Nguồn nhân lực là tài sản vô hình có giá trị, và nghiên cứu gần đây chỉ ra rằng

nó đang dần dần trở thành yếu tố thành công then chốt trong các dự án thực
hiện chiến lược. Trong quá khứ, một trong những lý do chính khiến nỗ lực thực
hiện chiến lược thất bại là do mọi người rõ ràng đã vắng mặt trong việc lập kế
hoạch chiến lược. Điều này không hiệu quả. Nhân viên phải được coi là một
phần của việc thực hiện chiến lược nói chung. Việc thực hiện thay đổi chiến
lược đòi hỏi sự tự tin, hợp tác và năng lực của đội ngũ quản lý và kỹ thuật của
tổ chức, vì vậy việc phát triển liên tục tài sản quan trọng của công ty - nguồn
nhân lực - là ưu tiên rất cao.
Một ưu tiên khác là quản lý sự thay đổi. Việc giải quyết những rào cản
tiềm ẩn đối với sự thay đổi là một thách thức lớn vì những nỗ lực thực hiện
thường thất bại khi bạn đánh giá thấp những rào cản này. Kinh nghiệm cho
thấy những rào cản cản trở việc thực hiện chiến lược có thể dẫn tới sự sụp đổ
hoàn toàn của chiến lược.
Những rào cản này là những vấn đề tâm lý, từ trì hoãn đến từ chối thẳng
thừng và các công ty cần chú ý hơn đến chúng. Xét cho cùng, việc thực hiện
chiến lược chủ yếu bao gồm các khía cạnh tâm lý, do đó, bằng cách thay đổi
cách nhân viên nhìn nhận và thực hiện việc thực hiện chiến lược, các nhà điều
hành cấp cao có thể biến các rào cản thay đổi thành cánh cổng để thực hiện
thành công một cách hiệu quả.
Vì thay đổi là một phần của cuộc sống hàng ngày trong một tổ chức nên
bạn cần nhấn mạnh việc giao tiếp về những thay đổi để thúc đẩy quá trình thực
hiện. Một vấn đề: Việc trao đổi thông tin cần thiết với nhân viên về việc thực
hiện chiến lược thường bị trì hoãn cho đến khi những thay đổi đã được thực
hiện rõ ràng. Đề nghị của tôi? Tập trung vào giao tiếp hai chiều vì nó thu hút
các câu hỏi từ nhân viên. Ngoài ra, giao tiếp phải đề cập đến lý do nhân viên
thực hiện các yêu cầu, nhiệm vụ và hoạt động mới do thực hiện chiến lược.
Loại thông tin liên lạc này về sự phát triển của tổ chức nên diễn ra cả trong và
sau khi thay đổi tổ chức. Điều cần thiết là truyền đạt thông tin đến mọi cấp độ
và đừng quên rằng cách bạn trình bày một sự thay đổi với nhân viên sẽ ảnh
hưởng rất lớn đến sự chấp nhận của họ đối với nó. Để giải quyết tình huống
nguy cấp này, bạn phải phát triển một kế hoạch truyền thông tích hợp. Kế
hoạch như vậy là phương tiện hiệu quả để tập trung sự chú ý của nhân viên vào
giá trị của chiến lược đã chọn. Hình 2 minh họa một kế hoạch truyền thông sẽ
tiếp thị việc triển khai theo cách tạo ra và duy trì sự chấp nhận. Thực sự là một
thách thức lớn để truyền đạt kế hoạch này một cách hiệu quả và theo cách mà
mọi người đều hiểu được.
Ngoài việc quản lý sự thay đổi và giao tiếp, bạn phải xem xét hành vi
của từng nhân viên. Sự khác biệt về tính cách cá nhân thường quyết định và
ảnh hưởng đến việc thực hiện, đồng thời các loại tính cách khác nhau đòi hỏi
những phong cách quản lý khác nhau. Với mục đích thực hiện chiến lược, bạn
nên tạo ra sự phù hợp giữa chiến lược dự định và hồ sơ cá tính cụ thể của
những người đóng vai trò chủ chốt trong việc thực hiện ở các bộ phận khác
nhau của tổ chức.
Tiếp theo là tinh thần đồng đội. Làm việc theo nhóm đóng vai trò quan
trọng trong quá trình thực hiện chiến lược. Tuy nhiên, khi đề cập đến các hoạt
động triển khai, điều này thường bị lãng quên, mặc dù không thể chối cãi rằng
các nhóm có thể đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy việc triển khai.
Để xây dựng các nhóm gắn kết, hiệu quả trong quá trình thực hiện chiến lược,
bạn nên cân nhắc sử dụng kiểu chữ MyersBriggs, kiểu chữ này đã được chứng
minh là một công cụ hữu ích trong việc xác định sự khác biệt về tính cách.
Nhận biết các loại tính cách khác nhau và học cách quản lý chúng một cách
hiệu quả là một kỹ năng bạn có thể học. Trên thực tế, hơn một triệu cuộc khảo
sát về Chỉ số Loại Myers-Briggs (MBTI™) được thực hiện mỗi năm trong môi
trường doanh nghiệp nhằm mục đích xây dựng đội ngũ và phát triển quản lý.
Hơn bất kỳ lĩnh vực hoạt động nào khác, việc triển khai là lĩnh vực được hưởng
lợi nhiều nhất từ đội ngũ quản lý được đào tạo và nhạy cảm với cá tính.
Để tạo ra sự chấp thuận cho việc thực hiện, các nhà quản lý cấp trung
phải giúp xây dựng chiến lược. Tuy nhiên, thường thì các nhà quản lý và giám
sát cấp trung có những kiến thức quan trọng và phong phú mà hiếm khi được
khai thác trong quá trình xây dựng chiến lược. Chừng nào những người quản lý
này còn là một phần của quy trình chiến lược, họ sẽ có động lực hơn vì họ coi
mình là một phần quan trọng trong quy trình. Bạn cần chắc chắn rằng điều đó
xảy ra.
Nhờ có sự tham gia của người quản lý và người giám sát, bạn có thể
tăng cơ hội thực hiện chiến lược suôn sẻ, có mục tiêu và được chấp nhận. Đó là
lý do tại sao việc thu hút nhân viên là một cột mốc quan trọng trong việc biến
chiến lược thành công việc hàng ngày của mọi người. Nếu không hiểu rõ tiến
trình chung của chiến lược, nhân viên không thể góp phần thực hiện chiến lược
hiệu quả. Đó chính xác là lý do tại sao sự tham gia của các nhà quản lý cấp
trung dường như là phù hợp – để nâng cao nhận thức chiến lược chung. Đồng
thời, nó thúc đẩy sự hiểu biết tổng hợp về định hướng chiến lược và giúp đạt
được sự đồng thuận chiến lược.