YÖNETİM TEORİLERİ-7

Prof. Dr. Hasan GÜL

 MODERN YÖNETİM
VE
ORGANİZASYON TEORİSİ
MODERN YÖNETİM TEORİLERİ
• Dünyada meydana gelen değişmeler ve
gelişmeler yönetim biliminde de etkili
olmakta yeni yaklaşımların ortaya
çıkmasına yol açmaktadır.
• Yaklaşık 40 kadar yeni yönetim tekniği
vardır. Bunlar içerisinde en önemlileri
Sistem Yaklaşımı, Durumsallık Yaklaşımı
ve Japon Yönetim Yaklaşımıdır.
• Klasik yaklaşım → Temel bir bakış açısı ile
örgüt yapısını incelemiştir.
– Yönetimle ilgili “tez” niteliğindedir.
• Neoklasik yaklaşım → Klasik sistemin
ihmal ettiği insan faktörünü açıklamıştır.
– Klasik kurama karşı bir “antitez”
niteliğindedir.
• Modern yönetim kuramı → Tez ile
antitezi birleştirmeye (sentez) yöneliktir.
 MODERN YÖNETİM TEORİLERİ
A. İradeci (Volontarist) Görüş
B. Sistem Yaklaşımı
C. İstisnalarla Yönetim Yaklaşımı
D. Amaçlara Göre Yönetim Yaklaşımı
E. Yöneylem Araştırması
F. Durumsallık Yaklaşımı
G. Japon Yönetim Yaklaşımı (Z Teorisi)
A. İRADECİ (VOLONTARİST) GÖRÜŞ
• İradeci görüşte klasik firma teorisinin
çağdaş geniş ölçekli işletmelere
uygulanması denenmektedir.
• Bu görüşe göre işletme başarısındaki
temel faktör girişimci nitelikleri
taşıyan, yenilik yapan, risk alan, örgütü
ve onun karar planlarını oluşturan tepe
yöneticisidir.
• Bu görüşü öne süren ve destekleyen
düşünürler; De Woot, Ansoff, Dupriez,
Jacquemin ve Penrose’dur.
• Bu düşünürlere göre işletme dış güçlerin
sınırladığı bir çevrede yaşamaktadır. Ancak
bu çevrenin işletme üzerindeki olumsuz
etkilerinin girişimci (tepe yönetici)
tarafından kontrol altına alınabileceği ve
yapılacak yenilik ve değişim çabaları ile
işletmenin çevresel başarı ve büyüme
olanaklarına kavuşacağı ileri sürülmektedir.
• İradeci görüşe göre çağımızın modern
işletmelerinde güçlü olmak veya işletme
başarısı sermaye üstünlüğünden
teknolojiye geçmiştir.
• İşletmenin amaçlarına erişme başarısı büyük
ölçüde onun teknolojik yapısındaki gücüne
ve bu yapının orjinalliğine bağlıdır. Bu
sayede çevresel hakimiyet ve büyüme
gerçekleşir.
• Orijinal yenilikler yapmayan işletmeler ise
rakiplerinin yaptıkları yenilikleri
zamanında taklit etmelidirler ki büyüme ve
gelişme güçlerini kaybetmesinler.
• İradeci görüşü savunan düşünürler
işletmenin kendi teknolojisini yapması
gerektiğini savunurlar. Teknolojideki
liderliğin pazar hakimiyeti ve endüstri
liderliğinin de temel koşulu
sayılmaktadır.
• İradeci görüşü destekleyenler, işletmenin
görevinin yenilikler yapmak ve faaliyette
bulunduğu ülkenin teknik ve ekonomik
kalkınmasını gerçekleştirmek olarak
ifade etmişlerdir.
• İşletmeler belirsizlikten kaynaklanan
güçlükleri, kaynaklarının kıtlığına rağmen
çevredeki büyüme ve gelişme fırsatlarını
yenilikler yaparak değerlendirmelidirler.
• Yenilikler ise teknolojik gelişmelerin
ürününden (çıktısından) başka bir şey
değildir. İşletmenin belirsizlik kaynağı olan
çevrede kullandığı en önemli başarı
politikası yeniliklerdir.
• Böylece hem kendisini geliştirmiş ve
büyümüş olacak hem de makro düzeyde
ekonomik ve teknolojik kalkınmayı
gerçekleştirecektir.
 B. SİSTEM YAKLAŞIMI
• Karmaşık yapılı örgütsel sistemleri,
ilgili oldukları alt, üst ve süper
sistemle birlikte bütünlük içinde
anlamaya yöneliktir.
• Yönetsel olaylara ve sorunlara dar
kapsamlı bakmamayı gerektirir.
• Sistem yaklaşımı biyolog Ludwig Van
Bertalanffy tarafından ortaya atılan ve
modern yönetimin felsefi temelini oluşturan
“Genel Sistem Teorisi”ne dayandırılan bir
modern yönetim tekniğidir.
• Böyle bir yaklaşımın amacı, yönetim olayının
ve birimlerinin birbirleri ile olan ilişkilerini ve
bu ilişkilerin niteliğini incelemek, belirli bir
birimdeki gelişmelerin diğer birimler
üzerindeki etkilerini araştırmak; kısaca
yönetim olaylarını başka olaylarla ve dış
çevre şartları ile ilişkili olarak incelemektir.
 SİSTEM NEDİR?
• Sistem, birbirlerine bağımlı olan iki veya daha
fazla parça ve alt sistemlerden oluşan, çalışma
ve özellikleri itibariyle belirli bir sınırı olan ve
diğer sistemlerden ayırt edilen örgütlenmiş ve
bölünmez bir bütündür.
• Bir sistemin taşıması gereken unsurlar vardır.
Bunlar:
1. Belirli parçalardan meydana gelir.
2. Bu parçalar arasında sıkı bir ilişki vardır.
3. Bu parçalar aynı zamanda dış çevre ile ilişkili
olan bir bütünü meydana getirmelidir.
Churcman: Sistemin 4 temel özelliği
Sistemler çevrenin parçasıdır ve çevre ile
etkileşim halindedir.
Her sistemin alt sistemleri veya unsurları
vardır.
Her sistemin amacının ve dönüşüm
sürecinin olması gerekir.
Sistemin alt sistemlerinde meydana
gelen değişim diğerlerini de etkiler.
• Barnard: Resmi örgüt ile gayri resmi
örgütü birleştirmiştir.
– Örgütsel ortamlarda “işbirliği”
• Simon: Örgütü, iki ya da daha fazla kişinin
bilinçli bir şekilde koordine edilmiş
faaliyetlerini bir sistem olarak
tanımlanmış ve bu ana sistemin alt
sistemlerden meydana gelmiş açık bir
sistem olduğunu ileri sürmüştür.
• Scott: Örgüt, sitem olarak
birbirine bağımlı, birbirini ve tüm
sistemi etkileyen alt sistemlerden
oluşur.
• Bu sistemin temel parçaları; birey,
resmi örgüt, gayri resmi örgüt ve
sistemin yer aldığı fiziki çevredir.
• Sistem yaklaşımı, organizasyonu çeşitli
parçalar, süreçler ve amaçlardan oluşan bir
bütün olarak ele alır. Organizasyon ana
sistemdir. Bu sistem birbirleri ile ilişkili ve
karşılıklı bağımlı alt sistemleri içermektedir.
Yönetimsel davranışta esas olan bu karşılıklı
ilişki ve bağımlılıktır.
• Yönetici bu ilişki ve bağımlılığı temel alan
yönetim fonksiyonları olarak adlandırılan
planlama, organizasyon, yürütme,
koordinasyon ve kontrol fonksiyonlarını
yerine getirirken gerçekleştirir.
• Organizasyonun yaşaması ve gelişmesi ve
dinamik dengenin sağlanması için,
yöneticinin organizasyonla ilgili bütün
faktörleri bilmesi, anlaması ve değerlemesi
gerekir.
• Sistemi meydana getiren alt-sistemlerin;
• Üretim (Teknik) alt-sistemler,
• Destekleyici alt-sistemler,
• Varlık Koruma alt-sistemleri,
• Uyumlayıcı alt-sistemleri ve
• Yönetsel alt-sistemden meydana
gelmektedir.
 SİSTEM YAKLAŞIMI İLE İLGİLİ TEMEL
KAVRAMLAR ve SİSTEME İLİŞKİN ÖZELLİKLER

• Sistem ve Alt-sistemler: Bir sistem

çeşitli parçalardan oluşmaktadır. Bu
parçalar alt-sistem olarak
adlandırılmaktadır. Her sistem belirli
alt-sistemlerden oluştuğu gibi, her
sistem ayrıca daha büyük ve kompleks
bir sistemin alt-sistemi durumundadır.
• Kapalı ve Açık Sistemler: Her sistem
belirli bir ortamda faaliyet
göstermektedir. Eğer sistem ile sistemin
faaliyette bulunduğu çevre arasında
enerji, bilgi ve materyal alışverişi varsa,
bu tür sistemler açık sistem olarak
adlandırılır. Eğer sistem ile çevre arasında
bu tür bir ilişki yoksa sistem kapalı
sistemdir.
Biyolojik ve sosyal sistemler açık sistemler
olarak kabul edilirken, mekanik sistemler
kapalı sistemler olarak kabul
edilmektedir
• Geri Besleme: Örgütler çevreden aldıkları
girdileri bir dönüşüm faaliyeti ile çıktı
haline çevirerek çevreye sunarlar. Bu
çıktılardan bir bölümü, daha ileriki çıktıların
girdisini oluşturmak üzere sisteme döner.
– Olumsuz geri besleme: Belirlenen
standart ile sonuç arasında olumsuz bir
fark vardır.
– Olumlu geri besleme: Belirlenen standart
ile sonuç arasında olumlu bir fark vardır.
 Sistem Olarak Örgüt

GİRDİ ÖRGÜT ÇIKTI

DÖNÜŞÜM

HAMMADDE MAL ve
ve HİZMETLER
KAYNAKLAR

ÜRETİM, BAKIM, YÖNETİM VB.

 AÇIK SİSTEM OLARAK İŞLETME
ÖRGÜTLERİ
1. İşletmeler belirli bir zaman ve mekan içinde
faaliyet gösteren bir insan-kaynak
sistemidir.
2. İşletmelerin çevreleri ile çeşitli
etkileşimleri vardır.
3. İşletmelerde örgüt içi ve örgüt dışı uzlaşma
ve çatışma ilişkileri vardır.
4. İşletme içinde ve dış çevrede çeşitli
düzeylerde güç geliştirme ve bunları
kullanma özelliği vardır.
5. İşletmeler geleceğin başarısı için geçmiş ile
ilgili bilgi ve tecrübeleri kullanan geri besleme
sistemidir.
6. İşletmelerde dinamik kavramlardan statik
kavram türetilmelidir.
7. İşletmeler kendi içinde alt-sistemlere
bölümlenmişlerdir. Ancak işletmelerin de bağlı
bulundukları bir veya birkaç üst sistem vardır.
8. Her işletme belirli sınırlar içinde bağımsız,
kısmen denetlenebilen ve iyi birleştirilmemiş
parçalardan oluşan gevşek bir sistemdir.
9. İşletmeler kısmi belirsizliğe sahip oldukları gibi
kısmen optimize edilebilen sistemlerdir.
SİSTEM YAKLAŞIMININ YÖNETİMDEKİ
ÖNEMİ
• En genel anlamda yönetim, en az iki kişinin ortak bir
amacı gerçekleştirmek için işbirliği ve güç birliği
yapmalarıdır. Organizasyonlar çeşitli birimlerden
meydana gelir. Sistem yaklaşımının bütüncül niteliği,
örgüte bir bütün olarak bakma ve örgütte bulunan
aksaklıkları daha sağlıklı belirleme imkanı
sunmaktadır.
• Böylece örgütün herhangi bir biriminde mevcut olan bir
aksaklığın bütün örgütü etkileyen bir nitelik taşıdığı, bu
yüzden de getirilecek çözümün bu açıdan
değerlendirilerek, saptanması gerekecektir.
• Sistem yaklaşımı sayesinde örgütler çevreden izole
edilmiş varlıklar olmayıp, aksine çevreyle sıkı ilişkileri
olan dinamik bir özellik gösterir.
Sistem yaklaşımının yöneticiye sağladığı
yararlar:
1.Yöneticiye; görevini dar bir şekilde sadece
kendi fonksiyonu açısından yorumlamaktan
kurtararak, kendi sisteminin bağlı olduğu diğer
alt-sistemleri ve çevre koşullarını da dikkate
alma fırsatı vermiştir
2.Yöneticiye kendi sisteminin amaçlarını daha
geniş bir açıdan bakarak, üst sistemin amaçları
ile ilişkilendirmek imkanı vermiştir
3.Yönetici organizasyon yapısını alt-sistemlerin
amaçları ile uyumlu hale getirme şansını elde
etmiştir
4. Yönetici, alt-sistemleri değerlendirirken
bu sistemlerin esas sisteme yaptıkları
katkıyı belirleme imkanına
kavuşmuştur
5. Yönetici sistem dışı ve sistem içi
faktörleri daha kolay ayırt edebileceği
için, aksaklıkların belirlenmesinde ve
bu aksaklıkların giderilmesi için etkili
çözüm yolları bulunmasında, daha iyi
bir konuma gelmiş olmaktadır
 SİSTEM YAKLAŞIMINA YÖNELTİLEN
ELEŞTİRİLER
• Sistem yaklaşımının bir teori oluşturmaktan ziyade,
kavramsal bir çerçeve oluşturma özelliği taşıdığı
öne sürülmüştür.
• Sistem teorisi ile ilgili bazı kavramların yetersiz ve
kısıtlı kaldığı belirtilmiştir.
• Sistem yaklaşımı daha iyi yetişmiş yöneticilerin
varlığını ve bu yöneticiler arasında ekip çalışması
alışkanlığını zorunlu kılmaktadır. İyi yetişmiş üst
düzey yöneticilerinin bulunmaması veya bu
yöneticilerin ekip çalışmasının gereklerini yerine
getirmemeleri, böyle bir yaklaşımın uygulanmasını
başarısız kılacaktır.
 SİSTEM YAKLAŞIMI – SONUÇ
• Sistem yaklaşımının getirdiği en önemli yeniliklerden
birisi organizasyonları çevreleri ile ilişkili bir açık
sistem olarak ele almasıdır. Dolayısıyla
organizasyonlar, çevresel faktörlerdeki değişmelere
uyabilmek için bünyelerinde çeşitli değişiklikler
yapacaklardır.
• Sistem yaklaşımının yararı, organizasyonu etkileyen
bütün değişkenleri ve parametreleri bir arada
görmeyi sağlamış olmasıdır. Böylece daha sıhhatli bir
genelleme yapmak imkanı doğmuş bulunmaktadır.
• Sistem yaklaşımı ile klasik ve davranışsal yönetim
yaklaşımlarının önerilerini, bulgularını ve
özelliklerini daha iyi değerlemek, kuvvetli ve zayıf
yönlerini daha iyi anlamak, dolayısıyla bunları daha iyi
kullanmak imkanı doğmuştur.
 C. İSTİSNALARLA YÖNETİM
• Günümüzde açık bir yönetim kavramı ve yönetim
planı belirlenmedikçe, modern yönetici ayrıntılarla
uğraşarak iş kapasitesinin üzerine çıkmak
durumunda kalacaktır. Modern yönetici sadece
istisnai durumlarda karar verme zorunluluğunda
olmalıdır. Yönetici sadece araya girmesi gerektiği
zamanlarda sorunlar üzerinde durmalı ve kendine
bağlı yöneticiler tarafından çözümlenebilecek
sorunlara vakit ayırmak durumunda kalmamalıdır.
• İstisnalara göre yönetim, bir sorun belirleme ve
iletişim sistemidir. Bu yöntem; iş bölümü,
sorumluluk ve yetki devri ile yaygın bir kontrol
düzeni üzerine oturmuştur.
İSTİSNALARLA YÖNETİM AŞAMALARI
1. Değerlendirme Standartlarının Belirlenmesi:
Mevcut ve geçmiş faaliyetlerin
değerlendirilmesinde kullanılacak
standartların belirlenmesi gereklidir. Aksi
halde, olağanüstü durumların tespiti
mümkün olamayacaktır.
2. Başarı Ölçülerinin Seçimi: Gerçekleşmelerle
standartlar arasındaki uygunluğu araştırmak
için hangi başarı ölçülerinin kullanılacağı
belirlenmelidir.
3. Karar: Bu aşamada, yapılacak işlerin genel
amaçlarla ahenkleştirilmesi ve duruma
göre şu yollara başvurulması söz konusu
olacaktır;
 Ya faaliyet önceden belirlenmiş hedefle
bağdaştırılacak
 Veya amaç, değişen şartlar karşısında
yeniden gözden geçirilecek,
 Ya da yeni imkanlardan yararlanmaya
çalışılacaktır.
 İSTİSNALARLA YÖNETİME YÖNELTİLEN
ELEŞTİRİLER
1. Yönetici, istisnalar meydana gelmedikçe felaketin
geldiğini göremez, yöneticinin ilgisi sadece elemanın
performansı, çalışma standardının altına düştüğünde
harekete geçer. Böylelikle yönetici, elemanın standardın
altına düşmekten alıkoyacak ikaz sinyalinden haberdar
olamamaktadır.
2. Hiç ilerleme göstermeyen alt kademeye çok zaman
ayırır. Yönetici, en alt basamakta olan kişiler üzerine
bütün enerjisini topladığı halde, orta basamaklardakileri
hiç önemsememektedir. Onlar ne daha yükseğe çıkmak
için teşvik edilmekte ne de daha aşağı düşmekten
korunmaktadırlar. Normları gösteren performanslar
hiçbir zaman bilinmemektedir.
3. Yönetici istisnalarla yönetimde moral
düşüklüğüne neden olur. Normal hızla
devamlı olarak çalışan bir işçi kendisiyle iğreti
iş yapan işçi arasında bir fark olmadığını
görünce morali bozulur.
4. Yönetici, önemli insan kaynaklarından
gereken şekilde yararlanamamaktadır.
Kişiler, ilham, yaratıcı güç ve fikir potansiyel
kaynağıdırlar. Onların büyük bir kısmını çoğu
zaman önemsememek ve ilgilenmemekle
yönetici onların güçlerinin çoğunu boşa
harcıyor demektir.
 D. AMAÇLARA GÖRE YÖNETİM
• Amaçlara göre yönetim, “amaçlara ve sonuçlara göre
yönetim”, “gayelere göre yönetim”, “hedeflere göre
yönetim”, “amaçlara yönelik yönetim”, “ortak
amaçlara göre yönetim” ve “amaçlara yönelmiş sevk
ve idare” gibi çeşitli terimlerle adlandırılmaktadır.
• Amaçlara göre yönetim ilk defa Peter Drucker
tarafından ortaya atılmıştır. İşletmenin ihtiyaç
duyduğu şey, birey yetki ve sorumluluğuna fırsat
veren, aynı zamanda görüş ve çabalarını ortak
biçimde yönlendiren, takım çalışmalarını oluşturan
ve birey amaçları ile ortak refah–işletme amaçlarını
bütünleştiren bir yönetim sistemidir.
• Amaçlara göre yönetim sistemi, örgütün
çeşitli kademelerinde yer alan yöneticilerin
personelin sorumluluk alanlarını
genişletmeleri, örgütün temel amaçlarını
birlikte belirlemeleri ve belirlenen bu
amaçların örgütü meydana getiren
birimlerin faaliyetlerinde bir rehber ve
personelin değerlendirilmesinde bir kriter
olarak kullanılmasını öngören bir süreçtir.
• Amaçlara göre yönetim, modern bir yönetim
tekniği olarak örgütün verimliliğini ve
etkinliğini arttırmayı amaçlamaktadır.
 AMAÇLARA GÖRE YÖNETİM
AŞAMALARI
1. Amaçların Belirlenmesi: Bu aşamada
belirlenecek amaçların açık, anlaşılabilir ve
ölçülebilir olmasının önemi büyüktür.
Belirlenecek amaçlar, hem örgütün amaçlarını,
hem de örgütte çalışan bütün personelin
amaçlarını kapsamaktadır. Personelle ilgili
amaçlar belirlenirken, örgütün en üst düzey
yöneticisinden başlayarak, alt kademelere
doğru inen bir amaçlar hiyerarşisi şeklinde
yapılmalıdır.
2. Faaliyetlerin Planlanması: Amaç
planlama mahiyetindedir. Daha
sonra amaçlara ulaşabilmek için
hangi faaliyetlerin ne zaman,
nerede, nasıl ve kim tarafından
gerçekleştirileceğinin belirlenmesi
aşamasıdır.
3. Uygulama ve Kendi Kendini Kontrol: Tespit
edilen amaçların hazırlanan faaliyet planları
çerçevesinde uygulamaya konulması
aşamasıdır. Faaliyetlerin gerçekleştirilmesinde
sorumlu personel, belirlenen amaçlardan
sapmalar söz konusu olduğunda, bu
sapmaların sebeplerini araştıracak ve bu
sapmaları önlemek için gereken tedbirleri
vakit kaybetmeden ya alacak veya alınmasını
sağlayacaktır. Amaçlara göre yönetimin iyi
işleyebilmesi için, faaliyetlerle ilgili aksaklıkları
giderme ve gerekli kararları alma yetkisinin
çalışanlara verilmesi yöntemin gerektirdiği bir
zorunluluk olmaktadır.
4. Belirli Zaman Aralıklarıyla Yapılan
Değerlendirmeler: Ast ile üst bir
araya gelerek faaliyetlerin amaçlara
ulaşma derecelerini birlikte gözden
geçirirler. Böylece, üst astlarının
başarı derecesi hakkında bilgi sahibi
olur. Üst ilk aşamada belirlenen
amaçlara ne ölçüde ulaşıldığını açık
bir şekilde görür.
5. Ödüllendirme: Eğer amaçlara
ulaşılmışsa çalışanların mutlaka
maddi ve manevi ödüllerle
desteklenmesi ve teşvik edilmesi
gerekmektedir.
 AMAÇLARA GÖRE YÖNETİMİN
FAYDALARI
• Örgüt Bakımından Faydalı Yönleri:
Benimsenmesi halinde örgütün amaçlarını
istenen düzeyde gerçekleştirme ihtimali yüksek
olacaktır. Yöntem, amaç tespiti ile işe
başlamakta, amaçlara ulaşmak için çareler
aramakta ve amaçlara ulaşıldığı ölçüde başarılı
ve başarısız olarak nitelendirilmektedir. Bu
yöntemin uygulanmasıyla, örgütler bütün
kaynaklarını harekete geçirebilirler. Yöntemin
gereği, örgütler kendi kendilerini kontrol etme,
tenkit etme ve bu yolla aksaklıklarını giderme
imkanını bulabilirler.
• Personel Bakımından Faydalı Yönleri:
1. Üst Bakımından Faydalı Yönleri: Üst, bu
yöntem sayesinde astların fikir ve
tecrübelerinden yararlanma imkanı bulur.
Yöntem yöneticinin önemini ve
otoritesini arttırır. Üst bu yöntem
sayesinde nesnel bir değerlendirme
yapabilir. Ast-üst ilişkileri daha ılımlı bir
düzene kavuşur. Üst kendi görev alanı
içerisinde sunmakla yükümlü olduğu
hizmetleri, bu yöntemin uygulanması
sonucu istenen nitelik ve niceliklere
uygun olup olmadığını her an kontrol
edebilir.
• Personel Bakımından Faydalı Yönleri:
2. Ast Bakımdan Faydalı Yönleri: Ast,
sürekli emir alan ve onu uygulayan kişi
durumundan çıkarak, kendi sorumluluk
alanı içerisinde yapacağı işler
konusunda kararlara katılma ve kendi
amaçlarını tespit etme fırsatı bulur. Ast
neye göre ve nasıl değerlendirileceğini
bildiği için başarı derecesini gayretiyle
yükseltebilir. Ast örgüt içerisinde,
kendisinin de bir işe yaradığını,
kendisinin de sorumluluğu olduğu
bilincine varır.
Genel Olarak Faydalı Yönleri:
• Nesnel esaslara dayandığından, personel
değerlendirmelerinde öznellikten kaynaklanan
aksaklıkları büyük ölçüde gidermektedir. Ast-
üst ilişkilerini demokratik bir ortam içine
sokması ve esnek bir yapıya kavuşturması
olarak ifade edilmektedir.
• Personelin hangi alanlarda eğitime ihtiyacının
olduğunun belirlenmesinde kolaylık
sağlamaktadır.
• Personel değerlendirilmesi planlama ve
denetim fonksiyonlarına ağırlık verdiğinden, bir
aksaklığın meydana gelmesi halinde, bu
aksaklığın hangi personelden kaynaklandığı
kolaylıkla ortaya çıkarır.
 AMAÇLARA GÖRE YÖNETİMİN
SAKINCALI YÖNLERİ
• Amaçlara göre yönetim, niceliksel yöntemler arasında
yer almaktadır.
• Bu yöntemin, personelin bireysel amaçlarının
belirlenmesine önem vermesi, bazı hallerde çok alt
düzeyde belirlenen amaçlarla örgütün yerine getirmesi
gereken fonksiyon arasında bazı uyuşmazlıkların
ortaya çıkmasına yol açabilir.
• Amaçlara göre yönetimin en çok tenkit edilen yönü
kırtasiyeciliği arttıran bir özellik taşımasıdır.
• Amaçlara aşırı önem verilmesi sonucu ‘Amaçlar
Araçları Meşru Kılar’ fikrinin benimsenerek
uygulamaya konulması tehlikesi olduğu
belirtilmektedir.
• Bu yöntemin başarısı, üst düzey yöneticilerin bu
yöntemi gerçekten benimseyip uygulamalarına
bağlıdır. Gerçekleşmediği takdirde yönetimin başarılı
olması hemen hemen mümkün değildir.
• Üst düzey yöneticilerin, astların kararlara
katılmalarına alışkın olmamaları, her şeyi emir
vererek yaptırma alışkanlıkları, yöntemin mantığı
ile taban tabana zıttır.
• Yöntemin giderek, bir ödül-ceza vasıtası haline
dönüşeceği ve bunun da personeli psikolojik baskı
içine sokacağı öne sürülmektedir.
• Amaçlara göre yönetimin zaman alıcı bir yöntem
olduğu, kurulup işletilmesinin birkaç yıl alabileceği
ifade edilmektedir.
 E. YÖNEYLEM ARAŞTIRMASI
• Yöneylem araştırması, taşıdığı özellikler bakımından,
karmaşık, çok değişkenli ve çok alternatifli sorunların
çözümüne elverişli olması, bu modern yönetim
tekniğinin kullanım alanlarını ve önemini günden güne
artırmaktadır.
• Yöneylem Araştırması, insan, makine, para, zaman ve
malzemeden oluşan, endüstriyel, ticari, resmi ve
askeri sistemlerin yönetiminde karşılaşılan
problemlerle modern bilimsel teknikler kullanarak,
sistemin şans ve risk ölçüsünü de içeren, alternatif
karar, strateji ve kontrol sonuçlarını tahmin ve
karşılaştırmaya yarayan bilimsel bir model
geliştirmektedir.
 YÖNEYLEM ARAŞTIRMASININ
ÖZELLİKLERİ
1. Bütünleşik Yaklaşım: Yöneylem
araştırması sistemin bütünüyle ilgilenir.
Sistemin bütününe yönelik çözümler
bulmaya çalışır.
2. Bilimsel Yöntem: Sorunların çözümleri
bilimsel yöntemlere göre yapılmalıdır.
Gözlem, analiz, alternatif çözümler, seçim
ve uygulama şeklinde olmalıdır.
 YÖNEYLEM ARAŞTIRMASININ
AŞAMALARI

1. Sorunun Tanımlanması
2. Matematiksel Model Kurulması
3. Modelden Çözüm Elde Edilmesi
4. Model ve Çözümün Kanıtlanması
5. Çözümün Uygulanması
 YÖNEYLEM ARAŞTIRMASININ SAĞLADIĞI
YARARLAR
• Yöneticinin en etkili kararı vermesine yardımcı olur.
• Sorunların en kısa zamanda ve etkili bir biçimde
çözümlenmesini öngörüldüğünden dolayı kaynak israfını
önler.
• Güç ve karmaşık sorunların çözümünde kullanıldığından,
sorunların geleceğe ertelenmesini engeller.
• Ekip çalışması gerektirir. Tek kişinin karar vermesi
alışkanlığının ortadan kalkmasına yardımcı olur.
• Kamu hizmetlerinin sunulmasında nitelik ve nicelik
artışı sağlayabilir.
• Yöneylem araştırması istenen amaca uygun olarak
kullanılabilir özelliği olan bir modern yönetim tekniğidir.
 YÖNEYLEM ARAŞTIRMASINA YÖNELTİLEN
ELEŞTİRİLER
• Yöneylem araştırmacılarının artık yaratıcı bir
düşünce ortaya koyamadıkları belirtilmektedir.
• Yöneylem araştırmasının bir teknikler topluluğu
olması onun güvenilirliğini azaltan bir etken
olmaktadır.
• İnsan sadece istatistiki bilgi üreten bir makine
olarak görülmeye başlamıştır.
• Pahalı, zaman alıcı, zor, karmaşık bir özellik
taşıması, hem de iyi yetişmiş insan gücüne
ihtiyaç göstermesi, yöneylem araştırmasına
yöneltilen bir diğer eleştiridir.
 F. DURUMSALLIK YAKLAŞIMI
• Her örgütsel sistemin kendine özgü
bir yapısı ve çevresi olduğunu
anlamaya yöneliktir.
• Örgütlerin değişik yapıları ve işleyiş
durumları; değişik yönetim teknik ve
davranışlarını gerektirir.
• Bu nedenle tüm örgütsel sistemlere
uygulanacak genel ilkeler bulmaya
çalışmak yanlıştır ve gerçekte böyle
ilkeler de yoktur.
• Yönetimde her yer ve koşulda geçerli,
en iyi, tek bir yöntem yoktur. En iyi
durumdan duruma değişecektir.
• Örgütlerin yönetiminde kullanılan
kurallar evrensel olmayıp, çevresel
koşullar ve yapıya göre değişiklik
gösterir.
• Kurallara göre yönetim
anlayışından,
• Durumlara göre yönetim
anlayışına geçilmesini
öngörmektedir.
 Durumsallık Yaklaşımı
• Organizasyonla ilgili her şeyin “koşullara bağlı”
olduğu fikri esastır.
• Organizasyon yapısı içsel ve dışsal koşulların
ilişkisine göre şekil alır.
• Her yer ve koşulda tek bir en iyi organizasyon
yoktur. “En iyi” durumdan duruma değişecektir.
• Organizasyonu sistem olarak ele alır.
• Koşullar ile yönetimin kararları yani yönetim-
organizasyon arasındaki ilişki dikkate alınır.
• Durum ve koşullara göre hangi ilke ve koşullara
ne zaman-nasıl uyulması gerektiği bellidir.
• Durumsallık yaklaşımı 1960’lı yıllarda ortaya
atılan ancak 1980’li yıllarda geliştirilen ve genel
kabul gören bir modern yönetim tekniğidir.
• Yönetim biçimini belirleyen etkenleri dışsal ve
içsel etkenler şeklinde iki kategoride ele alan,
durumsallık yaklaşımının teorisyenleri; dışsal
etkenler arasında, örgütün sunduğu
hizmetlerden yararlananlar, pazar koşulları,
rekabet ve devlet müdahalesi şeklinde ele
alırken; içsel etkenler arasında yapılacak iş,
personelin niteliği, kullanılan teknoloji ve
örgütün amaçlarını saymaktadırlar.
 Organizasyonu Etkileyen
İçsel ve Dışsal Faktörler
Dışsal Faktörler
Müşteriler Pazar Koşulları Rekabet Devlet Sosyo-Kültürel
Koşullar
Organizasyon Yapısı

Yapılacak İş Personel Niteliği Kullanılan Teknoloji Amaçlar

Misyon/Vizyon
İçsel Faktörler
• Durumsallık yaklaşımı; organizasyonu bir
sistem olarak ele almaktadır. Organizasyon
yapısı ve organizasyon içinde kullanılan çeşitli
süreçlerle organizasyon içi ve dışı faktörler
arasında ilişki araştıran böyle bir yaklaşımın,
organizasyonu sistem olarak ele alması
gerekmektedir. Durumsallık yaklaşımı bir
yandan organizasyon içindeki alt-sistemlerin
kendi aralarındaki ilişkilerle bir yandan da bu
alt-sistemlerin dış çevre unsurlarıyla ilişkileri
üzerinde durmaktadır.
• Durumsallık yaklaşımının özellikle
üzerinde durduğu ve yöneticilerin
yönetim biçimlerini doğrudan etkilediği
kabul edilen üç önemli faktör vardır. Bu
faktörler çevre, teknoloji ve örgütün
benimsediği stratejiler olarak
belirtilmektedir. Çevre faktörü örgütün
işleyişini doğrudan etkilerken, diğer
faktörler örgüt yapısını dolaylı olarak
etkilemektedir.
1. Organizasyon ve Çevre İlişkisi
• Burns ve Stalker Araştırması
• Lawrence - Lorsch Araştırması
• Robert Duncan Araştırması
• Emery ve Trist Araştırması
2. Organizasyon ve Teknoloji İlişkisi
• Woodward Araştırması
• Aston Grubu Araştırması
• Tavistock Enstitüsü Çalışmaları (İngiliz Kömür
Madeni)
• Charles Perrow Rutin/Rutin Olmayan İş
Sınıflaması
3. Organizasyon ve Strateji İlişkisi
 ORGANİZASYON VE ÇEVRE
Durumsallık yaklaşımı
organizasyonları birer
“açık sistem” olarak ele
aldığından, sorun
çevresel koşulların bu
açık sistemi nasıl
etkilediği konusunda
yoğunlaşmaktadır.
Örgüt ve Çevre İlişkisi: Örgütün çevresini bazı
koşullar belirler. Bu koşullar; teknolojik koşullar,
yasal koşullar, siyasal koşullar, ekonomik koşullar,
demografik koşullar, ekolojik koşullar ve kültürel
koşullardır.
Durumsallık yaklaşımının ulaştığı genel sonuç, çevre
koşullarının özelliklerine bağlı olarak organizasyon
yapılarını ve organizasyonda kullanılan çeşitli
süreçler farklılık göstermektedir.
Durumsallık yaklaşımı, çevre koşulları niteliklerinin
organizasyon yapı ve işleyişi üzerindeki etkisini
araştırmaktadır. Değişik çevresel koşullarda en
uygun olan organizasyon yapı ve süreçlerini
belirlemektir.
 Çevre Koşullarının Organizasyona
Etkisi
ÇEVRE KOŞULLARI

ORGANİZASYON ORGANİZASYONUN
YAPI ve İŞLEYİŞİ ETKİNLİĞİ

Ana Fikir: Değişik çevresel koşullarda en uygun

olan organizasyon yapı ve süreçlerini
belirlemektir.
 BURNS – STALKER Çalışması
İçerisinde Suni İpek işletmesi,
Mühendislik işletmesi bulunan 20
işletme incelenmiştir. Bu araştırmada
hiç bir ölçme yapılmamış, araştırma
metodu olarak ayrıntılı mülakat
kullanılmıştır.
• İşletme tepe yöneticileri olmak üzere
pek çok yönetici mülakata tabi tutulmuş
• Çeşitli alanlarda gözlemler yapılmış
• Davranışları etkileyen ilke ve yöntemler
belirlenmiştir.
• Londra Tavistock Enstitüsünden Tom Burns ile G.
M. Stalker 1961 yılında 20 İngiliz ve İskoç endüstri
kuruluşunda yaptıkları araştırmada, yönetim
fonksiyonlarından planlama, örgütleme ve
denetim fonksiyonları ile örgütün çevre faktörü
arasındaki ilişkileri ve karşılıklı etkileşim
derecelerini ortaya koymayı amaçlamışlardır.
• Araştırma sırasında yönetici ve büro personeline
mülakatlar uygulamışlardır. Teknolojik değişiklikler
ve piyasa değişiklikleri bu işletmelerin yönetiminde
ne gibi etkiler meydana getirmektedir, bunu
incelemişlerdir. Çalışmalar sonucu işletmelerdeki
organizasyon yapılarını mekanik ve organik olmak
üzere iki grupta sınıflamıştır.
• “Çevre” unsurunu, teknoloji ve pazardaki
değişme hızına göre incelemiştir.
• Organizasyon yapılarını “mekanik” ve “organik”
olmak üzere iki grupta sınıflandırmıştır.
• Çevre koşullarının durgun ve dengeli, değişim
hızının çok az olduğu durumlarda en uygun
organizasyon yapısı “mekanik
organizasyon”dur.
• Çevre koşullarının sürekli ve hızlı olarak
değiştiği durumlarda en uygun organizasyon
yapısı “organik organizasyon”dur.
Mekanik organizasyon yapısının özellikleri;
• İşletmenin karşı karşıya olduğu problem ve işler belirli uzmanlık
alanlarına bölünmüştür.
• İşletmedeki her personel, kendi departmanının amaçlarına
göre davranmaktadır.
• Her uzmanlık ve fonksiyonel kademedeki haklar ve
sorumluluklar ayrıntılı olarak belirlenmiş ve buralarda hangi
teknik metotların kullanılacağı kararlaştırılmıştır.
• Otorite ve emir-komuta ilişkileri açık ve seçik olarak
belirlenmiştir.
• Örgüt üyeleri arasındaki ilişkiler, esas itibariyle ast – üst ilişkisi
şeklinde dikey ilişkilerdir.
• Yapılacak işler ve gösterilecek davranış büyük ölçüde üst
kademelerdekilerin verdikleri kararlar ve emirler
doğrultusundadır.
• Emir-komuta ve kurmay personel arasındaki farklılıklar açık
seçik olarak belirlenmiştir.
• Kontrol alanı genellikle dardır ve yakından nezaret vardır.
Organik organizasyon yapısının özellikleri;
• Örgüt üyelerinin yapacakları işler sürekli olarak, örgüt
üyelerinin birbirleri ile olan ilişkilerine göre yeniden ayarlanır.
• Ayrıntılı ve dar görev tanımları yerine iş genişletmesine
dayanan sistem esastır.
• Pek çok karar alt kademelerde verilir ve ademi merkeziyet
esastır. Emir-komuta zincirine sıkı sıkıya bağlanmak yerine,
problemlere çözüm bulabilecek kişilerle temas ve ilişkiye önem
ve ağırlık verilmektedir.
• Personelin belirli işlerde ihtisaslaşmasından çok personelin
yapacağı işin organizasyonun genel amaçlarına göre sürekli
olarak değişmesi esastır.
• Yatay haberleşme en az dikey haberleşme kadar önemlidir.
Organizasyon genel olarak çevre faktörlerine karşı daha açıktır.
• Organik yapı, mekanik yapının sahip olduğu ilişki ve
görevlerdeki açıklık ve hiyerarşik yapıdan uzaklaşan bir
yapıdır.
• Personel ne işi yapacağını ve nasıl yapacağını sürekli olarak
başkaları ile haberleşerek geliştirir.
• Burns ve Stalker ani pazar ve teknolojik
değişiklikle karşılaşan işletmelerde organik örgüt
ve yönetim yapısına yönelik bir eğilim olduğunu
görmüşlerdir. Sürekli olarak yeni sorunların
doğduğu, istikrarın mevcut olmadığı bir sistemde
bu tür örgüt yapısı en olumlu sonuç veren yapıdır.
Çünkü örgütler katı olmamalı ve uzmanlar sürekli
ilişkilerde bulunarak mevcut planlarını yeni
koşullara göre ayarlayabilmelidirler. Bu da
işletmenin yönetim felsefesini işlevsel bölümler
arasındaki katı sınırların ortadan kaldırılıp ve örgüt
şemasında gösterilen haberleşme kanallarının
gerektiğinde dikkate alınmaması, yatay ve çapraz
iletişimin desteklenmesi ile gerçekleştirilebilir.
 Sonuç
Organizasyon yapısı ile organizasyonda
kullanılan süreçler çevre koşullarına bağlı
olarak ele alınırsa, “en iyi” sayılacak
organizasyon yapısına ulaşmak için
izlenecek bir prensip yoktur. Çevre
koşullarının özelliklerine göre uygun olan
organizasyon yapısı (mekanik veya
organik organizasyon yapısı) değişecektir.
 LAWRENCE – LORSCH Çalışması

Değişik çevre koşulları

altında hangi tür
organizasyon yapıları
daha etkindir?
• Harvard Üniversitesi profesörlerinden
Paul Lawrence ve Jay Lorsch tarafından
1967’de yapılmış ve ABD plastik
endüstrisinden 6, ambalaj endüstrisinden
2 ve gıda endüstrisinden 2 olmak üzere
toplam 10 işletme üzerinde araştırma
yapılmıştır.
• Bu araştırmalarda üç önemli kavram
kullanmışlardır. Bunlar farklılaşma,
koordinasyon, çevre ve belirsizlik
kavramlarıdır.
 Bu araştırmada 3 önemli kavram
kullanılmıştır:
1. Farklılaşma: Birimler arasındaki formal yapı
farklılığı ile, bu birimlerde çalışanların zihni ve
hissel yönelimlerindeki farklılıktır.
2. Koordinasyon: Birimler arasındaki yardımlaşmanın
durum ve kalitesi ile bunun nasıl sağlandığıdır.
3. Çevre ve Belirsizlik:
• Koşullardaki zaman içinde değişme
• Belirli zamandaki koşullar hakkında bilgi elde
etmedeki belirlilik derecesi
• Çeşitli kararların sonuçları hakkında feedback
elde etmekte geçen süre
 Hipotez
Değişme hızı yüksek, bilgi alma
konusunda belirsizlik bulunan ve
feedback süresi uzun olan bir
ortamda faaliyet gösteren
organizasyonların farklılaşma
derecesi yüksek olacaktır.
Farklılaşma yüksek olduğu
ölçüde, bütünleşme ihtiyacı da
yüksek olacak ve bunu başarmak
güç olacaktır.
 Sonuç
• Bir organizasyon biriminin iç yapısı (farklılaşma ve
koordinasyon) ilgili çevre koşullarının durumuna
bağlı olarak şekil alacaktır.
• Dinamik, değişken ve belirsiz bir ortamda
organizasyonun farklılaşmış ve koordineleşmiş
olması uygundur.
• Durgun ve belirli bir ortamda, organizasyon
birimlerinde fazla farklılaştırmaya gerek yoktur.
Birimlerde, bilinen araçlar (formal yapı, ilke,
prensip ve yöntemler, plan ve bütçeler)
koordinasyonu sağlamada yeterli olacaktır.
 ORGANİZASYON VE TEKNOLOJİ
Her yeni teknolojik gelişme toplumda bir seri
değişikliğe sebep olmaktadır.
“Değişim”e uymanın yarattığı sorunlar,
değişime direnç, hızlı değişim gibi konular
hemen her kişi ve kuruluşun günlük
yaşamına girmiştir.
 Teknoloji bir organizasyonda;
• Kişileri
• Grupları
• Örgütsel ilişkileri
• Yönetim tekniklerini etkileyecektir.
Teknoloji kompleks hale geldikçe
organizasyon üzerindeki etkileri de o
derece çapraşık olur.
 Teknoloji
Tanım : Input Teknik araçlar Output

Teknik Araçlar :
1. Fiziksel Araçlar: Makine, teçhizat,
donanım
2. Fikirsel Araçlar: Çeşitli modeller,
programlar, kavramlar
 Organizasyon ve Teknoloji
Teknoloji, girdilerin çıktı haline getirilmesi için
harcanan mekanik ve zihinsel dönüşüm
sürecidir. Bir organizasyonun en önemli yanı
başarmayı amaçladığı iş ve bu işi yapmak için
kullandığı teknolojidir.
Teknolojinin kişileri, personelin başarı derecesini,
personelin güdülenmesini, insan ilişkilerini,
kişiler arası ilişkileri, grup davranışlarını ve
yönetim tarzlarını etkileyeceği kabul
edilmektedir.
 WOODWARD ARAŞTIRMASI
• Woodward araştırmasının temel amacı her
yerde ve her koşulda geçerli bir örgüt
yapısı bulunup bulunmadığının
araştırılmasıdır.
• Bu amaçla 100 kadar küçük firma araştırma
kapsamına alınmış ve firmaların yönetim
biçimleri ile klasik yönetim anlayışının
temelini oluşturan temel ilkelerin
İngiltere’deki sanayi kuruluşlarında ne
ölçüde kullanıldığının test edilmesi
istenmiştir.
Pazar payı, bu paydaki değişmeler,
karlılık, sermaye yatırımları, firmaların
ünü ve personelin tutumu gibi kriterler
işletmenin başarı ölçüsü olarak
kullanılmıştır. Buna göre işletmeler ;
• Ortalama üstü
• Ortalama
• Ortalama altı olarak 3 grupta
toplanmıştır.
• İnceleme sonunda;
1.Hiyerarşik kademe sayısı 2 ile 12 arasında
değişmekte olup, ortalama bu sayının 4
olduğu,
2.Üst düzey yöneticilerinin denetim alanının
2 ile 18 arasında değişmekte olup, ortalama
bu sayının 6 olduğu,
3.Alt kademe yöneticilerinin denetim alanı
10 ile 90 arasında değişmekte olup, bu
sayının ortalama 38 olduğu,
4.Yöneticilerin ve yönetilenlerin birbirine
oranı 1/1 ile 10/1 arasında değiştiği sonucu
ortaya çıkmıştır.
• Bu araştırmada organizasyonu bir bütün olarak
karakterize eden teknoloji ile organizasyon
yapısı arasındaki ilişkiler üzerinde
durulmuştur.
• Woodward ve ekibi araştırma konusu olan
işletmelerin kullandıkları imalat metot ve
süreçlerini;
1.Bunların işletme içindeki tarihsel gelişimine,
2.Bu süreçlerle çeşitli teçhizat ve donanım
arasındaki ilişkilere,
3.Süreçlerde yapılan faaliyetlerin tekrarlanan
cinsten olup olmadığına ve birbirleri ile
ilişkilerine göre, gruplamışlardır.
 Teknoloji dikkat çekiyor !!!

• Bazı işletmeler basit ve fazla

çapraşık olmayan metot ve süreçleri
• Bazıları ise son derece kompleks
faaliyetler, alet ve teçhizat
topluluklarını inputlarında
kullanmaktadırlar.
Bunun sonucu olarak üç ayrı teknoloji
düzeyi belirlemişlerdir:
1. Birim
2. Kitle üretimi veya büyük partiler
üretimi
3. Süreç üretimi
• Birim üretimine dayanan teknolojide çıktı,
kendine yeterli birimler içinde ve müşteri
spesifikasyonlarına göre imal edilmektedir.
Faaliyetler genellikle arka arkaya tekrarlanan
cinsten değildir. Teçhizat kullanımı her
siparişte değişiktir. Standartlaşma hemen
hemen yoktur.
• Kitle üretimi ile ilgili teknolojide ise çıktının
büyük partiler halinde üretimi söz konusudur.
Çıktı, büyük ölçüde standarttır. Süreç içindeki
faaliyetler ve kullanılan teçhizat arasındaki
ilişkiler az çok belirli ve tekrarlanan cinstendir.
• Süreç üretimi ile ilgili teknoloji ise, kitle üretiminden
daha gelişmiştir. Çıktı tamamen standarttır. İmalat
sürecindeki faaliyetler, imalat akışı ve kullanılan teçhizat
arasındaki ilişkiler tamamen belirli ve tekrarlanan
cinstendir. Büyük rafineriler, kağıt üretimi bu tür
teknolojiye örnektir.
• Kitle üretimi yapan kuruluşların mekanik örgüt
yapılarında, birim ve süreç üretimi yapan kuruluşların
organik örgüt yapısında daha başarılı oldukları
görülmüştür. Bunun anlamı örgüt yapısı ile kullanılan
teknoloji arasında sıkı bir ilişkinin bulunduğunun
kanıtlanmış olmasıdır. Teknoloji ilerledikçe örgütlerin
organik örgüt yapısına geçmek isteyecekleri, organik
örgüt yapısının geleceğin örgütlerinin yapısal
özelliklerini taşıdığı söylenebilir.
Birim teknolojide; küçük samimi grupların
varlığının katılımı yüksek, katılığı az, müsaade
edici bir ortam yani “Organik” bir ortam
oluşturduğu sonucuna varmıştır. Birim teknoloji
kullanan, en başarılı olan organizasyonların
organik bir yapıya sahip olduklarını belirlemiştir.
Kitle üretim: Görevler belirli, emir-komuta-
kurmay çatışması var, endüstriyel ilişkiler
genelde iyi değil. Yani mekanik bir yapı hakim
olduğundan en başarısız organizasyon yapısıdır.
• Süreç teknoloji = Birim teknoloji
 Sonuç
Organizasyon yapısının dizaynında
ve organizasyonda kullanılan çeşitli
süreçlerin etkinliğinde, kullanılan
teknolojinin rolü önemlidir.
Kullanılan teknoloji türüne göre
değişik organizasyon yapısı uygun
olacaktır.
 ORGANİZASYON VE STRATEJİ

1970 – 1980 “Strateji Çağı”

Strateji: Amaçları başarmak
için üst düzey yöneticinin
gösterdiği davranış
Vurgulanan: Örgütün birden çok stratejisi
olabileceği gibi, birimlerin her birinin de
farklı stratejileri olabileceği, hatta bunlar
arasında çelişkiler bulunabileceğidir.
Savunulan: Stratejilerin, örgütü teknoloji ve
çevreye nazaran daha çok etkilediği;
örgütü etkileyen unsurun teknoloji değil
teknolojinin nasıl kullanıldığıdır. Çünkü
teknolojinin seçimi ve kullanımı örgütün
stratejisi ile ilişkilidir.
 CHANDLER’İN ARAŞTIRMASI

Stratejideki değişikliklerin çevresel

değişiklikler sonucunda ortaya çıkan
gelişme fırsatlarının bilincine
varılmasının bir sonucu ve bu
değişimlere gösterilen yaratıcı ve
değişimci tepkiler olarak
görülmektedir.
• Chandler ABD’de Dupont, General Motors,
Jersey Standart, Sears gibi büyük
işletmelerin örgütsel başarılarında ortak
noktaları belirlemeye çalışmıştır. Bu
işletmelerin değişen çevre koşullarına
uyabilmek için strateji ve yapılarını nasıl
değiştirdikleri incelenmiştir.
• Stratejik büyümenin aşamaları Chandler’e
göre 4’e ayrılır. Dolayısıyla bu aşamalar
işletmelerde yapı değişikliklerine sebep
olur.
1. Hacim Olarak Genişleme: İşletmelerde var
olan temel işlevler arasından bazı işlerin daha
da uzmanlaşarak genişlemesi.
2. Coğrafi Dağılım Yoluyla Büyüme: Bu
stratejide işletme yeni üretim ve satış
birimleri kuruyor.
3. Dikey Tamlaşmayı Sağlayan Karar Aşaması:
Yeni bazı işlevlerin oluşması ve yardımcı
malzeme ve hammadde üretimine işletmenin
gitmesidir.
4. Çeşitlendirme: Yeni ürün hatlarının gelişmesi
yoluyla olan örgütsel farklılaşmadır.
• Örgüt, çevresel değişikliklere uyum
göstermek için yeni stratejiler belirler
ve bu yeni stratejiler de yeni örgütsel
yapılar gerektirir. Böylece çevresel
değişiklikler, yapısal değişiklikleri
belirler. Çevresel değişimin artan hızı
stratejik ve yapısal değişime duyulan
ihtiyacı arttırır.
 Organizasyon - Çevre - Teknoloji ve
Strateji İlişkileri
• SONUÇ: Durumsallık yaklaşımının ana
fikri, bir organizasyon yapı ve süreçlerini
belirleyen unsurların, organizasyonun
kullandığı teknoloji, çevresel unsurlar ve
izlenilen strateji olduğudur.
 G. JAPON YÖNETİM YAKLAŞIMI
“Z” TEORİSİ Prof. William OUCHI
• İnsanların daha etkin ve verimli
çalışabilmeleri için nasıl yönetilmeleri
gerektiğinin bir kez daha
araştırılmasıdır.
• Verimlilik, üretkenlik, mutluluk vb.
değerler her zaman yönetimin
gündeminde olmuştur.
• Z teorisi, Mc Gregor’un
Otoriter X teorisinden,
Katılımcı Y teorisine geçişin bir
adım daha ilerisidir.
• Düşünce üreten ve TK
anlayışını benimseyen bir
teoridir.
“Z” TEORİSİNİN ÖNEMLİ ÖZELLİKLERİ
• Uzun süreli istihdam
• Yavaş değerleme ve terfi
• Yarı uzmanlaşmış mesleki gelişme
• Ortak karar verme
• Bireysel sorumluluk
• Hem açık hem örtülü (doğal) kontrol sistemi
• Bütüncül yaklaşım
TEŞEKKÜRLER…