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继往开来
团队管理控制

第 15 组

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1 选择人员
专硕 2 班 唐泽铜

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 1.1 目的和意义
选择人员是团队管理控制的重要环节，它涉及到如何从众多的候选人中，根据团队的需求和目标，选择合适的人才，
组成高效的团队。选择人员对于团队管理控制的重要性，以及选择人员的主要目的和预期效果，主要有以下几点：

提高团队的绩效 增强团队的协作 提升团队的适应性

通过选择人员，团队可以获得具 通过选择人员，团队可以形成合 通过选择人员，团队可以拥有多样
有所需的知识、技能、能力和态 理的结构和分工，使每个成员都 的人才，使团队具有不同的视角和
度的人才，从而提高团队的工作 能发挥自己的优势和潜力，同时 经验，从而增加团队的信息量和选
质量和效率，实现团队的目标和 互相支持和配合，实现团队的协 择范围，提高团队的决策质量和效
任务。选择人员也可以促进团队 同效应。选择人员也可以促进团 果。选择人员也可以促进团队的学
的创新，通过选择具有创造力、 队的文化，通过选择具有相似的 习，通过选择具有灵活性、敏捷性
开放性和学习能力的人才，团队 价值观、信念和目标的人才，团 和反馈能力的人才，团队可以不断
可以不断探索新的思路和方法， 队可以建立共同的理念和准则， 调整和改进自己的行为和策略，提
应对复杂和变化的环境。 增强团队的凝聚力和向心力。 高团队的应变能力和竞争力

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 1.2 原则和标准
在人才招聘和选拔的过程中，应遵循的基本规则和要求，以保证选择到符合岗位和组织需要的优秀人才。选择人员
的原则和标准可以从不同的角度进行划分，以下是一些常见的分类方式：

从用人目的的角度，可以分为低标准和高标准
1 低标准是指在人才紧缺或岗位要求较低的情况下，降低选择人员的门槛，只要求基本合格。高标准是指在人才充
足或岗位要求较高的情况下，提高选择人员的水平，要求能够创造高绩效。

从用人程序的角度，可以分为宽标准和严标准
2 宽标准是指在招聘时尽量多招募一些人才，以便于进一步筛选 ; 严标准是指在选拔时要进行严格的考核和评价，
只选择最佳的候选人。

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 1.2 原则和标准

从用人内容的角度，可以分为硬标准和软标准
3 硬标准是指在招聘要求中具体的、必须达到的标准，如学历、工作经验、专业技能等。软标准是指抽象的、弹性
较大的标准，如能力、素质、态度等。

从用人范围的角度，可以分为通用标准和个性标准
4 通用标准是指对某一特定岗位的一般要求，如沟通能力、协调能力等。个性标准是指根据不同的组织和岗位的特
点和需求，制定的个性化的要求，如价值观、文化适应性等。

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 1.2 原则和标准
选择人员的原则和标准的制定和运用，应注意以下几点：

基于工作分析和人员规格，科学合理地确定选择人员的标准和流程，避免主观随意和一刀切的做法。

结合市场供求和组织发展的实际情况，灵活调整选择人员的标准和流程，避免过高过低和僵化固化的问题。

综合考虑选择人员的各方面条件，平衡选择人员的各种标准，避免片面偏颇和重形式轻实质的现象。

注重选择人员的发展潜力和适应能力，重视选择人员的长期价值，避免短视眼光和一时功利的倾向。

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 1.3 流程与方法

选择人员的流程和方法是指在人才招聘和选拔的过程中，采用的具体的步骤和技术，以保证选择到符合
岗位和组织需要的优秀人才。选择人员的流程和方法可以根据不同的岗位和组织的特点和需求进行定制
和调整，但一般包括以下几个阶段：

招聘 筛选 测试 面试 录用

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 1.4 流程与方法

招聘是指通过各种渠道和方式，向社会
或内部发布招聘信息，吸引有意向和符
合条件的候选人报名或推荐，建立候选
人库。

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 1.4 流程与方法

筛选指通过对候选人的简历或申请表进
行初步审核，排除不符合基本要求的候
选人，确定进入下一阶段的候选人名单。

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 1.4 流程与方法

测试指通过对候选人进行各种形式的考核，如
笔试、心理测试、技能测试等，评价候选人的
知识、能力、素质、潜力等方面，为后续的面
试提供参考。

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 1.4 流程与方法

面试这是指通过与候选人进行直接的交流，如
结构化面试、非结构化面试、行为面试等，进
一步了解候选人的工作经历、职业目标、人际
关系、沟通能力、适应能力等方面，为最终的
录用决策提供依据。

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 1.4 流程与方法

录用是指向被录用的候选人发出录用通知，与其协商工作的条件
和待遇，签订劳动合同，办理入职手续，安排培训和试用期等。
录用的主要方法有：

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项目成员的培训
专硕 2 班 刘云骢

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 成员培训

团队建设是实现项目目标的重要保证 , 而项目成员的培养是项目团队建设的基础 ,
项目组织必须重视对员工的培训工作。通过对成员的培训 , 可以提高项目团队的综
合素质、工作技能和技术水平。同时 , 也可以通过提高项目成员的技能 , 提高项目成
员的工作满意度 , 降低项目成员的流动比例和人力资源管理成本。

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 成员培训

•针对项目的一次性和约束性（主要是时间和成本的制约）的特点，对于团队成员的
培训主要采取短期性的、片段式的、针对性强、见效快的培训。
•培训方式主要有两种：
1.岗前培训：对团队成员进行一些常识性的岗位知识和项目管理知识的培训；
2.岗上培训：主要根据开发人员的工作特点，针对操作中可能出现的实际问题，进
行特别的培训，多偏重于专门技术和特殊技能的培训。
•培训的方法有多种，例如课堂培训、在线培训，指导和辅导等。

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 成员培训实施步骤

1.需求分析： 在开始培训之前，首先需要进行一个需求分析，确定项目成员所需的具体技能和知
识。这可以通过与团队成员进行讨论，查看他们的职责和任务，以及项目所需的技术和工具来完
成。
2.制定培训计划： 基于需求分析的结果，制定一个详细的培训计划。这个计划可以包括培训的主
题、内容、方式、培训的时间安排以及培训的负责人。
3.选择培训方法： 根据项目成员的需求和实际情况，选择合适的培训方法。有时候，课堂培训可
能是最有效的，而在有些情况下，自主学习和在线培训可能更为合适。
4.提供资源： 确保项目成员能够访问必要的培训资源，包括文档、教程、培训材料和工具。这有
助于他们在培训之后进行复习和巩固所学知识。

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 成员培训实施步骤

5. 实施培训： 按照制定的培训计划开始培训。确保培训过程中成员能够积极参与学习，并提供机会
让项目成员提出问题。
6. 反馈和评估： 在培训结束后，收集项目成员的反馈。了解培训的效果，看看是否需要调整培训计
划或提供其他的支持。
7. 持续学习： 软件项目的技术和工具可能会不断演进，因此培训应该是一个持续的过程。应鼓励项
目成员继续学习，并提供学习机会和资源。
8. 团队合作培训： 除了技术培训外，团队合作和沟通也是软件项目实施成功的关键因素。因此，可
以考虑提供团队合作培训，以提高团队的协作能力和沟通效果。

通过有效的培训，项目成员能够更好地理解项目的要求，掌握必要的技能，并更加自信地执行他
们的任务，从而有使项目更好的完成。

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 科技公司培训的方式
• 脸书创始人马克 · 扎克伯格 (Mark Zuckerberg)2012 年宣布 IPO 时 , 对外发表的公开信中提到了
脸书的新兵训练营，并说“业内有许多人从事管理岗位 , 并不愿亲自动手编写代码 , 然而 , 我们
寻找的实践型人才都希望也能够经受新兵训练营的检验。”脸书的新兵训练营以严格著称 , 不
仅是一个培养、训练人的地方 , 同时也是生产真正符合组织文化员工的工厂。
• 位于美国加州圣克拉拉的英特尔公司致力于人力资本的开发。该公司不断地“收养”中小学校 ,
通过提供计算机、助学金等方式培养有才能的人 , 并鼓励员工去帮助学校。英特尔公司声称 ,
员工在当地学校每义务工作 20 小时 , 公司就捐献 200 美元。另外 , 英特尔公司每年将高达 10
000 美元的捐款匹配给公司员工的母校 , 同时 , 每年给国家科技竞赛中的中学高年级学生优胜者 ,
提供总值达到 125 万美元的助学金、奖学金。那些从这些活动中受益的人是不会结束与英特尔
公司合作的。

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项目成员的激励
专硕 2 班 张振羚

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 马斯洛的需求层次理论
马斯洛的需求层次结构是心理学中的激励
理论，包括人类需求的五级模型，通常被
描绘成金字塔内的等级。从层次结构的底
部向上，需求分别为：生理（食物和衣
服），安全（工作保障），社交需要（友
谊），尊重和自我实现。这种五阶段模式
可分为不足需求和增长需求。前四个级别
通常称为缺陷需求（ D 需求），而最高
级别称为增长需求（ B 需求）。

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 赫茨伯格“双因素理论”

赫兹伯格的双因素理论全名叫激励 / 保
健因素理论。这两种因素是独立的并
且以不同的方式影响人们的工作行为。
马斯洛理论中低层次的需要相当于保
健因素，而高层次的需要相似于激励
因素。双因素理论是针对满足的目标
而言的。保健因素是满足人的对外部
条件的要求；激励因素是满足人们对
工作本身的要求。前者为间接满足，
后者为直接满足。赫兹伯格认为只有
工作本身的内容才能激励员工努力工
作，如果工作内容不受员工喜爱，就
算工资给的再高，员工也会消极怠工。
话句话说，保健因素得到满足，只能
消除员工的不满意，但无法带来工作
的满意。真正能够激励员工的是工作
本身，比如较感兴趣的工作、能带来
较好的个人发展机会等。

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 麦格里格的 X 理论与 Y 理论
道格拉斯 · 麦格雷戈 (Douglas McGregor) 提出了有
关人性的两种截然不同的观点：一种是基本上消极
的 X 理论 (Theory X) ；另一种是基本上积极的 Y
理论 (Theory Y) 。
X 理论” : 人的天性是好逸恶劳 , 逃避工作 : 人往往
缺乏进取心 , 没有抱负 , 怕负责任 , 宁愿被人领导 ;
人以自我为中心 , 对组织的需要漠不关心 , 对自身
的安全高过一切。因此传统的管理理论以“ X 理
论”为依据 , 或者以严格 , 强硬的管理办法 , 或以松
弛、温和的管理办法 , 均不能有效调动员工的积极
性。

“Y 理论” : 人并非天生厌恶工作 ; 主动承担责任 ,

为实现目标而工作时能实行自我管理和自我控制 ;
具有丰富的想象力和创造力。如果把奖励与实现组
织目标联系起来 , 就能充分发挥人的潜能 ; 应该让
员工从过于严厉的控制与监督中解放出来 , 给予一
定的权力 , 让其承担一定的责任 , 采取参与制 , 鼓励
员工为实现组织目标而进行创造性的活动 , 满足员
工自我实现的需要。
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 超 Y 理论

有人根据 X 理论和 Y 理论选择了工作效率高的亚克龙工厂和史脱克顿研究室与工作效率低的哈特福工厂和卡媒研究室进行研究。

研究结果表明：亚克龙工厂和卡媒研究室实施 X 理论，采取严密的组织，实施指令式的控制管理，结果因人员素质不同，效果
并不一样。工人程度高的亚克龙工厂效率高，而研究员程度高的卡媒研究室效率则低。另外史脱克顿研究室和哈特福工厂实施
Y 理论，实验结果则相反。这说明了 X 理论并不一定是毫无用处，而 Y 理论也不一定是普遍适用的。

超 Y 理论认为，没有什么一成不变的、普遍适用的最佳的管理方式，必须根据组织内外环境自变量
和管理思想及管理技术等因变量之间的函数关系，灵活地采取相应的管理措施，管理方式要适合于
工作性质、成员素质等。超 Y 理论在对 X 理论和 Y 理论进行实验分析比较后，提出一种既结合 X
理论和 Y 理论，又不同于是 X 理论和 Y 理论，是一种主张权宜应变的经营管理理论。实质上是要求
将工作、组织、个人、环境等因素作最佳的配合。
超 Y 理论一般以系统理论为基础，并强调下列原则： l ) 人们参加工作组织的需要。动机是多种多
样的，但主要仍是去实现“胜任感 ” 2 ) 胜任感是多元 、多层次的，故而满足它的法也是多种多
样的； 3 ) 当工作性质与组织型态适当配合时，人们的胜任感最容易被满足； 4 ) 每当人们实现一
个目标，激励起新的胜任感，就会产生新的奋斗目标。超 Y 理论注重为使心述诸原则得以实现而进
行新的组织设计，尽量使成员的个人目标 、组织目标、环境三者之间保持和谐的关系。特别反对抑
制人的创 造精神的僵死的组织结构。

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 员工激励
软件项目不同于其他项目，项目组成员都是知识型员工，受过良好的教育，因此对项目组成员的激励，在给项目组成员物质刺激外，更应该注
重精神激励，需要采取灵活有效的措施，激发项目组成员的工作动机，调动员工的工作积极性、主动性、并鼓励他们的创新精神，从而高效，
高质量地完成项目，实现项目目标。激励要因人而异，因时间而异。
激励措施有以下几种做法 :
1. 薪酬激励 : 对于软件人员，如果获得的薪酬与其贡献出现较大偏差，便会产生不满的情绪，降低工作积极性，因此，必须让薪酬和绩效挂钩 ;

2. 奖金激励 : 在项目完成时或阶段性目标达到时，根据每人在项目中作的贡献多少，分配项目奖金，如果没有项目奖金机制，或项目奖平均分配，
员工的创造性就得不到发挥 ;

3. 期权奖励 : 这对新创业的公司很有效，由于新公司启动资金少，无法对项目组成员实施高待遇，对员工实行股票期权分配，让员工跟公司的利
益紧密结合在一起，这种做法造就了盛大、百度等上市公司那些年轻的百万富翁 ;

4. 机会激励 : 在运用机会激励时，要讲究公平原则，即每位员工都有平等的机会参加新技术的学习、培训和获得具有挑战性的工作，这样才不会
挫伤项目组成员的积极性 ;

5. 环境激励 : 项目组内部良好的技术创新气氛，管理人员对技术创新的重视和理解，是对软件人员有效的激励 ;

6. 情感激励 : 知识性员工都受过良好的教育，受尊重的需求相对较高，尤其是对软件人员，他们自认为对企业的贡献较大，更加渴望被尊重 ;

7. 团队活动 : 定期举办项目的活动，聚餐、打球、郊游等，增加项目组成员之间的了解，在项目结束时，统一安排项目组成员度假，缓解一下紧
张情绪 ;

8. 其他激励 : 如弹性工作制，由于软件人员的工作自主性特点，宽松、灵活的弹性工作时间和工作环境对于保存创新思维很重要 ; 有的习惯在晚

上工作，不被人打扰，更能发挥软件人员的灵感 ; 对于家里有小孩需要照顾，可以在家里办公，通过网络进行沟通。

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团队建设和管理的方法

专硕 2 班 未峰

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 一、团队建设

1. 团队的 4 个特征

团队

两个或两个以 成员之间自由
同等身份 相同的目标
上的人 沟通

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 一、团队建设

2. 团队发展的 5 个阶段
1. 形成阶段：组织的目标和结构等还不是很确定，进行不断摸索来确定什么行为可以接
受。当每一位成员都意识到自己是团队的一部分时，该阶段结束。
2. 振荡阶段：个体对于团队所带来的施加影响的控制行为存在有抵触，冲突焦点是谁将
控制团队。该阶段完成的时候团队内部会产生一个相对明确的领导。
3. 规范阶段：团队成员之间的关系进一步发展，更加强烈的团体身份感、认同感形成。
团队结构固定下来和对什么是正确的成员行为达成共识时，就形成规范阶段。
4. 执行阶段：团队结构开始发挥作用并被接受，成员的精力也从相互了解转移到必要的
工作上。
5. 解散阶段：高水平的工作绩效已经不再是团队成员中首要关注的问题，注意力已经转
移到了收尾活动中去。

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 一、团队建设

3. 组建团队
首先团队需要明确的价值观和软件开发思想，这些都是历史形成的，不能因为个人的意志所改变。
其次，对于软件开发者而言，团队的规模应该尽可能的精炼，这主要考虑到统一的价值观和软件开发思想
上的困难，团队成员之间技术沟通的困难等等。只有在精炼的团队中才能充分关注个人的世界，并发挥个人的
潜力。
接下来是对团队成员的工作任务进行明确的分工，提高团队的效率。
最后，组织文化是组织长期积累、沉淀、形成自己的习惯、观念等，是定义组织行为的一整套价值观、信
仰和符号，是组织中全体人员共同遵循以价值观为核心的行为观念、价值取向及其表现的组合。
4. 决策制定
4.1 复杂决策流
4.2 专家意见法：德尔菲法。
4.3 解决意见冲突：关键就是确定决策要解决什么问题。

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 一、团队建设

5. 软件开发中的团队精神
5.1 无我编程：程序员和编程小组的负责人应该阅读其他人的程序，这样程序就会变成编程小组
的共同财产，而且编程就会变成“非自我的”。同行代码评审就是以这个想法为基础，代码时组员
个人编写并由选定的同事进行检查。
5.2 主程序员组：在开发大型复杂软件时需要设计的一致性，但开发过程中所涉及的人员过多，
这是相当困难的。主程序员组的初衷就是减少软件开发中实际涉及的人员，但是给予程序员足够的
的支持让他们尽可能的提高生产效率。

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 一、团队建设

6. 产品的管理模式和组织结构
6.1 大公司的运作方式：大多数的大公司都会采取矩阵管理方式，核心部门共享资源，产品经理
要确保争取到足够的资源才能研发出产品，选用该组织结构并不是因为其效率高，而是能后节约公
司的运营成本。
6.2 最佳产品管理模式：主要从产品类型、产品开发过程、产品管理的角色、组织规模和企业文
化来选择适合公司的产品管理模式。

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 一、团队建设

7. 沟通风格和沟通计划
7.1 沟通类型主要受到时间和地点的影响。沟通模式也可被归结为两组相反的特征的组合：同一
时间 / 不同时间，同一地点 / 不同地点。
同一地点 不同地点

同一时间 会议、面试等 电话、远程通信

不同时间 布告板、开放式邮箱 电子邮件、语音邮件、

文档

7.2 沟通计划的编写首先要列出主要利益的相关者，特别关注那些参与项目开发、实施的利益相
关者。一旦完成了项目整体计划的编写，便需要检查每个主要活动和里程碑处是否定义了与利益相
关者进行邮箱沟通的方法、渠道。和不同利益相关工作组的代表进行协商是这一工程的主要活动。
流程的执行结果应该记录在表格中，应该包含的标题有： what ， who/targert ， purpose ， when/
frequency ， type/method ， responsibility 。
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 谢谢大家

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