SVEUILITE U SPLITU

EKONOMSKI FAKULTET









DIPLOMSKI RAD
ORGANIZACIJSKA KULTURA I INOVACIJE U
MALIM IT PODUZEIMA







Mentor: Student:
prof.emeritus Marin Buble Maja Giljanovi, univ.bacc.oec.


Split, rujan 2013.g.
2

SADRAJ:
1. UVOD 4
1.1. Problem i predmet istraivanja 4
1.2. Istraivake hipoteze 8
1.3. Ciljevi istraivanja 9
1.4. Metode istraivanja 10
1.5. Doprinos istraivanja 11
2. TEORIJSKE ODREDNICE ORGANIZACIJSKE KULTURE 12
2.1. Pojam organizacijske kulture 12
2.2. Elementi organizacijske kulture 14
2.3. Funkcije organizacijske kulture 17
2.4. Oblikovanje organizacijske kulture 18
2.5. Modeli, tipovi i vrste organizacijske kulture 20
2.5.1. Modeli i tipovi organizacijske kulture 20
2.5.2. Vrste organizacijske kulture 28
2.6. Mjerenje organizacijske kulture 29
2.7. Odravanje organizacijske kulture 31
3. TEMELJNE ODREDNICE INOVACIJA 32
3.1. Pojam inovacija 32
3.2. Tipologija inovacija 36
3.3. Pojam inovacija 38
3.4. Upravljanje inovacijama 39
3.4.1. Upravljanje tehnolokim inovacijama 41
3.4.2. Upravljanje drutvenim inovacijama 42
3.5. Rizik inovacija 43
3.6. Istraivanje i razvoj kao interni izvor inovacija 44
3.7. Inovativna organizacija 46
3.7.1. Generiranje ideja 46
3.7.2. Stvaranje inovativne organizacije 47
4. EMPIRIJSKO ISTRAIVANJE: UTJECAJ ORGANIZACIJSKE 49
KULTURE NA INOVACIJE U MALIM IT PODUZEIMA
4.1. Uvod u empirijsko istraivanje malih IT tvrtki 49
3

4.2. Rezultati istraivanja utjecaja organizacijske kulture na inovacije 50
4.2.1. Rezultati istraivanja organizacijske kulture 54
4.2.2. Rezultati usporedbe statine i dinamine organizacijske kulture 63
4.2.3. Rezultati istraivanja inovacija 64
4.2.4. Usporedba inkrementalnih i radikalnih inovacija 67
5. ZAKLJUAK 68
6. SAETAK 70
SUMMARY 71
LITERATURA 72
POPIS ILUSTRACIJA 74
PRILOZI 76

4

1. UVOD
1.1. PROBLEM I PREDMET ISTRAIVANJA

Kao jedni od pokazatelja izvrsnosti poslovanja, organizacijska kultura i inovativnost
imaju bitnu ulogu u poveavanju ili smanjenju djelotvornosti organizacije, stvaranju njene
konkurentske prednosti i rastu uspjenosti u poslovanju.
Svaka organizacija, bez obzira na svoje slinosti po pitanju obavljanja djelatnosti, broja
zaposlenika ili neeg treeg, je razliita u atmosferi koja vlada tim istim poduzeem, kako
radnim tako i meuljudskim. Razlog tome je to svako poduzee kroz svoj razvoj stvara svoju
organizacijsku kulturu.
Prema tome, organizacijska kultura je rezultat dugotrajnog procesa u kojem se stavovi,
vjerovanja i ponaanja ljudi postupno oblikuju te predstavlja samu osobnost organizacije.
Organizacijska kultura postoji na dvije razine
1
:
Vidljiva razina- rituali, statusni simboli, jezik
Nevidljiva razina- vrijednosti, norme, stavovi, uvjerenja
Nadalje, brojni su imbenici koji utjeu na opstanak i njen razvoj poput naina voenja,
meusobne interakcije zaposlenika, vrsta djelatnosti s kojom se poduzee bavi, kulturno
okruenje, itd.
Vrlo vanu ulogu u stvaranju organizacijske kulture ima vodstvo organizacije. Voe
organizacije moraju imati jaku volju za utvrditi temelje za organizacijsku kulturu i potom
provesti akcije koje e osigurati pravilno provoenje ogranizacijske kulture. Takoer, sama
organizacijska kultura mora biti usuglaena sa misijom, ciljevima i vizijom organizacije. Jedino
na takav nain ona moe doprijeniti cjelokupnom razvoju organizacije.

Problem istraivanja ovog rada fokusira se na stvaranje i odravanje organizacijske kulture u
malim poduzeima koja je preduvjet kreiranju inovacija.

1
ugaj M., Bojani-Glavica B., Bri R., ehanovi J.: Organizacijska kultura, TIVA Tiskara Varadin,
Varadin, 2004, str. 8.
5

Prema Zakonu o raunovodstvu Republike Hrvatske
2
, poduzea se razvrstavaju se na mala,
srednja i velika ovisno o pokazateljima utvrenim na zadnji dan poslovne godine koja prethodi
poslovnoj godini za koju se sastavljaju nancijski izvjetaji, prema sljedeim uvjetima: iznosu
ukupne aktive, iznosu prihoda i prosjenom broju radnika tijekom poslovne godine.
Prema Zakonu, mali poduzetnici su oni koji ne prelaze dva od sljedeih uvjeta: ukupna aktiva
32.500.000,00 kuna, prihod 65.000.000,00 kuna, prosjean broj radnika tijekom poslovne
godine 50.
Zbog svoje veliine i financijske ogranienosti, mala poduzea nisu u mogunosti izdvojiti
velike koliine novca na usvravanje radnika i druge oblike kompezacija koje bi mogle dodatno
poboljati efikasnost i efektivnost rada pa prema tome bi trebala jo vie biti usmjerena na
motivaciju zaposlenika. Naalost, jedan od glavnih razloga slabe produktivnosti u hrvatskom
gospodarstvu ne ovisi toliko o znanju i vjetinama koliko o nainu i stilu voenja vlasnika i/ili
managera poduzea. Prema svemu tome, od vlasnika malih poduzea se oekuje se velika
posveenost stvaranju i odravanju normi ponaanja, ceremonija te kreiranju zajednikih
vrijednosti i uvjerenja kako bi se to vie djelovalo na motivaciju zaposlenika.
S obzirom na broj zaposlenih, u manjim poduzeima je to lake nego u veim ali isto tako
vrijedi i povratna veza koja kae da je pri tom i lake stei krive obrasce ponaanja koje e
djelovati kod svih zaposlenih.

Drugi pokazatelj izvrsnosti koji e se obraditi u ovom radu je inovativnost tj. napori i
procesi koje poduzee mora provesti kako bi dolo do stvaranja inovacija.
Inovacija
3
kao pojam oznaava poboljanje ideja, postupka, proizvoda ili procesa koja donosi
nove koristi i kvalitetu u primjeni. S obzirom na stanje konkurentnosti trita ovakva sposobnost
kao to je inovativnost je kljuna za odrivi razvoj poduzea.
Inovativnost je proces kojim se moe upravljati a to zahtjeva visoku razinu predanosti samoj
inovativnosti te sustavno i konstantno traganje za novim mogunostima koje mogu donijeti
prednost na tritu. Prema svemu tome, nije cilj inovacija samo dolaenje do novih ideja i
mogunosti koje e postii prevagu u kvaliteti konkurentskih proizvoda ve stvaranje inovativne
organizacije. Inovativna organizacije je ona koja brzo reagira na promjene na tritu, moe se

2
Zakon o raunovostvu, Narodne novine, 107/09, Zagreb
3
www.wikipedia.org/Organizacijska_kultura (15.5.2013.)
6

stalno i planirano mijenjati kako bi iskoristila nove poslovne mogunosti te ona koja unaprjeuje
svoje procese i proizvode.
Problem inovativnosti je da ona zahtijeva stalna financijska ulaganja ali neto puno vanije su
ljudi tonije stvaranje organizacijske klime koja e podravati nove ideje i suradnju, otvorenost
za te iste ideje te povjerenje izmeu zaposlenika. Sve ovo to je nabrojano, uvjetovano je
postojanjem odline organizacijske kulture.
No, kada razdijelimo velike od malih poduzea moemo vidjeti problem usmjerenosti ka
inovacijama kod poduzea sa razliitim resursima koji su im na raspolaganju. Naime,
inovacije nisu samo predodreene za velika poduzea i o ovome problemu e se raspraviti u
ovom istraivanju. Mala poduzea nemaju ono to imaju velika poduzea ali to ne znai da e
biti manje inovativna.

Prema Porteru poduzea moraju odabrati izmeu dvije trine strategije
4
:
Vodstvo u inovacijama: cilj poduzea je biti prvo na tritu, temelji se na tehnolokome
vodstvu. Zahtijeva snanu tenju poduzea prema kreativnosti i preuzimanju rizika te
bliske veze s glavnim izvorima relevantnoga znanja i potrebama i povratnim
informacijama potroaa.
Sljedbenik u inovacijama: poduzea ciljaju na kanjenje na tritu, bazirano na
oponaanju i uenju iz iskustva tehnolokih lidera. Zahtjeva snanu posveenost analizi
konkurencije, znanje obrnutoga inenjeringa, rezanje trokova i uenje u proizvodnji.

Zakljuno, iz svega navedenoga vidimo da postoji problem kod malih poduzea koja ne
funkcioniranju kao velike korporacije po pitanju istraivanja i razvoja zbog oitog nedostatka
resursa. Isto tako, mala poduzea trebaju odabrati svoj put ili primjenu neku od nekoliko
praksi upravljanja organizacijskom kulturom i inovacijama. Kod malih i srednjih poduzea se
pojavljuje problem jer ne posjeduju bazu s velikim brojem zavrenih istraivakih projekata koja
bi njihovim kreditorima posluila kao jamstvo za povrat na uloena sredstva
5
.

4
www.books.google.hr/tidd (13.7.)
5
Rammer C., Czarnitzki D., Spielkamp A.:Innovation success of non R&D performers: substituting technology
by management in SME, ZEW, 2009., str.43
7


Predmet samog istraivanja se izvodi iz definiranog problema istraivanja. Glavno pitanje
samog istraivanja je na koji nain i u kojoj mjeri mala poduzea oblikuju organizacijsku
kulturu i kako to sve utjee na stvaranje inovacija.
U odgovoru na ova pitanja koristit e se odgovorajua literaturu, teorija i statistiki
podatci koji su ispitiali razinu inovativnosti u malim poduzeima.
Da bi se detaljno analizirala organizacijska kultura bit e potrebno utvrditi svjesnost
vlasnika i/ili managera o vanosti postojanja jake organizacijske kulture i same posljedice
koje ona vue sa sobom ako se ne provodi kako treba. Takoer, potrebno je ustvrditi razliite
imbenike koje utjeu na nju, funkcije koja ona ima u poduzeu kao i vrste kultura i mogue
postojanje subkultura u poduzeu. Takoer, treba se istraiti da li je ona dominantna ili
nedominantna, tonije, jaka ili slaba u odnosu na utjecaj koji ima na sve zaposlenike u
poduzeu. S obzirom na sve ove podatke bit e potrebno anketirati poduzea da bi se dobio
odgovor na sve ove gore nepoznanice i pritom dati odgovor na postavljene hipoteze.

Nadalje, bitno je da ustvrdimo da li je inovacijska strategija ukljuena u organizacijske
strategije samog poduzea. Prema svom poloaju na tritu, poduzea potom mogu odabirati
razliite strategije inovacija kojima ele stvoriti prednost pred drugim poduzeima. Naravno,
sam naglasak ovog rada je na mala poduzea i na koji nain oni svoje ograniene resurse od
kapitala pa do ljudi koji rade u tom dijelu koriste da bi ostvarili tehnoloke napretke i pritom
jaali malo poduzetnitvo. Isto tako, u ovom dijelu je bitan i utjecaj kojeg drava ima na ovaj
dio poduzetnitva i na koji nain ona pomae tj njeni organi da od nastanka inovacije pa do
same njene relizacije i implementacije u gospodarstvu proe to manje vremena .
Prema svemu ovome, moi emo ustvrditi koji faktori utjeu na sporost odnosno na
brzinu kojom poduzee provodi inovacije i kako se mala poduzea bore za svoj udio na tritu
s puno veim korporacijama.




8

1.2. ISTRAIVAKE HIPOTEZE

Na temelju problema i predmeta istraivanja u radu se postavljaju temeljne i pomone
hipoteze koje e pomoi pri razradi temeljne hipoteze:

H1 - Organizacijska kultura pozitivno utjee na stvaranje inovacija u malim IT poduzeima
H1,1- Dinamika organizacijska kultura pozitivno utjee na stvaranje inovacija
H1,2- Statina organizacijska kultura negativno utjee na stvaranje inovacija

Dinamika i statina organizacijska kultura su dva tipa organizacijske kulture prema
Mergerisonovoj tipologiji organizacijske kulture
6
. Kod dinamike kulture kombinacijom
decentralizacije u odluivanju, orijentacijom na ljude te razvojnom orijentacijom poduzea
nastoji se poveati poslovna uspjenost. Takoer, naglasak je na tome da cijeni svakog
ovjeka te je otvorena za ideje i sugestije.
Kod statine kulture vidljiva je birokratizacija te formalizacija odnosno detaljno organizirana
hijerarhijska struktura, orijentacija na sigurne poslove bez rizika te ukljuenost mnogo pravila
i procedura u svakodnevno poslovanje. Dok je kod dinamike bitna dinaminost i
participacija u odluivanju kod statine je bitna odrednica o automatskom nainu voenja.

Da bi se hipoteze prihvatile ili odbacile bit e potrebno provesti analizu teorije i
poslovanja malih IT poduzea, a oba parametra e se povezati odgovarajuom anketom koja
e pripomoi u dobivanju rezultata ovog istraivanja.



6
Bennett R., Managing personal and performance- An alternative approach, Business Books, London, 1981, str.
141.
9

1.3. CILJEVI ISTRAIVANJA
Glavni ciljevi ovog istraivanja utvreni su problemom i predmetom istraivanja kao i
samim hipotezama.
Iz glavnog cilja istraivanja mogue je izvui sljedee stavke:
Teoretski istraiti pojam i imbenike te tipove organizacijske kulture i inovacija
Ispitati da li postojei sustav odgovara zaposlenicima
Utvrditi ulogu,znaaj i funkciju koju organizacijska kultura ima u poduzeu
Istraiti mogunost podizanja organizacijske kulture na nivo koji e najbolje
utjecati na zaposlenike i njihovo ponaanje koje bi trebalo voditi ka veoj
inovativnosti
S obzirom na razliite znanosti koje danas postoje poput sociologije, psihologije i ostalih
slinih po podruju rada i istraivanja, njihov utjecaj na samu organizacijsku kulturu i
inovativnost je nemjerljiv. Same te znanosti svrstavaju ljudske resurse tj radnu snagu u
sredite zbivanja i daju im veliki znaaj. Zbog svega navedenoga vidljivo je da ovjek ima
veliku ulogu u rastu i postizanju izvrsnosti bilo koje organizacije.
Nadalje, osim ljudske snage kao kljunog resursa, u razvoju inovacija je itekako primjetan
kapital kojeg poduzea imaju na raspolaganju. S obzirom da je uvijek ogranieno a pogotovo
za manja poduzea koja nisu lideri svojih industrija, postavlja se pitanje na koji nain oni taj
nedostatak mogu nadomjestiti. Zato e se u pregledu istraivanja vidjeti kakve sve su im
strategije najbolje i koliko su spremni poduzeti korak naprijed i biti predvodnici industrija a
ne uvijek biti oni koji prate to je u trendu.

10

1.4. METODE ISTRAIVANJA

Utvreni koncepcijski model analize i istraivanja odredio je metodoloki okvir
istraivanja. On se, u irem smislu, odnosi na primjenu metode analize, sinteze, apstrakcije,
konkretizacije, kompilacije, deskripcije, komparacije, indukcije, dedukcije, te studija sluaja
(case study).
Teorijski dio rada temelji se na analizi sadraja i rezultata istraivanja sadranih u znanstvenoj i
strunoj literaturi domaih i stranih autora. U pregledu brojnih izvora znanstvene i strune
literature koriste se metode analize i sinteze.

Analiza znanstvenih lanaka temelji se na koritenju metode deskripcije i kompilacije, radi
osiguranja cjelovitosti teorijskog prikaza mogunosti i ogranienjima financiranja razvojnih
projekata jedinica lokalne samouprave, te prikaza vanih rezultati dosadanjih istraivanja. Osim
navedenih izvora, knjige i znanstveni lanci, u svrhu cjelovitosti teorijskog prikaza problema i
predmeta istraivanja, koriste se i internet izvori te lanci strunih osoba koji ne spadaju u
kategoriju znanstvenih lanaka.
Kod empirijskog dijela istraivanja primijenit e se anketni upitnik. Ankete se najee
koriste za prikupljanje podataka o stavovima, miljenjima, preferencijama, interesima te
ponaanju ljudi radi ispitivanja javnog miljenja, trita ili kao temelj za potrebe nekog
drugog istraivanja. Pitanja se postavljaju u pisanom obliku u obliku zatvorenih i otvorenih
pitanja.
Takoer, uz anketni upitnik koristit e se i metoda statistike analize i obrade skupa podataka.
Takva metoda e nam pomoi u obradi podataka o stupnju inovacija, razliitih statistikih
podataka koji upuuju na ulaganja koja poduzea ulau u podzeu za razvoj inovacija. Isto
tako, ve spomenuta metoda e nam utvrditi vezu inovacija poduzea i razvoja organizacijske
kulture.



11

1.5. DOPRINOS ISTRAIVANJA

Doprinos ovog istraivanja je najvie u tome da se utvrdi poveznica izmeu jake i stabilne
organizacijske kulture i njenog utjecaja na motivaciju zaposlenika koja bi trebala utjecati na
stvaranje inovacija. Ukazat e se na sve probleme s kojima se susreu mala poduzea sa
nastojanjem realizacije inovacije i na koji nain bi oni mogli nadomjestiti nedostatak resursa
da bi bili lideri.
Naglasak na inovativnosti kao konkurentskoj prednosti je sve vei jer trite zahtjeva
od proizvoaa takve strategije. S obzirom na skoranje pribliavanje EU-i, poduzea su
itekako svjesna da dolazi veliki pritok stranih poduzea i da jedini nain opstajanja na tritu
je okretanje stvaranju neeg novog to e privui vei broj kupaca.
Za razliku od inovativnosti, o organizacijskoj kulturi se poelo tek istraivati zadnjih
dvadesetak godina
7
. U organizacijama na zapadu, vlasnici i/ili manageri su vrlo svjesni da je
postojanje zdrave atmosfere jedan od kljunih uspjeha poduzea.
Nadalje ovaj rad moe biti itekako koristan nainu operiranja malih IT poduzea i na koji
nain se oni nose sa velikima. Isto tako, moe biti koristan u pronalaenju i implementaciji
novih metoda kojima poduzee moe pribjei za stvaranju takve atmosfere u poduzeu koja bi
onda predstavljala plodno tlo za daljnji uspjeh.
Ve kod samog poetka istraivanja na povrinu izlaze problemi s kojima se poduzea
susreu i vidljivo je koliko je potrebno uloiti da bi poduzee moglo imati stabilan rast. Ali,
nemojmo zaboraviti da je u svemu tome kljuna uloga ovjeka bez obzira koliko nam je
potreban i kapital. S ovim radom e se to i pokazati i nastojati ukazati na poboljanja u tom
podruju.




7
Pende H., Mo neetikog poslovanja- Etika kultura u Hrvatskoj; Hrvatska sveuilina naklada, Zagreb, 2008,
str.30

12

2. TEORIJSKE ODREDNICE ORGANIZACIJSKE KULTURE
2.1. POJAM ORGANIZACIJSKE KULTURE

Organizacijska kultura, kao znanstvena disciplina organizacije, javila se prije 30-ak
godina kada je 1981.g. uvedena kao predmet na Harvardu. Danas je ona jedan od kljunih
pokazatelja uspjenosti za opstanak organizacije. 1972 god. poinje prodor organizacijske
kulture u svijet znanosti objavljena je knjiga Petersa i Watermana U potrazi za izvrsnou
a nakon toga je uslijedio nagli porast zanimanja za organizacijsku kulturu. Dva su razloga za
poveani interes za organizacijsku kulturu:

1. velika naftna kriza s poetka 70-tih godina,
2. brz i snaan prodor japanskog gospodarstva na svjetski vrh i njegova velika konkurentnost
na mnogim podrucjima.

U teoriji, postoje razliite definicije organizacijske kulture. Pojam organizacijske
kulture je vrlo sloen pojam koji se ne moe smjestiti u neke vrste granice i okvire, jer
organizacijsku kulturu karakteriziraju razliiti pristupi i mnogobrojna motrita promatranja.
Ukoliko zaposlenici nisu zadovoljni radnom okolinom ili im nedostaje motivacije i
motiva, tada dolazi do zastoja njihovih inputa u procesu rada. Ovakavi razlozi dovode do toga
da se njegovanje organizacijske kulture svede na opu dobrobit i zadovoljstvo. Takoer, u
ovakvoj situaciji zaposlenici nisu samo motivirani iznosom plae ve i poslom kojeg
obavljaju te radnom okolinom koja bi trebala predstavljati platformu gdje e zaposlenici
stvarati nove ideje, poboljavati procese i uvijek stremiti postizanju poslovne izvrnosti.
Kao to je ve prije reeno, potpune i precizne definicije organizacijske kulture nema. Naime,
koliko autora se njome bave, toliko je i definicija.
Neke od definicija su:
a) Organizacijska kultura je skup osnovnih pretpostavki i vjerovanja prihvaenih od
lanova neke organizacije, tj.organizacijska kultura je model osnovnih pretpostavki
koje je odreena grupa ljudi izmislila, pronala i razvila u procesu uenja kako bi
rjeavala svoje probleme adaptacije na okolinu i unutranje integracije (Vila, 1992,
527)
13

b) Kultura je, kad je rije o organizacijama, opi obrazac ponaanja, zajednikih
uvjerenja i vrijednosti njihovih pripadnika. O njoj se moe zakljuivati iz onoga to
ljudi govore, ine i misle unutar organizacijskog ambijenta. Ona ukljuuje uenje i
prenoenje znanja, uvjerenja i obrazaca ponaanja tijekom nekog razdoblja, to znai
da je organizacijska kultura prilino stabilna i da se ne mijenja brzo. Ona esto
odreuje ton kompanije i uspostavlja podrazumijevana pravila ponaanja ljudi.
(Weihrich, Koontz, 1994, 334)
c) Organizacijska kultura je relativno trajan i specifian sustav osnovnih vrijednosti,
uvjerenja, normi i obiaja koji odreuje organizacijsko ponaanje i usmjerava sve
aktivnosti pojedinca i grupa koji ih sainjavaju.(Poslovni rijenik, 1995:392)
d) Organizacijska kultura obuhvaa sustav ideja i koncepata, obiaja, tradicija,
procedura i navika za djelovanje u posebnoj makrokulturi.(Harris, Moran, 1981)
e) Organizacijska kultura je sklad zajednikog znanja, ali i zajednikih posznaja lanova
organizacije koji ostaju na razini praktinih spoznaja i koje kontorliraju ponaanje
lanova organizacije.(Kavi, 1992.)
f) Organizacijska kultura je implicitna, nevidiljiva, intrizina i informalna svijest
organizacije koja usmjerava ponaanje pojedinca i koja se oblikuje iz njihovog
ponaanja.(Scholz, 1987.)

Sve ove navedene definicije upuuju na to da se organizacijskom kulturom usmjerava
ponaanje zaposlenika i lanova organizacije. Svi oni usvajaju zadane norme i vrijednosti,
potivaju tradiciju i zadane obiaje te prema tome ostvaruju misiju, viziju i ciljeve
organizacije.
Na osnovi navedenih definicija organizacijske kulture, moe se uoiti da kultura poduzea
egzistira na dva naina
8
:
Na vidljivoj razini- preko jezika, argona, statusnih simbola i ceremonije
Na nevidljivoj razini- preko vrijednosti, normi, stavova i uvjerenja.




8
ugaj M., Bojani-Glavica B., Bri R., ehanovi J., op. cit., str. 9.
14

2.2. ELEMENTI ORGANIZACIJSKE KULTURE

Za razumijevanje organizacijske kulture potrebno je dobro poznavanje svih njezinih
elemenata. Kao ni u samoj teoriji organizacijske kulture, tako i kod elemenata organizacijske
kulture autori nisu jedinstveni i sloni.
Prema Armstrongu postoje tri vana elementa organizacijske kulture
9
:
Organizacijske vrijednosti- predstavljaju sve ono to je dobro za organizaciju kroz
meusobno povjerenje i potovanje pripadnika same organizacije. Takoer,
financijska stabilnost kao i dugorona suradnja s raznim drugim organizacijama i
strunjacima mogu se navesti u vrijednosti organizacije.
Organizacijska klima- predstavlja nain kako pripadnici organizacije razumiju drutvo
kao cjelinu. Jednostavnije reeno, organizacijska klima je radna atmosfera koja je
izraena iskustvom i shvaanjima zaspolenih, odnosima meu zaposlenicima, itd.
Njezina je uloga da pojedinac bude zadovoljan. To tada utjee na rad svakog
pojedinca, a onda i organizacije kao cjeline. Ova klima utjee na motivaciju,
predanost, kreativnost i inovacije.
Menaderski stil- nain na koji se menaderi ponaaju u poduzeu. Menaderskih
stilova ima mnogo. Kreu se u rasponu izmeu dva stila: autokratskog i
demokratskog. Autokratski stil predstavlja menadera koji ne komunicira s
podreenima. On u veini situaciji donosi sam odluke bez konzultacija sa
podreenima. S druge strane, demokratski stil predstavlja menadera koji se prema
djelatnicima odnosi prijateljski. On se s njima savjetuje prije nego li donese odluku, a
komunikacija je prisutna u svim smjerovima.

Drugi nain podjele elemenata organizacijske kulture je podjela na: vrijednosti, norme,
stavove i uvjerenja, obiaje i rituale, jezik i komunikacije, te simbole
10
.
Vrijednosti su vezane za prioritete koji su znaajni za opstanak i razvoj organizacije.
Norme mogu biti pisane ili nepisane te se vezuju za postupak kojim se eli neto postii.
Najneobuhvatljivi dio ine stavovi i uvjerenja. Ovaj element se odnosi na sustav uvjerenja i
staovova koji obuhvaa osnovne ideale i naela ponaanja organizacije. Za obiaje i rituale

9
ugaj, Cingula: Temelji organizacije, FOING, Varadin, 1992., str. 23
10
Bahtijarevi-iber F., Borovi S., Buble M., Dujani M.: Organizacijska kultura, Informator, Zagreb, 1991.,
str. 118-124
15

moe se rei da su operativni i ustaljeni oblici ponaanja. S njima se stimulira i pojaava
identifikacija djelatnika s organizacijom te stvaraju navike ponaanja i ophoenja. Specifian
element organizacijske kulture ine jezik i komunikacije. Jezik je znak odreenog socijalnog
statusa djelatnika u organizaciji. Njime se uvjerava i emocionalno rastereuje.
Komuniciranjem neka osoba ili organizacija izrava svoj identitet. Sastavni dio svake kulture,
kojim se prenose temeljne predodbe o priroritetnim vrijednostima organizacijama, ine
simboli. Oni predstavljaju vanjske vizualne znakove organizacije.

Sljedei nain podjele je prema Megginsonu, Mosleyu i Pietri Jr. koji smatraju da su
elementi organizacijske kulture: obredi, rituali, heroji, naratori, propovjednici, dounici,
traeri, pijuni, mitovi i legende
11
.
Obredi se obino planiraju unaprijed da izraze razliite aspekte kulturnog utjecaja i doprinosa
stvaranju odreene poticajne klime i motivacije u organizaciji. Uspjeh pojedinca doprinosi
organizaciji, a uspjeh zahtijeva priznanje. Napoleon je smatrao da se ljudi ne potiu rijeima
ve igrakama i obeanjima. Dodjela priznanja u sklopu obreda znaajno naglaava
motivacijske efekte, a oblikovanje obreda duboko je protkano organizacijskom kulturom.
12

Rituali su detaljizirani postupci i metode. Oni se vjerno provode bez razlike jesu li privremeni
ili redoviti. Obuhvaaju iroku lepezu aktivnosti, kao to su: posao, igra, priznanje ili
menaderski sastanak. Heroji su oosbe iji je uspjeh ujedinio mitsko i ljudsko. Njihovo
postojanje je esencijalno za organizacijsku kulturu jer se samo pomou njih mogu podizati
odreeni standardi a da to i dalje bude poticajno. Naratori mogu imati i pozitivnu i negativnu
ulogu. Oni pripovijedajui mogu utjecati na stavaranje zdrave atmosfere u organizaciji. Za
razliku od naratora koji manje ili vie spontano i sustavno govore o nekom dogaaju unutar
organizacije, pripovjednici smiljeno iznose unaprijed dogovorena gledita o dogaajima u
organizaciji. Dounici su osobe koje izvjeuju o stanju izvrenja odreenih zadataka nekih
djelatnika u organizaciji. Na taj nain moe se izvesti neposredna kontrola nad radom manjeg
ili veeg broja djelatnika. Traeri su osobe koje u organizaciji ire povrne, neprovjerene i
klevetnike informacije o osobama i dogaajima u organizaciji. pijuni su osobe koje mogu
raditi za interes organizacije ili protiv nje, a ima onih s dvostrukom ili viestrukom ulogom.
Koriste ozrganizaciji ako za nju prikupljaju vane gospodarske i druge informacije. Mitovi i
legende izraavaju drutvenu svijest preko pripovjetki o prolim i sadanjim dogaajima u

11
ugaj M, Cingula M.: Temelji organizacije, Varadin, 1992., str. 67
12
ugaj M, Cingula M., op.cit., str. 68

16

organizaciji, o njezinim herojima i postignutim uspjesima. Temeljem toga stvaraju se legende
tj prie sa stvarnom osnovom koja u prianju i prepriavanju izgubila svoju objektivnu
tonost.

Kako je organizacijska kultura specifian nain vjerovanja, ponaanja, normi i obiaja, te
uvjerenja, moe se rei da su glavni ili sastavni elementi dijelovi organizacijske kulture:
Trajne vrijednosti
Norme i obiaji
Komunikacije i jezik
Simboli i rituali
Prie i mitovi, te
Tabui i obredi
13


S obzirom da je u ve iznijetom tekstu opisan svaki od elemenata, osim tabua, treba rei da
tabui, u nekim primitivnim narodima predstavljaju razne zabrane koje se stavljaju na neke
predmete, radnje i rijei. Moe se rei da tabui predstavljaju neto to je strogo zabranjeno,
uzvieno tj nepristupanu tajnu koja ne podlijee kritici.


Slika 1: Sastavnice organizacijske kulture
Izvor: http://www.darko-golner.com/download/tekstovi/organizacijska_kultura.pdf (15.7.)

Navedeni elementi organizacijske kulture ine njen sadraj. Elementi su ujedno i indikatori,
odnosno pokazatelji stupnja izgraenosti i razvijenosti organizacijske kulture u svakom
pojedinom poduzeu. Takoer, iznijeti pojedini elementi ukazuju da kultura organizacije
postoji na dvije razine: vidljivoj i nevidljivoj razini. esto se na vidljivoj razni spominju: jezik

13
ugajM., Bojani-Glavica B., Bri R., ehanovi J., op.cit., str. 11
17

i komunikacije, obrasci ponaanja i simboli. Na nevidljivoj razini kulture navode se: norme
ponaanja, vrijednosti, stavovi i uvjerenja.
Svi spomenuti elemeneti stavaraju osobnost poduzea. Kao to neki ljudi imaju
izgraenu jaku osobnost na temelju vrijednosti i naina djelovanja, tako i adekvatna i jaka
kultura predstavlja pretpostavku za ostavarivanje strategije i zamjenu za niz pravila i propisa
koji reguliraju ponaanje pojedinca u organizaciji.

2.3. FUNKCIJE ORGANIZACIJSKE KULTURE

Nakon definiranja teorije i elemenata organizacijske kulture, navedene najvanije funkcije
koje obavlja organizacijska kultura
14
:
postavljanje ciljeva i vrijednosti prema kojima se organizacija upravlja
propisivanje odgovarajuih odnosa izmeu pojedinca i organizacije
utvrivanje kontrole ponaanja u organizaciji
predoenje osobina lanova organizacije koje e se vrednovati ili kanjavati
pokazivanje lanovima kako da se odnose meusobno
uspostavljanje mehanizma za svladavanje prijetnji koje dolaze iz okolice

Sve ove funkcije zastupljene su barem malo u svakoj organizaciji. Na temelju ovakvih
funkcija kultura moe pozitvno ili negativno utjecati na djelatnost organizacije.

S obzirom na razliita miljenja autora i teoretiara organizacijske kulture, postoji jo
nekoliko vrsta funkcija organizacijske kulture.

Prema miljenju Fikrete Bahtijarevi- iber funkcije organizacijske kulture su:
pomo pri realizaciji strategije
eliminacija formalnih pravila i propisa
obrazac ponaanja
filtiriranja i kodiranja utjecaja okoline
stavaranje motivacije
osiguravanje autonomije djelovanja pojedinca

14
Michael Beer, Organizational Behaviour and Development, Harvard Business School, 1998., str. 56
18

omoguavanje upoznavanja i prihvaanja vizije
adaptacija organizacije okolini
uvrivanje socijalnih podsustava
odreivanje ukupne uspjenosti i razvoja organizacije
usmjeravanje energije prema postizanju misije i ciljeva
15


Mnoge su funkcije organizacijske kulture vrijedne za organizaciju i za zaposlene. Kultura
pojaava privrenost organizaciji i poveava vrstou ponaanja zaposlenih. Zaposlenicima
daje do znanja kako stvari treba napraviti i to je vano za organizaciju.
Prema Robbinsu organizacijska kultura izvrava velik broj funkcija unutar organizacije kao:
organizacijska kultura ima ulogu odreivanja granica
prenosi misao svog identiteta lanovima organizacije
kultura olakava stvaranje opredjeljenja za neto vee od pojedineva samointeresa,
organizacijska kultura poveava postojanost drutvenog sustava

U svojoj funkciji, kultura poduzea odreuje pravila igre, koja bi pojedinac trebao prihvatiti
ako se nastoji integrirati u organizaciju. Usvajanje i oblikovanje funkcija ini polazite
uoavanja korelacije izmeu organizacijske kulture i uspjenosti poslovanja.


2.4. OBLIKOVANJE ORGANIZACIJSKE KULTURE

Oblikovanje organizacijske kulture predstavljat e uvijek izazov za menadment bez
obzira je li se dograuju elementi postojee kulture ili se stvara nova. Polazita za oblikovanje
kultura predstavljaju naa oekivanja.
Prema brojnim tumaenjima organizacijska kultura nastaje utjecajem vanjskih i unutarnjih
initelja. H.Rasche smatra da poduzetnika kultura nastaje pod utjecajem:

1) Unutarnjih initelja:
Linosti
Tradicije

15
ugaj M., Bojani-Glavica B., Bri R., ehanovi J., op.cit., str. 17
19

Rituali/simboli
Nain voenja i komuniciranja
Postojei organizacijski sustavi
Poduzetnika koncepcija

2) Vanjskih initelja:
Trine promjene
Gospodarski, tehnoloki i ekoloki uvjeti
Drutveni, pravni, politiki i kulturni uvjeti.
16


Jedan od primjera drugaijih shvaanja i pristupa oblikovanju je pristup Thompsona i
Stricklanda koji oblikovanje organizacijske kulture smatraju jednim od koraka u
implementaciji poslovne strategije.
Ovi razliiti pristupi samo potvruju kako je odnos strategije i oranizacijske kulture tako
isprepleten da je nemogue jednoznano ustvrditi koja od tih dvaju kategorija prethodi onoj
drugoj.

Nakon to se utvrde temeljne pretpostavke organizacije moe se poeti s oblikovanje
organizacijske kulture. Tu spadaju: definiranje osnovne djelatnosti, prepoznavanje trinih
nuvjeta i prepoznavanje vlastitog ponaanja prema kupcima, dobavljaima, dravnoj upravi,
zatim odnos prema zaposlenicima i njihovom napredovanju u organizaciji. Nakon analize
temeljnih pretpostavki organizacija se oblikuje utvrivanjem glavnih elemenata a to su:
vrijednosti, klima i upravljaki stil. Potrebno je da se tretiraju u meuzavisnosti a ne
autonomno jer oni tako ne djeluju. Oblikovanje organizacijske kulture nikad se ne moe
smatrati zavrenim poslom, no ponekad e biti potrebno da se uine znaajne promjene.
Oblikovanje organizacijske kulture poinje ve pri osnivanju drutva. Dalje se ona odrava
putem selekcije, metode socijalizacije i aktivnosti vrhovnog menadmenta.





16
ugaj M., Bojani-Glavica B., Bri R., ehanovi J., op.cit., str. 18-19

20

2.5.MODELI, TIPOVI I VRSTE ORGANIZACIJSKE KULTURE

2.5.1. Model i tipovi

Postoje vie vrsta modela organizacijske kulture ali u ovome radu e biti provedeno
istraivanje prema Mergerisonovom modelu pa e prema tome takav model biti objanjen, uz
dodatne tipologije.

Mergerison je razvio model koji se temelji na organizacijskom stilu ponaanja kao indikatoru
kulture. Ovaj model razlikuje tri organizacijska profila: birokratski, inovativni i socijalni.
Svaki od tih stilove operacionaliziran je kroz osam tvrdnji na skali od etiri stupnja (Likertova
tioa)
U svrhu istraivanja Bahtijarevi i iber proirili su Mergerisonov model uvoenjem neto
veeg broja tvrdnji (39) koje opisuju razliite aspekte organizacijske kulture. U oblikovanju
modela istraivanja polo se od hipoteze da se organizacijska kultura moe promatrati kroz
dominantnu orijentaciju i stil ponaanja organizacije u odnosu na organizacijsku komponentu,
socijalnu komponentu i razvojno- inovativnu kompetentnu.

U tu svrhu oblikovan je model sa est grupa faktora, a to su:

Faktori razvojno-poduzetnike orijentacije- sainjavaju ih elementi vezani uz
prodornost organizacije u djelovanju, okrenutost budunosti i razvoju, trinoj
orijentaciji, kreativnosti, dinaminosti, spremnosti za preuzimanje rizika te ponaanje.
Faktori birokracije- vezani su uz organizacijsku strukturu, visoku formalizaciju,
autokratski nain voenja, centralizaciju odluivanja te inzistiranja na pisanim
izvjeima
Faktori socijalne orijentacije- vezani uz odnose prema ljudima, vrstu meuljudskim
odnosima koje razvijaju zaposlenici, poticanje suradnje i timskog rada te participacija
u odluivanju, otvorenost za ideje i profesionalnost
Faktori decentralizacije- odnose se na usmjerenost svake organizacije na postizanje
vlastitih ciljeva ne brinui se za cjelinu
21

Faktori odravanja statusa quo- orijentacija na odravanja postojeeg stanja i
aktivnosti, te preuzimanje sigurnih poslova koji ne donose rizik
Faktori formalizacije- odnose se na ralanjenost organizacijske strukture, mnogo
samostalnih jedinica, veliku regulaciju ponaanja lanova i organizacijskih dijelova
kroz pravila i procedure.

S jedne strane imamo razvojno- poduzetnike, socijalne i faktore decentralizacije koji su
definirani kao faktori dinamine kreativne kulture. Nasuprot tome, imamo povezanost faktora
birokracije, statusa quo i faktora formalizacije kao faktore statine, birokratske kulture.

Tipovi organizacijske kulture:

Deal i Kennedy

Odreuju kulturu poduzea prema dvjema situacijskim znaajkama:
- prema vremenu potrebnom za dobivanje predodbe o uspjehu zadatka
- prema visini rizika nekog posla.
Obe dimenzije podijeljene su na dva dijela tj. na brzu i sporu povratnu informaciju, te na
visoki i mali rizik
17
:
a) Kultura "sve ili nita" ( macho kultura ) - visoki rizik i brze povratne informacije
b) Kultura "kruha i igara" ( tvrda kultura ) - mali rizik i brze povratne informacije;
c) Kultura "kladi se na svoju kompaniju" ( analitiko projektna kultura ) - visoki rizik i
spore povratne informacije;
d) Procesna kultura - mali rizik i spore povratne informacije.

a) Ovakav tip kulture esto je u situaciji visokog rizika i brzog feedbacka. Inicijativa
pojedinca dolazi do punog izraaja, dok se timski rad dovodi u drugi plan. Iz kulture
izlaze pojedinci- zvijezde kao osobe s visokim idejama, uspjesima i ciljevima. Teite
je u prestinoj borbi za dokazivanjem sposobnosti pri emu se vrednuju rezultati, rad,
imid. Neuspjesi i pogreke se kritiziraju bez suzdravanja, a novoprodolice, ako ele
opstati u takvom okruenju, moraju ne oklijevati ui u neprijateljsku radnu sredinu.

17
ugaj M., Bojani-Glavica B., Bri R., ehanovi J.: op.cit., str.20.
22

b) Ovakav tip kulture nosi s a sobom mali rizik i brzi feedback. Potie aktivnosti koje su
sigurnije te timski rad, prijateljstvo i uurbanost. Odravaju se okupljanja zaposlenih u
cilju dokazivanja i jaanja motivacije. Stvaranje i pridonoenje organizaciji su kriteriji
uspjeha.
c) Analitiko projektna kultura predstavlja dugorona ulaganja s dugoronim odlukama
koje mogu donijeti znaajan uspjeh ali zaposlenici moraju ekati dovoljno dugo na
rezultat. Radi se o okolini viskog rizika sa sporim feedbackom. U ovakvim
poduzeima karijera se gradi polako, kroz jezik i komunikaciju koja su vrlo uljudna a
glavni rituali su sjednice razliitih hijerarhijskih rangova.
d) Ovaj tip kulture karakteristian je za organizacije s malim ili niskim rizikom kod
pojedinih odluka te spori i mali feedback o uspjehu obavljenoga. Zajedniki cilj nije u
fokusu ve u centru pozornosti se nalazi proces, niska tolerancija u pogrekama te
perfetkno izvrenje zadataka. Nepovjerenje, besprijekoran rad i osiguranje pozicije
odreuju ponaanje zaposlenih koji vode svoje poslove prema hijerarhijskim naelima.
Zaposlenici su orijentirani na proces koji se moe nazvati i birokaracijom u ovom
sluaju.

Edwards i Kleiner

Tipologija Edwardsa i Kleinera se temelji na dva kljuna kriterija:
- Briga za ljude i
- Briga za uinak,
te moemo govoriti o matrici. Na taj nain dobili su etiri temeljna tipa organizacijske
kulture
18
:
Ravnodunu
Brinu
Strogu
Inegrativnu



18
ugaj M., Bojani-Glavica B., Bri R., ehanovi J. , op.cit., str.22
23

Tablica 1: Kljuni kriteriji u tipologiji Edwardsa i Kleinera
Izvor: Izrada autora

a) Ravnoduna kultura je krakteristina za organizacije koje se nalaze u silaznoj fazi
ivotnog ciklusa. Posebno obiljeje je opa apatija koja se izraava u nedostatku brige
za ljude i za uinak. Nastupio je i potpuni izostanak vizije
b) Brina kultura je prvenstveno okrenuta ljudima. Briga za uinak kompanije je u
drugom planu. Naglasak je na organizacijskom skladu, izobrazbi zaposlenika i
timskom radu
c) Stroga kultura je primarno orijentirana na ostvarivanje uinka i postizanje uspjeha.
Naglasak je na iskoritenju ljudskih potencijala tj. na potpunije koritenje sposobnosti
pojedinca. Glavne su znaajke: visok stupanj odgovornosti, visoka razina plaa i
dodatni bonusi
d) Integrativna kultura objedinjuje brigu za ljude i brigu za uinak. Svrha je postizanje
ukupnog uinka, uz maksimalno iskoritenje ljudiskih potencijala. Glavne znaajke su
voenje izazovnih poslova, traenje visokog stupnja odgovornosti te nagraivanje za
uspjehe.

Scholzova tipologija organizacijske kulture

Polazite ove tipologije su tri dimenzije na kojima je mogue diferencirati itav niz
razliitih tipova kulture. Prva dimenzija se odnosi na sklonost organizacije ka kontinuitetu
(stabilnosti) ili promjeni. Ona je povezana i s evolucijom, odnosno stupnjem razvoja
organizacije (originalno nazvana evolucijski inducirana kultura). Druga dimenzija odnosi se
na unutarnje stanje organizacije, nain odluivanja i rjeavanja problema (originalno nazvana
interno inducirana kultura).
Trea dimenzija vezana je uz odnose organizacije s okolinom i posljedice odreenog naina
rjeavanja tih odnosa na probleme i tip ljudi koji dominira u organizaciji (originalno nazvana
eksterno inducirana kultura).
19


19
http://www.darko-golner.com/download/tekstovi/organizacijska_kultura.pdf (16.7.2013.)
Briga za uinak
Briga za ljude
Brina kultura Integrativna kultura
Ravnoduna kultura Stroga kultura
24

Na svakoj dimenziji se mogu diferencirati razliiti tipovi kulture. Zapravo Scholz
upotrebljava postojee klasifikacije tipova kulture koje su ve poznate u literaturi i koje kao
polazite uzimaju razliite (samo pojedine od navedenih) dimenzija. Na dimenziji "stabilnost -
promjena" orijentacije moe se diferencirati pet tipova kulture. Stabilna kultura je tip kulture
koja je u osnovi introvertirana, odnosno orijentirana prema unutra, i okrenuta prolosti.
Osnovni slogan te kulture je "ne talasaj". Reaktivna kultura je takoder introvertirana i
iskljuivo prema unutra orijentirana. Prihvaa "minimum rizika". Teko prihvaa bilo kakve
promjene. Osnovni moto te kulture je "ljuljanjem amortiziraj pritisak". Anticipirajua kultura
je dijelom orijentirana prema unutra, a dijelom prema okolini. Prihvaa poznati i uobiajeni
rizik i postupne promjene. Glavni moto te kulture je "planiraj unaprijed". Istraivaka kultura
je strogo i dosljedno orijentirana prema okolini. Ponaa se prema principu omjera dobiti i
rizika i logike da nema dobiti bez rizika. Velikim dijelom prihvaa promjene. Njen osnovni
moto je "budi tamo gdje je akcija". Kreativna kultura je izrazito ekstrovertirana prema okolini
i preferira neizvjesni i neuobiajeni rizik. Kontinuirano traga za inovacijom i promjenama.
Osnovni moto te kulture je "kreiraj budunost". S obzirom na unutarnje stanje organizacije,
odnosno unutarnji aspekt organizacijske kulture povezan u prvom redu s nainom rjeavanja
problema, odluivanjem i/ili ingerencijama, osobnim pravima zaposlenih, postoje i
mogunosti razliite klasifikacije kulture. Jedna od njih je diferenciranje triju tipova
organizacijske kulture: proizvodne, birokratske i profesionalne. Proizvodna kultura razvija se
tamo gdje je proizvodni proces u osnovi konstantan, s visoko standardiziranim radnim
postupcima i niskim strunim zahtjevima. Prava i ingerencije pojedinaca u toj kulturi su male.
U birokratskoj kulturi poveava se raznolikost i nerutiniranost to vodi veoj specifikaciji i
prava i obaveza izvrilaca. Osnova odreivanja su pozicije iz kojih proizlazi mo pojedinaca.
Profesionalna kultura vezana je uz situacije za koje su tipini nerutinski i raznoliki zadatci s
obzirom na prirodu i teinu, koji zahtijevaju visoko strucne ljude i specijaliste u podruju
djelovanja. I na dimenziji odnosa organizacije s okolinom, naina reagiranja i tipa
dominantnih ljudi, mogu se diferencirati razliiti tipovi kulture.
Mogua su etiri tipa organizacijske kulture koji u osnovi imaju zapravo koncept
organizacijske klime, vrste ljudi specifinog psiholokog profila uvjetovanog eksternim
utjecajima. Kulturu vrstih i hrabrih momaka odnosno "macho kultura" stvara okolina s
visokim rizikom i brzim feedbackom efektima odluka i akcija (da li je poduzeta akcija bila
prava ili kriva). Takva okolina zahtijeva ljude spremne prihvatiti rizik. Ona stvara klimu koju
najbolje izraava izreka "sve ili nita".
25

Kultura "mnogo rada - mnogo zabave" stvara se u okolini koju karakterizira nizak rizik i brz
feedback. Ona se zasniva na timskom duhu, visokoj aktivnosti i stalnoj akciji, ali i zabavi koju
prua timski rad i zajedniko rjeavanje problema. Njeno osnovno pravilo je povezivanje
"ugodnog s korisnim", odnosno kombinacija ozbiljnog, tekog rada s ugodnom atmosferom i
zabavom. Kultura "kladi se na svoju kompaniju" javlja se u okolini koja zahtijeva odluke s
velikim ulogom i dugoronim efektom, gdje zaposleni trebaju cekati nekoliko godina da bi
provjerili efekte odluka (odnosno, da li se ulaganje uope isplatilo). Procesna kultura razvija
se u okolini koja gotovo ne namee nikakav rizik, a isto tako ima mali ili nikakav feedback.
Taj tip kulture je temeljno orijentiran prema hijerarhiji i koncentrira se na to kako se stvari
rade, dakle na procese, a ne na ono to se i zato radi, odnosno ne na rezultate i uspjenost.
Njene najvanije vrijednosti su predvidljivost i kontinuitet.

Handyjeva tipologija organizacijske kulture

Handy identificira etiri osnovna tipa kulture: kulturu moi, kulturu uloga, kulturu
zadatka i kulturu pojedinca. Kulturu moi (poduzetniku kulturu), s obzirom na njene
osnovne karakteristike, bilo bi primjerenije nazvati poduzetnikom kulturom. To je kultura
organizacije koja u sreditu ima jaku centralnu figuru, odnosno centar moi, od koje se mo
poput zraka iri kroz organizaciju, tvorei na funkcionalnim ili specijalistikim "nitima" koje
ih povezuju, prvenstveno moi, odnosno centre aktivnosti i utjecaja.
20



Slika 2: Shematski prikaz kulture moci
Izvor: http://www.darko-golner.com/download/tekstovi/organizacijska_kultura.pdf (15.7.2013)

Kultura moi se nalazi u malim poduzetnikim organizacijama i danas je u svom
klasinom obliku sve rjea. To su organizacije s malo pravila i procedura ije djelovanje i
pravac kretanja odreuje centar (osniva ili osnivai). Uspjenost tih organizacija ovisi o
kvaliteti centralnih osoba. Osnovni problem tog tipa kulture je problem velicine. One su

20
http://www.darko-golner.com/download/tekstovi/organizacijska_kultura.pdf (16.7.)
26

ograniene na male organizacije i svako irenje u postojeim okvirima nuno vodi promjeni
kulture. Stoga je pravi nain irenja njihove aktivnosti osnivanje drugih, samostalnih
organizacija koje su financijski povezane s matinom organizacijom. Suvremenei velike,
uspjene kompanije razvijaju taj tip kulture kroz visoku decentralizaciju i organizacijsku
strukturu koju ini mrea malih autonomnih i fleksibilnih organizacijskih jedinica. Kultura
uloga (birokratska kultura) - iako Handy izbjegava naziv birokratska kultura, taj tip kulture je
specifian za birokraciju. Zasniva se na logici i racionalnosti ali i naglasku na pravila i
procedure. Slikovni predstavnik te kulture je grki hram. Funkcije ili specijalnosti su stupovi
na kojima poiva snaga birokracije. Funkcije ili specijalnosti su snane u podruju svog
djelovanja, dok kontrolu i interpretaciju izmeu njih osiguravaju razliite formalizirane
standardizirane procedure i pravila (opis posla, definiranje autoriteta, izvjetaji i si.).

Slika 3: Shematski prikaz kulture uloga
Izvor: http://www.darko-golner.com/download/tekstovi/organizacijska_kultura.pdf (15.7.2013.)

Ona se javlja u organizacijama koje djeluju u stabilnoj okolini i proizvodnji i koje su
orijentirane na ekonomiju opsega i openito kvantitete. Neosjetljiva je i neresponsivna na
promjene. Zaposlenima prua sigurnost, predvidljivost i izvjesnost, frustrirajui ambiciozne i
kreativne osobe i sve one koje zanima rezultat, a ne metode i procedure. Kulturu zadatka
(timska kultura) bitno odreuje usmjerenost na zadatak ili projekt i timski rad koji
onemoguava dominaciju individualnih ciljeva i veliku statusnu diferencijaciju. To je
izuzetno adaptabilna, dinamina kultura u kojoj se osnivaju grupe, projektni timovi ili "task
forces" zbog specifine svrhe, uz mogunost brzog restrukturiranja, prestanka ili nastavka
djelovanja. Strukturni reprezentant te kulture je mrea u kojoj su neke linije izraenije od
drugih.


27

Slika 4: Shematski prikaz kulture zadatka
Izvor: http://www.darko-golner.com/download/tekstovi/organizacijska_kultura.pdf (15.7.2013.)

Njena najadekvatnija organizacijska forma je matrina organizacija. Naglasak te kulture je na
obavljanju posla. To se postie spajanjem odgovarajuih resursa, u prvom redu "pravih ljudi
na pravom nivou organizacije" koji su autonomni u izvravanju zadataka, imaju za to sve
potrebne resurse na raspolaganju i mo za neophodno odluivanje. To je kultura koja
naglaava grupu, strunost, nagrade za rezultat i integriranje individualnih i grupnih ciljeva.
Kultura pojedinaca (kultura usmjerena pojedincima) je neuobiajena i rijetka vrsta kulture
koja moe postojati u pojedinim segmentima organizacije, ali se vrlo rijetko javlja kao
prevladavajua i dominantna oznaka cijele organizacije. U toj kulturi centralna toka su
pojedinci, a struktura i organizacija samo su instrument lakeg ostvarivanja ciljeva pojedinca
unutar nje. Ciljevi organizacije postaju samo zbog individualnih ciljeva. Handy tu kulturu
predstavlja kao galaksiju individualnih zvijezda.

Slika 5: Shematski prikaz kulture pojedinca
Izvor: http://www.darko-golner.com/download/tekstovi/organizacijska_kultura.pdf (15.7.2013.)

Organizacije u kojima dominira taj tip kulture rezultat su povezivanja pojedinaca koji
smatraju da nekim oblicima medusobnog povezivanja i osiguravanja zajednickih
usluga(prostora, opreme, pomocnih slubi) mogu efikasnije ostvariti svoje ciljeve i djelatnost.
Primjer su odvjetnike komore, projektni biroi, razliite consulting tvrtke. Njihova struktura
je minimalna i nemaju uobiajene supraordinarne ciljeve, kontrolne mehanizme, niti
hijerarhijsku strukturu, a egzistencija im je uvjetovana interesom pojedinaca koje objedinjuju.
Iako se radi o relativno rijetkom tipu kulture, on je prisutan i u postojeim organizacijama, ali
u segmentarnom obliku, u nekim podrucjima ili kod nekih grupa zaposlenih koji organizaciju
u kojoj rade, vide kao sredstvo promicanja vlastite aktivnosti. U modernoj teoriji, ali i
suvremenoj praksi, sve vie se istie timska kultura ili kako je Handy oznaava, "kultura
zadatka". Njoj su primjerene organizacijske strukture, tipa projektne i druge vrlo fleksibilnih
oblika koje rezimiraju pojam adhokracije. Uoava se da i nove generacije menadera
preferiraju tu vrstu kulture.
28

2.5.2 Vrste organizacijske kulture

Svako poduzee gradi svoju opepoznatu organizacijsku kulturu, ali postoji nekoliko
opepoznatih vrsta organizacijske kulture:
dominantna kultura i subkultura
jaka i slaba kultura
jasna i nejasna kultura
izvrsna i uasna kultura
postojana i prilagodljiva kultura
participativna i neparticipativna kultura
21


1. dominantna kultura - kultura koja dijeli poglede veine lanova organizacije.
- subkulture- kulturne karakteristike razlicitih pojedinaca tj. skupina unutar
organizacije.
2. jaka kultura-dominantna kultura koja je opsena i podravana od lanova organizacije;
karakterizira ju stalna upotreba njezinih specificnih simbola; ima i ogranienja koja se
ogledaju u tome da se tee mijenjaju tj. nisu sklone promjenama.
- slaba kultura -suprotnost jakoj kulturi, nije podravana od lanova organizacije, malo
je zajednitva oko specificnih vrijednosti.
3. jasna kultura- prepoznatljiva po nekim svojim simbolima za lanove organizacije, kao
i za ljude izvan poduzea.
nejasna kultura- kultura za koju mnogi zaposleni i dio manadmenta nisu u stanju
odgovoriti to je i kakva je njihova kultura; sreemo je u poduzeima u kojima su
este promjene menadmenta, a znamo da menadment podrava i nosi odreenu
kulturu kompanije (ako su te promjene preeste, nitko od menadera nije u stanju u
kratkom roku izgraditi jasnu i prepoznatljivu kulturu) i u poduzeima s odreenom
vrstom menadera. Naime, sva poduzea koja se sporo razvijaju i mijenjaju i gdje
nema revolucionarnih tehnolokih skokova, karakterizira nejasna organizacijska
kultura.
4. odlina kultura- predstavlja nain planiranog ivota kompanije tj. u njoj je planiranje
standardna metoda koja se koristi na svim razinama u organizaciji, veliku panju
poklanja razvoju komuniciranja izmeu zaposlenih i menadmenta.uasna kultura-

21
http://www.darko-golner.com/download/tekstovi/organizacijska_kultura.pdf (16.7.2013)
29

kultura prepoznatljiva po kriznom menadmentu, stalnoj i velikoj konfuziji, klima u
takvoj organizaciji je za veinu zaposlenika frustrirajua i neugodna.
5. postojana kultura- kultura poduzee koja posluju u stabilnoj okolini; ima teite u
unutarnjim cimbenicima organizacije promjenljiva (adaptivna) kultura- kultura
poduzea koja posluju u turbulentnoj tj. promjenljivoj okolini; orijentirana je na
vanjsku okolinu zbog brzih promjena u vanjskoj okolini ona se mora mijenjati i
prilagoavati potrebama kupaca.
6. participativna kultura- kultura poduzea u kojem su zaposlenici u znaajnijoj mjeri
ukljueni u proces odluivanja; karakteriziraju je demokratski stilovi voenja.-
obiljeja: vjerovanje u podreene, otvorenost i komunikativnost, promiljeno i
podravano vodstvo, skupno rjeavanje problema, autonomija zaposlenih, podjela i
dostupnost informacija, visoki izlazni ciljevi. neparticipativna kultura- karakterizira je
autokratski stil voenja poduzea- obiljeja: mogui visoki izlazni ciljevi, velika
krutost, sputanost komandama, uzak raspon kontrole, naglasak na pojedincu, a ne na
timskom radu i striktna individualna odgovornost.


2.6. MJERENJE ORGANIZACIJSKE KULTURE

Da bismo organizacijsku kulturu promijenili, trebamo imati sustav pomou kojega
moemo izmjeriti sadanje stanje, da bismo ga mogli usporediti s odreenim stanjem u
budunosti.
Moe se rei da je nain mjerenja organizacijske kulture vrlo teak te da se i javljaju
odreene pogreke u tom procesu.
U 80-im godinama prolog stoljea javnost je mogla pronai lanke u renomiranim
asopisima o istraivanjima na temu organizacijske kulture. esta su ovakva istraivanja bila
kritizirana zbog oitih kvantitativnih mjerenja koji su bili naglaeni simobli i obiaji. U ranim
90-im godinama istraiva James istie da je ono, to se do tada smatralo da je studija o
organizacijskoj kulturi, zapravo studija o organizacijskoj klimi. Da bi se dobila slika o
organizacijskoj kulturi, kljuno je da budu ispitani svi lanovi grupe. ak i onda kad su
ispitani svi lanovi, postoji opasnost skupljanja samo osobnih izjava o organizacijskoj klimi, a
da se u naelu pie ili govori o organizacijskoj kulturi. On takoer istie da lanovi
30

organizacije trebaju biti masovno ispitani i konzultirani. Zatim se kroz rasprave treba postii
zajedniko miljenje za svaki element organizacijske kulture koji se promatrao.

Prema Shein-u, potrebno je intervjuirati i promatrati lanove organizacije. Nakon toga
zajedno s lanovima treba izvui pretpostavke. To je duak i teak proces od 10 koraka:

ulaz u poduzee i pripremanje iznenaenja
sustavno promatranje i provjeravanje cijele organizacije
pronalaenje motiviranog lana grupe
otkrivanje sitnih djelia organizacijske kulture, te pronalaenje to vie skrivenih
informacija
zajedniko istraivanje kako bi se pronala objanjenja za neke pojave
definiranje hipoteza
sustavna provjera i utvrivanje dobivenih podataka
kretanje prema razinama pretpostavki
mjerenje osobina
formalni pismeni opis
22


Ovaj proces je iterativan pa se neki od koraka mogu ponavljati.

Smircich nudi manje formalnu metodu a vie okvirnu. Sastoji se od est koraka:
fokusiranje vie na simbole, a ne na kulturu
dijalektini, a ne linearni oblici analize
hitnost kritike feminista
ukljuenost psihodinamike dimenzije, a ne samo racionalno- ekonomske dimenzije
metafora teksta, drame, kazalita
svrha (svijest istraivaa da se inom istraivanja oblikuje svijest prema istraivakoj
pretpostavki)



22
books.google.hr/cooper (17.8.)
31

2.7. ODRAVANJE ORGANIZACIJSKE KULTURE

Kao to je ve prije spomenuto, prema Robbinsonu, postoje tri razliita utjecaja koji igraju
bitnu ulogu u odravanju organizacijske kulture:
proces selekcije
akcije glavnih direktora
metode i postupci socijalzacije

a) proces selekcije- osnovni cilj je zaposliti ljude sa znanjem, vjetinama i sposobnostima
koje su organizaciji potrebne. S obzirom da e redovito biti vie pristupnika za posao,
odluka e o zapoljavanju e ovisiti o nadlenoj osobi koja odluuje uklapa li se
pristupnik kao novi zaposlenik u organizaciju. Takoer, pristupnicima se ve na
poetku daju informacije o samoj organizaciji pa oni ve na samom poetku mogu
odustati ako vrijednosti i razmiljanja unutar organizacije kose sa njihovima.
b) Akcije glavnih direktora- utjecaj koji ima presudan znaaj na organizacijsku kulturu
jer direktori su ti koji odluuju o tome koliko bi trebalo slobode dati podreenima,
koji e se uspjesi isplaivati bonusima ili povevanjem plaa, koja promaknua i
nagrade treba ponuditi te nain odijevanja djelatnika u organizaciji kao i sama
procjena poeljnog i nepoeljnog rizika.
c) Metode i postpuci socijalizacije- socijalizacija predstavlja proces prilagodbe
zaposlenika kulturi organizacije.
Sastavljena je od tri faze:
Faza prije dolaska
Faza susreta
Faza preobraaja
- Prva faza je ona faza prije pristupanja samoj organizaciji i odnosi se na vrijednosti i
stavove s kojima pristupa djelatnik organizaciji kao i na posao koji bi on trebao
obavljati.
- Druga faza se odvija odmah nakon ulaska djelatnika u organizaciju. Ova faza je faza
susreta i upoznavanja organizacije. U ovoj fazi e djelatnik prosuditi ostaje li ili ne
ostaje u organizaciji.
- U treoj fazi zaposlenik savladava potrebne vjetine, obavlja svoje uloge i
prilagoava se vrijednostima i normama radne skupine.
32

3. TEMELJNE ODREDNICE INOVACIJA
3.1. POJAM INOVACIJA

Kada pomislimo na inovacije veinu vremena mislimo na tehnoloke novine koje su
posljedica intenzivnog poduzetnikog znanja. Meutim, potrebno je razlikovati izum od
inovacija. Izum je prva pojava ideje za nove proizvode ili procese, dok su inovacije prvi
pokuaj provoenja izuma u praksu. Ponekad su izumi i inovacije usko povezani zbog tekog
razlikovanja jednog od drugog. U veini sluajeva izmeu njih postoji veliko nazadovanje u
vremenu, kao na primjer nekoliko desetljea. Tolika vremenska razlika utjee na razliite
radne zahtjeve ideja i njihovu implementaciju.
Inovacije se mogu provoditi svugdje, u svim podrujima industrije, svakodnevnom ivotu,
razliitim institucijama, ali se najee provode u poduzeima. Da bi se izum proveo u
inovaciju, poduzee obino treba kombinirati razliite vjetine, znanja i resurse. Na primjer,
poduzee moe kombinirati znanje o proizvodnji, tritu, funkcionalan distribucijski sustav,
dovoljne financijske resurse itd.
23

Tablica 2: Razlika izmeu znaenja rijei
24

Otkrie Izum, pronalazak Novina Inovacija
Saznanje
o neemu to
objektivno postoji.
Ideja o novom
praktina primjena
otkria;
tehniki izumi;
umjetniki proizvodi
mate
Apsolutna
(objektivno nije
postojala);
relativna
(nezabiljeena u
iskustvu, percipira se
kao neto novo)
Implementacija
invencije,ideje,
izuma,
pronalaska (izlaz
iz inovacionog
procesa i sam
proces);
difuzija (irenje
inovacije).
Izvor: Izrada auorice


23
Fagerberg, Mowery, Nelson, The Oxford Handbook of Innovation, Oxford University Press, 2006, str.78
24
http://www.ef.untz.ba (14.6.2013.)
33

Poeci razvoja teorije inovacija povezuju se sa analizama J. Schumpetera u prvoj polovini
prolog stoljea, koji je inovacije oznaio kao osnovni faktor tehnolokog progresa i
ekonomskog razvoja, u smislu zamjene starih tehnologija novima, to je nazvao kreativnom
destrukcijom, pod kojom podrazumijevamo proces gde temeljni impuls koji pokree i odrava
kapitalistiki sistem u pokretu dolazi od novih potronih dobara, novih metoda proizvodnje ili
transporta, novih trita i novih oblika industrijske organizacije koje stvaraju kapitalistika
preduzea. Ovaj proces industrijske promjene neprestano revolucionira ekonomsku strukturu
kapitalizma iznutra, tako to kontinuirano razara postojeu i stvara novu. On se smatra jednim
od prvih naunika koji je prepoznao znaaj razvoja novog proizvoda inovacija proizvoda za
ekonomski razvoj, smatrajui da je konkurentnost koja se postie uvoenjem novog proizvoda
daleko znaajnija od one koja se bazira na marginalnim promenama cijena postojeih
proizvoda.
Mnogo kasnije (1978 g.), Uterback i Abernathy su razvili pristup, po kome, u fazi
nastanka svakog privrednog sektora, postoji radikalna inovacija proizvoda koju slijedi
radikalna inovacija odgovarajueg procesa proizvodnje, praena irenjem inkrementalnih
inovacija. Zbog toga se i smatralo da su inovacije, prije svega, povezane sa promjenama u
tehnologiji, odnosno, da je njihova kljuna komponenta dio tehnolokih inovacija. Generalno,
ovaj pristup se zadrao i do danas, jer tehnoloke inovacije predstavljaju osnovu tehnolokog
procesa, koji je kljuna smjernica rasta produktivnosti, tehnolokog i ekonomskog razvoja.
Inovator je osoba ili organizacijska jedinica zaduena za kombiniranje navedenih faktora,
a inventor je osoba ili organizacijska jedinica zaduena za osmiljavanje i dostavljanje novih
ideja koje se kasnije mogu transformirati u inovacije.
25
Inovatori najee idu u smjeru
promjene naina rekonstrukcije problema ili rjeenja kojeg odvajaju od glavne paradigme
kojoj pripada. Inovatori najee vole izazove te kreiraju inovacije kontinuirano u dinaminoj
okolini na kompleksnom tritu u cilju mijenjanja svijeta. Takve tvrtke stvaraju vlastite
vrijednosti due vremena od prosjeka, ali time postavljaju nove trine i industrijske trendove.
26

Inovacija je vrlo stara rije- Etimoloki potjee od latinske rijei inovatio, a to oznaava
novinu, novotarenje, mijenjanje. Neki autori istiu da postoji i preko stotinu definicija
inovacije. Najee se svrstavaju u est grupa pa je po njima inovacija:

25
Trott, Innovation Management and New product development,Pearson Education limited, 2008., str.98
26
Feser C., Serial Innovators: Firms that change the world, Wiley Publishers, 2012., str.74
34

nova ideja,
uvoenje nove ideje,
invencija,
uvoenje invencije,
ideja koja se razlikuje od postojee forme,
i uvoenje nove ideje koja razara ranije ponaanje
Iz ovog proizlazi da se inovacija moe definirati i kao:
proces od stvaranja ideje do komercijalizacije,
prihvaanje promjene,
radikalna promjena u tradicionalnom nainu ponaanja,
novo sredstvo ili neto novo za drutvo,
stvaranje novih stvari na stari nain,
stvaranje starih stvari na novi nain, i
stvaranje novih stvari na novi nain.
Nekoliko definicija inovacija su:
kreativni proces u kojem se dvije ili vie postojeih stvari kombiniraju na neki novi
nain da bi se proizvela potpuno nova stvar,
kompleksan skup aktivnosti od konceptualizacije nove ideje do njene primjene u
praksi,
invencija i implementacija novog sredstva,
proces drutvene promjene kao odgovor na novu tehnologiju,
slijed dogaaja od stvaranja ideje do njenog prihvaanja,
novo sredstvo, koncept ili ideja,
prihvaanje promjene koja je nova za poduzee, gospodarsku granu ili drutvo,
sve to je novo jer je to razliito od postojeeg, i
sve to pojedinac kao potroa uoava da je novo.
Prema inovacijskog teoretiaru, Josephu Schumpeteru, inovacije se mogu klasificirati prema
kategorijama:
27

Novi proizvodi

27
Link, Siegel, Innovaiton, Entrepreneurship and technological change, Oxford University Press, 2007,
str.43
35

Nove metode proizvodnje
Novi izvori nabave
Eksploatacija novih trita
Novi naini organizacije poslovanja
Kategorija novih proizvoda se odnosi na inovacije koje su nove cijelom svijetu i inovacije
koje su nove na domeem tritu ili poduzeu. Inovacije koje su nove cijelom svijetu se
primarno mogu nai u naprednim ekonomijama. Temelje se na istraivanjima i razvoju
granica globalnog znanja. Inovacije koje su nove na domaem tritu se odnose na
internacionalnu rasprostranjenost i implementaciju novijih tehnologija. Poduzee predstavlja
inovaciju koja je ve provedena negdje drugo, ali su nove na lokalnom tritu. Kategorija
novih metoda proizvodnje se odnosi na provoenje inovacije u nainima proizvodnje i
implementacijama novih procesa proizvodnje.
Svaka slijedea klasifikacija inovacija se temelji na Schumpeterovoj. Jedna od najpoznatijih
je '4p' podjela:
28

Inovacija proizvoda odnosi se na promjene usluga ili dobara koje organizacija nudi.
Inovacija procesa odnosi se na promjene u nainima pomou kojih su proizvodi
nastali i isporueni.
Inovacija pozicioniranja odnosi se na promjene konteksta u kojem su usluge ili
dobra predstavljena.
Inovacija paradigme odnosi se na promjene u osnovnim mentalnim modelima koji
predstavljaju djelatnost organizacije.
Na primjer, novi dizajn automobila, novi sigurnosni djeji paket i novo kuno kino spadaju u
kategoriju inovacija proizvoda. Promjena u proizvodnim metodama i opremi za proizvodnju
automobila ili kunog kina su primjeri procesne inovacije. Inovacija se moe primijeniti
prilikom re-pozicioniranja percepcije ve trino stabilnog proizvoda. Pod ovim se
podrazumijeva predstavljanje krajnjem korisniku proizvod na drugaiji nain od onoga kojeg
je ranije upoznao. Inovacija paradigme podrazumijeva promjenu u djelatnosti poduzea.
Primjer inovacije paradigme je uvoenje 'low-cost' avionskih linija. (Fagerberg, Mowery,
Nelson, 2005.)


28
books.google.hr/tidd (15.6.)
36

3.2.TIPOLOGIJA INOVACIJA

Stupnjevi dimenzije inovacija podrazumijevaju:
Inkrementalnu inovaciju poboljanja djelatnosti koja se trenutno obavlja
Radikalnu inovaciju potpuna transformacija naina upotrebe proizvoda.
Ponekad se ti stupnjevi primjenjuju na odreene sektore ili aktivnosti, meutim, radikalne
inovacije esto znaju promijeniti temelje nekog drutva ili zajednice.

Slika 6. Dimenzije inovacija
Izvor: Tidd, Bessant, Managaing Innovation, 2011.

U svaku od dimenzije inovacija mogue je smjestiti podjelu '4p' inovacije. Svaka
kategorija inovacija se moe smjestiti od inkrementalne do radikalne inovacije. Sustav
spajanja dimenzije i kategorije se zove inovacijski prostor. Upravljanje inovacijskim
prostorom zahtjeva upotrebu posebnih naina rukovoenja inkrementalnih i radikalnih
stupnjeva inovacija.

37










Slika 7. Inovacijski prostor
Izvor: Tidd, Bessant, Managing Innovation, John Wiley and Sons, New Jersey,2011

Poseban naglasak daje se upravljanju inkrementalnih inovacija zbog njihove este
pojave i jer se kontinuirano pojavljuju. Pravi primjer su kontinuirana poboljanja proizvoda u
tehnolokoj industriji, noviji softveri popraeni novijim hardverom s privlanim dizajnom.
Tablica 3. Razlika izmeu inkrementalne i radikalne inovacije
29

Inkrementalna inovacija Radikalna inovacija
Mali pomaci Veliki pomaci
Postepena i konstantna promjena Iznenadna i velika promjena
Ukljuenost svih Ukljuenost nekoliko najboljih
Kolektivni pristup, grupni napor, sistemski
pristup
Individualan pristup, individualne ideje i
napori
Konvencionalan know-how
Velika istraivanja, potreban manji trud u
odravanje prednosti
Malo istraivanja, potrebno puno truda u
odravanje poboljanja
Bolje funkcionira u brzo-rastuoj ekonomiji
Funkcionira u sporo-rastuoj djelatnosti
Izvor: Izrada autora

29
Fagerberg, Mowery, Nelson, The Oxford Handbook of Innovation, Oxford University Press, London,
2006.
38

3.3. POTICAJI INOVACIJAMA

Da bi se implementirala neka inovacija ili da poduzee otvori poseban odjel za
nadziranje inovacija i njihov razvoj, postoje odreeni poticaji za njihovom implementacijom.
Najei poticaji su:
30

Tablica 4: Poticaji inovacijama

Poticaj Podruje akcije Primjer
Cijena Efikasnost trokova
Implementacija ERP sustava
ili sustava logistike.
Outsourcing.
Istraivanje / tehnologija
Intenzitet znanja,
povezivanje istraivanja i
industrije, komercijalizacija
istraivanja
Novi mobilni operacijski
sustavi, novi farmaceutski
proizvodi.
Potrebe klijenata /
korisnika
Bolje razumijevanje i
postizanje eksplicitne i
latentne potranje klijenata;
strateka upotreba dizajna
procesa; komercijaliziranje
rjeenja razvijenih od strane
korisnika
'Swiffer mop' za lake i
efikasnije ienje podova
Izvor: Izrada autora

Prema Norden autorima, svi razlozi koji potiu poduzea za implementaciju inovacija vode ka
zadovoljavanju potreba krajnjih korisnika. Ciljevi su jednaki za sva tri poticaja: korisnici plate
za inovaciju, poduzea rade profit, a nacionalna dobit i snaga konkurentnosti se poveava.


30

http://books.google.hr/books?id=zWFCQwAACAAJ&dq=norden+the+day+after+tomorrow&hl=hr&sa=X&
ei=GLkrUtOSBLPY4QSFkYG4Bw&ved=0CCsQ6AEwAA (18.7.2013.)
39

3.4. UPRAVLJANJE INOVACIJAMA

Upravljanje inovacijama se smatra osnovnim poslovnim procesom u poduzeu i odnosi se
na stvaranje uvjeta unutar organizacije za uspjena rjeenja nekoliko razliitih izazova pod
visokom razinom neizvjesnosti. Proces ukljuuje nekoliko jednostavnih koraka:
Traenje korak skeniranja okoline (eksterne i interne) i procesuiranja vanih
znakova prijetnji i prilika za promjene. To mogu biti razliite potrebe koje se
prepoznaju kod potroaa, prilika koja je proizala iz nekog istraivanja, neki zakonski
pritisak ili jednostavno ponaanje konkurenata. Sve to ini skup simulansa na koje
poduzee mora odgovoriti.
Odabir korak odluivanja (na bazi stratekog pogleda razvoja poduzea) na koje od
znakova odgovoriti odgovarajuom akcijom. ak i vrlo bogata poduzea ne mogu
dodijeliti resurse svim mogunostima. Dakle, drugi izazov je odabrati nekoliko
projekata koji e najvjerojatnije razviti konkurentsku prednost.
Implementacija korak prijenosa potencijalnog okidaa ideje u neto novo i lansiranje
na interno i eksterno trite. Da bi se korak uspjeno izvrio, potrebno je obratiti
pozornost na:
o Prikupljanje resursa za omoguivanje inovacija (istraivanje trita,
prikupljanje znanja, itd.)
o Izvravanje inovacije pod uvjetima neizvjesnosti koja zahtjeva opirno
rjeavanje problema.
o Lansiranje inovacije i upravljanje procesom inicijalnog usvajanja.
o Odravanje inovacije i dugorone upotreba ili modificiranje originalne ideje.
Uenje korak prikupljanja znanja i stvaranje baze znanja za budue inovacije kako bi
se poboljala izvedba procesa i njihovo upravljanje. Tonije, razmatranje svih uspjeha
i neuspjeha da bi se iz toga nauilo kako bolje upravljati procesom i stjecanjem znanja.

Za potpun uspjeh implementiranja inovacija ne postoji odreena sigurnost zbog
neizvjesnosti i problema koji se mogu pojaviti u prvim koracima upravljanja inovacijama.
Neki od problema koji se mogu pojaviti odnose se na razvoj i definiranja baze znanja,
usvajanje inovacije i njena primjena na proizvode i procese, odravanje inovacije i njenu
dugoronu upotrebu, itd. s druge strane, da bi se efektivno upravljalo s inovacijama, potrebno
40

je uzeti u obzir sve faktore koji utjeu na poduzee i oko njega, te stanje trita na kojem
poduzee djeluje.
Neka poduzea ija je implementacija inovacija uspjela, koriste sustav '6p' koji mora biti
dobro osmiljen da bi se inovacija uspjeno izvrila i implementirala. Sastoji se od:
31

Planiranja
Cjevovoda
Procesa
Platforme
Performanse
ljudi
Sustav poinje planiranjem koje se oitava u injenici da proces implementacije inovacija
treba poeti sa strategijom. Planiranje omoguava kontekst ili fokus za aktivnosti inovacija,
uz istodobno generiranje ideja koje utjeu na rjeavanje kritinih poslovnih problema.
Slijedei korak, cjevovod se oitava u injenici da se ideja mora stvoriti, organizirati,
pregledati, imati vanost i upravljati njome. Cjevovod mora biti dobro strukturiran kako bi se
uope moglo doi do ideje, u suprotnom, poduzee bi moglo stvoriti pogrene ideje i slijediti
ih. Time se moe ozbiljno naruiti poslovanje poduzea.
Proces je korak gdje se kreativne ideje upravljaju kroz samo implementaciju. Pod tim se
podrazumijeva obavljanje svih aktivnosti koje ukljuuju procjenu izvodljivosti ideje, kreiranje
poslovnog sluaja, razvoj i testiranje. Ovaj korak se esto zove i projektni management u
drugim jedinicama poduzea.
Platforma se odnosi na web baziranom softveru koji prati ideju kroz cijeli proces nastajanja i
implementacije. Sustav daje preglednost, kontrolu i pouzdanje nad cijelim inovacijskim
portfoliom.
Upravljanje performansom je kritini faktor uspjeha za integriranje i predstavljanje inovacije.
To se odnosi na definiranje kljunih indikatora performansi inovacija i praenje vremenske
linije cijelog procesa.

31

http://books.google.hr/books?id=fac21tYc_J8C&printsec=frontcover&dq=bruce+birchall&hl=hr&sa=X&ei
=Y7krUueFDMn04QTGtIDIBg&ved=0CC0Q6AEwAA#v=onepage&q=bruce%20birchall&f=false
(21.7.2013)
41

3.4.1. Upravljanje tehnolokim inovacijama

Upravljanje tehnolokim inovacijama je jedno od najzahtjevnijih podruja upravljanja.
Ukoliko se uspjeno kanalizira, poduzea kreiraju vrijednost i profit, razvijaju odrivu
konkurentnost, postaju privlani poslodavci i zabavno mjesto za rad. Ukoliko se pogreno
kanalizira, poduzee se moe suoiti s ozbiljnim problemima kroz gubitak novca, radnika i
reputacije. U konanici, ukoliko poduzea ne provode inovacije, njihovi konkurenti hoe i na
kraju e u svakom sluaju ostati bez posla.
to se vie poduzee fokusira na implementaciju radikalnih i zahtjevnih promjena, to je
upravljanje novinom kompleksnije i rizinije. Rizici se utvruju putem razliitih faktora
ukljuujui one koji se odnose na ishod inovacija (nepredvidljivost, troak).
Nivoi rizika se utvruju prema nekoliko faktora koji ukljuuju i nepredvidljive ishode
inovacija. Na inovacijske aktivnosti tvrtki utjee poslovna neizvjesnost o buduim odlukama
o ulaganju, tehnika neizvjesnost o buduim tehnolokim razvojima i parametrima
tehnolokih performansi i trokova, a trina neizvjesnost o komercijalnom uspjehu odreenih
novih proizvoda ili procesa.
Nove tehnologije su obino prilika poduzeima za poboljanje svoga poslovanja, a ta prilika
se odnosi na usvajanje novih tehnologija ili samostalno stvaranje novih. Opcija za koju se
poduzee odlui, ovisi o samom stavu 'top' managementa prema tehnologijama. Ukoliko
poduzee nije fleksibilno pri tehnolokom inoviranju, promjene koje se provode e trajati
dugo i bit e skupe. Mogue je identificirati dvije dimenzije koje utjeu na stav poduzea
prema usvajaju tehnologija. Jedna od njih je prednost implementiranja nove tehnologije:
32

Kompleksnost tehnologije
Konkurentska vanost tehnologije
Jednostavnost ifriranja tehnologije
Vjerodostojnost potencijala tehnologije
S druge strane postoje ogranienja koja sprjeavaju poduzee na usvajanje nove tehnologije
33
:

32
Books.google.hr/tidd (29.7.2013.)
33

http://books.google.hr/books?id=oxm2d3oqG74C&printsec=frontcover&dq=dodgson&hl=hr&sa=X&ei=r
LkrUsn3F-m84ASN7IGIAg&ved=0CDcQ6AEwAQ#v=onepage&q=dodgson&f=false (31.7.2013.)
42

Korporacijska strategija
Sposobnost i postojanje tehnolokog 'know-how'
Kultura poduzea
Stav managementa prema tehnolokom odjelu
Najee tehnoloke inovacije koje se provode su one koje uzdrmaju trite (disruptivne
tehnologije). Takve tehnologije su inicijalno privlane marginalnom tritu, pa se zbog
poboljanja u veoma kratkom vremenu proire na ostatak trita.

3.4.2. Upravljanje drutvenim inovacijama

Ve je reeno, da kad se spomenu inovacije, najee se pomisli na tehnoloke
inovacije. Meutim, u posljednje vrijeme, sve se vie spominju i drutvene inovacije pa e
zato i biti ovdje spomenute jer predstavljaju nadoilazei trend.
Drutvene inovacije se dijele na:
Trine inovacije- novi nain marketinga usluga ili proizvoda. Trine ili marketing
inovacije inzistiraju na pristupu zadovoljavanja sve veih potreba kupaca. One su vie
rezultat okolnosti nego nekog planskog pristupa.
Inovacije u upravljanju- promjene u funkcioniranju organizacije poduzea, a koje
poboljavaju proizvodnost, kvaliteta proizvoda i usluga i kvaliteta samog rada.
Politike inovacije- odnose se na mjere koje poduzima drava u cilju reguliranja
uvjeta privreivanja i na niz zakonodavnih mjera usmjerenih na postizanje odreenih
drutvenih (politikih) ciljeva.
Institucionalne inovacije- radi se o stvaranju novih dravnih institucija (npr. institucije
kojim se titi okoli i sl.).




43

3.5. RIZIK INOVACIJA

U samom upravljanju inovacijama i angairanjem ljudi oko tehnolokih inovacija postoji
stalno sukobljavanje sa situacijom u kojoj nije odreeno to i kako uiniti. Poduzee je
stvoreno u neizvjesnosti i u takvoj situaciji svakodnevno operira pa prema tome mora stalno
otkrivati i ocjenjivati uvjete neizvjesnosti i raunati s rizikom.
Neizvjesnosti moemo vidjeti u bezbrojno mnogo primjera a neki od tih primjera su:
- Odreenje stupnja noviteta
- Je li tu inovaciju na kojoj poduzee radi netko ve prije poeo razvijati
- Upitnosti inovacije kao ekonomske vrijednosti
- Tko e kupovati i koliki e dio trita osvojiti
Prema svemu ovome reenom, najvanije je za rei, da je inovacija izuzetno rizina aktivnost,
a jedini rizik koji je vei od toga je neobavljati inovativnu aktivnost.
Elementi rizika inovacija:
1. Rizici u tehnikom dijelu
- znanstveni rizici predstavljaju neizvjesnost koja proizlazi iz nedostatka kompletne
teorije ili znanja o potrebnim znanstvenim principima, kao na temelju primjene
znanosti u inovacijama,
- inenjerijski rizici odnose na nesposobnost da se znanstveni principi primjene u
praksi, i
- rizici proizvodnje predstavljaju nesposobnost da se radni modeli prevedu u masovnu
proizvodnju.
2. Marketinki rizici
- nedostaci potranje mogu nastati i onda kada potranja postoji, ali raste sporije nego
je predvieno,
- reakcije kupaca mogu biti negativne prirode i to iz razliitih razloga (promjena
ukusa, nepredvieni interes kupaca, strah zbog novine itd.), i
- konkurentske akcije koje poduzee nije predvidjelo itd.
3. Rizici uplitanja
44

- iako inovacija, kao novina, moe biti posve opravdana mogue je da se jave
problemi uplitanja i to od strane, npr. drave, profesionalnih ili poslovnih udruenja,
religijskih organizacija i sl.
4. Rizici vremenske dinamike
- dobra inovacija moe propasti ako se, na primjer, lansira u pogreno vrijeme.
5. Rizici zastarijevanja
- postoji neizvjesnost uslijed promjene stila ili promjene u tehnikim sredstvima za
ostvarivanje dijela nekog zadatka.
6. Rizik i pojedinac - rizik moe proizii i iz problematinih (menaderskih) kvaliteta
rukovoditelja koji utjeu na odluke i na sam ishod akcije. Zato se i kae da rizik
inovacije nije samo u tehnikom okruenju i u drugim eksternim imbenicima. Rizik
ovisi i od pojedinaca u poduzeu koji ocjenjuju, planiraju i realiziraju aktivnosti na
inovaciji.
Ipak, treba istaknuti kako poduzea tee ka odreenoj ravnotei izmeu tehnikog i
komercijalnog rizika i to tako da biraju takve projekte za koje su, relativno, sigurni da je
prisutan mali komercijalni rizik. Upravo zato ne smije se zanemarivati znaaj pravilnog
povezivanja istraivanja i razvoja s marketingom i proizvodnjom. Zato je ta veza u sri
svakog uspjenog sustava inovacija.

3.6. ISTRAIVANJE I RAZVOJ KAO INTERNI IZVOR INOVACIJA

Istraivanje i razvoj nije jedini ali je zasigurno, najvaniji stup na koji se oslanja
tehnoloka osnova poduzea. Aktivnosti istraivanja i razvoja dijele se na tri kategorije
34
:
1. Temeljno istraivanje
2. Primijenjeno istraivanje
3. Razvoj (eksperimentalni)
Postoje razliita miljenja o koristi i znaenju istraivanja i razvoja kao i razliita miljenja o
aktivnosti koje bi tribala obuhvaati. Ono to je sigurno je to da ne postoji otra podjela po
funkacijama.

34
www.hrcak.srce.hr (18.8.2013)
45

1. Temeljno istraivanje je originalno istraivanje koje se poduzima, prvenstveno, da bi
se pomaknule granice saznanja o porijeklu i uzrocima pojava i injenica koje se
istrauju. Rezultati temeljnih istraivanja "nisu za prodaju". Oni se objavljuju u
znanstvenim publikacijama ili se razmjenjuju meu zainteresiranim znanstvenim
organizacijama. esto objavljivanje rezultata moe biti sprijeeno iz razloga
sigurnosti. Tako i postoje 2 vrste temeljnih istraivanja:
isto
Usmjereno
isto istraivanje je ono u kojem istraiva sam odluuje o predmetu istraivanja. Ova
istraivanja se obavljuju na sveuilitima, institucijama i sl. i to s ciljem
zadovoljavanja znanstvene znatielje bez obzira na praktinu korist. Ovakva
istraivanja mogu biti izvor znaajnih tehnolokih dostignua.
U usmjerenom istraivanju, poduzee zapoljava istraivaa te usmjerava njegov rad
vezan za interese organizacije. Ovdje je vie izraena elja da se bude u toku sa
znanstvenim dostignuima. Zato, ova istraivanja podravaju jake kompanije i u tome
one ne zanemaruju ni rezultate istraivanja koji mogu donijeti i prihode.
2. Primijenjeno istraivanje sastoji se od originalnih radova koji se poduzimaju u cilju
stjecanja novih znanja. Meutim, dok se temeljno istraivanje poduzima bez
specifinih ( i namjernih) komercijalnih ciljeva, dotle primijenjeno istraivanje rjeava
probleme s neposrednim komercijalnim potencijalima.
Ova vrsta istraivanja poduzima se bilo da se utvrdi mogunost koritenja rezultata
temeljnog istraivanja, bilo da se uspostave nove metode i sredstva koji omoguavaju
da se postigne neki odreeni i unaprijed postavljeni cilj.
Rezultati primijenjenog istraivanje se odnosi na jedan proizvod ili uslugu ili na
njihov ogranien broj. Zato se istie da primijenjeno istraivanje razvija ideje u
operativnu formu i da saznanja ili informacije koje se dobivaju primijenjenim
istraivanjem mogu biti patentirani ili, pak, zadrani u tajnosti.

3. Eksperimentalni razvoj- predstavlja koritenje znanstvenih saznanja kako bi se
proizveli novi ili znaajno poboljali materijali, sredstva, proizvodi i usluge, procesi i
sustavi .
46

Eksperimentalni razvoj je sustavni rad, zasnovan na postojeim znanjima dobivenim iz
istraivanja i/ili praktinog iskustva, koji je usmjeren na proizvodnju novih materijala,
proizvoda i ureaja, na instaliranje novih sustava i procesa i na znatno poboljanje
onih koji su ve proizvedeni ili su instalirani. Mada cijela aktivnost nije
eksperimentalne prirode, eksperimentiranje je dominantna karakteristika ove faze
istraivanja.
Razvoj uvijek ide dalje od primijenjenog istraivanja i, uglavnom, posveen je
dovoenju invencije do faze kada ona moe biti komercijalno proizvedena. Kada se
ova faza uspjeno savlada, tada se mogu izgraditi proizvodni kapaciteti, proizvesti
proizvod ili usluga i lansirati na trite. Takoer, razvoj je sastavljen od pojedinih faza
i svaka od tih faza ima vlastiti trenutak i sve su faze meusobno vrsto povezane.

3.7. INOVATIVNA ORGANIZACIJA

3.7.1. Generiranje ideja

Inovacija ne postoji bez ideje o novom, bez obzira je li radikalna ili inkrementalna
prva faza inovacijsko procesa, uvijek je generiranje ideje - zapadnoj literaturi se ova faza
oznaava terminom koji bi se mogao nazvati ideacija (eng. Ideation),dakle, proces kreiranja
ideja. Poetak procesa generiranja ideja povezan je sa identifikacijom irazumijevanjem da
negdje postoji praznina gap. Prikupljanje ideja moe biti iz eksternih i internih izvora.

Interni izvori:

statistike pojedinih poslovnih funkcija u poduzeu
izvjetaji o rezultatima istraivake i razvojne funkcije,
predvianja potranje za proizvodima ili uslugama,
analiza potencijala poduzea u istraivanju i razvoju,
informacije o nabavi, proizvodnji, marketingu i sl.,
analiza potreba i elja potroaa (turista) putem istraivanja trita i slino.

Eksterni izvori:
47


statistike svih vrsta stanja u granama gospodarstva, o razvoju odreenih grupa
proizvoda u zemlji i inozemstvu,
struni asopisi, knjige, prospekti, analize, izvjetaji sa sajmova i izlobi,
kontakti s dravnim i strunim organizacijama i institucijama, kupcima, dobavljaima,
istraivakim institucijama, propagandnim agencijama, konzultantima itd.
zakoni, uredbe, propisi,
analiza konkurencije,
elje i potrebe potroaa,
albe potroaa na postojee proizvode i usluge koje ukazuju na potrebu njihovog
poboljanja,
noviteti na drugim tritima,
proizvoai komplementarnih proizvoda ili usluga,
poticaji od strane eksperata, pronalazaa, i dugoronih tehnolokih prognoza itd.

Kao to se vidi broj eksternih izvora skoro da se ne moe nabrojati ali se ne smije smetnuti s
uma da sve te izvore moe koristiti i konkurencija. Zato menadment mora koristiti sve
mogue eksterne i interne izvore ideja. Ipak, najvaniji interni izvori ideja su iz slubi
istraivanja i razvoja zbog njene svijesti o potrebi tehnolokih promjena te iz slube
marketinga zbog njenog tijesnog kontakta s potrebama potroaa.


3.7.2. Stvaranje inovativne organizacije

Neke od osnovnih karakteristika inovativne organizacije su otvorenost i orjentacija
prema promjenama, to predstavlja uvjet za visoki razvoj inovativnosti preduzea. Strateki
resurs za inovativno preduzee su inovacije kao kljuni faktor konkurentosti. Uz pojam
inovativno preduzee vezuju se i pojmovi inovativne organizacijske kulture i strukture.

Suvremena preduzea koriste razliite organizacijske mehanizme za poticaj i podrku
inovacija, kao to su
35
:

35
www.vus.hr/inovacije (1.9.2013)
48


odvojene jedinice za inovacijske aktivnosti- formiranje ovih slubi prua mogunost
poduzeima za stjecanje konkurentne prednosti, kroz primjenu suvremenih rjeenja.
Ove slube omoguuju poduzeima da upravljaju osnovnim i primjenjenim
projektima, formiraju slube za prikupljanje informacija te dre korak sa nauno-
tehnolokim napretkom.
projektna i matrina organizacija- kada su inovacijske aktivnosti fokusirane na razvoj
novih proizvoda ili na uvoenje novih tehnologija koristi se projektna organizacija,
koja prua podrku inovacijama. Sutina primjene projektne oranizacije je odreivanje
rukovodioca projekta, formiranje projektnog tima za inovacije, usmjeravanje
projektog tima ka ciljevima projekta te rasputanje tima nakon zavretka projekta.
kvazistruktura i multiprojektni menadment- ovo je suvremeni model organizacijske
strukture za upravljanje u projektima gdje su inovacije osnovni izvor uspjeha i
konkurentne prednosti. Multiprojektno upravljanje je usmjereno na istovremeno
upravljanje veim brojem rizinih, esto i nezavisnih projekata i poduhvata.
odjeljenja za ulaganje rizinog kapitala- ova odjeljenja predstavljaju relativno
autonomne substrukture organizacije, iji je zadatak postizanje finansijskih i
istraivakih ciljeva poduzea, vezanih za pojedine proizvode i usluge. Odjeljenja
omoguavaju poduzeima istraivanje i koritenje novih poslovnih ansi, te adekvatnu
provjeru ekonomske stabilnosti.






49

4. EMPIRIJSKO ISTRAIVANJE: UTJECAJ ORGANIZACIJSKE
KULTURE NA INOVACIJE U MALIM IT PODUZEIMA

4.1. EMPIRIJSKO ISTRAIVANJE

Mala i srednja poduzea esto se spominju u kontekstu neega emu drava mora
posveivati posebnu pozornost i panju kao generatorima budueg ekonomskog razvoja i
odravanja konkurentnosti. Razlog njihovog isticanja lei u izvoru njihove konkurencije-
inovacijskom potencijalu. Specifinost malih nasuprot velikih poduzea na primjeru stvaranja
inovacijskog potencijala je posebno uoljiva i lei u odabiru i primjeni odgovarajue
inovacijske strategije.
U dananjem poslovnom svijetu, dominiraju mala poduzea, njih ak 95 %.
36
Temeljna
razlika izmeu velikih i malih poduzea ogleda se u dinaminosti, otvorenosti i inovativnosti
koje su odlike malih poduzea dok su barijere financijske prirode puno manje kod velikih
poduzea. Prema tome, mala poduzea bez ljudskog faktora su osuena na propast.
Kada se pogleda na primjeru malih IT poduzea koji su iz skromnih poetaka prerasli u
megapoduzea, moemo uvidjeti koju mo mogu imati i na koji nain mogu oblikovati trite
i u konanici, samo drutvo. Neki od primjera su: Apple, Dell Comp, Napster, Facebook, itd.
S obzirom na prethodno spomenuto znaenje ljudskih potencijala kod razvoja malih
poduzea, u ovom radu e se provesti istraivanje kako ljudski faktor ako se s njim dobro
upravlja moe pridonijeti rastu inovacijskih aktivnosti i u konanici rastu poduzea.
U ovom radu su ispitane 56 male IT tvrtke pomou anonimne on-line ankete a potom su
podaci obraeni u Microsoft Office Excel-u i statistikom programu SPSS-u (Statistical
Package for Social Sciences). Anketa se nalazi u prilogu samog rada.






36
www.hrcak.srce.hr (1.9.2013)
50

4.2. REZULTATI ISTRAIVANJA

U svrhu testiranja glavne i pomonih hipoteza rada oblikovan je kompozitni indeks
dinaminosti organizacijske kulture te kompozitni indeks razine inovacija u izabranim
poduzeima. Kompozitni indeks je raunat kao sumarna ocjena svih aspekata organizacijske
kulture i razine inovacija. Prvi test jest test korelacije tih dvaju indeksa. Rezultati su dani u
tablici 5. Koeficijent korelacije iznosi 0,991 to znai statistiki jaku, gotovo funkcionalnu
vezu, i pozitivnu vezu.
Prije donoenja zakljuka potrebno je testirati koeficijent korelacije. Na temelju
empirijske razine signifikantnosti (u tablici 5), koji iznosi oko 0% (to je manje od kritine
vrijednosti od 5%), zakljuuje se da je izraunati koeficijent korelacije statistiki znaajan.
Dakle, u poduzeima s vie dinaminom okolinom se moe oekivati i vea razina inovativne
kreativnosti i stvaranja inovacija. Ovime se glavna hipoteza rada; o pozitivnom utjecaju
organizacijske kulture na razinu inovativnosti, prihvaa kao istinita.
Gotovo funkcionalna veza ukazuje da se ulaganje napora u oblikovanje dinaminije
organizacijske kulture gotovo u potpunosti jednakom snagom odrazi na stvaranje inovacija.

Tablica 5.: Koeficijent korelacije kompozitnih indeksa razine inovativnosti i
dinaminosti organizacijske kulture

Kompozitni
indeks
dinaminosti
organizacijske
kulture
Kompozitni
indeks
inovativnosti
Kompozitni indeks
dinaminosti
organizacijske kulture
Pearson Correlation
1 ,991(**)
Sig. (2-tailed)
,000
N
56 56
Kompozitni indeks
inovativnosti
Pearson Correlation
,991(**) 1
Sig. (2-tailed)
,000
N
56 56
** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed)

Izvor: Izrada autora


Glavna hipoteza rada se temeljila na dvjema pomonim hipotezama:
Dinamika organizacijska kultura pozitivno utjee na stvaranje inovacija
Statika organizacijska kultura negativno utjee na stvaranje inovacija
51

Iako je ove tvrdnje ujedno potvrdio i raniji opi test povezanosti, za testiranje ovih
pomonih hipoteza provedena je clusterizacija poduzea prema svim pokazateljima snage
organizacije za stvaranje inovacija.
Proveden je samo jedan test za obje jer su meusobno suprotne pa dokazivanjem jedne se
potvruje istinitost i druge hipoteze. Rezultat klasifikacije je dan u tablici 6. Iz nje je vidljivo
da su se oformila dva clustera. Prvi cluster sadri 25, a drugi 31 poduzee.
Tablica 6.: Clusterizacija poduzea prema razini snaga za stvaranje inovacija








Izvor: Izrada autora

U tablici 7 su prikazani rezultati rasporeda poduzea u clustere prema kompozitnom indeksu
dinaminosti organizacijske kulture kako bi se vidjelo koju razinu dinaminosti kulture imaju
poduzea svakog od clustera prema razini snage za stvaranje inovacija. Iz tablice 7 se vidi da
su u clusteru 1 sva poduzea s kompozitnim indeksom do 100. To bi znailo da su u toj
kategoriji u biti poduzea ija je prosjena razina svih dimenzija organizacijske dinaminosti
jednaka oko 2,6. Dok su ona s veom prosjenom razinom svake od dimenzija u clusteru 2.
Dakle, poduzea koja imaju dinaminiju okolinu se izdvajaju prema snazi za stvaranje
inovacija u odnosu na ona sa statinom organizacijskom kulturom koja oito dakle imaju niu
snagu stvaranja inovacija.
Ovim testom su obje pomone hipoteze prihvaene kao istinite.





Cluster

1
25,000

2
31,000

Valid
56,000

Missing
,000
52

Tablica 7.: Pripadnost poduzea clusteru prema kompozitnom indeksu dinaminosti
organizacijske kulture
Case Number
Kompozitni
indeks
dinaminosti
organizacijske
kulture Cluster
1
38 1
2
39 1
3
42 1
4
43 1
5
48 1
6
49 1
7
56 1
8
58 1
9
63 1
10
65 1
11
66 1
12
68 1
13
73 1
14
76 1
15
77 1
16
80 1
17
82 1
18
82 1
19
82 1
20
83 1
21
85 1
22
88 1
23
91 1
24
93 1
25
94 1
26
96 2
27
97 2
28
102 2
29
103 2
30
104 2
31
104 2
32
106 2
33
106 2
34
106 2
35
107 2
36
111 2

Izvor: Izraun autora



53

Tablica 7.: Pripadnost poduzea clusteru prema kompozitnom indeksu dinaminosti
organizacijske kulture (nastavak)

Case Number Kompozitni
indeks
dinaminosti
organizacijske
kulture
Cluster
37
112 2
38
112 2
39
113 2
40
116 2
41
118 2
42
119 2
43
123 2
44
125 2
45
128 2
46
128 2
47
130 2
48
136 2
49
142 2
50
144 2
51
146 2
52
149 2
53
151 2
54
152 2
55
152 2
56
152 2
Izvor: Izrada autora

Primijenjeni testovi ukazali su na utemeljenost postavljenih hipoteza rada te su sve
hipoteze, glavna i pomone, dokazane kao istinite. Dinaminost organizacijske kulture
svakako doprinosi razini inovativnosti i sposobnosti stvaranja inovacija. irenje dimenzija
okoline klju je razvoja potencijala za stvaranje inovacija. Organizacijska kultura je
kompleksna i zahtijeva nadogradnju u skladu s promjenama u okruenju.
Klju organizacijske kulture jesu upravo ljudski potencijali koji su svakako i centralni
nosioci promjena i kreatori inovacija. Svakako u novije vrijeme tehnoloka dimenzija
zauzima sve znaajnije mjesto u poveanju dinaminosti organizcaijske kulture i oblikovanja
alata razvoja inovacija ali i samih inovacijskih rjeenja. Potrebna su kontinuirana ulaganja u
ouvanje dinaminosti okoline koja odlikama osigurava prednost pred konkurentima na
temelju inovacija jer su one klju opstanka na tritu i rasta poduzea.
54

Osim toga bitno je da poduzee bude ispred konkurencije i da kreira one inovacije
koje nije lako kopirati. Originalnost inovacija u svijetu kada nam je sve dostupno, lako
primjenjivo i gotovo sve izmiljeno je neprocjenjiva stoga tenja izgradnji istinskih inovacija
koje nisu iskljuiv spoj ve postojeih rjeenja jedina je sigurna konkurentska prednost za
dui period i izgradnju snage imena organizacije koju e se po tome prepoznati i cijeniti.


4.2.1. Rezultati istraivanja organizacijske kulture


Kao to je spomenuto u teorijskom dijelu rada, Mergerinsonova tipologija se sastoji od
est grupa faktora i prema tim faktorima pomou klasterizacije je ispitano ponaanje
organizacijske kulture poduzea.


1. Faktori razvojno-poduzetnike orijentacije

Tablica 8: Broj tvrtki unutar klastera



Cluster

1
23,000

2
33,000

Valid
56,000

Missing
,000
Izvor: Izrada autorice





55

Tablica 9: Faktori razvojno-poduzetnike orijentacije
Faktori razvojno-poduzetnike orijentacije
Elementi Anketni odgovori Srednja ocjena
Prodornost 6 15 29 6 2,625
Budunost i
razvoj
4 11 25 16 2,946429
Novi projekti 6 9 31 10 2,803571
Orijentiranost
prema tritu
2 6 26 22 3,214286
Kreativnost 7 13 21 15 2,785714
Vanost
ekonomskog kriterija
13 26 9 8 2,214286
Ambicioznost 11 12 19 14 2,642857
Dinaminost 10 18 19 9 2,482143
Stabilnost i
predvidljivost
8 14 24 10 2,642857
Preuzimanje rizika 12 19 13 12 2,446429
Sistematinost 4 18 21 13 2,75
Stvaralaka klima 3 8 28 17 2,142857
Kreativnost u svim
podrujima
13 6 16 11 2,446429
Izvor: Izrada autorice

Tablica 8 iznosi podatke o klasteru 1 gdje se nalaze sve tvrtke s kompozitnim indeksom
organizacijske kulture do 93, a oni u klasteru 2 su sve tvrtke s kompozitnim indeksom od 93 i
vise. Znai,oni koji imaju organizacijsku kulturu dinaminiju, odnosno iznad praga od 98, su
poduzea koja su openito orijentiranija na razvojno poduzetnike faktore. Pokazalo se da je
veina poduzea u klasteru 2 te da u veini tvtki ovaj faktor odreuje ponaanje organizacije.
Takoer, najvei broj poduzea (34 od 56 tvrtki) koristi elemente i procese vezane za ulazak u
nove projekte i prodornost na tritu. Takoer, zanimljiv je podatak da samo 9 od 56 tvrtki
izjavilo da ekonomski kriterij utjee poprilino na odluke po pitanju novih projekata.
Tablica 9 prikazuje srednje ocjene po elementima faktora poduzetniko-razvojne
orijentacije. Vidljivo je 13 elemenata koji su ispitivani anketnim upitnikom. Najveu srednju
ocjeni ima element orijentiranosti prema tritu koji iznosi 3,214286. Najmanja srednja ocjena
pripada elementu stvaralake klime koji iznosi 2,142857. Visoke srednje ocjene ima i
orijentiranost tvrtke prema budunosti i razvoju te ulazak u nove projekte i kreativnost. Ono
to se moe iitati iz ovih podataka je da u velikom broju ispitanih tvrtki ova grupa faktora
56

odreuje ponaanje gdje utjee, ne samo na zaposlenike, nego i na stil voenja menadmenta.
Kao to je i prije spomenuto, zanimljiv je podatak o vanosti ekonomskog kriterija. Taj
element ima niu srednju ocjenu i pokazuje da malim IT tvrtkama i nije toliko bitan. Ali, kada
sagledamo da to i nisu poslovne aktivnosti koje iziskuju velike inicijalne trokove, moemo
zakljuiti da im u pokretanju posla toliko presudno ali ako ele imati veliki rast poduzea i
jednog dana postati velika poduzea, taj ekonomski kriterij e im biti od krucijalne vanosti.

1. Faktori birokracije

Tablica 10: Broj poduzea unutar klastera



Cluster

1
35,000

2
21,000

Valid
56,000

Missing
,000
Izvor: Izrada autora

Tablica 11: Faktori birokracije
Faktori birokracije
Elementi Anketni odgovori Srednja ocjena
Stroga kontrola rada
5 31 11 9 2,464286
Hijerarhijska
struktura
13 22 17 24 2,214286
Formalizacija
19 24 13 7 2,267857
Autokratski nain
voenja
16 19 12 9 2,25
Pisani izvjetaji
1 18 23 14 2,892857
Izvor: Izrada autora
Tablica 9 prikazuje podatke o klasteru 1 gdje su sva poduzea s kompozitnim
indeksom organizacijske kulture do 107 a oni s vie od 107 se nalaze u klasteru 2. Dakle, na
57

faktore birokracije su fokusiranija poduzea u klasteru 2 tj. 37, 50 % tvrtki. Detaljnije
gledano, 14 od 56 tvrtki je istaknulo da se u njihovom poduzeu u potpunosti inzistira na
pisanim informacijama i izvjeima. Svi ostali elementi faktora birokracije poput
autokratskog naina voenja, te visoka formalizacija kao i centralizacija odluivanja su
prisutne u vrlo malom broju tvrtki.
Tablica 10 prikazuje sve elemente faktora birokracije koji su ispitani anketnim
upitnikom i koji detaljiziraju aspekte organizacijske kulture. Moemo primijetiti da najveu
srednju ocjenu ima element formalizacije koji iznosi 2,67857 a najmanju srednju ocjenu ima
element hijerarhijske strukture koji iznosi 2,214286. Iz ovoga navedenoga, moemo zakljuiti
da je stupanj pravila i procedura kao i razine standarda koji oznaavaju formalizaciju su
zastupljeniji od ostalih. Takoer, hijerarhijska struktura s najmanjom ocjenom nam oznaava
da poduzea nisu toliko orijentirana ka strogo formalnoj organizacijskoj strukturi pa prema
tome se daje zakljuak da je naglasak na moi timova.


2. Faktori socijalne orijentacije

Tablica 12: Broj poduzea u klasteru


Cluster

1 22,000

2 34,000

Valid 56,000

Missing ,000
Izvor: Izrada autorice




58

Tablica 13: Faktori socijalne orijentacije
Faktori birokracije
Elementi Anketni odgovori Srednja ocjena
Omoguavanje
zaposlenicima
kreiranje novog
5 19 24 8 2,589286
Spreavanje konflikata 6 9 32 9 2,785714
Timski rad 2 8 37 9 2,946429
Otvorenost za nove
ideje
7 18 19 12 2,642857
Podravanje zaposlenika 6 9 28 13 2,857143
Profesionalnost i
strunost
3 9 31 13 2,964286
Struni razvoj 9 11 27 9 2,625
Orijentacija na ljude 2 15 21 18 3
Povjerenje 12 18 21 5 2,5
Pravednost 9 18 21 8 2,5
Harmoninost odnosa 8 19 24 5 2,464286
Odluivanje zaposlenih 7 15 27 7 2,732143
Neformalnost 8 14 28 6 2,553571
Identifikacija s
poduzeem
11 18 18 9 2,446429
Izvor: Izrada autorice

Tablica 12 oznaava tvrtke koje se nalaze u klasteru 1 s kompozitnim indeksom
organizacijske kulture do 88, to je dosta nisko, a u drugom klasteru su oni s 88 i vie. Dakle,
socijalni faktor je u fokusu poduzea s neto niom dinaminou org kulture tj. do sada prvi
faktor koji je u fokusu poduzea s niim kompozitnim indeksom. Element koji je najvie
ocjene dobio je onaj koji govori o neformalnim odnosima izmeu rukovoditeljima i
izvriteljima. Takoer, veliki broj poduzea je odgovorio da se uspjeno rjeavaju konflikti
izmeu zaposlenika.
Tablica 13 oznaava prikazuje 14 elemenata faktora socijalne orijentacije. Element s
najveom srednjom ocjenom je onaj koji prikazuje orijentaciju na ljude. Taj element je dobio
dosta visoku ocjenu to nam govori da su male IT tvrtke poprilino orijentirane na ljude,
njihov napredak i razvoj, te da su svjesni koliko takva orijentacija moe pridonijeti uspjehu
poduzea. Element s najmanjom srednjom ocjenom je onaj koji govori o identifikaciji
zaposlenika s poduzeem. Taj je element itekako bitan jer nam govori koliko su zaposlenici
59

upoznati s misijom, vizijom i ciljevima poduzea te da na to poduzee gledaju kao to gledaju
na sebe. Iako je najnii, nije pretjerano nizak ali ovaj element e ostvariti veu srednju ocjenu
tek dugoronim zalaganjem menadementa na ukljuenost zaposlenika i na stvaranje
povjerenja izmeu tih dviju struktura.

3. Faktori decentralizacije



Tablica 14: Broj poduzea u klasteru










Izvor: Izrada autorice



Tablica 15: Faktori decentralizacije
Faktori decentralizacije
Elementi Anketni odgovori Srednja ocjena
Organizacijski egoizam 21 18 11 6 2,035714
Decentralizacija
odluivanja
8 19 21 8 2,535714
Izvor: Izrada autora

U tablici 14, kada je u pitanju faktor decentralizacije, on predstavlja faktor koji
zahtijeva najviu razinu kompozitnog indeksa da bi bio posebno u fokusu organizacije. Taj
kompozitni indeks je ak 116. Detaljnije gledano, veina odgovora po pitanju organizacijskog
egoizma i postizanja vlastitih ciljeva, a ne brinui se za cjelinu, je odgovorila ni malo ili malo.


Cluster

1 39,000

2 17,000

Valid 56,000

Missing ,000
60

Pokazuje da je mnogo vei broj tvrtki ima kulturu jasno definiranih zajednikih ciljeva i
provoenju istih. Po pitanju decentralizacije odluivanja vidljivo je da je u veem broj tvrtki
centralizacija odluivanja ne postoji ve postoji zajedniko donoenje odluka.
U tablici 15 smo ispitivali 2 elementa decentralizacije koji govore o organizacijskom
egoizmu i decentralizaciji odluivanja. Ogranizacijski egoizam predstavlja usmjerenost
organizacijske jedinice na postizanje samo vlastitih ciljeva a ne brinui se za cjelinu i njegova
srednja ocjena iznosi 2,035714. Drugi element, decentralizacija odluivanja, ima srednju
ocjenu 2,535714. 2, 035714 srednja ocjena, to je ocjena organizacijskog egoizma, nam
govori da organizacijske jedinice i nisu toliko orijentirane samo na svoje ciljeve ve i na
ciljeve poduzea u cjelosti. Srednja ocjena decentralizacije odluivanja je poprilino visoka te
kao to je prije spomenuto, moe biti zdravo za organizaciju jer je zaposlenicima dana mo za
donoenje odluka ali i vie odgovornosti koje moraju opravdati.



4. Faktori statusa quo


Tablica 16: Broj klastera u poduzeu

-







Izvor: Izrada autora








Cluster

1
27,000

2
29,000

Valid
56,000

Missing
,000
61

Tablica 17: Faktori statusa quo
Faktori decentralizacije
Elementi Anketni odgovori Srednja ocjena
Odravanje postojee
organizacije
4 16 19 17 2,875
Poslovi bez rizika 13 14 21 8 2,428571
Izrada: Izvor autora
Tablica 16 prikazuje prosjenu vrijednost kompozitnog indeksa koja iznosi 102 da bi se
poduzea izdvojila kao posebno i jae orijentirana na kategoriju faktora statusa quo. Kada
detaljnije pogledamo elemente ovog faktora, moemo vidjeti da vei broj poduzea preuzima
sigurne poslove koji ne donose veliki rizik te prema tome odravaju postojee stanje i rade
preinake tj. poboljavanje ve odraenih procesa i poslova.
Tablica 17 nam prikazuje srednje ocjene dva elementa faktora statusa quo. Prvi element je
odravanje postojeeg stanja u organizaciji i iznosi 2,875 a drugi element je preuzimanje
poslova koji ne donose veliki rizik i njegova srednja ocjena iznosi 2,428571. Kada
usporeujemo ova dva elementa vidljivo je da su ispitana poduzea dosta usmjerena na
odravanje postojee organizacije kao i na sigurne poslove. Ovo nam govori da male IT tvrtke
ne ulaze vrlo lako u rizik, ve postepeno napreduju odravajui trenutano poslovanje i
ulaganje tamo gdje je siguran povrat sredstava.
5. Faktori formalizacije


Tablica 18: Broj poduzea u klasteru










Izvor: Izrada autora




Cluster

1
40,000

2
16,000

Valid
56,000

Missing
,000
62

Tablica 19: Faktori formalizacije
Faktori formalizacije
Elementi Anketni odgovori Srednja ocjena
Sigurnost zaposlenika 6 15 23 12 2,732143
Mnogo samostalnih
jedinica
8 34 11 3 2,160714
Pravila i procedure za
zaposlene
13 27 12 4 2,107143
Izrada: Izvor autora

U tablici 18 prikazuje se klaster 1 s prosjennom vrijednosti kompozitnog indeksa
118 kojeg je potrebno dosei da bi se poduzea izdvojila kao posebno i jae orijentirana na
ovu kategoriju faktora. Ovo je najvei kompozitni indeks koji je predstavljen za bilo koji od
faktora prema Mergerinsonovoj tipologiji. Ovde je vidljivo da mali broj poduzea ima mnogo
ralanjenih organizacijskih jedinica te ne koriste mnogo pravila i procedure za zaposlene.
Takoer, vidljivo je da veina zaposlenika koji su odgovarali na ovu anketu misle da tvrtka za
koju rade prua sigurnost svojim zaposlenicima.
U tablici 19 prikazuju se elementi faktora formalizacije. Pomou 3 pitanja se ispitao
ovaj faktor gdje su se dobili sljedei rezultati. Element naziva sigurnost zaposlenika ima
uvjerljivo najveu srednju ocjenu- 2,732143. Ostali elementi kao to su mnogo samostalnih
jedinica te pravila i procedure za zaposlene imaju vrlo sline srednje ocjene- 2,160714 i
2,107143. Vrlo je dobro da se zaposlenici osjeaju sigurno i postojano bez velikih turbulencija
to je odlika dobrog rada menadera. Taj element pokazuje da npr. plaa zaposlenika dolazi
na vrijeme, posao je siguran i nee se npr. zbog propasti tvrtke izgubiti posao. Za elemente
koji imaju nisku srednju ocjenu moemo rei da zaposlenici ne osjeaju da su pretjerano
optereeni strogim pravilima i procedurima. Takoer, moemo zakljuiti da postoje takve
procedure to je isto potrebno ali u ogranienim koliinama jer pretjerane procedure ubijaju
kreativnost. Element koji govori o samostalnim jedinicima je nii ali nije ni pretjerano nizak
to oznaava umjerenu koliinu organizacijskih jedinica u malim poduzeima.

63


4.2.2. Rezultati usporedbe statine i dinamine organizacijske kulture

Nakon detaljne obrade svih elemenata faktora kako statine tako i dinamine
organizacijske kulture u sljedeoj tablici e se pokazati i usporediti ove dvije suprotne
organizacijske kulture te e se na temelju toga moi zakljuiti koja prevladava.

Tablica 20: Usporedba srednjih ocjena faktora statine i dinamine organizacijske
kulture

Faktori dinamine
organizacijske kulture
Srednje ocjene
Faktori statine
organizacijske kulture
Srednje ocjene
Razvojno-poduzetniki 2,626374 Birokracija 2,417857
Socijalna orijentacija 2,686224 Odravanje statusa quo 2,651786
Decentralizacija 2,285714 Formalizacija 2,333333
Izvor: Izrada autora


U tablici 20 su usporeene ocjene dviju razliitih vrsta organizacijskih kultura. Vidimo
da su razvojno- poduzetniki faktori te faktori socijalne orijentacije oni koji najvie
prevladavaju u dinaminoj organizacijskoj kulturi. U statinoj organizacijskoj kulturi najvie
prevladava faktor odravanja statusa quo. Faktori s najmanjom ocjenom su faktor
decentralizacije te faktor formalizacije. Prema ovim srednjim ocjenama faktora moemo
zakljuiti da su poduzea dosta orijentirana na ljude te meuljudske odnose koji se razvijaju u
poduzeu kao to mogu biti: timski rad, otvorenost za nove ideje, participacija u odluivanju,
itd. Ali, ono to nam takoer ova tablica jasno pokazuje je nesklonost riziku malih poduzea
koje se osjeaju sigurnije na odravanje postojeeg stanja a ne ulaganja u velike rizike.
Naravno, veliki rizici znae velike gubitke, a pogotovo za mala poduzea za koja to moe biti
pogubno.






64

Tablica 21: Usporedba srednjih ocjena statine i dinamine organizacijske kulture

Organizacijska kultura Srednje ocjene
Statina 2,467659
Dinamina 2,532771
Izvor: Izrada autora

Usporedbom srednjih ocjena statine i dinamine organizacijske kulture jasno je
vidljivo koja od dviju organizacijskih kultura prevladava. Moemo zakljuiti da u malim IT
poduzeima prevladava dinamina organizacijska kultura koja pozitivno utjee, kako smo
ranije dokazali, na inovacije u malim IT poduzeima. Dinamina organizacijska kultura je ona
organizacijska kultura koja poluuje rezultate i pomou koje, dugoronim radom i ulaganjem,
se mogu postii veliki rezultati u svakom poduzeu. Isto tako, vidljivo je i da sama razlika
srednjih ocjena nije velika, te se tono u toj razlici mogu vidjeti nedostaci u organizacijskim
kulturama ispitanih poduzea. Kada se prepoznaju nedostaci, tada e se i moi napredovati jer
e poduzea znati gdje usmjeravati svoje napore. Napori za poboljavanje i usmjeravanje
organizacijske kulture na pravi tok, je neto to menadment i zaposlenici moraju raditi
konstantno da bi se utjecaji faktora statine organizacijske kulture smanjili.



4.2.3. Rezultati istraivanja inovacija

Prema prethodno obraenom teroijskom dijelu tipologija inovacija, u radu se navelo da
postoje 2 vrste- inkrementalna i radikalna. Prema tim dvjema vrstama tipologija dolo se do
sljedeih zakljuaka.

1. Inkrementalne inovacije





65

Tablica 22: Broj poduzea u klasteru



Cluster

1 25,000

2 31,000

Valid 56,000

Missing ,000

Izvor: Izrada autora


Tablica 23: Inkrementalne inovacije

Inkrementalne inovacije
Elementi Anketni odgovori Srednja ocjena
Ukljuenost svih 7 8 12 29 3,142857
Grupni napor 4 18 23 11 2,732143
Poboljanje verzije
proizvoda
9 26 15 6 2,32149
Interno generiranje ideja 2 16 32 6 2,857143
Postepene promjene 14 14 22 6 2,357143
Timski rad i suradnja svih
zaposlenih
2 11 33 10 2,910714
Konvencionalni know-how 6 18 23 9 2,607143
Sistemski pristup 8 17 21 10 2,589286
Izvor: izrada autora




U tablici 1 prikazana je prosjena vrijednost kompozitnog indeksa inkrementalnih
inovacija koja iznosi 48. To znai da se u klasteru 2 nalaze tvrtke koje su vie fokusiranije na
ovaj tip inovacija. Pokazuje da je vei broj poduzea usredotoen na poboljanja djelatnosti
koje se trenutno obavljaju. Prema tome, tvrtke nisu sklone radikalnim promjenama po pitanju
promjena temelja inovativnog rada u organizaciji. Vidljivo je u odgovorima poduzea da trae
ukljuenost svih zaposlenih u rad na poboljanju inovacija ali da se ipak poprilian broj
sredstava troi na rad na inovacijama iako nisu orijentirani na radikalne promjene.
66

U tablici 2 su prikazani elementi inkrementalnih inovacija. Moe se vrlo lako
prepoznati da najveu srednju ocjenu ima element koji govori o ukljuenosti svih zaposlenika.
Njegova srednja ocjena iznosi 3,142857. Element s najmanjom srednjom ocjenom je onaj koji
govori o naporima poduzea u ulaganja u poboljanja verzije proizvoda. Iako je najnii, ne
predstavlja veliko ostupanje od ostalih elemenata. Iz ovih navedenih podataka moemo
zakljuiti kako su poduzea izrazito orijentirana ka tome da u razvoj inovacija budu ukljueni
svi zaposlenici, i na najmanji mogui nain. Prema elementu koji govori o timskom radu,
vidimo da nain na koji oni postiu ukljuenost svih zaposlenika je timskim radom. Isto tako,
tvrtke se uglavnom slue konvencionalnim know-howom tj. uobiajenim nainom rada.
2. Radikalne inovacije
Tablica 24. Broj poduzea u klasteru







Izvor: Izrada autora

Tablica 25. Radikalne inovacije
Radikalne inovacije
Elementi Anketni odgovori Srednja ocjena
Veliki rizici 6 19 22 9 2,589286
Odjel istraivanja i razvoja 5 18 26 7 2,625
Eksterno generiranje ideja 8 24 21 3 2,339286
Velika inovacijska aktivnost 4 24 23 8 2,625
Dominacija miljenja teh.
odjela
4 23 21 7 2,5715429
Stav menadmenta 12 15 16 13 2,5
Tehnoloki know-how 4 19 26 7 2,625
Multiprojektni management 6 27 18 5 2,357143
Proraunska sredstva za
inovacije
7 17 19 13 2,678571
Izvor: Izrada autora



Cluster

1 31,000

2 25,000

Valid 56,000

Missing ,000
67

U tablici 24 vidljiva je prosjena vrijednost kompozitnog indeksa koja iznosi 104. Ova
vrijednost oznaava da je puno vea fokusiranost poduzea potrebna da bi se ostvario ovaj tip
inovacija. Manji broj poduzea koristi radikalne inovacije koje oznaavaju potpunu
transformaciju naina upotrebe proizvoda te ne rade samo na poboljanju ve stvaranju neeg
novog, za razliku od poduzea koja su fokusirana na inkrementalne inovacije.
U tablici 25 se prikazuju elementi radikalnih inovacija. Element s najveom srednjom
ocjenom je onaj koji govori o proraunskim sredstvima za inovacije. Srednja ocjena iznosi
2,678571. Element s najmanjom ocjenom je onaj koji govori o eksternom generiranju ideja i
iznosi 2,339286. Ovakvi podatci nam daju zakljuak da su napori poduzea najvie usmjereni
na izdvajanje proraunskih sredstava za inovacije to je logino jer se u ovom radu ispituju IT
poduzea. Takoer, vidljivo je da mala IT poduzea nisu sklona eksternom generiranju ideja i
multiprojektnom managementu to je bilo vidljivo kada su se ispitivali elementi
inkrementalne inovacije gdje se pokazalo da se najvie generiraju ideja iz internih izvora.


4.2.4. Usporedbe inkrementalnih i radikalnih inovacija


Tablica 26. Usporedbe radikalnih i inkrementalnih inovacija

Tipologija inovacija
Srednje ocjene
Inkrementalne 2,689732
Radikalne 2,545635
Izvor: Izrada autora

U tablici 26 prikazuju se rezultati srednjih ocjena inkrementalnih i radikalnih inovacija.
Prema podacima nam je vidljivo da su inkrementalne inovacije dominantnije u odnosu na
radikalne u malim IT poduzeima. Ovakavi podaci nas dovode do zakljuka da su male IT
tvrtke sklonije poboljanjima svojih proizvoda od potpune izmjene proizvoda. Takav
zakljuak je dosta logian s obzirom da mala poduzea openito imaju puno manje kapitala
od veih poduzea, a takve izmjene proizvoda iziskuju vea sredstva. Isto tako, razlika
68

izmeu ovih navedenih tipova inovacija nije velika tako da moemo zakljuiti da ima i malih
tvrtki koji osmiljavaju kompletno svoje inovativne proizvode u vie, a ne samo jednom pa
onda da taj isti proizvod poboljavaju. Ovakvi zakljuci su nam dokazali teoriju u kojoj smo
govorili o elementima pojedinog tipa koji su dosta opreni i u suglasnosti s praksom rada u
malim poduzeima.

5. ZAKLJUAK

U dananjem trinom okruenju gdje sve ovisi o brzini i tonosti odluka koje se donose,
vrlo je bitan onaj jedan ekstra poticaj koji e donijeti dodatnu prednost. to ta prednost moe
biti? Sigurno je da je novac kljuan faktor. Ali onda se postavlja pitanje kako su male tvrtke i
start-upovi koji su poeli takorei iz garaa mogli uspjeti i postati megauspjene. to je
njima bila odskona daska?
S ovim radom se htjelo dokazati i dokazalo se koji je kljuni faktor za uspjehe malih
poduzea. Pokazalo se da je u sreditu svih zbivanja ovjek tj.zaposlenik i kohezija tih istih
zaposlenika. Takoer, u ovom kapitalistkom drutvu, gdje i sami korijen iste rijei upuuje
na signifikantnost kapitala, dokazalo se da je najvaniji fokus na rast, razvoj i unapreenje
zaposlenika jer je to pravi temelj za ostvarivanje razvoja,a i u ovom sluaju, inovacija.
Ali, bez pravog naina voenja tih ljudi odnosno njihovog organiziranja, sve mogunosti
za rast padaju u vodu. Zato je i bitna sama organizacijska kultura. Naime, organizacijska
kultura postoji u svakoj organizaciji tako da nije upitno je li ona postoji ili ne. Pravo pitanje je
je li ona zdrava za organizaciju ili ne tj.na koji nain se s njom upravlja.
Ovo istraivanje je bilo fokusirano na utjecaj organizacijske kulture na inovacije u malim
poduzeima okrenutima informacijskim tehnologijama. Posebnost ovih poduzea je u tome
to ulaganje ne iziskuje velike inicijalne trokove ali zato ono to je potrebno je znanje.
Takoer, takva poduzea moraju konstantno ii u korak s trendovima jer je samo IT trite
toliko dinamino da ono to je prole godine bila inovacija, ve sljedee godine je stara
tehnologija. Zbog svih ovih navedenih razloga, ovo istraivanje je orijentirano na taj sektor
gospodarstva.
69

Rezultati istraivanja nam pokazuju kakav organizacijski temelj je potreban da bi se prvo
zapoele inovacijske strategije i aktivnosti a onda u konanici rezultirale u obliku inovativnog
finalnog proizvoda koji zadovoljava potrebe kupaca.
Takoer, rezultati pokazuju kakav nain rada su preuzele IT tvrtke u Hrvatskoj. Ako
uzmemo u obzir da je Hrvatska, dok su druge drave i njihovi poslovni subjekti otkrivali
pojam organizacijske kulture i njenog upravljanja, jo bila u socijalistikom poretku sa vrlo
niskom dozom tenji ulaganja u razvoj ljudskih potencijala i bez velikih mogunosti
pokretanja gospodarskih djelatnosti, moemo zakljuiti da smo kasnili za zapadnjakim
drutvom. Prema tome, vrlo je zanimljivo vidjeti kako su se hrvatske tvrtke adaptirale na ovu
vrstu poslovanja i kako odoljevaju izazovima. Hrvatske male IT tvrtke su dokazale ovim
istraivanjem da su itekako okrenute budunosti i kreativnom razvoju uz poseban naglasak na
meuljudske odnose te poticanje suradnje i timskog rada. Ali, siguuno da uvijek postoji
prostora za napredak. To nam najbolje pokazuje podatak o manjoj razlici orijentiranosti
poduzea na statine i dinamine organizacijske kulture.
Ono to je najvidljive a i potvrdilo se hipotezama, da postoji uzrono-posljedina veza
izmeu organizacijske kulture i inovacija na temelju odraenog ispitivanja. Pokazalo se, da je
veina tvrtki i njihovih zaposlenika svjesna snage koju moe imati organizacijska kultura ako
se s njom dobro upravlja te da je jedini nain konkuriranja drugim tvrtkama u tome da se
svako miljenje i ideja vrednuju bez obzira od koga dolo.
Zakljuno, pokazalo se da male IT tvrtke itekako tee stvaranju svojih inovacija a ne samo
praenja velikih igraa i njihovih poteza. Uz to, ovdje se dokazalo da male tvrtke ipak
usmjeravaju svoj fokus vie na inovacije koje ne iziskuju velika istraivanja i ne ulaze u
velike i rizine poslove to nam pokazuje podatak da vie koriste tip inkrementalnih inovacija
koje ne iziskuju velike promjene u proizvodima.
Zato, prema svemu ovome navedenome, donosi se zakljuak da je budunost razvoja u
malim tvrtkama koje su dinamine i prilagodljive s jakim liderima koji nemaju samo za cilj
stvaranje to vie svojih sljedbenika, ve to vie istih takvih lidera koji su spremni preuzeti
velike odgovornosti na sebe i suoiti se sa izazovima koji su pred njima. I nakon svega
dozvolite mi da zakljuim ovaj rad s jednim vrlo poznatim akronimom- TEAM= Together
everyone achieves more!

70

6. SAETAK

Predmet istraivanja je analiza utjecaja organizacijske kulture na stvaranje inovacija u
malim IT poduzeima. Polazite same analize je od Mergerinsonovog modela koji definira
statinu i dinaminu organizacijsku kulturu dok su se inovacije analizirale preko tiplogije
inovacija. Na temelju Mergerinsonove tipologije, postavljene su hipoteze koje bi trebale
dokazati postoji li veza i kakva meu organizacijskoj kulturi i inovacijama. Cilj samog
istraivanja je analizirati dobivene anketne odgovore na temelju kojih se mogu dobiti
zakljuci o nainu poslovanja malih IT tvrtki. Cilj je takoer bio da se vidi svjesnost samih
tvrtki o vanosti organizacijske kulture i kako oni koriste razne dijelove organizacijske
kulture da bi poveale produktivnost i osigurale rast. Takoer, indirektni cilj je bio, za tvrtke a
ne za potrebe istraivanja, da kroz samu analizu organizacijske kulture i njenog utjecaja na
inovacije, moda i postanu svjesni to krivo rade i kako mogu svoje mane pretvoriti u
prednosti.
Kao to je i pretpostavljeno, postoji pozitivna urzono-posljedina veza izmeu
organizacijske kulture i stvaranja inovacija. Takoer, pokazalo se da dinamina
organizacijska kultura pozitivno utjee a statina dinamina organizacijska kultura negativno
utjee na stvaranje inovacija. Ova dva obraena pojma su u skoro savrenoj koleraciji i na
temelju kojih moemo izvesti zakljuke o ispravnom, odnosno neispravnom nainu
poslovanja. Evidentno je da, tvrtke koje nisu otvorene prema novim idejama i koje imaju
strogo hijerarhijsku strukturu tj. koje su nefleksibilne u svom nainu poslovanja, imaju vrlo
malo ansi za uspjeh u radu u istraivakom i razvojnom odjelu koji rezultira inovacijama.
Nasuprot tome, tvrtke koje su dinamine u poslovanju, stalno ulau u razvoj, kako ljudi tako i
prozvoda te koje su decentralizirane u odluivanju, imaju vie ansi za uspjeh od onih ije je
poslovanje statino. Zakljuno,a vezano za inovacije, pokazalo se da su poduzea vie
okrenuta inkrementalnim, a ne radikalnim inovacijama to znai da uglavnom ne provode
velika istraivanja i ne mijenjaju cijeli proizvod ve ga nastoje konstantno poboljavati.




71


72

SUMMARY

The subject of this research is the analysis of the impact of organizational culture on
creating innovation in small IT companies. The starting point of the analysis is the
Mergerinson model that defines the static and dynamic organizational culture while
innovation is analyzed through the typology of innovation.. Based on Mergerinson's
typologies, hypotheses are set that should prove whether there is a connection or not and what
sort of connection exists between organizational culture and innovation. The aim of the
research is to analyze the survey responses obtained on the basis of which we can get
conclusions about the business of small IT companies. The aim was also to see the companies'
awareness of the importance of organizational culture and how they use different parts of the
organizational culture in order to increase productivity and ensure growth. Also, indirect goal
was, for the company, that thorugh the purpose of analysis of organizational culture and its
impact on innovation, may become aware of the negative processes and how they can turn
their disadvantages into advantages.
As it is assumed, there is a positive causal effect relationship between organizational
culture and creating innovation. Also, it was shown that the dynamic organizational culture
has a positive effect and static dynamic organizational culture affects the creation of
innovation. These two terms are treated in almost perfect correlation and on which we can
draw conclusions about the correct or incorrect way of doing business. It is evident that
companies that are not open to new ideas, have a strictly hierarchical structure and are
inflexible in their own way of doing business, have very little chance of success in the
research and development department that results in innovation products. In contrast, small
companies that are dynamic in the business, constantly invest in the development of human
resources and products and which are decentralized in decision-making, have more chance of
success than those whose business is static. Finally, in relation to innovation, it's has been
shown that company faces more incremental rather than radical innovation, which means that
they do not spend a time/money on large-scale researches and do not change the whole
product, but they're constantly trying to improve.




73

LITERATURA

1. Bakovi T., Ledi- Puri D.- Uloga inovacija u poslovanju malim i srednjim
poduzeima,Zagreb, 2011.g.
2. Bennett,R. Managing personal and performance- An alternative approach, Business
Books, London 1981.g.
3. Bessant J., Tidd J., Innovation and Entrepreneurship, John Wiley and Sons Ltd,
2008.g.
4. Chesbrough H., Open services innovation, John Wiley and Sons, 2010.g.
5. Chesbrough W., Open innovation, Harvard Business Press, 2006.g.
6. De Witte K., van Muijen J., Organizational culture, Psychology Press, 2000.g.
7. Drucker P., Innovation and Entrepreneurship, Taylor and Francis, 2007.g.
8. Dravni zavod za statistiku RH, Priopenje, Inovacije u hrvatskim poduzeima u
razdoblju od 2008. do 2010. godine, Zagreb, 2012.g.
9. Edquist Ch., Systems of Innovation, Routledge, 1997.g.
10. EU bilten, 2011.g. broj 37.
11. Fagerberg J., Mowery D., Nelson R., The Oxford Handbook of Innovation, Oxford
University Press, 206.g.
12. Flamholtz E., Randle Y., Corporate culture, Stanford University Press, 2011.g.
13. Gruden V., Psihomanagement, A.G.Mato, Samobor, 1992.g.
14. Kotler P., Upravljanje marketingom, Zagreb, 1988.g.
15. Livojevi I, Organizacijska kultura, struktura i voenje- iz lanka Ekonomist (str. 35-
37), 2002.g.
16. Pende H., Mo neetikog poslovanja- Etika kultura u Hrvatskoj; Hrvatska sveuilina
naklada, Zagreb, 2008.g.
17. Rammer C., Czarnitzki D., Spielkamp A., Innovation success of non R&D performers:
substituting technology by management in SME, 2009.g.
18. Rector T., Corporate culture shock, 20007.g.
19. Schabracq M., Changing organizational culture, John Wiley and Sons, 2009.g
20. uanj Z., Organizacijska klima i kultura, Naklada Splap, Zagreb. 2005.g.
21. Tidd i Bessant- Managing Innovation, John Wiley and Sons, New Jersey, 2009.g.
22. Zakon o raunovodstvu, Narodne novine, 107/09, Zagreb
74

23. ugaj M., Bojani-Glavica B. , Bri R., ehanovi J.- Organizacijska kultura, TIVA
Tiskara Varadin, Varadin, 2004.g.
Internet izvori:
1. Dravni ured za statistiku- www.dzs.hr
2. Ekonomski fakultet Tuzla, BiH- http://www.ef.untz.ba/web/
3. Ministarstvo poduzetnitva i obrta- www.minpo.hr
4. Portal znanstvenih asopisa RH- www.hrcak.srce.hr
5. Program Jako- www.programjako.hr
6. Psiholoka procjena i odabir kadrova- http://selekcija.hr
7. Tradexim Consulting- www.tradexim.hr
8. Veleuilite u ibeniku- www.vus.hr
9. Wikipedija- http://www.wikipedia.org/














75

POPIS ILUSTRACIJA

Slika 1: Sastavnice organizacijske kulture, str.16.
Slika 2: Shematski prikaz kulture moi, str. 25.
Slika 3: Shematski prikaz kulture uloga, str. 26.
Slika 4: Shematski prikaz kulture zadatka, str. 27.
Slika 5: Shematski prikaz kulture pojedinca, str.27.
Slika 6: Dimenzije inovacija, str. 36.
Slika 7: Inovacijski prostor, str. 37.

Tablica 1: Kljuni kriteriji u tipologiji Edwardsa i Kleinera, str. 23.
Tablica 2: Razlika izmeu znaenja rijei, str. 32.
Tablica 3: Razlika izmeu inkrementalne i radikalne inovacije, str.37.
Tablica 4: Poticaji inovacijama, str.38.
Tablica 5: Koeficijent korelacije kompozitnih indeksa razine inovativnosti dinaminosti i
organizacijske kulture, str. 50.
Tablica 6: Klasterizacija poduzea prema razini snaga za stvaranje inovacija, str. 51.
Tablica 7: Pripadnost poduzea klasteru prema kompozitnom indeksu dinaminosti
organizacijske kulture, str. 52.-53.
Tablica 8: Broj poduzea unutar klastera, str. 54.
Tablica 9: Faktori razvojno-poduzetnike orijentacije, str 55.
Tablica 10: Broj poduzea unutar klastera, str.56.
Tablica 11: Faktori birokracije, str. 56.
Tablica 12: Broj poduzea unutar klaster, str. 57.
Tablica 13: Faktori socijalne orijentacije, str. 58.
Tablica 14: Broj tvrtki unutar klaster, str. 59
Tablica 15: Faktori decentralizacije, str. 59.
Tablica 16: Broj poduzea unutar klastera, str. 60.
Tablica 17: Faktori statusa quo, str.61.
Tablica 18: Broj poduzea unutar klastera, str. 61.
Tablica 19: Faktori fomalizacije, str. 62.
Tablica 20: Usporedba srednjih ocjena faktora statine i dinamine organizacijske kulture,
str.63.
76

Tablica 21: Usporedba srednjih ocjena statine i dinamine organizacijske kulture, str. 64.
Tablica 22: Broj poduzea u klasteru, str. 65.
Tablica 23: Inkrementalne inovacije, str. 65.
Tablica 24: Broj poduzea u klasteru, str. 66.
Tablica 25: Broj poduzea u klasteru, str.66.
Tablica 26: Usporedbe inkrementalnih i radikalnih inovacija, str. 67.







77

PRILOZI

Prilog 1: Anketni upitnik o utjecaju organizacijske kulture na inovacije
1. Podaci o poduzeu
Godina osnutka, Preteita djelatnost, Broj zaposlenih, Sjedite
2. Koliko je Vae poduzee poduzetno i prodorno u djelovanju?
Ni malo
Malo
Prilino
U potpunosti
3. Koliko je Vae poduzee okrenuto prema budunosti i razvoju?
Ni malo
Malo
Prilino
U potpunosti
4. Koliko je Vae poduzee razvojno orijentirano i ulazi u nove projekte?
Ni malo
Malo
Prilino
U potpunosti
5. Koliko je Vae poduzee orijentirano prema tritu?
Ni malo
Malo
Prilino
U potpunosti
6. Koliko je Vae poduzee kreativno?
Ni malo
Malo
Prilino
U potpunosti
7. Koliko u Vaem poduzeu pri odluivanju dominira ekonomski kriterij?
Ni malo
78

Malo
Prilino
U potpunosti
8. Koliko Vae poduzee ima ambiciozne i visoke ciljeve?
Ni malo
Malo
Prilino
U potpunosti
9. Koliko je Vae poduzee dinamino i u promjenama?
Ni malo
Malo
Prilino
U potpunosti
10. Koliko je Vae poduzee stabilno i predvidljivo u djelovanju i organiziranju?
Ni malo
Malo
Prilino
U potpunosti
11. Koliko je Vae poduzee spremno na preuzimanje rizika?
Ni malo
Malo
Prilino
U potpunosti
12. Koliko je Vae poduzee sistematino u djelovanju?
Ni malo
Malo
Prilino
U potpunosti
13. Koliko Vae poduzee stvara klimu povoljnu za stvaralatvo i unapreenje?
Ni malo
Malo
Prilino
U potpunosti
79

14. Koliko Vae poduzee provodi strogu kontrolu rada na svim razinama?
Ni malo
Malo
Prilino
U potpunosti
15. Koliko Vae poduzee potie kreativnost i inovacije u svim podrujima?
Ni malo
Malo
Prilino
U potpunosti
16. Koliko Vae poduzee omoguava zaposlenima permanentno kreiranje novog?
Ni malo
Malo
Prilino
U potpunosti
17. Koliko Vae poduzee strogo potuje i slijedi hijerarhijsku strukturu?
Ni malo
Malo
Prilino
U potpunosti
18. Koliko Vae poduzee uspjeno rjeava nastale konflikte?
Ni malo
Malo
Prilino
U potpunosti
19. Koliko Vae poduzee prua sigurnost zaposlenima?
Ni malo
Malo
Prilino
U potpunosti
20. Koliko Vae poduzee potie suradnju i timski rad?
Ni malo
Malo
80

Prilino
U potpunosti
21. Koliko je Vae poduzee otvoreno za nove ideje i sugestije svojih zaposlenika?
Ni malo
Malo
Prilino
U potpunosti
22. Koliko Vae poduzee podrava i pomae pojedince u realizaciji ideja?
Ni malo
Malo
Prilino
U potpunosti
23. Koliko Vae poduzee potie i cijeni profesionalnost i strunost?
Ni malo
Malo
Prilino
U potpunosti
24. Koliko Vae poduzee prua iroke mogunosti strunog razvoja?
Ni malo
Malo
Prilino
U potpunosti
25. Koliko poslovne jedinice Vaeg poduzea nastoje ostvariti svoje ciljeve ne vodei brigu
o poduzeu kao cjelini?
Ni malo
Malo
Prilino
U potpunosti
26. Koliko je Vae poduzee decentralizirano u odluivanju?
Ni malo
Malo
Prilino
U potpunosti
81

27. Koliko je Vae poduzee orijentirano na odravanje postojee organizacije?
Ni malo
Malo
Prilino
U potpunosti
28. Koliko je Vae poduzee detaljno i strogo formalno organizirano?
Ni malo
Malo
Prilino
U potpunosti
29. Koliko Vae poduzee ima autokratski nain voenja i centralizirano odluivanje?
Ni malo
Malo
Prilino
U potpunosti
30. Koliko se u radu u Vaem poduzeu zahtijeva pisanih izvjetaja i informacija?
Ni malo
Malo
Prilino
U potpunosti
31. Koliko se u Vaem poduzeu cijeni svaki ovjek i kolika je orijentacija na ljude?
Ni malo
Malo
Prilino
U potpunosti
32. Koliko u Vaem poduzeu dominiraju odnosi povjerenja izmeu zaposlenih?
Ni malo
Malo
Prilino
U potpunosti
33. Koliko je Vae poduzee fer i pravedno u tretiranju svojih zaposlenih?
Ni malo
Malo
82

Prilino
U potpunosti
34. Koliko Vae poduzee razvija harmonine i skladne meuljudske odnose?
Ni malo
Malo
Prilino
U potpunosti
35. Koliko Vae poduzee omoguava sudjelovanje zaposlenih u odluivanju?.
Ni malo
Malo
Prilino
U potpunosti
36. Koliko Vae poduzee razvija neformalne prijateljske odnose rukovoditelja i izvritelja?
Ni malo
Malo
Prilino
U potpunosti
37. Koliko u Vaem poduzeu postoji identifikacija i zadovoljstvo zaposlenih s poduzeem?
Ni malo
Malo
Prilino
U potpunosti
38. Koliko se u Vaem poduzeu poduzimaju samo sigurni poslovi bez rizika?
Ni malo
Malo
Prilino
U potpunosti
39. Koliko je Vae poduzee ralanjeno na mnotvo samostalnih organizacijskih jedinica?
Ni malo
Malo
Prilino
U potpunosti
40. Koliko Vae poduzee ima mnogo pravila i procedura za reguliranje ponaanja
83

zaposlenih?
Ni malo
Malo
Prilino
U potpunosti
41. Koliko pazite prilikom zapoljavanja na spremnost svih kandidata za osmiljavanje i
uvoenje inovacija?
Ni malo
Malo
Prilino
U potpunosti
42. Koliko se u Vaem poduzeu ulae u grupni napor na novim inovacijama?
Ni malo
Malo
Prilino
U potpunosti
43. Koliko se esto osmiljavaju poboljanije verzije proizvoda?
Ni malo
Malo
Prilino
U potpunosti
44. Koliko se Vae poduzee odluuje na velike rizike u tehnolokom odjelu poduzea?
Ni malo
Malo
Prilino
U potpunosti
45. Koliko se u Vaem poduzeu ulae u odjel istraivanja i razvoja?
Ni malo
Malo
Prilino
U potpunosti
46. Koliko se u Vaem poduzeu pridodaje panje na interno generiranje ideja?
Ni malo
84

Malo
Prilino
U potpunosti
47. Koliko se u Vaem poduzeu pridodaje panje na ekesterno generiranje ideja?
Ni malo
Malo
Prilino
U potpunosti
48. Koliko su poslovne jedinice poduzea usmjerene na velike inovacijske aktivnosti?
Ni malo
Malo
Prilino
U potpunosti
49. Koliko u Vaem poduzeu pri odluivanju o inovacijama dominira miljenje tehnolokog
odjela?
Ni malo
Malo
Prilino
U potpunosti
50. Koliko u Vaem poduzeu pri odluivanju o inovacijskim aktivnostima dominira stav
managementa?
Ni malo
Malo
Prilino
U potpunosti
51. Koliko se esto u Vaem poduzeu dogaaju postepene promjene??
Ni malo
Malo
Prilino
U potpunosti
52. Koliko je u Vaem poduzeu prilikom stvaranja inovacija pripomogao timski rad i
suradnja?
Ni malo
85

Malo
Prilino
U potpunosti
53. Koliko je Vae poduzee usmjereno na konvencionalni know-how?
Ni malo
Malo
Prilino
U potpunosti
54. Koliko je Vae poduzee usmjereno na tehnoloki know-how?
Ni malo
Malo
Prilino
U potpunosti
55. Koliko je Vae poduzee usmjereno na multiprojektni management?
Ni malo
Malo
Prilino
U potpunosti
56. Koliko je proraunskih sredstava poduzea osigurano za inovacije?
Ni malo
Malo
Prilino
U potpunosti
57. Koliko o uspjehu Vaeg poduzea ovisi sistemski pristup inovacijama?
Ni malo
Malo
Prilino
U potpunosti





86