Türkçe 7 Kısıt

KISIT YÖNETİMİ
For Operations Management, 9e by

PowerPoint Slides
Krajewski/Ritzman/Malhotra
by Jeff Heyl © 2010 Pearson Education
Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall. 7–1
Kısıt Yönetimi
 Kısıt, sistemin performansını sınırlandıran

ve çıktısını kısıtlayan herhangi bir faktör.
 Kısıtlar:
1- Fiziksel (makine, işgücü, iş istasyonu)
2- Pazar (kapasiteden az talep)
3- Yönetimsel (politikalar)

Kısıt Yönetimi
 Kapasite bir sürecin veya sistemin

maksimum çıktı oranı
 Darboğaz, mevcut kapasitesi
organizasyonun ürün hacmini, ürün
karmasını veya pazarın gerektirdiği talep
dalgalanmasını karşılama yeteneğini
sınırlandıran kısıtlı bir kaynak

Kısıtlar Teorisi
 Bir firmanın hedefine doğru ilerlemesini

engelleyen kısıtların aktif bir şekilde
yönetilmesine odaklanan sistematik bir
yönetim yaklaşımıdır.
 TOC yöneyimi bütün sistem vasıtasıyla

malzeme akışlarını hızlandırarak daha etkin
bir şekilde karlarını artırır.

Kısıtlar Teorisi
TABLo 7.1 | Firmanın Operasyonel Ölçütleri Performans Ölçütleri İle Nasıl

İlişkilendirilir
Operasyonel TOC bakış Açısı Finansal Ölçütlerle İlişkisi
Ölçütler
Envanter (I) Satmaya niyetlenilen şeylerin satın I’deli bir azalma, net kar, ROI
alınmasında sisteme yatırılan para ve nakit akışında azalmaya
neden olur
Çıktı (T) Satışlar vasıtasıyla sistemin kazandığı T’deki bir artış, net kar, ROI
para oranı ve nakit akışında artışa
neden olur
İşletme Sistemin envanteri katkıya dönüştürmek OE’deki bir artış,net kar ve
Giderleri (OE) için harcadığı para nakit akışında artışa neden
olur
Kullanım (U) Ekipman, yer veya iş gücünün Darboğazda U’daki bir artış,
kullanılma derecesi ve ortalama çıktı net kar, ROI ve nakit
oranının maksimum kapasiteye oranı akışında artışa neden olur
olarak ölçülür ve yüzde olarak ifade
edilir

Kısıtlar Teorisi
TABLO 7.2 KISITLAR TEORİSİNİN YEDİ TEMEL İLKESİ
1. Odak kapasiteyi dengelemeye değil, akışı dengelemeye yönelik olmalı
2. Her kaynağın çıktısını ve etkinliğini artırmak, tüm sistemin katkısını maksimize
etmeyebilir.
3. Darboğazdaki veya kısıtlı kaynaktaki bir saatlik kayıp tüm sistem için bir saatlik
kayıp demektir. Tersine darboğaz olmayan kaynakta tasarruf edilen bir saat hayaldir,
çünkü bu durum tüm sistemi daha verimli yapmaz.
4. Envantere, darboğazın boş kalmasını önlemek için sadece darboğazın önünde ve
müşteri çizelgelerini korumak için montaj ve teslimat noktalarının önünde ihtiyaç
duyulur. Başka yerde envanter bulundurmaktan kaçınılmalıdır.
5. malzemeler, işlenecek bilgi, evraklar veya müşteriler olabilecek iş sadece
darboğazın ihtiyaç duyduğu sıklıkta sisteme serbest bırakılır. Darboğaz akışları
Pazar talebine eşit olmalıdır. Her şeyi en yavaş kaynağa göre ayarlamak envanteri ve
işletme giderlerini minimize eder.
6. Darboğaz olmayan bir kaynağı (çıktıyı artırmayan geliştirilmiş etkinlik için kullanan
kaynak) harekete geçirmek ve darboğaz kaynağın (çıktının artmasına neden olan
kaynak) kullanımı ile aynı şey değildir. Darboğaz olmayan kaynağı harekete
geçirmek çıktıyı artırmaz, Tablo 7.1.’de belirtilen finansal ölçütler için daha iyi bir
performans sağlamaz.
7. Her nakit yatırımına toplam çıktı (T), envanter (I) ve işletme giderleri (OE) üzerindeki
global etkisi bakış açısından bakılmalıdır.

Kısıtlar Teorisi
 TOC uygulama aşamaları
1. Sistem Kısıt(lar)ının Tanımlanması

2. Kısıt(lar)ı Sömürmek
3. Diğer Tüm Kararlar Adım 2’yi Desteklesin
4. Darboğaz(lar)ı Yükselt
5. Durağanlığa İzin Ver

Kısıtlar Teorisi
 Darboğazlar firmanın içinden veya dışından
olabilir.
 Akış süresi, bir veya daha fazla iş merkezinde

işlenen bir işin veya müşterinin başlangıcından
bitişine kadar geçen zaman
 Bir süreçteki iş istasyonu:

1. İşlenen birim başına en yüksek toplam süreye
sahipse
2. En yüksek ortalama kullanıma veya toplam iş
yüküne sahipse
Bir darboğazdır

Darboğazların Tanımlanması
ÖRNEK 7.1
First Community Bankası’ndaki yöneticiler, onaylı kredi
başvuruları olan müşterilerin işlenen evraklarını almaları için
geçen süreyi kısaltmaya çalışıyorlar. Birkaç farklı faaliyetten
oluşan ve her biri farklı bir banka çalışanı tarafından
gerçekleştirilen bu sürecin akış şeması Şekil 7.1’de
görülmektedir. Onaylı kredi başvuruları ilk önce, tamamlanıp
tamamlanmadığının kontrol edildiği ve sıraya konduğu faaliyete
ve Adım 1’e gelir. Adım 2’de krediler kredi miktarına, bireysel ve
ticari nedenlerden dolayı talep edilip edilmediğine göre farklı
sınıflara ayrılır. Adım 3’te kredi kontrolü başlarken, Adım 4’te
paralel olarak kredi başvuru verisi, kayıt tutma amaçları için bilgi
sistemine girilir. Son olarak Adım 5’te yeni kredi başvurusu için
tüm evraklar tamamlanır

Kredi oranlarını kontrol

et (15 min)
Kredi dökümanlarını Yeni kredi için

Kredileri
kontrol et ve sıraya koy evrakları tamamla
sınıflandır (20
(15 min) (10 min)
min)
Kredi başvurusunu
sisteme gir
(12 min)
Şekil 7.1 – First Community Bankası’nda Kredi Başvurularının İşlenmesi
Kredi başvuruları için pazar talebinin süreç kapasitesini aşacağını

varsayarak, hangi adım darboğazdır? Yönetim bu sistemin 5 saatlik
çalışma gününde işleyebileceği maksimum onaylı kredi sayısını
bilmekle de ilgilenmektedir.
Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall. 7 – 10

ÇÖZÜM
Adım 2 Darboğaz
15 + 20 + max (15,12) + 10 = 60 dakika
20 dakika da bir müşteri hizmet alır (Adım 2 darboğaz süresi)
60 / 3 = 3 saat/müşteri
5 saatlik bir günde 3 x 5 = 15 yeni kredi

 Services may not have simple line flows

and demand may vary considerably
 Bottlenecks can be identified by using

average utilization
 Variability creates floating bottlenecks
 Variability increases complexity

ÖRNEK 7.2
Diablo Electronics parti süreci kullanan beş farklı iş
istasyonunda (V,W,Y ve Z) üretilen ve birleştirilen dört özgün
ürün (A,B,C ve D) imal etmektedir. Tahsis edilmiş bir iş
istasyonunda günde tek vardiya çalışmak üzere her iş
istasyonunda, atanmış bir işçi bulunmaktadır. Parti hazırlık
süreleri gözardı edilebilir ölçüde düşürülmüştür. Akış şeması,
Şekilde gösterildiği gibi her ürünün fiyatını, haftalık talebini ve
birim başına işlem sürelerini gösteren üretim süreçlerinden
geçtiği yolu göstermektedir. Ters üçgenler farklı iş
istasyonlarında birim başına kullanılan satın alınmış parçaları ve
ham maddeleri temsil etmektedir. Diablo haftalım talep sınırı
kadar üretilebilir ve satılabilir ve tüm talebi karşılayamayacağı
durumlar cezalandırmaya maruz kalmaktadır.
Beş iş istasyonundan (V,W,X,Y ve Z) hangisi en yüksek
kullanıma sahiptir ve böylece Diablo Electronics için bir
darboğaz olarak hizmet vermektedir?

Ürünt A
$5 Adım 1 Adım 2 Adım 3’te bitiş Ürün: A
İş istasyonu V İş istasyonu Y İş istasyonu X Fiyat: $75/birim
(30 dk) (10 dk) (10 dk) Talep : 60 birim/hf
Ham maddeler
$5 Satın alınmış parça
Ürün B
$3 Adım 1 Adım 2’de bitiş Ürün: B
İş istasyonu Y İş istasyonu X Fiyat: $72/birim
(10 dk) (20 dk) Talep : 80 birim/hf
Ham madde
Ürün C
$2 Adım 1 Adım 2 Adım 3 Adım 4’te bitiş Ürün : C
İş istasyonu W İş istasyonu Z İş istasyonu X İş istasyonu Y Fiyat : $45/birim
(5 dk) (5 dk) (5 dk) (5 dk) Talep : 80 birim/hf
Ham madde
Ürün D
$4 Adım 1 Adım 2 Adım 3’te bitiş Ürün : D
İş istasyonu W İş istasyonu Z İş istasyonu Y Fiyat : $38/birim
(15 dk) (10 dk) (5 dk) Talep : 100 birim/hf
Ham madde
$6
Satın alınmış parça
Şekil 7.2 A, B, C ve D ürünleri için Akış Şeması
ÇÖZÜM
Because the denominator in the utilization ratio is the same for
every workstation, with one worker per machine at each step in
the process, we can simply identify the bottleneck by
computing aggregate workloads at each workstation.
The firm wants to satisfy as much of the product demand in a

week as it can. Each week consists of 2,400 minutes of
available production time. Multiplying the processing time at
each station for a given product with the number of units
demanded per week yields the workload represented by that
product. These loads are summed across all products going
through a workstation to arrive at the total load for the
workstation, which is then compared with the others and the
existing capacity of 2,400 minutes.

Identifying the Bottleneck
Load from Load from Load from Load from Total Load
Workstation
Product A Product B Product C Product D (min)

Ürün B’den Ürün C’den

Ürün A’dan Ürün D’dan Toplam yük
İş İstasyonu gelen yük gelen yük
gelen yük gelen yük (dak)
60 x 30 = 1800 0 0 0 1,800
V
0 0 80 x 5 = 400 100 x 15 = 1,500 1,900
W
60  10 = 600 80 x 20 = 1,600 80 x 5 = 400 0 2,600
X
60  10 = 600 80 x 10 = 800 80 x 5 = 400 100 x 5 = 500 2,300
Y
0 0 80 x 5 = 400 100 x 10 = 1,000 1,400
Z
İş istasyonu X darboğaz.
X deki toplam yük V,W,Y ve Z iş istasyonlarının toplam
yüklerinden daha fazla
Maksimum kullanılabilir kapasitesi haftada 2,400 dakika

Ürün Karmasının Belirlenmesi
ÖRNEK 7.3
Diablo Electronics’deki üst yönetim siparişlerin doğru bir kümesini
kabul ederek karlılığı artırmak istemektedir ve bunun için ek finansal
veri toplanmıştır. Değişken genel giderler haftalım 8,500$’dır. Ne kadar
çalıştığına bakılmaksızın, her işçiye saatlik 18$ ücret ödenmektedir ve
bir tam hafta için ödeme yapılmaktadır. Fabrika günde 8 saat, haftada
40 saat çalışmaktadır. Şu anda kararlar, ilk önce mümkün olduğunca
en yüksek katkı marjını (talebin sınırına kadar) seçerek ve devamında
sonraki en yüksek katkı marjına sahip ürünü takip ederek ve daha
fazla kapasite kalmayana kadar bu şekilde seçmeye devam ederek
uygulanan geleneksel yöntem kullanılarak verilmektedir. Yeni işe
alınan üretim müdürü Pedro Rodrigues, kısıtlar teorisi ve darboğaz
tabanlı çizelgeleme konusunda bilgi sahibidir. Karlılığın ancak ürün
karmasını belirlemek için darboğaz kaynaklar kullanılırsa
geliştirilebileceğine inanmaktadır. Ürün karmasını seçmek için, Diablo
Electronics’in kullandığı geleneksel yöntem yerine, Pedro tarafından
savunulan darboğaz yöntemi kullanılırsa kardaki değişim ne olur?

Determining the Product Mix
Pedro Rodriguez, the newly hired production supervisor, is
knowledgeable about the theory of constraints and bottleneck-
based scheduling. He believes that profitability can indeed be
improved if bottleneck resources were exploited to determine
the product mix. What is the change in profits if, instead of the
traditional method used by Diablo Electronics, the bottleneck
method advocated by Pedro is used to select the product mix?
SOLUTION
Decision Rule 1: Traditional Method
Select the best product mix according to the highest overall
contribution margin of each product.

Step 1: Calculate the contribution margin per unit of each
product as shown here.
A B C D
Price
Raw material and purchased parts
= Contribution margin

Step 1: Calculate the contribution margin per unit of each
product as shown here.
A B C D
Price $75.00 $72.00 $45.00 $38.00
Raw material and purchased parts –10.00 –5.00 –5.00 –10.00
= Contribution margin $65.00 $67.00 $40.00 $28.00
When ordered from highest to lowest, the

contribution margin per unit sequence of these
products is B, A, C, D.

Step 2: Allocate resources V, W, X, Y, and Z to the products in
the order decided in step 1. Satisfy each demand until
the bottleneck resource (workstation X) is encountered.
Subtract minutes away from 2,400 minutes available for
each week at each stage.
Work Minutes at Minutes Left After Minutes Left After Can Only Can Only
Center the Start Making 80 B Making 60 A Make 40 C Make 100 D
V
W
X
Y
Z

V 2,400 2,400 600 600 600
W 2,400 2,400 2,400 2,200 700
X 2,400 800 200 0 0
Y 2,400 1,600 1,000 800 300
Z 2,400 2,400 2,400 2,200 1,200
The best product mix according to this traditional

approach is then 60 A, 80 B, 40 C, and 100 D.

Step 3: Compute profitability for the selected product mix.
Profits
Revenue
Materials
Labor
Overhead
Profit

Profits
Revenue (60  $75) + (80  $72) + (40  $45) + (100  $38) = $15,860
Materials (60  $10) + (80  $5) + (40  $5) + (100  $10) = –$2,200
Labor (5 workers)  (8 hours/day)  (5 days/week)  ($18/hour) = –$3,600
Overhead = –$8,500
Profit = $1,560
Manufacturing the product mix of 60 A, 80 B, 40 C,

and 100 D will yield a profit of $1,560 per week.

Decision Rule 2: Bottleneck Method
Select the best product mix according to the dollar contribution
margin per minute of processing time at the bottleneck
workstation X. This method would take advantage of the
principles outlined in the theory of constraints and get the most
dollar benefit from the bottleneck.
Step 1: Calculate the contribution margin/minute of processing

time at bottleneck workstation X:

Product A Product B Product C Product D

Contribution margin
Time at bottleneck
Contribution margin per minute

Product A Product B Product C Product D

Contribution margin $65.00 $67.00 $40.00 $28.00
Time at bottleneck 10 minutes 20 minutes 5 minutes 0 minutes
Contribution margin per minute $6.50 $3.35 $8.00 Not defined
When ordered from highest to lowest contribution margin/

minute at the bottleneck, the manufacturing sequence of these
products is D, C, A, B, which is reverse of the earlier order.
Product D is scheduled first because it does not consume any
resources at the bottleneck.

V
W
X
Y
Z

Work Minutes at Minutes Left After Minutes Left After Minutes Left Can Only
Center the Start Making 100 D Making 80 C After Making 60 A Make 70 B
V 2,400 2,400 2,400 600 600
W 2,400 900 500 500 500
X 2,400 2,400 2,000 1,400 0
Y 2,400 1,900 1,500 900 200
Z 2,400 1,400 1,000 1,000 1,000
The best product mix according to this bottleneck

based approach is then 60 A, 70 B, 80 C, and 100 D.

Profits
Revenue
Materials
Labor
Overhead
Profit

Profits
Revenue (60  $75) + (70  $72) + (80  $45) + (100  $38) = $16,940
Materials (60  $10) + (70  $5) + (80  $5) + (100  $10) = –$2,350
Labor (5 workers)  (8 hours/day)  (5 days/week)  ($18/hour) = –$3,600
Overhead = –$8,500
Profit = $2,490
Manufacturing the product mix of 60 A, 70 B, 80 C, and

100 D will yield a profit of $2,490 per week.

Drum-Buffer-Rope Systems
 The bottleneck schedule is the drum

because it sets the beat or the production
rate for the entire plant and is linked to
market demand
 The buffer is the time buffer that plans
early flows into the bottleneck and thus
protects it from disruption
 The rope represents the tying of material
release to the drum beat, which is the rate
at which the bottleneck controls the
throughput of the entire plant

Drum-Buffer-Rope Systems
Constraint CCR
Nonconstraint
Buffer (Bottleneck)
Material PROCESS A Time Buffer PROCESS B

Release Capacity Inventory Capacity
Schedule 800 units/wk 800 units/wk
Rope Buffer Drum
Shipping
Nonconstraint
Buffer
PROCESS C Finished Goods Market

Capacity Inventory Shipping
Demand
700 units/wk Schedule
650 units/wk
Figure 7.3 – Drum-Buffer-Rope Systems

A Line Process
 Line Balancing
 Assignment of work to stations in a line so as
to achieve the desired output rate with the
smallest number of workstations
 Achieving the goal is similar to the theory of
constraints but it differs in how it addresses
bottlenecks
 Precedence diagram – AON network

Precedence Diagram
EXAMPLE 7.4
Green Grass, Inc., a manufacturer of lawn and garden
equipment, is designing an assembly line to produce a new
fertilizer spreader, the Big Broadcaster. Using the following
information on the production process, construct a precedence
diagram for the
Big Broadcaster. Work
Description
Time Immediate
Element (sec) Predecessor(s)
A Bolt leg frame to hopper 40 None
B Insert impeller shaft 30 A
C Attach axle 50 A
D Attach agitator 40 B
E Attach drive wheel 6 B
F Attach free wheel 25 C
G Mount lower post 15 C
H Attach controls 20 D, E
I Mount nameplate 18 F, G
Total 244

Precedence Diagram
SOLUTION
Figure 7.4 shows the complete diagram. We begin with work
element A, which has no immediate predecessors. Next, we add
elements B and C, for which element A is the only immediate
predecessor. After entering time standards and arrows showing
precedence, we add elements D and E,
and so on. The diagram simplifies
D
interpretation. Work element F, H
for example, can be done B 40
20
anywhere on the line after 30 E
element C is completed. 6
However, element I must A
F
await completion of 40 C
25
elements F and G. 50
I
18
G
Figure 7.4 – Precedence Diagram for
Assembling the Big Broadcaster 15

A Line Process
 The desired output rate is matched to the

staffing or production plan
 Cycle time is the maximum time allowed for
work at each station is
1
c=
r
where
c = cycle time in hours
r = desired output rate

A Line Process
 The theoretical minimum number of

stations is
t
TM =
c
where
t = total time required to assemble
each unit

A Line Process
 Idle time, efficiency, and balance delay
Idle time = nc – t
where
n = number of stations
t
Efficiency (%) = nc (100)
Balance delay (%) = 100 – Efficiency

Calculating Cycle Time, TM, Efficiency
EXAMPLE 7.5
Green Grass’s plant manager just received marketing’s
latest forecasts of Big Broadcaster sales for the next
year. She wants its production line to be designed to
make 2,400 spreaders per week for at least the next 3
months. The plant will operate 40 hours per week.
a. What should be the line’s cycle time?

b. What is the smallest number of workstations that she
could hope for in designing the line for this cycle time?
c. Suppose that she finds a solution that requires only
five stations. What would be the line’s efficiency?

SOLUTION
a. First convert the desired output rate (2,400 units per week) to
an hourly rate by dividing the weekly output rate by 40 hours
per week to get units per hour. Then the cycle time is
c = 1/r = 1/60 (hr/unit) = 1 minute/unit = 60 seconds/unit
b. Now calculate the theoretical minimum for the number of

stations by dividing the total time, t, by the cycle time,
c = 60 seconds. Assuming perfect balance, we have
t 244 seconds
TM = = = 4.067 or 5 stations
c 60 seconds

c. Now calculate the efficiency of a five-station solution,

assuming for now that one can be found:
t 244
Efficiency = (100) = = 81.3%
nc 5(60)

Finding a Solution
 The goal is to cluster the work elements into

workstations so that
1. The number of workstations required is minimized
2. The precedence and cycle-time requirements are not
violated
 The work content for each station is equal (or
nearly so, but less than) the cycle time for the line
 Trial-and-error can be used but commercial
software packages are also available
 The decision rules used by POM for Windows are
described in Table 7.3

Finding a Solution
TABLE 7.3 | HEURISTIC DECISION RULES IN ASSIGNING THE NEXT WORK ELEMENT TO A
| WORKSTATION BEING CREATED
Create one station at a time. For the station now being created, identify the unassigned work elements that
qualify for assignment: They are candidates if
1. All of their predecessors have been assigned to this station or stations already created.
2. Adding them to the workstation being created will not create a workload that exceeds the cycle time.
Decision Rule Logic

Longest work element Picking the candidate with the longest time to complete is an effort to fit in the
most difficult elements first, leaving the ones with short times to “fill out” the
station.
Shortest work element This rule is the opposite of the longest work element rule because it gives
preference in workstation assignments to those work elements that are quicker. It
can be tried because no single rule guarantees the best solution. It might provide
another solution for the planner to consider.
Most followers When picking the next work element to assign to a station being created, choose
the element that has the most followers (due to precedence requirements). In
Figure 7.4, item C has three followers (F, G, and I) whereas item D has only one
follower (H). This rule seeks to maintain flexibility so that good choices remain for
creating the last few workstations at the end of the line.
Fewest followers Picking the candidate with the fewest followers is the opposite of the most
followers rule.

Finding a Solution
 The theoretical minimum number of workstations

is 5 and the cycle time is 60 seconds, so Figure
7.5 represents an optimal solution to the problem
D
H
B 40
20
30 E
6
A
F
40 C
25
50
I
18
G
15
Figure 7.5 – Big Broadcaster Precedence Diagram Solution

Managerial Considerations
 Pacing is the movement of product from

one station to the next
 Behavioral factors such as absenteeism,
turnover, and grievances can increase after
installing production lines
 The number of models produced
complicates scheduling and necessitates
good communication
 Cycle times are dependent on the desired
output rate

Türkçe 7 Kısıt

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Türkçe 7 Kısıt

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

KISIT YÖNETİMİ

For Operations Management, 9e by

 Kısıt, sistemin performansını sınırlandıran

Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall. 7–2

 Kapasite bir sürecin veya sistemin

Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall. 7–3

 Bir firmanın hedefine doğru ilerlemesini

 TOC yöneyimi bütün sistem vasıtasıyla

Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall. 7–4

TABLo 7.1 | Firmanın Operasyonel Ölçütleri Performans Ölçütleri İle Nasıl

Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall. 7–5

Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall. 7–6

 TOC uygulama aşamaları

1. Sistem Kısıt(lar)ının Tanımlanması

Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall. 7–7

 Akış süresi, bir veya daha fazla iş merkezinde

 Bir süreçteki iş istasyonu:

Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall. 7–8

Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall. 7–9

Kredi oranlarını kontrol

Kredi dökümanlarını Yeni kredi için

Şekil 7.1 – First Community Bankası’nda Kredi Başvurularının İşlenmesi

Kredi başvuruları için pazar talebinin süreç kapasitesini aşacağını

Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall. 7 – 10

15 + 20 + max (15,12) + 10 = 60 dakika

20 dakika da bir müşteri hizmet alır (Adım 2 darboğaz süresi)

Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall. 7 – 11

 Services may not have simple line flows

 Bottlenecks can be identified by using

 Variability creates floating bottlenecks

 Variability increases complexity

Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall. 7 – 12

Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall. 7 – 13

The firm wants to satisfy as much of the product demand in a

Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall. 7 – 15

Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall. 7 – 16

Ürün B’den Ürün C’den

Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall. 7 – 17

Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall. 7 – 18

Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall. 7 – 19

Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall. 7 – 20

When ordered from highest to lowest, the

Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall. 7 – 21

Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall. 7 – 22

The best product mix according to this traditional

Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall. 7 – 23

Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall. 7 – 24

Labor (5 workers)  (8 hours/day)  (5 days/week)  ($18/hour) = –$3,600

Manufacturing the product mix of 60 A, 80 B, 40 C,

Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall. 7 – 25

Step 1: Calculate the contribution margin/minute of processing

Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall. 7 – 26

Product A Product B Product C Product D

Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall. 7 – 27

Product A Product B Product C Product D

When ordered from highest to lowest contribution margin/

Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall. 7 – 28

Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall. 7 – 29

The best product mix according to this bottleneck

Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall. 7 – 30

Copyright © 2010 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall. 7 – 31

Labor (5 workers)  (8 hours/day)  (5 days/week)  ($18/hour) = –$3,600

Manufacturing the product mix of 60 A, 70 B, 80 C, and