在项目管理中，资源分配是一个至关重要的环节。它涉及到确定项目需要的各种

资源，如人力、物资、资金等，并合理地分配给各个任务和活动，以保证项目顺利完成。
资源分配的过程需要综合考虑项目的目标、需求、时间和成本等因素。一个合理的资
源分配方案能够提高项目的效率和质量，避免资源浪费和冲突。
为了帮助您更好地管理项目中的资源分配，我们推荐使用 HelpWriting.net。这是一个专
业的项目管理工具，可以帮助您有效地规划和分配资源，跟踪资源使用情况，并及时
调整以应对项目变化。
通过HelpWriting.net，您可以轻松创建项目团队，指派任务和分配资源，实时监控进度
和资源利用率，以及与团队成员进行沟通和协作。它还提供了各种图表和报告，帮助
您更直观地了解项目的资源情况。
不仅如此，HelpWriting.net还支持多种项目管理方法，如敏捷、瀑布、迭代等，满足不同
项目的需求。它还具有强大的数据安全性和稳定性，保障您的项目信息不会丢失。
无论您是个人项目经理还是团队领导，HelpWriting.net都能为您提供全方位的资源分配
解决方案，让您的项目管理更加高效和顺利。立即访问HelpWriting.net，开始您的项目
管理之旅吧！
✧ 什么时候要进行培训（考点）： 十八、项目管理工作流程 ( 一) 工程项目管理总流程签
署项目管理(BT.BOT 及代建制)合同 代建制公司提交项目管理策划 委任项目经理、组
建项管部 收集有关资料,实施项目... 强大的配置功能 交付成果是一部分或全部客户需
求的具体体现，可能是客户直接提出，也可能是需求分析的结果。 产品中，由事务的
范围属性来表示推动关系。( 推动范围) 10点主要为控制资源（监控）一般重要项目资源
管理与项目相关方管理之间有重叠的部分，资源管理重点关注组成项目团队的部分
相关方。 6-8 点主要为建设团队（执行）重要 1点主要为项目资源管理的概述✧ 虚拟团
队适用于具有共同目标、在完成角色任务的过程中很少或没有时间面对面工作的一
群人 资源分配：资源分配是一个正在进行的过程，它被简单地定义为在正确的时间
选择正确的资源来完成项目任务。例如，在创建资源调度时，需要确定关键任务的优
先级。 ✧ 估算活动资源 ITTO(规划)： 工作分解结构 (WBS)。WBS 用来显示如何把项目
可交付成果分解为工作包，有助于明确高层级的职责。 平台声明：该文观点仅代表作
者本人，搜狐号系信息发布平台，搜狐仅提供信息存储空间服务。 PMP（Project
Management Professional）是一种国际上广泛认可的项目管理认证资质，是由美国项目管
理协会（PMI）颁发的。PMP项目管理模板是项目管理过程中用来规范和指导项目管理
活动的一种工具。它是根据PMI 发布的《PMBOK指南》中的知识体系，结合项目管理实
践经验而制定的一种规范化的文档。 PMP项目管理模板主要包括以下方面的内容：1.
项目章程：项目章程是项目启动的第一个关键文档，它描述了项目的目标、范围、约
束条件、可交付成果和利益相关方等。项目章程模板帮助项目经理明确项目的目标
和边界，确保项目启动的顺利进行。 2. 项目管理计划：项目管理计划是整个项目管理过程
的指导文档，它包括范围、时间、成本、质量、风险、资源、沟通、采购等方面的管理计
划。项目管理计划模板提供了一种结构化的方法来制定和更新项目管理计划，确保
项目能够按计划进行。 3. 工作分解结构（WBS）：工作分解结构是将项目工作分解为可
管理的任务和活动的一种层次结构图。WBS模板帮助项目经理清晰地定义项目工作
的层次结构，明确每个工作包的内容和交付成果，为项目资源分配、进度计划和风险
管理等提供依据。 4. 风险管理计划：风险管理计划是识别、评估、规划和控制项目风险
的指导文件。风险管理计划模板帮助项目经理识别和评估项目的潜在风险，并为风险
应对活动提供了一种系统化的方法和流程。除了上述的模板外，根据项目的特点和
需求，项目管理模板还可以包括沟通计划、变更管理计划、采购计划、质量管理计
划等。这些模板为项目管理者提供了一种标准化的方法和工具，帮助他们更好地
规划、执行和控制项目，提高项目管理的效率和成功率。还有一个重要的输出就是团
队章程。团队章程也就是为团队创造团队价值观、共识和工作指南的文件。让大家统
一遵守一些明确的规则，减少误解以提高生产力。不过团队章程需要定期审查和
更新。 ✧ 集中办公针对内部团队成员，安排在同一个物理地点的方法比如一个人，
一个月要迟到10几次，你可以先找他谈谈，为什么总是迟到。如果是住的远，是不是
可以考虑搬近一些，如果不能搬，是不是可以下班早些，留一些工作回家完成。如果
单纯是晚上打游戏2点才睡，早上起不来，是不是可以少玩一些。组织分解结构
(OBS)。WBS 显示项目可交付成果的分解，而OBS 则按照组织现有的部门、单元或团队
排列，并在每个部门下列出项目活动或工作包。运营部门（如信息技术部或采购部）只
需要找到其所在的 OBS 位置，就能看到自己的全部项目职责。 当然有可以可能跳过每
个阶段，比如团队核心人员一起出去创业，或者打包被挖走。上海法维莱交通车辆设
备有限公司 资源分配的过程包括识别项目所需的各种资源，评估可用的资源，制
定资源分配计划，并根据项目的实际进展进行调整。这个过程需要项目经理具有出
色的决策能力，以确保资源的有效利用。在一些项目管理软件工具中，这不仅仅是一
个简单的视图。这是一种调度工具，可以根据可用性或过度分配或不足分配来重新
分配工作。 通过工时填报可以反向验证考勤数据是否异常和缺失，不仅可以节省管
理者的时间，提高管理效率，还可以即时更新考勤数据，异常考勤也能即时提醒。 用
来显示如何把项目可交付成果分解为工作包 简单需求较短，复杂需求难以确定，因
为二次开发涉及费用核算、双方汇报、审批，讨价还价、验证测试、BUG修复、综合成本
高、风险大。 非关键人物安排给其他资源处理。在该任务上投入另外资源，并将过渡
分配人员的投入百分比降低。 X理论认为人是消极懒惰的，缺乏进取心，总是逃避责
任（传统管理偏向此“人性本惰”论）。
简单需求较短，复杂需求难以确定，因为二次开发涉及费用核算、双方汇报、审批，讨
价还价、验证测试、BUG修复、综合成本高、风险大。 在对于项目群的管理方面提供
全面的管控措施。✧ 马斯洛的需求层级理论： ➢ 估算活动资源没有三点估算和储备
分析 2015年10月签约 「主机厂 车辆设计、研发和制造」 要想提高项目成本管理，需要
通过专业的「AceTeamwork项目成本管理工具」才能达到预期的效果，它可以针对不同
行业及项目性质，实时了解项目成本构成，核算项目人力成本投入，费用开销和管理
费用分摊，实现不同项目的全成本核算和利润分析。 主要这里的冲突不一定非要是
两个人打架哈，比如工作安排冲突，人员定位冲突。甚至是性格、习惯冲突。比如，有
的人工作时候忍受不了吵闹，但是正好旁边的人，工作时候就喜欢哼个小曲。这
时候，你可以考虑重新划分工位，也可以考虑让A买个降噪耳机，或者B想哼曲子就带
个口罩。 我们知道项目资源使用情况后，就可以重新分配工作量，将任务量与小
的人进行下任务均衡，快速处理分配不当的情况，避免产生不良影响。 产品支持对单
个项目工作监控：可以进入单个项目内部，通过多种方式逐层深入到专业、任务工
作包、工作项了解具体的进度；也支持对设计互提进度的 监控：通过互提矩阵关
系图，将计划时间与实际完成时间进行对比，供管理者以最直观的方式掌握设计互
提进度。 而以往的项目经理都是以命令和控制的方式去管理项目，随着时代的
发展，“以人为本” 的概念逐渐普及，项目经理的管理风格逐渐变为协作和支持。至少
在游戏行业，变化是比较明显的，传统行业可能项目经理需要掌控的东西更多，比如
流水线工厂。 ✧ 团队建设的五个阶段(塔克曼阶梯)：（考点：例如一个情景处于什么阶
段） ✧ 集中办公针对内部团队成员，安排在同一个物理地点的方法项目经理必须尽
最大努力估计项目需要什么资源，以及这些资源需求如何与组织当前的计划相
适应。为此，必须定义项目范围，以确定所有项目任务及其所需的资源。 ✧ 组织论规
划项目资源——层级型（考点：三者区别） ➢ RAM:资源-职责 矩阵型 详细方案 大多为
在线租用云部署模式，封闭式架构、不对外开放，不支持二次开发、第三方应用集成。
确保包括必要和非必要的人员和设备。最好对物品使用进行计划，而不是在最后一
刻争先恐后地购买昂贵的设备并支付高价。简而言之，资源规划就是财务规划。 关注
管理层和第一线的生产设计人员的需要和期望 获取资源后，我们则可以开始定义
不同责任级别的人所拥有的不同级别支配资源，这种方式被称为责任分配矩阵。项目
团队可以清楚每个人分别负责执行什么任务，谁负责验收哪些任务成果，出现风险问
题向谁汇报等等。如此明确了项目组织的角色和职责，可以划分给与应配备的资源，
也能清楚不同职责负有怎样的资源责任。 软件只是辅助你工作的工具。在学习软
件前，首先要学习它背后所需要的专业知识。你的专业知识学好了，反过来应用
软件，就是一件“so easy”的事情，特别是对于MS Office这种入门简单，精通较难的工具。
实物资源包括设备、材料、设施和基础设施，而团队资源或人员指的是人力资源。
大家做事情不能将所有关键赌注完全放在一个人或团队身上，也就是项目工作中涉
及的关键性工作，不能完全依赖于某一团队。若这个团队“掉链子”或手头还有其他项
目任务，不能完全配合，那么整个项目就会陷入停滞被动的局面，这是一个不正确的
资源计划。 ✧规划资源管理是定义如何估算、获取、管理和利用团队以及实物资源的
过程。 ✧ 责任分配矩阵的作用： 除了以上几个之外，还有很多的激励理论啦，不过我
认为都不如这两个重要，简单列举下，可以自己去深入研究：项目资源管理项目资源
管理包括识别、获取和管理所需资源以成功完成项目的各个过程，包括实物资源和
团队资源。这些过程有助于确保项目经理和项目团队在正确的时间和地点使用正确
的资源。项目资源管理过程包括： 图1 项目资源管理的核心概念项目团队由承担特定
角色和职责的个人组成，他们为实现项目目标而共同努力。项目经理因此应在获取、
管理、激励和增强项目团队方面投入适当的努力。尽管项目团队成员被分派了特定的
角... little_fat_sheep: Unity3D技术栈 https://zhyan8.blog.csdn.net/article/details/128731256 控制
资源 控制资源是确保按计划为项目分配实物资源，以及根据资源使用计划监督资源
实际使用情况，并采取必要纠正措施的过程。本过程的主要作用是，确保所分配的资
源适时适地可用于项目，且在不再需要时被释放。本过程需要在整个项目期间开展。
应在所有项目阶段和整个项目生命周期期间持续开展控制资源过程，且适时、适地
和适量地分配和释放资源，使项目能够持续进行。控制资源过程关注实物资源，例如
设备、材料、设施和基础设施。管理团队过程关注团队成员。 本节讨论的控制资源技
术是项目中最常用的，而在特定项目或应用领域中，还可采用许多其他
提升项目过程管理和设计质量，促进项目监控 这个过程非常简单，就是字面意思。估
一下完成项目需要多少人，多少实物资源。比如做一个MMO游戏，可能需要策
划10个，程序15个，美术20个，测试5个,每个组的高中低档的人员比例情况。美术、客户
端需要双显示器，独立显卡。 2、文化宣传；主要是分为季度沙龙分享，每月质量管理/
项目管理知识点分享，沙龙分享主要是邀请不同部门的人就自己的实际案例来给大
家分享，给跨部门提供一个交流平台。每月知识点分享是理论知识分享，每月通过邮
件/微信群/图片的形式分享给大家。 ✧ 什么时候使用《资源管理计划》： 为企业经营部
门提供了一个前期项目管理的平台和工具，包括前期项目基本信息管理、项目评审、
前期项目跟踪、前期项目立项等功能。 （1）变更请求。修改项目范围或项目进度计划之
后，可能会对范围基准和/或项目管理计划的其他组成部分提出变更请求，应该通过
实施整体变更控制过程对变更请求进行审查和处理。预防措施可包括推荐的变更，
以消除或降低不利进度偏差的发生概率。 强调项目负荷、效率及质量的综合管理 列
出并整理好你的资源后，就可以开始定义对完成项目任务或整个项目负有不同责任
级别的资源。这称为责任分配矩阵（或 RAM）。在这里，你可以明确整个项目的角色和
职责。 详细方案 原创：半口箱子（APCIS CSCP, TTT/LDI, CSCP LDP-A, IPMP Level C, ASQ
Lean 6 Sigma Black Belt, IEAU Mind Map Training Expert) 2-3点主要为规划资源管理（规
划）（题目团队成员角色，选项中找责任分配矩阵或资源管理计划） 大家做事情不
能将所有关键赌注完全放在一个人或团队身上，也就是项目工作中涉及的关键性
工作，不能完全依赖于某一团队。若这个团队“掉链子”或手头还有其他项目任务，不
能完全配合，那么整个项目就会陷入停滞被动的局面，这是一个不正确的资源计划。
这个就是大家最喜欢的环节，这个过程叫做建设团队，目的是提高工作能力，促进团
队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效的过程。主要是通过一些手段来改
进团队协作，增强人际关系技能，激励员工，减少摩擦，提升整体项目绩效。（好->更好
） 点击蓝字关注我们吧！目录1 项目相关方管理的核心概念2 识别相关方3 相关方映射
分析/ 表现4 规划相关方参与5 管理相关方参与6 监督相关方参与相关方这个领域是项
目管理所涉及的最后一个... 比如，规划资源管理就是说，如何去估算、获取、管理和利
用团队以及实物资源。根据项目类型和复杂程度确定适用于项目资源的管理方法和
管理程度。一个有效的资源规划，需要要考虑稀缺资源的可用性和竞争，并编制相应
的计划。比如，开发游戏，主子头的人员，主程、主美、主策要怎么招聘和稳住，如果
万一要离职了，是否有什么手段能留下。非关键人物安排给其他资源处理。在该任务
上投入另外资源，并将过渡分配人员的投入百分比降低。看看美国PMI对项目经理的
基本要求，首先强调的是方向性要清晰，必须带领团队保持与组织的战略目标保持一
致；其次技能类，不仅仅要掌握项目管理专业技能，还必须熟悉战略与商业管理，同
时具备领导力! ✧ 规划资源管理 ITTO(规划)： 同时，产品也可以与CAD协同设计结合，
直接获取来自CAD协同设计的成果文件。✧ 问题解决的步骤：（资源有问题，如何解决
） （2）项目管理计划更新一个计划打天下。例如在第一步中建立的进度管理计划在这
里可能需要更新，但是没有做。➢ 考试中默认平衡型矩阵组织结构，当获取新资源
或者产生资源使用上冲突时，优先选择与职能经理协商 在中国精益教练学院项目管
理课堂上，有学员问“项目计划经常得不到很好执行，该如何有效管理项目进度？”
点击蓝字关注我们吧！目录1 项目相关方管理的核心概念2 识别相关方3 相关方映射分
析/表现4 规划相关方参与5 管理相关方参与6 监督相关方参与相关方这个领域是项目
管理所涉及的最后一个... 交付成果是一部分或全部客户需求的具体体现，可能是客
户直接提出，也可能是需求分析的结果。 产品中，由事务的范围属性来表示推动
关系。(推动范围) 本过程的主要作用是，影响团队行为、管理冲突以及解决问题。 PMP
第九章：项目资源管理 一、激励理论 马斯洛：需求层次理论，从最低等级到最高等级
依次是：生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求、自我 实现需求。 赫兹伯格的双因
素理论：保健因素和激励因素会决定人的行为。 保健因素：导致不满足感的因素，这
些因素做得不好不会提高激励，做的不好就会损害激励。比如：工作环境或条件、
工资、同事或上下级之间关系、个人生活、安全、地位、职务等。相当于马斯洛需求层
次理论的较低层次的需求（生理需求、安全需求、社交需求）。激励因素：导致满足感
的因素，能够真正起激励作用。体系建设算是项目管理/质量管理里面非常重要的
一块，因为项目管理其他块的内容都是建立在流程的基础去执行，反馈问题，优化
流程。体系建设其实就是流程、人、工具的集合。在做体系建设建设的时候，先要了解
公司的组织架构，因为流程体系都是自上而下，了解公司的组织架构有助于大家去
了解公司的运转方式，价值流向，这样在做体系建设的时候，便于知道价值流从哪
里来，便于做端到端的流程管理。以下我司及我所处研发部的流程体系。 就像项目管
理的所有其他方面一样，当安排资源时，会希望首先从资源计划开始。这是构建管理
流程的基石。详细列出你认为完成项目所需的所有资源，越详细越好。 项目绩效管理
是项目组织与人力资源管理的重要组成部分，以员工绩效为目的，最终是为了通过
标准、规范、流程化的管理，最大程度的解放人的创造性，真正实现“分析项目产出和
投入的客观效益值，让项目绩效更具说服力”。从而达到企业和员工的共赢，提升整
体团队项目管理的水平。 项目管理流程图2013.10.31_建筑/ 土木_工程科技_专业资料。
项目管理流程图项目管理流程图序号 阶段 流程图 项目中标 参与部门 经营部项目招
投标资料 交底 1 项目 ... 因此，唐僧被封为旃檀功德佛；孙悟空被封为斗战胜佛；猪悟
能封为净坛使者；沙悟净被封为金身罗汉；白龙马被封为八部天龙。 这可能包括
重新分配资源，或者改变资源的使用方式。在这个过程中，项目经理需要保持灵活，
以应对可能出现的各种情况。 如果团队或组织的核心业务属于：「高人力成本投入、
项目驱动型」，不管是处于初创期、被投资的成长阶段， 还是计划IPO、已上市公司及大
型成熟组织等，AceTeamwork 都是解决项目、团队、成本和利润等管理问题的解决
之道。 项目的数据往往要通过量化数据进行统计分析，用来作为项目管理过程的决
策支持数据。 包括资格考试、应用文书等大量word文档免费下载 ✧ 什么时候要进行培
训（考点）： 项目管理/质量管理还有第三块工作就是如何提升公司的项目管理水平，
我司主要是分为2大块来做。 资源分配的过程包括识别项目所需的各种资源，评估
可用的资源，制定资源分配计划，并根据项目的实际进展进行调整。这个过程需要项
目经理具有出色的决策能力，以确保资源的有效利用。 金慧项目管理产品不仅仅为
一线人员提供统一的项目级协同工作平台，帮助作业层人员提高工作效率；同时也
为企业中层管理者和高层管理者建立 项目群的管控体系以及战略管控工具，帮助企
业中层管理者对项目的监控、为高层管理者提供决策支持。✧ 资源管理的定义：项
目资源管理则重点关注组成项目团队的部分相关方又比如，发了一个正式版本，需
要测试它在某台手机设备上的兼容性，测完之后要还给对应部门。 2014年02月签约「日
本外资 打印机软件研发」 一般而言，在项目方向正确的前提下，不能有效管控项目进
度的主要原因有以下三点：驰名品牌，系统成熟，案例众多，功能全面，方便实用，易
于扩展，价格低廉，实施快捷，风险可控 有用没用的功能都在刷存在感，换色、换
门户、换图标、换菜单名称、换表单字段、换可选项、换报表、自定义业务关联引用、回
写，想都不用想，因为架构所限没法实现。 关注项目的分析、决策支持✧ 团队建设
的五个阶段(塔克曼阶梯) ：（考点：例如一个情景处于什么阶段） 项目组织图。项目组织
图以图形方式展示项目团队成员及其报告关系。基于项目的需要，项目组织图可以
是正式或非正式的，非常详细或高度概括的。 2015年10月签约 「主机厂 车辆设计、研发
和制造」 项目经理在管理资源的时候还要能掌握更好的方法，有更高的情商（和人打
交道，情商比智商重要）、自组织团队的能力，管理或者运作虚拟团队的能力。
产品可根据企业自身情况协助企业创建、形成自己的项目知识库体系。 ✧规划资源
管理是定义如何估算、获取、管理和利用团队以及实物资源的过程。 本过程的主要作
用是，概述和指导资源的选择，并将其分配给相应的活动。 资源管理知识体系：规划
资源管理：估算活动资源： 获取资源：建设团队： 管理团队：定义：定义如何估算、获取、
管理和利用团队以及实物资源的过程 作用：根据项目类型和复杂程度确定适用于项
目资源的管理方法和管理程度注意点： 1> 有效资源规划需要考虑稀缺资源的可用
性和竞争，并制定相应的计划 2> 资源可以从组织内部资产获得，或者通过采购过程
从外部获得9.1.1 数据表现- 层级型可以采用传统的组织结构图，自上而下地显示各种
职位及其相互关系9.1.2 数据表现- 责任分配矩阵(RAM)展示项目资源在各个工作包中
的任务分 引入「eTimecard车间生产工时管理系统解决方案」优化生产执行流程、提高生
产时间效率和降低人工成本，更好地管理车间工人的有效生产工时…… 5.会议指南（
为团队会议设定基本规则） 整个项目开始要先做计划，其中就包含资源计划，这
也是项目资源管理的首步。在进行资源计划时，你最好能将完成项目所需要的所有
资源都罗列出来。要知道一开始准备着，即使可能未必都用的上，也绝对比临到头了
突然缺物质临时去准备，遇到手忙脚乱消耗时间或高价购卖的情况要节省成本
的多。而在这个阶段，最好是所有项目成员都能参与进来，因为“术业有专攻”，许多
岗位任务所需要的资源只有身在其职的人自己最了解。让运用物资的人亲自确认资
源计划，能最大化的避免资源的不足与浪费。 激励因素----是导致满足感的因素，能够
真正起激励作用的。比如：成就感、责任感、得到任何和赞赏、挑战性和兴趣、发展
前途、个人成长等；相当于马斯洛需求层次理论的较高层次的需求（尊重需求、自我
实现需求） 文本型文件通常以概述的形式，提供诸如职责、职权、能力和资格等方面
的信息。 项目团队资源管理。关于如何定义、配备、管理和最终遣散项目团队资源的指
南。 2015年10月签约 「主机厂 车辆设计、研发和制造」 ➢ 团队之间产生分歧，使用冲
突管理来解决问题 ERP系统中的计划体系主要包括：主生产计划、物料需求计划、能
力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，而且这些
计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。 关注管理层和第一线的
生产设计人员的需要和期望 · 项目章程 ·干系人登记册 ·事业环境因素 ·组织过程资产
项目管理规划过程组流程图 4.2制定项目 管理计划 需 5.1收集需求 8.1规划质量 10.2规
划沟通 范进... The requested URL was not found on this server. ➢ 估算活动资源没有三点估
算和储备分析 缕清了关系之后，我们输出的第一个文件叫资源管理计划。提供了关
于如何分类、分配、管理和释放项目资源的指南。可以根据实际的项目情况分为，为
团队管理计划 和 实物资源管理计划 。实物资源比如，游戏开发中经常用到的测
试机，构建机，或者项目内购买的图书、资料、软件许可等等。 本过程的主要作用是，
改进团队协作、增强人际关系技能、激励员工、减少摩擦以及提升整体项目绩效。 这
个很简单，就是项目或者组织能给员工带来的收益。有些是固定的，比如边际福利。
有些是额外的待遇，给你的座位安排在墙角，每次和大领导吃饭都带上你。不过，需
要防止光环效应，比如一个人图形能力特别强，就把他选为项目经理，是不合适的。
项目管理流程图( 试行)_工程科技_专业资料。VISIO版,可编辑综合部项目管理流程客
户 综合部( 项目组)开始 综合部 分公司负责人 总公司 客户需求信息 01.项目信息收集...
➢ 一般情况下按顺序进行，也可能停滞某个阶段或者退回到较早阶段或者跳过某个
阶段 专注模式简单、松散管理的入门级产品，粗放式乡镇企业加工厂，信息化普及程
度低的客户最多、人员最多。 猪八戒好吃懒做，贪财好色，但待人和善，性格开朗，可
以让团队充满快乐的气氛。 促进过程管理规范化，流程与管理制度紧密结合，各项工
作具有可追溯性。企业所有管理体系工具尽可能都纳入软件系统，全面抛弃各种Excel
表格数据填报、统计、下载查看的搬运工模式。目录 1 项目资源管理概述 2 规划资源
管理 3 估算活动资源 4 获取资源 5 建设团队 6 管理团队 7 控制资源 1 项目资源管理概
述 项目资源管理包括识别、获取和管理所需资源以成功完成项目的各个过程，这些
过程有助于确保项目经理和项目团队在正确的时间和地点使用正确的资源。领导主
要依靠软技能，管理主要靠硬技能。在项目管理过程组中，仅有 3 个过程会输出“事业
环境因素更新”，分别是获取资源、建设团队、管理团队。 ✧ 关系图： 马斯洛的需求层
次结构是心理学中的激励理论，包括人类需求的五级模型，通常被描绘成金字塔内的
等级。从层次结构的底部向上，需求分别为：生理（食物和衣服），安全（工作保障），社
交需要（友谊），尊重和自我实现。这种五阶段模式可分为不足需求和增长需求。前四
个级别通常称为缺陷需求（D 需求），而最高级别称为增长需求（B 需求）；
按资源的类别和类型，对团队和实物资源的层级列表，用于规划、管理和控制项目
工作。每向下一个层次都代表对资源的更详细描述，知道信息细到可以与工作分解
结构相结合，用于规划和监控工作。 导入WBS任务信息，并进行大纲编排，根据估算数
据，设置每个任务的工时，将任务设置为固定工时。 项目管理流程图_企业管理_经管
营销_专业资料。跨部门或项目资源协调流程 销售 项目 被协调资源 发起协调 发起协
调 反馈响应 可以接受 拒绝接受 给出计划完成日期 录... ➢ RACI:资源-职责 内、外部
门 制定项目成本预算，实时归集项目人工成本、费用报销、外购成本及各类分摊费用
的发生，对超支进行预警、提示或管控。轻松实现：从项目预算和成本核算，到项目收
入确认和利润分析，从财务视角实现项目精细化管理... 京ICP备10015040号 ©2009-2024
AceTeamwork. All Rights Reserved. 1.项目经理与项目资源经理以及该项目将受益的领域
主管一起开会。在会议期间，项目经理说明了项目目标和完成项目所需的活动。3.项
目执行六周后，一位关键相关方请求一项变更。2.在公司重组之后，一位团队成员现
在向不同的职能经理报告。3.解析：D 是参考答案.是否高优先级，不影响执行变更流
程。新请求变更，按照变更流程需首先提出变更请求。启动大会来解释项目目标，并
获得相关方的承诺。D.向变更控制委员会(CCB) 签发一份变更请求，并沟通其优先
级。C.寻求专家建议，以更好地了解和评估该变更的重要性。C.项目团队任务分配。 与
其他业务系统的紧密集成 在这一步，不能有效管控项目进度的常见影响因素主要是
没有掌握项目管理方法。 2010年8月签约 「飞机设计、研发和制造」 管理整个供应链资
源 PMP项目管理知识学习总结,在工作中和生活中经常会遇到各种问题,在学习项目
管理后我们可以从另一个角度和方式去解决问题,同时项目管理的学习也是职业生
涯中不可或缺的一项技能。 分解是一种把项目范围和项目可交付成果逐步划分为
更小、更便于管理的组成部分的技术。如果分解方法应用不当，那么“里程碑清单” 就
可能脱离实际，直接影响后续的项目进度控制。 这个理论在项目里十分受用，几乎所
有的项目里，你都可以看到哪些需要拿鞭子赶才能工作的人，但也有一些非常自 觉，
只要你给个方向就能把事情做的很完美的人。也就是说，主动管理和被动管理的
区别。很多时候，项目经理都趋向于制定流程，但是很多人是没有办法自发的按照流
程去做事情的，所以需要主动的进行管理。 ISA95.00.03-2013 6.7 生产调度 6.7.1 活动定
义 生产调度应该定义为，通过向设备或人员调度一组管理生产流程的活动。包含：
批次控制系统中计划开始的批次生产线中计划开始的生产运行项目 确定生产单元
中标准操作条件目标 把工作订单发送到工作中心 为手工操作发布工作订单 6.7.2 活动
模型 6.7.3 生产调度的任务 发布计划中确定的工作订单 分配没有在工作计划中确定的
部分本地资源用于生产 释放本地资源以执行工作订单 处理工作计划预料之外的
情况。这可能涉及管理工作流和缓冲区的决策 白龙马，是唐僧座驾兼司机，出身
名门，不光有面子还忠心护主，关键时刻能发挥主动防御功能！ 这个理论基础有什
么用呢？大概就是你可以对40岁的人又打又骂，逼他天天加班，而不用担心他会
辞职。因为他们的需求大部分出在生理需求（一家人吃饱、穿暖）和安全需求（不能失业
）上。而对于20岁的人，你要哄着，朝九晚六，到点下班，让我加班？批评指责？小爷/姑奶
奶我不伺候你了。他们的需求大都在第三、第四层级。 Zoho Projects 是一款功能齐全的
企业项目管理软件，一个工具满足团队所需：任务、项目、文档、协作、目标、 日历、甘
特图、工时、审批以及更多，建设可视化工作流，让工作更简单。 2012年03月签约 「法
国外资 轨道交通设备研发及制造」 针对高人力成本，项目驱动型行业，项目上人工成
本占比很高，所以如何保证项目人工成本核算具有说服力，变得尤其重要。而IPO企
业在「辅导及财务内部审核阶段」，都会选择AceTeamwork项目协作系统，实现主营业务
的项目预算、项目收入确认及人工成本核算等。项目执行管理主要针对的是生产项
目核心执行阶段，目前金慧项目管理产品在执行阶段主要提供的功能包括：设计人
员成果管理、校审会签管理、互提管理、出图管理、设计评审管理、设计变更管理等
功能。 因此，只要针对当前项目进行细致分析，找出问题产生的特定根源，对症
下药，持续改善，那么问题一定会迎刃而解了！双因素激励理论（dual-factor theory）又
叫激励因素-保健因素理论（Herzberg’s motivation-hygiene theory），是美国的行为科学家
弗雷德里克·赫茨伯格（Fredrick Herzberg）提出来的。双因素理论是他最主要的成就，在
工作丰富化方面，他也进行了开创性的研究。 专注模式简单、松散管理的入门级
产品，粗放式乡镇企业加工厂，信息化普及程度低的客户最多、人员最多。 数据度量
属于过程改进及发现问题的依据，在制定体系的时候就需要考虑公司、部门关注哪些
指标，度量的目的以及度量的应用，同时针对指标通过项目管理工具来固化收集。一
般针对于研发的数据度量包括以下几块，然后按照对应人员排序并收集（每个公司都
不一样）： 项目管理相关流程图_企业管理_经管营销_专业资料 暂无评价0人阅读0次下
载举报文档项目管理相关流程图_企业管理_经管营销_专业资料。项目投标管理基本
流程商机管理... 大家做事情不能将所有关键赌注完全放在一个人或团队身上，也就
是项目工作中涉及的关键性工作，不能完全依赖于某一团队。若这个团队“ 掉链子”或
手头还有其他项目任务，不能完全配合，那么整个项目就会陷入停滞被动的局面，这
是一个不正确的资源计划。 1.于资源（团队成员）相关的问题，查阅或更新文件：《资源
管理计划》