1.

MOTIVACIJSKE TEHNIKE
Vrednovanje rada i nagraivanje radnog uinka zaposlenika i menadera od kljune je vanosti za kratkoronu,
dugoronu i projektnu uspjenost svakog poduzea. Upravljanje i razvoj ljudskih potencijala postaje sve
znaajnije zbog novog mjesta i uloge ovjeka u svim drutvenim procesima kao i u njihovom upravljanju.
Motivacija i zadovoljstvo zaposlenika kljuna su podruja zanimanja suvremenog menadmenta ljudskih
potencijala, jer jedino se izgradnjom dobrog motivacijskog sustava moe pomoi organizaciji da povea svoju
konkurentsku sposobnost i vrijednost poduzea. U poduzeima koja nemaju razraenu strategiju motivacije i
nagraivanja vlada loa radna atmosfera, nedostaje odgovornosti i povjerenja pa se zaposlenici loe osjeaju, te
neminovno dolazi do stagnacije i nazadovanja. Cilj rada je provesti pregledno istraivanje i ustvrditi podruja
materijalne motivacije i motivacijskih tehnika koje se mogu razraditi i primijeniti u upravljanju ljudskim
potencijalima u funkciji poveanja ukupne efikasnosti, uz zadovoljavanje raznolikih ljudskih potreba.

1.1 VANA OBILJEJA MOTIVACIJSKIH TEHNIKA

Motivacija zaposlenih nije samo podruje psiholokih i sociolokih problema rada i radnog ponaanja, ve je
ponaanje usmjereno prema nekom cilju koji pobuuje potrebe izazvane u ovjeku, a cilj je zadovoljavanje
potreba. Uzrok odreenog ponaanja ovjeka jesu unutarnji psiholoki pokretai koji ga tjeraju na neku
aktivnost, pa uinak nekog pojedinca ne ovisi samo o njegovoj sposobnosti ve i o motivaciji. Zadatak (obaveza)
menadera je da shvate ljudsku sloenost i osobnost, motivacijske teorije te da u zavisnosti od specifinih
okolnosti u kojima poduzee posluje izaberu i primjenjuju materijalne i nematerijalne motivacijske tehnike.

1.2 VRSTE MOTIVACIJSKIH TEHNIKA:

Materijalne motivacijske tehnike

Nematerijalne motivacijske tehnike

MOTIVACIJS
KE TEHNIKE
NEMATERIJA
LNE

MATERIJALN
E
IZRAVNA
- plaa
- honorari
- putni
trokovi

NEIZRAVNA
- socijalna
davanja(mirovinski
fond)
- izobrazba
- osiguranje
- dopusti (godinji
odmor,bolovanje)
- stambeni krediti

POSAO
- izazovi
odgovornost
- izobrazba
napredovanj
e
-postignua
- kontakti

Slika 3. Motivacijske tehnike [7]

RADNA OKOLINA
- politika
poduzea
- rukovoenje
- status
- radni uvjeti
- rad kod kue
- prehrana

1.2.1 MATERIJALNE MOTIVACIJSKE TEHNIKE

Motivacija je zajedniki pojam za sve unutarnje faktore koji konsolidiraju intelektualnu i fiziku energiju,
iniciraju i organiziraju individualne aktivnosti, usmjeravaju ponaanje te mu odreuju smjer, intenzitet i trajanje.
Motivacija je stanje u kojem smo "iznutra" pobueni nekim porivima, tenjama, eljama, moe se rei motivima,
a usmjereni na postizanje nekog cilja koji izvana djeluje kao poticaj na ponaanje. U kontekstu organizacije
motivacija se moe promatrati s dva aspekta. S aspekta pojedinca motivacija je interno stanje koje vodi
ostvarenju cilja. S aspekta menadera motivacija je aktivnost koja osigurava da ljudi tee postavljenim ciljevima
i da ih ostvaruju. Zapravo se radi o motiviranju. Oba aspekta imaju vano zajedniko znaenje: motivacija je
ulaganje napora da se postignu rezultati [5]. Dakle, motivacija je proces iniciranja i usmjeravanja napora i
aktivnosti u svrhu ostvarivanja osobnih i organizacijskih ciljeva. Pitanje motivacije odnosi se na razloge
ljudskog ponaanja, faktore koji ga organiziraju, usmjeravaju i odreuju mu trajanje. Motivacija odgovara na
pitanje zato se netko ponaa na odreeni nain, postie li ili ne postie radnu uspjenost (uspjenost obavljanja
bilo koje aktivnosti) odreene razine.
Danas je dominantni problem pitanje ljudskih interesa i motivacije za rad. Vie nisu toliko posrijedi ljudske
mogunosti i znanja, jer su nesumnjivo golemi, koliko motiviranje i poticanje konstruktivne primjene tih
mogunosti u funkciji ostvarivanja organizacijskih ciljeva i razvoja. Bitan razlog i poticanje za teorijsko
shvaanje radne motivacije i faktor koji je odreuje jesu neposredne praktine potrebe razumijevanja
mehanizama ponaanja kao osnove za izgradnju odreenih sustava motiviranja, ukupne prakse, politike i
organizacije menadmenta s namjerom ostvarivanja veeg angamana i stvaralakih doprinosa ljudi.
Materijalna, odnosno financijska kompenzacija je sastavljena od razliitih oblika motiviranja koja su usmjerena
na osiguranje i poboljavanje materijalnog poloaja zaposlenih i financijskih kompenzacija za rad. S obzirom na
stupanj izravnosti materijalnih odnosa financijskih primanja, dvije su temeljne vrste financijskih kompenzacija:
izravni financijski dobici koje pojedinac dobiva u "novcu"
neizravni materijalni dobici koji doprinose podizanju materijalnog standarda zaposlenika, a koje ne
dobivaju u plai ili u obliku novca
U prvoj grupi obuhvaene su izravne nagrade za rad, dok se neizravne materijalne kompenzacije stjeu samim
zapoljavanjem u poduzeu i ne ovise o radnom uinku i uspjenosti.
Menaderi moraju shvatiti ljudsku sloenost i osobnost kako ne bi pogreno primijenili openite stavove o
motivaciji, vodstvu i komunikaciji i prilagoditi ih specifinoj situaciji poduzea (tabela 1.).

Tabela 1. Klasifikacija materijalnih kompenzacija zaposlenih [9]

Materijalna motivacija je jedan od temeljnih faktora na kojima se bazira organizacijska praksa motiviranja rada.
Ona je pod direktnim utjecajem organizacije, njene politike i prakse. Napredovanja, simboli statusa, priznanja,
plae i druge materijalne kompenzacije vidljivi su mehanizmi razvrstavanja specifinih nagrada i vrednovanja
rada unutar politike i prakse svake pojedinane organizacije.

1.2.1.1 PLAA KAO FAKTOR MOTIVACIJE ZA RAD

Novac je oito najstariji i "najoigledniji", a istodobno i najuniverzalniji nain motiviranja za rad. Nesumnjivo je
i jedan od vrlo znaajnih problema koji privlai sve veu panju zbog velikog utjecaja koje ima na rad i odnose u
radu. Postavi li se plaa u neposrednu funkciju poveanja proizvodnosti rada, dolazi se do injenice da svako
poveanje plae ne vodi i poveanju proizvodnosti.
Stoga je nuno slijediti postavke djelovanja materijalnog faktora i sistema plaanja na efikasnost individualnog
rada i radnog uinka:
materijalne nagrade moraju biti povezane uz one pokazatelje radnog izvrenja na koje pojedinac moe
utjecati, a radni standardi moraju biti ostvarivi
mora postojati jasna veza izmeu rezultata rada i nagrada
sistem nagraivanja mora se zasnivati vie na pozitivnim nego na negativnim posljedicama radnog
ponaanja
poveanje materijalne naknade mora biti dovoljno veliko da opravda dodatni napor koji se ulae
poveanje plae mora direktno i neposredno slijediti poveanje radnog uinka i poboljanje radne
uspjenosti
materijalne naknade moraju biti adekvatne uloenom radu i pravedne u usporedbi s drugima
razlike u plai izmeu dobrih i loih radnika moraju biti znaajne da bi stimulirale dobar rad
Kompenzacije kao ukupne naknade koje zaposlenici dobivaju za svoj rad u poduzeu vezane su uz rezultate
rada, a neke ve uz samu pripadnost poduzeu.
Sve se naknade javljaju u tri vida:
1. plae
2. nagrade
3. beneficije
Plaa kao "svota novca koju je poslodavac duan isplatiti osobi u radnom odnosu za rad to ga je ona za
odreeno vrijeme obavila za njega" sastoji se od pet osnovnih komponenti: osnovna plaa, stimulativni dio
plae, dodaci, naknade i udio u dobiti (slika 3.).

OSNOVNA
PLAA

STIMULATIV
NI DIO

DODACI
PLAI

PLAE
ZA
IZVRE
NI RAD

NAKNADE
PLAE

PLAA

Slika 3. Osnovne komponente plae

UDIO U
DOBITI

1.2.1.2. STIMULATIVNI DIO PLAE

Najznaajniji elementi kompenzacija su oni na koje zaposlenik ima pravo kada efektivno radi, a ine ih osnovna
plaa, stimulativni dio plae te dodaci na plau. Stimulativnom dijelu plae je cilj poticanje i osiguravanje
kontinuiranog ostvarivanja optimalnih parametara radnog uinka kako s aspekta poslovnih rezultata poduzea
tako i zaposlenika. No, treba imati u vidu da ono ne moe biti orijentirano na iskljuivo i stalno poveanje
rezultata ulaganja zaposlenika jer bi to vodilo iscrpljivanju zaposlenika, pa i opadanju kvalitete proizvoda te
neproporcionalnom poveanju trokova.
Ovaj se dio plae uvijek utvruje u zavisnosti od stupnja nekog zadanog posla pa postoji:

stimulativni dio plae po osnovi uinka - u osnovi postoji plaanje po komadnoj i vremenskoj normi
stimulativni dio plae po osnovi premija - zaposleni se stimuliraju na racionalno troenje raspoloivih
materijalnih i ljudskih resursa

Dodaci na plau isplauju se zaposlenima za rad pod odreenim uvjetima koji mogu imati tetne posljedice za
pojedinca, a koji obuhvaaju skupine:
1. dodatak za rad u smjenama
2. dodatak za rad nou
3. dodatak za prekovremeni rad
4. dodatak za povremeno tee uvjete rada
5. dodatak za rad na dane praznika u kojima se ne radi
6. dodatak za rad na dane tjednog odmora
Politika upravljanja plaama treba definirati visinu plae, strukturu plae, dio plae koji ovisi o uinku, utjecaj
trine politike plaa, te pravednost i kontrolu. Prilikom razmatranja platenih sistema za nagraivanje radnih
doprinosa, obavljanja radnih zadataka, podnoenje radnih napora i nepovoljnih uvjeta radne okoline ili ak
zdravstvenih i ivotnih opasnosti, moramo uzeti u obzir i materijalne aspekte motivacije.

1.2.1.3 OSTALE MATERIJALNE KOMPENZACIJE

Kompenzacije iz udjela u dobiti koriste se prije svega da bi se poveao interes zaposlenih za uspjenost
poslovanja poduzea, da se smanji fluktuacija (kolebanje) zaposlenih, da bi se poboljali socijalni odnosi u
poduzeu sve radi boljeg i uspjenijeg poslovanja.
etiri su osnovna sistema udjela zaposlenih u dobiti:
1. sistemi indirektnog udjela u dobiti
2. sistemi direktnog udjela u dobiti
3. sistemi dioniarstva zaposlenih
4. sistemi tednje zaposlenih
Kod sistema indirektnog udjela u dobiti gdje se zaposleni stimuliraju na ostvarenje uteda nezavisno od dobiti,
posebno se istie sistem Scanlon kod kojeg zaposlenima pripada odreeni postotak vrijednosti utede, te sistem
Rucker gdje zaposleni primaju premiju u visini postotka novonastale vrijednosti. Kompenzacijama po osnovi
pripadnosti poduzeu ostvaruje se osnovna svrha to veeg stupnja socijalizacije zaposlenih u poduzeu da bi se
postigla to vea efikasnost u radu.
Naknade plae kao najznaajniji oblik kompenzacija po osnovi pripadnosti poduzeu isplauju se u uvjetima
kad bi zaposlenici dobili plau da su radili, kao npr. za vrijeme bolovanja, godinjeg odmora, praznika u kojima
se ne radi i dr. Politiku dobrih meuljudskih odnosa moraju pratiti privlane nadnice i poticajne plae jer su
motivacija i plaa usko povezane.

LITERATURA ZA MATERIJALNE
[7] http://www.poslovniforum.hr/management/motivacijske_tehnike.asp
[5] Dubrin, A.J.: Essentials of Management, 2nd ed., Cincinnati, OH, South-Western Publ., Co.,1990.
[9] Bahtijarevi - iber, F.: Management ljudskih potencijala, Golden Marketing, Zagreb,1999.

1.2.2 NEMATERIJALNE MOTIVACIJSKE TEHNIKE

Cilj rada je pregledno analizirati i utvrditi podruja nematerijalne motivacije i motivacijskih tehnika koje se
mogu razraditi i primijeniti u upravljanju ljudskim potencijalima, kako bi ono bilo to efikasnije i zadovoljilo bi
raznolike ljudske potrebe.
Za razliku od prolih vremena kada se poveanje motivacije svodilo iskljuivo na novac, danas se koristi mnogo
vrsta nagraivanja. U dananjim uvjetima poslovanja moe se rei da plaa prije svega slui kao motivator to
veeg koritenja fizikih napora, dok moemo rei da su razliiti bonusi na plae usmjereni na stimuliranje
mentalnih napora. Zapravo bonusi potiu zaposlenike pa tako i menadere na angairanje cjelokupnog znanja i
iskustva, ali i za neprestano usavravanje. Novac je bitan kod nagraivanja, a kada se rijee egzistencijalni
problemi kod ljudi se javljaju kvalitativno drukije potrebe kao to su npr. potovanje ili samopotvrivanje.
Upravo zato je vano nenovano nagraivanje koje obuhvaa iroki spektar motivacijskih mehanizama kao to
su npr. rezervirana parkiralina mjesta, boravak u slubenim vilama, koritenje slubenih vozila i dr.

1.2.2.1 POSAO I OBLIKOVANJE POSLA

Posao koji pojedinac obavlja kljuna je odrednica individualne motivacije. On je sredinja karakterizacija
moderne civilizacije jer veina odraslih osoba provodi pola svojih budnih sati na poslu, a za mnoge je posao
sredinja i najvanija aktivnost. Prema tome, stavovi prema poslu i zadovoljstvo njime bitno utjeu ne samo na
radnu motivaciju ve i na cjelokupan ivot.
Oblikovanje posla ini vrlo znaajan segment nematerijalnih strategija motiviranja budui da stavovi prema
poslu i zadovoljstvo njime bitno utjeu na radnu motivaciju i ivot pojedinca. Programi preoblikovanja posla
najveim dijelom nastoje posao uiniti zanimljivijim, raznolikijim i izazovnijim. Vaan individualni pristup
oblikovanja radnog mjesta je rotacija posla kod koje se periodino pomiu ljudi s jednoga specijaliziranog posla
na drugi, a ime se sprjeava monotonija i dosada ljudi. Drugi vaan pristup je proirivanje posla kao proces
poveanja raspona posla, tj. broja razliitih zadataka i uestalosti ponavljanja ciklusa posla.
Zanimljiv i izazovan posao ini motivaciju za njegovo obavljanje viom, a ivot ispunjenijim. S druge strane,
dosadan i besmislen posao su jedni od najznaajnijih prepreka veoj motivaciji za rad, a esto se njihove
psiholoke prepreke prenose i izvan posla.

1.2.2.2 PRISTUPI OBLIKOVANJU POSLA

Oblikovanje posla je proces kojim se utvruje sadraj posla, njegove funkcije i socijalni odnosi na poslu kako bi
se postigli organizacijski ciljevi i zadovoljile individualne potrebe njegovih izvritelja. S takvim pristupima se
odreuje koliko se kojih zadataka obavlja na nekom radnom mjestu, koje vjetine su za to potrebne, koje
odgovornosti i autoritet imaju izvritelji i kako se taj posao povezuje s drugim poslovima.
Mogu se diferencirati dva pristupa oblikovanju posla:

specijalistiki
motivacijski

SPECIJALISTIKI PRISTUP
visoka proizvodnost nekvalificiranih
potrebna manja obuavanja
lake je zamijeniti radnika
manja ovisnost o ljudima
manje pogreaka
snienje trokova rada po jedinici
vea menaderska kontrola operacija

MOTIVACIJSKI PRISTUP
visoka proizvodnost strunih radnika
manje izostanka s posla
manje fluktuacija ( kolebanja)
via kvaliteta proizvoda i usluga
vie ideja i sugestija
vea fleksibilnost
vee zadovoljstvo poslom

Tabela 1. Prednosti razliitih pristupa oblikovanju posla[1]

Polazite motivacijskog pristupa je intenzitet motivacije koji je zapravo oprean intenzivnoj specijalizaciji, to
znai da je usmjeren na poveanje raznolikosti, sloenosti i autonomiji zadatka, veoj odgovornosti i autoritetu
zaposlenih.
Specijalizacijski pristup je tradicionalni pristup koji radnu aktivnost svodi na najmanji mogui broj operacija i
pokazuje da je njegova povezanost s veom efikasnou ograniena upravo negativnim posljedicama koje ima na
individualnom, psihikom planu, proizvodei dekvalifikaciju, nezainteresiranost, apatiju, dosadu, demotivaciju,
otuenje i druge negativne efekte.

1.2.2.3. OBOGAIVANJE POSLA

Rije je o procesu koji vertikalno iri posao, ukljuujui u njega vie razliitih zadataka i vjetina, odgovornosti i
autonomije djelovanja tak da poveava mogunost primjene i realizacije razliitih osobnih sposobnosti i znanja,
te omoguava individualni rast i razvoj.
To je stvarni motivacijski pristup poslu usmjeren na potpuni razvoj i koritenje individualnih mogunosti i
potencijala.
Kljune dimenzije posla povezane s njegovim motivacijskim potencijalom:
Raznolikost vjetina - stupanj u kojem posao iziskuje upotrebu razliitih vjetina u obavljanju raznih
aktivnosti i zadataka koje obuhvaa
Identitet i cjelovitost zadataka - stupanj u kojem posao zahtijeva izvrenje cjelovitog zadatka iji se
rezultati mogu pratiti
Vanost zadatka - stupanj u kojem zadatak utjee na druge ljude unutar organizacije ili izvan nje te na
grupnu i organizacijsku uspjenost
Autonomija - stupanj u kojem posao prua slobodu, nezavisnost i diskrecijsko odluivanje u planiranju i
nainu obavljanja posla

Feedback - stupanj u kojem izvravanje radnih aktivnosti koje zahtijeva posao prua pojedincima
izravne i jasne informacije o njihovim rezultatima i uspjenosti
NAELA OBOGAIVANJA POSLA
Odstranjivanje tradicionalnih oblika kontrole i
osiguranja objektivnih standarda koje omoguavaju
samokontrolu
Poveavanje odgovornosti pojedinca za vlastiti
rad,planiranje i nain izvravanja
Cjeloviti radni zadatak

MOTIVATORI
Odgovornost i osobno postignue
Odgovornost, autonomija, priznanje
Smislenost, postignue,priznanje

Osiguranje slobode i autonomije u radu

Postavljanje izazovnih ciljeva,novih i teih zadataka
Davanje periodinih izvjetaja zaposlenima i rasprava
o problemima
Davanje specifinih zadataka koji zaposlenima
omoguavaju da postanu eksperti
Poticanje ideja i kreativnost,uvoenje
novog,rjeavanje problema
Timski rad i suradnja
Sudjelovanje u odluivanju

Priznanje,postignue,odgovornost
Razvoj i usavravanje
Priznanje i potovanje
Odgovornost,razvoj i napredovanje
Samoaktualizacija i razvoj,raznolikost
Identifikacija,socijalna povezanost
Priznanje,status,samoaktualizacija i razvoj

Tabela 2. Primjeri naela i pravila obogaivanja posla[4]

1.2.2.4 PRIZNAVANJE USPJEHA

Osobno i profesionalno priznavanje je glavni initelj motivacije. Priznavanje moe esto imati i materijalni i
financijski oblik.
Naputci za ponaanje menadera u tom podruju:
priznati uspjeh i dobro obavljen posao

sii u pogon i razgovarati s ljudima, pohvaliti one koji rade

slaviti na neformalan nain vanije dogaaje i sitne poslovne i radne uspjehe

napraviti ponekad posebne obroke u tvornikom restoranu kako bi se obiljeili vani datumi
razviti ritual slanja odreenog broja poruka zahvala
poklanjati sitnice koje oznaavaju zahvalu za dobro obavljen posao

1.2.2.5 POVRATNA INFORMACIJA

Znanje ljudi o tome kako dobro rade, koliko je njihov rad vaan i rezultira dobrim (i loim) rezultatima, vrlo je
vaan faktor motivacije, jer je poznavanje rezultata vlastitog rada jedan od najmonijih i najdjelotvornijih
motivacijskih pristupa.
Povratna informacija o radu i radnoj uspjenosti ima vie funkcija:
poveava motivaciju
potie samopouzdanje
omoguava profesionalni razvoj
pojanjava organizacijska oekivanja i standarde uspjenosti
ima funkciju potkrepljenja poeljnih oblika ponaanja
vodi uspostavljanju otvorenih odnosa i meusobnog povjerenja
prua podrku i pomo suradnicima

pouava o tome kako treba raditi

govori o tome da se rad prati i cijeni
Da bi povratna informacija imala pozitivno motivacijsko djelovanje, treba zadovoljiti neke temeljne
pretpostavke. Ona mora biti:
tona i objektivna
pravodobna, konkretna i usmjerena na ponaanje, a ne kao osoba

iskrena, vjerodostojna i dosljedna

pozitivna povratna informacija treba biti javna, a negativna u etri oka

poticati na vee rezultate i usmjeravanje

Na motivaciju za rad ne djeluje samo povratna informacija o radu i postignutim rezultatima ve openito
odgovarajue informiranje ljudi o bitnim stvarima rada i poslovanja.

1.2.2.6 ORGANIZACIJSKA KULTURA

Vaan initelj motivacije su socijalna klima i kultura koje vladaju u organizaciji. Organizacijska kultura je onaj
segment organizacije koji zaposlenima alje signale o tome to je poeljno, a to nepoeljno ponaanje i to se
u konkretnoj organizaciji cijeni i vrednuje.
Kultura koja potie visoku motivaciju ima sljedea obiljeja:
vee svoje temeljne vrijednosti uz ljude, kvalitetan rad i usluge potroaima i klijentima
osigurava velik prostor i prilagoava se potrebama i zahtjevima sposobnih i kreativnih ljudi
razvija klimu koja potie nagraivanje kreativnosti i inovatorima daje velike nagrade; ne kanjava
pogreke; potie preuzimanje rizika; trai stalno unapreenje, eksperimentiranje i uvoenje promjena
stvara neformalnu prijateljsku atmosferu koja naporan rad ini ugodnijim i zabavnijim
stvara i iri osjeaj uspjeha, zadovoljstva i ponosa zbog dobrog rada i visoke individualne i
organizacijske kvalitete i uspjenosti
iri duh zajednitva i brige poduzea o ljudima
Sve to vodi veoj motivaciji i stvara temeljne pretpostavke za bolji rad svih zaposlenih.

1.2.2.7 MOTIVIRANJE I SAMOMOTIVIRANJE

Motivacija za rad je vrlo sloena i dinamina znaajka uspjenog poslovanja, dok su mogunosti menadera i
pravci djelovanja na nju vrlo iroki i raznoliki. Kako je motivacija vana za rad i osobno zadovoljstvo, zaposleni
trebaju imati aktivnu ulogu u podizanju vlastite motivacije. Dok su menaderi odgovorni stvoriti motivirajuu
okolinu u organizaciji, pojedinci su odgovorni za samomotiviranje. Motiviranje i samomotiviranje snaan su
initelj motivacije mogunosti stalnog usavravanja i razvoja.
Vani aspekt motiviranja i samomotiviranja su ti da zaposleni daju na znanje menaderima to bi eljeli raditi, a
to ne, koji su njihovi profesionalni interesi, kakve nagrade ele za uspjean rad i radni doprinos.
Bitna pretpostavka je otvorena i dvosmjerna komunikacija. Osim toga, potrebno je u motiviranju zaposlenih
razviti individualizirani pristup i odmjeriti strategije motiviranja prema potrebama, interesima i preferencijama
onih na iju se motivaciju eli djelovati.

LITERATURA ZA NEMATERIJALNE

[1] Carrell, M. R., Elbert, N. F., Hatfield, R. D., Human Resource Managemant: Global Strategies for Managing
a Diverse Work Force, 5 th ed., Englewood Cliffs, NJ, Prentice Hall, 1995.
[4] Herzberg, F., One More Time: How Do You Motivate Employees, Harvard Business Review, 46(1), 1968.,
53-62
ZA ZAKLUAK
Nakon provedene analize moe se zakljuiti da se sustav, odnosno mehanizmi nematerijalne motivacije
koncentriraju na oblikovanje, provedbu i odravanje razliitih oblika motivacije zaposlenika.
Kako su menadment i motivacija povezani i isprepleteni, menaderi mogu na motivaciju zaposlenih utjecati na
razliite naine i u razliitim smjerovima, poveavajui ju ili ju pak smanjujui. Stoga se pristup menadera

ponajprije temelji na koncepciji ovjeka, njegove naravi i motivacije koji su osnova za razradu i primjenu
konkretnih organizacijskih i menaderskih rjeenja. Time se ukazuje na karakter ljudi i njihove elje i potrebe
vezane uz posao, a o tome bitno ovisi to menaderi poduzimaju i pruaju u svrhu motiviranja svojih zaposlenih.
ovjek je bie koje tei zadovoljenju razliitih potreba, a one su postavljene hijerarhijski, od fiziolokih do
potreba za samoostvarivanjem. Ta potreba se naziva motiv. Motiva ima ogranien broj, ali su zato naini
zadovoljenja veoma razliiti jer postoje velike individualne razlike meu ljudima. Postoje razliita shvaanja
motivacije. Kljuna razlika u shvaanju motivacije vezana je uz sagledavanje ovjeka kao ekonomsko, odnosno
socijalno bie. Oba pristupa nose sa sobom problem produktivnosti, odnosno neproduktivnost. Produktivno
shvaanje motivacije uvaava raznolike ovjekove potrebe koje ukljuuju i ekonomske i socijalne potrebe. Ovo
shvaanje ovjeka kao sloeno bie, primijenjeno na radu, omoguava veu produktivnost.
Funkcionalna autonomija motiva objanjava da jedan cilj s vremenom moe postati sam sebi svrha. Ako
poznajemo motivacijski model pojedinca, odnosno znamo koje su njegove najvanije potrebe, moemo postaviti
takve optimalne ciljeve koji e kao rezultat imati veu produktivnost uz osiguranje motiviranosti. Optimalan cilj
je konkretan, s jasnim vremenskim rokom i jasnom odgovornou.
Motivacija je kljuna za visoke standarde poslovanja, za poticanje kreativnosti, stvaralatva i inovativnosti, za
profesionalni razvoj zaposlenih i njihovo zadravanje u tvrtki. U tvrtkama koje nemaju razraenu strategiju
motivacije i nagraivanja vlada loa radna atmosfera, nedostaje odgovornosti i povjerenja, pa se zaposlenici loe
osjeaju te neminovno dolazi do stagnacije i nazadovanja. Nasuprot tome, u tvrtkama u kojima su zaposlenici
motivirani, na posao se dolazi u pozitivnom razmiljanju, a zaposlenici se identificiraju s tvrtkom i nastoje
doprinijeti njenom razvoju i rastu.

Motivacija je interna (unutranja) varijabla koju menader ne moe vidjeti ve moe samo pretpostaviti da je
zaposlenik motiviran, ako svjesno obavlja svoj posao. Teorije su vie usmjerene na odreivanje onih varijabli
koje utjeu na ponaanje, manje na proces kroz koji to ine, i na interakciji izmeu niza varijabli koje u tome
sudjeluju. To je povran nain jer jo uvijek ne znamo zato se ljudi ponaaju na ovaj ili onaj nain i koji je
razlog tome. Te su teorije usmjerene na to da se objasni zato ljudi prihvaaju neke faktore kao to su plaa,
napredovanje, sigurnost posla, dok druge izbjegavaju, odnosno, zato neto jest cilj i koje ciljeve ljudi ele
ostvariti. Motivacijske teorije daju specifian pogled na motivaciju uope, u tom kontekstu i na motivaciju za
rad, inei jedan segment u ukupnom vienju fenomena motivacije, te razumijevanje kasnijih teorija.
Danas postoji vie teorija motivacije. Tri su osnovne kategorije:
1. Teorija hijerarhije potreba (Maslow, 1954., Alderfer, 1969.) koja polazi od specifinih potreba i njihovih
zadovoljavanja kao osnove za ravnoteu i opstanak ljudskih organizama. Ova teorija nam objanjava zato ljudi
reagiraju, ali ne tumai nain i vrstu akcije koje ljudi moraju primijeniti da bi zadovoljili te potrebe. Potrebe i
ciljevi pojedinca stalno se razvijaju i mijenjaju. Maslow je izloio svoju teoriju specifinog redoslijeda u razvoju
potreba u kojoj objanjava kako "vie" potrebe ne mogu biti izraene ako prije toga nisu zadovoljene "nie".
Redoslijed potreba prema Maslowu:
1. zadovoljenje fiziolokih potreba (glad i e)
2. zadovoljenje potrebe za sigurnou (npr. da se netko brine za nas)
3. zadovoljenje potreba za ugledom (presti, uspjeh, samopotovanje)
4. zadovoljenje potrebe za afirmacijom (elja za samoaktualizacijom).
Potrebe su poredane tim redom jer zadovoljenje potreba "nie" kategorije uvjetuje "viu". Naime, ako je ovjek
gladan sigurno nee razmiljati o potrebi za ugledom i slino.
2. Teorije vanjskih poticaja i oekivanja naglaavaj uvanost i utjecaj okruenja na ponaanje pojedinca i njihovo
reagiranje.
3. Teorije motivacije postignua (Mc Clelland, 1973.) ne uzimaju u obzir ono to je potrebno za opstanak ve
ono to pojedinac eli. Tri su tipa motivirajuih potreba: potreba za moi, potreba za povezanou i potreba za
postignuem. Pojedinac s visokom potrebom za moi pridat e veliku panju svom utjecaju i kontroli, dok su
pojedinci s velikom potrebom za povezivanjem sretni samo onda kada su voljeni. Trea potreba za postignuem
pripada pojedincima s velikom eljom za uspjehom, te se u isto vrijeme boje neuspjeha.
Bez obzira na teorije, motivirani ljudi ulagat e vie napora u svoj rad od onih koji nisu adekvatno motivirani.
Poetkom 20. stoljea poduzee se smatralo strojem za proizvodnju uinaka s ciljem rasta poduzea i

proizvodnosti. Zbog sve vee kritike znanstvenog upravljanja i sve veeg nezadovoljstva i nemotiviranosti
zaposlenih, poinje se sve vie naglaavati zadovoljstvo i motivacija zaposlenih. Upravo je sposobnost
menadera u prepoznavanju pojedinanih razlika i potreba ljudi, u povezivanju ljudi s poslovima primjerenim
njihovim potrebama. Takoer, on mora znati pravilno individualizirati nagrade te ih povezati s radnim uincima
i realizacijom ciljeva. Stimulacija potie zaposlenike na stvaralatvo, na vee rezultate, veu odgovornost i
obaveze. Kombinacijom materijalnih i moralnih oblika stimulacije postie se puna angairanost zaposlenih na
radu, to se odraava na racionalnost, ekonominost, proizvodnost i efikasnost rada. Danas na raspolaganju
menaderima stoje brojni financijski i nefinancijski motivatori, a koju e kombinaciju upotrijebiti ovisi o
njihovom poznavanju motivacijskih teorija, okolnosti te svakako i inventivnost.
SUVREMENE METODE MOTIVACIJE

Dvofaktorska teorija motivacije

Pristup motivaciji, usredotoen na radnu situaciju i klasifikaciju faktora za rad, a ne na potrebe, Herzbergova
je dvofaktorska teorija motivacije ili dvojna teorija motivacije. Osnovna klasifikacija faktora je mjerenje
zadovoljstva poslom. Uz Maslowljevu teoriju to je nesumnjivo najpopularnija i najpoznatija teorija
motivacije, s vrlo znaajnim utjecajem na poimanje organizacije i mehanizama ponaanja unutar nje, s bitnim
implikacijama na praksu i organizacijska rjeenja posla.
Ta teorija sadri dvije razliite dimenzije, odnosno aspekte [1]. Prvi temeljni dio modela je teorija radnog
ponaanja konceptualizirana kao dvofaktorska teorija motivacije. Drugi aspekt je orijentiran na bihevioralne
konzekvencije obogaenja posla i programe preoblikovanja rada.
Prva pretpostavka je da zadovoljstvo i nezadovoljstvo nisu suprotni krajevi jednakog kontinuuma nego dva
odvojena kontinuuma povezana s razliitim faktorima.
Druga bitna pretpostavka modela jesu dvije razliite kategorije motivacijskih faktora: ekstrinzini ili
higijenski i intrinzini, odnosno motivatori. Prvi su situacijski ili kontekstualni faktori, dok su drugi vezani
uz posao koji ovjek obavlja. Ukratko, intrinzini faktori su derivativni iz individualnog odnosa s radom,
odnosno to su faktori i sadraja posla ili motivatori. Ekstrinzini ili higijenski faktori su nagrade ili izvori
zadovoljenja potreba koji potjeu iz organizacijskog konteksta i nemaju neposredno utjecaja na motivaciju
pojedinca.
Motivatori su faktori motivacije za rad i izvori zadovoljstva. Oni vode veem zadovoljstvu radom, a
konzekventno veem radnom angamanu i poticaj su za bolji rad. U kontekstu motivacije njihovo je djelovanje
pozitivno, odnosno poveavaju motivaciju za rad. Higijenski faktori, esto oznaeni kao i faktori odravanja,
analogni su preventivnim faktorima poznatim u medicini i imaju isto djelovanje spreavanje. To nisu faktori
poticanja na vei radni angaman nego samo sprjeavaju nezadovoljstvo. Implicirana temeljna hipoteza o
neposrednoj povezanosti zadovoljstava i radne uspjenosti uvjetuje da je u Herzbergovu modelu rasprava o
faktorima zadovoljstva zapravo rasprava o faktorima motivacije za rad i radnog ponaanja.

Upravljanje pomou ciljeva (MPO)

% ovo dodaj u kratice MPO = management by objectives
Bitna znaajka filozofije i vana strategija suvremenog menadmenta u podizanju motivacije, kvalitete odluka,
potpune uporabe i razvoja ljudskih potencijala, poveanje ukupne fleksibilnosti i brzine reagiranja na promjene u
okolini, te neposredne, pragmatine participacije, jest upravljanje i rukovoenje, odnosno menadment pomou
ciljeva(MPO). To je oblik participativnog menadmenta [2] temeljen na procesu utvrivanja zadataka i
samokontrole [3].
Temelji se na sljedeoj filozofiji:
analiza specifinih zahtjeva menaderskog posla i tekoa s kojima se susree
odreenom shvaanju ovjekova djelovanja, motivacije i ponaanja
osiguravanju maksimalnih rezultata jer iz objektivnih zahtjeva izvodi osobne zadatke pojedinca
Upravljanje pomou ciljeva pristup je kojim se kroz suradnju i participaciju svih zainteresiranih postavljaju
organizacijski, odjelni i individualni ciljevi koji ine temelj za utvrivanje planova aktivnosti za njihovo
ostvarivanje, praenje, procjenu i nagraivanje uspjenosti. Kod upravljanja pomou ciljeva radi se o
menaderskom pristupu i strategiji koja upotrebljava organizacijske ciljeve kao primarno sredstvo upravljanja i
rukovoenja organizacijom, ali i motiviranja i usmjeravanja individualnog ponaanja i uspjenosti.

Upravljanje pomou ciljeva ima tri temeljne uloge:

1. Ciljevi i njihovo ostvarivanje objektivan su pokazatelj radne uspjenosti, a time su osnova za nagraivanje,
distribuiranje i diferenciranje materijalnih i drugih nagrada zaposlenima.
2. Ono samo po sebi, kao proces i strategija menadmenta, ima nezavisni motivacijski potencijal i
djelovanje jer integrira, praktino operacionalizira i primjenjuje dvije provjerene strategije motiviranja:
postavljanje ciljeva i participaciju zaposlenih u tome.
3. Ono nuno vodi obogaivanju posla. Upravljanje ciljevima znai ujedno i delegiranje mnogo ovlasti i
odgovornosti za postizanje rezultata izvriteljima posla, te zamjenjuje kontrolu samokontrolom.
U koncepciju podizanja radne motivacije kroz postavljanje ciljeva imamo etiri vana motivacijska mehanizma:
usmjeravanje panje i ciljeva na ono to je vano
reguliranje napora i zalaganja- napor uloen u ostvarivanje ciljeva poveava se proporcionalno s
njihovom teinom
poveavanje ustrajnosti i odravanje napora u duem razdoblju njihova ostvarivanja
jaanje strategije i planova akcije za njihovo ostvarivanje
Postavljanje ciljeva (goal-setting) obino se smatra posebnom cjelovitom teorijom motivacije koja zbog svoje
jednostavnosti i provokativnosti ima najveu empirijsku provjeru i podrku. Uvjeti motivacijskih ciljeva koje
postavlja izvorni model su: specifinost ciljeva i njihova izazovnost, odnosno teina, ali uz pretpostavku da su
ostvarivi. Tei ciljevi vode boljem uinku nego lagani. U kasnijoj razradi modela dodana su jo dva: prihvaanje
ciljeva i odanost ciljevima. Prihvaanje ciljeva odnosi se na stupanj u kojem ih osoba prihvaa kao svoje, dok se
odanost odnosi na to koliko je osoba odana, odnosno zainteresirana za ciljeve (slika 1.).
ne kuim ba ovu sliku.probo sam ovu tablicu napravit preko Smart arta al nisam uspio pa ak skuzis kaj znaci
popravi. Diskrepancija je nejednakost a evaulacija je vrednovanje

Postavljanje ciljeva ima vanu motivacijsku funkciju i samostalna je i djelotvorna strategija motiviranja za rad

i veu radnu uspjenost. Pri upotrebi ciljeva kao sredstva poveanja, ali i praenja i evaluiranja radne uspjenosti,
menaderi moraju imati na umu karakteristike ciljeva koji vode veem uinku (slika 2.).

Vrijednosti
i
pretpostav
ke

Poboljanj
e
uspjenost
i
Karakteristike ciljeva:
- specifini
- teki,ali realni
- prihvaeni od osobe
-odreuju se za pojedince i
grupe
- temelj za vrednovanje
radnih mjesta i uspjenosti
- postavljanju se kroz
suradnju

Slika 2. Djelovanje ciljeva na poveanje radne uspjenosti[5]

Kognitivni model motivacije

Najvee znaenje i utjecaj u razvoju suvremenih teorija motivacije ima Vroomov kognitivni model razvijen u
funkciji teorijskog osmiljavanja i analize fenomena motivacije u sklopu organizacije, tj. radnog ponaanja i
faktora koji ga odreuju. Polazna je pretpostavka da u svakoj situaciji ovjek obavlja racionalni izbor izmeu
razliitih mogunosti ponaanja, procjenjujui efekte i znaenje koje imaju za njega, preferirajui jedne, a
izbjegavajui druge. Motivacija je tako definirana kao proces koji usmjerava izbore osoba izmeu alternativnih
oblika racionalne aktivnosti [6]. Razmatrajui problem manje ili vee motivacije za odreene aspekte radnog
ponaanja u kontekstu izborne situacije, Vroomova je teorija motivacije usmjerena na traenje odgovora zato
pojedinac u konkretnoj radnoj situaciji izabere neke alternative ponaanja dok druge odbacuje. U pokuaju
nalaenja odgovora na taj problem Vroom uvodi dva koncepta:
koncept valencije ili privlanosti efekta (nagrada) radne aktivnosti zapojedinca
koncept oekivanja.
Koncept valencije odnosi se na privlanost i vanost koju razliiti ishodi (nagrade) ili motivacijski faktori imaju
za pojedinca. Valencija ili privlanost moe biti pozitivna i negativna ukljuujui i indiferentnost prema onome
to e biti ishod, odnosno nagrada za neku aktivnost. Osnovni princip je da ovjek tei prema onom rezultatu
koji pozitivno vrednuje i nastoji izbjei one s negativnim predznakom.
Koncept oekivanja odnosi se na to da e voditi ostvarenju, za pojedinca vanih ciljeva. Oekivanja se razlikuju
po intenzitetu i idu od potpune subjektivne sigurnosti da e aktivnost voditi postizanju odreenih
ishoda ili motivacijskih faktora, do minimalne, odnosno subjektivne sigurnosti da aktivnosti do toga nee
dovesti.
Rije je zapravo o percepciji instrumentalnosti dobrog rada za ostvarivanje osobnih ciljeva. Pretpostavka je da
ljudi uvijek izmeu alternativa ponaanja izabiru one koje imaju najveu pozitivnu privlanost (valenciju) i
najveu vjerojatnost da e rezultirati u ostvarenju eljenih ciljeva. Poveanjem bilo kojeg faktora, motivacija za
aktivnost se poveava, kao to i pada njihovim smanjivanjem.
LITERATURA:
[7] http://www.poslovniforum.hr/management/motivacijske_tehnike.asp
[5] Dubrin, A.J.: Essentials of Management, 2nd ed., Cincinnati, OH, South-Western Publ., Co.,1990.

[9] Bahtijarevi - iber, F.: Management ljudskih potencijala, Golden Marketing, Zagreb,1999.