Inter-Organizational Culture: Linking

Relationship Marketing with

Organizational Behavior Fabiano
Larentis
Visit to download the full and correct content document:
https://textbookfull.com/product/inter-organizational-culture-linking-relationship-market
ing-with-organizational-behavior-fabiano-larentis/
More products digital (pdf, epub, mobi) instant
download maybe you interests ...

M: Organizational Behavior 4th Edition Steven Mcshane

https://textbookfull.com/product/m-organizational-behavior-4th-
edition-steven-mcshane/

Leading in Inter Organizational Networks Towards a

Reflexive Practice Matthias Mitterlechner

https://textbookfull.com/product/leading-in-inter-organizational-
networks-towards-a-reflexive-practice-matthias-mitterlechner/

Organizational Behavior A Critical Thinking Approach

Christopher P. Neck

https://textbookfull.com/product/organizational-behavior-a-
critical-thinking-approach-christopher-p-neck/

Fundamentals of Organizational Behavior 6th Edition

Andrew J. Dubrin

https://textbookfull.com/product/fundamentals-of-organizational-
behavior-6th-edition-andrew-j-dubrin/
Management of Organizational Culture as a Stabilizer of
Changes-Organizational Culture Management Dilemmas 1st
Edition Ibrahiem M. M. El Emary

https://textbookfull.com/product/management-of-organizational-
culture-as-a-stabilizer-of-changes-organizational-culture-
management-dilemmas-1st-edition-ibrahiem-m-m-el-emary/

Consumer Behavior Organizational Strategy and Financial

Economics Mehmet Huseyin Bilgin

https://textbookfull.com/product/consumer-behavior-
organizational-strategy-and-financial-economics-mehmet-huseyin-
bilgin/

Palgrave Handbook of Inter-Organizational Relations in

World Politics 1st Edition Joachim A. Koops

https://textbookfull.com/product/palgrave-handbook-of-inter-
organizational-relations-in-world-politics-1st-edition-joachim-a-
koops/

Organizational Culture and Leadership 5th edition Edgar

H Schein

https://textbookfull.com/product/organizational-culture-and-
leadership-5th-edition-edgar-h-schein/

Neuro-Organizational Culture: A new approach to

understanding human behavior and interaction in the
workplace 1st Edition Garo D. Reisyan

https://textbookfull.com/product/neuro-organizational-culture-a-
new-approach-to-understanding-human-behavior-and-interaction-in-
the-workplace-1st-edition-garo-d-reisyan/
Inter-Organizational
Culture
Linking Relationship
Marketing with
Organizational Behavior
Fabiano Larentis
Claudia Simone Antonello
Luiz Antonio Slongo
Inter-Organizational Culture
Fabiano Larentis · Claudia Simone Antonello
Luiz Antonio Slongo

Inter-Organizational
Culture
Linking Relationship Marketing
with Organizational Behavior
Fabiano Larentis Luiz Antonio Slongo
Universidade Federal do Rio Universidade de São Paulo
Grande do Sul São Paulo, Brazil
Porto Alegre, Brazil
and
and
Marquette University
Management Graduate Program Milwaukee, USA
Universidade de Caxias do Sul
Caxias do Sul, Brazil and

Claudia Simone Antonello Management Graduate Program

Universidade Federal do Rio Grande Universidade Federal do Rio Grande
do Sul do Sul
Porto Alegre, Brazil Porto Alegre, Brazil

ISBN 978-3-030-00391-3 ISBN 978-3-030-00392-0 (eBook)

https://doi.org/10.1007/978-3-030-00392-0

Library of Congress Control Number: 2018962245

© The Editor(s) (if applicable) and The Author(s), under exclusive licence to Springer
Nature Switzerland AG 2019
This work is subject to copyright. All rights are solely and exclusively licensed by the
Publisher, whether the whole or part of the material is concerned, specifically the rights
of translation, reprinting, reuse of illustrations, recitation, broadcasting, reproduction
on microfilms or in any other physical way, and transmission or information storage and
retrieval, electronic adaptation, computer software, or by similar or dissimilar methodology
now known or hereafter developed.
The use of general descriptive names, registered names, trademarks, service marks, etc. in this
publication does not imply, even in the absence of a specific statement, that such names are
exempt from the relevant protective laws and regulations and therefore free for general use.
The publisher, the authors and the editors are safe to assume that the advice and
information in this book are believed to be true and accurate at the date of publication.
Neither the publisher nor the authors or the editors give a warranty, express or implied,
with respect to the material contained herein or for any errors or omissions that may have
been made. The publisher remains neutral with regard to jurisdictional claims in published
maps and institutional affiliations.

Cover illustration: © Melisa Hasan

This Palgrave Pivot imprint is published by the registered company Springer Nature
Switzerland AG
The registered company address is: Gewerbestrasse 11, 6330 Cham, Switzerland
 Preface and Acknowledgements

There is no doubt that Relationship Marketing involves strategies

and practices that are suitable for organizations’ sustainability, in mar-
ket and financial terms, in which mainly suppliers and customers com-
prehend and meet market needs and trends in partnership. Moreover,
Relationship Marketing is about people and their interactions, including
aspects related to trust, commitment, cooperation, learning, word of
mouth and loyalty. It is about how to achieve joint results; it is therefore
how to develop interdependency. It is also related to meanings, to ways
to perceive the world and the market. It regards problem-solving, values,
beliefs and associated symbols. In other words, it is about cultures and
mainly organizational cultures, when we consider inter-organizational
relationships.
Our experiences at universities and other organizations, as profes-
sors, consultants and executives, have shown us the importance and
contribution of relationships, within and across organizations, to their
performances. We need to consider aspects associated with organiza-
tional behavior, since inter-organizational relationships are in essence
about interpersonal relationships. It is paramount to take into account
people from different organizations in partnership, their convictions,
interests, experiences, paths, concerns, anxieties, capabilities, resistances
and power. Relationships do not occur in a vacuum!
This book is about organizational cultures, shaped through relation-
ships. It is about meanings and symbols shared by people who interact in
partnership practices. These interactions mainly occur in a place that we

v
vi    Preface and Acknowledgements

call organizational boundaries, and with people whom we call boundary

spanners. Therefore, this book is about inter-organizational cultures, the
cultures of boundaries or intersections. We emphasize that organizational
culture does not mean meanings and symbols shared throughout a whole
organization, but it may be associated with cultural perspectives specific
to groups or to circumstances.
This book has two objectives. The first one is to discuss the develop-
ment of inter-organizational culture by deepening a framework we pro-
posed in a previous research. The second is to provide a practical guide
to people, mainly leaders, involved in inter-organizational relationships
and relationship marketing strategies and practices, on how to deal with
this culture and promote it across organizations in the face of opportuni-
ties and obstacles.
We would like to thank our spouses, sons and daughters, for encour-
aging the development of this book and comprehending what kind of
project this really is. Also, both Jacqueline Young and Marcus Ballenger,
our editorial team at Palgrave Macmillan Publisher, for their invaluable
support, since their first proposal to develop a book on research carried
out in Brazil. We appreciate the indispensable observations and recom-
mendations to make this project possible and viable.

Porto Alegre, Brazil Fabiano Larentis

Caxias do Sul, Brazil
Porto Alegre, Brazil Claudia Simone Antonello
São Paulo, Brazil Luiz Antonio Slongo
Milwaukee, USA
Porto Alegre, Brazil
 Further Praise
for Inter-Organizational Culture

“Success of an organization depends on three basic pillars: philosophy,

market strategy and process. As long as organizational culture effectively
contributes to the integration between pillars, chances of success will be
greater in searching for sustainability. However, organizational culture
can be one of the main obstacles to execute market strategy. This book is
an important guide to understand better these aspects, fill in a gap in the
literature, both academic and executive points of view.”
—Dr. Lino Nogueira Rodrigues Filho, Professor of Marketing,
Economics and Administration Faculty, University of São Paulo,
São Paulo-SP, Brasil, Business Association of Latin America Studies Member

vii
 Contents

1 Introduction: Relationship Marketing and Organizational

Culture—An Inter-organizational Perspective 1
1.1 Relationship Marketing and Organizational Culture:
Key Aspects and Findings 3
1.2 The Inter-organizational Perspective of Organizational
Culture 7
References 10

2 Inter-organizational Culture and the Cultural Perspectives 13

2.1 Perspectives of Integration and Differentiation
of Suppliers and Customers 18
2.2 Perspective of Fragmentation Inside Supplier
and Customer 20
2.3 Perspective of Fragmentation Originating
Inter-organizational Culture 21
References 25

3 Development of Inter-organizational Culture:

The Elements 27
3.1 Initial Elements 30
3.2 Intermediate Elements 34
3.3 Resultant Elements 37

ix
x    Contents

3.4 Weakening Elements 41

3.5 Context Related to Inter-organizational Culture 42
References 44

4 Promoting an Inter-organizational Culture 47

4.1 Role of Structure, Resources and Processes 49
4.2 Role of Leadership and Boundary Spanners 70
4.3 The Importance of Learning and Trust 82
4.4 The Dark Side of Inter-organizational Culture 88
References 91

5 Conclusion 97
References 100

Index 103
 List of Figures

Fig. 2.1 Development of an inter-organizational culture

(Source Larentis et al. [2018, p. 50]) 15
Fig. 2.2 The ellipses and the cultural perspectives
(Source Larentis et al. [2018, p. 50]) 18
Fig. 3.1 The elements of an inter-organizational culture
(Source Larentis et al. [2018, p. 50]) 29

xi
 CHAPTER 1

Introduction: Relationship
Marketing and Organizational Culture—
An Inter-organizational Perspective

Abstract Organizations engaged in relationship marketing practices deal

with market needs jointly, searching for value, cocreation and mutual
benefits. However, is it possible that a culture that arises in an intersec-
tion of organizational cultures is dependent on relationships? Stemming
from a study that investigated with a qualitative approach the emergence
and development of an inter-organizational culture in a Brazilian con-
text, in this chapter, we present some underlying concepts related to rela-
tionship marketing and organizational culture, along with some findings
from our research. We conclude by discussing the definition of inter-
organizational culture, in which symbols and meanings, beliefs and
values of people from different companies interact.

Keywords Relationship marketing · Organizational culture ·

Inter-organizational relationships · Inter-organizational culture

Imagine two organizations engaged in a relationship, which together

develop offers and deal with market needs jointly, searching for value
co-creation and mutual benefits. They also present a great level of inter-
dependency and realize the importance of trust, commitment and coop-
eration. People from both organizations interact with one another, solve
problems jointly, learn from one another. This interaction allows them
to know more and keep in touch with the organization’s paths, about
their values, beliefs, meanings and symbols, that is, their organizational

© The Author(s) 2019 1

F. Larentis et al., Inter-Organizational Culture,
https://doi.org/10.1007/978-3-030-00392-0_1
2 F. LARENTIS ET AL.

cultures. However, does this relationship lead to a common culture to

both organizations? In what way? With whom?
The idea for this book originated from a doctoral dissertation, whose
main findings are published as a paper (Organizational culture and rela-
tionship marketing: an inter-organizational perspective, Review of Business
Management), in which two Brazilian cases (furniture and financial services
industries) were studied in a qualitative research. The dissertation presents
and discusses the emergence and development of an inter-organizational
culture, in which symbols and meanings, beliefs and values of people from
different companies interact. That study indicates that inter-organizational
culture can be seen as a culture of intersection, because of the association
of cultural perspectives between suppliers and intermediaries.
These companies are located in the south of Brazil, from different
industrial groups. Evviva Bertolini, the furniture company (www.evviva.
com.br), was founded in the mid 1990s and belongs to Bertolini Group
(http://www.bertolini.com.br/?idioma=en). The company manufac-
tures customized furniture and deals with exclusive furniture stores as
intermediaries, with an exclusive contract by region, similar to a fran-
chising system. Racon Consórcios (https://www.racon.com.br) was
founded in mid 1980s and belongs to Randon Companies (http://www.
empresasrandon.com.br/EN). They provide financial services for real
estate and vehicles purchase, through a franchising system. Evviva and
Racon have been chosen to take part of the research because of the close
relationship with their sales intermediaries (large number of interactions
and the existence of trust, commitment and cooperation). The research
(interviews and observation) was carried out in the dyads in four stages,
with the participation of individuals from supplier companies and sales
intermediaries involved in the relationships.
This book contributes to a deeper understanding of a culture that
arises in an intersection of organizational cultures, dependent on rela-
tionships. Despite consensus about the importance of role of organiza-
tional culture in relationship marketing, this subject is often neglected
and under-researched by relationship marketing and organizational
behavior literature (Iglesias, Sauquet, & Montaña, 2011), mainly when
we consider organizational culture in three perspectives (integration, dif-
ferentiation and fragmentation) and the existence and development of an
inter-organizational culture.
 1 INTRODUCTION: RELATIONSHIP MARKETING … 3

Furthermore, current studies on organizational culture interface, in

an inter-organizational context, generally emphasize more organizational
culture differences rather than organizational culture compatibilities
(Lu, Plewa, & Ho, 2016). In addition, research should consider how an
organizational culture is constituted from the development of market-
ing activities over time, and how dissonant cultures and structures are
aligned (Moorman & Day, 2016).
Thus, we present some underlying concepts related to relationship
marketing and organizational culture, along with some findings from
our research. We conclude by presenting and exploring the definition of
inter-organizational culture.

1.1  Relationship Marketing and Organizational

Culture: Key Aspects and Findings
Relationship marketing can be defined as a process of engagement and
interaction which develops, establishes and maintains long-term cooper-
ative and profitable relationships between partners, with benefits among
them as a result (Hakansson & Snehota, 1995; Larentis, Antonello, &
Slongo, 2018; Morgan & Hunt, 1994; Palmatier, 2008). In this sense,
the more both parties are encouraged to sustain the relationship, the
lower the chance of relationship dissolution and the more willing they
are to invest in that relationship, especially in nonrecoverable investments
(Scheer, Miao, & Palmatier, 2015). Furthermore, relationship market-
ing increases the efficiency through cost reductions, qualifies market ori-
entation and helps to manage dependency and uncertainty (Cannon &
Perreault, 1999).
We highlight trust, commitment and cooperation as relationships key
elements (Agariya & Singh, 2011; Gummesson, 2017; Palmatier, Dant,
Grewal, & Evans, 2006). Trust increases information sharing and the
feeling of stability, and it also reduces opportunism between partners
(Palmatier et al., 2006), but it decreases in unstable environments (Kang
& Jindal, 2015). Commitment reinforces the will to keep a relationship
(Palmatier et al., 2006). Cooperation, influenced positively by trust and
cooperation (Morgan & Hunt, 1994; Palmatier et al., 2006), expands
when partners favorably perceive past interactions and believe future
actions to be constructive (Morgan, 2000).
4 F. LARENTIS ET AL.

The activities performed by Evviva and Racon along with their channel
partners demand more closeness. Although there are binding agreements,
we have identified that they do not seem to narrow the social benefits
related to the relationship. Moreover, Evviva deals with furniture projects
and assemblies, which mobilize consumers’ lives. They also deal with other
professionals, such as interior designers and architects. Racon deals with
several financial procedures and rules, which influence sales arguments.
The relationships nurtured by Evviva and Racon rely on practices,
on outcomes and on the concern to deliver what has been promised,
through constant information sharing, team’s integration, reliability
on what is being done, through the willingness to solve problems and
to learn. Hence, we recognize the presence of trust, commitment and
cooperation.
Nevertheless, relationship development depends on time. Also, some
customers do not want to maintain a close relationship with their sup-
pliers and vice versa. For these reasons, relationships need to be stable
enough to last, but dynamic enough to assure capability development
(Batt & Purchase, 2004). That being said, a fundamental agent is the
boundary spanner, the organization interpreter or representative of
the external environment across organizational boundaries (Araujo,
Dubois, & Gadde, 2003), e.g., buyers, sellers, and managers associated
with inter-organizational relationships, once inter-organizational rela-
tionships can be perceived as pipelines across organizational boundaries
(Ballantyne, Christopher, & Payne, 2003).
Boundaries are lines or regions which set limits and divide, in which
exchanges happen and differences meet (Halley, 2001). Boundaries stab-
lish and keep expectations, habits and roles, as well as provide defense.
They can change due to inter-organizational relationships (Araujo et al.,
2003; Halley, 2001). Thus, boundary spanners are responsible for devel-
oping and maintaining strong relationships (Palmatier, 2008).
However, one of the questions very much related to boundary span-
ners is the role conflict (Singh & Rhoads, 1991). Boundary spanners
may experience conflicting expectations about how to perform their role
as they interact with members of other groups, which may present nega-
tive results in their relationships (Friedman & Podolny, 1992).
Research findings show us that the main relationship difficulties
identified were associated with employee turnover level, mainly in the
 1 INTRODUCTION: RELATIONSHIP MARKETING … 5

intermediaries’ sales teams, whose members can be classified as boundary

spanners. Turnover, combined with restricted available time for sales vis-
its by Evviva and Racon, led to the relationship building mostly between
owners or managers of the intermediaries. Another conflicting point
was mutual understanding. The difficulty suppliers’ staff departments
have to understand the intermediaries is evident, due to their knowledge
shortcoming about intermediaries’ realities. However, some of these dif-
ficulties would be greater if companies were not open to listen to the
intermediaries’ problems.
Although the field of relationship marketing has been a relevant sub-
ject of research for over two decades, it becomes even more significant
since relationships are considered multifaceted and complex (Payne &
Frow, 2017). That happens because relationships require not only part-
ner’s selection and resources, but they depend on the formation of com-
mitment and trust and the development of collaborative actions, through
qualified and frequent interactions, as well as compatible values (Hunt,
Arnett, & Madhavaram, 2006; Morgan & Hunt, 1994; Palmatier et al.,
2006). Having said that, what happens among individuals, from distinct
organizations, involved in these relationships? What is the role of organ-
izational culture? How can we intertwine relationship marketing and
organizational culture?
The actions and practices of relationship marketing are developed on
organizational boundaries, once Marketing can be considered a bound-
ary area by nature, in which people from different organizations interact
with each other—the boundary spanners. On the other hand, organi-
zational culture is considered a system of common symbols and mean-
ings shared in the organizational space, since individuals express their
beliefs, make judgments and define their environment (Alvesson, 2013).
Meanings are associated with the way an object or speech/expres-
sion is interpreted. Symbols relate to the manifestations of these mean-
ings, because they condense a set of meanings in a specific object and
announce it in a condensed way, such as in history, myths, language, arti-
facts, ceremonies and rituals (Alvesson, 2013; Alvesson & Sveningsson,
2008). Therefore, culture is about collectivities; it affects interpretation
and it guides behavior (Alvesson, 2013; Hogan & Coote, 2014; Van
Maanen & Barley, 1985; Vetráková & Smerek, 2016; Yin, Lu, Yang, &
Jing, 2014).
6 F. LARENTIS ET AL.

The emergence and growth of an organizational culture depend on

learning, once the organization’s founders define a set of beliefs, how-
ever unclear they may be (Gagliardi, 1986). As determined groups learn
how to cope with their issues of integration and adaptation, organiza-
tional culture develops, which is taught to new members (Schein, 1991).
Moreover, culture does not necessarily establish consistency among large
groups of people, but it conducts them to deal with ambiguity without
much anarchy (Alvesson, 2013).
Evviva and Racon have some other values in common, such as balance
between emotion and reason, humbleness, flexibility, ethics, importance
of the relationship and stability. As differences, Racon presents greater
focus on learning and on client and more freedom to create. Compared
to their groups of origin, Evviva and Racon are more dynamic, less tradi-
tional and give more relevance to relationship.
An organizational culture is not a homogeneous and solid whole
or an enduring arrangement of subcultures. It accounts for combina-
tions of cultural expressions from different sorts and levels (Alvesson,
2013). Cavedon (2003) delineates organizational culture as a network
of meanings flowing inside and outside the organizational space, being
simultaneously contradictory, ambiguous, analogous, diverse and com-
plementary, presenting the organizational homogeneity and heteroge-
neity. In this respect, Martin, Frost, and O’Neil (2006) propose four
perspectives on organizational culture: perspective of integration, per-
spective of differentiation, perspective of fragmentation and a three-
perspective framework.
According to them, in the perspective of integration, organizational
culture encompasses a solid set of symbols and meanings shared by all
organizational members, which generate consensus among them. In the
perspective of differentiation, culture is specific to determined groups, or
subcultures and contexts, such as work groups and departments.
In the perspective of fragmentation, cultural manifestations are neither
clearly consistent nor clearly inconsistent: they are complex and present
many contradictory elements; once consensus would not embrace the
whole organization, neither would be restricted to subgroups. It would
be transitory and specific to certain aspects, enabling short-term affini-
ties. Lastly, Martin et al. (2006) present a three-perspective framework,
in which some practices, values and interpretations allow consensus in
all the organization, others cause conflict and some have not been well
 1 INTRODUCTION: RELATIONSHIP MARKETING … 7

established yet, which means a simultaneous presence of elements of

power, integration, conflict and uncertainty.

1.2  The Inter-organizational Perspective

of Organizational Culture

Organizational culture from an inter-organizational perspective is evi-

dent: groups do not restrict themselves to one organization’s domain
(Van Maanen & Barley, 1985). On the other hand, once interaction
with people depends on cultural premises, relationship marketing strat-
egies and practices depend on how much they are entrenched in organ-
izational cultures, and they enable the development of meeting places
of different cultures (Ellis, Lowe, & Purchase, 2006; Plewa, 2009;
Winklhofer, Pressey, & Tzokas, 2006). Taking these points into account,
the quality and frequency of interactions related to relationship market-
ing practices, which depend mainly on trust, commitment and coopera-
tion, can make people from different organizations start comprehending
each other in similar ways. This process enables them to share mean-
ings and symbols, thus organizational culture aspects (Alvesson, 2013).
Therefore, we reason that relationships may affect the involved organiza-
tional cultures, taking into account the cultural perspectives from Martin
et al. (2006).
Culture is constantly created and changed as groups of people socially
interact with one another, as well as allows cohesion between people
from distinct organizations, working as a connection factor (Grueso-
Hinestroza & Antón-Rubio, 2015; Lee, Kim, & Park, 2015). Likewise,
the higher the frequency and degree of communication in the relation-
ships, the higher the probability of culture integration; the more cul-
tural comprehension among the partners, the more relationship quality
(Iglesias et al., 2011; Palmatier, 2008). Relationships are not chosen;
they are built (Hunt et al., 2006).
Inter-organizational relationships, as well as organizational cultures,
rely on trust, commitment, communication, learning, ways to perceive
and cope with reality, and shared meanings and symbols. Therefore,
organizational cultures involved can be changed through specific systems
of meanings and symbols because of inter-organizational relationships,
due to relationship marketing processes and practices. Nonetheless,
changes in culture do not necessarily include a redefinition of central
8 F. LARENTIS ET AL.

values and meanings (Alvesson, 2013; Alvesson & Sveningsson, 2008).

Yet, some aspects which are more ingrained in culture are difficult to
change, and changes in behavior do not necessarily mean changes in
beliefs and values (Alvesson & Sveningsson, 2008; Gagliardi, 1986;
Ogbonna & Harris, 2014).
Having considered this, as seen in our study, by culturally comparing
the companies with the intermediaries, many commonalities have been
found. Some of the companies’ features were previously appreciated by
the intermediaries, such as stability, simplicity, ethics and emphasis given
to relationships. The intermediaries who have a closer relationship are
those who best meet these characteristics. One possible cause for that
relates to the intermediaries with compatible values since the beginning
of the relationships, and to the intermediaries that have already been
company’s employees. Differences have been observed mainly due to
the nature of business. The intermediaries deal with retailing and are
more market-oriented, while the companies, mainly Evviva, are more
industry-oriented.
When we consider the contribution for cultural changes given by
companies to intermediaries, compatible values, specifically mean-
ings/values appreciated by intermediaries, have been identified.
Interviewees highlighted the importance given to relationships and hum-
bleness, reinforced through interaction. Cultural changes are also related
to management procedures and practices, because of intermediaries’ lack
of management knowledge. There is also the case of former employ-
ees of the companies who are now intermediaries. In this situation, the
supplier’s characteristics of organizational culture interfered in the for-
mation of the new company’s organizational culture, since it has been
the foremost reference of organization, despite the constraints faced as
entrepreneurs.
A contribution from intermediaries to companies relates to a better
understanding of market needs. In Racon, for example, there has been
a change in its employee’s perception on franchises market in trainings
delivered to franchises’ personnel. Another important issue is the con-
tribution of the intermediaries’ past experiences with other suppliers
brought into current businesses. In Evviva, one of the best-performing
entrepreneurs in the store network, was an exclusive result-driven retailer
of a competing brand for many years. This store owner, despite disap-
proving such an aspect, maintains a greater focus on performance than
Company M, heritage of the former supplier. Furthermore, there was a
 1 INTRODUCTION: RELATIONSHIP MARKETING … 9

contribution from third parties like architects in Evviva’s case and fran-
chising consultants in Racon’s case.
On the other hand, a cultural aspect may allow or ease the rise or
reinforcement of another cultural aspect. The companies’ openness level
to new ideas allowed a better market orientation. In addition, a greater
interaction of the companies with the intermediaries and the need to
solve problems, mainly in Racon, enabled their departments to change
their world perspectives despite their lack of direct contact with the mar-
ket. The perceptions from the operational department became more sim-
ilar to the ones from the sales department, leading to the rapprochement
of company’s areas.
Similarly, some evidence associated with asymmetry of power has been
identified, considering the influence of more powerful individuals and
groups on others’ interpretation about events (Lucas & Kline, 2008).
In this regard, given the conservative and stable nature of the cultures,
many of the meanings remain together within the companies and inter-
mediaries. One example is the “Concept” from Evviva, a set of strate-
gic and operational norms and procedures, vocabulary and store owners’
practices, whose designing manager had left the company. Although
these guidelines had not been widely used, store owners still had them.
Culture remains, even when people leave. In Company S, people man-
agement strategies and actions were influenced by a former director.
Hence, the cultural changes identified probably occur due to inter-
active and collaborative moments, trust development, learning processes
and commitment. These changes depended on a cultural context that
had already been present in both companies. According to the findings,
they could lead to the development of an inter-organizational culture,
defined by us as a network of symbols and meanings which interact and
flow across organizational boundaries, an interplay and combination
between symbols and meanings that may result in new meanings. Saenz,
Revilla, and Knoppen (2014) present inter-organizational culture as a set
of values or norms shared by different organizations.
Relationship marketing in an inter-organizational context, predom-
inantly through trust, commitment and learning, can contribute to
cooperative behavior and to changes in some features of the involved
organizational cultures. As a consequence, one may also regard inter-
organizational culture as boundary spanners’ culture, which involves the
connection of boundary spanners from different companies, mainly in those
organizational areas in which they prevail, like marketing/sales. Therefore,
10 F. LARENTIS ET AL.

we state that inter-organizational culture takes place in inter-organizational

relationships, such as those related to relationship marketing actions, but
in a restricted and specific way. The cultural perspective of fragmentation
predominates (Martin et al., 2006) because of the sharing of some mean-
ings between people of different organizations, such as the sales and staff
departments with the intermediaries, and the board of directors with the
intermediaries. In the next chapter, we deepen the comprehension of the
inter-organizational culture development, by considering a conceptual
framework built based on the cultural perspectives of Martin et al. (2006).

References
Agariya, A. K., & Singh, D. (2011). What really defines relationship marketing?
A review of definitions and general and sector-specific defining constructs.
Journal of Relationship Marketing, 10(4), 203–237.
Alvesson, M. (2013). Understanding organizational culture. London, UK: Sage.
Alvesson, M., & Sveningsson, S. (2008). Changing organizational culture:
Cultural change work in progress. Abingdon, UK: Routledge.
Araujo, L., Dubois, A., & Gadde, L. (2003). The multiple boundaries of the
firm. Journal of Management Studies, 40(5), 1255–1277.
Ballantyne, D., Christopher, M., & Payne, A. (2003). Relationship marketing:
Looking back, looking forward. Marketing Theory, 3(1), 159–166.
Batt, P. J., & Purchase, S. (2004). Managing collaboration within networks and
relationships. Industrial Marketing Management, 33(3), 169–174.
Cannon, J. P., & Perreault, W. D., Jr. (1999). Buyer-seller relationships in busi-
ness markets. Journal of Marketing Research, 36(4), 436–460.
Cavedon, N. R. (2003). Antropologia para administradores. Porto Alegre, Brazil:
UFRGS.
Ellis, N., Lowe, S., & Purchase, S. (2006). Towards a re-interpretation of indus-
trial networks: A discursive view of culture. The IMP Journal, 1(2), 20–40.
Friedman, R. A., & Podolny, J. (1992). Differentiation of boundary spanning
roles. Administrative Science Quarterly, 37, 28–47.
Gagliardi, P. (1986). The creation and change of organizational cultures: A con-
ceptual framework. Organization Studies, 7(2), 117–134.
Grueso-Hinestroza, M. P., & Antón-Rubio, M. C. (2015). Cultural values in
inter-organizational networks: A proposal from the model of Shalom Shwartz
(1992). Investigación y Desarrollo, 23(2), 369–390.
Gummesson, E. (2017). From relationship marketing to total relationship mar-
keting and beyond. Journal of Services Marketing, 31(1), 16–19.
Hakansson, H., & Snehota, I. (1995). Developing relationships in business net-
works. London, UK: Routledge.
 1 INTRODUCTION: RELATIONSHIP MARKETING … 11

Halley, A. A. (2001). Applications of boundary theory to organizational

and inter-organizational culture. In R. J. Stupak & P. M. Leitner (Eds.),
Handbook of public quality management (pp. 135–147). New York, NY:
Marcel Dekker.
Hogan, S. J., & Coote, L. V. (2014). Organizational culture, innovation, and
performance: A test of Schein’s model. Journal of Business Research, 67(8),
1609–1621.
Hunt, S. D., Arnett, D. B., & Madhavaram, S. (2006). The explanatory foun-
dations of relationship marketing theory. Journal of Business Industrial
Marketing, 21(2), 72–87.
Iglesias, O., Sauquet, A., & Montaña, J. (2011). The role of corporate culture in
relationship marketing. European Journal of Marketing, 45(4), 631–650.
Kang, B., & Jindal, R. P. (2015). Opportunism in buyer–seller relationships:
Some unexplored antecedents. Journal of Business Research, 68(3), 735–742.
Larentis, F., Antonello, C. S., & Slongo, L. A. (2018). Organizational culture
and relationship marketing: An inter-organizational perspective. Review of
Business Management, 20(1), 37–56.
Lee, S. J., Kim, J., & Park, B. I. (2015). Culture clashes in cross-border mergers
and acquisitions: A case study of Sweden’s Volvo and South Korea’s Samsung.
International Business Review, 24(4), 580–593.
Lu, V. N., Plewa, C., & Ho, J. (2016). Managing governmental business rela-
tionships: The impact of organisational culture difference and compatibility.
Australasian Marketing Journal (AMJ), 24(1), 93–100.
Lucas, C., & Kline, T. (2008). Understanding the influence of organizational
culture and group dynamics on organizational change and learning. Learning
Organization, 15(3), 277–287.
Martin, J., Frost, P. J., & O’Neil, O. A. (2006). Organizational culture:
Beyond struggles for intellectual dominance. In S. R. Clegg, C. Hardy,
T. B. Lawrence, & W. R. Nord (Eds.), Handbook of organizational studies
(2nd ed., pp. 599–621). London, UK: Sage.
Moorman, C., & Day, G. S. (2016). Organizing for marketing excellence.
Journal of Marketing, 80(6), 6–35.
Morgan, R. M. (2000). Relationship marketing and marketing strategy: The evo-
lution of relationship marketing strategy within the organization. In J. Sheth
& A. Parvatiyar (Eds.), Handbook of relationship marketing (Chap. 18, pp.
481–504). Thousand Oaks, CA: Sage.
Morgan, R. M., & Hunt, S. D. (1994). The commitment-trust theory of rela-
tionship marketing. Journal of Marketing, 58(3), 20–38.
Ogbonna, E., & Harris, L. C. (2014). Organizational cultural perpetuation:
A case study of an English premier league football club. British Journal of
Management, 25(4), 667–686.
Palmatier, R. W. (2008). Relationship marketing. Cambridge, MA: Marketing
Science Institute.
12 F. LARENTIS ET AL.

Palmatier, R. W., Dant, R., Grewal, D., & Evans, K. (2006). Factors influenc-
ing the effectiveness of relationship marketing: A meta-analysis. Journal of
Marketing, 70(4), 136–153.
Payne, A., & Frow, P. (2017). Relationship marketing: Looking backwards
towards the future. Journal of Services Marketing, 31(1), 11–15.
Plewa, C. (2009). Exploring organizational culture difference in relationship
dyads. Australasian Marketing Journal, 17(1), 46–57.
Saenz, M. J., Revilla, E., & Knoppen, D. (2014). Absorptive capacity in buyer–
supplier relationships: Empirical evidence of its mediating role. Journal of
Supply Chain Management, 50(2), 18–40.
Scheer, L. K., Miao, C. F., & Palmatier, R. W. (2015). Dependence and inter-
dependence in marketing relationships: Meta-analytic insights. Journal of the
Academy of Marketing Science, 43(6), 694–712.
Schein, E. H. (1991). What is culture? In P. J. Frost, L. F. Moore, M. R. Louis,
C. C. Lundberg, & J. Martin (Eds.), Reframing organizational culture
(pp. 243–253). Newbury Park, CA: Sage.
Singh, J., & Rhoads, G. K. (1991). Boundary role ambiguity in marketing ori-
ented positions: A multidimensional, multifaceted operationalization. Journal
of Marketing Research, 28(3), 328–338.
Van Maanen, J., & Barley, S. (1985). Cultural organization: Fragments of a the-
ory. In P. J. Frost, L. F. Moore, M. R. Louis, C. C. Lundberg, & J. Martin
(Eds.), Organizational culture (pp. 31–53). Newbury Park, CA: Sage.
Vetráková, M., & Smerek, L. (2016). Diagnosing organizational culture in
national and intercultural context. E+M Ekonomie a Management, 19(1), 62.
Winklhofer, H., Pressey, A., & Tzokas, N. (2006). A cultural perspective of rela-
tionship orientation: Using organizational culture to support a supply rela-
tionship orientation. Journal of Marketing Management, 22(1), 169–194.
Yin, S., Lu, F., Yang, Y., & Jing, R. (2014). Organizational culture evolution:
An imprinting perspective. Journal of Organizational Change Management,
27(6), 973–994.
 CHAPTER 2

Inter-organizational Culture
and the Cultural Perspectives

Abstract Relationships are cultural, because interactions depend on

meanings and symbols, under different cultural perspectives. In this
chapter, we present a framework that focuses on the development of
inter-organizational culture, which is structured by considering, on the
one hand, the three-perspective framework of organizational culture,
proposed by Martin, Frost, and O’Neil (2006), and, on the other hand,
its initial, intermediate, resultant and weakening elements. Specifically,
we explain and discuss the framework’s part related to the cultural per-
spectives of integration, differentiation and fragmentation between sup-
plier and customer, represented graphically by ellipses and the resultant
overlaps. Inter-organizational culture occurs in the overlapping areas
between organizations, in a cultural perspective of fragmentation. It can
be seen as a culture of intersection, because of the association of cultural
perspectives between suppliers and customers.

Keywords  Development of inter-organizational culture · Perspective

of integration · Perspective of differentiation · Perspective of
fragmentation · Three-perspective framework

Relationships are cultural: interactions are built on cultural premises

(Ellis, Lowe, & Purchase, 2006). Benefits from relationships will depend
on how much they are valued at the organizational level and rooted
into organizational culture (Winklhofer, Pressey, & Tzokas, 2006).

© The Author(s) 2019 13

F. Larentis et al., Inter-Organizational Culture,
https://doi.org/10.1007/978-3-030-00392-0_2
14 F. LARENTIS ET AL.

Therefore, relationships involve the meeting point of different cul-

tures (Plewa, 2009). In this regard, it is from the compatibility of val-
ues, which precedes trust and commitment (Morgan, 2000; Morgan &
Hunt, 1994), that one can identify similarities between organizations
(past experiences, current actions and future expectations).
On the other hand, the development of a culture is a learning pro-
cess, since the organization’s founders (Dauber, Fink, & Yolles, 2012;
Gagliardi, 1986) consider a set of beliefs, although it may be unclear.
As certain groups learn how to deal with their problems of adaptation
and integration, organizational culture is developed and taught to new
members provided it is considered and felt to be correct (Schein, 1991).
Responses to an organization by its members are formulated to solve a
problem and also to decrease the anxiety related to it (Gagliardi, 1986).
Nonetheless, more powerful individuals and groups can influence oth-
ers’ interpretation of events (Lucas & Kline, 2008), which is related to
asymmetry of power.
Ambiguity and complexity are reasons for cooperation to take place
because interdependent organizations with similar interests, generate a
degree of familiarity and solutions together, despite different views (Pitsis,
Kornberger, & Clegg, 2004). Based on compatible values, trust, commit-
ment, cooperation and ways to perceive and deal with reality, it is possi-
ble to notice that relationships may interfere in the involved organizational
cultures, considering the cultural perspectives from Martin et al. (2006),
which eventually leads to the development of an inter-organizational cul-
ture. However, one can state the existence of an inter-organizational
culture, in a specific and restrict way, which depends mainly on the inter-
organizational relationships, with predominance of the cultural perspective
of fragmentation (Martin et al., 2006).
Hence, it may be noted that inter-organizational culture is not nec-
essarily the only culture for partner organizations (perspective of inte-
gration). In this regard, the perspective of differentiation, perspective
of fragmentation or the three-perspective framework might be consid-
ered (Martin et al., 2006). These relations are represented in the pro-
posed conceptual framework (Fig. 2.1), originated from our research, in
which the three-perspective framework may be identified (Martin et al.,
2006) in the development of an inter-organizational culture (Larentis,
Antonello, & Slongo, 2018).
 2 INTER-ORGANIZATIONAL CULTURE AND THE CULTURAL PERSPECTIVES 15

Development of an Inte- organizational Culture (IC)

Supplier’s Supplier’s
Culture (a) Departments
Perspective of Culture (c)
Perspective of
Fragmentation Perspective of
Integration
inside
Differentiation
supplier

Inter-organizational Culture (IC)

Perspective of Fragmentation

Customer’s Perspective of Customer’s

Fragmentation Departments
Culture (b)
inside Culture (d)
Perspective of
customer Perspective of
Integration
Differentiation
Initial Elements of IC Resultant Elements of IC
*Cooperative practices
*Shared meanings *Meanings (new, redefined,
Intermediate Elements of
*Shared symbols strengthened)
IC
*Openness to new ideas *Symbols (new, redefined,
*Trust related to
*Frequency and quality of strengthened)
information, to actions and
the interactions *Reduction of boundary
to people
*Role of boundary spanners spanner role conflict
*Commitment to actions, to
*Past experiences and paths *Approximation of
results and to people
*Role of leadership companies’ organizational
*Learning processes and
*Asymmetry of power areas
results

Weakening Elements of IC
*Level of boundary spanner turnover *Non-shared meanings *Non-shared symbols

Context
Cultural aspects beyond the involved organizations
Environmental Dynamics (economic, social, natural, technological, legal, political)

Fig. 2.1 Development of an inter-organizational culture (Source Larentis et al.

[2018, p. 50])

We consider four ellipses to represent the cultural manifestations, two

from supplier (“a” and “c”) and two from customer (“b” and “d”). In
our research, the customer has been represented by the suppliers’ interme-
diaries (furniture stores and financial services franchisee). Ellipses “a” and
“b” represent respectively “supplier’s culture” and “customer’s culture” in
16 F. LARENTIS ET AL.

a perspective of integration, when organizational members deal with the

same problems and when a common system of understanding is adopted
(Martin et al., 2006; Van Manne & Barley, 1985). Ellipses “c” and “d”
represent respectively “supplier’s department culture” and “customer’s
department culture,” in a perspective of differentiation, when culture
is restricted to determined workgroups or departments (subcultures)
(Martin et al., 2006).
The use of overlapping areas, or intersections, serves to represent
places of blending, that we also call “meeting places.” These intersec-
tions occur inside organizations (both supplier and customer) as well as
between organizations. We consider that the perspective of fragmenta-
tion develops in these overlaps, both inside an organization and between
organizations. Consensus would be specific to a determined issue or con-
text, once individuals share meanings, regardless of the group to which
they belong due to its complex and transitory nature (Cavedon, 2003;
Martin et al., 2006). We choose the overlaps because we understand that
the intersection between the perspectives of integration and differentia-
tion lead to many contradictory elements and consensus is transitory and
specific to certain issues.
In these places of blending, the circulation of meanings and sym-
bols, which interact and combine with one another, can generate and
lead to new meanings and symbols. On the one hand, these new mean-
ings and symbols may reinforce those from the perspective of integra-
tion and differentiation. On the other hand, they may evidence some
contradictory aspects, as well as present new perspectives originated
from the circulation per se. It is important to note that this circula-
tion is dependent on interpersonal relationships, inside and outside an
organization, since interdependent organizations with similar interests
generate a degree of familiarity and solutions together, despite different
views (Pitsis et al., 2004).
When these cultural perspectives take place between organizations,
we deal with the development of an inter-organizational culture. It is
assumed that the inter-organizational culture would develop in the inter-
section areas between the supplier’s cultural perspectives (“a” and “c”)
and the customer’s cultural perspectives (“b” and “d”) from the per-
spective of fragmentation. The perspectives of fragmentation inside the
supplier and intermediary would play an indirect role in its development.
These intersection areas reinforce the nature of inter-organizational
 2 INTER-ORGANIZATIONAL CULTURE AND THE CULTURAL PERSPECTIVES 17

culture as a network of meanings and symbols which flows and inter-

acts inside and outside the organizational space, as well as across organ-
izational boundaries, constantly created and transformed as groups of
people socially interact with each other, in a state of flux without any
clear boundary (Cavedon, 2003; Lee, Kim, & Park, 2015). Hence, we
can state that considering the existence of an inter-organizational cul-
ture is to consider and highlight the diversity inside an organization and
between organizations.
The conceptual framework also proposes that the development of an
inter-organizational culture, based on initial elements (shared meanings
and symbols, openness to new ideas, frequency and quality of interac-
tions, role of boundary spanners, past experiences and paths, role of
leadership and asymmetry of power), is influenced by the inter-organiza-
tional relationships, through intermediate elements (trust related to infor-
mation, to actions and to people, commitment to actions, to results and
to people, learning processes and results). Intermediate elements will be
able to contribute with the resultant elements (cooperative practices, new,
redefined and strengthened meanings and symbols, reduction of bound-
ary spanner role conflict and approximation of companies’ organizational
areas). These elements, and relations between them, are influenced by
the weakening elements (level of boundary spanner turnover and non-
shared meanings and symbols). Furthermore, this development is related
to the context, beyond the involved organizations (cultural aspects, like
other organizational cultures and elements of national cultures, as well as
environmental dynamics). It is important to note that the initial, inter-
mediate, resultant and weakening elements, as well as the context, were
originated from emergent categories identified in our previous research,
grounded on the findings. These topics will be deepened in Chapter 3.
From a cultural approach, boundaries are defined based on shared
meanings, and culture is transformed in a state of flux without any clear
boundary: organizational cultures form a mix of cultural manifestations
(Alvesson, 2013; Lee et al., 2015). Hence, in the proposed framework,
dashed lines represent the permeability between cultural perspectives,
elements related to the development of an inter-organizational culture,
and context. Double arrows represent interactions between the elements
(interdependence relations). Even if initial elements come first, they may
later influence and be influenced by intermediate elements and resultant
elements of inter-organizational culture.
18 F. LARENTIS ET AL.

Organizations are marked by social practices that can be considered

cultural. However, they may not represent the organization as a whole.
Some aspects are constrained to some working subgroups and others are
neither clearly consistent nor clearly inconsistent. Thus, along the next
pages, we deepen the conceptual framework by explaining the ellipses
proposed. Therefore, the cultural perspectives of integration, differen-
tiation and fragmentation, represent the three-perspective framework as
a whole. Firstly, we develop the cultural aspects related to perspectives
of integration and differentiation from supplier and customer. Second,
we interpret the overlapping areas inside organizations, in which the
perspectives of integration and differentiation meet. Thirdly, we present
the overlapping areas between organizations, in which the perspectives
of integration, differentiation and fragmentation from the supplier are
embedded with the customer’s.

2.1   Perspectives of Integration and Differentiation

of Suppliers and Customers

According to Fig. 2.2, we consider the cultural perspectives within sup-

plier’s culture and customer’s culture (perspective of integration), as well
as supplier’s department culture and customer’s department culture (per-
spective of differentiation). The perspectives of fragmentation are identi-
fied inside the supplier’s context, in which we consider the overlapping
of supplier’s culture and supplier’s department culture. The perspectives

Fig. 2.2 The ellipses

and the cultural perspec- Supplier’s
tives (Source Larentis Supplier’s
Culture (a) Perspective of
Departments
Culture (c)
et al. [2018, p. 50]) Perspective of
Fragmentation
Perspective of
inside
Integration Differentiation
supplier

Inter-organizational Culture (IC)

Perspective of Fragmentation

Customer’s Perspective of Customer’s

Culture (b) Fragmentation Departments
Perspective of inside Culture (d)
Integration customer Perspective of
Differentiation
 2 INTER-ORGANIZATIONAL CULTURE AND THE CULTURAL PERSPECTIVES 19

of fragmentation are also identified inside the customer’s context, in the

overlapping of customer’s culture and customer’s department culture.
In the case of the supplier’s ellipses overlapping the customer’s ellipses,
both perspectives of integration and differentiation, we have the presence
of the inter-organizational culture.
Perspective of integration means the existence of the same symbols and
meanings across the organizational space. It does not mean that this per-
spective is the only one in an organization, but that there are determined
symbols and meanings, beliefs and values pervading all the organization,
in which some practices, values and interpretations allow some consensus.
Evviva and Racon present some meanings that pervade across both
organizations, such as actions taken gradually, balance between reason
and emotion, ethics, flexibility, humbleness, importance of the relation-
ship, trust as a value and stability. On the other hand, when we compare
Evviva with Racon, the former presents greater focus on product and
production, less agility and daring, less formality and self-sufficiency. The
latter presents freedom to create, greater focus on learning, greater focus
on client and on results and more autonomy to make decisions. When
we compare Evviva and Racon with their corporate groups of origin
(Bertolini and Randon), they are less traditional, more dynamic, present
greater openness to innovation and give more importance to interper-
sonal and inter-organizational relationships.
Customer’s culture, which is associated in the research with smaller
intermediaries’ structures compared to suppliers and higher sales depart-
ment turnover allow more similar meanings across the organization. In
addition, we have as evidences the customer’s culture associated with
market orientation, consistently present throughout the companies,
despite their departments (related to the perspective of differentiation).
Perspective of differentiation means the existence of the same sym-
bols and meanings shared in a workgroup, team or department. In this
case, symbols and meanings shared by a workgroup are different com-
pared to other workgroups. In our research, both Evviva and Racon
presented this perspective inside the departments, even with the values
mentioned earlier. On the one hand, sales and marketing departments,
with more interactions with customers, were able to understand better
their customers’ needs, and were more concerned about flexibility. On
the other hand, operational and administrative departments presented a
more internal orientation, giving more attention and focus on technical
and bureaucratic aspects. We have also the values associated with the top
management team, with a more strategic emphasis.
Another random document with
no related content on Scribd:
den volgenden morgen vlogen er een menigte papegaaien over zijn hut.
Zijn kinderen maakten hem er opmerkzaam op en hij had nog juist tijd,
de vogels toe te roepen, een zaad van zekeren boom te laten vallen,
van wiens bast de Indiaansche medicijnmeesters bij hunne genezingen
gebruik maken. De vogels voldeden onmiddellijk aan het verzoek en
hoewel de jongens het zaad hadden zien vallen, konden zij het nergens
vinden.

Hariwali had er echter dadelijk zijn voet op gezet. Daar kinderen er niets
meê te maken hadden, wat hij ging doen, zei hij, dat er geen zaad
gevallen was en dat zij zich zoo gauw mogelijk moesten verwijderen.
Het jonge volk mag immers niet zien wat de oude piaiman voor kunsten
uitvoert!

Zoodra Hariwali alleen was, legde hij het zaad in den grond, op
dezelfde plek, waar het was neêrgevallen, en nadat hij den zelfden
avond zijn tooverkunsten met den rammelaar herhaald had, stond den
volgenden morgen op de plek een statige boom. Zoodra Hariwali nu de
vrucht van zijn kunde had gezien, riep hij zijn moeder, wie hij gelastte,
alles wat zij bij elkander had gepakt, aan de takken van den boom te
hangen, en te wachten, tot hij met zijn broeder zou terugkeeren.

Zoodra hij nu op de woonplaats van Jawahoe was aangekomen, waar

hij de geheele familie afwezig vond, nam [102]hij zijn gevangen broeder
uit de hangmat, trok den bundel beenderen van het bladerdak der hut
en maakte, dat hij met zijn last wegkwam. Maar ongelukkig kwam de
Geest eerder terug, dan hij gedacht had, en deze, ziende dat de
hangmat leeg was en de beenderen verdwenen waren, begreep
dadelijk, wat er gebeurd was. Hij ontdekte spoedig het versche spoor en
zond zijn honden vooruit, om de vluchtelingen op te sporen. Arme
Hariwali, arme broêr! Deze hoorden het blaffen van de honden en het
fluiten van den Geest, maar zij hadden nog juist den tijd, om in het hol
van een armadil* te kruipen. Pas waren zij er in, of Jawahoe kwam
aanrennen, die hen toeriep, onmiddellijk te voorschijn te komen, want
anders zou hij hen met een stok doorboren. De vluchtelingen lagen
echter diep en laag en antwoordden niet. Jawahoe, daarop woedend
geworden, bracht een stok met een harden stoot in het hol, maar
Hariwali greep hem vast en veranderde het harde voorwerp onmiddellijk
in een kapassi-slang*.

Jawahoe nu, denkende, toen hij de slang zag, dat hij zich vergist had en
het spoor der vluchtelingen kwijt was geraakt, verwijderde zich nu en
ging elders zoeken. Toen Hariwali zich overtuigd had, dat het gevaar
voorbij was, plaatste hij de beenderen weêr in het lichaam van zijn
broeder en toog met hem op weg naar zijn dorp.

Hoe verheugd was zijn moeder, haar beide zoons weêr te zien! Zij had
inmiddels alles aan de takken van den zwaren boom opgehangen, en
had zich met haar dochter en kleinkinderen voor een lange reis gereed
gemaakt. Toen het avond begon te worden, klommen zij allen, groot en
klein in de onderste takken, waarop zij beschutting vonden onder het
dichte gebladerte, terwijl Hariwali nog hooger klom en hier met zijn
tooverrammelaar begon te werken.

Midden in den nacht voelde de familie beneden plotseling, [103]dat de

boom begon te schudden; zij hoorde rommelende geluiden, gevolgd
door trillingen, en kregen de gewaarwording, dat de boom zijn wortels
uit den zandachtigen bodem begon los te maken, en op het punt was,
er vandoor te gaan. 44 Juist waren ze voornemens de lange reis te
ondernemen, toen Hariwali’s zuster, haar oogen naar beneden richtend,
zich herinnerde, dat zij haar kwejoe* in de hut had achtergelaten. Zij
riep haar broeder boven in den boom toe: Dekeweyo-daiba (ik heb mijn
voorschoot vergeten) en toen zij ten antwoord kreeg, dat zij het moest
gaan halen, veranderde zij op het oogenblik, dat zij haar hut had
bereikt, in een wicissi-eend*. Nog altijd kan men deze eend „dekeweyo-
daiba” hooren roepen, hoewel niet zoo duidelijk, als wanneer de
woorden langzaam zouden worden uitgesproken.

Wat de rest van de familie betreft—wel, wij weten, dat de boom ergens
heen vloog, maar nooit hebben wij iets van de menschen vernomen, die
er op waren, toen hij van de plaats, waar hij zoo gauw gegroeid was,
vertrok.

No. 17. De legende van den Ouden man’s val.

In lang vervlogen tijden, zoo vertellen onze voorouders, bevonden zich

boven den Potaro-val* meerdere Indianen-dorpen. In een der hutten
woonde een oude man, die half blind en een ieder tot last was. Want,
hoewel hij vroeger sterk en vlug was geweest, werden zijn arme
lijdende voeten door een menigte zandvlooien* geplaagd, die er zich
venijnig hadden ingegraven. De oude, hulpelooze man had steeds meer
verzorging noodig—en dit verdroot den jongeren, die er ten slotte de
brui van gaven en uitriepen: „Wat helpt dat? Laten we hem laten liggen
en laat hem maar schreeuwen! Wie er lust in heeft, ga zijn gang. Hij is
een lastige, afzichtelijke oude man [104]geworden. Wat is er aan te
doen? Allen wenschen zijn dood”. Niemand wilde echter het hoofd van
den armen man klieven. „Laat hij gaan naar het land der Geesten”,
riepen sommigen, „de rivier zal hem er wel brengen; als zijn lijden nog
langer voortduurt, zal hij toch sterven. Wij kunnen hem niet meer
helpen; wij zondigen dus niet”.

Toen zei de kapitein: „Breng een korjaal, 45 leg er den oude in, maar
verzuim vooral niet, al hetgeen hij bezit er ook in te leggen; laat hier
niets van hem achterblijven, want wij wenschen geen voordeel, doch
willen alleen aan zijn lijden een einde maken. Wij zenden hem naar een
andere wereld, en laten hem niet met ledige handen gaan; want anders
zouden we zondigen”.

De jongeren gehoorzaamden. Zij brachten den gevraagden korjaal,

legden den ouden man met zijn bezittingen er in, duwden het vaartuigje
vooruit en zagen hem langzaam stroomafwaarts drijven. Het geraas van
den naderenden waterval moet voor hem een benauwende droom
geweest zijn, maar zijn angst duurde niet lang, want—slechts eenige
oogenblikken daarna stortte het bootje met het slachtoffer en al zijn
zandvlooien naar omlaag.
 … slechts eenige oogenblikken daarna stortte het bootje met het
slachtoffer en al zijn zandvlooien omlaag.—Zie blz. 104.

Het kan zijn, dat het jonge volk, dat zoo wreed was geweest, spijt heeft
gehad, niet anders gehandeld te hebben; het is niet bekend, want het is
al heel, heel lang geleden. Maar wel weten we, dat de klokkenvogel*,
met zijn wit gevederte, in de buurt nog altijd voortgaat, des nachts zijn
klokkentonen te laten hooren.

Sommige Indianen weten echter te vertellen, dat toen de man de

afschuwelijke tuimeling over den val maakte, onzichtbare krachten
tusschenbeide gekomen zijn, die, om zijn arm gebeente te redden,
boot, met alles wat er in was, in steenen veranderd hebben. Ieder, die
de rotsen [105]daar nu ziet, zal de boot in de gedaante van een puntigen
rots duidelijk herkennen en, niet ver van daar, de in steen veranderde
pagaai. Het is echter niet zoo duidelijk, waar de man zelf gebleven is.
„Want”, beweren de Indianen, die beneden den val wonen, „daar een
sterke stroom de hardste rotsen afslijpt, zullen eerst zijn ooren en zijn
neus, vervolgens zijn vingers en zijn teenen afgeslepen zijn, zoodat zijn
lichaam misschien in het zand beneden den val is overgegaan”.

No. 18. Amanna en haar praatzieke man. (C.)

Verhit door den drank van een groot paiwarri-feest, nam een Indiaan
zijn weg naar het water, om zich te baden en wat op te frisschen. Toen
hij er aankwam, ontmoette hij Amanna, een van de geesten der
Okoyoemo’s, een aantrekkelijke jonge vrouw, die hem vroeg, haar in
het water te vergezellen. Eerst had hij er wel wat op tegen, maar toen
zij bleef aanhouden, kon hij ten slotte niet langer aan haar
bekoorlijkheden weêrstand bieden. Toen hij op het laatste oogenblik
toch niet nalaten kon, haar toe te voegen, dat hij er haast zeker van
was, dat men hem zou willen verdrinken, voegde zij hem toe: „Wees
niet bevreesd, ik zal goed op je passen en zorgen, dat er geen kwaad
met je gebeuren kan”. Zij doken nu samen onder, en toen zij op den
bodem van het water aankwamen, zag hij een aantal hutten, vol met
volk, waaronder vele jonge vrouwen. Hij voelde zich nu erg tevreden,
vooral toen deze hem drank aanboden. Amanna verbood hem er echter
van te gebruiken en nam hem meê naar haar ouden vader, die hem
hartelijk verwelkomde en zijn dochter op het hart drukte, goed op hem
te letten.

Dit deed zij ook.

In dien tusschentijd was de moeder over het lange wegblijven van haar
zoon ongerust geworden; zij volgde [106]het spoor, dat helaas naar de
rivier leidde. „Mijn arme zoon zal verdronken zijn”, dacht zij, en zij
begon naar zijn lijk te zoeken. Maar overal te vergeefs. Zij keerde
bedroefd naar haar dorp terug, in de vaste meening, dat haar zoon
dood was.

Geruimen tijd was er voorbijgegaan, toen de man het verlangen kreeg,

om zijn moeder een bezoek te brengen. Hij rees uit het water omhoog
en sloeg den weg in naar zijn oude woonplaats. De moeder, verheugd
haar zoon weêr te zien, vroeg hem, waar hij al dien tijd was geweest; en
hij vertelde, dat hij een verre wandeling had gemaakt. De oude vrouw
was echter met dit antwoord niet tevreden, en zei tot haar zoon: „Je
moet niet meer van me weggaan, want ik ben oud en lijd honger; je
jongere broêr kan mij niet ondersteunen en ik heb geen andere
kinderen dan jelui beiden”.

Maar haar zoon, die een wilden aard had, luisterde niet en vertrok nog
dienzelfden namiddag naar zijn vrouw, de Watergeest, terug. Ditmaal
bleef hij nog veel langer weg dan de eerste maal. Toen hij nu na zijn
tweede afwezigheid weêr eens naar zijn moeder kwam zien, vond hij
haar met zijn kleinen broêr weêr aan het drinken van paiwarri. De
jongen begon hem uit te vragen, waarom hij toch bij het Okoyoemo-volk
verblijf hield. Dit verontrustte hem, en onder het uitroepen van: „Hoe
durf je me zoo’n vraag te doen?” holde hij weg en verdween hij weêr
onder water, waar hij nog langer bleef dan den tweeden keer.

Er verliep nu weêr een lange tijd, gedurende welke Amanna hem drie
kinderen had geschonken, en toen de man weêr zijn wensch te kennen
gaf, zijn moeder te willen bezoeken, voegde hij er bij, dat hij graag zou
zien, dat Amanna hem vergezelde. Zij vond het goed, op voorwaarde,
dat de kinderen thuis zouden blijven. [107]

Toen het paar in de ouderlijke hut aankwam, was de oude moeder met
haar zoon weêr bezig met het drinken van paiwarri, maar ditmaal was
de broêr bepaald dronken, en weêr kon deze niet laten de vraag te
doen, of hij onder het Okoyoema-volk bleef wonen? Ja, dat doe ik, zei
de man geprikkeld, en hier heb je mijn vrouw Amanna, die tot die natie
behoort!

Zoodra Amanna dit hoorde, holde zij naar de waterkant, en plonste zij
onder water. Haar man vluchtte haar na, maar niet zoodra was hij ook
onder water gekomen, of zijn vrienden en verwanten vermoordden hem,
omdat hij aan zijn moeder haar naam had genoemd, en verteld had,
waar zij van daan kwam.

No. 19. De zon en zijn beide tweelingzoons. (C.)

Zeer lang geleden leefde er een vrouw, aan wie de Zon* een tweeling
schonk. Het waren jongens, Pia en Makoenaima* genoemd. Eens op
een dag zei de toen nog niet geboren Pia tot zijn moeder: „Laten wij
gaan en onzen vader gaan opzoeken. Wij zullen U den weg wijzen, en
als wij op pad zijn, moet gij voor ons mooie bloemen plukken.” De
moeder liep naar het Westen 46 om haar man te ontmoeten, en terwijl zij
aan het bloemen plukken was, struikelde zij, waardoor zij zich
verwondde en viel. Zij betichtte nu van dit ongeluk hare nog ongeboren
kinderen; en nadat zij hen beknord had en hun vroeg, welken weg zij
verder moest volgen, weigerden zij het te zeggen.

Zoo kwam het, dat zij een verkeerden weg insloeg en eindelijk met den
gewonden voet en doodmoe aan een [108]vreemdsoortige hut kwam. De
hut was het eigendom van Tijger’s moeder, Kono(bo)-aroe, de
Regenkikvorsch*, en toen de uitgeputte wandelaarster ontdekte waar zij
was, zei ze tot de oude vrouw, dat zij groote spijt had, hier gekomen te
zijn, daar zij gehoord had, hoe wreed haar zoon was. De huisvrouw, die
medelijden met haar had, beduidde haar, dat zij niet bang behoefde te
zijn, maar verborg haar voor alle veiligheid in den kassiripot en smeet
haastig het deksel er op.

Toen Tijger des nachts thuis kwam, begon hij overal rond te snuiven.
„Moeder”, zei hij, „ik ruik iemand, wie heb je hier?” En ofschoon zij
volhield, dat zij niemand voor hem had, om zijn maal te doen, was Tijger
niet tevreden en ging zelf op onderzoek uit. Eindelijk ontdekte hij het
angstige schepsel in den kassiri-pot.

Toen hij nu de arme vrouw met één slag gedood had, ontdekte hij de
nog niet geboren kinderen. Hij toonde ze aan zijn moeder, die hem
aanried, goed op ze te passen en ze zorgvuldig te verplegen. Tijger
deed wat hem gezegd was: hij wikkelde ze in een bundel katoen, om ze
warm te houden en ziet, den volgenden morgen waren ze al zóó groot
geworden, dat ze begonnen te kruipen. Nog een dag later waren ze nog
meer gegroeid, en dat ging zoo voort, tot dat ze reeds na verloop van
een maand volwassen waren.

Tijger’s moeder zei, dat zij nu wel pijl en boog zouden kunnen
hanteeren, waarmede zij den powies* moesten schieten, omdat het
deze vogel was geweest, die hun moeder gedood had.

Pia and Makoenaima gingen nu de volgenden dag op jacht en schoten

een powies. Dat ging lang goed; iederen dag brachten zij powies mede.
Maar toen zij weêr eens op een powies mikten, riep den vogel hen toe,
dat het niet een powies was geweest, die hun moeder gedood [109]had,
maar Tijger zelf, terwijl hij er de noodige inlichtingen bij gaf, hoe zij
Tijger moesten dooden.

De beide jongens schrokken hevig, toen zij dit hoorden. Zij spaarden
den vogel; maar toen zij met leêge handen van de jacht terugkwamen,
maakten zij hun moeder wijs, dat de powies hun pijlen en boog had
weggenomen. Deze leugen hadden ze maar verzonnen, om de kans te
hebben, nieuwe en betere wapens te maken. Zij hadden hun wapens
ergens in het bosch verborgen.

Nadat zij nu met hunne krachtiger wapens gereed waren, bouwden zij
een stellage tegen een boom, klommen er in en schoten, toen Tijger
voorbij kwam, op hem, zoodat hij morsdood neêrviel. Haastig daalden
zij naar beneden, renden naar de hut en schoten nu ook zijn moeder
neêr.

De beide jongens vervolgden nu hun weg en kwamen ten laatste aan

een groep Kankantries, bij een hut, waarvoor een stokoude vrouw zat,
die in werkelijkheid een kikvorsch* was. Zij namen bij haar hun intrek en
gingen iederen dag op jacht. Iederen keer, wanneer zij van de jacht
terugkeerden, vonden zij cassavebrood gereed staan, dat hun
gastvrouw gebakken had. „Dat is erg vreemd”, zei Pia tot zijn
tweelingbroeder, „wij zien hier geen kostgronden, en kijk nu eens,
hoeveel cassave de oude ons wel voorzet. Wij moeten eens goed op
haar letten.”
 … bij een hut, waarvoor een stokoude vrouw zat, die in
werkelijkheid een kikvorsch was.—Zie blz. 109.

Den volgenden morgen bleven zij, in plaats van hun jachtterrein op te

zoeken, in de buurt en verscholen zij zich achter een boom, van waar zij
alles konden zien, wat er in en om de hut gebeurde. Zij zagen toen, dat
de oude een witte vlek op haar schouders had, dat zij telkens zich
voorover boog en in deze vlek beet, waaruit onmiddellijk cassavemeel
begon neêr te vallen.

Bij hun thuiskomst weigerden de jongens nu van de cassave te eten, nu

zij wisten, waar zij vandaan was gekomen. [110]

Den volgenden dag plukten zij nu een hoeveelheid katoen 47 van de

boomen en spreidden dit op den bodem uit. „Wat doen jelui daar?”
vroeg de oude. „Wel, we maken iets heel moois voor je. Die zachte
zitplaats zal je bevallen”, antwoordden de jongens. De oude was er erg
blij meê; maar niet zoodra was zij op het zachte bed gaan zitten, of de
jongens staken het in brand. De huid van de oude werd nu zóó
erbarmelijk geschroeid, dat haar huid vol met rimpels trok. Dit leelijke,
ruwe vel heeft de Regenkikvorsch altijd behouden.

Pia en Makoenaima zetten nu hun reis verder voort, om hun vader te

ontmoeten en kwamen al heel gauw aan de woning van Maipoeri*, den
Tapir, waar zij drie dagen bleven. Op den derden avond keerde
Maipoeri glanzend en vet van zijn dagelijksche wandeling terug. De
jongens, die wilden weten, hoe hij het wel aanlegde, er zoo doorvoed uit
te zien, volgden den anderen morgen vroeg zijn spoor, dat leidde naar
een pruim*. Hier aangekomen, begonnen ze zóó hard aan den boom te
schudden, dat alle vruchten, rijp en onrijp, op den grond vielen.

Toen Maipoeri zich den volgenden morgen weêr dacht te goed te

kunnen doen, maar bemerkte, dat al zijn voedsel voor hem verloren
was, keerde hij haastig naar huis terug, ranselde de beide jongens af en
verdween haastig in het bosch. Pia en Makoenaima liepen hem
achterna, volgden den geheelen dag zijn voetspoor en haalden hem
eindelijk in. Pia beduidde zijn broêr, achter Maipoeri om te gaan en het
dier naar hem toe te drijven, en toen hij het dier zag naderen, schoot hij
het een haapoena (harpoenpijl) door het lijf, maar de lijn kwam door het
nog een eind voortloopende dier langs den armen Makoenaima en
sneed hem een been af. [111]

Op een helderen nacht kan men ze nu nog zien: je ziet Maipoeri

(Hyaden), Makoenaima (de Pleiaden) en daaronder zijn afgesneden
been (de gordel van Orion).

No. 20. De Legende van den Vleermuis-berg. (M.)

Langen tijd geleden, leefde er in het gebergte 48 een reusachtige

vleermuis, die vrees en schrik verspreidde onder de Makoesi-Indianen*.
Niet zoodra was de zon in het Westen nedergedaald, of het groote
afschuwelijke dier verliet zijn onbekend verblijf, fladderde over hunne
vóór dien tijd zoo ongelukkige woonplaatsen en schoot pijlsnel naar
beneden, om den eerste den beste, dien het buiten de hut aantrof, van
den grond te lichten. Het wezen droeg daarop het slachtoffer in zijn
vervaarlijke klauwen naar zijn onbekend nest en verslond het daar.

Angstig bracht men den avond in de Indianen-kampen door, en de

morgen brak dikwijls met geweeklaag aan, wanneer twee, soms zelfs
drie dorpsgenooten gemist werden; geen nacht ging er voorbij zonder
een ontvoering en de stam verminderde dagelijks, zoodat zijn geheele
vernietiging nabij scheen.

De piaiman was steeds ijverig in de weêr, om den Geest uit te drijven,

maar telkens kwam het gevreesde geheimzinnige dier terug; mannen
trokken er op uit, om het verblijf van den vervloekten moordenaar op te
sporen, maar zij konden het nergens vinden—Makoenaima was
blijkbaar niet met hen.
Om den stam voor uitsterven te behoeden, verrees er nu een oude
vrouw uit haar hangmat en verklaarde aan het volk, dat zij zich wilde
opofferen ter wille van hare mede-stamgenooten. Nadat de zon was
ondergegaan, plaatste zij zich met een overdekten vuurstok 49 in het
[112]midden van het dorp, terwijl haar dorpsgenooten, gebukt en angstig
in hun hutten zaten af te wachten, wat gebeuren zou. Men hoorde het
fladderen van de reusachtige vleugels, en begreep, dat de heldin in zijn
vreeselijke klauwen was vastgegrepen, en meêgenomen werd naar het
geheimzinnige knekelhuis.

Nauwelijks was het slachtoffer omhoog geheven, of het ontdeed den

vuurstok van zijn omkleedsel, en deze wierp nu, evenals de Zon, zijn
vurige stralen achterwaarts 50 zoodat het volk beneden kon zien, welken
weg het zou moeten volgen, om het kerkhof der verloren broeders te
vinden.

De hooge vlammen, die den volgenden morgen uit het brandende nest
opstegen, wezen nu de verblijfplaats van het monster aan. Het volk
wachtte geen oogenblik, om er op uit te trekken, en het gelukte den
moordenaar te dooden. De geschiedenis vertelt niet, of de oude vrouw
voor haar heldhaftige daad heeft moeten boeten; maar wel is het
bekend, dat een stapel gebleekte beenderen de plaats aanwijst, waar
eenmaal het nest van den roover zich bevond.

No. 21. De Uil en zijn schoonbroeders vleermuis. (W.)

Bokoe-Bokoe, de nachtuil, was getrouwd met de zuster van de

vleermuis en nam des nachts haar broêrs meermalen mede, om in de
Indianen-hutten op roof uit te gaan. Eens op een nacht kwamen zij
langs een hut, waarin het volk juist bezig was, op den barbakot visch te
roosteren. Om de menschen schrik aan te jagen, zongen zij luidkeels:
bokoe! bokoe! bokoe! waardoor zij de bewoners op de vlucht joegen,
zoodat zij gelegenheid kregen, de visch te stelen. Het drietal haalde in
meerdere hutten denzelfden streek uit, totdat de uil op zekeren dag aan
zijn kornuiten [113]meêdeelde, dat hij voor eenigen tijd op reis moest en
dat zij zich tijdens zijne afwezigheid maar wat moesten behelpen en
goed deden, ’s nachts binnenshuis (d.i. in het bosch) te blijven, daar er
anders zeker iets minder prettigs met hen zou gebeuren. Maar niet
zoodra had Bokoe-bokoe zijn hielen gelicht, of zwager Vleermuis nam
nu in zijn plaats zijn broêr op den rooftocht meê.

Eens op een nacht kwamen de beide vleermuizen weêr aan een hut,
waar visch geroosterd werd, en daar zij nu den uil niet bij zich hadden
en dus niet zoo duidelijk bokoe! bokoe! bokoe! konden roepen als te
voren, werd het volk ook niet zoo bang en liep het niet zoo ver weg,
zoodat het in staat was te zien, dat de vleermuizen het waren, die hun
die poets bakten. Maar de vleermuizen, die zich niet lieten afschrikken
en dachten, dat zij ongestraft hun slag zouden kunnen slaan, kwamen
den volgenden avond terug, toen een deel van de menschen reeds in
hun hangmatten lag, anderen nog rustig bijeenzaten. De snoodaards
dachten zeker, dat er niets met hen gebeuren kon en lachten van
vreugde Chi! Chi! Chi! Maar de hutmeester nam zijn boog en schoot
een pijl, voorzien van een prop was 51, een der vleermuizen tegen het
lijf, waardoor deze bedwelmd neêr viel. Zijn broêr, die onmiddellijk naar
het bosch gevlucht was, ontmoette daar Bokoe-bokoe, die juist van zijn
reis teruggekeerd was en aan wien hij den vroegen dood van zijn broêr
vertelde. Maar het verlies schrikte hen niet af, zoodat zij er den
volgenden nacht met hun tweeën op uittrokken. Het geluid hunner
stemmen bracht, nu Uil er bij was, weêr zulk een opschudding onder
het Indianenvolk teweeg, dat allen weêr de vlucht naar het bosch
namen en Bokoe-bokoe met zijn schoonbroêr de visch kon wegnemen.
Toen zij nu op den barbakot ook [114]de doode vleermuis ontdekten,
namen zij het lichaam van hun verwante meê naar huis, waar zij flink op
de plek begonnen te kloppen, waar hij met den pijl geraakt was; dit
bracht het dier weêr bij, daar het vuur deze plek niet had aangedaan, en
als te voren begon de tot het leven weêr terug geroepen vleermuis te
lachen, Chi! chi! chi!
Hoewel nu Bokoe-bokoe den volgenden avond verhinderd was zijn
beide schoonbroêrs te vergezellen, herhaalden deze toch hun
nachtelijken strooptocht, en zooals van zelf sprak, was het volk weêr
minder bevreesd, zoodat een der vleermuizen een schot in zijn
achterste ontving.

Den volgenden nacht keerde nu Bokoe-bokoe met zijn schoonbroêr

terug en evenals de eerste keer vonden zij op den barbakot weêr de
gedoode vleermuis. Weêr namen zij het lichaam meê naar huis; maar
toen zij weêr op het lichaam klopten, wilde het leven niet terugkeeren;
het was te veel geroosterd boven het vuur.

De overlevende vleermuis echter gaat nu altijd voort met het volk en zijn
gevogelte uit te zuigen 52, of hen op andere wijze te hinderen, terwijl de
verschijning van Bokoe-bokoe voortaan altijd ongeluk beteekent.
Wanneer het bokoe! bokoe! bokoe! des nachts wordt gehoord,
beteekent dit steeds ziekte of dood.

No. 22. De Lichtkever en de verdwaalde Jager. (C.)

Er gingen eens vijf mannen gezamenlijk op jacht. Zij hadden zich echter
te diep het bosch in begeven, om nog vóór den nacht huiswaarts te
kunnen keeren, zoodat zij, toen de duisternis hen overviel, een banab*
bouwden. Den volgenden morgen trokken zij in verschillende richtingen
het bosch in. Laat in den avond waren allen in de tijdelijke verblijfplaats
teruggekeerd, behalve één. Drie van hen [115]beweerden, dat hij zeker
door een tijger verslonden was, maar toen zij de zaak nader gingen
overleggen, herinnerden zij zich, dat zij geen enkel tijgerspoor hadden
gezien. De hoofdman was dichter bij de waarheid, toen hij zei: „Neen!
Hij moet verdwaald zijn”. 53 Dit was ook werkelijk, wat er met den vijfden
man gebeurd was. Hij was al dieper en dieper het bosch ingedrongen,
en was door de duisternis overvallen, waardoor hij zijn weg niet terug
had kunnen vinden. Hij was toen in alle richtingen gaan zoeken en had
zich eindelijk onder een boom te slapen gelegd.

Nu en dan vloog er een Poe-yoe, een lichtkever* om zijn rustplaats

heen, die hem vroeg, wat hij daar zoo alleen uitvoerde. „Ik ben den weg
kwijt geraakt”, antwoordde hij, waarop het insekt aanbood, hem den
weg te wijzen. Maar de verdwaalde kon niet gelooven, dat zoo’n klein
ding in staat zou zijn, hem te helpen. Eerst toen de lichtkever hem
vertelde, dat hij voornemens was, zich te gaan warmen aan het echte
vuur, dat zijn vrienden bij de banab hadden ontstoken, stemde hij toe en
volgde hij het insekt.

Toen de beide vrienden het kampement in het oerwoud naderden,

hoorden zij in de verte reeds menschelijke stemmen. „Luister”, zei de
kleine kever, „hier zijn je gezellen. We zullen er heengaan”. Toen zij
eindelijk de banab hadden bereikt, vloog de lichtkever vooruit en
vertelde aan de jagers, dat hij hun verloren metgezel kwam brengen.
Onmiddellijk daarna trad deze binnen, en de vier vrienden waren
verheugd hem weêr te zien. [116]

No. 23. De bina 54, de weder in het leven geroepen vader en de

slechte vrouw. (W.)

In een der Warrau-dorpen leefde een man met zijn vrouw en zijn beide
kinderen. Zijn schoonbroêr woonde bij hem in. Eens op een morgen
begaven man en vrouw zich naar den kostgrond en droegen den
broeder op, om te gaan visschen, zoodat zij bij hun thuiskomst wat te
eten zouden hebben. Toen zij echter terugkwamen van hun werk, zagen
zij, dat de broêr geluierd had en dat hij niet eens buiten de hut was
geweest; ja, dat hij zelfs het weinige, dat er nog van den vorigen dag
was overgebleven, had opgegeten. Dit maakte hem boos en hij zei tot
zijn schoonbroêr: „Ik moet naar het land gaan, om het terrein in orde te
brengen. Ik moet in het bosch gaan, om mij wild te verschaffen, en in
mijn bootje de rivier opvaren, om visschen te vangen. Ik moet al het
werk doen, terwijl jij niets uitvoert en alle dagen maar ligt te luieren in je
hangmat. Al ben ik vermoeid, toch moet ik weêr uitgaan, om visch te
gaan halen.”

Terwijl hij dit op een alles behalve vriendelijken toon zei, nam hij zijn
harpoen-lans* en toog op weg naar de kreek. De schoonbroêr nam op
zijn beurt zijn kapmes, en na het gescherpt te hebben, volgde hij den
man in zijn korjaal. Beide mannen ontmoetten elkander juist op het
oogenblik, toen de echtgenoot met zijn boot terug wilde keeren, nu hij
een grooten visch had weten te bemachtigen. „Hallo! nu al terug!” zei de
schoonbroêr. „Ja”, antwoordde de ander, „ik heb een grooten visch
geschoten, hier is hij”. „Nu, leen mij dan je lans”, zei de eerste weêr, „ik
wil zien, of ik ook zoo’n grooten visch kan schieten als jij”. Toen beide
korjalen naast elkander lagen, hief de man zijn lans omhoog en wilde
het wapen juist naar de boot van zijn schoonbroêr richten, toen hij op
hetzelfde oogenblik door het kapmes werd getroffen, waarmeê hij
[117]twee sneden ontving, die hem dood deden neêrvallen.

De moordenaar probeerde nu het lijk kwijt te raken en het in het water

te werpen. Maar zijn zuster, die haar broêr zijn kapmes had zien
scherpen, was in toorn de hut uitgeloopen, en had, bevreesd dat hij er
iets kwaads meê voor had, tegen haar kinderen gezegd: „jelui oom is
zeker boos over iets; hij scherpt zijn houwer, en is jelui vader achterna
gegaan. Laten we gaan zien, wat hij wil gaan doen”.

Met haar beide kinderen was zij haar broêr gevolgd en zij kwam juist
aan bij de rivier op het oogenblik, dat hij probeerde, het doode lichaam
overboord te werpen. „Neen, doe dat niet, broêr”, zei ze. „Nu je hem
gedood hebt, moet je zijn lijk meê naar zijn hut nemen en hem daar
begraven”. Hij deed, wat hem werd gevraagd, nam het lijk meê in zijn
korjaal en begon een boom te vellen, om hout te hebben voor zijn
laatste rustplaats. In dien tusschentijd zond de vrouw van den
vermoorde hare kinderen naar diens broêr en oude moeder, met de
boodschap, dat zij niet ongerust moesten zijn, maar eens moesten
komen. Moeder en zoon lieten niet op zich wachten en toen zij naderbij
kwamen, zagen zij, dat hij juist gereed was gekomen met het uithollen
van den stam, de lijkkist in de hut had gebracht en nu bezig was een
graf te graven. De broêr van den vermoorde was woedend, maar zijn
moeder zei: „Hinder de man niet: wij willen eerst eens zien, wat de
weduwe denkt te doen”. Deze wachtte bij het graf met een kapmes in
haar hand en zei tot den moordenaar, wat haast te maken.

Toen de delver met het graf gereed was, liet hij de kist er in zakken,
legde hij er het lijk in, dat hij netjes gekleed had en met verf en sieraden
had opgetooid, en gaf het zijn mes, zijn vischhaken en andere
voorwerpen van zijn voormalig bezit meê. Toen hij eindelijk met zijn
[118]nog met bloed bevlekte handen begonnen was, het graf met aarde
dicht te werpen, trof zijn zuster, die achter hem stond, hem met haar
kapmes in den nek en na enkele oogenblikken bloedde de delver dood.

Er werd nu een tweede graf naast het eerst gegravene gedolven, en

daarin legde de zuster hem, zooals hij in zijn naaktheid was, neder,
zonder kleeding, zonder sieraden, zonder zijn bezittingen, want zij
voelde niet het minste medelijden of spijt jegens haar broêr.

Den zelfden dag vertrokken de moeder en de broeder weêr naar hun

woonplaats, na de weduwe te hebben overgehaald, bij hen haar intrek
te nemen en de kinderen mede te nemen. Dadelijk na aankomst in het
verblijf der oude moeder nam haar zoon de zorg voor de weduwe op
zich, legde haar in zijn hangmat en zei tegen zijn vrouw, dat hij liever
deze vrouw nam, omdat deze kinderen had, en zij hem geen kinderen
kon schenken.

In het nieuwe verblijf voelden de kinderen van de weduwe zich weinig

op hun gemak. Iederen morgen, nadat zij wat hadden gegeten,
begaven zij zich zoo gauw zij konden naar het graf van hun vader en
keerden zij eerst laat op den dag terug. Op den derden dag van hun
bezoek aan het graf ontmoetten zij een Heboe*, maar de kinderen
herkenden hem niet. De Heboe sprak tot hen: „Wanneer jelui je vader
weêr terug wilt hebben, moet je een blad van een zekeren boom (hij
noemde den boom) plukken en er mede over het graf heen en weêr
wrijven. Dan zal hij verschijnen”. 55 „Maar we kennen den boom niet”,
antwoordden zij, en toen de kleine man eenige bladen van den
bedoelden boom had geplukt, wees hij hun, hoe zij de bladeren over
den grond moesten wrijven, waar hun vader lag begraven, en drukte
hen op het hart, dit den volgenden morgen dadelijk te doen en dan
[119]’s middags terug te komen. Hun vader zouden zij dan zien.

Den anderen morgen volgden de kinderen op, wat de Heboe had

gezegd, en toen zij des middags terug kwamen, zat hun vader in de hut.
Hij ging naar hen toe en zei: „Haal wat water voor mij: ik heb dorst”.
Nadat hij wat gedronken had, vroeg hij: „Waar is jelui moeder?” Toen hij
hoorde, dat ze bij haar schoonmoeder woonde, droeg hij hen op, haar
te gaan halen. Toen de kinderen bij hun moeder kwamen en haar alles
hadden verteld, wat ze gezien hadden, riep zij uit: „Hoe kan dat nu?
Hoe kan jullie vader mij roepen, hij is immers dood?” Zij wilde er eerst
niets van gelooven, maar toen de jongens bleven aandringen en al
maar riepen: „Kom toch moeder, ga toch meê, alles is waar wat wij
vertelden”, volgde zij haar kinderen. Zij weigerde echter haar hangmat
meê te nemen, want zij kon nog altijd het verhaal niet gelooven.

Toen zij met de kinderen bij het graf gekomen was, kon zij haar oogen
niet gelooven. Want haar man zat zoowaar in levenden lijve in de hut.
Het was haar echte man, die daar tegenover haar zat. Het eerste wat hij
vroeg was: „Waar is je broêr?” waarop zij antwoordde: „Wat, ik doodde
hem en begroef zijn lijk naast het jouwe”. „Nu”, zei haar man, „hem zal
je nooit terug zien”.