1 Mô hình FIEDLER

– Đề xuất rằng hiệu suất của nhóm hiệu quả phụ thuộc sự
thích hợp giữa phong cách của nhà lãnh đạo tương
tác với cấp dưới và mức độ kiểm soát và ảnh hưởng
mà tình huống cho phép các nhà lãnh đạo có thể có.
– Giả định:
• Một phong cách lãnh đạo hiệu quả nhất mà nhà lãnh
đạo chắc chắn phải có trong các tình huống khác nhau.
• Nhà lãnh đạo không dễ dàng thay đổi phong cách lãnh
đạo thường sử dụng.
– Nhà lãnh đạo cần phù hợp với tình huống, hoàn
cảnh HOẶC cần phải đổi hoàn cảnh phù hợp với
nhà lãnh đạo
4.2 LÝ THUYẾT LÃNH ĐẠO THEO TÌNH HUỐNG (tt)
4.2.1 Mô hình FIEDLER (tt)

– Bảng câu hỏi đồng nghiệp ít được yêu mến nhất
• Xác định phong cách lãnh đạo bằng cách đo lường câu
trả lời dựa trên 18 cặp tính từ tương phản.
– Điểm số cao: một phong cách lãnh đạo chú trọng mối quan hệ.
– Điểm số thấp: một phong cách lãnh đạo chú trọng nhiệm vụ.
• Các nhân tố tình huống trong việc kết nối nhà lãnh
đạo với hoàn cảnh:
– Mối quan hệ giữa người lãnh đạo và thành viên. (Leader-
Member Relations)
– Hệ thống (Cấu trúc) nhiệm vụ. (Task Structure)
– Quyền lực của chức vụ. (Position Power)
Những phát hiện
của mô hình FIEDLER
10/23/2023 Chương 8- Lãnh đạo 46

KẾT LUẬN của Fiedler
• Trong tình huống rất thuận lợi hay
rất bất lợi thì định hướng nhiệm vụ
sẽ thành công
• Trong tình huống thông thường thì
định hướng quan hệ sẽ thành công
4.2.2 Mô hình của HERSEY và BLANCHARD

– Lập luận rằng sự lãnh đạo thành công đạt được
không chỉ bằng cách chọn các phong cách lãnh đạo
đúng đắn mà còn tùy thuộc vào mức độ sẵn sàng
của cấp dưới.
• Chấp nhận: hiệu quả lãnh đạo phụ thuộc vào việc cấp
dưới chấp nhận hay từ chối một nhà lãnh đạo.
• Sự sẵn lòng: mức độ mà cấp dưới có khả năng và sẵn
sàng để thực hiện một nhiệm vụ cụ thể.
– Người lãnh đạo phải từ bỏ quyền kiểm soát và sẵn
sàng trao đổi với cấp dưới khi họ trở nên có năng
lực hơn.
4.2.2 Mô hình của HERSEY & BLANCHARD (tt)
– Tạo ra bốn phong cách lãnh đạo cụ thể kết
hợp hai khía cạnh sự lãnh đạo của Fiedler:
• Độc đoán – Chỉ đạo (Telling): sự lãnh đạo quan
tâm cao đến nhiệm vụ và xem nhẹ mối quan hệ.
• Tương tác – Gợi ý (Selling): sự lãnh đạo quan tâm
cao cả nhiệm vụ cũng như mối quan hệ.
• Tham gia (Participating) – Hỗ trợ : sự lãnh đạo ít
quan tâm đến nhiệm vụ và coi trọng mối quan hệ.
• Trao quyền (Delegating) – Ủy quyền : sự lãnh đạo
ít quan tâm đến nhiệm vụ và xem nhẹ mối quan hệ.
4.2.2 Mô hình của HERSEY & BLANCHARD (tt)

– Thừa nhận bốn giai đoạn sẵn sàng (Readiness =
Development) của cấp dưới:
• R1 (D1): cấp dưới không thể và không sẵn sàng
• R2 (D2): cấp dưới không thể nhưng sẵn sàng
• R3 (D3): cấp dưới có thể nhưng không sẵn sàng
• R4 (D4): cấp dưới có khả năng và sẵn sàng
PHONG CAÙCH
LAÕNH ÑAÏO TÌNH HUOÁNG
Hoã Trô Gôïi yù

(Participing)ï (Selling)ù
S3 S2
UÛy quyeàn Chæ ñaïo

S4 S1
(Delegating) (Telling)
Thaáp Möùc ñoä chæ ñaïo tröïc tieáp Cao
D4 D3 D2 D1
Trình ñoä phaùt trieån cuûa nhaân vieân
4.2.3 Mô hình sự tham gia của người lãnh đạo:

– Thừa nhận rằng hành vi lãnh đạo phải được
điều chỉnh để phản ánh cấu trúc nhiệm vụ cho
dù đó là thường xuyên, không thường xuyên,
hoặc giữa việc dựa trên một tập hợp tuần tự
các quy tắc (dự phòng) để xác định hình thức
và mức độ tham gia của cấp dưới khi ra
quyết định trong một tình huống.
Những phong cách lãnh đạo trong
mô hình tham gia của nhà lãnh đạo
• Tự Quyết định: Lãnh đạo ra quyết định một mình và thông báo
xuống nhóm.
• Tham khảo ý kiến riêng: người lãnh đạo trình bày các vấn đề cho
các thành viên nhóm một cách cá nhân, ghi nhận đề nghị của họ, và
sau đó đưa ra quyết định.
• Tham khảo ý kiến nhóm: người lãnh đạo trình bày các vấn đề cho
các thành viên nhóm trong một cuộc họp, ghi nhận đề nghị của họ,
và sau đó đưa ra quyết định.
• Tạo thuận lợi: người lãnh đạo trình bày các vấn đề trong một cuộc
họp để nhóm thảo luận và hoạt động như sự trợ giúp, xác định các
vấn đề và giới hạn trong đó có quyết định phải được thực hiện.
• Ủy quyền: Lãnh đạo cho phép các nhóm đưa ra quyết định trong giới
hạn quy định.
4.2.3 Mô hình sự tham gia của người lãnh đạo

(VROOM & YETTON) :
– Quyết định quan trọng
– Tầm quan trọng của sự cam kết
– Chuyên môn lãnh đạo
– Khả năng cam kết
– Nhóm hỗ trợ
– Nhóm chuyên môn
– Nhóm chức quyền
4.2.3 Mô hình sự tham gia của người lãnh
đạo (VROOM VÀ YETTON) :
✓Lãnh đạo có hiệu quả khi đưa ra được
những quyết định hiệu quả
✓Đưa ra các câu hỏi chẩn đoán tình
huống để xác định phong cách ra quyết
định nào là phù hợp
✓Chia làm 5 phong cách tuỳ theo mức độ
tham gia của nhân viên khi ra quyết định
4.2.3 Mô hình sự tham gia của người
lãnh đạo (VROOM VÀ YETTON): (tt)
=> Cấp dưới tham gia vào việc ra quyết định
• Không hề : Người lãnh đạo độc đoán mức 1 (AI)
• Rất ít: Người lãnh đạo độc đoán mức 2 (AII)
• Tương đối : Người lãnh đạo tham vấn mức 1 (CI)
• Nhiều: Người lãnh đạo tham vấn mức 2 (CII)
• Rất nhiều: Nhóm lãnh đạo (GII)
• A: Assertiveness; C: Consultativeness; G: Group

Các câu hỏi chẩn đoán tình huống
• Vấn đề phải giải quyết có đòi hỏi một
quyết định chất lượng cao hay không?
• Có đủ thông tin để ra quyết định chất
lượng cao hay không?
• Vấn đề phải giải quyết có cụ thể, rõ ràng
hay không
• Việc người dưới quyền chấp nhận quyết
định có quan trọng để thực hiện được
quyết định hay không?
Các câu hỏi chẩn đoán tình huống (tt)
• Nếu ra quyết định thì có chắc chắn rằng
người dưới quyền sẽ chấp nhận hay
không?
• Những người dưới quyền có cùng chung
mục tiêu với tổ chức trong việc giải quyết
vấn đề hay không?
• Giải pháp được chọn có tạo ra mâu thuẫn
giữa những người dưới quyền không?
4.2.4 Mô hình định hướng (chỉ dẫn) - mục tiêu:
– Cho rằng công việc của nhà lãnh đạo là để hỗ trợ cấp
dưới của mình trong việc đạt được mục tiêu của họ và
đưa ra định hướng hoặc hỗ trợ để đảm bảo mục tiêu
của họ phù hợp với các mục tiêu của tổ chức.
– Các nhà lãnh đạo cho rằng phong cách lãnh đạo khác
nhau vào những thời điểm khác nhau tùy thuộc vào
tình hình:
• Lãnh đạo định hướng (chỉ thị) – Directive Leader
• Lãnh đạo hỗ trợ – Supportive Leader
• Lãnh đạo có sự tham gia – Participative Leader
• Lãnh đạo chú trọng thành tích – Achievement
Oriented Leader
Lý thuyết định hướng- mục tiêu
Yếu tố tình huống thuộc
MÔI TRƯỜNG
• Cấu trúc nhiệm vụ
• Hệ thống quyền
lực chính thức
Hành vi lãnh đạo • Nhóm làm việc Kết quả
• Định hướng (chỉ thị) • Năng suất lao động
• Hỗ trợ • Sự hài lòng
• Tham gia
• Chú trọng thành tích Yếu tố tình huống từ CẤP
DƯỚI
• Tình huống kiểm soát
• Kinh nghiệm
• Khả năng nhận thức
4.2.5 Mô hình 4L: Listen – Learn – Love - Lead
– Chú trọng việc LẮNG NGHE, TÌM HIỂU nhân viên,
YÊU QUÝ nhân viên và công việc, từ đó thực hiện việc
lãnh đạo sẽ đạt hiệu quả hơn
• Lắng nghe NV – Listen: Lắng nghe mọi điều từ NV, nhất
là những khó khăn chung, hoàn cảnh riêng
• Tìm hiểu về NV – Learn: Tìm hiểu các đặc trưng riêng
của từng NV (Điểm mạnh/yếu, tính cách, mối quan tâm)
• Yêu công việc & Yêu Nhân Viên – Love:
✓ Yêu công việc để tâm trạng được thoải mái, hào
hứng, giảm bớt nặng nề
✓ Yêu nhân viên để thể hiện sự chân thành và làm tăng
niềm tin nơi nhân viên qua đó gia tăng sự gắn bó.
• Lãnh đạo – Lead: Khi làm tốt 3L (Listen, Learn, Love),
Lãnh đạo dễ hướng NV đi theo con đường mình chọn
4.3 QUAN ĐIỂM HIỆN ĐẠI
VỀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO
• Lãnh đạo thương lượng
– Những người lãnh đạo hướng dẫn hoặc khuyến khích
cấp dưới của họ theo định hướng mục tiêu được xác
lập bằng cách làm rõ yêu cầu vai trò và nhiệm vụ.
• Lãnh đạo linh hoạt
– Những người lãnh đạo truyền cảm hứng cho cấp dưới
để vượt qua chính lợi ích riêng của họ vì lợi ích của tổ
chức bằng cách làm rõ yêu cầu vai trò và nhiệm vụ.
– Những người lãnh đạo có khả năng ảnh hưởng sâu sắc,
đặc biệt với cấp dưới.
VỀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO (tt)
• Charismatic Leadership: Lãnh đạo

hấp dẫn / thu hút
• Transactional Leadership: Lãnh đạo
nghiệp vụ / giao dịch
• Transformational Leadership: Lãnh
đạo chuyển đổi / năng động
Charismatic Leader:
Lãnh đạo hấp dẫn / thu hút
– Một lãnh đạo nhiệt tình tự tin, có tính cách và hành
động ảnh hưởng đến hành xử của mọi người theo
những cách nhất định.
– Đặc điểm của các nhà lãnh đạo có sức thu hút:
• Có tầm nhìn.
• Có thể trình bày tầm nhìn.
• Sẵn sàng chấp nhận rủi ro để đạt được tầm nhìn.
• Rất nhạy cảm với các nhu cầu của môi trường và cấp dưới.
• Có các hành vi đặc biệt.
Nguồn gốc của sự hấp dẫn
Đặc
điểm Hoàn
cá nhân cảnh
Tương tác
hai bên
Transactional Leader:
Lãnh đạo nghiệp vụ / giao dịch
Transformational Leader:
Lãnh đạo chuyển đổi / năng động
Lãnh đạo chuyển đổi
(Lãnh đạo năng động – Transformational leadership)
Thuyết của Burn
• Người lãnh đạo tăng cường sự hiểu biết của người dưới
quyền, hướng họ tới những lý tưởng cao cả, và những giá
trị đạo đức cao thượng hơn
• Người lãnh đạo hấp dẫn, truyền cảm hứng, khuyến khích sự
thông minh và quan tâm đến từng cá nhân
Thuyết của Bass
Bằng những phẩm chất tốt đẹp và cao cả, người lãnh đạo lôi
cuốn, hấp dẫn và ảnh hưởng mạnh mẽ tới người dưới quyền,
đưa họ tới những mục tiêu cao cả và tương lai sán lạn
4 Dimensions
Lãnh đạo chuyển đổi
Transformational Leadership
Tạo ra Trao Thúc đẩy

tầm nhìn quyền nhân viên
Lãnh đạo Truyền Quan tâm Khuyến khích

hấp dẫn cảm hứng cá nhân trí tuệ
Charismatic Inspiration Individual Intellectual

leadership Consideration stimulation
Visionary Leader:
Lãnh đạo có tầm nhìn xa
– Một nhà lãnh đạo tạo ra và thể hiện một tầm nhìn
thực tế, đáng tin cậy, và hấp dẫn của tương lai mà cải
thiện tình hình hiện nay.
• Các nhà lãnh đạo có tầm nhìn xa có khả năng:
– Giải thích tầm nhìn đến người khác.
– Thể hiện tầm nhìn không chỉ bằng lời nói mà bằng
hành vi.
– Mở rộng hoặc áp dụng các tầm nhìn đến các bối
cảnh lãnh đạo khác nhau.
5. Các YẾU TỐ ảnh hưởng đến
HIỆU QUẢ LÃNH ĐẠO
Nhận định đúng Kinh nghiệm
HIỆU
QUẢ
LÃNH
ĐẠO
Quan hệ với
Trình độ nhân viên
đồng nghiệp
6. Lý thuyết ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
của nhân viên
Bốn mô hình nhân tố ảnh hưởng tới động cơ
làm việc của con người <Edgar H. Schein>
Lợi ích Nhu cầu
kinh tế xã hội
Tự thân
vận động
Phức hợp
Quá trình hình thành
ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
Nhu cầu
không được
thỏa mãn
Nhu cầu
được thỏa Giảm áp
Áp lực
mãn lực
Động lực Hành động
Các GIẢ THIẾT về BẢN CHẤT CON NGƯỜI
của Douglas Mc. Gregor
• Thuyết quản trị

Thuyết X chuyên quyền
• Thuyết quản trị

Thuyết Y mềm dẻo
Tính
chất
công
việc
Thực
Cơ hội Động Năng hiện
tham công
gia lực lực
việc
Phần
thưởng
Các lý thuyết về
ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
Lý thuyết cổ điển
Lý thuyết
tâm lý xã hội
Lý thuyết hiện đại
ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC (tt)
Lý thuyết cổ điển
=> Frederick W. Taylor: Con người nỗ lực làm việc chỉ
nhằm để được trả lương cao
Lý thuyết
tâm lý xã hội
=> Nghiên cứu tại Hawthorne: Động lực làm việc của
NV là sự kết hợp bởi được nhận lương cao và phần
thưởng về tinh thần
ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC (tt)
Lý thuyết hiện đại
1. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow
2. Thuyết ERG của Clayton Alderfer
3. Thuyết của David Mc.Clelland
4. Thuyết 2 nhân tố của Herzberg
5. Thuyết mong đợi của Victor H.Vroom
6. Thuyết công bằng của Stacy Adams
7. Thuyết tạo động lực của Porter & Lawler
1- Thuyết cấp bậc nhu cầu của MASLOW
Tháp nhu cầu
Tự
khẳng
định
Được tôn trọng
Quan hệ xã hội
An toàn
Sinh lý
2- Thuyết E.R.G của CLAYTON ALDERFER
Nhu cầu tồn tại

(Existence needs)
Nhu cầu quan hệ

(Relatedness needs)
Thỏa mãn → tiến lên

Nhu cầu phát triển
Không thỏa mãn → quay lại
(Growth needs)
Thỏa mãn/ Củng cố
3- Thuyết của DAVID MCCLELAND
Nhu cầu thành tựu
Nhu cầu liên minh
Nhu cầu quyền lực
4- Thuyết 2 nhân tố của HERZBERG
Tạo sự thỏa mãn

Nhân tố
duy trì
Nhân tố
động viên
Ngăn ngừa
sự không thỏa mãn
5- Thuyết mong đợi của VICTOR H. VROOM
Thành
Nỗ lực Đền đáp
quả
Nỗ lực Thành Định giá

đưa tới quả được phần
thành quả đền đáp thưởng
6 - Thuyết công bằng của STACY ADAMS
Lợi Đóng
ích góp
7 - Thuyết tạo động lực của PORTER & LAWLER
Giá trị phần

thưởng
Khả năng thực Nhận thức về

hiện nhiệm vụ phần thưởng
Kết quả Sự
Động
thực hiện thỏa
lực
nhiệm vụ mãn
Nhận thức về Phần thưởng
nhiệm vụ nhận được
Khả năng được
nhận thưởng

QTH Chương 6

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

QTH Chương 6

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

QUẢN TRỊ HỌC

GVC - ThS. TRẦN MINH THƯ

QTH – Chương 6 - GVC Th.S Trần Minh Thư Slide 2

• Quản trị là chỉ dẫn các hoạt động

• Quản trị là thực hiện đúng trách

• Nhà Quản trị giải quyết công việc

Lãnh đạo KHÔNG CHỈ là vị trí cao nhất

==> Điều gì sẽ xảy ra

PHÁT HIỆN SẮP ĐẶT GIAO VIỆC

Xác định các Đánh giá năng • Đưa những cá

Nhà Cấp dưới Mục tiêu

4.1.1 Theo ĐẶC 4.1Lãnh 4.1.2 Theo

5. Thông minh: người lãnh đạo cần phải thông

• Giao hết quyền hạn và trách nhiệm

4.2.1 Mô hình FIEDLER

4.2.1 Mô hình FIEDLER (tt)

10/23/2023 Chương 8- Lãnh đạo 46

4.2.2 Mô hình của HERSEY và BLANCHARD

4.2.2 Mô hình của HERSEY & BLANCHARD (tt)

Hoã Trô Gôïi yù

UÛy quyeàn Chæ ñaïo

4.2.3 Mô hình sự tham gia của người lãnh đạo:

4.2.3 Mô hình sự tham gia của người lãnh đạo

• A: Assertiveness; C: Consultativeness; G: Group

• Charismatic Leadership: Lãnh đạo

Tạo ra Trao Thúc đẩy

Lãnh đạo Truyền Quan tâm Khuyến khích

Charismatic Inspiration Individual Intellectual

Nhận định đúng Kinh nghiệm

Động lực Hành động

• Thuyết quản trị

• Thuyết quản trị

Lý thuyết hiện đại

7. Thuyết tạo động lực của Porter & Lawler

Nhu cầu tồn tại

Nhu cầu quan hệ

Thỏa mãn → tiến lên

Nhu cầu thành tựu

Nhu cầu liên minh

Nhu cầu quyền lực

Tạo sự thỏa mãn

Nỗ lực Thành Định giá

Giá trị phần

Khả năng thực Nhận thức về

You might also like