Chương 3

THÔNG TIN VÀ QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ

ThS. NGUYỄN TRÍ THÔNG
NộI dung
• 3.1 Hệ thống thông tin quản trị
• 3.2 Ra quyết định trong quản trị
3.1. Hệ thống thông tin quản lý

• Khái niệm thông tin;

• Vai trò của thông tin trong quá trình quản trị kinh doanh;
• Đặc điểm của thông tin
• Định nghĩa hệ thống Thông tin Quản lý (MIS)
• Các loại thông tin quản lý
• Cấu trúc hệ thống thông tin quản lý
• Phân cấp, nguồn dữ liệu của hệ thống MIS
Khái niệm thông tin
Khái niệm:
• Thông tin trong quản trị kinh doanh là những tín hiệu mới, được doanh nghiệp thu nhận,
được hiểu và được đánh giá là có ích trong việc ra quyết định quản trị kinh doanh của
chủ doanh nghiệp.
Đặc điểm của thông tin:
• Thông tin gắn liền với quá trình điều khiển.
• Bản thân thông tin không có mục đích tự thân, nó chỉ tồn tại và có ý nghĩa trong một hệ
thống có điều khiển nào đó.
• Thông tin có tính tương đối: mỗi thông tin chỉ một sự phản ánh chưa đầy đủ về hiện
tượng và sự vật được phản ánh, đồng thời nó cũng phụ thuộc vào trình độ và khả năng
của nơi nhận phản ánh.
• Mỗi thông tin đều có vật mang tin và lượng tin.
• Tính định hướng của vật mang tin: Thông tin phản ánh mối quan hệ giữa đối tượng được
phản ánh và nơi nhận phản ánh.
Thông tin và việc ra quyết định
Đặc điểm của thông tin quản lý
Thông tin tốt cung cấp giá trị. Kinh nghiệm cho thấy rằng thông tin tốt
cần có những phẩm chất sau:
• Có liên quan
• Chính xác
• Hoàn chỉnh
• Nguồn đáng tin cậy
• Giao tiếp với đúng người
• Đúng thời điểm
• Chi tiết
• Bao quát
6
Định nghĩa hệ thống Thông tin Quản lý (MIS)
• Theo Davis (2003) hệ thống Thông tin Quản lý (MIS) là “một hệ thống máy móc / con
người tích hợp để cung cấp thông tin nhằm duy trì các chức năng hoạt động, quản lý và
ra quyết định trong một tổ chức.” Ở đây hệ thống sử dụng phần cứng và phần mềm, các
thủ tục thủ công, mô hình quyết định quản lý và cơ sở dữ liệu.
• Hệ thống thông tin quản lý là hệ thống cung cấp thông tin cho công tác quản lý của tổ
chức (O'Brien, 1993). Hệ thống bao gồm con người, thiết bị và quy trình thu thập, phân
tích, đánh giá và phân phối những thông tin cần thiết, kịp thời, chính xác cho những
người soạn thảo các quyết định trong tổ chức.
Nguồn:
• Davis, G. B. (2003). Management information systems (MIS). In Encyclopedia of
Computer Science (pp. 1070-1077).
• O'Brien, James A. (1993), Management Information System: A Managerial End User
Perspective, Second Edition, Irwin.
Định nghĩa hệ thống Thông tin Quản lý (MIS)
Hệ thống thông tin quản lý (MIS) là một hệ thống thông tin [1] được sử dụng
để ra quyết định và điều phối, kiểm soát, phân tích và trực quan hóa thông
tin trong một tổ chức. Việc nghiên cứu hệ thống thông tin quản lý liên quan
đến con người, quy trình và công nghệ trong bối cảnh tổ chức. [2] [3]
• Nguồn:
1. Bourgeois, David T. (2014). Information Systems for Business and Beyond. The
Saylo Academy. p. 5.
2. "What is Management Information Systems?". Mays Business School. Archived
from the original on May 9, 2015.
3. "Leveraging People Processes and Technology". Saunders College of Business,
Rochester Institute of Technology. 2017-04-28.
Định nghĩa hệ thống Thông tin Quản lý (MIS)
• Hệ thống thông tin quản lý (MIS) là sự tích hợp có tổ chức của
công nghệ phần cứng và phần mềm, dữ liệu, quy trình và các
yếu tố con người được thiết kế để tạo ra thông tin kịp thời, tích
hợp, phù hợp, chính xác và hữu ích cho mục đích ra quyết
định. (Bidgoli, 2021)
• Nguồn: Bidgoli, H. (2021). Management Information Systems. 10 th
Cengage Learning.
 Các loại thông tin quản lý
Thông tin quản lý là những dữ liệu được xử lý và sẵn sàng phục vụ công tác quản lý của tổ chức. Có ba
loại thông tin quản lý trong một tổ chức, đó là thông tin chiến lược, thông tin chiến thuật, và thông tin điều
hành.
• Thông tin chiến lược: là thông tin sử dụng cho chính sách dài hạn của tổ chức, chủ yếu phục vụ cho
các nhà quản lý cao cấp khi dự đoán tương lai. Loại thông tin này đòi hỏi tính khái quát, tổng hợp cao.
Dữ liệu để xử lý ra loại thông tin này thường là từ bên ngoài tổ chức. Đây là loại thông tin được cung cấp
trong những trường hợp đặc biệt.

• Thông tin chiến thuật: là thông tin sử dụng cho chính sách ngắn hạn, chủ yếu phục vụ cho các nhà
quản lý phòng ban trong tổ chức. Loại thông tin này trong khi cần mang tính tổng hợp vẫn đòi hỏi phải có
mức độ chi tiết nhất định dạng thống kê. Đây là loại thông tin cần được cung cấp định kỳ.
• Thông tin điều hành: (thông tin tác nghiệp) sử dụng cho công tác điều hành tổ chức hàng ngày và chủ
yếu phục vụ cho người giám sát hoạt động tác nghiệp của tổ chức. Loại thông tin này cần chi tiết, được
rút ra từ quá trình xử lý các dữ liệu trong tổ chức. Đây là loại thông tin cần được cung cấp thường xuyên.
Cấu trúc hệ thống thông tin quản lý
Một hệ thống thông tin quản lý được thiết kế cấu trúc tốt gồm bốn hệ thống con, đó là các
hệ thống ghi chép nội bộ, hệ thống tình báo, hệ thống nghiên cứu và hệ thống hỗ trợ quyết
định.
• Hệ thống ghi chép nội bộ: Đảm bảo cung cấp những số liệu hiện thời, nhiều tổ chức đã
phát triển những hệ thống ghi chép nội bộ tiên tiến có sử dụng máy tính để có thể cung
cấp thông tin nhanh và đầy đủ hơn.
• Hệ thống tình báo: Cung cấp cho các nhà quản lý những thông tin hàng ngày, tình hình
đang diễn ra về những diễn biến của môi trường bên ngoài.
• Hệ thống nghiên cứu thông tin: Thu thập những thông tin liên quan đến một vấn đề cụ
thể đặt ra trước tổ chức, đặc điểm của việc nghiên cứu thông tin tốt là có phương pháp
khoa học, sử dụng nhiều phương pháp, xây dựng mô hình, lượng định tỷ lệ chi phí/lợi ích
của giá trị của thông tin.
• Hệ thống hỗ trợ quyết định: Gồm các phương pháp thống kê và các mô hình quyết
định để hỗ trợ các nhà quản lý ban hành các quyết định đúng đắn hơn.
Phân cấp, nguồn dữ liệu của hệ thống MIS
• Một tổ chức có thể có nhiều cấp, và mỗi cấp có thể cần có một hệ thống
thông tin quản lý riêng của mình. Một tổ chức điển hình có thể có 4 cấp là
chiến lược, chiến thuật, chuyên gia và tác nghiệp. Vì thế, trong một tổ
chức có thể có 4 hệ thống thông tin quản lý cho 4 cấp này. Các cấp có thể
có những bộ phận chung.
• Thông tin quản lý có thể lấy từ bên trong tổ chức hoặc từ bên ngoài tổ
chức. Thông tin nội tại tổ chức thường được lấy từ các báo cáo, sổ sách
của tổ chức. Thông tin bên ngoài có thể lấy từ đối tác, đối thủ cạnh tranh,
tổ chức có liên quan, các nhà cung cấp, chính phủ,...
• Mặc dù một hệ thống thông tin quản lý không nhất thiết phải sử dụng công
nghệ thông tin, nhưng công nghệ thông tin (phần cứng lẫn phần mềm)
đang ngày càng rẻ và góp phần tạo ra năng suất xử lý, lưu trữ, phân phối
thông tin ngày một cao, nên hệ thống thông tin quản lý hiện đại thường
tích cực sử dụng công nghệ thông tin.
 Xây dựng hệ thống thông tin quản lý bằng Power BI

Kỹ năng phân tích

và trực quan hóa
dữ liệu bằng phần
mềm Power BI
2. Ra quyết định
• 2.2. Các loại quyết định và vấn đề
• 2.3. Các mô hình ra quyết định
• 2.4. Các bước ra quyết định
• 2.5. Các mô hình ra quyết định của cá nhân
• 2.6. Tại sao các nhà quản trị lại ra những quyết định sai lầm
• 2.7. Ra quyết định có tính sáng tạo
2.2. Các loại quyết định và vấn đề
• Quyết định được hiểu là cách thức tạo ra một sự lựa chọn từ
các phương án thay thế lẫn nhau.
• Ra quyết định là quy trình nhận dạng các vấn đề, cơ hội và sau
đó giải quyết chúng.
• Ra quyết định bao hàm những nỗ lực trước và sau khi lựa
chọn.
2.2. Các loại quyết định và vấn đề
Trong tâm lý học, ra quyết định được coi là quá trình nhận thức
dẫn đến việc lựa chọn một niềm tin hoặc một hướng hành động
trong số các phương án thay thế có thể có. Nó có thể là hợp lý
hoặc không hợp lý. Quá trình ra quyết định là một quá trình lý
luận dựa trên các giả định về giá trị, sở thích và niềm tin của
người ra quyết định. (Herbert Alexander Simon, 1977).
Nguồn: Herbert Alexander Simon (1977). The New Science of
Management Decision. Prentice-Hall. ISBN 9780136161448.
Quyết định theo chương trình và không
theo chương trình
❖ Quyết định theo chương trình

• Các vấn đề tái diễn

• Áp dụng quy luật

❖ Quyết định không theo chương trình

• Những tình huống có tính riêng biệt

• Khó xác định trọn vẹn

• Phi cấu trúc

Quyết định theo chương trình
• Quyết định theo chương trình thường liên quan đến những tình
huống đã xảy ra có tính lập đi lập lại đủ lớn để nhà quản trị có
thể khái quát hóa và phát triển những quy luật ra quyết định và
áp dụng chúng trong tương lai.
• Một khi các nhà quản trị thiết lập được quy luật ra quyết định,
nhân viên cấp dưới và những người được ủy quyền có thể tự
mình ra được quyết định và các nhà quản trị này sẽ có nhiều
thời gian dùng cho thực hiện nhiệm vụ khác.
Quyết định không theo chương trình
• Quyết định không theo chương trình được đưa ra nhằm
đáp ứng cho những tình huống có tính riêng biệt hay
đặc thù, đây là những tình huống khó xác định trọn vẹn,
phi cấu trúc, và có thể tạo ra một hệ quả quan trọng cho
tổ chức.
Sự chắc chắn và không chắc chắn
❖Khác biệt cơ bản giữa quyết định theo chương trình và không
theo chương trình liên quan đến mức độ chắc chắn hay không
chắc chắn mà nhà quản trị phải đối diện khi ra quyết định.
❖Sự chắc chắn – Tình huống mà tất cả thông tin đều có sẵn
❖Rủi ro – Các kết quả trong tương lai có liên quan đến một
phương án thay thế sẽ tùy thuộc vào cơ hội
❖Sự không chắc chắn - Phụ thuộc vào số lượng và giá trị của
thông tin có sẵn
Sự chắc chắn và không chắc chắn
• Mỗi một tình huống ra quyết định được sắp xếp trên một thang
đo theo hai phạm vi:
1. Sự sẵn có của thông tin
2. Xác suất thất bại.
Sự mơ hồ và mâu thuẫn
• Sự mơ hồ - Ra quyết định trong những tình huống khó khăn
• Các mục tiêu và vấn đề không rõ ràng
• Các quyết định có tính nguy hiểm liên quan đến mâu thuẫn về
các mục tiêu, sự thay đổi nhanh chóng của môi trường, thông
tin mơ hồ, mối liên kết không rõ ràng
• Thường không có câu trả lời "đúng"
Sự chắc chắn và không chắc chắn

• Nguồn: Samson, D., Donnet, T., & Daft, R. L. (2020). Management. Cengage AU.
2.3. Mô hình ra quyết định
• Cách tiếp cận mà các nhà quản trị sử dụng để ra quyết định
thường thuộc một trong ba nhóm mô hình sau đây: cổ điển,
hành chính, và chính trị.
• Việc lựa chọn mô hình nào sẽ tùy thuộc vào sự ưa thích của
nhà quản trị, bất kể quyết định theo chương trình hay không
theo chương trình, và mức độ không chắc chắn đi liền với bối
cảnh ra quyết định
• 2.3.1 Mô hình lý tưởng và hợp lý
• 2.3.2 Mô hình hành chính
• 2.3.3 Mô hình chính trị
2.3.1 Mô hình lý tưởng và hợp lý
• Mô hình ra quyết định cổ điển được xây dựng dựa trên giả định
tính hợp lý về kinh tế và niềm tin của nhà quản trị vể những gì
được xem là việc ra quyết định có tính lý tưởng.
• Mô hình này nảy sinh ra từ những lý thuyết về quản trị bởi vì
các nhà quản trị được kỳ vọng tiến hành ra các quyết định có
tính nhạy bén về kinh tế và đáp ứng được các lợi ích kinh tế tốt
nhất cho tổ chức.
Bốn giả định:
1. Người ra quyết định phải tiến hành các hoạt động để
hoàn thành mục tiêu đã được công bố và đồng thuận.
Các vấn đề được nhận dạng và xác định chính xác.
2. Người ra quyết định phải nỗ lực để có được những
điều kiện của sự chắc chắn, thu thập đầy đủ các
thông tin. Mọi phương án thay thế và các kết quả tiềm
năng của từng phương án phải tính toán cụ thể.
Bốn giả định:
3. Tiêu chuẩn để đánh giá các phương án phải được
nhận biết. Người ra quyết định sẽ lựa chọn phương án
nào có thể tối đa hóa hệ số hoàn vốn kinh tế cho tổ chức.
4. Người ra quyết định phải có tư duy hợp lý và sử
dụng tư duy hợp lý này để xác định các giá trị, các thứ tự
ưu tiên, đánh giá các phương án, và tiến hành ra các
quyết định theo hướng hoàn thành cao nhất các mục
tiêu.
2.3.1 Mô hình lý tưởng và hợp lý
• Mô hình cổ điển khi ra quyết định còn được gọi là mô
hình chuẩn tắc, nó thể hiện việc xác định cách thức mà
người ra quyết định nên tiến hành khi ra quyết định.
• Thực tế khó có trường hợp lý tưởng nhưng mô hình
này giúp hướng dẫn hành vi của người ra quyết định.
• Mô hình cổ điển thường hữu dụng khi áp dụng cho việc
ra các quyết định theo chương trình.
• Kỹ thuật định lượng phát triển => hỗ trợ tốt cho mô hình
này
2.3.2 Mô hình hành chính
• Mô hình này sẽ mô tả cách thức mà các nhà quản trị tiến hành
ra quyết định trong những tình huống phức tạp thay vì hướng
dẫn cách thức họ nên làm dựa trên những ý tưởng lý thuyết.
• Mô hình hành chính thừa nhận những giới hạn về nhân lực và
môi trường gây ra những tác động đến cách thức mà các nhà
quản trị tiến hành một quy trình ra quyết định có tính hợp lý.
2.3.2 Mô hình hành chính
• Áp dụng trong các quyết định không theo chương trình, sự
không chắc chắn, và sự mơ hồ, các nhà quản trị thường không
có khả năng ra các quyết định có tính hợp lý về kinh tế mặc dù
họ rất muốn như vậy.
• Cách tiếp cận quản lý hành chính / mô tả
❖Cách thức nhà quản trị thực sự ra quyết định
❖Nhận biết những hạn chế của con người và môi trường
Sự hợp lý có giới hạn và sự thỏa mãn
• Herbert A. Simon đề xuất hai khái niệm được sử dụng để định
dạng mô hình hành chính: sự hợp lý có giới hạn và sự thỏa
mãn.
• Sự hợp lý có giới hạn cho rằng con người có những giới hạn,
hay ranh giới trong tư duy hợp lý của họ.
• Sự thỏa mãn đề cập đến việc những người ra quyết định chọn
những phương án giải pháp đầu tiên thỏa mãn được những
tiêu chí quyết định tối thiểu.
2.3.2 Mô hình hành chính
Các đặc trưng của mô hình quyết định hành chính
❖ Mục tiêu thường mơ hồ

❖ Các quy trình hợp lý không phải lúc nào cũng được sử dụng

❖ Việc tìm kiếm các lựa chọn thay thế của các nhà quản trị có
giới hạn
❖ Hầu hết các nhà quản trị chỉ dừng lại ở phương án thỏa mãn
Bốn giả định:
• 1. Các mục tiêu của quyết định thì mơ hồ, mâu thuẫn, thiếu
sự đồng thuận giữa các nhà quản trị. Các nhà quản trị thường
không nhận thức được các vấn đề hay cơ hội tồn tại trong tổ
chức.
• 2. Các quy trình có tính hợp lý thường ít được sử dụng, và khi
sử dụng nó, các mô hình này sẽ được hạn chế lại theo một góc
nhìn vấn đề đơn giản đến mức nó không thể bao quát được sự
phức tạp của các sự kiện thực trong tổ chức.
Bốn giả định:
3.Việc tìm kiếm những phương án thay thế bị giới hạn
do những ràng buộc về nhân lực, thông tin, và nguồn
lực.
4.Phần lớn các nhà quản trị chỉ dừng lại ở phương án
thỏa mãn thay vì tìm các giải pháp tối đa hóa lợi ích,
phần nào do họ bị hạn chế về thông tin, và cũng do họ
chỉ có những tiêu chuẩn khá mơ hồ về những gì cấu
thành nên một giải pháp tối đa hóa.
Khả năng trực giác

❖Khả năng trực giác thể hiện một sự lĩnh hội

nhanh tình huống ra quyết định dựa trên kinh
nghiệm trong quá khứ mà không có một tư duy
nhận thức.
❖Ra quyết định theo trực giác thì không có tính
hợp lý bởi vì nó dựa trên những thực tiễn trong
nhiều năm và kinh nghiệm tại nơi làm việc.
Khả năng trực giác
❖Ra quyết định dựa trên trực giác tốt được tiến hành
dựa trên khả năng nhận dạng các mô hình với một tốc
độ nhanh.
❖Khi con người có những trải nghiệm và kiến thức sâu
sắc trong một lĩnh vực cụ thể, những quyết định đúng
thường đến rất nhanh chóng và không cần có những
nỗ lực lớn khi sự nhận dạng thông tin phần lớn không
xuất phát từ tư duy có ý thức.
2.3.3 Mô hình chính trị
• Các quyết định liên quan đến các nhà quản trị có quyền lợi đa dạng
• Nhà quản trị phải tham gia xây dựng liên minh khi tiến hành ra các
quyết định phức tạp của tổ chức
• Xây dựng liên minh là quá trình hình thành các đối tác liên kết giữa các
nhà quản trị với nhau.
• Liên minh không chính thức để hỗ trợ mục tiêu cụ thể
• Nếu không có liên minh, các nhóm quyền lực có thể làm hỏng quá trình
ra quyết định
• Mô hình chính trị giống với môi trường thực tế
2.3.3 Mô hình chính trị
Ví dụ:
Để gia tăng sự phát triển của công ty bằng cách mua lại
một công ty khác, nhà quản trị sẽ trao đổi phi chính thức
với những nhà quản trị cấp cao khác và cố gắng thuyết
phục họ chấp nhận quyết định này.
2.3.3 Mô hình chính trị
• Không có mối quan hệ liên minh, một cá nhân hay một nhóm có
quyền lực đều có thể sẽ thất bại trong quá trình ra quyết định.
• Xây dựng mối quan hệ liên minh sẽ cho phép các nhà quản trị
có những cơ hội đóng góp vào việc ra quyết định, làm gia tăng
sự cam kết với những phương án đạt được.
• Thất bại trong việc tạo một liên minh có thể dẫn đến sự mâu
thuẫn và bất đồng => làm cho việc ra quyết định bị thất bại, đặc
biệt khi các đối thủ có thể xây dựng một mối liên minh mạnh
hơn.
Các giả định của mô hình chính trị
1. Các tổ chức được tạo thành từ các nhóm có lợi ích, mục tiêu
và giá trị đa dạng
2. Thông tin không rõ ràng và chưa đầy đủ
3. Thiếu thời gian, nguồn lực, hoặc năng lực tinh thần để xử lý
tất cả các thông tin liên quan đến một vấn đề
4. Các quyết định là kết quả đàm phán và thảo luận giữa các
thành viên liên minh
Đặc trưng của 3 mô hình ra quyết định
Mô hình cổ điển Mô hình hành chính Mô hình chính trị
Các vấn đề và mục tiêu Vấn đề và mục tiêu Các mục tiêu đa chiều và
rõ ràng không rõ ràng mâu thuẫn
Môi trường có sự chắc Môi trường không có sự Môi trường không chắc
chắn chắc chắn chắn hay mơ hồ
Có đầy đủ thông tin về Giới hạn thông tin về các Các quan điểm mâu
các phương án và hệ phương án và hệ quả thuẫn nhau và thông tin
quả của từng phương án của từng phương án mơ hồ
Sự lựa chọn hợp lý bởi Lựa chọn sự thỏa mãn Mặc cả và thảo luận giữa
các nhân tố để tối đa hóa để giải quyết vấn để các bên trong liên minh
kết quả bằng trực giác
4. Các bước ra quyết định

• Nguồn: Samson, D., Donnet, T., & Daft, R. L. (2020). Management. Cengage AU.
4. Các bước ra quyết định
1. Nhận dạng yêu cầu của việc ra quyết định - nhận biết vấn đề hoặc cơ hội
2. Chẩn đoán và phân tích nguyên nhân - Phân tích các yếu tố nguyên nhân cơ
bản
3. Phát triển các phương án - Xác định các giải pháp khả thi
4. Lựa chọn phương án được mong đợi nhất – Giải pháp với kết quả mong muốn
nhất
5. Thực hiện phương án đã lựa chọn- Sử dụng các khả năng quản trị, quản lý
hành chính và thuyết phục để ảm bảo phương án đã chọn được tiến hành
6. Đánh giá và thu thập thông tin phản hồi - Thu thập thông tin về tính hiệu quả
4.1 Nhận dạng yêu cầu của việc ra quyết định
• Các nhà quản trị phải ra quyết định khi có một vấn đề hoặc một cơ hội. Một
vấn đề xuất hiện khi kết quả thực hiện thấp hơn các mục tiêu đặt ra hay kết quả
không tạo được sự thỏa mãn. Một cơ hội tồn tại khi nhà quản trị nhìn thấy tiềm
năng thực hiện cao hơn so với mục tiêu hiện tại hay khi các nhà quản trị nhìn
thấy khả năng gia tăng kết quả vượt mức hiện tại.
• Một số thông tin đến từ các báo cáo tài chính định kỳ, báo cáo kết quả hoạt động
kinh doanh, và từ các nguồn khác. Các thông tin này giúp phát hiện các vấn đề
trước khi chúng trở nên nghiêm trọng. Các nguồn thông tin phi chính thức cũng
hữu ích.
• Nhận dạng các yêu cầu của việc ra quyết định là khó khăn bởi vì nó đòi hỏi nhà
quản trị phải hợp nhất và liên kết những mẩu tin quan trọng từ các nguồn theo
những cách khác nhau.
4.2 Chẩn đoán và phân tích nguyên nhân
• Khi vấn đề hay cơ hội đã được nhận dạng thì nhà quản trị cần
phải thấu hiểu bản chất của tình huống. Chẩn đoán là một
bước trong quy trình ra quyết định được sử dụng để tìm ra các
yếu tố được xem là nguyên nhân cốt lõi gây ra vấn đề.
• Trong nhiều trường hợp, vấn đề thực ẩn chứa phía sau vấn đề
mà nhà quản trị cho rằng nó đang tồn tại. Bằng cách xem xét
tình huống từ những góc nhìn khác nhau, các nhà quản trị có
thể nhận dạng được vấn đề thực sự.
4.2 Chẩn đoán và phân tích nguyên nhân
Các câu hỏi để xác định rõ những nguyên nhân cơ bản gây ra vấn đề
có dạng như sau:
• Tình trạng mất cân bằng nào đã ảnh hưởng đến chúng ta?
• Chúng xảy ra khi nào?
• Chúng xảy ra ở đâu?
• Chúng xảy ra như thế nào?
• Chúng xảy ra ở những người nào?
• Mức độ khẩn cấp của vấn đề là gì?
• Điều gì làm cho các sự kiện liên kết lại với nhau?
• Những kết quả nào có thể đến từ các hành động?
4.3 Phát triển các phương án
• Các phương án ra quyết định là những công cụ để giảm thiểu sự khác biệt giữa
kết quả hiện hành và mong đợi.
• Với một quyết định theo chương trình, các phương án khả thi rất dễ nhận ra và
luôn sẵn có trong phạm vi của những quy định và quy trình của tổ chức.
• Các quyết định không theo chương trình đòi hỏi phát triển một lộ trình hành động
mới để đáp ứng nhu cầu của công ty. Với những quvết định đưa ra trong điều
kiện không chắc chắn quá cao, các nhà quản trị có thể phát triển một hay hai giải
pháp quen thuộc đảm bảo sự thỏa mãn khi xử lý vấn đề. Có ít giải pháp thay thế
là nguyên nhân chủ yếu gây ra sự thất bại của quyết định.
• Các nhà quản trị khôn khéo thường tận dụng kiến thức của mọi người trong tổ
chức để hình thành các phương án ra quyết định.
4.4 Lựa chọn phương án được mong đợi nhất
• Giải pháp tốt nhất là giải pháp phù hợp nhất với các mục tiêu
và giá trị của tổ chức và đạt được kết quả mong đợi với mức sử
dụng nguổn lực thấp nhất.
• Các nhà quản trị mong muốn có một sự lựa chọn có mức độ rủi
ro và bất ổn thấp nhẩt. Vì một số rủi ro luôn gắn liền với phẩn
lớn các quyết định không theo chương trình, nên các nhà quản
trị cần phải cố gắng đo lường các triển vọng thành công bằng
trực giác và kinh nghiệm.
• Đặt sự lựa chọn dựa trên nển tảng những mục tiêú và giá trị
chung của tổ chức cỏ thể Ịà kim chỉ nam cho việc lựa chọn
phương án tốt nhất.
4.5 Thực hiện phương án đã lựa chọn
• Giai đoạn thực hiện phương án đã chọn đòi hỏi nhà quản trị phải sử
dụng các năng lực quản trị, quản lý hành chính, và thuyết phục để
đảm bảo phương án đã chọn sẽ được tiến hành. Sự thành công của
phương án đã chọn lệ thuộc vào việc nó có được triển khai thành
hành động hay không.
• Đôi khi một phương án không bao giờ trở thành hiện thực do các
nhà quản trị thiếu nguổn lực hay nhiệt huyết cần thiết để làm cho
mọi điểu diện ra.
• Việc triển khai thực hiện đòi hỏi thảo luận với những người bị tác
động bởi quyết định. Các kỹ năng truyền thông, động viên, và lãnh
đạo cẩn được sử dụng để đảm bảo cho quvết định được thực hiện.
4.6 Đánh giá và thu thập thông tin phản hồi
• Thông tin phản hồi là rất quan trọng bởi vì ra quyết định là một quy trình liên tục.
Việc ra quyết định sẽ không hoàn thành đến khi nhà quản trị hay ban giám đốc
trả lời “có” hay “không có” đối với yêu cầu ra quyết định. Hoạt động phản hồi sẽ
cung cấp cho người ra quyết định những thông tin có thể sử dụng để tạo ra một
chu kỳ ra quyết định mới. Quyết định đưa ra có thể sai, điều đó sẽ thúc đẩy nhu
cầu phần tích vấn đề mới, đánh giá các phương án, và lựa chọn phương án mới.
• Nhiều vấn để lớn chỉ được giải quyết sau khi cố gắng thử nghiệm nhiều phương
án thay thế kế tiếp nhau, và mỗi lần như vậy sẽ tạo được sự cải tiến đáng kể.
Phản hồi thông tin là một bộ phận của hoạt động giám sát để đánh giá sự cần
thiết ra một quyết định mới hay không.
5. Mô hình ra quyết định của cá nhân

Nguồn: Samson, D., Donnet, T., & Daft, R. L. (2020). Management.

Cengage AU.
5.1 Phong cách chỉ thị
• Phong cách chỉ thị (hay ra lệnh) được sử dụng bởi những người ưa
thích các giải pháp đơn giản và rõ ràng cho các vấn đề.

• Các nhà quản trị sử dụng phong cách này thường ra quyết định
nhanh chóng bởi vì họ không thích xử lý quá nhiều thông tin và có
thể chỉ xem xét một hoặc hai phương án để lựa chọn.

• Những người thích phong cách này nhìn chung là những người
thiên về tính hiệu suất và hợp lý, và dựa vào những quy định và quy
trình hiện hữu để ra quyết định.
5.2 Phong cách phân tích
• Những nhà quản trị có phong cách phân tích ưa thích việc xem xét
các giải pháp phức tạp dựa trên cơ sở nhiều thông tin thu thập trong
phạm vi có thể.

• Những người này thường xem xét một cách thận trọng các phương
án thay thế và ra quyết định dựa trên nền tảng khách quan, dữ liệu
hợp lý từ các hệ thống kiển soát trong quản trị và các nguồn khác.

• Luôn tìm kiếm quyết định khả thi nhất dựa trên những thông tin sẵn
có.
5.3 Phong cách nhận thức
❖Nhà quản trị có phong cách nhận thức ưa thích việc khảo sát
một lượng thông tin rộng lớn. Tuy nhiên, họ thường có định
hướng xã hội nhiều hơn những người theo phong cách phân
tích, và họ thích trò chuyện với người khác về những vấn đề
và các giải pháp thay thế lẫn nhau để giải quyết vấn đề.

❖Các nhà quản trị sử dụng phong cách nhận thức thường xem
xét một dãy các phương án rộng hơn, lệ thuộc vào thông tin
từ con người và các hệ thống, và thích giải quyết vấn đề thao
một cách đầy sáng tạo.
5.4 Phong cách hành vi
• Phong cách này thường được theo đuổi bởi những nhà quản trị
có mối quan tâm sâu sắc đến những người khác với tư cách cá
nhân.
• Các nhà quản trị sử dụng phong cách này thường trò chuyện
trực tiếp với từng người, tìm cách thấu hiểu những cảm nhận
của họ về vấn đề, và xem xét sự tác động của quyết định đối
với những con người này.
• Những người có phong cách hành vi thường quan tâm với sự
phát triển cá nhân của người khác và tiến hành ra những quyết
định để giúp cho người khác đạt được mục tiêu của họ.
6. Sai lầm khi ra quyết định
• 1. Bị tác động bởi những ấn tượng ban đầu
• 2. Dựa vào nền tảng của những quyết định trong quá
khứ
• 3. Chỉ nhìn thấy những gì mình muốn thấy
• 4. Kéo dài tình trạng hiện hữu
• 5. Bị tác động bởi cảm xúc
• 6. Tự tin quá mức
7. Ra quyết định có tính sáng tạo
• Tư duy động não
• Sử dụng các chứng cứ chắc chắn
• Tham gia các cuộc tranh luận nghiêm túc
• Tránh tư duy nhóm
• Phải biết khi nào cần dừng lại
• Thực hiện những hành động kế tiếp
7. Ra quyết định có tính sáng tạo
• Tư duy động não sử dụng kỹ thuật tương tác nhóm trực diện để đẽ xuất
đổng thời một danh mục rộng rãi các giải pháp thay thế khi ra quyết định.
Yếu tố then chốt trong tư duy động não chính là việc mọi người có thể
đóng góp cho ý tưởng của người khác; mọi ý tưởng đều có thể chấp nhận
được, không bị coi là kỳ quặc, và không được phê phán hay đánh giá.
• Việc sử dụng các chứng cứ chắc chắn sẽ loại trừ được sự tác động của
cảm xúc trong quá trình ra quyết định, tránh được những giả định sai và
ngăn việc “chỉ nhìn thấy những gì muốn thấy” của nhà quản trị. Các nhà
quản trị tiến hành ra quyết định dựa trên thực chứng bằng cách xem xét
các vấn để một cách thận trọng và chín chắn thay vì lệ thuộc một cách bất
cẩn vào các giả định, những gì xảy ra trong quá khứ, quy tắc kinh nghiệm,
hay trực giác.
7. Ra quyết định có tính sáng tạo
• Khuyến khích tranh luận nghiêm túc trước các vấn đề đang
được đặt ra. Các nhà quản trị thành công cần nhận dạng những
mâu thuẫn có tính xây dựng dựa trên các quan điểm đa chiều
để tập trung vào các vấn đề, làm rõ các ý tưởng, khuyến khích
tư duy sáng tạo, hạn chế những thành kiến, tạo nên sự thông
hiểu sâu rộng vể các vấn đề và các phương án thay thế, và cải
thiện chất lượng của các quyết định.
7. Ra quyết định có tính sáng tạo
• Tư duy nhóm đề cập là xu hướng người trong nhóm ngăn cản những ý kiến trái ngược.
Tồn tại một vài bất đồng và mâu thuẫn thì tốt hơn so với sự đồng thuận mù quáng. Khi
con người lệ thuộc vào tư duy nhóm, mong ước về sự thống nhất và hòa hợp thường
được đặt nặng hơn so với chẩt lượng quyết định.
• Trong điều kiện môi trường thay đổi nhanh, các nhà quản trị thành công thường khuyến
khích chấp nhận rủi ro và học tập từ những thất bại, nhưng họ không bao giờ do dự tiến
hành ngưng lại những gì không hoạt động hữu hiệu.
• Để cải thiện việc ra quyết định, các nhà quản trị cần suy ngẫm và học hỏi từ các quyết
định mà họ đã đưa ra. Khi xem xét lại các kết quả từ những quyết định của mình, họ sẽ
tiếp thu được những bài học có giá trị vể cách thức làm cho mọi việc tốt hơn trong tương
lai.