SEMINARSKI RAD IZ PREDMETA:

MENADŽMENT MALOG BIZNISA

TEMA: PREDUZETNIK

Predavač: Student:
 SADRŽAJ

UVOD......................................................................................................................................2

ŠTA JE PREDUZETNIK......................................................................................................3

LIČNOST PREDUZETNIKA..............................................................................................4

SAMOPOSTIGNUĆE...........................................................................................................5

SAMOPOUZDANJE.............................................................................................................6

PRIHVATANJE RIZIKA.....................................................................................................6

SAMOSTALNOST................................................................................................................7

PREDUZETNIČKE STRATEGIJE...................................................................................7

ODNOS MENADŽER – PREDUZETNIK........................................................................13

ZAKLJUČAK......................................................................................................................14

LITERATURA............................................................................................................... ....15
 UVOD

U radu se razmatraju ekonomske, psihološke i socio-biheviorističke teorije o preduzetniku, sa

ciljem da se odrede karakteristike uspešnih preduzetnika. Ekonomske teorije doprinele su boljem
razumevanju preduzetnika, i ukazale na značaj preduzetnika za privredni rast. Teorija ličnih
karakteristika preduzetnika polazi od pretpostavke da uspešni preduzetnici imaju jedinstvene osobine,
koje ih čine posebnim, i bavi se identifikovanjem i merenjem osobina uspešnih preduzetnika.
Sociobiheviorističke teorije pretpostavljaju da uspeh preduzetnika zavisi ne samo od njegovih ličnih
karakteristika, već i od iskustva, znanja, uticaja okruženja i sposobnosti učenja. Ni jedna od
razmatranih teorija ne daje celovito tumačenje ključnih faktora uspeha preduzetnika, ali integralno, one
omogućavaju da se razumeju i objasne razlozi njihovog uspeha. Uspeh je rezultat ličnih karakteristika
preduzetnika, sposobnosti učenja iz iskustva, kao i prilagođavanja uticajima iz okruženja.
 ŠTA JE PREDUZETNIK

Preduzetnik je pokretačka sila preduzetničkog procesa - pojedinac, koji stvara vrednost i u tom
procesu preuzima rizik gubitka novca, vremena ili nekog drugog oblika vrednosti proizvoda ili usluge.
Preduzetništvo i preduzetnike povezujemo uglavnom sa biznisom i to onim privatnim i kažemo
da su preduzetnici oni pojedinci koji imaju sopstvene firme, njima upravljaju i od toga zive. Ipak,
pojam preduzetništva daleko je širi. Preduzetništvo predstavlja nacin razmišljanja i ne usko vezan samo
za biznis. U svakoj delatnosti, svakom preduzeću, bez obzira na veličinu i vlasništvo, preduzetničko
razmišljanje je vrlo važno. Ono se vezuje uz kreativnost, sistematski pristup problemu, proaktivnost.
Preduzetnici su ljudi koji preuzimaju inicative i donose promene u okruženja u kojima žive i rade.
Brojni su stereotipi i mitovi o preduzetništvu i preduzetniku kao nosiocu preduzetničkog procesa.
Navešćemo neke od njih, uz objašnjenje zašto se govori o mitovima i kakva je zapravo realnost.
Preduzetnici se radjaju, a ne stvaraju. Naravno da osobine i talenti, koje čovek dobija rodjenjem, imaju
odredjeni značaj pri definisanju onoga čime ćemo se baviti u životu, ali one predstavljaju samo dobru
pretpostavku, nikako ne i garanciju uspeha. Stvaranje preduzetnika je proces koji se sastoji od
akumuliranja odredjenih, relevantnih veština, znanja, iskustva i kontakata, kao i značajnog ulaganja u
sopstveni razvoj. Svako moze započeti vlastiti posao. Najlakši deo svega je osnovati firmu.
Preduzetnici koji shvataju razliku izmedju ideje i prilike i koji razmišljaju dovoljno široko imaju veću
šansu za uspeh. Ono sto sledi nakon osnivanja je puno teže preživljavanje, održivost i izgradnja
uspešnog i profitabilnog biznisa.
Preduzetnici su svoji vlastiti šefovi i potpuno su nezavisni. Preduzetnici su daleko od toga da su
potpuno nezavisni - oni moraju zadovoljiti brojne obaveze prema partnerima, investitorima, kupcima,
dobavljačima, zaposlenima, porodici. Ipak, preduzetnici donose odluku o tome da li ce, kada ce i sta
uraditi. Preduzetnici su stalno pod stresom i plaćaju veliku cenu takvog zivota. Bez sumnje - biti
preduzetnik je stresno i zahtevno. Ali, ne postoji dokaz da je stresne ili zahtevne od bilo koje druge
zahtevne profesionalne uloge. Preduzetnici su uglavnom vrlo zadovoljni svojim poslom, imaju bolji
osecaj za postignuće, zdravi su i ređe odlaze u penziju nego oni koji rade za druge. Tri puta više
preduzetnika nego menadžera izjavilo je da nikada ne želi ici u penziju. Započinjanje sopstvenog posla
je rizično i često završi neuspehom. Iskusni i talentovani preduzetnici pronalaze atraktivne poslovne
prilike, sposobni su da privuku prave ljude, neophodno finansiranje i druge resurse, što vodi uspehu
poduhvata. Kada preduzeće i propadne, ne propadaju preduzetnici. Neuspeh predstavlja deo učećeg
iskustva preduzetnika iz kojeg izlaze pametni i snalažljivi. Novac je najvažniji resurs kod započinjanja
posla. Ukoliko postoje svi ostali elementi potrebni za uspeh preduzetničkog poduhvata, nije problem
doći ni do novca, ali ne vredi i obrnuto - ukoliko preduzetnik poseduje dovoljno novca, ne znači nužno
da će i uspeti. Novac je za preduzetnika isto sto i olovka za umetnika - inertni alat, koji u pravim
rukama može napraviti čudo. Ako je preduzetnik talentovan, uspeh će doći za jednu do dve godine.
Postoji izreka koja kaže da limun sazri za dve i po godine, a biseru treba sedam ili osam godina. Retko
se uspeh preduzeća dogodi za manje od tri ili cetiri godine. Ukoliko preduzetnik ima dovoljno novca za
početak ne može „promašiti". Često je upravo suprotno. Previše novca na početku dovodi do euforije i
sindroma „razmaženog deteta". Uz to, nedostatak discipline i impulsivno trošenje obično dovode do
ozbiljnih problema i neuspeha.

LIČNOST PREDUZETNIKA

Preduzetnici se razlikuju među sobom. Ipak postoje određeni kvaliteti, koji suzajednički svim
preduzetnicima, i koji su razlog njihovog uspeha. Predstavnici škole psiholoških karakteristika
preduzetnika nastoje da identifikuju, i da izmere ličnekarakteristike, koje poseduju uspešni
preduzetnici. Najveći broj istraživanja smatra da su najvažne karakteristike uspešnih preduzetnika:
samopostignuće, samopouzdanje, samostalnost, prihvatanje rizika, kreativnost, inovativnost i viza.

Ključne karakteristike ličnosti preduzetnika:

 samopostignuće
 samopouzdanje
 samostalnost
 prihvatanje rizika
 kreativnost
 inovativnost
 viza
 SAMOPOSTIGNUĆE

Samopostignuće mnogi autori smatraju ključnom osobinom uspešnih preduzetnika. Podstrekač

potrebe za samopostignućem je želja za ličnim uspehom iafirmacijom. Pojedinci koji imaju izraženu
potrebu za samopostignućem žele da ostvare uspeh, koji ne rezultat slučajnosti. Oni žele da uspeh bude
njihova ličnazasluga, a da ne zavisi od slučaja, ili od drugih. Istraživanja pokazuju da ljudi koji teže
samopostignuću postavljaju visoke ciljeve. Oni su spremni da rade bolje iefikasnije od drugih, i nastoje
da prevaziđu prepreke, koje stoje na putu uspeha.Oni su visoko motivisani kada imaju povratnu
informaciju o ostvarenim performansama, kako bi znali da li su uspešni, ili ne. Zadovoljstvo se postiže,
zbogostvarenog ličnog uspeha i postignuća, pre nego, zbog novčane nagrade. Ovoznači da novčana
nagrada, tj. profit ne jedini pokretač preduzetnika, već potreba da se ostvare ambicije i lični uspeh.
Profit i rast firme su merilo ličnog uspehai samopostignuća. Pojedinci, koji imaju snažnu potrebu za
samopostignućem, su ambiciozni ljudi, koji puno postižu. Ljudi koji puno postižu su oni koji prihvataju
odgovornost za svoje odluke. Prihvatanje odgovornosti je, takođe, bitna karakteristika menadžera, što
neki autori koriste kao argument u prilog mišljenja da su za obavljanje preduzetničke funkcije bitne i
menadžerske veštine. Oni smatraju da je preduzetništvo učeći proces, i da u svakoj fazi razvoja firme,
preduzetnici stiču upravljačke veštine, koje povećavaju šanse za uspehom. Međutim, lična
odgovornost, kao konsekvenca potrebe za samopostignućem, svojstvena je preduzetnicima, i razlikuje
se od odgovornosti, koju prihvataju menadžeri. Jer težnja kaličnoj afirmaci i postignuću znači da su
pojedinci mnogi više zainteresovani za svoj lični uspeh, a ne za to da utiču na druge, da bi i oni bili
uspešni. Empirijska istraživanja nisu obezbedila podršku o odnosu između samopostignuća i visokih
poslovnih performansi, zbog teškoće merenja ove karakteristike, kao i zbog činjenice da je potreba za
ličnim postignućem karakteristika svih uspešnih ljudi, a ne samo preduzetnika.
 SAMOPOUZDANJE

Mnogi autori smatraju da je samopouzdanje jedna od najvažniijh karakteristika preduzetnika.

Visok stepen samopouzdanja i samouverenost u lične sposobnosti je važna karakteristika preduzetnika,
zbog toga što utiče da se mobilišu resursi, motivišu drugi i da se proizvode promene. Pojedinci sa
visokim stepenom samopouzdanja veruju u sebe i svoju sposobnost da se suoče sa izazovima, koji ih
okružuju. Ovi preduzetnici ne odustaju lako. Njih odlikuje upornost i istrajnost u susretu sa teškoćama,
i želja da naporno rade. Samopouzdanje neki teoretičari nazivaju i internim lokusom kontrole. Interni
lokus kontrole je uverenje da uspeh zavisi od ličnog zalaganja i truda, dok eksterni lokus kontrole
odražava stav da uspeh zavisi od srećnih okolnosti ili od sudbine. Pojedinci sa internim lokusom
kontrole su oni koji vole da imaju “glavnu reč” u svom okruženju, i da imaju kontrolu nad svojom
sudbinom. Oni imaju potrebu da kontrolišu sebe, i svoje okruženje, i da budu sami svoj šef. Mada
ekstremni stepen samopouzdanja može da vodi ka destruktivnom egoizmu, koji loše utiče na biznis,
razuman stepen samopouzdanja i samouverenost su osobine, koje doprinose uspehu, što pokazuju
rezultati empirijskih istraživanja. Empirijska evidencija pokazuje da je samopouzdanje povezano sa
visokim poslovnim performansama.

PRIHVATANJE RIZIKA

Preduzetnici se opisuju kao pojedinci koji odvažno i hrabro snose ne samo finansijski, već
ukupan rizik svog poslovnog poduhvata. Preduzetnici snose finansski rizik, jer ulažu svoj novac. Ako,
zbog pokretanja svog biznisa, napuste sigurno zaposlenje, oni rizikuju svoju karijeru. Zbog dugog
radnog vremena, uloženog napora i energije potrebne za pokretanje i vođenje firme, javlja se rizik
zapostavljanja porodice. Posvećenost poslu i identifikacija sa poslovnim poduhvatom preduzetnike
izlaže psihološkom riziku, u slučaju eventualnog neuspeha. Savremeni autori smatraju da su
preduzetnici skloni umerenom riziku, tj. riziku nad kojim imaju određenu kontrolu, a ne ekstremnom
riziku, kada ishodi zavise od slučaja.
 SAMOSTALNOST

Svoje lične i poslovne ambicije preduzetnici žele da ostvare samostalno. Samostalnost se ogleda
u autonomnom donošenju odluka i ličnoj kontroli. Samostalnost dovodi do zadovoljstva, koje je
rezultat ličnog postignuća, a koje izostaje kada se radi za drugog. Samostalnost podstiće inicijativnost,
kreativnost i fleksibilnost. Ali, samostalnosti donosi veći rizik, veću odgovornost i puno rada.

PREDUZETNIČKE STRATEGIJE

Stratega je skup aktivnosti za ostvarenje određenog cilja. U teoriji i praksi je moguće pronaći
veliki broj strategija. Većina njih su razmatrane za velika preduzeća, posebno multinacionalne i
transnacionalne kompanije. Međutim, posebno zanimljivu kategoriju strategija čine preduzetničke
strategije.
Za preduzetnike je veoma važno da neguju strateški pristup upravljanja preduzećem. U tom
smislu, potrebno je da poseduju proaktivno delovanje i konkurentsku agresivnost. Proaktivnost se
odnosi na odgovor preduzeća na šanse na tržištu. Proaktivno delovanje omogućava preduzeću da
anticipira promenu ili potrebu tržišta i da reaguje na nju među prvima. Konkurentska agresivnost se
odnosi na sposobnost preduzeća da reaguje na konkurentske pretnje. Preduzeće koje je poseduje ima
ugled na tržištu i omogućava sebi da zadrži ili unapredi svoju poziciju. Zbog svojih ličnih karakteristika
preduzetnici su razvili nekoliko različitih tipova preduzetničkih strategija:

 strategija potpunog planiranja

 strategija kritične tačke
 oportunistička strategija
 reaktivistička strategija
 rutina (navika)

 Preduzetnik koji koristi strategiju potpunog planiranja planira unapred i aktivno struktuira
situaciju. Ova strategija predstavlja sveobuhvatnu sliku radnog procesa, okvir za dugoročno
planiranje, veliki skup signala iz okruženja, jasnog znanja i anticipiranja greški. Strategija
potpunog planiranja je proaktivne orentacije.
  Karakteristika strategije kritične tačke je da započinje sa najtežom, najnejasnijom i najvažnijom
tačkom u planu. Akcije se sprovode na osnovu te tačke, tog polazišta i ništa se drugo ne
preduzima. Tek nakon rešavanja prve kritične tačke moguće je preduzeti sledeće korake. Zbog
takvog pristupa preduzetnik ima jasan cilj u glavi i može da se koncentiše na njegovo
ostvarenje.

 Oportunistička strategija počinje sa nekim oblikom planiranja. Međutim, kada se šansa pojavi u
okruženju, preduzetnik odstupa od  plana i pokušava da iskoristi šansu. Planovi se stalno
menjaju ili koriguju. Iz tog razloga ova stratega nije sistematična. U svakom slučaju,
oportunistička strategija je proaktivnija od reaktivističke.

 Karakteristika reaktivističke strategije je da preduzetnik reaguje u skladu sa situacijom. Akcije

nisu planirane i ne koristi se proaktivan pristup informacijama.

 Rutina je standardno ponašanje karakteristično za okruženje. Kada se koristi rutina, nema

učenja, odnosno unapređenja poslovanja, zato što se stvari obavljaju na način na koji su se
oduvek obavljale.

Ono što je karakteristično za nova preduzeća u oblasti visoke tehnologije je da izbor njihove
strategije zavisi od dve dimenzije, a to su promenljive u okruženju i faza razvoja proizvoda.
Istraživanje je pokazalo da se hi-tech preduzeća opredeljuju za jedan od pet strateških pristupa:

 fokus na vođstvo proizvoda i inovativnost proizvoda/procesa,

 fokus na obezbeđivanje velikog broja proizvoda, velikom broju klijenata, kroz veliki broj
distribucionih kanala,
 visoko vertikalno integrisana fleksibilna proizvodnja, koja je korisnički orentisana,
 razvijanje bliske veze sa klijentom kroz direktnu prodaju i postprodajne usluge,
 fokus na finansijske strategije sa velikom zavisnošću od eksternih izvora finansija i velikog
broja stejkholdera.

Postoje i četiri specifične preduzetničke strategije:
1.      Biti prvi, ali istovremeno i najbolji
2.      Pogoditi ih tamo gde ne očekuju
3.      Pronalaženje i osvajanje specalizovanih "ekoloških niša"
4.      Promena ekonomskih karakteristika proizvoda, tržišta ili privredne grane

BITI PRVI ALI ISTOVREMENO I NAJBOLJI

U okviru ove strategije preduzetnik ima za cilj da osvoji vodeću poziciju, ako ne i potpunu
dominaciju na nekom novom tržištu ili u nekoj novoj privrednoj grani. Biti prvi ali istovremeno i
najbolji ne znači obavezno da se veliki posao, veliko preduzeće, mora odmah stvoriti, mada to obično
biva pravi cilj. Međutim, ta strategija od samog početka ima za cilj osvajanje trajne vodeće pozicije.
Mnogi preduzetnici su izabrali baš tu strategiju, mada ona nije dominantna strategija preduzetništva, a
kamoli ona koja nosi najmanji rizik ili ima najveće proporcije uspešnih rezultata. Naprotiv, ona je
najveća kocka, odnosno donosi najveću neizvesnost. Ona ne prašta pravljenje grešaka i ne omogućava
drugu šansu. Međutim, kada se pokaže kao uspešna, ona donosi najveće nagrade svom autoru.
Strategija "biti prvi ali istovremeno i najbolji" zahteva postavljanje ambicioznog cilja, u
suprotnom, ona je osuđena na neuspeh. Ona uvek ima za cilj stvaranje nove privredne grane ili novog
tržišta. Ova strategija mora odmah da pogodi cilj, ili će potpuno promašiti. Da bi se stratega mogla
koristiti, potrebno je izvršiti promišljenu i pažljivu analizu. Strategija zahteva značajne i kontinuirane
napore kako bi se zadržala vodeća pozicija na tržištu. Preduzetnik mora da pronađe nove upotrebne
vrednosti za svoj proces ili proizvod. U jednom trenutku, on mora da učini svoj proces ili proizvod
zastarelim, kako bi uvek odmicao u inovacijama svojim konkurentima. Primena ove strategije ne
dozvoljava držanje visokih cena. Naprotiv, usavršavanjem i ekonomijom obima potrebno je sniziti cene
svog proizvoda i na taj način odbiti konkurenciju.

POGODITE IH TAMO GDE NE OČEKUJU

Ova stratega se može realizovati kroz sprovođenje dve podstratege:

 kreativna imitacija
 preduzetnički džudo

Kreativna imitacija je očigledna kontradikcija u terminima. Ono što je kreativno mora istovremeno da
bude i originalno. Iako postoji nešto što imitacija nikako ne, to je original. Pa ipak, taj izraz je
odgovarajući. On opisuje strategiju koja predstavlja imitaciju po svojoj suštini. Ono što preduzetnik
radi, neko drugi je već radio. Međutim, sada je ta radnja preduzetnika kreativna iz razloga što
preduzetnik, primenjujući strategiju kreativne imitacije razume šta inovacija predstavlja bolje od ljudi
koji su do nje došli, odnosno koji su pravi inovatori. Ova strategija čeka da neko drugi izmisli nešto što
je ipak samo približno konačnoj upotrebnoj vrednosti. Tada je moguće primeniti kreativnu imitaciju
koja primenjuje konačno rešenje za zadovoljenje potreba klijenata. Ova strategija ima za cilj stvaranje
vodeće pozicije na tržištu ili u određenoj privrednoj grani, ukoliko ne može da obezbedi potpunu
dominaciju.
Kreativni imitator koristi uspeh koji su drugi ostvarili. Kreativna imitacija nije inovacija u
smislu u kojem se taj termin obično upotrebljava. Kreativni imitator nije onaj koji pronalazi neki
proizvod ili uslugu, on ih samo usavršava i pozicionira na tržištu. Kreativna imitacija počinje svoj
pohod od tržišta, a ne od proizvoda, kao i od potrošača, a ne od proizvođača. Ona je istovremeno i
koncentrisana na tržište i vođena tržišno. Kreativna imitacija ima i svoje rizike. Kreativni imitatori lako
dolaze u iskušenje da ponište svoje napore u nastojanju da se osiguraju od gubitaka. Druga opasnost 
dolazi od lošeg tumačenja trenda na tržištu koje su prethodni inovatori stvorili, ali ga nisu adekvatno
opslužili tj., kreativna imitacija zadovoljava tražnju koja već postoji, a pri tome ne stvara novu.
Kreativna imitacija najbolje funkcioniše u oblasti visoke tehnologije.

Preduzetnički džudo - može se izdvojiti pet posebnih navika i ponašanja koja koriste postojeća
preduzeća, a koja omogućavaju novim preduzećima da primene strategiju preduzetničkog džudoa:
1.      Oholost koja preduzeće ili čitavu privrednu granu vodi ka uverenju da nešto što je novo, ne može
da bude i dobro, sve dok se sami oni ne uvere. Tako dolazi do odbijanja novog pronalaska sa prezirom.
2.      Tendencija da se "skine kajmak" sa tržišta, odnosno da se ostvari visok profit na jednom
njegovom segmentu i za kratko vreme.
3.      Verovanje u kvalitet. Kvalitet proizvoda ili usuga ne ono što njihov dobavljač misli da jeste.
Kvalitet je ono što mušterija dobija i za šta je spreman da plati. Proizvod nije kvalitetan zato što ga je
teško napraviti. Mušterije plaćaju samo ono što im je od koristi i što za njih predstavlja upotrebnu
vrednost.
4.      Visoka cena.
5.      Tendencija ka maksimiranju, umesto ka optimizovanju. Kako tržište raste i razvija se, oni
pokušavaju da zadovolje svakog pojedinačnog korisnika ali ponudom koja uvek sadrži isti proizvod ili
uslugu.
Postoje tri situacije u  kojima strategija preduzetničkog džuda može da se pokaže uspešnom:
-kada lideri odbaju da reaguju na pojavu neočekivanog uspeha ili neuspeha,
-kada se inovatori na tržištu ponašaju kao monopolisti,
-kada dolazi do brzih promena u strukturi tržišta.
I ova strategija ima za cilj osvajanje vodeće pozicije i eventualno potpune dominacije na tržištu,
odnosno jednom njegovom segmentu. Međutim, ona to ne čini na taj način što će ući u direktnu
konfrontaciju sa postojećim liderima, ili bar ne tamo gde su ti lideri svesni ili vode računa o postojanju
konkurentskog izazova.

EKOLOŠKE NIŠE

Strategija osvajanja ekološke niše ima za cilj osvajanje, sticanje praktičnog monopola u jednoj
manjoj, užoj oblasti tržišta ili proizvodnje. Njen zadatak je da svoje uspešne realizatore učini imunim
na delovanje konkurencije. Važno je ostati neupadljiv, uprkos tome što se poseduje proizvod veoma
važan za određeni proces ili tržište, tako da niko ni ne pokušava da konkuriše.
Postoje četri različite strategije ekoloških niša:

 strategija naplatne rampe

 strategija osvajanja naplatne rampe
 strategija specijalizovanih veština-znanja
 strategija specalizovanih tržišta

Pozicija naplatne rampe je najpoželjnija pozicija koju može da ostvari jedno preduzeće. Međutim,
ona ima svoje veoma striktne zahteve. Pre svega, proizvod mora da bude bitan za čitav proces. Rizik da
se taj proizvod ne koristi mora da bude neuporedivo veći od troškova dobijanja tog proizvoda. Drugo,
tržište mora da bude u toj meri ograničeno, da onaj koji da prvi osvoji, automatski dolazi u poziciju da
ga i definitivno prisvoji. Ta ekološka niša mora da bude mala i diskretna, dovoljno da ne privlači
pažnju konkurencije. Poziciju naplatne rampe ne lako pronaći, odnosno steći. Ona se najčešće pronalazi
u situacijama nepodudarnosti.
Strategija osvajanja naplatne rampe ima ozbiljna ograničenja i rizike. To je veoma statična pozicija.
Kada se jednom osvoji ekološka niša, ona ne daje mnogo mogućnosti za rast. Veoma je teško iz te
pozicije povećati tražnju za proizvodom. Ona zavisi od tražnje za proizvodom ili procesom čiji je on
osnovni sastojak. S druge strane, preduzeće ne sme da koristi svoju monopolsku poziciju zato što će
klijenti nastojati da pronađu drugog snabdevača.

Strategija specalizovanih veština i znanja. Za razliku od niša koje su osvojila preduzeća na

pozicijama naplatnih rampi, ove niše su bile dosta velike, pa ipak istovremeno i jedinstvene. One su
stvorene, odnosno razvijane, putem razvoja visoke specalizacije u samom početku vremenskog perioda
od kojeg počinje i razvoj čitave privredne grane. Niše posebnih specijalnosti su pre svega namenjene
sektoru prerađivačke industre. Tačan proračun vremena je bitan za uspostavljanje i osvajanje niše na
tržištu. Ona se mora uspostaviti na samom početku stvaranja privredne grane. Da bi se osvojila niša na
bazi specijalnosti, to uvek zahteva nešto novo, nešto što predstavlja istinsku inovaciju. Niša osvojena
pomoću neke specalnosti retko se slučajno pronalazi. Ona se javlja kao rezultat sistemske analize
inovativnih mogućnosti. Nakon dobrog istraživanja koje je sprovedeno na vreme, ima dovoljno
vremena da se razvije jedinstvena stručnost i odgovarajuća specijalnost. Preduzeća koja se učvrste u
niši specijalnosti, moraju stalno da rade na usavršavanju i poboljšavanju svoje stručnosti.

Niša specijalnosti donosi i neka ograničenja:

·        Ona svojim posednicima donosi suženi vidokrug u odnosu na tržište. Da bi zadržali svoju
kontrolnu poziciju preduzeća moraju da gledaju samo napred, ni levo, ni desno.
·        Posednik niše specijalnosti obično zavisi od nekog drugog, koji može njegov proizvod ili uslugu
da iznese na tržište.
·        Specijalnost prestaje da bude specijalnost, odnosno postaje ono što je opšte poznato, univerzalno
znanje ili stručnost.

Niša specijalnosti je po svojoj prirodi ograničena po obimu i vremenski. Vrste znanja i specijalnsoti
veoma se teško priilagođavaju promenama u spoljnjem okruženju.

Specijalno tržište. Glavna razlika između niše specijalnosti i niše specijalnog tržišta je u tome što je
prva nastala i razvila se oko jednog proizvoda ili usluge, a druga oko specijalnog znanja poznavanja
tržišta.
Specijalno tržište se pronalazi posmatranjem i analiziranjem pojave i razvoja novih proizvoda i usluga,
postavljajući pri tome pitanje: "Kakve mogućnosti tu postoje, koje bi nam dale šansu za posedovanje
jedinstvene niše, i šta treba da uradimo da bismo tu nišu popunili pre svih drugih?" Niša specijalnog
tržišta ima iste zahteve kao i niša specalizovanih znanja tj., sistemsku analizu  novog trenda, privredne
grane ili tržišta. One imaju i ista ograničenja. Najveća pretnja osvojene niše na osnovu specijalnosti,
jeste sam uspeh na tržištu. Najveća pretnja postoji onda kada specalno tržište postane masovno tržište,
odnosno, kada ono izgubi svoju ekskluzivnost.

STRATEGIJA PROMENJENIH VREDNOSTI  I KARAKTERISTIKA

 Ova strategija sama po sebi predstavlja inovaciju. Proizvod ili usluga koju strategija nosi sa
sobom mogu da budu prisutni u okolini veoma dugo. Sve strategije u okviru strategije promenjenih
vredosti i karakteristika imaju jednu zajedničku osobinu, a to je kreiranje mušterije, potrošača.
Strategija se realizuje na četiri različita načina:

1.      kreiranje koristi,

2.      utvrđivanje odgovarajućih cena,
3.      prilagođavanja društveno-ekonomske realnosti klijenta,
4.      isporuke onog što za klijenta zaista predstavlja pravu vrednost.

Kreiranje koristi - u ovoj strategiji cena je irelevantna. Strategija funkcioniše samim tim što
korisnicima omogućuje da rade upravo ono što služi njihovoj svrsi. Stvaranje koristi omogućuje
ljudima da zadovoljenje svoje želje i svoje potrebe na svoj sopstveni način.
Utvrđivanje odgovarajućih cena - suština je u tome da se utvrdi prava cena za ono što mušterija
kupuje, a ne da se određuje cena onoga što proizvođač prodaje. Kupci plaćaju uslugu, a ne proizvod.
Prilagođavanja društveno-ekonomske realnosti klijenta - proizvođač mora da bude racionalan.
Njegova realnost je obično u potpunoj suprotnosti sa realnošću klijenta. Zato on mora da joj se
prilagodi.
Isporuke onog što za klenta zaista predstavlja pravu vrednost - stratega je veoma slična strategi
prilagođavanja realnosti potrošača. Ona predstavlja samo finu analizu u odnosu na ono šta klijent želi i
onoga što proizvođač proizvodi.

ODNOS MENADŽER - PREDUZETNIK

Menadžeri se radjaju, oni se ne stvaraju, mišljenje je jednog broja stručnjaka. Ova tvrdnja ne
deluje mnogo ohrabrujuće za sve one koji dele ovo mišljenje. Osim ovog postoje i druga mišljenja koja
pored nasleđenih osobina menadžera uzimaju još neke karakteristike koje takođe igraju značajnu ulogu
u njihovom profiliranju. Naime, ako psiholozi ističu da je ličnost izuzetno važna i možda opredeljujuća
za postizanje uspeha i da ne možemo da je menjamo to ne znači da ne možemo da je korigujemo.
Odnosno, možemo da modifikujemo našu ličnost kroz ponašanje. Takođe, ona može da se menja i
razvija kroz proces naše edukacije i stalnog usavršavanja. Shodno tome, možemo da konstatujemo da
lične osobine u svojoj interakciji sa drugim osobinama utiču na oblikovanje kompletne ličnosti
menadžera.
 U nekim studijama, menadžeri se razmatraju sa svim svojim osobenostima, dok u nekim drugim
posebno se analiziraju samo njihovi rezultati i njihovi poslovni izveštaji. Takođe se proučavaju sve
vrste menadžera - menadžeri u proizvodnji, menadžeri u prodaji, finansijama, marketingu, turizmu,
ugostiteljstvu... Mi ćemo se u ovom našem programu posebno zadržati na osnovnim osobenostima po
kojima se razlikuju preduzetnici od menadžera, kao i razlikama u vrstama aktivnosti, odgovornosti i
načinu na koji ih vode . Mi ćemo posebno insistirati na njihovim razlikama, s obzirom da dugo
vremena se ne pravila razlika između menadžera i preduzetnika. Prva  jasna razlika  je napravljena tek
početkom prošlog veka sa definicijom da je menadžer “lice koje je odgovorno za rad drugih ljudi “, dok
su preduzetnici lica koja ”iniciraju nove početke”. Tek 50-tih godina prošlog veka, menadžeri se
definišu kao lica koja “ daju svoj doprinos kako preduzeću u kome rade, tako indirektno celoj
društvenoj zajednici”.

Po mišljenju većine savremenih naučnika, menadžer je prozvođač rezultata, izvrstan upravljač i

integrator svih funkcija u firmi. On inicira akciju sistematično, integrišući ljudske resurse u tu svrhu.
Ima sposobnost  da razvija tržište firme, finansijske i ljudske resurse kontinualno. Svoj rad ocenjuje po
tome koliko dobro funkcioniše grupa kojom upravlja, zatim prema njihovim pojedinačnim i grupnim
rezultatima i u kojoj meri su realizovani postavljeni ciljevi. Ne pribojava se konkurencije sposobnih i
nadarenih ljudi, jer je i sam takav. Traži rezultate rada i nema monopol nad informacijama i ne koristi
ih kao izvor moći. Naporno radi i svojom organizacijom  i rezultatima rada,  pruža primer drugim
ljudima u firmi.

Za razliku od menadžera, koji je specijalista u svom radu, preduzetnik ima tendenciju da bude
univerzalan. Naime, preduzetnici kao univerzalci uključuju sve aspekte aktivnosti firme. Oni imaju širi
spektar aktivnosti i veći stepen odgovornosti u poređenju sa menadžerima. U skladu sa tim,
preduzetnici rade istovremeno orijentišući se  i na sadašnjost i na budućnost. Oni igraju vodeću ulogu u
kreiranju i razvoju novih proizvoda i usluga iz čega proističu mnogobrojne poslovne mogućnosti, dok
menadžeri  upravljaju poslovima, upravljaju radnicima i upravljaju preduzećem, čime održavaju u
ravnoteži sve funkcije preduzeća.
Pored ovih razlika, menadžeri i preduzetnici ne predstavljaju konkurenciju jedni drugima u
nekoj firmi niti se njihovi poslovi međusobno konfrontiraju. Naprotiv ,u sadejstvu njihovih aktivnosti,
stvaraju se najbolji poslovni rezultati.
 ZAKLJUČAK

U radu se razmatraju ekonomski, psihološki i socio-bihevioristički koncepti preduzetnika, sa ciljem da

se istraže ključni faktori uspeha preduzetničkih firmi. Doprinos psiholoških i socio-bihevioristiških
teorija objašnjenju najvažnijih faktora uspeha preduzetnika, predmet je sporenja. Jer, ukoliko se
prihvati da uspešan preduzetnik ima jedinstvene osobine, to znači da je ponuda preduzetničkog talenta
ograničena brojem ljudi, koji poseduju ove osobine; a ukoliko se prihvati da je sposobnost učenja i
prilagođavanja uticajima iz okruženja ključni faktor uspeha preduzetnika, onda to znači da talenat nije
bitan, i da svako može da bude uspešan preduzetnik. Ni jedan od razmatranih koncepata ne daje
celovito tumačenje ključnih faktora uspeha preduzetnika, ali integralno, oni omogućavaju da se
razumeju i objasne razlozi uspeha preduzetničkih firmi. Uspeh je rezultat ličnih karakteristika
preduzetnika, sposobnosti učenja iz iskustva, kao i prilagođavanja uticajima iz okruženja. Lične
karakteristike preduzetnika su najvažnije u fazi lansiranja novog biznisa, sposobnost učenja iz iskustva
postaje značajna posle pokretanja firme, a rast i razvoj firme zavisi od stečenog iskustva i znanja i
sposobnosti prilagođavanja uticajima iz okruženja.
 LITERATURA

 Radovanović T., Marković N., Menadžment malog biznisa, Cekom books, Novi Sad, 2006
 www.scribd.com
 www.preduzetnik.com