GLAVA I – UVOD U MENADZMENT LJUDSKIH

POTENCIJALA

1. MLJP KAO NAUCNA DISCIPLINA

MLjP je deo sveopste nauke o organizaciji koja se bavi svim pitanjima zaposlenosti u
organizaciji. On ima za cilj koriscenje ljudskih potencijala u svrhu ostvarivanja
organizacionih ciljeva. Razvoj MLjP datira od dvadesetih godina proslog veka pod
uticajem razlicitih istrazivanja, drugih naucnih disciplina (kao sto su psihologija,
ekonomija, sociologija itd.) i brojnih radnickih pokreta, sto je rezultiralo razvojem radnog
zakonodavstva.
MLjP podrazumeva:
 poslovnu filozofiju,
 naucnu disciplinu i
 poslovnu funkciju ili praksu.
Kao poslovna filozofija (odnos prema ljudskom faktoru u organizaciji), izrazava
odgovarajuce stavove i shvatanje menadzmenta vezano za centralnu ulogu ljudskog
faktora u poslovnom okruzenju. Zbog promena u okruzenju, poslovanju, tehnologiji,
postavljaju se drugaciji zahtevi pred coveka, paznja je usmerena na individualnu
odgovornost i uvazavanje licnosti, decentralizaciju, fleksibilnost, kreativnost, znanje.
MLjP kao naucna disciplina je podrucje istrazivanja i organizovanja znanja usmerenog na
razumevanje, predvidjanje, usmeravanje, menjanje i razvoj ljudskog ponasanja i
potencijala u organizacijama.
MLjP se moze okarakterisati kao: interdisciplinarna, humanisticka, drustvena i
primenjena teorija.
Interdisciplinarna, jer se razvila na znanjima iz razlicitih naucnih oblasti. Humanisticka,
jer se njegovi ciljevi i principi baziraju na usaglasavanju individualnih i organizacionih
ciljeva. Drustvena, jer je predmet spoznaje covek i njegov odnos prema organizaciji, a
kroz taj odnos se prelamaju mnogo siri drustveni odnosi. Orijentisan je i na prakticnu
primenu teorijskih znanja radi brzeg razvoja ciljeva organizacije i individualnih
potencijala pojedinaca.

2. FUNKCIJE MLjP-a

MLJP je jedna od funkcija u organizaciji koja obuhvata pet funkcionalnih podrucja:

 „Staffing“ kadrovsko podrucje,
 Razvoj ljudskih potencijala,
 Kompenzacije i beneficije,
 Bezbednost i zdravlje i
 Radni odnosi.
1
Kadrovska politika je proces kojim se obezbedjuje odgovarajuci broj zaposlenih sa
adekvatnim vestinama na pravim poslovima u pravo vreme kako bi se postigli ciljevi
organizacije. Ona ukljucuje:
- Analizu posla – sistemski proces odredjivanja vestina, znanja i obaveza potrebnih
za obavljanje poslova u organizaciji;
- Planiranje ljudskih potencijala – proces uporedjivanja zahteva organizacije za
ljudskim potencijalima sa njihovom raspolozivoscu i utvrdjivanje da li postoji
visak ili manjak zaposlenih;
- Regrutovanje – proces privlacenja kvalifikovanih pojedinaca;
- Selekcija – proces kojim se iz grupe regrutovanih kandidata biraju najadekvatniji
pojedinci za upraznjena mesta.
Razvoj ljp-a se sastoji od: obuke i razvoja, individualnog planiranja i razvoja karijere,
organizacionog razvoja i ocene performansi. Cilj obuke je da ranije zaposlenim i
novozaposlenim osigura znanja i vestine potrebne za efektivno obavljanje sadasnjeg
posla. Razvoj podrazumeva ucenje u cilju podizanja znanja o sadasnjim i buducim
poslovima. Planiranje karijere je proces kojim pojedinac definise ciljeve karijere i nacin
za njeno ostvarenje. Razvoj karijere je procedura koja organizacijama osigurava da im
ljudi sa odgovarajucim kvalifikacijama budu na raspolaganju kada su im potrebni.
Organizacioni razvoj je planski proces poboljsanja organizacije razvijanjem njenih
struktura, sistema i procesa kako bi se poboljsala efikasnost. Ocena performansi je
formalizovani sistem pregleda i procene individualnih ili grupnih doprinosa ostvarenju
ciljeva organizacije.
Bezbednost ukljucuje zastitu zaposlenih od povreda na radu, a zdravlje se odnosi na
zastitu od fizickih i emotivnih povreda. Radnici koji uzivaju ovu zastitu su produktivniji.
Radni odnosi. Organizacije po zakonu moraju da priznaju slobodu sindikalnog
organizovanja zaposlenih, ali danas mnoge organizacije minimiziraju njegovu vaznost.
Sva funkcionlna podrucja su medjusobno povezana i menadzment mora da prepozna
kako ce odluke u jednom podrucju uticati na druga.

3. EKSTERNO OKRUZENJE MLJP-a

Funkcija MLjP-a je pod snaznim uticajem internog i eksternog okruzenja. Interni faktori
su prethodno objasnjeni (kadrovska politika, bezbednost i zdravlje, radni odnosi) i oni se
nalaze pod kontrolom organizacije. Ekterno okruzenje obuhvata eksterne faktore koje
organizacija malo ili nikako moze da kontrolise. Ti faktori su: trziste rada, pravno
okruzenje, drustvo, sindikati, dionicari, konkurencija, klijenti, tehnologija i ekonomija.
Trziste rada cine pojedinci izvan organizacije odakle ona regrutuje potencijalne
zaposlene. To trziste se menja, sto uzrokuje promene u strukturi zaposlenih organizacije.
Pravno okruzenje utice na kadrovsku politiku zakonima i sudskim odlukama.
Drustvo. Da bi organizacija bila prihvatljiva javnosti, mora biti u skladu sa drustvenim
normama. Kada odgovara interesima drustva kaze se da je drustveno odgovorna.

2
Sindikat cine zaposleni koji su se udruzili u cilju podizanja pregovaracke moci sa
poslodavcem. Vazan su faktor jer su treca strana u odnosima sa organizacijama.
Dionicari su vlasnici korporacije. Njihov prevashodni interes je povecanje profita, sto po
pravilu utice na odluke MLJP-a.
Konkurencija. Ako organizacija zeli da opstane, raste i razvija se mora zadrzati
kompetentne zaposlene, ali i druge organizacije streme istom. Glavni zadatak je da se
osigura dolazak i zadrzi dovoljan broj zaposlenih sa adekvatnim kompetencijama i
dozvoli im se da se efikasno takmice.
Klijenti. Ljudi koji koriste robe i usluge organizacije su takodje dio eksternog okruzenja.
Zadovoljavanje njihovih potreba je presudno za opstanak organizacije, zbog cega
zaposleni treba da budu u stanju da permanentno obezbedjuju visok kvalitet robe i usluga,
sto zahteva adekvatne vestine i motivaciju zaposlenih.
Tehnologija. Prema jednom istrazivanju, najizrazeniji trend za nova zaposljavanja je
podrucje tehnologija. Profesionalci koji shvate i usvoje novu tehnologiju su oni koji ce
uspeti. Neki od tehnoloskih trendova su: povecanje broja radnih mesta sa mogucnoscu
prikljucenja na mrezu, virtuelna radna mesta, kao sto su online sastanci,
videokonferencije. Upotreba tehnoloskih dostignuca bitno ce olaksati upravljanje ljp-a.
Ekonomija je glavni faktor okruzenja koji utice na ULJP. Kada ekonomija raste,
regrutovanje kvalifikovanih radnika je teze dok je u stanju ekonomske stagnacije obrnuto.

4. ORGANIZACIJA SEKTORA MLjP-a

Sektor MLJP u organizaciji se tretira kao troskovni centar za cije aktivnosti se godisenje
izdvajaju sredstva iz ukupnog budzeta. U danasnje vreme broj jedinica i osoba koje
obavljaju zadatke MLJP znacajno se povecava. Menadzer ljp-a obavlja svaku od pet
funkcija ljp-a. To je osoba koja deluje u funkciji savetnika ili kadrovskog sluzbenika
saradjujuci sa ostalim menadzerima. Izmedju menadzera i pofesionalaca ljp-a jasno je
izrazena podela odgovornosti. Linijski menazeri od sektora ljp-a dobijaju smernice po
pitanjima promocije, zaposljavanja, otpustanja i sl. Linijski menadzeri su pojedinci koji
su direktno odgovorni za ispunjavanje primarnih ciljeva organizacije. Cesto obavljaju
mnoge od kadrovskih funkcija koje je ranije obavljao menadzer ljudskih potencijala, kao
npr. intervju. Strucnjaci MLjP uglavnom obavljaju neke od poslova MLjP. To su
pretezno analiticari poslova i zarada, saradnici za obuku ili intervjuisanje kandidata i sl.
Zajednicki servisni centar (SSC) poznat kao centar ekspertize preuzima rutinske
aktivnosti transakcija rasirenih sirom organizacije i konsoliduje ih na jedno mesto.
Najcesce funkcije ljp-a koje koriste usluge SSC su penzijska administracija,
kompenzacije i beneficije, obuka i razvoj itd. Angazovanje eksternih organizacija je
proces prenosa zadataka i odgovornosti usluznih aktivnosti na eksterne dobavljace.
Sektor MLJP moze da se organizuje na razlicite nacine. Kako organizacije rastu i
postaju slozenije, funkcija ljp-a dobija vecu vaznost. Male organizacije retko imaju
formalnu jedinicu ljp-a i specijalistu MLJP, vec te poslove obavljaju menadzeri. Fokus je
na angazovanju i zadrzavanju kvalitetnih kadrova. Kako organizacija raste, javlja se
3
potreba za uvodjenjem posebnih funkcija MLJP i njihovom koordinacijom. U srednjim
organizacijama odabrana osoba obavlja vecinu aktivnosti ljp-a. Menadzer ljp-a u sustini
predstavlja celo odeljenje. Kada poslovi ljp-a prevazidju mogucnosti obavljanja od strane
jedne osobe, stvaraju se posebna odeljenja koja su u nadleznosti predsednika ljp-a. Svaka
funkcija ljp-a (obuka i razvoj, kadrovski poslovi itd.) moze imati menadzera i zaposlene
koji su odgovorni predsedniku. U rastucim firmama organizaciona struktura ljp-a se
menja prenosom funkcija na usluzne centre organizacije znacajnim ukljucivanjem
linijskih menadzera u tradicionalne zadatke ljp-a. Npr. izvrsni razvoj je poveren
eksternim konsultantima, beneficije zajednickom usluznom centru, bezbednost i
zdravstvo su direktno u nadleznosti izvrsnog direktora. Ostali zadaci ostaju pod
kontrolom potpredsednika, ali su linijski menadzeri vise ukljuceni u izbor zaposlenih.

5. STRATEGIJSKI MENADZMENT LJUDSKIH POTENCIJALA

Prihvatanje zaposlenih kao konkurentske prednosti vodi ka novom polju proucavanja

koje se definise kao strategijski menadzment ljp-a, tj. povezivanje mljp-a sa
strategijskim ciljevima organizacije. Mozemo ga definisati kao skup odluka i aktivnosti
koje za cilj imaju osmisljeno razvijanje ljp-a radi obezbedjivanja konkurentske prednosti
organizacije i strategijskih ciljeva poslovanja, kao odgovor na izazove okruzenja.
Davanje strategijske dimenzije ljudskim potencijalima podrazumeva: povezivanje ljp-a sa
strategijom organizacije, upravljanje ljp-a treba da bude transformisano sa funkcionalne
oblasti na nivo menadzmenta, upravljanje ljp-a treba da bude integralni deo strategije
organizacije. Strategijski ljp-i ukljucuju pisanje kvantitativnog strateskog poslovnog
plana i pracenje njegove implementacije. Ovo planiranje podrazumeva: definisanje i
utvrdjivanje misije, analizu eksternog okruzenja radi identifikovanja sansi i pretnji iz
okruzenja, analizu internih potencijala radi identifikovanja snaga i slabosti i formulisanje
dugorocnih i kratkorocnih planova. Da bi menadzeri ljp-a postali strateski partneri,
moraju svoja odeljenja voditi prema istim kriterijumima kao i druga odeljenja u organiz.

6. MEDJUNARODNI MENADZMENT LJP-a

Rast interesa za MMLJP proizilazi iz pojacane globalizacije. MMLJP se bavi

identifikovanjem i razumevanjem kako multinacionalne kompanije (MNK) upravljaju
svojim geografski diversifikovanim snagama da bi obezbedile izvore ljp-a, kako za
lokalnu tako i za globalnu konkurentsku prednost. Edwards i Ferner su dizajnitali model
„cetiri uticaja“ na MMLJP. To su sledeci faktori:
 Efekti maticne zemlje, koji postoje tamo gde su politike ljp-a MNK-a u stranoj
zemlji pod uticajem nacionalnih institucija ili razumevanja koje dolazi iz zemlje
porekla organizacije;

4
  Efekti dominacije, to su uticaji na operacije u zemlji domacina koji se
dozivljavaju kao sprovodjenje prevlasti maticne ili drugih zemalja, sto narocito
vazi za americke kompanije;
 Pritisak za medjunarodnu intergaciju, sto se moze postici nametanjem jednolicne
vizije širom korporativne strukture, kao i usvajanjem formalnih pravila;
 Efekat zemlje domacina, jer organizacija mora postovati pravne odredbe i propise
kolektivnog zaposljavanja zemlje domacina.
Globalni menadzment ljp-a nalazi primenu u globalnim kompanijama u cilju
ostvarivanja njihovih ciljeva bez obzira na geografske granice. Globalni menadzeri nisu u
mogucnosti da globalnim operacijama upravljaju iz jedne tacke. Pojedinci koji obavljaju
poslove globalnih ljp-a supcavaju se sa mnogim izazovima koji su iznad njihovih
lokalnih desavanja. Pre nego sto se visi menadzment odluci za globalni potez, mora da
uzme u obzir razne kulturoloske i politicke barijere kao i internacionalne aspekte, npr.
zarade i beneficije. Primena GMLJP nuzna je za postizanje uspesnih performansi kako
organizacije kao celine tako i njenih delova.

GLAVA II – ANALIZA POSLA

1. POJAM ANALIZE POSLA

Analiza posla predstavlja pocetnu tacku i temeljnu aktivnost MLJP. To je proces

utvrdjivanja konkretnih zadataka koji se moraju obaviti da bi posao bio zavrsen a ciljevi
organizacije ispunjeni, kao i kvalifikacija, vestina i stavova koje zaposleni mora da
poseduje kako bi uspesno obavljao posao. Dakle, obuhvata podatke o poslu i o izvrsiocu.
Rezultat analize su opis posla i specifikacija izvrsioca, on predstavlja osnov za naredne
korake kao sto su: planiranje ljp-a, regrutovanje i selekcija itd.
Analizom posla se dolazi do sledecih informacija:
- Radne aktivnosti - objasnjenji su pojedinacni zadaci izvrsioca i nacin kako ih obvljati;
- Ljudska ponasanja - komuniciranje, odlucivanje, pisanje;
- Masine, alati, oprema i radna pomagala koja se koriste, znanja koja se primenjuju..;
- Standardi performansi - nivo kvaliteta i kvantiteta rada koji se ocekuje za svaki posao;
- Kontekst posla - informacije o fizickim uslovima rada, radnom vremenu i sl.;
- Osobine izvrsilaca - zeljeno obrazovanje, vestine, licne osobine.
Kvalitetno razumevanje sta sve analiza posla ukljucuje zahteva definisanje pojmova
- Element – najmanja komponenta radne aktivnosti;
- Zadatak – posebna radna aktivnost koja se obavlja kako bi se postigao odredjeni cilj,
obuhvata jedan ili vise elemenata;
- Duznost – obuhvata odredjen broj medjusobno povezanih zadataka koji cine veci
segment rada pojedinca i izrazava osobine odgovornosti posla;
- Odgovornost – obaveza izvrsavanja odredjenih zadataka i preuzimanja duznosti;

5
- Radno mesto – skup zadataka, duznosti i odgovornosti;
- Posao – skup radnih mesta koji su identicni s obzirom na njihove glavne zadatke,
dovoljno slicne da se mogu obuhvatiti jednom analizom;
- Porodica poslova – skup poslova koji traze iste ili slicne osobine izvrsilaca ili sadrze
paralelne radne zadatke odredjene analizom posla;
- Zanimanje – siri pojam za citav niz slicnih poslova koji se obavljaju u razlicitim org.
Pored navedenog, analiza posla podrazumeva definisanje dubine i sirine posla.
Svaki posao se sastoji od nekoliko faza i podela po fazama se naziva dubina posla. Svaki
posao mora da se planira, moraju se obezbediti resursi da bi se posao mogao izvrsiti.
Sirina posla odnosi se na broj operacija koje zaposleni obavlja kako bi izvrsio postavljeni
zadatak. Za analizu je neophodno utvrditi duzinu ciklusa rada. Kratak ciklus znaci da se
posao cesto ponavlja, dok dug znaci da se posao retko ponavlja u odredjenom vremenu.
Ukoliko se radnom mestu dodaju slozeniji poslovi iz sledece faze rada, rec je o
produbljivanju posla, kao pokusaj da se prosire odgovornosti zaposlenih za posao.

2. ULOGA ANALIZE POSLA U MLJP-a

Analiza posla je osnovna aktivnost ljp-a i greske napravljene u ovom procesu prenose
se na sve dalje aktivnosti MLJP-a. Ona je osnova za: predvidjanje potreba za ljudskim
potencijalima i planiranje aktivnosti, za proces regrutovanja i selekcije gde pruza
informacije o tome sta posao podrazumeva i koje su karakteristike zaposlenih potrebne za
njegovo obavljanje, zatim za odredjivanje vrednosti svakog posla i uspostavljanje
efektivnog sistema zarada, za ocenu performansi (poredjenje stvarnih performansi
izvrsioca sa postavljenim standardima za radno mesto, za ukazivanje na neohodnost
obuke koju posao zahteva, pruza informacije korisne za kolektivno pregovaranje, za
donosenje odluka o unapredjenjima, degradaciji zaposlenih, za podizanje bezbednosti i
zastite zaposlenih, o poslovima za koje je neophodan timski rad.
Analiza posla se vrsi: za poslove koji se dizajniraju po prvi put u novom biznisu, radi
stvaranja novih radnih mesta i kada se menjaju stara radna mesta usled pojave novih
tehnologija, metoda, procedura.
Analiza posla ukljucuje sledece korake:
1) Definisanje cilja analize posla, kao i nacina na koji ce podaci biti koristeni.
2) Razmatranje organizacionih i procesnih shema, kao i opisa poslova. Organizacione
sheme prikazuju naziv svakog radnog mesta, koje je radno mesto kojem odgovorno, s
kim koje radno mesto komunicira. Procesna shema pruza detaljniju sliku toka rada.
3) Identifikovanje poslova koji se trebaju analizirati. Kada postoji veci broj slicnih
poslova, nije potrebno analizirati svaki vec samo najtipicnije.
4) Prikupljanje podataka za analizu i sama analiza.
5) Provera informacija dobijenih analizom u kojoj ucestvuju izvrsioci i linijski menadz.
6) Formulisanje opisa posla (pismena izjava kojom se opisuju aktivnosti i odgovornosti
posla, radni uslovi) i specifikacije izvrsilaca (licni kvaliteti, vestine, iskustvo).

6
 3. METODE PRIKUPLJANJA PODATAKA ZA ANALIZU POSLA

Kada se definise cilj analize posla i identifikuju poslovi koji se trebaju analizirati, prilazi
se prikupljanju potrebnih podataka. Metode prikupljanja su brojne i razlicite, a
najpoznatije su: intervju, upitnik, posmatranje i izvršiteljski dnevnik.
Intervju. Pojavljuje se u tri varijante: individualni, grupni i intervju sa supervizorom
izvrsilaca. Individualni se sprovodi sa svakim zaposlenim pojedinacno. Grupni sa grupom
zaposlenih koji obavljaju slicne poslove. Ukoliko linijski menadzer ne prisustvuje
grupnom intervjuu, moguce je sa njim obaviti individualni intervju. Intervju najcesce
prati format čeklista, tako da se ista pitanja postavljaju svim zaposlenim, sto omogucava
uporedivost dobijenih odgovora.
Upitnici. Daju se zaposlenima da ih sami popune. Moguce je napraviti jako struktuiran
upitnik sa spiskom mogucih odgovora gde zaposleni zaokruzuje opcije koje se odnose na
njegov posao, a moguce je napraviti upitnike sa otvorenim pitanjima na koje zaposleni
odgovaraju svojim recima. Ovo je laksi i brzi nacin prikupljanja podataka od intervjua,
ali skuplji i dugotrajniji zbog izrade i prevodjenja upitnika.
Posmatranje. Pogodan metod za dobijanje podataka o poslovima koji ukljucuju fizicke
aktivnosti zaposlenih, za razliku od onih koji zahtevaju mentalni napor. Problem se javlja
kada zaposleni zna da je posmatran pa menja ponasanje i stvara pogresnu sliku o poslu
koji obavlja. Obicno se kombinuje sa intervjuom.
Izvrsiteljski dnevnik. Zaposleni se zamoli da vodi dnevnik, dakle da dnevno biljezi sve
svoje radne zadatke koje je obavio i vreme koje mu je za to bilo potrebno. Neke
organizacije dodeljuju zaposlenima mobilne telefone, povremeno ih zovu i pitaju sta
trenutno rade. Na taj nacin smanjuje se najveci nedostatak ovog metoda, podsecanje
zaposlenog da popuni dnevnik.

4. KVANTITATIVNE METODE ZA ANALIZU POSLA

Prethodne metode nisu dovoljne za kvalitetnu analizu posla i kreiranje pravicnog sistema
zarada i beneficija. Za te potrebe adekvatnije su: analiza radnog mesta, funkcionalna
analiza i analiza rasporeda poslova.
Upitnik za analizu radnog mesta – PAQ (Position Analisys Questionnaire) je
strukturirana metoda koja ukljucuje 194 elementa koji mogu biti dio posla. Elementi su
podeljeni u 6 dimenzija: 1) Informacioni inputi, 2) Mentalni procesi, 3) Rezultati rada, 4)
Odnosi sa drugima, 5) Kontekst posla, 6) Karakteristike posla.
Svaki element ocenjuje se ocenom od 1(nezastupljen element) do 5 (velika zastupljenost
u poslu). Njena najznacajnija prednost je sto daje profil bilo kog posla u odnosu na 5
osnovnih aktivnosti: odgovornost u odlucivanju, izvodjenje aktivnosti koje zahtevaju
vestinmu, fizicka aktivnost, upravljanje vozilima i obrada informacija.
Analiza rasporeda posla. Struktuirana je u dva dela: jedan se odnosi na posao, drugi na
izvrsioca. U prvom se ocenjuje sta zaposleni treba da uradi kako bi obavio posao i to sa:

7
podacima (npr. kopiranje, sintzetizovanje), ljudima (mentorstvo, pregovaranje,
instrukcije) i stvarima (manipulacije, obrada). Rangiranjem elemenata posla po
navedenim kriterijumima dobija se slika sta posao pretezno ukljucuje (rad sa podacima,
ljudima ili stvarima). Drugi dio predstavlja pisane sumirane rezultate kompletne
procedure. Pored opstih podataka ukljuceni su i podaci o izvrsiocu (pozeljnom
obrazovanje, posebnim strucnim specijalnostima, interesima.
Funkcionalna analiza se zasniva na sledecim pretpostavkama: pravi se razlika izmedju
posla koji mora da se obavi i onoga sto zaposleni mora da uradi da bi ga obavio, svaki
posao ukljucuje podatke, ljude i stvari, u odnosu sa njima zaposleni funkcionisu na
jedinstven nacin. Slicna je prethodnooj metodi ali postoje dve razlike. Rangira poslove,
ne samo po ljudima, podacima i stvarima, vec i po 4 dodatne dimenzije: koliko je
potrebno instrukcija za izvrsenje posla, koliko prosudjivanja, matematicke sposobnosti,
verbalne i jezicke vestine. Drugo, identifikuje standarde perfomansi i zahteve za
treningom.

5. METODE ANALIZE MENADZERSKIH POSLOVA

Analiza menadzerskih poslova zahteva posebnu paznju, jer menadzeri cesto u procesu
analize posla opisuju ono sto stvarno rade, a ne sta bi trebali raditi i jer se menadzerski
poslovi menjaju tokom vremena. Najpoznatija metoda za analizu je Upitnik za opis
menadzerskih radnih mesta. Upitnik se sastoji od 208 stavki od kojih se 63 odnose na
aktivnosti na radnom mestu, 53 na zaduzenja i odgovornosti, 43 na zahteve i ogranicenja
pozicije, 49 na druge razlicite aktivnosti i karakteristike pozicije.
Faktorskom analizom identifikovano je 13 kljucnih faktora za opis menadzerskih
pozicija, a to su:
 Proizvodno, marketinsko i finansijsko strategijsko planiranje,
 Koordinacija organizacionih jedinica i zaposlenih,
 Unutrasnja kontrola poslovanja,
 Odgovornost za proizvode i usluge,
 Odnosi s javnoscu i potrosacima,
 Ekspertiza,
 Autonomija u delovanju,
 Odobravanje finansijskih obaveza,
 Specijalisticke i strucne usluge,
 Rukovodjenje,
 Kompleksnost i stres,
 Visok stepen finansijske odgovornosti,
 Velika odgovornost za zaposlene.
U upitniku je svaki faktor detaljno razradjen nizom skala kojima se procenjuje njegova
frekvencija pojavljivanja i vaznost u obavljanju menadzerskog posla.

8
Prednosti ove metode su: primenjiva je u razlicitim organizacijama i omogucava
poredjenje razlicitih poslova prema istim dimenzijama, pogodna je za utvrdjivanje
sistema zarada, uz racunarsku podrsku moguca je brza obrada podataka...
Nedostaci se sastoje u duzini upitnika i kompleksnosti primene, zahteva visoku strucnost
analiticara, standardizovana je pa u nekim slucajevima sadrzi nerelevantna pitanja.

6. OPIS POSLA

Rezultati analize posla formulisu se u opisu posla i specifikaciji izvrsioca. Svi podaci se
grupisu u dokumentima koji preciziraju sta izvrsilac treba da uradi, kako, u kojim
uslovima i na kojem nivou kvaliteta. Opis i specifikacija mogu da budu dva odvojena
dokumenta, a neretko su sadrzana u jednom. Moraju biti precizno formulisani i
predstavljati stvarno stanje. Ne postoji standardni obrazac za opis posla. Njegov sadrzaj
varira u zavisnosti od potreba organizacije. Ipak, vecina njih se sastoji od istih delova:
identifikacija posla, kratak opis posla, duznosti i odgovornosti, ovlascenja izvrsioca,
standard performansi, radni uslovi i specifikacija izvrsioca (ako je jedan dokument).
Identifikacija posla podrazumeva osnovne podatke o poslu: naziv posla, mesto rada,
duzina trajanja ugovora, iznos mesecne zarade. Kratak opis posla ukljucuje opste
smernice i opis kljucnih obaveza, odgovornosti i radnih zadataka. Odnosi sa drugim
radnim mestima se najcesce javljaju kao: odgovoran direktoru, saradjuje sa spoljnim
saradnicima. Primer duznosti i odgovornosti koje se navode su: izradjuje i izvrsava
marketinske planove, odobrava kupovinu u nekoj vrednosti i sl. Standardima
performansi se precizira ocekivani nivo kvaliteta za svaku pojedinacnu duznost.

7. SPECIFIKACIJA IZVRSILACA

Ovde se opisuje najmanji neophodni nivo kvalifikacija i karakteristika izvrsioca kako bi

on mogao uspesno obavljati radne zadatke navedene u opisu posla. Razlikuje se proces
sastavljanja specifikacije izvrsioca za obucene zaposlene i one kojima je potrebna obuka.
Primer prvog slucaja je zamena racunovodje gde se specifikacija svodi na potrebne
diplome i godine iskustva na slicnim poslovima. U drugom slucaju potrebno je odrediti
licne karakteristike, interese i sl sto predstavlja potencijal za uspesno obavljanje posla i
sprovodjenje obuke. Poslodavci pozeljne osobine izvrsilaca identifikuju subjektivnom
procenom i statistickom analizom. Strucnjaci koji sastavljaju specifikacije su i sami
skolovani i iskusni, tako da bez poteskoca mogu subjektivno da izrade valjane
specifikacije. Cesto se koriste i web stranice za pronalazenje pozeljnih karakteristika.
Koriscenje statistickih analiza je kompleksnije. Cilj im je da se odredi statisticka veza
izmedju ljudskih karakteristika i kriterijuma za efektivnost u radu, kao sto us standardi
performansi. Ova procedura se sastoji iz 5 koraka:

9
 1. Analiziranje posla i odredjivanje standarda performansi,
2. Odredjivanje licnih karakteristika koje su pozeljne,
3. Testiranje kandidata na te karakteristike,
4. Ocenjivanje performansi kandidata,
5. Statisticka analiza odnosa izmedju karakteristika i radnih performansi.
Alec Roger sastavio je jednostavan nacin u vidu cek-listi za utvrdjivanje potrebnih:
fizickih karakteristika, znanja i obrazovanja, opste inteligencije, specific sposobnosti,
interesa, licnosti i licne okolnosti.
Frejzerov sistem pet kategorija ukljucuje ocenjivanje: uticaja na druge, kvalifikacija,
sposobnosti, motivacija i emotivne stabilnosti i prilagodjavanja.

8. SAVREMENE TENDENCIJE U ANALIZI POSLA

Posao se uglavnom definise kao set blisko povezanih aktivnosti koje se obavljaju uz
novcanu naknadu, ali u posledne vreme koncept posla se prilicno izmenio. Doslo je do
novih resenja, kao sto su rotacija poslova, prosirenje i produbljivanje posla, kao odgovora
organizacije na zaostrene uslove privredjivanja, globalnu konkurentnost, potrebu da budu
fleksibilnije. Organizacioni metod koji menadzeri koriste da bi to postigli je da oslabe
znacenje posla kao jasno definisanog seta odgovornosti. Metode koje su tome doprinele:
Pljosnate organizacione strukture sa 3 ili 4 nivo menadzera umesto tradicionalnih
piramidalnih sa 7 i vise nivoa, gde menadzeri imaju vise ljudi koje nadziru tako da
poslovi i odgovornosti podredjenih postaju obimniji i dublji.
Menadzeri sve vise organizuju timove za radne zadatke i procese oko specijalizovanih
funkcija.
Bezgranicna organizacija koristi timove i slicne mehanizme koji smanjuju granice koje
odvajaju odeljenja i hijerarhijske nivoe, te ohrabruje zaposlene da se oslobode stava „to
nije moj posao“.
Reinzenjering je fundamentalno revidiranje i radikalno dizajniranje poslovnih procesa
radi postizanja bitnih poboljsanja u kriticnim merama performansi kao sto su trosak,
kvalitet, usluga i brzina. U reinzenjeringu zaposleni kolektivno postaju odgovorni za
opste rezultate, ne samo za svoje zadatke.
Buducnost opisa posla. Mnoge organizacije menjaju tradicionalne opise posla u opise
zasnovane na performansama, koji sadze samo opste smernice i neka ocekivanja. Smatra
se da se danas stvari jako brzo menjaju i organizacije ne mogu tako brzo da poduce
zaposlene novim vestinama, te se moraju oslanjati na izvrsioce i njihovu motivaciju za
samostalni licni razvoj, a za to su potrebni ljudi koji su dorasli zadatku i spremni da
prihvate izazov.

10
 GLAVA III – PLANIRANJE LJUDSKIH POTENCIJALA
1. POVEZANOST STRATEGIJSKOG PLANIRANJA SA PLANIR. LJP

Strategijsko planiranje je dug i kontinuiran proces. Na pocetku procesa glavni zadatak je

definisanje misije i podrazumeva pazljivo odredjivanje delatnosti organizacije, na
osnovu koje se donose sve poslovne odluke. Nakon postizanja saglasnosti o delatnosti i
klijentima organizacije, vrhovni menadzment pocinje uspostavljanje strategijskih ciljeva
organizacije za narednih 5-20 godina. U sledecoj fazi vrsi se procena organizacije. To je
proces analize ciljeva, vazecih strategija, eksternog okruzenja, snaga, slabosti, sansi i
opasnosti organizacije, odnosno da li se ciljevi mogu postici sa trenutno raspolozivim
potencijalima organizacije. Ovde se najcesce koristi SWOT analiza. Organizacija mora
odrediti koji poslovi treba da se izvrse, kao i kvalitet i kvantitet zaposlenih koji ce za to
biti potrebni. To se zove organizovanje. Uspostvljanje organizacione strukture pomaze u
definisanju znanja, vestina i sposobnosti koje su neophodne zaposlenima. Svi poslovi u
organizaciji moraju biti povezani sa organizacijskom misijom i strategijskim smerom.

2. PLANIRANJE LJUDSKIH POTENCIJALA

Planiranje ljp-a je proces kojim se organizacione strategije, planovi i ciljevi pretvaraju u

procene potrebne kolicine i kvaliteta zaposlenih za njihovo uspesno sprovodjenje.
Planiranje se oslanja na rezultate analize posla i ukljucuje:
 Ocenu raspolozivih ljp-a,
 Predvidjanje buducih zahteva za ljp-a,
 Planove za resavanje suficita ili deficita ljp-a i
 Kontrolu i evaluaciju.
Vrste planova. Planovi ljp-a mogu biti kratkorocni i dugorocni, odnosno strategijski i
operativni. Takodje se razlikuju planovi za kompletnu organizaciju i za njene delove.
Strategijski planovi obuhvataju ocenu implikacija buducih poslovnih potreba na
menadzment, ocenu faktora eksternog okruzenja, teziste je na analizi kljucnih pitanja.
Operativni ukljucuju detaljne prognoze ponude (interne i eksterne) i traznje ljp-a kao i
njihov odnos.
Ciljevi ljp-a mogu se formulisati u smislu zeljenih ponasanja ili planiranih rezultata. Oni
variraju u zavisnosti od okruzenja organizacije, njenih planova, vremena na koje se
odnose. Kratkorocni ukljucuju povecanje sirine i dubine kruga kandidata za poslove,
povecanje duzine trajanja rada novih zaposlenih i sl. Dugorocni uglavnom ukljucuju
prilagodjavanje vestina i stavova zaposlenih promenama koje su uslovljene eksternim
okruzenjem.
Nosioci i vremenski okvir planiranja. Planiranje je u nadleznosti sektora ljp-a, ali ne
iskljucivo. Ono je jedan od najvaznijih zadataka svih menadzera u organizaciji.
Planiranje ljp-a je kontinuiran proces koji prati ukupne procese planiranja u organizaciji.
11
Kratkorocni planovi formulisu se godisnje, karakteristicni su za novoosnovane
ogranizacije. Razvijene i iskusnije planiraju za duzi period, najcesce do tri godine.
Na proces planiranja uticu eksterni i interni faktori. Eksterni su: neizvesnost okruzenja,
trziste rada, zakonska regulativa i sindikati. Interni su: poslovna strategija, vrste poslova i
strucne kvalifikacije, vremenski okvir, vrste i kvalitet informacija za predvidjanje.
Prednosti planiranja i posledice neplaniranja. Prednosti planiranja organizacije obicno
uvide tek nakon sto pretrpe posledice ad hoc odlucivanja, kao sto su: ceka se da se
oslobode radna mesta da bi se regrutovali novi kandidati, angazovanje eksternih
kandidata za menadzerske pozicije moze uzrokovati odlazak nekih strucnjaka iz org. jer
su ocekivali unapredjenje, bez analize interne ponude ljp-a moze se stvoriti visak
zaposlenih eksternim zaposljvanjem itd. Prednosti planiranja su: povecava fleksibilnost i
konkurentnost u org., omogucava efikasniju i efektivniju upotrebu i razvoj ljp-a, vece
zadovoljstvo zaposlenih i uspesniji razvoj njihovih karijera, utice na smanjenje troskova.

3. ANALIZA POSTOJECIH LJP-a

Kada se postave ciljevi ljp-a, onda je korisno uporediti broj, vestine i iskustva trenutno
zaposlenih sa onima koji ce biti potrebni u buducem periodu. U svakoj org moze da se
uspostavi inventar ljp-a koji se izradjuje na osnovu formulara ili upitnika koje
popunjavaju zaposleni i njihovi supervizori. Oni, zajedno sa drugim datotekama, cine
osnovu informacionog sistema ljp-a. Inventar obicno sadrzi: informacije o radnom mestu
na kojem zaposleni radi, prethodnim radnim mestima, ranije iskustvo, obrazovanje,
jezicke sposobnosti, pohadjanje obuke, disciplinske mere, nagrade. Obicno se koristi za
identifikaciju kandidata za unapredjenje, planiranje sukcesije menadzera, dodelu
specijalnih projekata, transfer, obuku.
Organizacije obicno instaliraju informacioni sistem ljp-a u cilju efikasnijeg odrzavanja
inventara. To je datoteka u kojoj se cuvaju bitne informacije o zaposlenima. IS mora da
bude troskovno prihvatljiv, da pruza adekvatnu vrednost za novac. Mora da bude
dizajniran tako da pruza informacije koje su blagovremene, tacne, relevantne.
Efektivan sistem ljp-a pruza podatke i prognoze o poslovnim operacijama, kao na primer:
Izvestaj o izuzecima, koji istice varijacije u operacijama koje su dovoljno ozbiljne da
zahtevaju paznju menadzera; Izvestaji po zahtevu, pruzaju niz informacija u skladu sa
zahtevom, prognoze kvaliteta i kvantiteta zaposlenih koji su potrebni da bi se zadovoljila
traznja za proizvodima i uslugama.
Neke org. izradjuju i menadzment inventar. Najcesce se zove karton zamene, koji
ukljucuje sva menadzerska radna mesta srednjeg i viseg nivoa i istice mesta koja bi
mogla da budu upraznjena u buducnosti zbog penzionisanja, unapredjenja, otkaza
zaposlenog. Pored spiska pozicija, cuva se i inventar vestina pojedinacnih menazera da bi
se utvrilo postoji li dovoljno menadzerskog potencijala koji bi mogao popuniti
upraznjene pozicije. Sve manje kompanija uspeva da popuni menadzerske pozicije
internim kandidatima. Jedan od mogucih odgovora na ovaj problem je stvaranje sistema
ubrzanih radnih grupa. To je sistem zamene menadzmenta koji radi na razvoju grupe
12
visokopotencijalnih kandidata za nedefinisane direktorske poslove koji se fokusira na
povecanje njihovih vestina i znanja, a ne na odabir jedinog ili dva coveka za svaku
poziciju vrhovnog menadzmenta.

4. PREDVIDJANJE POTREBA ZA LJP-a

Svrha prognoze ljp-a je da se procene zahtevi organizacije za zaposlenima za odredjeni

period. Potrebno je izvrsiti dve vrste prognoza:
2. Agregatna eksterna i interna traznja za ljp-a i
3. Eksterna i interna ponuda.
Najzastupljenije tehnike za predvidjanje potreba ljp-a su:
Visestruka regresija i korelaciona analiza, gde se dovode u vezu dva uslovljena
faktora, kao sto je npr. ocekivana prodaja sa potrebama za ljp-a. Na osnovu podataka o
prodaji iz prethodnih godina, analizom trenda projektuje se nivo prodaje za naredne
godine. Dobijeni rezultat se uporedi sa ljp-a i dobije potreban broj zaposlenih u narednim
godinama. Nedostatak ovih metoda je pretpostavka da ce se proslost u neizmenjenom
obliku nastaviti u buducnosti, medjutim moguce je da dodje do promena, do zastarevanja
proizvoda, tehnoloskih revulucija, politicke nestabilnosti.
Menadzersko prosudjivanje igra veliku ulogu u prognoziranju. Malo je verovatno da ce
se bilo koji trend nepromenjeno nastaviti u buducnosti, zato se prognoze moraju
modifikovati na osnovu faktora za koje se veruje da ce biti vazni.
Metoda odozdo na gore se oslanja na menadzersko rasudjivanje. Pretpostavlja se da
menadzeri poslovnih jedinica najbolje poznaju situaciju u svojoj jedinici i da su u stanju
predvideti potrebe. Svoje prognoze prosledjuju nadredjenim nivoima.
Metoda odozgo na dole se oslanja na vrhovni menadzment, koji na osnovu planova i
usvojene strategije utvrdjuje potrebe za ljp-a.
Delfi tehnika okuplja tim strucnjaka koji grupno odlucuju o potrebama za ljp-a. Prvo se
prikupljaju pojedinacna misljenja eksperata koja se zatim prosledjuju ostalima na
razmatranje, nakon cega se unose dodatne informacije nakon drugog kruga razmatranja.
Postupak se ponavlja dok se ne postigne konsezus.
Kriva ucenja objasnjava kako broj sati rada opada po jedinici proizvoda sa
proizvodnjom dodatnih jedinica proizvoda i pogodnija je za planiranje proizvodnje.
Analiza trenda oznacava proucavanje varijacija u nivoima zaposlenosti u prethodnim
godinama, kako bi se predvidele potrebe u buducnosti.
Racionaliza je matematicki model koji se temelji na predvidjanju odnosa izmedju nekog
uzrocnog faktora (npr. obim prodaje) i broja potrebnih radnika.
Simulacija je tehnika eksperimentisanja mogucih situacija upotrebom matematickih
modela kako bi se predvideli razliciti scenariji.
Nulto predvidjanje je pristup koji trenutni broj zaposlenih uzima kao polaznu tacku za
odredjivanje buducih potreba. Kada zaposleni iz nekog razloga napusti org., njegovo
mesto se ne popunjava automatski vec se pravi analiza kojom se utvrdjuje da li je to

13
popunjavanje opravdano. Cesto se ne popunjava nego se posao podeli medju zaposlenima
koji su ostli.
Kompjuterizovane tehnike podrazumevaju upotrebu programa koji na osnovu
odredjenih informacija predvidjaju potrebe za ljp-a.
Najcesci problem kod planiranja ljp-a je nedostatak razumevanja za vaznost planiranja.

5. PREDVIDJANJE PONUDE LJP- a

Planiranje ponude ljp-a obuhvata pokusaj predvidjanja raspolozivosti radne snage po

broju, profilu i strucnosti. Potrebe se mogu zadovoljiti iz internih i eksternih izvora.
Interna ponuda. Organizacija prvo pokusava zadovoljiti potrebe internim kandidatima,
jer je skuplje zaposliti novog kandidata nego obuciti postojeceg. Org. moraju dobro da
prouce svoje inventare ljp-a i kartone zamene i da se oslone na svoj informacioni sistem
ljp-a. Plan ljp-a moze da predvidja povecanje ili smanjenje ukupnog ljp-a organizacije, ali
i kada se planira samo strukturna promena, ne i promena obima, planiranju mora ozbiljno
da se pristupi. Kada se govori o bazama podataka o zaposlenima, postavlja se pitanje
postovanja prava pojedinaca na privatnost. Ovaj problem se resava koriscenjem
pristupnih matrica koje definisu prava pristupa korisnika razlicitim elementima baza.
Plan sukcesije menadzera znacajno olaksava predvidjanje interne ponude. Neke org.
prave plan i za nize nivoe u hijerarhijskoj strukturi. Iz tog plana dobijaju se podaci o
spremnosti preuzimanja vece odgovornosti i vremenskim okvirima za njihovu realizaciju.
Predvidjanje eksterne ponude zahteva opstu informisanost i pracenje drustvenih,
politickih i ekonomskih trendova. Neophodna je prisutnost na trzistu kako bi se pratila
stopa zaposlenosti, deficitarnost ili povecanje traznje za odredjenim kadrovima. Bitno je
pratiti broj, strukturu, profesiju nezaposlenih kako bi se raspolagalo informacijama o
raspolozivoj ponudi radne snage. Sto je stopa nezaposlenosti manja, to je regrutovanje
kompleksnije. Predvidjenja struktura i obim ponude porede se sa predvidjenim potrebama
radi utvrdjivanja suficita ili deficita, za koje se planiraju odgovarajuce mere.

6. USKLADJIVANJE TRAZNJE I PONUDE LJP-a

Cilj planiranja zaposlenosti je dovodjenje u vezu prognoza sadasnje i buduce ponude i

traznje ljp-a i identifikovanje podrucja u kojima postoji visak ili manjak zaposlenih.
14
Deficit oznacava stanje u organizacjama u kojima je traznja za ljp-a veca od njene
ponude, a suficit oznacava visak radnika. Obe situacije zahtevaju izradu plana koji treba
da se uravnotezi ponudu i traznju.
Postoji nekoliko mera koje org. koriste da bi obezbedile ljp-e, a najvaznije su:
Kreativno regrutovanje je pristup smanjenju deficita primenom drugacijih metoda
regrutovanja, regrutovanjem iz drugih geografskih podrucja.
Beneficije su instrument kojim se organizacije takmice u privlacenju sto kvalitetnijih
kandidata: placanje premija, nagrade, centri za brigu o deci i sl.
Programi obuke. Obrazovni programi, treninzi za sticanje vestina su cesto stimulativni.
Drugaciji standardi selekcije, odnosno ublazavanje kriterijuma pri izboru kandidata.
Mere za otklanjanje suficita ljp-a su:
Restriktivno zaposljavanje, nepopunjavanje upraznjenih mesta ili minimalno
zaposljavanje novih kandidata.
Skracenje radnog vremena, koje se odnosi samo na poslove koji se vrednuju po satnici.
Prevremeno penzionisanje moze biti uspesan program samo ako je stimulativni paket
dovoljno privlacan.
Otpustanje viskova je ponekad jedini izbor, ali na duge staze uzrokuje brojne
nepovoljne posledice.
Smanjenje zarada zaposlenima. Cesto se zaposleni i menadzeri sami dogovore da jedno
vreme primaju nize zarade i na taj nacin pokusaju kratkorocno da rese problem suficita.

7. KONTROLA I EVALUACIJA SISTEMA PLANIRANJA LJP-a

Svrha kontrole i evaluacije je identifikovanje devijacija i njihovih uzroka od planom

predvidjenih ljp-a. Za to su potrebni indikatori i instrumenti merenja. Kvantitativni i
kvalitativni ciljevi igraju korisnu ulogu u planiranju ljp-a. Kvantitativni cine proces
kontrole i evaluacije objektivnijim, a merenje devijacija preciznije.
U tek uspostavljenom sistemu planiranja ljp-a, kontrola i evaluacija su vise kvalitativne
nego kvantitativne, sa fokusom na kontrolu, zato sto se prognoza ponude i traznje obavlja
na osnovu instikta i subjektivnog misljenja, a ne na osnovu objektivnih podataka. U
takvim uslovima planeri bi trebalo da ocene: koliko su upoznati sa problemima i sansama
ljp-a, kvalitet njihovih radnih odnosa sa specijalistima ljp-a i linijskim menadzerima,
koliko donosioci odluka koriste rezultate planiranja ljp-a itd.
U razvijenom sistemu, u kojem su ciljevi i akcioni planovi poduprti meriljivim
standardima performansi, mogu biti ukljucena sledeca poredjenja: planirani i ostvareni
broj zaposlenih, planirani i ostvareni nivo produktivnosti, zeljene i stvarne fluktacije
zaposlenih, planirani i sprovedeni akcioni program i sl.
GLAVA IV – REGRUTOVANJE LJUDSKIH POTENCIJALA
1. POJAM I ZNACAJ REGRUTOVANJA LJP-a

15
Regrutacija je proces privlacenja potencijalnih kandidata za stvarna ili predvidjena
slobodna radna mesta organizacije. Ovaj proces zahteva ozbiljnu paznju menadzmenta iz
dva razloga. Prvo, svaka poslovna strategija ce da dozivi neuspeh ako ne postoji dovoljno
potencijala da je sprovedu. Drugo, regrutovanje zavisi od eksterenih faktora, kao sto su
opsta ekonomska situacija i stepen nezaposlenosti, te zahteva sistemski pristup. Menadzer
ljp-a koji vrsi regrutovanje jedini je odgovoran za uspeh ovog procesa.
Sto se tice mesta regrutovanja u kompletnom MLJP, ovom procesu prethodi analiza posla
i planiranje ljp-a. Pre nego sto se odredi broj i tip potrebnih izvrsilaca potrebno je odrediti
koji poslovi treba da se urade i koje karakteristike izvrsilaca su za to potrebne. Uspesno
regrutovanje podrazumeva prikupljanje dovoljnog broja kandidata koji ispunjavaju
kriterijume kako bi organizacija mogla sprovesti selekciju i odabrati najboljeg kandidata.
Da bi se odredio nophodan broj kandidata kako bi se postigla selektivnost moze da se
koristi metoda racio prinosa. Ogranizacija stice potrebne informacije iz iskustva
prethodnih procesa zaposljavanja. Analizom tih procesa dobijaju se podaci o broju ljudi
koji su se prijavili za upraznjeno mesto i procenat onih koji su dovoljno kvalifikovani. Od
aplikanata koji se prijave za posao obicno svaki peti ili sesti zadovoljava uslove. Takodje
je veoma vazan vremenski okvir regrutovanja, vreme potrebno za kompletan proces
zaposljavanja. Prosecno ukupno vreme je 43 dana. Efektivno i efikasno regrutovanje
zahteva vreme, detaljnu analizu i planiranje.

2. CILJEVI I PROCES REGRUTOVANJA

Prvi cilj regrutovanja je da se upraznjena pozicija za posao iskaze na takav nacin da oni
koji traze posao zele da se prijave za tu poziciju. Sto se vise aplikacija primi, to su vece
sanse za pronalazenje adekvatne osobe. Dobar program regrutovanja treba da privlaci
kvalifikovane i obeshrabruje nekvalifikovane kandidate. Zadovoljavanjem tog
dvostrukog cilja minimiziraju se troskovi i vreme za obradu aplikacija nekvalifikovanih
kandidata. Cilj regrutovanja je da se uz minimalne troskove zaposli onoliko kompetentnih
pojedinaca koliko je organizaciji potrebno, pri cemu je potrebno izbeci zaposljavanje
nekvalifikovanih i prekvalifikovanih kandidata.
Proces regrutovanja ukljucuje nekoliko faza:
Prvo, planiranjem ljp-a iskazuju se potrebe za izvrsiocima nakon cega org. procenjuje
alternative regrutovanja. I kada postoji deficit zaposlenih, org. ne moraju uvek pribeci
zaposljavanju, mogu da dio posla npr. povere nekoj profesionalnoj agenciji. Ako je ta
alternativa neprikladna, zapocinje proces regrutovanja. Proces zapocinje izdavanjem
naloga od strane menadzera. Sledeci korak je utvrdjivanje da li je kvalifikovani pojedinac
dostupan u organizaciji (interni izvori) ili ga je potrebno traziti iz eksternih izvora
(univerziteti, trziste rada, konkurenti). Kada se identifikuju izvori potrebno je odabrati
metode regrutovanja. To su sredstva koja se koriste da bi se privukli potencijalni
kandidati (oglasi u novinama, elektronski mediji). Da bi se ostvarili maksimalni efekti
regrutovanja potrebno je koristiti izvore i metode koju su primereni specificnim
potrebama organizacije.
16
 3. EKSTERNI I INTERNI FAKTORI REGRUTOVANJA

Na proces regrutovanja utice niz faktora koji mogu biti eksterni i interni.
Eksterni faktori su:
Trziste rada. Proces regrutovanja je jednostavan kada je stopa nezaposlenosti na trzistu
rada visoka i obrnuto. Uslovi na lokalnom trzistu rada su dovoljni za nemenadzerske i
pozicije srednjeg menadzmenta, medjutim regrutovanje menadzera i strucnjaka za
slozene poslove cesto zahteva angazovanje na nacionalnom ili globalnom trzistu rada.
Danas Internet, efikasni sistemi komuniciranja i povecano obrazovanje svetske populacije
doprinose prosirenju trzista rada za veliki broj poslova.
Zakonske regulative. Uticaj zakonskih regulativa na regrutovanje treba uvaziti, tako da
preferiranje pojedinaca na osnovu faktora koji nisu povezani sa poslom, kao sto su fizicki
izgled ili pol, nije prihvatljivo.
Imidz organizacije. Los imidz (npr. organizacije koje imaju nesigurne radne uslove, ne
vode brigu o nezaposlenima, neprofesionalnost i sl.) ogranicava privlacenje kandidata.
Interni faktori su:
Privlacnost posla. Ako je pozicija neprivlacna, regrutovanje je kompleksnije.
Planiranje ljp-a. Istrazivanje alternativnih izvora regrutovanja i odredjivanje
najproduktivnijih izvora i metoda za privlacenje kandidata zahteva planiranje.
Interna politika organizacije, kao npr. interno unapredjenje gde god je to moguce, daje
prioritet pojedincima u organizaciji u odnosu na eksterne kandidate, sto utice na
motivaciju zaposlenih da teze za unapredjenjima, ali je potrebno obezbediti i nove snage
koje ce doneti nove ideje neophodne da bi organizacija opstala.
Troskovi regrutovanja. Cesto budzetska ogranicenja stavljaju limit na istrazivanja
trzista radne snage.

4. ALTERNATIVE REGRUTOVANJA

Cak i kada planiranje ljp-a pokazuje potrebu za dodatnim zaposljavanjem, org moze da
odluci da ne poveca broj zaposlenih nego razmatra alternative.
Alternative obicno ukljucuju:
Prenos poslova na eksterne saradnike je proces prebacivanja obaveza eksternim
kooperantima na osnovu ugovora. Ovakva odluka ima smisla kada eksterni saradnik
moze izvrsiti obaveze sa vecom efikasnoscu i efektivnoscu.
Privremeni radnici. Primarni razlog za povecani rast poslova za privremene radnike
jeste da se postigne fleksibilnost. Drugi faktor su nizi troskovi rada. Problemi koji se
javlajaju kod privremeno zaposlenih radnika su: nehuman tretman od strane poslodavaca,
nesigurnost zaposlenja i pesimistican stav prema buducnosti itd. Da bi se izbegli ti
problemi, potrebno je obezbediti tim radnicima iskrene informacije o duzini zaposlenja,

17
promeniti politiku koja obezbedjuje nediskriminatorski tretman privremenih radnika,
ispunjavanje zakonske obaveze placanja doprinosa na koje imaju pravo i sl.
Profesionlne organizacije poslodavaca (iznajmljivanje zaposlenih) rade sa svojim
klijentima-kompanijama u svojstvu saradnika: pri zaposljavanju, vodjenju administracije
ljp-a, kreiranju programa beneficija zaposlenih, proceni rizika i obracunu poreza, za sta
naplacuju proviziju. Prednosti iznajmljivanja su: iznajmljujuci radnike za mnoge
kompanije ove org. ostvaruju prednosti ekonomije obima koja im dozvoljava da ponude
siri spektar povlastica po nizim troskovima, radnicima se cesto pruza prilika za poslovnu
mobilnost itd. Nedostatak je erozija lojalnosti zaposlenih zato sto oni plate dobijaju od
ogranizacija za iznajmljivanje.
Nezavisni strucnjaci ili konsultanti se angazuju da izvrsavaju specificne poslove za
koje su strucni u kompaniji ili od kuce. Imaju fleksibilno radno vreme.
Prekovremeni rad je jedan od najcescih metoda prevazilazenja kratkorocnih fluktacija u
obimu posla. Koristi imaju i poslodavac i zaposleni. Poslodavac izbegava troskove
regrutovanja, selekcije i obuke, a zaposleni ostvaruje vece prihode, ali zaposleni postaju
umorni i zbog manjka energije manje produktivni, sto je i nedostatak ovog metoda.

5. INTERNE METODE REGRUTOVANJA

Mnoge organizacije preferiraju interna unapredjenja umesto eksternog regrutovanja.

Unapredjenja se mogu ostvariti putem angazovanja trenutno zaposlenih koji su se
prijavili za posao, koji su identifikovani kroz menadzerski sistem ljp-a, koji su
preporuceni od strane drugog zaposlenog i ponovnim zaposljavanjem bivsih radnika.
Menadzment treba da bude sposoban da identifikuje kompetencije trenutno
zaposlenih koji su sposobni da popune slobodne pozicije. Pomocna sredstva koja se
koriste za interno regrutovanje ukljucuju baze podataka zaposlenih, planiranja sukcesija,
objavljivanje slobodnog mesta i procedura takmicenja za posao. Prednosti internog
unapredjenja su: izgradjuje moral, ohrabruje individue koje su ambiciozne, manje je
skupo od eksternog regrutovanja, kandidati vec poznaju organizaciju.
Objavljivanje slobodnog mesta je procedura informisanja zaposlenih da postoji
upraznjeno mesto. Takmicenje za posao je procedura koja dozvoljava zaposlenima koji
veruju da poseduju potrebne kvalifikacije da se prijave za slobodno mesto. Menadzment
mora odabrati najkvalifikovanijeg aplikanta ili sistemu nedostaje kredibilnost.
Preporuka od strane zaposlenih je jedan od najboljih nacina popunjavanja mesta,
jer zaposleni retko preporucuju nekog za koga ne veruju da moze adekvatno izvrsavati
zadatke. Mnoge organizacije ukljucuju nagradu ako se preporuceni kandidat zaposli na
neku od specificnih pozicija koju je tesko popuniti. Negativne strane ove metode su npr.
sto se prijateljstvo moze pomesati sa kompetncijama. Pozicije nizih nivoa cesto se
popunjavaju preporukama trenutno zaposlenih, a za vise nivoe se koriste preporuke
profesionalnih poznanstava, a redje bliskih prijatelja.

18
 Ponovno zaposljavanje bivsih radnika doskora se smatralo neefikasnim, ali
danas se neretko koristi. Prednosti ovog nacina su sto radnici poznaju stil, kulturu i nacin
rada org, ali s druge strane mogu se ponovo zaposliti a da nemaju pozitivan stav o org.

6. EKSTERNI IZVORI REGRUTOVANJA

Ako org zakljuci da ne moze da popuni slobodna radna mesta internim potencijalima,
zapocinje proces regrutovanja. Ovaj proces se narocito koristi da se popune poslovi
pocetnog nivoa, da se dobiju vestine koje ne poseduju trenutno zaposleni i da se dobiju
zaposleni razlicitog porekla kako bi se obezbedila klima za kreativne ideje.
Eksterni izvori su brojni:
Srednje i strucne skole, odakle se najcesce regrutuju zaposleni pocetnog nivoa. Neke od
tih institucija imaju programe obuke za specificne strucne vestine.
Vise skole su znacajne za lokalna trzista rada i njihove specificne potrebe. Mnoge od njih
nude kvalitetne programe obrazovanja za srednje nivoe menadzmenta kombinovane sa
obukom za obavljanje specificnih poslova.
Univerziteti za mnoge org predstavljaju glavni izvor eksternog regrutovanja, gde
pronalaze potencijalne profesionalce i menadzere. Vazno je uspostaviti dobru saradnju
izmedju org i univerziteta.
Trziste rada. Kada je organizaciji potreban kandidat sa iskustvom, konkurenti i druge
organizacije u istoj industriji ili geografskom podrucju su najvazniji izvori regrutovanja.
Nezaposleni su cesto vredan izvor. Kvalifikovani kandidati svakog dana iz razlicitih
razloga ostaju bez posla.
Osobe sa invaliditetom se oduvek suocavaju sa stereotipima, a to se odrazava i na
regrutovanje. Drustvo ima koristi od zaposljavanja ljudi s invaliditetom, ekonomija jaca a
smanjuju se vladina izdvajanja za te osobe, koje su pri tom cesto vredne koliko i zdrave.
Starije osobe, ukljucujuci i penzionisane mogu biti izvor. U poredjenju sa mladjim
radnicima, stariji imaju pozitivne radne navike, manju stopu izostanka..
Samozaposleni radnik takodje moze da bude kvalitetan eksterni kandidat. Obicno su to
kreativni i inteligentni pojedinci koji mogu da budu kandidati za veliki broj poslova koji
zahtevaju profesionalni ili preduzetnicku strucnost.

7. METODE EKSTERNOG REGRUTOVANJA

Oglasavanjem se iskazuju potrebe za zaposljavanjem uz pomoc medija, kao sto su

novine, radio, televizija ili industrijske publikacije. Bez obzira koji metod oglasavanja se
korsiti, pri odredjivanju sadrzaja poruke oglasa organizacija mora da odluci koji
korporacijski imidz zeli da projektuje. Organizacija potencijalno zaposlenima treba da
prezentira tacnu sliku posla i organizacije.

19
Agencije za zaposljavanje su organizacije koje kompanijama pomazu da regrutuju
kandidate, a u isto vreme pomazu pojedincima u lociranju upraznjenih mesta. To mogu
biti privatne agencije ili biroi za zaposljavanje.
Regruteri organizacije cesto igraju vaznu ulogu u privlacenju kandidata, jer se njegove
akcije smatraju odrazom karaktera organizacije. Ako je on odbojan, neljubazan, vulgaran,
kandidat moze sve te osobine pripisati org. Najcesci fokus regrutera su tehnicke, strucne,
vise skole i univerziteti. Regruter bi trebao da istice prilike koje posao pruza i odrzava
linije komunikacije otvorenim.
Sajam poslova je metoda koja ukljucuje jednog ili grupu poslodavaca kako bi se
privukao veliki broj kandidata na intervjue. Sa aspekta poslodavca prednost sajma je
sticanje prilike da se za kratko vreme susretne sa velikim brojem kandidata. A kandidati
imaju priliku da stupe u kontakt sa velikim br poslodavaca.
Staziranje je specijalan oblik regrutovanja koji ukljucuje primanje studenata na
privremeni posao bez obaveze od strane kompanije da studenat stalno zaposli. Tokom
staziranja student stice praksu, a u isto vreme doprinosi izvrsavanju zadataka org.
Agencije za trazenje rukovodilaca su org cije usluge koriste neke org da bi lcirale
iskusne profesionalce i rukovodioce kada se pokaze da su drugi izvori neadekvatni.
Njihov cilj je identifikovanje idealnih kandidata. Postoje dve vrste ovih agencija:
rezervne i stalne. Rezervne dobijaju honorar samo nakon uspesnog zaposljacvanja
kandidata, to je obicno procenat zarade koju kandidat ostvari u prvoj godini rada. Stalne
se smatraju konsultantima svojih klijenata i imaju ekskluzivne ugovore sa njima i obicno
regrutuju vrhunske poslovne rukovodioce.
Profesionalna udruzenja iz razlicitih podrucja (finansije, marketing) svojim clanovima
obezbedjuju usluge regrutovanja.
Slucajni aplikanti. Ako org ima reputaciju da pruza dobre prilike za rad moze da privuce
kvalifikovane kandidate i bez aktivnosti regrutovanja. Kandidati samoinicijativno mogu
da traze priliku u perspektivnoj kompaniji.
Otvorena vrata su sredstvo regutovanja gde organizacije zdruzuju potencijalne kandidate
i regutere u ugodnom okruzenju i isticu trenutne ponude za upraznjena mesta. Ovo je brz
i jeftin nacin, ali moze da privuce veliki br nekvalifikovanih kandidata.

8. INTERNET REGRUTOVANJE

Vecina organizacija koje prate savremene trendove koriste Internet u cilju regrutovanja
novih kandidata dodajuci link za regrutovanje na svom sajtu. Ovo je jednostavan nacin za
prijavljivanje kandidata za upraznjena mesta, mogu se prijaviti u bilo koje vreme, na bilo
kom mestu. Internet je vredan, ali ima odredjena ogranicenja koja se moraju uzeti u obzir.
Prvo, on nije sredstvo selekcije, ne zamenjuje sprovodjenje provera porekla, intervju
licem u lice. Drugo, strucnjaci za regrutovanje su ograniceni zbog nedostatka licnog
20
kontakta sa aplikantima, zatim, veliki br kandidata salje biografije internetom, a to
organizacijama predstavlja ozbiljan problem. Interna mreza ili Intranet je sistem
kompjutera koji zaposlenima unutar org omogucava da komuniciraju jedni s drugima. To
je kvalitetan nacin informisanja zaposlenih, posebno u globalnoj eri kada radnici
izvrsavaju poslove na razlicitim lokacijama. Pojedinci koji zele promeniti posao u org
pronalaze prilike za posao na web sajtu organizacije. Znacaj i uloga Interneta u
procesima eksternog regrutovanja rastu. Agencije za zaposljavanje imaju svoje web
sajtove kojim potencijalnim kandidatima prikazuju podrucja dostupnih poslova. Cesto i
zavodi za zaposljavanje imaju stranice kojima poslodavcima obezbedjuju lak pristup
potencijalnim kandidatima. Primarna razlika izmedju rada agencija za trazenje
rukovodilaca pre i nakon uspostave interneta je brzina. Danas pronalazenje rukovodilaca
traje nekoliko sedmica, dok je ranije trebalo nekoliko meseci. Prilikom pisanja
biografija na internetu, aplikanti treba da znaju da vecina org koristi automatizovane
sisteme koji predvidjaju odredjen stil. Biografije koje se razlikuju od tog stila se ignorisu.
E-mail je popularan metod prikupljanja biografija.

9. APLIKACIONI FORMAT I REGRUTOVANJE

U proces regrutovanja spada i izrada aplikacionog formata ako su oni uobicajen nacin na
koji org prima podatke od aplikanata. Mada je u vecini org dovoljno predati biografiju i
propratno pismo. Aplikacione formate koriste one org koje vec u prvom krugu zele da
saznaju vise o kandidatima. Prvi dio aplikacije sadrzi stranicu sa detaljima kontakta,
pitanja vezana za obrazovanje, radno iskustvo, spisak preporuka. Aplikacija obicno sadrzi
i dodatna pitanja na koja aplikant treba da odgovori na svoj svoj nacin (npr. zasto se
prijavljuje za posao, sta misli da je u njemu vazno). Takodje se mogu postaviti pitanja
kojima se proverava konkretno znanje ili informisanost o nekoj oblasti vaznoj za posao.
U praksi uglavnom postoji nekoliko vrsta aplikacionih formata. Za tehnicke i
menadzerske pozicije aplikacija treba da sadrzi detaljne odgovore na pitanja vezana za
obrazovanje. Aplikacije za radnike u proizvodnji koji su placeni po satu treba da se
fokusiraju na alate i opremu sa kojima radnik ima iskustva. Nakon prijema aplikacija,
vecina org kontaktira samo one aplikante koji ce biti pozvani na intervju. Organizacije
koje teze pravicnom regrutovanju po principu „najkvalifikovanija osoba za posao“ ne
uzimaju u obzir pol, religiju, nacionalnost, starost i sl.
10. EVALUACIJA PROCESA REGRUTOVANJA

Kada je rec o kontroli i evaluaciji prvo treba razgraniciti pojam i cilj regrutovanja. Samo
regrutovanje je proces privlacenja individua u odredjenom vremenu, broju, sa odredjenim
kvalifikacijama da se prijave za posao. Cilj je da se uz sto manje troskove zaposli onoliko
kompetentnih pojedinaca koliko je organizaciji potrebno. Tek onda se vrsi ocena
uspesnosti ostvarenog cilja. Evaluacijom se ukazuje na greske i sticu nova znanja. Cilj
evaluacije je poboljsanje efikasnosti buducih aktivnosti regrutovanja.

21
Cilj dobrog procesa regutovanja je donosenje pravih odluka o zaposljavanju pravih
kandidata i odbijanju nekvalitetnih. Troskovi losih odluka su cesto znacajni. Stepen
uspeha odluke moze se utvrditi na sledeci nacin... (tabela i formula na 181. str)

11. DRUGA STRANA REGRUTOVANJA

Kandidati koji traze posao treba da prodju kroz slican proces kao i organizacije koje ih
traze. Pojedinci prvo treba da prodju kroz proces samoispitivanja sopstvenih slabosti i
snaga, kao i odredjenih profesionalnih interesovanja. Zatim je bitno informisati se o
mogucnostima i sansama za dobijanje zeljenog posla. Sledi postavljanje licnih ciljeva i
rad na njihovoj implementaciji. Bitno je zakljuciti sta je potrebno za njihovo ostvarivanje.
Prilikom odlucivanja o izboru posla niz faktora utice na donosenej odluke: otvorene
komunikacije, priroda posla, sigurnost posla, kvalitet saradnika, stimulacije, beneficije,
mogucnost napredovanja, plata.
Svako ko trazi posao suocava se sa cinjenicom da mora imati biografiju ili CV. Vecina
org zaposljava na osnovu biografije, ne koriste aplikacije za posao. CV treba da sadrzi
opis stecenog obrazovanja i relevantna radna iskustva. Ona treba da je dobro
prezentovana, potpuna, jasna, da se lako cita, da nema gramatickih gresaka, da nije duza
od 3 stranice. Internet je pravi izvor saveta, primera i formata za pisanje CV-a.
Neki prakticni predlozi za trazenje posla su: na paniciti, ne biti ogorcen, ne udaljavati se
od cilja, ne lagati, ne biti lijen, stidljiv, preterano napadan, ne postavljati pitanja o visini
plate.

GLAVA V – SELEKCIJA LJUDSKIH POTENCIJALA

1. POJAM I ZNACAJ SELEKCIJE U MLJP

Selekcija je proces u kojem se iz grupe aplikanata biraju pojedinci koji najvise

odgovaraju odredjenoj poziciji. Cilj selekcije je pravilno spajanje ljudi sa poslom i
organizacijom. Postoji mnogo nacina za povecanje produktivnosti u organizaciji ali
nijedan nije toliko efikasan kao dobra odluka o zaposljavanju. Ogranizacija koja odabere
visokokvalifikovane zaposlene stice znacajne prednosti koje se ponavljaju iz godine u
22
godinu, dok lose odluke prouzrokuju nepopravljive stete. Selekcija je u nadleznosti
sektora za MLJP, menadzer ljp-a je obavezno ukljucen u sve faze pa i selekciju, ali se
cesto konsultuje sa ostalim zaposlenima, sa direktno nadredjenim buducem zaposlenom
ili njegovim buducim kolegama koji najbolje poznaju posao.
Proces selekcije obicno se sastoji od 8 koraka: 1) preliminarni intervju, 2) ispunjavanje
aplikacionih formulara, 3) testovi za zaposljavanje, 4) intervju, 5) provera preporuka, 6)
uslovna ponuda posla, 7) ljekarski i fizicki pregled i 8) poslovna ponuda. Svaki korak
predstavlja tacku odluke koja, da bi se proces nastavio, zahteva afirmativni povratni
odgovor.

2. FAKTORI OKRUZENJA KOJI UTICU NA PROCES SELEKCIJE

Na proces selekcije uticu brojni faktori u organizaciji i njenom okruzenju, a to su:

Zakonske regulative se odnose na sudske odluke, zakone i pravilnike radi sprecavanja
diskriminacije u procesu selekcije.
Brzina donosenja odluka. Raspolozivo vreme za donosenje odluke o selekciji ima veliki
uticaj na sam proces. Ukoliko situacija nalaze brzo donosenje odluke, nekoliko
telefonskih poziva i dva koraka intervjua mogu da cine kompletan proces.
Organizaciona hijerarhija. Postoji znacajna razlika izmedju zaposljavanja CEO uloge i
sluzbenika za unos podataka. U prvom slucaju potrebna je detaljna provera porekla,
visestruki intervjui, dok u drugom aplikant radi test iz obrade teksta i ima kratak intervju.
Grupa aplikanata. Broj kvalifikovanih aplikanata utice na proces selekcije. Proces moze
da bude u pravom smislu selektivan ako se prijavilo njih vise. Ako ih se prijavilo samo
nekoliko, selekcija je pitanje izbora iz onoga sto je na raspolaganju. Broj kandidata koji
su zaposleni za odredjeni posao uporedjen sa brojem aplikanata se naziva racio selekcije i
izracunava se po formuli: Selekcija = broj upraznjenih mesta / broj aplikanata.
Tip organizacije. Sektor ekonomije koji zaposljava pojedince, privatni, javni, neprofitni,
takodje utice na selekciju. Privatni je obicno profitno orijentisan pa pojedinci koji mogu
doprineti ostavrenju profitnih ciljeva su kandidati koji se preferiraju.
Probni rad omogucava da firme ocene sposobnost zaposlenog na osnovu ostvarenih
performansi. Moze da zameni neke faze selekcije ili proveri validnost procesa.
Kriterijumi selekcije za obavljanje medjunarodnih poslova su siri i kompleksniji od onih
za domacu selekciju. Osim faktora kao sto je tehnicka strucnost i sposobnost za vodjenje,
medjunarodni poslovi zahtevaju posedovanje specificnih licnih karakteristika,
fleksibilnost i adaptaciju.

3. PRELIMINARNI INTERVJU I POPUNJAVANJE APLIKACIJA

Aktivnosti regrutovanja kulminiraju preliminarnim pregledom potencijalno prihvatljivih

kandidata. To pocetno istrazivanje predstavlja proceduru od dva koraka:

23
 1. Preliminarno ispitivanje izraza interesa i
2. Preliminarni intervju.
Ako je proces regrutacije bio uspesan, grupa prijavljenih kandidata je kvalitetna. Neki od
njih mogu se eliminisati na osnovu opisa posla i specifikacije izvrsilaca, neki zbog
nedovoljnog iskustva. Preliminarni intervju je takodje prava prilika da MLJP opiše posao
sa dovoljno detalja, tako da kandidati mogu proceniti da li ostaju u ozbiljnoj nameri u
vezi sa prijavljivanjem, cesto podstice nekvalifikovane da se dobrovoljno povuku iz
konkurencije. Preliminarni intervju, uz niske troskove, moze se obavljati licem u lice,
putem konferencijskih poziva ili videokonferencija, kao i virtuelno.
Telefonski je najekonomicnije sredstvo razmene informacija sa kandidatima, pogotovo
sa udaljenih podrucja. Dozvoljava poslodavcu da obavi preliminarne intervjue sa velikim
brojem kandidata. U odnosu na licni kontakt, nedostatak mu je sto nije moguce
posmatratri neverbalne poruke koje mogu ukazati na vestine kandidata. Intervju
snimljen na video traci takodje pomaze da se smanje troskovi selekcije. Uz pomoc
strukturiranog intervjua koji dizajniraju poslodavci, intervjueri videom snimaju odgovore
kandidata. Kako bi se obezbedila standardizovanost sa drugim intervjuima, intervjuer ne
ostvaruje interakciju sa kandidatom. Virtuelni se obavlja putm procesa koji se zove
Virtuelni Intervju Portal. Kandidat sedi ispred racunara sa kamerom koji snima odgovore
na prethodno postavljena pitanja i putem Interneta ih distribuira velikom broju org.
Nakon preliminarnog ispitivanja, aplikanti se zamole da ispune aplikacioni formular.
Aplikacije sadrze informacije koje kompanija zeli pribaviti (Opsta slika performansi,
vestine, godine skolovanja, duzina opstanka na ranijem poslu itd). On sluzi kao druga
prepreka, tj. ako posao zahteva pracenje smernica, a aplikant ne uspije da to uradi u
aplikaciji, to je razlog za odbijanje. Na kraju, aplikacije zahtevaju potpis koji svedoci o
istinitosti informacija i davanju dozvole da se provere. Ako su netacne, to opravdava
otkaz. Procenjeni formulari pomazu regruterima da naprave razliku izmedju potencijalno
uspesnih i neuspesnih izvrsilaca posla.

4. TESTIRANJE KAO SREDSTVO SELEKCIJE

Organizacije testove koriste kako bi identifikovale stavove i vestine potrebne za posao

koje se intervjuom ne mogu prepoznati. To je efikasan nacin dobijanja informacija uz
niske troskove. Vrste testova:
Test kognitivnih sposobnosti utvrdjuje sposobnost opsteg rezonovanja, memorije,
recnika, verbalne tecnosti. Ovo testiranje je potrebno zbog sirikog spektra karakteristika
potrebnih za uspesno obavljanje fleksibilnih poslova.
Test psihomotoricnih sposobnosti meri snagu, koordinaciju i spretnost kandidata.
Test poznavanja posla meri kandidatovo znanje i duznosti koje posao podrazumeva.

24
Test strucnih interesa ukazuje na zanimanja za koja je kandidat zainteresovan i koja ce
mu sigurno pruziti satisfakciju. Ovi testovi porede pojedinacne interese sa interesima
zaposlenih koji su uspesni u obavljanju odredjenih poslova.
Test licnosti meri karakteristike, temperament. Za razliku od testova sposobnosti, ovaj
nije vremenski ogranicen i ne meri nikakvu vestinu. Ovi upitnici ulaze u osetljiva
podrucja kao sto su liderstvo, timski rad. Dobro dizajniran profil licnosti moze spojiti
odgovarajuce osobine licnosti sa zahtevima posla. Postoji pet faktora koji oblikuju svaku
licnost: potreba za stabilnoscu, da li smo samotnjaci ili drustveni, da li vise tezimo
inovativnosti ili efikasnosti, stepen do kojeg se drzimo svojih stavova ili prihvatamo tudje
ideje, da li smo vise linearni ili fleksibilni u pristupu ciljevima. Organizacije ih koriste da
bi utvrdile afinitete aplikanata za posao.
Testovi simulacije performansi zahtevaju od aplikanata da se ukljuce u specificna
ponasanja potrebna za uspesno izvrsavanje posla.
Uzorak posla predstavlja minijaturnu repliku posla. Aplikanti stvarnim izvrsavanjem
zadataka pokazuju da poseduju potrebne sposobnosti.
Usavrseniji set testova simulacije performansi, specificno dizajniran da se proceni
menadzerski potencijal kandidata, obavlja se u centrima za procenu, gde se obavljaju
grupne i individualne vezbe.
Grafoanaliza predstavlja analizu rukopisa kako bi se odredile osobine.
Testiranje na zloupotrebu supstanci (droga, alkohola) je pitanje koje se tice radnog mesta.
Genetsko testiranje vrsi se radi identifikovanja predispozicija prema nasledjenim
bolestima kako bi se predvideli troskovi zdravstvene zastite i izbeglo zaposljavanje
rizicnih kandidata ili kako bi se omogucile terapeutske intervencije i time produzila radna
karijera kandidata.
Sve vise organizacija koristi Internet testiranje. Postavljaju testove na Internet ili koriste
eksterne izovre testiranja.

5. KARAKTERISTIKE EFEKTIVNIH TESTOVA

Adekvatno dizajnirani testovi su standardizovani, objektivni, zasnovani na normalnim

normama, pouzdani i validni.
Standardizacija predstavlja uniformnost procedura i uslova. Kako bi se uporedile
performanse vise aplikanata na isti test, neophodno je da su svi testirani u identicnim
uslovima. Objektivnost u testiranju je prisutna ako svi koji ocenjuju test dobiju isti
rezultat. Testovi sa ponudjenim odgovorima (tacno-netacno) su objektivni. Norme su
referentni okviri za poredjenje aplikantovih performansi sa performansama drugih
aplikanata. Potencijalni zaposleni radi test, rezultat se poredi sa normom i onda se
odredjuje znacaj rezultata testa. Pouzdanost znaci da bi performanse bilo kojeg sredstva
selekcije trebale proizvesti konstantne rezultate svaki put kada se sredstvo koristi.
(Merenje visine stapom i gumom). Visoka pouzdanost malo znaci ako sredstvo selekcije
ima nisku validnost, tj. ako se mere koje su dobijene ne povezuju sa znacajnim
kriterijumom kao sto je performansa posla. Treba obratiti paznju na tri vrste validnosti:
25
povezanu sa sadrzajem, konstrukcijom i kriterijumom. Validnost sadrzaja je stepen do
kojeg sadrzaj testa predstavlja situacije na poslu. Validnost konstrukcije je stepen do
kojeg test meri osobinu potrebnu za postizanje uspesnih performansi na poslu. Validnost
povezana sa kriterijumom je stepen do kojeg pojedino sredstvo selekcije tacno predvidja
nivo performansi ili vaznih elemenata ponasanja na poslu. Da bi se uspostavila, koriste se
dva pristupa: validnost predvidljivosti i istovremena validnost. Da bi se utvrdila validnost
predvidljivosti, organizacija treba da podeli test svim aplikantima. Rezultati testa ne
koriste se odmah, vec se aplikanti zaposljavaju kao rezultat uspesnog prolaza kroz ceo
proces selekcije. Nakon odredjenog vremena od zaposlenja, supervizori ocenjuju
poslovne performanse aplikanata, a ocene se uporedjuju sa rezultatima testa i procenjuje
se ima li veze izmedju rezultata testa i ocene performansi. Metod istovremene validnosti
procenjuje testove koristeci kao subjekte trenutno zaposlene koji eksperimentalno rade
test. Njihovi rezultati se analiziraju otkrivajuci vezu izmedju rezultata i podataka procene
performansi.

6. INTERVJU KAO SREDSTVO SELEKCIJE

Aplikanti koji prodju preliminarno ispitivanje, aplikacije i testove obicno se pozivaju na

intervju. Intervju vrse menadzer iz organizacije, potencijalni supervizor, potencijalni
kolega ili svi. Intervju je procedura kreirana za dobijanje informacija od kandidata kroz
verbalne odgovore na verbalna pitanja. Intervjui su dizajnirani da istraze podrucja do
kojih se lako ne dolazi putem aplikacija i testova, kao sto je procenjivanje motivacije
kandidata, vrednosti i sposobnosti da radi pod pritiskom, da se uklopi u organizaciju.
Intervju se pokazao kao gotovo univerzalno sredstvo selekcije koje moze imati vise
oblika. To moze da bude licni susret aplikanta i onoga ko vrsi intervju (tradicionalni),
onaj koji ukljucuje nekoliko osoba koje intervuisu alikanta istovremeno (panel intervju).
Oni koji provode intervju mogu slediti unapred odredjen uzorak koji identifikuje i pitanja
i ocekivane odgovore (situacioni). Iako su intervjui obicno dio procedure u potrazi za
poslom, istrazivanja pokazuju da je intervju skup, neefikasan, cesto nije povezan sa
poslom. Takodje, uvidom u biografiju, aplikacije, rezultate testova, oni koji vrste intervju
mogu da stvore predrasude o kandidatu i da se ne oslanjaju na podatke dobijene samim
intervjuisanjem, vec uporedjuje stvarnog aplikanta sa slikom koju je formirao ranije.

7. VRSTE INTERVJUA PO STRUKTURI

Menadzeri koriste intervjue za razlicite svrhe, kao sto su: intervjui selekcije, ocene i
izlazni intervju. Intervju ocene je diskusija koja sledi nakon ocene performansi u kojoj
supervizor i zaposleni razgovaraju o radu zaposlenog i mogucim korektivnim merama.
Kada zaposleni napusti organizaciju iz nekog razloga, sluzbenik za ljp-e vrsi izlazni
intervju. Cilj je da prikupi informacije o poslu i svemu s njim povezanim, kako bi ocenio

26
sta je dobro, a sta lose u org. Mnoge tehnike intervjua su zajednicke za inetrvju ocene i
izlazne, a najprimerenija tehnika je selektivni intervju. Oni se mogu podeliti prema:
1. strukturi,
2. sadrzaju i
3. kako organizacije sprovode intervju.
Prema strukturi razlikujemo: struktuirane i nestruktuirane. Kod nestrukturiranih nije
definisana uopstena forma, pa intervju moze krenuti u raznim smerovima. Intervjuer
moze da pita propratna pitanja i prati reakcije aplikanata. Nekoliko pitanja moze da bude
odredjeno unapred, ali obicno ne postoji formalno uputstvo za ocenjivanje odgovora. U
strukturiranim pitanja i odgovarajuci odgovori su odredjeni unapred, a odgovori se
ocenjuju prema kvalitetu sadrzaja. S obzirom da intervjueri uglavnom postavljaju ista
pitanja, ovi inervjui su pouzdaniji i vredniji, takodje smanjuju subjektivnost.

8. VRSTE INTERVJUA PREMA SADRZAJU (fokusu pitanja)

U situacionom intervjuu kandidati se mogu pitati kako bi se ponasali u odredjenoj

situaciji. Npr., kandidat za supervizora se moze pitati kako bi postupio kada bi podredjeni
kasnio na posao tri dana zaredom. Ova vrsta intervjua onima koji intervjuisu dozvoljava
da predvide kako ce se potencijalni zapiosleni ponasati i reagovati pod stresom.
Bihejvioristicki trazi od aplikanta da opise kako bi reagovao na stvarnu situaciju iz
proslosti. Npr. umesto da pokusa predvideti kako ce kandidati reagovati kada ih se pita da
li bi radili s nervoznim klijentima, postavlja im se pitanje da ispricaju kada su radili s
frustriranim klijentom i kako su preokrenuli situaciju. Kod intervjua povezanim s
poslom intervjuer pokusava zakljuciti da li ce aplikantov ucinak na poslu biti baziran na
njegovim odgovorima na pitanja o ponasanju iz proslosti. Primer je pitanje „koji su vas se
kursevi u poslovnoj skoli najvise svideli, kako bi zakljucio o sposobnosti kandidata da se
snadje u finansijskim aspektima posla. Kod stres intervjua intervjuer pokusava da
aplikantu priredi neprijatnost povremenim postavljanjem nepristojnih pitanja. Cilj je
zapaziti osetljive aplikante i one s visokom i niskom tolerancijom na stres.

9. PROVODJENJE INTERVJUA

Intervjui mogu biti provedeni na razne nacine: jedan na jedan, sa vise intervjuera - jedan
za drugim ili svi zajedno, komjuterizovani ili licni.
Licni intervju. Vecina intervjua je jedan na jedan. Dvoje ljudi se sastane nasamo i jedan
intervjuise drugog trazenjem verbalnih odgovora na verbalna pitanja. U sekventivnim
intervjuima vise osoba intervjuise istog aplikanta u nizu, pre donosenja konacne odluke.
Ako je nestrukturiran, svaki intervjuer moze postavljati razlicita pitanja. U struktuiranom,
svaki intervjuer ocenjuje kandidate po standardnoj ocenjivackoj formi. Kod panel
intervjua grupa intervjuera ispituje kandidata. Ova forma dopusta postavljanje popratnih
pitanja na osnovu kandidatovih odgovora, kao sto novinari rade na konferencijama za

27
stampu. Ovakvi intervju se smatraju stresnim, a jos stresnija varijanta su masovni
intervjui, gde odbor za intervjuisanje intervjuise vise kandidata u isto vreme kako bi
videli koji kandidat ce preuzeti vodstvo u formulisanju odgovora.
Danas intervjue cesto umesto ljudi obavlja kompjuter. Kompjuterizovani intervju je
onaj u kome su kandidatovi verbalni ili kompjuterizovani odgovori dobijeni kao odgovor
na kompjuterizovana pitanja. Oni na bazi videa mogu suociti kandidata s realisticnim
scenarijima, kao sto su nervozni klijenti, na koje moraju dati odgovor. Tipican kompj.
intervju zadaje pitanja na koja se odgovara biranjem jednog odgovora pritiskom na tipku.
Prednosti su im: smanjuju vreme koje menadzer provede intervjuisuci nekoga za koga se
ispostavi da je neprihvatljiv, aplikanti su iskreniji prema kompj. nego prema ljudima,
donosenje pogresne odluke na osnovu izgleda aplikanta je onemoguceno i sl. S druge
strane, cesto pruza osecaj kandidatima da je poslodavac bezlican.

10. GRESKE U INTERVJUISANJU

Prvi utisci. Jedna od najcescih gresaka u intervjuisanju je da su intervjueri skloni

preranom zakljucivanju o kandidatu tokom prvih nekoliko minuta intervjua, pa cak i pre
intervjua na osnovu biografije ili testa. Prvi utisci posebno su stetni kada su informacije o
kandidatu negativne, jer one imaju vecu tezinu.
Nerazumevanje posla. Za intervjuera je vazno da zna kakav bi idealan kandidat trebao
da bude. Intervjueri koji ne znaju precizno sta se na poslu trazi i koji bi kandidat najbolje
odgovarao za taj posao, obicno donose odluke koje se baziraju na pogresnim stereotipima
sta je to dobar kandidat, a zatim nekorektno porede kandidate sa tim stereotipima.
Neverbalno ponasanje aplikanta ima veliki uticaj na njegovo ocenjivanje zbog toga sto
intervjuer procenjuje karakter kandidata kroz nacin na koji se on ponasa na intervjuu.
Mudriji kandidati tu cinjenicu koriste tako sto ostavljaju odgovarajuci trazeni utisak.
Uticaj licnih karakteristika. Intervjueri se moraju postaviti na pravi nacin i ne smiju da
dopuste da aplikantova privlacnost, pol i rasa uticu na ocenu.
Ponasanje intervjuera ima uticaj na ocenjivanje. Neki nesvesno telegrafisu ocekivane
odgovore, neki toliko pricaju da aplikanti nemaju vremena da daju odgovore, neki
dopustaju da aplikant dominira intervjuom, neki glume okruznog tuzioca ili psihologa.
Nijedno od navedenih ponasanja nije dobro.

11. USPEŠAN INTERVJU

Postoje dva nacina da se prilikom intervjuisanja izbegnu greske i problemi. Prvi, ne treba
glumiti psihologa i donositi nagle odluke. Drugi, biti pazljiv prilikom kreiranja i
strukturiranja intervjua.
Postoji sumnja da strukturirani situacioni intervju (pripremljena pitanja i odgovori)
daje visoke rezultate. Kod takvih intervjua intervjueri koji su upoznati sa zahtevima posla

28
postavljaju situaciona i pitanja iz domena posla koja se baziraju na stvarnim zaduzenjima
na tom radnom mestu, zatim se dogovore sta jesu, a sta nisu prihvatljivi odgovori.
Procedura je sledeca: 1) analiza posla, 2) ocena poslovnih zadataka, 3) kreiranje pitanja
za intervju, 4) kreiranje rezervnih odgovora, za svaki odgovor daje se ocena od 1-5, gde
je idealan odgovor 5, marginalan 3, a los 1; 5) zaduziti panel za intervju i sprovesti
intervju. Organizacije uspesno sprovode intervju koristeci panel, pre nego intervju tipa
jedan na jedan. Panel se obicno sastoji od 5-6 clanova, po mogucnosti onih koji su
kreirali pitanja i odgovore.
Organizacija mozda nema vremena ni potrebe da kreira strukturirani situacioni intervju,
ali uvek postoji puno toga sto se moze uraditi da se popravi uspeh intervju: strukturiranje,
odnosno standardizacija intervjua (baziranje pitanja na stvarnim zadacima radnog mesta,
koriscenje situacionih pitanja, upotreba istih pitanja za sve kandidate, upotreba skala
odgovora), priprema za intervju (treba ga sprovoditi u posebnoj prostoriji bez
uznemiravanja, pre intervjua treba pregledati biografije), ostvarivanje prisnosti (treba biti
ljubazan i opustiti aplikanta), prilikom postavljanja pitanja treba slediti listu, ne
pripisivati aplikantu reci koje nije rekao, ne treba telegrafisati zeljeni odgovor, treba
ostaviti vremena da se odgovori na bilo koje pitanje koje kandidat ima za intervjuera,
intervju zavrsiti u pozitivnom tonu, odbijanje obaviti diplomatski, kada kandidat ode i
dok je intervju jos svez pregledati biljeske i ispuniti upustvo za strukturiranje intervjua.

12. ZAVRSNI KORACI U PROCESU SELEKCIJE

Zavrsni koraci u procesu selekcije su provera preporuka i podataka aplikanta za kojeg se

veruje da je potencijalni zaposleni. To podrazumeva kontaktiranje bivseg poslodavca da
se potvrdi dosije kandidata i dobije njihova procena njegovih performansi, potvrdjivanje
obrazovnih postignuca, legalnog statusa osobe za rad, proveravanje kreditnih preporuka i
dosijea o kaznjavanju pa cak i provera porekla. Nemarno zaposljavanje dogadja se kada
poslodavac ne uspije kvalitetno da ispita poreklo zaposlenog koji se kasnije lose ponasa.
Primer: osoba koja radi s decom ne sme biti osudjivana zbog zlostavljanja dece. Pri
proveri porekla mogu se koristiti dve metode: unutrasnja i spoljna istraga. Unutrasnja se
provodi ispitivanjem bivsih poslodavaca, licnih preporuka i mogucih kredibilnih izvora,
ali u nekim slucajevima ne obezbedjuje dovoljno informacija. Spoljasnja obicno
ukljucuje koriscenje usluga agencija za proveravanje preporuka. Ako je aplikant prosao
sve korake, obicno mu se nudi uslovna ponuda koja pokazuje da ako se sve drugo slaze,
kao sto je prolazak ljekarskog, fizickog testa ili testa zloupotrebe supstanci, uslovna
ponuda ce se ukloniti i ponuda ce biti stalna. Sledeci korak u procesu selekcije je
neophodnost da aplikant prodje ljekarski/fizicki pregled, kako bi se identifikovali
aplikanti ciji fizicki potencijali nisu u skladu sa zahtevima posla. Kandidati koji su bili
uspesni u prethodnim koracima dobijaju ponudu za posao. Ponudu obicno saopstava
predstavnik MLJP, ali njegova uloga je samo administrativna. Stvarnu ponudu sastavlja
menadzer u odeljenju u kojem postoji upraznjeno mesto. Diskretni proces selekcije
podrazumeva da spoticanje o bilo koju prepreku u procesu selekcije ostavlja kandidate
29
izvan igre. Medjutim ovaj pristup nije uvek najefektivniji. Ponekad treba dati prednost
razumnoj nad diskretnoj selekciji. Pri razumnoj, svi aplikanti zavrsavaju svaki korak
procesa selekcije, a konacna odluka zasniva se na razumnoj proceni rezultata iz svih faza.
Ovaj pristup prevazilazi losu stranu diskretnog metoda, eliminisanje potencijalno dobrih
kandidata samo zato sto su dobili prihvatljivu ali nisku ocenu u jednom koraku selekcije.

13. DRUGA STRANA SELEKCIJE

Ako je proces selekcije bio efektivan u otkrivanju razlika izmedju kandidata koji ce biti
uspesni izvrsioci posla i onih koji nece, odluka o zaposljavanju sada je u rukama
aplikanta. Kako bi odabrani kandidati prihvatili ponudu vazno je razumevanje procesa
kako kandidati biraju posao. Istrazivanja pokazuju da kandidati teze poslovima koji su
kompatibilni sa njihovom licnom orijentacijom (npr. dustvene osobe bave se
psihologijom, socijalnim radom). Takodje je vazna percepcija kandidata o privlacnosti
posla i organizacije. Ljudi zele da rade tamo gde su im ocekivanja velika i gde veruju da
mogu da ostvare vlastite ciljeve. Potrebno je paziti na imidz firme, jer on moze biti
presudan u donosenju odluke.
Mali broj kandidata poslovnu ponudu dobija a da ne prodje proces intervjuisanja. Neki
predlozi za postizanje pozitivnih rezultata u procesu intervjuisanja su: prikupiti
informacije i znanje o organizaciji, noc pre intervjua dobro se odmoriti, pri upoznavanju
intervjuera cvrsto se rukovati, odrzavati kontakt ocima, pre intervjua odrzati nekoliko
probnih intervjua vezbanjem sa porodicom ili prijateljima, kada se intervju zavrsi
zahvaliti intervjueru za odvojeno vreme i ukazanu priliku.

GLAVA VI – ORIJENTACIJA, SOCIJALIZACIJA I OBUKA

ZAPOSLENIH
1. ORIJENTACIJA NOVOZAPOSLENIH

Novi radnik u pocetnom periodu stoji na granici organizacije, nije autsajder ali jos nije ni
prihvacen od ostalih clanova, sto kod njega izaziva veliki stres jer zeli postati dio ogr sto
je pre moguce. Dobar program orijentacije moze da doprinese smanjenju stresa i omoguci
brzu adaptaciju. Orijentacija je proces upoznavanja novozaposlenog sa org, njenim
procedurama, politikama, radnim vremenom, kulturom, uslovima rada i placanja i sl.
Informacije mogu doci iz razlicitih izvora: sluzbeni izvori, pravilnici, formalne strukture,
radnika koji obavljaju iste poslove. Proces orijentacije ima 4 cilja:
30
 1. novozaposleni treba da se oseca ugodno i dobrodosao,
2. treba shvatiti proslost, sadasnjost, viziju buducnosti org, pravila i procedure,
3. treba da mu bude jasno sta se od njega ocekuje u pogledu rada i ponasanja,
4. treba da ulaze napore da se sto pre uklopi u organizaciono ponasanje.
Orijentacija je cesto samo povrsno upoznavanje sa filozofijom org, sto je pogresno jer
bez osnovnih informacija o pravilima i procedurama novozaposleni gubi vreme i gresi, a
ponekad ukljucuje prezentaciju radnog dnevnika nekog od zaposlenih, kratak obilazak
kancelarija i pogona. Orijentacija je zajednicki zadatak MLJP i linijskog menadzera. Na
pocetku orijentacije novozaposleni treba da dobije set informacija kao sto su:
organizacione sheme, karta objekata, kljucni termini jedinstveni u org, kopija prirucnika,
kolektivnog ugovora i sl. Greska koju org moze napraviti je da ignorise novozaposlenog
nakon orijentacije. Potrebno je formalno i sistemski dopunjavati orijentaciju, npr. nakon
prvog radnog dana ili sedmice, sef treba da obnovi i dopuni orijentaciju.

2. PLANIRANJE, IZVRSENJE I EVALUACIJA ORIJENTACIJE

Orijentacija, kao i svaki drugi proces u MLJP mora se planirati, pratiti, kontrolisati i
unapredjivati. Planiranje ukljucuje: pripremu sastanka, sastavljanje programa orijentacije,
pripremu informacija koje su potrebne novozaposlenom, planiranje nacina predstavljanja
tih informacija (pisani dokumenti, audio, video ili usmeno prenosenje) i koordinaciju
aktivnosti svih clanova u procesu orijentacije. Novozaposlenima su potrebne specificne
informacije iz tri glavne oblasti:
1. Standardi, ocekivanja, norme, tradicija, politika,
2. Drustveno ponasanje, radna atmosfera, upoznavanje kolega i nadredjenih,
3. Tehnicki aspekti posla.
Sektor ljp-a i linijski menadzer odgovorni su za prenosenje vaznih informacija
novozaposlenom. Prilikom orijenacije treba izbeci:
 Naglasak na papirologiji. Nakon popunjavanja formulara radniku se pozeli
dobrodoslica a zatim se uputi ka novom sefu: radnik se ne oseca kao dio org.
 Letimican pregled osnova. Brza, povrsna orijentacija, novi radnik je odmah na
poslu: Potoni ili plivaj!
 Miki Maus posao. Prvi zadatak novozaposlenog je da obavi neki beznacajan
posao, sto bi radniku trebalo da znaci: od dna na gore.
 Gusenje. Davanje previse informacija prebrzo ima dobru nameru ali los pristup i
prouzrokuje da se radnik oseca preoptereceno.
MLJP i linijski menadzer treba da osmisle orijentacioni proces koji je u skladu sa
kulturom org., koji obezbedjuje sve neophodne informacije i koji cini da se
novozaposleni osecaju opusteno i dobrodoslim. Najmanje jednom godisnje program
orijentacije mora da se oceni da bi se utvrdilo da li postize cilj, da bi se unapredio, za sta
su potrebne povratne informacije od svih ukljucenih u taj proces, sto se obezbedjuje

31
razgovorom sa radnikom nakon prve godine posla, upitnikom koji obuhvata sve
novozaposlene u posmatranom vremenskom periodu.

3. SOCIJALIZACIJA NOVOZAPOSLENIH

Determinante koje uticu na proces socijalizacije su:

Socijalizacija bitno utice na rezultate rada zaposlenih i organizacionu stabilnost.
Rezultati rada zavise od poznavanja onoga sto bi trebalo da se radi, a sta ne. Pravilno
razumevanje posla znaci ispravna socijalizacija. Njome se povecava stabilnost
organizacije jer se njeni ciljevi bolje prenose kroz org.
Novi clanovi pate od nervoze. Prelazak iz autsajdera u insajdera po pravilu stvara
nervozu, jer novi clanovi osecaju nedostatak identifikacije sa poslom, nadredjenim,
saradnicima. Zbog toga im treba posvetiti paznju da se opuste.
Socijalizacija se ne desava u vakuumu. Na socijalizaciju uticu pazljive i nepazljive
izjave i ponasanje: kolega, uprave, radnika, klijenata i ostalih ljudi sa kojima novi clan
dolazi u kontakt.
Pojedinci se prilagodjavaju novim situacijama na slican nacin. Ta tvrdnja je tacna, ali
sadrzaji tih prilagodjavanja pojedinaca mogu varirati.
Socijalizacija je proces koji obuhvata 3 faze:
Prva faza obuhvata saznanja koja je novozaposleni stekao prije stupanja u org. Uvazava
cinjenicu da svaki pojedinac dolazi sa setom organizacionih vrednosti, stavova i
ocekivanja. Na mnogim poslovima novi clanovi bi trebalo da imaju odredjen stepen
predsocijalizacije stecen na skolovanju i obuci.
U drugoj fazi novozaposleni stice jasnije razumevanje org i shvata da se ocekivanja i
stvarnost obicno razlikuju. U tom slucaju novozaposleni se mora socijalizovati kako bi
zamenio ranije pretpostavke sa osnovnim organizacionim standardima.
Treca faza ukljucuje trajne promene, novozaposleni su potpuno obuceni za poslove,
uspesno obavljaju poslove i uklapaju se u vrednosti i norme saradnika.
4. UCENJE

Da bi se detaljnije objasnila problematika obuke i nacin na koji se ona sprovodi neohodno

je osvrnuti se na ucenje. Razlikuju se dve vrste ucenja:
 Ucenje kao proces,
 Ucenje kao rezutata.
Ucenje kao rezutat predstavlja relativno trajnu promenu u ponasanju, sposobnosti i
znanju koja je rezutat prakse ili iskustva.
O ucenju kao procesu postoji vise teorija koje objasnjavaju proces razumevanja nove
materije. Objasnjavanje procesa ucenja povezano je sa inteligencijom. Sadasnji testovi
inteligencije fokusiraju se na poznavanje jezika i matematike kao odlika inteligencije, ali
ne uzimaju u obzir druge talente koje osoba ima. Gardner je identifikovao 8
inteligencija koje predstavljaju razlicite talente: lingvisticka (sposobnost koristenja

32
jezika za opisivanje dogadjaja), logicko matematicka (brojeva), muzicka (muzike),
prostorna (sposobnost tacnog percipiranja vizuelno-prostornog sveta), fizicko-kineticka
(sposobnost koritsenja tela i alata za efektivnu akciju), interpersonalna (sposobnost
organizacije ljudi i izrazavanja sta treba da se uradi), intrapersonalna (sposobnost procene
sopstvenih snaga i slabosti) i naturalisticka (sposobnost prepoznavanja biljaka, zivotinja).
Blumova taksonomija objasnjava kako se odvija proces ucenja u 6 koraka: znanje
(prisecanje ranije naucenog materijala), razumevanje (shvatanje znacenja materijala),
primena (sposobnost koristenja naucenih materijala u novoj situaciji), analiza
(rastavljanje na delove, zakljucivanje), sinteza (sastavljanje delova u celinu), evaluacija
(sposobnost prosudjivanja vrednosti za svrhu).
Donald Šon i Kris Argiris dele proces ucenja na dva dela: jednokruzno i dvokruzno
ucenje. Jednokruzno se svodi na utvrdjivanje i korekciju gresaka u okviru datih vodecih
pretpostavki, a dvokruzno ukljucuje ispitivanje vodecih pretpostavki. Treci krug se
odnosi na preispitivanje procesa stvaranja pretpostavki.
Kolb proces ucenja podrazumeva kao kruzni tok. Ciklus sacinjava: konkretno iskustvo
(osecanje, prozivljavanje iskustva), reflektivna opservacija (posmatranje, osvrt na
iskustvo), apstraktna konceptualizacija (razmisljanje, zakljucivanje iz iskustva) i aktivno
eksperimentisanje (akcija, planiranje sledeceg koraka). Proces ucenja je kompletan ako
osoba prodje sve korake.
Felder i Silvermen su predlozili pet stilova ucenja koji ukazuju na ucenikove
preferencije u nacinu prijema i obrade podataka: culni/intuitivni, vizuelni/verbalni,
induktivni/deduktivni, aktivni/reflektivni, sekvencijalni/globalni. Pitanja koja se korste za
definisanje stila su: iz kojih izvora ucenik radije prima informacije (preko cula-npr. vid,
ili intuitivno-secanje), na koji nacin najefektivnije percipira informacije (vizuelno ili
verbalno), sa kojom organizacijom informacija je najzadovoljniji (indukcija- cinjenice su
date a principi se izvode, ili dedukcija-obrnuto), kako ucenik preferira da procesuira
informacije (aktivno-ukljucivanjem u diskusiju ili reflektivno-samoposmatranjem), kako
ucenik napreduje do razumevanja (sekvencijalno ili globalno).

5. TEORIJE UCENJA

Obuka ce dati maksimalan ucinak samo onda kada ljudi imaju motivaciju za ucenjem. Pre
koncipiranja programa obuke potrebno je istraziti sta motivise ljude de se obucavaju,
kako bi se ti elementi uvrstili u program obuke.
Maslovljeva teorija je najjednostavnija i najstarija teorija motivacije. Temelji se na
teznji da u coveku postoji hijerarhija potreba: fizioloske, zatim potrebe za sigurnoscu, za
pripadanjem i ljubavlju, potrebe za postovanjem i potreba za samopostovanjem.
Zadovoljavanje potreba nizeg ranga iziskuje povecanje zadovoljavanja visih potreba. U
pogledu obuke mogu da se uvaze neke Maslovljeve ideje, jer ako obuka ne ostavlja
vremena za jelo i pice, ucesnici nece biti u mogucnosti da je uspesno savladaju.
Dejvid Meklilend je identifikovao tri vrste potreba: za uspehom, za druzenjem i za
vlascu. Ove potrebe samo pokazuju razlicite stavove, interese i vrednosti ljudi.

33
Teorija dva faktora se zasniva na postojanju dva nivoa potreba (nizeg reda ili higijenske
i viseg reda) i da prava motivacija nastaje kao posledica nagona da se zadovolje potrebe
viseg reda. Cilj higijene je da ukloni rizike po zdravlje iz ljudskog okruzenja, da uslovi
rada ne budu uzrok nezadovoljstva kolektiva. Ali to samo po sebi ne dovodi do povecanja
motivacije. Faktori motivacije su: uspeh, priznanje za ono sto je postignuto, izazovan
posao, povecana odgovornost na radnom mestu i mogucnost napredovanja. Programi
obuke trebaju uzeti u obzir ove potrebe kako bi pomogli ucesnicima da povecaju
sposobnosti i ostvare svoje performanse.
Teorija pojacavanja se temelji na logici da ljudi zele zadovoljstvo, a ne kaznu i da
izracunavaju koja ce akcija proizvesti najvise koristi uz najmanju cenu. Primer je student
koji zeli desetku. On pohadja nastavu, radi zadatke, ako dobije 10 nastavice sa takvim
ponasanjem. Ako dobije manju ocenu bice frustriran. Ako se takve stvari budu
ponavljale, moze u potpunosti odustati od ucenja. Osobi u procesu ucenja je potrebno
priznanje i nagradjivanje za uspeh koje deluje motivirajuce.
Teorija ocekivanja je zasnovana na pretpostavci da je motivacija proces pravljenja
izbora izmedju razlicitih vrsta ponasanja. Prema ovoj teoriji motivacija je proizvod
valence, vrednosti odredjene nagrade za pojedinca i ocekivanja, njegovog shvatanja o
tome da li ce neko ponasanje dovesti do zadovoljavanja njegovih potreba ili ne. Valenca
moze biti pozitivna (nesto sto se mnogo zeli) i negativna (nesto sto se izbegava).
Postavljanje ciljeva kao stimulacija za bolji rad zasnovana je na teoriji da jasno
definisani i visoki ciljevi, ako su prihvaceni, dovode do boljeg rada zaposlenih. Takodje
uzori u radu mogu da deluju motivirajuce.

6. OSNOVE I PRINCIPI OBUKE

Obuka se sastoji iz planiranih programa osmisljenih tako da poboljsaju performanse

pojedinaca, grupe ili organizacije, sto podrazumeva da su se desile merljive promene u
znanju, vestinama, socijalnom ponasanju. Postoji razlika izmedju obuke i razvoja
zaposlenih. Obuka je orijentisana na poboljsanje trenutnih performansi i fokusirana na
vestine koje se odmah primenjuju na poslu, a razvoj se fokusira na buduce poslove u org.
Proces obuke obuhvata nekoliko faza: planiranje, izvrsenje i evaluaciju. Planiranje je
fundamentalna faza od koje zavisi uspeh celog programa. Pocinje utvrdjivanjem potreba
za obukom, na osnovu kojih se definisu ciljevi obuke. Utvrdjivanje potreba obuhvata
analizu celokupne organizacione perspektive, misije, ciljeva, zadataka koje je potrebno
izvrsiti. Razmatraju se planovi i zadaci i porede sa trenutno raspolozivim ljp-a kako bi se
utvrdilo poklapanje ili nedostaci vestina, znanja i broja zaposlenih. Ako se utvrdi da
raspoloziva radna snaga ne moze ostvariti ciljeve, mora se pristupiti planiranju programa
obuke. Na osnovu utvrdjenih potreba definisu se ciljevi. Mora se tacno znati sta zaposleni
treba da mogu uraditi nakon obuke. Izvrsavanje obuke je najvazniji dio. Transfer se
odnosi na ono sto je polaznik naucio, stecene vestine, sposobnosti koje se mogu primeniti
na poslu. On moze biti pozitivan, negativan i neutralan. Transfer je uspesniji ako su
polaznici samouvereni da mogu koristiti novostecene vestine, svesni situacije da su na
34
poslu pozeljne nove vestine, ako veruju da znanje i vestine stecene obukom pomazu u
resavanju problema vezanih za posao. Osoba koja provodi program obuke takodje je
bitan faktor. Njen itegritet, govor, neverbalna komunikacija, rad i vladanje materijom su
pod pazljivim posmatranjem ucesnika. Kada su obe faze kompetentno odradjene,
evaluacija ukljucuje dve stavke: uspostavljanje indikatora na obuci, kao i na poslu, te
jasno odredjivanje koje su se promene pojavile kao rezultat obuke. Evaluacija mora
obezbediti kontinuitet i povratne informacije koje ce biti od koristi u poboljsanju buducih
programa obuke.

7. FAKTORI KOJI UTICU NA OBUKU

Promena je jak faktor koji utice na obuku i na koji utice obuka. Promena ukljucuje
pokret iz jednog stanja u drugo i ima uticaj na pojedince, grupe i celu organizaciju.
Najvaznije promene koje uticu na obuku koje se danas desavaju na poslu su: promene u
organizacionoj strukturi izazvane spajanjem firmi, brzim razvojem, promene u
tehnologiji i podizanje obrazovnog nivoa zaposlenih, povecani zahtevi za uspostavljanje
organizacije koja uci. Da bi programi obuke bili uspesni, menadzment ih mora
podrzavati. Najefikasniji nacin da program uspe je da vrhovni menadzeri ucestvuju u
njemu i da omoguce neophodne resurse za njeno sprovodjenje. Pored vrhovnih i ostali
menadzeri moraju biti ukljuceni u proces. Na program obuke najvise utice tehnicki
napredak. Tehnologija igra ogromnu ulogu u nacinu kojim se znanje prenosi na
zaposlene, a promene koje se kontinuirano desavaju zahtevaju cestu obuku. Sledeci
faktor je organizaciona kompleksnost. Organizacije sa manjim brojem menadzerskih
nivoa deluju jednostavnije, ali nije tako. Zadaci pojedinaca i timova u takvim org su
kompleksniji, sto stvara vecu potrebu za obukom. Poslednjih godina razvoj tehnologija,
proizvoda, sistema i metoda ima presudan uticaj na zahteve posla. Izvrsioci stalno moraju
unapredjivati svoje vestine koje im omogucavaju da se prilagode promenama.
8. METODE OBUKE

Bez obzira da li se programi obuke izvode u organizaciji ili izvan nje, koriste se mnoge
metode da bi prenele znanje i vestine meadzerima i operativnim izvrsiocima. Jedna od
metoda su programi u ucionici, sto je efikasan nacin gde instruktor ima sansu da veliki
broj informacija prenese korisnicima u kratkom vremenu. Aktivnosti mentorstva i
instruktaze primarno se koriste kada je neophodno ucenje jedan na jedan. Mentorstvo je
pristup savetovanja i obuke koji ima za cilj praktican odnos koji podstice karijeru
pojedinca. Uloga mentora je da daje izazovne zadatke, da stiti zaposlene od negativnih
uticaja, podstice razvoj njihove sposobnosti, pruza savete. Instruktaza je slicna. Studija
slucaja je metoda u kojoj polaznici proucavaju informacije o nekom slucaju na osnovu
kojih donose odluke. Koriscenje video traka je pogodno za male org koje ne mogu
priustiti skuplje metode. One obezbedjuju fleksibilnost jer omogucavaju modeliranje
ponasanja, gde se ilustruju vestine medjuljudskih odnosa da bi se pokazalo kako

35
menadzeri reaguju u razlicitim situacijama. Igranje uloga podrazumeva stavljanje
zaposlenih u odredjenu ulogu gde uce iz direktnog iskustva. Staziranje predstavlja
kombinaciju instrukcija u ucionici s obukom uz rad. Uobicajeno je kod zanatskih
poslova. Programi staziranja traju od 2 do 5 godina. Obuka van radnog mesta odvija se
izvan proizvodnje na opremi koja podseca na opremu koja se zaista koristi na radnom
mestu. Glavna prednost je sto otklanja pritisak zaposlenog da mora raditi dok uci.
Simulacija koristi programe ili sredstva koji repliciraju zadatke izvan radnog mesta.
Poslovne igre su simulacije koje pokusavaju docarati odabrane faktore u odredjenoj
poslovnoj situaciji. Ukljucuju dve ili vise organizacija koje se takmice na virtuelnom
trzistu, a ucesnici dobijaju uloge direktora, kontrolora itd. Obuka za rad sa
papirologijom je simulacija u kojoj se od ucesnika trazi da odrede prioritete, a onda rade
sa vecim brojem poslovne papirologije ili e-mail poruka kao sto si izvestaji, telefonske
poruke koje bi se obicno mogle naci na radnom stolu menadzera. Ucenje na daljinu i
videokonferencije nude mogucnost povecanja broja ucesnika uz ustedu novca. Narocito
su korisne organizacijama koje posluju na globalnom trzistu. Kompjuterizovana obuka
koristi prednosti brzine, memorije i mogucnosti pristupa bazama podataka i omogucava
fleksibilnost instrukcija. Virtuelna stvarnost je jedinstven kompjuterizovani pristup koji
polazniku omogucava da gleda predmete iz odredjne perspektive koja bi inace bila
nemoguca. Internet ucenje je termin kojim se opisuju instrukcije putem interneta.
Prednost je dostupnost u svako doba, bilo gde na razlicitim jezicima. Obuka uz rad je
neformalni pristup obuci koji omogucava zaposlenom da nauci radne zadatke obavljajuci
radne aktivnosti. Kljuc uspeha je prenosenje znanja sa iskusnog radnika na novog.
Rotacija poslova je oblik obuke uz rad gde se zaposleni premestaju s jednog mesta na
druge da bi prosirili iskustvo. Volontiranje podrazumeva zaposljavanje obicno studenata
koji uz teorijsku nastavu rade za neku org radi sticanja prakse. Korporativni univerziteti
razlikuju se od tradicionalnih programa obuke po tome sto se fokusiraju na kreiranje
organizacionih promena, proaktivni su i strateski, a ne reaktivni i takticki. Drustveni
koledzi obezbedjuju zanatsku obuku i programe specijalistickog obrazovanja.
9. EVALUACIJA PROCESA OBUKE

Da bi se procenili rezultati obuke potrebno je odgovoriti na pitanja: da li su polaznici

dostigli specifican nivo vestina, znanja i izvrsenja, da li sus e desile promene, da li je
obuka uzrok promena, da li je promena pozitivno uticala a ciljeve organizacije, da li ce se
iste promene dogoditi sa novim polaznicima uz primenu istog programa obuke.
U evaluaciji programa obuke promene se mogu meriti na 4 nacina:
1. Reakcija – Kako se polaznici obuke osecaju zbog programa obuke;
2. Ucenje – Koliko su naucili od onoga sto je poducavano;
3. Nacin rada – sta se promenilo u nacinu rada zbog prisustva obuci;
4. Rezultati – Do koje mere su rezultati nacina rada povezani sa troskovima.
Postoji nekoliko nacina evaluacije programa obuke, ali je Kirkpatrikov najzastupljeniji.
Sadrzi 4 nivoa: 1) misljenje ucesnika, 2) stepen ucenja, 3) promene ponasanja i 4)
ostvarivanje ciljeva obuke i razvoja.

36
Evaluacija programa obuke trazenjem misljenja ucesnika o programu je pristup koji
nudi povratne informacije brzo i jeftino i predloge za poboljsanja.
Stepen ucenja. Neke org sprovode testove kako bi utvrdile koliko su ucesnici naucili.
Testovi pre i posle obuke za kontrolisanu grupu su jedna od procedura. I eksperimentalna
i kontrolisana grupa dobiju isti test pre i posle obuke, ali samo eksperimentalna dobije
obuku. Svaka grupa dobija slucajno odabrane polaznike, tako da se razlike u rezultatima
izmedju grupa pre i posle testa pripisuju pruzenom programu obuke.
Promena ponasanja. Testovi mogu pokazati sta je polaznik naucio, sli oni daju malo
uvida u to da li je obuka dovela do toga da polaznici promene svoje ponasanje. Npr jedan
problem je da menadzer nauci sve o tehnikama motivacije, a sasvim drugi da primeni
novo znanje.
Postizanje ciljeva obuka. Ocenjivanje programa obuke ukljucuje odredjivanje stepena
do kojeg su programi ostvarili zadane ciljeve i uticali na rad. Npr ako je cilj smanjiti br
nesresca za neki procenat, poredjenje broja nesreca pre i posle obuke je merilo uspeha.
Poredjenje prema standardu podrazumeva pracenje i merenje internih procesa
organizacije i poredjenje tih podataka sa informacijama od ogrnaizacija koje su vodece u
toj oblasti.

GLAVA VII – UPRAVLJANJE PERFORMANSAMA ZAPOSLENIH

1. POJAM UPRAVLJANJA PERFORMANSAMA ZAPOSLENIH

O upravljanju performansama treba razmisljati kao o kompasu koji pokazuje stvarni

pravac, kao i zeljeni, a posao menadzera je da pokaze gde se pojedinac ili tim sada
nalaze, te da pomogne da se aktivnosti fokusiraju na zeljeni pravac. Neki menadzeri teze
da izjednace koncept upravljanja performansama sa ocenom performansi, ali to je
pogresan pristup. Ocena je neophodan ali nedovoljan dio upravljanja performansama.
Ona se obicno vrsi jednom godisnje, a upravljanje zahteva volju i posvecenost
poboljsanju performansi pojedinca ili tima svaki dan.
Siri proces upravljanja performansama zahteva da se kvalitetno izvrse tri aktivnosti:
1) Definisu, 2) Olaksaju i 3) Podrzavaju performanse.
Menadzer koji jasno definise prihvatljive performanse cini da pojedinci ili timovi znaju
sta se od njih ocekuje i da budu fokusirani na efektivne performanse. Menadzer to postize
usmeravajuci paznju na ciljeve, mere i ocene. Ciljevi usmeravaju paznju na specificne
performanse, mobilizuju aktivnosti za postizanje visih nivoa performansi. Menadzeri
takodje moraju da da budu sposobni da izmere stepen ostvarenja ciljeva, a jedna od
njihovih glavnih odgovornosti je i olaksavanje performansi, tj. eliminacija prepreka
(npr. zastarela oprema) do ostvarivanja uspesnih performansi. Poslednje podrucje
odgovornosti menadzmenta je podrzavanje performansi, za sta je potrebo izvrsiti tri
aktivnosti: 1) obezbediti dovoljno nagrada koje zaposleni stvarno cene – npr plata,

37
povlastice, 2) u pravo vreme – ubrzo nakon postizanja visokih performansi, i 3) na
odgovarajuci nacin – nacin koji zaoposleni smatraju adekvatnim.

2. OCENA PERFORMANSI ZAPOSLENIH

Ocena performansi zaposlenih je formalni sistem pregleda i ocena performansi

pojedInaca ili grupa na zadatku, koji sluzi ostvarenju sledecih ciljeva:
1. Ocene obezbedjuju legalno i formalno opravdanje za odluke o zaposljavanju – da
se unaprede najbolji izvrsioci, iskorene losi i sl.
2. Ocene se koriste kao kriterijum za validnost testa, kako bi se ocenila hipoteza da
rezultati testa predvidjaju poslovne performanse.
3. Ocene obezbedjuju povratni odgovor zaposlenima i sluze kao sredstvo za licni
razvoj i razvoj karijere.
4. Ocene mogu da pomognu uspostvaljanju ciljeva programa obuke i da identifikuju
potrebe razvoja zaposlenih.
5. Ocene mogu da pomognu da se identifikuju organizacioni problemi, kao rezultat
pozeljne specifikacije niova performansi.
Ako sistem ocenjivanja nije adekvtano dizajniran moze da stvori probleme i konflikte
izmedju supervizora i podredjenih i dovede do disfunkcionalnog ponasanja. Na proces
ocenjivanja uticu mnogi interni i eksterni faktori, kao sto su: zakonodavstvo, sindikati,
korporativna kultura i sl. Karakteristike efektivnih sistema ocenjivanja su:
relevantnost, upucuje na cinjenicu da postoje jasne veze izmedju poslovnih standarda za
posao i ciljeva org i jasne veze izmedju kriticnih poslovnih elementa utvrdjenih analizom
poslova i odnosa koje treba ocenjivati; senzitivnost upucuje na cinjenicu da je sistem
sposoban da razdvoji efikasne od neefikasnih zaposlenih; pouzdanost upucuje na
konzistentnost. Za svakog zaposlenog ocene dobijene od razlicitih ocenjivaca treba da se
poklapaju; prihvatljivost, moraju imati podrsku onih koji ce ih koristiti; prakticnost
podrazumeva sa su ocenjivacki instrumenti laki za razumevanje i upotrebu.
3. NOSIOCI I VREMENSKI OKVIR PROCESA OCENJIVANJA
PERFORMANSI ZAPOSLENIH

Nosioci su:
Odeljenje za ljp-e vrsi izradu politike i ima savetodavnu ulogu, odgovorno je za obuku
supervizora u cilju poboljsanja njihovih vestina ocenjivanja i za pracenje ocenjivanja.
Supervizor (direktno nadredjeni) je osoba koja je u najboljoj poziciji da oceni
performanse pojedinaca u odnosu na to sta odeljenje ili org pokusava da postigne.
Posmatraci. U nekim poslovima kao sto je prodaja, neposredni supervizori ne mogu da
posmatraju stvarne poslovne performanse podredjnih. Ponekad objektivni indikatori, kao
sto je broj prodatih jedinica, mogu da budu korisne informacije, ali u drugim okolnostima
sud ocenjivaca je mnogo objektivniji.
Podredjeni, cije ocene mogu da budu korisne informacije za ocenjivanje supervizora.

38
Samoocenjivanje. Prilika da se ucestvuje u procesu ocenjivanja performansi deluje
motivirajuce na onoga ko se ocenjuje i smanjuje njegovu odbrambenu moc tokom
intervjua ocene, ali s druge strane pokazuje nizak stepen slaganja sa ocenama drugih.
Usluzni klijenti (kupci) mogu obezbediti jedinstvene informacije za ocenu performansi
u nekim situacijama (npr. klijenti banke).
Kompjuteri mogu da posluze za merenje kvantitativnih zadataka koje obavljaju npr.
sekretarice, fabricki ili postanski radnici, agenti za rezervisanje avio-karata i sl.
Sistem ocenjivanja 360 stepeni koristi informacije od strane menadzera, podredjnih,
posmatraca i klijenata da bi se obezbedilo ocenjivanje performansi iz svih uglova.
Ukljucuje posmatranje iz razlicitih perspektiva i razlicite aspekte performansi. Ocene iz
razlicitih uglova se retko slazu, ali su uporedive jer reflektuju iste dimenzije performansi.
Vremenski okvir ocenjivanja. Tradicionalno, ocenjivanje se vrsi jednom godisenje, ali
sve vise org. shvata da takav pristup ne funkcionise dobro i zahtevaju od menadzera da
formalno prate zaposlene bar dva puta godisnje i da neformalno sa njima razgovaraju o
tome kako izvrsavaju poslove. Takav pristup ima vecu vrednost jer obezbedjuje tacne
informacije za odluke o nagradjivanju i napredovanju i salje jasne poruke zaposlenima
gde se nalaze. U te svrhe sluzi i mesecna supervizija zaposlenih od strane njihovog
direktno nadredjenog – dvocasovni sastanak gde se pregledaju rezultati rada, istrazuju
razlozi odstupanja od planiranog i ostvarenog, razmatraju planovi za naredni mesec.

4. PROCES OCENJIVANJA PERFORMANSI ZAPOSLENIH

Dobro sastavljen sistem ocenjivanja performansi pruza uvid u snage i slabosti ljp-a
organizacije, pomaze u predvidjanju performansi osoba koje se prijavljuju za upraznjena
radna mesta, istice specificne potrebe zaposlenih za obukom, pruza osnovu za racionalno
odlucivanje u vezi sa nagradjivanjem, unapredjivanjem, degradiranjem zaposlenih.
Pocetna tacka procesa ocenjivanja je identifikovanje ciljeva performansi. Proces se
nastavlja predstavljanjem ciljeva onima kojih se to tice i uspostavljanjem kriterijuma
performansi. Nakon toga donose se odluke o pitanjima ko ce biti odgovoran za
ocenjivanje, period ocenjivanja, metode ocenjivanja, te uloga komjuterskog softvera,
ukoliko je to primenjivo. Tokom procesa, potencijalni problemi u ocenjivanju se
predvidjaju i razmatraju poredjenjem sa karakteristikama efektivnih sistema.
Menadzment zatim pruza obuku i druge odgovarajuce podrske kako se period ocenjivanja
nastavlja, a onda se performanse formalno ocene. Poslednji korak ukljucuje intervju
ocene sa zaposlenima, postavljanje mogucih ciljeva i krug se nastavlja. Nakon sto se
ustanove ciljevi ocenjivanja, zaposleni moraju razumeti ocekivanja u vezi sa izvrsenjem
zadataka, a dobar nacin je ukljuciti zaposlene u definisanje ciljeva. Na kraju perioda
ocenjivanja, ocenjivac i zaposleni zajedno pregledaju radne performanse i uporedjuju ih
sa definisanim standardima, utvrdjuju razloge odstupanja i plan za ispravku problema.
Ciljevi ocenjivanja performansi mogu biti kratkorocni i dugorocni. Kratkorocni isticu
donju granicu rezultata za tekuci period (porast traznje npr.) Neki sistemi ocenjivanja se
fokusiraju na rezultate, pre nego na to kako su rezultati postignuti i usmerenu su na
39
kratkorocne ciljeve. Drugi naglasak stavljaju na performanse ponasanja pre nego na
objektivne ishode i zaposeli se ocenjuju po ulozenom trudu, lojalnosti i sl. Kratkorocni
rezultati manje su vazni od dugorocnog licnog razvoja, uspostavljanja dugorocnih odnosa
sa klijentima, povecanje trzisnog ucesca.
Najucestaliji kriterijumi ocenjivanja su: karakteristike zaposelnih (stav, izgled,
inicijativa). Kada je tesko odrediti ishod zadatka pojedinca, org mogu ocenjivati
ponasanja zaposlenog povezana sa zadatkom (stil vodjstva, timski rad). Kompetencije
ukljucuju sirok raspon znanja, sposobnosti, karakteristika i ponasanja koja mogu da budu
tehnicke prirode, povezana sa interpersonalnim sposobnostima ili poslovno orijentisana.
U svrhu ocenjivanja treba birati one kompetencije koje su usko povezane sa uspesnim
poslovanjem. Ako org smatraju rezultat vaznijim od nacina na koji se on postize, rezutati
odnosno postizanje ciljeva postaju odgovarajuci faktor za ocenjivanje. Kada org
ocenjuju performanse zaposlenih uglavnom se fokusiraju na proslost. Sa stanovista
mendzmenta performansi problem je da se proslost ne moze promeniti. Ukoliko org ne
preduzmu odredjene korake, podaci o ocenjivanju posatju samo istorijski dokument. Zato
org treba da istaknu buducnost, ukljucujuci ponasanja i rezultate koji su potrebni za
razvoj zaposlenih i postizanje ciljeva. To ukljucuje utvrdjivanje potencijala zaposlenih.

5. METODE OCENJIVANJA PERFORMANSI ZAPOSELNIH

U narativnoj metodi ocenjivac napise kratak sastav opisujuci performanse zaposlenih.

Ova metoda se fokusira na ekstremno ponasanje u radu zaposlenog vise nego na rutinske
svakodnevne performanse. Ocenjivanje zavisi od sposobnosti pisanja ocenjivaca.
Spisak pozeljnih ponasanja ocenjivacu obezbedjuje niz izjava koje opisuju ponasanja
zaposlenog na radnom mestu. Zadatak menadzera je da proveri koja od izjava i u kom
obimu opisuje zaposlenog. Metoda skale graficke ocene je nejjednostavnija. Navodi se
niz karakteristika (npr. pouzdanost) i vrednosti za svaku od performansi (npr.
nezadovoljavajuca). Zaposleni se ocenjuju ocenom koja najbolje opisuje njihove nivoe
performansi za svaku karakteristiku. Metoda naizmenicnog ocenjivanja podrazumeva
ocenjivanje zaposlenih po odredjenom obiljezju od najboljeg ka najlosijem, imenujuci
najboljeg do najlosijeg, dok se svi zaposleni ne ocene. Jako je zastupljena. Metoda
uporedjivanja parova podrazumeva ocenjivanje zaposlenih izradom grafikona svih
mogucih parova zaposlenih za svako obiljezje i naznacavajuci koji je zaposleni u paru
bolji. Metoda prisilne distribucije slicna je ocenjivanju po krivoj: predodredjeni
procenti ispitanika postavljau se u razlicite kategorije performansi. Npr. 15 % visokih
performansi, 20% prosecnih, 30% niskih. Metoda kriticnog incidenta podrazumeva
vodjenje zapisnika o neobicno dobrim ili nepozeljnim primerima ponasanja zaposlenih na
radnom mestu. Svakih sest meseci supervizor i zaposleni sastaju se i razgovaraju o
performansama koriscenjem incidenata kao primera ponasanja. Skale ocenjivanja
vezane za ponasanje je metoda procene ciji je cilj kombinovanje prednosti narativnih
kriticnih incidenata i kvantitativnih ocenjivanja povezivanjem kvantitativnih skala sa
posebnim narativnim primerima dobrih i losih performansi. Izrada skala obuhvata 5
40
koraka: generisanje kriticnih incidenata, razvoj dimenzije performansi, ponovno
dodeljivanje incidenta, oznaciti incidente na skali, razviti konacni instrument. Ova
metoda zahteva vise vremena ali nudi niz prednosti: tacnija uskladjenost, jasniji
standardi, povratna informacija, stalnost. Metoda radnog standarda uporedjuje
performanse svakog zaposlenog sa postavljenim standardom ili ocekivanim nivoom
rezultata. Upravljanje pomocu ciljeva (MBO) ukljucuje postavljanje posebnih merljivih
ciljeva za svakog zaposlenog, a zatim periodicno ocenjivanje ucinjenog napretka. Ovaj
sistem se sastoji od 6 koraka: postavljanje ciljeva organizacije, postavljanje ciljeva
odeljenja, raspravljanje o ciljevima odeljenja, definisanje ocekivanih rezultata, pruzanje
povratnih informacija. Centri ocenjivanja sluze da identifikuju i odaberu zaposlene za
visoke pozicije. Oni dopustaju zaposlenima da demonstrriraju dimenzije performansi
povezane sa poslom vezbama koje simuliraju vazne situacije koje se dogadjaju na poslu.
Ocenjivanje se moze vrsiti i pomocu kompjutera i Interneta. Komjuterski programi
omogucavaju menadzerima da vode evidenciju o svojim podredjinima tokom godine, a
zatim elektronski ocene zaposlenog u nizu obiljezja performansi. Program zatim generise
pisani tekst kako bi objasnio svaki dio ocenjivanja. Neke internet stranice omogucavaju
menadzerima da ocene zaposlene preko interneta na osnovu njihovih kompetencija,
ciljeva i razvojnih planova. Vecina org u skladu sa svojim ciljevima i potrebama
kombinuje nekoliko metoda, npr. graficka skala sa opisnim frazama koje su ukljucene
da bi definisale svako obiljezje. Takodje ima prostor predvidjen za komentar ispod
svakog obiljezja. To omogucava ocenjivacu da navede nekoliko kriticnih incidenata.

6. GRESKE U OCENJIVANJU PERFORMANSI ZAPOSLENIH

Neke org koriste kriterijume ocenjivanja koji su suvise subjektivni ili nepovezani sa
poslom i time ocenjivanje cine neobjektivnim.
Nejasni standardi. Npr. skala kao metod ocenjivanja moze biti nepravican, jer razliciti
supervizori ce razlicito definisati dobre ili prosecne performanse obiljezja kao sto su
kvalitet rada ili kreativnost. Najbolji nacin za ispravljanje ove greske je ukljucivanje
opisnih fraza koje definisu svako obiljezje gde se tacno zna sta se podrazumeva pod npr.
dobrim kvalitetom. Nedostatak objektivnosti. Subjektinost ce uvek postojati u
metodama ocenjivanja, ali ipak ocenjivanje zaposlenih na osnovu licnih karakteristika
stavlja ocenjivaca i org u nezavidnu poziciju prema zaposlenima i prema zakonu. Efekat
oreola se definise kao uticaj opsteg utiska ocenjivaca na ocenjivanje posebnih kvaliteta.
Npr. supervizori cesto zaposlene sa kojima imaju verbalna neslaganja ocene niskim
ocenama po svim obiljezjima, ne samo po pitanju slaganja sa drugima. Predrasude
iskrivljuju vrednost ocenjivanja i umanjuju objektivnost procesa posmatranja. Davanje
nezasluzenih visokih ocena naziva se popustljivost koja za rezultat moze imati
41
nemogucnost prepoznavanja popravljivih gresaka. Ta praksa moze smanjiti nagrade
dostupne za najbolje zaposlene. Nezasluzena kriticnost prema performansama zaposlenog
naziva se strogost. Lose je imati sistem koji demoralise prosecne, a narocito odlicne
zaposlene. Iako je popustljivost izrazenija od strogosti, neki menadzeri primenjuju
rigorozniju ocenu od usvojenih standarda, a uzrok moze biti nerazumevanje razlicitih
faktora ocenjivanja. Centralna tendencija je greska kada su zaposleni ocenjeni blizu
proseka ili sredine skale i uobicajena je u svim sistemima rangiranja koji zahtevaju da
ocenjivac pismeno opravda ekstremno visoke ili niske ocene pa to izbegava davanjem
prosecnih ocena. Predrasuda nedavnog ponasanja. Ako zaposleni znaju kada je
zakazano ocenjivanje performansi, njihovo ponasanje se cesto poboljsa nekoliko dana pre
ocenjivanja, a ocenjivac se bolje seca nedavnog ponasanja nego dalje proslosti. Pri
ocenjivanju bi trebalo uzeti odredjeni vremenski period i razmatrati ucinak za citav taj
period. Halo greska podrazumeva ocenjivanje na osnovu uopstenih utisaka ocenjivaca
prema onome koji se ocenjuje. Zaposleni je ocenjen visoko ili nisko po mnogim
aspektima poslovnih performansi zbog toga sto ocenjivac zna da zapolseni kotira visoko
ili nisko po nekom specificnom aspektu. Greska kontrasta javlja se kada ocenjivac
uporedjuje nekoliko zaposlenih jedne s drugima pre nego prema objektivnim standardima
performansi. Ako npr. prva dva zaposlena nezadovoljavaju performanse, dok je treci
prosecan, on moze dobiti odlicnu ocenu zbog kontrasta s prva dva. Greske se dogadjaju
kada nadredjeni dozvoljavaju da licne predrasude kao sto su polne, rasne i starosne uticu
na ocenu, sto je pri tom i nezakonito. U nekim slucajevima nadredjeni kontrolisu svaki
aspekt procesa ocenjivanja te su u poziciji da manipulisu sistemom. Npr. nadredjeni
zeli da poveca platu odredjenom zaposlenom i da bi to opravdao daje mu visoke ocene.

7. NACINI PREVAZILAZENJA PROBLEMA OCENJIVANJA

PERFORMANSI ZAPOSLENIH

Jedan od nacina je da kriterijumi ocenjivanja performansi zaposlenih budu povezani s

poslom. Subjektivni faktori kao sto su inicijativa, odanost su vazni ali ako nisu povezani
s poslom ne bi trebali da se koriste. Menadzeri i zaposleni se moraju sloziti u pogledu
ocekivanja vezanih za performanse, kakao bi zaposleni unapred mogli znati koji ce se
rezultati i ponasanja meriti i na vreme ih poboljsati. Sledeci nacin je standardizacija.
Organizacija treba da koristi iste instrumente ocenjivanja za sve zaposlene u istoj
poslovnoj kategoriji i koji su pod kontrolom jednog nadredjenog. Svi ocenjivaci treba
da budu obuceni, da prodju obuku za davanje i primanje ocena, jer u suprotnom proces
ocenjivanja moze da dovede do nesigurnosti i konflikta. Kontinuirana otvorena
komunikacija; vecina zaposlenih ima potrebu da zna kakve su im performanse, a dobar
sistem ocenjivanja im stalno pruza te podatke. Time se eliminisu iznenadjenja u
ocenjivanju, a menadzeri se koncentrisu na resavanje dnevnih performansi onim tempom
kojim se one pojavljuju, ne dozvoljavajuci da se nagomilaju. Potrebno je odvojiti vreme

42
za formalnu diskusiju o performansama zaposlenih, tj. reviziju performansi. Revizija
dopusta zaposlenima da otkriju bilo kakve greske u ocenjivanju, da preispitaju ocene.
Osiguravanje primerenog procesa je od vitalnog znacaja. Ako organizacija nema
formalne procedure zalbe, treba da ih razvije kako bi zaposlenima omogucila priliku da
se zale na rezultate ocenjivanja koje smatraju netacnim.

8. INTERVJU OCENE PERFORMANSI ZAPOSLENIH

Proces ocenjivanja performansi zavrsava intervjuom ocene, gde supervizori i podredjeni

razgovaraju o rezultatima ocenjivanja i prave planove za otklanjanje nedostataka i jacanje
performansi. Postoje tri tipa intervjua:
1. Performanse zadovoljavajuce – moguce unapredjenje je jedna od najlaksih
varijanti. Performanse su zadovoljavajuce i sledi unapredjenje. Cilj je rasprava o
planovima karijere zaposlenog i donosenje akcionog plana za obrazovni i
profesionalni razvoj koji zaposleni treba da bi presao na novi posao.
2. Zadovoljavajuce performanse – nemoguce unapredjenje odnosi se na
zaposlene cije su radne performanse zadovoljavajuce ali za koje unapredjenje nije
moguce. Cilj je da se odrze zadovoljavajuce performanse, a to nije lako. Najbolje
resenje je naci motivaciju koja je zaposlenom dovoljna da odrzi zadovoljavajuci
ucinak: dodatno slobodno vreme, priznanja u obliku povremenih pohvala i sl.
3. Kada su radne performanse zaposlenog nezadovoljavajuce ali ispravljive, cilj
intervjua je saciniti akcioni plan za ispravljanje nezadovoljavajucih performansi.
Ako su performans nezadovoljavajuce i tesko se mogu poboljsati, obicno se izbegava
intervju. Slabe performanse mogu se tolerisati ili ce zaposleni biti otpusten.
Nadredjeni obicno intervju sprovode na kraju perioda ocenjivanja i zaposleni znaju kada
je intervju zakazan. Kada planira intervju, ocenjivac treba da razmotri tri aktivnosti:
razgovor o radnim performansama zaposlenih, pomoc zaposlenom u postavljanju ciljeva i
planova licnog razvoja i predlaganje nacina za ostvarenje tih ciljeva. Vazno je pripremiti
se za intervju: prikupiti podatke, prostudirati opis posla zaposlenog, uporediti ostvareno
sa standardima i pregledati prethodne ocene radnih performansi.
Pri provodjenju intervjua treba imati na umu 4 stvari: 1) treba biti direktan i konkretan
(koristiti objektivne podatke kao sto su kasnjenja, skart, otpad, broj gresaka), 2) ne treba
biti prisan (npr. ne porediti performanse zaposlenog sa dr ljudima i reci „on je brzi nego
vi“), 3) treba podsticati zaposlenog da govori (npr. pitati sta oni misle sta treba uciniti da
se poboljsa situacija), 4) ne treba hodati kao po jajima (ne treba biti prisan vec se uveriti
da osoba sa intervjua odlazi znajuci tacno sta cini dobro a sta lose).

9. KARAKTERISTIKE EFEKTIVNIH INTERVJUA OCENE

43
Ako je organizacija stvarno predana pristupu poboljsanja performjansi zaposlenih, onda
bi sledecim aktivnostima trebalo da pristupi ozbiljno:
Cesta komunikacija sa podredjenima u vezi sa njihovim performansama. Istrazivanja
pokazuju da su godisnje ocene performansi upitne i da bi obuka trebala da bude
svakodnevna aktivnost, narocito u slucaju losih performansi ili novih zaposlenih.
Ocenjivaci treba da budu obuceni za tacno i precizno posmatranje ponasanja. Treba
podsticati podredjene da se pripreme za intervju ocene performansi, jer ce biti
zadovoljniji procesom menadzmenta performansi, motivisani da poboljsaju performanse.
Treba ohrabriti podredjene da ucestvuju, jer osecaj zaposlenih da su njihove ideje
menadzerima dobrodosle uticu na njihovo zadovoljstvo intervjuom ocene, sistemom
ocenjivaja. Treba suditi o performansama zaposlenih, a ne o njihovim licnostima i
manirima. Resavanje problema fokusom na posao je proces kojim supervizor daje
podrsku podredjenom u smislu motivacije da poboljsa ranije poslovne performanse. Time
sto je aktivan slusalac, supervizor pokazuje iskren interes za ideje podredjenog.
Izbegavati destruktivne kritike, jer doprinose ostvarenju losih performansi izazvanih
unutrasnjim raspolozenjem zaposlenih i losom motivaciojm. Postaviti zajednicke,
specificne, izazovne i dostizne ciljeve, cime se podredjenim precizno obrazlaze sta se
ocekuje. Ne moze se izmeniti proslost, ali intervjui koji ukljucuju postavljanje ciljeva i
jasne povratne informacije mogu uticati na buduce radne performanse. Redovno
ocenjivanje napretka prema ciljevima pomaze da se zadrzi ciljno ponasanje,
obezbedjuje razumevanje razloga za dati nivo performansi i poboljsava obavezu
podredjenog da efektivno izvrsava zadatke. Time se poboljsavaju odnosi supervizora i
podredjenog, sto ima pozitivne efekte na performanse. Ako podredjeni uocavaju vezu
izmedju rezultata ocenjivanja i odluka o napredovanju vezanih za platu, beneficije,
unapredjenja, to ce uticati na njih da se pripreme za intervjue ocene, da aktivno ucestvuju
u njima i bice zadovoljni ukupnim sistemom menadzmenta performansi.
GLAVA VIII – UPRAVLJANJE RAZVOJEM ZAPOSLENIH
1. POJAM I ZNACAJ RAZVOJA ZAPOSLENIH

Razvoj treba razlikovati od obuke zaposlenih. Obuka pruza znanje i vestine za obavljanje
sadasnjih poslova, dok razvoj ukljucuje ucenje koje prevazilazi sadasnje poslove i
fokusiran je dugorocno, orijentisan je na obrazovanje zaposlenih, a ne na obuku za
odredjeni posao. Razvoj priprema zaposlene da prate dinamiku promena i razvoja
organizacije. Najznacajnija konkurentska prednost svake organizacije su njeni zaposleni,
koja se odrzava provodjenjem kontinuiranih programa obuke i razvoja. Veliki br org teze
da postanu org koje uce. Takve org vide razvoj kao stratesku investiciju a ne kao rashod.
Programi obuke i razvoja danas se nagradjuju vecom satisfakcijom klijenata, razvojem
partnerstva, unapredjenjem aktivnosti istrazivanja i razvoja i ostvarenjem krajnjeg cilja
org. Programi razvoja zaposlenih uvek pocinju analizom potreba za razvojem.
Informacije o potrebama dobijaju se iz raznih izvora: poslovnih ciljeva, rezultata analize
posla, ocene performansi i razgovorom sa zaposlenima o njihovim licnim razvojnim

44
ciljevima. Dobijeni podaci predstavljaju osnovu za individualni razvojni plan kojeg
sacinjavaju razvojni ciljevi, razvojne aktivnosti, indikatori uspesnosti i vremenski rokovi.
Organizacije koje uce dosta paznje posvecuju priblizavanju licnih vizija zaposlenih viziji
org. Razvojni programi izradjuju se kao pojedinacna resenja za pojedince sa specificnim
postojecim znanjima, vestinama i razvojnim potrebama, a ne po sistemu jedno resenje za
sve. Zaposleni se najcesce razvijaju radnim iskustvom i dodatnim obrazovnim
programima, ali u poslednje vreme primenjuje se praksa strukturiranih medjuljudskih
profesionalnih odnosa usmerenih na razvoj (mentorstvo, instruktaza). Uloga
menadzmenta u razvoju zaposlenih je takodje znacajna, jer su oni duzni da stvore radni
ambijent u kojem se razvoj podstice, pomaze a ne sprecava.

2. RAZVOJ POMOCU RADNOG ISKUSTVA

Sticanje radnog iskustva najrasprostranjenija je metoda razvoja zaposlenih. Ljudi najvise

nauce prakticnim iskustvom, a to znanje je i najtrajnije. Kompanije cesto ugradjuju u
redovne poslovne procese unapredjenja, degradacije, transfer, rotaciju, asistenciju i
komisijkse zadatke kao metode razvoja.
Unapredjenje je ocigledna metoda razvoja. Unapredjeni zaposleni preuzimaju vece
odgovornosti i nadleznosti u zamenu za vecu zaradu, beneficije i privilegije, a psiholoski
im pomaze da zadovolje potrebu za sigurnoscu, licnim razvojem i sl. Rotacija kao metod
ukljucuje pomeranje zaposlenih na razlicite pozicije u org u cilju prosirenja njihovih
vestina, znanja i sposobnosti. Vertikalne rotacije nisu nista drugo do unapredjenja, a
horizontalna ukljucuje nekoliko pozicija istog ranga na kojima se zaposleni rotiraju u
odredjenom vremenskom periodu. Na taj nacin svi dobijaju iskustvo u radu na svim
pozicijama. Transferi su slicni rotaciji, jer su vid pomeranja zaposlenih sa pozicije na
poziciju u cilju razvoja, s tom razlikom sto se rotacija dogadja u okviru jedne org ili
poslovne jedinice, a transferi izmedju razlicitih delova kompanije. Transfer podrazumeva
potpunu promenu mesta boravka ili radnog mesta i odlicna su prilika za napredovanje.
Ali najcesci razlozi za odbijanje transfera su porodicne prirode. Degradacija je cesto
podcenjena metoda razvoja, nepozeljna od strane zaposlenih jer podrazumeva smanjenje
plate, statusa, privilegija. Moze se javiti kao posledica disciplinske mere, nesposobnosti
zaposlenog da se nosi sa zahtevima odgovornijeg posla, zdravstvenih problema,
strukturalnih promena i sl. Ali degradacija treba da bude obostrano zadovoljavajuca.
Istovremeno pruzaju priliku za sticanje radnog iskustva i razvoja zaposlenih. Asistencije
su dobra prilika za razvoj, narocito ako je neko asistent na nekom zanimljivom projektu
ili strucnjaku od koga moze mnogo nauciti. Asistenti obavljaju poslove pod nadzorom
instruktora, cime sticu iskustvo i pripremaju se za preuzimanje odgovornosti sledeceg
viseg nivoa. Komisijski zadaci pruzaju priliku zaposlenima da ucestvuju u donosenju
odluka, uce gledajuci druge kako rade i istrazuju specificne organizacione probleme.
Privremene komisije cesto deluju kao radne grupe za resavanje problema iznalazenjem
alternativa. Ovakvi privremeni zadaci mogu biti stimulativni za razvoj zapsolenih.

45
 3. OBRAZOVANJE KAO METODA RAZVOJA ZAPOSLENIH

Vrlo cesto se desava da zaposleni koji imaju zelju za napredovanjem odluce da unaprede
svoje teorijsko znanje i steknu visu strucnu spremu, jer se time kvalifikuju za odgovornije
i vise pozicije, cime se ostvaruje i visi platni razred, vece penzije. Pored tradicionalnih
metoda obrazovanja, brojene kompanije osnivaju sopstvene univerzitete koji obucavaju
zaposlene, a tu su razni kratkorocni programi obuke, seminari i konferencije i clanstvo u
profesionalnim udruzenjima. Tradicionalne metode obrazovanja podrazumevaju
pohadjanje univerzitetskih, postdiplomskih studija, izradu doktorskih disertacija. Ovi
programi pohadjaju se van radnog mesta i iziskuju mnogo slobodnog vremena i
posvecenosti. Ukoliko org uoce koristi od obrazovanja zaposlenih, mogu da im pruze
podrsku, odobre slobodno vreme a isplacuju punu platu. Korporativne univerzitete i
razvojne centre osnivaju vece firme radi pruzanja prilika razvoja zaposlenih u razlicitim
oblastima na fleksibilan nacin prilagodjen radnim obavezama, a kompanije time sticu
konkurentsku prednost privlacenjem talenata koji su spremni na razvoj. Ako nemaju
svoju jedinicu za razvoj, organizacije mogu zaposlenog da posalju na pohadjanje
eksternih programa razvoja. Postoje razne org i konsultantske kuce koje uz odredjenu
nadoknadu organizuju programe razvoja za zaposlene. Nedostatak ove metode je sto se
cesto placaju programi razvoja sastavljeni po sistemu „jedno resenje svima odgovara“ i
nisu prilagodjeni specificnim potrebama org, a takodje je skupa. Prednost je sto zaposlene
obucavaju strucnjaci iz date oblasti, a ako je rec o grupi zaposlenih iz jedne org program
moze da se dizajnia tako da odgovra potrebama org. Seminar ukljucuje malu grupu
prakticara koji se bave nekim istrazivanjem ili studijom i cesto se sastaju pod vodstvom
iskusnijeg strucnjaka. Konferencija predstvalja sastanak, konsultaciju, diskusiju ili
razmenu ideja i misljenja. Simpozijum je sastanak zbog diskusije koji se organizuje tako
da postoji publika i neko ko vrsi prezentaciju novih nalaza ili izvestaja na datu temu. Iako
se razlikuju, zajednicko im je to da su strucni, profesionalni sastanci koji imaju cilj
unapredjenje prakse prisutnih prakticara. Licence profesionalnih asocijacija. Cesto se
zaposleni specijalizuju za odredjenu oblast, dobiju specijalisticku licencu za rad i u toj
oblasti se razvijaju. Primer su racunovodje koje se ukljucuju u savez racunovodja i
revizora, od njega dobijaju licencu za rad, razvijaju se i uce sticanjem visih licenci,
pohadjaju seminare i simpozijume iz te oblasti i na taj nacin se razvijaju.

4. RAZVOJ POMOCU PROFESIONALNIH MEDJULJUDSKIH ODNOSA

Mentorstvo i instruktaza predstavljaju strukturirane i definisane medjuljudske odnose

kojima je prevashodan cilj razvoj kandidata. Ova dva pojam su slicna: oba
podrazumevaju interakciju jedan na jedan, prilagodjavaju se pojedinacnim potrebama
kandidata, upotpunjuju formalnu obuku itd., ali se ne smiju poistovjecivati jer se u
mnogome i razlikuju. Mentorstvo je uceci odnos podrske jednog pojedinca koji

46
razmenjuje znanje, iskustvo i mudrost sa drugim pojedincem, koji je spreman da uci iz te
razmene kako bi obogatio svoj profesionalni put. Svrha mentorstva je da pomogne
kandidatu da nesto promeni, popravi performanse, razvije liderske kvalitete i sl. Mentor
je potvrdjen i iskusan strucnjak koji ima posebno interesovanje da pomaze, vodi i razvija
mladjeg i neiskusnijeg pojedinca. Mentor moze da ima razlicite uloge: da pomaze
zaposlenom da resi odredjeni problem, poboljsava radni pristup, uci novim vestinama,
pruza izazovne zadatke, stiti kandidata od negativnih uticaja, pomaze razvoju pozitivnih
performansi kandidata i podstice unapredjenje. Da bi se neko odlucio da bude mentor
potrebno je da sagleda da li zaista: ceni razvoj drugih, ima volju da prenese znanje, da
posveti vreme i potrebu energiju za to, da li poseduje vestine aktivnog slusanja.
Mentorstvo se moze uspostavljati formalno, mentor je planski imenovan i dodeljen
zaposlenom sa jasnim zadatkom i neformalno, zaposleni sam, neformalno zamoli nekog
starijeg kolegu da mu bude mentor, ali to ne znaci da se mentorstvo odvija neformalno i
nestrukturirano. U poslednje vreme aktuelno je obrnuto mentorstvo, gde stariji uce od
mladjih. Instruktaza je vrlo slicna mentorstvu. Ideja o instruktazi dolazi iz sporta, a
mentorstvo je vise povezano sa karijerama i savetodavnim radom. Instruktaza se
primenjuje kod jasno definisanih ciljeva koji se baziraju na poboljsanju vestina.
Instruktor je tu da, jedan na jedan, kandidatu objasni i nauci ga novim vestina. Primer je
instruktor casova voznje. Instruktor predaje, uci, pokazuje kandidatu kako nesto da radi
na jasno definisan nacin, a mentor se vise bavi ponasanjem, misljenjem, osecajima
kandidata i tu je da mu pomogne da odgovori na svoja pitanja i iznadje nacin za resavanje
sopstvenih problema.

5. POJAM I ZNACAJ UPRAVLJANJA RAZVOJEM MENADZERA

Razvoj menadzera u teoriji i praksi izdvaja se od razvoja ostalih zaposlenih. Odnosi se na

obrazovanje menadzera i strucnjaka u cilju sticanja vestina koje su im potrebne za
sadasnje i buduce poslove. To je proces kojim menadzeri dobijaju potrebe vestine,
iskustvo i stavove neophodne da postanu ili ostanu uspesni lideri u svojim org. Razvoj
menadzera sve vise postaje preokupacija ravijenih org i jedna od najvaznijih aktivnosti
MLJP. Smatra se da se njihovim razvojem obezbedjuje kontinuirana strategijska
konkurentska prednost. Istrazivanja su pokazala da vecina kompanija organizuje obuku
srednjeg menadzmenta a zatim i visih, najcesci oblici obrazovanja su seminari ili drugi
interni programi, najpopularniji pristup obrazovanju su konferencije, ali se cesto
upotrebljavaju i simulacije, filmovi i sl. Iako razvojni programi pruzaju kljucna znanja i
vestine, proces ucenja takodje zahteva licnu angazovanost menadzera. Preuzimanje
odgovornosti za sopstveni razvoj najvazniji je aspekt procesa razvoja. Neke od prednosti
programa razvoja su: jacanje konkurentske prednosti, pomoc org da se brze razvija i
raste, osposobljavanje menadzmenta za resavanje kompleksnih problema, sprecavanje
zastarevanja menadzera itd. Kompanije mogu primenjivati interne i eksterne programe
razvoja. Prednosti eksternih su: eksterni pogled na bitne teme, nova gledista, sira vizija.

47
Prednosti internih su: obika zasnovana na stvarnim potrebama, nizi troskovi, krace
trajanje, bolja kontrola sadrzaja, razvoj organizacione kulture i timskog rada.

6. PROCES RAZVOJA MENADZERA

Kao i kod obuke, proces razvoja menadzera podrazumeva: procenu organizacionih

potreba, procenu performansi i potreba menadzera i razvoj menadzera.
Procena organizacionih potreba vrsi se na osnovu strateskog plana kojim se definisu
potrebna materijalna i finansijska sredstva, ali i ljudski potencijali. Taj plan nekada
navodi da je za poboljsanje poslovnih rezultata potrebno uvodjenje novog procesa,
tehnologije i sl., sto ukazuje na potrebu za novim zaposlenima, novim vestinama i
znanjima. Kada se potrebe za brojem i kvalifikacionom strukturom ljp-a uporede sa
trenutnim stanjem, dobijaju se podaci o uskladjenosti ljp-a sa potrebama. Ti podaci cesto
ukazuju na potrebu povecanja ili smanjenja broja zaposlenih.
Strategijski plan rasclanjuje se na kratkorocne, operativne planove org jedinica i
individualne planove. Na pojedinacnom nivou (odredjenog radnog mesta) porede se
zahtevi buduceg posla sa trenutinim stepenom kvalifikacije zaposlenog, na osnovu cega
se definise individualni plan razvoja, sa jasnim indikatorima uspesnosti, sredstvima i
vremenskim rokovima potrebnim za njegovo ostvarenje. Na nivou org jedinica, ovi
podaci dace informacije o tome sta menadzer treba da ostvari u narednom periodu u
smislu zadataka, obezbedjenja sredstava za rad i ljp-a. Na isti nacin menadzer moze da
uporedi nivo sopstvene kvalifikovanosti i odredi u kom smeru treba da se razvija. Neki
programi razvoja odnose se na nove ili potencijalne menadzere u org. Tako, npr. novi
menadzeri prolaze kroz Fordov program razvoja i rotiraju se na razlicitim zadacima kako
bi se identifikovao njihov potencijal i kako bi stekli razlicita iskustva. Org nakon toga
najbolje kandidate ukljucuje u intenzivni razvojni program koji ih brze priprema za
odgovornosti viseg nivoa menadzmenta. Drugi razvojni programi imaju za cilj
popunjavanje tacno odredjenih pozicija menadzmenta, sto podrazumeva planiranje
sukcesije menadzera. Taj proces ukljucuje nekoliko koraka: anticipiranje potreba za
menadzerima, revizija inventara menadzerskih vestina kako bi se ocenio trenutni nivo
kvalifikovanosti i trece, ocena razvojnih potreba.
Razvoj menadzera tesko je jasno odrediti zato sto je menadzerski posao specifican,
menja se iz perioda u period u zavisnosti od strategija i planova. Uspeh obicno
podrazumeva menadzera sa onim vestinama, znanjima, stavovima, potrebnim za
ostvarenje datog zadatka, projekta ili plana u datom trenutku. Uspesni menadzeri su:
projekt menadzeri (koji su inovirali i inicirali novi rast i razvoj), proizvodni menadzeri
(koji teze stabilnosti, efikasnosti i profitu) i kriticni lideri (koji balansiraju promenjivi
fokus sa rasta na profite i opet nazad kako bi ostvarili viziju buducnosti). Proces
identifikacije razvojnih potreba menadzera podrazumeva razmatranje brojnih faktora koji
su uslovljeni: strategijskim planovima kompanije, planovima i potrebama jedinice za
koju je menadzer odgovoran, teskocama sa kojima se susrece, postojecim vestinama i
znanjima menadzera, kao i licnim tendencijama i stilu. Individualni razvojni plan mora da
48
oslikava sve navedene faktore. U praksi, programi se najcesce organizuju prema
teskocama sa kojima se menadzeri susrecu, a najcesce su: problem motivacije zaposlenih,
planiranja i postizanja organizacionih ciljeva.

7. PROGRAMI I METODE RAZVOJA MENADZERA

Danas se organizacije uglavnom fokusiraju na izbor programa razvoja menadzera koji su

organizaciono relevantni i efektivni. Programi akcionog ucenja daju menadzerima
vremena da rade na nekom projektu puno radno vreme, analiziraju i resavaju probleme u
odeljenjima u kojima nisu zaposleni. Ucesnici se periodicno sastaju u grupama od 4 do 5
clanova i analiziraju probleme. Menadzeri rade zajedno kao projektna grupa ili porede
biljeske i razgovaraju o razlicitim projektima. Oblikovanje ponasanja je relativno nova
metoda koja se fokusira na zeljena menadzerska ponasanja u odredjenim situacijama.
Sastoji se iz 4 koraka: prezentacija zeljenog ponasanja u datoj situaciji putem videa,
ponavljanje ponasanja i vezbanje ucesnika, drustveno pojacanje i podrska povratnom
informacijom, gde je cilj da se ucesnici motivisu da uloze napore za promenu ponasanja
nabolje, i primena naucenog na poslu. Razvoj menadzera sa disfunkcionalnim
ponasanjem je metoda koja se primenjuje kod menadzera koji su dobri u svom poslu, ali
imaju odredjeno disfunkcionalno ponasanje: lose vode podredjene, lose resavaju
konflikte, arogantni su i sl. Sastoji se od nekoloko faza: prva se odnosi na dijagnozu
problema, gde se podaci dobijaju putem psiholoskih testova direktno od menadzera,
njegovih podredjenih, nadredjenih, kolega. Neke karakteristike licnosti su toliko jake da
onemogucuju promenu ponasanja, pa je potrebno proceniti ima li smisla ukljucivati
menadzera u program. Ako ima, definisu se ciljevi i sadrzaj programa u koji se ukljucuju
menadzer i njegov nadredjeni. U drugoj fazi vrsi se obuka i savetovanje, gde se
menadzeru daje mogucnost da sagleda svoje ponasanje i shvati zeljeno ili ciljano
ponasanje. Treca je faza oblikovanja ponasanja, jer se u njoj menadzeru daje prilika da
vezba zeljena ponasanja igranjem uloga, simuliranjem i sl. Cetvrta faza se odnosi na
primenu novog ponasanja na radnom mestu. Trening za povecanje interpersonalne
senzibilnosti se zasniva na shvatanju da je uspesan menadzer u stvari emotivno
inteligentan covek koji dobro poznaje sebe, svoje reakcije i osecaje i koji je u stanju da
uspesno upravlja svojim odnosima sa drugima. Formiraju se 12-oclane grupe, gde je
ucesce dobrovoljno. Grupe vode instruktori obuceni za vodjenje diskusije o sopstvenim
osecajima. Rad pocinje prezentacijom o konceptima komunikacija, interakcija,
elementima ucenja ponasanja, nastavlja se otvorenim raspravama o licnim osecajima i
stavovima, cime se postize bolje sopstveno razumevanje sto je preduslov mogucnosti
razumevanja drugih, cime menadzeri razvijaju samokontrolu, toleranciju prema drugima.
Izgradnja i razvoj timova ima za cilj poboljsanje timske strukture, procesa, njome se
pokusava podici interpersonalni senzibilitet na grupni nivo i time usavrsiti timski rad, sto
je narocito znacajno za menadzere koji imaju vodecu ulogu u izgradnji i razvoju timova.
Ova metoda obuhvata nekoliko koraka: identifikaciju problema, prikupljanje podataka,
analiza podataka i problema, planiranje aktivnosti, implementacija dogovorenog resenja i
49
ocena uspesnosti implementiranog resenja. Primenjuje se zato sto se: fokusira na osecaje
i stavove clanova koji su najcesce prepreka promenama, u toku grupnih diskusija fokusira
se na interpersonalne odnose koji mogu otkloniti prepreke skladnom timskom radu,
njome se moze poboljsati grupna produktivnost. Nekonvencionalne metode razvoja se
zasnivaju na verovanju da je menadzerima potrebno opustanje i da se nekad razvijaju
bavljenjem nesvakidasnjim aktivnostima ili ucestvovanjem u neobicnim situacijama,
igrama sportskog, avanturistickog i rekreativnog karaktera. Poslovne igre se zasnivaju na
simuliranju problema i realnih poslovnih situacija, na kojima menadzeri vezbaju vestine
dijagnostikovanja i resavanja problema. Programi razvoja menadzerskog stila. S
obzirom da stil odredjuje nacin rada menadzera, njegovo ophodjenje prema drugima i
vodjenje poslovanja, promena i poboljsanje njihovog stila je jedan od vaznih nacina
povecanja uspesnosti org. Napoznatiji programi razvoja stila su: Blejk-Mutonov
zasnovan na menadzerskoj mrezi koja sadrzi tri dimenzije: horizontalnu – usmerenost na
zadatke, vertikalnu – usmerenost na ljude i dijagonalnu – koja oznacava motivacionu
dimenziju menadzerskog stila. Mreza je podeljena u 9 horizontalnih i 9 vertikalnih polja,
a moguce kombinacije idu od 1,1, (osiromasen menadzment, niska usmerenost na ljude i
zadatke) do 9,9 (visoka usmerenost ). Nabolji stil je 9,9 jer podrazumeva maksimalnu
usmerenost na ljude, privrzenost saradnika i visoku motivaciju. Fidlerov program
uskladjivanja stila vodjstva i situacije usmeren je na osposobljavanje menadzera da
postignu maksimalnu uskladjenost te dve velicine. Vrum-Jetonov je usmeren na
razvijanje menadzerske sposobnosti da odredi stepen participacije zaposlenih u
odlucivanju, kako bi se osigurao maksimalan kvalitet odluka.
8. UPRAVLJANJE RAZVOJEM KARIJERA

Karijera se moze definisati na vise nacina, ali su dva osnovna pristupa. Objektivna
karijera predstavlja niz pozicija koje jedna osoba zauzima u odredjenom vremenskom
periodu. Gledano iz druge perspektive karijera se sastoji u osecaju identifikacije sa nekim
zvanjem. To je subjektivna karijera zasnovana na individualnom konceptu koji se sastoji
od percipiranih sposobnosti i talenata, osnovnih vrednosti, potreba i motiva u karijeri.
Postoji 5 faza u karijeri:
Istrazivanje je faza koja se odvija pre zaposlenja, najmanje je znacajna za organizaciju.
Istrazivanje se vrsi na razne nacine: razgovorom s porodicom i prijateljima, preko
sredstava javnog informisanja itd. Potrebno je isprobati razlicite poslove da bi covek
video sta mu se svidja, cime bi mogao da se bavi. Zavrsava se pronalazenjem pravog
posla. Pocetak karijere oznacava period trazenja posla i prihvatanje prvog posla. Ovu
fazu obiljezavaju dva cilja: pronalazenje nise (delatnosti) i ostavljanje sopstvenog pecata
u njoj. Cim se to ostvari, ova faza zavrsava. Prve dileme vezane za posao javljaju se u
fazi srednje karijere. Ovde ljudi dobro poznaju svoj posao koji im vise ne predstavlja
vise veliki izazov, obavljaju ga bez napora. Problem je sto zaposleni cesto gube
interesovanje za posao i nisu spremni na promene. Cilj org u ovoj fazi je da pokrene
zaposlene i ne dozvoli im da njihova znanja i vestine zastare. Faza opadanja je svima
teska, ali najteza je onim akoji su imali uzastopne uspehe. Nakon stalnog uzdizanja, doslo

50
je vreme za penzionisanje. Za one sa zastarelim vestinama i nije toliko teska, cak joj se
raduju. U svakom slucaju, zaposleni se moraju prilagoditi novonastalim uslovima.
Individualno planiranje karijere. Planiranje razvoja karijere pocinje pronalazenjem
odgovora na pitanja: cime se zelim baviti, gde se vidim u buducnosti, sta mi pricinjava
zadovoljstvo u radu i sl. Svako planiranje zasniva se na detaljnoj samooceni, odnosno
upoznavanju samoga sebe. Dobro izvrsena samoocena moze pojedincu pruziti
informacije koje ce mu pomoci da izbegne greske koje mogu uticati na celu karijeru. Na
internetu se mogu naci razni formulari za samoocenu, mada i najobicniji spisak slabosti i
snaga moze uspesno da posluzi ovoj svsi, pri cemu je vrlo vazno biti iskren.
Organizacije imaju ulogu u planiranju karijera zaposlenih, cime doprinose ostvarivanju
konkurentske prednosti. Proces definisanja smerova kretanja karijera zaposlenih u okviru
org naziva se organizacionim planiranjem karijera. Ono pocinje zaposljavanjem
pojedinca i njegovom orijentacijom u org. Menadzeri prate novozaposlene, njihov rad i
uklapanje u organizacionu kulturu, vrse ocenu performansi i prave pojedinacne razvojne
planove. Cilj ovog procesa je: efektivan razvoj raspolozivog potencijala, razvoj karijera u
razlicitim divizijama i geografskim podrucjima, poboljsanje performansi, povecana
lojalnost i motivacija zaposlenih itd.
Karijere se mogu razvijati u razlicitim smerovima:
Tradicionalni razvoj podrazumeva vertikalno pomeranje sa pozicije na poziciju u okviru
org hijerarhije. Mrezni razvoj ukljucuje vertikalo napredovanje, ali i obavljanje razlicitih
poslova u horizontalnoj hijerarhiji. Putanja lateralnih vestina zaposlenima omogucuje
kreativna pomeranja u org koja za cilj imaju da pomognu zaposlenom u pronalazenju
novih izazova, ucenju neke nove vestine. Putanja dvojne karijere odnosi se na cinjenicu
da mnogi strucnjaci sa tehnickim vestinama imaju osecaj da nemaju prostora za
napredovanje ako ne zele da udju u menadzment strukture. Zbog toga mnoge org
uspostavljaju sisteme beneficija i kompenzacija kojima se ti zaposleni nagradjuju za
doprinos organizaciji, bez preuzimanja menadzerskih odgovornosti. Degradacija je
najcesce neprijatna za sve, jer se povezuje sa neuspehom. Ipak, ogranicene sanse za
napredovanje i velike tehnoloske promene, opravdavaju degradaciju kao validnu opciju
za razvoj karijere. Slobodni agenti (sopstvene gazde) su ljudi koji preuzimaju
odgovornosti za svoje karijere tako sto sami rade za sebe ili za druge, ali samo onoliko
koliko to zadovoljava njihove licne potrebe.
Saveti za unapredjenje karijere: upoznaj sebe, upravljaj svojom reputacijom, izgradi
mrezu kontakata, budi u toku, biljezi svoja dostignuca, drzi sve opcije otvorene.

GLAVA IX – UPRAVLJANJE RAZVOJEM ORGANIZACIJA

1. POJAM I ZNACAJ RAZVOJA ORGANIZACIJA

Sve org u nekom momentu dozivljavaju promene odredjene vrste. Promene obicno uticu
na cetiri oblasti: organizacioni sistem, njegovu tehnologiju, procese i ljude. Strateske

51
promene odnose se na promenu strategije, misije i vizije i ceste su u procesima
organizacione obnove. Promena organizacione kulture podrazumeva usvajanje novih
korporativnih vrednosti – novog smisla za ispravno i pogresno. Mnogo je teze uvesti
promene u korporativne vrednosti nego u strategije, zahtevaju vise napora, a saveti koji
mogu biti od koristi su: jasno objasnjavanje zaposlenima cemu se posvecuje paznja,
adekvatno reagovanje u kriticnim incidentima, mentor i instruktor treba da bude uzor za
vrednosti koje se zele ustaliti, pojasniti prioritete alociranjem nagrada i statusa.
Strukturne promene, reorganizovanje strukture, koordinacije, kontrole, procesa
odlucivanja je relativno lak nacin promene organizacije. Ove promene zahtevaju napore
ljudskih resursa, zato je smanjenje njihovog otpora kljucno u provodjenju ovih promena.
Da bi se lakse objasnio proces promena u org cesto se koriste dve metafore. Metafora
mirnih voda oznacava org kao veliki brod koji plovi mirnim morem. Kapetan i posada
tacno znaju kuda idu jer su tim morem plovili vec nekoliko puta. Promena se tu
pojavljuje kao povremena oluja na inace mirnoj plovidbi. Metafora vodenih brzaka
oslikava org kao mali camac koji se bori sa besnim i stalnim bujicama. Na camcu je
ukrcano oko desetak ljudi koji nikad pre nisu radili zajedno, ne poznaju reku, ne znaju
tacno kuda idu. U ovoj metafori promena je prirodno stanje, a upravljanje promenama
kontinuiran proces.
Donedavno, metafora mirnih voda je dominirala u razmisljanjima prakticara i teoreticara
menadzmenta. Preovladjujuca metoda savladavanja promena najbolje je ilustrovana
opisom procesa promene Kurta Levina. On smatra da uspesna promena zahteva
odmrzavanje statusa quo (koje se postize jacanjem pokretackih snaga, smanjivanjem
snaga otpora i njihovom kombinacijom), promenu u novo stanje i ponovno zamrzavanje
nove promene kako bi se ona ucinila trajnom. Medjutim, ova metafora je zastarela i ne
odgovara okruzenju u kome menadzeri danas rade. Druga metafora uzima u obzir
cinjenicu da je okruzenje dinamicno i nepredvidivo. Stabilnost i predvidivost gotovo vise
ne postoje, a promene nisu povremene i vanredne. Za uspesnu implementaciju promena
kljucno je prevazilazenje otpora promenama, sto je nekada vrlo tesko jer zahteva
promene u stavovima koji nisu blagonakloni promenama. Pojedinci moraju biti svesni
znacaja promena i posledica nemenjanja, moraju biti sposobni da se menjaju, a to moze
da zahteva dodatnu obuku i razvoj.

2. TEHNIKE I METODE UPRAVLJANJA PROMENAMA

Postoji niz metoda i tehnika upravljanja promenama, kojima se zaposlenima olaksavaju

tranzicioni periodi, a najcesce su: ispitivanje povratnih informacija, grupe za kvalitet,
razvoj timova i obuka.
Ispitivanje povratnih informacija je proces prikupljanja podataka od zaposlenih putem
upitnika, intevjua, objektivnih podataka i drugih izvora, kao sto su evidencije
produktivnosti, fluktacija i odsustva. Ti podaci omogucavaju menadzemntu da stvori
radno okruzenje u kojem vladaju bolji radni odnosi, veca produktivnost. Ova metoda se
cesto kombinuje sa drugim vidovima intervencija u organizacionom razvoju kao sto su
52
dizajn radnih procesa, strukturne promene i odnosi izmedju grupa. Grupe za kvalitet su
grupe zaposlenih koji se dobrovoljno redovno sastaju sa svojim pretpostavljenim kako bi
diskutovali o problemima, istrazivali uzroke, predlagali resenja i preduzimali korektivne
mere kada za to imaju ovlascenje. Preporuke tima prezentuju se menadzerima visih
nivoa, a odobrene mere provode se uz ucesce zaposlenih. Izgradnja timova predstvalja
napor svesno ulozen u razvoj efektivnih radnih grupa i vestina saradnje u celoj org.
Izgradnja pomaze clanovima da definisu medjusobne odnose i pronadju resenja
problema. Efektivna izgradnja timova moze da bude jedan od najefikasnijih nacina za
podizanje morala, zadrzavanja zaposlenih i profitabilnosti kompanije. Grupna obuka je
procedura dizajnirana da pomogne pojedincima da uvide kako drugi percipiraju njihovo
ponasanje. Zasnovana je na pretpostavci da ce grupa pojedinaca, koji su se sastali u
nestrukturiranoj situaciji, uspostaviti nekakve radne odnose i iz tog iskustva nauciti
mnogo o sebi i o tome kako ih vide drugi u grupi. Ostale metode su: medjugrupni razvoj
koji pokusava da postigne koheziju izmedju razlicitih timova u org. Konsultacije su
procesi u kojima spoljni saradnici pomazu clanovima org da shvate i funkcionisu u
aktuelnim promenama. To cine prikazivanjem promena grafikonima, neformalnim
odnosima sa zaposlenima i formalnim kanalima komunikacije. Konfrontacioni sastanci
menadzementa i zaposlenih pomazu resavanju nesporazuma i problema medjusobnih
odnosa.

3. MODELI ORGANIZACIONOG RAZVOJA

Svrha razvoja org lezi u potrebi za fleksibilnoscu, inovativnoscu i brzim reagovanjem na

promenjivo okruzenje. Org preduzimaju razlicite korake i programe kako bi to ostvarile.
Menadzment totalnog kvaliteta. Kvalitet je ukupnost karakteristika proizvoda i usluge
koje se zasnivaju na njihovoj sposobnosti da zadovolje potrebe. Danas su standardi
kvaliteta medjunarodni, a poslovanje u Evropi zahteva postovanje standarda ISO 9000.
Programi TQM odnose se na kompletnu org i imaju za cilj maksimiziranje kvaliteta i
satisfakcije potrosaca kontinuiranim unapredjenjem. Programi kvaliteta u mnogome se
oslanjaju na dobro obucene i posvecene zaposlene, stoga odeljenje ljp-a igra veliku ulogu
u stalnom unapredjenju kvaliteta poslovanja. ISO 9000 poziva se na osnovne pisane
standarde Medjunarodne organizacije za standardizaciju za menadzment i obezbedjenje
kvaliteta. Certifikacija ukljucuje 5 koraka: priprema prirucnika i politike obezbedjenja
kvaliteta, obuka zaposlenih za ISO 9000, dokumentacija radnih instrukcija i registraciona
revizija. Organizacija koja uci ima kapacitet kontinuiranog prilagodjavanja i promena
jer svi clanovi preuzimaju aktivnu ulogu u identifikovanju i resavanju pitanja vezanih za
posao. Zaposleni imaju praksu upravljanja znanjem i kontinuiranim sticanjem i
razmenom novog znanja i voljno ga primenjuju u donosenju odluka i radnim
performansama. U ovim org kljucno je da clanovi dele informacije i saradjuju, sto
upucuju na veliku vaznost timova. Liderstvo takodje igra veliku ulogu. Najvaznija uloga
lidera je olaksanje stvaranja zajednicke vizije organizacione buducnosti i odrzavanje
zaposelnih na putu njenog ostvarenja.
53
 4. POJAM ORGANIZACIJE KOJA UCI

Org koja uci je org ciji clanovi kontinuirano povecavaju svoje sposobnosti za stvaranje
novog nacina misljenja i gde kontinuirano uce da bi efikasno funkcionisali kao tim. Ona
ima sledece karakteristike: pruza kontinuirano prilike za ucenje, koristi ucenje za
ostvarenje ciljeva, povezuje pojedinacne performanse sa organizacionim, usvaja
radoznalost i dijalog stvaranjem bezbednog okruzenja za ljude da otvoreno razmenjuju
iskustva i preuzimaju rizike, svesna je okoline i s njom je kontinuirano u interakciji.
Transformacija formalnog sistema u korporacijama u organizaciju koja uci stvorice
okruzenje potrebno da bi humani sistem napredovao i dace firmi neuporedivu
konkurentsku prednost. Piter Seng predlaze pet ucecih disciplina koje svaka org mora
da razvija ukoliko zeli da postane org koja uci. Radi se o dozivotnom programu ucenja i
prakse sustine koncepta org koja uci koji obuhvata: licno usavrsavanje, sistemsko
razmisljanje, zajednicku viziju, mentalne modele i timsko ucenje. Zaposleni u org koje
uce su odgovorni za sopstveno usavrsavanje i prosirivanje licnih sposobnosti ucenjem.
Mentalni modeli su licne paradigme i slike o tome kako svet funkcionise ukljucujuci
eksplicitna i impicitna razumevanja i pretpostavke u potrazi za utvrdjivanjem odluka i
akcija. Ucenje se odvija kada ljudi menjaju svoje mentalne modele. Vizija kao pogled na
buducnost predstavlja osnovu za okupljanje ljudi i usmeravanje org. Njome se gradi
smisao posvecenosti clanova grupi. Timsko ucenje postoji kada dve ili vise individua uce
zajedno iz istog iskustva, cime se povecava konverzacija i vestina razmisljanja.

5. IZGRADNJA ORGANIZACIJE KOJA UCI

Da bi se izgradila org koja uci potrebne su prvo vodece ideje koje podsticu, zatim teorije,
metode i instrumenti za izgradnju i odrzavanje i stalne inovacije u strukturi koje bi
olaksavale proces rada org koja uci. Ideje vodilje u ucecim org pocinju sa vizijom,
vrednostima i svrhom: u sta org veruje i sta njeni clanovi zele da stvore. Ako je svrha org
stvaranje profita, onda se po toj definiciji svaka druga ideja podredjuje ideji bogacenja.
Ideje vodilje imaju i drugu karakteristiku koja ih razdvaja od obicnih izjava vizije i
misije, a to je shvatanje procesa kao kontinuirane pojave. One nisu staticne, one
evoluiraju kako ljudi o njima razmisljaju i primenjuju ih prilikom odlucivanja. Piter Seng
je definisao neke ideje vodilje koje su relevantene za sve napore izgradnje org koja uci, a
to su: podredjenost licnih ciljeva zajednickim, priroda zajednistva unutrasnjosti bica
podstice da se vidi medjupovezanost koja postoji u bicima, i generativna moc jezika koja
osvetljava medjuzavisnost koja se desava u kontaktu sa stvarnoscu. Za menadzment
kvalitetom kljucne su tri ideje vodilje: prva se tice postojanosti svrhe u org kao celini,
druga se odnosi na razumevanje prirode varijacija i treca se tice ljudske motivacije.

54
Ako se zeli ljude nauciti novom nacinu razmisljanja, treba im dati alate cijom ce
upotrebom sami doci do novih nacina razmisljanja. Ima mnogo teorija, metoda i
instrumenata koji su vazni za izgradnju org koja uci, a sve pomazu poboljsanju
sposobnosti karakteristicnih za njih: aspiracije (teznja za necim), refleksije (razmisljanje,
zapazanje), razgovor i konceptualizacija. Obicno su orijentisani na prvo, praksu
refleksije, kojom se definisu pojedinacne vizije, a zatim i na praksu interaktivnosti koja
pomaze definisanju zajednicke vizije. Pet dosciplina org koje uce predstavljaju kostur
znanja koji deluje kao osnova za akciju. Sinergija teorija, metoda i instrumenata lezi u
osnovi svake od ovih disciplina. Infrastruktura je sredstvo pomocu kojeg org ljudima
stavlja na raspolaganje resurse kako bi im omogucila da rade. Org koje su htele da
pospese ucenje eksperimentisale su sa razlicitm inovacijama u infrastrukturi. U Japanu
su radi menadzmenta totalnim kvalitetom organizovali radnike u prvim radnim redovima
u grupe kvaliteta i uspostavljali razlicite menadzment komisije da bi poboljsali kvalitet.
Obicno su inovacije u infrastrukture obuhvatale razlicite promene u organizacionoj
strukturi, nove dizajne radnih procesa, nove sisteme nagradjivanja, informacione mreze.
Prilikom izgradnje org koja uci mora se fokusirati na sva tri elementa, u suprotnom
organizacija se rusi. Bez ideja vodilja nema strasti, osecaja svrhe niti smera. Bez teorija,
metoda i instrumenata ljudi ne mogu da razvijaju nove vestine i sposobnosti potrebene za
dublje ucenje. Bez inovacija u infrastrukturi, inspirativnih ideja i mocnih instrumenata
nema kredibiliteta, jer ljudi nemaju ni priliku ni resurse da ostvare viziju ili primene
instrumente. Stvarna moc navedenih ideja vidi se tek kada se delovi spoje u celinu.
6. PRVA UČEĆA DISCIPLINA: SISTEMSKO UCENJE

Piter Seng predlaze pet ucecih disciplina koje svaka org mora da uspostavi, savlada i
usavrsava da bi bila org koja uci. To su: sistemsko razmisljanje, licno usavrsavanje,
mentalni modeli, zajednicka vizija i timsko ucenje.
Sistem se definise kao skup medjusobno povezanih elemenata po odgovarajucim
zakonitostima. Sistemsko razmisljanje u org svodi se na posmatranje org kao skupa
razlicitih podsistema koji imaju odgovarajuce medjusobne veze. Razumevanje tih
elemenata i njihovih veza je kljucno resenje za mnoge organizacione probleme. Kada se
shvati postojanje problema, obicno se suocava sa manifestacijom problema i
utvrdjivanjem uzroka problema. U osnovi sistemskog razmisljanja nalazi se identifikacija
i razumevanje uzrocnih krugova ili krug povratne sprege. U sistemu sacinjenom od
podsistema povezanih medjusobnim vezama, te veze nikada ne postoje u izolaciji. One
uvek stvaraju krug uzrocnosti, krug povgratne sprege u kojoj je svaki element i uzrok i
posledica, utice na nesto i pod uticajem je necega, tako da se svaka posledica pre ili
kasnije vrati na pocetak. Postoje dva nacina predstavljanja sistema: uravnotezenje
uzrocnih krugova ili njihovo pojacavanje. U pojacavajucem moze da bude vise elemenata
od kojih svaki ubrzava rast sledeceg. Pojacavanje krugova stvara rast ili pad koji se
desava pri velikoj brzini, jer jedan efekat pojacava drugi, koji opet povecava treci, a on
opet pojacava prvi itd. Ako ne postoji sistemsko ucenje, vrlo lako se nailazi na
iznenadjenja: pozitivnog ili negativnog zacaranog kruga. (primer kredit i rate). Procesi

55
uravnotezenja generisu sile otpora koje ogranicavaju rast. Tako postoje mehanizmi u
svim sistemima koji popravljaju probleme, odrzavaju stabilnost i postizu ravnotezu.
Piter Seng je prikupio osam prototipova koji odrazavaju najcesca ponasanja vecine
sistema. Prva dva su objasnjenja, a to su: pojacavanje krugova i uravnotezenje. Ostali su:
Popravke koje se osvecuju. Svaka popravka ima kratkorocne i dugorocne dimenzije.
Svaki sistem trazi brzo resenje problema, ali nenamerne posledice mogu da pogorsaju
stanje koje je trebalo ispraviti. Primer: smanjenje br zaposlenih da bi se povecala
profitabilnost, pa se time smanjuje br iskusnih radnika, posao pada na ledja manjeg br
ljudi koji postaju preoptereceni sto dovodi do gresaka i pada profitabilnosti. Treba
povecati svest ljudi o kratkorocnosti i posledicama popravki, smanjiti ih, pokusati doci do
pravog uzroka problema. Granice rasta su drugi prototip. Kaze se da se uspeh slavi
samo jedan dan, a vec sledeci se pocinje raditi na planovima za jos veci uspeh. U periodu
brzog rasta org provode previse vremena planirajuci dalji rast i pocinju manje da
investiraju sto dovodi do usporavanja rasta. Kada shvate sta se desilo, obicno se vise ne
raspolaze potrebnim sredstvima ili ljudima. Rast i ogranicenja su uvek prisutni jedno s
drugim. Samo je nekada rast jaci od ogranicenja i obrnuto. Prebacivanje tereta je
sledeci prototip. Slican je prototipu popravke koja se osvecuju, jer podrazumeva
postojanje problema koji treba brzo resiti pa se iznalazi kratkorocno efikasno resenje
kojim se ne resava pravi problem nego samo popravljaju simptomi problema, odnosno
prebacuje teret. Preporucuje se identifikovanje pravog uzroka problema, jacanje
dugorocnog resenja. Tragedija zajednickog je prototip koji pocinje sa velikim br ljudi
koji koristi neko javno dobro, cija korist s vremenom opada. Primer: nova linija gradskog
prevoza koja je najkraca, ali svi pocinju da je koriste, stvara se guzva i ta linija prestaje da
bude najkraca zbog cekanja. Ono sto tu cini tragediju je destrukcija javnog dobra.
Slucajno protivnistvo pojavljuje se kada dve strane koje bi trebale da rade zajedno,
slucajno predju u protivnike. U toj situaciji obe strane misle da su u pravu i da je problem
samo u ubedjivanju druge strane u ispravnost sopstvenog misljenja. Preporucuje se da se
ne preteruje sa svojim idejama, vec da se saslusa i razumije i druga strana.

7. DRUGA UČEĆA DISCIPLINA: LICNO USAVRSAVANJE

Ova disciplina je sustinska za izgradju org koja uci. Ako se zaposleni ne usavrsavaju,
nece napredovati ni org. Licno usvarsavanje ima dve komponente: definisanje vizije ili
cilja koji se zeli postici i jasnu sliku trenutne realnosti. Jaz izmedju te dve komponente
naziva se kreativna tenzija. Kreativnost se stvara onda kada je neko jako nezadovoljan
realnoscu i spreman je da je promeni. Danijel Golman ovaj proces objasnjava kroz „Pet
otkrica samousmerenog ucenja“, koje se sastoji od sledecih koraka: moje idealno ja (ko
zelim da budem), moje stvarno ja (ko jesam, snage i slabosti), moj uceci plan (izgradnja
snaga i smanjeje slabosti), eksperimentisanje i praksa sa novim ponasanjem, i izgradnja
poverljivih odnosa koji pomazu i ohrabruju svaki korak procesa. Kljucni koncept koji
podrzava ovu disciplinu razvio je Robert Fric koji je formulisao trostepeni proces
usvajanja stvaralacke orijentacije u zivotu: jasna licna vizija, jasno sagledana sadasnja
56
realnost i izbor, odnosno odluka o posvecenosti stvranju zeljenih rezultata. Ova disciplina
istice znacaj licnog izbora, govori o tome da svaki covek ima snagu da ostvari ono sto
snatra vaznim i da je stvar izbora kako ce tu snagu koristiti, da li ce ici linijom manjeg
otpora ili ce raditi ono sto stvarno zeli. Proces definisanja licne vizije pocinje
zamisljanjem sebe u buducnosti, sto je ponekad tesko jer neki ljudi ne znaju sta zele ili se
boje onoga sto zele.bitno je definisati licni vrednosni sistem, sto takodje nije jednostavno.
Cesto se koristi metoda u kojoj se pojedinac prvo odlucuje za 110 vrednosti, zatim 5,
zatim 3 koje uporedjuje sa zeljenom buducnoscu da proveri da li su te vrednosti
zastupljene u njegovoj viziji i da li ce se dalje razvijati. Zatim se definise trenutna
stvarnost, sve prepreke kao ostvarenju zeljene vizije, odakle postaje jasno sta se mora
uraditi da bi se vizija ostvarila. Bitno je proveriti da li su licna vizija u skladu sa
organizacionim i da li ce org podrzati njeno ostvarenje svojom strukturom i praksom.

8. TRECA UČEĆA DISCIPLINA: MENTALNI MODELI

Mentalni modeli su slike, pretpostavke, price koje nosimo u glavi o sebi, drugim ljudima,
institucijama i svakom aspektu zivota. To je nacin posmatranja sveta. Mentalni modeli su
uglavnom intuitivni, precutni i postoje duboko ispod nivoa svesti i zato su cesto
neispitani i neistrazeni. Postoje dve vestine koje su centralne u radu sa mentalnim
modelima: reflektivnost (usporavanje procesa razmisljanja kako bismo postali svesniji
sopstvenog mentalnog modela) i zapitkivanje (razgovori u kojima otvoreno
razmenjujemo poglede i sirimo znanje). Sjajno je raditi s ljudima u org u kojoj su svi
navikli da se preispituju, svoje postupke i mentalne modele, koji nemaju potrebu da se
brane pred konstruktivnim predlozima i kritikama i ne beze od otvorene transformacije
konflikta, jer shvataju mogucnosti za ucenjem koje pruza konflikt ako mu se pravilno
pristupi. Org stvaraju inovacije u infrastrukturi da bi osigurale okruzenje pogodno za
preispitivanje mentalnih modela. Najcesce se koristi metoda scenarija i učeće
laboratorije. Metoda razvoja mogucih scenarija omogucava predvidjanje mogucih
razvoja situacija i sagledavanje te situacije objektivnije bez stvarnog pritiska koji postoji
u stvarnim kriznim situacijama. Scenariji podsticu ljude da budu iskreniji, opusteniji i
otvoreniji, bez straha od greske, pa je u takvim uslovima ucenje mnogo lakse. Učeće
laboratorije se koriste za sticanje prakse iz vise ucecih disciplina i pokazuju se kao jako
efikasne. Kada se tehnike refleksije i raspitivanja ugrade u učeće laboratorije one postaju
polje za vezbe na kojem ljudi mogu razvijati vestine razgovaranja o pretpostavkama u
pravo vreme i u momentu kada se suocavaju sa bitnim problemom.
Mentalni modeli su najbolje objasnjeni na modelu „skale zakljucaka“. Primer.:
menazder kaze Maji da su njene performanse ispod standarda, ocigledno je kritikuje,
naravno da se usmerio na nju kad znamo da mrzi zene, menadzer stvarno ne bi trebao da
bude supervizor zenama. Ovde vidimo da na dnu skale stoje podaci i iskustva kojima
dodajemo znacenja koja su kulturno i licno uslovljena na osnovu kojih stvaramo
pretpostavke i zakljucke koji formiraju nasa ubedjenja o svetu i uslovljavaju nase radnje.

57
Jos jedna metoda za otklanjanje nepravilnosti u sopstvenim mentalnim modelima je
metoda „Leva kolona“. Ona zahteva biljezenje nekog razgovora u desnu kolonu, a u
levu se zapisuje ono sto je osoba stvarno mislila dok je govorila. Ucenje se odvija kada
leva i desna strana pocnu da se poklapaju. Mora se stvoriti kultura u kojoj se otvoreno
govori ono sto se misli i u kojoj se zna prihvatiti kritika bez namere da se osoba brani.

9. CETVRTA UČEĆA DISCIPLINA: ZAJEDNICKA VIZIJA

Zajednicka vizija je sastavljena od pojedinacnih licnih vizija zaposlenih. Posao izgradnje

zajendicke vizije je okrenut razmeni licnih vizija i aspiracija, a zatim formulisanju
zajednicke vizije koja odgovara licnim vizijama. To je proces koj zahteva dosta refleksije
(vestine vezane za licno usavrsavanje i poznavanje sopstvenog mentalnog modela) i
otvorene komunikacije. Da bi se doslo do zajednicke vizije menadzeri moraju da budu
spremni da provode vreme sa zaposlenima, da slusaju, usmeravaju, odgovaraju na
pitanja. Vizija nije staticna. Ona se odrzava zivom stalnim razgovorima, revizijom i
raznim dopunama. Proces izgradnje vizije moze da se odvija na vise nacina, u zavisnosti
od pocetne tacke na kojoj se org nalazi: komandovanje, ubedjivanje, testiranje,
konsultovanje i zajednicko stvaranje vizije. Primenom koncepcije komandovanja
zaposleni nemaju pravo glasa. Menadzer odredjuje kako ce org izgledati u buducnosti, a
ako se neko ne slaze moze da cuti ili napusti org. Primenjuje se u kriznim periodima kada
je potrebna cvrsta ruka, ali menadzer mora da poseduje izuzetnu snagu da iznese teret bez
podrske zaposlenih. Druga faza podrazumeva da menadzer zna da mu je potrebno da
zaposleni razumiju, prihvataju i podrzavaju viziju. Treba drzati otvorene kanale
komunikacije, izgraditi odnos sa zaposlenima. Ovde su moguca lazna odobravanja,
zaposleni samo kazu da se slazu, menadzer to zeli da cuje i svi srecni, ali ne postoji
istinska podrska za viziju. Testiranje se odnosi na ispitivanje da li zaposleni prihvataju
viziju, da li su entuzijaste i koji im se delovi vizije svidjaju vise od drugih. U fazi
konsultovanja menadzer i dalje donosi krajnju odluku, ali ga stvarno interesuju
primedbe i predlozi zaposlenih. U fazi zajednickog stvaranja vizija se definise na nivou
kompletne org. Podrazumeva zajednicku izgradnju vizije i menadzera i zaposlenih, sto
povecava zelju i motivaciju zaposlenih da se ta vizija ostvari.

10. PETA UČEĆA DISCIPLINA: TIMSKO UCENJE

Nalazimo se u fazi u kojoj je tim postao kljucna komponenta svake org. Tim se definise
kao grupa ljudi koji nesto zajednicki rade. Da bi tim bio sposoban za zajednicko ucenje,
prvo mora da se izgradi na jakim osnovama. Taj proces ukljucuje vise faza. Potrebno je
da se usavrse vestine pristojnog ponasanja sa postovanjem drugih, poboljsanje
komunikacije, pronalazenje nacina za zajednicko obavljanje zadataka i uspostavljanje
jakih medjusobnih odnosa. Vestine timskog ucenja podrazumevaju vesto prolazenje kroz

58
proces refleksije i postavljanja pitanja, otkrivanja sopstvenog misljenja drugima, kao i
svest o sopstvenim pretpostavkama i predrasudama. Timsko ucenje pretvara te vestine u
sposobnosti koje postaju kolektivni pokretaci izgradnje zajednickog shvatanja. Poboljsani
razgovori su primarno sredstvo putem kojih menadzment timovi izgradjuju sposobnosti.
Najefektivniji oblici ovog sredstva su dijalog i strucne diskusije. Dijalog se definise kao
kolektivno preispitivanje svakodnevnih iskustava. Cilj je otvaranje novog horizonta,
povecanje nivoa svesti o kontekstu iskustva kao i procesa razmisljanja. Diskusija je
konverzaciona forma koja promovise podelu celine na delove.
Sam dijalog razvija se u 4 faze. U prvoj fazi identifikuje se poziv na dijalog, koji se
razvija u konverzaciju, ucesnici tek pokusavaju da se razumiju. Ubrzo dolazi do
ispoljavanja razlicitih stavova. Kako konverzacija napreduje dolazi se do faze
premisljanja o tome da li da suspenduju svoja misljenja ili smanje verovanje u njegovu
apsolutnu ispravnost ili da ih brane. Dolazi do haosa razlicitosti, nijedan zakljucak nije
definitivan sto dovodi do krize suspenzije. To je vec druga faza. Da bi se kriza resila,
ljudi ne bi trebalo da se bore ili povlace vec samo da slusaju kako bi se nastavio tok
dijaloga i preslo u trecu fazu. Tu se najcesce javljaju novi vidici ali stvara i nova kriza jer
ucesnici postaju svesni sopstvene odvojenosti. Ova faza moze da bude bolna, narocito
kada se oseti kako sami stvaramo sopstvenu izolovanost od drugih u toku citavog zivota.
Ako se ova kriza produktivno resi, jasnije se vide razlike izmedju secanja i misljenja.
Secanje je jako subjektivno, a misljenje obuhvata objektivnije posmatranje stvari. U ovoj
fazi dolazi do punijeg shvatanja sveta koji je tesko recima objasniti. Tada se pravo ucenje
i odvija. Razmena na ovom nivou ucesnicima omogucuje da naprave velike pomake na
nove inteligencije i stvaralastva koji obogacuju njihov rad i zivot.

11. MENADZMENT U ORGANIZACIJAMA KOJE UCE

Osnovni zadatak liderstva je stvaranje polja kompetentnosti i ucenja u organizaciji.

Takvo okruzenje lider prvo definise do detalja, a zaposleni se onda prirodno u njemu
lagano orijentisu i snalaze. Stariji menadzeri imaju najvazniju ulogu u stvaranju
organizacione kulture. Oni upravljaju sopstvenim primerom. Bolje je kada je taj primer
pozitivan nego negativan. Sve sto oni govore mnogo vise se slusa i ima vise odjeka, isto
je i s onim sto rade. Mnogo je bolje kada su ti ljudi optimisticni i vedri jer tako povoljno
uticnu na radni elan zaposlenih. Uspeh lidera ne zavisi od onoga sto radi, vec kako to radi
i kako salje poruke zaposlenima. Da li su to zvucne poruke koje deluju motivirajuce ili su
to disonantne poruke koje iritiraju ljude i zbog kojih oni zaboravljaju posao, a fokusiraju
se na zelju da vide pad bezobzirnog menadzera. Menadzeri moraju imati kompetencije da
obavljaju posao, kao i svaki drugi zaposleni. Sledeci uslov je emotivna inteligencija,
odnosno nacin na koji se oni nose sa sopstvenim emocijama i reakcijama i kako
upravljaju odnosima s ljudima. Bitno je da se liderstvo moze nauciti. Kljucne liderske
kompetencije koje se mogu unapredjivati su:
 Samosvest (tacna samoprocena, samopouzdanje),

59
  Samoupravljanje (samokontrola, transparentnost, prilagodljivost, inicijativa),
 Socijalna svest (empatija- suosecanje s drugima, organizaciona svest, usluga),
 Upravljanje odnosima (inspiracija, uticaj, razvoj drugih, upravljanje konfliktima,
timski rad i kolaboracija).
Cim menadzer u procesu samoocene odredi koje od ovih vestina treba da unapredi, on uz
pomoc org i drugih ljudi moze aktivno da radi na izgradnji svojih liderskih sposobnosti.

12. MERENJE REZULTATA U OBLASTI ZNANJA

Ocenjivanje ucenja temelji se na rezultatima, poboljsanju rezultata (profita, lojaln. kup.).

Merenje rezultata u org koje uce. Dva su povezana pitanja u oceni rezultata ucecih
procesa: strpljenje i kvantifikacija. Potrebno je strpljenje jer dublje ucenje cesto ne
donosi opipljive rezultate ili dokaze o ucenju neko vreme. Vremenski period za merenje
mora se podudarati sa vremenom potrebnim za sticanje znanja. Preuranjena merenja vode
do pogresnih zakljucaka. Drugi problem vezan je za kvantifikaciju rezultata. Meri se
kvantitativno ono sto se tako moze iskazati (prodaja, troskovi, profit), a kvalitativno ono
sto se ne moze kvantifikovati (inteligencija, inovativnost, hrabrost, briga za kupce).
Reklo bi se da tradicionalnoj kontroli u organiozacijama koje uce gotovo da nema mesta.
Ljudi u ovim situacijama razvijaju odlican interni sistem kontrole koji ih tera da sami
zavrse posao na vreme i da se domacinski odnose prema svojoj org, jer sami snose
odgovornost za neuspeh.
Merenje rezultata u ekonomiji znanja. Evropska komisija bavila se problemima
merenja rezultata ulaganja u znanje i u tu svrhu formulisala kombinovane indikatore
uspesnosti ekonomije znanja. Ovim indikatorima pokusava se obuhvatiti kompleksna
priroda ekonomije znanja agregacijom vise kljucnih varijabli i predstavljanjem rezutata u
formi generalnog indeksa. Dva kljucna kombinovana indikatora su: kombinovani
indikator investicija u ekonomiju znanja i kombinovani indikator performansi ekonomije
znanja. Da bi zemlje brze napredovale ka ekonomiji znanja moraju da ulazu u stvaranje
ali i difuziju novog znanja. Zato indikator investicije kombinuje varijable oba ova dela, a
to su: napori ulozeni u istrazivanje i razvoj, investicije u visokoobrazovani ljudski kapital,
kapacitet i kvalitet obrazovnih sistema, kupovina nove opreme i tehnologije i
modernizacija javnog servisa. Prva dva su indikatori stvaranja znanja, a druga tri difuzije
znanja. Investicije u znanje su samo pola posla. One moraju da budu usmerene na
povecanje produktivnosti, konkurentnosti i ekonomskog rasta. Da bi se doslo do tih
rezultata, investicije u znanje moraju da proizvedu povecanje performanse u istrazivanju i
inovacijama, povecanu radnu produktivnost, efektivnu upotrebu informacione
infrastrukture i uspesnu implementaciju obrazovnog sistema. Odnos izmedju investicije i
performansi je vrlo kompleksan. Zavisi od pogodne strukture uslova i politike rada, kao i
vremenske distance izmedju investicije i zabiljezenog rasta performansi. Drugi
kombinovani indikator regrupise 4 najvaznija elementa performansi u tranziciji ka

60
ekonomiji znanja: sveopsta radna produktivnost, naucne i tehnoloske performanse,
upotreba informacione strukture i efektivnost obrazovnog sistema.

GLAVA X – MOTIVISANJE I NAGRADJIVANJE ZAPOSLENIH

1. MOTIVISANJE I NAGRADJIVANJE ZAPOSLENIH

Motivisanje je jedan od strateskih zadataka funkcije MLJP. Pre samog izbora

odgovarajuce strategije motivisanja, duznost menadzera je da prouci sve teorije i
mogucnosti njihove primene. Menadzer treba znati pravilno individualizovati nagrade te
ih odredjivati prema radnim ucincima i realizaciji ciljeva. Stimulacija podstice zaposlene
na stvaralastvo, povecanje rezultata, vecu odgovornost i obaveze. Kombinacijom
materijalnih i nematerijalnih oblika stimulacije postize se puni angazman zaposlenih, sto
se odrazava na racionalnost, ekonomicnost, produktivnost i efikasnost organizacije.
Motivacija je vrlo kompleksna i licnog je karaktera te u sustini nema jedinstvenog
odgovora kako motivisati ljude, ali je moguce identifikovati osnovne svremene
motivacione tehnike. Osim podele na finansijske i nefinansijske, neposredne i posredne,
motive za rad mozemo podeliti i na vanjske (npr. sistem zarada, uslovi rada) i unutrasnje
poput obrazovanja i napredovanja.
2. ZNACAJ MOTIVACIJE

Motivacija je uopsten pojam koji se odnosi na skup nagona, zahteva, potreba i zelja za
postizanjem ciljeva. Zadovoljstvo se odnosi na ispunjenje koje osecamo zbog ostvarene
zelje. Znaci, motivacija implicira ceznju za rezultatom dok je zadovoljstvo posledica tog
rezultata. Motivacija se postize koriscenjem motivatora. To su elementi koji pojedinca
podsticu na delovanje, svojevrsne nagrade za podsticaj koji pojacavaju nastojanje za
zadovoljenjem odredjenih zelja. Menadzeri moraju primeniti one motivatore koji ce
navesti ljude da uspesno rade za organizaciju u kojoj su zaposleni. Pruzanjem
materijalnih i nematerijalnih oblika stimulacije postize se puna angazovanost zaposlenih
u radu, sto se odrazava na racionalnost, ekonomicnost i efikasnost rada. Za postizanje
poslovnih rezultata zasluzan je talenat, ali i radne navike, a za sticanje radnih navika
najvaznija je motivacija, odnosno zelja za postizanjem sto vecih rezultata. Motivacija je
uvek individualna pojava pa je upravo zato i izazov kreirati takvo radno okruzenje gde ce
svaki pojedinac biti motivisan. Razlikuju se dva tipa motivacije: samomotivacija i
vanjska motivacija. Samomotivacija je prisutna kada se faktori koji uticu javljaju iznutra
i zato je najefikasnija jer podrazumeva slobodu delovanja i mogucnost razvoja. Vanjska
je ono sto ljudi, okolina ili drustvo cine pojedincu da bi ga usmerili na odredjeno
ponasanje. Ovu motivaciju uvek podstice neko drugi (menadzer, organizacija) dajuci
nagradu, unapredjenje, povisicu. Danas se za motivaciju koriste brojni finansijski i
nefinansijski motivatori. Finansijski su usmereni na poboljsanje materijalnog polozaja
zaposlenih i predstavljaju temelj motivacionog sistema, ali je potrebno razraditi i sistem
61
nematerijalnih motivatora za rad koji zadovoljavaju razlicite potrebe ljudi. Motivacija
ljudi je tesno povezana sa uspesnoscu u poslovanju. Razvijene su brojne teorije koje
pokusavaju da objasne motivaciju i proces motivisanja, a dve osnovne grupe su:
sadrzajne i procesne motivacije koje se razliku u pogledu uzroka razlicitog ponasanja.

3. SADRZAJNE I PROCESNE TEORIJE MOTIVACIJE

SADRZAJNE TEORIJE objasnjavaju i klasifikuju ljudske potrebe koje ih navode da

deluju na odredjen nacin. Napoznatije su:
Teorija hijerarhije potreba, ciji je tvorac Maslov. On smatra da su potrebe nizeg nivoa
uslov za potrebe viseg, tj. da svako sledi hijerarhiju potreba, koje je on prema stepenu
vaznosti podelio na: fizioloske (hrana, voda), potreba za sigunoscu (npr. sigurnost od
gubitka posla, fizicka), potreba za pripadanjem (povezivanjem s dr ljudima), za
samopostovanjem (donosi moc, ugled), i za samoostvarenjem (postici nesto u zivotu).
Teorija trostepene hijerarhije predstavlja modifikaciju Maslovljeve teorije u kojoj se
ljudske potrebe klasifikuju u 3 kategorije: egzistencijalne se odnose na fizioloske potrebe
i faktore koji doprinose njihovom zadovoljavanju (plata, fizicki uslovi rada); potrebe
povezanosti ili socijalne se odnose na povezanost ljudi s drugim osobama (porodica,
prijatelji); potrebe rasta i razvoja navode pojedinca da koristi i razvija svoje potencijale.
Teorija motivacije dostignuca je specifican teorijski pogled na motivaciju, vezan uz
potrebe kao osnovu njenog generisanja, poznata i kao Teorija potrebe za postizanjem
rezultata. Ona se razlikuje od ostalih teorija u nekoliko dimenzija: usmerena je
prvenstveno na motivaciju za rad; radno ponasanje objasnjava znacenjem pojedinacnog
motiva koji smatra osnovnim; potrebe i motivi koje uzima za osnovu ponasanja rezultat
su ucenja i specijalizacije u drustvu; i u celosti je orijentisan na unutrasnju motivaciju.
Dvofaktorska teorija motivacije se naziva i motivaciono-higijenska ili dvojna teorija.
Cine je eksterni i interni faktor motivacije. Eksternoj motivaciji porekolo je u faktorima
izvan individue (npr nagrade), a interna motivacija je ona kod koje je potreba nastala iz
unutrasnjih pobuda, a zadovoljstvo proizilazi iz same te aktivnosti ili njenog znacenja.
Teorija motivacije uloga predstavlja specifican pristup motivaciji koji se zasniva na
potrebama i na pretpostavci specificne motivacione strukture razlicitih tipova poslova,
odnosno uloga: tabela na 473.str.
PROCESNE TEORIJE motivacije polaze od toga da je u analizu ljudskog ponasanja
potrebno, pored potreba, ukljuciti i druge faktore: percepcija, ocekivanja, vrednosti i
njihove interakcije. Svrha je da ukazu na glavne razloge koji dovode do razlicitog
ponasanja ljudi. Od procesnih teorija najvaznije su:
Vroomov kognitivni model polazi od pretpostavke voljnog, svesnog izbora alternativa
ponasanja, pri cemu se pojedinci vode odredjenim ocekivanjima o rezultatima i efektima
ponasanja, verovatnocom da ce postici ciljeve, te preferencijama izmedju njih. Glavni cilj
modela je da da odgovor na pitanje: zasto se pojedinac ponasa bas na taj nacin. Postoje
dva koncepta koja pomazu da se odgovori na to pitanje: koncept valencije ili privlacnosti
efekata (nagrada) radne aktivnosti za pojedinca i koncept ocekivanja. Koncept valencije
62
se odnosi na to da razliciti ishodi ili motivacioni faktori imaju razlicitu vrednost za
pojedinca. Valenca moze da ima pozitivnu i negativnu vrednost, krecuci se u intervalu od
-1 do 1, s tim sto moze da ima i vrednost 0 sto znaci da je pojedinac nezainteresovan za
konacni ishod. Koncept ocekivanja se odnosi na trenutno verovanje da ce odredjenu
aktivnost slediti odgovarajuci ishod, odnosno na ocekivanja da se izborom alternative
mogu ostvariti zeljeni ciljevi. Motivacija pojedinca za neku aktivnost zavisi od:
 Procene pojedinca da li moze odredjenu aktivnost uspesno izvesti (AU),
 Procene verovatnoce hoce li za postignuti ucinak biti nagradjen (UN) i
 Privlacnosti nagrade za pojedinca (PN).
Motivacija = (AU) x (UN) x (PN)
A = aktivnost, U = ucinak, N = nagrada, P = pozeljnost
Porter-Lawlerov model u faktore koji uticu na ponasanje zaposlenih u radu, pored
motivacije, ubraja i: sposobnosti pojedinca, percepciju zadataka, ocekivanja, pravicnost
itd. Ovaj model karakterise 9 varijabli: vrednost nagrade, pretpostavljena verovatnoca
odnosa napor-nagrada, napor, sposobnost obavljanja specificnog zadatka, percepcija
zahtevanog zadatka, radna uspesnost, unutrasnje nagrade, vanjske nagrade i percepcija
pravednosti nagrade.
Lawlerov model ocekivanja je modifikovan prethodni model, jer je Lawler smatrao da je
nedovoljno precizno obradjen koncept ocekivanja u odnosima zalaganje-ucinak i ucinak-
nagrada. Ovaj model je prosiren ocekivanjima, valencijom i motivacijom i odredjuju ga
sledeci faktori:
 Ocekivanje da je moguce uspesno obaviti zadatak vecim zalaganjem,
 Verovatnoca da ce za uspesno obavljen posao uslediti nagrada i
 Valencija ili privlacnost nagrade za pojedinca.
Motivacija = (zalaganje – ucinak) x (ucinak – nagrada) x valencija
Adamsova teorija nejednakosti u socijalnoj razmeni polazi od koncepta u kojem
posmatra odnos pojedinaca i organizacije kao specifican odnos razmene. Na jednoj strani
pojedinac ulaze svoje znanje, iskustvo, energiju, a na drugoj za to od organizacije dobija
razlicite kompenzacije. U toj razmeni je moguca i nejednakost koju mogu osecati obe
strane ili samo jedna, te taj osecaj Adams smatra osnovnim pokretacem u socijalnim
situacijama. Potrebno je utvrditi metode resavanja tih nejednakosti. Npr. ako ljudi osecaju
da su nepravedno nagradjeni, mogu da buud nezadovoljni i da napuste organizaciju.

4. NAGRADJIVANJE ZAPOSLENIH

Nagradjivanje zaposlenih je jedna od najtezih i najizazovnijih oblasti upravljanja

ljudskim potencijalima zato sto naknade za rad zaposlenih u sebi sadrze naknade za
obavljeni rad, ali i stimulacije za buducu produktivnost. Sistem nagradjivanja sadrzi
razne materijalne (zarade) i nematerijalne (zadovoljstvo u radu) oblike nagradjivanja.
Materijalne mogu da budu direktne (zarade, honorari, bonusi) i indirektne: propisane
63
zakonom (zdravstveno, penziono osiguranje) i dobrovoljne (placeno odsustvo, zivotno
osiguranje). Nematerijalne nagrade uglavnom predstavljaju zadovoljstvo koje zaposleni
imaju od rada na svom radnom mestu, drustveno i fizicko okruzenje (vaznost zadatka,
razlicitost vestina, jasne politike, kompetentni zaposleni, kolegijalnost, fleksibilno radno
vreme, skracena radna sedmica itd). Tesko je zaposlenima pruziti savrsen paket nagrada.
Ljudi rade iz razlicitih razloga pa adekvtanost paketa nagrada treba da bude u skladu s
tim razlozima. Ukupan sistem nagradjivanja zavisi od brojnih faktora, a to su: trziste
rada, organizacija, radno mesto i zaposleni.

5. TRZISTE RADA KAO FAKTOR DEFINISANJA NIVOA ZARADA

Trzsite rada cine potencijalni kandidati na jednom geografskom podrucju. Za neke

poslove, to trziste je sire od same lokacije u kojoj organizacija posluje, neke cak vrse
globalno regrutovanje kandidata koji poseduju odredjene vestine. Trziste rada utice na
odredjivanje nivoa zarada preko legislative, ekonomije, drustva, sindikata, troskova
zivota, celishodnosti i istrazivanja zarada.
Istrazivanjem zarada dobijaju se podaci o zaradama koje placaju druge organizacije za
odredjene poslove u okviru datog trzista. Skoro sve org sprovode ova istrazivanja,
direktno ili indirektno (preko konsultantskih org). Rezultate koriste kako bi identifikovale
relativnu poziciju u odnosu na konkurente i kao input za usvajanje budzeta zarada i
vodjenje politike nagradjivanja. Osnovna teskoca u sprovodjenju ovih istrazivanja je
odredjivanje uporedivih poslova. Takodje je potrebno odrediti geografsko podrucje za
istrazivanje, konkurenciju sa kojom se poredi i poslove koji se porede. Mnoge org nisu
voljne da razmenjuju podatke o zaradama pa dobijanje valjanih podataka o svim
poslovima nije uvek moguce. Adekvatnost: Iako su istrazivanja zarada od velike pomoci
org u uspostavljanju logicnih struktura zarada, desava se da menadzeri ignorisu podatke
dobijene tim istrazivanjima. Nekada je konkurencija za nekim strucnjacima toliko jaka da
se menadzerima prepusta da iznadju nacine da ih privuku i zadrze. Koriscenje troskova
zarada kao faktora definisanja nivoa zarada je logicno: ako cene rastu u odredjenom
periodu a zarade ostaju iste, realne zarade su smanjene. Sindikati sa menadzmentom
pregovaraju o zaradama, radnom vremenu i dr uslovima od interesa za zaposlene. Oblast
kolektivnog pregovaranja ima veliki uticaj na odluke o zaradama. Drustvo: nivo zarada
zaposelnih utice na cene proizvoda i usluga organizacije, pa su zbog toga potrosaci
zainteresovani za politike zarada koje org sprovode. U razvijenim privredama neretko
izvrsna vlast reaguje na misljenje javnosti tako da sugerise organizacijama da uspore rast
zarada, a time smanje cene proizvoda i usluga. Ekonomija definitivno utice na nivo
zarada. Npr. u periodu depresije ponuda radne snage raste, a time cena rada opada.
Rastuca ekonomija opet povecava potraznju za radnom snagom, a time i cena rada raste.
Legislativa: zakonom i raznim odlukama odredjuju se minimalne zarade, maksimalno
radno vreme, godisnji odmori itd.

64
 6. UTICAJ ORGANIZACIJE NA NIVO ZARADA

U okviru svake org postoji niz faktora koji uticu na sistem nagradjivanja i niz izbora koje
svaka org moze primeniti u svom opredeljenju za politiku sistema nagradjivanja. Sistem
sluzi organizacijama kao instrument za privlacenje, motivisanje i zadrzavanje
kompetentnih izvrsilaca, stoga bi trebao da bude pravedan. Postoje dve vrste
pravednosti: interna i eksterna. Eksterna postoji tamo gde zaposleni primaju plate slicne
onima koju primaju zaposleni na slicnim poslovima u dr org. Interna postoji tamo gde
zaposleni percipiraju da su zarade unutar org pravedno rasporedjene, tj. da su pravedno
placeni u odnosu na svoje kolege. Postoji niz izbora koje org mora da usvoji prilikom
uspostavljanja interne pravednosti sistema nagradjivanja. Pravednost vezana za
pojedinca ili pripadnost timu predstavlja izbor izmedju vezivanja zarada za performanse
svakog zaposlenog ili pripadnost odredjenom timu. Org koje nagradjuju prema nivou
ostvarenih perfomansi moraju da imaju razvijene sisteme za merenje performansi.
Varijabilne ili fiksne zarade. Org obicno koriste kombinaciju varijabilnog i fiksnog dela
zarade. Sto je varijabilni veci, to zaposleni snose veci rizik poslovanja. Egalitarizam ili
elitizam je izbor izmedju jedinstvenog sistema zarada za sve zaposlene i diferenciranog
sa posebnim planovima za pojedine grupe zaposlenih. Prvi primenjuju male org koje
posluju u izrazitom konkurentskom ambijentu i kojima odgovara da premestaju zaposlene
s jednog mesta na drugo bez promene zarada, a elitizam velike kompanije. Javnost ili
tajnost zarada. Kod tajnosti zaposleni obicno imaju pogresne utiske o visini svoje zarade
u odnosu na kolege, a menadzmentu pogoduje jer ostavlja slobodu u odlucivanju bez
potrebe pravdanja. S druge strane, kada su zaposleni ukljuceni u proces izgradnje sistema
nagradjivanja mnogo vise ga postuju i imaju vise poverenja u organizaciju. Potrebno je
definisati i nacin donosenja odluka gde postoje dva pristupa: centralizacija i
decentralizacija. Centralizovani sistem podrazumeva da se odluke o zaradama donose
centralizovano za celu org i kada menadzment zeli da drzi kontrolu nad nivoom zarada. U
diversifikovanim org strukturiranim po organizacionim jedinicama odluke se donose
decentralizovano. Obracunavanje ili neobracunavanje inflacije je vazno pitanje u vreme
monetarne nestabilnosti. Porastom inflacije kupovna moc zarada i novca pada pa org
mogu odluciti da povecaju zarade u skladu sa inflacijom. Ovo je pravedno resenje ali ga
je tesko postici narocito kod hiperinflacije kada je nemoguce povecati zarade u skladu sa
stopom inflacije. Politika zarada je instrument org kojim se definisu upustva za
donosenje odluka o zaradama. Zaposleni politiku ocenjuju kao pravdenu ili nepravednu.
Org se opredeljuju za jednu od 3 razlicite politike: Lider u zaradama je org koja
isplacuju vece plate zaposlenima od konkurencije i na taj nacin privlace kadrove. Najveci
br org isplacuje prosecne zarade u skladu sa zaradama zaposlenih na slicnim poslovima
kod konkurenata. Radi se o obracunu zarada po trzisnoj vrednosti. Org koje isplacuju
zarade ispod trzisnie vrednosti su uglavnom u finansijskim problemima ili veruju da im
visokokvalifikovani izvrsioci nisu potrebni. Iako ove org stede na zaradama, imaju vece
troskove zbog neproduktivnosti zaposlenih.

65
 7. UTICAJ RADNOG MESTA NA NIVO ZARADA

Vrednost radnog mesta se odredjuje analizom i evaluacijom posla. Analiza posla je

potrebna za utvrdjivanje sadrzaja posla iz kojeg se izvlace informacije o kompleksnosti i
vrednosti svakog radnog mesta. Utvrdjuju se vestine i znanja potrebna za obavljanje
nekog posla. Proizvod analize je opis posla, dokument koji opisujue duznosti,
odgovornosti i funkcije radnog mesta. Evaluacija posla je proces odredjivanja relativne
vrednosti radnog mesta u odnosu na druga radna mesta. Svrha je eliminisanje interne
platne nepravednosti. 4 osnovne metode evaluacije posla su:
Metoda rangiranja je najjednostavnija. Evaluatori ocenjuju sve poslove, dodeljuju im
odredjene vrednosti i na kraju prave rang-listu poslova po njihovim ukupnim
vrednostima. Na osnovu toga im se dodeljuje odgovarajuca zarada. Slicna je oceni
performansi zaposlenih, samo sto se ovde radi o oceni poslova a ne zaposlenih.
Metoda klasifikacije ukljucuje definisanje razreda ili klasa kako bi se opisale grupe
poslova. Opisi posla se porede sa opisom klase, a opisi klasa definisu razlike izmedju
razlicitih grupa poslova. Opis klase koji najvise odrazava opis posla odredjuje
klasifikaciju tog posla.
Metoda poredjenja po faktorima je manje kvalitativna od prethodnih. Umesto da se
posao posmatra u celini, odluke se donose po odvojenim aspektima ili faktorima posla.
Postoji 5 univerzalnih faktora: mentalni zahtevi, vestine, fizicki zahtevi, odgovornost i
radni uslovi. Ovom metodom, grupe za ocenu poslova kreiraju monetarnu skalu koja
sadrzi jedan od pet faktora i rangiraju poslove po njihovoj vrednosti za svaki faktor.
Metodom bodovanja odredjenim faktorima posla se dodeljuju numericke vrednosti, a
suma svih vrednosti daje kvantitativnu ocenu relativne vrednosti radnog mesta. Faktori
posla variraju od jedne grupe poslova do druge, tako da ova metoda zahteva da svaka
klasa poslova ima svoje definisane faktore. Procedura uspostavljanja metode bodovanja
je sledeca: nakon definisanja grupa poslova koji se ocenjuju, analiticari obavljaju analizu
i pisu opise posla. Odbor za evaluaciju poslova kasnije koristi te opise kao osnovu za
donosenje odluka o konacnim ocenama. Nakon toga odbor bira i definise faktore za
merenje vrednosti posla koji postaju standardi i koriste se za evaluaciju posla, npr:
obrazovanje, iskustvo, poznavanje posla, mentalni i fizicki napori itd. Odbor mora
odrediti tezine faktora u skladu sa njihovim relativnim znacajem u okviru jednog posla.
Npr. ako je vazno iskustvo za odredjenu grupu poslova, tezina ovog faktora moze da
bude odredjena kao 35%. Sledeci problem je broj stepena za svaki faktor kao i svaki od
stepena. Stepen prestavlja br razlicitih nivoa povezanih sa odredjenim faktorom i zavisi
od zahteva posla. Zatim se bodovi dodeljuju svakom stepenu faktora. Primer:
obrazovanje kao faktor ima tezinu posla 50% i vrednuje se sa po 5 stepeni. Prvi npr.
ukazuje na potrebu posedovanja srednje strucne spreme, peti magistareske diplome.
Posao kome je dodeljen prvi stepen obrazovanja dobio bi 50 bodova, a peti 250 ili
maksimalana br bodova koji se dobije mnozenjem ukupnog br bodova u sistemu (npr
500) sa dodeljenim nivoom tezine. Sledeci korak je priprema prirucnia za evaluaciju
posla, koji sadrzi uvod, faktore, definicije stepena i opis posla. Zatim komisija ocenjuje
poslove u svakoj od grupa uporedjivanjem svakog opisa posla sa faktorima u prirucniku.
66
Hejova metoda je unapredjena verzija metode bodovanja i najcesce koristena u svetu.
Koristi faktore: know-how-a, resavanja problema, odgovornosti i dodatne elemente.
Know-how je ukupnost znanja i vestina potrebnih za obavljanje posla. Ima tri dimenzije
ukljucujuci kolicinu potrebnog prakticnog, specijalizovanog ili naucnog znanja;
sposobnost koordinacije vise funkcija i sposobnost efektivne motivacije ljudi. Resavanje
problema je stepen originalnog razmisljanja potrebnog za analizu, ocenu, donosenje
zakljucaka. Ima dve dimenzije: okruzenje razmisljanja u kome se resavaju problemi i
izazovi razmisljanja koje problemi postavljaju. Izrazava se kao procenat know-how-a.
Odgovornost je odgovaranje za akcije i posledice tih akcija. Ima tri dimenzije: stepen
slobode koju zaposleni ima, uticaj posla na rezultate i finansijske efekte. Dodatni
elementi se odnose na poslebne uslove u okruzenju posla. S obzirom da se ova metoda
koristi sirom sveta, omogucava poredjenje razlicitih kompanija i odredjivanje eksterne i
interne pravednosti.

8. ODREDJIVANJE NOVCANE VREDNOSTI RADNOG MESTA

Odredjivanje apsolutne vrednosti posla znaci dodeljivanje novcane vrdnosti svakom

poslu. Za izrazavanje novcane vrednosti org koriste grupe poslova i platni razred.
Zarade za grupe poslova. Slicni poslovi grupisu se radi jednostvanijeg odredjivanja
zarada za radna mesta. Koristi se linija zarada kojom se grupama dodeljuju novcane
vrednosti i koja pokazuje progresiju izmedju razlicitih grupa. Ona moze biti linearna i
eksponencijalna. Linearna prava se koristi kada se kristi metoda bodovanja.
Eksponencijalna pokazuje cenu koja se trenutno placa za svaki posao u grupi, u odnosu
na br bodova dodeljen poslu u procesu evaluacije. Vertikalna osa oznacava cenu rada za
grupe poslova sa horizontalne ose. Linijom se pokazuje odnos vrednosti odredjene
metodom evaluacije posla i trenutne prosecne cene posla. U postupku izrade linije zarada
postoji nekoliko koraka: prvo, potrebno je naci prosecnu zaradu za grupu poslova. Drugo,
cene poslova dodeljuju se svakoj grupi poslova, zatim se linija zarada povlaci kroz tacke
na dijagramu koje oznacavaju zarade za grupe poslova. Na kraju se odredjuje zarada za
svaki posao. Zarade na liniji zarada cine prosek platnog razreda za svaki posao u grupi.
Nakon sto se odrede grupe poslova, potrebno je odluciti da li ce svi zaposleni u jednoj
grupi imati jednaku platu ili ce se definisati platni razred. Njime se definise minimalna i
maksimalna zarada za grupu poslova. Ovaj sistem org cesce koriste od sistema
pojedinacnih zarada za svaki posao, jer omogucava nagradjivanje zaposlenih po osnovu
ostvarenih performansi i iskustva. Ovaj sistem treba nadopuniti merama nagradjivanja
zaposlenih. Minimalna zarada je pocetna i dodeljuje se zaposlenom u toku probnog rada.
Maksimalna je maks novcani iznos koji zaposleni moze primiti bez obzira na
performanse, a da bi dobio povecanje taj zaposleni mora biti unapredjen na posao viseg
platnog razreda. Platni razredi bi trebali biti dovoljno siroki i predstavljati podsticaj i
motivaciju za najbolje izvrsioce. Za vise pozicije u org potrebno je ostaviti vise razlika i
mogucnosti za rast plata kako bi one bile podsticajne za ostvarenje boljih performansi.
Danas organizacije koriste model broadbanding, gde se radi o prosirenju platnih razreda
67
na osnovu smanjenja broja grupa poslova. Ovakav sistem podstice zaposlene da se
premestaju na poslove razlicitih sektora jer im zarada ostaje u istoj platnoj porodici.
U situaciji gde svi zaposleni rade iste poslove bez mogucnosti diferencijacije u
produktivnosti, primenjuje se sistem jednakih zarada (svi primaju istu platu).
Odredjivanje nivoa zarada za menadzere je isto kao i za ostale zaposlene, razlikuju se
samo faktori posla koji se mere, a ovde su to: rasudjivanje, vestine resavanja problema.
Njih je teze meriti i odredjivanje zarada je time kompleksnije. Platni plan za menadzere
sadrzi: osnovnu platu, kratkorocne i dugorocne podsticaje i beneficije.
Nejednakost u sistemu nagradjivanja se desava kada je zaposleni placen ispod minimalne
ili iznad max zarade u okviru platnog razreda. Resenja: povecati zaradu na minimalan
nivo, preplacene unaprediti u visi platni razred ako je kompetentan, povecati raspon
zarada u jednom razredu kako bi se plata najplacenijeg izvrsioca dovela u okvir platnog
razreda, zamrzavanje zarade dok se povecanjem ostalih zarada ne dovedu u isti nivo.
9. ZAPOSELNI KAO FAKTOR U ODREDJIVANJU NIVOA ZARADA

Zaposleni uticu na visinu zarada svojim radnim performansama, vestinama, iskustvom,

duzinom rada u org kao i drugim potencijalima. Radne performanse su faktor koji utice
na visinu zarada. Cilj sistema nagradjivanja zasnovanog na performansama je povecanje
produktivnosti. Podaci dobijeni ocenom performansi se koriste kao osnova za
utvrdjivanje visine zarada po raznim metodama, bez obzira da li se mere performanse
zaposlenog, potencijal, vestine ili ucinak. Zarada po zaslugama je povecanje zarade na
osnovu ocene performansi. Poslodavcima je ova metoda nepovljna jer povecava osnovnu
zaradu. Varijabilne plate se daju u vidu bonusa, to je jednokratna nagrada koja se ne
prenosi u naredni obracunski period, osim ako se performanse zaposlenog nastave
poboljsavati. Placanje po ucinku je plan kojim se zaposleni placaju po svakoj jedinici
proizvoda ili usluge. Da bi mogla da se koristi ova metoda, potrebno je da postoje
standardi rada kao sistem merenja ucinka po zaposlenom. Zarade zasnovane na
vestinama zaposlenih obracunavaju se po osnovu njihovih vestina i znanja potrebnih za
obavljanje posla, a ne po titulama i pozicijama. Vodeca pretpostavka je da su zaposelni
koji imaju te vestine vredan kapital za org i da time zasluzuju nagradu za napore ulozene
u njihovo sticanje. Cilj je podsticanje zaposlenih da se obrazuju. Zarade zasnovane na
kompetencijama podrazumevaju nagradjivanje zaposlenih za iskazanu ekspertizu.
Kompetencije ukljucuju vestine, ali i motivaciju, vrline, vrednosti i samopouzdanje. Iako
su kompetencije specificne za svaki posao, neke zajednicke su: timska orijentacija,
orijentisanost na rezultate, predanost klijentima, inovativnost. Seniorstvo podrazumeva
vreme koje zaposleni provede u odredjenoj org ili radnom mestu. Za menadzment je
jednostavnije nagradjivanje po osnovu performasi, dok se sindikati zalazu za seniorstvo.
Iskustvo podrazumeva potencijal za unapredjenje, sposobnost zaposlenog za rad. Ova
mogucnost se materijalizuje samo ako je iskustvo pozitivno. Clanstvo u org se
nagradjuje s ciljem odrzavanja prihvatljive stope fluktacije zaposlenih. Zaposlenima se
povecavaju zarade u skladu sa duzinom radnog odnosa. Org cesto placaju zaposlene za
njihov potencijal, radi privlacenja mladih, talentovanih i perspektivnih kandidata. Kako
bi se takvi privukli, zarade moraju da budu privlacne i kandidatima koji nemaju iskustva.
68
Politicki uticaj ne bi trebao, ali cesto ima uticaj na obracun zarada. Cesto menadzeri
favorizuju prijatelje, rodjake za povisicu. Sreca je cesto bitan faktor, biti u pravo vreme
na pravom mestu. Iznenadne smrti zaposelnih, trudnicka i porodiljska odsustva ostavljaju
upraznjena radna mesta. Podela profita kao plan kompenzacija, predstavlja podelu
unapred odredjenog procenta profita zaposlenima, s ciljem da se integrisu interesi
zaposlenih i kompanije. Plan podele profita ima tri varijacije: Trenutna podela (isplata
zaposlenima u gotovini ili zalihama robe cim se profit utvrdi), Odlozeni plan (uplata na
racun dostupan tek po odlasku u penziju), Kombinovani plan. Planovi koji ukljucuju
podelu dobiti dizajnirani su tako da vezu zaposlene za produktivnost org, dobit se deli na
osnovu ostvarenih performansi organizacije. Scanlonov plan podele dobiti se smatra
najuspesnijim do danas. Pruza finansijske nagrade zaposlenima za ustede u troskovima
radne snage koje predlazu sami zaposleni. Ako je org u stanju da ustedi povecanjem
produktivnosti, tu ustedu deli sa zaposlenima. Zaposleni dele 75% dobiti, 25% ostaje
kompaniji. Principi ovog plana su: identitet (zaposleni zna sta je misija kompanije),
sposobnost (plan zahteva najvise standarde ponasanja u poslu), ucesce ( koristi ideje
iskusnih zaposlenih) i jednakost ( korist imaju i zaposleni i kompanija).

10. DOPRINOSI ZA ZAPOSLENE

Podrazumevaju sve finansijske nadoknade koje se primaju indirektno, uglavnom u vidu

besplatnih usluga. Dio doprinosa je regulisan zakonom, a neke poslodavci dodeljuju
dobrovoljno. Zdravstveno, penziono-invalidsko i osiguranje od nezaposlenosti su
propisani zakonom i svaki poslodavac je duzan da ih upacuje na zaradu zaposlenog za
svaki mesec. Cilj zdravstvenog je da porodica zaposlenog ima besplatnu zdravstvenu
zastitu. Fond za ZO je drzavni, mada postoje i privatne org koje se time bave. PIO s
takodje obracunava kao procenat na neto zaradu. Cilj je da zaposleni na kraju radnog
veka ostvari pravo na penziju koja se utvrdjuje na osnovu visine premija koje su mesecno
bile uplacivane i visine strucne spreme. Penzija se moze ostvariti prijevremeno na osnovu
invaliditeta, pa se zato ovo osiguranje zove PIO. Osiguranje za nezaposlene omogucava
zaposlenima koji su ostali bez posla bez vlastite krivice da odredjen vremenski period
primaju novcanu naknadu u visini mesecne neto zarade. Zaposleni imaju pravo i na
slobodno vreme u toku radnog dana (pauze za obrok), slobodne dane u toku godine (za
godisnji odmor, u smrtnim slucajevima, bolesti, placeno trudnicko, porodiljsko odsustvo i
za sluzenje vojnog roka. Mnogi poslodavci uplacuju i druge dobrovoljne doprinose:
privatno zdravstveno osiguranje, zivotno osiguranje, kao naknadu za vernost organizaciji.
Kod nas su doprinosi za zaposlene regulisani Zakonom o radu, gde su regulisana sva
prethodno navedena prava radnika. Nazalost, u praksi zaposleni cesto ostaju i bez
osnovnih prava na osiguranje, jer drzava dozvoljava poslodavcima da ne postuju te
zakone, a da pri tom prodju nekaznjeno.

69
 11. DOBROVOLJNI PODSTICAJI I BENEFICIJE ZA ZAPOSLENE

Org preduzimaju razlicite aktivnosti kako bi privukle i zadrzale talentovane i efektivne

izvrsioce. Razmatraju potrebe zaposlenih i pokusavaju da ih zadovolje. Plan opcija za
zaposlene je plan po kojem org daje akcije fondu. Fond alocira ove opcije na racune
zaposlenih koji ucestvuju u planu prema njihovim primanjima. To je plan ucesca u
profitu. Cilj je da se priblize interesi zaposlenih interesima kompanije stimulisuci
produktivnost i vernost organizaciji. Org pruzaju niz beneficija koje nazivaju usluge
zaposlenima, a one ukljucuju: beneficije preseljenja ukljucuju prevoz namestaja i
pokrice privremenih troskova zivota, pokrivanje svih ili dela troskova nekretnina vezanih
za kupovinu novog ili prodaju prethodnog stambenog objekta i sl. u slucaju promene
mesta prebivalista zbog prihvatanja odredjenog posla; cuvanje dece, osnivanje vrtica u
prostorijama organizacije zbog smanjenja odsustva zaposlenih s posla; pomoc pri
obrazovanju u vidu finansijske pomoci za skolarinu ili slobodnog vremena za ucenje;
prehrambene usluge (restorani i menze) cesto se mogu naci u prostorijama org u kojima
zaposleni mogu da se hrane. Poslodavci time obezbedjuju povecanu produktivnost
trosenjeme manje vremena, povecan moral zaposlenih a cesto i bolje zdravlje zaposlenih;
finansijeke usluge, npr kupovina polise osiguranja, pruzanje pravne pomoci zaposlenim.
Premijum nagrade su nagrade zaposlenima koji duzi vremenski period obavljaju
poslove u opasnim i uslovima stetnim za zdravlje. Ili za prekovremeni rad i rad
nedeljama i praznicima.

12. NEMATERIJALNE MOTIVACIJE

Sistem kompenzacija zaposlenih, ciju osnovu cine materijalne strategije, mora da sadrzi i
neke oblike nematerijalnih strategija koje zadovoljavaju razlicite potrebe ljudi u org. Za
vecinu ljudi sve su vaznije tzv. potrebe viseg reda: razvoj, potvrdjivanje, uvazavanje itd.
Kao rezultat tih potreba nastale su brojne nematerijalne strategije:
Oblikovanje posla je proces kojim se utvrdjuje njegov sadrzaj, funkcije i socijalni
odnosi zaposlenih kako bi se postigli org ciljevi i zadovoljile individualne potrebe
radnika. Postoje 2 pristupa oblikovanju posla: specijalisticki se bazira na visokoj podeli
rada i vrlo uskoj specijalizaciji; zagovornoci ovog pristupa smatraju da se na taj nacin
moze povecati produktivnost i kontrola zaposlenih. Motivacioni je drugaciji. On polazi
od intenzivne motivacije koja je po pravilu suprotna intenzivnoj specijalizaciji, sto znaci
da je usmeren na povecanje razlicitosti, kompleksnosti i autonomije zadataka, vecoj
odgovornosti i sl. Postoji trend koji se odnosi na spajanje vise prostih poslova i
dodeljivanja radnicima kako bi se vratio smisao poslu i kako bi se dalo vise autonomije
radnicima, a time poboljsala njihova motivacija. Jos jedna metoda motivacije je
obogacivanje posla, kojom se vertikalno prosiruje posao tako da se zaposlenima daju
razni zadaci i vise autonomije u odlucivanju, a cilj je teznja da se zaposleni motivisu da
iskazu sve svoje vestine i znanja i da im se omoguci rast i razvoj. Demonstriranje
prihvatljivog stila menadzera: menadzeri svojim stilom znatno uticu na motivaciju

70
zaposlenih. Odnos menadzera i motivacije je slozen i moze se analizirati posredstvom:
opsteg pristupa i stila menadzera, zadataka menadzera u motivisanju zaposlenih i
svakodnevnog ponasanja menadzera. Filozofija opsteg pristupa se zasniva na koncepciji
coveka, njegove naravi i motivacije koji su osnova za razradu konkretnih organizacionih
i menadzerskih resenja. Od dominantnog misljenja o tome kakvi su ljudi i sta zele od
svog posla uveliko zavisi ono sto meandzeri preduzimaju i pruzaju u svrhu motivisanja
zaposlenih. Svaka org predvodjena menadzerom ima svoj stil rukovodjenja koji se
odrazava na uspeh menadzmenta. Razliciti stilovi (autokratski, demokratski) se razlikuju
u sledecim dimenzijama: motivisanje, komuniciranje, interakcije, odlucivanje, nacin
postavljanja ciljeva, kontrolisanje. Autokratski pociva na mehanizmu naredba-izvrsenje i
vrlo uskom segmentu ekonomskih motiva, dok demokratski pociva na raznovrsnim
motivima i oblicima nagradjivanja, zasnovanih na razvoju individualnih potencijala,
participaciji, ovlascenju i odlucivanju i sl. kako bi zaposleni mogli dati puni doprinos
sopstvenom i razvoju organizacije. Zadaci motivisanja zaposlenih i svakodnevno
ponasasnje menadzera su usko povezani s obzirom na to da menadzeri imaju konkretne
zatake koji se mogu svrstati u 3 kategorije: oblikovanje posla, kreiranje uslova za rad i
ugradjivanje motivacionih faktora u org kako bi se zadaci kvalitetno izvrsavali.
Menadzeri moraju da pruze svestranu pomoc u resavanju problema zaposlenih, dobre
radne uslove, kao i istancan sluh za njihov razvoj i radnu disciplinu. Participacija
zaposlenih u odlucivanju i resavanju problema je metoda koju odlikuje veliki
motivacioni potencijal koji nastaje kao posledica ukljucivanja zaposlenih u proces
odlucivanja o vaznim pitanjima. Karakteristike ove metode su: efikasan nacin
motivisanja zaposlenih, niski troskovi, upotreba kreativnih potencijala zaposlenih,
povecanje kvaliteta odluka. Upravljanje pomocu ciljeva (MBO-Menagement by
objectives) je oblik participativnog menadzmenta zasnovanog na procesu utvrdjivanja
zadataka i samokontrole. To je metoda kojom menadzeri i zaposleni zajedno odredjuju
ciljeve za svaku jedinicu, projekat ili osobu i upotrebljavaju ih za pracenje njihove
uspesnosti. Proces obuhvata nekoliko faza: menadzer i zaposleni zajedno raspravljaju i
odredjuju zadatak, utvrdjuju podrucja odgovornosti i postavljaju ciljeve koje treba
ostvariti. Zatim razrada plana u kojoj treba postici saglasnost o ciljevima, mogucnostima
i pretpostavkama njihove realizacije, te programu aktivnosti. Odredjivanje elementa,
tacaka i razdoblja provere ostvarivanja zadataka i ciljeva je vazan segment upravljanja
pomocu ciljeva. Na kraju planiranog razdoblja menadzer i izvrsilac zajedno analiziraju
posignute rezultate i uporedjuju ih s ciljevima, sto predstavlja fazu evaluacije rezultata.
Fleksibilno radno vreme je jedan od nematerijalnih nacina motivisanja. Cilj je da se
usklade radne obaveze i privatni zivot zaposlenih, tako sto oni unutar nekih okvira sami
odredjuju najpogodnije radno vreme za obavljanje posla: npr. mogu odrediti vreme
dolaska i odlaska s posla uz obavezu da odredjeno vreme provedu na poslu, ili se da
okvirno vreme dolaska, npr od 7-10 i odlaska od 15-18h. Jedna od mogucnosti je i
skraceni casovi, odnosno sazeta radna sedmica u kojoj se predvidjeni sedmicni radni
casovi mogu odraditi u 4 dana po 10 casova npr. Fleksibilno radno mesto omogucuje
zaposlenima da radne obaveze obavljaju od kuce, uz upotrebu tehnologije, racunara.
Statusni simboli su nagrade zaposlenima koje se manifestuju u velicini kancelarije,
71
privatnim sekretaricama i sl. Rad sa pola radnog vremene omogucuje mladim
roditeljima ili studentima da budu prisutni na trzistu rada, ali da imaj vremena i za druge
obaveze. Modifikovana penzija je opcija koja starijim zaposlenima dozvoljava da rade
skraceno radno vreme pred penziju kako bi izbegli naglu promenu zivota. Ostale
strategije su: priznavanje uspeha - pohvale, zahvale, obiljezavanje vaznijih dogadjaja i
radnih uspeha itd; povratna informacija se odnosi na saznanje zaposlenih o tome kako
rade, kakvi su rezultati njihovog rada, koja je vaznost posla koji obavljaju; organizaciona
kultura je skup normi i pravila koji ukazuju na pravilno ponasanje i vrednosti koje se
cene u org. Kultura koje deluje motivirajuce povezuje osnovne vrednosti uz ljude,
kvalitetan rad, prilagodjava se potrebama sposobnih ljudi, razvija klimu koja podstice i
nagradjuje kreativnost, prijateljsku atmosferu itd.
GLAVA XI – RADNI ODNOSI I KOLEKTIVNO
PREGOVARANJE
1. ZAKONSKI OKVIR RADNIH ODNOSA

Radni odnosi u svakoj zemlji su regulisani zakonom. Stepen razvoja zemlje utice na
uredjenost radnog zakonodavstva. Prava i obaveze poslodavaca i zaposlenih definisu se
zakonom i podzakonskim aktima koji su obavezni za obe strane. Najvazniji zakonski akt
je Zakon o radu, koji obuhvata osnovna prava i obaveze zaposlenih, npr prava na zarade i
dr primanja, bezbedna radna okolina, radno vreme, odsustva, odmori, bolovanja, otkazni
rok i dr prava. Cesto pored Zakona o radu postoje i pravilnici o radu, Zaskon o
zdravstvenom i penzijsko-invalidskom osiguranju i dr akta koja drzava smatra vaznim za
regulisanje navedene oblasti. Neke od osnovnih odredbi Zakona o radu Repiblike Srpske
su: ovim zakonom uredjuju se nacin i postupak zakljucivanja ugovora o radu izmedju
radnika i poslodavaca, radno vreme, odmori, odsustva, plate, zastita prava iz radnog
odnosa, reprezentativnost sindikata i poslodavaca, zaljucivanje i primena koletivnih
ugovora, resavanje sporova izmedju radnika i poslodavaca, ucesce radnika i sindikata u
zastiti prava radnika, prestanak ugovora o radu, nadzor nad primenom zakona i dr.
Procitati ostale odredbe zakona. Str 530.

2. POJAM SINDIKATA

Sindikat je organizacija radnika, koji kolektivnim pregovaranjem teze da promovisu i

zastite zajednicke interese. Ova oblast je regulisana Zakonom o radu ili podzakonskim
aktima kojima se definise pojam sindikata, nacin formiranja i funkcionisanja, prava i
obaveze kao i nacin na koji se zaposleni udruzuju u sindikate. Rezultat rada sindikata je
kolektivni ugovor, koji se potpisuje izmedju sindikata i menadzmenta, njime se definisu
uslovi rada: radno vreme, cena rada, uslovi zaposljavanja. Potpisivanjem kolektivnog
ugovora menadzment gubi pravo unilateralnog pregovaranja sa pojedincima o tim
uslovima, jer su definisani ugovorom. Najvazniji razlozi koji zaposlene motivisu da se
uclane u sindikate su: Nezadovoljstvo mendzmentom. Ako je zaposleni nezadovoljan
72
tretmanom menadzmenta ili nekog kolege, moze zatraziti pomoc sindikata. Zarade su
jedan od najcescih razloga. Zaposleni zele da njihove zarade budu pravedne, jednake i
uporedive sa zaradama kolega na slicnim poslovima. Sindikati imaju jacu pregovaracku
moc u odnosu na pojedinca i mogu se izboriti za vece zarade za sve zaposlene. Sigurnost
posla je bitnija starijim radnicima nego mladjim. Ako org nisu u stanju da radnicima
pruze osecaj sigurnosti posla, oni ce se za to obratiti sindikatu. Uticaj na radne uslove.
Aktivnostima sindikata radnici obezbedjuju efektivan nacin protestvovanja protiv uslova
rada koje smatraju nehumanim. Stav menadzmenta. Ako menadzeri tretiraju zaposlene
kao lako zamenjive stvari, ne brinu o njima i ne uvazavaju ih, moze imati problema sa
sindikatom. Ostali razlozi su liderske ambicije (interes) i pritisak kolega.
3. KOLEKTIVNO PREGOVARANJE

Da bi uopste doslo do kolektivnog pregovaranja sindikat mora da bude registrovan.

Registracija se regulise Zakonom o radu i podrazumeva upis u registar sindikata,
dostavljanje menadzmentu resenja o upisu i uspostavljanje organizacione strukture. Pod
srukturom se podrazumeva imenovanje predstavnika sindikata ovlastenog za
pregovaranje i imenovanje odbora za kolektivno pregovaranje. Odbor cine zaposleni
priznati od strane menadzmenta i registra sindikata. Proces kolektivnog pregovaranja je
osnova odnosa izmedju menadzmenta i sindikata, a neki od mogucih odnosa su:
konflikt – ne postoji saradnja, nekompromisni stavovi i sgresivnost sindikata; neoruzano
primirje – obe strane su neprijateljski raspolozene, ali pokusavaju da izbegnu direktan
konflikt; pregovaranje oko moci – obe strane se takmice da dobiju prednost u odnosu na
drugu; prilagodjavanje – strane se medjusobno tolerisu; saradnja – medjusobno
prihvatanje i saradnja na resavanju problema; kolizija – strane saradjuju dok ne dodju do
tacke da uticu na legitimne interese zaposlenih, drugih poslovnih grana, kao i potrosacke
javnosti, pristupa se ilegalnoj ili neetickoj kontroli trzista, dobavljaca i cena. Nezavisno
od prirode odnosa, proces kolektivnog pregovaranja se uvek odvija na isti nacin. Prvi
korak je priprema za pregovore. Ovaj korak je osnova procesa i zahteva napore obe
strane. Cim se utvrde teme pregovora i pripreme privedu kraju, pregovaranje moze da
pocne. Prekidi u pregovaranju su cesti, ali obe strane imaju svoje instrumente i
argumente kojima ce ubediti drugu stranu da promeni misljenje. Pre ili posle dolazi se do
sporazuma, a nakon toga sledi ratifikacija sporazuma u sindikatu i njegovo sprovodjenje
u organizaciji.

4. PROCES KOLEKTIVNOG PREGOVARANJA

Pitanja sa kojima se susrecu menadzment i sindikati su kompleksna i zahtevaju

intenzivne pripreme obe strane. Prvom sastanku za pregovarackim stolom moraju da
prethode istrazivanja kulture, klime, proslosti, trenutne ekonomske situacije, strukture
nagradjivanja u org i slicnim organizacijama. S obzirom da se kolektivni ugovori
uglavnom potpisuju na tri godine, mora se postici sporazum prihvatljiv i za sadasnjost i
za buducnost. U toku vazenja ugovora, obe strane otkrivaju tacke koje se moraju dodati,

73
izbaciti ili modifikovati iz ugovora, a te tacke se dele na: obavezne – ukljucju zarade,
radno vreme i dr uslove koji imaju veliki uticaj na efikasno obavljanje posla; moguce –
mogu se pomenuti ali nijedna srana ne moze insistirati da se o njima pregovara;
zabranjene teme su zabranjene zakonom. Proizvod kolektivnog pregovaranja je
dokument koji se zove kolektivni ugovor, kojim se regulise odnos izmedju poslodavaca i
zaposlenih. Svaki ugovor je jedinstven set resenja za odredjeni problem, ali postoje
odredjene pregovaracke teme koje su iste za sve ugovore, a to su: priznanje sindikata –
cilj je da se identifikuje sindikat koji je priznat kao reprezentativan za pregovaranje, kao i
da se odredi pregovaracka jedinica, tj. zaposleni koje sindikat predstavlja; menadzerska
prava koja se cesto pominju u kolektivnom ugovoru su: pravo izbora poslovnih ciljeva,
sloboda odredjivanja upotrebe materijalnih sredstava org, sloboda izricanja disciplinskih
mera; sindikalna sigurnost – cilj sindikata je sigurnost da ce nastaviti da postoji i obavlja
svoje funkcije i u buducnosti. Sto mu je veca sigurnost, to mu je lakse da stice nove i
zadrzava postojece clanove; regulative vezane za sistem nagradjivanja - plate, indeks
troskova zivota kako bi se zastitila kupovna moc zaposlenih, placeno prekovremeno
radno vreme, plate za fizicki opasne poslove, otpremnine i sl.; procedura zalbi – njome
se opisuje putanja izrazavanja nezadovoljstva zaposlenih nekom menadzerskom
odlukom, i procedure donosenja disciplinskih mera nad zaposlenima; sigurnost posla – je
bitna za zaposlene i sindikat insistira na regulisanju ove oblasti. Uglavnom preovladava
princip seniorstva koji podrazumeva duzinu radnog staza u org, garantuje se da ce
zaposleni sa najvise radnog staza biti poslednji otpusten; faktori vezani za posao – radna
pravila, standardi i pravila vezana za bezbednost i zastitu na radu.

5. STRAJKOVI I PREKIDI KOLEKTIVNOG PREGOVARANJA

Sam proces pregovaranja podrazumeva uzimanje i davanje, odnosno zahtevanje i

popustanje u zahtevima. Cilj je da se snize zahtevi druge strane, a da se izbori za svoje
ciljeve. Obe strane definisu idealne uslove ali i minimalne na koje mogu da pristanu, a
obe se nadaju dogovoru oko neke sredine. Cak i kada obe strane zele da postignu
dogovor, prekidi dogovora su moguci. Oni se mogu otkloniti intervencijom trecih strana,
sindikalnim i menadzerskim strategijama. Dva osnovna tipa intervencija trecih lica su:
medijalcije i arbitraze. Medijacija je proces u kojem neutralne trece strane pokusavaju da
rese spor koji je doveo do prekida pregovora i postigne sporazum. Medijator daje
predloge, pomoc u iznalazenju resenja i radi na otvaranju kanala komunikacije.
Arbitraza je slicna sudskom procesu, jer se spor ustupa trecoj strani koja donosi odluku
koja je obavezujuca za obe strane. Dve osnovne vrste sporova su: vezan za prava i vezan
za interese. Arbitraza prvog spora je cesta u slucajevima zalbi zaposlenih, a drugog se
odnosi na sporove oko uslova predlozenog kolektivnog ugovora. Ponekad sindikat
pribegava ekstremnim pritiscima kako bi primorali menadzment da zadovolji njihove
interese. Strajkovi, bojkoti i aktivizam su osnovni instrumenti strategije sindikata.
Strajk podrazumeva prekid proizvodnje, a time gubitak klijenata i prihoda u nadi da ce
gubici naterati menadzment da pristane na predlozene uslove sindikata. Izbor pravog
74
momenta za strajk je kljucni za uspeh ove strategije, a najbolje vreme je kada je posao u
usponu. Sindikat strajkovima pribegava samo kao poslednjoj opciji. Tokom strajka
zaposleni imaju smanjena primanja tako da strajkacki fondovi pokrivaju samo minimalne
troskove. Predlog za strajk daju sindikalni predstavnici, a zaposleni ga odobravaju.
Sledeca strategija je dogovor clanova sindikata da bojkotuju kompanijine proizvode.
Time stvaraju ekonomski pritisak na menadzment koji traje duze nego strajk. Kad kupci
jednom promene kupovne navike, one ce se zadrzati i kad bojkot zavrsi. Jedna od
strategija menadzmenta kojom uticu na sindikat da nastavi pregovore je udaljavanje
zaposlenih sa radnih mesta, a poslove obavljaju operativni menadzeri ili privremeni
radnici. S obzirom na to da ne rade, zaposleni ne primaju plate. Iako se ova strategija
retko koristi, moze imati uspeha u ponovnom otpocinjanju pregovora.

6. RATIFIKACIJA I SPROVODJENJE KOLEKTIVNOG UGOVORA

Nakon postizanja sporazuma na pregovorima, sacinjava se ugovor koji ukljucuje sve

tacke o kojima se pregovaralo, datum od kada ugovor pocinje da vazi i period njegovog
vazenja. Nakon toga potrebno ga je ratifikovati. Za menadzment je to jednostavniji
zadatak, jer je on uglavnom informisan o tokovima pregovora i odobravanje konacne
verzije stvar je formalnosti. Za sindikat je to kompleksniji zadatak. Dokle god vecina
zaposlenih ne glasa za kolektivni ugovor nije vazeci. Nekada clanovi sindikata odbiju
ugovor pa ponovo pocinje proces pregovaranja. Sprovodjenje kolektivnog ugovora je
aktivnost koju javnost ne moze da vidi, za razliku od pregovaranja – faze koja dospeva u
medije. Ugovorom se uspostavlja odnos sindikata i menadzmenta, nijedna strana ne moze
promeniti tacke ugovora, osim ako se obe strane sloze s tim promenama. Menadzment
org je najvazniji za implementaciju ugovora. Ovaj proces pocinje sastankom na kojem se
objasnjavaju najvaznije tacke ugovora i analiziraju sve klauzule. Supervizori i operativni
menadzeri moraju najvise da budu upoznati sa svojim odgovornostima i pravima u
slucaju neslaganja sa zaposlenima i duzni su da obaveste vrhovni menadzment o
potrebama promene ili dodacima ugovora za sledecu rundu pregovora. Menadzer za
ljudske potencijale ima kljucnu ulogu u svakodnevnom sprovodjenju ugovora. On daje
savete vezane za zalbe, disciplinske mere, ali i pomaze supervizorima da uspostave dobru
radnu atmosferu sa zaposlenima, a u skladu sa uslovima ugovora. Kada org postane
sindikalizovana, funkcije menadzera ljp-a se dele na funkciju vezanu za poslove ljp-a i
funkciju radnih odnosa, gde podpredsednik radnih odnosa komunicira sa sindikatom.

7. BEZBEDNOST I ZASTITA NA RADU

Bezbednost podrazumeva zastitu zaposlenih od povreda na radu. Zdravlje zaposlenih se

odnosi na zastitu zaposlenih od fizickih i dusevnih oboljenja, sto je briga menadzmenta i
to iz dva razloga: moralnog – duzni su da zaposlenima obezbede sigurnost, drugo –

75
negativne posledice povreda i bolesti se odrazavaju na produktivniost i dovode do
ekonomskih gubitaka, koji se uglavnom prevaljuju na potrosace kroz vece cene. Radna
okruzenja su bezbednija zahvaljujuci ulozenim naporima zaposlenih, osiguravajucih
kompanija, sindikata i drzavnih organa. Neadekvatne menadzerske bezbedonosne politike
i odluke, licni faktori i faktori okruzenja su glani uzroci niskog stepena bezbenosti. Svaki
poslodavac mora da ima sveobuhvatan program bezbednosti bez obzira na nivo prisutne
opasnosti. Ovi programi daju rezultate na dva nacina: fokusiranjem na nebezbedne radnje
zaposlenih i na nebezbedne radne uslove. Povecanje bezbednosti postize se smanjenjem
nebezbednog ponasanja zaposlenih, sto se postize orijentacijom, treningom kao
podrskom razvoju bezbedonosnije svesti. Prve godine rada su narocito kriticne i
novozaposleni se moraju upoznati sa programima, politika i procedurama zatite na radu,
upozoriti na opasnosti i raditi na razvoju njihove svesti o znacaju bezbednosti.
Obezbedjenje bezbednih radnih uslova je prva odgovornost poslodavca. Poslovi treba da
su dizajnirani tako da otklanjaju ili smanjuju fizicku opasnost po zivot ili zdravlje
radnika. Supervizori i menadzeri su zaduzeni da u odredjenim vremenskim intervalima
proveravaju bezbednost i zastitu na radu.

8. STRES

Stres je nespecificna reakcija covekovog organizma na neki zahtev koji se pred njega
postavlja, individualnog je karaktera. Faktori koji uticu na rast stresa na radnom mestu
su: kolicina posla, terorizam, korporativni skandali i siromasna ekonomija. Neke od njih
je moguce u odredjenoj meri kontrolistai. Tri velika polja sa kojih dolazi stres su:
organizacija, licni faktori i opste okruzenje. Organizacioni faktori podrazumevaju:
korporativnu kulturu - Stil rukovodjenja postavlja dinamiku posla. Autokratski stil moze
da bude jednako stresan kao i slabo vodjstvo. Sistem nagradjivanja koji podstice
konkurenciju stvara stres, zatim pravila i procedure koje ne dozvoljavaju fleksibilnost na
radnom mestu. Faktori vezani za sam posao: priroda posla, dvosmislene uloge (ne
razumiju sadrzinu posla), konflikti uloga (zahtev za ostvarenje suprotinih ciljeva),
kolicina posla. Radni uslovi: velika guzva, buka, lose osvetljenje, neadekvatna oprema,
uticu na povecanje stresa. Licni faktori nisu vezani ni za posao ni za okruzenje, a mogu
da uticu na radne performanse. To su najcesce porodicni i finansijski problemi. Opste
okruzenje, kao sto su ekonomska nesigurnost, ratovi, terorizam, dugo putovanje do
radnog mesta su uzroci stresa. Stres je jednako stetan za ljude kao i povrede na radu.
Moze da prouzrokuje neredovno prisustvo na poslu, zloupotrebu alkohola i droga, lose
radne performanse ili lose zdravstveno stanje. Menadzeri su duzni da prepoznaju
devijantno ponasanje zaposlenih i upute ih zdravstvenim strucnjacima. Znakovi
prekomernog stresa su iritantnost, zaboravnost, drustvena izolacija, iznenadne promene
izgleda. Ljudi uglavnom jedno vreme uspesno podnose stres, a onda dolazi do
sagorevanja. To je stanje u kojem pojedinac gubi osecaj za svrsishodnost i ispunjenost
radom koji obavlja, sto utice na smanjenje produktivnosti, povecane fluktacije, losih
radnih performansi. Korisni saveti za drzanje stresa pod kontrolom su: prepoznajte
vlastite simptome, relaksacija, vezbanje, upravljanje vremenom, odmaranje, spavanje,
76
razgovor s prijateljima itd. Neke od tehnika za oslobadjanje stresa su: hipnoza je
napredno stanje svesti, vestacki dobijeno, koje karakterise povecana spremnost za
prihvatanje predloga. Ako je covek u hipnotisanom stanju, pre prihvati predlog za
relaksaciju; biofeedback je metoda kojom se utice na autonomne telesne procese, kao sto
je krvni pritisak. Npr .upotrebom vizuelne opreme za prikaz krvnog pritiska, osoba moze
da nauci da smanji nivo krvnog pritiska; transcedentalna meditacija je tehnika kojom
osoba ponavlja tajnu rec koju mu je predlozio obuceni instruktor, a pomaze u prevenciji
misli koje odvlace paznju.
9. DISCIPLINA

Odrzavanje discipline je vazan preduslov za ostvarenje ciljeva org. Disciplina je stanje

samokontrole zaposlenog i njegovog ponasanja koje ukazuje na opseg istinskog timskog
rada u okviru org. Ponekad je potrebno sprovodjenje disciplinske mere kao pokusaja
promene nekonstruktivnog ponasanja zaposlenog. To je ustvari kazna za zaposlenog koji
nije zadovoljio postavljene standarde.
Disciplinski proces je kontinuiran i dinamican, bitno je da se sprovodi pazljivo,
uzimajuci u obzir eksterne (tehnoloske inovacije, zakoni, sindikati) i interne faktore (org
kultura, vrednosti, politike). Org ciljevi i pravila moraju da budu poznati zaposlenima
tako da znaju kakva ponasanja se od njih ocekuju. Istovremeno se uspostavljaju i
standardi rada po osnovu kojih se kasnije odredjujeda li su necije radne performanse
zadovoljavajuce. Ako nisu, preduzimaju se korektivne akcije.
Tri osnovna koncepta disciplinskih mera su:
1. Koncept vrele ringle podrazumeva da mere moraju da imaju sledece posledice,
analogne dodiru ringle: odmah se opeci – ako se mere sprovode, moraju se sprovesti
odmah, tako da pojedinac razumije njihove razloge; pruziti upozorenje – bitno je unapred
upozoriti zaposlene da ce uslediti kazna za neprihvatljivo ponasanje, tako da ko se
priblizava toj ringli toplota ga upozorava da ce se opeci ako je dodirne; kaznjavati
konzistentno – svakog ko prekrsi pravila; opekotina nije licne prirode – mere moraju da
budu nelicne, ringla pece bilo koga ko je dodirne.
2. Progresivne disciplinske mere imaju za svrhu da obezbede minimalne ali adekvatne
kazne za ucinjeni prekrsaj. Tezi se da se zaposlenima na vreme formalno objasne
problematicne tacke tako da imaju sansu da poprave svoje ponasanje. Postoji niz koraka
koje menadzer prolazi i u skladu sa prekrsajem odredjuje kaznu. Nekada je dovoljno
samo usmeno upozorenje, ali za npr. fizicki napad daje se otkaz.
3. Disciplinske mere bez kazne su primer inovacija kojima se pokusava motivisati
zaposlene da preuzmu odgovornost za svoje postupke. Prilikom krsenja pravila menadzer
zaposlenima daje usmeno upozorenje. Sledi i pismeno, ali u toku procesa zaposleni sam
treba da razmisli o svom ponasanju i posledicama. Ovde je bitno da su sva pravila
napisana i dostupna zaposlenima tako da su upoznati sa posledicama postupaka.
Proces zalbi. Kada sindikati predstavljaju zaposlene, postoji procedura podnosenja zalbe
za sve one koji misle da su disciplinske mere bile nepraverdne. Proces zalbi i arbitraza su
opisani u kolektivnim ugovorima. Zalbe se uglavnom podnose u slucajevima krsenja
zakona, organizacionih pravila, promena u radnim uslovima. Zaposleni prvo usmenu
77
zalbu predstavljaju direktno nadredjenom u prisustvu predstavnika sindikata. Ako se tako
ne rese, odrzava se sastanak sa sledecim nivoom menadzmenta. Zalba se prilaze u pisanoj
formi, opisuje razloge koji su doveli do zalbe, clanove ugovora ili zakona koji se krse i
predlozeno zeljeno resenje. Ako se ni tada ne resi, sledeci korak je razmatranje od visokih
sindikalnih funkcionera. Ako se ni tako ne resi, sledeci korak je arbitraza. Strane u zalbi
ustupaju spor trecoj strani da ona odluci o krajnjem resenju koje ce biti obavezno za obe
strane.
10. PREMESTAJI I PRESTANAK RADA U ORGANIZACIJI

Status zaposlenih u org nije fiksan. Oni se uglavnom premestaju navise, lateralno, nanize
ili napustaju org. Moguci nacini pomeranja i napustanja org su transferi, degradacije,
unapredjenja, otkazi, viskovi, samovoljna napustanja i penzionisanje.
Otkaz je konacna i najozbiljnija kazna koju org moze izreci nekom zaposlenom i on se
ozbiljno razmatra u procesu sprovodjenja disciplinskih mera. Oni su stresni i za one koji
ih izricu i dobijaju. Produkuju osecaje straha, razocarenja i ljutnje. (Idealno vreme za
otkaz: petak popodne, na kraju radnog vremena). Otpustanje neprofesionalaca i radnika u
sindikalizovanim org je regulisano kolektivnim ugovorom, a u nesindikalizovanim nije
formalizovano pa je time olaksano. Otpustanje izvrsnih menadzera nije formalizovano.
Oni se ne brinu da ce im se pozicije ukinuti, ali brinu o zadovoljavanju interesa akcionara
ili upravnog odbora i na taj nacin osiguravaju svoje zaposlenje. Najranjivija grupa za
otpustanje su srednji menadzeri i strucni saradnici, dakle profesionalci. Najcesce nisu
clanovi sindikata i ne stiti ih kolektivni ugovor. Radni odnos po volji je nepisani ugovor
izmedju zaposlenog i poslodavca kojim se zaposleni slaze da radi bez dogovra o duzini
zaposlenja. Degradacija je proces pomeranja zaposlenog na nizi nivo duznosti i
odgovornosti, koji obicno podrazumeva i umanjenje zarade. Prilikom rekonstruisanja,
smanjenju broja nivoa u org strukturi, org cesto ne zele da izgube zaposlene pa im nude
poslove na nizim nivoima, ali taj proces je pracen losim emocijama jer se zaposleni oseca
izdanim, ponizenim, razocaranim i dovodi do pada produktivnosti. Viskovi su danas
cesta pojava u zemljama u tranziciji u kojima se sprovodi privatizacija preduzeca. Nisu
popularni kao pojava ni za menadzment ni za zaposlene. Otpustanje viskova se ne vrsi
bez tacne procene da je smanjenje br zaposlenih neophodno. Potreban je jasan plan kojim
se predvidjaju viskovi i poslovi koji trebaju biti ukinuti, a zatim se donosi odluka koji
zaposleni ce biti otpusteni. Da bi se izbegle tuzbe i los imidz org bitno je da se svaka
odluka o otpustanju donese u skladu s planom, na osnovu objektivnih razloga i u skladu
sa postavljenim standardima radnih performansi. Transferi podrazumevaju lateralna
pomeranja zaposlenih, zaposleni nisu ni nagradjeni ni degradirani. Transferi su nekada
neohodni prilikom reorganizacije, a nekada da bi se zaposlenom otvorile mogucnosti
daljeg napredovanja u situacijama kada je zaposleni dosao do maksimalne pozicije u
odredjenom odeljenju ili poslu. Mogu biti i licna zelja zaposlenih, korisni su kod licnih
sukoba u timu ili odeljenju. Unapredjenja su vertikalna pomeranja zaposlenih navise,
podrazumevaju i povecanje zarade i statusa. Uvek postoji vise kandidata za unapredjenje,
tako da oni koji nisu unapredjeni mogu biti razocarani sto utice na smanjenje njihovih
performansi. Samovoljno napustanje org se desava u ogr koje su posvecene stvaranju
78
dobrog radnog okruzenja. Neki zaposleni jednostavno ne vide sansu za napredovanje i
odlaze drugim poslodavcima. Odredjena stopa fluktacije je povoljna, donosi svezu krv i
nove ideje, ali prekomerna zahteva da org nesto ucini da je spreci. Otkaze obicno daju
najkompetentniji zaposleni koji su najveci gubitak za org. Kada org ima visoku fluktaciju
menadzera srednjeg nivoa i strucnjaka, trudi se da sazna uzroke nezadovoljstva i
napustanja kroz izlazni intervju. Izlazni intervju obavlja strucnjak za ljp-e i prati sledecu
strukturu: uspostaviti dobar kontakt sa zaposlenima, izloziti svrhu intervjua, istraziti
stavove zaposlenih prema starom poslu, razloge odlaska, uporediti novi i stari posao,
zabiljeziti promene koje predlaze zaposleni, zakljuciti intervju i zahvaliti se zaposlenom.
Zaposleni odlaze u penzije po osnovu starosti, duzine radnog staza i gubljenja trajne
sposobnosti za rad. Ako org nedostaje izvrsilaca, ona ce starije zaposlene motivisati da
ostanu u org i odloze penzionisanje. U drugim slucajevima, otpustanja viskova,
restrukturiranja, ponudice starijim zaposlenima da se penzionisu ranije uz odredjenu
nadoknadu.

79