ԹԵՄԱ: Ղեկավար ենթակա փոխհարաբերությունները

կազմակերպությունում

1
 ԲՈՎԱՆԴԱԿՈՒԹՅՈՒՆ

Ներածություն - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
3

1. Ղեկավար ենթակա փոխհարաբերությունների ընդհանուր

բնութագիրը և կազմակերպման հիմնական սկզբունքները - - - - - - - - 6

2. Կառավարման կապակցող գործընթացների նշանակությունը

ղեկավար ենթակա փոխհարաբերություններում - - - - - - - - - - - - - -8
2.1 Ղեկավարի դերը որոշումների ընդունման և իրացման
գործընթացում - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 8
2.2 Ղեկավար-ենթակա կոմունիկացիաները, դրանց դերը
և նշանակությունը ղեկավար-ենթակա փոխհարաբերություններում -12

3. Աշխատանքային խմբում դերերի բաշխումը որպես

կոնֆլիկտի կառավարման արդյունավետ եղանակ - - - - - - - - - -- 14

Եզրակացություններ և առաջարկություններ - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -18

Օգտագործված գրականության ցանկ - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -- - - - - - -20

2
 Ներածություն

Մարդկության պատմության զարգացման ընթացքում միշտ էլ կարևոր

նշանակություն է տրվել մարդկային հարաբերություններին ու դրանց ձևավորման

հիմնական սկզբունքներին: Կառավարման գիտության զարգացման շնորհիվ գնալով

ավելի մեծ տեղ սկսեց հատկացվել աշխատանքային խմբերում ղեկավար-ենթակա

փոխհարաբերություններին, ուստի նաև աշխատանքային կոլեկտիվների կառավարման

առավել ժամանակակից ու արդյունավետ մեթոդների մշակմանն ու նպատակաուղղված

կիրառմանը:

Դեռ հնագույն պատմության ժամանակաշրջանում փիլիսոփաները գտել են, որ

մարկանց կառավարելու արվեստը, բոլոր արվեստների մեջ ամենադժվարն ու բարձրն է:

Արդի պայմաններում, թերևս առավել բարդ մասնագիտություն, քան ղեկավարի

մասնագիտությունն է, դժվար թե գտնվի: Ղեկավարի աշխատանքն առավել համալիր

բնույթ ունի, քանի որ այն պահանջում է համակողմանի և բազմագործոն վերլուծություն:

Ղեկավարը պետք է կարողանա ծանոթանալ գործունեության բոլոր ոլորտներին՝ իրենց

բնութագրական կողմերով և գործոններով: Ինչպես նշում են տեսաբանները, ղեկավարը

պետք է իմանա թեկուզ և ոչ շատ, բայց բոլոր երևույթների մասին՝ մարկետինգային

ռազմավարության մշակման նրբություններից մինչև ֆինանսական գործառույթները, կամ

էլ օրինակ արտադրության կազմակերպման սկզբունքներից մինչև մարդկային

հոգեբանության գաղտնիքները:

Այդ նպատակով անհրաժեշտ է կազմակերպությունում ստեղծել

սոցիոտեխնիկական նպաստավոր միջավայր, որտեղ յուրաքանչյուրն ունի իր

պարտականությունները, իրավունքները, ապահովված է գործունեության

3
արտադրատեխնիկական դաշտը, հարգվում են կնքված աշխատանքային

պայմանագրերը, պահպանվում են սահմանված կանոնները, գոյություն ունի

աշխատանքի տրամադրող փոխադարձ հարգանքի, ղեկավարության կողմից

աշխատողների նկատմամբ արդարացի վերաբերմունքի մթնոլորտ: Նման մթնոլորտն է,

որ կարող է տրամադրել նախաձեռնողական աշխատանքի, որը պարունակում է

ստեղծագործական, նորարակական մոտեցման տարրեր և անպայման առավել

արտադրողական է, քան սոսկ որպես պարտականություն դիտվող, սովորաբար ցածր

արդյունավետ աշխատանքը:

Ղեկավար լինելու համար պետք է ունենալ ենթականեր: Նման միտքը, թերևս

գիտական բնութագրություն չունի և ձևակերպման առումով գործածական չէ: Սակայն այդ

արտահայտության բանալին թաքնված է □ունենալու□ մեջ, որը շատ մոտ է ղեկավարների

ներկայիս մտածելակերպին, այն, որ հաճախ նրանք իրենց ենթականերին դիտարկում են

որպես անձնական սեփականություն:

Միևնույն ժամանակ, հենց ղեկավարների գործունեության այն ոլորտը, որը

կապված է ենթակաների հետ փոխհարաբերությունների ձևավորմանը, ելակետային դեր

ունի ղեկավարների գործունեության արդյունավետության գնահատման ողջ

համակարգում: Ինչպիսին էլ որ լինի ղեկավարը՝ աշխատասեր, բանիմաց, խելացի,

փորձառու, միևնույն է, եթե նրա ողջ աշխատանքը և կազմակերպչական

ունակությունները և ուժերը չեն բավարարում առավել արդյունավետ կոորդինացնելու և

նպատակասլաց կազմակերպելու ենթակաների աշխատանքը, նրա ամբողջական

աշխատանքը դժվար թե գնահատվի դրական:

4
 Ղեկավարի աշխատանքի արդյունավետությունը մեծապես կախված է այն

հանգամանքից, որ նա իր ենթակային պետք է դիտարկի որպես սոցիալական էակ, որի

աշխատանքը փոխկապակցված է կոլեկտիվի աշխատանքի հետ:

Մյուս կողմից, միայն այլ մարդկանց գնահատելը և ընդունելը որպես

հասարակության մի տարր, մնացյալ հարաբերությունների արդյունավետ կարգավորման

համար դեռևս բավարար չէ: Իր հեղինակությունը առավել արագ կարող է ձեռք բերել և

ամրապնդել այն ղեկավարը, որը կկարողանա ընտրել կառավարման ճիշտ ոճ՝

համակցելով աշխատանքի և աշխատողների շահերը:

Արդյունավետ կառավարման համար խիստ էական է կառավարման

հեղինակություն և պատասխանատվություն, կարգապահություն, կենտրոնացում, կարգ

ու կանոն և անձնակազմի միասնություն, կառավարման սկզբունքների պահպանումը:

Անշուշտ, արդի համակարգում մեծ դեր ունի ղեկավար-ենթակա աշխատանքային

հարաբերությունների ճիշտ կառավարումը, քանի որ դրանով է պայմանավորվում ոչ

միայն կազմակերպության ներքին խնդիրների կարգավորումը, այլ նաև շահութաբեր

գործունեությունը:

Դեռևս մարդկային հարաբերությունների դպրոցի ներկայացուցիչները, կարևորել

են այն համգամանքը, որ ղեկավար-ենթակա փոխհարաբերություններն են, որ էապես

ազդում են աշխատանքային գործունեության արդյունավետության վրա, ավելի, քան

աշխատանքային պայմանները և լուսավորությունը:

Ուստի աշխատանքում գնահատվել են այն բոլոր խնդիրներն ու գործոնները, որոնք

էապես ազդում են այդ հարաբերությունների վրա, ներկայացնելով դրանցից

յուրաքանչյուրի դրական ու բացասական կողմերը:

5
 1.Ղեկավար ենթակա փոխհարաբերությունների
ընդհանուր բնութագիրը և կազմակերպման հիմնական սկզբունքները

Ըստ էության ղեկավարի աշխատանքը հանդիսանում է մարդկանց կառավորումը՝

կոնկրետ արդյունքի ստացման նպատակով: Ղեկավար ենթակա

փոխհարաբերություններում ենթադրվում է, որ ղեկավարը լավ գիտի նախ իր

ընդունակությունները և հնարավորությունները: Միևնույն ժամանակ, նա պետք է

կարողանա լավ ճանաչել իր ենթականերին՝ նրանց աշխատանքային և ընդանհրապես

կյանքի նկատմամբ ցուցաբերած հետաքրրությունները: Այսինքն, ղեկավար-ենթակա

փոխհարաբերություններում կարևոր է ըմբռնել ենթակաների վարքը ինչպես

աշխատանքային կոլեկտիվում, այնպես էլ ընդանհրապես կյանքում: Պրակտիկան ցույց է

6
տալիս, որ որքան լավ է կարողանում ճանաչել ղեկավարը իր ենթականերին, այնքան մեծ

է հավանականությունը, որ կառավարումը կլինի ավելի արդյունավետ:

Մասնագիտական մեծ հմտություններ պահանջող շատ աշխատանքներում, որպես

տվյալ աշխատանքի կատարման արդյունավետության գործոն, ենթադրվում է նախ և

առաջ մարդկանց կոորդինացումը և նպատակաուղղվածությունը, այլ բնութագրությամբ,

տվյալ դեպքում դրվում է բացառապես արդյունավետ համագործակցության գործոնը:

Այստեղից հետևում է, որ պետք է ձգտել ձևավորել այնպիսի հարաբերություններ, որը

կնպաստի ձեռք բերելու կազմակերպության առջև դրված խնդիրները, միևնույն ժամանակ

բավարարելով աշխատողների պահանջները՝ կոլեկտիվի ներսում:

Բնական է, որ այդ խնդիրը միանաշանակ լուծել հնարավոր չէ, քանի որ

յուրաքանչյուր աշխատանքային կոլեկտիվում կամ խմբում գործում են հատուկ խմբային

նորմաներ, որը մեխանկիորեն հնարավոր չէ փոխանցել այլ խմբի վրա: Եթե տվյալ

աշխատանքային խմբում հնարավոր է կիրառել կառավարման այս կամ այն ոճը, ապա

հնարավոր է, որ նույնատիպ աշխատանք կատարող այլ խմբում, կիրառվի այլ

տարբերակ: Դա պայմանավորված է կոլեկտիվում առկա հոգեբանական մթնոլորտով:

Ուստի, անհրաժեշտ է կազմակերպությունում ստեղծել այնպիսի մթնոլորտ, որը

անհրաժեշտ է մարդուն՝ հասարակության հետ փոխհամագործակցության համար:

Հաջորդ կարևոր գործոնը՝ միջանձնային հարաբերություններն են, որը կարող է

բնութագրվել որպես որևէ անձի կողմից մեկ այլ անձի նպատակների, մոտիվների, շահերի

ըմբռնում, որպես ամբողջական ձևավորոված համակարգ:

Յուրաքանչյուր մարդկային փոխհարաբերություն, ընդունում է կոնկրետ

նյութականացված ձևեր. համակրանք հակակրանք, համախմբություն և կոնֆլիկտ,

փոխադարձ ձգումներ և բաժանումներ: Վերջինս բնութագրում է ոչ միայն ձևավորված

7
մարդկային հարաբերությունները, միևնույն ժամանակ ազդում է հենց այդ

հարաբերությունների վրա, դառնալով դրանց զարգացման կարևոր պայմաններից մեկը:

Ենթակաների աշխատանքի կազմակերպման կարևոր սկզբունքը այն է, որ

ղեկավարը պետք է պատասխանատու լինի իր աշխատողների առաջ և նրանց համար`

հասարակության առջև: Այդ առումով, ղեկավարի խնդիրն է կազմակերպության

նպատակները հասցնել իր աշխատակիցներին, օգնել նրանց իմաստավորելու

կազմակերպության առաքելությունը և իրենց անձնական դերը, ըմբռնելու

կազմակերպության իդեալները, նույնացնելու դրանք իրենց անձնական նպատակների և

իդեալների հետ: Այս սկզբունքը, թերևս առավել արդյունավետ օգտագործվում է

ճապոնական կազմակերպություններում, որտեղ անձնակազմի կառավարումը և

ղեկավար-ենթակա փոխհարաբերությունները կարգավորվում են ազգային

մտածելակերպով և ձևավորված ավանդույթներով:

Այն կազմակերպական սկզբունքը, որ յուրաքանչյուր մակարդակի ղեկավար

պատասխանատու է իր վերադասի առջև սեփական աշխատանքի և իր ենթակաների

աշխատանքի համար, բնորոշ է նաև արևմտյան համակարգի` ռացիոնալ-

բյուրոկրատիայի տեսությանը, որին հետևում է կազմակերպությունների

մեծամասնությունը:

Ճապոնական ըմբռման տարբերությունը պարզորոշ է հետևյալ օրինակից.

համարվում է, որ կազմակերպության տվյալ օղակում թույլ տրված սխալների 60-80

տոկոսը հետևանք է ղեկավարի կամ նրա աշխատակազմի գործողությունների: Ընդ որում,

միայն 20-40տոկոսի դեպքում են մեղավոր լինում ենթակաները, այնինչ հենց նրանց էլ

սովորաբար մեղադրում են:

8
 Եթե ղեկավարները ընդունեն իրենց մեղավորությունը, այլ ոչ թե շտապեն

զեկուցելու իրենց վերադասին, փորձեն ենթակաների հետ համատեղ ուղղել սխալները,

ապա և տեղեկատվությունը ավելի հավաստի կդառնա և ընդանհրապես միջանձնային

հաղորդակցումը կբարելավվի:

Ընդանհրապես, ղեկավար-ենթակա փոխհարաբերությունների կարևոր

հիմնադրույթը պետք է լինի այն, որ յուրաքանչյուրը` և’ ղեկավարը, և’ ենթական, պետք է

իր տեղում լինի, իր աշխատատեղին ու գործին համապատասխան, մի սկզբունք, որն

առավել ընդհանուր տեսքով մշակվել էր դեռ բազում դարեր առաջ Պալտոնի և

Արիստոտելի կողմից, որը ժամանակի ընթացքում կիրառություն գտավ գիտական

կառավարման ներկայացուցիչների մոտ, ստանալով` □ճիշտ մարդը` ճիշտ տեղում□

անվանումը:

2. Կառավարման կապակցող գործընթացների դերը

ղեկավար ենթակա փոխհարաբերություններում

Ղեկավար-ենթակա փոխհարաբերություններում կարևոր նշանակություն են

ստանում կապակցող գործընթացները, որոնք ինչպես գիտենք, երկուսն են`

կառավարչական որոշումները և կոմունիկացիաները: Ընդհանուր առմամբ, դրանց

կառավարման արդյունավետությամբ է պայմանավորված ղեկավար-ենթակա

փոխհարաբերությունների արդյունավետ կազմակերպումը և կոլեկտիվում բարձր

համագործակցային մթնոլորտի ապահովումը:

Դիտարկենք դրանցից յուրաքանչյուրը առանձին-առանձին:

2.1 Ղեկավարի դերը որոշումների ընդունման և իրացման գործընթացում

Որոշումների ընդունումը կապակցող գործընթաց է և ենթագործառույթ: Այն ունի

սոցիալ-տնտեսական նշանակություն, քանի որ սերտորեն կապված է մարդկանց հետ,

9
որոնք ղեկավարում են այլ մարդկանց և այդ ընթացքում դրսևորում իրենց բոլոր

հնարավորությունները, գիտելիքներն ու գործնական իմացությունը:

Որոշումների ընդունման և իրացման գործընթացը կազմակերպություններում

սովորաբար կրում է կոլեկտիվ բնույթ, քանի որ անկախ այն բանից, թե ղեկավարը ինչպես

է ընդունում որոշումը` ինքնուրույն կամ կոլեգիալ, այս գործընթացի վրա ուղղակի կամ

անուղղակի ձևով ազդում են տվյալ կազմակերպության մնացած անդամները: Այդպիսին է

կոլեկտիվ աշխատանքային գործընթացների սոցիալական և հոգեբանական մեխանիզմը:

Այնումանենայնիվ, ամեն դեպքում, որոշման վերջնական տարբերակի ընդունման

առաջնահերթությունը տրվում է ղեկավարին: Նա է կրում որոշումների ընդունման և

իրականացման գործընթացի կազմակերպման ողջ պատասխանատվությունը: Ահա թե

ինչու այդ գործընթացի վրա մեծ ազդեցություն են ունենում սուբյեկտիվ գործոնները:

Յուրաքանչյուր ղեկավար` օժտված լինելով անհատական մտածողությամբ և

յուրահատուկ վերլուծական ունակություններով, յուրովի է գնահատում պրոբլեմային

իրավիճակը և յուրովի է ընտրություն կատարում առկա այլընտրանքային

տարբերակներից: Սուբյեկտիվ գործոնը խաղում է կարևոր դեր, քանզի կառավարչական

որոշումն, ըստ էության, անձի գործունեության արդյունքն է, որն օբյեկտիվորեն

բովանդակում է անձի բոլոր հատկնիշները:

Ինքնուրույն սահմանելով նպատակները, ճշտելով խնդիրները ղեկավարը տալիս է

ընդհանուր ուղղվածություն տեղեկատվության հավաքման ու վերլուծության,

այլընտրանքների մշակման, դրանցից որևէ մեկի ընտրության և իրականցման

գործընթացներին: Փաստորեն, որոշումների ընդունումը աշխատանքային գործընթաց է,

որն իրականացվում է աշխատանքի բաժանման հիման վրա: Այդ կապակցությամբ,

ղեկավարի ընդհանուր նպատակը և խնդիրները բաժանում է առավել մասնավորների և

10
վերջիններս բաշխում կազմակերպության առանձին ստորաբաժաբնումների կամ

աշխատողների միջև: Հետևաբար, նա պետք է այնպես կոորդինացնի այդ

ստորաբաժանումների գործունեությունը, որպեսզի նրանց հանձնարարված մասնավոր

խնդիրների լուծումները ուղղվեն ընդհանուր նպատակի արդյունավետ իրականացմանը:

Ղեկավարը նաև ստեղծում է տարբեր խմբեր տեղեկատվության հավաքման և

մշակման, առանձին նեղ հարցերի շուրջ մասնագիտական կարծիք ստանալու համար:

Ղեկավարը ոչ միայն պետք է ընդունի որոշումներ, այլ նաև պատշաճ ձևով

կազմակերպի դրանց իրականացման գործընթացը: Այդ նպատակով նախ ընտրվում են

համապատասխան կատարողներ: □Համապատասխան□ ասելով նկատի ունենք, որ

պետք է ընտրել այն կատարողներին, ովքեր իրենց տրամադրության տակ ունեն խնդրի

լուծման համար անհրաժեշտ ողջ տեղեկատվությունը և լավ իրազեկ են դրան: Այստեղ

ցանկանում ենք շեշտել ևս մեկ պահ. դա ղեկավարների չափից դուրս հսկողությունն ու

հոգատարությունն է: Այսպես, գործնականում հաճախ հանդիպում են այնպիսի դեպքեր,

երբ որևէ որշման իրականացման ժամանակ ղեկավարները, ցուցաբերելով ոչ բավարար

վստահություն և ավելորդ հոգատարություն կատարողների կամ ենթակաների

նկատմամբ, դրանով իսկ սահմանափակում են վերջիններիս նախաձեռնությունը և

պատասխանատվության զգացումը: Արդյունքում նրանց եռանդը վերանում է, և նրանք

մեքենայաբար կատարում են ղեկավարի ցուցումները` առանց որևէ հետաքրքրույթուն

ցուցաբերելու:

Հաճախ նաև լինում է այնպես, որ որոշումը պատշաճ ձևով չի հասցվում

կատարողներին, այն առումով, որ ձևակերպումն է անհասկանալի կամ, պարզապես, ոչ

ամբողջական: Սա, իհարկե, բավականին բացասաբար է անդրադառնում ինչպես տվյալ

որոշման իրականացման օպերատիվության և արդյունավետության, այնպես էլ ողջ

11
աշխատանքային մթնոլորտի վրա: Ինչևէ, այս ամենից խուսափելու համար անհրաժեշտ է

առաջնորդվել որոշակի սկզբունքներով:

Այսպես, նախ և առաջ կատարողներին պետք է այնպես ներկայացնել որոշման

պահանջները, որպեսզի յուրաքանչյուրը պատկերացնի, թե ինչ է այն իրենից

ներկայացնում և ինչ նշանակություն ունի մնացած խնդիրների լուծման համար:

Այնուհետև, անհրաժեշտ է կատրողներին տրամադրել բավարար քանակությամբ

լիազորություններ և համապատասխան պատասխանատվություն, խրախուսել

ստեղծագործական մոտեցումը, զերծ մնալ ավելորդ հսկողությունից, պարտադիր

տեղեկացնել իրականացման ժամկետների մասին, ինչպես նաև ապահովել

վերահսկողության գործընթացի պատշաճ կազմակերպումը: Այդ դեպքում կատարող-

ենթակաները կզգան խնդրի ողջ կարևորությունը և ավելի նախաձեռնող ու

պատասխանատու կլինեն իրենց գործելակերպում:

Ի վերջո, յուրաքանչյուր ղեկավարի աշխատանքային ոճ պայմանավորված է նրա

գիտելիքների մակարդակով, կարողություններով, փորձով և արհեստավարժությամբ:

Այսպես, կառավարման գիտության զարգացման վաղ շրջանում տարածված էր այն

միտքը, թե ղեկավար ծնվում են, այլ ոչ թե դառնում: Ընդ որում, շատ տեսաբաններ բերում

էին մարդու բնավորության առանձնահատկություններ և բնորոշ գծեր, որոնք թույլ

կտային նրան դառնալ լավ ղեկավար:

Ժամանակակից միտքը կողմնակից է այն մոտեցմանը, որ քանի դեռ ի ծնե

ղեկավար չի հայտնաբերվել, կարելի է պարզապես պատրաստել ղեկավար կադրեր: Այս

առումով կառավարման տեսաբան Փիթեր Դրաքերը նշում է, որ բոլոր ղեկավարները

կարող են արդյունավետ գործել, եթե անցնեն համապատասխան որակավորման

դասընթացներ:

12
 Մեր հանրապետությունում ղեկավար մասնագետներ են պատրաստում

բարձրագույն ուսումնական հաստատությունները, ինչպես նաև այդ նպատակով

կազմակերպված որակավորման բարձրացման դասընթացները, սեմինարները և այլն:

Ուսուցման ընթացքում ձեռք բերված գիտելիքները հետագայոմ հիմք են հանդիսանում

մասնագետների անընդհատ ինքնակատարելագործման և ինքնազարգացման համար:

Որպես վերջինների հիմնական ուղղություններ` կարևորում ենք գիտության և

տեխնիկայի, կառավարման տեսության և առաջատար փորձի, աշխատանքի գիտական

կազմակերպման վերաբերյալ հարցեր:

Անընդհատ զարգացնելով իրենց տնտեսական գիտելիքները և ուսումնասիրելով

կառավարման առաջատար փորձը ղեկավարներն ավելի արագ ու ճիշտ կկողմնորոշվեն

տարբեր խնդիրների լուծման ժամանակ:

2.2 Ղեկավար-ենթակա կոմունիկացիաները, դրանց դերը և նշանակությունը ղեկավար-

ենթակա փոխհարաբերություններում

Հաղորդունակությւոնը հույժ անհրաժեշտ կարողություն է ղեկավարի համար,

քանի որ նրա առօրյա գործունեության անբաժանելի մասն է մարդկանց ենթակաների,

գորընկերների, վերադասների հետ հաղորդակցումը:

Ձեռնարկությւոնում միջանձնային կոմունիկացիաների տարածված ձևերից են

ղեկավար-ենթակա կոմունիկացիաները: Բացի այդ, կառավարման բուն գործընթացը

տեղի է ունենում ղեկավար-ենթակա միջակայքում: Բացառությամբ կառավարչական

որոշումների ընդունման գործընթացի, կազմակերպության ներսում իրականացվող բոլոր

կառավարչական ներգործությունները ղեկավարի կողմից ենթակաների հրամանների,

հրահանգների, կարգադրությոնների, այդ թվում նաև խրախուսումների,

13
նախազգուշացումների ու պատժամիջոցների ձևով ակտիվ գործողությունների

նպատակամղելն է:

Կոնկրետ կառավարչական ներգործությունը ունի երկու կողմ` ենթակա և

ղեկավար: Դրանով պայմանավորված ղեկավար-ենթակա փոխհարաբերությունները

տեսության մեջ գնահատվում են որպես երկխոսություն, այսինքն կոմունիկացիոն ձևեր:

Ղեկավարի և ենթակայի միջև տեղեկության փոխանակման բազմաթիվ

տարատեսակներ են.

1. Խնդիրների, առաջարկությունների և սպասվող արդյունքների ճշգրտումը.

2. Խնդիրների լուծման մեջ ստորաբաժանման մասնակցության ապահովումը.

3. Աշխատանքի արդյունավետության հիմնախնդրի քննարկումը.

4. Սպասվող փոփոխությունների վերաբերյալ ենթականերին տեղեկացնելը և

այլն:

Առանձնացվում են ղեկավար-ենթակա փոխհարաբերությունների` երկխոսության

երկու համակարգեր` ուղղահայաց և հորիզանական:

Ղեկավար-ենթակա փոխհարաբերությունների ուղղահայաց կոմունիկացիոն

համակարգը կարելի է ներկայացնոլ հետևյալ գծապատկերի տեսքով.

Ժβì²ð

ºÜ²β

Գծապատկեր 1. Ղեկավար-ենթակա փոխհարաբերությունների ուղղահայաց

կոմունիկացիան

14
 Ուղղահայաց համակարգը հիմնված է ուղղակի գծային ենթակայության սկզբունքի

վրա: Ղեկավարի կողմից ընդունված ամեն մի որոշում պարտադիր է ենթակայի կողմից

անվերապահ (առանց որևէ լրացուցիչ պայմանի) կատարման համար:

Ղեկավարի և ենթակայի կարգավիճակների տարբերությունը հնարավորություն է

տալիս ղեկավարի առանց մեծ ջանքերի գործադրման ի պաշտոնե ձեռք բերել ոչ միայն

ղեկավարի, այլև առաջնորդի կարգավիճակ:

Ղեկավար-ենթակա փոխհարաբերությունների հորիզոնական կոմունիկացիոն

համակարգը կարելի է ներկայացնել հետևյալ գծապատկերի օգնությամբ.

Իϳí³ñ ä³Ûٳݳ·Çñ ºÝóϳ

Գծապատկեր 2. Ղեկավար-ենթակա փոխհարաբերությունների հորիզոնական

կոմունիկացիան

Այս համակարգի պայմանեներում ղեկավար-ենթակա փոխհարաբերությունները

կրում են պայմանագրային բնույթ: Պայմանգիրը իրավական նորմ է, որը կոչված է

նախապես կանոնակարգելու սպասվելիք և ենթադրվող փոխհարաբերությունները:

Պայմանագրում արձանագրում են ղեկավարի, ինչպես նաև ենթակայի իրավունքներն ու

պարտականությունները, պատասխանատվության չափը:

Ղեկավար-ենթակա փոխհարաբերությունների հորիզոնական պայմաններում

ղեկավարն ի պաշտոնե ձեռք է բերում միայն ղեկավարի կարգավիճակ, իսկ առաջնորդի

կարգավիճակը նա վաստակում է իր քրտնաջան աշխատանքով:

Ի լրումն ղեկավարի և ենթակայի միջև տեղեկատվության փոխանակման,

գոյություն ունի նաև հաղորդակցություն ղեկավարի և նրա աշխատանքային խմբի միջև:

Աշխատանքային խմբի հետ կոմունիկացիաները հնարավորություն են ընձեռնում

15
բարձրացնել խմբի գործողությունների արդյունավետությունը: Այս կոմունիկացիաների

նպատակը աշխատողների մեջ աշխատանքի, նրա արդյունքների և փոխհատուցման

նկատմամբ վստահության ձեռքբերումն է:

Քանի որ տեղեկատվության փոխանակմանը մասնակցում են խմբի բոլոր

անդամները, ամեն մեկը հնարավորություն ունի խորհելու նոր խնդիրների և

առաջադրանքների մասին, այն մասին, թե ինչպես համատեղ աշխատել:

3.Աշխատանքային խմբում դերերի բաշխումը, որպես կոնֆլիկտի

կառավարման արդյունավետ եղանակ

Հոգեբանները պնդում են, որ գործունեության շատ ոլորտներում կարծեք թե գնալով

նվազում են կառուցողական կոնֆլիկտները, կարծիքները: Հարց էառաջանում, թե ինչ

կարելի է մշակել և իրականացնել, որպեսզի հնարավորինս առավելագույնս խուսափել ոչ

կառուցողական, միանձնային կոնֆլիկտներից:

Դրա համար առաջ է գալիս կոլեկտիվում դերերի բաշխման մեթդը, որն առաջին

հայացքից կարծեք թե արհեստական բնույթ է կրում, բայց արդյունավետ է այն առումով,

որ ենթականերին ուսուցանում է, երբեք թույլ չի տալիս մասնակցել բանավեճերին՝ իր ոչ

կառուցողական իմաստով, բացի այդ, այն իր մեջ ներառում է նաև ստեղծագործական

քննարկումները:

Որպեսզի նախ կազմակերպել այնուհետև կառավարել արդյունավետ

քննարկումներ, օգտակար է բաշխել դերեր խմբի որոշակի անդամների միջև: Խմբի երկու

անդամները ստանում են որոշակի դերեր՝ ընդդիմադի և դիմադիր, իսկ երրորդը

կատարում է միջանկյալ դեր: Այդպիսի եռյակներ կարելի է ձևավորել շատ

քանակությամբ:

16
 Դերային եռյակներում գործունեության վերաբերյալ ձևակերպված հատուկ

կանոններ գոյություն չունեն: Յուրաքանչյուր ղեկավար պետք է ինքը որոշի ենթակաների

դերերի կազմը՝ ելնելով քննարկման խնդրի յուրահատկությունից և կոնկրետ

իրավիճակից:

Գործունեության համար եռակներում անհրաժեշտ է ՝

Դեր Գործողություն միջոց

Գծապատկեր 3. Դերերի բաշխման գործընթացը

Գնահատելով կոնֆլիկտային իրավիճակը և քննարկման առարկան, նախ

ղեկավարը պետք է կարողանա տեսնել ինչպես ցանկալի իրավիճակը, այնպես էլ

հնարավոր ելքը:

Փորձենք ներկայացնել այն դերերը, որոնք կարելի է գործածել նման իրավիճակում:

Քննարկման առարկայի ընկալում

Կոորդինացնող

Ընդունում է քննարկման խնդիրն ամբողջությամբ և դրա վերաբերյալ կազմում

ամբողջական պատկերացում, ինչպես նաև նրան տրվում է ամբողջական

տեղեկատվությունը, բացատրվում են հասկացությունները և կատեգորիաները, ինչպես

նաև խնդրի ամբողջական լուծման կարգը:

Վերլուծող

Գնահատում է քննարկման առարկայի յուրահատուկ ասպեկտը, ինչպես նաև

մշակում է դրա վերաբերյալ մանրակրկիտ տեղեկատվություն:

Համակարգային վերլուծող

17
 Գրեթե կատարում է նախորդ երկուսի գործողությունները բայց օգտագործում է

օպտիմալ հարաբերություններ:

Քննարկման առարկայի գնահատում

Օպտիմիստ-լավատես

Չափից ավելի գովում և առավել բարձր է գնահատում քննարկման առարկան:

Բացի այդ նա հակված է շուտափույթ բայց և ռիսկային գործողությունների և

եզրահանգումների: Նման իրավիճակում, երբ ուռճացվում են բոլոր դրական կողմերը,

բացակայում է զգուշավորությունը և ռիսկը:

Պեսիմիստ-վատատես

Խիստ զգույշ է գնահատակններ տալու գործում, բայց հակում ունի ռիսկի դիմելու,

բացի այդ գանահատում է նոր տարբերակներն առավել ցածր: Նման իրավիճակին, երբ

ուռճացվում են բոլոր բացասական կողմերը, հատուկ է ծայրահեղ զգուշավորությունը:

Ռեալիստ-իրատես

Առավել իրատեսական է գնահատում քննարկման և բանավեճի առարկան, այն

կշռելով ռիսկի գործոնով: Նման իրավիճակում, գնահատվում են երևույթի դրական ու

բացասական կողմերը, երևույթի զարգացման միտումները, ինչպես նաև հնարավոր

բացասական շեղումները:

Որոշման ընդունում

ՔՆՆԱԴԱՏ

Հանրագումարի է բերում քննարկման կոնֆլիտային իրավիճակի թերությունները և

որոշում է ընդունում՝ նոր գաղափարի □դեմ□, ինչպես նաև առաջադրում է մեղադրանք:

ՊԱՇՏՊԱՆ

18
 Հանրագումարի է բերում քննարկման կոնֆլիտային իրավիճակի

առավելությունները և որոշում է ընդունում՝ նոր գաղափարի □կողմ□, ինչպես նաև

վերացնում է մեղադրանք:

ԴԱՏԱՎՈՐ

Հանրագումարի է բերում քննարկման կոնֆլիտային իրավիճակի թերությունները և

առավելությունները, համակցում է դրանք և որոշում ընդունում:

Նշված դերերը պայմանական են, սակայն էությունն այն է, որ որոշումների

ընդունման կոնֆլիտների կառավարման գործընթացում պետք է ընդգրկել

աշխատողներին, յուրաքանչյուրի համար սահմանելով կոնկրետ լիազորություններ և

պարտականություններ, որոնք հանդես են գալիս այդ դերերի տեսքով:

Հայտնի է որ, այն մարդը՝ լինի ենթակա թե ղեկավար, եթե աշխատանքային խմբում

քննադատի դերում է հանդես գալիս, դժվար թե մեծ հեղինակություն ունենա կոլեկտիվում:

Միևնույն ժամանակ, ղեկավար-ենթակա փոխհարաբերություններում և աշխատանքային

խմբերում չեն ընդունվում նաև այն աշխատողները, որոնք գործում են կարծեք թե □փակ

աչքերով□՝ կուրորեն՝ չտեսնելով և չնկատելով ոչ ցանկալի մի շարք իրավիճակներ: Ուստի

ղեկավարի խնդիրն է հետևել իր ենթականերին, որպեսզի նրանց դերերը փոխվեն միայն

այդ դերերի բաշխման և վերը նշված քննարկման կազմակերպման անհրաժեշտությամբ:

19
 Եզրակացություններ և առաջարկություններ

Ղեկավարի գործունեություն, ինչպես բազմիցս նշեցինք բավականին բարդ

գործընթաց է, քանի որ պահանջում է մարնակրկիտ և բազմակողմանի վերլուծություն:

Ղեկավար ենթական փոխհարաբերություններում ձևավորված առողջ մթնոլորտը,

կարևոր և որոշիչ նշանակություն ունի ընդհանուր առմամբ, արդյունավետ

գործունեություն կազմակերպելու և կազմակերպության նպատակներին հասնելու

համար:

Այն, որպես աշխատանքային գործունեության կառավարման հիմնական և

կարևոր գործառույթ, հնարավորություն է տալիս պարզել կազմակերպության արդեն

նվաճված կերպարը, միջանձնային փոխհարաբերությունները և խնդիրները, հստակեցնել

նաև սահմանված նորմերը: Դա կարևոր հանգամանք է հաղթող դիրք գրավելուի համար

մրցակիցների նկատմամբ, նաև աշխատանքային շուկայում՝ բարձրակարգ

մասնագետների ներգրավման նպատակով:

Պարզ իրողություն է, որ յուրաքանչյուր աշխատող, երբ մուտք է գործում նոր

աշխատանքային խումբ, նախ և առաջ հետաքրքրություն է ցուցաբերում ղեկավա-

ենթակա փոխհարաբերությունների, մթնոլորտի նկատմամբ, այնուհետև նոր

20
ուսումնասիրում է կատարվող աշխատանքի բնույթը: Դա օրինաչափ է, որովհետև

յուրաքանչյուր կատարված աշխատանքի որակը և արդյունավետությունը

պայմանավորված է ղեկավարի գործունեությամբ և նրա ցուցաբերած ջանքով նաև

մարդկային հարաբերություններում:

Ընդունված է նաև այն տեսակետը, որ եթե լավ են ձևավորված

փոխհարաբերությունները ղեկավարի ու ենթակայի միջև, ապա ենթակայի մոտ խիստ

մեծանում է պատասխանատվությունը, որպեսզի չկորցնի ղեկավարի մոտ ունեցած իր

վարկը:

Առաջնորդվելով վերը նշված մոտեցումներով, յուրաքանչյուր ղեկավար պետք է

անպայմանորեն հաշվի առնի նաև աշխատանքի շահերը, հակառակ դեպքում այն

կհանգեցնի լիբերալացման, որն ընդունելի չէ: Թեկուզ և նախնական շրջանում, նման

ղեկավարը կարծեք թե սկսում է մեծ հեղինակություն ունենալ կոլեկտիվում, սակայն

հետագայում նա արագ կարող է կորցնել իր □լավ ղեկավար□ լինելու իմիջը, եթե

չվերանային իր քաղաքականությունը կիրառվող աշխատանքային ոճերում:

Ինչպես նշեցինք, կարևոր է նաև դերային կառավարումը, ինչը հնարավորություն է

տալիս յուրաքանչյուր աշխատողին հանդես գալու նախաձեռնությամբ: Դա կարևոր

հանգամանք նաև որոշումների ընդունման արդյունավետության բարձրացման համար:

Ուստի չափազանց կարևոր է նյութական խթանման համակարգերի մշակումը և

պարգևատրական ֆոնդի ձևավորումը, ոչ միայն աշխատանքային ցուցանիշների ձեռք

բերման և արդյունավետ աշխատանքի համար հավելյալ վճարների տրամադրման

նպատակով, այլ առողջ և համերաշխ փոխհարաբերությունների պահպանման

նպատակով, որն էապես կմեծացնի ինչպես ղեկավարի, այնպես էլ ենթակաների

պատասխանատվությունը:

21
 ՕԳՏԱԳՈՐԾՎԱԾ ԳՐԱԿԱՆՈՒԹՅԱՆ ՑԱՆԿ

1. Р. Л. Кричевский "Если вы руководитель- Элементы психологии менеджмента в

повседневной работе". 1993г. М.
2. И. В. Липсиц "Секреты умелого руководителя". "Экономика". 1991г.
3. А. М. Омаров "Руководитель. Размышления о стиле управления". 1987г. Издание
2-ое, дополнительное. Москва. Политиздат.
4. И. Ниссинен, Э. Воутипайнен, П. Мицин, О. Кузнецов, А. Лях и др. "Советы
управляющему." 1991г. Свердловск. Средне - Уральское книжное издание.
5. Веснин В.Р. Менеджмент для всех . - М.: Знание, 1994. - 173 с.
6. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. Для руководителя-практика.
- М.: "Дело ЛТД", 1994. - 320с.
7. Герчикова И. И. "Менеджмент: Учебник", М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995.

22
8. Емельянов Ю. В. “Как помочь самому себе”. Москва, 1993 г.
9. Кузьмин И. А. Психотехнология и эффективный менеджмент . - М.: Россмен,
1995. - 491 с.
10. Маккензи Р. А. “Ловушка времени. Как сделать больше за меньшее время”.
Москва, 1993 г.
11. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1996. -
704с.
12. Санталайнен Т., Поренне П. “Управление по результатам”.
Москва, 1994г.
13. Цандер Э. “Практика управления”. Москва, 1993г.
14. Якокка Л. Карьера менеджера. Тольятти: Издательский дом "ДОВГАНЬ", 1997. -
350с.
15. // Управление персоналом, 1997г, № 1, 4, 8.

23