‫االدارة الستـــراتيـــــجية – د‪ .

‬شهيناز النجار – ‪03/11/2019‬‬

‫‪ :‬عنوان المحاضرة‬ ‫‪01‬‬ ‫التقييم ‪Evaluation -‬‬

‫العملية التي يتم من خاللها فحص وتحليل اإلداء لالعمال وتحديد نقاط الضعف‪ ،‬و‬

‫التقييم والرصد الستراتيجي‬ ‫مواجهتها ومعالجتها‪ ،‬و تحديد نقاط القوة والعمل على تنميتها وتطويرها في‬
‫المستقبل وقياس مدى التزام العاملين بسياقات وسلوكيات العمل خالل فترة زمنية‬
‫يتناول هذا العرض المفاهيم االساسية‬ ‫معينة‪.‬‬
‫لعملية التقييم والرصد الستراتيجي مع‬
‫شرح حالة دراسية‪.‬‬
‫‪02‬‬ ‫اساليب وخطوات التقييم‬
‫تتكون عملية التقييم من ‪ 6‬خطوات رئيسية وتخضع عملية التقييم الى معايير‬
‫معينة ومحددة ومراحل عملية تقييم الستراتيجيات‬

‫‪03‬‬ ‫الرقابة ‪Monitoring -‬‬

‫‪.‬الرقابة الستراتيجية عملية مراقبة وتصحيح ستراتيجية الشركة وأدائها‬

‫‪04‬‬ ‫اساليب الرقابة واالنواع والمشاكل‬

‫ان الرقابة هي المرحلة االخيرة في نموذج االدارة الستراتيجية التي تتمكن فيها‬
‫المنزمة من معرفة ما اذا كان تطبيق خيارها الستراتيجي قد حقق اهدافها ومدى‬
‫‪.‬نجاح ذلك‪ ,‬وتشكل الرقابة جزءا اساسيا من وظيفة المدير الستراتيجي‬
‫الفصل األول ‪ :‬التقييم ‪Evaluation‬‬

‫عناوين الفصل ‪:‬‬ ‫•‬

‫• ‪ -1‬مفهوم التقييم الستراتيجي واهدافه‪.‬‬
‫• ‪ -2‬رسومات توضيحية‪.‬‬
‫• ‪ -3‬خطوات عملية التقييم‪.‬‬
‫• ‪ -4‬عملية تقييم الستراتيجية‪.‬‬
‫•تعد مرحلة الرقابة والتقييم االستراتيجي‪ The Strategic Control and Evaluation‬المرحلة األخيرة في معظم نماذج عملية التخطيط‬
‫االستراتيجي والتي تكمل تلك الدورة التي ابتدأت بالصياغة مرورًا بالتنفيذ ‪ .‬وفي هذه المرحلة يتم بيان هل ان التنفيذ قد حقق األهداف المتواخات من‬
‫الخطط االستراتيجية المصاغة وأين تقع اإلنحرافات وما هي مسبباتها‪ .‬وأن من أفضل االستراتيجيات الموضوعة وأفضلها تنفيذا قد مر عليها الزمن‬
‫مع تغير البيئات الخارجية والداخلية للشركة لذلك من الضروري أن يراجع اإلستراتيجيون بشكل منهجي االستراتيجيات وتقييمها والتحكم فيها‪ ،‬يقدم‬
‫هذا الفصل اطار عمل يمكنه توجيه جهود المدراء لتقييم أنشطة اإلدارة اإلستراتيجية ‪ ،‬والتأكد من أنها تعمل و صالحة ‪ ،‬واجراء تغييرات في الوقت‬
‫المناسب‬
‫•ويمكن تعريف التقيم بانه ((العملية التي يتم من خاللها فحص وتحليل اإلداء لالعمال وتحديد نقاط الضعف‪ ،‬و مواجهتها ومعالجتها‪ ،‬و تحديد نقاط‬
‫القوة والعمل على تنميتها وتطويرها في المستقبل وقياس مدى التزام العاملين بسياقات وسلوكيات العمل خالل فترة زمنية معينة))‬
‫•وكما مبين في الشكل (‪ )1‬بأنها تتكون من ست خطوات أساسية وهي كاالتي‪( :‬الدوري‪ ,2005 ,‬ص‪)332‬‬
‫تحديد ما مطلوب قياسه من عمليات التنفيذ والنتائج المراد مراقبتها وتقييمها ‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫وضع معايير األداء التي تتكون من تفاصيل األهداف االستراتيجية والتي تتصف بالقدرة والقابلية على ان تقاس بموضوعية وثبات ‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫قياس األداء الفعلي في االوقات المحددة ‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫مقارنة األداء الفعلي مع المعايير الموضوعة لمعرفة مدى تطابق نتائج األداء الفعلي مع األهداف فأذا كانت متطابقة تتوقف العملية الرقابية ‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫اتخاذ اإلجراءات التصحيحية التي تتم في حالة عدم التطابق مع ضرورة تحديد سبب اإلنحراف سواء كان نتيجة تقلبات بالصدفة ‪ ،‬أو تطبيق‬ ‫‪.5‬‬
‫خاطئ للعمليات ومدى مالئمة العمليات للمستويات المطلوبة ‪.‬‬
‫مقارنة النتائج مع المعايير القياسية الموضوعة (إستهالل عملية التنفيذ لالستفادة منها في إستدامة االستراتيجية المستقبلية)‪.‬‬ ‫‪.6‬‬
 ‫خطوات الرقابة والتقويم‬
‫المصدر ‪ :‬الدوري‪ ,‬زكريا مطلك‪ ,‬االدارة االستراتيجية‬
‫مفاهيم وعمليات وحاالت دراسية‪ ,‬دار اليازوردي‪,‬‬
‫‪332‬‬
‫عمان‪ ,2005,‬ص‬
‫• والشكل (‪ ) 1‬يوضح عمليات وخطوات الرقابة والتقييم ومنه نجد ان عملية الرقابة والتقييم تبدأ بالخطوة االولى وهي تحديد ما‬
‫مطلوب قياسه من عمليات التنفيذ والنتائج المراد مراقبتها وتقييمها ‪ ،‬الخطوة الثانية تكون بتحديد ووضع معايير أو مقياس محدد‬
‫لما ينبغي انجازه من عمل ‪ ،‬وذلك من أجل مقارنة النتائج واالنجازات المتحققة مع المعايير الموضوعة ‪ ،‬أما الخطوة الثالثة‬
‫وتكون بتحديد االداء الفعلي من خالل قياس االداء الفعلي لمعرفة اذا كان االداء متفقًا مع المعايير أم ال‪ ،‬والخطوة الرابعة بتحديد‬
‫حجم االنحرافات عن المعيار الذي أختير سابقًا ويكون بمقارنة االداء الفعلي بما هو مخطط له فأذا كانت النتائج توافق االداء‬
‫الفعلي مع المعيار تتوقف الرقابة وذلك لعدم وجود أنحرافات ‪ ،‬أما في حالة عدم التطابق ننتقل للخطوة الخامسة بتحليل‬
‫وتشخيص أسباب االنحرافات واتخاذ االجراءات التصحيحية ‪ ،‬ويجب االستفادة من التغذية العكسية لتقييم مدى مالئمة‬
‫االجراءات من الناحية العملية في سير العمل ‪ ،‬الخطوة االخيرة والتي تكون بمقارنة النتائج مع المعايير القياسية الموضوعة ‪،‬‬
‫ومن هذه العملية نجد أن الرقابة والتقييم تتم وفق خطوات منطقية متسلسلة وعند اتباعها نحصل على نتائج ايجابية‪.‬‬
‫•عملية تقييم اإلستراتيجية والمعايير واألساليب‬
‫• ينتج عن عملية اإلدارة اإلستراتيجية قرارات يمكن أن يكون لها عواقب طويلة األمد يمكن أن تؤدي القرارات اإلستراتيجية‬
‫الخاطئة إلى عواقب صعبة للغاية ‪ ،‬إن لم يكن من المستحيل ‪ ،‬عكس اتجاهها أو تغيير مسارها‪ .‬لذلك‪ ،‬يتفق معظم االستراتيجيين‬
‫على أن تقييم اإلستراتيجية أمرحيوي لرفاهية المنظمة لذلك يمكن أن تنبه التقييمات في الوقت المناسبة اإلدارة إلى المشكالت أو‬
‫المشاكل المحتملة قبل أن يصبح الموقف حرجا ‪.‬تتضمن عملية تقييم اإلستراتيجية ثالثة أنشطة أساسية‪:‬‬
‫‪ .1‬دراسة األسس األساسية اإلستراتيجية الشركة‬
‫‪ .2‬مقارنة النتائج المتوقعة مع النتائج الفعلية‪.‬‬
‫‪ .3‬اتخاذ اإلجراءات التصحيحية لضمان أن األداء يتوافق مع الخطط‪.‬‬
‫• تعد التغذية العكسية المناسبة وفي الوقت المناسب حجر الزاوية في التقييم الفعلي لإلستراتيجية ‪ .‬أن تقييم اإلستراتيجية يمكن أن يكون مهمة معقدة وحساسة‪ .‬يحتاج اإلستراتيجيون إلى خلق ثقافة‬
‫تنظيمية حيث ينظر إلى تقييم اإلستراتيجية على أنه فرصة لتحسين الشركة ‪ ،‬بحيث تتمكن الشركة من التنافس بشكل أفضل ‪ ،‬وعندها يمكن لكل فرد في الشركة أن يفعل ما هو أفضل ‪ ،‬بحيث يشارك‬
‫في زيادة ربحية الشركة أن تقييم اإلستراتيجية مهم ألن المؤسسات تواجه بيئات ديناميكية تتغير فيها العوامل الخارجية والداخلية الرئيسية بسرعة وبشكل كبير‪ .‬ان النجاح اليوم ال يضمن النجاح غدا ‪.‬‬
‫يجب عليها أن تقيم باستمرار استراتيجياتها وأن تكون حذرة من الشركات المنافسة‪ .‬الينبغي أبدا أن تهدأ المنظمة بالرضا عن النجاح الذي حققته ‪ .‬ازدهرت عدد ال يحصى من الشركات عاما واحدا‬
‫فقط ولكنها أمست تناضل من أجل البقاء في العام التالي ‪.‬‬
‫•قدم ريتشارد رومیلت أربعة معايير يمكن استخدامها لتقييم اإلستراتيجية وهي‪ :‬االتساق والتوافق والجدوى واالفضلية‪ .‬كما هو موضح في معايير رومليت ( ‪ ) Rumelt‬لتقييم االستراتيجيات‬
‫•التناسق‬
‫• من المهم السعي لتحقيق االتساق عند تحديد األهداف والسياسات غالبا ما يكون الصراع التنظيمي والتشاحن بين األقسام من أعراض االضطراب اإلداري ‪ ،‬ولكن قد تكون هذه المشكالت أيضا‬
‫عالمة على عدم االتساق االستراتيجي وتساعد ثالثة إرشادات في تحديد ما إذا كانت المشكالت التنظيمية هي نتيجة للتناقضات في اإلستراتيجية إذا استمرت المشاكل اإلدارية على الرغم من‬
‫التغييرات التي طرأت على الموظفين ‪ .‬واذا كانت تميل إلى أن تكون قائمة على القضايا بدال من أن تكون قائمة على األفراد ‪ ،‬فقد تكون االستراتيجيات غير متسقة إذا كان النجاح إلحدى الدوائر‬
‫التنظيمية يعني ‪ ،‬أو يفسر بفشل اإلدارة األخرى ‪ ،‬فقد تكون االستراتيجيات غير متسقة‪ .‬إذا استمرت المشكالت والقضايا المتعلقة بالسياسة في صدارة الحلول ‪ ،‬فقد تكون االستراتيجيات غير متسقة‪.‬‬
‫•االنسجام‬
‫• يشير التوافق إلى ضرورة قيام االستراتيجيين بفحص مجموعات من االتجاهات ‪ ،‬وكذلك االتجاهات الفردية ‪ ،‬في تقييم االستراتيجيات ‪.‬يجب أن تمثل اإلستراتيجية استجابة‬
‫تكيفية للبيئة الخارجية والتغيرات الحرجة التي تحدث فيها‪ .‬تتمثل إحدى الصعوبات في التوفيق بين العوامل الداخلية والخارجية الرئيسية للشركة في صياغة اإلستراتيجية و‬
‫التي هي في معظم االتجاهات نتيجة للتفاعالت بين االتجاهات األخرى‪.‬‬
‫•الجدوى‬
‫• يجب أال تتجاوز اإلستراتيجية الموارد المتاحة وال تنشئ مشکالت فرعية غير قابلة للحل‪ .‬أن االختبار النهائي لإلستراتيجية هو جدواها ؛ بمعنى ‪ ،‬هل يمكن تجربة‬
‫اإلستراتيجية ضمن الموارد المادية والبشرية والمالية للمشروع ؟ الموارد المالية لألعمال التجارية هي األسهل في القياس الكمي وعادة ما تكون أول قيود يتم تقييم‬
‫اإلستراتيجية على أساسها ‪.‬ومع ذلك ‪ ،‬ينسى أحيانا أن األساليب المبتكرة للتمويل ممكنة في كثير من األحيان‪ .‬هل األجهزة ‪ ،‬و الشركات التابعة ‪ ،‬وترتيبات إعادة البيع ‪ ،‬وربط‬
‫رهن المنشآت بالعقود طويلة األجل ‪ ،‬قد استخدمت جميعها بشكل فعال للمساعدة في كسب او ربح المناصب الرئيسية في الصناعات المتوسعة فجاة‪ .‬هناك قيود أقل على‬
‫الكمية ‪ ،‬ولكن في الواقع أكثر صرامة ‪ ،‬على االختيار االستراتيجي هو ذلك الذي تفرضه القدرات الفردية والتنظيمية ‪ .‬عند تقييم اإلستراتيجية ‪ ،‬من المهم فحص ما إذا كانت‬
‫المنظمة قد أثبتت في الماضي أنها تمتلك القدرات والكفاءات والمهارات والمواهب الالزمة لتنفيذ استراتيجية معينة ‪.‬‬
 ‫•األفضلية‬
‫• يجب أن تنص اإلستراتيجية على إنشاء أو الحفاظ على ميزة تنافسية في منطقة نشاط محددة ‪.‬‬
‫• اعادة ما تكون المزايا التنافسية نتيجة للتفوق في أحد المجاالت الثالثة‪ )1( :‬الموارد ‪ )2( ،‬المهارات ‪ ،‬أو (‪ )3‬الوظيفة‪ .‬أن فكرة تحديد موقع الموارد يمكن‬
‫أن تعزز فعاليتها المشتركة وهي فكرة مألوفة لدى المنظرين العسكريين والعبي الشطرنج والدبلوماسيين يمكن أن يلعب المنصب أيضا دورا مهما في‬
‫إستراتيجية المنظمة ‪ .‬بمجرد اكتسابه ‪ ،‬يصبح الموقف الجيد قابال للدفاع مما يعني أنه من المكلف للغاية االستيالء على المنافسين ممنوعون من القيام‬
‫بهجمات‬
‫• واسعة النطاق‪ .‬ميزة الموضعية تميل إلى أن تكون مكتفية ذاتيا طالما أن العوامل الداخلية والبيئية الرئيسية التي تقوم عليها تظل مستقرة ‪ .‬هذا هو السبب في‬
‫أنه من المستحيل تقريبا إلغاء الشركات الراسخة ‪ ،‬حتى لو كانت مستويات مهاراتها األولية متوسطة فقط‪ ،‬على الرغم من أن جميع مزايا الموضع ليست‬
‫مرتبطة بالحجم ‪ ،‬إال أن المؤسسات الكبيرة تميل إلى العمل في األسواق واستخدام اإلجراءات التي تحول حجمها إلى ميزة ‪ ،‬في حين أن الشركات األصغر‬
‫تسعى الى الحصول على وظائف في المنتج أو السوق تستغل أنواعا أخرى من المزايا‪.‬‬
‫• أصبح تقييم اإلستراتيجية أكثر صعوبة مع مرور الوقت ‪ ،‬ألسباب عديدة‪ .‬كانت االقتصادات المحلية والعالمية أكثر استقرارا في السنوات الماضية ‪ ،‬ودورات‬
‫حياة المنتج أطول ‪ ،‬ودورات تطوير المنتج أطول ‪ ،‬والتقدم التكنولوجي كان أبطأ‪ ،‬والتغيير يحدث بشكل أقل تواترة ‪ ،‬وكان هناك عدد أقل من المنافسين ‪،‬‬
‫والشركات األجنبية ضعيفة عموما ‪ ،‬وكانت هناك صناعات أكثرتنظيما‪ .‬تتضمن األسباب األخرى التي تجعل تقييم اإلستراتيجية أكثر صعوبة اليوم هي‬
‫•االتجاهات التالية‪:‬‬
‫‪ .1‬زيادة كبيرة في تعقيد البيئة‬
‫‪ .2‬صعوبة متزايدة في التنبؤ بالمستقبل بدقة‬
‫‪ .3‬زيادة عدد المتغيرات‬
‫‪ .4‬المعدل السريع للتقادم حتى أفضل الخطط‬
‫‪ .5‬زيادة عدد األحداث المحلية والعالمية التي تؤثر على المنظمات‬
‫‪ .6‬تناقص ضبط المدى الذي يمكن القيام به للتخطيط مع أي درجة من اليقين او الثقة‬
‫• تتمثل المشكلة األساسية التي تواجه المدراء اليوم في كيفية إدارة القوى العاملة بفعالية في ضوء المتطلبات التنظيمية الحديثة و طلب المتزايد على المرونة‬
‫واالبتكار واإلبداع والمبادرة من الموظفين يحتاج المديرون إلى موطفين مفوضين يتصرفون بمسؤولية وال يعرضون العمل التجاري للخطر‪.‬‬
 ‫•عملية تقييم االستراتيجيات‬
‫• أن تقييم اإلستراتيجية ضروري لجميع أحجام وأنواع المنظمات يجب أن يبدأ تقييم اإلستراتيجية في طرح األسئلة على المديرين حول التوقعات واالفتراضات ‪ ،‬كما ينبغي أن يؤدي‬
‫إلى مراجعة األهداف والقيم و أن يحفز اإلبداع في توليد البدائل وصياغة معايير التقييم‪ .‬بغض النظر عن حجم المنظمة ‪ ،‬فإن وجود قدر معين من اإلدارة الباحثة أو المتطلعة " على‬
‫جميع المستويات أمر ضروري لتقييم اإلستراتيجية الفعالة‪ .‬يجب إجراء أنشطة تقييم اإلستراتيجية على أساس مستمر ‪ ،‬وليس في نهاية فترات زمنية محددة أو بعد حدوث المشكالت‬
‫مباشرة‪.‬‬
‫•يجب أن يكون مدراء وموظفو الشركة على دراية مستمرة بالتقدم المحرز نحو تحقيق أهداف الشركة مع تغير عوامل النجاح الرئيسية ‪ ،‬ينبغي إشراك أعضاء المؤسسة في تحديد‬
‫اإلجراءات التصحيحية المناسبة‪ ،‬إذا كانت االفتراضات والتوقعات تنحرف بشكل كبير عن التطلعات ‪ ،‬عندها يجب على الشركة تجديد أنشطة صياغة اإلستراتيجية ‪ ،‬ربما في وقت‬
‫أقرب من المخطط لها‪ .‬في تقييم اإلستراتيجية ‪ ،‬مثل صياغة اإلستراتيجية وتنفيذ اإلستراتيجية ‪ ،‬يصنع الناس الفرق‪ .‬من خالل المشاركة في عملية تقييم االستراتيجيات ‪ ،‬يصبح‬
‫المديرون والموظفون ملتزمين بإبقاء الشركة تتحرك بثبات نحو تحقيق األهداف ‪.‬‬
‫•أنشطة تقييم اإلستراتيجية الثالثة‬
‫•يلخص الجدول ‪ 2-11‬أنشطة تقييم اإلستراتيجية الثالثة من حيث األسئلة الرئيسية التي يجب معالجتها ‪ ،‬وإجابات بديلة لتلك األسئلة ‪ ،‬واإلجراءات المناسبة التي يجب أن تتخذها‬
‫الم‪t‬نظمة‪ .‬الح‪t‬ظ أن اإلجر‪t‬اءات التصحي‪t‬حية مط‪t‬لوب‪t‬ة د‪t‬ائما ما عدا (‪ )1‬لم تتغ‪t‬ير العوام‪t‬ل الخارجية‪ t‬وال‪t‬داخلي‪t‬ة بشكل كبي ‪t‬ر و(‪ )2‬تتقدم الشر‪t‬كة بش‪t‬كل مر ‪t‬‬
‫ض نحو ت‪t‬حقيق األهد‪t‬اف ال‪t‬معلنة‪t‬‬
‫يوضح الشكل (‪ )2-11‬العالقات بين أنشطة تقييم اإلستراتيجية‪.‬‬
‫•‪1-‬مراجعة أسس اإلستراتيجية‬
‫•كما هو مبين في الشكل ‪ ،2-11‬يمكن مراجعة األسس األساسية إلستراتيجية المنظمة من خالل المقارنة بين مصفوفة االداء المستهدفة للمنظمة ومصفوفة االداء الحالية للمنظمة ‪ .‬يجب‬
‫أن تركزعلى التغييرات في إدارة المؤسسة والتسويق والتمويل والمحاسبة ‪ ،‬واإلنتاج والعمليات والبحث والتطوير ونقاط القوة والضعف في نظم المعلومات اإلدارية‪ .‬يجب أن‬
‫تشيرمصفوفة المعدلة إلى مدى فعالية استراتيجيات الشركة في االستجابة للفرص والتهديدات الرئيسية ‪ .‬يمكن أن يتناول هذا التحليل أيضا أسئلة مثل ما يلي‪:‬‬
‫‪ .1‬كيف كان رد فعل المنافسين الستراتيجياتنا؟‬
‫‪ .2‬كيف تغيرت استراتيجيات المنافسين؟‬
‫‪ .3‬هل تغيرت نقاط القوة والضعف لدى المنافسين الرئيسيين؟‬
‫‪ .4‬لماذا يقوم المنافسون بإجراء بعض التغييرات اإلستراتيجية؟‬
‫‪ .5‬لماذا بعض استراتيجيات المنافسين أكثر نجاحا من غيرها ؟‬
‫‪ .6‬ما هو مدى رضا منافسينا في مواقعهم الحالية وربحيتهم في السوق؟‬
‫‪ .7‬إلى أي مدى يمكن دفع منافسينا الرئيسيين قبل االنتقام و الثأر ؟‬
‫‪ .8‬كيف يمكننا التعاون بشكل أكثر فعالية مع منافسينا؟‬
 ᓀᘭዱᘭ኏ቨᣂᡨ። ᕕቨᒃᘭᔏᏽ኏ᓀᏕᓗᏟᎏᑻ2-11ᑛᓆጤዱᑢ ቨ
ᓀዱᘭᙬᒙᑢ
ቨ ᓀᐛᣄ ᡫᑢ
ቨኹᑻጤᏽ኏ᑰᒯ ቺ ቨᣂᢕᔑᎼ኏ኹነጤዠᑰᒯ ቺ ቨᣂᢕᔏᎼ኏ኹነጤዠᑰᒯ
ᡧ ᡧ
ᎄፅᑻᑰᜓ፮ ᚽ Ꮹ ᏸᓗᑿᑢቨᣚᢝ ᓀᘭ፭ ᛳᓹጳ Ꮹ ᏸᓗᑿᑢ ቨᣚᢝ ᒻᣂᢕኣᐛ
ᐂᔏᏽዲ኏ᓗዲᒐ ᣑᢝᢔᘭ኏ቨᣂᡨ።ᕔቨ ᣑᢝᢔᘭ኏ቨᣂᡨ።ᕕቨ
ᅰᓀᒙᑩᎻᑿᑢ
ቨቲᒳᏕቨጤᒯቦ ᅰᓀᐛᣄ ᡫᑩᑢᣐጳቲ
ᢝᢔ ዳᑢቨ ᅰᓀᐛ ᣄ ᡫᑩᑢᣢ ዡቨጤᑢ
ᢝ ቨ
ᓀᘭዲᘭዲᎏኤቨᑢᔹ ቺ ቨቨᕔፅዟቨቲዳቨ
ᓀᘭዲᘭዲᎏኤቨᑢᔹᕔ ቨፅዟᕔቨ጖ቲ
ቨቲዳቺዳቨ኏ቨ
ᓀᘭዲᘭዲᎏኤቨᑢᔹᕔ ቨፅዟᕔቨ጖ቲ ቨቲዳቺዳቨ኏ቨ
ᓀᘭዲᘭዲᎏኤቨᑢᔹᕔ ቨፅዟᕔቨ጖ቲ ቨቲዳቺዳቨ኏ቨ
ᓀᘭዲᘭዲᎏኤቨᑢᔹᕔ ቨፅዟᕔቨ጖ቲ ቨቲዳቺዳቨ኏ቨ
ᓀᘭዲᘭዲᎏኤቨᑢᔹᕔ ቨፅዟᕔቨ጖ቲ ቨቲዳቺዳቨ኏ቨ
 ‫•اإلستراتيجية الحالية‬
‫•يمكن أن تمنع العديد من العوامل الخارجية والداخلية الشركات من تحقيق أهداف سنوية طويلة األجل‪.‬خارجيا قد‬
‫تمنع اإلجراءات التي يقوم بها المنافسون ‪،‬والتغيرات في الطلب ‪ ،‬والتغيرات في التكنولوجيا ‪ ،‬والتغيرات‬
‫االقتصادية ‪ ،‬والتحوالت داخليا ‪ ،‬قد يتم اختيار استراتيجيات غير فعالة أو أنشطة التنفيذ قد تكون سيئة األهداف قد‬
‫تكون متفائلة للغاية وبالتالى ‪ ،‬قد ال يكون الفشل في تحقيق األهداف نتيجة العمل غير المرضى من قبل المديرين‬
‫والموظفين‪ .‬جميع أعضاء المنظمة بحاجة إلى معرفة ذلك لتشجيع دعمهم النشطة تقييم اإلستراتيجية تحتاج‬
‫المنظمات بشدة إلى أن تعرف وفي أقرب وقت ممكن عندما تكون استراتيجياتها غير فعالة في بعض األحيان ‪،‬‬
‫يكتش‪t‬ف الم‪t‬دراء والموظف‪t‬ون في الخطوطاألمامي‪t‬ة ه‪t‬ذا األم‪t‬ر قب‪t‬ل االس‪t‬تراتيجيين‪ .‬ينبغي مراقبة الفرص والتهديدات‬
‫الخارجية ونقاط القوة والضعف الداخلية التي تمثل أسس االستراتيجيات الحالية باستمرار من أجل التغيير ‪ .‬إنها‬
‫ليست مسألة فيما إذا كانت هذه العوامل ستتغير ‪ ،‬بل متى ستتغير ‪ ،‬وبأي طرق ‪.‬‬
 ‫• فيما يلي بعض األسئلة الرئيسية التي يجب معالجتها‬
‫•في تقييم االستراتيجيات‪:‬‬
‫‪ .1‬هل ال تزال نقاط القوة الداخلية لدينا قوية ؟‬
‫‪ .2‬هل أضفنا قوى داخلية أخرى لما لدينا؟ إذا كان األمر كذلك‪ ،‬ما هي؟‬
‫‪ .3‬هل ال تزال نقاط الضعف الداخلية لدينا موجودة ؟‬
‫‪ .4‬هل لدينا اآلن نقاط ضعف داخلية أخرى؟ إذا كان األمر كذلك‪ ،‬ما هي؟‬
‫‪ .5‬هل فرصنا الخارجية مازالت فرص متاحة؟‬
‫‪ .6‬هل هناك اآلن فرص خارجية أخرى؟ إذا كان األمر كذلك‪ ،‬ما هي؟‬
‫‪ .7‬هل تهديداتنا الخارجية ال تزال تهدیدات قائمة ؟‬
‫‪ .8‬هل هناك اآلن تهدیدات خارجية أخرى؟ إذا كان األمر كذلك‪ ،‬ما هي؟‬
‫‪ .9‬هل نحن عرضة لالستيالء أو السيطرة من قبل جهات معادية؟‬
‫•‪-2‬قياس األداء التنظيمي‬
‫• ان نشاط المهم االخر لتقييم اإلستراتيجية هو قياس األداء التنظيمي‪ .‬يتضمن هذا النشاط مقارنه النتائج المتوقعة بالنتائج الفعلية ‪ ،‬والتحقيق في االنحرافات‬
‫عن الخطط ‪ ،‬وتقييم األداء الفردي ‪ ،‬وفحص التقدم المحرز نحو تحقيق األهداف المعلنة‪ .‬يشيع استخدام األهداف طويلة األجل والسنوية في هذه العملية يجب‬
‫أن تكون معايير تقييم االستراتيجيات قابلة للقياس ويمكن التحقق منها بسهولة ‪ .‬قد تكون المعايير التي تتنبأ بالنتائج أكثر أهمية من تلك التي تكشف ما حدث‬
‫بالفعل‪ .‬على سبيل المثال ‪ ،‬بدال من مجرد إبالغك بان المبيعات في الربع األخير كانت ‪ 20‬بالمائة وفقا لما كان متوقعا ‪ ،‬يحتاج اإلستراتيجيون إلى معرفة أن‬
‫المبيعات في الربع القادم قد تكون أقل بنسبة ‪ 20‬بالمائة عن المعيار ما لم يتم اتخاذ بعض اإلجراءات لمواجهة هذا االتجاه ‪.‬أن السيطرة الفعالة حقا تتطلب‬
‫التنبؤ الدقيق‪ .‬يؤدي الفشل في إحراز تقدم مرض نحو تحقيق أهداف طويلة األجل أو سنوية او إلى الحاجة إلى إجراءات تصحيحية قد تؤدي العديد من‬
‫العوامل ‪ ،‬مثل السياسات غير المعقولة ‪ ،‬والمنعطفات غير المتوقعة في االقتصاد ‪ ،‬أو الموردين أو الموزعين غير الموثوق بهم ‪ ،‬أو االستراتيجيات غير‬
‫الفعالة ‪ ،‬إلى تقدم غير مرض نحو تحقيق األهداف‪ .‬يمكن أن تنتج المشكالت عن عدم الفعالية (عدم القيام باألشياء الصحيحة) أو عدم الكفاءة (سوء أداء‬
‫األشياء الصحيحة)‪ .‬قد يكون من الصعب تحديد األهداف األكثر أهمية في تقييم االستراتيجيات يعتمد تقييم اإلستراتيجية على كل من المعايير الكمية والنوعية‬
 ‫•‪-3‬اتخاذ اإلجراءات التصحيحية‬
‫• يتطلب النشاط النهائي لتقييم اإلستراتيجية اتخاذ اإلجراءات التصحيحية ‪ ،‬وهو إجراء تغييرات اإلعادة تحديد او وضع موقع الشركة بشكل صحيح و‬
‫تنافسي للمستقبل‪ .‬من األمثلة على التغييرات التي قد تكون مطلوبة هي تغيير هيكل المنظمة أواستبدال فرد أو أكثر من األفراد الرئيسيين أو بيع قسم أو‬
‫مراجعة مهمة او عمل المشروع التجاري‪ .‬يمكن أن تشمل التغييرات األخرى إنشاء أو مراجعة األهداف ‪ ،‬ووضع سياسات جديدة واصدار األسهم‬
‫لزيادة رأس المال ‪ ،‬أو إضافة مندوبي مبيعات إضافيين ‪ ،‬أو تخصيص الموارد بشكل مختلف ‪ ،‬أو تطوير حوافز أداء جديدة‪ .‬أن اتخاذ اإلجراءات‬
‫التصحيحية ال يعني الضرورة أنه سيتم التخلي عن االستراتيجيات الحالية أو حتى يجد صياغة استراتيجيات جديدة ‪ . .‬إذا كانت اإلجراءات أو النتائج ال‬
‫تمثل االنجازات المخططة ‪ ،‬عندئذ تكون هناك حاجة التخاذ إجراءات تصحيحية‪.‬‬
‫• اإلجراءات التصحيحية الالزمة لتصحيح االختالفات غير المرغوبة‬
‫‪ .1‬تغيير هيكل الشركة‪.‬‬
‫‪ .2‬استبدال واحد أو أكثر من األفراد الرئيسيين‪.‬‬
‫‪ .3‬تجزئة القسم‪.‬‬
‫‪ .4‬تغيير رؤية أو مهمة الشركة‪.‬‬
‫‪ .5‬مراجعة األهداف‪.‬‬
‫‪ .6‬تعبير االستراتيجيات‬
‫‪ .7‬وضع سياسات جديدة‪.‬‬
‫‪ .8‬تثبيت حوافز األداء الجديدة‪.‬‬
‫‪ .9‬رفع رأس المال مع األسهم أو الديون‬
‫‪ .10‬إضافة أو إنهاء مندوبي المبيعات أو الموظفين أو المديرين‬
‫‪ .11‬تخصيص الموارد بشكل مختلف‬
‫‪ .12‬االستعانة بمصادر خارجية (أو كبح) وظائف العمل‪.‬‬
 ‫•(خصائص اإلستراتيجية الفعالة)‬
‫•نظام التقييم‬
‫• يجب أن تظهر عملية تقييم اإلستراتيجية عدة خصائص لتكون فعالة ‪ ،‬يجب أن تكون أنشطة تقييم اإلستراتيجية اقتصادية ؛ يمكن‬
‫أن تسبب الكثير من المعلومات بالسوء الذي تسببه المعلومات القليلة جدا ‪ ،‬كما أن الكثير من أدوات التحكم يمكن أن تضر أكثر مما‬
‫تنفع ‪.‬يجب أن تكون أنشطة تقييم اإلستراتيجية مفيدة أيضا ؛ يجب أن تتعلق تحديدا بأهداف الشركة‪ .‬ينبغي ان يزودوا المديرين‬
‫بمعلومات مفيدة حول المهام التي لديهم من اجل السيطرة والتأثير عليها ‪ .‬يجب أن تتوفر ألنشطة تقييم اإلستراتيجية معلومات في‬
‫الوقت المناسب ؛ في بعض األحيان وفي بعض المناطق ‪ ،‬قد يحتاج المديرون إلى المعلومات بشكل يومي أو حتى مستمر‪.‬‬
‫• هناك حاجة إلى معلومات تقييمية بشكل متكرر في المقابل ‪ ،‬في قسم البحث والتطوير ‪ ،‬قد تكون المعلومات التقييمية اليومية أو‬
‫األسبوعية مختلة او ناقصة ‪ .‬المعلومات التقريبية التي تأتي في الوقت المناسب تكون بشكل عام مرغوبة كأساس لتقييم‬
‫اإلستراتيجية أكثر من المعلومات الدقيقة التي ال تصور او تصف الحاضر‪ .‬قد يؤدي االجراء المتكرر واإلبالغ السريع إلى إحباط‬
‫التحكم بدال من إعطاء تحكم أفضل يجب أن يتزامن البعد الزمني للتحكم مع الفترة الزمنية للحدث الذي يتم قياسه‪ .‬يجب تصمیم‬
‫عمليات تقييم اإلستراتيجية لتوفير صورة حقيقية لما يحدث يجب أال تهيمن عملية تقييم اإلستراتيجية على القرارات و يجب أن‬
‫تعززالتفاهم المتبادل والثقة والحس السليم ‪.‬يجب أال تفشل أي إدارة في التعاون مع قسم آخر في تقييم االستراتيجيات يجب أن تكون‬
‫التقييمات اإلستراتيجية بسيطة‪ ،‬وليست مرهقة للغاية‪ ،‬وليست مفيدة للغاية‪ .‬أن الغاية من اختبار نظام التقييم الفعال هو فائدته ‪،‬‬
‫وليس تعقيده‪ .‬تحتاج المؤسسات الكبيرة إلى نظام تقييم إستراتيجي أكثر تفصيال وفعالية ألنه من الصعب تنسيق الجهود بين األقسام‬
‫المختلفة والمجاالت الوظيفية غالبا ما يتواصل المديرون في الشركات الصغيرة يوميا مع بعضهم البعض وموظفيهم وال يحتاجون‬
‫إلى أنظمة تقارير تقييمية شاملة‪ .‬إن اإللمام بالبيئات المحلية عادة ما يجعل جمع المعلومات وتقييمها أسهل كثيرا للمؤسسات‬
‫الفصل الثاني ‪ :‬الرقابة ‪Monitoring‬‬
‫عناوين الفصل ‪:‬‬ ‫•‬
‫‪ -1‬المفاهيم االساسية واالهمية‪.‬‬ ‫•‬
‫‪ -2‬انواع الرقابة الستراتيجية‪.‬‬ ‫•‬
‫‪ -3‬خطوات عملية الرقابة الستراتيجية‪.‬‬ ‫•‬
‫‪ -4‬شروط الرقابة الستراتيجية الناجحة‪.‬‬ ‫•‬
‫‪ -5‬عالقة الرقابة مع المستويات الستراتيجية‪.‬‬ ‫•‬
‫‪ -6‬مشاكل الرقابة الستراتيجية‪.‬‬ ‫•‬
 ‫‪ :‬المفهوم والتعريف‬

‫•‬
‫توطئة ‪:‬‬
‫• إن عملية اإلدارة الستراتيجية بشكل عام هي عملية منّظ مة ومترابطة مع وظائفها بشكل تدريجي وانسيابي‪ ,‬حيث تمت مناقشة خطوات االدارة الستراتيجية منذ‬
‫الخطوة األولى التي تتمثل بالتوجه الستراتيجي وتحديد الرسالة واالهداف الخاصة بكل منظمة على حدى‪ ,‬مرورًا بالخطوات الالحقة المتمثلة بـالتحليل‬
‫الستراتيجي للبيئتين الداخلية والخارجية واختيار البديل الستراتيجي على جميع المستويات (وحدات األعمال‪ ,‬المنظمة) وأخيرًا وليس آخرًا وهو التنفيذ‬
‫الستراتيجي وهي مرحلة تنفيذ ما تم التخطيط له وفق السياسات واالجراءات الموضوعة‪,‬لدينا الخطوة االخيرة وهي تعتبر الخطوة األهم في اإلدارة الستراتيجية‬
‫اال وهي ‪ :‬التقييم والرقابة الستراتيجية‪.‬‬
‫•المقدمة ‪:‬‬
‫• ان عملية الرقابة هي العملية التي يراقب من خاللها المدراء انشطة المنظمة واعضاءها لتقييم مدى كفاءة وفاعلية االداء‪ ,‬واتخاذ االجراءات التصحيحية‬
‫لتحسين االداء اذا ماكان يفتقر للفاعلية والكفاءة‪ ,‬أوال‪ ,‬يختار المدراء الستراتيجية والهيكل التنظيمي الذين يأملون من خاللهما استخدام موارد الشركة بصورة‬
‫اكثر فاعلية بغرض خلق القيمة لزبائنها‪ ,‬ثانيا ‪ ,‬يستحدث المدراء الستراتيجيون انظمة الرقابة لتقييم مدى فاعلية الستراتيجية والهيكل التنظيمي وامكانية‬
‫تحسينهما وكذلك كيفية ادخال تغييرات عليهما اذا لم يكونا عند حسن الظن من ناحية االداء‪ .‬ان الرقابة الستراتيجية اليعني مجرد االستجابة مع االحداث بعد‬
‫وقوعها‪ ,‬وانما يعني وضع المنظمة على الطريق الصحيح واستباق االحداث المتوقعة واالستجابة السريعة للفرص الجديدة‪.‬‬
‫لقد وصف (الدوري‪ ) 317,‬ان الرقابة هي المرحلة االخيرة في نموذج االدارة الستراتيجية التي تتمكن فيها المنظمة من معرفة ما اذا كان تطبيق خيارها‬ ‫•‬
‫الستراتيجي قد حقق اهدافها ومدى نجاح ذلك‪ ,‬وتشكل الرقابة جزءا اساسيا من وظيفة المدير الستراتيجي‪ ,‬التي تتمثل في اتمام االنشطة كما مخطط لها ‪:‬‬
‫فهي تتضمن مراقبة وتقويم وتحسين النشاطات المختلفة التي تحدث داخل المنظمة‪ ,‬وبالتالي امكانية التعرف على االنحرافات المحتملة الحدوث ليتسنى‬
‫للمدير الستراتيجي اتخاذ االجراءات التصحيحية المالئمة في الوقت المناسب لضمان سير العملية باالتجاه الصحيح‪.‬‬
 ‫بينما نالحظ ان الرقابة قدمها (‪ )Gregory G. Dess‬على انها تمثل جانبين رئيسيين للرقابة الستراتيجية وهي‪:‬‬
‫‪ -1‬الرقابة المعلوماتية ‪ : informational control‬وهو القدرة على االستجابة بفعالية للتغير البيئي‪.‬‬
‫‪ -2‬الرقابة السلوكية ‪ : behavioral control‬وهو التوازن المناسب والمواءمة بين ثقافة الشركة ‪ ،‬والمكافآت ‪ ،‬والحدود التنظيمية‪.‬‬
‫ووصف الرقابة الستراتيجية الى اسلوبين من الرقابة‪.‬‬

‫اسلوب الرقابة الستراتيجية‬

‫‪1‬‬ ‫االسلوب التقليدي ‪ :‬ان االسلوب التقليدي للرقابة الستراتيجية هو متسلسل اي (متتابع)‪ :‬يتم وضع االستراتيجيات وتحدد اإلدارة العليا األهداف‪.‬تنفيذ‬
‫الستراتيجية‪ .‬يتم قياس األداء مقابل مجموعة األهداف المحددة مسبًقا‪.‬‬

‫‪2‬‬ ‫االسلوب المعاصر‪ "" :‬ضرورة اعتماد أنظمة الرقابة "المعاصرة" في البيئات التنافسية والعامة المعقدة والمتغيرة بسرعة"" يعد التكيف مع التغيير البيئي‬
‫الداخلي والخارجي وتوقعه جزًء ا ال يتجزأ من الرقابة االستراتيجية‪ .‬ان العالقات بين صياغة اإلستراتيجية والتنفيذ والتحكم تفاعلية للغاية‪.‬‬
‫• تعتمد الرقابة على حلقة التغذية المرتدة من قياس األداء إلى صياغة االستراتيجية ‪ .‬تتضمن هذه العملية عادة فترات زمنية طويلة ‪ ،‬وغالبا ما ترتبط بدورة التخطيط السنوية للشركة‪ .‬إن أنظمة الرقابة التقليدية هذه ‪ ،‬والتي يطلق عليها‬
‫"الحلقة المفردة" من قبل كريس آرجريس من جامعة هارفارد ‪ ،‬تقارن ببساطة األداء الفعلي مع هدف محدد مسبًق ا‪ .‬إنها األنسب عندما تكون البيئة مستقرة وبسيطة نسبًيا ‪ ،‬يمكن قياس األهداف والغايات بمستوى عاٍل من اليقين ‪،‬‬
‫وهناك حاجة قليلة لمقاييس األداء المعقدة‪ .‬تعتبر حصص المبيعات وميزانيات التشغيل وجداول اإلنتاج وآليات التحكم الكمية المماثلة نموذجية ‪ .‬نادرًا ما يتم التشكيك في مدى مالءمة استراتيجية العمل أو معايير األداء‪ .‬قال جيمس‬
‫براين كوين من كلية دارتموث إن التصميمات الكبرى مع خطط دقيقة ومتكاملة بعناية نادرًا ما تعمل ‪ .‬بدًال من ذلك ‪ ،‬فإن معظم التغيير االستراتيجي يتم بشكل تدريجي ‪ -‬خطوة واحدة في كل مرة‪ .‬يجب على القادة تقديم بعض الشعور‬
‫باالدارة ‪ ،‬وبعض المنطق بخطوات تدريجية‪ .‬بالمثل ‪ ،‬كتب هنري مينتسبيرج من جامعة ماكجيل عن قادة " صياغة" استراتيجية‪ .‬باالعتماد على التوازي بين الخزاف في عجلة القيادة واإلستراتيجية‪ ،‬أشارت مينتسبيرج إلى أن‬
‫الخزاف يبدأ العمل مع فكرة عامة عن القطع األثرية التي ترغب في إنشائها ‪ ،‬لكن تفاصيل التصميم ‪ -‬حتى إمكانيات تصميم مختلف ‪ -‬تظهر كما هي تقدم العمل‪ .‬بالنسبة للشركات التي تواجه بيئات أعمال معقدة ومضطربة ‪ ،‬فإن‬
‫طريقة الحرفيين تساعدنا في التعامل مع عدم اليقين حول كيفية عمل التصميم في الممارسة ويسمح بعنصر إبداعي‪ ,‬ان برهان مينتزبرج ‪ ،‬مثل كوين ‪ ،‬عن قيمة عمليات التخطيط وتحديد األهداف الصارمة‪ .‬كما أصبحت األهداف‬
‫االستراتيجية الثابتة غير فعالة بالنسبة للشركات التي تتنافس في بيئات تنافسية ال يمكن التنبؤ بها بدرجة كبيرة‪ .‬تحتاج االستراتيجيات إلى التغيير بشكل متكرر وانتهاز الفرصة‪ .‬إن االلتزام غير المرن باألهداف والمعالم المحددة مسبًقا‬
‫يمكن أن يمنع القدرة على التكيفات المطلوبة الستراتيجية جيدة‪.‬‬

‫• يوضح نوعين مختلفين من الرقابة االستراتيجية‪ :‬الرقابة المعلوماتية والرقابة السلوكية‪ .‬تهتم الرقابة المعلوماتية في المقام األول فيما إذا كانت المنظمة "تفعل األشياء الصحيحة" أم ال‪" .‬من ناحية أخرى ‪ ،‬تتساءل‬
‫الرقابة السلوكية عما إذا كانت المنظمة" تقوم باألشياء بشكل صحيح " في تنفيذ استراتيجيتها‪ .‬كل من المعلوماتية و تعتبر العناصر السلوكية للرقابة االستراتيجية ضرورية ‪ ،‬ولكنها غير كافية ‪ ،‬لتحقيق النجاح‪ .‬ما الفائدة‬
‫ن اس‪t‬تراتيجي ‪t‬ة جي‪t‬دة ا‪t‬لتص‪t‬م‪t‬يم ال ي‪t‬مكن ت‪t‬نفي‪t‬ذها؟ أ‪t‬و م‪t‬ا ال‪t‬فائ‪t‬د‪t‬ة من ال‪t‬ق‪t‬وى الع‪t‬ا ‪t‬مل‪t‬ة ا‪t‬لنش‪t‬ط ‪t‬ة والمل‪t‬تزم‪t‬ة إذ‪t‬ا ك‪t‬ا‪t‬نت ترك‪t t‬ز على ال‪t‬ه‪t‬دف ا‪t‬الس‪t‬ت‪t‬راتيجي ا‪t‬لخط‪t‬أ‪t‬؟ ج‪t‬ون و‪t‬يس‪t‬تو‪t‬ن ه‪t‬و ا‪t‬لم‪t‬دي ‪t‬ر الت‪t‬ن‪t‬في‪t‬ذي الس‪t‬اب‪t‬ق‪ t‬لش‪t‬رك‪t‬ة ‪ ، ADP‬أكبر معالج دفع‬
‫م‪t‬‬
‫الرواتب والضرائب في العالم‪ .‬انه يلتقط جوهر أنظمة التحكم المعاصرة‪.‬‬

‫• تتناول الرقابة المعلوماتية البيئة الداخلية وكذلك السياق االستراتيجي الخارجي‪ ,‬إنه يتناول االفتراضات والمواقع التي توفر األساس الستراتيجية المنظمة‪ .‬هل ال تزال أهداف واستراتيجيات المنظمة "مناسبة" في سياق‬
‫البيئة االستراتيجية الحالية؟ اعتماًدا على نوع العمل ‪ ،‬قد تتعلق هذه االفتراضات بالتغييرات في التكنولوجيا ‪ ،‬وأذواق الزبائن ‪ ،‬والتنظيم الحكومي ‪ ،‬والمنافسة الصناعية‪.‬‬

‫•هذا ينطوي على قضيتين رئيسيتين‪ .‬أوًال ‪ ،‬يجب على المدراء مسح البيئة الخارجية ومراقبتها ‪ .،‬أيًض ا ‪ ،‬يمكن أن تتغير الظروف في البيئة الداخلية للشركة‪ ،‬مما يتطلب تغييرات في االتجاه االستراتيجي من الشركة‪.‬‬
‫وقد تشمل هذه ‪ ،‬على سبيل المثال ‪ ،‬استقالة كبار المسؤولين التنفيذيين أو التأخير في استكمال منشآت اإلنتاج الرئيسية‪ ,‬في هذا االسلوب‪ ،‬تعد مراقبة المعلومات جزًء ا من عملية مستمرة للتعلم التنظيمي تعمل باستمرار‬
‫على تحديث وتحدي االفتراضات التي تقوم عليها استراتيجية المنظمة‪ .‬في مثل هذا التعلم " الحلقة المتعددة" ‪ ،‬تتم مراقبة واختبار ومراجعة افتراضات المؤسسة وأهدافها واستراتيجياتها باستمرار‪.‬ومن فوائد المراقبة‬
‫المستمرة الواضحة ‪ -‬يتم تقصير فترات التأخير بشكل كبير‪ ,‬والكشف عن التغييرات في البيئة التنافسية في وقت مبكر ‪ ،‬وتعزيز قدرة المنظمة على االستجابة بسرعة ومرونة‪ .‬يجب أن يكون ألنظمة الرقابة المعاصرة‬
‫أربع خصائص لتكون فعالة‪:‬‬

‫تركيز على التغيير المستمر للمعلومات التي لها أهمية استراتيجية محتملة‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫المعلومات مهمة بما يكفي للمطالبة باهتمام منتظم ومنتظم من جميع مستويات المنظمة‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫يتم تفسير البيانات والمعلومات الناتجة بشكل أفضل ومناقشتها في االجتماعات المباشرة‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫يعد نظام الرقابة حافًز ا رئيسًيا للنقاش المستمر حول البيانات واالفتراضات وخطط العمل‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
 ‫وظيفة الرقابة الستراتيجية ‪:‬‬

‫•تشمل وظيفة الرقابة في اإلدارة جميع تلك األنشطة المضطلع بها لضمان توافق العمليات الفعلية مع‬
‫العمليات المخططة‪ .‬يتحمل جميع المديرين في المؤسسة مسؤوليات الرقابة ‪ ،‬مثل إجراء تقييمات األداء‬
‫واتخاذ اإلجراءات الالزمة لتقليل أوجه القصور‪ .‬ان وظيفة الرقابة في اإلدارة مهمة بشكل خاص لتقييم‬
‫الستراتيجية الفعالة‪ .‬تتكون الرقابة من أربع خطوات أساسية‪:‬‬
‫‪ .1‬وضع معايير األداء‪.‬‬
‫‪ .2‬قياس األداء الفردي والتنظيمي‪.‬‬
‫‪ .3‬مقارنة األداء الفعلي بمعايير األداء المخطط لها‪.‬‬
‫‪ .4‬اتخاذ اإلجراءات التصحيحية‪.‬‬
‫• غالًبا ما يتم قياس األداء الفردي بشكل غير فعال أو ال يتم على اإلطالق في المؤسسات‪ .‬بعض أسباب‬
‫هذا القصور هي أن التقييمات يمكن أن تخلق مواجهات يفضل معظم المديرين تجنبها ‪ ،‬ويمكن أن‬
‫تستغرق وقًتا أكثر مما يرغب معظم المديرين في تقديمه ‪ ،‬وقد تتطلب مهارات يفتقر إليها كثير من‬
‫المديرين ‪.‬ال توجد طريقة واحدة لقياس األداء الفردي دون قيود‪ .‬لهذا السبب ‪ ،‬يجب على المنظمة فحص‬
‫الطرق المختلفة ‪ ،‬مثل مقياس تصنيف الرسوم ‪ ،‬ومقياس التصنيف المرتكز على السلوك ‪ ،‬وطريقة‬
‫الحوادث الخطيرة‪.‬‬
 ‫•الفصل الثاني‪ :‬االهمية والخطوات واالنواع للرقابة الستراتييجة ‪:‬‬

‫•أوال‪ :‬االهمية‪ :‬تكمن أهمية الرقابة االستراتيجية في المؤسسة من خالل رقابتها على عمليات التطبيق أو تنفيذ األعمال‪ ,‬فقـد يتضح لها ظهور بعض المشاكل الداخلية والخارجية التي يمكن أن‬
‫تمنعها أو تحد من قدرتها على تنفيذ المشروعات طويلة األجل أو حتى الخطط السنوية بما ينعكس سلبا على تحقيق أهدافها ‪.‬‬

‫•ثانيا‪ :‬خطوات عملية الرقابة الستراتيجية‪:‬‬

‫تحديد مستويات األداء المستهدفة ‪ :‬تعبر مستويات األداء أو العناصر المستهدفة عن المؤشرات التـي يـتم على أساسها تقييم أداء المؤسسة ‪ ،‬ففي إطار الرقابة اإلستراتيجية ‪ ،‬يتم تحديد‬ ‫•‬
‫مستويات األداء المستهدفة في ضـوء اإلستراتيجية المتبعة من قبل المؤسسة ‪ ،‬فعلى سبيل المثال في حالة إتباع المؤسسة الستراتيجية التكلفة األقل ‪ ،‬فقـد يكون من المناسب وضع مؤشرات‬
‫تعكس مستوى األداء في صورة " تخفيض التكاليف بنسبة ‪ / 10%‬سنويا " وفي حالة اعتماد مستويات األداء حسب كل وظيفة فانه يتم تجزئة كل وظيفة إلى مستويات تحتية ووضع‬
‫المؤشرات المناسبة لها ‪.‬‬

‫إعداد نظم القياس و الضبط ‪ :‬يقصد بذلك إعداد مجموعة من اإلجراءات الخاصة بتقييم ما إذا كانت أهداف األداء في كل مستويات المؤسسة قد تم إنجازها أم ال ‪ ،‬و تعتبر مهمة قياس األداء‬ ‫•‬
‫على درجة عالية مـن الصـعوبة في بعض الحاالت لقيام المؤسسات كبيرة الحجم بأداء العديد من األنشطة المتداخلة و المعقدة‪.‬‬

‫مقارنة األداء الفعلي بمستويات األداء المستهدفة ‪ :‬يتم في هذه الخطوة تقييم األداء الفعلي بمسـتويات األداء المستهدفة‪ ,‬حيث يتم في هذه الخطوة تقييم مدى انحراف األداء الفعلي عن‬ ‫•‬
‫مستوى األداء المسـتهدف فـي الخطـوة األولى و في حالة ما إذا كان مستوى األداء مرتفعا عما هو مستهدف ‪ ،‬فقد ترجع اإلدارة السبب إلى النجـاح فـي تنفيذ األهداف اإلستراتيجية أو إلى‬
‫قيامها بوضع مستويات أداء منخفضة‪ ,‬و في ضوء ذلك تقـرر رفـع مسـتويات األداء في الفترة الزمنية المقبلة ‪.‬أما إذا كان مستوى األداء منخفضا ‪ ،‬تلجأ اإلدارة إلى اتخـاذ التصـرف العقـابي‬
‫المالئم و توقيع الجزاءات‬

‫تقييم النتائج و اتخاذ التصرف المالئم لتصحيح األخطاء ‪ :‬لتحديد التصـرف التصـحيحي المالئـم فهنـاك اختيارين ‪ :‬االختيار األول و هو تغيير نظام الرقابة المستخدم لقياس أداء قطاعات أو‬ ‫•‬
‫وحدات النشاط اإلدارية الوظيفية و األفراد ‪ ,‬أو ربما قد يتم تغيير الموازنات أو إحالل إجراءات الرقابة الحاليـة بـإجراءات جديـدة ‪.‬أمـا االختيار الثاني وهو التركيز على العنصر محل‬
‫الرقابة وليكن مستوى المبيعات واتخاذ تصرف تصحيحي بشأنه‪.‬‬
 ‫•ثالثا ‪ :‬شروط الرقابة الستراتيجية الناجحة‪:‬‬

‫•نجاح أو فعالية عملية الرقابة مرهون بتوفر جملة من الشروط‪:‬‬

‫الرقابة يجب أن تتضمن الحد األدنى المطلوب من المعلومات الضرورية إلعطاء صورة واضحة عما يجـري في المؤسسة ‪ ،‬حيث أن الكم الكبير من المعلومات يؤدي عادة إلى ضياع المعلومات الهامة وسط كـم هائـل مـن‬ ‫•‬
‫المعلومات المفيدة و غير المفيدة ‪ ،‬و هنا يجب أن يكون التركيز على عناصر النجاح الحرجة‪ ,‬و التي تعرف بأنهـا تلك العوامل التي تؤدي إلى النجاح الكامل إذا ما تم إحكام الرقابة عليها على مدار الوقت و التـي إذا مـا أنجـزت‬
‫بالصورة الصحيحة ستقود إلى النجاح ‪.‬‬
‫الرقابة يجب أن تركز بصورة رئيسية على النشاطات الحيوية بغض النظر عن كونها سهلة القياس أم صعب‪.‬‬ ‫•‬
‫الرقابة يجب أن تزود متخذي القرارات بالمعلومات المطلوبة في الوقت المناسـب ليتسـنى لهـم إكتشـاف االنحرافات بين النتائج و األهداف عند وقوعها ‪.‬‬ ‫•‬
‫الرقابة يجب أن تركز على جوانب األداء بعيدة المدى باإلضافة إلى الجوانب األداء قصيرة المدى‪.‬‬ ‫•‬
‫تنمية روح الرقابة الذاتية لدى المسيرين في جميع المستويات التنظيمية وكذلك لدى جميع أفراد المؤسسة ‪ ,‬وذلك من خالل تنمية روح المسؤولية لديهم ‪ ,‬وجعل هذا السلوك جزء ال يتجزء من الثقافة السائدة في المؤسسة ‪.‬‬ ‫•‬
‫•رابعا‪ :‬أنواع الرقابة‪:‬‬

‫•وّضح (الدوري) الى وجود ثالثة انواع من الرقابة متمثلة بـ ‪:‬‬

‫الرقابة االدارية ‪ :‬تبرز من خالل االنظمة والقوانين واالجراءات‪.‬‬ ‫‪.1‬‬

‫الرقابة االجتماعية‪ :‬من خالل تأثير الثقافة على سلوك االفراد والمجموعات‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫الرقابة الذاتية‪ :‬التي يمارسها االشخاص على سلوكهم الشخصي‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫وحدد االدوات التي من الممكن استخدامها في عملية الرقابة ‪:‬‬

‫مخططات المنظمة‪.‬‬ ‫•‬

‫التفويض‪.‬‬ ‫•‬
‫انظمة ‪.PERT‬‬ ‫•‬
‫تحليل النسبة او المعدل‪.‬‬ ‫•‬
‫انظمة التغذية العكسية واالمامية‪.‬‬ ‫•‬
‫االدارة باالهداف‪.‬‬ ‫•‬
‫تقارير االستثناءات‪.‬‬ ‫•‬
‫انظمة تقويم الموظف‪.‬‬ ‫•‬
 ‫خامسا‪ :‬العالقة بين مستويات الستراتيجية والرقابة الستراتيجية‪:‬‬

‫تصنف الرقابة الستراتيجية الى ثالث مستويات ‪:‬‬

‫الرقابة على المستوى الستراتيجي ‪ :‬التي تهدف الى احكام الرقابة على االتجاه الستراتيجي العام للمنظمة نحو المستقبل‪ ,‬وعالقتها مع المجتمع الذي تخدمه‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫الرقابة على المستوى التكتيكي ‪ :‬التي تهدف الى احكام الرقابة على عملية تنفيذ الخطط الستراتيجية والتأكد من مطابقة االداء مع االهداف الموضوعة‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫الرقابة على المستوى التشغيلي ‪ :‬التي تهدف الى احكام الرقابة على النشاطات والخطط قصيرة االمد‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫سادسا‪ :‬مشاكل الرقابة الستراتيجية‪:‬‬

‫تواجه الرقابة الستراتيجية وما تتضمن من قياس لالداء الذي يشكل جانبا مهما فيها مشكالت عدة منها‪ ,‬االفتقار الى االهداف او معايير االداء الكمية وعدم قدرة نظام المعلومات على توفير‬
‫المعلومات الصحيحة في الوقت المناسب‪ .‬ومن المشاكل االخرى التي تواجه الرقابة الستراتيجية هي التي تنتج بسبب خضوع عملية التقويم الى الحكم الشخصي‪ ,‬وبالتالي الى زيادة احتمال الخطأ‬
‫في تفسير النتائج فالنتائج الباهرة للستراتيجية الحالية قد ال تعني بالضرورة نجاحها‪ ,‬كما ان عدم التقويم السليم قد يرجع الى عوامل شخصية المبرر لها‪ .‬فقد تتمسك المنظمة بستراتيجيتها الحالية‬
‫ليس النها االفضل لكن بسبب احتالل متخذها الموقع القيادي في المنظمة او تاريخه او مكانته‪.‬‬
 ‫الفرق بين الرقابة والتقييم‬

ቨጕቨ ᓀᗷᑢ ᑢቨᏸ

ቲፅቨ ፸ ። ᕕቨ

ᓀᘭ
ᑩᑿᎳቲ፮ ᓗ ቨᒳጳቨጕᏕቨᓀቲᑩᑻ ፅ ቨᑢ ቺᓀቨ ጕቦቨጕᗫ ᕓᓀᗷ
ቦ ᑢᓆᒢ ᑻ ᣂ
ᒻᓗ
ᓆቦ ᒯ
ᢕᓾቲᎻᑿᑢ ጳቲᏽᑻᓆ ᓀᏽᏽዲኤᑿᑢ
ቲᗷቲᒳኤᒐ ቨጃᓹቲኤᒙᑢ
ቨᑰᘭᑩዲ኏ᣦᢝ ᑷᓗᒳᏟᑿᑢ ቨ
጖ቲዳ ኏ቨᒃ ኤᔏ
ᑢᓀᘭ኎ቲᏸፅᑢ ቨቺ ቲᑻᓗᑩᎻᑿᑢ ቨቺ ቨ ᡫ
ᣃ ᓖ ᑿᑢ ᔹ ፅ ᏽኤ። ቧ Ꮛ ቨ
ቨ ፅ ዲᒐᕔቨᏋ ቲ፮ ᙬᐛ ល
ᓆ ቲᒯጤᘌጤዲ኏ᐂ኎ቲ፭ ᑢቨቺ ᕕጤᎻᑿᑢ ቨ
.ጳቲ፭ ቨጄዲᎏቺ ቨ ጳቨፅ .ᣢ
ᒳᘭ
ቲዲ ዲᎏ Ꮃቨ ᑰᑿ ነᎻᑢ
ᒃ
ᡧ
ᣠ ቨᑛ ᓗᎉᓗᑩᑢ ᔹቨጕᕕቨᣚᢝ ቺ ቲᏕቨ ፅ ዲᒐᕕቨቹ ቲᘘ። ቨᑰᘭ ᑩዲ኏ .)ጥᘭ Ꮯᒙ ᑢ
ኤቨᎻᗷ (ቲᒯᓗ
ጤ ጳ ᒳᎠ ጤᎻᗷቺ ቲᏕቨ
ፅ ዲᒐᕔቨᏋ ቲ፮ ᙬቨ ኹ ᘭ ኤቨኤᑢ
ᑢቨᓗ
. .)ጥᘭᏟᒙ ᑢ
ኤቨᎻᗷ ( ᔹ
ጤ ቨጕᕕቨᑰᝏቲ፮ ᑿᑢ ᏽᘭ
ᓀᘭ ᏽዲᑢ ቨቹ ቲᘘ። ᕕቨ
ᓀᘭ
ᑩ
ቲᜓᑿᎻᑢቨᏃᑻ ᑰᑻ
ቲᜓኤ ᑢ
ቨ-ᓀᎳᑢ ቨʹ ዎ ᖔ
ᎊᓗቨʹ ᑛ
ᑢ ᓗᑿ፮ ᑢቨ- ᒃ ᒳᏟᑩ
ᑢቲ ᑰᗷ
ጕቲᎏኤ ᓀቨᘌ
-ᓀᎳᑢ ቨʹ ᓀᒐᓆᑿᑢ -ᓀᏽ᎐ ᘭᑢቨ ᓹᑢ ቲᎏ ዳ ቨ
᎕
.ᓀᗫ
ጳቨጕᕕቨ ኎ቲᏸ
.) ᓀᘭ ፅᑢቨኸ ᘭᑢ
ቲ። ᕕቨᒃ ᒳᏕᓭቨ(
.)ጕቨ
ፅ ቨʹ ᑛᓗቨᑻ ቨ( Ꭻᓆᣄ ᡫᑿᑢቨᑰዡጤᑻ - .ᔹቨጕቦᣂ ቲᎻᑻ -
ᢕᓾ ቲ ᒙ
Ꮋᑢቨ
.)ᓀᑻጤዡ -ᔹᣃ ᡫ -ውቲኤቨ
ቨ ᒐ( Ꭻᓆᣄ ᡫᑿᑢ ቨቺ ቲᘭ
ᑩᑿᎳ- . ᣢᢝᎻᏟᑢቨᔹቨጕᕓቨፗ ቲᘭᏸ-
)ᓀᑻጤዡ -ᔹ
ቨጕቨ-ᓗᑿᒐ-ቲᎊጳ -ቺ ቲዱኤᒙ ᑻ(ቺ ቲዟፅዳ - .Ꮛ ቨፅዲᒐᕔቨᔏ ጄ ᎏ኏ዲ-
.Ꭷ Ꭳዡ -Ꮛ ቨጤᒯቦ-ᑰᜓ ᘭᒯ- Ꭻᓆᣄ ᡫᑿᑩ ᑢ ᑷቲᎻᑢ
ቨᔹቲᒙኣᑢ
ቨ-
.ᓀᘭዲᗖᖁᑢቨᒻ ጳጤቨ
ᑢᘭጕቲ - . ᓀᘭ
Ꭳዳ ᑢ ቨᓀዱᑻ ᣂᢔᑢ
ቨ- ኸᘭ
ᑢቲ። ᕕቨ
.ᓗᑿᒙᑢቨᎳ ጳጤ ᒻᑢ ᘭቲ -
ቨፗ .ᒻ ቲᑿᑢᑿᑢ
ቨቨቲዲ
-
.ዎቲᕕ
ጳᓀ ᓀᘘፗ
ቨ፭ ፭ ᙏፗ ቲᘭᏸ -
ቲ .ጳቲᎤኤᒐᕕቨᏋ ᓗᏟ ᎉ -
ጤቲቨኤቨዲ -
 ‫•شركة ‪ HP‬بتاريخ ‪ 2018-5-13‬اعلنت استحواذها على شركة ‪ EDS‬و هي عبارة عن شركة خدمات تكنولوجيا قيمتها ‪ 13.9‬مليار دوالر ‪ ,‬و شكلت كل من ‪ HP‬و ‪EDS‬‬
‫مركة عا مزود هائل للخدمات التقنية بعائدات تبلغ ‪ 38‬مليار دوالر‪ ,‬ان هذا االمر مكن ‪ HP‬من التنافس بشكل افضل مع ‪ IBM‬التي تعتبر المسيطرة على اكثر من ‪ %7‬من‬
‫الحصة السوقية البالغة ‪ 748‬مليار دوالر من سوق الخدمات ‪ ,‬الخدمات التقنية تتضمن ادارة مراكز البيانات للشركات الكبيرة والحكومات أو التعامل مع وظائف كاملة مثل‬
‫معالجة االفراد او المطالبات بوقت االستحواذ ‪ IBM ,‬كانت هي الشركة الرائدة بالمنطقة و بعدها بالمرتبة الثانية ‪ EDS‬بهوامش ربح اقل ‪ ,‬وتتبعها ‪ HP‬بالمرتبة الخامسة ‪.‬‬
‫شركة ‪ EDS‬تأسست من قبل ‪ Ross Perot‬سنة ‪ EDS , 1962‬كانت رائدة بمجال ادارة البيانات الخارجية بسنة ‪ 1984‬قام ‪ Ross Prot‬ببيع الشركة لـ ‪ , GM‬لكن ‪GM‬‬
‫كانت غير قادرة ان تحصل على تآزر او شراكة بعملية الشراء وانفصلت عن الشركة بسنة ‪ 1996‬وبالتالي تحولت ارباح ‪ EDS‬الى خسائر بوقت تراجع التكنولوجيا سنة‬
‫‪.2000‬‬
‫• بالنهاية الشركة اصبحت مربحة مرة اخرى لكن بهوامش اصغر ‪ .‬المنافسين الهنود كانوا يهددون ‪ EDS‬بتقديم الخدمات باسعار منخفضة بشكل حاد لكن ‪ EDS‬كانت تستجيب‬
‫لهذه التهديدات بشكل بطيء‪ .‬فالشركة زادت من التوظيف بالخارج واشترت او سيطرت على ‪ Mphasis‬و هي شركة خدمات هندية ‪ ,‬وبعد ما تم السماح لشركة ‪Mphasis‬‬
‫ان تعمل بشكل مستقل من خالل فريق المبيعات التابع لها وقاعدة العمالء الخاصة بها ‪ EDS.‬لم تكسب التآزر الكبير من خالل عملية االستحواذ التي حدثت‪.‬‬
‫• في عام ‪ 2008‬كان ‪ 45,000‬شخص لدى ‪ EDS‬يعملون بالخارج وخططو لتوظيف المزيد ‪ ,‬لكن مع هذا كانت افضل شركات الخدمات لديها قوة عاملة كبيرة ومنخفضة‬
‫التكلفة وبعمليات متكاملة باحكام بحيث الموظفين المتنوعين المهارات يستطيعون التعامل بسهولة ‪.‬كان هذا حال ‪ IBM‬و ‪ Accenture‬والشركات الهنديه مثل شركة‪Tata‬‬
‫‪ Consultancy Services‬ولكن ليس مع شركتي ‪ HP‬و ‪ , EDS‬تعليقا على شراء ‪ HP‬لـ ‪ , EDS‬السيد ‪ N. Venkat Venkatraman‬وهو رئيس قسم نظم المعلومات‬
‫بكلية االدارة بجامعة بوسطن قال " قطاع الخدمات يمر بمرحلة تحول‪ ,‬وهذا االندماج ال يعالج تحديات تقديم الخدمات العالمية التي تواجهها ‪ HP .HP‬تأسست بسنة ‪ 1940‬من‬
‫قبل ‪ Dave Packard and Bill Hewlett‬بمرآب بـ ‪ Palo Alto, California‬وان ‪ Hewlett Packard‬يرى بسرعة تطور سمعة بتصنيع اجهزة اختبار وقياس عالية‬
‫الجودة مؤكدين على جذورهم الهندسية‪ ,‬هؤالء المؤسسان عملوا بجدية من اجل تطوير ثقافة الشركة القوية ‪,‬فاصبحت فلسفتهم باالدارة تعرف بأسم “‪ ”,HP Way‬التي تحتوي‬
‫على ‪ 5‬قيم اساسية ‪:‬‬
‫‪ .1‬نحن لدينا ثقة واحترام لالفراد‪.‬‬
‫نحن نركز على مستوى عالي من االنجاز والمساهمة ‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫نحن نركز على مستوى عالي من االعمال بنزاهة التضاهى‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫نحن نحقق اهدافنا المشتركة من خالل العمل الجماعي‬ ‫‪.4‬‬
‫•هذه القيم استمر تأكيدها من قبل ‪ CEOs‬الذين يتبعون خطوات المؤسس ‪ ,‬لغاية تعيين ‪ Carleton (Carly) Fiorina‬بمنصب ‪ CEOS‬بسنة ‪ , 1999‬الـ‬
‫‪ HP‬اص بحت اس م مع روف وب المركز او المق ام االول بتميزه ا الهندس ي لكن ليس بتس ويقها ‪ ,‬مث ال على ذل ك انه ا اس تطاعت ان تط ور اول ال ة حاس بة‬
‫يدوية المحمولة ‪ ,‬والتي هي عبارة عن منتج جودته عاليه ويعتز به المهندسين‪ ,‬لكن هذا المنتج لم يتمكنوا من تطويره او يسعر بالسوق الشامل‪.‬‬
‫•اعربت فيورينا عن اسفها الن ‪ Dell‬قدمت منتجات تكنولجيا المعلومات ذات تكنولوجيا المنخفظة وتكلفة منخفظة‪ ,‬في حين شركة ‪ IBM‬عرضت تقنية‬
‫عالية الكلفة ولكن ‪ HP‬بقيت واقفة ال تحرك ساكنا بين هذه الشركات‪.‬‬
‫• لقد ارادت ان تقدم للعمالء تكنولوجبا عالية بتكلفة اقل من خالل تحسين تسويق منتجات الشركة‪ ,‬وخالل فترة واليتها ’ ‪ HP‬استحوذت على ‪, Compaq‬‬
‫وهي شركة للكومبيوتر الشخصي هي ايضا حاولت تشتري وحدة خدمات الكومبيوتر من ‪ PriceWaterhouseCoopers‬بسنة ‪ 2000‬لكنها خسرت‬
‫شركة ‪.IBM‬‬
‫•ان مشاكل الدمج اتجاه ‪ Compaq’s‬في السوق المتوسطة مع التوجه العالي لشركة ‪ HP‬الى اطالقها من قبل مجلس االدارة بسنة ‪ 2005‬وتم استبدال‬
‫‪ Fiorina‬ب ‪ Mark Hurd‬و هو معروف عنه انه مدير عمليات منضبط والذي تعهد ان يركز على التنفيذ‪ Mark Hurd,‬جاء للشركة من ‪Dayton,‬‬
‫‪ Ohio’s NCR‬وكان هو الرئي‪t‬س وا‪t‬لمدي‪t‬ر التنفيذ‪t‬ي ‪CEO‬عمل ‪ Hurd‬على التخلص من هيكل ادارة المصفوفة السابق المعمول من قبل ‪ Fiorina‬واعا‪t‬د‬
‫المسؤولية لمديري وحدة االعمال وقال ‪ " Hurd :‬كلما كان من الممكن ان اجعلك اكثر قابلية للمساءلة ‪ ,‬كلما كان من السهل عليك ان تبين وتظهر انك‬
‫شخص مؤدي رائع ‪ ,‬وكلما استخدم مصفوفة ‪ ,‬يكون من االسهل القاء اللوم على شخص اخر هارد قام ايضا بتفكيك فريق المبيعات المركزي و عين‬
‫موظفين مبيعات لكل وحدة اعمال ‪ ,‬تسيطر ادارة امن الدولة حاليا على اكثر من ‪ % 70‬من نفقات الميزانية الخاصة بيها ‪ ,‬بزيادة من فيورينا بنسبة ‪%30‬‬
‫فقط وكتغييرات اخرى ‪ Hurd ,‬استأجر المديرين التنفيذين من خارج الشركة وخفض التكاليف عن طريق انه استغنى عن ‪ 14500‬عامل من القوى‬
‫العاملة من اصل ‪150,000‬‬
‫• ‪ Prith Banerjee‬المدير الجديد لشركة ‪ R&D‬في ‪ ’ HP‬عمل هذا المدير مختبر‪ HP‬المشهور لالبحاث االكثر فاعلية من خالل انه خفض عدد‬
‫المشروعات من ‪ 150‬الى ‪ 20‬او ‪ , 30‬االن الباحثون سيتنافسون على المال والقوى العاملة من خالل اقتراح مشاريع ‪ ,‬مع استكمال خطط العمل الى‬
‫مجلس المراجعة المركزي‪ ,‬واالن‪ Hurd‬اضطر الى ان يجري تغيرات من اجل تحسين وضع ‪ HP‬التنافسي ‪,‬و الواضح ان اعمال الحوسبة التجارية من‬
‫‪ HP‬غير قادرة على المنافسة ضد ‪ IBM‬و ‪DELL‬‬
‫•والهوامش تتراجع في اعمال الطابعات وهي مصدر ‪ % 85‬من ارباح ‪, HP‬تم تنظيم شركة ‪ Hewlett-Packard‬بثالث مجموعات‬
‫رئيسية ‪:‬‬
‫• التطوير والطباعة ‪ %27‬من االيرادات‬
‫•االنظمة الشخصية ‪%35‬‬
‫•الحلول التكنولوجية التي كانت مؤلفة من قطاع خدمات التخزين والخوادم المؤسسية ‪% 18‬‬
‫•وقطاع خدمات ‪%16‬‬
‫•وقطاع برامج ‪HP 2%‬‬
‫•قطاع االعمال االضافية هو الخدمات االعمال االضافية هو الخدمات المالية وغيرها ‪ %2‬من االيرادات ‪ ,‬بالرغم ان ‪ Hurd‬كان‬
‫يعمل بجدية من اجل تغيير الشركة من خالل التشديد بعمليات ‪ HP‬لكن العديد من مدراء ‪ HP‬االوسط لحد االن مشتركين ب ‪HP way‬‬
‫اللطيفة ‪ ,‬الجماعية هذه الثقافة تتوالم مع االسلوب المريح وغير الرسمي والمشترك في ‪ Silicon Valley‬بكاليفورنيا وكان جزء من‬
‫روح الشركة انهم يتناولون الطعام الكافنتيريا‪.‬‬
‫•على النقيض من هذا ‪,‬تأسست ‪ EDS‬في ‪ Plano‬تكساس ‪ ,‬من قبل رجل االعمال الشاق ‪ Ross Perot‬الذي رشح نفسه لرئاسة‬
‫الواليات المتحدة كمستقل في عامي ‪ 1992‬و ‪ , 1996‬وعكس اسلوب ‪ ,Perot‬كانت ثقافة الشركات في ‪ EDS‬عسكرية ومزودة بازرار‬
‫الى اسفل‪.‬‬
‫•من مزايا ‪ EDS‬انها كانت اكبر شركات خدمات مستقلة عن اي مورد اجهزة او برامج ‪ ,‬وفقا لرئيس مجلس االدارة هيرد‬
‫•على الرغم من ان ‪ EDS‬ستستمر في تقديم المشورة للعمالء لشراء انظمة من جميع البائعين ‪ ,‬اال انه من المرجح ان يهتم هؤالء‬
‫العمالء بمزيد من االهتمام عندما تأتي الصناديق من ‪ HP‬ومع ذلك ‪ ,‬كان من عيوب عملية االستحواذ الصراع الثقافي المحتمل الذي‬
‫سينتج عن دمج ‪ EDS‬في عمليات ‪ , HP‬على الرغم من ان احد المحللين علق على ان اسلوب عمل هيرد ‪ HURD‬جعله رجل ‪EDS‬‬
 ‫شكرًا إلهتمامكم‬
Thanks for your attention