Zbornik 8. festivala raziskovanja ekonomije in managementa 24.26.

marec 2011 Koper Celje kofja Loka

ANALIZA DELOVNEGA ASA V PROIZVODNEM PODJETJU Matej Galjot matej.galjot@gmail.com

Povzetek Raziskava obravnava izkoristek delovnega asa kot enega bistvenih elementov produktivnosti proizvodnega podjetja. V obravnavanem podjetju je z metodo slike delovnega dne izmerjen as dela in dodatni as. Po izvedenih meritvah je izdelana analiza izkorienosti delovnega asa proizvodnih delavcev. Analiziran je tudi sistem izpolnjevanja in obdelave delovne dokumentacije. Ugotovljena so precejnja odstopanja od priakovanega stanja, ki so zlasti posledica neustrezne komunikacije med strukturami v podjetju in neracionalnega vodenja proizvodnih procesov. Podani so predlogi kratkoronih in dolgoronih ukrepov za izboljanje stanja. Kljune besede: tudij dela, izkoristek delovnega asa, produktivnost, snemanje asa, slika delovnega dne

1. Delovni as proizvodnih delavcev as je edina stvar v podjetju, ki ga je nemogoe nadomestiti in vsaka izguba je dokonna. Lipinik (1999) pravi, da je predvsem pomembno, kako delavci izrabijo svoj delovni as. Z opazovanjem neposrednih delavcev v proizvodnji dobimo sliko o delovanju in produktivnosti celotnega podjetja. Raziskave so pokazale, da je izraba delovnega asa od delavca do delavca precej razlina in vasih celo zelo neustrezna. Da bi izboljali izrabo asa, moramo najprej ugotoviti, kakno je obstojee stanje. Vsak zaposleni opravlja v svojem delovnem asu ve razlinih del. Lahko jih razdelimo na ve razlinih skupin in z analizo ugotovimo uinkovitost in racionalnost. Z vsakim odhodom delavca z delovnega mesta pride do prekinitve dela in s tem do monih izgub v proizvodnem procesu. as v proizvodnem procesu v svoji osnovi ni namenjen samo doloanju pla za opravljeno delo, temve ga uporabljamo na ve podrojih v celotnem procesu planiranja in vodenja celotnega podjetja. as v proizvodnji nam omogoa planirati in voditi naslednja podroja: vodenje proizvodnje, doloanje potrebnih kapacitet, doloanje tevila strojev, naprav in opreme, doloanje tevila delavcev, planiranje operativnih nartov na vseh nivojih podjetja, izdelava kalkulacij, racionalizacije vseh funkcij v podjetju, izraunavanje pla neposrednim proizvodnim delavcem in vsem ostalim zaposlenim, obvladovanje strokov. asovna postavka doloene operacije je merilo, s katerim doloimo as izdelave in posledino tudi stroek. To v nadaljevanju obravnavamo kot norma. e pogledamo podroja, ki se jih dotaknejo norme, lahko ugotovimo, da njihovo obvladovanje ne pomeni samo doloanje pla proizvodnim delavcem, temve posegajo v vse pore poslovanja podjetja. Zato
173

Zbornik 8. festivala raziskovanja ekonomije in managementa 24.26. marec 2011 Koper Celje kofja Loka

moramo normam posvetiti vso pozornost, saj nam omogoajo racionalno proizvodnjo in s tem uspeen proces poslovanja in delovanja podjetja. e norme niso doloene po strokovnih pravilih, ki jih doloajo sistemi tudija dela in niso tekoe vzdrevane ter spremljane, lahko v kratkem asu postanejo samo element doloanja pla in osnova za slabo izkorienost delovnega asa in za nedisciplino. e norm in njihovih dosegov ne spremljamo, sproti korigiramo in usklajujemo z dejanskim stanjem v proizvodnji, pridemo do situacije, ko delavci s kombiniranjem ur in delovnih nalogov sami doloajo doseganje norm, koliino dela in s tem tudi svoje plae. V podjetju poruimo vrednostni sistem, po katerem naj bi tisti, ki ve in bolje delajo, zasluili ve, ter obratno, kdor dela manj in slabe, tudi manj zaslui. Eno od osnovnih orodij za spremljanje in vodenje delovnih procesov je delovni list. To je dokument, ki slui planiranju in razporejanju dela po delovnih mestih. Z nadaljnjo obdelavo se ga uporabi za evidentiranje opravljenega dela, obraun pla, analiziranje strokov, planiranje kapacitet delovnih in transportnih sredstev, planiranje delavcev, ugotavljanje usposobljenosti delavcev itd. Vsebuje informacije, na katerem delovnem mestu se delo opravi, potrebno tevilo delavcev ter asovni normativ za izdelavo planiranih artiklov. Delovni listi niso pomembni samo zaradi informacij kaj, kje in kako naj se opravi operacija, temve vsebujejo tudi podatke o zahtevnosti del. Izraamo jih z grupo dela. Dokument vsebuje polja za vnos podatkov o opravljenem delu, ki jih vpisuje delavec po opravljenem delu. Delovni list je skratka gradnik sistema v organizaciji. Kljuno je, da so podatki na njem realni in da se tono izpolnjujejo. Z njegovo analizo se lahko preveri vrednost in uinkovitost dela procesa ali izdelka. 2. Metodologija Analiza je narejena po metodah tudija dela, ki so se zaele razvijati v asu pionirja znanstvene organizacije dela F. W. Taylorja. V Evropo je gibanje znanstvene organizacije dela prilo iz ZDA. Tudi tudij dela se je razvijal na osnovi pionirskih del Taylorja, Gailbreitha in naslednikov. Od evropskih sistemov tudij dela so najbolj znani REFA, BTE in ILO (Krapa 1969). Izvedeni projekt se je imenoval racionalizacija proizvodnje. Cilj projekta je bil preveriti uinkovitost proizvodnih procesov in hkrati uinkovitost in aurnost spremljevalnih slub pri zagotavljanju pretonosti v neposredni proizvodnji. Poudarek je bil na merjenju procesov dela in analiziranju izpolnjevanja delovnih listov. Hkrati smo opazovali urejenost proizvodnje in delovnih mest. Na osnovi dogovora z vodstvom podjetja in ogleda proizvodnje smo se odloili, da izkoristek delovnega asa v proizvodnji analiziramo z metodo snemanja asa, ki se imenuje slika delovnega dne. Vodstvo podjetja je delavce preko oglasnih tabel obvestilo o izvajanju analize in jih pozvalo k sodelovanju z analitiki. Delovna mesta se je snemalo tri dni po osem ur. Snemalec je bil na mestu snemanja pred zaetkom delovnega asa, ostal pa je do zakljuka dela snemanih delavcev. Vsak snemalec je lahko snemal najve pet delavcev. Mesto snemalca se
174

Zbornik 8. festivala raziskovanja ekonomije in managementa 24.26. marec 2011 Koper Celje kofja Loka

je doloilo tako, da je imel dober pregled nad vsemi delavci. Snemalo se je enaindvajset delavcev v estih oddelkih. Snemanje smo izvedli v vseh proizvodnih oddelkih podjetja na vsaj treh delovnih mestih ali delavcih v posameznem oddelku. Z vodjo proizvodnje, priprave dela in vodjem projekta smo izbrali snemalna delovna mesta in doloili dneve snemanja. V vsakem oddelku smo izvedli snemanje v trajanju tri dni in to od zaetka do konca izmene. Formular je bil pripravljen v minutnih razmikih, v katere se je vpisovalo vrsto in trajanje dela ali aktivnost, ki jo je opravil snemani delavec. Na osnovi izkuenj in vsebine proizvodnih procesov smo izdelali snemalni list in doloili vrsto asa, ki se pojavlja v proizvodnji. as posnetkov smo zaokroili na eno minuto, tako da smo as do 30 sekund zaokroili navzdol, as nad 30 sekund pa navzgor. Za potrebe analize smo preverili izpolnjevaje delovnih listov za snemana dela. Zanimalo nas je predvsem, kolikno je preseganje norme in sam nain pisanja. S to analizo smo ugotovili sploen nivo doseganja norm in to primerjali z realnim delovnim asom snemanih zaposlenih. Za podrobno analizo dogajanja na delovnih mestih je bila izdelana podrobneja lenitev celotnega asa delovnega dne, saj le podrobna analiza daje pravilno sliko in s tem monost za izboljanje stanja in uvajanje ukrepov za viji izkoristek delovnega asa. as, ugotovljen med snemanjem, smo razdelili v tri glavne skupine, in sicer: as dela, dodatni as, odsotnost snemalca. Za nao analizo sta pomembna le prva dva as dela in dodatni as. Med merjenjem smo opazovali nain dela in racionalnost izrabe asa dela. Dodatni as pa se je z analizo natanneje razdelalo in ugotovilo odstopanja. 3. Izvedba analize Snemanje je potekalo v dveh obdobjih z dvotedenskim razmikom. Dogovor z vodjo projekta je bil, da se snemanje izvede neprekinjeno. Vendar zaradi vije sile to ni bilo mono izvesti. Analiza je s tem dobila dodatno dimenzijo. Med snemanjem smo ugotovili, da je bila situacija za prvo snemanje zagotovo pripravljena in delo delavcev ni bilo tako, kot bi bilo brez prisotnosti snemalcev. Analizo smo zato izdelali tako, da smo loili snemalni obdobji in loeno prikazali rezultate za vsako snemalno obdobje in nato e skupaj. Vzrok razmejitve obdobij je, da se snemanji med seboj bistveno razlikujeta. Iz razgovorov z delavci smo razbrali, da je bila priprava na prvo snemanje mnogo bolj celovita kot na drugo. Vsi materiali in polizdelki so bili pripravljeni, dovolj je bilo transportnih sredstev. Najveje odstopanje je bilo pri spotovanju discipline. Za ponazoritev naj povem, da so v prvem obdobju delavci zaeli delati e pred zaetkom delovnega asa in dela konali po izteku delovnega asa. Med delovnim asom pa so nepretrgoma delali. V drugem obdobju pa je bilo povsem drugae. Z neupotevanjem delovnega asa in neznanih odsotnostih je nedisciplina mono porasla. Po izkunjah je upadla disciplina zaradi vpliva na delo, ki ga prinaa nadzor. Na zaetku delavec spremeni tempo dela in izbolja odnos do spotovanja discipline. Nato sasoma pozornost upade in delavec poasi prehaja na ustaljen ritem dela in odnos do discipline.

175

Zbornik 8. festivala raziskovanja ekonomije in managementa 24.26. marec 2011 Koper Celje kofja Loka

4. Rezultati snemanj in izkoristek asa v proizvodnji e pogledamo strukturo asa v sliki 1, lahko ugotovimo, da je izkoristek asa snemanj v drugem obdobju za dela po delovnem nalogu le 59-odstotni, kar je bistvena razlika od snemanja v prvem obdobju, ko je bil izkoristek 74-odstotni. Delavci skoraj polovico asa porabijo za druga opravila, ki niso direktno povezana z delovnim nalogom. Vsekakor je prvo snemanje bistveno drugano kot drugo. e upotevamo prisotnost snemalcev, lahko trdimo, da je izkoristek e slabi, saj nadzor vpliva na delo delavcev. Izkoristek asa med posameznimi delavci je bil zelo razlien. Slika 1 Prikaz snemanega asa
80 %

70 %

1.snemanje 2.snemanje

60 %

skupaj

50 %

Delovni as .

40 %

30 %

20 %

10 %

0% as, ko delavec dodatni as dela dela as akanja okvara stroja ali naprave dovoljene odsotnosti nedisciplina odsotnost snemalca

Razvrstitev asa po skupinah

Na sliki 1 je prikazano vsako snemanje posamino in nato e skupaj. Tu se vidi, da so se v drugem obdobju vse izgube delovnega asa poveale, predvsem je zelo porasla nedisciplina. Za natanneji prikaz izkoristkov delovnega asa odtejemo 30 minut dnevnega odmora za malico. Prikaz rezultatov na celodnevni fond ur in fond ur brez malice je prikazan v tabeli 1.

176

Zbornik 8. festivala raziskovanja ekonomije in managementa 24.26. marec 2011 Koper Celje kofja Loka

Tabela 1 Izkoristek delovnega asa Fond ur 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. as, ko delavec dela dodatni as k asu dela as akanja okvara stroja ali naprave dovoljene odsotnosti nedisciplina odsotnost snemalca SKUPAJ 480 minut 67,71 % 11,53 % 1,94 % 0,73 % 9,23 % 8,79 % 0,05 % 100,00 % 450 minut 72,71 % 12,38 % 2,10 % 0,78 % 2,54 % 9,43 % 0,06 % 100,00 %

V tabeli 1 vidimo rezultat dodatnega asa (od toke 3 do toke 7), ki je po pravilniku omejen na 15 odstotkov. e se vrednost presee, je potreben ponoven pregled norm in njihova uskladitev s pravilnikom. e podvomimo v realnost prvega snemanja, je pravilnik zagotovo kren. Slika 2 nam nazorno kae velike razlike v dodatnem asu med prvim in drugim snemanjem. Slika 2 Izmerjeni dodatni as

skupaj

2. snemanje

1. snemanje

dovoljeno

0%

5%

10 % Dodatni as

15 %

20 %

25 %

Zaradi veje preglednosti so v sliki 2 prikazana razmerja dodatnega asa brez dnevnega odmora (tejemo le 450 minut dnevno), kar pokae izkoristke e bolj natanno. e pogledamo dejanski izkoristek delovnega asa v proizvodnji, lahko ugotovimo, da je mono izboljati produktivnost z odpravo ali s skrajanjem naslednjega asa: as, ko delavec dela in ga dajemo kot dodatni as k asu dela,
177

Zbornik 8. festivala raziskovanja ekonomije in managementa 24.26. marec 2011 Koper Celje kofja Loka

as akanja, okvare strojev, dovoljene odsotnosti, nedisciplina. Na posamezno skupino asa lahko vplivamo z: organizacijsko-tehninimi ukrepi, ki ta as skraja ali ga odpravi; pravilno izbiro dokumentacije, materialov, delovnih in transportnih sredstev; pravoasnim in preventivnim vzdrevanjem strojev in opreme; korienjem odmorov v skladu s predpisi in dogovori; Med snemanjem smo ugotovili, da delavci ne opravljajo le del, predpisanih po delovnih nalogih, ampak opravljajo tudi dela, ki z njimi niso predpisana. 5. Analiza pretoka informacij Osnova za izvedbo analize pretoka informacij so bili podatki, ugotovljeni s sliko delovnega dne. Snemani delavci so poleg aktivnosti po delovnih listih opravljali e niz drugih, ki niso predpisane z delovnimi listi in bi bilo zanje potrebno izdati dodaten list s pravilnim obraunom za plao. Neaurno spremljanje informacij v proizvodnji prekrije vsa odstopanja od uinkovitega vodenja procesov. Pri kontroli izpolnjevanja delovne dokumentacije je prihajalo do velikih odstopanj. Kljub neopravieni odsotnosti je bilo preseganje asovnih normativov relativno visoko. To kae na nerealno postavitev norm. Pri pisanju delovnih listov so se zabrisala vsa odstopanja od realnega stanja. Celo vodje oddelka so jih izpolnjevali tako, da niso vpisovali dejanskega stanja. 6. Sklep V obravnavanem podjetju so lastniki ocenili, da so poslovni rezultati slabi. Da bi ugotovili vzroke za to, so potrebovali informacije o uinkovitosti proizvodnje. Zunanji svetovalci smo izdelali analizo, da bi racionalizirali proizvodnjo. Uporabili smo metodo slika delovnega dne. Izvajali smo jo v vseh oddelkih v proizvodnji. Pri tej metodi merimo as, ki ga delavci porabijo za doloeno delo in vrsto drugih aktivnosti, ki jih opravijo v neposredni proizvodnji. Metoda nam daje vpogled v strukturo asa in njihovo trajanje. Meritve so potekale v dveh asovnih obdobjih. V prvem so bili rezultati bistveno drugani kot ob drugem merjenju. Stanje za prvo merjenje je bilo zagotovo pripravljeno, saj je delo potekalo zelo tekoe, z minimalnimi zastoji. Analiza je pokazala zaskrbljujoe rezultate, sploh e prvo obdobje snemanja vzamemo za pogojno realnega. Meritve uinkovitosti so pokazale veliko neracionalnosti. Najveji problem predstavlja ravnanje z delovnimi listi in ostalo spremljajoo dokumentacijo. Tu je bilo ugotovljeno veliko nepravilnosti in celo resneje kritve notranjih predpisov. Analiza je pokazala, da so bili izmerjeni izkoristki asa med delavci zelo razlini, prav tako tudi obremenitve delavcev. Iz izpolnjene delovne dokumentacije pa to ni bilo razvidno. Velika nedisciplina, delo brez dokumentov in slabo organizirano delo niso bili zabeleeni na

178

Zbornik 8. festivala raziskovanja ekonomije in managementa 24.26. marec 2011 Koper Celje kofja Loka

spremljajoi dokumentaciji. Skratka, papirnato je bilo vse v najlepem redu. Vodstvo je imelo prirejene podatke o stanju v proizvodnji. Pogled direktorja ni bil realen, saj mu niso bile posredovane tone informacije. Le ob velikih problemih s kakovostjo, reklamacijah ali zamudah odpreme je zaznal teave v proizvodnji. e je vodstvo iz rezultatov lahko razbralo teavno perspektivo podjetja, je z opravljeno analizo in poroilom svetovalcev o gospodarjenju s asom dobilo podrobne informacije o stanju v podjetju. Iz analize in kontrole dokumentov so se najveje vrzeli pokazale na srednjem nivoju managementa in v spremljevalnih slubah. Prav ti so odgovorni za tekoe in racionalno delo proizvodnje. Analiza je pokazala tudi pomembnost tonih informacij o izrabi asa. Z njimi management lahko preveri, kontrolira in nadzira podjetje na vseh podrojih poslovanja in delovanja. Med zaposlenimi in slubami v podjetju mora stalno potekati komunikacija s ciljem izboljanja poslovanja. e ni ustrezne komunikacije in se teave ne odpravljajo tekoe, mora posredovati vrni management, a nikakor ne sme reevati nastalo situacijo po principu gaenja poara. Stanje se v tem primeru e slaba in produktivnost upada. Vodstvo podjetja mora zato stalno nadzorovati produktivnost, e eli na dolgi rok izboljati poslovanje podjetja. Prav tako mora spodbujati zaposlene k dajanju koristnih predlogov glede delovanja podjetja in izkoristiti znanje, ki ga imajo ljudje. Z boljim izkoristkom delovnega asa, izboljanjem urejenosti proizvodnje, s sodelovanjem vseh pri racionalizaciji in z vzpostavitvijo timskega dela lahko podjetje dosee poveanje produktivnosti, s tem pa se izbolja tudi uspenost poslovanja podjetja kot celote

Literatura Krapa, Arnold idr. 1969. tudij dela. Kranj: Vija ola za organizacijo dela Kranj. Lipinik, Bogdan. 1999. Organizacija podjetja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta

179