სტრატეგიული

დაგეგმვა

ოთარ ვასაძე
საქართველოს უნივერსიტეტის პროფესორი
თბილისი - 2022
 სტრატეგიული დაგეგმვა
ნებისმიერ ორგანიზაციას გრძელვადიან პერსრექტივაში გადასარჩენად
ესაჭიროება წარმატება.

წარმატების კრიტიკულ ფაქტორს წარმოადგენს მომავლის დაგეგმვისა და

სწორი საბაზრო არჩევანის გაკეთების უნარი.

სტრტეგიული დაგეგმვა წარმოადგენს მომავალში სასურველი პოზიციისა

და მისი მიღწევის გზების იდენტიფიცირების პროცესს.

გარემო ფაქტორების ცვალებადობის ანალიზითა და საკუთარი

შესაძლებლობის მათთან მისადაგებით ორგანიზაციის მენეჯმენტს
ეძლევა ისეთი სტრატეგიების შემუშავების საშუალება, რომელმაც
უნდა წარმართოს ორგანიზაციის სვლა არსებული მდგომარეობიდან
მომავალში სასურველი პოზიციისაკენ.
სტრატეგიული დაგეგმვა ჯანდაცვაში
სტრატეგიულ დაგეგმვას ჯანდაცვაში შედარებით მოკლე ისტორია აქვს.
1970-იანებამდე ის შემოიფარგლებოდა ახალი შენობებისა და
მოსახლეობის ზრდის შესაბამისი სერვისების დაგეგმვით.

1980-იანებიდან მდგომარეობა ძირეულად შეიცვალა მთელი რიგი

ფაქტორების გამო:
 ცვლილებები დაფინანსების სისტემაში:
 მართული დახმარების (Managed Care) სქემების განვითარება;
 კონკურენციის გამძაფრება;
 ჯანდაცვის დანახარჯების მნიშვნელოვანი ზრდა, რომლის დონემ
გადააჭარბა მშპ-ის ზრის დონეს.
სტრატეგიული დაგეგმვის პროცესი

სტრატეგიული დაგეგმვის პროცესი მოიცავს ორ

ურთიერთდამოკიდებულ აქტივობას:
 სტრატეგიული გეგმის შემუშავება (3 ან 5 ან 10 წლიანი გეგმა,
რომელიც მოითხოვს ყოველწლიურ გადახედვას და სრულყოფას);
 სტრატეგიების განხორციელება (უწყვეტად მიმდინარე პროცესი,
რომელსაც გადამწყვეტი მნიშვნებულობა აქვს ორგანიზაციის
წარმატებული საქმიანობისთვის).
 სტრატეგიული დაგეგმვის პროცესი

გარე უკუკავშირი
ფაქტორები

იდენტიფიცირება

განხორციელების

განხორციელება
სტრატეგიების
სტრატეგიების

სტრატეგიების

მონიტორინგი
და შერჩევა

კონტროლი
ანალიზი

მისია
SWOT

გეგმა
ხედვა

და
ფასეულობები

შიდა
ფაქტორები სტრატეგიების განხორციელება

სტრატეგიული გეგმის შემუშავება

 SWOT - ანალიზი

Weaknesses Opportunities
სისუსტეები შესაძლებლო
-ბები

Strengths Threats
ძლიერი საშიშროე-
მხარეები ბები
 ბაზრის შეფასება
ჯანდაცვის ბაზრის შეფასებისთვის ყველაზე ხშირად იყენებენ
ჰარვარდის უნივერსიტეტის პროფესორის, მაიკლ პორტერის მიერ
შემუშავებულ “ხუთი ძალის მოდელს”, რომლის თანახმად ბაზრის ან
ინდუსტრიის ხუთი მახასიათებელის კომბინაცია განსაზღვრავს, თუ
რამდენად მიმზიდველი შეიძლება იყოს არსებული ბაზარი
ორგანიზაციის კონკურენტუნარიანობის თვალსაზრისით.
 ჯანდაცვის სისტემაში დასაქმებული ადამიანური რესურსები;
 მომხმარებლები და გადამხდელები;
 სამედიცინო პრაქტიკაში გამოყენებადი ინოვაციები და
ტექნოლოგიები;
 საკანონმდებლო და მარეგულირებელი გარემო;
 არსებული და შესაძლო კონკურენტები.
 ადამიანური რესურსები
ჯანდაცვის პროფესიონალები უდიდეს გავლენას ახდენენ ნებისმიერი
სამედიცინო ორგანიზაციის სტრატეგიების განხორციელებაზე,
რადგან სწორედ ისინი ახორციელებენ სერვისების მიწოდებას.
მაგალითად, თუ საავადმყოფო აწარმოებს სამეანო მომსახურებას, მან უნდა
გაითვალისწინოს ბაზარზე მეანების რაოდენობის აშკარა კლება, რაც საექიმო
შეცდომით ან დაუდევრობით მიყენებული ზარალის ანაზღაურების
ოდენობის მნიშვნელოვანმა ზრდამ განაპირობა. ამიტომ, კონტრაქტების
გაფორმებისას მეანები უარს ამბობენ მშობიარობის მიღებაზე და მხოლოდ
გინეკოლოგიურ პაციენტთა მკურნალობას თანხმდებიან.
აღნიშნულმა მდგომარეობამ საავადმყოფოების მენეჯმენტი აიძულა მეანების
მოსაზიდად მათ კონტრაქტებში ექიმის პასუხიმგებლობის დაზღვევის
ხარჯების ანაზღაურების შეტანა.
მომხმარებლები და გადამხდელები

მომხმარებელი და გადამხდელები უდიდეს გავლენას ახდენენ ბაზრის

ფორმირებაზე.
თუ ადრე ჯანდაცვითი სერვისების ფორმირებაში წამყვან როლს ექიმები
ასრულებდნენ, დღეს მომხმარებელი წარმოადგენს ცენტრალურ
ფიგურას:
 პაციენტის ცენტრალური მდგომარეობის მოდელი (Patient-Centric
Model).
 თემის საჭიროებები (Community Needs)
გადამხდელების ფორმები და რაოდენობა გავლენას ახდენს სერვისების
ფასებსა და ხარისხზე.
 ინოვაციები და ტექნოლოგიები

ინოვაციები უდიდეს გავლენას ახდენენ სერვისების ფორმირებაზე,

რადგან ხშირად ახდენენ სტანდარტული პროცედურების
ცვლილებას.
მაგალითად, გამოსახულებათა ციფრულ ფორმატში გადატანამ
მნიშვნელოვნად შეცვალა მოთხოვნილება რენტგენის ფირებსა და
ფოტოსურათებზე, მათი დაარქივებისთვის არსებული პირობები
და სხვა.
 მარეგულირებელი გარემო

ჯანდაცვის ბაზარს მკაცრი რეგულირება გააჩნია. ხარისხისა და

უსაფრთხოების მოთხოვნილებები სულ უფრო მკაცრდება, რაც
დამატებით ხარჯებთან არის დაკავშირებული.
ამიტომ, ჯანდაცვის ორგანიზაციები ყურადღებით უნდა ადევნებნენ
თვალს რეგულატორული მექანიზმების ცვლილებებს და უთუოდ
უნდა ითვასწინებდნენ მას სტრატეგიების ფორმირების პროცესში.
 კონკურენტები

ორგანიზაციები ყოველთვის უნდა ადევნებდნენ თვალს კონკურენტების

საქმიანობას.
კონკურენტების მომსახურების მოცულობის, ბაზრის წილისა თუ ახალი
სერვისების დანერგვის მუდმივი მონიტორინგის გზით მიღებული
ინფორმაცია უნდა განიხილებოდეს ექიმებთან, ადმინისტრაციულ
პერსონალთან და მომწოდებლებთან, რათა ოპერატიულად მოხდეს
ცვლილებების შეტანა საკუთარ საქმიანობაში.
 მისია, ხედვა, ფასეულობები

ბაზრის შეფასების შედეგები უნდა შედარდეს

ორგანიზაციის მისიას, ხედვასა და ფასეულობებს,
რადგან სწორედ ისინი წარმოადგენენ ნებისმიერი
ორგანიზაციის სტრატეგიული გეგმის საფუძველს.
რა არის
მისია ?
 ორგანიზაციის მისია

მისია (დანიშნულება) წარმოადგენს ზუსტად ფორმულირებულ

განაცხადს, რომელიც განსაზღვრავს ორგანიზაციის მიზანს და
წარმოადგენს ყველა გეგმის ამოსავალ წერტილს.

მისია არის ორგანიზაციის ძირითადი ფასეულობებისა და

მოქმედებების კონცეფცია.

მისია განსაზღვრავს, თუ რატომ არსებობს ორგანიზაცია, რა

მიზნებს ემსახურება, რაში გამოიხატება მისი უნიკალურობა.

მისია არ შეიძლება იყოს მოგების მიღება. რეალურმა მისიამ

უნდა განსაზღვროს თუ რა საქმიანობას უნდა ეწეოდეს
ორგანიზაცია, რათა მას დარჩეს მოგება.
რა არის
ხედვა ?
 ორგანიზაციის ხედვა

ხედვა წარმოადგენს იმ სასურველ პოზიციას, რომლის მიღწევაც

სურს ორგანიზაციას მომავალში.

ხედვა განსაზღვრავს მომავლის პერსპექტივას და მიუთითებს

თუ „საით უნდა მიდიოდეს ორგანიზაცია“.
 რა არის
ფასეულობა ?
 ფასეულობა

ტერმინი, რომელიც ფართოდ გამოიყენება ფილოსოფიურ და

სოციოლოგიურ ლიტერატურაში არსებული რეალობების
ადამიანური, სოციალური ან კულტურული ღირებულებების
გამოსახატავად.

შეგნებული და ქმედითი სურვილები, რომლებიც წარმართავენ

ადამიანთა ქცევას.

საზოგადოების აზრი იმის შესახებ, თუ რა არის კარგი და რა

ცუდი.
 ორგანიზაციის შეფასება
ბაზრის ანალიზისა და მისი მისიასთან, ხედვასა და ფასეულობებთან
შედარების შემდეგ დღის წესრიგში დგება ორგანიზაციის
შესაძლებლობების (ძლიერი და სუსტი მხარეების) გარკვევა.

ორგანიზაციის შეფასების პროცესში გამოყენებულ უნდა იყოს, როგორც

რაოდენობრივი, ისე ხარისხობრივი მონაცემები.

რაოდენობრივი მონაცემები ძირითადად დაკავშირებულია ორგანიზა-

ციის სიმძლავრის, დაფინანსებისა და კადრებით უზრუნველყოფის
მაჩვენებლებთან, ხოლო ხარისხობრივი ფოკუსირებულია წარსულ
მიღწევებსა და მენეჯმენტის მიერ მათ ინტერპრეტაციაზე.
 ორგანიზაციის სიმძლავრე

ორგანიზაციის სიმძლავრეს განსაზღვრავს:

 დიაგნოსტიკური და სამკურნალო კაბინეტებისა და/ან

საწოლების რაოდენობა და პროფილი;

 სამედიცინო აღჭურვილობა;

 ადამიანური რესურსებით უზრუნველყოფა.

 ფინანსური მდგომარეობა
ორგანიზაციული მიზნების მისაღწევად დაგეგმილი
სტრეტეგიები ვერ განხორციელდება საჭირო ფინანსური
რესურსების გარეშე.
ამიტომ, ყურადღების მიღმა არ უნდა დაჩეს ისეთი საკითხები,
როგორიცაა:
 არის თუ არა ფინანსური რესურსები სტრატეგიების
განსახორციელებლად განსაზღვრულ დროსა და სივრცეში?
 არის თუ არა სტრატეგია ადვილად ტრანსფორმირებადი?
 მოიცავს თუ არა ის „გეგმა ბ“-ს?
 ფინანსური მაჩვენებლები
ფინანსური მაჩვენებლები აანალიზებს ორგანიზაციის ძლიერ
და სუსტ მხარეებს.
იგი შეიძლება მოიცავდეს ზღვრულ მაჩვენებელს, სუფთა
შემოსავალს, მთლიან და სუფთა შემოსავალს, ორგანიზაციის
რეიტინგს, ფონდის ზრდის მაჩვენებელს, ძირითად
ფინანსურ მაჩვენებლებს, ფასებს.
ნებისმიერი ფინანსური გეგმა, რომელიც განხორციელებადია,
შეიძლება ჩაითვალოს ორგანიზაციის კაპიტალის
გაძლიერებაზე მიმართულ ქმედებად.
 ორგანიზაციის შესაძლებლობები
ორგანიზაციის სიმძლავრისა და ფინანსური მდგომარეობის
ანალიზის პროცესში ვლინდება ისეთი სახის სუსტი და
ძლიერი მხარეები, რომლებიც პირდაპირ კავშირშია
სტრატეგიის ფორმულირებასთან.
სტრატეგიული დაგეგმვა უფრო მეტად დინამიური პროცესია,
ვიდრე ხაზოვანი და მას მკაფიო საწყისი და დასასრული არ
გააჩნია. გასული წლების შედეგების ანალიზით ხდება იმ
მიზნებისა და ამოცანების შეფასება, რომელიც მიღწეული
იქნა სტრატეგიების განხორციელებისას, ამიტომ ძალზედ
მნიშვნელოვანია იმ ფაქტორების გამოვლენა , რომლებმაც
ხელი შეუწყვეს თუ შეუშალეს წარმატებას.
სტრატეგიების იდენტიფიცირება და
სელექცია
SWOT ანალიზის შემდეგ ხდება სტრატეგიების ვარიანტების
იდენტიფიცირება და მათ შორის ყველაზე ოპტიმალურის
შერჩევა.

სტრატეგიის იდენტიფიცირების შემდეგ იწყება შესაძლო

ბაზისური სცენარის შემუშავება. მაგალითად, თუ
ორგანიზაცია გეგმავს ბაზრის წილის გაფართოებას, ან თუ
გადაწყვეტილი აქვს რომელიმე სერვისის მიწოდების
შეწყვიტა ექიმების რაოდენობის შემცირების მიზნით,
შესაძლებელია სხვადასხვა სცენარის ჩამოყალიბება.
 სცენარის შემუშავება

სცენარის ანალიზის შედეგად ხდება რამდენიმე სტრატე-

გიული მიმართულების ჩამოყალიბება. სტრატეგიული
მიმართულება უკავშირდება ორგანიზაციის მიზნის
მიღწევის ჩარჩოს. სხვადასხვა სახის სცენარი წარმატების
მიღწევისთვის მოითხოვს განსხვავებულ ძალისხმევას და
განსხვავებულ ინვესტიციას.

სპეციფიკური, განსაკუთრებული სცენარი დამოკიდებულია

ორგანიზაციის რისკიანობაზე.
 სამომავლო შედეგები
სტრატეგიის შერჩევის შემდეგ დგინდება სპეციფიკური
გამოსავლები, რომელიც სრულყოფს იდენტიფიცირებულ
სტრატეგიას.
მაგალითად, თუ ორგანიზაცია ორიენტირებულია ტრავმატო-
ლოგიური სერვისების განვითარებაზე, იგი ამ მიმართულებით
ბაზარზე ლიდერი უნდა გახდეს.
ამ მიზნის მისაღწევად უნდა მოხდეს ქირურგიული ბაზის
გაზრდა და დაემატოს რეაბილიტაციის სერვისები.

სტრატეგია წარმოადგენს კარგად შემუშავებულ გეგმას,

რომელიც უზრუნველყოფს სასურველ შედეგს.
 ტაქტიკური გეგმები

სტრატეგიული გეგმის შემუშავების ბოლო საფეხურს

წარმოადგენს სპეციფიკური ტაქტიკური გეგმების
ჩამოყალიბება თითოეული სტრატეგიული ქმედებისთვის,
რომელიც მნიშვნელოვანია გეგმის პრაქტიკულად
განხორციელებისთვის.

ტაქტიკური გეგმა პასუხობს კითხვებს, თუ ვინ, სად და

როგორ უნდა მოახდინოს კონკრეტული გეგმის
განხორციელება.
 ამოქმედება და დანერგვა
ტაქტიკური გეგმების ჩამოყალიბებით სრულდება
სტრატეგიული დაგეგმვის პროცესი.
ამოქმედება და დანერგვა მოიცავს ორ მნიშვნელოვან
საფეხურს:
1. გეგმის შემსრუბლებისთვის გაცნობა.
2. ფინანსური გეგმის, საბაზრო ქმედებების განხორციელების
ხელშეწყობა, რომელთა განახლება და განვითარება
ხორციელდება სტრატეგიული გეგმის განვითარების
შესაბამისად.
 მონიტორინგი და შეფასება
შედეგების მონიტორინგი და კონტროლი ძალზედ
მნიშვნელოვანია დროის სწორი მართვისთვის.
კონტროლის შედეგად ხდება სტრატეგიის, ოპერაციული
და ფინანსური გამოსავლების ინდიკატორების დადგენა.

იმ შემთხვევაში, თუ ინდიკატორის მნიშვნელობა

განსხვავდება დაგეგმილისგან, მენეჯმენტმა უნდა
მოახდინოს ცვლილებები.

მოქმედებათა გეგმა უნდა იყოს სტრატეგიის შესრულების

სამართავი საშუალება.
 სტრატეგიების განხორციელება

მნიშვნელოვანია, რომ გეგმით გათვალისწინებული ყველა

ამოცანის შესრულება უნდა აღიქმებოდეს, როგორც
სტრატეგიის შესრულებაზე მიმართული ქმედება.

სტრატეგიის შესრულებას გადამწყვეტი როლი ენიჭება

ორგანიზაციის წარმატებაში, რადგან დასახული გეგმების
შერულება გაცილებით მნიშვნელოვანია, ვიდრე მათი
ჩამოყალიბება.
გისურვებთ წარმატებას !!!