Standard Work

标准化工作

Midea Business System

美的精益营运系统

内部教材 禁止外传
版本号： V0
编制日期： 2017 年 7 月
活动基本规则

 安全第一

 所有人积极参与

 准时开始和结束

 关闭所有电子设备或调到“静音”状态

 仅在得到指示时才使用计算机

 保持准备改变的开放思想

 没有“最好”，只有“更好”
总目录

标准化工作

 概念

 实施

 固化

 总结

 附录
标准化工作的概念

 价值

 八大浪费

 标准化工作（定义、特征）

 标准化工作三要素 ( 节拍、作业顺序、标准在制品）
客户要什么

客户需求：
增值
客  高安全，高品质 （ S/Q ）
 短交期，准交付 （ D ）

户 非增值  可定制 （ I ）
 低价格（ P ）

价格
价格 价格 价格

利润 利润 利润

企 成本
成本

业 成本
传统思想 精益思想
成本 + 利润 = 价格 价格 – 成本 = 利润
价值
增值 相对于 非增值
增值的过程：通过改造或塑造最终销售给客户的产品和服务，客户愿意付费的
过程步骤。
非增值的过程：花费时间、资源或空间，但又不会增加产品或服务价值的那些
过程步骤。这些行为应该消除、简化、减少或整合。

不必要
企
业
非增值
全
部 必要 必要
活
必要
动
增值 增值 增值 增值

区分增值与非 区分必要不 消除不必要 优化增值及

增值的活动 必要的活动 非增值活动 非增值活动
白板签名活动

签名活动细则

材料：
白板、白板笔 1 支、秒表 1 个

活动步骤：
走到白板前完成签名动作，再走回原来的位置

活动要求：
需要对整个过程进行动作分解并区分增值和非增值，
并计算增值活动的时间比例

95%
的生产时间是不能增值的
价值

精益是在所有层次上的“时间压缩”

开发端 生产端 业务系统

产品 产品
传统的 运输
销售 研发 采购 制造 服务
设计 准备
交付时间 配送

产品 产品 运输
销售 研发 采购 制造 服务
设计 准备 配送

改善后的 产品 产品 运输
销售 研发 采 制造 服务
交付时间 设计 准备 购 配送
价值

确定价值

企业 客户

选择面试的候选人 必要非增值 非增值

完成费用报告 必要非增值 非增值

加工零件 增值 增值

装配产品零件 增值 增值

走到印表机拿文件 必要非增值 非增值

零件从一道工序输送到下一道工序 必要非增值 非增值

从顾客那里取得交付标准 必要非增值 非增值

等待供应商的回应 非增值 非增值

价值
增值案例

增值动作 加工（开孔 / 打孔 / 弯曲 / 涂
装 / 电镀等）
重复作业 组装（装上 / 焊接 / 压着等）
作业要领书 必要非增值
动作 动作 取 / 放 / 装上 / 取下 / 检
负荷 查 / 对位 / 监控等
时间
内的 换线准备 / 事后处理 / 调整设
作业 低频作业 备 / 上料 / 替换搬运箱 / 拆包
等

出现异常时 等待材料 / 等待维修 / 返工等

的作业
非作业要领
工序不平衡的等待 / 离岗 / 停
书动作 线检讨等
 播放视频
儿？

忽视创意的浪费
过量生产的浪费
过

等待的浪费
等

加工的浪费
家

在 制 品（ 库 存 ）的 浪 费
在
动作的浪费
动
不良的浪费
不
八大浪费
搬运的浪费

搬
八大浪费

浪费类型 生产现场的例子 办公室的例子

搬运的浪费 过多的转发邮件

不良的浪费 发票错误

动作的浪费 打印资料时忘记拿打印纸

在制品（库存）的
过期的销售宣传手册
浪费

加工的浪费
请同学们举例 报告中没完没了的装饰

等待的浪费 等待上级指示

过量生产的浪费 打印出过多的文件

忽视创意的浪费 忽略的改善提案
八大浪费

1. 搬运的浪费 - 产品或物料在人与人之间或地点与地点之间移动。

 批量过大

 太多的存储地点

 工厂布局不合理

 塞拉造成的产品搬上搬下

 物料的二次拿取

 ……
八大浪费

2. 不良的浪费 -- 产生废料、返工、重新加工所造成的浪费

 错漏件

 设计、结构缺陷

 周转防护不足

 未按规定加工产生的不良

 来料不良
不合
 …… 格品
八大浪费

3. 动作的浪费—任何不会给产品 / 服务带来增值的人员或机器的动作。

 机器过长的行程

 寻找工具或物料

 左右手互换

 转身、弯腰、步行过多、抬上抬下

 ……
八大浪费

4. 在制品（库存）浪费 - 未加工或部分加工的材料，或未交付的成品

 前后工序之间的库存

 产能不均衡

 计划不同步

 物料不齐套

 物料加工后不能直接传送到下工序

 ……
八大浪费

5. 加工的浪费 - 超过满足顾客要求所需的不必要工作

质量过剩、加工余量过剩、不必要的加工

 超过客户要求的精细度

 额外的复印件、过多的信息

 能源过度消耗（如包装）

 临时措施作为正常的工作

 额外的加工工序

 ……
八大浪费

6. 等待的浪费 - 等待下个工序开始时无事可做的时间段

 线平衡差

 机器故障造成的人等机器

 规划不佳的保养时间

 计划外的停机

 上游的品质问题

 ……
八大浪费

7. 过量生产的浪费 -- 生产比现时需要更多的产品

 计划不准确

 冗长的保养时间

 批量过大

 工序不平衡

 推式生产模式

 ……
八大浪费

8. 忽视创意的浪费 - 人的创造性未得到充分使用。

 员工积极性不高

 员工未得到足够的培训

 员工改善不被重视

 员工合理提案不被实施

 管理不完善

 执行力不足

 ……
标准化工作

什么是标准化工作 ?

标准化工作

----- 是把人和机器用最佳的方式和最少的浪费进行组合，来达到最大的产出。

标准化工作是用于流动生产的一种工具，以持续改进为目标而非一成不变的规
范。

简单地说：标准化工作就是对于一项任务将目前认为最好的实施方法作为标准，
让所有做这些工作的人都执行这个标准并不断的完善它。
标准化工作特征

 为人员、机器设备和材料之间建立联系

 建立一套日常工作体系，防止退回原形

 改善的基础是使问题可视化

 让管理更容易

先决条件：

 动作可观测并可重复

 有不稳定和浪费要先消除和改善

 班组作为标准化工作的承接者，要担负起监督标准化工作执行的责任
标准化工作三要素

 Takt Time （ T.T ） 节拍时间

 Work Sequence 作业顺序

 Standard Work In Process （ SWIP ） 标准在制品

Takt Time 节拍时间

是为了满足客户的需求生产一个完整产品的间隔时间
起源
 “ 节拍”意思是音律中“精确的时间间
隔”
 它在 1930 年代德国工业界开始大规模生产
时被引入德国工业界
 随着精益思想的广泛传播，在近 10 年出现
在英文中
特点
 反映了客户的需求
 需求变化，则节拍时间也随之发生变化
 是为了满足客户需求必须达到的一种生
产速度

关注顾客需求的节拍时间是精益改善区别于传统改善的显著特征
节拍时间实例

计算：
计算公式：
 T.T = 可用作业时间 / 顾客需求数 可用时间
（ 9X3600 秒） =32400 秒
量
 单位：秒 减去休息时间
（ 1.5X3600 秒） =5400 秒
 可用时间 = 上班时间 - 休息时间
可用时间 = 32400-5400=27000 秒
说明：
顾客需求 = 450 件
顾客每班需求： 450 件
每班工时： 9 小时
节拍时间 =27000/450=60 秒
就餐： 1 小时
休息 30 分钟
（上午下午各 15 分钟）
Cycle Time 周期时间

 OCT （ Operator Cycle Time ）：操作员周期时间

 MCT （ Machine Cycle Time ）：机器周期时间

 PCT （ Process Cycle Time ）：过程加工时间

OCT 操作员周期时间

 定义：一名操作工完成其指定作业顺序的一个完整周期花费的时间
 示例：

7 6 5
13S 11S 12S

4 16S

1 2 3

13S 16S 14S

OCT=13+16+14+16+12+11+13=95S
MCT 机器周期时间

 定义：机器周期时间是材料、零部件或产品在机器中完成工序所需要的时间，此时
间段操作工可以做其他的工作，即人机分离后的机器时间。
1. 定义为一台机器全部完成一次完整周期；
2. （开始 - 停止时间）花费的时间量
 示例：

1 、操作工按下按钮 2 、机器加工，花去 10S 3 、机器停止

MCT = 10S
PCT 过程加工时间

 定义：过程加工时间，是指材料、零部件或产品完成整个工序所需要的时间，包含
操作工周期时间、机器周期时间及工模具更换分摊的时间

PCT=OCT+MCT-OCT 和 MCT 重合时间 + 工模具更换分摊时间

 注意：
1. 分摊的工模具更换时间是完成排定的工模具更换所花费的时间除以每次换模
生产的总数量
2. 仅针对排定的工模具更换
 示例：
水料钣金底碟环焊：人工定位（ 2 秒），自动焊接（ 6 秒），每焊接 500 个需要更换
一次钨针（用时 2 分钟）

PCT=OCT+MCT-OCT 和 MCT 重合时间 + 工模具更换分摊时间

=2+6+ （ 2*60 ） /500=8.24S
练习： PCT 计算

情景 1
人作业 20s OCT=20S ； PCT=OCT=20S
MCT=0S ；
情景 2
人作业 20s 机器工作 30s OCT=20S ； PCT=OCT+MCT=50S

不能人机分离的 5s MCT=30S ；
5s
情景 3
人作业 20s 机器工作 30s OCT=20S ； PCT=OCT+MCT- 重合

MCT=30S ； 时间 =45S
情景 4
机器工作 30s OCT=0S ； PCT=MCT=30S
MCT=30S ；
Cycle Time vs. Takt Time
周期时间 对应 节拍时间

我们 我们
能做 需要
到的 做的

Cycle Time Takt Time

周期时间 节拍时间
Work Sequence 作业顺序

作业员完成一个工序所需过程中手工步骤的具体顺序

11 10 9 8 7  按 1-2-10-11 的操作并返
回 1 就是一个作业顺序

6  1-2-3-4-5-6-7-8-9-10-11
是零件顺序，不是作业顺
序
1 2 3 4 5
Work Sequence 作业顺序

作业顺序特点

要建立操作工作业顺序的明确标准。
固定
固定
螺钉
螺钉 每次作业都要保持一致，必须是重复的。
1
4
固定 固定
螺钉 螺钉 稳定的作业顺序会产生高品质。
2 3
作业顺序的设计要尽可能减少动作的浪费。

按作业要领书的要求顺序紧固螺钉
Work Sequence 作业顺序

作业员的移动顺序相对于产品的
4 3 2 1
移动顺序
4 3 2 1

5  作业员和产品遵循相同的
6 7 8
5 6 7 8 顺序

4 3 2 1
2 1 2 1

3 4 3 4  作业员的顺序与产品不同
5 6 7 8

作业员的移动顺序与产品的移动顺序不一定要相同
计算操作工人数

总操作工周期时间
操作工人数 =
节拍时间

20S 18S 12S

20S 总操作工周期时间 110S 秒

T.T=20S =
节拍时间 20 秒

20S 15S 15S 操作工人数 =5.5 人

怎么给 5.5 名操作工定员？

计算操作工人数—余数规则

序号 操作工人数的余数 规则

不要再增加一名操作工。寻找浪费和 Kaizen 持
1 <0.3 续改善机会来消除这项作业。

还是不要再增加一名操作工。进行为期两周的
2 0.3-0.5 运转，评价存在的浪费是否足够缩短操作工周
期时间。

如果必要，另外增加一名操作工，并继续减少
3 >0.5 浪费并缩短操作工周期时间，这将最终消除对
这名操作工的需要。

参考：当操作工总人数超过 10 人时，余数直接去掉。

思考：为什么“操作工总人数超过 10 人时，余数直接去掉”？
练习
将下表空格填满并画出每名操作工的作业顺序

可用时间 450 分钟 450 分钟 450 分钟

每日需求 270 件 540 件 1080 件

节拍时间

操作工人数

8S 5S 8S 5S 8S 5S

15S 22S 15S 22S 15S 22S

作业顺序
5S 10S 5S 10S 5S 10S

10S 25S 10S 25S 10S 25S

Standard Work In Process 标准在制品

能使产品有效流动的最少在制品数量

是否已标准化是关键因素

操作员无需等待，而工作可以持

原 续进行
成
材
品
料

过程加工时间
计算：标准在制品 =
节拍时间
Curtain Effect 门帘效应

定义：过程交付时间大于节拍时间，需进行外部处理，且最终回到主流程的过程。

单工序过程加工时间
门帘效应中在制品数量 =
节拍时间

案例：门帘中在制品数量 = 单工序过程加工时间 =1460 =50.3 或 51 （向上圆

整） 秒
节拍时间 =29 秒

注意：批量生产时 , 如果做不到 FIFO （先进先出），帘幕中在制品数量必须加

倍。
标准在制品理解

计算：以下工作单元的 3# 机器为门帘， T.T 为 30S ，各机器的交付时间如图

示，计算该该门帘的标准在制品数量。

3# 机器
240S
4# 机器
20S
…… 2# 机器
30S

5# 机器 1# 机器
15S 30S

成品 原材料

举例生产线中具有帘幕效应的工序
标准在制品理解

目标

证明对标准在制品和门帘数量计算的理解。

指导
使用后面几张幻灯片中的例子 完成时间
确定下面各项：
10 分钟

1. 节拍时间 =_____________________________
完成内容
2. 标准 WIP （抽真空 - 工位
4 ） =______________
全班讨论答案
3. 标准 WIP （运行 - 测试工
位） =_____________
4. 门帘数量 =_____________________________
标准在制品理解

18s 16s

7 装配 6 装配

检测区域
装上 5 装配 19s
每日需求 =1350 件
取下 可用时间 =450 分钟
标准在制品 抽真空时间 =120 秒
8 装配 =
17s 4 抽真
空
18s 检测时间 =240 秒
操作工周期时间总和 =200 秒
18s 9 装配 3 装配 20s

19s 10 装配 2 装配 19s

11 装配 1 装配 17s
19s
练习：工作单元操作的描述

工位 1-2 ：组装作业。
18s 16s
工位 3 ：组装并将抽真空设备与在制品
7 装配 6 装配
连接。
检测区域 工位 4 ：在制品和抽真空设备一起随动
装上 5 装配 19s
力线体向前移动。

取下
工位 5 ：将抽真空设备与在制品脱离连
接并装配。
标准在制品
8 装配 = 工位 6 ：组装作业。
17s 4 抽真
空
18s 工位 7 ：作业员完成组装作业，并将产

18s 9 装配 品放在推车上等待检测。
3 装配 20s
工位 8 ：作业员检测好的产品从推车上
19s 10 装配 2 装配 19s 拿下，并进行一些零部件组装。
工位 9-11 ：组装作业。
11 装配 1 装配 17s 工位 12 ：成品打包作业
19s
标准化工作

 MBS 简介

 标准化工作的概念

 标准化工作的实施

 标准化工作的固化

 总结汇报

 日常管理

 附录
标准化工作的实施

 项目来源

 生产力提升原则

 单元线设计

 QEP
项目来源：评估目标及机会

周改善项目的三个来源：

来源 1 ：公司的战略部署

公司的战略目标和计划最终通过周改
善落地实现

来源 2 ：价值流图：

价值流图析导出的价值流行动计划由
各个不同环路的周改善项目组成

来源 3 ：日常管理痛点

通过周改善项目解决影响 KPI 达成的

痛点问题
生产力提升原则

 生产力

 浪费去除

 瓶颈改善

 自働化

 可制造性改善

 数据化 / 透明化
Productivity 生产力

Output 产出
Productivity =
Input 投入
促进生产力：

 投入不变，产出必须↑：

• 品质改善，减少返工下线，提升产出；

• 减少生产浪费，提升产出；

 产出不变，投入必须↓：

• 减少生产要素投入，降低投入。
Productivity 生产力

顾客需求 1000 个

生产数量（个） 1000 1250 1000

投入时间（ H ） 10 10 10

投入人数（个） 10 10 8
投入工时（ H.
100 100 80
人）
线小时（ UPH ） 100 125 100
人均小时
10 12.5 12.5
（ UPPH ）
改善前 传统改善 MBS 改善
Waste Elimination 浪费去除

浪费去除：通过现场观察、视频分析消除超出增加产品价值所必需的绝对最少的
物料、设备、人力、场地和时间。

• 动作的浪费
• 等待的浪费
 人员方面浪费：
• 忽视创意的浪费

• 搬运的浪费
 物料方面浪费：
• 在制品（库存）的浪费

• 加工的浪费
 管理方面浪费：
• 过量生产的浪费

 品质不良： • 不良的浪费
Waste Elimination 浪费去除

案例练习

 看视频找浪费，浪费分类
 分组讨论
Bottleneck Kaizen 瓶颈改善

瓶颈的概念

瓶颈是指在生产流程中作业工序周期时间（ CT ）大于客户需求节拍时间
（ T.T ）的工序。

T.T

工序 A 工序 B 工序 C 工序 D
Carrying Forward 向前满载

向前满载：在满足客户需求节拍（ T.T ）的前提下，后工序作业时间采用

ECRS （ Eliminate 取消、 Combine 合并、 Rearrange 重排、 Simplify 简化）尽可能
向前工序作业分解。

50 50
T.T=45 45 45 45 T.T=45
45 45
40 39 39 39 38 40
35 35
30 30
25 25
20
20 20
15 15
10 10
5 5
0 0
工序 1 工序 2 工序 3 工序 4 工序 1 工序 2 工序 3 工序 4
Laden Forward 向前满载

取消（ Eliminate ）：对山积图上的每一项工序加以审查，确认其保留

的必要性（不影响半成品的质量和组装进度），凡可以取消者一律取消；
改进的最高原则；

合并（ Combine ） ：如果工作或动作不能取消，则考虑能否将两个或以

上的工序合并为一个；

重排（ Rearrange ）：对工作的顺序进行重新排列；

简化（ Simplify ）：对必要工作考虑能否采用最简单的方法及设备，以

节省人力、时间、费用。
Jidoka 自働化

 Jidoka - autonomation (automation with a human touch) 用人工启动的自动化

– “Autonomation”implies“autonomous operation”“ 自働化”意味着“自
动加工”，即机器具有不需要人员操作的能力

 自働化之含义为将下列能力建立于制程中
• 立刻反应异常现象
• 防止生产异常再发生
• 人机分离

 最终目标：是从原料到成品 装载 - 装载 一气呵成。
Jidoka 自働化

“ 人机分离”不能把人绑在机器上，人和机器要分开！

3 名操作员， 3 台机器 1 名操作员，多台机器

Jidoka 自働化

级别 机器循环 卸载 零件转移 装载

1 手工 手工 手工 手工

2 自动 手工 手工 手工

3 自动 自动 手工 手工

4 自动 自动 自动 手工

5 自动 自动 自动 自动

哪一级别是最理想自働化，理由是 ...
Design For Manufacturability 可制造性

DFM 定义

DFM （ Design For Manufacturability ）是指面向加工或装配的设计维

度 ---- 在产品的设计阶段已妥善考虑怎样加工，装配，使产品容易加工、装配，
其宗旨是让装配更便捷简单。

 工业界的普遍认同：产品设计阶段已经决定了产品成本的 80% ，而生产阶段为

剩下的 20% 。

 很多改善，不是生产力的提升或成本的低减，而是善后不良设计产生的浪费。

 不好的设计造成“不好做”的效率问题，和“做不好”的质量问题。
Design For Manufacturability 可制造性
DFM 原则

 零件设计原则  产品设计原则

对：对称性原则 少：零件 / 紧固件最少

多：多项性原则 标：零件 / 紧固件 / 材料标准化

导：自导向原则 单：单向化组装

防：防缠绕原则 基：定位面接近基准面

滑：平滑性原则 拆：可拆性设计

空：考虑上料和导向有影响的重要尺寸 调：避免组装后的调整

二：二次操作和组件步骤最小化

防：预防错误
Design For Manufacturability 可制造性

改善前
改善后

钣金加强内盖： 11 个零件 一体化钢构内盖 :1 个零件

减少零件 10 个，
减少工序 10 道，装配效率提升 300% 。
Design For Manufacturability 可制造性

改进前结构 改进后结构

插座盒 +1 个螺钉紧固插座 底座上设计弹性扣紧固插座

减少零件 2 个，减少工序 2 道，装配效率提升 200%

Transparency/Data 透明化 / 数据化

过程信息数据化——品质防错信息化管理，品质效率数据采集（线体应用）

维修信息录入 设备联机
条码标签 维修履历 数据采集
信息载体
作业指导显示 不良自动排出 质量 ANDON 下线扫描
E-SOP 防呆 异常及闭环 数据采集

…..

待
Aging 待
修 修
Touch 包装
区 区
Panel PC
物料投入 结构检查 泄露检查 负载检查 噪音检查 最终检查

关键件绑定
防呆防错及追溯

 制程品质控制  制程数据采集  产品追溯体系  分析与改善

备注：线体数据化和透明化示例，可根据线体形态结合使用。比如 U 、 L 、直线等。
单元线设计

 单元线概念

 PQPR—— 确定生产线用于何类生产

 纸箱模拟

 工作站设计

 物料补充
Cell Line 单元线

单元线定义

Cell Line
通过有效安排人力和设备，以流程化的模组及 CELL 化生产建立顺畅的生产流程。

目标
建立“单件流”作业的高柔性生产方式，以达到消除浪费，缩短向客户交货的时
间。
Cell Line 单元线

单元化的优点

对于公司而言：
对于员工而言：
 更少的库存
 尽可能减少走动
 更短的交付时间
 促进更好的沟通
 更短的产品切换时间
 促进更好的作业均衡
 节省厂房面积
 使多过程处理成为可能
 根据客户需求灵活定员

 更容易管理

 更好的过程质量管控

 更容易暴露问题
Cell Line 单元线

单元线设计的原理原则：

 逆时针布局

 无障碍设计

 靠近的机器

 手边化供料

 人机分离

 员工操作区域接近

 设备不能“生根”
Cell Line 单元线

 为何是逆时针布局

单元流通常为逆时针方向

• 设计是用右手取用拉动，然后通过左手递
交给下一个流程，减少转身和交叉等

• 这种方法的考虑是，大多数人都惯用右手
……
Cell Line 单元线

 为何是无障碍设计

单元线需实现内无障碍设计

• 不能妨碍到人以及物料的流动

• 现场状况一目了然，便于管理
Cell Line 单元线

 为何要使用靠近的机器

• 减少员工的搬运及走动等的动作浪
费

• 设备占地面积小，节省空间
Cell Line 单元线

 手边化供料

• 减少员工拿取物料的动作浪费

• 让员工安定化生产，物料切换不影响员工

作业
Cell Line 单元线

 为何要实现人机分离

• 解放员工双手，实现 1 人多机作业，提高效率。
Cell Line 单元线

 为何要实现员工操作区域接近

单元线的内宽根据具体产品尺寸设计（参考值： 1.2 米 ~1.5 米）

• 方便员工沟通交流，实现信息的快速

传递。

• 当出现一人完成所有作业内容时，减

少员工的走动距离。
Cell Line 单元线

 为何设备不能“生根”

• 单元线出现布局调整时，方便单元线的

转移

• 根据客户需求，实现剧本的快速切换

• 水电气管路从天花板上布置下来
PQPR 产品族分析

PQPR 定义：

PQ= （ Product (part) Quantity ）是指产品 ( 零件 ) 数量的分析

PR= (Process Route ）是指产品的具体加工路径（加工工艺）

 产品族分析

1. 用于确定流程步骤及顺序类似性的矩阵工具

2. 分析表是确定单元线用于何类生产的第一个步骤

 产品族矩阵优点

1. 显示型号与数量关系

2. 确定类似性

3. 能减少对切换的需求
PQPR 产品族分析

PQPR 范例

外销水壶 PQ 外销水壶 PR
序号 产品型号 占比 累计占比 % 拉伸 组装 清洗 组件 喷涂 总装
1 17 系列 55.00% 55.00% ① ② ③ ④ 　 ⑤
2 417 系列 13.00% 68.00% ① ② ③ ④ 　 ⑤
3 317 系列 10.00% 78.00% 　 　 　 　 　 ①
4 15 系列 7.00% 85.00% ① ② ③ ④ 　 ⑤
5 玻璃水壶 5.00% 90.00% ① 　 　 　 　 ②
6 三角煲 4.00% 94.00% ① ② ③ ④ ⑤ ⑥
7 12 系列 4.00% 98.00% ① ② ③ ④ 　 ⑤
8 塑料水壶 2.00% 100.00% ① 　 　 　 　 ②
Carton Simulation 纸箱模拟

纸箱模拟

利用纸箱模拟对单元线进行“布局设计”

优点：
 使得单元线布局可视化
 让团队中的所有人都参与
 允许有多种布局设想

方法：
 按 1:1 实际模拟
 模拟作业内容，符合人体工程学
 物料排布合理
Carton Simulation 纸箱模拟

剪纸板方法

第1步 第2步 第3步 第4步

 每台机器、每个流  以你希望尝试的流程  再次查看提议的  做出最佳选择

程步骤的设计布局 将“机器”放在开放 设计，确定其中  这应该是团队
都通过剪纸板进行 的区域 是否存在问题 一致同意的选
精确复制  尝试不同的布局 择
 使用全尺寸，确保  创建多种备选方案
人们能够直观的看  以团队为基础
到其大小  注意潜在问题
 用红色醒目标识操作
员的装载 / 卸载点
Operation Design 工作站设计

 工作站设计

1. 一件流
2. 机器和工作站尽量靠近
3. 逆时针布局
4. 人流物流无障碍
5. 设备大小合适
6. 工具和材料在使用点
7. 物料由线外补充
8. 一个员工可操作整条线
9. 设备和工作站可移动
10.目视化管理物料和工具
Operation Design 工作站设计

考虑人的操作方便

 立式作业工作台高度设计  水平作业空间设计

工作台高度与作业精度相关联： a. 左右手正常范围 39.4cm ；

a. 重作业操作台偏低； b. 左右手最大范围 59.7cm 。
b. 清作业操作台偏高。
工具及材料摆放

 明确使用点
• 工具及材料放在操作员最顺手的位置
• 在获取操作所需的材料或工具时，操作员无需伸手、弯腰或使用其他多余（浪费
效率与时间的）动作

 合理摆放的好处
• 改善工作人体工程学
• 减少走动时间
• 通过减少不必要的动作缩短循环时间
• 避免工具丢失
• 提高安全性
• 无需搜索工具
• 补充更为简单
Supplementary Material 物料补充

线边仓特征

 离生产线近

 库存显性化、目视化管理

 满足生产需求、库存最少

 非标器具考虑搬储运一体化

 单元化配送，定时为生产线提供补充
Supplementary Material 物料补充

物流器具设计原则

 容器具标准化（定容、定量）

 充分考虑人机工程学原理

A箱
 物料防护（考虑物料不同属

性）
B箱
 综合考虑搬储运一体化

 支持齐套存储 H箱

 支持定时 / 定量配送
Supplementary Material 物料补充

物料配送原则

 物料配送
• 从生产线后方 / 单元线之外供给材料
• 尽量考虑单元化配送
• 人体工程学：无需弯腰、伸手、扭身或抬举
 材料供给原则
• 按使用顺序摆放
• 贴有标签
• 指定来源地 / 定位
• 制作布局图
• 仅在一个地点存放
Supplementary Material 物料补充

水蜘蛛特征

 水蜘蛛工作职责

• 负责向单元线补充材料的人员

• 按单元化配送向生产线传送

• 根据标准操作，适时运送

• 必须使用 5S 原则以确保良好的目视化控制

 配送目的

• 服务生产线，让操作员按作业顺序“操作”

• 先进先出，减少寻找
防呆防错

 品质内建

 防错

 安灯系统

 QEP 地图
Built In Quality 品质内建

为什么要做品质内建？

目标

 讨论为什么要做品质内建工作？
 分小组回答！
Built In Quality 品质内建

为什么要做品质内建？

1 、维护现有的客户

2 、吸引新客户

3 、降低成本

4 、促进流动

（ 99 ％） ^100
100 个工序，每个工序合格率 99% ，
最终合格率才 36%
Built In Quality 品质内建

第 1 级 - 客户检查

第 2 级 - 生产线结束时的检查 返 工

A B C 检查 ABC 装运

报 废
第 3 级 – 工序结束时的检查

第 4 级 - 完美的内在质量

A B C 装运

每个流程的
内建质量
Built In Quality 品质内建

每条线，每个操作，工作站，设备和流程必须……

Autonomated

检测到异常情况的时候能够自动或者手动进行停止的装置。

内建质量（ BIQ ）是生产质量管理的套装工具、是一种制造业管理文化。其基

础为“三不”：
不接受质量缺陷、不制造质量缺陷、不放过质量缺陷。
Built In Quality 品质内建

方式一、控制（关闭）

预防 探测

操作不会出现错误 探测到铭牌拿了之后阻挡器才下降
Built In Quality 品质内建

方式二、警告

预防 探测

汽车能警告驾车者安全带
没有系好的警告系统 温度监测报警器
（检测到超温度范围则报警）
Built In Quality 品质内建

品质内建怎么做？

 防错

 揭示异常状况工具
 可视化管理
 安灯系统
 问题升级程序

 标准作业文件
Pokayoke 　防错

防错等级 - 三级防错：

1 级防错：对已发生错误有规定提示。

例如：流程管理、文件要求、警告标识。

2 级防错：对错误发生有报警提醒。

例如：发生错误会有声音、灯光等报警提醒处理。
3 级防错：可杜绝错误产生或者流出。
例如：产品设计安装不会发生错误；
工件出现问题时，机器无法开始加工；
自动修正错误操作使加工继续进行；
上工序错误时下一工序无法开始；
Pokayoke 　防错

练习：请区分下面防错等级
Pokayoke 　防错

练习：请区分下面防错等级
Pokayoke 　防错

练习：请区分下面防错等级
Pokayoke 　防错

练习：请区分下面防错等级
Pokayoke 　防错

练习：请区分下面防错等级
Pokayoke 　防错

练习：请区分下面防错等级

需要品质人员
刷卡才能打开
链条更换物料
Pokayoke 　防错

练习：请区分下面防错等级 ( 视频）

拿取物料的光栅与阻挡器联动，漏取物料则阻挡器不下沉，机子无法往后工序流动。
ANDON 　安灯系统

揭示异常状况工具——安灯
问题得到解决
（安灯熄灭）

- 小组长 是
- 主管
否
获得支持后生产线可以继 按黄色按钮 在小组长的带领下解决 我们能解决该问题吗？ 问题升级程序
续生产 （安灯亮起） 问题

更新变更管理板 /
1 、测试 NG
行动计划
30 分钟 2 件废品。

2 、受损部件（统一批次 2 件废品）
操作人员无法在
生产周期内完成 更新生产线记录
3 、对比节拍相差 10% 。
任务。
4 、物料供给异常 .

等影响产出。 确定问题的
根本原因

问题得到解决 （安灯熄灭）
（安灯熄灭）

否
使生产线停止 按红色按钮 需要外部支持 我们能解决该问题吗？ 问题升级程序
生产 （安灯亮起）
QEP （ Quality Error Proofing ） Map
QEP 地图

1 、从市场维修数据、成品检查数据、一次装配不良数据等分析中选出
容易发生错误岗位，生成 QEP 地图，
2 、做到二级防错以上。

QEP地图-顺德工厂轻商分厂内5线-A6机型 0级 1级 2级 3级
品质问题 0级（无
改善前 工序覆盖 40% 1级防呆率 0% 2级防呆率 33% 3级防呆率 60% 防呆措 6%
率 施）
品质问题 0级（无
改善后 工序覆盖 1级防呆率 2级防呆率 3级防呆率 防呆措
率 施）
工序内品质要点 合计问题 改善前防呆等级（1级，2级，3级，0 改善后防呆等级（1级，2级，3级，0
1 2 3 4 5 63 0 21 38 4
序号 工位 工序名称
品质要点 品质要点 品质要点 品质要点 品质要点 品质问题
当前状态 当前状态 当前状态 当前状态 当前状态 1 2 3 0 1 2 3 0
描述 描述 描述 描述 描述 数量
1 上底纸 0 0 0 0 0
挂耳漏打
2 上底盘 漏打挂耳 3 3 2 0 0 2 0
上 螺栓
3 线 上横梁
4 放下蜗壳
5 走动转身
螺栓没打 支架螺栓 支架不合 支架螺钉
6 支 固 固定2颗螺钉 0 漏打螺栓 3 3 0 3 5 0 0 3 2
紧 打断 格 打滑
架 定
7 装下蜗壳 0 0 0 0 0
风轮不合
8 放风轮 风轮烂 0 0 风轮脱焊 3 3 0 0 1 2
放 格
风 中间横梁
9 固定中间横梁 3 1 0 0 1 0
轮 没扣好
10 走动转身 0 0 0 0 0
变革管理 2
全员参与的员工变革

 内容：周一进行员工层面的培训，培训内容：价
值、 8 大浪费和 5S 等。
教  目的：统一认识，让员工有精益的初步概念，能
区别浪费。

 内容：①周二晚上进行集中式座谈，改善组员和
员工一对一沟通；②每天至少和员工沟通一次，
听 并将员工建议记录闭环。
 目的：确保所有的改善都能帮助员工。

 内容：改善成员带领员工动手改善。
做  目的：充分挖掘员工的创意与才智。

 内容：员工共享改善成果，进行工资改革。
奖  目的：确保改善的可维持性。
标准化工作

 MBS 简介

 标准化工作的概念

 标准化工作的实施

 标准化工作的固化

 总结汇报

 日常管理

 附录
标准化工作固化

 文件概述

 文件使用

 文件更新

 文件保管
文件概述
标准化工作文件简称“五表一书”，它是一个工作单元的操作“剧本”，每个工作单元的
每种不同节拍作业都要有“五表一书”。

“ 五表一书” 意义

记录操作工的周期时间以及他 / 她完整的作业顺序
时间观测表

反馈工作单元所有操作工的周期时间，推动工作单元的改善
员工负荷表

制程产能表 确认工作单元中设备的生产能力

通过图表形式描述人和机在时间方面的相互作用
标准工作组合表

标准工作表 目视化地详细说明员工的作业顺及品质 / 安全等事项

指导员工按照标准正确作业
作业要领书
文件使用—时间观测表

准备工作：打印时间观测表→填写时间观测表头信息→与准备测试员工沟通。

观测 时 间 观 测 表 观测日期 9月1 分析次数 7

在白板上写字 日
过程 观测时间 15:00 观测人员 XXX
调整后原始
序号 工 作 内 容 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 最低原始时间 调整
时间

一周期所需时间
文件使用—时间观测表

步骤 1 ：识别出过程步骤并记录在时间观测表上。

观测 时 间 观 测 表 观测日期 9月1 分析次数 7

在白板上写字 日
过程 观测时间 15:00 观测人员 XXX
调整后原始
序号 工 作 内 容 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 最低原始时间 调整
时间

1 从椅子上站起

2 走到板前

3 拿起笔

4 在板上写字

5 放下笔

6 走到椅子旁

7 座下

一周期所需时间
文件使用—时间观测表

步骤 2 ：用秒表观测及记录

观测 时 间 观 测 表 观测日期 9月1 分析次数

7
过程 在白板上写字 日
观测时间 15:00 观测人员
XXX
调整后原始
序号 工 作 内 容 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 最低原始时间 调整
时间
2 29 58 130 159 228 314
1 从椅子上站起
7 35 105 135 204 236 319
2 走到板前
9 38 108 137 207 240 321
3 拿起笔
15 44 115 145 214 247 328
4 在板上写字
18 48 119 148 218 252 331
5 放下笔
24 53 124 153 223 305 339
6 走到椅子旁
26 55 128 156 226 309 341
7 座下
一周期所需时间
文件使用—时间观测表

步骤 3 ：步骤时间计算

观测 时 间 观 测 表 观测日期 9月1 分析次数

7
过程 在白板上写字 日
观测时间 15:00 观测人员
XXX
调整后原始
序号 工 作 内 容 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 最低原始时间 调整
时间
2 29 58 130 159 228 314
1 从椅子上站起
2 3 3 2 3 2 5
7 35 105 135 204 236 319
2 走到板前 5 6 7 5 5 8 5
9 38 108 137 207 240 321
3 拿起笔 2 3 3 2 3 4 2
15 44 115 145 214 247 328
4 在板上写字 6 6 7 8 7 7 7
18 48 119 148 218 252 331
5 放下笔 3 4 4 3 4 5 3
24 53 124 153 223 305 339
6 走到椅子旁 6 5 5 5 5 13 8
26 55 128 156 226 309 341
7 座下 2 2 4 3 3 4 2
一周期所需时间
文件使用—时间观测表

步骤 4 ：时间处理及调整（取各步骤最小时间→各组周期时间计算→取最小周期时间→计算可调
整宽度→总调整宽度分解→调整后时间确认 )

观测 时 间 观 测 表 观测日期 9月1 分析次数

7
过程 在白板上写字 日
观测时间 15:00 观测人员
XXX
调整后原始
序号 工 作 内 容 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 最低原始时间 调整
时间
2 29 58 130 159 228 314
1 从椅子上站起
2 3 3 2 3 2 5 2 2
7 35 105 135 204 236 319
2 走到板前 5 6 7 5 5 8 5 5 5
9 38 108 137 207 240 321
3 拿起笔 2 3 3 2 3 4 2 2 2
15 44 115 145 214 247 328
在板上写字 6 6 7 8 7 7 7 6 +1 7
4
18 48 119 148 218 252 331
3 3
5 放下笔 3 4 4 3 4 5 3

6 走到椅子旁
24
6
53
5
124 153
5 5
223 305
5 13
339
8
5 5
26
2
55
2
128 156
4 3
226 309
3 4
341
2
2 2
7 座下
一周期所需时间 26 29 33 28 30 43 32 25 +1 26

注：时间宽度分解原则：最小时间频度出现比较少及相互差距大的步骤，优先分解！
文件使用—时间观测表
使用小贴士

 选择熟练员工
 每名操作工使用一张表
 时间观测的步骤作为标准工作组合表的关键输入
 操作步骤分解一般在 3 秒以上。
 作业稳定且可循环作业时才开始时间观测
 一般进行 7-10 次观测
 时间观测由两人配合完成（当熟练后可由 1 人独立完成）
 时间记录以秒为单位
 如果你漏掉一个时间，继续观察—不要停下来
 时间宽度分解原则：最小时间频度出现比较少及有价值的步骤优先分解
文件使用—时间观测表
练习

目标

通过时间掌握时间观测的办法和技巧

指导 完成时间

游戏内容：老师从座位上站起来走到白板前写字。 20 分钟
准备工作：
1 ）分组：两人一组，每组一个秒表和一张时间观测
表； 完成内容
2 ）规则说明：参考时间观测小贴士
游戏过程：
1 ）步骤识别：老师从座位上站起来走到白板前写
讨论时间观测的要点及技
字，连续重复 3 遍，要求每组输出单元步骤；
巧
2 ）时间观测：老师从座位上站起来走到白板前写
字，连续重复 7-10 遍，要求学员正式观测记录。
文件使用—员工负荷表
新建线 - 大线改小线（ TT 已经过计划调
现状 TT=15
15 整）
14 14 ΣOCT=174
12 13
12 12 12
10 11 11 10 10
9 9

未来 TT=21
21 20 20 19 19 20 ΣOCT=155
19
17
文件使用—员工负荷表
改善线 -TT 不变情况
现状
22
TT=21
18 19 18 ΣOCT=172
17 18
15 16 15
14

未来
21 20 20 19 19 20 TT=21
19 ΣOCT=155
17
文件使用—制程产能表

使用步骤：制程产能表准备→表头填写→依次填写各设备基本信息→制程产能计算→能
力满足评估
区域主管 XXX　 制程产能表 零件号 XXX
　 零件类型 商用电机
　 每班次可用时间（秒）

主管 　 　 　 　 　 零件名字 电机
　 日需求 　
1440 　
XXX 36000
　 　 　 基本时间（秒） 工模具更换观测 时间（秒） 　

步骤 过程描述 机器数 人工 机器 加工数量 更换时间 工模具更换

分摊时间 总完成时间 制程产能 备注

1 入定子油压机 1 7 3 　 　 10
　 　
3600 满足
　

轴承要入机 1 3 3 　 　 　6 6000
　 满足
　
2 　

3 端子机 1
　 2
　 2
　 4000
　 300
　 0.08
　 4.08
　 8823
　 满足
　

　 4 　 性能测试机 　 1 　 10 　 3 　 　 　 13
　 　 2769 　 满足

　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　

　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　

　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　

　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　

总共 22
　 10
　

OCT: 名操作工完成其指定作业顺序的一个完整周期花费的时间量 ;
PCT: 机器周期时间加上操作工装卸以及循环启动机器所花时间和工模具更换分摊的时
文件使用—制程产能表

使用小贴士

 一个工作单元使用一张表；

 人工时间： OCT 中的装载、启动、卸载时间之和；

 机器时间：即 MCT 时间，即机器从启动到停止运行的时间；

 工模具更换时间：加工一定数量产品后需要更换损耗备件的时间，如更换刀粒等

 总完成时间 = 人工时间 + 机器时间 + 损耗时间

 制程产能 = 每班可用工作时间 / 总完成时间

文件使用—标准工作组合表

使用步骤：组合表准备→表头填写→依次填人机作业信息→标注 TT → 绘制操作时间图

　
制表日期 : XXXX 年 XX 月 XX 日 人工
　　　　　　　　　　
Manua
型号和名称： XXX-XXX 标准工作组合表 节拍时间
机器
l
每班需求 1440
　 　
25 走路
(秒)
　　　　　　　　　　　
工作顺序： 绑线及精整型 时间（秒） 　 群组操作图（秒）
步骤 工序 操作内容 人工 机器 走路

10

40

50
20

25

35
30
15

45
5
　
压定子及 取定子及检
取定子放入工装
82 TT=25
1 绑线
穿套管 / 按按钮
　
查外观 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
2 　 从绑线盘中
取机壳放入工装
64 15
/ 启动
3
2　
取 / 放定子、启 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
动
从精整模中取
3 精整型
　 预装胶嘴 64 　
5 1
　
/ 放定子、启 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
动
4 　 穿套管 5 　 　
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
5 　 取出工件及吹气 2 　 　
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
胶嘴安装 / 放工件
6 　 4 11 　
/ 按按钮
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
7 　 　 　 　 　
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

总计 20
21 20
5 3　 表格增量 (sec 秒 ) 5 　 　
　
文件使用—标准工作组合表

使用小贴士

 每位操作工用一张表

 操作内容只描述人的操作，不描述设备的动作

 绘制机器时间轴时，遇到 TT 时间轴应返回

 始终用红色绘制节拍时间
文件使用—标准工作表

使用步骤：组合表准备→表头填写→画工作单元示意图→画操作工路线图 →其它信息补充
作 业 从 　 入定子及穿套管 标 准 工 作 表 零件编号 XXX-XXX
　 　 　 　 　 　
次 序 到 打包 　 零件名称 XXX
　 　 　 　 　 　

　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　

　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　

　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　

　 　 　 　 　 　 　 　 　端 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　
端　 　 　 　 　 　 　 　 　 　

　 　 　 　 　 　 　 　 　
盖　 　 　端子机　
+　 　 　轴承机
　
+　 　 　
盖
　 　 　 + 　 机　 　 　 　 　 　
定
　油压机 　 壳　
　 　 　 　 　 　 　 　 　
5
　 　 　
4　 　
滑道
　 　 　
3　
　 　 　
2　
　 　 　
子
　 　 　 　

　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　1 　 　 　
定子台
　车 　 　 　 　

　
　

　
　

　
　

　
　

　
　
螺钉
　
6　 　 　

　
　

　
　

　
　

　
　

　
　

　
　

　
　

　
　

　
　

　
　

　
　

　
　

　
　

　
　

　
　

　
　

　
　

　
　

　
　

　
　

　
　

　
　

　
台　 　 套管
　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　

　 7　 8　
　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　
皮带线
　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　

　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　+ 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 台面
　 　 　 　 　 　 　
检
　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 测
　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　

　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 台
　 　 　
噪音房　 　 　 　 　 　 　 　 　电机
　 　 　 　 　 　 　

　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　

　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　

　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　
品 质 检 验 安 全 预 防 在制品 在制程件数 节拍时间 周期时间

　 　 　 　 　
+ 　 　 　 　 25 件 　 　 　 25”
　 　 　 　 　 25”
　 　 　
文件使用—作业要领书
作业要领书的主要组成：工位信息、作业单元、作业步骤、要点、图示说明；
要达到的效果：“三高作业”—即高安全、高品质、高效率。
标 准 作 业 要 领 书
编号：WH-AC 04-
使用部门 编制 审核 批准 编制/修订日期
工位名称 打端子、吹热缩管工序 (TY)- 06 -DZ -02d
感应车间 陆从亚 李建华/蒋旭峰 李剑 第 1 页 共 1 页 201 7.4. 2 5
适用线体 立绕线 品质 安全
适用产品系列/名称 打端子系列 要点 标识

NO 作业单元 作业步骤 品、安 作业要点 图示说明

1.按照设备点检表点检设备；
1 开工准备 2.按照品质要领书要求进行首巡检检查并做好记 图1 图2
录

拿取上工序定
2 左手取定子
子
1、胶皮与端子预留尺寸1-6MM
（如图3)
3 整理出线头 用双手将新取来的定子出线头整理出来 2、确认端子外观无毛刺、破损。
3、漆包线须需放在靠近端子内侧
4、裸线处有弯头或张开须及时理 图3 1-6mm 图4
顺（如图6）
4 拿取电源线 左手取电源线组件

右手取出要打接的定子接线头（如1）；左手同
5 打接端子 时准备下一个需要打接的电源线（如2），踩下 1、自检热缩管外观无破损、刺破
端子机开关； 、脱落、电源线与漆包线无烫伤
。 2、
左手拿住打接好的端子接头一字排开（如图 端子打接时手不要伸进模具内侧
6 套热缩管 3），右手取热缩管，逐一插到打接好的端子 图5 图6
、有压手隐患；
上；

左手拿好接头，右手推定子将热缩管放到烘枪
7 吹热缩管
上，2-5秒后同时取下；（如图4）

碰烘时不能与枪口接触，防止手
左手在吹热缩管的同时、右手从容器里取3根二 指、热缩管、电源线烫伤（如图
次保护小通，热缩管吹好后、二次保护小通分别 4）
8 套2次保护
穿在3个吹好的热缩管上；（如图5）双手将定子
推入下一道工序

9 批量生产 重复2~8动作进行批量生产；标准手持数1~3台；
文件更新

标准作业文件“五表一书”是一套动态文件，在一定条件下需要及时更新。

 工艺流程发生变更时；

 设备运行流程发生变更时；

 改善对工序节拍或工序流程产生影响时；

 剧本需要变换时。

 通常情况下， 1 年更换 2 次。
文件保管
标准作业文件“五表一书”是一套受控文件，其编制审核、发放、变更、现场目视化有规
范要求。

文件 工作 工作单元
存档 岗位 门口

1. 时间观测表

2. 员工负荷表

3. 制程产能表

4. 标准工作组合表

5. 标准工作表

6. 作业要领书
标准化工作

 MBS 简介

 标准化工作的概念

 标准化工作的实施

 标准化工作的固化

 总结汇报

 日常管理

 附录
总结及汇报

 改善周流程总结

 汇报流程 / 内容总结

 改善周复盘要点
改善周流程总结
改善周准备

项目选择 目标制订 团队组建 资源保障 项目先行

 战略部署  现状数据是否可信  数量是否保障  硬件资源是否到位  难点项目梳理

 价值流痛点  目标是否够高  能力是否保障  软性障碍是否排除  周期长项目提
 日常管理痛点  是否充分沟通  前实施
改善周流程总结
改善周实施

第一天 第二天 第三天 第四天 第五天

 标准化工作培训  现场测工时找问题  线体搭建完成  批量生产  标准文件输出

 PQPR 、 T/T  输出现状员工负荷表  试产找问题  产量爬坡  30 天工作计划
 员工沟通会  线体 9-3-1 设计确定  线体改善  线体改善  项目汇报
 QEP 地图  团队鼓舞  改善周复盘
 单元剪纸板模拟  沉淀归档
 线体搭建开始

注：纸板模拟的实际时间可根据线体的大小有所调整，一般小线的纸板模拟在第二天完
成，大线的纸板模拟根据实际情况确定（最长可一周时间）。
改善周实施

第一天工作内容：
一、标准化工作培训
① 所有项目成员都参与到培训中；
二、 PQPR 分析
② 通过 PQPR 分析，确定好线体的改善对象
三、 TT 计算
③ 确定好线体的客户需求时间（ T/T= 可用工作时间 / 顾客需求数量）；
四、组织员工沟通：
④ 营造良好的沟通氛围，厂长与项目成员都参与；
⑤ 说明项目，得到员工的支持；
⑥ 收集员工问题及需求；
⑦ 对于员工提出的要求都要记录并反馈；
改善周实施
第二天工作内容：
一、浪费查找
① 每个岗位 30min 定点观测，最少找出 30 个问题点， 3—5 项快赢改善项目；
二、时间观测

② 列出过程顺序步骤 , 每个步骤不要小于 2S;

③ 用秒表记录，观察 7-10 个工作循环。
三、剪纸板模拟
④ 用纸板 1:1 尺寸实际模拟线体；
⑤ 允许多种设计方案；
四、线体搭建：
⑥ 分小组，将各单元分开搭建，模块化组装；
五、 QEP （ Quality-Error-Proofing ）地图
⑦ 找出每个岗位的品质要点，并制定相应解决方法；
改善周实施

第三天工作内容：
一、线体搭建完成
① 线体建设完成，具备生产能力；
二、试产找问题
② 项目组成员上线体验试产（参考数量 5-10 台）；
③ 员工试产前准备：物料确认、设备确认、员工技能培训、作业文件准备；
④ 所有团队成员分成若干组，观察员工操作时间、安全隐患、浪费；
⑤ 员工开始试产，共进行 3 轮数量的试产；
⑥ 每一轮结束各组成员与员工沟通问题点，哪里操作不方便，听取员工的意见；
⑦ 每一轮试跑都要输出员工负荷表；
三、线体改善
⑧ 针对试跑发现的问题点进行改善；
改善周实施

第四天工作内容：
一、批量生产、产量爬坡
① 准备：时间观测表、问题记录表、小时计分卡；
② 产量爬坡时间一般定为 2H ；
③ 定出每个小时的品质目标和产量目标，给全体改善员与员工说明目标；
④ 在每一次冲量时进行时间观测、问题查找；
⑤ 做好时间观测，并输出员工负荷表；
⑥ 小时总结：每个小时由班长带领所有人员进行总结品质损失和效率损失；
二、团队鼓励
⑦ 准备达成目标的奖励并鼓舞士气；
三、线体改善
⑧ 产量爬坡完成后，对线体问题点进行改善；
改善周实施
第五天工作内容：
一、标准文件输出
① 每个型号剧本分：淡季、旺季、正常；
② 四个表：制程产能表、标准工作组合表、标准工作表、操作员负荷表；
③ 表格要做电子版存档；
二、 30 天工作计划输出
④ 将本周还未完成的问题点列出改善行动、责任人、完成时间；
⑤ 列出后 30 天需要做的改善内容；
三、项目汇报

⑥ 汇报时间 20 分钟： 10 分钟作战室介绍、 5 分钟现场介绍、 5 分钟问题回答；

⑦ 汇报人员：尽可能多的让项目组成员参加汇报展示（锻炼人员）；

⑧ 汇报内容：直接使用作战室每天的板书，将铅笔画的用大头笔描黑，使用大图形；

⑨ 最好有员工发自内心的想法表达；

⑩ 参与听汇报的人员一定要有高层，可以给予项目组压力和动力，并提供资源；
汇报流程 / 内容总结
汇报现场布置参考

参考 1
参考 2
汇报流程 / 内容总结（参考）
汇报流程
1 、汇报分工：尽可能让更多的成员参与和锻炼；
2 、汇报演练：，小组成员按照正式汇报流程进行演练，充分理清思路、把
准备
握重点、控制时间；
3 、汇报工具准备：麦克风、音箱、指示笔等；

正式汇报 作战室汇报 现场汇报 总结

时间： 10 分钟 时间： 10 分钟 时间： 10 分钟

内容： 内容： 内容：
 小组介绍  现场亮点展示 1 、疑点提问
 开展思路  员工感受等 2 、点评（亮点和不足）
 现状 / 目标 / 实际达 3 、工作要求
成通报 注：每周项目之间建议评
 过程分析思路汇报 比
 分小组亮点汇报
 标准化文件汇报
 30 天工作计划汇报
 个人心得等
改善周复盘要点

好经验坏 组长组织所有小组成员一次分享好经验坏教训
教训

1 、线体设计是否根据客户需求出发？
知识点应
2 、改善周实际过程开展是否与工作单元的设计步骤符合？
用盘点
3 、线体设计及相关改善是否与工作单元设计原则相符？

文件固化 1 、“五表一书”是否已经输出并可在正式使用？
沉淀盘点 2 、相关改善案例及对应输出的标准文件是否已经输出并固化？

1 、改善案例 / 标准 / 注意要点，是否已经向车间班组长交接好？
传承盘点
2 、未完成事项及后续改善跟进事项是否已经可视化并传承？
标准化工作

 MBS 简介

 标准化工作的概念

 标准化工作的实施

 标准化工作的固化

 总结汇报

 日常管理

 附录
日常管理

 日常管理

 5S

 SQDIP

 目视化管理

 领导力
Daily Management 日常管理

为什么要进行日常管理？

1 、减少消防工作；
K 2 、从根本原因上解决问题；
K S
改 K S 3 、加强与员工的沟通；
进 S K S
K 4 、提高价值流业绩；
K K K K
5 、将成功操作负责人的经验转化为
时间
使公司持续发展的程序。

备注：
K ：改善阶段；
S ：维持阶段；
Daily Management 日常管理

日常管理的方法

现场
领导力

目视化

SQDIP

SW/5S
5S

数字练习

目标

 为什么要做 5S 工作？
 分小组回答！
5S

• 确定什么是必要的，什么是不必要的
1S 整理

• 各得其所、各就其位
2S 整顿

• 彻底清扫工作区，识别出不清洁来源
3S 清扫

• 执行过程以维持 / 改善前 3 个 S 的标准

4S 清洁

• 工作场所中保持和自律的 5S 文化
5S 素养
5S

Seiri 整理

整理：留下必要的，清除一切不必要的！

整理过程

明显没用的 可能有用的 留下有用的

—— 清除 —— 红标签 —— 整顿
5S

Seiri 整理
红标签的使用

 识别红标签目标
 确定红标签标准
例：在工作区中仅保留进行日常业务需
要的物品

提示：
1. 不要妥协，宁枉勿纵！
2. 如果有已知或建议的改善措施，必
要的物品也可以贴标签。
3. 不要在任何一个物体上贴多个标签。
5S

Seiton 整顿

整顿：各得其所，各就其位。

使用频率 放置位置
1. 客户导向原则。
每个节拍会用到 岗位
2. 防错原则。
3. 人体工学原则。 每天会用到 线边
整
4. 标准化原则。 理 每周会用到 暂存柜
后
5. 3 秒钟原则。 留
下 每月会用到 仓库
6. 易取易放易管理。 有
用
的
每年会用到 仓库 / 清理
5S

Seiso 清扫

清扫：彻底清扫工作区，识别出污染源。
目的：创造安全、清洁、舒适的环境！

1. 彻底清扫原则。
2. 寻找污染源。
3. 寻找安全隐患。
4. 美化环境。
5S

Seiketsu 清洁

执行过程以维持 / 改善前 3 个 S 的标准！

1.3S 标准建立，明确值班机制；

2.日常维持制度建立；

3.自互检，提升员工主人翁精神；

4.创造 5S 文化氛围，员工养成自主维持习惯；
5S

Shitsuke 素养

素养：培养文明礼貌习惯，按规定行事，养成良好的工作习惯。

目的：提升“人的品质”，加强修养，美化身心，做到心灵美、行为美。

5S 大家不在于看你怎么说，而是看你怎么做！
5S

5S- 案例

之前 之后
5S

5S- 案例

之前 之后
5S

5S- 案例

之前 之后
SQDIP 指标体系

日常管理目视化板：
SQDIP 指标体系

SQDIP 指标日常维护

指标 维度 目标 评定标准 数据来源 数据负责人

安全事故 0 一票否决 工伤事故登记表 安全员

S 安全隐患
预防落实 100% 未完成 1 项扣 10 分 安全检查表 安全员

现场 5S ＞ 60 分 现场稽查评分 5S 稽查表 5S 专员

得分 = 目标不合格率 / 实际不合格率
Q 一次装配不合格率
（ PPM ） 100 * 权重超过目标 50% 为 0 分，少于目
标为满分
每日品质日报 各班组巡检

计划完成率 96% 合格品数 / 排产总数 日报表 班长

D 当天作业完成率 95% 当天作业关闭数 / 当天排产作业总数 日报表 班长 / 调度

I 缺料异常工时
( 小时 )
0.5 当天因缺料停线时间 日报表 班长

P 工时利用率 75%
∑ （良品数 × 产品 OCT ） / 出勤工
时数 ×100%
工时监控报表 IE

以上指标，可以根据各公司情况自行制定指标和目标。
SQDIP 指标体系
Kamishibai 纸卡系统
班组长针对每小时产量达成情况、原因分析等进行记录。
SQDIP 指标体系

Hourly Cell Scorecard 小时计分卡

工时 计划 实际 不良
时间 人数 差额 负差原因 组长签字 经理巡检

 “ 在单元最后的单元记 分钟 数量 数量 数

8:00 to 9:00

分卡显示出团队的现状和
9:00 to 10:00

客户需求”是单元的 5 个
10:10 to 11:10

最低要求之一。
11:10 to 13:20

 对于需求和生产力的每小
13:20 to 14:20

时管理很重要。
14:20 to 15:20

 在进入下一个水平的日常
15:30 to 16:30

管理视觉前强制使用。
16:30 to 17:30

17:30 to 18:30

“ 一小时一小时”地记录每一天 17:30 to 19:30

总计
SQDIP 指标体系

小时计分卡

练习：小时计分卡小组讨论

目标

 我们存在什么问题？
 如何改变现状？
Visual Management 目视管理

目视化管理四要素

要素 说明
 判断标准一目了然，所采取措施的准确性有保证
1 目 的  防止人为失误
 事先预防各类隐患和浪费

 视觉化：彻底进行色彩、形状、声音等管理
2 原 则  透明化：无论管理还是信息彻底变成“透明鱼缸”
 界限化：正常与异常的界限彻底量化，一目了然

 新进的员工都能判断是好是坏
3 要 点  新进的员工都能迅速判断
 新进的员工都能判断改进方法，而且不会发生偏差

 初级：有标识
4 执行水准  中级：谁都能判断好与坏。
 高级：管理方法（异常处置方法）标识清楚
Visual Management 目视管理

目视化管理的管理工具
目视化工具类型
 信号牌

 分界线

 楼层和走廊

 叠放高度限制

 异常报警灯

 Kanban 看板

 生产管理板

 标准作业图

 残次品展示
Visual Management 目视管理

目视化管理的管理工具

 应该看一眼就能了解不正常情况
 不需要解读
Leadership 领导力

三级会议体系

目标

 早会

 站立会议

 巡回会议
Leadership 领导力

班组早会 班组早会标准议程

会议主持 班长
早会的作用 会议时间 07:50—07:55

会议地点 线体现场

组织与准备

 信息传递的平台 1、在开早会前，班长要统计好前一天的品质状况和效率状况；
2、和工艺、巡检检讨好当天的排产和出勤人力；
3、当天排产的4M变更检讨；

( 公司的政策、通知 ) 早会内容（5min）

1、各就各位后班长向员工问好：“大家早上好！”员工：“好！很好！非常好！”；
 营造工作氛围的工具 2、进行团队口号展示；
3、欢迎新员工及新员工的岗位安排；
4、表扬优秀事例、优秀个人；
( 一天之计在于晨 ) 5、昨日达成通报，检讨昨日品质、效率损失前三项，通报对应的改善对策和责任人；
6、当天排产安排、转产情况；
 工作安排的会议 7、当天的品质目标、效率目标；
8、日常化管理和改善事项安排；
9、巡检通报品质预警、岗位注意事项；

早会注意事项

( 公布产量计划、分工搭配 ) 1、发言人声音要洪亮；
2、会议控制在5min，上下1min偏差，按时开始，按时结束；
 员工指导与教育的园地 3、早会就事论事，不要针对个人；
4、语言文明健康，尽可能用鼓励的话语；
( 工作难点讲解、质量安全注意事 5、对目标阐述要清楚、明了；

项、表扬批评、励志 ) 6、取得阶段突破或优秀事例要表扬；
7、对请假或缺勤员工要主动电话沟通，了解和关系员工；
Leadership 领导力
班组早会一页纸
班组早会一页纸
班：班长（主管）： 月 日
定编 出勤 异常原因
事项 序号 内容
1 问候语
2 欢迎新同事 新同事姓名、信息
前三项 原因 改善对策 涉及岗位
昨天品质
损失

3 昨日回顾
（关键点） 前三项 原因 改善对策 涉及岗位
昨天效率
损失
早会
今日生产 目标产量 目标线小时 重点关注
4 （关键点）
姓名、事
5 一分钟表扬 迹
6 公司信息传递
员工提出的困难
7 或建议
8 士气激励语
9 结束口号
备注：开早会人员需在当天下班后挄表格内容将早会一页纸填写，幵亍第二天早上七点四十五分开早会时根据内容进行开会
Leadership 领导力

班组早会
练习 2 ：班组早会理解训练
目标

 模拟早会
各小组分别模拟召开早会
 如何改变早会现状？
Leadership 领导力

站立会议

 对每条线配备有真正能够解决问题
的工艺、设备、品质、物流等人员，
并能对产线的问题解决和 SQDIP 结
果负责。
 围绕产线 SQDIP 指标达成情况，以
及小时单元记分卡记录中的问题进
行检讨，问题当天闭环。解决不了
的问题上报到巡回会议解决。
Leadership 领导力

站立会议
what 站立会议（首小时达成检讨）

标准流程： who
主导人 工艺
参加人 班长、巡检、IE、安全/5S专员
燃1线 燃2线 燃3线 燃4线 燃5线 燃6线 燃7线 燃8线 燃9线 燃部装
8:40 8:45 8:50 8:55 9:00 9:05 9:10 9:15 9:20 9:25
when 时间
多1线 多2线 多3线 多4线 多5线 多6线 多面盖 多线盘
8:50 8:55 9:00 9:05 9:10 9:15 9:20 9:25
where 地点 车间现场
1、由相关部门人员准备好检讨会议所需资料，如下：
序号 准备内容 准备人 要求
1 4M变更管理表（工艺日点检表） 工艺
2 PQPC制程系统检查表 巡检
3 S目视化板 安全/5S专员
输入 4 Q目视化板 巡检 每天8：40前完成
5 D目视化板 班长
how 6 I目视化板 班长
7 P目视化板 IE
每小时的广播提示音
8 小时积分卡 班长
后5分钟内
过程 2、现场会议检讨；
3、检讨后输出：
输出 1 站立会议 整改措施 精益改善组 每天10:00前完成
2 异常履历 工艺 每天17:30前完成
备注
1 由班长、IE、工艺、巡检轮值主持一周（按每日标准时间）
2 检讨首小时达成，针对未达成原因制定对策
3 前一日SQDIP未达成检讨制定改善行动计划
4 工艺通报当日排产4M变更
5 巡检通报PQPC执行情况
6 现场改善员通报5S/安全执行情况
7 如有升级处理事项，输出至调度巡回会问题跟踪表
Leadership 领导力

巡回会议 what 巡回会议

主导人 计划
who 部门长及各相关部门主管（品质、开发、工程、IE、采购、车间、精益改善、
参加人
工艺、仓库）
 首先走现场巡查各生产线的日 燃1线 燃2线 燃3线 燃4线 燃5线 燃6线 燃7线 燃8线 燃9线 燃部装
10:15 10:18 10:21 10:24 10:27 10:30 10:33 10:36 10:39 10:42
when 时间
多1线 多2线 多3线 多4线 多5线 多6线 多面盖 多线盘
常管理的执行情况，以及生产 10:45 10:48 10:51 10:54 10:57 11:00 11:03 11:06
where 地点 车间现场巡回召开
线现场存在的问题，必要时直 1、由相关部门人员准备好检讨会议所需资料，如下：
序号 准备内容 准备人 要求
接组织当事人现场解决； 1 月、周、日排产进度达成状况 计划
输入 2 昨日达成状况 计划
 解决站立会议无法当时解决的 3 当日排产预警
计划、采购、
每天10：00前完成
how 品质、工程、
4 重点项目进度 计划
问题； 5 问题跟踪表 精益改善组
过程 2、现场会议检讨；
 围绕分厂 SQDIP 达成情况进行 3、检讨后输出：
输出
1 《巡回会议 问题跟踪表》 精益改善组 每天16:30前完成
检讨。 备注
1 检讨首小时达成（如未达成，检查措施有效性，如持续未达成重新制定对策
2 检讨上次问题点改善落实情况
3 检讨巡回会议问题点，进行决策，落实改善计划
最后一条线检讨后，集中检讨工厂计划经营达成（达成率，作业完成率，订单
4
交付，计划变动
5 通报尾数回料情况/清理/中转
6 需要跨部门协调事项
7 通报巡回会议问题点关闭率与延迟率
Leadership 领导力

巡回会议

巡回会议问题点跟踪表：

序号 线体 型号 问题点描述 原因分析 临时措施 长期整改方案

5
6
7

10

11

12

13

备注 巡回会议跟踪表每日跟踪发布，每周通报处罚。
Leadership 领导力

日常管理检查

 • 线内脚印位置很重要

－可以纵观全线是否正常

－看标准作业， WIP

 • U 型口左或右一定要有

管理表内容包括：

１）不同剧本的人数 / 位置

２） 5S 照片，物料位置、治具工具位置（包含工
作中和停产后的 5S ）
Leadership 领导力

日常管理周点检
周总结会规范：
灶具日常化管理周总结会规范
会议流程
序号 会议流程 会议时间 责任人
1 班组管理团队对一周指标达成进行总结（班长、巡检、IE、工艺） 15分钟 班组管理团队
2 班长通报周计划达成，周工单关闭，周交付及时率，流失率，周亮点展示，改善新闻 3分钟 班长
巡检通报一次装配不良率，料废率，成品/验货抽检不合格率，PQPC检查NG率，班组自互检
3 3分钟 巡检
考核，每周前三项不良统计分析
4 IE通报工时利用率达成，工时LOSS分析（来源小时记分卡）及前三位分析改善对策 3分钟 IE
5 工艺通报巡回会议跟踪表关闭情况，下周排产问题点预警 3分钟 工艺
6 交叉点评（班长） 3分钟 各班长
7 总结颁奖 5分钟 MBSO
会议参加人员
工厂：凌寿强、梁伟健、张侨斌、李煜区、李子、植佳宗、杨德良、肖仲安、黄贤彦、黄鹏杰、各跟线工艺、各跟线IE
品质：赵洪雁、孟庆龙、李学文、聂德军，庞孟常、各跟线巡检
工程：揭华云、黄伟、司留榜
计划采购：张志平、吴林昌、李靖、舒谨华
仓库：巫伟锋
会议时间
每周六上午10:00-12:00
Leadership 领导力

巡回会议
练习：站立会议、巡回会议理解模拟演练

目标

 站立会议、巡回主导人是谁？
 相关人员需要准备哪些材料
 描述巡回会议会失败的关键点。
 我们存在什么问题？
附录

参考书目

 《标准时间管理》 田村孝文（日）
 《标准作业》 李东升
 《精益生产工具手册》 王庆生
 《佳能细胞式生产方式》 酒卷久（日）
 《学习观察》 麦克 . 罗瑟（美）
 《制造业目视管理标杆》 刘胜军
 《产品设计可制造性与生产系统》 杨建军
 《优秀班组长现场管理》 杨建、黄英
 《质量管理与质量控制》 詹姆斯 ·R· 埃文斯（美）