Strategijski Menadzment Glava 31

STRATEGIJSKI MENADŽMENT
DEO II: PROCES MENADŽMENTA
GLAVA 3: PLANIRANJE
ms Veljko M. Mijušković
TEME ANALIZE U OKVIRU
GLAVE
 Planiranje: primarna i suštinska faza procesa
menadžmenta
 Ciljevi: osnovna planska odluka
 Strategija: suštinska planska odluka
 Usklađena lista
 Projekat
 Biznis plan
PLANIRANJE: SUŠTINSKA FAZA PROCESA MENADŽMENTA
 U Strategijskom menadžmentu planiranje je primarna i suštinska faza procesa

menadžmenta; probabilistička i deterministička komponenta
 Planiranje je posledica proaktivnog pristupa u upravljanju
 Budućnost (analiza) → Sadašnjost (odluke) (moramo se prilagoditi
promenama)
 Takođe, planiranje je posledica kauzalnog sagledavanja ponašanja u sadašnjosti
 Sadašnjost (odluke) → Budućnost (rezultati) (da li ćemo ostvariti rezultate)
 Planiranje je proces donošenja ciljeva i odluka koje doprinose njihovom
ostvarenju (planske odluke)
 Najvažnije planske odluke su strategija, projekti, biznis plan (budžet)
 Planiranje je proces (a, ne čin). Odvija se kontinuelno, jer su promene u
okruženju kontinuelne; “planiranje je sve , plan je nista”
P r e d u z im a n j e
a k c ij e P r e d u z im a n j e
a k c ije P r e d u z im a n j e
P ra ć e n je a k c ij e
P r a ć e n je
r e z u lta ta r e z u lta ta P ra ć e n je
r e z u lta ta
Donošenje
Donošenje Donošenje
ciljeva i odluka
ciljeva i odluka P la n ir a n je ciljeva i odluka
P la n ir a n j e
P la n ir a n j e
Planiranje: Konvencionalni vs Strategijski menadžment
Menadžment Konvencionalni Strategijski
Primarna faza Planiranje Planiranje
Stabilno i Promenljivo i
Okruženje
predvidivo neizvesno
Suštinska faza Kontrola Planiranje
Karakter
Taktički Strategijski
menadžmenta
Glavna odluka Biznis plan (budžet) Strategija
Merilo rezultata Dobitak Novčani tok

 Planiranje je proces. Sastoji se od pet faza (aktivnosti):

1. Dijagnoza stanja
 Analiza trenutne pozicije preduzeća u širem i neposrednom okruženju. Dijagnoza
stanja vrši se u vremenu (performanse preduzeća) i u odnosu na konkurente
 Suština je sagledati sopstvene snage i/ili slabosti (metoda benchmarking)
2. Definisanje ciljeva
 Na bazi dijagnoze stanja definišu se realni, ostvarivi ciljevi (SMART tehnika)
 Generalno, na nivou celine – sinergija, a na nivou biznisa (delova) – konkurentska
prednost
 Menadžeri ponekad izbegavaju precizno formulisanje ciljeva (razlozi: sebi “vezuju
ruke”, strah od neuspeha, nepoznavanje organizacije i okruženja, nedostatak
samopouzdanja)
3. Identifikovanje podsticaja i ograničenja
 Identifikovanje u sadašnjosti i predviđanje njihovog razvoja u budućnosti
(proaktivan pristup)
 Odgovor na podsticaje je aktivno reagovanje (“plivamo na talasima”) ili proaktivno
ponašanje (na vreme se prilagođavamo za korišćenje novog “talasa”)
 Odgovor na ograničenja je pasivno reagovanje (prilagođavamo se) ili reaktivno
ponašanje (izbegavamo ili ih koristimo)
 Za uspeh je kritično korišćenje mogućnosti
4. Izbor pratećih odluka i akcija (odlučivanje)

 Razvoj alternativnih pravaca akcije, njihova evaluacija i izbor najbolje
alternative – odlučivanje (aktivnost donošenja odluka u okviru procesa
planiranja)
 Menadžeri ne donose odluke o svemu i svačemu. Menadžeri se vode
principom “Upravljanja na bazi izuzetka” (engl. Management by exception)
5. Merenje efekata
 Utvrđivanje da li se preduzetim akcijama dolazi do definisanih ciljeva
 Prevencija za rano prepoznavanje problema
– Planiranje i kontrola, dve povezane faze
 Kad izazove konkretne akcije, planiranje se nastavlja fazom kontrole
 Kontrola je proces praćenja aktivnosti i procesa kako bi se utvrdilo da li se radi
po planu akcije i da li se u primeni planskih odluka javlja odstupanje u odnosu
na definisane ciljeve
 Kontrola i planiranje imaju dvosmeran odnos:
 Nema kontrole bez planiranja (ciljevi su standard u kontroli)
 Planiranje nema smisla ako nema kontrole. Takođe, kontrola je osnova novog
planskog ciklusa
 Veza planiranja i kontrole uspostavlja se, između ostalog, i pomoću budžeta
(kontrola može biti ex post ili ex ante)
P r e d u z im a n j e
a k c ij e P r e d u z im a n j e
a k c ije P r e d u z im a n j e
P ra ć e n je a k c ij e
P r a ć e n je
r e z u lta ta r e z u lta ta P ra ć e n je
r e z u lta ta
P la n ir a n j e P la n ir a n je
P la n ir a n j e
Vrste planiranja
1. Strategijsko planiranje (dugoročno)

2. Osnovno planiranje (taktičko i operativno)
 Razlike između stategijskog i operativnog planiranja

 Vremenski horizont
 Uticaj (efekti)
 Koncentracija napora
 Prožetost
 Rezultat stategijskog planiranja su strategija i dugoročni (strateški)

planovi
 I pristup (polazi od internog okruženja tj. preduzeća): Strategija je način na koji
preduzeće ostvaruje svoju misiju i najvažnije ciljeve (strategija je planska
odluka) – proaktivan pristup
 II pristup (polazi od eksternog i neposrednog okruženja): Strategija predstavlja
odgovor na okruženje, način na koji se ulazi u interakciju sa okruženjem
(Strategija je nus-pojava interakcije sa okruženjem) – reaktivan pristup
Strategijsko i osnovno planiranje
Ciljevi
Strategija
Operativne odluke
Jednokratne odluke Permanentne odluke
Politike
Program
Biznis
Postupci
plan
Projekat
Protokoli
Osnovno planiranje
 Osnovno planiranje
1. Planske odluke za jednokratnu upotrebu (specifični ciljevi)
2. Planske odluke za permanentnu upotrebu (rešavanje pitanja koja se
neprekidno ponavljaju)
 Planske odluke za jednokratnu upotrebu određuju detaljan kurs

akcije za rešavanje problema nerepetitivnog karaktera, tj specifičnih
ciljeva
1. Biznis plan (vremenskim intervalom određen skup aktivnosti koje su u
skladu sa definisanim ciljevima i strategijom)
2. Program (skup projekata koji su trenutno aktivni i projekata koji su
prihvaćeni ali imaju vremenski odloženi početak; ostvaruju tzv. prodorne
ciljeve)
3. Projekat (veliki broj aktivnosti i događaja sa specifičnim redosledom,
trajanjem i odgovarajućim resursima)
Osnovno planiranje
 Planske odluke za permanentnu upotrebu skraćuju vreme potrebno za

planiranje i donošenje odluka pošto se određene situacije javljaju
konzistentno i sa visokim nivoom predvidivosti
1. Politika (opšti vodič za donošenje odluka; može nastati definisanjem od
strane menadžerskog vrha, uopštavanjem iskustva, eksternim
nametanjem)
2. Postupak (procedura, skup instrukcija za obavljanje određenih aktivnosti
koje se obavljaju regularno ili sa visokim stepenom učestalosti; obično je
pismeno formulisana)
3. Pravilo (stav koji određuje koje se akcije mogu, a koje ne mogu
preuzimati u određenim situacijama)
Razvoj sistema planiranja
 Preduzeća ostvarivanju ciljeva mogu pristupiti na tri načina

1. Pristup ostvarivanja ciljeva posredstvom politike (do 1960ih)
 Karakterističan za okrupnjavanje malih preduzetničkih firmi, monoproduktnog
programa
 Politika se definiše na nivou funkcije i preduzeća. Ideja je: postoji “formula” za
ostvarivanje ciljeva. Suština: slediti je!
 Odgovara uslovima stabilne sredine i još većeg okrupnjavanja preduzeća
2. Pristup ostvarivanju ciljeva posredstvom strategije (1960-1985)
 Odgovara uslovima nestabilne sredine
 Chandler:- inicijalni pristup: “Ne postoji formula za ostvarenje ciljeva. Strategija
je izbor osnovnih dugoročnih ciljeva preduzeća, prilagođavanje osnovnog pravca
akcije i odgovarajuća alokacija resursa.”
 Andrews – pristup mogućnosti (proaktivan pristup): “Strategija je utakmica
između onoga što preduzeće može da uradi (na bazi internih prednosti i slabosti) i
onoga što bi trebalo da uradi (na bazi šansi i pretnji iz okruženja).
 Porter – strategija je način na koji se preduzeće bori sa svojim konkurentima,
način na koji ostvaruje konkurentsku prednost
3. Pristup strategijskog menadžmenta (do danas)
Pristupi ispunjenja ciljeva
3. Pristup strategijskog menadžmenta (do danas)

 Elementi (ideje) strategijskog menadžmenta:
 Strategijski obuhvat (delatnosti i tržišta)
 Humani kapital i distinktivna kompetentnost
 Konkurentska prednost
 Sinergetski efekat
 Šest osnovnih aktivnosti:

 Definisanje ciljeva
 Predvidjanje okruženja
 Formulisanje strategije
 Ocena prethodne i procena uspeha buduće strategije (ako je postojala)
 Implementacija strategije
 Strategijski kontroling
 Razlika u odnosu na prethodni pristup: osim strategijskog planiranja
značaj se stavlja i na implementaciju strategije
Strategijski menadžment
 Strategijsko planiranje nastaje uvažavanjem principa kontigencije

i holističkog pristupa
 Koncept kontigencije: umesto “jednog i najboljeg pristupa” postoji više

različitih odgovora koji vode identičnim rešenjima u zavisnosti od promene
uslova u okruženju. Kontigentni planovi za razlicite situacije/scenarije
 Kontigencija u SM znači da se donete odluke kontinuelno preispituju.
 Holistički pristup: Inicijativa za donošenje odluka spušta se do najnižih

nivoa. Uvažavaju se znanje, informacije i mišljenje svih relevantnih
subjekata.
 Pošto se formuliše predlog strategije, svaki pojedinac određuje način na
koji će uticati na strategiju polazeći od svoje odgovornosti i ekspertize.
Holistički pristup
V e lik i š e f
oni
Šef oni oni
oni
oni
oni oni oni oni oni oni
Ja
oni
oni oni oni
Ti
Oni Oni Oni Oni Oni Oni Oni
OD DO
CILJEVI: Pojam i vrste
 Željeno stanje ili nivo aktivnosti kojima se teži

 Ciljevi su orijentir u poslovanju, kao i standard kontrole
 Misija je najopštiji cilj preduzeća

 Opšti i bezvremenski cilj
 Iz misije se izvode vizija, ciljevi i druge planske odluke
 Da bi to bilo moguće, misija mora imati 2 konkretizovana elementa :
osnovne interese klijenata i vlasnika i osnovni biznis (engl. core
business)
 Na primer: Štark – “postati regionalni lider konditorske industrije –
sinonim za slatko u svakoj porodici”
Strategijska poslovna jedinica (SPJ)
 Strategijsko planiranje je tražilo novi koncept organizacije – SPJ

 SPJ je najmanji organizacioni deo za koji je moguće formulisati
strategiju
 Atributi SPJ:
 Zaokruženost tehnološke celine
 Samostalnost na tržištu nabavke i tržištu prodaje
 Mogućnost alociranja troškova
 Mogućnost obračuna finansijskog rezultata
 Akumulacija stvorena na nivou SPJ pripada preduzeću! Za
akumulaciju SPJ konkurišu preko projekata.
CILJEVI: Vrste
 Prema stepenu merljivosti:

 Zatvoreni (precizni, kvantitativni ciljevi)
 Otvoreni (kvalitativni, teško ih je meriti)
 Prema vremenu;
 Kratkoročni (do 1. godine, postojeće resursna kombinacija)
 Dugoročni (duže od 1. godine, dovode do promene resursne
kombinacije, tj. investicija)
CILJEVI: Ciljna funkcija
 Ekstremiranje za data ograničenja
 Vrste ciljnih funkcija

 Rast
 Maksimizacija profita
 Maksimizacija tržišne vrednosti akcija
 Maksimizacija interesa menadžera
 Kompromis interesnih grupa
 Danas opšte prihvaćena ciljna funkcija je maksimizacija tržišne vrednosti.

 Suština je maksimiranje “imanentne” ili unutrašnje vrednosti i približavanje
tržišne vrednosti imanentnoj
Stvaranje imanentne Realizacija tržišne

vrednosti vrednosti
Novčani tok, EVA Cena akcija
CILJEVI: Poslovni ciljevi
 Diversifikacija rizika (ulaganje u različite delatnosti)
 Ekonomska efikasnost (prihodi > troškovi)
 Profitabilan rast (rast koji dovodi do stvaranja vrednosti za vlasnike)
 Tržišno učešće
 Apsolutno tržišno učešće – učešće prodaje preduzeća u prodaji
grane
 Relativno tržišno učešće – prodaja preduzeća u odnosu na prodaju
drugog najvećeg konkurenta
CILJEVI: Merila (ili indikatori) performansi
 Reč je o korisnim informacijama o trenutnom finansijskom zdravlju i

investicionim mogućnostima preduzeća. Mere uspešnost odluka
 Osnovni pokazatelji finansijskog zdravlja: iz finansijskih izveštaja i

racio brojevi (stepen naplate potraživanja, stopa dobiti u prihodima,
finansijski leveridž i sl.)
 Uvid u investicione mogućnosti (uspešnost investicionih odluka) dobija

se na bazi kritičnih indikatora (merila) performansi (CPI). To su:
 Indikatori kompetentnosti: inovativnost, brzina prilagođavanja, stepen

stvorene vrednosti i dr.
 Indikatori profitabilnosti: ROE (prinos na sopstveni kapital), EVA
 Indikatori efektivnosti investiranja: ROI (prinos na investicije), period
povraćaja, neto sadašnja vrednost
CILJEVI: Kritični faktori uspeha (CSF)
 Faktori koji suštinski utiču na uspeh preduzeća, markeri ciljeva

 “Pokretači vrednosti” i “pokretači troškova” u preduzeću
 Izvori kritičnih faktora uspeha (od čega zavise kritični faktori uspeha):
 Grana
 Strategija
 Okruženje
 Povremeni faktori
 Pozicija menadžera
STRATEGIJA: Pojam vojne strategije
 Vojna doktrina:
 Grč. Strategos = vojskovođa
 Veština ratovanja u smislu određivanja pravca i načina napada kao i
uspostavljanje odnosa sa relevantnim grupama (političari, diplomate,
stanovništvo i dr.)
 Helmut Von Moltke:

 Evolucija početno uvedene ideje za kontinuelno menjajuće uslove.
Strategija
 nije precizan skup komandi
 je ideja vodilja za autonomno donošenje odluka
STRATEGIJA: Pojam poslovne strategije
 Ideja vodilja za ostvarivanje jedinstvene pozicije (ili konkurentske

prednosti) na izabranom tržištu
 Način na koji preduzeće stupa u interakciju sa okruženjem
 Način na koji se ostvaruju dugoročni sinergetski efekti na nivou

preduzeća
 Način na koji se nematerijalna aktiva koristi kao trajan izvor

vrednosti
STRATEGIJA: Doprinos Majkla Portera
 Konkurentsku utakmicu u ekonomskoj analizi je teško modelirati
 Kakvo onda mesto zauzima strategija za pravila konkurentske

utakmice koja je uspostavio Porter?
 Strategija ne samo da treba da stvori već i da održi konkurentsku

prednost
 Potreban širi kontekst konkurencije- pojava Koncepta 5

konkurentskih sila (dobavljači, kupci, mogućnost supsituta, novi
konkurenti + uticaj grane) – osnov za strategijsku analizu nesavršenih
tržišnih struktura
 Ovaj koncept ima fokus na analizu eksternog okruženja

UTICAJ „5 KONKURENTSKIH SNAGA“ NA
PROFITABILNOST
Supstituti Novi učesnici Snaga kupaca
Cena Troškovi Dobitak
Rivalitet u grani Snaga dobavljača

STRATEGIJA: Doprinos Majkla Portera
 Nivo na kome se strategija formuliše je nivo biznisa, koji se
predstavlja preko biznis modela (sastavljen od aktivnosti i
procesa)
 Konfiguracija aktivnosti se postiže pomoću modeliranja lanca

vrednosti
 Sve aktivnosti u lancu segregiramo na:

a) Pokretače vrednosti (engl. Value drivers)- primarne akt.
b) Pokretače troškova (engl. Cost drivers)- akt. Podrške
 Ovaj koncept ima fokus na analizu internog okruženja

LANAC VREDNOSTI
Infrastruktura preduzeća
Upravljanje ljudskim resursima
Razvoj tehnologije
Nabavka
Marketin
Ulazna Proizvo- Izlazna
gi Usluge
logistika dnja logistika
prodaja
STRATEGIJA
 Dve komponente:
 (1) priprema odluke (ili planska komponenta, formulisanje)
 (2) sprovođenje odluke (akciona komponenta, implementacija)
 Planska komponenta ima dva nivoa strategije:

 Generalna ili strategija preduzeća (engl. corporate strategy)
 Generička ili strategija na nivou biznisa (engl. business strategy)
 Generalne strategije: 1) stabilnosti, 2) rasta, 3) promena.
 Cilj generalne strategije:

 Sinergija (tvrda, meka, finansijska)
 Generičke strategije:) niski troškovi (cene), 2) diferenciranje,3) fokusiranje.
 Cilj generičke strategije:

STRATEGIJA
Zaključak:
 Strategija je odluka koja daje okvir za donošenje svih odluka u preduzeću

definisanjem nekoliko ključnih elemenata:
 Strategijski fokus (obuhvat: core business, ostale delatnosti,

tržišta)
 Sinergija
Da bi strategija bila uspešna, nije potrebno više planiranja već

primene!
Usklađena lista
a) Menadžment pomoću ciljeva
b) Menadžment pomoću strategijskih ciljeva
c) Strategijska mapa: torzo strategije

Usklađena lista
Menadžment pomoću ciljeva

USKLAĐENA LISTA CILJEVA
Menadžment Konvencionalni Strategijski

Okruženje Stabilno i predvidivo Nemirno i nepredvidivo
Ključna faza
menadžmenta
Kontrola Planiranje
Karakter Taktički menadžment Strategijski menadžment

menadžmenta
Ključna odluka
Budžet Strategija
Na bazi uvida u finansijske po- Na bazi sagledavanja promena u
kazatelje iz prethodnog perioda okruženju donose se odluke u
Donošenje odluka projektuju se performanse u svim delovima preduzeća kako bi
budžetu za narednu godinu se realizovala strategija
Instrument
planiranja i kontrole Budžet Usklađena lista ciljeva
Merila Merila performansi: Merila vrednosti (pored

(indikatori) Finansijska merila, Neto dobit, merila performansi):
uspeha EPS, ROI (dopunska, Mere potencijalne efekte
marketing i operativna) odluka, EVA, CFROI
“indikatori sa kašnjenjem” “vodeći indikatori”
Engl. lagging indicators Engl. leading indicators
Ograničenja taktičkog menadžmenta
 Nedostaci (ograničenja) taktičkog menadžmenta
 Nejasna vizija ( tj. dugoročni ciljevi preduzeća)
 Neusklađenost dugoročnih ciljeva i sistema kompenzacija
 Neodgovarajuća alokacija resursa
 Nema informacija o ostvarivanju dugoročnih ciljeva (taktički karakter povratne

sprege)
 Ključni nedostatak: Budžet pokazuje kako se koriste materijalni

resursi u preduzeću da bi se ostvarili željeni rezultati (plan
nabavke, proizvodnje, prodaje...i na kraju projekcije BS, BU i INT)
Ograničenja taktičkog menadžmenta
 U modernom poslovanju ključni su nematerijalni resursi (znanje

zaposlenih i menadžera, informacije, brend, patenti itd.). Oni su
izvor konkurentske prednosti i sinergije
 Zaključak: potreban je instrument koji će pokazivati kako se

nematerijalni resursi koriste pri upotrebi materijalnih resursa u
preduzeću da bi se ostvarili rezultati (budžet je neadekvatan)
 Potrebna su nova merila performansi koja mere efekte korišćenja

nematerijalnih resursa (finansijska merila, sa kašnjenjem nisu
dovoljna)
Nova merila performansi
 Osim toga, nova merila uspeha moraju zadovoljiti dodatna

ograničenja (uslove):
1. Cilj je stvaranje vrednosti, a ona je stvorena samo ako su

pokrivena očekivanja finansijera (cena kapitala). Posledično, nova
finansijska merila moraju uključiti cenu kapitala (EVA~ DV-TK)
2. Pored finansijskih uvesti i druge indikatore (marketing, operacije,

razvoj tehnologije, inovacije i sl.)
3. Omogućiti holistički pristup u donošenju i sprovođenju odluka

(uključiti veliki broj relevantnih pojedinaca u proces formulisanja
ciljeva i odluka)
4. Povezivanje svih delova i nivoa u organizaciji

USKLAĐENA LISTA CILJEVA: Ideja
 Uvažavanjem novih merila performansi i vrednosti nastala je Usklađena lista ciljeva (Balanced
Scorecard, BSC)
 Kaplan i Norton 1992. Harvard Business Review
 Ideja: Oslanjanje na kratkoročne, finansijske indikatore performansi neminovno vodi žrtvovanju

dugoročne perspektive
 U početku je to bio alat za merenje performansi koji je pored indikatora sa kašnjenjem

sadržao i vodeće indikatore
 Danas je UL alat za formulisanje, implementaciju i kontrolu implementacije strategije
 Dokazi uspešnosti alata:

 Početkom XXI veka, 50% preduzeća sa S&P liste koristi alat
 Konsultantska kuća Scorecard Collaborative uspešno primenjuje koncepciju kod više od 50 000 on-line
korisnika
 8 knjiga objavljenih na ovu temu od autorskog dvojca (knjige prevedene na preko 20 jezika)
 Odlična finansijska valorizacija ideje dvojice autora
Usklađena lista
Menadžment pomoću strategijskih ciljeva

Ideja
 Osnovni problem:
 Jaz između strategije definisane na vrhu preduzeća i razumevanja menadžera
nižih nivoa i izvršilaca o tome kako se strategija implementira kroz dnevne odluke
i aktivnosti
 Rešenje problema:
 Prevođenje vizije i strategije u set ciljeva koji su razumljivi nižim nivoima
organizacije
 Novi problem:
 Kako se ti ciljevi dostižu?
 Rešenje:
 Za svaki cilj definiše se merilo, zatim konkretan zadatak i inicijativa (akcija)
USKLAĐENA LISTA CILJEVA: Perspektive
 Uspeh preduzeća zavisi od mnogo stvari koje je potrebno

kontrolisati
 Ciljevi se definišu iz 4 ugla:
 marketing ugla
 internog ugla
 razvojnog ugla
 finansijskog ugla
 To su 4 perspektive UL
Ciljevi, merila, zadaci i inicijative
Kako se prati
Željene performanse Ključni potezi da bi
Šta se želi sa strategijom? uspeh/neuspeh
ili stopa poboljšanja se dostigli zadaci
u ostvarenju ciljeva
Razviti bazu podataka

Stvoriti jak odnos Satisfakcija 2008: 75%
povratnih informacija
sa kupcima kupaca 2009: 85%
od kupaca
Marketing perspektiva
 Kritično pitanje: kako nas vide kupci? Odnosno, kako stvoriti vrednost
za kupce, šta žele kupci
 Ciljevi:
 Novi proizvodi
 Vrhunski kvalitet
 Brza isporuka
 Status preferiranog dobavljača
 Podela rizika sa kupcem
 Merila ciljeva
 Novi proizvodi:
 % prodaje po osnovu novih proizvoda
 % prodaje po osnovu postojećih proizvoda
Interna perspektiva
 Kritično pitanje: kako i u čemu postići perfekciju? Kako organizovati

procese u preduzeću kako bi se kupcima ponudio superioran proizvod i
stvorila vrednost za vlasnike
 Ciljevi:
 Efikasan proces proizvodnje (smanjenje troškova)
 Računarom podržana konstrukcija proizvoda (dizajn)
 Merila ciljeva:
 Efikasan proces proizvodnje
 Vreme proizvodnje
 Cena koštanja
 Profitna stopa
Perspektiva učenja i razvoja
 Kritično pitanje: kako nastaviti sa unapređenjima i stvaranjem

vrednosti?
 Ciljevi:
 Tehnološko liderstvo
 Efekat iskustva u razvoju novih proizvoda
 Kratko vodeće vreme razvoja
 Merila ciljeva
 Kratko vodeće vreme
 Odnos između vremena razvoja u
preduzeću i vremena razvoja najvećeg
konkurenta
LISTA USKLAĐENIH CILJEVA
Finansijska perspektiva
 Kritično pitanje: kako se odnosimo prema vlasnicima? Da li stvaramo

vrednost za vlasnike
 Ciljevi:
 Preživeti (likvidnost)
 Merilo je novčani tok
 Uspeti (rast)
 Merilo je kvartalni rast prihoda i profita iz poslovnih aktivnosti
 Prosperirati (stvarati vrednost za vlasnike)
 Merilo je rast tržišnog učešća, rast prinosa na kapital, ukupnog
prinosa akcionara (TSR) i sl.
Usklađena lista
Strategijska mapa: torzo strategije

STRATEGIJSKA MAPA
 Strategija je ideja vodilja, široko postavljena odluka koja omogućuje kontinuelno

prilagođavanje kroz donošenje odluka koje treba da dovedu do realizacije
strategije (misije i vizije preduzeća)
 Drugačije rečeno, strategija je skup hipoteza o tome kako se realizuju ključni

ciljevi preduzeća. (Hipoteze opisuju strategiju)
 UL omogućuje da se hipoteze strategije konkretizuju kroz uzročno-posledične
veze ciljeva koje treba ostvariti u različitim delovima organizacije (Uzročno-
posledične veze opisuju hipoteze, dakle, strategiju)
 Na taj način, UL obezbeđuje da svi zaposleni u organizaciji budu upoznati sa

hipotezama strategije, a preko uzročno-posledičnih veza imaju uvid u svoje
mesto i značaj u implementaciji strategije
 Kada se strategija prikaže preko uzročno-posledičnih veza nastaje
STRATEGIJSKA MAPA
 Opisuje kako se nematerijalna aktiva transformise u materijalne rezultate za
kupce i vlasnike
STRATEGIJSKA MAPA
 Formuliše se “odozgo-nadole”
 najpre željene performanse za vlasnike i kupce (dugoročni
finansijski ciljevi)
 nastavlja se strategijskim inicijativama (hipoteze)
 i završava se pokretačima vrednosti (u uzročno-posledičnom
lancu). To su, zapravo ciljevi iz različitih perspektiva u UL
Marketing
Vrednost za kupca
Uzoran građanin
Interni procesi
Operativna
privilegije
izvrsnost
Stvaranje
Razvoj
Strategijska mapa - primer
STRATEŠKA MAPA CILJ MERILO ZADATAK INICIJATIVA
Finansije
Profit i ROA Programi
Kako se prati Nivo
Šta se uspeh ili performanseunapređenja
Rast prihoda Manje aviona strategijom želi neuspeh ili brzina ključnih
postići? (performansa) potrebnog aktivnosti
prema cilju poboljšanja potrebni za
Kupac postizanje cilja
Privući i zadržati
kupce
Pravovremena Najniže cene

usluga
Interna Brz povratni let

Optimizacija
poslova
Učenje i razvoj
Organizacija
posade na zemlji
PROJEKAT: Pojam i životni ciklus projekta
 Definicije projekta:
 Investiciona odluka koja dovodi do izmene resursne kombinacije
 Jednokratna planska odluka kojom se ostvaruju specifični ciljevi
 Tj. složeni, međuzavisni i neizvesni poduhvati
 Na primer, proširenje postojeće delatnosti, ulazak u novu delatnost, uvođenje
informacione tehnologije
 Najčešće se finansiraju iz pozajmljenih izvora (kredita)
 Nadležnost nad projektom ima direktor projekta
 Prema operacionim istraživanjima, projekat je mreža aktivnosti i
događaja sa relacijom prvenstva i parametrima (vreme, troškovi i efekti)
između početnog i krajnjeg događaja (ili cilja).
PROJEKAT: Životni ciklus projekta
 Životni ciklus projekta je vremenski period od davanja ideje za

određeni projekat do njene realizacije.
 Faze u životnom ciklusu projekta:
1. Oportunitet
2. Izvodljivost (tehničko-tehnološka, tržišna, finansijska (procena
sponzora projekta i ocena projekta))
3. Izvršenje
4. Testiranje performansi
Životni ciklus projekta
REDOVNA
PROIZVODNJA
DOKAZIVANJE
%ZAVEŠETKA
PERFORMANSI
UGOVARANJE
PRIHVATANJE
/ODBACIVANJE
FAZA FAZA FAZA PROBNA VREME

OPORTUNITETA IZVODLJIVOSTI IZVRŠENJA PROIZVODNJA
PROJEKAT: Metodi upravljanja projektom
1. Gantogram
2. Dijagram ključnih događaja
3. Mrežni modeli
PROJEKAT: Gantogram i dijagram ključnih događaja
 Gantogram
 Tvorac H.Gantt
 Projekat se raščlanjuje na odvojive aktivnosti, koje su paralelnom i
sekvencijalnom odnosu
 Gantogram daje informaciju o redosledu aktivnosti i koliko treba da
traje svaka aktivnost (datum početka i završetka ) kako bi se projekat
u celini završio u predviđenom roku
 Dijagram ključnih događaja
 Nastaje preuređenjem gantograma na način da se posebno
naglašavaju događaji koji podrazumevaju donošenje važnih odluka
 Ključni događaji su tačke projekta u kojima se završavaju oni delovi
projekta koji su od suštinskog značaja za ostvarenje ciljeva
PROJEKAT: Gantogram i dijagram ključnih događaja
jul avgust septem oktobarnovem decem

Priprema Proizvodnja Otprema
Proizvod A
Priprema Proizvodnja Otprema
Proizvod B
Priprema proizvodnje
Proizvod C
Danas
Plan Ključni događaji Izvršenje

PROJEKAT: Mrežni modeli
 Metod programiranja i kontrole projekata koji je “doneo” klasični

menadžment (1950-te), koji primenjuje princip upravljanja na bazi
izuzetka (upravlja se aktivnostima na kritičnom putu)
 Kritični put = put sa najdužim trajanjem, najvećim troškovima, najmanjim
performansama ili najlošijom kombinacijom prethodnih elemenata
 PERT (u nerepetitivnim situacijama) (američka mornarica i Booz, Allen

and Hamilton – projekat Polaris)
 CPM (u repetitivnim situacijama kod kojih aktivnosti imaju fiksno trajanje
i vreme završetka projekta predvidivo) (DuPont)
 Suština: kontrola vremena završetka projekta

Mrežni dijagram
C
2 5
3
A 5 2
6 P F
G J
1 E3 4 7 8
3 2
2
B 2
I
4
3 6
H
BIZNIS PLAN: Pojam
 Rezultat operativnog planiranja

 Vremenskim intervalom ograničen skup aktivnosti koje su u skladu sa
ciljevima i strategijom
 Sva preduzeća imaju neku formu biznis plana

 Mala i nediversifikovana (odluke o nivou zaliha, cenama, korišćenju kapaciteta,
gotovinskom toku)
 Velika i diversifikovana (odluke o nabavci, investicijama, sistemu distribucije,
cenovnoj strategiji, sistemu kompenzacije i dr.)
BIZNIS PLAN: Uloga i korisnici
 Osnovna uloga: precizna orijentacija za vođenje posla u kratkom roku

 Druge uloge zavise od ciljnih korisnika plana
 Za interne korisnike plana:

 Poboljšanje rezultata identifikovanjem jakih i slabih strana
 Standard kontrole
 Merenje uspeha menadžerskog tima (nagrađivanje)
 Sredstvo edukacije, harmonizacije interesa zaposlenih i motivacije
 Za eksterne korisnike plana:

 Upoznavanje sa ciljevima, delatnostima, planiranim rezultatima
 Osnova pozajmljivanja sredstava (krediti banaka)
 Za planiranje akcija regulatornih tela
BIZNIS PLAN: Forma
 FORMA:
 Sažeta forma (Summary Business Plan), 10-15 strana
 Glavni biznis plan (Main Business Plan), 20-40 strana
 Detaljan biznis plan (Operating Business Plan), preko 40 strana

K o ra k 1
O r g a n iz a c ij a BIZNIS PLAN: Proces izrade

p la n ir a n j a
K o ra k 2
D ij a g n o z a
s ta n j a
K o ra k 3
D e fi n is a n j e
c ilj e v a
K o ra k 4
Iz ra d a
n e fi n a n s ij s k ih
p la n o v a
K o ra k 5
Iz ra d a
fi n a n s ij s k o g
p la n a
K o ra k 6
Iz ra d a
b iz n is p la n
d o k u m e n ta
BIZNIS PLAN: Proces izrade
1. Organizacija planiranja
 Nadležnost i odgovornost za izradu biznis plana
2. Dijagnoza stanja
 Procena internih i eksternih mogućnosti preduzeća (SPJ) - SWOT
3. Definisanje ciljeva
 ULC
4. Izrada nefinansijskih planova
 Plan marketinga, plan proizvodnje (sa nabavkom), investicija, IR
organizacije i upravljanja
5. Izrada finansijskog plana
 Projektovani bilans uspeha (račun dobitka i gubitka), plan trajnih
obrtnih sredstva, projektovani plan gotovinskih tokova, projektovani
bilans stanja
6. Izrada finalnog dokumenta
 Zavisi od korisnika

Strategijski Menadzment Glava 31

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Strategijski Menadzment Glava 31

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

STRATEGIJSKI MENADŽMENT

DEO II: PROCES MENADŽMENTA

 Ciljevi: osnovna planska odluka

 Strategija: suštinska planska odluka

 U Strategijskom menadžmentu planiranje je primarna i suštinska faza procesa

Menadžment Konvencionalni Strategijski

Primarna faza Planiranje Planiranje

Suštinska faza Kontrola Planiranje

Glavna odluka Biznis plan (budžet) Strategija

Merilo rezultata Dobitak Novčani tok

 Planiranje je proces. Sastoji se od pet faza (aktivnosti):

4. Izbor pratećih odluka i akcija (odlučivanje)

1. Strategijsko planiranje (dugoročno)

 Razlike između stategijskog i operativnog planiranja

 Rezultat stategijskog planiranja su strategija i dugoročni (strateški)

Jednokratne odluke Permanentne odluke

 Planske odluke za jednokratnu upotrebu određuju detaljan kurs

 Planske odluke za permanentnu upotrebu skraćuju vreme potrebno za

 Preduzeća ostvarivanju ciljeva mogu pristupiti na tri načina

3. Pristup strategijskog menadžmenta (do danas)

 Šest osnovnih aktivnosti:

 Strategijsko planiranje nastaje uvažavanjem principa kontigencije

 Koncept kontigencije: umesto “jednog i najboljeg pristupa” postoji više

 Holistički pristup: Inicijativa za donošenje odluka spušta se do najnižih

Šef oni oni

oni oni oni oni oni oni

oni oni oni

Oni Oni Oni Oni Oni Oni Oni

 Željeno stanje ili nivo aktivnosti kojima se teži

 Misija je najopštiji cilj preduzeća

 Strategijsko planiranje je tražilo novi koncept organizacije – SPJ

 Prema stepenu merljivosti:

 Vrste ciljnih funkcija

 Danas opšte prihvaćena ciljna funkcija je maksimizacija tržišne vrednosti.

Stvaranje imanentne Realizacija tržišne

 Diversifikacija rizika (ulaganje u različite delatnosti)

 Ekonomska efikasnost (prihodi > troškovi)

 Profitabilan rast (rast koji dovodi do stvaranja vrednosti za vlasnike)

 Reč je o korisnim informacijama o trenutnom finansijskom zdravlju i

 Osnovni pokazatelji finansijskog zdravlja: iz finansijskih izveštaja i

 Uvid u investicione mogućnosti (uspešnost investicionih odluka) dobija

 Indikatori kompetentnosti: inovativnost, brzina prilagođavanja, stepen

 Faktori koji suštinski utiču na uspeh preduzeća, markeri ciljeva

 Helmut Von Moltke:

 Ideja vodilja za ostvarivanje jedinstvene pozicije (ili konkurentske

 Način na koji preduzeće stupa u interakciju sa okruženjem

 Način na koji se ostvaruju dugoročni sinergetski efekti na nivou

 Način na koji se nematerijalna aktiva koristi kao trajan izvor

 Kakvo onda mesto zauzima strategija za pravila konkurentske

 Strategija ne samo da treba da stvori već i da održi konkurentsku

 Potreban širi kontekst konkurencije- pojava Koncepta 5

 Ovaj koncept ima fokus na analizu eksternog okruženja

Supstituti Novi učesnici Snaga kupaca

Cena Troškovi Dobitak

Rivalitet u grani Snaga dobavljača

 Konfiguracija aktivnosti se postiže pomoću modeliranja lanca

 Sve aktivnosti u lancu segregiramo na:

 Ovaj koncept ima fokus na analizu internog okruženja

Upravljanje ljudskim resursima

 Planska komponenta ima dva nivoa strategije:

 Generalne strategije: 1) stabilnosti, 2) rasta, 3) promena.

 Cilj generalne strategije:

 Generičke strategije:) niski troškovi (cene), 2) diferenciranje,3) fokusiranje.

 Cilj generičke strategije: