Professional Documents
Culture Documents
اساسات ومهارت هاي مديريت جلد دوم
اساسات ومهارت هاي مديريت جلد دوم
ﺟﻠﺪ دوم
ﺳﺎل 1386
اﺳﺎﺳﺎت وﻣﻬﺎرت ﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ )ﻣﻨﺠﻤﻨﺖ(
ﻧﻮت :ﺣﻖ ﭼﺎپ وﻧﺸﺮﺑﺮاي رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ واﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ ﻣﺤﻔﻮظ اﺳﺖ .
ﻣﻘﺪﻣﻪ
در ﺳﺘﺮاﺗﻴﮋي ﻣﻠﻲ اﻧﻜﺸﺎف اﻓﻐﺎﻧﺴﺘﺎن ﺣﺎﻛﻤﻴﺖ ﻗﺎﻧﻮن ﺑﻪ ﻣﺜﺎﺑﻪ ﻳﻜﻲ از ارﻛﺎن اﺳﺎﺳﻲ ﺣﻜﻮﻣﺖ داري ﻗﻠﻤﺪاد ﮔﺮدﻳﺪه اﺳﺖ
ﻛﻪ ﻣﻮﺟﻮدﻳﺖ اداره ﺳﺎﻟﻢ از ﺷﺮاﻳﻂ ﻋﻤﺪه ﺣﻜﻮﻣﺖ داري ﺧﻮب ﺑﻮده و ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺘﻬﺎي ﻛﺎري ﻣﺎﻣﻮرﻳﻦ ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ در
اﻳﺠﺎد ﭼﻨﻴﻦ اداره ﺷﺮط ﺣﺘﻤﻲ وﻻزﻣﻲ ﭘﻨﺪاﺷﺘﻪ ﻣﻲ ﺷﻮد.
رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ واﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ ﺑﻪ ﻣﺜﺎﺑﻪ ﻳﻜﻲ از ﭘﺎﻳﻪ ﻫﺎي اﺳﺎﺳﻲ اﺻﻼح اداره ﻋﺎﻣﻪ وارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺘﻬﺎي ﻛﺎري
ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ درﭼﻮﻛﺎت ﻛﻤﻴﺴﻴﻮن اﺻﻼﺣﺎت اداري وﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ اﻳﺠﺎد ﮔﺮدﻳﺪه اﺳﺖ .
اﻳﻦ اداره ﺑﺎ اراﺋﻪ ﺧﺪﻣﺎت ﺗﺮﺑﻴﻮي واﻧﻜﺸﺎﻓﻲ ﺟﻬﺖ اﻳﺠﺎد ﻳﻚ اداره ﻋﺎﻣﻪ ﺗﺨﺼﺼﻲ ﺑﺎ اراﺋﻪ ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻌﻴﺎري ﺑﻪ ﻣﺮدم
اﻓﻐﺎﻧﺴﺘﺎن ،ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ .
ﻫﺪف اﺳﺎﺳﻲ ﭘﺮوﮔﺮام ﻫﺎي آﻣﻮزﺷﻲ ﻣﻬﺎرت ﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻌﺎﺻﺮ ﺣﻤﺎﻳﺖ از ﭘﺎﻟﻴﺴﻲ دوﻟﺖ در ﺗﻄﺒﻴﻖ اﺻﻼﺣﺎت اداري
ورﺷﺪو ارﺗﻘﺎي ﺗﻮاﻧﺎﺋﻲ ﻛﺎري ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ وﻗﺎدرﺳﺎﺧﺘﻦ آن ﻫﺎ ﺑﺮاي اراﺋﻪ ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻮﺛﺮ ﺑﻪ ﻣﺮدم ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ.
اﻳﻦ ﭘﺮوﮔﺮام ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ آﻣﻮزش ﻋﻤﻠﻲ و ﻣﻴﺘﻮد ﻫﺎي ﻣﻌﺎﺻﺮ ﺑﻮده ﻛﻪ ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از آن ﻣﺸﻤﻮﻟﻴﻦ ﻧﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﻗﺎدر ﺑﻪ ﻛﺴﺐ داﻧﺶ
ﻣﻌﺎﺻﺮ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺷﺪ ﺑﻠﻜﻪ ﻣﻬﺎرت ﻋﻤﻠﻜﺮد و ﺗﻄﺒﻴﻖ داﻧﺶ ﺣﺎﺻﻠﻪ را در دواﻳﺮ ﻣﺮﺑﻮﻃﻪ ﺷﺎن ﺣﺎﺻﻞ ﺧﻮاﻫﺪ ﻧﻤﻮد .
ﺑﺨﺶ ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺘﻬﺎي رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ واﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ ﻛﻤﻴﺴﻴﻮن ﻣﺴﺘﻘﻞ اﺻﻼﺣﺎت اداري وﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ ﻣﺴﺆل
ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻳﻦ ﭘﺮوﮔﺮام ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ.
ﺑﺨﺶ ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺘﻬﺎ ﺑﺎ اﻳﺠﺎد ﻣﺮاﻛﺰ آﻣﻮزﺷﻲ ﻣﺠﻬﺰ ﺑﺎ ﺗﻤﺎم وﺳﺎﻳﻞ ﺳﻤﻌﻲ و ﺑﺼﺮي وراه اﻧﺪازي ﭘﺮوﮔﺮام ﻫﺎي آﻣﻮزﺷﻲ در
ﺑﺨﺶ ﻫﺎي ﻣﻬﺎرت ﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻌﺎﺻﺮ ،ﻟﺴﺎن اﻧﮕﻠﻴﺴﻲ و ﻛﻤﭙﻴﻮﺗﺮ در راﺳﺘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺖ ﺳﺎزي درﭼﻮﻛﺎت ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ
اﻓﻐﺎﻧﺴﺘﺎن ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻣﻲ ﻧﻤﺎﻳﺪ .
ﻛﺘﺎب دﺳﺖ داﺷﺘﻪ ﺑﺮاي ﺷﺎﻣﻠﻴﻦ ﭘﺮوﮔﺮام ﻫﺎي آﻣﻮزﺷﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ از ﻃﺮﻳﻖ رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ واﻧﻜﺸﺎف ﻛﻤﻴﺴﻴﻮن
ﻣﺴﺘﻘﻞ اﺻﻼﺣﺎت اداري وﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ درارﮔﺎن ﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ دوﻟﺘﻲ در ﺳﺮاﺳﺮ ﻛﺸﻮر راه اﻧﺪازي ﮔﺮدﻳﺪه اﺳﺖ .اﻳﻦ
ﭘﺮوﮔﺮام ﻫﺎي آﻣﻮزﺷﻲ ﺗﻮﺳﻂ اﺳﺘﺎدان ﻣﺠﺮب ﺑﺨﺶ ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺘﻬﺎي ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ در ﻣﺮاﻛﺰ آﻣﻮزﺷﻲ ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ در
دوره ﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺗﺪرﻳﺲ ﻣﻲ ﮔﺮدد .
ﺑﺨﺶ ارﺗﻘﺎي ﻇﺮﻓﻴﺘﻬﺎي رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ واﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ ﺧﻮاﻫﺸﻤﻨﺪ اﺳﺖ ﺗﺎ در ﺻﻮرت ﻣﺸﺎﻫﺪه اﺷﺘﺒﺎﻫﺎت اﻧﺸﺎﺋﻲ و
ﻣﻼﺣﻈﺎت ﻛﻠﻲ در ﻣﻮرد اﻳﻦ ﻛﺘﺎب درﺳﻲ ،ﻣﺎ را در ﻗﺴﻤﺖ ﺑﻬﺒﻮد آن ﻫﻤﻜﺎري ﻧﻤﻮده ،ﻣﻤﻨﻮن ﺳﺎزﻧﺪ.
آدرس :رﻳﺎﺳﺖ ﺗﺮﺑﻴﻪ واﻧﻜﺸﺎف ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻠﻜﻲ ،ﺷﺎه ﻣﺤﻤﻮدﺧﺎن وات ،ﻣﻘﺎﺑﻞ وزارت اﻣﻮرﺧﺎرﺟﻪ
ﺷﻤﺎره ﻫﺎي ﺗﻴﻠﻔﻮن 2103520-21-22 :
ﭘﺴﺖ اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻜﻲ abdulkak@yahoo.com :
ﻓﻬﺮﺳﺖ ﻋﻨﺎوﻳﻦ
ﻓﺼﻞ اول اﺳﺎﺳﺎت اداره وﻣﺪﻳﺮﻳﺖ
ﺗﺎرﻳﺨﭽﻪء اداره و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ 2........................................................................ .....................................................................
ﻣﺪﻳﺮﻛﻴﺴﺖ؟ 5........................................................................ .........................................................................................
ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭼﻴﺴﺖ؟5...............................................................................................................................................................
ﺳﻴﺴﺘﻢ ﭼﻴﺴﺖ؟5................................................................................................................................................................
ﺳﺘﺮاﺗﻴﮋي ﭼﻴﺴﺖ؟5............................................................................................................................................................
ﭘﻼن ﭼﻴﺴﺖ؟5.....................................................................................................................................................................
ﺗﺸﻜﻴﻞ ﭼﻴﺴﺖ ؟5...............................................................................................................................................................
اداره وﻣﻨﺠﻤﻨﺖ6........................................................................ .........................................................................................
ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻣﻬﻢ اداره و ﻣﻨﺠﻤﻨﺖ6.................................................................. .. ....................................................................
اﻫﻤﻴﺖ اداره و ﻣﻨﺠﻤﻨﺖ 7...................................................................... ............................. ...........................................
ﺳﺎزﻣﺎن7...................................................................... ...................... ..................................................................................
ﻣﺸﺨﺼﺎت ﻳﻚ ادارهء ﺳﺎﻟﻢ8..................................................................... .............................. ........................................
اﺻﻮل اﺳﺎﺳﻲ اداره 8............................................................. ................................. ........................................................
وﻇﺎﻳﻒ ﻋﻤﺪهء ﻣﺪﻳﺮان ) ﻣﻨﺠﺮان( 8................................................................... ............................................................
ﺳﻄﻮح ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ 10................................................................................................................................................................
ﻓﺼﻞ دوم ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻔﺎﻫﻤﻪ
أ
ﺗﺨﻨﻴﻚ ﻫﺎي ﺳﻮال ﻧﻤﻮدن و اﻧﻮاع ﺳﻮاﻻت35................................................................................... .................................
ﻓﺼﺎﺣﺖ واﻟﻔﺎظ درﺳﺖ37................................................................................. .....................................................................
ﺷﻨﻴﺪن ﻓﻌﺎل 39.............................................................................. ......................................................................................
ﺑﺎزﺧﻮرد )ﻓﻴﺪﺑﻚ( 40................................................................................. .............................................................................
ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ ﺑﺎزﺧﻮرد ﻣﻮﺛﺮ 41..................... ............................................................ ...................................................................
ﺑﻌﺪ ازدرﻳﺎﻓﺖ ﺑﺎزﺧﻮرد ﭼﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﻛﺮد؟ 41....................................... ........................................ ............................................
ﻓﺼﻞ ﺳﻮم رﻫﺒﺮي
ب
وﻇﻴﻔﻪء ﻋﻤﺪهء ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺑﺸﺮي 112.................................................................................................................................
اﺳﺎﺳﺎت ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺑﺸﺮي112..............................................................................................................................................
ادارات و داﻧﺶ ﻣﻮﺟﻮد در آن 113...............................................................................................................................................
ﻣﻴﺘﻮدﻫﺎ ﺟﻬﺖ ﺑﻬﺒﻮد ﺣﻔﻆ واﻧﺘﻘﺎل داﻧﺶ113.........................................................................................................................
ﻻﻳﺤﻪء وﻇﺎﻳﻒ115..........................................................................................................................................................................
ﺗﺠﺰﻳﻪ وﺗﺤﻠﻴﻞ وﻇﻴﻔﻪ 116...........................................................................................................................................................
ﺑﺮﻧﺎﻣﻪء ﻣﻌﺮﻓﻲ ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﺟﺪﻳﺪ118.................................................................................................................................................
ﺧﻠﺺ ﺳﻮاﻧﺢ ﻛﺎﻧﺪﻳﺪان 123............ ............................................................................................................................................
ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ123.....................................................................................................................................................................................
ﻣﻴﺘﻮد ﻫﺎي ارزﻳﺎﺑﻲ128..................................................................................................................................................................
ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮﻣﺒﺘﻨﻲ اﻫﺪاف129.........................................................................................................................................................
ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ وﻗﺖ131............................................................................................................................................................................
ﻫﺪف واﺑﻌﺎد آن132........................................................................................................................................................................
ﻣﺜﻤﺮﻳﺖ وﻣﻮﺛﺮﻳﺖ134....................................................................................................................................................................
ﭘﻼن ﻧﻤﻮدن وﻗﺖ 135...................................................................................................................................................................
ﻓﺼﻞ ﭘﻨﺠﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺣﻞ ﻣﻨﺎزﻋﺎت
ج
ﺗﻔﻜﺮﻣﻨﻄﻘﻲ177...................................................................................................................................................................................
ﻣﻨﺎزﻋﻪ ﻳﻚ ﻓﺮﺻﺖ اﺳﺖ177.............................................................................................................................................................
اﻧﻜﺸﺎف ﻣﺜﺒﺖ درﺳﻄﺢ رواﺑﻂ177....................................................................................................................................................
ﻓﺼﻞ ﺷﺸﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﺎﻟﻲ
ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺎﻟﻲ 200 ..............................................................................................................................................................
اﺟﺰاي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺎﻟﻲ 200 ...............................................................................................................................................................
اﺻﻄﻼﺣﺎت ﻣﺎﻟﻲ 201 .....................................................................................................................................................................
ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻤﻮﻣﻲ د رﺑﺎره ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﺧﺎرﺟﻲ 204 ........................................................................................................................
ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻤﻮﻣﻲ د رﺑﺎره ﻛﻨﺘﺮول ﻧﻤﻮدن 211 ..........................................................................................................................
ﺑﻮدﺟﻪ وﺑﻮدﺟﻪ ﺳﺎزي 231 ..............................................................................................................................................................
ﻓﺼﻞ ﻫﻔﺘﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺗﺪارﻛﺎت
ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺗﻬﻴﻪ و ﺗﺪارﻛﺎت 270 ............................................................................................................................................................
ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻫﺎي اﻗﺘﺼﺎدي 270 ...............................................................................................................................................................
ﭘﺮوﺳﻪء ﺗﻬﻴﻪ وﺗﺪارﻛﺎت 270 ............................................................................................................................................................
اﻧﻮاع ﺗﻬﻴﻪ وﺗﺪارﻛﺎت 271 .................................................................................................................................................................
ﺗﺴﻠﺴﻞ ارزش ﻫﺎ 271 .......................................................................................................................................................................
ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي اﺑﺘﺪاﻳﻲ وﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﺣﻤﺎﻳﻮي ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎ 271 ...................................................................................................
ﺟﺪول ﻋﺮﺿﻪ وﺗﻘﺎﺿﺎ 272 .................................................................................................................................................................
اﺳﺎﺳﺎت اﻗﺘﺼﺎد ﺑﺎزار 274..................................................................................................................................................................
ﺑﺎزار ﻫﺎي ﻓﺮوﺷﻨﺪﮔﺎن وﺧﺮﻳﺪاران 274 ..........................................................................................................................................
ﻧﻴﺮو ﻫﺎي رﻗﺎﺑﺘﻲ 275 .......................................................................................................................................................................
د
ﻫﺪف ازﻛﺎرﺑﺮد ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه 302 ................................................................................................................................................
ﻣﺸﻜﻼت ﻛﺎرﺑﺮد ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه 302 ..............................................................................................................................................
ﭘﻼن ﮔﺬاري اﺳﺘﺮاﺗﻴﮋﻳﻚ 303 ........................................................................................................................................................
ﭘﺮوژه 304 .........................................................................................................................................................................................
ﻣﺸﺨﺼﺎت ﭘﺮوژه 304 ....................................................................................................................................................................
ﻣﺸﺨﺼﺎت ﻫﺪف 305 ........................................................................................................................................................................
ﺗﻌﻴﻴﻦ اﻫﺪاف ﻳﻚ ﭘﺮوژه 307 .........................................................................................................................................................
ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﺑﻴﻦ ﺷﺎﺧﺺ ﻫﺎي اﻫﺪاف ﻳﻚ ﭘﺮوژه 307 ...................................................................................................................
ﺟﻮاﻧﺐ ذﻳﺪﺧﻞ در ﭘﺮوژه 307 ......................................................................................................................................................
ﻫﺮم ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه 308 ...............................................................................................................................................................
ﻣﺤﻴﻂ ﭘﺮوژه 310 .............................................................................................................................................................................
ﺷﺎﺧﺺ ﻫﺎي اﺳﺎﺳﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه 311 ...................................................................................................................................
ﻣﻮدل ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه )دوران ﭘﺮوژه( 313 .....................................................................................................................................
ﻣﺄﺧﺬ365 ............................................................................................................................................................................................
ﻩ
ﻓﺼﻞ اول
اﺳﺎﺳﺎت اداره و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ
1
اﺳﺎﺳﺎت اداره وﻣﺪﻳﺮﻳﺖ
2
اﺳﺎﺳﺎت اداره وﻣﺪﻳﺮﻳﺖ
ﻓﺮاﻣﻴﻦ ﺣﻀﺮت ﻋﻴﺴﻲ )ع( ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ ﺑﺮاﺑﺮي وﺑﺮادري اﻧﺴﺎﻧﻬﺎ ﻧﺰد ﺧﺪاوﻧﺪ ج وﺗﺎﻛﻴﺪ ﺑﺮاﺻﻞ وﺣﺪت ﻓﺮﻣﺎﻧﺪﻫﻲ) .ﻳﻌﻨﻲ اﻳﻨﻜﻪ ﻫﻴﭻ
ﺑﻨﺪه ﻧﻤﻴﺘﻮاﻧﺪ ﺧﺪﻣﺘﮕﺎر دو ارﺑﺎب ﺑﺎﺷﺪ( ﻫﻤﻪ ﻗﺎﺑﻞ ﻏﻮر ودﻗﺖ اﺳﺖ.
-ﻣﻬﻤﺘﺮازﻫﻤﻪ اﺣﻜﺎم ودﺳﺎﺗﻴﺮ ﻗﺮآﻧﻜﺮﻳﻢ در زﻣﻴﻨﻪ ﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ وﺗﺎﻛﻴﺪ ﺑﺮاﻧﺘﺨﺎب ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﺻﺎﻟﺢ وﺷﺎﻳﺴﺘﻪ وﺗﻨﻈﻴﻢ رواﺑﻂ
اﻧﺴﺎﻧﻲ واﺟﺮاي درﺳﺖ وﺑﻤﻮﻗﻊ وﻇﺎﻳﻒ ،روﻧﺪ اداره وﻣﺪﻳﺮﻳﺖ را ﺗﻐﻴﺮ داده و ﺷﻜﻞ ﺳﺎﻟﻢ و ﻛﺎﻣﻞ آن را ﺑﺎ در ﻧﻈﺮ داﺷﺖ اﻳﺠﺎﺑﺎت
ﻫﻤﺎن ﻋﺼﺮ وزﻣﺎن ﺑﻪ ارﻣﻐﺎن آورد وﺑﺮاي ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ و ﺗﻜﺎﻣﻞ ﺑﺸﺮ راه رﺷﺪ و ﺗﻜﻤﻴﻞ ﻗﻮاﻋﺪ و دﺳﺎﺗﻴﺮ ﺟﺪﻳﺪ را در روﺷﻨﺎﻳﻲ اﺻﻮل و
اﺳﺎﺳﺎت اﺳﻼم ﺑﺎزﮔﺬاﺷﺖ .دﻳﻦ ﻣﻘﺪس اﺳﻼم ،ﻗﻮاﻋﺪ واﺻﻮﻟﻲ ﻛﻪ ﺑﺮاي اداره درﺳﺖ اﻣﻮر وﺿﻊ ﻧﻤﻮده در ﻫﻤﻪ اﻋﺼﺎر وزﻣﺎﻧﻪ ﻫﺎ ﻣﻮرد
اﺳﺘﻔﺎده ﺑﻮده وﺑﺸﺮ ازآن ﺑﻲ ﻧﻴﺎز ﺷﺪه ﻧﻤﻲ ﺗﻮاﻧﺪ.
-در ﻗﺮون ﻧﻬﻢ اﻟﻲ ﻳﺎ زدﻫﻢ ﻣﻴﻼدي ﻋﻠﻮم ﻣﺨﺘﻠﻔﻪ ﺑﺨﺼﻮص ﺣﻜﻤﺖ وﻓﻠﺴﻔﻪ روﻧﻖ ﻳﺎﻓﺖ و ﺧﺼﻮﺻﻴﺎت رﻫﺒﺮ ﺗﻮﺳﻂ ﻓﺎراﺑﻲ
ذﻛﺮﮔﺮدﻳﺪ .ﻧﺎﻣﺒﺮده ﺧﺼﻮﺻﻴﺎت رﻫﺒﺮ ﺧﻮب را در ﻫﻮش ،ﺣﺎﻓﻈﻪ ،اداره ،ﻗﺪرت ﺑﻴﺎن و ﺗﻔﻜﺮ ،ﻋﺪاﻟﺖ ﺧﻮاﻫﻲ ،ﺣﻘﻴﻘﺖ ﺟﻮﻳﻲ ،ﻣﻴﺎﻧﻪ
روي در ﻫﻤﻪ اﻣﻮرات وﻋﺪم ﻋﻼﻗﻪ ﻣﻨﺪي ﺑﻪ ﻣﺎل اﻧﺪوزي داﻧﺴﺖ.
-ﻏﺰاﻟﻲ در ﻛﺘﺎب)) ﻧﺼﻴﺤﺔ اﻟﻤﻠﻮك(( ﺧﻮﻳﺶ ،ﺧﺼﻮﺻﻴﺎﺗﻲ ﻣﺎﻧﻨﺪ :ﻋﺪاﻟﺖ ،ﻫﻮش ،ﺻﺒﺮو ﺑﺮده ﺑﺎري را ﺧﺎص ﺑﺮاي رﻫﺒﺮان اﻋﻼن
ﻧﻤﻮده آﻧﻬﺎ را ﺑﻪ اﺣﺘﺮاز از رﺷﻚ ،ﻏﻀﺐ ،ﺗﻨﮓ ﻧﻈﺮي و ﺑﺪ اﻧﺪﻳﺸﻲ ﺗﻮﺻﻴﻪ ﻧﻤﻮد.
-در اواﺧﺮ ﻗﺮون وﺳﻄﻲ ،ﺑﺨﺼﻮص در ﺳﺎﻟﻬﺎي ﻧﻴﻤﻪ اول ﻗﺮن ﭘﺎﻧﺰدﻫﻢ ﻣﻴﻼدي ﺷﺎﻫﺪ ﺗﺤﻮﻻﺗﻲ د راﺧﺘﺮاﻋﺎت ﺻﻨﻌﺘﻲ
وﭘﻴﺸﺮﻓﺘﻬﺎي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ در ﻏﺮب ﻫﺴﺘﻴﻢ ﻛﻪ ﻫﻤﻪ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪه ﮔﻲ از اﻧﻜﺸﺎف و رﺷﺪ اﻣﻮر اداري و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ.
در دوران رﻧﺴﺎﻧﺲ ﺗﺎ اﻧﻘﻼب ﺻﻨﻌﺘﻲ )از اواﻳﻞ ﻗﺮن 15ﺗﺎ اواﺳﻂ ﻗﺮن ( 18ﺗﺤﻮﻻت ﭼﺸﻤﮕﻴﺮي در ﭘﻴﺸﺮﻓﺘﻬﺎي ﻋﻠﻤﻲ ﺟﺪﻳﺪ
ﺗﻮﺳﻂ داﻧﺸﻤﻨﺪان ﻣﺎﻧﻨﺪ دﻛﺎرت ،ﮔﺎﻟﻴﻠﻪ ،ﻧﻴﻮﺗﻦ واﻣﺜﺎل آن .......ﺻﻮرت ﮔﺮﻓﺖ .درﺿﻤﻦ ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ﻫﺎ و ﭘﻴﺪاﻳﺶ روﺷﻬﺎي ﻋﻠﻤﻲ و
ﮔﺴﺘﺮش ﻛﺎرﮔﺎه ﻫﺎي ﺗﻮﻟﻴﺪي اﻧﺪﻳﺸﻪ ﻫﺎي ﺟﺪﻳﺪ در ﺑﻴﻨﺶ ﻫﺎي اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ و اﻗﺘﺼﺎدي ﻣﻄﺮح ﺷﺪ ﻛﻪ ﺗﺎ ﺣﺪودي ﺗﺤﻘﻖ ﻳﺎﻓﺘﻪ و راه
را ﺑﺮاي ﭘﻴﺪاﻳﺶ وﮔﺴﺘﺮش اﺻﻮل ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ در ﻗﺮون ﺑﻌﺪي ﻫﻤﻮارﺳﺎﺧﺖ.
ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻧﻮﺷﺘﻪ ﻫﺎ و آﺛﺎري ﻛﻪ ﺑﺎﻗﻴﻤﺎﻧﺪه اﺳﺖ ﻣﺎ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻴﻢ ﻣﻮارد زﻳﺮ را از ﻧﺘﺎﻳﺞ رﺷﺪ و اﻧﻜﺸﺎف ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ در ﻗﺮن 18و
ﺑﻌﺪازآن ﺑﺮﺷﻤﺎرﻳﻢ:
اﻟﻒ :ﺗﺎﻛﻴﺪ ﺑﺮآزادي ﻓﺮدي و ﺣﻖ اﻧﺘﺨﺎب ﺳﺮﻧﻮﺷﺖ ﺑﺮاي ﺗﻚ ﺗﻚ اﻓﺮاد.
ب :ﺗﺄﻛﻴﺪ ﺑﺮ اﻫﻤﻴﺖ وﺗﻘﺪس ﭘﻴﺸﻪ وﺣﺮﻓﻪ .
ج :ﺗﺎﻛﻴﺪ ﺑﺮاﻫﻤﻴﺖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺧﻮب.
ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺧﻮب وﻗﺘﻲ اﺳﺘﻘﺮار ﻣﻲ ﻳﺎﺑﺪ ﻛﻪ ﺷﺮاﻳﻂ زﻳﺮﺗﺤﻘﻖ ﻳﺎﺑﺪ:
-ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﻛﺎر و ﭘﻴﺸﻪ ﻣﺘﻌﻬﺪ ﺑﻮد واز ﻛﻬﻮﻟﺖ ،ﺑﻴﻜﺎري وﺿﻴﺎع وﻗﺖ دوري ﮔﺰﻳﺪ.
" -ﻓﺎﻳﺪه" ﻋﻼﻣﺖ ﻣﺜﻤﺮ ﺑﻮدن ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ و "ﺿﺮر" ﻧﺸﺎﻧﻪء ﻋﻴﺐ وﻧﻘﺺ آﻧﻬﺎ ﺳﺖ.
-ﻛﺎﻫﺶ ﻣﺼﺮف واﺟﺘﻨﺎب ازﻓﻀﻮل ﺧﺮﭼﻲ ﻫﺎ ،ﻓﻀﻴﻠﺖ اﺧﻼﻗﻲ اﺳﺖ.
-وﺟﻮد اﺑﺘﻜﺎر ،رﻗﺎﺑﺖ وﺗﺨﺼﺺ ﻗﺎﺑﻞ ﺗﺤﺴﻴﻦ اﺳﺖ وﺑﺎﻳﺪ در ﺗﻘﻮﻳﺖ آﻧﻬﺎ ﻛﻮﺷﺶ ﻧﻤﻮد.
در اﻧﺘﻬﺎي اﻳﻦ دوران )ﻳﻌﻨﻲ ﺗﺎ اواﺳﻂ ﻗﺰن ﻫﮋدﻫﻢ ( ﺗﺤﻮﻻت اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ،ﺳﻴﺎﺳﻲ ،ﻓﻨﻲ واﻗﺘﺼﺎدي ﻣﻮﺟﺐ اﻳﺠﺎد ﭘﺪﻳﺪهء
ﺻﻨﻌﺘﻲ ﺷﺪن ﺑﻌﻀﻲ از ﺟﻮاﻣﻊ ﮔﺮدﻳﺪ ودر ﻛﻨﺎرآن ﻧﻴﺰ ﺗﺤﻮﻻت ﺟﺪﻳﺪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ درﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎي اﻗﺘﺼﺎدي ﺑﻮﺟﻮد آﻣﺪ.
3
اﺳﺎﺳﺎت اداره وﻣﺪﻳﺮﻳﺖ
اﻧﻘﻼب ﺻﻨﻌﺘﻲ ﻛﻪ از اواﺧﺮ ﻗﺮن ﻫﮋدﻫﻢ آﻏﺎز ﮔﺮدﻳﺪه ﺑﻮد ﺗﺪرﻳﺠﺎً در اواﻳﻞ ﻗﺮن ﺑﻴﺴﺘﻢ ﺑﻪ ﺛﻤﺮ رﺳﻴﺪ .ﻳﻜﻲ از ﻣﺸﺨﺼﺎت ﻋﻤﺪه
اﻳﻦ اﻧﻘﻼب ،ﻣﺎﺷﻴﻨﻲ ﻛﺮدن ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺑﻮد ﻛﻪ زﻧﺪه ﮔﻲ اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ،ﺳﻴﺎﺳﻲ و اﻗﺘﺼﺎدي ﺟﻮاﻣﻊ اروﭘﺎ و اﻣﺮﻳﻜﺎ را دﮔﺮﮔﻮن ﺳﺎﺧﺖ.
ﺑﺮﺧﻲ از آﺛﺎر و ﻋﻮاﻗﺐ اﻧﻘﻼب ﻣﺬﻛﻮر را ﻣﻲ ﺗﻮان ﺑﻪ ﺷﺮح زﻳﺮ ﺧﻼﺻﻪ ﻧﻤﻮد:
.1رﺷﺪ ﺻﻨﺎﻳﻊ و ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺗﺠﺎرت.
.2ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺑﻴﺸﺘﺮ و ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺑﺎزار ﻓﺮوش در ﻧﺘﻴﺠﻪء ازدﻳﺎد ﻣﺼﺮف ﻣﻮاد ﻣﻮرد ﺿﺮورت.
.3ﮔﺴﺘﺮش ﺷﻬﺮ ﻧﺸﻴﻨﻲ وازدﻳﺎد ﺟﻤﻌﻴﺖ ﺷﻬﺮﻫﺎ.
.4ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي و اﺳﺘﻔﺎده از ﻧﺘﺎﻳﺞ ﺗﺤﻘﻴﻘﺎت ﻋﻠﻤﻲ.
ﺑﺎ ﺑﻤﻴﺎن آﻣﺪن ﺗﺤﻮﻻت ﻓﻮق ﻃﺒﻌﺎً داﻣﻨﻪء ﻗﺪرت و اﺧﺘﻴﺎرات دوﻟﺘﻬﺎ ﻧﻴﺰ ﺑﻪ ﺳﺮﻋﺖ اﻓﺰاﻳﺶ ﻳﺎﻓﺖ .زﻳﺮا ﻋﻼوه ﺑﺮ ﺣﻔﻆ ﻧﻈﻢ
واﻣﻨﻴﺖ ﻋﻤﻮﻣﻲ ﺗﺼﺪي اﻣﻮرات ﺣﻤﻞ وﻧﻘﻞ ،آﻣﻮزش و ﭘﺮورش ،رﻓﺎه ﻋﻤﻮﻣﻲ ،ﺗﻨﻈﻴﻢ و ﻛﻨﺘﺮول ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎي
اﻧﺘﻔﺎﻋﻲ در ﺑﺨﺶ ﺧﺼﻮﺻﻲ ،ﺑﺮاي اوﻟﻴﻦ ﺑﺎر ﺟﺰً وﻇﺎﻳﻒ اﺳﺎﺳﻲ دوﻟﺖ ﺑﺸﻤﺎر اﻣﺪ.
اﻳﻦ ﺗﺤﻮﻻت اﻳﺠﺎب ﻣﻴﻜﺮد ﺗﺎ ﻧﻈﺎم ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺟﺪﻳﺪي ﻛﻪ ﺑﺎ ﻧﻴﺎز ﻣﻨﺪﻳﻬﺎي ﻋﺼﺮ ﻣﻮاﻓﻖ ﺑﺎﺷﺪ .وﺑﺎ ﮔﺴﺘﺮش روزاﻓﺰون دﺳﺘﮕﺎه
ﻫﺎي دوﻟﺘﻲ وﺧﺼﻮﺻﻲ ﺿﺮورت ﻫﺎ را ﻣﺮﻓﻮع ﺳﺎزد ،ﺑﻤﻴﺎن آﻳﺪ.
4
اﺳﺎﺳﺎت اداره وﻣﺪﻳﺮﻳﺖ
ﻣﺪﻳﺮﻛﻴﺴﺖ؟
ﻣﺪﻳﺮدرﻟﻐﺖ ﺑﻪ ﻣﻌﻨﻲ اداره ﻛﻨﻨﺪه وﻛﺎرﮔﺮدان ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ودر اﺻﻄﻼح ﻣﺪﻳﺮﺷﺨﺼﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺴﻮﻟﻴﺖ ﻋﻤﻠﻜﺮد ﺗﻴﻢ ﺧﻮد را
ﺑﻌﻬﺪه دارد.
ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭼﻴﺴﺖ؟
ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ در ﻟﻐﺖ ﺑﻪ ﻣﻌﻨﻲ اداره ﻛﺮدن وﻛﺎرﮔﺮداﻧﻲ دراداره و اﻣﺜﺎل آن ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ودر اﺻﻄﻼح ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻋﺒﺎرت از ﻫﻤﺎﻫﻨﻚ
ﺳﺎﺧﺘﻦ ﻧﻴﺮوي ﻣﺎدي واﻧﺴﺎﻧﻲ ﺟﻬﺖ رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﻫﺪف ﺑﺎ ﺣﺪ اﻗﻞ ﻣﺼﺮف در ﻛﻮﺗﺎه ﺗﺮﻳﻦ زﻣﺎن اﺳﺖ.
ﺑﻌﺒﺎرهء دﻳﮕﺮﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻋﺒﺎرت ازﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ ارﻛﺎن اداره ازﻗﺒﻴﻞ ﻫﺪف،ﭘﻼن،وﻇﺎﻳﻒ وﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ.
ﺳﻴﺴﺘﻢ ﭼﺴﺖ؟
ﻋﺒﺎرت ازﻳﻜﺘﻌﺪاد روﺷﻬﺎي واﺑﺴﺘﻪ ﺑﻪ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮﺑﻮده ﻛﻪ ﺑﺎ اﺟﺮاي روﺷﻬﺎي ﻣﺬﻛﻮرﺑﺨﺸﻲ ازاﻫﺪاف ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺮآورده ﻣﻴﺸﻮد.
ﺑﻌﺒﺎرهء دﻳﮕﺮﺳﻴﺴﺘﻢ ﻋﺒﺎرت ازﻳﻚ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪء اﺳﺖ ﻛﻪ ازﭼﻨﺪﻳﻦ ﺟﺰ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﻬﻢ ﻛﻪ ﻣﺸﺘﺮﻛﺎ ﺑﺎ ﻫﻢ ﻛﺎرﻣﻴﻜﻨﻨﺪ ،ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻳﺎﻓﺘﻪ
ﻃﻮرﻳﻜﻪ ﺑﺎ اﻳﺠﺎد ﻣﺸﻜﻞ درﻳﻚ ﺟﺰ ،ﺗﻤﺎم ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻣﺘﺎﺛﺮﻣﻴﮕﺮدد.
اﻣﺎ از ﻧﻘﻄﻪ ﻧﻈﺮ اداره و ﻣﻨﺠﻤﻨﺖ; ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻋﺒﺎرت ازﻣﺠﻤﻮﻋﻪء ارﮔﺎن ﻫﺎ و دﻳﭙﺎرﺗﻤﻨﺖ ﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ داﺧﻠﻲ ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن
ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﺑﺨﺎﻃﺮ رﺳﻴﺪن ﺑﻪ اﻫﺪاف ﻣﺸﺨﺺ و ﻣﺸﺘﺮك ،از ﻳﻚ ﺳﻠﺴﻠﻪ ﻗﻮاﻋﺪ وﻣﻘﺮرات ﻣﺸﺨﺺ ﭘﻴﺮوي ﻧﻤﻮده و ﻣﺸﺘﺮﻛﺎ ﺑﺎ
ﻫﻢ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﻨﺪ.
ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺑﺪوﻧﻮع اﺳﺖ ﻳﻜﻲ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺑﺎزودﻳﮕﺮي ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺑﺴﺘﻪ .ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺑﺎزﺑﺎ ﻣﺤﻴﻂ ﺧﺎرﺟﻲ ارﺗﺒﺎط دارد اﻣﺎ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺑﺴﺘﻪ
ﺑﺮﻋﻜﺲ آن ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ.
ﺳﺘﺮاﺗﻴﮋي ﺟﻴﺴﺖ؟
-ﺳﺘﺮاﺗﻴﮋي ﻋﺒﺎرت از ﺑﺮﻧﺎﻣﻪء ﺟﺎﻣﻊ،واﺣﺪ وﻛﺎﻣﻠﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺮﻣﺒﻨﺎي آن ﻧﻴﻞ ﺑﻪ اﻫﺪاف اﺳﺎﺳﻲ ﺳﺎزﻣﺎن ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻴﮕﺮدد.
ﺑﻌﺒﺎرهء دﻳﮕﺮ ﺳﺘﺮاﺗﻴﮋي ﻋﺒﺎرت از ﭘﻼن ﺟﺎﻣﻊ ﭘﺎﻟﻴﺴﻲ ﻫﺎ وﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ ﺟﻬﺖ ﻧﻴﻞ ﺑﻪ ﻫﺪف ﻛﻠﻲ ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ.
ﭘﻼن ﭼﻴﺴﺖ؟
ﭘﻼ ن ﻃﺮح ﻗﺒﻠﻲ ا ﺳﺖ ﺑﺮا ي رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﻫﺪ ف ﺑﻪ ﺷﻜﻞ ﻣﻨﻈﻢ وﺳﻴﻴﺘﻤﺎ ﺗﻴﻚ.
ﭘﻼن ازﻟﺤﺎظ ﻣﺪت زﻣﺎن ﺑﻪ ﺳﻪ ﻧﻮع اﺳﺖ:
ﭘﻼن ﻛﻮﺗﺎه ﻣﺪت •
ﭘﻼن ﻣﻴﺎن ﻣﺪت •
ﭘﻼن درازﻣﺪت •
ﺗﺸﻜﻴﻞ ﭼﻴﺴﺖ ؟
ﻋﺒﺎرت از ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺑﻨﺪي وﻇﺎﻳﻒ ،ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺣﺪود ﺻﻼﺣﻴﺖ وﻣﺴﻮﻟﻴﺖ ،ﺗﻌﻴﻴﻦ رواﺑﻂ ﻣﻨﻄﻘﻲ واﺣﺪ ﻫﺎ وﺳﻠﺴﻠﻪء ﻣﺮاﺗﺐ در ﻳﻚ
اداره ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ .ﺳﻪ ﻧﻜﺘﻪء ذﻳﻞ درﺗﺸﻜﻴﻞ ﺣﺎﻳﺰاﻫﻤﻴﺖ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ:
ﺗﻘﺴﻴﻢ وﻇﺎﻳﻒ. •
ﺗﻌﻴﻴﻦ و ﺗﺜﺒﻴﺖ ﺣﺪود ﺻﻼﺣﻴﺖ ﻫﺎ وﻣﺴﻮﻟﻴﺖ ﻫﺎ . •
ﺗﻌﻴﻴﻦ رواﺑﻂ ﻣﻨﻄﻘﻲ واﺣﺪ ﻫﺎ. •
5
اﺳﺎﺳﺎت اداره وﻣﺪﻳﺮﻳﺖ
اداره و ﻣﻨﺠﻤﻨﺖ
ﺗﻌﺮﻳﻒ :
اداره ﻋﺒﺎرت اﺳﺖ از ﻧﻈﺎم اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ وﻃﺮح روﺷﻬﺎ وﺷﺎﻟﻮده ﻫﺎي ﺧﺎص ﻛﻪ در آن ﻋﺪهء ﻛﺜﻴﺮي از اﻓﺮاد ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر رﺳﻴﺪن ﺑﻪ
ﻳﻚ ﺳﻠﺴﻠﻪ اﻫﺪاف ﻧﺴﺒﺘﺎ ﻣﺸﺨﺺ ﺑﻪ اﻧﺠﺎم وﻇﺎﻳﻒ ﭘﻴﭽﻴﺪه ودﻗﻴﻖ ﻣﺸﻐﻮل اﻧﺪ.
دراداره ،ﭘﺮوﺳﻪء ﻗﺮار دادن اﺷﺨﺎص د رﻛﻨﺎر ﻫﻢ ،ﺑﺨﺎﻃﺮاﻳﺠﺎد ﺳﻬﻮﻟﺖ در ﻛﺎرﻫﺎو رﺳﻴﺪن ﺑﻪ اﻫﺪاف ﻣﺸﺨﺺ ﻣﻮرد ﻧﻈﺮاﺳﺖ
ﺗﺎ درآن از ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻮﺛﺮ و ﻣﺜﻤﺮ اﺳﺘﻔﺎده ﺑﻌﻤﻞ آﻳﺪ و در ﻧﺘﻴﺠﻪ ﻗﻨﺎﻋﺖ و رﺿﺎﻳﺖ ﺟﻮاﻧﺐ ذﻳﺪﺧﻞ ﺑﺮآورده
ﻣﻴﮕﺮدد .
ﻫﺪف: •
ﻫﺪف ﻋﺒﺎرت از ﻧﺘﻴﺠﻪ ء ﻣﻄﻠﻮب اﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﻤﺎم ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي اداره ﺑﻪ اﺳﺘﻘﺎﻣﺖ آن ﺳﻮق داده ﻣﻴﺸﻮد.
ﻣﺸﺨﺼﺎت ﻫﺪف :
ﻫﺪف ﺑﺎﻳﺪ داري ﻣﺸﺨﺼﺎت ذﻳﻞ ﺑﺎﺷﺪ:
-واﺿﺢ و ﻣﺸﺨﺺ ﺑﺎﺷﺪ.
-ﻗﺎﺑﻞ ﺳﻨﺠﺶ ﺑﺎﺷﺪ.
-ﻗﺎﺑﻞ ﺣﺼﻮل ﺑﺎﺷﺪ.
-واﻗﻊ ﺑﻴﻨﺎﻧﻪ ﺑﺎﺷﺪ.
-داراي ﻣﺤﺪودهء زﻣﺎﻧﻲ ﺑﺎﺷﺪ.
ﻣﻨﺎﺑﻊ: •
ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻋﺒﺎرت از ﺳﺮﻣﺎﻳﻪء ﻣﺎدي وﻣﻌﻨﻮي ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﺑﻪ اﻧﻮاع ذﻳﻞ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻣﻴﮕﺮدد :
-ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻓﺰﻳﻜﻲ
-ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﺎﻟﻲ
-ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﻲ
-ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻏﻴﺮﻣﺤﺴﻮس
6
اﺳﺎﺳﺎت اداره وﻣﺪﻳﺮﻳﺖ
ﺳﺎزﻣﺎن ﻳﺎ Organization
ﻋﺒﺎرت از ﻳﻚ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﺧﺎص و ﺳﻨﺠﻴﺪهء اﻓﺮاد ﺟﻬﺖ ﺣﺼﻮل ﻣﻘﺎﺻﺪ واﻫﺪاف ﺧﺎص ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﺷﺎﻣﻞ ﻣﺸﺨﺼﺎت ذﻳﻞ اﻧﺪ:
ﻫﺪف ﺧﺎص •
ﺗﺸﻜﻴﻞ ﺧﺎص •
اﻓﺮاد . •
•
7
اﺳﺎﺳﺎت اداره وﻣﺪﻳﺮﻳﺖ
ﭘﻼﻧﮕﺬاري :
ﭘﻼﻧﮕﺬاري ﻋﺒﺎرت اﺳﺖ ازﭘﺮوﺳﻪء ﺗﺸﺨﻴﺺ وﺗﻌﺮﻳﻒ اﻫﺪاف ،ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ ﺗﻮأم ﺑﺎ زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي ﺗﻄﺒﻴﻖ آن ،ﻃﺮاﺣﻲ
وﺿﻌﻴﺖ ﻣﻄﻠﻮب وﺗﺪارك اﻗﺪاﻣﺎت ووﺳﺎﻳﻞ ﺟﻬﺖ ﺗﺤﻘﻖ اﻫﺪاف وﺳﻨﺠﺶ دﻗﻴﻖ ﻣﺼﺎرف وﺗﺮﺗﻴﺐ ﺷﺮح ﻣﺼﺎرف ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ.
ﭘﻼﻧﮕﺬاري اﻳﺠﺎب ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي ﻣﻨﺎﺳﺐ راﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ .درﺣﻘﻴﻘﺖ اﻣﺮ ﺑﺪون ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي ،ﭘﻼﻧﮕﺬاري ﺗﺤﻘﻖ ﻳﺎﻓﺘﻪ ﻧﻤﻲ ﺗﻮاﻧﺪ.
در ﻣﺮﺣﻠﻪء ﭘﻼﻧﮕﺬاري ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﺣﺪ ﻛﺎﻓﻲ ازﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﻫﺎي ذﻫﻨﻲ اﺳﺘﻔﺎده ﺻﻮرت ﮔﻴﺮد.
8
اﺳﺎﺳﺎت اداره وﻣﺪﻳﺮﻳﺖ
اﺳﺘﺨﺪام ﻳﺎ Staffing
ﺗﻌﺮﻳﻒ :ﻋﺒﺎرت از ﭘﺮﻛﺮدن و ﭘﺮﻧﮕﻬﺪاﺷﺘﻦ ﭘﺴﺖ ﻫﺎي ﺧﺎﻟﻲ درﺗﺸﻜﻴﻞ ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ.
اﺳﺘﺨﺪام ﺷﺎﻣﻞ ﻣﺴﺎﻳﻞ ذﻳﻞ ﻣﻴﮕﺮدد:
ارزﻳﺎﺑﻲ ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﻣﻮﺟﻮد •
ﺗﺸﺨﻴﺺ ﺿﺮورﻳﺎت ﻗﻮاي ﺑﺸﺮي •
اﻧﺘﺨﺎب •
ﺗﻘﺮر •
آﻣﻮزش •
ارزﻳﺎﺑﻲ •
.رﻫﺒﺮي ﻳﺎ Leading
ﺗﻌﺮﻳﻒ :
رﻫﺒﺮي ﻋﺒﺎرت ازﭘﺮوﺳﻪء ﺗﺎﺛﻴﺮﮔﺬاري ﺑﺮﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﮔﺮوﻫﻲ ازاﻓﺮاد اﺳﺖ ﻛﻪ دروﺿﻌﻴﺖ ﻣﻌﻴﻦ ﺑﺮاي ﺗﺤﻘﻖ اﻫﺪاﻓﻲ ﺗﺸﺮﻳﻚ
ﻣﺴﺎﻋﻲ ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﻨﺪ .دررﻫﺒﺮي ﻧﻔﻮذ داﺷﺘﻦ ﺑﺮدﻳﮕﺮان ﺑﻪ ﻧﺤﻮي ﻛﻪ آﻧﻬﺎ را درراﺳﺘﺎي ﺗﺤﻘﻖ اﻫﺪاف ﺑﻜﺸﺎﻧﺪ ،ﺣﺎﻳﺰاﻫﻤﻴﺖ زﻳﺎد
ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ.
ﺧﺼﻮﺻﻴﺎت و ﻣﻬﺎرﺗﻬﺎي ﻫﺎي ﻻزم ﻳﻚ رﻫﺒﺮﻋﺒﺎرت اﻧﺪ از :دوراﻧﺪﻳﺸﻲ ،اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﺑﻮدن ،اﺑﺘﻜﺎرﻋﻤﻞ ،ارادهء ﻗﻮي ،اﻋﺘﻤﺎد ﺑﻪ
ﻧﻔﺲ ،آﮔﺎﻫﻲ ازﻧﺤﻮهء اﻧﺠﺎم وﻇﺎﻳﻒ ،داﻧﺶ وﺑﻴﻨﺶ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﻫﺎ ،ﻫﻤﻜﺎري ،ﻣﺤﺒﻮﺑﻴﺖ ،اﻧﺤﻄﺎف ﭘﺬﻳﺮي ،ﺳﻼﻣﺖ رواﻧﻲ
واﻣﺜﺎﻟﻬﻢ.
رﻫﺒﺮي ﺑﺎ دﻳﺪﮔﺎه ﺧﻼﻗﻴﺖ ،اﻧﮕﻴﺰش ،ﻫﺪاﻳﺖ ،ﺗﻮﺻﻴﻪ وﺗﺸﻮﻳﻖ واﻳﺠﺎد ﺗﻐﻴﻴﺮات ﻣﺜﺒﺖ ﺑﻪ اداره ﻣﻴﻨﮕﺮد .ﻣﺪﻳﺮان ﻳﺎ ﻣﻨﺠﺮان
دراداره،ﻋﻼوه ﺑﺮوﻇﺎﻳﻒ ﭘﻼﻧﮕﺬاري ،ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ ،اﺳﺘﺨﺪام وﻛﻨﺘﺮول ،وﻇﻴﻔﻪء رﻫﺒﺮي اﻳﻦ ﻧﻮع ﻋﻤﻠﻴﺎت اداري راﻧﻴﺰﺑﺮ ﻋﻬﺪه
دارﻧﺪ.
9
اﺳﺎﺳﺎت اداره وﻣﺪﻳﺮﻳﺖ
ﻛﻨﺘﺮول:
ﻛﻨﺘﺮول ﻋﺒﺎرت از ﭘﺮوﺳﻪ اي اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﻄﺎﺑﻘﺖ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي اﻧﺠﺎم ﺷﺪه را ﺑﺎ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﭘﻼﻧﮕﺬاري ﺷﺪه ﺗﺤﺖ ﻏﻮر وﺑﺮرﺳﻲ
ﻣﻴﮕﻴﺮد.
ﻛﻨﺘﺮول ﻳﻜﻲ اروﻇﺎﻳﻒ ﻣﻬﻢ ﻣﻨﺠﺮان اﺳﺖ ﻛﻪ ﺿﻤﻦ ارﺗﺒﺎط ﺑﺎ ﺳﺎﻳﺮوﻇﺎﻳﻒ آﻧﻬﺎ ،ﻋﺎﻣﻞ ﻣﻮﺛﺮدرﺗﺤﻘﻖ اﻫﺪاف وﭘﻼن ﻫﺎي اداره
ﺗﻠﻘﻲ ﻣﻴﺸﻮد وﺑﺮاي اﺻﻼح ﻣﺘﺪاوم ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي اداره ﺑﻜﺎرﮔﺮﻓﺘﻪ ﻣﻴﺸﻮد .ﻛﻨﺘﺮول ﻣﻴﺰان ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ درراﺳﺘﺎي ﺗﺤﻘﻖ اﻫﺪاف
اداره راﻧﺸﺎن ﻣﻴﺪﻫﺪ وﭘﺮوﺳﻪء آن ازﻧﺨﺴﺘﻴﻦ ﻣﺮاﺣﻞ آﺟﺮاي ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎ آﻏﺎزو ﺗﺎ آﺧﺮﻳﻦ ﻣﺮاﺣﻞ وﺣﺘﻲ ﭘﺲ ازﺧﺎﺗﻤﻪء آن اداﻣﻪ
ﻣﻴﺎﺑﺪ.
ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﭘﻼﻧﮕﺬاري وﻛﻨﺘﺮول ﻣﻌﻤﻮﻻ ﺗﻮآم ﺑﺎﻳﻜﺪﻳﮕﺮﻣﻄﺮح ﻣﻴﺸﻮﻧﺪ زﻳﺮا ﻣﺴﻮﻟﻴﻦ درﭘﺮوﺳﻪء ﻛﻨﺘﺮول ،وﺿﻊ ﻣﻮﺟﻮد )ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ(
را ﺑﺎ وﺿﻊ ﻣﻄﻠﻮب )ﭘﻼﻧﻬﺎ( ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﻣﻴﻜﻨﻨﺪ وﺑﻪ اﺳﺎس آن درﺻﻮرت ﻟﺰوﻣﺪﻳﺪ ﺑﻪ ﭘﻼﻧﮕﺬاري ﻣﺠﺪد )اﺻﻼﺣﻲ( ﻣﺒﺎدرت ﻣﻴﻮرزﻧﺪ
ﻳﻌﻨﻲ ﺑﺎ ﺗﺸﺨﻴﺺ ﻓﺎﺻﻠﻪ ﺑﻴﻦ وﺿﻊ ﻣﻮﺟﻮد ووﺿﻊ ﻣﻄﻠﻮب ﻳﺎ ﺑﻌﺒﺎرهء دﻳﮕﺮﺑﺎ ﺗﻄﺒﻴﻖ )ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ ﺑﺎ اﻫﺪاف( ﺑﻪ اﺻﻼح ﻧﻮاﻗﺺ
)اﻧﺤﺮاﻓﺎت ازﻣﺴﻴﺮاﻫﺪاف( ﻣﻴﭙﺮدازﻧﺪ .روي ﻫﻤﻴﻦ دﻟﻴﻞ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻛﻨﺘﺮول ﺑﺎ ﺗﻤﺎم وﻇﺎﻳﻒ ﻋﻤﺪهء ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ارﺗﺒﺎط دارد وﻟﻲ
ارﺗﺒﺎط آن ﺑﺎ ﭘﺮوﺳﻪء ﭘﻼﻧﮕﺬاري ازاﻫﻤﻴﺖ ﺧﺎﺻﻲ ﺑﺮﺧﻮرداراﺳﺖ.
اداره ﺑﺮاي ﻧﻴﻞ ﺑﻪ اﻫﺪاف ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺷﺪه ﺑﻪ ﭘﻼﻧﮕﺬاري وﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ ﻣﻴﭙﺮدازد ،ﻣﺰﻳﺪ ﺑﺮآن ﺑﻪ اﺳﺘﺨﺪام ورﻫﺒﺮي ﻣﺒﺎدرت ﻣﻴﻮرزد
ﻛﻪ درﻧﺘﻴﺠﻪ ﺗﺸﻜﻴﻞ اداره ﺷﻜﻞ ﻣﻴﮕﻴﺮد.
اﻧﻮاع ﻛﻨﺘﺮول
-ﻛﻨﺘﺮول آﻳﻨﺪه ﻧﮕﺮ)ﻛﻨﺘﺮول ﻗﺒﻞ ازﻋﻤﻞ(
درﻳﻦ ﻧﻮع ﻛﻨﺘﺮول ﺑﺮﻣﺒﻨﺎي ﭘﻴﺸﺒﻴﻨﻲ ﻧﺘﺎﻳﺞ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ ،ﻗﺒﻞ ازاﺟﺮاي آن ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎي اﺻﻼﺣﻲ ﻣﻨﺎﺳﺒﻲ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻴﮕﺮدد .اﻳﻦ
ﻧﻮع ﻛﻨﺘﺮول ﻓﻘﻂ زﻣﺎﻧﻲ ﻗﺎﺑﻞ اﺳﺘﻔﺎده اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺘﻮان ﺗﻐﻴﻴﺮات اﺣﺘﻤﺎﻟﻲ درﺷﺮاﻳﻂ ﻣﺤﻴﻄﻲ وﻣﻴﺰان ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ اﺣﺘﻤﺎﻟﻲ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ
ﻫﺎرا ﺑﻪ ﻣﻮﻗﻊ ﭘﻴﺸﺒﻴﻨﻲ ﻛﺮد.
-ﻛﻨﺘﺮول ﺣﺎل ﻧﮕﺮ)ﻛﻨﺘﺮول ﺣﻴﻦ اﻧﺠﺎم ﻋﻤﻞ(
درﻳﻦ ﻧﻮع ﻛﻨﺘﺮول ،ﻋﻤﻠﻴﺎت ﻫﺮﻣﺮﺣﻠﻪ ء ازﺑﺮﻧﺎﻣﻪ درزﻣﺎن اﺟﺮاي آن ﺗﺤﺖ ﻛﻨﺘﺮول ﻗﺮارﻣﻴﮕﻴﺮد وﻛﻮﺷﺶ ﻣﻴﺸﻮد ﺗﺎ ﺣﻴﻦ اﺟﺮاي
ﻋﻤﻠﻴﺎت ،ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﻧﺎﻗﺺ اﺻﻼح ﮔﺮدد وازاﻳﺠﺎد ﻧﻮاﻗﺺ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺟﻠﻮﮔﻴﺮي ﺷﻮد.
-ﻛﻨﺘﺮول ﮔﺬﺷﺘﻪ ﻧﮕﺮ )ﻛﻨﺘﺮول ﭘﺲ ازاﻧﺠﺎم ﻋﻤﻞ(
اﻳﻦ ﻧﻮع ﻛﻨﺘﺮول ﭘﺲ ازﭘﺎﻳﺎن ﻳﺎﻓﺘﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ ،ﺑﺎﺑﺮرﺳﻲ ﻧﺘﺎﻳﺞ آن و ﻣﻴﺰان اﻧﺤﺮاف ازاﻫﺪاف ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎ ﺻﻮرت ﻣﻴﮕﻴﺮد.
ﻣﻌﻤﻮﻻ ﻧﺘﺎﻳﺞ ﺣﺎﺻﻠﻪ ازﻳﻦ ﻧﻮع ﻛﻨﺘﺮول ﺑﺮاي ﺑﻬﺒﻮد اﻗﺪاﻣﺎت وﭘﻼﻧﮕﺬاري ﻫﺎي ﺑﻌﺪي ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده ﻗﺮارﻣﻴﮕﻴﺮد.
اﻫﻤﻴﺖ ﻛﻨﺘﺮول آﻳﻨﺪه ﻧﮕﺮﺑﺮاي ﻣﺪﻳﺮان ،ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻛﻨﺘﺮول ﺣﺎل ﻧﮕﺮوﮔﺬﺷﺘﻪ ﻧﮕﺮﺑﻴﺸﺘﺮاﺳﺖ
ﺳـﻄــﻮح ﻣــﺪﻳﺮﻳﺖ
ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داراي ﺳﻄﻮح ذﻳﻞ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ:
• ﻣﺪﻳﺮان ﺳﻄﺢ ﭘﺎﺋﻴﻦ )(First line managers
آن ﻣﺪﻳﺮاﻧﻲ اﻧﺪ ﻛﻪ در ﭘﺎﺋﻴﻨﺘﺮﻳﻦ ﺳﻄﺢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻗﺮار داﺷﺘﻪ و ﻣﺴﺘﻘﻴﻤﺎ ﻣﺴﻮﻟﻴﺖ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺧﻮد را ﺑﻪ ﻋﻬﺪه ﻣﻴﺪاﺷﺘﻪ
ﺑﺎﺷﻨﺪ.
• ﻣﺪﻳﺮان ﺳﻄﺢ ﻣﺘﻮﺳﻂ )(Middle managers
آن ﻣﺪﻳﺮاﻧﻲ اﻧﺪ ﻛﻪ در ﺳﻄﺢ ﭘﺎﺋﻴﻨﺘﺮ از ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻋﺎﻟﻲ ﻗﺮار داﺷﺘﻪ و ﻣﺴﻮﻟﻴﺖ ﻛﺎر ﻣﺪﻳﺮان ﺳﻄﺢ ﭘﺎﺋﻴﻦ را ﺑﻪ ﻋﻬﺪه دارﻧﺪ.
10
اﺳﺎﺳﺎت اداره وﻣﺪﻳﺮﻳﺖ
11
اﺳﺎﺳﺎت اداره وﻣﺪﻳﺮﻳﺖ
100%
80% Controlling
60% Leading
40% Organizing
20% Planning
0%
M anager
M anager
M anager
M id d le
Low
Top
12
اﺳﺎﺳﺎت اداره وﻣﺪﻳﺮﻳﺖ
ﻣﺪﻳﺮﻛﻴﺴﺖ؟
ﻣﺪﻳﺮدرﻟﻐﺖ ﺑﻪ ﻣﻌﻨﻲ اداره ﻛﻨﻨﺪه وﻛﺎرﮔﺮدان ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ودر اﺻﻄﻼح ﻣﺪﻳﺮﺷﺨﺼﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ
ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻧﻤﻮدن ﻋﻤﻠﻜﺮد ﺗﻴﻢ ﺧﻮد را ﺑﻌﻬﺪه دارد.
13
اﺳﺎﺳﺎت اداره وﻣﺪﻳﺮﻳﺖ
ﻣﻨﺠﻤﻨﺖ از دو ﻛﻠﻤﻪ Manageﺑﻪ ﻣﻌﻨﻲ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻧﻤﻮدن و Menﺑﻪ ﻣﻌﻨﻲ اﻓﺮاد ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪه ﻛﻪ
ﻣﻔﻬﻮم ﻛﻠﻲ آن ﺗﻨﻈﻴﻢ و اداره ﻧﻤﻮدن اﻓﺮاد ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ.
ﻳﻜﻲ از داﻧﺸﻤﻨﺪان ﻣﺸﻬﻮر ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ در ﻗﺮن ﺑﻴﺴﺘﻢ ﺑﻨﺎم )ﻣﺎري ﭘﺎرﻛﺮ ﻓﻮﻟﻴﺖ( ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ را ﺑﻪ ﻣﻔﻬﻮم "
.ﻫﻨﺮ اﻧﺠﺎم دادن ﻛﺎرﻫﺎ ﺗﻮﺳﻂ دﻳﮕﺮان " ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻧﻤﻮده اﺳﺖ.
14
اﺳﺎﺳﺎت اداره وﻣﺪﻳﺮﻳﺖ
ﺳﻴﺴﺘﻢ ﭼﻴﺴﺖ ؟
ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻋﺒﺎرت اﺳﺖ ازﻳﻚ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪء اﺳﺖ ﻛﻪ ازﭼﻨﺪﻳﻦ ﺟﺰ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﻬﻢ ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻳﺎﻓﺘﻪ ﻛﻪ ﻣﺸﺘﺮﻛﺎ ﺑﺎ ﻫﻢ ﻛﺎر
ﻣﻴﻜﻨﻨﺪ ،ﻃﻮرﻳﻜﻪ ﺑﺎ اﻳﺠﺎد ﻧﻘﻴﺼﻪ درﻳﻚ ﺟﺰ ،ﺗﻤﺎم ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻣﺘﺎﺛﺮﻣﻴﮕﺮدد.
اﻣﺎ از ﻧﻘﻄﻪ ﻧﻈﺮ اداره و ﻣﻨﺠﻤﻨﺖ; ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻋﺒﺎرت ازﻣﺠﻤﻮﻋﻪء ارﮔﺎن ﻫﺎ و دﻳﭙﺎرﺗﻤﻨﺖ ﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ داﺧﻠﻲ
ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﺑﺨﺎﻃﺮ رﺳﻴﺪن ﺑﻪ اﻫﺪاف ﻣﺸﺨﺺ و ﻣﺸﺘﺮك ،از ﻳﻚ ﺳﻠﺴﻠﻪ ﻗﻮاﻋﺪ وﻣﻘﺮرات
ﻣﺸﺨﺺ ﭘﻴﺮوي ﻧﻤﻮده و ﻣﺸﺘﺮﻛﺎ ﺑﺎ ﻫﻢ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﻨﺪ.
اﻧﻮاع ﺳﻴﺴﺘﻢ
ﺑﺴﺘﻪ ﺑﺎز
ﺑﺎ ﻣﺤﻴﻂ ﺧﺎرﺟﻲ ارﺗﺒﺎط ﻧﺪارد ﺑﺎ ﻣﺤﻴﻂ ﺧﺎرﺟﻲ ارﺗﺒﺎط دارد
15
اﺳﺎﺳﺎت اداره وﻣﺪﻳﺮﻳﺖ
ﻣﺤﺼﻮل ﻋﺎﻣﻞ
ﭘﺮوﺳﻪ ﺗﻮﻟﻴﺪ
ﺻﻨﻌﺖ ﻛﺎرﻛﻨﺎن
ﻣﺤﺼﻮﻻت ﻣﻮاد ﺧﺎم
ﻳﻜﺠﺎ ﺳﺎزي
و ﻣﺎﺷﻴﻦ آﻻت
و ﻏﻴﺮه
ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﺎﻟﻲ و ﻏﻴﺮه
ﻣﺤﻴﻂ ﺧﺎرﺟﻲ
ﺳﺘﺮاﺗﻴﮋي ﭼﻴﺴﺖ؟
-ﺳﺘﺮاﺗﻴﮋي ﻋﺒﺎرت از ﺑﺮﻧﺎﻣﻪء ﺟﺎﻣﻊ،واﺣﺪ وﻛﺎﻣﻠﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺮﻣﺒﻨﺎي آن ﻧﻴﻞ ﺑﻪ اﻫﺪاف اﺳﺎﺳﻲ
ﺳﺎزﻣﺎن ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻴﮕﺮدد.
ﺑﻌﺒﺎرهء دﻳﮕﺮ ﺳﺘﺮاﺗﻴﮋي ﻋﺒﺎرت از ﭘﻼن ﺟﺎﻣﻊ ﭘﺎﻟﻴﺴﻲ ﻫﺎ وﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ ﺟﻬﺖ ﻧﻴﻞ ﺑﻪ ﻫﺪف ﻛﻠﻲ
ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ.
16
اﺳﺎﺳﺎت اداره وﻣﺪﻳﺮﻳﺖ
ﭘﻼن ﭼﻴﺴﺖ؟
ﭘﻼ ن ﻃﺮح ﻗﺒﻠﻲ ا ﺳﺖ ﺑﺮا ي رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﻫﺪ ف ﺑﻪ ﺷﻜﻞ ﻣﻨﻈﻢ وﺳﻴﻴﺘﻤﺎ ﺗﻴﻚ.
ﭘﻼن ازﻟﺤﺎظ ﻣﺪت زﻣﺎن ﺑﻪ ﺳﻪ ﻧﻮع اﺳﺖ:
• ﭘﻼن ﻛﻮﺗﺎه ﻣﺪت
• ﭘﻼن ﻣﻴﺎن ﻣﺪت
• ﭘﻼن درازﻣﺪت
ﺗﺸﻜﻴﻞ ﭼﻴﺴﺖ ؟
ﻋﺒﺎرت از ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺑﻨﺪي وﻇﺎﻳﻒ ،ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺣﺪود ﺻﻼﺣﻴﺖ وﻣﺴﻮﻟﻴﺖ ،ﺗﻌﻴﻴﻦ رواﺑﻂ ﻣﻨﻄﻘﻲ
واﺣﺪ ﻫﺎ وﺳﻠﺴﻠﻪء ﻣﺮاﺗﺐ در ﻳﻚ اداره ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ .ﺳﻪ ﻧﻜﺘﻪء ذﻳﻞ درﺗﺸﻜﻴﻞ ﺣﺎﻳﺰاﻫﻤﻴﺖ
ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ:
ﺗﻘﺴﻴﻢ وﻇﺎﻳﻒ. •
ﺗﻌﻴﻴﻦ و ﺗﺜﺒﻴﺖ ﺣﺪود ﺻﻼﺣﻴﺖ ﻫﺎ وﻣﺴﻮﻟﻴﺖ ﻫﺎ . •
اﻳﺠﺎد رواﺑﻂ ﻣﻨﻄﻘﻲ ﺑﻴﻦ واﺣﺪ ﻫﺎ. •
17
اﺳﺎﺳﺎت اداره وﻣﺪﻳﺮﻳﺖ
اداره ﭼﻴﺴﺖ ؟
اداره ﻋﺒﺎرت ازﻳﻚ ﻧﻈﺎم اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻪ اﺳﺎس روﺷﻬﺎ وﺷﺎﻟﻮده ﻫﺎي ﺧﺎﺻﻲ ﺑﻨﺎﻧﻬﺎده ﺷﺪه
ودر آن ﻋﺪهء ﻛﺜﻴﺮي از اﻓﺮاد ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﻳﻚ ﺳﻠﺴﻠﻪ اﻫﺪاف ﻧﺴﺒﺘﺎ ﻣﺸﺨﺺ ﺑﻪ اﻧﺠﺎم
وﻇﺎﻳﻒ ﻣﺘﻨﻮع ودﻗﻴﻖ ﻣﺸﻐﻮل اﻧﺪ.
دراداره ،ﭘﺮوﺳﻪء ﻗﺮار دادن اﺷﺨﺎص د رﻛﻨﺎر ﻫﻢ ،ﺑﺨﺎﻃﺮاﻳﺠﺎد ﺳﻬﻮﻟﺖ در ﻛﺎرﻫﺎو رﺳﻴﺪن ﺑﻪ
اﻫﺪاف ﻣﺸﺨﺺ ﻣﻮرد ﻧﻈﺮاﺳﺖ ﺗﺎ درآن از ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻮﺛﺮ و ﻣﺜﻤﺮ اﺳﺘﻔﺎده ﺑﻌﻤﻞ آﻳﺪ و
در ﻧﺘﻴﺠﻪ ﻗﻨﺎﻋﺖ و رﺿﺎﻳﺖ ﺟﻮاﻧﺐ ذﻳﺪﺧﻞ ﺑﺮآورده ﻣﻴﮕﺮدد .
18
اﺳﺎﺳﺎت اداره وﻣﺪﻳﺮﻳﺖ
ﻫﺪف ﻋﺒﺎرت از ﻧﺘﻴﺠﻪ ء ﻣﻄﻠﻮب اﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﻤﺎم ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي اداره ﺑﻪ اﺳﺘﻘﺎﻣﺖ آن ﺳﻮق داده
ﻣﻴﺸﻮد.
19
اﺳﺎﺳﺎت اداره وﻣﺪﻳﺮﻳﺖ
ﻣﻨﺎﺑﻊ
ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻋﺒﺎرت از ﺳﺮﻣﺎﻳﻪء ﻣﺎدﯼ وﻣﻌﻨﻮﯼ ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ﮐﻪ ﺑﻪ اﻧﻮاع ذﻳﻞ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻣﻴﮕﺮدد :
ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻓﺰﻳﮑﯽ
ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﺎﻟﯽ
ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ
ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻏﻴﺮﻣﺤﺴﻮس
20
اﺳﺎﺳﺎت اداره وﻣﺪﻳﺮﻳﺖ
21
اﺳﺎﺳﺎت اداره وﻣﺪﻳﺮﻳﺖ
ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ ،ﭘﻼﻧﮕﺬاري ،اﺳﺘﺨﺪام ،رﻫﺒﺮي و ﻛﻨﺘﺮول اﻧﺠﺎم ﻣﻴﺪﻫﺪ وﻇﺎﻳﻒ ﻣﺸﺨﺺ را
اﻧﺴﺎﻧﻲ ،ﻓﺰﻳﻜﻲ و ﻣﺎﻟﻲ اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻴﻜﻨﺪ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﺸﺨﺺ را
ﺳﺘﻨﺪرد ﻫﺎ ،ارزﻳﺎﺑﻲ ﻫﺎ ،ﻛﻨﺘﺮول و ﻏﻴﺮه ﻣﻴﺪاﻧﺪ روش ﻫﺎي ﻣﺸﺨﺺ را
اﻓﻬﺎم و ﺗﻔﻬﻴﻢ ،رﻫﺒﺮي ،ﺗﺸﻮﻳﻖ و ﺗﺤﺮك ،ﺣﻞ ﻣﻨﺎزﻋﺎت ﺑﻜﺎرﻣﻴﺒﺮد ﻣﻬﺎرﺗﻬﺎي ﻣﺸﺨﺺ را
اﻧﻔﺮادي ،ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ،ﻣﺸﺘﺮك دﻧﺒﺎل ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ اﻫﺪاف ﻣﺸﺨﺺ را
ﻫﻤﻜﺎري ﻣﺸﺘﺮك زﻣﻴﻨﻪ ﺳﺎزي ﻣﻴﻜﻨﺪ رﺷﺪ و ارﺗﻘﺎ را
22
اﺳﺎﺳﺎت اداره وﻣﺪﻳﺮﻳﺖ
ﻛﻨﺘﺮول
ﭘﻼﻧﮕﺬاري
ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ
اﺳﺘﺨﺪام
23
اﺳﺎﺳﺎت اداره وﻣﺪﻳﺮﻳﺖ
ﻣﺪﻳﺮﺳﻄﺢ ﭘﺎﺋﻴﻦ
• ﭘﻼن ﻫﺎي ﻛﺎري و ﻛﻮﺗﺎه ﻣﺪت را ﺳﺎﺧﺘﻪ وﺑﺮاي ﻣﺪﻳﺮان ﺳﻄﺢ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺟﺰﺋﻴﺎت ﺑﻴﺸﺘﺮدر راﺑﻄﻪ
ﺑﻪ آن اراﺋﻪ ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ.
• ازﻃﺮزﻋﻤﻠﻜﺮد و ﭘﺮوﺳﻪ ﻛﺎري ﺗﻴﻢ ﺧﻮد ﺑﺮرﺳﻲ و ﻧﻈﺎرت ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ.
• ﻛﺎرﻫﺎ و ﻋﻤﻠﻜﺮد ﻫﺎي روزﻣﺮه را ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ.
• ﻻﻳﺤﻪ وﻇﺎﻳﻒ را ﺑﺼﻮرت ﻣﺸﺨﺺ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ.
• ﺑﺎ ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﺗﻤﺎس ﻫﻤﻴﺸﮕﻲ و ﻧﺰدﻳﻚ ﻣﻴﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ.
24
اﺳﺎﺳﺎت اداره وﻣﺪﻳﺮﻳﺖ
ﻣﺪﻳﺮ
ﺳﻄﺢ ﻋﺎﻟﻲ
50
45
40
35
30 ﺗﺨﻨﻴﻜﻲ
25
ﺑﺸﺮي
20
ادارﻛﻲ
15
10
5
0
ﻣﺪﻳﺮﺳﻄﺢ ﻋﺎﻟﯽ ﻣﺪﻳﺮﺳﻄﺢ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻣﺪﻳﺮﺳﻄﺢ ﭘﺎﺋﻴﻦ
25
اﺳﺎﺳﺎت اداره وﻣﺪﻳﺮﻳﺖ
26
ﻓﺼﻞ دوم
ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻔﺎﻫﻤﻪ /ارﺗﺒﺎﻃﺎت
27
ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻔﺎﻫﻤﻪ/ارﺗﺒﺎط
اﻧﻮاع ﻣﻔﺎﻫﻤﻪ
ﻣﻔﺎﻫﻤﻪ اززواﻳﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺑﻪ اﻧﻮاع ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﮔﺮدﻳﺪه ﻛﻪ ﭼﻨﺪ ﻧﻤﻮﻧﻪء آن ﻗﺮارذﻳﻞ اﺳﺖ:
.1ﻣﻔﺎﻫﻤﻪء ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ وﻣﻔﺎﻫﻤﻪء ﻏﻴﺮﻣﺴﺘﻘﻴﻢ
ﻣﻔﺎﻫﻤــﻪء ﻣــﺴﺘﻘﻴﻢ ﻛــﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮﺑــﺸﻜﻞ ارﺗﺒــﺎط ﻣــﺴﺘﻘﻴﻢ ﺻــﻮرت ﻣﻴﮕﻴــﺮد .ﻣﻔﺎﻫﻤــﻪء ﻏﻴﺮﻣــﺴﺘﻘﻴﻢ ﻛــﻪ ﻣﺜــﺎل ﻫــﺎي آن
رادﻳﻮ ،ﺗﻠﻮﻳﺰﻳﻮن وﻧﺸﺮﻳﻪ ﻫﺎ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ.
.2ﻣﻔﺎﻫﻤﻪء ﻛﻠﻤﺎﺗﻲ وﻣﻔﺎﻫﻤﻪء ﻏﻴﺮﻛﻠﻤﺎﺗﻲ
ﻣﻔﺎﻫﻤــﻪء ﻛﻠﻤــﺎﺗﻲ ﺑــﺸﻜﻞ ﺗﺤﺮﻳــﺮي وﺷــﻔﺎﻫﻲ ﺻــﻮرت ﮔﺮﻓﺘــﻪ وﻣﻔﺎﻫﻤــﻪء ﻏﻴﺮﻛﻠﻤــﺎﺗﻲ ﺑــﻪ ﺷــﻜﻞ اﺷــﺎري وﺗــﺼﻮﻳﺮي
ﺻﻮرت ﻣﻴﮕﻴﺮد.
28
ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻔﺎﻫﻤﻪ/ارﺗﺒﺎط
ﻃﺮﻓﻴﻦ ﻣﻔﺎﻫﻤﻪ/ارﺗﺒﺎط
ﻃــﺮﻓﻴﻦ ﻣﻔﺎﻫﻤــﻪ را ﻓﺮﺳــﺘﻨﺪه و ﮔﻴﺮﻧــﺪه ﺗــﺸﻜﻴﻞ ﻣﻴﺪﻫــﺪ ﻛــﻪ ﺑﺎﺳــﺘﻔﺎده ار ﭼﻴﻨــﻞ ﻫــﺎي ﻣﺨﺘﻠــﻒ ،ﻣﻌﻠﻮﻣــﺎت ،ﭘﻴﺎﻣﻬــﺎ،
اﻓﻜﺎرواﺣﺴﺎﺳﺎت را ﺑﻪ ﻳﻜﺪﻳﻜﺮ اﻧﺘﻘﺎل وﻳﺎ ﺗﺒﺎدﻟﻪ ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﻨﺪ.
ﻣﺰﻳﺪ ﺑﺮآن ،ﻓﺮﺳﺘﻨﺪه ﭘﻴـﺎم ﻳـﺎ ﻣﻌﻠﻮﻣـﺎﺗﻲ را ﺑﺮﻣﺒﻨـﻲ ﻫـﺪف وارﺗﺒـﺎط ﺑـﻪ ﺟﺎﻧـﺐ ﻣﻘﺎﺑـﻞ ﻣﻴﻔﺮﺳـﺘﺪ ﻛـﻪ ﺑﺎﻟﻤﻘﺎﺑـﻞ ﮔﻴﺮﻧـﺪه
ﭘﺲ ازدرﻳﺎﻓﺖ ﭘﻴﺎم ﻳﺎ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ،ﺑﺎدرﻧﻈﺮداﺷﺖ ﻫﺪف ورواﺑﻂ ،ﺑﻪ ﺟﺎﻧﺐ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺑﺎزدﻫﻲ ﻣﻴﻔﺮﺳﺘﺪ.
ﻣﻮدل ﻓﺮﺳﺘﻨﺪه و ﮔﻴﺮﻧﺪه
ﻣــﻮدل ﻓﺮﺳــﺘﻨﺪه و ﮔﻴﺮﻧــﺪه اﻳ ـﻦ ﻧﻜﺘــﻪء ﺟﺎﻟــﺐ را واﺿــﺢ ﻣ ـﻲ ﺳــﺎزدﻛﻪ ﻫﺮﭘﻴ ـﺎم داراي ﭼﻬﺎرﺟﻨﺒــﻪ ﻣﻴﺒﺎﺷــﺪ .ﻓﺮﺳــﺘﻨﺪه
وﮔﻴﺮﻧــﺪهء ﭘﻴ ـﺎم ﺑﺎﻳ ـﺪ ﺑﺪاﻧﻨ ـﺪ ﻛــﻪ ﺗﻌﺒﻴﻴ ـﺮات ﺷﺨــﺼﻲ آﻧﻬــﺎ درﻣــﻮرد ﭼﻬــﺎر ﺟﻨﺒــﻪء ﻳ ـﻚ ﭘﻴ ـﺎم ازﻫﻤﺪﻳﮕﺮﺷــﺎن ﻣﺘﻔــﺎوت
اﺳﺖ .اﻳﻦ ﺗﻔﺎوت ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ ﺑﺎﻋﺚ اﻳﺠﺎد ﺳﻮء ﺗﻔﺎﻫﻤﺎت ﻗﺎﺑﻞ ﻣﻼﺣﻈﻪ وﭘﺮاﺑﻠﻢ ﻫﺎي ﻧﺎﺷﻲ ازآن ﮔﺮدد.
ﭼﻬﺎرﺟﻨﺒﻪء ﻳﻚ ﭘﻴﺎم
ﺟﻨﺒﻪء ﻫﺪف
ﻫﺮﭘﻴﺎم داراي ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻲ درراﺑﻄﻪ ﺑﻪ ﻫﺪف ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺳﺎده ﮔﻲ ﺣﻘﺎﻳﻖ را ﺑﻴﺎن ﻣﻴﻜﻨﺪ.
ﺟﻨﺒﻪء رواﺑﻂ
ﻫﺮﭘﻴ ـﺎم ﻣﻨﺎﺳــﺒﺎت ﻣﻴ ـﺎن ﻓﺮﺳــﺘﻨﺪه وﮔﻴﺮﻧــﺪه را واﺿــﺢ ﻣﻴ ـﺴﺎزد واﻳﻨﻜــﻪ آﻧﻬــﺎ درﻣــﻮرد ﻫﻤﺪﻳﮕﺮﭼــﻪ ﻓﻜﺮﻣﻴﻜﻨﻨــﺪ .ﻣــﺴﻠﻢ
اﺳــﺖ ﻛــﻪ ﻃﺮزﻓﻜﺮﺷــﺎن ﻣﺘﻔــﺎوت اﺳــﺖ .ﺟﻨﺒــﻪء رواﺑــﻂ ﺗﻮﺳــﻂ اﻟﻔــﺎظ ،آﻫﻨــﮓ ﺻــﺪا واﺷــﺎرات ﻏﻴ ـﺮ ﻟﻔﻈ ـﻲ ﻧــﺸﺎن داده
ﻣﻴﺸﻮد .درﻳﺎﻓﺖ ﻛﻨﻨﺪه ﮔﺎن ﭘﻴﺎم درﻣﻮرد اﻳﻦ ﺟﻨﺒﻪء ﭘﻴﺎم ﺑﺴﻴﺎرﺣﺴﺎس ﻣﻴﺒﺎﺷﻨﺪ.
ﺟﻨﺒﻪء ﺧﻮد اﻇﻬﺎري
ﻳﻚ ﭘﻴـﺎم ﻧـﻪ ﺗﻨﻬـﺎ ﻣﻌﻠﻮﻣـﺎﺗﻲ را درراﺑﻄـﻪ ﺑـﻪ ﺣﻘـﺎﻳﻖ دارا ﻣﻴﺒﺎﺷـﺪ ﺑﻠﻜـﻪ درﻣـﻮرد ﺧـﻮد ﻓﺮﺳـﺘﻨﺪه ﻧﻴﺰﻣﻌﻠﻮﻣـﺎت ﻣﻴﺪﻫـﺪ.
ﺧﻮد اﻇﻬﺎري ﺷﺎﻣﻞ آﺷﻜﺎرﺳﺎﺧﺘﻦ ﺧﻮاﺳﺘﻪ ﻫﺎي ﺧﻮد ﺑﻪ ﺟﺎﻧﺐ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ.
ﺟﻨﺒﻪء درﺧﻮاﺳﺖ
ﻣﻌﻤﻮﻻاﻓﺮاد ﺑﻪ ﻣﻨﻈـﻮرﺑﺮآورده ﺷـﺪن ﻣﻘﺎﺻـﺪ ﺧـﺎص ﺷـﺎن ﻣﻔﺎﻫﻤـﻪ ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﻨـﺪ .ﻓﻠﻬـﺬا ﭘﻴـﺎم ﻃـﻮري درﻧﻈﺮﮔﺮﻓﺘـﻪ ﻣﻴـﺸﻮد
ﻛﻪ ﺑﻪ ﻧﺤﻮ ازاﻧﺤﺎ ﺑﺎﻻي ﺟﺎﻧﺐ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺗﺎﺛﻴﺮﺑﻴﻨﺪازد.
ﻣﺜﺎل:
29
ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻔﺎﻫﻤﻪ/ارﺗﺒﺎط
30
ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻔﺎﻫﻤﻪ/ارﺗﺒﺎط
اﻳﻦ ﻣﻮدل واﺿﺢ ﻣﻴﺴﺎزد ﻛﻪ ﮔﻴﺮﻧﺪه ﻧﻴﺰﭘﻴﺎم را ازﭼﻬﺎرﺟﻨﺒﻪ ﻣﻮرد ﺑﺮرﺳﻲ ﻗﺮارﻣﻴﺪﻫﺪ.
ﺟﻨﺒﻪء ﻫﺪف
ﭼﻄﻮرﺣﻘﺎﻳﻖ ﺣﺮف ﻫﺎي اورا ﺑﺪاﻧﻢ ؟
ﺟﻨﺒﻪء رواﺑﻂ
او ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺑﺎ ﻣﻦ ﺣﺮف ﻣﻴﺰﻧﺪ وﺑﺎ ﭼﻪ ﻛﺴﻲ ﻣﻲ ﺧﻮاﻫﺪ ﺻﺤﺒﺖ ﻧﻤﺎﻳﺪ؟
ﺟﻨﺒﻪء اﻇﻬﺎرﺧﻮدي
درﺑﺮاﺑﺮ ﺣﺮف ﻫﺎي او ﭼﻪ اﺣﺴﺎس ،ﻃﺮز ﺗﻔﻜﺮ وﻋﻜﺲ اﻟﻌﻤﻞ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻢ ؟
ﺟﻨﺒﻪء درﺧﻮاﺳﺖ
او ﭼﻪ ﻗﺴﻢ آدم اﺳﺖ و ﭼﻪ ﻣﻴﺨﻮاﻫﺪ ؟
31
ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻔﺎﻫﻤﻪ/ارﺗﺒﺎط
ﻣﺪل ﻧﻮﻋﻴﺖ ﺷﺨﺼﻴﺖ )ﺳﻄﺢ واﻟﺪﻳﻦ – ﺳﻄﺢ اﻓﺮاد ﺑﺎﻟﻎ – ﺳﻄﺢ ﻛﻮدﻛﺎن (
ﻧﻈﺮ ﺑـﻪ ﺗﻴـﻮري ﺗﺤﻠﻴـﻞ ﻣﺘﺒـﺎدل ،ﻋﻤـﺪﺗﺎ ﺳـﻪ ﺳـﻄﺢ ﺷﺨـﺼﻴﺖ وﺟـﻮد دارد ﻛـﻪ از اﻳـﻦ ﺳـﻄﻮح اﻓـﺮاد ﺑـﺼﻮرت ﻣﺘـﺪاوم
اﺳﺘﻔﺎده ﺑﻌﻤـﻞ ﻣﻴﺎورﻧـﺪ .اﺧﻴـﺮا اﻳـﻦ ﻣـﻮدل ﺑـﻪ ﭼﻨـﺪﻳﻦ ﺑﺨـﺶ ﻓﺮﻋـﻲ دﻳﮕـﺮ درﻣـﻮرد ﺳـﻄﺢ واﻟـﺪﻳﻨﻲ و ﺳـﻄﺢ ﻛـﻮدﻛﻲ
ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻳﺎﻓﺘﻪ اﺳﺖ.
ﻗﺎﺑﻞ ﺗﺬﻛﺮ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺳﻄﻮح ﺷﺨﺼﻴﺖ در وﺟﻮد ﺗﻤـﺎم اﻓـﺮاد ﺑـﺼﻮرت ﻋﻤـﻮم ﻳﻜـﺴﺎن ﻧﺒـﻮده ﺑﻠﻜـﻪ ﻧﻈـﺮ ﺑـﻪ ﻓـﺮد و ﻧﻈـﺮ ﺑـﻪ
ﺗﺠﺎرب ﮔﺬﺷﺘﻪ وي ﻣﺘﻔﺎوت ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ.
ﺳﻄﺢ واﻟﺪﻳﻦ :اﺷﺨﺎﺻـﻲ ﻛـﻪ در اﻳـﻦ ﺳـﻄﺢ ﻗـﺮار دارﻧـﺪ درﺑﺮاﺑـﺮ اﻓـﺮاد دﻳﮕﺮﻣﺎﻧﻨـﺪ ،واﻟـﺪﻳﻦ ﻓﻜـﺮ ،اﺣـﺴﺎس و ﻋﻤـﻞ
ﻧﻤــﻮده و ﻣﺜــﻞ واﻟــﺪﻳﻦ از ﺧــﻮد ﻋﻜــﺲ اﻟﻌﻤــﻞ ﻧــﺸﺎن ﻣﻴﺪﻫﻨــﺪ)اﻓــﺮاد ﻣــﺬﻛﻮر ﺑــﺎ اﻳــﻦ ﻋــﺎدت ﺑــﺰرگ ﮔﺮدﻳــﺪه وآﻧــﺮا از
واﻟﺪﻳﻦ ﺧﻮد ﺑﻪ ارث ﺑﺮده اﻧﺪ(
ﺳﻄﺢ واﻟﺪﻳﻦ ﻧﺸﺎﻧﻪء از اﻗﺘﺪار ﻳﺎ ﺻﻼﺣﻴﺖ ﻣﺎ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺼﻮرت ﻏﻴﺮ ارادي در رﻓﺘﺎر و ﺳﻠﻮك ﻣﺎ ﺗﺒﺎرز ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ.
ﺳﻄﺢ واﻟﺪﻳﻦ ﺑﺪو ﺑﺨـﺶ ﻓﺮﻋـﻲ دﻳﮕـﺮ ﻳﻌﻨـﻲ ﺳـﻄﺢ ﻣـﺎدري و ﺳـﻄﺢ ﭘـﺪري ﺗﻘـﺴﻴﻢ ﮔﺮدﻳـﺪه اﺳـﺖ .ﻃﻮرﻳﻜـﻪ •
ﺳﻄﺢ ﻣـﺎدري آن ﻋﺒـﺎرت از ﻣﻮاﻇﺒـﺖ و ﺑﺨـﺸﻨﺪﮔﻲ ﺑـﻮده و ﭘـﺪري ﭘﺎﺑﻨـﺪ اﺻـﻮل ﺑـﻮده و ﺟـﺪﻳﺖ درآن ﺷـﺎﻣﻞ ﻣﻴﺒﺎﺷـﺪ.
ﺑﺎﻳﺪ ﻣﺘﻮﺟﻪ ﺑﻮد ﻛﻪ اﻳﻦ ﺳﻄﻮح ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﺟﻨﺴﻴﺖ اﺷﺨﺎص ﻧﻤﻴﺸﻮد.
ﻣﺜﺎل :ﺷﺨﺼﻲ در ﻛﺎر ﺧﻮد ﻣﻮﻓﻖ ﻧﮕﺮدﻳﺪه ،ﺑﺎﻻي دﻳﮕﺮي ﻓﺮﻳﺎد ﻣﻴﺰﻧﺪ.
اﻳــﻦ ﻧــﻮع رﻓﺘــﺎر ﺑــﺮ ﻣﺒﻨــﺎي ﺣﻘﻴﻘﺘــﻲ اﺳــﺘﻮار ﻣﻴﺒﺎﺷــﺪ ﻛــﻪ ﺷــﺨﺺ ﻓﺮﻳﺎدﻛﻨﻨــﺪه از زﻣــﺎن ﻛــﻮدﻛﻲ ﺑــﺪﻳﻦ ﺷــﻴﻮه ﻋــﺎدت
ﻧﻤﻮده اﺳﺖ.
ﺟﻮاﻧﺐ ﻏﻴﺮ ﻟﻔﻈﻲ ﺳﻄﺢ واﻟﺪﻳﻦ
ﻗﻴﺎﻓﻪء ﺑﻲ ﺣﻮﺻﻠﻪ ،اﺷﺎره ﺑﺎ اﻧﮕﺸﺘﺎن ،ﺣﺮﻛﺎت ﺗﻨﺪ و ﻏﻴﺮه..... •
ﻧﻤﻮﻧﻪء از اﻇﻬﺎرات ﻟﻔﻈﻲ ﺳﻄﺢ واﻟﺪﻳﻦ ﻗﺮارذﻳﻞ اﺳﺖ:
ﻫﻴﭽﮕﺎه ﻓﺮاﻣﻮش ﻧﻜﻨﻲ ، •
ﻫﻤﻴﺸﻪ ،ﻳﻜﺒﺎر و ﺑﺮاي ﻫﻤﻴﺶ ، •
ﻛﻠﻤﺎت ﻗﺎﻃﻊ وﺑﺮﻣﺒﻨﺎي ﻗﻀﺎوت ، •
ﺑﺰﺑﺎن ﺗﻨﺪ ﺻﺤﺒﺖ ﻛﺮدن ، •
32
ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻔﺎﻫﻤﻪ/ارﺗﺒﺎط
ﺳــﻄﺢ ﻛﻮدﻛ ـﺎن :ﺳــﻄﺢ ﻛﻮدﻛ ـﺎن ،وﺿــﻌﻴﺖ ذﻫﻨــﻲ اﻓــﺮاد را ﻧــﺸﺎن ﻣﻴﺪﻫــﺪ ﻫﻨﮕﺎﻣﻴﻜــﻪ آﻧﻬــﺎ ازﻟﺤــﺎظ ﺳــﻠﻮك ،
اﺣﺴﺎﺳﺎت و اﻓﻜﺎر ﻣﺎﻧﻨﺪزﻣﺎن ﻛﻮدﻛﻲ ﺧﻮد ﻋﻤﻞ ﻣﻴﻜﻨﻨﺪ.
ﺳﻄﺢ ﻛﻮدﻛﺎن ﺑﻪ ﺳﻪ ﺑﺨﺶ ﻓﺮﻋـﻲ دﻳﮕـﺮ ﺗﻘـﺴﻴﻢ ﮔﺮدﻳـﺪه اﺳـﺖ ﻛـﻪ ﻋﺒـﺎرت اﻧـﺪ از :ﻛـﻮدك ﻋـﺎدي ،ﻛـﻮدك ﺳـﺮﻛﺶ ،
و ﻛﻮدك ﻣﻄﻴﻊ
ﻛﻮدك ﻋﺎدي ﻋﺒﺎرت از ﻛﻮدك ﺧﻮش ﻃﺒﻊ وﺑﺎزﻳﮕﻮش ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ .
ﻛﻮدك ﺳﺮﻛﺶ ﺑﺎ ﻫﻤﻪ ﭼﻴﺰ ﻣﺨﺎﻟﻒ ﻣﻴﻜﻨﺪ ).ﺗﻮﻫﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪه ،ﻣﺘﻤﺮد وﺧﻮدﺳﺮ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ (
ﻛﻮدك ﻣﻄﻴـﻊ ﻛـﻮدﻛﻲ اﺳـﺖ ﻛـﻪ ﻣﻴﺨﻮاﻫـﺪ ﻫﻤـﻪ ﭼﻴـﺰ را ﺑﭙـﺬﻳﺮد .اﻳـﻦ ﺣﺎﻟـﺖ ﻣﻤﻜـﻦ از ﻧﺎرﺳـﻲ )ﻋـﺪم ﺗﻮاﻧﻤﻨـﺪي در
ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي و ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ ﭘﺬﻳﺮي( ﻣﻨﺸﺎ ﮔﻴﺮد وﻳﺎ روﺣﻴﻪء ﻫﻤﻜﺎري را ﻧﺸﺎن دﻫﺪ.
ﻣﺜﻼﻛﺎرﻣﻨﺪﻳﻜﻪ زﻳﺮ اﻧﺘﻘﺎد آﻣﺮ ﺧﻮد ﻗـﺮار ﻣﻴﮕﻴـﺮد ﻣﺎﻧﻨـﺪ ﻳـﻚ ﻛـﻮدك ﺳـﺮ ﺧـﻮد را ﭘـﺎﺋﻴﻦ اﻧﺪاﺧﺘـﻪ ﻳـﺎ ﺧﺠﺎﻟـﺖ اﺣـﺴﺎس
ﻣﻴﻜﻨــﺪ وﻳــﺎ ﻫــﻢ ﻗﻬــﺮ ﻣﻴــﺸﻮد ﻃﻮرﻳﻜــﻪ درزﻣــﺎن ﻛــﻮدﻛﻲ وﻗﺘﻴﻜــﻪ ﻣــﻮرد اﻧﺘﻘﺎدﻗﺮارﻣﻴﮕﺮﻓــﺖ ﻫﻤﻴﻨﻄــﻮر ﻋﻜــﺲ اﻟﻌﻤــﻞ
ﻧﺸﺎن ﻣﻴﺪاد.
ﺟﻮاﻧﺐ ﻏﻴﺮ ﻟﻔﻈﻲ ﺳﻄﺢ ﻛﻮدﻛﺎن :
زﺑــﺎن اﺷــﺎره :ﻗﻴﺎﻓــﻪء ﻣﺎﻳﻮﺳــﺎﻧﻪ ،ﻓﺮﻳــﺎد ﻛــﺸﻴﺪن و ﻧﺎﻟــﻪ ﻛــﺮدن ،ﭼــﺸﻢ ﻛــﺸﻴﺪن ،ﺧﻨــﺪهء ﻗﻬﻘــﻪ ،ﺑــﻲ ﺣــﺎل •
ﺧﻨﺪﻳﺪن و ﺑﻠﻨﺪ ﻛﺮدن دﺳﺖ ﺑﺨﺎﻃﺮ ﺟﻠﺐ ﺗﻮﺟﻪ.....
33
ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻔﺎﻫﻤﻪ/ارﺗﺒﺎط
ﻧﻈﺮﺑــﻪ ﺗﺤﻠﻴــﻞ ﻣﺘﺒــﺎدل ،ﻣﻌــﺎﻣﻼت ﻣﻮﻓﻘﺎﻧــﻪ ) ﻣــﺜﻼ درﻣﻔﺎﻫﻤــﻪ /ارﺗﺒﺎﻃــﺎت ( ﺑﺎﻳــﺪ ﺷــﻜﻞ ﻣﻌﻜــﻮس راﺑﺨــﻮد ﺑﮕﻴــﺮد
ﺑﻄﻮرﻣﺜـﺎل اﮔﺮﻳــﻚ ﺷـﺨﺺ ﺑــﺎ ﺷــﺨﺺ دﻳﮕـﺮي ﻣﺎﻧﻨــﺪ " واﻟــﺪﻳﻦ ﺑـﺎ ﻛــﻮدك " رﻓﺘﺎرﻣﻴﻜﻨــﺪ درآﻧـﺼﻮرت ﺷــﺨﺺ دوﻣــﻲ
ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺸﻜﻞ " ﻛﻮدك ﺑﻪ واﻟﺪﻳﻦ " از ﺧﻮد ﻋﻜﺲ اﻟﻌﻤﻞ ﻧﺸﺎن دﻫﺪ درﻏﻴﺮ آن ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﺘﺒﺎدل ﺻﻮرت ﻧﻤﻴﮕﻴﺮد.
اﻣﻜﺎن دارد در ﺟﺮﻳـﺎن ﭘﺮوﺳـﻪ ﻣﻔﺎﻫﻤـﻪ /ارﺗﺒﺎﻃـﺎت ﺑـﻴﻦ دو ﺷـﺨﺺ ،ﻳـﻚ ﺷـﻴﻮه ﺑﺨـﺼﻮﺻﻲ ارﺗﺒـﺎط اﻳﺠـﺎد ﮔـﺮدد ﻛـﻪ
ﻣﻤﻜﻦ در ﻃﻮﻳـﻞ اﻟﻤـﺪت داراي ﻧﺘـﺎﻳﺞ ﻏﻴـﺮ ﻣﺜﻤـﺮ ﺑﺎﺷـﺪ .اﻳﻨﻜـﻪ اﻓـﺮاد در ﺑﺮاﺑـﺮ " ﭘﻴـﺸﻜﺶ ﻣﺘﺒـﺎدل " ﺷـﺨﺺ دﻳﮕـﺮي
از ﺧﻮد ﻋﻜﺲ اﻟﻌﻤﻞ ﻧﺸﺎن ﻣﻴﺪﻫﻨﺪ ﺑﻨﺎم )ﺿﺮﺑﺎت ﺧﻔﻴﻒ (ﻳﺎد ﻣﻴﮕﺮدد.
ﭘﺲ اﻳﻦ ﻳﻚ ﻋﻤﻞ ﭘﺎﺳﺦ دﻫﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻳﻚ ﻓﺮد ﺑﺮاي دﻳﮕﺮي ﭘﺎﺳﺦ ﻣﻴﺪﻫﺪﻛﻪ ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ ﻣﺜﺒﺖ وﻳﺎ ﻣﻨﻔﻲ ﺑﺎﺷﺪ.
اﻓﺮاد ﻣﻌﻤﻮﻻ ﺑﺎﻻي دﻳﮕـﺮان ﻳﻜﻨـﻮع ﻓـﺸﺎروارد ﻣﻴﻜﻨﻨـﺪ ﺗـﺎ ﺑـﺎ آﻧﻬـﺎ ﻃـﻮري ﻣﻌﺎﻣﻠـﻪ ﻧﻤﺎﻳﻨـﺪ ﻛـﻪ ﻣﻄـﺎﺑﻖ ﺳـﺒﻚ ﻣﻔﺎﻫﻤـﻪء
ﺧﻮد ﺷﺎن ﺑﺎﺷﺪ.
ﺑﻄﻮرﻣﺜﺎل آﻣﺮي ﻛﻪ ﻫﻤﻴﺸﻪ ﺑـﺎ ﻣـﺎدون ﺧـﻮد ﺑـﺸﻜﻞ ﻳـﻚ آﻣﺮﺳـﺨﺖ ﮔﻴـﺮ ﺻـﺤﺒﺖ ﻣﻴﻨﻤﺎﻳـﺪ ،ﻣـﺎدون را ﻧـﺎﮔﺰﻳﺮ ﻣﻴـﺴﺎزد
ﺗﺎ درﺑﺮاﺑﺮ آﻣﺮ ﺧﻮد در ﺳﻄﺢ " ﻛﻮدﻛـﺎن " ﭘﺎﺳـﺦ دﻫـﺪ اﻳـﻦ ﻋﻜـﺲ اﻟﻌﻤـﻞ ﻫـﺎ ﻣﻴﺘﻮاﻧـﺪ ﻣﺎﻧﻨـﺪﻛﻮدك ﺳـﺮﻛﺶ ،ﻣﻨﻔـﻲ
ﺑﺎﺷﺪ و ﻳﺎ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻛﻮدك ﻣﻄﻴﻊ ،ﻣﺜﺒﺖ ﺑﺎﺷﺪ درﻫﺮدوﺻﻮرت ﭘﺎﺳﺦ ﻛﻮدﻛﺎﻧﻪ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ.
ﺑﺎﻳــﺪ ﻣﺘــﺬﻛﺮ ﺷــﺪ ﻛــﻪ ﻋــﻴﻦ ﺷــﺨﺺ ﻣﻴﺘﻮاﻧــﺪ ازروش ﻫــﺎي ﻣﺨﺘﻠــﻒ ﺑــﺎ اﺷــﺨﺎص ﻃــﺮف ﻣﻌﺎﻣﻠــﻪء ﺧــﻮد اﺳــﺘﻔﺎده ﻛﻨــﺪ )
ﻓﺮﺿﺎ ﺑﺎ ﻳﻚ ﺷﺨﺼﻲ ﻣﺜﻞ " واﻟﺪﻳﻦ ﺑﺎ ﻛﻮدك " و ﺑﺎ ﺷﺨﺺ دﻳﮕﺮي ﻣﺎﻧﻨﺪ " ﻛﻮدك ﺑﺎ واﻟﺪﻳﻦ " ﺑﺮﺧﻮرد ﻧﻤﺎﻳﺪ(
ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﻛﺎر ﻣﻮﺛﺮ ﺟﻤﻌﻲ ،ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﺗﺒﺎدل در ﻣﺤﻴﻂ ﻛﺎري ﻋﺒﺎرت از ﺳﻄﺢ ﺑﺰرﮔﺴﺎﻟﻲ ﺑﺎ ﺑﺰرﮔﺴﺎﻟﻲ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ.
34
ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻔﺎﻫﻤﻪ/ارﺗﺒﺎط
آﻳﺎ در دﻓﺘﺮ ﻣﻦ ﺧﻮاﻫﻴﺪ آﻣﺪ؟ ﺳﻮاﻻت ﻣﺤﺪود ﻳﺎ ﺑﺴﺘﻪ ﺳﻮال ﺑﻠﻲ و ﻧﺨﻴﺮ
ﭼﺮا ،ﭼﻪ ،ﻛﺠﺎ ،ﻛﻲ ،ﭼﻪ وﻗﺖ ، ﺳﻮاﻻﺗﻲ ﻛﻪ ﺑﻪ "چ" و "ك" ﺷﺮوع ﺳﻮال ﺑﺎز ﻳﺎ آﺷﻜﺎر
ﭼﻄﻮر ﻣﻴﺸﻮد.
35
ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻔﺎﻫﻤﻪ/ارﺗﺒﺎط
" ﺳﻮاﻻت آﺷﻜﺎر ) ﺑﺎز( ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺨﺎﻃﺮ درﻳﺎﻓﺖ ﺟﻮاب ﻓﺸﺮده )ﻳﻌﻨﻲ دﻗﻴﻘﺎً ﭼﻪ وﻗﺖ؟(
)اﺻﻼً ﻣﻨﻈﻮر ﺗﺎن ﭼﻴﺴﺖ ؟ " ( ﻣﻄﺮح ﮔﺮدد وﻳﺎ ﻓﻀﺎي ﺑﺎز را ﺑﺮاي اراﻳﻪء ﺟﻮاب ﻣﻤﻜﻨﻪ ﻓﺮاﻫﻢ ﺳﺎزد .ﺑﻄﻮرﻣﺜﺎل ) :اﻳﻦ ﻣـﺴﻠﻪ
ﭼﻪ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد.......؟ (
" آﻳﺎ ﻛﺴﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺎ ﻣﻦ ﻣﻮاﻓﻖ ﺟﻮاب را ﺷﻤﺎ ازﻗﺒﻞ ﻣﻲ داﻧﻴﺪ . ﺳﻮاﻻت وادارﻛﻨﻨﺪه
ﻧﺒﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﻗﺘﻞ ﻳﻚ ﻋﻤﻞ زﺷﺖ اﺳﺖ
؟
36
ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻔﺎﻫﻤﻪ/ارﺗﺒﺎط
ﭼﻨﻴﻦ ﺗﺼﻮر ﻛﻨﻴﺪ ﻛﻪ ﺷﻤﺎ ﻣﺴﻮول ﺗﺼﻮر ﺷﺨﺺ ﻣﻮرد ﺳﻮال را ﺗﺤﺖ ﺳﻮاﻻت ﻣﺠﺎزي
ﺑﺨﺶ اﺳﻨﺎدوارﺗﺒﺎط وزارت ﺗﺎن ﻏﻮر ﻗﺮار ﻣﻴﺪﻫﺪ .اﻳﻦ ﭼﻨﻴﻦ
ﻫﺴﺘﻴﺪ در ﭼﻨﻴﻦ ﻣﻮﻗﻒ ﭼﻪ ﺳﻮاﻻت ،ﺟﺎﻧﺐ ﻣﻘﺎﺑﻞ را درﻳﻚ
اﻗﺪاﻣﺎﺗﻲ را ﺟﻬﺖ اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﻮﺛﺮﻳﺖ وﺿﻌﻴﺖ ﻣﻨﺎﺳﺐ ذﻫﻨﻲ ﻗﺮار ﻣﻴﺪﻫﺪ
ﻛﺎري روي دﺳﺖ ﺧﻮاﻫﻴﺪ ﮔﺮﻓﺖ؟ ﺗﺎ ﺑﻪ ﺳﻬﻮﻟﺖ ﺟﻮاب دﻫﺪ.
37
ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻔﺎﻫﻤﻪ/ارﺗﺒﺎط
ﻧﻜﺎت ذﻳﻞ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺷﻤﺎ را ﻛﻤﻚ ﺧﻮاﻫﺪ ﻛﺮد ﺗﺎ ﭘﺮوﺳﻪ ﻣﻔﺎﻫﻤﻪء ﺧﻮد را ﻣﺆﺛﺮ ﺗﺮ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻧﻤﺎﺋﻴﺪ:
وﻗﺘﻴﻜﻪ ﻣﻜﺎﻟﻤﻪء ﺗﺎﻧﺮا ﺑﻄﻮر ﻣﺜﺎل در ﻣﻮرد اﺟﺮاات ﻛﺎري آﻏﺎزﻣﻴﻜﻨﻴﺪ ،ازﺳﻮاﻻت ﺑﺎزاﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﻴﺪ .ﻣﺎﻧﻨﺪ:
"ﺑﻪ ﭼﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﻣﻴﺨﻮاﻫﻴﺪ اﻳﻦ دوﺳﻴﻪ را اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﻴﺪ ....؟"
" ﺑﻪ ﭼﻪ ﻧﻮع ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻲ درراﺑﻄﻪ ﺿﺮورت دارﻳﺪ ﺗﺎﺑﺘﻮاﻧﻴﺪ.....؟"
ﻛﻮﺷﺶ ﻧﻤﺎﺋﻴﺪ ﺗﺎ از ﭘﺮﺳﺶ ﺳﻮاﻻت ﻣﺤﺪود ﻳﺎ ﺑﺴﺘﻪ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺳﻮاﻻت ﺑﻠﻲ و ﻧﺨﻴﺮ ﺧﻮد داري ﻧﻤﺎﺋﻴﺪ ،ﺑﺨﺼﻮص در ﺣـﺎﻟﺘﻲ ﻛـﻪ
ﺟﻮاب ﻧﺨﻴﺮ ﻣﻤﻜﻦ ﭘﺮوﺳﻪء ﻣﻔﺎﻫﻤﻪ را ﻗﺒﻞ از آﻏﺎز ﺑﺮﻫﻢ زﻧﺪ.
ﻣﺜﺎﻟﻲ از آﻏﺎز ﻳﻚ ﻣﻜﺎﻟﻤﻪء ﺧﻮب:
" ﺳﻼم ،ﭼﻪ ﺣﺎل دارﻳﺪ ،ﭼﻪ ﺧﺪﻣﺘﻲ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻢ ﺑﺮاي ﺷﻤﺎ اﻧﺠﺎم دﻫﻢ ؟"
" آﻳﺎ ﺷﻤﺎ درﺟﺴﺘﺠﻮي ................ﻣﻴﺒﺎﺷﻴﺪ ؟ "
" آﻳﺎ ﻗﺒﻼ درﻳﻦ ﻣﻮرد ﭼﻴﺰي ﺑﺬﻫﻦ ﺷﻤﺎ ﺧﻄﻮرﻛﺮده ؟"
ﺑﺨﺎﻃﺮ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ ﻛﻪ ﻣﺮاﺟﻌﻴﻦ ﻳﺎ ﻃﺮف ﻣﻌﺎﻣﻠﻪء ﺷﻤﺎ از ﺟﻤﻠﻪ اﺷﺨﺎص داﺧﻞ اداره ﻳﺎ ﺳﺎزﻣﺎن ﺷﻤﺎ ﻫﻢ ﺑﻮده ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻨﺪ.
ﺟﻤﻼت و ﻛﻠﻤﺎت ﺗﺎﻛﻴﺪي ﻛﻪ ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ اﺳﺘﺪﻻل ﺷﻤﺎ را ﻗﻮي ﺳﺎزد ﻗﺮار ذﻳﻞ ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ:
" .....ﻳﻜﺒﺎر ﻛﻪ آﻧﺮا درﻳﺎﻓﺖ ﻛﻨﻲ ،ﺑﻌﺪ"....................
" ....ﻳﻜﺒﺎر ﻛﻪ در دﻓﺘﺮﺗﺎن ﻧﺼﺐ ﮔﺮدد ،ﺑﻌﺪ"....................
" ....ﭼﻪ وﻗﺖ از اﻳﻦ ﺗﺴﻬﻴﻼت اﺳﺘﻔﺎده ﺧﻮاﻫﻴﺪ ﻛﺮد؟ "
"… .ﻃﻮرﻳﻜﻪ ﺷﻤﺎ آزﻣﺎﻳﺶ ﻛﺮده اﻳﺪ".................
" … .ﻳﻜﺒﺎر ﻛﻪ ﺑﺎزﻫﻢ اﻳﻦ را آزﻣﺎﻳﺶ ﻛﻨﻴﺪ ﺑﻌﺪ"....................
" ....ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده ازﻳﻦ وﺳﺎﻳﻞ"...............
" … .وﻗﺘﻴﻜﻪ ﺗﻤﺎﻣﺎ اﺛﺮات ﺑﺨﺼﻮص آﻧﺮا داﻧﺴﺘﻴﺪ ،ﺑﻌﺪ"
"… .ﻳﻜﺒﺎر ﻛﻪ ازاﻳﻦ ﺗﺴﻬﻴﻼت ﻣﺴﺘﻔﻴﺪ ﺷﺪﻳﺪ ،ﺑﻌﺪ " .........
" … .آﻳﺎ ﻫﻤﺎﻧﻄﻮر ﻧﻴﺴﺖ؟"
" ﻣﻮاﻓﻖ ﻫﺴﺘﻴﺪ ؟" " ﺑﻠﻲ ؟"
" ﭼﻪ ﻓﻜﺮﻣﻲ ﻛﻨﻴﺪ ؟"
" درﺳﺖ اﺳﺖ؟ "
ﺑﺮﻋﻜﺲ ،ﻋﻼوه ﻧﻤﻮدن ﻛﻠﻤﺎت ﺿﻌﻴﻒ در اﺳﺘﺪﻻل ﻫﺎي ﺗﺎن ،ﻣﺆﻓﻘﻴﺖ ﺷﻤﺎ را ﻣﻮرد ﺳﻮال ﻗـﺮار ﺧﻮاﻫـﺪ داد وﻛﻤﺘـﺮ ﻣﻮﺟـﺐ
اﻗﻨﺎع ﺟﺎﻧﺐ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺗﺎن ﻗﺮار ﺧﻮاﻫﺪ ﮔﺮﻓﺖ .ﺑﻄﻮرﻣﺜﺎل:
38
ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻔﺎﻫﻤﻪ/ارﺗﺒﺎط
ﺷﻨﻴﺪن ﻓﻌﺎل
ﺷــﻨﻴﺪن ﻓﻌــﺎل ﻧــﻪ ﺗﻨﻬــﺎ ازﻳــﻦ ﺟﻬــﺖ ﻣﻬــﻢ اﺳــﺖ ﻛــﻪ ﭼــﻪ درك ﻧﻤــﻮده اﻳـﺪ )ﭼﻬــﺎر ﺟﻨﺒــﻪ ﻳـﻚ ﭘﻴـﺎم را( ﺑﻠﻜــﻪ ازﻳــﻦ
دﻳــﺪﮔﺎه ﻫــﻢ ﺣﺎﻳﺰاﻫﻤﻴــﺖ اﺳــﺖ ﻛــﻪ ﭼﻄــﻮر ﺑــﻪ ﺷــﺨﺺ ﺟﺎﻧــﺐ ﻣﻘﺎﺑــﻞ ﺧﺎﻃﺮﻧــﺸﺎن ﺳــﺎزﻳﺪ ﻛــﻪ ﺷــﻤﺎ آن ﭼــﻪ ﻛــﻪ وي
ﻣﻴﮕﻮﻳﺪ درك ﻣﻲ ﻧﻤﺎﺋﻴﺪ.
ﺷﻨﻴﺪن دﻗﻴﻖ ﺷـﻤﺎ را ﻛﻤـﻚ ﻣـﻲ ﻧﻤﺎﻳـﺪ ﺗـﺎ ﻓـﻀﺎي اﻋﺘﻤـﺎد و ﻓﻬـﻢ را اﻳﺠـﺎد ﻧﻤﺎﺋﻴـﺪ ﻛـﻪ اﻳـﻦ ﺧـﻮد ﻳـﻚ ﺷـﺮط ﻻزﻣـﻲ
دﻳﮕﺮ ﺑﺨﺎﻃﺮﻣﻔﺎﻫﻤﻪ /ارﺗﺒﺎط ﺧﻮب و ﻣﺜﻤﺮ ﻣﻴﺒﺎ ﺷﺪ.
روش ﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺷﻨﻴﺪن دﻗﻴﻖ ﻗﺮار ذﻳﻞ اﺳﺖ:
ﺷﻨﻴﺪن ﺑﺎدﻗﺖ •
ﺷﻨﻴﺪن ﺗﺸﺮﻳﺤﻲ ﺑﺎ ﺑﻴﺎن دوﺑﺎرهء ﻋﺒﺎرات •
دﻗـﺖ ﺷـﻤﺎ ﺷﻨﻴﺪن ﻓﻌﺎل و ﻧﺘﻴﺠﻪ ﮔﻴـﺮي •
ﺑﺮاي ﺟﺎﻧﺐ ﻣﻘﺎﺑﻞ اﻳﻦ اﺣﺴﺎس را ﻣﻴﺪﻫﺪ ﻛﻪ ﺗﻮﺟﻪ ﺷﻤﺎ ﺑﻄـﺮف ﮔﻔﺘـﺎر وي ﻣﻌﻄـﻮف ﮔﺮدﻳـﺪه و ﻣـﺼﺮوف ﻣﻮﺿـﻮع دﻳﮕـﺮي
ﻧﻤﻴﺒﺎﺷﻴﺪ .اﻳﻦ ﻧﻜﺘﻪ اﺳﺎس ﻣﻔﺎﻫﻤﻪء ﺧﻮب و درك دو ﺟﺎﻧﺒﻪ را ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻣﻴﺪﻫﺪ .ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر اﻳﻨﻜﻪ ﻣﻼﺣﻈـﻪ ﮔـﺮدد ﺗـﺎ ﺷـﺨﺺ
ﮔﻴﺮﻧﺪه ﺗﻤﺎم ﺟﻮاﻧﺐ ﭘﻴﺎم ﻓﺮﺳﺘﻨﺪه را ﺑﻪ ﻋﻴﻦ ﺷﻜﻞ درك ﻧﻤﻮده اﺳﺖ ،وي ﺑﺎﻳﺪ ﭘﻴـﺎم درﻳـﺎﻓﺘﻲ را ﺗـﺸﺮﻳﺢ ﻧﻤـﻮده وازﻃﺮﻳـﻖ
" ﺑﻪ ﻋﺒﺎرت دﻳﮕﺮ".......... " ﭘﺲ ﺷﻤﺎ ﻣﻲ ﮔﻮﺋﻴﺪ ﻛﻪ "..... اﻟﻔﺎظ ﺧﻮدﺑﻴﺎن ﻧﻤﺎﻳﺪ.
ﻓﺮﺳﺘﻨﺪهء ﻧﻴﺰ ﺑﺎﻳﺪ ﺳﻮاﻻﺗﻲ را ارﮔﻴﺮﻧﺪه ﺑﭙﺮﺳﺪ ﺗﺎ ﭘﻴﺎم دوﺑﺎره ﺑﻴﺎن ﺷﻮد واﻃﻤﻴﻨﺎن ﺣﺎﺻﻞ ﮔﺮدد ﻛﻪ ﮔﻴﺮﻧﺪه ﺗﻤﺎم ﺟﻮاﻧﺐ ﭘﻴﺎم
را ﺑﻪ ﻋﻴﻦ ﺷﻜﻞ درك ﻧﻤﻮده اﺳﺖ.
" آﻳﺎ ﺷﻤﺎ ﻣﻲ ﮔﻮﺋﻴﺪ ﻛﻪ ....؟ "
" ﻣﻨﻈﻮر ﺷﻤﺎ اﻳﻨﺴﺖ ﻛﻪ ".....
ﺑﺎﻻﺧﺮه ،ﺷﻮﻧﺪه ﻓﻌﺎل ﻧﻪ ﺗﻨﻬﺎ دﻗﺖ ﺧﻮد را ﻧﺸﺎن ﻣﻴﺪﻫﺪ ﺑﻠﻜﻪ ﻧﺘﻴﺠﻪ ﮔﻴﺮي ﺷﺨﺼﻲ ﺧﻮد را ﻧﻴـﺰ درﻣـﻮرد ﻣﻔﻜـﻮرهء ﮔﻮﻳﻨـﺪه
ﭘﻴﺸﻜﺶ ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ.
ﺑﻄﻮر ﻣﺜﺎل:
" ﭘﺲ ﺷﻤﺎ ﻗﺼﺪ ﻧﺪارﻳﺪ ﻛﻪ اﻳﻦ ﻃﺮح را اﻧﺠﺎم دﻫﻴﺪ ،ﺑﻠﻜﻪ ﻣﻲ ﺧﻮاﻫﻴﺪ ﻛﻪ روي ﻃﺮح دﻳﮕﺮ ﻛﺎر ﻧﻤﺎﺋﻴﺪ.....؟ "
ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻮﺟﻪ:
اﻳﻦ ﻧﻜﺘﻪ را ﺟﺰ ﻋﺎدت ﺗﺎن ﺑﺴﺎزﻳﺪﻛﻪ ﺑﺪون ﺳﻮال ﺟﻮاب ﻧﺪﻫﻴﺪ!
39
ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻔﺎﻫﻤﻪ/ارﺗﺒﺎط
40
ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻔﺎﻫﻤﻪ/ارﺗﺒﺎط
41
42
ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻔﺎﻫﻤﻪ/ارﺗﺒﺎط
ﻫﺮ ﻋﻤﻠﻲ ﻛﻪ ﺗﻮﺳﻂ آن اﻓﺮاد ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ در راﺑﻄﻪ ﺑﻪ ﻧﻴﺎزﻣﻨﺪي ﻫﺎ ،ﺧﻮاﺳﺖ ﻫﺎ ،ادراﻛﺎت ،ﻧﻈﺮﻳﺎت و آﻛﺎﻫﻲ
ﺧﻮد ﺑﺎ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ﺗﺒﺎدﻟﻪء ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ ،ﺑﻨﺎم ﻣﻔﺎﻫﻤﻪ /ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﻳﺎد ﻣﻴﮕﺮدد.
43
ﻣﺎﻫﻴﺖ ﻣﻔﺎﻫﻤﻪ/ارﺗﺒﺎﻃﺎت
ﻣﺎﻫﻴﺖ ارﺗﺒﺎط در اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ “ﻫﻴﭽﻜﺲ ﻧﻤﻴﺘﻮاﻧﺪ ﺑﺪون ارﺗﺒﺎط ﺑﺎﺷﺪ" ﻳﻌﻨﻲ اﻓﺮاد ﻳﺎ ﻛﺎرﻣﻨﺪان داﺧﻞ ﻳﻚ
اداره و ﻣﻮﺳﺴﻪ ﺑﺼﻮرت ﻣﺘﺪاوم ﺑﻪ ﺷﻜﻞ از اﺷﻜﺎل ﺑﺎ ﻫﻤﺪﻳﮕﺮ ارﺗﺒﺎط ﻣﻴﮕﻴﺮﻧﺪ ﺣﺘﻲ اﮔﺮ اﻧﻬﺎ ﻃﻮري ﻫﻢ ﺑﻨﻈﺮ
ﺑﺮﺳﻨﺪ ﻛﻪ ﮔﻮﻳﺎ ارﺗﺒﺎط ﻧﺪارﻧﺪ اﻣﺎ ﺑﺎز ﻫﻢ ارﺗﺒﺎط ﻣﻴﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ.
ﺳﻜﻮت ﻫﻢ ﭘﻴﺎﻣﻲ را ﻣﻴﺮﺳﺎﻧﺪ اﮔﺮ ﺷﻤﺎ ﭼﻴﺰي ﺑﺮاي ﮔﻔﺘﻦ ﻧﺪارﻳﺪ و ﻳﺎ ﻫﻢ ﻧﻤﻲ ﺧﻮاﻫﻴﺪ ﭼﻴﺰي ﺑﮕﻮﺋﻴﺪ ﺑﺎز ﻫﻢ
ارﺗﺒﺎط دارﻳﺪ .ﻳﻌﻨﻲ ارﺗﺒﺎط در ﻫﻤﻪ ﺟﺎ ﻣﻮﺟﻮد اﺳﺖ .
اﻳﻨﻜﻪ اﮔﺮ ﻳﻚ اداره و ﻣﻮﺳﺴﻪ ﭼﻴﺰي ﻣﻴﮕﻮﻳﺪ ﻳﺎ ﻣﻴﻨﻮﻳﺴﺪ ‚ اﻳﻨﻜﻪ آﻳﺎ اﻋﻼن ﺗﺠﺎرﺗﻲ ﺧﻮب اﺳﺖ ﻳﺎ ﻧﻪ و ﻳﺎ
اﻳﻨﻜﻪ ﻣﻨﺎﺳﺒﺎت ﻋﺎﻣﻪ و ﻣﻨﺎﺳﺒﺎت ﺑﺎزار ﻳﺎﺑﻲ ﺧﻮب اﺳﺖ ﻳﺎ ﺧﺮاب ‚ ﺑﺎز ﻫﻢ ارﺗﺒﺎط ﺑﻮﺟﻮد ﻣﻴﺎﻳﺪ .
ﻣﻔﺎﻫﻤﻪ/ارﺗﺒﺎﻃﺎت
44
اﻧﻮاع ﻣﻔﺎﻫﻤﻪ/ارﺗﺒﺎﻃﺎت )(2
اﻧﻮاع
ﻣﻔﺎﻫﻤﻪ
ﻏﻴﺮﻛﻠﻤﺎﺗﻲ ﻛﻠﻤﺎﺗﻲ
ﻃﺮﻓﻴﻦ ﻣﻔﺎﻫﻤﻪ/ارﺗﺒﺎط
ﻃﺮﻓﻴﻦ ﻣﻔﺎﻫﻤﻪ را ﻓﺮﺳﺘﻨﺪه و ﮔﻴﺮﻧﺪه ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻣﻴﺪﻫﺪ ﻛﻪ ﺑﺎﺳﺘﻔﺎده ار ﭼﻴﻨﻞ ﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ،ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ،ﭘﻴﺎﻣﻬﺎ،
اﻓﻜﺎرواﺣﺴﺎﺳﺎت را ﺑﻪ ﻳﻜﺪﻳﻜﺮ اﻧﺘﻘﺎل وﻳﺎ ﺗﺒﺎدﻟﻪ ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﻨﺪ.
ﻣﺰﻳﺪ ﺑﺮآن ،ﻓﺮﺳﺘﻨﺪه ﭘﻴﺎم ﻳﺎ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻲ را ﺑﺮﻣﺒﻨﻲ ﻫﺪف وارﺗﺒﺎط ﺑﻪ ﺟﺎﻧﺐ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻣﻴﻔﺮﺳﺘﺪ ﻛﻪ ﺑﺎﻟﻤﻘﺎﺑﻞ
ﮔﻴﺮﻧﺪه ﭘﺲ ازدرﻳﺎﻓﺖ ﭘﻴﺎم ﻳﺎ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ،ﺑﺎدرﻧﻈﺮداﺷﺖ ﻫﺪف ورواﺑﻂ ،ﺑﻪ ﺟﺎﻧﺐ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺑﺎزدﺧﻮرد ﻣﻴﻔﺮﺳﺘﺪ.
45
ﻣﻮدل ﻓﺮﺳﺘﻨﺪه و ﮔﻴﺮﻧﺪه )(1
ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت
هﺪف /رواﺑﻂ
هﺪف /رواﺑﻂ
ﺑﺎزﺧﻮرد
در ﻣﻮدل ﻓﺮﺳﺘﻨﺪه و ﮔﻴﺮﻧﺪه ﻋﻨﺎﺻﺮاﺳﺎﺳﻲ ﻋﺒﺎرت از ﻓﺮﺳﺘﻨﺪه ،ﮔﻴﺮﻧﺪه ،ﭘﻴﺎم و ﺑﺎزﺧﻮرد ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﺷﺨﺺ
ﻓﺮﺳﺘﻨﺪه ﭘﻴﺎم ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ را ﺗﻮﺳﻂ ﭼﻴﻨﻞ ارﺗﺒﺎﻃﻲ ﺑﻪ ﺷﺨﺺ ﮔﻴﺮﻧﺪه اﻧﺘﻘﺎل ﻣﻴﺪﻫﺪ و ﺷﺨﺺ ﮔﻴﺮﻧﺪه ﺑﻌﺪ از
درﻳﺎﻓﺖ ﭘﻴﺎم ،از ﻃﺮﻳﻖ ﻫﻤﺎن ﭼﻴﻨﻞ ارﺗﺒﺎﻃﻲ ﺑﺮاي ﺷﺨﺺ ﻓﺮﺳﺘﻨﺪه ﺑﺎزﺧﻮرد ارﺳﺎل ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ.
46
ﭼﻬﺎرﺟﻨﺒﻪء ﻳﻚ ﭘﻴﺎم )(1
ﭼﻬﺎرﺟﻨﺒﻪء ﻳﻚ ﭘﻴﺎم اﻳﻦ ﻧﻜﺘﻪء ﺟﺎﻟﺐ را واﺿﺢ ﻣﻲ ﺳﺎزدﻛﻪ ﻫﺮﭘﻴﺎم داراي ﭼﻬﺎرﺟﻨﺒﻪ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ.
ﻓﺮﺳﺘﻨﺪه وﮔﻴﺮﻧﺪهء ﭘﻴﺎم ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺪاﻧﻨﺪ ﻛﻪ ﺗﻌﺒﻴﻴﺮات ﺷﺨﺼﻲ آﻧﻬﺎ درﻣﻮرد ﭼﻬﺎر ﺟﻨﺒﻪء ﻳﻚ ﭘﻴﺎم ازﻳﻜﺪﻳﮕﺮﺷﺎن
ﻣﺘﻔﺎوت اﺳﺖ.
اﻳﻦ ﺗﻔﺎوت ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ ﺑﺎﻋﺚ اﻳﺠﺎد ﺳﻮء ﺗﻔﺎﻫﻤﺎت ﺟﺪي وﭘﺮاﺑﻠﻢ ﻫﺎي ﻧﺎﺷﻲ ازآن ﮔﺮدد.
ﻣﻔﺎﻫﻤﻪ ﻳﺎ ارﺗﺒﺎط ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ ﺑﻄﻮرﺷﻔﺎﻫﻲ وﻏﻴﺮﺷﻔﺎﻫﻲ ﺻﻮرت ﮔﻴﺮد.
ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻮﺟﻪ :اﮔﺮ ﻣﺘﻮﺟﻪ ﻧﺒﺎﺷﻴﺪ ﻛﻪ ﻛﺪام ﻳﻚ ازﭼﻴﻨﻞ ﻫﺎي ﻣﻔﺎﻫﻤﻪ راﺑﻜﺎرﻣﻴﺒﺮﻳﺪ ،ﺗﻌﺒﻴﻴﺮات ﻧﺎدرﺳﺖ ،ﺷﻤﺎرا
ﺑﻪ ﻣﺸﻜﻞ ﻣﻮاﺟﻪ ﺧﻮاﻫﺪ ﺳﺎﺧﺖ.
ﺟﻨﺒﻪء ﻫﺪف/ﻣﻘﺼﺪ
ﺟﻨﺒﻪء رواﺑﻂ
47
ﭼﻬﺎرﺟﻨﺒﻪء ﻳﻚ ﭘﻴﺎم )(3
ﺟﻨﺒﻪء ﻫﺪف
ﻫﺮﭘﻴﺎم داراي ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻲ درراﺑﻄﻪ ﺑﻪ ﻫﺪف ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺳﺎده ﮔﻲ ﺣﻘﺎﻳﻖ را ﺑﻴﺎن ﻣﻴﻜﻨﺪ.
ﺟﻨﺒﻪء رواﺑﻂ
ﻫﺮﭘﻴﺎم ﻣﻨﺎﺳﺒﺎت ﻣﻴﺎن ﻓﺮﺳﺘﻨﺪه وﮔﻴﺮﻧﺪه را واﺿﺢ ﻣﻴﺴﺎزد واﻳﻨﻜﻪ آﻧﻬﺎ درﻣﻮرد ﻫﻤﺪﻳﮕﺮﭼﻪ
ﻓﻜﺮﻣﻴﻜﻨﻨﺪ).ﻣﺴﻠﻢ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻃﺮزﻓﻜﺮﺷﺎن ﻣﺘﻔﺎوت اﺳﺖ .ﺟﻨﺒﻪء رواﺑﻂ ﺗﻮﺳﻂ اﻟﻔﺎظ ،آﻫﻨﮓ ﺻﺪا واﺷﺎرات
ﻏﻴﺮ ﻟﻔﻈﻲ ﻧﺸﺎن داده ﻣﻴﺸﻮد .درﻳﺎﻓﺖ ﻛﻨﻨﺪه ﮔﺎن ﭘﻴﺎم درﻣﻮرد اﻳﻦ ﺟﻨﺒﻪء ﭘﻴﺎم ﺑﺴﻴﺎرﺣﺴﺎس ﻣﻴﺒﺎﺷﻨﺪ.
48
ﭼﻬﺎرﮔﻮش ﺷﻨﻮﻧﺪه )(1
اﻳﻦ ﻣﻮدل واﺿﺢ ﻣﻴﺴﺎزد ﻛﻪ ﮔﻴﺮﻧﺪه ﻧﻴﺰﭘﻴﺎم را ازﭼﻬﺎرﺟﻨﺒﻪ ﻣﻮرد ﺑﺮرﺳﻲ ﻗﺮارﻣﻴﺪﻫﺪ.
ﺟﻨﺒﻪء ﻫﺪف
ﭼﻄﻮرﺣﻘﺎﻳﻖ ﺣﺮف ﻫﺎي اورا ﺑﺪاﻧﻢ ؟
ﺟﻨﺒﻪء رواﺑﻂ
او ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺑﺎ ﻣﻦ ﺣﺮف ﻣﻴﺰﻧﺪ وﺑﺎ ﭼﻪ ﻛﺴﻲ ﻣﻲ ﺧﻮاﻫﺪ ﺻﺤﺒﺖ ﻧﻤﺎﻳﺪ؟
ﺟﻨﺒﻪء ﺧﻮد اﻇﻬﺎري
درﺑﺮاﺑﺮ ﺣﺮف ﻫﺎي او ﭼﻪ اﺣﺴﺎس ،ﻃﺮز ﺗﻔﻜﺮ وﻋﻜﺲ اﻟﻌﻤﻞ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻢ ؟
ﺟﻨﺒﻪء درﺧﻮاﺳﺖ
او ﭼﻪ ﻗﺴﻢ آدم اﺳﺖ و ﭼﻪ ﻣﻴﺨﻮاﻫﺪ ؟
49
ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﺘﺒﺎدل/ﻣﻌﺎﻣﻼﺗﻲ )(1
ﻋﺒﺎرت از ﺗﻴﻮري ﺗﺤﻠﻴﻠﻲ رواﻧﺸﻨﺎﺳﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺳﻪ ﺳﻄﺢ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻓﺮاد را ﺑﺸﺮح ذﻳﻞ ﻣﻮرد ﺑﺮرﺳﻲ
ﻗﺮارﻣﻴﺪﻫﺪ:
)ﺳﻄﺢ واﻟﺪﻳﻦ ،ﺳﻄﺢ اﻓﺮاد ﺑﺎﻟﻎ و ﺳﻄﺢ ﻛﻮدﻛﺎن ( ﻛﻪ ﻫﻤﻪ اﻳﻦ ﺳﻄﻮح ازﺗﺠﺎرب زﻣﺎن ﻛﻮدﻛﻲ ﻳﻚ اﻧﺴﺎن
ﻣﻨﺸﺎ ﻣﻴﮕﻴﺮد.
اﻳﻦ ﺗﺤﻠﻴﻞ واﺿﺢ ﻣﻴﺴﺎزد ﻛﻪ اﻓﺮاد ﻣﺨﺘﻠﻒ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺑﺎﻫﻢ ﻣﻌﺎﺷﺮت ورواﺑﻂ ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ دارﻧﺪ و ﻧﻮﻋﻴﺖ ﺷﺨﺼﻴﺖ
ﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ روي ﻣﻌﺎﻣﻼت اﻓﺮاد ﺗﺎﺛﻴﺮ ﺑﮕﺬارد.
ﺑﺎﺳﺎس اﻳﻦ ﺗﺤﻠﻴﻞ ،ارزﻳﺎﺑﻲ و ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﺳﺮاﺳﺮ ﭘﺮوﺳﻪء اﻓﻬﺎم وﺗﻔﻬﻴﻢ ﺑﺴﻴﺎر ﺑﺎ اﻫﻤﻴﺖ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ .ﻫﻢ ﭼﻨﺎن
ﻫﻨﮕﺎم ﭘﺮوﺳﻪ اﻓﻬﺎم وﺗﻔﻬﻴﻢ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﻫﺮ دو ﺟﺎﻧﺐ ﻣﻔﺎﻫﻤﻪ ﺗﻮﺟﻪ ﺻﻮرت ﮔﻴﺮد ﻧﻪ ﺻﺮف ﺑﻪ ﻳﻚ ﺟﺎﻧﺐ.
از ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﺘﺒﺎدل ﻣﻴﺘﻮاﻧﻴﻢ ﺑﺨﺎﻃﺮ رﺷﺪ و ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻓﺮدي و ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﻌﺎﻣﻼت در ﻣﺎﺣﻮل ﺧﻮد اﺳﺘﻔﺎده ﺑﻌﻤﻞ
آورﻳﻢ .ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﺘﺒﺎدل ﻣﺎ را در زﻣﻴﻨﻪ ﻫﺎي ذﻳﻞ ﻛﻤﻚ ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ:
-درك اﻓﺮاد از ﻧﻘﻄﻪ ﻧﻈﺮ رواﻧﺸﻨﺎﺳﻲ ) ﺑﻪ ﻛﻤﻚ ﻣﺪل وﺿﻊ رواﻧﻲ ﻣﻴﺘﻮاﻧﻴﻢ ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ اﺣﺴﺎس اﻓﺮاد را درك
ﻧﻤﺎﻳﻴﻢ و ﺑﺪاﻧﻴﻢ ﻛﻪ آﻧﻬﺎ ﺑﻪ ﭼﻪ ﺷﻜﻞ ﺧﻮد را آﺷﻜﺎر ﻣﻴﺴﺎزﻧﺪ(
-ﺗﺤﻠﻴﻞ و ﺗﺠﺰﻳﻪء ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻫﺎ و ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ و ﻫﻢ ﭼﻨﺎن ﺳﺎﺧﺘﺎر رواﺑﻂ داﺧﻠﻲ آﻧﻬﺎ و ﺣﻞ
ﻣﺸﻜﻼت در ﭘﺮوﺳﻪ ﻣﻔﺎﻫﻤﻪ /ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﺑﻴﻦ آﻧﻬﺎ
-ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﺳﻠﻮك و روش ﻫﺎي ﻣﻜﺮر ﺑﺮﺧﻮرد اﻓﺮاد
50
ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﺘﺒﺎدل/ﻣﻌﺎﻣﻼﺗﻲ )(3
51
ﺷﻨﻴﺪن ﻓﻌﺎل )(1
ﺷﻨﻴﺪن ﻓﻌﺎل ﻋﺒﺎرت از ﺷﻴﻮه ﺷﻨﻮاﺋﻲ و ﭘﺎﺳﺦ دﻫﻲ ﺑﻪ ﺟﺎﻧﺐ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ﻛﻪ زﻣﻴﻨﻪء درك ذات اﻟﺒﻴﻨﻲ را
ﻓﺮاﻫﻢ ﻣﻴﺴﺎزد .ﻣﻌﻤﻮﻻ اﻓﺮاد ﻫﻨﮕﺎم ﺣﺮف زدن ،ﺑﻪ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮﺑﺪﻗﺖ ﮔﻮش ﻓﺮا ﻧﻤﻴﺪﻫﻨﺪ .ﺑﻴﺸﺘﺮاوﻗﺎت ﺣﻮاس آﻧﻬﺎ
ﺟﻤﻊ ﻧﻤﻴﺒﺎﺷﺪ ﻳﻌﻨﻲ ﻧﻴﻤﻪ ﮔﻮش ﻓﺮا ﻣﻴﺪﻫﻨﺪ ودرﻋﻴﻦ زﻣﺎن درﻣﻮرد ﻣﻮﺻﻮع دﻳﮕﺮي ﻓﻜﺮ ﻣﻴﻜﻨﻨﺪ.
ﺷﻨﻴﺪن ﻓﻌﺎل ﺑﻌﻀﻲ اوﻗﺎت ﺑﻪ ﺷﻜﻞ ﻣﻨﻈﻢ ﺷﻨﻮاﺋﻲ و ﭘﺎﺳﺦ دﻫﻲ راﺟﻊ ﻣﻴﮕﺮدد ﻛﻪ ﺗﻮﺟﻪ ﮔﻮﻳﻨﺪه را ﺟﻠﺐ
ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ.
در ﭼﻨﻴﻦ ﺣﺎﻟﺖ ،ﺷﻨﻮﻧﺪه ﺑﺎﻳﺪ ﻛﺎﻣﻼ ﺑﻪ ﮔﻮﻳﻨﺪه ﺗﻮﺟﻪ ﻧﻤﺎﻳﺪ ﺑﺪﻳﻦ ﻣﻨﻈﻮر ﺷﻨﻮﻧﺪه ﻛﻠﻤﺎت و ﺟﻤﻼت ﺷﺨﺺ
ﮔﻮﻳﻨﺪه را ﺑﻪ زﺑﺎن ﺧﻮد و ﻧﻈﺮ ﺑﻪ ﺑﺮداﺷﺖ ﺧﻮد دوﺑﺎره ﺑﻴﺎن ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ.
ﺷﻨﻮﻧﺪه ﻣﺠﺒﻮر ﻧﻴﺴﺖ ﺗﺎ در راﺑﻄﻪ ﺑﻪ ﺗﻤﺎم ﻣﺴﺎﺋﻞ ﮔﻔﺘﻪ ﺷﺪه ﺑﺎ ﮔﻮﻳﻨﺪه ﻣﻮاﻓﻖ ﺑﺎﺷﺪ ﺑﻠﻜﻪ ﺷﻨﻮﻧﺪه ﺑﺎﻳﺪ ﺻﺮف
ﺑﺮداﺷﺖ ﺧﻮد را از ﻣﻮﺿﻮع واﺿﺢ ﺳﺎزد .اﻳﻦ روﺷﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﮔﻮﻳﻨﺪه را ﻣﺘﻴﻘﻦ ﻣﻴﺴﺎزد ﻛﻪ آﻳﺎ ﺷﻨﻮﻧﺪه واﻗﻌﺎ
ﻣﻮﺿﻮع را درﺳﺖ درك ﻧﻤﻮده اﺳﺖ ﻳﺎ ﺧﻴﺮ؟
در ﺻﻮرﺗﻴﻜﻪ ﺷﻨﻮﻧﺪه ﻣﻮﺿﻮع را درﺳﺖ درك ﻧﻨﻤﻮده ﺑﺎﺷﺪ درآﻧﺼﻮرت ﮔﻮﻳﻨﺪه ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ ﺗﻮﺿﻴﺤﺎت ﺑﻴﺸﺘﺮارﻳﻪ
ﻧﻤﺎﻳﺪ.
52
ﺷﻨﻴﺪن ﻓﻌﺎل )(3
ﺷﻨﻴﺪن ﻓﻌﺎل ﺗﻨﻬﺎ ﺑﺨﺎﻃﺮ اﻳﻦ ﻣﻬﻢ ﻧﻴﺴﺖ ﻛﻪ ﺷﻤﺎ ﭼﻬﺎر ﺟﻨﺒﻪء ﻳﻚ ﭘﻴﺎم را درك ﻧﻤﻮده اﻳﺪ ﺑﻠﻜﻪ ازﻳﻦ
دﻳﺪﮔﺎه ﻫﻢ ﺣﺎﻳﺰاﻫﻤﻴﺖ اﺳﺖ ﻛﻪ ﭼﻄﻮر ﺑﻪ ﺷﺨﺺ ﺟﺎﻧﺐ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺧﺎﻃﺮﻧﺸﺎن ﻣﻲ ﺳﺎزﻳﺪ ﻛﻪ آن ﭼﻪ وي
ﻣﻴﮕﻮﻳﺪ درك ﻣﻲ ﻧﻤﺎﺋﻴﺪ.
ﺧﻼﺻﻪ ﻧﻤﻮدن
53
ﺳﻪ ﺷﻜﻞ ﮔﻮش دادن
ﺑﺎزﺧﻮرد )ﻓﻴﺪﺑﻚ(
ﺑﺎزﺧﻮرد ﭼﻴﺴﺖ ؟
ﺑﺎزﺧﻮرد ﻋﺒﺎرت از ﻋﻜﺲ اﻟﻌﻤﻞ ﮔﻴﺮﻧﺪهء ﭘﻴﺎم در ﺑﺮاﺑﺮﻓﺮﺳﺘﻨﺪهء ﭘﻴﺎم ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﻓﺮﺳﺘﻨﺪه را در راﺑﻄﻪ ﺑﻪ
ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ درﻳﺎﻓﺖ ﭘﻴﺎم ﺑﺎ ﺧﺒﺮ ﻣﻴﺴﺎزد.
ﺑﺎزﺧﻮرد ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﭼﻬﺎر ﺟﻨﺒﻪ )ﻣﺎﻧﻨﺪ ﭼﻬﺎر ﺟﻨﺒﻪء ﻳﻚ ﭘﻴﺎم( ارﺳﺎل و درﻳﺎﻓﺖ ﮔﺮدد ،ﻃﻮرﻳﻜﻪ ﻓﺮﺳﺘﻨﺪه و
ﮔﻴﺮﻧﺪه ﺑﺎﻳﺪ ﻣﻄﻤﺌﻦ ﮔﺮدﻧﺪ ﻛﻪ ﻫﺮ دوي آﻧﻬﺎ ﺑﺎزﺧﻮرد ارﺳﺎﻟﻲ را ﻧﻈﺮ ﺑﻪ ﻫﺮ ﭼﻬﺎر ﺟﻨﺒﻪء ﭘﻴﺎم ﻳﻜﺴﺎن درﻳﺎﻓﺖ
ﻧﻤﻮده اﻧﺪ.
54
ﻗﺎﻋﺪهء ﺑﺎزﺧﻮرد )ﻓﻴﺪﺑﻚ(
ﺑﺎزﺧﻮرد ﻓﻮري ) ﻧﻪ اﻳﻨﻜﻪ ﺗﻤﺎم ﻣﺴﺎﺋﻞ را اﺑﺘﺪا ﺑﺬﻫﻦ ﺑﺴﭙﺎرﻳﺪ وﺑﻌﺪا ﺑﺎ ﻋﺼﺒﺎﻧﻴﺖ ﺑـﺮخ ﺟﺎﻧـﺐ
ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺑﻜﺸﻴﺪ(
ﺑﺎزﺧﻮرد ﻣﻮﺛﺮ
• ﻛﻮﺷﺶ ﻧﻤﺎﺋﻴﺪ ﺗﺎ درﺑﺎزﺧﻮرد ،ادراك ﺗﺎﻧﺮا ﺑﺼﻮرت ادارك ،ﻓﺮﺿﻴﺎت را ﺑﻪ ﻧﺤﻮه ﻓﺮﺿﻴﺎت و
اﺣﺴﺎﺳﺎت ﺧﻮد را ﺑﺼﻮرت اﺣﺴﺎﺳﺎت اﻇﻬﺎر ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ.
55
ﺑﻌﺪ از درﻳﺎﻓﺖ ﺑﺎزﺧﻮرد ﭼﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﻛﺮد؟
• زﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ از ﺟﺎﻧﺐ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺑﺎزﺧﻮرد درﻳﺎﻓﺖ ﻣﻲ ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ ،ﺑﻪ آراﻣﻲ و ﺧﻮﻧﺴﺮدي ﮔﻮش ﻓﺮا داده و
ﺳﻌﻲ ﻧﻜﻨﻴﺪ ﻓﻮراً ﺑﺮاي دﻓﺎع ازﺧﻮد ﺗﻮﺟﻴﻬﺎت اراﺋﻪ ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ .ﻣﺜﻶ اﻳﻨﻜﻪ ﺑﮕﻮﺋﻴﺪ ) “ ﺑﻠﻲ ،اﻣﺎ .( ”...
• اﻧﺘﻘﺎدات ﺟﺎﻧﺐ ﻣﻘﺎﺑﻞ را ﺑﺰﺑﺎن ﺧﻮد ﺗﻜﺮار ﻧﻤﻮده و در ﺻﻮرت ﻟﺰوم ،ﺳﻮاﻻت ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ.
ﻣﺎﻧﻨﺪ ) :ﺧﻮب....... ..ﻣﻨﻈﻮر ﺷﻤﺎ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ (.......
• از اﺷﺨﺎص دﻳﮕﺮ ﻧﻴﺰ ﺧﻮﺳﺘﺎر ﺑﺎزﺧﻮرد ﮔﺮدﻳﺪ .ﻣﺜﺎل:
) “ ﻣﻴﺨﻮاﻫﻢ ﺑﺪاﻧﻢ ﺷﻤﺎ در ﻳﻨﻤﻮرد ﭼﻪ ﻓﻜﺮ ﻣﻲ ﻛﻨﻴﺪ ( “ ........
• در راﺑﻄﻪ ﺑﻪ درك و ﺑﺮداﺷﺖ ﺟﺎﻧﺐ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺷﻚ و ﺗﺮدﻳﺪ ﻧﻨﻤﺎﻳﻴﺪ .ﺑﻄﻮرﻣﺜﺎل :
) “ ﺑﺮداﺷﺖ ﺷﻤﺎازﻳﻦ ﻣﻮﺿﻮع ﻏﻠﻂ اﺳﺖ ﺑﺨﺎﻃﺮﻳﻜﻪ( “....... ....
• زﻣﺎﻧﻲ ﺧﻮاﻫﺎن ﺑﺎزﺧﻮرد ﺷﻮﻳﺪ ﻛﻪ آﻣﺎده ﮔﻲ ﭘﺬﻳﺮش آن را داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ.
• ﺳﻮاﻻت ﻣﺤﺪود
? • ﺳﻮاﻻت ﺑﺎزﻳﺎ آﺷﻜﺎر
• ﺳﻮاﻻت ﺗﺎﻛﻴﺪي
• ﺳﻮاﻻت ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدي
• ﺳﻮﻻﺗﺖ ﺗﺎﻳﻴﺪي وﺗﺼﺪﻳﻘﻲ
• ﺳﻮاﻻت ﺗﻜﺮاري
• ﺳﻮاﻻت ﺗﻤﺠﻴﺪي
• ﺳﻮاﻻت ﻣﻐﺸﻮش ﻛﻨﻨﺪه
• ﺳﻮاﻻت اﺳﺘﻌﺎري ﻳﺎ ﻣﺠﺎزي
56
ﻓﺼﺎﺣﺖ و ﺑﻼﻏﺖ ،ﭘﺮوﺳﻪ ارﺗﺒﺎط را ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻣﻲ ﻧﻤﺎﻳﺪ )(1
ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻧﻤﻮدن ﭘﺮوﺳﻪ ﻣﻔﺎﻫﻤﻪ /ارﺗﺒﺎط ﺑﻪ اﻳﻦ ﻣﻌﻨﻲ ﻧﻴﺴﺖ ﻛﻪ ﮔﻮﻳﻨﺪه ﺗﻤﺎم ﺣﺮف ﻫﺎ را ﺑﺎ ﻳﺪ ﺑﮕﻮﻳﺪ ﺑﺮﻋﻜﺲ
ﻳﻚ ارﺗﺒﺎط ﮔﻴﺮﻧﺪهء ﺧﻮب ﻣﻲ داﻧﺪ ﻛﻪ ﭼﻪ ﺑﮕﻮﻳﺪ ،ﭼﻄﻮر ﺑﮕﻮﻳﺪ ،ﭼﻪ وﻗﺖ ﺑﮕﻮﻳﺪ ،ﭼﻪ وﻗﺖ ﺑﺎﻳﺪ ﺧﺎﻣﻮش
ﺑﻤﺎﻧﺪ ،ﭼﻪ وﻗﺖ ﺳﻮال ﻧﻤﺎﻳﺪ و ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺳﻮال ﻫﺎ را ﻣﻄﺮح ﺳﺎزد؟
ﺟﻮاﻧﺐ ذﻳﻞ ﻋﺒﺎرت از ﻋﻮاﻣﻞ و ﻓﻜﺘﻮر ﻫﺎي ﻛﻠﻴﺪي اﻧﺪ ﻛﻪ ﺷﻤﺎ را ﻗﺎدرﻣﻴﺴﺎزد ﺗﺎ ﭘﺮوﺳﻪ ارﺗﺒﺎط را ﺑﺸﻜﻞ
ﺳﻮدﻣﻨﺪ و دوﺟﺎﻧﺒﻪ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻧﻤﺎﺋﻴﺪ .
اﻧﺘﺨﺎب " آﻏﺎز" ﺧﻮب
اﻳﺠﺎد ﻓﻀﺎي اﻋﺘﻤﺎد و ﺻﻤﻴﻤﻴﺖ
ﮔﻮش دادن ﻓﻌﺎل و ﺑﺎدﻗﺖ
57
ﻓﺼﺎﺣﺖ و ﺑﻼﻏﺖ ،ﭘﺮوﺳﻪء ارﺗﺒﺎﻃﺎت را ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻣﻲ ﻧﻤﺎﻳﺪ )(3
اﻟﺒﺘﻪ ﺗﺎ ﻫﻨﻮز ﻫﻢ ﻛﻨﺘﺮول اوﺿﺎع را ﺑﺪﺳﺖ از ﻣﻼﻗﺎت ﺑﺎ ﺷﻤﺎ ﺧﻮﺷﺤﺎل ﻫﺴﺘﻢ
دارم! ﺟﺒﻴﻦ ﮔﺸﺎده ،ﺗﺒﺴﻢ ﺑﺎﺣﺮﻛﺎت ﻣﻨﺎﺳﺐ
ﻋﺮق در ﺟﺒﻴﻦ ،ﻗﻴﺎﻓﻪ ﻣﺎﻳﻮس
58
ﻣﻔﺎﻫﻤﻪء ﺷﻔﺎﻫﻲ و ﻏﻴﺮ ﺷﻔﺎﻫﻲ
ﮔﻔﺘﻦ ....
ﺷﻨﻴﺪن ﻧﻴﺴﺖ
ﺷﻨﻴﺪن .....
داﻧﺴﺘﻦ ﻧﻴﺴﺖ
داﻧﺴﺘﻦ ...
59
ﻓﻴﺼﺪي ﻫﺎي ﺗﺨﻤﻴﻨﻲ ﻛﻪ ﻣﻨﺘﺞ ﺑﻪ ﺗﻮاﻓﻖ درﻣﻔﺎﻫﻤﻪ ﻣﻴﮕﺮدد
زﺑﺎن اﺷﺎره
• ﺳﻴﻤﺎي دوﺳﺘﺎﻧﻪ
• اﻇﻬﺎر ﻋﻼﻗﻤﻨﺪي
• ارﺗﺒﺎط ﺑﺼﺮي ) ﭼﺸﻤﻲ(
• ﻗﻴﺎﻓﻪء ﻣﻄﻤﺌﻦ
• درﻧﻈﺮﮔﺮﻓﺘﻦ ﻣﺴﺎﻓﻪ
• ﮔﻮش دادن
60
ﻣﺠﺴﻢ ﺳﺎزي /ﺑﺼﺮي ﺳﺎزي
ﻣﺠﺴﻢ ﺳﺎزي از ﻃﺮﻳﻖ ﺗﺼﻮرات ﺑﺼﺮي ﻳﻚ روش ﻣﻮﺛﺮ اﻧﺘﻘﺎل ﻧﻈﺮﻳﺎت ﺑﻄﻮرﻋﻴﻨﻲ وزﻧﺪه ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ).ﻣﺜﺎل ﻫﺎي
ﻣﺘﻌﺪد ﺗﺎرﻳﺨﻲ در زﻣﻴﻨﻪ ﺷﺎﻣﻞ ﻧﻘﺎﺷﻲ ﻫﺎ ،ﺣﺮوف ﺗﺼﻮﻳﺮي ،اﺷﻜﺎل ﻫﻨﺪﺳﻲ ﻳﻮﻧﺎﻧﻲ و ﻏﻴﺮه ﻣﻮﺟﻮد
ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ(.
ﮔﺮاﻓﻬﺎ دﻳﺎﮔﺮام
ﺗﺼﺎوﻳﺮ و ﻧﺸﺎﻧﻪ و
ﻃﺮح ﻫﺎ ﺳﻤﺒﻮل
ﻋﻜﺲ
ﻣﻮدل
61
ﺳﺎﺧﺘﺎر ﭘﺮزﻧﺘﻴﺸﻦ )ﻃﺮز اراﻳﻪ(
ارزﻳﺎﺑﻲ ﻧﺘﺎﻳﺞ ) ﺑﺎزﺧﻮرد ( ﭘﻴﮕﻴﺮي ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺗﺮﺗﻴﺐ ﺷﺪه ﭘﻴﺸﻜﺶ ﻧﻤﻮدن ﻣﻮﺿﻮع
62
ﻓﺼﻞ ﺳﻮم
رﻫﺒﺮي
63
رﻫﺒﺮي
ﺗﻌﺮﻳﻒ رﻫﺒﺮي
درﻣﻮرد رﻫﺒﺮي ﺗﻌﺎرﻳﻒ ﻣﺨﺘﻠﻒ وﺟﻮد دارد ﻛﻪ ﻋﻤﺪه ﺗﺮﻳﻦ ﺗﻌﺮﻳﻒ آن ﻗﺮارذﻳﻞ اﺳﺖ:
رﻫﺒﺮي ﻋﺒﺎرت اﺳﺖ از ﻧﻔﻮذ ﻛﺮدن ﺑﺮﮔﺮوﻫﻲ ازاﻓﺮاد ازﻃﺮﻳﻖ اﺛﺮﮔﺬاري ﺑﺮﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي آﻧﺎن ﺑﻪ ﻧﺤﻮي ﻛﻪ اﻓﺮاد را
درراﺳﺘﺎي ﺗﺤﻘﻖ اﻫﺪاف ﻣﺸﺘﺮك ﺳﻮق دﻫﺪ.
ﻧﻔﻮذداﺷﺘﻦ واﺛﺮﮔﺬاري ﺑﺮ دﻳﮕﺮان ﺟﺰء ﻻﻳﻨﻔﻚ رﻫﺒﺮي اﺳﺖ ﭼﻪ رﻫﺒﺮي درﭼﻮﻛﺎت اداره ﻣﻄﺮح ﮔﺮدد ﻳﺎ ﺧﺎرج ازآن،
ﺑﺪﻳﻦ ﻟﺤﺎظ رﻫﺒﺮي ﻛﺮدن ﺗﻨﻬﺎ ﺑﻪ ﻣﻔﻬﻮم ﭘﻴﺸﻘﺪﻣﻲ ﻧﻴﺴﺖ ،ﺑﻠﻜﻪ ﻧﻔﻮذ ﻳﻌﻨﻲ اﺛﺮﮔﺬاري ﺑﺎﻻي دﻳﮕﺮان را ﺑﻪ ﻧﺤﻮازاﻧﺤﺎ
اﺣﺘﻮا ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ ،ﭘﺲ رﻫﺒﺮي ﻣﻔﻬﻮم داﺷﺘﻦ ﻧﻔﻮذ و ﻗﺪرت ﺑﺨﺎﻃﺮ رﻫﻨﻤﺎﻳﻲ دﻳﮕﺮان را اﻓﺎده ﻣﻴﻜﻨﺪ.
64
رﻫﺒﺮي
65
رﻫﺒﺮي
66
رﻫﺒﺮي
67
رﻫﺒﺮي
اﻣﺎ رﻫﺒﺮان ﺳﺎزﻣﺎن ﮔﺮا ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﻪ ﻗﻮاﻧﻴﻦ وﻣﻘﺮرات اﺗﻜﺎ ﻧﻤﻮده و ﻛﺎرﻛﻨﺎن را ﺗﺤﺖ ﻛﻨﺘﺮول ﺷﺪﻳﺪ ﺧﻮد ﻗﺮار ﻣﻴﺪﻫﻨﺪ ﺗﺎ از
اﺟﺮاي دﻗﻴﻖ ﻣﻘﺮرات اﻃﻤﻴﻨﺎن ﺣﺎﺻﻞ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ.
در ﺗﺤﻘﻴﻘﺎﺗﻲ ﻛﻪ ﺻﻮرت ﮔﺮﻓﺘﻪ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﻪ رﻫﺒﺮان اﻧﺴﺎن ﮔﺮا ﻣﺘﻤﺎﻳﻞ ﻫﺴﺘﻨﺪ و رﻫﺒﺮاﻧﻲ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺳﺎزﻣﺎن ﮔﺮاﻳﻲ
ﺗﺎﻛﻴﺪ ﻣﻲ ورزﻳﺪﻧﺪ ﺑﺎ ﻋﺪم ﻋﻼﻗﻤﻨﺪي و ﻛﺎرﺷﻜﻨﻲ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺧﻮﻳﺶ ﻣﻮاﺟﻪ ﺑﻮده اﻧﺪ.
در ﻧﻈﺮﻳﻪء دﻳﮕﺮي ﺷﻴﻮه ﻫﺎي رﻫﺒﺮي را ﺑﻪ ﭼﻬﺎر ﻧﻮع )ﺳﻴﺴﺘﻢ( ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻛﺮده اﻧﺪ و ﻫﺮﻳﻚ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻳﻚ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻳﺎد ﺷﺪه
اﺳﺖ ﻛﻪ اﻳﻨﻚ ﺑﻪ ﺷﺮح آن ﭘﺮداﺧﺘﻪ ﻣﻴﺸﻮد:
68
رﻫﺒﺮي
69
رﻫﺒﺮي
اﻳﻦ ﺷﻴﻮه ﻧﻘﺶ رﻫﺒﺮرا ﻛﻤﺮﻧﮓ ﺟﻠﻮه داده ﻃﻮرﻳﻜﻪ ﻗﺪر وﻣﻨﺰﻟﺖ وي درﺑﻴﻦ زﻳﺮدﺳﺘﺎن ﻛﻢ ﻣﻲ ﮔﺮدد. •
ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ زﻳﺮ دﺳﺘﺎن درﻳﻦ ﻧﻮع ﺷﻴﻮهء رﻫﺒﺮي ﺿﻌﻴﻒ ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ ،ﺑﺨﺎﻃﺮﻳﻜﻪ رﻫﺒﺮﺑﺮاوﺿﺎع ﻛﻨﺘﺮول ﻛﺎﻣﻞ ﻧﺪارد •
ﺑﻨﺎﺑﺮﻳﻦ ﻧﻤﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﻣﻬﺎرت ﺧﻮد را ﺑﻪ زﻳﺮ دﺳﺘﺎن از ﻃﺮﻳﻖ رﻫﻨﻤﺎﻳﻲ و ﻫﺪاﻳﺖ اﻧﺘﻘﺎل دﻫﺪ.
اﻳﻦ ﺷﻴﻮهء رﻫﺒﺮي ﺑﺮاي زﻳﺮ دﺳﺘﺎﻧﻲ ﻛﻪ از ﻣﻬﺎرت و ﺗﺤﺼﻴﻞ اﻧﺪك ﺑﺮﺧﻮرداراﻧﺪ ﻳﺎ ﺗﺤﺼﻴﻞ ﻧﺪارﻧﺪ وﻳﺎ اﻳﻨﻜﻪ •
درﻇﺮﻓﻴﺖ ﭘﺎﻳﻴﻦ ﻗﺮاردارﻧﺪ ،ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻧﻤﻲ ﺑﺎﺷﺪ.
درﻳﻦ ﺷﻴﻮهء رﻫﺒﺮي در ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي زﻳﺮ دﺳﺘﺎن ﺧﻮد ﺳﺮي ﺑﻪ ﻣﺸﺎﻫﺪه ﻣﻲ رﺳﺪ. •
70
رﻫﺒﺮي
ﻳﻚ ﺿﺮب اﻻﺟﻞ ﺑﺮاي ﻛﺎر ﺗﻌﻴﻦ ﮔﺮدد ﺗﺎدرﺳﺖ دروﻗﺖ ﻣﻨﺎﺳﺐ روي آن ﻛﺎرﺻﻮرت ﮔﻴﺮد و ﻳﺎ اﻳﻨﻜﻪ ﺑﻪ ﻳﻚ ﻛﺎرﻣﻨﺪ
ﺷﺎﻳﺴﺘﻪ واﮔﺬار ﺷﻮد.
اﻳﻦ ﻛﺎرﻫﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﻓﻮرا ﺑﻪ دﻳﮕﺮان ﺗﻔﻮﻳﺾ ﺷﻮد .اﮔﺮ ﻻزم اﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﻮﺳﻂ ﺧﻮد ﺷﻤﺎ اﻧﺠﺎم ﮔﻴﺮد درآﻧﺼﻮرت در ﺑﻴﻦ ﻛﺎرﻫﺎي
ﺗﺎن )در اﺧﻴﺮ روز ﻛﺎري ﻳﺎ ﻫﻨﮕﺎﻣﻴﻜﻪ ﻛﺎر ﺗﺎن ﻛﻢ اﺳﺖ ،در ﺟﺮﻳﺎن روز اﺟﺮا ﮔﺮدد(.
از اﻧﺠﺎم دادﻧﺶ ﺑﭙﺮﻫﻴﺰﻳﺪ ﻳﻌﻨﻲ ﻧﻪ ﺷﻤﺎ و ﻧﻪ ﻛﺲ دﻳﮕﺮ آﻧﺮا اﻧﺠﺎم دﻫﺪ
زﻣﺎﻧﻴﻜﻪ ﻣﻴﺨﻮاﻫﻴﺪ وﻇﺎﻳﻒ ﻣﺮﺑﻮﻃﻪ را اوﻟﻮﻳﺖ ﺑﻨﺪي ﻛﻨﻴﺪ ﺑﻪ اﺻﻮل ﻓﻮق ﻣﺮاﺟﻌﻪ ﻛﻨﻴﺪ:
71
رﻫﺒﺮي
ﺳﺎﺣﻪء آﺷﻜﺎر
ﺳﺎﺣﻪء آﺷﻜﺎر ﻧﺸﺎﻧﺪﻫﻨﺪهء ﻣﻮاردي اﺳﺖ ﻛﻪ ﺷﺨﺺ درﺑﺎرهء ﺧﻮد ﻣﻴﺪاﻧﺪ و دﻳﮕﺮان ﻫﻢ درﻣﻮرد وي ﻣﻴﺪاﻧﻨﺪ .اﻳﻦ
ﻣﻮاردﻣﻴﺘﻮاﻧﺪاﺣﺴﺎﺳﺎت،ﻋﻼﻳﻖ ،ﻋﻤﻠﻜﺮد ﺣﻘﻴﻘﻲ وﻋﺎدات ﺑﺎﺷﺪ .ﻣﺜﻼ درﻳﻚ وزارﺗﺨﺎﻧﻪ ﻛﺎرﻣﻨﺪي از ﻋﺎدت ﺳﮕﺮت ﻛﺸﻴﺪن
ﺧﻮد ﻣﻴﺪاﻧﺪ و دﻳﮕﺮان )ﻫﻤﻜﺎران وي( ﻫﻢ ﻣﻴﺪاﻧﻨﺪ.
زﻣﺎﻧﻴﻜﻪ اوﻟﻴﻦ ﺑﺎر ﻛﺴﻲ راﻣﻼﻗﺎت ﻣﻴﻜﻨﻴﻢ ﺳﺎﺣﻪء آﺷﻜﺎرﺷﺨﺼﻴﺖ ﻣﺤﺪود ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ،زﻳﺮا ﻓﺮﺻﺘﻲ زﻳﺎد ﺑﺮاي ﺗﺒﺎدﻟﻪء ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت
وﺟﻮدﻧﻤﻲ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ .ﺷﻨﺎﺧﺖ ﺑﻴﺸﺘﺮاز ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ،اﻳﻦ ﺳﺎﺣﻪ را وﺳﻌﺖ ﻣﻲ ﺑﺨﺸﺪ .ﺧﻼﺻﻪ اﻳﻨﻜﻪ ﺳﺎﺣﻪء آﺷﻜﺎر آن ﺑﺨﺶ
ﺷﺨﺼﻴﺖ ﻳﻚ اﻧﺴﺎن را ﻧﺸﺎن ﻣﻴﺪﻫﺪ ﻛﻪ ﻫﻢ ﺑﻪ ﺧﻮد ﺷﺨﺺ ﻣﻌﻠﻮم اﺳﺖ وﻫﻢ ﺑﺪﻳﮕﺮان.
ﺳﺎﺣﻪء ﻛﻮر
ﺳﺎﺣﻪء ﻛﻮرﺑﻴﺎ ﻧﮕﺮ آن ﻣﻮاردي اﺳﺖ ﻛﻪ ﺷﺨﺺ در ﺑﺎره ﺧﻮد ﻧﻤﻴﺪاﻧﺪ وﻟﻲ دﻳﮕﺮان از آن آﮔﺎﻫﻨﺪ .ﻣﺜﻼ ﺷﺨﺺ اﻟﻒ
درﺟﺮﻳﺎن ﺳﺨﻨﺮاﻧﻲ ﺑﻌﻀﻲ اﻟﻔﺎظ را درﺳﺖ ادا ﻧﻤﻴﻜﻨﺪ ﻳﺎ ﻫﻨﮕﺎم ﻣﻜﺎﻟﻤﻪ ﺑﻪ اﻧﮕﺸﺘﺎن ﺧﻮد ﻣﺼﺮوف اﺳﺖ وﺑﻪ ﺷﺨﺺ ب ﻧﮕﺎه
ﻧﻤﻲ ﻛﻨﺪ .ﻟﺬا ﺷﺨﺺ ب ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺰودي ﺑﺮاي ﺷﺨﺺ اﻟﻒ ﺑﺎزدﻫﻲ ﺑﺪﻫﺪ ﺗﺎﻣﺸﻜﻞ ﺧﻮدرا ﺑﺪاﻧﺪ ودرﺟﺴﺘﺠﻮي راه ﺣﻞ آن
ﮔﺮدد.
اﻳﻦ ﻳﻜﻲ از وﻇﺎﻳﻒ ﻣﻬﻢ ﻣﺴﻮﻟﻴﻦ اﺳﺖ ﺗﺎ درﻗﺴﻤﺖ ﻛﻮﭼﻚ ﺳﺎﺧﺘﻦ ﺳﺎﺣﻪ ﻛﻮرﺧﻮد و ﻛﺎرﻣﻨﺪاﻧﺸﺎن ﺑﻜﻮﺷﻨﺪ.
ﻣﻨﻈﻮرازﺳﺎﺣﻪء ﭘﻨﻬﺎن ﻣﻮاردي اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺮاي ﺧﻮد ﺷﺨﺺ ﻣﻌﻠﻮم اﺳﺖ وﻟﻲ دﻳﮕﺮان از آن ﻧﺎآﮔﺎﻫﻨﺪ .اﻳﻦ ﻣﻮارد
ﻋﻤﻠﻜﺮدﻫﺎي اﺳﺖ ﻛﻪ ﺷﺨﺺ ﻣﻤﻜﻦ درﻣﻮارد ﺧﺎص ازﺧﻮد ﻧﺸﺎن دﻫﺪ ،ﻧﻪ ﻫﻨﮕﺎم وﻇﻴﻔﻪ .ﻣﺜﻼ ﺷﺨﺼﻲ درﺧﻔﺎ ﺑﺎ اﻃﻔﺎل ﺑﻪ
ﺧﺸﻮﻧﺖ ﺑﺮﺧﻮرد ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ .ﻣﺎ ﻣﻴﺘﻮاﻧﻴﻢ اﻳﻦ ﺳﺎﺣﻪ را ﺑﺎ درﺟﺮﻳﺎن ﻗﺮار دادن دﻳﮕﺮان درﻣﻮرد ﺳﺎﺣﻪء ﭘﻨﻬﺎن ﺷﺨﺼﻴﺖ ﺧﻮد
ﻛﺎﻫﺶ دﻫﻴﻢ .اﻳﻦ ﭘﺮوﺳﻪ را ﺑﻨﺎم اﻇﻬﺎرﺧﻮدي ﻳﺎد ﻣﻴﻜﻨﻨﺪ ﻛﻪ ﻣﻨﺘﺞ ﺑﻪ اﻋﺘﻤﺎد ﺑﻴﺸﺘﺮ درﻣﺤﻴﻂ ﻛﺎري ﻣﻴﺸﻮد.
ﻋﺒﺎرت ازآن ﺳﺎﺣﻪءﺷﺨﺼﻴﺖ اﻧﺴﺎن اﺳﺖ ﻛﻪ ﻧﻪ ﺧﻮدﺷﺨﺺ و ﻧﻪ دﻳﮕﺮان ازآن آﮔﺎﻫﻲ دارﻧﺪ .ﺑﺎﻣﻮاﺟﻪ ﺷﺪن ﺑﻪ وﺿﻌﻴﺖ
ﺟﺪﻳﺪ آن ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻲ آﺷﻜﺎر ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ ﻛﻪ ﺗﺎ ﻫﻨﻮز ﻧﻪ ﺑﻪ ﺷﺨﺺ ﻣﻌﻠﻮم اﺳﺖ و ﻧﻪ ﺑﻪ دﻳﮕﺮان .اﻳﻦ ﻣﻤﻜﻦ دﺷﻮار ﺗﺮﻳﻦ
وﺿﻌﻴﺖ ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﻳﻚ ﺷﺨﺺ ﺑﺮاي ﺑﺎراول درزﻧﺪﮔﻲ ﺧﻮد ﺑﻪ آن روﺑﺮو ﻣﻴﺸﻮد.
ازﺟﺎﻧﺐ دﻳﮕﺮاﻳﻦ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ اﺑﻌﺎدي از ﺷﺨﺼﻴﺖ ﻳﻚ اﻧﺴﺎن را ﻣﺨﻔﻲ ﻧﮕﻪ دارد ﻛﻪ ﻫﻴﭽﮕﺎه ﺑﻪ ﺧﻮدﺷﺨﺺ وﺑﻪ دﻳﮕﺮان
آﺷﻜﺎر و ﻗﺎﺑﻞ دﺳﺘﺮس ﻧﺨﻮاﻫﺪ ﺑﻮد .
72
رﻫﺒﺮي
ﺳﺎزﻣﺎن اﻫﺪاف ﻛﻠﻲ وﻋﻤﻮﻣﻲ را ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻴﻜﻨﺪ،ﺳﭙﺲ ﻣﺪﻳﺮان اﻫﺪاف ﻫﺮﻛﺎرﻣﻨﺪ را ﻣﺸﺨﺺ ﻣﻴﺴﺎزد.
دراﻳﻦ ﻧﻮع ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻫﺮﻳﻚ از ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺳﻤﺎرق در ﺑﻴﻦ ﮔﻞ ﮔﻴﺮ ﻣﻴﻤﺎﻧﻨﺪ.
در اﻳﻦ ﻧﻮع ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ،ﻣﺪﻳﺮ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻃﻴﺎره ﻫﻠﻲ ﻛﻮﭘﺘﺮ دﻓﺘﻌﺎ ﭘﺎﻳﻴﻦ ﻣﻴﺎﻳﺪ ،ﺑﺴﻴﺎر ﮔﺮدو ﺧﺎك را ﺑﻠﻨﺪ ﻣﻴﻜﻨﺪ و دوﺑﺎره ﺑﻪ
ﺳﺮﻋﺖ ارﺗﻔﺎع ﻣﻴﮕﻴﺮد.
دراﻳﻦ ﻧﻮع ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﻓﺮاد ﺗﻤﺎم ﻛﺎرﻫﺎ را ﻣﺜﻞ ﺗﻮپ ﺗﻴﻨﺲ ﻳﻚ ﺑﻪ دﻳﮕﺮ ﭘﺎس ﻣﻲ دﻫﻨﺪ اﮔﺮﻛﺎرﻫﺎ اﺟﺮا ﺷﻮد ﻳﺎ ﻧﺸﻮد.
73
رﻫﺒﺮي
ﺷﺮح ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ
ﻋﻠﺖ ﻳﺎ ﻣﻘﺼﺪ ﻋﻤﻮﻣﻲ اﻳﺠﺎد ﺳﺎزﻣﺎن راﺗﺸﺮﻳﺢ ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ ،ﺑﺎﻳﺪ ﻫﻤﭽﻮ ﻳﻚ رﻫﻨﻤﺎ درﻫﻨﮕﺎم اﺑﻬﺎﻣﺎت ﺑﺮاي اﻋﻀﺎي ﺳﺎزﻣﺎن
ﺑﻜﺎرﺑﺮده ﺷﻮد وﻧﻴﺰ ﻣﺸﻌﻞ رﻫﻨﻤﺎي اﺳﺖ ﻛﻪ ﭼﻮﻛﺎت زﻣﺎﻧﻲ ﻧﺪارد .درﺻﻮرﺗﻴﻜﻪ ﺷﺮح ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ ﺑﻄﻮردﻗﻴﻖ ودرﺳﺖ ﻧﻮﺷﺘﻪ
ﺷﺪه ﺑﺎﺷﺪ ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ ﺑﺮاي ﭼﻨﺪﻳﻦ دﻫﻪء دﻳﮕﺮ اﻋﺘﺒﺎرداﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ.
ﺷﺮح ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ ﻟﺰوﻣﺎ ﺑﺎﻳﺪ واﺿﺢ ،ﻣﺨﺘﺼﺮ ،ﺳﺎزﮔﺎرﺑﺎﺷﺮاﺋﻂ ﻣﻮﺟﻮد و ﻗﺎﺑﻞ اﻋﺘﺒﺎر ﺑﺮاي اﻋﻀﺎي ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺎﺷﺪ.
ﻣﺜﺎﻟﻲ ازﺷﺮح ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ:
ﻣﺎ ﻛﻴﻔﻴﺖ اﻧﺘﻘﺎل اﻣﻮال ﻫﻤﻮﻃﻨﺎن را دراﻓﻐﺎﻧﺴﺘﺎن ﺑﺎﻣﺼﺮف ﻛﻢ و ﺑﺪون آﺳﻴﺐ ﭘﺬﻳﺮي ﺑﻪ ﻣﺤﻴﻂ ،ﺑﻬﺒﻮد ﻣﻲ ﺑﺨﺸﻴﻢ.
درﺻﻮرﺗﻲ ﺷﺮح ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ ﻣﺆﺛﺮواﻗﻊ ﻣﻴﺸﻮد ﻛﻪ ﻣﻄﺎﺑﻖ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺣﺎﻛﻢ در ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺎﺷﺪ .ﻟﺬا ﺷﺮح ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ و ارزﺷﻬﺎ ﻣﻮازي
ﻫﻤﺪﻳﮕﺮ ﺣﺮﻛﺖ ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﻨﺪ .اﮔﺮﺷﺮح ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ ﻛﺎﻣﻼ ﻣﻐﺎﻳﺮ ارزﺷﻬﺎي ﻣﻮﺟﻮد درﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺎﺷﺪ – ﻛﺎرﻣﻨﺪان اﺣﺴﺎس ﺧﻮاﻫﻨﺪ
ﻧﻤﻮد ﻛﻪ ﻫﻤﻪ اﻣﻮرﺑﻴﻬﻮده اﺳﺖ .ﺑﻨﺎ ﺷﺮح ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ ﺑﺎﻳﺪ ﻣﻮاﻓﻖ ﺑﺎ ارزﺷﻬﺎي ﺗﺠﺮﺑﻪ ﺷﺪه ﺗﻮﺳﻂ اﻋﻀﺎي ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺎﺷﺪ.
دورﻧﻤﺎ:
دورﻧﻤﺎﺑﻴﺸﺘﺮ ﻣﺸﺨﺺ اﺳﺖ ﻳﻌﻨﻲ ﺗﺼﻮﻳﺮي از آﻳﻨﺪه اﺳﺖ ﻛﻪ اداره درﺟﺴﺘﺠﻮي اﻳﺠﺎدآن ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ .دورﻧﻤﺎ آﻧﭽﻪ را ﻛﻪ ﻣﺎ
درذﻫﻦ ﺧﻮد ﻣﺠﺴﻢ ﻣﻴﻨﻤﺎﺋﻴﻢ ﺗﻌﺮﻳﻒ وﺗﻮﺻﻴﻒ ﻣﻴﻜﻨﺪ وﻓﻘﻂ زﻣﺎﻧﻲ ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ ﺗﺠﺴﻢ ﻧﻤﺎﻳﺪﻛﻪ ﻣﺎ ﺑﻪ ﺷﻜﻞ ازاﺷﻜﺎل ﻧﺘﺎﻳﺞ
ﻣﻮرد ﻧﻈﺮرا ﻣﺠﺴﻢ ﺳﺎزﻳﻢ.
دورﻧﻤﺎ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺠﺴﻢ ﺗﺸﺮﻳﺢ ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ ﻛﻪ اداره درﺗﻌﻴﻴﻦ اﻫﺪاف ،ﺧﻮدرا در آﻳﻨﺪه ﺑﻪ ﻛﺪام ﻧﻘﻄﻪ ﻣﻴﺒﻴﻨﺪ .ﻫﻤﭽﻨﺎن واﺿﺢ
ﻣﻴﺴﺎزد ﻛﻪ اداره ﭼﮕﻮﻧﻪ روﻳﺪاد ﻫﺎ را ﻃﻲ 15-10ﺳﺎل درﺻﻮرﺗﻴﻜﻪ ﻫﻤﻪ اﻣﻮرﺑﻄﻮر دﻗﻴﻖ ﻣﻄﺎﺑﻖ ﺗﻮﻗﻌﺎت ﻗﺒﻠﻲ ﭘﻴﺶ ﺑﺮده
ﺷﻮد ،ﻣﺠﺴﻢ ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ .دورﻧﻤﺎﺑﺎﻳﺪ ﺑﺮاي اﻋﻀﺎي ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﺤﺴﻮس ﺑﺎﺷﺪ و اﻫﺪاف ﻣﺸﺨﺺ را دﻧﺒﺎل ﻧﻤﺎﻳﺪ .ﺑﻬﺘﺮﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد
ﻛﻪ اﻫﺪاف )ﻣﺸﺨﺺ ،ﻗﺎﺑﻞ ﺳﻨﺠﺶ ،ﻗﺎﺑﻞ ﺣﺼﻮل ،واﻗﻌﺒﻴﻨﺎﻧﻪ و داراي ﻣﺤﺪودهء زﻣﺎﻧﻲ( ﺑﺎﺷﺪ.
ﺑﺮاي اﻳﺠﺎد دورﻧﻤﺎي ﻣﺆﺛﺮﺑﻬﺘﺮ اﺳﺖ وﻳﮋﮔﻴﻬﺎي زﻳﺮرا ﺑﺨﺎﻃﺮداﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﻢ:
واﺿﺢ وﺑﺪون اﺑﻬﺎم ﺑﻮدن •
ﺗﺮﺳﻴﻢ ﻧﻤﻮدن ﺗﺼﻮﻳﺮروﺷﻦ از ﻛﺎرﻫﺎ •
ﺗﻮﺻﻴﻒ ﻧﻤﻮدن ﻳﻚ آﻳﻨﺪهء درﺧﺸﺎن )اﻣﻴﺪ ﺑﺨﺸﻴﺪن( •
اﺳﺘﻔﺎده ﻧﻤﻮدن ازﻛﻠﻤﺎت واﺻﻄﻼﺣﺎت ﺟﺎﻟﺐ و ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ ﻣﺎﻧﺪﻧﻲ •
داﺷﺘﻦ آرﻣﺎﻧﻬﺎي واﻗﻌﺒﻴﻨﺎﻧﻪ و ﻗﺎﺑﻞ ﺣﺼﻮل •
ﻣﻬﺎرﺳﺎﺧﺘﻦ دورﻧﻤﺎ در ﻣﻄﺎﺑﻘﺖ ﺑﺎ ارزﺷﻬﺎ و ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ •
اﮔﺮدرﻣﻮرد ﺣﺼﻮل ﻫﺪف ﺻﺤﺒﺖ ﻣﻴﻨﻤﺎﺋﻴﺪ ،دورﻧﻤﺎي ﺗﺎن ﺑﺎﻳﺪ ﻣﻘﻴﺪ ﺑﻪ زﻣﺎن ﺑﺎﺷﺪ .ﻣﺜﺎﻟﻲ ازﺑﻴﺎن دورﻧﻤﺎ •
ﻗﺮارذﻳﻞ اﺳﺖ:
74
رﻫﺒﺮي
ﻣﺎ ﻣﻴﺰان ﺑﺎﺳﻮادي را ﻣﻴﺎن اﻃﻔﺎل زﻳﺮﺳﻦ 15ﺳﺎل دراﻓﻐﺎﻧﺴﺘﺎن ﺗﺎﺳﺎل ،1392ﻧﻮد وﭘﻨﺞ ﻓﻴﺼﺪ
اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﻲ ﺑﺨﺸﻴﻢ".
ﻣﺜﺎل دﻳﮕﺮ:
ﻣﻬﺎﺗﻤﺎ ﮔﺎﻧﺪي دورﻧﻤﺎي درراﺑﻄﻪ ﺑﻪ ﺗﺄﻣﻴﻦ دﻣﻮﻛﺮاﺳﻲ درﻫﻨﺪ داﺷﺖ ﺗﺎ ازﺣﻜﻤﺮواﻳﻲ آﺷﻜﺎر ﺑﺮﻳﺘﺎﻧﻴﺎ رﻫﺎﺋﻲ ﺣﺎﺻﻞ ﻛﻨﺪ .
اودرراﺑﻄﻪ ﺑﻪ اﻳﻦ دورﻧﻤﺎدرﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎي ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺳﺨﻦ ﻣﻴﮕﻔﺖ و ﻳﻚ ﺗﺼﻮﻳﺮواﺿﺢ ازﻫﻨﺪ ﺑﻌﺪ ازﺑﺮﻳﺘﺎﻧﻴﺎ درذﻫﻦ داﺷﺖ.
دورﻧﻤﺎي ﻗﺪرﺗﻤﻨﺪ او وﺑﻴﺎن آن ﺑﻪ ﻳﻚ زﺑﺎن ﻋﺎم ﻓﻬﻢ ﻧﻘﻄﻪء ﻋﻄﻒ در ﺗﺎرﻳﺦ ﻫﻨﺪ ﺑﺸﻤﺎرﻣﻴﺮود .اﻳﻦ ﻣﺜﺎل ﻧﺸﺎن ﻣﻴﺪﻫﺪ ﻛﻪ
ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻳﻚ دورﻧﻤﺎ ﺑﺮاي ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن ﻳﺎﺣﺘﻲ ﺑﺮاي ﻳﻚ ﻛﺸﻮرﻧﻴﺮوﻣﻨﺪ و ﻣﻬﻢ ﺑﻮده ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ.
اﮔﺮ رﻫﺒﺮان ﻣﻴﺨﻮاﻫﻨﺪ دورﻧﻤﺎواﻗﻌﺎ درادارات ﻣﺆﺛﺮواﻗﻊ ﮔﺮدد ،ﺑﺎﻳﺪ ﻧﻜﺎت ﻣﺸﺨﺺ زﻳﺮرا ﺑﺨﺎﻃﺮداﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ:
دورﻧﻤﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻄﻮرﻣﻨﻈﻢ ﺑﻴﺎن ﮔﺮدد. •
دورﻧﻤﺎﺑﺎﻳﺪ ﺑﺎﺗﺠﺴﻢ واﺿﺢ وﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﺟﺬاب ﻣﺠﺴﻢ ﺳﺎﺧﺘﻪ ﺷﻮد. •
رﻫﺒﺮان ﺑﺎﻳﺪ درﺗﺠﺴﻢ دورﻧﻤﺎي ﺷﺎن ﻣﺜﻞ اﻟﮕﻮ ﻳﺎﻧﻤﻮﻧﻪ ﻋﻤﻞ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ. •
رﻫﺒﺮان ﺑﺎﻳﺪ اﻫﺪاف ﻛﻮﺗﺎه ﻣﺪت را درﻣﻄﺎﺑﻘﺖ ﺑﺎدورﻧﻤﺎ ﻃﺮح ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ. •
رﻫﺒﺮان ﺑﺎﻳﺪ دﻳﮕﺮان را ﻃﻮري ﺗﺸﻮﻳﻖ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ ﻛﻪ دورﻧﻤﺎي ﺷﺨﺼﻲ ﺷﺎﻧﺮا ﺑﺎ دورﻧﻤﺎﻋﻤﻮﻣﻲ ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﻤﺎﻫﻨﮓ •
ﺳﺎزﻧﺪ.
75
رﻫﺒﺮي
درﺟﺮﻳﺎن اﻳﻦ ﭘﺮوﺳﻪ ﺑﺎ ﻳﺪ ﺑﻄﻮر ﻣﻨﻈﻢ ﺑﺎ زدﻫﻲ اﺧﺬ ﻧﻤﻮده و ﻫﻨﮕﺎم ﺿﺮورت رﻫﻨﻤﺎ ﻳﻲ ﻧﻤﺎ ﻳﻴﺪ.
اﻧﮕﻴﺰه دادن
دارا ﺑﻮدن آﻧﮕﻴﺰهء ﻛﺎر و ﺟﻬﺖ دﻫﻲ ﺑﻪ اﻧﮕﻴﺰه ﻫﺎ ي ﺳﺎﻟﻢ ،ﻳﻜﻲ از ﺿﺮورت ﻫﺎ در ﻛﺎر ﺑﺮد ﺻﺤﻴﺢ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﻲ اﺳﺖ .ﺑﻨﺎ
ﺑﺮاﻳﻦ آﮔﺎﻫﻲ از ﻧﻈﺮﻳﻪ ﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ و دﺳﺖ آورد ﻫﺎي ﺗﺤﻘﻴﻘﺎت ﻋﻠﻤﻲ در اﻣﺮ اﻧﮕﻴﺰش ،ﺑﺮاي ﻣﺴﻮﻟﻴﻦ اﻣﻮرﻛﺎﻣﻼ ﺿﺮوري
اﺳﺖ.
ﻣﻄﺎﻟﻌﻪء راﺑﻄﻪ ﻋﻠﻴﺖ در رﻓﺘﺎر اﻧﺴﺎن و ﺟﺴﺘﺠﻮي اﻧﮕﻴﺰه ﻫﺎي ﻣﺘﻔﺎوت رﻓﺘﺎري ،از ﮔﺬﺷﺘﻪ ﻫﺎ ﻣﻮرد ﺗﻮﺟﻪ ﻓﻴﻠﺴﻮﻓﺎن و
داﻧﺸﻤﻨﺪان ﺑﻮده و ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺗﻌﺮﻳﻒ وﺗﻮﺻﻴﻒ ﺷﺪه اﺳﺖ.
از ﺗﻌﺎرﻳﻒ ﻣﻌﻤﻮل وﻣﺘﺪاول ﻣﻲ ﺗﻮان ﺑﻪ ﻧﻤﻮﻧﻪ ﻫﺎي ذﻳﻞ اﺷﺎره ﻛﺮد:
اﻧﮕﻴﺰه ﻋﺒﺎرﺗﺴﺖ از ﻳﻚ ﻣﺤﺮك دروﻧﻲ ﻛﻪ اﻧﺴﺎن را ﺑﻪ اﻧﺠﺎم ﻛﺎر ﺑﺮ ﻣﻲ اﻧﮕﻴﺰد. .1
اﻧﮕﻴﺰه ﻋﺒﺎرﺗﺴﺖ از ﺣﺎﻟﺖ ﻳﺎ ﺷﺮاﻳﻄﻲ ﻛﻪ اﻧﺴﺎن را ﺑﻪ اﻧﺠﺎم ﻛﺎر ﻳﺎ ﻗﺒﻮل ﻋﻘﻴﺪه اي ﺗﺮﻏﻴﺐ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ. .2
و ﺑﺎﻻﺧﺮه ،ﺑﺎ ﻟﺤﻨﻲ ﺧﻮد ﻣﺎﻧﻲ ﺗﺮ ،اﻧﮕﻴﺰه ﻋﺒﺎرﺗﺴﺖ از اﻳﺠﺎد ﺷﻮق رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﭼﻴﺰي ﻳﺎ اﻧﺠﺎم ﻛﺎري ﻳﺎ درك .3
ﻋﻘﻴﺪه اي.
76
رﻫﺒﺮي
از ﺗﻌﺎرﻳﻒ اراﻳﻪ ﺷﺪه اﻳﻨﻄﻮر اﺳﺘﻨﺒﺎط ﻣﻲ ﺷﻮد ﻛﻪ اﻧﮕﻴﺰه ﻋﺒﺎرت اﺳﺖ از ﻳﻚ ﻣﺤﺮك دروﻧﻲ ﺑﺮاي ﺑﺮوز ﻳﻚ اﻗﺪام ﺑﺮوﻧﻲ
ﺗﻮﺳﻂ اﻧﺴﺎن ﻛﻪ اﻳﻦ اﻗﺪام ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻓﺰﻳﻜﻲ ،ﻓﻜﺮي و ﻳﺎ ﻫﻨﺮي ﺑﺎﺷﺪ .در ﻣﻮرد اﻳﻨﻜﻪ ﭼﻴﺰي ﺑﻨﺎم اﻧﮕﻴﺰه ﺑﺎ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻓﻮق
ﻳﺎ ﺑﺎ ﺗﻌﺮﻳﻒ دﻳﮕﺮ ﻗﺎدر اﺳﺖ اﻧﺴﺎن را ﺑﻪ ﺗﻼش ﻫﺎي ﻓﻜﺮي وﺟﺴﻤﻲ وادار ﻧﻤﺎﻳﺪ ﻛﻤﺘﺮ اﺧﺘﻼف ﻧﻈﺮ وﺟﻮد دارد .وﻟﻲ آﻧﭽﻪ
ﻛﻪ ﻣﻨﺸﺎء اﺧﺘﻼف ﻧﻈﺮ اﺳﺖ ﻛﻢ وﻛﻴﻒ وﺷﻜﻞ و ﻣﺤﺘﻮاي اﻧﮕﻴﺰه ﻫﺎﺳﺖ.
ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ در ﻣﺒﺎﻧﻲ اﻧﮕﻴﺰه ﻫﺎي اﻧﺴﺎن ﺳﺎﺑﻘﻪ اي ﺑﺲ ﻃﻮﻻﻧﻲ دارد در 2300ﺳﺎل ﻗﺒﻞ ﻓﻼﺳﻔﻪء ﻳﻮﻧﺎن اﻳﻦ ﻧﻈﺮﻳﻪ را ﻣﻄﺮح
ﻛﺮدﻧﺪ ﻛﻪ اﻧﺴﺎن ﺑﻪ دﻧﺒﺎل ﻛﺴﺐ راﺣﺘﻲ وﺧﻮﺷﻲ وﭘﺮﻫﻴﺰ از ﺳﺨﺘﻲ ودرد ورﻧﺞ اﺳﺖ .ﺗﺎ اواﻳﻞ ﻗﺮن ﻫﺸﺘﻢ ﻣﻴﻼدي ﺗﻘﺮﻳﺒﺎ
اﻳﻦ ﻧﻈﺮﻳﻪ ﻛﻪ اﻧﺴﺎن آﮔﺎﻫﺎﻧﻪ ﺑﻪ دﻧﺒﺎل ﺑﻪ ﺣﺪ اﻛﺜﺮ رﺳﺎﻧﺪن ﺧﻮﺷﻴﻬﺎ ورﻓﺎه وﺑﻪ ﺣﺪ اﻗﻞ رﺳﺎﻧﺪن درد ورﻧﺞ اﺳﺖ ،ﻣﻮرد
ﻗﺒﻮل داﻧﺴﻤﻨﺪان ﻣﻐﺮب زﻣﻴﻦ ﻗﺮار داﺷﺖ و ﺑﻪ ﻧﻈﺮﻳﻪ ﻫﺎي ﻋﺮﻓﺎﻧﻲ وﻣﻌﻨﻮي ﻣﺸﺮق زﻣﻴﻦ ﻫﻢ ﺗﻮﺟﻬﻲ ﻧﺸﺪه ﺑﻮد .ﺷﻨﺎﺧﺖ
اﻧﺴﺎن از دﻳﺪﮔﺎه ﻣﺬاﻫﺐ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻛﻪ ﺑﻪ ارزش ﻫﺎي ﻣﻌﻨﻮي اﻧﺴﺎن در ﻛﻨﺎرارزﺷﻬﺎي ﻣﺎدي ودﻧﻴﻮي ﺗﻮﺟﻪ دارد و ﺷﻨﺎﺧﺖ
ﺿﻤﻴﺮﻧﺎﺧﻮد آﮔﺎه اﻧﺴﺎن ،ﺗﻘﺮﻳﺒﺎ ﺑﻪ ﺗﺎق ﻓﺮاﻣﻮﺷﻲ ﺳﭙﺮده ﺷﺪه ﺑﻮد.
"وﻳﻠﻴﺎم ﺟﻴﻤﺰ" ﺑﺮاي اوﻟﻴﻦ ﺑﺎر در ﻏﺮب اﻧﮕﻴﺰه اي ﻏﺮﻳﺰي اﻧﺴﺎن را ﻋﻨﻮان ﻧﻤﻮد .ﺑﻪ اﻋﺘﻘﺎد ﺟﻴﻤﺰ اﻧﺴﺎن ﺑﻌﻀﻲ اﻧﮕﻴﺰه ﻫﺎ را
ﺑﻄﻮر ﻏﺮﻳﺰي وﺑﺪون ارﺗﺒﺎط ﺑﺎ ﻣﺤﻴﻂ دارا ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ .ﺑﻪ ﻋﺒﺎرت دﻳﮕﺮ ﺗﻤﺎم اﻧﮕﻴﺰه ﻫﺎي اﻧﺴﺎن زاﻳﻴﺪه ﺷﺮاﻳﻂ ﻣﺤﻴﻂ ﻧﻴﺴﺖ.
از ﺟﻤﻠﻪ ﻏﺮاﻳﺰي ﻛﻪ ﺟﻴﻤﺰ ﺑﻪ آن اﺷﺎره ﻛﺮده ،ﺟﺴﺎرت ،ﻋﺸﻖَ ،ﻛﻨﺠﻜﺎوي ،ﺗﻘﻠﻴﺪ ،ﻫﻢ دردي ،ﺗﺮس از ﺗﺎرﻳﻜﻲ و ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ ﻫﺎ
ي دﻳﮕﺮ اﺟﻨﻤﺎﻋﻲ را ﻣﻲ ﺗﻮان ﻧﺎم ﺑﺮد .ﺑﻌﺪ از ﺟﻴﻤﺮ ﺻﺎﺣﺒﻨﻈﺮ دﻳﮕﺮي ﺑﻨﺎم "وﻳﻠﻴﺎم ﻣﻚ دوﮔﺎل" ﻧﻴﺰ ﺗﻴﻮري رﻓﺘﺎر ذاﺗﻲ را
ﻋﻨﻮان ﻧﻤﻮد .در ﺣﺪود ﺳﺎل 1930ﺑﺎر دﻳﮕﺮ ﺗﻴﻮرﻳﻬﺎي رﻓﺘﺎر ﻏﺮﻳﺰي وذاﺗﻲ ﻣﻮرد ﺗﺮدﻳﺪ ﻗﺮارﮔﺮﻓﺖ ورواﻧﺸﻨﺎﺳﺎن اﻧﮕﻴﺰه
ﻫﺎي ذاﺗﻲ را ﻣﺨﺼﻮص ﺣﻴﻮاﻧﺎت داﻧﺴﺘﻪ ،اﻛﺘﺴﺎﺑﻲ ﺑﻮدن اﻧﮕﻴﺰه ﻫﺎي رﻓﺘﺎري اﻧﺴﺎ ن را ﻣﻌﺘﺒﺮ ﺗﺮ داﻧﺴﺘﻨﺪ.
ﻓﺮوﻳﺪ ﺑﻌﺪ از ﻳﻚ ﺳﺮي ﺗﺠﺮﺑﻴﺎت ﻋﻠﻤﻲ در روان ﺷﻨﺎﺳﻲ ﻧﻄﺮﻳﻪء ﺿﻤﻴﺮ ﻧﺎﺧﻮد آﮔﺎه و اﻧﮕﻴﺰه ﻫﺎي ﻏﺮﻳﺰي را ﻣﻄﺮح ﻧﻤﻮد.
ﻓﺮوﻳﺪ اﻳﻦ ادﻋﺎ را ﻛﻪ اﻧﺴﺎن از ﺗﻤﺎم ﺗﻤﺎﻳﻼﺗﺶ آﮔﺎه ﺑﻮده و اﻧﮕﻴﺰه ﻫﺎﻳﺶ اﻛﺘﺴﺎﺑﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ ،ﻣﺮدود ﺷﻨﺎﺧﺖ وﻣﻘﻮﻟﻪء ﺿﻤﻴﺮ
ﻧﺎﺧﻮد آﮔﺎه را ﻋﻨﻮان ﻛﺮد.
درﺳﺎل ﻫﺎي اﺧﻴﺮ ﻛﻪ ﻣﻄﺎﻟﺐ ﺑﺴﻴﺎري در زﻣﻴﻨﻪء ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ آﻳﻨﺪه از ﺟﻤﻠﻪ ﮔﺬر از دوران ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ورﺳﻴﺪن ﺑﻪ دوران
رﻫﺒﺮي ،ﻛﺎﻫﺶ واﺑﺴﺘﮕﻲ اﻓﺮاد ﺑﻪ ﺳﺎزﻣﺎن ورﺳﻴﺪن ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي ﺷﺨﺼﻲ ﺑﺮاي ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ﺷﻐﻠﻲ وﮔﺬر از ﺳﺎﺧﺘﺎر رﻫﺒﺮي
ﺷﻜﺘﻞ ﺳﻨﺘﻲ ورﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﻣﺤﻮرﻳﺖ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ،ﺑﻪ ﻣﻴﺎن آﻣﺪه ،ﮔﺬر ازﭘﺎداش ﻫﺎي ﻣﺎدي ﺑﻪ ﺑﺮاﻧﮕﻴﺨﺘﮕﻲ دروﻧﻲ و
ﮔﺬر از اﻧﮕﻴﺰش ورﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﺧﻮد ﻣﺴﻮﻟﻴﺘﻲ ،آﻧﭽﻨﺎن ﺑﺮ اﻟﮕﻮ ﻫﺎي ﻓﻜﺮي در ﺣﺎل ﺗﺎﺛﻴﺮ ﮔﺬاري اﺳﺖ ﻛﻪ واژهء اﻳﺠﺎد اﻧﮕﻴﺰه
را ﺑﻪ ﺑﺮاﻧﮕﻴﺨﺘﻦ ﻣﺴﻮﻟﻴﺖ دروﻧﻲ ﺗﺒﺪﻳﻞ ﻧﻤﻮده اﺳﺖ.
اﻧﮕﻴﺰش ﺗﻤﺎﻳﻞ وﺗﻌﻬﺪ ﻳﻚ ﻛﺎرﻣﻨﺪ را ﺑﺮاي اﻧﺠﺎم ﻛﺎر ﻧﺸﺎن ﻣﻲ دﻫﺪ و ﺑﻪ ﺻﻮرت ﺗﻼش ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎ ﺷﻐﻞ ﭘﺮورش ﻣﻲ ﻛﻨﺪ.
ﺑﻌﻀﻲ ازﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻣﻲ ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﻛﺎري را ﺑﻄﻮر ﻛﺎﻣﻞ اﻧﺠﺎم دﻫﻨﺪ ،اﻣﺎ ﺑﻪ ﺳﻬﻮﻟﺖ ﻣﺎﻳﺆس ودﻟﺰده ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ .آﻧﺎن ازﺗﻤﺎﻳﻞ
ﺑﺎﻻﻳﻲ ﺑﺮﺧﻮردارﻧﺪ ،اﻣﺎ ﺗﻌﻬﺪ ﻛﺎري ﺷﺎن ﻛﻢ اﺳﺖ .ﻋﺪهء دﻳﮕﺮ ﻧﻴﺰ ﺑﺎ ﭘﺸﺘﻜﺎري ﭼﺸﻤﮕﻴﺮ ﻛﺎر را اداﻣﻪ ﻣﻲ دﻫﻨﺪ ،اﻣﺎ ﻛﺎر
ﺷﺎن درآﻧﻬﺎ رﻏﺒﺘﻲ ﺑﺮﻧﻤﻲ اﻧﮕﻴﺰد .اﻳﻨﺎن ﺗﻌﻬﺪ ﺷﺎن درﺑﺮاﺑﺮ ﻛﺎر ﺑﺎﻻﺳﺖ ،اﻣﺎ ﺗﻤﺎﻳﻞ ﭼﻨﺪاﻧﻲ ﻧﺪارﻧﺪ.
اوﻟﻴﻦ ﺳﻮاﻟﻲ ﻛﻪ ﻣﻄﺮح ﻣﻲ ﮔﺮدد اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ آﻳﺎ ﻧﺎرﺳﺎﻳﻴﻬﺎي ﻋﻤﻠﻜﺮد ﻓﺮد ازﻧﺎﺗﻮاﻧﻲ او ﺳﺮﭼﺸﻤﻪ ﻣﻲ ﮔﻴﺮد ﻳﺎ ازﻧﺪاﺷﺘﻦ
اﻧﮕﻴﺰش .ﻣﺴﻮﻟﻴﻦ ﺑﺮاي ﭘﺎﺳﺦ دادن ﺑﻪ اﻳﻦ ﭘﺮﺳﺶ ،ﺑﻪ ﭼﻬﺎرﻧﻮع اﻃﻼﻋﺎت ﺿﺮورت دارﻧﺪ:
وﻇﺎﻳﻔﻲ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻓﺮد ﺗﻔﻮﻳﺾ ﮔﺮدﻳﺪه ،ﺗﺎ ﭼﻪ ﺣﺪ دﺷﻮار اﺳﺖ؟ .1
او ﺗﺎ ﭼﻪ ﺣﺪ ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ دارد؟ .2
ﺑﺮاي ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ در وﻇﻴﻔﻪء ﺧﻮد ﺗﺎ ﭼﻪ ﺣﺪ ﺳﺨﺘﻜﻮش اﺳﺖ؟ .3
77
رﻫﺒﺮي
78
رﻫﺒﺮي
ﻣﺸﻜﻼﺗﻲ ﻛﻪ ازاﺛﺮ اﻧﮕﻴﺰه ﻧﺪادن اﻳﺠﺎد ﻣﻴﺸﻮد ،ﻣﺸﻬﻮد وواﺿﺢ اﺳﺖ .ﻣﺎﻳﻮﺳﻲ درﻣﻴﺎن ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﻣﻨﺠﺮﺑﻪ رﻓﺘﺎر ﻧﺎدرﺳﺖ
ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ .اﻟﺒﺘﻪ ﺗﻤﺎم اﻳﻦ ﻧﻮع رﻓﺘﺎرﻫﺎ ﭘﺮوﺳﻪءﺑﺎروري و ﻣﺜﻤﺮﻳﺖ ﻛﺎر را ﻣﺘﻀﺮرﻣﻴﺴﺎزد .ﻓﻘﺪان اﻧﮕﻴﺰش ،ﻣﻴﺰان ﻏﻴﺒﺖ
ﻛﺎرﻣﻨﺪان و ﻣﻴﺰان ﺗﻐﻴﻴﺮوﺗﺒﺪﻳﻞ آﻧﺎن را اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﻴﺪﻫﺪ .ﻣﻴﺰان ﺑﻠﻨﺪ ﺗﻐﻴﻴﺮات ،ﺑﺮاي ﻣﺜﻤﺮﻳﺖ ﻛﺎرﻣﻀﺮﻣﻴﺒﺎﺷﺪ زﻳﺮا ﺑﺎﻻي
ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﺟﺪﻳﺪ ﻳﻜﻤﻘﺪارﻣﺼﺎرف ﺻﻮرت ﻣﻴﮕﻴﺮد ﻣﺜﻼ ﻣﺼﺎرف آﻣﻮزش ،ﻣﺼﺎرف اﺳﺘﺨﺪام واﻣﺜﺎل آن .ﺑﺮاي ﺟﻠﻮﮔﻴﺮي اﻳﻦ
ﻧﻮع ﻣﺸﻜﻼت ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎ درﺟﺴﺘﺠﻮي ﺗﺤﺮك ﻳﺎ اﻧﮕﻴﺰه دﻫﻲ ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﺧﻮد ﻣﻴﺒﺎﺷﻨﺪ.
ﺳﺎده ﺗﺮﻳﻦ ﻧﻈﺮﻳﻪ درﻣﻮرد اﻧﮕﻴﺰش ﺗﻮﺳﻂ ﻓﺮﻳﺪرﻳﻚ ﺗﻴﻠﺮ دراواﺋﻞ ﻗﺮن ﺑﻴﺴﺘﻢ ﻣﻄﺮح ﮔﺮدﻳﺪ ﻣﻮﺻﻮف ﻧﻈﺮﻳﻪء اﻗﺘﺼﺎد
ﻣﻨﻄﻘﻲ اﻧﮕﻴﺰش را ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﻛﺮد .ﻧﻈﺮﻳﻪء وي روي اﻳﻦ اﺻﻞ اﺳﺘﻮاراﺳﺖ ﻛﻪ اﺳﺎﺳﺎ ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﺗﻮﺳﻂ ﭘﻮل اﻧﮕﻴﺰه داده
ﻣﻴﺸﻮﻧﺪ .اﻟﺒﺘﻪ اﻳﻦ اﻣﺮ ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ وﺿﻌﻴﺖ ﻋﻤﻮﻣﻲ ﻣﻌﺎش ﻣﻴﺸﻮد واﻛﺜﺮاوﻗﺎت ﻳﻚ ﻣﺴﺌﻠﻪ ﻣﻬﻢ وواﻗﻌﻲ ﺧﺼﻮﺻﺎ ﺑﺮاي
ﻛﺴﺎﻧﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ درﻛﺎرﻫﺎي ﺳﺎده وﻳﻜﻨﻮاﺧﺖ ﻣﺸﻐﻮل اﻧﺪ.
اﻣﺎ ﺑﻪ ﻫﺮاﻧﺪازه ﻛﻪ وﻇﺎﺋﻒ ﺗﺨﺼﺼﻲ ﮔﺮدد ﺑﻪ ﻫﻤﺎن اﻧﺪازه ﻋﻮاﻣﻞ ﺳﺎﻳﻜﻮﻟﻮژﻳﻜﻲ ﻣﺜﻞ ﺷﻬﺮت و ﺣﺲ ﭘﻴﺮوزي ﺑﺮاي
ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﻣﻬﻢ ﺟﻠﻮه ﻣﻴﻜﻨﺪ) .ﻫﻨﮕﺎﻣﻴﻜﻪ ﻳﻜﻲ ازداﻧﺸﻤﻨﺪان ﺑﻨﺎم ﻣﺎزﻟﻮ ﺳﻠﺴﻠﻪء ﻣﺮاﺗﺐ ﻧﻴﺎزﻫﺎ راﺗﻬﻴﻪ وﺗﺮﺗﻴﺐ ﻣﻴﻨﻤﻮد ،ﺑﺪﻳﻦ
ﺑﺎورﺑﻮد ﻛﻪ ﻧﻴﺎزﻫﺎي ﻣﺸﺒﻮع ﺷﺪه دﻳﮕﺮﻧﻤﻴﺘﻮاﻧﻨﺪ اﻧﮕﻴﺰه دﻫﻨﺪه ﺑﺎﺷﻨﺪ ﻳﻌﻨﻲ ﺑﺮاي ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﺑﻠﻨﺪرﺗﺒﻪ ﺑﺎﻣﻌﺎش ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻛﻪ
ﺑﺮاي رﻓﻊ ﻧﻴﺎزﻫﺎي اوﻟﻴﻪء ﺷﺎن ﻛﺎﻓﻲ اﺳﺖ ،اﻧﮕﻴﺰش ازﻧﺎﺣﻴﻪء دﻳﮕﺮي ﺑﻪ ﻇﻬﻮرﻣﻴﺮﺳﺪﻣﺜﻼ ﻧﻴﻞ ﺑﻪ ﻧﻴﺎزﻫﺎي ﺳﻄﺢ ﺑﻠﻨﺪ
ﻣﺎﻧﻨﺪ رواﺑﻂ ،ﺷﻬﺮت ،دﺳﺘﺮﺳﻲ ﺑﻪ ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎي ﺧﻮب وﻣﻮﻓﻘﻴﺖ.
ﺗﻔﺎوﺗﻬﺎي ﻓﺮﻫﻨﮕﻲ درﺗﺸﻮﻳﻖ ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﻧﻴﺰ ﺗﺎﺛﻴﺮدارد درﺑﻌﻀﻲ ﻛﺸﻮرﻫﺎ ،ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﺑﻮﺳﻴﻠﻪء وﻓﺎداري وﺻﺪاﻗﺖ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ
ﺳﺎزﻣﺎن اﻧﮕﻴﺰه داده ﻣﻴﺸﻮﻧﺪ ،درﺑﺮﺧﻲ دﻳﮕﺮ ﺑﻴﺸﺘﺮﺑﻌﻠﺖ وﻓﺎداري ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ اﺷﺨﺎص ﻣﻌﻴﻦ در ﺳﺎزﻣﺎن ،ﺣﺎﻻﻧﻜﻪ درﻳﻜﺘﻌﺪاد
ازﻓﺮﻫﻨﮕﻬﺎ ﺧﻮدﺷﮕﻮﻓﺎﺋﻲ ازاﻫﻤﻴﺖ ﺑﺴﺰاي ﺑﺮﺧﻮرداراﺳﺖ.
ﺷﻮاﻫﺪ ﻧﺸﺎن ﻣﻴﺪﻫﺪ ﻛﻪ ﻛﺎرﻣﻨﺪان زﻣﺎﻧﻲ ﺧﻮﺑﺘﺮﺗﺸﻮﻳﻖ ﻣﻴﺸﻮﻧﺪ ﻛﻪ ﻣﻜﻠﻒ ﺑﻪ ﺗﻌﻘﻴﺐ اﻫﺪاف ﻣﺸﺨﺺ ﺑﺎﺷﻨﺪ .اﻳﻦ
درﺻﻮرﺗﻲ ﻣﻮﺛﺮواﻗﻊ ﻣﻴﺸﻮدﻛﻪ اﻫﺪاف داراي ﭼﺎﻟﺶ ﻫﺎ اﻣﺎ واﻗﻌﻲ ﺑﺎﺷﺪ درﺗﻌﻴﻴﻦ اﻫﺪاف )ﻣﺸﺨﺺ ﺑﻮدن ،ﻗﺎﺑﻞ ﺳﻨﺠﺶ
ﺑﻮدن ،ﻗﺎﺑﻞ ﻧﻴﻞ ﺑﻮدن ،واﻗﻌﻲ ﺑﻮدن و داراي ﻣﺤﺪودهء زﻣﺎﻧﻲ ﺑﻮدن (راﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮداﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ .ﺑﻬﺘﺮﺧﻮاﻫﺪﺑﻮداﮔﺮﻛﺎرﻣﻨﺪان
ﺧﻮدﺷﺎن ﻓﺮﺻﺖ اﺷﺘﺮاك وﺳﻬﻢ ﮔﻴﺮي ﺑﺮاي اﺗﺨﺎذﺗﺼﺎﻣﻴﻢ روي اﻫﺪاف را داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ.
درﻃﻲ ﺳﺎﻟﻬﺎي اﺧﻴﺮﻣﻮﺿﻮع ﻋﻤﺪهء ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ ﻣﺠﺪد وﻇﺎﺋﻒ ﺑﺮاي ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﺑﻮده اﺳﺖ ﺗﺎ ﻛﺎررا ﺑﻴﺸﺘﺮﺑﺮاي ﺷﺎن
ﻣﺜﻤﺮﺳﺎزﻧﺪ .ﻣﻨﻈﻮرازاﻳﻦ ﻣﻔﻜﻮره اﻧﮕﻴﺰه دادن ﻛﺎرﻣﻨﺪان اﺳﺖ ازﻃﺮﻳﻖ ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ ﻣﺠﺪدوﻇﺎﻳﻒ ﺷﺎن .اﻳﻦ ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ
ﻣﺠﺪدﻛﺎري درﺑﺮﮔﻴﺮﻧﺪهء "ﮔﺮدش وﻇﻴﻔﻮي")ﺗﻐﻴﻴﺮدادن وﻇﺎﻳﻒ ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﺑﻤﻨﻈﻮر ﺟﻠﻮﮔﻴﺮي ازﺧﺴﺘﮕﻲ(" ،ﺗﻮﺳﻌﻪء
ﺳﺎﺣﻪء ﻛﺎري" )ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺳﺎﺣﻪء ﻛﺎري ﻛﺎرﻣﻨﺪ(و "ﻏﻨﻲ ﺳﺎزي وﻇﻴﻔﻪ" )ﺗﻐﻴﻴﺮدادن ﻣﺎﻫﻴﺖ وﻇﻴﻔﻪء ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﺟﻬﺖ اﻓﺰاﻳﺶ
اﺳﺘﻘﻼل وﻣﺴﺆﻟﻴﺖ( ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ.
ﮔﺮدش وﻇﻴﻔﻮي
ﻋﺒﺎرت از ﺗﻐﻴﻴﺮدادن وﻇﺎﻳﻒ و ﻣﺴﻮﻟﻴﺖ ﻫﺎدر ﺑﻴﻦ ﻛﺎرﻣﻨﺪان اﺳﺖ .ﻫﺪف اﻳﻦ ﻣﻴﺘﻮد ارﺗﻘﺎي ﺳﻄﺢ داﻧﺶ و آﮔﺎﻫﻲ
ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﺑﻮﺳﻴﻠﻪ داﻧﺴﺘﻦ ﺳﺎﺣﺎت ﻛﺎري ﻣﺎ ﺣﻮل ﺷﺎن ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﻫﺪف ﻋﻤﻮﻣﻲ وﻇﻴﻔﻪ ﻣﺸﺨﺺ ﺧﻮد را ﺑﻬﺘﺮ
ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﻓﻬﻤﻴﺪ .ﺑﺪﻳﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺑﺮاي آﻧﻬﺎ اﺳﺎن ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد ﺗﺎ اﻫﺪاف آﻳﻨﺪه ﺧﻮد را در ﻣﻄﺎ ﺑﻘﺖ ﺑﺎ اﻫﺪاف ﻋﻤﻮﻣﻲ ﺳﺎزﻣﺎن
ﻃﺮح ﻛﻨﻨﺪ .ﺗﺠﺎرب آﻧﻬﺎ درﺳﺎ ﺣﻪ ﻛﺎري ﻣﺸﺨﺺ ﺑﺎ ﺳﺎﻳﺮ ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﻛﻪ د رزﻣﻴﻨﻪ ﺗﺠﺮﺑﻪ دارﻧﺪ ﺷﺮﻳﻚ ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ اﻳﻦ
روش اﻣﻜﺎﻧﺎت درﻳﺎﻓﺖ راه ﺣﻞ ﺑﺮاي ﭘﺮوﺳﻪ ﻫﺎ وﭘﺮوﺳﻴﺠﺮ ﻫﺎ را ﺑﻴﺸﺘﺮﺧﻮاﻫﺪ ﺳﺎﺧﺖ .ﮔﺮدش وﻇﻴﻔﻮي اﻛﺜﺮآ ﺑﺎﻋﺚ ﺗﺤﺮك
ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﻣﻴﺸﻮد .ﮔﺮدش وﻇﻴﻔﻮي ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺮاي ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﻣﺴﺘﻘﻴﻤﺎدرﻣﺤﻮﻃﻪء ﻛﺎرﺷﺎن ﻓﺮاﻫﻢ ﮔﺮدد..
79
رﻫﺒﺮي
ﺗﻮﺳﻌﻪء ﺳﺎﺣﻪء وﻇﻴﻔﻪ ﻳﻌﻨﻲ اﻓﺰاﻳﺶ ﺣﺪود ﻛﺎرﺑﻮﺳﻴﻠﻪء ﮔﺴﺘﺮده ﺳﺎﺧﺘﻦ داﻣﻨﻪء ﻣﻜﻠﻔﻴﺖ ﻫﺎو ﻣﺴﺆﻟﻴﺖ ﻫﺎﺳﺖ .اﻳﻦ اﺻﻞ
ﺑﺎ اﺻﻞ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻛﺎروﺗﺨﺼﺺ ﻛﺎري درﻣﻐﺎﻳﺮت ﻗﺮار دارد .درﻳﻦ اﺻﻞ ﻛﺎرﺑﻪ واﺣﺪﻫﺎي ﻛﻮﭼﻜﺘﺮ ﺗﻘﻴﺴﻢ ﻣﻴﺸﻮدﺗﺎ ﺗﻮﺳﻂ
ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﺑﺼﻮرت ﻣﺘﺪاوم ﺻﻮرت ﮔﻴﺮد .
ﺗﻮﺳﻌﻪء ﺳﺎﺣﻪء وﻇﻴﻔﻪ ازﺧﺴﺘﮕﻲ ﻛﻪ ﺑﺎﻋﺚ ﻋﺪم ﻣﻮﺛﺮﻳﺖ ﻛﺎري ﻣﻴﮕﺮدد ﺟﻠﻮﮔﻴﺮي ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ و درﺟﺴﺘﺠﻮي ﺗﺤﺮك
ﻛﺎرﻣﻨﺪان ازﻃﺮﻳﻖ
ﺑﺮﮔﺸﺖ ﻣﻘﻄﻌﻲ ﭘﺮوﺳﻪء ﺗﺨﺼﺺ ﻛﺎري اﺳﺖ.
ﻋﺒﺎرت ازﭘﺮوﺳﻪء ﺑﻬﺘﺮﺷﺪن ﻣﺤﻴﻂ ﻛﺎراﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺮاي ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﺑﻴﺸﺘﺮ رﺿﺎﻳﺖ ﺑﺨﺶ ﺑﺎﺷﺪ .ﺑﺴﻴﺎري ازوﻇﺎﺋﻒ ﻳﻜﻨﻮاﺧﺖ و
ﺑﻲ ﻧﺘﻴﺠﻪ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ .ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﺑﻪ ﻋﻠﺖ ﻧﺒﻮدن ﭼﺎﻟﺶ و ﻣﻮﺟﻮدﻳﺖ ﭘﺮوﺳﻴﺠﺮﻫﺎي ﺗﻜﺮاري از ﭘﺴﺖ ﺷﺎن اﺣﺴﺎس ﻧﺎرﺿﺎﻳﺘﻲ
ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﻨﺪ .اﻟﺒﺘﻪ ﻣﻮﺛﺮﻳﺖ ﻏﻨﻲ ﺳﺎزي وﻇﻴﻔﻪ ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﺷﺨﺼﻴﺖ ﻛﺎرﻣﻨﺪ اﺳﺖ ،زﻳﺮا ﻛﺎرﻣﻨﺪاﻧﻲ ﻫﻢ وﺟﻮد دارﻧﺪ ﻛﻪ
ﻛﺎرﻫﺎي ﺳﺎده راﺗﺮﺟﻴﺢ ﻣﻴﺪﻫﻨﺪ
ﻏﻨﻲ ﺳﺎزي وﻇﻴﻔﻪ ﻣﻴﻜﻮﺷﺪ ﺗﺎ وﻇﻴﻔﻪ را ﺑﺮاي ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﺟﺬاب ﺗﺮ ﺳﺎزد.
ﺑﺨﺎﻃﺮداﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ ﻛﻪ ﻣﺴﻮﻟﻴﻦ اﻣﻮر ﻫﻴﭻ ﻧﻮع وﺳﻴﻠﻪء ﻣﻌﺠﺰه آﺳﺎ ﺑﺮاي ﺗﺸﻮﻳﻖ ﻛﺎرﻣﻨﺪان دراﺧﺘﻴﺎر ﻧﺪارﻧﺪ .ازﺟﺎﻧﺐ دﻳﮕﺮ
ﺧﻮاﺳﺘﻪ ﻫﺎ وﻧﻴﺎزﻫﺎي ﺗﻤﺎم ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﻣﺸﺎﺑﻪ ﻧﻤﻲ ﺑﺎﺷﻨﺪ.
80
رﻫﺒﺮي
ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﺗﺨﻨﻴﻚ اﻧﮕﻴﺰه دﻫﻲ ﺑﺴﺘﮕﻲ ﺑﻪ ﺷﺨﺼﻴﺖ ،ﺷﻐﻞ،وﺳﺎﺑﻘﻪء ﻓﺮﻫﻨﮕﻲ ﻳﻚ ﻛﺎرﻣﻨﺪ دارد .ﻣﺴﻮﻟﻴﻦ اﻣﻮرﺑﺎﻳﺪ اﺷﺨﺎص
داراي ذﻛﺎوت ﻋﺎﻃﻔﻲ ﺑﺎﺷﻨﺪ ﺗﺎ ﺑﺪاﻧﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﺮاي ﺗﺸﻮﻳﻖ ﻫﺮﻛﺎرﻣﻨﺪ ازﻛﺪام ﻧﻮع روش ﻣﻨﺎﺳﺒﻲ اﺳﺘﻔﺎده ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ.
81
رﻫﺒﺮي
آﻧﻬﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﻧﻴﺎزﻣﻨﺪﻳﻬﺎي اﻧﻜﺸﺎف ﻓﺮدي و ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ را ﻫﻤﺮاه ﺑﺎ ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﻣﺸﺨﺺ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ وﻫﻤﭽﻨﺎن زﻣﻴﻨﻪ را ﻣﺴﺎﻋﺪ ﺳﺎﺧﺘﻪ
وﺷﺮاﻳﻂ آﻣﻮزش و اﻧﻜﺸﺎف را ﺗﺄﻣﻴﻦ ﻧﻤﻮده ﺗﺎ آن ﻧﻴﺎزﻣﻨﺪﻳﻬﺎ ﻣﺮﻓﻮع ﮔﺮدد.
.3ﻛﺎرﻣﻨﺪان؛ آﻧﻬﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﻧﻴﺎزﻣﻨﺪﻳﻬﺎي آﻣﻮزش و اﻧﻜﺸﺎف ﺷﺎﻧﺮا ﻣﻄﺎﺑﻖ ﻣﻮﻗﻒ و وﻇﻴﻔﻪء ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ و ﻫﻤﺮاه ﺑﺎ
ﻣﻨﺠﺮﻫﺎي ﺷﺎن ﺿﺮورﻳﺎت را اوﻟﻮﻳﺖ ﺑﻨﺪي ﻧﻤﻮده ازﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎي ﻛﻪ ﺑﺎروري وﻛﺎرآﻳﻲ اﻧﻔﺮادي ﺷﺎﻧﺮا ﺗﻘﻮﻳﺖ ﻣﻴﺒﺨﺸﺪ
اﺳﺘﻔﺎده ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ.
.4ﺑﺨﺶ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺑﺸﺮي؛ اﻳﻦ ﺑﺨﺶ ﻣﺴﺆل ﭘﻼﻧﮕﺬاري و ﺗﻬﻴﻪء آﻣﻮزش ﻫﺎ وﺳﺎﻳﺮ ﻣﻴﺘﻮدﻫﺎي ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ
اﻧﻜﺸﺎف ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ .ﻟﺬا ﺑﺨﺶ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺑﺸﺮي ﭘﻼن اﻧﻜﺸﺎف ﺳﺎزﻣﺎن را ﺗﺼﻮﻳﺐ ﻣﻴﻜﻨﺪ .ﺑﺨﺶ
ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺑﺸﺮي درﻣﻮرد ﺗﻄﺒﻴﻖ ﭘﻼﻧﻬﺎي اﻧﻜﺸﺎف اﻧﻔﺮادي ﺗﻮﺻﻴﻪ ﻧﻤﻮده و ﻫﻤﻜﺎري ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ.
ﭘﻼﻧﻬﺎي اﻧﻜﺸﺎﻓﻲ ﺑﺎﻳﺪ ﺣﺪ اﻗﻞ ﺳﺎل دوﺑﺎرﻣﺮوروارزﻳﺎﺑﻲ ﺷﻮد -دروﺳﻂ ﺳﺎل ﺑﺎزﺑﻴﻨﻲ ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ﻛﺎر ودر آﺧﺮﺳﺎل ﺑﺮاي
ﺗﺸﺨﻴﺺ اوﻟﻮﻳﺖ ﻫﺎ و آﻣﺎده ﻛﺮدن ﭘﻼن ﺳﺎل ﺑﻌﺪي .
ﭘﻼﻧﮕﺬاري اﺳﺘﺮاﺗﻴﮋﻳﻚ
ﭘﻼن اﺳﺘﺮاﺗﻴﮋي ﻣﺘﺸﻜﻞ ازﭘﺮوﺳﻪء اﻧﻜﺸﺎﻓﻲ اﺳﺘﺮاﺗﻴﮋي ﻫﺎ ﺟﻬﺖ رﺳﻴﺪن ﺑﻪ اﻫﺪاف ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺷﺪه اﺳﺖ .اﮔﺮ ﭘﻼﻧﮕﺬاري را
اﺳﺘﺮاﺗﻴﮋي ﺑﻨﺎﻣﻴﻢ ﺗﻮﻗﻊ دارﻳﻢ ﺗﺎﻳﻚ ﺗﺼﻮﻳﺮ ﺟﺎﻣﻊ در ﻳﻚ ﻣﻴﺰان ﻋﺎﻟﻲ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﻢ .
)ﻣﺎﻣﻴﺘﻮاﻧﻴﻤﭙﻼﻧﮕﺬاري ﺗﻜﺘﻴﻜﻲ راﻛﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﺎﻻي ﻓﻨﻮن ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ اﻓﺮاد ﺑﺎ ﺟﺰﺋﻴﺎت آن ﺗﻤﺮﻛﺰ دارد ازﭘﻼﻧﮕﺬاري
اﺳﺘﺮاﺗﻴﮋﻳﻜﻲ ﻛﻪ ﻃﺮﻳﻘﻪء اﻳﺠﺎد ﻧﺘﺎﻳﺞ ﻣﻄﻠﻮب آﻳﻨﺪه اﺳﺖ ازﻫﻢ ﺗﻔﻜﻴﻚ ﻧﻤﺎﺋﻴﻢ .اﻳﻦ ﺑﻪ دو ﺻﻮرت ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ :
ازﻃﺮﻳﻖ ﻧﻔﻮذ ﺑﻪ دﻧﻴﺎي ﺑﻴﺮون .1
ﺑﺎﺳﺎزﮔﺎري ﭘﺮوﮔﺮاﻣﻬﺎ واﻗﺪاﻣﺎت ﺟﺎري ﺑﻨﺤﻮ ﻛﻪ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻣﻄﻠﻮب درﻣﺤﻴﻂ ﺑﻴﺮوﻧﻲ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ. .2
ﭘﻼﻧﮕﺬاري اﺳﺘﺮاﺗﻴﮋﻳﻜﻲ ﺑﺨﺶ ﻣﻬﻢ ازﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي دوﻟﺘﻲ را ﺑﺨﺼﻮص دروزارﺗﺨﺎﻧﻪ ﻫﺎ ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻣﻴﺪﻫﺪ).اﮔﺮﭼﻪ ﭘﻼﻧﮕﺬاري
اﺳﺘﺮاﺗﻴﮋي درﺑﺨﺶ ﻧﻈﺎﻣﻲ و ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي ﺗﺠﺎرﺗﻲ ﻧﻴﺰازاﻫﻤﻴﺖ واﻻي ﺑﺮﺧﻮرداراﺳﺖ(.
ﭘﻼﻧﮕﺬاري اﺳﺘﺮاﺗﻴﮋي ﺑﺎﻳﺪ دﺳﺘﻮراﻟﻌﻤﻞ ﻋﻤﻮﻣﻲ را ﻓﺮاﻫﻢ ﺳﺎزد .اﻳﻦ دﺳﺘﻮراﻟﻌﻤﻞ ﻳﺎ ﻫﺪاﻳﺎت ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ در ﺑﺨﺶ ﻫﺎي
ﮔﻮﻧﺎﮔﻮن ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺑﺸﺮي ،اﺳﺘﺮاﺗﻴﮋﻳﻬﺎي اﻧﻜﺸﺎف ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ،اﺳﺘﺮاﺗﻴﮋﻳﻬﺎي ﻣﺎﻟﻲ ،اﺳﺘﺮاﺗﻴﮋي ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ وﻏﻴﺮه ﺑﺎﺷﺪ.
ﻣﻬﻤﺘﺮاﻳﻨﻜﻪ درﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎي دوﻟﺘﻲ ﭘﻼﻧﮕﺬاري اﺳﺘﺮاﺗﻴﮋﻳﻚ ،ﺑﺮاي ﺗﻜﺎﻣﻞ و ﺗﻌﺪﻳﻞ ﭘﺎﻟﻴﺴﻲ ﻋﺎﻣﻪ و ﺣﻘﻮق ﻋﺎﻣﻪ رﻫﻨﻤﻮد
ﻓﺮاﻫﻢ ﻣﻴﻜﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﺨﺶ ﻫﺎ ي ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻳﻦ ﭘﺎﻟﻴﺴﻲ ﻫﺎ ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ درﺑﺮﮔﻴﺮﻧﺪهء ﻣﺮاﺣﻞ ذﻳﻞ ﺑﺎﺷﺪ:
ﭘﻼﻧﮕﺬاري وﻇﻴﻔﻮي ﻣﺎﻧﻨﺪ اﺳﺘﻔﺎدهء اراﺿﻲ ،ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺣﻤﻞ وﻧﻘﻞ )ﺗﺮاﻧﺴﭙﻮرت( وﻣﻨﺎﺑﻊ آب •
ﺗﺄﻣﻴﻦ وﺟﻮه ﻣﺎﻟﻲ زﻳﺮﺑﻨﺎﻫﺎ) ﺳﺮك ،ﺗﻬﻴﻪء آب /وﺳﺎﺋﻞ آﺑﺮﺳﺎﻧﻲ،اﻧﺘﻘﺎل ﻓﺎﺿﻞ آب وﭘﺎرك ﻫﺎ(. •
اﺳﺘﺮاﺗﻴﮋي ﻣﺆﺛﺮ ﺑﺎﻳﺪ درﺑﺮﮔﻴﺮﻧﺪهء ﻧﻜﺎت ذﻳﻞ ﺑﺎﺷﺪ:
ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ رﺳﻴﺪن ﺑﻪ اﻫﺪاف ﻣﻄﻠﻮب را داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ. •
ﺳﺎزﮔﺎري ازدوﺟﻬﺖ ) ﺑﺎ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺳﺎزﻣﺎن ،ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎي اﺳﺎﺳﻲ وﺑﺎ ﻣﺤﻴﻂ ﺑﻴﺮوﻧﻲ( داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ. •
ﭘﺮﺗﺤﺮك و ﭘﻮﻳﺎ ﺑﻮده واﻧﻌﻄﺎف ﭘﺬ ﻳﺮي درﻣﻘﺎﺑﻞ ﺗﻐﻴﻴﺮات ﺷﺮاﻳﻂ راداﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ. •
ﻛﺎﻣﻞ ﺑﺎﺷﺪ )ﺑﻪ ﺗﻨﻬﺎﻳﻲ ﻛﺎﻓﻲ ﺑﺎﺷﺪ(. •
82
رﻫﺒﺮي
ﺑﺎﻳﺪ اﺳﺘﺜﻨﺎﺋﻲ و ﭘﺎﻳﺪار ﺑﺎﺷﺪ .ﻳﻌﻨﻲ ﺳﺎزﻣﺎن را درﻳﻚ ﺳﺎﺣﻪ ﺧﺎص ﺑﻴﺸﺘﺮﺑﺎاﻫﻤﻴﺖ ﺳﺎزد. •
ﭼﺮاﺑﻌﺾ اوﻗﺎت ﭘﻼﻧﻬﺎي اﺳﺘﺮاﺗﻴﮋﻳﻚ ﺑﻪ ﺷﻜﺴﺖ ﻣﻲ اﻧﺠﺎﻣﺪ؟
ﻛﻼ دو دﻟﻴﻞ اﺳﺎﺳﻲ ﺑﺮاي ﻧﺎﻣﻮﻓﻖ ﺑﻮدن ﭘﻼﻧﻬﺎي اﺳﺘﺮاﺗﻴﮋﻳﻚ وﺟﻮددارد:
اﺳﺘﺮاﺗﻴﮋي ﻧﺎﻗﺺ )ﻧﺎﻣﻨﺎﺳﺐ( .1
ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻧﺎﻗﺺ )ﺿﻌﻴﻒ( اﺳﺘﺮاﺗﻴﮋي. .2
ﭼﮕﻮﻧﻪ اﺳﺘﺮاﺗﻴﮋي ﻧﺎﻗﺺ )ﻧﺎﻣﻨﺎﺳﺐ( ﺑﻮﺟﻮد ﻣﻴĤﻳﺪ؟
ﺑﺨﺎﻃﺮﻧﺎﺗﻮاﻧﻲ )ﺿﻌﻒ( درﺗﻌﺮﻳﻒ درﺳﺖ اﻫﺪاف و ﻧﺘﺎﻳﺞ •
ﺑﺨﺎﻃﺮﺗﺤﻠﻴﻞ ﻧﺎدرﺳﺖ آراﻳﺶ ﻗﻮﺗﻬﺎ ،ﺿﻌﻔﻬﺎ ،ﻓﺮﺻﺘﻬﺎ و ﺗﻬﺪﻳﺪ ﻫﺎ). (SWOT Analyses •
ﺑﺨﺎﻃﺮﻋﺪم اﺑﺘﻜﺎر ﺑﺮاي ﭘﻴﺪا ﻧﻤﻮدن اﺳﺘﺮاﺗﻴﮋﻳﻬﺎي ﺟﺪﻳﺪ •
ﺑﻪ دﻟﻴﻞ اﻳﻨﻜﻪ اﺳﺘﺮاﺗﻴﮋي اﺗﺨﺎذ ﺷﺪه ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ ﺣﺼﻮل ﻣﻘﺎﺻﺪ ﻣﻄﻠﻮب را ﻧﺪارد. •
ﺑﻪ ﻋﻠﺖ ﺳﺎزﮔﺎري ﺿﻌﻴﻒ ﻣﺤﻴﻂ ﺑﻴﺮوﻧﻲ ﺑﺎ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ •
ﺑﻪ ﻋﻠﺖ ﺗﻄﺒﻴﻘﺎت ﺿﻌﻴﻒ اﺳﺘﺮاﺗﻴﮋي ﻛﻪ ﻣﻤﻜﻦ اﺗﻔﺎق ﺑﻴﻔﺘﺪ •
ﺑﻪ ﻋﻠﺖ ﻣﺒﺎﻟﻐﻪ درﭘﻴﺸﺒﻴﻨﻲ ﻣﻨﺎﺑﻊ و ﺗﻮاﻧﺎﺋﻴﻬﺎي ﺳﺎزﻣﺎن •
ﻋﺪم ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻲ ) ﺿﻌﻒ در ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻲ( •
ﺑﻪ دﻟﻴﻞ ﺗﻼﺷﻬﺎي ﻧﺎﻣﺆﺛﺮ ﺟﻬﺖ ﺑﺪﺳﺖ آوردن ﺣﻤﺎﻳﺖ ﻳﺎ ﺑﺨﺎﻃﺮ ﻣﻘﺎوﻣﺖ)ﻣﺨﺎﻟﻔﺖ( •
ﺑﻪ دﻟﻴﻞ ﻛﻢ ﺑﺮآورد ﻛﺮدن وﻗﺖ ،ﻛﺎرﻛﻨﺎن و ﻳﺎﻧﻴﺎزﻣﻨﺪﻳﻬﺎي ﻣﺎﻟﻲ •
ﺑﻪ ﻋﻠﺖ ﻧﺎﻛﺎﻣﻲ درﺗﻄﺒﻴﻖ ﭘﻼن. •
83
84
رﻫﺒﺮي
اﺻﻄﻼح رﻫﺒﺮورﻫﺒﺮي
اﺻﻄﻼح رﻫﺒﺮ ورﻫﺒﺮي درﻓﺮﻫﻨﮓ ﻫﺎ وزﺑﺎن ﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ،ﺑﻄﻮر ﻣﺘﻔﺎوت ﺑﻪ ﻛﺎر ﺑﺮده ﻣﻲ ﺷﻮد .درزﺑﺎن اﻧﮕﻠﻴﺴﻲ
ﺑﻪ آن ﻟﻴﺪر) (Leaderو ﻟﻴﺪرﺷﻴﭗ ) ، (Leadershipدرزﺑﺎن ﻓﺮاﻧﺴﻮي ،ﻣﺪﻳﺮ و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ،و ﮔﺎﻫﻲ ﻧﻴﺰ
ﻓﺮﻣﺎﻧﺪه و ﻓﺮﻣﺎﻧﺪﻫﻲ ﻣﻲ ﮔﻮﻳﻨﺪ .درزﺑﺎن ﻓﺎرﺳﻲ ،اﺻﻄﻼﺣﺎت ﻣﺘﻌﺪدي ﺑﻪ ﻛﺎر ﺑﺮده ﻣﻲ ﺷﻮد ﻛﻪ ﻋﺒﺎرت اﻧﺪ از
رﻫﺒﺮ و رﻫﺒﺮي ،ﻣﺪﻳﺮ وﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ،رﻳﺲ و رﻳﺎﺳﺖ ،ﻣﺴﻮل و ﻣﺴﻮﻟﻴﺖ و اﻣﺜﺎﻟﻬﻢ.
ﻫﻤﻪ اﻳﻨﻬﺎ در ﻣﻮرد ﺷﺨﺼﻲ ﻛﻪ در راس ﮔﺮوه وﻳﺎ دررأس ﻫﺮم ﺗﺸﻜﻴﻼﺗﻲ ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺘﻪ و ﻫﺪاﻳﺎت اﻣﻮر وﻣﺴﻮﻟﻴﺖ
اداره ﻳﺎ ﮔﺮوه را ﺑﺪوش دارد ،ﺑﻪ ﻛﺎر ﺑﺮده ﻣﻲ ﺷﻮد.
85
ﺗﻌﺮﻳﻒ رﻫﺒﺮي )(1
درﻣﻮرد رﻫﺒﺮي ﺗﻌﺎرﻳﻒ ﻣﺨﺘﻠﻒ وﺟﻮد دارد ﻛﻪ ﻋﻤﺪه ﺗﺮﻳﻦ ﺗﻌﺮﻳﻒ آن ﻗﺮارذﻳﻞ اﺳﺖ:
رﻫﺒﺮي ﻋﺒﺎرت اﺳﺖ از ﻧﻔﻮذ ﻛﺮدن ﺑﺮﮔﺮوﻫﻲ ازاﻓﺮاد ازﻃﺮﻳﻖ اﺛﺮﮔﺬاري ﺑﺮﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي آﻧﺎن ﺑﻪ ﻧﺤﻮي ﻛﻪ
اﻓﺮاد را درراﺳﺘﺎي ﺗﺤﻘﻖ اﻫﺪاف ﻣﺸﺘﺮك ﺳﻮق دﻫﺪ.
ﻧﻔﻮذداﺷﺘﻦ واﺛﺮﮔﺬاري ﺑﺮ دﻳﮕﺮان ﺟﺰء ﻻﻳﻨﻔﻚ رﻫﺒﺮي اﺳﺖ ﭼﻪ رﻫﺒﺮي درﭼﻮﻛﺎت اداره ﻣﻄﺮح ﮔﺮدد ﻳﺎ ﺧﺎرج
ازآن ،ﺑﺪﻳﻦ ﻟﺤﺎظ رﻫﺒﺮي ﻛﺮدن ﺗﻨﻬﺎ ﺑﻪ ﻣﻔﻬﻮم ﭘﻴﺸﻘﺪﻣﻲ ﻧﻴﺴﺖ ،ﺑﻠﻜﻪ ﻧﻔﻮذ ﻳﻌﻨﻲ اﺛﺮﮔﺬاري ﺑﺎﻻي دﻳﮕﺮان را ﺑﻪ
ﻧﺤﻮازاﻧﺤﺎ اﺣﺘﻮا ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ ،ﭘﺲ رﻫﺒﺮي ﻣﻔﻬﻮم داﺷﺘﻦ ﻧﻔﻮذ و ﻗﺪرت ﺑﺨﺎﻃﺮ رﻫﻨﻤﺎﻳﻲ دﻳﮕﺮان را اﻓﺎده ﻣﻴﻜﻨﺪ.
86
رﻫﺒﺮي رﺳﻤﻲ وﻏﻴﺮرﺳﻤﻲ
رﻫﺒﺮي ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ ﺟﻨﺒﻪء رﺳﻤﻲ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ ﻣﺎﻧﻨﺪ رﻫﺒﺮي در ادارات وﻧﻬﺎد ﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ وﻫﻤﭽﻨﺎن رﻫﺒﺮي ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ
ﺟﻨﺒﻪء ﻏﻴﺮرﺳﻤﻲ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ ﻣﺎﻧﻨﺪ رﻫﺒﺮي ﮔﺮوه ﻫﺎي ﻣﺬﻫﺒﻲ ،ﻗﻮﻣﻲ واﻣﺜﺎﻟﻬﻢ .ﻫﺮﮔﺎه رﻫﺒﺮي ﺟﻨﺒﻪء رﺳﻤﻲ
داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ ﻳﻌﻨﻲ درﭼﻮﻛﺎت اداره ﻣﻄﺮح ﮔﺮدد ،اﻓﺮاد زﻳﺮدﺳﺖ را ﺑﻨﺎم ﻣﺎدون ﻳﺎد ﻣﻴﻜﻨﻨﺪ .اﻣﺎ درﺻﻮرﺗﻴﻜﻪ
رﻫﺒﺮي ﺟﻨﺒﻪء ﻏﻴﺮرﺳﻤﻲ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ ﻳﻌﻨﻲ ﺧﺎرج ازاداره ﻣﻄﺮح ﮔﺮدد ،اﻓﺮاد زﻳﺮدﺳﺖ را ﺑﻨﺎم ﭘﻴﺮوﻳﺎد ﻣﻴﻜﻨﻨﺪ.
ازﻟﺤﺎظ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ،رﻫﺒﺮي ﺑﻪ ﺷﻜﻞ رﺳﻤﻲ آن ﻣﻄﺮح ﻣﻴﮕﺮدد و ﺑﻴﺸﺘﺮﻣﻔﻬﻮم ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻣﺎدوﻧﺎن را ﻣﻴﺮﺳﺎﻧﺪ ﻛﻪ
ازﻃﺮﻳﻖ ﻫﺪاﻳﺖ دادن و رﻫﻨﻤﺎﻳﻲ ﻛﺮدن ،دورﻧﻤﺎ دادن ،ﺗﺤﺮك دادن ،اﺗﺨﺎذ ﺗﺼﺎﻣﻴﻢ ،ﺣﻞ ﻣﻌﻀﻼت،ﺗﺸﻮﻳﻖ و
ﺣﻤﺎﻳﺖ ﺻﻮرت ﻣﻴﮕﻴﺮد.
ازﻟﺤﺎظ دﻳﻦ ﻣﺒﻴﻦ اﺳﻼم درراﺑﻄﻪ ﺑﻪ رﻫﺒﺮي ،ﺣﺪﻳﺚ ﺣﻀﺮت ﻧﺒﻲ ﻛﺮﻳﻢ )ص( درﺧﻄﺎب ﺑﻪ
ﻣﺴﻠﻤﺎﻧﺎن ﭼﻨﻴﻦ ﺻﺮاﺣﺖ دارد:
" ﻫﺮﻳﻚ از ﺷﻤﺎ راﻋﻲ وﭼﻮﭘﺎن و ﻫﺮﻛﺪام ارﺷﻤﺎ ازرﻋﻴﺖ وزﻳﺮدﺳﺘﺎن ﺗﺎن ﻣﺴﻮل ﻫﺴﺘﻴﺪ “
ازﻳﻦ ﺣﺪﻳﺚ ﺷﺮﻳﻒ ﭼﻨﻴﻦ اﺳﺘﻨﺒﺎط ﻣﻴﺸﻮد ﻛﻪ ﻫﻤﻪء ﻣﺴﻠﻤﺎﻧﺎن ﺑﻪ ﻧﺤﻮي ازاﻧﺤﺎ دراﻣﻮرزﻧﺪﮔﻲ
ﺷﺨﺼﻲ ورﺳﻤﻲ ﺧﻮﻳﺶ ﻧﻘﺶ رﻫﺒﺮوﻣﺴﻮل را ﺑﻌﻬﺪه دارﻧﺪ.
87
وﺟﻮه ﺗﺸﺎﺑﻪ واﻓﺘﺮاق ﻣﻴﺎن ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ورﻫﺒﺮي
ﮔﺮﭼﻪ اﻳﻦ دو اﺻﻄﻼح ﺑﺎ ﻫﻢ ارﺗﺒﺎط ﻧﺰدﻳﻚ دارﻧﺪ اﻣﺎ ﻣﻌﻤﻮﻻ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﻪ ﻣﻔﻬﻮم ﺗﻨﻈﻴﻢ اﻣﻮر ورﻫﺒﺮي ﺑﻪ ﻣﻔﻬﻮم
ﺗﻨﻈﻴﻢ اﻓﺮاد ﺑﻜﺎرﻣﻴﺮود .رﻫﺒﺮي ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ ﺧﺎرج ازﺳﻠﺴﻠﻪء ﻣﺮاﺗﺐ ﺗﺸﻜﻴﻞ اداره ﻧﻴﺰ ﻣﻼﺣﻈﻪ ﺷﻮد اﻣﺎ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ
ﻣﻌﻤﻮﻻ دراداره ﻣﻄﺮح ﻣﻴﮕﺮدد.
ﻣﻮﺿﻮع ﺟﺎﻟﺐ درﻳﻦ ﻧﻜﺘﻪ ﻧﻬﻔﺘﻪ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺴﻴﺎري از رﻫﺒﺮان ،ﻣﺪﻳﺮ ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ .ﻳﻚ رﻫﺒﺮ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ داراي
ﻗﺪرت وﻧﻔﻮذ ﺑﻮده اﻣﺎ ﻓﺎﻗﺪ ﻳﻚ ﺳﻤﺖ رﺳﻤﻲ اداري ﺑﺎﺷﺪ .وي ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ رﻫﺒﺮ ﻳﻚ ﮔﺮوه ﻣﺬﻫﺒﻲ ،ﻗﻮﻣﻲ ،
ﻗﺒﻴﻠﻮي واﻣﺜﺎﻟﻬﻢ ﺑﺎﺷﺪ.
از ﺟﺎﻧﺐ دﻳﮕﺮ دراداره اﻛﺜﺮ ﻣﺪﻳﺮان =،ﻧﻘﺶ رﻫﺒﺮي راﻧﻴﺰاﻳﻔﺎ ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﻨﺪ ﻳﻌﻨﻲ وﻇﺎﻳﻒ رﻫﺒﺮي ﻣﺤﻮل ﺷﺪه ﺑﻪ
آﻧﺎن ،ﺗﻨﻬﺎ ﺑﺨﺸﻲ از وﻇﺎﻳﻒ ﻋﻤﺪهء ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ آﻧﻬﺎﺳﺖ.
88
ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﻫﺎي ﻋﻤﺪه ﺑﺮاي رﻫﺒﺮ ﺷﺪن
ﻧﻘﺶ ﻳﻚ رﻫﺒﺮ
• ﻫﺪاﻳﺖ دادن
•ا ﻳﺠﺎد ﺗﺤﺮك
•دورﻧﻤﺎ دﻳﺪﮔﺎه دادن
• ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي
• ﺣﻞ ﻣﺸﻜﻼت
• اﻧﮕﻴﺰش وﺣﻤﺎﻳﺖ
• ﺗﻨﻈﻴﻢ و ادارهء اﻓﺮاد
• ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺧﻮد
•ﺗﻨﻈﻴﻢ ﮔﺮوﭘﻬﺎ
89
ﻣﻘﺎﻳﺴﻪء ﻧﻘﺶ ﻳﻚ رﻫﺒﺮ ﺑﺎ ﻳﻚ ﻣﺪﻳﺮ )(2
ﻧﻘﺶ ﻳﻚ ﻣﺪﻳﺮ
ﺷﻴﻮﻩ هﺎﯼ رهﺒﺮﯼ ﻳﮏ ﻣﺪﻳﺮ ،اﺳﺎﺳﺎ ارﺗﺒﺎط ﻣﻴﮕﻴﺮد ﺑﻪ ﻧﮕﺮش وﯼ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﮐﺎرﮐﻨﺎن.
ﺑﻌﺒﺎرﻩء دﻳﮕﺮ ﻋﺎﻣﻞ ﻋﻤﺪﻩ اﯼ ﮐﻪ رهﺒﺮﯼ را ﺗﺤﺖ ﺗﺎﺛﻴﺮ ﻗﺮار ﻣﻴﺪهﺪ ،ﺷﻴﻮﻩء ﻧﮕﺮش ﻣﺪﻳﺮ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻧﻘﺶ
ﺧﻮدش وﮐﺎرﮐﻨﺎﻧﺶ اﺳﺖ.
اﻧﺘﺨﺎب وﮐﺎرﺑﺮد درﺳﺖ ﺷﻴﻮﻩ هﺎﯼ رهﺒﺮﯼ ﮐﻪ ﺑﺎ اﻧﮕﻴﺰش ﺑﻴﺮوﻧﯽ ﻣﺘﻨﺎﺳﺐ اﺗﺨﺎذ ﻣﻴﺸﻮد ،ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﺣﺼﻮل
اهﺪاف ادارﻩ ﻣﻨﺠﺮ ﺷﻮد.
ﺑﺎ ﺗﮑﻴﻪء ﻣﺪﻳﺮ ﺑﺮﻳﮏ ﺷﻴﻮﻩء رهﺒﺮﯼ ﻧﺎ ﻣﻨﺎﺳﺐ و اﻳﺠﺎد اﻧﮕﻴﺰش ﻧﺎ هﻢ ﺁهﻨﮓ ،اهﺪاف ادارﻩ دﭼﺎر ﻟﻄﻤﻪ ﺧﻮاهﺪ
ﺷﺪ و ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ ﮐﺎرﮐﻨﺎن اﺣﺴﺎس رﻧﺠﺶ ،ﺑﯽ ﻣﻴﻠﯽ َ ،ﻧﺎاﻣﻨﯽ و ﻧﺎرﺿﺎﻳﺘﯽ ﮐﻨﻨﺪ.
90
ﺷﻴﻮه ﻫﺎي رﻫﺒﺮي )(2
در ﻳﻜﻲ از ﺗﻴﻮري ﻫﺎي رﻓﺘﺎر رﻫﺒﺮي ،ﺑﺮاﺳﺎس ﻳﻚ ﻃﺒﻘﻪ ﺑﻨﺪي ﻛﻠﻲ رﻓﺘﺎر ،رﻫﺒﺮان ﺑﻪ دو ﻧﻮع "اﻧﺴﺎن ﮔﺮا" و"ﺳﺎزﻣﺎن
ﮔﺮا" ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻣﻴﺸﻮﻧﺪ .
رﻫﺒﺮان اﻧﺴﺎن ﮔﺮا در ﺳﺎزﻣﺎن ﺣﺪ اﻛﺜﺮ ﺗﻮﺟﻪ ﺧﻮد را ﺑﻪ ﻛﺎرﻣﻨﺪان اداره ﻳﺎ اﻋﻀﺎي ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻌﻄﻮف ﻣﻴﺪارﻧﺪ .اﻣﺎ
رﻫﺒﺮان ﺳﺎزﻣﺎن ﮔﺮا اﻫﺪاف و ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ ﻫﺎي اداره را ﻣﻘﺪم ﺑﺮ اﻓﺮاد ﻣﻲ داﻧﻨﺪ.
رﻫﺒﺮان اﻧﺴﺎن ﮔﺮا ﻫﺪف ﮔﺬاري ﺟﻤﻌﻲ را ﺗﺮﺟﻴﺢ داده ،ﺑﻪ ﻛﺎرﻛﻨﺎن اﻋﺘﻤﺎد داﺷﺘﻪ وﺑﺮاي آﻧﺎن ﺣﺮﻣﺖ وارزش زﻳﺎد
ﻗﺎﻳﻞ اﻧﺪ.
اﻣﺎ رﻫﺒﺮان ﺳﺎزﻣﺎن ﮔﺮا ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﻪ ﻗﻮاﻧﻴﻦ وﻣﻘﺮرات اﺗﻜﺎ ﻧﻤﻮده و ﻛﺎرﻛﻨﺎن را ﺗﺤﺖ ﻛﻨﺘﺮول ﺷﺪﻳﺪ ﺧﻮد ﻗﺮار ﻣﻴﺪﻫﻨﺪ ﺗﺎ
از اﺟﺮاي دﻗﻴﻖ ﻣﻘﺮرات اﻃﻤﻴﻨﺎن ﺣﺎﺻﻞ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ.
در ﺗﺤﻘﻴﻘﺎﺗﻲ ﻛﻪ ﺻﻮرت ﮔﺮﻓﺘﻪ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﻪ رﻫﺒﺮان اﻧﺴﺎن ﮔﺮا ﻣﺘﻤﺎﻳﻞ ﻫﺴﺘﻨﺪ و رﻫﺒﺮاﻧﻲ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺳﺎزﻣﺎن
ﮔﺮاﻳﻲ ﺗﺎﻛﻴﺪ ﻣﻲ ورزﻳﺪﻧﺪ ﺑﺎ ﻋﺪم ﻋﻼﻗﻤﻨﺪي و ﻛﺎرﺷﻜﻨﻲ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺧﻮﻳﺶ ﻣﻮاﺟﻪ ﺑﻮده اﻧﺪ.
در ﻧﻈﺮﻳﻪء دﻳﮕﺮي ﺷﻴﻮه ﻫﺎي رﻫﺒﺮي را ﺑﻪ ﭼﻬﺎر ﻧﻮع )ﺳﻴﺴﺘﻢ( ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻛﺮده اﻧﺪ و ﻫﺮﻳﻚ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻳﻚ ﺳﻴﺴﺘﻢ
ﻳﺎد ﺷﺪه اﺳﺖ.
91
ﺷﻴﻮه ﻫﺎي رﻫﺒﺮي )(4
اﻧﺴﺎن ﮔﺮا
ﭘﺪراﻧﻪ ﻣﺸﺎرﻛﺘﻲ
آزاد آﻣﺮاﻧﻪ
ﺳﺎزﻣﺎن ﮔﺮا
درﻳﻦ ﺷﻴﻮه ﻫﻤﻪ ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت اداره در راس ﻫﺮم ﺗﺸﻜﻴﻼﺗﻲ اﺗﺨﺎذ ﻣﻴﮕﺮدد ﻛﻪ ﻛﺎﻣﻼ ﺳﺎزﻣﺎن ﮔﺮا و آﻣﺮاﻧﻪ اﺳﺖ
وﺗﺼﻤﻴﻤﺎت از ﻃﺮﻳﻖ ﺳﻠﺴﻠﻪء ﻣﺮاﺗﺐ ازﺑﺎﻻ ﺑﻪ ﭘﺎﻳﻴﻦ ﻣﻨﺘﻘﻞ ﻣﻴﺸﻮد.
رﻫﺒﺮ ﺑﻪ زﻳﺮ دﺳﺘﺎن ﺧﻮد ﻛﻤﺘﺮ اﻋﺘﻤﺎد داﺷﺘﻪ و رواﺑﻂ رﻫﺒﺮ وزﻳﺮ دﺳﺘﺎن ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ ﺗﺮس ،ﺗﻬﺪﻳﺪ ،ﺗﻨﺒﻴﻪ و ﭘﺎداش
اﺳﺖ.
ارﺗﺒﺎط از ﺑﺎﻻ ﺑﻪ ﭘﺎﻳﻴﻦ ،ﻋﻤﻮدي و ﻳﻜﻄﺮﻓﻪ اﺳﺖ.
ﻛﻨﺘﺮول ﺟﺪي در ﺳﻄﺢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻋﺎﻟﻲ ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ اﺳﺖ .
ﻣﻌﻤﻮﻻ درﻳﻦ ﺷﺮاﻳﻂ ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن ﻏﻴﺮ رﺳﻤﻲ ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻣﻴﺸﻮد ﻛﻪ ﺑﺎ اﻫﺪاف ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﺨﺎﻟﻔﺖ ﻣﻲ ورزد .اﻳﻦ ﺳﺎزﻣﺎن
ﻏﻴﺮ رﺳﻤﻲ ﺑﻪ ﻃﻮر ﻛﻠﻲ ﻣﺨﺎﻟﻒ اﻫﺪاف ﺳﺎزﻣﺎن رﺳﻤﻲ ﺷﻤﺮده ﻣﻴﺸﻮد.
92
ﻣﺰاﻳﺎي ﺷﻴﻮهء رﻫﺒﺮي آﻣﺮاﻧﻪ
• ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺑﻪ زودي اﺗﺨﺎذ ﻣﻴﮕﺮدد زﻳﺮا ﻣﺮﺟﻊ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي ﻫﻤﺎﻧﺎ ﺧﻮد رﻫﺒﺮ اﺳﺖ.
• اﻳﻦ ﺷﻴﻮه در ﺳﻄﻮح ﭘﺎﻳﻴﻦ اداره ﻣﻨﺎﺳﺐ اﺳﺖ زﻳﺮا ﻛﺎرﻛﻨﺎن آن از داﻧﺶ ﻛﻤﺘﺮي ﺑﺮﺧﻮردار اﻧﺪ وﺑﺪون ﺗﺮس ﻣﻘﺎم
ﻣﺮﺑﻮﻃﻪ وﻇﻴﻔﻪ را ﺑﻮﺟﻪ اﺣﺴﻦ اﺟﺮا ﻧﺨﻮاﻫﻨﺪ ﻛﺮد.
• ازﻳﻦ ﺷﻴﻮه در ﺣﺎﻻت اﺿﻄﺮاري ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻛﺎرﮔﺮﻓﺘﻪ ﻣﻴﺸﻮد .در اﺗﺨﺎذ ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت اﺿﻄﺮاري وﺳﺘﺮاﺗﻴﮋﻳﻚ اﻳﻦ ﺷﻴﻮه
ﻣﻨﺎﺳﺐ اﺳﺖ.
در ﺷﻴﻮهءآﻣﺮاﻧﻪ ﺣﺎﻛﻤﻴﺖ ﺗﺎم ﺑﺎﻻي زﻳﺮ دﺳﺘﺎن ﺣﻜﻤﻔﺮﻣﺎ اﺳﺖ.
رواﺑﻂ زﻳﺮ دﺳﺘﺎن در ﻣﻘﺎﺑﻞ رﻫﺒﺮ ﺑﻪ ﺧﺼﻮﻣﺖ ﻣﻴﮕﺮاﻳﺪ وﻋﻼﻗﻤﻨﺪي آﻧﺎن ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ وﻇﻴﻔﻪ ﻛﺎﻫﺶ ﻣﻲ ﻳﺎﺑﺪ. •
زﻳﺮ دﺳﺘﺎن ار ﻛﺎر ﺷﺎﻧﻪ ﺧﺎﻟﻲ ﻣﻴﻜﻨﻨﺪ واﮔﺮ ﻛﺎرﻫﻢ ﻛﻨﻨﺪ ﻣﺴﻮﻟﻴﺖ ﻧﻤﻲ ﭘﺬﻳﺮﻧﺪ. •
ازﻳﻨﻜﻪ زﻳﺮ دﺳﺘﺎن در ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي ﺷﺮﻛﺖ ﻛﺮده ﻧﻤﻴﺘﻮاﻧﻨﺪ و از اﺳﺘﻌﺪاد وﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﺷﺎن ﻛﺎر ﮔﺮﻓﺘﻪ ﻧﻤﻴﺸﻮد ﻟﺬا •
اﻳﻦ ﭘﺪﻳﺪه ،اﻧﻜﺸﺎف ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﻲ را ﺑﻄﻲ ﻣﻲ ﺳﺎزد.
در ﻛﻮﺗﺎه ﻣﺪت ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ رﻫﺒﺮ ﻣﻮﻓﻖ ﺑﺎﺷﺪ اﻣﺎ اﮔﺮ اﻳﻦ ﺷﻴﻮه ﺑﻪ درازا ﺑﻜﺸﺪ ،ﺷﺎﻳﺪ ﭘﻴﺎﻣﺪ ﻫﺎي ﻧﺎﮔﻮاري را •
درﻗﺒﺎل داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ.
93
ﺷﻴﻮهء رﻫﺒﺮي ﻣﺸﺎرﻛﺘﻲ
درﻳﻦ ﺷﻴﻮهء رﻫﺒﺮي ،اﻃﻤﻴﻨﺎن واﻋﺘﻤﺎد ﺑﻪ زﻳﺮدﺳﺘﺎن در ﺣﺪ ﻛﻤﺎل اﺳﺖ .راﺑﻄﻪء ﺻﻤﻴﻤﺎﻧﻪ و ﻧﺰاﻛﺖ ﺟﻮﻳﺎﻧﻪ در ﺗﻤﺎم
اﻣﻮر ﺑﻴﻦ رﻫﺒﺮ وزﻳﺮ دﺳﺘﺎن ﻣﺴﺘﺤﻜﻢ ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ.
درﻳﻦ ﺳﺒﻚ رﻫﺒﺮي ،ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي ،ﻛﺎﻣﻼ ﻣﺸﺎرﻛﺘﻲ اﺳﺖ ،ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎي رﺳﻤﻲ وﻏﻴﺮ رﺳﻤﻲ ﺗﻘﺮﻳﺒﺎ در ﻫﻢ ﻣﺪﻏﻢ
ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ .ﺑﻨﺎء ﻫﻤﻪ ﻧﻴﺮو ﻫﺎ ﺑﺮاي ﺗﺤﻘﻖ اﻫﺪاف ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺷﺪه ﺑﻜﺎرﺑﺮده ﻣﻴﺸﻮد .ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﻋﻤﻮدي ،اﻓﻘﻲ و ﻣﻮرب
وﺟﻮد دارد وﻗﺪرت ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي ﺑﻪ ﻃﻮر وﺳﻴﻌﻲ در ﺳﺮاﺳﺮ ﺳﺎزﻣﺎن ﭘﺨﺶ ﻣﻲ ﺷﻮد .در ﭘﺮوﺳﻪء ﻛﻨﺘﺮول ﻛﻠﻴﻪ
ﺳﻄﻮح ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﺸﺎرﻛﺖ دارﻧﺪ.
درﻳﻦ ﺷﻴﻮه ،رﻫﺒﺮ ﻃﺮﻓﺪارارﺗﻘﺎي ﺳﻄﺢ داﻧﺶ وآﮔﺎﻫﻲ وﻫﻤﭽﻨﺎن ارزش ﻫﺎي اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ وﺣﻘﻮﻗﻲ زﻳﺮدﺳﺘﺎن ﺧﻮد ﻣﻲ
ﺑﺎﺷﺪ.
• رﻫﺒﺮدر ﺷﻴﻮهء ﻣﺸﺎرﻛﺘﻲ زﻳﺮ دﺳﺘﺎن را ﺑﻪ داﺷﺘﻦ ﺗﻌﻬﺪ دﻋﻮت ﻣﻴﻜﻨﺪ .ازﻳﻨﻜﻪ در وﻗﺖ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي ،ﺑﺎ
زﻳﺮدﺳﺘﺎن ﻣﺸﻮره ﺻﻮرت ﻣﻴﮕﻴﺮد ،آﻧﻬﺎ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻋﻼﻗﻤﻨﺪ ﻣﻴﺒﺎﺷﻨﺪ ﺗﺎ ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت اﺗﺨﺎذ ﺷﺪه ﺑﻪ ﻣﻨﺼﻪء اﺟﺮا
ﮔﺬاﺷﺘﻪ ﺷﻮد.
• درﻳﻦ ﺷﻴﻮهء رﻫﺒﺮي از اﺳﺘﻌﺪاد و ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ زﻳﺮدﺳﺘﺎن ﺑﺨﺎﻃﺮاﺷﺘﺮاك ﺷﺎن در ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي ﻛﺎر ﮔﺮﻓﺘﻪ ﻣﻲ
ﺷﻮد.
• درﻳﻦ ﺷﻴﻮهء رﻫﺒﺮي زﻳﺮ دﺳﺘﺎن زﻳﺎد ﺗﺸﻮﻳﻖ ﻣﻴﺸﻮﻧﺪ ،روﺣﻴﻪء ﺷﺎن ﺑﻠﻨﺪ ﻣﻴﺮود ،ﻋﻼﻗﻤﻨﺪي ﺷﺎن ﺑﻪ وﻇﺎﻳﻒ
ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻣﻴﮕﺮدد ﻛﻪ درﻧﺘﻴﺠﻪ رواﺑﻂ ﺧﻮب اﻧﺴﺎﻧﻲ را ﺑﻪ ارﻣﻐﺎن ﻣﻲ آورد.
94
ﻣﺤﺪودﻳﺖ ﻫﺎي ﺷﻴﻮهء رﻫﺒﺮي ﻣﺸﺎرﻛﺘﻲ
• ازﻳﻨﻜﻪ اﻛﺜﺮﻳﺖ زﻳﺮدﺳﺘﺎن درﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي اﺷﺘﺮاك ﻣﻲ ورزﻧﺪ ﻟﺬا ﭘﺮوﺳﻪء ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي ﺑﻪ ﻛﻨﺪي ﭘﻴﺶ
ﻣﻴﺮود.
• درﻳﻦ ﺷﻴﻮهء رﻫﺒﺮي ﻣﺸﻮره ﻫﺎي رﻫﺒﺮ ﺑﺎ زﻳﺮ دﺳﺘﺎن درﻣﻮرد اﺗﺨﺎذ ﺗﺼﺎﻣﻴﻢ ﻣﻤﻜﻦ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻋﺪم ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻲ
وﻟﻴﺎ ﻗﺖ رﻫﺒﺮ ﺗﻠﻘﻲ ﺷﻮد.
• اﻳﻦ ﺷﻴﻮه اﮔﺮ ﺑﻪ درازا ﺑﻜﺸﺪ ﭘﺮوﺳﻪء ﻛﻨﺘﺮول زﻳﺮدﺳﺘﺎن ﺿﻌﻴﻒ ﺷﺪه وﻣﻤﻜﻦ ﺑﻪ ﻋﺪم ﻛﻨﺘﺮول ﺑﻴﺎﻧﺠﺎﻣﺪ.
• اﮔﺮ ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت ﻧﺎدرﺳﺖ اﺗﺨﺎذ ﺷﺪه ﺑﺎﺷﺪ درﻳﻨﺼﻮرت رﻫﺒﺮ وزﻳﺮ دﺳﺘﺎن ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ را ﻣﺴﻮل ﻣﻴﺪاﻧﻨﺪ ﺑﺨﺎﻃﺮﻳﻜﻪ
ﻫﺮدو ﺟﺎﻧﺐ در ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي دﺧﻴﻞ ﺑﻮده اﻧﺪ.
ﻫﻨﮕﺎم ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت روي ﻣﺴﺎﻳﻞ ﻋﻤﺪه و ﺳﺘﺮاﺗﻴﮋﻳﻚ ،اﻳﻦ ﺷﻴﻮه ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻧﻤﻲ ﺑﺎﺷﺪ.
درﻳﻦ ﺷﻴﻮهء رﻫﺒﺮي ،رﻫﺒﺮدرﺑﺮاﺑﺮزﻳﺮدﺳﺘﺎن ﻧﻘﺶ ﭘﺪررا اﻳﻔﺎ ﻧﻤﻮده ﺑﻪ ﻣﺸﻜﻼت ﺷﺎن زﻳﺎد ﺗﻮﺟﻪ ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ .رﻫﺒﺮ
و زﻳﺮدﺳﺘﺎن ﻫﻤﺪﻳﮕﺮرا اﺣﺘﺮام ﻣﻲ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ اﻣﺎ راﺑﻄﻪء آﻣﺮاﻧﻪ ﺑﻴﻦ رﻫﺒﺮ و ﭘﻴﺮوان ﺑﺮ ﻗﺮار اﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﻮام ﺑﺎ ﻣﺪارا ﻣﻲ
ﺑﺎﺷﺪ ﻣﺎﻧﻨﺪ راﺑﻄﻪء ارﺑﺎب و ﺧﺪﻣﺘﮕﺎران.
درﺷﻴﻮهء رﻫﺒﺮي ﭘﺪراﻧﻪ ،ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي ﺑﺮ ﻋﻬﺪهء رﻫﺒﺮ ﺑﻮده و ﭘﻴﺮوان ﻣﺠﺮﻳﺎن ﺑﻴﭽﻮن وﭼﺮاي اواﻣﺮ اﻧﺪ ،از
ﭘﺎداش و ﺗﻨﺒﻴﻪ واﻗﻌﻲ ﺑﺮاي اﺗﺨﺎذ اﻧﮕﻴﺰه درﺑﺮاﺑﺮ ﻛﺎرﻛﻨﺎن وزﻳﺮ دﺳﺘﺎن اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲ ﺷﻮد .ارﺗﺒﺎط ﺑﻴﻦ رﻫﺒﺮ وزﻳﺮ
دﺳﺘﺎن ﻫﻤﺮاه ﺑﺎ ﺗﺮﺣﻢ و ﺗﺮس اﺳﺖ .ﮔﺮﭼﻪ ﺳﺎزﻣﺎن ﻏﻴﺮ رﺳﻤﻲ ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻣﻲ ﺷﻮد اﻣﺎ در ﺑﺮاﺑﺮ اﻫﺪاف ﺳﺎزﻣﺎن
رﺳﻤﻲ از ﺧﻮد ﻣﻘﺎوﻣﺖ ﻧﺸﺎن ﻧﻤﻲ دﻫﺪ.
95
ﻣﺰﻳﺖ ﻫﺎي ﺷﻴﻮهء رﻫﺒﺮي ﭘﺪراﻧﻪ
• درﻳﻦ ﺷﻴﻮهء رﻫﺒﺮي ،زﻳﺮ دﺳﺘﺎن در ﺑﺮاﺑﺮ رﻫﺒﺮ وﺳﺎزﻣﺎن ﺻﺎدق و وﻓﺎ دارﻣﻴﺒﺎﺷﻨﺪ.
• رواﺑﻂ ﺧﻮب اﻧﺴﺎﻧﻲ دراداره ﺑﺮﻗﺮار اﺳﺖ.
• ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ زﻳﺮ دﺳﺘﺎن ﺑﻬﺘﺮ اﺳﺖ زﻳﺮا ﻣﺴﻠﻪ ﺗﺮﺣﻢ وﺗﺮس در ﺑﻴﻦ دو ﻣﻮازﻧﻪ ﻗﺮار دارد.
در ﺻﻮرﺗﻴﻜﻪ اﻋﺘﻤﺎد ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ ﺑﻴﻦ رﻫﺒﺮ وزﻳﺮ دﺳﺘﺎن ﻣﻮﺟﻮد ﻧﺒﺎﺷﺪ اﻳﻦ ﺷﻴﻮهء رﻫﺒﺮي ﻧﺎﻣﻨﺎﺳﺐ اﺳﺖ. •
در اوﻗﺎت اﺿﻄﺮاري اﮔﺮ رﻫﺒﺮ از روﻳﻪء ﺳﺨﺖ ﻛﺎر ﮔﻴﺮد ﻣﻤﻜﻦ ﺑﻪ ﻣﻘﺎوﻣﺖ زﻳﺮ دﺳﺘﺎن ﻣﻮاﺟﻪ ﮔﺮدد. •
ﺗﻮﺟﻪ رﻫﺒﺮ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻣﺴﺎﻳﻞ اداره ﺑﻪ ﻣﺴﺎﻳﻞ ﺷﺨﺼﻲ ﺑﻴﺸﺘﺮ دﺧﻴﻞ اﺳﺖ. •
اﻣﻜﺎن دارد از روﻳﻪء ﻧﻴﻚ وﺧﻮب رﻫﺒﺮ ﺳﻮء اﺳﺘﻔﺎده ﺻﻮرت ﮔﻴﺮد. •
96
ﺷﻴﻮهء رﻫﺒﺮي آزاد
درﻳﻦ ﺷﻴﻮه ،رﻫﺒﺮ در ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ و ﻛﺎر ﻫﺎي زﻳﺮ دﺳﺘﺎن ﻣﺪاﺧﻠﻪ ﻧﻤﻲ ﻛﻨﺪ و زﻳﺮ دﺳﺘﺎن ﺑﺪون ﻛﻨﺘﺮول رﻫﺒﺮ
وﻇﺎﻳﻒ ﻣﺤﻮﻟﻪء ﺧﻮﻳﺶ را آزاداﻧﻪ اﻧﺠﺎم ﻣﻲ دﻫﻨﺪ.
ازﻳﻦ ﺷﻴﻮهء رﻫﺒﺮي زﻣﺎﻧﻲ اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲ ﺷﻮد ﻛﻪ زﻳﺮ دﺳﺘﺎن اﺷﺨﺎص ﺗﺤﺼﻴﻞ ﻛﺮده و ﺑﺎ ﺗﺠﺮﺑﻪ ﺑﻮده ،داراي
ﻣﻬﺎرت ﻫﺎ ﺑﺎﺷﻨﺪ و ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ ﻛﺎر ﻫﺎ را ﺑﺪون ﻣﺸﻮره و ﻫﺪاﻳﺖ رﻫﺒﺮﺑﻮﺟﻪ اﺣﺴﻦ اﻧﺠﺎم دﻫﻨﺪ.
در ﻣﻮﺳﺴﺎت ﺗﻌﻠﻴﻤﻲ وﺗﺤﺼﻴﻠﻲ ﻧﻴﺰ ازﻳﻦ ﺷﻴﻮه ﻛﺎرﮔﺮﻓﺘﻪ ﻣﻴﺸﻮد ﻣﺜﻼ در ﻣﻜﺎﺗﺐ و ﭘﻮﻫﻨﺘﻮن ﻫﺎ اﺳﺘﺎدان ﺑﻪ
ﺷﻴﻮهء دﻟﺨﻮاه ﺷﺎن ﺗﺪرﻳﺲ ﻣﻴﻜﻨﻨﺪ ،ﻣﺪﻳﺮ ﻣﻜﺘﺐ ﻳﺎ رﻳﺲ ﭘﻮﻫﻨﺘﻮن در ﻣﻮرد ﻣﻴﺘﻮد ﺗﺪرﻳﺲ ﺑﻪ اﺳﺘﺎدان ﻫﺪاﻳﺖ
ﻧﻤﻲ دﻫﻨﺪ.
درﻳﻦ ﺷﻴﻮهء رﻫﺒﺮي زﻳﺮ دﺳﺘﺎن ﻣﻴﺘﻮاﻧﻨﺪ ﺑﺸﻜﻞ آزاد و ﺑﺼﻮرت دواﻣﺪار از اﺳﺘﻌﺪاد ﻫﺎي ﺧﻮﻳﺶ اﺳﺘﻔﺎده •
ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ.
اﺣﺴﺎس ﻋﺎﻟﻲ اﻃﻤﻴﻨﺎن ﺑﻪ وﻇﻴﻔﻪ ﻣﻮﺟﻮد اﺳﺖ. •
در ﺷﻴﻮهء رﻫﺒﺮي آزاد ،ازﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ و ﺗﺠﺎرب زﻳﺮ دﺳﺘﺎن ﻛﺎﻣﻼ ﻛﺎر ﮔﺮﻓﺘﻪ ﻣﻲ ﺷﻮد. •
زﻳﺮدﺳﺘﺎن ﻓﺮﺻﺖ دارﻧﺪ ﺗﺎ ﺣﺪ اﻋﻈﻢ اﺳﺘﻌﺪاد ﺧﻮﻳﺶ را در اﺟﺮاي ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﺷﺎن ﺗﺒﺎرز دﻫﻨﺪ. •
97
ﻣﺤﺪودﻳﺖ ﻫﺎي ﺷﻴﻮهء رﻫﺒﺮي آزاد
اﻳﻦ ﺷﻴﻮه ﻧﻘﺶ رﻫﺒﺮرا ﻛﻤﺮﻧﮓ ﺟﻠﻮه داده ﻃﻮرﻳﻜﻪ ﻗﺪر وﻣﻨﺰﻟﺖ وي درﺑﻴﻦ زﻳﺮدﺳﺘﺎن ﻛﻢ ﻣﻲ ﮔﺮدد. •
ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ زﻳﺮ دﺳﺘﺎن درﻳﻦ ﻧﻮع ﺷﻴﻮهء رﻫﺒﺮي ﺿﻌﻴﻒ ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ ،ﺑﺨﺎﻃﺮﻳﻜﻪ رﻫﺒﺮﺑﺮاوﺿﺎع ﻛﻨﺘﺮول ﻛﺎﻣﻞ ﻧﺪارد •
ﺑﻨﺎﺑﺮﻳﻦ ﻧﻤﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﻣﻬﺎرت ﺧﻮد را ﺑﻪ زﻳﺮ دﺳﺘﺎن از ﻃﺮﻳﻖ رﻫﻨﻤﺎﻳﻲ و ﻫﺪاﻳﺖ اﻧﺘﻘﺎل دﻫﺪ.
اﻳﻦ ﺷﻴﻮهء رﻫﺒﺮي ﺑﺮاي زﻳﺮ دﺳﺘﺎﻧﻲ ﻛﻪ از ﻣﻬﺎرت و ﺗﺤﺼﻴﻞ اﻧﺪك ﺑﺮﺧﻮرداراﻧﺪ ﻳﺎ ﺗﺤﺼﻴﻞ ﻧﺪارﻧﺪ وﻳﺎ اﻳﻨﻜﻪ •
درﻇﺮﻓﻴﺖ ﭘﺎﻳﻴﻦ ﻗﺮاردارﻧﺪ ،ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻧﻤﻲ ﺑﺎﺷﺪ.
درﻳﻦ ﺷﻴﻮهء رﻫﺒﺮي در ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي زﻳﺮ دﺳﺘﺎن ﺧﻮد ﺳﺮي ﺑﻪ ﻣﺸﺎﻫﺪه ﻣﻲ رﺳﺪ. •
ﻧﺘﻴﺠﻪ ﮔﻴﺮي
98
ﻧﺘﻴﺠﻪ ﮔﻴﺮي
ﻋﻼوه ﺑﺮآن ،ﻧﻈﺮ ﺑﻪ اﻳﺠﺎﺑﺎت وﻇﻴﻔﻮي ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ رﻫﺒﺮ از ﺷﻴﻮهء رﻫﺒﺮي ﻣﺨﺘﻠﻂ ﻛﺎر ﺑﮕﻴﺮد وﻳﺎ اﻳﻨﻜﻪ
درﺑﺮاﺑﺮاﻓﺮاد ﻣﺨﺘﻠﻒ ازﺷﻴﻮه ﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ اﺳﺘﻔﺎده ﻧﻤﺎﻳﺪ.
اﻳﻦ ﻫﻢ اﺣﺘﻤﺎل دارد ﻛﻪ رﻫﺒﺮدرﺑﺮاﺑﺮﻫﺮﻳﻚ ازﻛﺎرﻣﻨﺪاﻧﺶ ﻧﻈﺮﺑﻪ اﺷﺘﻐﺎل ﺷﺎن دروﻇﺎﻳﻒ ﻣﺨﺘﻠﻒ ازﺷﻴﻮه ﻫﺎي
ﻣﺘﻔﺎوت رﻫﺒﺮي اﺳﺘﻔﺎده ﻧﻤﺎﻳﺪ.
اﺷﺘﺒﺎه ﺑﺰرگ درﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻫﺮﮔﺎه ﻳﻚ رﻫﺒﺮﺻﺮف ازﻳﻚ ﻳﺎ دوﺷﻴﻮهء رﻫﺒﺮي ﺑﻄﻮرﻣﺘﺪاوم اﺳﺘﻔﺎده ﻧﻤﺎﻳﺪ وﻳﺎ
اﻳﻨﻜﻪ درﺑﺮاﺑﺮﻫﻤﻪ زﻳﺮدﺳﺘﺎن ﻳﻚ ﺷﻴﻮه را ﺑﻜﺎرﺑﻨﺪد ،ﻋﻮاﻓﺐ ﻧﻬﺎﻳﺖ ﻧﺎﮔﻮاري را ﺑﺒﺎرﺧﻮاﻫﺪ آورد ﻛﻪ ﻫﻢ ﻧﻴﻞ ﺑﻪ
اﻫﺪاف اداره ﺑﻪ ﻧﺎﻛﺎﻣﻲ ﻣﻲ اﻧﺠﺎﻣﺪ وﻫﻢ رواﺑﻂ ازﻫﻢ ﮔﺴﻴﺨﺘﻪ ﻣﻴﺸﻮد.
-Aufgabenج C
وﻇﺎﻳﻒ وﻇﺎﻳﻒ اﻟﻒ A -
ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺼﻮرت ﻋﺎﺟﻞ
ﺗﻔﻮﻳﺾ ﮔﺮدد. اﻧﺠﺎم داده ﺷﻮد.
Delegieren
ﻋﺎﺟﻞ
99
آﻳﻴﻨﻪء ﺷﺨﺼﻴﺖ )آﻳﻴﻨﻪء ﺟﻮﻫﺮي( )(1
ﺑﻪ اﺳﺎس اﻳﻦ ﻣﻮدل ﺷﺨﺼﻴﺖ اﻧﺴﺎن داري ﭼﻬﺎرﺳﺎﺣﻪ ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﻗﺮارذﻳﻞ اﺳﺖ:
ﺳﺎﺣﻪء آﺷﻜﺎر
ﺳﺎﺣﻪء آﺷﻜﺎر ﻧﺸﺎﻧﺪﻫﻨﺪهء آن ﺳﺎﺣﻪء ﺷﺨﺼﻴﺖ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺷﺨﺺ درﺑﺎرهء ﺧﻮد ﻣﻴﺪاﻧﺪ و دﻳﮕﺮان ﻫﻢ درﻣﻮرد وي
ﻣﻴﺪاﻧﻨﺪ .اﻳﻦ ﻣﻮاردﻣﻴﺘﻮاﻧﺪاﺣﺴﺎﺳﺎت،ﻋﻼﻳﻖ ،ﻋﻤﻠﻜﺮد ﻫﺎ وﻋﺎدات ﺑﺎﺷﺪ .ﻣﺜﻼ درﻳﻚ اداره ﻛﺎرﻣﻨﺪي از ﻋﺎدت وﻗﺖ
آﻣﺪن ﺧﻮد ﺑﺪﻓﺘﺮﻣﻴﺪاﻧﺪ و دﻳﮕﺮان )ﻫﻤﻜﺎران وي( ﻫﻢ ﻣﻴﺪاﻧﻨﺪ .
زﻣﺎﻧﻴﻜﻪ اوﻟﻴﻦ ﺑﺎر ﻛﺴﻲ راﻣﻼﻗﺎت ﻣﻴﻜﻨﻴﻢ ﺳﺎﺣﻪء آﺷﻜﺎرﺷﺨﺼﻴﺖ ﻣﺤﺪود ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ،زﻳﺮا ﻓﺮﺻﺘﻲ زﻳﺎد ﺑﺮاي ﺗﺒﺎدﻟﻪء
ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت وﺟﻮدﻧﻤﻲ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ .ﺷﻨﺎﺧﺖ ﺑﻴﺸﺘﺮاز ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ،اﻳﻦ ﺳﺎﺣﻪ را وﺳﻌﺖ ﻣﻲ ﺑﺨﺸﺪ .ﺧﻼﺻﻪ اﻳﻨﻜﻪ ﺳﺎﺣﻪء
آﺷﻜﺎر آن ﺑﺨﺶ ﺷﺨﺼﻴﺖ ﻳﻚ اﻧﺴﺎن را ﻧﺸﺎن ﻣﻴﺪﻫﺪ ﻛﻪ ﻫﻢ ﺑﻪ ﺧﻮد ﺷﺨﺺ ﻣﻌﻠﻮم اﺳﺖ وﻫﻢ ﺑﺪﻳﮕﺮان.
100
آﻳﻴﻨﻪء ﺷﺨﺼﻴﺖ )(3
ﺳﺎﺣﻪء ﻛﻮر
ﺳﺎﺣﻪء ﻛﻮرﺑﻴﺎ ﻧﮕﺮ آن ﻣﻮاردي اﺳﺖ ﻛﻪ ﺷﺨﺺ در ﺑﺎره ﺧﻮد ﻧﻤﻴﺪاﻧﺪ وﻟﻲ دﻳﮕﺮان از آن آﮔﺎﻫﻨﺪ .ﻣﺜﻼ ﺷﺨﺺ
اﻟﻒ درﺟﺮﻳﺎن ﺳﺨﻨﺮاﻧﻲ ﺑﻌﻀﻲ اﻟﻔﺎظ را درﺳﺖ ادا ﻧﻤﻴﻜﻨﺪ ﻳﺎ ﻫﻨﮕﺎم ﻣﻜﺎﻟﻤﻪ ﺑﻪ اﻧﮕﺸﺘﺎن ﺧﻮد ﻣﺼﺮوف اﺳﺖ وﺑﻪ
ﺷﺨﺺ ب ﻧﮕﺎه ﻧﻤﻲ ﻛﻨﺪ .ﻟﺬا ﺷﺨﺺ ب ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺰودي ﺑﺮاي ﺷﺨﺺ اﻟﻒ ﺑﺎزدﻫﻲ ﺑﺪﻫﺪ ﺗﺎﻣﺸﻜﻞ ﺧﻮدرا ﺑﺪاﻧﺪ
ودرﺟﺴﺘﺠﻮي راه ﺣﻞ آن ﮔﺮدد.
اﻳﻦ ﻳﻜﻲ از وﻇﺎﻳﻒ ﻣﻬﻢ ﻣﺴﻮﻟﻴﻦ اﺳﺖ ﺗﺎ درﻗﺴﻤﺖ ﻛﻮﭼﻚ ﺳﺎﺧﺘﻦ ﺳﺎﺣﻪ ﻛﻮرﺧﻮد و ﻛﺎرﻣﻨﺪاﻧﺸﺎن ﺑﻜﻮﺷﻨﺪ.
ﺳﺎﺣﻪء ﭘﻨﻬﺎن
ﻣﻨﻈﻮرازﺳﺎﺣﻪء ﭘﻨﻬﺎن ﻣﻮاردي اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺮاي ﺧﻮد ﺷﺨﺺ ﻣﻌﻠﻮم اﺳﺖ وﻟﻲ دﻳﮕﺮان از آن ﻧﺎآﮔﺎﻫﻨﺪ .اﻳﻦ ﻣﻮارد
ﻋﻤﻠﻜﺮدﻫﺎي اﺳﺖ ﻛﻪ ﺷﺨﺺ ﻣﻤﻜﻦ درﻣﻮارد ﺧﺎص ازﺧﻮد ﻧﺸﺎن دﻫﺪ ،ﻧﻪ ﻫﻨﮕﺎم وﻇﻴﻔﻪ .ﻣﺜﻼ ﺷﺨﺼﻲ درﺧﻔﺎ ﺑﺎ
اﻃﻔﺎل ﺑﻪ ﺧﺸﻮﻧﺖ ﺑﺮﺧﻮرد ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ .ﻣﺎ ﻣﻴﺘﻮاﻧﻴﻢ اﻳﻦ ﺳﺎﺣﻪ را ﺑﺎ درﺟﺮﻳﺎن ﻗﺮار دادن دﻳﮕﺮان درﻣﻮرد ﺳﺎﺣﻪء
ﭘﻨﻬﺎن ﺷﺨﺼﻴﺖ ﺧﻮد ﻛﺎﻫﺶ دﻫﻴﻢ .اﻳﻦ ﭘﺮوﺳﻪ را ﺑﻨﺎم اﻇﻬﺎرﺧﻮدي ﻳﺎد ﻣﻴﻜﻨﻨﺪ ﻛﻪ ﻣﻨﺘﺞ ﺑﻪ اﻋﺘﻤﺎد ﺑﻴﺸﺘﺮ
درﻣﺤﻴﻂ ﻛﺎري ﻣﻴﺸﻮد.
101
آﻳﻴﻨﻪء ﺷﺨﺼﻴﺖ )(4
ﺳﺎﺣﻪء ﺗﺎرﻳﻚ
ﻋﺒﺎرت ازآن ﺳﺎﺣﻪءﺷﺨﺼﻴﺖ اﻧﺴﺎن اﺳﺖ ﻛﻪ ﻧﻪ ﺧﻮدﺷﺨﺺ و ﻧﻪ دﻳﮕﺮان ازآن آﮔﺎﻫﻲ دارﻧﺪ .ﺑﺎﻣﻮاﺟﻪ ﺷﺪن ﺑﻪ
وﺿﻌﻴﺖ ﺟﺪﻳﺪ آن ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻲ آﺷﻜﺎر ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ ﻛﻪ ﺗﺎ ﻫﻨﻮز ﻧﻪ ﺑﻪ ﺷﺨﺺ ﻣﻌﻠﻮم اﺳﺖ و ﻧﻪ ﺑﻪ دﻳﮕﺮان .اﻳﻦ
ﻣﻤﻜﻦ دﺷﻮار ﺗﺮﻳﻦ وﺿﻌﻴﺖ ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﻳﻚ ﺷﺨﺺ ﺑﺮاي ﺑﺎراول درزﻧﺪﮔﻲ ﺧﻮد ﺑﻪ آن روﺑﺮو ﻣﻴﺸﻮد.
ازﺟﺎﻧﺐ دﻳﮕﺮاﻳﻦ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ اﺑﻌﺎدي از ﺷﺨﺼﻴﺖ ﻳﻚ اﻧﺴﺎن را ﻣﺨﻔﻲ ﻧﮕﻪ دارد ﻛﻪ ﻫﻴﭽﮕﺎه ﺑﻪ ﺧﻮدﺷﺨﺺ
وﺑﻪ دﻳﮕﺮان آﺷﻜﺎر و ﻗﺎﺑﻞ دﺳﺘﺮس ﻧﺨﻮاﻫﺪ ﺑﻮد.
ﻣﺪﻳﺮان ازروش ﻫﺎي ﮔﻮﻧﺎﮔﻮن ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ درﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﻌﻀﻲ ازآﻧﻬﺎ ﻗﺮارذﻳﻞ اﺳﺖ:
.ﺳﺎزﻣﺎن اﻫﺪاف ﻛﻠﻲ وﻋﻤﻮﻣﻲ را ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻴﻜﻨﺪ ،ﺳﭙﺲ ﻣﺪﻳﺮان اﻫﺪاف ﻫﺮﻛﺎرﻣﻨﺪ را ﻣﺸﺨﺺ ﻣﻴﺴﺎزد.
102
روش ﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ )(2
دراﻳﻦ ﻧﻮع ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻫﺮﻳﻚ از ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺳﻤﺎرق در ﺑﻴﻦ ﮔﻞ ﮔﻴﺮ ﻣﻴﻤﺎﻧﻨﺪ.
در اﻳﻦ ﻧﻮع ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ،ﻣﺪﻳﺮ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻃﻴﺎره ﻫﻠﻲ ﻛﻮﭘﺘﺮ دﻓﺘﻌﺎ ﭘﺎﻳﻴﻦ ﻣﻴﺎﻳﺪ ،ﺑﺴﻴﺎر ﮔﺮدو ﺧﺎك را ﺑﻠﻨﺪ ﻣﻴﻜﻨﺪ و
دوﺑﺎره ﺑﻪ ﺳﺮﻋﺖ ارﺗﻔﺎع ﻣﻴﮕﻴﺮد.
دراﻳﻦ ﻧﻮع ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﻓﺮاد ﺗﻤﺎم ﻛﺎرﻫﺎ را ﻣﺜﻞ ﺗﻮپ ﺗﻴﻨﺲ ﻳﻚ ﺑﻪ دﻳﮕﺮ ﭘﺎس ﻣﻲ دﻫﻨﺪ اﮔﺮﻛﺎرﻫﺎ اﺟﺮا ﺷﻮد ﻳﺎ
ﻧﺸﻮد.
103
ﺷﺮح ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ
• ﺷﺮح ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ درﺣﻘﻴﻘﺖ دﻟﻴﻞ ﻣﻮﺟﻮدﻳﺖ اداره وﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي آﻧﺮا واﺿﺢ ﻣﻴﺴﺎزد.
• ﺷﺮح ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ ،ﺑﻴﺎن ﺳﺎده اي ازﻣﻘﺎﺻﺪ ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺖ ﺗﺎ ﺑﺮاي ﺗﻤﺎم ﻛﺎرﻣﻨﺪان آن ﻣﻌﻠﻮم ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ.
• ﺷﺮح ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ ﺑﺎﻳﺪ داراي ﺧﺼﻮﺻﻴﺎت ذﻳﻞ ﺑﺎﺷﺪ:
-وﺿﺎﺣﺖ
-ﻣﻮﺟﺰ وﻣﺨﺘﺼﺮ
-ﻣﻮاﻓﻖ وﺳﺎزﮔﺎر
-ﻣﻮﺛﻖ و ﻣﻌﺘﺒﺮ
ﻣﺎﻣ
ﻮر ﻳ
ﺖ
دﻳﺪﮔﺎه /دورﻧﻤﺎ
دﻳﺪﮔﺎه /دورﻧﻤﺎ ﺷﺮح دﻫﻨﺪه ﺧﻮاﺳﺖ ﻫﺎي ﺑﺎﻃﻨﻲ ﻣﺎﺳﺖ .ﺻﺮف زﻣﺎﻧﻲ ﻣﻴﺘﻮاﻧﻴﻢ داراي ﻳﻚ دﻳﺪﮔﺎه
ﺑﺎﺷﻴﻢ ﻛﻪ ﺑﺘﻮاﻧﻴﻢ ﺧﻮاﺳﺘﻪ ﻫﺎ وﺗﻔﻜﺮات ﺑﺎﻃﻨﻲ ﺧﻮﻳﺶ را ﻣﺠﺴﻢ ﻧﻤﺎﻳﻴﻢ.
اﻣﺎ ازدﻳﺪﮔﺎه ﻣﻨﺠﻤﻨﺖ دﻳﺪﮔﺎه ﻋﺒﺎرت از ﺷﺮح ﻫﺪف ﻧﻬﺎﺋﻲ ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻮده ﻛﻪ ﺑﺎﻋﺚ اﻳﺠﺎد ﺗﻌﻬﺪ
دراﻓﺮاد آن ﻣﻴﮕﺮدد .
104
ارزش ﻫﺎ
آﻧﭽﻪ ﺷﻤﺎ را ﻛﻤﻚ ﻣﻴﻜﻨﺪ ﺗﺎ ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ ﺧﻮد ﺑﻪ ﭘﺎﻳﻪ اﻛﻤﺎل رﺳﺎﻧﻴﺪه و ﺑﻪ دﻳﺪﮔﺎه/دورﻧﻤﺎي ﺧﻮد ﻧﺎﻳﻞ ﮔﺮدﻳﺪ ،
ﺑﻨﺎم ارزش ﻫﺎ ﻳﺎد ﻣﻴﺸﻮد.
ﻣﺜﺎﻟﻬﺎ:
• وﺟﺪان ﻛﺎري /ﺻﺪاﻗﺖ /اﻋﺘﻤﺎد /اﺣﺘﺮام
• روﺣﻴﻪ ﻛﺎر ﻣﺸﺘﺮك )ﻛﺎرﺗﻴﻤﻲ(
• ﺣﺴﺎﺑﺪﻫﻲ
• اﻓﻬﺎم و ﺗﻔﻬﻴﻢ/ارﺗﺒﺎﻃﺎت
• اﻳﺠﺎد ﻣﻘﺮرات
• ﺗﻘﺪﻳﺮ از اﺑﺘﻜﺎرات و ﭘﺎداش
• اﻧﻜﺸﺎف ﻛﺎرﻛﻨﺎن وﻏﻴﺮه
105
ﺗﻨﺎﺳﺐ وﻇﻴﻔﻮي
100 %
وﻇﺎﻳﻒ ﺗﺨﻨﻴﻜﻲ
ﻓﻴﺼﺪي ﻛﺎرﻫﺎ
وﻇﺎﻳﻒ رﻫﺒﺮي
0%
اﻧﮕﻴﺰه دادن
دارا ﺑﻮدن آﻧﮕﻴﺰهء ﻛﺎر و ﺟﻬﺖ دﻫﻲ ﺑﻪ اﻧﮕﻴﺰه ﻫﺎ ي ﺳﺎﻟﻢ ،ﻳﻜﻲ از ﺿﺮورت ﻫﺎ در ﻛﺎر ﺑﺮد ﺻﺤﻴﺢ ﻣﻨﺎﺑﻊ
اﻧﺴﺎﻧﻲ اﺳﺖ .ﺑﻨﺎ ﺑﺮاﻳﻦ آﮔﺎﻫﻲ از ﻧﻈﺮﻳﻪ ﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ و دﺳﺖ آورد ﻫﺎي ﺗﺤﻘﻴﻘﺎت ﻋﻠﻤﻲ در اﻣﺮ اﻧﮕﻴﺰش ،ﺑﺮاي
ﻣﺴﻮﻟﻴﻦ اﻣﻮرﻛﺎﻣﻼ ﺿﺮوري اﺳﺖ.
ﻣﻄﺎﻟﻌﻪء راﺑﻄﻪ ﻋﻠﻴﺖ در رﻓﺘﺎر اﻧﺴﺎن و ﺟﺴﺘﺠﻮي اﻧﮕﻴﺰه ﻫﺎي ﻣﺘﻔﺎوت رﻓﺘﺎري ،از ﮔﺬﺷﺘﻪ ﻫﺎ ﻣﻮرد ﺗﻮﺟﻪ
ﻓﻴﻠﺴﻮﻓﺎن و داﻧﺸﻤﻨﺪان ﺑﻮده و ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺗﻌﺮﻳﻒ وﺗﻮﺻﻴﻒ ﺷﺪه اﺳﺖ.
از ﺗﻌﺎرﻳﻒ ﻣﻌﻤﻮل وﻣﺘﺪاول ﻣﻲ ﺗﻮان ﺑﻪ ﻧﻤﻮﻧﻪ ﻫﺎي ذﻳﻞ اﺷﺎره ﻛﺮد:
اﻧﮕﻴﺰه ﻋﺒﺎرﺗﺴﺖ از ﻳﻚ ﻣﺤﺮك دروﻧﻲ ﻛﻪ اﻧﺴﺎن را ﺑﻪ اﻧﺠﺎم ﻛﺎر ﺑﺮ ﻣﻲ اﻧﮕﻴﺰد.
اﻧﮕﻴﺰه ﻋﺒﺎرﺗﺴﺖ از ﺣﺎﻟﺖ ﻳﺎ ﺷﺮاﻳﻄﻲ ﻛﻪ اﻧﺴﺎن را ﺑﻪ اﻧﺠﺎم ﻛﺎر ﻳﺎ ﻗﺒﻮل ﻋﻘﻴﺪه اي ﺗﺮﻏﻴﺐ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ.
و ﺑﺎﻻﺧﺮه ،ﺑﺎ ﻟﺤﻨﻲ ﺧﻮد ﻣﺎﻧﻲ ﺗﺮ ،اﻧﮕﻴﺰه ﻋﺒﺎرﺗﺴﺖ از اﻳﺠﺎد ﺷﻮق رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﭼﻴﺰي ﻳﺎ اﻧﺠﺎم ﻛﺎري ﻳﺎ درك
ﻋﻘﻴﺪه اي.
106
اﻧﮕﻴﺰش ﻛﺎرﻣﻨﺪان
• ﮔﺮدش وﻇﻴﻔﻮي
رﻫﺒﺮي واﻧﮕﻴﺰش
107
ازﺧﻮد راﺿﻲ /دﻟﺴﺮد
ﺑﻠﻨﺪ
ﻧﻴﺎزﻣﻨﺪﻳﻬﺎي ﻛﺎرﻣﻨﺪان
108
ﭼﺮا رﻫﺒﺮان ﻧﺎﻛﺎم ﻣﻴﺸﻮﻧﺪ ؟
ﺗﻜﺒﺮ •
ﺧﻮد ﺑﻴﻨﻲ و ﻫﻴﺠﺎن ﺑﻴﺶ از ﺣﺪ •
ﺑﻲ ﺛﺒﺎﺗﻲ وﻓﺮار از ﺣﻘﺎﻳﻖ •
ﻣﺤﺎﻓﻈﻪ ﻛﺎري وﻣﻮﺷﮕﺎﻓﻲ زﻳﺎد •
ﻋﺪم اﻋﺘﻤﺎد •
ﻓﺮار از ﻛﺎر رﻓﺘﺎر /ﺑﺮﺧﻮرد ﻧﺎﻣﻨﺎﺳﺐ •
ﻧﺎدﻳﺪه ﮔﺮﻓﺘﻦ ﻗﻮاﻧﻴﻦ •
ﻛﻢ ﺗﻮﺟﻬﻲ ﺑﻪ ﻋﺮف وﻋﺎدات •
ﻣﺨﺎﻟﻔﺖ ﻫﺎي ﻣﻐﺮﺿﺎﻧﻪ •
ﺗﻮﻗﻊ ﺑﻴﺶ ازﺣﺪ ازﻛﺎرﻣﻨﺪان •
109
110
ﻓﺼﻞ ﭼﻬﺎرم
111
ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨﺎ ﺑﻊ ﺑﺸﺮ ي
112
ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨﺎ ﺑﻊ ﺑﺸﺮ ي
ﮔﺮدش وﻇﻴﻔﻮي ﭼﻪ اﺳﺖ ؟ ﻋﺒﺎرت از ﺗﻐﻴﻴﺮدادن وﻇﺎﻳﻒ و ﻣﺴﻮﻟﻴﺖ ﻫﺎدر ﺑﻴﻦ ﻛﺎرﻣﻨﺪان اﺳﺖ .
ﭼﺮا آﻧﺮا اﻧﺠﺎم ﻣﻲ دﻫﻴﻢ ؟ ﻫﺪف اﻳﻦ ﻣﻴﺘﻮد ارﺗﻘﺎء ﺳﻄﺢ داﻧﺶ و آﮔﺎﻫﻲ ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﺑﻮﺳﻴﻠﻪ داﻧﺴﺘﻦ ﺳﺎﺣﺎت ﻛﺎري ﻣﺎ ﺣﻮل
ﺷﺎن ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﻣﺬﻛﻮرﻫﺪف ﻋﻤﻮﻣﻲ وﻇﻴﻔﻪ ﻣﺸﺨﺺ ﺧﻮد را ﺑﻬﺘﺮ ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﻓﻬﻤﻴﺪ .ﺑﺪﻳﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺑﺮاي آﻧﻬـﺎ اﺳـﺎن
ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد ﺗﺎ اﻫﺪاف آﻳﻨﺪه ﺧﻮد را در ﻣﻄﺎ ﺑﻘﺖ ﺑﺎ اﻫﺪاف ﻋﻤﻮﻣﻲ اداره ﻃﺮح ﻛﻨﻨﺪ .ﺗﺠﺎرب وي درﺳﺎ ﺣﻪ ﻛﺎري ﻣـﺸﺨﺺ
ﺑﺎ ﺳﺎﻳﺮ ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﻛﻪ د رزﻣﻴﻨﻪ ﺗﺠﺮﺑﻪ دارﻧﺪ ﺷﺮﻳﻚ ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ اﻳـﻦ روش اﻣﻜﺎﻧـﺎت درﻳﺎﻓـﺖ راه ﺣـﻞ ﺑـﺮاي ﭘﺮوﺳـﻪ ﻫـﺎ
وﭘﺮوﺳﻴﺠﺮ ﻫﺎ را ﺑﻴﺸﺘﺮﺧﻮاﻫﺪ ﺳﺎﺧﺖ.
ﮔﺮدش وﻇﻴﻔﻮي اﻛﺜﺮآ ﺑﺎﻋﺚ ﺗﺤﺮك ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﻣﻴﺸﻮد .
ﭼﻄﻮرﺑﺎﻳﺪ آﻧﺮا اﻧﺠﺎم داد ؟ ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﺑﺎﻳﺪ وﻗﺘ Ĥﻓﻮﻗﺘ Ĥوﻇﻴﻔﻪ ﺟﺪﻳﺪ را در ﻣﺎﺣﻮل ﻛﺎري ﺧﻮد در ﻳﺎ ﻓﺖ ﻛﻨﻨﺪ.
ﺻﻔﺤﺎت زرد و آﺑﻲ ﭼﻪ اﺳﺖ ؟ ﻳﻚ وﺳﻴﻠﻪ ﺗﺸﺮﻳﻚ داﻧﺶ در ﺑﻴﻦ اداره ازﻃﺮﻳﻖ اﻳﺠﺎد ﻳﻚ ﻣﻨﺒـﻊ ﻣـﻮﺛﺮ اﻃﻼﻋـﺎت داﺧﻠـﻲ
وﺧﺎرﺟﻲ ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ .
ﭼﺮا آﻧﺮا اﻧﺠﺎم ﻣﻴﺪﻫﻴﻢ ؟ ﺗﺎ واﺿﺢ ﮔﺮدد ﻛﻪ ﭼﻪ ﻧﻮع ﻛﺎر ﺷﻨﺎﺳﺎن داﺧﻠﻲ و ﺧﺎرﺟﻲ ﺑﺎ داﻧﺶ دررﺷﺘﻪء ﻣﺸﺨﺺ وﺟﻮد دارﻧﺪ
.
113
ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨﺎ ﺑﻊ ﺑﺸﺮ ي
ﭼﻄﻮر ﺑﺎﻳﺪ آﻧﺮااﻧﺠﺎم داد ؟ ﺻﻔﺤﺎت زرد ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ در ﺻﻔﺤﻪ اﻧﺘﺮﻧﺘﻲ اداره ﺷﻤﺎ ﺗﺎﺳﻴﺲ ﮔـﺮدد و ﻳـﺎ ﻫـﻢ ﺑـﻪ ﺷـﻜﻞ اوراق
ﺗﻬﻴﻪ و ﺗﺮﺗﻴﺐ ﮔﺮﻳﺪه ﺗﻮﺳﻂ ﻳﻚ ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﺗﻜﺜﻴﺮ و ﺑﺎ ﮔﺬﺷﺖ زﻣﺎن ﺗﺠﺪﻳﺪ ﺷﺪه ﺑﺮود .د رﺻﻔﺤﺎت زرد ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﻣـﻲ ﺗﻮاﻧـﺪ
داﻧﺶ ﺧﻮد در ﻳﻚ ﺑﺨﺶ ﻣﺸﺨﺺ ﺗﺸﺮﻳﺢ ﻛﻨﺪ ﺑﻨ Ĥاﻳﻦ ﻳﻚ ﻣﻨﺒﻊ اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ ﻣﺨﺼﻮص اﺳﺖ ﻛﻪ درداﺧﻞ اداره وﺟﻮد دارد
.ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت از ﻗﺒﻴﻞ اﺳﻢ ،ﺷﻤﺎرهء ﺗﻴﻠﻔﻮن ،ﺷﻤﺎره اﻃﺎق ،آدرس ﭘﺴﺖ اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻜﻲ و ﻏﻴﺮه ﺑـﻪ اﻇﻤﻴﻨـﺎن از اﻳﻨﻜـﻪ اﻣﻜـﺎن
ﺑﺮﻗﺮاري ﺗﻤﺎس ﺑﺎ ﺷﺨﺺ ﻣﻮﺻﻮف وﺟﻮد دارد ﺑﺎﻳﺪ د رآن ﻋﻼوه ﮔﺮدد اﮔـﺮ اﻳـﻦ ﺻـﻔﺤﺎت زرد در اﻧﺘﺮﻧـﺖ ﺗﺎﺳـﻴﺲ ﮔـﺮدد
ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت داده ﺷﺪ ه ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﺗﻮﺳﻂ ﺧﻮد ﺷﺎن ﺑﺎز ﻧﮕﺮي ﻣﻴﺸﻮد .ﻗﺒﻞ از اﻳﻨﻜﻪ ﻳﻚ ﻛﺎرﻣﻨﺪ اداره را ﺗـﺮك ﻛﻨـﺪ ﺧـﻮد را
ﻣﻴﺘﻘﻦ ﺳﺎزﻳﺪ ﻛﻪ ﺷﺨﺺ ﻣﺴﺌﻮ ل دﻳﮕﺮ وﺟﻮد دار د ﻛﻪ ﺗﺎ ﺣﺪ اﻣﻜﺎن ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت در ﺑﺎرهء ﺳﺎ ﺣﺎت ﻣﻬﻢ ﻛﺎري ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﺗﺮك
ﻛﻨﻨﺪه را ﺛﺒﺖ ﻣﻴﻜﻨﺪ ﺧﺼﻮﺻ Ĥد رﺻﻮرﺗﻴﻜﻪ ﻳﻚ ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﺑﻪ ﺗﻘﺎ ﻋﺪ ﺳﻮق داده ﻣﻴﺸﻮد ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﺟﺎ ﻧﺸﻴﻦ ﺑﺎ ﻳﺪ ا زﻗﺒـﻞ ﺑـﻪ
وﻇﻴﻔﻪ ﺟﺪﻳﺪ ﻣﻌﺮﻓﻲ ﮔﺮدد ﺗﺎ از ﺗﺠﺎرب ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﻗﺒﻠﻲ ﻣﺴﺘﻔﻴﺪ ﮔﺮدد .
ﺻﻔﺤﺎ ت آﺑﻲ ﻫﻢ ﻋﻴﻦ ﻫﺪف را داﺷﺘﻪ وﻟﻲ ﺷﺎﻣﻞ اﻧﺘﺨﺎب اﺷﺨﺎص ﺧﺎرﺟﻲ ،ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎ و ﻏﻴﺮه ﻣﺮاﺟﻊ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ .
دروس آﻣﻮﺧﺘﻪ ﺷﺪه ﭼﻪ اﺳﺖ ؟ ﻋﺒﺎرت از داﻧﺸﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ازﻇﺮﻳﻖ ﺗﺠﺎرب د رﺟﺮﻳﺎن ﻛﺎر ﺑﺪﺳﺖ ﻣﻴĤﻳـﺪ ).ﻣـﺜﻼ در ﻳـﻚ
ﭘﺮوژه ( اﻳﻦ ﻣﺴﻠﻪ ﺷﺎﻣﻞ ﺗﺠﺎرب ﻣﻨﻔﻲ و ﻣﺜﺒﺖ ) دﺳﺖ آورد ﻫﺎ و ﻧﺎﻛﺎﻣﻲ ﻫﺎ ( ﻣﻴﺒﺎﺷـﺪ .دروس آﻣﻮﺧﺘـﻪ ﺷـﺪ ه ﺷـﺎﻣﻞ
ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪه ﻳﺎ ﭘﺮوﺳﻪ ﻫﺎوﭘﺮوﺳﻴﺠﺮﻫﺎي اﺳﺘﻔﺎده ﺷﺪه ﺟﻬﺖ ﻣﻘﺎﺑﻠﻪ ﺑﺎﭘﺮاﺑﻠﻢ ﻫﺎي ﻣﺸﺨﺺ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ.
ﭼﺮا آﻧﺮا اﻧﺠﺎم ﻣﻴﺪ ﻫﻴﻢ ؟ ﻫﺪف از رﺳﺎﻧﻴﺪن ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت د رﺑﺎره دروس آﻣﻮﺧﺘﻪ ﺷﺪه اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﻌﺪاد اﺷﺘﺒﺎﻫﺎت ﻳﺎ ﺧﻄـﺎ
ﻫﺎي ﺳﺎ ﻳﺮ ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﻛﻪ در ﻋﻴﻦ ﺑﺨﺶ ﻛﺎر ﻣﻴﻜﻨﻨﺪ ﻛﺎ ﻫﺶ ﻳﺎ ﺑﺪ و اﺟﺮاات درﺳﻈﺢ ﻛﻠﻲ ﺑﻬﺒﻮد ﻳﺎﺑﺪ ﻣﻘﺼﺪ اﻳﻦ روش آن
اﺳﺖ ﻛﻪ داﻧﺶ را ﺑﺪﺳﺘﺮس ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﻛﻪ از آن ﻣﻨﻔﻌﺖ ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺑﺮد ﻗﺮاردﻫﻴﻢ؟.
ﭼﻄﻮر ﺑﺎﻳﺪ آﻧﺮا اﻧﺠﺎم داد ؟ دروس آﻣﻮﺧﺘﻪ ﺷﺪه ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ در ﺟﻠـﺴﺎت ﺷـﺎ ﻣـﻞ ﺷـﻮد و ﻣﻨﺤﻴـﺚ اﺳـﻨﺎدﺗﻬﻴﻪ ﮔـﺮدد )در
ﻳﺎدداﺷﺖ ﻫﺎو ﻣﻘﺎﻻت ﻛﻮﺗﺎه( ﻫﻤﭽﻨﺎن ﻣﻲ ﺗﻮان آﻧﺮا درﻗﺎﻟﺐ ﻳﻚ ﻓﺎرم ﻛﻮﺗﺎ ه ﻛﻪ ﻗﺒﻶ روي آن ﺗﻮاﻓﻖ ﺻﻮرت ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺑﺎﺷـﺪ
از ﻃﺮﻳﻖ ﭘﺴﺖ اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻜﻲ داﺧﻠﻲ ﺗﻮزﻳﻊ ﻧﻤﻮد ﻣﺨﺼﻮﺻ Ĥﻗﺒﻞ از ﺗﻘﺎﻋﺪ ﺑﺴﻴﺎر ﻣﻬﻢ اﺳﺖ ﺗﺎ ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﺗﺠﺎرب ﺷـﺎ ﻧـﺮا ﻛـﻪ
ﻓﻜﺮ ﻣﻴﻜﻨﺪ ﺑﺴﻴﺎر ﻣﻬﻢ اﺳﺖ از ﻃﺮﻳﻖ دروس آﻣﻮﺧﺘﻪ ﺷﺪه ﺑﺎ دﻳﮕﺮان ﺷﺮﻳﻚ ﺑﺴﺎزﻧﺪ .ﻛﺎرﻣﻨﺪان اﺳﺒﻖ ﻳﺎ ﻣﺴﻦ ﺗﺠـﺎرب ﺑـﺎ
ارزش د ررا ﺑﻄﻪ ﺑﺎ اﺷﺘﺒﺎﻫﺎت ﻳﺎ ﻧﺎ ﻛﺎﻣﻲ ﻫﺎي ﻛﻪ د رﮔﺬﺷﺘﻪ ﺑﻪ آن ﻣﻮاﺟﻪ ﺷﺪه اﻧﺪ دارﻧﺪ و ﻣﻴﺘﻮاﻧﻨﺪ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت دﻫﻨـﺪ ﻛـﻪ
ﭼﻄﻮر ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ واﺟﺮاات ﺑﻪ ﺷﻴﻮه ﻫﺎي ﻣﺸﺨﺺ د رآﻳﻨﺪه ﺻﻮرت ﮔﻴﺮد .اﻳﻦ ﻧﻜﺘﻪ ﺑﺴﻴﺎر ﻣﻬﻢ اﺳﺖ ﻛﻪ اﻳﻦ داﻧﺶ را ﺑـﻪ
ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﺟﻮان و ﺟﺪﻳﺪاﻟﺸﻤﻮل اﻧﺘﻘﺎ ل داد .
ﻧﻘﺸﻪ ﻓﻜﺮي ﭼﻪ اﺳﺖ ؟ ﻋﺒﺎرت از ﺗﺨﻨﻴﻚ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺑﻨﺪي و ﻗﺎ ﺑﻞ دﻳﺪ ﺳﺎ ﺧﺘﻦ داﻧﺶ اﺳﺖ ﺳﺎ ﺧﺘﺎر و ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ داﻧـﺶ
ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﺗﻮﺳﻂ اﻳﻦ ﻃﺮﻳﻘﻪ ﺷﻔﺎف ﮔﺮدد .ﺑﻪ ﻛﻤﻚ ﻧﻘﺸﻪ ﻓﻜﺮي ﺟﻤﻊ آوري ﻣﻌﻠﻮﻣـﺎت د رﺑـﺎره ﻳـﻚ ﻣﻮﺿـﻮع ﻣـﺸﺨﺺ
آﺳﺎن ﻣﻴﺸﻮد .
ﭼﺮا آﻧﺮا اﻧﺠﺎم ﻣﻴﺪﻫﻴﻢ ؟ ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از روش ﻗﺎﺑﻞ دﻳﺪ ﺳﺎ ﺧﺘﻦ داﻧﺶ ،ﻣﺤﺘﻮﻳﺎ ت را ﺑﻪ آﺳﺎﻧﻲ ﻣﻴﺘﻮان ﺑﻪ ﺣﺎﻓﻈـﻪ ﺳـﭙﺮد.و
ﻫﻤﭽﻨﺎن ﭘﺮوﺳﻪء آﻣﻮزش ﺗﻘﻮﻳﺖ ﻣﻴﺎﺑﺪ .اﻳﻦ روش ،ﺑﺨﺎﻃﺮآوردن ﻣﺴﺎﻳﻞ را ﺳﻬﻞ ﺗﺮ ﻣﻴﺴﺎزد.
ﭼﻄﻮر ﺑﺎ ﻳﺪ آﻧﺮا اﻧﺠﺎم دﻫﻴﻢ ؟ اﻳﺠﺎد ﻳﻚ ﻧﻘﺸﻪ ﻓﻜﺮي از ﻧﻮﺷﺘﻦ ﻳﻚ ﻣﻔﻜﻮرهء ﻛﻠﻲ آﻏﺎز ﻣﻴﺸﻮد ﺑﻌﺪآ ﻣﻔﻜﻮره ﻫﺎ ي ﺟﺪﻳﺪ
و ﻣﺮﺗﺒﻂ ﻛﻪ از ﻣﻔﻜﻮره ﻛﻠﻲ ﻣﻨﺸﺎ ﻣﻴﮕﻴﺮد در اﻃﺮاف آن ﺟﺎ ﺑﺠﺎ ﻣﻴﺸﻮد ﺑﺎﺳﺘﻔﺎده ازﺧﻄﻮط ،اﺷﻜﺎل،رﺳﺎﻣﻲ ﻫﺎي ﻛﻮﭼـﻚ،
رﻧﮓ ﻫﺎ وﺗﺼﺎوﻳﺮ ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﻣﻮﺿﻮع ﺣﺎﻓﻈﻪء ﺑﺼﺮي ﺗﻘﻮﻳﺖ ﻣﻴĤﺑﺪ ﻛﻪ ﻣﻴﺘﻮاﻧﻴﻢ ﺑﻪ آﺳﺎﻧﻲ ﻣﻮﺻﻮﻋﺎت ﻧﻤـﺎﻳﺶ داده ﺷـﺪه در
ﻧﻘﺸﻪء ﻓﻜﺮي را ﺑﺨﺎﻃﺮﺑﻴﺎورﻳﻢ .ﻗﺒﻞ از اﻳﻨﻜﻪ ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﺑﻪ ﺗﻘﺎﻋﺪ ﺳﻮق داده ﺷﻮﻧﺪ ﻣﻴﺘﻮاﻧﻨـﺪ ﻧﻘـﺸﻪ ﻫـﺎ ي ﻓﻜـﺮي ﺧـﻮد را
114
ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨﺎ ﺑﻊ ﺑﺸﺮ ي
ﭘﻼن ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻲ ﺗﻘﺎﻋﺪ :ﻋﺒﺎرت از ﺗﺮﺗﻴﺐ ﻳﺎ ﻗﺮار ي اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺮاي ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻫﻨﮕﺎم ﺗﻘﺎﻋﺪ درآﻣﺪ ﻳـﺎ ﺗﻘـﺎ ﻋـﺪ ي ﻓـﺮاﻫﻢ
ﻣﻴﻜﻨﺪ اﻳﻦ زﻣﺎﻧﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ آﻧﻬﺎ دﻳﮕﺮ ﻧﻤﻴﺘﻮاﻧﻨﺪ ﻳﻚ در آﻣﺪ ﻣﻨﻈﻢ ا زﺑﺎﺑﺖ وﻇﻴﻔﻪء ﺧﻮد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ.
ﭘﻼن ﻫﺎ ي ﺗﻘﺎ ﻋﺪ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﺗﻮﺳﻂ ﻛﺎ ر ﻓﺮﻣﺎﻳﺎن ،ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎ ي ﺑﻴﻤﻪ ،دو ﻟﺖ و ﺳﺎ ﻳﺮ ﻧﻬﺎد ﻫﺎ از ﻗﺒﻴـﻞ اﺗﺤﺎدﻳـﻪ ﻫـﺎي
ﻛﺎرﻣﻨﺪان ،اﺗﺤﺎدﻳﻪ ﺗﺎﺟﺮان و ﻏﻴﺮه ﺗﻨﻈﻴﻢ ﮔﺮدد .
ﻻﻳﺤﻪ وﻇﺎﻳﻒ ﺑﻪ اﺳﺎس ﺗﺤﻠﻴﻞ و ﺗﺠﺰﻳﻪ ﻛﻠﻲ وﻇﻴﻔﻪ اﻳﺠﺎد ﻣﻴﺸﻮد .ﻫﺮﮔﺎه ﺑﺨﻮاﻫﻴﻢ ﻳﻚ وﻇﻴﻔﻪ را ﺗﺤﻠﻴﻞ و ﺗﺠﺰﻳﻪ ﻛﻨـﻴﻢ
ﺑﺎﻳﺪ ﺳﻮاﻻت ذﻳﻞ را ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﭘﻴﺶ ﻧﻮﻳﺲ ﻳﻚ ﻻﻳﺤﻪ وﻇﺎﻳﻒ ﻣﻮﺛﺮﻣﺪ ﻧﻈﺮ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﻢ:
ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ وﻇﻴﻔﻪ در ﺳﻠﺴﻠﻪ ﻣﺮاﺗﺐ اداره ﭼﻴﺴﺖ ؟ •
اﻳﻦ وﻇﻴﻔﻪ ﻛﺪام ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ را درﺑﺮﻣﻴﮕﻴﺮد؟) دورﻧﻤﺎو ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ( •
115
ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨﺎ ﺑﻊ ﺑﺸﺮ ي
ﻣﻜﻠﻔﻴﺖ ﻫﺎي ﻣﺸﺨﺺ اﻳﻦ ﭘﺴﺖ ﭼﻴﺴﺖ ؟ دراﻳـﻦ ﺟـﺎ ﻣـﻲ ﺗﻮاﻧﻴـﺪ ﻣﻔﻬـﻮم ﭘـﺴﺖ و ﺗﻤـﺎم ﻣـﺴﻮﻟﻴﺖ ﻫـﺎ و •
ﺣﺴﺎﺑﺪﻫﻲ آﻧﺮا ﺷﺮح دﻫﻴﺪ .
اﻫﺪاف و دﺳﺖ آورد ﻫﺎي اﻳﻦ وﻇﻴﻔﻪ ﻛﻪ ﺷﺨﺺ ﺑﻪ آن ﮔﻤﺎﺷﺘﻪ ﻣﻴﺸﻮد ،ﻛﺪام ﻫﺎ اﻧﺪ ؟ •
ﺟﻬﺖ اﻧﺠﺎم ﻣﻜﻠﻔﻴﺖ ﻫﺎ در وﻇﻴﻔﻪ از ﻛﺪام ﻣﻮاد ،اﺳﺒﺎب وو ﺳﺎﻳﻞ اﺳﺘﻔﺎده ﺻﻮرت ﻣﻴﮕﻴﺮد؟ •
از ﻛﺪام ﻣﻴﺘﻮدﻫﺎو ﭘﺮوﺳﻪ ﻫﺎ ﺟﻬﺖ اﻧﺠﺎم ﻣﻜﻠﻔﻴﺖ ﻫﺎي وﻇﻴﻔﻮي اﺳﺘﻔﺎده ﺻﻮرت ﻣﻴﮕﻴﺮد؟ •
ﻣﻜﻠﻔﻴﺖ ﻫﺎي ﻣﻬﻢ و ﻧﺘﺎﻳﺞ ﻛﻠﻴﺪي ﻣﻮﻗﻒ ﻣﻄﺮح ﺷﺪه ﻛﺪام ﻫﺎ اﻧﺪ ؟ اﻳﻦ ﺳﻮال ﺑﻪ ﺷﻤﺎ ﻛﻤﻚ ﻣﻴﻜﻨﺪ ﺗﺎ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ •
ﻫﺎ ي ﻣﻬﻢ ر ا ﻛﻪ از ﭘﺴﺖ ﺗﻮﻗﻊ ﺑﺮده ﻣﻴﺸﻮد ،ﺟﺪاﺳﺎزﻳﺪ.
ﻛﺪام ﻧﻮع ﺳﻠﻮك ،ﻣﻬﺎرت ﻫﺎ ،داﻧﺶ و ﺗﺠﺎرب ﺟﻬﺖ ﺑﺪﺳﺖ آوردن ﻧﺘﺎﻳﺞ ﻛﻠﻴﺪي و دﺳﺖ آورد ﻫﺎ ﻣﻬﻢ اﻧـﺪ ؟ •
ﺑﺎ اﻳﻦ ﺳﻮال ﺷﻤﺎ ﺑﺎﻻي ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻲ ﻫﺎي ﻣﻌﻴﻦ ﺷﺨﺼﻲ ﺗﺎﻛﻴﺪ ﻣﻴﻜﻨﻴﺪ ﻛﻪ ﺑﺮاي اﻧﺠﺎم ﻛﺎر ﺿﺮوري ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ.
دﻳﮕﺮﻛﺪام ﺟﻨﺒﻪ ﻫﺎ ﻣﻬﻢ اﺳﺖ ﺗﺎ ﺷﺎﻣﻞ ﮔﺮدد ) ﻣﺜﻶ ﺑﻪ ﻛﻲ ﺑﺎﻳﺪ ﮔﺰارش ﺗﻬﻴﻪ ﺷﻮد ( •
ﺗﺠﺰﻳﻪ و ﺗﺤﻠﻴﻞ وﻇﻴﻔﻪ
ﺗﺤﻠﻴﻞ و ﺗﺠﺰﻳﻪ وﻇﻴﻔﻪ ﭘﺮوﺳﻪء اﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﻮﺳﻂ ﻣﺘﺨﺼﻴﺼﻦ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺑﺸﺮ ي ﺟﻬﺖ ﺗﻮ ﺿﻴﺢ ﻣﺎ ﻫﻴﺖ ﻳـﻚ ﻣﻮﻗـﻒ ﺻـﻮرت
ﻣﻴﮕﻴﺮد .ﺗﺤﻠﻴﻞ و ﺗﺠﺰﻳﻪ وﻇﻴﻔﻪ ﺟﻬﺖ ﺟﻤﻊ آوري ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﺑﺮاي اﻧﺘﺨﺎ ب ﻛﺎرﻛﻨﺎن،دﺳﺘﻪ ﺑﻨﺪي وﺗﺎدﻳﺎت ﺑﻜﺎر ﻣﻴﺮود .
روش ﻫﺎ ي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺑﺮاي ﺗﺤﻠﻴﻞ و ﺗﺠﺰﻳﻪ وﻇﻴﻔﻪ وﺟﻮد دارد ﻛﻪ ﻧﺘﺎﻳﺞ ﻣﺘﻌﺪدي را ﺑﺒﺎر ﻣﻴﺎورد ﻣﻴﺘﻮد ﻫﺎي ﻣﻌﻤﻮ ل ﺟﻤـﻊ
آوري ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت در را ﺑﻄﻪ ﺑﻪ ﻳﻚ وﻇﻴﻔﻪ ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ ﺑﺎ ﻣﺘﺼﺪﻳﺎن اﻣﻮر وﻣﺴﻮﻟﻴﻦ ،ﭘﺮﺳﺸﻨﺎﻣﻪ ) ﺳﺎ ﺧﺘﺎري ،ﻏﻴـﺮ
ﺳﺎﺧﺘﺎري وﻳﺎ ﻫﺮدو ( ﻣﺸﺎ ﻫﺪه وﻇﻴﻔﻪ ،وﺟﻤﻊ آوري ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻗﺒﻠﻲ ﻣﺜﻞ اﻇﻬﺎرﻧﺎﻣﻪء ﻣﻜﻠﻔﻴـﺖ ﻫـﺎ ﻳـﺎ ﺗـﺸﺨﻴﺺ دﺳـﺘﻪ
ﺑﻨﺪي ﻫﺎ ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ .
ﻫﺪف اﺻﻠﻲ ازﺗﺤﻠﻴﻞ و ﺗﺠﺰﻳﻪء وﻇﻴﻔﻪ ﺳﺎﺧﺘﻦ ﻻﻳﺤﻪ وﻇﺎﻳﻒ اﺳﺖ
ﻻﻳﺤﻪ وﻇﺎﻳﻒ ﺑﺎ ﻳﺪ ﺑﺮاي ﺗﻤﺎم وﻇﺎﻳﻒ درداﺧﻞ ﻳﻚ اداره ﻣﻮﺟﻮد ﺑﺎﺷﺪ .ﻻﻳﺤﻪ وﻇﺎﻳﻒ ﻛﻪ ﺑﻄـﻮر درﺳـﺖ ﺗﻬﻴـﻪ و ﺗﻨﻈـﻴﻢ
ﺷﺪه ﺑﺎﺷﺪ ﺷﺎﻣﻞ ﻋﺒﺎرات ﻋﻤﻠﻲ ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪﻳﻌﻨﻲ دﻗﻴﻘﺎ ﺗﻮﺿﻴﺢ ﻣﻴﺪارد ﻛﻪ ﭼﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺻﻮرت ﮔﻴﺮد .ﺗﻤﺮﻛﺰ آن ﺑـﺎ ﻻي وﻇـﺎﻳﻒ
اﺑﺘﺪا ﻳﻲ ،ﺟﺎري ووﻇﺎﻳﻒ ﻣﻌﻤﻮل روزاﻧﻪ و ﻣﺴﻮﻟﻴﺖ ﻫﺎ ي ﻳﻚ ﭘـﺴﺖ ﻣـﻲ ﺑﺎﺷـﺪ ) ﻧـﻪ وﻇـﺎﻳﻒ ﻓﺮﻋـﻲ و اﺗﻔـﺎﻗﻲ ( ﺷـﺮح
ﻣﻜﻠﻔﻴﺖ ﻫﺎ درﻣﻮرد وﻇﻴﻔﻪ ﺑﺎﻳﺪﺟﻨﺒﻪ ﻗﺎﺑﻞ ﺗﺸﺨﻴﺺ درﻣﻮرد ﻛﺎرﻫﺎي اﺟﺮاﻳﻴﻮي داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ و وﻇﻴﻔﻪ را درﻳـﻚ اﻟـﻲ ﺳـﻪ
ﺟﻤﻠﻪ ﺗﺸﺮﻳﺢ ﻛﻨﺪ ﻳﻌﻨﻲ ﻻﻳﺤﻪء وﻇﺎﻳﻒ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺮ اﺳﺎس دﺳﺖ آورد ﻫﺎ اﺳﺘﻮار ﺑﺎﺷﺪ و وﺳﻴﻠﻪ ﻫﺎي ﻋﻠﻲ اﻟﺒـﺪل)ﺑـﺪﻳﻞ ﻫـﺎ(را
ﺑﺮاي اﺟﺮاء وﻇﻴﻔﻪ ﺑﻪ ﻫﻤﺮاه داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ .
ﻣﺜﺎل ﺷﺮح وﻇﻴﻔﻪ درﻻﻳﺤﻪ وﻇﺎﻳﻒ
ﺗﺪوﻳﻦ راﭘﻮر ﻫﺎ ﺑﺸﻜﻞ رﺑﻊ وار ﺑﺮاي ... •
اﻧﺘﻘﺎل ﺑﺲ وزارت از ﻃﺮ ف ﺻﺒﺢ ﺑﻪ .... •
ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﻛﺮدن ﻣﺼﺎرف دﻳﭙﺎرﺗﻤﻨﺖ ﺑﺎ ﺑﻮدﺟﻪ . •
ﺷﺮح ﻣﻜﻠﻔﻴﺖ ﻫﺎ درﻳﻚ ﻻﻳﺤﻪ وﻇﺎﻳﻒ ﺑﻄﻮر ﻧﻤﻮﻧﻮي داراي ﺳﻪ ﺑﺨﺶ اﺳﺖ )ﻣﻮﺿﻮع ،ﻣﺮام ﻳﺎ ﻣﻘﺼﺪ وﻓﻌﻞ (
ﭘﺎ ك ﻛﺎري ﻣﻴﻜﻨﺪ. درﻣﻄﺎﺑﻘﺖ ﺑﺎ ﺗﻘﺴﻴﻢ اوﻗﺎت ﺗﻌﻴﻦ ﺷﺪه ﺳﺎﻣﺎن اﻻت ﻛﻤﭙﻴﻮﺗﺮرا
116
ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨﺎ ﺑﻊ ﺑﺸﺮ ي
اﻧﺠﺎم ﻣﻴﺪﻫﺪ. ﺑﺨﺎﻃﺮﺣﻤﺎﻳﻪ ﭘﻼن ﻫﺎي ﻣﺎﻟﻲ ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﺗﺤﻠﻴﻠﻲ و ﺗﺠﺰﻳﻮي را
ﻓﻮرﻣﻪ ذﻳﻞ ﻣﺎ را ﻛﻤﻚ ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ ﺗﺎ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻻزم را ﺟﻬﺖ ﺗﺤﺮﻳﺮﺷﺮح ﻣﻜﻠﻔﻴﺖ ﻫﺎ در ﻳﻚ ﻻﻳﺤﻪ وﻇﺎﻳﻒ ﺗﺸﺨﻴﺺ دﻫﻴﻢ.:
ﻛﺪام ﻋﻤﻞ را اﻧﺠﺎم ﺑﺮاي ﻛﻲ ﻳـﺎ ﺑـﺮاي از ﻛﺪام وﺳﺎﻳﻞ ،اﺳـﺒﺎب و ﻣﻴﺘـﻮد ﺗــﺎ ﻛــﺪام ﻧﺘــﺎﻳﺞ را ﻛﻲ ؟
ﺑﺪﺳﺖ آورد؟ ﻫﺎ اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻴﻜﻨﺪ؟ ﭼﻪ؟ ﻣﻴﺪﻫﺪ؟
ازاﻓﻌــــﺎل ﻋﻤﻠـــﻲ ﻣﻔﻌــــﻮل ﻓﻌــــﻞ ﻋﺒــﺎرت ﮔﻨﺠﺎﻧﻴــﺪه ﺷــﻮد ﻣــﺜﻼ ﺗﺎ ﺑﺘﻮاﻧﺪ........... ﻣﻮﺿﻮع
اﺳﺘﻔﺎده ﮔﺮدد ﻣﺜﻼ ذﻛﺮﮔـــﺮدد ﻣـــﺜﻼ ازﻃﺮﻳﻖ ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ ﻫﺎ وﻓﻮرﻣﻪ ﻫﺎ
ﺟﻤﻊ ﻛﺮدن ،ﺗﺎﻟﻴﻒ اﻃﻼﻋــﺎت ،ﺳــﺎﻣﺎن
آﻻت وﻏﻴﺮه. ﻛﺮدن وﻏﻴﺮه.
ﻛﺎرﻣﻨﺪ
او
او
او
117
ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨﺎ ﺑﻊ ﺑﺸﺮ ي
ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻮﺟﻪ:
ﻧﻜﺎت ذﻳﻞ راﺑﺨﺎﻃﺮ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ:
آﻳﺎ ﻻﻳﺤﻪ وﻇﺎﻳﻒ ﺑﺮاي ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺗﺎن ﺳﭙﺮده اﻳﺪ؟ •
آﻳﺎ ﻻﻳﺤﻪء وﻇﺎﻳﻒ را وﻗﺘﺎ ﻓﻮﻗﺘﺎ ﺗﺠﺪﻳﺪ ﻧﻤﻮده اﻳﺪ؟ •
آﻳﺎ ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻲ ﻫﺎ ي ﭘﺮﺳﻮ ﻧﻞ را ﻣﻄﺎ ﺑﻖ دورﻧﻤﺎ ،ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ و اﻫﺪاف اداره ﻣﺸﺨﺺ ﺳﺎ ﺧﺘﻪ اﻳﺪ؟ •
آﻳﺎ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨﺎ ﺑﻊ ﺑﺸﺮي و اﻧﻜﺸﺎف ﺑﺎ اﻫﺪاف اﻧﻜﺸﺎﻓﻲ و ﺗﺴﺎوي ﺟﻨﺴﻴﺖ در ﻣﻄﺎﺑﻘﺖ ﻗﺮار دارد . •
ﺑﺮﻧﺎﻣﻪء ﻣﻌﺮﻓﻲ ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﺟﺪﻳﺪ
ﻋﻼوه ﺑﺮدرج اﺟﺮاات ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ در ﻻﻳﺤﻪ وﻇﺎﻳﻒ و ﺷﻔﺎف ﺳﺎﺧﺘﻦ آن ﻻزم اﺳﺖ ﺗـﺎ ﺑـﺮاي ﻛﺎرﻛﻨـﺎن ﺟﺪﻳـﺪ ﻳـﻚ ﺑﺮﻧﺎﻣـﻪء
ﻣﻌﺮﻓﻲ ﺗﻬﻴﻪ وﺗﺪوﻳﺮ ﮔﺮدد.
ﻧﺨﺴﺘﻴﻦ روز ﻫﺎي وﻇﻴﻔﻪ ﺟﺪﻳﺪ ﺑﺴﻴﺎر ﻣﻬﻢ اﺳﺖ زﻳﺮا ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﺟﺪﻳﺪ ﻳﻚ ﺑﺮداﺷﺖ ﺧـﺎص ازاداره ﭘﻴـﺪا ﻣﻴﻜﻨـﺪ ﻳﻌﻨـﻲ وي
ﺑﺼﻮرت ﻋﻤﻮم از ﻓﻀﺎي ﻛﺎري ،ﻣﺴﻠﻜﻲ ﺑﻮدن ،ارﺗﺒﺎط ﺑـﻴﻦ ﻛﺎرﻛﻨـﺎن ،روش رﻫﺒـﺮي و ﻏﻴـﺮه ﻣـﺴﺎﻳﻞ ﭼﮕﻮﻧـﻪ ﺑﺮداﺷـﺖ
ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ وﭼﻪ ﻧﻮع ﻣﻔﻜﻮره ﺑﺮاﻳﺶ اﻳﺠﺎد ﻣﻴﺸﻮد.
118
ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨﺎ ﺑﻊ ﺑﺸﺮ ي
ﺑﺎﻳﺪ ﺗﻤﺎم ﺿﺮورﻳﺎت ﺟﻬﺖ آﻣﺎده ﺳﺎﺧﺘﻦ آﻏﺎز ﺧﻮب ﺑﺮاي وﻇﻴﻔﻪ ﺟﺪﻳﺪ ﻓﺮاﻫﻢ ﮔﺮدد .ﺟﻬﺖ ﻣﺘﻴﻘﻦ ﺷﺪن از اﺟـﺮاات دوام
دار و ﻣﻮﺛﺮ ،ﻳﻚ دوره آزﻣﺎﻳﺸﻲ در اﺑﺘﺪاي وﻇﻴﻔﻪ ﺑﺴﻴﺎر ﻣﻬﻢ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ .ﺑﻨ Ĥدوره آزﻣﺎﻳﺸﻲ ﻳﻚ ﺟﻨﺒﻪ ﺑﺴﻴﺎر ﻣﻬﻢ ﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ
ﻣﻨﺎ ﺑﻊ ﺑﺸﺮي ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ .ﻳﻚ دور ه آزﻣﺎﻳﺸﻲ ﺑﺎﻳﺪ روي ﻧﻜﺎت ذﻳﻞ ﺗﻤﺮﻛﺰ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ:
ﻛﺎرﻣﻨﺪ را ﺑﻪ وﻇﻴﻔﻪ اش آﺷﻨﺎ ﺳﺎﺧﺘﻪ در ﺑﺎره ﻣﺤﻴﻂ ﻛﺎري ﺟﺪﻳﺪ ﺑﻪ ﺷﻤﻮل ﻣﻜﻠﻔﻴﺖ ﻫﺎ و ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ ﻫـﺎي •
وي ﺑﺮاﻳﺶ آﮔﺎﻫﻲ دﻫﺪ .
وي را ﺑﻪ دﻳﭙﺎرﺗﻤﻨﺖ ،ﻣﺤﻞ ﻛﺎر و ﺑﻪ ﺗﻤﺎ م اداره و ﻫﻤﻜﺎران ﺟﺪﻳﺪ ﻣﻌﺮﻓﻲ ﻛﻨﺪ . •
اﻳﻦ ا ﺣﺴﺎس را در ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﭘﻴﺪا ﻛﻨﺪ ﻛﻪ وي ﺧﻮد را ﺑﻪ زودي ﻋﻀﻮدﻳﭙﺎرﺗﻤﻨﺖ ﺟﺪﻳﺪ ﺑﺪاﻧﺪ و ﻳـﻚ ﻓـﻀﺎي •
اﺳﺘﻘﺒﺎ ﻟﻴﻪ و ﺧﻮش آﻣﺪﻳﺪ را ﺑﺮاﻳﺶ ﻓﺮاﻫﻢ ﺳﺎزدواوراد رراﺑﻄﻪ ﺑﻪ وﻇﻴﻔﻪ اش ﺗﺸﻮﻳﻖ ﻛﻨﺪ.
اﺣﺴﺎس ﻣﺎﻟﻜﻴﺖ را درﻛﺎرﻣﻨﺪ ﺑﻪ وﺟﻮد آورده و در ﻧﺘﻴﺠﻪ وﻓﺎداري ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ اداره را دروي اﻳﺠﺎد ﻛﻨﺪ . •
اﺣﺴﺎس ﻫﺪف ﻣﻨﺪي ،ﻣﺴﻮﻟﻴﺖ و اﻋﺘﺒﺎر را ﺑﻴﻦ ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﺟﺪﺑﺪ ﺗﻘﻮﻳﻪ ﻧﻤﺎﻳﺪ . •
اﻣﻜﺎن ﻣﺸﺎﺟﺮه و ﺳﺆ ﺗﻔﺎﻫﻢ را د رﭘﺮوﺳﻪ ﻫﺎي ﻛﺎري ﺑﻌﺪي ﻛﺎﻫﺶ دﻫﺪ. •
ﻣﺼﺌﻮﻧﻴﺖ ﭘﺮﺳﻮﻧﻞ را ﺗﻀﻤﻴﻦ و ﻓﺮﺻﺖ ﺟﻮاب دادن ﺑﻪ ﺳﻮاﻻت را ﺑﻪ وﺟﻮد آورد . •
اﮔﺮ ﺷﻤﺎ ﻣﺴﺌﻮل دورهء آزﻣﺎﻳﺸﻲ ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﺟﺪﻳﺪ د راداره ﺧﻮد ﻫﺴﺘﻴﺪ ﻟﺴﺖ ذﻳﻞ ﻣﻨﺤﻴـﺚ ﻳـﻚ رﻫﻨﻤـﺎ ﺷـﻤﺎ را ﻛﻤـﻚ
ﺧﻮاﻫﺪ ﻛﺮد ﺗﺎ ﺗﻤﺎم ﺟﻮاﻧﺐ ﻣﻬﻤﻲ را ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ در ﻳﻚ دوره آزﻣﺎﻳﺸﻲ ﻣﺪﻧﻈﺮﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﻮد ﺑﺨﺎﻃﺮداﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ.
ﻣﻌﺮﻓﻲ ﻋﻤﻮﻣﻲ
آﻳﺎ ﺷﻤﺎ ﺑﺮاي ﻳﻚ ﭘﺬﻳﺮاﻳﻲ ﺻﻤﻴﻤﺎﻧﻪ آﻣﺎدﮔﻲ ﮔﺮﻓﺘﻪ اﻳﺪ ؟ آﻳﺎ ﺷﻤﺎ ﻛﺪام ﺗﺤﻔﻪءﻛﻮﭼﻜﻲ را در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ اﻳـﺪ ؟ ﺑـﻪ ﻛـﺪام
وﻗﺖ و ﺗﺎرﻳﺦ ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﺟﺪﻳﺪ ﺑﻪ ﻛﺎر آﻏﺎز ﻣﻴﻜﻨﺪ ؟ او ﺑﺎ ﻳﺪ ﺑﻪ ﻛﺠﺎ و ﺑﻪ ﻛﻲ ﻣﺮاﺟﻌﻪ ﻛﻨﺪ ؟ آﻳﺎ او از دروازه دﺧﻮﻟﻲ ﭘـﺬﻳﺮاﻳﻲ
ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ ؟ آﻳﺎ ﺷﻤﺎ ﺑﻪ ﻳﻚ ﻣﺤﻔﻞ ﻣﺨﺘﺼﺮ آﻣﺎدﮔﻲ ﮔﺮﻓﺘﻪ اﻳﺪ ؟ آﻳﺎ ﺷﻤﺎ اﺷﺨﺎص ذﻳﺮﺑﻂ را آﮔﺎه ﺳﺎﺧﺘﻪ اﻳﺪ و آﻳﺎ اﺳﻢ
ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﺟﺪﻳﺪ را ﺑﻪ آﻧﻬﺎ ﮔﻔﺘﻪ اﻳﺪ ؟
آﻳﺎ ﺷﻤﺎ آﻣﺮ دﻳﭙﺎرﻣﻨﺖ و دﻳﮕﺮ آﻣﺮﻳﻦ ﻣﺮﺑﻮط را اﻃﻼع داده اﻳﺪ ؟ •
آﻳﺎ ﺷﻤﺎ ﺑﻪ ﻫﻤﻜﺎران ﺧﻮﻳﺶ اﻃﻼع داده اﻳﺪ ؟ •
آﻳﺎ ﺷﻤﺎ ﺑﻪ ﻣﺴﺌﻮل اﻣﻨﻴﺖ و ﭘﺬﻳﺮاﻳﻲ اﻃﻼع داده اﻳﺪ ؟ •
آﻳﺎ اﺷﺨﺎص ﻣﺸﺨﺼﻲ وﺟﻮد دارﻧﺪ ﻛﻪ ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﺟﺪﻳﺪ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺎآﻧﻬﺎ ﻣﻌﺮﻓﻲ ﮔﺮدد ؟ •
آﻳﺎ ﺷﻤﺎ در ﺑﺎره اداره ﺗﺎن ﺑﺮاي وي ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت اراﺋﻪ ﻛﺮده اﻳﺪ ؟ از ﻗﺒﻴﻞ ...
ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻤﻮﻣﻲ راﺟﻊ ﺑﻪ ادارهء ﺗﺎن ،ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻤﻮﻣﻲ د رراﺑﻄﻪ ﺑﻪ اﻣﻮر اداري •
ﺳﺎﺧﺘﺎر دﻳﭙﺎرﺗﻤﻨﺖ ﻫﺎ و رواﺑﻂ آﻧﻬﺎ •
ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻤﻮﻣﻲ د رراﺑﻄﻪ ﺑﻪ ﺗﺎرﻳﺨﭽﻪ و ﺳﺎﺑﻘﻪء ادارهء ﺗﺎن •
اﺧﻼق اداري و ﺷﺮح ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ . •
ﺣﻘﻮق و ﻣﺴﺎﻳﻞ ﻗﺎﻧﻮﻧﻲ •
ﻛﻲ ﭼﻪ وﻇﻴﻔﻪ دارد ) اﺳﻢ ،ﻧﻘﺶ ،ﻣﺴﻮﻟﻴﺖ ﻫـﺎ ( ﺷـﻤﺎ ﺑﺎﻳـﺪ ﻛﺎرﻣﻨـﺪ ﺟﺪﻳـﺪ را د رﻟـﺴﺖ آدرس ادارهء ﺗـﺎن •
ﺷﺎﻣﻞ ﺑﺴﺎزﻳﺪ ﺑﺸﻤﻮل ﻧﻤﺒﺮ ﺗﻴﻠﻔﻮن ،و آدرس وي
ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت درﺑﺎره ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎ ي ﻣﺴﺎ وي •
119
ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨﺎ ﺑﻊ ﺑﺸﺮ ي
وﻇﻴﻔﻪء ﺟﺪﻳﺪ
آﻳﺎ ﺷﻤﺎﻳﻚ ﻻﻳﺤﻪ وﻇﺎﻳﻒ واﺿﺢ ﺟﻬﺖ ﭘﻴﺸﻜﺶ ﺑﻪ ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﺟﺪﻳﺪ دارﻳﺪ ؟ﺗﻮﻗﻌﺎت ﺷﻤﺎدر راﺑﻄﻪ ﺑﻪ اﺟﺮاات او ﭼﻪ اﺳـﺖ ؟
ﻧﻤﻮﻧﻪء ﻳﻚ روز ﻛﺎري ﭼﮕﻮﻧﻪ اﺳﺖ ؟ اﻳﺎ ﻧﻘﺶ اودرﻣﺠﻤﻮع واﺿﺢ اﺳﺖ ؟ آﻳﺎ اﻣﻮزش ﻫﺎي رﻫﻨﻤﻮدي و دﺳﺘﻮر اﻟﻌﻤﻞ ﻫﺎ ،و
ﻳﺎ ﺳﺎﻳﺮ ﻣﻮاد درﺳﻲ ﻳﺎ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻲ وﺟﻮد دارد ﻛﻪ ﺑﻪ ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﺟﺪﻳﺪ داده ﺷﻮد ﺗﺎ ﺑﻪ وﻇﻴﻔﻪ ﺟﺪﻳﺪ ﺧﻮد آﺷﻨﺎ ﮔﺮدد .
ﻧﻘﺶ و ﻣﻜﻠﻔﻴﺖ ﻫﺎي ﻫﻤﻜﺎر ﺟﺪﻳﺪ ﭼﻴﺴﺖ ؟ •
ﭼﻪ ﻧﻮع ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ را ﺑﻪ ﻋﻬﺪه دارد ؟ •
ﻣﺴﻴﺮ ﻫﺎي وﻇﻴﻔﻮي ﻛﺪام ﻫﺎ اﻧﺪ ؟ ﭼﻪ ﻧﻮع ﭘﻼن ﻫﺎ ي اﻧﻜﺸﺎﻓﻲ وﺟﻮد دارد ؟ •
ﭼﻪ ﭘﺮوﺳﻪ ﻫﺎي دﺳﭙﻠﻴﻨﻲ ﺑﺎ اﻳﻦ وﻇﻴﻔﻪ ﻣﺮﺗﺒﻂ اﺳﺖ ؟ •
ﭼﻪ ﻧﻮع ارزﻳﺎﺑﻲ ﻫﺎ ،ﻣﻜﺎﻓﺎت و ﺗﺸﻮﻳﻖ ﻫﺎ د رﺻﻮرت اﺟﺮاات درﺳﺖ وﺑﻤﻮﻗﻊ وﻇﺎﻳﻒ وﺟﻮد دارد ؟ •
ﭼﻄﻮر اﻣﻮر ﺷﻜﺎﻳﺎت ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ ﺷﺪه اﺳﺖ ؟ •
آﻳﺎ ﭘﻼﻧﻲ وﺟﻮد دارد ﻛﻪ ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﺟﺪﻳﺪ در روز ،ﻫﻔﺘﻪ ﻳﺎ ﻣﺎ ه اول ﭼﻪ ﺑﺎﻳﺪ اﻧﺠﺎم دﻫﺪ؟ •
ﻣﺤﻞ ﻛﺎرﺟﺪﻳﺪ
آﻳﺎ ﺗﻤﺎم ﺿﺮورﻳﺎت ﺑﺮاي ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﺟﺪﻳﺪ درﻣﺤﻞ ﻛﺎر او ﻣﻮﺟﻮد اﺳﺖ ؟ آﻳﺎ ﻣﺤﻞ ﻛﺎر ﺟﺪﻳﺪ ﻛﺎﻣﻶ ﻣﺠﻬﺰ ﮔﺮدﻳﺪه اﺳﺖ ؟
ﺑﺎﻳﺪ ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت ذﻳﻞ ﻣﺪﻧﻈﺮﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﻮد:
ﻣﻴﺰﻛﺎر و ﭼﻮﻛﻲ ﻣﻨﺎﺳﺐ •
ﺗﻠﻴﻔﻮن •
ﻛﻤﭙﻴﻮﺗﺮ ،ﻣﺎﺷﻴﻦ ﭼﺎپ ) ﭘﺮﻧﺘﺮ ( و ارﺗﺒﺎط اﻧﺘﺮﻧﺖ •
ﺳﺎﻳﺮﻟﻮازم دﻓﺘﺮي از ﻗﺒﻴﻞ ﻗﻠﻢ ،ﻛﺎﻏﺬ و ﻏﻴﺮه •
ﺗﻮﺿﻴﺤﺎ ت د رﺑﺎره اﺳﺘﻔﺎده ،ﻣﺮاﻗﺒﺖ و ﺗﻬﻴﻪ ﺳﺎﻣﺎن و ﻟﻮازم ﻣﺮﺑﻮط •
ﻟﻮﺣﻪء ﻋﻘﺐ دروازه •
رازداري
راز داري ﭼﮕﻮﻧﻪ د رادارهء ﺷﻤﺎ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺷﺪه اﺳﺖ ؟ رﻫﻨﻤﺎ ﻳﺎ ﻃﺮز اﻟﻌﻤﻠﻲ وﺟﻮد دارد ﻛﻪ ﺑﻪ ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﺟﺪﻳﺪ ﺗﻮﺿﻴﺢ ﺷـﻮد ؟
در ﺻﻮرت اﻓﺸﺎ ﻛﺮدن راز اداره ﺗﻮﺳﻂ ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﭼﻪ ﻧﻮع ﻗﻮاﻋﺪ ﺗﻨﺒﻴﻬﻲ وﺟﻮد دارد.
ﺗﻌﻤﻴﺮ و ﺗﺴﻬﻴﻼت ﻣﻬﻢ را ﺑﻪ ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﺟﺪﻳﺪ ﻧﺸﺎن دﻫﻴﺪ .ﻫﻤﺮاه ﺑﺎ وي دراﻃﺮاف ﺗﻌﻤﻴﺮ دﻓﺘﺮ ﻗﺪم ﺑﺰﻧﻴﺪوﺳﻬﻮﻟﺖ ﻫﺎي ﻣﻬـﻢ
را ﺑﺮاﻳﺶ ﻧﺸﺎن دﻫﻴﺪ .
ﺳﺎﺧﺘﻤﺎن ﺑﻴﺮوﻧﻲ و ﻣﺤﻮﻃﻪء ﻋﻤﻮﻣﻲ دﻓﺘﺮ راﺑﻮي ﻧﺸﺎن دﻫﻴﺪ . •
درﻣﻮردﺗﺴﻬﻴﻼت ﺗﺮاﻧﺴﭙﻮرﺗﻲ اداره و اﻣﻜﺎن ﭘﺎرك ﻛﺮدن ﻣﻮﺗﺮﻫﺎ ﺑﻮي ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت دﻫﻴﺪ. •
آدرس دﻳﭙﺎرﺗﻤﻨﺖ ،ﻧﻤﺒﺮ اﻃﺎق و ﻧﻤﺒﺮ ﺗﻴﻠﻔﻮن ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﺟﺪﻳﺪ ﻛﺪام اﺳﺖ ؟ •
120
ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨﺎ ﺑﻊ ﺑﺸﺮ ي
ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﺑﻴﺖ اﻟﺨﻼ ،ﻣﺎﺷﻴﻦ ﻓﻮﺗﻮﻛﺎﭘﻲ ،ﻓﻜﺲ ،اﻃﺎق ﻣﺪﻳﺮان ،ﻛﺎﻧﺘﻴﻦ ،ﭘﺴﺖ ﺑﻜﺲ ﻫﺎ ،ﺳﻬﻮﻟﺖ ﻫﺎي ﺗﻌﻮﻳﺾ •
اﻟﺒﺴﻪ ،اﻧﺒﺎر ﻳﺎ دﻳﭙﻮ ﺑﺮاي ﺳﺎﻣﺎن اﻻت ﺟﺪﻳﺪ دﻓﺘﺮ ي ،ﺗﺨﺘﻪ اﻋﻼﻧﺎت ،ﭼﺎﻳﺨﺎﻧـﻪ ،ﻣﺤـﻞ ﺗﺎﻳـﭗ ﻛـﺮدن اوراق و
ﻏﻴﺮه را ﺑﻪ وي ﻧﺸﺎن د ﻫﻴﺪ .
ﺻﺤﺖ و ﻣﺼﺌﻮﻧﻴﺖ
آﻳﺎ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﻬﻢ را د رﺑﺎره ﺻﺤﺖ و ﻣﺼﺌﻮﻧﻴﺖ ﺑﻪ ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﺟﺪﻳﺪ ﻓﺮاﻫﻢ ﻛﺮد ه اﻳﺪ؟
آﻣﻮزش ﻫﺎ ي اﺳﺎﺳﻲ ﻣﺼﺌﻮﻧﻴﺖ . •
ﻣﺴﺌﻮل ﻛﻤﻚ ﻫﺎي اوﻟﻴﻪ وﺻﻨﺪوق ﻛﻤﻚ ﻫﺎي اوﻟﻴﻪ .درزﻣﺎن ﺿﺮورت ﺑﻪ ﻛﻤﻚ ﻫﺎي اوﻟﻴﻪ ﭼـﻪ ﺑﺎﻳـﺪ ﻛـﺮد ؟ •
ﺣﻮادث ﭼﮕﻮﻧﻪ راﭘﻮر داده ﻣﻴﺸﻮد ؟
در ﺻﻮرت وﻗﻮع ﺣﺮﻳﻖ راه ﻫﺎي ﺑﻴﺮون رﻓﺖ ﻛﺪام ﻫﺎ اﻧﺪ ؟ •
ﭘﺮوﺳﻴﺠﺮ ﻫﺎ ي وﻗﺎﻳﻊ ﻋﺎﺟﻞ ﻛﺪام ﻫﺎ اﻧﺪ؟ •
اﻣﻨﻴﺖ
ﺧﻮد را ﻣﺘﻴﻘﻦ ﺳﺎزﻳﺪ ﻛﻪ ﺗﻤﺎم ﻣﻘﺮرات در ﻣﻮرد ﺳﺎﻋﺎت ﻛﺎري و رﺧﺼﺘﻲ ﻫﺎ واﺿﺢ و ﺷﻔﺎف ﺑﺎﺷﺪ .
ﺳﺎﻋﺎت رﺳﻤﻲ ) ﻋﻜﺲ اﻟﻌﻤﻞ در ﺑﺮاﺑﺮ ﻏﻴﺮ ﺣﺎﺿﺮي ﻳﺎ ﻧﺎوﻗﺖ آﻣﺪن ( •
ﺗﻜﻤﻴﻞ ﻓﻮرﻣﻪ ﻫﺎ درراﺑﻄﻪ ﺑﻪ وﻗﺖ •
ﺗﺮﺗﻴﺒﺎت وﻗﻔﻪ ﺑﺮاي اداي ﻧﻤﺎز ،ﻏﺬاي ﻇﻬﺮ و ﺳﺎﻳﺮ وﻗﻔﻪ ﻫﺎ •
ﺗﺮﺗﻴﺒﺎت اﺧﻴﺮ ﻫﻔﺘﻪ ) /در ﺻﻮرﺗﻴﻜﻪ ﻗﺎﺑﻞ اﺟﺮا ﺑﺎﺷﺪ ( •
دوﺳﻴﻪ رﺧﺼﺘﻲ و ﻣﺮﻳﻀﻲ /ﻛﻲ را ﺑﺎﻳﺪ در ﺟﺮﻳﺎن ﮔﺬاﺷﺖ؟ •
ﻣﻘﺮرات روز ﻫﺎي ﺗﻌﻄﻴﻞ •
اﻃﻤﻴﻨﺎن ﺣﺎﺻﻞ ﻛﻨﻴﺪ ﻛﻪ ﺷﺮاﻳﻂ ﻣﻌﺎش ﺑﺮاي ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﺟﺪﻳﺪ ﻛﺎﻣﻼ روﺷﻦ ﺑﺎﺷﺪ.
اﻧﺪازه و ﻣﻘﺪار ﻣﻌﺎش •
ﭘﺮوﺳﻴﺠﺮ ﺗﺎدﻳﺎت /ﺗﻌﺪادﺗﺎدﻳﺎت •
ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ دﻳﭙﺎرﺗﻤﻨﺖ ﻣﻌﺎﺷﺎت و دﺳﺖ ﻣﺰد ﻫﺎ •
121
ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨﺎ ﺑﻊ ﺑﺸﺮ ي
آداب
ﻣﻌﻴﺎر ﻫﺎي ﻫﺎي ﻣﺘﻮﻗﻌﻪ ﺑﺮاي ﻋﻤﻠﻜﺮدﻫﺎ در اداره ﺷﻤﺎ ﭼﻪ اﺳﺖ ؟آﻳﺎ ﻛﺪام ﻗﺎﻋﺪهء درراﺑﻄﻪ ﺑﻪ ﭘﻮﺷﻴﺪن ﻟﺒﺎس ﺑﺮاي ﻛﺎرﻣﻨﺪ
ﺟﺪﻳﺪ وﺟﻮد دارد؟ ﻛﺪام روش ﻫﺎ ﻧﺒﺎﻳﺪ ﺻﻮرت ﮔﻴﺮد وﻗﺘﻴﻜﻪ ﺑﺎ اﺷﺨﺎص ﺑﻴﺮوﻧﻲ ،دﻳﮕﺮ ﻛﺎرﻣﻨﺪان وﻣﺴﻮﻟﻴﻦ در ﺗﻤﺎس ﻣـﻲ
ﺑﺎﺷﻴﺪ.
ﻣﻔﺎﻫﻤﻪ /ارﺗﺒﺎط
آﻳﺎ راﻫﻨﻤﺎﻳﻲ واﺿﺢ ﺑﺮاي ﭘﺮوﺳﻴﺠﺮ ﻫﺎي اﺳﺎﺳﻲ ارﺗﺒﺎﻃﺎت و ﻣﻜﻠﻔﻴﺖ ﻫﺎي ﻛﻪ ﻛﺎرﻣﻨـﺪ ﺟﺪﻳـﺪازآن ﭘﻴـﺮوي ﻧﻤﺎﻳـﺪ ،اﻣـﺎده
ﻛﺮده اﻳﺪ؟
دﻳﺪ ﻋﻤﻮﻣﻲ در ﺑﺎره اﺳﺎﺳﺎت ارﺗﺒﺎﻃﺎت •
راﭘﻮر دﻫﻲ /ﺑﺮاي ﻛﻲ ﺑﺎﻳﺪ راﭘﻮر ﺑﺪﻫﺪ ؟ •
ﭘﺮوﺳﻪ ﻫﺎي ﻣﻜﺎﺗﻴﺐ وارده و ﺻﺎدره •
راﻫﻨﻤﺎﻳﻲ اﻓﻬﺎم و ﺗﻔﻬﻴﻢ •
ﺗﻨﻈﻴﻢ اﺳﻨﺎد و ﺳﻴﺴﺘﻢ دوﺳﻴﻪ ﺑﻨﺪي •
آﻣﻮزش و اﻧﻜﺸﺎف
آﻳﺎ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ آﻣﻮزﺷﻲ ﺑﺮاي ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﺟﺪﻳﺪ ﭘﻼن ﻛﺮده اﻳﺪ ؟ ﻣﺮاﺣﻞ اﻳﻦ ﭘﻼن آﻣﻮزﺷﻲ ﻛﺪام ﻫـﺎ اﻧـﺪ ؟ ﺳـﺎﻳﺮ ﻣﻮﺿـﻮﻋﺎﺗﻲ ﻛـﻪ
درﻳﻦ راﺑﻄﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﻣﺪ ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺖ:
ﭘﻼن اﻧﻜﺸﺎﻓﻲ ،آﻣﻮزش ﻫﻨﮕﺎم وﻇﻴﻔﻪ •
آﻣﻮزش ﺟﻬﺖ اﺳﺘﻔﺎده از ﺳﺎﻣﺎن آﻻت •
آﻳﺎ راﻫﻨﻤﺎﻳﺎﻣﺮﺑﻲ ﺑﺮاي ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﺟﺪﻳﺪ وﺟﻮد دار د ؟ •
ﭘﺮوﺳﻪء ﺗﻘﺮري
ﭘﺮوﺳﻪء ﺗﻘﺮري ﻣﺨﺘﺼﺮا ﺑﻪ ﺷﺮح ذﻳﻞ اﺳﺖ:
ﻧﺨﺴﺘﻴﻦ ﻫﺪف اﻳﻦ ﭘﺮوﺳﻪ ﺟﻠﺐ و ﺟﺬب اﻓﺮاد ﻣﺴﻠﻜﻲ ﺑﺮاي ﻣﺸﺒﻮع ﺳﺎﺧﺘﻦ ﭘـﺴﺖ ﺧـﺎﻟﻲ ﻣﻴﺒﺎﺷـﺪ .زﻣﺎﻧﻴﻜـﻪ ﺷـﻤﺎ ﻳـﻚ
ﮔﺮوپ اﺷﺨﺎص ﻣﺴﻠﻜﻲ راﺑﺮاي اﻧﺘﺨﺎب دارﻳﺪ ﻧﮕﺎه دﻗﻴﻘﻲ ﺑﻪ ﺧﻼﺻﻪء ﺳﻮاﻧﺢ آﻧﻬﺎ ﻧﻤﻮده وﺑﻤﻨﻈﻮر ﭘﻴﺪا ﻧﻤﻮدن ﻣﻨﺎﺳـﺒﺘﺮﻳﻦ
ﺷﺨﺺ ﺑﺮاي اﺟﺮاي وﻇﺎﻳﻒ ﻛﻪ ﺑﻪ اﻳﺸﺎن ﺳﭙﺮده ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ ﺑﺎآﻧﻬﺎ ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ ﻧﻤﺎﺋﻴﺪ .ﺷﻤﺎ ﺑﺮاي اﻳﻨﻜﻪ ﭼـﻪ ﻛـﺴﻲ رااﻧﺘﺨـﺎب
ﻛﻨﻴﺪ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ازروﺷﻬﺎي ﮔﻮﻧـﺎﮔﻮن ارزﻳـﺎﺑﻲ اﺳـﺘﻔﺎده ﻧﻤﺎﺋﻴـﺪ و درﻧﻬﺎﻳـﺖ ﻗـﺮارداد ﻛـﺎر را ﺑﺎﺟﺎﻧـﺐ ﻣﻘﺎﺑـﻞ ﺑـﻪ اﻣـﻀﺎ
ﺑﺮﺳﺎﻧﻴﺪاوﻟﻴﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺑﻌﺪ از درك ﻧﻴﺎز ﺑﻪ ﻳﻚ ﻛﺎرﻣﻨﺪ و ﺗﻬﻴﻪ ﻻﻳﺤﻪء وﻇﺎﻳﻒ ﭘﺴﺖ ﺧﺎﻟﻲ ،ﭘﺨﺶ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ازﻃﺮق ﻣﺨﺘﻠـﻒ
ﺑﺸﻤﻮل رﺳﺎﻧﻪ ﻫﺎ ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﺟﻠﺐ ﺗﻌﺪاد زﻳﺎدي از اﻓﺮاد واﺟﺪ ﺷﺮاﻳﻂ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ .راه ﻫﺎي ﻣﺆﺛﺮ اﻋﻼن وﻇﻴﻔﻪ ،ﻛﺪام ﻫﺎ اﻧﺪ؟
ﭘﺴﺖ ﺧﺎﻟﻲ را درﻧﺸﺮﻳﺎت ﻣﺴﻠﻜﻲ و ﺣﺮﻓﻮي ﻣﺎﻧﻨﺪ :روزﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎ وﻣﺠﻼت اﻋﻼم ﻧﻤﺎﺋﻴﺪ. •
122
ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨﺎ ﺑﻊ ﺑﺸﺮ ي
ازﺗﺨﺘﻪء اﻋﻼﻧﺎت ادارهء ﺧﻮد ﺑﺮاي اﻋﻼم ﭘﺴﺖ ﻧﻴﺰ اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﻴﺪ. •
ﻫﻨﮕﺎم ﻧﻮﺷﺘﻦ " اﻋﻼن وﻇﻴﻔﻪ" ﺑﻪ ﻻﻳﺤﻪء وﻇﺎﻳﻒ ﻣﺮاﺟﻌﻪ ﻧﻤﻮده و وﻇﻴﻔﻪ را ﺗﺎﺣﺪ ﻣﻤﻜﻦ ﺑﻄﻮر دﻗﻴﻖ ،ﻣﺨﺘﺼﺮ و ﭘﺮﻣﻔﻬﻮم
ﺷﺮح دﻫﻴﺪ .ﻫﻤﭽﻨﺎن اﻋﻼم وﻇﻴﻔﻪ را ﺑﻪ ﻳﻚ زﺑﺎن واﺿﺢ وﻗﺎﺑﻞ دﻳﺪ ﺗﻬﻴﻪ ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ .ﻳﻚ اﻋـﻼن ﺧـﻮب درﺑﺮﮔﻴﺮﻧـﺪهء ﻋﻨـﻮان
وﻇﻴﻔﻪ ،ﻣﻘﺪﻣﻪ ﭘﺮ ﻣﻔﻬﻮم ،ﻣﺸﺨﺼﺎت وﻇﻴﻔﻪ ،ﺷﺮاﻳﻂ ﻋﻤﺪه وﺗﺎرﻳﺨﭽﻪء ﻣﺨﺘﺼﺮوﻇﻴﻔﻪ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ .ﺷﻤﺎ ﺑﺎﻳـﺪ ﺑﻌـﻀﻲ ازدﻻﻳـﻞ
دﻳﮕﺮي را) ﻣﻮاردي را ﻛﻪ ﺑﺮاي ﺟﺴﺘﺠﻮﻛﻨﻨﺪه ﮔﺎن ﻛﺎر ﺟﺎذب ﺑﺎﺷﺪ( ﺑﺮاي ﻛﺎرﻣﻨﺪان آﻳﻨﺪه ﻛـﻪ در اداره ﺷـﻤﺎ ﻣـﻲ آ ﻳﻨـﺪ
ﻋﻼوه ﻧﻤﺎﺋﻴﺪ .ﺑﺨﺎﻃﺮداﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ ﻛﻪ ازﻣﺘﻘﺎﺿﻴﺎن ﻣﺴﺘﻌﺪ وﻻﻳﻖ ﺧﻮاﻫﺶ ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ ﺗﺎ ﺧﻼﺻﻪء ﺳﻮاﻧﺢ ﺷـﺎﻧﺮا ارﺳـﺎل ﻧﻤﺎﻳﻨـﺪ
ﺷﻤﺎ ﻧﻴﺰآدرس ﭘﺴﺘﻲ ﺧﻮد را ﺑﺮاي آﻧﻬﺎ ﺑﻔﺮﺳﺘﻴﺪ.
ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ
ﻗﺪم ﺑﻌﺪي درﭘﺮوﺳﻪء ﺗﻘﺮر ،دﻋﻮت آﻧﻌﺪه ﻛﺎﻧﺪﻳﺪاﻧﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺳﻮاﺑﻖ آﻧﻬﺎ ﺑﺎﺷﺮاﻳﻂ وﻇﻴﻔﻪ ﻣﻄﺎﺑﻘﺖ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷـﺪ .،اﮔﺮﺷـﻤﺎ
واﺟﺪان ﺷﺮاﻳﻂ راازﻃﺮﻳﻖ ﺗﻴﻠﻔﻮن ﺑﻪ ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ دﻋﻮت ﻣﻲ ﻧﻤﺎﺋﻴﺪ ﺗﻮﺟﻪء دﻗﻴﻖ ﺑﻪ رﻓﺘﺎر وﻃﺮز ﺑﻴﺎن ﺷﺎن درﺗﻴﻠﻔـﻮن ﻣﺒـﺬول
دارﻳﺪ .ﺗﻴﻠﻔﻮن ﻛﺮدن ﻃﺮﻳﻘﻪء آﺳﺎﻧﺘﺮ ﺑﺮاي دﻋﻮت ﻛﺎﻧﺪﻳﺪان ﺑﻪ ﺷﻤﺎرﻣﻴﺮود ﻋﻼوه ﺑﺮآن ازﻃﺮﻳﻖ ﻣﻜﺘـﻮب رﺳـﻤﻲ ﻧﻴـﺰ آﻧﻬـﺎ
رادﻋﻮت ﻛﺮده ﻣﻴﺘﻮاﻧﻴﺪ ).درﻳﻦ ﻣﻮردﻣﻘﺮرات ﻧﺎﻓﺬهء ادارهء ﺧﻮﻳﺶ را ﻣﻼﺣﻈﻪ ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ( .
123
ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨﺎ ﺑﻊ ﺑﺸﺮ ي
درﻗﺪم اول ﺑﺎﻳﺪ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻇﺎﻫﺮ ﺷﺨﺺ ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ دﻫﻨﺪه ﺷﻮد .آﻳﺎ ﻟﺒﺎس ﺷﺨﺺ ﻣﺬﻛﻮر ﻣﻄـﺎﺑﻖ ﻣﺤـﻴﻂ رﺳـﻤﻲ .1
اﺳﺖ ﻳﺎ ﺧﻴﺮ؟ آﻳﺎ ﺷﺨﺺ ﻣﺬﻛﻮر ﺑﺎاداره ،دﻳﭙﺎرﺗﻤﻨﺖ وﺗـﻴﻢ ﺷـﻤﺎ ازﻧﻘﻄـﻪ ﻧﻈـﺮادب ﺳـﺎزﮔﺎري دارد ؟ ﺑـﻪ ﺻـﺪا،
ﺣﺮﻛﺎت ﺟﺴﻤﻴﻮ ﻋﻼﻗﻤﻨﺪي آﻧﻬﺎ دﻗﺖ ﻧﻤﺎﺋﻴﺪ .ﻫﻤﭽﻨﺎن ﺑﺨﺎﻃﺮ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ ﻛﻪ ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ ﺑﺎﺑﻴﺸﺘﺮازﻳﻚ ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ
دﻫﻨﺪه ﻋﻴﻨﻴﺖ و ﻛﺎﻣﻞ ﺷﺪن ارزﻳﺎﺑﻲ را ﺗﻀﻤﻴﻦ ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ.
ﻛﺎﻣﻼ آﻣﺎده ﺑﺎﺷﻴﺪ CV ) :ﻳﺎ ﺧﻠﺺ ﺳﻮاﻧﺢ ﻛﺎﻧﺪﻳﺪا و ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﺑﻴﺸﺘﺮ در ﻣﻮرد ﺳﺎﺑﻘﻪء وﻳﺮا ﺑﺎﺧﻮدداﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ و .2
ﺑﺪاﻧﻴﺪ ﻛﻪ درﺟﺴﺘﺠﻮي ﭼﻪ ﺷﺨﺺ ﻫﺴﺘﻴﺪ ،ﻻﻳﺤﻪءوﻇﺎﻳﻒ را ﺑﺎﺧﻮدداﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ(.
ﺳﺎﺧﺘﺎري را درﻣﻮرد ﺟﻮاﻧﺐ ﻣﻬﻢ ﺑﺮاي ﺟﺴﺘﺠﻮي ﺷﺨﺺ واﺟﺪﺷﺮاﻳﻂ دراﻳﻦ ﭘﺴﺖ ﻣﺸﺨﺺ ﻃﺮح رﻳﺰي ﻧﻤﺎﺋﻴﺪ. .3
اﺳــﺘﻔﺎدهءاز ﭘﺮﺳــﺸﻨﺎﻣﻪء ﻣﻌﻴــﺎري ﺷــﻤﺎرادرﻳﻦ ﻋﺮﺻــﻪ ﻛﻤــﻚ ﻣﻴﻜﻨــﺪ ) .ﻫﺮﭼــﻪ ﻋــﺎﺟﻠﺘﺮ ﻋﻨــﻮان وﻇﻴﻔــﻪ،
ﻛﻮدﻧﻤﺒﺮوﻇﻴﻔﻪ ،ﻧﺎم ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ ﻛﻨﻨﺪه ﮔـﺎن ،ﻣـﺼﺎﺣﺒﻪ دﻫﻨـﺪه ،ﺗـﺎرﻳﺦ وﻣﺤـﻞ ﻣـﺼﺎﺣﺒﻪ را ﻳﺎدداﺷـﺖ ﻧﻤﺎﺋﻴـﺪ(.
ازﭘﺮﺳﺸﻬﺎي ﻣﻨﻈﻢ در ﺟﺮﻳﺎن ﻣﺤﺎوره اﺳﺘﻔﺎده ﻧﻤﻮده ﺗﺎ ﻓﻀﺎي ﺧﻮب ﻣﻜﺎﻟﻤـﻪ اﻳﺠـﺎد ﮔـﺮدد ﻃﻮرﻳﻜـﻪ ﻣـﺼﺎﺣﺒﻪ
دﻫﻨﺪه ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﺣﻘﻴﻘﻲ را اراﻳﻪ داﺷﺘﻪ وﻧﻈﺮﻳﺎت ﺧﻮﻳﺶ را راﺟﻊ ﺑﻪ وﻇﻴﻔﻪ اﺑﺮازﻧﻤﺎﻳﺪ.
اﻃﻤﻴﻨﺎن ﺣﺎﺻﻞ ﻧﻤﺎﺋﻴﺪ اﻳﻨﻜﻪ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻻزم وﻫﻤﻪ ﺟﺎﻧﺒﻪ راﺑﺮاي ارزﻳﺎﺑﻲ ﺗﻮاﻧﺎﺋﻲ ﻛﺎﻧﺪﻳﺪا دراﺟﺮاي وﻇﻴﻔﻪ ﺑﺪﺳﺖ .4
آورده اﻳﺪ .ازﭘﺮﺳﺸﻬﺎي ﺗﻜﻤﻴﻠﻲ ﺑﺮاي وﺿﺎﺣﺖ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺟﻮاﻧﺐ ﻣﻬﻢ ﻣﻮﺿﻮع اﺳﺘﻔﺎده ﻧﻤﺎﺋﻴﺪ.
ﻳﺎدداﺷﺖ ﻧﻤﺎﺋﻴﺪ ﺗﺎﺑﻌﺪا ﺑﺘﻮاﻧﻴﺪ ﻧﻜﺎت ﻣﺨﺘﻠﻒ آﻧـﺮا ﺑﺨﺎﻃﺮآورﻳـﺪ وﻗﺎدرﺑـﻪ ﻣﻘﺎﻳـﺴﻪء ﻛﺎﻧﺪﻳـﺪان ﻣﺨﺘﻠـﻒ ﺑﺎﺷـﻴﺪ. .5
ﺑﺪﻳﻨﻮﺳﻴﻠﻪ ﭘﺮوﺳﻴﺠﺮاﻧﺘﺨﺎب ﺗﺎﻧﺮا ﺑﻪ اﺛﺒﺎت رﺳﺎﻧﻴﺪه وزﻣﻴﻨﻪ ﻣﺴﺎﻋﺪ ﻣﻴﮕﺮدد ﻛﻪ ﻣﺼﺎﺣﺒﻪء ﺧـﻮدرا ﺑﻌـﺪا ﻛﻨﺘـﺮول
ﻧﻤﺎﺋﻴﺪ.
اﻃﻤﻴﻨﺎن ﺣﺎﺻﻞ ﻧﻤﺎﺋﻴﺪ اﻳﻨﻜﻪ ﺗﻤﺎم ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت اراﻳﻪ ﺷﺪه ﺗﻮﺳﻂ ﺷﺨﺺ ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ ﺷﻮﻧﺪه راﺑـﺼﻮرت درﺳـﺖ درك .6
ﻛﺮده اﻳﺪ ،ﺑﺮاي ﺗﻘﻮﻳﺖ اﻳﻦ ﻛﺎر ازﻣﻬﺎرت ﻫﺎي ﺷﻨﻮاﺋﻲ ﻓﻌﺎل اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﻴﺪ.
ﺳﻌﻲ ﻧﻤﺎﺋﻴﺪ ﻛﻪ اﻫﺪاف ﺧﺼﻮﺻﻲ ﻛﺎﻧﺪﻳﺪا را درﻳﺎﺑﻴﺪ .آﻳﺎ اﻳﻦ اﻫﺪاف ﺑﺎدﻳﺪﮔﺎه او درﻣﻮرد ﭘـﺴﺖ ﺧـﺎﻟﻲ ﻣﻄﺎﺑﻘـﺖ .7
دارد؟
ﺑﺮرﺳﻲ ﻧﻤﺎﺋﻴﺪ ﻛﻪ آﻳﺎ ﺷﺨﺺ ﻧﺎﻣﺰد واﻗﻌﺎ ﺗﺤﺮك ﺑﺮاي اﺟﺮاي وﻇﻴﻔﻪ دارد ﻳـﺎ اﻳـﻦ وﻇﻴﻔـﻪ ﺻـﺮف اﻧﺘﺨـﺎب دوم .8
اوﺳﺖ .
ازﺳﻮاﻻ و اراﻳﻪءﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻓﺮﻳﺒﻨﺪه ﺧﻮدداري ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ .ازﺳﺆاﻻت ﺗﺸﺮﻳﺤﻲ ﻳﺎ ﺑﺎز درﻣﺼﺎﺣﺒﻪ اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﻴﺪ .ازﻣﺼﺎﺣﺒﻪ دﻫﻨـﺪه
ﺑﺨﻮاﻫﻴﺪ ﺗﺎﺣﺪ اﻣﻜﺎن ﺻﺤﺒﺖ ﻧﻤﺎﻳﺪ .ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﻌﺘﺒﺮرا ﺑﺪﺳﺖ آورﻳﺪ .ﺑﺎاﺳﺘﻔﺎده ازﺳﺆاﻻت ﺗـﺸﺮﻳﺤﻲ ﭘﺮﺳـﺸﻬﺎي ﺧـﻮﻳﺶ را
درﻳﻚ ﻣﺴﻴﺮ ﺳﻮق ﻧﺪﻫﻴﺪ اﻳﻦ ﻧﻜﺘﻪ ﻛﻤﻚ ﺧﻮاﻫﺪ ﻛﺮد ﻛﻪ ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ دﻫﻨﺪه ﮔﺎن ﺻﺮف ﻣﻄﺎﺑﻖ ﺑﻪ ﺗﻮﻗﻌﺎت ﺷﻤﺎ ﭘﺎﺳﺦ ﻧﮕﻮﻳﻨﺪ
ﺑﻠﻜﻪ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﺣﻘﻴﻘﻲ را در ﻣﻴﺎن ﺑﮕﺬارﻧﺪﻧﻪ آﻧﻮع ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻲ ﻛﻪ ﺻﺮف ﺷﻤﺎ ﻋﻼﻗﻤﻨﺪ ﺑﻪ ﺷﻨﻴﺪن آن ﺑﺎﺷﻴﺪ.
124
ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨﺎ ﺑﻊ ﺑﺸﺮ ي
ﻣﻬﺎرﺗﻬﺎي رﻫﺒﺮي
آﻳﺎ ﺷﻤﺎ ﻳﻚ رﻫﺒﺮ ﻫﺴﺘﻴﺪ؟ از ﻣﻬﺎرﺗﻬﺎي رﻫﺒﺮي ﺧﻮﻳﺶ ﻣﺜﺎل ﻫﺎي اراﻳﻪ ﻧﻤﺎﺋﻴﺪ. .1
ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺪﻳﺮ ﻳﻚ دﻳﭙﺎرﺗﻤﻨﺖ ،رواﺑﻂ را ﺑﻴﻦ ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﭼﮕﻮﻧﻪ اﻳﺠﺎد و ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻣﻴﻨﻤﺎﺋﻴﺪ. .2
آﻳﺎ ﻣﻴﺘﻮاﻧﻴﺪ ﮔﺮوﭘﻲ از ﻛﺎرﻣﻨﺪان را ﺑﺮاي اﻧﺠﺎم ﻳﻚ وﻇﻴﻔﻪ رﻫﻨﻤﺎﺋﻲ ﻛﻨﻴﺪ؟ اﮔـﺮ ﭼﻨـﻴﻦ اﺳـﺖ ،ﻳـﻚ ﻣﺜـﺎل اراﺋـﻪ .3
ﻧﻤﻮده ﺗﻮﺿﻴﺤﺎت دﻫﻴﺪ.
ﺣﺎﻟﺘﻲ را ﺑﻴﺎن ﻧﻤﺎﺋﻴﺪ ﻛﻪ ﺷﻤﺎ در آن ﻣﺴﻮﻟﻴﺖ ﻧﻈﻢ ودﺳﭙﻠﻴﻦ ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﺧﻮد را داﺷﺘﻪ ﺑﻮدﻳﺪ. .4
ﺑﻪ ﻣﺜﺎﺑﻪ ﻳﻚ ﻣﺮﺑﻲ ،ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻳﻚ ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﺗﺎﻧﺮا را رﻫﻨﻤﺎﺋﻲ ﻣﻴﻨﻤﺎﺋﻴﺪ؟ .5
از ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻧﻈﺎرت ﻣﻴﻜﻨﻴﺪ؟ .6
ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻳﻚ ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﺗﺎﻧﺮا ﺑﻪ ﻋﻠﺖ ﻋﺪم رﻋﺎﻳﺖ ﺿﺮب اﻻﺟﻞ ،ﺗﺤﺖ دﺳﭙﻠﻴﻦ ﻣﻲ آورﻳﺪ؟ .7
رواﺑﻂ ﻣﻄﻠﻮب ﺑﻴﻦ آﻣﺮ وﻛﺎرﻣﻨﺪان را ﺗﻮﺿﻴﺢ دﻫﻴﺪ. .8
رواﺑﻂ ﻣﻄﻠﻮب و ﺳﺎزﻧﺪه ﻣﻴﺎن آﻣﺮ وﻛﺎرﻣﻨﺪان را ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﻲ ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ. .9
ﻳﻚ ﻣﻮرد را ﻛﻪ ﺷﻤﺎ ﺑﺮاي ﺣﻞ ﻳﻚ ﻣﺸﻜﻞ ازﻣﻬﺎرﺗﻬﺎي رﻫﺒﺮي ﺧﻮد اﺳﺘﻔﺎده ﻛﺮده ﺑﺎﺷﻴﺪ ،ﺗﻮﺿﻴﺢ ﻧﻤﺎﺋﻴﺪ. .10
125
ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨﺎ ﺑﻊ ﺑﺸﺮ ي
ﺗﺤﺼﻴﻼت:
ﮔﺬﺷﺘﻪ :
آﻳﺎ ﺷﻤﺎ ﺗﺤﺼﻴﻼت ﻋﺎﻟﻲ دارﻳﺪ ؟ آﻳﺎ ﺳﻨﺪ ﺗﺤﺼﻴﻼت ﻋﺎﻟﻲ رادردﺳﺖ دارﻳﺪ ؟ (1
ﭼﻨﺪ ﺳﺎل ﻣﻜﺘﺐ ﺧﻮاﻧﺪه اﻳﺪ ؟ درﻣﻮرد ﺳﺎﺑﻘﻪ ﺗﺤﺼﻴﻠﻲ ﺗﺎن ﺻﺤﺒﺖ ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ. (2
آﻳﻨﺪه :
آﻳﺎ ﻋﻼﻗﻤﻨﺪ ﺷﻤﻮﻟﻴﺖ در ﭘﻮﻫﺘﻨﻮن ﺷﺒﺎﻧﻪ ﻫﺴﺘﻴﺪ ؟ (3
آﻳﺎ ﻋﻼﻗﻤﻨﺪ اداﻣﻪ ﺗﺤﺼﻴﻼت ﺧﻮﻳﺶ ﻫﺴﺘﻴﺪ ؟ (4
ﺣﺎل :
ﺑﻪ ﻛﺪام ﻛﻮرس ﻫﺎوﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎي آﻣﻮزﺷﻲ درﻳﻦ اواﺧﺮاﺷﺘﺮاك ﻧﻤﻮده اﻳﺪ ؟ (5
ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻛﺎري ﺗﺎن را ارﺗﻘﺎ ﻣﻲ دﻫﻴﺪ ؟ (6
ﭼﻪ اﻫﺪاف ﺗﺤﺼﻴﻠﻲ را درﺣﺎل ﺣﺎﺿﺮ ﺗﻌﻘﻴﺐ ﻣﻲ ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ ؟ (7
126
ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨﺎ ﺑﻊ ﺑﺸﺮ ي
اﻧﮕﻴﺰش و ﺗﺸﻮﻳﻖ:
ﻣﻬﻤﺘﺮﻳﻦ ﭼﺎﻟﺶ ﻣﺴﻠﻜﻲ ﺷﻤﺎ ﭼﻴﺴﺖ ؟ .1
ازاﻳﻦ دو ﻛﺪام راﺗﺮﺟﻴﺢ ﻣﻴﺪﻫﻴﺪ؛ ﻣﻌﺎش ﻋﺎﻟﻲ ﻳﺎ رﺿﺎﻳﺖ ﻛﺎري ؟ .2
ﭼﺮا درﻳﻦ رﺷﺘﻪ ﺗﺤﺼﻴﻞ ﻧﻤﻮده اﻳﺪ؟ .3
ﺳﺆاﻻت ﻣﺸﻜﻞ:
درﺣﺎﻟﺖ اﺿﻄﺮاب وﺣﻮادث ﻏﻴﺮ ﻣﺘﺮﻗﺒﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ رﻓﺘﺎر ﻣﻴﻨﻤﺎﺋﻴﺪ؟ .1
ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﻴﺘﻮاﻧﻴﺪ ﻫﻨﮕﺎم ﻓﺸﺎروﻣﺤﺪوده ﻫﺎي زﻣﺎﻧﻲ ،ﺧﻮب ﻛﺎر ﻛﻨﻴﺪ؟ .2
آﻳﺎ ﮔﺎﻫﻲ ازاﺟﺮائ ﻳﻚ ﻛﺎر در ﺿﺮب اﻻﺟﻞ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺷﺪه آن ﻋﻘﺐ ﻣﺎﻧﺪه اﻳﺪ ؟ .3
ﺑﺎ ﻧﺎﻛﺎﻣﻲ ﻫﺎ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺑﺮﺧﻮرد ﻣﻴﻜﻨﻴﺪ؟ .4
ﭼﻪ ﭼﻴﺰي ﺑﺎﻋﺚ ﻗﻬﺮ ﺷﻤﺎ ﻣﻴﺸﻮد؟ .5
ﺷﻤﺎ ﺷﺎﻳﺪ وﻇﻴﻔﻪ ء ﺧﻮدرا درﻣﺮاﺟﻊ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺗﺮك ﮔﻔﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ ،ﭘﺲ ﭼﻪ ﺗﻀﻤﻴﻨﻲ وﺟﻮددارد ﻛﻪ ﺷﻤﺎ ﺑﺎﻣـﺎ ﺑـﺎﻗﻲ .6
ﺧﻮاﻫﻴﺪ ﻣﺎﻧﺪ ؟
ﻧﻮت :اﻳﻦ ﺳﻮال رادر ﺻﻮرﺗﻲ ﻣﻄﺮح ﻧﻤﺎﺋﻴﺪ ﻛﻪ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ در دﻓﺎﺗﺮ ﻣﺘﻌﺪد وﻇﻴﻔﻪ اﺟﺮا ﻧﻤﻮده وﺑﻌﺪاً آن را ﺗﺮك ﻧﻤـﻮده
ﺑﺎﺷﺪ.
وﻇﻴﻔﻪء ﻗﺒﻠﻲ ﺧﻮدرا ﭼﺮا ﺗﺮك ﻧﻤﻮدﻳﺪ؟ .7
ﭼﺮا ﺗﺎﺑﻪ ﺣﺎل ﻳﻚ وﻇﻴﻔﻪء دﻳﮕﺮاﻧﺘﺨﺎب ﻧﻜﺮدﻳﺪ؟ .8
آﻳﺎ ﮔﺎﻫﻲ ﻛﺪام آﻣﺮ دﻟﺨﻮاه ﺗﺎن را داﺷﺘﻪ اﻳﺪ ؟ .9
ﺑﺎ اﻓﺮاد اﻧﺘﻘﺎد ﺟﻮ ﭼﮕﻮﻧﻪ رﻓﺘﺎر ﻣﻴﻜﻨﻴﺪ ؟ .10
اﻛﺜﺮا ﺑﺮاي ﭼﻪ ﻣﻮرداﻧﺘﻘﺎد ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺘﻪ اﻳﺪ؟ .11
ﺑﻪ ﺳﻮاﻻت ﻛﺎﻧﺪﻳﺪان ﺑﺮاي ﭘﺴﺖ ﻣﺪﻧﻈﺮ ،دﻗﻴﻘﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﻧﻤﺎﺋﻴﺪ :آﻧﻬﺎ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﻬﻢ را درارزﻳﺎﺑﻲ ﺑﻪ ﺷـﻤﺎ اراﺋـﻪ ﻣـﻲ ﻧﻤﺎﻳﻨـﺪ.
)آﻳﺎﻛﺎﻧﺪﻳﺪﻣﺪﻧﻈﺮﻋﻼﻗﻤﻨﺪاﺳﺖ ودرﻣﻮرد ﻛﺎرﺳﻮال ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ ﻳﺎ ﺻﺮﻓﺎً درﺑﺎرهء ﻣﻌﺎش ؟ آﻳﺎ وي درﺑﺎره ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت ﻣﻬـﻢ ﺳـﻮال
ﻣﻴﻜﻨﺪ ﻛﻪ واﻗﻌﺎً اﻧﻌﻜﺎس دﻫﻨﺪه وﻇﺎﻳﻒ وﻣﺴﺆﻟﻴﺖ ﻫﺎي وي در آﻳﻨﺪه ﺑﺎﺷﺪ؟
127
ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨﺎ ﺑﻊ ﺑﺸﺮ ي
ﻣﻴﺘﻮدﻫﺎي ارزﻳﺎﺑﻲ
ﻣﻴﺘﻮدﻫﺎي ﮔﻮﻧﺎﮔﻮن ارزﻳﺎﺑﻲ وﺟﻮددارد ﻛﻪ ﺷﻤﺎ ﻣﻴﺘﻮاﻧﻴﺪ در ﺟﺮﻳﺎن ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ ﻳﺎ ﺑﻌﺪ ازﻣﺼﺎﺣﺒﻪ اﺳﺘﻔﺎده ﻧﻤﺎﺋﻴﺪ.
اﻳﻦ ﻧﻮع آزﻣﺎﻳﺶ ﻫﺎ ﺑﻪ ﻃﻮر ﻧﻤﻮﻧﻪ ﻳﻚ ﻳﺎ ﺑﻴﺸﺘﺮ از ﻳﻚ ﻧﻮاﻧﺎﻳﻲ ذﻫﻨﻲ ،ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻣﻬـﺎرت در ﻛـﻼم ،رﻳﺎﺿـﻴﺎت و ﻣﻬـﺎرت
اﺳﺘﺪﻻل ﺷﺨﺼﻲ را ﺳﻨﺠﺶ ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ در اﻛﺜﺮ وﻇﺎﻳﻒ ،اﻳﻦ ﻣﻬﺎرت ﻫﺎ ﺑﻪ ﻣﺜﺎﺑﻪ اﺳﺎس ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﺗﻠﻘـﻲ ﻣـﻲ ﮔﺮدﻧـﺪ ،
ﻣﺨﺼﻮﺻﺎً در ﻣﻮاردي ﻛﻪ ﺗﻮاﻧﺎﺋﻲ ﻫﺎي ذﻫﻨﻲ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺧﻮاﻧﺪن ،ﻣﺤﺎﺳﺒﺎت ،ﺗﺤﻠﻴﻞ و اﻓﻬﺎم و ﺗﻔﻬﻴﻢ ﺑﻴﺸﺮ ﻣﻄﺮح ﺑﺎﺷﺪ.
اﻳﻦ ازﻣﺎﻳﺶ ﺷﺎﻣﻞ ﭘﺮﺳﺶ ﻫﺎي ﻣﺸﺨﺺ اﺳﺖ ﺗﺎدر ﻳﺎﺑﺪ ﻛﻪ ﺷﺨﺺ ﭼﻪ ﻣﻘﺪار ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت در ﻣﻮرد وﻇﺎﻳﻒ و ﻣـﺴﻮﻟﻴﺖ
ﻫﺎي ﺧﺎص دارد .ﻳﻚ اﻣﺘﺤﺎن ﺗﺤﺮﻳﺮي ﺑﺮاي ﻣﺤﺎﺳﺒﻴﻦ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﻣﺜﺎﻟﻲ ازﻣﺎﻳﺶ داﻧﺶ وﻣﻬﺎرت ﺑﺎﺷﺪ .آزﻣﺎﻳﺶ داﻧﺶ
ﺑﺎﻳﺪ از ارزش و اﻋﺘﺒﺎرﺧﺎص ﺑﺮ ﺧﻮردار ﺑﻮده و ارﺗﺒﺎ ط ﻧﺰدﻳﻚ ﺑﻪ و ﻇﻴﻔﻪ اﻳﻨﺪه داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ.
ﻻزم اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺷﺨﺺ ﻛﺎﻧﺪﻳﺪ ﺷﺪه ﻳﻚ ﺳﻠﺴﻠﻪ ﻛﺎرﻫﺎ ﺳﭙﺮده ﺷﻮدﺗﺎ ﻋﻤﻼ آﻧﺮاﺟﺮاﻧﻤﺎﻳﺪ .اﻳـﻦ ازﻣـﺎﻳﺶ ﻫـﺎ ارﺗﺒـﺎط
ﺑﺴﻴﺎر ﻧﺰدﻳﻚ ﺑﻪ وﻇﻴﻔﻪ ﻣﻴﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ .ﺑﻄﻮر ﻣﺜﺎل :ﻳﻚ ﻛﺎﻧﺪﻳﺪ ﭘﺴﺖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺗﺤﺮﻳﺮات ﺑﺎﻳﺪ ﻳـﻚ ﻧﺎﻣـﻪ را در ﻳـﻚ
ﻣﺪت زﻣﺎن ﻣﺸﺨﺼﻲ ﺗﺎﻳﭗ و دﻳﺰاﻳﻦ ﻧﻤﺎﻳﺪ.
128
ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨﺎ ﺑﻊ ﺑﺸﺮ ي
ﻋﺒﺎرت از ﭘﺮﺳﺸﻨﺎﻣﻪء ﻣﻌﻴﺎري اﺳﺖ ﻛﻪ ﭘﺲ ﻣﻨﻈﺮ ﻣﺨﺘﺼﺮ ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ وﻇﻴﻔﻪ را ﻛﻪ ﺷﺎﻣﻞ اﻃﻼﻋﺎت راﺟﻊ ﺑﻪ درﺟﻪ و
ﻧﻮع ﺗﺤﺼﻴﻼت ،ﺗﺠﺎرب ﻛﺎري ،ﻣﺼﺮوﻓﻴﺖ ﻫﺎواﻣﺜﺎل ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ ،ﺟﻤﻊ آوري ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ .اﻳﻨﻬﺎ ﻋﻤﻮﻣﺎ ﺑـﺮاي ﭘـﻴﺶ ﺑﻴﻨـﻲ
درﻣﻮرد وﻇﺎﻳﻒ ،آﻣﻮزش درﺟﺮﻳﺎن ﻛﺎر و ﺗﻐﻴﻴﺮ وﺗﺒﺪﻳﻞ درﭘﺴﺖ ﻫﺎ اﺳﺘﻔﺎده ﮔﺮدﻳﺪه و ﺑﺮ اﺳﺎس ﻣﻘﻮﻟـﻪء " ﮔﺬﺷـﺘﻪ
ﻣﻌﻴﺎر ﺧﻮب ﺑﺮاي ﭘﻴﺸﺒﻴﻨﻲ اﻳﻨﺪه اﺳﺖ" اﺳﺘﻮار ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ .ﺑﺪون ﺷﻚ ﺑﻴﻢ ن وﺟﻮد دارد ﻛﻪ ﺑﻌﻀﻲ از اﻓﺮاد ﻣﻌﻠﻮﻣـﺎت
ﻧﺎدرﺳﺖ درﻣﻮردﺳﻮاﺑﻖ وﺗﺠﺎرب ﻛﺎري ﺧﻮﻳﺶ اراﻳﻪ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ ﺗﺎ ﺧﻮد راﺑﻬﺘﺮ ازآﻧﭽﻪ ﻫﺴﺘﻨﺪ ،ﺗﺒﺎرز دﻫﻨﺪ .ﺑﻬﺘﺮ اﺳﺖ ﻛﻪ
در ﺻﻮرت ﻣﻤﻜﻦ ﺑﺮاي ﺻﺤﺖ ادﻋﺎ ﻫﺎ ﺛﺒﻮت و ﻣﺪارك را ﺗﻘﺎﺿﺎ ﻧﻤﺎﺋﻴﺪ.
ﺑﺮ ﻋﻼوه ﺗﻮاﻧﺎﻳﻬﺎ ،داﻧﺶ و ﻣﻬﺎرت ﻫﺎ ،ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ اﺟﺮاي اﺣﺴﻦ وﻇﺎﻳﻒ ،ارﺗﺒﺎط ﺑﻪ ﺧﺼﻮﺻﻴﺎت و ﺷﺨﺼﻴﺖ اﻧـﺴﺎن ﻧﻴـﺰ
دارد .ﭘﺮﺳﺸﻨﺎﻣﻪء ﺷﺨﺼﻴﺖ درﻋﺮﺻﻪ اﺳﺘﺨﺪام ﺟﻬﺖ ارزﻳﺎﺑﻲ وﻳﮋه ﮔﻲ ﻫﺎي ﻣﺎﻧﻨﺪ اﻧﮕﻴـﺰش ،ذﻛـﺎوت و اﻋﺘﻤـﺎد ﺑـﻪ
ﻧﻔﺲ اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻴﺸﻮد .ﺗﺤﻘﻴﻘﺎ ت ﻧﺸﺎن ﻣﻴﺪﻫﺪ ﻛﻪ در ﺷﺮاﻳﻂ ﻣﻌﻴﻦ اﺳﺘﻔﺎده از ﺳﻮاﻟﻨﺎﻣﻪ ﺷﺨﺼﻴﺖ ﺑﺎ ﺳﺎﻳﺮ اﺑﺰارﺑـﺮاي
ارزﻳﺎﺑﻲ ،ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ ﺑﺴﻴﺎر ﻣﻮﺛﺮ واﻗﻊ ﮔﺮدد .ﺧﺼﻮﺻﺎ در ﭘﺴﺖ ﻫﺎي ﺑﺎﻻ اﻳﻦ ﻧـﻮع ارزﻳـﺎﺑﻲ وﺳـﻴﻠﻪء ﻣﻬـﻢ ﺑـﺮاي ﺑﺮرﺳـﻲ
ﻣﻬﺎرت ﻫﺎي ﺷﺨﺺ ﻛﺎﻧﺪﻳﺪ ﺑﻪ ﺷﻤﺎر ﻣﻴﺮود.
اﻳﻦ ﻧﻮع ارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ ﺑﻪ ﺗﻨﻈﻴﻢ واداره وﻗﺖ ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ .ازﻛﺎﻧﺪﻳﺪان ﺧﻮاﺳﺘﻪ ﻣﻴﺸﻮد ﻛﻪ اﺳﻨﺎد دﻓﺘﺮ را دﺳﺘﻪ ﺑﻨﺪي
ﻧﻤﻮده و ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺑﮕﻴﺮﻧﺪ ﻛﻪ ﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ،ﻳﺎدداﺷﺖ ﻫﺎ ،رﻫﻨﻤﻮدﻫﺎ ،ﮔﺰارﺷﺎت را در ﻳﻚ ﻣﺤﺪوده زﻣـﺎﻧﻲ ﭼﮕﻮﻧـﻪ
ﺗﻨﻈﻴﻢ واداره ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ .ﻛﺎﻧﺪﻳﺪان ﺑﺎﻳﺪاﻳﻦ اوراق آﻣﺎده ﺷﺪه راﻣﻄـﺎﺑﻖ وﻇـﺎﻳﻒ ﻛـﺎري آﻳﻨـﺪه ﺷـﺎن در اداره ﺑﺮرﺳـﻲ و
ﺑﺎدرﻧﻈﺮداﺷﺖ اوﻟﻮﻳﺖ ﺷﺎن ﺗﺮﺗﻴﺐ و ﺑﻪ ﻫﺮﻳﻚ ازآن ﻫﺎ ﺑﻄﺮﻳﻘﻪء ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺟﻮاب اراﺋﻪ ﻧﻤﺎﻳﻨـﺪ .ﺑﻼﺧـﺮه ﻋﻤﻠﻜـﺮد ﻫـﺎي
ﻛﺎﻧﺪﻳﺪ ارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﻴﺸﻮد.
ﻣﻴﺘﻮدﺟﺪﻳﺪ وﻣﺪرن ﺑﺮاي ارزﻳﺎﺑﻲ ﻛﺎﻧﺪﻳﺪان ﺷﻴﻮه اﺳﺘﻔﺎده از ﻣﺮﻛﺰ ارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ .دراﻳﻨﺠﺎ ﻛﺎﻧﺪﻳﺪان ﺑﺼﻮرت ﻋﻤـﻮم
ﺗﻮﺳﻂ ﭘﺮوﺳﻴﺠﺮﻫﺎو اﺑﺰارﻫﺎي ﮔﺴﺘﺮده و ﻣﺘﻨﻮع ارزﻳـﺎﺑﻲ ﻣﻴـﺸﻮﻧﺪ .دراﻳـﻦ ﺷـﻴﻮه ﺑـﺮﻋﻼوه ﻣﻴﺘﻮدﻫـﺎي ﻓـﻮق اﻟـﺬﻛﺮ
ازﻣﺼﺎﺣﺒﻪ ﻫﺎ ،ﭘﺮزﻧﺘﻴﺸﻦ ﻫﺎ ،ﻣﺒﺎﺣﺜﺎت ﮔﺮوﭘﻲ و ﻳﻚ ﺳﻠﺴﻠﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي ﻣﻌﻴﺎري ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ وﺗﻤﺮﻳﻨﻬﺎي ﺣﻞ ﻣـﺸﻜﻼت
ﻧﻴﺰاﺳﺘﻔﺎده ﻣﻴﺸﻮد .ﻣﺮاﻛﺰارزﻳﺎﺑﻲ اﻛﺜﺮا ﺑﺮاي ارزﻳﺎﺑﻲ ﭘﺴﺖ ﻫﺎي ﺳﻄﺢ ﺑﺎﻻ ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ ﻳﻌﻨﻲ ارزﻳـﺎﺑﻲ اﺳـﺘﻌﺪادو ﻧﻴـﺮوي
ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ ،ارﺗﻘﺎء ﭘﺬﻳﺮي ،ﻣﻬﺎرﺗﻬﺎي ﺣﻞ ﻣﺸﻜﻼت وﻣﻬﺎرﺗﻬـﺎي ﺗـﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴـﺮي ،ﺑﻜـﺎرﻣﻴﺮود .اﻳـﻦ آزﻣﺎﻳـﺸﺎت ﺑـﺎﻻي
ﮔﺮوﭘﻬﺎي ﻛﺎﻧﺪﻳﺪ ﺑﺎ ﺣﻀﻮرداﺷﺖ ﺗﻌﺪاد زﻳﺎدي ازﻧﺎﻇﺮان ﺻﻮرت ﻣﻴﮕﻴﺮد .زﻣﺎن ﻣﻄﻠﻮب ﺑﺮاي ﺗﻜﻤﻴﻞ ﻛﺎر ﻣﺮﻛﺰارزﻳـﺎﺑﻲ
دو روز ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ .اﻳﻦ ﻣﺮﻛﺰ ازﺷﻴﻮه ارزﻳﺎﺑﻲ ﻫﻤﻪ ﺟﺎﻧﺒﻪ ﻛﺎﻧﺪﻳﺪان ،اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲ ﻧﻤﺎﻳـﺪ ،اﻣـﺎ ﺑـﺪون ﺷـﻚ ﭘﺮﻣـﺼﺮف و
وﻗﺘﮕﻴﺮ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ.
129
ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨﺎ ﺑﻊ ﺑﺸﺮ ي
ﻏﺎﻟﺒﺎ اﻣﺮﻳﻦ درﺗﻌﻴﻴﻦ اﻫﺪاف و اﻳﺠﺎد ﺗﻮاﻓﻖ ﻧﻈﺮ ﺑﺮاي ﺣﺼﻮل اﻫﺪاف ﻋﻤﺪه ﺑﺎﻛﺎرﻣﻨﺪان ،ﻣﻮﻓـﻖ ﻧﻤـﻲ ﺑﺎﺷـﻨﺪ .ﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ
ﺑﺮﻣﺒﻨﺎي اﻫﺪف ﭘﺮوﺳﻪء اﺳﺖ ﻛﻪ آﻣﺮو ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺎﻻي آﻧﭽﻪ ﻛﻪ ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﺟﻬﺖ ﻧﻴﻞ ﺑﻪ آن ﺗـﻼش ﻣـﻲ ورزد ،ﺗﻮاﻓـﻖ
ﻧﻈﺮ دارﻧﺪ .اﻳﻦ ﻧﻜﺘﻪ ﻫﻢ ﻣﻬﻢ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﺑﺎﻳﺪ اﻫﺪاف را ﺑﭙﺬﻳﺮد ،درﻏﻴﺮ آن ﻋﺪم ﻣﻮﺟﻮدﻳـﺖ ﺗﻌﻬـﺪ وﺟـﻮد ﺧﻮاﻫـﺪ
داﺷﺖ .
ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮﻣﺒﻨﺎي اﻫﺪاف ﺷﺎﻣﻞ ﻧﻜﺎت ذﻳﻞ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ :
اﻟﻒ :ﺷﺮح ﻣﺨﺘﺼﺮوﺗﺤﺮﻳﺮي اﻫﺪاف ) ﺑﺮاي ﺑﺮاي ﻳﻚ ﻣﺤﺪوده زﻣﺎﻧﻲ درآﻳﻨﺪه(
ب :ﺗﻘﺴﻴﻢ اوﻗﺎت ﺑﺮاي ﻛﻨﺘﺮول و ﺑﺮرﺳﻲ واﻃﻤﻴﻨﺎن ازﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﻫﺎ ﺟﻬﺖ ﻧﻴﻞ ﺑﻪ اﻫﺪاف .
ﻣﻘﺎﺻﺪ
ﺗﻌﻴﻴﻦ اوﻟﻮﻳﺖ ﻫﺎي ﻛﺎري و ﺑﻬﺒﻮد ﭘﺮوﺳﻪء ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي . •
اﻳﺠﺎد ﭼﺎﻟﺶ ﻫﺎي ﭘﺮ ﺗﺤﺮك و ﻫﺪﻓﻤﻨﺪ و ﺗﺪاوم ﺗﻤﺎﻳﻞ ﺑﻪ اﺗﻤﺎم اﻣﻮر . •
ﺗﺮﺗﻴﺐ ﭘﻼن ﻫﺎي ﺟﺎﻣﻊ ﺑﺮاي ﻧﻴﻞ ﺑﻪ اﻫﺪاف و ﺑﻬﺮه ﻣﻨﺪي ﻫﻤﻪ ﺟﺎﻧﺒﻪ از اﺳﺘﻌﺪاد و ﺗﻮاﻧﺎﺋﻲ ﻫﺎ •
ﻧﻈﻢ و اﻧﺴﺠﺎم اﺣﺴﻦ اﻣﻮر و ﺑﻬﺒﻮد ﻫﺮﭼﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ وﻗﺖ •
اﻳﺠﺎد روﺣﻴﻪءﺣﺴﺎﺑﺪﻫﻲ و ﭘﻲ ﮔﻴﺮي ﺗﻤﺎم ﻋﻴﺎر ﭘﻼن ﻫﺎي ﻣﻄﺮوﺣﻪ . •
ﺣﻤﺎﻳﺖ ﻫﻤﻪ ﺟﺎﻧﺒﻪ آﻣﺮﻳﻦ از ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﺑﺮاي ﺷﻨﺎﺳﺎﺋﻲ و درك اﻫﺪاف و ﺗﻌﻴﻦ ﻣﺤﺪوده زﻣﺎﻧﻲ ﺑﺮاي ﻧﻴﻞ ﺑـﻪ آﻧﻬـﺎ •
وﺑﻌﻀﻲ ﻣﻮارد دﻳﮕﺮ.
ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﺑﻤﻨﻈﻮرﻋﻤﻠﻲ ﻧﻤﻮدن ﭘﻼن ﻫﺎ و ﻣﻄﻤﺌﻦ ﺑـﻮدن از ﻣﻄﺎﺑﻘـﺖ اﻫـﺪاف ﺑﺎاﺳـﺘﺮاﺗﻴﮋي ﻋﻤـﻮﻣﻲ ،از آﻣـﺮﻳﻦ ﺷـﺎن
ﻧﻈﺮﻳﺎت و ﻫﺪاﻳﺎت ﺳﺎزﻧﺪه ﺑﺪﺳﺖ ﻣﻲ آورﻧﺪ.
ﭘﻴﮕﻴﺮي ﻋﻤﻠﻜﺮد ﻫﺎ ﺑﺮاي رﺳﻴﺪن ﺑﻪ اﻫﺪاف ،اراﺋﻪ ﻧﻈﺮﻳﺎت ﺳﺎزﻧﺪه وﻣﺘﺪاوم درﺟﺮﻳﺎن ﭘﺮوﺳﻪ رﺳﻴﺪن ﺑـﻪ اﻫـﺪاف •
ﻣﻄﻠﻮب
ﺗﻮاﻓﻖ ﻧﻈﺮ ﻛﻠﻲ ﺑﺎﻻي اﻫﺪاف و ﭘﻴﮕﺮي ﻣﻨﻈﻢ آﻧﻬﺎ . •
اﻫﺪاف ﺑﺎﻳﺪ ﻣﺸﺨﺺ ،ﻗﺎﺑﻞ ﺳﻨﺠﺶ ،ﻗﺎﺑﻞ ﻧﻴﻞ ،واﻗﻌﺒﻴﻨﺎﻧﻪ و داراي ﻣﺤﺪوده زﻣﺎﻧﻲ ﺑﺎﺷﺪ.
130
ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨﺎ ﺑﻊ ﺑﺸﺮ ي
ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ وﻗﺖ
ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ وﻗﺖ ﻋﺒﺎرت اﺳﺖ از اﺳﺘﻔﺎده از اﺑﺰار ﻳﺎ ﺗﺨﻨﻴﻚ ﻫﺎي ﻛﻪ ﺑﻤﻨﻈﻮر ﭘﻼﻧﮕﺬاري و ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺑﻨﺪي وﻗﺖ ﺻﻮرت ﻣﻴﮕﻴﺮد.
ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ وﻗﺖ ﻣﻴﺘﻮان ﻣﻮﺛﺮﻳﺖ وﻣﺜﻤﺮﻳﺖ اﺳﺘﻔﺎده از وﻗﺖ ﻛﺎرﻣﻨﺪان و اداره را اﻓﺰاﻳﺶ ﺑﺨﺸﻴﺪ .ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ وﻗﺖ
درﺣﻘﻴﻘﺖ از ﻳﻚ ﺟﻬﺖ ﻧﻮﻋﻲ از اداره ﺧﻮدي و از ﺟﻬﺖ دﻳﮕﺮ ﻳﻜﻨﻮع اداره دﻳﮕﺮان ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ.
ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ وﻗﺖ در ﺑﺮ ﮔﻴﺮﻧﺪه ﻃﺮح اوﻟﻮﻳﺖ ﻫﺎ ،ﻛﻤﻚ در اﻳﺠﺎد ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺣﺴﺎﺑﺪه از ﻃﺮﻳﻖ ﺗﻌﻴﻦ ﻣـﺴﻮﻟﻴﺖ ﻫـﺎﺑﻄﻮر واﺿـﺢ و
ﻣﺴﺎﻋﺪت در اﻳﺠﺎد ﺗﻌﻬﺪات و ﺗﺤﺮك ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ.
ﻣﺎ ﻣﻴﺘﻮاﻧﻴﻢ وﻗﺖ را ﺑﺎ درﻧﻈﺮداﺷﺖ اﻳﻨﻜﻪ ﭼﻲ ﻛﺴﺎﻧﻲ را اداره ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ ﺗﻨﻈﻴﻢ و اداره ﻧﻤﺎﻳﻴﻢ :
" .1ﻣﻦ" -وﻗﺖ ﺧﻮد را ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻣﻲ ﻧﻤﺎﻳﻢ .
" .2ﺷﻤﺎ" -وﻗﺖ ﻫﻤﻜﺎران ﻳﺎ زﻳﺮ دﺳﺘﺎن ﺗﺎﻧﺮا ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﻴﺪ.
" .3ﻣﺎ" -وﻗﺖ ﺗﻤﺎم ﺗﻴﻢ ﻣﺎﻧﺮادر ﻣﺠﻤﻮع ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻣﻲ ﻧﻤﺎﻳﻴﻢ.
ﺗﺸﺨﻴﺺ وﺗﺤﻠﻴﻞ ﺿﺎﻳﻊ ﻛﻨﻨﺪه ﮔﺎن وﻗﺖ
ﺷﻨﺎﺳﺎﺋﻲ ﺿﺎﻳﻊ ﻛﻨﻨﺪه ﮔﺎن وﻗﺖ در ﻣﺤﻴﻂ ﻛﺎري ﺷﺮط ﻻزم ﺑﺮاي درﻳﺎﻓﺖ راه ﻫﺎي ﺣﻞ ﻣـﺴﺎﻳﻞ وﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ وﻗـﺖ ﺑـﺸﻜﻞ
ﺑﻬﺘﺮ ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ .ﭼﻪ ﻧﻮع ﺿﺎﻳﻊ ﻛﻨﻨﺪه ﮔﺎن وﻗﺖ وﺟﻮد دارﻧﺪ ؟
اﻟﺒﺘﻪ ﻛﻪ اﻳﻦ ﻟﺴﺖ ﺑﺮاي ﻫﺮ ﺷﺨﺺ ﻓﺮق ﻣﻴﻜﻨﺪ ،ﻟﺬا ﻻزﻣﻲ ﭘﻨﺪاﺷﺘﻪ ﻣﻴﺸﻮد ﻛﻪ ﺿﺎﻳﻊ ﻛﻨﻨﺪه ﮔﺎن وﻗـﺖ ﺑـﺸﻜﻞ اﻧﻔـﺮادي
ﺷﻨﺎﺳﺎﺋﻲ وﺗﺸﺨﻴﺺ ﮔﺮدﻧﺪ.
131
ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨﺎ ﺑﻊ ﺑﺸﺮ ي
ﻓﻮق اﻟﻌﺎده ﻣﻬﻢ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺿﺎﻳﻊ ﮔﻨﻨﺪه ﮔﺎن وﻗﺖ از ﻃﺮﻳﻖ ﺗﺨﻨﻴﻚ ﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ وﻗﺖ ،رﻓﻊ ﮔﺮدﻧﺪ:
اﻫﺪاف
زﻣﺎﻧﻴﻜﻪ درﺑﺎره ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ وﻗﺖ ﺻﺤﺒﺖ ﻣﻴﻜﻨﻴﻢ ﺣﺘﻤﺎ ﺑﺎﻳﺪ درﺑﺎره اﻫﺪاف ﺻﺤﺒﺖ ﻛﻨﻴﻢ
اﻫﺪاف ﻋﺒﺎرت از ﻣﻌﻴﺎر ﻫﺎي اﻧﺪ ﻛﻪ ﻣﺎ ﺑﺮاي ﺗﻤﺎم ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﺧﻮد ﺑﻪ آن ﺿﺮورت دارﻳﻢ اﻫﺪاف ﻣﺎرا آﮔﺎﻫﻲ •
ﻣﻴﺪﻫﺪ ﻛﻪ ﭼﺮا ﺑﺎﻳﺪ ﻛﺎري را اﻧﺠﺎم دﻫﻴﻢ وﻧﺘﻴﺠﻪ آن ﭼﻪ ﺧﻮاﻫﺪﺑﻮد.
ﺑﺪون ﻣﻮﺟﻮدﻳﺖ ﻫﺪف ﺣﺘﻲ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ وﻗﺖ ،ﻣﻮﻓﻖ ﻧﺨﻮاﻫﺪ ﺑﻮد ،زﻳﺮا اﮔﺮ ﻣﺎ آﻧﭽﻪ را ﻛﻪ ﻣﻴﺨﻮاﻫﻴﻢ •
ﺑﺪﺳﺖ آورﻳﻢ ﻧﺪاﻧﻴﻢ ،ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻃﺮق ﺑﺪﺳﺖ آوردن ﻳﺎ ﻧﻴﻞ ﺑﻪ آن را ﺑﺪاﻧﻴﻢ.
ﺑﻨﺎ ﻻزم اﺳﺖ ﺗﺎ اﺑﻌﺎد اﻫﺪاف را در ﻧﻈﺮ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﻢ .ﺻﺮف زﻣﺎﻧﻴﻜﻪ ﺗﻮﺟﻪ ﺟﺪي داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﻢ ﻣﻴﺘﻮاﻧﻴﻢ اﻗﺪاﻣﺎت ﻣﻨﺎﺳـﺐ
را ﺑﻪ اﺳﺘﻘﺎﻣﺖ درﺳﺖ ﺑﺮدارﻳﻢ.
اﺑﻌﺎد ﻫﺪف
132
ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨﺎ ﺑﻊ ﺑﺸﺮ ي
ﺧﺼﻮﺻﻴﺎت ﻫﺪف ) ﻣﺸﺨﺺ ،ﻗﺎﺑﻞ ﺳﻨﺠﺶ ،ﻗﺎﺑﻞ ﻧﻴﻞ واﻗﻌﺒﻴﻨﺎﻧﻪ و داراي ﻣﺤﺪوده زﻣﺎﻧﻲ(
ﺑﺰرﮔﺘﺮﻳﻦ اﺷﺘﺒﺎه در ﺗﻌﻴﻦ اﻫﺪاف ﻋﺒﺎرت از ﻋﺪم ﻣﻮﺟﻮدﻳﺖ ﺗﻌﺮﻳـﻒ واﺿـﺢ و ﻣـﺸﺨﺺ از ﻫـﺪف ﻣﻴﺒﺎﺷـﺪ.ﻣﻘﺎﺻـﺪ و
اﻫﺪاف ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻄﻮر واﺿﺢ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﮔﺮدﻧﺪ.
اﻫﺪاف ﺑﺎﻳﺪ داراي ﻣﺸﺨﺼﺎت ذﻳﻞ ﺑﺎﺷﺪ !
اﻫﺪاف ﺑﺎﻳﺪ ﻣﺸﺨﺺ ﺑﺎﺷﺪ
اﻫﺪاف ﺑﺎﻳﺪ ﻗﺎﺑﻞ اﻧﺪازه ﮔﻴﺮي ﺑﺎﺷﺪ
اﻫﺪاف ﺑﺎﻳﺪ ﻗﺎﺑﻞ ﻧﻴﻞ ﺑﺎﺷﺪ
اﻫﺪاف ﺑﺎﻳﺪواﻗﻌﺒﻴﻨﺎﻧﻪ ﺑﺎﺷﺪ
اﻫﺪاف ﺑﺎﻳﺪداراي ﻣﺤﺪوده زﻣﺎﻧﻲ ﺑﺎﺷﺪ
ﻣﺜﺎل :
"ﻣﻦ ﻣﻴﺨﻮاﻫﻢ ﻛﻪ ﺗﻨﻈﻴﻢ واﺳﺘﻔﺎده از وﻗﺖ را درﺧﻮد ﺑﻬﺘﺮ ﺳﺎزم ")اﻳﻦ ﺻﺮف ﻳﻚ ﺣﺮف اﺳﺖ (.
"ﻫﺮ روز ﺻﺒﺢ ﺑﻌﺪ از داﺧﻞ ﺷﺪن ﺑﻪ دﻓﺘﺮ ﻣﺪت ﭘﻨﺞ ﺗﺎ ده دﻗﻴﻘﻪ را ﺑﺨﺎﻃﺮ ﺳﺎﺧﺘﻦ ﭘﻼن روزﻣﺮه ﻣﺼﺮف ﻣﻴﻜـﻨﻢ ")اﻳـﻦ
ﻋﻤﻞ اﺳﺖ " (.ﻣﻦ ﻛﺎر ﻫﺎي ﺑﻴﺸﺘﺮ را ﺑﻪ دﻳﮕﺮان واﮔﺬار ﻣﻴﻜﻨﻢ ")ﺻﺮف ﺣﺮف اﺳﺖ(.
"وﻇﻴﻔﻪ ) اﻟﻒ ( ﺗﻮﺳﻂ آﻗﺎي اﺣﻤﺪ در آﻳﻨﺪه اﺟﺮا ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ .وﻇﻴﻔﻪ )ب ( ﺗﻮﺳﻂ آﻗﺎي ﻛﺮﻳﻢ اﺟﺮا ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ.ﻣﻦ
ﺻﺮف ﻧﺘﺎﻳﺞ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ آﻧﻬﺎرا ﻛﻨﺘﺮول ﺧﻮاﻫﻢ ﻛﺮد ") اﻳﻦ ﻳﻚ ﻋﻤﻞ اﺳﺖ(.
اﻳﻦ ﺳﻮال ﻛﻠﻴﺪي ﭘﻨﺞ ﺳﻮال ﻣﻬﻢ ﻓﺮﻋﻲ دﻳﮕﺮ را در ﺑﺮ دارد ﻛﻪ ﻫﻨﮕﺎم اﺟﺮاي ﻳﻚ وﻇﻴﻔﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﻫﺮﻳﻚ آن ﺟﻮاب
دﻫﻴﻢ .
.1آﻳﺎ ﻣﻴﺘﻮاﻧﻢ اﻳﻦ ﻛﺎر را ﺑﻪ دﻳﮕﺮان ﻣﺤﻮل ﺳﺎزم ؟ آﻳﺎ اﻳﻦ ﻛﺎر را ﺑﺎﻳﺪ ﺧﻮدم اﻧﺠﺎم دﻫﻢ ﻳﺎ ﺑـﻪ ﻛـﺲ
دﻳﮕﺮ واﮔﺬار ﻛﻨﻢ
.2آﻳﺎ ﻛﺎر ﻣﺬﻛﻮر ﻣﻬﻢ اﺳﺖ ؟ آﻳﺎ ﻣﻦ درﺳﺖ ﻋﻤﻞ ﻣﻲ ﻧﻤﺎﻳﻢ ؟ آﻳﺎ ﻣﻦ ﺑﻪ ﻣﺴﺎﻳﻞ ﻣﻬﻢ ﺗﻮﺟﻪ دارم ؟
.3ﻛﺪام ﻛﺎر ﺑﺴﻴﺎر ﻣﻬﻢ اﺳﺖ ؟ آﻳﺎ ﻛﺎرﻫﺎ ووﻇﺎﻳﻒ دﻳﮕﺮ وﺟﻮد دارد ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ آﻧﺮا اول اﻧﺠﺎم دﻫـﻢ ؟ ﻛـﺪام
وﻇﻴﻔﻪ از ﺗﻘﺪم ﻳﺎ اوﻟﻮﻳﺖ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﺮﺧﻮردار اﺳﺖ ؟
.4ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ زﻣﺎن ﺑﺮاي اﻧﺠﺎم اﻳﻦ ﻛﺎر ﭼﻪ وﻗﺖ اﺳﺖ ؟ آﻳﺎ ﻣﺠﺒﻮر ﻫﺴﺘﻴﻢ ﺣﺎﻻ آﻧﺮا اﻧﺠﺎم دﻫﻴﻢ ﻳﺎ ﺑﻌـﺪا
ﻣﻴﺘﻮاﻧﻢ آﻧﺮا اﻧﺠﺎم دﻫﻢ ؟ آﻳﺎ ﻣﻦ ﺗﻤﺎم ﻣﻮاد ﻻزم را دارم )ﻣﺜﻼ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﺮﺑﻮط ( ﻳﺎ ﻣﺠﺒـﻮر ﻫـﺴﺘﻢ ﻛـﻪ
ﺑﺮاي ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻣﻨﺘﻈﺮ ﺑﻤﺎﻧﻢ ؟
.5ﭼﻄﻮر ﻣﻴﺘﻮاﻧﻢ وﻇﻴﻔﻪ را ﺑﻪ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﺷﻜﻞ اﻧﺠﺎم دﻫﻢ ؟ آﻳﺎ راه دﻳﮕﺮي وﺟﻮد دارد ﻛﻪ اﻳﻦ ﻛﺎر را ﺑـﻪ
ﺷﻜﻞ ﻣﻮﺛﺮ ﺗﺮ اﻧﺠﺎم دﻫﻢ ؟
133
ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨﺎ ﺑﻊ ﺑﺸﺮ ي
ﺣﺎﻻ و ﺑﻪ اﻳﻦ ﻃﺮﻳﻘﻪ اﻧﺠﺎم دﻫﻢ آﻳﺎ ﺑﺎﻳﺪ اﻳﻦ ﻛﺎر را
آﻳﺎ وﻇﻴﻔﻪ در ﻣﺠﻤﻮع ﻣﻬﻢ اﺳﺖ ؟ ﭼﻄﻮر ﻣﻴﺘﻮاﻧﻢ اﻳﻦ وﻇﻴﻔﻪ را ﺑﻪ
)ﺗﻌﻴﻦ اﻫﺪاف و ﻣﻔﻴﺪﻳﺖ( ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ وﺟﻪ اﻧﺠﺎم دﻫﻢ )ﻣﻮﺛﺮ ﻳﺖ (
ﻣﻴﺘﻮاﻧﻢ وﻇﻴﻔﻪ را ﺑﻪ دﻳﮕﺮي ﻣﺤﻮل ﻛﺪام ﻛﺎر ﺑﺴﻴﺎر ﻣﻬﻢ اﺳﺖ؟ )ﺗﻌﻴﻦ
ﻧﻤﺎﻳﻢ )واﮔﺬاري ( اﻫﺪاف ،اوﻟﻮﻳﺘﻬﺎ(
ﻣﺜﻤﺮﻳﺖ و ﻣﻮﺛﺮﻳﺖ
ﻣﺜﻤﺮﻳﺖ اﻧﺠﺎم درﺳﺖ ﻛﺎرﻫﺎﺳﺖ ﻧﻪ اﻧﺠﺎم ﻛﺎرﻫﺎي درﺳﺖ .ﻳﻚ ﺗﺮﻛﻴﺒﻲ ﺟﺎﻣﻊ ازﻣﺜﻤﺮﻳﺖ وﻣﻮﺛﺮﻳﺖ ﺑﺎﻳﺪ اﻳﺠﺎدﮔﺮدد .ﺑـﺮاي
ﻳﻚ ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﺿﺮوري اﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﺼﺎﻣﻴﻢ درﺳﺖ اﺗﺨﺎذ ﻧﻤﻮده وﻧﺘﻴﺠﺘﺎً ﻛﺎر ﻣﻮﺛﺮ اراﺋﻪ ﻧﻤﺎﻳﺪ .اﻟﺒﺘﻪ ﻛﻪ اﻧﺠﺎم درﺳـﺖ وﻇـﺎﻳﻒ
ﻳﻚ اﻣﺮ ﺿﺮوري اﺳﺖ .ﺑﻌﻀﻲ اوﻗﺎت ﺿﺮوراﺳﺖ ﺗﺎ داﺧﻞ ﺟﺰﺋﻴﺎت ﻣﺴﺎﻳﻞ ﺷﻮﻳﻢ ﺗﺎ وﻇﺎﻳﻒ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺜﻤﺮ اﺟﺮاﺷﻮ د.
ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻧﻜﺎت ذﻳﻞ ﺑﺸﻤﺎ دراﻳﺠﺎد ﻳﻚ ﺗﺮﻛﻴﺐ ﻳﺎ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺮاي ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﺗﺎن ،ﻛﻤﻚ ﻣﻴﻜﻨﺪ :
ﺗﻤﺎم ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ و وﻇﺎﻳﻒ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ اﻧﺠﺎم دﻫﻴﺪ ﻟﺴﺖ ﻛﻨﻴﺪ ﻣﺎﻧﻨﺪ وﻇﺎﻳﻒ روزاﻧﻪ ،وﻇﺎﻳﻒ ﻣﻌﻤﻮل و ﻫﺮﻛـﺎر دﻳﮕـﺮي را ﻛـﻪ
اﻧﺠﺎم ﻣﻴﺪﻫﻴﺪ .ﺑﻪ اﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﻳﻚ درك درﺳﺖ و واﻗﻌﺒﻴﻨﺎﻧﻪ درﻗﺴﻤﺖ ﭘﻼن ﻧﻤﻮدن وﻗﺖ ﺧﻮد ﺧﻮاﻫﻴﺪ داﺷﺖ.
اﻛﺜﺮاً در ﺗﺨﻤﻴﻦ اﺣﺠﺎم وﻇﺎﻳﻒ ووﻗﺘﻲ ﻛﻪ ﺑﺮاي اﻧﺠﺎم آن ﺿﺮورت اﺳﺖ ،ﻣﺤﺎﺳﺒﺎت دﻗﻴﻖ ﺻﻮرت ﻧﻤﻴﮕﻴـﺮد .ﻫﺮﻗـﺪر ﻛـﻪ
ﭘﻼن وﻗﺖ ﺷﻤﺎ دﻗﻴﻖ ﺑﺎﺷﺪ ﻧﺘﺎﻳﺞ ﺧﻮﺑﺘﺮ ﺑﺪﺳﺖ ﻣﻲ آورﻳﺪ ) ﺗﻮﺟﻪ :اﻛﺜﺮآ اﺷﺨﺎص ﺑﺎ ﻻي وﻇﻴﻔﻪ ﻫﻤﺎ ﻧﻘﺪرﻛﺎرﻣﻴﻜﻨﻨﺪ ﻛﻪ
وﻗﺖ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ .ﺑﺴﻴﺎر ﺧﻮب اﺳﺖ ﻛﻪ وﻗﺖ ﻣﻮرد ﺿﺮورت ﺑﺮاي اﺟﺮاي وﻇﺎﻳﻒ ﺗﻌﻴﻦ ﮔﺮدﻳﺪه و ﺑﻌﺪآ ﺑﺎﺳـﺎس آن ﺑـﺮاي
اﺟﺮاي ﻫﺮ وﻇﻴﻔﻪ ﻳﺎ ﻛﺎر ﺿﺮب اﻻﺟﻞ ﺗﻌﻴﻦ ﮔﺮدد.
134
ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨﺎ ﺑﻊ ﺑﺸﺮ ي
ﻫﻴﭻ ﮔﺎه ﺗﻤﺎم روز را ﭘﻼن ﻧﻜﻨﻴﺪ 40 % .وﻗﺖ ﺧﻮدراﺑﺮاي ﻛﺎرﻫﺎ ي ﻏﻴﺮ ﻣﺘﺮﻗﺒﻪ ﻧﮕﻬﺪارﻳﺪ .ﻫﻤﭽﻨﺎن ﺷـﻤﺎ ﻣﻴﺘﻮاﻧﻴـﺪ ﻳـﻚ
ﻣﻘﺪار وﻗﺖ ﺧﻮدرا روي ﺗﺤﻠﻴﻞ و اﻳﺠﺎد ﻣﻔﻜﻮره ﻫﺎ و اﺳﺘﺮاﺗﻴﮋي ﻫﺎي ﺟﺪﻳﺪ ﺻﺮف ﻛﻨﻴﺪ ) ﻣﺜﻼ ( %10
ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺑﮕﻴﺮﻳﺪ ! ﺑﺎﻳﺪ ﺗﺼﺎﻣﻴﻢ ﺧﻮدرا ﻧﻈﺮ ﺑﻪ اﻫﻤﻴﺖ و ﻓﻮرﻳﺖ ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت ﺑﮕﻴﺮﻳﺪ .اﮔﺮ ﻳﻜﺒﺎر ﺑﻪ اﻣﻮر ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻧﻈﺮﺑﻴﺎﻧﺪازﻳـﺪ
،ﻳﻚ ﺗﺮﻛﻴﺐ ﻳﺎ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﻣﻨﻄﻘﻲ ﺑﺮاي وﻗﺖ واﺿﺢ ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ .ﻛﺪام وﻇﺎﻳﻒ ﺑـﻪ دﻳﮕـﺮان واﮔـﺬار ﺷـﻮد و از اﻧﺠـﺎم ﻛـﺪام
وﻇﺎﻳﻒ ﺑﺎﻳﺪ ﻛﺎﻣﻼ ﺟﻠﻮ ﮔﻴﺮي ﺑﻌﻤﻞ آﻳﺪ .
ﻧﺘﺎﻳﺞ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﺧﻮد را درﺧﺘﻢ روز ارزﻳﺎﺑﻲ ﻛﻨﻴﺪ .ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﻧﺘﺎﻳﺞ و ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻛﻪ اﻧﺠﺎم ﺷﺪه در ﺟﺮﻳﺎن روز ﺑﺴﻴﺎر ﻣﻬﻢ اﺳﺖ .
ﺑﺎ اﻳﻦ ﻛﺎراز ﻳﻚ ﻃﺮف ﺷﻤﺎ ﻣﻴﺘﻮاﻧﻴﺪ ﺣﻘﺎﻳﻖ و آﻧﭽﻪ ﭘﻼن ﻧﻤﻮده ﺑﻮدﻳﺪ را ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ و از ﻃﺮف دﻳﮕـﺮ ﻳـﻚ اﺣـﺴﺎس
ﺧﻮب در ﻗﺴﻤﺖ ﺗﻨﻈﻴﻢ واداره وﻗﺖ ﺑﺮاﻳﺘﺎن دﺳﺖ ﺧﻮاﻫﺪ داد .
.1ﺑﺮاي اﺟﺮاي وﻇﻴﻔﻪ آﻣﺎده ﮔﻲ ﮔﺮﻓﺘﻪ و ﻣﺪت زﻣﺎﻧﻲ را ﻛﻪ ﺑﺮاي اﻧﺠﺎم آن ﻧﻴﺎز دارﻳﺪ ﺗﺨﻤﻴﻦ ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ .در
ﺑﺴﻴﺎري از ﺣﺎﻻت ﻣﺸﻜﻞ اﺳﺖ ﻛﻪ وﻗﺖ را ﺑﺮاي اﻧﺠﺎم ﻳﻚ وﻇﻴﻔﻪ ﺑﺨﺼﻮص ﻛﻪ دراﻧﺠﺎم آن ﺗﺠﺮﺑﻪ ﻧﺪاﺷﺘﻪ
ﺑﺎﺷﻴﺪ ،ﺗﺨﻤﻴﻦ ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ.
.2ﻫﺮ ﮔﺎه ﺷﻤﺎ ﻳﻚ ﭘﺮوژه داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ ﻛﻪ وﻇﺎﻳﻒ وﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﻣﺘﻌﺪد را درﺑﺮداﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ ،ﺑﺎﻳﺪ وﻗﺖ ﺑﺮاي
ﺗﻜﻤﻴﻞ ﭘﺮوژه را ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ .ﻗﺪم ﺑﻌﺪي ﺗﻘﺴﻴﻢ وﺗﻔﻜﻴﻚ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﭘﺮوژه ﺑﻪ ﺑﺨﺶ ﻫﺎي ﻛﻮﭼﻜﺘﺮ
اﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﺨﻤﻴﻦ وﻗﺖ ﺑﺮاي اﻧﺠﺎم ﻫﺮﻳﻚ از وﻇﺎﻳﻒ را آﺳﺎن ﻣﻲ ﺳﺎزد ) .ﻣﺜﻼً ﺷﻤﺎ ﻣﻴﺘﻮاﻧﻴﺪ اﻧﺘﻈﺎم ﻳﻚ
ﻧﻤﺎﻳﺶ را ﺑﻪ وﻇﺎﻳﻒ وﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ ﻧﺴﺒﺘﺎً ﻛﻮﭼﻜﺘﺮ ﻃﻮري ذﻳﻞ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ :درﻳﺎﻓﺖ ﻳﻚ ﻣﺤﻞ ،اﺳﺘﺨﺪام
ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﺑﻤﻨﻈﻮر ﻫﻤﻜﺎري ،ﭘﻼن ﻧﻤﻮدن ،ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ اراﺋﻪ ﻣﻮﺿﻮع و ﻏﻴﺮه .
135
ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨﺎ ﺑﻊ ﺑﺸﺮ ي
اﻳﺠﺎد ﻳﻚ ﻟﺴﺖ ارزﻳﺎﺑﻲ و ﺗﻘﺴﻴﻢ اوﻗﺎت در راﺑﻄﻪ ﺑﺎ ﺳﺎﻳﺮ وﻇﺎﻳﻒ ﻛﻪ ﺑﻌﺪاً ﺷﻤﺎ ﻗﺎدر ﺧﻮاﻫﻴﺪ ﺑﻮد ﻛﻪ آﻧﺮا .3
ﻛﻨﺘﺮول ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ .ﺗﺠﺴﻢ ﻳﻚ ﺗﺼﻮر ﻛﻠﻲ از ﭘﺮوژه ﺗﺎن ) ﻃﻮر ﻣﺜﺎل ﺗﺮﺗﻴﺐ ﭘﻼن ﻳﻚ ﭘﺮوژه( ﻛﻪ ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ ﺷﻤﺎ
را درﺟﻬﺖ داﺷﺘﻦ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻛﻠﻲ ﻫﻤﻜﺎري ﻧﻤﺎﻳﺪ.
ﺑﺨﺎﻃﺮ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ ﻛﻪ ﻋﻮاﻣﻠﻲ ﻛﻪ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﺷﻤﺎ را ازﻣﺴﻴﺮ اﺻﻠﻲ ﻣﻨﺤﺮف ﺳﺎزد ﻧﻴﺰ ﺑﺎﻳﺪ ﻣﺪﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ .4
ﺷﻮد .ﭼﻪ ﺧﻮاﻫﺪ ﺗﻮاﻧﺴﺖ ﺷﻤﺎ را از اﻣﺴﻴﺮ اﺻﻠﻲ ﻣﻨﺤﺮف ﻧﻤﺎﻳﺪ .ﻫﺮ ﻗﺪر ﻛﻪ وﻗﺖ ﺑﺮاي اﻧﺠﺎم وﻇﺎﻳﻒ
ﻣﺸﺨﺺ ﺑﺎﺷﺪ ،ﺑﻪ ﻫﻤﺎن اﻧﺪازه ﺷﻤﺎ درﻣﻮرد وﻇﺎﻳﻒ دﻳﮕﺮي ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ اﻧﺠﺎم داده ﺷﻮد ،واﻗﻌﺒﻴﻨﺎﻧﻪ ﻣﻲ
ﺗﻮاﻧﻴﺪ ﻋﻤﻞ ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ.
ﻫﻨﮕﺎﻣﻲ ﻛﻪ ﻣﻮﺿﻮع ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻲ ﺗﻴﻢ ﻫﺎي ﻛﺎري ﻣﻄﺮح ﻣﻴﺸﻮد ،وﻇﺎﻳﻒ و ﭘﺮوژه ﻫﺎ ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ ﺑﻪ اﻧﺪازه ﻛﺎﻓﻲ .5
ﻣﻐﻠﻖ و ﭘﻴﭽﻴﺪه ﮔﺮدد .ﺷﻤﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﻳﻚ ﺗﺼﻮﻳﺮ ﻛﻠﻲ از ﺗﻮاﻧﺎﺋﻲ ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﺧﻮﻳﺶ و ﻫﻢ ﭼﻨﺎن ﺗﻮاﻧﺎﺋﻲ
وﻇﻴﻔﻮي آﻧﺎن در ذﻫﻦ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ .ﺗﻤﺎم وﻇﺎﻳﻒ را ﺑﺎﺳﺘﺜﻨﺎي وﻇﺎﻳﻒ ﻛﻪ ﺷﻤﺎ ﺑﺎﻳﺪ اﻧﺠﺎم دﻫﻴﺪ ،ﺑﻪ
دﻳﮕﺮان ﻣﺤﻮل ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ .ﺟﻠﺴﺎت ﻣﻨﻈﻢ را ﺑﺎ ﺗﻴﻢ ﺗﺎن ﺑﻤﻨﻈﻮر ﺣﺼﻮل اﻃﻤﻴﻨﺎن در راﺑﻄﻪ ﺑﺎ ﺳﺎﻳﺮ وﻇﺎﻳﻒ ﻛﻪ
ﻧﻈﺮ ﺑﻪ ﺗﻘﺴﻴﻢ اوﻗﺎت و ﺑﻮدﺟﻪ ﺑﺎﻗﻲ ﻣﺎﻧﺪه اﺳﺖ ،ﺗﺪوﻳﺮ ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ.
ﺿﺮب اﻻﺟﻞ ﻫﺎي داﺧﻠﻲ و ﺧﺎرﺟﻲ :آﻳﺎ ﺷﻤﺎ ﺻﻼﺣﻴﺖ ﺗﻌﻴﻦ ﺿﺮب اﻻﺟﻞ را دارﻳﺪ؟ در ﺻﻮرﺗﻴﻜﻪ ﺿﺮب .6
اﻻﺟﻞ ﺧﺎرﺟﻲ را ﺧﻮد ﺷﻤﺎ ﺗﻌﻴﻦ ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ ﻗﺎدر ﻧﺨﻮاﻫﻴﺪ ﺑﻮد ﻛﻪ ﺑﺎﻻي آن ﭘﺎﻓﺸﺎري ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ .در ﺻﻮرﺗﻴﻜﻪ
ﺷﻤﺎ ﺿﺮب اﻻﺟﻞ داﺧﻠﻲ را ﺗﻌﻴﻦ ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ ،ﭘﻼن ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ ﻛﻪ ﻫﺮ ﮔﺎه ﺿﺮب اﻻﺟﻞ ﻧﺘﻮاﻧﺪ ﺑﻪ وﻗﺖ آن ﺑﻪ
اﺗﻔﺎق ﺑﻲ آﻓﺘﺪ ﺷﻤﺎ ﻫﻨﻮز ﻫﻢ وﻗﺖ ﻛﺎﻓﻲ دارﻳﺪ.
.7ﻛﻨﺘﺮول وﺑﺮرﺳﻲ ﺿﺮب اﻻﺟﻞ ﻫﺎ :ﺿﺮب اﻻﺟﻞ ﻫﺎ را ﺑﺸﻜﻞ دواﻣﺪار و ﻳﺎ ﻣﻨﻈﻢ ﺑﺮرﺳﻲ ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ .ﺑﺮرﺳﻲ
ﻛﺮدن را از روز اول آﻏﺎز ﻛﻨﻴﺪ .در ﺻﻮرﺗﻴﻜﻪ ﺷﻤﺎ از ﻗﺒﻞ ﺑﺘﻮاﻧﻴﺪ ﺗﺨﻤﻴﻦ ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ ﻛﻪ ﺿﺮب اﻻﺟﻞ
ﻧﻤﻴﺘﻮاﻧﺪ ﺑﻪ وﻗﺖ و زﻣﺎن آن ﻋﻤﻠﻲ ﮔﺮدد،ﺑﺎﻳﺪ اﻗﺪام ﻛﺎﻓﻲ در زﻣﻴﻨﻪ ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ.
.8آﺷﺎره دادن :وﻗﺘﻲ ﻛﻪ وﺿﻴﻌﺖ ﺑﻪ رﻧﮓ زرد ﻧﺸﺎن داده ﺷﺪه ﺑﺎﺷﺪ وﻇﻴﻔﻪ ﻧﻤﻴﺘﻮاﻧﺪ ﺑﻮﻗﺖ ﻣﻌﻴﻦ آن
ﺗﻜﻤﻴﻞ ﮔﺮدد .ﺑﻨﺎًﭼﻪ ﻋﻤﻠﻜﺮد ﻫﺎﺑﺎﻳﺪ روي دﺳﺖ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﻮد .آﻳﺎ ﺷﻤﺎ ﻛﺪام اﺳﺘﺮاﺗﻴﮋي ﺑﺮاي ﺑﻪ ﺗﻌﻮﻳﻖ
اﻧﺪاﺧﺘﻦ وﻗﺖ ﺗﻌﻴﻦ ﺷﺪه دارﻳﺪ؟ ﭼﻲ ﻛﺴﺎﻧﻲ را ﺑﺎﻳﺪ درﺟﺮﻳﺎن ﻣﻮﺿﻮع ﻗﺮار دﻫﻴﺪ وﭼﻪ ﻧﻮع اﻗﺪاﻣﺎت را ﺑﺎﻳﺪ
روي دﺳﺖ ﮔﺮﻓﺘﻪ و ﻋﻤﻠﻲ ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ ؟
.9ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺧﻄﺮ و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻧﺎﻣﻮﻓﻖ :اﮔﺮ وﺿﻴﻌﺖ ﺑﺮﻧﮓ ﺳﺮخ ﻧﺸﺎن داده ﺷﺪه ﺑﺎﺷﺪ ﻛﺪام اﻗﺪاﻣﺎت ﺑﺎﻳﺪ
ﺻﻮرت ﮔﻴﺮد؟ در ﺻﻮرﺗﻴﻜﻪ ﻣﻄﻤﺌﻦ ﻫﺴﺘﻴﺪ ﻛﻪ ﺿﺮب اﻻﺟﻞ ﺗﻌﻴﻦ ﺷﺪه ،ﻧﻤﻴﺘﻮاﻧﺪ ﺑﻪ وﻗﺖ ﻣﻌﻴﻨﻪ ﻋﻤﻠﻲ
ﮔﺮدد ﻣﻨﻄﻘﻲ ﻧﻴﺴﺖ ﻛﻪ درﺻﺪد درﻳﺎﻓﺖ ﺑﻬﺎﻧﻪ ﺑﺮاي ﻣﻼﻣﺖ ﻧﻤﻮدن دﻳﮕﺮان ﺑﺮاﻳﻴﺪ ) .ﺑﻌﺪ از ﺧﺘﻢ ﭘﺮوژه
ﻋﻠﻞ ﻋﺪم ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﺗﺎن را ﺗﺤﻠﻴﻞ و ﺷﻨﺎﺳﺎﺋﻲ ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ( .در اﻳﻦ وﻗﺖ ﻓﻮق اﻟﻌﺎده ﻻزﻣﻲ ﭘﻨﺪاﺷﺘﻪ ﻣﻴﺸﻮد ﻛﻪ
ﺷﻤﺎ ﺗﻤﺎم ﺗﻴﻢ ﺗﺎﻧﺮا ﺑﺎ ﺧﻮد داﺷﺘﻪ ) در ﺻﻮرﺗﻴﻜﻪ ﺿﺮب اﻻﺟﻞ ﺗﻌﻴﻦ ﺷﺪه ﺑﺮاي ﺗﻤﺎم ﺗﻴﻢ ﺑﻮده ﺑﺎﺷﺪ( و
ﺑﺮاي درﻳﺎﻓﺖ راه ﺣﻞ ﺑﺮاي ﻣﺸﻜﻞ اﻳﺠﺎد ﺷﺪه ﺳﻌﻲ و ﺗﻼش ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ.
.10ﺑﻌﺪ از اﺧﺘﺘﺎم ﻣﻮﻓﻘﺎﻧﻪ ﺿﺮب اﻻﺟﻞ ﺗﻌﻴﻦ ﺷﺪه ،ﺟﻠﺴﻪ اي را ﺑﺎﻛﺎرﻣﻨﺪان ﺗﺎن ﺑﺮﮔﺬار ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ ﺗﺎ درﻣﻮرد
ﭘﺮوژه ﻣﺒﺎﺣﺜﻪ ﺻﻮرت ﮔﺮﻓﺘﻪ و درراﺑﻄﻪ ﺑﻪ اﻳﻨﻜﻪ اﻫﺪاف ﭘﺮوژه ﺑﺮآورده ﺷﺪه اﺳﺖ ﻳﺎ ﺧﻴﺮ ،ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﺮﻓﺘﻪ
ﺷﻮد .ازﻫﺮ ﻓﺮد درﻣﻮرد ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ اﺟﺮاي ﻫﺮﭼﻪ ﺑﻬﺘﺮ اﻣﻮر ﺑﺮاي ﺿﺮب اﻻﺟﻞ ﺗﻌﻴﻦ ﺷﺪه ﺑﻌﺪي ،ﻧﻈﺮ
ﺧﻮاﻫﻲ ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ.
136
ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨﺎ ﺑﻊ ﺑﺸﺮ ي
وﻗﺘﻴﻜﻪ روز ﻫﺎي ﻛﺎري ﺧﻮﻳﺶ را ﭘﻼن ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﻴﺪ ،ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺨﺎﻃﺮ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷـﻴﺪ ﻛـﻪ دراوﻗـﺎت از ﻗﺒـﻞ ﺗﻌﻴـﻴﻦ ﺷـﺪه ﻛﻤﻴـﺖ
اﺧﻼﻻت ﺑﻴﺸﺘﺮ از ﺳﺎﻳﺮ اوﻗﺎت ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ) ﻣﺜﻼً درﻳﺎﻓﺖ ﺗﻠﻴﻔﻮن ﻫﺎي ﻃﻮﻳﻞ و ﻏﻴﺮ ﻗﺎﺑﻞ ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲ ،اﺧﻼﻻت ﻧﺎﺷﻲ از ﻃﺮح
ﺳﻮاﻻت ﻣﺘﻌﺪد ﺗﻮﺳﻂ ﻛﺎرﻣﻨﺪان ،وﻏﻴﺮه ﻣﻮارد( .اﻟﺒﺘﻪ ﻛﻪ اﻳﻦ ﻣﻮﺿﻮع ارﺗﺒﺎط ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ﺑﻪ اﻳﻦ ﺣﻘﻴﻘﺖ دارد ﻛـﻪ دراوﻗـﺎت
ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺗﻌﺎﻣﻼت و اﺟﺮاي اﻣﻮر ﻓﺮق ﻣﻲ ﻛﻨﺪ .ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪ ﻣﺜﺎل ﺗﻌﺪاد ﺑﻴﺸﺘﺮ از ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﺑﻌﺪ از ﺳﺎﻋﺖ 12ﺑﻪ ﺻﺮف ﻃﻌـﺎم و
اداي ﻧﻤﺎز ﻣﺼﺮوف ﻣﻴﺸﻮﻧﺪ .ﻫﻢ ﭼﻨﺎن در ﺟﺮﻳﺎن روز و اوﻗﺎت ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺑﻌﻀﻲ از دﻓﺎﺗﺮ ﺑﻴﺸﺘﺮ و ﺑﻌﻀﻲ ﻛﻤﺘﺮ ﻣـﺼﺮوف ﻣـﻲ
ﺑﺎﺷﻨﺪ) .ﻣﺜﻼً اﺧﻴﺮﺳﺎﻋﺎت رﺳﻤﻲ روزﻫﺎي ﭘﻨﺠﺸﻨﺒﻪ(.
اﻣﻜﺎن دارد ﻛﻪ اﺧﻼﻻت زﻳﺎد در ﺟﺮﻳﺎن اﻧﺠﺎم وﻇﺎﻳﻒ ﻛﻪ ﺗﻤﺮﻛﺰ ﻛﻤﺘﺮ را اﻳﺠـﺎب ﻣﻴﻨﻤﺎﻳـﺪ ) ﺳـﺎﻋﺎت ﺧﺎﻣﻮﺷـﻲ( ﻋﻜـﺲ
اﻟﻌﻤﻞ ﻧﺸﺎن دﻫﻴﻢ .اﻳﻦ ﺑﺪﻳﻦ ﻣﻌﻨﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ در وﻗﺖ ﻣﻌﻴﻦ ﺷﺨﺺ دﻳﮕﺮ ﺷﻤﺎ را از ﻣﺰاﺣﻤﺖ ﺣﻔﻆ ﻧﻤﺎﻳﺪ ،ﻟﺬا ﺑﺮاي ﺷﻤﺎ
ﺑﻤﺮاﺗﺐ آﺳﺎﻧﺘﺮ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد ﻛﻪ ﺑﺎﻻي ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﻓﻮق اﻟﻌﺎده ﻣﺸﻜﻞ ﺗﻤﺮﻛﺰ ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ.
اوﻟﻮﻳﺖ
ﭘﺮوژﻩ
ﺑﻠﻲ زﻣﺎن ﺗﺎ ﭼﻪ وﻗﺖ ﮐﻲ ؟
ج اﻟﻒ ب ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ/وﻇﻴﻔﻪ ﺗﺎرﻳﺦ
ﻳﻚ ورق ﻛﺎﻏﺬ A4راﺑﺸﻜﻞ اﻓﻘﻲ ﺑﺮاي ﻟﺴﺖ ﻛﺎرﻫﺎي ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ اﻧﺠﺎم ﺷﻮد در ﻧﻈﺮ ﺑﮕﻴﺮﻳﺪ.
اﮔﺮﺷﻤﺎ ازﻛﻤﭙﻴﻮﺗﺮ ﺧﻮد ﺑﻪ اﻳﻦ ﻣﻨﻈﻮر اﺳﺘﻔﺎد ه ﻧﻤﻴﻜﻨﻴﺪ ) اﺳﺘﻔﺎده از ﻛﻤﭙﻴﻮﺗﺮ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻣـﻮﺛﺮ ﺧﻮاﻫـﺪ ﺑـﻮد ( ﺳـﺘﻮن ﻫـﺎ ي
ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺑﺮاي ﺗﺎرﻳﺦ ،ﭘﺮوژه ،ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ و وﻇﻴﻔﻪ ،ﺗﻘﺪم ﻳﺎ اوﻟﻮﻳﺖ در ﻧﻈﺮ ﺑﮕﻴﺮﻳﺪ ﻫﻤﭽﻨﺎن ﺷﻤﺎ ﺑﺎﻳﺪ اﻳﻦ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت را ﻛﻪ ﻛﻲ
ﺑﺎﻳﺪ ﭼﻪ ﻛﺎر را اﻧﺠﺎم دﻫﺪ ﻧﻴﺰ ﻋﻼوه ﻛﻨﻴﺪ ) د رﺻﻮرت ﻛﻪ ﺑﻪ ﻛﺲ دﻳﮕﺮ واﮔﺬار ﻛﺮده ﺑﺎﺷﻴﺪ (.ﺗﺎ ﭼﻪ زﻣﺎن ﺑﺎﻳﺪ اﻧﺠﺎم ﺷﻮد
) ﺿﺮب اﻻﺟﻞ ( وﻗﺖ ﺗﺨﻤﻴﻦ ﺷﺪه ﻣﻮرد ﺿﺮورت و ﺑﺎﻻ ﺧﺮه ﻳﻚ ﺳﺘﻮن ﺑﺮاي ﮔﺬاﺷﺘﻦ ﻋﻼﻣﻪ ﺻﺤﻪ د رﻣﻘﺎﺑﻞ ﻛﺎرﻫـﺎ ي
ﻛﻪ اﻧﺠﺎم ﺷﻮد .
روز ﭼﻨﺪﻳﻦ ﺑﺎر ﻟﺴﺖ را ﻣﺮورﻛﻨﻴﺪ اﮔﺮ ﻛﺪام ﻛﺎردﻳﮕﺮرا ﺗﺸﺨﻴﺺ ﻣﻴﻜﻨﻴﺪ ﻓﻮرآ در ﻟﺴﺖ ﺷﺎﻣﻞ ﻛﻨﻴـﺪ .اﮔـﺮ ﺷـﻤﺎ ﻛﺎرﻫـﺎي
ﻣﺘﻔﺎوت دارﻳﺪ ﻣﻔﻜﻮره ﺧﻮ ب اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻟﺴﺖ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺑﺮاي ﭘﺮوژه ﻫﺎي ﻣﻐﻠﻖ و ﻣﺨﺘﻠﻒ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ .
137
ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨﺎ ﺑﻊ ﺑﺸﺮ ي
ﻳﻚ ﭘﺮوژ ه ﺑﺎﻳﺪ داراي ﻧﺘﺎﻳﺞ ﻋﺎﻟﻲ ﺑﺎﺷﺪﭼﻪ ﺷﺎﻣﻞ ﻳﻚ و ﻳﺎ ﺗﻌﺪاي از ﻣﺮاﺣﻞ ﻣﺘﻔﺎوت ﺑﺎﺷﺪ ﻳـﻚ ﻣﻜﻠﻔﻴـﺖ ﺑﻄـﻮر ﺿـﻤﻨﻲ
ﻳﻚ ﻗﺪﻣﻪ ازﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎدر ﻳﻚ ﭘﺮوژ ه ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ.ﻳﻚ ﻣﺜﺎل ﭘﺮوژ ه ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ ﺳﺎزﻣﺎن دﻫﻲ ﻳﻚ ﻧﻤﺎﻳﺶ ﺑﺎﺷﺪ ﺑﺨﺎﻃﺮ آﻣﺎده ﺷﺪن
اﻳﻦ ﻛﺎر ،ﻣﻜﻠﻔﻴﺖ ﺷﻤﺎﺷﺎﻳﺪ ﺷﺎﻣﻞ اﻧﺘﺨﺎب ﻣﺤﻞ ،اﻧﻜﺸﺎف ﻳﺎ ﺗﻬﻴﻪ ﻣﻮاد ﻣﻮرد ﺿﺮورت ،دﻋﻮت ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن و ﻏﻴﺮه ﺑﺎﺷﺪ .
ﻗﺒﻞ از اﻳﻦ ﻛﻪ دﻓﺘﺮ را ﺗﺮ ك ﻣﻴﻜﻨﻴﺪ ﺧﻮد را ﻣﺘﻴﻘﻦ ﺳﺎزﻳﺪ ﻛﻪ ﭼﻨﺪ ﻟﺤﻈﻪ ﻳﻲ را ﺑﺨﺎﻃﺮ ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ روز ﺑﻌﺪي اﺧﺘـﺼﺎص
داده اﻳﺪ .ﻟﺴﺖ ﻛﺎرﻫﺎي را ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ اﻧﺠﺎم ﺷﻮد ﺑﺨﺎﻃﺮ ﻣﻮﺟﻮدﻳﺖ ﻛﺎرﻫﺎي داراي اوﻟﻴﺖ زﻳﺎد ﻣﺮور ﻛﻨﻴﺪ .درﻳﻨﺼﻮرت ﺿﻤﻴﺮ
ﻧﺎﺧﻮدآﮔﺎه ﺷﻤﺎ ﺧﻮدﺑﻪ ﺧﻮد ﺧﻂ ﻣﺸﻲ ﻓﺮداي ﺷﻤﺎ را ﺗﻌﻴﻦ ﺧﻮاﻫﺪ ﻛﺮد .در ﺻﻮرت ﻛﻪ ﺷﻤﺎ ﻳﻚ ﻛﺎررا ﻣﻮﻓﻘﺎﻧﻪ ﺗﻤﺎم ﻛﺮدﻳﺪ
د رﻣﻘﺎﺑﻞ ان ﻋﻼﻣﻪ ﺻﺤﻪ ﺑﮕﺬارﻳﺪ و اﮔﺮ در ﻛﻤﭙﻴﻮﺗﺮ ﺷﻤﺎاﺳﺖ آن را ﭘﺎك ﻛﻨﻴﺪ .
ﻟﺴﺖ ﻛﺎرﻫﺎي ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ اﻧﺠﺎم ﺷﻮ د ﺑﺎﻳﺪ ازﻃﺮﻳﻖ ﻳﻚ ﺟﻨﺘﺮي ﺗﻨﻈﻴﻢ وﻛﻨﺘﺮول ﮔﺮدد .دراﻳﻦ ﺟـﺎ ﻣﻴﺘﻮاﻧﻴـﺪ دﻗﻴﻘـﺎ ﺑـﻪ اﻳـﻦ
ﻣﻮﺿﻮع ﻛﻪ ﭼﻪ ﻛﺎررا ﭼﻪ زﻣﺎﻧﻲ ﺑﺎﻳﺪ اﻧﺠﺎم دﻫﻴﺪ ،رﺳﻴﺪه ﮔﻲ ﻛﻨﻴﺪ .
وﻗﺖ اﺿﺎﻓﻲ را ﭘﻼن ﻛﻨﻴﺪ . •
وﻗﺖ را دﻗﻴﻘﺎ ﺗﻌﻴﻦ ﻛﻨﻴﺪ . •
اﻃﻼﻋﻴﻪ ﻃﻮﻳﻞ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻛﻮﺗﺎ ﺑﻬﺘﺮ اﺳﺖ زﻳﺮا وﻗﺖ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﺮاي اﻣﺎده ﮔﻲ ﺧﻮاﻫﻴﻢ داﺷﺖ .اﻳﻦ ﻧﻜﺘﻪ ﻣﻬﻢ اﺳـﺖ •
ﻛﻪ ﺑﻪ دﻳﮕﺮان ﻳﺎد آوري ﻛﻨﻴﺪ ﺗﻔﺎوت ﻫﺎ ي ﻓﺮﻫﻨﮕﻲ د رﻃﺮز ﺑﺮﺧﻮرد ﺑﺎ ﻋﻨﺎوﻳﻦ وﺟﻮد دارد (
اوﻗﺎت ﺗﻌﻴﻦ ﺷﺪه را د رﺟﻨﺘﺮي ﺧﻮد ﻓﻮرآ ﺑﻨﻮﻳﺴﻴﺪ . •
ﺑﺮاي ﺗﻌﻴﻦ اوﻗﺎت روزﻣﺮه ،ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﺗﺎن را ﺑﺼﻮرت ﻣﻨﻈﻢ د ر روز ﻫﺎ و ﺳﺎﻋﺎت ﻣﻌﻴﻦ ﻫﻔﺘﻪ درﻧﻈـﺮ ﺑﮕﻴﺮﻳـﺪ •
اﻳﻦ ﻧﻜﺘﻪ ﺑﺮاي ﺟﻠﺴﺎت ﻣﻨﻈﻢ ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻮﺟﻴﻪ اﺳﺖ زﻳﺮا ﻫﻤﻪ آﻣﺎده ﮔﻲ ﻗﺒﻠﻲ داﺷـﺘﻪ و ﻣﻮﺿـﻮع ﺑـﺮاي ﺷـﺎن ﻏﻴـﺮ
ﻣﺘﺮﻗﺒﻪ ﻧﺤﻮاﻫﺪ ﺑﻮد ) ﺑﮕﻮﻧﻪ ﻣﺜﺎل ﺻﺒﺢ ﺷﻨﺒﻪ ﻣﺎ ﺟﻠﺴﻪ ﻫﻔﺘﻪ وار ﺧﻮدرا ﺳﺎﻋﺖ ده ﺑﺠﻪ ﺑﺮﮔﺬار ﺧﻮاﻫﻴﻢ ﻛﺮد "(
ﻳﻚ ﺟﻨﺘﺮ ي ﻛﻤﭙﻴﻮﺗﺮ ي ﺷﻤﺎ را د رﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ ﺧﻮب ﻛﻤﻚ ﻣﻴﻜﻨﺪ . •
) ﻧﻮت :ﺷﻤﺎ از ﺟﻨﺘﺮي ﻣﺒﺎﻳﻞ ﻣﻴﺘﻮاﻧﻴﺪ ﺑﺮاي ﺗﻌﻴﻦ اوﻗﺎت ﺧﻮد اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﻴﺪ (.
ﺗﻮﺟﻪ :ﻳﻚ وﺳﻴﻠﻪ ﺻﺮﻓﺎ ﺑﻪ اﻧﺪازه ﻛﺎرﺑﺮد آن اﻫﻤﻴﺖ دارد .ﻳﻚ ﺟﻨﺘﺮ ي و ﻟﺴﺖ ﻛﺎر ﻫﺎي ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ اﻧﺠﺎم ﺷﻮد ﺑﺎﻳﺪ روز ﺑﻪ
روز ﺗﺠﺪﻳﺪ ﮔﺮدد درﻏﻴﺮ آ ن ﻫﻴﭻ ارزﺷﻲ ﻧﺪارﻧﺪ .
138
ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨﺎ ﺑﻊ ﺑﺸﺮ ي
139
140
ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺑﺸﺮي
141
ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺑﺸﺮي
اﻫﺪاف
ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎي ﻛﻠﻴﺪي
ﺧﻠﺺ ﺳﻮاﻧﺢ ﻛﺎرﻛﻨﺎن
“ ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ”
ﺗﺠﺴﺲ واﻧﺘﺨﺎب ﻛﺎرﻣﻨﺪان
5%
10%
15%
ﭘﻼﻧﮕﺬاري ﻧﻴﺮوي
ﻛﺎري ﻣﺮاﺣﻞ اﺳﺘﺨﺪام
ﻣﻴﺘﻮد :ﻻﻳﺤﻪء
ﭘﺴﺖ ﻫﺎي ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﻛﻪ ﺑﺎ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺳﺎزﻣﺎن ﺗﻄﺎﺑﻖ ﻧﻤﺎﻳﺪ.
وﻇﺎﻳﻒ
142
ﻻﻳﺤﻪء وﻇﺎﻳﻒ ﭼﻴﺴﺖ؟
ﻻﻳﺤﻪء وﻇﺎﻳﻒ ﻋﺒﺎرت از ﻣﺪرﻛﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ دﻻﻟﺖ ﺑﺮ ﻣﻮﺟﻮدﻳﺖ ﻳﻚ ﭘﺴﺖ درﻳﻚ اداره ﻣﻲ ﻧﻤﺎﻳﺪو درﺑﺮﮔﻴﺮﻧﺪهء
ﻣﺴﺎﻳﻞ ذﻳﻞ ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ :
ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪي ﻫﺎي ﻣﻘﺘﻀﻲ از ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﺑﺨﺎﻃﺮ اﺟﺮاي وﻇﺎﻳﻒ ﭘﻼن ﺷﺪه ﭼﻪ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ؟
• از ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﭼﻪ ﺗﻮﻗﻊ ﻣﻴﺮود ﺗﺎ اﻧﺠﺎم دﻫﺪ؟
• ﭼﻄﻮرﺑﺎﻳﺪ وﻇﻴﻔﻪ را اﻧﺠﺎم دﻫﺪ؟
• ﺗﺤﺖ ﻛﺪام ﺷﺮاﻳﻂ وﻇﻴﻔﻪ ﺑﺎﻳﺪ اﻧﺠﺎم داده ﺷﻮد؟
ﻻﻳﺤﻪ وﻇﺎﻳﻒ
)ﻻﻳﺤﻪء وﻇﺎﻳﻒ ﺑﺎﻳﺪ وﻗﺘﺎً ﻓﻮﻗﺘﺎً ﺗﺠﺪﻳﺪ ﮔﺮدد!( وﻇﺎﻳﻒ وﻣﺴﺆﻟﻴﺖ ﻫﺎي دﻳﮕﺮ !!!
143
ارزﻳﺎﺑﻲ و اﺳﺘﺨﺪام
ﻣﻌﺮﻓﻲ
اﺳﺘﺨﺪام /ﻗﺮار داد ﻛﺎر
اﺟﺮاات ﻛﺎري
در ﺟﺮﻳﺎن ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﻗﻀﺎﻳﺎ /ﻣﺮﻛﺰ ارزﻳﺎﺑﻲ
ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ ﺑﺨﺎﻃﺮ وﻇﻴﻔﻪ
ﻗﻴﺎﻓﻪء
ﺷﺨﺼﻲ
ﺑﺮﺧﻮرد
ﺗﻠﻴﻔﻮﻧﻲ
ﺧﻠﺺ ﺳﻮاﻧﺢ
درﺧﻮاﺳﺖ دﻫﻨﺪه
ﺑﻄﻮردﻗﻴﻖ آﻣﺎده ﺑﺎﺷﻴﺪ ) .ﺧﻠﺺ ﺳﻮاﻧﺢ و ﺳﻮاﺑﻖ ﻛﺎري درﺧﻮاﺳﺖ دﻫﻨﺪه را ﻣﻼﺣﻈﻪ ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ ،ﺑﺼﻮرت دﻗﻴﻖ
ﺑﺪاﻧﻴﺪ ﻛﻪ درﺟﺴﺘﺠﻮي ﭼﻪ ﻧﻮع ﺷﺨﺺ )ﻛﺎرﻣﻨﺪ( ﻣﻴﺒﺎﺷﻴﺪ .ﺑﺮاي ﭘﺴﺖ اﻋﻼن ﺷﺪه ﺑﺎﻳﺪ ﻻﻳﺤﻪء وﻇﺎﻳﻒ
داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ(.
ﺳﻮاﻻت ﻣﻌﻴﺎري ذﻳﻞ را ﺑﭙﺮﺳﻴﺪ ﺗﺎ ﻣﻬﺎرت ﻫﺎ ،ﻣﺸﺨﺼﺎت و ﺗﺤﺮك درﺧﻮاﺳﺖ دﻫﻨﺪه را ارزﻳﺎﺑﻲ ﻛﺮده
ﺑﺘﻮاﻧﻴﺪ:
“ -ﭘﻨﺞ ﺳﺎل ﺑﻌﺪ درﭼﻪ ﻣﻮﻗﻒ ﻣﻴﺨﻮاﻫﻴﺪ ﺑﺎﺷﻴﺪ؟ “
“ -ﭼﻘﺪرﻣﻌﺎش ﻣﻲ ﺧﻮاﻫﻴﺪ ؟ “
“ -راﺟﻊ ﺑﻪ ﺧﻮد ﺗﺎن ﺻﺤﺒﺖ ﻛﻨﻴﺪ “
”“ -ﺿﻌﻒ ﻋﻤﺪهء ﺷﻤﺎ در ﭼﻴﺴﺖ؟ “
“ -در ﺑﺮاﺑﺮ ﻓﺸﺎرﻛﺎري ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻋﻜﺲ اﻟﻌﻤﻞ ﻧﺸﺎن ﻣﻴﺪﻫﻴﺪ؟ “
“ -ﺑﺎ ﻣﺮدم ﻣﺸﻜﻞ ﭘﺴﻨﺪ ﭼﻪ ﻧﻮع ﺑﺮﺧﻮرد ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﻴﺪ؟ “
از ﺣﺎﺷﻴﻪ روي در ﻃﺮح ﺳﻮاﻻت ﺧﻮدداري ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ ،ﺳﻮاﻻت ﺑﺎزﺑﭙﺮﺳﻴﺪ.
ﺑﻪ ﺟﺰﻳﻴﺎت ﺗﻮﺟﻪ ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ ﺑﻄﻮرﻣﺜﺎل :ﻗﻴﺎﻓﻪ ،آواز ،ﺣﺮﻛﺎت و ﺳﻜﻨﺎت و ﻋﻼﻗﻤﻨﺪي
ﺷﺨﺺ ﻛﺎﻧﺪﻳﺪ
144
ﺑﺮﺧﻮرد ﻧﺎدرﺳﺖ ﻳﻚ درﺧﻮاﺳﺖ دﻫﻨﺪه )(1
145
ﺑﺮﻧﺎﻣﻪء ﻣﻌﺮﻓﻲ ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﺟﺪﻳﺪ
ﻧﻴﺮوي ارادي :ﻓﺸﺎر وارده ﺑﺎﻻي ﺷﺨﺺ ازﺟﺎﻧﺐ ﺧﻮدش ﺟﻬﺖ اﻧﺠﺎم اﻣﻮر ﻣﺤﻮﻟﻪ ﺑﻮﺟﻪ اﺣﺴﻦ
ورﺳﻴﺪن ﺑﻪ اﻫﺪاف ﻣﻄﻠﻮب
146
ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮﻣﺒﻨﺎي اﻫﺪاف )(1
اﻫﺪاف
ﺗﻌﻴﻦ اﻫﺪاف درﺳﺖ و اﻳﺠﺎد اﺣﺴﺎس ﻋﺎﻟﻲ ﺟﻬﺖ ﻧﻴﻞ ﺑﻪ اﻫﺪاف •
اﻳﺠﺎد ﺷﺮح ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ در ﺗﻤﺎم ﺳﺎﺣﺎت ﻛﺎري •
ﻏﻠﺒﻪ ﺑﺮ ﺗﻌﻠﻞ ﻛﺎري و اﻗﺪاﻣﺎت ﻋﻤﻠﻲ •
ﺗﻌﻴﻦ اوﻟﻮﻳﺖ ﻛﺎري و ﺑﻬﺒﻮد ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي •
147
ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮﻣﺒﻨﺎي اﻫﺪاف )(3
ﭼﻄﻮر:
ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﻣﻜﻠﻒ اﻧﺪ ﺗﺎ اﻫﺪاف و ﻣﺤﺪوده زﻣﺎﻧﻲ اﻧﺠﺎم ﻛﺎرﺧﻮدرا ﻣﺸﺨﺺ ﺳﺎزﻧﺪ .آﻧﻬﺎ ﺑﺨﺎﻃﺮ
ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪي اﻧﺠﺎم اﻳﻦ ﻛﺎر و ﺑﺮاي ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻲ اﻫﺪاف ﺑﺎ اﺳﺘﺮاﺗﻴﮋي ﻋﻤﻮﻣﻲ ،ﺑﺎﻳﺪ از آﻣﺮﻳﻦ ﻣﺮﺑﻮﻃﻪ
ﻫﺪاﻳﺖ اﺧﺬ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ.
ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮﻣﺒﻨﺎي اﻫﺪاف ﺷﺎﻣﻞ ﭘﻴﮕﻴﺮي ﻣﺘﺪاوم واﺧﺬ ﺑﺎزﺧﻮرد ﻣﻴﮕﺮدد ﺗﺎ ﺑﻪ اﻫﺪاف ﻣﺮﺑﻮﻃﻪ
ﻧﺎﻳﻞ ﮔﺮدﻳﻢ.
اﻫﺪاف ﻣﺸﺨﺺ،ﻗﺎﺑﻞ ﺳﻨﺠﺶ ،ﻗﺎﺑﻞ ﻧﻴﻞ ،واﻗﻌﺒﻴﻨﺎﻧﻪ وداري ﻣﺤﺪودهء زﻣﺎﻧﻲ ﺗﻌﻴﻦ ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ
روي اﻫﺪاف ﺗﻮاﻓﻖ ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ
ﺑﻄﻮرﻣﻨﻈﻢ ﺑﺎزﺧﻮرد اراﺋﻪ ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ
اﻫﺪاف را ﺑﻄﻮر ﻣﺘﺪاوم ﺗﺠﺪﻳﺪ ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ
148
ﭘﻼﻧﮕﺬاري ﻣﻬﺎرت
ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ وﻗﺖ
149
ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ وﻗﺖ
ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ وﻗﺖ
150
ﺿﺎﻳﻊ ﻛﻨﻨﺪه ﻫﺎي وﻗﺖ )(1
151
ﻣﺸﺨﺼﺎت ﺿﺎﻳﻊ ﻛﻨﻨﺪه ﮔﺎن وﻗﺖ )(1
152
ﭘﻼﻧﮕﺬاري وﻗﺖ
ﺣﺼﻮل وﻗﺖ
ﺣﺪ ﻣﻄﻠﻮب
ﭘﻼﻧﮕﺬاري وﻗﺖ
153
ﺿﺮب اﻻﺟﻞ )(2
6ق.ظ 9ق .ظ 12ق.ظ 3ب.ظ 6ب.ظ 9ب.ظ 12ب.ظ 3ق .ظ
وﻗﺖ
154
ﮔﺮاف ﺗﺪاﺧﻞ ﻳﻮﻣﻴﻪ
ﺗﺪاﺧﻞ
7 8 9 1 1 1 1 1 1 1 1 1
0 1 2 3 4 5 6 7 8
وﻗﺖ
155
156
ﻓﺼﻞ ﭘﻨﺠﻢ
ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺣﻞ ﻣﻨﺎزﻋﺎت
157
ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺣﻞ ﻣﻨﺎزﻋﺎت
ﻣﻔﻬﻮم ﻣﻨﺎزﻋﻪ
ﻣﻨﺎزﻋﻪ ﺟﺰ زﻧﺪﮔﻲ اﺳﺖ ،ﻧﻴﺎزﻣﻨﺪﻳﻬﺎ ،ارزش ﻫﺎ ،اﻫﺪاف و اﻋﺘﻘﺎدات ﻣﺎ ﻃﺒﻌﺎ ﺑﺎ دﻳﮕﺮان ﻳﻜﺴﺎن ﻧﺒﻮده ﮔﺎﻫﻲ اوﻗﺎت درﺗﺼﺎدم
واﻗﻊ ﻣﻴﺸﻮد .ﺗﻌﺪاد ﻛﻢ ﻣﻨﺎزﻋﺎت وﺟﻮد دارد ﻛﻪ ﺑﻪ آﺳﺎﻧﻲ ﻗﺎﺑﻞ ﺣﻞ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ و ﻳﺎ از آن ﭼﺸﻢ ﭘﻮﺷﻲ ﺻﻮرت ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺑﺘﻮاﻧﺪ.
ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻣﻨﺎزﻋﺎت ﺑﺎ ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ وﺳﻴﻊ ﺗﺮ در ﺳﻄﻮح ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺗﺒﺎرز ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﻨﺪ ﺑﻨﺎً ﺣﻞ ﻣﻮﻓﻘﺎﻧﻪ آن ﻫﺎ اﻳﺠﺎب ﻳﻚ اﺳﺘﺮاﺗﻴﮋي را
ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ .
ﺗﻴﻮري ﻫﺎ در ﻣﻮرد ﻣﺎﻫﻴﺖ ﻣﻨﺎزﻋﻪ و ﺣﻞ ﻣﻨﺎزﻋﻪ از ﺗﻴﻮري " ﺳﻠﺴﻪ ﻣﺮاﺗﺐ ﻧﻴﺎز ﻫﺎ " ﻣﻨﺸﺄ ﮔﺮﻓﺘﻪ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﻮﺳﻂ اﺑﺮاﻫﺎم
ﻣﺎزﻟﻮ در ﺳﺎل 1954ﻣﻄﺮح ﮔﺮدﻳﺪ .ﺑﻪ اﺳﺎس اﻳﻦ ﺗﻴﻮري ،اﻧﮕﻴﺰهء ﻧﻴﺮوي ﺑﺸﺮي ازﻧﻴﺎزﻣﻨﺪي ﻫﺎي ﻓﺰﻳﻜﻲ ﺷﺮوع اﻟﻲ
ﻧﻴﺎزﻣﻨﺪي ﻫﺎي رواﻧﻲ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﺷﺪن ﺗﻮﺳﻂ دﻳﮕﺮان ،دﺳﺖ ﻳﺎﺑﻲ ﺑﻪ ﻧﻴﺎزﻣﻨﺪﻳﻬﺎ و ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ دراﻣﻮر را درﺑﺮﻣﻴﮕﻴﺮد .ﺑﻨﺎً
ﻧﺎﻛﺎﻣﻲ در رﻓﻊ اﻳﻦ ﻧﻴﺎزﻣﻨﺪﻳﻬﺎ ﻣﻨﺘﺞ ﺑﻪ ﻳﺎس و ﻧﺎ اﻣﻴﺪي ﮔﺮدﻳﺪه ﻛﻪ ﺑﺎﻻﺧﺮه ﺑﺎﻋﺚ ﻣﻨﺎزﻋﻪ ﻣﻴﮕﺮدد .ﻫﺮﮔﺎه ﻣﻨﺎزﻋﻪ
ﺑﻄﻮرﻣﻌﻘﻮل وﻣﻨﺼﻔﺎﻧﻪ وﺑﺎدرﻧﻈﺮداﺷﺖ رﺿﺎﻳﺖ ﺟﻮاﻧﺐ درﮔﻴﺮ ﺣﻞ ﻧﮕﺮدد ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ ﺧﺸﻮﻧﺖ ﻣﻴﮕﺮدد.
ﻳﻜﺘﻌﺪاد اﺷﺨﺎص ﻓﻄﺮﺗﺎ ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪي ﺣﻞ ﻣﻨﺎزﻋﺎت را دارا ﻫﺴﺘﻨﺪ اﻣﺎ اﻳﻦ ﻫﻢ ﻳﻚ ﺣﻘﻴﻘﺖ ﻣﺴﻠﻢ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺷﻴﻮه ﻫﺎي ﺣﻞ
ﻣﻨﺎزﻋﺎت ﻛﺴﺒﻲ ﻫﻢ ﺑﻮده ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ ﻳﻌﻨﻲ ازﻃﺮﻳﻖ آﻣﻮزش ﻛﺴﺐ ﮔﺮدﻳﺪه ﻋﻤﻠﻲ ﻣﻴﮕﺮدد و ﻳﺎ ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ ﺑﻬﺒﻮد ﻳﺎﺑﺪ.
ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﻨﺎزﻋﻪ :ﻣﻨﺎزﻋﻪ ﺑﺮوزن ﻣﻔﺎﻋﻠﻪ ﻛﻠﻤﻪء ﻋﺮﺑﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ازﻟﺤﺎظ ﻟﻐﻮي ﻧﺰع و ازﻫﻢ ﻛﺸﻴﺪن وﻛﺸﻤﻜﺶ راﮔﻮﻳﻨﺪ.
ﻣﻨﺎزﻋﻪ درزﻳﺎن ﭼﻴﻨﺎﻳﻲ ،ﺧﻄﺮ وﻓﺮﺻﺖ ﻣﺴﺎﻋﺪ ﻣﻌﻨﻲ ﮔﺮدﻳﺪه ودرزﺑﺎن ﻻﺗﻴﻨﻲ ﺑﻪ ﻣﻔﻬﻮم ﺑﻬﻢ ﺳﺎﻳﻴﺪن دو ﺷﻲ ﺟﻬﺖ ﺣﺼﻮل
ﺷﻲ ﺛﺎﻟﺚ ﺑﻜﺎررﻓﺘﻪ اﺳﺖ ﭼﻨﺎﻧﻜﻪ ازﺑﻬﻢ ﺳﺎﻳﺪن دوﺳﻨﮓ ﭼﻘﻤﺎق آﺗﺶ ﺣﺼﻮل ﻣﻴﮕﺮدد.
ﻣﻨﺎزﻋﻪ ازﻟﺤﺎظ اﺻﻄﻼﺣﻲ داراي ﺗﻌﺎرﻳﻒ ﻣﺘﻌﺪد ﺑﻮده ﻛﻪ ﭼﻨﺪ ﻧﻤﻮﻧﻪء آن ﻗﺮارذﻳﻞ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ:
ﻣﻨﺎزﻋﻪ ﻋﺒﺎرت ازﺗﻘﺎﺑﻞ دوﻳﺎ ﭼﻨﺪ ﻃﺮزدﻳﺪ ﻣﺘﻔﺎوت ﺑﻮده ﻛﻪ اﻫﺪاف،ﻋﻤﻠﻜﺮد ﻫﺎ،ﻃﺮزﺗﻔﻜﺮ و ارزﺷﻬﺎي ﻣﺘﻔﺎوت را •
درﺑﺮﻣﻴﮕﻴﺮد.
ﻋﺒﺎرت ازﺗﺼﺎدم ﻣﻨﺎﻓﻊ ﺑﻴﻦ ﺟﻮاﻧﺐ ﺑﺎ ﻫﻢ ﺑﺴﺘﻪ را ﮔﻮﻳﻨﺪ. •
ﻋﺒﺎرت ازﻋﺪم ﺗﻮاﻓﻖ ﺧﻮاﺳﺘﻪ ﻫﺎ واﻫﺪاف ﻃﺮﻓﻴﻦ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ. •
ﺣﺎﻟﺘﻲ را ﮔﻮﻳﻨﺪ ﻛﻪ ﻃﺮﻓﻴﻦ اﻫﺪاف ﻧﺎﺳﺎزﮔﺎرﻣﻴﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ. •
ﺣﺎﻟﺘﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ درآن ﻧﻴﺮوي اﻧﻜﺸﺎف ﻳﻚ ﮔﺮوه ﺗﻮﺳﻂ ﮔﺮوه دﻳﮕﺮﻣﺤﺪود ﻣﻴﺸﻮد. •
• ﻋﺪم ﺗﻄﺎﺑﻖ ﺑﻴﻦ اﻫﺪاف آﺷﻜﺎرواﻫﺪاف ﭘﻨﻬﺎن را ﮔﻮﻳﻨﺪ.
ﻣﻨﺎزﻋﻪ ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ آﺷﻜﺎر و ﻳﺎ ﭘﻨﻬﺎن ﺑﺎﺷﺪ اﻳﻦ ﮔﺮاﻳﺸﺎت ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ ﺗﺼﺎدم درﺑﺎﻃﻦ ﺧﻮد ﺷﺨﺺ ﻳﺎ ﺑﻴﻦ اﺷﺨﺎص ﻣﺨﺘﻠﻒ و ﻳﺎ
ﮔﺮوپ ﻫﺎ را ﺑﻪ وﺟﻮد آورد.
اﮔﺮ اﻳﻦ ﮔﺮاﻳﺸﺎت ﺑﺎﻋﺚ ﻛﺸﻤﻜﺶ درﺑﺎﻃﻦ ﻣﺎ ﮔﺮددو و ﻣﺎ در ﺧﻮد اﺣﺴﺎس ﻓﺸﺎر ﺑﺮاي ﺣﻞ آن ﻧﻤﺎﻳﻴﻢ ﭘﺲ اﻳﻦ ﭼﻨﻴﻦ
ﻣﻨﺎزﻋﻪ ،ﻣﻨﺎزﻋﻪء ﺑﺎﻃﻨﻲ اﺳﺖ.
ﻣﺜﺎل :ﺷﻤﺎ در ﻳﻚ روز در ﻋﻴﻦ وﻗﺖ ﺑﻪ دو ﻣﻼﻗﺎت ﻣﺨﺘﻠﻒ و ﻣﻬﻢ دﻋﻮت ﺷﺪه اﻳﺪ و ﺑﺎﻳﺪ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺑﮕﻴﺮﻳﺪ ﻛﻪ ﻛﺠﺎ ﺑﺮوﻳﺪ.
ﭘﺲ ﺷﻤﺎ درﻳﻚ ﻛﺸﻤﻜﺶ ذﻫﻨﻲ ﻗﺮارﻣﻴﮕﻴﺮﻳﺪ ﺗﺎ اﻳﻨﻜﻪ ﺑﺎﻻﺧﺮه ﺗﺼﻤﻴﻢ اﺗﺨﺎذ ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ .ﻫﺮﮔﺎه اﻳﻦ ﻛﺸﻤﻜﺶ را ﺑﺼﻮرت درﺳﺖ
وﻣﻌﻘﻮل ﻣﻬﺎرﻛﺮده وﺑﺎ درﻧﻈﺮداﺷﺖ ﻫﻤﻪ ﺟﻮاﻧﺐ وﻋﻮاﻗﺐ ﻣﺴﻠﻪ ﺗﺼﻤﻴﻢ اﺗﺨﺎذ ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ ﺑﻨﺎ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺷﻤﺎ ﻣﻨﻄﻘﻲ وﻣﻌﻘﻮل ﺧﻮاﻫﺪ
ﺑﻮد ﺑﺮﻋﻜﺲ ﻫﺮ ﮔﺎه ﺑﺪون درﻧﻈﺮداﺷﺖ ﺟﻮاﻧﺐ وﭘﻴﺎﻣﺪ ﻫﺎي ﻣﺴﻠﻪ ﺑﺮﻣﺒﻨﻲ اﺣﺴﺎﺳﺎت وﺑﺎ ﻛﻢ ﺣﻮﺻﻠﻜﻲ ﺗﺼﻤﻴﻢ اﺗﺨﺎذ ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ
ﻣﺴﻠﻤﺎ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺷﻤﺎ ﻋﺎري ازﻧﻘﻴﺼﻪ ﻧﺨﻮاﻫﺪ ﺑﻮد ودرﻳﻦ ﻣﻨﺎزﻋﻪء ﺑﺎ ﻃﻨﻲ ﺑﺎزﻧﺪه ﺧﻮاﻫﻴﺪ ﺷﺪ.
اﮔﺮ ﻣﻨﺎزﻋﻪ ﺑﺎ ﻃﻨﻲ ﻧﺒﺎ ﺷﺪ ﭘﺲ ذات اﻟﺒﻴﻨﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﺼﺎدم ﺑﻴﻦ اﺷﺨﺎص ﻣﺨﺘﻠﻒ و ﮔﺮوپ ﻫﺎ را ﺑﺎﻋﺚ ﻣﻴﮕﺮدد.
158
ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺣﻞ ﻣﻨﺎزﻋﺎت
ﻣﺜﺎل :ﻳﻚ ﭘﺴﺖ ﺧﺎﻟﻲ ﺑﺴﻴﺎر ﺧﻮب در اداره ﺷﻤﺎ ﻣﻮﺟﻮد اﺳﺖ ﺷﻤﺎ و ﻫﻤﻜﺎران ﺗﺎن ﻫﻤﻪ ﺗﻤﺎﻳﻞ دارﻳﺪ ﻛﻪ آﻧﺮا اﺷﻐﺎل ﻧﻤﺎﺋﻴﺪ.
ﻫﺮﮔﺎه اداره ﺑﺮﻣﺒﻨﺎي ﺷﺎﻳﺴﺘﻪ ﺳﺎﻻري ﻋﻤﻞ ﻧﻤﺎﻳﺪ ﺑﺨﺶ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺑﺸﺮي آن ﺷﺨﺼﻲ ﻣﻨﺎﺳﺒﻲ را ارﻃﺮﻳﻖ رﻗﺎﺑﺖ آزاد ﺗﺸﺨﻴﺺ
ﻧﻤﻮده وﺑﺎ ﻣﺸﻮره ﻛﺎرﺷﻨﺎﺳﺎن اﺳﺘﺨﺪام ﺑﻌﺪ ازﻃﻲ ﻣﺮاﺣﻞ ﻣﻌﻴﻦ ﺑﻪ ﭘﺴﺖ ﻣﺘﺬﻛﺮه ﻣﻘﺮر ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ .ﺑﺮﻋﻜﺲ ﻫﺮ ﮔﺎه دراداره
رواﺑﻂ ﺑﺮ ﺿﻮاﺑﻂ ﺣﻜﻔﺮﻣﺎ ﺑﺎﺷﺪ ﺑﮕﻤﺎن اﻏﻠﺐ ﺷﺨﺺ ﻧﺎ ﻣﻨﺎﺳﺒﻲ ﺑﺪان ﭘﺴﺖ اﻧﺘﺼﺎب ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ درﻳﻨﺤﺎﻟﺖ ﻣﻨﺎزﻋﻪء ذات
اﻟﺒﻴﻨﻲ اﻳﺠﺎد ﮔﺮدﻳﺪه اﻋﺘﻤﺎد اداره ﻧﺰد ﻛﺎرﻣﻨﺪان آن ﺧﺪﺷﻪ دارﻣﻴﮕﺮدد وﺷﺎﻳﺪ ﺳﺮوﺻﺪا ﻫﺎي ﺑﺮﻋﻠﻴﻪ ﻣﻘﺎﻣﺎت اداري ﺑﺮﭘﺎ ﮔﺮدد.
ﻣﻨﺎزﻋﺎت ﻛﻤﺘﺮ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺟﻠﻮﮔﻴﺮي ﺷﻮﻧﺪ ﺑﺨﺎﻃﺮ ﻳﻜﻪ اﮔﺮ ﺟﺎﻧﺐ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻋﻤﻞ ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ ﻧﻤﺎﻳﺪ ﻫﻤﻴﺸﻪ اﺣﺘﻤﺎل ﺗﺼﺎدم روي
ﺧﻮاﺳﺘﻪ ﻫﺎ و اﻫﺪاف ﻣﺨﺘﻠﻒ ،ﺗﺼﻮرات ،ﺧﻮدﺑﻴﻨﻲ ﻫﺎ ،ﻋﻨﻌﻨﺎت ،اﺣﺴﺎﺳﺎت ،ادراك و ﻣﺴﺎﺋﻞ دﻳﮕﺮ ﻣﻮﺟﻮد ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد ﺑﻨﺎً
ﮔﺮاﻳﺶ روﺣﻲ ﻳﺎ رواﻧﻲ ﻣﺎ ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ ﺑﺼﻮب ﻣﻨﺎزﻋﺎت ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺳﻴﺮ ﻛﻨﺪ.
اﮔﺮ ﻣﻨﺎزﻋﻪ را ﻣﺜﺒﺖ ﺗﻠﻘﻲ ﻛﻨﻴﻢ ﻳﺎ ﻣﻨﻔﻲ ﻣﺎ ﻣﻴﺘﻮاﻧﻴﻢ درﻫﺮدوﺻﻮرت ﺑﻴﻦ ﺣﻞ ﻣﻨﺎزﻋﻪ و اداره ،ﻣﻨﺎزﻋﻪ ﻓﺮق ﻗﺎﻳﻞ ﺷﻮﻳﻢ
زﻣﺎﻧﻴﻜﻪ ﻳﻚ ﻃﺮف ﻳﺎ ﻫﺮدو ﺟﻨﺎح رﻳﺸﻪ ﻫﺎي ﻋﻤﻴﻖ ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﻨﺎزﻋﻪ را ﺗﺸﺨﻴﺺ وازﺑﻴﻦ ﻣﻴﺒﺮﻧﺪ ازﺷﺪت ﻣﻨﺎزﻋﻪ ﻛﺎﺳﺘﻪ ﻣﻴﺸﻮد
ﻛﻪ اﻳﻦ ﻳﮕﺎﻧﻪ ﺑﺮﺧﻮرد روﺷﻦ ﺑﺎ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﻨﺎزﻋﻪ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ .درﺷﻴﻮهء ادارهء ﻣﻨﺎزﻋﻪ ﺳﻌﻲ ﻣﻴﮕﺮدد ﻛﻪ در ﺳﺎﺣﻪء ﻋﻤﻞ ﺑﺮ ﻣﻨﺎزﻋﻪ
ﺗﺴﻠﻂ ﺣﺎﺻﻞ ﮔﺮدد ﺗﺎ ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ ﺧﺸﻮﻧﺖ ﻧﮕﺮدد .درﺷﻴﻮهء ﺣﻞ ﻣﻨﺎزﻋﻪ ﺳﻌﻲ ﻣﻴﮕﺮدد ﻛﻪ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻗﺒﻠﻲ ﻣﻨﺎزﻋﻪ راﭘﻴﻮﺳﺘﻪ ﺣﻞ
ﻧﻤﺎﻳﺪ .اﻟﺒﺘﻪ اﻳﻦ ﻣﺴﻠﻪ ،اﺳﺎس آﺷﺘﻲ و ﻳﺎ ﺻﻠﺢ ﺑﺎﺛﺒﺎت را ﺑﻪ ارﻣﻐﺎن ﻣﻲ آورد .
در ذﻳﻞ ﻳﻚ ﺗﻌﺪاد ﻓﺮﺿﻴﻪ ﻫﺎي ذﻛﺮﮔﺮدﻳﺪه ﻛﻪ د رﻣﻮرد ﻣﻨﺎزﻋﻪ ﺑﻪ ﻛﺎر ﻣﻴﺮود:
.1ﻣﻨﺎزﻋﺎت ﭘﺮوﺳﻪء ﻣﻬﻢ و اﺟﺘﻨﺎب ﻧﺎﭘﺬﻳﺮ ﺟﺎﻣﻌﻪءﺑﺸﺮي ﻫﺴﺘﻨﺪ .
.2ﻣﻨﺎزﻋﺎت اﻛﺜﺮاً ﻫﻨﮕﺎم ﺗﻐﻴﻴﺮات ﺑﺮوز ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﻨﺪ.
.3ﻣﻨﺎزﻋﺎت ﻣﻴﺘﻮاﻧﻨﺪ ﺑﺎﻋﺚ ﺧﻼﻗﻴﺖ و ﻳﺎ ﺑﺮﻋﻜﺲ رﻛﻮد ﮔﺮدﻧﺪ.
.4اﻛﺜﺮ ﻣﺮدم دﻳﺪ ﺑﺴﻴﺎر ﻣﻨﻔﻲ در ﻣﻮرد ﻛﻠﻤﻪ ﻣﻨﺎزﻋﻪ دارﻧﺪ.
.5اﻛﺜﺮا ﺑﻪ اﻳﻦ اﻧﺪﻳﺸﻪ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﻣﻨﺎزﻋﻪ ﻧﺘﻴﺠﻪ ﻧﺎﻛﺎﻣﻲ ﻫﺎ اﺳﺖ
.6ﻣﻘﺮرات وﻳﮋه اي ﺑﺮاي ﺑﺮﺧﻮرد ﺑﺎ ﻣﻨﺎزﻋﺎت وﺟﻮد ﻧﺪارد .
.7ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﺴﻴﺮ ﺳﺎزﻧﺪه و ﺗﻨﻈﻴﻢ دﻗﻴﻖ ﻣﻨﺎزﻋﺎت ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ ﺑﺮاي ﻧﺠﺎت ازﻋﻮاﻗﺐ ﻧﺎﮔﻮارو اﻳﺠﺎد ﺧﻼﻗﻴﺖ ﻛﻤﻚ ﻧﻤﺎﻳﺪ .
.8ﻣﻨﺎزﻋﺎت ﻧﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﻓﻘﻂ ﺧﻮاﻫﺸﺎت و ﺗﻤﺎﻳﻼت اﻧﺪ ﺑﻠﻜﻪ ﺿﺮورت ﻫﺎي اﻧﺴﺎﻧﻲ ﻧﻴﺰ ﻫﺴﺘﻨﺪ .
159
ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺣﻞ ﻣﻨﺎزﻋﺎت
ﻣﻨﺎزﻋﺎت روي ﻧﻘﺶ ﻫﺎ :ﻣﺎ ﻫﻤﻪ ﻧﻘﺶ ﻫﺎي ﻣﺘﻌﺪد اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ را در زﻧﺪﮔﻲ ﺷﺨﺼﻲ و رﺳﻤﻲ ﺧﻮد و ﻫﻢ د ر زﻧﺪﮔﻲ
ﺷﺨﺼﻲ ﺧﻮد دارا ﻣﻴﺒﺎﺷﻴﻢ ﺑﻌﻀﺎً ﻣﻴﺨﻮاﻫﻴﻢ ﻛﻪ در اﻳﻦ ﻧﻘﺶ ﻫﺎ ﺧﻮب ﺑﺪرﺧﺸﻴﻢ ودر ﺑﺴﻴﺎري از ﻗﻀﺎﻳﺎ ازﻣﺎ ﺗﻮﻗﻊ ﺑﺮده
ﻣﻴﺸﻮد ﻛﻪ ﭼﻨﻴﻦ ﻋﻤﻞ ﻛﻨﻴﻢ .ﺑﺎ ﻗﺒﻮل ﻧﻘﺶ اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻣﺎ ﻳﻚ ﺗﻌﺪاد وﻇﺎﻳﻒ و ﻣﺴﺆﻟﻴﺖ ﻫﺎ را ﻗﺒﻮل ﻣﻲ ﻧﻤﺎﺋﻴﻢ در ﻋﻴﻦ
وﻗﺖ ﺗﻮﻗﻌﺎت از ﺟﺎﻧﺐ دﻳﮕﺮان در راﺑﻄﻪ ﺑﻪ ﻧﻘﺶ ﻣﺎ ﻣﻄﺮح ﻣﻴﮕﺮدد اﮔﺮ اﺳﺘﻄﺎﻋﺖ رﻓﻊ ﻧﻴﺎزﻣﻨﺪي ﻫﺎي ﻧﻘﺶ اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ
ﺧﻮدﻣﺎن را ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﻢ ﺑﻨﺎً ﭼﻪ از دﻳﺪﮔﺎه ﺧﻮد ﻣﺎ و ﭼﻪ از دﻳﺪﮔﺎه دﻳﮕﺮان ﻣﻨﺘﺞ ﺑﻪ ﻣﻨﺎزﻋﻪ ﺧﻮاﻫﺪﮔﺮدﻳﺪ
.
آﻧﻮاع ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻣﻨﺎزﻋﻪ روي ﻧﻘﺶ ﻫﺎ وﺟﻮد دارد ﻛﻪ ﻣﺜﺎل ﻫﺎي آن ﻗﺮارذﻳﻞ اﺳﺖ:
ﺷﺨﺼﻴﻜﻪ درﻧﻘﺶ اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﺧﻮد ﭘﺬﻳﺮﻓﺘﻪ ﻧﺸﺪه اﺳﺖ:
ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪء ﻣﺜﺎل اﻳﻦ ﻧﻮع ﻣﻨﺎزﻋﻪ در ﺑﻴﻦ ﻛﺎرﻣﻨﺪان د رداﺧﻞ ﻳﻚ ﮔﺮوپ دﻳﺪه ﻣﻴﺸﻮد ﭼﻨﺎﻧﭽﻪ اﮔﺮ ﻳﻜﻲ از ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﺑﻪ
ﺣﻴﺚ آﻣﺮ در ﺑﻴﻦ دﻳﮕﺮ ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﺳﺎﺑﻘﻪ دار ارﺗﻘﺎ ﻧﻤﺎﻳﺪ ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ ﻧﻘﺶ ﺟﺪﻳﺪ وي ﭘﺬﻳﺮﻓﺘﻪ ﻧﺸﻮد و ﻳﺎ ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ ﻫﻨﮕﺎﻣﻴﻜﻪ
ﻳﻜﻲ از ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﺟﺪﻳﺪ ﺑﻪ ﺣﻴﺚ آﻣﺮ ﺑﺎﻻي ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﺳﺎﺑﻘﻪ دار ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺷﻮد اﻳﻦ ﺣﺎﻟﺖ واﻗﻊ ﮔﺮدد .
ﺷﺨﺼﻴﻜﻪ ﻧﻘﺶ اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﺧﻮدرا ﻧﻤﻲ ﭘﺬﻳﺮد:
ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﺜﺎل اﻳﻦ ﻧﻮع ﻣﻨﺎزﻋﻪ زﻣﺎﻧﻲ ﺑﻪ وﻗﻮع ﻣﻲ ﭘﻴﻮﻧﺪﻧﺪ ﻛﻪ ﻳﻚ ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﺗﺮﻓﻴﻊ ﻣﻲ ﻧﻤﺎﻳﺪ اﻣﺎ وي از ﻋﻬﺪهء و ﻇﻴﻔﻪ
ﺟﺪﻳﺪ ﺑﺮآﻣﺪه ﻧﻤﻴﺘﻮاﻧﺪ زﻳﺮا وي از ﭘﺬﻳﺮﻓﺘﻦ ﻣﺴﺆﻟﻴﺖ ﻫﺮاس دارد .
160
ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺣﻞ ﻣﻨﺎزﻋﺎت
ﺷﻤﺎ ﺑﺎ وﺿﺎﺣﺖ ﭼﻨﻴﻦ ﻣﻨﺎزﻋﻪ را درﺑﻴﻦ ﺗﻴﻢ ﻳﻚ ﭘﺮوژه دﻳﺪه ﻣﻴﺘﻮاﻧﻴﺪ زﻣﺎﻧﻴﻜﻪ آن ﻫﺎ ﻣﻴﺨﻮاﻫﻨﺪ در ﻣﻮرد ﻣﺸﻜﻼت
ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺑﮕﻴﺮﻧﺪ ،اﮔﺮﻫﺮﻋﻀﻮ ﺗﻴﻢ ﺗﺼﻮر ﻛﻨﺪ ﻛﻪ آﻧﭽﻪ وي ﻓﻜﺮﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ راه ﺣﻞ ﻣﻨﺎزﻋﻪ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد درﻳﻦ ﺻﻮرت
ﺗﺼﻮرات ﻣﺨﺘﻠﻒ در ﻣﻮرد رﻳﺸﻪء ﻣﻨﺎزﻋﻪ ﺑﻮﺟﻮد ﻣﻴﺎﻳﺪ .اﻳﻦ اﺧﺘﻼﻓﺎت ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ ﺑﺎ ﻳﻚ اﻓﻬﺎم و ﺗﻔﻬﻴﻢ روﺷﻦ وﺻﺮﻳﺢ رﻓﻊ
ﮔﺮدد .درﺟﺮﻳﺎن ﻣﻔﺎﻫﻤﻪ ﺑﺎﻳﺪ واﺿﺢ ﮔﺮدد ﻛﻪ ﭼﺮا ﻳﻚ راه ﺣﻞ ﻣﺸﺨﺺ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ اﻧﺘﺨﺎب ﺑﺮاي ﺣﻞ ﭘﺮاﺑﻠﻢ ) ﻣﺸﻜﻞ
(ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد.
ادراك :اﺻﻄﻼح ادارك از ﻛﻠﻤﻪ ،ﻻﺗﻴﻦ cogitoﺑﻪ ﻣﻌﻨﻲ ﻓﻜﺮ ﻛﺮدن ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻃﺮق ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺑﺮاي
ﺳﻬﻮﻟﺖ در ﭘﺮوﺳﻪ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﺑﻜﺎر ﮔﺮﻓﺘﻪ ﻣﻴﺸﻮد .اﻳﻦ اﺻﻄﻼح ﺑﻪ ﺳﺎﺧﺘﺎر ذﻫﻨﻲ ﻫﺮ ﺷﺨﺺ) اﺳﺘﻌﺪاد ﻫﺮ ﺷﺨﺺ( ﺑﺮ
ﻣﻴﮕﺮدد آن ﻫﻢ ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻗﻮهء درﻳﺎﻓﺖ و ﻣﻄﺎﻟﻌﻪء ﺣﺎﻟﺖ رواﻧﻲ)ﻣﺎﻧﻨﺪ اﻋﺘﻘﺎدات ،آرزو ﻫﺎ و ﺧﻮاﺳﺘﻪ ﻫﺎ ( ﻫﻤﭽﻨﺎن
اﻳﻦ اﺻﻄﻼح ﻣﺮﺗﺒﻂ اﺳﺖ ﺑﻪ ﭘﺮوﺳﻪ آﻣﻮزش ،داﻧﺶ ﺗﺨﺼﺺ و ﻏﻴﺮه .
اﺻﻄﻼح cogitoﻳﺎ ادراك ﺑﻪ ﻣﻔﻬﻮم وﺳﻴﻊ آن ﻧﻴﺰ ﺑﻜﺎر ﻣﻴﺮود ﻛﻪ ﺑﻪ ﻋﻤﻠﻴﻪ داﻧﺴﺘﻦ ارﺗﺒﺎط ﻣﻴﮕﻴﺮد و ﻫﻤﭽﻨﺎن ﺑﻪ
ﻣﻔﻬﻮم اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ و ﻓﺮﻫﻨﮕﻲ ﻧﻴﺰ ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ ﺗﻌﺒﻴﺮ ﺷﻮد ﻛﻪ ﺑﻴﺎﻧﮕﺮ اﻧﻜﺸﺎف داﻧﺶ و ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ درﺑﻴﻦ ﻳﻚ ﮔﺮوپ ﻣﻴﺒﺎ ﺷﺪ ﻛﻪ
در دو ﺑﻌﺪ اﻗﺪاﻣﺎت و ﺗﻔﻜﺮات ﺗﺒﺎرز ﻣﻴĤﺑﺪ.
ارزش ﻫﺎ:
ﻫﺮﻓﺮد داراي ﻳﻚ ﺳﻠﺴﻠﻪ ارزش ﻫﺎي اﺳﺎﺳﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ در ﺳﻴﺴﺘﻢ اﻋﺘﻘﺎدات ﺑﺎﻃﻨﻲ ،ﻧﻈﺮﻳﺎت و ﻃﺮز ﻓﻜﺮ وي دا ﺧﻞ
اﺳﺖ .ا رزش در ﺣﻘﻴﻘﺖ ﻣﺘﺪاوم اﺳﺖ ﻛﻪ ﻫﻤﻴﻦ ﻧﻜﺘﻪ ارزش را از اﻋﺘﻘﺎدات ،ﻧﻈﺮﻳﺎت و ﻃﺮز ﻓﻜﺮ ﻣﺠﺰا ﻣﻴﺴﺎزد ﻛﻪ
ﺷﺎﻳﺪ ﺑﺎ ﮔﺬﺷﺖ زﻣﺎن ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻳﺎﺑﻨﺪ ،ﺑﺪﻳﻦ ﻣﻔﻬﻮم ﻳﻚ ارزش ) ﺻﺪاﻗﺖ ﻣﺴﺎوات و ﻣﺼﺆﻧﻴﺖ ( ﻧﻜﺘﻪ ﺑﺴﻴﺎر ﺑﺮازﻧﺪه از
ﻋﻤﻠﻜﺮد ﻫﺎ و ﻳﺎ ﻋﻜﺲ اﻟﻌﻤﻞ ﻫﺎي ﻣﺎ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ،در ﺟﺎﻣﻌﻪ ارزش ﻫﺎ ﺑﻴﻦ اﻋﻀﺎي آن ﻣﺸﺘﺮك ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ .اﻛﺜﺮا اﻓﺮاد داراي
ارزش ﻫﺎي ﺑﺨﺼﻮص ﺧﻮدﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ اﻳﻦ ارزش ﻫﺎ در ﻣﻄﺎﺑﻘﺖ ﺑﺎ ارزش ﻫﺎي ﻓﺮﻫﻨﮕﻲ ﺷﺎن ﻗﺮار دارد .ﻫﻨﮕﺎﻣﻴﻜﻪ
ﻳﻜﺘﻌﺪاد اﻓﺮاد ارزش ﻫﺎي ﺧﻼف ارزش ﻫﺎي اﺟﺘﻤﺎع ﺷﺎن را داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ ﻣﻨﺎزﻋﻪ ﺑﺮو ز ﺧﻮاﻫﺪ ﻛﺮد .
ﻣﺎﻣﻴﺘﻮاﻧﻴﻢ ارزش ﻫﺎ را ﺑﻪ ﻛﺘﮕﻮري ﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻧﻤﺎﺋﻴﻢ:
ارزش ﻫﺎي اﺧﻼﻗﻲ ) ﺧﻮب ،ﺑﺪ ،اﺧﻼﻗﻲ و ﻏﻴﺮ اﺧﻼﻗﻲ ، ،ﻣﺠﺎز ،ﻏﻴﺮ ﻣﺠﺎز ،درﺳﺖ ،ﻧﺎدرﺳﺖ (
ارزش ﻫﺎي زﻳﺒﺎ ﺷﻨﺎﺳﻲ ) زﻳﺒﺎﺋﻲ ،زﺷﺘﻲ ،ﻧﺎﻣﺘﻮازن (
ارزش ﻫﺎي اﺻﻮﻟﻲ ﻳﺎ ﺗﻌﻠﻴﻤﻲ ) ﻣﺬﻫﺒﻲ ،ﻓﻜﺮي ،ﺳﻴﺎﺳﻲ و ارزش ﻫﺎي اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ (
ارزش ﻫﺎ ﻳﻚ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻣﻨﻈﻢ و ﺗﺮﺟﻴﺢ ﻳﺎﻓﺘﻪ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺸﺘﻤﻞ ﺑﺮ دﺳﺘﻪ ﺑﻨﺪي ﻫﺎي اﺻﻮﻟﻲ و اﺧﻼﻗﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻳﻚ ﺟﺎﻣﻌﻪ ﻳﺎ
ﻳﻚ ﻓﺮد دارا ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ.
161
ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺣﻞ ﻣﻨﺎزﻋﺎت
اﻋﺘﻘﺎدات :
اﻋﺘﻘﺎدات ﭼﻨﻴﻦ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺷﺪه اﺳﺖ " ﻣﺘﻘﺎﻋﺪ ﺷﺪن در ﻣﻮرد ﺻﺤﺖ ﻳﻚ ﻗﻀﻴﻪ " اﻋﺘﻘﺎدات از ﻃﺮﻳﻖ ادارك ،ﺗﻌﻤﻖ و اﻓﻬﺎم و
ﺗﻔﻬﻴﻢ ﺑﺪﺳﺖ ﻣﻲ آﻳﺪ .از ﻟﺤﺎظ روان ﺷﻨﺎﺳﻲ ﻋﻘﻴﺪه ﻳﻚ ﺣﺎﻟﺖ رواﻧﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻧﺘﻴﺠﻪ ﻃﺮز ﺗﻔﻜﺮ ﻣﺸﺨﺺ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ.
اﻋﺘﻘﺎدات درﺻﻮرﺗﻴﻜﻪ درﺑﺮﮔﻴﺮﻧﺪهء ادﻋﺎ ﻫﺎ و ﻳﺎ ﺗﻮﻗﻌﺎت در ﻣﻮرد واﻗﻌﻴﺖ ﺑﺎﺷﺪ ،ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدي ﺗﻠﻘﻲ ﻣﻴﺸﻮد .اﻋﺘﻘﺎد ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ
ﺻﺤﻴﺢ و ﻳﺎ ﻏﻠﻂ ﺑﺎﺷﺪ ) اﮔﺮﭼﻪ ﺑﻄﻮرﻋﻤﻠﻲ ﺗﺸﺨﻴﺺ ﺷﺪه ﻧﺘﻮاﻧﺪ( ﻣﮕﺮ اﻓﺮاد ﻣﻤﻜﻦ اﻋﺘﻘﺎدات ﺧﻮد را ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺑﺪﻫﻨﺪ ) ﺑﻌﻀﻲ
ﻓﻜﺮ ﻣﻴﻜﻨﻨﺪ ﻛﻪ ﻳﻜﺘﻌﺪاد راه ﻫﺎي ﺣﻞ ﻣﺸﻜﻼت ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﻧﻮع آن اﺳﺖ اﻣﺎ وﻗﺘﻴﻜﻪ وي راه ﺣﻞ ﺑﻬﺘﺮي ﺑﺮاي ﺣﻞ آن ﻣﺸﻜﻞ
ﭘﻴﺪا ﻣﻴﻜﻨﺪ ،اﻋﺘﻘﺎد ﺧﻮد را ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﻴﺪﻫﻨﺪ.
ﻃﺮز ﻓﻜﺮ/ذﻫﻨﻴﺖ:
ﻃﺮز ﻓﻜﺮ ازﻟﺤﺎظ رواﻧﺸﻨﺎﺳﻲ ﺑﻌﻨﻮان ﻳﻚ ﻣﻔﻬﻮم اﺳﺎﺳﻲ ﺑﻜﺎر ﻣﻴﺮود .ﻃﺮز ﻓﻜﺮﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﺷﻜﻞ ﻣﺜﺒﺖ وﻣﻨﻔﻲ ﺗﺒﺎرز ﻧﻤﺎﻳﺪ
ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻃﺮزﻓﻜﺮدرﻣﻮرد اﺷﺨﺎص دﻳﮕﺮ ،ﺳﻠﻮك ﻫﺎي ﻣﻌﻴﻦ وﻳﺎ وﻗﺎﻳﻊ.
ﻃﺮز ﻓﻜﺮ درﺣﻘﻴﻘﺖ ﻧﺘﻴﺠﻪء ارزش ﻫﺎ واﻋﺘﻘﺎدات ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ .ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ اﺷﺨﺎص درﻣﻮرد ﻳﻚ ﻣﻮﺿﻮع ﻃﺮز ﻓﻜﺮدوﮔﺎﻧﻪ داﺷﺘﻪ
ﺑﺎﺷﻨﺪ ﻳﻌﻨﻲ داراي ﻃﺮزﻓﻜﺮﻣﺜﺒﺖ وﻣﻨﻔﻲ ﺑﺎﺷﻨﺪ.
ﻣﺜﺎل :اﺣﺴﺎﺳﺎت ﺷﺪﻳﺪ ﻣﻨﻔﻲ درﻣﻘﺎﺑﻞ اﺷﺨﺎﺻﻴﻜﻪ داراي ﻋﻤﻠﻜﺮد وﻃﺮزﻓﻜﺮ ﻣﺘﻔﺎوت ﻣﻴﺒﺎﺷﻨﺪ.
ارزﺷﻬﺎ ،ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻫﺎي رواﻧﻲ اﻋﺘﻘﺎدات اﺳﺖ و ﻃﺮزﻓﻜﺮﺑﺎﻋﺚ اﻳﺠﺎد ﻫﻴﺠﺎﻧﺎت ﻣﺸﺨﺺ ﻣﻴﮕﺮدد ﻛﻪ ﺑﺎﻻﺧﺮه ﻃﺮق ﻣﺨﺼﻮص
ﺳﻠﻮك را اﻳﺠﺎد ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ .ﻫﻤﻴﻨﻜﻪ ﻋﻤﻞ و ﻋﻜﺲ اﻟﻌﻤﻞ در ﺑﺎره ﺑﻌﻀﻲ ﭼﻴﺰ ﻫﺎ ﻧﺸﺎن ﻣﻲ دﻫﻴﻢ ﻧﻤﺎﻳﺎﻧﮕﺮ ﺗﻤﺎﻳﻞ ذﻫﻨﻲ و ﻗﻠﺒﻲ
ﻣﺎ اﺳﺖ ﺑﻪ ﻫﺮﺻﻮرت ﻃﺮﻳﻘﻪ ﻋﻤﻞ و ﻋﻜﺲ اﻟﻌﻤﻞ ﻣﺎ ﻧﺸﺎن دﻫﻨﺪه وﻳﺎ زﻣﻴﻨﻪ ﺑﺮاي ﺗﻘﻮﻳﺖ ﺗﻔﻜﺮات و اﺣﺴﺎﺳﺎت ﻗﺒﻠﻲ ﻣﺎ
اﺳﺖ.
اﻳﻦ ﻧﻜﺘﻪ ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ ﺟﻨﺠﺎل ﺑﺮاﻧﮕﻴﺰ ﺑﺎﺷﺪ وﺑﺎﻋﺚ اﻳﺠﺎد اﺣﺴﺎﺳﺎت ﺷﺪﻳﺪ ﻣﻨﻔﻲ درﺑﺮاﺑﺮ دﻳﮕﺮان ﮔﺮدد .ﺑﻄﻮرﻣﺜﺎل ﻣﺎدرﻣﻮرد
ﻳﻜﺘﻌﺪاد اﺷﺨﺎص ﻣﻌﻴﻦ ذﻫﻨﻴﺖ ﻣﻨﻔﻲ دارﻳﻢ ﻛﻪ اﻳﻦ ذﻫﻨﻴﺖ ﻣﺎ را ﺑﺼﻮب داﺷﺘﻦ ﻃﺮزﻓﻜﺮﻣﻨﻔﻲ در ﺑﺮاﺑﺮ آﻧﻬﺎ ﺧﻮاﻫﺪ ﻛﺸﺎﻧﺪ
ﻛﻪ درﻧﺘﻴﺠﻪ ﺳﻠﻮك ﻣﺎ درﺑﺮاﺑﺮآﻧﺎن ﻣﻨﻔﻲ ﻣﻴﮕﺮدد .ﺑﺪﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﻣﺎ درﺑﺮاﺑﺮ اﻧﻬﺎ ﻋﻜﺲ اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻨﻔﻲ ﻧﺸﺎن ﻣﻴﺪﻫﻴﻢ ﻛﻪ اﻳﻦ
ﻋﻜﺲ اﻟﻌﻤﻠﻄﺮزﻓﻜﺮﻣﺎرا درﺑﺮاﺑﺮآﻧﻬﺎ ﺑﻴﺸﺘﺮﻣﻨﻔﻲ ﺧﻮاﻫﺪ ﺳﺎﺧﺖ.
اﺣﺴﺎس ﻣﻨﻔﻲ درﻣﻮرد دﻳﮕﺮان ﻃﺒﻌﺎ ﺑﺎﻋﺚ ﻋﺼﺒﺎﻧﻴﺖ ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ واﻛﺜﺮاوﻗﺎت ﺑﺎﻋﺚ اﻳﺠﺎد ﻣﻨﺎزﻋﺎت ﻣﻴﮕﺮدد.
اﻳﻦ ﻧﻮع اﺣﺴﺎﺳﺎت ﻣﺎ درﺑﺮاﺑﺮ دﻳﮕﺮان ﺑﺎﻋﺚ ﺣﺲ ﺧﻮد ﺧﻮاﻫﻲ در آﻧﺎن ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ ﻛﻪ ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ ﺳﺒﺐ ﻣﻨﺎزﻋﻪ ﮔﺮدد.
اﮔﺮﻣﺎ ﺑﺎاﺷﺨﺎﺻﻲ رواﺑﻂ ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ دارﻳﻢ ﻛﻪ داراي ارزش ﻣﺘﻔﺎوت اﻧﺪ ،ﻧﺤﻮهء رواﺑﻂ ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ ﻣﺎ ﺑﺎ آﻧﻬﺎ ﻓﺮق ﻣﻴﻜﻨﺪ ﻳﻌﻨﻲ
ازﻣﺮﺣﻠﻪءﻫﻴﺠﺎﻧﻲ ﺷﺪن آﻏﺎز) اﮔﺮ ﻣﺎ ﻣﺪت زﻳﺎدي ﻧﺰدﻳﻚ ﻫﻤﺪﻳﮕﺮزﻧﺪه ﮔﻲ ﻳﺎ ﻛﺎر ﻣﻲ ﻧﻤﺎﺋﻴﻢ( و ﺗﺎ ﻣﺮﺣﻠﻪء ﻋﺪم ﺗﺤﻤﻞ
ﻣﻮﺟﻮدﻳﺖ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ اداﻣﻪ ﻣﻴﺎﺑﺪ .
162
ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺣﻞ ﻣﻨﺎزﻋﺎت
.3ﻣﻮﻗﻒ ﻫﺎي ﺳﺨﺘﮕﻴﺮاﻧﻪ ،ﻓﻀﺎي ﺗﻴﺮه واوﻟﻴﻦ ﺣﻤﻼت ﺷﺪﻳﺪ ﻟﻔﻈﻲ آﺷﻜﺎر ﻣﻴﺸﻮد،ﺗﻘﺎﺿﺎ ﻫﺎ ﺑﻮﺟﻮد ﻣﻴﺎﻳﺪواﺧﻄﺎر ﻫﺎ
داده ﻣﻴﺸﻮد.
.4روﺣﻴﻪء ﺗﻮاﻓﻖ ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ از ﺑﻴﻦ ﻣﻴﺮود ،ﺑﻲ ا ﻋﺘﻤﺎ دي اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﻴﺎﺑﺪ ،اﻋﻼم ﺗﻬﺪﻳﺪات وﺗﺸﺪﻳﺪ ﺗﺤﺮﻳﻤﺎت و ﻣﻨﺎزﻋﺎت
.5ﺗﺸﺪﻳﺪ ﻣﻨﺎزﻋﻪ ﺗﺎ ﺳﺮﺣﺪ ﺟﻨﮓ ،ﻋﺪم ﻋﻘﺐ ﻧﺸﻴﻨﻲ ،ﺗﻬﺪﻳﺪات و ﺗﺤﺮﻳﻤﺎت اﻋﻼم ا ﻣﻴﺸﻮد ،
163
ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺣﻞ ﻣﻨﺎزﻋﺎت
ﻧﻜﺘﻪ اول :ﺗﺮدد ﻧﺸﺎن دادن در ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ داﻧﺸﻤﻨﺪا ن ﻳﺎد ﺷﺪه در ﻫﻤﺎن ﻣﻮﺿﻮع ﻳﺎ ﺑﻴﺎن اﻳﻦ ﻣﻮﺿﻮع ﻛﻪ داﻧﺸﻤﻨﺪان
ﻣﻮﺻﻮف ﻧﻈﺮﻳﺎﺗﻲ دﻳﮕﺮي ﻫﻢ اراﺋﻪ داﺷﺘﻪ اﻧﺪ
ﻣﺜﺎل :ﮔﺎﻧﺪي اﻳﻦ ﻣﻮﺿﻮع را ﻫﻢ ﺑﻴﺎن ﻛﺮده ﻛﻪ .........
ﻧﻜﺘﻪ دوم :ﺛﺒﻮت ﻣﻨﺎﺑﻊ :
ﻛﻲ اﻳﻦ ﻣﻮﺿﻮع را ﮔﻔﺘﻪ ﺑﻮد ؟ ﭼﻪ وﻗﺖ ،ﺗﺤﺖ ﻛﺪام ﺷﺮاﻳﻂ و ﻏﻴﺮه ؟
ﻧﻜﺘﻪ ﺳﻮم – آﻳﺎ ﻣﻴﺨﻮاﻫﻲ ﺑﮕﻮﻳﻲ ﻛﻪ ﻣﺎ در ﻗﻀﺎوت روي اﻳﻦ ﻣﺸﻜﻞ ﻧﺎﺗﻮان ﻫﺴﺘﻴﻢ ؟ ﭼﺮا اﻳﻨﻄﻮر ﻓﻜﺮ ﻣﻲ ﻛﻨﻴﺪ ؟
ﺣﻤﻼت ﺷﺨﺼﻲ:
ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻛﻢ زده ﻣﻴﺸﻮد ﻣﻮرد اﺳﺘﻬﺰا ﻗﺮار ﻣﻴﮕﻴﺮد و ﺑﻲ ﻛﻔﺎﻳﺖ ﭘﻨﺪاﺷﺘﻪ ﻣﻴﺸﻮد ﻓﻠﻬﺬا ﻣﻮﺻﻮف ﻣﻮﻗﻒ دﻓﺎﻋﻲ ﺑﺨﻮد
ﻣﻴﮕﻴﺮد درﻧﺘﻴﺠﻪ ﻣﺒﺎﺣﺜﻪ ﺑﻲ ﻫﺪف ﮔﺮدﻳﺪه و ﺑﻌﻀﻲ اوﻗﺎت ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻣﻼﻣﺖ ﭘﻨﺪاﺷﺘﻪ ﻣﻴﺸﻮد .
ﻣﺜﺎل ﻫﺎ :
ﺷﻤﺎ ﻣﻨﺤﻴﺚ ﺗﺎزه ﻛﺎر ﻗﺎدر ﺑﻪ ﺳﻨﺠﺶ ﻧﻴﺴﺘﻴﺪ
ﺷﻤﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﻓﻜﺮ ﻧﻤﺎﺋﻴﺪ ﻗﺒﻞ از اﻳﻨﻜﻪ ﺻﺤﺒﺖ را آﻏﺎز ﻛﻨﻴﺪ
ﺷﻤﺎ ﻓﻘﻂ ﻣﻴﺨﻮاﻫﻴﺪ ﻣﺸﻜﻞ ﺧﻠﻖ ﻧﻤﺎﺋﻴﺪ ﻫﻤﻴﻨﻄﻮر ﻧﻴﺴﺖ ؟
164
ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺣﻞ ﻣﻨﺎزﻋﺎت
165
ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺣﻞ ﻣﻨﺎزﻋﺎت
ا ز ﻧﮕﺎ ه ا درا ﻛﻲ ﺗﺼﺎ وﻳﺮي د ر ذﻫﻦ ﻣﺎ ﻣﺠﺴﻢ ﻣﻴﺸﻮد.ﭘﺲ ﻣﻮﺿﻮع را ﻣﺠﺴﻢ ﺳﺎزﻳﺪ و ﻣﺜﺒﺖ ﻓﻜﺮ ﻛﻨﻴﺪ از ﻓﻠﺘﺮ ﻫﺎ ي ا دا
را ﻛﻲ ﺧﻮد آﮔﺎﻫﻲ ﺣﺎﺻﻞ ﻛﻨﻴﺪاﻳﻦ ﻧﻜﺘﻪ اروﺿﻊ روز ﻣﺮه ﺷﻤﺎ ﻧﻴﺰ ﻣﻨﺸﺎ ﻣﻴﮕﻴﺮد ﻳﻚ ﻣﻴﺤﻂ ﻣﺜﺒﺖ را اﻳﺠﺎد ﻛﻨﻴﺪ ) ﻗﻬﺮوﻛﻢ
ﺧﻮاب ﻧﺒﺎﺷﻴﺪ(
166
ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺣﻞ ﻣﻨﺎزﻋﺎت
ﺑﺘﺄﺧﻴﺮاﻧﺪاﺧﺘﻦ :
ا ﮔﺮ ا ﺣﺴﺎ س ﻣﻴﻜﻨﻴﺪ ﻛﻪ ﻗﺎ د رﺑﻪ رﻋﺎﻳﺖ ا ﺣﺘﺮا م ﻣﺘﻘﺎ ﺑﻞ ﻧﻴﺴﺘﻴﺪ ﭘﺲ وﻗﻔﻪ ﺑﮕﻴﺮﻳﺪ ،ﻣﺬا ﻛﺮا ت را در ﺻﻮرت ﺿﺮورت
ﺑﻪ ﺗﻌﻮﻳﻖ ﺑﻴﻨﺪا زﻳﺪ ﻣﮕﺮﻣﻮا ﻓﻘﻪ ﻛﻨﻴﺪ ﻛﻪ ﻣﺬا ﻛﺮا ت را درﻳﻚ وﻗﺖ ﻣﻌﻴﻦ در ﻳﻚ روز رﺳﻤﻲ آ ﻏﺎ ز ﻣﻴﻜﻨﻴﺪ ا ﻳﻦ ﺑﺮاي
ﻫﺮدوﻃﺮ ف زﻣﻴﻨﻪ را ﻣﻬﻴﺎ ﻣﻴﺴﺎزد ﻛﻪ ﺟﺮ وﺑﺤﺚ را ﺑﺪون رﻧﺠﺶ و روﺣﻴﻪ اﻧﺰﺟﺎر ﺗﺮك ﮔﻮﻳﻨﺪ.
167
ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺣﻞ ﻣﻨﺎزﻋﺎت
168
ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺣﻞ ﻣﻨﺎزﻋﺎت
ﻛﻮﺷﺶ ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ ﻛﻪ روا ﺑﻂ ﻣﺘﻮﻗﻊ ﺑﻴﻦ ﻣﺸﻜﻞ وراه ﺣﻞ ﻣﺘﻮﻗﻌﻪ آن را ﻣﻮرد ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻗﺮار دﻫﻴﺪ و اﻃﻤﻴﻨﺎن ﺣﺎﺻﻞ ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ ﻛﻪ
ا ﻳﻦ را ه ﺣﻞ ﺷﻤﺎ ﺑﺎ ﻣﺸﻜﻞ ارﺗﺒﺎط داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ
اﮔﺮ ﻣﺸﻜﻞ درﻣﺤﻴﻂ ﻛﺎ رﻣﻮﺟﻮد ﺑﺎﺷﺪ ﺑﺎ ﻳﺪ ا ز ﺧﻮد ﺑﭙﺮﺳﻴﺪ ﻛﻪ آﻳﺎ ﻛﺎ رﻣﻨﺪا ن ﻗﺎ درﺑﻪ ﺣﻞ آن ﻫﺴﺘﻨﺪ ،درﻳﺎﻓﺖ ﺑﻌﻀﻲ راه
ﻫﺎي ﺣﻞ ﻣﻤﻜﻦ ا ﻳﺠﺎ ب دا ﻧﺶ ﺧﺎص را ﻧﻤﺎﻳﺪ ا ﻟﺒﺘﻪ ﺑﺪون ا ﺷﺨﺎ ص ﻛﻪ دا ﻧﺶ ﺗﺨﺼﺼﻲ دا رﻧﺪ راه ﺣﻞ دﻳﮕﺮ ﻣﻤﻜﻦ
ﻧﺨﻮا ﻫﺪ ﺑﻮد.
اﮔﺮﻣﺸﻜﻞ درﻣﺤﻴﻂ ﻛﺎر ﺑﺎﻗﻲ ﻣﻴﻤﺎﻧﺪ ﺑﺎﻳﺪ ازﺧﻮد ﺑﭙﺮﺳﻴﺪ ﻛﻪ آﻳﺎ ﻳﻜﻲ ازﻛﺎرﻣﻨﺪان ﺷﻤﺎ ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ راه ﺣﻞ را ﻋﻤﻠﻲ •
ﺳﺎزد .درﻳﺎﻓﺖ وﺗﻄﺒﻴﻖ ﺑﻌﻀﻲ ازراه ﻫﺎي ﺣﻞ اﻳﺠﺎب داﻧﺶ وﻣﻬﺎرت ﻫﺎي ﺧﺎﺻﻲ را ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ ﻛﻪ ﺑﺪون ﻣﻮﺟﻮدﻳﺖ
اﺷﺨﺎﺻﻴﻜﻪ ازداﻧﺶ وﻣﻬﺎرت ﻫﺎي ﻣﺘﺬﻛﺮه ﺑﺮﺧﻮردار اﻧﺪ ،ﺗﻄﺒﻴﻖ راه ﺣﻞ ﻧﺎﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ.
ﻣﻔﻜﻮره ﺷﻤﺎ درراﺑﻄﻪ ﺑﻪ راه ﺣﻞ ﭼﻪ ﻣﻘﺪار ﻣﺼﺎرﻓﻲ را درﻗﺒﺎل ﺧﻮاﻫﺪ داﺷﺖ .ﺷﻤﺎ ﺷﺎﻳﺪ ﻣﻔﻜﻮرهء ﺧﻮﺑﻲ ﺑﺮاي ﺣﻞ •
ﻣﺸﻜﻞ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ وﻟﻲ ﻣﻤﻜﻦ ازﻧﻘﻄﻪء ﻧﻈﺮ ﻣﺼﺎرف ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻧﺒﺎﺷﺪ ﺑﻨﺎء ﻣﻔﻜﻮرهء ﺷﻤﺎ ﻋﻤﻠﻲ ﻧﺨﻮاﻫﺪ ﺑﻮد.
اﻳﻦ ﺣﺎﻟﺖ ﺑﻴﺸﺘﺮ درﻣﺤﻴﻂ ﻛﺎري ﺣﺎﻳﺰ اﻫﻤﻴﺖ اﺳﺖ.
• راه ﺣﻞ ﭼﻘﺪر ﺑﻪ ﻣﻮﻗﻊ اﺳﺖ .
ﺑﻌﻀﻲ ﻣﺸﻜﻼ ت ﻧﻴﺎ ز ﺑﻪ را ه ﺣﻞ ﻋﺎ ﺟﻞ وﻓﻮري دا رد ﺑﻌﻀﻲ ﻧﻈﺮﻳﺎت ﺷﻤﺎ ﻣﻤﻜﻦ ﺧﻮب ﺑﺎ ﺷﺪ ا ﻣﺎ ﺑﺮاي ﺗﺤﻘﻖ ،ﻣﺪ ت
ﻃﻮﻳﻞ را درﺑﺮﺧﻮا ﻫﺪ ﮔﺮﻓﺖ ﺑﻨ Ĥا ﻳﺠﺎ ب ﻣﻴﻜﻨﺪ ﻛﻪ دورا ه ﺣﻞ را ا ﻧﺘﺨﺎ ب ﻧﻤﺎ ﻳﻴﻢ .
راه ﺣﻞ ا وﻟﻲ ﻛﻪ ﻋﺎ ﺟﻞ ﺑﻜﺎر ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﻮد وراه ﺣﻞ دوﻣﻲ ﻛﻪ راه ﺣﻞ دوا ﻣﺪا ر درآﻳﻨﺪه ﺧﻮا ﻫﺪ ﺑﻮد .
ﺣﺘﻲ اﮔﺮ ﺑﻪ ا ﻳﻦ ﻗﻮا ﻋﺪ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻣﺒﺬول دارﻳﺪ ا ﻏﻠﺒ Ĥﻣﺸﻜﻞ ﺧﻮا ﻫﺪ ﺑﻮد ﻛﻪ ﻳﻚ راه ﺣﻞ درﺳﺖ را ا ز ﺑﻴﻦ ﻣﻔﻜﻮره ﻫﺎ
وﻧﻈﺮﻳﺎت ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻧﺘﺨﺎ ب ﻧﻤﺎ ﻳﻴﻢ دو ﺗﺨﻨﻴﻚ ﺑﺮاي دﺳﺘﻪ ﺑﻨﺪي ﻧﻈﺮﻳﺎت وﺟﻮد دارد:
درﺟﻪ ﺑﻨﺪي اﻧﻔﺮادي •
• درﺟﻪ ﺑﻨﺪي ﮔﺮوﭘﻲ
درﺟﻪ ﺑﻨﺪي اﻧﻔﺮادي :
اﻳﻦ ﭘﺮوﺳﻪ ا رزﻳﺎ ﺑﻲ ﻧﻈﺮﻳﺎت ﺑﻄﻮر ﺟﺪا ﮔﺎ ﻧﻪ ا ﺳﺖ ﺷﻤﺎ ﻣﻴﺘﻮا ﻧﻴﺪ ا ﺿﺎ ﻓﻪ ا ز 4ﺳﻮا ل ﻓﻮق اﻟﺬﻛﺮ را درﻣﻮرد ﻫﺮ ﻧﻈﺮﻳﻪ
ﺑﻜﺎر ﺑﺮﻳﺪ وﺑﻌﺪآ ﻫﺮﻛﺪا م را ا ز 5-1ﻧﻤﺮه دﻫﻴﺪ )ﻳﻚ ﺑﺴﻴﺎ ر ﺧﻮب و 5ﺑﺴﻴﺎر ﺧﺮا ب (
ﺑﺎ ﻳﺪ ﻣﺘﻮﺟﻪ ﺑﻮد ﻛﻪ درا ﻳﻦ روش ﻳﻚ ﻣﺎ ﻧﻊ وﺟﻮد دا رد ﺷﻤﺎ ﻣﻤﻜﻦ ﺑﺎ ﻧﻈﺮﻳﺎت ا ﻧﺪك ودرﺟﻪ ﺑﻨﺪي ﻣﺴﺎ وي ﻳﺎ ﺗﻘﺮﻳﺒ Ĥﻣﺴﺎ
وي روش را ﺧﺎﺗﻤﻪ ﺧﻮاﻫﻴﺪ داد .
درﺟﻪ ﺑﻨﺪي ﮔﺮوﭘﻲ:
اﻳﻦ ﭘﺮوﺳﻪ ﺷﺎﻣﻞ ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﺗﻤﺎم ﻧﻈﺮﻳﺎت اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻌﺪاً ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ را از ﺑﻴﻦ اﻧﺘﺨﺎب ﻧﻤﻮده و درﺟﻪ اول ﻧﺎم ﻣﻴﮕﺬارﻳﻢ ﺑﻌﺪاً
ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﻧﻈﺮﻳﻪ را از ﺑﺎﻗﻲ ﻣﺎﻧﺪه اﻧﺘﺨﺎب ﻣﻲ ﻧﻤﺎ ﻳﻴﻢ .ﭘﺮوﺳﻪ را دوام ﻣﻴﺪﻫﻴﻢ ﺗﺎ اﻳﻨﻜﻪ ﺗﻤﺎم ﻧﻈﺮﻳﺎت درﺟﻪ ﺑﻨﺪي ﮔﺮدﻧﺪ .ﻣﺎﻧﻊ
اﻳﻦ روش اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ رﺗﺒﻪ ﺑﻨﺪي اﺿﺎﻓﻪ از ) (10ﻧﻈﺮﻳﻪ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺑﻪ ﻳﻜﺒﺎره ﮔﻲ ﻣﺸﻜﻞ اﺳﺖ:
ﻣﻤﻜﻦ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ راه اﻧﺘﺨﺎب ﺑﺮاي ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﻧﻈﺮﻳﻪ اﻳﻦ ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ روش درﺟﻪ ﺑﻨﺪي اﻧﻔﺮادي وﮔﺮوﭘﻲ را ﺗﺮﻛﻴﺐ ﻧﻤﺎﺋﻴﻢ در ﻗﺪم
ﻧﺨﺴﺖ ﺗﻤﺎم ﻧﻈﺮﻳﺎت را درﺟﻪ ﺑﻨﺪي ﻣﻲ ﻧﻤﺎﻳﻴﻢ و ﺑﻌﺪاً ﺗﺎ ) (10درﺟﻪ ﺑﻨﺪي ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ ﺑﻪ اﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﻣﺎ ﻧﻜﺎت ﻗﻮت ﻫﺮ دو
روش را ﺑﻜﺎر ﻣﻲ ﺑﺮﻳﻢ .
ﻗﺪﻣﻪ ﭘﻨﺠﻢ :ﺷﻤﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ راه ﺣﻞ را اﻧﺘﺨﺎب ﻛﻨﻴﺪ:
ﺑﻌﺪ از اﻳﻨﻜﻪ ﺗﺤﻠﻴﻞ را اﻧﺠﺎم دادﻳﺪ ﺑﺎﻳﺪ ﻗﺎدر ﺑﻪ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي در ﻣﻮرد ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ راه ﺣﻞ ﺑﺎﺷﻴﺪ اﻣﻜﺎن ﻧﺪارد ﻛﻪ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ
راه ﺣﻞ ﻫﻤﻴﺸﻪ ﺑﺎﻻ ﺗﺮﻳﻦ ﻧﻈﺮﻳﻪ درﻟﺴﺖ راه ﻫﺎي ﺣﻞ ﺷﻤﺎ ﺑﺎﺷﺪ اﻣﺎ اﺣﺘﻤﺎل دارد در ﺑﻴﻦ 5ﻧﻈﺮﻳﻪ ﺧﻮب ﺑﺎﺷﺪ وﻗﺘﻴﻜﻪ
راه ﺣﻞ را اﻧﺘﺨﺎب ﻣﻲ ﻧﻤﺎﺋﻴﺪ ﺳﻪ ﻣﻄﻠﺐ را ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ.
169
ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺣﻞ ﻣﻨﺎزﻋﺎت
• ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ راه ﺣﻞ ﺷﺎﻳﺪ ازﻧﻘﻄﻪء ﻧﻈﺮ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻧﺒﺎﺷﺪ .
ﺑﺎﻳﺪ ﻧﻈﺮﻳﻪء را اﻧﺘﺨﺎب ﻛﻨﻴﺪ ﻛﻪ ﻣﺸﻜﻞ ﺷﻤﺎ را ﺑﺪون ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺣﻞ ﻧﻤﺎﻳﺪ اﮔﺮ ﻧﺘﺎﻳﺞ ﻣﺘﻮﻗﻊ از دو ﻳﺎ ﺳﻪ ﻧﻈﺮﻳﻪ ﺑﺎﻫﻢ
اﺳﺎﺳﺎً ﻣﺴﺎوي ﺑﺎﺷﻨﺪ آن ﻧﻈﺮﻳﻪ را اﻧﺘﺨﺎب ﻛﻨﻴﺪ ﻛﻪ ﻛﻤﺘﺮﻳﻦ ﻣﺼﺮف را داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ .
• اﺣﺘﻤﺎل ﺧﻄﺮ ﻫﻤﻴﺸﻪ ﻣﻮﺟﻮد اﺳﺖ :
راه ﺣﻠﻲ وﺟﻮد ﻧﺨﻮاﻫﺪ داﺷﺖ ﻛﻪ از ﺧﻄﺮﻋﺎري ﺑﺎﺷﺪ اﻳﻦ ﺣﻘﻴﻘﺖ ﻃﺮﻓﻴﻦ ﻣﻨﺎزﻋﻪ را از ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي ﺷﺎن ﻣﻨﺼﺮف ﻣﻲ
ﺳﺎزد ،ﻫﻤﻴﺸﻪ ﻣﻴﺘﻮان ﺧﻄﺮ را ﻛﺎﻫﺶ داد اﻣﺎ ﻫﻴﭽﮕﺎه ﻧﻤﻴﺘﻮان آﻧﺮا ﻛﺎﻣﻼً ازﻣﻴﺎن ﺑﺮد.
• در ﺑﺎره اﺷﺘﺒﺎه ﻛﺮدن زﻳﺎد ﺗﺸﻮﻳﺶ ﻧﻜﻨﻴﺪ :
اﺷﺘﺒﺎه را ﻧﻤﻴﺘﻮان ﻛﺎﻣﻼ از ﻣﻴﺎن ﺑﺮد در ﺑﺎره اﺳﺘﺮاﺗﻴﮋي ﻋﻘﺐ ﻧﺸﻨﻴﻨﻲ ﻓﻜﺮ ﻛﻨﻴﺪ ) اﮔﺮ راه ﺣﻞ ﺗﺎن ﺑﻪ ﻧﺎﻛﺎﻣﻲ ﺑﺎﻧﺠﺎﻣﺪ ﭼﻪ
ﺧﻮاﻫﻴﺪ ﻛﺮد ؟( ﭘﻼن ﻗﺒﻠﻲ ﺑﺨﺎﻃﺮ اﺷﺘﺒﺎﻫﺎت ﻏﻴﺮ ﻣﺘﺮﻗﺒﻪ ﺑﺪﻳﻦ ﻣﻔﻬﻮم اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﻴﺘﻮان ﺑﺰودي ﺑﺪان رﺳﻴﺪه ﮔﻲ ﻧﻤﻮد .
ﻗﺪﻣﻪ ﺷﺸﻢ :ﺗﻄﺒﻴﻖ راه ﺣﻞ :ﺣﺘﻲ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﻧﻈﺮﻳﻪ در راﺑﻄﻪ ﺑﻪ راه ﺣﻞ اﮔﺮﺑﻄﻮرﻛﺎﻣﻞ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻧﺸﻮد اﻣﻜﺎن د ارد ﻣﻮﺛﺮواﻗﻊ
ﻧﺸﻮد .اﻳﻦ ﻗﺪﻣﻪ ﻫﺎ ﺷﻤﺎ را د رﺗﻄﺒﻴﻖ ﺻﺤﻴﺢ ﻧﻈﺮﻳﺎت ﻛﻤﻚ ﺧﻮاﻫﺪ ﻛﺮد .
• ﺑﻪ ﻧﻈﺮﻳﺎت ﺗﺎن ﺑﺎور داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ :
ﻫﻴﭽﮕﺎه ﻧﻈﺮﻳﺎﺗﻲ را ﻛﻪ ﻓﻜﺮ ﻣﻴﻜﻨﻴﺪ ﻣﺸﻜﻞ را ﺣﻞ ﻧﺨﻮاﻫﺪ ﻛﺮد ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻧﻜﻨﻴﺪ .
• دﻳﮕﺮان را ﻣﺘﻘﺎﻋﺪ ﺑﺴﺎزﻳﺪ ﺗﺎ از ﻧﻈﺮﻳﻪ ﺷﻤﺎ ﺣﻤﺎﻳﺖ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ.
اﮔﺮ ﮔﺮوﭘﻲ ﻣﺠﺒﻮرﺑﻪ ﺣﻞ ﻣﺸﻜﻞ اﺳﺖ اﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻄﺒﻴﻖ اﺳﺖ .اﻟﺒﺘﻪ اﻳﻦ ﺑﺴﻴﺎر ﻣﻬﻢ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺣﻤﺎﻳﺖ آﻣﺮ ﺧﻮد را
ﺑﺮاي ﻧﻈﺮﻳﺎت ﺧﻮد ﺟﻠﺐ ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ ،راه ﺣﻞ ﮔﺮوﭘﻲ ﺑﻪ آﺳﺎﻧﻲ آﻣﺮ ﺗﺎﻧﺮا ﻣﺘﻘﺎﻋﺪ ﻣﻴﺴﺎزد ﺗﺎ از آن ﭘﻴﺸﺘﺒﺎﻧﻲ ﻧﻤﺎﻳﺪ .اﮔﺮ ﺻﺮف راه
ﺣﻞ را ﺧﻮد ﺗﺎن درﻳﺎﻓﺖ ﻣﻲ ﻛﻨﻴﺪ ﺑﺎﻳﺪ دﻳﮕﺮان را ﻣﺘﻘﺎﻋﺪ ﺑﺴﺎزﻳﺪ ﺗﺎ آﻧﺮا ﻗﺒﻮل ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ .
اﺟﺎزه ﻧﺪﻫﻴﺪ ﻛﻪ ﻫﺮاس ﺷﻤﺎ را ﻋﻘﺐ ﺑﻜﺸﺪ .ﻫﺮاس از ﻧﺎﻛﺎﻣﻲ ﻳﻜﻲ از ﺧﺼﻠﺖ ﻫﺎي ﺑﺸﺮ اﺳﺖ .ﻫﺮاس ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ از •
دﺳﺖ دادن وﻇﻴﻔﻪ وﺷﻬﺮت وﺟﻮد دارد در ﺻﻮرﺗﻴﻜﻪ ﻧﻈﺮﻳﻪ ﺷﻤﺎ ﺑﻪ ﻧﺎﻛﺎﻣﻲ ﺑﺎﻧﺠﺎﻣﺪ اﻳﻨﻮع ﻫﺮاس ﻫﺎ را ﻫﺮ ﮔﺰ ﺑﻪ
ﺧﻮد راه ﻣﺪﻫﻴﺪ ﻃﺮﻓﻴﻦ ﻣﻨﺎزﻋﻪ ﺑﺨﺎﻃﺮ ﻫﺮاس درﻋﻤﻠﻲ ﻛﺮدن راه ﺣﻞ ﺑﺴﻴﺎر اﻧﺘﻈﺎر ﻣﻲ ﻛﺸﻨﺪ اﻣﺎ اﻛﺜﺮاً اﻳﻦ
ﺳﻜﻮت ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ ﺣﺘﻲ ﺑﺎﻋﺚ ﻧﺎﻛﺎﻣﻲ در ﺣﻞ ﻣﻨﺎزﻋﻪ ﮔﺮدد .
• ﺳﺮاﺳﺮﭘﻴﮕﺮي ﻧﻤﺎﺋﻴﺪ :
ﺑﻌﻀﻲ ﻧﻈﺮﻳﺎت زﻣﺎن ﻣﻴﺨﻮاﻫﺪ ﺗﺎ ﻋﻤﻼ ﻧﺘﻴﺠﻪ ﺑﺪﻫﺪ .اﮔﺮ راه ﺣﻞ ﻧﺘﻴﺠﻪ ﻓﻮري ﻧﺪاد ﻧﺒﺎﻳﺪ آﻧﺮا رد ﻛﻨﻴﺪ ﺳﻌﻲ ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ
آن را ﺑﺮرﺳﻲ ﻛﻨﻴﺪ ﺗﺎ ﻣﺪارك آن را درﻳﺎﺑﻴﺪ ﻛﻪ ﭼﺮا راه ﺣﻞ ﻛﺎر ﻧﻤﻲ ﻛﻨﺪ ﭘﻴﺶ از اﻳﻨﻜﻪ راه ﺣﻞ دﻳﮕﺮي را ﭘﻴﺪا ﻛﻨﻴﺪ
.
ﻗﺪﻣﻪ ﻫﻔﺘﻢ :راه ﺣﻞ ﺗﺎﻧﺮا ارزﻳﺎﺑﻲ ﻛﻨﻴﺪ
در ﻳﻚ ﻣﺪت ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺎﻳﺪ ﺳﻮدﻣﻨﺪي راه ﺣﻞ ﺗﺎن را ارزﻳﺎﺑﻲ ﻧﻤﺎﺋﻴﺪ و ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺑﮕﻴﺮﻳﺪ ﻛﻪ آﻳﺎ ﻛﺎرﺑﺮد دارد ﻃﺮﻳﻘﻪ ﺧﻮب
اﻳﻦ ا ﺳﺖ ﻛﻪ راه ﺣﻞ ﺗﺎن را از ﻃﺮﻳﻖ ﺗﻜﺮار ﻗﺪﻣﻪ ﻫﺎي ﺗﺤﻠﻴﻞ ارزﻳﺎﺑﻲ ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ .
170
ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺣﻞ ﻣﻨﺎزﻋﺎت
اﺷﺘﺒﺎﻫﺎت در ﺣﻞ ﻣﻨﺎزﻋﻪ:
ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ را ﺑﻪ ﺷﻜﻞ ﺗﺤﻘﻴﺮآﻣﻴﺰ ﺑﻨﺎم ﺧﻄﺎب ﻛﺮدن :ﺑﺎ اﺣﺘﺮام ﺑﺮﺧﻮرد ﻛﻨﻴﺪ واز ﻟﺤﻦ ﻣﻨﺎﺳﺐ اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﻴﺪ.
• ﺗﻌﺼﺒﺎت ﻧﮋادي ،ﺳﻨﻲ وﻳﺎ ﺟﻨﺴﻲ
ﻫﻤﻴﺸﻪ ﺑﺎﻳﺪ از ﻣﺴﺎﻳﻞ ﻓﻮق ﺟﻠﻮﮔﻴﺮي ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ در ﻏﻴﺮ آن ﻣﻨﺎزﻋﻪ ﺑﺴﺮﻋﺖ ﺷﺪت ﺧﻮاﻫﺪ ﻳﺎﻓﺖ
• ﻣﻼﻣﺖ ﻛﺮدن :
ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ را ﻣﺘﻬﻢ ﻧﺴﺎزﻳﺪ زﻳﺮا ﺑﻪ ﻋﻤﻞ دﻓﺎﻋﻲ ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ ﻣﻨﺠﺮ ﺧﻮاﻫﺪ ﮔﺮدﻳﺪ ﭘﺲ ﺑﻬﺘﺮ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺧﻮد را در ﺟﻬﺖ راه ﺣﻞ
ﻛﻠﻲ آﻣﺎده ﺳﺎزﻳﺪ
• ﻧﺎدﻳﺪه ﮔﺮﻓﺘﻦ ﻧﻜﺎت ﻛﻠﻴﺪي در ﺻﺤﺒﺖ ﻫﺎي ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ :
اﮔﺮ ﻧﻜﺎت ﻛﻠﻴﺪي ﺻﺤﺒﺖ ﻫﺎي ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ را ﻧﺎدﻳﺪه ﺑﮕﻴﺮﻳﺪ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻓﻜﺮ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﺷﻤﺎ ﺣﺮف ﻫﺎي او را ﺟﺪي
ﻧﮕﺮﻓﺘﻪ اﻳﺪ و ﻫﻤﭽﻨﺎن ﺑﻪ اﻳﻦ ﮔﻤﺎن ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪﻛﻪ ﺷﻤﺎ ﻛﻮﺷﺶ ﻧﻤﻲ ﻛﻨﻴﺪ ﺟﺎﻧﺐ ﻣﻘﺎﺑﻞ را درك ﻛﻨﻴﺪ .
ﺗﻬﺪﻳﺪزﺑﺎﻧﻲ ﻳﺎ ﺣﺮﻛﺎ ت ﺟﺴﻤﺎ ﻧﻲ : •
ﺷﻤﺎ ﺑﺎﻳﺪ از ﻫﺮ ﻧﻮع ﺗﻬﺪﻳﺪات ﺧﻮد داري ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ ﺣﺘﻲ اﮔﺮ ﻫﻤﻜﺎر ﺷﻤﺎ ﻋﻘﺐ ﻧﺸﻴﻨﻲ ﻫﻢ ﻧﻤﺎﻳﺪ ﻣﻨﺎزﻋﻪ ﺑﻪ ﻫﻴﭽﻮﺟﻪ
ﺣﻞ ﻧﺨﻮاﻫﺪ ﺷﺪ .
ﻣﺰاﺣﻤﺖ ﻛﺮدن : •
ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ را ﺑﮕﺬ ارﻳﺪ ﭼﻴﺰي را ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﮕﻮﻳﺪ ﺧﺘﻢ ﻛﻨﺪ ﻗﻄﻊ ﻛﺮدن ﺻﺤﺒﺖ ﻧﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﺑﻲ ادﺑﻲ اﺳﺖ ﺑﻠﻜﻪ
واﻗﻌﻴﺖ ﻫﺎ ي را ﻛﻪ ﺟﺎﻧﺐ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻣﻴﺨﻮاﻫﺪ ﺑﻴﺎن ﻛﻨﺪ درك ﻧﺨﻮاﻫﻴﺪ ﻛﺮد .
ﻣﻄﺮح ﻛﺮدن ﻣﺴﺎﻳﻞ ﺑﻲ رﺑﻂ: •
ﺷﻤﺎ ﺑﺎﻳﺪ از ﻣﻄﺮح ﻛﺮدن ﻣﺴﺎﻳﻞ ﺑﻲ رﺑﻂ ﺧﻮد داري ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ ﺑﻪ اﺻﻞ ﻣﻮﺿﻮع ﺗﻤﺮﻛﺰ ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ و ﺑﻄﻮر واﺿﺢ ﻧﻜﺎﺗﻲ را
ﻛﻪ ﻓﻜﺮ ﻣﻴﻜﻨﻴﺪ ﺑﺴﻴﺎر ﻣﻬﻢ اﺳﺖ ﺑﻴﺎن ﻧﻤﺎﺋﻴﺪ.
171
ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺣﻞ ﻣﻨﺎزﻋﺎت
ﻫﻤﭽﻨﺎن اﺟﺘﻨﺎ ب ﻣﻴﺘﻮا ﻧﺪ ﺑﻪ ﻋﻨﻮا ن ﻳﻚ روش در ﺣﺎ ﻻ ﺗﻲ ﺑﻪ ﻛﺎ رﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﻮد ﻛﻪ ﻃﺮف ﻣﻘﺎ ﺑﻞ ﻫﻴﺠﺎﻧﻲ ا ﺳﺖ ﭘﺲ ﺑﻬﺘﺮ
اﺳﺖ ﻛﻪ از ﺻﺤﺒﺖ روي ﻣﻨﺎ زﻋﻪ درﭼﻨﻴﻦ ﺣﺎ ﻟﺖ ﺻﺮف ﻧﻈﺮ ﻧﻤﺎﺋﻴﻢ .
ﻓﺸﺎر )زور(
ﻓﺸﺎر وﻗﺘﻲ وا ﻗﻊ ﻣﻴﮕﺮدد ﻛﻪ ﻣﺎ ﻧﻴﺎز ﻫﺎ ي ﺧﻮد را ﺑﺎ ﺟﺪﻳﺖ ﺗﺎم در ﻣﻨﺎ زﻋﻪ ﻣﻄﺮح ﺳﺎزﻳﻢ اﻳﻦ ﺷﻴﻮه ﻣﻌﻤﻮﻻ ﺗﻮﺳﻂ
ﻧﻴﺮوﻣﻨﺪان ﺑﻜﺎ رﮔﺮﻓﺘﻪ ﻣﻴﺸﻮد ﻛﻪ ﻳﺎ ﻫﺮ دوﻃﺮف دا را ي ﻗﺪرت ا ﻧﺪ وﻓﻘﻂ ﺧﻮا ﺳﺘﻪ ﻫﺎ ي ﺧﻮد را دﻧﺒﺎ ل ﻣﻴﻜﻨﻨﺪ وﻳﺎ
ﻳﻜﻄﺮف ﻗﺪرﺗﻤﻨﺪ اﺳﺖ .اﺷﺨﺎص ﻗﺪرﺗﻤﻨﺪ ﻳﺎ از ﻣﻘﺎم ﺷﺎن ﻛﺎر ﻣﻲ ﮔﻴﺮﻧﺪ وﻳﺎ ﻫﻢ ﺗﻬﺪﻳﺪ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ .
اﮔﺮ د ر ﻣﻨﺎزﻋﺎت ﻳﻜﻄﺮف ﻗﻮي اﺳﺖ ﺑﻪ ﺳﺎده ﮔﻲ ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ ﻃﺮف ﺿﻌﻴﻒ را ﺑﺘﺮﺳﺎﻧﺪ و ﺗﻬﺪﻳﺪ ﻧﻤﺎﻳﺪ اﺳﺎﺳﺎً دو ﻣﺸﻜﻞ ﻋﻤﺪه
در ﻛﺎر ﺑﺮد اﻳﻦ ﺷﻴﻮده ﻣﻮﺟﻮد اﺳﺖ:
اول اﻳﻨﻜﻪ :ﺗﻀﻤﻴﻦ ﺑﺮاي ﺣﻞ ﻣﻨﺎزﻋﻪ وﺟﻮد ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﻛﻪ ﺑﺘﻮان ﺑﻪ اﻫﺪاف ﻓﺎﻳﻖ اﻣﺪ و ﻓﻘﻂ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ وﺳﻴﻠﻪ ﺑﺮاي •
ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻣﻨﺎﻓﻊ زور ﻣﻨﺪان اﺳﺖ .
• دوم اﻳﻨﻜﻪ :ﻃﺮف ﺑﺎزﻧﺪه ﻛﺎﻣﻼً ﻣﺎﻳﻮس ﮔﺮدﻳﺪه و ﻛﻮﺷﺶ ﻣﻲ ﻧﻤﺎﻳﺪ ﻛﻪ راه ﺣﻞ ﻣﺸﻜﻞ را ﺗﺨﺮﻳﺐ ﻛﻨﺪ ﻫﺮﮔﺎه
ﺑﺮاي ﻃﺮف ﺿﻌﻴﻒ ﻗﺪرت ﻣﻴﺴﺮ ﮔﺮدد در ﺻﺪد اﻧﺘﻘﺎم ﺑﺮاﻣﺪه ﻛﻪ ﻣﻨﺘﺞ ﺑﻪ ﺷﺪت ﻣﻨﺎزﻋﻪ و ﻧﻤﺎﻳﺶ ﻗﺪرت ﻣﻴﮕﺮدد .
ﻣﺸﻜﻞ دﻳﮕﺮ درﻳﻦ روش آن اﺳﺖ ﻛﻪ اﮔﺮ ﻳﻚ زﻣﺎن ﻣﻌﻴﻦ آﻣﺮ ﺑﺮﻧﺪه ﺑﺎﺷﺪ و ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﺑﺎزﻧﺪه ﻧﺘﻴﺠﻪ اﻳﻦ
ﺧﻮاﻫﺪﺷﺪﻛﻪ ﻛﺎرﻣﻨﺪ ﺑﻴﺸﺘﺮ در ﺳﺎﺣﻪ ﻛﺎر ﺗﺤﺮك ﺧﻮد را از دﺳﺖ دﻫﺪ .
از ﻃﺮف دﻳﮕﺮ ﻓﺸﺎر ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ ﻳﻚ ﺷﻴﻮه ﻣﻮﺛﺮ ﻛﻨﺘﺮول ﻣﻨﺎزﻋﺎت ﺑﺎﺷﺪ اﻳﻦ ﺷﻴﻮه ﻳﻚ راه ﺣﻞ ﻛﻮﺗﺎه ﻣﺪت را اﻳﺠﺎد
ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ .
ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ ﻛﻪ :
"ﻛﺴﻴﻜﻪ ﻣﻲ ﺑﺮد اﻏﻠﺒﺎً ﻓﺮاﻣﻮش ﻣﻴﻜﻨﺪ ﻛﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﻴﺒﺎزد "
172
ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺣﻞ ﻣﻨﺎزﻋﺎت
ﻣﺤﺘﺎط ﺑﺎﺷﻴﺪ ﻛﻪ ﺗﺎ ﭼﻪ اﻧﺪازه ﻣﻴﺘﻮاﻧﻴﺪ ﺳﺎزش ﺑﻜﻨﻴﺪ ) ﺑﺨﺼﻮص در ﻣﺬاﻛﺮات ( ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺷﺎﻳﺪ اﻣﺘﻴﺎز دادن ﺷﻤﺎ
را ﻣﻨﺤﻴﺚ ﻋﻼﻣﻪ ﺿﻌﻒ ﺑﭙﺬﻳﺮد .ﻧﺘﻴﺠﻪ اﻳﻦ ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ ﻛﻪ در ﻣﺬاﻛﺮات آﻳﻨﺪه ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺧﻮد را ﻗﻮي ﺗﺮ از ﺷﻤﺎ
ﺗﻠﻘﻲ ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ .
ﺣﻞ ﻣﺸﻜﻞ
ﺣﻞ ﻣﺸﻜﻞ ﻳﻚ ﻧﻤﻮﻧﻪ از ﺣﻞ ﻣﻨﺎزﻋﻪ اﺳﺖ ﻛﻪ رﺳﻴﺪن ﺑﻪ راه ﺣﻞ دواﻣﺪار و ﺑﺎ ﺛﺒﺎت در آن ﻣﻴﺴﺮ اﺳﺖ .ﺑﺮ ﻋﻜﺲ
روش اﺟﺘﻨﺎب ،ﺣﻞ ﻣﺸﻜﻞ ﺑﺎ ﺧﻮد ﻣﻮﺿﻮع ﻣﻨﺎزﻋﻪ ﺑﺮﺧﻮرد ﻣﻲ ﻧﻤﺎﻳﺪ وﻧﻴﺎز ﻫﺎي ﺷﻤﺎ و ﺟﺎﻧﺐ ﻣﻘﺎﺑﻞ را ﺑﺮ آورده
ﻣﻴﺴﺎزد ،اﻳﻦ روش ﺑﺮ ﺧﻼف روش ﺳﺎزش ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ رﻳﺸﻪ ﻫﺎي ﻣﻨﺎزﻋﻪ ﻣﻲ ﻧﻤﺎﻳﺪ و ﻣﻨﺎﻓﻊ ﺷﻤﺎ را ﻫﻢ در ﻧﻈﺮ دارد ،
در ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﺑﺎ روش ﻓﺸﺎر اﻳﻦ روش ﺑﻪ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻓﺸﺎر ﻧﻤﻲ آورد ﻛﻪ راه ﺣﻞ ﻧﺎﺧﻮاﺳﺘﻪ را ﻗﺒﻮل ﻧﻤﺎﻳﺪ و ﺳﺮاﻧﺠﺎم
ﺑﺮﺧﻼف روش ﭼﺎﻧﻪ زﻧﻲ درروش ﺣﻞ ﻣﺸﻜﻞ ﺑﺮاي درﻳﺎﻓﺖ راه ﺣﻞ ﺗﻼش ﮔﺮدﻳﺪه ﻛﻪ ﻫﻴﭻ ﻳﻚ ازﻃﺮﻓﻴﻦ اﺣﺴﺎس
ﻧﻨﻤﺎﻳﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻃﺮف دﻳﮕﺮاﻣﺘﻴﺎزﺑﺪﻫﻨﺪ ﺗﺎ ﭼﻴﺰي را ﻛﻪ ﻣﻴﺨﻮا ﻫﻨﺪ ﺣﺎﺻﻞ ﻧﻤﺎ ﻳﻨﺪ.
روش ﺣﻞ ﻣﺸﻜﻞ ﻃﺮﻓﻴﻦ درﮔﻴﺮ را ﮔﺮدﻫﻢ ﻣﻴﺎورد ﻛﻪ راه ﺣﻞ ﻣﻨﺎزﻋﻪ را آزﻣﺎﻳﺶ ﺑﻜﻨﻨﺪ روش ﺣﻞ ﻣﺸﻜﻞ ﺗﻮﺳﻂ
ﻣﻴﺎﻧﺠﻲ ﻫﻢ اﺳﺘﻔﺎده ﺷﺪه ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ.
روش ﻣﺘﺬﻛﺮه ﺑﻨﺎﺑﺮدﻻﻳﻞ ذﻳﻞ ﻛﻤﺘﺮﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده ﻗﺮار ﻣﻴﮕﻴﺮد:
.1اﻳﻦ روش ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ دﻳﮕﺮروش ﻫﺎ ﺑﻪ وﻗﺖ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺿﺮورت دارد .
.2اﻳﻦ روش اﻧﺮژي ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻣﻴﺨﻮاﻫﺪ وﺿﺮورت ﺑﻪ ﺗﻌﻬﺪ ﻃﺮﻓﻴﻦ ﻣﻨﺎزﻋﻪ دارد.
.3ﻫﺮدو ﻃﺮف ﺳﻌﻲ ﺑﻠﻴﻎ دارﻧﺪ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻋﻴﻦ اﻫﺪاف ﻳﺎ اﻫﺪاف ﻣﺸﺎﺑﻪ ﺑﺮﺳﻨﺪ ﻫﺮدو ﻃﺮف واﻗﻌﺎً آرزو دارﻧﺪ
ﻛﻪ ﻣﻨﺎزﻋﻪ را ﺣﻞ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ و ﺑﺴﻴﺎر ﻣﻬﻢ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻃﺮﻓﻴﻦ در ﮔﻴﺮ ﺑﻪ اﻳﻦ ﺑﺎور اﻧﺪ ﻛﻪ ﻣﻴﺘﻮاﻧﻨﺪ ﺑﺎ
ﺗﻮاﻓﻖ ﻫﻢ ﺑﻪ راه ﺣﻞ ﺑﻬﺘﺮ ﺑﺮﺳﻨﺪ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ اﻳﻨﻜﻪ ﻣﻘﺎﺑﻠﻪ ﻛﻨﻨﺪ ﭼﻨﺎﻧﭽﻪ آن ﻫﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﻣﺸﻜﻞ را ازﻧﻘﻄﻪ
ﻧﻈﺮ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺑﺒﻴﻨﻨﺪ.
ﺑﺨﺎ ﻃﺮدا ﺷﺘﻪ ﺑﺎ ﺷﻴﺪ " ا ﮔﺮا ﻳﻦ روش ﺑﻜﺎ رﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﻮد ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ روش را ه ﺣﻞ ﻣﻨﺎ زﻋﺎ ت ﺑﻮده ﻣﻴﺘﻮا ﻧﺪ زﻳﺮا ﺑﺎ
ﻋﺚ اﻳﺠﺎد راه ﺣﻞ دوا ﻣﺪا رﻣﻴﮕﺮدد".
ﺑﺎ ﻳﺪ ﺑﺨﺎ ﻃﺮدا ﺷﺘﻪ ﺑﺎ ﺷﻴﻢ ﻛﻪ ﺻﺮف ﻳﻚ روش ﻣﺸﺨﺺ ﺑﺮاي ﺣﻞ ﺗﻤﺎ م ﻣﻨﺎ زﻋﺎت ﻧﻤﻴﺘﻮا ﻧﺪ ﺑﻜﺎ ررود .ﺑﺎ ﻳﺪ ﺑﺎ
روش ﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺣﻞ ﻣﻨﺎزﻋﺎت آﺷﻨﺎﻳﻲ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﻢ وﺑﺪاﻧﻴﻢ ﻛﻪ در ﻛﺪام ﺣﺎﻻت ﻛﺪام ﻳﻚ ازروش ﻫﺎ
ﻣﻮﺛﺮﻣﻴﺒﺎﺷﺪ .ﭼﺎ رت ذ ﻳﻞ اﺳﺘﻔﺎدهء ﻣﻮﺛﺮ ازروش ﻫﺎرا در ﺣﺎﻻت ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻧﺸﺎن ﻣﻴﺪﻫﺪ:
173
ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺣﻞ ﻣﻨﺎزﻋﺎت
174
ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺣﻞ ﻣﻨﺎزﻋﺎت
ذﻫﻨﻴﺖ ﺧﻮد را ﻛﻢ زدن ) :ﻣﻦ درﺳﺖ ﻧﻤﻲ ﮔﻮﻳﻢ ﺷﻤﺎ درﺳﺖ ﻣﻴﮕﻮﻳﻴﺪ(
اﻳﻦ ﻃﺮز ﻓﻜﺮ ﻧﺸﺎ ن ﻣﻴﺪﻫﺪ ﻛﻪ ﻣﺎ ﺧﻮد را درﺑﺮا ﺑﺮﺟﺎﻧﺐ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺣﻘﻴﺮ ا ﺣﺴﺎ س ﻣﻴﻨﻤﺎ ﻳﻴﻢ و ﺳﻌﻲ دا رﻳﻢ ا زآ ن ﻫﺎﺗﻘﺎﺿﺎ
ﻧﻤﺎﻳﻴﻢ ﻛﻪ از ﺗﻔﻮق ﻃﻠﺒﻲ ﺧﻮد درﺑﺮاﺑﺮ ﻣﺎ ﻛﺎر ﻧﮕﻴﺮﻧﺪ ،ﺑﻌﻀﻲ ا وﻗﺎ ت ا ﻳﻦ ﻧﻮع ﻛﻢ زﻧﻲ ﻳﻜﻨﻮع ﺗﻜﺘﻴﻚ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪﻛﻪ ﺑﺨﺎﻃﺮ
ﺟﻠﻮﮔﻴﺮي ازاﺣﺴﺎﺳﺎت ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده ﻗﺮارﻣﻴﮕﻴﺮد .اﻣﺎ اﻏﻠﺒﺎ ازﻳﻦ روش زﻣﺎﻧﻲ اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻴﻜﻨﻴﻢ ﻛﻪ ﺧﻮد را ﺑﻲ
ﻣﺪد وﻫﺮاﺳﺎن اﺣﺴﺎس ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﻴﻢ.
اﺷﺨﺎﺻﻴﻜﻪ اﻳﻨﻮع ذﻫﻨﻴﺖ دا رﻧﺪ ﻃﻮر ذﻳﻞ ﻣﻴﺒﺎﺷﻨﺪ:
ﺧﺎ ﻣﻮش •
ﻣﺤﺘﺎط وﻣﺘﻘﺎﺿﻲ •
ﻓﺮوﻣﺎﻳﻪ •
ﻃﻔﻞ ﺻﻔﺖ •
175
ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺣﻞ ﻣﻨﺎزﻋﺎت
آﻳﺎ ﻣﻨﺎزﻋﻪ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻛﺮده؟ درﺻﻮرت ﺗﻐﻴﻴﺮ آﻳﺎ ﺷﺪت ﻛﺴﺐ ﻛﺮده ﻳﺎ ﻛﺎﻫﺶ ﻳﺎﻓﺘﻪ اﺳﺖ؟
درﻛﺪام ﺣﺎﻻت ﻣﻨﺎزﻋﻪ ﺷﻜﻞ ﻣﻴﮕﻴﺮد ودر ﻛﺪام ﺣﺎﻻت ﻓﺮوﻛﺶ ﻣﻴﻜﻨﺪ؟
ﻛﺪام اﻣﻜﺎﻧﺎت ﺗﻮﺳﻂ ﻛﺪام ا ﺷﺨﺎص اﻇﻬﺎر ﺷﺪه ﻛﻪ ﻣﻨﺎزﻋﻪ را ﻛﺎﻫﺶ ﺧﻮاﻫﺪ داد ؟
ﭼﻘﺪر اﻣﻜﺎﻧﺎت ﺑﺨﺎﻃﺮ ﻛﺎﻫﺶ ﻣﻨﺎزﻋﻪ ودرك آن ﺗﻮﺳﻂ ﺟﺎﻧﺐ ﻣﻘﺎﺑﻞ وﺟﻮد دارد؟
176
ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺣﻞ ﻣﻨﺎزﻋﺎت
ﺗﻔﻜﺮﻣﻨﻄﻘﻲ :
آﻳﺎ ﻣﻴﺨﻮاﻫﻢ ﻣﻨﺎزﻋﻪ را ﺣﻞ ﻧﻤﺎﻳﻢ ؟ )ﺑﻪ ﺣﻞ ﻣﺸﻜﻞ ﻣﺘﻤﺎﻳﻞ ﺑﺎﺷﻴﺪ(. .1
آﻳﺎ ﻣﻴﺘﻮاﻧﻢ ﺗﺼﻮﻳﺮ ﻛﻠﻲ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﻢ ﻧﻪ ﻓﻘﻂ ﻃﺮز دﻳﺪ ﺷﺨﺼﻲ ﺧﻮدرا ؟ )ﺳﺎﺣﻪء دﻳﺪ ﺗﺎﻧﺮا وﺳﻌﺖ ﺑﺨﺸﻴﺪ( .2
ﻧﻴﺎز ﻫﺎ و ﻧﮕﺮاﻧﻲ ﻫﺎ ي اﻓﺮاد درﮔﻴﺮ ﭼﻪ اﺳﺖ ؟ ) ﻳﺎدداﺷﺖ ﻛﻨﻴﺪ( . .3
اﻣﻜﺎﻧﺎت ﭼﻴﺴﺖ ؟ ) ﺑﻪ راه ﻫﺎي ﺣﻞ ﻛﻪ اﻧﺠﺎم داده ﻣﻴﺘﻮاﻧﻴﺪ ﻓﻜﺮ ﻛﻨﻴﺪ وراﻫﻲ را اﻧﺘﺨﺎب ﻛﻨﻴﺪ ﻛﻪ ﻧﻴﺎز ﻫﺎي ﺟﺎﻧﺐ .4
ﻣﻘﺎﺑﻞ راﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﺮآورده ﺳﺎزد(.
آﻳﺎ ﻣﻴﺘﻮاﻧﻴﻢ ﻣﺸﺘﺮﻛﺎ آﻧﺮا ﺣﻞ ﻧﻤﺎﻳﻴﻢ ؟ )ﻃﻮرﻣﺴﺎوﻳﺎﻧﻪ رﻓﺘﺎر ﻛﻨﻴﺪ ( .5
ﭼﻪ اﺣﺴﺎس ﻣﻴﻜﻨﻴﻢ؟ آﻳﺎ ﺑﺴﻴﺎر اﺣﺴﺎﺳﺎﺗﻲ ﻫﺴﺘﻴﻢ ؟ ) وﻓﺖ ﺑﮕﻴﺮﻳﺪ ﺗﺎ ﺧﻮﻧﺴﺮد ﺷﻮﻳﺪ(. .6
ﭼﻪ را ﻣﻴﺨﻮاﻫﻴﻢ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺑﺪﻫﻴﻢ ؟ )واﺿﺢ ﺻﺤﺒﺖ ﻛﻨﻴﺪ ،ﺑﻪ ﻣﺸﻜﻞ ﺣﻤﻠﻪ ﻛﻨﻴﺪ ﻧﻪ ﺑﺮ ﺷﺨﺺ ( .7
ﭼﻪ ﻓﺮﺻﺘﻲ را اﻳﻦ راه ﺣﻞ ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ ﻣﻬﻴﺎ ﺳﺎزد ؟ ) روي ﻧﻜﺎت ﻣﺜﺒﺖ ﻛﺎرﻛﻨﻴﺪ ﻧﻪ ﻣﻨﻔﻲ( .8
آﻳﺎ ﻣﺎ ﺑﻪ ﺟﻨﺎح ﺳﻮﻣﻲ ﺑﻴﻄﺮف ﺿﺮورت دارﻳﻢ ؟ )آﻳﺎ اﻳﻦ ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ ﻣﺎ را در درك ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ﻛﻤﻚ ﻧﻤﺎﻳﺪ و ﺑﺎﻋﺚ .9
درﻳﺎﻓﺖ راه ﺣﻞ ﺷﻮد .
ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻫﺮدوي ﻣﺎ ﻣﻴﺘﻮاﻧﻴﻢ ﺑﺮﻧﺪه ﺷﻮﻳﻢ ؟ ) درﺟﻬﺖ راه ﺣﻞ ﻛﺎر ﻛﻨﻴﻢ ﺗﺎ ﻧﻴﺎز ﻫﺎي ﻫﺮدوي ﻣﺎ ﺑﺮآورده ﮔﺮدد. .10
177
ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺣﻞ ﻣﻨﺎزﻋﺎت
ﻓﺮﺻﺖ ﺑﻠﻨﺪ ﺑﺮدن ﻣﻴﺰان اﻋﺘﻤﺎد وﺟﻮد دارد ،ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از ﻣﻨﺎزﻋﻪ ﺑﺎ وﺿﺎﺣﺖ ﻧﻈﺮﻳﺎت و ﻣﻮﻗﻒ ﺧﻮدرا ﺑﻪ دﻳﮕﺮان •
ﻧﺸﺎن ﺧﻮاﻫﻴﻢ داد .از اﻳﻦ ﻃﺮﻳﻖ دﻳﮕﺮان ﻣﺎ را درﺳﺖ درك ﻣﻴﻜﻨﻨﺪ و ﻫﻴﭽﮕﺎه اﻳﻦ اﺣﺴﺎس را ﻧﺨﻮاﻫﻨﺪ داﺷﺖ
ﻛﺮد ﻛﻪ ﻣﺎ ﺻﺮف ﺗﻤﺜﻴﻞ ﻣﻴﻜﻨﻴﻢ.
178
ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺣﻞ ﻣﻨﺎزﻋﺎت
• ﻣﻨﺎزﻋﻪ ﺑﻪ وزن ﻣﻔﺎﻋﻠﻪ ﻛﻠﻤﻪء ﻋﺮﺑﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ درزﺑﺎن دري ازﻟﺤﺎظ ﻟﻐﻮي ﺑﻪ ﻣﻌﻨﻲ ﻧﺰع ،ازﻫﻢ ﻛﺸﻴﺪن وﻛﺸﻤﻜﺶ
ﺑﻜﺎرﻣﻴﺮود ،درزﺑﺎن ﭼﻴﻨﺎﻳﻲ ،ﺧﻄﺮ وﻓﺮﺻﺖ ﻣﺴﺎﻋﺪ ﻣﻌﻨﻲ ﮔﺮدﻳﺪه ودرزﺑﺎن ﻻﺗﻴﻨﻲ ﺑﻪ ﻣﻔﻬﻮم ﺑﻬﻢ ﺳﺎﻳﻴﺪن دو ﺷﻲ
ﺟﻬﺖ ﺣﺼﻮل ﺷﻲ ﺛﺎﻟﺚ ﺑﻜﺎررﻓﺘﻪ اﺳﺖ ﭼﻨﺎﻧﻜﻪ ازﺑﻬﻢ ﺳﺎﻳﺪن دوﺳﻨﮓ ﭼﻘﻤﺎق آﺗﺶ ﺣﺼﻮل ﻣﻴﮕﺮدد.
• ﻣﻨﺎزﻋﻪ ازﻟﺤﺎظ اﺻﻄﻼﺣﻲ داراي ﺗﻌﺎرﻳﻒ ﻣﺘﻌﺪد ﺑﻮده ﻛﻪ ﭼﻨﺪ ﻧﻤﻮﻧﻪء آن ﻗﺮارذﻳﻞ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ:
179
ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﻨﺎزﻋﻪ )(2
ﻣﻨﺎزﻋﻪ ﻋﺒﺎرت ازﺗﻘﺎﺑﻞ دوﻳﺎ ﭼﻨﺪ ﻃﺮزدﻳﺪ ﻣﺘﻔﺎوت ﺑﻮده ﻛﻪ اﻫﺪاف،ﻋﻤﻠﻜﺮد ﻫﺎ،ﻃﺮزﺗﻔﻜﺮ و ارزﺷﻬﺎي ﻣﺘﻔﺎوت را •
درﺑﺮﻣﻴﮕﻴﺮد.
ﻋﺒﺎرت ازﺗﺼﺎدم ﻣﻨﺎﻓﻊ ﺑﻴﻦ ﺟﻮاﻧﺐ ﺑﺎ ﻫﻢ ﺑﺴﺘﻪ را ﮔﻮﻳﻨﺪ. •
ﻋﺒﺎرت ازﻋﺪم ﺗﻮاﻓﻖ ﺧﻮاﺳﺘﻪ ﻫﺎ واﻫﺪاف ﻃﺮﻓﻴﻦ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ. •
ﺣﺎﻟﺘﻲ را ﮔﻮﻳﻨﺪ ﻛﻪ ﻃﺮﻓﻴﻦ اﻫﺪاف ﻧﺎﺳﺎزﮔﺎرﻣﻴﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ. •
ﺣﺎﻟﺘﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ درآن ﻧﻴﺮوي اﻧﻜﺸﺎف ﻳﻚ ﮔﺮوه ﺗﻮﺳﻂ ﮔﺮوه دﻳﮕﺮﻣﺤﺪود ﻣﻴﺸﻮد. •
ﻋﺪم ﺗﻄﺎﺑﻖ ﺑﻴﻦ اﻫﺪاف آﺷﻜﺎرواﻫﺪاف ﭘﻨﻬﺎن را ﮔﻮﻳﻨﺪ. •
ﻫﺪف ﻫﺪف
اﻟﻒ ب
180
ﻣﺜﺎﻟﻬﺎ درﻣﻮرد اﻧﻮاع ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻣﻨﺎزﻋﺎت )(2
رﺋﻴﺲ
!!!!
ﺳﻄﻮح ﻣﻨﺎزﻋﺎت
181
ادراك )(1
ادراك )(2
182
ادراك )(3
اﺣﺴﺎﺳﺎت ﻣﻨﻔﻲ در ﻣﻮرد دﻳﮕﺮان )ﻗﻬﺮ( ﺑﺎﻋﺚ ﺗﻨﺶ و ﺗﻴﺮه ﮔﻲ رواﺑﻂ ﺷﺪه ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ.
اﺣﺴﺎس ﺧﻮد ﺑﻴﻨﻲ ﻣﺎ ﻧﺰد دﻳﮕﺮان در ﺣﻘﻴﻘﺖ ﺗﻜﺒﺮ ﺗﻠﻘﻲ ﻣﻴﺸﻮد.
ﺗﻌﺎﻣﻞ ﺑﺎ آﻧﺎﻧﻴﻜﻪ داراي ارزش ﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻧﺪ ،ﻣﺘﻔﺎوت ﺑﻮده ﻛﻪ ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ از ﺳﺮﺣﺪ
ﻋﺼﺒﺎﻧﻴﺖ ﺷﺮوع و ﺗﺎ ﺳﺮﺣﺪ ﻋﺪم ﺗﺤﻤﻞ ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺑﺎﻧﺠﺎﻣﺪ.
• ارزش ﻫﺎ
ﻃﻮرﻳﻜﻪ ﺿﺮب اﻟﻤﺜﻞ ﻣﺸﻬﻮر دارﻳﻢ ) :ﻋﻘﻞ ﺳﻠﻴﻢ در ﺑﺪن ﺳﺎﻟﻢ( وﻳﺎ ﻣﻴﮕﻮﻳﻴﻢ ﺻﺤﺖ ﺛﺮوت اﺳﺖ.
• اﻋﺘﻘﺎدات
روزاﻧﻪ ﺧﻮردن ﻳﻚ داﻧﻪ ﺳﻴﺐ اﻧﺴﺎن را از ﻣﺮاﺟﻌﻪ ﺑﻪ داﻛﺘﺮ ﻧﺠﺎت ﻣﻴﺪﻫﺪ .
• ﻃﺮز ﻓﻜﺮ /ذﻫﻨﻴﺖ
اﺣﺴﺎﺳﺎت ﺷﺪﻳﺪ ﻣﻨﻔﻲ در ﺑﺮاﺑﺮﻛﺴﺎﻧﻴﻜﻪ ﺻﺤﺘﻤﻨﺪ ﻧﻤﻴﺒﺎﺷﻨﺪ وﻳﺎ ذﻫﻨﻴﺖ ﻣﺘﻔﺎوت دارﻧﺪ.
183
ده ﻧﻜﺘﻪءاﺳﺎﺳﻲ ﺑﺮاي ﺣﻞ ﻣﻨﺎزﻋﺎت )(1
ﺗﻮﻗﻌﺎت: .١
ﻛﻮﺷﺶ ﻛﻨﻴﺪ ﺗﺎ درﻣﻨﺎزﻋﺎت روش )ﺑﺮد – ﺑﺮد( را ﺑﻜﺎرﺑﺮﻳﺪ.
ﻃﺮزﺗﻠﻘﻲ ﺷﻤﺎ درﻳﻚ ﮔﻔﺘﮕﻮ ،ﻧﻘﺶ ﻋﻤﺪه را ﺑﺮاي رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﻧﺘﻴﺠﻪ اﻳﻔﺎء ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ.
ﻣﺎازﻟﺤﺎظ ادراﻛﻲ ﺑﺴﻮي ﺗﺼﺎوﻳﺮﻳﻜﻪ درذﻫﻦ ﻣﺎ ﻣﺠﺴﻢ ﻣﻴﺸﻮد ﻛﺸﺎﻧﻴﺪه ﻣﻴﺸﻮﻳﻢ .ﻓﻠﻬﺬا ﺑﺎﻳﺪ ﻣﻮﺿﻮع را
ﻗﺎﺑﻞ دﻳﺪ ﺑﺴﺎزﻳﻢ واﻧﺘﻈﺎرات ﻣﺜﺒﺖ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﻢ.
.2ﭘﻼن:
ﻗﺒﻞ ازآﻏﺎزﻣﻜﺎﻟﻤﻪ آﻣﺎده ﺷﻮﻳﺪ.
ازاﻫﺪاف و ﻣﻮﻗﻒ ﺧﻮد اﻃﻤﻴﻨﺎن و اﮔﺎﻫﻲ ﻛﺎﻣﻞ داﺷﺘﻪ وﺳﻌﻲ ﻧﻤﺎﺋﻴﺪ ﺗﺎﺑﻬﺘﺮﻳﻦ راه ﺣﻞ ﻣﺘﻮﻗﻌﻪ را درﻳﺎﻓﺖ
ﻛﻨﻴﺪ.
ﭼﻪ ﺑﺮاي ﺷﻤﺎ ﻣﻨﺼﻔﺎﻧﻪ و ﻣﻌﻘﻮل ﺑﻮده و ﭼﻪ ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ ﺣﺪ اﻗﻞ
ﻗﺎﺑﻞ ﻗﺒﻮل ﺑﺎﺷﺪ.
دﻳﮕﺮ ﺑﻪ ﭼﻪ ﻧﻮع ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت و ﺷﻮاﻫﺪ ﺿﺮورت دارﻳﺪ؟
در ﻣﻮرد اﺳﺘﺮاﺗﻴﮋي ﺗﺎن ﻓﻜﺮ ﻛﻨﻴﺪ.
184
ده ﻧﻜﺘﻪء ﻣﻬﻢ درﺣﻞ ﻣﻨﺎزﻋﺎت )(3
از دﻳﺪﮔﺎه ﺧﻮد ﺣﺮف ﺑﺰﻧﻴﺪ – ﺟﻤﻼت راﺑﻪ ﻋﻮض ﻛﻠﻤﻪء ﺷﻤﺎ ﺑﺎ ﻛﻠﻤﻪء )ﻣﻦ( آﻏﺎز
ﻛﻨﻴﺪ .ﻣﺎﻧﻨﺪ “ ﻣﻦ ﻓﻜﺮ ﻣﻴﻜﻨﻢ ،ﻣﻦ اﺣﺴﺎس ﻣﻴﻜﻨﻢ و اﻣﺜﺎل آن “
ﻧﻪ اﻳﻨﻜﻪ “ ﺷﻤﺎ ﮔﻔﺘﻴﺪ “ ...ﺷﻤﺎ ﻓﻜﺮ ﻣﻴﻜﻨﻴﺪ “
ﺑﺨﺎﻃﺮداﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ ﻛﻪ اﮔﺮ ﺟﺎﻧﺐ ﻣﻘﺎﺑﻞ را ﻣﻼﻣﺖ ﻧﻤﺎﺋﻴﺪ ،ﻣﺸﻜﻞ ﺑﻴﺸﺘﺮﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ.
185
ده ﻧﻜﺘﻪء ﻣﻬﻢ درﺣﻞ ﻣﻨﺎزﻋﺎت )(5
186
ﺳﻪ ﻣﺮﺣﻠﻪ در ﺣﻞ ﻣﻨﺎزﻋﻪ )(2
ﻣﺮﺣﻠﻪ دوم :ﻧﻈﺮات و دﻳﺪ ﮔﺎه ﺧﻮﻳﺶ را ﺑﺼﻮرت روﺷﻦ و واﺿﺢ ﺑﻴﺎن ﻛﻨﻴﺪ.
• روي ﺗﻘﺎﺿﺎ ﻫﺎ ودر ﺻﻮرت ﺿﺮورت ﺗﺤﺮﻳﻤﺎت ﺗﺎن ﺑﻄﻮر واﺿﺢ ﺑﻴﺎن ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ.
• از ﺗﻌﺮض وﺗﺤﺮﻳﻚ اﺣﺴﺎﺳﺎت ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺧﻮدداري ﻧﻤﺎﺋﻴﺪ.
• دﻗﻴﻘﺎ ﺑﻪ ﺣﺮف ﻫﺎي ﺟﺎﻧﺐ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﮔﻮش ﻓﺮادﻫﻴﺪ وﺑﻪ آن اﺣﺘﺮام ﻗﺎﺑﻞ ﺷﻮﻳﺪ .
• اﻃﻤﻨﻴﺎن ﺣﺎﺻﻞ ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ ﻛﻪ ﺟﺎﻧﺐ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺑﺎﭘﺮﺳﺶ ﺳﻮاﻻت ﻫﺪف ﺷﻤﺎ رادرﺳﺖ درك ﻧﻤﻮده اﺳﺖ.
د ﻳ ﺪ ﮔ ﺎه
ﻣﻦ
A
اﻟﻒ جC B
ب
187
اﺷﺘﺒﺎﻫﺎت در ﺣﻞ ﻣﻨﺎزﻋﺎت
+ +
ﺑﺮد ﺑﺮد
ﺑﺎﺧﺖ ﺑﺎﺧﺖ
- -
ﭘﺬﻳﺮش
اﺟﺘﻨﺎب
ﺧﺖ
- +
ﺑﺮد
ﺎ
ﺑ ﺧﺖ ﺧﺖ
ﺑﺎ
- - ﺑﺎ
188
روش ﻓﺸﺎر )زور(
ﻣﻦ
ﻬﺘﺮﻳﻦ ﻫﺴﺘﻢ
ﺑ ﺗﺤﻘﻴﺮﻛﺮدن z
zﺧﺎﻣﻮﺷﻲ
zﻣﻄﻴﻊ وﻓﺮﻣﺎﻧﺒﺮدار
189
روش ﺳﺎزش )ﻣﻮﻗﻒ ﻣﺴﺎوي(
zﺧﻮﻧﺴﺮد
ﻣﻮ
ﻣ ﻗﻒ ﻣﺎ zﻫﺪﻓﻤﻨﺪ
ﺴﺎوي
اﺳﺖ!
zﻣﻨﺼﻒ
zﻓﺮاخ ﻧﻈﺮ
روش ﺣﻞ ﻣﺸﻜﻞ ﻣﻨﺎزﻋﺎت را از ﺣﺎﻟﺖ ﺗﻌﺮض ودﻓﺎع ﺑﺤﺎﻟﺖ ﻫﻤﻜﺎري ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﻴﺪﻫﺪ .اﻳﻦ ﻳﻚ ﺗﺤﻮل
ﻣﻮﺛﺮدرﻋﻤﻠﻜﺮد اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺴﻴﺮﻛﻠﻲ ﻣﺒﺎﺣﺜﺎت را ﺗﻐﻴﻴﺮﻣﻴﺪﻫﺪ.
190
روش ﺣﻞ ﻣﺸﻜﻞ )ﺑﺮد /ﺑﺮد(.........
2 1
191
)ﺑﺮد – ﺑﺮد( )ﺑﺮد – ﺑﺎﺧﺖ( و )ﺑﺎﺧﺖ – ﺑﺎﺧﺖ(
ﺑﺮد – ﺑﺎﺧﺖ:
ﺑﺎزﻧﺪه ﻧﺎراﺿﻲ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ.
ﻣﻨﺎزﻋﻪ ﻇﺎﻫﺮا ﺣﻞ ﺷﺪه ﺑﻨﻈﺮﻣﻴﺮﺳﺪ اﻣﺎ درﺧﻔﺎ ﻣﺎﻧﻨﺪ آﺗﺶ زﻳﺮ ﺧﺎﻛﺴﺘﺮﺷﻌﻠﻪ ورﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﺑﺎ
رﺳﻴﺪن اﻧﺪك ﺗﺮﻳﻦ ﺧﺲ وﺧﺎﺷﺎك دوﺑﺎره زﺑﺎﻧﻪ ﻣﻴﺰﻧﺪ.
ﺑﺎﺧﺖ – ﺑﺎﺧﺖ:
ﻋﻘﺐ ﻧﺸﻴﻨﻲ ،ﺳﺎزش ﻧﺎدرﺳﺖ
اﻳﻦ راه ﺣﻞ ﻣﻌﻤﻮﻻ ﺑﺮاي ﻳﻚ ﻣﺪت زﻣﺎن ﻣﺤﺪود ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ.
.8اﻣﻜﺎﻧﺎت ﻛﺎﻫﺶ ﻣﻨﺎزﻋﻪ ﺗﻮﺳﻂ ﺟﻮاﻧﺐ ذﻳﺪﺧﻞ ﻳﺎ ﺟﻮاﻧﺐ ﺛﺎﻟﺚ ﺑﻴﻄﺮف ﭼﮕﻮﻧﻪ اﺳﺖ؟
192
ﻃﺮق ﺣﻞ ﻣﻨﺎزﻋﺎت
ﺗﻘﺎﺿﺎ
ﭘﻴﺸﻨﻬﺎ
د
ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدات
193
ﺗﻔﻜﺮﻣﻨﻄﻘﻲ )(1
ﺗﻔﻜﺮﻣﻨﻄﻘﻲ)(2
ﻣﻦ ﭼﻪ اﺣﺴﺎس ﻣﻴﻜﻨﻢ؟ ) آﻳﺎ ﺑﺴﻴﺎر اﺣﺴﺎﺳﺎﺗﻲ ﻫﺴﺘﻢ؟ آﻳﺎ ﻣﻴﺘﻮاﻧﻢ ﺣﻘﺎﻳﻖ ﺑﻴﺸﺘﺮي را
درﻳﺎﻓﺖ ﻛﻨﻢ )،اﺳﺘﺮاﺣﺖ ﻧﻤﺎﻳﻴﻢ ﺗﺎ راﺣﺖ ﺷﻮم( اﺣﺴﺎﺳﻢ را ﺑﺎدﻳﮕﺮان ﺷﺮﻳﻚ ﺳﺎزم ؟(
ﭼﻪ را ﻣﻴﺨﻮاﻫﻢ ﺗﻐﻴﻴﺮدﻫﻢ؟
)واﺿﺢ ﺻﺤﺒﺖ ﻛﻨﻴﺪ ،ﺑﻪ ﻣﺸﻜﻞ ﻫﺠﻮم ﻣﻲ ﺑﺒﺮﻳﺪ ﻧﻪ ﺑﻪ ﺟﺎﻧﺐ ﻣﻘﺎﺑﻞ(
194
ﺗﻔﻜﺮﻣﻨﻄﻘﻲ)(3
GROWو STOP
ﻫﺪف = G
ﭘﻴﺶ ﺑﺮوﻳﺪ = P
GROW واﻗﻌﻴﺖ = R
ﭼﻪ = W
195
ﻣﻨﺎزﻋﻪ ﻳﻚ ﻓﺮﺻﺖ اﺳﺖ
196
ﻛﻠﻤﺎت ﺻﻠﺢ آﻣﻴﺰ
اﺷﻌﺎرﺻﻠﺢ آﻣﻴﺰ
197
اﺷﻌﺎرﺻﻠﺢ آﻣﻴﺰ
198
ﻓﺼﻞ ﺷﺸﻢ
ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺎﻟﻲ
199
ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺎﻟﻲ
اﺻﻄﻼﺣﺎت ﻣﺎﻟﻲ:
ﻣﻌﺎﻣﻠﻪ ) :(Transactionداد وﺳﺘﺪ ﺑﻴﻦ دو و ﻳﺎ ﺑﻴﺸﺘﺮ ازدو ﻧﻔﺮ ﭼﻪ ﺑﻪ ﺟﻨﺲ ﺑﺎﺷﺪ و ﻳﺎ ﺑﻪ ﭘﻮل ﺑﻨﺎم ﻣﻌﺎﻣﻠﻪ ﻳﺎ د ﻣﻴﺸﻮد
ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ) :(Capitalﭘﻮل ﻛﻪ ﺑﻪ ان ﺗﺠﺎرت )ﻛﺎرو ﺑﺎر ( را ﻳﻚ ارﮔﺎن ﺗﺠﺎرﺗﻲ ،ﺧﺪﻣﺎﺗﻲ و ﺳﺎﻳﺮﻳﻦ ﺷﺮوع ﻛﻨﺪ ﺑﻨﺎم ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ
ﻳﺎد ﻣﻴﺸﻮد
داراﻳﻲ ﻫﺎ ) :(Assetsداراﻳﻲ ﻫﺎ ﻋﺒﺎرت از اﻣﺘﻌﻪ ،اﻣﻮال و اﺟﻨﺎس ﺑﺎ ارزش اﻧﺪ ﻛﻪ ﻣﺮﺑﻮط ﻳﻚ ارﮔﺎن ،اداره و ﻣﻠﻜﻴﺖ
اﻳﺸﺎن ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﺑﻪ دودﺳﺘﻪ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻣﻴﺸﻮد
داراﻳﻲ ﻫﺎي ﺛﺎﺑﺖ
داراﻳﻲ ﻫﺎي ﺳﻴﺎر
داراﻳﻲ ﻫﺎي ﺛﺎﺑﺖ ) :(Fixed Assetsﻋﺒﺎرت ازداراﻳﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ درﻃﻮﻳﻞ اﻟﻤﺪت ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده ﻗﺮارﮔﺮﻓﺘﻪ وﺑﻪ ﺗﺪرﻳﺞ
ارزش ﺧﻮدرا ﺑﻪ داراﻳﻲ ﺟﺎري ﺑﺪل ﻣﻲ ﻧﻤﺎﻳﺪ ﻣﺎﻧﻨﺪ :زﻣﻴﻦ ،ﻋﻤﺎرات ،ﺗﺎﺳﻴﺴﺎت ﻣﺎﺷﻴﻨﻲ ،وﺳﺎﻳﻞ ﻧﻘﻠﻴﻪ وﻏﻴﺮه
داراﻳﻲ ﻫﺎي ﺟﺎري ) :(Current Assetsﻋﺒﺎرت ازدارﻳﻲ ﻫﺎي اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺴﺎدﮔﻲ ﻣﻴﺘﻮان آﻧﺮا ﺑﻪ ﭘﻮل ﻧﻘﺪ ﺗﺒﺪﻳﻞ
ﻧﻤﻮد ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻣﻮﺟﻮدي ﭘﻮل ﻧﻘﺪ ،ﺳﭙﺮده ﻫﺎي ﺑﺎﻧﻜﻲ ،اوراق ﺑﻬﺎدار ،اﺳﻨﺎد ﺗﺠﺎرﺗﻲ ﻧﻘﺪي )ﭼﻚ ،ﺳﻬﺎم( وﻏﻴﺮه.
ﻗﺮوض ) :(Loansﻗﺮوض ﻋﺒﺎرت از واﮔﺬار ﻛﺮدن اﺧﺘﻴﺎر ،ﭘﻮل وﻳﺎ اﻣﺘﻌﻪ ﺑﺮاي ﻳﻚ و ﻳﺎ ﭼﻨﺪ ﺷﺨﺺ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ﻗﺮوض
ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ ﺗﻀﻤﻴﻦ ﺷﺪه وﻳﺎ ﺗﻀﻤﻴﻦ ﻧﺎﺷﺪه ﺑﺎﺷﺪ ،ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ ﺑﺎ ﺑﻬﺮه وﻳﺎ ﺑﺪون ﺑﻬﺮه ﺑﺎﺷﺪ .ازﻧﮕﺎه زﻣﺎﻧﻲ ﻗﺮوض ﺑﻪ دوﺑﺨﺶ ﺗﻘﺴﻴﻢ
ﻣﻴﺸﻮد:
ﻗﺮوض ﺟﺎري ﻳﺎ ﻛﻮﺗﺎه ﻣﺪت ) :(Short Term Loansﻋﺒﺎرت از ﻗﺮوض اﺳﺖ ﻛﻪ در ﻳﻚ ﻣﺪت ﻳﺎ دوره ﻣﺎﻟﻲ )ﻳﻜﺴﺎل(
ﺑﺎﻳﺪ ﭘﺮداﺧﺘﻪ ﺷﻮد ﻣﺎﻧﻨﺪ:ﻣﺰد ﻗﺎﺑﻞ ﭘﺮداﺧﺖ وﻏﻴﺮه
ﻗﺮوض ﻃﻮﻳﻞ اﻟﻤﺪت ) :(Long Term Loansﻋﺒﺎرت از واﮔﺬار ﻛﺮدن اﺧﺘﻴﺎر ،ﭘﻮل وﻳﺎ اﻣﺘﻌﻪ ﺑﺮاي ﭼﻨﺪﻳﻦ دوره ﻣﺎﻟﻲ
و ﻳﺎ ﭼﻨﺪﻳﻦ ﺳﺎل ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﺑﻌﺪ از ان ﺑﺎﻳﺪ ﭘﺮداﺧﺘﻪ ﺷﻮد ﻣﺎﻧﻨﺪ :ﻗﺮوض ﺑﺎﻧﻜﻲ وﻏﻴﺮه
ﺗﺰﻳﻴﺪ) :(Debitﻣﺒﻠﻎ ﭘﻮل ﻳﺎ ﻧﻮع دﻳﮕﺮداراﻳﻲ ﻛﻪ ﻓﺮد ،ﺳﺎزﻣﺎن وﻳﺎ ﻛﺸﻮري ﺑﻪ ﻓﺮد ،ﺳﺎزﻣﺎن وﻳﺎ ﻛﺸﻮري دﻳﮕﺮﻣﺪﻳﻮن ﺑﺎﺷﺪ.
اﻳﻦ ﻗﺮض ازﻃﺮﻳﻖ ﻛﺴﺐ اﻋﺘﺒﺎرواﺳﺘﻘﺮاض اﻳﺠﺎد ﻣﻴﺸﻮد .در اﺻﻄﻼﺣﺎت ﻣﺤﺎﺳﺒﻮي دﻳﺒﺖ ﺑﻪ ﻣﻌﻨﻲ اﻓﺰاﻳﺶ ،اﻓﺰود و ﺗﺰﻳﻴﺪ
ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ﻳﻌﻨﻲ وﻗﺘﻲ ﻣﺎﻧﺎم از دﻳﺒﺖ ﻣﻴﺒﺮﻳﻢ در ﺣﻘﻴﻘﺖ اﻓﺰاﻳﺶ ﻳﺎ ﺗﺰﻳﻴﺪ ات اﺳﺖ اﻟﺒﺘﻪ در ﺣﺴﺎﺑﺎت داراﻳﻲ ﻫﺎ اﻣﺎ در ﺣﺴﺎﺑﺎت
ﺑﺪﻫﻲ ﻫﺎ ﺑﺮ ﻋﻜﺲ ان ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ
ﻛﺎﻫﺶ ) Creditاﻋﺘﺒﺎر( :ﻋﺒﺎرت اﺳﺖ ازاﻋﻄﺎي ﺣﻖ اﺳﺘﻔﺎده وﻳﺎ ﻣﺎﻟﻜﻴﺖ ﻛﺎﻻ ﻫﺎ وﺧﺪﻣﺎت ﺑﺪون ﭘﺮداﺧﺖ ﻓﻮري ﺑﺮاي
آﻧﻬﺎ .در اﺻﻄﻼح ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﻛﺮﻳﺪت ﺑﻪ ﻣﻌﻨﻲ ﺗﻨﻘﻴﺾ ﻳﺎ ﻛﻢ ﺷﺪن ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ﻳﻌﻨﻲ وﻗﺘﻲ ﻣﺎ ﻧﺎم از ﻛﺮﻳﺪت ﻣﻴﺒﺮﻳﻢ در ﺣﻘﻴﻘﺖ
ﻫﺪف از ﺗﻨﻘﻴﺾ و ﻳﺎ ﻛﻢ ﺷﺪن اﺳﺖ اﻟﺒﺘﻪ ﺗﺸﺮﻳﺢ ﻓﻮق در ﺑﺨﺶ ﺣﺴﺎﺑﺎت اﻛﺘﻴﻔﻲ ﺻﺪق ﻣﻴﻜﻨﺪ اﻣﺎ در ﺑﺨﺶ ﺣﺴﺎﺑﺎت
ﭘﺴﻴﻔﻲ ﺑﺮﻋﻜﺲ اﻧﻬﺎ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ
دﻳﺒﺘﻮر ) :(Debtorدر اﻗﻼم اﻛﺘﻴﻔﻲ ﺑﻤﻌﻨﻲ اﻓﺰاﻳﺶ ﺷﻮﻧﺪه ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ اﻣﺎ در اﻗﻼم ﭘﺴﻴﻔﻲ )ﺑﺪﻫﻲ ﻫﺎ( دﻳﺒﺘﻮر ﺑﻪ ﻣﻌﻨﻲ
ﻛﺎﻫﺶ ﺷﻮﻧﺪه ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ .ﻓﺮد ﺳﺎزﻣﺎن وﺳﺎ ﻛﺸﻮرﻳﻜﻪ ﺑﻪ ﻓﺮد ،ﺳﺎزﻣﺎن وﻳﺎ ﻛﺸﻮردﻳﮕﺮﻣﺪﻳﻮن اﺳﺖ.
ﻛﺮﻳﺪﺗﻮر ) Creditorاﻋﺘﺒﺎر دﻫﻨﺪه( :ﻛﺴﻴﻜﻪ ﻳﻚ ﻣﺒﻠﻎ ﭘﻮل ازوي ﻣﺪﻳﻮن ﺑﺎﺷﻴﻢ) .داﻳﻦ( در اﻗﻼم اﻛﺘﻴﻔﻲ ﺑﻤﻌﻨﻲ
ﺗﻨﻘﻴﺾ ﺷﻮﻧﺪه اﻣﺎ در اﻗﻼم ﭘﺴﻴﻔﻲ ﺑﻤﻌﻨﻲ ﺗﺰﻳﻴﺪ ﺷﻮﻧﺪه اﻣﺪه اﺳﺖ
ﺗﺠﺎرت ﻳﺎ داد وﺳﺘﺪ ) :(Businessدر ﺑﺮﮔﻴﺮﻧﺪه ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻣﻘﺼﺪ ﻛﻤﺎﻳﻲ ﻣﻔﺎد ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ﻣﺎﻧﻨﺪ :ﺑﺎﻧﻜﻬﺎي
ﺗﺠﺎرﺗﻲ ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎي ﺗﻮﻟﻴﺪي وﻏﻴﺮه ﻛﻪ اﮔﺮ ﻣﻔﺎد ﻣﻄﺮح ﻧﺒﺎﺷﺪ ﻧﻤﻴﺘﻮاﻧﻴﻢ اﻧﺮا ﺗﺠﺎرت ﺑﮕﻮﻳﻢ.
دﻓﺎﺗﺮ ) :(Accountsﻋﺒﺎرت از ﻟﺴﺖ ﻣﺸﺮح ﺛﺒﺖ ﺷﺪﮔﻲ داراﻳﻲ ﻫﺎ ،دﻳﻮن و ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ﻛﻪ ارﺗﺒﺎط ﻣﻴﮕﻴﺮد ﺑﻪ
اﺷﺨﺎص و ﻳﺎ اﺷﻴﺎ واﺟﻨﺎس ﻣﺎﻧﻨﺪ دﻓﺘﺮ اﺣﻤﺪ ،دﻓﺘﺮ ﻛﺴﻪ )ﭘﻮل ﻧﻘﺪ( ،دﻓﺘﺮ ﺗﺠﻬﻴﺰات وﻏﻴﺮه ..........
ﺗﺨﻔﻴﻒ ) :(Discountﻋﺒﺎرت ازﻫﻤﺎن ﭘﻮل اﺳﺖ ﻛﻪ از ﻃﺮف ﻳﻚ ﻣﻌﺎﻣﻠﻪ دار ﺑﻪ ﻣﻌﺎﻣﻠﻪ دار دﻳﮕﺮي ﻳﻌﻨﻲ از ﻃﺮف
ﻓﺮوﺷﻨﺪه وﻏﻴﺮه اﺷﺨﺎص ﺑﺮاي ﺷﺨﺺ دﻳﮕﺮ ﻳﻌﻨﻲ ﺧﺮﻳﺪار و ﻳﺎ ﻣﺪﻳﻮن ﺑﻪ ﺣﻴﺚ ﺗﺨﻔﻴﻒ ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ و ﺑﻪ دو ﻧﻮع اﺳﺖ
ﺗﺨﻔﻴﻒ ﺗﺠﺎري ) :(Trade discountﻫﺮﮔﺎه ﻓﺮوﺷﻨﺪه ﺑﺎﻻي ﻣﺸﺘﺮي ﭼﻴﺰي را ﻣﻴﻔﺮوﺷﺪ ﺑﺮاي وي ﺗﺨﻔﻴﻒ ﻗﺎﻳﻞ
ﻣﻴﺸﻮد ﻛﻪ ﺑﻨﺎم ﺗﺨﻔﻴﻒ ﺗﺠﺎري ﻳﺎد ﻣﻴﻜﻨﻨﺪ.
ﺗﺨﻔﻴﻒ ﻧﻘﺪي ) :( Cash discountﻫﺮ ﮔﺎه داﻳﻦ ﺑﺎﻻي ﻣﺪﻳﻮن ﭘﻮل داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ ووﻗﺖ ﻣﻌﻴﻦ ﺑﺎﺷﺪ در ﺻﻮرت ﻛﻪ
ﻣﺪﻳﻮن ﻗﺒﻞ از دوره ﻣﻌﻴﻦ ﺷﺪه ﭘﻮل را ﺑﭙﺮدازد ﭘﻮل را ﻛﻪ ﺑﺮاي وي ﺑﻨﺎم ﺗﺨﻔﻴﻒ ﺣﺴﺎب ﻣﻴﻜﻨﺪ ﺑﻨﺎم ﺗﺨﻔﻴﻒ ﻧﻘﺪي ﻳﺎد
ﻣﻴﺸﻮد.
ﺑﻞ ) :(Voucherﻋﺒﺎرت از ﺳﻨﺪي ﻧﻮﺷﺘﻪ ﺷﺪﮔﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ از ﻃﺮف ﻓﺮوﺷﻨﺪه ﺑﻪ ﺧﺮﻳﺪار داده ﻣﻴﺸﻮد و ﻧﻤﺎﻳﻨﮕﺮ ﺗﻤﺎم
ﺧﺼﻮﺻﻴﺎت اﺟﻨﺎس ا ز ﻗﺒﻴﻞ ﻧﻮﻋﻴﺖ ،ﻣﻘﺪار ،ﺳﺎﺧﺖ ،ﻗﻴﻤﺖ وﻏﻴﺮه ﻣﺸﺨﺼﺎت را ﻧﺸﺎن ﻣﻴﺪﻫﺪ ﻛﻪ ﻧﻈﺮ ﺑﻪ اﻫﺪاف ﺧﺎص
ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎ و ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎ ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ ﭼﻴﺰ ﻫﺎي ﻛﻢ و ﺑﻴﺶ دﻳﮕﺮي ﻫﻢ در ان ﺑﺎﺷﺪ
ﮔﺪام ) :(Stockﻋﺒﺎرت از ﻣﺤﻞ اﺳﺖ ﻛﻪ درآﻧﺠﺎ ﺑﻌﻀﻲ از داراﻳﻲ ﻫﺎ و اﺟﻨﺎس ﻳﻚ اداره ﺗﻮﺳﻂ ﻳﻚ اداره ﭼﻲ ﻧﮕﻬﺪاري
ﻣﻴﺸﻮد.
ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻣﻀﺎﻋﻒ ) :(Double entréeﻋﺒﺎرت از ﺳﻴﺴﺘﻤﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ در ان ﺑﺎ دوﺟﻨﺒﻪ اﺳﺎﺳﻲ ﻛﻪ ﺷﺎﻣﻞ درﻳﺎﻓﺖ
)دﻳﺒﺖ ( و ﭘﺮداﺧﺖ )ﻛﺮﻳﺪت(ﺛﺒﺖ ﻣﻴﺸﻮد ﭼﻮن در ﻫﺮ ﻣﻌﺎﻣﻠﻪ ﺗﺠﺎرﺗﻲ ﻛﻪ ﺻﻮرت ﻣﻴﮕﻴﺮد دو ﺟﻨﺎح ﺷﺎﻣﻞ ﻣﻴﺒﺎﺷﻨﺪ ﻛﻪ ﻳﻜﻲ
ان ﮔﻴﺮﻧﺪه ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﻮن ﻳﺎ دﻳﺒﺘﻮر اﺳﺖ و ﻛﺴﻴﻜﻪ ﻣﻴﭙﺮدازد داﻳﻦ ﻳﺎ ﻛﺮﻳﺪﺗﻮر ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ﺗﺤﺖ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻣﻀﺎﻋﻒ ﻫﺮ
دوﺟﻨﺎح ﭘﺮداﺧﺖ ﻛﻨﻨﺪه و درﻳﺎﻓﺖ ﻛﻨﻨﺪه ﺛﺒﺖ دﻓﺘﺮ ﺣﺴﺎﺑﻲ ﻣﻴﮕﺮدد.
ﺗﺼﻨﻴﻒ ﺣﺴﺎﺑﺎت :ﻏﺮض درج ﻣﻌﺎﻣﻼت ﻳﻚ ارﮔﺎن در ﻛﺘﺎب ﻫﺎي ﻣﺤﺎﺳﺒﺎﺗﻲ ،اوﻟﻴﻦ ﻗﺪم ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻌﻤﻞ ﭘﻴﺎده ﮔﺮدد اﻳﻦ
اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﻌﻠﻮم ﮔﺮدد ﻛﻪ ﻛﺪام ﺻﻮرت ﺣﺴﺎب دﺑﺖ ﮔﺮدد و ﻛﺪام ﺻﻮرت ﺣﺴﺎب ﻛﺮﻳﺪت ﮔﺮدد ﺑﻤﻨﻈﻮر داﻧﺴﺘﻦ اﻳﻨﻜﻪ ﻛﺪام
ﺻﻮرت ﺣﺴﺎب دﺑﺖ و ﻛﺪام ﻛﺮﻳﺪت ﮔﺮدد ﺣﺴﺎﺑﺎت ﺑﻪ ﺳﻪ ﺑﺨﺶ ﻛﻪ در ذﻳﻞ ﺗﻮﺿﻴﺢ ﮔﺮدﻳﺪه ﻃﺒﻘﻪ ﺑﻨﺪي ﻣﻴﮕﺮدد.
ﺻﻮرت ﺣﺴﺎب ﺷﺨﺼﻲ :ﺻﻮرت ﺣﺴﺎب ﻛﻪ ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﺷﺨﺺ ﻳﺎ ﺷﺮﻛﺖ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ﺑﻨﺎم ﺻﻮرت ﺣﺴﺎب ﺷﺨﺼﻲ ﻳﺎد ﻣﻴﺸﻮد
ﻣﺎﻧﻨﺪ :ﺻﻮرت ﺣﺴﺎب ﺣﻤﻴﺪ وﻏﻴﺮه.
ﺗﻮﺟﻪ :دﻳﺒﺖ در ﺻﻮرت ﺣﺴﺎب ﺷﺨﺼﻲ درﻳﺎﻓﺖ ﻓﺎﻳﺪه ﻳﺎﻣﻨﻔﻌﺖ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ و ﻛﺮﻳﺪت درﺣﺴﺎب ﺷﺨﺼﻲ رﺳﺎﻧﺪن ﻣﻨﻔﻌﺖ
ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ.
داراﻳﻲ ﻫﺎ :ﺣﻔﻆ و ﻧﮕﻬﺪاري اﺳﻨﺎد ،ﺟﺎﻳﺪاد ﻳﺎ اﺷﻴﺎي ﻛﻪ ﻣﺘﻌﻠﻖ ﺑﻪ ﺗﺠﺎر ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﭘﻮل ﻧﻘﺪ ،ﻋﻤﺎرت ،ﻣﺎﺷﻴﻦ اﻻت
وﻏﻴﺮه
ﻧﻮت :دﻳﺒﺖ در ﺻﻮرت ﺣﺴﺎب اﺟﻨﺎس ،ﺧﺪﻣﺎت و داراﻳﻲ ﻫﺎ ﻛﻪ ﺗﻮﺳﻂ ﻳﻚ ارﮔﺎن ﺑﺪﺳﺖ اورده ﻣﻴﺸﻮد ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ و ﻛﺮﻳﺪت
ﻋﺒﺎرت از ﺻﻮرت ﺣﺴﺎب اﺟﻨﺎس ،ﺧﺪﻣﺎت وداراﻳﻲ ﻫﺎ ﺑﻮده ﻛﻪ ﺗﻮﺳﻂ ﻳﻚ ارﮔﺎن ﭘﺮداﺧﺘﻪ ﻣﻴﺸﻮد.
ﺣﺴﺎﺑﺎت اﺳﻤﻲ ،اﺧﺘﺼﺎﺻﻲ :ﻋﺒﺎرت از ﺻﻮرت ﺣﺴﺎب ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ﻛﻪ در ان ﻳﺎد داﺷﺖ ﻫﺎي ﻣﺼﺎرف ،ﻧﻔﻊ و زﻳﺎن ﻣﺎﻧﻨﺪ
ﻣﻌﺎش ،ﻣﺰد ،ﺳﻮد ،ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﺗﺨﻔﻴﻒ وﻏﻴﺮه ﺻﻮرت ﻣﻴﮕﻴﺮد
ﻧﻮت :درﺣﺴﺎب اﺳﻤﻲ دﻳﺒﺖ ﻋﺒﺎرت از ﺻﻮرت ﺣﺴﺎب ﻣﺼﺎرف و زﻳﺎن وﻛﺮﻳﺪت ﻋﺒﺎرت از ﺻﻮرت ﺣﺴﺎب ﻓﻮاﻳﺪ و در اﻣﺪ
ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ
ﭼﺎرت ﺣﺴﺎﺑﻲ ) :(Chart of Accountsﻋﺒﺎرت از ﻳﻚ ﻟﺴﺖ ﺗﻤﺎم ﺻﻮرت ﺣﺴﺎب ﻫﺎ ﺑﻮده ﻛﻪ ﺗﻮﺳﻂ رﻳﺎﺳﺖ ﺧﺰاﻳﻦ
وزارت ﻣﺎﻟﻴﻪ ﺳﺎﺧﺘﻪ ﻣﻴﺸﻮد و ﺑﻪ ﺗﻤﺎم ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎي ﻛﻪ اﻣﻮرات ﻣﺎﻟﻲ و ﺣﺴﺎﺑﻲ رااﻧﺠﺎم ﻣﻴﺪﻫﻨﺪ ﺗﻮﺿﻴﺢ ﻣﻴﮕﺮدد ﻛﻪ ﺷﺎﻣﻞ
ﺗﻌﻴﻦ ﺷﻤﺎره ﻣﺸﺨﺺ ﻳﺎ ﻛﻮد ﺑﺮاي ﻫﺮ دﻓﺘﺮ ﻳﺎ ﺣﺴﺎب ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ.
ﻣﻌﺎدﻟﻪ ﻫﺎي ﻣﺤﺎﺳﺒﻮي ) :(Accounting Equationﻋﺒﺎرت از ﻣﻌﺎدﻻت اﺗﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ
ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ +دﻳﻮن = داراﻳﻲ ﻫﺎ
داراﻳﻲ ﻫﺎ – دﻳﻮن = ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ
داراﻳﻲ ﻫﺎ – ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ = دﻳﻮن
ﻣﺨﺎرج ) :(Expenditureﻋﺒﺎرت از ﻛﺎﻫﺸﺎت در ارزش داراي ﻳﻚ ﻣﻮﺳﺴﻪ اﺳﺖ ﻛﻪ در ﻳﻚ ﻣﺪت ﻣﻌﻴﻦ ﻧﺸﺎن داده
ﻣﻴﺸﻮد و ﺗﻔﺎوت ﻋﻤﺪه ان ﺑﺎ ﻣﺼﺎرف اﻳﻨﺴﺖ ﻛﻪ ﻣﺨﺎرج ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﻣﻔﺎد اﺳﺘﻔﺎده ﻧﻤﻴﺸﻮد.
ﻣﺼﺎرف ) :(Expensesﻋﺒﺎرت از ﺗﻨﻘﻴﺾ ارزش داراي و ﺑﻜﺎر اﻧﺪاﺧﺘﻦ ﺧﺪﻣﺎت اﺳﺖ ﻛﻪ در ﻳﻚ ﺗﺼﺪي ﺟﻬﺖ ﺑﻮﺟﻮد
اوردن ﺗﻮﻟﻴﺪ و ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ اﻗﺘﺼﺎدي ﻧﺸﺎن داده ﻣﻴﺸﻮد.
ﻧﻮت :ﻋﺪهء ﺑﻪ اﻳﻦ ﻧﻄﺮاﻧﺪ ﻛﻪ ﻛﺪام ﺗﻔﺎوت ﺑﻴﻦ ﻣﺨﺎرج وﻣﺼﺎرف وﺟﻮد ﻧﺪارد ﻫﻤﺎﻧﻄﻮرﻳﻜﻪ ﺑﻴﻦ ﻋﺎﻳﺪ ودرآﻣﺪ ﺗﻔﺎوت وﺟﻮد
ﻧﺪارد.
ﻋﻮاﻳﺪ ) :(Revenueﻋﺒﺎرت از ﻣﻘﺪار ﭘﻮﻟﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺎ اﺧﺬ ان در ﻣﻘﺪار ﭘﻮل ﻣﺘﺼﺪي اﻓﺰاﻳﺶ ﺑﻪ وﺟﻮد اﻳﺪ ﻣﺎﻧﻨﺪ:
ﺣﺎﺻﻼت ﻓﺮوش ،اﺧﺬ ﻛﺮاﻳﻪ و ﻏﻴﺮه
ﺻﻮرت ﻫﺎي ﺣﺴﺎب ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻋﻤﻮم ﺑﻪ ﺳﻪ ﻧﻮع اﻧﺪ:
.1ﺻﻮرت ﺣﺴﺎب ﻣﻔﺎد و ﺿﺮر ) :(Profit & Losses a/cﻋﺒﺎرت از ﺻﻮرت ﺣﺴﺎب ﻣﺎﻟﻲ ﺑﻮده واراﻳﻪ ﻣﻴﺪارد
ﻛﻪ اﻳﺎ ﻳﻚ ارﮔﺎن ﻓﺎﻳﺪه وﻳﺎ ﺿﺮر ﻧﻤﻮده و ﺗﻤﺎم ﻋﻮاﻳﺪ در ﺟﻨﺎح ﻛﺮﻳﺪت و ﻣﺨﺎرج در ﺟﻨﺎح دﺑﺖ درج ﻣﻴﮕﺮدد
.2ﺑﻴﻼﻧﺲ ﺷﻴﺖ ) :(Balance Sheetﻋﺒﺎرت از ﻳﻚ ﺷﺮح ﻣﺎﻟﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺮاي اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﻨﺪه ﮔﺎن ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت را
اراﻳﻪ ﻣﻴﻜﻨﺪ ﻛﻪ ﺗﺎ اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﻨﺪه ﮔﺎن وﺿﻊ ﻣﺎﻟﻲ ﻳﻚ ارﮔﺎن را ﺑﺪاﻧﻨﺪ ﻫﻤﭽﻨﺎن ﻧﻮع و ارزش داراﻳﻲ ﻫﺎ ،ﺑﺪﻫﻲ ﻫﺎ
و ﻣﺎﻟﻜﻴﺖ را در ﻳﻚ وﻗﺖ ﻣﻌﻴﻦ ﻧﺸﺎن ﻣﻴﺪﻫﺪ.
.3ﺷﺮح ﺟﺮﻳﺎن ﭘﻮﻟﻲ :ﻋﺒﺎرت از ﺑﻴﺎن ﻣﺎﻟﻲ ﻛﻪ از ﺟﺮﻳﺎن داﺧﻠﻲ و ﺧﺎرﺟﻲ ﭘﻮﻟﻲ ﺑﺮاي دوره ﺣﺴﺎﺑﻲ ﮔﺰارش ﻣﻴﺪﻫﺪ
و ان ﻛﻪ ﺟﺮﻳﺎن ﭘﻮﻟﻲ را ﺑﻪ ﺣﻴﺚ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي اﺟﺮاﻳﻴﻮي ،ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﮔﺰاري و ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﻣﺎﻟﻲ ﻃﺒﻘﻪ
ﺑﻨﺪي ﻣﻴﻜﻨﺪ.
ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي اﺟﺮاﻳﻴﻮي :ﻋﺒﺎرت از ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﻛﻪ در ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻳﺎ ﺧﺮﻳﺪاري اﻣﻮال ﺗﺠﺎرﺗﻲ ﻳﺎ ﻓﺮوش اﻣﻮال و ﻋﺮﺿﻪ ﺧﺪﻣﺎت ﺑﻪ
ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن )ﺑﻪ ﺷﻤﻮل ﻣﺼﺎرف اداري ﻳﻚ ارﮔﺎن(ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ.
ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﮔﺬاري:ﻋﺒﺎرت از ﻣﻌﺎﻣﻼت ﻛﻪ ﺷﺎﻣﻞ ﭘﺮداﺧﺖ و در ﻳﺎﻓﺖ ﻗﺮض ﻳﺎ ﺷﺎﻣﻞ ﺧﺮﻳﺪاري و ﻓﺮوش داراﻳﻲ
ﻓﺎﺑﺮﻳﻜﻪ ،ﺳﺎﻳﺮ داراﻳﻲ ﺗﻮﻟﻴﺪي ،ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﮔﺬاري ﻫﺎي ﺑﺠﺰ از ﭘﻮل ﻣﺎﻧﻨﺪ اﺳﻨﺎد ﺑﻬﺎ دارﻏﻴﺮه ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ
ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﻣﺎﻟﻲ:ﻋﺒﺎرت از ﻣﻌﺎﻣﻼت ﺑﺎ ﻣﺎﻟﻜﻴﻦ ارﮔﺎن ﻫﺎ ﻳﺎﻣﻌﺎﻣﻼت ﻫﻤﺮاي ﻗﺮﺿﻪ دﻫﻨﺪه ﮔﺎن ﻛﻪ از ان ﻗﺮوض درﻳﺎﻓﺖ
ﻧﻤﻮده ودوﺑﺎره ﻣﻴﭙﺮدازﻧﺪ.
ﺑﺮاي ﺗﻤﺎم ﻣﻘﺮرات ﺳﻨﺠﺶ ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﺗﺤﺖ ﻋﻨﻮان ) (GAAPﻳﺎ ﭘﺮﻧﺴﻴﭗ ﻋﻤﻮﻣﻲ ﭘﺬﻳﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪهء ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ
ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﮔﺬاران و ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻛﻨﻨﺪه ﻫﺎي ﻣﺎﻟﻲ ﻳﻚ زﺑﺎن ﻣﻌﻤﻮل را ﺟﻬﺖ ﺗﺮﺟﻤﻪ و ﺗﺤﻠﻴﻞ راﭘﻮر ﻫﺎي ﺳﺎﻻﻧﻪ اراﺋﻪ ﻣﻴﻜﻨﺪ
) (GAAPﺷﻜﻠﻲ ا زﻗﻮاﻋﺪ ﻣﺎﻟﻲ و ﻣﺤﺎﺳﺒﻮي اﺳﺖ ﻛﻪ ﻧﻮﻋﻴﺖ ﺑﺮﻣﻼ ﺳﺎزي و اراﺋﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﻣﺎﻟﻲ را د رﻳﻚ ﺷﺮح
ﻣﺎﻟﻲ راه اﻧﺪازي ﻣﻴﻜﻨﺪ .
در اﻛﺜﺮ ﻣﻤﺎﻟﻚ ،ﻳﻜﺘﻌﺪاد اﺻﻮل ﺑﻨﻴﺎدي ﻏﻴﺮ ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻐﻴﻴﺮ وﺟﻮد دارد ﻛﻪ ﻗﻮاﻋﺪ ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ را ﺗﺸﻜﻴﻞ داده و ﺑﺎﻻي
ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ ﺛﺒﺖ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﻣﺎﻟﻲ ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن ﻧﻔﻮذ دارد .
دراﻳﻦ ﺟﺎ ﻳﻚ ﺗﻌﺪاد از ﻃﺮﻳﻘﻪ ﻫﺎي ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ را د رﻧﻈﺮ ﻣﻴﮕﻴﺮﻳﻢ:
ﭘﺮﻧﺴﻴﭗ اﺣﺘﻴﺎط :ﺗﻤﺎم داراﻳﻲ ﻫﺎ ﺑﺎﻳﺪ درﻛﺘﺐ ﺛﺒﺖ ﺑﻪ ﻗﻴﻤﺖ ﻫﻨﮕﺎم ﺧﺮﻳﺪ ﺛﺒﺖ ﮔﺮدد . .1
ﻛﻪ اﻳﻦ ﻣﺒﻠﻎ ازﻗﻴﻤﺖ ﺧﺮﻳﺪ وﻗﻴﻤﺖ ﻓﺮوش اﻣﺮوز ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ ﻓﺮق داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ.
ﻣﺜﻶ اﮔﺮﻳﻚ دﻓﺘﺮ دو اﭘﺎرﺗﻤﺎن را د رﻳﻚ ﺗﻌﻤﻴﺮ ﺑﻪ ﻣﺒﻠﻎ 400000ﺧﺮﻳﺪاري ﻛﻨﺪ
داراﻳﻲ درﻛﺘﺐ ﺑﻪ ﻣﺒﻠﻎ 400000ﺛﺒﺖ ﻣﻴﺸﻮد ﺣﺘﻲ اﮔﺮ ﻗﻴﻤﺖ ان در ﺑﺎزار ﺑﻪ 500000ﺑﺮﺳﺪ .
ﺛﺒﺖ دوﮔﺎﻧﻪء ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ : .2
ﺛﺒﺖ دوﮔﺎﻧﻪء ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﺑﺮاﺳﺎس ﻣﻔﺎﻫﻴﻤﻲ اﺳﺘﻮار اﺳﺖ ﻛﻪ ﻫﺮ ﻣﻌﺎﻣﻠﻪ ﺑﺎﻻي دادوﺳﺘﺪ ﺗﺎﺛﻴﺮﮔﺬاﺷﺘﻪ در دو
ﺣﺴﺎب ﻳﺎ ﺑﻴﺸﺘﺮازآن ﺛﺒﺖ ﻣﻴﺸﻮد ﺑﻨ Ĥﺿﺮورت ﺛﺒﺖ د ردو ﻳﺎ زﻳﺎده از دو ﻣﺮﺟﻊ دﻳﺪه ﻣﻴﺸﻮد .ﻫﺮﻣﻌﺎﻣﻠﻪ ﺑﺎ
ﻻي داراﻳﻲ ،ﺑﺪﻳﻬﻲ و ﻳﺎ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﺗﺎﺛﻴﺮ ﻣﻴﮕﺬارد )ﺑﻌﻀﻲ اوﻗﺎت از ﻃﺮﻳﻖ ﻋﻮاﻳﺪ ﻳﺎ ﻣﺨﺎرج -ﺷﺮح درآﻣﺪ (
ﻣﻌﺎدﻟﻪء ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﭼﻨﻴﻦ اﺳﺖ :داراﻳﻲ = ﺑﺪﻳﻬﻲ +ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ
ﻫﺮﻣﻌﺎﻣﻠﻪء ﻛﻪ ﺑﺎﻻي ﻳﻚ ﻃﺮف ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﺗﺎﺛﻴﺮﻣﻲ اﻧﺪازد ﺗﺎﺛﻴﺮﻣﺴﺎوي ﺑﺎﻻي ﻃﺮف دﻳﮕﺮﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﻫﻢ دارد
ﻛﻪ ﻣﻌﺎدﻟﻪء ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ را د رﺣﺎﻟﺖ ﺗﻌﺎدل ﻧﮕﻬﻤﻴﺪارد .
ﺑﻨ Ĥاﻓﺰاﻳﺸﻲ د رداراﻳﻲ ﺑﺎﻳﺪ ﺳﺒﺐ ﻛﺎﻫﺸﻲ د رﺑﺨﺶ دﻳﮕﺮ داراﻳﻲ ﮔﺮدد وﻳﺎاﻓﺰاﻳﺶ در ﺑﺪﻳﻬﻲ ﺑﺎﻋﺚ
اﻓﺰاﻳﺶ درﺑﺪﻫﻲ ﻣﻴﮕﺮدد.
ﻣﺜﻼ :ﻳﻚ ﺷﺮﻛﺖ ﻗﺮﺿﻪ ﺑﻪ ﻣﺒﻠﻎ 30000را ﺑﻪ ﻳﻚ ﻣﺸﺘﺮي ﭘﺮداﺧﺖ ﻣﻴﻜﻨﺪ اﻳﻦ ﻣﻌﺎﻣﻠﻪ د رﻛﺘﺎب ﻫﺎﻧﺨﺴﺖ ﺑﺸﻜﻞ
ﻛﺎﻫﺶ داراﻳﻲ ) ﭘﻮل ﻧﻘﺪ ( ﺑﻪ ﻣﺒﻠﻎ 30000و ﺑﻌﺪآ ازدﻳﺎد داراﻳﻲ ) ازﺑﻴﻦ رﻓﺘﻦ ﻗﺮوض( ﺑﻪ ﻋﻴﻦ ﻣﺒﻠﻎ ﺛﺒﺖ ﻣﻴﮕﺮدد .
ﺑﻪ ﻋﻴﻦ ﺷﻜﻞ اﮔﺮ ﻳﻚ ﺷﺮﻛﺖ ﻳﻚ ﻣﻘﺪارﺳﺎﻣﺎن و ﻟﻮازم را ﺑﺸﻜﻞ ﻛﺮﻳﺪﻳﺖ ﺧﺮﻳﺪاري ﻣﻴﻜﻨﺪ داراﻳﻲ ) ﺳﺎﻣﺎن اﻻت (
ازدﻳﺎد ﺧﻮاﻫﺪ ﻳﺎﻓﺖ و ﺑﺪﻳﻬﻲ ) ﻣﻘﺮوﺿﻴﺖ ﻫﺎ ي ﻛﻮﺗﺎ ه ﻣﺪت ( ﻫﻢ ﺑﻪ ﻋﻴﻦ ﻣﺒﻠﻎ اﻓﺰاﻳﺶ ﺧﻮاﻫﺪ ﻳﺎﻓﺖ .
ﻫﺮ ﻣﻌﺎﻣﻠﻪ د رﻣﺜﺎل ﻫﺎي ﺑﺎﻻﺣﺪاﻗﻞ ﺑﺎﻻي دو ﺣﺴﺎب ﺗﺎﺛﻴﺮ ﻣﻴﮕﺬارد و در ﻫﺮ ﺑﺎرﻣﻌﺎدﻟﻪء ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﺑﻪ ﺣﺎﻟﺖ ﺗﻌﺎدل
درﻣﻴﺎﻳﺪ.
ﻧﻮت:
ﻃﺮز ﻛﺎر ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ
ﺑﺼﻮرت ﻋﻤﻮم ﻃﺮز ﻛﺎر ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﺑﻪ دو ﺷﻜﻞ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ:
. 1ﺑﻪ ﺷﻜﻞ single entryو ﻳﺎ ﻳﻚ ﺟﺎﻧﺒﻪ
. 2ﺑﻪ ﺷﻜﻞ double entryﻳﺎ دو ﺟﺎﻧﺒﻪ
. 1در ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﻳﻚ ﺟﺎﻧﺒﻪ ﻣﻌﺎ ﻣﻼت ﻣﺤﺎﺳﺒﻮي ﺻﺮف ﺑﻪ ﻳﻚ دﻓﺘﺮ ﺛﺒﺖ ﻣﻴﮕﺮدد.
. 2در ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ دوﺟﺎﻧﺒﻪ ﻣﻌﺎ ﻣﻼت ﺑﻪ دو دﻓﺘﺮ ارﺗﺒﺎط ﻣﻴﮕﻴﺮد و ﺑﻪ دو دﻓﺘﺮ ﺛﺒﺖ ﻣﻴﮕﺮدد.
ﻣﻌﻴﺎر ﻫﺎي ﺑﻴﻦ اﻟﻤﻠﻠﻲ راﭘﻮر دﻫﻲ ﻣﺎﻟﻲ ) (IFRSو ﻣﻌﻴﺎر ﻫﺎي ﺑﻴﻦ اﻟﻤﻠﻠﻲ ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ) (IAS
ﻣﻌﻴﺎر ﻫﺎي ﺑﻴﻦ اﻟﻤﻠﻠﻲ راﭘﻮر دﻫﻲ ﻣﺎﻟﻲ اﻛﺜﺮآ ﺗﺤﺖ ﻋﻨﻮان ﻗﺪﻳﻤﻲ آن ) ﻣﻌﻴﺎ ر ات ﺑﻴﻦ اﻟﻤﻠﻠﻲ ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ( ﻳﻚ ﺗﻌﺪاد
ﻣﻌﻴﺎرات ﻣﺤﺎﺳﺒﻮي ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﺗﻮﺳﻂ ﻫﻴﺌﺖ ﺑﻴﻦ اﻟﻤﻠﻠﻲ ﻣﻌﻴﺎرات ﻣﺎﻟﻲ ﺑﻪ ﺗﺼﻮﻳﺐ رﺳﻴﺪه اﺳﺖ.
ﻣﻌﻴﺎر ﻫﺎي ﺑﻴﻦ اﻟﻤﻠﻠﻲ راﭘﻮر دﻫﻲ ﻣﺎﻟﻲ دراﻛﺜﺮ ﻛﺸﻮرﻫﺎي ﺟﻬﺎن ﺑﻪ ﺷﻤﻮل ﻫﺎﻧﮓ ﻛﺎﻧﮓ و روﺳﻴﻪ ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده ﻗﺮار ﻣﻴﮕﻴﺮد
.از ﺗﻤﺎم ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎي ﺛﺒﺖ ﺷﺪه د رﻛﻤﻴﺴﻮن اروﭘﺎﻳﻲ ﺧﻮاﺳﺘﻪ ﺷﺪه ﺗﺎ ﺟﻬﺖ اﻣﺎده ﺳﺎﺧﺘﻦ ﺣﺴﺎﺑﺎت ﻣﺘﺮاﻛﻢ ﺧﻮد ا ز ﻣﻌﻴﺎر
ﻫﺎي ﺑﻴﻦ اﻟﻤﻠﻠﻲ راﭘﻮر دﻫﻲ ﻣﺎﻟﻲ ﺳﺎ ل 2005اﺳﺘﻔﺎده ﺑﻪ ﻋﻤﻞ آورﻧﺪ.
ﻗﺒﻞ از ﺳﺎ ل 2005ﺑﻪ ﺗﻌﺪاد 350ﺷﺮﻛﺖ ا زاﻳﻦ ﻣﻌﻴﺎرات اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻴﻜﺮدﻧﺪ د رﺣﺎ ﻟﻴﻜﻪ در ﺳﺎل 2005اﻳﻦ رﻗﻢ ﺑﻪ 7000
ﺑﺎﻻ ﺧﻮاﻫﺪ رﻓﺖ.
ﺷﺮح ﻣﺎﻟﻲ
ﺷﺮح ﻋﻮاﻳﺪاز ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ ي ﻣﻌﺎﻣﻼﺗﻲ ﻳﻚ ﺷﺮﻛﺖ د رﻳﻚ ﺳﺎل ﻣﺎﻟﻲ ﻳﺎ ﻳﻚ رﺑﻊ ﺳﺎل راﭘﻮر ﻣﻴﺪﻫﺪ .ﺷﺮح ﻋﻮاﻳﺪ اﻧﻌﻜﺎس
دﻫﻨﺪهء ارزش ﭘﻮﻟﻲ ﻣﺤﺼﻮﻻﺗﻲ را ﻛﻪ ﺷﺮﻛﺖ د رﺟﺮﻳﺎن ﻳﻚ ﻣﺪت زﻣﺎن اﻟﺒﺘﻪ ﻛﻤﺘﺮازﻣﺼﺎرف وﻣﺨﺎرج ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﻓﺮوﺷﺎت ،ﺑﻪ
ﻓﺮوش رﺳﺎﻧﻴﺪه اﺳﺖ ،ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ .ﺗﻔﺎوت ﺑﻴﻦ ﻓﺮوﺷﺎت و ﻣﺨﺎرج ﻣﺴﺎوي ﺑﻪ ﻋﺎﻳﺪ ﺧﺎﻟﺺ ) ﻣﻔﺎد ( ﻳﺎ ﺿﺮر ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ .
ﺑﻼﻧﺲ ﺷﻴﺖ از ﻣﻮﻗﻒ ﻣﺎﻟﻲ ﻳﻚ ﺷﺮﻛﺖ د رآﺧﺮﻳﻦ روز ﺳﺎل ﻣﺎﻟﻲ ﻳﺎ رﺑﻊ ﺳﺎل ﮔﺰارش ﻣﻴﺪﻫﺪ .ﻣﺤﺎﺳﺒﻴﻦ اﻛﺜﺮآ ﺑﻼﻧﺲ ﺷﻴﺖ
را ﺑﻪ ﻋﻜﺲ ﻓﻮري ﻳﻚ ﺷﺮﻛﺖ ﺗﺸﺒﻴﻪ ﻣﻴﻜﻨﻨﺪ زﻳﺮا اﻃﻼﻋﺎت ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻧﺠﺎم ﺷﺪه را ﺑﺮﺣﺴﺐ ﻣﺒﺎﻟﻎ ﭘﻮﻟﻲ د رﻳﻚ زﻣﺎن
ﻣﺸﺨﺺ اﻧﻌﻜﺎس ﻣﻴﺪﻫﺪ.
دﺳﺘﻪ ﺑﻨﺪي ﻫﺎي ﻋﻤﺪه د رﺑﻼﻧﺲ ﺷﻴﺖ ﻋﺒﺎرت از داراﻳﻲ ،ﺑﺪﻳﻬﻲ ،و ﺳﺮﻣﺎﻳﻪء ﻣﺎﻟﻚ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ.
ﺷﺮح ﺟﺮﻳﺎن ﻧﻘﺪي ) ﭘﻮﻟﻲ ( ،ازﻣﻨﺎﺑﻊ ﺳﺎزﻣﺎن و اﺳﺘﻔﺎده ازوﺟﻮه ﻣﺎﻟﻲ ﮔﺰارش ﻣﻴﺪﻫﺪ و ﻧﺸﺎن ﻣﻴﺪﻫﺪ ﻛﻪ ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن ﭼﻄﻮر
ﭘﻮل ﺑﺪﺳﺖ ﻣﻴﺎورد)ﻣﻨﺎﺑﻊ و وﺟﻮه ﻣﺎﻟﻲ( و ﭼﻄﻮ ر ﭘﻮل را ﺑﻪ ﻣﺼﺮ ف ﻣﻴﺮﺳﺎﻧﺪ ) اﺳﺘﻔﺎده ازوﺟﻮه ﻣﺎﻟﻲ( ﺑﻪ ﺷﻤﻮل اﺧﺬ
ﻗﺮوض و ﭘﺮداﺧﺖ دو ﺑﺎره آن ،ﺗﺒﺎدﻻت ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ و ﺳﺎﻳﺮ ﻓﻜﺘﻮر ﻫﺎي ﻛﻪ ﺷﺎﻳﺪ روي وﺿﻌﻴﺖ ﭘﻮﻟﻲ ﺗﺎﺛﻴﺮ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ .
.4
ﻋﻮاﻳﺪ
ﻣﺨﺎرج ﺻﻮرت ﺣﺴﺎب ﻋﻮاﻳﺪ ﻳﺎ درآﻣﺪ
ﻧﺘﺎﻳﺞ
اﺳﺘﻬﻼك :
ﻋﺒﺎرت از ﻓﻴﺼﺪي ﻛﺎﻫﺶ ﺗﺪرﻳﺠﻲ ﻗﻴﻤﺖ اﺻﻠﻲ ﻳﻚ داراﻳﻲ ﺛﺎﺑﺖ د رﻣﺪت زﻣﺎن اﺳﺘﻔﺎده ازآن ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ .
اﺳﺘﻬﻼك ﺣﺼﻮل ﺷﺪه:
ﻋﺒﺎرت ا زﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﻳﺎ ﺗﺮاﻛﻢ ﻣﺼﺎرف اﺳﺘﻬﻼﻛﻲ ﺣﺎﺻﻞ ﺷﺪهء ﻳﻚ ﺷﺮﻛﺖ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﺑﺮاي ﺗﻤﺎم داراﻳﻲ ﻫﺎي ﺗﺤﺖ ﻛﺎر ﺧﻮد
ﺛﺒﺖ ﻣﻴﻜﻨﺪ .
ارزش ﺧﺎﻟﺺ ﻛﺘﺎﺑﻲ ) :ﻗﻴﻤﺖ ﺑﻬﺘﺮ(
ارزش ﺧﺎﻟﺺ ﻛﺘﺎﺑﻲ ﻣﺴﺎوي اﺳﺖ ﺑﻪ ﻗﻴﻤﺖ اﺻﻠﻲ داراﻳﻲ ﻣﻨﻔﻲ اﺳﺘﻬﻼك ﺣﺎﺻﻠﻪ .
دﺳﺘﻪ ﺑﻨﺪي داراﻳﻲ ﻫﺎ :
داراﻳﻲ ﻫﺎ ﻣﻨﺎﺑﻊ ارزش اﻧﺪ ﻛﻪ ﻣﻔﺎد را د رآﻳﻨﺪه ﺑﻪ ﺷﺮﻛﺖ ﻓﺮاﻫﻢ ﻣﻴﻜﻨﻨﺪ .داراﻳﻲ ﻫﺎ ﺑﻪ دودﺳﺘﻪ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻣﻴﺸﻮد داراﻳﻲ ﺟﺎري
وداراﻳﻲ ﺛﺎﺑﺖ.
داراﻳﻲ ﺟﺎري :
داراﻳﻲ ﺟﺎري ﻋﺒﺎرت از داراﻳﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﻪ ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺑﺎﺷﺪ واﻣﻜﺎن دارد دوﺑﺎره ﺑﻪ ﭘﻮ ل ﻧﻘﺪ ﺗﺒﺪﻳﻞ ﺷﻮد و ﻳﺎ د رﻇﺮف
ﻳﻚ ﺳﺎ ل ﺑﻪ ﻣﺼﺮف ﺑﺮﺳﺪ.
داراﻳﻲ ﺛﺎﺑﺖ :
ﻋﺒﺎرت اﺳﺖ از ﺟﺎﻳﺪاد ،ﻓﺎﺑﺮﻳﻜﻪ و ﺳﺎﻣﺎن اﻻت ﻛﻪ اﺳﺘﻬﻼك ﺣﺎﺻﻞ ﺷﺪه ﻛﻤﺘﺮ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ .داراﻳﻲ ﺛﺎﺑﺖ ﻋﺒﺎرت از ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺪ
ﻛﻪ ﺷﺮﻛﺖ ﺗﻮﻗﻊ دارد د رآﻳﻨﺪه ﻣﻔﺎد ﻳﺎ ارزش اﻗﺘﺼﺎدي ﺑﻪ ﺑﺎر ﺧﻮاﻫﺪ آو رد .
دﻳﻮن :
دﻳﻮن ﻋﺒﺎرت ا زﻣﻜﻠﻔﻴﺖ ﻫﺎي ﺷﺮﻛﺖ ﺑﻪ ﺟﻨﺎح ﺳﻮﻣﻲ اﺳﺖ .ﻣﺎﻧﻨﺪ داراﻳﻲ ﻫﺎ ،ﺑﺪﻫﻲ ﻫﺎ ﻫﻢ ﺑﻪ دوﺑﺨﺶ ﻋﻤﺪه ﻳﻌﻨﻲ ﺟﺎر ي
و ﺛﺎﺑﺖ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻣﻴﺸﻮد .
ﺑﺪﻫﻲ ﻫﺎي ﺟﺎري :
ﻋﺒﺎرت از ﺑﺪﻫﻲ ﻫﺎي اﻧﺪ ﻛﻪ ﺗﻮﻗﻊ ﺑﺮده ﻣﻴﺸﻮد د رﺟﺮﻳﺎن ﻳﻚ ﺳﺎل ﭘﺮداﺧﺖ ﺷﻮد .ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎ ي ﻛﻪ ﺑﺪﻫﻲ ﻫﺎي ﺟﺎري ﻗﺎﺑﻞ
ﻣﻼﺣﻈﻪ و ﺑﺪﻫﻲ ﻫﺎي ﺛﺎﺑﺖ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﻪ ﻣﻘﺪار ﻛﻤﺘﺮ دارﻧﺪ ﺷﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﻛﻢ ﺑﻮد ﭘﻮل ﻧﻘﺪ روﺑﺮو ﺷﻮﻧﺪ
ﺑﺪﻫﻲ ﻫﺎي ﺛﺎﺑﺖ :
ﻋﺒﺎرت ا زﻣﻜﻠﻔﻴﺖ ﻫﺎي ﺷﺮﻛﺖ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﻮﻗﻊ ﺑﺮده ﻣﻴﺸﻮد ﺑﻌﺪ از ﻣﺪت اﺿﺎﻓﻪ ت از ﻳﻚ ﺳﺎل ﭘﺮداﺧﺖ ﺷﻮد .
ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﻣﺎﻟﻚ :
ﺗﻔﺎوت ﺑﻴﻦ ﻣﺠﻤﻮع داراﻳﻲ و ﻣﺠﻤﻮع ﺑﺪﻫﻲ ﻫﺎ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ .ﺑﻨﺎﺑﺮﻳﻦ ﻓﻮرﻣﻮل ﺑﺪﻫﻲ +ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﻣﺎﻟﻚ = دارﻳﻲ ﻣﺎﻟﻚ ﺷﻜﻞ ذﻳﻞ
راﺑﺨﻮد اﺧﺘﻴﺎرﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ :داراﻳﻲ -ﺑﺪﻫﻲ = ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﻣﺎﻟﻚ
ﻃﻠﺒﺎت :
ﺑﻪ اﻳﻦ ﻣﻌﻨﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻳﻚ ﺷﺮﻛﺖ ﻳﺎ ﺳﺎزﻣﺎن ﭘﻮل درﻳﺎﻓﺖ ﺧﻮاﻫﺪ ﻛﺮد .زﻣﺎن ﻛﻪ ﻣﺸﺘﺮي ﻳﻚ ﻣﺤﺼﻮل را اﻣﺮوز ﺧﺮﻳﺪاري
ﻣﻴﻜﻨﺪ ،ﺷﺮﻛﺖ ﺻﻮرت ﺣﺴﺎب ﺗﻬﻴﻪ ﻣﻴﻜﻨﺪ ﻛﻪ د رﻣﺠﻤﻮ ع ﺑﻪ ﺧﺮﻳﺪار ﺳﻲ روز ﻣﻬﻠﺖ ﺑﺮاي ﭘﺮداﺧﺖ ﻣﻴﺪﻫﺪ .
ﻣﻮﺟﻮدي :
ﻣﻮﺟﻮدي ﻧﺸﺎﻧﺪﻫﻨﺪهء اﻣﻮال ﻧﮕﻬﺪاري ﺷﺪه ﺗﻮﺳﻂ ﻳﻚ ﺷﺮﻛﺖ ﺑﺮاي ﻓﺮوش اﺳﺖ
ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ در ﻋﻤﻞ
ﭼﻄﻮر اﻗﺎ ي ﻓﺮﻳﺪ ﺣﺴﺎﺑﺪاري ﺧﻮد را اﻧﺠﺎم داد؟
ﻓﺮﻳﺪ ﻳﻚ ﺟﻮان زﻳﺮك اﺳﺖ از ﻣﺪت ﻳﻚ ﺳﺎل ﺑﻪ اﻳﻦ ﻃﺮف او ﺑﺎ رﻓﻘﺎ وﻫﻤﻜﺎراﻧﺶ ﺑﻪ ﻛﺎر داد و ﺳﺘﺪ ﻛﺴﺖ ﻫﺎ ﻣﺸﻐﻮل اﺳﺖ
.ﮔﺮﭼﻪ اﻳﻦ ﻳﻚ ﺷﻐﻞ ﻛﻮﭼﻚ اﺳﺖ اﻣﺎ او ﺗﺮﺗﻴﺒﺎت ﺧﺮﻳﺪار ي ﻳﻜﭙﺎﻳﻪ ﺳﻲ دي را ﮔﺮﻓﺘﻪ اﺳﺖ .
ﺑﺎ ﻧﻬﻢ ﺷﺮاﻳﻂ آﻫﺴﺘﻪ آﻫﺴﺘﻪ ﺑﺮاي وي ﻣﺸﻜﻞ ﻣﻴﮕﺮدد .از ﻳﻚ ﻃﺮف اﻃﺎق او ﺗﺎ ﺳﻘﻒ ﻣﻤﻠﻮ ا ز ﻛﺴﺖ ﻫﺎي ﺳﻲ دي اﺳﺖ ا
زﺟﺎﻧﺐ دﻳﮕﺮ ﺣﺴﺎ ب Giroاو ﻫﻤﻴﺸﻪ اﺿﺎﻓﻪ ﺑﺮداﺷﺖ اﺳﺖ ،ﻧﻤﻴﺪاﻧﺪ ﻛﻪ ﭼﺮا ؟
) ﻧﻮت Giro Account :ﻳﻚ ﻧﻮع ﺣﺴﺎب ﺑﺎﻧﻜﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ اﺷﺨﺎص آﻧﺮا ﺑﺎز ﻛﺮده و ﻧﻈﺮ ﺑﻪ اﻋﺘﺒﺎر ﻳﺎ ﺗﻀﻤﻴﻦ ﻛﻪ وﺟﻮد
دارد ﻣﻴﺘﻮاﻧﻨﺪ اﺿﺎﻓﻪ ا زﻣﻘﺪار ﻛﻪ در ﺣﺴﺎب ﺧﻮد دارﻧﺪ ،ﭘﻮل ازﺑﺎﻧﻚ ﺣﺼﻮل ﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ اﻟﺒﺘﻪ ا زﻣﻘﺪار اﺿﺎﻓﻪ ﺑﺮداﺷﺘﻲ ﺑﺎﻻي
ﺷﺎن ﺳﻮد وﺿﻊ ﻣﻴﮕﺮدد (.
از وﻗﺘﻴﻜﻪ اﻳﻦ ﺷﻐﻞ ﺑﺎ ﻋﺚ ﺷﺪه ﻛﻪ ﻓﺮﻳﺪ ﻳﻚ ﻣﻘﺪار زﻳﺎد ﭘﻮل ﺑﻌﻨﻮان ﺳﻮد ﺑﭙﺮدازد ،او ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﺮﻓﺘﻪ اﺳﺖ ﺗﺎ د رآﻳﻨﺪ ه
ﻣﻌﺎﻣﻼت ﺧﻮﻳﺶ را ﺗﺤﺖ ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ درآورد.
او ﻣﻴﺨﻮاﻫﺪ درآﻳﻨﺪه درج ﻧﻤﺎﻳﺪ ﻛﻪ ﭼﻘﺪر ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ را ﺑﺨﺎﻃﺮﻛﺴﺐ ﺧﻮﻳﺶ ﺑﻜﺎر اﻧﺪاﺧﺘﻪ و ﺑﺮاي ﻛﺪام ﻣﻘﺎﺻﺪ ازآن اﺳﺘﻔﺎده
ﻛﺮده اﺳﺖ .
ﺑﻴﻼﻧﺲ ﺷﻴﺖ
اﺻﻞ ) ﻣﺒﺪأ ( اﺳﺘﻔﺎده
ﻓﺮﻳﺪ در رﻗﺎﺑﺖ ﻗﺮارﮔﺮﻓﺘﻪ اﺳﺖ .دوﺳﺖ او اﺳﺪ ﻛﺴﺖ ﻫﺎ را ﺑﻪ ﻗﻴﻤﺖ 7اﻓﻐﺎﻧﻲ ﻓﻲ داﻧﻪ ﺑﻔﺮوش ﻣﻴﺮﺳﺎﻧﺪ.ﻓﺮﻳﺪ ﻣﻴﺨﻮاﻫﺪ
ارزﻳﺎﺑﻲ ﻛﻨﺪ ﻛﻪ آﻳﺎ ﺑﻪ اﻳﻦ ﻗﻴﻤﺖ ﺧﻮد را ﻋﻴﺎر ﺳﺎ ﺧﺘﻪ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻨ Ĥاو ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ را ﺑﺨﺎﻃﺮ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻗﻴﻤﺖ ﺟﺪﻳﺪ ﻓﺮوﺷﺎت
ﺧﻮداﻧﺠﺎم ﻣﻴﺪﻫﺪ.
5,00اﻓﻐﺎﻧﻲ ﻗﻴﻤﺖ ﻣﺼﺮف
0,167+اﻓﻐﺎﻧﻲ اﺳﺘﻬﻼك اﻟﻤﺎري 5اﻓﻐﺎﻧﻲ 30 /داﻧﻪ ﻛﺴﺖ .ﺑﺎﻻي ﻓﻲ ﻛﺴﺖ ﻓﺮوﺧﺘﻪ ﺷﺪه
0,50 +اﻓﻐﺎﻧﻲ ﺳﻮد 15اﻓﻐﺎﻧﻲ 30 /ﻛﺴﺖ
0,33 +اﻓﻐﺎﻧﻲ ﻣﺼﺎرف ﻣﺘﻔﺮﻗﻪ 30/ 108ﻛﺴﺖ
= 6,00اﻓﻐﺎﻧﻲ
0,40 +اﻓﻐﺎﻧﻲ ﻣﻔﺎد ﻣﻤﻜﻨﻪ
ﻛﻨﺘﺮول ﻛﺮدن ﻫﻴﭽﮕﺎه ﺷﻜﻞ اﻧﺤﺼﺎري ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻧﻤﻲ ﺑﺎﺷﺪ ﺑﻠﻜﻪ ﻫﻴﻤﺸﻪ ﻣﻤﺪ ﻳﺎ ﺣﺎﻣﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ.ﺑﺮاي ﺗﺎﺳﻴﺲ ﻳﻚ
ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت دﻫﻲ ﻻزم اﺳﺖ ﻳﻘﻴﻨﻲ ﮔﺮدد ﺗﺎ ﭘﺮوﺳﻪ ﻛﻨﺘﺮول ﺑﺼﻮرت ﻣﻮﺛﺮ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﻴﮕﺮدد .
ﺗﺸﺨﻴﺺ ﻧﻜﺎت ﺿﻌﻒ د رزﻣﺎن ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺎ ارزﻳﺎﺑﻲ ارزش ﻫﺎي ﭘﻼن ﺷﺪه د رﺑﺮاﺑﺮ ارزش ﻫﺎي ﺣﻘﻴﻘﻲ ﺻﻮرت ﻣﻴﮕﻴﺮد ﻛﻪ
ﺑﺪﻧﺒﺎل آن ﻣﺪﻳﺮﺑﺖ ﻗﺎدر ﺑﻪ اﻗﺪاﻣﺎت اﺻﻼﺣﻲ و ﺳﺮﻳﻊ درﺑﺮاﺑﺮآن ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ .
دوران ﭘﺮوﺳﻪ ﻛﻨﺘﺮول ﻛﺮدن .1
اﻳﻦ ﭘﺮوﺳﻪ ﻛﻪ ﺷﺎﻣﻞ ﭘﻼن ﮔﺬاري ،راﭘﻮر دﻫﻲ وﺗﺨﺖ ﻗﺎﻋﺪه درآوردن ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ د رﺷﻜﻞ ذﻳﻞ اراﺋﻪ ﮔﺮدﻧﺪه اﺳﺖ:
ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮﯼ
ﺗﻌﻴﻴﻦ ارزش ﺧﻮاﺳﺘﻪ ﺷﺪﻩ
)ب
)اﻟﻒ
ﺗﻌﻴﻦ اﻗﺪاﻣﺎت
ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﻧﻤﻮدن ارزش هﺎﯼ ﭘﻼن ﺷﺪﻩ ﺑﺎ
ارزش هﺎﯼ واﻗﻌﯽ
Training on Management Skills – Financial Management - 2006 9 ILTIS GmbH in Cooperation with IARCSC/CBU and EC
در ﻗﺪم او ل اراﻳﻪء ﻳﻚ ﺳﻨﺎرﻳﻮي اﺣﺘﻤﺎﻟﻲ آﻳﻨﺪه ﻛﻪ ﺧﻮاﺳﺘﺎر رﺳﻴﺪن ﺑﻪ آن ﻫﺴﺘﻴﻢ ) ﺳﻨﺎرﻳﻮي اﻫﺪاف ( ﺑﻪ ﺷﻜﻞ ﭘﻼن ﻫﺎ
ي ﻛﻮﺗﺎ ه ﻣﺪت ،ﻣﻴﺎن ﻣﺪت و درازﻣﺪت ﺿﺮوري ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ(
ﺗﻼش ﻫﺎ ﺑﺨﺎﻃﺮ ﺗﺤﻘﻖ اﻳﻦ ﺳﻨﺎرﻳﻮي اﻫﺪاف ﺑﺎ ﻣﻨﺎ ﺑﻊ ﻣﺨﺘﻠﻒ و ﭘﺮوژه ﻫﺎ ي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺻﻮرت ﮔﺮﻓﺘﻪ ﻛﻪ ﻣﺸﺎﺑﻪ ﺑﻪ ﭘﺮوﺳﻪ
اﺟﺮاات ﺣﻘﻴﻘﻲ ﻧﻴﻞ ﺑﻪ ﻣﻘﺎﺻﺪ ﻋﻤﻞ ﻣﻴﻜﻨﺪ
ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮ ر ﺗﻌﻴﻦ اﻳﻨﻜﻪ آﻳﺎ اﻫﺪاف ﭘﻼن ﺷﺪه ﺑﺪﺳﺖ آﻣﺪه ﺑﻪ ﺳﻨﺠﺶ ﺿﺮورت اﺳﺖ ﺑﻄﻮرﻣﺜﺎل ﻣﺼﺎرف ،اﺟﺮاا ت ،وﺷﺎﺧﺺ
ﻫﺎي اﻗﺘﺼﺎدي ( ﻛﻪ ﻧﺸﺎن ﻣﻴﺪﻫﺪه اﻫﺪﻟﻒ ﺑﻪ ﻛﺪام درﺟﻪ ﺣﺼﻮل ﮔﺮدﻳﺪه اﺳﺖ.
ﻣﻔﻬﻮم ﺣﻘﻴﻘﻲ اﻳﻦ اﻧﺪازه ﮔﻴﺮي ﻫﺎ ﻋﺒﺎرت از ﺛﺒﺖ ﻧﻤﻮدن ﻣﺘﻮاوم و ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ آن ﺑﺎ ارزش ﭘﻼن ﺷﺪه ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ
ﻋﻮاﻣﻞ اﻳﻦ ﺗﻔﺎوﺗﻬﺎ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﻴﺸﻮد و ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﻣﻨﻈﻢ درراﺑﻄﻪ ﺑﻪ اﺟﺮا ﮔﺬاﺷﺘﻪ ﻣﻴﺸﻮد.
ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺷﺪه در ﻗﻀﺎﻳﺎي ذﻳﻞ ﻣﺪ ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﻣﻴﺸﻮد:
اﻟﻒ :زﻣﺎﻧﻴﻜﻪ ﺳﻨﺠﺶ ﭘﻼن ﻫﺎ ﺑﻪ اﻋﺘﺒﺎر ﺧﻮد ﺑﺎﻗﻲ ﺑﻤﺎﻧﺪ
:ﺳﻨﺠﺶ ﭘﻼن ﻫﺎ زﻣﺎﻧﻲ ﻣﻌﺮﻓﻲ ﻣﻴﮕﻴﺮد ﻛﻪ ﺗﻐﻴﻴﺮات ﻣﺤﻴﻄﻲ ﻣﻠﻤﻮس اﺗﻔﺎق اﻓﺘﺪ ﺗﺎ ﺑﺘﻮاﻧﻴﻢ ﺷﺮاﻳﻂ ﺟﺪﻳﺪ را ﺗﺤﺖ ب
ﻏﻮر ﮔﻴﺮﻳﻢ.
اﻳﻦ ﺑﺘﺪرﻳﺞ ﻣﻨﺘﺞ ﺑﻪ ﭘﺮوﺳﻪء آﻣﻮزش ﻣﺘﺪاوم ﻣﻴﮕﺮدد ﻛﻪ ﺑﻪ ﺳﺎزﻣﺎن وﻛﺎرﻣﻨﺪان آن اﺟﺎزه ﻣﻴﺪﻫﺪ ﺗﺎ ﺑﻪ اﻧﻜﺸﺎف ﺷﺎن اداﻣﻪ
دﻫﻨﺪ.
2ﻛﻨﺘﺮول در اداره ﻋﺎﻣﻪ ا ﻓﻐﺎﻧﺴﺘﺎن ) ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻋﺎﻣﻪ ﻧﻮﻳﻦ (
ﻣﻔﻜﻮر ه ﻛﻪ در اﻗﺘﺼﺎد ﺑﺎزار ) ﺳﻜﺘﻮر ﺧﺼﻮﺻﻲ ( اﻧﻜﺸﺎف ﻛﺮده اﺳﺖ ﻧﻤﻴﺘﻮاﻧﺪ ﻳﻜﺎﻳﻚ در اداره ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺷﻮد .ﻣﻜﻠﻔﻴﺖ
ﻫﺎي ﻗﺎﻧﻮﻧﻲ ﺟﻬﺖ ﺗﺪارك ﺧﺪﻣﺎت ﻣﺸﺨﺺ ،ادارهء ﻋﺎﻣﻪ را ازﺳﻜﺘﻮرﺧﺼﻮﺻﻲ ﺗﻔﻜﻴﻚ ﺑﻨﻴﺎدي ﻣﻴﺒﺨﺸﺪ .وﻇﺎﻳﻒ اﻧﺠﺎم ﺷﺪه
ﺑﺮاي ﺳﻴﺎﺳﺘﻤﺪاران از ﻣﺎﻫﻴﺖ ﻋﺎﻟﻲ ﺑﺮﺧﻮردار اﺳﺖ و ﻫﻴﭽﻨﻮع رﻗﺎﺑﺘﻲ ﻧﻤﻴﺘﻮاﻧﺪ درﺑﺮاﺑﺮاﻳﻦ وﻇﺎﻳﻒ وﺟﻮد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ.
ﻧﻜﺎت ﻓﻮق اﻟﺬﻛﺮ دﺳﺘﻪ ﺑﻨﺪي ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ دادوﺳﺘﺪ ﻣﺜﻞ ﻣﺎرﻛﻴﺖ ،ﻗﻴﻤﺖ ،ﻣﺼﺎرف و ﺳﻮدﻣﻨﺪي را ﺑﻪ ﻣﺸﻜﻞ ﻣﻮاﺟﻪ
ﻣﻴﺴﺎزد ، .ﺑﺎﻧﻬﻢ ﺗﺤﺮﻛﺎت اﺻﻼﺣﻲ در ادارهء ﻋﺎﻣﻪ وﺟﻮد دارد .
اﻳﻦ ﺗﺤﺮﻛﺎت اﺻﻼﺣﻲ ﺑﻪ ﻧﺎم ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻋﺎﻣﻪ ﻧﻮﻳﻦ ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ .ﻛﺴﺮ ﺑﻮدﺟﻪ ﻋﺎﻣﻪ ،ﺳﻴﺴﺘﻢ ادارهء ﺑﻴﺶ از ﺣﺪ ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ
ﺑﻪ ﻣﺼﺮف و ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي اداري ﻏﻴﺮ ﺳﻮدﻣﻨﺪ ﺑﺎﻻي ﺣﻜﻮﻣﺖ اﻓﻐﺎﻧﺴﺘﺎن ﻓﺸﺎر وارد ﻣﻴﻜﻨﺪ ﺗﺎﺑﺘﻮاﻧﺪ ﺳﻴﺴﺘﻢ اداري ﻛﺸﻮر را ﺑﻪ
ﺷﻜﻞ ﺑﻨﻴﺎدي اﺻﻼح ﻧﻤﺎﻳﺪ.
وﻗﺖ
Training on Management Skills – Financial Management - 2006 10 ILTIS GmbH in Cooperation with IARCSC/CBU and EC
ﺗﺤﺮﻛﺎت اﺻﻼﺣﻲ از ﺧﻮد اداره ﻣﻨﺸﺎ ﻣﻴﮕﻴﺮد .ﻛﺎرﻛﻨﺎن اداره ﻋﺎﻣﻪ اﻓﻐﺎﻧﺴﺘﺎن ﻋﻼﻗﻪ دارﻧﺪ ﺗﺎﺑﺼﻮرت ﻣﺴﻠﻜﻲ در آﻳﻨﺪه ﻋﻤﻞ
ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ.
ﺷﻬﺮ وﻧﺪان و ﻣﺎﻟﻴﻪ دﻫﻨﺪﮔﺎن ﻫﻢ ﻋﻼﻗﻪ دارﻧﺪ ﻛﻪ ﺧﺪﻣﺎت ﺑﻴﺸﺘﺮ را درﺑﺮاﺑﺮ ﺗﺎدﻳﺎت ﭘﻮﻟﻲ ﺷﺎن ﺣﺎﺻﻞ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ و ﺧﻮاﻫﺎن
اﻗﺪاﻣﺎت اﻗﺘﺼﺎدي درﺳﻄﺢ ﺷﻬﺮﻳﺎ وﻻﻳﺖ ﺷﺎن ﻣﻴﺒﺎﺷﻨﺪ.
ﺗﻮﻗﻌﺎت
ﺑﻮدﺟﻪ
)ﻣﺎﻟﻴﻪ ﺗﺎدﻳﻪ ﮐﻨﻨﺪﻩ ﮔﺎن و ﺳﺎﺳﺘﻤﺪاران در
)دﻳﮕﺮ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﺎﻟﯽ اﺿﺎﻓﯽ وﺟﻮد ﻧﺪارد(
ﺑﺮاﺑﺮ ﭘﻮل ﺧﻮد ،ﺧﺪﻣﺎت ﺗﻘﺎﺿﺎ دارﻧﺪ(
ادارﻩ ﻋﺎﻣﻪ
ﮐﺎرﻣﻨﺪان
)ﻣﻴﺨﻮاهﻨﺪ ﺑﺼﻮرت ﻣﺴﻠﮑﯽ ﮐﺎر ﮐﻨﻨﺪ(
Training on Management Skills – Financial Management - 2006 11 ILTIS GmbH in Cooperation with IARCSC/CBU and EC
ﺑﺨﺶ ذﻳﻞ ﺻﻔﺎت ﻣﻬﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻋﺎﻣﻪ ﻧﻮﻳﻦ را ﻛﻪ در اداره ﺳﻴﺴﺘﻢ را ﻧﺸﺎن ﻣﻴﺪﻫﺪ ،ﺧﺎﻃﺮﻧﺸﺎن ﻣﻴﺴﺎزد .ﻧﻜﺎت ﻋﻤﺪه
درﻣﻮرد ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺳﻨﺘﻲ و ﺳﻴﺴﺘﻢ اﻧﺘﻘﺎﻟﻲ و ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺟﺪﻳﺪ در ﺷﻜﻞ ذﻳﻞ اراﺋﻪ ﮔﺮدﻳﺪه اﺳﺖ:
ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻓﻌﺎل ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺑﺸﺮﯼ )ﻣﮑﺎﻓﺎت ،اﻧﮑﺸﺎف ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺑﺸﺮﯼ( ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺘﻤﺮﮐﺰ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺑﺸﺮﯼ
Training on Management Skills – Financial Management - 2006 12 ILTIS GmbH in Cooperation with IARCSC/CBU and EC
وﻇﺎﻳﻒ وﻣﺴﻮﻟﻴﺖ ﻫﺎي اداره اﻓﻐﺎﻧﺴﺘﺎن ﺑﺸﻜﻞ ﻏﻴﺮ ﻣﺮﻛﺰي ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺷﺪه اﺳﺖ .ﻣﺴﺆﻟﻴﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ در ﭼﺎرﭼﻮﻛﺎت ﻗﻮاﻧﻴﻦ وﺿﻊ
ﺷﺪه ﻣﺎﻟﻲ ،ﻛﺎرﻛﻨﺎن و ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺑﻪ ﺳﺎﺣﺎت ﻣﻨﻔﺮد ﺗﺤﺼﺼﻲ ﻣﺤﻮل ﮔﺮدﻳﺪه اﺳﺖ .
ﺧﺪﻣﺎت ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺗﻬﻴﻪ ﺷﻮد ﺑﻪ ﺟﺰﺋﻴﺎت ذﻳﻞ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﮔﺮدﻳﺪ ه اﺳﺖ :
¾ ﻛﻤﻴﺖ
¾ ﻛﻴﻔﻴﺖ
¾ ﻗﻴﻤﺖ
¾ ﮔﺮوپ ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ
اﻧﺪازه ﭘﻮﺷﺶ ﻣﺼﺮف ﻫﻤﭽﻨﺎن ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ از ﻧﺸﺮ ﻣﺼﺎرف ﻣﺠﻤﻮﻋﻲ ﺛﺎﺑﺖ ﮔﺮدد.
ﺑﻪ اﻳﻦ ﻃﺮﻳﻖ ،ﻣﻴﺘﻮان ﻣﺸﺨﺺ ﻧﻤﻮد ﻛﻪ ﻳﻚ ﺧﺪﻣﺖ ﭼﻪ ﻣﻘﺪار ﻣﺼﺎرف درﺑﺮ دارد ﻫﻤﭽﻨﺎن آ ﮔﺎﻫﻲ از اﻃﻼﻋﺎت ﻣﺼﺎرف
ﻛﺎرﻛﻨﺎن اداره اﻓﻐﺎﻧﺴﺘﺎن راواﺿﺢ ﻣﻴﺴﺎزد.
ﺳﺎﺣﺎت ﺗﺤﺼﺼﻲ اﻧﻔﺮادي ) ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﺎﻟﻲ ﺑﺸﻜﻞ از ﺑﺎﻻ ﺑﻪ ﭘﺎﺋﻴﻦ( را ﺗﺨﺼﻴﺺ داده اﻧﺪ .ﻃﻮرﻳﻜﻪ ﻣﻴﺘﻮاﻧﻨﺪ ﺑﻮدﺟﻪ ﺧﻮدرا ﺗﺤﺖ
ﻣﺴﺆﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﺧﻮد ﻣﻌﻴﻦ ﺳﺎزﻧﺪ .
ﻗﺮار دادي ﺑﻴﻦ رﻫﺒﺮان ﺳﻴﺎﺳﻲ و اداري در راﺑﻄﻪ ﺑﺎ ﺗﺪارك ﺗﻮﻟﻴﺪا ت ﺗﺨﺼﻴﺺ ﺷﺪه ،اﻧﻌﻘﺎد ﻳﺎﻓﺘﻪ ﻛﻪ در ﭼﻮﻛﺎت ﺑﻮدﺟﻪ
ﻋﻤﻮﻣﻲ ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻄﺒﻴﻖ اﺳﺖ .اداره در ﭼﻮﻛﺎت ﻣﺴﺆﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﺧﻮد ﺑﻪ اﻳﻦ اﺳﺎس ﻋﻤﻞ ﻣﻴﻜﻨﺪ .از اﻳﻦ ﻃﺮﻳﻖ ،ﻳﻚ ﻓﺮق واﺿﺢ
ﺑﻴﻦ ﺳﻴﺎﺳﺖ ﻣﺪاران ) ﻣﺸﺨﺺ ﺳﺎﺧﺘﻦ اﻳﻨﻜﻪ " ﭼﻪ اﻧﺠﺎم ﺷﺪه "(
و اداره ﭼﻴﺎن ) ﺗﺎﺛﻴﺮات ﻛﻪ " ﭼﻄﻮر اﻧﺠﺎم ﺷﺪه " ( اﻳﺠﺎد ﻣﻴﺸﻮد .
ﺧﺪﻣﺎت )ﻣﺤﺼﻮﻻت ( ﺑﻪ اﺳﺎس وﻇﺎﻳﻒ و اﻫﺪاف ﻋﺎﻣﻪ در ﻛﺸﻮر اﺳﺎس ﮔﺬاﺷﺘﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ .
آﻳﻨﺪه ﺑﺎ دﻳﺪﮔﺎه ﻫﺎي ﻣﻴﺎن ﻣﺪت ودرازﻣﺪت درﻧﻈﺮﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ .ﺗﺎﻛﻴﺪ ﻣﺸﺨﺺ در ﻛﻴﻔﻴﺖ ﺧﺪﻣﺎت ﻋﺎﻣﻪ ﺑﺮاي ﺷﻬﺮ
وﻧﺪان در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ .
روش ﻫﺎي ﻗﺎﺑﻞ اﺳﺘﻔﺎده ﺑﻮدن ) ﻣﺆﺛﺮﻳﺖ ( و اﻗﺘﺼﺎدي ﺑﻮدن ) ﺳﻮدﻣﻨﺪي ( در ﺷﻜﻞ ذﻳﻞ ﺗﺤﺖ ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺘﻪ اﺳﺖ:
ﻣﻮﺛﺮﻳﺖ در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ
) ﺁﻳﺎ ﻣﺎ ﮐﺎرهﺎﯼ درﺳﺖ را اﻧﺠﺎم ﻣﻴﺪهﻴﻢ ؟(
ﺁﻳﺎ ﻣﻴﺘﻮاﻧﻴﻢ اهﺪاف ﺧﻮد را ﺑﺎ ﻧﺘﺎﻳﺞ ﺁﻳﺎ ﮔﺮوپ ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ درﺳﺖ ﮐﺪام اهﺪاف ﺑﺎﻳﺪ ﺣﺼﻮل
ﮐﻨﻮﻧﯽ ﺣﺎﺻﻞ ﮐﻨﻴﻢ؟ را ﻣﺪﻧﻈﺮﮔﺮﻓﺘﻪ اﻳﻢ؟ ﮔﺮدد؟
ﺁﻳﺎ ﻧﺘﺎﻳﺞ ﮐﺎرﯼ ﻣﺎ ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎﯼ ﻣﺼﺎرف ﻧﺘﺎﻳﺞ ﮐﺎرﯼ ﻣﺎ ﭼﻘﺪر ﺁﻳﺎ ﻧﺘﺎﻳﺞ ﮐﺎرﯼ ﻣﺎ درﺳﺖ
ﭘﺮوﺳﻪ هﺎﯼ اﻗﺘﺼﺎدﯼ اﺳﺘﻮار اﺳﺖ ؟ اﺳﺖ ؟
اﺳﺖ ؟
ﺷﻬﺮوﻧﺪان
ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻋﺎﻣﻪ
اهﺪاف اﺟﺮاﺋﻴﻮﯼ ﻋﻤﻠﮑﺮد
ﻗﺮار داد اﻣﻮر ﺳﻴﺎﺳﯽ ﻃﺮف ﻣﻌﺎﻣﻠﻪ
ﺗﺮﺗﻴﺐ ﺧﺪﻣﺎت ﺷﺮﻳﮑﺎن
ﮐﻔﺎﻳﺖ
ﮐﻔﺎﻳﺖ اﻗﺘﺼﺎدﯼ ﻣﻮﺛﺮﻳﺖ
ﺑﺼﻮرت ﻋﻤﻠﯽ
ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺑﻮدﺟﻪ
ﺑﻴﻼﻧﺲ ﻣﺎﻟﯽ ﺑﻮدﺟﻪ ﺟﻬﺎﻧﯽ
ﻃﺮف ﻣﻌﺎﻣﻠﻪ ﻣﺤﺼﻮﻻت
اهﺪاف ﺗﻮﺳﻂ
ﺷﺮﻳﮑﺎن ﺧﺪﻣﺎت اﻗﺘﺼﺎد ﻣﺎﻟﯽ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻴﮕﺮدد
ﺷﻬﺮوﻧﺪان
اﻫﺪاف ﺧﻼﺻﻪ در ﺷﻜﻞ ﺑﺎﻻ اراﺋﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ و ﻓﻠﺴﻔﻪ ﻛﻨﺘﺮول در ﺷﻜﻞ ﺑﻌﺪي ﺑﺼﻮرت ﻛﺎﻣﻞ واﺿﺢ ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ.
ﻓﻠﺴﻔﻪءﻛﻨﺘﺮول
ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اداري ﻣﺴﺆﻟﻴﺖ ﻫﺎ را ﺑﻪ ﺳﺎﺣﺎ ت ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺗﺨﺼﺼﻲ ﺗﻔﻮﻳﺾ ﻧﻤﻮده اﺳﺖ .در ﻋﻴﻦ زﻣﺎن ،ﻣﺴﺆﻟﻴﺖ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻣﺮﻛﺰي را
ﺑﻜﻤﻚ اﺑﺰار ﻛﻨﺘﺮول اﻧﺠﺎم ﻣﻴﺪﻫﺪ .ﻳﻜﻲ از اﺑﺰار ﻣﻬﻢ ،ﻛﻨﺘﺮول ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﻣﺼﺎرف و اﺟﺮاات اﺳﺖ .
ﺳﺎﺋﺮ اﺑﺰار اﺿﺎﻓﻲ ﻫﻢ وﺟﻮد دارد ﻛﻪ در ﺑﺨﺶ ﻫﺎي ﺑﻌﺪي ﺗﻮﺿﻴﺢ ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ .اﺳﺎﺳﺎ ،ﺑﺨﺶ ﻛﻨﺘﺮول ﺑﺮاي ﺗﺼﻤﻴﻢ
ﮔﻴﺮﻧﺪﮔﺎن ﺑﺎﻳﺪ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻲ راﻓﺮاﻫﻢ ﺳﺎزد ﻛﻪ آﻧﻬﺎ ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ درآﻳﻨﺪه ﺑﻪ ﺗﺼﺎﻣﻴﻢ ﺧﻮد ﻧﺎﻳﻞ ﮔﺮدﻧﺪ .ﻫﺪف ﻋﻤﺪه ،ﻗﺴﻤﻴﻜﻪ در ﺑﺎﻻ
ﺗﺬﻛﺮ داده ﺷﺪه اﺳﺖ ،اﻓﺰاﻳﺶ ﺳﻮدﻣﻨﺪي ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ) و از اﻳﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻗﺘﺼﺎد ﻣﺜﻼ ارﺗﺒﺎط ﺑﻴﻦ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﺼﺮف ﺷﺪه و ﻧﺘﺎﻳﺞ ( و
ﻣﺆﺛﺮﻳﺖ ) ﺑﻪ ﻛﺪا م درﺟﻪ اﻫﺪاف ﺑﺪﺳﺖ آﻣﺪه اﺳﺖ ﻣﺜﻼ ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﻣﻮﺛﺮﻳﺖ ﺑﻴﻦ ﭘﺮوﮔﺮام ﭘﻼن ﺷﺪه و ﭘﺮوﮔﺮام ﻣﻮﺟﻮد (
ﺳﻮدﻣﻨﺪي /ﻣﺆﺛﺮﻳﺖ
اﻫﺪاف ﺳﻮدﻣﻨﺪي و ﻣﺆﺛﺮﻳﺖ ﺻﺮف ﺗﻮﺳﻂ ﻛﻨﺘﺮول ﻛﺮدن ﺑﺪﺳﺖ ﻧﻤﻴĤﻳﺪ ،ﺑﻠﻜﻪ ﻣﻨﺤﺼﺮا در ﻣﻄﺎﺑﻘﺖ ﺑﺎ ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت اﺧﺬ ﺷﺪه
ﺗﻮﺳﻂ ﻣﺪﻳﺮان ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ .ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮﻧﺪﮔﺎن در زﻣﻴﻨﻪ از ﻣﻴﺘﻮد ﻫﺎ و اﺑﺰارﻣﺨﺼﻮص ﻛﺎر ﻣﻴﮕﻴﺮﻧﺪ ﻛﻪ ﺑﺎ ﺟﺰﺋﻴﺎت آن در ﺑﺨﺶ
ﻫﺎي ﺑﻌﺪي ﻣﻮرد ارزﻳﺎﺑﻲ ﻗﺮار ﻣﻴﮕﻴﺮد .ﻓﺮق ﺑﻴﻦ ﻛﻨﺘﺮول ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ و ﺳﺘﺮاﺗﻴﮋﻳﻚ ﺑﺪون درﻧﻈﺮداﺷﺖ دﻳﺪﮔﺎه زﻣﺎﻧﻲ و درﺟﻪ
ﺗﺮﻛﻴﺐ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ،ﻣﺪﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ .
ﻛﻨﺘﺮول ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ
ﻛﻨﺘﺮول ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﻣﻌﺎﻣﻼت روزاﻧﻪ ﺳﺎﺣﺎت ﺗﺨﺼﺼﻲ در اﻓﻐﺎﻧﺴﺘﺎن اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺸﺨﺺ وداراي ﺟﺰﺋﻴﺎت ﺑﻮده و اﺣﺘﻮا
ﻛﻨﻨﺪه اﻧﻌﻜﺎس ﻛﻮﺗﺎه ﻣﺪت آﻳﻨﺪه اﺳﺖ .اﻳﻦ ﻛﻨﺘﺮول ﻣﺨﺼﻮﺻﺎ ﺑﺮاي ﺳﺎﺣﺎت ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺗﺨﺼﺼﻲ ﺑﺴﻴﺎر ﻣﻬﻢ اﺳﺖ وﻟﻲ ﺑﻄﻮر
ﻋﻤﻮم ﻫﻴﭻ اﻫﻤﻴﺖ ﻳﺎ ﻣﻔﺎد ﺳﺘﺮاﺗﻴﮋﻳﻚ ﺑﺎﻻي ﻗﻮاﻋﺪ ﻋﻤﻮﻣﻲ واﺣﺪ اداري ﻧﺪارد
درﺟﻪ ﺗﺮﻛﻴﺐ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﺮﺗﺒﻄﺎ ﻣﺤﺪود اﺳﺖ .
ﻛﻨﺘﺮول ﺳﺘﺮاﺗﻴﮋﻳﻚ
ﻓﺮق ﻧﻤﺎﻳﺎن آن از ﻛﻨﺘﺮول ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻛﻨﺘﺮول ﺳﺘﺮاﺗﻴﮋﻳﻚ ارﺗﺒﺎط ﺑﻪ ﭘﻼن ﻫﺎي ﻃﻮﻳﻞ اﻟﻤﺪت دارد )ﺑﻄﻮرﻣﺜﺎل
ﻧﻤﻮﻧﻪ ﻫﺎ و دورﻧﻤﺎ ﻫﺎ ( ﻛﻪ ﺑﺼﻮرت ﻋﻤﻮم از ﻳﻚ ﻃﺮﻳﻖ ارﺗﺒﺎﻃﻲ ﻣﺠﺰا اراﺋﻪ ﻣﻴﺸﻮد
درﺟﻪ ﺗﺮﻛﻴﺐ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت در ﻛﻨﺘﺮول ﺳﺘﺮاﺗﻴﮋﻳﻚ ﻧﻬﺎﻳﺖ ﺑﺎ اﻫﻤﻴﺖ اﺳﺖ .ارﺗﺒﺎط ﻣﻴﺎن ﻛﻨﺘﺮول ﺳﺘﺮاﺗﻴﮋﻳﻚ و ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ در
ﺷﻜﻞ زﻳﺮ ﻧﺸﺎن داده ﺷﺪه اﺳﺖ:
ﭘﺮوﺳﻪ ﻛﻨﺘﺮول در اداره ﻋﺎﻣﻪ
ﭘﺮوﺳﻪء ﮐﻨﺘﺮول
در ﻳﻚ اداره اﺻﻼح ﺷﺪه ؛ رﻫﺒﺮان ﺳﻴﺎﺳﻲ ﺑﺮاي اداره اﻫﺪاف ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻴﻜﻨﻨﺪو ﻣﺸﺨﺺ ﻣﻴﺴﺎزﻧﺪ ﻛﻪ ﭼﻪ ﻛﺎرﻫﺎي ﺑﺎﻳﺪ ﺻﻮرت
ﮔﻴﺮد .ﺑﻪ ﻫﺮ ﺣﺎل ،اداره در ﻗﺴﻤﺖ اﻳﻨﻜﻪ ﭼﻄﻮرﺑﻪ اﻳﻦ اﻫﺪاف ﻧﺎﻳﻞ ﮔﺮدد ،آزاد اﺳﺖ.
اداره ﭼﻴﺎن وﻇﻴﻔﻪ ﺣﻤﺎﻳﻪ رﻫﺒﺮان ﺳﻴﺎﺳﻲ را در ﺷﻜﻞ ﺑﻨﺪي اﺟﺮاات واﺿﺢ و اﻫﺪا ف ﻣﺎ ﻟﻲ ﺑﺎ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﻜﺎﺗﺒﺎﺗﻲ ) ﺧﺪﻣﺎت
راﭘﻮردﻫﻲ ( دارﻧﺪ .اﻳﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﺑﺎ ﭘﺮوﺳﻴﺠﺮ ﻛﻨﺘﺮول و ﺧﺪﻣﺎت راﭘﻮردﻫﻲ ﺗﻜﻤﻴﻞ ﻣﻴﮕﺮدد .ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺷﺪه درﺳﻴﺴﺘﻢ
ﻛﻨﺘﺮول ﻣﺮﻛﺰي ﺗﺮﻛﻴﺐ ﺷﺪ ه و ﻓﺸﺮده ﺑﻮده ﺑﻨﺎ ﺑﻪ آﺳﺎﻧﻲ ﻗﺎ ﺑﻞ ﻓﻬﻢ اﺳﺖ .ﻓﻘﻂ ﻋﺪهء ﻣﺤﺪود راﭘﻮر در ﺟﺮﻳﺎن ﺳﺎل ﺗﻬﻴﻪ
ﻣﻴﮕﺮدد .ﻫﺪف اﺳﺎﺳﻲ ﻛﻨﺘﺮول ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ ﻋﺒﺎرت از ﺣﺼﻮل اﻫﺪا ف ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ.
اﮔﺮ ﺳﺎﺣﺎت ﺗﺨﺼﺼﻲ و ﻣﺪﻳﺮان اﺟﺮاﺋﻲ درادارهء اﻓﻐﺎﻧﺴﺘﺎن اﻛﺜﺮ ﻣﺴﺆﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﺷﺎن را ﺑﺼﻮرت ﻣﺴﺘﻘﻼﻧﻪ اﻧﺠﺎم ﻳﺪﻫﻨﺪ .آﻧﻬﺎ
ﺑﻪ ﺧﺪﻣﺎت راﭘﻮردﻫﻲ ﻣﺘﻤﺮﻛﺰﺑﻪ ﻣﺤﺼﻮل ﺟﻬﺖ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺳﺎﺣﺎت ﺗﺨﺼﺼﻲ ﻧﻈﺮ ﺑﻪ ﻧﺘﺎﻳﺞ اﺟﺮاات ،ﻧﻴﺎز دارﻧﺪ .ﭼﻮن ﻣﺪﻳﺮان
ﻣﺤﺼﻮل ﺑﻪ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت دﻗﻴﻖ درراﺑﻄﻪ ﺑﻪ ﻣﺤﺼﻮل ﺿﺮورت دارﻧﺪ ﺗﺎ ﺳﺎﺣﺎت ﻣﺴﺆﻟﻴﺖ ﺧﻮد را ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ .اﻳﻦ ﻧﻮع ﺧﺌﻤﺎت
راﭘﻮردﻫﻲ ﺣﺎوي ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت زﻳﺎد ﺑﺎ ﺟﺰﺋﻴﺎت آن ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ.
ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻛﻨﺘﺮول ﻏﻴﺮﻣﺘﻤﺮﻛﺰازﻫﻤﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﺮاي ﻛﻨﺘﺮول ﺧﻮدي ﺟﻬﺖ ﺣﺼﻮل اﺟﺮاات ﻣﺸﺨﺺ واﻫﺪاف ﻣﺎﻟﻲ ،ﻣﻔﻴﺪ و ﻣﻬﻢ
اﺳﺖ .
ﻫﻮﺷﺪارﻗﺒﻠﻲ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻛﻨﺘﺮول ﻏﻴﺮﻣﺘﻤﺮﻛﺰﺷﺎﻳﺎن ﻗﺪرداﻧﻲ اﺳﺖ زﻳﺮا زﻣﻴﻨﻪء ﺗﺠﺰﻳﻪ و ﺗﺼﺤﻴﺢ ﺗﻔﺎوت ﻫﺎ را در زﻣﺎن ﻣﻨﺎﺳﺐ
ﺟﻬﺖ ﺗﻜﻤﻴﻞ اﻫﺪاف ﻣﺸﺨﺺ ﻓﺮاﻫﻢ ﻣﻴﺴﺎزد .
اﻳﻦ ﺣﻤﺎﻳﻪ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت در ﺳﻄﻮح ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺳﺎﺣﺎت ﺗﺨﺼﺼﻲ ﺑﻪ ﻛﻨﺘﺮول ﻏﻴﺮ ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ راﺟﻊ ﻣﻴﺸﻮد .
اﮔﺮﺳﻴﺴﺘﻢ ﻛﻨﺘﺮول در اداره اﻓﻐﺎﻧﺴﺘﺎن ﻣﻌﺮﻓﻲ ﮔﺮدد ،ﻧﺴﺒﺖ دﻻﻳﻞ ﻋﻤﻠﻲ ﺗﻮﺻﻴﻪ ﻣﻴﺸﻮد ﺗﺎ ا ز ﺳﻄﺢ اﺟﺮاﺋﻴﻮي
)ﻏﻴﺮﻣﺘﻤﺮﻛﺰ( آن اﻏﺎز ﮔﺮدد .اﻫﺪاف ﺣﻘﻴﻘﻲ ﻛﻨﺘﺮول ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ از راه ﻫﺎي ﺳﺎده درﻳﻦ ﺳﻄﺢ ﻓﺮاﻫﻢ ﮔﺮدد ﻛﻪ ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ ﺑﺎ ﻳﻚ
روش ﻗﺎﺑﻞ ﻓﻬﻢ اﺟﺮا ﺷﻮد .
در ﻣﺮﺣﻠﻪ دوم ،ﻛﻨﺘﺮول اﺟﺮاﺋﻴﻮي ﻏﻴﺮ ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ ﺑﺸﻜﻞ ﻛﻨﺘﺮول ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ ﺧﻼﺻﻪ ﮔﺮدد .ﻛﻨﺘﺮول ﺳﺘﺮاﺗﻴﮋﻳﻚ ﻣﺮﻛﺰي
ﺑﻌﺪا ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﻛﻨﺘﺮول اﺟﺮاﺋﻴﻮي ﻣﺮﻛﺰي اﻧﻜﺸﺎف ﻳﺎﺑﺪ .
5,4ﻛﻨﺘﺮول ﻛﺮدن ﻣﻨﺤﻴﺚ ﻳﻚ ﺳﻴﺴﺘﻢ راﭘﻮر دﻫﻲ
راﭘﻮر ﻫﺎي ﻛﻨﺘﺮوﻟﻲ ﺑﺎﻳﺪ درﻳﺎﻓﺖ ﻛﻨﻨﺪه را ﻗﺎدر ﺳﺎزد ﺗﺎ ﺳﺎﺣﺎت ﻣﺴﺆﻟﻴﺖ ﺧﻮد را ﻣﺆﻓﻘﺎﻧﻪ ﺗﺮﻧﻈﺎرت و ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻧﻤﺎﻳﺪ و ﺑﺮ
اﺳﺎس ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﻄﻤﺌﻦ ﺗﺮ ﺗﺼﻤﻴﻢ اﺗﺨﺎذ ﻛﻨﺪ .
ﺟﻬﺖ درك اﻳﻨﻜﻪ درزﻣﻴﻨﻪ ﻛﺪام اﻃﻼﻋﺎت ﺿﺮورت اﺳﺖ ،ﺑﻪ ﺳﺆاﻻت ذﻳﻞ ﺑﺎﻳﺪ ﺟﻬﺖ ﺗﻬﻴﻪ راﭘﻮر ﻛﻨﺘﺮوﻟﻲ ﺟﻮاب اراﺋﻪ ﺷﻮد
ﻫﺪف ﭼﺮا راﭘﻮر ﺑﺎﻳﺪ ﺗﻬﻴﻪ ﮔﺮدد؟
ﺑﺎ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﺣﺎﺻﻠﻪ ،ﮔﻴﺮﻧﺪه راﭘﻮر ﭼﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻜﻨﺪ ؟ اﺗﺨﺎذ ﻛﺪام ﺗﺼﺎﻣﻴﻢ ﺗﻮﺳﻂ اﻳﻦ راﭘﻮر ﺗﻘﻮﻳﻪ ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ و ﭼﻪ اﻗﺪاﻣﺎﺗﻲ ﺑﻪ
اﺳﺎس اﻳﻦ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﺻﻮرت ﺧﻮاﻫﺪ ﮔﺮﻓﺖ ؟ ﺟﻮا ب ﺑﻪ ﺳﺆال ﭼﺮا ؟ ﺗﻤﺎ م ﺳﺆاﻻت ذﻳﻞ را ﺗﺤﺖ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻗﺮار ﻣﻴﺪﻫﺪ .
ﻓﺮﺳﺘﻨﺪه و ﮔﻴﺮﻧﺪه راﭘﻮر ﻛﻨﺘﺮول وﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﻪ آن )ﮔﺮوپ ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ( ﺑﺎﻳﺪ ﻣﺸﺨﺺ ﮔﺮدد.
ﺗﺎرﻳﺦ و زﻣﺎن آﻣﺎده ﺷﺪن راﭘﻮر ﺑﺎﻳﺪ ﻣﺸﺨﺺ ﺷﻮد ﺗﺎ ﺑﻪ ﺳﺆال ذﻳﻞ ﺟﻮا ب دﻫﺪ
راﭘﻮردهﯽ
5ﺳﻮال
ﭼﻪ ؟ ﮐﯽ ؟
ﭼﺮا ؟
ﻣﻘﺼﺪ
Training on Management Skills – Financial Management - 2006 19 ILTIS GmbH in Cooperation with IARCSC/CBU and EC
ﺑﺎﻳﺪ ﺟﺰﻳﻴﺎت ﻓﺮاﻫﻢ ﺷﻮد ﻛﻪ ﭼﻄﻮر ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت وارﻗﺎم ﻛﻠﻴﺪي ﺣﺼﻮل ﮔﺮدﻧﺪه اﺳﺖ ).ﭘﺮوﺳﻴﺠﺮ ﻫﺎ و ﻣﻴﺘﻮدﻫﺎ (
اﻧﺘﺨﺎب و اراﺋﻪ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﺑﺎﻳﺪ ﻣﺘﻨﺎﺳﺐ ﺑﻪ ﺿﺮورﻳﺎت ﮔﻴﺮﻧﺪه ﺑﺎﺷﺪ ) ﻣﺜﻼ در راﺑﻄﻪ ﺑﻪ ﺳﻄﺢ ﺟﺰﺋﻴﺎت اراﺋﻪ ﺷﺪه در ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت
( راﭘﻮر دﻫﻲ ﻛﻨﺘﺮول ﺑﺎ در ﻧﻈﺮ داﺷﺖ اﻫﺪاف و ﻣﺤﺘﻮاي ان ﺑﻪ ﻛﺘﮕﻮري ﻫﺎي ذﻳﻞ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺷﺪه اﺳﺖ:
راﭘﻮر ﻫﺎي ﻣﻌﻴﺎري
راﭘﻮر ﻫﺎي ﻣﺘﻨﻮع
راﭘﻮر ﻫﺎي اﻟﺰاﻣﻲ ) وﻳﮋه (
ازراﭘﻮر ﻫﺎي ﻣﻌﻴﺎري ﻣﻨﺤﻴﺚ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﻨﻈﻢ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت اﺳﺘﻔﺎده ﺻﻮرت ﻣﻴﮕﻴﺮد .ﺳﺎﺧﺘﺎر و ﻣﺤﺘﻮاي ان ﺗﺎ ﺣﺪ اﻣﻜﺎن واﺿﺢ
وﻗﺎﻃﻊ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ.
راﭘﻮر ﻫﺎي ﻣﺘﻨﻮع ﺿﺮورت ﺗﻨﻈﻴﻢ را ﻧﻤﺎﻳﺎن ﻣﻴﺴﺎزد .اﻳﻦ ﻧﻮع راﭘﻮرﻫﺎ ﺳﺎﺣﻪء ﻣﺸﺨﺼﻲ را ﺗﺤﺖ ﭘﻮﺷﺶ ﻗﺮار داده ﻛﻪ از ﻗﺒﻞ
درﺻﻮرت ﻣﻮﺟﻮدﻳﺖ اﻧﺤﺮاف ﻣﺸﺨﺺ ﮔﺮدﻳﺪه اﺳﺖ .
راﭘﻮر ﻫﺎي اﻟﺰاﻣﻲ ﺑﺮاي ﻗﻀﺎﻳﺎي ﻣﺸﺨﺺ اﻳﺠﺎد ﺷﺪه ﺟﻬﺖ درﻳﺎﻓﺖ راه ﻫﺎي ﺣﻞ ﻣﺸﺨﺺ ﺑﺮاي ﻣﺸﻜﻼ ت .
ﺷﻜﻞ زﻳﺮاﻧﻮاع ﻣﺨﺘﻠﻒ راﭘﻮر ﻫﺎ را اراﺋﻪ ﻣﻴﻜﻨﺪ:
راﭘﻮردهﯽ
ﻣﺰاﻳﺎي ﻛﻪ ازﻃﺮﻳﻖ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻓﺮاﻫﻢ ﺷﺪه درراﭘﻮر ﺑﺮاي درﻳﺎﻓﺖ ﻛﻨﻨﺪه ﻣﻴﺮﺳﺪ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ وﻗﺖ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﻤﻄﺎﻟﻌﻪ وي ﺑﺮﺳﺪ
وازﻫﻤﻪ ﻣﻬﻤﺘﺮ ﻗﺎﺑﻞ ﻓﻬﻢ ﺑﺎﺷﺪ .
ﺑﻴﺸﺘﺮ راﭘﻮر ﻫﺎ اﻧﻘﺪر ﻃﻮﻳﻞ اﻧﺪ ﻛﻪ ﺑﺪون ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ در روك ﻫﺎي ﻣﻴﺰﮔﺬاﺷﺘﻪ ﻣﻴﺸﻮﻧﺪ .
ﺑﻨﺎ راﭘﻮر ﻛﻨﺘﺮول ازﻧﻈﺮ ﺷﻜﻞ وﻣﺤﺘﻮا ﺑﺎﻳﺪ ﭘﺎﺳﺨﮕﻮي اﻳﺠﺎﺑﺎت ذﻳﻞ ﺑﺎﺷﺪ:
راﭘﻮر ﺑﺎﻳﺪ درﺳﺖ ﺑﺎﺷﺪ
ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﺑﺎﻳﺪ دﺳﺖ ﻛﺎري ﺷﺪه ﻧﺒﺎﺷﺪ ) ﻣﺜﻼ اراﺋﻪء ﻧﺎزﻳﺒﺎ ،ﻋﺪم ﺗﺎﻛﻴﺪ ﻳﺎ ﺗﺎﻛﻴﺪ ﺑﻴﺶ از ﺣﺪ ﺑﺎﻻ ي ﻣﺤﺘﻮﻳﺎت ﻣﺸﺨﺺ
،ﻣﻨﺎﻓﻊ ﺷﺨﺼﻲ و ﻏﻴﺮه ( و ﺗﺎ ﺣﺪ اﻣﻜﺎ ن ﺑﺎﻳﺪ دﻗﻴﻖ ﺑﺎﺷﺪ .ﻛﻨﺘﺮول ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن ﺑﺎﻳﺪ راﭘﻮر ﻫﺎ را ﺗﺎ ﺣﺪ اﻣﻜﺎن ﻫﺪﻓﻤﻨﺪ ﺳﺎزﻧﺪ
.راﭘﻮر و ﻣﺤﺘﻮاي ان ﻗﺎﺑﻞ ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﺑﺎﺷﺪ
ﻋﻴﻦ ﻣﺴﺎﻳﻞ ﺑﻪ ﻋﻴﻦ ﻃﺮﻳﻘﻪ ازﻧﻈﺮﺷﻜﻞ وﻣﺤﺘﻮﻳﺎت در اوﻗﺎت و ﻣﺤﻼت ﻣﺨﺘﻠﻒ راﭘﻮر داده ﺷﻮد ) .ﻣﺜﻼ ﻣﻔﺎﻫﻴﻤﻲ ﭼﻮن
درآﻣﺪ ﻗﺮﻳﺐ اﻟﻮرود )ان ﻗﺴﻤﺖ از ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﻛﻪ در ﺷﻐﻞ ﺑﺮ ﻣﻴﮕﺮدد( و ﺑﺨﺶ ﻣﺼﺮف ﻫﻤﻴﺸﻪ ﺑﻪ ﻋﻴﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﻴﺸﻮﻧﺪ (
راﭘﻮر ﺟﺎﻣﻊ و ﻓﺮاﮔﻴﺮﺑﺎﺷﺪ
ﺗﻤﺎم ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﻬﻢ ﺑﻄﻮرﻛﻤﻲ و ﻛﻴﻔﻲ ﺑﺨﺎﻃﺮﺣﻞ ﻳﻚ ﭘﺮاﺑﻠﻢ ﻣﺸﺨﺺ ﻳﻜﺠﺎ ﺗﺮﻛﻴﺐ ﺷﺪه ﺑﺎﺷﺪ.
راﭘﻮرواﺿﺢ ﺑﺎﺷﺪ
زﺑﺎن ﺗﺤﺮﻳﺮ و ﮔﺮاف ﻫﺎ ي ﺑﻜﺎررﻓﺘﻪ ﺧﻮاﻧﻨﺪه را ﻛﻤﻚ ﻛﻨﺪ ﺗﺎ درﻣﻮرد ﻧﻜﺎت اﺳﺎﺳﻲ ﻣﻮرد ادﻋﺎ آﮔﺎﻫﻲ ﺣﺎﺻﻞ ﻛﻨﺪ.
راﭘﻮر ﻣﺨﺘﺼﺮ ﺑﺎﺷﺪ
ﺗﻔﺼﻴﻼت وﻓﻘﺮات زاﺋﺪ ﺑﺎﻳﺪ ﺣﺬف ﮔﺮدد .ﻗﺎﺑﻞ ﺗﺬﻛﺮاﺳﺖ ﻛﻪ ﺣﻔﻆ ﻣﻮازﻧﻪ ﺑﻴﻦ ﻣﺨﺘﺼﺮﺑﻮدن وﺟﺎﻣﻊ ﺑﻮدن ﻣﻌﻤﻮﻻ ﻣﺸﻜﻞ
ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ.
راﭘﻮر ﺑﺎﻳﺪ ﺗﺠﺪﻳﺪ ﺷﺪه ﺑﺎﺷﺪ
راﭘﻮر ﻣﻌﻴﺎري ﻣﺎﻫﺎﻧﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﺟﺎري را ﺣﺪ اﻛﺜﺮ اﻟﻲ روز ﭘﻨﺠﻢ ﻣﺎه ﺟﺎري اﺣﺘﻮا ﻧﻤﺎﻳﺪ.
راﭘﻮر ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺮاي درﻳﺎﻓﺖ ﻛﻨﻨﺪه ﺑﺴﻬﻮﻟﺖ ﻗﺎﺑﻞ ﺧﻮاﻧﺶ وﻗﺎﺑﻞ ﻓﻬﻢ ﺑﺎﺷﺪ
ﺷﻜﻞ ﺗﺤﺮﻳﺮ راﭘﻮرازﻧﮕﺎه ﻛﻴﻔﻴﺖ راﭘﻮرﺑﺴﻴﺎرﻣﻬﻢ اﺳﺖ ).ﺟﻤﻼت ﻛﻮﺗﺎه ،اﺧﺘﺼﺎرات واﺿﺢ ،ﻛﺎرﺑﺮد ﻛﻤﺘﺮ ﻛﻠﻤﺎت ﺧﺎرﺟﻲ (
راﭘﻮر ﺑﺎﻳﺪ اﻳﻨﺪه ﻧﮕﺮﺑﺎﺷﺪ
ﭘﻴﺸﺒﻴﻨﻲ ﻫﺎي ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ اﺧﻴﺮ ﺳﺎل ﺿﻤﺎﻳﻢ ﻣﻬﻢ ﺑﺮاي ﭘﻼﻧﮕﺬاري راﭘﻮرﻫﺎي ﺳﺎل ﺑﻌﺪي ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ.
راﭘﻮرﻣﻄﺎﺑﻖ ﺧﻮاﺳﺖ درﻳﺎﻓﺖ ﻛﻨﻨﺪه ﺑﺎﺷﺪ
راﭘﻮرازﻟﺤﺎظ ﭘﺮﻧﺴﻴﭗ ﺑﺎﻳﺪ ﺣﺎوي ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻲ ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﺑﺮاي ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي ﺑﺎ اﻫﻤﻴﺖ اﺳﺖ .
درﻧﺘﻴﺠﻪ ﻣﻴﺘﻮان ﮔﻔﺖ ﻛﻪ راﭘﻮر ﻛﻨﺘﺮول ﺑﺎﻳﺪ ﭘﺎﺳﺨﮕﻮي اﻳﺠﺎﺑﺎت رﺳﻤﻲ ﺑﺎﺷﺪ وﺗﻮﺳﻂ درﻳﺎﻓﺖ ﻛﻨﻨﺪه ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﮔﺮدد .ﺑﻨﺎ راﭘﻮر
ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺮاي درﻳﺎﻓﺖ ﻛﻨﻨﺪه ﻃﻮري ﺗﻬﻴﻪ ﮔﺮدد ﻛﻪ ﺗﻤﺎم ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻻزم را ﺑﻪ ﺷﻜﻞ ﻣﺨﺘﺼﺮﻋﺮﺿﻪ ﻧﻤﺎﻳﺪ و ﻗﺎﺑﻞ ﻓﻬﻢ ﺑﺎﺷﺪ .
ﻫﻤﭽﻨﺎن ﻃﻮري اﻣﺎده ﺷﻮد ﻛﻪ ﺑﺮاي ﺧﻮاﻧﺪن ﺟﺎﻟﺐ ﺑﺎﺷﺪ ).ﺗﺮﻛﻴﺒﻲ از ﻣﺘﻮن ،ﺟﺪاول ،ﮔﺮاف ﻫﺎ ،ﭼﺎرت ﻫﺎ و ﻏﻴﺮ ه (
.6ارﻗﺎم ﻛﻠﻴﺪي
ارﻗﺎم ﻛﻠﻴﺪي اﺳﺎس ﭘﺮوﺳﻴﺠﺮﻛﻨﺘﺮول را ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻣﻴﺪﻫﻨﺪوﺗﻬﻴﻪ ﻛﻨﻨﺪه ﻳﻚ ﺧﻼﺻﻪ ﻛﻤﻴﺘﻲ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ﺗﺎ ﺑﺘﻮاﻧﻴﻢ ﻳﻚ ﻣﻔﻜﻮرهء
ﻛﻠﻲ و ﺳﺮﻳﻊ درراﺑﻄﻪ ﻓﺮاﻫﻢ ﻧﻤﺎﻳﻴﻢ .رﻗﻢ ﻛﻠﻴﺪي زﻣﺎﻧﻲ ﭘﺮﻣﻔﻬﻮم اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺎ زﻣﺎن وﻳﺎ ﺳﺎﻳﺮارﻗﺎم ﻛﻠﻴﺪي ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﮔﺮدد.
ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ارﻗﺎم ﻛﻠﻴﺪي ﻋﺒﺎرت اﺳﺖ از :
.1ﻣﺤﺘﻮﻳﺎت ﻣﻐﻠﻖ وﭘﻴﭽﻴﺪه را ﺑﻄﻮر ﻓﺸﺮده وﺳﺎده اراﻳﻪ ﻛﺮدن
.2اﻧﻜﺸﺎﻓﺎت را در ﻣﺤﺪوده زﻣﺎﻧﻲ ﺑﺨﺎﻃﺮ وﺿﺎﺣﺖ ﭘﺴﺖ ﻫﺎي ﻏﻴﺮﻣﻌﻤﻮل ﻣﻮﺟﻮد در اداره ﻫﻨﮕﺎم ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﺑﺎ دﻳﮕﺮ
ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ ﻧﺸﺎن دادن
ﻃﺮق ﻣﺨﺘﻠﻒ اراﻳﻪ ارﻗﺎم ﻛﻠﻴﺪي درﺷﻜﻞ ذﻳﻞ ﺑﺮﺟﺴﺘﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ:
ارﻗﺎم ﻛﻠﻴﺪي
ارﻗﺎم ﺳﺎﺧﺘﺎري
ارﻗﺎم ﻣﺮﺗﺒﻂ
ارﻗﺎم ﻓﻬﺮﺳﺘﻲ
ارﻗﺎم ﻣﻄﻠﻖ ﺑﻴﺎﻧﮕﺮ ارزش ﻫﺎ و ﻛﻤﻴﺎت ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ .ﻣﺜﻶ ﺗﻌﺪاد ﻛﻤﭙﻴﻮﺗﺮ ﻫﺎ در ﺳﺎزﻣﺎن.
ﺑﺼﻮرت ﻛﻠﻲ اﻳﻦ ارﻗﺎم ﺑﻄﻮرﺧﺎص ﺑﺮاي ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﭘﺮ ﻣﻔﻬﻮم ﻧﺒﻮده ﺻﺮف زﻣﺎﻧﻲ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻗﺎﺑﻞ اﺳﺘﻔﺎده را ﻓﺮاﻫﻢ ﻣﻴﺴﺎزد ﻛﻪ ﺑﺎ
دﻳﮕﺮ ارزش ﻫﺎ ﻣﻮرد ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﻗﺮار ﻣﻴﮕﻴﺮد .ﻣﺜﻼ ﺗﻌﺪاد ﻛﻤﭙﻴﻮﺗﺮﻫﺎ درﻣﻘﺎ ﻳﺴﻪ ﺑﺎ ﺗﻌﺪاد ﻛﺎرﻣﻨﺪان د رﺳﺎزﻣﺎن
) ارﻗﺎم دراﻳﻦ ﺣﺎﻟﺖ ﺑﺎ ارﻗﺎم ﻧﺴﺒﺘﻲ ﺳﺮوﻛﺎر ﺧﻮاﻫﻴﻢ داﺷﺖ .ارﻗﺎم ﻧﺴﺒﺘﻲ زﻣﺎﻧﻲ اﻳﺠﺎ د ﻣﻴﺸﻮد ﻛﻪ دو ارﻗﺎم اﺳﺎﺳﻲ
ﻣﻄﻠﻖ ( ﺑﺎﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﮔﺮدد.ارﻗﺎم ﻧﺴﺒﺘﻲ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ارﻗﺎم ﺳﺎﺧﺘﺎر ي ،ﻣﺮﺗﺒﻂ و ﻓﻬﺮﺳﺘﻲ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﮔﺮدد.
• ا رﻗﺎم ﺳﺎﺧﺘﺎري ﺑﻴﻦ ﺣﺠﻢ ﻛﻠﻲ وﺟﺰي ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ.
ﻃﻮرﻣﺜﺎل :اﺳﺘﻔﺎدهء ﻗﺴﻤﺖ ﻧﺎﻗﺺ ﺗﻌﻤﻴﺮ در ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎدهءﺗﻤﺎم ﺗﻌﻤﻴﺮ
• ارﻗﺎم ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﻴﻦ دوﻣﻘﺪار ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﻣﻴﻜﻨﺪ.
ﻃﻮرﻣﺜﺎل :ﭘﺮوﺳﻴﺠﺮ اﻧﺠﺎم ﺷﺪه ﺗﻮﺳﻂ ﻫﺮ ﻣﺘﺨﺼﺺ
• ارﻗﺎم ﻓﻬﺮﺳﺘﻲ اﻧﻜﺸﺎف ﻳﻚ ﺷﺎﺧﺺ را در ﻣﺪت زﻣﺎن ﻧﺸﺎن ﻣﻴﺪﻫﺪ ﺟﺎﻳﻴﻜﻪ ارزش ﻫﺎ ﺑﻪ ﻳﻚ ﺳﺎل اﺳﺎﺳﻲ ﻣﺮﺗﻴﻂ
ﮔﺮدﻳﺪه اﺳﺖ .
ﻃﻮرﻣﺜﺎل :ﻣﺼﺎرف ﺣﺎﺻﻠﻪء ﻃﻲ ﻣﺮاﺣﻞ ﻳﻚ ﺗﻌﻤﻴﺮ درﺳﺎل )100= 1382ﺳﺎل اﺳﺎﺳﻲ =( 100 %
درﺳﺎل ( 110% ) 110 = 1383و در ﺳﺎل ( 130 % ) 130 = 1384
.7ارﻗﺎم اﺳﺎﺳﻲ در اداره
ﺗﻄﺒﻴﻖ ارﻗﺎم ﻛﻠﻴﺪي ﻛﻪ از ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺳﻨﺘﻲ ﻣﻌﺎﻣﻼت ﻣﻨﺸﺎ ﻣﻴﮕﻴﺮد ،در اداره ﻋﺎﻣﻪ ﻛﺎرﻧﻬﺎﻳﺖ ﻣﺸﻜﻞ اﺳﺖ .
ارزش ﻫﺎ ي ﻣﺜﻞ ﻧﻘﺪ ﺷﺪﻧﻲ ،ﺳﻮدﻣﻨﺪي ،ﻣﻔﺎد ،درآﻣﺪ ﻗﺮﻳﺐ اﻟﻮﻗﻮع )ﺑﺨﺶ از ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﻛﻪ درﻛﺴﺐ ﺑﺮﻣﻴﮕﺮدد( ،ﺑﺮﮔﺸﺖ
ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ وﺟﺮﻳﺎن ﭘﻮﻟﻲ ﺑﺮاي اداره ﻋﺎﻣﻪ آﻧﻘﺪرﭘﺮﻣﻔﻬﻮم ﻧﻤﻴﺒﺎﺷﺪ ﻃﻮرﻳﻜﻪ ﺑﺮاي ﻳﻚ ﺷﺮﻛﺖ ﺧﺼﻮﺻﻲ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ .ﺑﺎﻧﻬﻢ ارﻗﺎم
ﻛﻠﻴﺪي ﻣﺎﻟﻲ دراداره ﻋﺎﻣﻪ ﻫﻢ ﻣﻮﺟﻮد ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ .ﻣﺜﺎﻟﻲ ﭼﻨﻴﻦ ارﻗﺎم در ذﻳﻞ اراﻳﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ:
ارﻗﺎم ﻛﻠﻴﺪي ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﻣﺤﺎﺳﻪ ﻣﺼﺮف و اﺟﺮاات ﻣﺸﺘﻤﻞ ﻣﻴﺸﻮد ﺑﺮ :ﻣﺼﺎرف ﮔﺮوپ ﺗﻮﻟﻴﺪي ،ﻣﺼﺎرف ﻣﺮﻛﺰﻣﺼﺮف
وﻣﺼﺎرف ﻧﻮﻋﻴﺖ ﻣﺼﺮف .اﻳﻦ ارﻗﺎم ﻛﻠﻴﺪي ﺑﺮاي ﺟﻮاب دﻫﻲ ﺑﻪ ﺳﻮاﻻت ذﻳﻞ ﺿﺮوزت اﺳﺖ :ﻛﺪام ﻣﺼﺎرف درﻛﺠﺎ ،ﭼﻪ وﻗﺖ
وﭼﺮا ﺻﻮرت ﮔﺮﻓﺘﻪ اﺳﺖ ؟
ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ﮔﺮوپ ﺗﻮﻟﻴﺪي :اﻳﻦ ارﻗﺎم ﻛﻠﻴﺪي ﺟﻬﺖ ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﺑﺎ ﻣﺼﺎرف ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده ﻗﺮار ﻣﻴﮕﻴﺮد .اﻳﻦ ارﻗﺎم ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻲ را
درراﺑﻄﻪ ﺑﻪ ﺳﻄﺢ ﭘﻮﺷﺶ ﻣﺼﺎرف ،ﻣﺼﺎرف ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ واﺣﺪﻫﺎي ﻣﺼﺮﻓﻲ ،ﮔﺮوپ ﻫﺎي ﺗﻮﻟﻴﺪي و ﻣﺮاﻛﺰ ﻣﺼﺮف ﻓﺮاﻫﻢ
ﻣﻴﺴﺎزد .اﻳﻦ ارﻗﺎم ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﺟﻬﺖ ﺗﺤﻠﻴﻞ وﺗﺠﺰﻳﻪ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻻزم ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎ ﻣﺮاﻛﺰ ﻣﺼﺮﻓﻲ ،ﺗﻮﻟﻴﺪات وﻏﻴﺮه اﺳﺘﻔﺎده ﮔﺮدد
ارﻗﺎم ﻛﻠﻴﺪي ذﻳﻞ در ﭼﻮﻛﺎت ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﻮدﺟﻪ ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده ﻗﺮار ﻣﻴﮕﺮد :ﭘﻮﺷﺶ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺑﻮدﺟﻮي دﺳﺖ داﺷﺘﻪ )ارﺗﺒﺎط ﻣﻴﺎن
در آﻣﺪ و ﻣﺼﺎرف(.
ارﻗﺎم ﻛﻠﻴﺪي ذﻳﻞ درﭼﻮﻛﺎت ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﮔﺬاري ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده ﻗﺮار ﻣﻴﮕﻴﺮد .ﺗﻬﻴﻪ ﺳﺎﻣﺎن آﻻت ،ﻓﻴﺼﺪي ﻋﻤﺮ ﻓﺮﻧﻴﭽﺮ
دﻓﺘﺮ ،ﻣﺼﺮف ﭘﺎك ﻛﺎر ي اﺗﺎﻗﻬﺎ ،ﺣﻔﻆ وﻣﺮاﻗﺒﺖ ﺗﻌﻤﻴﺮ.
ارﻗﺎم ﻛﻠﻴﺪي ﺑﻮدﺟﻪ :در آﻣﺪ و ﻣﺼﺎرف ﺣﻘﻴﻔﻲ ،در آﻣﺪ و ﻣﺼﺎرف ﭘﻼن ﺷﺪه .
ﺗﻔﺎوت ﻫﺎ ،ﻣﺼﺎرف ﺣﻘﻴﻘﻲ ﻳﻚ ﻣﺮﻛﺰ ﻣﺼﺮف در ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﺑﺎ ﻣﺼﺎرف ﭘﻼن ﺷﺪه آن .
ازاﻳﻦ ارﻓﺎم ﻛﻠﻴﺪي ﻣﻲ ﺗﻮان ﺑﺨﺎﻃﺮ ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ زﻣﺎﻧﻲ ﺟﻬﺖ ﻧﻈﺎرت ﺑﻮدﺟﻪ و ﻣﺼﺎرف ،ﻃﻲ ﭼﻨﺪﻳﻦ دوره زﻣﺎﻧﻲ اﺳﺘﻔﺎده ﻧﻤﻮد.
.8ﻣﺜﺎل ﻫﺎي ﻋﻤﻠﻲ راﭘﻮرﻫﺎي ﻛﻨﺘﺮوﻟﻲ
ﺳﻴﺴﺘﻢ را ﭘﻮردﻫﻲ و ارﻗﺎم ﻛﻠﻴﺪي :اﺗﺎق ﺳﻴﻤﻨﺎر
ﻳﻚ را ﭘﻮر ﺑﻪ اﺳﺎس ﻣﺜﺎل راﭘﻮر اﺗﺎق ﺳﻴﻤﻨﺎر اراﻳﻪ ﮔﺮدﻳﺪه اﺳﺖ.
در اداره ﻋﺎﻣﻪ و ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎي دوﻟﺘﻲ در آﻣﺪﻧﻤﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺼﻮرت ﻛﺎﻣﻞ ﻣﺼﺎرف را ﺗﻜﺎﻓﻮﻛﻨﺪ.
ﺑﻨﺎء ﻳﻚ ﻫﺪف ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ در ﺟﻪ ﭘﻮﺷﺶ ﻣﺼﺎرف ﺑﺎﺷﺪ } ﻓﻴﺼﺪي ارﺗﺒﺎط ﻣﻴﺎن در آﻣﺪ وﻣﺼﺎرف {
ﻛﻪ ﺗﻮﺳﻂ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮﻧﺪه ﮔﺎن ﺳﻴﺎﺳﻲ ﺗﻬﻴﻪ ﻣﻴﺸﻮد.
ﻣﺜﺎل ﺷﺎﻣﻞ ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﺑﻴﻦ اﺟﺮاآت } = ﻣﺮاﺳﻢ ﻛﻪ ﺑﺨﺎﻃﺮ آن اﺗﺎق آﻣﻮزش ﺗﻬﻴﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ{ و ﻣﺼﺎرف ﺣﺎﺻﻠﻪ،ﺑﻌﺪي ﺑﺮاي ﻳﻚ
زﻣﺎن ﻣﺸﺨﺺ راﭘﻮرﻳﺎ ﺑﻌﺒﺎرهء دﻳﮕﺮ ﻣﺤﺎﺳﺒﻪء ﻣﺼﺎرف و اﺟﺮاآت
ﻣﺼﺮف ﻫﺮ ﻣﺮاﺳﻢ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪﺑﺎ ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ،ﻣﺼﺎرف ﻣﺠﻤﻮﻋﻲ ﻣﺮاﺳﻤﻬﺎ ﻣﻌﻠﻮم ﮔﺮدد .اﮔﺮ ﻓﺮق ﻣﻴﺎن ﻣﺮاﺳﻢ داﺧﻠﻲ ) ﺳﻴﻤﻨﺎرﻫﺎي
ﻛﻪ ﺗﻮﺳﻂ اداره ﻋﺎﻣﻪ ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ ﺷﺪه( و ﻣﺮاﺳﻢ ﺧﺎرﺟﻲ ) ﻛﻪ اﺗﺎق ﺳﻴﻤﻨﺎر ﺗﻮﺳﻂ ارﮔﺎن ﻫﺎي ﺧﺎرﺟﻲ ﺑﻄﻮرﻣﺜﺎل NGO
ﺑﻜﺮاﻳﻪ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪه { ﻣﺪ ﻧﻈﺮﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﻮد ،ﻣﺼﺮف ﻫﺮﻳﻚ از ﮔﺮوپ ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﻣﺸﺨﺺ ﮔﺮدد } .داﺧﻠﻲ و ﺧﺎرﺟﻲ
{ﺳﻴﺴﺘﻢ راﭘﻮردﻫﻲ ارزش ﻫﺎي ﭘﻼن ﺷﺪه را درﭼﻮﻛﺎت ﺗﻌﻴﻦ ﺑﻮدﺟﻪ ﺑﺮاي ﺳﺎل ﻣﺎﻟﻲ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻴﻜﻨﺪ} ﺑﻪ اﺳﺎس ﻣﺎﻫﻮار{.
ارزش ﻫﺎي ﺣﻘﻴﻘﻲ در ﻃﻮل ﺳﺎل ﻣﺎﻟﻲ روان ﺑﺎﺳﺎس ﻣﺎﻫﻮار ﺗﻌﻴﻦ ﮔﺮدﻳﺪه وﺑﺎ ارزش ﻫﺎي ﭘﻼن ﺷﺪه ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﻣﻴﮕﺮدد .ﺑﻨﺎﺑﺮﻳﻦ
ﺗﺸﺨﻴﺺ و ﺗﺼﺤﻴﺢ ﺗﻔﺎوﺗﻬﺎ در زﻣﺎن ﻣﻨﺎﺳﺐ اﻣﻜﺎن ﭘﺬﻳﺮ اﺳﺖ .
ﺳﻮاﻻت ﻛﻨﺘﺮوﻟﻲ
ﻣﺜﺎل اﺗﺎق ﺳﻴﻤﻨﺎر ﻫﺪف ﺟﺰﺋﻲ وارزش ﺣﻘﻴﻘﻲ را ﺑﺮاي اﺟﺮاآت و ﻣﺼﺎرف در دوروز ) 31ﻋﻘﺮب و 31ﺣﻮت( ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﻣﻴﻜﻨﺪ.
ارزش ﭘﻼن ﺷﺪه در ﺳﺘﻮن اول ﺑﺮاي 31ﻋﻘﺮب ﻳﻚ ﻫﺪف ارزش ﺑﺮاي اﻳﻦ ﺗﺎرﻳﺦ اﺳﺖ وارزش ﺣﻘﻴﻘﻲ در ﺳﺘﻮن دوم
ﻧﺸﺎﻧﺪﻫﻨﺪه ارزش ﺣﻘﻴﻘﻲ درﻫﻤﻴﻦ ﺗﺎرﻳﺦ ) 31ﻋﻘﺮب( اﺳﺖ.
ارزش ﭘﻼن ﺷﺪه در ﺳﺘﻮن ﺳﻮم ) 31ﺣﻮت( ﻧﺸﺎﻧﺪﻫﻨﺪه ﻫﺪف ارزش در ﺟﻮﻛﺎت ﭘﻼن ﺑﻮدﺟﻮي اﺳﺖ.
ارزش ﭘﻴﺸﺒﻴﻨﻲ ﺷﺪه واﻗﻌﻲ در ﺳﺘﻮن ﭼﻬﺎرم ارزش ﻃﺮح ﺷﺪه اﺳﺖ ﻛﻪ دﺳﺖ ﻳﺎﺑﻲ آن ﺑﻪ اﺳﺎس ارزش ﺣﻘﻴﻘﻲ )31
ﻋﻘﺮب( دراﺧﻴﺮﺳﺎل اﺣﺘﻤﺎل دارد .
اﻳﻦ ﭘﻴﺸﺒﻴﻨﻲ ﻫﺎ ﻫﻤﻴﺸﻪ ﺗﻔﺎوت ﻫﺎي ﺧﻄﻲ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺗﻔﺎوت ﻫﺎي ﻓﺼﻠﻲ ،ﻧﻤﻴﺒﺎﺷﻨﺪ و ﺳﺎﻳﺮ ﺗﺤﺎرب ﻧﻴﺰ ﺑﺎﻳﺪ در ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ در
ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﻮد }.ﺟﻤﻊ ﺑﻨﺪي را ﻣﻼﺣﻈﻪ ﻧﻤﺎﺋﻴﺪ { .
اﻃﻼﻋﺎت ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ اﺗﺎق ﺳﻴﻤﻨﺎر در ﭼﻬﺎر ﻣﺮﺣﻠﻪ ارزﻳﺎﺑﻲ ﺷﺪه ﻛﻪ در ﺷﻜﻞ زﻳﺮ ﻧﺸﺎﻧﺪاده ﺷﺪه اﺳﺖ:
ﻣﺮﺣﻠﻪ اول :ﭼﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺪﺳﺖ آﻳﺪ ؟ }ﭘﻼن{
ارزش ﻫﺎي ﭘﻼن ﺷﺪه ﺗﻮﺳﻂ ﻛﻤﻴﺘﻪ ﻫﺎي ﻣﺴﻮل در ﭘﻼن ﺑﻮدﺟﻮي ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺷﺪه اﺳﺖ .ﺳﻪ ﻣﺸﺨﺼﻪ ﻋﻤﺪه در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ
ﺷﺪه اﺳﺖ:
اﺗﺎق ﺳﻴﻤﻨﺎر ﺑﺎﻳﺪ ﺗﺎ اﺧﻴﺮﺳﺎل ﺑﭙﺮدازد ﺑﻪ ﻋﺒﺎره دﻳﮕﺮ اﻧﺪازهء ﭘﻮﺷﺶ ﻣﺼﺎرف )درآﻣﺪ ﻣﺠﻤﻮﻋﻲ /ﻣﺼﺎرف ﻣﺠﻤﻮﻋﻲ •
( ﺑﺎﻳﺪ %100ﻣﻄﺎﺑﻘﺖ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ .
اﺗﺎق ﺑﺎﻳﺪ در 2/3ﻣﻮرد ﺑﺮاي ﻣﺮاﺳﻢ داﺧﻠﻲ و در 1/3ﻣﻮرد ﺑﺮاي ﻣﺮاﺳﻢ ﺧﺎرﺟﻲ اﺳﺘﻔﺎده ﺷﻮد . •
• ﻛﺮاﻳﻪ روزاﻧﻪ 1250اﻓﻐﺎﻧﻲ ﺑﺮاي اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﻨﺪﻛﺎن ﺧﺎرﺟﻲ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ .ﻣﺼﺮف ﻣﺮاﺳﻢ داﺧﻠﻲ 750اﻓﻐﺎﻧﻲ
ﻓﻲ روز ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﻣﻲ ﺷﻮد .اﻳﻦ درآﻣﺪ ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﺷﺪه ﺑﺎﻳﺪ درﻣﻘﺎﺑﻞ ﻛﺮاﻳﻪ ﻣﺎﻫﻮار ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﺷﺪه اﺗﺎق 7500اﻓﻐﺎﻧﻲ
،درﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﻮد .
در ﻣﺜﺎل ﻓﻮق ارزش ﺑﻪ ﺷﻜﻞ ذﻳﻞ ﺑﺪﺳﺖ ﻣﻲ آﻳﺪ :ﻧﺘﺎﻳﺞ ﭘﻼن ﺷﺪه از ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ در آﻣﺪ و ﻣﺼﺎرف ﺑﺪﺳﺖ ﻣﻲ آﻳﺪ :
ﻣﺼﺮف ﻣﺒﻠﻎ 198000اﻓﻐﺎﻧﻲ ﺑﺮاي ﻫﺮﺳﺎ ل .
درآﻣﺪ ،ﺑﺸﻤﻮل دراﻣﺪﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﺷﺪه ﻣﺮاﺳﻢ داﺧﻠﻲ ،ﺿﺮورت ﺑﻪ ﺗﻄﺎﺑﻖ ﺑﻪ اﻳﻦ ﻣﺒﻠﻎ دارد ﺟﻬﺖ ﺣﺼﻮل ﻳﻚ ﭘﻮﺷﺶ ﻣﺼﺮف
ﻣﺘﻮازن ) ﺳﺘﻮن . ( 3
ﻳﻚ ﺗﻌﺪاد ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺳﻴﻤﻨﺎرﻫﺎ ازﻃﺮﻳﻖ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺳﻴﻤﻨﺎر ﻫﺎ ﺑﻪ اﺳﺎس 2/3و 1/3ﺑﺪﺳﺖ آﻣﺪه اﺳﺖ .
ارﻗﺎم ﭘﻼن ﺷﺪه درﺳﺘﻮن ) (1ﺑﺮاي ﺗﻤﺎم ﺳﺎل اﻟﻲ ﺗﺎرﻳﺦ 31ﻋﻘﺮب ﺑﺪﺳﺖ آﻣﺪه اﺳﺖ .
اﻳﻦ ﺣﻘﻴﻘﺖ ﻛﻪ ﻣﺼﺎرف ﺳﻴﻤﻨﺎر ﺑﻪ اﺳﺎس ﺗﻨﺎﺳﺐ داﺧﻠﻲ و ﺧﺎرﺟﻲ ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﮔﺮدﻳﺪه اﺳﺖ ﺑﺎﻳﺪ ﻣﺪﻧﻈﺮﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﻮد ﺗﺎ ﺑﺘﻮان
ﻳﻚ ﻣﺒﻠﻎ ﭘﻮﺷﺶ ﻣﺼﺎرف ﻣﺴﺘﻘﻞ ﺑﺮاي ﻫﺮﺑﺨﺶ ﺑﺪﺳﺖ آورد .
) ﻣﺠﻤﻮع ﻣﺼﺎرف ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺑﺮ ﻣﺠﻤﻮع ﻣﺮاﺳﻢ ﺿﺮب در ﺗﻌﺪاد ﻣﺮاﺳﻢ داﺧﻠﻲ و ﺧﺎرﺟﻲ (
ﺑﻪ دﻟﻴﻞ ﻣﻮﺟﻮدﻳﺖ ﻣﻴﺘﻮد ﻫﺎ ي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﺑﺮاي ﻛﺮاﻳﻪ ﻫﺎي ﻣﺮاﺳﻢ داﺧﻠﻲ و ﺧﺎرﺟﻲ ،دراﻣﺪ ﺧﺎرﺟﻲ دراﻣﺪ ﺣﺪاﻗﻞ
داﺧﻠﻲ را درﺑﻴﻼﻧﺲ ﻗﺮارﻣﻴﺪﻫﺪ.
ﻣﺮﺣﻠﻪ دوم :ﻣﻮﻗﻒ ﻓﻌﻠﻲ ﻣﺎ ﭼﻪ اﺳﺖ ؟ ) واﻗﻌﻲ (
ﺳﺘﻮن ﺣﻘﻴﻘﻲ ) (2در 31ﻋﻘﺮب ﺣﺎوي ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت در ﺑﺎره اﻳﻨﻜﻪ ﺑﻪ ﭼﻪ ﺗﻌﺪاد ﻣﺮاﺳﻢ ﺧﺎرﺟﻲ و داﺧﻠﻲ در ﻣﺪت زﻣﺎن ﮔﺰارش
از ﺣﻤﻞ اﻟﻲ ﻋﻘﺮب در اﺗﺎق ﺳﻴﻤﻨﺎر ﺑﺮﮔﺰارﺷﺪ و ﭼﻄﻮر ﻣﺼﺎرف و درآﻣﺪ اﻧﻜﺸﺎف ﻛﺮده اﺳﺖ .ﺗﻄﺎﺑﻖ ﻣﺒﻠﻎ ﭘﻮﺷﺶ ﻣﺼﺎرف
ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ از اﻳﻦ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﻌﻠﻮم ﮔﺮدد .
ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﺑﻴﻦ اﻃﻼﻋﺎت ﭘﻼن ﺷﺪه واﻃﻼﻋﺎت واﻗﻌﻲ د ر31ﻋﻘﺮب ﺑﻪ ﺳﻮاﻻت ذﻳﻞ ﭘﺎﺳﺦ اراﺋﻪ ﻣﻴﻜﻨﺪ :
ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﻓﻌﻠﻲ ﻣﺎ ﭼﻄﻮر اﺳﺖ و آﻳﺎ ﻫﺪف ﭘﻮﺷﺶ ﻣﺼﺎرف اﺗﺎق ﺳﻴﻤﻨﺎر ﺑﺸﻜﻞ داﺧﻠﻲ ﺑﺪﺳﺖ آﻣﺪه ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﻳﺎ ﺧﻴﺮ ؟
در اﻳﻦ ﻣﺜﺎل ﻣﻼﺣﻈﻪ ﻣﻴﻜﻨﻴﻢ ﻛﻪ ﭘﻮﺷﺶ ﻣﺼﺮف %100ﺑﺪﺳﺖ ﻧﻴﺎﻣﺪه اﺳﺖ .درآﻣﺪ ﺻﺮﻓﺎ 90,000اﻓﻐﺎﻧﻲ ) ﺑﺸﻤﻮل
ﻏﺎﻳﺐ درﺣﺪود ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﻣﺮاﺳﻢ داﺧﻠﻲ ( در ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻣﺼﺎرف 132,000اﻓﻐﺎﻧﻲ ) ﺑﺸﻤﻮل ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﻛﺮاﻳﻪ ( ﺑﻮده ﻛﻪ ﻣﺒﻠﻎ
42,000اﻓﻐﺎﻧﻲ ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ .
ﻣﺒﻠﻎ ﭘﻮﺷﺶ ﻣﺼﺮف درزﻣﺎن راﭘﻮردﻫﻲ ﻳﻌﻨﻲ از ﺣﻤﻞ اﻟﻲ ﻋﻘﺮب ﺻﺮﻓ %68 Ĥﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ .
ﺗﻘﺎﺿﺎ ي ﺧﺎرﺟﻲ واﺿﺤ Ĥﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﺗﻮﻗﻊ ﻣﺎ ﻛﻤﺘﺮ اﺳﺖ ﻛﻪ اﻳﻦ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ از ﻳﻚ ﻃﺮف ﺑﺎ ﻗﻴﻤﺖ ﻫﺎ ي ﮔﺰاف •
ارﺗﺒﺎط داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ و از ﺟﺎﻧﺐ دﻳﮕﺮﺑﺎ ﺳﻨﺠﺶ ﻫﺎي ﻧﺎدرﺳﺖ ﺑﺎزار ﻳﺎ ﺑﻲ ﺑﺮاي اﺗﺎق ﺳﻴﻤﻨﺎر و اﺳﺘﻔﺎده ﺧﺎرﺟﻲ ا
زآن درارﺗﺒﺎط ﺑﺎﺷﺪ.
• ﻗﻴﻤﺖ ﻛﺮاﻳﻪ ﺑﺮاي ﻳﻚ ﻣﺤﻔﻞ ﺑﺴﻴﺎر ﻛﻢ در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ .ﺑﺮاي 210روز ﭘﻼن ﺷﺪه ،در ﺣﺪود 950
اﻓﻐﺎﻧﻲ روزاﻧﻪ ﺑﻄﻮراوﺳﻂ درﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ.
اﻳﻦ ) ﺗﻌﺪاد ﻛﻢ ( ﻣﺮاﺳﻢ ﺧﺎرﺟﻲ ) ﻗﻴﻤﺖ = 1250اﻓﻐﺎﻧﻲ ( ﻧﻤﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺎ ) ﺗﻌﺪاد زﻳﺎد ( ﻣﺮاﺳﻢ داﺧﻠﻲ
) ﻗﻴﻤﺖ = 750اﻓﻐﺎﻧﻲ ( در ﺗﻮازن ﻗﺮار ﮔﻴﺮد .
ﻣﺮﺣﻠﻪ ﭼﻬﺎرم :ﭼﻄﻮر ﻣﻴﺘﻮاﻧﻴﻢ ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ﻛﻨﻴﻢ؟ ) ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲ ﻛﻮﺗﺎه ﻣﺪت اﻟﻲ 31ﺣﻮت(
ﻧﻈﺮ ﺑﻪ اﻃﻼﻋﺎت ﻣﻮﺟﻮده دﺳﺘﻴﺎﺑﻲ ﺑﻪ ﭘﻮﺷﺶ ﻣﺼﺮف ﺑﺼﻮرت ﻣﻜﻤﻞ اﺣﺘﻤﺎﻟﻲ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻧﻤﻴﺮ ﺳﺪ .اﮔﺮ اﻧﻜﺸﺎف ﺟﺎري را اﺳﺎس
ﻗﺮاردﻫﻴﻢ اﻳﺠﺎب ﻣﺒﻠﻎ 63000اﻓﻐﺎﻧﻲ را ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ .
ﺑﻨ Ĥﻛﻨﺘﺮوﻟﺮﻫﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﺟﻬﺖ ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ﺳﻨﺠﺶ ﻫﺎ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎداﺗﻲ را اراﻳﻪ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ ﻛﻪ زﻣﻴﻨﻪء ﺣﺼﻮل ﻧﺘﺎﻳﺞ اﺻﻠﻲ ﻫﺪف داده ﺷﺪه
دراﻧﻜﺸﺎف ﺟﺎري را ﻓﺮاﻫﻢ ﺧﻮاﻫﺪ ﺳﺎﺧﺖ.
ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدات ذﻳﻞ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ اراﻳﻪ ﮔﺮدد:
ﺑﺨﺎﻃﺮ ازدﻳﺎد ﻣﺮاﺳﻢ ﺧﺎرﺟﻲ ،ﻳﺎ ﮔﺮوپ ﻫﺎ ي ﺑﻴﺸﺘﺮ اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﻨﺪه ﻫﺎ ازﻃﺮﻳﻖ ازدﻳﺎد و ﺑﻬﺒﻮد ﻛﺎرﻫﺎي ﻋﺎﻣﻪ / •
ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ ﺗﻤﺎس ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﻮد .
ﻣﺼﺎرف ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﺷﺪه ﻣﺮاﺳﻢ داﺧﻠﻲ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻣﺼﺎرف ازدﻳﺎد ﻳﺎ ﺑﺪ .اﻳﻦ ﺑﺎﻳﺪ واﺿﺢ ﮔﺮدد ﻛﻪ آﻳﺎ ﻗﻴﻤﺖ •
ﻛﺮاﻳﻪ ﺑﺮاي اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﻨﺪﻛﺎن ﺧﺎرﺟﻲ ﺑﺴﻴﺎر ﺑﻠﻨﺪ ﻧﻴﺴﺖ؟ اﻳﺎ ﺿﺮورت ﺑﻪ ﺗﻄﺎﺑﻖ ﻳﺎ ﺗﺠﺪﻳﺪ ﻧﻈﺮرا ﺗﻮﺳﻂ ﻣﺎ ﻧﺪارد ؟
• در راﺑﻄﻪ ﺑﻪ ﻛﺮاﻳﻪ ارزاﻧﺘﺮ ﻣﻴﺘﻮان ﺑﺎ ﻛﺮاﻳﻪ دﻫﻨﺪﮔﺎن ﻣﺬاﻛﺮه ﻛﺮد ) ادارات اﻧﻔﺮادي ( ﻛﻪ ﻛﺮاﻳﻪ آﺧﺮي اﻛﻨﻮن
ﺗﻘﺮﻳﺒﺎ % 50ﺑﻪ ﻣﺼﺎرف ﻣﻄﺎﺑﻘﺖ دارد .
ﺑﺎ ﻧﻬﻢ اﻳﻦ ﻛﺎرﺑﻴﺸﺘﺮﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اداره ﻣﻴﮕﺮدد ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ اﻳﻨﻜﻪ ﻛﻨﺘﺮوﻟﺮ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺑﮕﻴﺮد ﻛﺪام ﺳﻨﺠﺶ ﻫﺎ ﺑﺎﻳﺪ
ﻋﻤﻠﻲ ﮔﺮدد.
در ﺳﺎﺣﺎﺗﻲ ﻛﻪ ﻛﻨﺘﺮول ﻋﻤﻠﻲ ﻣﻴﮕﺮدد: .9
ارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﺜﺎل ،ﻛﺎز ﻧﻤﻮﻧﻮي ﻛﻨﺘﺮول ﺑﺮﻣﺒﻨﻲ ﻳﻚ ﻣﺜﺎل را ﻧﺸﺎن ﻣﻴﺪﻫﺪ:
ﻣﺸﻮره در ﻗﺴﻤﺖ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺑﺨﺸﺶ ﺑﺮاي ﻫﺮ ﻣﻼﻗﺎت ﻛﻨﻨﺪه در ﺳﺎل ﻣﺎﻟﻲ ﺟﺎري -1
ﺗﻌﻴﻦ اﺳﺒﺎب ﺗﻔﺎوت درﺟﺮﻳﺎن دوره ﮔﺰارش دﻫﻲ -2
ﻣﺸﻮره ﺟﻬﺖ اﻧﻜﺸﺎف ﺳﻨﺠﺶ ﻫﺎ ﺟﻬﺖ ﻣﺤﺪود ﺳﺎﺧﺘﻦ ﺗﻔﺎوت ﻫﺎ اﻣﺎ ﻧﻪ ﺗﺼﺎﻣﻴﻢ و اﻧﺘﺨﺎب ﺳﻨﺠﺶ ﻫﺎ -3
ﺗﺼﻮﻳﺮ ﻛﻠﻲ اراﻳﻪ ﺷﺪه درﺷﻜﻞ زﻳﺮ ﺗﻘﺴﻴﻢ وﻇﺎﻳﻒ ﺑﻴﻦ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اداري و ﻛﻨﺘﺮول در اﻓﻐﺎﻧﺴﺘﺎن را ﻧﺸﺎن ﻣﻴﺪﻫﺪ. -4
ﻣ
ﮕﻴﺮد ﻌﻠ ﻮ ﻣ
ﻤﻴﻢ ﻣﻴ ﺎت ﻓ
ﺗﺼ ﻣﻴﺴﺎ ﺮاهﻢ
زد
ﮐﻨﺘﺮول ﻧﻤﻮدن
ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ادارﻩ ﮐﻨﺘﺮوﻟﺮ
ﺴﺎزد
ف ﻣﻴ
ﻣﺴﻮل ا ﺷﻔﺎ
ﺳ ا ﻧﺘﺎﻳﺞ ر ﻧﺘﺎﻳﺞ
ﺖ
ﺑﻪ ﻫﺮﺣﺎل ﺑﻪ اﺳﺎس ﻣﺜﺎل ﻓﻮق ﻧﻜﺎت ذﻳﻞ ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ ﺑﺮاي ﭘﺮوﺳﻴﺠﺮ ﻛﻨﺘﺮول ﻣﺸﺨﺺ ﮔﺮدد:
ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻫﺪاف ﻣﺸﺨﺺ •
اﻳﺠﺎد ﺳﺎﺧﺘﺎر واﺿﺢ ﻣﺼﺮف و اﺟﺮاأت •
• ﺗﻬﻴﻪ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﺿﺮوري ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺷﺪه
ﺳﺎﺣﺎت اداري ﻛﻪ ﻛﻨﺘﺮول د رآن ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻄﺒﻴﻖ اﺳﺖ ﻛﺎﻣﻶ ﻣﺘﻔﺎوت اﺳﺖ.
ﻗﺴﻤﻴﻜﻪ درﻣﺜﺎل ﺑﺎﻻي ﻧﺸﺎن داده ﺷﺪه اﺳﺖ در ﭘﺮوﺳﻪءﻛﻨﺘﺮول ﻧﻤﻮدن ،ﺑﺮرﺳﻲ ﭘﺮوﺳﻪ ﻫﺎي اﻗﺘﺼﺎدي ﺻﻮرت ﻣﻴﮕﻴﺮد.
) ﻫﺪف :ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي اداري اﻗﺘﺼﺎدي ( .اﻳﻦ ﭘﺮوﺳﻴﺠﺮ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ در ﭼﻮﻛﺎت ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﮔﺬاري ،اﺷﺘﺮاك و ﻛﻨﺘﺮول
ﻧﻤﻮدن ﭘﺮﺳﻮﻧﻞ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺷﻮد
ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺑﻮدﺟﻪ:
ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺟﺎﻣﻊ ﺑﻮدﺟﻪ :ﺑﻮدﺟﻪ ﺑﻪ ﻣﻔﻬﻮم ﻛﻠﻲ ان ﻋﺒﺎرت از ﺳﻨﺪ ﻗﺎﻧﻮﻧﻲ دوﻟﺖ اﺳﺖ ﻛﻪ در ان ﺟﻤﻊ ﻋﻮاﻳﺪ و ﻣﺼﺎرف ﺑﺮاي
ﻳﻚ ﻣﺪت ﻣﻌﻴﻦ ﺗﻌﻴﻦ ﮔﺮدﻳﺪه و اﻧﻌﻜﺎس دﻫﻨﺪه ﺗﻤﺎم ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ واﻧﻜﺸﺎﻓﺎت در ﺳﺎﺣﻪ اﻗﺘﺼﺎدي ،اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ،دﻓﺎﻋﻲ ،
ﻛﻠﺘﻮري و ﺳﻴﺎﺳﻲ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ.
و ﻳﺎ ﺑﻪ ﻋﺒﺎره دﻳﮕﺮﺑﻮدﺟﻪ ﻳﻚ ﭘﺮوژه /ﻳﻚ دﻳﭙﺎرﺗﻤﻨﺖ ﻋﺒﺎرت از ﭘﻼن ﻣﺎﻟﻲ ﺗﺨﻤﻴﻨﻲ ﻫﻤﺎن ﭘﺮوژه /دﻳﭙﺎرﺗﻤﻨﺖ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ﻛﻪ
ﺑﺮاي آن ﺗﻤﻮﻳﻞ ﺑﻮدﺟﻪ ﺿﺮورت ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ .ﻃﻮرﻳﻜﻪ اﻳﻦ ﺳﻨﺪ ﺑﺎﻳﺪ ﻣﺼﺎرف ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻦ ﺷﺪه ﺋﻲ را ﻛﻪ در ﻳﻚ ﻣﺪت زﻣﺎن ﺑﺎﻻي
ﺳﺎزﻣﺎن ﺗﺤﻤﻴﻞ ﻣﻴﮕﺮدد و ﻋﻮاﻳﺪ ﺑﺪﺳﺖ آﻣﺪه ﺋﻲ را ﻛﻪ از ﺟﺮﻳﺎن ﻛﺎر ﭘﺮوژه ﻛﻤﺎﺋﻲ ﻣﻴﮕﺮدد ،در ﺑﺮ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ.
ﺑﻮدﺟﻪ ﻋﺒﺎرت از ﻳﻚ ﺟﺰ ﺑﺴﻴﺎر ﻣﻬﻢ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدﻳﻪ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ﭼﺮا ﻛﻪ ﺗﺼﻮﻳﺮ ﻣﺎﻟﻲ ﻳﻚ ﭘﺮوژه را اراﺋﻪ ﻣﻴﻜﻨﺪ.ﭘﺲ ﺑﻪ ﻫﺮ اﻧﺪازه ﻛﻪ
ﺑﻮدﺟﻪ درﺳﺖ و ﺧﻮب ﻃﺮح ﺷﺪه ﺑﺎﺷﺪ ﺑﻪ ﻫﻤﺎن اﻧﺪازه ﺑﺮاي ﻣﺮاﺟﻊ ﻛﻪ آﻧﺮا ﺗﺼﻮﻳﺐ ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﻨﺪ و ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮ ﻣﻴﺒﺎﺷﻨﺪ ﺑﻴﺸﺘﺮ
ﻗﺎﺑﻞ ﻓﻬﻢ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ.
ﻧﻮت :اﻟﺒﺘﻪ ﺑﻮدﺟﻪ دوﻟﺘﻲ ﺗﻮﺳﻂ ﭘﺎرﻟﻤﺎن ﺑﻪ ﺗﺼﻮﻳﺐ ﻣﻴﺮﺳﺪ
ﻳﻜﺒﺎر ﻛﻪ ﺑﻮدﺟﻪ ﺑﻪ ﺗﺼﻮﻳﺐ رﺳﻴﺪ ،ﺑﻌﺪ از آن اﺟﺎزه دارد ﺗﺎ ﻫﻤﺎن ﺑﻮدﺟﻪ ﺑﻪ ﻣﺼﺮف رﺳﻴﺪه و ﻣﺤﺪودﻳﺖ ﻫﺎي ﻣﺸﺨﺺ
را ﻓﺮاﻫﻢ ﺳﺎﺧﺘﻪ وﻛﻨﺘﺮول ﻧﻤﺎﻳﺪ ﺗﺎ از اﺿﺎﻓﻪ ﺧﺮﭼﻲ ﺟﻠﻮﮔﻴﺮي ﺑﻌﻤﻞ آﻳﺪ.
ﺑﻮدﺟﻪ ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲ ﺣﺎﻟﺖ ﻣﺎﻟﻲ ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن د ر ﻃﻮل ﻳﻚ ﻣﺪت دراﻳﻨﺪه ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ .ﺑﻮدﺟﻪ از ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲ ﺟﺮﻳﺎن ﻧﻘﺪي ﺗﻔﺎوت
دارد .درﺑﻮدﺟﻪ ﺗﻤﺎم ﺟﺰﺋﻴﺎت ﻛﻪ در ﺑﻼﻧﺲ ﺷﻴﺖ و ﺷﺮح ﻋﻮاﻳﺪ درج اﺳﺖ ،ﺗﺤﺖ ﻣﻼﺣﻈﻪ ﻣﻴﺎﻳﺪ ﺗﻔﺎوت ﻣﻴﻜﻨﺪ ﻧﻪ ﺻﺮف اﻗﻼم
ﭘﻮﻟﻲ .
ﺑﻮدﺟﻪ ﭘﻼﻧﻲ را ﺗﻬﻴﻪ ﻣﻴﻜﻨﺪ ﻛﻪ ﻫﺮﻳﻚ دراداره درﺑﺎره دورﻧﻤﺎ ي آﻳﻨﺪ ه ﺳﺎزﻣﺎن دﻳﺪ ﻣﺸﺎﺑﻪ ﻣﻴﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ .ﺑﻮدﺟﻪ داراﻳﻲ ﻫﺎ،
ﺑﺪﻳﻬﻲ ﻫﺎ وﺳﺮﻣﺎﻳﻪء ﻣﺎﻟﻚ وﻫﻤﭽﻨﺎن ﻋﻮاﻳﺪو ﻣﺨﺎرج آﻳﻨﺪه را ﭘﻴﺸﺒﻴﻨﻲ ﻣﻴﻜﻨﺪ .ﻋﻤﻮﻣ Ĥﺑﻼﻧﺲ ﺷﻴﺖ ﺑﻮدﺟﻪ ﺷﺪه و ﺷﺮح
درآﻣﺪ ﺑﻪ ﺷﻜﻞ ﺳﺎﻟﻴﺎﻧﻪ ﺗﻬﻴﻪ ﻣﻲ ﺷﻮد درﺣﺎﻟﻴﻜﻪ ﭘﻴﺸﺒﻨﻲ ﺟﺮﻳﺎن ﻧﻘﺪي ﭼﻨﺪﻳﻦ ﺑﺎرﺻﻮرت ﻣﻴﮕﻴﺮد .
ﺑﻮدﺟﻪ ﺳﺎزﻣﺎن را ﺟﻬﺖ ﺣﺼﻮل اﻫﺪاف ﺗﺤﺮك ﻣﻴﺒﺨﺸﺪ و ﻳﻚ وﺳﻴﻠﻪ ﺑﺮاي ﻧﻈﺎرت ﺑﺮاﻧﺪازهء ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ﺑﺼﻮب اﻫﺪاف ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ.
ﺑﻮدﺟﻪ ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻛﻤﻚ ﻣﻴﻜﻨﺪ ﺗﺎ در ﺑﺎره ﺳﺎزﻣﺎن ﺗﺼﻤﻴﻢ اﺧﺬ ﻧﻤﺎﻳﺪ ،ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﺎﻟﻲ ﺳﺎزﻣﺎن را ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻛﻨﺪ و از ﻣﺸﻜﻼت
ﻣﺸﺨﺺ ﻗﺒﻞ ازوﻗﻮع آن ﺟﻠﻮﮔﻴﺮي ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ.
ﺑﺮﻋﻼوه زﻣﺎﻧﻴﻜﻪ ﭘﺮﺳﻮﻧﻞ درﺗﻬﻴﻪ و اﻧﻜﺸﺎف ﺑﻮدﺟﻪ دﺧﻴﻞ ﺑﺎﺷﻨﺪ ﺑﺮاي ﻫﺮﻛﺎرﻣﻨﺪ ﺣﺲ ﻣﺎﻟﻜﻴﺖ درﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻮﺟﻮد آﻣﺪه و
ﺟﻬﺖ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻣﺘﻌﻬﺪ ﻣﻴﮕﺮدﻧﺪ.
ﺑﻮدﺟﻪ ﻣﻮﺛﺮ ﺑﺎﻳﺪ داراي ﺧﺼﻮﺻﻴﺎ ت ذﻳﻞ ﺑﺎﺷﺪ:
ﺗﻤﺎم ﻓﺮﺿﻴﺎت را ﺑﻴﺎن ﻧﻤﺎﻳﺪ. •
ﺳﺎده و ﻗﺎﺑﻞ ﻓﻬﻢ ﺑﺎﺷﺪ. •
اراﺋﻪ ﻛﻨﻨﺪه ﻗﻀﺎوت ﻣﺸﺘﺮك درﻣﻮرد ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ و ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﺑﺎﺷﺪ. •
ﻣﺪت زﻣﺎﻧﻲ را ﺗﺤﺖ ﭘﻮﺷﺶ ﻗﺮار دﻫﺪ ﻛﻪ درآن ﺗﺨﻤﻴﻦ ﻫﺎي ﻗﺎﺑﻞ اﻋﺘﻤﺎد ﺻﻮرت ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺑﺘﻮاﻧﺪ. •
ﺑﺎ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﺤﻴﻂ داﺧﻠﻲ ﻧﻜﺎت ﻗﻮت و ﺿﻌﻒ ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎ ﻳﺎ ﺷﻌﺒﺎت آن ﻣﻌﻴﻦ ﻣﻴﺸﻮد .ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﺗﺼﻮﻳﺮ ﻣﺎﻟﻲ ﺳﺎزﻣﺎن ﻳﺎ ﺷﻌﺒﺎت
آن ﺑﻄﻮرﻋﺎم ،ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻛﺎﻓﻲ را ﺗﻬﻴﻪ ﻣﻴﻜﻨﺪ .
ﺑﻌﺪ از ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﺤﻴﻂ داﺧﻠﻲ و ﺑﻴﺮوﻧﻲ ،ﺳﻴﺎﺳﺖ ﻫﺎوﻧﺘﺎﻳﺞ ﻣﻮﺟﻮده ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺎزﻧﮕﺮي ﺷﻮد ﺗﺎ ﻣﺆﺛﺮﻳﺖ ﺳﻴﺎﺳﺖ ﻫﺎي ﻣﻮﺟﻮد و
ﺿﺮورت ﺑﻪ ﺗﺠﺪﻳﺪ ﻧﻈﺮ اﻳﻦ ﺳﻴﺎﺳﺖ ﻫﺎ ﻣﺸﺨﺺ ﻣﻴﺸﻮد ﻛﻪ ﺗﻤﺎم اﻳﻦ ﻣﺴﺎﻳﻞ ﺑﺎﻻي ﻣﺤﺎﺳﺒﻪءﺑﻮدﺟﻪ ﺗﺎﺛﻴﺮ ﻣﻴﮕﺬارد.
ﻗﺪﻣﻪ ﺑﻌﺪي اﻧﻜﺸﺎف اﻫﺪاف ﺑﺮاي دوره ﻳﺎ ﺳﺎل ﺑﻌﺪي اﺳﺖ .ﻋﻤﻮﻣﺎ اﻫﺪاف ﺑﺮاي ﺳﺎزﻣﺎن در ﺳﻄﺢ دﻓﺘﺮ ﻣﺮﻛﺰي ﻣﺸﺨﺺ
ﻣﻴﺸﻮد ﺑﺎدرﻧﻈﺮداﺷﺖ اﻫﺪاف ﺑﻴﺮوﻧﻲ واﻫﺪاف ﻣﺎﻟﻲ .
ﺑﺮ ﻋﻼو ه ﻫﺮ دﻳﭙﺎرﺗﻤﻨﺖ ﺑﺎﻳﺪ اﻫﺪاف ﺑﺮاي ﺧﻮد اﻧﻜﺸﺎف دﻫﺪ ) در ﻣﻄﺎﺑﻘﺖ ﺑﺎ اﻫﺪاف ﻣﺮﻛﺰي دﻓﺘﺮ ( و ﻣﺸﺨﺺ ﻧﻤﺎﻳﺪ ﻛﻪ
ﭼﻄﻮر اﻳﻦ اﻫﺪاف ﺑﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي اﻧﻬﺎ ﺗﺎﺛﺮﮔﺬارﺧﻮاﻫﺪﺑﻮد .
اﻫﺪاﻓﻲ را ﻛﻪ در ﺳﺎﺣﻪ ﻛﺎري ﻣﺴﺨﺺ ﻣﻴﺨﻮاﻫﻴﺪ ﺑﺪﺳﺖ آورﻳﺪ ،ﻟﺴﺖ ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ .آﻳﺎ اﻳﻦ اﻫﺪاف واﻗﻌﺒﻴﻨﺎﻧﻪ اﻧﺪ ؟ ﻛﺪام ﻗﺪﻣﻪ ﻫﺎ
ﺟﻬﺖ ﺑﺪﺳﺖ اوردن آن ﺿﺮوري اﺳﺖ ؟
ﻳﻜﺒﺎر ﻛﻪ ﻫﻤﺪﺳﺘﻲ ﻓﻜﺘﻮر ﻫﺎي ﻣﺤﻴﻂ داﺧﻠﻲ و ﺑﻴﺮوﻧﻲ ﻣﺸﺨﺺ ﺷﺪ و اﻫﺪاف ﺳﺎزﻣﺎن ﺗﻌﻴﻴﻦ ﮔﺮدﻳﺪ ،ﺑﻮدﺟﻪ ﻛﺎري
ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ ﺗﻬﻴﻪ ﺷﻮد .اﻳﻦ اﻣﺮ ﺑﻮﺳﻴﻠﻪ ﺗﺨﺼﻴﺺ ارﻗﺎم ﺟﻬﺖ ﻣﻄﺎﺑﻘﺖ ﺑﺎ اﻫﺪاف و ﺗﺎدﻳﻪء ﻣﺼﺎرف اﺟﺮاات ﺻﻮرت ﻣﻴﮕﻴﺮد .
زﻣﺎﻧﻴﻜﻪ ﺑﻮدﺟﻪ ﻛﺎري ﺑﺎزﻧﮕﺮي ،اﺻﻼح و ﻧﻬﺎﻳﻲ ﺷﺪ ،ﺑﻮدﺟﻪ ﻧﻬﺎﻳﻲ ﺗﻬﻴﻪ ﻣﻴﺸﻮد .ﺑﻮدﺟﻪ ﺳﺎزي ﻳﻚ ﭘﺮوﺳﻪء ﺗﻜﺮاري ﺑﻴﻦ
دﻓﺘﺮ ﻣﺮﻛﺰي ودﻳﭙﺎرﺗﻤﻨﺖ ﻫﺎ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ .ﺗﺼﻮﻳﺐ ﺑﻮدﺟﻪ ﻫﺮ دﻳﭙﺎرﺗﻤﻨﺖ در ﺳﻄﺢ ﻋﺎﻟﻲ ﺻﻮرت ﮔﺮﻓﺘﻪ و ﺟﻬﺖ ارزﻳﺎﺑﻲ اﺟﺮاات
دﻳﭙﺎرﺗﻤﻨﺖ درﺟﺮﻳﺎن ودرﺧﺘﻢ زﻣﺎن ﻛﺎري ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده ﻗﺮا ر ﻣﻴﮕﻴﺮد .
.2ﺗﻄﺒﻴﻖ و ﺗﺤﻠﻴﻞ
ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺑﻮدﺟﻪ ﺟﺰ ﻣﻬﻢ ﺑﻮدﺟﻪ ﺳﺎزي ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ .ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺎ ﭘﺮﺳﻮﻧﻞ ﺟﻬﺖ اﻃﻤﻴﻨﺎن ازاﻳﻨﻜﻪ ﭘﻴﺸﺒﻴﻨﻲ ﺑﻮدﺟﻪ ﺷﻜﻞ
واﻗﻌﻲ را ﺑﺨﻮد ﮔﺮﻓﺘﻪ اﺳﺖ ،ﻛﺎر ﻧﻤﺎﻳﺪ .ﺟﻬﺖ ﻣﺆﺛﺮﻳﺖ ،راﭘﻮرﻫﺎ درﻣﻘﺎﺑﻞ ﺑﻮدﺟﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ اﺳﺎﻧﻲ ﻗﺎﺑﻞ ﻓﻬﻢ ﺑﻮده و ﺑﻤﻮﻗﻊ ﺑﺎﺷﺪ .
ﺣﺪاﻗﻞ راﭘﻮر ﺑﻮدﺟﻪ ﺑﺎﻳﺪ در ﺧﺘﻢ ﻫﺮ رﺑﻊ ﺗﻬﺒﻪ ﺷﻮد .
ﻫﻤﭽﻨﺎن ﺑﺎﻳﺪ ﺟﻬﺖ ﺗﻄﺎﺑﻖ ﺑﺎ ﻧﻴﺎزﻫﺎي ﺳﻄﻮح ﻣﺘﻔﺎوت ﭘﺮﺳﻮﻧﻞ وﻫﻴﺌﺖ ﻋﺎﻣﻞ ،اﻧﻌﻄﺎف ﭘﺬﻳﺮ ﺑﺎﺷﺪ .
ﺻﺮف ﻧﻈﺮازاﻳﻨﻜﻪ ﺑﻮدﺟﻪ ﭼﻘﺪر ﻣﺤﺘﺎﻃﺎﻧﻪ ﺗﻬﻴﻪ ﺷﺪه ،ارﻗﺎم واﻗﻌﻲ از ارﻗﺎم ﭘﻴﺸﺒﻴﻨﻲ ﺷﺪه ﻣﺘﻔﺎوت ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد .ﺗﻔﺎوت ﻫﺎ
ﻫﻨﮕﺎﻣﻴﻜﻪ واﻗﻊ ﻣﻴﺸﻮﻧﺪ ﺑﺎﻳﺪ ﺗﺸﺮﻳﺢ ﺷﻮﻧﺪ .
.aﺗﻔﺎوت ﻫﺎ ي ﺑﻮدﺟﻮي
ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺗﻔﺎوت ﺑﻮدﺟﻪ ﻋﺒﺎرت اﺳﺖ از ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﻧﺘﺎﻳﺞ واﻗﻌﻲ ﺑﺎ آن ﻧﺘﺎﻳﺠﻲ ﻛﻪ درﺗﻬﻴﻪء ﺑﻮدﺟﻪ درﻧﻈﺮﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪه ﺑﻮد در ﻣﺪت
زﻣﺎن ﻣﺸﺨﺺ.
ﻫﻨﮕﺎم ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺗﻔﺎوت ﺑﻮدﺟﻪ ،دو ﺳﺘﻮن اﺿﺎﻓﻲ در ﺑﻮدﺟﻪ ﻋﻼو ه ﻣﻴﺸﻮد :
در ﺳﺘﻮن اوﻟﻲ ،ارﻗﺎم واﻗﻌﻲ ﺑﺮاي ﻫﺮ رﻗﻢ ﮔﺰارش داده ﻣﻴﺸﻮد و ﺳﺘﻮن دوﻣﻲ ﺗﻔﺎوت ﻣﻴﺎن ارﻗﺎم واﻗﻌﻲ وارﻗﺎم در ﻧﻈﺮﮔﺮﻓﺘﻪ
ﺷﺪه در ﺑﻮدﺟﻪ را ﻧﺸﺎن ﻣﻴﺪﻫﺪ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻣﺜﺒﺖ ﻳﺎ ﻣﻨﻔﻲ ﺑﻮدن ﺗﻔﺎوت ﻫﺎ ارﺗﺒﺎط ﻣﻴﮕﻴﺮد .
اﮔﺮ ﺗﻔﺎوت ا ز اﺛﺮ ﻳﻚ ﺣﺎدﺛﻪ ﻏﻴﺮ ﻗﺎﺑﻞ ﺑﺮﮔﺸﺖ ﻳﺎ اﺳﺘﺜﻨﺎﺋﻲ اﻳﺠﺎد ﺷﺪه ﺑﻮد ،ﺿﺮورﻧﻴﺴﺖ ﺗﺎ ﺑﻮدﺟﻪ اﻳﻨﺪه را ﺑﺎ ﺑﻮدج[ ﻛﻨﻮﻧﻲ
ﻣﻄﺎﺑﻘﺖ دﻫﻴﻢ اﻣﺎ ﺗﻔﺎوت ﺑﺎﻳﺪ ﺗﺸﺮﻳﺢ ﺷﻮد .اﮔﺮ ﺗﻔﺎوت ا ز اﺛﺮ ﺿﻌﻒ ﺑﻮدﺟﻪ ﺳﺎزي اﻳﺠﺎد ﺷﺪه ﺑﻮد ،اﻧﮕﺎه دﻟﻴﻞ اﻳﺠﺎد اﻳﻦ
اﺷﺘﺒﺎه ﺑﺎﻳﺪ ﻣﺸﺨﺺ ﺷﻮد ﺗﺎ در اﻳﻨﺪه در ﺗﻬﻴﻪ ﺑﻮدﺟﻪ ﺗﻜﺮار ﻧﺸﻮد.
ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺗﻔﺎوﺗﻬﺎ در ﻣﺒﺤﺚ ﻛﻨﺘﺮول ) ﮔﺰارش دﻫﻲ ( درﻳﻚ ﻣﺜﺎل ﻋﻤﻠﻲ ،ﺑﻄﻮرﻫﻤﻪ ﺟﺎﻧﺒﻪ ﺗﺸﺮﻳﺢ ﺷﺪ .
ﻣﺼﺎرف اﻧﻜﺸﺎﻓﻲ :از ﻣﺪارك اﻧﻜﺸﺎﻓﻲ ﻣﺼﺎرف اﻧﻜﺸﺎﻓﻲ ﺻﻮرت ﻣﻴﮕﻴﺮد ﻃﻮرﻳﻜﻪ ﻗﺒﻼ ﺗﺬﻛﺮ ﺑﻌﻤﻞ اﻣﺪ ﺑﺮاي •
اﺣﺪاث ﻳﻚ ﭘﺮوژه ﺗﻮﺳﻌﻪ و ارﺗﻘﺎ ﻳﻚ ﻣﻮﺳﺴﻪ ﻣﻄﺎﺑﻖ ﭘﻼن ﻣﺮﺑﻮﻃﻪ ﻣﺼﺎرف ﺑﻌﻤﻞ ﻣﻲ اﻳﺪ ﻛﻪ اﻳﻦ ﻣﺼﺎرف را
ﻣﺼﺎرف اﻧﻜﺸﺎﻓﻲ ﻣﻲ ﻧﺎﻣﻨﺪ و ﺣﺘﻲ ﺑﻮدﺟﻪ ﻣﺮﺑﻮط در اﻳﻦ ﻣﻮرد ﺑﻮدﺟﻪ اﻧﻜﺸﺎﻓﻲ ﻧﺎﻣﻴﺪه ﻣﻴﺸﻮد ﻣﺎﻧﻨﺪ :اﻋﻤﺎر ﻣﻜﺎﺗﺐ
،ﺗﺎﺳﻴﺲ ﺷﻔﺎﺧﺎﻧﻪ ﻫﺎ ،اﻋﻤﺎر ﺳﺮك ﻫﺎ وﻏﻴﺮه.....
اﺻﻞ ﻣﻨﻈﻮري ﺳﺎﻻﻧﻪ :اﺻﻞ ﻣﻨﻈﻮري ﺳﺎﻻﻧﻪ ﻋﺒﺎرت از ﺗﺜﺒﻴﺖ ﺳﻄﺢ ﻧﻬﺎﻳﻲ ﻣﺼﺎرف در ﭼﻮﻛﺎت ﻣﻮازﻧﻪ ﻋﻤﻮﻣﻲ •
ﺑﻮدﺟﻪ دوﻟﺖ ﺑﺮاي واﺣﺪ ﻫﺎي اداري ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ﺑﻪ ﻫﻤﻴﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ واﺣﺪ ﻫﺎي دوم و ﺳﻮم ﻧﻴﺰ در داﺧﻞ ﺳﻄﺢ ﻧﻬﺎﻳﻲ
ﻣﺼﺎرف واﺣﺪ اول اداري اﺻﻞ ﻣﻨﻈﻮري ﺳﺎﻻﻧﻪ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ اﻟﺒﺘﻪ اﺻﻞ ﻣﻨﻈﻮري ﺳﻼﻧﻪ ﻣﺼﺎرف واﺣﺪ ﺳﻮم ﺑﻪ ﺳﻄﺢ
ﻧﻬﺎﻳﻲ واﺣﺪ دوم ارﺗﺒﺎط دارد.
ﺗﺰﻳﻴﺪ :ﺑﺎﻻي اﺻﻞ ﻣﻨﻈﻮري ﺳﺎل ﻣﺎﻟﻲ ﺑﺎ در ﻧﻈﺮ داﺷﺖ ﺳﻄﺢ ﻧﻬﺎﻳﻲ ﻣﺼﺎرف ﺳﺎل ﺑﻮدﺟﻮي و ﺿﺮورت در ان •
ﻗﺴﻤﺖ از ﻣﺼﺎرف ﻛﻪ اﻳﺠﺎب ﺗﺰﻳﻴﺪ را ﺑﻨﻤﺎﻳﺪ ،ﻣﺒﻠﻎ ﻣﺮﺑﻮط ﺳﻨﺠﺶ ﺷﺪه ﺑﻨﺎم ﺗﺰﻳﻴﺪ ﺛﺒﺖ ﻣﻴﮕﺮدد.
ﺗﻨﻘﻴﺾ :از ان ﻗﻴﻤﺖ اﺻﻞ ﻣﻨﻈﻮري ﺳﺎل ﻣﺎﻟﻲ ﻛﻪ ﻣﺒﻠﻎ ﻣﻨﻈﻮر ﺷﺪه ازاﻓﻪ از ﻣﺼﺮف ) ﺿﺮورت( ﺑﺎﺷﺪ ﻟﻬﺬا ﻣﺒﻠﻎ •
اﺿﺎﻓﻪ از ﺿﺮورت و ﻣﺼﺮف ﺑﺮاي ﺳﺎل ﺑﻮدﺟﻮي ﺑﻪ ﺻﻮرت ﺗﻨﻘﻴﺺ ﺛﺒﺖ وﻣﻌﺎﻣﻠﻪ ﻣﻴﮕﺮدد.
رﺑﻊ ﻳﺎ ﻗﺴﻂ :ﻳﻚ ﺳﺎل ﺑﻪ ﭼﻬﺎر ﺣﺼﻪ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻣﻴﺸﻮد ﻛﻪ ﻫﺮ ﻗﺴﻤﺖ ان 3ﻣﺎه ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ﻫﺮ 3ﻣﺎه ﻳﻚ رﺑﻊ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ •
ﻛﻪ ﺑﻪ ﺗﺮﺗﻴﺐ رﺑﻊ اول ،دوم ،ﺳﻮم و ﭼﻬﺎرم اﺳﺖ.
ﺗﺨﺼﻴﺺ :ﺑﻪ ﻣﻼﺣﻈﻪ ﺳﻄﺢ ﻧﻬﺎﻳﻲ ﺗﺜﺒﻴﺖ ﺷﺪه ﻣﺼﺎرف و ﺗﺮﺗﻴﺐ ﺑﻮدﺟﻪ ﺑﻪ اﺳﺘﻨﺎد ﺗﻮﺳﻂ رﻳﺎﺳﺖ اداري واﺣﺪ •
ﻫﺎي اول اداري وزارت ﻣﺎﻟﻴﻪ در ﻫﺮ رﺑﻊ ﺳﻬﻤﻴﻪ ﻣﺼﺎرف و رﺑﻊ را وﺻﻼﺣﻴﺖ ﻣﺼﺎرف ان را ﺑﻪ واﺣﺪ ﻫﺎي اول اداري
ﻣﻴﺪﻫﺪ ﻛﻪ ﺗﺨﺼﻴﺺ ﻧﺎﻣﻴﺪه ﻣﻴﺸﻮد ،اﻟﺒﺘﻪ ﺻﺎدر ﺷﺪن ﺳﻬﻤﻴﻪ ﻣﺼﺎرف ﺳﻪ ﻣﺎﻫﻪ از ﻃﺮف وزارت ﻣﺎﻟﻴﻪ ﺑﻪ واﺣﺪ
ﻫﺎي اول و ﺳﻬﻤﻴﻪ واﺣﺪ ﻫﺎي دوم از ﻃﺮف واﺣﺪ اول ﺑﻪ ان و ﺳﻬﻤﻴﻪ واﺣﺪ ﻫﺎي ﺳﻮم ) ﻣﺮﻛﺰ ووﻻﻳﺖ ﺑﻪ ان
ﺗﺨﺼﻴﺺ ﺣﻮاﻟﻪ ﺷﺪه ﻧﺎم دارد و ﻃﺒﻖ ان ﻣﺒﻠﻎ ﻛﻪ ﺑﺎﻗﻴﻤﺎﻧﺪه و در وﻗﺖ ﺿﺮورت ﻗﺎﺑﻞ اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ﺗﺨﺼﻴﺺ
ﺣﻮاﻟﻪ ﻧﺎ ﺷﺪه ﻣﻴﺘﻮان ﻧﺎﻣﻴﺪ.
ﻓﻮرﻣﻪ :ﻓﻮرﻣﻪ ﻋﺒﺎرت از ﺟﺪول اﺳﺖ ﻛﻪ داراي ﺳﺘﻮن ﻫﺎي ﻣﻌﻴﻦ ﻋﻤﻮدي واﻓﻘﻲ ﺑﻮده و ﺻﻮرت ﺣﺴﺎب ﻳﻚ •
ﻣﻮﺿﻮع ﻣﻌﻴﻦ را اراﻳﻪ ﻣﻴﻜﻨﺪ.
ﻣﻘﺮره :ﻣﻘﺮره ﻋﺒﺎرت از ﻗﻮاﻋﺪي اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﻄﺎﺑﻖ روﺣﻴﻪ ﻗﺎﻧﻮن ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﺗﻔﺴﻴﺮ و ﺗﻮﺿﻴﺢ ان وﺿﻊ ﮔﺮدﻳﺪه ﺑﺎﺷﺪ •
ﺑﺎﻳﺪ اﺟﺮا و اﻧﺠﺎم ﭘﺬﻳﺮد.
ﻃﺮزاﻟﻌﻤﻞ :ﻃﺮزاﻟﻌﻤﻞ ﻋﺒﺎرت از روﺷﻨﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺮﺣﺴﺐ ان اﻣﻮر ﺑﺎﻳﺪ اﺟﺮا و اﻧﺠﺎم ﭘﺬﻳﺮد. •
ﭘﺮوژه :ﭘﺮوژه ﻋﺒﺎرت از ﻳﻚ ﻣﺮام و ﻫﺪف ﻣﺸﺨﺺ در ﺑﻴﻦ ﻳﻚ ﭘﺮوﮔﺮام ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ﻛﻪ داراي اﻏﺎ ز و ﺧﺘﻢ ﺑﺎﺷﺪ. •
دوره ﻣﺎﻟﻲ :دوره ﻣﺎﻟﻲ ﻋﺒﺎرت از ﻳﻚ دوره ﻣﻌﻴﻦ ﺣﺴﺎﺑﻲ ﻣﻌﻤﻮﻻ ﻳﻜﺴﺎﻟﻪ اﺳﺖ ﻛﻪ دﻓﺎﺗﺮ و ﻛﺘﺐ ﺣﺴﺎﺑﻲ ﺑﺴﺘﻪ و •
وﺿﻌﻴﺖ ﻣﺎﻟﻲ و ﺣﺴﺎﺑﻲ ﺗﻌﻴﻦ ﻣﻴﮕﺮدد.
ﺑﻮدﺟﻪ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﺷﺪه :ﺑﻮدﺟﻪ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﺷﺪه ﻋﺒﺎرت از ﺗﻮﺳﻌﻪ ﭘﺮوﮔﺮام ﻫﺎي ﻣﺎﻟﻲ و ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ ﺑﻮده ﻛﻪ ﺟﻬﺖ •
ﺗﺪﻗﻴﻖ و ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﺗﺼﻮﻳﺐ ﺑﻪ ﻣﻘﺎﻣﺎت ذﻳﺼﻼح ﺗﻘﺪﻳﻢ ﻣﻴﺸﻮد.
ﺑﻮدﺟﻪ ﺗﺼﻮﻳﺐ ﺷﺪه :ﺑﻮدﺟﻪ ﺗﺼﻮﻳﺐ ﺷﺪه ﻋﺒﺎرت از ﭘﺮوﮔﺮام ﻫﺎي ﻣﺎﻟﻲ و ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ از ﻃﺮف ﻣﻘﺎﻣﺎت •
ذﻳﺼﻼح ﺗﺼﻮﻳﺐ ﺷﺪه و اﺻﻞ ﻣﻨﻈﻮري ﺳﺎﻻﻧﻪ را ﺗﻌﻴﻦ ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ.
ﺣﺴﺎﺑﺪاري
• ﺣﺴﺎﺑﺪاري ﺑﻴﺮوﻧﻲ /ﺛﺒﺖ ﻧﻤﻮدن و راﭘﻮر دادن
• ﺣﺴﺎﺑﺪاري داﺧﻠﻲ /ﺣﺴﺎﺑﺪاري ﻣﺼﺎرف و ﻫﺰﻳﻨﻪ
ﻛﻨﺘﺮول ﻧﻤﻮدن
ﻛﻨﺘﺮول داﺧﻠﻲ
ﻛﻨﺘﺮول ﺧﺎرﺟﻲ
ﺑﻮدﺟﻪ ﺳﺎزي
237
ﺣﺴﺎﺑﺪاري ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻋﻤﻮم ﺑﻪ ﭼﻬﺎر ﺑﺨﺶ ذﻳﻞ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻣﻴﺸﻮد:
-1اﺣﺼﺎﻳﻴﻪ
-2ﭘﻼﻧﮕﺬاري
-3ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ
-4ﺳﻨﺠﺶ ﻣﺼﺎرف )(Calculation
ﻣﻌﺎﻣﻠﻪ ) :(Transactionداد وﺳﺘﺪ ﺑﻴﻦ دو و ﻳﺎ ﺑﻴﺸﺘﺮ ازدو ﻧﻔﺮ ﭼﻪ ﺑﻪ ﺟﻨﺲ ﺑﺎﺷﺪ و ﻳﺎ ﺑﻪ ﭘﻮل ﺑﻨﺎم ﻣﻌﺎﻣﻠﻪ
ﻳﺎ د ﻣﻴﺸﻮد
ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ) :(Capitalﭘﻮل ﻛﻪ ﺑﻪ ان ﺗﺠﺎرت )ﻛﺎرو ﺑﺎر ( را ﻳﻚ ارﮔﺎن ﺗﺠﺎرﺗﻲ ،ﺧﺪﻣﺎﺗﻲ و ﺳﺎﻳﺮﻳﻦ ﺷﺮوع ﻛﻨﺪ
ﺑﻨﺎم ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﻳﺎد ﻣﻴﺸﻮد.
داراﻳﻲ ﻫﺎ ) :(Assetsداراﻳﻲ ﻫﺎ ﻋﺒﺎرت از اﻣﺘﻌﻪ ،اﻣﻮال و اﺟﻨﺎس ﺑﺎ ارزش اﻧﺪ ﻛﻪ ﻣﺮﺑﻮط ﻳﻚ ارﮔﺎن ،اداره و
ﻣﻠﻜﻴﺖ اﻳﺸﺎن ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﺑﻪ دودﺳﺘﻪ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻣﻴﺸﻮد.
داراﻳﻲ ﻫﺎي ﺛﺎﺑﺖ
داراﻳﻲ ﻫﺎي ﺳﻴﺎر
داراﻳﻲ ﻫﺎي ﺛﺎﺑﺖ ) :(Fixed Assetsﻋﺒﺎرت ازداراﻳﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ درﻃﻮﻳﻞ اﻟﻤﺪت ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده ﻗﺮارﮔﺮﻓﺘﻪ
وﺑﻪ ﺗﺪرﻳﺞ ارزش ﺧﻮدرا ﺑﻪ داراﻳﻲ ﺟﺎري ﺑﺪل ﻣﻲ ﻧﻤﺎﻳﺪ ﻣﺎﻧﻨﺪ :زﻣﻴﻦ ،ﻋﻤﺎرات ،ﺗﺎﺳﻴﺴﺎت ﻣﺎﺷﻴﻨﻲ ،وﺳﺎﻳﻞ
ﻧﻘﻠﻴﻪ وﻏﻴﺮه
داراﻳﻲ ﻫﺎي ﺟﺎري ) :(Current Assetsﻋﺒﺎرت ازدارﻳﻲ ﻫﺎي اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺴﺎدﮔﻲ ﻣﻴﺘﻮان آﻧﺮا ﺑﻪ ﭘﻮل
ﻧﻘﺪ ﺗﺒﺪﻳﻞ ﻧﻤﻮد ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻣﻮﺟﻮدي ﭘﻮل ﻧﻘﺪ ،ﺳﭙﺮده ﻫﺎي ﺑﺎﻧﻜﻲ ،اوراق ﺑﻬﺎدار ،اﺳﻨﺎد ﺗﺠﺎرﺗﻲ ﻧﻘﺪي )ﭼﻚ ،
ﺳﻬﺎم( وﻏﻴﺮه.
238
ﻗﺮوض ) :(Loansﻗﺮوض ﻋﺒﺎرت از واﮔﺬار ﻛﺮدن اﺧﺘﻴﺎر ،ﭘﻮل وﻳﺎ اﻣﺘﻌﻪ ﺑﺮاي ﻳﻚ و ﻳﺎ ﭼﻨﺪ ﺷﺨﺺ
ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ﻗﺮوض ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ ﺗﻀﻤﻴﻦ ﺷﺪه وﻳﺎ ﺗﻀﻤﻴﻦ ﻧﺎﺷﺪه ﺑﺎﺷﺪ ،ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ ﺑﺎ ﺑﻬﺮه وﻳﺎ ﺑﺪون ﺑﻬﺮه ﺑﺎﺷﺪ .ازﻧﮕﺎه
زﻣﺎﻧﻲ ﻗﺮوض ﺑﻪ دوﺑﺨﺶ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻣﻴﺸﻮد:
ﻗﺮوض ﺟﺎري ﻳﺎ ﻛﻮﺗﺎه ﻣﺪت ) :(Short Term Loansﻋﺒﺎرت از ﻗﺮوض اﺳﺖ ﻛﻪ در ﻳﻚ ﻣﺪت ﻳﺎ
دوره ﻣﺎﻟﻲ )ﻳﻜﺴﺎل( ﺑﺎﻳﺪ ﭘﺮداﺧﺘﻪ ﺷﻮد ﻣﺎﻧﻨﺪ:ﻣﺰد ﻗﺎﺑﻞ ﭘﺮداﺧﺖ وﻏﻴﺮه
ﻗﺮوض ﻃﻮﻳﻞ اﻟﻤﺪت ) :(Long Term Loansﻋﺒﺎرت از واﮔﺬار ﻛﺮدن اﺧﺘﻴﺎر ،ﭘﻮل وﻳﺎ اﻣﺘﻌﻪ ﺑﺮاي
ﭼﻨﺪﻳﻦ دوره ﻣﺎﻟﻲ و ﻳﺎ ﭼﻨﺪﻳﻦ ﺳﺎل ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﺑﻌﺪ از ان ﺑﺎﻳﺪ ﭘﺮداﺧﺘﻪ ﺷﻮد ﻣﺎﻧﻨﺪ :ﻗﺮوض ﺑﺎﻧﻜﻲ وﻏﻴﺮه
ﺗﺰﻳﻴﺪ) :(Debitﻣﺒﻠﻎ ﭘﻮل ﻳﺎ ﻧﻮع دﻳﮕﺮداراﻳﻲ ﻛﻪ ﻓﺮد ،ﺳﺎزﻣﺎن وﻳﺎ ﻛﺸﻮري ﺑﻪ ﻓﺮد ،ﺳﺎزﻣﺎن وﻳﺎ ﻛﺸﻮري
دﻳﮕﺮﻣﺪﻳﻮن ﺑﺎﺷﺪ .اﻳﻦ ﻗﺮض ازﻃﺮﻳﻖ ﻛﺴﺐ اﻋﺘﺒﺎرواﺳﺘﻘﺮاض اﻳﺠﺎد ﻣﻴﺸﻮد .در اﺻﻄﻼﺣﺎت ﻣﺤﺎﺳﺒﻮي دﻳﺒﺖ
ﺑﻪ ﻣﻌﻨﻲ اﻓﺰاﻳﺶ ،اﻓﺰود و ﺗﺰﻳﻴﺪ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ﻳﻌﻨﻲ وﻗﺘﻲ ﻣﺎﻧﺎم از دﻳﺒﺖ ﻣﻴﺒﺮﻳﻢ در ﺣﻘﻴﻘﺖ اﻓﺰاﻳﺶ ﻳﺎ ﺗﺰﻳﻴﺪ ات
اﺳﺖ اﻟﺒﺘﻪ در ﺣﺴﺎﺑﺎت داراﻳﻲ ﻫﺎ اﻣﺎ در ﺣﺴﺎﺑﺎت ﺑﺪﻫﻲ ﻫﺎ ﺑﺮ ﻋﻜﺲ ان ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ.
ﻛﺎﻫﺶ ) Creditاﻋﺘﺒﺎر( :ﻋﺒﺎرت اﺳﺖ ازاﻋﻄﺎي ﺣﻖ اﺳﺘﻔﺎده وﻳﺎ ﻣﺎﻟﻜﻴﺖ ﻛﺎﻻ ﻫﺎ وﺧﺪﻣﺎت ﺑﺪون
ﭘﺮداﺧﺖ ﻓﻮري ﺑﺮاي آﻧﻬﺎ .در اﺻﻄﻼح ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﻛﺮﻳﺪت ﺑﻪ ﻣﻌﻨﻲ ﺗﻨﻘﻴﺾ ﻳﺎ ﻛﻢ ﺷﺪن ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ﻳﻌﻨﻲ وﻗﺘﻲ ﻣﺎ
ﻧﺎم از ﻛﺮﻳﺪت ﻣﻴﺒﺮﻳﻢ در ﺣﻘﻴﻘﺖ ﻫﺪف از ﺗﻨﻘﻴﺾ و ﻳﺎ ﻛﻢ ﺷﺪن اﺳﺖ اﻟﺒﺘﻪ ﺗﺸﺮﻳﺢ ﻓﻮق در ﺑﺨﺶ ﺣﺴﺎﺑﺎت
اﻛﺘﻴﻔﻲ ﺻﺪق ﻣﻴﻜﻨﺪ اﻣﺎ در ﺑﺨﺶ ﺣﺴﺎﺑﺎت ﭘﺴﻴﻔﻲ ﺑﺮﻋﻜﺲ اﻧﻬﺎ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ
دﻳﺒﺘﻮر ) :(Debtorدر اﻗﻼم اﻛﺘﻴﻔﻲ ﺑﻤﻌﻨﻲ اﻓﺰاﻳﺶ ﺷﻮﻧﺪه ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ اﻣﺎ در اﻗﻼم ﭘﺴﻴﻔﻲ )ﺑﺪﻫﻲ ﻫﺎ(
دﻳﺒﺘﻮر ﺑﻪ ﻣﻌﻨﻲ ﻛﺎﻫﺶ ﺷﻮﻧﺪه ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ .ﻓﺮد ﺳﺎزﻣﺎن وﺳﺎ ﻛﺸﻮرﻳﻜﻪ ﺑﻪ ﻓﺮد ،ﺳﺎزﻣﺎن وﻳﺎ ﻛﺸﻮردﻳﮕﺮﻣﺪﻳﻮن
اﺳﺖ.
ﻛﺮﻳﺪﺗﻮر ) Creditorاﻋﺘﺒﺎر دﻫﻨﺪه( :ﻛﺴﻴﻜﻪ ﻳﻚ ﻣﺒﻠﻎ ﭘﻮل ازوي ﻣﺪﻳﻮن ﺑﺎﺷﻴﻢ) .داﻳﻦ( در اﻗﻼم
اﻛﺘﻴﻔﻲ ﺑﻤﻌﻨﻲ ﺗﻨﻘﻴﺾ ﺷﻮﻧﺪه اﻣﺎ در اﻗﻼم ﭘﺴﻴﻔﻲ ﺑﻤﻌﻨﻲ ﺗﺰﻳﻴﺪ ﺷﻮﻧﺪه اﻣﺪه اﺳﺖ
ﺗﺠﺎرت ﻳﺎ داد وﺳﺘﺪ ) :(Businessدر ﺑﺮﮔﻴﺮﻧﺪه ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻣﻘﺼﺪ ﻛﻤﺎﻳﻲ ﻣﻔﺎد ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ
ﻣﺎﻧﻨﺪ :ﺑﺎﻧﻜﻬﺎي ﺗﺠﺎرﺗﻲ ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎي ﺗﻮﻟﻴﺪي وﻏﻴﺮه ﻛﻪ اﮔﺮ ﻣﻔﺎد ﻣﻄﺮح ﻧﺒﺎﺷﺪ ﻧﻤﻴﺘﻮاﻧﻴﻢ اﻧﺮا ﺗﺠﺎرت ﺑﮕﻮﻳﻴﻢ.
239
• دﻓﺎﺗﺮ ) :(Accountsﻋﺒﺎرت از ﻟﺴﺖ ﻣﺸﺮح ﺛﺒﺖ ﺷﺪﮔﻲ داراﻳﻲ ﻫﺎ ،دﻳﻮن و ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ
ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ﻛﻪ ارﺗﺒﺎط ﻣﻴﮕﻴﺮد ﺑﻪ اﺷﺨﺎص و ﻳﺎ اﺷﻴﺎ واﺟﻨﺎس ﻣﺎﻧﻨﺪ دﻓﺘﺮ اﺣﻤﺪ ،دﻓﺘﺮ ﻛﺴﻪ )ﭘﻮل
ﻧﻘﺪ( ،دﻓﺘﺮ ﺗﺠﻬﻴﺰات وﻏﻴﺮه ..........
• ﺗﺨﻔﻴﻒ ) :(Discountﻋﺒﺎرت ازﻫﻤﺎن ﭘﻮل اﺳﺖ ﻛﻪ از ﻃﺮف ﻳﻚ ﻣﻌﺎﻣﻠﻪ دار ﺑﻪ ﻣﻌﺎﻣﻠﻪ
دار دﻳﮕﺮي ﻳﻌﻨﻲ از ﻃﺮف ﻓﺮوﺷﻨﺪه وﻏﻴﺮه اﺷﺨﺎص ﺑﺮاي ﺷﺨﺺ دﻳﮕﺮ ﻳﻌﻨﻲ ﺧﺮﻳﺪار و ﻳﺎ
ﻣﺪﻳﻮن ﺑﻪ ﺣﻴﺚ ﺗﺨﻔﻴﻒ ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ و ﺑﻪ دو ﻧﻮع اﺳﺖ:
ﺗﺨﻔﻴﻒ ﺗﺠﺎري ) :(Trade discountﻫﺮﮔﺎه ﻓﺮوﺷﻨﺪه ﺑﺎﻻي ﻣﺸﺘﺮي ﭼﻴﺰي را
ﻣﻴﻔﺮوﺷﺪ ﺑﺮاي وي ﺗﺨﻔﻴﻒ ﻗﺎﻳﻞ ﻣﻴﺸﻮد ﻛﻪ ﺑﻨﺎم ﺗﺨﻔﻴﻒ ﺗﺠﺎري ﻳﺎد ﻣﻴﻜﻨﻨﺪ.
ﺗﺨﻔﻴﻒ ﻧﻘﺪي ﻳﺎ :Cash discountﻫﺮ ﮔﺎه داﻳﻦ ﺑﺎﻻي ﻣﺪﻳﻮن ﭘﻮل داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ
ووﻗﺖ ﻣﻌﻴﻦ ﺑﺎﺷﺪ در ﺻﻮرت ﻛﻪ ﻣﺪﻳﻮن ﻗﺒﻞ از دوره ﻣﻌﻴﻦ ﺷﺪه ﭘﻮل را ﺑﭙﺮدازد ﭘﻮل را
ﻛﻪ ﺑﺮاي وي ﺑﻨﺎم ﺗﺨﻔﻴﻒ ﺣﺴﺎب ﻣﻴﻜﻨﺪ ﺑﻨﺎم ﺗﺨﻔﻴﻒ ﻧﻘﺪي ﻳﺎد ﻣﻴﺸﻮد.
240
• ﺗﺼﻨﻴﻒ ﺣﺴﺎﺑﺎت :ﻏﺮض درج ﻣﻌﺎﻣﻼت ﻳﻚ ارﮔﺎن در ﻛﺘﺎب ﻫﺎي ﻣﺤﺎﺳﺒﺎﺗﻲ ،اوﻟﻴﻦ ﻗﺪم ﻛﻪ
ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻌﻤﻞ ﭘﻴﺎده ﮔﺮدد اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﻌﻠﻮم ﮔﺮدد ﻛﻪ ﻛﺪام ﺻﻮرت ﺣﺴﺎب دﺑﺖ ﮔﺮدد و ﻛﺪام
ﺻﻮرت ﺣﺴﺎب ﻛﺮﻳﺪت ﮔﺮدد ﺑﻤﻨﻈﻮر داﻧﺴﺘﻦ اﻳﻨﻜﻪ ﻛﺪام ﺻﻮرت ﺣﺴﺎب دﺑﺖ و ﻛﺪام ﻛﺮﻳﺪت
ﮔﺮدد ﺣﺴﺎﺑﺎت ﺑﻪ ﺳﻪ ﺑﺨﺶ ﻛﻪ در ذﻳﻞ ﺗﻮﺿﻴﺢ ﮔﺮدﻳﺪه ﻃﺒﻘﻪ ﺑﻨﺪي ﻣﻴﮕﺮدد.
ﺻﻮرت ﺻﻮرت ﺣﺴﺎب ﺷﺨﺼﻲ :ﺻﻮرت ﺣﺴﺎب ﻛﻪ ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﺷﺨﺺ ﻳﺎ ﺷﺮﻛﺖ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ﺑﻨﺎم
ﺣﺴﺎب ﺷﺨﺼﻲ ﻳﺎد ﻣﻴﺸﻮد ﻣﺎﻧﻨﺪ :ﺻﻮرت ﺣﺴﺎب ﺣﻤﻴﺪ وﻏﻴﺮه
ﻧﻮت :دﻳﺒﺖ در ﺻﻮرت ﺣﺴﺎب ﺷﺨﺼﻲ درﻳﺎﻓﺖ ﻓﺎﻳﺪه ﻳﺎﻣﻨﻔﻌﺖ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ و ﻛﺮﻳﺪت درﺣﺴﺎب ﺷﺨﺼﻲ
رﺳﺎﻧﺪن ﻣﻨﻔﻌﺖ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ.
ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺣﻘﻴﻘﻲ ﻳﺎ داراﻳﻲ ﻫﺎ :ﺣﻔﻆ و ﻧﮕﻬﺪاري اﺳﻨﺎد ﺟﺎﻳﺪاد ﻳﺎ اﺷﻴﺎي ﻛﻪ ﻣﺘﻌﻠﻖ ﺑﻪ ﺗﺠﺎر ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ
ﭘﻮل ﻧﻘﺪ ﻋﻤﺎرت ﻣﺎﺷﻴﻦ اﻻت وﻏﻴﺮه.
ﻧﻮت :دﻳﺒﺖ در ﺻﻮرت ﺣﺴﺎب اﺟﻨﺎس ﺧﺪﻣﺎت و داراﻳﻲ ﻫﺎ ﻛﻪ ﺗﻮﺳﻂ ﻳﻚ ارﮔﺎن ﺑﺪﺳﺖ اورده ﻣﻴﺸﻮد
ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ و ﻛﺮﻳﺪت ﻋﺒﺎرت از ﺻﻮرت ﺣﺴﺎب اﺟﻨﺎس ،ﺧﺪﻣﺎت وداراﻳﻲ ﻫﺎ ﺑﻮده ﻛﻪ ﺗﻮﺳﻂ ﻳﻚ ارﮔﺎن ﭘﺮداﺧﺘﻪ
ﻣﻴﺸﻮد.
ﺣﺴﺎﺑﺎت اﺳﻤﻲ ،اﺧﺘﺼﺎﺻﻲ :ﻋﺒﺎرت از ﺻﻮرت ﺣﺴﺎب ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ﻛﻪ در ان ﻳﺎد داﺷﺖ ﻫﺎي ﻣﺼﺎرف ،ﻧﻔﻊ و
زﻳﺎن ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻣﻌﺎش ،ﻣﺰد ،ﺳﻮد ،ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﺗﺨﻔﻴﻒ وﻏﻴﺮه ﺻﻮرت ﻣﻴﮕﻴﺮد.
ﻧﻮت :درﺣﺴﺎب اﺳﻤﻲ دﻳﺒﺖ ﻋﺒﺎرت از ﺻﻮرت ﺣﺴﺎب ﻣﺼﺎرف و زﻳﺎن وﻛﺮﻳﺪت ﻋﺒﺎرت از ﺻﻮرت ﺣﺴﺎب
ﻓﻮاﻳﺪ و در اﻣﺪ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ.
• ﭼﺎرت ﺣﺴﺎﺑﻲ ) :( Chart of Accountsﻋﺒﺎرت از ﻳﻚ ﻟﺴﺖ ﺗﻤﺎم ﺻﻮرت ﺣﺴﺎب ﻫﺎ
ﺑﻮده ﻛﻪ ﺗﻮﺳﻂ رﻳﺎﺳﺖ ﺧﺰاﻳﻦ وزارت ﻣﺎﻟﻴﻪ ﺳﺎﺧﺘﻪ ﻣﻴﺸﻮد و ﺑﻪ ﺗﻤﺎم ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎي ﻛﻪ اﻣﻮرات
ﻣﺎﻟﻲ و ﺣﺴﺎﺑﻲ رااﻧﺠﺎم ﻣﻴﺪﻫﻨﺪ ﺗﻮﺿﻴﺢ ﻣﻴﮕﺮدد ﻛﻪ ﺷﺎﻣﻞ ﺗﻌﻴﻦ ﺷﻤﺎره ﻣﺸﺨﺺ ﻳﺎ ﻛﻮد ﺑﺮاي ﻫﺮ
دﻓﺘﺮ ﻳﺎ ﺣﺴﺎب ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ.
• ﻣﻌﺎدﻟﻪ ﻫﺎي ﻣﺤﺎﺳﺒﻮي ) :(Accounting Equationﻋﺒﺎرت از ﻣﻌﺎدﻻت اﺗﻲ
ﻫﺴﺘﻨﺪ:
داراﻳﻲ ﻫﺎ – ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ = دﻳﻮن داراﻳﻲ ﻫﺎ – دﻳﻮن = ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ +دﻳﻮن = داراﻳﻲ ﻫﺎ
241
• ﺷﺮح ﺟﺮﻳﺎن ﭘﻮﻟﻲ :ﻋﺒﺎرت از ﺑﻴﺎن ﻣﺎﻟﻲ ﻛﻪ از ﺟﺮﻳﺎن داﺧﻠﻲ و ﺧﺎرﺟﻲ ﭘﻮﻟﻲ ﺑﺮاي دوره
ﺣﺴﺎﺑﻲ ﮔﺰارش ﻣﻴﺪﻫﺪ و ان ﻛﻪ ﺟﺮﻳﺎن ﭘﻮﻟﻲ را ﺑﻪ ﺣﻴﺚ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي اﺟﺮاﻳﻴﻮي ،ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي
ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﮔﺰاري و ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﻣﺎﻟﻲ ﻃﺒﻘﻪ ﺑﻨﺪي ﻣﻴﻜﻨﺪ.
ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي اﺟﺮاﻳﻴﻮي :ﻋﺒﺎرت از ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﻛﻪ در ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻳﺎ ﺧﺮﻳﺪاري اﻣﻮال ﺗﺠﺎرﺗﻲ ﻳﺎ
ﻓﺮوش اﻣﻮال وﻋﺮﺿﻪ ﺧﺪﻣﺎت ﺑﻪ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن )ﺑﻪ ﺷﻤﻮل ﻣﺼﺎرف اداري ﻳﻚ ارﮔﺎن(ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ.
ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﮔﺰاري:ﻋﺒﺎرت از ﻣﻌﺎﻣﻼت ﻛﻪ ﺷﺎﻣﻞ ﭘﺮداﺧﺖ و در ﻳﺎﻓﺖ ﻗﺮض ﻳﺎ
ﺷﺎﻣﻞ ﺧﺮﻳﺪاري و ﻓﺮوش داراﻳﻲ ﻓﺎﺑﺮﻳﻜﻪ ،ﺳﺎﻳﺮ داراﻳﻲ ﺗﻮﻟﻴﺪي ،ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﮔﺬاري ﻫﺎي ﺑﺠﺰ از
ﭘﻮل ﻣﺎﻧﻨﺪ اﺳﻨﺎد ﺑﻬﺎ دارﻏﻴﺮه ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ.
ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﻣﺎﻟﻲ:ﻋﺒﺎرت از ﻣﻌﺎﻣﻼت ﺑﺎ ﻣﺎﻟﻜﻴﻦ ارﮔﺎن ﻫﺎ ﻳﺎﻣﻌﺎﻣﻼت ﻫﻤﺮاي ﻗﺮﺿﻪ دﻫﻨﺪه ﮔﺎن
ﻛﻪ از ان ﻗﺮوض درﻳﺎﻓﺖ ﻧﻤﻮده ودوﺑﺎره ﻣﻴﭙﺮدازﻧﺪ.
242
ﺣﺴﺎﺑﺪاري
ﺣﺴﺎﺑﺪاري ﺑﻴﺮوﻧﻲ :ﺣﺴﺎﺑﺪاري ﺑﻴﺮوﻧﻲ ﻋﺒﺎرت از ﺣﺴﺎب داري اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻪ اﺷﺨﺎص ﺑﻴﺮون از ﺳﺎزﻣﺎن در
راﺑﻄﻪ ﺑﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت اراﻳﻪ ﻣﻴﺪارد و ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﭼﻴﺰي ﻛﻪ ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ اﻳﻦ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت را اراﻳﻪ ﻛﻨﺪ
ﻋﺒﺎرت از راﭘﻮر ﺳﺎﻻﻧﻪ ان ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﺷﺎﻣﻞ ﺳﻪ ﺻﻮرت ﺣﺴﺎب ذﻳﻞ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ :
• ﺻﻮرت ﺣﺴﺎب ﺑﻴﻼﻧﺲ)ﻣﻮازﻧﻪ(
• ﺻﻮرت ﺣﺴﺎب ﺑﻴﺎن ﻧﻔﻊ وﺿﺮر ) ﺣﺴﺎب ﻣﻔﺎد و ﺿﺮر(
• ﺻﻮرت ﺣﺴﺎب ﺑﻴﺎن ﺟﺮﻳﺎن ﻧﻘﺪي )ﺑﻴﺎن ﺟﺮﻳﺎن ﻧﻘﺪي ﭘﻮل(
ﻧﻮت :اﺷﺨﺎﺻﻴﻜﻪ ﺑﻪ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﺣﺴﺎﺑﺪاري ﺑﻴﺮوﻧﻲ ﻧﻴﺎز دارﻧﺪ ﻗﺮار ذﻳﻞ اﻧﺪ:
ﻣﺎﻟﻜﻴﻦ ﻛﻤﭙﻨﻲ ﻫﺎ
ﻗﺮﺿﻪ دﻫﻨﺪه
اﺗﺤﺎدﻳﻪ ﻫﺎي ﻣﺮﺑﻮﻃﻪ)ﺗﺠﺎري و ﻛﺎرﮔﺮي(
ادارات دوﻟﺘﻲ
ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن
ﺣﺴﺎﺑﺪاري داﺧﻠﻲ :ﺣﺴﺎﺑﺪاري داﺧﻠﻲ ﻋﺒﺎرت از ﺣﺴﺎﺑﺪاري ﻫﺴﺖ ﻛﻪ ﺑﻪ اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﻨﺪه ﮔﺎن داﺧﻠﻲ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت
ﻣﺤﺎﺳﺒﻮي را اراﻳﻪ ﻣﻴﺪارد ﻛﻪ اﻳﻦ دﺳﺘﻪ اﻓﺮاد ﻗﺮار ذﻳﻞ اﺳﺖ:
رﻳﺲ
ﻫﻴﺖ ﻋﺎﻣﻞ
روﺳﺎ
ﻣﺪﻳﺮان
ﻛﺎرﻣﻨﺪان و ﻏﻴﺮه
243
ﺣﺴﺎﺑﺪاري ﺧﺎرﺟﻲ
داراﺋﻲ ﻫﺎ
-1داراﻳﻲ ﻫﺎي ﺛﺎﺑﺖ -2دارﻳﻲ ﻫﺎي ﺳﻴﺎر
ﺻﻮرت ﺣﺴﺎب ﺑﻴﻼﻧﺲ ﺷﻴﺖ
ﺑﺪﻳﻬﺎ
-1ﺑﺪﻳﻬﺎي ﻛﻮﺗﺎه ﻣﺪت و دراز ﻣﺪت +ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ
ﻋﻮاﻳﺪ ﺻﻮرت ﺣﺴﺎب درآﻣﺪ
ﻣﺼﺎرف
درآﻣﺪ ،رﺳﻴﺪ ﺻﻮرت ﺣﺴﺎب ﺟﺮﻳﺎن ﻧﻘﺪي ﭘﻮل
ﺗﺎدﻳﺎت
ﻧﻔﻊ ﺣﺴﺎب ﻧﻔﻊ وﺿﺮر
ﺿﺮر
244
ﺣﺴﺎﺑﺪاري ﺑﻴﺮوﻧﻲ
ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت در راﺑﻄﻪ ﺑﻪ ﺳﺎزﻣﺎن ،اﺷﺨﺎص ﺑﻴﺮون و داﺧﻞ ﺳﺎزﻣﺎن ﺗﻮﺳﻂ ﺻﻮرت ﺣﺴﺎب ذﻳﻞ ﺑﺼﻮرت
درﺳﺖ اراﻳﻪ ﺷﺪه ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ:
ﺗﻔﺘﻴﺶ:
ﻣﻌﻨﻲ ﺗﻔﺘﻴﺶ :ﺟﺴﺘﺠﻮ ﻛﺮدن ،ﭘﺎﻟﻴﺪن ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ
ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺗﻔﺘﻴﺶ :ﻋﺒﺎرت از ﻧﻮع ﻛﻨﺘﺮول ﺑﻌﺪي اﺳﺖ ﻛﻪ در ﺧﺘﻢ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﻣﺎﻟﻲ و ﺣﺴﺎﺑﻲ ﺑﻪ ﻋﻤﻞ ﻣﻲ اﻳﺪ
ﻛﻨﺘﺮول:
ﻣﻌﻨﻲ ﻛﻨﺘﺮول :ﻳﻚ ﻛﻠﻤﻪ ﻓﺮاﻧﺴﻮي اﺳﺖ ﺑﻪ ﻣﻌﻨﻲ )ﺑﺎﻻ ﺑﻴﻨﻲ(
ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻛﻨﺘﺮول :ﻛﻨﺘﺮول ﻋﺒﺎرت اﺳﺖ از ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ اﺳﺖ ﺑﻪ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﻛﻪ اﻫﺪاف ﺑﺮ وﻓﻖ ﭘﻼن ﻣﻄﺮوﺣﻪ ﺑﺴﺮ
رﺳﺪ ﻋﻤﻠﻴﻪ ﻫﺎي ﻛﻨﺘﺮول ﻗﺒﻠﻲ ،ﺟﺎري و ﺑﻌﺪي ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ ﺑﺮ ﻃﺒﻖ ﻣﻮازﻳﻦ و اﻫﺪاف ﺗﻌﻴﻦ ﺷﺪه و ﺗﺜﺒﻴﺖ
ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ ﻣﻮﺛﻘﻴﺖ ،ﻣﻮﺛﺮﻳﺖ ،ﻛﻔﺎﻳﺖ و اﻗﺘﺼﺎدي ﺑﻮدن ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ
ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻛﻨﺘﺮول و ﺗﻔﺘﻴﺶ :ﺑﺮرﺳﻲ ﻣﺘﺪاوم ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ در ﺑﺮاﺑﺮ اﺳﺘﻨﺪرد ﻫﺎ ﻳﺎ ﻣﻌﻴﺎر ﻫﺎ ﺗﻌﻴﻦ ﺷﺪه و ﺧﻮاﺳﺘﻪ
ﺷﺪه
245
اﻧﻮاع ﺗﻔﺘﻴﺶ
ﺗﻔﺘﻴﺶ ﺑﻌﺪي :ﻋﺒﺎرت از ﺗﻔﺘﻴﺶ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻌﺪ از اﻧﺠﺎم ﻣﻌﺎﻣﻼت ﺣﺴﺎﺑﻲ ﺻﻮرت ﻣﻲ ﮔﻴﺮد.
ﺗﻔﺘﻴﺶ ﻗﺒﻠﻲ :اﻳﻦ ﺗﻔﺘﻴﺶ ﻗﺒﻞ از اﺟﺮا و اﻧﺠﺎم ﻣﺼﺮف ﺻﻮرت ﻣﻲ ﭘﺬﻳﺮد.
ﺗﻔﺘﻴﺶ ﻗﺒﻠﻲ:ﺑﻪ اﻏﺎز اﺟﺮاي ﻳﻚ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ اﻃﻼق ﻣﻲ ﮔﺮدد ﻣﺮاﺣﻞ ﭘﻼن ﮔﺬاري ،ﺗﺮﺗﻴﺐ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎ ،اﻣﺎده ﮔﻲ ﺑﻪ
اﺟﺮات و ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ درﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺷﺎﻣﻞ اﺳﺖ.
ﺗﻔﺘﻴﺶ ﺟﺎري :زﻣﺎن ﺻﻮرت ﻣﻲ ﮔﻴﺮد ﺣﻴﻨﻜﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ و ﭘﻼن در ﻋﻤﻞ ﭘﻴﺎده ﻣﻲ ﮔﺮدد اﺟﺮات ﻧﺎ درﺳﺖ ﻫﻤﺰﻣﺎن
ﺟﻠﻮﮔﻴﺮي ﺑﻪ ﻋﻤﻞ ﻣﻲ اﻳﺪ.
ﺗﻔﺘﻴﺶ ﺑﻌﺪي :ﻛﻪ د رﺧﺘﻢ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﻣﺎﻟﻲ و اﻗﺘﺼﺎدي ﺻﻮرت ﻣﻲ ﭘﺬﻳﺮد.
246
ﺗﻔﺘﻴﺶ ﺣﺴﺎﺑﻲ ﻣﻄﺎﺑﻖ ﻣﻌﻴﺎر ﻫﺎي ﺑﻴﻦ اﻟﻤﻠﻠﻲ
ﻋﺒﺎرت از ﺑﺮرﺳﻲ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﻣﺎﻟﻲ )ﺻﻮرت ﻫﺎي ﻣﺎﻟﻲ( ادارات ﻣﻮﺳﺴﺎت در ﺟﻬﺖ ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻣﺮاﺗﺐ ذﻳﻞ اﺳﺖ:
ﺷﻔﺎ ﻓﻴﺖ در ﺣﺴﺎب ﮔﻴﺮي و ﺣﺴﺎﺑﺪﻫﻲ
ﺣﺼﻮل اﻃﻤﻴﻨﺎن از اﺟﺮاي ﺗﻔﺘﻴﺶ اﺳﺘﻨﺪرد و ﺑﻪ ﻣﻮﻗﻊ و ﻣﻮﺛﺮ و اﺟﺪاي اﻳﻦ ﺗﻔﺘﻴﺶ ﻃﻮر ﻋﻤﻮم ﺗﻮﺳﻂ ﻳﻚ روش
ﻣﻌﻴﺎري ﺑﻴﻦ اﻟﻤﻠﻠﻲ
ﻣﺼﺮف ﻗﺎﻧﻮﻧﻲ واﻗﺘﺼﺎدي داراﻳﻲ ﺟﻨﺴﻲ
ﺣﻔﺎﻇﺖ و ﺟﻮه ﻧﻘﺪي و داراﻳﻲ ﺟﻨﺴﻲ
ﻣﻮﺛﻘﻴﺖ اﻣﻮر ﺣﺴﺎﺑﻲ و راﭘﻮدﻫﻲ
ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺷﺎﺧﺺ ﻫﺎي ﭘﻼن اﻧﻜﺸﺎف اﻗﺘﺼﺎدي و اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ
247
ﭘﺮﻧﺴﻴﭗ ﻫﺎ و وﻇﺎﻳﻒ اﺳﺎﺳﻲ ﻛﻨﺘﺮول و ﺗﻔﺘﻴﺶ
ﺗﻌﻴﻦ ﻣﺮﺟﻊ ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻔﺘﻴﺶ ﻣﻄﺎﺑﻖ ﭘﻼن وﻳﺎ ﺷﻜﻞ ﻓﻮق اﻟﻌﺎده و ﺗﻮﻇﻴﻒ ﻫﻴﺖ ﺑﻪ ﻣﻮﺟﺐ ﺻﻼﺣﻴﺖ ﻧﺎﻣﻪ و
ﺳﺮوي ﻣﻘﺪﻣﺎﺗﻲ ﻣﺮﺟﻊ ﺗﺤﺖ ﺑﺮرﺳﻲ ﺑﺎدر ﻧﻈﺮ داﺷﺖ ﺷﺮاﻳﻂ ﻛﺎر ﻃﺮح و ﺗﺮﺗﻴﺐ ﭘﻼن ﺗﻔﺘﻴﺶ .
– 1ﺑﺮرﺳﻲ ﺟﻬﺎت اداري
ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻣﻨﻈﻮر ﺷﺪه وﻻﻳﺤﻪ وﻇﺎﻳﻒ ﻏﺮض اﮔﺎﻫﻲ ازﻧﺤﻮﻛﺎراداره
ﻣﻼﺣﻈﻪ دﻓﺘﺮ ﺣﺎﺿﺮي وﺗﻄﺒﻴﻖ ان ﺑﺎ راﭘﻮر ﻣﻌﺎش و ﻓﻮرم م) 41-ﻃﻮري ﻗﻴﺪي( ﺟﻬﺖ اﻃﻤﻴﻨﺎن از ﺻﺤﺖ
ﺗﺮﺗﻴﺐ راﭘﻮرو ﻣﻄﺎﺑﻘﺖ ان ﺑﺎ اﺳﺘﺤﻘﺎق ﻣﻌﺎش
ﻛﺴﺐ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت راﺟﻊ ﺑﻪ ﻣﻌﺘﻤﺪﻳﻦ ﻧﻘﺪي و ﺟﻨﺴﻲ و ﺗﻌﺪاد ﺗﺤﻮﻳﻠﺨﺎﻧﻪ
248
ﻣﻮﺟﻮدي ﺳﻴﻒ و ﺗﺤﻮﻳﻠﺨﺎﻧﻪ )ﻃﻮر ﻗﻴﺪي( و ﺗﻄﺒﻴﻖ ان ﺑﺎدﻓﺎﺗﺮ ﻏﺮض اﻃﻤﻴﻨﺎن از اﺻﻞ اﻣﺎﻧﺖ داري و ﻧﺘﻴﺠﻪ
ﮔﻴﺮي ﻧﻤﻮﻧﻪ وي از ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻣﻘﺮرات ﺣﺴﺎﺑﻲ در اﻣﺮ اﺟﺮاات ﺧﺰاﻧﻪ و ﺗﺤﻮﻳﻠﺨﺎﻧﻪ
ﺣﺼﻮل اﻃﻤﻴﻨﺎن از ﻣﻮﺟﻮدي اﺧﻴﺮ ﺳﺎل ﻣﺎﻟﻲ ﻣﻄﺎﺑﻖ ﻣﺎده 64ﺗﻌﻠﻴﻤﺎت ﻧﺎﻣﻪ ﺗﻬﻴﻪ و ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺗﺤﻮﻳﻠﺨﺎﻧﻪ ﻫﺎ
اﻃﻤﻴﻨﺎن از ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻓﺮاﻣﻴﻦ ،ﻟﻮاﻳﺢ ﻣﺼﻮﺑﺎت و ﺳﺎﻳﺮ دﺳﺎﺗﻴﺮ ﺣﻜﻮﻣﺖ
اﻃﻤﻴﻨﺎن از ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻧﻈﺮﻳﺎت ﻫﻴﺖ ﻗﺒﻠﻲ ﺗﻔﺘﻴﺶ
249
– 3ﺗﺎدﻳﺎت:
ﺑﺮرﺳﻲ از دﻓﺘﺮ ﺗﺎدﻳﺎت )م (30-و ﺻﻮل داراي و اﺟﺮاي ان ﺑﻪ واﺣﺪﻫﺎي ﻣﺮﺑﻮط و ﺗﺮ ﺗﻴﺐ ﻓﻮرم )ت(8-ﺑﻪ
ﻣﻨﻈﻮر ﺗﻄﺒﻴﻖ راﭘﻮر دﻓﺘﺮ ﺗﺨﺼﻴﺼﺎت )ﻓﻮرم م 23-ﺑﺎ م(30-و اﺧﺮﻳﻦ ﺻﻮرت ﺣﺴﺎب ﺑﺎﻧﻜﻲ
– 4ﺑﺨﺶ ﻋﻮاﻳﺪ:
ﻣﻄﺎﻟﺒﻪ ﭘﻼن ﺳﺎل ﻣﺎﻟﻲ ﻋﻮاﻳﺪ و ﺗﺤﻘﻴﻖ ان ﺑﻪ ﻣﻼﺣﻈﻪ ﻓﻮرم )م(29-و ﺻﻮرت ﺣﺴﺎب ﻧﻬﺎﻳﻲ ﺑﺎﻧﻜﻲ
ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﻧﻬﺎﻳﻲ ﻛﺴﺮو ﺗﺰﻳﻴﺪ ان
ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﺑﺎﻗﻴﺎت ﻋﻮاﻳﺪ وﺗﺤﺼﻴﻞ ان در ﺳﺎل ﺗﺤﺖ ﺑﺮرﺳﻲ
ﺑﺮرﺳﻲ و ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻋﺎﻳﺪاﺗﻲ )ﻣﺎﻟﻴﺎت اﺻﻨﺎف،ﺷﺮﻛﺘﻬﺎ ،ﺗﺎﺟﺮان اﻧﻔﺮادي ،ﻗﺮار دادﻫﺎ،ﻋﺮاده ﺟﺎت ،ﺟﺎﻳﺪاد
ﻫﺎي ﻛﺮاﺋﻲ ﭘﻤﭗ ﺳﺘﻴﺸﻦ ﻫﺎ ،دﻛﺘﻮران ﻃﺐ ،ﻛﻠﻨﻴﻚ ﻫﺎ وﻣﺎﻟﻴﻪ اراﺿﻲ ( وﻏﻴﺮه
250
ﻛﻨﺘﺮول
ﺛﺒﺖ ﻧﻤﻮدن
راﭘﻮردﻫﻲ
ﻛﻨﺘﺮول ﻧﻤﻮدن
251
دوران )ﺳﺎﻳﻜﻞ( ﻛﻨﺘﺮول ﻧﻤﻮدن
-5اﺟﺮاات
-4اﺳﺎس ﮔﺬاري اﻗﺪاﻣﺎت
ﻣﻨﻈﻢ
وﻗﺖ
252
ﺗﻘﺎﺿﺎ ﻫﺎ از ادارهء ﻋﺎﻣﻪ
ﺑﻮدﺟﻪ
وﺿﻊ ﻣﺸﺘﺮي )دوﻟﺖ ﺑﺎﻳﺪ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﺎﻟﻲ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ
)ﻣﺎﻟﻴﻪ ﺗﺎدﻳﻪ ﻛﻨﻨﺪه ﮔﺎن و ﺗﺎ ﺑﺘﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﻧﻴﺎزﻫﺎي ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﭘﺎﺳﺦ
ﺳﺎﺳﺘﻤﺪاران در ﺑﺮاﺑﺮ ﭘﻮل ﺧﻮد ، ﮔﻔﺘﻪ وﺿﻊ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن را ﺑﻬﺒﻮد
ﺧﺪﻣﺎت ﺗﻘﺎﺿﺎ دارﻧﺪ( ﺑﺨﺸﺪ(
اداره ﻋﺎﻣﻪ
ﻛﺎرﻣﻨﺪان
)ﻣﻴﺨﻮاﻫﻨﺪ ﺑﺼﻮرت ﻣﺴﻠﻜﻲ ﻛﺎر
ﻛﻨﻨﺪ(
253
ﭼﻚ ﻟﺴﺖ ﻛﻔﺎﻳﺖ و ﻣﻮﺛﺮﻳﺖ
ﻣﻮﺛﺮﻳﺖ در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ
) آﻳﺎ ﻣﺎ درﺳﺖ ﻛﺎرﻫﺎ را اﻧﺠﺎم ﻣﻴﺪﻫﻴﻢ ؟(
ﻛﺪام اﻫﺪاف ﺑﺎﻳﺪ آﻳﺎ ﮔﺮوپ ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ درﺳﺖ ﺧﻮد آﻳﺎ ﻣﻴﺘﻮاﻧﻴﻢ اﻫﺪاف ﺧﻮد را ﺑﺎ
ﺣﺎﺻﻞ ﮔﺮدد؟ را اداره و ﻧﻈﺎرت ﻣﻴﻨﻤﺎﺋﻴﻢ؟ ﻧﺘﺎﻳﺞ ﻛﻨﻮﻧﻲ ﺣﺎﺻﻞ ﻛﻨﻴﻢ؟
آﻳﺎ ﻧﺘﺎﻳﺞ ﻛﺎري ﻣﺎ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻧﺘﺎﻳﺞ ﻛﺎري ﻣﺎ آﻳﺎ ﻧﺘﺎﻳﺞ ﻛﺎري ﻣﺎ ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي ﭘﺮوﺳﻪ ﻫﺎي
درﺳﺖ اﺳﺖ ؟ ﭼﻘﺪر اﺳﺖ ؟ اﻗﺘﺼﺎدي اﺳﺘﻮار اﺳﺖ ؟
ﻛﻨﺘﺮول ﻧﻤﻮدن
ﭘﻼﻧﺴﺎزي وﻛﻨﺘﺮول ﻧﻤﻮدن ﻓﺮاﻫﻢ ﺳﺎﺧﺘﻦ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت
ﭘﻼﻧﺴﺎزي ﻛﻮﺗﺎه ﻣﺪت ارﻗﺎم ﻛﻠﻴﺪي
و ﻣﺘﻮﺳﻂ اﻟﻤﺪت ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻧﻤﻮدن راﭘﻮر ﻫﺎ
ﭘﻼﻧﺴﺎزي ﻃﻮﻳﻞ
ﻣﻮﺛﺮﻳﺖ اﻗﺘﺼﺎدي
اﻟﻤﺪت
ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ
254
اﺛﺮ ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﺳﻴﺎﺳﻲ /ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ و ﺗﺎﺛﻴﺮ /اﺟﺮاات
ﺷﻬﺮوﻧﺪان
ﻣﺴﺎﺋﻞ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻋﺎﻣﻪ
ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﻗﺮار داد
ﺳﻴﺎﺳﻲ اﻫﺪاف اﺟﺮاﺋﻴﻮي
ﺧﺪﻣﺎت ﻋﻤﻠﻜﺮد
ﻣﻮﺛﺮﻳﺖ
ﺑﺼﻮرت ﻋﻤﻠﻲ ﻛﻔﺎﻳﺖ
ﻛﻔﺎﻳﺖ اﻗﺘﺼﺎدي
اﺟﺮاي ﺑﻮدﺟﻪ
ﺑﻮدﺟﻪ ﺟﻬﺎﻧﻲ ﺑﻴﻼﻧﺲ ﻣﺎﻟﻲ
ﻣﺤﺼﻮﻻت ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن
اﻫﺪاف ﺗﻮﺳﻂ ﺧﺪﻣﺎت
اﻗﺘﺼﺎد ﻣﺎﻟﻲ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻴﮕﺮدد
ﺷﻬﺮوﻧﺪان
ﺷﻔﺎف و آﺷﻜﺎر
ﻛﻨﺘﺮول در ﺟﻬﺖ ﻧﺘﻴﺠﻪ ﺑﻬﺒﻮد ﺑﺨﺸﻴﺪن ﺑﻨﻴﺎد ﺗﺼﺎﻣﻴﻢ
ﺑﻮدن ﻫﺰﻳﻨﻪ
255
ﻓﻠﺴﻔﻪء ﻛﻨﺘﺮول
اﻧﻮاع ﻛﻨﺘﺮول
256
راﭘﻮردﻫﻲ
5ﺳﻮال
ﭼﻪ ؟ ﻛﻲ ؟
ﭼﺮا ؟
ﻣﻘﺼﺪ
ﻧﻮﻋﻴﺖ راﭘﻮرﻫﺎي ﻣﻌﻴﺎري راﭘﻮر ﻫﺎي ﻣﺘﻐﻴﻴﺮ راﭘﻮر ﻫﺎي ﻻزم ) وﻳﮋه (
257
ارﻗﺎم ﻛﻠﻴﺪي
ارﻗﺎم ﻛﻠﻴﺪي
ارﻗﺎم رواﺑﻂ
ارﻗﺎم ﻓﻬﺮﺳﺘﻲ
ﻛﺪام اﻫﺪاف ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ اﺟﺮاءت ﻛﺎري و اﻣﻮرات ﻣﺎﻟﻲ ﭘﻼن ﭼﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺣﺎﺻﻞ ﮔﺮدد ؟
را ﺑﺎﻳﺪ ﻣﺪﻳﺮ ﭘﺮوژه ﺑﺮآورده ﺳﺎزد و ﺗﺎ ﭼﻪ وﻗﺖ ؟
ﺗﺎ ﻛﺪام اﻧﺪازه ،ﻣﺪﻳﺮ ﻣﺤﺼﻮﻻت اﻫﺪاف ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺣﺎﻟﻴﺖ ﻛﻨﻮﻧﻲ ﻓﻌﻼ در ﻛﺠﺎ ﻗﺮار دارﻳﻢ ؟
ﭘﻼﻧﻲ ﺧﻮد را ﺑﺎﻻي ﻣﺤﺼﻮﻻت اﻟﻲ ﻳﻚ ﺗﺎرﻳﺦ
ﻣﺸﺨﺺ ) ﻣﺜﻼ 31ﻣﺎه دﺳﻤﺒﺮ( ﺑﺮآورده ﺳﺎﺧﺘﻪ
ﻛﺪام ﻋﻮاﻣﻞ ﻛﻮﺗﺎه و ﻣﺘﻮﺳﻂ اﻟﻤﺪﺗﻲ وﺟﻮد دارد ﻛﻪ ﺗﺤﻠﻴﻞ و ﺗﺠﺰﻳﻪ ﺗﻔﺎوت ﭼﺮا ﺗﺨﻄﻲ ﻧﻤﻮدﻳﻢ /و ﻫﺪف
ﺗﻮاﻧﺴﺘﻪ /ﻧﺘﻮاﻧﺴﺘﻪ ﺑﺎﻋﺚ ﺗﻔﺎوت ﻫﺎ ﮔﺮدد؟ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺧﻮد ار ﺣﺎﺻﻞ ﻛﺮده
ﻧﺘﻮاﻧﺴﺘﻴﻢ ؟
258
ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻧﻤﻮدن وﻇﺎﻳﻒ :
ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اداره – ﻛﻨﺘﺮول ﻧﻤﻮدن
ﻓﺮاﻫ
ﺼﺎﻣﻴﻢ
ﺗ ﺘﺧ ﻢ ﺳﺎ
ﻣﻌﻠﻮﻣ ﻦ
ﺎت
ﻛﻨﺘﺮول ﻧﻤﻮدن
ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ و ﺗﻨﻈﻴﻢ اداره ﻛﻨﺘﺮول ﻛﻨﻨﺪه
ﺧﺘﻦ
ﺎر ﺳﺎ
ﺟﻮا ﻜ
ﻳ ﺎ ﺘﻧ ﺑﮕﻮي را آﺷ
ﺘﺎﻳﺞ
ﺞ ﻧ
اﺳﺖ
ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺑﻮدﺟﻪ
259
ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺑﻮدﺟﻪ
ﺑﻮدﺟﻪ ﻋﺒﺎرت از ﻳﻚ ﺟﺰ ﺑﺴﻴﺎر ﻣﻬﻢ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدﻳﻪ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ﭼﺮا ﻛﻪ ﺗﺼﻮﻳﺮ ﻣﺎﻟﻲ ﻳﻚ ﭘﺮوژه را اراﺋﻪ ﻣﻴﻜﻨﺪ .ﭘﺲ ﺑﻪ
ﻫﺮ اﻧﺪازه ﻛﻪ ﺑﻮدﺟﻪ درﺳﺖ و ﺧﻮب ﻃﺮح ﺷﺪه ﺑﺎﺷﺪ ﺑﻪ ﻫﻤﺎن اﻧﺪازه ﺑﺮاي ﻣﺮاﺟﻊ ﻛﻪ ﺻﻼﺣﻴﺖ ﺗﺼﻮﻳﺐ آﻧﺮا
دارﻧﺪ ،ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻗﺎﺑﻞ ﻓﻬﻢ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ.
ﻧﻮت :اﻟﺒﺘﻪ ﺑﻮدﺟﻪ دوﻟﺘﻲ ﺗﻮﺳﻂ ﻣﺠﻠﺲ ﺷﻮراي ﻣﻠﻲ ﺑﻪ ﺗﺼﻮﻳﺐ ﻣﻴﺮﺳﺪ.
ﻳﻜﺒﺎر ﻛﻪ ﺑﻮدﺟﻪ ﺑﻪ ﺗﺼﻮﻳﺐ رﺳﻴﺪ ،ﺑﻌﺪ از آن ﺟﻮازدارد ﺗﺎ ﻫﻤﺎن ﺑﻮدﺟﻪ ﺑﻪ ﻣﺼﺮف رﺳﻴﺪه و ﻣﺤﺪودﻳﺖ ﻫﺎي
ﻣﺸﺨﺺ را ﻓﺮاﻫﻢ ﺳﺎزد وﻛﻨﺘﺮول ﻧﻤﺎﻳﺪ ﺗﺎ از اﺿﺎﻓﻪ ﺧﺮﭼﻲ ﺟﻠﻮﮔﻴﺮي ﺑﻌﻤﻞ آﻳﺪ.
ﻧﻤﺎﻳﻨﺪﮔﻲ :ﺑﻪ واﺣﺪ ﻫﺎي اول اداري دوﻟﺖ از ﻟﺤﺎظ ارﺗﺒﺎط اﺟﺮاات ﺣﺴﺎﺑﻲ ان ﺑﺎ وزارت ﻣﺎﻟﻴﻪ ،ﻧﻤﺎﻳﻨﺪﮔﻲ ﮔﻔﺘﻪ
ﻣﻴﺸﻮد
ﺳﺎل ﻣﺎﻟﻲ :ﺳﺎل ﻣﺎﻟﻲ ﺑﺎ ﺳﺎل ﻫﺠﺮي ﺷﻤﺴﻲ ﻳﻜﺠﺎ ﺷﺮوع و ﺧﺎﺗﻤﻪ ﻣﻲ ﻳﺎﺑﺪ ﺑﻪ ﻋﺒﺎرهء دﻳﮕﺮ ﺳﺎل ﻣﺎﻟﻲ ﺳﺎل را
ﮔﻮﻳﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﻪ اﻏﺎز ان ﻣﻌﺎﻣﻼت ﺣﺴﺎﺑﻲ ﺷﺮوع و ﺑﺎ ﺧﺘﻢ ان ﺧﺎﺗﻤﻪ ﻣﻲ ﻳﺎﺑﺪ اﻣﺎ ﺑﻌﻀﻲ ﻣﻌﺎﻣﻼت ﺣﺴﺎﺑﻲ دوﻟﺖ
ﺧﺎرج ﺳﺎل ﻣﺎﻟﻲ ﻳﻌﻨﻲ ﭼﻨﺪ ﻣﺎه ،ﺳﺎل ﻣﺎ ﺑﻌﺪ ﻣﺎﻟﻲ را ﻧﻴﺰ اﺣﺘﻮا ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺣﺴﺎب ﻗﻄﻌﻲ ﻣﺼﺎرف دوﻟﺖ
ﻛﻪ ﻣﺪت ﺷﺶ ﻣﺎﻫﻲ ﺳﺎل ﺑﻌﺪي را در ﺑﺮ ﻣﻴﮕﻴﺮد ،ﺳﻪ ﻣﺎه ﺑﺮاي ﺗﺮﺗﻴﺐ ﺣﺴﺎب ﻗﻄﻌﻲ ﻣﺼﺎرف ﺗﻮﺳﻂ واﺣﺪ
ﻫﺎي اول و ﺳﻪ ﻣﺎه ﺗﻮ ﺣﻴﺪ ﻣﺼﺎرف ﻗﻄﻌﻲ ﺗﻮﺳﻂ وزارت ﻣﺎﻟﻴﻪ
ﺳﺎل ﺑﻮدﺟﻮي :ﺳﺎل ﻣﺎ ﺑﻌﺪ ﺳﺎل ﻣﺎﻟﻲ را ﺑﻨﺎم ﺳﺎل ﺑﻮدﺟﻮي ﻣﻲ ﻧﺎﻣﻨﺪ ﻣﺜﻼ ﺳﺎل روان ﺳﺎل 1385ﺳﺎل ﻣﺎﻟﻲ و
ﺳﺎل ﻣﺎ ﺑﻌﺪ ﻳﻌﻨﻲ ﺳﺎل 1386را ﺑﻨﺎم ﺳﺎل ﺑﻮدﺟﻮي ﻳﺎ د ﻣﻴﻜﻨﻨﺪ
260
ﺑﺮﺧﻲ از اﺻﻄﻼﺣﺎت ﺑﻮدﺟﻮي )(2
ﻣﺪارك ﻋﺎدي دوﻟﺖ :ﻣﺪارﻛﻲ ﻛﻪ ﻫﻤﻪ ﺳﺎﻟﻪ ﻛﻪ ﺑﻄﻮر ﻋﺎدي از ان دوﻟﺖ ﻋﻮاﻳﺪ ﺑﺪﺳﺖ ﻣﻲ اورد ﻣﺪارك
ﻋﺎدي ﻧﺎﻣﻴﺪه ﻣﻴﺸﻮد ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻣﺎﻟﻴﺎت ،ﻣﺤﺼﻮﻻت ،ﻛﺮاﻳﻪ و ﻏﻴﺮه
ﻣﺼﺎرف ﻋﺎدي:از ﻣﺪارك ﻋﺎدي ﻣﺼﺎرف ﻋﺎدي دوﻟﺖ در ﺑﻮدﺟﻪ ﺳﻨﺠﺶ و ﺑﺮاي ﺣﺼﻮل ﺗﺨﺼﻴﺺ در ﻫﺮ
رﺑﻊ از ان اﺳﺘﻔﺎده ﺻﻮرت ﻣﻴﮕﻴﺮد ﻣﺎﻧﻨﺪ ﭘﺮداﺧﺖ ﻣﻌﺎﺷﺎت و اﺟﺮاي ﻣﺼﺎرف دﻳﮕﺮي ﺷﻌﺒﺎت وﻏﻴﺮه......
ﻣﺪارك اﻧﻜﺸﺎﻓﻲ :ﺑﺮاي ﺗﺎﺳﻴﺲ ﻳﻚ ﭘﺮوژه ارﺗﻘﺎ و ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻳﻚ ﻣﻮﺳﺴﻪ ﻏﻴﺮ از ﻣﺪارك ﻋﺎدي ﻣﺪارك
اﻧﻜﺸﺎﻓﻲ ﺑﺮاي ﺗﻤﻮﻳﻞ ان اﻳﺠﺎب ﻣﻲ ﻧﻤﺎﻳﺪ اﻳﻦ ﻣﺪارك ﻋﺒﺎرت اﻧﺪ از :ﻧﺸﺮ ﭘﻮل ،ﻗﺮوض داﺧﻠﻲ و ﺧﺎرﺟﻲ
وﻏﻴﺮه
ﻣﺼﺎرف اﻧﻜﺸﺎﻓﻲ :از ﻣﺪارك اﻧﻜﺸﺎﻓﻲ ﻣﺼﺎرف اﻧﻜﺸﺎﻓﻲ ﺻﻮرت ﻣﻴﮕﻴﺮد ﻃﻮرﻳﻜﻪ ﻗﺒﻼ ﺗﺬﻛﺮ ﺑﻌﻤﻞ اﻣﺪ ﺑﺮاي
اﺣﺪاث ﻳﻚ ﭘﺮوژه ﺗﻮﺳﻌﻪ و ارﺗﻘﺎ ﻳﻚ ﻣﻮﺳﺴﻪ ﻣﻄﺎﺑﻖ ﭘﻼن ﻣﺮﺑﻮﻃﻪ ﻣﺼﺎرف ﺑﻌﻤﻞ ﻣﻲ اﻳﺪ ﻛﻪ اﻳﻦ ﻣﺼﺎرف را
ﻣﺼﺎرف اﻧﻜﺸﺎﻓﻲ ﻣﻲ ﻧﺎﻣﻨﺪ و ﺣﺘﻲ ﺑﻮدﺟﻪ ﻣﺮﺑﻮط در اﻳﻦ ﻣﻮرد ﺑﻮدﺟﻪ اﻧﻜﺸﺎﻓﻲ ﻧﺎﻣﻴﺪه ﻣﻴﺸﻮد ﻣﺎﻧﻨﺪ :اﻋﻤﺎر
ﻣﻜﺎﺗﺐ ،ﺗﺎﺳﻴﺲ ﺷﻔﺎﺧﺎﻧﻪ ﻫﺎ ،اﻋﻤﺎر ﺳﺮك ﻫﺎ وﻏﻴﺮه.....
اﺻﻞ ﻣﻨﻈﻮري ﺳﺎﻻﻧﻪ :اﺻﻞ ﻣﻨﻈﻮري ﺳﺎﻻﻧﻪ ﻋﺒﺎرت از ﺗﺜﺒﻴﺖ ﺳﻄﺢ ﻧﻬﺎﻳﻲ ﻣﺼﺎرف در ﭼﻮﻛﺎت ﻣﻮازﻧﻪ ﻋﻤﻮﻣﻲ
ﺑﻮدﺟﻪ دوﻟﺖ ﺑﺮاي واﺣﺪ ﻫﺎي اداري ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ﺑﻪ ﻫﻤﻴﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ واﺣﺪ ﻫﺎي دوم و ﺳﻮم ﻧﻴﺰ در داﺧﻞ ﺳﻄﺢ
ﻧﻬﺎﻳﻲ ﻣﺼﺎرف واﺣﺪ اول اداري اﺻﻞ ﻣﻨﻈﻮري ﺳﺎﻻﻧﻪ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ اﻟﺒﺘﻪ اﺻﻞ ﻣﻨﻈﻮري ﺳﻼﻧﻪ ﻣﺼﺎرف واﺣﺪ ﺳﻮم
ﺑﻪ ﺳﻄﺢ ﻧﻬﺎﻳﻲ واﺣﺪ دوم ارﺗﺒﺎط دارد
ﺗﺰﻳﻴﺪ :ﺑﺎﻻي اﺻﻞ ﻣﻨﻈﻮري ﺳﺎل ﻣﺎﻟﻲ ﺑﺎ در ﻧﻈﺮ داﺷﺖ ﺳﻄﺢ ﻧﻬﺎﻳﻲ ﻣﺼﺎرف ﺳﺎل ﺑﻮدﺟﻮي و ﺿﺮورت در ان
ﻗﺴﻤﺖ از ﻣﺼﺎرف ﻛﻪ اﻳﺠﺎب ﺗﺰﻳﻴﺪ را ﺑﻨﻤﺎﻳﺪ ،ﻣﺒﻠﻎ ﻣﺮﺑﻮط ﺳﻨﺠﺶ ﺷﺪه ﺑﻨﺎم ﺗﺰﻳﻴﺪ ﺛﺒﺖ ﻣﻴﮕﺮدد
ﺗﻨﻘﻴﺺ:از ان ﻗﻴﻤﺖ اﺻﻞ ﻣﻨﻈﻮري ﺳﺎل ﻣﺎﻟﻲ ﻛﻪ ﻣﺒﻠﻎ ﻣﻨﻈﻮر ﺷﺪه ازاﻓﻪ از ﻣﺼﺮف ) ﺿﺮورت( ﺑﺎﺷﺪ ﻟﻬﺬا ﻣﺒﻠﻎ
اﺿﺎﻓﻪ از ﺿﺮورت و ﻣﺼﺮف ﺑﺮاي ﺳﺎل ﺑﻮدﺟﻮي ﺑﻪ ﺻﻮرت ﺗﻨﻘﻴﺺ ﺛﺒﺖ وﻣﻌﺎﻣﻠﻪ ﻣﻴﮕﺮدد.
261
ﺑﺮﺧﻲ از اﺻﻄﻼﺣﺎت ﺑﻮدﺟﻮي )(4
رﺑﻊ ﻳﺎ ﻗﺴﻂ:ﻳﻚ ﺳﺎل ﺑﻪ ﭼﻬﺎر ﺣﺼﻪ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻣﻴﺸﻮد ﻛﻪ ﻫﺮ ﻗﺴﻤﺖ ان 3ﻣﺎه ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ﻫﺮ 3ﻣﺎه ﻳﻚ رﺑﻊ
ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺗﺮﺗﻴﺐ رﺑﻊ اول ،دوم ،ﺳﻮم و ﭼﻬﺎرم اﺳﺖ
ﺗﺨﺼﻴﺺ :ﺑﻪ ﻣﻼﺣﻈﻪ ﺳﻄﺢ ﻧﻬﺎﻳﻲ ﺗﺜﺒﻴﺖ ﺷﺪه ﻣﺼﺎرف و ﺗﺮﺗﻴﺐ ﺑﻮدﺟﻪ ﺑﻪ اﺳﺘﻨﺎد ﺗﻮﺳﻂ رﻳﺎﺳﺖ اداري
واﺣﺪ ﻫﺎي اول اداري وزارت ﻣﺎﻟﻴﻪ در ﻫﺮ رﺑﻊ ﺳﻬﻤﻴﻪ ﻣﺼﺎرف و رﺑﻊ را وﺻﻼﺣﻴﺖ ﻣﺼﺎرف ان را ﺑﻪ واﺣﺪ
ﻫﺎي اول اداري ﻣﻴﺪﻫﺪ ﻛﻪ ﺗﺨﺼﻴﺺ ﻧﺎﻣﻴﺪه ﻣﻴﺸﻮد ،اﻟﺒﺘﻪ ﺻﺎدر ﺷﺪن ﺳﻬﻤﻴﻪ ﻣﺼﺎرف ﺳﻪ ﻣﺎﻫﻪ از ﻃﺮف
وزارت ﻣﺎﻟﻴﻪ ﺑﻪ واﺣﺪ ﻫﺎي اول و ﺳﻬﻤﻴﻪ واﺣﺪ ﻫﺎي دوم از ﻃﺮف واﺣﺪ اول ﺑﻪ ان و ﺳﻬﻤﻴﻪ واﺣﺪ ﻫﺎي ﺳﻮم
) ﻣﺮﻛﺰ ووﻻﻳﺖ ﺑﻪ ان ﺗﺨﺼﻴﺺ ﺣﻮاﻟﻪ ﺷﺪه ﻧﺎم دارد و ﻃﺒﻖ ان ﻣﺒﻠﻎ ﻛﻪ ﺑﺎﻗﻴﻤﺎﻧﺪه و در وﻗﺖ ﺿﺮورت ﻗﺎﺑﻞ
اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ﺗﺨﺼﻴﺺ ﺣﻮاﻟﻪ ﻧﺎ ﺷﺪه ﻣﻴﺘﻮان ﻧﺎﻣﻴﺪ.
ﻓﻮرﻣﻪ:ﻓﻮرﻣﻪ ﻋﺒﺎرت از ﺟﺪول اﺳﺖ ﻛﻪ داراي ﺳﺘﻮن ﻫﺎي ﻣﻌﻴﻦ ﻋﻤﻮدي واﻓﻘﻲ ﺑﻮده و ﺻﻮرت ﺣﺴﺎب ﻳﻚ
ﻣﻮﺿﻮع ﻣﻌﻴﻦ را اراﻳﻪ ﻣﻴﻜﻨﺪ.
ﻣﻘﺮره :ﻣﻘﺮره ﻋﺒﺎرت از ﻗﻮاﻋﺪي اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﻄﺎﺑﻖ روﺣﻴﻪ ﻗﺎﻧﻮن ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﺗﻔﺴﻴﺮ و ﺗﻮﺿﻴﺢ ان وﺿﻊ ﮔﺮدﻳﺪه ﺑﺎﺷﺪ
ﺑﺎﻳﺪ اﺟﺮا و اﻧﺠﺎم ﭘﺬﻳﺮد.
ﻃﺮزاﻟﻌﻤﻞ :ﻃﺮزاﻟﻌﻤﻞ ﻋﺒﺎرت از روﺷﻨﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺮﺣﺴﺐ ان اﻣﻮر ﺑﺎﻳﺪ اﺟﺮا و اﻧﺠﺎم ﭘﺬﻳﺮد
ﭘﺮوژه :ﭘﺮوژه ﻋﺒﺎرت از ﻳﻚ ﻣﺮام و ﻫﺪف ﻣﺸﺨﺺ در ﺑﻴﻦ ﻳﻚ ﭘﺮوﮔﺮام ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ﻛﻪ داراي اﻏﺎ ز و ﺧﺘﻢ ﺑﺎﺷﺪ.
دوره ﻣﺎﻟﻲ :دوره ﻣﺎﻟﻲ ﻋﺒﺎرت از ﻳﻚ دوره ﻣﻌﻴﻦ ﺣﺴﺎﺑﻲ ﻣﻌﻤﻮﻻ ﻳﻜﺴﺎﻟﻪ اﺳﺖ ﻛﻪ دﻓﺎﺗﺮ و ﻛﺘﺐ ﺣﺴﺎﺑﻲ ﺑﺴﺘﻪ و
وﺿﻌﻴﺖ ﻣﺎﻟﻲ و ﺣﺴﺎﺑﻲ ﺗﻌﻴﻦ ﻣﻴﮕﺮدد.
ﺑﻮدﺟﻪ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﺷﺪه :ﺑﻮدﺟﻪ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﺷﺪه ﻋﺒﺎرت از ﺗﻮﺳﻌﻪ ﭘﺮوﮔﺮام ﻫﺎي ﻣﺎﻟﻲ و ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ ﺑﻮده ﻛﻪ ﺟﻬﺖ
ﺗﺪﻗﻴﻖ و ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﺗﺼﻮﻳﺐ ﺑﻪ ﻣﻘﺎﻣﺎت ذﻳﺼﻼح ﺗﻘﺪﻳﻢ ﻣﻴﺸﻮد.
ﺑﻮدﺟﻪ ﺗﺼﻮﻳﺐ ﺷﺪه :ﺑﻮدﺟﻪ ﺗﺼﻮﻳﺐ ﺷﺪه ﻋﺒﺎرت از ﭘﺮوﮔﺮام ﻫﺎي ﻣﺎﻟﻲ و ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ از ﻃﺮف ﻣﻘﺎﻣﺎت
ذﻳﺼﻼح ﺗﺼﻮﻳﺐ ﺷﺪه و اﺻﻞ ﻣﻨﻈﻮري ﺳﺎﻻﻧﻪ را ﺗﻌﻴﻦ ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ.
262
دوران ﺑﻮدﺟﻪ
ﺑﺮاي اﻳﻨﻜﻪ ﺳﻴﺴﺘﻢ اداره و اﻣﻮرﻣﺎﻟﻲ ﻛﺸﻮر ﻃﺒﻖ اﺻﻮل ﺗﻨﻈﻴﻢ و اﺟﺮاي ﺑﻮدﺟﻪ ﻋﻤﻠﻲ ﺷﻮد ﭼﻬﺎر ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﻃﻲ
ﺷﻮد:
ﺗﺮﺗﻴﺐ ،ﺗﻨﻈﻴﻢ و ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﺑﻮدﺟﻪ :ﺗﻨﻈﻴﻢ و ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﺑﻮدﺟﻪ ﻛﻪ از وﻇﺎﻳﻒ ﻣﻬﻢ دﺳﺘﮕﺎه اداري ﻛﺸﻮر ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ.
اﺟﺮاي ﺑﻮدﺟﻪ :اﺟﺮاي ﺑﻮدﺟﻪ وﺗﻨﻈﻴﻢ ﻣﺤﺎﺳﺒﺎت ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﺑﻮدﺟﻪ از ﺟﻤﻠﻪ وﻇﺎﻳﻒ وزارت ﻣﺎﻟﻴﻪ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ.
ﻣﺮﺣﻠﻪء ﻧﻈﺎرت :ﻧﻈﺎرت ﺑﻮدﺟﻪ در ﻣﺮﺣﻠﻪ اول ﺑﻮﺳﻴﻠﻪ ﭘﺎرﻟﻤﺎن و ﻗﻮه اﺟﺮاﻳﻴﻪ ﺻﻮرت ﻣﻴﮕﻴﺮد.
اﻧﻮاع ﺑﻮدﺟﻪ
ﺑﻮدﺟﻪ ﻋﺎدي:
ﺑﻮدﺟﻪ ﻋﺎدي ﻋﺒﺎرت از ﺑﻮدﺟﻪ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺮاي ﻳﻚ ﻣﺪت ﻣﻌﻴﻦ )ﻳﻜﺴﺎل ﻣﺎﻟﻲ( ﺗﺮﺗﻴﺐ ﮔﺮدﻳﺪه ،ﻣﺼﺎرف ﻋﺎدي
دوﻟﺖ و ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻋﻮاﻳﺪ اﻧﺮا در ﺑﺮﻣﻴﮕﻴﺮد.
ﺑﻮدﺟﻪ اﻧﻜﺸﺎﻓﻲ:
ﻋﺒﺎرت از ﺑﻮدﺟﻪ اﺳﺖ ﻛﻪ ﭘﻼن ﺗﻤﻮﻳﻞ )ﺗﺪارﻛﺎت ﻣﺎﻟﻲ( و ﻣﺼﺎرف ﭘﺮواﮔﺮام ﻫﺎي اﻧﻜﺸﺎﻓﻲ را در ﺑﺮﻣﻴﮕﻴﺮد.
263
اﺳﺎﺳﺎت ﺑﻮدﺟﻪ
ﺷﻜﻞ ﺗﺠﺰﻳﻪ ﻛﺎر اوﻟﻴﻦ ﻋﺎﻣﻞ ﺗﺎﺛﻴﺮ ﮔﺬار ﺟﻬﺖ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ .ﭘﺲ ﻫﺮﻣﻮﺿﻮع ﺧﺎرج از ان در
ﺣﻘﻴﻘﺖ ﺧﺎرج از ﻣﺤﺪوده ﻳﻚ ﭘﺮوژه /ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ در ﭘﻼن ﺑﻮدﺟﻮي ﺷﺎﻣﻞ ﮔﺮدد.
264
ﺗﺮﺗﻴﺐ ﻧﻤﻮدن ﺑﻮدﺟﻪ
ﻛﻨﺘﺮول ﺑﻮدﺟﻪ
265
ﻛﻨﺘﺮول ﺑﻮدﺟﻪ
ﭘﻴﺸﺒﻴﻨﻲ واردات
266
.3ﻃﺮﻳﻖ اﺿﺎﻓﻪ ﻛﺮدن :ﻋﺒﺎرت از ﻃﺮﻳﻘﻪ اﺳﺖ ﻛﻪ ارﻗﺎم ﻋﻮاﻳﺪ ﺳﺎل ﻣﺎ ﻗﺒﻞ اﺧﺮ را درﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ و ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ اﻳﻦ
ﻛﻪ ﻋﻮاﻳﺪ ﻫﻤﻪ ﺳﺎﻟﻪ از ﻳﻚ ﺗﻨﺎﺳﺐ ﺑﺎ ان ارﻗﺎم اﺿﺎﻓﻪ ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﻋﻠﺖ ﺣﻮادث ﻏﻴﺮ ﻣﺘﺮﻗﺒﻪ ﻳﻌﻨﻲ ارﻗﺎم ﻋﺎﻳﺪات
در ﺳﺎل ﺑﻌﺪ ﻛﻤﺘﺮ ﺷﻮد ﺑﺎﻳﺪ ﮔﻔﺖ ﻛﻪ ﻫﻴﭻ ﻳﻚ ازاﻳﻦ ﺳﻪ ﻃﺮﻳﻘﻪ ﻧﺒﺎﻳﺪ ﻣﺴﺘﻘﻴﻤﺎ و ﺑﻪ ﺗﻨﻬﺎﻳﻲ ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده
ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻛﻨﻨﺪه ﮔﺎن ﺑﻮدﺟﻪ ﻗﺮار ﻣﻴﮕﻴﺮد ﺑﻠﻜﻪ در ﻣﻮﻗﻊ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺑﻮدﺟﻪ ﺑﺎﻳﺪ از ﺳﻪ ﻃﺮﻳﻘﻪ اﺳﺘﻔﺎده ﺷﻮد
ﭘﻴﺸﺒﻴﻨﻲ واردات ﻋﻤﻮﻣﺎ از ﻃﺮﻳﻘﻪ ﺷﻌﺒﻪ واردات وزارت ﻣﺎﻟﻴﻪ ﺻﻮرت ﻣﻴﮕﻴﺮد ﺑﺪﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ اوﻻ ﻫﺮ ﺷﻌﺒﻪ ﻛﻪ
اﻗﻼم وارداﺗﻲ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ واردات ﺧﻮد را در ﻓﻮرﻣﻪ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﻧﻤﻮده و ﺑﻪ ﺷﻌﺒﻪ واردات وزارت ﻣﺎﻟﻴﻪ ارﺳﺎل
ﻣﻴﺪارﻧﺪ ﺗﺨﻤﻴﻦ ﻋﺎﻳﺪات ﺑﺎﻳﺪ ﺷﺎﻣﻞ ﻫﺮ ﻧﻮع ﺗﺰﻳﻴﺪات و ﺗﻨﻘﻴﻀﺎت ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﺗﻐﻴﺮات ﻣﺬﻛﻮر در اﺛﻨﺎي ﺳﺎل
ﺑﻮدﺟﻮي ﺑﻪ ﻣﻴﺎن ﺧﻮاﻫﺪ اﻣﺪ زﻣﺎﻧﻴﻜﻪ ﻓﻮرﻣﻪ ﻫﺮﻳﻚ از واردات ﺧﺎﻧﻪ ﻫﺎي رﻳﺎﺳﺖ ﻫﺎي ﻣﺴﺘﻘﻞ )ﻧﻤﺎﻳﻨﺪه ﮔﻲ ﻫﺎ(
ﺑﻪ اداره واردات ﻣﺎﻟﻴﻪ رﺳﻴﺪ ﺷﻌﺒﻪ واردات وزارت ﻣﺎﻟﻴﻪ در ﻳﻚ وﻗﺖ ﻣﻌﻴﻦ و ﻣﺸﺨﺺ واردات ﻋﻤﻮﻣﻲ ﻣﻤﻠﻜﺖ
را ﺑﺮاي ﺳﺎل ﻣﺎﻟﻲ اﻳﻨﺪه ﺗﺮﺗﻴﺐ و ﺑﻪ ﻣﺠﻠﺲ وزار ﺗﻘﺪﻳﻢ ﻣﻴﻜﻨﺪ.
267
268
ﻓﺼﻞ ﻫﻔﺘﻢ
ﺗﻬﻴﻪ و ﺗﺪارﻛﺎت
269
ﺗﻬﻴﻪ و ﺗﺪارﻛﺎت
ﻋﺒﺎرت ازﭘﺮوﺳﻪء ﺳﻨﺠﺶ ﻣﺼﺎرف ﻣﺠﻤﻮﻋﻲ ﻣﺘﻮﻗﻌﻪ درﻣﻘﺎﺑﻞ ﻣﻔﺎد ﻣﺠﻤﻮﻋﻲ ﻣﺘﻮﻗﻌﻪ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ﺗﺎ ﺑﺘﻮان ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ وﺳﻮدﻣﻨﺪ
ﺗﺮﻳﻦ راه را اﻧﺘﺨﺎب ﻧﻤﻮد .ﺑﻴﺸﺘﺮاوﻗﺎت ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﺜﻤﺮﻳﺖ ﻣﺼﺎرف ﺷﺎﻣﻞ ﻣﺤﺎﺳﺒﻪء ﭘﻮﻟﻲ ﻣﺼﺎرف اﺑﺘﺪاﻳﻲ درﻣﻘﺎﺑﻞ ﺑﺎزﮔﺸﺖ
ﻣﺘﻮﻗﻌﻪ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ.
ﻋﺒﺎرت ازﻳﻜﻨﻮع ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻗﺘﺼﺎدي اﺳﺖ ﻛﻪ ﺷﺎﻣﻞ ﺳﻨﺠﺶ ﻣﺼﺎرف ﻣﺠﻤﻮﻋﻲ ﻣﺘﻮﻗﻌﻪ )اﻛﺜﺮا ﺑﻪ واﺣﺪ ﭘﻮﻟﻲ اﻧﺪازه ﻣﻴﺸﻮد(
درﻣﻘﺎﺑﻞ ﻣﻨﻔﻌﺖ ﻣﺠﻤﻮﻋﻲ ﻳﻚ ﺟﻨﺲ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻄﻮرﻛﻴﻔﻲ ﺑﻴﺎن ﮔﺮدد.
ﺑﺮﻋﻜﺲ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﺜﻤﺮﻳﺖ ﻣﺼﺎرف ،ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﻮﺛﺮﻳﺖ ﻣﺼﺎرف ﻧﺒﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﻣﻘﻴﺎس ﭘﻮﻟﻲ ﺳﻨﺠﺶ ﮔﺮدد .ﺑﻄﻮرﻣﺜﺎل ﻫﺮﮔﺎه وزارت
ﺻﺤﺖ ﻋﺎﻣﻪ ﻳﻚ ﻛﻤﭙﺎﻳﻦ ﺗﺒﻠﻴﻐﺎﺗﻲ را ﺑﺮاه ﻣﻲ اﻧﺪازد ،ﻣﺼﺎرف اﻳﻦ ﻛﻤﭙﺎﻳﻦ ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﭘﻮل ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﮔﺮدد اﻣﺎ ﻣﻮﺛﺮﻳﺖ آﻧﺮا
ﻧﻤﻲ ﺗﻮان ﺑﻪ واﺣﺪ ﭘﻮﻟﻲ اﻧﺪازه ﮔﻴﺮي ﻧﻤﻮد.
اداره ﻋﺎ ﻣﻪ ﺑﺨﺎﻃﺮﺣﺼﻮل اﻃﻤﻴﻨﺎن از اﻳﻨﻜﻪ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﻠﻲ ﺑﻪ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ وﺟﻪ ﻣﻤﻜﻨﻪ ﺑﻪ ﻣﺼﺮف ﺑﺮﺳﺪ ﺑﺎﻳﺪ ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻮﺟﻪ
ازﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ارزش ﻫﺎ ﺑﺨﺎﻃﺮﭘﺮﻧﺴﻴﺐ ﻫﺎي ﭘﻮﻟﻲ درﺗﻨﻈﻴﻢ ﺑﻮدﺟﻪ اﺳﺘﻔﺎده ﻧﻤﺎﻳﺪ.
ﺗﻬﻴﻪ و ﺗﺪارﻛﺎت :اﻳﻦ دﻳﭙﺎرﺗﻤﻨﺖ ﻣﻜﻠﻒ اﺳﺖ ﺗﺎ ﺧﺪﻣﺎت و ﻣﺤﺼﻮﻻﺗﻲ را ﺑﺮاي ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺗﺮﻳﻦ •
ﻗﻴﻤﺖ و ﻛﻴﻔﻴﺖ ﻣﻤﻜﻨﻪ ﻓﺮاﻫﻢ ﻛﻨﺪ .
اﻧﻜﺸﺎف ﺗﻜﻨﺎﻟﻮژي :اﻧﻜﺸﺎف ﺗﻜﻨﺎﻟﻮژي ﺑﻪ اﺳﺘﻔﺎده از ﺗﻜﻨﺎﻟﻮژي در داﺧﻞ ﺳﺎزﻣﺎن ارﺗﺒﺎط ﻣﻴﮕﻴﺮد ﻛﻪ در •
ﺗﻐﻴﻴﺮﺳﺮﻳﻊ،ﻛﺎرﺑﺮد ﺗﻜﻨﺎﻟﻮژي ﻣﻌﺎﺻﺮﺑﺴﻴﺎر ﻣﻬﻢ اﺳﺖ .از ﺗﻜﻨﺎﻟﻮژي ﻣﻴﺘﻮان ﺟﻬﺖ ﭘﺎﺋﻴﻦ آوردن ﻣﺼﺎرف ﺗﻮﻟﻴﺪ ،ﺗﺤﻘﻴﻖ و
اﻧﻜﺸﺎف و اﺳﺘﻔﺎده از اﻧﺘﺮﻧﺖ ﺟﻬﺖ ﺳﻬﻮﻟﺖ دﺳﺘﺮﺳﻲ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن اﺳﺘﻔﺎده ﻧﻤﻮد.
ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺑﺸﺮي :ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎ ﺑﺎﻳﺪ اﻓﺮاد ﺷﺎﻳﺴﺘﻪ را اﺳﺘﺨﺪام ،آﻣﻮزش و اﻧﻜﺸﺎف دﻫﻨﺪ. •
ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻣﻨﺎﺳﺐ :ﺗﻤﺎم ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ ﺑﺎﻳﺪ اﻃﻤﻴﻨﺎن ﺣﺎﺻﻞ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ ﻛﻪ ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻗﺎﻧﻮﻧﻲ ،ﻣﺎﻟﻲ و ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ آﻧﻬﺎ •
ﺑﺼﻮرت ﻣﺜﻤﺮﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ.
ﺗﺴﻠﺴﻞ ارزش ﻫﺎ ﺗﻤﺎم ﺑﺨﺶ ﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎن را درﺑﺮﻣﻴﮕﻴﺮدو ﺑﻪ ﻣﺎ ﻛﻤﻚ ﻣﻴﻜﻨﺪ ﺗﺎ ﺑﺪاﻧﻴﻢ ﻛﻪ ﭼﻄﻮر ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي اﺑﺘﺪاﻳﻲ و
ﺣﻤﺎﻳﻮي ﻣﺸﺘﺮﻛﺄ ﺑﻄﻮر ﻣﺜﻤﺮ و ﻣﺆﺛﺮ ﻛﺎر ﻣﻴﻜﻨﻨﺪ .
ﺟﺪول ﺗﻘﺎﺿﺎ
ﻣﻘﺪارﻣﺠﻤﻮﻋﻲ ﺗﻘﺎﺿﺎ ﺷﺪه ﺑﻪ ﻫﺮﻳﻚ از ﻗﻴﻤﺖ ﻫﺎ ﺷﺎﻣﻞ ﻣﺠﻤﻮع ﻣﻘﺪار ﺗﻘﺎﺿﺎ ﺷﺪه ﺗﻮﺳﻂ ﺗﻤﺎم اﻓﺮادي ﻣﻴﺸﻮد .1
ﻛﻪ ﻣﺎﻳﻞ اﻧﺪ ﺗﺎ ﻫﻤﺎن ﻗﻴﻤﺖ ﻳﺎ ﺑﻴﺸﺘﺮ از آﻧﺮا ﺑﭙﺮدازﻧﺪ.
درﺟﺪول ﺗﻘﺎﺿﺎ ،ﻣﺠﻤﻮع ﻣﻘﺪار ﺗﻘﺎﺿﺎ ﺷﺪه ﺑﻪ ﻫﺮﻳﻚ از ﻗﻴﻤﺖ ﻫﺎ از ﺑﻠﻨﺪﺗﺮﻳﻦ ﻗﻴﻤﺖ اﻟﻲ ﭘﺎﺋﻴﻦ ﺗﺮﻳﻦ ﻗﻴﻤﺖ .2
ﺑﻤﻼﺣﻈﻪ ﻣﻴﺮﺳﺪ .اﻳﻦ روش ﻫﻨﮕﺎم ﮔﺮاف ﺑﻨﺪي ﺟﺪول ﺗﻘﺎﺿﺎ ﺑﻪ ﺷﻤﺎ ﻛﻤﻚ ﺧﻮاﻫﺪ ﻛﺮد زﻳﺮا ﻣﻨﺤﻨﻲ ﺗﻘﺎﺿﺎ از ﺑﻠﻨﺪﺗﺮﻳﻦ
ﻗﻴﻤﺖ ﺑﻪ ﭘﺎﺋﻴﻦ ﺗﺮﻳﻦ ﻗﻴﻤﺖ درﻧﻈﺮﮔﺮﻓﺘﻪ ﻣﻴﺸﻮد.
اﻓﺰاﻳﺶ ﺗﻘﺎﺿﺎ ” :اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﻘﺪار ﺗﻘﺎﺿﺎ ﺑﻪ ﻫﺮﻳﻚ از ﻗﻴﻤﺖ ﻫﺎي ﻣﻤﻜﻨﻪ ”.
ﻣﺜﺎﻟﻬﺎ :
.1اﻓﺰاﻳﺶ ﺗﻘﺎﺿﺎ ﺑﺮاي ﻛﻤﭙﻴﻮﺗﺮ ﺑﻨﺎﺑﺮ اﻓﺰاﻳﺶ ﺗﻌﺪاد اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن ﻛﻤﭙﻴﻮﺗﺮ.
.2اﻓﺰاﻳﺶ ﺗﻘﺎﺿﺎ ﺑﺮاي ﺑﺎﻳﺴﻜﻞ ﻫﺎي ﺟﺪﻳﺪ ﺑﻨﺎﺑﺮ اﻓﺰاﻳﺶ درآﻣﺪ )ﻋﻮاﻳﺪ ﻣﺮدم(.
ﻛﺎﻫﺶ ﺗﻘﺎﺿﺎ ” :ﻛﺎﻫﺶ ﻣﻘﺪار ﺗﻘﺎﺿﺎ ﺑﻪ ﻫﺮﻳﻚ از ﻗﻴﻤﺖ ﻫﺎي ﻣﻤﻜﻨﻪ ”.
ﻣﺜﺎﻟﻬﺎ :ﻛﺎﻫﺶ ﺗﻘﺎﺿﺎ ﺑﺮاي ﺑﺎﻳﺴﻜﻞ ﻫﺎي ﻣﺴﺘﻌﻤﻞ ﺑﻨﺎﺑﺮ اﻓﺰاﻳﺶ درآﻣﺪ )ﻋﻮاﻳﺪ ﻣﺮدم( ،ﻣﺮدم ﻗﺎدر اﻧﺪ ﺗﺎ ﺑﺎﻳﺴﻜﻞ ﻫﺎي
ﺟﺪﻳﺪ را ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺧﺮﻳﺪاري ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ ) ﺑﺎﻳﺴﻜﻞ ﻫﺎي ﻣﺴﺘﻌﻤﻞ ﺳﺘﻨﺪرد ﻧﻴﺴﺖ (
ﺟﺪول ﻋﺮﺿﻪ
ﺟﺪول ﻋﺮﺿﻪ ،ﺗﻌﺪاد اﺿﺎﻓﻲ واﺣﺪ ﻫﺎي ﻋﺮﺿﻪ ﺷﺪه وﺗﻌﺪاد ﻣﺠﻤﻮﻋﻲ واﺣﺪ ﻫﺎي ﻋﺮﺿﻪ ﺷﺪه را ﺑﻪ ﻫﺮﻳﻚ از .1
ﻗﻴﻤﺖ ﻫﺎ ﻧﺸﺎن ﻣﻴﺪﻫﺪ .ﺟﺪول ﻋﺮﺿﻪ ،ﺗﻌﺪاد ﻣﺠﻤﻮﻋﻲ واﺣﺪ ﻫﺎ راﻧﺸﺎن ﻣﻴﺪﻫﺪ ﻛﻪ ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ درﺻﻮرﺗﻴﻜﻪ ﻋﺮﺿﻪ ﺷﻮد،
ﺳﻮدﻣﻨﺪ ﺑﺎﺷﺪ.
ﺗﻐﻴﻴﺮات دﻳﮕﺮي ﻛﻪ ﺑﺮﺳﻮدﻣﻨﺪي ) ﻳﺎ ﺳﻮدﻣﻨﺪي ﻣﺘﻮﻗﻌﻪ ( اﺛﺮﻣﻴﮕﺬارد و ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ ﺑﺎﻋﺚ ﻧﻘﻞ ﻣﻜﺎن ﻣﻨﺤﻨﻲ ﻋﺮﺿﻪ وﺗﻘﺎﺿﺎ
ﮔﺮدد ،ﻗﺮار ذﻳﻞ اﺳﺖ :
ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﺼﺎرف ﺑﺨﺎﻃﺮ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻗﻴﻤﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ
ﺗﻐﻴﻴﺮات ﺗﻜﻨﺎﻟﻮﺟﻲ ) روش ﻫﺎي ﻣﻮﺟﻮدهء ﺗﻮﻟﻴﺪ (
ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﺎﻟﻴﺎت ) ﺑﺨﺼﻮص ﻣﺎﻟﻴﻪء ﻓﺮوﺷﺎت (
درآﻣﺪ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن
ﺑﻨﺄ ﻣﻔﺎد زﻣﺎﻧﻲ اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﻴﺎﺑﺪ ﻛﻪ ﻋﻮاﻳﺪ زﻳﺎ د ﺷﻮد ) درﺻﻮرت ﻛﻪ ﻣﺼﺎرف ﻳﻜﻨﻮاﺧﺖ ﺑﺎﺷﺪ ( و ﻳﺎ ﻣﺼﺎرف ﭘﺎﻳﻴﻦ ﻣﻴﺎ ﻳﺪ )
درﺻﻮرت ﻛﻪ ﻋﻮاﻳﺪ ﻳﻜﻨﻮاﺧﺖ ﺑﺎﺷﺪ(.
درﭼﻨﻴﻦ ﺣﺎﻟﺖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺗﻬﻴﻪ و ﺗﺪارﻛﺎت ﻧﻘﺶ اﺳﺎﺳﻲ را درﭘﺎﻳﻴﻦ آوردن ﻣﺼﺎرف اﻳﻔﺎ ﻣﻴﻜﻨﺪ ﻛﻪ ﻫﺪف آن ﺣﺼﻮل
اﻃﻤﻴﻨﺎن ازﺗﻮزﻳﻊ درﺳﺖ اﺟﻨﺎس وﺧﺪﻣﺎت ﺑﺎ ﻛﻴﻔﻴﺖ وﻣﻮرد ﺿﺮورت ﺑﻪ ﻣﻨﺎﺳﺒﺘﺮﻳﻦ ﻗﻴﻤﺖ ﻣﻤﻜﻨﻪ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ.
دراﻗﺘﺼﺎد ﺑﺎزار ﺑﻴﻦ ﺑﺎزار ﻓﺮوﺷﻨﺪه ﻫﺎ و ﺑﺎزار ﺧﺮﻳﺪاران ﺗﻔﺎوت وﺟﻮد دارد.
ﺑﺎزار ﺧﺮﻳﺪاران :آن وﺿﻌﻴﺘﻲ از ﺑﺎزاررا ﻧﺸﺎن ﻣﻴﺪﻫﺪ ﻛﻪ ﻛﺴﺎﻧﻴﻜﻪ ﻣﻴﺨﻮاﻫﻨﺪ اﺟﻨﺎس و ﻳﺎ ﺧﺪﻣﺎﺗﻲ را ﺑﻔﺮوﺷﻨﺪ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ
ﻛﺴﺎﻧﻴﻜﻪ ﻣﻴﺨﻮاﻫﻨﺪ آﻧﺮا ﺧﺮﻳﺪاري ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ ،ﺑﻴﺸﺘﺮ اﺳﺖ .درﭼﻨﻴﻦ ﺣﺎﻟﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ ﺑﻴﻦ ﻓﺮوﺷﻨﺪه ﻫﺎ ﺑﺪون ﺷﻚ ﺧﺮﻳﺪاران
درﻳﻚ ﻣﻌﺎﻣﻠﻪء ﺳﻮدﻣﻨﺪ ﻗﺮارﻣﻴﮕﻴﺮﻧﺪ .
ﻣﺸﺨﺼﺎت اﻳﻦ ﺑﺎزارﻗﺮارذﻳﻞ اﺳﺖ:
ﻧﺮخ ﻫﺎ در ﻣﺎرﻛﻴﺖ ﺧﺮﻳﺪاران ﭘﺎﻳﻴﻦ ﻣﻴﺎﻓﺘﺪ. o
ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﺧﺮﻳﺪاران ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻓﺮوﺷﻨﺪﮔﺎن ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻣﻴﺸﻮد. o
ﻧﺮخ ﻫﺎ ﭘﺎﻳﻴﻦ ﻣﻴﺎﻳﺪ .ﻋﻮاﻳﺪ ﻓﺮوﺷﺎت ﭘﺎﻳﻴﻦ ﻣﻴﺎ ﻳﺪ . o
ﻣﻔﺎد ﻫﻢ اﺣﺘﻤﺎل دارد ﻛﻢ ﺷﻮد اﮔﺮ ﻣﻘﺪار ﻓﺮوﺷﺎت ﻧﺘﻮاﻧﺪ ازدﻳﺎد ﻳﺎ ﺑﺪ وﻳﺎ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻧﺘﻮاﻧﺪ ﺑﺪﻳﻠﻲ ﭘﻴﺪا ﻛﻨﺪ ﻛﻪ از o
ﺣﺎﻟﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ ﺧﺎرج ﺷﺪه و دوﺑﺎره ﺑﻪ ﻗﻴﻤﺖ ﺑﻠﻨﺪ ﺗﺮ ﺑﻔﺮوش ﺑﺮﺳﺪ.
ﻣﺎرﻛﻴﺖ ﻓﺮوﺷﻨﺪه ﻫﺎ :آن وﺿﻌﻴﺘﻲ ازﺑﺎزاررا ﻧﺸﺎن ﻣﻴﺪﻫﺪ ﻛﻪ ﻛﺴﺎﻧﻴﻜﻪ ﻣﻴﺨﻮاﻫﻨﺪ اﺟﻨﺎس ﻳﺎ ﺧﺪﻣﺎت را
ﺧﺮﻳﺪار ي ﻛﻨﻨﺪ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ آﻧﻬﺎ ي ﻛﻪ ﻣﻴﺨﻮاﻫﻨﺪ آﻧﺮا ﻋﺮﺿﻪ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ ،ﺑﻴﺸﺘﺮ اﻧﺪ .اﻳﻦ وﺿﻌﻴﺖ ﻣﺎرﻛﻴﺖ ﻣﻨﺘﺞ ﺑﻪ ﺑﻠﻨﺪ رﻓﺘﻦ
ﻧﺮخ ﻫﺎ وﻛﻤﺒﻮد ﻋﺮﺿﻪء اﺟﻨﺎس ﻣﻴﮕﺮدد .درﭼﻨﻴﻦ ﺑﺎزار ،ﺧﺮﻳﺪاران ﻗﺪرت ﻛﻤﺘﺮﺑﺮاي ﻣﺸﺎﺟﺮه دارﻧﺪوﻳﺎ ﻫﻢ اﺻﻼ ﻗﺪرت
ﻧﺪارﻧﺪ.
ﻣﺎﻳﻜﻞ ﭘﻮرﺗﺮﻣﻮدﻟﻲ را ﺗﺤﺖ ﻋﻨﻮان ﻧﻴﺮوﻫﺎي رﻗﺎﺑﺘﻲ اراﺋﻪ ﻧﻤﻮد اﻳﻦ ﻣﻮدل ﺑﺸﻜﻞ واﺿﻊ ﺑﻴﺎن ﻣﻴﻜﻨﺪ ﻛﻪ اﮔﺮ ﻣﺎ ﻣﻴﺨﻮاﻫﻴﻢ
ﺳﻮدﻣﻨﺪي ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن را درآﻳﻨﺪ ه ارزﻳﺎﺑﻲ ﻛﻨﻴﻢ ﻧﻜﺎت ذﻳﻞ را ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺨﺎﻃﺮ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﻢ :
ﺗﻬﺪﻳﺪ ازﺟﺎﻧﺐ ﺗﺎزه و اردان :اﻳﻦ ﻧﺸﺎن ﻣﻴﺪﻫﺪ ﻛﻪ ﺑﺮاي ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎ ﻧﻬﺎﻳﺖ ﺳﻬﻞ وﺳﺎده اﺳﺖ ﻛﻪ در ﺳﺎ ﺣﻪء .1
ﻛﻪ ﺳﺎزﻣﺎن ﺷﻤﺎ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻣﻴﻜﻨﺪ ،داﺧﻞ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﺷﻮﻧﺪ .ﻣﺨﺼﻮﺻﺎ درﺳﺎﺣﺎت ﻣﻬﻢ ﻛﻪ در آن ﻓﻴﺼﺪي ﺑﺮﮔﺸﺖ ﺑﻠﻨﺪ اﺳﺖ ﻛﻪ
اﻳﻦ ﺑﺮﮔﺸﺖ ﻫﺎ ،رﻗﺎﺑﺖ ﻛﻨﻨﺪه ﻫﺎ را ﺑﻪ ﺧﻮد ﺟﻠﺐ ﻣﻴﻜﻨﺪ .اﻟﺒﺘﻪ زﻣﺎﻧﻴﻜﻪ ﺗﻌﺪاد ﺑﻴﺶ ازﺣﺪي رﻗﺎﺑﺖ ﻛﻨﻨﺪه ﻫﺎ ﺑﻪ اﻳﻦ
ﺑﺨﺶ از ﻣﺎرﻛﻴﺖ روآورﻧﺪ ﺑﻪ زودي ،ﺑﻪ ﻣﺎرﻛﻴﺖ ﺧﺮﻳﺪاران ﻣﺒﺪل ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ .اﻛﺜﺮآ ﺗﻬﺪﻳﺪ ﻳﺎ ﺧﻄﺮ ﺗﺎ زه واردان در ﺑﺨﺶ
ﻫﺎي ذﻳﻞ ﻛﻤﺘﺮاﺳﺖ:
ﺑﺨﺶ ﻫﺎي ﻛﻪ اﻳﺠﺎب ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﮔﺬاري ﺑﻴﺸﺘﺮ را ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ )ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺻﺘﻌﺖ روﻏﻨﻴﺎت و ﻣﺎﺷﻴﻦ آﻻت ﺳﻨﮕﻴﻦ(. •
ﺑﺨﺶ ﻫﺎي ﻛﻪ ﻋﻼﻳﻢ ﺗﺠﺎرﺗﻲ ﻣﺸﻬﻮر دارﻧﺪ ) ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻛﻮﻛﺎ ﻛﻮﻻ (. •
ﺑﺨﺶ ﻫﺎي ﻛﻪ ﺑﺴﻴﺎ ر زﻳﺎد ﺗﻐﻴﻴﺮ ﭘﺬﻳﺮ اﻧﺪ )ﻣﺜﻞ ﻣﺎﻳﻜﺮوﺳﺎﻓﺖ (. •
ﺑﺨﺶ ﻫﺎي ﻛﻪ اﻧﺤﺼﺎري اﻧﺪ ) ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻛﺎرﺧﺎﻧﺠﺎت ﺗﻮﻟﻴﺪ ادوﻳﻪ ( . •
اﻟﺒﺘﻪ ﻛﻪ اﻏﻠﺒﺄ ﺑﺮاي ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎ ي دوﻟﺘﻲ ﺧﻄﺮازﺟﺎﻧﺐ رﻗﺎﺑﺖ ﻛﻨﻨﺪه ﻫﺎ وﺟﻮد ﻧﺪارد.
ﻗﺪر ت ﭼﺎ ﻧﻪ زﻧﻲ )ﺟﮕﺮه( ﻋﺮﺿﻪ ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن ﻫﺎ :ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎي ﻛﻪ ﻓﻘﻂ ﺗﻌﺪاد ﻣﺤﺪودي ﻋﺮﺿﻪ ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن .2
دارﻧﺪ ﭼﺎﻧﺲ ﻛﻤﺘﺮ ﭼﺎﻧﻪ زﻧﻲ ﻳﺎ ﺗﺒﺪﻳﻠﻲ را ﺟﻬﺖ ﺣﺼﻮل ﻧﺮخ ﻣﻨﺎﺳﺒﺘﺮ دارﻧﺪ .اﻳﻦ ﺑﺎ ﻋﺚ ﺑﻠﻨﺪ رﻓﺘﻦ ﻧﺮخ ﻣﻮاد وارده
ﻣﻴﺸﻮد.
ﻗﺪرت ﭼﺎﻧﻪ زﻧﻲ ﺧﺮﻳﺪاران :ﻣﺮﺑﻮط ﻣﻴﺸﻮد ﺑﻪ اﻧﺪازهء ﻛﺜﺮت ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن وﻣﻘﺪارﻋﻮاﻳﺪي ﻛﻪ از ﻣﻌﺎﻣﻠﻪ ﺑﺎ آﻧﻬﺎ .3
ﺑﺪﺳﺖ ﻣﻴﺎﻳﺪ وﻫﻤﭽﻨﺎن ﻣﻮارد دﻳﮕﺮ .ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎي ﺑﺰرگ ﻣﺎﻧﻨﺪ دوﻟﺖ ﻫﺎوﻳﺎ ﻣﻮﺳﺴﺎت ﺑﻴﻦ اﻟﻤﻠﻠﻲ ﺗﻤﻮﻳﻞ ﻛﻨﻨﺪه ،ازﻗﺪرت
ﭼﺎﻧﻪ زﻧﻲ ﺑﻴﺸﺘﺮي درﻣﻘﺎﺑﻞ ﻋﺮﺿﻪ ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن ﺑﺮﺧﻮرداراﻧﺪ .زﻳﺮا اﻧﻬﺎ ﺑﻪ ﻳﻜﺒﺎرﮔﻲ ﻳﻚ ﻣﻘﺪار زﻳﺎد اﺟﻨﺎس را ﺧﺮﻳﺪاري
ﻣﻴﻜﻨﻨﺪ.
ﺷﻤﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﻗﺪرت ﭼﺎﻧﻪ زﻧﻲ ﺑﺮاي ﺳﺎزﻣﺎن ﺧﻮد را درﻧﻈﺮ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ .ﺑﻌﻀﻲ اوﻗﺎت ﺷﺮﻛﺘﻬﺎ ﺑﻪ ﻳﻚ ﺧﺮﻳﺪار ﺑﺰرگ واﺑﺴﺘﻪ
ﻣﻴﮕﺮدﻧﺪ ﻛﻪ اﻳﻦ ﻛﺎرآﻧﻬﺎ راﻧﻬﺎﻳﺖ آﺳﻴﺐ ﭘﺬﻳﺮ ﻣﻴﺴﺎزد .اﻳﻦ ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎ ﺑﺨﺎﻃﺮﺣﻔﻆ ﺗﺠﺎرت ﺧﻮد ﻧﺎﮔﺰﻳﺮ اﻧﺪ ﺑﺎﻳﻚ ﻣﺸﺘﺮي
ﻫﺮﻧﻮع ﺗﻌﺎﻣﻠﻲ را ﻛﻪ ﺟﺎﻧﺐ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺧﻮاﺳﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ ،اﻧﺠﺎم دﻫﻨﺪ .
ﻣﻮﺟﻮدﻳﺖ ﺑﺪﻳﻞ ﻫﺎ :ﺑﺨﺎﻃﺮي اﺳﺖ ﻛﻪ درﺻﻮرت ﺑﻠﻨﺪ ﺑﺮدن ﻗﻴﻤﺘﻬﺎ ﺗﻮﺳﻂ ﻋﺮﺿﻪ ﻛﻨﻨﺪه ﻫﺎ ﻣﺮدم ﭼﻄﻮر ﺑﻪ .4
آﺳﺎﻧﻲ ﻣﻴﺘﻮاﻧﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﺪﻳﻞ ان ﺟﻨﺲ را ﺑﺪﺳﺖ آورﻧﺪ .درﺑﻌﻀﻲ ﺳﻜﺘﻮرﻫﺎ ﺑﺪﻳﻞ وﺟﻮد ﻧﺪارد ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺗﻴﻞ ﻛﻪ ﻋﻠﻲ اﻟﺮﻏﻢ
ﺗﻼش ﻫﺎي زﻳﺎد ﺑﺮاي ﭘﻴﺪاﻛﺮدن ﺑﺪﻳﻞ ،ﻫﻨﻮزﻫﻢ ﺗﻴﻞ از روﻏﻨﻴﺎت ﻏﻴﺮ ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻌﻮﻳﺾ ﺑﺮاي ﻣﻮﺗﺮﻫﺎﺳﺖ .ﻣﺮدم ﻣﺠﺒﻮراﻧﺪ ﻛﻪ ﻳﺎ
ﻗﻴﻤﺖ آﻧﺮا ﺑﭙﺮدازﻧﺪ وﻳﺎ ﻫﻢ ﻣﻮﺗﺮ ﺧﻮد را ﺗﻮﻗﻒ دﻫﻨﺪ.
اﮔﺮﻣﺎ ﺑﻪ ﺳﻜﺘﻮرﻫﺎي دﻳﮕﺮ ﺗﻮﺟﻪ ﻛﻨﻴﻢ ﻣﺜﻼً ﻟﺒﺎس ،ﻣﺎ ﻣﻴﺘﻮاﻧﻴﻢ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺑﮕﻴﺮﻳﻢ ﻛﻪ ﻟﺒﺎس ﻫﺎي ﻣﻔﺸﻦ ﺑﭙﻮﺷﻴﻢ وﻟﻲ
اﮔﺮﻗﻴﻤﺖ آن ﺑﻠﻨﺪ ﺑﺎﺷﺪ ،ﻣﻴﺘﻮاﻧﻴﻢ ازﺳﺎﻳﺮ ﻟﺒﺎس ﻫﺎي ارزان ﻗﻴﻤﺖ اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﻴﻢ .
.5ﻫﻤﭽﺸﻤﻲ و رﻗﺎﺑﺖ :اﻳﻦ ﻣﻮﺿﻮع ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ اﻳﻦ ﻣﻴﺸﻮد ﻛﻪ ﻳﻚ ﺳﻜﺘﻮر اﻗﺘﺼﺎدي ﺗﺎ ﭼﻪ اﻧﺪازه رﻗﺎﺑﺘﻲ اﺳﺖ
درﺻﻮرﺗﻴﻜﻪ ﺷﺮﻛﺘﻬﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻋﻴﻦ ﻣﺤﺼﻮل را ﺑﻪ ﺑﺎزارﻋﺮﺿﻪ ﻛﻨﻨﺪ ،ﺑﺰودي ﺗﻨﺎزع ﻗﻴﻤﺖ ﻫﺎ در اﻗﺘﺼﺎد ﺑﺎزارﺑﻪ وﺟﻮد
ﺧﻮاﻫﺪ آﻣﺪ ﻛﻪ ﺑﺎﻋﺚ ﺗﻘﻠﻴﻞ ﻣﻔﺎد ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ ﻳﺎ ﺷﺮﻛﺘﻬﺎ دراﻳﻦ ﺑﺨﺶ ﻣﻴﺸﻮد .
ﺑﺎﻳﺪ ﻫﻨﮕﺎم ﺧﺮﻳﺪ اﺟﻨﺎس ﻳﺎ ﺧﺪﻣﺎت ﺑﺮاي ﺳﺎزﻣﺎن ﺧﻮﻳﺶ اﻳﻦ ﻣﺴﻠﻪ را درﻧﻈﺮ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ .اﮔﺮﺗﻨﺎزع ﻗﻴﻤﺘﻬﺎ در ﻳﻚ
ﺳﻜﺘﻮر ﻣﻌﻴﻦ وﺟﻮد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ ﺷﻤﺎ ﻣﻴﺘﻮاﻧﻴﺪ ﻛﻪ ان ﺟﻨﺲ را ارزاﻧﺘﺮ از ﻧﺮح ﻣﻌﻤﻮﻟﻲ ﺧﺮﻳﺪاري ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ .
ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻋﻤﻮم ﭘﺎﻟﻴﺴﻲ ﺗﻬﻴﻪ و ﺗﺪارﻛﺎت دوﻟﺘﻲ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ اﺳﺎس اﻳﻦ ﺣﻘﻴﻘﺖ اﺳﺘﻮارﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ رﻗﺎﺑﺖ ﺑﺎﻋﺚ ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ اﻗﺘﺼﺎد ،
ﻣﻮﺛﺮﻳﺖ وﻣﺜﻨﻤﺮﻳﺖ در روش ﻣﺼﺎرف ﻋﺎﻣﻪ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ.
ﺧﺪﻣﺎت و اﺟﻨﺎس ﺑﺎﻳﺪاز ﻃﺮﻳﻖ رﻗﺎﺑﺖ ﺑﺪﺳﺖ آﻳﺪ .ﺑĤﻧﻬﻢ ﺷﺎﻳﺪ ﺑﻌﻀﻲ اوﻗﺎت ﻳﻚ دﻟﻴﻞ ﻣﻮﺟﻪ ﺑﺮاي ﭘﺮوﺳﻴﺠﺮ ﺗﻬﻴﻪ و
ﺗﺪارﻛﺎت ﻏﻴﺮ رﻗﺎﺑﺘﻲ ﻣﻮﺟﻮد ﺑﺎﺷﺪ .ﺗﺠﺎرب ﻧﺸﺎن داده اﺳﺖ ﻛﻪ درﺑﻌﻀﻲ اوﻗﺎت ﭘﺮوﺳﻪ رﻗﺎﺑﺘﻲ ﻣﻬﻤﺘﺮﻳﻦ و ﻣﻌﻘﻮﻟﺘﺮﻳﻦ
ﻃﺮﻳﻘﻪ ﺗﻬﻴﻪ و ﺗﺪارﻛﺎت ﻧﻤﻴﺒﺎﺷﺪ .ﺗﻬﻴﻪ وﺗﺪارﻛﺎت ﻏﻴﺮ رﻗﺎﺑﺘﻲ ﻛﻪ ﺑﻨﺎم ﻃﺮﻳﻘﻪء ﻣﻨﻔﺮد ﻧﻴﺰ ﻳﺎد ﻣﻴﺸﻮد از ﻃﺮﻳﻖ اﺧﺬ
ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﺻﺮف از ﻳﻚ ﻣﺮﺟﻊ ﺻﻮرت ﻣﻴﮕﻴﺮد .
ﺗﺤﺖ ﻋﻨﻮان ﻃﺰزاﻟﻌﻤﻞ ﺑﺎز ﻳﺎ آزاد ،داوﻃﻠﺒﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﺧﻮاﻫﺶ داوﻃﻠﺒﻲ را داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ اﺳﻨﺎد ﻣﺮﺑﻮﻃﻪ را ﻫﻨﮕﺎم ﺗﻘﺎﺿﺎ درﻳﺎ
ﻓﺖ ﺧﻮاﻫﺪ ﻛﺮد ) ﺷﺎﻳﺪ ﺑﺮاي آن ﭘﻮل ﻫﻢ ﺑﭙﺮدازﻧﺪ ( اﻟﺒﺘﻪ در ﻣﻄﺎﺑﻘﺖ ﺑﺎ ﻃﺮزاﻟﻌﻤﻞ ﻫﺎ ي ﻛﻪ دراﺻﻼﻋﻴﻪء ﺗﻬﻴﻪ وﺗﺪارﻛﺎت
ازآن ﺗﺬﻛﺮ ﺑﻪ ﻋﻤﻞ آﻣﺪه اﺳﺖ.
زﻣﺎﻧﻴﻜﻪ ﻛﻪ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدات درﻳﺎﻓﺖ ﻣﻴﺸﻮد ﺗﺤﺖ ﻣﻼﺣﻈﻪ ﻗﺮارﻣﻴﮕﻴﺮﻧﺪ ،ﻗﺮارداد ﺑﻌﺪ از اﻧﺠﺎم ﭘﺮوﺳﻪ اﻧﺘﺨﺎب ﺻﻮرت ﻣﻴﮕﻴﺮد،
ﻫﻴﭻ ﻧﻮع ﻣﺬاﻛﺮه و ﻣﻌﺎﻣﻠﻪ ﺟﻮاز ﻧﺪارد .
درﻳﻦ ﭘﺮوﺳﻪ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﺑﺮاي داوﻃﻠﺒﻲ ،ﻣﺤﺪود ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد درﺣﺎﻟﻴﻜﻪ ﺷﺎﻳﺪ ﺗﻤﺎم ﻣﺘﺼﺪﻳﺎن ﻳﺎ ﮔﺮداﻧﻨﺪﮔﺎن اﻣﻮر اﻗﺘﺼﺎدي
ﺗﻘﺎﺿﺎي اﺷﺘﺮاك راﻛﻨﻨﺪ اﻣﺎ ﺗﻨﻬﺎ از ﻛﺎﻧﺪﻳﺪ ﻫﺎ ي ﻛﻪ ﺷﺎﺧﺺ ﻫﺎي اﻧﺘﺨﺎب را دارا ﺑﺎﺷﻨﺪ ،ﻫﻤﺰﻣﺎن دﻋﻮت ﺷﺪه وﺻﺮف ﺑﻪ
ﻣﻘﺎم ﻣﺴﺌﻮل ﻗﺮارداد ،ﻣﻨﺎﻗﺼﻪ ﺧﻮدرا ﺳﭙﺮده ﻣﻴﺘﻮاﻧﻨﺪ.
ﺗﺤﺖ ﻃﺮزاﻟﻌﻤﻞ ﻣﺤﺪود ،ﻣﻘﺎم ﻣﺴﺌﻮل ﻗﺮارداد ﺻﺮف ﺗﻌﺪاد ﻣﺤﺪودي از ﻛﺎﻧﺪﻳﺪ ﻫﺎ را دﻋﻮت ﻣﻴﻜﻨﺪ ﺗﺎ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدات ﺷﺎﻧﺮا
ﺑﺴﭙﺎرﻧﺪ .ﻗﺒﻞ از راه اﻧﺪازي ﻃﺮزاﻟﻌﻤﻞ داوﻃﻠﺒﻲ ،ﻟﺴﺘﻲ از ﻛﺎﻧﺪﻳﺪ ﻫﺎ ﻧﻈﺮ ﺑﻪ واﺟﺪ ﺷﺮاﻳﻂ ﺑﻮدن ﺷﺎن ﺗﺮﺗﻴﺐ ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ.
ﻃﺮزاﻟﻌﻤﻞ اﻧﺘﺨﺎ ب ﻛﻪ درآن ﻟﺴﺖ ﻃﻮﻳﻞ ) ﺗﻤﺎم ﻛﺎﻧﺪﻳﺪ ﻫﺎي ﻛﻪ ﺑﺎﺳﺎس اﻃﻼﻋﻴﻪء ﻣﻨﺘﺸﺮه ﺣﺎﺿﺮﮔﺮدﻳﺪه اﻧﺪ( ﺑﻪ ﻳﻚ
ﻟﺴﺖ ﻛﻮﺗﺎه ﺗﻘﻠﻴﻞ ﺧﻮاﻫﺪ ﻳﺎﻓﺖ ﻛﻪ ﺷﺎﻣﻞ ﺑﺮرﺳﻲ داوﻃﻠﺒﺎن ﺣﺎﺿﺮ درراﺑﻄﻪ ﺑﻪ اﻃﻼﻋﻴﻪء ﺑﺨﺶ ﺗﻬﻴﻪ و ﺗﺪارﻛﺎت ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ .
در ﻣﺮﺣﻠﻪ دوم ﻃﺮزاﻟﻌﻤﻞ ،ﻣﻘﺎم ذﻳﺼﻼح داوﻃﻠﺒﺎن را از ﻟﺴﺖ ﻣﺨﺘﺼﺮﻛﺎﻧﺪﻳﺪ ﻫﺎ دﻋﻮت ﻣﻴﻜﻨﺪ وﺑﺮاي آﻧﻬﺎ اﺳﻨﺎد ﻣﻨﺎﻗﺼﻪ
راﻣﻴﻔﺮﺳﺘﺪ .داوﻃﻠﺐ ﻣﻮﻓﻖ ازﻃﺮﻳﻖ ﻃﺮزاﻟﻌﻤﻞ اﻋﻄﺎي داوﻃﻠﺒﻲ اﻧﺘﺨﺎب ﻣﻴﮕﺮدد .ﻫﻤﻴﻨﻜﻪ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدات ﻣﻮرد ﺗﺤﻠﻴﻞ و
ﺗﺠﺰﻳﻪ ﻗﺮارﮔﺮﻓﺖ ،ﻫﻴﭻ ﻧﻮع ﻣﺬاﻛﺮه وﻣﻌﺎﻣﻠﻪ ﺟﻮازﻧﺪارد.
دراﻳﻦ ﻃﺮزاﻟﻌﻤﻞ ،داوﻃﻠﺒﺎن اﺳﻨﺎد داوﻃﻠﺒﻲ ﺧﻮدرا درﻳﻚ ﭘﺎﻛﺖ ارﺳﺎل ﻣﻴﻜﻨﻨﺪ .اﻳﻦ ﭘﺎﻛﺖ ﺣﺎوي ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﻗﻴﻤﺖ و
ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﺗﺨﻨﻴﻜﻲ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ .
ﺗﻤﺎم اوراق داوﻃﻠﺒﻲ در روز و ﺳﺎﻋﺖ ﻣﺸﺨﺺ ﻛﻪ در ﺳﻨﺪ داوﻃﻠﺒﻲ ذﻛﺮ ﺷﺪه ،در ﻣﺤﻀﺮ ﻋﺎم ﺑﺎز ﻣﻴﮕﺮدد .ﺑﻌﺪا
ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدات اززﻳﺎﺑﻲ ﻣﻴﺸﻮﻧﺪ وﻣﺘﻌﺎﻗﺐ آن ﻳﻜﻲ از آﻧﻬﺎ ﻣﻨﻈﻮري ﻣﻴﮕﺮدد .ﻗﺮار داد ﺑﺎ داوﻃﻠﺒﻲ ﺻﻮرت ﻣﻴﮕﻴﺮد ﻛﻪ ﻣﻨﺎﺳﺐ
ﺗﺮﻳﻦ ﻗﻴﻤﺖ را ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﻛﺮده ﺑﺎﺷﺪ.
درﻳﻦ ﭘﺮوﺳﻪ داوﻃﻠﺒﺎن ﺑﺎﻳﺪ دو ﭘﺎﻛﺖ ﺳﺮ ﺑﺴﺘﻪ را در ﻋﻴﻦ وﻗﺖ اراﺋﻪ ﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ ﻳﻜﻲ آن ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﺗﺨﻨﻴﻜﻲ و دﻳﮕﺮ ان
ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﻗﻴﻤﺖ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ .اﻳﻦ دو ﭘﺎﻛﺖ ﻳﻜﺠﺎ ﺑﺎﻫﻢ درﻳﻚ ﭘﺎﻛﺖ ﺟﺪاﮔﺎﻧﻪ ﮔﺬاﺷﺘﻪ ﻣﻴﺸﻮد .درﻗﺪم ﻧﺨﺴﺖ ﺻﺮف ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد
ﻫﺎي ﺗﺨﻨﻴﻜﻲ در روز و ﺳﺎﻋﺖ ﻣﻌﻴﻦ ﻛﻪ درﺳﻨﺪ داوﻃﻠﺒﻲ ذﻛﺮ ﺷﺪه ،ﺑﺎز ﻣﻴﺸﻮد .ﺗﻤﺎم ﭘﺎﻛﺖ ﻫﺎي ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﻗﻴﻤﺖ ﺑﻪ
ﺻﻮرت ﺳﺮﺑﺴﺘﻪ در ﺟﺎي ﻣﺤﻔﻮظ ﻧﮕﻬﺪاري ﻣﻴﺸﻮد .ﺑﻌﺪا ﭘﺎﻛﺖ ﻫﺎي ﺗﺨﻨﻴﻜﻲ ﻣﻮرد ارزﻳﺎﺑﻲ ﻗﺮار ﻣﻴﮕﻴﺮد و درﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ
ﻫﻴﭻ ﻧﻮع ﺗﺠﺪﻳﺪ ﻧﻈﺮ ﻳﺎ ﺗﻐﻴﻴﺮي در ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدات ﺟﻮازﻧﺪارد.
اﻳﻦ ﻃﺮزاﻟﻌﻤﻞ ﺑﻪ ﺧﺮﻳﺪار اﺟﺎزه ﻣﻴﺪﻫﺪ ﺗﺎ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدات ﺗﺨﻨﻴﻜﻲ را ﺑﺪون ﻣﺮاﺟﻌﻪ ﺑﻪ ﭘﺎﻛﺖ ﻫﺎي ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﻗﻴﻤﺘﻬﺎ ارزﻳﺎﺑﻲ
ﻛﻨﺪ .ﭘﻴﺸﻨﻬﺎداﺗﻲ ﻛﻪ ﺷﺮاﻳﻂ ﻣﺸﺨﺺ ﻻزﻣﻲ را ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ ﺑﻌﻨﻮان ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدات ﻧﺎﻗﺺ رد ﻣﻴﺸﻮﻧﺪ .
ﺑﻪ ﺗﻌﻘﻴﺐ ﻣﻨﻈﻮري ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدات ﺗﺨﻨﻴﻜﻲ ،ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدات ﻗﻴﻤﺖ در ﻣﺤﻀﺮ ﻋﺎم ﺑﺎز ﺷﺪه و ارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﻴﮕﺮ دﻧﺪ .ﺑﻌﺪ از ارزﻳﺎﺑﻲ
ﻗﻴﻤﺖ ﻫﺎ ،ﻗﺮار داد ﺑﺎ داوﻃﻠﺒﻲ ﻛﻪ ﭘﺎﺋﻴﻦ ﺗﺮﻳﻦ ﻗﻴﻤﺖ را ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﻛﺮده ،ﻋﻘﺪ ﻣﻴﮕﺮدد.
اﻳﻦ ﻃﺮزاﻟﻌﻤﻞ داراي دو ﻣﺮﺣﻠﻪ اﺳﺖ .در ﻣﺮﺣﻠﻪء اول داوﻃﻠﺐ ﻫﺎ ﺑﺎﻳﺪ دو ﭘﺎﻛﺖ ﺳﺮ ﺑﺴﺘﻪ را در ﻋﻴﻦ زﻣﺎن اراﺋﻪ ﻛﻨﻨﺪ ،
ﻳﻜﻲ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﺗﺨﻨﻴﻜﻲ و دﻳﮕﺮي ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﻗﻴﻤﺖ .اﻳﻦ دو ﭘﺎﻛﺖ ﻳﻜﺠﺎ ﺑﺎﻫﻢ در ﺑﻴﻦ ﻳﻚ ﭘﺎﻛﺖ ﺟﺪاﮔﺎﻧﻪ ﮔﺬاﺷﺘﻪ ﻣﻴﺸﻮد .
ﺑﻌﺪا ﺻﺮف ﭘﺎﻛﺖ ﻫﺎي ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﺗﺨﻨﻴﻜﻲ در روز و ﺳﺎﻋﺖ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺷﺪه درﺳﻨﺪ داوﻃﻠﺒﻲ ،ﺑﺎز ﻣﻴﺸﻮد .ﭘﺎﻛﺖ ﻫﺎي
ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﻗﻴﻤﺖ ﺑﻪ ﺻﻮرت ﺳﺮﺑﺴﺘﻪ در ﺟﺎي ﻣﺤﻔﻮظ ﻧﮕﻬﺪاري ﻣﻴﺸﻮد .ﺑﻌﺪا ﭘﺎﻛﺖ ﻫﺎي ﺗﺨﻨﻴﻜﻲ ﻣﻮرد ارزﻳﺎﺑﻲ ﻗﺮارﮔﺮﻓﺘﻪ
و اﮔﺮﺷﺮاﻳﻄﻲ ﺗﻮﺳﻂ ﺧﺮﻳﺪاردرآن اﺿﺎﻓﻪ ﺷﻮد ﻳﺎ ﺗﻐﻴﻴﺮاﺗﻲ وارد ﺷﻮد ﺑﺎ داوﻃﻠﺒﺎن درﻣﻮرد ﺻﺤﺒﺖ ﺻﻮرت ﻣﻴﮕﻴﺮد .ﺑﻨﺎ
داوﻃﻠﺒﺎن اﺟﺎزه دارﻧﺪ ﺗﺎ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدات ﺗﺨﺘﻴﻜﻲ ﺷﺎﻧﺮا دوﺑﺎره ﻣﺮور ﻧﻤﻮده وﺑﺎ ﺿﺮورﻳﺎت ﺗﻄﺎﺑﻖ دﻫﻨﺪ .
ﻫﺪف اﺳﺎﺳﻲ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﻤﺎم ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدات ﺗﺨﻨﻴﻜﻲ ،ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎي ﺗﺨﻨﻴﻜﻲ ﻣﻮرد ﻗﺒﻮل را داراﺑﻮده و ﺿﺮورﻳﺎت ﺗﺨﻨﻴﻜﻲ
ﺧﺮﻳﺪار را ﻣﺮﻓﻮع ﺳﺎزد .داوﻃﻠﺒﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﻳﺎ ﺗﻤﺎﻳﻞ ﺑﻪ آوردن ﺗﻐﻴﻴﺮ در ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدات ﺗﺨﻨﻴﻜﻲ ﺷﺎن را ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ ،
ﻣﻨﺤﻴﺚ ﭘﻴﺸﻨﻨﻬﺎدات ﻧﺎﻗﺺ رد ﻣﻴﺸﻮﻧﺪ .ﺑﻌﺪ ازارزﻳﺎﺑﻲ وﻣﻨﻈﻮري ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدات ﺗﺨﻨﻴﻜﻲ ،از داوﻃﻠﺒﺎن دﻋﻮت ﺑﻌﻤﻞ ﻣﻴﺎﻳﺪ
ﺗﺎدر ﻣﺮﺣﻠﻪء دوم اﺷﺘﺮاك ورزﻧﺪ .آﻧﻬﺎ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدات ﺗﺠﺪﻳﺪ ﻧﻈﺮﺷﺪهء ﺧﻮد را ﻛﻪ ﺷﺎﻣﻞ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﺗﺨﻨﻴﻜﻲ ﺗﺼﺤﻴﺢ ﺷﺪه و
ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﺗﻜﻤﻴﻠﻲ ﻗﻴﻤﺖ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ و ﺑﻪ اﺳﺎس ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎي ﺿﺮوري و ﻗﺒﻮل ﺷﺪه ﺗﺨﻨﻴﻜﻲ آﻣﺎده ﮔﺮدﻳﺪه اﺳﺖ ،اراﺋﻪ
ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﻨﺪ.
ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد اﺻﻠﻲ ﻗﻴﻤﺖ و ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد داوﻃﻠﺒﻲ ﺗﺼﺤﻴﺢ ﺷﺪه ،ﻫﺮدو در روز و ﺳﺎﻋﺖ ﻣﻌﻴﻦ ﺑﺎ زﻣﻴﺸﻮد .ﻫﻨﮕﺎم ﺗﻌﻴﻦ ﺗﺎرﻳﺦ
ﻣﺘﺬﻛﺮه ،ﺧﺮﻳﺪار ﺑﺮاي داوﻃﻠﺒﺎن ﻓﺮﺻﺖ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻣﻴﺪﻫﺪ ﺗﺎ ﺗﻐﻴﻴﺮاﺗﻲ را در ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدات ﺗﺨﻨﻴﻜﻲ ﺗﺼﺤﻴﺢ ﺷﺪه و ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد
ﺗﻜﻤﻴﻠﻲ ﻗﻴﻤﺖ وارد ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ.
ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﺗﻜﻤﻴﻠﻲ ﻗﻴﻤﺖ و ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﺗﺼﺤﻴﺢ ﺷﺪه ﺗﺨﻨﻴﻜﻲ ﻫﻤﺮاه ﺑﺎ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد اﺻﻠﻲ ﻗﻴﻤﺖ ﻣﻮرد ارزﻳﺎﺑﻲ ﻗﺮار ﻣﻴﮕﻴﺮد .
ﺑﻌﺪ از ارزﻳﺎﺑﻲ ﻗﺮار داد ﺑﺎ داوﻃﻠﺒﻲ ﻛﻪ ﭘﺎﺋﻴﻦ ﺗﺮﻳﻦ ﻗﻴﻤﺖ را اراﺋﻪ ﻛﺮده ﺑﺎﺷﺪ ،ﻋﻘﺪ ﻣﻴﮕﺮدد.
درﻳﻦ ﻃﺮزاﻟﻌﻤﻞ داوﻃﻠﺒﺎن در اﺑﺘﺪا ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدات ﺗﺨﺘﻴﻜﻲ ﺷﺎﻧﺮا ﻣﻄﺎﺑﻖ ﺑﻪ ﻣﺸﺨﺼﺎت داده ﺷﺪه ،ﺑﺪون ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدات ﻗﻴﻤﺖ
اراﺋﻪ ﻣﻴﻜﻨﻨﺪ .ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدات ﺗﺨﺘﻴﻜﻲ در روز و ﺳﺎﻋﺖ ﻛﻪ ﻗﺒﻼ در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪه ﺑﻮد ﺑﺎ ز ﺷﺪه ﻣﻮرد ارزﻳﺎﺑﻲ ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺘﻪ و
ﺑﺎ داوﻃﻠﺒﺎن ﺻﺤﺒﺖ ﺻﻮرت ﻣﻴﮕﻴﺮد.
ﻫﺮ ﻧﻘﻴﺼﻪ ﻳﺎ ﻣﻮﺿﻮع ﻏﻴﺮﻗﺎﺑﻞ ﻗﺒﻮل ﺗﺨﻨﻴﻜﻲ ﺑﺎ داوﻃﻠﺒﺎن ﻣﻮرد ﺑﺤﺚ ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺘﻪ و ﻧﻜﺘﻪ ﻧﻈﺮﻫﺎي ﺷﺎن ﺑﻪ دﻗﺖ ﻣﻮرد
ارزﻳﺎﺑﻲ ﻗﺮار ﻣﻴﮕﻴﺮد .داوﻃﻠﺒﺎن اﺟﺎزه ﺧﻮاﻫﻨﺪ داﺷﺖ ﺗﺎ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدات ﺗﺨﻨﻴﻜﻲ ﺷﺎﻧﺮا ﺟﻬﺖ ﻣﻄﺎﺑﻘﺖ ﺑﻪ ﺿﺮورﻳﺎت ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ
ﻣﺮور ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ.
ﻫﺪف ﺑﺎز ﻫﻢ اﻳﻨﺴﺖ ﺗﺎ ﻣﺘﻴﻘﻦ ﺷﻮﻳﻢ ﻛﻪ ﺗﻤﺎم ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدات ﺗﺨﻨﻴﻜﻲ داراي ﻋﻴﻦ ﻣﻌﻴﺎر ﻫﺎي ﻗﺒﻮل ﺷﺪه ﺗﺨﻨﻴﻜﻲ
ودرﻣﻄﺎﺑﻘﺖ ﺑﺎ ﺿﺮورﻳﺎت آن ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ .
داوﻃﻠﺒﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﻳﺎ ﺗﻤﺎﻳﻞ ﺑﻪ آوردن ﺗﻐﻴﺮ در ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدات ﺗﺨﻨﻴﻜﻲ ﺷﺎن را ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ ﻣﻨﺤﻴﺚ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدات ﻧﺎﻗﺺ
رد ﻣﻴﺸﻮﻧﺪ.
ﺑﻌﺪ از ارزﻳﺎﺑﻲ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدات ﺗﺨﻨﻴﻜﻲ وﻣﻨﻈﻮري ان ،در ﻣﺮﺣﻠﻪء دوم از داوﻃﻠﺒﺎن دﻋﻮت ﻣﻴﺸﻮد ﺗﺎ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدات ﻗﻴﻤﺖ و
ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدات ﺗﺨﻨﻴﻜﻲ ﺗﺠﺪﻳﺪ ﻧﻈﺮﺷﺪهء ﺧﻮد را اراﻳﻪ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ .ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدات ﻗﻴﻤﺖ وﭘﻴﺸﻨﻬﺎدات ﺗﻜﻤﻴﻠﻲ ﺗﺼﺤﻴﺢ ﺷﺪه در
روز و ﺳﺎﻋﺖ ﻣﺸﺨﺺ در ﻣﺤﻀﺮ ﻋﺎم ﺑﺎز ﻣﻴﮕﺮدد.
داوﻃﻠﺒﺎن ﺑﺎزﻫﻢ وﻗﺖ ﻛﺎﻓﻲ ﺧﻮاﻫﻨﺪ داﺷﺖ ﺗﺎ ﺗﻐﻴﻴﺮات ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ را در ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدات ﺗﺨﻨﻴﻜﻲ وارد ﻧﻤﻮده و ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﻗﻴﻤﺖ
را ﺗﺮﺗﻴﺐ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ.
ﺑﻌﺪا ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﻗﻴﻤﺖ و ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﺗﺨﻨﻴﻜﻲ ﺗﺼﺤﻴﺢ ﺷﺪه ﺑﺮرﺳﻲ ﮔﺮدﻳﺪه و ﻗﺮارداد ﺑﺎ داوﻃﻠﺒﻲ ﻋﻘﺪ ﻣﻴﮕﺮدد ﻛﻪ ﭘﺎﺋﻴﻦ ﺗﺮﻳﻦ
ﻗﻴﻤﺖ را اراﻳﻪ ﻧﻤﻮده ﺑﺎﺷﻨﺪ .
Presentation Material
ﺗﻬﻴﻪ وﺗﺪارﻛﺎت ﻋﺒﺎرت ازﭘﺮوﺳﻪء ﻓﺮﻣﺎﻳﺶ دادن ودرﻳﺎﻓﺖ ﻛﺮدن اﺟﻨﺎس و ﺧﺪﻣﺎت ﺑﻪ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺗﺮﻳﻦ ﻗﻴﻤﺖ ،ﺑﻪ
ﻣﻘﺪار ﻣﻨﺎﺳﺐ ،در زﻣﺎن ﻣﻨﺎﺳﺐ ودر ﻣﺤﻞ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺟﻬﺖ ﻛﺴﺐ ﻣﻨﻔﻌﺖ ﻳﺎ اﺳﺘﻔﺎدهء ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ﺣﻜﻮﻣﺖ ،
ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎي ﺳﻬﺎﻣﻲ ودرﻣﺠﻤﻮع اﺷﺨﺎص اﻧﻔﺮادي ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ.
281
ﺗﻬﻴﻪ وﺗﺪارﻛﺎت
ﻳﻜﻲ ازﺳﻮاﻻت ﻣﻬﻢ درراﺑﻄﻪ ﺑﻪ ﺗﻬﻴﻪ وﺗﺪارﻛﺎت اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺎ ﺑﻮدﺟﻪء ﻣﺤﺪود داده ﺷﺪه دﻗﻴﻘﺎ ﭼﻪ را ﺑﺎﻳﺪ
ﺧﺮﻳﺪاري ﻛﻨﻴﻢ؟
ﺑﻄﻮرﻣﺜﺎل ﻳﻚ ﻣﺪﻳﺮدﻓﺘﺮﺑﺎﻳﺪ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺑﮕﻴﺮد ﻛﻪ آﻳﺎ ﻳﻚ ﭘﺎﻳﻪ ﭘﺮﻧﺘﺮﺟﺪﻳﺪ ﺑﺮاي دﻓﺘﺮﺧﺮﻳﺪاري ﮔﺮدد ﻳﺎ اﺳﻜﻨﺮ.
درﻳﻦ راﺑﻄﻪ ﻣﻴﺘﻮان ازﻣﻴﺘﻮد ﻫﺎي ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻗﺘﺼﺎدي اﺳﺘﻔﺎده ﻧﻤﻮد.
282
ﻣﻴﺘﻮد ﻫﺎي ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻗﺘﺼﺎدي )(2
ﺗﻬﻴﻪ وﺗﺪارﻛﺎت رﻗﺎﺑﺘﻲ ﺷﺎﻣﻞ ﭘﺮوﺳﻪء داوﻃﻠﺒﻲ اﺳﺖ .ﻳﻚ اداره ﻳﺎ ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻤﻜﻦ ﺑﻪ ﺧﺮﻳﺪاري اﺟﻨﺎس ﻳﺎ ﺧﺪﻣﺎت
ﺿﺮورت داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ .
اﮔﺮﻫﺰﻳﻨﻪء ﺧﺮﻳﺪاري اﻳﻦ اﺟﻨﺎس ﻳﺎ ﺧﺪﻣﺎت اﺿﺎﻓﻪ ﺗﺮاز ﻣﺒﻠﻎ ﻣﻌﻴﻨﻲ ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﺗﻮﺳﻂ ﻗﺎﻧﻮن وﻣﻘﺮرات ﻳﺎ ﭘﺎﻟﻴﺴﻲ
ﺳﺎزﻣﺎن ﭘﻴﺸﺘﻴﻨﻲ ﺑﺎﺷﺪ )ﻣﺜﻼ؛ " اﺟﻨﺎس ﻳﺎ ﺧﺪﻣﺎﺗﻲ ﻛﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮ از $ 500ارزش داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ ﻻزم اﺳﺖ ﻛﻪ
درﭘﺮوﺳﻪ ء داوﻃﻠﺒﻲ ﮔﺬاﺷﺘﻪ ﺷﻮد( اﻳﺠﺎب ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ ﺗﺎ ﭘﺮوﺳﻪ ء رﻗﺎﺑﺘﻲ ﺗﺪارﻛﺎت آﻏﺎزﮔﺮدد.
ﺷﻤﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﻣﺤﺪودﻳﺖ ﻫﺎي ﻣﻘﺮرات ﺳﺎزﻣﺎن ﺧﻮﻳﺶ را ﺑﺮرﺳﻲ ﻧﻤﺎﺋﻴﺪ.
283
اﻧﻮاع ﺗﻬﻴﻪ وﺗﺪارﻛﺎت )(1
درراﺑﻄﻪ ﺑﻪ اﻫﺪاف اﺳﺘﻔﺎده ازاﺟﻨﺎس ﻳﺎ ﺧﺪﻣﺎت ﺗﻬﻴﻪ ﺷﺪه ،ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﺗﻬﻴﻪ و ﺗﺪارﻛﺎت اﻛﺜﺮآ ﺑﻪ
دوﻛﺘﮕﻮري ﺟﺪاﮔﺎﻧﻪ ﺑﺸﺮح ذﻳﻞ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻣﻴﺸﻮد:
.1ﺗﻬﻴﻪ و ﺗﺪارﻛﺎت ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ و ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﻪ ﺗﻮﻟﻴﺪ:
.2ﺗﻬﻴﻪ وﺗﺪارﻛﺎ ت ﻏﻴﺮﻣﺴﺘﻘﻴﻢ وﻏﻴﺮﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﻪ ﺗﻮﻟﻴﺪ:
284
اﻧﻮاع ﺗﻬﻴﻪ وﺗﺪارﻛﺎت )(3
ﺗﻬﻴﻪ و ﺗﺪ ارﻛﺎت ي ﺑﺨﺶ ازﺗﺴﻠﺴﻞ ارزش ﻫﺎ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﻮﺳﻂ ﻣﺎﻳﻜﻞ ﭘﻮرﺗﺮدر ﺳﺎل 1985اراﻳﻪ ﮔﺮدﻳﺪ.
وي ﻣﻌﺘﻘﺪ ﺑﻮد ﻛﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ در داﺧﻞ ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪ ﺧﺪﻣﺎت ﻳﺎ ﻣﺤﺼﻮﻻﺗﻴﻜﻪ ﺗﻮﺳﻂ آن ﺳﺎزﻣﺎن ﺻﻮرت
ﻣﻴﮕﻴﺮد ،ارزش ﻫﺎي را ﻋﻼوه ﻣﻴﻜﻨﺪ .اﮔﺮ ﺗﻤﺎم ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ ﺑﻪ ﺷﻜﻞ ﺳﻮدﻣﻨﺪ اﺟﺮا ﺷﻮد ارزش ﺑﺪﺳﺖ آﻣﺪه
ﺑﺎﻳﺪازﻣﺼﺎرف راه اﻧﺪازي ﺷﺪهء آن ﺑﻴﺸﺘﺮﺑﺎﺷﺪ.
ﻣﻮﺻﻮف ﺑﺪﻳﻦ ﻣﻔﻜﻮره ﺑﻮد ﻛﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎ ﺑﻪ دو ﺑﺨﺶ ﻳﻌﻨﻲ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ ي اﺑﺘﺪاﻳﻲ و ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ ي
ﺣﻤﺎﻳﻮي ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺷﺪه اﺳﺖ.
285
ﺗﺴﻠﺴﻞ ارزش ﻫﺎ )(2
• اﻛﻤﺎﻻت داﺧﻞ ﺳﺎزﻣﺎن :درﺑﺮﮔﻴﺮﻧﺪهء ﺧﺪﻣﺎت و اﺟﻨﺎﺳﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﻮﺳﻂ ﻋﺮﺿﻪ ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن داﺧﻞ ﺳﺎزﻣﺎن
ﻓﺮاﻫﻢ ﻣﻴﺸﻮد.
• ﻋﻤﻠﻴﺎت :ﻋﺒﺎرت از ﭘﺮوﺳﻪء اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻪ ارزش ﺧﺪﻣﺎت ﻳﺎ ﻣﺤﺼﻮل اﻓﺰوده ﻣﻴﺸﻮد .
) ﻣﺜﻼ ﮔﺮدش ﻣﺤﺼﻮل در ﺧﻂ ﺗﻮﻟﻴﺪ ( .از ﻣﻮاد ﺧﺎم ،اﺟﻨﺎس و ﺧﺪﻣﺎت ﺣﺎﺻﻠﻪ در ﺧﺪﻣﺎت ﻳﺎ ﻣﺤﺼﻮل ﻧﻬﺎﻳﻲ
اﺳﺘﻔﺎده ﺑﻪ ﻋﻤﻞ ﻣﻴĤﻳﺪ.
اﻛﻤﺎﻻت ﺧﺎرج ﺳﺎزﻣﺎن :زﻣﺎﻧﻴﻜﻪ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﻧﻬﺎﻳﻲ ﻣﺤﺼﻮل ﻳﺎ ﺧﺪﻣﺎت ﺳﭙﺮي ﮔﺮدﻳﺪ ،ﺑﺮاي ﺗﻮزﻳﻊ آﻣﺎده ﻣﻴﮕﺮدد .
اﻧﻜﺸﺎف ﺗﻜﻨﺎﻟﻮژي :اﻧﻜﺸﺎف ﺗﻜﻨﺎﻟﻮژي ﺑﻪ اﺳﺘﻔﺎده از ﺗﻜﻨﺎﻟﻮژي در داﺧﻞ ﺳﺎزﻣﺎن ارﺗﺒﺎط ﻣﻴﮕﻴﺮد ﻛﻪ در
ﺗﻐﻴﻴﺮﺳﺮﻳﻊ اﺳﺘﻔﺎده از ﺗﻜﻨﺎﻟﻮژي ﺑﺴﻴﺎر ﻣﻬﻢ اﺳﺖ .از ﺗﻜﻨﺎﻟﻮژي ﻣﻴﺘﻮان ﺟﻬﺖ ﭘﺎﺋﻴﻦ آوردن ﻣﺼﺎرف ﺗﻮﻟﻴﺪ ،
ﺗﺤﻘﻴﻖ و اﻧﻜﺸﺎف و اﺳﺘﻔﺎده از اﻧﺘﺮﻧﺖ ﺟﻬﺖ ﺳﻬﻮﻟﺖ دﺳﺘﺮﺳﻲ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن اﺳﺘﻔﺎده ﻧﻤﻮد.
286
ﺗﺴﻠﺴﻞ ارزش ﻫﺎ )(4
ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺑﺸﺮي :ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎ ﺑﺎﻳﺪ اﻓﺮاد ﺷﺎﻳﺴﺘﻪ را اﺳﺘﺨﺪام ،آﻣﻮزش و اﻧﻜﺸﺎف دﻫﻨﺪ.
ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻣﻨﺎﺳﺐ :ﺗﻤﺎم ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ ﺑﺎﻳﺪ اﻃﻤﻴﻨﺎن ﺣﺎﺻﻞ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ ﻛﻪ ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻗﺎﻧﻮﻧﻲ ،ﻣﺎﻟﻲ و ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ آﻧﻬﺎ ﺑﻪ
ﺷﻜﻞ ﻣﺜﻤﺮﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ.
ﻃﻮرﻳﻜﻪ ﻣﺸﺎﻫﺪه ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﻴﻢ ﺗﺴﻠﺴﻞ ارزش ﻫﺎ ﺗﻤﺎم ﺑﺨﺶ ﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎن را درﺑﺮﮔﺮﻓﺘﻪ و ﺑﻪ ﻣﺎ ﻛﻤﻚ ﻣﻴﻜﻨﺪ ﺗﺎ
ﺑﺪاﻧﻴﻢ ﻛﻪ ﭼﻄﻮر ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي اﺑﺘﺪاﻳﻲ و ﺣﻤﺎﻳﻮي ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﺸﺘﺮﻛﺄ ﺑﻄﻮر ﻣﺜﻤﺮ و ﻣﺆﺛﺮ ﻛﺎر ﻣﻴﻜﻨﻨﺪ .
287
ﺟﺪول ﺗﻘﺎﺿﺎ )(1
.١ﻣﻘﺪارﻣﺠﻤﻮﻋﻲ ﺗﻘﺎﺿﺎ ﺑﻪ ﻫﺮﻳﻚ از ﻗﻴﻤﺖ ﻫﺎ ﺷﺎﻣﻞ ﻣﺠﻤﻮع ﻣﻘﺪار ﺗﻘﺎﺿﺎ ﺗﻮﺳﻂ ﺗﻤﺎم اﻓﺮادي ﻣﻴﺸﻮد ﻛﻪ ﻣﺎﻳﻞ اﻧﺪ
ﺗﺎ ﻫﻤﺎن ﻗﻴﻤﺖ ﻳﺎ ﺑﻴﺸﺘﺮ از آﻧﺮا ﺑﭙﺮدازﻧﺪ.
.٢درﺟﺪول ﺗﻘﺎﺿﺎ ،ﻣﺠﻤﻮع ﻣﻘﺪار ﺗﻘﺎﺿﺎ ﺑﻪ ﻫﺮﻳﻚ از ﻗﻴﻤﺖ ﻫﺎ از ﺑﻠﻨﺪﺗﺮﻳﻦ ﻗﻴﻤﺖ اﻟﻲ ﭘﺎﺋﻴﻦ ﺗﺮﻳﻦ ﻗﻴﻤﺖ
ﺑﻤﻼﺣﻈﻪ ﻣﻴﺮﺳﺪ ..اﻳﻦ روش ﻫﻨﮕﺎم ﮔﺮاف ﺑﻨﺪي ﺟﺪول ﺗﻘﺎﺿﺎ ﺑﻪ ﺷﻤﺎ ﻛﻤﻚ ﺧﻮاﻫﺪ ﻛﺮد زﻳﺮا ﻣﻨﺤﻨﻲ ﺗﻘﺎﺿﺎ از
ﺑﻠﻨﺪﺗﺮﻳﻦ ﻗﻴﻤﺖ ﺑﻪ ﭘﺎﺋﻴﻦ ﺗﺮﻳﻦ ﻗﻴﻤﺖ درﻧﻈﺮﮔﺮﻓﺘﻪ ﻣﻴﺸﻮد.
6
5 D
4
ﻗﻴﻤﺖ
3
2
1
0
1 2 3 4 5
ﻣﻘﺪار ﻣﺠﻤﻮﻋﻲ ﺗﻘﺎﺿﺎ
)ﻣﻘﺪار ﻣﺠﻤﻮﻋﻲ ﺗﻘﺎﺿﺎ ﺑﻪ ﻫﺮﻳﻚ از ﻗﻴﻤﺖ ﻫﺎ = ﻣﻘﺪار ﺗﻘﺎﺿﺎ ﻣﺠﻤﻮع اﻓﺮاد ﻣﺨﺘﻠﻒ(
288
ﺗﺎﺛﻴﺮات ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻗﻴﻤﺖ
6
D
5 I
4
ﻗﻴﻤﺖ
3
II
2
1
0 ﻣﻘﺪار ﻣﺠﻤﻮﻋﻲ
1 2 3 4 5 ﺗﻘﺎﺿﺎ
ﺗﻘﺎﺿﺎ ﻳﻚ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻣﺮﺗﺒﻂ اﺳﺖ ،درﺷﻜﻞ ﻓﻮق ﺗﺎﺛﻴﺮ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻗﻴﻤﺖ را ﺑﺎﻻي ﻣﻘﺪار ﺗﻘﺎﺿﺎ ﻣﺸﺎﻫﺪه ﻣﻴﻨﻤﺎﺋﻴﻢ .اﻓﺰاﻳﺶ
در ﻣﻘﺪار ﺗﻘﺎﺿﺎ از 2واﺣﺪ ﺑﻪ 4واﺣﺪ ﺑﻨﺎﺑﺮ ﻛﺎﻫﺶ ﻗﻴﻤﺖ از 4ﺑﻪ ) 2از ﻧﻘﻄﻪ 1ﺑﻪ ﻧﻘﻄﻪ ( 2ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ.
6
5 D
4
ﻗﻴﻤﺖ
3
2
1
0 ﻣﻘﺪار ﻣﺠﻤﻮﻋﻲ
1 2 3 4 5 ﺗﻘﺎﺿﺎ
اﻓﺰاﻳﺶ ﺗﻘﺎﺿﺎ ” :اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﻘﺪار ﺗﻘﺎﺿﺎ ﺑﻪ ﻫﺮﻳﻚ از ﻗﻴﻤﺖ ﻫﺎي ﻣﻤﻜﻨﻪ ”.
ﻣﺜﺎﻟﻬﺎ .1 :اﻓﺰاﻳﺶ ﺗﻘﺎﺿﺎ ﺑﺮاي ﻛﻤﭙﻴﻮﺗﺮ ﺑﻨﺎﺑﺮ اﻓﺰاﻳﺶ ﺗﻌﺪاد اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن ﻛﻤﭙﻴﻮﺗﺮ.
.2اﻓﺰاﻳﺶ ﺗﻘﺎﺿﺎ ﺑﺮاي ﺑﺎﻳﺴﻜﻞ ﻫﺎي ﺟﺪﻳﺪ ﺑﻨﺎﺑﺮ اﻓﺰاﻳﺶ درآﻣﺪ ﻣﺮدم
289
ﻣﻨﺤﻨﻲ ﺗﻘﺎﺿﺎ ﺑﻪ ﺳﻤﺖ ﭼﭗ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﻜﺎن ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ
6
5 D
4
ﻗﻴﻤﺖ
3
2
1
0 ﻣﻘﺪار ﻣﺠﻤﻮﻋﻲ
1 2 3 4 5 ﺗﻘﺎﺿﺎ
ﻛﺎﻫﺶ ﺗﻘﺎﺿﺎ ” :ﻛﺎﻫﺶ ﻣﻘﺪار ﺗﻘﺎﺿﺎ ﺑﻪ ﻫﺮﻳﻚ از ﻗﻴﻤﺖ ﻫﺎي ﻣﻤﻜﻨﻪ ”.
ﻣﺜﺎﻟﻬﺎ :ﻛﺎﻫﺶ ﺗﻘﺎﺿﺎ ﺑﺮاي ﺑﺎﻳﺴﻜﻞ ﻫﺎي ﻣﺴﺘﻌﻤﻞ ﺑﻨﺎﺑﺮ اﻓﺰاﻳﺶ درآﻣﺪ ﻣﺮدم زﻳﺮا آﻧﻬﺎ ﻗﺎدر اﻧﺪ ﺗﺎ ﺑﺎﻳﺴﻜﻞ ﻫﺎي
ﺟﺪﻳﺪ را ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺧﺮﻳﺪاري ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ ) ﺑﺎﻳﺴﻜﻞ ﻫﺎي ﻣﺴﺘﻌﻤﻞ ﺳﺘﻨﺪرد ﻧﻴﺴﺖ (
ﺟﺪول ﻋﺮﺿﻪ
.١ﺟﺪول ﻋﺮﺿﻪ ،ﺗﻌﺪاد اﺿﺎﻓﻲ واﺣﺪ ﻫﺎي ﻋﺮﺿﻪ ﺷﺪه وﺗﻌﺪاد ﻣﺠﻤﻮﻋﻲ واﺣﺪ ﻫﺎي ﻋﺮﺿﻪ ﺷﺪه را ﺑﻪ ﻫﺮﻳﻚ از
ﻗﻴﻤﺖ ﻫﺎ ﻧﺸﺎن ﻣﻴﺪﻫﺪ .ﺟﺪول ﻋﺮﺿﻪ ،ﺗﻌﺪاد ﻣﺠﻤﻮﻋﻲ واﺣﺪ ﻫﺎ راﻧﺸﺎن ﻣﻴﺪﻫﺪ ﻛﻪ ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ درﺻﻮرﺗﻴﻜﻪ ﻋﺮﺿﻪ
ﺷﻮد ،ﺳﻮدﻣﻨﺪ ﺑﺎﺷﺪ.
290
ﻣﻨﺤﻨﻲ ﻋﺮﺿﻪ )(1
6
5 S
4
ﻗﻴﻤﺖ
3
I
2
1
0 ﻣﻘﺪار ﻣﺠﻤﻮﻋﻲ
1 2 3 4 5 ﻋﺮﺿﻪ
ﺷﻜﻞ ﻓﻮق ،ﮔﺮاف ﺑﻨﺪي ﺟﺪول ﻋﺮﺿﻪ را ﻧﺸﺎن ﻣﻴﺪﻫﺪ .درﻳﻦ ﺷﻜﻞ ،ﻧﻘﻄﻪ 1ﺑﺎﻳﺪ ﻣﻨﺤﻴﺚ ﻳﻚ ﻧﻘﻄﻪ ﻣﻨﻔﺮد روي
ﻣﻨﺤﻨﻲ ﻋﺮﺿﻪ ﻣﻼﺣﻈﻪ ﮔﺮدد ،ﭼﺮا ﻛﻪ اﻳﻦ ﻧﻘﻄﻪ ﻧﺸﺎن ﻣﻴﺪﻫﺪ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻗﻴﻤﺖ ، 2ﺻﺮف ﻋﺮﺿﻪ ﻧﻤﻮدن 2واﺣﺪ
ﻣﺤﺼﻮل ﺳﻮدﻣﻨﺪ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ .ﺑﻨﺎﺑﺮﻳﻦ ﻫﻤﻴﻦ دوواﺣﺪ ﻣﺤﺼﻮل ﻋﺮﺿﻪ ﺧﻮاﻫﺪ ﮔﺮدﻳﺪ.
6
5 S
II
4
ﻗﻴﻤﺖ
3
I
2
1
ﻣﻘﺪار ﻣﺠﻤﻮﻋﻲ
0 ﻋﺮﺿﻪ
1 2 3 4 5
ﺑﻮﺟﻮد آﻣﺪن ﺗﻐﻴﻴﺮ در ﻗﻴﻤﺖ ،ﺑﺮﻛﻴﻔﻴﺖ ﺗﺎﺛﻴﺮﻣﻴﮕﺬارد ﻛﻪ ﺳﻮدﻣﻨﺪ ارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﻴﮕﺮدد واز ﻫﻤﻴﻦ ﻟﺤﺎظ اﺳﺖ ﻛﻪ اﻳﻦ
ﻣﻘﺪار ﻣﺤﺼﻮل ﻋﺮﺿﻪ ﻣﻴﮕﺮدد .زﻣﺎﻧﻴﻜﻪ ﻗﻴﻤﺖ ﺑﻠﻨﺪ ﻣﻴﺮود ،ﻋﺮﺿﻪ ﻧﻤﻮدن واﺣﺪ ﻫﺎي ﺑﻴﺸﺘﺮ ،ﺳﻮدﻣﻨﺪ ارزﻳﺎﺑﻲ
ﻣﻴﮕﺮدد ) ﻣﺼﺎرف 3واﺣﺪ و 4واﺣﺪ ﻣﺤﺼﻮل ﺑﻪ ﻗﻴﻤﺖ 2ﺑﺴﻴﺎرﺑﻠﻨﺪ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﻧﻤﻴﺘﻮان آﻧﺮا ﺳﻮدﻣﻨﺪ ارزﻳﺎﺑﻲ
ﻧﻤﻮد ،اﻣﺎ ﺑﻪ ﻗﻴﻤﺖ 4ﻣﻴﺘﻮان آﻧﺮا ﺳﻮدﻣﻨﺪ ارزﻳﺎﺑﻲ ﻧﻤﻮد ( در اﻳﻦ ﺣﺎﻟﺖ ﺑﻪ ﻣﻘﺪارزﻳﺎدي ﻋﺮﺿﻪ ﺧﻮاﻫﺪ ﮔﺮدﻳﺪ.
291
ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﻜﺎن درﻣﻨﺤﻨﻲ ﻋﺮﺿﻪ وﺗﻘﺎﺿﺎ
6
5 S
4
ﻗﻴﻤﺖ
3
2
1
ﻣﻘﺪار ﻣﺠﻤﻮﻋﻲ
0 ﻋﺮﺿﻪ
1 2 3 4 5
اﻓﺰاﻳﺶ درﻋﺮﺿﻪ ” :اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﻘﺪارﻋﺮﺿﻪ ﺑﻪ ﻫﺮﻳﻚ از ﻗﻴﻤﺖ ﻫﺎي ﻣﻤﻜﻨﻪ ”.
اﻳﻦ راﻣﻴﺘﻮان ﺑﻌﻨﻮان ﻧﻤﻮﻧﻪء از اﻓﺰاﻳﺶ درﻣﻨﻔﻌﺖ ﻧﺴﺒﺖ داد ﻛﻪ واﺣﺪ ﻫﺎي ﺑﻴﺸﺘﺮ را ﺑﻪ ﻗﻴﻤﺖ داده ﺷﺪه ﺳﻮدﻣﻨﺪ
ﻣﻴﺴﺎزد .ﻣﺜﻼ :ﺑﻬﺒﻮد ﺗﻜﻨﺎﻟﻮﺟﻲ ،ﺗﻌﺪاد ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﻮرد ﺿﺮورت ﺑﺨﺎﻃﺮ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻓﻲ واﺣﺪ ﻣﺤﺼﻮل را ﻛﺎﻫﺶ ﻣﻴﺪﻫﺪ ﻛﻪ
در ﻧﺘﻴﺠﻪ ﻣﺼﺎرف ﻓﻲ واﺣﺪ ﻣﺤﺼﻮل ﻛﺎﻫﺶ ﻣﻴﺎﺑﺪ.
292
ﻣﻨﺤﻨﻲ ﻋﺮﺿﻪ ﺑﻄﺮف ﭼﭗ ﻧﻘﻞ ﻣﻜﺎن ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ
6
5 S
4
ﻗﻴﻤﺖ
3
2
1
0 ﻣﻘﺪار ﻣﺠﻤﻮﻋﻲ
1 2 3 4 5 ﻋﺮﺿﻪ
ﻛﺎﻫﺶ درﻋﺮﺿﻪ ” :ﻛﺎﻫﺶ ﻣﻘﺪار ﻋﺮﺿﻪ ﺑﻪ ﻫﺮﻳﻚ از ﻗﻴﻤﺖ ﻫﺎي ﻣﻤﻜﻨﻪ ”
اﻳﻦ را ﻣﻴﺘﻮان ﺑﻄﻮرﻧﻤﻮﻧﻪء ﺑﻪ ﻛﺎﻫﺶ درﻣﻨﻔﻌﺖ ﻧﺴﺒﺖ داد ﻛﻪ واﺣﺪ ﻫﺎي ﻛﻤﺘﺮي را ﺑﻪ ﻗﻴﻤﺖ داده ﺷﺪه ﺳﻮدﻣﻨﺪ
ﻣﻴﺴﺎزد .ﻣﺜﻼ :اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﺼﺎرف ﻛﺎرﮔﺮ ،ﻣﺼﺮف ﺗﻮﻟﻴﺪي ﻓﻲ واﺣﺪ ﻣﺤﺼﻮل را ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻣﻴﺴﺎزد ،ﭘﺲ ﻣﻘﺪار ﻛﻤﺘﺮ واﺣﺪ
ﻫﺎ ﺑﻪ ﻫﺮﻳﻚ از ﻗﻴﻤﺖ ﻫﺎ ﺳﻮدﻣﻨﺪ اﺳﺖ.
6
5 D S
4
ﻗﻴﻤﺖ
3
2
1
0 ﻣﻘﺪار ﻣﺠﻤﻮﻋﻲ
1 2 3 4 5
ﺑﺎزاررا ﻣﻴﺘﻮان ﻣﺤﻞ ﺗﺠﻤﻮع ﺧﺮﻳﺪاران و ﻓﺮوﺷﻨﺪﮔﺎن ﺑﺨﺎﻃﺮآﺷﻜﺎرﻧﻤﻮدن ﻣﻔﻴﺪﻳﺖ ﺗﺒﺎدﻻت ﺗﺸﺮﻳﺢ ﻧﻤﻮد.
ﺑﺨﺎﻃﺮداﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ ﻛﻪ:
.1ﺑﺎزار ﺑﻪ ﺧﺮﻳﺪاران و ﻓﺮوﺷﻨﺪﮔﺎن ﺿﺮورت دارد.
.2اﮔﺮ ﺗﺒﺎدﻻت ﺑﻪ ﻧﻔﻊ ﺧﺮﻳﺪار و ﻓﺮوﺷﻨﺪه ﺑﺎﺷﺪ درآﻧﺼﻮرت ﻳﻚ واﺣﺪ ﻣﺤﺼﻮل ،ﺗﺒﺎدﻟﻪ ﺧﻮاﻫﺪ ﮔﺮدﻳﺪ.
293
ﻣﺎزاد )اﺿﺎﻓﻪ ﺗﻮﻟﻴﺪ( )(1
6
5 D S
ﻣﺎزاد
4
ﻗﻴﻤﺖ
3
2
1
0 ﻣﻘﺪار ﻣﺠﻤﻮﻋﻲ
Qd Qs
1 2 3 4 5
ﻗﻴﻤﺖ ﺑﺎﻻﺗﺮ از ﺗﻌﺎدل :ﺑﻪ ﻗﻴﻤﺖ ، 4ﻣﻘﺪار ﺗﻘﺎﺿﺎ 2ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ .ﺑﻪ ﻗﻴﻤﺖ ، 4ﻣﻘﺪار ﻋﺮﺿﻪ 4واﺣﺪ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ) .ﺑﺨﺎﻃﺮ
اﻳﻨﻜﻪ 4واﺣﺪ ﻣﺤﺼﻮل ﺳﻮدﻣﻨﺪ ﺑﺎﺷﺪ ،ﻫﻤﻴﻦ ﻗﻴﻤﺖ ﺑﻠﻨﺪ ﻛﺎﻓﻲ اﺳﺖ ( ﺻﺮف 2واﺣﺪ ﺟﻨﺲ ﺑﻔﺮوش ﺧﻮاﻫﺪ
رﺳﻴﺪ .واﺣﺪ 3و ” 4ﻋﺮﺿﻪء ﺑﻴﺶ از ﺣﺪ ” اﺳﺖ ،ﻳﻌﻨﻲ اﺿﺎﻓﻪ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺑﻮﺟﻮد ﻣﻴĤﻳﺪ.اﻟﺒﺘﻪ اﻳﻦ واﺣﺪ ﻫﺎي اﺿﺎﻓﻲ
ﻣﺤﺼﻮﻻﺗﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻓﺮوﺷﻨﺪﮔﺎن آرزو دارﻧﺪ آﻧﺮا ﺑﻔﺮوش ﺑﺮﺳﺎﻧﻨﺪ ،اﻣﺎ اﻳﻦ ﻣﺤﺼﻮﻻت ﺑﻔﺮوش ﻧﻤﻴﺮﺳﺪ.
6
5 D S
ﻣﺎزاد
4
ﻗﻴﻤﺖ
3
2
1
0 Qd ﻣﻘﺪار
Qs
1 2 3 4 5 ﻣﺠﻤﻮﻋﻲ
ﻣﺎزاد ﺑﺎﻋﺚ اﻓﺰاﻳﺶ ﻧﺎﺧﻮاﺳﺘﻪ و ﭘﻼن ﻧﺎﺷﺪهء ذﺧﺎﻳﺮﻣﺤﻀﻮﻻت ﻣﻴﺸﻮد .ﻓﺮوﺷﻨﺪﮔﺎن ﺑﺎﻳﺪ ﻣﻘﺪار ﻋﺮﺿﻪ را ﻛﺎﻫﺶ داده
و ﻣﻘﺪار ﺗﻘﺎﺿﺎ را اﻓﺰاﻳﺶ دﻫﻨﺪ .ﻋﻜﺲ اﻟﻌﻤﻞ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ درﻗﻴﻤﺖ ﻫﺎ ﻛﺎﻫﺶ ﺻﻮرت ﮔﻴﺮد ﺗﺎ ازاﺿﺎﻓﻪ ﺗﻮﻟﻴﺪ
ﺑﻴﺸﺘﺮﺟﻠﻮﮔﻴﺮي ﺻﻮرت ﮔﻴﺮد .اﻟﺒﺘﻪ اﻳﻦ ﺣﺎﻟﺘﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﻘﺪار ﻋﺮﺿﻪ ﻣﺴﺎوي ﺑﻪ ﻣﻘﺪار ﺗﻘﺎﺿﺎ ﻣﻴﺸﻮد.
294
ﻛﻤﺒﻮد )(1
6
5 D S
4
ﻗﻴﻤﺖ
3
ﻛﻤﺒﻮد
2
1
0
Qd Qs ﻣﻘﺪار ﻣﺠﻤﻮﻋﻲ
1 2 3 4 5
ﺑﻪ ﻗﻴﻤﺖ ، 2ﻣﻘﺪار ﻋﺮﺿﻪ 2واﺣﺪ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ و ﻣﻘﺪار ﺗﻘﺎﺿﺎ 4واﺣﺪ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ .اﻳﻦ ﻋﻤﻞ ﺑﺎﻋﺚ ﻣﻴﮕﺮدد ﺗﺎ ﺑﺮاي 3و 4
واﺣﺪ ) ﺗﻘﺎﺿﺎي ﺑﻴﺸﺘﺮﻣﺤﺼﻮل (ﻛﻤﺒﻮد روﻧﻤﺎ ﮔﺮدد .
ﻛﻤﺒﻮد )(2
6
5 D S
4
ﻗﻴﻤﺖ
3
2
1
0 ﻣﻘﺪار ﻣﺠﻤﻮﻋﻲ
Qd Qs
1 2 3 4 5
ﺿﺮورت ﺑﺮآورده ﺳﺎﺧﺘﻦ رﺿﺎﻳﺖ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ،ﻳﻚ ﻣﺴﺌﻠﻪء ﻋﻤﺪه ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ .در اﻳﻨﺠﺎ ﺗﻘﺎﺿﺎي ﺑﻴﺸﺘﺮ وﺟﻮد دارد.
ﻓﺮوﺷﻨﺪﮔﺎن ﻣﺤﺼﻮﻻت را از ذﺧﺎﻳﺮ ﺷﺎن ﺑﻴﺮون ﻣﻲ اورﻧﺪ ﺗﺎ رﺿﺎﻳﺖ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن را ﺑﺮآورده ﺳﺎزﻧﺪ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ اﻳﻨﻜﻪ
ﻣﺤﺼﻮل را ﺑﻪ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﻋﺮﺿﻪ ﻧﻜﻨﻨﺪ.
ﻧﺘﻴﺠﻪ :ﻛﺎﻫﺶ در ذﺧﺎﻳﺮ.
ﺿﺮورت اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﻘﺪار ﻋﺮﺿﻪ و ﻛﺎﻫﺶ ﻣﻘﺪار ﺗﻘﺎﺿﺎ = ﻋﻜﺲ اﻟﻌﻤﻞ ﻓﺮوﺷﻨﺪﮔﺎن درﻣﻘﺎﺑﻞ ﺑﻠﻨﺪ رﻓﺘﻦ ﻗﻴﻤﺖ ﻫﺎ
295
اﺳﺎﺳﺎت اﻗﺘﺼﺎد ﺑﺎزار)(1
ﺳﻴﺴﺘﻢ اﻗﺘﺼﺎد ﺑﺎزارﺑﻪ ﺳﻴﺴﺘﻤﻲ اﻃﻼق ﻣﻴﺸﻮد ﻛﻪ در آن اﺟﻨﺎس و ﺧﺪﻣﺎت ،ﻣﻮرد داد وﺳﺘﺪ ﻗﺮارﻣﻴﮕﻴﺮﻧﺪ اﻟﺒﺘﻪ
ﻧﺮخ اﺟﻨﺎس و ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻮرد ﺗﺒﺎدﻟﻪ ﺗﻮﺳﻂ ﻧﺘﺎﻳﺞ ﻣﻌﺎﻣﻼﺗﻲ ﺗﻌﻴﻦ ﻣﻴﺸﻮد ﻛﻪ درآن ﻧﺮخ ﻣﻮرد ﺗﻘﺎﺿﺎي ﻓﺮوﺷﻨﺪه ﻫﺎ
ﺑﺎ ﻧﺮخ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﺷﺪهء ﺧﺮﻳﺪارن در ﻣﻄﺎﺑﻘﺖ ﻗﺮارﻣﻴﮕﻴﺮد) .اﻳﻦ ﺳﻴﺴﺘﻢ در ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺳﻴﺴﺘﻢ اﻗﺘﺼﺎد ﺑﺴﺘﻪ ﻳﺎ اﻗﺘﺼﺎد
ﻣﺴﻠﻂ ﺑﺮﺑﺎزاز ﻗﺮار ﻣﻴﮕﻴﺮد (.
در اﻗﺘﺼﺎد ﺑﺎزار ﻫﺪف ﻋﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﺪﺳﺖ آوردن ﻣﻔﺎد از ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﺷﺎن اﺳﺖ ﻣﺎ ﻣﻴﺘﻮاﻧﻴﻢ ﻣﻌﺎ دﻟﻪء اﺳﺎﺳﻲ اﻗﺘﺼﺎد
ﺑﺎزار را ﭼﻨﻴﻦ ﺧﻼﺻﻪ ﺳﺎزﻳﻢ:
ﻣﺼﺮف )ﻣﺨﺎرج ( – ﻋﺎﻳﺪ )ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﺑﺮﮔﺸﺘﻲ( = ﻣﻔﺎد
ﺑﻨﺄ ﻣﻔﺎد زﻣﺎﻧﻲ اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﻴﺎﺑﺪ ﻛﻪ ﻋﻮاﻳﺪ زﻳﺎ د ﺷﻮد ) درﺻﻮرت ﻛﻪ ﻣﺼﺎرف ﻳﻜﻨﻮاﺧﺖ ﺑﺎﺷﺪ ( و ﻳﺎ ﻣﺼﺎرف ﭘﺎﻳﻴﻦ
ﻣﻴﺎ ﻳﺪ ) درﺻﻮرت ﻛﻪ ﻋﻮاﻳﺪ ﻳﻜﻨﻮاﺧﺖ ﺑﺎﺷﺪ(.
296
اﺳﺎﺳﺎت اﻗﺘﺼﺎد ﺑﺎزار)(3
در اﻗﺘﺼﺎد ﺑﺎزار ﻫﺪف ﻋﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﺪﺳﺖ آوردن ﻣﻔﺎد از ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﺷﺎن اﺳﺖ.
ﻣﺎ ﻣﻴﺘﻮاﻧﻴﻢ ﻣﻌﺎ دﻟﻪء اﺳﺎﺳﻲ اﻗﺘﺼﺎد ﺑﺎزار را ﭼﻨﻴﻦ ﺑﻴﺎن ﻛﻨﻴﻢ:
ﻣﺼﺎرف – ﻋﻮاﻳﺪ = ﻣﻔﺎ د
ﺑﻨﺄ ﻣﻔﺎد زﻣﺎﻧﻲ اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﻴﺎﺑﺪ ﻛﻪ ﻋﻮاﻳﺪ زﻳﺎ د ﺷﻮد ) درﺻﻮرﺗﻴﻜﻪ ﻣﺼﺎرف ﻳﻜﻨﻮاﺧﺖ ﺑﺎﺷﺪ ( و ﻳﺎ ﻣﺼﺎرف
ﭘﺎﻳﻴﻦ ﻣﻴﺎ ﻳﺪ ) درﺻﻮرت ﻛﻪ ﻋﻮاﻳﺪ ﻳﻜﻨﻮاﺧﺖ ﺑﺎﺷﺪ.(.
ﻧﻴﺮوي ﺑﺎزار)(1
ﺑﺎزار ﺧﺮﻳﺪاران
• ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﺧﺮﻳﺪاران ،ﺑﺎﻋﺚ اﻓﺰاﻳﺶ ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﻓﺮوﺷﻨﺪﮔﺎن ﻣﻴﮕﺮدد.
• وﻗﺘﻲ ﻗﻴﻤﺖ ﻫﺎ ﭘﺎﻳﻴﻦ ﻣﻲ آﻳﺪ ،ﻋﻮاﻳﺪ ﻓﺮوﺷﺎت ﭘﺎﻳﻴﻦ ﻣﻲ آﻳﺪ.
اﻣﻜﺎن دارد درﺣﺎﻻت ذﻳﻞ ﻣﻔﺎد ﻛﺎﻫﺶ ﻳﺎﺑﺪ:
• ﻫﺮﮔﺎه در ﺣﺠﻢ/ﻣﻘﺪار اﻓﺰاﻳﺶ ﺻﻮرت ﻧﮕﻴﺮد.
• ﻫﺮﮔﺎه در ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺗﻐﻴﻴﺮات وﺗﻌﻮﻳﻀﺎت ﺑﺨﺎﻃﺮﻓﺮارازرﻗﺒﺎ و ﻓﺮوش دوﺑﺎره ﻣﺤﺼﻮل ﺑﻪ ﻗﻴﻤﺖ ﺑﻠﻨﺪﺗﺮﻣﺪ ﻧﻈﺮﮔﺮﻓﺘﻪ
ﻧﺸﻮد.
297
ﻧﻴﺮوي ﺑﺎزار )(2
ﺑﺎزار ﻓﺮوﺷﻨﺪﮔﺎن
• ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﻓﺮوﺷﻨﺪﮔﺎن ،ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﺧﺮﻳﺪاران را اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﻴﺪﻫﺪ.
• وﻗﺘﻲ ﻗﻴﻤﺖ ﻫﺎ ﺑﻠﻨﺪ ﻣﻴﺮود ،ﻋﻮاﻳﺪ ﻓﺮوﺷﺎت ﻧﻴﺰ ﺑﻠﻨﺪ ﻣﻴﺮود .ﻣﻔﺎد ﻧﻴﺰاﺣﺘﻤﺎل دارد ﺑﻠﻨﺪ ﺑﺮود.
• ﺑﻠﻨﺪ رﻓﺘﻦ ﻣﻔﺎد ﺑﺎﻋﺚ ﺟﻠﺐ و ﺟﺬب رﻗﺒﺎي ﻣﻴﺸﻮد ﻛﻪ ﻣﻴﺨﻮاﻫﻨﺪ ﺳﻬﻤﻲ درﺑﺎزارداﺷﺘﻪ و ﭘﻮل ﻧﻘﺪي ﺣﺎﺻﻞ
ﻛﻨﻨﺪ.
ﻫﺮﮔﺎه دﺧﻮل وﺧﺮوج در ﺑﺎزار آزاد ﺑﺎﺷﺪ ،درآﻧﺼﻮرت اﺣﺘﻤﺎل دارد ﺗﻌﺎدل ﻗﺒﻠﻲ دوﺑﺎره ﺑﺮﻗﺮار ﮔﺮدد.
298
ﻧﻴﺮوي ﻫﺎي رﻗﺎﺑﺘﻲ
رﻗﺒﺎي ﺷﻐﻠﻲ
ﻧﻴﺮوي ﭼﺎﻧﻪ زﻧﻲ ﻧﻴﺮوي ﭼﺎﻧﻪ زﻧﻲ
ﻋﺮﺿﻪ ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن رﻗﺎﺑﺖ ﻣﻴﺎن ﺗﺼﺪي ﺧﺮﻳﺪاران
ﻋﺮﺿﻪ ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن ﺧﺮﻳﺪاران
ﻫﺎي ﻣﻮﺟﻮده
ﺗﻬﺪﻳﺪ ﺟﺎﮔﺰﻳﻦ ﺷﺪن ﻣﺤﺼﻮل ﻳﺎ ﺧﺪﻣﺎت
ﺟﺎﮔﺰﻳﻨﻲ ﻫﺎ
299
ﭘﺮوﺳﻪ ﺗﻬﻴﻪ و ﺗﺪارﻛﺎت رﻗﺎﺑﺘﻲ
ارزﻳﺎﺑﻲ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدات
300
ﻓﺼﻞ ﻫﺸﺘﻢ
ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه
301
ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه
اﺻﻄﻼﺣﺎت وﺗﻌﺮﻳﻔﺎت
ﺑﺮاي ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺳﺎﺣﻪء ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه ،ﻧﺨﺴﺖ اﻳﻦ ﺳﻮال ﻃﺮح ﻣﻴﮕﺮدﻛﻪ ﭘﺮوژه وﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه ﭼﻴﺴﺖ؟
درراﺑﻄﻪ ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه ﻳﻚ ﻣﻔﻬﻤﻮم ﻛﻠﻲ ﻛﻪ ﺑﻄﻮر ﻋﺎم وﻋﻠﻤﻲ ﭘﺬﻳﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪه ﺑﺎﺷﺪ ،ﺗﺎ ﺑﻪ ﺣﺎل اراﻳﻪ ﻧﮕﺮدﻳﺪه اﺳﺖ.
ﻣﺰﻳﺪ ﺑﺮآن ،واﺑﺴﺘﮕﻲ ﻫﺎي ﻋﻤﻴﻖ ذات اﻟﺒﻴﻨﻲ ﺑﻴﻦ ﺳﺎﺣﺎت ﻣﺨﺘﻠﻔﻲ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه ازآن ﻣﻨﺸﺎ ﻣﻴﮕﻴﺮد ،وﺟﻮد دارد.
ﺑﺪﻳﻦ ﻣﻠﺤﻮظ ﺗﻌﺎرﻳﻒ ﻣﺨﺘﻠﻒ درراﺑﻄﻪ ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه وﺟﻮد دارد ﻛﻪ ﺗﺮﺟﻴﻊ ﻣﻴﺪﻫﻴﻢ ﺗﺎ ﻣﻬﻤﺘﺮﻳﻦ آﻧﻬﺎ را ﺗﺬﻛﺮدﻫﻴﻢ .
ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه ﻋﺒﺎرت از ﭘﺮوﺳﻪء ﻣﻨﻈﻢ ﭘﻼﻧﮕﺬاري ،ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ ،ﺑﻮدﺟﻪ رﻳﺰي ،ﺗﻄﺒﻴﻖ و ﻛﻨﺘﺮول ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ
ﻛﻪ ﺑﺨﺎﻃﺮ رﺳﻴﺪن ﺑﻪ اﻫﺪاف ﻣﺸﺨﺺ ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﻌﻴﻦ در اوﻗﺎت ﻣﻌﻴﻦ اﺳﺘﻔﺎده ﺑﻌﻤﻞ ﻣﻴĤﻳﺪ.
ﭘﻴﭽﻴﺪﮔﻲ ﭘﺮوژه
ﻣﺸﺨﺼﺎت درﺧﻮاﺳﺖ ﻣﺸﺘﺮي
ﺗﻐﻴﻴﺮات ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ
ﺗﻬﺪﻳﺪات درﺑﺮاﺑﺮ ﭘﺮوژه
ﺗﻐﻴﻴﺮات ﺗﻜﻨﺎﻟﻮژي
ﭘﻼﻧﮕﺬاري و ﺑﻮدﺟﻪ ﺳﺎزي ﭘﺮوژه
302
ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه
.
ﺳﺘﺮاﺗﻴﮋي ﭼﻴﺴﺖ؟
ﺳﺘﺮاﺗﻴﮋي ﻋﺒﺎرت از ﺑﺮﻧﺎﻣﻪء ﺟﺎﻣﻊ،واﺣﺪ وﻛﺎﻣﻠﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺮﻣﺒﻨﺎي آن راه ﻫﺎي ﻧﻴﻞ ﺑﻪ اﻫﺪاف اﺳﺎﺳﻲ ﺳﺎزﻣﺎن ﺗﻌﻴﻴﻦ
ﻣﻴﮕﺮدد.
ﺑﻌﺒﺎرهء دﻳﮕﺮ ﺳﺘﺮاﺗﻴﮋي ﻋﺒﺎرت از ﭘﻼن ﺟﺎﻣﻊ ﭘﺎﻟﻴﺴﻲ ﻫﺎ وﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ ﺟﻬﺖ ﻧﻴﻞ ﺑﻪ ﻫﺪف ﻛﻠﻲ ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ.
303
ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه
ﭘﺮوژه ﭼﻴﺴﺖ؟
ﭘﺮوژه ﻋﺒﺎرت از ﻳﻜﻨﻮع ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻣﺸﺨﺺ اﺳﺖ ﻛﻪ داراي ﻳﻚ آﻏﺎز و اﻧﺠﺎم ﻣﻌﻴﻦ ﺑﻮده در ﭼﺎرﭼـﻮب زﻣـﺎن ،ﻫﺰﻳﻨـﻪ و
ﻛﻴﻔﻴـﺖ ﻣﺸﺨـﺺ ﺑﻪ ﻳﻚ ﻧﺘﻴﺠﻪ Outputﻣﻌﻴﻨﻪ ﻣﻲ اﻧﺠﺎﻣﺪ،
ﻃﻮرﻳﻜﻪ ﺑﺎ ﺗﻜﻤﻴﻞ ﺷﺪن ﭘﺮوژه ﺗﺸﻜﻴﻞ آن از ﺑﻴﻦ ﻣﻴﺮود.
ﻣﺸﺨﺼﺎت ﭘﺮوژه
ﭘﺮوژه داراي ﻣﺸﺨﺼﺎت ذﻳﻞ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ:
Uniqueness - ﻣﺘﻔﺎوت ﺑﻮدن
ﭘﻴﭽﻴﺪﮔﻲ Complexity -
اﻫﺪاف ﻣﺸﺨﺺ Specific Goals -
ﻣﺪت ﻣﻌﻴﻦ Limited time -
ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻣﻌﻴﻦ Limited Budget -
ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ ﻣﺸﺨﺺ Specific Organization -
اﻓﺮاد ﻣﺸﺨﺺ و ﺳﺎﻳﺮ ﻣﺤﺪودﻳﺖ ﻫﺎ Specific Personnel and other limitations ....
ﻣﺘﻔﺎوت ﺑﻮدن:
ﻣﺘﻔﺎوت ﺑﻮدن ﺑﻪ اﻳﻦ ﻣﻔﻬﻮم اﺳﺖ ﻛﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﻳﻚ ﭘﺮوژه ازﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﻣﻌﻤﻮﻟﻲ ﻳﻚ اداره ﻓﺮق دارد .ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي
ﻳﻚ ﭘﺮوژه را ﺑﻪ ﺳﺎدﮔﻲ ﻣﻴﺘﻮان ﺗﻮﻗﻒ داد اﻣﺎ اﻣﻮرﻳﻮﻣﻴﻪء ﻳﻚ اداره را ﻧﻤﻲ ﺗﻮان ﺑﻪ آﺳﺎﻧﻲ ﺗﻮﻗﻒ داد.
ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﻳﻚ ﭘﺮوژه ﺑﺎﻳﺪ درﻧﻮﻋﻴﺖ ﺧﻮد ﺟﺪﻳﺪ ﺑﺎﺷﺪ .ﺑﻨﺎﺑﺮﻳﻦ اﻳﺠﺎب ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ ﺗﺎ آﻫﺪاف ،ﻣﺴﻮﻟﻴﺖ ﻫﺎ ،ﻣﺤﺪودﻳﺖ ﻫﺎ
وﻫﻤﭽﻨﺎن ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻳﻚ ﭘﺮوژه ﺑﻄﻮرﻣﺘﻔﺎوت ﺗﻌﺮﻳﻒ ﮔﺮدد.
ﺑﺮاي وﺿﺎﺣﺖ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﻪ اراﻳﻪء ﻣﺜﺎل ﻫﺎ ﻣﻴﭙﺮدازﻳﻢ:
داﺷﺘﻦ ﻳﻚ ﻣﻜﺘﺐ و اﻧﺠﺎم ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﻣﻌﻤﻮل روزﻣﺮه ﻳﻚ ﭘﺮوژه ﻧﻤﻲ ﺑﺎﺷﺪ ،اﻣﺎ اﻋﻤﺎر ﻳﻚ ﻣﻜﺘﺐ درﺣﻘﻴﻘﺖ ﻳﻚ ﭘﺮوژه
اﺳﺖ زﻳﺮا از اﺟﺮاي اﻣﻮر ﻣﻌﻤﻮل اداره ﺗﻔﺎوت داﺷﺘﻪ ،داراي ﻳﻚ آﻏﺎز و ﻳﻚ اﻧﺠﺎم ،ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ ،اﻫﺪاف ،ﻣﺤﺪودﻳﺖ ﻫﺎ ،
ﺗﺸﻜﻴﻞ و ﺑﻮدﺟﻪ ﻣﺸﺨﺺ ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ .اﻋﻤﺎر ﻳﻚ ﻣﻜﺘﺐ ازاﺟﺮاي اﻣﻮرﻣﻌﻤﻮﻟﻲ اداره ﺗﻔﺎوت دارد و داري ﻧﻘﻄﻪء اﻏﺎزوﻧﻘﻄﻪء
ﺧﺘﻢ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ.
ﺑﻴﺸﺘﺮاﻓﺮاد درﻣﻮرد ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه ﺻﺤﺒﺖ ﻣﻴﻜﻨﻨﺪ درﺣﺎﻟﻴﻜﻪ آﻧﻬﺎ ﻛﺪام ﭘﺮوژه اي ﻧﺪارﻧﺪ ﻳﻌﻨﻲ درﻗﺴﻤﺖ ﻛﺪام ﭘﺮوژه
ﻛﺎرﻧﻤﻴﻜﻨﻨﺪ.
ﭘﻴﭽﻴﺪه ﺑﻮدن
ﭘﻴﭽﻴﺪه ﺑﻮدن ﺑﻪ اﻳﻦ ﻣﻔﻬﻮم اﺳﺖ ﻛﻪ ﭘﺮوژه داراي ﺟﻨﺒﻪ ﻫﺎي ﻣﺘﻌﺪدي اﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﺤﺖ ﻣﻼﺣﻈﻪ ﻗﺮارﻣﻴﮕﻴﺮد .ﻋﻼوه ﺑﺮآن
ﻛﺜﺮت ﺗﻤﺎس ﻫﺎ وواﺑﺴﺘﮕﻲ ﻫﺎي ذات اﻟﺒﻴﻨﻲ درﭘﺮوژه ﺑﺎﻳﺪ ﻣﻮرد ﻋﻮرﻗﺮارﮔﻴﺮد .ﺑﻄﻮرﻣﺜﺎل اﮔﺮﺷﻤﺎ ازﻣﻮﺗﺮدﻓﺘﺮﺗﺎن
ﺑﺨﺎﻃﺮاﺟﺮاي اﻣﻮرﻳﻮﻣﻴﻪء دﻓﺘﺮ اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻴﻜﻨﻴﺪ ،اﻳﻦ را ﻧﻤﻴﺘﻮان ﭘﺮوژه ﮔﻔﺖ .وﻟﻲ ﻫﺮﮔﺎه ﺿﺮورت اﻳﺠﺎب ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ ﺗﺎ ﺑﺮاي
304
ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه
اﻫﺪاف ﻣﺸﺨﺺ
ﻫﺮﭘﺮوژه ﺗﻮﺳﻂ ﻳﻚ ﻫﺪف ﻣﻌﻴﻦ وواﺿﺤﺄ ﻣﺘﻔﺎوت ازدﻳﮕﺮﭘﺮوژه ﻫﺎ واﻣﻮرﻋﺎدي روزﻣﺮه ﻣﺸﺨﺺ ﻣﻴﮕﺮدد.
ﻫﺪف ﺑﺎﻳﺪ ) (SMARTﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ذﻳﻼ ﺑﻴﺎن ﻣﻴﮕﺮدد:
ﻫﺮﮔﺎه ﻫﺪف ﻣﺸﺨﺺ وواﺿﺢ ﻧﺒﺎﺷﺪ ،ﻛﺎرﻣﻨﺪان درراﺳﺘﺎي ﻧﻴﻞ ﺑﻪ آن دراﺑﻬﺎم ﻗﺮارﻣﻴﮕﻴﺮﻧﺪ ،ﻃﻮرﻳﻜﻪ اﻳﻦ ﻣﺴﻠﻪ اﻛﻨﻮن
درﺗﻌﺪادي ازادارت ﺑﻪ ﻣﺸﺎﻫﺪه ﻣﻴﺮﺳﺪ .ﻣﻌﻤﻮﻻ ﻛﺎرﻣﻨﺪان ازاﻫﺪاف اداره ﺑﻲ ﺧﺒﺮاﻧﺪ وازﺟﺎﻧﺐ ﻣﻘﺎﻣﺎت ﻣﺴﻮل ﺑﺮاي آﻧﻬﺎ
ﻣﺸﺨﺺ ﻧﻤﻲ ﮔﺮدد .اﻳﻦ اﻣﺮﺑﺎﻋﺚ ﻣﻴﮕﺮدد ﺗﺎ ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﻧﺘﻮاﻧﻨﺪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﺷﺎﻧﺮا درراﺳﺘﺎي ﺗﺤﻘﻖ اﻫﺪاف اداره
ﻫﻤﺎﻫﻨﮓ ﺳﺎزﻧﺪ ﻛﻪ درﻧﺘﻴﺠﻪ ازﻣﻨﺎﺑﻊ واﻣﻜﺎﻧﺎت دﺳﺖ داﺷﺘﻪ اﺳﺘﻔﺎدهء ﻣﻮﺛﺮﺻﻮرت ﻧﮕﺮﻓﺘﻪ و اداره ﺑﻪ ﻫﺮج وﻣﺮج ﻣﻮاﺟﻪ
ﻣﻴﮕﺮدد.
ﻫﺮﮔﺎه ازﻛﺎرﻣﻨﺪان ﭘﺮﺳﻴﺪه ﺷﻮد ﻛﻪ ﻫﺪف ادارهء ﺷﺎن ﭼﻪ اﺳﺖ؟ درﭘﺎﺳﺦ ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﮔﻔﺖ ﻛﻪ ﺧﺪﻣﺖ ﺑﻪ ﻣﺮدم .اﻳﻦ ﻧﻮع
ﻫﺪف واﺿﺢ وﻣﺸﺨﺺ ﻧﻴﺴﺖ زﻳﺮا ﺧﺪﻣﺖ ﺑﻪ ﻣﺮدم ﺳﺎﺣﻪء وﺳﻴﻊ را درﺑﺮﻣﻴﮕﻴﺮد وﻳﻚ ﻫﺪف ﻛﻠﻲ اﺳﺖ .ﺑﺪﻳﻦ ﻣﻠﺤﻮظ
اﻳﻦ ﻣﻜﻠﻔﻴﺖ ﺑﺮﻋﻬﺪهء ﻣﺴﻮﻟﻴﻦ اداره اﺳﺖ ﺗﺎ اﻫﺪاف اداره را ﺑﺮاي ﺗﻤﺎم ﻛﺎرﻣﻨﺪان واﺿﺢ ﺳﺎﺧﺘﻪ وﻋﻼﻗﻤﻨﺪي وﺗﻌﻬﺪ آﻧﺎن را
درراﺳﺘﺎي ﻧﻴﻞ ﺑﻪ آن ﭼﻨﺎن ﺟﻠﺐ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ ﻛﻪ آﻧﻬﺎ اﻫﺪاف اداري را ﺑﻤﺜﺎﺑﻪء اﻫﺪاف ﻓﺮدي ﺧﻮد ﺗﻠﻘﻲ ﻧﻤﻮده ودرراﺳﺘﺎي
ﺗﺤﻘﻖ آن ازﻫﻴﭽﮕﻮﻧﻪ ﺗﺸﺮﻳﻚ ﻣﺴﺎﻋﻲ درﻳﻎ ﻧﻮرزﻧﺪ.
ﻳﻜﻲ ازدﻻﻳﻠﻲ ﻛﻪ اداره را ﻫﻨﺮﻧﻴﺰﻣﻴﮕﻮﻳﻨﺪ درﻫﻤﻴﻦ ﻧﻜﺘﻪ ﻧﻬﻔﺘﻪ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮان ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺗﺤﺮك وﻋﻼﻗﻤﻨﺪي رادر
ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﺑﺮاي ﺗﺤﻘﻖ اﻫﺪاف اداره ﺑﺮﻣﻲ اﻧﮕﻴﺰﻧﺪ.
ﻫﺪف ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺎﺳﺎس ﻣﻨﺎﺑﻊ واﻣﻜﺎﻧﺎت ﻣﻮﺟﻮد و ﺷﺮاﻳﻂ ﻣﺤﻴﻂ ازﻗﺒﻞ ﺳﻨﺠﺶ ﮔﺮدد.ﻫﺮﮔﺎه ﻫﺪف ازﻗﺒﻞ ﻣﻮردﺑﺮرﺳﻲ
ﻗﺮارﻧﮕﺮﻓﺘﻪ و ﺑﻄﻮرﺗﺨﻤﻴﻨﻲ درﻧﻈﺮﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪه ﺑﺎﺷﺪ ،ﻧﺘﺎﻳﺞ ﺣﺎﺻﻠﻪ ﻗﻨﺎﻋﺖ ﺑﺨﺶ ﻧﺒﻮده وﻣﻨﺎﺑﻊ ﻫﺪرﺧﻮاﻫﺪ رﻓﺖ .ﭘﺲ
ﺳﻨﺠﺶ ﻫﺪف اﻳﺠﺎب ﻏﻮرو دﻗﺖ ﺑﻴﺸﺘﺮي را ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ .ﺑﺮاي وﺿﺎﺣﺖ ﺑﺸﺘﺮﻣﻮﺿﻮع ﻣﺜﺎﻟﻲ را ذﻛﺮﻣﻴﻜﻨﻴﻢ ﻫﺮﮔﺎه وزارت
ﻣﻌﺎرف ﻳﻜﻲ ازاﻫﺪاف ﺧﻮدرا اﻋﻤﺎرﻣﻜﺎﺗﺐ دروﻻﻳﺎت ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻛﻨﺪ اﻳﻦ ﻫﺪف ﻣﺸﺨﺺ اﺳﺖ اﻣﺎ ﻗﺎﺑﻞ ﺳﻨﺠﺶ ﻧﻴﺴﺖ زﻳﺮا
اﻳﺠﺎب ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ ﺗﺎ ﻗﺒﻞ ازﺗﻌﻴﻴﻦ ﻫﺪف ازﺳﺎﺣﺎت ﻣﻮرد ﻫﺪف ،ﺑﺎزدﻳﺪ وﺳﺮوي ﺻﻮرت ﮔﻴﺮد ،ﻣﻨﺎﺑﻊ واﻣﻜﺎﻧﺎت ﺗﺤﺖ ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ
وﺳﻨﺠﺶ ﻗﺮار ﮔﻴﺮد وﻧﻈﺮ ﮔﺮوپ ﻣﻮرد ﻧﻈﺮﻳﻌﻨﻲ اﻫﺎﻟﻲ درﻣﻮرد ﺧﻮاﺳﺘﻪ ﺷﻮد ﻣﺘﻌﺎﻗﺒﺎ ﻧﻈﺮﺑﻪ ﺿﺮورت ،ﺗﻌﺪاد ﻣﻜﺎﺗﺐ
وﺳﺎﻳﺮﻣﺴﺎﻳﻞ آن دﻗﻴﻘﺎ ﺳﻨﺠﻴﺪه ﺷﻮد .ﻫﺮﮔﺎه درﺳﺎﺣﻪ ازﻗﺒﻞ ﻣﻜﺎﺗﺒﻲ وﺟﻮد دارد ﻛﻪ اﻳﺠﺎب ﺗﺮﻣﻴﻢ را ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ ،ﺑﺎﻳﺴﺖ ﺑﻪ
ﺟﺎي اﻋﻤﺎرﻣﻜﺎﺗﺐ ﺟﺪﻳﺪ ﺑﻪ ﺗﺮﻣﻴﻢ ﻣﻜﺎﺗﺐ ﻗﺒﻠﻲ ﭘﺮداﺧﺘﻪ ﺷﻮد ﭘﺲ درﺳﻨﺠﺶ اﻫﺪاف ﺑﺪﻳﻞ ﻫﺎ را ﻧﻴﺰﺑﺎﻳﺪ ﻣﺪﻧﻈﺮداﺷﺘﻪ
ﺑﺎﺷﻴﻢ.
305
ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه
ﻳﻌﻨﻲ رﺳﻴﺪن ﺑﻪ آن ﺑﺎﺳﺘﻔﺎده ازﻣﻨﺎﺑﻊ واﻣﻜﺎﻧﺎت دوراز اﻣﻜﺎن ﻧﺒﺎﺷﺪ .ﺑﻄﻮرﻣﺜﺎل ﻫﺮﮔﺎه ادارهء ﺿﺪ ﺣﻮادث ﺗﺮاﻓﻴﻚ ﻫﺪف
ﺧﻮدرا ﺟﻠﻮﮔﻴﺮي ارﺗﻤﺎم ﺣﺎدﺛﺎت ﺗﺮاﻓﻴﻜﻲ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻛﻨﺪ اﻳﻦ ﻧﻮع ﻫﺪف درﺣﻘﻴﻘﻴﺖ اﻣﻜﺎن ﭘﺬﻳﺮ ﻧﻴﺴﺖ زﻳﺮا ﺟﻠﻮﮔﻴﺮي ازﺗﻤﺎم
ﺣﻮادث اﻣﺮﻣﺤﺎل اﺳﺖ ﭘﺲ ﺑﻬﺘﺮ اﺳﺖ ﻫﺪف ،ﻛﺎﻫﺶ ﻣﻴﺰان ﺣﻮادث ﺗﺮاﻓﻴﻜﻲ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﮔﺮدد ﻧﻪ ﺟﻠﻮﮔﻴﺮي ازﺗﻤﺎم ﺣﺎدﺛﺎت،
ﺗﺎ ﺗﺤﻘﻖ آن اﻣﻜﺎن ﭘﺬﻳﺮﮔﺮدد .ﺑﺎﻳﺪ اﻳﻦ ﻧﻜﺘﻪ راﺑﺨﺎﻃﺮداﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﻢ ﻛﻪ ﮔﺎﻫﻲ ﭼﻨﻴﻦ اﺗﻔﺎق ﻣﻴﺎﻓﺘﺪ ﻛﻪ ﻫﺪف ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ ﻗﺎﺑﻞ
ﺣﺼﻮل ﺑﺎﺷﺪ اﻣﺎ ﻧﻬﺎﻳﺖ ﭘﺮﻫﺰﻳﻨﻪ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ درﻳﻨﺼﻮرت ﺑﺎﻳﺪ درراﺑﻄﻪ ﺑﻪ ﻫﺪف ﺗﺠﺪﻳﺪ ﻧﻈﺮﺻﻮرت ﮔﻴﺮد زﻳﺮا درﺗﻌﺮﻳﻒ
ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ذﻛﺮﺷﺪه ﻛﻪ ازﻣﻨﺎﺑﻊ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﺷﻜﻞ ﻣﻮﺛﺮوﻣﺜﻤﺮ اﺳﺘﻔﺎده ﺻﻮرت ﮔﻴﺮد.
ﻫﺪف ﺑﺎﻳﺪ روي ﺣﻘﺎﻳﻖ ﺑﻨﺎ ﻳﺎﻓﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ .ﺑﻄﻮرﻣﺜﺎل دراواﻳﻞ ﺳﺎل ﺟﺎري ازﻃﺮﻳﻖ رﺳﺎﻧﻪ ﻫﺎي ﺧﺒﺮي ،ﺧﺒﺮي ﭘﺨﺶ ﮔﺮدﻳﺪ
ﻣﺒﻨﻲ ﺑﺮاﻳﻨﻜﻪ ﺣﻜﻮﻣﺖ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺗﺎ ﺗﻤﺎم ﻣﻮاﻧﻊ را ازﺳﺮك ﻫﺎ وﺟﺎده ﻫﺎي ﻋﻤﻮﻣﻲ ﻛﻪ ﻧﻈﺮﺑﻪ ﻣﻠﺤﻮﻇﺎت ﻣﺨﺘﻠﻒ
ﮔﺬاﺷﺘﻪ ﺷﺪه ،ازﺳﺮراه ﺑﺮدارد .اﻳﻦ ﻫﺪف واﻗﻊ ﺑﻴﻨﺎﻧﻪ اﺳﺖ زﻳﺮا ﻣﻮاﻧﻊ ﻣﺘﺬﻛﺮه واﻗﻌﺎ ﻣﺸﻜﻼت زﻳﺎدي را ﺑﺎﻟﺨﺎﺻﻪ در راﺑﻄﻪ
ﺑﻪ ﺗﺮاﻓﻴﻚ ﺷﻬﺮي اﻳﺠﺎد ﻧﻤﻮده اﺳﺖ.
ﻧﻜﺘﻪء ﺟﺎﻟﺐ درﻳﻨﺠﺎ ﻧﻬﻔﺘﻪ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻫﺪف ﻓﻮق اﻟﺬﻛﺮواﻗﻊ ﺑﻴﻨﺎﻧﻪ اﺳﺖ اﻣﺎ ﻗﺎﺑﻞ ﺣﺼﻮل ﻧﻤﻲ ﺑﺎﺷﺪ زﻳﺮا ﺑﺮﭼﻴﺪن ﻣﻮاﻧﻊ
ﻣﺘﺬﻛﺮه ﻣﺨﺼﻮﺻﺎ ازاﻃﺮاف ﻗﺮارﮔﺎه ﻫﺎي ﻗﻮاي ﺑﻴﻦ اﻟﻠﻤﻠﻲ ،ﺑﺮﺧﻲ از ﺳﻔﺎرﺗﺨﺎﻧﻪ ﻫﺎ ،ﻣﻨﺎزل وﻗﺮارﮔﺎه ﻫﺎي اﺷﺨﺎص ﻣﺴﻠﺢ
درﺣﺎل واوﺿﺎع ﻛﻨﻮﻧﻲ ﻣﺤﺘﻤﻞ ﺑﻪ ﻧﻈﺮﻧﻤﻲ رﺳﺪ .ﺑﺪﻳﻦ ﻣﻠﺤﻮظ اﻳﻦ ﻫﺪف درﺷﺮاﻳﻂ ﻓﻌﻠﻲ ﻗﺎﺑﻞ ﺣﺼﻮل ﻧﻤﻲ ﺑﺎﺷﺪ ﺑﻨﺄ
اﻳﺠﺎب ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ ﺗﺎ درﺗﻌﻴﻴﻦ اﻫﺪاف ﺗﻤﺎم ﺟﻮاﻧﺐ آﻧﺮا ﻣﺪ ﻧﻈﺮداﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﻢ.
ﺑﺮﺧﻲ ازاﻫﺪاف ﻗﺎﺑﻞ ﺣﺼﻮل اﺳﺖ اﻣﺎ واﻗﻌﺒﻴﻨﺎﻧﻪ ﻧﻤﻲ ﺑﺎﺷﺪ ﺑﮕﻮﻧﻪء ﻣﺜﺎل دوﻟﺖ ﭘﺎﻛﺴﺘﺎن ﭼﻨﺪي ﻗﺒﻞ اﻋﻼن ﻧﻤﻮد ﻛﻪ ﺑﺎ
اﻋﻤﺎردﻳﻮارﻫﺎي اﻣﻴﺘﻲ ﺑﻴﻦ ﻣﺮزآﻓﻐﺎﻧﺴﺘﺎن وﭘﺎﻛﺴﺘﺎن ازﻋﺒﻮروﻣﺮورﺗﺮورﻳﺴﺘﺎن ﺑﻪ داﺧﻞ ﻗﻠﻤﺮواﻓﻐﺎﻧﺴﺘﺎن ﺟﻠﻮﮔﻴﺮي ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ.
ﻫﺮﮔﺎه اﻳﻦ ﻣﺴﻠﻪ را ﺗﺤﺖ ﻏﻮر ﺑﮕﻴﺮﻳﻢ ﺑﻪ ﺳﻬﻮﻟﺖ درﻣﻴﺎﺑﻴﻢ ﻛﻪ اﻳﻦ ﻫﺪف ﻗﺎﺑﻞ ﺣﺼﻮل اﺳﺖ زﻳﺮا دروﺿﻌﻴﺖ ﻛﻨﻮﻧﻲ
ﭘﺎﻛﺴﺘﺎن ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﺗﺤﻘﻖ آﻧﺮا دارد اﻣﺎ ﻣﺘﺎﺳﻔﺎﻧﻪ اﻳﻦ ﻫﺪف واﻗﻊ ﺑﻴﻨﺎﻧﻪ ﻧﺒﻮده زﻳﺮاﺧﻂ ﺟﺪاﻳﻲ واﻓﺘﺮاق داﻳﻤﻲ را ﺑﻴﻦ ﻗﺒﺎﻳﻞ
ﺳﺎﻛﻦ دوﻃﺮف ﻣﺮزاﻳﺠﺎد ﻣﻲ ﻧﻤﺎﻳﺪ .اﻳﻦ ﻫﺪف ﻧﻪ ﺗﻨﻬﺎ ازﻛﺸﻤﻜﺶ ﻫﺎ ﻧﻤﻲ ﻛﺎﻫﺪ ﺑﻠﻜﻪ ﭘﻴﺎده ﻧﻤﻮدن آن ﻫﻤﺎﻧﻨﺪ رﻳﺨﺘﻦ
ﭘﻄﺮول روي آﺗﺶ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ.
.5ﻫﺪف ﺑﺎﻳﺪ داراي ﻣﺤﺪودهء زﻣﺎﻧﻲ ﺑﺎﺷﺪ.اﻳﻦ ﺑﺪﻳﻦ ﻣﻔﻬﻮم اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﻣﺪت زﻣﺎن ﺑﺮاي ﺣﺼﻮل ﻫﺪف ﻣﺸﺨﺺ
ﮔﺮدد ﺗﺎ اﻧﺘﺨﺎب ﻣﻨﺎ ﺑﻊ واﺳﺘﻔﺎده ازاﻣﻜﺎﻧﺎت ووﺳﺎﻳﻞ درراﺳﺘﺎي رﺳﻴﺪن ﺑﻪ آن ﻗﺎﺑﻞ ﺳﻨﺠﺶ واﻧﺪازه ﮔﻴﺮي ﮔﺮدد.
ﺑﻄﻮرﻣﺜﺎل ﻣﺴﻮﻟﻴﻦ ازﻃﺮﻳﻖ رﺳﺎﻧﻪ ﻫﺎي ﺧﺒﺮي ﺑﺎرﻫﺎ اﻋﻼم داﺷﺘﻪ اﻧﺪ ﻛﻪ ﺟﻠﻮﻓﺴﺎد اداري را ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﮔﺮﻓﺖ اﻣﺎ ﻣﺪت زﻣﺎن
دﻗﻴﻖ آن را واﺿﺢ ﻧﺴﺎﺧﺘﻪ اﻧﺪ.
ﻃﻮرﻳﻜﻪ درﺗﻌﺮﻳﻒ ﭘﺮوژه ﺗﺬﻛﺰﮔﺮدﻳﺪ ،ﭘﺮوژه ﺑﺎﻳﺪ داري ﻳﻚ آﻏﺎزواﻧﺠﺎم ﻣﻌﻴﻦ ﺑﺎﺷﺪ وﻳﻚ ﻣﻘﻄﻊ ﺧﺎص زﻣﺎﻧﻲ را اﺣﺘﻮا
ﻧﻤﺎﻳﺪ.
ﻫﺰﻳﻨﻪء ﻣﻌﻴﻦ •
ﭘﺮوژه ﺑﺎﻳﺪ داري ﻫﺰﻳﻨﻪء ﻣﻌﻴﻦ ازﻗﺒﻞ ﺳﻨﺠﻴﺪه ﺷﺪه ﺑﺎﺷﺪ.
ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ ﻣﺸﺨﺺ •
306
ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه
ﺿﺮورت ﺑﺮاي ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ ﻣﺸﺨﺺ ﻳﻚ ﭘﺮوژه ﺑﺨﺎﻃﺮ ﻧﺘﺎﻳﺞ ﻳﻚ ﭘﺮوژه اﺳﺖ .
ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ ﻣﺸﺨﺺ درﻳﻚ ﭘﺮوژه اﻳﻦ ﻣﻔﻬﻮم را ﻣﻴﺮﺳﺎﻧﺪ ﻛﻪ ﻧﺒﺎﻳﺪ ﭘﺮوژه ﺑﺨﺶ ازاﻣﻮرﻳﻮﻣﻴﻪء اداره ﺑﺎﺷﺪ .ﺷﻤﺎ ﺧﻮد ﺗﺎن
ﺗﺸﻜﻴﻞ ﭘﺮوژهء ﺗﺎﻧﺮا ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻴﻜﻨﻴﺪ .ﺑﻄﻮرﻣﺜﺎل ﺷﻤﺎ رﺋﻴﺲ ﻳﻚ اﻧﺴﺘﻴﺘﻴﻮﺗﻲ ﻫﺴﺘﻴﺪ ﻛﻪ داري دو دﻳﭙﺎرﺗﻤﻨﺖ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ،
دﻳﭙﺎرﺗﻤﻨﺖ ﻋﻠﻮم ﻃﺒﻴﻌﻲ وﻋﻠﻮم اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ .ازﻃﺮف ارﮔﺎن ﻫﺎي ذﻳﺮﺑﻂ دوﻟﺘﻲ ﺗﺼﻤﻴﻢ اﺗﺨﺎذ ﻣﻴﺸﻮد ﺗﺎ ﺑﺎ اﻧﺴﺘﻴﺘﻴﻮت ﺷﻤﺎ
ﻣﻼﻗﺎت ﻫﺎي داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ .ﺷﻤﺎ ﺑﺤﻴﺚ رﻳﺲ اﻧﺴﺘﻴﺘﻴﻮت ﭼﻪ ﻣﻴﻜﻨﻴﺪ؟
درﭼﻨﻴﻦ وﺿﻌﻴﺖ ﺷﻤﺎ ازﻫﺮدودﻳﭙﺎرﺗﻤﻨﺖ ﻳﻚ ﺗﻴﻢ ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻣﻴﺪﻫﻴﺪ ﺗﺎ ﺑﺮاي ﻣﺪت ﻣﻌﻴﻨﻲ ﺑﺎ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪﮔﺎن دوﻟﺖ ﺟﻠﺴﺎﺗﻲ را
راه اﻧﺪازي ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ .اﻳﻦ درﺣﻘﻴﻘﺖ ﻳﻚ ﭘﺮوژه اﺳﺖ زﻳﺮا ازاﻣﻮرﻳﻮﻣﻴﻪ وﻣﻌﻤﻮﻟﻲ ﻓﺮق دارد .وﻇﺎﻳﻒ ﻣﻌﻤﻮﻟﻲ دراﻧﺴﺘﻴﺘﻴﻮت
ﺷﻤﺎ ﺗﺪرﻳﺲ اﺳﺖ .ﺑﺎ درﻧﻈﺮداﺷﺖ ﻣﺜﺎل ﻓﻮق ﻣﻴﺘﻮان ﭘﺮوژه را ازاﻣﻮرﻋﺎدي دﻓﺘﺮ ﻓﺮق ﻧﻤﻮد.
ﺑﺎﻳﺪ ﻣﻴﺎن ﻣﺸﺨﺼﺎت ﻫﺪف ﻳﻚ ﭘﺮوژه ﻛﻪ آﻧﺮا ﺑﻨﺎم )ﭘﻨﺞ ﻣﻴﻮهء ﭘﺮوژه( ﻳﺎد ﻣﻴﻜﻨﻨﺪ ،ارﺗﺒﺎط ﻣﻨﻄﻘﻲ وﺟﻮد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ.
ﺑﻄﻮرﻣﺜﺎل ﺧﺪﻣﺎﺗﻲ را ﻛﻪ ﭘﺮوژه درﭘﻼن دارد ﺗﺎ ﻋﺮﺿﻪ ﻧﻤﺎﻳﺪ ﺑﺎﻳﺪ رﺿﺎﻳﺖ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن /ﺗﻤﻮﻳﻞ ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن را ﻓﺮاﻫﻢ ﺳﺎزد ،
ﻋﻼوه ﺑﺮآن ﺧﺪﻣﺎت ﺑﺎﻳﺪ درﻣﺪت زﻣﺎﻧﻲ ﭘﻼن ﺷﺪه ،ﺑﺎ درﻧﻈﺮداﺷﺖ ﺑﻮدﺟﻪ ﭘﺮوژه ﺑﺎ ﻛﻴﻔﻴﺖ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻋﺮﺿﻪ ﮔﺮدد.
307
ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه
ﻋﺒﺎرت از اﺷﺨﺎﺻﻲ اﻧﺪ ﻛﻪ درﭘﺮوژه وﻳﺎ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي آن ﺳﻬﻢ ,ﻣﻨﻔﻌﺖ وﻳﺎ ﻋﻼﻗﻤﻨﺪي داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ .وﻳﺎ اﻳﻨﻜﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ
ﻫﺎي ﭘﺮوژه ﺑﺎﻻي ﺷﺎن ﻫﻢ درﻧﻔﻊ وﻫﻢ درﺿﺮر اﺛﺮﮔﺬارﺑﺎﺷﺪ.
ﺟﻮاﻧﺐ ذﻳﺪﺧﻞ ﺷﺎﻣﻞ ﻛﺘﮕﻮري ﻫﺎي ذﻳﻞ ﻣﻴﺸﻮد :
ﻛﺎرﻣﻨﺪان •
ﻣﺸﺘﺮي ﻳﺎ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺗﻤﻮﻳﻞ ﻛﻨﻨﺪه ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ داﺧﻠﻲ ﺑﺎﺷﻨﺪ و ﻳﺎ ﺧﺎرﺟﻲ .ﻣﺸﺘﺮي ﭘﺮوژه ﻛﺴﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺧﺪﻣﺎت ﻳﺎ ﻣﺎﻳﺤﺼﻞ
ﻋﺮﺿﻪ ﺷﺪهء ﭘﺮوژه را ﺗﻤﻮﻳﻞ /ﺧﺮﻳﺪاري ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ .ﺑﺮاي ﺧﺮﻳﺪارﭘﺮوژه ﻫﻤﻴﻦ دو اﺻﻄﻼح ﻣﺸﺘﺮي وﻳﺎ ﺗﻤﻮﻳﻞ ﻛﻨﻨﺪه
ﺑﻜﺎرﻣﻴﺮود.
ﻣﺪﻳﺮﭘﺮوژه •
ﻣﺪﻳﺮﭘﺮوژه ﻣﺴﻮﻟﻴﺖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه را ﺑﺨﺎﻃﺮﺣﺼﻮل اﻫﺪاف آن ﻫﻤﺮاه ﺑﺎ ﺗﻴﻢ ﭘﺮوژه ﺑﻌﻬﺪه دارد .وي ﻣﻜﻠﻔﻴﺖ دارد ﺗﺎ
ﭘﺮوژه را ﺑﻪ ﻫﻤﻜﺎري وﺗﺸﺮﻳﻚ ﻣﺴﺎﻋﻲ ﺗﻴﻢ ﭘﺮوژه ،ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻧﻤﺎﻳﺪ واﺣﺴﺎس ﻣﺎﻟﻜﻴﺖ ﺗﻴﻢ را ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﭘﺮوژه ﺑﺮاﻧﮕﻴﺰد.
ﺑﺨﺎﻃﺮﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻮﺛﺮوﻣﺜﻤﺮﭘﺮوژه ،ﻣﺪﻳﺮﭘﺮوژه ﺑﺎﻳﺪ داراي ﻣﻬﺎرت ﻫﺎي ذﻳﻞ ﺑﺎﺷﺪ:
ﻣﻬﺎرﺗﻬﺎي ﻣﺪﻳﺮﭘﺮوژه
ﻣﻬﺎرت ﻫﺎي ﺗﺨﻨﻴﻜﻲ :
ﻣﺪﻳﺮﭘﺮوژه ﺑﺎﻳﺪ درﻋﺮﺻﻪء ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ داراي ﺗﺠﺮﺑﻪ ﺑﺎﺷﺪ .اﻳﻦ ﺑﺪﻳﻦ ﻣﻔﻬﻮم ﻧﻴﺴﺖ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮﺑﺎﻳﺪ ﺟﺎﻣﻊ اﻟﻜﻤﺎﻻت ﺑﺎﺷﺪ ﻳﻌﻨﻲ
درﻫﺮﺑﺨﺶ ﺗﺨﺼﺺ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ ﺑﻠﻜﻪ وي ﺑﺎﻳﺪ درراﺑﻄﻪ ﺑﻪ ﺑﺨﺶ ﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ داراي ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻛﺎﻓﻲ ﺑﺎﺷﺪ.
ﻣﺪﻳﺮﭘﺮوژه ﺑﺎﻳﺪ ازﻣﻴﺘﻮد ﻫﺎي ﺗﺤﻠﻴﻠﻲ وﺳﻴﺴﺘﻤﺎﺗﻴﻚ درﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه اﺳﺘﻔﺎده ﻧﻤﺎﻳﺪ وﺿﺮورﻳﺎت ﻋﻤﺪه ﻳﺎ اوﻟﻮﻳﺖ ﻫﺎ را
ﻫﻤﻮاره درﻣﺤﺮاق ﺗﻮﺟﻪ ﺧﻮد ﻗﺮاردﻫﺪ.
ﻣﺪﻳﺮﺑﺎﻳﺪ ﻣﺘﻌﻬﺪ ،ﻣﺼﻤﻢ ،ﻣﻘﺎوم درﺑﺮاﺑﺮﻓﺸﺎرﻫﺎ وﭼﺎﻟﺶ ﻫﺎ ،ﻣﻨﺼﻒ در ﺟﻠﺴﺎت وﻣﺬاﻛﺮات ،ﺗﺴﻬﻴﻞ ﻛﻨﻨﺪه وﻣﻴﺎﻧﺠﻲ
ﺧﻮب ﺑﺎ ﻫﻤﻜﺎران وﺗﻤﻮﻳﻞ ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن داﺧﻠﻲ وﺧﺎرﺟﻲ ﺑﺎﺷﺪ.
308
ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه
ﻣﺪﻳﺮﭘﺮوژه واﻋﻀﺎي ﭘﺮوژه ،ﺗﻴﻢ ﭘﺮوژه را ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻣﻴﺪﻫﻨﺪ .اﻳﻦ ﺗﻴﻢ ﻋﺒﺎرت ازﻳﻚ ﮔﺮوپ رﺳﻤﻲ ﻛﺎري اﺳﺖ ﺑﺎ ﻳﻚ
اﺣﺴﺎس ﻋﺎﻟﻲ ﻫﻤﻜﺎري وﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻲ.
اﻋﻀﺎي ﺗﻴﻢ ﭘﺮوژه ﻳﺎ ازﻃﺮف ﺗﻤﻮﻳﻞ ﻛﻨﻨﺪهء ﭘﺮوژه اﺳﺘﺨﺪام ﻣﻴﮕﺮدﻧﺪ وﻳﺎ اﻳﻨﻜﻪ ازﺟﻤﻠﻪء ﭘﺮﺳﻮﻧﻞ ﻣﺪﻳﺮﭘﺮوژه ﻣﻴﺒﺎﺷﻨﺪ.
وﻇﻴﻔﻪء ﺗﻴﻢ ﭘﺮوژه اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ اﺟﺮاات ﻳﺎ ﺧﺪﻣﺎت ﭘﺮوژه را ﺑﻮﺟﻪ اﺣﺴﻦ اﻧﺠﺎم دﻫﺪ ،ﺧﺪﻣﺎﺗﻴﻜﻪ ﻣﺸﺘﺮي ﭘﺮوژه
ﺧﺮﻳﺪارآن اﺳﺖ .اﻳﻦ ﺧﺪﻣﺎت ﻳﺎ اﺟﺮاات ﺷﺎﻣﻞ ﺟﻤﻊ آوري ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻻزﻣﻲ ،ﻛﺎرﻫﺎي ﺗﻴﻮرﻳﻜﻲ وﺗﻄﺒﻴﻖ ﭘﺮوژه ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ.
ارﺗﺒﺎط روزﻣﺮهء ﺧﻮﺑﻲ ﺑﻴﻦ ﻣﺪﻳﺮان ﭘﺮوژه وﻣﺪﻳﺮان ﺗﻴﻢ ﭘﺮوژه ﺑﺮﻗﺮار ﮔﺮدد.
ﭘﺮﺳﻮﻧﻞ ﺗﻴﻢ ﭘﺮوژه ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ اراﺋﻪ ﮔﺰارش ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮان ﺧﻮد و ﻣﺪﻳﺮان ﭘﺮوژه را داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ.
ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه ﺑﺎﻳﺪ ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ وروش ﺗﻘﺴﻴﻢ وﻇﺎﻳﻒ و اﺧﺘﻴﺎرات را ﺑﻴﻦ ﻣﺪﻳﺮ ﭘﺮوژه و ﻣﺪﻳﺮان ﺗﻴﻢ ﭘﺮوژه ﺗﻌﻴﻴﻦ
ﻧﻤﺎﻳﺪ.
ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎﻟﯽ
ﻣﺪﻳﺮ ﭘﺮوژﻩ
309
ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه
ﻣﺤﻴﻂ ﭘﺮوژه
درﻣﺤﻴﻂ ﭘﺮوژه ﺗﻤﺎم ﺟﻮاﻧﺒﻲ ذﻳﺪﺧﻞ ﺷﺎﻣﻞ ﻣﻴﮕﺮدد ﻛﻪ ﻣﻴﺘﻮاﻧﻨﺪ ازﺑﻴﺮون ﺑﺮﭘﺮوژه ﻧﻔﻮذ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ .ﻳﻌﻨﻲ ﻋﻼوه
ﺑﺮﺟﻮاﻧﺐ داﺧﻠﻲ ﻳﻚ ﻣﻮﺳﺴﻪ ﻳﺎ اداره ،ﻋﻮاﻣﻞ ﺑﻴﺮوﻧﻲ ﻫﻢ دﺧﻴﻞ اﻧﺪ .ﺑﻄﻮرﻣﺜﺎل:
اﺷﺨﺎص ﺑﻴﺮوﻧﻲ:
اﻳﻦ اﺷﺨﺎص درﻣﻮﻗﻔﻲ ﻗﺮاردارﻧﺪ ﻛﻪ ﻣﻴﺘﻮاﻧﻨﺪ ﺑﺎﻻي اﻋﻀﺎي ﺗﻴﻢ ﭘﺮوژه ﻧﻔﻮذ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ.
ﺗﺸﻜﻴﻞ:
ﺗﺸﻴﻜﻞ درﺣﻘﻴﻘﺖ ﺳﻠﺴﻠﻪ ﻣﺮاﺗﺐ ،ﭘﺮوﺳﻴﺠﺮﻫﺎ ،ﺗﺜﺒﻴﺖ و ﺗﻘﺴﻴﻢ وﻇﺎﻳﻒ اﻋﻀﺎي ﺗﻴﻢ ﭘﺮوژه را ﺗﺸﺮﻳﺢ ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ.
ﻋﻮاﻣﻞ ﺑﻴﺮوﻧﻲ :
ﺗﻤﺎم ﻣﻨﺎﺑﻊ و ﻋﻮاﻣﻠﻲ ﻛﻪ ازﺑﻴﺮون ﺑﻪ ﭘﺮوژه ﺗﺨﺼﻴﺺ داده ﻣﻴﺸﻮد وﻳﺎ ازﭘﺮوژه ﺣﺼﻮل ﻣﻴﺸﻮد.
درﻳﻚ ﺗﻌﺮﻳﻒ دﻳﮕﺮﺟﻮاﻧﺐ ذﻳﺪﺧﻞ ﻋﺒﺎرت از اﺷﺨﺎﺻﻲ اﻧﺪ ﻛﻪ درﭘﺮوژه وﻳﺎ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي آن ﺳﻬﻢ ,ﻣﻨﻔﻌﺖ وﻳﺎ ﻋﻼﻗﻤﻨﺪي
داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ .وﻳﺎ اﻳﻨﻜﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﭘﺮوژه ﺑﺎﻻي ﺷﺎن ﻫﻢ درﻧﻔﻊ وﻫﻢ درﺿﺮر اﺛﺮﮔﺬارﺑﺎﺷﺪ.
ﺟﻮاﻧﺐ ذﻳﺪﺧﻞ ﺷﺎﻣﻞ ﻛﺘﮕﻮري ﻫﺎي ذﻳﻞ ﻣﻴﺸﻮد :
ﺳﻬﻢ ﮔﻴﺮﻧﺪﮔﺎن •
ﻛﺎرﻣﻨﺪان •
ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن/ﺗﻤﻮﻳﻞ ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن •
ﻋﺮﺿﻪ ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن •
اﻓﺮاد ﻣﺤﻞ •
310
ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه
311
ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه
312
ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه
ﺳﻬﺎمداران ﭘﺮوژه
ﺷﺮﻛﺎء ﭘﺮوژه
دﺳﺖاﻧﺪرﻛﺎران ﭘﺮوژه
ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﭘﺮوژه
ﭘﻼﻧﮕﺬاري ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ :ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ،ﻣﺴﺘﻨﺪﺳﺎزي و ﺗﺨﺼﻴﺺ وﻇﺎﻳﻒ و ﻣﺴﺆوﻟﻴﺖﻫﺎ ﺑﺮاي اﻓﺮاد و اﻳﺠﺎد ارﺗﺒﺎﻃﺎت
ﮔﺰارش دﻫﻲ درﭘﺮوژه.
ﺟﺬب ﻛﺎرﻣﻨﺪان :اﺳﺘﺨﺪام ﻧﻴﺮوي ﺑﺸﺮي ﻣﻮردﻧﻴﺎز ﺗﺨﺼﻴﺺﻳﺎﻓﺘﻪ ﺑﻪ ﭘﺮوژه.
ﺗﻮﺳﻌﺔ ﺗﻴﻢ :اﻳﺠﺎد رﻗﺎﺑﺖﻫﺎي ﺳﺎﻟﻢ ﻓﺮدي و ﮔﺮوﻫﻲ ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﺑﻠﻨﺪ ﺑﺮدن ﻣﻴﺰان ﻛﺎراﻳﻲ در ﭘﺮوژه.
اﻟﺒﺘﻪ ﺑﻌﺪ از ﺗﺸﺨﻴﺺ و ﺗﻔﻜﻴﻚ اﻗﻼم ﻗﺎﺑﻞ ﺗﺤﻮﻳﻞ در ﭘﺮوژه و ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﭘﺮوژه وي ،ﺑﺨﺎﻃﺮ اﻧﺠﺎم دادن ﻳﻚ ﺳﻠﺴﻠﻪ
ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ ﺑﻪ ﺗﺨﺼﺺﻫﺎي ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز ﺿﺮورت اﺣﺴﺎس ﻣﻴﮕﺮدد ﻛﻪ درﻧﺘﻴﺠﻪ ﭘﻼﻧﮕﺬاري ﻧﻴﺮوي اﻧﺴﺎﻧﻲ ﺻﻮرت ﻣﻴﮕﻴﺮد.
ﻃﻮرﻳﻜﻪ در اﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﻧﻴﺮوي اﻧﺴﺎﻧﻲ ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز اﺳﺘﺨﺪام ﮔﺮدد و اﻳﺸﺎن ﺗﺤﺖ آﻣﻮزشﻫﺎي ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ ﻗﺮارﮔﻴﺮﻧﺪ.
ﺟﺬب ﻧﻴﺮوي اﻧﺴﺎﻧﻲ:
ﺑﻪدﻧﺒﺎل ﭼﻪ اﻓﺮادي ﺑﺎﻳﺪ ﮔﺸﺖ؟
در ﻛﺠﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﮔﺸﺖ؟
ﭼﻪ روشﻫﺎﻳﻲ ﺑﺮاي اﻧﺘﺨﺎب و ﺟﺬب ﻧﻴﺮوي اﻧﺴﺎﻧﻲ وﺟﻮد دارد؟
ﭼﮕﻮﻧﻪ آﻧﻬﺎ را ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪﻛﺎر ﮔﻤﺎﺷﺖ؟
دوران ﺣﻴﺎت ﻳﻚ ﭘﺮوژه درﺣﻘﻴﻘﺖ ﺗﺴﻠﺴﻞ ﻫﺮﻳﻚ ازﻣﺮاﺣﻞ ﭘﺮوژه را ﻧﺸﺎن ﻣﻴﺪﻫﺪ .ﺑﻪ اﺳﺎس اﻳﻦ ﻣﻮدل ﺗﻄﺒﻴﻖ وﻇﺎﻳﻒ
ﭘﺮوژه وﺣﺼﻮل اﻫﺪاف ﭘﺮوژه ،ﻳﻚ ﭘﺮوﺳﻴﺠﺮ ﻣﺮﺣﻠﻪ وار اﺳﺖ .اﻳﻦ ﻳﻚ ﻣﻮدل ﺳﺎده دوران ﻛﺎﻣﻞ ﻳﻚ ﭘﺮوژه را ﺑﻪ
ﭼﻬﺎرﻓﻴﺰﺗﻘﺴﻴﻢ ﻣﻴﻜﻨﺪ .ﻗﺎﺑﻞ ﺗﺬﻛﺮ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻧﻈﺮﺑﻪ وﺳﻌﺖ ﭘﺮوژه ﻣﻴﺘﻮان ﭘﺮوژه را ﺑﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮازﭼﻬﺎرﻓﻴﺰﻧﻴﺰ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻧﻤﻮد.
آﻏﺎزوﺧﺘﻢ ﻫﺮﻓﻴﺰ ﺑﺼﻮرت واﺿﺢ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺷﺪه اﺳﺖ .درﻫﺮﻓﻴﺰﻛﺎرﻛﺮدﮔﻲ ﻫﺎ وﻧﺘﺎﻳﺞ آن درﻣﻄﺎﺑﻘﺖ ﺑﺎ اﻫﺪاف ﻋﻤﻮﻣﻲ ﭘﺮوژه
ﺑﺮرﺳﻲ ﻣﻴﺸﻮد .اﻳﻦ ﺑﺮرﺳﻲ ﺑﻪ دﻟﻴﻞ آن اﺳﺖ ﻛﻪ از وﻗﺖ ،ﻛﻴﻔﻴﺖ ،ﺑﻮدﺟﻪ وﻫﻤﭽﻨﺎن ﻋﻜﺲ اﻟﻌﻤﻞ ﻫﺎي ﺑﻤﻮﻗﻊ درراﺑﻄﻪ
ﺑﻪ ﺑﺮوز ﻣﺸﻜﻼت ،ﻛﻨﺘﺮول ﺻﻮرت ﮔﻴﺮد.
313
ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه
وﻗﺖ
ﮐﻴﻔﻴﺖ هﺰﻳﻨﻪ
اﺟﺮاات رﺿﺎﻳﺖ
ﺗﻴﻢ ﭘﺮوژﻩ
ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻳﮏ ﭘﺮوژﻩ
ﺧﺘﻢ ﻳﮏ ﭘﺮوژﻩ
ﺑﻪ اﺳﺎس اﻳﻦ ﻣﻮدل زﻣﺎﻧﻴﻜﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﻣﺎ درﻗﺴﻤﺖ رﻳﺸﻪء درﺧﺖ اداﻣﻪ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ ،ﺑﺎﻳﺪ ﻣﺘﻮﺟﻪ ﻗﺴﻤﺖ ﻫﺎي
دﻳﮕﺮدرﺧﺖ ﻧﻴﺰﺑﺎﺷﻴﻢ .ﻣﺜﻼ ﺳﺎﻗﻪ ،ﺷﺎﺧﻪ ﻫﺎ وﻣﻴﻮه ﻫﺎي درﺧﺖ .ﺑﻨﺎﺑﺮﻳﻦ ﺑﺎﻳﺪ اﻃﻤﻴﻨﺎن ﺣﺎﺻﻞ ﻧﻤﻮد ﻛﻪ ﻣﺴﺎﻋﻲ ﻛﻪ
درراﺳﺘﺎي ﻧﻴﻞ ﺑﻪ آن اﻫﺪاﻓﻲ ﺑﺨﺮج ﻣﻲ دﻫﻴﻢ ﻣﻄﺎﺑﻖ ﺑﻪ ﺗﻮﻗﻌﺎت ﺗﻤﻮﻳﻞ ﻛﻨﻨﺪه ﻳﺎ ﻣﺸﺘﺮي از ﭘﺮوژه اﺳﺖ.
314
ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه
ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه ﻋﺒﺎرت از ﭘﺮوﺳﻪء ﻣﻨﻈﻢ ﭘﻼﻧﮕﺬاري ،ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ ،ﺑﻮدﺟﻪ رﻳﺰي ،ﺗﻄﺒﻴﻖ و ﻛﻨﺘﺮول ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ
ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از ﻣﻨﺎﺑﻊ و وﻗﺖ ﻣﻌﻴﻦ ﺑﺮاي رﺳﻴﺪن ﺑﻪ اﻫﺪاف ﻣﺸﺨﺺ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ .
315
ﻫﺪف ازﻛﺎرﺑﺮد ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه
316
آﻳﺎ ﺷﻤﺎ ﻣﻴﺪاﻧﻴﺪ ﻛﻪ ﻛﺠﺎ ﻣﻴﺮوﻳﺪ؟
اﮔﺮ ﻧﻤﻴﺪاﻧﻴﺪ ﻛﻪ ﻛﺠﺎ ﻣﻴﺮوﻳﺪ ,راﻫﻲ را ﺗﻌﻘﻴﺐ ﻣﻲ ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ ،ﺑﻪ ﻣﻨﺰل ﻣﻘﺼﻮد ﻧﻤﻲ رﺳﻴﺪ.
)ﺿﺮورت ﺑﻪ ﭘﻼن ﮔﺬاري (
ﺳﺎﺧﺘﺎر ﻳﻚ ﭘﺮوژه ﻣﺸﺎﺑﻪ ﺑﻪ آﻣﺎدﮔﻲ ﺑﺮاي ﻳﻚ ﺳﻔﺮ اﺳﺖ ﻛﻪ داراي ﻫﺪف ﻣﺸﺨﺺ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ.
ﭘﺲ از اﺗﺨﺎذ ﺗﺼﺎﻣﻴﻢ واﺧﺬ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت در ﻣﻮرد اﻳﻨﻜﻪ ﭘﺮوژه ﻣﺎ ﺑﻜﺪام ﺳﻤﺖ روان اﺳﺖ و ﻛﺪام ﻣﺴﻴﺮ را ﻃﻲ
ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ و ﺑﻼﺧﺮه ﺑﻪ ﻛﺠﺎ ﻣﻲ رﺳﺪ ،ﻧﻴﺎز ﺑﻪ ﭘﻼن ﮔﺬاري دارﻳﻢ ﻛﻪ ﭼﻄﻮر ﺑﺼﻮرت ﻣﺜﻤﺮ ﺑﻪ ﻣﻨﺰل ﻣﻘﺼﻮد
ﺑﺮﺳﻴﻢ.
اﻳﻦ ﻫﻤﻪ اﺳﺎﺳﺎت ﭘﻼن ﮔﺬاري اﺳﺘﺮاﺗﻴﮋﻳﻚ را ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻣﻴﺪﻫﺪ.
317
ﺗﻌﺮﻳﻒ ﭘﻼن ﮔﺬاري اﺳﺘﺮاﺗﻴﮋﻳﻚ
ﭘﻼﻧﮕﺬاري اﺳﺘﺮاﺗﻴﮋﻳﻚ ﻋﺒﺎرت از ازﭘﺮوﺳﻪء اﻧﻜﺸﺎﻓﻲ اﺳﺘﺮاﺗﻴﮋي ﻫﺎ ﺟﻬﺖ رﺳﻴﺪن ﺑﻪ اﻫﺪاف ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺷﺪه
اﺳﺖ .
ﺳﺘﺮاﺗﻴﮋي ﭼﻴﺴﺖ؟
• ﺳﺘﺮاﺗﻴﮋي ﻋﺒﺎرت از ﺑﺮﻧﺎﻣﻪء ﺟﺎﻣﻊ وﻛﺎﻣﻠﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺮﻣﺒﻨﺎي آن ﻧﻴﻞ ﺑﻪ اﻫﺪاف اﺳﺎﺳﻲ ﺳﺎزﻣﺎن ﺗﻌﻴﻴﻦ
ﻣﻴﮕﺮدد.
• ﺑﻌﺒﺎرهء دﻳﮕﺮ ﺳﺘﺮاﺗﻴﮋي ﻋﺒﺎرت از ﭘﻼن ﺟﺎﻣﻊ ﭘﺎﻟﻴﺴﻲ ﻫﺎ وﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ ﺟﻬﺖ ﻧﻴﻞ ﺑﻪ ﻫﺪف ﻛﻠﻲ ﺳﺎزﻣﺎن
ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ.
318
اﻫﻤﻴﺖ ﭘﻼﻧﮕﺬاري اﺳﺘﺮاﺗﻴﮋﻳﻚ در ﭼﻴﺴﺖ؟ )(2
ﺗﻌﺮﻳﻒ ﭘﺮوژه
• ﭘﺮوژه ﻋﺒﺎرت از ﻳﻜﻨﻮع ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻣﺸﺨﺺ اﺳﺖ ﻛﻪ داراي ﻳﻚ آﻏﺎز و اﻧﺠﺎم ﻣﻌﻴﻦ ﺑﻮده در ﭼﺎرﭼـﻮب زﻣـﺎن،
ﻫﺰﻳﻨـﻪ و ﻛﻴﻔﻴـﺖ ﻣﺸﺨـﺺ ﺑﻪ ﻳﻚ ﻧﺘﻴﺠﻪ Outputﻣﻌﻴﻨﻪ ﻣﻲ اﻧﺠﺎﻣﺪ،
ﻃﻮرﻳﻜﻪ ﺑﺎ ﺗﻜﻤﻴﻞ ﺷﺪن ﭘﺮوژه ﺗﺸﻜﻴﻞ آن از ﺑﻴﻦ ﻣﻴﺮود.
.
319
ﻣﺸﺨﺼﺎت ﭘﺮوژه
3ﻣﺘﻔﺎوت ﺑﻮدن
3ﭘﻴﭽﻴﺪﮔﻲ
3اﻫﺪاف ﻣﺸﺨﺺ
3ﻣﺪت ﻣﻌﻴﻦ
3ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻣﻌﻴﻦ
3ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ ﻣﺸﺨﺺ
3اﻓﺮاد ﻣﺸﺨﺺ و ﺳﺎﻳﺮ ﻣﺤﺪودﻳﺖ ﻫﺎ ...........
ﻣﺘﻔﺎوت ﺑﻮدن ﺑﻪ اﻳﻦ ﻣﻔﻬﻮم اﺳﺖ ﻛﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﻳﻚ ﭘﺮوژه ازﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﻳﻮﻣﻴﻪء ﻳﻚ اداره ﻓﺮق دارد.
ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﻳﻚ ﭘﺮوژه را ﺑﻪ ﺳﺎدﮔﻲ ﻣﻴﺘﻮان ﺗﻮﻗﻒ داد اﻣﺎ اﻣﻮرﻳﻮﻣﻴﻪء ﻳﻚ اداره را ﻧﻤﻲ ﺗﻮان ﺑﻪ آﺳﺎﻧﻲ
ﺗﻮﻗﻒ داد .ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﻳﻚ ﭘﺮوژه ﺑﺎﻳﺪ درﻧﻮﻋﻴﺖ ﺧﻮد ﺟﺪﻳﺪ ﺑﺎﺷﺪ .ﺑﻨﺎﺑﺮﻳﻦ اﻳﺠﺎب ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ ﺗﺎ آﻫﺪاف،
ﻣﺴﻮﻟﻴﺖ ﻫﺎ ،ﻣﺤﺪودﻳﺖ ﻫﺎ وﻫﻤﭽﻨﺎن ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻳﻚ ﭘﺮوژه ﺑﻄﻮرﻣﺘﻔﺎوت وﺟﺪﻳﺪ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﮔﺮدد.
320
ﻣﺘﻔﺎوت ﺑﻮدن )(2
ﭘﻴﭽﻴﺪه ﺑﻮدن ﺑﻪ اﻳﻦ ﻣﻔﻬﻮم اﺳﺖ ﻛﻪ ﭘﺮوژه داراي ﺟﻨﺒﻪ ﻫﺎي ﻣﺘﻌﺪدي اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺗﺤﺖ ﻣﻼﺣﻈﻪ ﻗﺮارﮔﻴﺮد،
ﻋﻼوه ﺑﺮآن ﻛﺜﺮت ﺗﻤﺎس ﻫﺎ وواﺑﺴﺘﮕﻲ ﻫﺎي ذات اﻟﺒﻴﻨﻲ درﭘﺮوژه ﺑﺎﻳﺪ ﻣﻮرد ﻏﻮرﻗﺮارﮔﻴﺮد.
321
ﭘﻴﭽﻴﺪه ﺑﻮدن )(2
وﻟﻲ ﻫﺮﮔﺎه ﺿﺮورت اﻳﺠﺎب ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ ﺗﺎ ﺑﺮاي ﺗﻌﺪادي ازﻛﺎرﻣﻨﺪان ادارهء ﺗﺎن ﻛﻪ ﺑﺮاي ﻳﻚ ادارهء دﻳﮕﺮ در ﻳﻚ
ﻣﺪت ﻣﻌﻴﻦ )ﻫﻔﺘﻪ ﺳﻪ روز( ﺑﻄﻮرﺧﺪﻣﺘﻲ اﻳﻔﺎي وﻇﻴﻔﻪ ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﻨﺪ ،اﻣﻜﺎﻧﺎت ﺗﺮاﻧﺴﭙﻮرت ﻓﺮاﻫﻢ ﺳﺎزﻳﺪ ،درﻳﻨﺼﻮرت
ﻛﺎرﻧﺴﺒﺘﺎ ﻣﻐﻠﻘﻲ را ﺑﺎﻳﺪ اﻧﺠﺎم دﻫﻴﺪ ﻛﻪ ﻳﻜﻲ ازﺻﻔﺎت ﭘﺮوژه اﺳﺖ .ﭘﺲ ﺷﻤﺎ ﭘﺮوژه اي را روي دﺳﺖ دارﻳﺪ ﻛﻪ
ﺑﺎﻳﺪ درﻣﻮرد زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي ،ﺗﻌﺪاد اﻓﺮاد ،ﻫﺰﻳﻨﻪ ،ﻛﻴﻔﻴﺖ ﻛﺎر وﺳﺎﻳﺮﺟﻨﺒﻪ ﻫﺎي آن ﺑﻄﻮردﻗﻴﻖ ﺗﻮﺟﻪ ﻧﻤﻮده ،داﺧﻞ
اﻗﺪام ﺷﻮﻳﺪ.
اﻫﺪاف ﻣﺸﺨﺺ
ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻫﺪف :ﻋﺒﺎرت از ﻧﺘﻴﺠﻪ ء ﻣﻄﻠﻮب اﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﻤﺎم ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ ﺑﻪ اﺳﺘﻘﺎﻣﺖ آن ﺳﻮق داده ﻣﻴﺸﻮد.
ﻫﺮﭘﺮوژه ﺗﻮﺳﻂ ﻳﻚ ﻫﺪف ﻣﻌﻴﻦ وواﺿﺤﺄ ﻣﺘﻔﺎوت ازدﻳﮕﺮﭘﺮوژه ﻫﺎ واﻣﻮرﻋﺎدي اداره ،ﻣﺸﺨﺺ ﻣﻴﮕﺮدد.
ﻫﺪف ﺑﺎﻳﺪ ) (SMARTﺑﺎﺷﺪ ﻳﻌﻨﻲ داري ﻣﺸﺨﺼﺎت ذﻳﻞ ﺑﺎﺷﺪ:
• ﻫﺪف ﺑﺎﻳﺪ ﻣﺸﺨﺺ وواﺿﺢ ﺑﺎﺷﺪ.
•ﻫﺪف ﺑﺎﻳﺪ ﻗﺎﺑﻞ ﺳﻨﺠﺶ ﺑﺎﺷﺪ.
• ﻫﺪف ﺑﺎﻳﺪ ﻗﺎﺑﻞ ﺣﺼﻮل ﺑﺎﺷﺪ.
• ﻫﺪف ﺑﺎﻳﺪ واﻗﻊ ﺑﻴﻨﺎﻧﻪ ﺑﺎﺷﺪ.
• ﻫﺪف ﺑﺎﻳﺪ داراي ﻣﺤﺪودهء زﻣﺎﻧﻲ ﺑﺎﺷﺪ.
322
ﻣﺸﺨﺼﺎت ﻫﺪف
SMART
ﻣﺸﺨﺺ = Specific •
ﻗﺎﺑﻞ ﺳﻨﺠﺶ = Measurable •
ﻗﺎﺑﻞ ﺣﺼﻮل = Achievable •
واﻗﻌﺒﻴﻨﺎﻧﻪ = Realistic •
داراي ﻣﺤﺪوده زﻣﺎﻧﻲ = Time bound •
ﻣﺪت ﻣﻌﻴﻦ
ﻃﻮرﻳﻜﻪ درﺗﻌﺮﻳﻒ ﭘﺮوژه ذﻛﺮﮔﺮدﻳﺪ ،ﭘﺮوژه ﺑﺎﻳﺪ داري ﻳﻚ آﻏﺎزواﻧﺠﺎم ﻣﻌﻴﻦ ﺑﺎﺷﺪ وﻳﻚ ﻣﻘﻄﻊ ﺧﺎص زﻣﺎﻧﻲ را
اﺣﺘﻮا ﻧﻤﺎﻳﺪ.
ﻳﻌﻨﻲ ﺗﻤﺎم ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﭘﺮوژه ﺑﺎﻳﺪ ازﻗﺒﻞ زﻣﺎﻧﺒﻨﺪي ﮔﺮدد.
323
ﻫﺰﻳﻨﻪء ﻣﻌﻴﻦ
ﭘﺮوژه ﺑﺎﻳﺪ داري ﻫﺰﻳﻨﻪء ﻣﻌﻴﻦ و ازﻗﺒﻞ ﺳﻨﺠﻴﺪه ﺷﺪه ﺑﺎﺷﺪ و ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي آن ﺑﺎ درﻧﻈﺮداﺷﺖ ﻫﺰﻳﻨﻪء دﺳﺖ
داﺷﺘﻪ ﻣﺸﺨﺺ ﮔﺮدد.
324
ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ ﻣﺸﺨﺺ )(2
درﭼﻨﻴﻦ وﺿﻌﻴﺖ ﺷﻤﺎ ازﻫﺮدودﻳﭙﺎرﺗﻤﻨﺖ ﻳﻚ ﺗﻴﻢ ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻣﻴﺪﻫﻴﺪ ﺗﺎ ﺑﺮاي ﻣﺪت ﻣﻌﻴﻨﻲ ﺑﺎ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪﮔﺎن دوﻟﺖ
ﺟﻠﺴﺎﺗﻲ را راه اﻧﺪازي ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ .اﻳﻦ درﺣﻘﻴﻘﺖ ﻳﻚ ﭘﺮوژه اﺳﺖ زﻳﺮا ازاﻣﻮرﻳﻮﻣﻴﻪ وﻣﻌﻤﻮﻟﻲ اداره ﻓﺮق دارد.
وﻇﺎﻳﻒ ﻣﻌﻤﻮﻟﻲ دراﻧﺴﺘﻴﺘﻴﻮت ﺷﻤﺎ ﺗﺪرﻳﺲ اﺳﺖ .ﺑﺎ درﻧﻈﺮداﺷﺖ ﻣﺜﺎل ﻓﻮق ﻣﻴﺘﻮان ﭘﺮوژه را ازاﻣﻮرﻋﺎدي
دﻓﺘﺮ ﻓﺮق ﻧﻤﻮد.
اﻫﺪاف
ﺧﺪﻣﺎت رﺿﺎﻳﺖ
ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻛﻴﻔﻴﺖ زﻣﺎن
325
ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﺑﻴﻦ ﺷﺎﺧﺺ ﻫﺎي اﻫﺪاف ﻳﻚ ﭘﺮوژه
ﺧﺪﻣﺎت
ﻛﻴﻔﻴﺖ
ﻫﺰﻳﻨﻪ
وﻗﺖ رﺿﺎﻳﺖ
ﻋﺒﺎرت از اﺷﺨﺎﺻﻲ اﻧﺪ ﻛﻪ درﭘﺮوژه وﻳﺎ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي آن ﺳﻬﻢ ,ﻣﻨﻔﻌﺖ وﻳﺎ ﻋﻼﻗﻤﻨﺪي داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ .وﻳﺎ اﻳﻨﻜﻪ
ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﭘﺮوژه ﺑﺎﻻي ﺷﺎن ﻫﻢ درﻧﻔﻊ وﻫﻢ درﺿﺮر اﺛﺮﮔﺬارﺑﺎﺷﺪ.
ﺟﻮاﻧﺐ ذﻳﺪﺧﻞ ﺷﺎﻣﻞ ﻛﺘﮕﻮري ﻫﺎي ذﻳﻞ ﻣﻴﺸﻮد :
• ﺳﻬﻢ ﮔﻴﺮﻧﺪﮔﺎن
• ﻣﺴﺘﻔﻴﺪ ﺷﻮﻧﺪه ﮔﺎن
• ﻛﺎرﻣﻨﺪان
• ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن/ﺗﻤﻮﻳﻞ ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن
• ﻋﺮﺿﻪ ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن
• اﻓﺮاد ﻣﺤﻞ
326
ﻣﻮدل ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه )(1
ﻣﻮدل ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ ﻣﺸﺨﺺ ﻳﻚ ﭘﺮوژه را درﺷﻜﻞ ﻳﻚ درﺧﺖ ﻧﺸﺎن ﻣﻴﺪﻫﺪ .اﻳﻦ ﻣﻮدل
ﻣﺘﺸﻜﻞ اﺳﺖ از:
ﺷﺎﺧﺺ ﻫﺎي ﻛﻠﻴﺪي ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﻳﻚ ﭘﺮوژه ) ﻫﺰﻳﻨﻪ ،وﻗﺖ ،ﻛﻴﻔﻴﺖ( وﻫﻤﭽﻨﺎن رﺿﺎﻳﺖ و اﺟﺮاات
ﻣﺸﺘﺮي ﭘﺮوژه ،ﺗﻴﻢ ﭘﺮوژه و ﻣﺪﻳﺮﭘﺮوژه
دوران ﺣﻴﺎت ﻳﻚ ﭘﺮوژه )آﻏﺎزﭘﺮوژه ،ﺳﺎﺧﺘﺎرﭘﺮوژه ،ﺗﻄﺒﻴﻖ ﭘﺮوژه وﺧﺘﻢ ﭘﺮوژه(
دوران ﺣﻴﺎت ﻳﻚ ﭘﺮوژه درﺣﻘﻴﻘﺖ ﺗﺴﻠﺴﻞ ﻫﺮﻳﻚ ازﻣﺮاﺣﻞ ﭘﺮوژه را ﻧﺸﺎن ﻣﻴﺪﻫﺪ.
ﺑﻪ اﺳﺎس اﻳﻦ ﻣﻮدل ﺗﻄﺒﻴﻖ وﻇﺎﻳﻒ ﭘﺮوژه وﺣﺼﻮل اﻫﺪاف ﭘﺮوژه ﻳﻚ ﭘﺮوﺳﻴﺠﺮ ﻣﺮﺣﻠﻪ وار اﺳﺖ .اﻳﻦ ﻳﻚ
ﻣﻮدل ﺳﺎده اﺳﺖ ﻛﻪ دوران ﻣﻜﻤﻞ ﻳﻚ ﭘﺮوژه را ﺑﻪ ﭼﻬﺎرﻓﻴﺰﺗﻘﺴﻴﻢ ﻣﻴﻜﻨﺪ .ﻗﺎﺑﻞ ﺗﺬﻛﺮ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻧﻈﺮﺑﻪ وﺳﻌﺖ
ﭘﺮوژه ﻣﻴﺘﻮان ﭘﺮوژه را ﺑﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮازﭼﻬﺎرﻓﻴﺰﺗﻘﺴﻴﻢ ﻧﻤﻮد.
آﻏﺎزوﺧﺘﻢ ﻫﺮﻓﻴﺰ ﺑﺼﻮرت واﺿﺢ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺷﺪه اﺳﺖ .درﻫﺮﻓﻴﺰﻛﺎرﻛﺮدﮔﻲ ﻫﺎ وﻧﺘﺎﻳﺞ آن درﻣﻄﺎﺑﻘﺖ ﺑﺎ اﻫﺪاف
ﻋﻤﻮﻣﻲ ﭘﺮوژه ﺑﺮرﺳﻲ ﻣﻴﺸﻮد .اﻳﻦ ﺑﺮرﺳﻲ ﺑﻪ دﻟﻴﻞ آن اﺳﺖ ﻛﻪ از وﻗﺖ ،ﻛﻴﻔﻴﺖ ،ﺑﻮدﺟﻪ وﻫﻤﭽﻨﺎن ﻋﻜﺲ
اﻟﻌﻤﻞ ﻫﺎي ﺑﻤﻮﻗﻊ درراﺑﻄﻪ ﺑﻪ ﺑﺮوز ﻣﺸﻜﻼت ،ﻛﻨﺘﺮول ﺻﻮرت ﮔﻴﺮد.
327
ﻣﻮدل ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه )(3
ﺑﻪ اﺳﺎس اﻳﻦ ﻣﻮدل زﻣﺎﻧﻴﻜﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﻣﺎ درﻗﺴﻤﺖ رﻳﺸﻪء درﺧﺖ اداﻣﻪ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ ،ﺑﺎﻳﺪ ﻣﺘﻮﺟﻪ ﻗﺴﻤﺖ
ﻫﺎي دﻳﮕﺮدرﺧﺖ ﻧﻴﺰﺑﺎﺷﻴﻢ .ﻣﺜﻼ ﺳﺎﻗﻪ ،ﺷﺎﺧﻪ ﻫﺎ وﻣﻴﻮه ﻫﺎي درﺧﺖ .ﺑﻨﺎﺑﺮﻳﻦ ﺑﺎﻳﺪ اﻃﻤﻴﻨﺎن ﺣﺎﺻﻞ ﻧﻤﺎﻳﻴﻢ ﻛﻪ
ﺑﺎﻳﺪ درراﺳﺘﺎي ﻧﻴﻞ ﺑﻪ آن اﻫﺪاف ﺗﺸﺮﻳﻚ ﻣﺴﺎﻋﻲ ﺑﺨﺮج دﻫﻴﻢ ﻛﻪ ﺗﻤﻮﻳﻞ ﻛﻨﻨﺪه ﻳﺎ ﻣﺸﺘﺮي از ﭘﺮوژه ﺗﻮﻗﻊ
دارد.
328
ﻣﻬﺎرت ﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﭘﺮوژه
ﺗﻴﻢ ﭘﺮوژه
ﻣﺪﻳﺮﭘﺮوژه واﻋﻀﺎي ﭘﺮوژه ،ﺗﻴﻢ ﭘﺮوژه را ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻣﻴﺪﻫﻨﺪ .اﻳﻦ ﺗﻴﻢ ﻋﺒﺎرت ازﻳﻚ ﮔﺮوپ رﺳﻤﻲ ﻛﺎري اﺳﺖ ﺑﺎ
ﻳﻚ اﺣﺴﺎس ﻋﺎﻟﻲ ﻫﻤﻜﺎري وﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻲ.
اﻋﻀﺎي ﺗﻴﻢ ﭘﺮوژه ﻳﺎ ازﻃﺮف ﺗﻤﻮﻳﻞ ﻛﻨﻨﺪهء ﭘﺮوژه اﺳﺘﺨﺪام ﻣﻴﮕﺮدﻧﺪ وﻳﺎ اﻳﻨﻜﻪ ازﺟﻤﻠﻪء ﭘﺮﺳﻮﻧﻞ ﻣﺪﻳﺮﭘﺮوژه
ﻣﻴﺒﺎﺷﻨﺪ.
وﻇﻴﻔﻪء ﺗﻴﻢ ﭘﺮوژه اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ اﺟﺮاات ﻳﺎ ﺧﺪﻣﺎت ﭘﺮوژه را ﺑﻮﺟﻪ اﺣﺴﻦ اﻧﺠﺎم دﻫﺪ ،ﺧﺪﻣﺎﺗﻴﻜﻪ ﻣﺸﺘﺮي
ﭘﺮوژه ﺧﺮﻳﺪارآن اﺳﺖ .اﻳﻦ ﺧﺪﻣﺎت ﻳﺎ اﺟﺮاات ﺷﺎﻣﻞ ﺟﻤﻊ آوري ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻻزﻣﻲ ،ﻛﺎرﻫﺎي ﺗﻴﻮرﻳﻜﻲ وﺗﻄﺒﻴﻖ
ﭘﺮوژه ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ.
329
ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه زﻣﺎﻧﻲ ﻣﻮﻓﻖ اﺳﺖ ﻛﻪ...
ارﺗﺒﺎط روزﻣﺮهء ﺧﻮﺑﻲ ﺑﻴﻦ ﻣﺪﻳﺮ ﭘﺮوژه وﻣﺪﻳﺮان ﺗﻴﻢ ﭘﺮوژه ﺑﺮﻗﺮار
ﮔﺮدد.
ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه ﺑﺎﻳﺪ ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ وروش ﺗﻘﺴﻴﻢ وﻇﺎﻳﻒ و اﺧﺘﻴﺎرات را ﺑﻴﻦ ﻣﺪﻳﺮ ﭘﺮوژه و ﻣﺪﻳﺮان ﺗﻴﻢ ﭘﺮوژه
ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻧﻤﺎﻳﺪ.
ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎﻟﻲ
ﻣﺪﻳﺮ ﭘﺮوژه
330
ﻧﻘﺶ ﻣﺪﻳﺮﻋﺎﻟﻲ ﭘﺮوژه
ﻣﺪﻳﺮ ﭘﺮوژه ،ﻣﺴﺌﻮل ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻲ و اﻳﺠﺎد ارﺗﺒﺎط ﺑﻴﻦ واﺣﺪ ﻫﺎي ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺖ.
331
ﻧﻘﺶ ﻣﺪﻳﺮﺗﻴﻢ ﭘﺮوژه
ﻣﺤﻴﻂ ﭘﺮوژه
درﻣﺤﻴﻂ ﭘﺮوژه ﺗﻤﺎم ﺟﻮاﻧﺐ ذﻳﺪﺧﻞ ﺷﺎﻣﻞ ﻣﻴﮕﺮدد ﻛﻪ ﻣﻴﺘﻮاﻧﻨﺪ ازﺑﻴﺮون ﺑﺮﭘﺮوژه ﻧﻔﻮذ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ .ﻳﻌﻨﻲ
ﻋﻼوه ﺑﺮﺟﻮاﻧﺐ داﺧﻠﻲ ﻳﻚ ﭘﺮوژه ،ﻣﻮارد ﺑﻴﺮوﻧﻲ ﻫﻢ دﺧﻴﻞ اﻧﺪ .ﺑﻄﻮرﻣﺜﺎل:
اﺷﺨﺎص ﺑﻴﺮوﻧﻲ:
اﻳﻦ اﺷﺨﺎص درﻣﻮﻗﻔﻲ ﻗﺮاردارﻧﺪ ﻛﻪ ﻣﻴﺘﻮاﻧﻨﺪ ﺑﺎﻻي اﻋﻀﺎي ﺗﻴﻢ ﭘﺮوژه ﻧﻔﻮذ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ.
ﺗﺸﻜﻴﻞ:
ﺗﺸﻴﻜﻞ درﺣﻘﻴﻘﺖ ﺳﻠﺴﻠﻪ ﻣﺮاﺗﺐ ﺗﺜﺒﻴﺖ و ﺗﻘﺴﻴﻢ وﻇﺎﻳﻒ اﻋﻀﺎي ﺗﻴﻢ ﭘﺮوژه را ﺗﺸﺮﻳﺢ ﻣﻴﻨﻤﺎﻳﺪ.
ﻣﻨﺎﺑﻊ:
ﺗﻤﺎم ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻛﻪ ازﺑﻴﺮون ﺑﻪ ﭘﺮوژه ﺗﺨﺼﻴﺺ داده ﻣﻴﺸﻮد وﻳﺎ ازﭘﺮوژه ﺣﺼﻮل ﻣﻴﺸﻮد.
332
ﺷﺎﺧﺺ ﻫﺎي اﺳﺎﺳﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه )(1
ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ
ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ
ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺗﻬﺪﻳﺪ
ﻛﻴﻔﻴﺖ ﺗﺪارﻛﺎت
ﻣﻨﺎﺑﻊاﻧﺴﺎﻧﻲ ﭘﺮوژه
ﭘﺮوژه ﭘﺮوژه
ﭘﺮوژه
333
ﺷﺎﺧﺺ ﻫﺎي اﺳﺎﺳﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه )(1
در ﺑﺮدارﻧﺪه ﭘﺮوﺳﻪ ﻫﺎي ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز ﺑﺨﺎﻃﺮ ﺗﺄﻣﻴﻦ ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻲ و ﻳﻜﭙﺎرﭼﮕﻲ ﻣﻴﺎن اﺟﺰاي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻳﻚ
ﭘﺮوژه ﺑﻪ ﻧﺤﻮ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﻮده ﻛﻪ ﺑﺎﻋﺚ ﺑﺮآورده ﺳﺎﺧﺘﻦ ﺗﻤﺎﻣﻲ اﻧﺘﻈﺎرات و ﻧﻴﺎزﻣﻨﺪيﻫﺎي ذﻳﻨﻔﻌﺎن
درﭘﺮوژه ﮔﺮدﻳﺪه و ﻣﻴﺎن اﻫﺪاف ﭘﺮوژه ﺗﻮازن ﺑﺮﻗﺮار ﻣﺴﻴﺎزد.
در ﺑﺮﮔﻴﺮﻧﺪه ﭘﺮوﺳﻪ ﻫﺎي ﻻزم ﺑﺨﺎﻃﺮ ﺗﻀﻤﻴﻦ اﻳﻦ ﻧﻜﺘﻪ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻫﺮ ﭘﺮوژه داراي ﻳﻚ ﺳﻠﺴﻠﻪ
ﻣﺤﺪودﻳﺘﻬﺎ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ در ﺟﺮﻳﺎن ﭘﻴﺸﺒﺮد ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﭘﺮوژه آﻧﻬﺎ ﺑﺼﻮرت درﺳﺖ و دﻗﻴﻖ
ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ و ﺗﻨﻈﻴﻢ ﮔﺮدﻧﺪ ﺗﺎ ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﺷﺎﺧﺺ ﻫﺎي ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﭘﺮوژه ﺑﺮآورده ﮔﺮدد.
334
ﺷﺎﺧﺺ ﻫﺎي اﺳﺎﺳﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه )(3
در ﺑﺮﮔﻴﺮﻧﺪه ﭘﺮوﺳﻪ ﻫﺎي ﻻزم ﺟﻬﺖ ﺗﺸﺨﻴﺺ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ ،ﺗﻌﻴﻴﻦ ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﻛﺎري ،ﺗﺨﻤﻴﻦ وﻗﺖ
،ﺗﺮﺗﻴﺐ و ﻛﻨﺘﺮول ﭘﻼن ﻫﺎي ﺗﻘﻮﻳﻤﻲ ﭘﺮوژه ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ،ﺗﺎ ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﭘﺮوژه ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ در ﻣﺤﺪوده
زﻣﺎﻧﻲ ﻣﻌﻴﻴﻨﻪ ﺑﻪ ﭘﺎﻳﻪ اﻛﻤﺎل ﺑﺮﺳﺪ.
در ﺑﺮﮔﻴﺮﻧﺪه ﭘﺮوﺳﻪ ﻫﺎي ﻻزم ﺟﻬﺖ ﺗﺸﺨﻴﺺ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز ،ﺑﺮآورد و ﺗﺨﻤﻴﻦ ﻫﺰﻳﻨﻪ ،ﺗﺨﺼﻴﺺ و ﻛﻨﺘﺮول
ﺑﻮدﺟﻪ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ﻛﻪ در ﻧﺘﻴﺠﻪ ﻣﻴﺘﻮان ﭘﺮوژه را ﺑﺎ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻣﻌﻴﻴﻨﻪ آن ﺑﻪ ﭘﺎﻳﻪ اﻛﻤﺎل رﺳﺎﻧﺪ.
335
ﺷﺎﺧﺺ ﻫﺎي اﺳﺎﺳﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه )(5
در ﺑﺮﮔﻴﺮﻧﺪه ﭘﺮوﺳﻪ ﻫﺎي ﻻزم ﺟﻬﺖ اﻧﺘﺨﺎب ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ و ﻧﻮﻋﻴﺖ ارﺗﺒﺎﻃﺎت ،ﺗﻔﻜﻴﻚ رواﺑﻂ داﺧﻠﻲ و
ﺧﺎرﺟﻲ ﭘﺮوژه ،اﻧﺘﺨﺎب ﭼﻴﻨﻞ ﻫﺎي ارﺗﺒﺎﻃﻲ و ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ اﺳﺘﻔﺎده از ﻫﺮ ﭼﻴﻨﻞ ﺗﺤﺖ ﺷﺮاﻳﻂ ﺧﺎص
ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ﻛﻪ در ﻧﺘﻴﺠﻪ ﺑﻴﻦ ﺗﻤﺎم اﻓﺮاد و ﮔﺮوه ﻫﺎي ﭘﺮوژه ارﺗﺒﺎط ﻣﺘﺪاوم ﺑﻪ ﻣﻴﺎن آﻣﺪه و ﭘﺮوﺳﻪ ﻫﺎي
ﮔﺬارش دﻫﻲ و ﺑﺎزدﻫﻲ ﺑﺼﻮرت ﻣﻮﺛﺮ آن اﺟﺮا ﻣﻴﮕﺮدد.
در ﺑﺮﮔﻴﺮﻧﺪه ﭘﺮوﺳﻪ ﻫﺎي ﻻزم ﺟﻬﺖ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ ﻛﻴﻔﻴﺖ ﻣﺤﺼﻮﻻت و ﺧﺪﻣﺎت ﭘﺮوژه ،ﺗﺸﺨﻴﺺ ﺷﺎﺧﺺ
ﻫﺎي اﺳﺎﺳﻲ ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻛﻴﻔﻴﺖ و ﻛﻨﺘﺮول ﻛﻴﻔﻴﺖ ﻣﺤﺼﻮﻻت ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺷﺪه و ﺧﺪﻣﺎت ﻋﺮﺿﻪ ﺷﺪه ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ﺗﺎ ﺑﺎﺷﺪ
ﻛﻪ ﭘﺮوژه ﺑﺎ ﻛﻴﻔﻴﺖ ﺑﻪ ﻣﺸﺘﺮي ﭘﺮوژه ﺗﺤﻮﻳﻞ د اده ﺷﻮد.
336
ﺷﺎﺧﺺ ﻫﺎي اﺳﺎﺳﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه )(7
در ﺑﺮﮔﻴﺮﻧﺪه ﭘﺮوﺳﻪ ﻫﺎي ﻻزم ﺟﻬﺖ ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲ ﺗﻬﺪﻳﺪ ﻫﺎي ﻣﻤﻜﻨﻪ در ﺟﺮﻳﺎن ﭘﺮوژه ،اﺗﺨﺎذ
ﺗﺪاﺑﻴﺮ ﻻزم ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﺑﺮﻃﺮف ﻧﻤﻮدن ﺗﻬﺪﻳﺪات و ﻛﻨﺘﺮول ﻣﻮﺛﺮﻳﺖ واﻛﻨﺶ ﻫﺎي ﻋﻤﻠﻲ ﺷﺪه در
راﺳﺘﺎي از ﺑﻴﻦ ﺑﺮدن ﺧﻄﺮات ﭘﺮوژه ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ﻛﻪ در ﻧﺘﻴﺠﻪ ﻣﻴﺘﻮان ﭘﺮوﺳﻪ ﻫﺎي ﻛﺎري ﭘﺮوژه را
ﻣﺼﺌﻮن ﻧﮕﻬﺪاﺷﺖ.
در ﺑﺮﮔﻴﺮﻧﺪه ﭘﺮوﺳﻪ ﻫﺎي ﻻزم ﺟﻬﺖ ﺗﺸﺨﻴﺺ و اﻧﺘﺨﺎب ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪه ﻣﻮاد و ﻟﻮازم ﻣﻮرد
ﻧﻴﺎز ﭘﺮوژه ،ﺟﻤﻊ آوري درﺧﻮاﺳﺘﻲ از ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﺮﺑﻮﻃﻪ و ﻃﻲ ﻣﺮاﺣﻞ ﻗﺮار داد ﺑﺎ آﻧﻬﺎ ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ﻛﻪ در
ﻧﺘﻴﺠﻪ ﺗﺪارﻛﺎت در وﻗﺖ و زﻣﺎن ﻣﻌﻴﻴﻨﻪ آن ﺻﻮرت ﮔﺮﻓﺘﻪ وﺟﺮﻳﺎن ﻛﺎر ﭘﺮوژه ﺑﻪ ﻛﻨﺪي ﻣﻮاﺟﻪ
ﻧﻤﻴﮕﺮدد.
337
ﺷﺎﺧﺺ ﻫﺎي اﺳﺎﺳﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه )(9
ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﻲ ﭘﺮوژه
در ﺑﺮ ﮔﻴﺮﻧﺪه ﭘﺮوﺳﻪ ﻫﺎي ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز ﺑﺨﺎﻃﺮ دﺳﺘﻴﺎﺑﻲ ﺑﻪ ﻣﺆﺛﺮﺗﺮﻳﻦ ﺷﻴﻮه ﺑﻬﺮه ﺑﺮداري از اﻓﺮاد ﺷﺎﻣﻞ در ﭘﺮوژه
اﺳﺖ .اﻳﻦ اﻓﺮاد ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از:
•ﺣﻤﺎﻳﻪ ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن ﻣﺎﻟﻲ ﭘﺮوژه
•ﺳﻬﺎم داران ﭘﺮوژه
•ﺷﺮﻛﺎء ﭘﺮوژه
•دﺳﺖاﻧﺪرﻛﺎران ﭘﺮوژه
•ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﭘﺮوژه
ﭘﻼﻧﮕﺬاري ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ :ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ،ﻣﺴﺘﻨﺪ ﺳﺎزي و ﺗﻔﻮﻳﻆ وﻇﺎﻳﻒ و ﻣﺴﺆوﻟﻴﺖﻫﺎ ﺑﺮاي اﻓﺮاد و
اﻳﺠﺎد ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﮔﺰارش دﻫﻲ درﭘﺮوژه.
ﺗﻮﺳﻌﺔ ﺗﻴﻢ :اﻳﺠﺎد رﻗﺎﺑﺖﻫﺎي ﺳﺎﻟﻢ ﻓﺮدي و ﮔﺮوﻫﻲ ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﺑﻠﻨﺪ ﺑﺮدن ﻣﻴﺰان ﻛﺎراﻳﻲ در
ﭘﺮوژه.
338
ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﻲ ﭘﺮوژه )اداﻣﻪ(
اﻟﺒﺘﻪ ﺑﻌﺪ از ﺗﺸﺨﻴﺺ و ﺗﻔﻜﻴﻚ اﻗﻼم ﻗﺎﺑﻞ ﺗﺤﻮﻳﻞ در ﭘﺮوژه و ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﭘﺮوژه ،ﺑﺨﺎﻃﺮ اﻧﺠﺎم دادن ﻳﻚ
ﺳﻠﺴﻠﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ ﺑﻪ ﺗﺨﺼﺺﻫﺎي ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز ﺿﺮورت اﺣﺴﺎس ﻣﻴﮕﺮدد ﻛﻪ درﻧﺘﻴﺠﻪ ﭘﻼﻧﮕﺬاري ﻧﻴﺮوي اﻧﺴﺎﻧﻲ
ﺻﻮرت ﻣﻴﮕﻴﺮد .ﻃﻮرﻳﻜﻪ در اﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﻧﻴﺮوي اﻧﺴﺎﻧﻲ ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز اﺳﺘﺨﺪام ﮔﺮدد و اﻳﺸﺎن ﺗﺤﺖ
آﻣﻮزشﻫﺎي ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ ﻗﺮارﮔﻴﺮﻧﺪ.
وﻗﺖ
ﻛﻴﻔﻴﺖ ﻫﺰﻳﻨﻪ
اﺟﺮا رﺿﺎﻳﺖ
ﻣﺸﺘﺮي
ﭘﺮوژه
ﻣﺪﻳﺮ
ﭘﺮوژه
ﺗﻴﻢ ﭘﺮوژه
آﻏﺎز ﻳﻚ ﭘﺮوژه
ﺳﺎﺧﺘﺎر ﻳﻚ ﭘﺮوژه
ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻳﻚ ﭘﺮوژه
ﺧﺘﻢ ﻳﻚ ﭘﺮوژه
339
340
ﻓﺼﻞ ﻧﻬﻢ
ﭘﻼﻧﮕﺬاري
341
ﭘﻼﻧﮕﺬاري
اﻧﺴﺎﻧﻬﺎ ﺑﺎ ﺣﺮﻛﺖ در ﻣﺴﻴﺮ ﺗﻜﺎﻣﻞ و رﺷﺪ ﻋﻘﻼﻧﻲ ﺧﻮد ،ﺑﺘﺪرﻳﺞ ﺑﺮ ﺿﺮورت ))ﭘﻼﻧﮕﺬاري (( در زﻧﺪﮔﻲ واﻗﻒ ﺷﺪﻧﺪ و آن را ﺑﻪ
ﻣﻨﺰﻟﻪ اﺑﺰاري در ﺧﺪﻣﺖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ و رﻫﺒﺮي ﻧﻈﺎم ﻫﺎي اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ،ﻣﻮرد ﺗﻮﺟﻪ ﻗﺮار دادﻧﺪ .ادارات و ﻣﻮﺳﺴﺎت اﻣﺮوز ﺑﻪ ﺣﺪي
ﭘﻴﭽﻴﺪه ﺷﺪه اﻧﺪ ﻛﻪ ﺑﺪون اﻗﺪام ﺑﻪ ﭘﻼﻧﮕﺬاري ﻫﺎي دﻗﻴﻖ ،اﻣﻜﺎن ﺗﺪاوم را ﻧﺪارﻧﺪ .ﭘﻼﻧﮕﺬاري ﻣﺴﺘﻠﺰم آﮔﺎﻫﻲ از ﻓﺮﺻﺘﻬﺎ و
ﺗﻬﺪﻳﺪﻫﺎي آﻳﻨﺪه ،و ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲ ﺷﻴﻮه ﻫﺎي ﻣﻮاﺟﻪ ﺷﺪن ﺑﺎ آﻧﻬﺎﺳﺖ.
ﺗﻌﺮﻳﻒ ﭘﻼﻧﮕﺬاري
ﺑﺮاي ﭘﻼﻧﮕﺬاري ﺗﻌﺎرﻳﻒ ﻣﺘﻌﺪدي اراﺋﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ؛ ﻃﻮري ﻛﻪ ﻫﺮ ﻳﻚ ازﻧﻈﺮﻳﻪ ﭘﺮدازان ﺳﻌﻲ ﻛﺮده اﻧﺪ ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ زﻣﻴﻨﻪ ﻫﺎي
ﺗﺨﺼﺼﻲ ﺧﻮد آن را ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻛﻨﻨﺪ .در اﻳﻨﺠﺎ ﭼﻨﺪ ﻣﻮرد ازاﻳﻦ ﺗﻌﺎرﻳﻒ اراﺋﻪ ﻣﻲ ﺷﻮد:
در واﻗﻊ ﭘﻼن ،ﻧﻮﻋﻲ ﺗﻌﻬﺪ ﺑﻪ اﻧﺠﺎم ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي ﻣﻌﻴﻦ ﺑﺮاي ﺗﺤﻘﻖ ﻫﺪف ،ﻣﺤﺴﻮب ﻣﻴﮕﺮدد.
ﭘﻼﻧﮕﺬاري ﻋﺒﺎرت اﺳﺖ از ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻫﺪف ،درﻳﺎﻓﺖ و ﻳﺎ ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲ راه ﺗﺤﻘﻖ آن.
ﭘﻼﻧﮕﺬاري ﻋﺒﺎرت اﺳﺖ ازﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي در ﻣﻮرد اﻳﻨﻜﻪ ﭼﻪ ﻛﺎرﻫﺎﻳﻲ ﺑﺎﻳﺪ اﻧﺠﺎم ﮔﻴﺮد؛
ﭘﻼﻧﮕﺬاري ﻋﺒﺎرت اﺳﺖ ازﺷﻨﺎﺳﺎﺋﻲ ﺿﻌﻴﺖ ﻣﻄﻠﻮب ،و ﻳﺎﻓﺘﻦ و ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲ ﻛﺮدن راﻫﻬﺎ و وﺳﺎﻳﻠﻲ ﻛﻪ ﻧﻴﻞ ﺑﻪ آن را
ﻣﻴﺴﺮ ﺳﺎزد؛
.1ﭘﻼﻧﮕﺬاري ﻋﺒﺎرت اﺳﺖ ازﻃﺮاﺣﻲ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ ﺑﺮاي ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻳﻚ وﺿﻌﻴﺖ ﻳﺎ ﻣﻮﺿﻮع ،ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي اﻟﮕﻮي ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲ ﺷﺪه.
ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ ﻣﻲ ﺗﻮان ﻧﺘﻴﺠﻪ ﮔﻴﺮي ذﻳﻞ را ﺑﻪ ﻣﻨﺰﻟﻪء »اﺻﻞ ﭘﻼﻧﮕﺬاري« در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺖ :ﺑﺮاي ﺗﺤﻘﻖ ﻫﺪف ،ﻗﺒﻞ ازاﻗﺪام ﺑﻪ
اﺳﺘﻔﺎده ازﺗﻮان ﻓﺰﻳﻜﻲ و اﻧﺠﺎم ﻛﺎر ،ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺎ اﻗﺪام ﺑﻪ ﭘﻼﻧﮕﺬاري ،ﺑﻪ ﺣﺪ ﻛﺎﻓﻲ از ﺗﻮاﻧﺎﻳﻴﻬﺎي ذﻫﻨﻲ اﺳﺘﻔﺎده ﺷﻮد.
ﻫﺪف ﭘﻼﻧﮕﺬاري
ﺑﻪ ﻃﻮر ﻛﻠﻲ ،اﻫﺪاف ﻫﺮ ﭘﻼﻧﮕﺬاري ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از:
اﻓﺰاﻳﺶ اﻣﻜﺎن رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﻫﺪف ازﻃﺮﻳﻖ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ؛ •
اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﻨﺎﻓﻊ اﻗﺘﺼﺎدي ازﻃﺮﻳﻖ ﺻﺮﻓﻪ ﺟﻮﻳﻲ دراﻧﺠﺎم ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ •
342
ﭘﻼﻧﮕﺬاري
ﺗﻤﺮﻛﺰ ﺑﺮ ﻃﺮق دﺳﺘﻴﺎﺑﻲ ﺑﻪ ﻣﻘﺎﺻﺪ و اﻫﺪاف ،و ﺧﻮد داري ازاﻧﺤﺮاف ازﻣﺴﻴﺮ؛ •
ﻣﻬﻴﺎ ﺳﺎﺧﺘﻦ اﺑﺰار ﺑﺮاي ﻛﻨﺘﺮل. •
اﻧﻮاع ﭘﻼﻧﮕﺬاري
ﭘﻼن ﻫﺎ ﺑﺮاي ﻣﻘﺎﺻﺪ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ و ﻣﺘﻨﺎﺳﺐ ﺑﻪ ﻫﺮ وﺿﻌﻴﺖ ﺷﻜﻞ ﻣﻲ ﮔﻴﺮﻧﺪ .در اﻳﻨﺠﺎ ﺑﺮﺧﻲ از اﻧﻮاع
ﭘﻼﻧﮕﺬاري ﻣﻮرد ﺑﺮرﺳﻲ ﻗﺮار ﻣﻲ ﮔﻴﺮد:
ﭘﻼﻧﮕﺬاري اﺳﺘﺮاﺗﻴﮋﻳﻚ .1
ﭘﻼﻧﮕﺬاري ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ )اﺟﺮاﻳﻴﻮي( .2
ﭘﻼﻧﮕﺬاري ﺗﺨﺼﺼﻲ. .3
ﭘﻼﻧﮕﺬاري ﺳﺘﺮاﺗﻴﮋﻳﻚ
ﭘﻼﻧﮕﺬاري ﺳﺘﺮاﺗﻴﮋﻳﻚ ﺑﺎ دور اﻧﺪﻳﺸﻲ و در ﺟﺮﻳﺎن ﭘﺮوﺳﻪء ﻣﻨﻈﻢ ﺻﻮرت ﻣﻲ ﮔﻴﺮد .اﻳﻦ ﭘﺮوﺳﻪ ،ﻣﺮاﺣﻞ ذﻳﻞ را در ﺑﺮ دارد:
اﻟﻒ( ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﺄﻣﻮرﻳﺘﻬﺎ ،اﻫﺪاف ﻃﻮﻳﻞ اﻟﻤﺪت و رﺳﺎﻟﺖ اداره؛
ب( ﺗﻔﻜﻴﻚ و ﺗﺠﺰﻳﻪء اﻫﺪاف دراز ﻣﺪت در ﻗﺎﻟﺐ اﻫﺪاف ﻛﻤﻲ و ﻛﻴﻔﻲ ﻛﻮﺗﺎه ﻣﺪت
اﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ را ﻫﺪف ﮔﺬاري ﻣﻲ ﻧﺎﻣﻨﺪ؛
ج( ﺗﺪوﻳﻦ و ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺧﻂ ﻣﺸﻲ ﻫﺎ و اﺗﺨﺎذ ﭘﺎﻟﻴﺴﻲ ﻫﺎي ﻛﻠﻲ؛
د( ﻃﺮﺣﺮﻳﺰي و ﺗﻨﻈﻴﻢ ﭘﻼن ﻫﺎي ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ ) اﺟﺮاﺋﻴﻮي (.
ﭘﻼﻧﮕﺬاري ﺗﻮﻟﻴﺪي ﺑﺮﻣﺒﻨﺎي ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻧﻴﺎزﻫﺎ ،ﺗﺄﻣﻴﻦ اﺑﺰار و ﺗﺴﻬﻴﻼت ،و ﭘﺮورش ﻧﻴﺮوي اﻧﺴﺎﻧﻲ ﺑﺮاي
ﺗﻮﻟﻴﺪﻣﺤﺼﻮﻻت و ﻛﺎﻻﻫﺎ ،ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﺗﻘﺎﺿﺎي ﻣﻮﺟﻮد در ﺑﺎزار و ﻧﻴﺎزﻫﺎي ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻴﻨﻲ ﺷﺪهء ﺟﺎﻣﻌﻪ ،ﺻﻮرت ﻣﻴﮕﻴﺮد.
343
ﭘﻼﻧﮕﺬاري
در ﭘﻼﻧﮕﺬاري از داﺧﻞ ﺑﻪ ﺧﺎرج ،ﺑﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﺗﻤﺮﻛﺰﻣﻴﺸﻮد ﻛﻪ اداره در ﺣﺎل ﺣﺎﺿﺮ اﻧﺠﺎم ﻣﻴﺪﻫﺪ و ﺗﻼش •
ﻣﻴﺸﻮد ﺗﺎ آﻧﻬﺎ ﺑﻪ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﺻﻮرت اﻧﺠﺎم ﭘﺬﻳﺮﻧﺪ.ﭘﻼﻧﮕﺬاري ﺑﻪ اﻳﻦ ﺷﻴﻮه
344
ﭘﻼﻧﮕﺬاري
ﺗﻐﻴﻴﺮات ﻋﻤﺪه اي را در اداره اﻳﺠﺎد ﻧﻤﻴﻜﻨﺪ،وﻟﻲ ﻣﻴﺘﻮان ﺑﺮاي اﺳﺘﻔﺎده ﺑﻬﺘﺮ ازﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﻔﻴﺪ و ﻣﺆﺛﺮ ﺑﺎﺷﺪ. •
در ﭘﻼﻧﮕﺬاري از ﺧﺎرج ﺑﻪ داﺧﻞ ،اﺑﺘﺪا ﻣﺤﻴﻂ ﺧﺎرﺟﻲ ﺑﺮرﺳﻲ و ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﻴﺸﻮد و ﺑﺮاي اﺳﺘﻔﺎده از ﻓﺮﺻﺘﻬﺎ و ﺑﻪ •
ﺣﺪاﻗﻞ رﺳﺎﻧﺪن ﻣﺴﺎﺋﻞ ﻧﺎﺷﻲ از آن ﭘﻼﻧﮕﺬاري ﻣﻴﮕﺮدد.
در اﻛﺜﺮ ادارات ،ﭘﻼﻧﮕﺬاري ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺎ اﺗﺨﺎذ ﺗﺮﻛﻴﺒﻲ از ﻫﺮ دو روش اﻧﺠﺎم ﺷﻮد ﺗﺎ ﺑﻴﺸﺘﺮﻳﻦ ﻧﺘﺎﻳﺞ ﺣﺎﺻﻞ ﺷﻮد.ﺑﻪ •
ﻃﻮر ﻛﻠﻲ،ﭘﻼﻧﮕﺬاري از داﺧﻞ ﺑﻪ ﺧﺎرج ﺑﺮاي ﺑﻬﺘﺮ اﻧﺠﺎم ﺷﺪن ﻛﺎرﻫﺎي ﺟﺎري ﺻﻮرت ﻣﻴﭙﺬﻳﺮد و ﻫﺪف آن ﻳﺎﻓﺘﻦ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ
ﺷﻴﻮه اﻧﺠﺎم ﻛﺎر اﺳﺖ.ﭘﻼﻧﮕﺬاري از ﺧﺎرج ﺑﻪ داﺧﻞ ،ﻫﻨﮕﺎﻣﻲ ﻣﻔﻴﺪ اﺳﺖ ﻛﻪ اداره ﺑﺨﻮاﻫﺪ ﻛﺎري ﻣﻨﺤﺼﺮﺑﻪ ﻓﺮد اﻧﺠﺎم دﻫﺪ و
ﻫﺪف اﻳﻦ ﭘﻼﻧﮕﺬاري ،ﻳﺎﻓﺘﻦ ﻓﺮﺻﺘﻬﺎي ﻣﺤﻴﻄﻲ و اﺳﺘﻔﺎده ﺑﻬﺘﺮاز آﻧﻬﺎﺳﺖ.
345
ﭘﻼﻧﮕﺬاري
346
ﭘﻼﻧﮕﺬاري
347
ﭘﻼﻧﮕﺬاري
348
ﭘﻼﻧﮕﺬاري
• ﭘﻼﻧﮕﺬاري از وﻇﺎﻳﻒ ﻧﻬﺎﻳﺖ ﻣﻬﻢ ﻣﺪﻳﺮان اﺳﺖ و ﺑﺎ ﺳﺎﻳﺮ وﻇﺎﻳﻒ آﻧﻬﺎ ﻧﻴﺰارﺗﺒﺎط دارد.
• ﺗﺤﻘﻖ اﻫﺪاف ﻓﺮدي و اداري ﻧﻴﺰ ﻣﺴﺘﻠﺰم ﭘﻼﻧﮕﺬاري اﺳﺖ.
• ﻫﻤﻪ ادارات ﺑﺎ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ در ﻣﺤﻴﻄﻲ ﭘﻮﻳﺎ ﻣﺮاﻗﺐ آﻧﻨﺪ ﻛﻪ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﺤﺪود ﺧﻮد را ﺑﺮاي رﻓﻊ ﻧﻴﺎز ﻫﺎي ﻣﺘﻨﻮع
و رو ﺑﻪ اﻓﺰاﻳﺶ ﺧﻮد ﻣﺼﺮف ﻛﻨﻨﺪ ،اﻳﻨﺠﺎﺳﺖ ﻛﻪ ﻧﻴﺎز ﺑﻪ ﭘﻼﻧﮕﺬاري ﻣﻄﺮح ﻣﻲ ﮔﺮدد .
ﭘﻴﺘﺮ دراﻛﺮ ﻣﻌﺘﻘﺪ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﻴﺎن ﻣﻮﺛﺮﻳﺖ ) Efficiency -اﻧﺠﺎم ﻛﺎرﻫﺎي درﺳﺖ( و ﻣﺜﻤﺮﻳﺖ
)Effectiveness -درﺳﺖ اﻧﺠﺎم دادن ﻛﺎرﻫﺎ( ﺗﻔﺎوت وﺟﻮد دارد ،ﻫﺮ ﭼﻨﺪ ﻛﻪ در ﻣﺮاﺣﻞ ﻫﺪﻓﮕﺬاري و
ﺗﺤﻘﻖ اﻫﺪاف ﻫﺮ دوي اﻳﻦ ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ،ﻣﺪ ﻧﻈﺮ ﻗﺮار ﻣﻲ ﮔﻴﺮﻧﺪ.
349
ﺗﻌﺮﻳﻒ ﭘﻼﻧﮕﺬاري :
ﺑﺮاي ﭘﻼﻧﮕﺬاري ﺗﻌﺎرﻳﻒ ﻣﺘﻌﺪدي اراﺋﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ؛ ﻃﻮري ﻛﻪ ﻫﺮ ﻳﻚ ازﺻﺎﺣﺐ ﻧﻈﺮان ﺳﻌﻲ ﻛﺮده اﻧﺪ ﺑﺎ
ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ زﻣﻴﻨﻪ ﻫﺎي ﺗﺨﺼﺼﻲ ﺧﻮد آن را ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻛﻨﻨﺪ .در اﻳﻨﺠﺎ ﭼﻨﺪ ﻣﻮرد ازاﻳﻦ ﺗﻌﺎرﻳﻒ اراﺋﻪ ﻣﻲ ﺷﻮد:
* ﭘﻼﻧﮕﺬاري ﻋﺒﺎرت اﺳﺖ از ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻫﺪف ،و ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲ راه ﻫﺎي ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺟﻬﺖ ﺗﺤﻘﻖ اﻫﺪاف
* ﭘﻼﻧﮕﺬاري ﻋﺒﺎرت اﺳﺖ ازﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي در ﻣﻮرد اﻳﻨﻜﻪ ﭼﻪ ﻛﺎرﻫﺎﻳﻲ ﺑﺎﻳﺪ اﻧﺠﺎم ﮔﺮدد.
* ﭘﻼﻧﮕﺬاري ﻋﺒﺎرت اﺳﺖ ازﺷﻨﺎﺳﺎﺋﻲ و ﺗﺜﺒﻴﺖ وﺿﻌﻴﺖ ﻣﻄﻠﻮب ،و درﻳﺎﻓﺖ و ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲ راﻫﻬﺎ و ﺳﺎﻳﻠﻲ ﻛﻪ
ﻧﻴﻞ ﺑﻪ اﻫﺪاف ﻣﻄﻠﻮب را ﻣﻴﺴﺮ ﺳﺎزد؛
* ﭘﻼﻧﮕﺬاري ﻋﺒﺎرت اﺳﺖ ازﻃﺮاﺣﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎت ﺑﺮاي ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻳﻚ وﺿﻌﻴﺖ ﻳﺎ ﻣﻮﺿﻮع ،ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي اﻟﮕﻮي ﭘﻴﺶ
ﺑﻴﻨﻲ ﺷﺪه.
ﻧﺘﻴﺠﻪ ﮔﻴﺮي :ﺑﺮاي ﺗﺤﻘﻖ اﻫﺪف ،ﻗﺒﻞ از ﻫﺮ اﻗﺪام ﻓﺰﻳﻜﻲ ،ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﺣﺪ ﻛﺎﻓﻲ از ﺗﻮاﻧﺎﻳﻴﻬﺎي ذﻫﻨﻲ اﺳﺘﻔﺎده
ﺷﻮد.
ﻫﺪف ﭘﻼﻧﮕﺬاري:
350
اوﻟﻮﻳﺖ ﭘﻼﻧﮕﺬاري )(1
ﭘﻼﻧﮕﺬاري ﺑﺮ ﺳﺎﻳﺮ وﻇﺎﻳﻒ ﻣﺪﻳﺮان اوﻟﻮﻳﺖ دارد .ﻃﻮري ﻛﻪ اﮔﺮ ﺑﺨﻮاﻫﻴﻢ وﻇﺎﻳﻒ ﻣﺪﻳﺮ را در ﺑﺎ در ﻧﻈﺮ داﺷﺖ
اوﻟﻮﻳﺖ ﺷﺎن در ﻧﻈﺮ ﺑﮕﻴﺮﻳﻢ ،ﺑﻬﺘﺮ اﺳﺖ ﭘﻼﻧﮕﺬاري را در رأس ﻗﺮار دﻫﻴﻢ:
ﻧﻈﺎم ارزﺷﻲ
ﭘﻼﻧﮕﺬاري
ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ
ﻛﻨﺘﺮل
ﺑﺴﻴﺞ
ﻫﺪاﻳﺖ و ﭘﺮﺳﺘﻲ ﻣﻨﺎﺑﻊ
ﭘﻼﻧﮕﺬاري
ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ
ﻛﺎرﮔﺰﻳﻨﻲ
ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺷﻴﻮ ﻫﺎي
ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ
اﻧﺘﺨﺎب و ﺑﻪ رﻫﺒﺮي
ﻛﺎر ﮔﻴﺮي
اﻓﺮاد ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺷﻴﻮه ﻛﻨﺘﺮل
ﻫﺎي ﻣﺆﺛﺮ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎ و
رﻫﺒﺮي وﻫﺪاﻳﺖ ﻧﺤﻮه ﻛﻨﺘﺮول
ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ
351
اﻧﻮاع ﭘﻼﻧﮕﺬاري :
ﭘﻼن ﻫﺎ ﺑﺮاي ﻣﻘﺎﺻﺪ ﻣﺨﺘﻠﻒ ،ﻣﺘﻨﺎﺳﺐ ﺑﻪ وﺿﻌﻴﺖ و ﺑﺎ درﻧﻈﺮداﺷﺖ اﻫﺪاف ﻣﺪﻧﻈﺮ ﺗﺮﺗﻴﺐ و اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲ
ﮔﺮدﻧﺪ .در اﻳﻨﺠﺎ ﺑﺮﺧﻲ از اﻧﻮاع ﭘﻼﻧﮕﺬاري ﻣﻮرد ﺑﺮرﺳﻲ ﻗﺮار ﻣﻲ ﮔﻴﺮد:
ﭘﻼﻧﮕﺬاري اﺳﺘﺮاﺗﻴﮋﻳﻚ •
ﭘﻼﻧﮕﺬاري ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ )اﺟﺮاﻳﻴﻮي( •
ﭘﻼﻧﮕﺬاري ﺗﺨﺼﺼﻲ. •
ﭘﻼﻧﮕﺬاري اﺳﺘﺮاﺗﻴﮋﻳﻚ:
ﭘﻼﻧﮕﺬاري ﺳﺘﺮاﺗﻴﮋﻳﻚ ﺑﺎ دور اﻧﺪﻳﺸﻲ و ﻃﻲ ﻳﻚ ﭘﺮوﺳﻪء ﻣﻨﻈﻢ ﺻﻮرت ﻣﻲ ﮔﻴﺮد .اﻳﻦ ﭘﺮوﺳﻪ ﻣﺮاﺣﻞ ذﻳﻞ را در
ﺑﺮ دارد:
اﻟﻒ( ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﺄﻣﻮرﻳﺘﻬﺎ ،اﻫﺪاف دراز ﻣﺪت و رﺳﺎﻟﺖ اداره ﻣﺮﺑﻮﻃﻪ
ب( ﺗﺤﻠﻴﻞ و ﺗﺠﺰﻳﻪء اﻫﺪاف دراز ﻣﺪت در ﻗﺎﻟﺐ اﻫﺪاف ﻛﻤﻲ و ﻛﻴﻔﻲ ﻣﻴﺎن ﻣﺪت و ﻛﻮﺗﺎه ﻣﺪت )اﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ را
ﻫﺪف ﮔﺬاري ﻣﻲ ﻧﺎﻣﻨﺪ(
ج( ﺗﺪوﻳﻦ و ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺧﻂ ﻣﺸﻲ ﻫﺎ و اﺗﺨﺎذ ﭘﺎﻟﻴﺴﻲ ﻫﺎي ﻛﻠﻲ
د( ﻃﺮﺣﺮﻳﺰي و ﺗﻨﻈﻴﻢ ﭘﻼن ﻫﺎي ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ ) اﺟﺮاﺋﻴﻮي(
352
ﭘﻼﻧﮕﺬاري ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ )اﺟﺮاﻳﻴﻮي(:
ﭘﻼﻧﮕﺬاري ﺗﺨﺼﺼﻲ)(1
ﺑﻌﻀﻲ اوﻗﺎت ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻣﺎﻫﻴﺖ ﺗﺨﺼﺼﻲ ﺑﺮﺧﻲ ازوﻇﺎﻳﻒ ﻣﺪﻳﺮان ،ﺑﺮاي اﻧﺠﺎم وﻇﺎﻳﻒ ﭘﻼﻧﮕﺬاري
ﻣﻴﺸﻮد .اﻳﻦ ﭘﻼﻧﮕﺬارﻳﻬﺎ را ) ﭘﻼﻧﮕﺬاري ﺗﺨﺼﺼﻲ ( ﻣﻲ ﻧﺎﻣﻨﺪ.
ﭘﻼﻧﮕﺬاري ﺗﻮﻟﻴﺪي:
ﭘﻼﻧﮕﺬاري ﺗﻮﻟﻴﺪي ﺑﺮﻣﺒﻨﺎي ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻧﻴﺎزﻫﺎ ،ﺗﺄﻣﻴﻦ اﺑﺰار و ﺗﺴﻬﻴﻼت ،و ﭘﺮورش ﻧﻴﺮوي اﻧﺴﺎﻧﻲ ﺑﺮاي
ﺗﻮﻟﻴﺪﻣﺤﺼﻮﻻت و ﻛﺎﻻﻫﺎ ،ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﺗﻘﺎﺿﺎي ﻣﻮﺟﻮد در ﺑﺎزار و ﻧﻴﺎزﻫﺎي ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻴﻨﻲ ﺷﺪهء ﺟﺎﻣﻌﻪ،
ﺻﻮرت ﻣﻴﮕﻴﺮد.
353
ﭘﻼﻧﮕﺬاري ﺗﺨﺼﺼﻲ )(2
• ﻣﻬﻴﺎ ﺳﺎﺧﺘﻦ ﻣﻮاد اوﻟﻴﻪ و اﺑﺰار ووﺳﺎﻳﻞ ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز ،در زﻣﺎن ﻣﻨﺎﺳﺐ
• ﺑﻪ ﺣﺪاﻛﺜﺮ رﺳﺎﻧﺪن اﺑﺘﻜﺎرات دراﺳﺘﻔﺎده از ﻣﻨﺎﺑﻊ داﺧﻠﻲ و ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎي ﻣﻮﺟﻮد ﺧﺎرﺟﻲ
• ﺗﻬﻴﻪء ﻣﺤﺼﻮل ﺳﺘﻨﺪر وﻳﻜﺪﺳﺖ در ﻛﻠﻴﻪ واﺣﺪ ﻫﺎ
• ﺗﺪوﻳﻦ دﺳﺘﻮراﻟﻌﻤﻞ ﻫﺎي ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺮاي اﻧﺠﺎم ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي ﺗﻮﻟﻴﺪي؛ ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪء ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮان ﺑﺎ ﻓﺮاﻏﺖ ازﻛﺎرﻫﺎي
دﻓﺘﺮي ،ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ ﺑﺨﺸﻲ ازوﻗﺖ ﺧﻮد را ﺻﺮف ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ و آﻣﻮزش ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻛﻨﻨﺪ؛
• اراﺋﻪ ﮔﺰارش ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮان و ﻣﺴﺌﻮﻻن ،ﺑﺮاي ﻣﻄﻠﻊ ﺳﺎﺧﺘﻦ آﻧﻬﺎ ازوﺿﻊ ﻣﻮﺟﻮد .
اداره ﺑﺮاي ﺳﺎﻟﻬﺎي آﻳﻨﺪه ،ﺑﺨﺎﻃﺮ اﻧﺘﺨﺎب ،آﻣﻮزش ،ﺗﺮﻓﻴﻊ ،وﻳﺎ ﺗﻘﺎﻋﺪ ﻛﺎرﻣﻨﺪان
ﭘﻼﻧﮕﺬاري ﻣﻲ ﻧﻤﺎﻳﺪ و ﻣﻴﺰان ورود و ﺧﺮوج ﻧﻴﺮوي اﻧﺴﺎﻧﻲ ﺑﺮآورد ﻣﻴﮕﺮدد ﺗﺎ ﺑﺘﻮان ﺑﺮﻣﺒﻨﺎي اﻳﻦ
ﺑﺮآورد،ﺗﺴﻬﻴﻼت و وﺳﺎﻳﻞ ﻣﻮرد ﻧﻴﺎزاداره را ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲ ﻛﺮد.
ﭘﻼﻧﮕﺬاري ﻧﻴﺮوي اﻧﺴﺎﻧﻲ ﺑﺎ ﺗﻬﻴﻪء ﺗﺸﻜﻴﻞ اداره آﻏﺎز ﻣﻲ ﺷﻮد و ﻣﻮاردي ﻧﻈﻴﺮ ﺗﺮﻓﻴﻊ ،ﺗﺪوﻳﻦ ﻣﻘﺮرات
اﺳﺘﺨﺪاﻣﻲ ،و ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎي آﻣﻮزﺷﻲ ﺿﻤﻦ ﺧﺪﻣﺖ را در ﺑﺮ ﻣﻴﮕﻴﺮد.
354
ﭘﻼﻧﮕﺬاري ﺗﺨﺼﺼﻲ )(4
در ﭘﻼﻧﮕﺬاري ﻣﺎﻟﻲ و ﺑﻮدﺟﻮي ﺑﺎ ﺑﺮآورد ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻫﺎ و درآﻣﺪﻫﺎ وﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﺎﻟﻲ ،ﻧﺤﻮه ﻣﺼﺮف ﻣﻨﺎﺑﻊ
ﻣﺎﻟﻲ ﺑﺮاي ﻧﻴﻞ ﺑﻪ ﻫﺪﻓﻬﺎي اداره ،ﭘﻼﻧﮕﺬاري ﻣﻴﺸﻮد.
از ﻣﻴﺎن ﺳﺘﺮاﺗﻴﮋي ﻫﺎي ﻣﺘﻨﻮع ﺑﺮاي ﭘﻼﻧﮕﺬاري ،ﻣﻲ ﺗﻮان ﺑﻪ ﻣﻮارد ذﻳﻞ اﺷﺎره ﻛﺮد:
355
ﭘﻼﻧﮕﺬاري از داﺧﻞ ﺑﻪ ﺧﺎرج:
در ﭘﻼﻧﮕﺬاري از داﺧﻞ ﺑﻪ ﺧﺎرج ،ﺑﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﺗﻤﺮﻛﺰﻣﻴﺸﻮد ﻛﻪ اداره در ﺣﺎل
ﺣﺎﺿﺮ اﻧﺠﺎم ﻣﻴﺪﻫﺪ و ﺗﻼش ﻣﻴﺸﻮد ﺗﺎ آﻧﻬﺎ ﺑﻪ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﺻﻮرت اﻧﺠﺎﻣﭙﺬﻳﺮﻧﺪ.
ﭘﻼﻧﮕﺬاري ﺑﻪ اﻳﻦ ﺷﻴﻮه ،ﺗﻐﻴﻴﺮات ﻋﻤﺪهء را در اداره اﻳﺠﺎد ﻧﻤﻴﻜﻨﺪ ،وﻟﻲ ﻣﻴﺘﻮاﻧﺪ ﺑﺮاي اﺳﺘﻔﺎده
ﺑﻬﺘﺮازﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﻔﻴﺪ و ﻣﺆﺛﺮ ﺑﺎﺷﺪ.
در ﭘﻼﻧﮕﺬاري از ﺧﺎرج ﺑﻪ داﺧﻞ ،اﺑﺘﺪا ﻣﺤﻴﻂ ﺧﺎرﺟﻲ ﺑﺮرﺳﻲ و ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﻴﺸﻮد و ﺑﺮاي اﺳﺘﻔﺎده از ﻓﺮﺻﺘﻬﺎ و
ﺑﻪ ﺣﺪاﻗﻞ رﺳﺎﻧﺪن ﺗﻬﺪﻳﺪ ﻫﺎي ﻧﺎﺷﻲ از آن ﭘﻼﻧﮕﺬاري ﻣﻴﮕﺮدد.
دراﻛﺜﺮادارات،ﭘﻼﻧﮕﺬاري ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺎ اﺗﺨﺎذ ﺗﺮﻛﻴﺒﻲ ازﻫﺮدو روش اﻧﺠﺎم ﺷﻮد ﺗﺎ ﺑﻴﺸﺘﺮﻳﻦ ﻧﺘﺎﻳﺞ ﺣﺎﺻﻞ ﺷﻮد.ﺑﻪ
ﻃﻮر ﻛﻠﻲ،ﭘﻼﻧﮕﺬاري از داﺧﻞ ﺑﻪ ﺧﺎرج ﺑﺮاي ﺑﻬﺘﺮ اﻧﺠﺎم ﺷﺪن ﻛﺎرﻫﺎي ﺟﺎري ﺻﻮرت ﻣﻴﭙﺬﻳﺮد و ﻫﺪف آن
ﻳﺎﻓﺘﻦ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﺷﻴﻮه اﻧﺠﺎم ﻛﺎر اﺳﺖ.
ﭘﻼﻧﮕﺬاري از ﺧﺎرج ﺑﻪ داﺧﻞ ﻫﻨﮕﺎﻣﻲ ﻣﻔﻴﺪ اﺳﺖ ﻛﻪ اداره ﺑﺨﻮاﻫﺪ ﻛﺎر ﻣﻨﺤﺼﺮﺑﻪ ﻓﺮد اﻧﺠﺎم دﻫﺪ و ﻫﺪف اﻳﻦ
ﭘﻼﻧﮕﺬاري ،ﻳﺎﻓﺘﻦ ﻓﺮﺻﺘﻬﺎي ﻣﺤﻴﻄﻲ واﺳﺘﻔﺎده ﺑﻬﺘﺮازآﻧﻬﺎﺳﺖ.
356
ﭘﻼﻧﮕﺬاري ازﺑﺎﻻ ﺑﻪ ﭘﺎﻳﻴﻦ وﭘﻼﻧﮕﺬاري از ﭘﺎﻳﻴﻦ ﺑﻪ ﺑﺎﻻ :
در ﭘﻼﻧﮕﺬاري از ﺑﺎﻻ ﺑﻪ ﭘﺎﻳﻴﻦ ،اﺑﺘﺪا ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎﻟﻲ ﻫﺪﻓﻬﺎي اﺳﺎﺳﻲ را ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ و اﻳﻦ اﻣﻜﺎن را
ﺑﺮاي ﻣﺪﻳﺮان ﺳﻄﻮح دﻳﮕﺮ ﻓﺮاﻫﻢ ﻣﻴĤورد ﺗﺎ در ﭼﺎرﭼﻮب ﻫﺪﻓﻬﺎي ﻋﻤﺪه ،ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎي ﺧﻮد را ﺗﺪوﻳﻦ
ﻛﻨﻨﺪ.
ﭘﻼﻧﮕﺬاري از ﭘﺎﻳﻴﻦ ﺑﻪ ﺑﺎﻻ ﺑﺎ ﺗﺪوﻳﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎﻳﻲ ﺷﺮوع ﻣﻴﺸﻮد ﻛﻪ در ﺳﻄﻮح ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ ﺷﻜﻞ ﻣﻲ
ﮔﻴﺮﻧﺪ؛ﺑﺪون آﻧﻜﻪ ﺑﻪ ﻣﺤﺪودﻳﺘﻬﺎي ﻛﻠﻲ اداره ﺗﻮﺟﻪ ﺷﻮد.آﻧﮕﺎه اﻳﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎ از ﻃﺮﻳﻖ ﺳﻠﺴﻠﻪ ﻣﺮاﺗﺐ
ﺑﻪ ﺑﺎﻻﺗﺮﻳﻦ ﺳﻄﺢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اراﺋﻪ ﻣﻴﮕﺮدد.
ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎي ﻛﻪ ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از روش ﭘﻼﻧﮕﺬاري ازﭘﺎﻳﻴﻦ ﺑﻪ ﺑﺎﻻ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻣﻴﺸﻮﻧﺪ،ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻓﺎﻗﺪ ﺟﻬﺖ ﮔﻴﺮي
ﻛﻠﻲ و اﻧﺴﺠﺎم ﺑﺎﺷﻨﺪ .ﺑﻮﻳﮋه ،ﻫﻨﮕﺎﻣﻲ ﻛﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎي ﺗﺪوﻳﻦ ﺷﺪه در ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻫﺎي ﻛﻮﭼﻚ ﻣﺨﺘﻠﻒ داراي
ﺟﻬﺖ ﮔﻴﺮي ﻫﺎ و ﻣﻘﺎﺻﺪ ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ ﻧﺎﻫﻤﺎﻫﻨﮓ ﻳﺎ ﺣﺘﻲ ﻣﺘﻀﺎد ﺑﺎﺷﻨﺪ،اﺣﺘﻤﺎل ﺑﺮوز اﻳﻦ ﻣﺴﺎﻟﻪ اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﻲ
ﻳﺎﺑﺪ.
ﻣﺰﻳﺖ ﻋﻤﺪه اﻳﻦ روش ،اﻓﺰاﻳﺶ ﺗﻌﻬﺪ و ﺗﺸﺪﻳﺪ اﺣﺴﺎس ﻣﺎﻟﻜﻴﺖ ﻣﻴﺎن اﻓﺮادي اﺳﺖ ﻛﻪ ازﺳﻄﻮح ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ
اداره در ﭘﻼﻧﮕﺬاري از ﺑﺎﻻ ﺑﻪ ﭘﺎﻳﻴﻦ ﻗﺎﺑﻞ ﺣﺼﻮل اﺳﺖ.
ﺷﺎﻳﺪ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ روش ﭘﻼﻧﮕﺬاري ،روﺷﻲ ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ از ﺑﺎﻻ ﺷﺮوع ﺷﻮد ،وﻟﻲ ﻣﺸﺎرﻛﺖ و درﮔﻴﺮ ﺳﺎﺧﺘﻦ ﺗﻌﺪاد
زﻳﺎدي از ﻛﺎرﻛﻨﺎن واﺣﺪﻫﺎ از ﺳﻄﻮح ﻣﺨﺘﻠﻒ اداره ﺑﺎﻋﺚ اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﻮﺛﺮﻳﺖ درﭘﻼﻧﮕﺬاري وﺗﻄﺒﻴﻖ آن ﻣﻲ
ﮔﺮدد.
357
ﭘﻼﻧﮕﺬاري و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي ﻫﺪف و ﻧﺘﻴﺠﻪ :
358
ﻣﺤﺎﺳﻦ و ﻣﻌﺎﻳﺐ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي ﻫﺪف:
ﺑﺮ اﺳﺎس اﻳﻦ ﻧﮕﺮش ﺑﺎﻳﺪ ﭘﺲ از ﺗﻌﻴﻴﻦ اﻫﺪاف ،اﻗﺪام ﺑﻪ ﺗﺨﺼﻴﺺ ﻣﻨﺎﺑﻊ و ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺷﺎﺧﺼﻬﺎي
ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ ﮔﺮدد و ﻧﺤﻮهء اﻧﺠﺎم اﻣﻮر ﺑﻪ ﻣﺴﺆوﻻن واﺣﺪﻫﺎ واﮔﺬار ﺷﻮد؛
ﺑﻪ اﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ ،ﻣﺴﺆوﻻن واﺣﺪﻫﺎ اﺑﺘﻜﺎر ﻋﻤﻞ را در اﺧﺘﻴﺎر دارﻧﺪ و ﻣﺪﻳﺮان ﻋﺎﻟﻲ ﻓﻘﻂ ﻫﻨﮕﺎﻣﻲ در
ﻛﺎرﻫﺎ دﺧﺎﻟﺖ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ اﻧﺤﺮاف ﻋﻤﻠﻜﺮد ﻳﻚ واﺣﺪ ازﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎي ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲ ﺷﺪه ﻣﺸﻬﻮد ﮔﺮدد .
ﺑﺮﺧﻲ ازاﺑﺰارﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده در اﻳﻦ روش ،ﺑﺮاي ﻛﻨﺘﺮل ﺟﺮﻳﺎن اﻣﻮر و ﻧﻈﺎرت ﺑﺮ ﻋﻤﻠﻜﺮد واﺣﺪﻫﺎ،
ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از :ﺑﻮدﺟﻪ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺷﺪه ،ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺣﺴﺎﺑﺪاري و ﻧﻈﺎرت ﺑﺮ ﻋﻤﻠﻜﺮد ﻣﺮاﻛﺰﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﮔﺬاري ﺷﺪه.
359
ﭘﻼﻧﮕﺬاري اﺿﻄﺮاري وﭘﻼﻧﮕﺬاري اﻗﺘﻀﺎﻳﻲ :
ﭘﻼﻧﮕﺬاري اﺿﻄﺮاري:
ﺑﺮ اﺳﺎس اﻳﻦ روش ،ﺣﻮادث و ﺷﺮاﻳﻂ ﺟﺪﻳﺪ ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲ ﻣﻲ ﮔﺮدﻧﺪ و ﻋﻜﺲ اﻟﻌﻤﻠﻬﺎ و ﻃﺮز
ﺑﺮﺧﻮرد ﻫﺎي ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺮاي آﻧﻬﺎ در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﻣﻲ ﺷﻮد.
ﭘﻼﻧﮕﺬاري ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ اﻧﺪﻳﺸﻴﺪن ﭘﻴﺶ ازﻋﻤﻞ اﺳﺖ ،وﻟﻲ ﻫﺮ ﭼﻪ ﻣﺤﻴﻂ ﭘﻼﻧﮕﺬاري ﻧﺎ ﻣﻄﻤﺌﻦ
ﺗﺮ ﺑﺎﺷﺪ ،اﺣﺘﻤﺎل ﻧﺎﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﻮدن ﻓﺮﺿﻴﻪ ﻫﺎ ﺑﺎ ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻴﻬﺎ و ﺣﺘﻲ ﻣﻘﺎﺻﺪ اوﻟﻴﻪ ،اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﻲ ﻳﺎﺑﺪ.
در ﭼﻨﻴﻦ ﺣﺎﻻت ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﺴﺘﻤﺮ روﻳﺪاد ﻫﺎي ﻏﻴﺮ ﻣﻨﺘﻈﺮه رخ ﻣﻲ دﻫﻨﺪ و در ﻧﺘﻴﺠﻪ ،ﺗﻐﻴﻴﺮ در
ﭘﻼﻧﮕﺬاري را ﺿﺮوري ﻣﻴﺴﺎزد؛ ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ ﺑﻬﺘﺮ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻫﻤﻮاره ﻫﻨﮕﺎم ﭘﻼﻧﮕﺬارﻳﻬﺎ ،ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲ ﺷﻮد ﻛﻪ اﮔﺮ
ﻛﺎرﻫﺎ آن ﮔﻮﻧﻪ ﻛﻪ اﻧﺘﻈﺎر دارﻳﻢ ،ﭘﻴﺶ ﻧﺮﻓﺖ ،ﭼﻪ ﺗﻐﻴﻴﺮاﺗﻲ در ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎ اﻳﺠﺎد ﺷﻮد ﻳﺎ ﻛﺪام ﺑﺪﻳﻞ ﻫﺎ آﻣﺎده
ﺷﻮﻧﺪ ﺗﺎ ﻣﺪﻳﺮ ﺑﺎ ﺣﻮادث ﻏﻴﺮ ﻣﺘﺮﻗﺒﻪ و ﻣﺘﺤﻴﺮ ﻛﻨﻨﺪه ﻣﻮاﺟﻪ ﻧﮕﺮدد.
360
اﺛﺮﺑﺨﺸﻲ ﭘﻼﻧﮕﺬاري:
ﭘﻼﻧﮕﺬاري:
ﻣﺤﺎﺳﻦ ﭘﻼﻧﮕﺬاري
ﻣﻌﺎﻳﺐ ﭘﻼﻧﮕﺬاري
361
ﭼﺎﻟﺶ ﻫﺎي ﻋﻤﺪه درﺑﺮاﺑﺮ ﭘﻼﻧﮕﺬاري ﻣﻮﻓﻖ :
362
اﻧﻮاع وﺳﻠﺴﻠﻪ ﻣﺮاﺗﺐ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎ :
ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ
و اﻫﺪاف دراز
ﻣﺪت
اﻫﺪاف ﻛﻮﺗﺎه ﻣﺪت
اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻬﺎ
ﭘﺎﻟﻴﺴﻲ ﻫﺎ
ﻃﺮزاﻟﻌﻤﻞ ﻫﺎ وﻣﻘﺮرات
ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎي ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ
ﺑﻮدﺟﻪ
ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﻃﻮري ﺗﻨﻈﻴﻢ و راه اﻧﺪازي ﮔﺮدﻧﺪ ﻛﻪ اﻧﺠﺎم ﺗﻌﻬﺪات ﻧﺎﺷﻲ از ﻋﻤﻠﻲ ﻧﻤﻮدن ﺗﺼﺎﻣﻴﻢ ﺗﻌﻬﺪ
363
اﻫﻤﻴﺖ اﻧﻌﻄﺎف ﭘﺬﻳﺮي ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ:
364
ﻣﺄﺧﺬ:
ﻣﻬﺎرت ﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ .ﻧﺎﺷﺮ ﻣﻮﺳﺴﻪء اﻟﺘﺲ .ﻛﺎﺑﻞ ،ﺳﺎل 1385 - •
ﭘﺎل ﻫﺮﺳﻲ وﻛﻨﺖ ﺑﻼﻧﭽﺎرد .ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ رﻓﺘﺎرﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ .ﺗﺮﺟﻤﻪء داﻛﺘﺮﻋﻠﻲ ﻋﻼﻗﻪ ﺑﻨﺪ .اﻧﺘﺸﺎرات اﻣﻴﺮﻛﺒﻴﺮ .ﺗﻬﺮان ، •
داﻛﺘﺮ وﺣﻴﺪ رﺿﺎ ﻣﻴﺮاﺑﻲ .ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺒﺎﻧﻲ وﺳﺘﺮاﻧﻴﮋي .ﭼﺎپ دوم .اﻧﺘﺸﺎرات ﺷﻬﺮ آﺷﻮب .ﺗﻬﺮان ،ﺳﺎل 1382 - •
ﭘﻮﻫﻨﻮال ﮔﻠﺮﺣﻤﻦ ﻗﺎﺿﻲ .اداره وﻣﺪﻳﺮﻳﺖ .ﭘﻮﻫﻨﺨﻲ ﺣﻘﻮق وﻋﻠﻮم ﺳﻴﺎﺳﻲ ﭘﻮﻫﻨﺘﻮن ﻛﺎﺑﻞ .ﻛﺎﺑﻞ :ﺳﺎل 1385 - •
دﻛﺘﺮﻋﻠﻲ رﺿﺎ ﻳﻴﺎن .ﻣﺒﺎﻧﻲ ﺳﺎزﻣﺎن وﻣﺪﻳﺮﻳﺖ .ﭼﺎپ ﻫﺸﺘﻢ .اﻧﺘﺸﺎرات ﺳﻤﺖ .ﺗﻬﺮان 179، 23 ،ﺳﺎل 1365 - •
ﻓﺮد ﻓﻴﺪﻟﺮ وﻣﺎرﺗﻴﻦ ﺷﻤﺮز .رﻫﺒﺮي اﺛﺮ ﺑﺨﺶ .ﺗﺮﺟﻤﻪء داﻛﺘﺮﺳﻬﺮاب ﺧﻠﻴﻠﻲ ﺷﻮرﻳﻨﻲ .ﭼﺎپ دوم .اﻧﺘﺸﺎرات •
ﻣﻮﻻﻧﺎ ﻣﺤﻤﺪ ﻇﺮﻳﻒ ﻓﺎﺿﻞ .ﺳﻴﺼﺪ ﺣﺪﻳﺚ .ﭼﺎپ اول .اﻧﺸﺎرات اﻛﺮﻣﻴﻪ .ﭘﺸﺎور :ﺳﺎل1385 - •
داﻛﺘﺮﻋﻠﻲ اﻛﺒﺮﻧﻴﻜﻮاﻗﺒﺎل .ﺑﺮﮔﺰﻳﺪهء ﻧﻈﺮﻳﻪ ﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎن وﻣﺪﻳﺮﻳﺖ .اﻧﺘﺸﺎرات ﺳﻤﺖ .ﺗﻬﺮان ،ﺳﺎل1378 - •
دﻳﻮﻳﺪ.آﻟﺮد .وﺗﻦ وﻛﻴﻢ.اس .ﻛﻤﺮون .اﻧﮕﻴﺰش ﻛﺎرﻛﻨﺎن .ﺗﺮﺟﻤﻪء داﻛﺘﺮﻣﻬﺪي اﻳﺮان ﻧﮋاد ﭘﺎرﻳﺰي .ﭼﺎپ اول ،اﻧﺘﺸﺎرات •
ﺟﻲ داﮔﻼس ﺑﺮاون .ﻣﺎﻫﻴﺖ اﻧﺴﺎﻧﻲ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ .ﺗﺮﺟﻤﻪء داﻛﺘﺮﻣﺤﻤﺪ ﺣﺴﻴﻦ ﻟﻄﻴﻔﻲ .ﭼﺎپ دوم .اﻧﺘﺸﺎرات ﺳﻤﺖ. •
365