Hubungan Insan

Menangani Konflik

Dr. Khalim Zainal

Pusat Pengajian Umum,UKM.
TAJUK PEMBELAJARAN :

- PENDAHULUAN DAN DEFINASI KONFLIK

- PERSPEKTIF DAN KEPENTINGAN KONFLIK
- KONFLIK MEMBINA VS KONFLIK MUDARAT
- JENIS-JENIS KONFLIK
- BEBERAPA MODEL KONFLIK
- SUMBER/PUNCA KONFLIK
- KOMPONEN-KOMPONEN KONFLIK
- PROSES KONFLIK
- GAYA MENANGANI KONFLIK
- LANGKAH-LANGKAH UTAMA DALAM MENANGANI
KONFLIK
 KONFLIK ADALAH FENOMENA BIASA DALAM
ORGANISASI KERANA: AHLI-AHLINYA MEMPUNYAI MATLAMAT DAN
SUMBER DI DLM. SESEBUAH ORGANISASI ADALAH TERHAD. DI SAMPING
ITU, KUASA YANG MENGHIDUPKAN ORGANISASI JUGA BERTINDAK
MEWUJUDKAN KONFLIK.

KONFLIK MEMPUNYAI BEBERAPA SIFAT POSITIF, KERANA IA MELAHIRKAN

KREATIVITI, INOVASI DAN PERUBAHAN. ORGANISASI YANG WUJUD TANPA
KONFLIK AKAN MENJADI BEKU, TIDAK BERTINDAK BALAS KEPADA
PERUBAHAN DSB. KONFLIK YG. TIDAK DITANGANI DGN. BAIK
BAGAIMANAPUN BOLEH MENDATANGKAN KESAN NEGATIF.

1.1 Definasi

APAKAH YANG DIKATAKAN KONFLIK? KONFLIK ADALAH SEJENIS

PERHUBUNGAN ATAU INTERAKSI DI MANA SESEORANG ATAU
SEKUMPULAN ORANG MERASA SEOLAH-OLAH MATLAMAT BERSAMA
MEREKA TERANCAM. MATLAMAT INI SELALUNYA BERKAITAN DENGAN
KEHENDAK/KEPERLUAN INTERPERSONAL. ANCAMAN ITU PULA MUNGKIN
BENAR ATAU HANYA SATU IMAGINASI.
ROBBINS, S (1986) pula berpendapat
bahawa,”Conflict occurs when two opposing parties
have interests or goals that appear to be
incompatible.”(Konflik berlaku apabila dua
kumpulan mempunyai minat dan matlamat yang
kelihatan tidak secocok)

DEFINASI YANG DIBERIKAN DI ATAS

MENINGGALKAN SATU ELEMEN YANG MUSTAHAK
IAITU ASPEK INTRAPERSONAL (YANG MENIMBULKAN
‘INNER CONFLICT’). ASPEK INI JUGA PENTING
KERANA IA SELALUNYA BERLAKU SERENTAK
DENGAN KONFLIK INTERPERSONAL
 Antara sebab-sebab Konflik berlaku dalam organisasi ialah,
kerana :

 Perubahan berlaku dalam organisasi

 Berbagai latarbelakang pekerja.
 Banyak kumpulan kecil dalam organisasi.
 Komunikasi kurang berkesan
 Keperluan organisasi untuk bersaing dlm pasaran global.
 Terdapat pelbagai perspektif tentang konflik

 Pandangan Tradisi (awal 1900-1940’an). Konflik

adalah sesuatu yg negatif. Organisasi tidak
sepatutnya membiarkan konflik kerana ia boleh
melembabkan operasi orgnisasi. Pemikiran tentang
konflik dipengaruhi oleh perspektif pengurusan
saintifik seperti Frederick W.Taylor. Mengikut
beliau, konflik mengancam autoriti pengurusan dan
perlu dielak atau dihapuskan segera. Tugas
pengurus mencari punca konflik dgn melihat
kelakuan orang yg mewujudkan konflik dan cuba
membetulkan keadaan.
Punca - punca

Memperbaiki keadaan

Kelakuan
 Tahun 40’an-70’an. Pandangan/ pengkaji
tabiat organisasi bersependapat bahawa
konflik memberi kesan positif dan negatif
kepada organisasi.Menerima hakikat bahawa
konflik tidak boleh dielakkan, tapi ada
kalanya memberi menfaat/pendorong
meningkatkan prestasi organisasi.
 Kesan Positif

Kelakuan dari
Punca Konflik Kesan Negatif
Konflik

Memperbaiki
Keadaan
 Tahun 70’an - Masa kini- Pandangan
Penginteraksi. Menggunakan model pergeseran
menunjukkan konflik bukan sahaja patut diterima,
tetapi ia perlu digalakkan kerana terlalu minima
atau tiada konflik – tiada kreativiti, statik, apati,
tidak responsif terhadap perubahan/pembaharuan,
sukar membuat keputusan dan gagal
menyempurnakan tugas mengikut masa. Pengurus
perlu menetapkan suasana yg kritikal, aktif dan
kreatif. Pandangan penginteraksi ini dapat
dirumuskan bahawa konflik mempunyai kesan
positif dan negatif. Ada konflik yg bermenfaat dan
ada juga konflik yg tidak bermenfaat.Terlalu
banyak konflik – menjejaskan kerja akibat politik
dalaman, timbul ketidakpuasan hati pekerja,
kurang kerjasama dan berlaku pemberhentian kerja
 Tahap jangkaan konflik (D) rendah-tinggi

Penilaian tahap konflik

Punca Konflik Sebenar (A) tahap
Konflik rendah-tinggi

Tiada Tindakan

Selesaikan Konflik

Ransang Konflik
3.1 Konflik membina – bersifat konstruktif dan
meningkatkan prestasi organisasi
 - sangat relevan dalam organisasi yang
menggalakkan inovasi dan kreativiti hasil dari
percambahan idea yang berbeza
3.2 Konflik mudarat – bersifat destruktif, prestasi
organisasi terjejas akibat kepentingan
personaliti yang berkonflik
 - masalah pertembungan personaliti, keeratan
kumpulan terjejas, sentiasa bergaduh, suasana
kerja menjadi negatif
Produktivitidan kepuasan bekerja merosot dan meningkatkan
ketidak hadiran serta ‘turnover’ tinggi
 3.3.1 Kesan positif
 Mengetengahkan masalah
 Membuka peluang memahami orang lain
 Menggalakkan percambahan idea
 Menghasilkan pembuatan keputusan yang lebih mantap
 Mengukuhkan komitmen kpd organisasi

 3.3.2 Kesan Negatif:

 Mewujudkan tekanan emosi dan stres
 Menjejaskan kerjasama
 Kepimpinan menekankan autoriti
 Mewujudkan pandangan stereotaip
 Mewujudkan ‘fikir kumpulan’ – fikiran kurang terbuka
 i . Konflik Substantif
 - tidak setuju secara asas terhadap hasil, matlamat atau cara mencapai
sesuatu perkara
 - konflik ini lazimnya berlaku kerana manusia berbeza
pendapat/pandangan

 ii. Konflik Personaliti

 - setiap orang mempunyai personaliti berbeza. Dari perbezaan ini
timbullah rasa spt marah, geram, benci dsb. Dikenali juga sbg konflik
emosi
 - konflik mengambil tenaga dan ia mengurangkan tumpuan terhadap
tugas

 iii. Konflik Nilai

 - nilai adalah asas kepercayaan, dan asas nilai individu kadangkala tidak
sama dengan asas nilai organisasi
 - konflik ini berlaku jika terdapat perbezaan antara cara mencapai tujuan
(nilai instrumental) dengan nilai matlamat akhir/matlamat (nilai terminal)
 iv. Konflik Silang Budaya
 - kesan globalisasi memboleh dan menggiatkan
pehubungan antara budaya, masyarakat dan
negara
 - wujud nilai-nilai antara budaya yang berbeza, bukan
mengenai satu budaya itu lebih baik dari yang lain
 - cabaran ini memerlukan penyesuain dan pemahaman
tentang nilai-nilai budaya yang berbeza. Misalnya:
Usahawan Malaysia yang berniaga dengan Negara-negara di
Timur Tengah perlu faham sedikit sebanyak tentang
budaya dan sensitiviti masyarakat tersebut. Begitu juga
dengan pekerja dan pelancong-pelancong asing yang
melawat ke Malaysia - perlu memahami serba sedikit
tentang budaya kita agar tidak menimbulkan sebarang
masalah.
1. MODEL DOLLAND & MILLER

MODEL INI MEMPERKATAKAN TENTANG KONFLIK PADA TAHAP

INTRAPERSONAL. KONFLIK INTRAPERSONAL BOLEH BERLAKU DALAM
TIGA CARA IAITU :

 PENDEKATAN-PENDEKATAN (APPROACH-APPROACH) – DALAM KEADAAN INI SESEORANG TERPAKSA

MEMILIH ANTARA DUA PILIHAN YAG SAMA-SAMA MENARIK. CONTOHNYA TERPAKSA MEMILIH
SAMADA MENERIMA TAWARAN KERJA DI JABATAN X ATAU Y.

 PENDEKATAN-PENGELAKAN (APPROACH-AVOIDANCE) – INI BERLAKU APABILA SESEORANG

MENGHADAPI PILIHAN YANG BERCAMPUR-ADUK ATAU SERBA SALAH. CONTOHNYA APABILA
SESEORANG MENDAPAT KENAIKAN PANGKAT TETAPI TERPAKSA BERPINDAH KE TEMPAT YANG LEBIH
JAUH.

 PENGELAKAN-PENGELAKAN (AVOIDANCE-AVOIDANCE) – INI BERLAKU APABILA SESEORANG TERPAKSA

MEMILIH DI ANTARA DUA PILIHAN YANG SAMA-SAMA TIDAK DISUKAI. CONTOHNYA PEMILIHAN
TERPAKSA DIBUAT SAMADA MENERIMA POTONGAN GAJI ATAU DITIADAKAN FAEDAH-FAEDAH
SAMPINGAN.
II. MODEL RUMMEL

MODEL INI DIBANGUNKAN OLEH RUMMEL PADA TAH. 1976. BELIAU

MEMBEZAKAN ANTARA:

- STRUKTUR KONFLIK : INI MERUPAKAN KEPENTINGAN YG. MEMPUNYAI

KECENDERUNGAN UNTUK MEMBAWA KPD.
PENENTANGAN/PERLAWANAN ANTARA SATU SAMA LAIN. CTH. DLM.
SITUASI JUAL BELI DI MANA PENJUAL GAGAL MEMBEKALKAN BARANG
KPD. PEMBELI.

- SITUASI KONFLIK : INI MERUJUK KPD. KEPENTINGAN SIKAP/KUASA YG.

BERTENTANGAN MULA DICETUSKAN. CTH. UGUTAN DARI PEMBELI
MENGHENTIKAN BAYARAN/MENGAMBIL TINDAKAN MAHKAMAH.

- KONFLIK TERBUKA : MERUPAKAN TINGKAH LAKU YG.SPESIFIK. CTH.

DLM. SITUASI DI ATAS – PENOLAKAN PEMBELI DARI MEMBAYAR DAN
TINDAKAN MAHKAMAH YG. DIAMBIL.

Struktur
Model konflik
Rummel
Situasi konflik
Konflik terbuka
ULASAN :

DLM. MODEL INI KONFLIK DILIHAT SBG.

TERSEMBUNYI (LATENT) IAITU IA
MEMPUNYAI POTENSI UNTUK MENJADI
KONFLIK. POTENSI UNTUK MENJADI
KONFLIK(STRUKTUR KONFLIK) DIIKUTI DGN.
DEMONSTRASI OLEH SATU PIHAK ATAU
LEBIH MENGENAI KUASANYA KE DLM.
SITUASI KONFLIK DAN AKHIRNYA
MENUNJUKKAN KUASANYA TADI (konflik
terbuka).
 SUMBER ATAU PUNCA KONFLIK DAPAT DIKELASIFIKASIKAN KPD. TIGA, IAITU :

 1. KOMUNIKASI – KONFILK YANG DISEBABKAN OLEH SISTEM KOMUNIKASI

YANG LEMAH, GANGGUAN DLM. SISTEM KOMUNIKASI ATAU SALAH FAHAM
DLM. KOMUNIKASI.

 2. STRUKTUR – PERKARA-PERKARA YANG MELIBATKAN TAHAP

PEGKHUSUSUSAN DLM. TUGAS, KEJELASAN BIDANG KUASA,SISTEM GANJARAN,
DARJAH KEBERGANTUNGAN ANTARA KUMPULAN DAN KESESUAIAN AHLI.

 3. PERBEZAAN PERSONAL – PERBEZAAN DLM. SISTEM NILAI, LATARBELAKANG,

PENGALAMAN DLL.
 Ada tiga komponen utama dalam membentuk konflik:

 Komponen Kepentingan:

Iaitu perkara-perkara yang boleh memotivasikan seseorang, ia boleh

jadi subjektif atau objektif. Maksudnya ia bukan sahaja mengenai
keinginan individu tetapi juga mengenai peranan dan status.
Misalnya: pengurus dikatakan mempunyai kepentingan yang berbeza
dari pekerja. Kepentingan selalunya adalah perkara sebenar yang
menyebabkan konflik.Ini termasuklah konflik mengenai
amalan/praktis, isu polisi, peranan, kehendak dan sumber-sumber
yang diguna.
 • Komponen Emosi

Ini adalah perasaan yang menemani

kebanyakan interaksi manusia. Ini
termasuklah perasaan seperti marah, takut,
tersisih, kehilangan, tidak suka dan
bimbang/khuatir.
 Komponen Nilai:
Ini adalah komponen yang sukar diselesaikan kerana ia tidak
dapat dilihat. Nilai adalah idea dan perasaan yang telah berakar
umbi mengenai betul dan salah iaitu perkara yang memandu dan
mengekalkan tingkah laku seseorang:

Walaupun ketiga-tiga komponen ini ada dalam setiap konflik,

tetapi kepentingannya adalah berbeze-beza. Misalnya, dalam kes
mendapatkan hak penjagaan anak di antara suami isteri yang
bercerai, emosi merupakan komponen yang utama.
Dalam perdebatan mengenai bayi tabung uji, nilai menjadi
komponen utama, manakala konflik antara kuasa-kuasa gergasi
mengenai jumlah nukleur, kepentingan menjadi komponen
utama. Dalam menangani sesustu konflik, komponen emosi
dalam konflik tersebut perlu terlebih dahulu diberi perhatian,
diikuti dengan komponen nilai dan kepentingan.
 Proses konflik boleh dilihat melalui empat tahap iaitu:

 Tahap 1- Bakal penentang,

Tahap II- Kesedaran,
Tahap III- Kelakuan dan,
Tahap IV- Hasil.
Ini dijelaskan dalam gambarajah di bawah:
 MODEL PROSES KONFLIK

Tahap 1 Tahap II Tahap III Tahap IV

Bakal Penentang Kesedaran dan peribadi Kelakuan Hasil

Punca konflik yg nampak

Peningkatan prestasi
Konflik kumpulan
Sumber/ punca
konflik: terbuka

o Komunikasi
oStruktur
oPerbezaan individu Kelakuan yg
mengendalikan konflik

o Persaingan Pengurangan
prestasi kumpulan
o Berpakat
Konflik yg dirasa o Kompromi
o Mengelak
o Menyesuaikan diri
Tahap I : berlaku apabila wujudnya keadaan yang memberi peluang kepada
berlakunya konflik atau ujudnya sumber-sumber yang boleh membawa konflik.

Tahap II : pihak-pihak yang berkonflik harus menyedari dan mengakui akan

kehadiran konflik.

Tahap III: pihak-pihak yang berkonflik menunjukkan kelakuan dalam menangani

konflik tersebut.

Tahap IV: sekiranya konflik tersebut dapat ditangani dengan baik, maka prestasi
oraganasi akan meningkat, sebaliknya prestasi organisasi tersebut akan menurun
sekiranya konflik tidak ditangani dengan baik.
8. GAYA MENANGANI KONFLIK

8.1 Gareth Morgan dalam bukunya, ‘Images of Organisation’

mengutarakan satu model (diubahsuai dari Thomas, 1979) bahawa
ada lima gaya yang boleh digunakan oleh seseorang pengurus
organisasi dalam menanangi konflik. Gaya-gaya yang dimaksudkan
ialah seperti berikut:

8.1.1 Mengelak (avoiding)

i. Mengenepikan konflik dan berharap ianya akan hilang begitu sahaja.
ii. Meletakkan masalah di bawah pertimbangan atau tunggu dulu (on hold).
iii. Menggunakan prosedur / cara yang perlahan untuk melemahkan konflik.
iv. Berahsia untuk mengelakkan konfrontasi.
v. Menggunakan peraturan birokratik sebagai sumber untuk mencari
penyelesaian konflik.

8.1.2 Bertolak ansur / kompromi (compromising)

i. Berunding.
ii. Mencari ‘deal’ dan ‘trade-off.’
iii. Mencari kepuasan atau penyelesaian yang boleh diterma.
8.1.3 Bertanding/Bersaing (competing)
i. Mewujudkan situasi menang-kalah
ii. Menggunakan persaingan/pertandingan
iii. Penggunaan ‘power play’ untuk mendapatkan hasil
yang diingini
iv. Pengunaan paksaan untuk mendapatkan persetujuan

8.1.4 Menyesuaikan diri (accomodating)

i. Mengalah
ii. Berserah dan patuh.

8.1.5 Berpakat/Bekerjasama. (collaborating)

i. Menggunakkan cara penyelesaian masalah (problem
solving)
ii. Menerima pebezaan dan berkongsi idea dan
maklumat.
iii. Mencari penyelesaian yang bersepadu.
iv. Mencari situasi di mana semua orang menang.
v. Melihat masalah dan konflik sebagai satu cabaran.
 Persaingan
(Competing) Berpakat/Bekerjasama
(Collaborating)

Asertif Bertolak-ansur/Kompromi
Percubaan untuk (Compromising)
Memuaskan perkara-
Perkara yang mustahak
Pada diri sendiri

Mengelak
Menyesuaikan diri
(Avoiding) (Accomodating)

Kerjasama
Percubaan untuk
memuaskan perkara-
perkara yang dianggap
penting oleh orang lain
Gaya menangani konflik sesuai digunakan berdasarkan situasi-situasi berikut:

Gaya yang Sesuai Situasi

Persaingan - bila tindakan yang cepat dan tepat adalah

mustahak-misalnya dalam situasi kecemasan.
- Pada isu mustahak dan tidak popular,tetapi
perlu dilaksanakan(spt. Pegurangan kos,
disiplin dsb) .
- Pada isu yang mustahak untuk kebaikan
organisasi dan anda tahu anda benar.
- orang-orang yang mengambil
kesempatan atas tingkah laku yang tidak
bertanding ( non-competitive).
Berpakat - Untuk mencari penyelesaian yang
bersepadu bila perkara yang diberatkan
oleh kedua pihak adalah terlalu mustahak
untuk bertolak ansur.
- Bila objektif anda ialah untuk belajar
sesuatu.
- Mencantumkan atau menggabungkan
beberapa pandangan
(insight) dari orang yang mempunyai
perspektif yang berbeza.
- Untuk mendapatkan
persetujuan (commitment) dengan cara
memasukkan (incorporating) apa yang
dititik beratkan dalam perkara yang telah
dipersetujui.
- Untuk bekerja bersama tetapi perlu
mengatasi perasaan yang mengganggu
hubungan.
Bertolak ansur /Kompromi - Bila matlamat adalah mustahak

- Bila pihak lawan mempunyai kuasa ya

sama bersetuju dengan matlamat
bersama yang eksklusif.

- Untuk mencapai penyelesaian sementa

bagi isu yang kompleks.
- Sebagai ‘back up’ apabila pakatan atau
pertandingan tidak berjaya.
- Untuk mencapai persetujuan yang cepa
di bawah tekanan masa.
Mengelak - Bila sesuatu isu tidak mustahak atau isu
yang lebih mustahak sedang dihadapi
- Bila anda beranggapan tidak ada peluang
untuk memuaskan perkara yang sedang
diberi perhatian
- Bila potensi gangguan melebihi faedah
dari penyelesaian
- Untuk membolehkan mereka yang terlibat
bertenang dan mendapatkan perspektif
baru/berlainan
- Bila pengumpulan maklumat lebih
mustahak dari keputusan segera
- Bila orang lain dapat menyelesaikan
konflik dengan lebih berkesan.
Menyesuaikan diri - Bila sesuatu isu lebih mustahak
pada orang lain dari diri anda
- Untuk memuaskan orang lain dan
megekalkan kerjasama
- Untuk membina kredit sosial bagi
digunakan untuk isu-isu yang akan
datang
- Untuk meminimakan kerugian bila
ditewaskan dan mengalami
kerugian
- Bila harmoni dan kestabilan
sangat diperlukan
- Untuk membenarkan subordinat
membangun/berkembang melalui
‘belajar dari kesalahan’.

Peringatan : Di dalam apa juga gaya yang digunakan, aspek-aspek penting

yang perlu ada ialah Kemahiran Berkomunikasi, Mendengar Secara Aktif dan
Ketegasan (Assertiveness).
9. LANGKAH-LANGKAH UTAMA DALAM MENANGANI KONFLIK.

Antara langkah utama dalam menangani konflik adalah seperti

berikut :
9.1 Mengenalpasti apakah gaya yang sesuai digunakan bagi
menghadapi/menangani konflik tersebut.

9.2 Bertindak bijak dan berhati-hati dlm. memilih konflik yg. hendak
ditangani.

9.3 Buat penganalisaan ke atas mereka yg. terlibat dlm. konflik.

9.4 Nilai dan taksirkan punca konflik

9.5 Mengetahui pilihan-pilihan gaya menenangi konflik yg. ada

9.6 Memilih gaya yang terbaik – ia boleh dipilih antaranya

berasaskan:
- gaya yang anda gemari
- matlamat anda
- mustahaknya isu yg.menimbulkan konflik
Contoh:
Kiranya isu itu kritikal bagi kejayaan
organisasi maka pemufakatan adalah baik.
Kiranya isu itu perlu diselesaikan segera,
maka cara paksaan, bertolak ansur adalah
antara pilihan yg. baik. Jika sumber konflik
berasaskan perbezaan peribadi, maka
pilihan terbaik ialah mengelak. Proses
mengenalpasti gaya,konflik yg.hendak
ditangani, mereka yg. terlibat,
punca/sebab2 konflik akan menghasilkan
gaya yg. sesuai dipilih untuk digunakan
dlm. menangani sesuatu konflik.
10. KESIMPULAN:

Konflik wujud dalam setiap organisasi. Ia tidak boleh dihapuskan

tetapi
dapat diminimakan pada satu tahap yang tertentu dan terkawal.
Kebanyakan pihak pengurusan akan cuba mengurangkan konflik
yang negatif (destruktif) disebabkan oleh keburukan-keburukan
yang timbul dari konflik berkenaan.

Walaubagaimanapun, konflik juga mempunyai kebaikan kerana ia

berfungsi untuk meningkatkan produktiviti pekerja. Pertambahan
konflik mengakibatkan pergabungan kumpulan-kumpulan bersatu
untuk menghadapi ancaman terhadap tugas mereka. Konflik juga
membantu dalam memperbaiki keberkesanan kumpulan dan
organisasi. Rangsangan konflik menyebabkan pihak pengurusan
akan
mencari kaedah dan strategi baru untuk tujuan pembaharuan dan
peningkatan prestasi organisasi.