Prestatiegericht Installatieonderhoud

Civiele Infrastructuur
Van Mourik Broekmanweg 6

Postbus 49
2600 AA Delft

www.tno.nl

T 015 276 30 00
F 015 276 30 18

TNO-rapport

Raamwerk voor het opstellen en beheersen van
prestatiegerichte onderhoudscontracten

Datum 13 mei 2005

Auteur(s) C. Kooy (GTI Klimaatcontract bv), J.E. Scholten, G.H. Wijnants

Exemplaarnummer
Oplage
Aantal pagina's 41
Aantal bijlagen
Opdrachtgever Stuurgroep prestatiegericht installatieonderhoud
(RGD; ING; Stork; GTI)
Projectnaam Prestatiegericht installatieonderhoud
Projectnummer 006.52153/01.02

Alle rechten voorbehouden.
Niets uit deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt door middel van
druk, foto-kopie, microfilm of op welke andere wijze dan ook, zonder voorafgaande
toestemming van TNO.

Indien dit rapport in opdracht werd uitgebracht, wordt voor de rechten en verplichtingen van
opdrachtgever en opdrachtnemer verwezen naar de Algemene Voorwaarden voor onder-
zoeksopdrachten aan TNO, dan wel de betreffende terzake tussen de partijen gesloten
overeenkomst.
Het ter inzage geven van het TNO-rapport aan direct belang-hebbenden is toegestaan.

2005 TNO

TNO-rapport | | Concept |

2 / 41

Inhoudsopgave
1 Inleiding...........................................................................................................................4
1.1 Stappenplan voor invoering prestatiecontract. .................................................................4
1.2 Checklist voor toetsing kosteneffectiviteit prestatiecontract. ...........................................5
1.3 Checklist voor afsluiten prestatiecontract.........................................................................7
2 Kenmerken van prestatiegericht onderhoud...............................................................9
2.1 Definities ..........................................................................................................................9
3 Technisch Systeem Management model .....................................................................14
3.1 TSM; randvoorwaarden voor prestatiecontracten ..........................................................16
4 Strategisch onderhoudsbeleid......................................................................................17
4.1 Nul-inspectie ..................................................................................................................18
4.1.1 Nulmeting.......................................................................................................................19
4.1.2 Conditie - Gebreken vaststellen......................................................................................19
4.1.3 Risicos vaststellen.........................................................................................................19
5 Inkoop van onderhoud.................................................................................................22
6 Prestatiegericht onderhoud .........................................................................................24
6.1 Inleiding .........................................................................................................................24
6.2 Raamwerk voor prestatiemeting van onderhoud............................................................26
6.2.1 Effectiviteit.....................................................................................................................26
6.2.2 Efficintie.......................................................................................................................27
6.2.3 Productiviteit ..................................................................................................................28
6.2.4 Comfort ..........................................................................................................................29
6.2.5 Integriteit ........................................................................................................................30
6.2.6 Klachtenbeheersing ........................................................................................................30
7 De onderhoudsorganisatie ...........................................................................................33
7.1 Vendorrating als KPI......................................................................................................33
7.2 Installatieconditie als KPI ..............................................................................................34
8 Het werken met KPIs..................................................................................................36
8.1 Van fijn naar grof ...........................................................................................................36
8.2 Presentatie en maatregelen .............................................................................................37
8.3 Een praktijkvoorbeeld van een specifiek prestatiecontract ............................................37
9 Conclusies met betrekking tot prestatiecontracten...................................................39
10 Literatuur......................................................................................................................40
11 Prestatiegerichte normen.............................................................................................41


3 / 41

SAMENVATTING.

Prestatiegericht onderhoud is een vorm van onderhoud, waarbij de uitvoerder de
volledige verantwoording ervoor draagt dat de installatie voldoet aan de
gebruikerseisen. Dit betekent dat de uitvoerder naast uitvoerende taken ook
beheerstaken heeft zoals de aanpassing van de installatie aan wijzigingen in externe en
gebruikerseisen. Om dit efficint en effectief te kunnen doen zijn er diverse
randvoorwaarden aanwezig waaraan het werkproces en de organisatie van de contractor
dient te voldoen. Deze randvoorwaarden die in essentie uit de inhoudsopgave blijken,
worden in de diverse hoofdstukken van dit rapport behandeld. Daarnaast wordt
aangegeven op welke wijze de effectiviteit en de efficiency van het werkproces door de
opdrachtgever gemonitord kan worden middels prestatie indicatoren.
De eigenaar of de gebruiker van een kantoor kan aan de hand van een samenvatting van
prestatieindicatoren diegene selecteren die voor de eigen organisatie van groot belang
zijn. Om vast te stellen welke installaties dusdanig belangrijk zijn dat het
kosteneffectief is om deze via een prestatiecontract te beheren, wordt een risicotoets
besproken waarmee kritische en minder kritische installaties zijn vast te stellen.
Een belangrijk argument voor het hanteren van prestatiecontracten is dat vanwege de
veranderende wetgeving de eigenaar van een gebouw, via de warenwet,
verantwoordelijk is voor een arbotechnisch verantwoorde gebruiksomstandigheden en
een veilig onderhoudbare installatie. Dit geldt bijvoorbeeld voor liftinstallaties en
electrotechnische voorzieningen. De signalering en uitvoering van noodzakelijke
wijzigingen in het ontwerp kan via prestatiecontracten gedelegeerd worden naar de
contractor, waardoor de opdrachtgever beschikt over de waarborg dat aan de geldende
eisen wordt voldaan en zich niet zelf met de wetgeving hoeft bezig te houden.
De factoren waarbij een dergelijke contractvorm wenselijk is, worden benoemd zodat
de eigenaar en de gebruiker ieder voor zich vast kan stellen welke contractvorm voor
de eigen organisatie optimaal is.
In geval er sprake is van een contractuele eigenaar/gebruikers verdeling bij een
kantoorpand, zal een prestatiecontract in veel gevallen alleen efficint inzetbaar zijn als
de contractor de kosten opsplitst naar het ontwerpgerelateerd deel ten behoeve van de
eigenaar en een zuiver onderhoud gerelateerd deel voor de gebruiker. Om de kosten in
lijn met het huurcontract naar eigenaar en gebruiker te verdelen, is het servicecontract
met de drie betrokken partijen, te weten de eigenaar, de gebruiker en de contractor af te
sluiten (tripartite prestatiecontract).

De lezer kan aan de hand van de inhoudsopgave bepalen welke aspecten bekend zijn,
welke elementen uit de prestatiesturing voor de eigen situatie van toepassing zijn en
doornemen wat relevant is. De hoofstukken 1, 3 en 8 zijn in alle gevallen relevant
wanneer een prestatiecontract wordt overwogen.


4 / 41

1 Inleiding
In de tijd wordt bij het onderhoud van installaties in kantoorgebouwen in toenemende mate
gebruik gemaakt van resultaatgerichte contracten. Daarbij is momenteel een verschuiving is te
constateren richting prestatiecontracten. De belangstelling voor inspanningscontracten is tanende.
Daarvoor zijn de volgende redenen aan te geven:
- Het doel van het vasthouden van een bepaald conditieniveau wordt via een
inspanningscontract niet effectief geborgd omdat de verantwoordelijkheid voor het resultaat
niet verder gaat dan de inspanning. Bij een resultaatgericht contract gaat de
verantwoordelijkheid van de uitvoerder verder tot het eigenlijke doel waarbij de contractor
beter in staat is om eigen waarnemingen direct te vertalen in noodzakelijke maatregelen.
- De handhaving van een conditieniveau is er geen waarborg voor dat de functionaliteit
overeenkomt met de gebruikerseisen. Hierin voorziet de prestatiegerichte aanpak. Daarmee
wordt meegegroeid met de ontwikkelingen binnen de gebruikersorganisatie.

Hoog

Verantwoordelijkheid
uitvoerder voor
effectiviteit van
onderhoudsconcept

Laag

Laag Hoog
Beschikbaarheid van ontwerp kennis bij de uitvoerder
Tabel 1: Matrix voor afspiegeling kennis/verantwoordelijkheden binnen contractvormen.
De stappen om de verdeling van taken en verantwoordelijkheden tussen eigenaar, gebruiker en
opdrachtnemer zijn verwerkt in het rapport raamwerk voor het opstellen en beheersen van
resultaatgerichte onderhoudscontracten. Aan die uitgangspunten dient voldaan te worden om een
prestatiegericht onderhoudscontract in te vullen. Verondersteld wordt dat die stappen doorlopen
zijn alvorens een prestatiecontract af te sluiten.
1.1 Stappenplan voor invoering prestatiecontract.
De werkgroep onderscheidt de volgende stappen die nodig zijn om een prestatiecontract af te
sluiten wat zekerheid biedt op succes (G= Opdrachtgever; N= Opdrachtnemer). Bij een tripartite
prestatiecontract is de verdeling van kosten naar eigenaar en gebruiker afhankelijk van de
bepalingen in het huurcontract (voor een verdeling zie ref. Cel 05 3.2):
Stap # Inhoud Opmerking Toelichting
1

G
Vaststellen prestatiescope Betreft normen, kwaliteit aanwezig
ontwerp en toestand actuele installatie.
4.1.3
1-1

G
Vaststellen prestatienormen
binnen het Functionele pakket
van eisen voor het ontwerp
Vaststellen van de normen die van
toepassing zijn om de prestaties te meten
6.2
1-2

G
Vaststellen actueel
prestatieniveau van de
installatie tov referentie
Betreft de nulmeting, waarmee de
situatie bij aangaan van het contract
vastligt.
4.1.1
2

G
Vaststellen
prestatiemonitoring
Betreft tijdens contractduur te hanteren
procedure om de effectiviteit van het
werkproces te volgen
6.1
Inspannings-
contract
Resultaat-
contract
Prestatie-
contract


5 / 41

Stap # Inhoud Opmerking Toelichting
3

G
Vaststellen randvoorwaarden
voor effectieve en efficinte
inzet prestatiecontract als
hulpmiddel.
Betreft financile, organisatorische
(verdeling verantwoordelijkheden) en
administratieve (rapportage) eisen.
H 4
7.1

4

G
Verwerken voorgaande
punten in de vraagspecificatie
cq PvE voor de contract
aanbesteding
Omvat de opdeling van de installatie in
delen die prestatiegericht en andere
delen die resultaatgericht of via
opdrachten gestuurd worden.
5
5

N
Begroten contractomvang Betreft zowel beheer als uitvoerende
onderhoud
6
5-1

N
Vaststellen
onderhoudsconcept en
vertaling in kosten en risicos
Begroten soort en intensiteit van
activiteiten om het vereiste
prestatieniveau te realiseren
6.1
5-2

N
Verstellen pakket van
beheersactiviteiten en
vertaling in kosten en risicos
Begroten benodigde omvang en wijze
van afhandeling onzekerheden in
meer/minder opties en (bij
eigenaar/gebruiker verhouding) opdelen
naar eigenaar deel en gebruiker deel met
bijbehorende kosten
H 4
6

G/N
Afstemming over contract en
afhandeling risicos
Afweging tussen dragen- of uitsluiten-
van risicos op basis van kosten en
baten.

Afsluiten contract Tot hier de pr contract fase.
7

G/N
Monitoring en toetsing van
het prestatiegerichte
beheersproces
Rapportage over resultaten, afstemming
over op handen zijnde veranderingen en
noodzakelijke bijsturing
6.1
1.2 Checklist voor toetsing kosteneffectiviteit prestatiecontract.
De argumenten om al dan niet van een prestatiecontract kunnen zo verschillend zijn dat het lastig
kan zijn om tot een onderbouwde beslissing te komen. De volgende vragen hebben tot doel de
aanwezige argumentatie te ordenen en te wegen via een kostenbalans. Deze vragen zijn
beschikbaar in de vorm van een Excel spreadsheet waardoor men voor verschillende gebouwen en
onderhoudssoorten een gescheiden afweging kan maken.

Deze vragenlijst (het spreadsheet) vormt een beslissingsondersteunend hulpmiddel.
Het richt zich op de volgende vraag: "is het zinvol en kosteneffectief om een prestatiegericht
onderhoudscontract aan te gaan?"
De gebruiker wordt via een aantal stappen via 18 vragen geholpen om tot een beslissing te komen.
De te stellen vragen zijn gegroepeerd op interne en externe factoren die van belang zijn. De
gebruiker vult hierbij alleen de omrande vakken in (bevat hier als voorbeeld een antwoord).
Voor de interpretatie van de vragen nog even het volgende:
Directe kosten zijn de "out of pocket" kosten die u momenteel kwijt bent voor een bepaalde
activiteit
Indirecte kosten zijn de gevolgkosten die u momenteel kwijt bent aan inefficiency en schade
zonder dat dit administratief vast ligt.
Een verwijzing naar een toelichting verwijst naar de laatste regels van deze tabel.


6 / 41

Algemeen:
A Voor welke onderhoudssoort overweegt u prestatiegericht onderhoud in te
voeren? (zie toelichting punt A)
Koelinstallaties
De onderstaande vragen hebben betrekking op dit gebied.
Interne factoren:
B Beschikt u over een interne beheersorganisatie die nodig is om het beheer en
onderhoud aan te sturen?
Ja
C Is het voor u aantrekkelijk om een deel van de aansturing extern neer te kunnen
leggen? (zie toelichting punt C)
Ja
D Indien het antwoord op de beide voorgaande vragen "Ja" luidt; hoe groot acht
u de jaarlijkse besparing in deze interne kosten?
20 k/jr.
Reservedelen beheer:
E Maakt u kosten voor magazijn en ondersteuning om reservedelen beschikbaar te
houden?
Ja
F Is het voor u aantrekkelijk om beheer van reservedelen uit te besteden? Nee
G Indien het antwoord op de beide voorgaande vragen "Ja" luidt; hoe groot is de
jaarlijkse besparing op deze interne kosten?
25 k/jr.
Prestatie borging:
H Is er in de organisatie een duidelijke behoefte om de prestaties op een gewenst
en realistisch niveau te krijgen?
Ja
I Wordt er op dit moment voldaan aan de aanwezige (impliciete en expliciete)
prestatieeisen?
Nee
J Wat is (nav vraag H en I) de jaarlijkse besparing aan indirecte interne kosten
wanneer het huidige prestatieniveau naar het gewenste niveau wordt gebracht?
30 k/jr.

Externe factoren:
K Beschikt u momenteel over een externe beheersorganisatie die nodig is om het
beheer en onderhoud aan te sturen?
Ja
L Is het voor u aantrekkelijk om een deel van die aansturing direct bij de
uitvoerende partij neer te leggen? (zie toelichting punt L)
Ja
M Indien het antwoord op de beide voorgaande vragen "Ja" luidt; hoe groot acht u
de jaarlijkse besparing in deze externe kosten?
20 k/jr.
N Wat zijn de kosten die u momenteel heeft aan de (inspanningsgerichte)
contracten die u overweegt te vervangen door dit prestatiegerichte contract?
20 k/jr.
Prestatie contracten:
O Is er een competente partij die een integrale prestatiegebaseerd beheer en
onderhoud van installaties aanbiedt op het betreffende gebied (A)?
Nee
P Dekt het prestatiecontract de scope van de activiteiten en het beheer zoals dit in
uw situatie is beoogd? (bijv. incl. beheer reservedelen)
Ja
Q Welke directe kosten zijn gepaard met dit contract binnen de scope van uw
beheersgebied?
110 k/jr.
R Welke indirecte kosten begroot u als noodzakelijke investering (bijv. voor
monitoring) om dit contract binnen uw beheersgebied effectief te laten zijn?
10 k/jr.

Ja
N


7 / 41

Conclusies: (VOORBEELD op grond van de hierboven gegeven antwoorden)
De scope van het contract betreft Koelinstallaties
De besparingscapaciteit in uw huidige kostenniveau dat aan uw huidige
beheersvorm is gekoppeld bedraagt:
90 k/jr.
Dit kostenniveau is te besparen door een investering in een prestatiecontract met
een omvang van:
120 k/jr.
De potentile besparing is lager dan of gelijk aan de investering waardoor een prestatiecontract
niet aantrekkelijk is
In de afweging zijn de volgende factoren meegenomen:
Besparing op interne beheersorganisatie; Besparing door het prestatieniveau zeker te stellen;
Besparing door van alle beheer bij n partij neer te leggen;
Omdat alle verandering ook risico's met zich meebrengt, zijn in de afweging de volgende risico's te
betrekken:
Er is geen onderhoudspartij die het gewenste contract met de benodigde competentie aanbiedt;
Toelichting: (aanvulling op de gestelde vragen, met verwijzing naar vraagcode):
A Mogelijkheden zijn: Liften, Koelinstallaties, CV installaties, Roltrappen, . Alle
gebouwgebonden installaties. Het spreadsheet bevat een volledige lijst.
C Mogelijke argumenten zijn: reductie hoeveelheid personeel; moeite om kennis op niveau te
houden; diversiteit aan taken binnen organisatie; aansprakelijkheid extern neerleggen, .
L Mogelijke argumenten zijn: duidelijker verantwoordelijkheid bij uitvoerende neerleggen;
gebrek aan vertrouwen, kosten die gemoeid zijn met advies functie;

1.3 Checklist voor afsluiten prestatiecontract.
De volgende checklist is toe te passen om een opgesteld prestatiecontract te toetsen op
volledigheid en op consistentie met andere afgesloten overeenkomsten.
N.b.: Een algemeen uitgangspunt wat ook voor een prestatiecontract geldt is: onvoorzien werk
wat in de afgesproken beheersscope van de contractor valt, vormt onderdeel van het contract.
Checkpunt: | Vraag: Consequentie en/of Nota Bene:
1 Zijn taken en verantwoordelijkheden die
volgens huurcontract aan de contractor kunnen
worden toegekend duidelijk?
Verdeling van taken hangt samen met bepalingen
in huurcontract.
Voor details zie de checklist resultaatgericht
onderhoud.
1-1 Is er sprake van een eigenaren en gebruikers
verhouding wat voor het contract betekent dat
een kostenverdeling moet worden
overeengekomen?
Kosten voor wijziging ontwerp als gevolg van
externe eisen ten laste van eigenaar; kosten voor
wijzigingen als gevolg van gebruikerseisen en de
kosten van onderhoud ten behoeve van de
gebruiker, tenzij in het huurcontract anders is
overeengekomen.
2 Zijn de te hanteren normen om de prestatie te
meten vastgesteld?
De gespecificeerde normen dienen door de
contractor gehanteerd te kunnen worden.
2-1 Is het te hanteren eisenniveau voor prestaties
(FPvE) waaraan de installatie dient te voldoen
gespecificeerd?
Het ontwerp moet de vereiste prestatie kunnen
leveren; dat blijkt uit afname documenten of is
via een onafhankelijke toetsing vastgesteld.
2-2 Zo ja; is vastgesteld in hoeverre de aanwezige
installatie momenteel voldoet aan het FPvE?
Er is een document beschikbaar waaruit blijkt in
hoeverre voldaan wordt en in hoeverre
aanpassing van de installatie nodig is.
3 Is vastgelegd hoe monitoring van het
werkproces plaats vindt?
Rapportage dient afgestemd te zijn op de eigen
betalingscyclus om bonus/malus bedingingen
mee efficint te kunnen verwerken.

J
N


8 / 41

Checkpunt: | Vraag: Consequentie en/of Nota Bene:
4 Zijn de technische, organisatorische en
financile randvoorwaarden waaraan de
contractor moet voldoen bekend?
Om risicos te mijden dient de organisatie de
competentie te hebben voor onderhoud n beheer
van ontwerp en onderhoudsconcept op
prestatiebasis.
4.1 Liggen er expliciete afspraken vast waarmee
geregeld is dat het totale proces gemonitord en
geevalueerd wordt (zie de randvoorwaarden
zoals genoemd in 3.1)
Om het proces efficint en effectief te laten
plaatsvinden dient het proces aan de
randvoorwaarden uit 3.1 te voldoen.
5 Ligt de technische installatiescope die binnen
het prestatiegerichte contract gaat vallen
expliciet vast?
Er is een lijst beschikbaar met de
instalaltiehirarchie waarmee vast ligt welke
componenten prestatiegericht onderhouden
worden
6 Liggen de voorgaande punten expliciet vast in
de vraagspecificatie cq het pakket van eisen?
De punten dienen expliciet in het contract vast te
liggen om zeker te stellen dat de risicos gedekt
worden voor zover nodig.
7 Is vastgelegd hoe wordt omgegaan met
wijzigingen in de prestatieeisen en hoe met de
resultaten van monitoring wordt omgegaan?
Om benodigde wijzigingen van de installatie
efficint te laten plaatsvinden, is het nodig dat
vastligt of dit op offertebasis, nacalculatie of
anderszins plaats dient te vinden
8 Zijn de installatiedelen die hetzij
prestatiegericht danwel resultaatgericht danwel
via inspanningscontracten onderhouden worden
separaat vastgelegd?
De installatiedelen die (bijv. agv het huurcontract
of agv de risicobeoordeling) via aparte contracten
worden beheerd dienen expliciet vermeld te zijn
om contra productief onderhoud te vermijden.
9 Zijn de installatiedelen die expliciet buiten de
beheersscope vallen vermeld via codering of
via locatiebeschrijving?
Installatiedelen die door derden worden beheerd
of die niet beheerd dienen te worden dienen
expliciet op componentniveau traceerbaar te zijn.


9 / 41

2 Kenmerken van prestatiegericht onderhoud
Binnen de werkgroep is prestatiegericht onderhoud als volgt gedefinieerd (zie hfdst. 4 -
resultaatgericht onderhoud):
Prestatiegericht onderhoud is het handhaven van prestaties van installaties, op of boven
overeengekomen functie-eisen en technisch niveau.
- technisch niveau gaat uit van de conditie van de installatie
- functie-eisen hebben een relatie met de ontwerpcondities

Naast de prestaties van installaties maken ook de prestaties van de dienstverlener deel van
dergelijke contracten uit. Het heeft daarom voorkeur de definitie in die zin ook uit te breiden:
Prestatiegericht onderhoud is het handhaven van prestaties van installaties, op of boven
overeengekomen functie-eisen en technisch niveau volgens kwalitatief meetbare en geborgde
dienstverlening.

Het doel van prestatiegericht onderhoud is het niveau van functioneren (de prestatie) van de
installatie overeen te laten stemmen met de eisen van de klant. Omdat deze eisen in de tijd
veranderen en omdat de prestatie van een installatie geen direct verband heeft met de leeftijd en de
conditie van de installatie (een nieuwe installatie kan slecht presteren en andersom) omvat
prestatiegericht onderhoud het volgen en aanpassen van de functie van de installatie. Het is een
flexibele benadering in tegenstelling tot de resultaatgerichte benadering, die zich richt op de
handhaving van de toestand van de installatie.

In prestatiecontracten is de contractor verantwoordelijk voor de vooraf gedefinieerde
installatieprestaties. Hoe hij tot deze prestaties komt is een interne organisatorische
aangelegenheid waarin hij een zo groot mogelijke effectiviteit en efficiency kan realiseren zonder
dat de klant direct geconfronteerd wordt met zijn aanpak. Hij bepaalt aan de hand van risicos zelf
de herstelurgentie. Om dit te bereiken dient de contractor zijn bedrijfsprocessen te beheersen
volgens de principes van kwaliteitsborging, bij voorkeur, aanvullend op
kwaliteitsborgingprincipes van de opdrachtgever.
2.1 Definities
Voor een eenduidig vervolg van de beschrijving van het raamwerk voor prestatiegericht
onderhoud is het van belang een aantal daarmee verband houdende elementen te definiren:

Opdrachtgever:
De partij die opdracht geeft en de prestatie van de dienstverlening beoordeelt (of laat beoordelen).

Prestatieovereenkomst:
Document(en) waarin de minimaal overeengekomen prestatie is vastgelegd en waaraan de
opdrachtnemer voor het onderhoud moet voldoen.

Service level agreement (SLA):
Een overeenkomst tussen eigenaar en huurder/gebruiker van een (deel van een) object met daarin
vastgelegd de overeengekomen prestaties. Het (technisch inhoudelijke deel van dit) document
maakt deel uit van de prestatieovereenkomst.


10 / 41

Onderhoudsplan:
Door opdrachtnemer geformuleerd, en aan opdrachtgever ter informatie verstrekt, plan van aanpak
ter realisatie van de overeengekomen onderhoudsprestatie.

Prestatie:
Verrichting van een productiemiddel (bijvoorbeeld een gereden kilometer).

Conditie:
De fysieke toestand van een installatie. Te waarderen volgens de methode RGD/NVDO (of NEN
2767-ontwerp) of een andere expliciete norm.

Defect:
Een defect is een absolute storing in technische zin, als gevolg waarvan een component van een
object niet meer kan functioneren. (Engels: Fault. Dit is een toestand, waarbij gn feitelijke
storing een gebeurtenis- hoeft op te treden).

Prestatie-eis:
De eis waaraan de productiviteit en de technische staat van de objecten/installaties en de uitslag
vendorrating tenminste moeten voldoen, zoals omschreven in de betreffende KPI.

Functionele eis:
Het niveau van functiekwaliteiten en -kwantiteiten, waaraan het object/de installatie moet
voldoen, om volgens ontwerpcriteria te functioneren.

Storing:
Een component van een object bevindt zich niet meer in de fysieke toestand die voor het
functioneren van die component nodig wordt geacht. (Dit is een toestand. Zie ook defect en
falen).
Absolute storing:
De component is defect.
Normatieve storing:
Een toelaatbaar geachte grenswaarde van een toestandseigenschap is bereikt.

Beschikbaarheid:
De capaciteit van een item om zich in een toestand te bevinden om een benodigde functie onder
gegeven condities op een gegeven tijdstip en gedurende een bepaald interval te vervullen, ervan
uitgaande dat de extern aanwezige randvoorwaarden vervuld zijn (NEN 13306). Dit is de tijd dat
de primaire installatie (het hart) voldoet aan de functionele eisen, binnen de bedrijfstijd:
Vastgestelde bedrijfstijd minus uitvaltijd minus reactietijd.

Niet beschikbaarheid:
De tijd dat de primaire installatie (het hart) niet voldoet aan de functionele eisen, inclusief de tijd
voor uitvoering van gepland onderhoud, binnen de bedrijfstijd.

Beschikbaarheidgraad:
De verhouding tussen de uren dat de primaire installatie (het hart) beschikbaar was en de totale
bedrijfstijd (zonodig rekening houden met klimatologische omstandigheden).


11 / 41

Technische beschikbaarheid:
De tijd dat de volledige functie van het object/de installatie beschikbaar is. Waarbij de functie mag
worden overgenomen door een tijdelijke voorziening, getroffen door de opdrachtnemer, die niets
afdoet aan het functioneren van de installatie.

Falen:
Het niet voldoen aan de functionele en/of technische eis, waardoor het object/de installatie niet in
staat is de vereiste functie te vervullen. (Engels: Failure. Dit is een gebeurtenis, in tegenstelling tot
de toestand storing en/of defect).

Faalkans:
De kans dat een technisch systeem na een bepaalde tijdsinterval faalt onder gegeven
bedrijfsomstandigheden, uitgedrukt in kans per jaar.

Betrouwbaarheid:
Het vermogen van een technisch systeem om een functie te vervullen gedurende een bepaalde
tijdsinterval bij gegeven omgevingsomstandigheden.
Betrouwbaarheid = 100% - Faalkans R(t) = 100% - F(t)

Overlevingskarakteristiek:
De grafische weergave van het effect van de betrouwbaarheid als functie van de tijd.

Bedrijfszekerheid:
De kans dat een technisch systeem gedurende een bepaalde tijd en onder gegeven omstandigheden
zijn functie, volgens de specificaties, vervult.

Prestatiebeoordeling (Vendorrating):
Periodieke, schriftelijke beoordeling van de prestatie van de opdrachtnemer door opdrachtgever
van overeengekomen prestatie-eisen over overeengekomen beoordelingaspecten.

Objecten/Installaties:
Werktuigbouwkundige, brandveiligheids en elektrotechnische objecten/installaties, zoals vermeld
in het Programma van Eisen.

Component:
Een deel van het object/de installatie, dat gedeeltelijk of geheel kan bestaan uit onderdelen.

Onderdeel:
Een vervangbaar deel van een component.

Responstijd:
De tijd tussen het moment van de melding van een falen door opdrachtgever aan de
opdrachtnemer en het moment dat (een werknemer van) opdrachtnemer voor het eerst aankomt bij
het object/de installatie om veilig te stellen of de storing te verhelpen dan wel een modificatie te
realiseren.

MTBF:
Mean Time Between Failure: de gemiddelde tijd die tussen twee technische storingsmeldingen per
object/installatie wordt gemeten.


12 / 41

MTTR:
Mean Time To Repair: de gemiddelde reparatietijdsduur. Dat is de gemiddelde tijdsduur van alle
reparaties, gemeten over een bepaalde tijdsperiode.

Instandhouden op prestatiebasis:
Onder instandhouden op prestatiebasis vallen de volgende taken:
Ontwikkelen van onderhoudstrategie met als uitgangspunten prestatiegericht onderhoud (op basis
van bijv. RCM);
Voorbereiden, plannen en uitvoeren van onderhoudswerkzaamheden, volgens de in het
onderhoudsplan beschreven onderhoudstrategie;
Monitoren en rapporteren behaalde en vereiste prestaties op basis van KPIs;
Afhandelen van alle storingsmeldingen (incl. veiligstellen);
Invoeren, verwerken en analyseren van diverse gegevens in een onderhoudsbeheersysteem;
Pro-actief meedenken over mogelijkheden tot verlagen energieverbruik;
Bedrijfsvoeren van alle objecten/installaties. Hieronder vallen alle noodzakelijke activiteiten om
het functioneren van de objecten/installaties te borgen en eventueel te optimaliseren;
Aanleveren en doorvoeren van verbetervoorstellen.

Onderhoud:
Alle noodzakelijke, voorbereidende/ontwerpende, uitvoerende, cordinerende en besturende
activiteiten met het doel ongestoord en veilig functioneren van het object/de installatie te
realiseren en de kwaliteit in functionele, technische en esthetische zin te handhaven. Hiertoe
behoren het verrichten van preventief en correctief onderhoud, alsook, indien en voor zover van
toepassing, de door de opdrachtnemer te verlenen software support van het
onderhoudsbeheersysteem.

Preventief onderhoud:
Periodieke revisie, periodiek verwisselen/vervangen van componenten/onderdelen, periodieke
inspectie, conditie bewaking en verzorgend onderhoud. Het verzorgen van bijbehorende
rapportages en aanbevelingen.

Correctief Onderhoud:
Onder Correctief Onderhoud wordt verstaan:
Het, op afroep van opdrachtgever, verrichten van werkzaamheden om storingen, defecten, schades
of klachten ten aanzien van objecten/installaties op te sporen en te verhelpen;
Benodigde reparaties naar aanleiding van storingen;
Het verzorgen van rapportages en aanbevelingen betreffende bevindingen naar aanleiding van het
verrichte correctief onderhoud.

Onderhoudbeheersysteem:
Een (eventueel voorgeschreven) onderhoud-/werkordersysteem, zoals nader omschreven in het
Programma van Eisen.

Onderhoudlogboek:
De documenten waarin de instandhoudingsacties worden geregistreerd.

RCM:
Reliability Centered Maintenance.


13 / 41

FMECA:
Failure Mode Effect Criticality Analysis: een techniek om faalrisicos van functionele onderdelen
in een ontwerp of al bestaande objecten/installaties te identificeren, te lokaliseren en naar
belangrijkheid te wegen.

Gebruiksduur:
De tijdsduur na installatie gedurende welke een gebouw of zijn gebouwdelen voldoen aan de
prestatieeisen of deze overtreffen (Service life; ISO 15686).

Referentie gebruiksduur:
Gebruiksduur welke een gebouw of onderdelen van een gebouw verwachten (of welke
voorspeld is) binnen een gegeven aantal (referentie set) van gebruiksomstandigheden
(Reference service life; ISO 15686).

Voorspelde gebruiksduur:
De gebruiksduur die voor een gebouw of delen van een gebouw wordt verwacht gegeven de
specifieke gebruiksomstandigheden, welke berekend is op basis van de afwijking ten
opzichte van de referentie gebruiksomstandigheden in termen van materiaal, ontwerp,
omgeving, gebruik en onderhoud (Estimated service life; ISO 15686)

Veiligstellen:
Te verrichten noodzakelijke handelingen in het kader van de beveiliging van mens, dier en
installatie.

Klacht:
Uiting van ontevredenheid over overeengekomen dienstverlening of over het functioneren van de
technische installatie. Een klacht is geen storing of falen maar kan wel een symptoom van een
storing zijn.

Registreren van klachten:
Procesbeschrijving voor het vastleggen van klachten.

Richtlijn klachtenbehandeling:
Procesbeschrijving voor het afhandelen van klachten.


14 / 41

3 Technisch Systeem Management model
De Nederlandse Vereniging voor Doelmatig Onderhoud (NVDO) wil bevorderen, dat alle in
bedrijven en instellingen gebruikte machines optimaal benut worden. De NVDO-werkgroep
SICON heeft daarvoor in 1989 het "Informatiemodel Technische en Onderhoudsdiensten"
(IMTOD) opgesteld, waaruit in 2000 het Technisch Systeem Management model (TSM-model)
werd beschreven. Dit TSM-model bepaalt de vormgeving binnen het huidige op IT gebaseerde
resultaatgericht onderhoud. De basis die dit procesmodel biedt is ook nodig binnen het
prestatiegerichte onderhoud. Om die reden wordt het hier behandeld.

De SICON-werkgroep verstaat onder technische systemen "Complexe, duurzame
kapitaalgoederen en de daarvoor bestemde noodzakelijke voorzieningen, materile en personele
middelen, die zijn vereist voor de voortbrenging van gespecificeerde goederen of diensten".
Kapitaalgoederen duiden op de hardware. De software, besturingssystemen en ondersteunend
personeel worden aangeduid als voorzieningen, materile en personele middelen. Deze
formulering houdt in dat technische systemen (TS) als bedrijfsmiddelen worden beschouwd, met
een economische functionaliteit. Ook het beheer van de technische systemen wordt in
economische termen uitgedrukt:
Alle activiteiten die nodig zijn om met voornoemde goederen en middelen producten en
diensten te leveren op een zo efficint en effectief mogelijke manier.
De IT wordt beschouwd als rader in het klokwerk van de business. Om beide toch optimaal van
dienst te zijn, zijn de processen en deelprocessen uit het TSM-besturings- en procesmodel
uitgesplitst in een functiemodel (bedrijfsstrategisch niveau) en een informatiemodel, dat
'activiteiten' beschrijft.
De doelgroep voor het TSM-model is ruim, namelijk vrijwel iedereen die met een 'technisch
systeem' te maken heeft, dus ook gebruikers: directies, systeem- en onderhoudsmanagers,
leveranciers (met name servicediensten), leveranciers van besturingssystemen en adviesbureaus .
Het zou niet alleen moeten gaan om gegevensopslag en administratieve doeleinden, maar ook
meer gebruik van functies voor analyse, evaluatie en beslissingsondersteuning. Budgettering,
inkoop en kostenbewaking komen in het bijzonder aan de orde.
In relatie tot resultaatcontracten staan deze onderwerpen ook centraal. Daarom staat het TSM-
model aan de basis voor verdere benadering hiervan.

Figuur 1: TSM-model (ref Smit 01)


15 / 41

Een Onderhoud Besturing Systeem (OBS) wordt veelal gebruikt als hulpmiddel voor registratie en
administratie van operationele toepassingen. Veel minder voor verschaffing van informatie voor
management- en analysedoeleinden in de vorm van kern prestatie-indicatoren (key performance
indicators: KPI).
Het TSM-model schenkt vooral aandacht aan de voorkant van het onderhoud door beschrijving
van de werkprocessen van Technische Systemen (TS): Prestatiebeheer, Integriteitbeheer,
Procesbeheer, Productiebeheer. Dit vanwege de wens om de prestaties van Technische Systemen
te verhogen. Voorbeelden daarvan zijn: benuttingsgraad, beschikbaarheid, bedrijfszekerheid,
(toenemende) Wettelijke eisen.
Naast het onderhoud besturing systeem (OBS) verschaffen productie- en/of procesinformatie-
systemen in deze hoedanigheid eveneens gegevens om over de prestaties te kunnen oordelen.

Het TSM-model omvat eveneens het werkproces TS-realisatie, waarbinnen het werkproces
onderhoudbewust ontwerpen een plaats heeft. Binnen dit proces ontstaat de informatie ten
behoeve van de gebruiksfase.

Het TSM-model beschrijft de (deel)processen, functies en invoeren uitvoerinformatie
onafhankelijk van de aard van de technische systemen en de organisaties waarin deze processen
zich afspelen. De vier te onderscheiden hirarchische niveaus zijn strategisch, tactisch,
voorbereidend en operationeel.

Vrijwel alle (deel)processen in het TSM-model kennen de structuur van de beheersketen: Plan-
Do-Check-Act. Deze keten beschrijft het stellen van normen of het opstellen van plannen, de
realisatie en het zichtbaar maken van de resultaten, evaluatie of beoordeling van deze resultaten,
analyse van de oorzaken van de geconstateerde afwijkingen en het voorstellen van verbeteringen.
Dit moet leiden tot een proces van continue verbetering van de TS-prestaties en tot verlaging van
de kosten. In het onderstaande deelproces Prestatiebeheer TS is dit duidelijk herkenbaar.
fig. 2: deelproces Prestatiebeheer TS (ref. Smit 01)
De aanwezigheid van zon plan-do-check-act proces is dan ook een randvoorwaarde voor een
doelgericht en beheerst prestatiegericht onderhoudsproces.


16 / 41

3.1 TSM; randvoorwaarden voor prestatiecontracten
TSM is een organisatie-, technisch systeem- en technische discipline-onafhankelijke beschrijving
van werkprocessen (P) voor onderhoud en engineering. Dit wordt ook aangeduid als
instandhouding of met asset management.
TSM beschrijft naast de inrichting van de uitvoering van de werkprocessen, vooral ook de
besturing en de beheersing ervan. Voor de toepassing relevante functies, besturing en beheersing
(B) taken worden vastgesteld en toegewezen aan organisatie-elementen (O) en daarmee wordt het
model organisatiespecifiek toegepast.
Ten slotte geeft TSM de voor de ondersteuning van de uitvoering en besturing en beheersing van
de werkprocessen vereiste informatie (I) aan. Deze aanpak wordt ook wel aangegeven als PBOI
(Proces Beheersing en Organisatie van Informatievoorziening). De binnen TSM onderscheiden
elementen zijn nodig om prestaties te kunnen sturen. Daarom zijn deze elementen
randvoorwaarden voor het prestatiemanagement. Dit zijn de elementen die in figuur 2 zijn
weergegeven, dus:
Vastgestelde definities
Expliciete normstelling
Uitgewerkte evaluatieprocedure
Richtlijn voor besluiten tot analyse van afwijkingen
Registratie van prestatie
(met het voorgaande) Rapportage van verliezen
Procedure voor audit van het totale proces


17 / 41

4 Strategisch onderhoudsbeleid
Voor het bepalen van strategisch onderhoudsbeleid zijn aan opdrachtgeverzijde gebouweigenaren
of beheerders (facilitair managers) verantwoordelijk. Dit op te stellen onderhoudsbeleid kunnen
zij in eigen beheer uitvoeren of uitbesteden aan derden. Uitgangspunt in technische, en dus
objectieve, zin moet zijn dat vereiste functionele kwaliteiten worden beschreven als te bereiken
prestaties. Daarnaast zijn er specifieke, maar ook zo objectief mogelijke, prestaties te benoemen
van de dienstverlenende organisatie.
Prestaties dienen SMART (specifiek/simpel voor n uitleg vatbaar, meetbaar - data
beschikbaar, acceptabel/accuraat - niet vervuild/voldoende precies, realistisch benvloedbaar,
tijdgebonden - op tijd beschikbaar) te worden geformuleerd. Dit betekent dat in de praktijk
eenduidige definities (inclusief de benodigde basisgegevens) noodzakelijk zijn, evenals
vastlegging van de werkwijzen waarmee KPIs dienen te worden gegenereerd en gebruikt.

De belangrijkste argumenten om over te gaan tot een prestatiecontract zijn:
Voor de eigenaar: Delegeren van de via de warenwet aan de eigenaar toebedeelde
verantwoordelijkheid voor arbotechnisch verantwoord te gebruiken en te onderhouden
installaties. Hierbij worden eisen gesteld aan het ontwerp van de installatie. Dit speelt met
name een rol bij installaties waar de regelgeving duidelijk aan verandering onderhevig is
waardoor men zich daar inhoudelijk mee op de hoogte moet houden.
Voor de gebruiker: Zeker stellen van het functionele prestatieniveau van kritische installaties.
Hierbij worden eisen gesteld aan het niveau van functioneren van de installatie. Dit speelt met
name bij installaties die kritisch zijn in het bedrijfsproces van de gebruiker. Deze installaties
zijn via een risicotoets te selecteren.
Wanneer er sprake is van een contractuele verdeling van taken en verantwoordelijkheden in het
beheer tussen eigenaar en een gebruiker, is er een noodzaak om de kosten van het prestatiegerichte
onderhoud efficint tussen eigenaar en gebruiker af te handelen.
Een randvoorwaarde voor het afsluiten van het contract is dan:
Voor de uitvoerder: Opsplitsen van de contractkosten in een deel voor beheer en wijziging
van de installaties om aan de geldende externe eisen te voldoen en een deel om aan de
aanwezige gebruikerseisen te voldoen. Hiermee ligt het zuivere onderhoud bij de gebruiker
alsmede specifieke aanpassingen als gevolg van aanvullende gebruikerseisen, wijzigingen
liggen bij de eigenaar (voor zover noodzakelijk vanuit externe regelgeving).

Voorafgaand aan de contractfase is het belangrijk en noodzakelijk dat er aan opdrachtgeverszijde
beleidsmatige afstemming is over het gewenste/vereiste functionele kwaliteitsniveau (de prestatie-
eis), de optredende risicos en de toegestane onderhoudskosten. Daarbij speelt niet alleen de
objectieve meetbaarheid een rol, maar ook het relatieve belang en het uitstralingseffect van het
niet voldoen aan de prestatie-eis. Het is daarom zaak dat de betrokken partijen in de gehele
samenwerkingsketen, van beleidsmakers tot en met uitvoering, helder en eenduidig over deze
prestatie-eisen van onderhoud kunnen communiceren. Het werken met dezelfde systematiek is dus
van belang voor alle partijen die bij het in- en/of uitbesteden van onderhoud zijn betrokken. Het is
daarbij dus nodig dat zowel opdrachtgever als opdrachtnemer eenzelfde interpretatie hebben van
de benodigde onderhoudsstrategie. Eenzelfde interpretatie houdt in dat de verdeling van de
verantwoordelijkheden ook gelijk ervaren wordt en ook zo vastligt in het onderhoudscontract (zie
ref. 4).

De in te kopen prestaties en de eigen risicos voor de opdrachtgevende partij (gebouweigenaar of
-beheerder) dienen afhankelijk van de aard, functie en bestemming van een te onderhouden object
in onderling overleg te worden vastgesteld.


18 / 41

Bij de te hanteren methode, beschreven in dit format voor prestatiegerichte contracten, zijn de
belangrijkste onderwerpen: functionele of prestatie-eisen, de risicobenadering, service level
agreements en key performance indicators (kern prestatie indicatoren).
In geval van een open aanbesteding door een opdrachtgever van een onderhoudscontract, dienen
de prestatieeisen met de bijbehorende KPIs uitgewerkt te zijn. Daarvoor heeft dan selectie van
installatiedelen plaatsgevonden met behulp van bijvoorbeeld een uitgevoerde risicobenadering
4.1 Nul-inspectie
In elk proces van werkzaamheden of uitbesteding is het noodzakelijk vooraf vast te stellen hoe het
betreffende object er bij staat. Om dit te constateren wordt er een inventarisatie ook wel nul-
inspectie georganiseerd. Bij prestatieovereenkomsten wordt bij de nul-inspectie het niveau van
presteren van de installatie vastgesteld.
Een nul-inspectie bestaat daarom uit een drietal elementen:
- Nulmeting;
- Conditie - Gebreken vaststellen;
- Risicos vaststellen.
Om over deze elementen te kunnen oordelen is inhoudelijke kennis van de installatiedelen en het
ontwerp, organisatieprocessen en objectief inspecteren essentieel. Soms is deze kennis in eigen
huis aanwezig, veelal wordt deze kennis betrokken van externe gespecialiseerde partijen.
Een belangrijke hoedanigheid in dit format voor prestatiegericht onderhoud is dat de
inspectiemethodiek op gestandaardiseerde wijze plaatsvindt. Hiermede wordt in het
voortbrengingsproces, van alle betrokken partijen in de gehele keten, een belangrijke mate van
effectiviteit en kwalitatieve beheersing bereikt.
Achtereenvolgens worden de inspectie-elementen beschreven.

Opstellen
strategisch
onderhoudsbeleid
Nulinspectie
Nulmeting
Conditie
Risicos
TSM
IBS-rapportage
RGD/NVDO
NEN 2676-ontw.
Strategisch
onderhoudsbeleid
Voldoet aan
criteria?

fig. 3: Nulinspectie


19 / 41

4.1.1 Nulmeting
Een nulmeting heeft tot doel de beleidsmatig te stellen eisen aangaande functionele prestaties te
onderbouwen: Wat zijn de functionele prestaties van de installaties en welke SMART omschreven
prestatie-eisen zijn aan een opdrachtnemer uit te besteden.
Bij nieuwbouwinstallaties kan deze nulmeting gelijk zijn aan de ontwerpfunctionaliteit zoals
beschreven in het TSM-model of, beter, de gemeten functionaliteit bij inbedrijfstelling/oplevering
van de installatie.
In het geval er twijfel bestaat over de juistheid van de beschikbare informatie dient er een echte
nulmeting te worden uitgevoerd. Altijd dient die technische informatie te worden omgezet naar de
gestandaardiseerde inspectiemethode. In het geval er dan nog informatie ontbreekt, dan kan deze
(eventueel) worden aangevuld of vertaald naar risicos.
Bij bestaande installaties kan het achterhalen van de eisen ten tijde van het ontwerp problematisch
zijn. Zo ook kunnen functies van objecten tussentijds zijn gewijzigd. In deze gevallen is het dus
onvermijdelijk een echte nulmeting te verrichten. Hierbij worden de functionele eisen voor het
ontwerp opnieuw vastgesteld.
De prestatie van een installatie of installatiedelen wordt daarbij onderbouwd door ofwel:
a) een berekening van de prestatie (bijv. een beschikbaarheidsberekening) of
b) een onderbouwing aan de hand van referentiewaarden die voor de installatie gelden (bijv.
door apparatenbouwer afgegeven) of
c) door regelgeving en richtlijnen vanuit de installatiebranche, waarmee zeker gesteld wordt dat
aan een bepaalde prestatieklasse wordt voldaan (bijv. beschikbaarheid).
4.1.2 Conditie - Gebreken vaststellen
Bij verouderen van installaties nemen gebreken geleidelijk in aantal en omvang toe voorzover dit
proces niet door onderhoud wordt ondervangen. Daarbij treedt meestal ook prestatieverlies op.
Bijvoorbeeld storingen, in aantal en tijdsduur, in relatie tot de prestatie-eis beschikbaarheid. Dit
prestatieverlies mag een vastgelegde bandbreedte niet overschrijden.
De gebreken worden vastgelegd in een conditierapport analoog aan RGD/NVDO methodiek (of
NEN 2767-ontwerp) of een andere conditienorm. Onaanvaardbare gebreken moeten worden
omschreven. Veelal worden deze gebreken begrensd door wettelijke eisen, normen of specifieke
bedrijfseisen. Wettelijke eisen en normen worden gewoonlijk niet nader omschreven. Een
verwijzing ernaar is voldoende.
4.1.3 Risicos vaststellen
Wanneer gebrek kunnen onstaan zijn er risicos aanwezig. Deze risicos hebben invloed op het
bedrijfsbeleid, bijvoorbeeld op de financile, functionele, juridische, bedrijfsmatige of esthetische
risicogebieden. Om nu, onafhankelijk van de werkelijke conditie, de aan het gebruik van de
installatie verbonden risicos te beheersen, is het nodig om eerst die risicos vast te stellen. Die
beoordeling wordt dan vervolgens gebruikt om het onderhoud strategisch te sturen. Zo is
bijvoorbeeld alleen dat deel van de installatie wat kritisch is, via een prestatiegerichte aanpak te
beheren. Op strategisch niveau vindt de normstelling plaats door het acceptatieniveau voor risicos
vast te stellen.
De opdrachtgever cq diens inspecteur cq engineer dient per functioneel systeem aan te geven welk
effect per risicogebied aan de orde is en de kans dat dit effect optreedt. Het is daarmee essentieel
dat hij inzicht heeft in deze, aan het bedrijfsbeleid gebonden, risicogebieden om er gefundeerd
over te kunnen oordelen. Hij mag echter het bedrijfsbeleid niet vaststellen of benvloeden. Hij
beoordeelt objectief en onafhankelijk.
Hieronder volgt een voorbeeld voor zon risicouitwerking.


20 / 41

Effect: Kans:
0 = niet van toepassing 0 = gebeurt nooit
1 = gering effect 1 = gebeurt soms
2 = duidelijk effect 2 = gebeurt regelmatig
3 = acuut effect 3 = gebeurt vaak

0 1 2 3
1 1 2 3
2 2 4 6
3 3 6 9

De risicoscore (Risico = Kans x Effect) geeft de urgentie voor onderhoud aan.

Risico:
1 2 = klein risico => geen aanvullende onderhoudsactiviteiten (niets extras doen)
3 4 = matig risico => tijdens routinewerkzaamheden vaststellen effectieve beheersaanpak
6 9 = groot risico => acute actie (prestatiegericht programma met preventieve aanpak)

Door het management worden op deze risicogebieden weegfactoren (0 - 10) toegepast waarmee de
herstelurgentie gewogen en definitief wordt vastgesteld. Daarmee ontstaat er een risicoprofiel,
binnen het strategische bedrijfsbeleid gedefinieerd.

Opmerking:
De schaalverdelingen voor Kans en Effect (en daarmee ook die van Risico) worden soms
opgerekt voor een meer gedetailleerde benadering.

Om bedrijfsrisicos vast te kunnen stellen wordt uitgegaan van een decompositie naar technische
functionaliteit per ruimte, per cluster gelijksoortige ruimten of per object.

Voorbeeld: Risicoprofiel verlichting entree bank of verzekeringsmaatschappij.

E = Effect (strategisch bedrijfsbeleid) K = Kans

Financieel Functioneel Juridisch Bedrijfsmatig Esthetisch 0 1 2 3
Weegfactoren 1 7 14 21
F1 = 0 F2 = 1 F3 = 0 F4 = 1 F5 = 5 2 14 28 42
3 21 42 63

R = K x E x ( F1 + F2 + F3 + F4 + F5)

Met F1 t/m F2 = 0 t/m 10

Een strategisch besluit kan luiden dat alle risicos groter dan risicofactor 14 in het voorbeeld van
de verlichting entree bank of verzekeringsmaatschappij binnen het prestatiecontract behandeld
dienen te worden. Bij een beoordeling op systeemniveau kan de toets van de groep
balieverlichting uitwijzen dat de risicos voor deze groep als volgt liggen: K=1, E=1, F1 en F3
Effect
Kans
Risico
R = Risico


21 / 41

zijn 0 (geen financile gevolgen of aansprakelijkheid); F2 en F4 zijn 1 (functie van de balie en
werk aan de balie worden in beperkte mate gehinderd) en F5=5, waarmee het risico gelijk is aan 7.
Deze installatie hoeft dus niet prestatiegericht gestuurd te worden en kan storingsafhankelijk
worden bedreven. Een vergelijkbare beoordeling voor de groep noodverlichting bij de entree
kan uitwijzen dat deze vanwege de hoge functionele, juridische en bedrijfsmatige eisen (hoge
beschikbaarheid) op F2, F3 en F4 een 5 scoren en op F1 en F5 een 0, waarmee het risico op 15
komt te liggen. Deze wordt dan dus (net) wl op prestatie gestuurd.

De risicos uit het risicoprofiel in combinatie met de nulmeting, de vastgestelde gebreken en het
beschikbare budget zijn strategische uitgangspunten voor het definiren van vereist/gewenst (uit te
besteden) onderhoud.

Binnen het prestatiegericht onderhoud kunnen voor verschillende soorten opdrachtgevers en
verschillende soorten onroerend goed risicoprofielen worden opgesteld. Voorbeelden van
risicoprofielen zijn een functioneel risicoprofiel, waarbij een hoge prioriteit wordt gegeven aan
risicos die te maken hebben met aspecten die de bedrijfscontinuteit in gevaar brengen of
storingen kunnen veroorzaken, en een representatief risicoprofiel, waarbij een hoge prioriteit
wordt gegeven aan aspecten die de belevingswaarde van het gebouw aantasten (bijvoorbeeld van
belang voor gebouwen of delen daarvan die moeten uitblinken in klantgerichtheid en
representativiteit, zoals in het voorbeeld hierboven).

Om een effectieve invulling van de prestatieovereenkomst te geven, is het nodig dat de prestatie
van een installatie te onderbouwen is. Dat kan door ofwel:
a) een berekening van de prestatie zoals bijvoorbeeld de beschikbaarheid of
b) een onderbouwing aan de hand van referentiewaarden die voor de installatie gelden (bijv.
door apparatenbouwer afgegeven) of
c) door regelgeving voor de installatiebranche, waarmee zeker gesteld wordt dat aan een
bepaalde beschikbaarheidsklasse wordt voldaan (eea analoog aan referenties uit
"probabilistisch ontwerpen").
Om te vermijden dat tijdens de looptijd van het contract er conflicten ontstaan over het al dan
niet voldoen aan de prestatieeisen, is het zinvol om a) de methode waarmee de prestatie wordt
vastgesteld of de omstandigheden waaronder de prestatie van toepassing is voorafgaand aan de
contractovereenkomst eenduidig vast te liggen en b) voor die gebouwdelen die door de
eigenaar beheerd worden, deze prestatieeisen als bepaling in het huurcontract te vermelden.
Een voorbeeld van de omstandigheden die bepalend zijn voor het prestatieniveau, is het halen
van de ruimtetemperatuur met als voorwaarde dat er niet meer dan 25 kW aan electrisch
vermogen in de ruimte is opgesteld.
Een voorbeeld van het meten van de prestatie bij dit voorbeeld is, om de comfort prestatie op te
hangen aan de klachtenmelding met een responstijd van 2 uur. De responstijd geeft de
mogelijkheid om op het moment dat er een klacht aanwezig is, de feitelijke situatie nog te
beoordelen via een temperatuurmeting en een beoordeling ter plekke.
Een voorbeeld van de afhandeling van deze klacht is, dat wanneer uit de klachtenregistraties en
de daarop volgende evaluatie blijkt dat met de beschikbare installaties onder normale
gebruiksomstandigheden de comfort prestatie in verhouding tot de prestatieeis uit het
huurcontract duidelijk niet geleverd kan worden, dat de installaties dan aangepast worden ten
laste van de eigenaar.


22 / 41

5 Inkoop van onderhoud
Een facilitair manager heeft zich te houden aan een bepaald inkoopbeleid, aan economische,
organisatorische, ethische en idele voorwaarden waarvoor een organisatie moet zorgdragen. Hij
vertaalt in die zin het strategisch bepaalde onderhoud in voor de afdeling inkoop bruikbare delen.
De primaire taak van een facilitair manager is het secundaire arbeidsproces te optimaliseren, tegen
een zo laag mogelijke prijs (budgetbewaking). De facilitair manager legt een relatie tussen de
daadwerkelijke consequenties voor het bedrijfsproces en technische eisen. Het is belangrijk dat de
strategische risicos duidelijk in kaart zijn gebracht zodat hij aan de hand van zijn specifieke
strategie kan bepalen wat wel of niet noodzakelijk is. Op het moment dat er zich een calamiteit
voordoet, zal de consequentie worden gedragen door de inkopende organisatie.
Een facilitair manager benadert zijn inkoop aan de hand van een zestal fases. Deze zijn als volgt te
onderscheiden:
fig. 4: inkoopfasering

In fase 1 en 2 kunnen zowel onafhankelijke adviseurs als leveranciers (in de rol van strategische
partner) participeren. De specificatiefase (fase 1) is van belang om helder te krijgen wat de
technische behoeften zijn. De risicoprofielen uit het strategisch onderhoudsbeleid staan nu centraal
om die specificaties op te stellen. De latere inkoopbeslissingen worden met de inkoopspecificaties
onderbouwd. Er moet daarom in de inkoopspecificatie zorgvuldig worden beschreven wat de
exacte technische behoefte is en welke eisen daarvoor aan de in te kopen producten of diensten
worden gesteld. In de specificatiefase wordt bepaald van welke contractvorm wordt uitgegaan. In
geval van een prestatiecontract worden in het bijzonder de prestatie-eisen en de nulmetingen
vastgelegd in het programma van eisen.

Indien uitsluitend prestatie-eisen worden opgesteld, hebben leveranciers de beste mogelijkheid om
hun specifieke onderhoudskennis te verwerken in de offerte. Dat kan leiden tot betere
dienstverlening maar tegelijk kan dat ook het vergelijken van offertes moeilijk maken tenzij de
prestatiecriteria die in 1.2 vermeld staan worden gehanteerd. Een prekwalificatie op
organisatorische onderdelen maakt het vergelijken van offertes ook eenvoudiger.

Per offertevraag wordt vastgesteld wat de norm en de risicos voor de organisatie zijn. Aan de
hand van de risicoprofielen kunnen de offertes van de leveranciers worden beoordeeld. Is de eerste
selectie gemaakt (de prekwalificatie), dan wordt met de geselecteerde leveranciers onderhandeld
over de prijs en andere condities en vervolgens een definitieve keuze gemaakt. Tijdens de fasen 5
en 6 zal de facilitair manager worden geconfronteerd met het daadwerkelijke resultaat en kan er
Fase 1
Specificeren

Markt-
onderzoek

Programma
van eisen
opstellen

Inkoop-
stromen
Fase 2
Selecteren

Leveran-ciers
selecteren

Offertes
aanvragen

Offertes
beoordelen
Fase 3
Contracteren

Onder-
handelen en
contracten
afsluiten
Fase 4
Bestellen

Orders
plaatsen
Fase 5
Bewaken

Contract
bewaken
(contract-
manage-
ment)

Individuele
bestelling
bewaken
Fase 6
Nazorg

Claims
afhandelen

Meer of
minder werk
afhandelen

Contract
herzien


23 / 41

besloten worden weer van voor af aan te laten beginnen of om door te gaan met dezelfde
leverancier.

Inkopen
Programma van
eisen opstellen
Selectie
Prekwalificatie
Onderhandelen
Order
voorbereiden
Voldoet aan
inkoop beleid ?
Inkoop afgerond
Long list Short list
Prestatie eisen
kpis
Overeengekomen
prestatie-eisen
kpis
Order plaatsen
Concept contract
Contract
SLAs
Nulmeting
Conditie
Risicos
Programma van
eisen
Leverancier
Overeengekomen
prestatie-eisen
kpis

Fig. 5: Inkoopproces


24 / 41

6 Prestatiegericht onderhoud
6.1 Inleiding
Prestatiegericht onderhoud heeft het karakter van continu verbeteren. De Demming cirkel Plan-
Do-Check-Act (PDCA) komt hierin als model steeds terug.
Fig. 6: Demming cirkel

Continue verbeteren van prestatie-eisen staat centraal. Dit kan geschieden binnen diverse
kwaliteitskaders, zoals ISO9000, INK of EFQM. Aantonen van feitelijke prestaties, traceren
binnen het onderhoudsplan en herleiden van de wijze waarop de prestaties tot stand kwamen zijn
kernbegrippen binnen deze kaders met uiteraard daaromheen de systematiek van continu
aanpassen en verbeteren. Gewoonlijk zijn bij de vereiste prestaties niet alleen de technische
prestatie-eisen van belang, maar ook organisatorische prestaties.
Om bij prestatiegericht onderhoud goed te kunnen sturen op de gestelde prestatie-eisen en de
juiste beslissingen te nemen is een goede analysemogelijkheid voorwaarde. Het onderhoudsplan
wordt daarom ingericht met een zo beperkt mogelijke, maar samenhangende, set Key Performance
Indicators (KPIs). Die samenhang wordt gevisualiseerd in een zogenaamde kentallenboom.

In de volgende paragrafen wordt een referentiekader gegeven in de vorm van een aantal
prestatiegebieden van de onderhoudsfunctie in de utilitaire omgeving. Per gebied worden de meest
bruikbare KPIs aangegeven. Voor iedere situatie kan op basis van dit referentiekader een selectie
gemaakt worden van te hanteren KPIs.

Voor een succesvol gebruik van KPIs is het van belang dat degene die verantwoordelijk is voor
de betreffende prestatie, de betreffende KPIs ook accepteert. KPIs moeten daarom regelmatig
worden gerapporteerd.

KPIs worden vaak ook gebruikt voor financile afrekening: De prestatie wordt vertaald naar de
financile beloning. De Balanced Score Card kan worden gebruikt om die vertaalslag te
realiseren. Dit onderwerp maakt geen deel uit van dit document.
PLAN DO
CHECK ACT


25 / 41

Prestatiegericht
onderhoud
Opstellen
onderhoudplan
Prestatie-eisen
(KPIs)
Onderhoudsplan:
strategie/kpis/
kengetallen/inzet
mensen en
middelen
Afstemming
onderhoudsplan
met opdrachtgever
Geaccordeerd
onderhoudsplan
Uitvoering
Rapportages
Periodieke
evaluatie en
audits
Mijlpaal
prestatiegericht
onderhoud
Bijstellen
onderhoudsplan

Fig. 7: Uitvoering prestatiegericht onderhoud


26 / 41

6.2 Raamwerk voor prestatiemeting van onderhoud
In deze paragraaf komen per deelparagraaf de diverse prestatieindicatoren aan de orde die breed
toepasbaar zijn. De gebruiker kan met behulp van deze paragraaf die prestatieindicatoren kiezen,
die voor zijn situatie van groot belang zijn. Indicatoren die voor de eigenaar of de gebruiker niet
relevant zijn, kunnen dan ook overgeslagen worden.
De indicatoren die gemeten worden zijn afzonderlijk als stuurparameter te hanteren. Ze kunnen
ook gegroepeerd worden via weging (ook via een risicobenadering) in een totaalscore. Dit
wegingsmodel is voorafgaand aan de contractfase te formuleren omdat de contractor zijn
onderhoudsstrategie hier op af moet stemmen.
Stappen die al in de projectfase van een bouwproject genomen kunnen worden om prestatieeisen
vast te leggen, zijn gedetailleerd uitgewerkt in de ISO 15686-3 (zie ref. ISO 02). Dit betreft het
hanteren van audits en reviews om de eisen aan het ontwerp concreet uit te werken. Een overzicht
van normen die voor specifieke toepassingen te hanteren zijn, is in hoofdstuk 11 gegeven.
6.2.1 Effectiviteit
De primaire doelstelling van de uitvoering van onderhoud is om een installatie/systeem zijn
functie te laten vervullen, oftewel om te zorgen dat de installatie beschikbaar is. De effectiviteit
waarmee dit gebeurt kan gemeten worden. Op dit meetresultaat valt te sturen.

Fig. 8: Effectiviteit van onderhoud (ref. Kes 03)
De mate waarin de installatie beschikbaar is wordt uitgedrukt in OEE (Overall Equipment
Effectiveness) of TIB (Totale Installatie Benutting). Zie voor deze afkortingen tabel 1 hieronder.
Uitgegaan wordt van de beschikbare bedrijfstijd.

Beschikbare bedrijfstijd:
Totale tijd minus alle extern veroorzaakte verliestijden (bijv. openings- en sluitingstijden).

Voor sturing van onderhoud zijn die verliezen van belang die hun oorzaak vinden in het technisch
falen van de installatie. Verliezen die een gevolg zijn van inregelen op nieuwe eisen van de
gebruiker (zogenaamde engineering hours) horen hier niet bij. De bedrijfstijd verminderd met
deze verliezen door falen heet de installatietijd. Verliezen binnen utilitaire gebouwen beperken
zich tot geplande en ongeplande stilstand. Veelal wordt de geplande stilstand buiten de bedrijfstijd
aangestuurd en heeft daarmee geen invloed op de beschikbaarheid. Bij prestatiecontracten moet in
deze zin altijd de afweging plaatsvinden of overschrijding van de werkelijke beschikbaarheid tot
de overeengekomen prestatie-eis een risicofactor is. Dit kan door bij de "Beschikbaarheid"
onderscheid te maken naar niet beschikbaarheid die:
a) " niet herstelbaar" is (bijv. uitval computervoorzieningen waardoor cruciale
bedrijfsprocessen komen stil te liggen),
b) herstelbaar is (een storing die hersteld wordt zonder effecten voor het bedrijfsproces of
consequenties voor de veiligheid) of
c) verborgen is (een storing die alleen via preventief onderhoud aan het licht komt; denk bijv.
aan functioneel testen van brandalarmering).


27 / 41

Dit onderscheid is onder te brengen in een risicotoets zoals onder 4.1.3 is weergegeven. Het is
vervolgens afhankelijk van de ervaring en het inzicht van de dienstverlenende partij, aangaande te
verwachten ongeplande stilstand , of het vereiste prestatieniveau gehaald kan worden.voor de
risicobepalende items k Dit zijn organisatie gebonden kentallen op basis van ervaring verkregen.
Ongeplande stilstand omvat alle storingen aan het primaire deel, of het hart, van de installaties.

Installatie-effectiviteit:
De installatietijd afgezet tegen de bedrijfstijd.

Bij de beoordeling van de effectiviteit is het van belang een onderscheid te kunnen maken tussen
geplande en ongeplande stilstand. Vooral bij de ongeplande stilstanden is niet alleen de totale
stilstandduur bepalend, maar ook het aantal storingen. Doel is namelijk een zo ongestoord
mogelijk gebruikersproces en dus minimalisering van het aantal storingen. De MTBF (Mean Time
Between Failures) is daarvoor een bruikbare indicator. In combinatie met de MTTR (Mean Time
To Repair) wordt het totale verlies in beschikbaarheid vastgelegd.
Prestatiegebied: Effectiviteit
KPIs Kenmerken
OEE/TIB Maat voor de effectiviteit van geheel (techniek en gebruiker/huurder):
- Totale tijdsbenadering
- Uit te splitsen naar technische en operationele oorzaken
- Uit te splitsen naar ratios voor (on-)geplande stilstand, snelheid en kwaliteit
Installatie
Effectiviteit
Maat voor effectiviteit van techniek/onderhoud:
- Aftrek van alle verliezen met technische oorzaak
- Restant betreft voor gebruiker/huurder beschikbare installatietijd af te zetten
tegen bedrijfstijd
- Vastgelegd door MTTF en MTTR die afkomstig zijn uit de storingsrapportages.
MBTF Maat voor betrouwbaarheid van de installatie:
- Gemiddelde duur tussen technische storingen
MTTR Maat voor de door van het herstel van een storing.
- De gemiddelde hersteltijd (dit getal is installatie specifiek).
Tabel 1: Prestatiemeting Effectiviteit
6.2.2 Efficintie
Om onderhoud uit te voeren worden kosten gemaakt en is dus budget nodig. De efficintie geeft
de doelmatigheid aan waarmee het doel van onderhoud wordt nagestreefd; de mate waarin het
budget wordt aangewend. Voor inzicht is uitsplitsing in diverse richtingen noodzakelijk
(vakgebied, installatie, preventief/correctief, etc.).

Efficintie:
De doelmatigheid waarmee het doel van onderhoud wordt nagestreefd.

Fig. 9: Efficintie van onderhoud (ref. Kes 03)


28 / 41

De onderhoudsintensiteit drukt de onderhoudskosten uit ten opzichte van de vervangingswaarde.
De idee is dat de onderhoudsinspanning in verhouding moet staan ten opzichte van de
vervangingswaarde. Deze evenredigheid gaat slechts beperkt op omdat de onderhoudskosten vaak
niet expliciet in de ontwerpfase als uitgangspunt vastgelegd worden, zodat deze KPI voor sturing
meestal weinig waarde heeft. Indien bekend (bijvoorbeeld door ervaring met vergelijkbare
installaties) is dit kengetal zinvol bij beslissing tijdens de aanschaf van nieuwe installaties n bij
evaluatie van de installatie na verloop van tijd.

Onderhoudsintensiteit:
De onderhoudskosten ten opzichte van de vervangingswaarde.

Prestatiegebied: Efficintie
KPIs Kenmerken
Onderhoudskosten Maat voor de omvang van het budget resp. de kosten.
Uitsplitsen naar:
- Onderhoud/modificaties /overig
- Eigen werk/uitbesteed werk (subcontractors)
- Gepland/ongepland werk
- Etc.
(Onderhoudsintensiteit) Maat voor onderhoudsbehoefte:
- Jaarlijkse onderhoudskosten in % van de vervangingswaarde
- Heeft beperkte waarde
Tabel 2: Prestatiemeting Efficintie
6.2.3 Productiviteit

Voor sturing van onderhoud is het van belang om de relatie tussen de kosten en het resultaat
(beschikbaarheid) te leggen om te voorkomen dat beschikbaarheidverbetering (effectiviteit) en
kostenbesparing (efficintie) twee gescheiden regelkringen worden.
Het resultaat van het onderhoud kan weergegeven worden door de kosten (zie: Efficintie) te
delen door de geplande resp. gerealiseerde installatietijd (zie: Effectiviteit). Deze KPI is een
bruikbare maat voor de productiviteit van het onderhoud.

Fig. 10: Productiviteit van onderhoud (Ref. Kes 03)

Een alternatief is om de kosten van onderhoud samen met de financile effecten in n grafiek te
plaatsen in combinatie met de verwachtingslijn. Productivitietsverbeteringen zijn dan vast te
stellen door te sturen op variaties tov het kosten-minimum.


29 / 41

Productiviteit van onderhoud:
Onderhoudskosten per uur installatietijd.

Een goed inzicht wordt bereikt door bij de onderhoudsproductiviteit de installatietijd op te splitsen
naar systeembedrijfstijd en technische verliestijden. De kentallenboom verschaft hierbij inzicht:

Fig. 11: Kentallenboom (ref. Kes 03)

Met de onderhoudsproductiviteit in top, maakt het de verdere uitsplitsing naar kentallen mogelijk.
Hierdoor kan op afwijkingen worden ingezoomd op de oorzaken van de afwijking. De
kentallenboom is goed bruikbaar om de prestatie van onderhoud in logische relaties in kaart te
brengen.

Prestatiegebied: Productiviteit
KPIs Kenmerken
Onderhoudskosten per uur
installatietijd
Maat voor de productiviteit voor onderhoud.
- Resultaat in de vorm van installatietijd afgezet tegen de daarvoor te
maken onderhoudskosten
- Via kentallenboom te relateren aan onderhoudskosten
Tabel 3: Prestatiemeting Productiviteit
6.2.4 Comfort
Binnen het prestatiegebied comfort zijn in basis een drietal primaire factoren te benoemen: licht,
lucht en warmte. Comfort is sterk gebonden aan waarneming en wordt door velen heel
verschillend beleefd. De fysieke en psychische gesteldheid van de personen die de waarneming
doen is heel divers en daarop is door een onderhoudende partij niet eenduidig te acteren.
Genoemde primaire comforteisen dienen daarom nader te worden gedefinieerd. Dat gebeurt veelal
in de bij het contract onderliggende service level agreement(s) van huurder(s)/gebruiker(s). Het
verdient de voorkeur de comforteisen per groep van gelijksoortige ruimten te clusteren om een
eenduidige aanpak van de dienstverlener te stimuleren. Een maximale eenduidigheid ontstaat
wanneer gebruik gemaakt kan worden van een operating window waarbinnnen het
comfortniveau van het gebouw zich dient te bevinden. Hier valt dan op te sturen door afspraken te
maken over het percentage bedrijfstijd waarbij het gebouw zich binnen het window dient te
bevinden. Hiervoor kan gebruik gemaakt worden van de klachtenregistratie in combinatie met een
klachtafhandeling aangevuld met de resultaten van steekproeven. Om traceerbaarheid en
dubbeltelling te voorkomen dienen de gegevens traceerbaar op datum vast te liggen.


30 / 41

Prestatiegebied: Comfort
KPIs Kenmerken
Lichtniveau (lux) - Steekproefsgewijs
- Periodiek (bijv. 2x per maand)
- Meten op overeengekomen/vastgelegde referentie werkplekken
Luchtverversing
(m
3
/uur)
- Steekproefsgewijs
- Meten aan overeengekomen/vastgelegde referentie inblaasopeningen
Warmteniveau (
o
C) - Steekproefsgewijs
- Meten aan overeengekomen/vastgelegde referentie inblaasopeningen
Tabel 4: Prestatiemeting Comfort
6.2.5 Integriteit
Het realiseren van een optimale beschikbaarheid dient plaats te vinden binnen randvoorwaarden
met betrekking tot veiligheid, Arbo en milieu (inclusief energieverbruik). Met integriteit wordt
hier bedoeld de mate waaraan wordt voldaan aan de gestelde eisen vanuit de (werk)omgeving
(extern of intern). Niet alle prestatiegebieden komen (voldoende) tot uitdrukking in voorgaande
KPIs. Hiervoor zijn dus aanvullende KPIs noodzakelijk. Zie tabel 5.
Omdat deze per situatie dienen te worden ingevuld en vaak al in andere systematieken zijn
uitgewerkt, wordt hierop in deze bijdrage niet verder ingegaan.

Integriteit:
De mate waarin wordt voldaan aan gestelde eisen vanuit de in- of externe (werk-)omgeving.

Prestatiegebied: Integriteit
KPIs Kenmerken
Veiligheid
Arbo
Milieu
Energieverbruik
Beoordeling conform bestaande systematieken en daar waar van
toepassing per situatie invullen.
Tabel 5: Prestatiemeting integriteit
Bij de beoordeling van de geregistreerde waarde ten opzichte van een referentieniveau, is het
praktisch om een nuance in de beoordeling aan te brengen. Dus in plaats van een zwart/wit
(goed/slecht) benadering een groen/oranje/rood benadering. Dit houdt in dat er een alert en
een alarm niveau gehanteerd wordt, die gekoppeld zijn aan een urgentie van de te nemen akties.
Hiermee wordt voorkomen dat ingeval de KPI zich dicht bevindt ten opzichte van een
referentieniveau, er als gevolg van meetonzekerheden akties plaats moeten vinden die feitelijk niet
strikt noodzakelijk zijn. Voorbeeld: bij het meten van het aspect veiligheid is het niet
ondenkbaar dat een onveilige situatie wordt aangetroffen (denk bijv. aan de bekende nooddeur die
niet makkelijk open gaat). Enige fouttolerantie en daarmee enige nuance is aan te bevelen omdat
het uitsluiten van alle mogelijke fouten een zeer grote inspanning vergt (intensieve 100%
controle).
6.2.6 Klachtenbeheersing
Het realiseren van een beperkt, acceptabel aantal klachten vereist een efficinte registratie van
klachten en een effectieve bijsturing op klachten. Dat vereist dat een eenduidige
klachtenprocedure wordt gehanteerd. Deze klachtenprocedure heeft als doel dat klachten zo snel
mogelijk en naar tevredenheid van de gebruikers worden opgelost. Daarbij speelt de


31 / 41

communicatie met de gebruikers vanzelfsprekend een belangrijke rol. Een aantal afspraken zijn
nodig om dit proces zodanig te definiren dat sprake is van een duidelijk communicatieproces.
Deze minimaal benodigde afspraken zijn achtereenvolgens:
1. Bij elke officile klacht wordt telefonisch contact opgenomen met de contactpersoon van de
opdrachtgever om nadere informatie te krijgen over de aard van de klacht en eventuele
achtergronden zoals omstandigheden die van invloed zijn.
2. Indien uit de verkregen informatie blijkt dat er sprake is van een storing, wordt de
desbetreffende klacht direct als storingsmelding naar het meldpunt voor storingen verstuurd.
Hierbij wordt de objectcode (Item nummer; Tag #) en de storingsomschrijving cq
storingscode meegegeven. Er is sprake van een storing, wanneer duidelijk is dat een technisch
object niet in staat is de normale door de gebruiker benodigde functie te vervullen. In het
navolgende kan bij klacht ook storing worden gelezen. Daarom staat er (K/S) tussen
haakjes achter.
3. De klager krijgt altijd schriftelijk bericht dat zijn/ haar klacht (K/S) in behandeling is
genomen. In dit bericht wordt het tijdstip vermeld waarop de klacht (K/S) is geregisteerd.
4. De klager krijgt altijd schriftelijk bericht dat zijn/haar klacht (K/S) is afgehandeld.
5. Bij deze schriftelijke melding wordt altijd gerefereerd naar een klachtnummer (K/S).
6. Iedere klacht (K/S) wordt geregisteerd onder vermelding van het moment van melding, het
klachtnummer, de gegevens van de klager te weten naam en plek waar de klacht (K/S)
betrekking op heeft en, indien afgehandeld, het moment van afhandeling (dit is het moment
waarop de klacht (K/S) schriftelijk naar de klager is afgemeld).
7. Elke officile klacht (K/S) dient binnen de contractueel overeengekomen termijn (X
werkdagen) te zijn opgelost. Indien deze termijn wordt overschreden, vindt daarover vooraf
communicatie met de opdrachtgever plaats.
8. De systematiek van klachtenregistratie is zodanig, dat iedere medewerker van de servicedesk
de juiste informatie paraat heeft bij telefonisch contact met de opdrachtgever en/of de klager.
9. Nadat de klacht (K/S) is opgelost wordt er bij de klager/opdrachtgever genformeerd of men
tevreden is over het resultaat.

Informatievoorziening rond de procedure voor afhandeling van klachten en storingen:
10. Ten behoeve van een goede communicatie met gebruikers wordt informatie over het
meldpunt, zoals telefoonnummer, Email aan de opdrachtgever doorgegeven.
11. De opdrachtgever verzorgt het bekendmaken binnen de eigen organisatie van het meldpunt
voor klachten.
12. De opdrachtnemer draagt zorg voor het ter beschikking stellen van tekst van de volledige
klachtenprocedure. Dit vindt bij voorkeur via een Website of via Intranet plaats. Dit geldt ook
voor de procedure, hoe te handelen bij storingen.
13. Wekelijks wordt het aantal binnengekomen en afgehandelde klachten door opdrachtnemer
vermeld.
14. Van iedere klacht is ten tijde van afmelding bekend of dit een klacht of een storing betreft.
Hierdoor wordt bereikt dat iedere klacht die pas na verloop van tijd tot eens storing te
herleiden is, n op n verbonden is aan de oorzaak voor de klacht. Iedere storing is voorzien
van het installatienummer waar de storing betrekking op heeft.
15. Opdrachtnemer voorziet in de mogelijkheid om verbeteringen in de klachtenprocedure door te
voeren. Daartoe wordt aantoonbaar gereageerd op terugkoppeling door gebruikers met
betrekking tot de effectiviteit en de kwaliteit van de procedure.
16. Opdrachtgever voorziet in de mogelijkheid om klachten te voorkomen door de opdrachtnemer
te informeren over veranderingen in het gebouw die van invloed kunnen zijn op de technische


32 / 41

functie (facilitering signaleringsfunctie). Het doel van deze aktie is de contractor in staat te
stellen een signaleringsfunctie uit te kunnen oefenen voor onbedoelde effecten van
wijzigingen. Dit betreft meestal wijzigingen in de werktuigbouwkundige installaties (W) als
gevolg van verhuizingen en een veranderde indeling van ruimtes, waar de contractor niet bij
betrokken is. Om de signaleringsfunctie effectief uit te kunnen voeren, vermeldt de
opdrachtgever bij de melding van doorgevoerde wijzigingen altijd de codering voor de
ruimtes waar de wijzigingen betrekking op hebben.


33 / 41

Onderhoud
budget /kosten beschikbaarheid
Efficintie Effectiviteit
7 De onderhoudsorganisatie
Dit hoofdstuk beschrijft de methoden waarmee het niveau van de onderhoudsorganisatie te
beoordelen is ten behoeve van prestatiegerichte contracten.
7.1 Vendorrating als KPI
Het prestatiegerichte onderhoudsproces is een black box waar geld ingaat en prestatie uitkomt. De
black box wordt gesondeerd door KPIs en de black box is geschikt als deze voldoet aan de
checkpunten zoals verwoord in 1.2

Fig. 12: Relatie geld versus prestatie

Gezien het voorgaande kunnen we stellen dat de technische prestatie-eis beschikbaarheid, van
voorzieningen als verlichting, verwarming, luchtbehandeling, etc. een centrale positie inneemt.
Om de prestatie-eis met onderhoud te bereiken is er normaliter budget beschikbaar. Budget wordt
kosten zodra de uitvoering van het onderhoud heeft plaatsgevonden.
Fig. 13: Relatie budget/kosten versus beschikbaarheid

Om op onderhoud te kunnen sturen is het noodzakelijk hierop in te zoomen. Onderhoud is
namelijk te beschouwen als het serile proces van mensen & middelen, processen en
installatieconditie. Mensen & middelen en processen zijn te beschouwen als de kwalitatieve
organisatie en dus door de opdrachtnemer te benvloeden. De installatieconditie is in de nulsituatie
een gegeven, maar is gedurende de onderhoudsfase te benvloeden met behulp van diezelfde
mensen & middelen en processen.
Fig. 14: Relatie kosten versus beschikbaarheid

Onderhoud
geld prestatie

budget /kosten beschikbaarheid
Mensen
&
Middelen
Proces-
sen
Installatie
conditie
Efficintie Effectiviteit
Onderhoud


34 / 41

Voor optimale beschikbaarheid moet er evenwicht bestaan tussen de deelprocessen binnen het
onderhoud, omdat de zwakste schakel bepalend is voor de te leveren prestatie.
Vragen die dan gesteld kunnen worden zijn:
Wordt het budget effectief en efficint besteed? Aan welke mensen en middelen (organisatie)?
Hoe worden deze mensen en middelen ingezet? Welke processen zijn beschikbaar en hoe
worden deze beheerst?
Welke installatieconditie levert dat op? De conditie is immers bepalend voor de
beschikbaarheid.

In het kader van prestatiegericht onderhoud zijn dit organisatiegebonden onderwerpen die in het
bijzonder ook bij selectie of prekwalificatie aan de orde komen. Hoe er feitelijk naar wordt
gehandeld is een interne zaak voor de contractor die verantwoordelijk is voor de uitvoering van
het prestatiegerichte onderhoud. Door inrichting van een KPI systematiek kan de contractor zijn
eigen organisatie sturen en in die zin gentegreerde relaties leggen naar de organisatiekwalificatie.
De organisatiekwalificatie kan worden gemeten/gewogen volgens de vendorrating. Vendorrating
is geen harde meting maar input ten behoeve van periodieke (jaarlijkse) evaluatie. Deze
periodieke evaluatie vindt plaats in de vorm van een gesprek tussen eindverantwoordelijken.
SMART opgestelde, en door beide partijen onderschreven, conclusies vormen vervolgens input
voor toekomstige prestatieverbeteringen.

Prestatiegebied: Vendorrating
KPIs Kenmerken
- Organisatie,
management en
personeel
- Visie (ontwikkeling onderhoud en beheer), Presentatie,
Marktpositie, Organisatie stabiliteit, Niveau medewerkers, Kennis
en ervaring marktsegment, Beschikbare systemen en middelen,
Referenties
- Werkwijze en kwaliteit - Kwaliteitsborging (procesbeheersing, continue verbetering,
kennisborging - opleiding en instructie personeel -,
klanttevredenheid), Methoden (RCM, FMECA), Wettelijke eisen,
Pro-actief handelen, Transparantie, Procesintegratie, Contract-
audits
- Veiligheid, gezondheid
en milieu
- ARBO, VCA (o.a. toolboxen), NEN 3140 (o.a. instructie,
aanwijzing, inspecties), NEN-EN 14001, Werkplekinspecties
- Administratieve en
financile afhandeling
- Rapportages conform contract, tijdigheid, volledigheid. Dit kan
blijken uit een openbare onafhankelijke toets van de prestatie van
de contractor.
Tabel 6: Prestatiemeting opdrachtnemer
7.2 Installatieconditie als KPI
Bij een pro-actieve aanpak van onderhoud/installatiebeheer waar de prestatiecontracten zich op
richten, is het noodzakelijk de conditie van de installatie te kennen, zodat tijdig maatregelen
getroffen kunnen worden, voordat dit gevolgen heeft voor de beschikbaarheid van de installatie.
Een systematiek op basis van bijvoorbeeld de RGD/NVDO norm voor conditiemeting (en/of NEN
2676-ontwerp) moet voldoende inzicht geven dat de conditie van installaties over langere termijn
geborgd is (voorkomen van uitwoning).
Voor kritische installatiedelen (high risk items) kan daartoe conditiebewaking worden opgezet
(indien mogelijk), waarmee toestandsafhankelijk onderhoud kan worden ingevuld. Trendbewaking
vindt plaats door rapportage (en analyse) van de meetresultaten. Afhankelijk van de mate van
belang kan de betreffende conditieparameter onderdeel uitmaken van de KPI-rapportage.


35 / 41

Ook hier geldt dat niet alles via frequente metingen gevolgd en gerapporteerd kan worden.
Daarom is het gewenst om periodiek (met lagere frequentie) de technische staat van de gehele
installatie in kaart te brengen. Dit kan door middel van installatie-inspecties worden uitgevoerd en
gerapporteerd.

Prestatiegebied: Installatieconditie
KPIs Kenmerken
- Conditie parameters - Afhankelijk van de situatie in te vullen voor kritische
installatiedelen
- Technische staat - In brede zin voor de installaties d.m.v. inspecties
Tabel 7: Prestatiemeting Installatieconditie
De manier waarop dit gepresenteerd kan worden is bijvoorbeeld door het aantal installatiedelen
wat zich op of boven het doel-conditieniveau bevindt, te rapporteren. Dit kan in de vorm van het
percentage ten opzichte van het totaal. Daarmee is dan n KPI beschikbaar die zicht geeft op de
mate van beheersing van het totaal (zie figuur 16).


36 / 41

8 Het werken met KPIs
Om KPIs effectief en efficint in te zetten, is het nodig de gegevens te structuren voor wat betreft
vorm, inhoud, moment van beschikbaar komen etc. Dit hoofdstuk behandelt hoe dit proces is in te
richten.
8.1 Van fijn naar grof
Voor al de genoemde resultaatsgebieden, de KPIs, geldt dat deze gelaagd moeten worden
ingevuld:
Installaties: bijvoorbeeld gebouw, verdieping, afdeling, kantoor, installatie;
Managementniveau: bijvoorbeeld directie, afdelingschef, rayonchef, installatiebeheerder.
Deze lagen hebben een zekere relatie met elkaar. Deze relatie blijkt uit de opbouw van de
kentallenboom.
Hoewel de mate van detaillering op deze niveaus verschillend is, zijn de prestatiegebieden waarop
men met behulp van KPIs stuurt op zich dus niet verschillend. Dit is van belang om bij
afwijkingen op de oorzaak van de afwijking te kunnen inzoomen.

In de praktijk is eenduidige definitie (inclusief van de benodigde basisgegevens) noodzakelijk,
evenals vastlegging van de werkwijzen waarvoor KPIs worden gegenereerd en gebruikt.
Voor een succesvol gebruik van KPIs is het van belang dat degene die verantwoordelijk is voor
de betreffende prestatie, de betreffende KPIs ook accepteert en de waarde ervan herkent. KPIs
moeten daarom regelmatig worden gerapporteerd. Een benadering waarin op hoofdlijnen wordt
gestuurd en waarbij tegelijkertijd niet over detailinformatie wordt heengelopen, is een
risicobenadering waarbij gemonitord wordt hoeveel items in de beheersituatie nog als
risicogevend gelden (bijvoorbeeld percentage items in het rode gebied ten opzichte van totaal) .
Dit getal tov het acceptatiecriterium geeft een duidelijk beeld van het niveau van functioneren van
het beheer.

Fig. 15: Contractmanagement
Contractafspraken
Facturering
Afhandeling meer-
minderwerk
Mijlpaal
prestatiecontract
Contract
management
Bewaken Prestatiecontract
Meer-minderwerk
Bijstellen contract
Contract
evaluatie
Nazorg


37 / 41

8.2 Presentatie en maatregelen
Onderstaande voorbeeld geeft weer hoe KPIs gepresenteerd kunnen worden. Afhankelijk van de
resultaten zal duidelijk moeten zijn welke stappen gevolgd moeten worden wanneer een doel niet
gehaald wordt. In het voorbeeld is dit weergegeven doordat onderscheid wordt gemaakt naar
consequentie-categorien met een acceptatie bandbreedte. Deze geeft de toegestane overschrijding
van het referentieniveau weer (dus 10% is niet acceptatie bij overschrijding verhoudingsgetal 1,1)

Figuur 16: Voorbeeld van presentatie van prestatiegegevens
8.3 Een praktijkvoorbeeld van een specifiek prestatiecontract
Een voorbeeld hoe een prestatiegericht onderhoudscontract ingevuld kan worden, is in de vorm
van liftonderhoud door KONE gegeven. Dit zogenaamde KONE Optimum Care
TM

prestatiecontract richt zich met name op kritische toepassingen waar kwaliteit en beschikbaarheid
van groot belang zijn. Kenmerken van het contract zijn (ref.: Kon 02 en telefonische info):
Geldt voor liften tussen de 8 en 15 jaar oud.
Biedt een beschikbaarheidsgarantie van 99,3% of hoger (dus max. 2,5 dag/jaar niet
beschikbaar). Dit heeft betrekking op het storingsonderhoud. Gepland onderhoud telt daarin dus
niet mee. Indien niet aan deze eis wordt voldaan treedt onder het motto no-cure no-pay een
boeteclausule in werking die gestaffeld is.
Het beschikbaarheidspercentage wordt op het internet gepresenteerd en deze wordt gemeten via
een unit die op de lift gemonteerd zit. De meting wordt aangesproken bij een storing en de


38 / 41

meting stopt na handmatige schakeling door de monteur. Deze doet dat wanneer de lift wordt
vrijgegeven voor gebruik.
Er wordt zeker gesteld dat aan alle eisen wordt voldaan (kosten liftinstituut zit in het contract).
Integrale prijs voor onderhoud en wijzigingen afhankelijk van servicevorm (er zijn 3 varianten)
en voor zover dit gn nieuwe eisen betreft. Het onderhoud wordt aangestuurd door een REMs
systeem (Remote Elevator Monitoring) waarmee het aantal bewegingen en afwijkende
bewegingen worden gesignaleerd. Door bovenstaande kenmerken is het contract ca. 20%
duurder als gangbare contracten.
Als randvoorwaarde voor het toe kunnen passen van het prestatiecontract geldt de
beschikbaarheid van een aparte telefoonlijn om de monitoring en storingsmelding toe te kunnen
passen.

De onderstaande figuur geeft een overzicht van de samenhang tussen de elementen die door de
contractor ingevuld dienen te worden op het moment dat een prestatiecontract wordt aangegaan.
Om waarborgen te bieden dat aan de prestatieeisen voldaan kan worden is de samenhang van de
diverse onderdelen binnen het beheersconcept te toetsen.

Figuur 17: De inrichting van een preventief onderhoudsproces als onderdeel in het prestatiegericht
onderhoud (ref. EFNMS 00)


39 / 41

9 Conclusies met betrekking tot prestatiecontracten
Op grond van het voorgaande gelden de volgende conclusies:
De vraag in hoeverre het opstellen van een prestatiegericht contract kosteneffectief is in de
gegeven situatie, kan beantwoord worden met behulp van de checklist uit 1.2.
Bij open aanbesteding van een prestatiecontract zal de opdrachtgever op grond van eigen
afwegingen eerst de prestatieeisen met de bijbehorende KPIs vast moeten stellen en de
installaties waarvoor hij die eisen wil laten gelden. Het rapport beschrijft hulpmiddelen die de
opdrachtgever kan hanteren om die eisen te bepalen en de installaties waarvoor dat van belang
is te selecteren.
De vraag wie verantwoordelijk is voor welke kosten, is te beantwoorden door op basis van het
huurcontract de verantwoordelijkheden te verdelen. Deze verdeling is te verwerken in het
prestatiecontract en de bijbehorende afrekening. Ondertekening van dit contract door alle de
betrokken partijen voorkomt dat tijd en geld verloren gaat als gevolg van een ineffectieve
besluitvorming.
Zekerheid dat voldoende gegevens beschikbaar zijn om effectief een prestatiecontract op te
kunnen stellen is aanwezig door de checklist die in 1.1 is gegeven.
De volledigheid en eenduidigheid van een prestatiecontract is te toetsen met behulp van de
checklist die in 1.3 is gegeven.
Er zijn voorbeelden beschikbaar waarmee op een algemeen niveau en ook op detailniveau op
prestatie gestuurd kan worden al dan niet in combinatie met een financile prikkel
(bonus/malus).


40 / 41

10 Literatuur
Cel 05: Raamwerk voor het opstellen en beheersen van resultaatgerichte onderhoudscontracten.
R. Celie, J.E. Scholten, G.H. Wijnants. TNO Rapport. 2005.

EFNMS 00: EFNMS Building maintenance group (2000). 2081 EUROENVIRON-
MAINTENVIR: Building maintenance under ecological and economical aspects, 2(3)
UTEK, Stockholm.

ISO 15686-3 Buildings an constructed assets service life planning -. Part 3: Performance audits
and reviews. 1-st edition. 1 Aug. 2002.

Kes 03 Ir. J. van Dongen, Ir. N.I. van Kessel; Prestatiemeting bij onderhoudsuitbesteding:
Balanced Score Card; Kluwer handboek Onderhoudsmanagement. Artikel L5041
December 2002. ISBN 90 6500 780 6.

Klu 04 Kluwer bv; Maintenance Totaal 2004; ISBN 901301585-9.

Kon 02 Kone optimum servicevoorwaarden. Algemene voorwaarden. 2002/3/OSC. 1-03-2002

Pui 94 Mr. Ing. John van der Puil. Standaardcontract voor onderhoudswerkzaamheden in
Nederland Kluwer handboek Onderhoudsmanagement I5010. December 1994. ISBN 90
6500 780 6.

Smit 01 TSM-model: naar een betere benutting van onderhoud besturingssystemen. Prof. Ir.
K. Smit. Kluwer handboek Onderhoudsmanagement J1030. Mei 2001.
ISBN 90 6500 780 6.

Spi 03 Ir. P.M. Spiegelenberg;
Prestatie-indicatoren in het onderhoud;
Kluwer handboek Onderhoudsmanagement. G6020, Maart 2003, ISBN 90 6500 780 6.


41 / 41

11 Prestatiegerichte normen
In de volgende normen worden specifieke prestatieeisen voor bepaalde soorten componenten
behandeld. De normen zijn via een kruisjeslijst gekoppeld aan een toepassingsgebied:

Gas, Verbrandingsluchttoevoer & Rookgasafvoer
Water & Sanitair
Elektrotechniek
Elektrotechniek-ICT
Elektro Mechanisch Onderhoud (EMO)
Daken
Ventilatie, Luchtbehandeling & Klimaattechniek
Verwarming
Riolering & Regenwaterafvoer
Brandveiligheid
Geluid
Ontwerp, Onderhoud & Beheer
Duurzaam Bouwen
Energie, Binnenmilieu & Isolatie
Tekeningen & Schema's
Norm: Arbo & Veiligheid
ISO 15686-2
X
Buildings and constructed assets - Service life planning - Part 3:
Performance audits and reviews
aug.-'02
NEN-EN 442-2
X
Radiatoren en convectoren. Deel 2: Beproevingsmethoden en
opgave prestatie + aanvulling A 1 juli 2000.
1996
NEN 1078
X
Voorziening voor gas met een werkdruk van ten hoogste 500 mbar -
Prestatie-eisen - Nieuwbouw
dec.-'04
NEN 1078
X X
Prestatie-eisen - Nieuwbouw
1990
NEN 2916
X
Energieprestatie van utiliteitsgebouwen-Bepalingsmethode. Incl. C1,
2002.
dec.-'01
NEN 5128
X
Energieprestatie woningen & logiesverblijven-Bepalingsmethode. dec.-'01
NEN 6922
X
Waterprestatie van woningen. Bepalingsmethode 2001/08
NEN 7181
X
Stralingsprestatie van een woonfunctie - Bepalingsmethode +
aanvulling A1 2002
aug.-'01
NEN 7181
X
Stralingsprestatie van een woonfunctie - Bepalingsmethode +
aanvulling A 1 2002
2001/08
NEN 8078
X
Prestatie-eisen - Bestaande bouw
dec.-'04
NPR 2917
X
Energieprestatie utiliteitsgebouwen. Rekenprogramma op cd-rom
(EPU) versie 1.2 incl. handboek
2002
NPR 5129
X
Energieprestatie van woningen en woongebouwen.
Rekenprogrannna cd-rom (EPW) versie 1.2 incl. handboek
2002
NPR 7182
X
Stralingsprestatie van een woonfunctie - Rekenprogramma (nog niet
verschenen)
-
Publicatie
datum:

Prestatiegericht Installatieonderhoud

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Prestatiegericht Installatieonderhoud

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Civiele Infrastructuur

Van Mourik Broekmanweg 6

You might also like