ՀՀ ԿՐԹՈՒԹՅԱՆ, ԳԻՏՈՒԹՅԱՆ, ՄՇԱԿՈՒՅԹԻ ԵՎ ՍՊՈՐՏԻ

ՆԱԽԱՐԱՐՈՒԹՅՈՒՆ

ԱՎԱՐՏԱԿԱՆ ԱՇԽԱՏԱՆՔ

Թեմա՝ «HR անալիտիկայի/ցուցանիշների ազդեցությունը անձնակազմի

կառավարման ոլորտում ռազմավարական որոշումների կայացման վրա»
Ֆակուլտետ՝ Ընդհանուր տնտեսագիտության
Ամբիոն՝ Ընդհանուր տնտեսագիտության և բնագիտական առարկաների
Մասնագիտություն՝ Կառավարում
Կրթական ծրագիր՝ Կառավարում (ըստ ոլորտի)
Ավարտական աշխատանքը երաշխավորվում է հրապարակային
պաշտպանության։
Ամբիոնի վարիչ՝
Ավարտական աշխատանքը պատրաստ է հրապարակային
պաշտպանության։
Ղեկավար՝ Հավաստում եմ, որ ավարտական աշխատանքն ինքնուրույն է
կատարված։
Ղեկավար՝ Թամարա Ավանեսյան
Կատարող՝ Արարատ Հովհաննիսյան

Գյումրի 2024թ.

1
 Թեմա` «HR անալիտիկայի/ցուցանիշների ազդեցությունը
անձնակազմի կառավարման ոլորտում ռազմավարական
որոշումների կայացման վրա»

Բովանդակություն

Ներածություն ………………………..……..……..
………………………………3
Գրականության ակնարկ ………………………......………….
……………….8
Հետազոտության մեթոդաբանություն ………………………..
…………...16
Վերլուծություն
……………………………………………………………………20
Եզրակացություն …………………………………………………..….….
……..47
Օգտագործված գրականության ցանկ ……………………..…..
…………55

2
 Ներածություն

Ժամանակակից գործարարության պայմաններում

կազմակերպության սոցիալական և տնտեսական բարդ խնդիրների
լուծումը ավանդական եղանա - կով չի ապահովում
արդյունավետության անհրաժեշտ մակարդակ:
Շատ հաճախ կազմակերպություններում առկա մարդկային ներուժը
լիարժեք չի դրսևորվում աշխատանքային գործառույթների
իրականացման ընթացքում:
Արդյունքում, անհրաժեշտություն է առաջացել ձևավորելու
մարդկային ռեսուրսների կառավարման նոր մոտեցում, որը
կապահովի կազմակերպություն - ների արդյունավետ
գործունեության և աշխատողների գիտելիքների կառավար - ման
համար անհրաժեշտ պայմաններ:
Ներկայումս ՀՀ կազմակերպությունների մեծ մասում աշխատակից -
ների ստեղծագործական ներուժի օգտագործման, տնտեսական
գնահատման և ղեկավարման գործընթացների գործող
մեխանիզմները բավարար արդյունա -վետություն չեն ապահովում:
Ակնհայտ է տվյալ հիմնախնդրի ուղղությամբ գիտական
ուսումնասիրությունների անցկացման անհրաժեշտությունը, ինչը
հատկապես օգտակար կլինի հայրենա - կան բարձր
տեխնոլոգիական (գիտատար) կազմակերպություններին, որոնք ունեն
զգալի մտավոր ներուժ:
Կադրերի կառավարման նորարարական մոտեցումները պետք է
ուղղված լինեն նրանց՝
 ստեղծագործական ներուժի դրսևորմանը,
 աշխատանքի արտադրողականության բարձրացմանը,
 կազմակերպության և անձնակազմի շահերի համադրմանը:
Այժմ անձնակազմի կառավարման ժամանակակից համակարգը գլո -
բալ փոփոխությունների է ենթարկվում։ Հետևաբար, այսօր արդիական է
դառնում անձնակազմի կառավարման նոր մոտեցումների և
սկզբունքների, մասնավորապես՝ նոր իրողություններում իր կադրային
ռազմավարության մշակման համակարգի որոնման խնդիրը։

3
Մինչդեռ կազմակերպության մարդկային ռեսուրսների կառավարումը
կառավարման բաղադրիչ է, որը վերաբերում է մարդկանց և
կազմակերպության ներսում նրանց հարաբերություններին:
Կարելի է պնդել, որ այսօր մարդկային ռեսուրսների կառավարումը
պետք է կենտրոնացած լինի ընկերության, հենց
աշխատակիցների արդյունավետության վրա, նրանց կարիքների և
ստեղծագործական գործունեության բարձր մակար - դակի
հմտությունների զարգացման, հաղորդակցության և կազմակերպության
զարգացման ու կատարելագործման ներքին հետաքրքրության վրա:
Բայց այսօր ընկերությունները բախվում են մեծ քանակությամբ
տվյալների խնդրին ոչ միայն արտադրական գործընթացներում, այլ նաև
HR ոլորտում, ինչը նրանց դրդում է օգտագործել վերլուծություն
անձնակազմի հետ աշխատելիս1:
Ավարտական աշխատանքի արդիականությունը կայանում է
նրանում, որ այսօր մեծ քանակությամբ տվյալներ են
օգտագործվում կյանքի և գործունեու - թյան բազմաթիվ ոլորտներում:
Դրանք անհրաժեշտ են կազմակերպությունների արտաքին և ներքին
միջավայրի դինամիզմի և փոփոխականության պայմաններում
տեղեկացված և արդյունավետ կառավարման որոշումներ կայացնելու
համար:
HR վերլուծությունը կապված է ընկերության անձնակազմի վերաբերյալ
տվյալ - ների համակարգված հավաքագրման և վերլուծության
գործընթացի հետ՝ մշա - կելու կառավարման որոշումներ՝ ուղղված իր
բիզնես նպատակներին, ինչպես նաև կադրերի ռազմավարության
մշակմանը հիմնական ոլորտներում՝ հավաքագրում, առողջություն և
անվտանգություն, աշխատակիցների պահպանում և այլն:
HR վերլուծությունը կարող է օգտագործվել ինչպես անձնակազմի
կառավար - ման ոլորտում, այնպես էլ ժամանակակից
տեղեկատվական տեխնոլոգիաների ոլորտում, որոնք օգտագործվում են
ձեռնարկություններում կադրերի աշխատանքի ոլորտում որոշումները
վերլուծելու և հիմնավորելու համար:
Կառավարման որոշումները հաճախ հիմնված են աշխատողների
մասնագիտական բնազդների և ինտուիցիայի վրա:
1
Տե'ս, Кибанов А.Я., Управление персоналом организации. М.: Инфра-М.: 2009, էջ 29-31:

4
 HR վերլուծությունը կարող է օգնել բարելավել
արտադրողականությունը և կանխատեսել ամենահաջող
մոդելները՝ միևնույն ժամանակ նվազագույնի հասցնելով որոշումների
կայացման ժամանակ մարդկային սխալների մեծ մասը:
Կադրերի հետ աշխատանքի մեջ նոր տեխնոլոգիաների կիրառումը, որը
ներառում է HR վերլուծություն, պահանջված է դառնում առաջին հերթին
խոշոր առաջատար ընկերություններում։ Սակայն սույն ավարտական
աշխատանքի թեմայի վերաբերյալ լիարժեք աշխատանքներ դեռևս չկան։
Ուսումնասիրության տեսական և տեղեկատվական բազան հիմն -
ված է ռազմավարական կառավարման (մասնավորապես՝ անձնակազմի
ռազմավարության մշակման), անձնակազմի կառավարման, HR
վերլուծության և կադրերի պահպանման բնագավառում
հայրենական և արտասահմանյան հեղինակների աշխատանքների վրա:
Կադրերի ռազմավարական կառավարման և կադրային
ռազմավարության մշակման խնդիրներում ակտիվորեն ներգրավ -
ված են եղել այնպիսի ականավոր գիտնականներ, ինչպիսիք են՝ Թ.Յու.
Բազարովը, Վ.Վեսնինը, Օ.Վիխանսկին, Օ.Իժբուլատովան, Ա.Յա.
Կիբանովը, Վ.Մասլովը, Յու.Գ. Օդեգովը, Ս.Վ. Շեկշնյան և այլն: Այս
խնդրին են նվիրված նաև արտասահմանյան հեղինակների մեծ
թվով աշխատություններ՝ Մ. Արմսթրոնգ, Ի. Անսոֆ, Գ. Բեկեր, Գ. Դեսլեր,
Ա. Սմիթ և այլն2:
HR վերլուծության տեսական հիմունքները քննարկվում են 2012թ. Է.
Վորոգուշինի, Ռ.Ա. Դոլժենկոյի, Ս.Վ. Կոշևենկոյի, Յ. Լևիչևայի, Վ.Մ.
Մասլովայի, Ն.Ի. Նագիբինի և այլ հեղինակների աշխատություններում 3։
Ուսումնասիրության առարկան բարձրագույն կրթական
համակարգի մարդկային ռեսուրների վերլուծությունն է իսկ օբյեկտը՝
բարձրագույն կրթական համակարգի անձնակազմի ռազմավարության
մշակումն է՝ հիմնված HR վերլուծության գործիքների վրա:
Ուսումնասիրության նպատակն է զարգացնել ընկերության անձնա -
կազմի ռազմավարության տարրերը բիզնեսի արդյունավետության
բարձրացման հիմնական ոլորտներում՝ հիմնված HR վերլուծության վրա:
Ուսումնասիրության խնդիրներն են.

2
Տե'ս, Армстронг М., Практика управления человеческими ресурсами. М.: Питер 2012, էջ 21-22:
3
Տե'ս, Комиссарова Т.А., Управление человеческими ресурсами. М.: Дело 2013, էջ 32-33:

5
 1. Բնութագրել կադրային ռազմավարությունը փոփոխվող
պայմաններում:
2. Տալ HR վերլուծության սահմանումը և բնութագրել դրա
օգտագործման առանձնահատկությունները կադրային
ռազմավարության մշակման մեջ:
3. Ուսումնասիրել HR վերլուծության մեթոդները աշխատանքի
ընդունելիս:
Գիտական ներդրման տարրերը կայանում են նրանում, որ
ընկերությունում HR ռազմավարության նշանակությունն ու
արդյունավետությունը բարձրացնելու համար անհրաժեշտ է, որ դրա
մշակման մեջ օգտագործվեն HR վերլուծության գործիքներ:
Այսպիսով.
1. Կադրային ռազմավարության հիմնական տարրերը համակարգված
են, ընդգծվում են կադրերի ռազմավարության սահմանման և
դասակարգ - ման տարբեր մոտեցումներ, ցուցադրվում է ապագա
ընկերություններում կադրային ռազմավարության վերափոխումը:
2. Տրված է HR վերլուծության սահմանումը և ցուցադրվում է դրա դերը
անձնակազմի կառավարման գործում: Դիտարկված են HR
վերլուծության օգտագործման հիմնական ուղղությունները
ընկերությունում կադրային ռազմավարության մշակման
նպատակով:
3. Կատարվել է կադրային ռազմավարության վերլուծություն, և
հիմնավորվել է ընկերության կադրային ռազմավարության
մեջ HR վերլուծության տարրերի ներդրման անհրաժեշտությունը:
Ուսումնասիրության տեսական հիմքը հայրենական և
արտասահման - յան հեղինակների աշխատություններն են թվային
տնտեսության մեջ կադրային ռազմավարության մշակման, կադրերի
կառավարման վերափոխման ուսումնասիրման բիզնեսի կառավարման
լայնածավալ փոփոխությունների համատեքստում, HR վերլուծության
գործիքների, տեխնիկայի, մեխանիզմների որոշումը, որը նպաստում է
ժամանակակից ընկերությունում արդյունավետ անձնակազմի
ռազմավարության մշակմանը:
Սույն ուսումնասիրությունը հիմնված է՝

6
  համակարգային վերլուծության,
 դեդուկցիայի,
 ինդուկցիայի,
 վերլուծության և սինթեզի մեթոդների կիրառման վրա:
Այս մեթոդները թույլ են տալիս օբյեկտիվորեն գնահատել կադ -
րային ռազմավարության մշակման առանձնահատկությունները՝
օգտագործելով HR վերլուծության գործիքները:
Գործնական նշանակությունը կայանում է զանգվածային
պաշտոնների աշխատողների շրջանառությունը նվազեցնելու մոդելի
մշակման մեջ, օգտագործելով HR վերլուծության տարրերը ընկերության
կադրային ռազմավարության մշակման գործընթացում: Բացի այդ,
ստացված արդյունքները կարող են օգտագործվել խոշոր և միջին
կազմակերպությունների գործնական գործունեության մեջ անձնա -
կազմի հետ աշխատելիս, ինչպես նաև կադրային ռազմավարություն
մշակելիս HR վերլուծության տարրերի օգտագործման հետագա
ուսումնասիրություններում:
Ավարտական աշխատանքը կազմված է՝ ներածությունից, գրականության
ակնար - կից, հետազոտության մեթոդաբանությունից, վերլուծությունից
և եզրակացությունից ու առաջարկությունից:
Ավարտական աշխատանքի վերջում ներկայացված է օգտագործված
գրականության ցանկը:

1. Գրականության ակնարկ

Այսօր ժամանակակից տնտեսության արդյունավետ կառավարումն

անհնար է պատկերացնել առանց գիտական գիտելիքի կիրառման:

7
Կառավարումն իրականացվում է մարդկանց կողմից և հասցեագրված է
մարդուն, ուստի պարունակում է շատ սուբյեկտիվ պահեր, քան
մարդկային փոխհարաբերությունների որևէ այլ ոլորտ : Ներկայումս
մրցակցային և յուրաքանչյուր օր նոր մտքեր ստեղծող և զարգացող
իրականությունում տարբեր երկրների համար
կազմակերպությունների՝ հաջողակ, առաջատար, նորարար ու զարգացող
լինելու հանգամանքը շատ կարևոր է: Ժամանակակից կառավարման հայր
Պիտեր Դրյուկերը եզրակացրեց, որ «Մենք գտնվում ենք այն մեծ
պատմական ժամանակաշրջաններից մեկում, որը տեղի է ունենում
յուրաքանչյուր երկու հարյուր տարին մեկ, երբ մարդիկ այլևս չեն
հասկանում աշխարհը, և անցյալը բավարար չէ ապագան
բացատրելու համար»4:
Ներկայումս շատ կարևոր է, որ յուրաքանչյուր երկրի անձնակազմի
կառավարում ունենա իր ինքնությունն ու յուրօրինակությունն
արտահայտող ներքին մշակույթ, որի հիմնական արժեքների միջոցով
կկատարվի հավաքագրումն ու աշխատակիցների զարգացումը: Ներքին
մշակույթի առկայության դեպքում աշխատակիցների մոտ
կզարգանա նույնականացումն ու նվիրվածությունը, և հետևաբար
աշխատանքի ավելի բարեխիղճ կատարումը:
Սա էլ հենց կհանգեցնի բարձր կատարողականության և
արտադրողականության5:
Կազմակերպությունների ղեկավարների համար, հատկապես
տեխնոլոգիա - ների մեծ թափ առնող աճի պայմաններում,
ուղղակիորեն հրամայական են դառնում հնարավորինս որակյալ
աշխատուժի ներգրավումը, ինչպես նաև կադրերի վերապատրաստումը :
Ակնհայտ է՝ գործընթացն անշրջելի է, և տնտեսական համակարգի զարգա
- ցումը կազմակերպությունների թե՛ վերին, թե՛ ցածր օղակներում
պահանջում է աշխատանքային նոր տեխնոլոգիաներով աշխատելու
հմտություններ, հաճախ՝ ոչ միօրինակ մոտեցումներ և որակավորման
բարձրացում:

4
Տե'ս, Грэхем Х., Беннет Р., Управление человеческими ресурсами. М.: “Дело” 2003, էջ 132:
5
Տե'ս, Աղուզումցյան Ռ., Պետրոսյան Լ., Պողոսյան Ս., Խաչատրյան Ա., Կառավարիչների
հոգեբանական ընտրության գործընթացի առանձնահատկությունները, Երևան 2016, 64-66:

8
Անձնակազմի կառավարման մշակույթի ձևավորման հարցում մեծ
ազդեցու - թյուն ունեն օտարերկրյա բաժնեմասով
կազմակերպությունների անձնակազմի կառավարման մոդելները , որոնց
անձնակազմի կառավարման ռազմավարու - թյունը առաջին հերթին
միտված է կազմակերպության հիմնական նպատակների իրագործմանը՝
աշխատողների և կառավարիչների արդյունավետ ու կառուցողական
համագործակցության միջոցով:
Նման արժեքներ դավանող կազմակերպություններում մարդիկ և նրանց
ունակությունները դիտվում են որպես կազմակերպության
ամենաարժեքավոր ռեսուրս, և վերջինիս կառավարումը դառնում է
ռազմավարական առաջնա - հերթ խնդիր: Մարդկային ներուժի
զարգացումը վերածվում է ներդրումների և ոչ թե դասվում ծախսային
հոդվածների շարքին, ինչպես ընդունված էր ավանդական, խիստ
հիերարխիկ կառավարմամբ բյուրոկրատական
կազմակերպություններում:
Կադրային քաղաքականության ձևավորման և իրականացման
արտասահ - մանյան փորձը, թեպետ կարևոր է, սակայն չի կարող
ուղղակիորեն տեղա - փոխվել հայրենական
կազմակերպություններ, որտեղ մարդկային ռեսուրսը իր
մտածողությամբ ու ընկալումներով տարբերվում է, օրինակ, և՛
ամերիկացի, և՛ ճապոնացի աշխատողներից: Այս առումով շատ
կարևոր է հատկապես կառավարման ճիշտ ոճի ընտրությունը:
Կառավարման լիբերալ ոճի կիրառումը, ինչը հաճախ արդյունավետ է
արևմտյան պրակտիկայում, հայ իրականության մեջ կարող է հանգեցնել
կազմակերպությունում կարգուկանոնի և պատասխանատվու -
թյան նվազման, և հաճախ ավելի արդյունավետ է ավտորիտար (մեկ հոգու
կամ կառավարող խմբի) կառավարման որոշ տարրեր կիրառելը՝
միաժամանակ չսահմանափակելով աշխատողների
ինքնաարտահայտման ու ստեղծագործական մոտեցումների դրսևորման
հնարավորությունները:
Կարելի է նկատել, որ անձնակազմի կառավարման գործընթացը,
ներա - ռելով ինչպես յուրահատուկ, այնպես էլ ընդհանրական
մեթոդներ, պետք է բխի կազմակերպության հիմնարար նպատակներից՝
ուղղված լինելով անձնա - կազմի առջև դրված խնդիրների

9
արդյունավետ լուծմանը: Միաժամանակ, ինչպես ցանկացած գործընթաց,
այնպես էլ անձնակազմի կառավարումը պետք է կատարի հստակ
գործառույթներ:
Առանձնացնենք հետևյալները.
1. Անհրաժեշտ մասնագիտական և բարոյահոգեբանական
հատկանիշներով օժտված աշխատողների հավաքագրում և
անձնակազմի ձևավորում:
Պետք է ուշադրություն դարձնել այն հանգամանքին, որ ներկայումս
միայն աշխատողների մտավոր ու ֆիզիկական ունակություններին
նախապատվություն տալը չի բխում կազմակերպության ընդհանուր
շահերից:
Շատ դեպքերում առավել կարևորվում են բարոյահոգեբանական
հատկանիշները, որոնց հիման վրա էլ աշխատողների խումբը վերածվում է
անձնակազմի: Այսպիսով՝ անձնակազմի կառավարման գործընթացի
կարևոր գործառույթներից մեկն այն է, որ արդյունավետ խթանման
համակարգի և կառավարման մեխանիզմների միջոցով անհատների
խմբից ձևավորվի ներդաշնակ համակարգ՝ անձնակազմ:
2. Անձնակազմի՝ որպես միասնական համակարգի ընդհանուր
բարենպաստ բարոյահոգեբանական մթնոլորտի ձևավորում և
պահպանում:
Անձնակազմը, լինելով տարբեր մասնագիտական և
բարոյահոգեբանական հատկանիշներով օժտված անհատների խումբ ,
ապահովագրված չէ միջանձնա - յին կոնֆլիկտներից, թեև
միջանձնային բախումները հնարավոր է հաղթահարել որոշակի
միջոցառումների շնորհիվ, այնուհանդերձ, առավել ցանկալի տարբերակ
է դրանց կանխումը: Ըստ այդմ, առավել նպատակահարմար է
անձնակազմում առողջ բարոյահոգեբանական մթնոլորտի ձևավորումը ,
ինչը զգալիորեն նվազեցնում է միջանձնային բախումների առաջացման
ռիսկերը6:
3. Աշխատողների ինքնադրսևորման և ինքնարտահայտման
պայմանների ապահովում, ինչը հնարավորություն է տալիս
անձնակազմի նորարարական և կազմակերպության համար

6
Տե'ս, Иванова С., Как найти своих людей. Москва 2016, էջ 8-10:

10
 նշանակալի գաղափարները ծառայեցնելու կազմակերպության
շահերին:
Միաժամանակ սա խթան է հանդիսանում, որ անձնակազմի
յուրաքանչ - յուր անդամ առավել նվիրվի կազմակերպությանը՝
գիտակցելով սեփական անձի և արդյունավետ գաղափարների
կարևորությունն ու գնահատվածությունը:
Մյուս կողմից՝ յուրատեսակ մրցակցային մթնոլորտ է ձևավորվում ,
որը, վերջին հաշվով, հանգեցնում է կազմակերպության գործունեության
արդյունավետության մակարդակի բարձրացմանը:
4. Անձնակազմում ընդգրկված յուրաքանչյուր աշխատողի ներուժի
առավելագույն օգտագործում, ինչին հնարավոր է հասնել
թափանցիկ, ճիշտ և ճկուն նյութական խթանման համակարգի
ստեղծման միջոցով, ինչպես նաև յուրաքանչյուր աշխատողին
կազմակերպության կողմից տրամադրվող սոցիալական
երաշխիքներով:
5. Առկա կադրային ներուժի վերլուծություն և զարգացման
հեռանկարային ծրագրերի մշակում:
Հաշվի առնելով, որ նախորդիվ նշվածը հնարավոր կդառնա միայն
անձնակազմի մոտիվացման խթանման, կադրերի ուսուցման և
գնահատման, աշխատողների՝ նորամուծություններին հարմարվելու
գործընթացներին օժանդակելու, ինչպես նաև կոլեկտիվում սոցիալապես
նպաստավոր պայմաններ և առանձին անդամների միջև հոգեբանական
խնդիրների մասնավոր լուծման անհրաժեշտության պայմաններում ,
պարտադիր ենք համարում նշված հարցերի քննարկումը և խնդիրների
վերհանումը:
HR վերլուծությունը բավականին նոր ոլորտ է, որը սկսել է
զարգացում ապրել վերջին տարիներին: Deloitte-ի և PwC-ի 7
ակնարկները և արտասահման - յան առաջատար ամսագրերի
ուսումնասիրությունները նվիրված են կադրերի և մարդկային
ռեսուրսների ապագայի միտումներին:

7
Տե'ս, Бизюкова И.В., Кадры управления: подбор и оценка / И.В. Бизюкова., М.: Экономика 2016, էջ 17-18:

11
 HR վերլուծության գիտական հիմքերը քննարկվում են` Մ.Ա.
Դոլժենկոյի, Ս.Վ. Կոշևենկոյի, Յ.Լևիչևայի, Է.Վորոգուշինայի, Վ.Մ.
Մասլովայի, Ն.Ի. Նագիբինի և այլոց աշխատություններում 8։
HR տեխնոլոգիաների և մարդկային ռեսուրսների վերլուծության
թվայնա - ցումը, որպես մարդկային ռեսուրսների կառավարման միտում,
քննարկվում է Ն.Ի. Շուկինայի9 աշխատություններում:
HR վերլուծության դերը և այն հնարավորությունները, որոնք նա տալիս է
բիզնեսին, քննարկվում են մի շարք ականավոր գիտնականների
աշխատություններում։
Դրա զարգացման խնդիրներն ու հեռանկարները քննարկվում են Ի.Մ.
Նովոխատկոյի, Խրեննիկովայի10 աշխատություններում։
Յուրաքանչյուր հեղինակ յուրովի է մեկնաբանում HR վերլուծության
հայեցակարգը, և ստորև բերված աղյուսակում ներկայացված են որոշ
հեղինակների սահմանումները:
Աղյուսակ 1.
HR վերլուծության սահմանումների համակարգայնացումը

Հեղինակ Հայեցակարգի սահմանումը

SHL Russia HR վերլուծությունը խորը համակարգված մոտեցում է, որը
թույլ է տալիս ընկերությունում կայացնել տեղեկացված
կառավարման որոշումներ՝ հիմնվելով ժամանակակից
մեթոդների և տեխնոլոգիաների կիրառմամբ
հավաքագրված, մշակված և վերլուծված օբյեկտիվ
տվյալների վրա:
Micro Strategy HR վերլուծությունը վիճակագրության, աշխատակիցների
հետ կապված գործոնների մոդելավորման և վերլուծության
կիրառումն է՝ բիզնեսի արդյունքները բարելավելու համար:
HR Technologist HR վերլուծությունը մեթոդաբանություն է, որը թույլ է
տալիս հասկանալ, թե ինչպես են մարդկային կապիտալում
ներդրումները նպաստում չորս հիմնական արդյունքների
ձեռքբերմանը. եկամուտի ստացումը, ծախսերը
նվազագույնի հասցնելը, ռիսկերի նվազեցումը և
ռազմավարական ծրագրերի իրականացումը:
PwC HR վերլուծությունը մարդկային կապիտալի ոլորտում

8
Տե'ս, Веснин В.Р., Управление человеческими ресурсами. Теория и практика, Проспект. Москва 2016, էջ
84-88:
9
Տե'ս, Кузнецова Н.В., Алгоритм разработки кадровой политики предприятия // Практика управления
человеческими ресурсами в России 2007. №1, էջ 77:
10
Տե'ս, Маркова В.Д., Кузнецова С.А., Стратегический менеджмент: Курс лекций / Маркова В.Д., Кузнецова
С.А. М.: ИНФРА-М.: 2019, էջ 32-34:

12
 տեղեկատվության համակարգված հավաքագրման և
վերլուծության գործընթաց է՝ բիզնեսի խնդիրները լուծելու
համար կառավարման որոշումներ մշակելու համար:
Global Labor Market «HR վերլուծությունը իրենից ներկայացնում է տվյալների
Survey հավաքագրում, մշակում և վերլուծություն՝ օգտագործելով
մաթեմատիկական մոդելներ, թաքնված
կախվածությունների և հարաբերակցությունների որոնում։
Բիզնեսի կատարողականի վրա դրական ազդեցության
առավել խոստումնալից հնարավորությունների
բացահայտում HR տվյալների միջոցով՝ բացահայտված
խնդիրների հիմքում ընկած պատճառների վերլուծություն,
բարելավման հնարավորությունների բացահայտում և
դրանց իրականացում»:
Վ.Գ. Կոնովալովա Անհատական և կազմակերպչական գործունեության
ամենաարժեքավոր հիմնական ցուցանիշների որոշում,
որոնք հիմք են հանդիսանում բիզնես ռազմավարության
հաջող իրականացման համար:
Ի.Ի. Նագիբինա HR վերլուծությունը արդյունավետ գործիքներից է, որը
կուտակում է հաշվետվություններում ներկայացված
«չափված», վերլուծված տեղեկատվության հսկայական
հոսք և հիմք է հանդիսանում կառավարման որոշումներ
կայացնելու համար:
Ա.Բորիսովա HR վերլուծությունը դա մի շարք տվյալների
օգտագործումն է՝ կանխատեսելու համար, թե որ HR
գործընթացները կարող են բարելավել
կատարողականությունը, օրինակ՝ մարդկանց և բիզնես
դերերի միջև լավագույն համապատասխանությունը։
Դ.Յու Ժուկովա HR վերլուծությունը ընկերության անձնակազմի մասին
Մ.Ի. Պոգրեբնյակ տեղեկատվության համակարգ է, որը պարբերաբար
հավաքվում և մշակվում է, որի հիման վրա ընկերության
ղեկավարությունը որոշումներ է կայացնում կամ
գնահատում է նախկինում ընդունված որոշումների
արդյունավետությունը:

«HR վերլուծություն» հասկացության սահմանումների

բազմազանությունը հանգեցնում է անձնակազմի կառավարման ոլորտի
մասնագետների կողմից դրա էության տարբեր ըմբռնումների:
HR վերլուծությունը անձնակազմի տեղեկատվության համակարգ է, որը
պետք է շարունակաբար հավաքվի և մշակվի, և որի հիման
վրա ղեկավարությունը որոշումներ է կայացնում կամ գնահատում է
նախկինում ընդունված որոշումների արդյունավետությունը: Կարծիք կա
նաև, որ HR վերլուծությունը անհատական և կազմակերպչական
գործունեության ամենաարժեքավոր առանցքային ցուցիչների մի շարք է,

13
որոնք հիմք են հանդիսանում բիզնես ռազմավարության հաջող
իրականացման համար:
HR վերլուծությունը սահմանվում է որպես տվյալների հավաքագրման,
մշակման, նորմալացման և վերլուծության համակարգ՝ օգտագործելով
մաթեմատիկական մոդելները, թաքնված կախվածությունների և
հարաբերակցությունների որո - նումը, iնչպես նաև բացահայտված
խնդիրների հիմքում ընկած պատճառների վերլուծությունը, բարելավման
հնարավորություններ գտնելը և ռազմավարական որոշումներ
կայացնելիս դրանք օգտագործելը:
HR վերլուծության օգնությամբ HR մասնագետները որոշումներ են
կայացնում աշխատողներին կառավարելու և պահելու, ավելի լավ
աշխատանքային միջավայր ստեղծելու և աշխատանքի
արտադրողականությունը առավելագույնի հասցնելու համար։
Ներկայումս HR վերլուծությունը երկու հիմնական նպատակ ունի 11.
1. Խորաթափանցություն,
2. Հիմնական տվյալների որոշում:
Առաջին նպատակն է կազմակերպությանը տրամադրել
տեղեկատվու - թյուն իր գործունեության մասին, որը կօգնի
արդյունավետ կառավարել իր աշխատակիցներին:
Սա տեղեկատվություն է, որը կարող է երաշխավորել, որ ընկերության
բիզնես նպատակներն իրականում իրականացվել են: HR վերլուծության
երկրորդ հիմնա - կան նպատակն է օգնել որոշել այն տվյալները, որոնք
կազմակերպությունը պետք է պահպանի:
Բացի այդ, այն տրամադրում է մոդելներ՝ կանխատեսելու տարբեր
ուղիներ, որոնցով կազմակերպությունը կարող է հասնել իր մարդկային
կապիտալում ներդրումների օպտիմալ վերադարձի:
HR վերլուծությունը մի քանի փուլից բաղկացած գործընթաց է.
1. անձնակազմի մասին տեղեկատվության հավաքագրում՝
օգտագործելով HR չափումները, հաղորդակցման տեխնոլոգիաները
և թվային գործիքները,
2. տվյալների մշակում, համակարգում և կարգավորում,

11
Տե'ս, Петрусева Д.А., HR-аналитики как инструмент принятия стратегических решений в бизнесе / Д. А.
Петрусева., Наука и образование в глобальных процессах 2019. № 1(6), էջ 40-43:

14
 3. տվյալների վերլուծություն. թաքնված հարաբերակցությունների և
կախվածությունների որոնում,
4. ստացված արդյունքների հիման վրա կառավարման որոշումների
ընդունում:

2. Հետազոտության մեթոդաբանություն

Հետազոտության մեթոդների ընտրությունը բավականին բարդ

պրոցես է:
Մեր կատարած աշխատանքի հետազոտական մեթոդներ ընտրելիս
որոշում - ները կայացրել ենք ըստ նպատակահարմարության:
Հաշվի առնելով հետազոտության նպատակը և հետազոտության
առջև դրված խնդիրները ու ուսումնասիրվող հարցերը` առավել
նպատակահարմար է իրականացնել հետազոտական մեթոդների
տրանգուլյացիա (հետազոտվող օբյեկտի մասին տեղեկատվություն

15
հավաքել մի քանի մեթոդների կիրառումով)՝ ներառելով ինչպես
որակական մեթոդներ, այնպես էլ քանակական:
Մեր կողմից ուսումնասիրված մեթոդները՝ համակարգի բնույթը և
ներ - քին օրինաչափությունները բացահայտելու համար
օգտագործվող ճանաչողական մեթոդների և եղանակների
ամբողջությունն է12։
Համակարգային վերլուծությունը գիտական ճանաչողության մեթոդ
է, որն իրենից ներկայացնում է հետազոտվող համակարգի
փոփոխական - ների կամ տարրերի միջև կառուցվածքային
կապերի հայտնաբերմանն ուղղված գործողությունների
հաջորդականություն։
Հիմնվում է մետագիտական, փորձարարական, բնագիտական,
վիճակագրա - կան, մաթեմատիկական մեթոդների վրա։ Այս
մեթոդը կիրառելիս կարողացանք ստանալ ավելի մանրամասն
տեղեկություն HR վերլուծության կարևորության և դերի մասին: Եվ
պարզ դարձավ մեզ, որ ցանկացած կազակերպության համար
այն հույժ կարևոր է, քանի որ կազմակերպության ամենաարժեքավոր
ակտիվ - ների (մարդկանց) կառավարման ռազմավարական և
ամբողջական մոտեցում է, որի արդյունքում վերը նշված մարդիկ
անհատապես և կոլեկտիվ կերպով իրենց ներդրումն են ունենում
կազմակերպության առջև դրված նպատակներին հասնելու գործում:
Դեդուկցիան մտահանգման (կշռադատության) տեսակներից, լայն
իմաստով՝ հետազոտության մեթոդներից մեկն է։ Դեդուկցիան
ավանդաբար սահմանվել է, ներկայումս էլ երբեմն սահմանվում է իբրև
այնպիսի մտահանգում, որով ընդհանուր նախադրյալներից կատարվում
է մասնավոր եզրակացություն, և այդ առումով այն հակադրվում
է ինդուկցիային։ Բայց այս սահմանումը ճշգրտման կարիք
ունի, քանի որ անվերապահորեն դեդուկտիվ համարվող
մտահանգումների որոշ տեսակներ այդպիսի հատկանիշ չունեն։ Ուստի,
դեդուկցիա ասելով ներկա - յումս ավելի հաճախ հասկացվում է
անալիտիկ բնույթի կշռադատությունը, որտեղ եզրակացությունն

12
Տես, Ա. Ղազարյան., Գիտական հետազոտության մեթոդաμանական
առանձնահատկությունները, Եր.: 2015, էջ 21-26:

16
ստացվում է միայն որպես նախադրյալներում ոչ բացահայտ ձևով
պարունակվող ինֆորմացիայի բացահայտում-առանձնացում։
Դրանով պայմանավորված՝ դեդուկցիայի մեջ եզրակացությունը միշտ
լինում է հավաստի (եթե նախադրյալները հավաստի են)։
Այդպես ըմբռնված դեդուկցիան հակադրվում է սկզբունքորեն միայն
հավանական եզրակացություն տվող մտահանգումներին (ոչ լրիվ
ինդուկցիա, անալոգիա և այլն, իսկ լրիվ ինդուկցիան դիտվում է որպես
դեդուկցիա)։
Դեդուկցիայի տեսությունը տրամաբանության հիմնական
բովանդակությունն է, նույնիսկ երբեմն նույնացվում է ընդհանրապես
ձևական տրամաբանության հետ։ Ելնելով նրանից, որ
դեդուկցիան որպես հետազոտության մեթոդ «նոր բան» չի
տալիս, որոշ տրամաբաններ այն համարել են կշռադատության ոչ
լիարժեք, գիտության համար առանձին նշանակություն չունեցող
եղանակ, իսկ իսկական գիտելիք, ըստ նրանց, տալիս է միայն
ինդուկցիան։
Ուրիշները, ընդհակառակը, գերապատվությունը տվել են դեդուկցիային՝
գտնելով, որ այն տալիս է անհրաժեշտաբար հավաստի եզրակացությունը
և «ճշմարիտ է բոլոր հնարավոր աշխարհներում», մինչդեռ ինդուկցիան
(ոչ լրիվ) տալիս է միայն հավանական կամ պատահականորեն հավաստի
եզրակացություն։
Այսպես՝ բացահայտելով մարդու պահանջմունքների բնույթը,
առանձին սոցիալական խմբերի կամ առանձին անհատների
տեսանկյունից դիտարկվում են դրանց որոշակի դրսևորումները։
Պարզվում է, որ հավատացյալների կամ մտավորականների համար
գերակշռում են հոգևոր պահանջմունքները՝ ի տարբերություն
մյուս սոցիալական խմբերի։ Կամ որևէ անհատ գերադասում է զբաղվել
հոգևոր ոլորտի գործունեությամբ, իսկ մյուսը՝ զուտ տնտեսական։ Այստեղ
էական դեր է ունենում անձի գերադասելիությունը այս կամ այն
պահանջմունքի նկատմամբ։ Իսկ ինդուկցիայի մեթոդի էությունն այն է,
որ մասնավոր դեպքերից կատարվում են ընդհանրացումներ, ինչը բնորոշ
է տվյալ երևույթին։ Օրինակ՝ ուսումնասիրելով առանձին մարդկանց
հոգեբանու - թյունը, ձգտումները, բարոյական վարքագիծը,
պահանջմունքների բնույթը, պարզ է դառնում, որ մարդուն բնորոշ են

17
հոգեբանական և բարոյական վարքագծի մի շարք սկզբունքներ, որոնք
ընդհանրական են բոլորի համար։
Ինդուկցիայի մեթոդը կիրառելի է ցանկացած երևույթի ճանաչողության
համար։
Բոլոր արդյունքները ունեն գին։ Նշված մեթոդի միջոցով պարզվում է, թե
ո՞րն է ընդհանրականը բոլոր արդյունքների գնի առումով, կամ ինչպե՞ս է
ձևավորվում գինը։ Դրա արդյունքում պարզվում է գին հասկացության
էությունը։
Այս մեթոդի միջոցով կարողացանք ուսումնասիրության
արդյունքներում գալ ընդհանուր եզրահանգումների և դրանց
միջոցով առաջարկություններ կատարել իրավիճակները բարելավելու
համար:
Սինթեզի մեթոդի միջոցով ուսումնասիրվող երևույթը դիտարկվում է դրա
տարբեր բաղադրամասերի՝ արդեն հայտնի հատկությունների ներքին
փոխհարաբերու - թյան կամ միասնության մեջ, ինչը
հնարավորություն է տալիս ճանաչելու երևույ - թի բուն էությունը՝
իբրև մեկ ամբողջություն։ Այս տեսանկյունից սինթեզի մեթոդի կիրառումը
պարունակում է փոխադարձ ազդեցությունների բարդ համակցություն։
Սինթեզի մեթոդի միջոցով առանձին բաղադրամասերի փոխադարձ
ազդեցու - թյան ուսումնասիրությունը հնարավորություն է տալիս
բացահայտելու երևույթի վարքագիծը։ Եթե այդ բաղադրամասերից որևէ
մեկը փոփոխություն է կրում, ապա դա անմիջապես ազդում է
ընդհանուր վարքագծի վրա։ Երևույթի ընդհանուր հատկանիշն, իր
հերթին, հակադարձ կապի սկզբունքով ներգործում է առանձին
բաղադրամասերի վարքագծի վրա։
Վերլուծության և սինթեզի մեթոդների միջոցով բացահայտվում են
որևէ համակարգի օրինաչափությունները։ Դրանից հետո
հասարակության տարբեր հաստատություններ դիտարկվում են
փոխադարձ ազդեցության և միասնության մեջ, որի արդյունքում
հնարավոր է ուսումնասիրել դրանց բնույթը, ինչը ներկայացվում է
տարբեր բնութագրումներով։ Վերլուծության մեթոդի միջոցով որևէ
երևույթ տարբեր բաղադրամասերի ամբողջություն է։ Օրինակ
հասարակությունը` որպես մեկ ամբողջություն, բաղկացած է տարբեր
սոցիալական խմբերից, քաղաքական և պետական

18
հաստատություններից, կրթական և գիտական կենտրոններից,
արտադրության տարբեր ոլորտներից և այլն։
Ճանաչողության ժամանակ դրանք ուսումնասիրվում են առանձին,
բացահայտ - վում են յուրաքանչյուրի դերն ու գործառույթները
հասարակական կյանքում։ Որևէ նյութի հատկություններն
ուսումնասիրելիս այն բաժանում են մասերի, բացահայտում դրանցից
յուրաքանչյուրի հատկությունները։ Ճանաչողության այս եղանակը կոչ -
վում է վերլուծության մեթոդ։ Ի լրացում վերլուծության, սինթեզի մեթոդը
թույլ է տալիս պատկերացում ստանալ հետազոտվող օբյեկտի
բաղադրիչների միջև եղած կապերի մասին: Այս մեթոդների միջոցով
կարողացանք ուսումնասիրել տար - բեր տեսակետներ, ինչպես
նաև միջազգային փորձը և համախմբել ու սինթեզել ընդհանուր
ինֆորմացիան, որն էլ կարողացանք արդյունավետ կիրառել մեր կողմից
կատարված աշխատանքում:

3. Վերլուծություն

Կազմակերպություններում մարդկային ռեսուրսների հիմնական

տարրերի (անձ, խումբ, կազմակերպություն) ձևավորումից հետո
անհրաժեշտ է անցնել դրա կառավարման հիմնախնդիրներին:
Մարդկային, ինչպես և այլ ռեսուրսների կառավարումը հիմնականում
ներառում է հետևյալ գործառույթները' պլանավորում, կազմակերպում,
շահադրդում, վերահսկողություն:

19
 Հաշվի առնելով մարդկային ռեսուրսի կառավարման
յուրահատկությունը՝ նշված գործառույթները արդյունավետ է հետազոտել
հետևյալ փուլերով.
 մարդկային ռեսուրսների պլանավորում,
 մարդկային ռեսուրսների զարգացում,
 մարդկային ռեսուրսների շահադրդում:
Մարդկային ռեսուրսների պլանավորման ռազմավարությունը
Հայաստանի Հանրապետության կազմակերպություններում մշակելու
ժամանակ անհրաժեշտ է հաշվի առնել ազգային
առանձնահատկությունները և կազմակերպության ճյուղային
պահանջները: Մասնավորապես հաշվի առնելով, որ հայերին բնորոշ է տոհ
- մային անհատապաշտությունը, հարգանքը դեպի տարիքը,
հեղինակությունը, աշխատանքային փորձը, խորհուրդ է տրվում
սերնդափոխությունն ապահովելու նպատակով պլանավորել մարդկային
ռեսուրսների տարբեր սերունդների համատեղ գործունեությունը :
Մարդկային ռեսուրսների պլանավորումից հետո անհրաժեշտ է
անցնել դրա իրականացմանը, որը անվանում են «զարգացում», և
յուրաքանչյուր աշխատողի շարժն է՝ սկսած ընտրությունից և
հավաքագրումից մինչև նրա առաջխաղացումը անցնելով ուսուցման ,
գնահատման և շահադրդման փուլերը: Նախ դիտարկենք, թե ինչ է
մարդկային ռեսուրսների զարգացումը՝ որպես ռազմավարություն :
Ըստ Ոտլթոնի սահմանման՝ մարդկային ռեսուրսների
ռազմավարական զարգացումը ներառում է «գործողությունների և
պարտավորությունների այնպիսի կառավարում և ղեկավարում , որի
դեպքում բոլոր անհատ աշխատողները և թիմի անդամները ձեռք
են բերում գիտելիքներ, հմտություններ, ունակություններ և
իրազեկություն, որոնք պահանջվում են կազմակերպության ընթացիկ և
պոտենցիալ խնդիրների լուծման համար»13: Հարրիսոնի կարծիքով
մարդկային ռեսուրսների ռազմավարական զարգացումը բխում է
մարդկանց ապագա ընդունա -կությունների և ներուժի հստակ

13
Տե'ս, Долженко Р.А., HR-аналитика в деятельности подразделения по работе с персоналом / Р.А.
Долженко., Электронный журнал «Grebennikon». №2(58). 2019, էջ 29-31:

20
կանխատեսումից և ընթանում է կազմակերպության ընդհանուր
ռազմավարական մոդելի սահմաններում14:
Մարդկային ռեսուրսների զարգացումն ապահովելուն մեծապես
կնպաստի մարդկանց զարգացման ամբողջական և համընդգրկուն մոդելի
ստեղծումը:
Այս գործընթացի զգալի մասն ուղղված է այնպիսի միջավայրի
ձևավորմանը, որի պայմաններում մարդիկ կձգտեն դեպի ուսուցումը և
զարգացումը: Մարդկային ռեսուրսների զարգացման գործընթացը
ներառում է ավանդական վարժեցնող (թրեյնինգային) ծրագրերը,
մտավոր կապիտալի զարգացումը, կազմակերպչական, թիմային և
անհատական ուսուցման ձևերը և ինքնակրթման զարգացումը :
Թեպետ մարդկային ռեսուրսների զարգացումը կողմնորոշված է դեպի
կազմակերպության կարիքները, նրա քաղաքականությունը պետք է
հաշվի առնի նաև անհատական ձգտումները և պահանջմունքները:
Անհրաժեշտ է նպաստել աշխատողի կարգավիճակի բարձրացմանը
ինչպես արտաքին, այնպես էլ ներկազմակերպչական աշխատանքի
շուկաներում:
Ըստ Կիպի՝ մարդկային ռեսուրսների զարգացման հիմնական
նպատակ - ներից է այնպիսի պայմանների ստեղծումը, որի դեպքում
կիրացվի աշխատողների քողարկված ներուժը և կապահովվի նրանց
նվիրվածությունը կազմակերպությանը:
Այդ ներուժը, որպես կանոն, ներառում է ոչ միայն նոր գիտելիքների,
հմտությունների և ունակությունների ձեռքբերումը և օգտագործումը , այլ
նաև կազմակերպու - թյան գործունեության կատարելագործման
ուղիների, կուտակված, չօգտագործված գաղափարների օգտագործումը 15:
Մարդկային ռեսուրսների զարգացման հիմնական ուղղությունները և
խնդիրներն են.
 անհատական ուսուցում,
 կազմակերպչական ուսուցում,
 գիտելիքների կառավարում (գնահատում),
 մտավոր կապիտալի ձևավորում,
14
Տե'ս, Назайкинский С.В., Роль HR-аналитики в принятии управленческих решений в организациях / С.В.
Назайкинский., О.Л. Седова., Вестник РГГУ. Серия Экономика. Управление. Право 2017. №3, էջ 9-12:
15
Տե'ս, Чуланова О.Л., Классификация данных и показателей для HR-аналитики / О.Л. Чуланова., А.Б.
Баймашева., Материалы Афанасьевских чтений 2020. № 2(31), էջ 26-35:

21
  ղեկավար աշխատողների որակի բարձրացում (կադրերի
առաջխաղացում),
 «զգացմունքային կուլտուրայի» զարգացում,
 ռազմավարական ունակությունների զարգացում:
Նշված խնդիրների լուծման նպատակով մարդկային ռեսուրսների
զարգաց - ման յուրաքանչյուր փուլի համար պետք է մշակվեն ծրագրեր,
ընդունվեն որոշումներ՝ ելակետ ունենալով ինչպես անձի, այնպես էլ խմբի
բնութագրիչների գնահատ - ման տվյալները: Դրանով իսկ
գնահատումը՝ որպես անձնակազմի կառավար - ման գործառույթ,
փաստորեն ուղեկցում է մարդկային ռեսուրսների զարգացման
ամբողջ գործընթացը, ուստի ավելի մանրամասն անդրադառնանք այդ
գործա - ռույթի իրականացման առանձնահատկություններին:
Անձնակազմի գնահատումը թույլ է տալիս պարզել տվյալ աշխատողի
պատրաստվածությունը կատարելու այն աշխատանքը, որում նա
զբաղված է, ինչպես նրա հետագա աճի հեռանկարները և
բացահայտել նրա պոտենցիալ հնարավորությունների մակարդակը:
Գնահատման ձևը ներառում է երկու բաղկացուցիչ մասեր, որոնցից
յուրաքանչյուրում ղեկավարից պահանջվում են նաև ստացվող
արդյունքների մանրամասն հիմնավորումներ:
Դրանք են.
1. կատարվող աշխատանքի գնահատում,
2. աշխատողների որակային գնահատում:
Կառավարման պրակտիկայում շատ դեպքերում
կազմակերպությունները աշխատողների որակի և նրանց
աշխատանքային գործունեության արդյունքների որակի մակարդակների
գնահատումը կատարում են միաժամանակ: Աշխատանքի գնահատումն
ուղղված է փաստացի կատարված աշխատանքի բովանդակության,
որակի և ծավալի համեմատությանը աշխատանքի ակնկալվելիք այն
արդյունքների հետ, որոնք ներկայացված են ձեռնարկության
աշխատանքի տեխնոլոգիական պլաններում և ծրագրերում: Դա
հնարավորություն է տալիս գնահատել աշխատանքի քանակը, որակը և
ինտենսիվությունը:
Աշխատողի անձնական բնութագրիչները գնահատելիս
օգտագործվում են հետևյալ մոտեցումները.

22
  գնահատում ներկայացված փաստաթղթերի հիման վրա,
 գնահատում բժշկական տվյալների հիման վրա,
 գնահատում հանդիպումների, զրույցների, հարցազրույցների
միջոցով,
 քանակական գնահատում (թեսթեր՝ տարբեր գործակիցների և
ինդեքսների հաշվարկումներով),
 գծանկարային գնահատում (ուրվագծեր, պրոֆիլներ,
սարդոստայններ և այլն):
Հաճախ օգտագործվում են գնահատման համակարգային
տեխնոլոգիաներ:
Տարբեր մեթոդների օգտագործումը և միևնույն չափանիշներով
գնահատումը՝ տարբեր իրավիճակներում և տարբեր ձևերով, զգալիորեն
բարձրացնում է կանխատեսումը և գնահատման ճշտությունը:
Սա հատկապես արդյունավետ է հավակնորդների պաշտոնի
առաջխաղացման, ինչպես նաև կառավարչական անձնակազմի
գնահատման ժամանակ:
Դիտարկենք թվարկված ձևերը.
1. Գնահատում ներկայացված փաստաթղթերի հիման վրա
Աշխատանքի ընդունվելուց առաջ հավակնորդը պարտավոր է
ներկայացնել կազմակերպության կողմից պահանջվող փաստաթղթերի
փաթեթը և անձնական տվյալները, որտեղ ներառված են ամենօրյա
գնահատման հիման վրա ստացված տեղեկություններն ու անկետային
(հարցաթերթիկային) տվյալները: Անձնական գործի տվյալների հիման վրա
հետազոտվում է աշխատողի զարգացման ընթացքը, որը թույլ է տալիս
նրա հեռանկարների մասին ձևավորելու ենթադրություններ:
Որոշ կազմակերպություններ լուրջ ուշադրություն են դարձնում
երաշխավորա - գրերի վրա և այն մտցնում պարտադիր
փաստաթղթերի ցանկի մեջ: Այստեղ կարևոր նշանակություն ունի, թե
որտեղից են վերցված երաշխավորագրերը, և թե ինչպես են դրանք
ձևակերպված: Նման փաստաթղթերի նկատմամբ պահանջկոտ են
հատկապես մեծ կազմակերպությունները: Երաշխավորագիր ստանալու
համար անհրաժեշտ են անմիջական ղեկավարից ստացված
տեղեկությունները:

23
Առանձին ուշադրություն պետք է դարձնել երաշխավորագիր տվողի
կարգավիճակի վրա: Եթե այն տալիս է մասնագետների շրջանում
բավականին հայտնի մարդ, ապա երաշխավորագիրն ավելի քան
հիմնավոր կլինի: Իսկ մի շարք տվյալներ կարելի է ստանալ հավակնորդի
դիմումից: Այս գործընթացն ավելի արդյունավետ դարձնելու նպատակով
շատ կազմակերպություններում մշակում են դիմում-ձևեր՝ ներառելով
այնտեղ բոլոր այն հարցերը, որոնց պատասխաններն իրենց համար
պարունակում են արժեքավոր տեղեկատվություն հավակնորդի մասին :
2. Բժշկական տվյալներ
Որոշ աշխատանքների համար այդպիսի նախօրոք նշված կոնկրետ
տվյալ - ները պարտադիր են, իսկ որոշների համար ցանկալի: Բժշկության
մեջ այդ նպատակների համար նախատեսված են հատուկ տեղեկանքներ :
Գոյություն ունեն նաև ոչ ավանդական մեթոդներ.
 պոլիգրաֆ թեստեր (ստի դետեկտոր), որոնք արտահայտում են
ազնվությունը կամ էլ վերաբերմունքը կազմակերպության կողմից
սահմանված ինչ-որ բանի նկատմամբ:
 ստուգում են թեկնածուի ալկոհոլային և թմրամոլային
հակվածությունները: Որպես կանոն դրանք իրականացվում են
արյան անալիզի միջոցով և բժշկական ստուգման բաղադրամասն
են:
 իրականացնում են հոգեբանավերլուծական մեթոդներ: Դրանց
միջոցով բացահայտվում է թեկնածուի արհեստավարժությունը :
3. Հարցազրույցներ, հանդիպումներ
Հարցազրույցն ուղղված է մասնագիտական հատկանիշների
գնահատման ու գիտելիքների մակարդակի, վարձի վերաբերյալ
տվյալների հավաքագրմանը:
Հարցազրույցը հնարավորություն է տալիս աշխատանքի ընդունման
ժամանակ խորը տեղեկություններ ստանալ թեկնա-ծուի մասին :
4. Քանակական գնահատում
Այն թույլ է տալիս անձի բնութագրիչները վերածել թվային
ցուցանիշների, որոնք իրենց հերթին ոչ միայն բնութագրում , այլ նաև
ստեղծում են համեմատության հնարավորություն:

24
 Մ. Ռումիզենը նշել է քանակական չափումներին ներկայացվող
հետևյալ պահանջները16.
 պետք չէ չափել ամեն ինչ իրար հետևից, անհրաժեշտ է չափել միայն
այն, ինչը կարող է տրամադրել գործողություններին մղող տվյալներ ,
 եթե կազմակերպությունն արդեն ունի քանակական չափումների
համա - կարգ, ապա առավել արդյունավետ է օգտվել դրանից՝
միգուցե մի փոքր վերափոխելով, քան անընդհատ մշակել նորերը ,
 անհրաժեշտ է համատեղել փաստերը և խոսքերը,
 քանակական գնահատումների արդյունավետ մեթոդի մշակումը դեռ
գործի կեսն է, այն անհրաժեշտ է փորձարկել և արդյունքները
վերլուծել,
 քանակական գնահատումների համար անհրաժեշտ է մշակել
հատուկ հաղորդակցման ռազմավարություն:
Քանակական գնահատմանն են վերաբերում տարբեր թեստերը :
Դրանցից ամենատարածվածներն են.
 Անձնական թեստեր. Հոգեբանավերլուծական թեստերը, որոնք
վերաբե - րում են առանձին անձնական հատկանիշների
գնահատմանը: Ավելի շուտ գնահատվում են մարդու
հակվածությունը դեպի վարքագծի որոշակի տեսակը և նրա
պոտենցիալ հնարավորությունները:
 Կենսագրական թեստեր և կենսագրության ուսումնասիրություն.
Հետազոտման հիմնական ասպեկտներն են՝
 ընտանեկան հարաբերությունները,
 ֆիզիկական զարգացվածությունը,
 հիմնական պահանջներն ու հետաքրքրությունները,
 մտավոր առանձնահատկությունները,
 հաղորդունակությունը:
Պրոֆպիտանելիության թեստեր. Սրանց նպատակն է գնահատել
մարդ - կանց հոգեբանաֆիզիոլոգիական հատկանիշները, կոնկրետ
գործունեություն իրականացնելու կարողությունները :
Ընդունակությունների ընդհանուր թեստեր.

16
Տե'ս, Армстронг М., Практика управления человеческими ресурсами. Изд. 8-е / пер. с англ. под ред. С.К.
Мордовина., СПб: 2004, էջ 24-26:

25
Գնահատվում են զարգացվածության ընդհանուր մակարդակը,
մտածելակերպի առանձնահատկությունները, ուշադրությունը ,
հիշողությունը և այլ հոգեբանական գործառույթներ:
Հիմնականում նշված թեստերը պատկանում են գործոնային
գնահատման խմբին:
5. Գծանկարային գնահատում
Քանակական գնահատականների հիման վրա կառուցում են տարբեր
գծանկար - ներ (ուրվագծեր, սարդոստայններ, գծապատկերներ), որոնք
ավելի ընկալելի են և տեսողական:
Թվային տվյալների հիման վրա հաշվարկում են ուրվագծի նմանության
ինդեքս:
6. Գրականության մեջ նկարագրված են նաև անձի գնահատման
մաթեմատիկական մեթոդներ:
Այսպես, Կոլլետը և Կ. Սորան մշակել են MSAJ մեթոդը (կառավարչա -
կան հմտությունների գնահատման մեթոդաբանություն), այսպես կոչված
ներ - անձնային գնահատական17:
Մեթոդը հիմնված է կրկնվող չափումների դիսպերսիայի վերլուծության
բազիսային տեսության վրա, որի օգնությամբ անհատի գնահատականը
նկարագրվում է որպես գծային բազմանդամ:
Ստացված տվյալների հիման վրա կառուցվում են մի շարք պրոֆիլներ
(ուրվագծեր), որոնք թույլ են տալիս գնահատել մենեջերի կառավարչական
հմտությունները, տեսնել տարբերությունը սեփական անձի մասին
կարծիքի և գործընկերների կարծիքների միջև, նաև տարբերությունները
տվյալ պահի և ցանկալի մակարդակի իրազեկության մակարդակների
միջև:
Մենեջերի իրազեկության, մակարդակի բացահայտումը թույլ է տալիս
մշակել փոփոխությունների պլան և անձնական կատարելագործման
ծրագիր:
Գրականության մեջ նկարագրված են նաև մի շարք այն ոչ պակաս
արդյունավետ մեթոդներ, որոնք նույնպես կարող են օգտագործվել : Խիստ
անհրաժեշտության դեպքում կարելի է մշակել նաև սեփական
գնահատման համակարգ՝ ներգրավելով գնահատման տարբեր ձևերը :

17
Տե'ս, Бегоян А.Н., Место и роль психолога в отделе управления человеческими ресурсами, Ереван 2011,
էջ 22-24:

26
Աշխատանքի ընդունման ժամանակ թեկնածուների գնահատումը
իրականաց - նող ծառայության խնդիրն այն է, որ ընտրի այնպիսի
աշխատողի, որը ի վիճակի է հասնել կազմակերպության կողմից
ակնկալվող արդյունքներին: Փաստացի, ընդունման ժամանակ
իրականացվող գնահատումը կազմակերպության մարդկային
ռեսուրսների որակի նախնական վերահսկողության ձևերից մեկն է :
Գոյություն ունեն գնահատման բազմաթիվ մոտեցումներ, դրանց համարյա
բոլորին հատուկ են ընդհանուր որոշակի թերություններ , որոնցից առավել
տարածվածը սուբյեկտիվությունն է: Ուստի, որոշումը մեծ մասամբ
կախված է նրանից, թե այն ընդունող անձն ինչ մեթոդ է
օգտագործում: Այսպես, օրինակ, Հենրի Ֆորդը անձնակազմի ընտրությանը
ներկայացրել է հետևյալ պահանջները. «Մենք երբեք չենք հրավիրում
իրազեկ անձանց: Յուրաքանչյուրը պետք է սկսի աշխատանքային
սանդուղքի ամենացածր աստիճանից: Հին վարձը մեզ մոտ հաշվի չի
առնվում: Աշխատողը պետք է ունենա միայն աշխատելու ցանկություն :
Ազնիվ մարդը չա -փազանց հեշտ է առաջ քաշվում: Աշխատանքի
ընդունման, ժամանակ ճշտում ենք միայն անունը, ազգանունը, հասցեն,
հասակը, ընտանեկան վիճակը: Աշխատողի անցյալը մեզ չի
հետաքրքրում»18: Կարծում ենք, այսպիսի կատեգորիկ մոտեցման հետ
հազիվ թե հնարավոր է համաձայնել արդյունավետության տեսանկյունից :
Գնահատման գործընթացը պետք է լինի.
 օբյեկտիվ - անկախ որևէ մեկի անձնական կարծիքից կամ առանձին
դատողություններից,
 հուսալի ֊ համեմատաբար անկախ իրավիճակային գործոնների
ազդեցությունից (տրամադրությունից, եղանակից, անցյալ
հիշողություններից ու անհաջողություններից),
 հավաստի - պետք է գնահատվի ընդունակությունների իրական
մակարդակը, թե ինչ հաջողությամբ է մարդը կատարում իր
աշխատանքը,
 կանխատեսման ենթակա - գնահատումը պետք է պարունակի
տվյալներ այն մասին, թե մարդը գործունեության որ ոլորտներում և
ինչ մակարդակում աշխատելու հնարավորություն ունի,

18
Տե'ս, Рыжова А.А., Цифровые технологии в управлении персоналом // Менеджмент и управление
персоналом: инновации, цифровые технологии. М.: 2019, էջ 95-99:

27
  համալիր - գնահատվում են ոչ միայն կազմակերպության առանձին
անհատները, այլ նաև կազմակերպության ներքին
հարաբերություններն ու կապերը,
 գնահատման գործընթացը և չափանիշները պետք է ոչ միայն
հասանելի լինեն մասնագետների նեղ շրջանին, այլ հասկանալի և '
գնահատողներին, և' գնահատվողներին, և' դիտորդներին,
 գնահատման միջոցառման անցկացումը չպետք է հակազդի
կոլեկտի - վի աշխատանքին, այլ միավորի նրանց և նպաստի
կազմակերպության զարգացմանն ու կատարելագործմանը:
Որպես կանոն, մինչ կազմակերպության կողմից աշխատանքի
ընդունելու որոշում կայացնելը, թեկնածուն պետք է անցնի ընտրության մի
քանի փուլեր.
 նախնական ընտրական զրույց,
 դիմումի ներկայացում,
 հարցազրույց,
 թեստավորում, մասնագիտական փորձարկում,
 երաշխավորագրերի և ծառայողական ցուցակի ստուգում,
 բժշկական ստուգում,
 որոշման կայացում:
Թվարկված փուլերի հիմնական բնութագրիչներն են.
Նախնական ընտրական զրուց
Զրույցը կարող է անցկացվել տարբեր ձևերով: Գործունեության
որոշակի ձևերի համար նախընտրելի է, որ թեկնածուները ներկայանան
ապագա աշխատանքային վայրը. Այս դեպքում հարցազրույցը կարող է
վարել գծային մենեջերը:
Այլ դեպքերում, երբ աշխատավայր ներկայանալ չի պահանջվում, զրույցը
կարող է վարել կադրերի բաժնի մասնագետը: Զրույցի հիմնական
նպատակն է գնահատել թեկնածուի կրթական մակարդակը, տեսքը և որոշ
անձնական հատկանիշներ: Արդյունավետ աշխատանքի համար ցանկալի
է, որ մենեջերները և մասնագետները օգտագործեն թեկնածուի
գնահատման մեկ ընդհանուր համակարգ:
Դիմումի ներկայացում

28
Այն թեկնածուները, որոնք հաջողությամբ անցնում են նախնական զրույցը ,
պետք է լրացնեն հատուկ բլանկ և հարցաթերթ: Հարցաթերթի
կետերը պետք է լինեն հնարավորինս քիչ և ցուցադրեն ապագա
աշխատալի արտադրողականությունը: Տեղեկատվությունը կարող է
վերաբերել անցած աշխատանքին, գիտելիքների պաշարին,
իրադրությանը, որոնց հետ նա ստիպված էր բախվել: Հարցերը պետք
է լինեն չեզոք և ենթադրեն ցանկացած պատասխան՝ ներառյալ
պատասխանից հրաժարվելու հնարավորությունը:
Հարցաթերթի հարցերը պետք է փոխադարձ կապված լինեն, բխեն մեկը
մյուսից:
Հարցազրույց
Հետազոտությունները ցույց են տվել, որ ԱՄՆ-ի ձեռնարկությունների
կայացրած որոշումների 90%-ը հիմնված են հենց հարցազրույցի
արդյունքների վրա:
Գոյություն ունեն հարցազրույցի մի քանի հիմնական ձևեր .
 Ըստ ծրագրի (պլանի) - այս դեպքում հարցազրույցը սահմանափակ
բնույթ ունի, ստացված տեղեկատվությունը լրիվ պատկերացում չի
տալիս դիմորդի մասին: Եթե դիմորդներն իրենց անհարմար են
զգում, ապա նվազեցվում է տեղեկատվություն ստանալու
հնարավորությունը:
 Քիչ ձևականացված (ոչ ձևական) - նախապես պատրաստվում են
միայն հիմնական հարցերը:
Հարցազրույց վարողը կարող է ներառել նաև այլ հարցեր, և նա
պետք է լավ պատրաստված լինի, որպեսզի կարողանա թեկնածուի
արձագանքի հիման վրա ընտրել տվյալ պահի համար
ամենակարևոր հարցերը:
 Ծրագրից (պլանից) դուրս - նախապես պատրաստվում են միայն
թեմաները, որոնց շուրջ պետք է ընթանա հարցազրույցը:
Փորձառու հարցազրույց վարողների համար նման զրույցը լայն
տեղեկություններ ստանալու հնարավորություն է:
Թեստավորում, մասնագիտական փորձարկում
Այս փուլը տեղեկություններ է տալիս թեկնածուի անձնական
հատկանիշների, մասնագիտական ունակությունների և հմտությունների
մասին: Արդյունքները պետք է բնութագրեն ինչպես պոտենցիալ

29
դիրքորոշումները, այնպես էլ գործունեության որոշակի ձևերը , որոնց
թեկնածուն արդեն իսկ տիրապետում է:
Թեստավորումը թույլ է տալիս կարծիք կազմել թեկնածուի
մասնագիտական ընդունակությունների, շահադրդման
առանձնահատկությունների և գործունեության յուրահատուկ
մոտեցումների մասին19:
Երաշխավորագրերի և ծառայողական ցուցակի ստուգում
Երաշխավորագրերի միջոցով, որը ներկայացնում է թեկնածուն,
ճշտվում է, թե նա ինչ հաջողությունների է հասել նախկին
աշխատատեղում, ուսման մեջ: Սակայն ճիշտ չէր լինի երաշխավորագրերի
համար դիմել այն կազմակերպությանը, որտեղ աշխատում է թեկնածուն :
Դժվար թե այն ճշգրիտ տեղեկություն տրամադրի, քանի որ մեծ է
բացասական վերաբերմունքը տվյալ կազմակերպությունից հեռացող
անձնավորության նկատմամբ: Նպատակահարմար է երաշխավորագրերի
համար դիմել նախկին աշխատանքային վայրը, եթե ազատման ժամկետը
գերազանցում է մեկ տարին, կամ դիմել նախկին գործընկերներին :
Աշխատանքի ընդունման պահին հավակնորդներից պահանջում են
օրեն - քով նախատեսված փաստաթղթեր: ՀՀ Աշխատանքային
օրենսգրքի հոդված 89-ում նշվում է այդ փաստաթղթերի ցանկը:
Դրանք են.
 անձը հաստատող փաստաթուղթ,
 աշխատանքային գրքույկ (բացառությամբ առաջին անգամ
աշխատանքի ընդունվողների) և սոցիալական ապահովության
քարտ,
 կրթության կամ անհրաժեշտ որակավորման մասին վկայական,
 տեղեկանք առողջական վիճակի մասին, եթե աշխատանքային
պայմանագիրը կնքվում է այնպիսի աշխատանքների համար, որոնք
պահանջում են սկզբնական և պարբերաբար բժշկական ստուգում ,
ինչպես նաև մինչ 18 տարեկան քաղաքացիների աշխատանքային
պայմանագիր կնքելու ժամանակ,

19
Տե'ս, Нонка А.Ю., Кадровое обеспечение: поиск и привлечение персонала на основе технологий
искусственного интеллекта / А.Ю. Нонка., А.А. Борисова., Экономика труда 2019. Том 6. № 2, էջ 6-8:

30
  օրենքով կամ այլ նորմատիվ իրավական ակտերով սահմանված այլ
փաստաթղթեր: Արգելվում է պահանջել այնպիսի փաստաթղթեր,
որոնք նախատեսված չեն օրենքով:
Բացի այդ փաստաթղթերից, աշխատողը կարող է գործատուին
ներկայացնել նաև բնութագիր և նախկին աշխատատեղերում իրեն
բնութագրող այլ փաստաթղթեր, ինչպես օրինակ, մասնագիտական
պատրաստվածության, որակավորման և դրանց կիրառման
վերաբերյալ տվյալներ: Ցանկալի է փոխել կադրերի հաշվառ - ման
փաստաթղթերի բովանդակությունը: Փաստաթղթերում կարելի է ներառել
հետևյալ կետերը՝ արտոնագրերի ցուցակը, հասարակական
գործունեությունը, ոչ մասնագիտական հմտությունները,
աշխատանքին անցնելու ժամանակը:
Շատ կազմակերպություններում այս փաստաթղթերի փոխարեն
օգտագործում են մարդուն բնութագրող ռեզյումե-տեղեկանքը :
Բժշկական ստուգում
Սովորաբար այն անց է կացվում, եթե աշխատանքը որոշակի
պահանջներ է ներկայացնում աշխատողի առողջությանը:
Որոշման կայացում
Այս փուլում համեմատվում են թեկնածուները, արդյունքները
ներկայացվում են ղեկավարությանը՝ որոշում կայացնելու համար :
Ինչպես նշեցինք վերը, անձնակազմի ընտրության ժամանակ կարևոր է
նաև ազգային մենթալիտետի գործոնի ազդեցությունը: Հաշվի առնելով
հայ ազգին բնորոշ տոհմային անհատապաշտությունը և ձգտումը դեպի
գիտելիքները՝ ցանկալի է ընտրության առաջնայնությունը տալ
աշխատողների ընտանիքների անդամնե - րին (առավելապես
զավակներին)՝ ընդգծելով նրանց գիտելիքների և կրթվածության
կարևորությունը:
Մեր ազգին բնորոշ է նաև հեռանկարների և ակնկալիքների
առկայությունը, ուստի ընտրության ժամանակ անհրաժեշտ է ընդգծել նաև
այդ հանգամանքը:
Մեր կողմից ուսումնասիրվել է մարդկային ռեսուրսների
վերլուծությունը բարձրագույն կրթական համակարգի շրջնակներում ,
ինչպես նաև ուսումնասիրել ենք միջազգային փորձը , որի հիման վրա էլ
ավարտական աշխատանքում կատարել ենք առաջարկություններ :

31
Մարդկային ռեսուրսների կառավարման մոդելները միտված են որակյալ
աշխա - տուժ ստեղծելու, համաշխարհային գիտատեխնիկական և
գործարար միջավայրում պահանջված հետազոտողներ պատրաստելու և
համալ-սարանի հետազոտական բազան կառուցելու
մարտահրավերներին։ Մարդկային ռեսուրսների կառավարման մոդելը
բարձրագույն կրթության ոլորտում անձնակազմի մասնագիտական աճի և
կարիերայի զարգացման պլանավորման, խթանման և աջակցության
միջավայր է:
Ավարտական աշխատանքում ուսումնասիրել ենք Վոլվերհամփթոնի ,
Մելբուրնի և Բրիստոլի համալսարաններում մշակված մարդկային
ռեսուրսների կառավարման մոդելները: Ներկայացված մոդելները
ձևավորում են անձնա - կազմի հետազոտական հմտությունները,
վարքագիծն ու հատկանիշները, ինչպես նաև խրախուսում ձեռքբերված
հետազոտական հմտությունների կիրառումը մասնագիտական
գործունեության մեջ: Բարձրագույն կրթական համակար - գում
մարդկային ռեսուրսների կառավարման արդի միտումները
ուսումնասիրվել են տարբեր տարածաշրջաններում գործող մի շարք
հեղինակավոր համալսարանական ծրագրերի և մոդելների օրինակներով :
Ուսումնասիրված մոդելների համեմա -տական վերլուծությունը
մատնանշում է մարդկային ռեսուրսների կառավարման ռազմավարական
հիմնական ուղղությունները, որոնք միտված են՝
 անձնակազմի հետազոտական կարողությունների զարգացմանն, ու
 աշխատաշուկայում ձեռքբերված հմտությունների հետագա
կիրառելիությանը:
Ստորև ներկայացնում ենք տարածում գտած մարդկային
ռեսուրսների կառավարման մոդելների բովանդակությունն ու
կառուցվածքն ըստ անձնակազմի հետազոտական կարողությունների
զարգացման հայեցակետի:
Վոլվերհամփթոնի համալսարան20.
Վոլվերհամփթոնի համալսարանում գործող մարդկային ռեսուրսների
կառավարման այս մոդելն ուղղված է՝

20
Տե'ս, Վոլվերհամփթոնի համալսարանի կայքէջ, https://www.wlv.ac.uk/re
search/the-doctoral-college/research-students/research-skillsdevelopment-
workshops/, (մուտք է գործվել՝ 02.04.2024թ.):

32
  երիտասարդ աշխատողներին՝ գնահատելու և պլանավորելու իրենց
մաս -նագիտական զարգացման ընթացքը,
 աշխատողների ղեկավարներին և վերահսկողներին՝ աջակցելու
երիտասարդ հետազոտողների գիտական կայացմանը,
 պրոֆեսորադասախոսական ողջ կազմին, HR մասնագետներին և
կարիե -րայի խորհրդատուներին` երիտասարդ կադրերի
պլանավորման և հետազո -տողների զարգացման աջակցության
հարցերում:
Մարդկային ռեսուրսների կառավարման վոլվերհամփթոնյան մոդելը
թույլ է տալիս հասկանալ երիտասարդ մասնագետների
հետազոտական կարողություն - ների և հմտությունների ձևավորման
շրջանակները և նրանց ներուժը՝ որպես բարձրարժեք աշխատակիցների ,
անհատների, որոնք հետաքրքրված են դառ - նալու տվյալ
բնագավառում պահանջված հետազոտողներ, ուստի ստորև ներկա -
յացվող ծրագիրը կարող է հետաքրքել ինչպես գիտաուսումնական ,
այնպես էլ տնտեսակիրառ ոլորտի մասնագետներին։

33
 Գծապատկեր 1. Վոլվերհամփթոնյան մոդելի կառուցվածքը

Ինչպես տեսնում ենք գծապատկերում ներկայացված մարդկային

ռեսուրս - ների կառավարման մոդելից, անձնակազմի հետազոտական
կարողությունների զարգացման շրջանակը կառուցված է չորս հիմնական
ոլորտների միջոցով, որոնք ներկայացված են մտավոր կարողությունների ,
հետազոտողի արդյունավետու - թյան, հետազոտության
կազմակերպման և հետազոտական կարողությունների ազդեցության
տիրույթների տեսքով: Առաջարկվող մոդելի յուրաքանչյուր տի - րույթ
կառուցվածքային առումով բաղկացած է 3-ական ենթաբաժիններից,
որոնք, իրենց հերթին, տարբերակվում են ըստ որոշակի հետազոտական
կարողությունների ցանկի: Արդյունքում կարող ենք փաստել, որ ստեղծված
մոդելը բազմաֆունկցիո - նալ է և հստակ կերպով համակարգված է:
Պարզ երևում է, որ համալսարա - նում կիրառվող մարդկային
ռեսուրսների կառավարման մոդելը հիմնված է անձնակազմի
հետազոտական կարողությունների քառաբաժին բաղադրա - տարրերի
վրա. հետազոտական կարողությունների զարգացումը սկսվում
է մտավոր կարողությունների զարգացման մակարդակից , որն էլ միտված
է, իր հերթին, զարգացնելու հետազոտողի արդյունավետությունը :
Այնուհետև, վերջին բաղադրատարրն արտահայտվում է
հետազոտության կազմակերպման հմտությունների բարելավման և
հետազոտողի կարողությունների սոցիոմետ ազդեցության միջոցով :
Բրիստոլի համալսարան21.
Բրիստոլի համալսարանի մարդկային ռեսուրսների կառավարման
համալիր մոտեցումը ներկայացվում է ինչպես անձնակազմի
հետազոտական կարողությունների զարգացման, այնպես էլ
մասնագիտական հաղորդակցության արդյունավետության
համատեքստում:
Համալսարանն իրականացնում է հետազոտողների անձնական և
մասնա -գիտական զարգացմանն ուղղված համապարփակ ծրագիր, որին
կարող են մասնակցել համալսարանի բոլոր շահառուները՝ ներառյալ
գիտական աստիճանին հավակնող հետազոտողները։ Ծրագրի

21
Տե'ս, Բրիստոլի համալսարանի կայքէջ, http://www.bristol.ac.uk/doctoralcollege/
current-research-students/ppd/course-directory/, (մուտք է գործվել՝ 02.04.2024թ.):

34
շրջանակներում մարդկային ռեսուրսների կառավարման մասնագետների
կողմից կազմակերպվում են առցանց և առերես սեմինարներ ,
դասընթացներ, որոնց նպատակն է աջակցել շահառուներին ձեռք
բերել մասնագիտական հմտություններ այնպիսի ոլորտներում , ինչպիսիք
են`
 անձնական արդյունավետությունը,
 հետազոտությունների կառավարումը, և
 հաղորդակցությունը:
Մարդկային ռեսուրսների կառավարման մոդելի ռազմավարական ուղ
-ղությունները հետևյալն են․
 անձնակազմի անձնական զարգացում և բարեկեցություն,
 հետազոտական գործունեության պլանավորում,
 մասնագիտական և կարիերայի զարգացում,
 հետազոտական գործունեությունը խթանող մեխանիզմների
բացահայտում,
 պատասխանատվության շրջանակի մշակում հետազոտության
արդյունքների վերաբերյալ,
 աշխատանք հետազոտության այլ մասնակիցների կամ
շահառուների հետ,
 անձնակազմի հետազոտական գործունեության մոնիթորինգ :
Նշենք, որ այս համալսարանում մարդկային ռեսուրսների
կառավարման ընդհանուր տեսլականը, թեպետ, կառուցվածքային
առումով տարբերվում է նախորդ մոդելից, այնուամենայնիվ ,
հետազոտական կարողությունների զարգացման համալիրում նույնպես
շեշտադրվում են բարձրագույն կրթական համակարգին հատուկ
մարդկային ռեսուրսների կառավարման հիմնական՝ մասնագետ -
հետազոտողի արդյունավետության, հետազոտության կառավարման և
մասնագետ -հետազոտողի սոցիալական փոխգործողության՝ որպես
սոցիոմետ ազդեցության, ռազմավարական ուղղությունները :
Մելբուրնի համալսարան22.

22
Տե'ս, Մելբուրնի համալսարանի կայքէջ, https://gradresearch.unimelb. edu.
au/developing-my-skills/development-and-training/communication-andwriting, (մուտք է գործվել՝
02.04.2024թ.):

35
 Նմանատիպ մոդել է առաջարկվում նաև Մելբուրնի համալսարանի
կողմից։ Մարդկային ռեսուրսների կառավարման կառուցվածքում մշակվել
է անձնակազմի հետազոտական գործունեության զարգացմանն ուղղված
ռազմավարական ծրագիր, որը ներառում է մասնագիտական
հաղորդակցման, անձնակազմի սոցիալական ակտիվության և
ներ-/արտահամալսարանական գործունեության կառավարման հետևյալ
բաղադրատարրերը.
 մասնագիտական հաղորդակցում և գործունեություն, որը ներառում
է՝
գիտական համաժողովներին և կոնֆերանսներին մասնակցություն ,
գիտական հրատարակությունների մոնիթորինգ,
անձնակազմի արտահամալսարանական հաղորդակցում
համալսարանի շահառուների հետ,
աղբյուրագիտական/գրադարանային ակտիվություն:
 անձնակազմի սոցիալական ակտիվություն, որը ներառում է՝
ժամանակի տնօրինման հմտություններ,
սոցիալական կապեր հաստատելու հմտություններ,
հետազոտական նպատակադրվածություն,
հետազոտողի էթիկայի նորմերի պահպանում:
 անձնակազմի ներհամալսարանական և արտահամալսարանական
գործունեության կառավարում, որը ներառում է՝
կարիերայի զարգացում և աշխատաշուկայում ներկայացում,
անձնակազմի մասնագիտական ձեռքբերումների վերաբերյալ
տվյալների բազայի վարում,
գործատուի հետ փոխադարձ կապ:
Հատկանշական է, որ մարդկային ռեսուրսների կառավարման համա -
լիրում աչքի են ընկնում անձնակազմի ինչպես ներհամալսարանական ,
այն - պես էլ արտահամալսարանական հաղորդակցմանն
ուղղված պլանավորման աշխատանքները, որոնք կարող են միավորվել
ենթածրագրերի շրջանակներում՝ ըստ կառավարման ռազմավարության
այս կամ այն բաղադրատարրի:
Պայմանավորված 2019 թվականից ի վեր ամբողջ աշխարհով
տարածված COVID-19 համավարակով՝ սոցիալ-տնտեսական խնդիրների
սրացման և ներկայիս շուկայական մրցակցության մեծացման

36
պայմաններում բուհերը հարկադրված են վերանայելու իրենց
կենսունակությունն ու մրցունակությունն ապահովող
քաղաքականությունները, այդ թվում՝ իրենց մարդկային ռեսուրսների
կառավարման (ՄՌԿ) մոտեցումները: Այդ պայմաններում վտանգվում են
բուհերի գոյատևման, գործունեության զարգացման ու մրցունակության
պահպանման հեռանկարները: Արտաքին գործոնների բացասական
ազդեցությունը նվազագույնի հասցնելու ու գործունեության
կայունությունն ապահովելու նպատակով բուհերը պետք է վերանայեն
իրենց աշխատակազմի կամ մարդկային ռեսուրսների (ՄՌ)
կատարողականի արդյունավետությունը գնահատող մեխանիզմները՝
տեսանելի դարձնելու առկա հրատապ խնդիրները և հավաստիանալու ,
որ, մի կողմից, դուրս չեն մնացել մրցակցային դաշտից, մյուս կողմից՝ չի
վտանգվում ՄՌ գործունեությամբ պայմանավորված կրթության որակը :
ՄՌ կատարողականի գնահատման գործընթացներում կիրառվող
արդյունավետ մեխանիզմներից են գործունեության առանցքային
ցուցանիշները (ԳԱՑ-եր):
Բուհերի աշխատակազմի՝ որպես արժեքավոր ռեսուրսների
կարողությունների շարունակական զարգացման և շարժընթացի
գնահատման անհրաժեշտությունը բուհերին առաջադրված ներկայիս
հրամայականներից է:
Այդ հրամայականը ենթադրում է, որ բուհերը պետք է մշակեն ու
արդյունավետորեն գործառեն համապատասխան մեխանիզմներ ու
գործիքներ՝ ՄՌ կատարողականը չափելու և գնահատելու համար: Որպես
բուհերի ՄՌ կատարողականի գնահատ - ման բարելավումը խթանող
մեխանիզմ՝ ԳԱՑ-երը կարող են օժանդակել բուհերին՝ որոշելու , թե
որքանով են կարողացել լուծել այդ հրամայականով առաջադրված
խնդիրները:
ՄՌ ԳԱՑ-երի մշակումն ու դրանց միջոցով աշխատակազմի
կատարողականի գնահատումը հատկապես կարևորվում են նրանով , որ
աշխատակազմի ջանքերով են բուհերում կատարվող ներդրումները
դառնում ցանկալի վերջնարդյունքներ:
ՄՌԿ ոլորտի զարգացումների ու մասնագիտական քննարկումների
առանց -քում առանձնահատուկ շեշտադրվում է բուհերի ՄՌ
կատարողականի գնահատման ու շարունակական բարելավման

37
պահանջը: Մրցունակ բուհերն այդ պահանջը բավարարում են ՄՌ
ռազմավարական կառավարման ճկուն համակարգերի գործառմամբ,
որոնց անբաժանելի մասն են կազմում ՄՌ կատարողականի չափման ու
գնահատման մեխանիզմները:
Որպեսզի կատարողականի գնահատման մեխանիզմը լինի արդյունա
- վետ, անհրաժեշտ է նախ ընտրել գնահատման ճիշտ մետրիկա,
իրականացնել գնահատումը և ճիշտ կիրառել գնահատման
արդյունքները:

Գծապատկեր 2. Կատարողականի գնահատման ընթացակարգը23

Վերջիններիս կիրառմամբ բուհերը հավաստիանում են , որ ապահո -

վում են նախասահմանված ռազմավարական նպատակների
իրականացումը և իրենց գործունեության զարգացման
հեռանկարը՝ կիրառելով իրենց մարդկային ռեսուրսների ներուժը :
Մրցունակ լինելու համար բուհերը պետք է կարողանան ապահովել իրենց
ՄՌ-ի, այդ թվում՝ վարչական, ՊԴ, գիտական և աշխատակազմի այլ
ներկայացուցիչների կատարողականի բարձր ցուցանիշներ , քանի որ բուհ
- երի ինստիտուցիոնալ գիտելիքների ու կարողությունների
համախումբը և դրանք բարձրագույն կրթությանն ու գիտելիքահենք
հասարակության զարգացմանը ծառայեցնող ռազմավարությունը կարող
են բուհերին ապահովել մրցակցային առավելություն ու երկարաժամկետ
զարգացման իրաչափ հնարավորություններ:

23
Տե'ս, Ն. Հակոբյան. Վ. Պողոսյան., Ա. Խաչատրյան., Սովորողների բարոյահոգեբանական
զարգացման և հետազոտական կարողությունների ձևավորման խնդրի շուրջ,
Հետազոտական կարողությունների զարգացման միջազգային գիտաժողով, Գիտական
հոդվածների ժողովածու, 18 հունիսի, 2021, էջ 78-86:

38
Ցանկացած կազմակերպության համար մարդկային ռեսուրսն
ամենաարժեքավոր ակտիվն է, հետևապես դրա զարգացման ուղղությամբ
հարկավոր է շարունակաբար ներդրումներ կատարել:
ՄՌԿ-ն կառավարման այն գործընթացների, ռազմավարական ու
տրամաբանա - կան մոտեցումների համախումբն է, որի միջոցով
կազմակերպությունը կառավարում է այդ ռեսուրսի գործունեությունը :
Այլ սահմանմամբ՝ կազմակերպության աշխատողների շահերի,
վարքագծի և գործունեության վրա կառավարման սկզբունքների ,
մեթոդների, միջոցների ու ձևերի կիրառման գործընթացների համալիր է :
Ինչպես ցանկացած կազմակերպության դեպքում, բուհերի պարագայում
ևս ՄՌԿ համակարգը ենթադրաբար պետք է հիմնված լինի բուհերի
ռազմավարական առաջնահերթությունների, ռազմավարական
նպատակների ու խնդիրների վրա և միտված լինի սահմանված
առաքելության արդյունավետ իրականացմանը:
Առաքելության իրականացումը բազմափուլ ու բազմամակարդակ
գործ - ընթաց է, քանի որ այն պայմանավորված է բուհերի բոլոր
ստորաբաժանումների գործունեության արդյունքներով՝ ըստ ոլորտային
ուղղությունների: Այդ արդյունքները չափվում և գնահատվում են ԳԱՑ -երի
միջոցով, որոնք, ըստ էության, պետք է բխեն բուհերի
ռազմավարություններից:
Հաշվի առնելով այն, որ ՄՌ ԳԱՑ-երը մշակվում ու կիրառվում են աշխատա
- կազմի կատարողականը գնահատելու և բարելավելու նպատակով,
հարկավոր է նախևառաջ սահմանել ՄՌ կատարողականի
գնահատումը. այն ՄՌ-ի կող - մից կատարված աշխատանքների
արդյունավետության/արտադրողականության չափման գործընթաց է :
ՄՌ կատարողականի գնահատումը կարելի է դիտարկել որպես
կառավարման վերահսկման մեխանիզմ և հայտորոշիչ փուլ , որի
ժամանակ բուհի ղեկավար կազմը, ներառյալ ՄՌ կառավարիչը, հետևում է
բուհի բոլոր ստորաբաժանումների աշխատանքների իրականացման
ընթացքին ու արդյունքներին: Կատարողականի գնահատման հիմնական
դերը աշխատողների գործունեության մասին անհրաժեշտ տեղեկություն
ու տվյալներ հավաքագրելն է, որն անհրաժեշտ նախապայման է
կառավարման բոլոր փուլերի, այդ թվում՝ գնահատման համար:

39
ՄՌ կատարողականի գնահատման գործընթացի արդյունավետության
ապահովման միջոցներից են ԳԱՑ-երը:
ԳԱՑ-երն այն չափումներն են, որոնց միջոցով կազմակերպությունը
գնահատում է իր գործունեության առանցքային, այդ թվում՝ ՄՌԿ
ոլորտներում իրականացված գործունեության արդյունավետությունը :
Դրանք կազմակերպության ռազմավարական կառավարման
գործընթացի, ներառյալ ռազմավարական նպատակների պլանավորման
ու սահմանման անբաժանելի մասն են կազմում: Բուհի ԳԱՑ-երն
արտացոլում են ըստ ոլորտ - ային առաջնահերթությունների
սահմանված նպատակները, որոնք առանցքային են և, որպես
կանոն, ազդում են բուհի կառավարչական, ուսումնական ու
գիտահետազոտական աշխատանքների արդյունավետության վրա :
Բուհում կարող են կիրառվել բազմաբաղադրիչ և տարբեր ոլորտներ
գնահատող տարատեսակ չափումներ ու գործիքատախտակներ, սակայն
բոլոր դեպքերում մի կողմից դրանք պետք է անպայման փոխկապակցված
լինեն բուհի ռազմավարական նպատակների ու խնդիրների , մյուս կողմից՝
բուհի յուրաքանչյուր աշխատողի/ստորաբաժանման դերի հետ: Ըստ
Գրիֆինի24՝ ԳԱՑ-երը պետք է հստակորեն փոխկապակց - ված
լինեն կազմակերպության ռազմավարական նպատակների հետ ,
վերջիններս՝ ռազմավարական խնդիրների, և այդ խնդիրներն էլ՝
մարտավարությունների, գործողությունների ու գործառությունների հետ :
Այդ փոխկապակցվածությունը հնարավորություն է տալիս ԳԱՑ-երի
կիրառմամբ որոշելու, թե որքանով է ՄՌ գործունեությունը հաշվետու
ժամանակահատվածում միտված եղել սահմանված ռազմավարական
խնդիրների լուծմանը:
Երկարաժամկետ զարգացման տեսանկյունից ՄՌ կատարողականի
չափումը կամ գնահատումը հնարավոր դարձնող ԳԱՑ-երը նաև
օժանդակում են բուհերին, օրինակ, առավել հստակեցնելու իրենց տեղն ու
դիրքը ոլորտային մրցակցային դաշտում, գնահատելու պլանավորված և
ցանկալի վերջնարդյունքների միջև խզման աստիճանը, թիրախավորելու
առաջնահերթ բարելավում պահանջող ոլոտները, վերաբաշխելու
ֆինանսական և այլ ռեսուրսները:

24
Տե'ս, Griffin J., Developing Strategic KPIs for your BPM System. DM Review, 14 (10), 70, 2004, էջ 14-15:

40
 ԳԱՑ-երը սահմանելիս պետք է հավաստիանալ, որ դրանք
թիրախավորված են, ճկուն, հստակ են ու հասկանալի բուհի առանցքային
շահակիցների համար և կարող են փոխարկվել թվային և
տոկոսային ցուցանիշների: ՄՌ կատարողականի գնահատման
նպատակով սահմանված ԳԱՑ-երը կարող են հստակ ձևակերպում - ներ
ունենալ, սակայն դրանց արդյունավետությունը տեսանելի է դառնում
դրանց կիրառմամբ բուհում արձանագրված առաջընթացով: ԳԱՑ-երի
միջոցով բուհերի գործունեության առաջընթացի տեսանելիությունն
ապահովելու համար կարևոր է նաև, որ սահմանած ռազմավարական
նպատակները, որոնք հիմք են ծառայում այդ ԳԱՑ-երի համար,
նույնպես լինեն իրատեսական, չափելի և ոչ չափա - զանց
հավակնոտ:
Որոշ դեպքերում բուհերի տեսլականի, առաքելության և ռազմավարա
- կան նպատակների ձևակերպումներն արտացոլում են չափազանց
ընդհանրական նպատակադրումներ, ինչպիսիք են, օրինակ՝
 ազգային կամ տարածաշրջանային զարգացման խթանումը,
 սոցիալական մեծ ազդեցություն ունենալը,
 համաշխարհային գիտակրթական շուկայում առաջնային դիրք
զբաղեցնելը:
Այս խնդիրը դժվարեցնում է այդ նպատակների իրագործելիության
աստիճանի չափումը:
Ցանկալի է, որ ԳԱՑ-երի միջոցով ՄՌ կատարողականի գնահատման
ժամանակ բուհերն առաջնորդվեն հետևյալ հիմնական նպատակներով .
 բուհի ղեկավար կազմը, հիմնվելով բուհի համապատասխան
ստորաբաժանումներից իրենց գործունեության արդյունքների
վերաբերյալ հավաքագրված տեղեկության ու տվյալների վրա,
կայացնում է որոշում - ներ աշխատողների պլանավորման,
համալրման, ընդունման ու ազատման, վերապատրաստման,
խրախուսման ու վարձատրության և ՄՌԿ առանցքային այլ
գործառույթների վերաբերյալ,
 ԳԱՑ-երը կարող են դիտարկվել որպես հենանիշեր (բենչմարքեր )
մրցակից այլ բուհերի համանման ԳԱՑ-երի հետ համեմատական
վերլուծության (բենչմարքինգի) համար, որի արդյունքում
բենչմարքինգ իրականացնող բուհն ավելի կհստակեցնի իր

41
 մրցակցային առավելության ձեռքբերման և առաջխաղացման
հնարավորությունները,
 ԳԱՑ-երի միջոցով բուհը թիրախավորում և ըստ առաջնահերթու -
թյան դասակարգում է բուհի գործունեության առանցքային
ոլորտները՝ առկա ռեսուրսներն արդյունավետորեն բաշխելու
ու առանցքային ոլորտ - ների զարգացմանը միտված հնարավոր
ներդրումների ծավալը մեծացնելու նպատակով,
 բուհի ղեկավար կազմը և աշխատակազմի այլ անդամներ, որոնց
կատարողականը գնահատվել է, հնարավորություն են ունենում
վերա - նայելու իրենց ընթացիկ աշխատանքներն ու
կատարվածների արդյունք - ները, բացթողումներն ու
ձեռքբերումները, գնահատելու աշխատողների վերաբերմունքի և
աշխատանքային վարքագծի փոփոխությունները,
 ԳԱՑ-երի միջոցով բուհն ապահովում է իր առանցքային շահակից -
ների, ներառյալ աշխատակազմի առջև հաշվետվողականությունն ու
գործունեության թափանցիկությունը՝ այդպիսով խթանելով նաև
բուհի նկատմամբ նրանց վստահության բարձրացումը,
 ՄՌ կատարողականի գնահատումն օժանդակում է բուհի ղեկավար
կազմին՝ ըստ ԳԱՑ-երի նախանշելու ՄՌԿ համակարգի
արդյունավետության բարձրացման հնարավոր ուղիները , ինչպես
նաև ըստ բուհի ռազմավարական առաջնահերթությունների՝
առավել թիրախային դարձնելու աշխատողների կարողությունների
զարգացումը:
ԳԱՑ-երի միջոցով կատարված գնահատման արդյունքները կարող են նաև
ծառայել ցածր կատարողական ունեցող աշխատողների ու անբավարար
արդյունքների պատճառների բացահայտմանը և նրանց կատարողականի
բարելավմանն ուղղված միջոցառումների պլանավորմանը 25:
Բուհը պետք է ԳԱՑ-երի միջոցով ոչ միայն արձանագրի առկա
բացթողումները, այլև կենտրոնանա այն հնարավոր խնդիրների վրա ,
որոնք կարող են խոչընդոտել բուհի առաքելության արդյունավետ
իրականացումը, վտանգել կրթության որակն ու կառավարչական և
ուսումնաօժանդակ գործընթացների արդյունավետությունը :

25
Տե'ս, Маслова В.М., Система рекрутинга с элементами искусственного интеллекта // Экономические
системы. М.: «Издательско-торговая корпорация «Дашков и К» 2018. Т. 11. №1 (40), էջ 56–59:

42
Կատարողականի գնահատման արդյունավետության ապահովման
համար բուհի աշխատակազմի յուրաքանչյուր հաստիքի համար պետք է
սահմանվեն հստակ ու չափելի նպատակներ, որոնք անմիջական
ղեկավարը պետք է պարբերաբար քննարկի այդ հաստիքը զբաղեցնող
աշխատողի հետ՝ հավաստիանալու, որ այդ նպատակները հասկանալի և
իրագործելի են աշխատողի համար, և որ դրանց ուղղությամբ
իրականացվող ընթացիկ աշխատանքներն արդյունավետ են: Նախքան
գնահատումը ղեկավարները պետք է սահմանեն ԳԱՑ-եր իրենց
աշխատողների հետ միասին և նրանց այդ ցուցանիշների ապահովման
վերաբերյալ պարբերաբար հետադարձ կապ ապահովեն:
ԳԱՑ-երի միջոցով ՄՌ կատարողականի գնահատումը պետք է լինի ոչ
թե ինքնանպատակ գործընթաց, այլ ցանկացած բուհի ղեկավար կազմի,
ներառյալ ՄՌ կառավարչի և ստորաբաժանումների ղեկավարների
կողմից պարբերա - բար իրականացվող գործընթացների
շրջափուլ՝ միտված ՄՌ կարողությունների անընդհատ զարգացմանը :
ՄՌ կատարողականը չափող ԳԱՑ-երը չպետք է դիտարկել որպես
«պասիվ» գործիքակազմ. ԳԱՑ-երը կարգավորող գործառույթ ունեն, քանի
որ դրանց միջոցով իրականացվող չափումներն ու գնահատումները
մատնանշում են ՄՌԿ ոլորտում առկա բացթողումները, ուղենշում
են զարգացման ուղի - ները, կանխատեսելի դարձնում հնարավոր
ռիսկերը և հիմք են հանդիսանում ՄՌ-ին առնչվող արդյունավետ
որոշումների կայացման համար: ԳԱՑ-երը սահմա - նելիս բուհի
ղեկավար կազմը, ներառյալ ստորաբաժանումների ղեկավար -
ներն ու ՄՌ կառավարիչը և այդ ցուցանիշները մշակող աշխատանքային
խումբը պետք է ԳԱՑ-երը դիտարկեն նաև աշխատողների
տեսանկյունից՝ հստակորեն առաջնորդվելով հետևյալ հիմնական
հարցադրումներով.
 աշխատողից ի՞նչ է ակնկալվում,
 ի՞նչն է չափվելու կամ գնահատվելու ԳԱՑ-երի միջոցով,
 ինչպե՞ս պետք է սահմանված ԳԱՑ-երին հասնել,
 դրական ցուցանիշների ապահովման դեպքում աշխատողն ինչպե՞ս
է խրախուսվելու,
 ի՞նչ խնդիր է լուծվում դրական ցուցանիշների ապահովման
դեպքում,

43
  ԳԱՑ-երի թիվը որքա՞ն պետք է լինի, որ դրանց ապահովումը
նախատեսված ժամանակահատվածում իրատեսական լինի,
 ինչպե՞ս կարելի է ԳԱՑ-երի և նմանատիպ ցուցանիշների միջոցով
բարելավել աշխատողի կատարողականը:
ՄՌ կատարողականի գնահատման ավարտից հետո ևս հարկավոր
է առաջադրել որոշ հարցադրումներ՝ պարզելու իրականացված
գնահատման արդյունավետությունը:
Այդ հարցադրումները կարող են դասակարգվել և բաժանվել
ենթահարցերի՝ ըստ աշխատակազմի տեսակների (ՊԴ, վարչական,
ուսումնաօժանդակ կազմեր, գիտաշխատողներ և այլն):
Այդ հարցադրումների միջոցով կարելի է մասնավորապես պարզել,
թե անհատական կամ ստորաբաժանման մակարդակում սահմանված
ԳԱՑ-երը որքանո՞վ են.
 փոխկապակցված բուհի կողմից որդեգրված ՄՌԿ
քաղաքականությանը,
 փոխկապակցված բուհի ընդհանուր ԳԱՑ-երին,
 արժանահավատ, այսինքն՝ հիմնված հավաստի տեղեկության ու
տվյալների վրա,
 խթանել աշխատողների անհատական կատարողականի
բարելավումը,
 նպաստել բուհի ստորաբաժանումների գործունեության
բարելավմանը,
 արտացոլել բուհի ռազմավարական նպատակներն ու խնդիրները և
նպաս - տել բուհի ընդհանուր գործունեության բարելավմանն ու
ռազմավարական խնդիրների լուծմանը,
 ազդեցություն ունեցել աշխատողների վարքագծի փոփոխության և
կազմա -կերպական մշակույթի բարելավման վրա,
 ազդել կրթական ու հարակից ծառայությունների որակի վրա,
 հիմնվել աշխատողների կարծիքների վրա, և վերջիններս
տեղեկացված եղել դրանցից ու ներգրավված եղել այդ ԳԱՑ-երի
մշակման գործընթացներում,
 քննարկվել աշխատողների և նրանց անմիջական ղեկավար -
ների, ՄՌ կառավարիչների և ղեկավար կազմի հետ (հետադարձ

44
 կապի ապահովմամբ), և ովքե՞ր են կրել այդ ԳԱՑ-երով սահմանված
շեմի ապահովման պատասխանատվությունը (օրինակ՝ անմիջական
ղեկավարը, ԳԱՑ-երը մշակած աշխատանքային խումբը, բուհի
ղեկավար կազմը),
 փոխկապակցված եղել աշխատողների դերին կամ գործառութային
շրջանակին և հիմք հանդիսացել աշխատողների ֆինանսական ու ոչ
ֆինանսական խրախուսման համար,
 ընդունելի աշխատողների համար, և որքանո՞վ են դրանք
սահմանված «SMART» համակարգով,
 նպաստել ՄՌ գործունեության թափանցիկության ու
հաշվետվողականության մակարդակի բարձրացմանը26:

Եզրակացություն

Այսպիսով, ժամանակակից շուկայական տնտեսություններում

հաջողության են հասնում այն կազմակերպությունները, որոնք

26
Տե'ս, Логинова А.Ю., Кадры из жизни менеджера по персоналу / Логинова А.Ю., Гутгарц Р.Д., 2-е изд.,
(эл.) М.:ДМК Пресс 2018, էջ 23-28:

45
առավել արագ և արդյունավետ են ստեղծում ու յուրացնում նոր
գիտելիքները, լավագույն ձևով են բավարա - րում սպառողների
օրեցօր աճող և բազմաբնույթ պահանջմունքները թե՛ ծառայությունների
մատուցման, թե՛ արտադրության և թե՛ հանրային կառավարման
ցանկացած ոլորտում: Բնականաբար, մեծանում է նաև աշխատուժի
նկատ - մամբ ներկայացվող պահանջները, ինչը նպաստում է
աշխատանքային կոլեկտիվի անդամի ինքնազարգացման
հնարավորությունների ընդլայնմանը:
Վերջին տարիների կուտակած մարդկային ռեսուրսների զարգացման
միջազգային փորձը վկայում է նոր մեթոդների ծագման մասին:
Առաջնային է դառնում աշխատողների որակական բնութագրիչները ,
ինչպիսիք են`
 հմտություններն ու ունակությունները,
 պատասխանատվությունն ու հետաքրքրվածությունը,
 ուսանելու ընդունակությունը, և
 սեփական գիտելիքները զարգացնելու հակվածությունը:
Մարդկային ներուժը դարձել է կազմակերպությունների զարգացման
ռազմավարական կարևոր գործոն:
Հաջող գործունեության գրավականը փոխակերպվող տնտեսությունների
պայմաններում ստիպում է մշակել և կիրառել նոր, ժամանակակից
մոտեցումներ մարդկային ռեսուրսների զարգացման կառավարման
հարցում:
Բոլոր կազմակերպությունները, անկախ սեփականության ձևից , առնչվում
են համակարգային փոփոխությունների իրականացման
հիմնախնդիրների հետ:
Այս ամենը նշանակում է, որ կազմակերպություններում մարդկային
ռեսուրսների կառավարման համակարգի կատարելագործումը `
բովանդակային և արդյունավետ գործառնության տեսանկյունից , ձեռք է
բերում կարևոր տեսական և գործնական նշանակություն:
Մարդկային ռեսուրսների կառավարման հիմնախնդիրները
փոփոխություն - ների պայմաններում վերջին
ժամանակաշրջանում մի շարք հետազոտողների ուշադրության
կենտրոնում են արդեն իսկ 1.5 տասնյակ տարիներ, երբ ի հայտ են
եկել հետազոտության օբյեկտի նոր սահմանները:

46
Իսկ համաշխարհային տնտեսության մասշտաբներով մարդկային
ռեսուրս - ների հիմնախնդիրների ուսումնասիրության
պատմությունն ունի ավելի ամուր ավանդույթներ 27:
Տնտեսական գործընթացներում մարդու հնարավորությունների և
դերերի ուսումնասիրությունների հիման վրա ձևավորված գիտական
մոտեցում - ները վերլուծվել են սկսած աշխատուժի կատեգորիաների
ուսումնասիրու - թյունից, աշխատատեղերի օգտագործումից մինչև
մարդկային ներուժի, մտավոր և սոցիալական կապիտալի կիրառումն ու
զարգացումը: Անձնակազմի կառավարման գործընթացում հաջորդ
կարևոր փուլն աշխատողների գործունեության գնահատումն է, որը
հետապնդում է տեղեկատվական, վարչական և խթանման նպատակներ:
Սովորաբար կազմակերպություններում ընդունված և կենսագործվող
ռազմավարությունից բխող առաջադրանքներ են սահմանվում բոլոր
պաշտոնների ու դրանք զբաղեցնող աշխատողների համար, որոնք
իրագործվում են փոխանցված լիազորությունների շրջանակներում :
Այդ առաջադրանքները յուրօրինակ ստանդարտներ են, որոնց հետ
համադրվում են փաստացի աշխատանքային գործունեության
արդյունքները, այսինքն՝ ապահովվում է առաջադրանքների կատարման
վերահսկողությունը:
Այսպիսի աշխատողների գործունեության գնահատումը
վերահսկողություն է նրանց աշխատանքի արդյունավետության
նկատմամբ:
Վերահսկողության արդյունքների մասին, տեղեկացվում է աշխատողին ,
այնուհետև` ղեկավարությանը: Այս պարագայում աշխատողին
հնարավորություն է ընձեռ - վում ճանաչել իր աշխատանքի իրական
արդյունքները, անշուշտ նաև` թերություն - ները, հաղթահարել
դրանք, իսկ ղեկավարությանը` ընդունելու իր աշխատողների վերաբերյալ
կառավարչական համապատասխան որոշումներ:
Աշխատանքի արդյունքների հիման վրա, աշխատողի նկատմամբ
կիրառում են վարչական գործողություններ` բարձրացնում են
պաշտոնը կամ ընդհակառակը` փոխադրում են այլ աշխատանքի,
դադարեցնում աշխատանքային պայմանագիրը, ինչպես նաև լրացուցիչ
խրախուսվում է արդյունավետ աշխատանքը:

27
Տես, Кибанов А.Я., Управление персоналом организации. М.: Инфра-М.: 2009, էջ 29-31:

47
Խրախուսումն իրագործվում է թե՛ աշխատանքի խթանման ձևերով
(աշխատավարձ, պարգև, սոցիալական արտոնություններ):
Կազմակերպության գործունեության վերջնական արդյունքների աճի և
բարգավաճման շահերի հայեցակետերից կարևոր է, որ
ղեկավարն ի վիճակի լինի օբյեկտիվորեն գնահատել աշխա -
տակիցների գործունեության արդյունքները` ելակետ չունենալով անձնա -
կան հարաբերությունները: Պետք է նշել, որ աշխատանքային
գործունեության գնահատումը որպես վերահսկողության եղանակ ` չպետք
է անմիջականորեն զուգակցել աշխատողի աշխատավարձի
փոփոխության խնդիրների քննարկման հետ, և աշխատանքի
արդյունքների դիտարկումը հարկ չկա իրականաց - նել
աշխատողի քննադատությամբ, քանի որ նման մոտեցումն առաջացնում է
պաշտպանական ռեակցիա, իսկ գնահատման գործընթացը կորցնում է
իր գործնական նպատակային ուղղվածությունը: Անձնակազմի
գործունեության գնահատումը իրենից ներկայացնում է աշխատատեղի
կամ պաշտոնի պահանջնե - րին կադրերի որակական հատկանիշների
համապատասխանությունը պարզելու նպատակաուղղված գործընթաց :
Ինչպես տեսնում ենք, անձնակազմի ընտրությունը մարդկային
ռեսուրս - ների զարգացման շատ կարևոր փուլ է, քանի որ դրանից է
կախված այլ փուլերի (գնահատում, առաջխաղացում, ատեստավորում և
այլն) արդյունավետությունը և ընդհանուր առմամբ ամբողջ անձնակազմի
կառավարման արդյունավետությունը:
Այստեղից կարելի է անել մի հետևություն ևս, որ աշխատանքի ընդու -
նելիս կազմակերպության ղեկավարությունը, հավակնորդի
անձնավորության և աշխատանքային հնարավորությունների վերը
բավարար մանրամասնությամբ նկարագրված ստուգումներից բացի ,
պետք է գնահատի նաև նրան աշխաաակազմի անդամ դարձնելու
արդյունավետության մակարդակը աշխատանքի հետագա
ժամանակահատվածում: Ցավոք, այս խնդիրն առայժմ բավարար
տեսագործնա - կան հիմնավորում ունեցող լուծում չի ստացել,
կիրառության չեն հանձնարարվել գնահատման համապատասխան
մեթոդական մոտեցումներ: Խնդրի գործնական կարևորությունը հրատապ
է դարձնում դրանով զբաղվելու անհրաժեշտությունը:

48
 Նշենք նաև, որ ՀՀ կազմակերպությունների մեծ մասում նույնիսկ
աշխատանքի ընդունման, հետևաբար և մարդկային ռեսուրսների
ձևավորման՝ զարգացած երկրներում ընդունված մոտեցումները , որոնք
աշխատեցինք ներկայացնել ավարտական աշխատանքում, լիարժեք չեն
կիրառվում, հաճախ հիմքում դր - վում են այս մեծամասամբ
անձնական շահեր: Ուստի, այս ասպարեզում լուրջ բարեփոխումների և
այդ ուղղությամբ գիտագործնական հետազոտությունների կարիքը
ակնհայտ է և հրատապ28:
Վերոնշյալ հարցադրումները կարող են օժանդակել բուհերին
հստակեցնելու ԳԱՑ-երի ձևակերպումները, դրանք առավելագույնս
համապատասխանեցնելու բուհի տեսլականին ու ՄՌ կարիքներին և
ապահովելու ՄՌ կատարողականի գնահատման արդյունավետությունը :
Ոչ հստակ ձևակերպված ԳԱՑ-երը կարող են մի շարք ռիսկեր
պարունակել, օրինակ՝ խոչընդոտել բուհի ներքին գործընթաց - ների
ճիշտ ուղով իրականացումը, արժեզրկել աշխատողներին ու նրանց կատա
- րած աշխատանքը և ընդհանուր առմամբ նվազեցնել բուհի
կառավարչական, ուսումնական ու գիտահետազոտական
գործունեության վերջնարդյունքների որակը:
Բացի դրանից՝ ԳԱՑ-երը պետք է հստակորեն կապակցել բուհի
ռազմավարու - թյանն ու դրանով սահմանված նպատակներին՝
վերջիններս աշխատողների ամենօրյա աշխատանքներում հստակ
գործողությունների վերածելու նպատակով:
Այդ իսկ պատճառով կարևոր է, որ բուհը, իր գործունեության
արդյունքները չափող ընդհանուր ԳԱՑ-երից բացի, սահմանի նաև ԳԱՑ-եր
աշխատողների (անհատական) և ստորաբաժանումների
մակարդակներում:
Այսպիսով, մարդկային ռեսուրսների կառավարման վերոնշյալ մոդել -
ները, թեպետ ունեն ծրագրային տարբերություններ, այդուհանդերձ , աչքի
են ընկնում բարձրագույն ուսումնական հաստատության
պրոֆեսորադասախոսական անձնակազմի հետազոտական
կարողությունների զարգացման ռազմավարու - թյան որոշակի
ընդհանրություններով: Այդ ընդհանրությունները, թերևս , լավագույն

28
Տե'ս, Зорина Н.А., Черепнин И.А., Трансформация мотивационной системы организации под влиянием
факторов внешней и внутренней среды // Экономика труда 2019. Том 6. № 1, էջ 385-386:

49
ցուցանիշն են այն բանի, թե ժամանակակից աշխարհում ինչ միտումներ
են ձևավորվում մարդկային ռեսուրսների կառավարման ոլորտում ,
մասնավորապես, բարձրագույն կրթական համակարգում, ինչպես է
ընկալվում մասնագետ -հետազոտողը, կարողությունների ինչպիսի
«փաթեթ» է համարվում անհրաժեշտ՝ հասարակության մեջ առաջադեմ և
մրցունակ մասնագետ համարվելու համար:
Պատահական չէ, որ բոլոր թվարկված համալսարաններում
մարդկային ռեսուրսների կառավարման տեսանելի արդյունքը համարվում
է գերազանցապես անձնակազմի հետազոտական կարողությունների
բարելավումն ու խորացումը և պոզիտիվ ազդեցությունը
հասարակության զարգացման վրա, ինչը կարող է արտահայտվել
հասարակության մեջ մասնագետ-հետազոտողի ներգրավվածու - թյան
աստիճանով, աշխատաշուկայում հետազոտության արդյունքների
կիրառման փաստով կամ էլ՝ հետազոտողների միջառարկայական և
արտահամալսարանական հաղորդակցման միջոցով:
Այսպիսով, բուհերն իրենց աշխատակազմի կատարողականի
գնահատման գործընթացներում ԳԱՑ-երը պետք է սահմանեն և կիրառեն՝
հաշվի առնելով նրանց գործունեության բոլոր
առանձնահատկությունները, կարիքներն ու ակնկալիքները, ապահովեն
կատարողականի գնահատման նպատակով սահմանված ԳԱՑ -
երի և ռազմավարության միջև կապը, այդ ցուցանիշները
նպատակաուղղեն ՄՌ կատարողականի բարելավմանը:
ԳԱՑ-երի՝ որպես բուհերի ՄՌ կատարողականի գնահատման
բարելավումը խթանող մեխանիզմի մշակման ու իրականացման
գործընթացներում կարևոր է նաև ապահովել աշխատողների
ներգրավվածությունը՝ այդպիսով բարձրացնելով նրանց
պատասխանատվությունը, ինչպես նաև նրանց համար տեսանելի
դարձնել անհատական կատարողականի և սահմանված ԳԱՑ-երի
փոխկապակցվածությունը՝ հստակեցնելով յուրաքանչյուր աշխատողի
դերը ԳԱՑ-երով սահմանված ցանկալի շեմին հասնելու խնդրում :
ԳԱՑ-երն օժանդակում են ցանկացած կազմակերպության, ներառյալ
բուհի ղեկավար կազմին և աշխատակազմի մյուս բոլոր
անդամներինիրենց գործունեությունը կենտրոնացնել առանցքային

50
նշանակություն ունեցող խնդիրների վրա, չափելի դարձնել
գործունեության առանցքային վերջնարդյունքները:
ՄՌ կատարողականը գնահատելիս բուհերը կարող են ԳԱՑ-երը
սահմանել նաև ըստ հետևյալ երկու հիմնական տեսակի 29՝
1. քանակական, և
2. որակական՝ հիմնվելով իրենց կազմակերպաիրավական ձևի,
գործունեու – թյան ոլորտի առանձնահատկությունների,
ռազմավարությունների և զարգացման հեռանկարների վրա:
Քանանական ԳԱՑ-երի դեպքում չափումները՝ որպես կանոն,
արտահայտ - ված են լինում թվային կամ տոկոսային ցուցանիշներով,
որոնք հստակ չափելի են դարձնում թիրախավորված
ոլորտներում արձանագրված արդյունքները:
ՄՌ-ի կատարողականի քանակական ԳԱՑ-երի օրինակներ կարող են
լինել աշխատակազմի հոսունության և պահպանման ցուցանիշները ,
աշխատողների բացակայությունների թիվը, աշխատողների
վարձատրության թվային ցուցանիշները և այլն: Որակական ԳԱՑ-երը , ի
տարբերություն քանակական ցուցանիշ - ների, առավել դժվար է
գնահատել, քանի որ դրանք կարող են հստակ շոշափելի չլինել:
Որակական (հիմնականում՝ ոչ ֆինանսական) ցուցանիշների միջոցով
բուհը գնահատում է, օրինակ, իր առանցքային շահակիցների
(աշխատակազմ, ուսանողներ, գործատուներ, շրջանավարտներ)
կարիքների բավարարվածու - թյան աստիճանը և անգամ դրանք
գերազանցելու իր հնարավորություն - ները, ՄՌ
կատարողականի արդյունավետությունը, աշխատողների վարքագծա -
յին դրսևորումների փոփոխությունները, նրանց նվիրվածության ու
մոտիվացիայի աստիճանը և այլն: Որակական ԳԱՑ-երն արտացոլում են
հատկապես բուհի վերաբերյալ աշխատակազմի համընդհանուր
ընկալումն ու վերաբերմունքը, բավարարվածության ու վստահության
աստիճանը: Որակական ԳԱՑ-երի միջոցով բուհի ղեկավար կազմի և
առհասարակ աշխատակազմի համար առավել տեսա - նելի է
դառնում, թե աշխատողների մասնագիտական զարգացման ինչ -
պիսի հնարավորություններ են առկա, աշխատակազմի գործընկեր -

29
Տե'ս, Денисов А.Ф., Кардаш Д.С., Анализ практик применения цифровых технологий в отборе
персонала // Экономика и управление 2018. № 6 (152), էջ 26-28:

51
ային փոխհարաբերություններն ու հաղորդակցումը, խրախուսման
մեխանիզմները որքանով են արդյունավետ, որքանով են հավասար
աշխատանքային պայմաններ ապահովված աշխատակազմի բոլոր
անդամների համար, բուհը կիրառում է արդյոք փոփոխությունների
կառավարման հստակ քաղաքականություն և այլն:
Նշվածները կարելի է որակել որպես առանցքային գործոններ , որոնք
թեև ոչ միշտ են կարճաժամկետ կամ միջնաժամկետ հատվածում
չափելի ու շոշա - փելի, սակայն զգալի կերպով ազդում են բուհի
ընթացիկ գործունեության, դրա կենսունակության, արդյունավետության և
մրցունակության վրա:
Քանակական ԳԱՑ-երը բնորոշվում են նաև որպես «կոշտ», իսկ
որակա - կան ԳԱՑ-երը՝ որպես «փափուկ» ցուցանիշներ: Ինչպես
կարելի է ենթադրել վերոգրյալից, «կոշտ» կամ քանակական ԳԱՑ-երը
համեմատաբար ավելի դյուրին է հաշվարկել, քանի որ դրանք
սովորաբար բուհին հասանելի տվյալների ու տեղեկության
ուսումնասիրության արդյունքներն են՝ թվային, տոկոսային
կամ հարաբերակցային արտահայտմամբ:
«Փափուկ» ցուցանիշների դեպքում շեշտադրումը որակական
ցուցանիշների գնահատման վրա է (օրինակ՝
շահակիցների/հաճախորդների վերաբերմունքը, ընկալումները ,
կարծիքները): Դրանց միջոցով գնահատվում են որակական
փոփոխությունների արդյունքները, օրինակ՝ նորամուծությունների
ազդեցու - թյունն աշխատակազմի կատարողականի և
կազմակերպության ընդհանուր գործունեության արդյունավետության
վրա, արտադրանքի կամ ծառայության որակական փոփոխությունները:
Թե' «փափուկ» և թե' «կոշտ» ԳԱՑ-երի մշակման կամ սահմանման
գործընթացները կարող են ժամանակատար ու ծախսատար լինել,
սակայն դրանց համակցմամբ կազմակերպությունը կկարողանա օբյեկ -
տիվ, հավաստի տվյալների վրա հիմնված պատկերացում կազմել իր ՄՌ
կատարողականի փաստացի գործունեության, դրա արդյունավետության
հնարավոր շարժընթացի, բարելավման ենթակա ոլորտների և
զարգացման հեռանկարների շուրջ: Այսպիսով, ԳԱՑ-երն օժանդակում են
ցանկացած կազմակերպության, ներառյալ բուհի ղեկավար կազմին և
աշխատակազմի մյուս բոլոր անդամ - ներին իրենց գործունեությունը

52
կենտրոնացնել առանցքային նշանակություն ունեցող խնդիրների վրա ,
չափելի դարձնել գործունեության առանցքային վերջնարդյունքները :
ՄՌ ԳԱՑ-երը սահմանելիս հարկավոր է ընտրել դրանց այն տեսակ -
ները, որոնք առավելագույնս կհամապատասխանեն տվյալ բուհի
գործունեության առանձնահատկություններին և մասնավորապես ՄՌԿ
մոդելին, կդյուրացնեն ու կբարելավեն աշխատակազմի կատարողականի
գնահատման գործընթացները, ինչպես նաև միտված կլինեն բուհի
երկարաժամկետ զարգացմանը:
Ապահովելով ԳԱՑ-երի իրատեսական ու չափելի բնույթը' բուհերը կհավաս
-տիանան, որ այդ ցուցանիշները միտված են մի կողմից սահմանված
առաքելության արդյունավետ իրականացմանը, մյուս կողմից՝ իրենց
մարդկային ռեսուրսների, ներառյալ տաղանդների մասնագիտական
կարողությունների զարգացմանը:

Օգտագործված գրականության ցանկ

1. Աղուզումցյան Ռ., Պետրոսյան Լ., Պողոսյան Ս., Խաչատրյան Ա.,

Կառավարիչների հոգեբանական ընտրության գործընթացի
առանձնահատկությունները, Երևան 2016
2. Ա. Ղազարյան., Գիտական հետազոտության մեթոդաμանական
առանձնահատկությունները, Եր.: 2015

53
 3. Ն. Հակոբյան. Վ. Պողոսյան., Ա. Խաչատրյան., Սովորողների
բարոյահոգեբանական զարգացման և հետազոտական
կարողությունների ձևավորման խնդրի շուրջ, Հետազոտական
կարողությունների զարգացման միջազգային գիտաժողով,
Գիտական հոդվածների ժողովածու, 18 հունիսի, 2021
4. Армстронг М., Практика управления человеческими ресурсами. М.: Питер 2012
5. Армстронг М., Практика управления человеческими ресурсами. Изд. 8-е / пер. с
англ. под ред. С.К. Мордовина., СПб: 2004
6. Бизюкова И.В., Кадры управления: подбор и оценка / И.В. Бизюкова., М.:
Экономика 2016
7. Бегоян А.Н., Место и роль психолога в отделе управления человеческими
ресурсами, Ереван 2011
8. Веснин В.Р., Управление человеческими ресурсами. Теория и практика, Проспект.
Москва 2016
9. Грэхем Х., Беннет Р., Управление человеческими ресурсами. М.: “Дело” 2003
10. Долженко Р.А., HR-аналитика в деятельности подразделения по работе с
персоналом / Р.А. Долженко., Электронный журнал «Grebennikon». №2(58). 2019
11. Денисов А.Ф., Кардаш Д.С., Анализ практик применения цифровых технологий в
отборе персонала // Экономика и управление 2018. № 6 (152)
12. Зорина Н.А., Черепнин И.А., Трансформация мотивационной системы организации
под влиянием факторов внешней и внутренней среды // Экономика труда 2019. Том
6. № 1
13. Иванова С., Как найти своих людей. Москва 2016
14. Кибанов А.Я., Управление персоналом организации. М.: Инфра-М.: 2009
15. Комиссарова Т.А., Управление человеческими ресурсами. М.: Дело 2013
16. Кузнецова Н.В., Алгоритм разработки кадровой политики предприятия // Практика
управления человеческими ресурсами в России 2007. №1
17. Кибанов А.Я., Управление персоналом организации. М.: Инфра-М.: 2009
18. Логинова А.Ю., Кадры из жизни менеджера по персоналу / Логинова А.Ю., Гутгарц
Р.Д., 2-е изд., (эл.) М.:ДМК Пресс 2018
19. Маркова В.Д., Кузнецова С.А., Стратегический менеджмент: Курс лекций / Маркова
В.Д., Кузнецова С.А. М.: ИНФРА-М.: 2019

54
 20. Маслова В.М., Система рекрутинга с элементами искусственного интеллекта //
Экономические системы. М.: «Издательско-торговая корпорация «Дашков и К»
2018. Т. 11. №1 (40)
21. Назайкинский С.В., Роль HR-аналитики в принятии управленческих решений в
организациях / С.В. Назайкинский., О.Л. Седова., Вестник РГГУ. Серия
Экономика. Управление. Право 2017. №3
22. Нонка А.Ю., Кадровое обеспечение: поиск и привлечение персонала на основе
технологий искусственного интеллекта / А.Ю. Нонка., А.А. Борисова., Экономика
труда 2019. Том 6. № 2
23. Петрусева Д.А., HR-аналитики как инструмент принятия стратегических решений в
бизнесе / Д. А. Петрусева., Наука и образование в глобальных процессах 2019. №
1(6)
24. Рыжова А.А., Цифровые технологии в управлении персоналом // Менеджмент и
управление персоналом: инновации, цифровые технологии. М.: 2019
25. Чуланова О.Л., Классификация данных и показателей для HR-аналитики / О.Л.
Чуланова., А.Б. Баймашева., Материалы Афанасьевских чтений 2020. № 2(31)
26. Griffin J., Developing Strategic KPIs for your BPM System. DM Review, 14 (10), 70,
2004

Համացանցային գրականություն

1. https://www.wlv.ac.uk/research/the-doctoral-college/research-students/research-
skillsdevelopment-workshops/
2. http://www.bristol.ac.uk/doctoralcollege/current-research-students/ppd/course-directory/
3. https://gradresearch.unimelb. edu.
au/developing-my-skills/development-and-training/communication-andwriting

55