KOMPENZACIJSKI MENADMENT

3. Plae materijalne i nematerijalne kompenzacije

Kompenzacijski menadment 2012/2013
1.godina diplomski studij
Smjer: financijski menadment i menadment

U ovom poglavlju e se govoriti o vrstama

kompenzacija
zaposlenika, koji dolaze u svojstvu materijalnih
(financijskih) i nematerijalnih
(nefinancijskih)
kompenzacija pri emu dominatnu ulogu ima
plaa
kao osnovno sredstvo kompenzacije svakog
zaposlenika.

OBLICI KOMPENZACIJA
Kompenzacije kao ukupne naknade koje zaposlenici
dobivaju za svoj rad u poduzeu vezane su uz
rezultate
rada, a neke ve uz samu pripadnost poduzeu.
Postoje: materijalne (financijske) i nematerijalne
(nefinancijske) kompenzacije.
Sve se kompenzacije javljaju u tri vida, i to kao:
plae,
nagrade i beneficije.

Pretpostavke za oblikovanjem kompenzacija:

1. nagrade moraju biti povezane uz one pokazatelje

radnog izvrenja na koje pojedinac moe utjecati, a
radni standardi moraju biti ostvarivi
2. mora postojati jasna veza izmeu rezultata rada i
nagrada
3. sistem nagraivanja mora zasnivati vie na pozitivnim
nego na negativnim posljedicama radnog ponaanja
4. poveanje materijalne naknade mora biti dovoljno
veliko da opravda dodatni napor koji se ulae
5. poveanje plae mora direktno i neposredno slijediti
poveanje radnog uinka i poboljanje radne
uspjenosti
6. naknade moraju biti adekvatne uloenom radu i
pravedne u usporedbi s drugima
7. razlike u plai izmeu dobrih i loih zaposlenika moraju
biti znaajne da bi stimulirale dobar rad.

3.1. Materijalna kompenzacija

Materijalna (financijska) kompenzacija je sastavljena
od razliitih oblika motiviranja koja su usmjerena na
osiguranje i poboljanje materijalnog poloaja zaposlenih i
okvira financijskih kompenzacija za rad. S obzirom na
stupanj izravnosti materijalnih odnosno financijskih
primanja postoje dvije temeljne vrste financijskih
kompenzacija, a to su:
1. izravni financijski dobici koje pojedinac dobiva u "novcu",
2. neizravni materijalni dobici koji doprinose podizanju
materijalnog standarda zaposlenika i koje ne dobivaju u plai
ili uope u obliku novca.

Promotri li se klasifikacija materijalnih

kompenzacija s
aspekta poduzea, tada se moe vidjeti da
se
materijalne nagrade vezuju uz
organizacijsku razinu i
distribuiraju se na temelju organizacijskih
programa ili
politike i uspjenosti u postizanju ciljeva.

Materijalna motivacija je jedan od temeljnih faktora

na
kojima se bazira organizacijska praksa motiviranja
rada.
Ona je pod direktnim utjecajem organizacije, njene
politike i prakse.
Napredovanja, simboli statusa, priznanja, plae i druge
materijalne kompenzacije vidljivi su mehanizmi
alokacije specifinih nagrada i vrednovanja rada unutar
politike i prakse svake pojedinane organizacije.

Materijalna (financijska) kompenzacija se

moe
podijeliti na:
izravne oblike kompenzacija
neizravne oblike kompenzacija.

U osnovne izravne materijalne

kompenzacije spadaju:

plaa
honorari
putni trokovi
reprezentacija.

U osnovne neizravne materijalne

kompenzacije
spadaju:
socijalna davanja (mirovinski fond, oblici
soc.osiguranja)
naobrazba
osiguranje (ivot, zdravlje)
pravo na slobodne dane (godinji odmor,
bolovanje,
krai odmor)
stambeni krediti.

Klasifikacija materijalnih (izravnih i

neizravnih) oblika kompenzacija sa aspekta
pojedinca zaposlenika i samog poduzea.

3.2. Nematerijalna kompenzacija

Uz materijalne kompenzacije koje ine temelj
motivacijskog sustava, potrebno je razraditi i
sustav
nematerijalnih poticaja za rad koji zadovoljavaju
raznolike potrebe ljudi u organizacijama.

Nematerijalna (nefinancijska) kompenzacija se

dijeli
na dva vana subjekta koji u velikoj mjeri definiraju
zadovoljstvo zaposlenika, a to su: posao i radna
okolina.

U oblike nematerijalne (nefinancijske)

kompenzacije sa
aspekta posla spadaju:

zanimljive zadae
izazov
odgovornost
samopotvrivanje
naobrazba
napredovanje
postignue
kontakti.

U oblike nematerijalne (nefinancijske)

kompenzacije sa
aspekta radne okoline spadaju:

politika poduzea
rukovoenje
suradnici
status
radni uvjeti
klizno radno vrijeme
krai radni tjedan
podjela posla
prehrana
rad kod kue.

Za veinu su ljudi sve vanije tzv. potrebe vieg reda

kao
to su razvoj i potvrivanje, uvaavanje, status i
drugo.
Razvijene su brojne nematerijalne strategije poput
dizajniranja posla, stil managementa, participacija,
upravljanje pomou ciljeva, fleksibilno radno vrijeme,
priznanje i feedback, organizacijska kultura,
usavravanje i razvoj karijere i mnoge manje
komponente koje zajedno sa materijalnim
strategijama
ine cjelovit motivacijski sustav.

Oblikovanje posla ini vrlo znaajan segment

nematerijalnih strategija motiviranja budui
da stavovi
prema poslu i zadovoljstvo njime bitno
utjeu na radnu
motivaciju, pa i na cjelokupni ivot
pojedinca.

Znaajni individualni pristupi oblikovanja radnih

mjesta
jesu rotacija posla, kod koje se vri periodino
pomicanje ljudi s jednoga specijaliziranog posla
na
drugi, a ime se sprijeava monotonija i dosada
ljudi te
proirivanje posla kao proces poveanja
raspona posla,
tj. broja razliitih zadataka i uestalosti
ponavljanja
ciklusa posla.

Stvarne motivacijske potencijale najbolje

aktivira obogaivanje posla pri kojemu se
posao
iri vertikalno ukljuujui u njega vie
raznolikih
zadataka i vjetina, odgovornosti i
autonomije
djelovanja.
Poduzee treba bolje razumijeti ono to ljudi ele,
truditi se da budu konzultirani i da imaju osjeaj da
menaderi zaista vode brigu o njima.

Individualni grupni pristupi

oblikovanja poslova
Upravljanje pomou ciljeva
(Management by
Objectives) je vana strategija suvremenog
managementa u podizanju motivacije,
kvalitete odluka,
razvoja ljudskih potencijala te fleksibilnosti i
brzine
reagiranja na promjene u okolini.

To je pristup kojim se kroz suradnju i participaciju

svih
zainteresiranih postavljaju organizacijski, odjelni i
individualni ciljevi koji ine temelj za utvrivanje
planova aktivnosti za njihovo ostvarivanje, praenje,
procjenu i nagraivanje uspjenosti.
Time se identificiraju podruja odgovornosti i
standardi
ponaanja za svaku jedinicu, s periodinim
pretvaranjem tih ciljeva u mjerljive, vremenski
odreene ciljeve.

3.3. PLAA kao najvaniji oblik

materijalne kompenzacije
Novac je oito najstariji i "najoigledniji", a
istovremeno i najuniverzalniji nain
motiviranja za
rad.
No, nesumljivo i jedan od vrlo znaajnih
problema koji
privlai sve veu panju zbog velikog utjecaja
koji ima
na rad i odnose u radu.

U daljnjem dijelu e se najee koristiti termini

zaposlenik i poslodavac, s obzirom da oni
predstavljaju
najvanije subjekte izuavanja okvira problematike
kompenzacijskog menadmenta.

Zaposlenik predstavlja osobu koja je u radnom

odnosu,
koja primarno oznaava radnika ili slubenika koji
radi
sukladno odreenom stalnom ili honorarno radnom
odnosu.

Poslodavac predstavlja osobu koja daje posao,

zapoljava ili koja uzima pod najam radnu snagu.

Ovi subjekti ine osnovu analize kompenzacijskog

menadmenta, jer predstavljaju subjekte iji se
odnosi
razmatraju sukladno obavljenom poslu i
odgovarajuoj
nagradi koja je propisana i moe biti propisana,
ovisno
o menadmentu i internim i eksternim
varijablama koje
mogu utjecati i krajnje putem kompenzacije
determinirati aspekte nagraivanja i zaposlenika i
poslodavaca.

Fokus analize plae je usmjeren na aspekte

djelotvornosti i pravednosti sustava plaa.
Model plaa se generalno sastoji od: ciljeva
sustava
plaanja, odluka politika plaa koje ine temelj
sustava i
tehnika koje povezuju politike i ciljeve. Treba voditi
rauna da ne postoji univerzalan obrazac za
osmiljavanje sustava plaa ili procese plaanja
pojedinaca s obzirom da se organizacije, ljudi i
okolnosti
svakodnevno mijenjaju.

PLAA
Na engleskom jeziku plaa (eng.salary) znai
protutea,
protuvrijednost ili nadoknada. Kada se pogleda
znaenje pojma plaa na ostalim razliitim jezicima
svijeta onda se moe uvidjeti raznolikost znaenja
pojma koje su konanici moe suziti i kombinirati u
krajnjem znaenju kao pravo na neto, prihod ili
nagrada.

Plaa se odnosi na sve oblike financijskog prihoda

i
opipljivih usluga i pogodnosti koje zaposlenici
dobivaju
kao dio zaposlenikog odnosa.
S obzirom na razliitost prihoda koje ljudi ili
zaposlenici
mogu dobiti, postoje dvije skupine dobitaka, a to
su:
ukupna plaa i relacijski dobici.

Ukupna plaa izravno je primljena plaa u gotovini

(npr.osnovna plaa, dodatak za postignue, poticaji,
prilagodbe za trokove ivota) i moe biti neizravno
zaprimljena kroz odreene oblike pogodnosti
(mirovina,
zdravstveno osiguranje, programi za usklaivanje
posla
i ivotnih potreba).

Relacijski dobici predstavljaju odreen oblik

psiholokih prihoda za koje ljudi smatraju da ih
dobivaju na radnom mjestu (mogunosti usavravanja,
status, mogunost pripadanja, izazovan posao i slino).
injenica je da nefinancijska dobit od posla ima znaajan
uinak na ponaanje zaposlenika.
U osnovne relacijske dobitke spadaju: priznanje i
status, sigurnost zaposlenja, izazovan posao i mogunost
usavravanja. Drugi relacijski dobici mogu ukljuivati
osobno zadovoljstvo zbog uspjenog suoavanja sa
novim
izazovima, timski rad sa velikim strunjacima i slino.

Plaa kao svota novca koju je poslodavac duan

isplatiti
osobi u radnom odnosu za rad to ga je ona za
odreeno vrijeme obavila za njega sastoji se od
pet
osnovnih komponenti:
1.
2.
3.
4.
5.

osnovna plaa
stimulativni dio plae
dodaci
naknade
udio u dobiti.

Osnovna plaa
Osnovna plaa kao temeljni oblik kompenzacija
obino
se utvruje posredstvom postupka vrednovanja posla
koje se nastavlja na analizu posla i njezine rezultate
opis posla i specifikaciju posla.
Osnovna plaa predstavlja iznos u gotovini koji
poslodavac isplauje za obavljeni posao. Osnovna
plaa
obino odraava vrijednost posla ili vjetina, a
zanemaruje razliitosti svakog zaposlenika.

Stimulativni dio plae

Stimulativni dio plae ima za cilj poticanje i
osiguravanje
kontinuiranog ostvarivanja optimalnih parametara
radnog
uinka kako sa aspekta poslovnih rezultata poduzea
tako
i zaposlenika. Ovaj se dio plae uvijek utvruje u
zavisnosti o stupnju izvrenja nekog zadanog posla, pa
tako postoji:
1. Stimulativni dio plae po osnovi uinka- u osnovi
postoji plaanje po komadnoj i vremenskoj normi
2. Stimulativni dio plae po osnovi premija- zaposleni se
stimuliraju na racionalno troenje raspoloivih
materijalnih i ljudskih resursa.

Dodaci na plau
Dodaci na plau isplauju se zaposlenima za rad
pod
odreenim uvjetima koji mogu imati tetne posljedice
za
pojedinca, a koji obuhvaaju skupine:
1.
2.
3.
4.
5.

dodatak
dodatak
dodatak
dodatak
dodatak
radi
6. dodatak

za
za
za
za
za

rad u smjenama
rad nou
prekovremeni rad
povremeno tee uvjete rada
rad na dane praznika u kojima se ne

za rad na dane tjednog odmora.

Udio u dobiti
Kompenzacije iz udjela u dobiti
prvenstveno se koriste
kako bi se poveao interes zaposlenih za
uspjenost
poslovanja poduzea, smanjila fluktuacija
zaposlenih,
poboljali socijalni odnosi u poduzeu, tj.
radi boljeg i
uspjenijeg poslovanja.

Postoje:
1.
2.
3.
4.

sistemi
sistemi
sistemi
sistemi

indirektnog udjela u dobiti

direktnog udjela u dobiti
dioniarstva zaposlenih
tednje zaposlenih.

Naknade
Kompenzacijama po osnovi pripadnosti
poduzeu
ostvaruje se osnovna svrha to veeg stupnja
socijalizacije zaposlenih u poduzeu kako bi se
postigla
to vea efikasnost u radu. Svi se oblici
kompenzacija po
osnovi pripadnosti poduzeu svrstavaju u tri
grupe:
naknade plae, novane pomoi i razne beneficije.

3.4. Upravljanje plaama

Politika upravljanja plaama treba definirati
visinu
plae, strukturu plae, dio plae koji ovisi o uinku,
utjecaj trine politike plaa, te pravednost i
kontrolu.
Upravljanje plaama obuhvaa oblikovanje,
provoenje
i odravanje sustava plaanja koji pomae poduzeu
da
ostvari svoje ciljeve.

Tehnike upravljanja plaanja veu etiri temeljne

politike uz ciljeve sustava plaa, a to su: unutarnji
poredak, struktura plaa, programi poticaja te ocjena.
Politika upravljanja plaama osigurava da razvoj
razliitih kompononti sustava plaanja bude usmjeren
postizanju njegovih opih i posebnih ciljeva.
Oblikovanje politike upravljanja plaama ovisi o:
organizacijskoj kulturi i njenim vrijednostima, vrsti i
veliini poduzea. okolini poduzea i faktorima koji
utjeu na visinu plae.

Faktori koji utjeu na visinu plae su:

vrijednost poslova na radnom mjestu

radni doprinos odnosno uinak
trite (ponuda i potranja za radom)
pritisak sindikata.

Podruja politike upravljanja plaama:

1.visina plae
2.dio plae koji ovisi o uinku
3.utjecaj trine politike plaa
4.pravednost
5.struktura plae
6.kontrola
7.komunikacije.

Ciljevi upravljanja plaama

Sustavi plaa osmiljavaju se i definiraju radi
postizanja
odreenih ciljeva.
Temeljni ciljevi kojima se nastoji definirati
strategija
plaa obuhvaaju u okviru komponenti
djelotvornost,
pravednost te usklaenost sa zakonima i
odredbama.

Postoje:
1. Opi ciljevi sadravaju privlaenje,
zadravanje i motiviranje kvalitetnih
kadrova koji su potrebni poduzeu kao to
su strunjaci, menaderi, zaposleni
razliitih stupnjeva i profila obrazovanja.

Na taj nain se ostvaruje primarni cilj

upravljanja plaama kroz poveanje
efikasnosti rada i kroz poveanje zalaganja
zaposlenih kako bi se unaprijedio poslovni
proces i poboljali rezultati poslovanja.

2. Posebni ciljevi koji se dijele na:

a.) ciljeve poduzea
b.) individualne ciljeve zaposlenih
c.) kolektivne ciljeve.

a.) ciljevi poduzea (organizacijski ciljevi)

osiguranje da poduzee u svakom trenutku moe doi do
potrebnih kadrova (po veliini i kvaliteti)
poticanje pogodnih kadrova da ostanu u poduzeu
osiguranje nagrada za dobar uinak i poticaj za daljnje
poboljanje radnog doprinosa
postizanje zadovoljavajueg stupnja pravednosti kod
plaanja istih i slinih poslova
utvrivanje odgovarajuih razlika izmeu razliitih razina
poslova ovisno o njihovoj relativnoj vrijednosti
fleksibilno provoenje sustava plaanja kako bi se mogle
uskladiti org. promjene s relativnim trinim stopama za
razliita radna mjesta
jednostavnost sustava plaanja za objanjavanje,
razumijevanje, provoenje i kontrolu
efikasnost sustava plaanja u smislu postizanja zacrtanih
ciljeva bez stvaranja prekomjernih trokova

b.) individualni ciljevi zaposlenih

- pravedno plaeni naspram drugih i
nagraeni
adekvatno za dodatne doprinose.
c.) kolektivni ciljevi (ciljevi sindikata)
- sindikat eli postii koristi za svoje
zaposlene, vee
plae, bolji uvjeti rada i vea prava.

3.5. Sustavi plaanja

Postoji vie sustava plaanja, a najei su:
sustavi plaanja po vremenu
sustavi plaanja po uinku.

Sustavi plaanja po vremenu

Sustavi plaanja kod kojih visina zarade na
odreenom
radnom mjestu, odnosno poslu zavisi iskljuivo od
vremena provedenog na radu.
Karakteristike su: nestimulativnost, jednostavnost,
uz
sebe vezuje niske trokove upravljanja,
fleksibilnost i ne
ubrzava ritam rada radnika iznad normalnog rada.

Podruja primjene kod sustava plaanja po vremenu:

- poslovi koji zahtijevaju teak fiziki rad
- poslovi gdje bi stimulacija jedne komponente
radnog uinka mogla dovesti u pitanje drugu
komponentu radnog uinka
- poslovi na kojima se trai tono odreeni ritam
rada
- poslovi koji trebaju udovoljiti zahtjevu fleksibilnosti
zbog estih promjena u proizvodnom procesu
- poslovi na kojima bi trokovi upravljanja sustavom
stimulacijskog plaanja mogli dovesti u pitanje
efekte koji se od njega oekuju
- poslovi koji su u organizacijskom smislu definirani
tako da je utjecaj radnika na radni uinak
zanemariv ili se moe vrlo teko utvrditi

Klasifikacija sustava plaanja po vremenu

Postoje sustavi plaanja po vremenu koji se
mogu
podijeliti na:
isto vremensko plaanje
plaanje na temelju dnevnog mjerenja rada
vremensko plaanje uz ocjenu zaposlenih.

1. isto vremensko plaanje

Plaa = broj jedinica vremena provedenih na radu x
cijena za jedinicu radnog vremena
2. plaanje na temelju dnevnog mjerenja rada
- zaposleni plaeni iskljuivo na vremenskoj osnovi
bez obzira na visinu ostvarenja radnog uinka
- zarada na temelju vremena se uveava u zavisnosti
od razine ostvarenja planiranog radnog uinka.
3. vremensko plaanje uz ocjenu zaposlenih (ili
radnog doprinosa)
kombinacija vremenske plae + stimulativni dio plae

Sustavi plaanja po uinku

Postoje sustavi plaanja po uinku koji su usmjereni na

procese mjerenja uinka i na procese ocjenjivanja uinka.
Karakteristike sustava plaanja po uinku su:
stimulativnost, prethodi mu studij rada, nema potrebe za
kontrolom brzine rada i radnog uinka, zanemarivanje
komponenti uinka koje nisu predmet stimulacije, nije
pogodno u sluaju uvoenja novih metoda rada, novih
strojeva i novih zaposlenika, zahtijeva posebno obuene
kadrove, moe dovesti u pitanje sigurnost zaposlenika i
opreme i mogunost pogoranja odnosa meu
zaposlenima.

Faktori koji ograniavaju plaanje po uinku:

1. tehniko-tehnoloki razvoj
2. opadanje znaenja plaa kao
motivatora radnog ponaanja
3. ekonomski razlozi:
- optimizacija ukupnih rezultata poduzea
- racionalno iskoritenje i odravanje
opreme
- stimuliranjem koliine se mogu dovesti u
pitanje druge komponente radnog uinka
4. veliina poduzea
- smanjivanje poduzea sprijeava porast
primjene plaanja po uinku

Klasifikacija sustava plaanja po uinku

1.sustavi prema broju zaposlenih individualno, grupno i kolektivno
2.sustavi prema prirodi rezultata koliina,
kvaliteta proizvoda, iskoritenost
materijala i strojeva, odravanje rokova i
dobit.

3.sustavi prema veliini varijabilnog dijela plae

a) Akordno plaanje (varijabilni dio plae 100%)
b) Premijsko plaanje
- uobiajeno premijsko plaanje (varijabilni dio
plae 15-20%)
- premijsko plaanje s obiljejem akordnog
plaanja (vaijabilni dio plae 30-100%)
- premijsko plaanje s obiljejem vremenskog
plaanja (varijabilni dio plae 0-100%)
c) Vremensko plaanje

4.sustavi s obzirom na vezu izmeu plae i

uinka
a) u istoj proporciji s uinkom (proporcionalni
sustavi plaanja)
b) u proporciji manjoj od uinka (degresivni
sustavi plaanja)
c) u proporciji veoj od uinka (progresivni
sustavi plaanja)
d) u proporciji koja je razliita (diferencijani
sustav plaanja)

5.sustavi plaanja prema duljini obraunskog

razdoblja
Razlikuje se: period u kojem se mjeri radni uinak i
period u kojem se vri isplata plae po osnovi
radnog
uinka. Mjeri se radni uinak i isplauje plaa po
slijedeoj osnovi: dnevno, tjedno, dvotjedno,
kvartalno, polugodinje i godinje
6.sustavi plaanja prema nainu utvrivanja radnog
uinka
a) mjerenje objektivno
b) ocjenjivanje subjektivno
c) priznavanje.

3.5.1. Vrijeme rada

NORMA je vrijeme koje je potrebno prosjeno
uvjebanom i odreeno kvalificiranom radniku da pod
normalnim pogonskim okolnostima, s propisanim
sredstvima, na tono odreeni nain, uz normalno
zalaganje i zamor, obavi tono definirani posao.

Sastavni elementi vremena rada:

tpz - pripremno zavrno vrijeme
tz
- tehnoloko vrijeme vrijeme izrade
tp
- pomono vrijeme
td
- dodatno vrijeme

Veliina pripremno-zavrnog vremena

odreena je:
tehnolokim procesom, sloenou posla,
uvjebanou
radnika i stupnjem organizacije proizvodnje.
Moe se odrediti:
- snimanjem pomou slike radnog dana
- sustavom unaprijed utvrenih vremena
- metodom trenutanih zapaanja.

TEHNOLOKO VRIJEME je dio vremena izvedbe

potrebnog da se obavi posao direktno povezan s
promjenom oblika, poloaja, izgleda ili osobina
materijala ili predmeta obrade u smislu
tehnolokog
procesa, bez obzira da li se to obavlja runo ili
strojem.
Odreeno je nainom i propisanim reimima rada.
Moe biti: strojno, strojno-runo i runo

POMONO VRIJEME je vrijeme potrebno za

obavljanje
pomonih poslova, koji omoguavaju izvoenje
tehnolokih.
Moe biti: runo, strojno-runo i automatsko.
Odreuje
se pomou formula, snimanjem i sustavima
unaprijed
odreenih vremena.

DODATNO VRIJEME je razdoblje vremena kad radnik

ne
radi i to ne zbog svoje krivice ve zbog djelovanja
raznih
okolnosti pri radu.
Izraava se pomou 3 koeficijenta dodatnog vremena i
to u postocima vremena izradbe:
koeficijent zamora
koeficijent djelovanja okoline
dopunski koeficijent

3.6. Alternativni sustavi nagraivanja

zaposlenika
Klasifikacija alternativnih sustava
nagraivanja
I. sustavi sudjelovanja zaposlenih u
poslovnom rezultatu poduzea (profit,
neto i bruto dobit)
II. sustavi sudjelovanja u kapitalu
poduzea i oni se odnose na
mogunost da zaposleni budu
suvlasnici tog poduzea.

Sustavi sudjelovanja zaposlenih u

poslovnom rezultatu poduzea
PLAA = osnovna plaa + varijabilni dio
plae + alternativni stimulativni dio

Motivi prilagodbe alternativnom sustavu:

a.) Privatno-ekonomski motivi
- potiu zaposlene na ekonomsko ponaanje
- jaa osjeaj pripadnosti poduzeu
b.) Socijalno-politiki motivi
- premouje napetost izmeu poslodavca i
zaposlenika
- pomiruje liberalno i socijalistiko shvaanje privrede

Postoje 3 osnovna oblika udjela zaposlenika

u zaradi:
1. sudjelovanje u uinku
2. sudjelovanje u prihodu
3. sudjelovanje u dobiti (profitu)

1.sudjelovanje u uinku
Osnovu ovog postupka predstavlja ukupan uinak
cijelog poduzea, jedne organizacijske jedinice ili
grupe
zaposlenih. Postoje 3 oblika: sudjelovanje u
produkciji
(koliini proizvoda), sudjelovanje u utedi trokova i
sudjelovanje u proizvodnosti.
Nedostaci: njihova izrada je vrlo detaljizirana i
skupa,
podlijee promjenama prilagoavanja i potpuno su
nezavisni od utjecaja trita

2.sudjelovanje u prihodu
Razlika je u tome to su u ovom sluaju, proizvodi
ve
iznijeti na trite, to su ostvareni odreeni prihodi,
ali
oni nisu stavljeni u odnos s trokovima. Ovaj nain
se
nalazi izmeu sudjelovanja u uinku i sudjelovanja u
dobiti. Ima iste nedostatke kao i sudjelovanje u
uinku s
razlikom da su u ovom sluaju ve donekle
benificirani
na tritu.

Postoje:
GAINSHARING
Na prijelazu izmeu sudjelovanja u uinku i
sudjelovanja u dobiti. Predstavlja poticajni
plan koji
ukljuuje veliki broj ili sve zaposlene u
zajednikom
naporu da se postignu ciljevi produktivnosti
kompanije.

Zarada koja rezultira iz smanjenja trokova se

dijeli
izmeu zaposlenih i kompanije; s time da tu
postoje
razliite varijante i s obzirom na njih imamo
vie tipova.
Najpoznatiji planovi koji postoje su: Scanlon
plan,
Rucker plan i Improshare plan.

a.) Scanlon plan

Potie zaposlene da predloe poboljanja iz njihovog
segmenta poslovanja (smanjiti kart, gdje je usko
grlo, gdje se moe skratiti vrijeme proizvodnje to
su
neke od injenica koje zna svaki zaposlenik).
Zaposlenima treba podijeliti direktno ekstra zaradu
koja
proizlazi iz njihovog prijedloga smanjenja trokova
(75%
zaposlenom, a 25% poduzeu koje od toga ima
indirektne koristi, tako ono postaje konkurentnije,
dolazi do smanjenja trokova i sl.)

b.) Rucker plan

Osnovna razlika u formuli koja su upotrebljava da bi se
utvrdio bonus zaposlenih (kod Scanlona on stavlja u
odnos prodajnu vrijednost i trokove).
Rucker plan upotrebljava prodajnu vrijednost koju
umanjuje za trokove materijala, komunalija i sline
trokove i sve to stavlja u odnos s trokovima plae.
Bonus se dijeli: 40% pripada zaposlenima, a 60%
pripada kompaniji, te je zbog toga puno manje
privlaan zaposlenima.

c.) Improshare plan (Improved productivity

through sharing)
Proirena i modificirana verzija komadnog sustava
plaanja,
bonus se dijeli svim zaposlenima unutar pojedine
organizacijske jedinice ili poduzea.
Osnova za utvrivanje sredstava za raspodjelu je
standardno vrijeme odnosno broj sati rada potreban za
proizvodnju jedinice proizvoda ili davanja usluge. Kod
davanja usluge osnova je vremenska norma koja je
potrebna za proizvodnju jedinice proizvoda.
Dobitak su uteeni sati rada u odnosu prema
postavljenom
normativu. Razlika izmeu normiranih sati i stvarno
utroenih
sati ini dobitak koji se dijeli (najee 50-50) izmeu
zaposlenih i poduzea.

3. sudjelovanje u dobiti (profitu)

Sustav u kojem poslodavac plaa zaposlenima, kao dodatak na
normalnu plau, specijalne sume u obliku novca ili dionica
ovisno
o dobiti koju poduzee ostvaruje.
Prednosti: mogue samo ako dobit postoji, uzima u obzir i
uinak
i trite, jednostavan i pregledan za primjenu, bez da podlijee
neprestanim promjenama.
Zaposlenici preferiraju novac, no poduzea ih pokuavaju
uvjeriti
da su vie isplative dionice, jer na taj nain sudjelovanje
zaposlenih u uspjehu prerasta u sudjelovanje zaposlenih u
kapitalu.

II.

sustavi sudjelovanja u kapitalu

poduzea zaposleni kao suvlasnici poduzea.

Moe se pojaviti u dva oblika:

1.sudjelovanje u stranom kapitalu
2.sudjelovanje u vlastitom kapitalu

Uobiajeni oblici koji postoje u ovom

konceptu su:
1.zaposlenik kao dioniar
2.zaposlenik kao tihi lan
3.zaposlenik kao komanditist
4.sudjelovanje u drutvu s ogranienom
odgovornosti
5.zajam zaposlenih

Modeli dioniarstva zaposlenih

1.Izravna i besplatna podjela dionica zaposlenima,
obino je vezana uz profitsharing, gdje se dio
profita ne daje zaposlenima u novcu nego u
dionicama.
2.Prodaja dionica po uvjetima povoljnijim od
trinim. Razlika se plaa iz profita.
3.ESOP (Employee Stock Ownership Plan)
specifian model dioniarstva zaposlenih, razvijen
u SAD-u. Zasniva se na kolektivnom pribavljanju
dionica za zaposlene iz profita poduzea. Potie
se fiskalnim mjerama.
4.Dioniarske opcije (stock options) pruaju
mogunost zaposlenima da u odreenom
vremenskom periodu (npr. 5 godina) kupe
odreenu koliinu dionica po unaprijed odreenoj
cijeni.

ESOP (EMPLOYEE STOCK OWNERSHIP PLAN)

ESOP je plan koji zaposlenicima u nekom poduzeu
omoguava da postanu vlasnici dionica tog poduzea
(zaposlenici mogu postati i 100%-tni vlasnici tog
poduzea).
Prednosti ESOP-a: reducira porezne izdatke, reducira
inflaciju zaposlenici su zadovoljniji, ne vre pritisak
putem sindikata na poveanje plae, potie zaposlene
na veu produktivnost, stvara kapital i smanjuje
uestalost trajkova.

Sudionici: poduzee ije se dionice prodaju,

zaposlenici,
ESOP trust (kompanija) putem koje se odvija program
i
banka koja financira program.
Osnovni uvjet za ESOP je trina vrijednost njegovih
dionica.
Poduzee samo financira otkup dionica stvaranjem
fonda za kreditiranje. Iz poveanih profita i dividendi
zaposlenici otplauju dionice. Ovisno o modelu ESOPa
dionice u trustu (fondu) ostaju nekoliko godina, a vrlo
esto do odlaska zaposlenih u mirovinu.