‫المهارات االداريه‬

‫ا‪.‬م‪.‬د‪ /‬وفاء عبدالعظيم الحسيني‬

‫استاذ مساعد ادارة التمريض – كلية التمريض‬
‫جامعة قناة السويس‬
 ‫مفهوم اإلدارة‬

‫مفهوم اإلدارة ‪The Concept of management‬‬ ‫‪‬‬

‫يمكن تناول مفهوم اإلدارة من جانبين‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫اإلدارة كممارسة واإلدارة كعلم‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪Management as a‬‬ ‫مفهوم اإلدارة كممارسة‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫‪process‬‬
‫اإلدارة ه ي االس تخدام الفعال والكف ء للموارد البشري ة والمادي ة‬ ‫‪‬‬
‫والمالية‪ .‬المعلومات واألفكار والوق ت م ن خالل العمليات اإلداري ة‬
‫المتمثل ة ف ي التخطي ط‪ ،‬والتنظي م والتوجي ه والرقاب ة بغرض تحقي ق‬
‫األهداف‪.‬‬
 ‫مفهوم اإلدارة‬

‫هذا ويقصد بـالموارد‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫الموارد البشرية‪ :‬الناس الذين يعملون في المنظمة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫الموارد الماديــة‪ :‬ك ل م ا يوج د ف ي المنظم ة م ن مبان ي وأجهزة‬ ‫‪‬‬
‫وآالت‪.‬‬
‫الموارد الماليـة‪ :‬كل المبالغ من المال التي تستخدم لتسيير األعمال‬ ‫‪‬‬
‫الجارية واالستثمارات الطويلة األجل‬
‫المعلومات واألفكار‪ :‬تشمل األرقام والحقائق والقوانين واألنظمة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫الوقت‪ :‬الزمن المتاح إلنجاز العمل‪.‬‬ ‫‪‬‬
 ‫المهارات االداريه‬

‫‪ ‬ويقصد بالمهارات اإلدارية‪:‬‬

‫‪ ‬االدارة تشم ل عدة عمليات وه ى‪( :‬التخطي ط‪ -‬التنظيم‪-‬‬
‫القيادة‪ -‬الرقاب ة ) واتقان هذة العمليات يحق ق اهداف‬
‫المستشفى باعلى كفاءة‬
 ‫‪ ‬اوال ‪ :‬التخطيط‪:‬‬
‫‪ ‬ويعن ى ضرورة التفكي ر مس بقا قب ل االقدام عل ى اى خطوة‬
‫معتمدا على دراسات علمية منطقية وعلى التجارب السابقة‬
‫حتى تاتى النتائج مطابقة او متقاربة مع الواقع‬
‫‪ ‬ثانيا ‪ :‬التنظيم‬
‫‪ ‬وهو تنسيق جهود العاملين وتاكي د التعاون بينهم وذلك من‬
‫خالل التخص ص والتقس يم والتس كين المناس ب لك ل م ن‬
‫العاملين بالمستشفى‬
 ‫‪ ‬ثالثا ‪:‬القيادة‬
‫‪ ‬ع ن طري ق توحيد وترشي د المرؤسين وتحفيزه م الس تغالل‬
‫كامل طاقاتهم من خالل استخدام الدوافع المادية والمعنوية‬
‫‪ ‬رـابعا ‪ :‬الرقابة‬
‫‪ ‬التاك د م ن مدى مطابق ة الخدم ة المقدم ة م ن المس تهدف‬
‫‪ ‬وتحديد االنحرافات والتعرف على اسبابها وتحديد اساليب‬
‫العالج‬
 ‫مفهوم اإلدارة‬
‫اإلدارة كعلم‪Management as a science :‬‬ ‫‪‬‬
‫ه و ذل ك الفرع م ن العلوم االجتماعي ة الذي يص ف ويفس ر ويحل ل‬ ‫‪‬‬
‫ويتنب أ بالظواه ر اإلداري ة‪ ،‬والس لوك اإلنس اني الذي يجري ف ي‬
‫التنظيمات المختلفة لتحقيق أهداف معينة‪.‬‬
‫هــل تقوم علــى اســاس علمــي ام علــى اســاس فني؟ ‪art or‬‬ ‫‪‬‬
‫‪science‬‬
‫اإلدارة فن ألنه البد للمدير أن يمتلك القدرة الشخصية على تطبيق‬ ‫‪‬‬
‫األفكار والنظريات والمبادئ اإلداري ة بطريق ة ذكي ة ولبق ة تعك س‬
‫الخبرة والتجربة والممارسة‪.‬‬
‫واإلدارة عل م ألنن ا ندرس ف ي الجامعات نظريات ومبادئ وأفكار‬ ‫‪‬‬
‫إدارية وبذلك يمكن القول أن اإلدارة هي فن وعلم في نفس الوقت‪.‬‬
 ‫‪ ‬المهارات اإلدارية‪Management skills :‬‬
‫يتطلب من أي مدير أن يتمتع بالمهارات التالية‪:‬‬
‫‪ ‬مهارات فكريـة ‪ Conceptual Skills‬كالقدرة عل ى الرؤي ة‬
‫الشمولية للمنظمة ككل‪ ،‬وربط أجزاء الموضوع ببعضها البعض…‬
‫الخ‪ .‬وهذه المهارة مطلوبة أكثر في اإلدارة العليا‪.‬‬
‫‪ ‬مهارات إنسـانية ‪ Human Skills‬وتعني باختصار القدرة على‬
‫التعام ل م ع اآلخري ن‪ ،‬وه ي مطلوب ة بشك ل متس اوي ف ي جمي ع‬
‫المستويات اإلدارية‪.‬‬
‫‪ ‬مهارات فنيــــة ‪ Technical Skills‬كاكتس اب مهارة اللغ ة‬
‫والمحاسبة‪ ،‬واستخدام الحاسوب وهي مطلوبة أكثر في المستويات‬
‫اإلدارية الدنيا‪.‬‬
‫المدير‬

‫‪ ‬المفهوم الشائع لمدير المستشفى‬

‫‪ ‬يعتق د اغل ب الناس ان مدراء المس تشفيات ه م افراد‬
‫انتهازيون يس عون لالدارة س عيا وراء‪ .‬اشباع مجموع ة م ن‬
‫الحاجات الشخص ية كالس لطة و النفوذ و المكان ة والرب ح‬
‫المادي و الراح ة ع ن طري ق التهرب م ن تخص صاتهم‬
‫الحقيقية‪.‬‬
‫مفهوم المدير‬
‫المفهوم الحقيقي لمدير المستشفى‬
‫‪ ‬هو شخص غير عادي يلعب دور حيويا وكبيرا في سعيه نحو تحمل مسؤولية‬
‫عظيمة في انقاذ جميع االرواح التي تدخل اقسام المستشفى المختلفة‬
‫‪ ‬ماذا يعمل مدير المستشفى ؟‬
‫‪ ‬يمارس مدير المستشفى مجموعة من الوظائف وهي‬
‫‪ ‬وظيفة ادارة انتاج وتقديم الخدمات الصحية‬
‫‪ ‬وظيفة ادارة الموارد البشرية‬
‫‪ ‬المخازن والمشتريات))وظيفة ادارة المواد‬
‫‪ ‬وظيفة ادارة الحسابات‬
‫‪ ‬وظيفة ادارة الخدمات الساندة‬
‫‪ ‬وظيفة ادارة العالقات العامة‬
 ‫مجاالت اإلدارة ‪Management Fields‬‬
‫‪ ‬هناك مجاالت متعددة تطب ق فيه ا اإلدارة‪ ،‬فه ي تطب ق ف ي القطاع‬
‫العام ‪ Public-Sector‬ويطلق عليها في هذه الحالة اإلدارة العامة‬
‫‪ public-administration‬وتطب ق ف ي القطاع االقتص ادي‬
‫‪ economic – sector‬وتس مى ف ي هذه الحال ة إدارة‬
‫األعمال‪. Business - administration‬‬
‫‪ ‬وهناك إدارة تسمى بإدارة المستشفيات وهي اإلدارة التي تطبق في‬
‫المس تشفيات‪ ،‬وإدارة تس مى إدارة الفنادق وه ي اإلدارة الت ي تطب ق‬
‫ف ي الفنادق‪ .‬وهكذا نالح ظ أ ن اإلدارة تكتس ب اس م المجال الذي‬
‫تطب ق فيه‪ .‬فإذا طبقت في الوزارات والمصالح سميت إدارة عامة‪،‬‬
‫وإذا طبقت في النشاطات االقتصادية سميت إدارة أعمال … الخ‪،‬‬
‫العوآمل التي تميز إدآرة المستشفى عن إدآرة غيرهآ‬

‫تقديم افضل رعاية للمريض وباسعار مناسبة‬ ‫‪‬‬

‫التدبر فى استخدام الموارد المتاحة لتقديم افضل خدمة‬ ‫‪‬‬

‫خفض التكلفة الى ادنى حد يحقق ربحية دون التضحية بجودة الخدمة المقدمة وعدم‬ ‫‪‬‬

‫ارهاق المريض وتحملة مصروفات عالية وهو ما يعرف بالمعادلة الصعبة فى اى‬
‫مشروع او مؤس سة وخاص ة الخدمي ة منه ا كالمس تشفى س واء كان ت حكومي ة او‬
‫خاص ة ولذل ك اص بح العص ر الذى نعيش ة ه و عص ر االدارة فل م تع د مشكل ة دول‬
‫العال م مشكل ة اقتصادية بقدر ما ه ى مشكلة ادارية ومن هنا يتض ح ان االدارة هى‬
‫الحكم والفيصل فى نجاح المستشفى او فشلها‬
 ‫العوآمل التي تميز إدآرة المستشفى عن إدآرة غيرهآ‬

‫وان االدارة هى المسئول الرئيسى عن تحقيق االهداف الموضوعة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫اى ان ادارة المس تشفيات ه و عل م يعم ل عل ى تحقي ق اهداف‬
‫المس تشفى م ن خالل اس تخدام الموارد واالمكانيات المتاح ة م ع‬
‫امكانية االخذ فى االعتبار المعوقات المتوقعة وتحديد كيفية التعامل‬
‫معها او تفاديها ورغم ان االدارة غير ملموسة اال ان نتائجها يمكن‬
‫قياسها حيث انها وسيلة وليست غاية لتحقيق االهداف‬
‫باالضافة الى ان ادارة المستشفيات علم فهى ايضا فن يمكن المدير‬ ‫‪‬‬
‫م ن تحري ك الموارد المختلف ة الس تخراج الخدم ة المميزة وذل ك م ن‬
‫خالل االستعانة بالقوى البشرية العاملة للقيام بادوار محددة‬
 ‫نظريات االدارة‬

‫‪ ‬وق د ظهرت عدة نظريات كثيرة حت ى تص ل االدارة ال ى‬

‫ماهى علية االن ومن اهم النظريات التى ساهمت فى تطور‬

‫مفهوم االدارة‪.‬‬
 ‫نظريات االدارة‬

‫اوال ‪ :‬نظرية فريد ريك‬ ‫‪‬‬

‫يؤكد ان للوصول الفضل خدمة واقل تكلفة البد من توجية العاملين الى ترشيد االداء من خالل‬ ‫‪‬‬
‫الحركة والزمن فنستطيع تقديم خدمة جيدة فى وقت قصير حيث انة معروف ان الوقت هام‬
‫جدا فى المستشفيات ‪ .‬‬
‫ثانيا ‪ : ‬نظرية هنرى فاول‬ ‫‪‬‬
‫فقد وضع مبادئ واسس ادارة المستشفيات هى ‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫(‪ )1‬مبدأ تقسيم العمل‬ ‫‪‬‬
‫(‪ )2‬مبدأ تنسيق جهود العاملين‬ ‫‪‬‬
‫(‪ )3‬مبدأ توازن السلطة مع المسئولية‬ ‫‪‬‬
‫(‪ )4‬مبدأ وحدة التوجية‬ ‫‪‬‬
‫(‪ )5‬مبدأ تبعية االهداف الخاصة لالهداف العامة‬ ‫‪‬‬
‫(‪ )6‬مبدأ االدارة باالهداف‬ ‫‪‬‬
‫(‪ )7‬مبدأ االدارة باالستثناء‬ ‫‪‬‬
‫(‪ )8‬مبدأ نطاق االشراف‬ ‫‪‬‬
 ‫نظريات االدارة‬

‫‪  ‬واالدارة ف ى ظ ل تحقي ق اهدافه ا الب د ان تهت م بالجان ب‬

‫االنس انى للعاملي ن وتوفي ر الظروف الص حية واالجتماعي ة‬
‫لممارسة نشاطهم على اعلى درجة ممكنة وتساهم االدارة‬
‫ف ى معاون ة القيادات عل ى اتخاذ القرارات واالهداف‬
‫المستقبلية من خالل التفاعل بين عمليات االدارة السابقة‬
 ‫ة‬ ‫اهم التطورات التى مرت بها االدار‬

‫‪-1‬هنرى فاول ‪ :‬وضع مبادئ واسس االدارة‬

‫‪-2‬فريد ريك تيلور ويسمى ابو االدارة ‪ :‬وضع نظرية الحركة والزمن‬
‫‪-3‬جانيـت ‪ :  ‬اهتم بالجانب االنسانى واسس مبادئ التخصص و اسس‬
‫االدارة الديمقراطية‪  ‬وضع خريطة جانيت لسير االجراءات وتتابع‬
‫االنشطة‬
‫‪-4‬شالـر بادج ‪ :‬هومؤس س االدارة العلمي ة الت ى ترك ن ال ى االس تخدام‬
‫االلى فى المنشأة وتقسيم العمل والتسكين‬
‫‪:‬مستويات االدارة والوظائف والقدرات المختلفة‬
‫اوال ‪:‬مستويات االدارة‬
‫‪  ‬ف ى اى منشاة والمثال الذى س وف نرك ز علي ة لتوضي ح الص ورة ه و مس تشفى‬
‫حكومى فى المنظومة الصحية‬
‫‪ ‬مستوى االدارة العليا‬
‫‪ ‬مستوى االدارة الوسطى‬
‫‪ ‬مستوى االدارة االشرافية‬

‫ثانيا الوظائف‪:‬‬
‫‪ ‬بص رف النظ ر ع ن المس توى االدارى الذى يحتل ة المدي ر ف ى المنظم ة فان ة‬
‫يمارس وظائف االدارة االربعة الرئيسية وهى) ‪ ‬التخطيط ‪ -‬التنظيم ‪ -‬التوجية‬
‫"القيادة" ‪ -‬والرقابة (‬
 ‫‪:‬ثالثـا القدارت‬

‫تختل ف مس تويات االدارة الثالث ة م ن حي ث االعباء والمس ئوليات‬ ‫‪‬‬

‫المهارة العلميــة ‪ :‬ه ى ضرورة تواف ر النظرة الشمولي ة والثقاف ة‬
‫واالدراك والقدرة على االبداع والتفاعل مع المتغيرات والمواقف‬
‫المهارة االنســـانية ‪ :‬كيقي ة التعام ل م ع العنص ر البشرى وه م‬ ‫‪‬‬
‫المرؤوسين وكيفية دفعهم وتوجيههم وتنمية انتمائهم واخالصهم‬
‫المهارة الفنيــة ‪ :‬القدرة عل ى االرتفاع بكفاء ة االداء مم ا يس تلزم‬ ‫‪‬‬
‫االشراف والمتابعة واصالح االنحرافات‬
 ‫التخطيط اإلداري‬

‫‪ -1 ‬مفهوم التخطيط‪:‬‬
‫‪ ‬التخطي ط‪ :‬ه و تحدي د االحتياج لتحقي ق هدف معين‪ .‬وه و‬
‫عمل يسبق التنفيذ‪ ،‬ويمثل إحدى وظائف المدير‪.‬‬
 ‫عناصر التخطيط‬

‫‪-2 ‬عناصر التخطيط‪. Elements of Planning :‬‬

 ‫أهمية ا لتخطيط ‪3-‬‬

‫‪ ‬يجنب المنظمة من المفاجآت‪.‬‬

‫‪ ‬يحدد ويوضح أهداف المنظمة‬
‫‪ ‬يضمن االستخدام األمثل للموارد‪..‬‬
‫‪ ‬يعتبر أساس لقياس مدى نجاح المنظمة في التطبيق‪.‬‬
‫‪ ‬يقلل من اتخاذ قرارات خاطئة أوشخصية‪.‬‬
‫‪ ‬يوفر األمن النفسي للعاملين‪.‬‬
‫‪ ‬أساس لبقية الوظائف‪.‬‬
 ‫‪:‬مراحلا لتخطيط ‪4-‬‬
‫الخطوة االولى‬ ‫‪‬‬
‫أـــن نبدأ بدراســـة العوامـــل المحيطـــة بالمنظمـــة مثـــل العوامـــل‬ ‫‪‬‬
‫االقتصـــادية ‪ ،‬والســـياسية‪ ،‬واالجتماعيـــة وكذلـــك ظروف البيئـــة‬
‫الداخليـــة مثـــل نوع الخ ــبرات والكفاءات لدى األفراد ونوع اآلالت‬
‫والمعدات‬
‫الخطوة الثانية‬ ‫‪‬‬
‫علـى ضوء تحديـد ظروف البيئـة نسـتطيع أـن نحدد أهدافنـا بشكـل‬ ‫‪‬‬
‫واضـح مثـل هدف تحقيـق عائـد علـى االسـتثمار بواقـع ‪ %10‬فـي‬
‫الســنة‪ ،‬أــو هدف زيادة عدد طلبــة كليــة اإلدارة بنســبة ‪ %5‬عــن‬
‫السنة الماضية‬
 ‫تابع‬
‫الخطوة الثالثة‬ ‫‪‬‬
‫علــى ضوء تحديــد الهدف نحدد البدائــل التــي مــن خاللهــا تســتطيع‬ ‫‪‬‬
‫تحقيـق هذا الهدف فإذا كان هدفنـا هـو زيادة العائـد علـى االسـتثمار‬
‫بواقــع ‪ %10‬فقــد تكون البدائــل أمامنــا هــي أــن نتوسـع فـي خـط‬
‫اإلنتاج القائـم أـو نبنـي خطا ً جديداً لمنتـج جديـد أـو نسـتثمر المبلـغ فـي‬
‫شراء أسهم أو سندات من السوق المالية‪.‬‬
‫الخطوة الرابعة‬ ‫‪‬‬
‫بعـد وضـع عدد البدائـل التـي نسـعى مـن خاللهـا إلـى تحقيـق الهدف‬ ‫‪‬‬
‫نبدأ بتقييـم كـل بديـل مـن خالل معرفـة وتحديـد مدى تحقيـق كـل بديـل‬
‫للهدف وكلمـا كان البديـل أقرب إلـى تحقيـق الهدف النهائـي (‪%10‬‬
‫عائد ) كلما كان مرغوبا ً به أكثر‪.‬‬
 ‫تابع‬
‫الخطوة الخامسة‬ ‫‪‬‬
‫بعــد االنتهاء مــن الخطــو الرابعــة المتمثلــة فــي تقييــم البدائــل نبدأ‬ ‫‪‬‬
‫بمرحلـة االختيار أـي تحديـد البديـل األفضـل‪ ،‬وفـي هذه الحاليـة فإـن‬
‫المنظمـة تختار البديـل الذي يحقـق هدفهـا وينسـجم مـع سـياساتها‬
‫وتكون مخاطره قليلة‪.‬‬
‫الخطوة السادسة‬ ‫‪‬‬
‫فـي ضوء البديـل الذي يتـم اختياره يقوم المخطـط بتحديـد األنشطـة‬ ‫‪‬‬
‫واألعمال التــي يجــب القيام بـــها لوضــع البديــل المختار موضــع‬
‫التنفيـذ وتكون األنشطـة علـى شكـل ‪ :‬سـياسات ‪ ،‬إجراءات‪ ،‬قواعـد‪،‬‬
‫برامـج‪ ،‬ميزانيات‪ .‬يجـب االلتزام بــها حيـث بدونهـا ال يمكـن ضمان‬
‫حسن التنفيذ‪.‬‬
 ‫أنواع ا لتخطيط ‪5-‬‬

‫تس تخدم المنظمات أنواعا ً مختلف ة م ن التخطي ط وفقا ً ألغراضه ا المختلفة‪ .‬ويمك ن تص نيف‬ ‫‪‬‬
‫التخطيط وفقا ً لذلك على ضوء عدة معايير أهمها‪:‬‬
‫(‌أ) التخطيط حسب مدى تأثيره ويشمل‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫التخطيط االستراتيجي ‪. Strategic Planning‬‬ ‫‪‬‬
‫وه و التخطي ط الذي يكون مهما ً ويحدث تغيي ر نوع ي ف ي المنظم ة وتمارس ه اإلدارة العلي ا‬ ‫‪‬‬
‫وتأثيره بعي د المدى وم ن أمثلت ه ‪ ،‬التخطي ط إلضاف ة خط إنتاجي جديد أ و التخطي ط لفتح س وق‬
‫جديدة‪.‬‬
‫التخطيط التكتيكي ‪. Tactical Planning‬‬ ‫‪‬‬
‫وتمارس ه اإلدارة الوس طى والعلي ا وتأثيره متوس ط المدى‪ ،‬ويوض ع لمس اعدة التخطي ط‬ ‫‪‬‬
‫االستراتيجي ومن أمثلته تقدير حجم الطلب على سلعة معينة في السوق‪.‬‬
‫التخطيط التشغيلي ‪Operational Planning‬‬ ‫‪‬‬
‫وتمارسه اإلدارة الوسطى وتأثيره متوسط المدى‪ ،‬ويوضح عادة التخطيط التكتيكي ومن أمثلته‬ ‫‪‬‬
‫تحديد احتياجات إدارة اإلنتاج من المواد وقطع الغيار‪.‬‬
 ‫تابع‬
‫(‌ب) التخطيط حسب المدى الزمني‬ ‫‪‬‬
‫التخطيط طويل المدى ‪Long - range Planning‬‬ ‫‪‬‬
‫وه و الذي يغط ي فترة زمني ة طويل ة‪ ،‬ويمك ن القول نس بيا ً أ ن الفترة‬ ‫‪‬‬
‫خمس سنوات فما فوق هي فترة تخطيط طويل المدى‪.‬‬
‫التخطيط متوسط المدى ‪Medium - range Planning‬‬ ‫‪‬‬
‫وه و التخطي ط الذي يغط ي فترة زمني ة ليس ت بطويل ة وليس ت‬ ‫‪‬‬
‫بقصيرة‪ ..‬ويغطي في الغالب فترة تزيد عن سنة وتقل عن خمسة‬
‫سنوات‪.‬‬
‫التخطيط قصير المدى ‪Short - Term Planning‬‬ ‫‪‬‬
‫وهو التخطيط الذي يغطي فترة زمنية تقل عن السنة‪.‬‬ ‫‪‬‬
 ‫تابع‬
‫(‌ج) التخطيط حسب الوظيفة ‪Planning by Functions‬‬ ‫‪‬‬
‫تخطيط اإلنتاج ‪Production Planning‬‬ ‫‪‬‬
‫ويرك ز عل ى المواضي ع المتعلق ة باإلنتاج مث ل تدف ق المواد الخام والعاملي ن ف ي إدارة اإلنتاج‬ ‫‪‬‬
‫ومراقبة جودة اإلنتاج‪.‬‬
‫تخطيط التسويق ‪Marketing Planning‬‬ ‫‪‬‬
‫ويركز على المواضيع المتعلقة بالتسويق مثل تقييم المنتج‪ ،‬والتسويق والترويج‪ ،‬والتوزيع‬ ‫‪‬‬
‫التخطيط المالي ‪Financial Planning‬‬ ‫‪‬‬
‫ويركز على القضايا المتعلقة بالجوانب المالية مثل كيفية الحصول على األموال وكيفية إنفاقها‬ ‫‪‬‬
‫تخطيط القوى العاملة ‪Human - resources planning‬‬ ‫‪‬‬
‫ويرك ز عل ى ك ل م ا يتعل ق بالقوى العامل ة مث ل ‪ :‬االحتياجات ‪ ،‬واالس تقطاب‪ ،‬والتدري ب‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫والتطوير‪ ..‬الخ‪.‬‬
‫تخطيط الشراء والتخزين ‪Purchasing & storage planning‬‬ ‫‪‬‬
‫ويركز على تخطيط الشراء والتخزين من حيث الحجم االقتصادي للشراء والتخزين‪ ،‬ظروف‬ ‫‪‬‬
‫التخزين … الخ‬
 ‫تابع‬
‫‪ -6‬التخطيط الجيد أو الفعال‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫هناك صفات معينة تجعل من التخطيط تخطيطا ً فعاالً إلى حد كبير‬ ‫‪‬‬
‫ومن أهمها‪:‬‬
‫أن يكون التخطيط مرنا ً ويتقبل االستجابة ألي متغيرات‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫أن يتمتع بالواقعية فال يبالغ في التقديرات وال يتشائم أكثر من الحد‬ ‫‪‬‬
‫المعقول‪.‬‬
‫أن يكون واضحا ً وبعيداً عن العموميات‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫أ ن يشم ل ك ل جوان ب المنظم ة بمعن ى أ ن يشم ل الجوان ب اإلنتاجي ة‬ ‫‪‬‬
‫والـمالية‪ ..‬الخ‪.‬‬
‫أن يغطي فترة زمنية معقولة‪.‬‬ ‫‪‬‬
 ‫تابع‬
‫‪ .7‬مبادئ تخطيط المستشفى‬ ‫‪‬‬
‫الواقعية (اعداد الخطة وفق االمكانات المتاحة)‬ ‫‪‬‬
‫الشموليـــة (شامل ة لجمي ع االنشط ة والمس تويات والتخص صات (طبي ة ‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫تمريضية‪ ،‬ادارية وهندسية)‬
‫االلتزام (جميع االفراد في المستشفى يلتزم بتنفيذ الخطة وال مجال لالجتهاد)‬ ‫‪‬‬
‫المرونـة (قابلية تحديث الخطة وتعديلها وفق المستجدات في المتغيرات البيئية‬ ‫‪‬‬
‫المستقبلية(‬
‫االستمرارية ) عملية التخطيط ال تنتهي بمجرد وضع الخطة وتحديد االهداف(‬ ‫‪‬‬
‫التكامــل (يج ب ان يكون هناك تكام ل م ا بي ن المديات الزمني ة لنات ج عملي ة‬ ‫‪‬‬
‫التخطيط)‬
 ‫تابع‬

‫‪.8 ‬اسس التخطيط الصحي في المستشفيات‬

‫‪ ‬تحديد رسالة المستشفى‬
‫‪ ‬تحديد اهداف المستشفى‬
‫‪ ‬تحديد استراتيجية المستشفى‬
‫‪ ‬تحليل البيئة المحيطة بالمستشفى‬
‫‪ ‬اشراك العاملين في المستشفى بعملية التخطيط‬
‫‪ ‬تحديد المدى الزمني لخطة المستشفى‬
‫‪ ‬متابعة الخطة وتقويم نتائجها‬
 ‫تابع‬

‫‪ ‬تستمد المستشفى رسالتها من حدود عالقتها مع البيئة التي‬

‫تتعام ل معه ا وس واء كان ذل ك عل ى االم د القص ير او‬
‫الطويل‪ .‬رسالة المستشفى تعني السبب الحقيقي من وجودها‬
‫وتسير الى نطاق عملها واتجاههاوتمثل المرشد لعمل جميع‬
‫االفراد العاملين في المستشفى بمختلف فئاتهم‪.‬‬
 ‫الرســالــــة‬

‫امثلة على الرؤيا و الرسالة‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫إ ن رس الة الهيئ ة الطبي ة للمس تشفي ه ي توفي ر أعل ى مس تويات‬ ‫‪‬‬
‫الرعاي ة الص حية للمرض ى المقيمي ن ف ي مدين ة االس ماعيليه و م ا‬
‫جاورهام ن خالل االس تفادة القص وى م ن كاف ة الموارد المتاح ة‬
‫ويسعى المستشفى دائما ً إلى تحسين نوعية الرعاية الصحية و توفير‬
‫نطاق واس ع م ن الخدمات الطبي ة م ن خالل متخص صين يحملون‬
‫مؤهالت عالي ة حس ب معاييراللجن ة المشترك ة العتماد مؤس سات‬
‫الرعاية الصحية ووزارة الصحة‪.‬‬
 ‫رؤية المستشفى‬

‫‪ ‬يسعى المستشفى إلى تطوير خدماته بشكل مستمر لمواكبة‬

‫التطورات المتس ارعة ف ي مجال الط ب والتمري ض و‬
‫تطعيم ه باس تمرار بكوادر طبي ة وتمريضي ه مؤهل ة تأهيالً‬
‫عاليا ً مدعومة بجهاز إداري لخدمة كافة الفئات العمرية من‬
‫سكان مدينة االسماعيليه‪.‬‬
‫معـوقاتعملية اــلتخطيط فـــياــلمستشفى‪9.‬‬

‫‪ ‬البيئ ة المعقدة المحيط ة بالمس تشفى (خص وصا المتغييرات‬

‫االستثنائية (‬
‫‪ ‬غموض االهداف‬
‫‪ ‬ضعف انظمة المعلومات‬
‫‪ ‬مقاومة التغيير‬
‫‪ ‬الوقت والكلفة‬
 ‫التنظيم اإلداري‬

‫‪ .1 ‬مفهوم التنظيم ‪:‬‬

‫‪ ‬يعت بر التنظي م الوظيف ة الثاني ة م ن الوظائ ف اإلدارية‪.‬‬
‫والتنظيم هنا يقصد به كل عمل يتم بموجبه تحديد أنشطة‪/‬‬
‫وظائ ف المنظم ة كالوظيف ة المالي ة والتس ويقية وتحدي د‬
‫إداراته ا ( كاإلدارة المالي ة وإدارة التس ويق ) ‪ ،‬وأقس امها‬
‫ولجانه ا‪ ،‬وعالقات هذه المكونات م ع بعضه ا البع ض م ن‬
‫خالل تحدي د الس لطة والمس ئولية‪ ،‬التفوي ض‪ ،‬والمركزي ة‬
‫والالمركزية ‪ ،‬ونطاق اإلشراف‪ ..‬وغيرها في سبيل تحقيق‬
‫الهدف‪.‬‬
 ‫‪:‬فـــواـئد اــلتنظيمـ ‪2.‬‬

‫‪ ‬الش ك أ ن للتنظي م فوائ د متعددة يمك ن توضي ح أهمه ا ف ي‬

‫اآلتي‪:‬‬
‫‪ ‬توزيع األعمال واألنشطة بشكل عملي‪.‬‬
‫‪ ‬يقضي التنظيم على االزدواجية في االختصاصات‪.‬‬
‫‪ ‬يحدد التنظيم العالقات بين العاملين بشكل واضح‪.‬‬
‫‪ ‬يخلق التنظيم تنسيقا ً واضحا ً بين األعمال‪.‬‬
 ‫‪:‬خـطواـتأو مراـحل اــلتنـظيمـ ‪3.‬‬

‫بع د أ ن حددن ا مفهومن ا للتنظي م ووضحن ا فوائده نأت ي إل ى نقط ة‬ ‫‪‬‬

‫أساسية ومهمة وهي كيفية القيام بعملية التنظيم ولتوضيح ذلك دعنا‬
‫نتحدث بالشكل التالي‪:‬‬
‫لنفترض أ ن هناك شخص ا ً م ا يمتل ك رأ س مال ويرغ ب ف ي تكوي ن‬ ‫‪‬‬
‫شرك ة ( منظم ة ) لتص نيع أح د المنتجات‪ ،‬وطل ب م ن أح د الخ براء‬
‫اإلداريي ن أ ن يعم ل عل ى وض ع نظام إداري لهذه الشرك ة فم ا ه ي‬
‫الخطوات الت ي س يتبعها هذا الخ بير لوض ع هذا النظام‪ .‬دعن ا‬
‫نستعرض هذه الخطوات بشيء من اإليجاز كما يلي‪:‬‬
 ‫‪:‬خـطواـتأو مراـحل اــلتنـظيمـ ‪3.‬‬

‫‪ ‬الخطوة األولى‬
‫‪ ‬س يطلب الخ بير م ن أص حاب الشرك ة المزم ع إنشائه ا أ ن‬
‫يحددوا ل ه م ا ه ي أهدافه م م ن إنشاء هذه الشرك ة م ن أج ل‬
‫تحدي د نوع وعدد الوظائ ف (األنشط ة) الت ي يتطلبه ا تحقي ق‬
‫هذا الهدف‪ .‬فإذا كان هدف المنشأة هو إنتاج سلعة لتسويقها‬
‫في الس وق المحلية مثالً بفرض تحقي ق هدف مرضي‪ ،‬فإن‬
‫الخبير في هذه الحالة سيكون قد حدد بداية الطريق وسينتقل‬
‫إلى الخطوة التالية لها‪.‬‬
 ‫‪:‬خـطواـتأو مراـحل اــلتنـظيمـ ‪3.‬‬

‫الخطوة الثانية‬ ‫‪‬‬

‫س يعمل الخ بير عل ى إعداد قوائ م تفص يلية بالنشاطات الت ي يتطلبه ا‬ ‫‪‬‬
‫تحقي ق الهدف الم بين ف ي النقط ة (أ) وم ن هذه النشاطات تص ميم‬
‫المنت ج‪ ،‬اختيار التكنولوجي ا المالئم ة‪ ،‬تخطي ط اإلنتاج طوي ل المدى‪،‬‬
‫تخطي ط اإلنتاج الس نوي‪ ،‬جدول ة اإلنتاج‪ ،‬اس تالم المواد ‪ ،‬تخزي ن‬
‫المواد‪ ،‬ص رف المواد‪ ،..‬اإلعالن ‪ ،‬ال بيع الشخص ي‪ ،‬توزي ع المواد‪،‬‬
‫تحلي ل الوظائ ف‪ ،‬تخطي ط القوى العامل ة‪ ،‬اختيار العاملي ن‪ ،‬وض ع‬
‫المرتبات‪ ،‬اتخاذ قرارات االس تثمار والتموي ل‪ ،‬وض ع الموازنات‪،‬‬
‫ومسك السجالت المحاسبية…… الخ‪.‬‬
 ‫‪:‬خـطواـتأو مراـحل اــلتنـظيمـ ‪3.‬‬

‫الخطوة الثالثة‬ ‫‪‬‬

‫بع د أ ن ينته ي الخ بير م ن إعداد كش ف تفص يلي بجمي ع األنشط ة‬ ‫‪‬‬
‫الالزمة لتحقيق هدف المنشأة فإنه سيضع سؤاالً كبيراً وهو هل كل‬
‫هذه األنشطة المتنوعة يمكن إلدارة واحدة أو قسم واحد أن يقوم بها‬
‫جميعاً؟ بالتأكي د فإ ن الجواب س يكون ه و ( ال ) ألن ه ال يعق ل أ ن‬
‫تقوم إدارة واحدة بجمي ع األعمال المالي ة‪ ،‬واإلنتاجي ة‪ ،‬والتس ويقية‪.‬‬
‫وبالتال ي فإ ن هذه الخطوة س تركز عل ى تجمي ع األنشط ة المتشابه ة‬
‫معا ً ووضعها في وحدة إدارية واحدة‪ .‬ولكن السؤال اآلن هو ما هو‬
‫أس اس التجمي ع لهذه األنشط ة ه ل التشاب ه ف ي الوظيف ة بمعن ى أ ن‬
‫النشاطات المالي ة تجم ع معا ً أ و التشاب ه ف ي نوع المنت ج بمعن ى أ ن‬
‫المنتجات المتشابهة توضع معاً‪ ..‬الخ؟‬
 ‫‪:‬خـطواـتأو مراـحل اــلتنـظيمـ ‪3.‬‬

‫لإلجابة على هذا السؤال يمكن القول أن‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫هناك أسـس متعددة لتجميـع األنشطـة ( تكويـن اإلدارات) ومـن أهـم‬ ‫‪‬‬
‫هذه األسس‪:‬‬
‫(أ) التقسيم ( التجميع ) حسب الوظائف ‪by functions ‬‬ ‫‪‬‬
‫(ب) التقسيم ( التجميع ) حسب المنتج‪by product   ‬‬ ‫‪‬‬
‫(ج) التقسيم ( التجميع ) حسب العمالء‪By customer .‬‬ ‫‪‬‬
‫(د) التقس يم ( التجمي ع ) حس ب المناط ق الجغرافية ‪by‬‬ ‫‪‬‬
‫‪geographic area‬‬
‫(هـ) التقسيم ( التجميع ) حسب مرحلة اإلنتاج ‪by phase‬‬ ‫‪‬‬
 ‫‪:‬خـطواـتأو مراـحل اــلتنـظيمـ ‪3.‬‬

‫‪ ‬وفيما يلي توضيح موجز لكل نوع من هذه األنواع‪.‬‬

‫‪‌( ‬أ) التقسيم على أساس الوظيفة‪:‬‬
‫‪ ‬ويعتبر أكثر شيوعا ً وفيه يتم تجميع كافة األنشطة المرتبطة‬
‫بمجال معين في وحدة إدارية واحدة فنشاطات اإلنتاج تجمع‬
‫ف ي إدارة واحدة ‪ ،‬والنشاطات المالي ة ف ي إدارة واحدة …‬
‫الخ‪.‬‬
‫المدير العام‬
 ‫تابع‬
‫(‌ب) التقسيم حسب المنتج‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫وهذا األساس يقوم على تجميع األنشطة المرتبطة بسلعة ما أو خط إنتاج معين‬ ‫‪‬‬
‫في وحدة إدارية واحدة ويستخدم في المنشآت الكبيرة‪.‬‬
‫(‌ج) التقسيم على أساس العمالء‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫ويس تخدم عندم ا تتعام ل المنظم ة م ع عدة أنواع م ن العمالء مث ل الشباب‬ ‫‪‬‬
‫واألطفال والنساء‪.‬‬
‫(‌د) التقسيم حسب المناطق الجغرافية‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫ويستخدم في المنظمات التي يشمل نشاطها مناطق جغرافية متعددة سوا ًء محلية‬ ‫‪‬‬
‫أو دولية‪.‬‬
‫(هـ) التقسيم على أساس اإلنتاج ( العمليات )‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫وهن ا يت م التقس يم إل ى إدارات طبقا ً لمراح ل العمليات الص ناعية المس تخدمة ف ي‬ ‫‪‬‬
‫التصنيع‪.‬‬
 ‫تابع‬

‫‪ ‬الخطوة الرابعة‬
‫‪ ‬تحديد العالقات التنظيمية‬
‫‪ ‬بع د تكوي ن الوحدات اإلداري ة فإن ه الب د م ن رب ط هذه‬
‫الوحدات مع بعضها من خالل تحديد العالقات المناسبة بين‬
‫العاملين في مختلف المستويات اإلدارية رأسيا ً وأفقياً‪.‬‬
 ‫تابع‬
‫وهذه العالقات التنظيميـة تتصـل بمفاهيـم أسـاسية أهمهـا كمـا هـو‬ ‫‪‬‬
‫مبين في الشكل أدناه‬
‫وفيما يلي توضيح سريع لهذه المفاهيم‬ ‫‪‬‬
‫‪ -‬السلطة ‪Authority‬‬ ‫‪‬‬
‫ه ي الح ق (‪ ) Right‬القانون ي ( الشرع ي ) ف ي إص دار األوام ر‬ ‫‪‬‬
‫لآلخرين للقيام بعمل معين وهناك أربعة أنواع من السلطات‪:‬‬
‫‪ -‬السلطة التنفيذية ‪lime - Authority‬‬ ‫‪‬‬
‫ه ي السلطة الت ي لها الحق في إصدار األوام ر‪ ،‬وال يجوز رفضه ا‬ ‫‪‬‬
‫وأوامره ا ال تقتص ر عل ى مجال متخص ص معي ن ( كم ا ه و ف ي‬
‫السلطة الوظيفية ) ولكن يشمل كل المجاالت‪.‬‬
 ‫تابع‬
‫‪ -‬السلطة االستشارية ‪Staff Authority‬‬ ‫‪‬‬
‫ه ي الح ق ف ي تقدي م النص ح واالستشارة ألص حاب الس لطة التنفيذي ة‬ ‫‪‬‬
‫وتكون غير ملزمة التنفيذ من قبل اآلخرين‪.‬‬
‫‪ -‬الســــــلطة الوظيفيــــــة ( التخصصية ) ‪Functional‬‬ ‫‪‬‬
‫‪Authority‬‬
‫ه ي الس لطة الت ي يس تمدها ص احبها م ن الخدمات الت ي يقدمه ا إل ى‬ ‫‪‬‬
‫اإلدارات األخرى لي س بحك م كون ه رئيس ا ً عليه ا ‪ -‬كم ا ه و ف ي‬
‫السلطة التنفيذية ‪ -‬ولكن بحكم الخدمات التخصصية التي يقدمها لها‪.‬‬
‫‪ -‬سلطة اللجان‪Committe Authority :‬‬ ‫‪‬‬
‫وه ي الس لطة الت ي تمارس م ن قب ل اللجان وق د تكون اللجان تنفيذي ة‬ ‫‪‬‬
‫أو استشارية‪:‬‬
 ‫تابع‬

‫‪ - ‬المسئولية ‪Responsibility‬‬
‫‪ ‬ه ي التزام الفرد بتنفي ذ الواجبات واألعمال الت ي تعه د إلي ه‬
‫من سلطة أعلى‪.‬‬
‫‪ - ‬تفويض السلطة ‪Delegation‬‬
‫‪ ‬ه ي عملي ة بموجبه ا يت م من ح الس لطة م ن الرئي س إل ى‬
‫المرؤوس ألداء عمل معين‪.‬‬
 ‫تابع‬

‫& ‪Centralization‬‬ ‫المركزيــــــــة والالمركزيــــــــة‬ ‫‪‬‬

‫‪decentralization‬‬
‫المركزيـة‪ :‬هـي حصـر حـق اتخاذ القرار فــي قمـة الهيكـل التنظيمي‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫أي تركز السلطة فـي اإلدارة العليا‪.‬‬
‫الالمركزيـــة‪ :‬ه ي عبارة ع ن نق ل ح ق اتخاذ القرار للمس تويات‬ ‫‪‬‬
‫التنظيمية األخرى ( األدنى ) أو الفروع بموجب قواعد تشريعية‪.‬‬
‫وتختلف الالمركزي ة ع ن التفويض في أن الالمركزية تت م بموجب‬ ‫‪‬‬
‫قواع د تشريعي ة وليس ت منح ة كم ا ه و الحال ف ي التفويض‪ .‬كم ا أ ن‬
‫المفوض يبقى مسئوالً عن نتائج األعمال التي فوضها‪.‬‬
 ‫تابع‬

‫‪ - ‬نطاق اإلشراف ‪Span of management‬‬

‫‪ ‬يقصد به عدد المرؤوسين الذين يشرف عليهم إداري واحد‬
‫ويخضعون لسلطته‪.‬‬
‫‪ - ‬اللجان ‪Committees‬‬
‫‪ ‬عبارة عن مجموعة من األفراد المعينين أو المنتخبين يعهد‬
‫إليهم كجماعة بمسئولية القيام بعمل معين وقد تكون اللجنة‬
‫تنفيذية أو استشارية‪.‬‬
 ‫تابع‬
‫الخطوة الخامسة‬ ‫‪‬‬
‫تحديد العالقات بين الوحدات اإلدارية‬ ‫‪‬‬
‫بع د إنشاء الوحدات اإلداري ة ف ي المنظم ة كاإلدارة المالي ة‪ ،‬وإدارة اإلنتاج‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫وإدارة التس ويق‪ ،‬وإدارة الموارد البشري ة‪ ،‬الب د م ن إيجاد التنس يق بينه ا م ن‬
‫خالل إيجاد شبك ة اتص االت رس مية بينه م تس مح بتبادل ال بيانات والمعلومات‬
‫بانسياب ويسر‪.‬‬
‫الخطوة السادسة‬ ‫‪‬‬
‫اختيار وتنمية العناصر البشرية من أجل تنفيذ مهام الوحدات اإلدارية‬ ‫‪‬‬
‫بعد االنتهاء من عملية تصميم الهيكل التنظيمي تبدأ عملية اختيار األفراد لشغل‬ ‫‪‬‬
‫الوظائف الموجودة في الهيكل‪ ،‬والبد أن يكون االختيار قائم على مبدأ (وضع‬
‫الرجل المناسب في المكان المناسب )‬
 ‫تابع‬
‫الخطوة السابعة‬ ‫‪‬‬
‫رس م الهيك ل التنظيم ي عل ى شك ل مخط ط يطل ق علي ه ( الخريط ة التنظيمي ة )‬ ‫‪‬‬
‫والخريط ة التنظيمي ة توض ح حج م الهيك ل التنظيم ي ( التنظي م ) ‪ ،‬والتبعي ة‪،‬‬
‫ونطاق اإلشراف لك ل شخ ص وعدد المس تويات اإلداري ة‪ ،‬و ُتعط ي فكرة ع ن‬
‫المناص ب المختلفة‪ .‬وق د ت بين الخريط ة خطوط انس ياب الس لطة م ن أعل ى إل ى‬
‫أسفل كما في الشكل أدناه‪ .‬وقد تكون الخريطة من اليمن إلى اليسار وقد تكون‬
‫دائرية‬
‫الخطوة الثامنة‬ ‫‪‬‬
‫إعداد الدليل التنظيمي‬ ‫‪‬‬
‫في هذه المرحلة يعمل الخبير على إعداد ما يسمى بالدليل التنظيمي وهو عبارة‬ ‫‪‬‬
‫عن ملخص في شكل كتيب يتضمن اسم المنظمة ‪ ،‬عنوانها‪ ،‬أهدافها‪ ،‬سياساتها‪،‬‬
‫هيكلها التنظيمي بتقسيماته الرئيسية والفرعية‪ ،‬وإجراءاتها… الخ‪.‬‬
 ‫تابع‬

‫‪ ‬الخطوة التاسعة‬
‫‪ ‬تتمث ل ف ي ضرورة مراقب ة عملي ة التنظي م بشك ل دائ م‬
‫ومستمر وإدخال التعديالت المناسبة عليه عند الحاجة لذلك‬
‫حتى يلبي أي متغيرات مطلوبة‪.‬‬
 ‫التوجيه اإلداري‬

‫مفهوم التوجيه‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫ه و إرشاد المرؤوس ين أثناء تنفيذه م لألعمال بغي ة تحقي ق أهداف‬ ‫‪‬‬
‫المنظمة‪ .‬نحتاج إل ى التوجي ه حت ى نضم ن س المة تط بيق الخط ط‬
‫المرسومة وحسن استخدام العالقات التنظيمية مثل السلطة و تمثل‪:‬‬
‫القيادة ‪Leadership‬‬ ‫‪‬‬
‫االتصال ‪Communication‬‬ ‫‪‬‬
‫والتحفيز ‪Motivation‬‬ ‫‪‬‬
‫األس س الت ي م ن خالله ا يس تطيع المدي ر إرشاد وب ث روح التعاون‬ ‫‪‬‬
‫والنشاط المستمر بين العاملين في المنظمة من أجل تحقيق أهدافها‪.‬‬
 ‫‪:‬أـوالً‪ :‬القيادة‬

‫‪ -1‬مفهوم القيادة‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫هو القدرة على التأثير في اآلخرين وحفزهم فـي تحقيق أهداف معينة‪ .‬والقائد‬ ‫‪‬‬
‫ه و الشخ ص الذي يس تطيع أن يؤثر عل ى س لوك العاملي ن ف ي المنظمة لتحقيق‬
‫هدف معين‪.‬‬
‫‪ -2‬نظريات القيادة‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫تفس ر نظريات القيادة األس باب الت ي تجع ل م ن الفرد قائداً‪ ،‬وتشرح الخص ائص‬ ‫‪‬‬
‫التي تميز القائد (‪ ) leader‬عن غيره من أفراد الجماعة‬
‫ومن أهم نظريات القيادة‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫(أ) نظرية سمات القائد‪The trait Theory                              ‬‬ ‫‪‬‬
‫(ب) نظرية سلوك القائد‪Behavioral Theory                          ‬‬ ‫‪‬‬
‫(ج) النظرية الموقفية في القيادة‪Situational Theory              ‬‬ ‫‪‬‬
 ‫تابع‬
‫‪ -3‬أنماط أو أساليب القيادة‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫هناك عدة نماذج قيادي ة تحدد وفقا ً لفلس فة القائ د وشخص يته وخ برته‬ ‫‪‬‬
‫ونوع التابعين‪ ،‬وأهم هذه األنماط‪:‬‬
‫(أ) القيادة الدكتاتورية ‪Dectatoric - leadership‬‬ ‫‪‬‬
‫وهو القائد الذي تتركز بيده السلطة‪ ،‬ويتخذ كافة القرارات بنفسه ‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫ويمارس مبدأ التخويف ويتحكم بشكل كامل بالجماعة التي يديرها‪.‬‬
‫(ب) القيادة الديمقراطية‪Democratic leadership :‬‬ ‫‪‬‬
‫يمارس القائ د هن ا المشارك ة والتعاون وتبادل اآلراء م ع الجماع ة‬ ‫‪‬‬
‫ل معها‪.‬‬ ‫ي يعم‬ ‫الت‬
‫(ج) القيادة المتساهلة‪Loose leadership :‬‬
‫وهي قيادة تتسم بالتسيب وانخفاض األداء‬ ‫‪‬‬
 ‫تابع‬
‫(د) القيادة غير الموجهة ‪Free - neim leadership :‬‬ ‫‪‬‬
‫وه ي أ ن يترك القائ د س لطة اتخاذ القرار للمرؤوس ين ويص بح ه و ف ي حك م‬ ‫‪‬‬
‫المس تشار‪ .‬وينج ح هذا األس لوب عندم ا يتعام ل القائ د م ع أفراد ذوي مس تويات‬
‫ثقافي ة وعلمي ة عالي ة كم ا ه و الحال ف ي مؤس سات األبحاث والدراس ات‬
‫والجامعات‪.‬‬
‫(هـ) أسلوب الخط المستمر في القيادة ‪a leadership continuum‬‬ ‫‪‬‬
‫وهذا النم ط ينظ ر إل ى القيادة باعتباره ا س لسلة م ن النشاطات القيادية‪ .‬ف ي أح د‬ ‫‪‬‬
‫أطرافه ا يعتم د المدي ر القائ د عل ى اس تخدام س لطاته بأوس ع معانيه ا ويرك ز‬
‫اهتمام ه عل ى إص دار األوام ر واتخاذ اإلجراءات بإنجاز العم ل‪ ،‬وف ي الطرف‬
‫اآلخر من السلسلة يعطي القائد اهتماما ً كبيراً إلى المرؤوسين من خالل منحهم‬
‫حرية أوسع في المشاركة واتخاذ القرار ضمن إطار عام‪.‬‬
 ‫‪:‬ثانياً‪ :‬االتصاالت‬
‫‪ -1‬مفهوم االتصال ‪Concept of Communication‬‬ ‫‪‬‬
‫يعرف االتص ال بشك ل عام بأن ه عملي ة نق ل المعلومات م ن شخ ص‬ ‫‪‬‬
‫( أشخاص ) إل ى آخ ر أ و آخرون أم ا االتصال الفعال ‪Effective‬‬
‫‪ communication‬فيعرف بأن ه عملي ة إرس ال الرس الة بطريق ة‬
‫تجعل المعنى الذي يفهمه المستقبل مطابق إلى حد بعيد للمعنى الذي‬
‫يقصده المرسل‪.‬‬
‫‪ -2‬عملية االتصال ‪Communication process‬‬ ‫‪‬‬
‫عملية االتصال طريق ذو اتجاهين ‪ Two way process‬أي أن‬ ‫‪‬‬
‫ك ل فرد فـي عملي ة االتص ال ه و مرس ل ومس تقبل للمعلومات الت ي‬
‫تتضمنها هذه العملية‪.‬‬
 ‫تابع‬

‫‪ ‬وعملية االتصال تتكون من مجموعة من العناصر هي‪:‬‬

‫‪( ‬أ) المرسل ‪Sender‬‬
‫‪( ‬ب) وسيلة االتصال ‪Method of communication‬‬
‫‪( ‬ج) مستقبل الرسالة ‪Reciever‬‬
‫‪( ‬د) الضوضاء التشويش ‪Noisy‬‬
‫‪( ‬هـ)التغذية العكسية ‪Feed – Back‬‬
 ‫تابع‬
‫وفيما يلي توضيح مختصر لكل عنصر من هذه العناصر‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫(‌أ) المرسل‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫ه و الشخ ص الذي يقوم بإرس ال الرس الة إل ى شخ ص آخ ر لهدف‬ ‫‪‬‬
‫معي ن وتبدأ عملي ة االتص ال م ن قب ل المرس ل بالفكرة ‪ idea‬ث م‬
‫الترمي ز ‪ encoding‬أ ي تحوي ل الفكرة إل ى رس الة (كلمات ‪،‬‬
‫صور‪ ،‬أرقام‪ ،‬إيماءات )‪.‬‬
‫(‌ب) وسيلة ( طريقة‪ /‬قناة ) االتصال‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫هي الطريقة التي تسلكها الرسالة حتى تصل إلى الطرف اآلخر وقد‬ ‫‪‬‬
‫تكون الوس يلة‪ :‬اجتماع‪ ،‬مذكرة داخلي ة‪ ،‬تقاري ر‪ ،‬مكالم ة تلفوني ة‪،‬‬
‫تلفزيون‪.‬‬
 ‫تابع‬
‫(‌ج) مستقبل الرسالة‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫وهو الطرف ( رئيس‪ /‬مرؤوس ) الذي يتلقى رسالة المرسل والتي يدركها من‬ ‫‪‬‬
‫خالل حواس ه ويقوم المس تقبل فـي هذه المرحل ة بف ك رموز الرس الة‬
‫‪ Decoding‬أ ي تحوي ل الرموز إل ى أفكار واضح ة ( م ن خالل مقارنته ا‬
‫بالمخزون الذهني من المعلومات )‪ ،‬ومن ثم االستجابة التي تتمثل فـي فهم أو‬
‫عدم فهم الرسالة وأخيراً قبول أو رفض الرسالة‪.‬‬
‫(‌د) الضوضاء‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫أي شيء يمكن أن يعوق االتصال سواء حصلت على المرسل أو على عملية‬ ‫‪‬‬
‫اإلرسال أو على المس تقبل ومن أمثلة الضوضاء‪ :‬األصوات‪ ،‬المس افة البعيدة‪،‬‬
‫سوء الفهم‪ ،‬اختالف الثقافات‪.‬‬
‫(هـ) التغذية العكسية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ويقص د به ا جمي ع أنواع ردود األفعال الت ي يقوم به ا المس تقبل‪ ،‬والت ي تمك ن‬ ‫‪‬‬
‫المرسل من التصرف على أساسها‪.‬‬
‫تابع‬
 ‫تابع‬

‫‪ -3 ‬أنواع االتصال‪:‬‬
‫‪ ‬االتصـال الرسـمي‪ :‬ه و االتص ال الذي يتب ع خطوط الس لطة‬
‫وهو على أنواع ‪.‬‬
‫‪ ‬االتصـــال غيـــر الرســـمي‪ :‬وه و االتص ال الذي ال يتقي د‬
‫بخطوط السلطة الرسمية‪.‬‬
‫انواع االتصال‬
 ‫تابع‬

‫‪ -4 ‬طرق االتصال‪:‬‬
‫‪ ‬ق د تكون مكتوب ة‪ ،‬أ و غي ر مكتوب ة‪ ،‬وق د تكون شخص ية أ و‬
‫غير شخصية‪.‬‬
‫‪Objectives‬‬ ‫‪of‬‬ ‫‪ -5 ‬أهداف االتصال‪:‬‬
‫‪Communication‬‬
‫‪ ‬الهدف الرئيسي لالتصال هو إحداث التفاعل والتنسيق بين‬
‫أعضاء المنظمة‪.‬‬
 ‫الرقابة اإلدارية‬

‫‪ -1 ‬مفهوم الرـقابة‪Concept of Controlling :‬‬

‫‪ ‬تمثل إحدى الوظائف اإلدارية وهي عبارة عن عملية تقييم‬
‫النشاط اإلداري الفعل ي للتنظي م ومقارنت ه بالنشاط اإلداري‬
‫المخط ط‪ ،‬وم ن ث م تحدي د االنحرافات بطريق ة وص فية أ و‬
‫كمية بغية اتخاذ ما يلزم لمعالجة االنحرافات ‪.‬‬
 ‫تابع‬
‫‪ -2‬مراحل الرقابة اإلدارية ‪The Controlling Process‬‬ ‫‪‬‬
‫تتكون عملية الرقابة اإلدارية من الخطوات الرئيسية التالية‬ ‫‪‬‬
‫(أ) تحديد المعايير ‪Establishing standards‬‬ ‫‪‬‬
‫والمعيار هو رقم أو مستوى جودة نسعى إلى تحقيقه‬ ‫‪‬‬
‫(ب) قياس األداء ‪Measuring Performance‬‬ ‫‪‬‬
‫وهنا يقاس األداء الفعلي بطريقة مستمرة لتقدير ما إذا كان األداء متفقا ً مع المعايير وقد يكون‬ ‫‪‬‬
‫القياس شامالً أو بالعينة‪.‬‬
‫(ج) مقارنـــة األداء الفعلـــي بالمخطط ‪Comparing performance against‬‬ ‫‪‬‬
‫‪standards‬‬
‫تتضمن هذه المرحلة مقارنة األداء الفعلي بالمخطط وهنا نصل إما إلى‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫توافق األداء الفعلي مع المعياري ( ال توجد انحرافات )‬ ‫‪‬‬
‫أن يكون األداء جيداً ويفوق المعيار ( االنحراف موجب )‬ ‫‪‬‬
‫أن يكون األداء سلبي ( االنحراف سلبي )‬ ‫‪‬‬
‫(د) تحليل أسباب االنحرافات واتخاذ الالزم ‪Evaluation & actions‬‬ ‫‪‬‬
‫الرقابه‬
 ‫تابع‬

‫‪ -4 ‬أسـاليب الرقابـة‪ :‬تتعدد أساليب الرقابة من حيث شمولها‬

‫ودقتها والشكل التالي يبين هذه األنواع‬
‫‪ -5 ‬أهمية الرـقابة‪:‬‬
‫‪ ‬الرقابة اإلدارية مهمة وضرورية لعدة أسباب‬
‫‪‌( ‬أ) منع حدوث األخطاء‪.‬‬
‫‪‌( ‬ب) التأكد من حسن سير العمل‪.‬‬
‫‪‌( ‬ج) لتشجيع النجاح اإلداري‬
Thank you