‫استمارة للمساعدة في مشروع التطوير التنظيمي‬

‫‪JOB AID FOR ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT‬‬

‫الخطوة ‪1‬‬

‫المرحلة‬
‫‪I‬‬
‫الهداف التنظيمية وقياسات الداء‬
‫الهدف الرئيسي والمهمة‬

‫يتم بتعبير موجز ووحيد للجابة على السؤال التالي‪ :‬ما هو نوع العمل الذي نحن فيه؟‬
 ‫الخطوة ‪2‬‬
‫الهداف الرئيسية للمؤسسة‪:‬‬

‫ما همي الهداف الرئيسمية (الكمبرى) للوزارة فمي قائممة وذلك بناء" على الجواب العام‬
‫على الخطوة ‪.1‬‬

‫‪.1‬‬

‫‪.2‬‬

‫‪.3‬‬

‫‪.4‬‬

‫‪.5‬‬

‫‪.6‬‬
 ‫‪.7‬‬

‫‪.8‬‬

‫‪.9‬‬

‫‪.10‬‬

‫ملحظة‪:‬‬
‫ممن المحتممل أن يتمم التعمبير عمن هذه الهداف الرئيسمية بعبارات أكثمر عموميمة ممن‬
‫الهداف ق صيرة ال مد ‪ SHORT TERM OBJECTIVES‬ومؤشرات الداء ال تي ستحدد في‬
‫الخطوة التالية‪.‬‬
 ‫الخطوة ‪ 3‬أ‬

‫الهداف قصيرة المدى ومؤشرات الداء والولويات‬

‫مرة أخرى‪ ،‬وعمن طريمق الجماع وبالهتمام بالتحرك نحمو انجاز الهداف الرئيسمية‬
‫(الكبرى) المذكورة في الخطوة ‪: 2‬‬

‫قرر أهم الهداف للسنة القادمة‪ ،‬ومن ثم ‪:‬‬ ‫‪-1‬‬

‫قرر المؤشرات والمعلومات اللزممة للحكمم على النجاز صمنف المؤشرات حسمب‬ ‫‪-2‬‬
‫النموذج‪ :‬النتاج أو الخدمات‪ ،‬النتاجيممة ‪ ،‬الماليممة‪ ،‬الخ ‪..‬ولحممظ إن تكون الهداف‬
‫والمؤشرات ممكنة القياس كلما تمكننا من ذلك وان يصرح بها بأدق مايمكن‪.‬‬

‫اشممر إلى المكان الذي يمكممن عنده اسممتحصال المعلومات المتوفرة حول الهداف‬ ‫‪-3‬‬
‫والمؤشرات والمكان الذي تلزمنا عنده المعطيات الضافية وكيف يجب ان تجمع‪.‬‬

‫سمجل أيضما" الهداف ومؤشرات الداء فمي قائممة حسمب أولويتهما لظهار أهميتهما‪.‬‬ ‫‪-4‬‬
‫ويم كن ا ستخدام الجدول التالي لملح ظة الهداف والمؤشرات ك ما تم اقتراح ها من ق بل‬
‫أفراد المجموعة‪ .‬ويمكن ان توضع بعد ذلك حسب ترتيب الهمية في الخطوة ‪ 3‬ب‪.‬‬
‫الخطوة ‪ 3‬ب‬
 ‫الخطوة ‪ 4‬أ‬

‫قياس الداء والهداف‬

‫يجب ان يكون من الممكن قياس أداء المؤسسة الحالي ووضع أهداف ملئمة للمستقبل‬
‫وذلك على أ ساس الهداف ق صيرة المدى ومؤشرات الداء الموجودة في قوائم في الخطوة ‪.3‬‬
‫وي جب ان يقارن م ستوى الداء الحالي مع الم ستوى المطلوب مثل" على مدى الخ مس سنوات‬
‫القادمة مع تأكيد أكبر على السنة الولى أو السنتين الوليين‪ .‬وبكلم آخر يجب تحديد وتعريف‬
‫" فجوة الداء " أي الفرق بين مستوى الداء الحالي والمستوى المرغوب للداء (الهدف)‪.‬‬

‫يجمب على الهداف التمي وضعمت للتغلب على فجوة الداء ان تركمز على التحدي‬
‫والمناقشة حيث يتيسر ذلك‪ .‬ويجب ان تبنى هذه الهداف على أساس تقييم حقيقي (من الواقع)‬
‫ل يس ف قط للحاجات ول كن أي ضا" لموارد وإمكانيات المؤ سسة‪ .‬ك ما ي جب ان تث بت هذه الهداف‬
‫درجة عالية من المشاركة من قبل المنفذين (وعند مستويات مختلفة) ‪.‬والن يجب تأدية المهام‬
‫التالية وتثبيت النتائج في الستمارة المستخدمة من أجل الخطوة ‪ 4‬ب ‪:‬‬

‫ثبت مستويات الداء الحالية لكل هدف وقائمة مؤشرات الداء الموجودة في القائمة ‪.‬‬ ‫‪-1‬‬

‫قرر عن طريق إجماع المجموعة هدف الداء المطلوب في كل حالة أو الممكن تحقيقه‬ ‫‪-2‬‬
‫فمي العام القادم و في العوام الخمسمة القاد مة‪ .‬وخمذ بع ين العتبار ‪ -‬أثناء ع مل هذه‬
‫التصورات ووضع الهداف ‪ -‬أي تنفيذ في الوضع الخارجي يمكن أن يؤثر في إحراز‬
‫وتحقيق الهدف ‪.‬‬

‫قس الختلف بين المستويات الحالية ومستويات الهداف لتحديد مقدار الفجوة للتمكن‬ ‫‪-3‬‬
‫من ردمها وتجاوزها ‪.‬‬

‫أخيرا" قرر وسجل كل الهداف الكبرى الخرى التي ليس لها شبه سابق (مثال‪ :‬شراء‬ ‫‪-4‬‬
‫أملك‪ ،‬إنشاء محطات‪ ،‬تركيمب نظام محاسمبة أو نظام كممبيوتر‪ ،‬الخ )‪ .‬وقرر ماهمي‬
‫مؤشرات الداء والهداف المناسبة الواجب تواجدها في كل حالة‪.‬‬

‫الخطوة ‪ 4‬ب‬
 ‫قياس الداء وأهدافه‬

‫المستوى‬ ‫المستوى‬ ‫مستوى‬ ‫مؤشر الداء‬ ‫الهدف‬

‫المنشود‬ ‫المنشود‬ ‫الداء الحالي‬
‫(أهداف‬ ‫(أهداف‬
‫الداء) السنة الداء) ما بعد‬
‫خمس سنوات‬ ‫القادمة‬
‫‪1‬‬

‫‪2‬‬

‫‪3‬‬

‫‪4‬‬

‫‪5‬‬

‫‪6‬‬

‫‪7‬‬

‫‪8‬‬

‫‪9‬‬

‫‪10‬‬

‫الخطوة ‪ 5‬أ‬
‫المرحلة ‪II‬‬
 ‫طة (‪)INHIBITING FORCES‬‬
‫طل الداء والقوى المثبطط‬
‫طل مشاكط‬‫طد وتحليط‬
‫تحديط‬
‫والمثيرات (‪: )STIMULI‬‬
‫(‬ ‫يجمب حمل مشاكمل معينمة والسمتفادة ممن القوى اليجابيمة أو المواتيمة‬
‫‪ )FAVORABLE FORCES‬لدفمع مسمتوى أداء المؤسمسة إلى المام ممن مسمتواه الحالي إلى‬
‫المستوى الواجب ان يكون عليه في المستقبل‪.‬‬
‫صمنف فمي قائممة أهمم مشاكمل الداء الموجودة فمي مركزك والمشاكمل المحتملة فمي‬
‫السنوات القليلة القادمة‪.‬‬
‫القائمة الولية‬
‫ذكر المشكلة ( القوة المثبطة )‬ ‫رقم المشكلة ‪:‬‬
‫‪.1‬‬

‫‪.2‬‬

‫‪.3‬‬

‫‪.4‬‬

‫‪.5‬‬

‫‪.6‬‬

‫‪.7‬‬

‫‪.8‬‬

‫‪.9‬‬

‫‪.10‬‬

‫الخطوة ‪ 5‬ب‬

‫صف باختصار وبشكل مضبوط مشاكل اداء المؤسسة ‪.‬‬

 ‫القائمة الولية‬

‫ذكر المشكلة ( القوة المثبطة )‬ ‫رقم المشكلة ‪:‬‬

‫‪.1‬‬

‫‪.2‬‬

‫‪.3‬‬

‫‪.4‬‬

‫‪.5‬‬

‫‪.6‬‬

‫‪.7‬‬

‫‪.8‬‬

‫‪.9‬‬

‫‪.10‬‬

‫الخطوة ‪ 5‬جط‬

‫القائمة النهائية‬
‫ذكر المشكلة ( القوة المثبطة )‬ ‫رقم المشكلة‬
‫‪.1‬‬
 ‫‪.2‬‬

‫‪.3‬‬

‫‪.4‬‬

‫‪.5‬‬

‫‪.6‬‬

‫‪.7‬‬

‫‪.8‬‬

‫‪.9‬‬

‫‪.10‬‬

‫الخطوة ‪ 6‬أ‬

‫تصنيف المشاكل ‪:‬‬

‫حلل المشاكل واحدث التصنيف التجريبي (المؤقت) مستخدما" جدول تصنيف المشاكل‬
‫المثبت على الورق ومرتبا" القائمة النهائية في الخطة ‪5‬جم حسب التصنيفات التالية‪:‬‬
‫*‪ )1‬المشا كل ال تي تؤ ثر بكا مل المؤ سسة والمشا كل العا مة ال تي تتجاوز الوظائف والدوائر‬
‫وال تي تتم يز عن المشا كل الوظيف ية أو مشا كل الدوائر أو عن تلك المشا كل ال تي تؤ ثر‬
‫بالنظمة الفرعية الثانوية‪.‬‬

‫*‪ )2‬المشا كل الماد ية والتقن ية والكم ية ال سائدة من ق بل وال تى تتم يز عن المشا كل الن سانية‬
‫(التمي تتعلق بالشخاص) أو المتعلقمة بالعممل أو تلك التمى تؤثمر بعلقات المؤسمسة‬
‫(العلقات التنظيمية)‪.‬‬

‫*‪ )3‬المشاكل التى يمكن تحديدها بسرعة وبشكل يمكن من حلها عن طريق أساليب الدارة‬
‫الحديثمة مثال‪ :‬التحكمم بالمخزون (‪ )INVENTORY CONTROL‬تعييمن الموارد (‬
‫‪ )RESOURCE ASSIGNMENT‬البرمجة الخطية واللخطية (‪LINEAR OR NON -‬‬
‫‪ )LINEAR PROGRAMMING‬البحمث التشغيلي (‪)OPERATIVE RESEARCH‬‬
‫تحل يل الفائدة والكل فة ‪ )ANALYSIS) COST BENEFIT‬ترت يب العمليات المتت مابع (‬
‫‪ ،)THE SEQUENTIAL ORDERING OF OPERATIONS‬البرمجممة (‬
‫‪ )PROGRAMMING‬الخ ‪..‬‬

‫وهي مشاكل تتميز عن المشاكل التي لتزال تتحدى الحل والتحديد والتعريف باعتبار‬
‫النماذج المتوفرة‪.‬‬

‫المشاكل التى يجب البحث عن سببها أو منبعها ضمن المؤسسة والتى تتميز عن تلك‬ ‫* ‪)4‬‬
‫التي لها اسبابها أو منابعها في مجموعات خارجية أو ما يسمى بالقوى الخارجية‪.‬‬

‫المشا كل ال تي يعت مد حل ها بش كل اولي على معاي ير ومقاي يس موضو عة ض من الحدود‬ ‫* ‪)5‬‬

‫البنيوية للمؤسسة والتي تتميز عن تلك التي تعتمد حلولها بشكل كبير على اعمال تقوم‬
‫بها هيئات أو احزاب خارجية (بما فيها السلطة الخارجية)‪.‬‬

‫ممممممممممممممممممممممممممممممممممممممممممممممم‬
‫مممممممممممممممممممممممممممممممممممممممممممممم‬
‫مممممممممممممممممممممممممممممممممممممممممممممم‬

‫الخطوة ‪ 6‬ب‬

‫تصنيف المشاكل‬

‫رقم ونوع المشكلة‬

‫(في كلمة أو كلمتين)‬

‫الفئة‬
 ‫المشكلة التي تؤثر على المؤسسة كاملة‬ ‫‪1‬‬
‫المشكلة التي تؤثر على بعض دوائر المؤسسة‬

‫الفئة‬
‫المشاكل المادية‪ ،‬التقنية‪ ،‬الكمية‬ ‫‪2‬‬
‫مشكلة العلقات النسانية والتنظيمية وعلقات‬
‫العمل‬
‫الفئة‬
‫المشكلة ممكنة الحل عن طريق أساليب‬ ‫‪3‬‬
‫ادارية‬

‫المشكلة غير ممكنة الحل عن طريق مثل هذه‬

‫الساليب الدارية‬
‫الفئة‬
‫سبب المشكلة ضمن المؤسسة‬ ‫‪4‬‬
‫سبب المشكلة خارج المؤسسة‬
‫الفئة‬
‫الحل ضمن المؤسسة‬ ‫‪5‬‬
‫الحل خارج المؤسسة‬

‫في الخطوة ‪ 6‬ب أشرالى النسبة المئوية لمشكلة ما ضمن كل تصنيف ثانوي (مثال‪ :‬في‬ ‫*‬
‫التصنيف ‪ 80 :5‬بالمئة من الحل ضمن المؤسسة و‪ % 20‬خارجه‬
 ‫لحظ‪:‬‬
‫أدخل إشارة الضرب (‪ )x‬في المربعات المناسبة تجاه كل مشكلة مذكورة في القائمة أو‬
‫أشمر إلى النسمبة المئويمة‪( .‬مثال‪ :‬خمسمين بالمئة ضممن المؤسمسة وخمسمين بالمئة خارج‬
‫المؤسسة)‪.‬‬
 ‫الخطوة ‪6‬جط‬

‫أهمية المشاكل ومسؤولية الحل‪:‬‬

‫قيم المشاكل (في الخطوة ‪ 5‬جم) باعتبار ‪:‬‬

‫أ ‪ -‬اهميتها النسبية أو تأثيرها على أداء المؤسسة‪.‬‬

‫ب‪ -‬امكانية حلها (اذعانها للحل)‪.‬‬

‫اوجد تدريجا" من ‪ 5‬نقاط لتقييم تأثير واذعانية كل مشكلة للحل وادخل تدريجا" (ترتيبا"‬
‫حسب النسبة) لكل مشكلة (‪ 5‬عالية جدا"‪ 4 ،‬عالية‪ 3 ،‬متوسطة‪ 2 ،‬مقبولة‪ 1 ،‬منخفضة)‪.‬‬

‫الذعان للحل ( امكانية‬ ‫التأثير على أداء المؤسسة‬ ‫رقم المشكلة وعرضها‬
‫وسهولة الحل )‬
‫‪1‬‬

‫‪2‬‬

‫‪3‬‬

‫‪4‬‬

‫‪5‬‬

‫‪6‬‬

‫‪7‬‬

‫‪8‬‬

‫‪9‬‬

‫‪10‬‬

‫الخطوة ‪ 7‬أ‬
‫تحديد وتعريف القوى اليجابية ‪:‬‬
‫حدد واكتب في قائمة ادناه كل القوى الممكن ادراكها والتى تشجع وتدفع المؤسسة نحو‬
‫الم ستويات العلى للفعال ية‪ .‬ويم كن ان ين ظر إلى هذه القوى على ان ها محفزات وفرص ي جب‬
‫استغللها‪.‬‬

‫اذا كان هناك قوى ايجاب ية اخرى (لم تذ كر ب عد) يم كن ان ت ستخدم وتد خل في النظام‬
‫اذكرها في نهاية القائمة وسميها القوى الكامنة أو المحتملة‪.‬‬

‫القوى اليجابية ‪:‬‬

‫‪1‬‬

‫‪2‬‬

‫‪3‬‬

‫‪4‬‬

‫‪5‬‬

‫‪6‬‬

‫‪7‬‬

‫‪8‬‬

‫‪9‬‬

‫‪10‬‬
 ‫الخطوة ‪ 7‬ب‬

‫تصنيف القوى اليجابية ‪:‬‬

‫تح قق ك يف يم كن للقوى اليجاب ية القائ مة (الموجودة من ق بل) ان تقوى وك يف يم كن‬

‫ادخال القوى الجديدة في النظام لتسريع حركة المؤسسة نحو مستويات الداء العليا المرسومة‪.‬‬

‫اسمتعمل السمتمارة التاليمة للدللة على النسمبة المئويمة التمى يمكمن للقوى اليجابيمة ان‬
‫تقوى ب ها (أو تد خل) من خلل الع مل الم ستقل عن الدارة ‪ ،‬مقار نة مع الن سبة المئو ية ال تى‬
‫يم كن بوا سطتها تقو ية كل قوة (أو ادخال ها) بش كل منفرد من خلل ع مل ال سلطات أو الهيئات‬
‫الخارجية‪.‬‬

‫نسططبة القوى القادرة على ان‬
‫تقوى ( أو تدخططل ) بشكططل‬
‫منفرد مطن خلل عمطل الهيئات‬
‫الخرى‬
‫‪%‬‬
‫نسبة القوة القادرة على ان‬
‫تقوى ( أو تدخل ) بشكل‬
‫منفرد بالتشاور مع السلطات‬
‫الخارجية واستشارتها ‪%‬‬
‫نسططبة القوة القادرة على ان‬ ‫القوى اليجابية‬
‫تقوى ( أو تدخطل ) مطن خلل‬ ‫أ)‬ ‫( تنقل من الخطوة‪7‬‬
‫عمل مستقل عن الدارة‬
‫‪%‬‬
‫‪1‬‬

‫‪2‬‬

‫‪3‬‬

‫‪4‬‬

‫‪5‬‬

‫‪6‬‬

‫‪7‬‬

‫‪8‬‬

‫‪9‬‬

‫‪10‬‬
 ‫الخطوة ‪ 8‬أ‬

‫تقييم قوة وفعالية القوى السلبية والقوى اليجابية ‪:‬‬

‫اعتبر مستوى الداء الحالي كوظيفة لها مجموعتين من القوى‪ .‬المجموعة الولى هي‬
‫تلك المشاكل التى تعيق وتعرقل الداء (انظر الخطوة ‪ 5‬ج م ‪ 6 ،‬ج م)‪ .‬والمجمو عة الخرى‬
‫هي التى تدفع وتشجع المؤسسة للتوجه نحو مستويات أداء أعلى (انظر الخطوة ‪.)7‬‬

‫ق يم قوة وفعال ية كل القوت ين اليجاب ية وال سلبية ح سب سلم يتدرج خ مس درجات من‬
‫العالي جدا" إلى المنخفض‪ .‬ويمكن ادخال المرتبة (الدرجة) تجاه كل قوة في الستمارة ادناه‪.‬‬

‫نسبة القوة‬ ‫قائمة القوى اليجابية‬ ‫الرقم‬ ‫نسبة القوة‬ ‫قائمة القوى السلبية‬ ‫الرقم‬
‫والفاعلية (‬ ‫والفاعلية (‬
‫‪)5-1‬‬ ‫‪)5-1‬‬

‫الخطوة ‪ 8‬ب‬

‫جدول تحليل الداء (نموذج حقل القوى) ‪:‬‬

 ‫يظهر الجدول التالي بوضوح مقدرة مجموعة القوى المعارضة‬

‫يظ هر ال سطر ‪ 0‬الذي يم ثل الم ستوى الحالي للداء التوازن الذي يو جد عن طر يق‬
‫الثار المثبطة والثار المحفزة لمجموعة القوى‪.‬‬

‫ارسم سهما "من القوة المناسبة إلى السطر ‪ 0‬لكل قوة ايجابية وسلبية كما هو مبين في‬
‫الخطوة ‪ 8‬آ ( مثال ‪ :‬من ‪ 5‬إلى ‪ ، 0‬من‪ 2‬إلى ‪ ، 0‬الخ ‪.)..‬‬

‫ا شر إلى كل قوة برقم ها المذكور في الخ طة ‪ 8‬أ مع و صف منا سب بكل مة أو كلمت ين‬
‫وذلك من أجل هدف الرجوع اليها عند الحاجة‪.‬‬

‫وسمنرى على أسماس هذا التحليمل أن أداء المؤسمسة يمكمن أن يعزز بتقليمل قوة القوى‬
‫ال سلبية وتقو ية أو اضا فة القوى اليجاب ية أو عن طر يق مز يج من العمليتي من (إضعاف قوة‬
‫القوى السلبية وتقوية القوى اليجابية أو اضافة قوى ايجابية جديدة)‪.‬‬

‫القوى السلبية‬ ‫القوة أو الفاعلية‬

‫‪.5.‬‬ ‫‪.5‬‬ ‫عالية‬
‫‪.4.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫‪.3.‬‬ ‫‪.3‬‬ ‫متوسطة‬
‫‪.2.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫‪.1.‬‬ ‫‪.1‬‬ ‫منخفضة‬
‫‪.0.‬‬ ‫‪.0‬‬
‫‪.1‬‬ ‫الحالي‬ ‫الداء‬ ‫مستوى‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬ ‫‪.1‬‬ ‫منخفضة‬
‫‪.4‬‬ ‫‪.2‬‬
‫‪.5‬‬ ‫‪.3‬‬ ‫متوسطة‬
‫‪.4‬‬
‫‪.5‬‬ ‫عالية‬

‫القوى اليجابية‬ ‫القوة أو الفاعلية‬

‫الخطوة ‪ 9‬آ‬

‫المرحلة ‪III‬‬
 ‫وضع الستراتيجيات وبرامج العمل من أجل أداء معزز ومحسن‬

‫تكون المؤ سسة في هذه النق طة قد شخ صت مشا كل الداء ال كبرى وعقبات الطر يق‪،‬‬
‫وي جب ا ستعمال هذه المعر فة والمعلومات في معال جة وتغي ير القوى ال سلبية واليجاب ية بش كل‬
‫حقيقمي فمي العممل ضممن المؤسمسة‪ .‬ويجمب حذف أو على القمل انقاص مقدرة القوى السملبية‬
‫وزيادة مقدرة القوى اليجابية لكي نتحرك باتجاه أهداف الداء والهداف العامة للمؤسسة‪.‬‬

‫يظهر العمل الذي تم حتى الن في موضوع تحسين الداء انه من الفضل التعامل مع‬
‫كمل قوة على انفراد واحدة تلو الخرى‪ ،‬معيريمن انتباه اكمبر إلى تلك القوى التمي همي اكمبر‬
‫واعظمم ممن غير ها وبالتالي التمي تكون حاسممة أكثمر‪ .‬ان اسمتعمال تقنيمة عصمف الفكار (‬
‫‪ )Brainstorming Technology‬هي بدا ية مفيدة ح يث تحاول في ها المجمو عة تحد يد ع مل‬
‫التجديد للتعامل مع كل قوة‪.‬‬

‫ب عد التحل يل ستتميز ب عض الفكار ال تي وض عت مقد ما" كا ستراتيجيات بين ما ستشكل‬

‫كث ير من الفكار الخرى برا مج ع مل ت قع منطق يا" ض من تلك ال ستراتيجيات‪ .‬ويم كن تمي يز‬
‫الستراتيجية على انها عرض اوسع وأكثر عمومية أو على انها اتجاه سياسي يشمل مجموعة‬
‫من برا مج الع مل‪ .‬وبالع كس فان برا مج الع مل ي جب ان تع تبر كمناورات تكتيك ية ذات طبي عة‬
‫أكثر تحديدا" وتفصيل"‪.‬‬

‫الخطوة ‪ 9‬ب‬

‫اقتراحات من أجل العمل‬

‫فيما يلي خطوات مقترحة من أجل عقد جلسة انتاج الفكار البارعة المفاجئة أو عصف‬
‫الفكار (‪: )Brainstorming Session‬‬

‫قرر أيمة قوة سملبية أو ايجابيمة يجمب أن تؤخمذ أول" (ربمما واحدة ممن القوى الكثمر مقدرة‬ ‫‪.1‬‬
‫وفعالية)‪.‬‬

‫يجب أن يعمل عضو من المجموعة كمسجل أو سكرتير‪ .‬وربما يبدأ بتسجيل رقم ووصف‬ ‫‪.2‬‬
‫القوة في أعلى قطعة كبيرة من الورق بحجم الجريدة محمولة على مسند‪.‬‬

‫ثم يجب على رئ يس الجل سة أن يطلب من الخر ين الدلء بأفكار هم حول القوة و ان يطلب‬ ‫‪.3‬‬
‫ممن أعضاء المجموعمة أن يقدموا اقتراحات قيممة وصمالحة تتضممن اسمتراتيجيات وبراممج‬
‫ع مل‪ .‬ك ما ي جب ان ليكون هناك ا ية محاولة للتمي يز بين هم في هذه المرحلة أي قبول جم يع‬
‫الفكار‪.‬‬

‫ويجب على السكرتير ان يسجل باختصار كل فكرة مقترحة من قبل اعضاء المجموعة دون‬ ‫‪.4‬‬
‫الهتمام كثيرا بالشكل ولكن التاكيد على ان تكون المعلومات مرئية من قبل الجميع‪ .‬وبكلم‬
‫اخر يجب ان تتاح الفر صة لكل ع ضو ان يقدم افكاره دون تقي يم وانتقاد من اى ع ضو اخر‬
‫يقاطع أو يعيق تدفق وتداعي الفكار‪ .‬وهذه نقطة حاسمة وهامة‪.‬‬

‫‪ .5‬و ب عد ان ي تم املء تد فق الفكار المبد عة هذه من ق بل جم يع العضاء تأ تي مرحلة التقي يم‬

‫والتحليل (انظر الخطوة ‪.)10‬‬

‫نفمس تقنيمة عصمف الفكار هذه يجمب أن تطبمق على كمل القوى السملبية واليجابيمة‬
‫الخرى المقرر معالجتهما‪ .‬والشكمل التالي يمكمن أن يسمتعمل فمي تسمجيل اقتراحات ممن أجمل‬
‫العمل‪.‬‬
 ‫قوة سلبية ‪ /‬ايجابية‬
‫العمل المقترح للتعامل مع القوة‬ ‫الوصف‬ ‫الرقم‬
‫‪.1.1‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪.2.1‬‬
‫‪.3.1‬‬
 ‫الخطوة ‪10‬‬

‫تقييم العمل المقترح و اختيار الستراتيجيات ‪ /‬برامج العمل ‪:‬‬

‫نجد ادناه اقتراحا" حول اجراء مفيد اثناء طور تجميع الفكار المبدعة للتحليل والتقييم ‪:‬‬

‫‪ .1‬ي جب أن تكون المجو عة قادرة على ما يلي وذلك عن طر يق د مج وتقو ية وتعز يز وتعد يل‬
‫وغربلة ومراجعة العمال المقترحة في الخطوة ‪9‬ب ‪:‬‬

‫تمييز أفضل استراتيجية أو استراتيجيات للتعامل مع كل قوة بعد تمحيص وسبر‬ ‫‪-‬‬
‫كل البدائل المتيسرة وفوائدها بشكل كامل‪.‬‬
‫الشارة إلى برا مج الع مل الك ثر فعال ية وتجديدا" ووضو حا" وال تي تتوا فق مع‬ ‫‪-‬‬
‫الستراتيجية أو السترااتيجيات‪.‬‬

‫ب عد ذلك ي جب تدو ين ال ستراتيجيات وبرا مج الع مل المخ صصة للتعا مل مع كل قوة‬ ‫‪.2‬‬
‫على ورقة كبيرة مرئية من قبل الجميع‪ .‬حيث يمكن استخدام استمارة على الشكل التالي ‪:‬‬

‫برنامج العمل المخصص للتعامل مع القوة‬ ‫القوة السلبية ‪/‬اليجابية‬

‫برنامج العمل‬ ‫الستراتيجية‬ ‫الوصف‬ ‫الرقم‬
 ‫الخطوة ‪ 11‬آ‬

‫تنسيق برامج العمل وتسجيل التقدم ‪:‬‬

‫حالما يتم تحديد برامج العمل والستراتيجيات فان الخطوة التالية تكون بتوضيح وتعيين‬
‫المسؤولية عن كل برنامج عمل‪ .‬ورغم أنه يمكن أن يكون عدد من الشخاص مسؤولين عن‬
‫وضع الموازين والمعايير اللزمة والتأكد من أنها قد نفذت فانه من الهام والضروري أن يعين‬
‫شخص واحد فقط كمنسق لبرنامج العمل مع المهمة الخاصة بتنسيق العمل وتسجيل التقدم كما‬
‫يجب أيضا"استمراره في ارسال التقاريروتحديد الشخص الذي يجب أن يتلقاها‪ .‬ويجب تسجيل‬
‫النتائج ال تي تو صلنا الي ها في هذه المرحلة و في المرا حل ال سابقة بوضوح على الور قة ال كبيرة‬
‫تحت العناوين التالية ‪:‬‬

‫‪ -‬رقم ووصف القوى السلبية واليجابية‪.‬‬

‫‪ -‬الستراتيجية أوالستراتيجيات‪.‬‬
‫‪ -‬برامج العمل‪.‬‬
‫‪ -‬المسؤولية عن العمل والمنسق‪.‬‬
‫‪ -‬تقارير التقدم والشخص الذي يجب أن توجه اليه وتكرار هذه التقارير‪.‬‬

‫يجمب اسمتعمال الجدول الموجود فمي الخطوة ‪11‬ب ممن أجمل مجموعمة القوى السملبية‬
‫والجدول الموجود في الخطوة ‪11‬ج م من أ جل مجمو عة القوى اليجاب ية وذلك للتزو يد ب سجل‬
‫أك ثر ديمو مة‪ .‬والنتاج الخ ير المدون بهذه الطري قة يكون مزي جا" كامل" من ال ستراتيجيات‬
‫وبرا مج الع مل من أ جل التعا مل مع القوى ال سلبية واليجاب ية الموجودة لدي نا‪ .‬و سيؤلف هذا‬
‫المزيج بالتضافر مع سلسلة الهداف المرحلية ومؤشرات العمل خطة عقلنية نموذجية لتحسين‬
‫أداء المؤسسة‪.‬‬

‫الخطوة ‪ 11‬ب‬
‫قائمة الستراتيجيات وبرامج العمل للتعامل مع القوى السلبية‬
 ‫الخطوة ‪ 11‬جط‬
‫قائمة الستراتيجيات وبرامج العمل للتعامل مع القوى اليجابية‬
 ‫الخطوة ‪12‬‬
‫المرحلة ‪IV‬‬
‫الترتيبات من اجل التنفيذ‬

‫تقدير صعوبات التنفيذ ووضع الستراتيجيات للتغيير ‪:‬‬

‫ماهمي الصمعوبات الكمبرى المتوقعمة اثناء التحضيرات لتنفيمذ برناممج تحسمين الداء‬
‫المقترح ؟‬
‫اكتب الصعوبات ادناه حسب تنازل أهميتها (‪ 1‬أكبر شئ‪ 10 .‬أصغر شئ) ‪.‬وللحصول‬
‫على نتائج افضل في التغلب على الصعوبات المتوقعة والمقاومة المحتملة للتغيير‪ ،‬حدد وادخل‬
‫أدناه ال ستراتيجيات ال تى تبدو ذات عل قة بالمؤ سسة وبيئت ها الخارج ية بش كل خاص وذلك من‬
‫أجل البدء بالتغيير ‪.‬وتذكر دائما" بأن التطبيق الناجح للستراتيجية الرائدة يمكن ان يتغلب على‬
‫مثل هذه الصعوبات‪.‬‬
‫الستراتيجيات الخاصة للتنفيذ‬ ‫الصعوبات الرئيسية المتوقعة‬
‫مرتبة حسب الهمية‬ ‫مرتبة حسب الهمية‬
‫‪1‬‬

‫‪2‬‬

‫‪3‬‬

‫‪4‬‬

‫‪5‬‬

‫‪6‬‬

‫‪7‬‬

‫‪8‬‬

‫‪9‬‬

‫‪13‬‬ ‫الخطوة‬
 ‫مناقشة النقاط الرئيسية مع السلطات الخارجية ‪:‬‬

‫حدد باخت صار ال صعوبات أو النقاط الرئي سية ال تي تؤ ثر بتنف يذ برنا مج الع مل المقترح‬
‫والذي يجب أن يحول إلى السلطة الخارجية ويناقش معها وذلك كاستمرار منطقي للخطوة ‪.12‬‬

‫عيمن أيمة قرارات أو سمياسات أو مسماعدات أخرى يجمب أن نحصمل عليهما ممن تلك‬
‫السلطة قبل أن نكون قادرين على متابعة مهمة تحسين أداء المؤسسة‪.‬‬

‫النقاط الرئيسية الواجب مناقشتها مع السلطة وصف مختصر للمساعدات المتطلبة‬

‫(قرارات‪ ،‬سياسات‪ ،‬الخ‪) ..‬‬ ‫الخارجية‬
‫‪.1‬‬ ‫‪.1‬‬

‫‪.2‬‬ ‫‪.2‬‬

‫‪.3‬‬ ‫‪.3‬‬

‫‪.4‬‬ ‫‪.4‬‬

‫‪.5‬‬ ‫‪.5‬‬

‫‪.6‬‬ ‫‪.6‬‬

‫‪14‬‬ ‫الخطوة‬

‫برامج العمل ذات الولوية القصوى والبرنامج الزمني ‪:‬‬

‫ربما ليكون عمليا" أن نتبنى كل برامج العمل في آن واحد وبنفس التركيز‪ .‬أخذين هذا‬
‫ال مر بع ين العتبار ي جب أن نختار برا مج الع مل ذات الولو ية الق صوى وال تي يك فل تنفيذ ها‬
‫وقتا" أكثر وجهدا" وموارد أكبر أي حدد برامج العمل الكثر أهمية إلحاحا"‪.‬‬

‫يجمب أن ليكون معيارنما فمي تنفيمذ برناممج العممل أولويتمه فقمط ولكمن أيضما" ترتيبمه‬
‫وبرنام جه الزم ني‪ .‬ورب ما يكون هناك برا مج ع مل يم كن ان تبدأ أو تن فذ ق بل غير ها ل سباب‬
‫ا ستراتيجية‪ .‬سجل في القائ مة أدناه برا مج الع مل الك ثر إلحا حا" وأهم ية وترتيب ها أو ت سلسل‬
‫تنفيذها مع تواريخ البدء والنتهاء المقترحة (تقدر عندما يكون المر ممكنا")‪.‬‬

‫برنامج زمني تقريبي‬ ‫الترتيب الول والثاني للتنفيذ‬ ‫برامج العمل الملحة‬
‫(شهر‪/‬سنة )‬ ‫( ترتب حسب أولويتها )‬
‫النتهاء‬ ‫البدء‬
‫‪.1‬‬

‫‪.2‬‬

‫‪.3‬‬

‫‪.4‬‬

‫‪.5‬‬

‫‪.6‬‬

‫الخطوة ‪15‬أ‬
‫مجموعة العمل من أجل التنفيذ والمراجعة ‪:‬‬
‫ت سبب ضغوط الع مل الروتي ني والزمات ال تي تح صل من فترة لخرى صعوبة في‬
‫إيجاد وقت من أجل التخطيط‪ .‬ومع ذلك فقد أظهرت التجربة ان الصعب من ذلك ضمان تنفيذ‬
‫الخطط بطريقة فعالة وقوية‪.‬‬
‫والمتطلب ال ساسي الضروري والهام من أ جل تنف يذ خ طة تح سين الداء بش كل فعال‬
‫همو إيجاد فريمق عممل صمغير ممن كبار المدراء لتنشيمط وتوجيمه وتنسميق ومراجعمة التقدم‬
‫والولوية في ‪:‬‬
‫‪ -‬تنفيذ الستراتيجيات وبرامج العمل‪.‬‬
‫‪ -‬تحقيق أهداف الداء‪.‬‬
‫ممن الضروري أثناء تنظيمم المجموعمة تقريمر حجمهما وعضويتهما والقوى والسملطات‬
‫والعلقات مع من سقي برنا مج الع مل وأف ضل برنا مج زم ني للجتماعات لضمان كفاءة مثلى‪.‬‬
‫استعمل الستمارة التالية لتسجيل أعضاء مجموعة العمل وقدراتهم وواجباتهم في قائمة‪.‬‬
‫وكمقياس استراتيجي آخر لضمان أن الخطط قد ترجمت إلى واقع عملي ولم يطمسها‬
‫الغبار على الرفوف‪ ،‬ضع تاري خا" للمراج عة وحدد اجتما عا" للمراج عة و من الف ضل أن يكون‬
‫ثلثة أشهر ولكن ليس أكثر من ستة أشهر‪ .‬ويجب على كل اجتماع للمراجعة أن ‪:‬‬
‫يختمبر ويتفحمص التقدم الذي قمد احرز أثناء تحقيمق أهداف الداء والهداف العاممة‬ ‫‪−0‬‬

‫وأثناء تنفيذ برامج العمل‪.‬‬

‫يرا جع ويف حص بعنا ية البرنا مج الكلي لتح سين الداء ح يث يكون ال مر ضرور يا"‬ ‫‪−0‬‬

‫وان ي ضع أهداف ومؤشرات أداء جديدة وان يع يد تف حص القوى اليجاب ية وال سلبية‬
‫ويوافق الستراتيجيات وبرامج العمل الجديدة من أجل الفترة القادمة‪.‬‬

‫تاريخ المراجعة الولى واجتماع المراجعة ‪______________________________:‬‬

‫السلطات والواجبات‬ ‫فريق العمل ( سجل العضاء في قائمة )‬
‫‪.1‬‬ ‫‪ .1‬رئيس الفريق‪:‬‬

‫‪.2‬‬ ‫‪.2‬‬

‫‪.3‬‬ ‫‪.3‬‬

‫‪.4‬‬ ‫‪.4‬‬

‫‪.5‬‬ ‫‪.5‬‬

‫يمكن أن ينظر إلى الجهود المبذولة من أجل التطوير التنظيمي وبرمجة تحسين الداء‬
‫(‪ )OD / PIP‬على أنها دورة مغلقة تتضمن الطوار الرئيسية التالية ‪:‬‬
‫الطوار الرئيسية لدورة الط ‪OD / PIP‬‬
‫لقمد تمم انجاز الطوريمن الولييمن الن وهمما البدء بالعممل ‪ /‬التوجيمه والتشخيمص ‪/‬‬
‫وبرنا مج الجراءات وتع مل الن ترتيبات أخيرة لتعز يز التوقعات والمكانات من أ جل التنف يذ‬
‫الناجمح‪ .‬وسميضمن التخطيمط المتقدم ممن أجمل مراجعمة مدى تقدم العممل ان تكون خطمة أداء‬
‫المؤسمسة بكاملهما‪ ،‬يمكمن ان تفحمص بعنايمة وان تضبمط وتعدل حسمب المطلوب لمجابهمة قوة‬
‫الظروف والبيئة المتغيرة‪.‬‬
‫تكشف التجربة ان هذه المراجعة والطور التنقيحي قد أصبحت جزءا" من الجولة الثانية‬
‫للتشخيص وتخطيط العمل‪ .‬وهذا يعنى ان دورة تحسين الداء في الحقيقة تثبت في النهاية أنها‬
‫عملية تكرارية وتنقيحية (‪ )RECYCLING PROCESS‬بامكانها ان تستمر بلحدود‪ :‬التشخيص‬
‫التنظي مي وتخط يط الع مل ثم ب عد ذلك يأ تي التنف يذ يتب عه مراج عة التقدم والتنق يح والذي بدوره‬
‫ينتج عنه تشخيص جديد ومجموعة خطط عمل من أجل التنفيذ وهكذا‪ .‬وبمعنى أخر فإن جهد‬
‫ال طط ‪ OD / PIP‬الحالي والقائم الن يع تبر كعمل ية تطو ير تنظي مي وتجد يد م ستمرة تت صف‬
‫بسلسلة من الختراقات نحو المستويات العلى للداء‬
‫واذا ما قررنا تسريع العملية فينبغي علينا تركيز انتباه خاص على عملية بناء مجموعة‬
‫الع مل واللتزام المخلص بالع مل بالضا فة إلى ج عل ج هد ال ممم ‪ OD / PIP‬جزءا" متكامل"‬
‫من نظام ادارة المؤسسة‪.‬‬
‫هذا هو جهد التنفيذ الذي توجهنا وتقودنا أداة تحسين الداء هذه (‪ )OD / PIP‬لنبدأ به‪.‬‬

‫الملحق ب‬

‫أنموذج قياس كفاءة المجموعة‬

‫تشكيل مجموعة الدارة ‪ :‬تحليل كفاءة المجموعة‬
‫تعليمات‪ :‬حلل المجموعمة عمن طريمق قياس كفاءتهما حسمب التدريمج ممن ‪1‬الى ‪( 7‬المثالي =‪)7‬‬
‫بالعلقة مع كل من المتغيرات التالية‪ .‬ضع علمة ‪ X‬أمام الرقم المناسب‪.‬‬

‫درجة عالية من الثقة‬
‫اهتمام مخلص بالخرين‬
‫صريح ومنفتح‬
‫مفهوممة بشكمل واضمح‬
‫من قبل المجموعة ‪.‬‬
‫الصراع مقبول ومحلول‬
‫المهارات والخمممبرات‬
‫والمعارف والتجارب‬
‫مستخدمة ومطبقة بشكل‬
‫كامل‬
‫تمارس المجموعممممة‬
‫عملية التحكم بنفسها‬
‫حريمة وتحفيمز واحترام‬
‫للختلفات الفرديمممة‬
‫والشخصية‬
‫عالية‬
‫(ماعدا البند ‪)9‬‬
‫‪ -1‬درجة الثقة المتبادلة ‪:‬‬
‫‪7 6 5 4 3 2 1‬‬
‫درجة عالية من فقدان الثقة‬
‫‪ -2‬درجة الدعم المتبادل ‪:‬‬
‫‪7 6 5 4 3 2 1‬‬
‫كل شخص من أجل نفسه‬
‫‪ -3‬التخاطب والتصال ‪:‬‬
‫‪7 6 5 4 3 2 1‬‬
‫مرتاب وحذر‬
‫‪ -4‬أهداف المجموعة ‪:‬‬
‫‪7 6 5 4 3 2 1‬‬
‫غير مفهومة من قبل المجموعة‬
‫‪ -5‬حل الصراعات ضمن المجموعة ‪:‬‬
‫‪7 6 5 4 3 2 1‬‬
‫الصمممراع غيمممر واضمممح‬
‫ولمميز‪،‬متجنب أو متضمن‬
‫‪ -6‬استعمال موارد المجموعة ‪:‬‬
‫‪7 6 5 4 3 2 1‬‬
‫ممممة‬ ‫المهارات والتجارب والمعرفم‬
‫والخمبرة غيمر مسمتعملة ممن قبمل‬
‫المجموعة‬
‫‪ -7‬طرق التحكم ‪:‬‬
‫‪7 6 5 4 3 2 1‬‬
‫يطبق التحكم من العلى‬
‫‪ -8‬البيئة التنظيمية ‪:‬‬
‫‪7 6 5 4 3 2 1‬‬
‫يحددهما ويهيممن عليهما الميول نحمو‬
‫الشكل الموحد والزي الموحد‬
‫‪ -9‬المقدرة على حل المشاكل كمجموعة‪:‬‬
‫‪7 6 5 4 3 2 1‬‬
‫منخفضة‬
‫‪173-172‬‬ ‫المصدر ‪ :‬دوجلس مكريكور ‪ :‬المدير المهني الصفحات‬

‫الملحق جط‬
‫أنموذج قياس كفاءة مجموعة العمل‬
‫المؤسسة ‪ :‬ممممممممممممممممممممممممممممممممممممممم‬
‫مممممممممممممممممممممممممممممممممممممممممممممم‬
‫عدد العضاء في المجموعة‪ :‬مممممممممممممممممممممممممممممم‬
‫مممممممممممممممممممممممممممممممممممممممممممممم‬
‫مرحلة الم ‪ : PIP‬ممممممممممممممممممممممممممممممممممممم‬
‫مممممممممممممممممممممممممممممممممممممممممممممم‬
‫الخطوة ‪ :‬ممممممممممممممممممممممممممممممممممممممممم‬
‫ممممممممممممممممممممممممممممممممممممممممممممم‬
‫المكان ‪ :‬ممممممممممممممممممممممممممممممممممممممممم‬
‫مممممممممممممممممممممممممممممممممممممممممممممم‬
‫التاريخ ‪ :‬ممممممممممممممممممممممممممممممممممممم‬
‫مجموع علمات‬
‫المجموعات‬ ‫ضعيف‬ ‫مقبول‬ ‫جيد‬ ‫العامل‬ ‫الرقم‬
‫( نسبة مئوية )‬
‫الثقة المتبادلة‬ ‫‪.1‬‬
‫الدعم المتبادل‬ ‫‪.2‬‬
‫مستويات التخاطب والنتباه والهتمام‬ ‫‪.3‬‬
‫فهم الهداف واللتزام بها‬ ‫‪.4‬‬
‫تسوية الصراعات‬ ‫‪.5‬‬
‫استعمال موارد أعضاء المجموعة‬ ‫‪.6‬‬
‫تحكم بأداء المجموعة‬ ‫‪.7‬‬
‫البيئة التنظيمية‬ ‫‪.8‬‬
‫المقدرة على حل المشاكل كمجموعة‬ ‫‪.9‬‬

‫التعليقات‬
‫‪....................................................................................:‬‬
‫‪..........................................................................................‬‬
‫‪..........................................................................................‬‬
‫‪..........................................................................................‬‬
‫‪..........................................................................................‬‬
‫‪..........................................................................................‬‬
‫‪..........................................................................................‬‬
‫‪..........................................................................................‬‬
‫‪..........................................................................................‬‬
‫‪................................................‬‬

‫ملحظة ‪:‬‬
‫يقترح أن يملىء هذا النموذج (السمتمارة) فمي نهايمة كمل مرحلة ممن قبمل أعضاء‬
‫المجموعمة‪ .‬حيمث يدون كمل عضمو رأيمه الخاص بمه حول أداء المجموعمة (جيمد أو مقبول أو‬
‫ضعيمف) بالنسممبة لكمل ممن العوامممل التسممعة‪ .‬ويجممع المسمتشار النماذج (السمتمارات)‬
‫ويحسب نسبة علمات "الجيد" المخصصة لكل عامل من العوامل‪ .‬ويمكن أن تدون النتيجة في‬
‫عامود علمات المجموعة‪.‬‬
‫ويجب على المجموعة فيما بعد ‪ -‬ربما أثناء مناقشة قصيرة في بداية الدورة القادمة ‪-‬‬
‫أن تقارن ع مل المجمو عة الخاص ب ها مع ذاك الذي كان في الجتماعات ال سابقة وأن تحاول‬
‫إيجاد طرق حل لية مشاكل‪.‬‬