Chapter 9 Strategic Management

In this chapter, we look at an important part of the planning that managers do: developing organizational strategies. Every organization has strategies for doing what it’s in business to do. And managers must
manage those strategies effectively. Focus on the following learning outcomes as you read and study this chapter.

Chương 9 Quản lý chiến lược

Trong chương này, chúng ta xem xét một phần quan trọng trong kế hoạch mà các nhà quản lý làm: phát triển các chiến lược tổ chức. Mỗi tổ chức đều có những chiến lược để thực hiện những gì nó đang làm
trong kinh doanh. Và các nhà quản lý phải quản lý những chiến lược này hiệu quả. Tập trung vào các kết quả học tập sau đây khi bạn đọc và nghiên cứu chương này.
KẾT QUẢ HỌC TẬP
9.1 Xác định chiến lược quản lý và giải thích tại sao nó quan trọng.
9.2 Giải thích những gì nhà quản lý làm trong sáu bước của quá trình quản lý chiến lược.
9.3 Mô tả ba loại chiến lược của công ty.
9.4 Mô tả lợi thế cạnh tranh và các tổ chức chiến lược sử dụng để đạt được điều đó.
9.5 Thảo luận các vấn đề quản lý chiến lược hiện tại.
LEARNING OUTCOMES
9.1 Define strategic management and explain why it’s important.
9.2 Explain what managers do during the six steps of the strategic management process.
9.3 Describe the three types of corporate strategies.
9.4 Describe competitive advantage and the strategies organizations use to get it.
9.5 Discuss current strategic management issues.
A MANAGER’S DILEMMA
Mergers. Strategic alliances. Downsizing. Spin-offs. Global expansion and contraction. To¬day’s news is filled with examples of changing organiza¬tional strategies. In the chapter-opening “A Manager’s
Dilemma,” students learn about the challenges facing Addicting Games, a supplier of online cell phone games for teens. Addicting Games, which was acquired by MTV Networks in 2005, hosts 5.3 million unique
monthly visitors. Now Vice President, Kate Connally, is faced with the strategic challenge of how to sustain this level of energy.
In this chapter, we examine the strategic management process as it relates to the planning function. As you introduce this chapter and share this case, have students discuss the importance of an organization’s
environment to their goals and plans. Also, what role does national culture play in setting goals and strategy? Ms. Connally must design effective strategies to successfully implement the mission of Addicting
Games in a dynamic environment. Students are asked to imagine themselves in his role and to consider the value of using SWOT analysis in planning effective strategies that will lead to high performance and
continued success. How can the principles of strategic management guide Ms. Connally as she develops this new strategy?

MỘT DILEMMA CỦA MANAGER

Sáp nhập. Các liên minh chiến lược. Giảm kích cỡ. Spin-offs. Mở rộng và thu hẹp toàn cầu. Tin tức của Toà ngày được lấp đầy bằng những ví dụ về thay đổi các chiến lược tổ chức. Trong chương mở "Triệu
chứng Quản lý của một Quản lý", học sinh sẽ tìm hiểu về những thách thức của Trò chơi Addicting, nhà cung cấp trò chơi điện thoại di động trực tuyến dành cho thiếu niên. Addicting Games, được mua lại bởi
MTV Networks vào năm 2005, chứa 5.3 triệu khách truy cập hàng tháng độc đáo. Bây giờ, Phó Chủ tịch, Kate Connally, đang phải đối mặt với thách thức chiến lược về cách duy trì mức năng lượng này.
Trong chương này, chúng ta xem xét quá trình quản lý chiến lược vì nó liên quan đến chức năng lập kế hoạch. Khi bạn giới thiệu chương này và chia sẻ trường hợp này, hãy cho học sinh thảo luận về tầm quan
trọng của môi trường của một tổ chức đối với các mục tiêu và kế hoạch của họ. Ngoài ra, vai trò của nền văn hoá quốc gia trong việc thiết lập mục tiêu và chiến lược là gì? Cô Connly phải thiết kế các chiến lược
hiệu quả để thực hiện thành công sứ mệnh của Trò chơi trong một môi trường năng động. Học sinh được yêu cầu tự tưởng tượng mình trong vai trò của mình và xem xét giá trị của việc sử dụng phân tích SWOT
trong việc lập kế hoạch chiến lược hiệu quả sẽ dẫn đến hiệu suất cao và thành công tiếp theo. Các nguyên tắc quản lý chiến lược có thể hướng dẫn bà Connely như thế nào khi bà phát triển chiến lược mới này?
CHAPTER OUTLINE
INTRODUCTION
Effective managers recognize the role that strategic management plays in their organization’s performance. Throughout this chapter, students discover that good strategies can lead to high organizational
performance.
1. STRATEGIC MANAGEMENT
Managers must carefully consider their organization’s internal and external environments as they develop strategic plans. They should have a systematic means of analyzing the environment, assessing their
organization’s strengths and weaknesses, identifying opportunities that would give the organization a competitive advantage, and incorporating these findings into their planning. The value of thinking
strategically has an important impact on organization performance.

CHƯƠNG TRÌNH
GIỚI THIỆU
Các nhà quản lý hiệu quả nhận ra vai trò của quản lý chiến lược đối với hoạt động của tổ chức. Trong suốt chương này, học sinh phát hiện ra rằng các chiến lược tốt có thể dẫn đến hiệu quả tổ chức cao.
1. QUẢN LÝ CHIẾN LƯỢC
Các nhà quản lý phải xem xét kỹ lưỡng môi trường bên trong và bên ngoài của tổ chức khi họ xây dựng các kế hoạch chiến lược. Họ cần có phương pháp phân tích môi trường một cách có hệ thống, đánh giá
các điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức, xác định cơ hội tạo cho tổ chức một lợi thế cạnh tranh và đưa những kết quả này vào kế hoạch của họ. Giá trị suy nghĩ chiến lược có ảnh hưởng quan trọng đến hiệu
suất của tổ chức.
A. WHAT IS STRATEGIC MANAGEMENT?
1. STRATEGIC MANAGEMENT IS WHAT MANAGERS DO TO DEVELOP THE ORGANIZATION’S STRATEGIES.
2. STRATEGIC MANAGEMENT INVOLVES ALL FOUR OF THE BASIC MANAGEMENT FUNCTIONS—PLANNING, ORGANIZING, LEADING, AND CONTROLLING.
B. Why Is Strategic Management Important?
1. Strategic management has a significant impact on how well an organization performs.
2. In today’s business world, organizations of all types and sizes must manage constantly changing situations.
3. Today’s companies are composed of diverse divisions, departments, functions, and work activities that must be coordinated.
4. Strategic management is involved in many of the decisions that managers make.
A. Quản lý chiến lược là gì?
1. Quản lý chiến lược là những gì nhà quản lý làm để phát triển các chiến lược của tổ chức.
2. Quản lý chiến lược bao gồm tất cả bốn chức năng quản lý cơ bản - lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát.
B. Tại sao quản lý chiến lược lại quan trọng?
1. Quản lý chiến lược có tác động đáng kể đến việc một tổ chức thực hiện tốt như thế nào.
2. Trong thế giới kinh doanh ngày nay, các tổ chức thuộc mọi loại và quy mô phải quản lý các tình huống thay đổi liên tục.
3. Các công ty ngày nay bao gồm nhiều bộ phận, phòng ban, chức năng, và các hoạt động công việc cần phải được phối hợp.
4. Quản lý chiến lược có liên quan đến nhiều quyết định mà các nhà quản lý đưa ra.
2. THE STRATEGIC MANAGEMENT PROCESS
The strategic management process is a six-step process that encompasses strategic planning, implementation, and evaluation. (See Exhibit 9-1)
A. Step 1: Identifying the Organization’s Current Mission, Goals, and Strategies
1. Every organization needs a mission which is a statement of the purpose of an organization. The mission statement addresses the question: What is the organization’s reason for being in business?
2. The organization must also identify its current goals and strategies.

2. QUY TRÌNH QUẢN LÝ CHIẾN LƯỢC

Quá trình quản lý chiến lược là một quá trình gồm sáu bước bao gồm lập kế hoạch chiến lược, triển khai và đánh giá. (Xem Phụ lục 9-1)
A. Bước 1: Xác định sứ mệnh, mục tiêu và chiến lược hiện tại của Tổ chức
1. Mỗi tổ chức cần một sứ mệnh là một tuyên bố về mục đích của một tổ chức. Tuyên bố sứ mệnh giải đáp câu hỏi: Lý do kinh doanh của tổ chức là gì?
2. Tổ chức cũng phải xác định các mục tiêu và chiến lược hiện tại.
B. Step 2: Doing an External Analysis
1. Managers in every organization need to conduct an external analysis. Influential factors such as competition, pending legislation, and labor supply are included in the external environment.
2. After analyzing the external environment, managers must assess what they have learned in terms of opportunities and threats. Opportunities are positive trends in external environmental factors; threats are
negative trends in environmental factors.
3. Because of different resources and capabilities, the same external environment can present opportunities to one organization and pose threats to another.

B. Bước 2: Thực hiện phân tích bên ngoài

1. Các nhà quản lý trong mỗi tổ chức cần tiến hành phân tích bên ngoài. Các yếu tố ảnh hưởng như cạnh tranh, luật pháp chưa được giải quyết và nguồn cung lao động được đưa vào môi trường bên ngoài.
2. Sau khi phân tích môi trường bên ngoài, các nhà quản lý phải đánh giá những gì họ đã học được về cơ hội và thách thức. Cơ hội là những xu hướng tích cực về các yếu tố môi trường bên ngoài; mối đe dọa là
những xu hướng tiêu cực về các yếu tố môi trường.
3. Bởi vì các nguồn lực và khả năng khác nhau, môi trường bên ngoài tương tự có thể tạo cơ hội cho một tổ chức và gây ra mối đe dọa cho người khác.
C. Step 3: Doing an Internal Analysis
1. Internal analysis should lead to a clear assessment of the organization’s resources and capabilities.
2. The organization’s major value-creating skills and capabilities that determine its competitive weapons are the organization’s core competencies.
3. Any activities the organization does well or any unique resources that it has are called strengths.
4. Weaknesses are activities the organization does not do well or resources it needs but does not possess.
5. Organizational culture is important in internal analysis; the company’s culture can promote or hinder its strategic actions.
6. SWOT analysis is an analysis of the organization’s strengths, weaknesses, opportunities, and threats.

C. Bước 3: Thực hiện phân tích nội bộ

1. Phân tích nội bộ nên dẫn đến một đánh giá rõ ràng về các nguồn lực và năng lực của tổ chức.
2. Các kỹ năng và khả năng tạo ra giá trị lớn của tổ chức xác định vũ khí cạnh tranh của nó là năng lực cốt lõi của tổ chức.
3. Bất kỳ hoạt động nào của tổ chức hoạt động tốt hay bất kỳ nguồn lực duy nhất nào mà nó được gọi là sức mạnh.
4. Điểm yếu là các hoạt động mà tổ chức không làm tốt hoặc các nguồn lực mà nó cần nhưng không có.
5. Văn hoá tổ chức rất quan trọng trong phân tích nội bộ; văn hoá của công ty có thể thúc đẩy hoặc cản trở các hành động chiến lược của nó.
6. Phân tích SWOT là một phân tích về điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và mối đe dọa của tổ chức.
D. Step 4: Formulating Strategies
1. After the SWOT, managers develop and evaluate strategic alternatives and select strategies that are appropriate.
2. Strategies need to be established for corporate, business, and functional levels.

D. Bước 4: Xây dựng Chiến lược

1. Sau SWOT, các nhà quản lý phát triển và đánh giá các phương án chiến lược và lựa chọn các chiến lược thích hợp.
2. Các chiến lược cần được thiết lập cho các cấp độ doanh nghiệp, kinh doanh và chức năng.
E. Step 5: Implementing Strategies
1. A strategy is only as good as its implementation.
F. Step 6: Evaluating Results

E. Bước 5: Thực hiện Chiến lược

1. Một chiến lược chỉ tốt như việc thực hiện nó.
F. Bước 6: Đánh giá kết quả
3. CORPORATE STRATEGIES
Strategic planning takes place on three different and distinct levels: corporate, business, and functional. (See Exhibit 9-3).
A. Corporate Strategy. Corporate strategy is an organizational strategy that determines what businesses a company is in, should be in, or wants to be in, and what it wants to do with
those businesses.
1. There are three main types of corporate strategies:
a. A growth strategy is a corporate strategy that is used when an organization wants to grow and does so by expanding the number of products offered or markets served, either through its current business(es)
or through new business(es).
b. A stability strategy is a corporate strategy characterized by an absence of significant change in what the organization is currently doing.
c. A renewal strategy is a corporate strategy designed to address organizational weaknesses that are leading to performance declines. Two such strategies are retrenchment strategy and turnaround strategy.
a. How are corporate strategies managed? Corporate Portfolio Analysis is used when an organization’s corporate strategy involves a number of businesses. Managers can manage this portfolio of businesses using
a corporate portfolio matrix, such as the BCG matrix. The BCG matrix is a strategy tool that guides resource allocation decisions on the basis of market share and growth rate of SBUs. (See Exhibit 9-4)

3. CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP

Lập kế hoạch chiến lược diễn ra trên ba cấp độ khác nhau và khác biệt: công ty, kinh doanh và chức năng. (Xem Phụ lục 9-3).
A. Chiến lược Công ty. Chiến lược doanh nghiệp là một chiến lược tổ chức xác định doanh nghiệp nào là doanh nghiệp, nên ở trong, hoặc muốn tham gia, và những gì nó muốn làm với những doanh nghiệp đó.
1. Có ba loại chiến lược chính của công ty:
a. Chiến lược phát triển là chiến lược của công ty được sử dụng khi tổ chức muốn phát triển và thực hiện bằng cách mở rộng số lượng sản phẩm được cung cấp hoặc thị trường phục vụ, thông qua (các) doanh
nghiệp hiện tại hoặc thông qua (các) doanh nghiệp mới.
b. Một chiến lược ổn định là một chiến lược của công ty đặc trưng bởi sự vắng mặt của sự thay đổi đáng kể trong những gì tổ chức hiện đang làm.
c. Chiến lược đổi mới là một chiến lược của công ty được thiết kế để giải quyết các điểm yếu của tổ chức dẫn đến sự suy giảm hiệu suất. Hai chiến lược đó là chiến lược cắt giảm và chiến lược quay vòng.
a. Chiến lược của công ty được quản lý như thế nào? Phân tích Danh mục Công ty được sử dụng khi chiến lược của một tổ chức liên quan đến một số doanh nghiệp. Các nhà quản lý có thể quản lý danh mục đầu
tư của các doanh nghiệp sử dụng ma trận danh mục doanh nghiệp, chẳng hạn như ma trận BCG. Ma trận BCG là một công cụ chiến lược hướng dẫn các quyết định phân bổ nguồn lực dựa trên thị phần và tốc độ
tăng trưởng của SBUs. (Xem Phụ lục 9-4)
LEADERS WHO MAKE A DIFFERENCE
Ursula Burns, CEO of Xerox, was the first African-American woman to lead a Fortune 500 Company. Starting as a summer engineering intern more than 30 years ago, Ms. Burns has a reputation for being
bold. She took on the established culture of Xerox, known for being polite, courteous, and discreet with her bold talk and blunt attitude. Her challenge at Xerox is crafting strategies that will help it prosper and
be an industry leader in a digital age where change is continual.

Các nhà lãnh đạo tạo ra sự khác biệt

Ursula Burns, Giám đốc điều hành của Xerox, là người phụ nữ gốc Phi-Mỹ đầu tiên dẫn đầu một công ty Fortune 500. Bắt đầu như một kỹ sư thực tập mùa hè cách đây hơn 30 năm, bà Burns có tiếng tăm là đậm.
Cô đã lấy nền văn hoá đã được thiết lập của Xerox, được biết đến là lịch sự, lịch sự, và kín đáo với thái độ đậm nét nói và thẳng thừng của cô. Thách thức của cô tại Xerox là các chiến lược thủ công sẽ giúp nó
phát triển và trở thành một nhà lãnh đạo ngành công nghiệp trong một kỷ nguyên số, nơi sự thay đổi liên tục.
4. COMPETITIVE STRATEGY
A business strategy (also known as a competitive strategy) is strategy focused on how the organization will compete in each of its businesses.
A. The Role of Competitive Advantage. A competitive advantage is what sets an organization apart, that is, its distinctive edge. An organization’s competitive advantage can come from
its core competencies.
1. Quality as a Competitive Advantage. If implemented properly, quality can be one way for an organization to create a sustainable competitive advantage.
2. Sustaining Competitive Advantage. An organization must be able to sustain its competitive advantage; it must keep its edge despite competitors’ action and regardless of evolutionary changes in the
organization’s industry.
3. Michael Porter’s work explains how managers can create and sustain a competitive advantage that will give a company above-average profitability. Industry analysis is an important step in Porter’s framework.
He says there are five competitive forces at work in an industry; together, these five forces determine industry attractiveness and profitability. (See Exhibit 9-5). Porter proposes that the following five factors can
be used to assess an industry’s attractiveness:
1) Threat of new entrants. How likely is it that new competitors will come into the industry?
2) Threat of substitutes. How likely is it that products of other industries could be substituted for a company’s products?
3) Bargaining power of buyers. How much bargaining power do buyers (customers) have?
4) Bargaining power of suppliers. How much bargaining power do a company’s suppliers have?
5) Current rivalry. How intense is the competition among current industry competitors?

4. CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH

Chiến lược kinh doanh (còn gọi là chiến lược cạnh tranh) là chiến lược tập trung vào cách tổ chức sẽ cạnh tranh trong từng lĩnh vực kinh doanh của mình.
A. Vai trò của lợi thế cạnh tranh. Một lợi thế cạnh tranh là những gì đặt ra một tổ chức khác biệt, đó là, cạnh đặc biệt của nó. Lợi thế cạnh tranh của một tổ chức có thể đến từ năng lực cốt lõi của nó.
1. Chất lượng như một lợi thế cạnh tranh. Nếu được thực hiện đúng cách, chất lượng có thể là một cách để tổ chức tạo ra một lợi thế cạnh tranh bền vững.
2. Duy trì lợi thế cạnh tranh. Một tổ chức phải có khả năng duy trì được lợi thế cạnh tranh; nó phải giữ được lợi thế cạnh tranh mặc dù hành động của đối thủ cạnh tranh và bất kể sự thay đổi tiến hóa trong
ngành công nghiệp của tổ chức.
3. Công trình của Michael Porter giải thích cách thức các nhà quản lý có thể tạo ra và duy trì một lợi thế cạnh tranh sẽ đem lại cho công ty lợi nhuận trên trung bình. Phân tích ngành là một bước quan trọng
trong khuôn khổ của Porter. Ông nói rằng có năm lực lượng cạnh tranh trong công việc trong một ngành công nghiệp; cùng nhau, năm lực lượng này xác định sự hấp dẫn và lợi nhuận của ngành. (Xem Phụ lục
9-5). Porter đề xuất rằng năm yếu tố sau đây có thể được sử dụng để đánh giá sự hấp dẫn của một ngành công nghiệp:
1) Mối đe dọa của những người mới tham gia. Khả năng đối thủ cạnh tranh mới sẽ bước vào ngành công nghiệp như thế nào?
2) Mối đe dọa của người thay thế. Có khả năng sản phẩm của các ngành công nghiệp khác có thể thay thế cho các sản phẩm của công ty như thế nào?
3) Quyền thương lượng của người mua. Bao nhiêu quyền thương lượng đối với người mua (khách hàng) có?
4) Năng lực mặc cả của các nhà cung cấp. Bao nhiêu quyền thương lượng với nhà cung cấp của công ty?
5) Sự cạnh tranh hiện tại. Sự cạnh tranh giữa các đối thủ cạnh tranh trong ngành công nghiệp hiện nay là bao nhiêu?
B. Choosing A Competitive Strategy. According to Porter, managers must choose a strategy that will give their organization a competitive advantage. Porter identifies three generic
competitive strategies. Which strategy managers select depends on the organization’s strengths and core competencies and the particular weaknesses of its competitor(s).
a. A cost leadership strategy is a business or competitive strategy in which the organization competes on the basis of having the lowest costs in its industry.
b. A differentiation strategy is a business or competitive strategy in which a company offers unique products that are widely valued by customers.
c. A focus strategy is a business or competitive strategy in which a company pursues a cost or differentiation advantage in a narrow industry segment.
d. An organization that has been not been able to develop either a cost or differentiation advantage is said to be “stuck in the middle.”
e. Subsequent research indicates that it is possible, though very difficult, for organizations that are stuck in the middle to achieve high performance.
f. Functional strategy is the strategies used by an organization’s various functional departments to support the business or competitive strategy.

B. Chọn Một Chiến lược Cạnh tranh. Theo Porter, các nhà quản lý phải chọn một chiến lược mang lại cho tổ chức của họ một lợi thế cạnh tranh. Porter xác định ba chiến lược cạnh tranh chung chung. Những nhà
quản lý chiến lược chọn phụ thuộc vào thế mạnh và năng lực cốt lõi của tổ chức và những điểm yếu của đối thủ cạnh tranh.
a. Chiến lược lãnh đạo chi phí là một chiến lược kinh doanh hoặc cạnh tranh trong đó tổ chức cạnh tranh trên cơ sở có chi phí thấp nhất trong ngành của mình.
b. Một chiến lược khác biệt là một chiến lược kinh doanh hoặc cạnh tranh, trong đó một công ty cung cấp các sản phẩm độc đáo được khách hàng đánh giá cao.
c. Chiến lược tập trung là một chiến lược kinh doanh hoặc cạnh tranh, trong đó một công ty theo đuổi lợi thế chi phí hoặc phân biệt trong một phân khúc ngành công nghiệp hẹp.
d. Một tổ chức không thể phát triển được lợi thế chi phí hoặc phân biệt được cho là "bị mắc kẹt ở giữa".
e. Nghiên cứu sau đó chỉ ra rằng có thể, mặc dù rất khó khăn, cho các tổ chức bị mắc kẹt ở giữa để đạt được hiệu suất cao.
f. Chiến lược về chức năng là các chiến lược được sử dụng bởi các bộ phận chức năng của một tổ chức khác nhau để hỗ trợ cho chiến lược kinh doanh hoặc cạnh tranh.
5. CURRENT STRATEGIC MANAGEMENT ISSUES
A. The Need for Strategic Leadership. Strategic leadership is defined as the ability to anticipate, envision, maintain flexibility, think strategically, and work with others in the organization to initiate changes that
will create a viable and valuable future for the organization. Top managers can provide effective strategic leadership by eight principles including: determining the organization’s purpose or vision, exploiting and
maintaining the organization’s core competencies, developing the organization’s human capital, creating and sustaining a strong organizational culture, creating and maintaining organizational relationships,
reframing prevailing views by asking penetrating questions and questioning assumptions, emphasizing ethical organizational decisions and practices, and establishing appropriately balanced organizational
controls. (See Exhibit 9-6.)

5. CÁC VẤN ĐỀ QUẢN LÝ CHIẾN LƯỢC HIỆN TẠI

A. Nhu cầu về Lãnh đạo Chiến lược. Lãnh đạo chiến lược được định nghĩa là khả năng dự đoán, hình dung, duy trì tính linh hoạt, suy nghĩ chiến lược và làm việc với những người khác trong tổ chức để bắt đầu
những thay đổi sẽ tạo ra một tương lai hữu ích cho tổ chức. Các nhà quản lý hàng đầu có thể cung cấp sự lãnh đạo hiệu quả bằng tám nguyên tắc bao gồm: xác định mục đích và tầm nhìn của tổ chức, khai thác
và duy trì năng lực cốt lõi của tổ chức, phát triển nguồn nhân lực của tổ chức, tạo ra và duy trì nền văn hóa tổ chức mạnh mẽ, tạo ra và duy trì quan hệ tổ chức, bằng cách đặt câu hỏi thâm nhập và đặt giả thiết
về các giả định, nhấn mạnh các quyết định và thực tiễn về tổ chức đạo đức, và thiết lập sự kiểm soát của tổ chức cân bằng hợp lý. (Xem Phụ lục 9-6.)
B. The Need for Strategic Flexibility. There is guarantee that a well thought out strategy will lead to positive outcomes. A key element to the strategic management process is the, the ability to recognize major
external changes, to quickly commit resources, and to recognize when a strategic decision isn’t working. Exhibit 9–6 provides suggestions for developing strategic flexibility.
B. Nhu cầu về linh hoạt chiến lược. Có đảm bảo rằng một chiến lược được tư duy tốt sẽ dẫn đến kết quả tích cực. Một yếu tố then chốt trong quá trình quản lý chiến lược là khả năng nhận ra các thay đổi lớn
bên ngoài, nhanh chóng cam kết nguồn lực và để nhận ra khi một quyết định chiến lược không hoạt động. Phụ lục 9-6 cung cấp các gợi ý để phát triển sự linh hoạt chiến lược.
C. New Directions in Organizational Strategies
1. E-Business Strategies. Using the Internet, companies have created knowledge bases that employees can tap into anytime, anywhere. E-business as a strategy can be used to develop a sustainable
competitive advantage; it can also be used to establish a basis for differentiation or focus.
2. Customer Service Strategies. These strategies give customers what they want, communicate effectively with them, and provide employees with customer service training.
3. Innovation Strategies. These strategies focus on breakthrough products and can include the application of existing technology to new uses. An organization that is first to bring a product innovation to the
market or to use a new process innovation is called a first mover. Exhibit 9-7 lists the advantages and disadvantages associated with being a first mover.

C. Các hướng mới trong chiến lược tổ chức

1. Chiến lược kinh doanh điện tử. Sử dụng Internet, các công ty đã tạo ra các cơ sở tri thức mà nhân viên có thể khai thác vào mọi lúc, mọi nơi. E-kinh doanh như là một chiến lược có thể được sử dụng để phát
triển một lợi thế cạnh tranh bền vững; nó cũng có thể được sử dụng để thiết lập một cơ sở để phân biệt hoặc tập trung.
2. Chiến lược Dịch vụ Khách hàng. Những chiến lược này cung cấp cho khách hàng những gì họ muốn, giao tiếp hiệu quả với họ, và cung cấp cho nhân viên đào tạo dịch vụ khách hàng.
3. Chiến lược đổi mới. Các chiến lược này tập trung vào các sản phẩm đột phá và có thể bao gồm việc ứng dụng công nghệ hiện có vào các ứng dụng mới. Một tổ chức đầu tiên mang một sự đổi mới sản phẩm
ra thị trường hoặc sử dụng một quá trình đổi mới mới được gọi là động lực đầu tiên. Phụ lục 9-7 liệt kê những thuận lợi và bất lợi liên quan đến việc là người đầu tiên thực hiện.

LET’S GET REAL: MY RESPONSE

Sid Gokhale
President
Dowden Custom Media
Montvale, NJ
For Addicting Games, a SWOT will emphasize an important weakness – little or no knowledge of the iphone gaming platform. Sid Gokhalke lays out three action steps to address this problem: (1) form focus
groups to see how they use the iphone; (2) examine how other companies bring games to the iphone; and (3) test games with iphone uses. While students are likely to see the opportunity that exists in the cell
phone game market, it is important to consider if Addicting Games weaknesses can first be overcome and then other external threats mitigated.
Answers to Review and Discussion Questions

LET'S GET REAL: TRẢ LỜI CỦA TÔI

Sid Gokhale
chủ tịch
Dowden Custom Media
Montvale, NJ
Đối với Trò chơi Nét, SWOT sẽ nhấn mạnh một điểm yếu quan trọng - ít hoặc không có kiến thức về nền tảng chơi game trên iphone. Sid Gokhalke đưa ra ba bước hành động để giải quyết vấn đề này: (1) hình
thành các nhóm tập trung để xem cách họ sử dụng iphone; (2) kiểm tra cách các công ty khác đưa trò chơi đến iphone; và (3) các trò chơi thử nghiệm với việc sử dụng iphone. Trong khi sinh viên có thể nhìn
thấy cơ hội tồn tại trong thị trường trò chơi điện thoại di động, điều quan trọng là phải xem xét nếu các điểm yếu của Trình duyệt trước tiên có thể vượt qua và sau đó các mối đe dọa bên ngoài khác đã được
giảm nhẹ.
Câu trả lời cho các câu hỏi thảo luận và bình luận
1. Explain why strategic management is important.
Strategic management is important for three reasons. First, it makes a difference in how well organizations perform. Second, it’s important for helping managers cope with continually changing situations. Finally,
strategic management helps coordinate and focus employee efforts on what’s important.

1. Giải thích tại sao việc quản lý chiến lược quan trọng.
Quản lý chiến lược rất quan trọng vì ba lý do. Thứ nhất, nó làm cho một sự khác biệt trong cách tổ chức hoạt động tốt. Thứ hai, điều quan trọng là giúp các nhà quản lý đương đầu với những tình huống thay đổi
liên tục. Cuối cùng, quản lý chiến lược giúp điều phối và tập trung nỗ lực của nhân viên vào những gì quan trọng.
2. Describe the six steps in the strategic management process.
The six steps in the strategic management process encompass strategy planning, implementation, and evaluation. These steps include the following: (1) identify the current mission, goals, and strategies; (2) do
an external analysis; (3) do an internal analysis (steps 2 and 3 collectively are known as SWOT analysis); (4) formulate strategies; (5) implement strategies; and (6) evaluate strategies. Strengths are any
activities the organization does well or unique resources that it has. Weaknesses are activities the organization doesn’t do well or resources it needs but doesn’t have. Opportunities are positive trends in the
external environment. Threats are negative trends.

2. Mô tả sáu bước trong quy trình quản lý chiến lược.

Sáu bước trong quy trình quản lý chiến lược bao gồm lập kế hoạch chiến lược, thực hiện và đánh giá. Các bước này bao gồm: (1) Xác định sứ mệnh, mục đích và chiến lược hiện tại; (2) thực hiện phân tích bên
ngoài; (3) thực hiện phân tích nội bộ (các bước 2 và 3 được gọi chung là phân tích SWOT); (4) xây dựng chiến lược; (5) Thực hiện chiến lược; và (6) đánh giá các chiến lược. Điểm mạnh là bất kỳ hoạt động nào
mà tổ chức này làm tốt hoặc các nguồn lực duy nhất mà nó có. Điểm yếu là các hoạt động mà tổ chức không làm tốt hoặc các nguồn lực mà nó cần nhưng không có. Cơ hội là những xu hướng tích cực trong
môi trường bên ngoài. Mối đe dọa là xu hướng tiêu cực.
3. How could the Internet be helpful to managers as they follow the steps in the strategic management process?
The Internet provides voluminous information conveniently and quickly about competitors, environmental factors, and customers. This information improves the manager’s ability to make sound strategic
management decisions as he or she faces continuously changing environmental conditions.

3. Làm thế nào có thể Internet hữu ích cho các nhà quản lý khi họ làm theo các bước trong quy trình quản lý chiến lược?
Internet cung cấp thông tin đầy đủ thuận tiện và nhanh chóng về đối thủ cạnh tranh, các yếu tố môi trường và khách hàng. Thông tin này cải thiện khả năng của người quản lý để đưa ra các quyết định quản lý
chiến lược hợp lý khi anh ta hoặc cô ấy phải đối mặt liên tục thay đổi các điều kiện môi trường.
4. How might the process of strategy formulation, implementation, and evaluation differ for (a) large businesses, (b) small businesses, (c) not-for-profit organizations, and (d) global
businesses?
All companies, large or small, profit or not-for-profit, domestic or global benefit from the process of strategy formulation. The major difference that exists between the different types of companies and the
process they go through centers around the development of their mission and goals. For example, the owners of a small business might not want to pursue the goal of growth and instead focus on stability. For
not-for-profit organizations, the goal is not about making money for owners or stockholders but about how to find a way to effectively and efficiently maximize their resources to benefit others. In a global
organization, while the SWOT would be more involved due to the number of potential elements involved, it remains the same except the goals extend beyond serving one country or market.

4. Quá trình xây dựng, thực hiện và đánh giá chiến lược có thể khác nhau như thế nào đối với (a) các doanh nghiệp lớn, (b) các doanh nghiệp nhỏ, (c) các tổ chức phi lợi nhuận và (d) các doanh nghiệp toàn
cầu?
Tất cả các công ty, lớn hay nhỏ, có lợi nhuận hoặc phi lợi nhuận, trong nước hoặc toàn cầu đều được hưởng lợi từ quá trình xây dựng chiến lược. Sự khác biệt lớn tồn tại giữa các loại hình công ty khác nhau và
quá trình họ đi qua các trung tâm xung quanh việc phát triển sứ mệnh và mục đích của họ. Chẳng hạn, chủ sở hữu một doanh nghiệp nhỏ có thể không muốn theo đuổi mục tiêu tăng trưởng và thay vào đó tập
trung vào sự ổn định. Đối với các tổ chức phi lợi nhuận, mục tiêu không phải là kiếm tiền cho chủ sở hữu hoặc cổ đông, nhưng về cách tìm ra cách để tối đa hoá hiệu quả nguồn lực của họ để lợi ích cho người
khác. Trong một tổ chức toàn cầu, trong khi SWOT sẽ tham gia nhiều hơn do số lượng các yếu tố tiềm năng liên quan, nó vẫn giữ nguyên, ngoại trừ các mục tiêu vượt ra ngoài việc phục vụ một quốc gia hoặc
thị trường.
5. Should ethical considerations be included in analyses of an organization’s internal and external environments? Why or why not?
Ethical considerations should permeate every activity of an organization. As a firm’s strategy is the basis for their plans, when ethics are not considered then the organization is likely to ignore potential ethical
problems.
5. Cần cân nhắc về mặt đạo đức trong các phân tích về môi trường bên trong và bên ngoài của tổ chức? Tại sao hoặc tại sao không?
Những cân nhắc về đạo đức nên thấm vào mọi hoạt động của một tổ chức. Vì chiến lược của công ty là cơ sở cho kế hoạch của họ, khi đạo đức không được xem xét thì tổ chức có thể bỏ qua các vấn đề đạo đức
tiềm ẩn.
6. Describe the three major types of corporate strategies and how the BCG matrix is used to manage those corporate strategies.
A growth strategy is when an organization expands the number of markets served or products offered, either through current or new businesses. The types of growth strategies include concentration, vertical
integration (backward and forward), horizontal integration, and diversification (related and unrelated). A stability strategy is when an organization makes no significant changes in what it’s doing. Both renewal
strategies—
retrenchment and turnaround—address organizational weaknesses that are leading to performance declines. The BCG matrix is a way to analyze a company’s portfolio of businesses by looking at a business’s
market share and its industry’s anticipated growth rate. The four categories of the BCG matrix are cash cows, stars, question marks, and dogs.
6. Mô tả ba loại chiến lược doanh nghiệp chính và cách thức sử dụng ma trận BCG để quản lý các chiến lược của công ty.
Chiến lược tăng trưởng là khi một tổ chức mở rộng số lượng thị trường được phục vụ hoặc các sản phẩm được cung cấp, thông qua các doanh nghiệp hiện tại hoặc mới. Các loại chiến lược tăng trưởng bao gồm
tập trung, tích hợp theo chiều dọc (lạc hậu và chuyển tiếp), hội nhập theo chiều ngang và đa dạng hóa (liên quan và không liên quan). Một chiến lược ổn định là khi một tổ chức không có thay đổi đáng kể trong
những gì nó làm. Cả hai chiến lược đổi mới-
giảm thiểu và thay đổi địa chỉ các điểm yếu của tổ chức đang dẫn đến giảm hiệu suất. Ma trận BCG là một cách để phân tích danh mục các doanh nghiệp của công ty bằng cách xem xét thị phần của một doanh
nghiệp và tốc độ tăng trưởng dự kiến của ngành. Bốn loại của ma trận BCG là tiền mặt bò, sao, dấu hỏi, và chó.

7. Describe the role of competitive advantage and how Porter’s competitive strategies help an organization develop competitive advantage.
An organization’s competitive advantage is what sets it apart, its distinctive edge. A company’s competitive advantage becomes the basis for choosing an appropriate competitive strategy. Porter’s five forces
model assesses the five competitive forces that dictate the rules of competition in an industry: threat of new entrants, threat of substitutes, bargaining power of buyers, bargaining power of suppliers, and current
rivalry. Porter’s three competitive strategies are as follows: cost leadership (competing on the basis of having the lowest costs in the industry), differentiation (competing on the basis of having unique products
that are widely valued by customers), and focus (competing in a narrow segment with either a cost advantage or a differentiation advantage).

7. Mô tả vai trò của lợi thế cạnh tranh và cách chiến lược cạnh tranh của Porter giúp một tổ chức phát triển lợi thế cạnh tranh.
Lợi thế cạnh tranh của một tổ chức là điều làm cho nó khác biệt, cạnh đặc biệt của nó. Lợi thế cạnh tranh của công ty trở thành cơ sở để lựa chọn một chiến lược cạnh tranh thích hợp. Mô hình 5 lực lượng của
Porter đánh giá 5 lực lượng cạnh tranh trong đó đưa ra các quy tắc cạnh tranh trong ngành: mối đe dọa đối với người mới tham gia, đe dọa của người thay thế, quyền thương lượng của người mua, sức mạnh
thương lượng của nhà cung cấp và sự cạnh tranh hiện tại. Các chiến lược cạnh tranh của Porter như sau: Quản lý chi phí (cạnh tranh trên cơ sở có chi phí thấp nhất trong ngành), sự khác biệt (cạnh tranh trên
cơ sở có những sản phẩm độc đáo được khách hàng đánh giá cao) và tập trung (cạnh tranh trong một phân khúc với lợi thế về chi phí hoặc lợi thế khác biệt).
8. “The concept of competitive advantage is as important for not-for-profit organizations as it is for profit organizations.” Do you agree or disagree with this statement? Explain, using
examples to make your case.
Not-for-profit and for-profit companies compete for customers. In the case of not-for-profit companies, those customers are donors and like any market are limited in size. To be effective non-for-profit
companies need something that will attract donors like for-profit companies attract customers. For example, United Way has an established network of businesses that regularly donate money as part of their
yearly pledge drives. Another example is Mary Komen’s, known for their work with breast cancer awareness, that has established a series of runs and walks across the United States and has even had success in
publicizing their cause with the NFL.

8. "Khái niệm về lợi thế cạnh tranh cũng quan trọng đối với các tổ chức phi lợi nhuận như đối với các tổ chức lợi nhuận". Bạn có đồng ý hoặc không đồng ý với tuyên bố này không? Giải thích, sử dụng các ví dụ
để làm cho trường hợp của bạn.
Các tổ chức phi lợi nhuận và vì lợi nhuận cạnh tranh cho khách hàng. Trong trường hợp các công ty phi lợi nhuận, khách hàng đó là nhà tài trợ và giống như bất kỳ thị trường nào đều có quy mô giới hạn. Để có
hiệu quả các công ty phi lợi nhuận cần một cái gì đó sẽ thu hút các nhà tài trợ như các công ty vì lợi nhuận thu hút khách hàng. Ví dụ, United Way có một mạng lưới các doanh nghiệp được thành lập thường
xuyên quyên góp tiền như là một phần của các cam kết hàng năm của họ. Một ví dụ khác là Mary Komen, người nổi tiếng về công việc của họ với nhận thức về ung thư vú, đã thành lập một loạt các cuộc chạy
và đi bộ trên khắp Hoa Kỳ và thậm chí đã thành công trong việc công khai sự nghiệp của họ với NFL.
10. Mô tả các chiến lược kinh doanh điện tử, dịch vụ khách hàng và đổi mới.
Sử dụng Internet, các công ty đã tạo ra các cơ sở tri thức mà nhân viên có thể khai thác vào mọi lúc, mọi nơi. E-kinh doanh như là một chiến lược có thể được sử dụng để phát triển một lợi thế cạnh tranh bền
vững; nó cũng có thể được sử dụng để thiết lập một cơ sở để phân biệt hoặc tập trung. Chiến lược dịch vụ khách hàng cung cấp cho khách hàng những gì họ muốn, giao tiếp hiệu quả với họ, và cung cấp cho
nhân viên dịch vụ đào tạo khách hàng. Chiến lược đổi mới tập trung vào các sản phẩm mang tính đột phá và có thể bao gồm việc ứng dụng công nghệ hiện có vào các ứng dụng mới. Một tổ chức đầu tiên mang
một sự đổi mới sản phẩm ra thị trường hoặc sử dụng một quá trình đổi mới mới được gọi là động lực đầu tiên.
9. Explain why strategic leadership and strategic flexibility are important.
Strategic leadership is the ability to anticipate, envision, maintain flexibility, think strategically, and work with others in the organization to initiate changes that will create a viable and valuable future for the
organization and includes eight key dimensions. Strategic flexibility—that is, the ability to recognize major external environmental changes, to quickly commit resources, and to recognize when a strategic decision
isn’t working— is important because managers often face highly uncertain environments

9. Giải thích tại sao lãnh đạo chiến lược và tính linh hoạt chiến lược lại quan trọng.
Lãnh đạo chiến lược là khả năng dự đoán, hình dung, duy trì tính linh hoạt, suy nghĩ chiến lược và làm việc với những người khác trong tổ chức để bắt đầu những thay đổi sẽ tạo ra một tương lai hữu ích cho tổ
chức và bao gồm tám khía cạnh chính. Tính linh hoạt chiến lược - tức là khả năng nhận ra các thay đổi lớn về môi trường bên ngoài, nhanh chóng cam kết nguồn lực và để nhận ra khi một quyết định chiến lược
không hoạt động - rất quan trọng bởi vì các nhà quản lý thường phải đối mặt với môi trường không chắc chắn
10. Describe e-business, customer service, and innovation strategies.
Using the Internet, companies have created knowledge bases that employees can tap into anytime, anywhere. E-business as a strategy can be used to develop a sustainable competitive advantage; it can also
be used to establish a basis for differentiation or focus. Customer service strategies give customers what they want, communicate effectively with them, and provide employees with customer service training.
Innovation strategies focus on breakthrough products and can include the application of existing technology to new uses. An organization that is first to bring a product innovation to the market or to use a new
process innovation is called a first mover.
10. Mô tả các chiến lược kinh doanh điện tử, dịch vụ khách hàng và đổi mới.
Sử dụng Internet, các công ty đã tạo ra các cơ sở tri thức mà nhân viên có thể khai thác vào mọi lúc, mọi nơi. E-kinh doanh như là một chiến lược có thể được sử dụng để phát triển một lợi thế cạnh tranh bền
vững; nó cũng có thể được sử dụng để thiết lập một cơ sở để phân biệt hoặc tập trung. Chiến lược dịch vụ khách hàng cung cấp cho khách hàng những gì họ muốn, giao tiếp hiệu quả với họ, và cung cấp cho
nhân viên dịch vụ đào tạo khách hàng. Chiến lược đổi mới tập trung vào các sản phẩm mang tính đột phá và có thể bao gồm việc ứng dụng công nghệ hiện có vào các ứng dụng mới. Một tổ chức đầu tiên mang
một sự đổi mới sản phẩm ra thị trường hoặc sử dụng một quá trình đổi mới mới được gọi là động lực đầu tiên.

ETHICS DILEMMA
This ethical dilemma focuses on the use of killer whales for entertainment. Orcas are big business and have been quite profitable for amusement parks. In this case, students are asked about the ethical
dilemmas involved with the strategic decision to use an animal as organizational asset and what factors influence this type of decision. Some students may see no problem in holding animals in captivity for profit
and while some trainers have been injured and killed by orcas, the same could be said for rodeo horses, pet snakes, and pit bulls. On the other hand, using animals in this way is not acceptable to
everyone. Some see this as immoral and there are a growing number of advocacy groups that promote animal rights i.e. PETA. These groups represent a growing threat to companies like SeaWorld as they seek
to change legislation and influence customers.

CHIẾN LƯỢC ĐẠT ĐƯỢC

Tình trạng tiến thoái lưỡng nan về đạo đức này tập trung vào việc sử dụng cá voi sát thủ để giải trí. Orcas là doanh nghiệp lớn và đã được khá lợi nhuận cho các công viên giải trí. Trong trường hợp này, sinh
viên được hỏi về các vấn đề đạo đức liên quan đến quyết định chiến lược sử dụng động vật làm tài sản tổ chức và những yếu tố nào ảnh hưởng đến loại quyết định này. Một số sinh viên có thể thấy không có
vấn đề gì trong việc giữ gia súc bị giam giữ vì lợi nhuận và trong khi một số huấn luyện viên đã bị thương và bị giết bởi orcas, cũng có thể nói như vậy đối với con ngựa rodeo, rắn thú nuôi và hố mỏ. Mặt khác,
sử dụng động vật theo cách này không phải là tất cả mọi người chấp nhận được. Một số cho rằng điều này là phi pháp và ngày càng có nhiều nhóm vận động quảng bá các quyền của động vật, ví dụ như PETA.
Các nhóm này đại diện cho một mối đe dọa ngày càng tăng đối với các công ty như SeaWorld khi họ tìm cách thay đổi luật pháp và ảnh hưởng đến khách hàng.
SKILLS EXERCISE: DEVELOPING YOUR BUSINESS PLANNING SKILLS
This exercise uses the development of a business plan as a way to introduced students to skills needed for organizational planning. Students are asked to following nine steps and put together a business plan
for the one of the following ideas:
1. Haircuts at home (you make house calls)
2. Olympic snowboarding computer game
3. Online apartment rental listing
4. Voice-activated house alarm
K SK NĂNG NGHIÊN CỨU: PHÁT TRIỂN K SK NĂNG KẾ HOẠCH KINH DOANH CỦA BẠN
Bài tập này sử dụng sự phát triển của một kế hoạch kinh doanh như một cách để giới thiệu cho sinh viên các kỹ năng cần thiết cho việc lập kế hoạch tổ chức. Học sinh được yêu cầu làm theo chín bước và cùng
nhau lập kế hoạch kinh doanh cho một trong những ý tưởng sau:
1. Cắt tóc ở nhà (bạn gọi nhà)
2. Olympic trượt tuyết máy tính trò chơi
3. Danh sách cho thuê căn hộ trực tuyến
4. Cảnh báo nhà ở bằng giọng nói

WORKING TOGETHER: TEAM EXERCISE

This exercise asks students to work in small groups of three to four to find examples of company mission statements. Once these mission statements are found, students should evaluate them on the information
presented in Exhibit 9-2 and then come up with different types of strategies to accomplish those missions. Mission statements can be found by going to company websites or through other publications (i.e.
annual reports). Finding mission statements for companies is not always easy. Some companies do not use the words ‘mission statement’ and instead use terms like ‘statement of goals’ or ‘objectives.’ This
exercise should be used as an out-of-class assignment.

LÀM VIỆC LÀM VIỆC: THỰC HÀNH TEAM

Bài tập này yêu cầu học sinh làm việc theo nhóm nhỏ từ ba đến bốn để tìm ví dụ về các sứ mệnh của công ty. Một khi những tuyên bố sứ mệnh được tìm thấy, học sinh nên đánh giá chúng dựa trên các thông
tin được trình bày trong Phụ lục 9-2 và sau đó tìm ra các loại chiến lược khác nhau để hoàn thành các nhiệm vụ đó. Báo cáo nhiệm vụ có thể được tìm thấy bằng cách truy cập trang web công ty hoặc thông qua
các ấn phẩm khác (tức là báo cáo hàng năm). Tìm các báo cáo nhiệm vụ cho các công ty không phải lúc nào cũng dễ dàng. Một số công ty không sử dụng từ "tuyên bố sứ mệnh" và thay vào đó sử dụng các
thuật ngữ như "tuyên bố mục tiêu" hoặc "mục tiêu". Bài tập này nên được sử dụng như một sự phân công ngoài phạm vi.

Your Turn to be a Manager

• Do a personal SWOT analysis. Assess your personal strengths and weaknesses (skills, talents, abilities). What are you good at? What are you not so good at? What do you enjoy doing? What don’t you enjoy
doing? Then, identify career opportunities and threats by researching job prospects in the industry you’re interested in. Look at trends and projections. You might want to check out the information the Bureau of
Labor Statistics provides on job prospects. Once you have all this information, write a specific career action plan. Outline five-year career goals and what you need to do to achieve those goals.
• Using current business periodicals, find two examples of each of the corporate and competitive strategies. Write a description of what these businesses are doing and how each represents a particular strategy.
• Pick five companies from the latest version of Fortune’s “Most Admired Companies” list. Research these companies and identify, for each, its (a) mission statement, (b) strategic goals, and (c) strategies being
used.
• Steve’s and Mary’s suggested readings: Adrian Slywotzky and Richard Wise, How to Grow When Markets Don’t (Warner Business Books, 2003); Jim Collins, Good to Great: Why Some Companies Make the
Leap...and Others Don’t (Harper Business, 2001); Michael E. Porter, On Competition (Harvard Business School Press, 1999); James C. Collins and Jerry I. Porras, Built to Last: Successful Habits of Visionary
Companies (Harper Business, 1994); and Gary Hamel and C. K. Prahalad, Competing for the Future (Harvard Business School Press, 1994).
• Customer service, e-business, and innovation strategies are particularly important to managers today. We described in the chapter specific ways that companies can pursue these strategies. Your task is to pick
customer service, e-business, or innovation and find one example for each of the specific approaches in that category. For instance, if you choose customer service, find an example of (a) giving customers what
they want, (b) communicating effectively with customers, and (c) providing employees with customer service training. Write a report describing your examples.
• In your own words, write down three things you learned in this chapter about being a good manager.
• Self-knowledge can be a powerful learning tool. Go to mymanagementlab and complete these self-assessment exercises: How Well Do I Handle Ambiguity? How Creative Am I? How Well Do I Respond to
Turbulent Change? Using the results of your assessments, identify personal strengths and weaknesses. What will you do to reinforce your strengths and improve your weaknesses?

Biến thành Quản lý

• Thực hiện phân tích SWOT cá nhân. Đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu cá nhân của bạn (kỹ năng, tài năng, khả năng). Bạn giỏi trong lĩnh vực nào? Bạn không giỏi như thế nào Bạn thích làm gì? Bạn
không thích làm gì Sau đó, xác định cơ hội nghề nghiệp và mối đe dọa bằng cách nghiên cứu triển vọng việc làm trong ngành mà bạn quan tâm. Xem các xu hướng và dự báo. Bạn có thể muốn kiểm tra các
thông tin Cục Thống kê Lao động cung cấp về triển vọng việc làm. Một khi bạn đã có tất cả thông tin này, hãy viết kế hoạch hành động nghề nghiệp cụ thể. Đề ra các mục tiêu nghề nghiệp năm năm và những
gì bạn cần làm để đạt được những mục tiêu đó.
• Sử dụng các tạp chí kinh doanh hiện tại, tìm ra hai ví dụ về mỗi chiến lược doanh nghiệp và cạnh tranh. Viết mô tả về những gì các doanh nghiệp này đang làm và cách mỗi chiến lược đại diện cho một chiến
lược cụ thể.
• Chọn năm công ty từ phiên bản mới nhất của danh sách "Công ty được ngưỡng mộ nhất" của Fortune. Nghiên cứu các công ty này và xác định, cho mỗi, (a) tuyên bố sứ mệnh, (b) các mục tiêu chiến lược, và
(c) chiến lược đang được sử dụng.
• Các bài đọc của Steve và Mary: Adrian Slywotzky và Richard Wise, Làm thế nào để phát triển khi thị trường không (Warner Business Books, 2003); Jim Collins, Từ tốt đến tuyệt vời: Tại sao một số công ty lại
nhảy vọt ... và những người khác thì không (Harper Business, 2001); Michael E. Porter, về Cuộc thi (Nhà xuất bản Trường Kinh doanh Harvard, 1999); James C. Collins và Jerry I. Porras, Được xây dựng để cuối
cùng: Các thói quen thành công của các công ty có tầm nhìn xa (Harper Business, 1994); và Gary Hamel và C. K. Prahalad, Cạnh tranh cho tương lai (Nhà xuất bản Trường Kinh doanh Harvard, 1994).
• Các dịch vụ khách hàng, kinh doanh điện tử và các chiến lược đổi mới đặc biệt quan trọng đối với các nhà quản lý hiện nay. Chúng tôi đã mô tả trong chương những cách cụ thể mà các công ty có thể theo
đuổi các chiến lược này. Nhiệm vụ của bạn là chọn dịch vụ khách hàng, kinh doanh điện tử hoặc đổi mới và tìm một ví dụ cho từng cách tiếp cận cụ thể trong danh mục đó. Ví dụ, nếu bạn chọn dịch vụ khách
hàng, tìm ví dụ về (a) tạo cho khách hàng những gì họ muốn, (b) giao tiếp hiệu quả với khách hàng, và (c) cung cấp cho nhân viên dịch vụ đào tạo khách hàng. Viết một báo cáo mô tả các ví dụ của bạn.
• Nói theo cách của riêng bạn, viết ra ba điều bạn đã học trong chương này về việc trở thành một người quản lý giỏi.
• Kiến thức tự học có thể là một công cụ học tập mạnh mẽ. Vào trang mymanagementlab và hoàn thành các bài tập tự đánh giá này: Làm thế nào để tôi xử lý sự mơ hồ? Sáng tạo như thế nào? Tôi làm thế nào
để đáp ứng với sự thay đổi bất thường? Sử dụng kết quả đánh giá của bạn, xác định những điểm mạnh và điểm yếu cá nhân. Bạn sẽ làm gì để củng cố thế mạnh của bạn và cải thiện điểm yếu của bạn?
Answers to Case Application Questions
Gaga Over Gaga
1. How is strategic management illustrated by this case story?
There is a lot at stake when a label decides to invest in a new star. In today’s highly competitive music industry, there is a great deal of planning that goes on behind the scenes – just like a company that
launches a new product. According to the case, “Gaga’s persona has been a calculated strategy.” It would be risky for any record label to put in the time and energy into a new star without planning for
competitive advantage or strategic planning.

Câu trả lời cho các câu hỏi ứng dụng trường hợp
Gaga Over Gaga
1. Quản lý chiến lược được mô tả như thế nào trong trường hợp này?
Có rất nhiều cổ phần khi một nhãn quyết định đầu tư vào một ngôi sao mới. Trong nền công nghiệp âm nhạc có sức cạnh tranh ngày nay, có rất nhiều kế hoạch hóa đằng sau hậu trường - giống như một công
ty tung ra một sản phẩm mới. Theo trường hợp, "nhân cách của Gaga là một chiến lược được tính toán". Nó sẽ nguy hiểm cho bất kỳ hãng thu âm nào để đưa thời gian và năng lượng vào một ngôi sao mới mà
không có kế hoạch cho lợi thế cạnh tranh hoặc lập kế hoạch chiến lược.
2. How might SWOT analysis be helpful to Lady Gaga as she and her advisors manage her career?
A SWOT can be used for many purposes. In this case, a SWOT analysis could help point the singer into the best type of music, considering her singing ability, and point toward new technological opportunities
that might be under utilized by other artist.

2. Làm thế nào SWOT có thể phân tích được hữu ích cho Lady Gaga khi cô và các cố vấn của cô quản lý sự nghiệp của mình?
Một SWOT có thể được sử dụng cho nhiều mục đích. Trong trường hợp này, phân tích SWOT có thể giúp cho ca sĩ trở thành loại nhạc hay nhất, xem xét khả năng ca hát của cô ấy, và chỉ ra các cơ hội công
nghệ mới mà nghệ sĩ khác có thể sử dụng.
3. What competitive advantage do you think Lady Gaga is pursuing? How is she exploiting that competitive advantage?
From the case, Lady Gaga has “savvy awareness of the power of digital media and her exceptional ability to exploit it.” and “Her persona is built for the online generation.” This is important as fans often
download songs from the internet for free and in the process deny record labels revenue for record sales. Gaga has also taken advantage of new contract formats, such as the 360-degree deal, where a label
invests more money upfront—on marketing, for example—but in return, gets a piece of merchandise sales, touring revenue, and other earnings artists usually kept for themselves. And last but not least, Gaga's
persona is one that “cuts across disparate subcultures” which results in the potential to attract a diversified fan base.

3. Bạn nghĩ Lady Gaga đang theo đuổi lợi thế cạnh tranh nào? Cô ấy khai thác được lợi thế cạnh tranh như thế nào?
Từ trường hợp, Lady Gaga đã "hiểu biết sâu sắc về sức mạnh của phương tiện truyền thông kỹ thuật số và khả năng đặc biệt của mình để khai thác nó" và "Persona của cô ấy được xây dựng cho thế hệ trực
tuyến". Điều này rất quan trọng vì người hâm mộ thường tải các bài hát từ Internet miễn phí và trong quá trình từ chối doanh thu thu âm kỷ lục cho doanh thu kỷ lục. Gaga cũng đã lợi dụng các định dạng hợp
đồng mới, chẳng hạn như hợp đồng 360 độ, nơi mà một nhãn đầu tư nhiều tiền hơn cho việc tiếp thị, chẳng hạn như - nhưng bù lại, nhận được một phần doanh thu bán hàng, thu nhập du lịch và các nghệ sỹ
thu nhập khác thường được giữ cho mình. Và cuối cùng nhưng không kém phần quan trọng, nhân cách của Gaga là "cắt giảm các nền văn hoá phụ khác nhau", dẫn đến khả năng thu hút được một lượng fan
hâm mộ đa dạng.
4. Do you think Lady Gaga’s success is due to external or internal factors or both? Explain.
Students may have a strong opinion on Gaga’s talent. However, it is possible that Gaga could be in the right place at the right time - taking advantage of an opportunity that exists in the record industry.
Remember Vanilla Ice? Whether she has the pipe’s to stay in the music biz will show in the long term.

4. Bạn có nghĩ rằng sự thành công của Lady Gaga là do các nhân tố bên ngoài hoặc bên trong hay không? Giải thích.
Học sinh có thể có một ý kiến mạnh mẽ về tài năng của Gaga. Tuy nhiên, có thể Gaga có thể ở đúng nơi vào đúng thời điểm - tận dụng cơ hội tồn tại trong ngành công nghiệp thu âm. Nhớ Vanilla Ice? Cho dù
cô ấy có ống để ở trong âm nhạc biz sẽ hiển thị trong dài hạn.
5. What strategic implications does the suggestion that her ability to remain a music industry mainstay depends on her ability to evolve have?
For companies to remain on top for any length of time, they must be flexible and continually innovate. On the other hand, it is difficult to radically change a product without losing the image the company has
worked so hard to build. As Lady Gaga is currently riding the fashion ‘wave,’ she and her team will have to tread carefully the line between totally re-inventing herself to stay relevant or staying true to what
made her a success to begin with.
5. Ý nghĩa chiến lược nào gợi ý rằng khả năng duy trì nền công nghiệp âm nhạc của cô phụ thuộc vào khả năng phát triển của cô?
Đối với các công ty để giữ vững vị trí hàng đầu trong một thời gian dài, họ phải linh hoạt và liên tục đổi mới. Mặt khác, rất khó để thay đổi một cách triệt để một sản phẩm mà không làm mất đi hình ảnh công ty
đã làm việc rất chăm chỉ để xây dựng. Như Lady Gaga hiện đang cưỡi ngọn sóng thời trang ", cô và đội của cô sẽ phải lướt đi một cách cẩn thận đường nối giữa hoàn toàn tự phát minh ra mình để giữ được sự
liên quan hoặc giữ đúng sự thật đã làm cho cô ấy thành công.
Faded Signal
1. What strategic mistakes did Nokia make in the U.S. market?
While Nokia still does well in other countries, it has recently struggled in the US. Nokia’s biggest mistake in the US was that it thought it knew better what the customer wanted than the customers
themselves. Seeing the buzz created by the iphone, Nokia neglected the growing fondness for apps and touch screens and believed that its products were superior. Another mistake has to do with the different
technologies used by cellphones (GSM vs. CDMA). Nokia was initially slow to adapt to the technology currently used by a majority of US cell phone users.

Tín hiệu Faded

1. Nokia đã gây ra những sai lầm chiến lược nào trên thị trường Hoa Kỳ?
Mặc dù Nokia vẫn hoạt động tốt ở các quốc gia khác, nhưng nó gần đây đã gặp khó khăn ở Hoa Kỳ. Sai lầm lớn nhất của Nokia ở Mỹ là nó nghĩ rằng nó biết rõ hơn những gì khách hàng mong muốn hơn là bản
thân khách hàng. Nhìn thấy tiếng tăm của iphone, Nokia đã không chú ý tới sự ưa chuộng của ứng dụng và màn hình cảm ứng và tin rằng các sản phẩm của hãng đã vượt trội. Một sai lầm khác cũng liên quan
đến các công nghệ khác nhau được sử dụng bởi điện thoại di động (GSM và CDMA). Nokia ban đầu chậm thích ứng với công nghệ hiện đang được sử dụng bởi đa số người dùng điện thoại di động ở Hoa Kỳ.
.
2. Why do you think a “smart” company makes “dumb” mistakes?
One of the paradoxes of businesses is that many times they are the victims of their own success. A good example of this phenomenon is Ford’s model T. Having designed a great car, Ford didn’t see the need to
update the model it believed was superior to its competitors. While Ford rested on his laurels, other car manufacturers were listening to customers and providing the options and features that customers wanted.

2. Tại sao bạn nghĩ một công ty "thông minh" lại mắc sai lầm?
Một trong những nghịch lí của các doanh nghiệp là nhiều lần họ là nạn nhân của thành công của họ. Một ví dụ điển hình của hiện tượng này là mô hình của Ford T. Sau khi thiết kế một chiếc xe tuyệt vời, Ford
đã không thấy cần phải cập nhật mô hình mà họ tin là tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh. Trong khi Ford nghỉ ngơi trên những chiếc nhẫn của mình, các nhà sản xuất ô tô khác đang lắng nghe khách hàng và
cung cấp các tùy chọn và tính năng mà khách hàng mong muốn
3. What strategies is Nokia using to revitalize its North American business?
Nokia is using its partnerships with AT&T, Qualcomm, and Microsoft to expand their reach in the United States. On one hand, this could be viewed as a growth strategy. Take this statement from the case,
“Everything you see us doing is to build the broad set of capabilities to take us broader and deeper into the U.S. market.” On the other hand, in light of their resent failures what they are doing could be viewed
as a turnaround strategy.

3. Các chiến lược mà Nokia sử dụng để khôi phục kinh doanh ở Bắc Mỹ?
Nokia đang hợp tác với AT & T, Qualcomm và Microsoft để mở rộng phạm vi hoạt động của họ tại Hoa Kỳ. Một mặt, điều này có thể được coi là một chiến lược phát triển. Lấy câu nói này từ trường hợp, "Tất cả
mọi thứ bạn thấy chúng tôi làm là xây dựng một bộ các khả năng rộng lớn để đưa chúng tôi vào thị trường Mỹ rộng lớn hơn". được xem như là một chiến lược quay vòng.

4. How could Nokia have done better at using strategic management? What does this case story tell you about strategic management?
Obviously, Nokia made the mistake of underestimating the competition (i.e. Apple) and not paying attention to the customer. When companies fail to take these considerations into account when determining
their strategy, then they are sure to fail. The principle that they neglected is that strategic management cannot be made in a vacuum. The external environment and the competitive environment must be
considered when planning.

4. Nokia có thể làm tốt hơn trong việc sử dụng chiến lược quản lý như thế nào? Câu chuyện về trường hợp này cho bạn biết về quản lý chiến lược là gì?
Rõ ràng, Nokia đã mắc sai lầm khi đánh giá thấp đối thủ cạnh tranh (tức là Apple) và không chú ý đến khách hàng. Khi các công ty không tính đến những cân nhắc này khi xác định chiến lược của họ thì chắc
chắn họ sẽ thất bại. Nguyên tắc mà họ bỏ qua là quản lý chiến lược không thể được thực hiện trong một chân không. Môi trường bên ngoài và môi trường cạnh tranh phải được xem xét khi lập kế hoạch.
ADDITIONAL CHAPTER INFORMATION
The Strategy + Business Web site features valuable sources for strategic management applications. This Web site is located at [www.strategy-business.com].

THÔNG TIN CHI PHÍ BỔ SUNG

Trang web Chiến lược + Kinh doanh cung cấp các nguồn có giá trị cho các ứng dụng quản lý chiến lược. Trang web này được đặt tại [www.strategy-business.com].
Planning Tools and
Techniques Module
In the study of this module, students will have an opportunity to learn essential knowledge about the planning tools and techniques that can help any business to reach the objectives driven by its organizational
mission.
MODULE OUTLINE
INTRODUCTION
This section introduces some of the basic planning tools and techniques that can be used by managers in helping organizations to achieve their goals.

Công cụ lập kế hoạch và

Mô-đun Kỹ thuật
Trong nghiên cứu mô-đun này, sinh viên sẽ có cơ hội để tìm hiểu kiến thức thiết yếu về công cụ lập kế hoạch và kỹ thuật có thể giúp bất kỳ doanh nghiệp nào đạt được các mục tiêu do nhiệm vụ tổ chức của nó.
Mô đun
GIỚI THIỆU
Phần này giới thiệu một số công cụ lập kế hoạch cơ bản và kỹ thuật mà các nhà quản lý có thể sử dụng để giúp các tổ chức đạt được mục đích của họ.
1. TECHNIQUES FOR ASSESSING THE ENVIRONMENT
The following techniques have been developed to assist managers in assessing the organization’s environment:
A. Environmental Scanning
Environmental scanning is the screening of large amounts of information to anticipate and interpret changes in the environment. Research has shown that both large and small companies with advanced
environmental scanning systems have increased their profits and revenue growth.
1. Competitor intelligence is an environmental scanning activity by which organizations gather information about competitors. In using this fastest-growing environmental scanning activity, companies seek to
identify their competitors, learn what their competitors are doing, and gain information about the possible effect of competitors’ actions on their organization.
2. Global scanning is an especially important type of environmental scanning used by managers to assess changes and trends in the global environment through the gathering of vital global information.

1. K TECHN THUẬT ĐÁNH GIÁ MÔI TRƯỜNG

Các kỹ thuật sau đây đã được phát triển để giúp các nhà quản lý đánh giá môi trường của tổ chức:
A. Quét Môi trường
Quét môi trường là việc sàng lọc một lượng lớn thông tin để dự đoán và giải thích những thay đổi trong môi trường. Nghiên cứu đã chỉ ra rằng cả hai công ty lớn và nhỏ với hệ thống quét môi trường tiên tiến
đã tăng lợi nhuận và tăng trưởng doanh thu.
1. Thông tin tình báo của đối thủ cạnh tranh là một hoạt động quét môi trường theo đó các tổ chức thu thập thông tin về đối thủ cạnh tranh. Khi sử dụng hoạt động quét môi trường phát triển nhanh nhất này,
các công ty tìm kiếm để xác định đối thủ cạnh tranh của mình, tìm hiểu đối thủ cạnh tranh đang làm gì và thu thập thông tin về tác động có thể có của hành động của đối thủ cạnh tranh đối với tổ chức của họ.
B. Forecasting
Environmental scanning provides the foundation for developing forecasts, which are predictions of outcomes.
1. Forecasting techniques can be grouped into two main categories:
a. Quantitative forecasting applies a set of mathematical rules to a series of past data to predict outcomes.
b. Qualitative forecasting uses the judgment and opinions of knowledgeable individuals to predict outcomes.
c. Exhibit PM-1 describes some popular forecasting techniques.

2. Quét toàn cầu là một loại quét môi trường đặc biệt quan trọng được các nhà quản lý sử dụng để đánh giá các thay đổi và xu hướng trong môi trường toàn cầu thông qua việc thu thập các thông tin quan
trọng toàn cầu.
B. Dự báo
Quét môi trường cung cấp nền tảng cho việc phát triển các dự báo, đó là những dự đoán về kết quả.
1. Kỹ thuật dự báo có thể được phân thành hai loại chính:
a. Dự báo định lượng áp dụng một bộ quy tắc toán học cho một loạt dữ liệu trong quá khứ để dự đoán kết quả.
b. Dự báo định tính sử dụng sự đánh giá và ý kiến của những người có kiến thức để dự đoán kết quả.
c. Triển lãm PM-1 mô tả một số kỹ thuật dự báo phổ biến.

2. Managers must consider effectiveness when deciding which forecasting techniques to use.
a. Forecasting techniques are most accurate when the environment is not rapidly changing and when it is used to predict nonseasonal events.
b. The following suggestions may improve forecasting effectiveness:
1) Use simple forecasting techniques.
2) Involve more people in the process.
3) Compare every forecast with “no change.”
4) Do not rely on a single forecasting method.
5) Do not assume that you can accurately identify turning points in a trend.
6) Forecasting is a managerial skill and can be practiced and improved.

2. Người quản lý phải xem xét hiệu quả khi quyết định sử dụng kỹ thuật dự báo nào.
a. Các kỹ thuật dự báo là chính xác nhất khi môi trường không thay đổi nhanh chóng và khi nó được sử dụng để dự đoán các sự kiện bất hợp lý.
b. Những đề xuất sau đây có thể cải thiện hiệu quả dự báo:
1) Sử dụng kỹ thuật dự báo đơn giản.
2) Thu hút nhiều người hơn trong quá trình này.
3) So sánh mọi dự báo với "không thay đổi".
4) Không dựa vào một phương pháp dự báo duy nhất.
5) Đừng cho rằng bạn có thể xác định chính xác các bước ngoặt trong một xu hướng.
6) Dự báo là một kỹ năng quản lý và có thể được thực hiện và cải tiến.
C. Benchmarking
Benchmarking is the search for the best practices among competitors or noncompetitors that lead to their superior performance.
The benchmarking process usually follows four steps (see Exhibit PM-2):
1. A benchmarking planning team is formed. The team’s initial task is to identify what is to be benchmarked, identify comparative organiza¬tions, and determine data collection methods.
2. The team collects internal and external data.
3. The data are analyzed to identify performance gaps and the cause of differences.
4. An action plan is prepared and implemented.

C. Đo điểm chuẩn
So sánh chuẩn là việc tìm kiếm các phương pháp hay nhất trong số các đối thủ cạnh tranh hoặc không phải là chuyên gia cạnh tranh dẫn đến hiệu suất cao.
Quy trình điểm chuẩn thường đi theo bốn bước (xem Bản trình bày PM-2):
1. Một đội lập kế hoạch chuẩn được thành lập. Nhiệm vụ ban đầu của nhóm là xác định những gì sẽ được chuẩn, xác định các tổ chức so sánh, và xác định phương pháp thu thập dữ liệu.
2. Nhóm nghiên cứu thu thập dữ liệu bên trong và bên ngoài.
3. Dữ liệu được phân tích để xác định khoảng cách thực hiện và nguyên nhân gây ra sự khác biệt.
4. Một kế hoạch hành động được chuẩn bị và thực hiện.

2. TECHNIQUES FOR ALLOCATING RESOURCES

Resources are the assets of the organization including financial, physical, human, intangible, and structural/cultural.
A. Budgeting
A budget is a numerical plan for allocating resources to specific activities. Budgets are widely used because they can be applied to a wide variety of organizations and units within an organization. Exhibit PM-3
describes the different types of budgets that managers might use. Exhibit PM-4 provides 7 examples for improving the budget process.

2. K TECHN THUẬT GIAO TIẾP TÀI LIỆU

Tài nguyên là tài sản của tổ chức bao gồm tài chính, vật chất, con người, vô hình và cấu trúc / văn hoá.
A. Ngân sách
Ngân sách là một kế hoạch số để phân bổ các nguồn lực cho các hoạt động cụ thể. Ngân sách được sử dụng rộng rãi bởi vì chúng có thể được áp dụng cho nhiều tổ chức và đơn vị trong một tổ chức. Phụ lục
PM-3 mô tả các loại ngân sách khác nhau mà nhà quản lý có thể sử dụng. Phụ lục PM-4 cung cấp 7 ví dụ để cải tiến quy trình ngân sách.
B. Scheduling
Scheduling is detailing what activities have to be done, the order in which they are to be completed, who is to do each, and when they are to be completed. Some useful scheduling tools include the following.
1. The Gantt chart, developed by Henry Gantt, who was an associate of Frederick W. Taylor, is a scheduling chart that shows actual and planned output over a period of time. (See Exhibit PM-5)
2. A load chart is a modified Gantt chart that schedules capacity by entire departments or specific resources. (See Exhibit PM-6)
3. The Program Evaluation and Review Technique (PERT) is a technique for scheduling complicated projects comprising many activities, some of which are interdependent.
a. A PERT network is a flowchart diagram showing the sequence of activities needed to complete a project and the time or cost associated with each.
b. The steps in developing a PERT network are outlined in Exhibit PM-7 and involve the following key terms:
1) Events are end points that represent the completion of major activities in a PERT network.
2) Activities are the time or resources needed to progress from one event to another in a PERT network.
3) Slack time is the amount of time an individual activity can be delayed without delaying the whole project.
4) The critical path is the longest sequence of activities in a PERT network.
c. Refer to Exhibit PM-9 to see an example of a PERT network.

B. Lập kế hoạch
Lập kế hoạch chi tiết các hoạt động phải được thực hiện, thứ tự mà chúng sẽ được hoàn thành, ai phải làm gì và khi nào chúng được hoàn thành. Một số công cụ lập kế hoạch hữu ích bao gồm như sau.
1. Biểu đồ Gantt, được phát triển bởi Henry Gantt, người liên kết của Frederick W. Taylor, là một biểu đồ lập kế hoạch cho thấy sản lượng thực tế và được lên kế hoạch trong một khoảng thời gian. (Xem Phụ lục
PM-5)
2. Biểu đồ tải là biểu đồ Gantt được sửa đổi lên lịch trình năng lực của toàn bộ phòng ban hoặc tài nguyên cụ thể. (Xem Bản trình bày PM-6)
3. Kỹ thuật Đánh giá và Đánh giá Chương trình (PERT) là một kỹ thuật lập kế hoạch các dự án phức tạp bao gồm nhiều hoạt động, một số trong đó phụ thuộc lẫn nhau.
a. Một mạng lưới PERT là một sơ đồ sơ đồ thể hiện các dãy các hoạt động cần thiết để hoàn thành một dự án và thời gian hoặc chi phí liên quan đến mỗi.
b. Các bước xây dựng mạng lưới PERT được trình bày trong Phụ lục PM-7 và bao gồm các điều khoản chính sau:
1) Sự kiện là điểm kết thúc đại diện cho việc hoàn thành các hoạt động chính trong mạng PERT.
2) Các hoạt động là thời gian hoặc các nguồn lực cần thiết để tiến triển từ một sự kiện này sang một sự kiện khác trong một mạng lưới PERT.
3) Thời gian nghỉ là khoảng thời gian mà một hoạt động cá nhân có thể bị trì hoãn mà không trì hoãn toàn bộ dự án.
4) Con đường quan trọng là chuỗi các hoạt động dài nhất trong mạng PERT.
c. Tham khảo Phụ lục PM-9 để xem ví dụ về mạng PERT.
C. Breakeven Analysis
Breakeven analysis is a technique for identifying the point at which total revenue is just sufficient to cover total costs. (See Exhibit PM-10)

C. Phân tích hòa vốn

Phân tích Breakeven là một kỹ thuật để xác định điểm mà tổng doanh thu chỉ đủ để trang trải tổng chi phí. (Xem Phụ lục PM-10)
D. Linear Programming
Linear programming is a mathematical technique that solves resource allocation problems. (See Exhibit PM-11.)

D. Lập trình tuyến tính

Lập trình tuyến tính là một kỹ thuật toán học để giải quyết các vấn đề phân bổ nguồn lực. (Xem Phụ lục PM-11.)
3. CONTEMPORARY PLANNING TECHNIQUES
Project management and scenario planning are two planning techniques that are appropriate for planning in an environment that is both dynamic and complex.
A. Project Management.
A project is a one-time-only set of activities that has a definite beginning and ending point in time. Project management is the task of getting a project’s activities done on time, within budget, and according to
specifications.
1. Project Management Process
In a typical project, work is done by a project team whose members are assigned from their respective work areas to the project and who report to a project manager.
2. Role of the Project Manager
a. The only real influence project managers have is their communica¬tion skills and their power of persuasion.
b. Team members seldom work on just one project; they’re usually assigned to two or three at any given time.

3. K TECHN THUẬT QUY HOẠCH KÈM THEO

Quản lý dự án và lập kế hoạch kịch bản là hai kỹ thuật lập kế hoạch thích hợp để lập kế hoạch trong một môi trường vừa năng động vừa phức tạp.
A. Quản lý dự án.
Một dự án là một bộ hoạt động chỉ một lần duy nhất có một điểm bắt đầu và kết thúc xác định đúng thời điểm. Quản lý dự án là nhiệm vụ thực hiện các hoạt động của dự án đúng tiến độ, trong phạm vi ngân
sách và theo các yêu cầu kỹ thuật.
1. Quy trình Quản lý Dự án
Trong một dự án điển hình, công việc được thực hiện bởi một nhóm dự án mà các thành viên được phân công từ khu vực làm việc tương ứng tới dự án và báo cáo với người quản lý dự án.
2. Vai trò của Giám đốc Dự án
a. Các nhà quản lý dự án thực sự ảnh hưởng duy nhất là khả năng giao tiếp và sức mạnh thuyết phục của họ.
b. Các thành viên trong nhóm ít khi làm việc trên một dự án; chúng thường được chỉ định cho hai hoặc ba tại bất kỳ thời điểm nào.

B. Scenario Planning
A scenario is a consistent view of what the future is likely to be.
1. Developing scenarios is also known as contingency planning.
2. The intent of scenario planning is not to try to predict the future, but to reduce uncertainty by playing out potential situations under different specified conditions.
3. Scenario planning is difficult to use when forecasting random events.
4. Exhibit PM-14 lists some suggestions for preparing for unexpected events.

B. Kế hoạch Kịch bản

Một kịch bản là một cái nhìn nhất quán về những gì trong tương lai có thể sẽ được.
1. Các kịch bản phát triển còn được gọi là kế hoạch dự phòng.
2. Mục đích của việc lập kế hoạch kịch bản không phải là để dự đoán tương lai, nhưng để giảm bớt sự không chắc chắn bằng cách phát triển các tình huống tiềm năng dưới các điều kiện cụ thể khác nhau.
3. Lập kế hoạch kịch bản rất khó sử dụng khi dự báo các sự kiện ngẫu nhiên.
4. Bản trình bày PM-14 liệt kê một số gợi ý để chuẩn bị cho các sự kiện bất ngờ.

Answers to Review and Discussion Questions

1. Describe the different approaches to assessing the environment.
Environmental scanning is the screening of large amounts of information to anticipate and interpret changes in the environment. Environmental scanning establishes the basis for forecasts, which are predictions
of outcomes. Forecasting techniques fall into two categories: quantitative and qualitative. Quantitative forecasting applies a set of mathematical rules to a series of past data to predict outcomes. These
techniques are preferred when managers have sufficient hard data that can be used. Qualitative forecasting, in contrast, uses the judgment and opinions of knowledgeable individuals to predict
outcomes. Benchmarking is the search for the best practices among competitors or noncompetitors that lead to their superior performance.

Câu trả lời cho các câu hỏi thảo luận và bình luận
1. Mô tả các cách tiếp cận khác nhau để đánh giá môi trường.
Quét môi trường là việc sàng lọc một lượng lớn thông tin để dự đoán và giải thích những thay đổi trong môi trường. Việc quét môi trường tạo cơ sở cho các dự báo, đó là những dự đoán về kết quả. Các kỹ thuật
dự báo chia thành hai loại: định lượng và định tính. Dự báo định lượng áp dụng một bộ quy tắc toán học cho một loạt dữ liệu trong quá khứ để dự đoán kết quả. Những kỹ thuật này được ưa thích hơn khi các
nhà quản lý có đủ dữ liệu cứng mà có thể được sử dụng. Dự báo định tính, ngược lại, sử dụng phán đoán và ý kiến của những người có kiến thức để dự đoán kết quả. So sánh chuẩn là việc tìm kiếm các phương
pháp hay nhất trong số các đối thủ cạnh tranh hoặc không phải là chuyên gia cạnh tranh dẫn đến hiệu suất cao.
2. Describe the four techniques for allocating resources.
The four techniques are budgeting, scheduling, breakeven analysis and linear programming. A budget is a numerical plan for allocating resources to specific activities. Scheduling is detailing what activities have
to be done, the order in which they are to be completed, who is to do each, and when they are to be completed. Breakeven analysis is a technique for identifying the point at which total revenue is just sufficient
to cover total costs. Linear programming is a mathematical technique that solves resource allocation problems.

2. Mô tả bốn kỹ thuật để phân bổ nguồn lực.

Bốn kỹ thuật này là lập ngân sách, lên kế hoạch, phân tích hoà vốn và lập trình tuyến tính. Ngân sách là một kế hoạch số để phân bổ các nguồn lực cho các hoạt động cụ thể. Lập kế hoạch chi tiết các hoạt động
phải được thực hiện, thứ tự mà chúng sẽ được hoàn thành, ai phải làm gì và khi nào chúng được hoàn thành. Phân tích Breakeven là một kỹ thuật để xác định điểm mà tổng doanh thu chỉ đủ để trang trải tổng
chi phí. Lập trình tuyến tính là một kỹ thuật toán học để giải quyết các vấn đề phân bổ nguồn lực.
3. How does PERT network analysis work?
A PERT network is a flowchart diagram that shows the sequence of activities needed to complete a project and the time or costs associated with each activity. With a PERT network, a manager must think
through what has to be done, determine which events depend on one another, and identify potential trouble spots. To construct a PERT network, four terms are needed. Events are end points that represent
the completion of major activities. Activities represent the time or resources required to progress from one event to another. Slack time is the amount of time an individual activity can be delayed without delaying
the whole project. The critical path is the longest or most time-consuming sequence of events and activities in a PERT network.

3. Phân tích mạng PERT hoạt động như thế nào?

Một mạng lưới PERT là một biểu đồ sơ đồ thể hiện chuỗi hoạt động cần thiết để hoàn thành dự án và thời gian hoặc chi phí liên quan đến mỗi hoạt động. Với mạng lưới PERT, người quản lý phải nghĩ đến việc
phải làm gì, xác định những sự kiện nào phụ thuộc lẫn nhau và xác định các điểm rắc rối tiềm ẩn. Để xây dựng một mạng lưới PERT, bốn điều khoản là cần thiết. Sự kiện là điểm kết thúc đại diện cho việc hoàn
thành các hoạt động chính. Các hoạt động đại diện cho thời gian hoặc các nguồn lực cần thiết để tiến triển từ một sự kiện này sang một sự kiện khác. Thời gian nghỉ là khoảng thời gian mà một hoạt động cá
nhân có thể bị trì hoãn mà không trì hoãn toàn bộ dự án. Đường dẫn quan trọng là dãy dài nhất hoặc tốn nhiều thời gian nhất của các sự kiện và hoạt động trong một mạng PERT.

4. Why is flexibility so important to today’s planning techniques?

Project schedules should always have some degree of flexibility built in, or even a slight delay would throw off the completion of the entire project. Slack time allows for some aspects of the project to continue if
there is delay or accident occurring in another part of the project. If there is no slack time, or flexibility, multiple parts of the project would fail to begin on time resulting in increased costs from vendors,
penalties, or loss opportunity costs.

4. Tại sao tính linh hoạt lại quan trọng đối với các kỹ thuật lập kế hoạch ngày nay?
Lịch trình của dự án luôn luôn phải có một mức độ linh hoạt được xây dựng, hoặc thậm chí một sự chậm trễ nhỏ sẽ ném đi hoàn thành toàn bộ dự án. Thời gian nghỉ cho phép một số khía cạnh của dự án tiếp
tục nếu có sự chậm trễ hoặc tai nạn xảy ra trong một phần khác của dự án. Nếu không có thời gian, hoặc linh hoạt, nhiều phần của dự án sẽ không bắt đầu đúng giờ dẫn đến chi phí tăng lên từ các nhà cung
cấp, hình phạt hoặc chi phí cơ hội mất mát.

5. What is project management, and what are the steps managers use in planning projects?
Project management is the task of getting a project’s activities done on time, within budget, and according to specifications. The essential features of the project planning process are shown in Exhibit PM-13 and
include in order: defining objectives, identifying activities, establishing sequences, estimating time for activities, determining project completion date, comparing with objectives, and determining additional
resource requirements.

5. Quản lý dự án là gì, và các nhà quản lý bước nào sử dụng trong lập kế hoạch dự án?
Quản lý dự án là nhiệm vụ thực hiện các hoạt động của dự án đúng tiến độ, trong phạm vi ngân sách và theo các yêu cầu kỹ thuật. Các đặc điểm cơ bản của quá trình lập kế hoạch dự án được trình bày trong
Phụ lục PM-13 và bao gồm: xác định mục tiêu, xác định các hoạt động, thiết lập trình tự, dự toán thời gian cho các hoạt động, xác định ngày hoàn thành dự án, so sánh với mục tiêu và xác định các yêu cầu bổ
sung.

6. It’s a waste of time and other resources to develop a set of sophisticated scenarios for situations that may never occur. Do you agree or disagree? Support your position.
Although the situations depicted in scenarios may never actually occur, the process of developing a scenario can prove to be worthwhile. In developing a scenario (whether it is simple or sophisticated), a
manager exercises creativity and critical thinking skills that can help him/her respond quickly and effectively in unrelated situations. Practicing the development of scenarios can increase confidence in one’s
leadership ability, and it provides opportunities for growing in the ability to be decisive under pressure.

6. Đó là một sự lãng phí thời gian và các nguồn lực khác để phát triển một tập hợp các kịch bản tinh vi cho các tình huống mà có thể không bao giờ xảy ra. Bạn đồng ý hay không đồng ý? Hỗ trợ vị trí của bạn.
 Mặc dù tình huống mô tả trong kịch bản có thể không bao giờ thực sự xảy ra, quá trình phát triển một kịch bản có thể chứng minh là đáng giá. Trong việc phát triển một kịch bản (cho dù đó là đơn giản hay
phức tạp), người quản lý thực hiện các kỹ năng sáng tạo và tư duy phê phán có thể giúp anh / chị ấy đáp ứng nhanh chóng và hiệu quả trong các tình huống không liên quan. Thực hành sự phát triển của các
kịch bản có thể làm tăng sự tự tin trong khả năng lãnh đạo của một người, và nó tạo cơ hội để phát triển trong khả năng quyết định dưới áp lực.

7. Do intuition and creativity have any relevance in quantitative planning tools and techniques? Explain.
Yes, intuition and creativity may have relevance in determining the factors to be analyzed or the scenarios to be developed. The planning tools and techniques provide a way for the manager to quantitatively
assess a situation, but the manager still needs to be creative in setting up the components to be studied.

7. Trực giác và sự sáng tạo có bất kỳ sự liên quan nào trong các công cụ và kỹ thuật lập kế hoạch định lượng? Giải thích.
Vâng, trực giác và sự sáng tạo có thể có liên quan đến việc xác định các yếu tố cần được phân tích hoặc các kịch bản được phát triển. Các công cụ và kỹ thuật lập kế hoạch cung cấp một cách để người quản lý
định lượng đánh giá tình hình, nhưng người quản lý vẫn cần phải sáng tạo trong việc thiết lập các thành phần cần nghiên cứu.

8. The Wall Street Journal and other business periodicals often carry reports of companies that have not met their sales or profit forecasts. What are some reasons a company might not
meet its forecasts? What suggestions could you make for improving the effectiveness of forecasting?
A company could fail to meet its forecasts for a number of reasons. For instance, the internal or external economic situation might experience a decline. A technological advancement may render a company’s
product useless, or a new competitor might enter the marketplace. However, the possibility of these types of developments does not justify eliminating forecasting. Rather, doing forecasts for different scenarios
can increase the effectiveness of an organization’s ability to forecast in general. Even the use of fairly simple forecasting techniques can improve the effectiveness of forecasting. Moreover, shortening the length
of the time forecast can help improve the effectiveness of an organization’s forecasting efforts.

8. The Wall Street Journal và các tạp chí kinh doanh khác thường có báo cáo về các công ty không đạt được doanh thu hoặc dự báo lợi nhuận của họ. Một số lý do khiến một công ty có thể không đáp ứng các
dự báo của nó? Bạn có thể đưa ra những gợi ý nào để nâng cao tính hiệu quả của dự báo?
Một công ty có thể không đạt được dự báo của nó vì một số lý do. Chẳng hạn, tình hình kinh tế trong và ngoài nước có thể sẽ suy giảm. Một tiến bộ công nghệ có thể khiến sản phẩm của công ty trở nên vô ích,
hoặc một đối thủ cạnh tranh mới có thể tham gia thị trường. Tuy nhiên, khả năng của những loại phát triển này không biện minh cho việc loại bỏ dự báo. Thay vào đó, việc dự báo các kịch bản khác nhau có thể
làm tăng tính hiệu quả của khả năng dự báo của một tổ chức nói chung. Ngay cả việc sử dụng các kỹ thuật dự báo khá đơn giản có thể cải thiện tính hiệu quả của việc dự báo. Hơn nữa, rút ngắn thời gian dự
báo thời gian có thể giúp cải thiện hiệu quả của các nỗ lực dự báo của một tổ chức.
Học viên có thể vào trang web của APQC tại http://www.apqc.org để xem xét các nguồn lực và công cụ khác nhau sẵn có cho các tổ chức hiện đại đang tìm cách nâng cao chất lượng và các quy trình của họ.
9. In what ways is managing a project different from managing a department or other structured work area? In what ways are they the same?
A project manager is concerned with a one-time-only set of activities that has a definite beginning and ending point in time, whereas a manager of a department or other structured work area supervises an
ongoing set of activities with no single, specific ending date. However, both types of management must complete activities on time, within budget, and according to specifications. In addition, both types of
management involve the four management functions of planning, organizing, leading, and controlling.

9. Theo cách nào quản lý dự án khác với quản lý một bộ phận hoặc khu vực làm việc có cấu trúc khác? Chúng giống nhau như thế nào?
Người quản lý dự án quan tâm đến các hoạt động chỉ có một lần và có điểm bắt đầu và kết thúc xác định trong thời gian, trong khi người quản lý một bộ phận hoặc khu vực làm việc có cấu trúc khác giám sát
các hoạt động liên tục mà không có ngày kết thúc cụ thể nào . Tuy nhiên, cả hai loại quản lý phải hoàn thành các hoạt động đúng thời gian, trong phạm vi ngân sách, và theo các yêu cầu kỹ thuật. Ngoài ra, cả
hai loại quản lý đều có bốn chức năng quản lý là lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo, và kiểm soát.

10. What might be some early warning signs of: (a) a new competitor coming into your market; (b) an employee work stoppage; or (c) a new technology that could change demand for
your product?
Remaining alert to the external and internal environments of the organization is a key responsibility of every manager. The activities named in the answer to Question 6 above are important ways to discover
news about competitors and technological trends. One of the vital qualities of excellent managers is their approachability and the trust they have established between their employees and themselves. When
employees trust their manager and do not fear repercussions if they report knowledge about impending negative events, a manager may learn about potential problems in time to avert disaster.

10. Điều gì có thể là một số dấu hiệu cảnh báo sớm: (a) một đối thủ cạnh tranh mới bước vào thị trường của bạn; (b) ngừng làm việc của nhân viên; hoặc (c) một công nghệ mới có thể thay đổi nhu cầu cho sản
phẩm của bạn?
Cảnh báo còn lại đối với môi trường bên ngoài và nội bộ của tổ chức là trách nhiệm chủ yếu của mọi người quản lý. Các hoạt động có tên trong câu trả lời cho Câu hỏi 6 ở trên là những cách quan trọng để khám
phá những tin tức về đối thủ cạnh tranh và xu hướng công nghệ. Một trong những phẩm chất quan trọng của các nhà quản lý xuất sắc là khả năng tiếp cận của họ và sự tin cậy mà họ đã thiết lập giữa nhân viên
của họ và bản thân họ. Khi nhân viên tin cậy người quản lý của họ và không sợ hậu quả nếu họ báo cáo kiến thức về các sự kiện tiêu cực sắp xảy ra, người quản lý có thể tìm hiểu về các vấn đề tiềm ẩn trong
thời gian để tránh thiên tai.
ADDITIONAL CHAPTER INFORMATION
American Productivity and Quality Center (APQC) Founder and Chairman Jack Grayson describes organizations who benchmark as being humble enough to admit that another company is better at something and
being wise enough to learn how to match or surpass that company.
Benchmarking is the process of identifying, sharing, and using best practices to improve business processes. Implementing best practices provides the greatest opportunity for strategic, operational, and financial
advantage. Many professional organizations have established benchmarking resources on their Web sites. APQC provides an excellent set of resources on benchmarking, best practices, and other quality-related
resources.
Students can visit the APQC Web site at [http://www.apqc.org] to review the various resources and tools available to contemporary organizations that are seeking to improve their quality and processes.
THÔNG TIN CHI PHÍ BỔ SUNG
Trung tâm Năng suất và Chất lượng Hoa Kỳ (APQC) Người sáng lập và Chủ tịch Jack Grayson mô tả các tổ chức đánh giá là khiêm tốn để thừa nhận rằng một công ty khác tốt hơn về điều gì đó và đủ khôn
ngoan để học cách đối chiếu hoặc vượt qua công ty đó.
Đo điểm chuẩn là quá trình xác định, chia sẻ và sử dụng các phương pháp hay nhất để cải tiến quy trình kinh doanh. Thực hiện các thông lệ tốt nhất cung cấp cơ hội lớn nhất cho lợi thế chiến lược, hoạt động và
tài chính. Nhiều tổ chức chuyên nghiệp đã thành lập các tài liệu chuẩn về các trang web của họ. APQC cung cấp một bộ tài nguyên tuyệt vời về việc đo điểm chuẩn, thực tiễn tốt nhất và các nguồn lực có liên
quan đến chất lượng khác.