Türkçe 7 Ünite Kısıtlar

KISIT YÖNETİMİ
For Operations Management, 9e by

PowerPoint Slides
Krajewski/Ritzman/Malhotra
by Jeff Heyl © 2010 Pearson Education
Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall. 7–1
Kısıt Yönetimi
 Kısıt, sistemin performansını sınırlandıran

ve çıktısını kısıtlayan herhangi bir faktör.
 Kısıtlar:
1- Fiziksel (makine, işgücü, iş istasyonu)
2- Pazar (kapasiteden az talep)
3- Yönetimsel (politikalar)

Kısıt Yönetimi
 Kapasite bir sürecin veya sistemin

maksimum çıktı oranı
 Darboğaz, mevcut kapasitesi
organizasyonun ürün hacmini, ürün
karmasını veya pazarın gerektirdiği talep
dalgalanmasını karşılama yeteneğini
sınırlandıran kısıtlı bir kaynak

Kısıtlar Teorisi
 Bir firmanın hedefine doğru ilerlemesini

engelleyen kısıtların aktif bir şekilde
yönetilmesine odaklanan sistematik bir
yönetim yaklaşımıdır.
 TOC yöneyimi bütün sistem vasıtasıyla

malzeme akışlarını hızlandırarak daha etkin
bir şekilde karlarını artırır.

Kısıtlar Teorisi
TABLo 7.1 | Firmanın Operasyonel Ölçütleri Performans Ölçütleri İle Nasıl

İlişkilendirilir
Operasyonel TOC bakış Açısı Finansal Ölçütlerle İlişkisi
Ölçütler
Envanter (I) Satmaya niyetlenilen şeylerin satın I’deli bir azalma, net kar, ROI
alınmasında sisteme yatırılan para ve nakit akışında azalmaya
neden olur
Çıktı (T) Satışlar vasıtasıyla sistemin kazandığı T’deki bir artış, net kar, ROI
para oranı ve nakit akışında artışa
neden olur
İşletme Sistemin envanteri katkıya dönüştürmek OE’deki bir artış,net kar ve
Giderleri (OE) için harcadığı para nakit akışında artışa neden
olur
Kullanım (U) Ekipman, yer veya iş gücünün Darboğazda U’daki bir artış,
kullanılma derecesi ve ortalama çıktı net kar, ROI ve nakit
oranının maksimum kapasiteye oranı akışında artışa neden olur
olarak ölçülür ve yüzde olarak ifade
edilir

Kısıtlar Teorisi
TABLO 7.2 KISITLAR TEORİSİNİN YEDİ TEMEL İLKESİ
1. Odak kapasiteyi dengelemeye değil, akışı dengelemeye yönelik olmalı
2. Her kaynağın çıktısını ve etkinliğini artırmak, tüm sistemin katkısını maksimize
etmeyebilir.
3. Darboğazdaki veya kısıtlı kaynaktaki bir saatlik kayıp tüm sistem için bir saatlik
kayıp demektir. Tersine darboğaz olmayan kaynakta tasarruf edilen bir saat hayaldir,
çünkü bu durum tüm sistemi daha verimli yapmaz.
4. Envantere, darboğazın boş kalmasını önlemek için sadece darboğazın önünde ve
müşteri çizelgelerini korumak için montaj ve teslimat noktalarının önünde ihtiyaç
duyulur. Başka yerde envanter bulundurmaktan kaçınılmalıdır.
5. malzemeler, işlenecek bilgi, evraklar veya müşteriler olabilecek iş sadece
darboğazın ihtiyaç duyduğu sıklıkta sisteme serbest bırakılır. Darboğaz akışları
Pazar talebine eşit olmalıdır. Her şeyi en yavaş kaynağa göre ayarlamak envanteri ve
işletme giderlerini minimize eder.
6. Darboğaz olmayan bir kaynağı (çıktıyı artırmayan geliştirilmiş etkinlik için kullanan
kaynak) harekete geçirmek ve darboğaz kaynağın (çıktının artmasına neden olan
kaynak) kullanımı ile aynı şey değildir. Darboğaz olmayan kaynağı harekete
geçirmek çıktıyı artırmaz, Tablo 7.1.’de belirtilen finansal ölçütler için daha iyi bir
performans sağlamaz.
7. Her nakit yatırımına toplam çıktı (T), envanter (I) ve işletme giderleri (OE) üzerindeki
global etkisi bakış açısından bakılmalıdır.

Kısıtlar Teorisi
 TOC uygulama aşamaları
1. Sistem Kısıt(lar)ının Tanımlanması

2. Kısıt(lar)ı Sömürmek
3. Diğer Tüm Kararlar Adım 2’yi Desteklesin
4. Darboğaz(lar)ı Yükselt
5. Durağanlığa İzin Ver

Kısıtlar Teorisi
 Darboğazlar firmanın içinden veya dışından
olabilir.
 Akış süresi, bir veya daha fazla iş merkezinde

işlenen bir işin veya müşterinin başlangıcından
bitişine kadar geçen zaman
 Bir süreçteki iş istasyonu:

1. İşlenen birim başına en yüksek toplam süreye
sahipse
2. En yüksek ortalama kullanıma veya toplam iş
yüküne sahipse
Bir darboğazdır

Darboğazların Tanımlanması
ÖRNEK 7.1
First Community Bankası’ndaki yöneticiler, onaylı kredi
başvuruları olan müşterilerin işlenen evraklarını almaları için
geçen süreyi kısaltmaya çalışıyorlar. Birkaç farklı faaliyetten
oluşan ve her biri farklı bir banka çalışanı tarafından
gerçekleştirilen bu sürecin akış şeması Şekil 7.1’de
görülmektedir. Onaylı kredi başvuruları ilk önce, tamamlanıp
tamamlanmadığının kontrol edildiği ve sıraya konduğu faaliyete
ve Adım 1’e gelir. Adım 2’de krediler kredi miktarına, bireysel ve
ticari nedenlerden dolayı talep edilip edilmediğine göre farklı
sınıflara ayrılır. Adım 3’te kredi kontrolü başlarken, Adım 4’te
paralel olarak kredi başvuru verisi, kayıt tutma amaçları için bilgi
sistemine girilir. Son olarak Adım 5’te yeni kredi başvurusu için
tüm evraklar tamamlanır

Kredi oranlarını kontrol

et (15 min)
Kredi dökümanlarını Yeni kredi için

Kredileri
kontrol et ve sıraya koy evrakları tamamla
sınıflandır (20
(15 min) (10 min)
min)
Kredi başvurusunu
sisteme gir
(12 min)
Şekil 7.1 – First Community Bankası’nda Kredi Başvurularının İşlenmesi
Kredi başvuruları için pazar talebinin süreç kapasitesini aşacağını

varsayarak, hangi adım darboğazdır? Yönetim bu sistemin 5 saatlik
çalışma gününde işleyebileceği maksimum onaylı kredi sayısını
bilmekle de ilgilenmektedir.
Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall. 7 – 10

ÇÖZÜM
Adım 2 Darboğaz
15 + 20 + max (15,12) + 10 = 60 dakika
20 dakika da bir müşteri hizmet alır (Adım 2 darboğaz süresi)
60 / 3 = 3 saat/müşteri
5 saatlik bir günde 3 x 5 = 15 yeni kredi

 Services may not have simple line flows

and demand may vary considerably
 Bottlenecks can be identified by using

average utilization
 Variability creates floating bottlenecks
 Variability increases complexity

ÖRNEK 7.2
Diablo Electronics parti süreci kullanan beş farklı iş
istasyonunda (V,W,Y ve Z) üretilen ve birleştirilen dört özgün
ürün (A,B,C ve D) imal etmektedir. Tahsis edilmiş bir iş
istasyonunda günde tek vardiya çalışmak üzere her iş
istasyonunda, atanmış bir işçi bulunmaktadır. Parti hazırlık
süreleri gözardı edilebilir ölçüde düşürülmüştür. Akış şeması,
Şekilde gösterildiği gibi her ürünün fiyatını, haftalık talebini ve
birim başına işlem sürelerini gösteren üretim süreçlerinden
geçtiği yolu göstermektedir. Ters üçgenler farklı iş
istasyonlarında birim başına kullanılan satın alınmış parçaları ve
ham maddeleri temsil etmektedir. Diablo haftalım talep sınırı
kadar üretilebilir ve satılabilir ve tüm talebi karşılayamayacağı
durumlar cezalandırmaya maruz kalmaktadır.
Beş iş istasyonundan (V,W,X,Y ve Z) hangisi en yüksek
kullanıma sahiptir ve böylece Diablo Electronics için bir
darboğaz olarak hizmet vermektedir?

Ürünt A
$5 Adım 1 Adım 2 Adım 3’te bitiş Ürün: A
İş istasyonu V İş istasyonu Y İş istasyonu X Fiyat: $75/birim
(30 dk) (10 dk) (10 dk) Talep : 60 birim/hf
Ham maddeler
$5 Satın alınmış parça
Ürün B
$3 Adım 1 Adım 2’de bitiş Ürün: B
İş istasyonu Y İş istasyonu X Fiyat: $72/birim
(10 dk) (20 dk) Talep : 80 birim/hf
Ham madde
Ürün C
$2 Adım 1 Adım 2 Adım 3 Adım 4’te bitiş Ürün : C
İş istasyonu W İş istasyonu Z İş istasyonu X İş istasyonu Y Fiyat : $45/birim
(5 dk) (5 dk) (5 dk) (5 dk) Talep : 80 birim/hf
Ham madde
Ürün D
$4 Adım 1 Adım 2 Adım 3’te bitiş Ürün : D
İş istasyonu W İş istasyonu Z İş istasyonu Y Fiyat : $38/birim
(15 dk) (10 dk) (5 dk) Talep : 100 birim/hf
Ham madde
$6
Satın alınmış parça
Şekil 7.2 A, B, C ve D ürünleri için Akış Şeması
ÇÖZÜM
Kullanım oranındaki payda sürecin her adımında makine başına
bir işçi ile her iş istasyonunda aynı olduğu için, her iş
istasyonunda toplam iş yüklerini hesaplayarak darboğazı
basitçe tanımlayabiliriz.
Firma bir haftada yapabileceği kadar ürün talebini mümkün

olduğunca karşılamak istemektedir. Her hafta 2,400 dakika
uygun üretim süresini içermektedir. Verilen bir ürün için her iş
istasyonundaki işlem sürelerini, haftalık talep edilen birim
sayısı ile çarpmak bu ürün ile temsil edilen iş yükünü verir. Bu
yükler iş istasyonundaki toplam yüke ulaşmak için bir iş
istasyonundan geçen tüm ürünler üzerinden toplanır. Sonra
diğerleriyle ve 2,400 dakikalık mevcut kapasiteyle karşılaştırılır.

Identifying the Bottleneck
Ürün B’den Ürün C’den

Ürün A’dan Ürün D’dan Toplam yük
İş İstasyonu gelen yük gelen yük
gelen yük gelen yük (dak)

Ürün B’den Ürün C’den

Ürün A’dan Ürün D’dan Toplam yük
İş İstasyonu gelen yük gelen yük
gelen yük gelen yük (dak)
V 60 x 30 = 1800 0 0 0 1,800
W 0 0 80 x 5 = 400 100 x 15 = 1,500 1,900
X 60  10 = 600 80 x 20 = 1,600 80 x 5 = 400 0 2,600
Y 60  10 = 600 80 x 10 = 800 80 x 5 = 400 100 x 5 = 500 2,300
0 0 80 x 5 = 400 100 x 10 = 1,000 1,400

Z
İş istasyonu X darboğaz.
X deki toplam yük V,W,Y ve Z iş istasyonlarının toplam
yüklerinden daha fazla
Maksimum kullanılabilir kapasitesi haftada 2,400 dakika

Ürün Karmasının Belirlenmesi
ÖRNEK 7.3
Diablo Electronics’deki üst yönetim siparişlerin doğru bir kümesini
kabul ederek karlılığı artırmak istemektedir ve bunun için ek finansal
veri toplanmıştır. Değişken genel giderler haftalım 8,500$’dır. Ne kadar
çalıştığına bakılmaksızın, her işçiye saatlik 18$ ücret ödenmektedir ve
bir tam hafta için ödeme yapılmaktadır. Fabrika günde 8 saat, haftada
40 saat çalışmaktadır. Şu anda kararlar, ilk önce mümkün olduğunca
en yüksek katkı marjını (talebin sınırına kadar) seçerek ve devamında
sonraki en yüksek katkı marjına sahip ürünü takip ederek ve daha
fazla kapasite kalmayana kadar bu şekilde seçmeye devam ederek
uygulanan geleneksel yöntem kullanılarak verilmektedir. Yeni işe
alınan üretim müdürü Pedro Rodrigues, kısıtlar teorisi ve darboğaz
tabanlı çizelgeleme konusunda bilgi sahibidir. Karlılığın ancak ürün
karmasını belirlemek için darboğaz kaynaklar kullanılırsa
geliştirilebileceğine inanmaktadır. Ürün karmasını seçmek için, Diablo
Electronics’in kullandığı geleneksel yöntem yerine, Pedro tarafından
savunulan darboğaz yöntemi kullanılırsa kardaki değişim ne olur?

Yeni işe alınan üretim müdürü Pedro Rodriguez, kısıtlar teorisi
ve darboğazlar tabanlı çizelgeme konusunda bilgi sahibidir.
Karlılığın ancak ürün karmasını belirlemek için darboğaz
kaynaklar kullanılırsa geliştirilebileceğine inanmaktadır. Ürün
karmasını seçmek için, Disblo Electronics’in kullandığı
geleneksel yöntem yerine, Pedro tarafından savunulan
darboğaz yönetimi kullanılırsa kârdaki değişim ne olur?
ÇÖZÜM
Karar Kuralı 1: Geleneksel Yöntem
Her ürünün en yüksek toplam katkı oranına göre en iyi ürün
karmasını belirler.

Adım 1: burada gösterildiği gibi her bir ürün birimi başına katkı
marjını hesapla.
A B C D
Fiyat
Ham madde ve satın alınmış parçalar
= Katkı marjı

Adım 1: burada gösterilen gibi her ürünün katkı oranına göre
marjını hesapla.
A B C D
Fiyat $75.00 $72.00 $45.00 $38.00
Ham madde ve satın alınmış parçalar –10.00 –5.00 –5.00 –10.00
= Katkı marjı $65.00 $67.00 $40.00 $28.00
Katkı marjına göre en yüksekten en düşüğe

doğru sıralandığı zaman, bu ürünlerin birim
başına katkı marjı sayısı B, A, C, D şeklindedir.

Adım 2: V, W, X, Y ve Z kaynaklarını Adım 1’de karar verilen
sırada ürünlere tahsis et. Darboğaz kaynakla (iş
istasyonu X) karşılaşana kadar talebi karşıla. Her
aşamada haftalık kullanılabilr 2,400 dakikadan süreleri
çıkar.
80 B ürettikten 60 A ürettikten Sadece 40 C Hala 100 D
İş Başlangıçt
sonra kalan sonra kalan üretebilmek üretebilmek
Merkezi aki dakika
dakika dakika için için
V
W
X
Y
Z

Adım 2: V, W, X, Y ve Z kaynaklarını Adım 1’de karar verilen
sırada ürünlere tahsis et. Darboğaz kaynakla(iş
istasyonu X) karşılaşana kadar talebi karşıla. Her
aşamada haftalık kullanılabilr 2,400 dakikadan süreleri
çıkar.
80 B ürettikten 60 A ürettikten Sadece 40 C Hala 100 D
İş Başlangıçt
sonra kalan sonra kalan üretebilmek üretebilmek
Merkezi aki dakika
dakika dakika için için
V 2,400 2,400 600 600 600
W 2,400 2,400 2,400 2,200 700
X 2,400 800 200 0 0
Y 2,400 1,600 1,000 800 300
Z 2,400 2,400 2,400 2,200 1,200
Geleneksel yaklaşıma göre en iyi ürün karması 60

A, 80 B, 40 C ve 100 D’dir.

Adım 3: seçilen ürün karması için kârlılığı hesapla.
Kârlar
Gelir
Malzeme
İşçilik
Genel
giderler
Kâr

Adım 3: seçilen ürün karması için kârlılığı hesapla.
Kârlar
Gelir (60  $75) + (80  $72) + (40  $45) + (100  $38) = $15,860
Malzeme (60  $10) + (80  $5) + (40  $5) + (100  $10) = –$2,200
İşçilik (5 workers)  (8 hours/day)  (5 days/week)  ($18/hour) = –$3,600

Genel = –$8,500
giderler
Kâr = $1,560
60 A, 80 B, 40 C ve 100 D ürün karmasının üretimi

haftalık 1,560$ kâr sağlayacaktır.

Karar Kuralı 2: Darboğaz Yönetimi
Darboğaz iş istayonu X’de işlem süresinin dakikası başına dolar
cinsinden katkı marjına göre en iyi ürün karmasını seç. Bu
yönrem kısıtlar teorisinin özetlenen ilkelerini dikkate alır ve
darboğazdan yararlanan en çok doları elde eder.
Adım 1: darboğaz iş istasyonu X’de katkı marjı/işlem süresini

(dakika) hesapla.

Ürün A Ürün B Ürün C Ürün D

Katkı marjı
Darboğazdaki süre
Dakika başına katkı oranı

Ürün A Ürün B Ürün C Ürün D

Katkı marjı $65.00 $67.00 $40.00 $28.00
Darboğazdaki süre 10 minutes 20 minutes 5 minutes 0 minutes
Dakika başına katkı oranı $6.50 $3.35 $8.00 Not defined
En yüksekten en düşüğe doğru katkı oranı/darboğazdaki

süreye göre sıralandığı zaman, bu ürünlerin üretim sırası,
önceki sıranın tersine D, C, A, B olur. İlk önce ürün D
çizelgelenir, çünkü darboğazda herhangi bir kaynak tüketimi
yoktur.

Adım 2: Adım 1’de karar verilen siparişte V, W, X, Y ve Z
kaynaklarını ürünlere tahsis et. Darboğaz kaynak (iş
istasyonu X) karşılaşana kadar her talebi karşıla. Her
aşamada her hafta için kullanılabilir 2400 dakikadan
dakikaları çıkar.
60 A
100 B ürettikten 80 A ürettikten Sadece 70 C
İş Başlangıçt ürettikten
sonra kalan sonra kalan üretebilmek
Merkezi aki dakika sonra kalan
dakika dakika için
dakika
V
W
X
Y
Z

Adım 2: Adım 1’de karar verilen siparişte V, W, X, Y ve Z
kaynaklarını ürünlere tahsis et. Darboğaz kaynak (iş
istasyonu X) karşılaşana kadar her talebi karşıla. Her
aşamada her hafta için kullanılabilir 2400 dakikadan
dakikaları çıkar.
60 A
100 B ürettikten 80 A ürettikten Sadece 70 C
İş Başlangıçt ürettikten
sonra kalan sonra kalan üretebilmek
Merkezi aki dakika sonra kalan
dakika dakika için
dakika
V 2,400 2,400 2,400 600 600
W 2,400 900 500 500 500
X 2,400 2,400 2,000 1,400 0
Y 2,400 1,900 1,500 900 200
Z 2,400 1,400 1,000 1,000 1,000
Bu darboğazlı esaslı yaklaşıma göre en iyi ürün

karması 60 A, 70 B, 80 C ve 100 D’dir.

Adım 3: Seçilen ürün karması için kârlılığı hesapla.
Kârlar
Gelir
Malzeme
İşçilik
Genel
giderler
Kâr

Adım 3: Seçilen ürün karması için kârlılığı hesapla.
Kârlar
Gelir (60  $75) + (70  $72) + (80  $45) + (100  $38) = $16,940
Malzeme (60  $10) + (70  $5) + (80  $5) + (100  $10) = –$2,350
İşçilik (5 workers)  (8 hours/day)  (5 days/week)  ($18/hour) = –$3,600

Genel = –$8,500
giderler
Kâr = $2,490
Ürün karması 60 A, 70 B, 80 C ve 100 D’yi üretmek

haftalık, 2,490 $’lık bir kâr sağlayacaktır.

Davul-Tampon-İp Sistemleri
 The bottleneck schedule is the drum

because it sets the beat or the production
rate for the entire plant and is linked to
market demand
 The buffer is the time buffer that plans
early flows into the bottleneck and thus
protects it from disruption
 The rope represents the tying of material
release to the drum beat, which is the rate
at which the bottleneck controls the
throughput of the entire plant

Davul-Tampon-İp Sistemleri
Kısıtı CCR
Kısıt Olmayan
Tamponu (Darboğaz)
Malzeme SÜREÇ A Zaman SÜREÇ B

Dağırım Kapasite Tamponu Kapasite
Çizelgesi 800 Envanteri 800
birim/hafta birim/hafta
İp Tampon Davul
Sevkiyat
Kısıt Olmayan
Tampon
u
SÜREÇ C Kapasite Bitmiş Ürünler Pazar Talebi
700 birim/hafta Envanteri Sevkiyat
650
Çizelgesi
birim/hafta
Figure 7.3 – Davul-Tampon-İp Sistemleri

Hat Sürecinde Kısıtları Yönetmek
 Hat Dengeleme
 En az iş istasyonu sayısı ile istenen çıktı
oranına ulaşmak için bir hatta işin
istasyonlara atanması
 Öncelik Diagramı– AON network

Öncelik Diagramı
ÖRNEK 7.4
Green Grass, Inc., çim ve bahçe ekipmanları yöneticisi Big
Broadcaster yeni bir gübre spreyleyici üretmek için bir montaj
hattı tasarlamaktadır. Üretim süreci ile lgili aşağıdaki bilgileri
kullanarak Big Broadcaster için bir öncelik diagramı oluşturun.
İş Bitişik
Tanım Zaman (dk)
Elemanı Öncü(ler)
Ayak çevresini hazneye
A 40 yok
tuttur
B Pervane şaftını tak 30 A
C Aksı tak 50 A
D Karıştırıcıyı tak 40 B
E Sürücü tekerleğini tak 6 B
F Serbest tekerleği tak 25 C
Daha düşük postu
G 15 C
monte et
H Kontrolleri tak 20 D, E
I Tabelayı monte et 18 F, G
Toplam 244

Öncelik Diagramı
ÇÖZÜM
Şekil 7.4 tüm diagramı göstermektedir. Hiç bitişik olmayan A elemanı ile
başlarız. Sonra eleman A’nın tek bitişik öncül olduğu iş elemanları B ve
C’yi ekleriz. Süre standartlarını ve önceliği gösteren okları ekledikten
sonra, iş elemanlar D ve E’yi ekledik vb. Diagram, gösterimi
basitleştirir. İş elemanı F, örneğin, eleman C tamamlandıktan sonra
hatta herhangi bir yerde yapılabilir. Bununla birlikte eleman I, eleman F
ve G’yi beklemek zorundadır.
D
H
B 40
20
30 E
6
A
F
40 C
25
50
I
18
G
Şekil 7.4 – Big Broadcaster için öncelik
diyagramı 15

Bir Hat Süreci
 The desired output rate is matched to the

staffing or production plan
 Cycle time is the maximum time allowed for
work at each station is
1
c=
r
burada
c = birim başına saatteki çevrim süresi
r = saat başına birimlerde çıktı hızı

Bir Hat Süreci
 İstasyonların sayısı için teorik minimum

(TM)
t
TM =
c
burada
t = her birini monte etmek için
gerekli toplam süre ( tüm iş
elemanlarının standart
sürelerinin toplamı)

Bir Hat Süreci
 Boş zaman, etkinlik ve denge gecikmesi
Boş zaman= nc – t
burada
n = istasyon süresi
t
Etkinlik (%) = nc (100)
Denge gecikmesi (%) = 100 – Etkinlik

Çevrim Süresi, Teorik Minimum ve
Etkinliğin Hesaplanması
EXAMPLE 7.5
Green Grass fabrika müdürü gelecek yıl için Big
Broadcaster satışlarının en son pazarlama tahminlerini
henüz almıştır. Üretim hattının sonraki 3 ay için en
azından haftada 2,400 gübreleme makinası yapmak için
tasarlanmasını istemektedir.
a. Hattın çevrim süresi ne olmalıdır?

b. bu çevrim süresi için hattın tasarlanmasında
beklenen en küçük iş istasyon sayısı nedir?
c. sadece beş iş istasyonu gerektiren bir çözüm
bulduğunu varsayın. Hattın etkinliği ne olmalıdır?

ÇÖZÜM
a. İlk olarak saatte r = 60 birim elde etmek için haftalık çıktı
hızını haftalık 40 saate bölerek istenen çıktı hızını (haftada
2,400 bitim) saatlik hıza dönüştürelim. Sonra çevrim süresi
c = 1/r = 1/60 (saat/birim) = 1 dakika/birim = 60

saniye/birim
b. Şimdi toplam süreyi, t, çevrim süresine, c = 60 saniye,
bölerek istasyon sayısı için teorik minimumu hesaplayalım.
Tam dengeyi bildiğimizi varsayarak
t 244 saniye
TM = = = 4.067 veya 5 istasyon
c 60 saniye

c. Bir tanesini bulabileceğimiz nşu anı varsayarak, şimdi beş

istasyonlu çözüm için etkinliği hesaplayalım
t 244
Etkinlik = (100) = = %81.3
nc 5(60)

Çözüm Bulmak
 The goal is to cluster the work elements into

workstations so that
1. The number of workstations required is minimized
2. The precedence and cycle-time requirements are not
violated
 The work content for each station is equal (or
nearly so, but less than) the cycle time for the line
 Trial-and-error can be used but commercial
software packages are also available
 The decision rules used by POM for Windows are
described in Table 7.3

Çözüm Bulmak
TABLO 7.3 | SONRAKİ İŞ ELEMANININ YARATILAN BİR İŞ İSTASYONUNA ATANMASINDA SEZGİSEL

| KARAR KURALLARI
Bir defada bir istasyon yarat. Şimdi yaratılan istasyon için atanmaya değer atanmamış iş elemanlarını
tanımla. Bu elemanlar aşağıdaki koşullarda adaydırlar:
1. Öncülerinin tümü bu istasyona veya henüz yaratılmış olan istasyonlara atanmıştır.
2. Bu elemanları yaratılan iş istasyonuna eklemek çevirim süresini aşan bir iş yükü yaratmayacaktır.
Karar Kuralı Mantık

En uzun iş elemanı Kısa süreli olan istasyonu «doldurmak» için bırakarak, tamamlanması için en uzun
süreye sahip adayı seçmek, ilk önce en zor elemanları programa alınması için
gösterilen bir çabadır.
En kısa iş elemanı Bu kural en uzun iş elemanı kuralının tersidir, çünkü iş istasyonunun atanmasında
önceliği daha hızlı olan iş elemanlarına verir. Plancıya düşünmek için başka bir
çözüm sağlayabilir.
En çok takipçiler Yaratılan bir istasyona atamak için sonraki iş elemanını seçerken, en çok
takipçilere (öncelik gereksinimlerinden dolayı) sahip elemanı seç. Şekil 7.4’te
eleman D sadece tek bir takipçiye (H) sahipken, elemanC üç takipçiye (F, GveI)
sahiptir. Bu kural iyi seçenekler hattın sonunda birkaç iş istasyonu yaratmak için
kaldığından dolayı esnekliği sürdürmeyi istemektedir.
En az takipçiler En az takipçileri olan aday seçme, en çok takipçi kuralının tersidir.

Çözüm Bulmak
 İş istasyonunun teorik minimum sayısı 5’tir ve

çevrim süresi 60 saniyedir, yani şekil 7.5 çözüm
bu problem için optimumdur.
D
H
B 40
20
30 E
6
A
F
40 C
25
50
I
18
G
15
Figure 7.5 – Big Broadcaster Precedence Diagram Solution

Yönetimsel Düşünceler
 Pacing is the movement of product from

one station to the next
 Behavioral factors such as absenteeism,
turnover, and grievances can increase after
installing production lines
 The number of models produced
complicates scheduling and necessitates
good communication
 Cycle times are dependent on the desired
output rate

Türkçe 7 Ünite Kısıtlar

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Türkçe 7 Ünite Kısıtlar

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

KISIT YÖNETİMİ

For Operations Management, 9e by

 Kısıt, sistemin performansını sınırlandıran

Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall. 7–2

 Kapasite bir sürecin veya sistemin

Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall. 7–3

 Bir firmanın hedefine doğru ilerlemesini

 TOC yöneyimi bütün sistem vasıtasıyla

Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall. 7–4

TABLo 7.1 | Firmanın Operasyonel Ölçütleri Performans Ölçütleri İle Nasıl

Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall. 7–5

Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall. 7–6

 TOC uygulama aşamaları

1. Sistem Kısıt(lar)ının Tanımlanması

Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall. 7–7

 Akış süresi, bir veya daha fazla iş merkezinde

 Bir süreçteki iş istasyonu:

Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall. 7–8

Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall. 7–9

Kredi oranlarını kontrol

Kredi dökümanlarını Yeni kredi için

Şekil 7.1 – First Community Bankası’nda Kredi Başvurularının İşlenmesi

Kredi başvuruları için pazar talebinin süreç kapasitesini aşacağını

Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall. 7 – 10

15 + 20 + max (15,12) + 10 = 60 dakika

20 dakika da bir müşteri hizmet alır (Adım 2 darboğaz süresi)

Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall. 7 – 11

 Services may not have simple line flows

 Bottlenecks can be identified by using

 Variability creates floating bottlenecks

 Variability increases complexity

Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall. 7 – 12

Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall. 7 – 13

Firma bir haftada yapabileceği kadar ürün talebini mümkün

Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall. 7 – 15

Ürün B’den Ürün C’den

Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall. 7 – 16

Ürün B’den Ürün C’den

Y 60  10 = 600 80 x 10 = 800 80 x 5 = 400 100 x 5 = 500 2,300

0 0 80 x 5 = 400 100 x 10 = 1,000 1,400

Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall. 7 – 17

Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall. 7 – 18

Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall. 7 – 19

Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall. 7 – 20

Katkı marjına göre en yüksekten en düşüğe

Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall. 7 – 21

Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall. 7 – 22

Geleneksel yaklaşıma göre en iyi ürün karması 60

Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall. 7 – 23

Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall. 7 – 24

İşçilik (5 workers)  (8 hours/day)  (5 days/week)  ($18/hour) = –$3,600

60 A, 80 B, 40 C ve 100 D ürün karmasının üretimi

Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall. 7 – 25

Adım 1: darboğaz iş istasyonu X’de katkı marjı/işlem süresini

Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall. 7 – 26

Ürün A Ürün B Ürün C Ürün D

Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall. 7 – 27

Ürün A Ürün B Ürün C Ürün D

En yüksekten en düşüğe doğru katkı oranı/darboğazdaki

Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall. 7 – 28

Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall. 7 – 29

Bu darboğazlı esaslı yaklaşıma göre en iyi ürün

Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall. 7 – 30

Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall. 7 – 31