高效干部选拔和管理

高绩效人才供应链体系建设
高绩效人才供应链体系建设全流程

• 人才供应链成熟 • 敬业度报告 • 团队人才数据分

职业发展体系
度报告 析报告
人才竞聘机制
TMI TM 诊断 敬业度诊断 团队能力诊断 选拔配置
数据 输入 高潜选拔机制
• 人才选拔及人
岗匹配实施
继任管理机制
人才供应链体系
诊断及规划 内部人才供
人才培养 人才培养计划
应链建设
高绩效 数据 分析 • 关键岗位人
组织能力 人才 人 • 最大化利用存量人才 才培养实施
才 资源，实现供给
需求
高绩效 供
画像 数据 给 人才评价 人才评价中心
• 高绩效岗位画像
迭代 策 • 测评、考核
• 高绩效人才画像 略 与反馈
外部人才供
人才招 外部人才地图
应链建设
聘
• 关键岗位猎头
• 整合外部资源实现无 • 招聘人才测评筛选
时差供给

机制及系统平台支撑 2
人才供应链建设的核心

聚焦关键少数

干部 关键岗位

长治久安 效率
3
金融行业干部管理最挑战的问题是什么？
供不应求？

能力转型？

结构不均衡？

干部板结？

能上不能下？

…… ？

4
针对干部，你们做了哪些工作？
建立干部标准？

开展竞聘？

组织专项培训？

建立后备干部梯队？

定期进行盘点？

…… ？

5
干部梯队建设是一套完整的系统，本质是服务于用人

6
干部画像：千人一面 or 千人千
面
领导力水平与企业业绩正相关，拥有卓越管理团队是致胜的关键
领导力优秀的管理者 领导力一般的管理者

领导力较差的管理者

26%
超过 2
62% 倍
倍智研究了 18 个行业 721 家企业，高增长企业
42%
是 指那些连续三年保持双位数营收增长的企业。
数据研究显示，高增长企业的管理者，有超六成
领导力水平处于优秀，而其他企业的领导力水平优
27%
秀者不足三成。
32%
11%

高增长企业 其他 来源：倍智人才研究院《 2016-2017 高绩效领导力白皮

书》 8
高增长企业的管理者在 9 项能力上展现出明显的优
势 中高层管理者 20 项核心领导力得分分
析 管理战略和业务 管理人际和团队
处理矛盾问题 创新与变革 • 商业洞察力 • 塑造高绩效团队
商业洞察力
坚持原则与价值观 • 创新与变革 • 有效沟通
作出复杂决策
抗压能 工作重心管理
• 作出复杂决策 管理自我
力 • 工作重心管理 • 自我驱动
流程管理 流程管理
• • 抗压能力
自我驱动
关心他人 应对困境

管理与监督 计划与组织 以上 9 项能力是高增长企业管理者的

客户导向
显著特点，在管理者的培养和发展中
合作共赢
需要更加关注。
组织敏锐度 塑造高绩效团队
人际影响力 有效沟通
知人善任
高增长企业 其他
来源：倍智人才研究院《 2016-2017 高绩效领导力白皮
书》
优秀的干部有共同特点，
但是否每个干部都要一样完美呢？
不同性格特质管理者适合不同的业务发展阶段
相关的领导力素质：共建愿景、有效决策、财务敏锐性、 相关的领导力素质：共建愿景、速度、主动性、勇
驾驭变更、风险管理、成本控制 转型变革 于冒险、驾驭变更、推动增长

新兴业务
创业者 设计者

推动者
战略业务
利润 增长
倡导者
传统者 通才

控制者 教练

核心业务
实效者

相关的领导力素质：风险管理、流程管理、财务敏锐 相关的领导力素质 : 速度、主动性、流程管理、

性、成本控制、规则导向、重视执行 稳定发展 勇于冒险、规划、重视执行
 干部能够胜任岗位，不仅取决于其与岗位的匹配程度，还受
其与组织匹配程度的影响

人 - 岗匹配 人 - 组织匹配

人 Match 岗位 人 Match 组织
？ ？
• 任职资格 • 领导个性
• 能力
• 潜力
• 性格 / 意
愿
 某金融企业干部选拔标准：

 不同发展成熟度的组织需要对应的领导风格和领导特质  可从财务、客户、内部运营、队伍建设四个维度来评估产险
不同组织的成熟度情况。同时，针对不同的组织特点，优先
选择在性格特质、领导风格、关键历练方面更符合组织要求
④ 高效 的干部。
③ 融合 期
组织成熟度维度 指标举例 优先考虑的干
期 部特点
① 初创 ② 冲突期 财务维度
市场规模增长率高 性格特质：进取性维度高分

期 （市场规模增长与
利润增长） 利润增长率高 性格特质：控制性维度高分
• 相互熟悉 • 团队一致性低 • 开放的思想 • 高创造力
阶段 • 使用套话 • 陈词滥调增加 • 积极聆听 • 不必寻求太多批准 关键历练：有重客或银保相关
特征 重客、银保比重高
• 不相互揭发 • 冲突增加 • 团队思想建立 • 强烈的忠诚度 客户维度 经验
• 没有冲突 • 创新变革减少 • 领导力共享 • 高凝聚力 组 （保费结构与客户
织 结构）

适合
成 有红黄蓝牌处罚记录 性格特质：控制性维度高分

领导 • 指令型 • 教练型 • 支持型 • 授权型 熟

内部运营
风格 度 团队敬业度水平低
（合规情况）
关键历练：应变创新维度强、
团队管理维度强
适合 人才梯队建设不足
• 控制性高 • 进取性高 • 外向性高 • 宜人性高 领导风格：指令型风格、教练
领导 • 控制性高 • 宜人性高 队伍建设 型风格
创新突破能力存在短
特质 （能力建设、梯队 板
建设、能力匹配度、
关键岗位到岗率） 关键岗位到岗率低 13
干部选拔：科学，客观，公正
 练习：该提拔谁为各分支行负责人？

X 支行 Y 支行 Z 支行

经营现状： 经营现状： 经营现状：

支行位于天河区中心地段，周边有众多优 支行位于番禺地区，该地区的企业以制 支行当前排名全分行倒数第三， 13 亿存款，
质成熟的客户群体。该支行历年业绩较好， 造 业、实业工厂居多，客户对服务人员 其中 6.5 亿是其它支行给的，另外有 3 个亿
在分行里一直排名前 3 位。该支行老客户 专业 的存款是放贷款换来的，后来客户还款
基 础好，对业绩有 70%-80% 的贡献，新客 这块的要求不会太高。支行业绩一直排在 出 了问题，为了保证不坏账，处理过程
户 中自来客较多，不需要花太多的精力去 分行前 5 位，客户关系、粘性较好，业绩 影响 了客户的好感，后来就终止了合作，
主 动开发新客户。 一 直是稳定上升的趋势。 该支 行明年可预期存款只有 4 个亿。

人员情况： 人员情况：
团队比较稳定，其中有 2 名经验、能力都 人员情况： 团队氛围较差， 12 名客户经理基本都是
非 常好的客户经理主管，能够独立负责战 团队非常稳定，过去几年的流失率极低， 在 支行工作多年的老员工，缺乏上进心，
略 级客户的维护。 内部的工作氛围也比较好。 也 不太愿意主动开发新客户。
关于大五

尽责性 外向性
美国知名心理学家 Goldberg （ 1992 ）称 Conscientiousness
（ 4.4 ）
Extraversion
（ 4.3 ）

大 五人格理论的提出为人格心理学中的一
场 革命。心理学家通过词汇学方法，发现
约 有五种特质可以涵盖人格描述的所有方
面
，由此提出了人格的大五模型
宜人性 进取性
（ OCEAN 模型），也被称为人格的海 Obligingness Achievement
（ 3.9 ） （ 7.1 ）

洋。
倍智 Talent5 通过大规模数据测试，基于
情绪性
常 模数据分析开发而成的。适用于从个人 Neuroticism
（ 5.5 ）

到 团队，从个人职业规划到企业招聘、人
才 发展等各个领域。
X Y Z
行 行 行
B 候选 C 候选 A 候选
人 人 人
 倍智优秀管理者 3C/R 评价模
型

发展意愿 业绩水平
胜任力
( 考察驱动力与组织要 ( 考察实际工作中
( 考察胜任潜质及应对商业
求 的匹配程度 ) 的 业绩水平 )
环 境的行为表现 )

素质（ Competence ） × 意愿（ Commitment ） × 贡献

优秀管理者 =
（ Contribution ）
任职风险
风险预警
提示风险
考察性格中存在的风险因素
优秀分支机构负责人选拔机制：围绕人 - 岗和人 - 组织双匹配理念，设
置 三重漏斗式筛选，全面考察任职条件、学习力、胜任力、领导个性

资格审查
考察任职条件及学习力
劣汰漏斗 商业推理测评
关注学历背景、工作年限、合规
表现、绩效等基本任职条件；
关注快速学习能力；
360 反馈测
评
考察人 - 岗匹配 战略汇报
择优漏斗
针对分公司负责人能力素质模型， BEI 面
通过 360 反馈及线下测评考察后
备 高管的胜任力
谈
沙盘模拟观察
考察人 - 组织匹配
参考漏斗
通过在线测评，考察领导个性、驱动 大五职业性格测评
力、风险因素，作为培养及选拔决策
参考
19
 分支机沟负责人能力标准

激情进取

 完整的素质模型包括 4 个部分
领导团队
分支机沟负责人
运筹决策
1 、素质名称
能力模型 2 、素质定义
3 、主要行为点
4 、正向行为和负向行为
生态共赢 突破创新  整体框架如下

能力名称 生态共赢
直面券商行业竞争，参与和推动与外部相关方（如：银行、基金、其他合作机构等）之间的协作，通过正式非正式的途径营建
能力定义
关系，施加影响，获取支持，谋求长期的互惠共赢。
* 合作互惠：认识到互利互惠的重要性，通过主动提供资源和帮助来达成合作；不断寻求更好的双赢解决方案，实现发展目标。
主要行为点 * 建立和维护关系：能够重视并识别对促进券商业务有重要意义的稀缺性的人际资源和合作渠道；通过合适的途径建立协作关
系 寻求他人建议方法并获得支持。

关键行为：
* 立足于集团业务发展，不断寻求扩大业务关系网的信息资 * 在合作中不能看到自身对合作伙伴的价值，从 0
正向行为 负向行为
 分支机构负责人选拔工具列表
时间 操作方式 考察维度 关注重点
 关注人员的学习、认知能力，是否有分析与处理
劣汰 商业推理测试 40 分钟 线上测评 学习力
分 析复杂事物的潜质

 根据自评、上级、下级、平级等多个反馈源全面
15 分钟
360 反馈测评 ( 不限时 )
线上测评 能力因素 评 估候选人的核心能力是否与广发证券分公司负
责人 要求相匹配
 被评估者的自主性高，能更好展现自身突出优势
战略汇报 40 分钟 线下汇报 胜任能力  针对分公司负责人岗位进行描绘与规划，能够横
向 对比不同的候选人和岗位的匹配度
择优
 向被评估者提出一系列行为性问题，深度挖掘其
40 分钟 线下面试 胜任能力 在 已有工作、生活中的具体行为细节，从而进一
行为面试
步对 其行为风格和成功模式加以判断

 被评估者的接受程度高，融测评于培训
(BEI ） 沙盘 2天 线下观察评估 胜任能力
 考察被评估者的合作风格，以及与人沟通协作能力

模拟观察
 关注人员个性特质，预测能力模型关键能力的发
15 分钟 线上测评 性格、潜能 21
参考 大五职业性格测评 ( 不限时 )
展 潜能
 发展式测评：组织卓越领导力训练营，由资深顾问打造三天的领导力测评活动，
融测评于无形
领导力测评活动主题：塑造领导力“ DNA”
——“ 卓越领导力训练
以培训形式开展 营”
训练营活动设置同时隐形嵌入测评工具以及资深顾问的观察评估：
，体验式活动中  自我觉察工作坊：管理者个性测验
的点评、交流，  沙盘模拟工作坊：经营管理沙盘模拟
强化自我认识  经营决策：战略汇报
 面对面访谈： BEI 访谈
培训中嵌套多种
测评活动，多名
Day 1 Day 2-3 活动日程安排：
内外部测评师多
自我觉察工作坊 经营管理沙盘模  3
维度观察，实现 拟实战演练 天
精准测评 （最后半天成果汇报，可 （自我觉察工作坊 1 天，沙盘
邀请高管参与） 模
拟行动学习工作坊 2
天） 22
 输出分支机构负责人名单：结合胜任力、领导个性、发展意愿，提供名单

360 反馈测评得分 线下测评评估得分

能力评估
序号 姓名 绩效 成就导 运筹决 生态共 突破创 领导团 成就导 运筹决 生态共 突破创 领导团 评价 建议
得分
向 策 赢 新 队 向 策 赢 新 队

1 董 XX A 7.38 7.5 7.8 7.3 7 6.8 7.5 7.8 7.3 7 6.8 管理风格民主，善于对下属放权，能够分析事情利弊 后备

成熟稳重，管理团队方面没有一定之规，业绩导向，欠
1 李X A 7.38 7.5 7.8 7.5 7.3 7 7.5 7.8 7.5 7.3 7 后备
缺管理经验

懂得一些管理套路，但缺乏实际运用经验，在辅导下属
3 周X A 7.25 7.8 7.5 7.5 6.8 6.8 7.8 7.5 7.5 6.8 6.8 慎重考虑
方面缺乏言传身教，不够自信

有解决问题的思路，能够引导下属进行思考，能提纲挈
4 蒋X A 7.08 7.3 7.3 7.3 6.8 6.8 7.3 7.3 7.3 6.8 6.8 后备
领地提出问题的解决方案，具体的实施依然能够放权

4 叶X A …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… ……
6 黎X A …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… ……
6 刘X A …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… ……
6 田 XX A …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… ……
6 …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… ……
10 …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… ……
11 …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… ……

23
 基于测评结果提供精准的个人报告，明确优势和不足，提供发展建议

第一部分：个人信息 职业性格测评：进取型 关键历练：

第二部分：人才评价
姓名：  2015 年， 创新
性 地主导完成 排名 综合评价
XXX 性别：
公司
男 《 XXXX 操作手 5 ……
出生年月： 册》
编写工作，…。 优势 劣势
1982.10 学历：本
科  2016 年， 带领
团队超额完成 全局意识：能针对问 组织协调：在团队讨论
所属区域：天河区 业 绩…。 题做一定的独立思考， 中，能发现问题、提出
入职时间： 2001.06 360° 反 善于换位思考，以批 问题，但总体而言发言
在岗时间： 2015.07 馈 判性的眼光发现方案 较少，较少提出解决方
9.8
绩效等级： A 级任职风险因 10.0 8.5
7.6
8.8 的关键风险点 案，个人观点贡献不
个人业绩 KPI
素 足
5.0 第三部分：发展建议
96 多疑、
依赖顺从
0.0 驱动力 积极性、灵活性
自评 上级 同级 下级
能力测评（线下）：胜任
1.思考你如何能充分高效地利用他
优 秀 [8,10]
的业余时间；尽量让他可以用灵活
良 好 [7,8) 的方式处理问题，只要可以实现目
发展建议 标或达到标准；
胜 任 [6,7) 2. 有意识地训练提升系统性思维能
待发展 [1,6) 追求卓越 全局意识 组织协调 塑造高绩效团队 系统性解决问题 力，在发现问题的基础上思考系统
个人得分 6.59 6.59 6.46 6.52 6.59 性的解决方案，并更加积极地在团
团队平均分 6.78 6.76 6.70 6.69 6.87 队中贡献自己的观点，助力团队
目
4
标达成。
 提供落地性强的团队报告 : 突出后备干部差异性特点，为后续用人提供参
考
1 分析分支机构负责人的管理 2 能力得分矩阵深入了解后备分 3 展现团队整体能力得分，分
类型，结合市场竞争及公司 公司负责人的能力水平差异及 析团队个性特质、领导风格
战略对对人的要求，给出不 互补情况；一页纸个人分析加 互补情况，识别团队整体优
同区域人员任用建议 深领导对所有干部的了解 劣势，给予领导力发展建议

25
干部盘点：过去成功的基因可能成为未来最大的障碍
 某金融企业高级干部盘点项目

保险

• PA 集团是一家金融保险、银行、投 1.0
资 等金融业务为一体的整合、紧密、 综合金融
多 元的综合金融服务集团。
2.0
• 企业希望针对现有的 3000 名高管进
综合金融平台
行全面的领导力测评和盘点，以了解
现有高管能够支撑企业从 3.0 战略向 3.0
4.0 战略的顺利转型。 开放式互联网金融服务平台

4.0
金融科技服务
27
 某金融企业高级干部团队总体特征
团队整体能力处于中等水平，在战略思维、 团队整体个性特质偏实干者，即做事有决 从团队驱动力来看，大部分干部的强驱动
心，有一股使命感；寻求不断改进；会很
事 业企图心和经营意识方面有一定优势，但 力因素为多样性、积极性和商业，即快
坚决地把项目推前，直到完成；有雄心，
在合 作共赢的得分和达标率均较低，亟待提 节奏、多样化、创造商业利润的工作可以
以目标为取向；但也可能在前进的步伐里
升 激励团队中大部分干部更加积极投入工作
要求过高，给人专制的感觉
团队能力得分
个性特质脸谱 团队驱动力分布
7.0 6.6 6.3 80%
6.2 65%
5.8 5.7 5.6
70% 5.5 70% 外向性
6.0
5.0 尽责性 62%
60% 60% Conscientiousnes Extraversion 60%
5.0 56% s
4.0
50% 31% 53%
51%
40% 40% 57%
3.0 32% 33% 48%
30%
2.0 23% 48%
20%
14% 47%
1.0 10%
宜人性 进取性 38%
0.0 0% Achievement 33%
Obligingness
78% 26%
37% 19% 24%
情绪性 20%
均分 Neuroticism 15%

达标率 注：百分比表示团队中高分人员占比，高于
注：百分比表示团队中高分人员占比，高于
5.5 分为高分。 6 分为高分。 28
注：达标线为 6 分，即百分比表示团队中高于 6 分
的 人员占比。
 案例：某人寿高级干部团队整体工作风格—冲锋陷阵型团队
 不同的性格显现出不同的工作风格，此处总结为八种类型，当一群人作为一个团队在一起工作时，每个个体的工作
风格对团队工作都有着独特的贡献，从而形成团队的工作风格。
 这个报告将帮助上级、 HR 识别团队的优势和不足，以便改善团队效能。

整体分析
探索可能 15%
80% XX 人寿的团队特点为冲锋陷阵型团队

压力承受 60%
评估方案 主要优势：
62% 40%
40% • 压力承受：抗压能力强，在逆境中善于控制情绪，快速恢复，保持乐观，
20% 很少受到压力影响
交付成果 0% 设定方向 • 设定方向：方向感强，能为他人提供明确指导，激励他人，分工授权他
36% 65% 人
重点关注：
• 探索可能：在多角度思考，探索新的方法方面有提升空间，可适当补充

团队凝聚 采取行动 善 于多角度思考，富有创意的人员

23% • 人际网络：在人际网络方面有提升空间，可适当补充擅长人际互动和关
19%
人际网络 系 网络建立的人员，或提升现有人员能力
15%
29
案例：快节奏、多样化、创造商业利润的工作可以激励团队
团队激励建议
团队最关注的激励因素：
 积极性：在不牺牲质量的前提下，满足团队主动
承担大量工作的愿望，提供快速有节奏感的工作，

多样性 积极性 商业 保持充实忙碌的状态

65% 62% 60%  多样性：减少“机械性”工作比重，给予不同
多样、趣味、 短时间处理多 工作能够创造
刺激性工作 项任务 商业利润 的挑 战性任务，安排多样化、趣味性和刺激性的
工作
 商业：强调员工工作对公司盈利的影响

团队最不关注的激励因素：

人际互动 工作氛围 面对客户

15% 20% 24%
团队工作，与他 工作环境愉快有 和客户打交道，
人互动交流 安全保障 解决客户问题

注：百分比为在该激励因素上得分超过 6 分的团队成员人数占团队总人数的比例。
30
 某金融企业和某互联网企业干部的对比

PA 集 T公
团 司
宜人性 8% 59% 29% 4%
宜人性 11% 35% 41% 14%

尽 责 性 4% 45% 46% 5% 尽责性 11% 25% 43% 20%

外向性 9% 57% 32% 3% 外向性 8% 32% 39% 20%

进取性 2% 22% 53% 23% 进取性 9% 35% 43% 13%

情绪性 17% 32% 35% 16%

情绪性 20% 56% 22% 1%

很低 较低 较高 很高
[1,3.5] (3.5,5.5] (5.5,7.5] (7.5,10] 很低 较低 较高 很高
[1,3.5] [3.5,5.5] [5.5,7.5] [7.5,10]

31
干部培养：选比育更重要
标杆公司将 30% 的资源前置到培养前的人才选拔阶
段
 测训一体，分析数据找准问题，实现人才发展 ROI 最大
化
领导力发展不是简单的培养方式叠加，而是测训，真正个性化实现对个体和团队的靶向发展！

输 输
入 出
人才测评中心 人才数据中心 人才发展中心
数据 培养
源 策略
系统诊断
靶向
搜集人才信息 人才数据分析
发展
自我觉察工作坊深化自我认知 靶向培养训练营保证落地
通过工作坊加强对个人和团队的理解
基于组织胜任人才标准 以组织发展所需为指导，
，探索个体、团队的优势和问题
，对关键人才或目标团 以人才实际能力为输入，
通过科学合理的测评工 针对性、有效率对人才能
队进行系统诊断，以明 一对一反馈强化认知
具组合及方法设计搜集 力问题进行“靶向提升”
确人才优势短板、团队 基于人才测评报告深入了解个体冰山下
完整的人才信息 ，获得更高的人力投资回
能力分布，为业务决策 的个性、驱动力等因素，根据其特点进
、人力提升做出准备 行针对性的差异化个性辅导，提高人才 报率
培养效果
 某企业中青班培养计划：
中青班学员面临从中层副职到中层正职的转型

公司领导
需关注的
转型重要维度
培养重点
转型期
• 全局统筹
中层正职
• 制定业务规划
转型期 领导技能 • 内部利益权衡
• 兼顾长远与短期目标
中层副职
• 管理不同业务或职能
转型期
模块
• 更多时间思考、分析整
内设部门负责人
时间管理 体问题
转型期 • 统筹管理、沟通多于单
员工
一业务推进

• 角色担当
工作理念 • 勇于决策
• 从长远角度
考虑问题 35
领导力要求

管理自我
价值理念
大局思维 开拓进取

忠党爱企 清正廉洁

率先垂范
国际视野 队伍建设
风险把控

管理业务 管理团队
 从能力指标得分情况定义短板方向
开拓进取
70.00 69.86
• 整体结果分析： 27 名中青班干部的整体能力
69.50
69.00 得 分处于合格区间水平。
68.50
68.00
67.50
• 整体优势：开拓进取。中青班干部在工作中具
67.00
国际视野 66.50 队伍建设 有较强的责任感，在工作中的投入度高，切实
68.01
66.00
65.50 思考如何把分管领域的业务做好，能够主动发
65.79 65.00
现和解决问题，将工作落到实处。

• 整体劣势：国际视野。中青班干部倾向于关注
66.81
本部门的事情，对工作的思考和采取的措施较
67.82
为常规，难以突破过往的工作模式和习惯，虽
大局思维 风险把控
有学习提升的意识，但是对于行业优秀实践的
团队能力分析 理解不深，在创新思考和实践方面表现不足。
 从 BEI 面谈总结、识别需关注行
为
素质名称 素质定义 关注行为 行为表现
有坚定的信念，秉承南航文化和价值
观， 始终以把南航发展成为世界一流航 开拓进取是学员的优势指标，但仍有相当部分人在勇于承担压力，主动
开拓进取 空运输 企业作为使命，勇于担当，勤奋 负责担当 打 破现实因素约束，啃硬骨头并想尽一切办法克服困难上表现不足，有
务实，锐 意进取。 时会 站在岗位要求的角度自我设限。
将风险防范意识深植心中，深刻理解风
险 管理工作内涵，通过多种方式打造安
风险把控也是相对优势指标，相对不足行为在于敏锐预判风险趋势并快
风险把控 全文 化，形成全方位的组织安全自觉， 风险敏锐
推动组 织的规范化管理，促成风险管理 速 应对，特别在面临复杂的新情境时，难以敏锐洞察。
体系的自 我完善。
立足国际化，放眼全球，了解行业最新 ，
国际视野是得分最低的指标，相对而言，大部分学习虽有学习对标的心
发 展趋势，学习、借鉴、引入国际尖端 对标国际、
国际视野 态 但突破思维定势，不断思考和探索新模式在组织内的落地上表现不
技术 和优秀管理模式，结合南航实际情 创新优化 足；面 对工作更多依靠既有经验行事，大胆创新突破、持续优化上也有
况，持 续推动智能化发展，促进南航管
待改善； 内部创新氛围营造、机制优化上也考虑不多。
理、服务 技术上的不断优化和创新。
基于“大运行”战略布局，从南航整体
利 益和长期战略的角度进行思考，以一 立足大局是次低指标，相对而言在立足大局看待部门间的分工，消除部
立足大局、
大局思维 门 壁垒上有待改善；将战略分解落实到分管领域，根据情况及时调整工
体化 为目标，为战略的落地提供有力支 战略承接
撑，通 过内外部资源的有效整合，促成 作方 向和策略方面也有待关注。
组织内效 率的提升，推动整体业务的共
同发展。
紧紧围绕南航战略目标进行人才队伍规
大部分人在激发员工内在动力，引导员工对南航平台的认可和珍视有所
划 和建设，有识才的慧眼、用才的气 愿景激励、
 从团队大五性格特征聚集培养重点、选择合适培养方式

• 高进取：学员有较强自我成就意识，渴望承
6.12
6.00 担挑战性任务，在培养中可以通过委派关键
5.88 5.88
5.80
5.68 5.64
任务，给予高要求以调动参与积极性。
5.60
5.50 5.48
5.40 5.44 • 低社交性，高焦虑：学员在公开场合进行交
5.36
流会有所不适应，培训上可关注一对一或小
5.08
5.00 4.64
群体交流，创造安全环境让学员释放自我。
• 高活力、低尽责：学员注意力容易被其他事
4.50 4.16
情分散，学习投入度保障比较难，需要创新

4.00 4.04 培训形式，采用新颖方式，并尽量使学习任

务转化在课堂中完成。
3.50 • 条理性、责任感、社交性得分偏低，培养中
同理 信任 利他 条理 精确 责任 乐群 社交 活力 抱负 独立 竞争 焦虑 忧虑 敏感 可强化时间管理、人际影响及感染策略等方
心 性 性 性
面的内容。
性 性 情绪性
宜人性（ 5.55 ） 性
（ 5.58 ） 39
感
外向性（ 5.14 ）
进取性
 从职业驱动力因素定义培养重点
• 整体情况分析：中青班干部整体强激励因素的数量不多，可激励因素比较集中。
• 最强激励因素：灵活性。中青班中有 60% 干部能被灵活性激励，这与大五性格表现相匹配，表明学员希望工作环境灵
活，工作中的变化和不确定性可能会更加激发他们的潜能和锻炼能力。但同时要特别关注，从中层副职到中层正职
转型过程中，带领团队从全局、长远角度统筹规划并有序落地的要求越来越高，如何引导学员在保持灵活性的同时，
强化规范、责任及节点意识在培养过程中尤为重要。
驱动因子 强 / 较强激励人数 强 / 较强激
7 6.44 积极性 8 32
5.88 成就 5 20
6 5.56 5.28
5.28 成长机会 3 12
4.96 4.72 5.12 4.92 4.84
4 16
5 4 多样性
4.08 4.04 3. 8 4.2
8 权力导向 4 16
4
竞争 4 16
3 0 0
面对客户
2 4 16
商业
9 36
1 获得认同
积成成多权竞面商获人灵极就长样力 独 2 8
薪 人际互动
争对业得际活性机性导客认互 性 工 酬 15 60
会向户同动 立 福 灵活性 6 24
作 利
自 独立自主 1 40 4
氛 2 8
 整体培养方案框架
开班启动 实施过程 结业仪式
单元 1 单元 2 单元 3 单元 4
启动会议 党性培训 + 大局担 国际视野 队伍建设 管理技能 总结展示
当
• 领导干部党性培训 • 商业模式创新 • 卓越领导：塑造高绩 • 心智模式的检视与
课
领导讲话 程 • 全局思维与整体观 • 国际对标学习 效团队 升级 学员 IDP 总
讲 • 长远、整体规划 • 创新体系搭建 • 识人用人：人才测评 • 管理风格的识别与
管理规程发布 授 • 战略思维 结 与展示
• 管理创新沙盘演练 与团队配置 优化
学习手册发布
人才管理：体系与实
• • 高效沟通与影响策
分 • 分管领域的战略落地分享 • 所分管领域创新案例分享
自我觉察及 组 践 略 行动学习成果汇报与
• 部门协作分享 与研讨
反馈 案
• 业务对标经验分享
• 领导艺术：团队激发 • 时间规划与管理 评审
例 • 勇于决策案例分享
研 与凝聚
讨

高管论道 练
习
作业：战略承接与分解 作业：新业务创新落地
作业：团队氛围激发与辅
导
作业：时间管理实践与总 结业仪式
结
南航战略与文化， 行 领导致辞
动 行动学习课题选择与发 行动学习课题解决与辅 行动学习课题解决与辅 行动学习课题解决与辅
创新发展之道 优秀学员奖励
学 布 导 导 导
习
行动学习 行动学习 行动学习
集中学习 教练辅导 集中学习 教练辅导 集中学习 教练辅导 集中学习 41
人才发展“ 3A 理论”，通过诊断激发个体学习热情，找到最佳行动方
式

“知 “行
” ”

意识 认同 行动
Awareness Acceptance Action

基于人才发展 3A 理论，倍智借助测评工具提供反馈，促动目标人群加强自我认知，帮助
其 清楚目前现状和优劣势，以及需要如何采取行动弥补，形成“认知 - 接受 - 行动”的触
发器
 某互联网标杆企业干部培养案例

• T 企业是中国互联网行业的领跑者，
截止 2016 年市值近 2000 亿美元；
决断力
• 公司发展迅速，对高质量人才需求
高效执行 负责担当
量 与日俱增，人才输送速度跟不上
快
公司 的发展速度；
• 2013-2016 年， T 企业持续四年与倍
用户体验

智合作，通过人才测评盘点，培养和 精品
选拔适应新行业形势下的战略性人才。
不忘初心
 项目框架

项目整体框架

定标准 施测评 促发展

构建干部能力模型 通过线下评价中心评估候选人行为表现 团队培养 个人反馈

方
法
与 领导力模型构建 公文筐 实战演练 情境挑战 盘点结果 个人优劣势
工 发展建议 及成长建议
具

测评内化技术：通过测评实施参与、交付内化与测评师培训，传递人才评估方法，内化人才评估能
力，提升 XX 农商银行 HR 专业技能
 每年测评数据积累，精准识别问题

成就导向
7.00

打造精品 传递正能量  后备总监能力水平呈

2015 年下降、 2016
6.00 年 回升的趋势。
关注用户体验 好学  针对 2015 年数据反映
出的“打造精品”和
5.00 2013
年
“好学”能力弱项进行
2014
了针对性提升。
年
决断力 开放心态
2015
年

2016
年

平均分
视野与洞察力 高效执行

知人善任
 个人针对性培养——以后备总监 Andy 为例
以某位后备总监候选人 Andy 为例，他的能力测评结果和大五职业性格结果如下，以“打造绩优团
队” 为例，将其与大五职业性格进行链接分析。

能力测评结果 大五职业性格结果

尽责 外向
性 性
成就导向

学习创新

辅导他人 打造绩优团队 宜人 进取
性 性
高效执行

客户导向
情绪
性
可能无法容忍他人的需求
有严格的准则和个人要求
性格 谨慎，需要经过一段时间才能了解他
抗拒尝试，偏向采用保守的方法
个人针对性培养——以后备总监 Andy 为
例
通过大五职业性格的分析，我们发现该后备总监 Andy 在“知人善任”上的主要问题在于对于下
属 绩效的监控太过严苛，让下属感受到很大的压力。

能力展现的工作情
能力项 相关的大五职业性格 影响程度 * 大五如何影响能力
境
可以为下属指出一个清
尽责性
指导下属工作方向 ++ 晰、经过详细论证的方
进取性
向
关心下属 宜人性 + 真正地关心下属
知人善任
更倾向于从愿景上对下
激励下属 进取性 +
属进行激励
；
对绩效的监控过于紧密
尽责性
监督绩效 -- 可能会武断地评价下属
进取性
和下属的工作
* 其中 ++ 表示大五对行为的强正面影响， + 表示有正面影响， - 表示对行为的负面影响， -- 表示对行为有强负面
影响，
影响程度由测聘网数据库中的能力数据与大五数据进行相关分析而来
干部选拔和管理四个关键点

• 千人一面，还是千人千面——不要忽视组织环境对干部的要求

• 干部选拔科学、客观、公正，选对人、用好人是干部管理的关键

• 干部团队过去成功的基因可能成为最大的障碍

• 选比育更重要，找到症结，不要浪费时间在无畏的培训上

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