DR IVOTA RADOSAVLJEVI

MENADMENT ZNANJA I(LI) ZNANJE U MENADMENTU (OD PREDVODNITVA DO MAESTRALNOSTI I DALJE.......)

BEOGRAD, 2008.

Aut ! Dr ivota Radosavljevi, red. prof. Univerziteta Privredna akademija Novi Sad R"#"$%"$t& Dr Vojislav Vuenovi, red. prof. konomsko! fakulteta u "eo!radu P!'(!")*& #aja $n%elkovi + )(,ut"!-.* /!*0*& &e' (ju)omir I%0*1*2& *entar za eduka'iju rukovodei+ kadrova i konsaltin! , "eo!rad T'!*3- .// primeraka 4IP , 0atalo!iza'ija u pu)lika'iji, Narodna )i)lioteka Sr)ije, "eo!rad 1./2 3/4.5 Radosavljevi, ivota #enad6ment znanja , ivota Radosavlejvi, "eo!rad *entar za eduka'iju rukovodei+ kadrova i konsaltin! 274. str. 89 'm. T'!*3& .// primeraka a5#enad6ment , priruni'i :D 4//./421;2

SADRAJ 2. UV<D 8. <dre%enje i !eneza menad6menta znanja 8.2. <dre%enje menad6menta znanja 8.8. #enad6ment znanja nije prolazni trik 8.4. Razlika izme%u podatka, informa'ije, znanja i mudrosti 8.9. =eneza menad6menta znanja 8.9.2. #enad6ment znanja u Staroj =rkoj i Rimu 8.9.8. #enad6ment znanja u Srednjem veku 8.9.4. Prelazak iz >tampano! u di!italno do)a 8... Rezime 4. volu'ija znanja u usmeravanju zajednikim radom 4.2. Prevodni>tvo 4.8. Vodjstvo 4.4. Preduzetni>tvo 4.9. Rukovo%enje 4... Poslovo%enje 4.1. #enad6ment 4.7. Rezime 9. &nanje kao resurs 9.2. &naaj znanja kao resursa 9.8. &nanje kao spe'ifian resurs 9.4. Rezime .. #enad6ment pro'es znanja ..2. 0reiranje znanja ..8. Uenje ..4. Pamenje ..4.2. #ozak kao ?skladi>te@ znanja ..9. Raspored znanja .... Aransfer znanja ....2. Pro'es transfera znanja ....8. Baz izmedju znanja i primene ....4. Preduslovi uspe>no! transfera znanja ....9. Naini transfera znanja ...... Strate!ija transfera znanja

....1. Ulo!a interneta u transferu znanja ....7. :mplika'ije transfera znanja ..1. :skori>avanje znanja ..7. Upravljanje sistemom znanja ..7.2. 0arakteristike u upravljanju znanjem ..C. <r!aniza'ija koja ui ..D. Strate!ija upravljanja znanjem ..2/. Rezime 1. #enad6ment kao rezultat akumulirano! znanja 1.2. &naaj menad6menta 1.8. #enad6ment kao multidis'iplinarna nauka 1.4. #enad6ment kao interdis'iplinarnanauka 1.9. #enad6ment kao transdis'iplinarna nauka i prakselo!ija 1... #enad6ment kao profesija 1...2. Ekolovanje menad6era 1.1. #enad6ment kao ve>tina 1.7. Aipolo!ija menad6menta po te+nolo>koj osposo)ljenosti 1.C. Spe'ijalna ideolo!ija, o)uavanje i treniranje menad6era 1.D. Rezime 7. Upravljanje inova'ijama 7.2. (o!ino linearno i nelinearno zakljuivanje 7.8. :nven'ija 7.4. :nova'ija 7.9. Vrste inova'ija 7... :novativni i inova'ioni menad6ment 7.1. &akonitosti u razvoju inova'ija 7.7. Upravljanje te+nolo>kim inova'ijama 7.7.2. $lternativne strate!ije 7.7.8. Dve kljune strate!ije razvoja te+nolo>ki+ inova'ija 7.7.4. Dilema- (iderstvo ili sled)eni>tvo 7.7.9. Vrste inova'iono! proizvoda 7.7... Visina ula!anja i tro>kovi 7.7.1. Postojanje te+niki+ standarda 7.C. ?0reativna imita'ija@ 7.D. <tkrivanje i za>tita inova'ija 7.2/. Rezime C. #ajstrostvo u menad6mentu

C.2. <snove majstorsko! menad6menta C.8. Rezime D. #aestralni menad6ment D.2. #aestralnost u menad6mentu D.8. 0arakteristike maestralno! menad6menta D.8.2. 0reativnost D.8.8. :nventivnost D.8.4. :novativnost D.8.9. <)uenost D.8... Upornost D.8.1. =enijalnost D.8.7. Naunost D.4. Spre!a maestralnosti i nauno te+niko! pro!resa D.9. Novi za+tevi maestralno! menad6menta D.9.2. Pona>anje nauno! menad6menta D.9.8. ?Suko)i@ u maestralnom menad6mentu D... Rezime 2/. Savremene te+nike i te+nolo!ije u menad6mentu 2/.2. 2/.8. 2/.4. &naaj te+nika i te+nolo!ija u menad6medntu 0vantitativno kvalitativne te+nike Ae+nike totalno! kvaliteta 3AF#5

2/.4.2. Gilozofija totalno! kvaliteta 2/.4.8. :mplementa'ija 2/.4.4. Dele!iranje ovla>enja 2/.4.9. <dre%enje referentne take 2/.9. 2/... 2/.1. "rainstormin! 2/.9.2. Ae+nolo!ija )reinstormin!a Rein6enjerin! "en'+markin!

2/.1.2. Potre)a za )en'+markin!om 2/.1.8. fekti )en'+markin!a 2/.7. 22.2. Rezime 0valitet menad6era Sr)ije 22. Stanje menad6menta znanja i menad6era u Sr)iji 22.2.2. Strunost 22.2.8. Starosna i polna struktura 22.8. Prisustvo ideolo!iza'ije i amaterizma

22.4. 22.9. 22... 22.1. 22.7. 22.C.

&apostavljenost profesionaliza'ije Potre)e za profesionaliza'ijom #o!unost profesionaliza'ije #o!ui kon'epti 3super5 profesionaliza'ije #o!ui efekti od 3super5 profesionaliza'ije Rezime

28. (iteratura 24. :spitna pitanja

5. UVOD Stalni rast 6elja i potre)a ljudi i nji+ovi+ zajedni'a u svakoj novoj vremenskoj dimenziji uslovljava poveanje uspe>nosti ostvarivanja sve )rojniji+, raznovrsniji+ i slo6eniji+ 'iljeva. <!raniene mo!unosti pojedina'a u svim o)lastima 6ivota i rada, nameu potre)u da ljudi iznalaze nove naine i or!aniza'ione forme, odnosno naine usmeravanja, kako )i mo!li da poveaju svoju mo i uti'aj u prirodnom i dru>tvenom poretku. Sve vei uti'aj na promene stanja u prirodi i dru>tvu, omo!uilo je oveku da poveava resurse i sa istima zadovoljava sve vee potre)e, koje se stalno poveavaju. :z navedeno! proizilazi da su pitanja manje vi>e )ila uvek ista, ali su od!ovori u svakoj novoj vremenskoj dimenziji )ili dru!aiji i po pravilu efikasniji, sa!lasno steenom iskustva, ve>tini, odnosno znanju, koje je ovek sti'ao. Aako su ljudi jo> u svom prvo)itnom, odnosno primitivnom o)liku 6ivljenja, posmatrali prirodne pojave, pro'ese i pona>anja divlji+ 6ivotinja. <ni su ve tada uoili da se krdo 6ivotinja esto !rupi>e, kako )i u oporu poveao svoju sna!u u )or)i sa dru!im 6ivotinjama. Hovek je tako%e uoio da u svakom krdu divlji+ 6ivotinja postoji predvodnik, koji artikuli>e pona>anje opora. Ao je naje>e )ila najjaa, naj)r6a, ili najvea 6ivotinja, koja se izdvajala od ostali+ po odre%enim karakteristikama. <vde je fizika sna!a, odnosno jaina 6ivotinja )ila odluujua, da )i u krdo, postojao predvodnik. U isto vreme, ljudi su uoili da pojedina', odnosno ljudska jedinaka, daleko te6e opstaje u prirodnom poretku, a pose)no u )or)i sa dru!im 6ivotinjama, jer ovek ne raspola6e ni velikim eljustima, ni jakim kand6ama, ni velikom )rzinom, da )i se mo!ao suprotstaviti 6ivotinjama, od koji+ je vre)ala svakodnevna opasnost. Sa!lasno navedenom, ovek je o)ez)edio sopstveni opstanak, za+valjujui dru6enju sa dru!im ljudima i udru6ivanjem, kako )i se suprotstavio pojedinanim 6ivotinjama, kao i oporima.. 0ada je ovek, u me%uso)nim dru6enjima, poveao >ansu za sopstveni opstanak u )or)i sa 6ivotinjama, nastojali su da olak>aju tu )or)u, ili da se)e uine >to efikasnijim. U toj )or)i, ljudi su uoili da se zajednikim lovom, ili sakupljanjem plodova, ostvaruju daleko vei efekti u odnosu na pojedinani lov, pa su se stvarale lovake dru6ine kako )i taj efekat uveavali. Aime je ovek do>ao do saznanja da se kroz zajedniki rad i zajednike aktivnosti daleko uspe>nije ostvaruju 'iljevi i u prvi plan usvojio stav da je zajedni>tvo spasonosno re>enje ne samo za opstanak, ve i za razvoj, odnosno pro!res. &ajedniko o)avljanje radni+ aktivnosti, ali i zajedniki 6ivot, namee potre)u da se zajednike aktivnosti usmeravaju, tj. da svi lanovi !rupe deluju u jednom smeru i po>tuju odre%eni re6im 6ivota i rada. (judi su jo> u lovakim skupinama zakljuili, da je lov )io efikasniji, kada je dru6ina postupala po zamisli, jedno!, za to najve>tije! lov'a i kada su lanovi lovake skupine, tu zamisao manje vi>e sprovodili. Ao je dovelo do potre)u imenovanja neko! od lanova !rupe da o)avlja usmeravanje i artikulisanje interesa, kako to inae radi i predvodnik u stadu, ili oporu divlji+ 6ivotinja. Aako je nastao predvodnik, u modernom 6ar!onu vo%a ili lider. <n je )io najva6niji, jer je od vo%e, odnosno nje!ove zamisli u najveoj meri zavisila efikasnost usmeravanja zajedniko! rada. (ovaka skupina se za+valjujui vo%i razvijala, poveavala svoju sna!u i svaki put )ila uspe>nija u lovu, >to je olak>avalo sopstveni opstanak. Aokom razvoja, ovek je do>ao do spoznaje da se pre otpoinjanja odre%eni+ aktivnosti i delatnosti, tre)a pret+odno postaviti 'ilj, a potom osmisliti i nain nje!ove realiza'ije. Navedeni zaklju'i su )ili znaajni i kao takvi su se sprovodili u praktinom delovanju od lovake, do savremene or!aniza'ije. Ao je uz po>tovanje, pret+odni+ saznanja, oveka inilo jo> uspe>nijim u o)ez)e%enju pre sve!a opstanka, kao prvo! i osnovno! 'ilja u funk'ionisanju svako! 6ivo! )ia.

Povezano sa pret+odnim je i ovekovo saznanje da se svaki 'ilj mo6e ostvariti na razliite naine i da se retko, ili !otovo nikada ne mo!u poslovi, ili aktivnosti realizovati na potpuno isti nain. U isto vreme je utvr%eno, da jedino alati i ma>ine koje je ovek stvorio, mo!u da funk'ioni>u po prin'ipu determinizma, odnosno onako kako i+ je ovek napravio, odnosno konstruisao. S+odno navedenom, utvr%eno je da svaki nain o)avljanja odre%eni+ aktivnosti, iziskuje manje ili vee napore, manji ili vei utro>ak resursa i da je ovek u svakoj novoj vremenskoj dimenziji pronalazio efikasnije i efektivnije naine u radu i poslovanju. Razlo!e tre)a tra6iti u poveanju ovekovi+ saznanja i primeni savr>eniji+ oru%a i oru6ja, koja su opet rezultat poveanja ovekovi+ znanja, a pre sve!a praktini+ znanja. Ve navedeno ukazuje na predmet istra6ivanja kojim e se )aviti ova studija. $nalizom i istra6ivanjem, tre)a ukazati i dokazati zakonitosti usavr>avanja, odnosno poveanja efikasnosti o)avljanja zajedniko! rada, putem profesionaliza'ije aktivnosti usmeravanja, odnosno rukovo%enja. Utvr%ivanje navedene zakonitosti se mo6e o)aviti istra6ivanjem razvoja oveka i nje!ovi+ oru%a i oru6ja, odnosno kroz dru>tveno ekonomske forma'ije, ali i putem pojedini+ modaliteta i te+nika usmeravanja, od predvodni>tva, vo%stva, preduzetni>tva, rukovo%enja do menad6menta kao pose)no! modaliteta usmeravanja, odnosno rukovo%enja. 0valitet istra6ivanja se poveava, ukoliko se istom pristupi sa o)a stanovi>ta, jer su i zaklju'i, odnosno zakonitosti o)jektivniji. Studijom ?#enad6ment znanja , i 3li5 znanje u menad6mentu@ upravo za predmet svo! istra6ivanja ima utvr%ivanje o)jektivni+ injeni'a i zakljuaka profesionaliza'ije aktivnosti usmeravanja zajedniko! rada do vi>e! nivoa, odnosno superprofesionalizma kao najvi>e!, ali ne i krajnje! dometa osposo)ljavanja oveka za postizanje postavljeni+ 'iljeva. 2. ODRE6ENJE I GENEZA MENADMENTA ZNANJA #enad6ment znanja je u poslednjoj de'eniji dvadeseto! veka evoluirao od prakse i konsultanstva do akademske nauke. <n je poput dru!i+ !ranski+ nauka postao spe'ijalizovano podruje upravljanja putem znanja, ve>tina i sposo)nosti, odnosno mudrosti, kako or!aniza'ionim, tako i dru>tvenim i dru!im sistemima. 2.5. O0!"7"$," )"$*03)"$t* %$*$,* #enad6ment znanja se esto poistoveuje sa informa'ionim sistemima, ili sa menad6mentom ljudski+ resursa. U stvarnosti, on ima korene u >irokom mno>tvu dis'iplina poput filozofije, )iznis menad6menta, antropolo!ije, informa'ioni+ nauka, psi+olo!ije i kompjuterski+ nauka. &nanje, i nain na koji se ono koristi, prate oveanstvo jo> od poetka 'iviliza'ije. U postindustrijskoj ekonomiji, koja se nekad naziva i ekonomija znanja 3"el 2D74I P.Draker 2DD85, menad6ment znanja je postao nova dis'iplina koja zado)ija o!romnu popularnost me%u akademskim svetom, konsultantima i ljudima iz prakse. &a!ovara se da tradi'ionalne industrijske te+nolo!ije, ili zanatske ve>tine vi>e nisu ono >to pokree konkurentsko delovanje, ve je to znanje koje je postalo kljuna vrednost i preimustvo koje pokree or!aniza'ioni opstanak i uspe+ privrede i dru>tva. #enad6ment znanja je relativno mlada dis'iplina koja ima korene u )rojnim dis'iplinama. Neka literatura o menad6mentu znanja je veoma orijentisana na informa'ione sisteme, ostavljajui utisak da je to malo >ta vi>e od menad6menta

informa'ija. Dru!a literatura posmatra vi>e ljudsku dimenziju stvaranja i deljenja znanja, ime je tema slinija menad6mentu ljudski+ resursa. <vo su dve naje>e dimenzije i esto postoji malo preklapanja izme%u nji+. Svaka od nji+ ne razume onu dru!u, jer se jezi'i i pretpostavke svake dis'ipline znaajno razlikuju. :pak, upravo ove interdis'iplinarne veze o)ez)e%uju naj)olja napredovanja na polju upravljanja znanjem. Usled interdis'iplinarne prirode ovo! novo! polja, nee pomoi uo)iajena akademska raz!ranienja tradi'ionalni+ podruja tematika. Na primer, relativno retko je da e diplomirani strunjak iz kompjuterski+ ili informatiki+ nauka stei dovoljno osnova u menad6mentu ljudski+ resursa a o)ratno va6i za studente tradi'ionalno! )iznis menad6menta. <vaj orsokak je esto zasnovan na stra+u o)eju strana zasnovanom na prirodi i relativnim vrednostima nji+ovi+ ve>tina i strunosti. Pored ove dve dominantne dimenzije, postoje neke dodatne perspektive u literaturi o #& 2, koje su u opse!u od strate!ijsko! do menad6menta kulturne promene. Ne iznena%uje da postoji malo usa!la>enosti izme%u ove ponude, jer mno!i autori usmeravaju svoje teme na nji+ovu jednodis'iplinarnu perspektivu. <d mno>tvo defini'ija i odre%enja menad6menta znanja Devenport i Prusak su 2DDC !odine inte!risali odre%enje koje je proizilazilo iz perspektive informa'ioni+ sistema i ljudski+ resursa i definisali menad6ment znanja kao inte!ra'iju menad6menta informa'ioni+ sistema, menad6menta or!aniza'ioni+ promena i prakse menad6menta ljudski+ resursa. Svon i nje!ovi sled)eni'i pod menad6mentom znanja podrazumevaju- ?)ilo koji pro'es ili praksu stvaranja, pri)avljanja, deljenja i kori>enja znanja, )ilo !de da se ono nalazi, radi po)olj>anja uenja i performansi u or!aniza'ijama@. Niveli defini>e menad6ment znanja sa strate>ke perspektive. Po njemu menad6ment znanja je- ?Unapre%ivanje naina na koji se firme suoavaju sa visoko tur)ulentnim okru6enjima i putem ko!a se mo6e pokrenuti nji+ove )aze znanja 3ili poduprti nji+ovu imovinu znanja5 u 'ilju o)ez)e%ivanja neprekidne inova'i :z dati+ defini'ija jasno je da ni jedna ne uva6ava interdis'iplinarnu strate>ku perspektivu. Uva6avajui navedeno menad6ment znanja se mo6e definisati kao ?efektivan pro'es uenja povezan sa istra6ivanjem, iskori>avanjem i deljenjem ljudsko! znanja 3skriveno! i ekspli'itno!5 koji koristi od!ovarajue te+nolo!ije i kulturno okru6enje radi po)olj>avanja intelektualno! kapitala i performansi neke or!aniza'ije@. 2.2. M"$*03)"$t %$*$,* $'," (! 8*%$' t!'. 0ao i u svakom novom polju razmatranja, menad6ment znanja ima svoje kritiare i protivnike. Naj!lasniji do sada dolaze od informa'ioni+ naunika koji su iz!leda u!ro6eni iz!ledima da to mo6e mar!inalizovati nji+ovu sopstvenu dis'iplinu 3Ponzi i 0eni! 8//8I Vilson 8//85. <vo stra+ovanje je neopravdano, jer je informa'iona nauka jedna od osnovni+ komponenti menad6menta znanja, iako nije jedina. Dati su )rojni ar!umenti radi pokazivanja da menad6ment znanja nije ni>ta vi>e od staro! vina u novoj )o'i, poput $lise iza o!ledala, termini mo!u znaiti >ta !od neko oda)ere da znae. Prvi argument je da menad6ment znanja nije ni>ta dru!o do moda ili +ir. Razlika izme%u mode ili +ira je u vremenskom trajanju. Jirovi do)ijaju veliki interes tokom kratko! vremena, a zatim nestaju. :pak, mode imaju mno!o du6e trajanje zainteresovanosti. Usvojene su )i)liometrijske te+nike radi istra6ivanja o)ima )i)lio!rafski+ zapisa kao jedno! indikatora popularnosti teme tokom vremena. Pretpostavka je da je menad6ment znanja slian ostalim menad6erskim +irovimai pomodarijama, poput 'iklusa kvaliteta, menad6menta totalno! kvaliteta i rein6injerin!a )iznis pro'esa. :pak, empirijski dokazi !ovore protiv ovi+ ar!umenata. "i)liometrijske
2

menad6mentu znanja

studije 32DD2;8//25 pokazuju da je menad6ment znanja imao skoro eksponen'ijalan rast u pret+odni+ nekoliko !odina i da ne pokazuje znake smanjenja 3Ponzi i 0eni! 8//85. Drugi argument koji daju kritiari je da menad6met znanja ne izdr6ava ri!orozne analize, jer se pojavio iz prakse konsultovanja 3Vilson 8//85. <vo jasno nije sluaj, jer znanje ima korene u literaturi o or!aniza'ionom uenju i strate!iji sa mno!o du6im poreklom stro!osti prilaza. <r!aniza'ija znanja je razmatrana od neki+ naunika jo> od rani+ 2D1/;i+ 3 t'ioni 2D195. &natno skorije, nauni'i su polemisali o po!ledu na firmu zasnovanom na znanju 3=rant 2DD1I Spender 2DD15 koje nasle%uje po!led na firmu zasnovan na resursima 3"arnej 2DD2I "arnej 8//25 i institu'ionalnu teoriju 3Penrouz 2D.DI Selznik 2D.75. Na nivou strunjaka u praksi, postojale su studije koje su istra6ivale strate!ije i pristupe menad6menta znanja u eminentnim asopisima poput Jardvard "iznis Rivju 3Jansen i os. 2DDDI Novaka 2DD25. Na ovom polju se pojavljuje predstavni'i ri!orozno! znanja, ukljuujui kritike analize literature kao i alternativni+ uvida poput postmodernistiki+ orjenta'ija 30alin! i Stir 8//4I Stir 8//45. Trei argument protiv menad6menta znanja je da mno!e vr+unske )iznis >kole nisu uspele da rea!uju na ove napretke u menad6mentu znanja u svojim nastavnim pro!ramima 3Vilson 8//85. Neke )iznis >kole mo!u ukljuiti materijale povezane sa menad6mentom znanja u razliitim nastavnim modulima poput strate>ko! menad6menta, menad6menta ljudski+ resursa i strate!ije informa'iono! menad6menta. "ilo )i znaajno ukoliko ijedna )iznis >kola )ude i!norisala nastavnu osnovu povezanu sa menad6mentom znanja. U nekim >kolama u V."ritaniji, poput <tvorene univerzitetske )iznis >kole, postoje spe'ijalizovani moduli o menad6mentu znanja i oni privlae znaajan )roj studenata. Dis'iplina menad6ment znanja je stara oko 2/ !odina i nije udno >to su neke )iznis >kole pioniri na ovom polju, dok dru!e pro'enjuju njen uti'aj. Krajnji argument je da menad6ment znanja nije ni>ta dru!o do zamena marketinga 3Vilson 8//85. <vo znai da mno!e softverske kue jednostavno predeklari>u svoje proizvode u)a'ivanjem oznake znanje ili menadment znanja ne!de na svom )rendu. &asi!urno postoji neki element to!a. Aakvim or!aniza'ijama se mo6e oprostiti >to zara%uju na popularnosti menad6menta znanja na korporativnom tr6i>tu. Bedan primer to!a je (otus Notes softver koji je se)e predeklarisao sa Knowledgeware 3softver za znanje5 umesto Groupware 3deljivi softver5. :pak, menad6ment znanja je vi>e od softvera i sistema, ak i ako postoje nje!ovi va6ni aspekti. <dre%ena za)una mo6e nastati kada kritiari po!re>no pretpostave da je menad6ment znanja razvio potpuno novi komplet alata u pret+odni+ nekoliko !odina, umesto >to je iz!ra%ivao i prila!o%avao postojee informa'ione sisteme koje e iskoristiti do kraja. "udue #& te+nolo!ije e verovatno istra6iti puteve ukljuivanja u o!roman rezervoar podrazumevano! znanja u or!aniza'ijama. Bedan u)edljivi kontra;ar!ument protiv mno!i+ kritiara je jasan empirijski dokaz koji pokazuje da je menad6ment znanja postao jedan pri+vaeni deo korporativno! planiranja, pose)no me%u velikim firmama. Pojavila su se spe'ijalistika radna mesta ija se popuna tra6i putem interneta, kao >to su- direktor menad6menta znanja, menad6er odeljenja za znanje, ekonomista znanja, administrator znanja, menad6er projekta znanja, itd. :stra6ivanje izvr>eno od strane 0P#= 0onsaltin!a u 2DDD;oj 30P#= 0onsaltin! 8///5 na 984 or!aniza'ije u V."ritaniji, ostatku vrope i S$D;a pokazalo je da je C2K veliki+ kompanija razmatralo neki pro!ram #&, od koji+ je 4CK ve imalo jedan aktivan pro!ram znanja. <vo istra6ivanje je izvedeno pre sve!a me%u rukovodio'ima i elnim rukovodio'ima veliki+ or!aniza'ija sa prometom od preko 8// miliona dolara !odi>nje. :stra6ivanje je potvrdilo da 19K ovi+ firmi ima strate!iju #& i da su !lavni pokretai #& strate!ije )ili top menad6eri, ili ljudi iz upravni+ od)ora. Naje>i #& pro)lemi koji su za)ele6eni su informa'iono preoptereenje, nedostatak vremena za deljenje znanja i nemo!unost efektivne upotre)e znanja. =lavni uzrok neuspe+a #& podu+vata se nalaze oko pitanja ljudski+ resursa. <vo ukljuuje nedostatak razumevanja korisnika usled

nedovoljne komunika'ije, nesposo)nost inte!risanja #& praksi sa normalnim praksama rada, nedostatak vremena za uenje i nedostatak adekvatno! trenin!a. Pored ovo! istra6ivanja, postoje )rojni do)ro dokumentovani primeri firmi an!a6ovani+ u #& strate!ijama i praksama, poput "akmen (a)oratorija i "P 3"riti> Petroleuma5 u privatnom sektoru i Svetske "anke i UN u javnom sektoru. 2.9. R*%8'.* '%)"7u ( 0*t.* : '$; !)*#'," < %$*$,* < )u0! -t' Defini'ija iz renika ka6e da podatak predstavlja Lpoznate injeni'e, ili stvari kori>ene kao osnova za zakljuivanje ili raunanje.L #i do)ijamo podatke iz spoljno! sveta kroz na>a ula i poku>avamo da damo smisao tim si!nalima pomou na>e! iskustva. <vi spoljni poda'i postaju interna injeni'a. Pretpostavka o injeni'ama je da su tane. $li na>a ula mo!u da nas zavaraju. Bedan od primera je optika iluzija >erove slike koja se mo6e videti na dva razliita naina. >er je nainio jedno lukavstvo stvaranjem nemo!ui+ slika, poput ljudi koji se penju i spu>taju stepeni'ama u isto vreme, >to je kontradiktorno. #i tako%e mo6emo iskljuiti podatke na )rojne naine koji utiu na na>e zakljuivanje ili izraunavanje. Prvi je da se ne fokusiramo na podatke, poput efekta za)ave kada smo )om)ardovani sa mno!o podataka ali smo u stanju da i+ veinom i!nori>emo 3pozadinski >um5 i skon'entri>emo se na podatke oso)e sa kojom priamo. #i tako%e iskljuujemo podatke, jer na>a ula nisu u stanju da rea!uju na si!nale poput ultralju)iasto! svetla, ili ultrazvuka, a mo6emo iskljuiti namerno podatke stavljanjem za>tite na oi ili zapu>aa za u>i 3#idovs 8//25 ili nenamerno tokom preoptereenja poda'ima. Postoje razlike izme%u kvantitativni+ i kvalitativni+ podataka. Na primer, )rojevi 78K i C4K su primeri podataka koji mo!u imati vi>estruka znaenja i veoma su zavisni od konteksta. <ni mo!u ukazivati na srednje rezultate ispita ili karakteristike novo! kar)uratora koji se testira. Sto!a, poda'i su )ez znaenja van konteksta i za+tevaju povezivanje sa neim dru!im. 0valitativni poda'i su jo> pro)lematiniji, jer zavise od per'ep'ije po>iljao'a i primao'a podatka. Deset uesnika na nekom sastanku e verovatno dati deset razliiti+ mi>ljenja o njemu zavisno od nji+ove per'ep'ije i nji+ovo! selektivno! ukljuivanja i iskljuivanja podataka. U ovom smislu, poda'i su vrednosno optereeni. Bedan primer ovo!a su dva umetnika, jedan evropski i jedan kineski, koji su slikali Lverne predstaveL isto! krajolika u n!leskoj 3=om)ri 2D1/5. &a vropljaninove oi, slika kinesko! umetnika je )ila tipina kineska slika. <vaj primer pokazuje karakter kon'eptualne zasienosti opa6anja i podataka pri emu je te>ko razluiti >ta je opa6eno 3empirijski5 a >ta je neopa6eno 3teorijski ili kon'eptualno5. #i mo6emo imati opa6aje u na>im oima )ez kon'epata, ali nemamo per'ep'iju podataka )ez kon'epata 3<M0onor i 0ar 2DC85. Renika defini'ija informacije je ?ne>to izreenoM ili Min informisanja ili saop>tavanjaM. :pak, ovo nam ne poma6e da razlikujemo podatak i informa'iju. :nforma'ija mo6e )iti smatrana kao Msistematski or!anizovani poda'iM 3#idov 8//25. Aermin sistematski ukazuje na mo!unost predvi%anja ili zakljuivanja iz podataka, pretpostavljajui da su oni zasnovani na nekom sistemu. Ukoliko nam se da neki niz neparni+ )rojeva poput 7,D,22,24 mi mo6emo predvideti iz informa'ije da e sledei )roj u nizu )iti )roj 2.. Da )i informisali, poda'i moraju da )udu or!anizovani. <vo se mo6e uraditi preko neke vrste >eme klasifikovanja radi o)ez)e%ivanja okvira za na>e razmi>ljanje. Na primer, )i)lioteke klasifikuju nji+ove knji!e koristei )i)lio!rafsku klasifika'ionu >emu. Hesta je Divijeva de'imalna klasifika'ija koja je zasnovana na podeli svo! znanja u deset polja u opse!u od /;DDD. Divij je u osnovi sledio Darvinov model u kome su razliiti aspekti i delovi znanja povezani jedni sa dru!im )ilo preko direktno! nasle%ivanja, ili preko sluajne slinosti. Svo znanje je podeljeno u rodove 3!enera5 i vrste 3spe'ie5 kori>enjem pristupa slino! Darvinovom. Deset o)u+vatni+ klasa 3///,

2//, ...D//5 su dalje izdeljene, najpre u 9/2,9/8, ... zatim 92/, 922, a zatim dodavanjem dodatni+ )rojeva nakon de'imalne take, >to je povezano sa )rojem koji se mo6e pojaviti pre take 3primer je da )roj nakon de'imalne take )ude isti za odre%ene periode koji su pokriveni u povezanim o)lastima tema poput en!leske istorije i en!leske literature5. Dru!a kon'ep'ija informa'ije je podatak koji nosi neko znaenje, relevantnost i 'ilj. <vo znaenje ne mora da )ude nauno znaenje poput Divijovo! sistema klasifika'ije ali mo6e imati su)jektivno znaenje dato od strane primao'a podataka ili poruke. :nforma'ija daje o)lik podatku i pravi razliku u !ledi>tu ili uvidu primao'a podatka. U ovom smislu, primala' podatka je onaj koji odre%uje da li je poruka podatak ili informa'ija. Neki konsultanski izve>taj mo6e )iti napisan da informi>e vi>e menad6ere o kritinim stavkama ali se od strane primao'a mo6e pro'eniti kao preop>irno i nekorisno >tivo 3Dejvenport i Prusak 2DDC5. &naenje u poda'ima se esto javljaju kroz neki o)lik povezivanja sa iskustvom ili povezivanjem sa ostalim poda'ima. U praktinom smislu, znanje mo6e )iti posmatrano kao primenjiva informa'ija, kao >to je pokazano u +ijerar+iji podataka, informa'ija i znanja na sledeoj sli'i-

:SA:N$ :SA:N$ P$# A &N$NB :NG<R#$*:B$ P<D$A$0 P<D$A$0 Primenjiva informa'ija omo!uava nam da )olje odluujemo i daje nam efektivan input za dijalo! i kreativnost u or!aniza'ijama. <vo se odvija preko o)ez)e%ivanja informa'ije na pravom mestu, u pravo vreme i na pravi nain 3Aivijana 8///5. &nanje omo!uava da delujemo efektivnije u pore%enju sa informa'ijom ili podatkom i daje nam veu sposo)nost predvi%anja )udui+ is+oda. :pak, znanje je mno!o slo6enije od ovo! jednostavno! pojma. Ne postoji jo> uvek kon'enzus o prirodi znanja, sem da je ono zasnovano na per'ep'iji koja mo6e dati ra'ionalno opravdanje za se)e. Aakve per'ep'ije su zasnovane na na>im ontolo>kim i epistemolo>kim pretpostavkama o stvarnosti. Da pojednostavimo, mi svi nosimo Mnaoari razliiti+ )ojaM )ez o)zira da li smo to!a svesni ili ne. <ve naoari imaju pretpostavke o stvarnosti, poput to!a da li je ona o)jektiva ili su)jektivna 3ontolo!ija5 i pretpostavke o tome >ta mo6emo spoznati 3epistemiolo!ija5. Nastavljajui ovu analo!iju, znanje o odre%enoj pojavi e verovatno )iti razliito ukoliko neka oso)a nosi plave a dru!a oso)a 6ute naoari. Sto!a, na primer, nije iznena%ujue da znanje o tro>kovima i prednostima or!aniza'iono! restruktuiranja se esto veoma razliito sa!ledava od strane zaposleni+ s jedne, i vi>e! menad6menta, s dru!e strane. Aumaenje isti+ podataka i informa'ija e varirati u znaajnoj meri zavisno od ovi+ per'ep'ija i polazne osnove znanja pojedina'a. Naje>a napomena o znanju u postojeoj #& literaturi ima korene u ideji o lo!ikom )i+ejviorizmu zasnovanom na radovima =il)erta rajla i #ajkla Polanija. Sa ove P$# A &N$NB
:NG<R#$*:B$ P<D$A$0

perspektive, znanje postoji zajedno kontinuumom izme%u preutno! 3podrazumevano!5 znanja , 3know how , znati kako5 i ekspli'itno! znanja 3znati >ta5. 3Polani 2D17I Rajl 2D9D5. Bedan od !lavni+ izazova u #& je istra6ivanje kreativni+ naina da pretvaranje osnove preutno! znanja u or!aniza'ijama u ekspli'itno znanje 3Nonaka 2DD95. <r!aniza'ione rutine, prakse i norme tako%e mo!u delovati kao deo ove osnove preutno! znanja. Uprkos tome >to je trenutno perspektiva lo!iko! )i+ejviorizma dominantna na polju preutno! i ekspli'itno! znanja, postoje )rojne alternativne perspektive o prirodi znanja. 0ako literatura do)ija na zrelosti, verovatno e ostale perspektive poput postmodernizma, kritike teorije i realizma mo6da dati nove prodore na ovom polju. Pamet (mudrost) i istina su prikazane da imaju vi>e kvalitete ne!oli znanje. <vi pojmovi su jo> neu+vatljiviji ne!oli znanje. Pamet je sposo)nost da se deluje kritiki ili praktino u datoj situa'iji. <na je zasnovana na etikim sudovima vezanim sistem uverenja neke oso)e. Pamet je esto iskazana poznatim 'itatima, poslovi'ama i izrekama. Neki primeri poslovi'a >irom sveta ukljuuju sledee Deca trebaju vie da oponaaju a ne da e kritikuju !"rancu ka# $e moe e celo nebo agledati kroz bambu ovu cev !%apan# Po toji mnogo zvuka u upljoj bavi !&u ija# 'eruj u (laha) ali vezuj voju kamilu !(rap ka# *apitano t je poetak mudro ti !Grka# :stina je jo> pro)lematinija, jer postoji sve razumevanje da je ovaj dru>tveni fenomen optereen teorijom, kako je ilustrovano primerom kinesko! i evropsko! umetnika. Ne postoje opa6anja koja su neutralna u odnosu na teoriju, jer na>e preutne teorije, ili kon'ep'ije sveta utiu na na>e opa6aje. Pojmovi istina i o)jektivnost iz!ledaju )esmisleno ukoliko se svet dru>tva mo6e razumeti jedino kroz pose)ne naine sa!ledavanja. <vo impli'ira da postoje vi>estruke istine umesto jedne apsolutne istine dru>tveni+ fenomena. 2.=. G"$"%* )"$*03)"$t* %$*$,* Bedan od najstariji+ o)lika menad6menta znanja je usmeno preno>enje predanja sa kolena na koleno. <vde nalazimo i prve korene upotre)e ljudsko! pamenja za skladi>tenje znanja. <vaj usmeni prenos znanja se odvijao kao pro'es preno>enja poruka pomou !ovora tokom vremena, >to se nalazi kod mno!i+ pesniki+ tradi'ija >irom sveta. Pro'es preno>enja poinje kada se poruka ponavlja tokom vremena a zavr>ava se kada ona nestaje z)o! mno>tva razlo!a. Poruka mo6e predstavljati vesti poput izve>taja oevida'a, !lasine ili vizije, sna i +alu'ina'ija u nekim dru>tvima. <stale !rupe poruka su tumaenja poput priseanja na detinjstvo, o)ja>njavajui+ komentara i istorijski+ pria, poezije, pesama i kazivanja. pske pesme se mo!u zapamtiti radi ostvarivanja sa!lasnosti tokom svako! re'itovanja, ali injeni'a je da su se stvarne rei verovatno menjale tokom vremena. Bedinstvena karakteristika usmene tradi'ije je da je poruka neopipljiva i akumulira tumaenje tokom preno>enja. Uzastopno akumuliranje i )iranje tumaenja mo!u dovesti do to!a da su poruke iz usmene tradi'ije postale izmenjene pret+odnim tumaenjima. Hak i ako pouzdanost poruka iz usmene tradi'ije mo6e )iti pod sumnjom, one pru6aju sadr6ajno znanje o vestima ili tumaenjima neke zajedni'e ljudi. Usled o!ranienja usmene tradi'ije, prvi zna'i uvanja znanja kroz pisanje datiraju oko 4/// !odine p.n.e. Sumeri nastanjeni u ju6noj #esopotamiji su imali velike koliine trske i !line oko svoji+ reka. <ni su uo)liavali !linu u ploi'e, a trske u trou!aone o)like za pisanje ili pera, i usavr>ili su nain pisanja nazvan klinasto pismo koji se sastojao iz prosti+ linija i utisnua. 0om)ina'ija ovi+ jednostavni+ utisnua 3na latinskom 'unei5 predstavljao je mno!o stotina rei i !lasova.

Pisari ili dub ar;i su provodili mno!e !odine o)uke kao >e!rti kod majstora ili ummia+a. Pisari su )ili visoko 'enjeni u dru>tvu, i po statusu su )ili jedva ispod visoko! sve>tenika. &nanje koje je za)ele6eno na ovim !linenim ploi'ama je )ilo u opse!u od administrativni+ zapisa, Jamura)ijevi+ zakona i )rani+ u!ovora, pa sve do le!endi i mitolo!ije. Davno, oformljene su kolek'ije ovi+ !lineni+ ploi'a i izazov je postalo or!anizovanje znanja u ta)li'ama u nekom o)liku sistema katalo!iza'ije. =odine 2DC/;e, ar+eolozi su otkrili jednu prostoriju punu !lineni+ ploi'a u davnoj kraljevskoj palati )la u Siriji, koji su datirali oko 84// !odine p.n.e. <vo nam je dalo primitivan o)lik katalo!a u o)liku du!e liste rei, o)jekata, imena mesta i vrsta. "i)lioteka u palati je )ila mesto o)uke za pisare i pospe>ivala je stvaranje i ouvanje znanja koje je )ilo slino po prirodi dana>njim univerzitetima 3(erner 2DDC5. Bedan od najvei+ rezultata znanja u antikom svetu o)u+vatao je preko 2/,/// radova koji su sadr6ani na 4/,/// !lineni+ ploi'a na%eni+ u )i)liote'i $sur)anipalove palate 3oko 1./ !doina p.n.e.5 u Ninevi. <va $sirska kolek'ija je u osnovi )ila ar+iva stvorena kao javna ar+iva za dr6avu. Pisari i uenja'i su )ili an!a6ovani na sastavljanju, prepravkama i ure%ivanju razliiti+ vrsta znanja. U antikom !iptu, medijum za prenos i uvanje znanja je )io papirus. <n je pravljen od sta)ljike o)ine trske koja je )ila svuda u delti Nila. Papirus je imao prednost u odnosu na !linene ploe u tome >to je )io mno!o lak>i, lak>e prenosiv i mno!o manje lomljiv. Papirus je kori>en za manje formalne zapise. Gormalniji zapisi su zapisivani u kamenu, i jo> uvek se mo!u videti na mno!im e!ipatskim spomeni'ima. Najpoznatija )i)lioteka faraonsko! !ipta je )ila kompleks iz!ra%en od strane Ramzesa :: koji se nazivao Msvetom )i)liotekomM i koji je )io ispisan reeni'om M#esto izleenja du>eM 3(erner 2DDC5. "i)lioteka je sadr6avala tekstove o poeziji, astronomiji, istoriji, in6injerstvu, poljoprivredi i ma>ti o tome >ta eka kralja u nje!ovom za!ro)nom 6ivotu. 2.4.1. Menadment znanja u Staroj Grkoj i Rimu :ako je pismenost )ila iskljuivi domen pisara i naunika u drevnoj #esopotamiji i !iptu, ona je )ila znatno razvijenija u staroj =rkoj. 0nji!e su pisane na papirusu, iako je tako%e )io raspolo6iv i per!ament. *entralni istorijski do!a%aj u staroj =rkoj su )ili Arojanski ratovi, opisani od strane Jomera u epovima :lijada i <diseja. <vi sti+ovi su re'itovani i usmeno preno>eni preko !enera'ija pesnika. Bedno od prvi+ pitanja je )ilo ustanovljavanje kompletno! teksta Jomerovi+ epova. <vo je poku>ano u >estom veku pre n.e. od strane tiranina Pejsistratusa koji je tako%e osnovao i prvu javnu )i)lioteku u $tini 3(erner 2DDC5. Preno>enje znanja preko knji!a je pose)no do>la do izra6aja u vreme Sokrata 39// !odini p.n.e.5 Nekoliko de'enija posle, sakupljanje knji!a je postalo ra>irenije i najverovatnije su Platonova $kademija i $ristotelov (i'ej posedovali nji+ove sopstvene privatne )i)lioteke. $leksandar #akedonski, je s+vatio doprinos koji knji!e i )i)lioteke imaju u klasinoj +elenskoj kulturi, koju je osvojio. :pak, tek nakon nje!ove smrti 484 !odine p.n.e, Ptolomej :, jedan od $leksandrovi+ !enerala, postaje kralj !ipta i pokree najveu )i)lioteku starina u $leksandriji. <va )i)lioteka, poznata kao #uzej, 'vetala je tokom vi>e stotina !odina, privlaei mno!e poznate pis'e, pesnike, naunike i uene ljude i imala je vi>e od 1//,/// spisa. #uzej, ili ?mesto #uza@, ukljuivalo je radove iz istorije, filozofije, muzike i vizuelni+ umetnosti. Pored to!a, ono je pru6alo studije jezika i literature i vi>estruke komentare, renike i osnove o poznatim tekstovima poput :lijade i <diseje. Retke i ar+aine rei u Jomerovim tekstovima su o)ja>njavane u jednoj Gilitasovoj kompila'iji nazvanoj <stali radovi. <vaj renik te>ki+ ili metaforini+ rei je do6iveo o!roman uspe+ me%u strastvenim itao'ima Jomera. Velika )i)lioteka u

$leksandriji je uni>tena 9C !odine p.n.e. Aada je uni>teno 9//,/// spisa u poznatom *ezarovom kratkom $leksandrijskom ratu. =lavni rival $leksandrijskoj )i)liote'i je )io u Per!amonu, iz!ra%en u vreme $talusa : 3897;2D7 !.p.n.e5. <na je posedovala oko 8//,/// spisa i fokusirala se vi>e na istra6ivanja Jomera, !eometriju i umetnike kritike. Postojalo je o!romno rivalstvo izme%u Per!amona i $leksandrije oko uenosti i nji+ovi+ kolek'ija. :pak, ovo je zavr>eno 92 !.p.n.e. kada je Per!amon potpao pod vlast #arka $ntonija koji je 0leopatri dao itavu kolek'iju od 8//,/// spisa, verovatno kao kompenza'iju za !u)itak koji je Bulije *ezar naneo $leksandrijskoj )i)liote'i. :ako su Rimljani pokorili #akedoniju 21C !odine p.n.e., osvajake sna!e su )ile pod znaajnim utiskom )o!atstva !rke kulture i nji+ovi+ kolek'ija knji!a. #no!e od ovi+ knji!a su se o)rele u Rimu kao ratni plen. Uenja iz ovi+ knji!a su )ila visoko 'enjena od mno!i+ !enerala poput Polusa miliusa koji je iz!radio jednu od prvi+ poznati+ rimski+ )i)lioteka 3Jaris 2DD.5. Bulije *ezar je zapoeo !radnju javne )i)lioteke u Rimu koja )i nadma>ila )i)lioteku u $leksandriji, ali ovaj plan nikada nije ostvaren usled nje!ove prerane smrti. Prva javna )i)lioteka u Rimu je osnovana 4D. !odine p.n.e. od strane politiara i !enerala =aja $sinija Polija. <n je stekao lino )o!atstvo u osvajanju Dalma'ije i koristio je deo to!a da prikupi )rojne privatne kolek'ije i oformi )i)lioteku u Jramu slo)ode 3$trijum (i)ertatis5 koja je sadr6ala knji!e i na !rkom i na latinskom. Aradi'ija osnivanja javni+ )i)lioteka se nastavila tokom rimske ere, iako su privatne )i)lioteke )ile tako%e ra>irene u ovom periodu, a nji+ova veliina je )ila esto srazmerna )o!atstvu vlasnika. Bedna od najvei+ rimski+ )i)lioteka je )ila verovatno Ulpijanska )i)lioteka koja se nalazila u Gorumu Arajana i koju je iz!radio 'ar Arajan 229 !odine p.n.e. Ao je )ila javna )i)lioteka veliko! o)ima, sa dva velika odeljka, jedno! za kolek'ije na !rkom, a dru!a za knji!e na latinskom. :skljuiva svr+a odeljaka je )ila da slu6i itao'ima nji+ovi+ kolek'ija u prostranom i rasko>nom okru6enju. <delj'i su )ili dekorisani velikim skulpturama, sa o)ilatom upotre)om kamena i mermera. 0nji!e su )ile lako dostupne itao'ima i nisu )ile nasle!ane u o!romnim redovima, kao >to je )ilo uo)iajeno u !rkim )i)liotekama. <r!anizovanje )i)lioteke je za+tevalo uslu!e spe'ijaliste za katalo!iziranje, presla!anje i opravku o>teeni+ knji!a. <dre%eni osta'i Arajanovo! Goruma postoje i danas u Rimu )lizu uli'e Via dei Gori :mperiali 30ason 8//25. &nanje sadr6ano u spisima u rimskim )i)liotekama je )ilo izlo6eno )rojnim rizi'ima. <vo je ukljuivalo este po6are, napade insekata na akte kao i vla!u u )i)liotekama. Razliiti uenja'i i pesni'i su mo!li da padnu u nemilost te su itava nji+ova dela sklanjana sa poli'a. <vo se desilo <vidiju pod 'arem $v!ustom i (iviju i Vir!iliju pod 'arem 0ali!ulom 3Ve!and i Dejvis 2DD95. Sto!a, selektivnost znanja iz usmene tradi'ije se mo6e primeniti i na znanje koje nastaje iz pisani+ izvora. 2.4.2. Menadment znanja u Srednjem eku Uspon +ri>anstva u :V veku n.e. je imao dramatian uti'aj na prirodu znanja koje se skupljalo i uvalo u )i)liotekama. Reli!ija je uzdi!nuta iznad ostalo! znanja i )i)lioteke su postale povezane sa mno!im 'rkvama i manastirima. Naje>e zapadne )i)lioteke su se mo!le nai u manastirima, !de su monasi )ili ukljueni u itanje zapisa, prepisivanju teolo>ki+ tekstova 3skriptorium5 i pisanju komentara na kljune tekstove. <vo je )ila !lavna forma uenja za ovaj period. "i)lija je naravno )ila osnovni tekst i uvale su se razne verzije i o)li'i ovo! dela. <stali tekstovi u ovim kolek'ijama su ukljuivali radove razni+ 'rkveni+ ota'a, 6ivot muenika i sveta'a, 'rkvene slu6)ene knji!e, tekstove na latinskom i klasinim jezi'ima i lokalnu literaturu i istoriju 3Jaris 2DD.5. #no!e od ovi+ kolek'ija su uvane u kovezima za knji!e, ili malim ormanima i )ile su pa6ljivo

uvane i dr6ane pod kljuem. #onasima je )ilo dozvoljeno da koriste samo po jednu knji!u u datom trenutku. U N:: veku, intelektualni 6ivot se pomerao iz ruralni+ manastira u ur)ane 'entre, jer je postojala potre)a za o)razovanjem i o)ukom ljudi u rastuim i sve slo6enijim ekonomijama i vladavinama u vropi. 0atedrale su tradi'ionalno slu6ile kao teren za o)uku mona+a u teolo!iji, muzi'i i kanonskom pravu. <ne su preuzele novu ulo!u i uveale svoje kolek'ije knji!a da )i o)u+vatile i sekularnije interese poput aritmetike, retorike i astronomije. Neke katedralske )i)lioteke, poput 0anter)erijske su oko 24//;te !odine sadr6ale oko .,/// knji!a. <vo je dovelo do !a>enja mno!i+ manastirski+ )i)lioteka. Vladavina Jenrija V::: u n!leskoj je dovela do dalje! pada u skolastikim kolek'ijama prilikom raspu>tanja manastira u 2.4/;tim prilikom e!a su mno!e z)irke raz!ra)ljene ili uni>tene 3Jaris 2DD.5. Uprkos !u)itku +iljada manuskripta, relativno malo znanja je iz!u)ljeno u pore%enju sa !u)itkom u V i V: veku kada su razliita !ermanska plemena razorila zapadno Rimsko 'arstvo. U isto vreme sa pojavom katedralski+ >kola, odre%eni !radovi su postali poznati po !rupama uitelja sa spe'ijalnostima u odre%enim predmetima poput prava, ili teolo!ije. <vo je poelo da privlai )rojne studente i uskoro su se uitelji i studenti poeli or!anizovati i re!ulisati svoje aktivnosti. Na primer, univerzitet u Parizu je osnovan oko 28//;te i )io je poznat po teolo!iji. Njemu su priznata odre%ena prava i privile!ije kroz povelju kralja Gilipa ::. =odine 2217;e, neki en!leski studenti su se povukli sa univerziteta u Parizu i vratili se u n!lesku da )i osnovali univerzitet u <ksfordu. Redovni studenti su )ili stariji od 28 !odina, a nji+ov 1;!odi>nji pro!ram uenja se sastojao od 7 li)eralni+ predmeta 3(erner 2DDC5. :znena%ujue, klasina literatura iz =rke i Rima nije )ila o)u+vaena pro!ramom, jer je posmatrana sa velikom sumnjom. Trivijumi 3trivium5 su pomo!li o)uavanju studenata u rezonovanju i ar!umentovanju- !ramatika, retorika, lo!ika. Kvadriviumi 3Ouadrivium5 su poma!ali o)uavanju studenata u prirodnim zakonima univerzuma- aritmetika, !eometrija, muzika, astronomija. Rani univerziteti su podseali na manastirske )i)lioteke. <ni su o)ino )ili formirani kao le!ati 'rkveni+ ili svetovni+ pokrovitelja, poput Ro)erta de Sor)one koji je pomo!ao osnivanju Sor)one 28.7;e !odine. Dominantni delovi kolek'ije su )ili reli!iozni radovi, zatim klasi'i, a najzad prirodni zakoni 3matematika, medi'ina, astronomija i pravo5. Postojala su striktna pravila i propisi o lanstvu u )i)liotekama i redu u njima. Na primer, studenti na <ksfordu su mo!li da koriste )i)lioteku jedino ukoliko su studirali filozofiju tokom C !odina, a postojala je kazna na Sor)oni za ostavljanje otvoreni+ knji!a 3Jaris 2DD.5. 0nji!e su )ile skupe, a znanje je )ilo namenjeno samo privile!ovanima. 2.4.!. Pre"azak iz #tampano$ u di$ita"no do%a Dramatina promena u uvanju i >irenju znanja je do>la sa pojavom >tampe 29..; e. Bo+an =uten)er! iz #ajn'a se o)ino oznaava kao ovek koji je izmislio >tampu na &apadu, iako je verovatnije da je to )ilo kinesko otkrie iz osmo! veka n.e. Prve >tampane knji!e u vropi je )ila =uten)er!ova "i)lija koja je podseala na fini manuskript. #anuskripti su )ili skupi za izradu, dok su >tampani tekstovi smanjili 'enu knji!a i omo!uili mno!o )r6e >irenje. Uskoro su +iljade knji!a izlazile iz >tampe, a pose)no je velika potra6nja )ila za latinskim i !rkim klasi'ima. <ve knji!e su na>le put do privatni+ kolek'ija, kao i do javne upotre)e u manastirima, katedralama i prvim univerzitetima koji su se pojavljivali. Posledi'a >tampe je )io na!li skok veliine )i)lioteka i nji+ove slo6enosti. <vo je utrlo put modernom )i)liotekarstvu tako da su mo!le da )udu izvr>avane osnovne funk'ije sakupljanja, or!anizovanja, ouvanja i pristupa ovom sveprisutnom znanju. 0onrad =esner, ota' moderne )i)lio!rafije, o)javio je 2.9.;e !odine svoju knji!u "i)liot+e'a Universalis da )i pomo!ao vo%enju eviden'ije o sve veem )roju knji!a.

Bedan rani poku>aj popisivanja i nala6enja od!ovarajue klasifika'ione >eme u )i)liotekama je nainjen sa :ndeksom za)ranjeni+ knji!a 3,nde- .ibrorum Prohibitorum5 iz 2..D;e !odine. <vo je doprinelo privlaenju novi+ itala'a i poveavanje nivoa pismenosti me%u o)inim ljudima. Uvo%enje >tampani+ tekstova je tako%e omo!uilo svetovnim ljudima da privatno itaju "i)liju koja je )ila u pro>losti u domenu manastirski+ i katedralski+ )i)lioteka. <ko NV:: veka, postojala je eksplozija uenja i znanja koje se odnosilo na nauku i za)ele6eno je osnivanje mno!i+ ueni+ udru6enja koja su poela da >ire najnovije misaono i spe'ijalistiko znanje u nji+ovim o)lastima kroz ma!azine 3 jsen>tajn 2D7DI Vi!ard i Dejvis 2DD95. Sledei veliki kvantni skok je )ilo uvo%enje kompjutera krajem NN veka >to je dovelo do eksplozije naina na koje se znanje prikuplja, or!anizuje, skladi>ti, deli i o'enjuje. Di!italni kompjutri rade pomou pretvaranja sim)ola, slika i rei u )inarne jedini'e koja se naziva )it 3i predstavlja se pomou / ili 25. Niz od C )itova se naziva )ajt. Napredovanje kompjuterske te+nolo!ije je znailo da svake !odine sve vee koliine znanja mo!u )iti sauvane na kompjuterima po ni6im tro>kovima. Bedan me!a)ajt 3milion )ajtova5 kompjutrsko! kapa'iteta skladi>tenja je prilino est za pojedinane korisnike, a velike or!aniza'ije imaju zali+e znanja koje se mere u tera)ajtovima 32 trilion )ajtova5. Poveavanje pro'esorske sna!e je znailo da neki moni kompjuteri mo!u o)raditi jednu ma>insku nared)u u nanosekundi 3milijarditom deliu sekunde5. =lavi uti'aj kompjutera je do>ao kroz telekomunika'ije, omo!uavajui kompjuterima da se povezuju i da znanje )ude deljeno preko mre6a >irom sveta. <vo se mo6e vr>iti preko mre6a lokalno! podruja 3($N5 u nekoj or!aniza'iji ili !lo)alniji+ mre6a poput informa'iono! autoputa 3interneta5. Ae+nolo!ija je tako%e razvila )e6inu komunika'iju u kojoj se znanje mo6e prenositi preko mo)ilno! telefona ili preko lini+ di!italni+ pomonika 3PD$;ova5. Naje>a forma prenosa znanja je elektronska po>ta 3e; mejl5. Gizika razdvojenost ljudi na velikim rastojanjima je postala manja. =rupe ljudi se mo!u susresti elektronski preko telefona kori>enjem telekonferen'ija ili mo!u istovremeno modifikovati podatke kroz dejta konferen'ije ili se susretati jedno sa dru!im vizuelno na video ekranima kori>enjem videokonferen'ija. PPP je sr'e ove eksplozije znanja, sa posledinim rastom pu)likovanja znanja na internetu. Poveani ritam te+nolo>ko! razvoja e o)ez)editi nove i uz)udljive izazove za )udui menad6ment znanja. 2.>. R"%')" <vo po!lavlje je razmatralo . kljuni+ podruja mend6menta znanjaRazliite postojee defini'ije menad6menta znanja sa prevs+odne perspektive informa'ioni+ sistema ili menad6menta ljudski+ resursa. Razliite dimenzije menad6menta znanja su o)jedinjene u jednoj inte!ralnoj defini'iji sa jedne interdis'iplinarne perspektive. $r!umente koji pru6aju antitezu novom polju de)ate o tome da li je ono 3#&5 i>ta vi>e od tarog vina u novoj boci. Razluivanje izme%u podatka, informa'ije i znanja, pose)no razja>njavajui ulo!u po>iljao'a, primao'a i medijuma poruke i si!nala. Pesnike usmene tradi'ije date u najranijim o)li'ima upravljanja znanjem u 'iviliza'ijama i nji+ove prednosti i o!ranienja. <)ja>njeno je preno>enje znanja sa usmene rei na pisane klinaste znakove na !linenim ploi'ama. *entralnu ulo!u )i)lioteka u stvaranju i >irenju znanja od antike =rke do formiranja univerzitetski+ )i)lioteka. Razmatran je kvantni skok u prenosu znanja koji se javio pronalaskom >tampe i razvojem kompjutera i internet te+nolo!ija.

9. EVOLU4IJA ZNANJA U USMERAVANJU ZAJEDNI?+IM RADOM Svaka or!anizovana struktura, )ilo da se radi o prirodnom ili dru>tvenom poretku ima pro'es usmeravanja, odnosno upravljanja i rukovo%enja. <vi pro'esi su uslovljeni kvanutumom i kvalitetom znanja i ve>tina koje je ovek imao u svakoj dru>tveno ekonomskoj forma'iji. :spostavlja se da je ovek u svakoj novoj vremenskoj dimenziji imao efikasniju or!aniza'iju i pro'es usmeravanja, odnosno upravljanja. Aako su nastajale i nestajale pojedine metode. U prvo)itnim primitivnim dru>tvima i or!aniza'ijama je postojalo predvodni>tvo, kao prvi o)lik usmeravanja !rupe ka odre%enim 'iljevima, koje predstavlja imita'iju iz 6ivotinjsko! sveta. Vremenom se predvodni>tvo transformisalo u vo%stvo, a vodjstvo u preduzetni>tvo, odnosno rukovodjenje sa razliitim modalitetima, do menad6menta kao novo! ko'epta koji takodje ima svoje modalitete. 9. 5. P!"01 0$'@t1 Usmeravanje je verovatno najstarija profesija kojom se ovek poeo )aviti. <na je nastala ono! trenutka kada su 6iva )ia 36ivotinje i ovek5 poela da se me%uso)no dru6e i da kroz zajedniki 6ivot i rad o)ez)e%uju sopstveni opstanak. Aada se pojavljuje potre)a da jedinka predvodi opor 6ivotinja, kako )i se 'elo stado lak>e od)ranilo od dru!i+ 6ivotinja. Svoje izvorne o)like, usmeravanje i upravljanje nalazi u predvodni>tvu koje postoji u 6ivotinjskom svetu, odnosno u oporu 6ivotinja, jatu pti'a, roju mrava, roj pela, itd. Hovek je do>ao do zakljuka, da u roju mrava postoji usmeravanje i or!aniza'ija, esto savr>enija, ne!o >to to ovek misli. Aako%e je utvr%eno da i u jatu pti'a, postoji visok nivo !rupno! delovanja, kao i pravila nji+ovo! funk'ionisanja kada su u pitanju du!i letovi. $n!els $rien preporuuje ljudima da ue iz prirode, odnosno od !usaka i za to daje )rojne primere koji se mo!u primeniti i na zajedniki rad kod ljudi. Aime se mo6e zakljuiti da u 6ivotinjskom svetu postoji or!aniza'ija i predvodni>tvo. &a+valjujui predvodni>tvu i zajedni>tvu, odnosno prirodnoj sposo)nosti per'ep'ije od strane 6ivotinja, a pose)no predvodnika da utvrdi opasnosti koje i+ vre)aju na odre%enom lokalitetu, pojedine vrste 6ivotinja su opstale, dok one, poput dinosaurusa su odavno nestale. &ato i ka6emo, ?Da je )olje krdo jelena koje predvodi lav, ne!o krdo lavova koje predvodi jelen. Ao je i prirodno, jer predvodnik uvek ima veu spe'ifinu te6inu od dru!i+ lanova opora, ili krda, z)o! svoje jaine, ve>tine, ili prirodne o)darenosti da artikuli>e pravila u oporu, ili jatu. Saznanja iz predvodni>tva u 6ivotinjskom svetu, ovek je implementirao u usmeravanje, odnosno upravljanje ljudskim skupinama. Aaj zakljuak je va6io u pro>losti, va6i danas, a va6ie i u )udunosti. #edjutim i predvodni>tvo nije statian fenomen. : ono se vremenom razvijalo, >to je dovelo do nje!ove transforma'ije u vodjstvo, kao kvalitetniji nain usmeravanja ljudski+ skupina. 9.2. V 7-t1 Pojavom prvi+ ljudski+ or!aniza'ija se mo6e smatrati poetkom konstituisanja dru>tveno! poretka. U or!anizovanim dru>tvenim skupinama, predvodni>tvo nije mo!lo da ispunjava svoje 'iljeve, pa se javlja potre)a za transforma'iju predvodni>tva u vo%stvo. ?Aransforma'ijom predvodnika u vo%u, predstavlja razvojnu fazu dru>tveno! poretka u kojoj se javlja potre)a za stalnim pro!ramiranjima, or!anizovanjima i usmeravanjima zajedniki+ svesni+ delatnosti svesno or!anizovani+ dru>tveni+ zajedni'a,

odnosno or!aniza'ioni+ sistema. Aa potre)a u svakoj novoj fazi dru>tveno! razvoja sve vi>e i sve potpunije se ispoljava@. Aako nastaje kvalitativno nova razvojna faza, kako u dru>tvenom, tako i u upravljanju zajednikim radom. Novi kvalitet nastaje pojavom, uslovno reeno prvim profesionalnim zanimanjem i pojavom prvi+ ljudi koji su se )avili iskljuivo poslovima upravljanja zajednikim radom i 6ivotom. Aako je vo%stvo postalo stalno zanimanje za one koji su se tim poslom )avili, ali i stalna potre)a u svakoj ljudskoj skupini, nezavisno da li se radi o or!anizovanju 6ivota 3naselja, lokaliteti, itd5, ili or!anizovanju ili usmeravanju zajedniki+ radni+ aktivnosti. Dok je predvodnik naje>e )io najsna6niji i najve>tiji pojedina' u !rupi na izvr>nim poslovima 3pri lovu, o)avljanju 'eremonijalni+ i dru!i+ aktivnosti5, dotle vo%a svoje kvalitete iskazuje kroz umee i ve>tine u or!anizovanju i usmeravanju zajedniko! rada. Ve>tine kojima je vo%a raspola!ao, postaju i osnova za odr6avanje autoriteta, ali i za >irenje moi pojedina'a. Poveanjem lino! autoriteta vo%e i >irenje nje!ove domina'ije na ostale lanove !rupe, stvara uslove da vo%e stiu jo> vee poverenje za pro!ramiranje, or!anizovanje i usmeravanje zajedniki+ aktivnosti. :stovremeno poinje da se primenjuje pravilo da se raspodela zajedniki+ efekata ostvaruje u zavisnosti od doprinosa pojedina'a u nji+ovom ostvarenju. S+odno navedenom, utvr%eno je nepisano pravilo 3o)iaj5, da onaj koji or!anizuje i usmerava zajedniki 6ivot i rad, najvi>e doprinosi ostvarenju zajedniko! efekta, pa je i lo!ino da on i najvi>e do)ije od ostvareni+ efekata. #e%utim, pojedina' sa najvi>im autoritetom, pored to!a >to je imao najvei udeo u raspodeli, je esto odre%ivao i nain, pa i udeo svako! pojedin'a u ostvarivanju zajedniko! efekta. <snovu za ovo pravilo na%eno je u injeni'i da su poslovi or!anizovanja, pro!ramiranja i usmeravanja !rupe najslo6eniji i najnaporniji i da od nji+ u najveoj meri zavisi i uspe>nost !rupe. 0ako su vo%e vodile !rupe u du6em vremenu, stvarali su se uslovi i za raslojavanje, >to dovodi do privatne svojine i prvi+ anta!onistiki+ dru>tava. 0oja su diferen'irala klasu povla>eni+ i potinjeni+. <na su u osnovi promenila status vo%e, ali i nje!ov iz)or, odnosno imenovanje, kriterijume po kojima se oni imenuju, do kori>enja razliiti+ instrumenata u ostvarivanju 'iljeva, itd. 9.9. P!"0u%"t$'@t1 Sa stanovi>ta evolu'ije usmeravanja i rukovo%enja, va6no je s+vatiti da je u novo uspostavljenom transforma'ionom pro'esu preduzetni>tvo postalo novi moni instrument u poveanju uspe>nosti. "ez o)zira >to postoje razliiti pristupi ovom pitanju, osnova ovo! prilaza mora )iti preduzetniki du+, koji je nepomirljiv, promenljiv, inovativan u tra6enju novi+ proizvoda i uslu!a, novi+ tr6i>ni+ ni>a i uop>te novi+ izazova. S+odno navedenom, kada se !ovori o preduzetni>tvu, tre)a imati u vidu pre sve!a ?ma>tovitost, inovativnost, ini'ijativnost, znanje, o)razovanje, dinamiku, pro'enjivanje i predvi%anje, moral, motivisanost i rezolutnost@.8 Preduzetni>tvo u pret+odnom kontekstu se ne sme s+vatiti kao vlasni>tvo nad )iznisom, >to se esto u teoriji i praksi ini. Vlasni>tvo nije uslov za postojanje preduzetni>tva. Aransforma'ijom vo%enja u preduzetni>tvo, nastao je novi kvalitet koji nema veze sa vlasni>tvom, >to znai da ove funk'ije postoje i kada je preduzetnik vlasnik svo! malo! porodino! )iznisa, ali i kada nema svojine. Ao potvr%uje i prof. Vaji konstata'ijom- ?Nije va6no da li je u pitanju proizvodna ili uslu6na or!aniza'ija, privatno
8

Dostani #, Preduzetnitvo i menadment u malom bizni u, Svjetlost, Sarajevo, 2DD1. str. 7

preduzee, ili vladina institu'ija, u svim tim sluajevima nalazi se )itno o)ele6je , preduzetniko upravljanje preduzeem, iako su pro)lemi, norme i o!ranienja od sluaja do sluaja razliiti@.4 Dru!o je pitanje intenziteta motiva'ije preduzetni>tva u razliitim vlasnikim odnosima, koji si!urno imaju )itno! uti'aja na razvoj. S+odno navedenom, preduzetnik i kapitalista nisu sinonimi iako o)oji'a funk'ioni>u po prin'ipima kapitala. ?Preduzetnik je ekonomski akter, ija je su>tina insistiranje na )uduim oekivanjima, >to podrazumeva nesi!urnost i rizik@. &)o! to!a, preduzetni>tvo nije ideolo>ki pojam, koji je vezan za kapitalizam, razvijene tr6i>ne privrede, ve za sve dru>tvene sisteme, odnosno sve or!aniza'ione o)like nezavisno od vlasniko! odnosa, struktuiranja, itd. Preduzetni>tvo se tako%e esto vezuje za male )iznise, odnosno za one sisteme koji daju inova'ije. &)o! to!a se smatra da su preduzetniki oni sistemi koji inoviraju i stvaraju uslove za nastanak novatorija. : ovaj prilaz nije pri+vatljiv, jer !a je praksa demantovala. P. Dru'ker navodi da ?postoji mno!o veliki+ kompanija, koje su se pokazale i dokazale kao veoma do)ri preduzetni'i i inovatori. Aakvi sluajevi postoje u S$D, Nemakoj, u starim, kao i mladim kompanijama.9 &ato preduzetni>tvo kao razvojni kon'ept usmeravanja tre)a s+vatiti pre sve!a kao ?filozofiju )iznisa i nain operativno! vo%enja i funk'ionisanja preduzea. Pri tom tre)a )iti o)jektivan i realan. <no nije ni prirodno, ni kreativno. <no je kako to ka6e P. Dru'ker ?rad, trud, napor... to je preventivna o)aveza preduzetnika@. ?<)jektivna posmatranja nastajanja i razvoja naina upravljanja zajednikim radnim aktivnostima ukazuju da predvodni>tvo nastaje osamostaljivanjem spe'ijalizovani+ proizvo%aa koji an!a6uju nekoliko o)ueni+ pojedina'a iz svoje porodi'e, ili oni+ koji se nalaze na tr6i>tu rada. Aako konstituisana poslovna or!aniza'ija, kada uspe>no ostvaruje poslovanje, postupno se >iri i u svoju strukturu ukljuuje sve vei )roj najamnika@.. Aransforma'ijom vo%enja u preduzetni>tvo nastaje novi kvalitet. ?Dok vo%a predvodi i usmerava radne aktivnosti uesnika u o)avljanju zajedniko! rada i sam uestvuje u realiza'iji ti+ pro'esa, dotle nevlasnik 3u predvodni>tvu , prim. .R.5 za se)e zadr6ava samo pravo upravljanja iznajmljenim radom i an!a6ovanim dru!im resursima radi ostvarivanja oni+ 'iljeva koje su oni utvrdili. Aime se intenzivira raslojavanje dru>tva na dve osnovne dru>tvene klase@. Sa novim raslojavanjem dru>tva, zapoinje i razdvajanje re!ula'iono! pro'esa na dve osnovne funk'ije, koje u ovom kvalitetu do)ijaju sve karakteristike preduzetniko! pro'esa. Preduzetniki pro'es po svom statusu i kvalitetu, ali i mestu i ulozi u ostvarivanju efekata or!aniza'ije, se razlikuje od pro'esa vo%enja, >to !a razdvaja na dve faze ili dela, i to prvu skupinu ine one funk'ije, aktivnosti i zada'i koji se odnose na usmeravanje zajedniki+ aktivnosti ka odre%enom 'ilju, a koje se formalizuju kroz dono>enje upravljake odluke. dru!u skupinu ine izvr>ni poslovi, odnosno onaj deo upravljako! pro'esa koji se odnosi na opera'ionaliza'iju, odnosno sprovo%enje upravljake odluke kako )i se ostvario odre%eni efekat, ili izvr>ila opera'ija koja e direktno ili indirektno dovesti do konano! efekta 3proizvod, uslu!u, itd5.

Eire o navedenom- :van Vaji 3redaktor5, Preduzetniki menadment, :nstitut za mala preduzea, "eo!rad, 8//9. str. 9C 9 P. Dru'ker, /oj pogled na menadment, $di6es, Novi Sad, 8//4. str. 22. . V. Vuenovi, 0ampion ki menadment, <)razovni informator, "eo!rad, 8//9. str. 77

Ra>lanjavanjem upravljako! pro'esa na dono>enje upravljaki+ i izvr>ni+ poslova, nametnulo je potre)u da se za svaku od nji+ odrede pose)ni nosio'i, sa jasnim raz!ranienjem nji+ovo! delokru!a rada i aktivnosti. Nosio'i ovi+ funk'ija i poslova su preduzetni'i. Aransforma'ijom vo%enja u preduzetni>tvo nastaje nov kvalitet u kome se sada vo%e posveuju samo usmeravanju, tj. postavljanju 'iljeva i upravljanjem najamnim radom, a ne i njenom deliminom, ili potpunom realiza'ijom. U isto vreme se izvr>nim poslovima )ave nevlasni'i, koji sada postaju autonomni, sa vi>e slo)ode u realiza'iji preduzetnike odluke. U preduzetni>tvu ?se inte!ri>e vi>e funk'ija u jednu, a samo jedan i to po pravilu preduzetnik o)alja menad6ersku funk'iju. Realnost veliine firme i realnost poslova koji se u njoj o)avljaju, prisiljava vlasnika da samostalno donosi upravljake i operativne poslovne odluke&'. Ao znai da preduzetni'i preuzimaju sve elemente upravljanja, >to stvara uslove za spe'ijaliza'iju u ovoj o)lasti, a time i za kon'eptualiza'iju kvalitetniji+ upravljaki+ odluka. Na taj nain preduzetnik ne tro>i vreme i ener!iju na izvr>nim, kao manje vrednim delovima preduzetniko! pro'esa, ve na nje!ovim kreativnijim i produktivnijim fazama, >to je po)olj>alo kvalitet i uspe>nost zajedniko! rada i or!anizovanja. Aransforma'ija vo%enja u preduzetni>tvo, dovelo je do novo! kvaliteta koji je otelotvoren u preduzetnikoj or!aniza'iji i usmeravanju. 9.=. Ru. 1 7"$," Preduzetni>tvo kao )iznis je dalo znaajan doprinos u razvoju savremene 'iviliza'ije. #e%utim, ono je znaajno i kao razvojna faza usmeravanja. Sa to! stanovi>ta, @preduzetni>tvo se mo6e opisati kao dinamian pro'es neprestano! menjanja kako ekonomske strukture i njene efikasnosti u kojem se preuzimaju rizi'i od strane pojedina'a, za postizanje rezultata u odre%enim poslovnim ak'ijama&.( Razvojem usmeravanja zajedniko! rada i uslo6avanje upravljanja poslovnim )iznisom, ispoljava se tenden'ija da u tako slo6enim uslovima, preduzetni'i nisu vi>e )ili spremni da se izlo6e naporu i riziku u vezi dono>enja upravljake odluke. <ni na dru!oj strani nisu 6eleli da !u)e domina'iju, ve naprotiv da je i dalje zadr6avaju, odnosno >ire. Da stvar )ude potpuno jasna i zaokru6ena, vlasni'i su sve to 6eleli, ali uz manji rad i ula!anja ener!ije, vremena i itd. :zlaz je na%en u novim or!aniza'ionim formama usmeravanja, uvodjenjem tri faze u o)avljanju poslovni+ aktivnosti u or!aniza'ijama, umesto dve koje su postojale u preduzetni>tvu. Aa tri podsistema u sistemu re!ulisanja 'elokupni+ odnosa u or!aniza'ijama su-C nosio'i dono>enja upravljake odluke. <va or!aniza'iona 'elina ima primarno mesto u sistemu i njeni nosio'i su vlasni'i sredstava za proizvodnju. U ovom or!aniza'ionom delu, vlasni'i kroz upravljake or!ane, a na )azi vlasni>tva, donose upravljake odluke. <va skupina je najmanja od svi+ navedeni+, ali ista ima najveu ekonomsku mo, koja proizilazi iz vlasni>tva u raspola!anju. realizatori upravljake odluke. <vi podsistemi re!ula'iono! sistema imaju zadatak da na >to efikasniji i efektivniji nain realizuju upravljaku odluku koju je doneo or!an upravljanja, odnosno vlasni'i. Aa funk'ija u novo komponovanom or!aniza'ionom pro'esu se naziva rukovo%enje, a njeni nosio'i rukovodio'i, iako je mo!ue da ovi nosio'i nose i dru!e termine. <va skupina je )rojnija od

1 7

#. Dosti, Navedeno delo, str. .7 :. Vaji, ,bidem, str. 9D C $. #arkovi i dru!i, ,zvorita maj tor tva menadmenta, str. 47

upravljake, ali po snazi i uti'aju sla)ija, jer se i ona nalazi u najamnom odnosu sa vlasni'ima. U isto vreme, ova skupina je manje )rojnija od izvr>ne, ali u isto vreme i ekonomski sna6nija od ove funk'ije i njeni+ nosila'a. treu or!aniza'ionu skupinu ine nosio'i izvr>ne funk'ije, iji je zadatak da transformi>u upravljaku, odnosno rukovodilaku odluku u delo. <va skupina, zapravo efektira rezultate pret+odni+ nosila'a i faza u re!ula'ionom pro'esu. Nosio'i izvr>ne funk'ije su naj)rojniji, ak i u savremenim uslovima, u kojima postoji visok nivo ro)otiza'ije i kompjuteriza'ije i u kome je minuli rad u najveoj meri zamenio ljudski rad. #e%utim, po ekonomskoj snazi i uti'ajima ova !rupa'ija je najsla)ija, najmanje vrednovana, jer se nalaze u podre%enom polo6aju, a ispod ove funk'ije ne postoji ni jedan dru!i nivo, ve se ista an!a6uje iskljuivo na izvr>nim poslovima.

:z navedeno! proizilazi da se u novo uspostavljenom or!aniza'ionom o)liku pojavljuje funk'ija upravljanja, funk'ija rukovo%enja i funk'ija izvr>avanja, koje su istim redosledom i +ijerar+ijski postavljene. Aime dolazi do razdvajanja funk'ije upravljanja od rukovo%enja, odnosno izvr>avanja, a za nji+ovo o)avljanje se imenuju pose)ni su)jekti. Vlasni'i su kao i u ostalim or!aniza'ionim formama, zadr6ali funk'iju upravljanja i to onaj deo koji se odnosi samo na dono>enje upravljake odluke. <va funk'ija je najvi>a i ona odre%uje dru!e, odnosno funk'ije ni6e! ran!a, kao >to su rukovo%enje i izvr>avanje. Realiza'iju upravljake odluke, upravljai dodeljuju pose)nim najamni'ima koji se nazivaju rukovodio'i i na koje dele!iraju ovla>enja da u ime nji+ o)avljaju poslove realiza'ije. <ni u konkretnom sluaju do)ijaju svoj funk'ionalni autoritet, odnosno vlast po osnovu dodeljene funk'ije, koja ima presudnu ulo!u u or!aniza'ionim sistemima kojima rukovode. ?Unajmljene rukovodio'e vlasni'i, odnosno upravljai, pose)no stimuli>u i ovla>uju, da u nji+ovo ime i za nji+ov raun or!anizuju, odnosno an!a6uju neop+odne ljudske i ostale resurse koji su uslov za realiza'iju utvr%eni+ 'iljeva, da tako an!a6ovane ljudske i ostale resurse tako me%uso)no rasporede i pove6u da se tok pro'esa ostvarivanja odre%eno! 'ilja o)avlja sa >to manje utro>ka i tako o)ez)ede >to povoljniji efekti u ostvarivanju utvr%eno! 'ilja@.D Da )i rukovodio'i mo!li da o)ave svoj zadatak, pored ovla>enja, vlasni'i moraju rukovodio'ima staviti na raspola!anje odre%ena sredstva za rad i dru!e materijalne i nematerijalne resurse. Na taj nain, vlasni'i prenose i deo autoriteta na rukovodio'e, kako )i mo!li da konstitui>u rukovodilaku odluku o realiza'iji upravljake odluke, ali i mo da prisile ili prido)iju izvr>io'e da realizuju projektovanu zamisao rukovodila'a. :z navedeno! proizilazi da je funk'ija rukovo%enju ni6e! +ijerar+ijsko! ran!a od funk'ije upravljanja, odnosno da je podre%ena u odnosu na upravljanje, >to znai da je zavisna od ove funk'ije. S+odno navedenom, rukovo%enje je u isto vreme i nadre%eno u odnosu na izvr>avanje, odnosno izvr>avanje je zavisno od rukovo%enja. Ao je proizvelo novi kvalitet koji se razlikuje u odnosu na preduzetni>tvo u kome je postojao samo odnos izme%u oni+ koji su donosili upravljake odluke i oni+ koji su i+ realizovali. Ra>lanjavanjem preduzetniko! pro'esa i imenovanje nosila'a funk'ije dono>enja preduzetniki+ odluka i nji+ovo! izvr>avanja, napravljen je znaajan korak u unapre%enju preduzetni>tva. <no je omo!uilo spe'ijaliza'iju nosila'a preduzetnike funk'ije, kao znaajno! faktora poveanja uspe>nosti.

". (ekovi i dru!i, /enadment tehnologija i 1ilozo1ija, elnid, "eo!rad, 2DD.. str. 2/1

9. >. P -8 1 0,"$," Rukovo%enje je dinamiki sistem sa intenzivnim razvojem. <no je oduvek predstavljalo instrument za postizanje vee uspe>nosti or!aniza'ija. U tom smislu se u praktinoj realiza'iji primenjuju razliiti modaliteti. Neki od modela su manje ili vi>e profesionalizovani, dru!i su ideolo!izirani, ili pro!la>avani za 'iljeve, itd. Pose)an razvojni model ili modalitet rukovo%enja je poslovo%enje, koje je poku>ano da se opera'ionalizuje na prostorima )iv>e SGRB. Uvo%enjem poslovo%enja, kao pose)no! modaliteta rukovo%enja, umesto du!o pri+vaeno! termina direktora, u ju!oslovenskoj praksi je e!zistirao poslovodni or!an. Na politiku strukturu i zakonodavstvo nisu uti'ali ni trendovi sa &apada, z)o! e!a su ne!irali menad6ment i menad6ere i ak su ove fenomene smatrali za najvee neprijatelje +umanom so'ijalistikom samoupravnom dru>tvu. Na navedeni nain je funk'ija rukovo%enja u samoupravljanju ideolo!izirana i politizirana. <na se nije s+vatala kao profesionalna i od!ovorna profesija, ve kao funk'ija, uz ije odre%enje je po pravilu dolazio prefiks da je ona ?spe'ifina@. 0ako je poslovo%enje s+vatano u odnosu na menad6ment sredinom osamdeseti+ !odina od strane ju!oslovenske nauke o or!aniza'iji mo6e se videti iz sledei+ stavova ljudi iz nauke?Gunk'ija rukovo%enja, kao )itna polu!a za realiza'iju 'iljeva kapitaliste kao vlasnika ili suvlasnika firme, de'enijama je razvijana i odne!ovana dotle da menad6eri kao njeni nosio'i u6ivaju pose)an status u kapitalistikim zemljama. Nauka i praksa pose)no su doprinele uo)liavanju menad6erstva, kao izuzetne ve>tine, za koju se pose)nim postupkom )iraju najsposo)niji ljudi. Sistem nji+ovo! iz)ora i usavr>avanja pose)no je razra%en i on do)ro funk'ioni>e. <d menad6era se mno!o tra6i zato su oni najuspe>niji, pose)no 'enjeni i priznati, kako dru>tveno, tako i materijalno... ?U samoupravljanju, rukovo%enje ima spe'ifinu fizionomiju, koja samo u nekim elementima ima karakter koji proistie iz samoupravni+ dru>tveno ekonomski+ odnosa. 0oliko elemenata i koji+ tre)a da se preuzme iz menad6erstva, a koliko ima elemenata spe'ifini+ za samoupravne odnose i kakva je nji+ova fizionomija, nije ni danas, posle 4. !odina od uvo%enja samoupravljanja, ni delimino razja>njena. #o6e se pak rei da su mi>ljenja veoma razliita, od tvrdnje da rukovo%enje u samoupravljanju nema ni>ta zajedniko sa menad6erstvom 3pa se menad6erstvo koristi kao po!rdni izraz za rukovo%enje, koji nije za nas pri+vatljiv, pa do tvrdnje da je rukovo%enje zanat, odnosno te+nolo!ija koja skoro uop>te ne zavisi od vladajui+ dru>tveno ekonomski+ odnosa. :stina je si!urno, ne!de na sredini, ali !de je, na>a nauka to tre)a da razjasni@.2/ Basno je da se u konkretnom sluaju i nauka o!re>ila o naune prin'ipe, >to znai da je i ona )ila za+vaena ideolo!ijom, a esto i )ila u slu6)i ideolo!ije. Nastala je situa'ija u kojoj je rukovo%enje, odnosno poslovo%enje )ila osnovna funk'ija za odr6avanje nesposo)no! politiko! esta)li>menta. Dok se u razvijenim tr6i>nim privredama razvijao menad6ment, kao pose)an modalitet rukovo%enja, u ju!oslovenskoj samoupravnoj praksi je do>lo do mar!inaliza'ije, pa u nekim elementima i do zloupotre)e funk'ije poslovo%enja. kstremnost zloupotre)e je do>la do izra6aja udeprofesionaliza'iji, amaterizmu, volonterizmu i uvodjenju moralno polike podo)nosti kao najva6nije! kriterijuma za imenovanje pojedina'a na mesta top menad6era.

2/

Eiri 'itat preuzet iz rada #. #ilivojevia, "unkcija upravljanja) rukovo2enja i izvravanja i njihovi odno i u 34&) koji je prezentiran na naunoj raspravi na temu @$auka i organizovanje udruenog rada5, koju je or!anizovao *entar za marksizam univerziteta u "eo!radu i Gakultet or!aniza'ioni+ nauka u "eo!radu, u vremenu od 42. okto)ra do 2. novem)ra 2DC.. , &)ornik radova, :zdava G<N, 2DC., str. 828

9.A. M"$*03)"$t &a P. Dru'kera, jedno! od najpoznatiji+ teoretiara menad6menta na svetu menad6ment je- ?Ve>tina upravljanja ljudima, spe'ifina samostalna o)last aktivnosti i znanja. :ako je pret+odno odre%enje menad6menta )azirano u nje!ovim ranim radovima, u kasnijim pre'iznim analizama, a pose)no danas, P. Dru'ker smatra da je menad6ment nauka i to jedna od najznaajniji+ i najslo6eniji+ nauka, kojom se ovek mo6e )aviti. Pored navedeno!, on smatra da se menad6erstvo odnosi samo na poslovna preduzea, odnosno ona koja ostvaruju profit, dok ne i za dru!e, a pose)no ne za neprofitne or!aniza'ije. : ovde se kasnije Dru'ker kori!uje i insistira na razlikovanju vlasnika, odnosno ?)oss@ od menad6era, pri emu istie da je menad6ment spe'ifian or!an dru>tva, >to znai da !a razmatra kao dru>tveno istorijsku pojavu. Ne ulazei u dalja razmatranja ovo! pitanja, pod ovim pojmom tre)a podrazumevati nauku i ve>tinu upravljanja pro'esom dono>enja i realiza'ije upravljaki+ odluka, zarad postizanja odre%eni+ 'iljeva. U okviru ovo! pitanja postoji dilema, da li ima ne>to novo! u menad6ment kon'eptu, ili je to novi trik vlasnika, odnosno staro vino u novom pakovanju. Ukoliko se na postavljeno pitanje od!ovori pozitivno, postavlja se pitanje z)o! e!a je nastao novi kon'ept, >ta je to kvalitativno novo u menad6ment kon'eptu, itd. Uslo6avanjem poslovanja i )rze promene nastale uvo%enjem savremeniji+ sredstva za rad je dovodilo u pitanje opstanak oni+ or!aniza'ija koje su se na amaterski nain )avile najva6nijim delom upravljako! pro'esa, a to je dono>enje strate!ijski+ odluka. Da )i odr6ali sopstveni )iznis, vlasni'i su prona>li re>enje i novom dizajniranju upravljake funk'ije. :spostavilo se da je vlasnika elita imala imovinu, vlast i mo, ali ne i dovoljno znanja i sposo)nosti da re>ava pro)leme u promenjenim okolnostima. Aakvo stanje je dovodilo u pitanje i nji+ov opstanak, jer su tr6i>ta postajala mesta na kome su se odvijale stalne tr6i>ne )or)e u kojima su po)edni'i )ili oni koji su znali, a ne koji su )ili )o!ati. Aako su is+odi tr6i>ni+ )or)i zavisili pre sve!a od pameti profesionalni+ upravljaa , nevlasnika, a ne od resursa i )o!atstva vlasnika. :majui u vidu navedeno, )ilo je nu6no da se promeni infrastruktura, odnosno or!aniza'ioni dizajn upravljake funk'ije. <dnosno, ?nasledna prava nad materijalnim do)rima, s jedne strane, i poveanje slo6enosti upravljanja i rukovo%enja zajednikim radnim aktivnostima, dru!e strane, utiu da vlasni'i sve vi>e funk'ija ukupno! pro'esa upravljanja prenesu na profesionalne rukovodio'e. Aa tenden'ija predodre%uje da razvojnost rukovo%enja oznaava postupno preuzimanje komponenti pro'esa dono>enja upravljaki+ odluka, od vlasnika na profesionalne rukovodio'e.@22 Aako je konstituisan novi model usmeravanja, odnosno rukovo%enja zajednikim radom i uop>te poslovanjem. Nje!ova su>tina, odnosno osnovni sadr6aj na naj)olji nain o)ja>njava sledea konstata'ija- ?Dalje kvalitativne promene u o)li'ima privatno! vlasni>tva.......... uslovljava kvalitativne promene u odnosima upravljanja i rukovo%enja or!aniza'ionim sistemima. Vlasni'i kapitala kao nosio'i funk'ija upravljanja zadr6avaju po pravilu za se)e, samo dono>enje odluka o dividendama, dok sve ostale funk'ije upravljanja dele!iraju profesionalno osposo)ljenim najamni'ima. U toj transforma'iji, nosio'i funk'ija rukovo%enja poprimaju kvalitativno nova o)ele6ja, jer se sve potpunije ispoljavaju kao nosio'i funk'ije upravljanja.28
22 28

$. #arkovi i dru!i- :)idem, str. 94 ". (ekovi i dru!i, /enadment, elnid, "eo!rad, 2DD.. str. 22/

<vaj modalitet rukovo%enja se zasniva na stvarnom, odnosno profesionalnom autoritetu, koji za osnovu ima strunost, odnosno sposo)nost poveanja efikasnosti i efektivnosti or!aniza'ija. <vo je znaajna kvalitativna razlika u odnosu na ranije modalitete usmeravanja, jer se ukida pozi'ioni autoritet koji se zasnivao na snazi kapitala i koji je )io u nadle6nosti vlasnika. U takvoj situa'iji vlasni'i koji raspola6u velikim kapitalom, prenose pravo upravljanja or!aniza'ijama kvalifikovanim i izuzetno sposo)nim strunja'ima u razliitim nazivima kao >to su- predsedni'i, direktori, izvr>ni direktori, !eneralni menad6eri, komisije, kole!ijalni or!ani, itd. Sva ova li'a manje vi>e se nazivaju menad6eri. U menad6ment kon'eptu se primenjuju dru!aiji instrumenti motivisanja u odnosu na ranije modalitete rukovo%enja. Umesto prinude i fizike prisile, koriste se pravila struke za poveanje profita i ostvarenje 'iljeva. Aime se samo delimino re>avaju suprotnosti izme%u dru>tveno! karaktera proizvodnje i privatno! prisvajanja efekata proizvodnje. Dok je vo%a u svojoj delatnosti i pri dono>enju odluka imao u vidu interese dru>tvene zajedni'e, odnosno >iri+ ljudski+ skupina, dotle se upravljanje vezuje za ostvarivanje lini+ interesa vlasnika. S+odno navedenom, razlikuju se 'iljevi, nain dono>enja upravljake odluke i nain njeno! ostvarenja u menad6erskom kapitalizmu, u odnosu na ranije ekonomske sisteme. &a dono>enje upravljaki+ odluka je neop+odno posedovanje odre%eni+ znanja, ve>tina, kao >to je to potre)no i za svaku dru!u aktivnost i delatnost. &nanje se stie svesnim delovanjem ljudi, jer se niko nije rodio sa znanjima i umeima. Potre)e za znanjem se tako%e poveavaju u svakoj novoj vremenskoj dimenziji, >to znai da se i znanje u menad6mentu tre)a s+vatati kao dinamiki sistem. 0lasni karakter i me%uso)no suprotstavljeni interesi, nametali su potre)u da se nevlasni'i or!anizuju kako )i se oslo)odili zavisnosti i tiranije vlasnika, pose)no u delu raspodele zajedniki ostvareni+ efekata. <ni se or!anizuju u neformalne or!anizovane otpore, kako )i se suprotstavili or!anizovanoj forma'iji koja i+ prisiljava na rad za dru!o!a. U monopolskom kapitalizmu, pro'es razdvajanja svojine nad kapitalom od funk'ije upravljanja, do6ivljava svoj vr+una'. Ao dovodi do situa'ije da vlasni'i sredstava i imovine postaju rentijeri, a da kapitalom upravljaju menad6eri. Aime ekonomska vlast sa vlasnika prelazi u ruke pose)ne elite, koja potie iz klase najamni+ radnika i koja ima sve uslove da i sama preraste u povla>enu klasu, odnosno da se iz najamni+ radnika transformi>e u kapitaliste. U kvalitativno novim uslovima izvr>ena je praktina dena'ionaliza'ija od vlasnika i pravo upravljanja u 'elosti povereno profesional'ima za upravljanje. ?<ni mo6da ne znaju da izvr>e ni jednu opera'iju na proizvodu ko!a proizvodi nji+ova fa)rika, ali su profesional'i za upravljanje. ksperti za upravljanje su osposo)ljeni pre sve!a da upravljaju ljudskim, ali i dru!im resursima i da u tur)ulentnim uslovima poslovanja o)ez)e%uju uspe>no poslovanje kompanija koje su im poverene na upravljanje@.24 :z navedeno! prikaza se mo6e jasno zakljuiti da su eksperti ljudi koji raspola6u spe'ijalizovanim znanjima i ve>tinama, i to onima koja se odnose na upravljanje zajednikim radom, odnosno kompanijama i or!aniza'ijama. 9.B. R"%')"

24

. Radosavljevi, /enadment menadmenta, DP Pronalaza>tvo, "eo!rad, 2DD8. str. 2D;8/

Pro'es ovladavanja i upravljanja je kroz 'elu ljudsku istoriju menjao svoje modalitete. videntno je da je evolutivni razvoj usmeravanja i>ao od predvodni>tva, prema vo%enju, preduzetni>tvu, rukovo%enju i poslovo%enju, do menad6menta kao moderno! kon'epta u upravljanju or!aniza'ionim sistemima. Svaki od navedeni+ metoda je imao neke svoje op>te, ali i niz pose)ni+ karakteristike. Ao se odnosi i na nji+ove nosio'e. Hinjeni'a je da su nosio'i navedeni+ modaliteta koristili razliite metode i alate za ostvarivanje vee uspe>nosti. &a predvodni>tvo je karakteristian relativno demokratski metod u kome je dominirao konsenzus u dono>enju va6ni+ odluka, a pose)no kada je u pitanju )io iz)or i smenjivanje predvodnika. Vo%enje kao modalitet je imalo najvi>i nivo prinude, a )i je )io osnovni alat za postizanje vee uspe>nosti. Preduzetni>tvo je koristilo demokratinije metode ostvarivanja uspe>nosti, kao >to su porezi, radne rente, kulu'i, itd, da )i menad6ment koristio nauno te+niki pro!res i profesionalna znanja iz upravljanja za ostvarenje vee uspe>nosti. Razvojni ideo!ram u transforma'iji pojedini+ modaliteta usmeravanja i upravljanja, pokazuje zakonitost da je svaki naredni modalitet upravljanja )io efikasniji i efektivniji od pret+odno!, >to je i lo!ino, jer da to nije )ilo, novi modalitet ne )i ni za6iveo. Ao ukazuje da je kriterijum uspe>nosti osnovna za vrednovanje svako! pojedinano! modaliteta. Aako%e se pokazuje da je svaki naredni modalitet upravljanja )io demokratiniji, jer se fizika prisila i maltretiranje po pravilu smanjivalo, a uvodile su se demokratinije metode. #e%utim, ideo!ram pokazuje da ni jedan modalitet upravljanja nije eliminisao prinudu, ve je ona samo menjala svoje o)like i naine izra6avanja. Ao ukazuje da prinuda u upravljanju, pa i u menad6mentu nije eliminisana i da se to nee desiti ni u )udunosti, jer )ilo koji kon'ept upravljanja ne mo6e )iti uspe>an )ez +ijerar+ije i neko! o)lika prinude. U )udunosti se +ijerar+ija nee zasnivati na vlasti, ve na znanju, koje e se i koristiti u prido)ijanju ljudi za realiza'iju postavljeni+ 'iljeva. $naliza pokazuje da do dana>nji+ dana i dalje postoje svi kon'epti upravljanja i usmeravanja zajedniko! rada, koji su navedeni u ovom radu, samo >to su postali mar!inalni i zastupljeni u pojedinim i po pravilu u neuspe>nim or!aniza'ijama, ili dr6avama. Aako%e je evidentno da je 6ivotni vek svako! sledee! modaliteta usmeravanja i upravljanja do dana>nji+ dana imao krai 6ivotni vek. Aako je predvodni>tvo kao dominantan o)lik usmeravanja imao najdu6i 6ivotni vek, vo%enje krai 6ivotni vek od predvodni>tva, kao i preduzetni>tvo od vo%enja. Pretpostavka je da e i menad6ment kon'ept tako%e imati za krai 6ivotni vek od preduzetni>tva. =. ZNANJE +AO RESURS &nanje kao resurs ima znaajan uti'aj na sve se!mente privrede i dru>tva. #e%utim, ono se razliito defini>e, >to izaziva este nedoumi'e i u sferi upravljanja. :pak najvei )roj autora se ?sla6u da znanje ine kontekstualne informa'ije, koje se nazivaju ekspli'itno znanje, odnosno znanja koja se mo!u kodifikovati i za)ele6iti za kasniju primenu ili transfer i tzv. ta'it znanja u koje spadaju- intui'ija, iskustvo, ve>tine, stavovi i kreativnost. Prema mi>ljenju veine autora, ovu vrstu znanja nije mo!ue zapisati, kodifikovati. #e%utim, oz)iljni poku>aji kodifikovanja ta'it znanja, o)avljaju se u najrazvijenijim svetskim kompanijama@.29 $nalize pokazuju da ni jedan resurs nije ispoljio toliki uti'aj na na'ionalne i !lo)alne nivoe, kao >to je to znanje.
29

Vi>e o znanjima kojima se mora upravljati i o)ja>njenje z)o! e!a je to potre)no u- &. (ovrekovi, 4pravljanje znanjima+izazov novog doba, &)ornik radova, G#, Novi Sad, 8//4. str. D;27

=.5. Z$*2*, %$*$,* .* !"-u!-* &naaj i uti'aj znanja na privredu i dru>tvo svake na'ionalne zajedni'e, ali i na !lo)alnom nivou se mo6e sa!ledati kroz nekoliko sledei+ injeni'a, i to znanje utie na nivo demokratije, odnosno demokratija i znanje stoje u upravnoj propor'iji. Eto vi>e znanja, to vi>e demokratije. Danas su najrazvijenije zemlje na svetu, u isto vreme i najdemokratinije. <vde na znaaju do)ijaju ekonomske slo)ode, polazei od to!a da su one primarne i da esto opredeljuju i nivo politiki+ slo)oda i demokratije. U isto vreme najnedemokratinije zemlje na svetu su po pravilu nerazvijene zemlje u kojima postoje diktature i oli!ar+ije, visok nivo raslojavanja dru>tva u kome ima mno!o siroma>ni+ i malo )o!ati+. znanje poveava efikasnost privrede i dru>tva. Eto u nekoj or!aniza'iji ili dru>tvu postoji vei kvantum znanja, to e i njena efikasnost )iti vea. Poznato je da su prvo)itna dru>tva )ila neefikasna, upravo z)o! malo! znanja. 0ako se nivo znanja poveavao, odnosno uvo%enjem te+niki+ sredstava, kao primenjeno! znanja, tako se i efikasnost poveavala. &ato je svaka sledea dru>tveno ekonomska forma'ija )ila naprednija, u odnosu na pret+odnu i zato je svaka dru>tveno ekonomska forma'ija u svom okrilju u svojoj najvi>oj fazi znanja stvarala uslove za njeno propadanje. nivo znanja utie na stil upravljanja. U dru>tvima i or!aniza'ijama, koje ne!uju stil prinude, odnosno autokratski metod upravljanja po pravilu nedostaje znanje. U ovim sistemima, se nedostatak znanja poku>ava nadoknaditi sna!om vlasti i moi koju neko ima za+valjujui pozi'ionom autoritetu. : o)rnuto. U intelektualnim or!aniza'ijama se primenjuje stil prido)ijanja ljudi za ideje menad6menta. <vde )i svako uvo%enje prinude, proizvelo konflikte, >to je i prirodno, jer svaka neprimerena, a pose)no sank'ije na intelektual'e, proizvodi reak'ije, >to poveava entropiju funk'ionisanja or!aniza'ije i u krajnjem dovodi do +aosa. znaaj znanja je i u tome, >to se putem prodaje znanja daleko vi>e zara%uje, ne!o prodajom dru!i+ resursa. &arade se kreu na milijarde dolara, a da se ne prodaje ili rasprodaje prirodno )o!atstvo u sirovinama, materijalima, sredstvima, itd. &nanje koje je u!ra%eno u projekte, softvere, inova'ije i novatorije, danas postaje primarno, u odnosu na radnu sna!u koja se prodaje jeftino i koja ne mo6e da stvori profit. Dru>tva i or!aniza'ije koje preferiraju znanju imaju najvei 6ivotni standard, ali one ostvaruju i naj)r6i rast. tr6i>te menad6menta znanja se )rzo razvija i u skoroj )udunosti, ono e pretei tr6i>ta ro)a, kapitala. &)o! to!a e ono )iti !lavni elemenat poslovni+ strate!ija. <no se intenzivno razvija. Primera radi, tr6i>te za softvere koji se koriste u menad6mentu znanja u 2DDD. !odini iznosilo je ?oko .2. miliona dolara, dok je ta 'ifra u 8//9. !odini porasla na 4, . )iliona dolara. U isto vreme tr6i>te za pru6anje uslu!a menad6ment znanju e porasti sa 8, 1 na preko C, C )iliona dolara. *ifra od C. C )iliona dolara predstavlja samo informa'ione te+nolo!ije i uslu!e menad6menta znanja. U stvari, postojae niz ostali+ delatnosti i aktivnosti koje namee tr6i>te znanja, a koje je te>ko pro'eniti. <vo se odnosi na kadrove, pravnu slu6)u, konsaltin!, slu6)u o)uke i o)razovanja, koji su presudni za tr6i>te menad6menta znanja. $ko su ova tr6i>na predvi%anja tana, a malo je razlo!a koji ukazuju na suprotno, da li )ilo ko na svetu mo6e da i!nori>e ovu izuzetno znaajnu temu i pitanje. znanje stavlja te+nolo!iju u pravi kontekst, odnosno na mesto na kome zaista i tre)a da )ude. Ae+nolo!ija omo!uava da pojedin'i, kompanije i uop>te dru>tva razvijaju sisteme pro'ese koji su )itni za nji+ovu efikasnost. (judski faktor u tome ima presudnu ulo!u. <no >to o!raniava razvoj mno!i+ kompanija nije nedostatak finansija i za+teva potro>aa ve >to nemaju kvalitetne ljude.

znanje je promenilo i odnos prema ljudima koji znaju. Danas se fokus pa6nje menad6menta usmerava na uvanje ljudsko! kapitala, kao ?suvo! zlata@. Prema Veru i Gerenu, kompanije u Silikonskoj dolini pro'enjuju da svaki put kada i+ jedan zaposleni napusti kompaniju u proseku ko>ta 28., /// dolara. "il =ejts je tako%e komentarisao da )i nje!ova kompanija )ankrotirala da iz nje ode 8/ kljuni+ ljudi #i'rosofta. :z navedeno! proizilazi da znanja ima veliki znaaj i ispoljava )itan uti'aj na sve se!mente privrede i dru>tva. <vaj zakljuak va6i na mikro, mezo i makro, odnosno !lo)alnom nivou. =.2. Z$*$," .* -("#';'2*$ !"-u!&nanje je proizvod tri razliita elementa. Ao je ne>to >to je kupljeno, ne>to >to je stvoreno kroz razmi>ljanje i ne>to >to je do)ijeno kroz praksu i uenje. Sve navedeno je potre)no da )i ovek sklopio uspe>nu sliku o znanju. $lati, kao >to su najpraktinija )aza podataka su va6ni, ali to nije sve. Pored navedeno!, potre)ni su ljudi koji e uiti nove stvari, nove te+nolo!ije i postavljati nove i izazovne 'iljeve. Ao je konstantan kru! !de se pojedin'i preispituju i nastoje da stvore intelektualni prostor da )i mo!li da ue i olak>aju postizanje uspe+a. U savremenim uslovima javljaju se dileme oko razlikovanja znanja i intelektualno! kapitala. #no!i pose)no razmatraju znanje, a pose)no intelektualni kapital. Ne ulazei u detaljniju raspravu po ovom pitanju neop+odno je ova dva fenomena posmatrati kao dve strane isto! novia, kako je konstatovao Ro)ert Rei'+- LU ekonomiji zasnovanoj na znanju, novi novi to! kraljevstva je uenjeL.2. &nanje u se)e ukljuuje istra6ivanje i razvoj, za>titne znake i patente i intelektualno vlasni>tvo, ;komer' 3elektronsko poslovanje5 i :nternet. :ntelektualni kapital, je sve ono >to postoji u ljudima, ili proizilazi od ljudi. U ovaj resurs spadaju individualna znanja i ve>tine, norme i vrednosti, kultura i pona>anje zaposleni+, )aze podataka, metodolo!ije, standardi i pro'edure, li'en'e, )rendovi. Hesto se naziva nevidljivim kapitalom, 6elei da se na taj nain napravi razlika u odnosu na vidljivi, odnosno materijalni kapital. :ntelektualni kapital se nalazi u !lavama ljudi. <n nije svojina or!aniza'ije, odnosno nije pod kontrolom menad6menta i ne mo6e )iti predmet prometa. Navedena injeni'a je lo!ina, jer je znanje jedina privatna svojina koju ovek ima. :ntelektualni kapital je ono >to odlazi iz or!aniza'ije, nakon zavr>etka radno! vremena, a to je najvredniji deo or!aniza'ije. :ntelektualni kapital se razlikuje od dru!i+ resursa. &nanje u odnosu na materijalne resurse ima sledee spe'ifinosti, i to dualnost vlasni>tva. Dok kod materijalni+ resursa nema mo!unosti da postoje dva, ili vi>e vlasnika nad jednim predmetom, kod znanja je to mo!ue. 0ada se znanje daje, ili prenosi na dru!o!a, davao' ne ostaje )ez znanja, ve ono i dalje ostaje u vlasni>tvu davao'a, ali i kod primao'a, koji sada postaje tako%e vlasnik. >to se znanje vi>e deli, ono se uveava, dok se kod materijalni+ resursa ono smanjuje. Ao poveanje je prisutno kod davao'a, ali i kod primao'a. poveanje kvantiteta znanja, dovodi i do po)olj>anja nje!ovo! kvaliteta, pose)no ukoliko znanjem raspola6e vei )roj ljudi. dok je neznanje univerzalna kate!orija, znanje je raznovrsno. 0ada ljudi ne>to ne znaju, svi ne znaju na isti nain, ali kada znaju, svi znaju na razliite naine. Aime znanje postaje zamaja' za pokretanje )rojni+ aktivnosti, jer e postojei fond znanja, svaki ovek poveati, dodati ne>to novo, ili eliminisati ne>to >to je ometalo po)olj>anju.
2.

*itirano u Von 0ro!+ et al., 8///, str. 4

znanje je danas najvredniji resurs. <n je mno!o vredniji od )ilo ko! dru!o! resursa, jer se za nje!a mo6e kupiti )ilo koji dru!i resurs. Ao znai da je on transverzi)ilan. &)o! to!a razvijeni svet prodaje znanje i po tom osnovu ostvari daleko vei profit, dok zemlje u razvoju prodaju sirovine i po tom osnovu jo> vi>e siroma>e. pro'esi i tokovi znanja u dru>tvu i or!aniza'iji koja ui su va6niji, od tokova nov'a. Protok znanja mora )iti tako or!anizovan da taj pro'es do)ije karakteristike krvotoka u or!aniza'iji, a to znai s+vatiti potre)u da znanje mora dotei do svako! dela or!aniza'ije. U protivnom, svuda tamo !de ne dose6e znanje doi e do umiranja dela privredno! or!anizma. <vde se ne!ira klasina or!aniza'ija i menad6ment, koji su se zasnivali na +ijerar+ijskoj podeljenosti, su)ordina'iji, jedinstvu uprave, potinjavanju, itd. Upravljanje znanjem se ne mo6e o)avljati na klasian nain, odnosno na nain na koji smo navikli. &nanje kao sistem je povezano i sa okru6enjem. "ez ove povezanosti, ovaj sistem ne )i mo!ao da opstane, da se razvija i ostvaruje svoju misiju. <va napomena je pose)no znaajna za znanje, jer se ono kristaliziralo tokom 'ele ljudske 'iviliza'ije, od pojedina'a i !rupa, preno>enjem sa kolena na koleno i uvek nadopunjavalo novim saznanjima. &ato je ovaj sistem izuzetno dinamian, jer ono >to je )ilo znaajno i epo+alno jue, danas predstavlja mo6da prevazi%eno saznanje. =.9. R"%')" #enad6ment znanjem je pro'es profesionalno! sti'anja, transfera, kori>enja i skladi>tenja znanja, kako )i se stekla prednost, mo i presti6 u odnosu na konkuren'iju, ili dru!e su)jekte. Posedovati prednost je isto >to i imati pi>tolj u )or)i no6evima. :ntelektualni kapital jeste najefikasnije oru6je u poslovnom )iznisu. Stara ekonomija pripada pro>losti. L:nforma'ije i znanje su termonuklearno konkurentno oru6je na>e! vremena@, konstatovao je Aomas Stjuart. &nanje je va6nije i monije od prirodni+ resursa, veliki+ fa)rika i de)eli+ )ankovni+ rauna. :ntelektualni kapital ima dva nivoa, i to !ornji i donji. =onji nivo o)u+vata upravljanje ljudskim resursima, pro'esima i ra'ionalnim kori>enjem znanja, kao >to je or!aniza'ija uenja, inova'ije, itd. Ni6i nivo u menad6mentu znanja i intelektualno! kapitala o)u+vata te+nike i postupke kojima se opera'ionalizuje strate!ijska zamisao top menad6menta. Na ovim nivoima se upravo materijalizuje znanje. #enad6ment intelektualno! kapitala je esto povezan sa razvojem znanja, a nekada sa moima znanja. 0on'ept or!aniza'ije uenja iz!leda da je u Velikoj "ritaniji )io pret+odnik upravljanja znanjem. Bapanske kompanije stalno poveavaju tr6i>nu vrednost svoji+ ak'ija, putem menad6menta znanja. &a Bapan'e znanje znai mudrost. Gostoje dve !lavne komponente kreiranja znanja, a to su forme i nivoi, zatim postoje dve forme interak'ija znanja, i to- preutno i ekspli'itno. <ni kom)inuju i kreiraju etiri !lavna pro'esa- so'ijaliza'iju, eksternaliza'iju, internaliza'iju i kom)ina'iju. U menad6mentu upravljanja znanjem se koriste etiri strate!ijske op'ije. Svaka od nji+ daje dru!aije efekte, ali i to tre)a posmatrati u vezama i odnosima sa okru6enjem. Bedna te ista strate!ija, poput semena ne uspeva na svakom tlu, >to znai da je to uslovljeno )rojnim faktorima i uti'ajima. Svako dru>tvo ima onaj i onakav kvalitet znanja kakav zaslu6uje, odnosno kakav 6eli. :ntelektualni kapital je deo dru>tva i on ima povratni uti'aj na razvoj makro struktura. Stvaranje dru>tva znanja je zapravo za+tev za efikasnijim i efektivnijim upravljanjem ljudskim, materijalnim, informa'ionim, finansijskim i dru!im resursima uz )rojne spe'ifinosti u odnosu na upravljanje dru!im resursima. >. MENADMENT PRO4ESA ZNANJA

#enad6ment znanja predstavlja pro'es, koji tre)a da se odvija permanentno u svim delovima or!aniza'ije. Najva6niji zadatak menad6menta je da upravlja znanjima i ve>tinama, ali i da stvara am)ijent za sti'anje i kreiranje novi+ znanja i ve>tina, te nji+ov raspored i iskori>avanje, odnosno inoviranje postojei+ znanja i ve>tina. &ato se ovaj pro'es mo6e predstaviti kroz >est osnovni+ elemenata, ili faza, koji su )itni za svaku or!aniza'iju, i to- kreiranje znanja, uenja, raspore%ivanja, transferisanja, iskori>avanja i skladi>tenja znanja. Bedno od va6niji+ pitanja menad6menta znanja je kreiranje i podela znanja. 0reirati znanje znai stvarati znanje u odredjenom am)ijentu, ali i stvaranje am)ijenta za nastanak znanja. <ve dve stvari tre)a posmatrati kao dve strane iste 'eline. <ne se naizmenino smenjuju. Ponekad menad6ment ak'enat stavlja na kreiranje znanja, a dru!i put u kreiranju povoljne atmosfere ili okru6enja u kome znanje tre)a da se stvara. 0reiranje i podela znanja se razliito opera'ionalizuje kod razliiti+ na'ionalni+ kultura. &a Bapan'e znanje znai mudrost koja se za+teva i koja je neop+odna da )i se o)ez)edile optimistike perspektive u )udunosti. <ni nisu optereeni nainom sti'anja znanja. Svako znanje po njima ima svoju vrednost, )ez o)zira da li je stvoreno kroz o)razovne sisteme, ili kroz rad, odnosno 6ivotno iskustvo. &)o! to!a, japan'i na najvi>em nivou imaju ?Savet mudra'a@ u kojima sede stariji, >to e rei mudriji ljudi, koji uestvuju u kreiranju ili davanju mi>ljenja o najva6nijim odlukama za na'ionalni interes Bapana. <vde se starijim ljudima posveuje du6na pa6nja, dok )i u nekim delovima sveta, ovakve !rupe ljudi )ili pro!la>eni za ?Savet senilni+ stara'a@ i kao takvi mar!inalizovani. :sta situa'ija je i na mezo nivoima japansko! dru>tva. Bapanske kompanije stalno poveavaju nji+ove tr6i>ne vrednosti. <ni to o)ja>njavaju ve>tinom kreiranja i podele or!aniza'iono! znanja. Nauni'i uvidjaju da su proizvodne ve>tine i pristup jeftinom kapitalu odi!rali svoju ulo!u u rastu Bapana, a i oni takodje uvidjaju va6nost kooperativni+ odnosa sa mu>terijama, do)avljaima i vladinim a!en'ijama. Bapan'i takodje istiu va6nost veka trajanja zaposlenja. <ni na!la>avaju da su japanske kompanije naroito do)re u stalnom uvodjenju inova'ija. &a Nanaku i Aakeuija, znanje je osnovna analitika jedini'a za o)ja>njenje or!aniza'iono! pona>anja. <ni se zala6u za fundamentalnu promenu klasine filozofije i uvodjenje filoz+ofije zasnovane na znanju i intelektualnom kapitalu. Nauka o znanju je utvrdila da je praksa menad6menta zanemarila su)jekat kreiranja znanja. Nji+ova iskustva zasnovana na istra6ivanjima u japanskim kompanijama su i+ uverila da je kreiranje znanja najva6niji razlo! uspe+a japanske privrede i dru>tva i !lavni uzrok uspe>nosti Bapana na medjunarodnom tr6i>tu. Nanaku i Aakeui su jasno napravili razliku izmedju e kplicitnog i preutnog znanja. kspli'itno znanje mo6e )iti artikulisano u formalni jezik, ukljuujui opisne te+nike, matematike izraze, spe'ifika'ije. <va forma znanja je dominantni o)lik u zapadnoj poslovnoj filozofiji i tradi'iji. Prema autorima ova vrsta znanja se prenosi relativno lako, putem pojedina'a, odnosno oveka. Preutno znanje se te>ko artikuli>e u formalnom jeziku, jer je ono lino i predstavlja linu svojinu, koja se te>ko mo6e formalizovati, z)o! e!a ima svoju individualnu formu. Nje!ovi koreni le6e u individualnoj vrednosti i verovanju svako! pojedin'a. Nanaka i Aakeui veruju da je preutno znanje, predvidjeno kao kritika komponenta kolektivno! ljudsko! pona>anja. <ni tvrde da je preutno znanje va6an izvor japanske konkuren'ije i z)o! to!a zapadnja'i posmatraju japanski menadzment kao eni!mu, ne s+vatajui da eni!me zapravo nema, jer su japan'i praktiari i rade ono >to je do)ro za nji+ove na'ionalne interese, a ne ono >to dru!i misle da je do)ro. <dra6avajui oso)enosti svoje na'ije, japanski teoretiari znanja se nisu znaajnije )avili individuama, koje u japanskom poimanju nemaju neku vrednost. *ilj nji+ove studije je )io da formuli>u !eneriki model kreiranja or!aniza'iono!, odnosno kolektivno!

znanja. Ao je i prirodno, jer japan'i polaze od !rupe, kolektiviteta i 6ive u !rupi. <ni vrsto veruju da je u zapadnoj filozofiji, individuala' prin'ipijelni a!ent koji posednje i upravlja znanjem. U japanskoj or!aniza'iji kreiranje znanja se de>ava iz tri nivoaindividualno!, !rupno!, i or!aniza'iono!. Svaki od navedeni+ nivoa ne deluje inokosno i samostalno, ve u medjuso)nim vezama i iterativnim odnosima. Aime se ostvaruju vei siner!etski efekti, jer je individualno znanje u funk'iji poveanja uspe>nosti !rupe, ali i !rupno u funk'iji poveanja uspe>nosti or!aniza'ije. <vde se u potpunosti primenjuje +olistipko sistemski pristup u kreiranju znanja, jer >to je korisno za pojedin'a, korisno je za !rupu, odnosno za or!aniza'iju. : o)ratno, >to je >tetno za dr6avu, >tetno je i za or!aniza'iju, odnosno !rupu, kao i pojedin'a. :z ovo!a se zakljuuje, da postoje dve !lavne komponente kreiranja znanja. Bedno je forma, a dru!o je nivo. Pored to!a, postoje dve forme interak'ija, i to- preutno i ekspli'itno koje medjuso)no deluju izmedju individuala'a i or!aniza'ije, stvarajui medjuso)nu mre6u odnosa i int!erak'ija. >.5. +!"'!*$," %$*$,* 0reiranje znanja tre)a s+vatiti kao pro'es. <vo je prirodno, jer stvaranje nije in koji se de>ava odjednom, nakon e!a prestaje, ve 6ivotni pro'es, koji pro6ima oveka od rodjenja do smrti. Praksa pokazuje da nisu uspe>ni ueni, ve ljudi koji permanentno ue. Ao ukazuje da kreiranje znanja pretstavlja permanentan pro'es i da se on nikada ne zavr>ava. 0reiranje znanja se sastoji iz etiri elementa, odnosno transforama'ioni+ koraka, i to, prelazak znanja od Preutno! ka ekspli'itnom, kspli'itno! ka ekspli'itnom, kspli'itno! ka preutnom, i Preutno! ka preutnom. &a svaki od navedeni+ elemenata, )itna su odredjena dru>tvena stanja koja i+ pospe>uju, ili usporavaju. #odeli transforma'ije, odnosno konverzije navedeni+ znanja mo!u )iti So'ijaliza'ija preutno! ka preutnom, ksternaliza'ija preutno! ka ekspli'itnom, 0om)ina'ija Q ekspli'itno! sa ekspli'itnim, i :nternaliza'ija ekspli'itno! ka preutnom Svaki od navedeni+ modela tre)a o)jasniti, jer svaki ima svoji+ karakteristika i oso)enosti. +!"'!*$," %$*$,* (ut") - #',*8'%*#',". <vaj model je primenljiv kod transforma'ije preutno! ka pretutnom znanju. <n je prvo)itni i nain na koji je ovek sti'ao znanje tokom najvee! perioda ljudske 'iviliza'ije. Prvo)itno sti'anje znanja, ovek je nalazio u 6ivotinjskom 'arstvu. <n je posmatrao kako se pona>aju 6ivotinje u oporu, krdu, roju, jatu i na osnovu nji+ovo! pona>anja zakljuivao, na koji nain i on mo6e efikasnije opstati u prirodnom poretku. Pona>anje 6ivotinja je )ilo prirodno, jer one poseduju !enetrski kod, ko!a je ovek !u)io razvijanjem svoje svesnosti, pa su iskustva i pona>anje 6ivotinja utoliko )ila dra!o'enija. Razvojem, ovek je sti'ao znanje od dru!i+ ljudi. <n je jedino svesno, ali i dru>tveno )ie. <n 6ivi i radi u saradnji sa dru!im ljudima. <n stie i deli iskustva sa dru!im ljudima kroz itavu ljudsku istoriju, putem so'ijaliza'ije dru>tva i or!aniza'ije. So'ijaliza'ja je pro'es podele iskustva. 0roz nju se kreira preutno znanje, odnosno iskustva i te+nike ve>tine. Bedna individua mo6e za+tevati preutno znanje od dru!i+ )ez

upotre)e jezika. 0roz posmatranje, imita'iju, ve6)e i trenin!e ovek preutno i esto nezapa6eno stie znanje. 0ljuni elemenat u sti'anju preutno! znanja je iskustvo. :pak ima teoretiara koji po)ijaju ovu ideju, su!erirajui da je preutno znanje veoma lino i da se ono ne mo6e preneti. Praksa ukazuju da ako nema podeljeno! pro'esa uenja, te>ko je za jednu oso)u da pro'enjuje se)e u misleni pro'es dru!o!. Sam transfer informa'ija e malo znaiti, ako je apstra+ovan iz emo'ija. Primeri uspe>ne so'ijaliza'ije u kontekstu uenja su ve6)e za sti'anje !enijalni+ ideja u Jondi. <va kompanija je uvela praksu odr6avanja neformalni+ i opu>teni+ sastanaka inova'ioni+ !rupa, da se re>e pro)lemi ili unaprede naini realiza'ije slo6eni+ razvojni+ projekata. Sastan'i !rupa se popularno nazivaju Ltama da>i kamL, >to u prevodu znai ?kampovi !enijala'a@. U $meri'i se kon'etra'ija inovatora naziva ?!radovi pameti@. U njima se podstie kreiranje ideja, po prin'ipu da nema lo>i+ pitanja niti ideja, ve samo lo>i+ od!ovora i reak'ija na emitovanu ideju. +!"'!*$," %$*$,* (ut") ".-t"!$*8'%*#',". Aransforma'ija putem ovo! modela se primenjuje od preutno! ka ekspli'itnom znanju. Steeno znanje putem posmatranja, imita'ije, ili kreativne inova'ije se pretvara u zvanino, odnosno ekspli'itno znanje. Pri tom se razmatraju o)li'i, metafore, analo!ije, kon'epti, +ipoteze, ili modeli. Prema Nanauki i Aakeuiju, po>to je kon'eptualizovana slika, potre)no je znanje izraziti jezikom. Pro'es peo)raanja peutno! u ekspli'itno znanje je olak>ano kroz pisanu komunika'iju i dokumenta'iju. 0ada postoje razlike u komuni'iranju i razumevanju, izlaz tre)a tra6iti u dijalozima i diskusijama, kroz koje se stvari o)ja>njavaju i razja>njvaju, ali se i kristalizuju. Aada o)ino nastaju i nove ideje, >to je i prirodno, jer jedna plus dru!a ideja nikada nisu jednake dve, ve po pravilu stvore novu i kvalitetniju ideju. 0ada je eksternaliza'ija operativna, ona demonstrira se)e u formi kreiranja kon'epta i iz!leda da se pokree dijalo!om, ili kolektivnim razmi>ljanjem. Bedan esto kori>eni metod za kreiranje kon'epta je upotre)a deduk'ije i induk'ije. 0on'epti mo!u )iti dedu'irani iz ve poznate informa'ije, polazei od op>te! ka pose)nom. Na primer, kada je Plazda kreirala novi model RNQ7, slo!an korpora'ije je )io Lkreiranje novi+ vrednosti i predstavjanje radosno! oseaja vo6njeL. RNQ7 je kon'eptiran deduk'jom iz korpora'ijsko! slo!ana. U isto vreme, lanovi tima u S$D su sakupljali informa'ija od strunjaka i mu>terija kako )i pomo!li stvaranju modela putem induk'ije, odnosno kretanjem od pojedinanom ka op>tem. Na osnovu pojedinani+ 6elja i za+teva kon'ipiran je novi model. Dru!a sredstva u pro'esu eksternaliza'ije je upotre)a analo!ije ili metafore. *annon je u praksi primenio ove instrumente. <n je razvijo jednokratan kertrid6 za mini kopir za kunu upotre)u, a koji je eliminisao potre)u za odr6avanjem. Aro>kovi oso)lja za odr6avanje )i )ili suvi>ne veliki i *anon je odluio da zameni deo koji se najvi>e kvario. Nakon to!a je pouzdanost fotokopir aparata porasla, a tro>kovi odr6avanja su smanjeni. Slina analo!ija se mo6e upotre)iti i na dru!im proizvodima i u dru!im kompanijama. Slino se odnosi i na metaforu. #etafora je nain opa6anja ili intuitivno! razumevanja jedne stvari sim)oliki, poput ?Svi mi da se u so pretvorimo, ne )i njima or)u zasolili@ =rupa za re>enje pro)lema sastala se puno puta i posle za!rejani+ diskusija, vodja tima Jiro>i Aanaka je poslao kurira po limenke piva. Po>to se tim na kratko odao u6ivanju u pivu, Aanaka je posmatrao limenku piva i upitao- L0oliko ko>ta proizvodnja ove limenkeRL Nakon to!a tim se usmerio na istra6ivanje mo!unosti primene te+nike proizvodnje limenki piva u proizvodju 'ilindra do)o>a. &a+valjujui metafori, odnosno analo!iji, osvojena je proizvodnja aluminijski+ do)o>a po ni6im 'enama <dvajajui slinosti i razliku, otkrili su pro'es proizvodnje aluminijumsko! do)o>a po ni6im 'enama. Po nji+ovom mi>ljenju, eksternaliza'ija dr6i klju kreiranja znanja, zato >to kreira nove, ekspli'itne kon'epte iz preutno! znanja. Postoji sekven'ijalna upotre)a metafore, analo!ije i modela.

0om)inovana metoda u pro'esu konverzije. <d ekspli'itno! do ekspli'itno!. Utvrdjene kon'epte tre)a pretvoriti u sistem znanja je pro'es sistematizovanja kon'epta u sistem znanja. L0ada individual'i medjuso)no putem sastanaka, telefonski+ raz!ovora, razmenom dokumenta'ije, kompjuterskom razmenom podataka, oni zapravo razmenjuju i kom)inuju znanje. Uz razmenu o)ino ide sortiranje, dodavanje, kom)inovanje i kate!oriza'ija ekspli'itno! znanja. Nanaka i Aakeui zapa6aju, kako formalne o)uke i o)razovanje u >kolama vodi do kreiranja znanja. <ni pi>u da je #P$ 3#a!istar Poslovne $dministra'ije5 do)ar primer pro'esa kom)ina'ije razliiti+ znanja. 0onverzija putem internaliza'ije. :nternaliza'ija je pro'es transforma'ije ekspli'itno! znanja u preutno znanje. "lisko je povezana sa uenjem.... 0ada se iskustva kroz so'ijaliza'ju, eksternaliza'iju i kom)ina'iju internalizuju kroz individualno preutno znanje u formu deljeni+ mentalni+ modela ili te+niki nau ; +au, oni postaju vredni, odnosno imaju odredjenu vrednost. Da )i nastalo or!aniza'iono znanje, neop+odno je da preutno znanje akumulirano na individualnom nivou )ude udru6eno sa dru!im individuama, ili !rupama. Aime e nastati i nova spirala, ili sila za kreiranje novo! znanja. Nanaka i Aakeui o)ja>njavaju da je ekspli'itno znanje o)ino pre)aeno u preutno znanje usmenom, ili pismenom komunika'ijom, odnosno ilustra'ijama i dija!ramima. Dokumenta'ija poma6e pojedin'ima da internalizuju >ta su iskusili, i da dru!i ponovo to urade sa svojim do!adjajima. Primeri ovo!a su pismene 6al)e mu>tenja koje se itaju >irom kompanije. Nanaka i Aakeui opisuju kako je =eneral le'tri' otvorio 'entre za 6al)e i pri!ovore u (uisvilu, 0entaki. Preko 8// operatera )i od!ovaralo na telefonske 6al)e koji+ je )ilo 29/// dnevno. Sistematiza'ijom 6al)i dija!nosti'irani su pro)lemi, na osnovu koji+ su sastavljeni od!ovarajui pro!rami za nji+ovu elemina'iju. "aza podataka = je raspola!ala sa jedan ipo milion poten'ijalni+ pro)lema sa pre'iznom pro'edurom o nainima za nji+ovo re>avanje. 0ompjuterski sistem je )io opremljen sa funk'ijom online dija!nozom, koristei poslednju te+nolo!iju ve>take inteli!en'ije. >.2. U2"$," &a mno!e or!aniza'ije znanje je postalo z)unjujua stvar. Uspe>an menad6ment u znanju i inova'ijama vidi znaajan izvor konkurentske prednosti. <vi fenomeni su u velikom )roju sistema postali izvor strate>ki+ promena i o)nova. &)o! to!a se u vezi i oko znanja postavljaju )rojna pitanja, od definisanja menad6menta znanja, izvori>ta znanja, kako putem znanja odr6ati prednost i liderske pozi'ije. U vezi navedeni+ injeni'a, izvr>ni direktor 3* <5 LBo+nson and Bo+nsonL Ralf (arsen, ka6e- L#i nismo u proizvodnom )iznisu. mi smo u )iznisu znanja@ .1' <va izjava ukazuje da su or!aniza'ije sa visokim dosti!nuima oslonjeni pre sve!a na znanje i inteli!en'iju u sprovo%enju svoji+ strate!ija. &nanje se stvara, proizvodi, koristi i usvaja od strane ljudi. U savremenom do)u, znanje se >iri i proizvodi o!romno )o!atstvo. #enad6ment znanja je izvanredno izazovan i kompleksan zadatak. &ato je sti'anje znanja pro'es koji se stalno menja i napreduje. <no >to je )itno danas, ne mora )iti )itno sutradan, a esto mo6e )iti i potpuno neva6no. <tuda i konstantnost postojanja tri osnovna pro)lema u poslovnim sistemima koji se odnose na pro)lem menad6ment znanja, i to kako definisati parametre znanjaI kako identifikovati >ta je relativno znanje naspram vremena operativni+ s'enarijaI kako je najefikasnije upravljati znanjem, da )i se stekle prednosti u odnosu na konkuren'iju i po tom osnovu ostvarili dodatni efekti.

21

#al'olm Parner, The conci e bu ine

and management, A+omson, (ondon, seven part, p. 218

&nanje je pose)no znaajno za ter'ijalni sektor, pa s+odno tome i za tr!ovinske poslovne sisteme. #enad6ment ovi+ or!aniza'ija mora da podstie zaposlene da permanentno stiu znanja, odnosno da se permanentno povea intelektualna sna!a i time stekne prednost u odnosu na konkuren'iju. Pored to! neop+odno je nauiti zaposlene kako da na najefikasniji nain steknu znanja. (judi dolaze do novi+ saznanja o pravilima, naelima i zakonitostima prirodno! i dru>tveno! poretka na vi>e naina, i to27 ulnim saznanjima, putem oru%a i oru6ja, putem naune aparature.

Posmatrajui z)ivanja u prirodi i dru>tvu, uoavaju se ponavljanja i slinosti pojedini+ kretanja i do!a%aja. <va saznanja se zadr6avaju u memoriji da )i se kasnije stvarala predstava o nekom novom istovetnom, ili slinom z)ivanju, odnosno do!a%aju. Aako novo steena saznanja postaju nezamenljiva osnova za upravljanje i usmeravanje pojedinani+, ili zajedniki+ aktivnosti, ka 6eljenom 'ilju. 0ako se dru>tvo razvijalo, do>lo je do iz!ra%ivanje sve savr>eniji+ i raznovrsniji+ oru%a i oru6ja koja su )ila u funk'iji po)olj>anja dono>enja misaoni+ konstruk'ija, a potom nji+ove realiza'ije. #e%u njima, najznaajnije mesto zauzima iz!ra%ivanje i usavr>avanje tzv. ve>taki+ memorija u kojima se skladi>te, odnosno ar+iviraju steena saznanja, kako )i ista mo!la )iti dostupna dru!im ljudima za nji+ovo kori>enje. Aako se saznanja i iskustva prenose s kolena na koleno, odnosno s !enera'ije na !enera'iju, usavr>avala se, >to je omo!uilo konstituisanja nauke kao najefikasnije! oru%a koje je ljudska vrsta iz!radila u svojoj relativno du!oj !enezi. Ao oru%e se permanentno usavr>ava i nado!ra%uje novim znanjima i saznanjima koje se koristi u misaonom pro'esu za stvaranje novi+ or!aniza'ioni+ formi i metoda upravljanja or!aniza'ijama. &a+valjujui tome, menad6ment je postao nova proizvodna sna!a rada, odnosno onaj faktor poslovanja koji u najveoj meri opredeljuje i uspe>nost poslovanja or!aniza'ija. Aako utvr%ene naune zakonitosti, postaju osnov svi+ savremeni+ o)lika menad6menta. Aaj pro'es neprestano tee. &a+valjujui njemu, za manje od jedne de'enije stekla se ista koliina nauni+ saznanja iz o)lasti or!aniza'ije i menad6menta kao u svim pret+odnim periodima ljudske 'iviliza'ije. Savremeno do)a poprima sve karakteristike revolu'ionarno! inova'iono! do)a. Sve to upuuje na potre)u ne>to detaljnije! definisanja nauni+ zakonitosti, jer je ovo oru%e postalo nezamenljiv instrument u savremenom menad6mentu. &a menad6ment je )itno znati !de i kako uiti. ).2.1. *aini uenja #esto i nain uenja je prostor i te+nika koju ovek koristi da )i stekao nova znanja i ve>tine. <na su se razlikovala u zavisnosti od stepena razvoja ljudsko! dru>tva, z)o! e!a se mo6e kon'ipirati ideo!ram uenja. :majui u vidu istorijski kontekst, sti'anje znanje i ve>tina, odnosno uenje mo6e )iti- samouenje, uenjem od 6ivotinja, uenjem od dru!i+ ljudi, pojedinane aktivnosti koje ovek o)avlja, uenjem od 6ivotinja, a# 6amouenje <vaj nain je prisutan u pro>losti, ali i danas nije iz!u)io na znaaju. Pretpostavlja se da e ovek koji o)avlja pojedine aktivnosti, u svakom sledeem 'iklusu imati vi>e
27

$. #arkovi, i dru!i S:zvori>te majstorstva menad6mentaT lektroprivreda, "eo!rad, 8//8. !., str. 4D.

ve>tina. Vremenom se one pretvaraju u rutinu, koja stvara uslove za nova saznanja. <va znanja i ve>tine se stiu na radnom mestu, ili u mestu 6ivljenja, odnosno na jednom i dru!om mestu. Uenje kroz sopstveni rad i aktivnosti je verovatno najstariji nain uenja. <n je )io prisutan jo> u lovakoj skupini, kada su lov'i iz svako! lova izlazili iskusniji i sposo)niji za sledee aktivnosti lova. Samouenje je svojstveno samo ljudima, kao svesnim 6ivim )iima, jer ovek poseduje intelekt, pa e svaki sledei posao o)aviti na dru!aiji i po pravilu na kvalitetniji nain od pret+odo!. )5 4enjem od ivotinja <vo je po mno!ima primitivan nain sti'anja znanja, jer je ovek to)o6e pametniji od 6ivotinja i nema smisla svoditi !a na nivo primitivni+ 6ivi+ )ia. #e%utim priroda je neis'rpan izvor saznanja. ?Svet traje. Ukoliko )udemo du)lje istra6ivali prirodu, utoliko emo )olje razumeti da trajanje znai inven'iju, stvaranje o)lika, neprekidno iz!ra%ivanje apsolutno novo!a@.2C Hinjeni'a je da su prvo)itna znanja sti'ana upravo posmatranjem naina 6ivota i funk'ionisanja prirodni+ skupina, odnosno opora 6ivotinja, roja mrava, ili pela, pojedinani+ pti'a ili jata pti'a, itd. Aada je ovek saznao da u svakoj 6ivotinjskoj skupini postoje odre%ena pravila or!anizovanja, koja moraju da po>tuju svi lanovi opora 6ivotinja. Aako%e su zapazili da u svakom oporu postoji predvodnik koji artikuli>e pona>anje stada, ili jata pti'a i na iji e znak svi lanovi krenuti. <va saznanja je ovek poku>ao da prenese i u re!ula'iju zajedniko! 6ivota i rada, pa i u najveim korpora'ijama sveta. Aako su analitiari utvrdili da u jatu pti'a, postoji visok nivo !rupno! delovanja, kao i pravila nji+ovo! funk'ionisanja kada su u pitanju du!i letovi. $n!els $rien preporuuje ljudima da ue iz prirode, odnosno od !usaka i za to daje )rojne primere koji se mo!u primeniti i na zajedniki rad kod ljudi- U 0ad!od )ilo koja !uska iz jata ma+ne krilima, to stvara potisak vazdu+a, koji poma6e svim pti'ama. (etei u tzv. CVD forma'iji, jato !usaka poveava du6inu leta u jednom da+u ak i do 72K u odnosu na let jedne pti'e. :z navedeno! primera su izvedene nekoliko pouka koje se mo!u koristiti u o)ja>njenju efikasnosti zajedniko! rada ljudi i potre)i ispoma!anja. pouka )roj 2- <ni koji te6e zajednikom 'ilju, tamo sti6u )r6e i lak>e, ukoliko !aje oseaj zajedni>tva, jer putuju uz pomo !rupno! potiska, odnosno kori>enjem siner!etsko! efekta. 0ada neka ptui'a ispadne iz forma'ije leta, oseti otpor i prirodnu potre)u da se vrati u jato. U jatu joj prilikom leta poma6e ?vazdu>ni d6ep@ koji stvaraju pti'e ispred nje. pouka )roj 8& Da smo pametni kao !uske, stalno )ismo )ili u forma'iji sa onima koji te6e istom 'ilju kao i mi. <ni )i pomo!li nama, a mi dru!ima. Aako se dolazi do zakljuka da se zajedniki rad uvek zasniva na ispomoi jedni+ dru!ima. 0ad se pret+odnik jata umori, jednostavno prepusti vodjstvo dru!ome, a sam se smesti u forma'iju za ?odmaranje@ u ?vazdu>nom d6epu@.@ pouka )roj 4- 0orisno je smenjivati se na te>kim poslovima i deliti liderstvo sa dru!ima. Ber, kao i kod !usaka, uspe>nost !rupe zavisi od izdr6ljivosti, sposo)nosti i talenta svi+ lanova, odnosno saradnika. Sve !uske u forma'iji letenja, !lasno o+ra)ruju one ispred se)e, da dr6e odredjenu )rzinu. Ni jedna ne leti )r6e, ve se prila!odjava )rzini jata.

2C

$. "er!son, 6tvaralaka evolucija, 0osmos, "eo!rad, 2D48, str. 47

pouka )roj 9- Svoj tempo tre)a prila!odjavati tempu i intenzitetu dru!i+. U !rupama i timovima u kojima navedeno o+ra)rivanje i podsti'anje postoji, uinak je daleko )olji. 0ad se neka !uska raz)oli, )ude ranjena, dve !uske napu>taju forma'iju leta i lete za njom, da )i joj pomo!le i da )i je za>titili. <ve dve !uske ostaju sa o)olelom dok ne u!ine, ili ne )ude ponovo u stanju da uzleti. Aada se pridru6uje novom jatu, ili susti6u !a na nekoj destina'iji. pouka )roj .- $ko sledimo primer !usaka, ostaemo jedni uz dru!e i u te>kim vremenima, isto onako kao >to to inimo u do)rim i normalnim vremenima.U (+Primer timsko$ rada u prirodi, -ako uiti od $usaka. je prezentiran na korporacijskiom sastanku koje je odrao /n$e"s /rien. 1001. $odin u S/1. 2z od iz preda anja je pos"e sastanka umnoen i pos"at cirku"arno 3i"jadama kompanija u S/1. kao standardni podsetnik u s akodne nom radu. *a isokim pos"o nim #ko"ama 4apada se o aj primer ana"izira kako %i se ukaza"o na potre%u kori#5enja pra i"a funkcionisanja u prirodnom poretku. a pose%no iz i otinjsko$ s eta. u odjenju ameriki3 kompanija7#

Slina je situa'ija i sa dru!im 6ivotinjama koje 6ive u oporu, stadu, jatu, roju, itd. : kod nji+ postoji odredjen nivo or!anizovanosti i predvodni>tva. Pored navedeno!, nauke koje se )ave izuavanjem 6ivotinjsko! sveta su utvrdile da 6ivotinje funk'ioni>u na prin'ipima u!radjeno! !enetiko! koda. Neke 6ivotinje imaju sposo)nost lo'irnja 'iljeva i loka'ija. Primer !olu)a pismono>e to naj)olje potvrdjuje. Ukoliko uzmemo !olu)a pismono>u iz svo! kaveza, stavimo !a u kutiju, pokrijemo e)etom, odvezemo stotinama kilometara, u nepoznatom prav'u od nje!ovo! kaveza u kome je )io, potom !a pustimo, !olu) e postupiti po svom !enetikom kodu i po ki)ernetskim funk'ijama. <n e odlepr>ati u visinu, napraviti nekoliko kru!ova i vratiti se u mesto odakle je kolima preuzet. Ao znai da !olu) pismono>a, ima sposo)nost da prepozna svoju loka'iju i da pravi per'ep'iju svoje okoline. Slina je situa'ija i sa dru!im 6ivotinjama koje prepoznaju svoje potomke, one koji i+ !aje, 3pas, maka5, itd. Aako pas vi>ak svoje +rane esto zakopa na odredjeno mesto i nakon nekoliko mese'i, odnosno kada !lad stupi u dejstvo, on aktivira svoj !enetiki kod i sa lakoom pronadje mesto !de je zakopao komad mesa. Priroda je 6ivotinjama, podarila sposo)nost da uvek na isti nain rea!uju kada im je u!ro6en opstanak u prirodnom poretku, ili kada tre)a da o)ave neku aktivnost. &)o! svoje nesvesnosti, odnosno ne posedovanja intelekta, 6ivotinja rea!uje na prin'ipima oseaja za opstanak i po pravilima prirodno! koda. :zuavanjem 6ivotinjski+ skupina utvrdjeno je da i u oporu 6ivotinja, postoji lider, koji se izdvaja po svojoj snazi, veliini, itd. i za kojim e naje>e poi 'eo opor, ili e na nje!ov znak svi lanovi opora postupati na nain na koji on postupa. Predvodnik usmerava pona>anje i delovanje opora, >to doprinosi ostvarivanju vi>e! nivoa efektivnosti i efikasnosti u ovladavanju i >irenju domina'ije u prirodnoj sredini u kojoj se nalazi. <staje nepoznato, da li se predvodnik u 6ivotinjskom svetu mo6e menjati i na koji se to nain ini. $nalizom forma'ije u kojoj leti jato pti'a na du!im letovima, se mo6e do)iti potvrdan od!ovor. Aime se mo6e zakljuiti da u 6ivotinjskom svetu postoji or!aniza'ija i predvodni>tvo. &a+valjujui predvodni>tvu i zajedni>tvu, odnosno prirodnoj sposo)nosti per'ep'ije od strane 6ivotinja, a pose)no predvodnika da utvrdi opasnosti koje i+ vre)aju na odredjenom lokalitetu, pojedine vrste 6ivotinja su opstale, dok one, poput dinosaurusa su odavno nestale. &ato i ka6emo, ?Da je )olje krdo jelena koje predvodi lav, ne!o krdo lavova koje predvodi jelen. Ao je i prirodno, jer predvodnik uvek ima veu

spe'ifinu te6inu od dru!i+ lanova opora, ili krda, z)o! svoje jaine, ve>tine, ili prirodne o)darenosti da artikuli>e pravila u oporu, ili jatu. c# 4enje od drugih ljudi Hovek ui od dru!i+ ljudi, ali odrastao ovek ui i od deteta. Hovek je utvrdio da dete od jedne !odine mo6e )iti znaajan izvor saznanja za odraslo! i visoko intelektualno! oveka. Dete pri uenju +odanja nastoji da posti!ne sta)ilnost u stajanju, pa onda pravi prve korake. <no nikad nee sastaviti no!e, jer je tada nje!ova sta)ilnost manja, ve e ra>iriti no!e, kako )i se statika nje!ovo! nejako! tela poveala. Dete nikada ne optereuje kimeni stu) kada tre)a ne>to da do+vati sa poda, ve une, klekne itd. pa uzima i!raku. Ao znai da tre)a uiti i od de'e i ta saznanja prenosi na odrasle. Ukoliko )i to inili, )ilo )i manje lomova, o)oljenja kimeno! stu)a, i>ijal!isa, itd. Dete se naui da pria za oko tri !odine, odrastao ovek ne naui da uti 'elo! 6ivota. nikada je svesno 6ivo )ie, ali svaki ovek ima razliite sposo)nosti da ui i da steena saznanja i ve>tine pretvara u delo. Hinjeni'a je da ni jedan ovek u 'elosti ne mo6e u potpunosti i na isti nain da ponovi radnju, ili aktivnost dru!i+ ljudi i da e svaki pojedina' to uraditi na dru!aiji nain. d# 4enje kroz grupu + organizaciju <vaj nain uenja je delotvoran i pratio je oveka od nastanka, do dana>nji+ dana, kako kroz o)avljanje zajedniko! rada, tako i kroz zajedniki 6ivot. Pro)lem ovo! uenja je uvek )io isti, ali su od!ovori )ili u svakoj novoj vremenskoj dimenziji potpuno dru!aiji. Aako je ovek uvideo da udru6eni lov'i imaju vei efekat u lovu, ne!o kada pojedin'i deluju poput Lslo)odni+ strela'aL. Vo%a lovake dru6ine je dodeljivao pojedin'ima pose)ne zadatke, za koje su se spe'ijalizirali i za+valjujui tome, lovaka skupina je postajala efikasnija. 0ako su ljudi uili jedni od dru!i+, tako je i or!aniza'ija postajala uspe>nija. e# 4enje iz tradicije i prolo ti :zuavanje pro>losti je )itan izvor saznanja, jer se na osnovu ideo!rama pro>losti, mo!u sa!ledati trendovi )udunosti. #udrost pro>losti je esto data kroz narodne poslovi'e. 0ada )i se narodne poslovi'e klasifikovale po odre%enim podrujima, to )i verovatno )ili najtemeljitiji izvori saznanja. Narod, odnosno 'iviliza'ije su svaka na svoj nain, uz visok nivo ra'ionalnosti iskazivali odre%ene stavove, ili poruke. Ao su mudrosti koje su se stvarale i proveravale vekovima i kao takve do)ijaju karakteristike zakonitosti. Setimo se narodne poslovi'e- L0o dru!om jamu kopa, sam u nju upadaL. Sa malo rei, jez!rovito, vekovima potvr%eno u praksi se pretvorilo u zakonitost. 1# 4enje putem treninga Pod trenin!om podrazumevamo ponavljanje odre%eni+ radnji, aktivnosti ili postupaka, kako )i ovladali ve>tinama iz odre%ene o)lasti. <vaj nain uenja nije praen sti'anjem novi+ znanja, ve se putem ponavljanja stie sposo)nost da se odre%ene aktivnosti sprovode >to )r6e, efikasnije i efektivnije. Areniranje opera'ija, pokreta ili aktivnosti ne mora da )ude povezano sa znanjima. g# uenje u pecijalizovanim obrazovnim in titucijama <vaj nain uenja je otpoeo industrijaliza'ijom dru>tva, kada se pojavljuju odre%eni pro)lemi u 6ivotu i radu ljudi. Pro)lemi koje je nametnuo )rz te+nolo>ko te+niki razvoj, masovna proizvodnja, koja je stvarala masovnu potro>nju, odnosno masovnu distri)u'iju,

stvarali su potre)u da se formiraju pose)ne institu'ije koje )i uile ljudi novim znanjima i ve>tinama, kao nji+ovom osnovnom delatno>u. Aako su nastale >kole, univerziteti, akademije, instituti i dru!e >kolsko o)razovne or!aniza'ije i institu'ije, za koje je karakteristino masovno o)razovanje. <vo je svakako najefikasniji nain uenja i sti'anja znanja, &ato se i ka6e- L n!lezi ue na 0em)rid6u, $merikan'i na Jarvardu, Gran'uzi na :NS $D fakultetu, dok zemlje u razvoju na svojim !re>kama. Bedan od razlo!a uspe>nosti prvi+ u odnosu na dru!e, je u nainu sti'anja znanja i or!anizovanosti uenja popula'ije.2D Gormalizovano uenje kroz o)razovne institu'ije je menjalo svoje te+nike i te+nolo!ije. Aako je do>lo do masovno! o)razovanja, kao refleks na masovnu proizvodnju i potro>nju, odnosno promet. 0ako su se te+nike i te+nolo!ije razvijale u proizvodnom sektoru, tako su se menjale i te+nike, ali i te+nolo!ije uenja. Danas masovno o)razovanje !u)i na znaaju i uvodi se pojedinano o)razovanje, po prin'ipima masovno! uenja. Uenje je preneto iz uioni'a po stro!o definisanom te+nolo>kom re6imu, unapred definisanim metodolo!ijama i standardima, na uenje putem telekomunika'ijski+ mre6a, :nterneta. :nformatika i dru!a te+nolo!ija omo!uava da pojedina' ui kada njemu najvi>e od!ovara, da 6ivi i radi u jednoj zemlji, a ui u dru!oj zemlji, za+valjujui daljinskom uenju, itd. 1# 4enje iz u peha i greaka Pored navedeni+ naina uenja, zdrava lo!ika nala6e da se ovek ui iz uspe+a, ali i !re>aka koje je uinio u 6ivotu i radu. <vo uenje mo6e )iti na individualnom i na korpora'ijskom nivou, uenje jedni od dru!i+, uenje od partnera 3do)avljaa, kup'a, konkuren'ije, itd5. Uspesi poznati+ imena svetsko! stvarala>tva iz razliiti+ o)lasti 3sporta, ratovodstva, umetnosti, )iznisa, kulture, itd5 mo!u )iti kvalitetni izvori saznanja. <ni se naje>e koriste u o)razovanju )udui+ menad6era u tra6enju od!ovora na pitanje kako su oni uspeli. Pro)lem ovo! naina uenja je >to se iz mono!rafija i auto)io!rafija velikana, ne vide nji+ovi neuspesi, odnosno !re>ke, pa ostaje rasvetljena samo jedna strana nji+ovo! 6ivota i rada. Dru!i pro)lem je >to su uspesi esto ulep>avani ili uveavani, a uslovi u kojima su nastali prikazivani te6im ne!o >to jesu. Uenje na sopstvenim !re>kama je najskuplje. <vaj nain uenja primenjuju primitivna dru>tva. #e%utim, ovaj nain primenjuju i razvijenija dru>tva kada usvoje filozofiju konver!en'ije, s+vatajui da su tu%a iskustva i znanja nepri+vatljiva, )ilo iz ideolo>ki+, kulturolo>ki+ i dru!i+ razlo!a. Uenje na tu%im !re>kama je delotvornije. <no se zasniva na analizi uspe>nosti odre%eno! injenja ili neinjenja, a na osnovu verifikovani+ kriterijuma. Nakon to!a se utvr%uje uzrok !re>ke i nastoji formirati kodeks pravila, ili zakonitosti, koje prerastaju u kodifikovano ili verifikovano znanje. Uspe>na dru>tva i kompanije ovo do)ro razumeju i nastoje da permanentno ue, kako )i stekli od!ovarajuu konkurentnu prednost u odnosu na konkuren'iju. U vezi to!a Piter Sen!i ka6e- Stvarna konkurentska prednost or!aniza'ija je nji+ova sposo)nost da ue )r6e od konkuren'ije, da sakupljaju i dele znanje i stalno !a uveavajuL. #e%utim, u pro'esu uenja se ispoljavaju )rojni pro)lemi, poev od konflikata, razlike koje proistiu iz kulturno so'iolo>ki+, reli!ijski+, o)iajni+ i dru!i+ oso)enosti, tvrdo!lavosti ljudi ili lo>a dis'iplina itd. Prevazila6enje navedeni+ pro)lema i poveanje efikasnosti u uenju, predstavlja jedno od podruja menad6ment znanja. #enad6ment mora ukazivati i dokazivati da su ljudske mo!unosti u uenju neo!raniene, ukoliko pojedin'i u svojim !lavama ne o!ranie svoje sposo)nosti.
2D

&)ornik radova, Trening za direktore i menadere, <)razovni informator, "eo!rad, &lati)or, 28;2. jun 8//.

>.9. P*)E"$," U direktnoj vezi sa upravljanjem intelektualnim kapitalom je i uenje, odnosno pamenje, kao fenomen zadr6avanja, ili skladi>tenja znanja. Hovek ima imperativnu potre)u za stalnim sti'anjem sve noviji+ i noviji+ saznanja. Ao mu je jedna od va6niji+ du+ovni+, ali i 6ivotni+ potre)a, jer mu nova saznanja o)ez)e%uju )olji i dostojanstveniji 6ivot. (judi su opstali, razvijali se i uspevali da nadjaaju mno!e prirodne sile, za+valjujui postojeim ali i novim saznanjima. U protivnom )i stalno poinjali iz poetka uz pravljenje isti+ !re>aka, >to )i !a zadr6avalo na istom nivou razvijenosti. "ez to!a ovek ne )i mo!ao opstati i iz)oriti se sa 6ivotinjama. Hovek ne poseduje ni sna6ne kand6e, ni jake zu)e, odnosno eljusti, nema dovoljno )rzine da nadjaa dru!e 6ivotinje. <n se jedino putem kori>enja postojei+ znanja i ve>tina mo!ao suprotstaviti svim izazovima koje pred njim namee prirodni, ili dru>tveni poredak. &a+valjujui znanju, on mo6e prirodu prila!o%avati svojim potre)ama i da kreira one potre)e koje mu priroda mo6e udovoljiti. &a+valjujui svesnosti, mi>ljenju, motiva'iji i aktivnostima, oveku je omo!uena adapta'ija, ali i mo!unost menjanja stvarnosti i dru>tva. Hovek je putem mi>ljenja osi!urano kontinuirano uvi%anje i otkrivanje veza i odnosa izme%u stvari i pojava, odnosno nji+ovu uzrono posledinu povezanost. Smatra se, s pravom, da je neposredna funk'ija mi>ljenja u stvari re>avanje ovekovi+ svakodnevni+ pro)lema, zadataka i dilema. Po V. Vujiu mi>ljenje je psi+ika funk'ija, koja slu6i udovoljavanju )ioso'ijalni+ i saznajni+ potre)a oveka. &a amerike autore mi>ljenje je sposo)nost o)razovanja novi+ veza, odnosno sposo)nost sti'anja novi+ tipova pona>anja.8/ &a nauku i razvoj ljudsko! dru>tva )itno je kreativno mi>ljenje. Hovek koji kreativno misli stvara nova, ori!inalna re>enja. Novo, stvaralako mi>ljenje, ili stav mo6e nastati u trojakoj formi, i to kao o)ja>njenje 3da razumemo za>to5, kao predvi%anje 3da anti'ipiramo do!a%aj koji se jo> nije do!odio5, kao otkrie ; pronalazak ; inven'ija 3da stvorimo nov niz uslova koji e dati ne>to spe'ifino ; novo ; kvalitet5. Najsavr>eniji vid mi>ljenja je nauno mi>ljenje. <no je poznato kao stvaralako ; kreativno, produktivno ili umetniko mi>ljenje. Nauno mi>ljenje je osnova za re>avanje pro)lema, jer za svoju osnovu ima naunu aparaturu, koja se zasniva na naunim zakonitostima. <vo mi>ljenje u svojoj evolu'iji ima etiri osnovne faze, i to pripremna 1aza. U ovoj fazi mislila' se upoznaje sa elementima pro)lema, pro'esa ili pojave za koje pokazuje interesovanje. Upoznavanjem nepoznato! se odvija putem kom)ina'ije ideja iz koji+ nastaju nove ideje. $nalize pokazuju da u ovoj fazi jedna plus dru!a ideja nikada nisu jednake dve ideje, ve uvek ne>to vi>e. <d alternativni+ ideja, vr>i se iz)or ideja i niu radne +ipoteze, na osnovu koji+ se mo6e dati okvir i spe'ifina re>enja za odre%eni pro)lem. 1aza inkubacije. <vo je dru!a faza u kojoj mislila' ostavlja pro)lem po strani, nastaje pauza, odnosno odmor od re>avanja ili upoznavanja nepoznato!. <va faza ima razliito vreme trajanja, kod svako! pojedin'a. Pro)lem i dalje ostaje u svesti mislila'a, ali podsvest preuzima dalje ak'ije. iluminacija. U fazi ilumina'ije, nastaje pro'es uvi%anja. ; $r+imedovo urekaV U njoj nesvesna aktivnost u interak'iji sa pojaanim svesnim naporom, pronalazi klju za re>enje i samo re>enje neko! pro)lema, pro'esa ili o)ja>njavanje odre%ene pojave.

8/

8nciklopedija medicine, #edi'inska knji!a, "eo!rad, 2DD2, str. C84

veri1ikacija. U ovoj fazi se o)avlja provera utvr%eno! re>enja putem praktino! eksperimenta na stvarima, 6ivim )iima, pojavama ili pro'esima. Ukoliko se u praktinoj primeni poka6e da je re>enje pri+vatljivo, odnosno da isto mo6e da izdr6i kritiku prakse, isto se usvaja i formuli>e u odre%enu naunu zakonitost. U suprotnom, se ponavljaju u potpunosti ili delimino odre%ene faze, sve do zadovoljavajui+ rezultata. Pri+vatljivo re>enje ostaje na snazi, sve dok se novim eksperimentom ne dovede u pitanje, kada nastaje nova verifika'ija i nova nauna zakonitost. Na ovakav nain su nastala mno!a nauna i umetnika dela. Aesla, taj najvei !enije inova'ija je svojevremeno konstatovao da su svi nje!ovi pronalas'i, )ili upravo onakvi kakve i+ je zami>ljao u fazi nastanka. Ao znai da temeljna misaona 3idejna5 konstruk'ija predstavlja osnovu i za opera'ionaliza'iju ideje u delo. :z navedeno! se mo6e zakljuiti da ovek sa!ledava realne odnose izme%u predmeta i pojava u prirodnom poretku i na osnovu to!a donosi od!ovarajue lo!ine zakljuke, koje mo6e kvalitetno primeniti i na dru>tveni poredak, kakve su or!aniza'ije 3preduzea, poslovni i neposlovni sistemi5. U tom misaonom pro'esu, ovek se koristi razliitim te+nikama, kao >to su analiza i sinteza, kompara'ija, apstrak'ija, teorije sistema. $ko kroz navedeni pro'es, ovek do%e do lo!iko! zakljuka, znai da je mi>ljenje normalno. : o)ratno. 97:7;7 /ozak kao < kladite= znanja Hovek je jedino svesno 6ivo )ie. <n je jedino svestan svo! postojanja. Hovek je sposo)an da misli, tj. da stvara misaone konstruk'ije, a potom da i+ i realizuje. <n pamti i stvara jedinstveni rezervoar znanja koje koristi u svesnom delovanju. Aaj LrezervoarL mu omo!uava da u svakoj novoj vremenskoj i prostornoj dimenziji sa!ledava odre%ene prirodne i dru>tvene okolnosti i da se sa!lasno njima prila!o%ava, a u skladu sa mo!unostima i da menja. Rezervoar, ili skladi>te znanja kod oveka je nje!ov mozak. <n je 'entralni i najva6niji or!an koji LkomandujeL svim dru!im delovima tela. Svaki oveji deo e izvr>iti sve ono >to mu nalo6i mozak. 0valitet nalo!a e zavisiti od kvaliteta informa'ija, odnosno znanja koje se u njemu nalazi. <n jedini ima sposo)nost da zadr6ava otiske raniji+ dra6i. Ara! ili otisak u moz!u se naziva en!ram 3!r. - en ; u- !rafo ; urezati znakove, pisati5 i u nji+ovom stvaranju uestvuju )elanevinasti lan'i i nukleinske kiseline. Aaj pro'es utiskivanja u mozak, naziva se pamenje i jedino je svojstvena oveku. Pamenje je psi+ika funk'ija koja se sastoji od tri faze, i to upamivanja 3stvaranje en!rama5, pamenja u u6em smislu 3skladi>tenje en!rama u moz!u5, i seanja 3prepoznavanje en!rama, pri ponovnom susretu sa informa'ijom i reproduk'ija upameno! sadr6aja, )ez ponovno! opa6anja informa'ije5. 4pamivanje se odvija u nekoliko faza. Prva faza su ultrakratko i kratko pamenje. <ne se )aziraju na elektrinim impulsima i kod nji+ jo> nije do>lo do stvaranja )elanevina, odnosno do stvaranja en!rama. Ao se naziva jo> i primarno 3senzorno5 pamenje. Smatra se da ono postoji za ver)alne i vizuelne informa'ije i da traje oko 8/ sekundi 3npr. kada okreemo telefonski )roj koji je zauzet i pamtimo !a samo dotle dok pozivamo vi>e puta taj )roj5. <vo kratkotrajno pamenje je reverzi)ilno ; neuronske veze se )rzo uspostavljaju, ali se )rzo i !ase. "udui da je ovo pamenje va6no za razne kratke profesionalne zadatke naziva se jo> i radno, odnosno funk'ionalno pamenje. 0ada se neka informa'ija du6e izla6e na>im ulima i ako se vr>i ponavljanje opa6anja 3npr. u pro'esu uenja5 formirae se en!rami i informa'ija e se za du6e vreme

zapamtiti. Aek kada se formira i deponuje en!ram smatra se da je informa'ija trajno upamena. U du!otrajnom pamenju mo6emo razlikovati epizodino 3pamenje do!a%aja5 i semantiko 3pamenje rei, znanje5. U prvom sluaju u ovejem moz!u se stvara utisak, odnosno slika, predstave ili ski'a neko! do6ivljaja. do!a%aja ili s'ene, dok je u dru!om sluaju re o pamenju injeni'a, rei, +ronolo!ija, odnosno ono! >to u o)inom 6ivotu nazivamo znanje. :z navedeno! mo6emo zakljuiti da, pamenje mo6e da )ude trenutno 3upamivanje5 i odnosi se na nekoliko sekundi do minuta, kratkotrajno 3nekoliko dana5 i du!otrajno 3mese'i i !odine5. Navedena pamenja su po pravilu u upravnoj propor'iji sa vremenom koje se utro>i na upamivanje. &a du!otrajno znanje je potre)no najvi>e napora pojedina'a, dok za kratkotrajno znanje tre)a i najmanje vremena, odnosno napora. Pamenje je uslov za raspola!anje znanjem. <no je preduslov ra'ionalnom postupanju i pona>anju u oveku, jer omo!uava da se steeno i upameno znanje iskoristi da )i ovek iz)e!avao nepovoljne okolnosti. Ukoliko ne )i postojalo pamenje, ovek )i u svakoj novoj situa'iji polazio od poetka, >to )i umanjivalo nje!ovu efikasnost, a i dru>tvo se ne )i razvijali. :ako je pamenje oso)ina oveka, kao jedino! svesno! 6ivo! )ia, on esto za)oravlja i )itne stvari koje mu opredeljuje opstanak, odnosno pro!res. <va pojava je te>ko o)ja>njiva u pona>anju pojedin'a pa i itavo! dru>tva, >to je i praksa ne)rojeno puta potvrdila. Dakle pamenje )ez samokontrole ne daje povoljan izlaz, ali to je ve teren destruktivno! u svakome od nas. >.=. R*-( !"0 %$*$,* Raspored znanja i ve>tina u or!aniza'iji, spada u nadle6nost menad6menta. Stvaranje povoljne atmosfere za uenje i pamenje, odnosno skladi>tenje znanja, namee potre)u da se ono adekvatno rasporedi po svim nivoima i funk'ionalnim delovima or!aniza'ije. Ao znai da nije dovoljno da or!aniza'ija )ude inteli!entna i intelektualno jaka, ve je znaajno da postojee znanje )ude adekvatno raspore%eno u or!aniza'iji. #enad6ment mora da svako! oveka postavi na pravo mesto. Ukoliko se pravi ovek postavi na po!re>no mesto, or!aniza'ija ne omo!uava pojedin'u da iskoristi svoje znanje i ve>tine, >to demotivirajue utie na uspe>nost zaposleno!, ili zaposleni+. Po!re>no lo'iranje znanja i ve>tina, mo6e )iti kontraproduktivno i izazvati vei pro)lem na nivou or!aniza'ije, ne!o kada )i ljudi sa manjim o)razovanjem o)avljali odre%ene poslove. #enad6eri su svesni da se svaka profesija, odnosno zanat razlikuje od svako! i svi+ ostali+ zanata i profesija. Svaki zanat ima niz svojstava koja su karakteristina za svaki dru!i zanat, odnosno profesiju. Ao se pre sve!a odnosi na nji+ovu te+nolo!inost. Svaki zanat se o)avlja na se)i svojstven nain, sa oru%ima koja od!ovaraju samo tom ili manjoj !rupi isti+ zanata. S+odno navedenom, i menad6ment je zanat, odnosno profesija, koja se stie na od!ovarajuim o)razovnim institu'ijama. <n je zanat, odnosno profesija, kao i )ilo koji dru!i zanat- stolar, )ravar, knji!ovo%a, lekar, ekonomista, muziar, slikar itd. (judi se ovom profesijom )ave 'elo! 6ivota, kao >to je to sluaj i sa dru!im zanatlijama. :majui u vidu navedeno, mo6e se konstatovati da u svakoj or!aniza'iji postoje radne i upravljake veze koje ine izvr>io'i i menad6eri. Radne mre6e su jednostavnije i nisu predmet ovo! rada. Upravljake mre6e su me%uso)no povezane, po vertikali ili +orizontali, me%uso)no uslovljene i u uzrono posledinim vezama i odnosima. Ao znai da svaki rukovodila' se nalazi u dvojakoj ulozi. U ulozi pretpostavljeno! u odnosu na svoje potinjene, i u ulozi potinjeno! u odnosu na vi>i nivo upravljanja i +ijerar+ije. Vertikalnim povezivanjem pojedini+ +ijerar+ijski+ nivoa, uspostavlja se jedinstvo

menad6ment ak'ije. <snova struktuiranja po vertikali i +orizontali ini vrsta znanja i ve>tina, te nivo strune osposo)ljenosti. S+odno navedenom, svakom +ijerar+ijskom nivou su potre)na dru!aija znanja i ve>tine u odnosu na ni6e, ili vi>e nivoe. Strate!ijski menad6eri )ilo koje delatnosti tre)a da imaju znanje iz o)lasti upravljanja or!aniza'ionim sistemima. Ao su univerzalna znanja koja se adekvatno mo!u primeniti na sve or!aniza'ije, nezavisno od or!aniza'iono! o)lika i vlasniko! odnosa. Aaj zakljuak proizilazi iz nesporno! stava da se u svim or!aniza'ijama javlja menad6ment pro'es u kome menad6eri planiraju, or!anizuju, vode, motivi>u i kontroli>u. Spe'ifinosti u pojedinim o)lastima ne dovode u pitanje pret+odni zakljuak, pose)no kod strate!ijsko!, odnosno top menad6menta. 0ada se menad6eri naue da efikasno upravljaju ljudima, razlika izme%u ono!a koji zna i koji ne zna, e )iti jednaka razli'i koja postoji izme%u sna!e nuklearne elektrane i vodeniko! kamena. &ato, !eneralni direktor )ilo ko! poslovno! sistema, kliniko! 'entra, dekan fakulteta, direktor >kole, upravnik pozori>ta, direktor filmske kue, direktor neko! sportsko! dru>tva, komandant u vojs'i ili poli'iji, itd. moraju da imaju znanje iz o)lasti menad6menta, or!aniza'ije i reor!aniza'ije, motivisanja ljudi, kontrole i koordina'ije. Ao znai da direktor ; menad6er kliniko! 'entra, ili )olni'e, odnosno neko! zdravstveno! 'entra ne sme )iti lekar ili strunjak medi'inske spe'ijalnosti, odnosno strunjak koji je zavr>io medi'inski fakultet. :ako je ovek medi'ine, lekar tokom svo! >kolovanja nije ni>ta uio o upravljanju sistemima, pravljenje para i upravljanju finansijama, upravljanju vremenom, komunika'ijama, zakljuivanju u!ovora, kontrolisanju tro>kova, itd. (o!ino je da on nije strunjak za upravljanje sistemom, jer ne poseduje znanja iz ove o)lasti. Nepo>tovanjem ovo! pravila dolazimo u situa'iju da od do)ri+ +irur!a, ortopeda ili spe'ijalista za dru!e o)lasti, stvaramo lo>e direktore ili menad6ere. :sto tako, dekan ; menad6er univerziteta ili direktor vi>e >kole ne tre)a da )ude li'e sa zvanjem redovno! profesora, nauni radnik itd. <n upravlja, ili )i tako )ar tre)alo da )ude, univerzitetom ili fakultetom putem )rojeva, strate!ijsko! plana, analizama, )iznis plana, odlukama za re!ulisanje odnosa na o)razovnoj institu'iji, itd. &a ovo su potre)na menad6erska, a ne )ilo kakva znanja. Slino je i sa dru!im institu'ijama privredno! ili neprivredno! sektora. &a upravnika pozori>ta ne tre)a postavljati !lum'a. Do)ar !luma' nikako ne znai da e )iti i do)ar upravnik, direktor ili menad6er. &a direktora neko! sportsko! dru>tva ne tre)a postavljati profesionalno! sporta>a. Uspe>an u i!ranju, ne znai uspe>nost i u upravljanju klu)om. Savievi je u Bu!oslaviji i u vropi, )io vr+unski fud)alski ma!, ali u vo%enju reprezenta'ije veoma neuspe>an. :z navedeno! se mo6e zakljuiti da se na vr+u +ijerar+ijske piramide ustanova i institu'ija vanprivredno! sektora mora nalaziti ovek koji ima D/ do 2//K znanja iz ki)ernetike, menad6menta, or!aniza'ije, upravljanja parama, vremenom, komunika'ija itd. Aa znanja i ve>tine se nazivaju menad6ment znanjima i ve>tinama. Posedovanje znanja iz delatnosti or!aniza'ije institu'ije, nisu neop+odna. Na primer, nisu neop+odna znanja iz !lume, da )i neko )io uspe>an upravnik pozori>ta. Ao je lo!ino, jer prvi ovek upravlja, a ne !lumi. <n mora da zavr>i menad6ersku, odnosno +i!+ )usiness s'+oll na kojoj se izuava nauka o upravljanju, kao i te+nike i te+nolo!ije upravljanja poslovnim i dru!im sistemima i or!aniza'ijama. U sredini +ijerar+ijske piramide, nalaze se srednji menad6eri, odnosno rukovodio'i. Ao su funk'ionalni menad6eri, u razliitim nazivima, kao >to su- finansijski, komer'ijalni, te+niki, kadrovski i dru!i direktori koji se )ave odre%enom funk'ionalnom o)la>u. : oni se )ave menad6ment pro'esom. Nji+ov zadatak je da prime i pri+vate strate!ijsku odluku koja dolazi sa vr+a +ijerar+ijske piramide, da je razradi i prila!odi za njenu opera'ionaliza'iju na ni6im nivoima +ijerar+ijske piramide. U povratnoj sprezi,

srednji menad6ment tre)a da pri+vati predlo!e sa ni6i+ nivoa, iste proui i uz po)olj>anje prosledi vi>im nivoima, odnosno top menad6mentu na verifika'iju i usvajanje. Srednji menad6erski kadar mora da ima znanja i ve>tine iz o)lasti menad6menta, ali i iz delatnosti poslovno! sistema. Aaj za+tev proizilazi iz samo! mesta srednje! menad6menta u +ijerar+ijskoj menad6ment strukturi. <n, zapravo, mora podjednako da razume vi>i nivo, odnosno svoje pretpostavljene kako )i mo!ao da predla6e dono>enje odre%eni+ odluka, ali i ni6e nivoe, kako )i mo!ao da stvori uslove za izvr>avanje odluka na ni6im nivoima. Srednji menad6eri tre)a da poseduju ./K znanja iz o)lasti menad6menta, a ./K takozvana te+nika znanja koja se odnosi na delatnost ustanove i institu'ije. Na primer, te+niki direktor mora da ima dovoljno znanja i ve>tina da motivi>e, kontroli>e i komuni'ira sa neposredno potinjenim, ali i te+nika znanja da projektuje i iz!radi, odnosno odr6ava te+nike sisteme koji proizvode ili pru6aju uslu!u. :li, !lavna medi'inska sestra u )olni'i mora da poseduje menad6erska znanja u iznosu od ./K jer u svojoj nadle6nosti ima nekoliko desetina medi'inski+ sestara koje tre)a voditi, motivisati i kontrolisati. $li, ovaj rukovodila' mora da poseduje znanje iz medi'inske struke 3te+niko znanje5, jer se medi'inske sestre esto o)raaju !lavnoj sestri za re>avanje neko! struno! pro)lema. "ez posedovanja te+niko! znanja na ovom nivou, srednji rukovodila' ne )i mo!ao )iti uspe>an, jer ljudi 'ene one koji mo!u da re>avaju strune pro)leme. &ato se za te+niko! direktora u poslovnom sistemu imenuju i )iraju li'a koja su zavr>ila te+nike fakultete, za komer'ijalno!, ili finansijsko! direktora li'a sa zavr>enim ekonomskim fakultetom, za kadrovsko! li'e sa zavr>enim pravnim ili fakultetom kadrovsko! usmerenja, itd. <va li'a raspola6u od!ovarajuim znanjima i ve>tinama, koja omo!uavaju da se efikasno upravlja odre%enim funk'ionalnim podrujem. Ukoliko )i odnos znanja i ve>tina na srednjem nivou )io dru!aiji, to )i ne!ativno uti'alo na efikasnost or!aniza'ije. Primera radi, ukoliko )i doktore te+niki+ nauka stavili na mesto poslovo%e, ili na elo poslovno! sistema, to ne )i )ila do)ra kom)ina'ija, jer oni imaju previ>e te+niko! znanja za jednu ili dru!u funk'iju, a nedovoljno znanja i ve>tine za or!anizovanje, menad6ment, itd. 0onano na najni6em nivou +ijerar+ijske piramide se nalaze taktiki menad6eri. :spod nji+ ne postoji vi>e ni jedan rukovodei nivo kome se mo!u prenositi nalozi, ve je ni6i menad6er usmeren na direktne izvr>io'e. Na ovom nivou menad6ment strukture je potre)no da rukovodio'i raspola6u sa D/K te+niko! znanja i ve>tina i 2/K znanja iz menad6menta. <vako visok pro'enat te+niko! znanja je potre)an, jer se na ovom nivou re>avaju pro)lemi iz delatnosti poslovno! sistema. <d menad6ment znanja najpotre)nija su znanja iz- komunika'ija, ne!ovanje do)ri+ me%uljudski+ odnosa, motiva'ije, uspostavljanje od!ovarajue raspodele, itd. &a ni6e menad6ere se imenuju ili postavljaju li'a koja su zavr>ila srednje strune >kole i koji imaju zvanje te+niara, kvalifikovano! ili visokokvalifikovano! radnika, supervizora, poslovo%e, itd. U nekim poslovnim sistemima je praksa, da poslovo%a odre%eni deo vremena provodi u izvr>noj funk'iji 3na izradi proizvoda, ili pru6anju uslu!a5, dok u dru!om delu na evidentiranje, kontrolisanje, motivisanje i o)ez)e%enju poslova svojoj !rupi. Na najni6im nivoima +ijerar+ijske piramide, u tzv. nultoj, odnosno radnikoj strukturi dominiraju te+nika znanja i ve>tine. Radnik, an!a6ovan na izvr>nim radnim mestima, !de o)avlja jednu ili vi>e opera'ija, tre)a da ima te+nika znanja. Na ovu injeni'u je svojevremeno ukazao i ameriki in6. Aejlor, kada je na nivou radioni'e utvrdio da radni'ima nisu potre)na znanja iz finansija i raunovodstva, or!aniza'ije, itd. ve znanja i ve>tine u vezi izrade proizvoda. <vakav raspored znanja i ve>tina u or!aniza'ionim sistemima stvara poten'ijalne uslove da se znanje iskoristi na najefikasniji i najefektivniji nain. &nanje i ve>tine su ravnomerno raspore%eni, tako da svaki deo sistema ima od!ovarajuu vrstu i nivo znanja. &nanja i ve>tine su raznovrsni, >to omo!uava ostvarenje siner!etski+ efekata.

>.>. T!*$-;"! %$*$,* Ukoliko 6elimo da razmenjujemo znanje, moramo prvo da !a sakupimo, kodifikujemo i razvijemo u format pri+vatljiv za korisnike. *ilj je da se znanje pretvori u ak'iju odnosno transformisati individualo u or!aniza'iono znanje. Razmena znanja je znatno vi>e od te+niko! aspekta ovo! pro)lema. U ovom elementu menad6ment pro'esa, najva6nije je smanjiti razliku izmedju znanja i sposo)nosti da se ono primeni u praksi. 0ada 6elimo da menjamo okolinu, prvo moramo da sakupimo informa'ije i iskustvo koje navodi na razmi>ljanje da se tre)a uvesti inovativnost u proizvode, servise i pro'ese. Sledei korak je demonstriranje preno>enja znanja pravoj oso)i u od!ovarajuoj formi i u potre)no vreme. Aransfer znanja mo6e se vr>iti izmedju- ljudi i kompjutera, izmedju dva ili vi>e kompjutera, izmedju timova i pojedina'a ili dva ili vi>e pojedina'a. U ovom naslovu transfer znanja je detaljno prikazan, kao i strate!ije i metode prenosa. ).).1. Proces transfera znanja Aransfer znanja je podsostem upravljanja znanjem. <n postoji )ez o)zira da li se zvanino sprovodi kao pro'es ili je u pitanju neformalni prenos. Pod tim pojmom tre)a razumeti iskustva, lek'ija, knoW;+oW;a, a zatim i nje!ova primena.. &nanje, koje je predmet transfera, se prenosi sa jedno! izvora na dru!i. $ko znanje samo uinimo dostupnim, to se nee smatrati transferom, jer on o)u+vata i prenos i prijem znanja. *ilj je da se unapredi i olak>a razmena, saradnja i !radjenje mre6a znanja,. Aransfer te)a da omo!ui pristup retkim izvorima, novim s+vatanjima, novim iskustvima. Saradnja znai sposo)nost povezivanja razni+ preimustava u jedinstvenu sposo)nost, kako )i se savladale te>koe za lini, !rupni i or!aniza'ioni rast i razvoj or!aniza'ije i dru>tva u 'elini. Prenos znanja se sprovodi direktno kroz zajedniki rad, komuni'iranje, uenje kroz praksu, diskusije li'em u li'e, >e!rtstvo, tutorstvo, ili kroz u!radjivanje znanja u pro'edure, dokumenta koja mo!u da se razmenjuju. &nanje se prenosi iz )aza znanja na ljude, sa timova na pojedin'e, i izmedju pojedina'a. 0ada zaposleni u dru!om sektoru pita kole!u kako da uradi neki posao i to se smatra transferom znanja. U svakom sluaju, prenos znanja nema upotre)nu vrednost ako ne proizvodi novo pona>anje i novu vrednost. <i!ledno je da je prenos znanja deo menad6ment delatnosti i da se on o)avlja svakodnevno u or!aniza'iji. Retko kada e neko kroz 'elu or!aniza'iju tra6iti naj)olje! strunjaka, ili ono!a sa najveim znanjem da !a posavetuje. Jer)ert Simon sa univerziteta *arne!ie #ellon, isti'ao je da je 'ilj do)iti @dovoljno do)reX informa'ije od neko!a u neposrednoj okolini. @Dovoljno do)roX nije naj)olje mo!ue, ali je zadovoljavajue. 0od transfera znanja, tre)a razmotriti tri )itna faktora <dakle se prenosi znanje, odnosno izvori>te znanja. Ao mo6e )iti iz )aze znanja, inova'ione dokumenta'ije, lek'ija, knji!a, strunjaka, lanaka, skladi>ta podataka, itd. Sredstva, odnosno alati preko koji+ se prenosi znanje, odnosno da li je u pitanju lokalna mre6a, )e6ini prenos, >ifrovan ili o)ian tekst, itd. Na ko!a se prenosi znanje. >e!rt, korisnik, dru!i kompjuter, tim, )ilo koji ovla>eni pojedina', menad6er, mu>terija, itd.
$lat za Skupljnje do)ijanje znanja informa'ij 3stvaranje5 a

Skupljanje informa'ija 0lasifika'ija znanja

Aa)ele, Aestiranje i alati, razvijanje okviri...

Aestiranje )elom i 'rnom kutijom

"aza podataka "aza podataka Aransfer znanja

:nova'ija znanja *ilj

Uvid s+vatanj a

"aza znanja

Pretra6ivai

$lati za saradnju, :nternet

Are)a napomenuti da samo o!raniena suma ljudske strunost se mo6e prikazati kao ek'pli'itno znanje koje mo6e )iti deo primene )aze znanja. Ao znai da je veina ljudske strunosti preutno znanje i, u praksi, postoje !rani'e koliko i kakvo znanje se mo6e prenositi medju pojedin'ima, ili u okviru tima. U svakom sluaju, transfer znanja olak>ava razmenu znanja. 0olektivno znanje or!aniza'ije se ne stvara samo uenjem neki+ lanova ve i mu>terija i dru!i+ uesnika na tr6i>tu. Prenos znanja poveava tokove znanja pose)no preko intraneta i interneta. Nova te+nolo!ija u komuni'iranju i mre6e mo!u da osi!uraju da znanje, koje se prenosi i tra6i, )ude dostupno uvek. Naj)olje je primeniti je uz podr>ku top menad6menta, kako je prikazano na !ornjoj sli'i. Sledea slika prikazuje delimian po!led na odredjene prenose znanja i nji+ove od!ovarajue primene u upravljanju znanjem. Povezano sa ovim je i ulo!a sistema aplika'ija, zasnovano! na znanju, a koji slu6i kao podr>ka menad6mentu. $plika'ije zasnovane na znanju utiu i na kvalitet rezultata i na koliinu napora koji tre)a ulo6iti da )i se realizovali zada'i upravljake strukture.

0"* $plika'ije

0" Servis za kup'e

Uti'aj eksperata

Umni radnik 3radnik mislila'5

Areneri

Proizvod aplika'ije znanja

Sistem kompjuterizovano ! o)razovanja

Ea)lonska te+nolo!ija

Servis za kup'e,predstavnik a prodaje, polje servisa

Naravno, ove aplika'ije zasnovane na znanju se nikako ne mo!u porediti sa ljudskim umom koji jedini mo6e da sadr6i odredjena znanja. Ber samo se o!raniena koliina ljudske strunosti mo6e u!raditi u ove aplika'ije. Upak, postoji novi trend u o)lasti ve>take inteli!en'ije da se u ovakve aplika'ije u!radjuje sve vi>e ?ele!an'ije, 6estine@, tako da )udu sve )li6e ljudskom nainu dono>enja odluka. ).).2. 6az izmedju znanja i primene Skoro svaka or!aniza'ija zna >ta tre)a da radi, ali iz raznorazni+ razlo!a zanemaruje dostupne informa'ija i pon>a se suprotno, stvarajui na taj nain jaz izmedju @znati i uraditiX. 0ada uoe ovaj pro)lem, firme )i tre)alo da nastoje da !a re>e i to stvarajui atmosferu prenosa znanja medju svojim zaposlenima. Ujednaeno znanje nije uvek re>enje. Da )i ovo ilustrovali, nave>emo sledei primer. U prolee 8//2. !odine odr6an je seminar za starije referente )anaka iz #ajamija. Aema je )ila @&aposleni na prvom mestuX;>to je, otprilike, najva6nija tema za uslu6ne delatnosti kao >to je )ankarstvo. Ve du6e vreme je poznato da pona>anje i stavovi zaposleni+ utiu na o)rt kapitala, zadovoljstvo mu>terija i profita)ilnost. Na kraju seminara, jedna !ospodja, koja je izvr>ni potpredsednik za zajmove, je iznela po+vale na raun ideja koje su izlo6ene na seminaru, ali je dodala da nijedna od nji+ ne )i mo!la da za6ivi u praksi. Predsednik )anke, kako ona ka6e, nimalo ne 'eni oso)lje koje radi na re!istra'iji i eviden'iji dokumenta'ije 3)la!ajni'i, knji!ovodje, slu6)eni'i koji rade sa mu>terijama itd5. Svaki put kada prodje pored njeni+ podredjeni+ u +odniku ili kantini, jedino >to !a zanima je da li oni sluajno ne uzimaju vi>e slo)odno! vremena ne!o >to je dozvoljeno. Na kraju !odina, uvek je velika )or)a sa njim da odo)ri poveanje plata, a na osnovu uinka koji su zaposleni ostvarili. <sim da se zameni predsednik, malo >ta se mo6e uiniti kako )i se sprovele promene. Sat kasnije, u sali !de je odr6an seminar, jo> uvek su )ila dva referenta iz neke dru!e )anke. :ako je nji+ova )anka ve uvela merenje uinka z)o! nedavne akvizi'ije

jedne manje )anke, napisali su sa6eto svoje )ele>ke na papiriima i odneli u kan'elariju kako )i im slu6ile kao podsetnik >ta tre)a raditi. Bedan referent je rekao- @:ako smo aktivirali mno!o to!a o emu vi !ovorite, seminar nam je ipak otvorio dru!i po!led na finaliza'iju merenja uinka. Da )udem iskren, uradili smo lo> posao kada je u pitanju deljenje informa'ija sa onima !de e promene uti'ati na nji+ov posaoX. Dru!i referent je ve priala sa svojim >efom o promenama koje je 6elela da napravi im sti!ne na posao. Du+ saradnje )io je oi!ledan, jer su referenti radili zajedno, razjasnili svoje )ele>ke, kontaktirali top menad6ment i pokazali interesovanje za ne>to tako korisno za or!aniza'iju. Ao je okru6enje !de transfer i razmena znanja ne )i tre)alo da predstavljaju pro)lem. Prva slika predstavlja or!aniza'iju koja akumulira znanje i koje je pod stro!om kontrolom vr+ovno! menad6menta. Dru!a ilustruje or!aniza'iju orijentisanu na uenje, kada je u usponu. ).).!. Predus"o i uspe#no$ transfera znanja Aermini transfer 3prenos5 i razmena su medjuso)no povezani. &nati se smatra kao ne>to veoma lino. Ao u stvari tra6ite od neko!a da da ne>to >to je nje!ova ili njena svojina. Aransfer 3prenos5 znanja je me+aniki termin koji omo!uava znanje nekom dru!om. Aermin razmena predstavlja razmenu znanja medju pojedin'ima, ili medju timovima, izmedju pojedin'a i )aze znanja, skladi>ta i tako dalje. Razmena znanja prepoznaje prirodu oveije! znanja koje je steeno iskustvom. Pisanje ove knji!e prouzrokovao je rastui trend sve vee! )roja or!aniza'ija koje su poele da rade vi>e od o)ino! prianja o razmeni znanja. Poele su da instaliraju )aze znanja i pro'es prenosa znanja dru!ima da )i se pri)li6ili pro)lemu @ponovno! pronala6enja tokaX. ;mail poruke od kole!a kao >to su- @Da li neko zna !de...RX i @Da li neko zna kako...RX su primeri kori>enja te+nolo!ije u svrsi promovisanja razmene znanja. Are)a navesti da sama te+nolo!ija nije si!uran preduslov za prenos, ili razmenu znanja. Poslovi'a koja ka6e da kada se jednom ne>to napravi da e dru!i to da koriste, ne funk'ioni>e tako do)ro u veini or!aniza'ija. Slika veliko! skupo! skladi>ta koje sadr6i sve potre)no znanje pru6a oseaj komfora i kontrole. :pak, ni saradnja ni vraanje nisu veoma interesantni. 0ada or!aniza'ija otkrije da se ne de>ava "o! zna >ta, oni poinju da koriste podsti'aj sistema da )i o+ra)rili ue>e. Girma za konsulta'ije 0P#= osnovala je @daj da )i do)ioX >emu, !de zaposleni ne mo!u da uzmu ikakvo znanje, pre ne!o >to stave ne>to u )azu znanja, ili u odnos koji e im omo!uiti znanje. U svakom sluaju, da )i transfer znanja funk'ionisao, moraju se napraviti promene u kulturi, politi'i, i stav koji e omo!uiti da se stvari do!adjaju. 0ao >to se mo6e videti, uvodjenje transfera znanja kao pro'es u or!aniza'iji nije uvek jednostavan postupak. #no!a pitanja tre)a uzeti u o)zir, kao na primer, medjuljudske odnose, politiku, tip menad6menta, a, svakako, ne smemo za)oraviti ni or!aniza'iju niti njene pro'ese. a) Po erenje Poverenje je osnova prenosa znanja. Ao je psi+olo>ko stanje u kojem se ljudi oseaju slo)odni da razmenjuju ideje i iskustva sa dru!ima. De'enijama su ljudi u or!aniza'ijama pre ueni da !omilaju i uvaju znanje, ne!o da !a dele. Bov uvek postoji svojstven stra+ u ljudima da kad jednom podeli sa nekim svoje znanje, oso)a koja je posedovala to znanje, postaje ranjiva. #enad6er jedne lokalne ro)ne kue je zamolio nadzorni'u odeljenja o)ue da o)ui neko! da je zameni, kako )i ona pre>la da vodi dru!o odeljenje u tr>nom 'entru koji )i tre)alo da se iz!radi na dru!om kraju !rada. Na kraju petonedeljno! trenin!a, vr+ovna uprava je donela odluku da se novi tr6ni 'entar

ipak nee !raditi z)o! finansijski+ pote>koa. <dlueno je i da se zadr6i i novo;o)ueni nadzornik, za manju platu. Naokolo se proulo da se ni menad6eru ni firmi ne mo6e verovati. $ to je samo jedna u nizu isti+ ili slini+ epizoda. %) 7r$anizaciona ku"tura Gaktor poverenja utie i na kulturu i na politiku or!aniza'ije. <r!aniza'iona kultura koja promovi>e i na!radjuje saradnju i koopera'iju je mno!o )olja sredina za razvoj prenosa i razmene znanja od kulture koja namee nadmetanje i u kojoj su zaposleni u stalnom stra+u od kazne. Postoji sluaj jedno! radnika koji je diplomirao 8///. !odine u nekoj vodeoj #"$ >koli i ija je plata )ila >esto'ifrena, a radio je u firmi za konsulta'ije koja je )rzo napredovala. 0ada je )ila re'esija 8//2. !od., kompanija je otpustila 9/K svoji+ zaposleni+. Rano te !odine, ovaj diploma' je osetio da nije )a> sve kako tre)a. #enad6eri su to dr6ali za se)e, a partneri su radili na privljaenju novi+ klijenata. Uskoro je odluio da zadr6i za se)e svoje znanje koje je )ilo )azirano na te+nolo!iji, a koje je )ilo potre)no za sprovodjenje dva va6na projekta za Gortune .// klijenata. Aa strate!ija !a je spasila od do)ijanja otkaza. 0ultura je u!radjena u samu su>tinu svake kompanije, u njena naela, misiju, politiku, tretman zaposleni+, tradi'iju. <r!aniza'ija od poverenja 6eli da privue zaposlene vredne poverenja koji e se pona>ati u skladu sa prin'ipima do)ro! )iznisa. <ni koji se ne uklapaju, do)rovljno odlaze, ili do)ijaju otkaz. S tim na umu, pojam @or!aniza'ija koja uiX tre)a da pro6ima itavu or!aniza'ionu kulturu. Vrednosti i verovatnoa, na kojima se temelji or!aniza'iona kultura su $utoritet, Re>enje konflikata, #otiva'ija, :skrenost, Saradnja, Napredovanje, Aolerisanje !re>aka, 0ompaknost, Ue>e, Samokontrola, 0oopera'ija, 0ompenza'ija, Aolerisanje rizika, 0reativnost, Partnerstvo, :novativnost, Sposo)nost, Posveenost, Aimovi, Promena Pozitivne kulturne vrednosti koje podstiu transfer, ukljuuju sledee Vodjstvo. Na primer, vodja je po)ornik promena, a zaposleni !a visoko 'ene. Razumevanje misija kompanije. Da kompanija, na primer, da jasniju izjavu o tome kako e se upravljati znanjem i kako planira da to u!radi u or!aniza'iju. Na primer, menad6eri su entuzijastini i 6ele da menjaju okolinu. Na primer, kada se odluke donose i pro)lemi re>avaju uz pomo medjuso)ne saradnje i timsko! rada. Na primer, da medju zaposlenima postoji poverenje, a rad se odvija u atmosferi oja podstie razmenu znanja i iskustava. Poverenje u dru!e radja iskrenost i pravinost za sve uesnike u radu. Nasuprot ovima, faktori koji u poravaju razvoj kulturni+ vrednosti su0ada, na primer, spe'ijalisti se)ino uvaju svoje znanje, ili od)ijaju da priznaju da im je potre)no dodatno znanje. Aakodje i stav @Nije me )ri!aX ili @Nije moja stvarX.

Nerazumevanje prioriteta kompanije. Na primer, radni'i i rukovodstvo imaju nejasnu predstavu o misiji te kompanije, njenim si!urnostima i strate!ijama. "ilo koje neuo)iajene ideje i inova'ije opa6aju se kao nepotre)an rad. <sporive vrednosti- Na primer, kompanija mo6e vrednovati nova', ili finansijske 'iljeve kao krajnje 'iljeve )iznisa <sporiva verovanja- Na primer, sa aspekta posla svaki radnik je zamenljiv. Postoji izreka @ko je stariji koka ili jajeX koja se odnosi na to da li tre)a prvo fiksirati neka kulturna naela pa da onda radni'i razmenjuju znanje i o)ratno. Nijedan od ova dva pristupa nije optimalan, koji e se pristup primeniti zavisi od konkretni+ uslova. Pria da je razmena znanja mo!ua samo u or!aniza'ijama u kojima je prijtna atmosfera medjuso)ne saradnje, nije uvek istinita. $utori veruju da uenje kulture, predstavlja podesan i efikasan nain da se ostvari transfer znanja u interesu razmena znanja. Razmena znanja, )ez sumnje, utie na kulturu, ali mo6e da predstavlja i du! put u postavljanju kulture na trajnim osnovama. Svaka od ovi+ alternativa pretpostavlja postojanje okru6enja koje ima poverenja u dati pristup ili pro'es. c) 7dre8i anje naina transferisanja znanja =otovo uvek je sluaj da zaposlene, koji po+adjaju neki trenin!, vi>e zanima sam pro'es 3@kako ne>to uraditiX5, ne!o za>to. Na primer, ako je 'ilj trenin!a raditi sa )azama podataka pomou #i'rosoft $''ess;a, vea pa6nja se poklanja tome da naue kako da prave ta)ele, pristupaju poda'ima i unose slo!ove, ne!o da znaju z)o! e!a je )aza podataka dizajnirana i z)o! e!a nam je potre)na pri dono>enju odluka. Susreemo se sa istom situa'ijom svaki put kada u >kolu predajemo upravljanje )azama podataka. Ueni'i pre misle da je to od!ovor ne!o da je pro'es. 0ada se novi radni'i zapo>ljavaju, prvo im se menad6eri i nadzorni'i predstave, o)jasne im ko su i >ta su, koja je filozofija kompanije, i >ta se od nji+ oekuje, pa onda >ta i kako tre)a da urade. U na>im mno!o)rojnim studijama o dizajnu or!aniza'ija, uli smo vi>e puta kako radni'i !ovore@Radim u kompaniji ve 2. !odina, a tek tre)a da se upoznam sa predsednikom kompanije, ili da saznam ko su lanovi od)oraX. Hesto od!ovaramo- @Are)a rei menad6eru, kako se osea> tada da oni razumeju da nije dovoljno o)jasniti samo >ta da radi>, ve i za ko!a i za>to to radi>X. <r!aniza'ija koja ui, poinje sa ispitivanjem radnika, povratnim informa'ijama i prenosom rezultata od)oru. <r!aniza'ija koja ui mo6e poeti sa setom stavki po kojima tre)a raditi. U jednoj velikoj "an'i Vird6inia, rukovodstvo je postavilo 4 naj)itnije vrednosti koje svi u 4C !rana posla tre)a srediti a to su - po>tenje, srdanost i 6elja da razmenjuju znanje sa svojim predavaima. :sta )anka ima !rupu va6ni+ predpostavki o svojim zaposlenima u !lo)alu da se radni'i po>tuju kao ljudi i da se fer tretiraju, da )udu kreativni i sposo)ni da misle i ue ako im se pru6i >ansa, umeju da )udu od!ovorni, koji e ne>to nauiti iz napravljeni+ !re>aka, koji 6ele da doprinose, ako im se uka6e prilika.

U su>tini, va6no je zapamtiti, da kada se !ovori o transferu znanja, ljudi )i tre)ali da imaju stav i filosofiju i da prednost ne tre)a davati zameni mi>ljenja. <no >to ini du!ovenost i preokrete u )iznisu, jeste iskori>avanja do sada neiskori>eni+ poten'ijala, kod zaposleni+ i trenin! koji )i zaposlenima pomo!ao da rade na vr+un'u moi. 0ao rezultat, firma mo6e uiti i komuni'irati sa prido>li'ama, )ez o)zira na posao, ili daljinu, na nain koji je u skladu sa filozofijom i ukljunim vrednostima.

d) Praktina o%uka u radu 0ada se jednom filozofija razume, sledei korak je da se zaposleni o)uavaju. Uenje kroz dela, odnosno posao i ve6)e, je ustvari transfer znanja putem pojedina'a, ili timova. <vde je naj)itnija praksa, odnosno dela, a ne rei. U veini moderni+ firmi za konsulta'iju, na primer, mladje oso)lje koje je tek zavr>ilo fakultet pridru6eno je timovima koje mo!u poduavati stariji, odnosno iskusniji lanovi. :sto tako, oni koji su tek diplomirali na medi'ini, moraju raditi kao pomoni'i starijim diplomiranim lekarima, pre ne!o >to se dovoljno osamostale da donose svoje odluke. Au oni stiu uskustvo, znanje i naine da donose prave odluke u kompleksnim situa'ijama. Predavanje, o)ja>njavanje i mentorstvo su naini transfera i razmene znanja. :sto tako, naini transfera mo!u )iti i eksperimenti. 0ada jednom ne>to uradimo, to emo i u)udue znati. "iti ukljuen u stvaran rad, ili pro'es je naj)olji nain za uenje. Uzmimo. na primer, novo! prodav'a kola koji je nekada radio kao auto;me+aniar. <n )i mo!ao da podeli svoje znanje sa kup'em oko to!a kako auto radi, koliko je pouzdan i koje su prednosti automo)ila. Na neki nain, ovo je kreativnost i jedinstven nain da se sti!ne do 'ilja koristei znanje. $ko posao postane rutina, moral, motiva'ija i stavovi prema kompaniji, proizvodu i se)i samom poinju da se srozavaju. U sluaju prodav'a kola, nje!ova kreativnost i fokusiranost na prodaju koja e zadovoljiti svako! kup'a donosi mu iz !odine u !odinu, na!radu naj)olje! prodav'a !odine. #i 6ivimo u eri uenja na daljinu, !de zaposleni mo!u stei znanje tako >to e sami uiti. Aakodje, ima i poslova koji se naj)olje ue iz prve ruke na osnovu fiziko! iskustva. Aradi'ionalan nain prodavanja i uenja sastoji se u tome da predava ustane i o)jasni kon'epte i pro'edure uz pomo slajdova, i onda oekuje da se ljudi vrate na posao i urade ne>to koristei novosteeno znanje. "olji nain uenja je da se formira tim iskusni+ lanova koji pokazuju novajlijama z)o! e!a je posao potre)an i kako e zavr>iti posao, pre ne!o >to to i primete. Na6alost uiti dok radite je skup nain transfera znanja i tre)a mu vremena. :pak, taj nain e si!urno suziti jaz izmedju znati i uraditi u veini poslova. Dela !ovore mno!o !lasnije od rei i efikasnija su od kon'epata, ili teorija koje nisu testirane u praksi. Prianje )ez ak'ije vi>e ne funk'ioni>e u or!aniza'ijama koje ue. e) 7dnos menadmenta prema $re#kama Va6no je tolerisati i opra>tati !re>ke u 'ilju uenja. Pria je ispriana o mladom upravniku :"#;a koji je z)o! lo>e! vodjenja riskantno! posla prouzrokovao >tetu vrednu Y2/.///.///. 0ada je do>ao pred Dr. Patson;a, osnivaa :"#;a, mladi je rekao@Predpostavljam da sam ovde, jer 6elite moju ostavkuX. Dr. Patson je od!ovorio- @#ora da se >ali>V Upravo smo )a'ili 2/.///./// dolara, za+valjujui tvojoj po!re>noj odlu'i.X Retko kada postoji neko ko @radiX )ez !re>aka. &apravo, naj)olji, ali i najskuplji nain uenja u poslu je putem !re>aka, >to dovodi do kretanja unazad, da )i se krenulo unapred. Pitanje je samo kako e firma rea!ovati. Postoji pria o kompaniji koja proizvodi mlene proizvode koja je postavila norme svojim vozaima kamiona u vezi pouzdane vo6nje, a koje su nazvane ?tri 'rvene zvezde i @leti>X. $ko je voza kamiona kriv za nesreu koja je mo!la )iti iz)e!nuta, 'rvena zvezda se postavlja pored nje!ovo! imena na o!lasnoj ta)li, da )i to svi zaposleni videli. :zve>taj o nesrei ulazi u dosije zaposleno! sa opomenom da )ude pa6ljiviji sledei put. $ko dodje do dru!e nesree koja je mo!la )iti iz)e!nuta, dru!a 'rvena zvezda se stavlja pored imena zaposleno! sa opomenom da e sledea !re>ka )iti poslednja kap i da e )iti otpu>ten. 0ada se desi sledea nesrea, voza e )iti otpu>ten, a poslednja plata e mu )iti poslata po>tom. Aoleran'ija ostavlja prostora za uenje na !re>kama. Primer vozaa kamiona ukazuje na 8 >anse koje je voza kamiona imao za uenje na pred+odnim !re>kama. :pak

postoje rizi'i ukljueni u osposo)ljavanje zaposleni+ da misle, vozae da ostanu u pripravnosti u stresnim situa'ijama. Rezultat je da, u!lavnom, kompanije koje uspevaju da pretvore znanje u ak'iju, izazivaju po>tovanje i divljenje, a ne stra+ i zastra>enje. #enad6eri i upravni'i koji premo>uju autoritet i razlike u moi izazivaju manji stra+. =eneral le'tri' je dozvolila upravni'ima i zaposlenima da dolaze na posao neformalno o)ueni, kako )i se smanjila vidljivost +ijerar+ijski+ znaka. Hak je i trpezarija spe'ijalni+ upravnika slina kantini, a esto se ukidaju i parkinzi za menad6ere i zaposlene kako )i se smanjio statusni jaz izmedju uprave i zaposleni+. e) *i o saradnje u or$anizaciji Ve !odinama znamo da konkuren'ija mo6e )iti veliki motivator. Hak smo ovo ukljuili u nain na koji upravljamo radni'ima, i na!radjujemo nekoliko najefikasniji+, najproduktivniji+, najodanije i naj)olje saradnike. 0ao rezultat rivalstva unutar firme zaposleni poinju da !omilaju znanje, a ne da !a dele. Dana>nji trend je da se poslovi zavr>avaju timski, saradnjom kompanijski+ spe'ijalista da )i se proizveo naj)olji proizvod ili uslu!a koja )i se se suprostavila spoljnoj konkuren'iji. Proizvod je zasnovan na zajednikom trudu i 'iljuI uspe+ svako! zaposleno! zavisi od zajednike saradnje i razmena znanja svi+ u !rupi. &aposleni poinju da ue jedni od dru!i+, iz!radjujui veru u stav da e i sami do6ivati uspe+. <kretanje od interno! rivalstva ka saradnji i koopera'iji je do)ro za svaku or!aniza'iju koja !leda u )udunost. Po!otovu tamo !de se timski rad zasnivao na zajednikim 'iljevima i uskladjenosti lanova. 0ada je tim pravilno formiran, nje!ovi lanovi slo)odno razmenjuju ideje, znanje, sredstva i uspe>no re>avaju svaki konflikt koji stoji na putu uspe>nom zavr>etku posla. <)zirom na sve veu kompleksnost uslova pod kojima or!aniza'ije posluju, timski rad i !rupna svest do)ijaju sve vei znaaj. Do)ro je zaposliti i zadr6ati ljudski talenat, ali jedan talenat ne mo6e realizovati slo6eni projekat. Are)a mu pomo jo> talenata. Da zakljuimo, lako je uoiti prednosti i poten'ijale pretvaranja znanja u ak'iju u onim or!aniza'ijama koje su zamenile stra+ i interno rivalstvo poverenjem, saradnjom, po>tovanjem kole!a i or!aniza'ije. Nadmetanje i dalje postoji, ali, kod razmene znanja, fokus je na trku sa konkuren'ijom. a ne sa kole!ama iz firme. 0onkuren'ija i takmienje sa konkuren'ijom D$, konkuren'ija u or!aniza'iji Ne. f) 9sposta "janje prioriteta #enad6ment u!lavnom koristi kompjuterske izve>taje #edjutim, praksa pokazuje da se u izve>tajima u!lavnom opisuju raniji do!adjaji, transak'ije, razvoji. Na6alost, ni u jednom izve>taju se ne analiziraju uzro'i dati+ informa'ija niti se o)ja>njava za>to su rezultati takvi kakvi su. Aakodje se ne odredjuju prioriteti, >ta tre)a uraditi, ili koje promene tre)a sprovesti, kako )i se or!aniza'iji osi!urala )olja )udunost. U mno!im istra6ivanjima, sprovedenim u ovoj o)lasti, primeeno je da se u or!aniza'iji mno!o vi>e vremena posveuje rezultatu krajnjem izlazu, ne!o pro'esu. #enad6eri kontroli>u rezultat, ali ne analiziraju o tome, za>to su tako do)ri ili tako lo>i. Da )i upravljanje znanjem )io uspe>no, fokus tre)a postaviti na unapredjenja pro'esa koja mo!u dovesti do )olje! rezultata. 0ao primer emo uzeti sluaj kada je predsednik jedne )anke tra6imo od upravno! od)ora da odo)ri zamenu postojei+ drive;in automata novima, jer se sve vei )roj mu>terija 6ali da su redovi ekanja du!i i uslu!a spora. <d)or je tre)alo da odo)ri vrednosti od 21/./// Y. &ato su zatra6ili od jedno! svo! lana da po!leda o)jekat pre ne!o >to odo)re finansiranje projekta. Posle 8/;minutno! posmatranja i kratko! raz!ovora sa )la!ajni'ima, sp'ijalista je utvrdio da pro)lem nije u ma>inama, ve je

predeo )io takav, da se >est prilazni+ traka su6avalo u dve na ulazu u drive;in par'elu. &ato je vi>e nji+ ekalo na putu ne!o u drive;in o)lasti )anke. Uklanjanjem !rmlja, pro>iravanjem ulaza za jo> etiri trake i davanjem psei+ )iskvita onim klijentima koji imaju pse u kolima, primed)e i 6al)e klijenata su prestale. $) 7dnos menadera prema trans eru znanja #enad6eri i vodje odredjuju kako e se pona>ati odeljenje divizija, ili itava firma. Nji+ov je zadatak da u or!aniza'iji uspostave klimu, ili or!aniza'ionu kulturu koja postavlja radne norme i koja prenos znanja vrednuje kao pro'es koji dodaje vrednost proizvodima i uslu!ama. Ao je )io efikasan nain da se prevazidje jaz izmedju znati i initi. #enad6eri se pose)no o)uavaju kako )i razmeli pro'es promena. &nati da postoji jaz izmedju @znatiX i @initiX je nedovoljno, ako ne usledi nikakva ak'ija, kako )i se jaz premostio. Pre ne!o >to se sprovedu promene u nainu poslovanja, neop+odno je promeniti nain razmi>ljanja. #no!o to!a zavisi od pona>anja menad6era koje se oslanja, pre sve!a, na filozofiju kompanije koja podstie inova'ije, kreativnost i ljude od ak'ije. <ni koji su du!o u neko! or!aniza'iji se te>ko navikavaju na promene. Nji+ tre)a zameniti, pre)a'iti na poslove koji im vi>e od!ovaraju, ili im se mo6e ponuditi prevremena penzija. 3) 9spe#nost transfera za isi od zado o"jst a zapos"eni3 0oliko e prenos i razmena znanja )iti uspe>ni u mno!ome zavisi od to!a koliko su zaposleni zadovoljan svojim poslom. Da )i transfer znanja )io efikasan, zaposleni tre)a da rade u atmosferi koja podstie prenos i razmenu znanja i medjuso)no poverenje. 0oliko e zaposleni )iti zadovoljan svojim poslom, zavisi od to!a, koliko se za+tevi posla podudaraju sa nje!ovim potre)ama i interesima kao strunjaka. <snovne strune potre)e koje zaposleni imaju su kori>enje sposo)nosti, nezavisnost, raznolikost, posti!nue, moralne vrednosti, radni uslovi, aktivnosti, priznanje, te+niki nadzor, napredovanje, od!ovornost, autoritet, si!urnost, kompenza'ija, status, kreativnost, nadzor u medjutimskim odnosima

Eta posao nudi zaposlenom &adovoljstvo na poslu "or)aR Do)rovoljna ostavka Potre)e zaposleni+ koje posao tre)a da zadovolji

).).4. *aini transfera znanja 0ada je znanje uskladi>tenoi kodifikovano, poslednji korak je transferisati !a do ostali+ u or!aniza'iji. 0orisni'i mo!u )iti timovi, !rupe ili pojedin'i. Aransfer znanja omo!uava da se iskustvo preo)rati u znanje. 0ao >to je prikazano na sli'i D.9., tim tre)a da izvr>i odredjeni zadatak. $k'ija tima se zavr>ava odredjenim izlazom, rezultatom 3!otov proizvod, popravka nee!a, itd5. :skustvo koje ostaje nakon izvr>eno! zadatka se, kao povratna veza, vraa u tim u onom o)liku u kom !a lanovi tima razumeju. <vo novo znanje, tim ini jaim i po)olj>ava kvalitet i uinak tima kada se sledei put susretne sa slinim zadatkom. <no se, takodje, prenosi u )azu znanja, kako )i !a i ostali lanovi or!aniza'ije mo!li koristiti kada im zatre)a. <i!ledno je da ne postoji jedan nain prenosa koji je najpo!odniji za sve situa'ije. Nain prenosa e zavisiti od- prirode pro)lema, vrste znanja koje se prenosi, i prepreka u transferu. a) Priroda pro%"ema Neki pro)lemi su rutinski, dru!i nisu. Neki se de>avaju jednom dnevno, dru!i jednom meseno, ili redje. Postoje pro)lemi koji su kompleksni i kritiniI dru!i su, pak, standardni i mo!u da ekaju. :, na kraju, postoje i oni pro)lemi koji imaju vi>e o!ranienja. Aipian primer je kada mu>terija doveze prodav'u svoj !odinu dana star automo)il, 6alei se da koni'e >kripe. Na prvi po!led pro)lem ne deluje rutinski, po!otovu ako koni'e nisu uop>te >kripale tokom prve !odine kori>enja. :pak, ovo se mo6e desiti kolima koja su vo6ena u predelu sa toplom klimom, ili kada se koi na strmom )rdu pri jakoj ki>i. Pra>ina, pesak ili masne mrlje na putu su osnovni faktori koje tre)a razmotiti pri re>avanju ovo! pro)lema. Pro'edura popravke se smatra rutinskom, jer sve >to me+aniar tre)a da uradi je da promeni ploi'e 3jastuie, podlo!e5 ili rezervoare, ili i jedno i dru!o. Da )i to uradio, izvlai tokove i koni'e zajedno, proverava da nema neko! strano! talo!a, ispituje vorove, proverava da li ne!de ne 'uri. :pak, ovo se esto poka6e kao po!re>no. :skusan me+aniar e )rzo ustanoviti da je sve u redu sa koni'ama. <n iz iskustva sa slinim modelima zna, da nakon predjeni+ 2/./// do 2../// kilometra u lokalnim uslovima 3ki>a5 diskovi, odnosno pkane se u!reju i esto se de>ava da se iskrive, >to dovodi do neujednaenosti u pro'esu koenja, a samim tim i da >kripe. Naj)olje je zameniti prednje diskove sa nekim )oljim kvalitetom. Aako je nerutinski redak pro)lem, re>io iskusan me+aniar. $ko radi sa iskusnim me+aniarima, nje!ovo iskustvo i znanje mo6e ver)alno indirektno da prenese na ostatak tima za )uduu upotre)u. $ko sve vi>e mu>terija dolazi 6alei se na isti pro)lem 3>kripa

koni'a5, dija!noza i pro'edura popravke mo!u se automatizovano u)a'iti u )azu znanja, kako )i im se mo!lo pristupiti kad !od se poka6e navedeni pro)lem. Hak i kada me+aniari +vataju )ele>ke o nekoj novoj pro'eduri, oni prenose znanje na papir za kasnije podseanje i upotre)u.
*ilj :zvodjenje zadataka Rezultat Pordjenje ak'ije i rezultata :z)or na'ina prenosa znanja

(i'em u li'e, vre)alno

"aza znanja

Novi korisnik

%) :rste znanja koje se prenosi Upravljanje znanjem podrazumeva prenos znanja u odredjenom o)liku i za+teva spe'ifine strate!ije. &nanje se prenosi preko dokumenata, interneta, )aza podataka, )aza znanja itd. Najefektivniji nain preno>enja znanja je li'em u li'e. Bedna od formalizovani+ strate!ija je kodifikovanje i skladi>tenje znanja. #ana je >to se ovakvo znanje te>ko prenosi, a i pitanje je koliko se podudara sa stvarnim znanjem spe'ijaliste od ko!a je i do)ijeno. Naj)olji nain da se apsor)uje iskustveno znanje je )iti prisutan tamo !de se primenjuje. Ao je mo!ue preko rota'ije zaposleni+, trenin!a i uenja u6ivo. &nai, dono>enje odluka na li'u mesta, usvanje me+anizma i planiranje u trenutku kada se primenjuju. <snovno o!ranienje ove strate!ije je vreme, po!otovu onda kada pro)lem za+teva +itno re>enje. Aradi'ionalni stav menad6era danas je @za)ij nos u svoj posao, smanji )r)ljanje i radiX. Na primer, jedna multina'ionalna kompanija je postavila znak pored svako! aparata za vodu na kome je pisalo @:z )ez)ednosni+ razlo!a, kompanija o)es+ra)ruje svako du6e zadr6avanja, ili raz!ovor )lizu aparata za vodu, ili )ilo !de u +odniku, kafeteriji ili )lizu liftovaX. 0ada su jedno! menad6era upitali emu taj znak, od!ovorio je@Ao znai , nemoj da !u)i> vreme kada tre)a da si u kan'elariji i da radi>X. =odinama su zaposleni koristili vreme kada uzimaju vodu, ili su u kafeteriji da razmene iskustva ili re>e neki pro)lem. Pomenuta kompanija nije imala salu za konferen'ije ili !rupne diskusije. Stav uprave je )io da su to o)ino o!ovaranja. Nasuprot tradi'ionalnom po!ledu, stav upravljanja znanjem nije @prekini sM priom i poni da radi>X, ve @poni da pria> i kreni da radi>X. Spontani, kratki raz!ovori pored aparata za vodu, otvaraju vidike za sasvim nove ideje i nova re>enja postojei+ pro)lema. <r!aniza'ionu kulturu tre)a prila!oditi tako da olak>ava prenos i razmenu znanja. Uprave firmi u Bapanu or!anizuju sale za konferen'iju ili raz!ovor kako )i u)rzali dinamiku razmene znanja. Bapanski menad6eri provode odredjeno vreme zajedno nakon zavr>eno! radno! vremena. 0oriste svaku priliku da razmenjuju iskustvo i znanje, od zajedniki+ veera do dru6enja u dru>tvenim klu)ovima i na sportskim aktivnostima. Gunk'ioni>u kao me+anizam koji uliva poverenje i uvek imaju vremena za konstruktivnu kritiku. Prednost daju raz!ovoru li'em u li'e u odnosu na e;mail i uenju kroz praksu u odnosu na uenje pomou kompjuterske )aze znanja. 0ada se sve ovo uzme u o)zir, razumljivo je koliko )i )ilo te>ko uklopiti japansku kulturu u ameriki nain poslovanja. $merikan'i smatraju e;mail izumom idealnim za efikasnost i produktivnost. @&a>to zvati z)o! nee!a, ako mo6e> poslati e;mailX, ak i po 'enu transfera znanja. &a ono! zaposleno!, koji provodi sate itajui e;mailove i od!ovarajui na nji+, se ka6e da te>ko radi. $ za ono! koji na radnom mestu ita profesionalni asopis sa 'iljem da sazna ne>to novo se ka6e da @dan!u)i na posluX.

0ompanija koja, sa jedne strane, podstie razmenu znanja, a sa dru!e, za)ranjuje itanje i raz!ovor na radnom mestu, samo z)unjuje zaposlene. c) Prepreke pri trans eru znanja Postoji nekoliko or!aniza'ioni+ i kulturni+ faktora koji ometaju i usporavaju prenos znanja. Neke je lak>e ispraviti, a neke te6e. Nave>emo kljune o)lasti !de se javljaju smetnje i naine da se otklone /anjak poverenja7 lement neop+odan za uspe+ transfera znanja je zajedniki jezik medju ljudima. &ajedniki jezik samo mo6e da ojaa poverenje medju uesni'ima, )ez o)zira na to da li su u pitanju profesori, +irurzi, advokati ili noni uvari. Poverenje se razvija kada ljudi medjuso)no razmenjuju znanje, i pri tome do)ijaju )ar pri)li6no onoliko koliko daju. Slo)odno mo6emo tvrditi da su kultura, jezik, status 3ono!a koji daje znanje5 i loka'ija presudni za razvoj poverenja, a samim tim i uspe>no! transfera znanja. $edo tatak vremena i me ta7 (judi nastoje da nadju informa'ije koje su im potre)ne u )li6oj okolini, pa makar one i ne )ile naj)olje mo!ue. Da )i se prenos znanja u)rzao, ljudi moraju pokazati interesovanje, odvojiti vreme i nai mesto !de mo!u razmenjivati ideje. :z!ovor @nemam vremena, jer sam zatrpan poslomX nije dovoljan. Du+ do)rovoljne saradnje , koopera'ije i koordina'ije mo6e mno!o da u)rza transfer znanja. 6tatu vla nika znanje7 Da li e pojedin'i pri+vatiti )ilo kakvo znanje, odluuju, pre sve!a, na osnovu utiska o onome ko i+ daje. $ko predsednik po>alje svo! zamenika na sastanak sindikata, to ostavlja utisak da je kompaniji stalo do zaposleni+. Status predstavlja pozi'iju pojedin'a u okviru !rupe, ili or!aniza'ije, a u odnosu na ostale zaposlene. Bedno od svojstava koja daju vi>i status su, na primer, !odine. $li ako kompanija ne 6eli da to )ude sluaj, promovisae mladost i rad nasuprot !odinama. Status i statusni sim)oli 3titula, veliina kan'elarije, sprat na kome se nalazi, po!led iz kan'elarije, tip name>taja koji je u njoj, koji slu6)eni auto je dodeljen itd5 su va6ni faktori koji utiu na pona>anje pojedina'a i !rupa. Are)a tra6iti >ta status mo6e, a >ta na mo6e uiniti za or!aniza'iju. (judi koji su svesni statusa ono! koji nudi znanje, a i dalje su nevoljni da upotre)e do)ijeno znanje, to mo!u inti iz sledi+ razlo!a- ne po>tuju ili nemaju poverenja u ono! koji znanje nudi, ne smatraju to znanje )itnim, ponosni su, nemoju dovoljno interesovanja, nedostatak vremena, ista tvrdo!lavost ili nedostatak volje da se pruzme rizik. Kvalitet i brzina preno a7 0ada se znanje prenosi iz pouzdano! izvora, oekuje se da nje!ov kvalitet )ude takav da mo6e odma+ da se primenjuje. Na6alost, to nije uvek sluaj. Na kvalitet prenosa utiu faktori kao >to su mentorstvo, trenin! na poslu, rota'ija i razvoj karijere koji defini>u nain, vreme i du6ina radno! iskustva. &nanje preuzeto iz )aze podataka, ili )aze znanja se ne mo6e porediti sa znanjem steenim na li'u mesta, ili prenetim sa oso)e na oso)u. <d kvaliteta transfera zavisi )rzina kojom e se steeno znanje primeniti. <vde te+nolo!ija mo6e )iti od velike pomoi, po!otovu ako preneseno znanje utie na zaposlene i pro'edure >irom kompanije. : kvalitet i efikasnost sa kojom se znanje i prenosi i prima su u nadle6nost menad6menta koji odluuje o tome koliko kompanija do)ro koristi svoj kapital znanja. ).).4. Strate$ija transfera znanje Razliite kompanije koriste razliite strate!ije i taktike u preno>enju znanja, >to znai da po tom pitanju postoji velika raznovrsnost. #o6e se rei da ne postoje

univerzalne strate!ije, jer ne postoji ni univerzalno znanje, odnosno pro)emi u or!anizai'ji. "ez o)zira na navedeno, u praksi transfera suse ispljile tri osnovne strat!e!ije u transferu znanja i to 0olektivni sekven'ijalni transfer znanja, kspli'itni medjutimski transfer znanja, i Razmena iskustveno! znanja. Eto se tie kon'ep'ije prenosa, svaki tip za+teva jedinstvenu kon'ep'iju koja zavisi od primao'a, tipa transfera i slo6enosti projekta. *ilj je da isporuka znanja )ude takva da zadovolji potre)e korisnika i nain na koji se zadovolje korisni'i je osnovni krietrijum u vrednovanju nje!ovi+ kvaliteta. a) -o"ekti ni sek enciona"ni trans er <vo je jedan od najlak>i+ i najiskreniji+ vrsta transfera. &nai, jedan tim, spe'ijalizovan za jednu vrstu zadatka, o)avlja taj zadatak na razliitim loka'ijama, tako !de se uka6e potre)a. Na primer, kada se !rade kue u pred!radjima, kanaliza'ioni sistem instalira spe'ijalizovan tim, koji ne radi ni>ta dru!o. Aim sastavljen od 4 do . lanova vr>i iskopavanje na oznaenoj par'eli, postavlja 'evi i sve ostalo >to je potre)no, zatim zatrpava. 0noW;+oW koji poseduju, poma6e im da lak>e donose odluke o veliini 'evi, prav'u i na!i)u toka, koje mere tre)a preduzeti da )i se omo!uila ventila'ija i naknadne popravke. 0ada zavr>e sa jednim sistemom, isti tim ponovo koristi isto znanje, ali na nekom dru!om mestuI odlazi na sledee !radili>teI !radi istu septiku infrastrukturu, sa eventualnim malim izmenama, ako tako nala6u lokalni propisi. Pro'edura ostaje ista. :zmene se unose u rad jedino ako okru! ili !rad izmeni propis o septikim sistemima. <no >to je jedinstveno za svaki transfer ovo! tipa je da znanje prenosi sa jedno! mesta na dru!o jedan isti tim. &nanje se ne razmenjuje izmedju razliiti+ timova, ali se prenosi sa jedno! lana na dru!o! u okviru isto! tima. $k'enat je na timskom znanju, a ne na pojedinanom. <)zirom da se posao radi u sekven'ama, znanje i uinak svako! lana tima utie na sledee! lana koji nastavlja posao nakon >to pred+odni zavr>i. Ao znai )r6i transfer znanja, vee po>tovanje kvaliteta instala'ija. 0ao >to je prikazano na sli'i D..., nakon zav>eno! posla, tim raz!ovara o novo;steenom znanju, o tome >ta tre)a uraditit na sledeem poslu i prema tome koji je zadatak svako! lana tima. Svaki put kada tim zavr>i neki posao, svaki lan prenosi svoje iskustvo na 'eo tim, kako )i se krajnja transforma'ija u!radila steeno nakon svako! zavr>eno! posla. Nakon to!a, od tima se oekuje da efikasnije o)avi sledei zadatak.
Aimsko izvr>enje projekata

Usavr>avanje novi+ projekata

Skup sek enciona"ni3 transfera;razmena iskust a u znanju 0ada o)avljaju zadatak, lanovi tima stalno moraju paziti na sledee-

0ako zadatak svako! lana utie na ostale u timuR 0ako nain na koji svaki lan vr>i svoj posao doprinosi uinku ostali+R Eta sve utie na uinak svako! lana tima na posluR 0ako uinak svako! lana utie na krajnji uinak 'elo! timaR

Sva ova zapa6anja lanovi tima uvaju u svojoj !lavi do naredno! sastanka tima kada e razmeniti iskustva. Razmena iskustva i transforma'ija isto! ili po)olj>ano znanje na svakom sastanku, je ono sa ime tim tre)a da krene na sledei posao. Aransfer znanja, takodje, olak>ava konverziju lino! u !rupno znanje. 0ada se to desi, to doprinosi dostizanju 'iljeva tima kao 'eline. 0arakteristike kolektivno! sekven'ijalno! transfera znanja su Sastan'i tima su kratki, ali se odr6avaju redovno kada vreme i prilike dozvoljavaju. Sastan'i se !otovo uvek o)avljaju na isti nain. Naje>e je jedan lan neformalni vodja koji zapoinje sastank, prati rasprave i razmene i pazi da se ne raz!ovara previ>e o nepotre)nim stvarima. Na svakom sastanku je vodja neko dru!i. Pitanja o kojima se raspravlja su o)ino vezana za posao koji je neposredno zavr>en, da li je )ilo neki+ promena o kojima tre)a raspravljati i za>to su stvari uradjene tako kako jesu. Na sastan'ima su svi uesni'i jednaki. Nema +ijerar+ije niti diskrimina'ije koja odredjuje ko !ovori prvi, koliko vredi neiji komentar u odnosu na ostale i slino. <)zirom na ovo, lanovi tima e pre )iti proaktivni ne!o reaktivni, imae vi>e samopouzdanje i nee )iti stavova tipa @to nije moj posao, tako da ne mo!u da komentari>emX ili @moj posao je da postavljam 'evi, ni manje ni vi>eX. Eta !od da se desi na sastanku, to ostaje u okviru tima. Nikakav izve>taj se ne podnosi nedredjenima. Aako se elimini>e stra+ da e nakon ne!ativno! izve>taja uslediti otkaz. Eto znai da svi lanovi imaju poverenja i s+vataju kada tre)a, a kada ne tre)a razmenjivati znanje. <no >to je jedinstveno za ovaj tip transfera je da je fokus na projektu i poslu, a ne na pojedin'u. <r!aniza'ija nije tipa vojne forma'ije 3jedan iza dru!o!5 niti tipa uioni'e. Hlanovi se suoavaju jedan sa dru!im i svakom je dozvoljeno da da komentar, ako ima razlo!a za to. *ilj je da se po)olj>a kvalitet, da se fino na>teluju sposo)nosti i uinak i da se o)ez)edi inte!ritet posla koji o)avlja 'eo tim, odnosno !rupa. : pored svoji+ pozitivni+ karakteristika, ovaj o)lik prenosa znanja ima i ne!ativne strane. Aim mo6e )iti previ>e posveen poslu i optereen poslomI mo!u nastupiti umor i dosadaI tim esto radi sa malim )ud6etom. &)o! sve!a ovo!a, mo!u postojati te>koe da se tim sastaje. Dru!i pro)lem je sposo)nost izra6avanja lanova. Potre)ne su odredjene komnika'ijske sposo)nosti, kako )i se razmenilo iskustvo, ili izrazilo mi>ljenje o novim znanjima i iskustvima. Na kraju, te>ko je odr6ati sastanak nakon naporno! radno! dana. Veina je 6eljna da ode kui, po!otovu ako ne postoji naknada za vreme utro>eno na sastanke. %) <ksp"icitni medjutimski trans er <vaj tip transfera predstavlja razmenu iskustva izmedju timova koji o)avljaju sline poslove na razliitim mestima. Uzmimo primer sa kanaliza'ionim sistemom. :zvodja radova mo6e postaviti dva tima da postavljaju kanaliza'iju za dve razliite kue. Aim $ je zavr>io postavljanje sistema ranije, iako je postojalo neuo)iajeno savijanje 'evi. Dok su kopali kanal za !lavnu 'ev koja vodi do filtera, morali su da zao)ilaze korenje 28/ !odina staro! drveta. Napravili su pose)nu platformu kako )i za>titili drvo od o>teenja, ukoliko se desi da 'evi puknu ili korodiraju. Ao svoje umee su podelili sa

timom " koji je imao slian pro)lem. Aim " je nameravao da isee drvo i povadi korenje kako )i otvorio prolaz za 'evi. $li, po>to je tim $ podelio svoje iskustvo sa timom ", drvo je spa>eno.
0ua $ Aim " Pro)lemi sa korenom Gilter Drvo 0ua " Aim $ 0e'elja Gilter =rupa Z

Drvo =rupa N

<ksp"icitni medjutimski trans er znanja :zmedju timova se razmenjuje ekspli'itno znanje, jer je predmet razmene, u!lavnom, neki rutinski posao ili pre'izna pro'edura. :skustveno znanje se prenosi onda kada neki tim pronadje novo, ili kreativno re>enje neko! pro)lema. U na>em primeru, drvo je predstavljalo pro)lem i jednom i dru!om timu. Aim $ je napravio platformu kako )i spasao drvo, ne u!roziv>i kvalitet zavr>eno! posla. Aim " se nije setio to!a, ve je nameravao da isee drvo. 0ada su se srela ova dva tima, ili nji+ovi lanovi, tim $ je podelio sa timom " ideju o platformi. 0omunika'ija li'em u li'e je idealna za one projekte !de je velika korist od )rzi+ povratni+ informa'ija. Aakodje je korisna i u situa'ijama !de mo6e da pojaa medjuso)ne odnose i po)lj>a koopera'iju i koordina'iju timova. ;mail ili neki dru!i vid elektronske razmene novi+ znanja i iskustava nisu po!odni kao zamena. $li, mo!u se pokazati kao korisni, ukoliko se koriste kao dodatak linoj interak'iji. Uprkos prednostima, medjuljudski odnosi i dru!i faktori esto ote6avaju ekspli'itni transfer izmedju timova. Bedan od faktora je or!aniza'iona podkultura tima koji prima znanje. U na>em primeru, tim " je mo!ao )iti suvi>e ponosan da pri+vati su!estiju dru!o! tima, po!otovu ako je ideja jednostavna, ili ako se radi o neemu e!a )i se morao setiti )ar jedan lan tima ". &atim, timovi mo!u )iti nevoljni da podele sa dru!ima svoje znanje i iskustvo, naroitno ako )i nji+ova inova'ija i produktivnost donela )onuse, ili pose)ne na!rade. : na kraju, nedostatak vremena je mo6da naj!ori neprijatelj transferu i razmeni znanja. :z svoji+ sopstveni+ razlo!a, tim koji je stekao neko novo iskustvo, mo6da nee )iti motivisan da odvoji dodatno vreme kao sa dru!ima timom i podeli novosteeno znanje. c) =ajni transfer znanja <vaj tip razmene je jedinstven kod slo6eni+, nelo!aritamski+ projekata, !de je znanje uskladi>teno jedino u umovima spe'ijalista. Aim koji prima znanje se razlikuje od

ono! koji daje po iskustvu, po te+nolo!iji koju koristi, kulturnim normama i na dru!oj je loka'iji. Ao znai da znanje koje se prenosi, tre)a prvo prila!oditi 3jezik, sadr6aj5 kako )i !a primala' mo!ao razumeti. Uzimamo za primer izvore nafte u 0uvajtu, koje su zapalile trupe Sadama Juseina, povlaei se iz 0uvajta. Spe'ijalizovani timovi iz S$D;a, Rusije, Velike "ritanije i Jolandije poku>avali su da nadju re>enje da u!ase vatru. 0oliko e vatra moi da se kontroli>e zavisi od pritiska nafte, du)ine izvora, vetra, temperature nafte i slino. Najuspe>niji tim je )io tim Reda $daira iz Aeksasa. Red i nje!ov tim su u!asili vatru na 227 izvora nafte na poljima $+madi, #a!Wa i "ur!an;a koji imaju najveu proizvodnju nafte u 0uvajtu.
Aim $ Aim od 22 strunjaka (oka'ija-US$ Aim " Aim od 2C strunjaka (oka'ija- 0uWait

Aajni transferi znanja

).).). 9"o$a interneta u transferu znanja Postoji jedna karakteristika interneta koja se ne mo6e nai kod telefona. #re6a omo!uava da se u isto vreme po>alje poruku na vi>e mesta, ne>to kao AV i radio emitovanje. :nternet je poeo prvo sa slanjem i primanjem poruka, dok sada mo6e doi do razmene informa'ija koje sadr6e !rafike, zvuk, slike, pa ak i filmove. Deo interneta koje zavr>ava ove zadatke naziva se Porld Pide Pe) ili skraeno PPP ili Pe). Danas internet nudi mno>tvo uslu!a ukljuujui i e;mail, pristup udaljenim kompjuterima, vesti i )rzu i jednostavnu razmenu informa'ija medju kompjuterima >irom sveta. #no!e federalne a!en'ije sada dozvoljavaju pristup nekim podesnim informa'ijama. U ove a!en'ije u)rajamo i So'ial Se'uritz $dministration, Veterans $dministration i U.S. Postal Servi'e. a) 2nternet ser is pro ajder Provajder internet uslu!a stvoreni su sredinom D/;i+ !odina pro>lo! veka. <ni nude mno>tvo uslu!a u)rajajui i sledee Povezivanje potro>aa i poslova na internetu 3na primer, $meri'a <nline, #i'rosoft NetWork, i *ompuServe5 Nad!ledanje i odr6avanje potro>aki+ Pe) strani'a Upravljanje mre6om i inte!ra'ija sistema <slona' pristupanju uslu!a dru!im provajderima internet uslu!a kao >to su PS: i UN A Sistem plaanja preko interneta 0ako je rasla tra6nja javnosti za pristup internetu, tako su i provajderi poeli da dodaju vi>e linija i kako )i pospe>ili sao)raaj. *ena pristupa internetu esto je dostizala i 'ifru od Y2./// meseno, ali sa pojavom novi+ provajdera i sve vee konkuren'ije, 'ene su opadale. #no!i provajderi danas nude neo!ranien pristup po 'eni od Y. meseno. #no!e vlade finansiraju internet z)o! nje!ovo! doprinose politikim, o)razovnim i komer'ijalnim 'iljevima. Na sli'i D.C. je prikazano !de se nalaze provajderi u ar+itekturi interneta. &a odredjenu mesenu nadoknadu, mo6ete da kontaktirate )ilo ko!a, )ilo kad, )ilo !de. :zuzetak ine Pe) strani'e koje naplauju odredjenu lanarinu, ili naplauju pristup odredjenim informa'ijama.

$li skoro sve >to vam je potre)no na internetu, je )esplatno. #edju )esplatnim uslu!ama su sledee Jot liste;liste koje pokazuju >ta je popularno a >ta ne, Stripovi, Skladi>ta softvera;koja sadr6e najnoviji dostupan )esplatan softver, Vremenska pro!noza, Hasopisi i stani'e koje emituju pro!ram preko interneta, Pretra6ivai; koji vam poma6u da lo'irate tra6ene o)jekte ili su)jekte na internetu, Reni'i koji ukljuuju leksikone, Vladine slu6)e koje o)javljuju pojedine informa'ije. Pro)lem neki+ provajdera je iznenadan neplanski rast. 0ao rezultat navedeno! je produ6enje vremena potre)no! za od!ovore mu>terijama, >to izaziva nezadovljstvo korisnika. :zazov je u odr6avanju profita)ilnosti i izjednaavanju, ili po)edjivanju konkuren'ije, dok se odr6ava zadovoljstvo mu>terija. Da )i se sve ovo do)ro uradilo, potre)no je imati profesionalno zdrav )ud6et, koji )i doveo te+nolo!iju na nivo koji )i zadovoljio iz)irljive korisnike. Arik je u o)ez)edjivanju )alansa izmedju kreativnosti i kontrole i izmedju upravljanja rastom i sta)ilnosti te+nike infrastrukture.

<snova

Visoka )rzina osnovne mre6e

NSP Re!ionalna

NeW Zork 3Arka5

*+i'a!o 3$merika te+nolo!ija5

Pas+in!ton 3#GS5

mre6a
Re!ionalni :SP

$<( (okalni provajder

$<( (okalni provajder

$<( (okalni provajder

$<( (okalni provajder

0orisni'i

Univerzalna mre6a

0orporativna mre6a

(ana' supermarketa

V($D$

S"ika 0.>. Genera"na intrnet mrea ar3itekture %) Sta%i"nost i pouzdanost u mrei Nijedna samostalna a!en'ija, ili kompanije ne poseduje internet. Svaka kompanija na internetu poseduje svoju mre6u. Aelefonske kompanije i provajderi poseduju veze izmedju ovi+ kompanija i interneta. <r!aniza'ija koja upravlja funk'ijama interneta je :nternet So'ietz. <na ne upravlja ni jednom od +iljada mre6a koje ine internet, ali radi sa P:U prosledjujui informa'ije korisni'ima. <vo udru6enje :nternet $r'+ite'rture )oard sainjavaju radne !rupe koje se fokusiraju na A*P[:P;u i dru!im protokolima. &)o! svo! postojanja svuda i ni!de u isto vreme, mre6a samostalno ne mo6e da funk'ioni>e. Aakodje, zato >to je )azirana na internetu i njena sta)inost je do)ra kao i sta)ilnost interneta, i dosada je veoma do)ra. :nternet je dizajniran da se )eskonano >iri.

Pouzdanost u!lavnom zavisi od kvaliteta opreme provajdera. Neadekvatne telefonske linije ili osrednji kompjuteri mo!u uti'ati na pouzdanost 'elokupne uslu!e. c) Prednosti interneta :nternet omo!uuje razmenu i transfer znanja >irom sveta. Rukovodio'i i menad6eri !a koriste za skupljanje informa'ija o konkurentima, kontrolisanje prodaje itd. U *is'o S\stems, na primer, !eneralni direktor za+teva od direktora razliiti+ odeljenja da demonstriraju kako )i koristili mre6u. *is'o i dru!o kompanije kao >to su Dell *omputers i #i'rosoft ]pedia Aravel Servi'e koriste internet u svom poslu. Dell, na primer, dnevno zaradi Y 1.///./// na prodaji kompjutera sa nji+ovo! Pe) sajta, a uslu!e ]pedia;e sa We) strani'e meseno iznose preko Y21.///.///. :nternet je prvo )io napravljen kao alatka za naunike da razmene znanje i ostanu u kontaktu jedni sa dru!ima. Sada se veoma raz!ranao i o)u+vata mno!o me%uso)no povezani+ kompanija. &)o! te razmene znanja, mno!i koriste internet. Sa poslovne strane, uspon interneta kao omo!uivaa e;tr!ovine podrazumeva promenu u tome kako kompanije upravljaju znanjem i poslom. #edju prednostima interneta koje se odnose na upravljanje znanjem nalazi se sledee >rz tran 1er znanja. Aransfer znanja se meri u minutima, a ne u satima i danima, u poredjenju sa ekanjem na telefonu ili na sastanku. <va )rzina smanjuje vreme potre)no za transfer i promovi>e uspon razmene znanja. 6kupljanje razliitih miljenja i i probavanje novih ideja. :nternet je idealno mesto za ispro)avanje novi+ ideja po niskoj 'eni. Uzajaman pre!led omo!uava )rzu povratnu vezu. #i>ljenja se mo!u svuda na)aviti. #no!a mesta na internetu koja slu6e za prikupljanje razliiti+ mi>ljenja stvarne statistike posle kompjuterske analize, >alju klijentu. 4kida hijerarhiju po razliitim o novama. 0ada kompanija reklamira svoj proizvod ili uslu!u na internetu, ona je na istom nivou sa veim kompanijama. Do)ra strana interneta je u tome >to omo!uava da se vei posao pojavi rame;uz; rame sa velikim i poznatim kompanijama. Na primer- *ari))ean Aour je +teo da postavi svoj posao na internet, ali nije imao puno nov'a da potro>i na to. Dizajnirali su jednostavan We) sajt, tek da )ude na internetu i tro>ili su samo YC// meseno da )i sti'ali iskustvo sa tr!ovinom preko interneta. Pe) sajt je propao tek posle 8 !odine. Hak i sama prisutnost je do)ar nain stvaranja novi+ prodajni+ mo!unosti jedinstvenom tipu mu>terija koja )i u suprotnom oti>li kod konkuren'ije. :nternet je veliki izjednaiva. Posao mo6e )iti mali, ali !a podstie da )ude veoma do)ar u onome >to radi. Pruanje kvalitetnije u luge7 Veina We) strani'a uspostavalja povratnu vezu sa kup'ima preko komentara, su!estija i 6al)i. :zazov za onlajn prodaju je imati od!ovarajue oso)lje koje e adresirati ovu vezu na vreme. Bednostavno podr6avanje sredstava jeste G$F 3HUP, Hesto Upotre)ljavanje Pitanja5 lista. &)o! HUP;a oso)lje ne mora ponovo i ponovo da od!ovara na jedna ista pitanja. $ko se pojavi neko novo pitanje, od!ovor se dodaje na listu. 0ori>enje e;mail;a kao pomo mu>terijama takodje omo!uava oso)lju da ne )ude stalno vezano za telefon. Podrka upravljakim 1unkcijama) irenje ideja. Aradi'ionalne upravljake funk'ije planiranja, or!anizovanja, rukovodjenja i kontrolisanja, za+teva od menad6era da skupe pro'ene i podele informa'ije, pose)no u or!aniza'ijama koje su rasprostranjene >irom sveta. :nternet >alje poslovne informa'ije preko mre6a kompanija i preko mre6a >irom planete. ;mail je po!odna alatka za menad6ere da stupe u kontakt sa radni'ima, >efovima, potro>aima i do)avljaima )rzo i )esplatno.

:nternet je izazvao nastajanje !rupa za diskusiju, so)a za etovanje i onlajn uzajamno sastajanje u kojima te+niko i upravljako oso)lje pro'enjuje proizvode i pro'ese, donosi vrednosne odluke koje su jeftinije. "olja te+nika podr>ka je kljuna )enefi'ija povezivanja na internet. :"#, na primer, nudi mu>terijama te+niku podr>ku, iznosi po)olj>anja softvera na internetu. Postoje +iljade )esplatni+ softverski+ pro!rama na internetu koje )ilo ko mo6e da @skineX. Girme koje se )ave istra6ivanja tr6i>ta su normalno na We);u. 0reditni )iroi, advokati, privatni detektivi, knji!ovodje, )e)i siteri, i predavai sve do primera ljudi, ili a!en'ija koje koriste internet za reklamiranje svoji+ uslu!a. :nternet sadr6i, +iljade )aza podataka koje sadr6e informa'ije o svemu, poev>i od mede'ine, kola, spremanja +rane pa do stotina istra6ivaki+ i razvojni+ !rupa za diskusiju. &a +iljade istra6ivaki+ novina, automatizovana pretra!a kroz pro>la i nova izdanja mo6e se uraditi za nekoliko minuta, dok je nekada za nala6enje informa'ija u )i)liotekama )ilo potre)no nekoliko dana i nedelje. "eli papiri koje 'entri za istra6ivanje postavljaju na We) strani'ama nude najnovije informa'ija o najnovijim dosti!nuima na mno!im poljima. d) 7$ranienja interneta 0ao i )ilo koji sistem koji ima jedinstvene )enefi'ije, tako i internet i Porld Pide Pe), takodje, imaju jedinstvena o!ranienja. Sledei+ nekoliko pasusa istiu va6nost nastavka istra6ivanja ovi+ o!ranienja, kako )i se unapredila potre)a We);a i interneta kao alata za transfer znanja i medija koji razmenjuju informa'ije. =lavno o!ranienje upotre)e interneta kao razmene znanja je u si!urnosti i privatnosti. 0ljuno pitanje onlajn korisnika je- @kako da )udem si!uran da iznosim znanje na si!urnoj linijiRX @0ako da )udem si!uran da e mi We) !arantovati diskre'iju pri pretra6ivanjuRX 0ada se !ovori o privatnosti prema prouavanjima strunjaka iz Gederal Arade *ommission;a, samo oko 8/K ispunjava zadate standarde o za>titi mu>terijine privatnosti. :pak su utvrdili da e se D/K internet kompanija povinovati standardima za za>titu privatnosti. U korist falsifiktima postoje pretnje kao >to su +akeri, 'rvi, trojan'i, virusi i zom)iji koji prete )ez)ednosti i inte!ritetu )ilo koje informa'ije, ili razmeni znanja. Virusi su najpoznatiji >tetni softver. <vi pro!rami se tajno prikae na neke dru!e pro!rame pa se reprodukuju i infi'iraju pro!ram, slino kao i )iolo>ki virusi. Jakeri 3oni pristupaju tudjim kompjuterskim sistemima nele!alno5 nastavljaju da prete inte!ritetu fajlova i transak'ijama, pa se zato pojavljuju i +akerske >kole u razliitim !radovima. Na jednom tipinom etvorodnevnom seminaru, ueni'i 3u!lavnom netWork administratori5 plaaju Y4..// da naue trikove prodaje. <)ez)ede im se +atkerske alatke koje se mo!u skinuti sa interneta )esplatno 3na prime, pro!ram za sakupljanje informa'ija, Sam Spade, pro!ram za skeniranje porta, Super S'an, koji >alje )u)i'e na internet servere da provere nji+ovu )ez)ednost. Na kraju kursa, ueni'i potpisuju da je to znanja steeno na dozvoljen nain. Uprkos prefinjenim HUP, e;mail;ovima i dru!im te+nolo!ijama, kompanije i dalje imaju pro)lem sa za>titom informa'ija. >.>.A. I)(8'.*#'," t!*$-;"!* %$*$,* Aransfer znanja, )ilo da je li'e u li'e ili kroz neke elektronske )aze znanja, ili je )azirano na timskom radu, za+teva podr>ku menad6era. Svaki transfer tre)a da pod6ava najvee 'iljeve or!aniza'ije. Veza izmedju 'iljeva i znanja tre)a )iti jasno definisana i efektno ostvarena u okvirima strate>ki+ planova upravljanja znanjem or!aniza'ije. $ko je vr+ovna uprava spremna i osposo)ljena na transfer znanja, tre)a uiniti nekoliko koraka. Potre)no je o)ez)editi od!ovarajuu infrastrukturu, koja e slu6iti za

potre)e or!aniza'ije na du!e staze. 0ao >to radimo u velikim projektima, tre)a )iti formiran komitet koji e strate>ki razmi>ljati o stvaranju i lansiranju i razmeni znanja. <vo )i mo!lo podrazumevati promene u osi!uranju, pro'edurama, treninzima i adresiranju kulturni+ i radni+ normi koje e od na!omilavanja znanja stvarati razmenu znanja. 0ada se oformi uprava, sledei zadatak je preuzimanje neko! odredjeno! znanja; pro'enjivanje ve postojee! znanja, !de se ono nalazi, kako se koristi i koji nje!ov deo tre)a )iti unapredjen, koji iz)risan, itd. Pratei ove kritike korake, pro'edura tre)a )iti dizajnirana za transfer i tipove znanja i kako oni tre)aju )iti razmenjeni i odredjeni. Ao znai da se iz)liza tre)a po!ledati postojea te+nolo!ija, internet kompanije, e;mail te+nolo!ija, i )ez)ednost. Da )i se zavr>io transfer, pojedin'i ili timovi moraju nastojati da o)o!ate svoje znanje sa pravim ljudima, tako da svi o)o!ate svoje iskustvo, po)olj>aju svoju produktivnost i udru6e svoje vrednosti u 'ilju po)olj>anja strate!ije or!aniza'ije. $ko se tako radi, onda or!aniza'ija koja je u toku tre)a poeti da uoava prednosti i da pone da se >iri u okru6enju u poveava svoju konkurentsku prednost. :z navedeno! se mo6e zakljuiti da je transfer znanja svakodnevni posao menad6era i or!aniza'ija. <n se mo6e odvijati izmedju ljudi i kompjutera, izmedju timova i pojedina'a i izmedju pojedina'a. Da )i se znanje transferisalo, potre)no je znati nje!ovo izvori>te, prenosnika i korisnika. Prevodjenje znanja u ak'iji nije jednostavno. Da )i se prevazi>ao jaz izmedju transfera znanja i razmene znanja tre)a o)ez)editi povoljnu atmosferu, od!ovarajuu kulturu, praktino sprovodjenje znanja, dozvoliti !re>ke, itd. Pri navedenom, se mora imati u vidu da ne postoji naj)olji nain transfera znanja, ve da to zavisi od vrste znanja, pro)lema i prepreka. S+odno navedenom se projektuju i od!ovarajue strat!e!ije transfera znanja. >.A. I-. !'@E*1*$," %$*$,* Pret+odne aktivnosti u menad6ment pro'esu su imale za krajnji 'ilj iskori>avanje znanja i ostvarivanje odre%eni+ efekata koji su postavljeni od strane strate!ijsko!, odnosno top menad6menta. Aek sa iskori>avanjem znanja, i ostvarivanje odre%eni+ ekonomski+ efekata, valorizuju se napori, vreme i ener!ija koja je ulo6ena u pret+odnim fazama menad6ment pro'esa. #enad6ment mora da ima od!ovarajuu strate!iju, ali i operatiku, odnosno taktiku u iskori>avanju znanja i ve>tina. U strate!iji iskori>avanja znanja je va6no da menad6ment napusti klasian i pri+vati +olistiko sistemski nain iskori>avanja znanja. U tur)ulentnim i sve slo6enijim uslovima privre%ivanja, stari sekven'ijalni pristup u kori>enju znanja nee dovesti do 6eljeni+ rezultata. Neop+odno je uvesti nove metode u kojima e )iti u!ra%ena samoor!aniza'ija, odnosno vi>edimenzionalno uenje i suptilna kontrola prilikom transfera, odnosno iskori>avanja znanja. <vaj pristup mo6e da deluje kao pokreta promena uvodei kreativne tr6i>ne ideje i pro'ese u vertikalne i +ijerar+ijske strukture, koje jo> uvek dominiraju u savremenom )iznisu. Aaj pristup se naziva +olistiko sistemski pristup. 0ori>enje 'eline u re>avanju pro)lema se vremenom menjalo, onako kako su se menjale proizvodne sna!e. U a!rarnom do)u dominantan resurs je )ila zemlja i smatralo se da su )o!ati oni koji poseduju velike povr>ine plodne zemlje. Potom je nastupilo industrijsko do)a u kome je najva6niji resurs )io kapital. Novo do)a je do)a znanja, koje za+teva i nove naine upravljanja i kori>enja, ovo! najvrednije! resursa. Veina uspe>ni+ kompanija danas napu>ta fokus kvaliteta, nisko! tro>ka i diferen'ija'ije, jer se to samo po se)i podrazumeva. S+odno navedenom sve se vi>e napu>ta klasian, odnosno sekven'ijalni pristup u re>avanju pro)lema, i pri+vata +olistiko sistemski pristup i filozofija poslovanja. &a+valjujui ovom pristupu upravljanje znanjem postaje popularno sve vi>e kao kon'ept u poslovnim i upravnim kru!ovima i ilustruje se u sledeem 'itatu- @Upravljanje znanjem je inte!risani, sistematski pristup identifikovanju, upravljanju, podeli i iskori>avanju svi+ kompanijski+ aktiva,

ukljuujui )aze podataka, dokumenata, polise i pro'edure kao i pret+odne nejasne ekspertize i iskustvo individualni+ radnika@. !>aron) ?@@@# Aradi'ionalno sekven'ijalni nain rada i upravljanje znanjem, ili >tafetni pristup tumaen sistemom fazno! naina rada je u suprotnosti sa )rzinom i fleksi)ilno>u razmi>ljanja i opera'ionaliza'ije ideja. 0od klasino! naina upravljanja i iskori>avanja znanja or!aniza'ija je funk'ionisala na prin'ipu trke za >tafetu. Bedna !rupa znala'a nakon par'ijalno! sa!ledavanja neko! pro)lema, dodaje >tafetu, dru!oj, a ova treoj !rupi, i tako redom. Pristup je, zapravo, i>ao iz faze u fazu. Na primer u razvoju novo! proizvoda, odeljenje razvoja je kon'ipiralo ideju, modelari su testirali mo!unost opera'ionaliza'ije, nakon e!a se ukljuuju dizajneri, te+niari i te+nolozi u 'ilju projektovanja pro'esa proizvodnje, ispitivanje prototipa i konane proizvodnje. <vaj pristup polazi od spe'ijalizovani+ funk'ija u kojima su znanja )ila podeljena. StruInja'i iz marketin!a su ispitivali tr6i>te, odnosno potre)e, 6elje i interese kupa'a, in6injeri i te+niari )i projektovali proizvodni sistem za proizvodnju proizvoda ili uslu!e, dru!i funk'ionalni spe'ijalisti )i se )avili prodajom, pru6anjem postprodajni+ uslu!a, i tako >tafetu prenosili iz faze u fazu, i od jedno! do dru!o! spe'ijaliste. 0ao >to se iz navedeno! mo6e videti kori>enje znanja je par'ijalno u okviru svoji+ funk'ionalni+ ili +ijerar+ijski+ podruja. Svako radi svoj posao, zatvoren je u svoje atare, ne interesuju !a pro)lemi ispred, ili iza svo! funk'ionalno! podruja. Gunk'ionalni spe'ijalisti moraju imati spe'ifina znanja i oni su od!ovorni za svoj delokru! rada. <ni ne toleri>u !re>ke. &)o! to!a nastoje da naue >to vi>e i da naueno sprovedu u praksi u okviru !rani'a svoje zone od!ovornosti. <vaj nain kori>enja znanja je primenjen u N$S$, odnosno prilikom pro!ramiranja i planiranja kosmiki+ letova u S$D i pokazao je prednosti u odnosu na tada>nji nivo razvijenosti or!aniza'ije i menad6menta. Umesto ovo!a, uspe>ne kompanije danas koriste +olistiki, ili ra!)i pristup, !de kolektivno znanje i pamet poku>ava da pro%e kroz 'eo sistem kao 'elinu, dodavajui loptu svojim sai!raima.82 <vaj pristup mo6e )iti znaajna kompetetivna prednost u menad6mentu znanja i )ez nje!a se ne mo6e !ovoriti o uspe>nom upravljanju znanjem. <vo izme%u ostalo! i z)o! to!a >to je veoma te>ko povui !rani'e izme%u pojedini+ vrsta znanja, kvaliteta ili kvantuma, pa )i svako par'elisanje nee!a >to se ne mo6e deliti imalo ne!ativno! odraza na uspe>nost or!aniza'ija. Ra!)i pristup nastaje iz stalne interak'ije do)ro oda)rani+ timova iz razliiti+ o)lasti znanja, iji lanovi rade zajedno na nekoj ideji i njenoj opera'ionaliza'iji, od poetka do kraja. 0olektivna pamet !rupisana u !rupe se ne kree stro!o propisanim postup'ima i etapama, ne!o kroz pro'es zajedniko! rada i me%uso)ne interak'ije. 0ompara'ijom sekven'ijalno! i +olistiko! sistema u kori>enju znanja evidentne su kvalitativne razlike, i to )rzina i fleksi)ilnost. Jolistiki pristup ide od linearno! i par'ijalno!, ka inte!ralnom i sveo)u+vatnom. <n o+ra)ruje razliite i esto neizvesne poku>aje, dok se ne do%e do prave i do)ije status kvo. stimuli>e uenje i razmi>ljanje na razliitim nivoima i funk'ionalnim podrujima or!aniza'ije, pospe>uje promene kroz me%uso)ne i istovremene interak'ije razliiti+ znanja i spe'ijalnosti. ostvaruje veu efikasnost i efektivnost, jer ener!ija koju ovaj pristup proizvodi ima multiplikatorno! uti'aja po du)ini 'ele or!aniza'ije. Aime se raz)ija monotonija, i svi zaposleni nastoje da razmi>ljaju kako da unaprede izvr>avanje svoji+ poslova i radni+ zadataka. Jolistiko sistemi pristup u iskori>avanju i uop>te u upravljanju znanjem, primenjuju danas najuspe>nije kompanije na svetu, kao >to su- 4#, Nero], Jonda, N *, PS<N,
82

Detaljniju razradu ovo! pitanja mo6e se videti u P- Jeisi! i dru!i, K/) The Aoli tic (pproach o1 (rthur D7 .ittle) ,nc., 0noWled!e mana!ement, "erlin, =erman\, 8//4. p. 8.2;812

"rote+er, JeWlett and Pa'kard, itd. <n je u fazi uvo%enja i u dru!im svetskim kompanijama i si!urno e u narednom periodu predstavljati osnovnu filozofiju u menad6ment nau'i, odnosno praksi. Dok je kod tradi'ionalno! upravljanja znanjem primarno ekspertsko znanje, kod +olistiko sistemsko! pristupa ak'enat se daje na !rupu, pri emu u re>avanju pro)lema uestvuju esto i neeksperti za odre%enu o)last. Neeksperti nisu esto optereeni strunim, naunim ili dru!im znanjima, pa su u stanju da razmi>ljaju esto na improvizovan, lo!ian i inovativan nain. Aime se pro)lem osvetljava sa svake strane, >to omo!uava da se donese i odluka koja e na najkvalitetniji nain otkloniti uzroke neko! pro)lema. >.B. U(!*18,*$," -'-t") ) %$*$,* Umesto klasino!, uspe>ne kompanije danas koriste moderan, odnosno ?ra!)i@ pristup u upravljanju sistemom znanja. U njemu, kolektivno znanje i pamet poku>ava da pro%e kroz 'eo sistem kao 'elinu, dodavajui loptu svojim sai!raima. <vaj pristup ve danas predstavlja znaajnu kompetetivnu prednost u menad6mentu znanja. Ra!)i pristup nastaje iz stalne interak'ije do)ro oda)rani+ timova iz razliiti+ o)lasti znanja, iji lanovi rade zajedno na nekoj ideji i njenoj opera'ionaliza'iji, od poetka do kraja. 0olektivna pamet !rupisana u !rupe se ne kree stro!o propisanim postup'ima i etapama, ne!o kroz pro'es zajedniko! rada i me%uso)ne interak'ije. 0ompara'ijom sekven'ijalno! i moderno! pristupa u upravljanju sistemom znanja i informa'ija evidentne su kvalitativne razlike. #oderni pristup ide od linearno! i par'ijalno!, ka inte!ralnom i sveo)u+vatnom. <n o+ra)ruje razliite i esto neizvesne poku>aje, dok se ne do%e do najkvalitetnije ideje i do)ije status kvo. Aako%e stimuli>e uenje i razmi>ljanje na razliitim nivoima i funk'ionalnim podrujima or!aniza'ije. #oderni pristup pospe>uje promene kroz me%uso)ne i istovremene interak'ije razliiti+ znanja i spe'ijalnosti. 0onano se ostvaruje vea efikasnost i efektivnost, jer ener!ija koju ovaj pristup proizvodi ima multiplikatorno! uti'aja po du)ini 'ele or!aniza'ije. Aime se raz)ija monotonija, i svi zaposleni nastoje da razmi>ljaju kako da unaprede izvr>avanje svoji+ poslova i radni+ zadataka, kori>enjem kolektivne pameti i inteli!en'ije. #oderni pristup upravljanja primenjuju danas najuspe>nije kompanije na svetu, kao >to su- 4#, Nero], Jonda, N *, PS<N, "rote+er, JeWlett and Pa'kard. <n je u fazi uvo%enja i u dru!im svetskim kompanijama i si!urno e u narednom periodu predstavljati osnovnu filozofiju u menad6mentu. Eire posmatrano, moderni, ili ra!)i sistem posmatranja pojava, pro'esa i o)jekata je prirodan i lo!ian. Ber, ljudi nisu stvoreni da 6ive sami. Potre)no je da ovek pripada nekome i neemu. Samo tamo !de ima uzajamnosti i me%uso)ne povezanosti, nastae situa'ija u kojoj e ljudi )iti spremni da se odreknu dela se)e sami+, da )i zado)ili deo i do)ro dru!i+. 97B7;7 Karakteri tike u upravljanju znanjem 0ompanije koje primenjuju ra!)i sistem u upravljanju znanjem &a sve navedene kompanije postoji 'rvena nit koja i+ manje vi>e povezuje, iako se radi o kompanijama koje se )ave razliitim delatnostima 3automo)ilska, kompjuterska, di!italna industrija5 i u razliitim kulturolo>ko so'iolo>kim am)ijentima 3S$D i Bapan5. Vodee kompanije pokazuju etiri karakteristike u upravljanju znanjima, i to u!ra%ena nesta)ilnost, samoor!anizovanost kolektivno! znanja, uenje kroz vi>e nivoa,

or!aniza'ioni transfer znanja.

Navedene etiri karakteristike ne tre)a posmatrati par'ijalno, odnosno i kod nji+ tre)a primeniti +olistiko sistemski pristup, poput jedne velike sla!ali'e. Pojedinano, svaki navedeni elemenat ne donosi )rzinu, ni fleksi)ilnost. <ni svi zajedno, kao 'elina, proizvode novu dinamiku i intenzitet koji pospe>uje razvoj or!aniza'ije. 4gra2ena ne tabilno t. Uspe>ne kompanije raunaju na nesta)ilnost za koju tre)a stvarati adaptilnu or!aniza'iju, odnosno onu koja e automatski rea!ovati na promene u okru6enju. U tom 'ilju strate!ijski menad6ment polazi od to!a da postavi >iroko polje delovanja, ili neko! strate>ko! prav'a, na nivou 'eline. <n retko daje tano odre%en kon'ept, ili pose)an i pre'izan plan delovanja. <r!aniza'ionim timovima se stavlja velika slo)oda u re>avanju pro)lema, ali se pred njima postavljaju i izazovni 'iljevi. Primera radi, Nero]ov menad6ment je tra6io da or!aniza'ioni timovi projektuju presti6nu ma>inu, koja e )iti po svim performansama dru!aija, u odnosu na dosada>nje i kvalitetnija od konkuren'ije. Aop menad6ment je odredio da tim GN 4.// za dve !odine osmisli navedenu foto kopir ma>inu, ali koja e )iti i duplo jeftinija od slini+ tipova. Aim je do)io potpunu slo)odu u o)avljanju i okonanju navedeno! zadatka. U tim su ukljueni eksperti iz razliiti+ o)lasti i razliiti su)jekti, ukljuujui i korisnike, servisere, itd. Aimski rad je intenzivno primenjivala ?Jonda@. Bedan od potpredsednika razvoja u Jondi je konstatovao- ?Ao je kao da smo stavili lanove tima na dru!i sprat, sklonili merdevine, i rekli im da dok ne izvr>e zadatak nee do)iti merdevine. #o!u se odluiti da skoe, ali su posledi'e po nji+ velike. <n veruje da se kreativnost stvara tako, >to se kolektivnom znanju 3timovima5 postavi 'ilj, odredi vreme i stvori slo)oda da rade. Projektni timovi esto funk'ioni>u po prin'ipima kreativno! i visoko or!anizovano! +aosa. Njima se ostavlja slo)oda da sami iznalaze naine rada, esto i vreme kada e raditi, tj. oslo)a%aju se te+niko te+nolo>ko! re6ima koji esto postaje )rana kreativnosti@. 6amoorganizovano t kolektivnog znanja. 0olektivno znanje i pamet se naj)olje or!anizuje putem projektni+ timova. <ni se u or!aniza'iji koja permanentno ui moraju samoor!anizovati, jer pret+odno znanje koje poseduju esto ne mo6e koristiti novim situa'ijama, pro)lemima i pro'esima koji su predmet upoznavanja. U startu, projektni timovi poinju da rade kao i svaka kompanija kada poinje svoj )iznis, odnosno preuzima rizik i ini'ijativu i razvija svoj pro!ram rada, da )i kasnije usavr>avali svoj kon'ept i filozofiju poslovanja. Samoor!anizovanost tima proizvodi jedinstvenu dinamiku i ritam. Sposo)nost za samoor!anizovanje se o'enjuje po tri osnovna kriterijuma, i to po- autonomiji, samonadma>ivanju i unakrsnoj fertiliza'iji. $utonomija je osnovni uslov za samoor!anizovanje. <vde nema formaliza'ije i o!ranienja od strane top menad6menta. Aim je slo)odan da sam odredi svoj prava' delovanja. Aakvu samoor!aniza'iju je imao :"# kada je razvijao personalni kompjuter. #enad6ment ove kompanije je dozvolio timu da radi po svome. :zme%u ostalo!, timu je )ilo dozvoljeno da sami vr>e iz)or do)avljaa za raunare i mikropro'esore. Slino je uradila i Jonda. Nji+ov tim je do)io zadatak da naprave automo)il za mlade. U timu su )ili mladi in6enjeri, koji su imali slo)odu da rade po svome. Samonadmetanje je uzdizanje iznad proseka. Aimovi poinju svoj rad sa osnovnim smerni'ama koje postavlja top menad6ment, a nakon to!a poinju da postavljaju svoje 'iljeve, koji se tokom rada poveavaju i usavr>avaju. Aimovi se nadmeu i nastoje da nadvise sami se)e u )rzini ili efikasnosti ostvarenja 'iljeva. Dok je samonadmetanje pozitivno i po6eljno, ono nije dozvoljeno u individualnom nadmetanju izme%u pojedina'a u timu. Pojedinano tranje za rezultatima je >tetno i po

pravilu donosi manju efikasnost. U tome, presudnu ulo!u imaju vo%e timova, koji moraju da usmeravaju individualna znanja i sposo)nosti u kolektivni kanal, koji dovodi do 'ilja. Unakrsna fertiliza'ija je ustvari me%uso)no usavr>avanje i uenje. Aim sastavljen od multidis'iplinarni+ spe'ijalista kroz me%uso)ne interak'ije se usavr>ava i razvija. Jondin tim je naprimer )io sastavljen od strunjaka razliiti+ znanja- te+niki+, komer'ijalni+, dizajnerski+ i dru!i+. #e%utim, on je sastavljen od pojedina'a razliiti+ starosni+ !odina, razliito! radno! iskustva, od teoretiara i praktiara, itd. Aakva raznovrsnost je izrodila nove ideje i znanja, >to je i prirodno, jer raznovrsnost uvek ima veu efikasnost i efektivnost, od jednoo)raznosti. 4enje kroz vie nivoa7 Uenje u or!aniza'iji se mo6e odvijati na razliite naine. Pojedinano uenje se odvija kada menad6ment podstie svoje zaposlene da deo vremena odvoje i posvete se ostvarivanju sopstveno! sna. *anon praktikuje kolektivni pritisak na pojedin'e da permanentno ue. <vde se polazi od stava da uenje i o)razovanje nisu privatna stvar pojedin'a, ve potre)a svake kompanije. U kompaniji 4# praktikuju uenje iz iskustva, odlaskom u prodavni'e i posmatranjem kako prodajno oso)lje radi. :z posmatranja nastaju nove ideje, koje su veoma kvalitetne i profita)ilne. &a +olistiki pristup u menad6mentu znanja je )itno poznavati du+ or!aniza'ije koja ui. <r!aniza'ija ui kroz individue koje ue. "ez to!a kompanija ne mo6e uiti. :azuo :namori, predsednik i osniva keramike te+nolo!ije, u vezi navedeno! ka6e- ?"ilo da se radi o istra6ivanju i razvoju, rukovo%enju, ili )ilo kom dru!om poslu, aktivna sna!a na koju se kompanija naslanja su ljudi. <ni imaju svoju volju, svoju pamet i sopstveni nain razmi>ljanja. $ko sami zaposleni nisu dovoljno motivisani da se u+vate u ko>ta' sa rastom i te+nolo>kim razvojem, jednostavno nee )iti ni rasta, ni razvoja, ali ni 6ivota kompaniji.. @ #e%utim, kada pojedin'i ue, to ne znai da i kompanija ui. <vde se ak'enat daje na kolektivitet, odnosno or!aniza'iju. Uenje na !rupnom nivou. =rupno uenje, odnosno rad u !rupi se danas praktikuje i podstie u svim uspe>nim kompanijama sveta. Svojevremeno je tvora' sada>nje! srpsko! ?Bumka@ iz Vranja, "ranko =olu)ovi, slao ljude u inostranstvo sa napomenom- ?<di, vidi, vrati se i primeni, ono >to si video@. Slino je postupila i Jonda. 0ada je do>la u orsokak u razvoju sopstveno! kon'epta, menad6ment je poslao tim u vropu da posmatra kako rade u vropi. Au je nastala ideja o malom automo)ilu koji se sve vi>e tra6i na automo)ilskom tr6i>tu, kao potpuno suprotna refleksija na velike automo)ile koji su u to vreme dominirali u poslovnoj filozofiji vrope. Uenje u kompaniji. Najznaajnije uenje koje se de>ava u savremenom poslovnom menad6mentu je u or!aniza'ijama. #no!e or!aniza'ije ne do6ive proseno ni etrdeset !odina, jer se ne prila!o%avaju spoljnjem okru6enju i ne ue.88 Uenje u kompaniji se najefikasnije uspostavlja, ukoliko se formuli>e pro!ram uenja za 'elu kompaniju. Pri tom je va6no da se isti sastave po nivoima i funk'ijama i ravnomerno tokom 'ele !odine. Pro!rami ne smeju da optereuju, ve da osve6avaju. 0ompanija Nero] praktikuje ovaj nain rada. Pose)ne rezultate Nero] je ostvario korpora'ijskim uenjem za postizanje AF#. *ilj uenja je )io da po)olj>a kvalitet, produktivnost, tr6i>nu orjentisanost i profita)ilnost. 0ompanije esto primenjuju i dru!e naine uenja. JeWlett;Pa'kard iznajmljuje akademike, savetnike i pojedine spe'ijaliste koji poduavaju zaposlene u vezi tr6i>ne orjentisanosti. <va kompanija tako%e primenjuje i !rupne raz!ovore, istra6ivanje tr6i>ta i testiranje marketin!a. &a+valjujui ovim nainima uenja i poveavanja intelektualne sna!e, kompanija je posti!la znaajne rezultate u odnosu na konkuren'iju.
88

< navedenom detaljnije je o)ja>njeno u- D. Zankelovi'+, $ew &ule C 6earching 1or 6el1 "ul1illment in a Dorld Turned 4p ide Down, NeW Zork, Random Jouse, 2DC2

#ultifunk'ionalno uenje, se odvija na vi>e funk'ionalni+ podruja u kompaniji. <vde se u tim ukljuuju multidis'iplinarni strunja'i, esto i oni koji nisu u direktnoj vezi sa zadatkom ko!a tre)a o)aviti. Na primer, tim koji je radio na P* C/// u N *;u, sastojao se od komer'ijaliste. 0omer'ijalni tim u #arks and Spen'eru se sastoji od- te+nolo!a, selektora i komer'ijaliste. Ao je do)itna kom)ina'ija u ovom velikom maloprodajnom tr!ovinskom lan'u. Navedeni primeri pokazuju koliko je za kompaniju va6no uenje. Aakav pro!ram podstie ini'ijativu i volju za uenjem. <no tako%e slu6i i za kvalitetnije promene, koje su uslov opstanka, rasta i razvoja kompanija, ali i pojedina'a. Ao je i prirodno, jer onaj koji ne ui, on zaostaje i u!ro6ava svoj opstanak. 3rganizacioni tran 1er znanja. Ae6nja da se znanje akumulira kod pojedin'a i u kompaniji, je samo jedan aspekt uenja. #e%utim, praksa pokazuje da pojedin'i i or!aniza'ije pokazuju interesovanje da se nji+ovo znanje prenese izvan nji+ sami+, >to se naziva transferom znanja. Ao se de>ava, a da esto ovek nije to!a ni svestan. 0oliko se puta u poslovnim sistemima desila analo!ija, odnosno da odre%ena iskustva koja su se pokazala do)rim, prenesemo na dru!u or!aniza'ionu jedini'u, ili na dru!i projekat, odnosno fazu u nje!ovoj realiza'iji. Ao se o)ino ostvaruje, ukljuivanjem raniji+ operatora u or!aniza'ione jedini'e !de odre%eno znanje tre)a primeniti. Prenos znanja se o)avlja i putem usvajanja isto! kao standarda. Ao je i lo!ino, jer kompanije nastoje da institu'ionalizuju lek'ije iz pro>losti. *anon je u proizvodnji $uto "o\ proizveo jedan tip, koji je kasnije kori>en i u dru!im projektima. :"# nastoji da opona>a razvojni projekat personalno! kompjutera koji je zavr>en za trinaest mese'i uz stranu pomo. :nstitu'ionaliza'ija znanja, pose)no ukoliko se u tome preteruje, mo6e )iti kontraproduktivna. Preno>enje mudrosti i iskustva iz pro>losti i uspostavljanje standardne prakse, do)ro do%e kada je okru6enje sta)ilno. #e%utim, u tur)ulentnim uslovima privre%ivanja, pro>le lek'ije mo!u )iti nepraktine i kontraproduktivne, jer nova vremena tra6e nova re>enja, a esto i nove ljude. &ato kompanije esto postavljaju 'iljeve svojim projektnim timovima, da razviju na primer novi proizvod, tako da ima 9/K od postojei+ performansi. :li, uvo%enje tree !enera'ije *ivi' modela u Jondi je )io praen elimina'ijom stari+ i uvo%enjem potpuno novi+ delova. 0ada je model )io izlo6en promo'iji, pored novo! modela stajali su stari delovi. Aaj auto je pro!la>en za auto !odine u 2DD9. !odini. Dok je kod tradi'ionalno! upravljanja znanjem primarno ekspertsko znanje, kod ra!)i pristupa se ak'enat daje na !rupu, pri emu u re>avanju pro)lema uestvuju esto i neeksperti za odre%enu o)last. Neeksperti nisu esto optereeni strunim, naunim ili dru!im znanjima, pa su u stanju da razmi>ljaju esto na improvizovan, lo!ian i inovativan nain. Nji+ova pitanja esto dovode eksperte u isku>enje. ).>. 7r$anizacija koja ui U savremenim uslovima, !otovo je si!urno da ni jedna kompanija ne mo6e )iti uspe>na, ukoliko ne )ude uila. &a+valjujui uenju, neueni e postati ueni i pametni, odnosno oni koji ne )udu uili postae neznali'e i !lupi. 0orpora'ijski menad6ment mora s+vatiti da uenje novo! znanja postaje klju uspe+a. Aeorijske analize pokazuju da se kompanije koje kreiraju znanje razliito nazivaju. U opti'aju je uea or!aniza'ija 3learnin! or!anization5, kompanija koja kreira znanje 3knoWled!e 'reatin! 'ompan\5, ili or!aniza'ija zasnovana na znanju 3knoWled!e )ased or!anization5. "ez o)zira na razliitost, mo6emo rei da je uea or!aniza'ija ona Liji zaposleni stalno ue nove stvari i primenjuju naueno u po)olj>anju kvaliteta, proizvoda ili uslu!a. Ao je mesto !de ljudi konstantno >ire svoj poten'ijal da )i kreirali rezultate koji stvarno 6ele, !de

se razvijaju novi i ekspanzivni modeli mi>ljenja, !de je kolektivna aspira'ija oslo)o%ena i !de ljudi stalno ue kako uiti zajedno. Ao je zapravo or!aniza'ija koja stalno >iri svoj kapa'itet, da )i stvarala svoju )udunost. Uea or!aniza'ija je nain pona>anja, odnosno nain postojanja u kojem je svako radnik znanja 3knoWled!e Worker5 i preduzetnik. <na je osposo)ljena da kreira, usvaja, prenosi i modifikuje svoje pona>anje u skladu sa onim >to se za+teva od strane potro>ako! auditorija.2! Da li je uea or!aniza'ija prolazni trik, poput klasini+ or!aniza'ija i menad6menata i da li ona zaista predstavlja novi kvalitet koji mo6e )iti od koristi za re>avanje sve vei+ i slo6eniji+ pro)lema. Dileme na navedenu dilemu zapravo i nema, jer je uea or!aniza'ija si!urno ne>to >to je oduvek postojalo i >to nikada nee prestati. #enjae se samo forme i intenzitet uenja, ali uenje nikada nee prestati, jer je ovek od svo! poten'ijala iskoristio samo dvadeseti deo, >to iznosi oko .K ukupno! poten'ijala. Da )i sa!ledali kvalitete uee or!aniza'ije i nove trendove koji se oekuju u narednim !odinama tree! milenijuma, potre)no je konstatovati da je u Lueoj or!aniza'ijiL svako ukljuen u dija!nosti'iranje pro)lema i mo!ui+ 6ari>ta nastajanja pro)lema, ali i u re>avanje or!aniza'ioni+ pro)lema. <snovne karakteristike uee or!aniza'ije su stalno ui i poveava nivo individualni+ i or!aniza'ijski+ znanja, stalno uenje postaje o)aveza svi+ lanova or!aniza'ije, uenje se smatra sastavnim delom posla i elementom radne dis'ipline, preno>enje, odnosno transfer stvoreno! znanja, postaje o)aveza svi+ zaposleni+, u ueoj or!aniza'iji, svako je uitelj i uenik, sposo)nost uenja i preno>enje znanja postaju znaajan elemenat u pro'eni uspe>nosti, svako! pojedin'a, 'ilj uenja je stvaranje novo! naina pona>anja i primena novo!, odnosno efikasnije! i efektivnije! u praksi re>avanja pro)lema i stvaranja proizvoda, odnosno pru6anja uslu!e, uee or!aniza'ije ue iz svoji+ iskustava, ali i od svako! i na svakom mestu, naj)olji parametar da li or!aniza'ija ui ili sta!nira, jeste konkurentska sposo)nost i visina tro>kova, odnosno zadovoljstvo potro>aa, osnovni resurs uee or!aniza'ije je znanje. :z navedeno! se mo6e zakljuiti da nivo uee or!aniza'ije direktno odre%uje konkurentsku prednost, a do6ivotno uenje i >irenje znanja, postaje !lavni zadatak menad6menta, kao i svi+ zaposleni+. "ez to!a je te>ko ostvariti promene i uskla%ivati iste sa promenama u okru6enju, kreirati inova'ije i o)ez)e%ivati uspe>nost or!aniza'ioni+ sistema, ali i pojedina'a u or!aniza'iji. U tom smislu, menad6eri e sve vi>e postajati treneri, odnosno uitelji, zamenjujui profesionalne trenere i nji+ov zadatak e sve vi>e )iti or!anizovanje uenja unutar or!aniza'ije. Po>to je osnova uspe>nosti savremene or!aniza'ije u uenju, a uenje podrazumeva sti'anje znanja, to e se dalje ukazati na znaaj strate!ija u upravljanju znanjem. >.F. St!*t"G',* u(!*18,*$,* %$*$,") Svaka or!aniza'ija mora da razvija sistem znanja, ali i da istim upravlja. Uspostavljanje od!ovarajue ar+itekture znanja po vertikali i +orizontali or!aniza'ije je osnovni uslov za uspostavljanje kvalitetno! dizajna, ali i stvaranje konkurentske strate>ke prednosti or!aniza'ije. Strate!ija upravljanja znanjem mora proizilaziti iz poslovne strate!ije, >to je i prirodno, jer na nivou svake kompanije mo6e da postoji samo jedna
84

< ueoj or!aniza'iji se mo6e vi>e videti u- P. Sen!e, Peta di ciplina, #ozaik knji!a, &a!re), 8//4, str. 14;292

strate!ija. &ato se ovde strate!ija znanja uzima uslovno, odnosno kao podsistem poslovne strat!e!ije. <va napomena je znaajna, jer se strate!ija uvek odnosi na 'elinu, pa u istoj, stvari moraju )iti tako postavljene da se mo!u uslovno reeno 6rtvovati interesi delova, ukoliko se time ostvaruje vei efekat na nivou 'eline. Na to je svojevremeno upozorio i $ristotel, kada je konstatovao- ?Deo je va6an, ali je 'elina mno!o va6nija@. Strate!ija upravljanja znanjem predstavlja op>ti plan rasporedjivanja i povezivanja, odnosno koordina'ije razliiti+ znanja da )i se ostvario postavljeni 'ilj kompanije. <na inte!ri>e 'iljeve jedne or!aniza'ije, njenu poslovnu politiku i uspostavlja prioritete u dono>enju odluka na nivou 'eline. Do)ro formulisana strate!ija znanja omo!uava da se rasporede ili preraspodele resursi or!aniza'ije u jedinstven stav, zasnovan na njenim unutra>njim kompeten'ijama i nedosta'ima. *ilj strate!ije upravljanja znanjem je ostvarenje konkurentske prednosti, odnosno da kompanija >to efikasnije i efektivnije stekne prednost nad njenom konkuren'ijom. &a razliku od strate!ije postoji taktika u upravljanju, odnosno opera'ionaliza'iji znanja. <na se esto me>a sa strate!ijom. Pri tome tre)a imati u vidu da je taktika razradjena >ema neke spe'ifine ak'ije, kako )i se putem znanja do)ila )itka. Dok se strate!ija )avi pitanjem do)ijanja rata, taktika putem manevra nastoji da do)ije )itku. U takti'i opera'ionaliza'ija znanja nema mno!o manevra. <na nastoji uvek da ostvari po)edu, dok se na nivou strate!ije mo!u 6rtvovati interesi dela, kako )i se na nivou 'eline ostvarili vei efekti. #enad6ment mo6e primenjivati razliite strate!ije u upravljanju znajem. S+odno tome, ona mo6e )iti ofanzivna i defanzivna. Svaka strate!ija znanja se formuli>e prema odredjenom konkurentu ili konkuren'iji. 0ada se promeni konkurent, menja se i strate!ija. Aeorija i praksa menad6menta je definisala etiri osnovne strate>ke op'ije u upravljanju znanjem, i to deterministika strate!ija, momentalne strate!ije, siner!etike strate!ije, rezervisane strate!ije. Determini tika trategija u menad6ment znanju se formira oko veoma spe'ifini+ i do)ro definisani+ 'iljeva kompanije. <na se primenjuje u kraoj vremenskoj dimenziji i praena je sa visokim nivoom predvidljivosti i tanosti. <va strate!ija ukljuuje takve aktivnosti, kao >to su- o)rada podataka, eksploata'iju podataka, o)radu informa'ija, merenje znanja i pronala6enje novi+ izvora znanja. U deterministikoj strate!iji se podrazumeva apsolutnost znanja, tj da se odredjenim o)jektom, pro'esom ili pojavom apsolutno vlada i o istoj postoji dovoljan kvantum i kvalitet da se sa velikom verovatnoom mo!u definisati naini o)avljanja odredjeni+ aktivnosti u upravljanju menad6ment znajem. <na se zapravo primenjuje kada ne postoji velika neizvesnost oko )udui+ pojava, pro'esa ili do!adjaja. Deterministike strate!ije z)o! jake veze izmedju uzroka i posledi'e i visoko! nivoa tanosti ne mo!u postii neku veu strate!ijsku prednost u odnosu na konkuren'iju, jer je stepen izvesnosti veliki. <ne se rade na krai vremenski period. 8mergentna !6pontana# trategija je )azirana na radu Jenr\ #intz)er!a o uop>tenim poslovnim strate!ijama. <va strate!ija se orjenti>e na du6i vremenski period i mno!o je manje predvidljiva u odnosu na deterministiku strate!iju. <snovu za izradu ove strate!ije je tezvoj te+niko t!e+nolo>ki+ inova'ija putem eksperimenata, otkrivanja, istra6ivanja i uenja, inku)a'ije i praenje odredjeno! s'enarija. mer!ena strate!ija je vi>e evoluitivna i za+teva odredjenu fleksi)ilnost i adapti)ilnost. <na je znatno kvalitetnija jer uzima u o)zir alternative u upravljanju znanjem.

6inergi tika trategija predst!avlja kom)ina'iju deterministike i emer!entne strate!ije. <vaj pristup spaja vi>estruke vremenske okvire, o)ino me>a spe'ifine i farija)ilne komponente i koristi inku)a'iju znanja povezani+ sa du!oronim potre)ama or!aniza'ije i pretpostavke o +itnosti i mo!uim potre)ama. Siner!istika strate!ija funk'ioni>e u situa'ijama i okolnostima !de postoje promenljivi izazovi. <na je i napri+vatljivija u upravljanju znanjima u or!aniza'ijama kojima je pote)na prednost u odnosu na konkuren'iju. *atvorena trategija je uslovno samo zatvorena, jer ne postoje zatovoreni sistemi, pa ni strate!ija. <na pre impli'ira na strate!iju ?saekaj i vidi@i orjentisana ja na sled)enike sa odredjenim promenama. U primeni ovo! pristupa, or!aniza'ije si!naliziraju da znanje nije prioritet, niti da za njim tre)a tra!ati, jer se ini'ijativa prepu>ta dru!ima i ukoliko oni uspeju, kompanija sledi uta)anim stazama. <r!aniza'ije visoki+ performansi koriste kom)ina'iju sve etiri strate!ije, )azirane na finansijskim izvorima, operativnim mo!unostima i unutra>njim kompeten'ijama, kako )i se nametnula znanjem. Uspe>ne or!niza'ije nastoje da primene onu i onakvu strate!iju u kojoj se podstie uenje i sti'anje znanja. <ne istiu da je znanje intelektualni motor koji se koristi u nadmetanju, kreiranju atmosfere u kojoj se uenje i eksperimenti podstiu, neuspe+ toleri>e i razume, a rezultati prepoznaju i na!radjuju. Hesto i neuspe>ne strate!ije mo!u )iti vredne, iako neuspe+ niko ne voli. >.50. R"%')" :z navedeno! se mo6e zakljuiti da je upravljanje znajem sistem koji ima svoje podsisteme i faze realiz'ije. U ovom pro'esu se kreiraju znanja, ui, odnosno pamti, vr>i raspored i transfer znanja, te nje!ovo iskori>avanje. U menad6ment pro'esu znanja se mo!u primeniti razliite strate!ije, koje proizvode i razliite efekte. #enad6ment mora formulisati strate!iju koja e dati najvee efekte, pri emu se mora orijentisati na stvaranje uee or!aniza'ije, koje u krajnjem vodi u dru>tvo koje ui. A. MENADMENT +AO REZULTAT A+UMILIRANOG ZNANJA #enad6ment je kao pojam i fenomen kompleksan i interdis'iplinaran, odnosno on ima vi>e znaenja. Pored navedeno!, on se mo6e tretirati kao funk'ija, profesija, odnosno kao nauka i ve>tina, ali i kao teorija i praksa. :pak, na znaaju pose)no do)ija s+vatanje menad6menta kao nauke i profesije, >to e se detaljnije o)jasniti u narednim razmatranjima. $naliza razvoja ljuske 'iviliza'ije pokazuje i dokazuje da se na vi>em nivou dru>tveno! razvoja, slo6eni pro)lemi upravljanja nisu mo!li re>avati primenom steeni+ iskustava iz prakse, ili putem intui'ije. <ni koji )i u tur)ulentnim uslovima postupali na stari nain, u!rozili )i opstanak svoji+ or!aniza'ija. &ato se nametnula potre)a profesionaliza'ije menad6menta, ali i nje!ove s'ijentiza'ije, odnosno naunosti, odnosno do stvaranja pose)ne nauke koja e se )aviti pitanjem upravljanja kao svojom delatno>u. Pod pojmom nauke tre)a podrazumevati uop>tena, uo)liena i u praksi proverena ljudska znanja koje je sistematizovano na osnovu spe'ifini+ zakona i pojava sveta i nji+ovo! uzajamno! odnosa. <na predstavlja sistematino i metodsko istra6ivanje i znanje u kojem svaka tvrdnja mora )iti zasnovano na dovoljnim i relevantnim ra'ionalnim razlozima, a nji+ovo va6enje za predmet na koji se odnose mora )iti u praksi potvr%eno, )ilo primenjivo>u, )ilo uspe>no>u predvi%anja )udui+ do!a%aja, )ilo verodostojnim

dokumentima i svedoanstvima, ili eksperimentalnim postup'ima. 89 Navedene karakteristike i odre%enja ima i menad6ment nauka. #e%utim, menad6ment je takodje imao svoj razvojni put, od multidis'iplinarne do interdis'iplinarne nauke. Svaki od ovi+ pristupa imao je svoje karakteristike, ali i razliitu uspe>nost. A.5. Z$*2*, )"$*03)"$t* *rvena nit kroz dosada>nji, ali i naredni tekst je ukazivanje da je menad6ment oduvek, a pose)no danas, kljuni faktor dru>tveno! i ekonomsko! razvoja, a rukovodila', odnosno menad6er najva6niji kapital svake or!aniza'ije. Pored navedeno!, menad6ment je najskuplji kapital, >to je u korela'iji sa nje!ovim znaajem, pre sve!a u or!aniza'ijama korporativno! tipa. &ato P, Druker istie da je menad6ment Lnajskuplji i istovremeno i vrlo kratkotrajno sredstvo, koje se naj)r6e otpisuje. Vrlo je skupo, jer tra6i velika ula!anja da )i se do)ili kvalitetni menad6eri, tre)a mno!o vremena da se iz!radi do)ar menad6erski tim, ali se mo6e razoriti veoma )rzo. :majui u vidu navedeno, javljaju se oz)iljna upozorenja, da !lavno o!ranienje rastu korpora'ijama nee nu6no )iti nedostatak novani+ i materijalni+ resursa, ne!o pre sve! nedostatak menad6era. Pose)an defi'it e se javiti u kvalitetnim menad6erima, koji )i tre)ali da o)ez)ede kontinuiranu profita)ilnost or!aniza'ija u sve slo6enijim uslovima poslovanja.2) Ao )i neminovno dovelo i do ti+o! odumiranja veliki+ korpora'ija, a time i do u!ro6avanja opstanka 'iviliza'ije. Da do navedeno! ne )i do>lo, potre)no je pose)nu pa6nju posvetiti menad6mentu svi+ nivoa i svi+ vrsta, pre sve!a u poveanju nji+ovo! profesionalno! znanja i ve>tina, a onda u kontinuelnom odr6avanju i unapre%enju menad6erski+ znanja i ve>tina. <vo iz razlo!a, >to se pokazuje da su vr+unski rezultati u korporativnim or!aniza'ijama nemo!ui )ez visoko profesionalizovani+ i superprofesionalizovani+ menad6erski+ timova, ali i svi+ zaposleni+. Aime savremeni poslovni sistemi u prvi plan istiu potre)u za znanjem i nekom vrstom nauno! menad6menta. Nesporno je da su kompanije razvijeni+ tr6i>ni+ zemalja odavno s+vatile da je verifikovano i nauno potvr%eno znanje osnova svako! posla pa samim tim i u menad6ment profesiji. Da )i or!aniza'ija )ila uspe>na, odnosno lider, potre)no je da menad6ment stalno podstie zaposlene na stalno uenje i da upuuju radnike na nova otkria i saznanja u svetu u vezi delatnosti kompanije, ali i >ire. Aaj tim ljudi )i poprimao sve karakteristike lidera u menad6mentu. Eta je ustvari nji+ov posaoR Nji+ov posao je da stalno prate razvoj te+nolo!ije u svetu, protok informa'ija, nauni+ otkria, 6elje i potra6nju domai+ i strani+ kupa'a, itd. Stalno moraju da ue i prikupljaju podatke koji e im pomoi da se razvijaju i )udu u toku sa novatorijama koje se de>avaju u okru6enju. Nji+ov zadatak je tako%e da o)uavaju radnike i da i+ ue da permanentno ue, ali i da podele znanje me%uso)no. &a>to je to takoR (ideri menad6menta su ljudi koji stalno stiu znanja. #e%utim, oni ni>ta ne mo!u postii, ukoliko im ne pomo!nu ostali zaposleni, jer samo znanje koje se opera'ionalizuje ima svoju upotre)nu, a time i vrednost. Da )i se to ostvarilo zaposleni moraju nauiti da stalno ue, )ez o)zira >to su mno!i zavr>ili visoke >kole i fakultete, jer se svet stalno menja i razvija. Dru!a stvar koju tre)aju da naue menad6eri je da znanje i informa'ije me%uso)no dele, jer e tako vi>e postii u odnosu na nji+ovu zatvorenost. (judi su navikli da sve >to
89 8.

8konom ka i po lovna enciklopedija, S$, str. CD4 B. ". #iner, The real crunch in managerial manpower, Jarvard "usiness RevieW, 2DD4, No .2, p. 291

znaju, a va6no je, da zadr6e za se)e i da to iskoriste za svoju do)it. Navedeno stanje tre)a transformisati u stanje da se informa'ije ponu deliti i da menad6ment dozvoli zaposlenima i svim akterima da uestvuju u uspe+u. Razvijene zemlje sveta su odavno s+vatile znaaj o)razovanja za upravljanje. <ne su stvorile od!ovarajue o)razovne institu'ije u kojima )udui menad6eri stiu potre)na znanja za upravljanje )iznisom. U mno!im zemljama, postoje univerziteti koji o)razuju iskljuivo eksperte koji tre)a da upravljaju or!aniza'ijama. (ina iskustva nas ue, da je upornost jedini put do uspe+a, a da je uspe+ u direktnoj vezi sa uenjem. Na primer, kada padnemo sa )i'ikla, mi se ponovo popnemo i )udemo uporni u poku>ajima odr6avanja ravnote6e. 0ada )i ovu upornost i uenje mo!li da prevedemo na or!aniza'iju, imali )i veliki )roj uspe>ni+ or!aniza'ija, a time i veu sreu zaposleni+. U modernom )iznisu se pokazuje neminovnost stvaranja uei+ or!aniza'ija. Ao su ?or!aniza'ije u kojima ljudi stalno razvijaju svoje sposo)nosti da kreiraju rezultate koji istinski 6ele, u kojoj se ne!uju novi i ekspanzivni o)ras'i razmi>ljanja, u kojima se kolektivne i individualne aspira'ije slo)odno postavljaju, u kojoj ljudi stalno ue kako uiti zajedno, odnosno or!aniza'ije koje stalno unapre%uju sposo)nosti kreiranja svoje )udunosti&.2' <vim odre%enjem je Sen!e napravio znaajan kvalitativni skok u odnosu na klasinu or!aniza'iju, jer je u prvi plan istaknuta neminovnost razvijanja sposo)nosti kroz pro'es uenja, itd. Pored Sen!ea, ueom or!aniza'ijom se )avio i 0ris $r!iris. <n je uti'ajni pisa' i propa!ator uee or!aniza'ije. Nje!ov esej, LUiti pametne ljude kako da ueL 32DDC5, je naje>e preporuen kao vodi za istra6ivanje, >ta je su>tina uene or!aniza'ije. :ako se o ovom pitanju mno!o raspravljalo, z)o! razliiti+ pristupa i mi>ljenja )rojni+ strunjaka iz razliiti+ o)last, ini se da je za svaku ueu or!aniza'iju )itno sti'anje znanja i kako or!aniza'ija da ui. #e%utim, kako ka6e $r!iris, Lpre ne!o >to kompanija postane uena mora s+vatiti da njena konkurentnost zavisi od njene spremnosti da ui, kako ona, tako i pojedin'i. $li veliki )roj ljudi ne zna da ui. #no!i su zavr>ili fakultete, ali nikada nisu nauili kako da ue. Praksa pokazuje da ak i lanovi or!aniza'ije za koje se veruje da naj)olje poznaju uenje, nisu )a> naj)olji u tomeL. S dru!e strane postoji pro)lem >to u or!aniza'iji postoje pojedin'i koji znaju da ue, ali se time automatski ne stvaraju uslovi i da or!aniza'ija ui. <vo proistie iz nesporno! stava da je znanje, ipak jedina privatna svojina koju ovek ima i kojom raspola6e. Ao znai da uenje pojedina'a, pa ak ni svi+ zaposleni+ ne znai d e postojati i uea or!aniza'ija. Da )i do to!a ipak do>lo, potre)no je znati transferisati pojedinana, u or!aniza'ijska znanja, odnosno u or!aniza'iono uenje. Uspe>ne kompanije se danas ne mo!u zamisliti )ez uenja svi+ zaposleni+, pose)no menad6menta i visoko struni+ kadrova <no predstavlja sastavni deo strate!ijsko! planiranja i provo%enja strate!ije. Aako je na primer, =eneral lektrik, svojevremeno preduzimao velike strate!ijske promene za )lizu 2//. /// menad6era i dru!i+ strunjaka. <ni su svi pro>li intenzivnu o)uku od nekoliko dana za svaku strate!ijsku promenu i sa njom povezana potre)na znanja. "ez ovakvo! uenja, promene se ne )i mo!le uspe>no izvesti. $r!iris ar!umentuje- L fektno uenje, nije u vezi sa pravim sposo)nostima ili motiva'ijom pojedina'a. Pre je, proizvod to!a kako ljudi razmi>ljaju o svom sopstvenom pona>anjuL 3p. C25. $r!iris pi>e, da ljudi koji su konfrontirani sa svojim sopstvenim pravilima i time kako i+ povezati sa or!aniza'ijskim pro)lemima, e esto pori'ati da su pravili !re>ke. Nji+ov naje>i praktian od!ovor je )io u defanzivnosti. Ao naravno ne dopu>ta ljudima sa intelektualnom slo)odom da )udu dovoljno kritini kada su u pitanju oz)iljni pro)lemi i poku>aj da i+ re>e. &a $r!irisa, re>enje za kompanije je u sledeem ukazivati menad6erima i zaposlenima na nain nji+ovo! pona>anja, i
81

P. Sen!e, Peta di ciplina, #ozaik knji!a, &a!re), 8//4, str 7

fokusirati i+ na or!aniza'ijsko uenje. Prvo je esto uslov za ostvarenje dru!o!, jer se pokazuje da uiti ljude kako da razmi>ljaju o svom pona>anju na neki nov i efektniji nain, je pretpostavka za ru>enje )arijera or!aniza'ijsko! uenja.87 A.2. M"$*03)"$t .* )u8t'0'-#'(8'$*!$* $*u.* :ako je usmeravanje ljudi jedna od najstariji+ aktivnosti kojom se ovek poeo )aviti, menad6ment nauka je nastala u kapitalizmu, odnosno u industrijskoj revolu'iji. Aada se po prvi put u ljudskoj istoriji javio vi>ak ponude proizvoda u odnosu na tra6nju, jer su uvedene ma>ine koje su )ile efikasnije od ljudsko! rada. U takvim okolnostima, kao >to je konstatovano u pret+odnim po!lavljima, se zao>trio pro)lem plasmana do te mere da je klasian o)raza' formiranje prodajne 'ene 3P*^ *0 _ D5, )io zamenjen novim o)ras'em, u kome se do)iti ostvarivala iz razlike prodajne i 'ene ko>tanja 3D^ P*;*05. Aada je nastala potre)a da se tro>kovi, odnosno 'ena ko>tanja smanjuje i da za+valjujui tom smanjenju se ostvaruje vea do)it. Uslov da )i se to desilo je )io u uvo%enju profesionala'a koji su )ili struni da uspe>no upravljaju or!aniza'ijama i da kroz smanjenje 'ene ko>tanja i poveanje kvaliteta, o)ez)ede novi 'iklus poslovanja. U industrijskoj revolu'iji pro)lem rukovo%enja poinje da se izuava u okviru dru!i+ delatnosti, a pre sve!a kao elemenat or!anizovanja i upravljanja proizvodnjom i to onaj elemenat koji se odnosi na rukovo%enje proizvodnim tokovima i pro'esima, te uskla%ivanjem sa izvr>io'ima koji su direktno proizvodili industrijski proizvod. Pokazalo se da je to izuavanje koristilo poveanju efikasnosti ne samo rukovo%enja, ve i izvr>ne funk'ije, odnosno 'elokupno! poslovanja. Vremenom se menad6ment uvodi u dru!e nauke, a u okviru iste, u industrijsku ekonomiku. *ilj je )io da se kroz ekonomiku kao nauku koja se )avi ra'ionalnom upotre)om o!ranieni+ resursa, detaljnije o)ra%uje i rukovo%enje ili administrativna funk'ija, koja je do tada )ila zapostavljana, ili mar!inalizovana. &astupljenost rukovo%enja u dru!im naukama je dosti!lo takav nivo, da skoro nije postojala nauka, koja se manje vi>e nije )avila rukovo%enjem sa stanovi>ta svoje naune opredeljenosti. Aako se u okviru so'iolo!ije izuavao odnos formalne i neformalne or!aniza'ije, odnosno formalni+ i neformalni+ lidera, u okviru vojni+ nauka pro'es vo%enja i navo%enja projektila, ili rukovo%enje oru6anim !rupa'ijama, u te+nikom in6enjerstvu upravljanje projektima, u politikim naukama nain or!anizovanja dru>tava i upravljanja, itd. Reju, menad6ment nauka je )ila razasuta i o)ra%ivana multidis'iplinarno u )rojnim dru!im naukama. :pak rukovo%enje, odnosno menad6ment je najvi>e o)ra%ivan u okviru or!aniza'ije kao nauke, tako da su or!aniza'ija i rukovo%enje esto smatrani kao sinonimi, a u nau'i su >kole or!aniza'ije do)ijale naziv >kole menad6menta. <p>ta karakteristika multidis'iplinarno! pristupa je difuzija, odnosno razasutost menad6menta kroz dru!e nauke, a pre sve!a kroz ekonomiku i or!aniza'iju. Aime je ovaj pro)lem par'ijalno razmatran, a esto je tretiran kao sporedan, jer svaka nauka ima svoj predmet i osnovnu nit o)rade i formulisanje zakonitosti. #enad6ment je o)ra%ivan u okviru, odnosno u okrilju nauke u kojoj se na>ao. Primera radi, ukoliko se radilo o ekonomi'i, rukovo%enje je o)ra%ivano sa stanovi>ta ekonomske dimenzije, odnosno kako rukovo%enje uiniti efikasnijim i efektivnijim. #e%utim, pokazuje se da rukovo%enje ima i dru!e dimenzije, a pre sve!a so'ijalnu, pravnu, te+niku, etiku, itd. koje ostaju po strani, ili su mar!inalno o)ra%ene. Ao je )itno uti'alo na pro)lem uspe>no! dija!nosti'iranja, ali i
87

Detaljnije o navedenom se mo6e videti u 0. $r!iris, 4iti pametne ljude kako da ue, (ondon, 2DDC, str. C/;C8

re>avanja pro)lema koji su se pojavljivali u ovoj, ali i u dru!im funk'ijama i delovima or!aniza'ije. Da )i se poveala efikasnost menad6menta, izlaz je na%en u transforma'iji menad6menta iz multidis'iplinarne u interdis'iplinarnu nauku. A.9. M"$*03)"$t .* '$t"!0'-#'(8'$*!$* $*u.* :majui u vidu pret+odno, a o)zirom da par'ijalni pristupi u menad6mentu nisu mo!li da od!ovore na slo6enost i nove izazove koji su se permanentno uslo6avali, javlja se potre)a za interdis'iplinarnim8C pristupom u menad6ment nau'i i profesiji. Aaj pristup podrazumeva stvaranje nauke i profesije o upravljanju zajednikim radom i poslovanjem or!aniza'ija, odnosno menad6menta kao inte!ralne naune dis'ipline, koja e imati svoj predmet i metodolo!iju utvr%ivanja nauni+ zakonitosti u upravljanju or!aniza'ioni+ sistema svi+ vrsta, vlasniki+ o)lika, veliine, itd. Aime je nastao i novi kvalitet u menad6ment nau'i. Ranije razasute i disperzovane prin'ipe i metode menad6menta koji su se izuavali kao par'ijalni i sporedni u pojedinim naukama, se u novom kvalitetu inte!ri>u, >to stvara siner!etske efekte koji dodatno pospe>uju razvoj menad6menta, ali je u stanju da na daleko vi>em nivou uspe>nosti re>ava pro)leme upravljanja or!aniza'ijama. Aako je nastala op>ta nauka o menad6mentu, a kasnije i strate>ki menad6ment koji koristi pose)ne kon'eptualne okvire, sadr6aje i analize za upravljanje or!aniza'ijom na najvi>em nivou.8D Univerzalnost op>te nauke o menad6mentu se o!leda u tome, >to je ona formulisala op>te prin'ipe i zakonitosti upravljanja or!aniza'ionim sistemima. <na je predstavljala temelj za profilisanje menad6ment profesije kao univerzalne profesije koja je uspe>no mo!la da re>ava pro)leme upravljanja razliiti+ or!aniza'ija, od a!rarni+ i industrijski+ do )olni'a, pozori>ta, o)razovni+ institu'ija, +umanitarni+ or!aniza'ija, itd. Ao je mo!ue jer se u svim or!aniza'ionim sistemima- planira, or!anizuje, vode poslovi, koordinira i kontroli>u elementi menad6ment pro'esa i pojedini+ funk'ionalni+ o)lasti. :nterdis'iplinarnost u nau'i o menad6mentu i profesiji je u osnovi promenilo svet i predstavlja svojevrsnu revolu'iju koja je slina dana>njoj elektronskoj revolu'iji. U vezi to!a, P. Dru'ker istie- L#enad6ment je sam po se)i znaajna inova'ija. <n je delotvorno unapredio prirodu poslovanja poslednji+ sto !odina. U tom periodu, revolu'ionarno mesto pripada menad6erskoj revolu'iji. <na je na isti nain, kao i automo)il, ili telekomunika'ija promenila nain 6ivota u 'elom svetu. <na je proizvela, kao i svaka revolu'ija, mno>tvo razliiti+ ljudi, ideja i okolnostiL.4/ :nte!risana i profilisana menad6ment nauka se sada osvetljava sa svi+ strana, kori>enjem )rojni+ dru!i+ nauka. Dru!e nauke ovde imaju onu ulo!u, koju je menad6ment imao u ekonomi'i, or!aniza'iji, so'iolo!iji, o)ja>njavajui predmet nji+ove naune o)lasti u sferi rukovo%enja. Aime se i pro)lemi upravljanja sa!ledavaju inte!ralno uz kori>enje dru!i+ relevantni+ nauka, >to stvara uslove da isti )udu i >to kvalitetnije re>eni. U interdis'iplinarnom pristupu, menad6ment uspostavlja uzajamne odnose saekonomikom, pravom, so'iolo!ijom, matematiko statistikim naukama i te+nikama, prirodnim naukama 3fizika, )iolo!ija, medi'ina, antropolo!ija5, itd. Skoro da ne postoji nauka koju manje vi>e ne koristi savremena menad6ment nauka.
8C

ovaj pojam znai da se neka pojava ili stanje izuava sa stanovi>ta vi>e nauka ili nauni+ !rana. S+odno navedenom, ovde se polazi od izuavanja menad6menta uz pomo dru!i+ nauka 8D Eire- R. Aodosijevi, Konceptualni okviri i analize tratekog menadmenta, SZN;<R=., G<N, "eo!rad ; &lati)or, maj 2DD9 4/ Navedeno prema- R. (essem, Global menadment principle , Prenti'e Jall, NeW Zork, 2DCD. p. 74

U povratnoj sprezi i menad6ment nauka je u stanju da uestvuje i doprinese re>avanju pro)lema dru!i+ nauka. Ao je i prirodno, jer je nemo!ue da )ilo koja nauka )ude inokosna i nepovezana sa dru!im naukama. #e%utim, krajem pro>lo! milenijuma, utvr%eno je da i pored svoje univerzalnosti, interdis'iplinarna op>ta nauke o menad6mentu, nije u stanju da uspe>no re>ava pro)leme razliiti+ or!aniza'ioni+ sistema. Aada se i javila potre)a za nastanak spe'ijalizovani+ menad6menata, jer je utvr%eno da i pored op>ti+, univerzalni+ prin'ipa koji va6e za upravljanje svakom or!aniza'ijom, postoje i spe'ifini prin'ipi koji se odnose na upravljanje samo konkretne or!aniza'ije ili o)lasti. Primera radi, upravljanje jednom 6elezarom je u nekim pravilima slino upravljanju nekim uslu6nim sistemom 3tr!ovinskim, )ankarskim5 jer se svuda planira, motivi>e, kontroli>e, itd. #e%utim, sve vea tur)ulentnost namee potre)e da se za razliite o)lasti formuli>u pose)ne, !ranske nauke o menad6mentu, jer se ispostavlja da proizvodni, uslu6ni ili dru!i sistemi imaju i )rojne spe'ifinosti u svom radu. Aako su nastali- industrijski menad6ment koji se )avi pro)lemima upravljanja industrijskim sistemima, a!rarni, tr!ovinski, +otelijerski, zdravstveni, menad6ment kulture, javne uprave, medija, itd. koji se )ave konkretnim delatnostima i or!aniza'ijama. Navedeni 3!ranski5 menad6menti su zadr6ali svoju interdis'iplinarnost, pri emu koriste saznanja pre sve!a op>te nauke o menad6mentu, ali i spe'ijalizovane nauke. Aako na primer, tr!ovinski menad6ment je oslonjen na nauku o op>tem menad6mentu, ekonomiku tr!ovine, informa'ione sisteme u tr!ovini, marketin!, raunovodstvo u tr!ovini, psi+olo!ija potro>aa, itd. &a+valjujui navedenim naukama, menad6ment tr!ovine formuli>e svoje naune zakonitosti koje se odnose na uspe>no upravljanje tr!ovinskim poslovnim sistemima. Slina je situa'ija i u dru!im !ranskim naukama o menad6mentu. Pro'es spe'ijaliza'ije i su)spe'ijaliza'ije, po pitanju menad6menta, nije konaan. #enad6ment nauka se dalje su)spe'ijalizira za pojedine podsisteme !ranski+ sistema. Aako se menad6ment tr!ovine dalje diversifikuje na menad6ment maloprodaje, veleprodaje, an!rodetaljistiko! sektora, odnosno menad6ment ro)nim kuama, supermarketima, tr!ovinskim 'entrima, :nternet tr!ovinama, itd. Na poslovnim koled6ima u svetu, evidentno je da postoji dalje klasifika'ija smerovi za >kolovanje menad6era, i to- za upravljanje ro)nim kuama, u okviru koji+ postoje usmerenja za upravljanje ro)nim kuama u ur)anim i ruralnim 'elinama, odnosno upravljanje velikim modernim ro)nim kuama u 'entru !rada, ili ro)nim kuama ni6e te+nike opremljenosti, itd. :z navedeno! se mo6e videti evolutivni razvoj menad6ment nauke i menad6ment profesije, odnosno kako je menad6ment iz multidis'iplinarne, pre>ao u interdis'iplinarnu nauku i kakav je uti'aj jedne i dru!e nauke. Navedene promene u menad6ment nau'i nisu )ile same se)e 'ilj, ve su to od!ovori na novo nastale situa'ije i pro)leme koji su se uslo6avali, a za ije je re>avanje potre)no donositi )rze i kvalitetne upravljake odluke. A.=. M"$*03)"$t .* t!*$-0'-#'(8'$*!$* $*u.* ' (!*.-"8 G',* #enad6ment je transdis'iplinarna nauka i prakseolo!ija. <na je povezana sa )rojnim dru!im naukama, ija saznanja koristi u svojim naunim istra6ivanjima, ali tako%e njima stavlja na raspola!anje svoja saznanja i naune zakonitosti. Aako B. "reki istie, da menad6ment kompanije u se)e ukljuuje ak 84 naune dis'ipline, kao >to su- ekonomija, te+nika, te+nolo!ija, pravo, kadrolo!iju, psi+olo!ija or!aniza'ija, informatika, komunikolo!ija, etika, er!onomija, edukolo!ija, andra!o!ija, estetika, ekolo!ija, so'iolo!ija,

!eo!rafija, demo!rafija, antropolo!ija, medi'ina rada, matematika, lo!istika i strate!ija planiranja.!1 #enad6ment ima i elemente umetnosti. <n se upore%uje sa dru!im vrstama umetnosti kao >to su slikarstvo, muzika, itd. Pre'iznije reeno- Lmenad6ment je nauka, a uspe>an menad6ment je umetnost. 0ada menad6ment nauka dosti!ne svoj vr+una' u praktinoj opera'ionaliza'iji, tada menad6ment postaje umetnost. : kao >to svaka umetnost ima svoj efekat 3slika, muziko delo, kip, itd5, tako i menad6ment mora )iti umetnik za pravljenje para, odnosno vo%enje kompanije na tur)ulentnom moru do krajnje destina'ije. 48 <va konstata'ija je )itna, jer koliko se !od izuavala nauka o menad6mentu, ona se ne mo6e do kraja nauiti, a jo> manje kopirati. :z navedeno! se mo6e zakljuiti da je nauka o menad6mentu zapravo sistemsko i metodolo>ko istra6ivanje na osnovu koji+ se dolazi do zakonitosti i injeni'a koje se mo!u o)jektivno potvrditi, odnosno da ne postoji mo!unost nji+ovo! dovo%enja u pitanje. Prin'ip opovr!avanja nauni+ tvrdnji, ini te injeni'e maksimalno ra'ionalnim i maksimalno dostupnim kritinom preispitivanju, popravljanju, dopunjavanju i usavr>avanju. Aako su nastali tradi'ionalni, ali i savremeni metodi istra6ivanja menad6menta. A.>. M"$*03)"$t .* (! ;"-',* <)jektivna analiza pokazuje da je dono>enje upravljake odluke slo6enije od dono>enje odluke o njenoj realiza'iji, kao i da je nji+ova opera'ionaliza'ija jednostavnija od pret+odne dve funk'ije. S+odno navedenom, mo6e se konstatovati da je usmeravanje, odnosno upravljanje zajednikim radom u svim fazama dru>tveno! razvoja, pretstavljalo i danas predstavlja, najslo6eniju profesiju kojom se ovek mo6e )aviti. <'ena i pro'ena slo6enosti profesije menad6menta se izvodi iz potre)no! znanja i ve>tina koje su potre)ne da )i se ona uspe>no o)avljala. &a o)avljanje poslova upravljanja su potre)na vea znanja i umea u odnosu na dru!e funk'ije i poslove. &ato se ovaj posao smatrao i najvrednijim elementom u pro'esu zajedniko! rada od prvo)itne zajedni'e do dana>nji+ dana, a verovatno da e tako ostati i u )udunosti. Slo6enost i va6nost upravljake funk'ije pose)no do)ija na znaaju u kon'eptu menad6menta, !de se najvei deo funk'ija pro'esa dono>enja upravljaki+ odluka kao i poslova realiza'ije upravljake odluke stavlja u nadle6nost menad6ment funk'ije, odnosno menad6era. Slo6enost je dovela do to!a da se u realiza'iji upravljake odluke, pose)no za+teva spe'ijaliza'ija po +ijerar+ijskom nivou. Aako srednji menad6eri uestvuju u kon'ipiranju upravljake odluke, da )i je po njenom dono>enju, razra%ivali i pripremali za realiza'iju na najni6em nivou. Najni6i upravljaki nivo, ispod se)e vi>e nema nikakav ni6i nivo na ko!a mo6e preneti odluku, ili njene delove, ve radi na njenoj opera'ionaliza'iji. &a svaki od navedeni+ nivoa su potre)na tako%e profesionalna znanja i ve>tine koje se stiu na od!ovarajuim >kolama za poslovni menad6ment. Aako se pojavljuju poslovne >kole za >kolovanje i osposo)ljavanje srednje! 3middle mana!ementa5, odnosno >kole za ni6i 3loW mana!ement5, odnosno za operativni menad6ment. Narasla slo6enost sistema i )rzina promena koje se de>avaju u okru6enju, nametnulo je i spe'ijaliza'iju po funk'ionalnim o)lastima. Aako se pose)no osposo)ljavaju pojedin'i za upravljanje, te+nikom, komer'ijalnom, finansijskom, kadrovskom, funk'ijom razvoja, kvaliteta, itd. Svaka od navedeni+ funk'ija ima pose)ne pro)leme, za ije re>avanje je
42 48

B. "reki, redaktor, 6trateki menadment, #e!atrend, "eo!rad, 2DD2. str. 29 A. Derek i dru!i, 811ective /anagementC People and 3rganization , Prenti'e Jall, NeW Zork, 2DDD. str. 4D4;4D9

potre)no pose)no znanje i ve>tine, ali i razliiti instrumenti, te+nike i alatke. Nji+ovim skladnim delovanjem, odnosno inte!ra'ijom funk'ionalni+ menad6era u jedinstvene sistem, omo!uava se ostvarenje uspe>nosti or!aniza'ije. U tome presudnu ulo!u ima top menad6er, iji je osnovni zadatak povezivanje pojedinani+ funk'ija i poslova i usmeravanje ka ostvarenju postavljeni+ 'iljeva. Navedeno ukazuje da se uslo6avanjem upravljanja, poveavao )roj ljudi koji se )ave menad6ment profesijom. Ao je danas jedna od naj)rojniji+ profesija, jer ni jedan sistem ne mo6e da funk'ioni>e )ez odre%eni+ +ijerar+ijski+, ali i funk'ionalni+ upravljaa. Da )i se neka profesija formirala i unapre%ivala potre)no je da postoji visoko >kolska ustanova, koja e joj davati odre%ena znanja i ve>tine, inovirati i osve6avati postojea znanja i umea, okupljati je i artikulisati njen dru>tveni znaaj i razvoj. "ez visoko >kolske ustanove nema ni profesije. Ao pravilo va6i i za menad6ment profesiju. #enad6ment profesija je postala jedna od najznaajniji+, ali i najslo6eniji+ profesija kojom se ovek mo6e )aviti. <na je pokazala niz spe'ifinosti i karakteristika u odnosu na dru!e profesije. '.).1. ?ko"o anje menadera Svaka profesija se stie na od!ovarajuim >kolama. Visoke >kole, pre sve!a, stvaraju profesiju, dr6e je na okupu i artikuli>u njene interese. Ao pravilo va6i i u menad6ment profesiji, pa i u najvi>em nivou, maestralno! menad6menta. <va profesija se stie na visokim poslovnim >kolama, tzv. L+i!+ )usiness s'+ooll5, !de se izuava teorija i praksa upravljanja 3ne5 profitnim or!aniza'ijama. U veini >kola za menad6ment, postoji podela na etiri kate!orije predmeta, koje ine i etiri katedre op>te i spe'ijalno profesionalno upravljako majstorstvo. ekonomika i situa'ioni menad6ment, ljudski resursi i odnosi, i finansije sa revizijom i kontrolom.

Pro!rami se menjaju, onako i onom )rzinom koju namee poslovni svet. <vde je sve u znaku )iznisa i nema mesta za )ilo kakvu ideolo!iza'iju. Sve je usmereno ka tome da se linija ekonomsko! kretanja okrene navi>e, z)o! e!a se pri sastavljanju pro!rama za pojedine predmete ili !rupe predmeta konsultuju menad6eri veliki+ multina'ionalni+ i transna'ionalni+ korpora'ija. Spe'ifinosti u pojedinim o)lastima ne dovode u pitanje pret+odni zakljuak, pose)no kod strate!ijsko!, odnosno top menad6menta. ?0ada se menad6eri naue da efikasno upravljaju ljudima, razlika izme%u ono!a koji zna i koji ne zna, e )iti jednaka razli'i koja postoji izme%u sna!e nuklearne elektrane i vodeniko! kamena@. Najelitnija i najstarija visoka poslovna >kola u svetu je svakako?Jarvard "usiness S'+ool@, koja je osnovana pre trista pedeset !odina i koja je i>kolovala veliki )roj poznati+ menad6era sveta, ali i mislila'a koji su dali veliki doprinos u razvoju menad6ment misli. 44 Jarvard >koluje rukovodio'e, odnosno menad6ere za ameriku privredu. Diploma Jarvarda, o)ez)e%uje njenim imao'ima visok ran! u amerikoj poslovnoj eliti. Na ovoj presti6noj poslovnoj >koli kao predavai se pojavljuju elitni ameriki profesori menad6menta i uspe>ni )iznismeni. Jarvard daje !odi>nje po nekoliko +iljada o)razovani+ menad6era. <ni
44

< kvalitetima Jarvardove visoke poslovne >kole i za+tevima koji se postavljaju pred studentima koji se >koluju za upravljanje )iznisom, se mo6e vi>e videti u Ro)ert *oles- Predavanje iz etike na Aarvardovoj vi okoj komercijalnoj koli, $meriki asopti Pre!led )roj 894, p 89;4D

svoju konanu potvrdu dokazuju u praksi, a time i kvalitet o)razovne institu'ije koja i+ je ?proizvela@. ?Gran'uski rukovodio'i su poznati po tome, >to su osposo)ljavani i >kolovani u nekoj od poznati+ ?=randes le'oles@ Gran'uske. =odinama u Gran'uskoj niko nije mo!ao )iti ni>ta, ukoliko pret+odno nije zavr>io 'ole Nationale d $dministration ili 'ole Pol\te'+niOue. <d najpoznatiji+ je fran'uska poslovna >kola :NS $D. <vo je interna'ionalna >kola u svim svojim elementima. <na je fran'uska samo zato >to se nalazi u Gran'uskoj. Studenti, profesori i privredni'i koji dr6e predavanja u ovoj Ekoli su iz preko pedesetak zemalja. <va >kola je interna'ionalna i o)razuje )udue top menad6ere pre sve!a za me%unarodni )iznis. <vo je relativno mlada poslovna >kola i nema veliki )roj zavr>eni+ studenata, ali je nji+ova tr6i>na vrednost velika, a tako%e i same poslovne >kole. :NS $D je karakteristina po fleksi)ilnim pro!ramima. Po nainu rada, pro!ramima i kvalitetu, ova poslovna >kola se oz)iljno pri)li6ava do sada najuspe>nijoj poslovnoj >koli na svetu Jarvardu. Slina situa'ija je i u V. "ritaniji. Prema pisanju ?A+e 'onomista@ ?Velike )ritanske kompanije, kao i Gran'uske, te6e da daju prednost op>te o)razovnim administrativ'ima. :sto va6i i za )ritanske javne slu6)e.... :ako u "ritaniji ne postoji ekvivalent fran'uskim poslovnim >kolama, Univerziteti <ksford i 0em)rid6 daju sline diplome. "ritan'i stavljaju na!lasak na dru>tveno politike ve>tine, uz primenu knji!ovodstva i ekonomije, koje se pre sve!a stiu o)ukom u kompanijama@. Nem'i, Bapan'i i :talijani, imaju ne>to dru!aiji odnos prema visokim poslovnim >kolama. #ali )roj nji+ovi+ kompanija ima diplomu visoke poslovne >kole, iako se i tu stnje menja. <ni koji su zavr>ili poslovne >kole, naje>e otvaraju konsultantske firme i pru6aju uslu!e privrednim rukovodio'ima. U )iv>oj SGRB je sedamdeseti+ !odina )ila formirana prva samoupravna >kola za o)razovanje rukovodio'a u 0ranju. <va >kola je )ila lo!ian nastavak niza or!anizovani+ kurseva za eduka'iju i osve6avanje znanja pre sve!a privredni+ rukovodio'a. <vu >kolu su mo!li da upi>u pojedin'i koje su dele!irale privredne aso'ija'ije, starosti do 4. !odina. Ekola je nastojala da imitira Jarvardov nain rada, iako je evidentno da je )ila pod stro!om kontrolom partijsko! esta)li>menta, koji je pomno pratio pro!ramska opredeljenja. &)o! to!a je nosila premise ideolo>ko politike >kole, a moralno politika podo)nost )ila odluujui kriteriju za po+a%anje. Predavai na tzv. poslovnoj >koli u 0ranju su )ili poznati profesori sa domai+, ali i strani+ univerziteta, uspe>ni privredni'i. 0ao predavai su )ili an!a6ovani i partijsko politiki rukovodio', pre sve!a radi popularisanja samoupravljanja. Pro!rami ove, kao i dru!i+ >kola su )ili kontrolisani od strane partijsko! rukovodstva. Ekolovanje je trajalo tri mese'a, pa se za ovako kratko vreme nije mo!lo !ovoriti o potpuno steenom znanju i osposo)ljenosti )udui+ rukovodio'a, ali je samo njeno formiranje )ilo daleko znaajnije, jer je konano s+vaeno da se )ez o)razovanja i stvaranja rukovodio'a, ne mo6e )iti uspe>an u lokalnom, a da se ne !ovori na >irem i me%unarodnom tr6i>tu. S+odno navedenom mo6e se konstatovati da menad6eri imaju svoje >kole u kojima se >koluju kadrovi pre sve!a za upravljanje profitnim, neprofitnim i dru!im or!aniza'ionim sistemima i da je to uslov za o)ez)e%enje profesionalizovano! menad6menta.

A.A. M"$*03)"$t .* 1"@t'$* Pored to!a >to je menad6ment nauka i profesija, on je u isto vreme i ve>tina. Ao znai da je ve>tina sastavni deo i nauke i profesije, to jest kada deluje nauka u isto vreme mora delovati i ve>tina, >to ukazuje da su ovo dve strane isto! pro)lema. Ukazivanje da je menad6ment i ve>tina, ukazuje na nje!ovu praktinost, tj. sposo)nost da se steena nauna znanja i ve>to primene u praksi upravljanja i postizanja 'iljeva. <na esto postaje presudna i za menad6ment kao nauku, jer ukoliko ne>to ne mo6e )iti primenjeno, ili se za+tevaju spe'ijalizovane ve>tine za primenu, nauka trpi odre%ene kritike i osporavanja. Praksa menad6menta pokazuje da je veliki )roj preduzetnika i menad6era stvorio velike imperije, a da nije poznavao nauku o menad6mentu. <ni su uspeli, jer su imali sposo)nost da prepoznaju >ansu i da je na adekvatan nain i iskoriste. Ao je )ilo mo!ue, ne samo z)o! !enijalnosti i intui'ije poslovni+ ljudi, ve i z)o! mali+ tur)ulen'ija, odnosno promena koje su se de>avale. 0ako su se promene dinamizirale, intui'ija i sposo)nost prepoznavanja >ansi je sve vi>e mar!inalizovana, a nauka do)ijala na znaaju. Ve>tina da se steeno znanje iz menad6ment nauke praktino opera'ionalizuje je do)ilo na znaaju i ono e i u )udunosti )iti sve znaajnije. A.B. T'( 8 G',* )"$*03)"$t* ( t"H$ 8 @. , -( - /8,"$ -t' Svaki zanat, pa s+odno tome i menad6erski, za+teva odre%enu osposo)ljenost pojedina'a da o)avljaju poslove upravljanja. Ao znanja i ve>tine predstavljaju te+nolo>ke pose)nosti koje imaju odre%eni+ karakteristika. #enad6erska profesija se razlikuje od dru!i+ po slo6enosti, po vrsti poslova kojim se )avi i po potre)i pose)ni+ te+nolo!ija koje e se primeniti u radu menad6era. <snovni alat kojim se slu6i menad6ment su znanje i ve>tine u o)avljanju poslova upravljanja. <va znanja su uslovljena +ijerar+ijskim nivoom na kome se pojedini menad6eri nalaze. Vi>i, odnosno top menad6eri moraju imati najvi>e menad6erski+ znanja, a to su znanja iz- menad6menta, or!aniza'ije, informatike, upravljanja parama, kadrovima i vremenom, te komunika'ija ljudima, upravljanje me%uljudskim odnosima, itd. Na srednjim nivoima su potre)na znanja podjednaka znanja i ve>tina iz menad6ment profesije i te+nika znanja, dok se na najni6em nivou menad6menta, za+tevaju pre sve!a te+nika znanja. :sta je situa'ija i sa funk'ionalnim podrujima. Svaka funk'ija ima svoju te+nolo!iju rada, a njeni nosio'i moraju imati znanja i ve>tine za o)ez)e%enje nji+ove uspe>nosti. &nanja i ve>tine su raznovrsni, >to za+teva nji+ovo uskla%ivanje, ili nadopunjavanje, kako )i se uspe>nost funk'ija posmatrala na nivou 'eline sistema. Aako te+niki menad6eri moraju imati znanja iz sfere te+nika i te+nolo!ija, odnosno or!anizovanja pro'esa proizvodnje i pru6anja uslu!a. U nje!ovoj je nadle6nosti da pripremi i or!anizuje pro'es proizvodnje u pru6anje uslu!a, da iza)ere od!ovarajuu te+nolo!iju i defini>e pro'es, da o)ez)edi kvalitet proizvoda ili uslu!e, da upravlja tro>kovima proizvodnje, motivi>e ljude, meri nji+ove uinke, o)ez)e%uje primenu te+niko +i!ijenske za>tite, itd. Da )i navedene poslove uspe>no izvr>avao, te+niki menad6er se mora slu6iti svojim alatima, a to su- te+niko te+nolo>ke karte, >eme rasporeda ma>ina i nji+ova povezanost,

te+nike knji6i'e i kartoni, te+niko te+nolo>ke pro'edure, te+nolo>ki pro'esi, standardi, normativi, uputstva za rad, itd. #enad6ment komer'ijalne funk'ije mora posedovati znanja iz sfere pre!ovaranja, na)avke, prodaje i upravljanja zali+ama. :ako je ova te+nolo!inost raznovrsna i razliito dizajnirana, ipak navedeni poslovi diktiraju da komer'ijalni rukovodio'i moraju imati ekonomska znanja i ve>tine za upravljanje ro)nim tokovima u or!aniza'ijama. 0omer'ijalni direktor se koristi svojim alatima i instrumentima rada. Na raspola!anju su mu- uputstva za pre!ovaranje i u!ovaranje, adresar do)avljaa i kupa'a, planovi na)avki i prodaje, pro'edure u istra6ivanju tr6i>ta, iz)oru do)avljaa, odre%ivanju asortimana sirovina i materijala, odnosno ro)e u tr!ovinskim sistemima, uputstva za definisanje minimalni+ zali+a sirovina i materijala, odnosno ro)e, Ginansijski menad6er je ekspert za upravljanje finansijama i investi'ijama u or!aniza'ijama. <n o)avlja jedan se!ment u te+nolo>kom nizu menad6ment pro'esa i z)o! to!a su mu potre)na finansijsko ekonomska znanja. Ao su- pri)avljanje para na vreme i uskla%ivanje vremena priliva i odliva para, upravljanje finansijskim tokovima, planiranje ula!anja u pro>irenje materijalne osnove rada, reju, finansijski menad6er upravlja imovinom i )ud6etom or!aniza'ije. Ginansijski menad6er u o)avljanju svoji+ funk'ionalni+ poslova se koristi finansijskim alatima i instrumentima, kao >to su- )ud6et, ili )iznis plan kompanije, finansijski izve>taji kao >to su- )ilans stanja i )ilans uspe+a, sa aneksima, zakljuni list, popisne liste, stopa profita)ilnosti, stopa zadu6enosti 3finansijski leverid65, pro'edure za do)ijanje kredita ili plasmane, itd. U or!aniza'ijama postoje i dru!i menad6eri koji se tako%e )ave va6nim poslovima, kao >to su- kvalitet, inova'ije, razvoj, i dr. <ve funk'ije mo!u )iti samostalne, ili u sastavu osnovni+ funk'ija. <ve, kao i pret+odne funk'ije imaju svoj delokru! poslova koje o)avljaju, a za koje su tako%e potre)na od!ovarajua znanja. <vi funk'ionalni spe'ijalisti za upravljanje tako%e imaju svoje alate i te+nolo!iju rada. Na primer, funk'ionalni spe'ijalista za kvalitet se slu6i pro'edurama i standardima za utvr%ivanje sistema kvaliteta standarda :S< D///, D//8, D/29 i D/2C, pro'edure za testiranje sistema, te postupak za eventualno oduzimanje sertifikata navedeni+ standarda. Navedeno ukazuje da je menad6ment profesija i zanat kao i svaki dru!i i da se tim poslom moraju )aviti zanatlije koje raspola6u menad6erskim znanjima i sposo)nostima, odnosno koji imaju kompetentnost. LPolazi>te istra6ivanja i odre%enje kompeten'ije, kao temeljne karakteristike oso)e, koja rezultira u uspe>nim ili superiornom o)avljanju poslovaL Ao mo6e )iti oso)ina linosti, motiv postizanja 'iljeva, struktura znanja, ve>tine, itd. 49 <vo saznanje je znaajno, jer ono stvara )ranu da se poslovima upravljanja mo6e )aviti svako, odnosno oni koji nisu kompetentni za taj posao. Nje!ova efikasnost je uslovljena nivoom raspolo6ivo! znanja i efikasne primene te+nikama i alatima koji mu stoje na raspola!anju. A.8. S("#',*8$* '0" 8 G',*, /u2*1*$," ' t!"$'!*$," )"$*03"!* #enad6ment profesija je praena ideolo!ijom )iznisa. <va ideolo!ija podrazumeva da u menad6mentu ne sme )iti ideolo>ke, odnosno politikanske ideolo!ije. Ao znai da je osnovno ko+ezivno tkivo koje povezuje, odnosno inte!ri>e menad6ere i zaposlene, odnosno menad6ment sa dru!im konstituentima iz okru6enja 3ak'ionari;vlasni'i, do)avljai, kup'i,
49

:stra6ivanje kompeten'ije menad6era je relativno do)ro sproveo R. "o\atsis na primeru 8/// menad6era sa razliiti+ +ijerar+ijski+ nivoa iz 28 veliki+ svetski+ kompanija. Vi>e o samom istra6ivanju i zakljuaka do koji+ se do>lo mo6e se videti u- D. Aarrin!ton, Per onnel /anagementC ( new approach, U0, Prenti'e Jall :nternational, 2DDD. p;9/C;92/

dr6ava, itd5 interes. Poznato je da se interes naj)olje ostvaruje kroz or!aniza'iju, >to znai da or!aniza'iju tre)a s+vatiti kao instrument za ostvarenje >to vee! interesa. S+odno navedenom, or!aniza'ija i menad6ment ne predstavljaju tvorevinu putem koje se ostvaruju politiko partijski, odnosno ideolo>ki, ve ekonomski interesi. Ao znai da je ideolo!ija menad6ment profesije ideolo!ija )iznisa i interesa, >to praksa razvijeni+ tr6i>ni+ zemalja sveta to i potvr%uje. "iznis ideolo!ija je do6ivela takav nivo da je pre>la u indoktrina'iju. <na poinje jo> u prvim !odinama studija na visokim poslovnim >kolama. Sve je podre%eno kako >to uspe>nije ostvariti ekonomsku dimenziju, kao najva6niju u svakoj or!aniza'iji i mo6e se osetiti na svakom koraku. Primera radi, sama analiza pro!rama >kolovanja )udui+ menad6era jasno pokazuje koja znanja oni stiu. 0roz supozi'ije, odnosno pretpostavke u analizama i studijama sluajeva, vidi se tako%e da u re>avanju )udui+ pro)lema dominiraju ekonomski pro)lemi. <ni su u isto vreme i najslo6eniji, kako za nji+ovo sa!ledavanje, odnosno dija!nosti'iranje, tako i za dono>enje odluka kojima e se ekonomska dimenzija po)olj>avati i razvijati. S dru!e strane politikanska ideolo!ija, kakva je postojala i danas u velikoj meri postoji u menad6ment profesiji zemalja u tranzi'iji, ukljuujui i Sr)iju, zapostavlja interes i esto smatra or!aniza'ije kao sisteme putem koji+ se mo!u ostvariti interesi odre%ene politike partije, dok su interesi or!aniza'ije sekundarni, pa i potpuno zapostavljeni. Aakav pristup nanosi velike >tete or!aniza'ijama, ali i tranzi'ionim dru>tvima, jer svako zapostavljanje interesa or!aniza'ije dovodi u pitanje ostvarenje njeni+, ali i vi>i+ interesa. Poveanje uspe>nosti menad6menta je u direktnoj povezanosti sa o)razovanjem, o)uavanjem i treninzima. Pokazuje se da o)razovaniji i menad6eri koji stalno osve6avaju znanja iz sfere upravljanja i or!anizovanja, ostvaruju )olje rezultate, u odnosu na neo)razovane i one koji upravljaju na osnovu pro>li+, esto i zastareli+ znanja. 0roz permanentno o)uavanje i treniranje, menad6ment mo6e na naj)olji nain da odr6i konkurentsku prednost. <tuda i pro'ena da u S$D;u vi>e od 7.K poslovni+ i dru!i+ or!aniza'ija provodi neki o)lik o)razovanja menad6era, a slino je i sa dru!im razvijenim tr6i>nim zemljama sveta.4. &)o! to!a je prirodno da se razvoj or!aniza'ije velikim delom odnosi na o)razovanje i razvijanje menad6era. Aako se dolazi do nesporno! stava da Lrazvoj menad6menta vi>e nije pro'es razvijanja male skupine LnaslednikaL top menad6era, ve je postao pro'es iz!radnje konkurentske prednosti.41 Praksa razvijeni+ tr6i>ni+ zemalja pokazuje da pro'esu o)razovanja menad6era i dru!i+ rukovodei+ struktura, odnosno svi+ zaposleni+, zapoinje sa!ledavanje potre)e za o)razovanjem i ukazivanjem na znaaj sti'anja novi+ znanja i ve>tina na ukupnu uspe>nost or!aniza'ioni+ sistema. Nakon navedeno!, utvr%uje se dinamika o)uavanja pojedini+ struktura sa pre'iziranjem koje vrste menad6era tre)a o)uiti i u kom trajanju, o)li'i, odnosno metodi o)uavanja, itd. : o)ez)e%enje finansijski+ sredstava. Aako definisana pitanja se formalizuju kroz 0orpora'ijski plan o)razovanja zaposleni+ i dele!ira kadrovskim strukturama da !a dalje opera'ionalizuju. Prema planu o)razovanja #otorole, predvi%eno je da svaki zaposleni mora u toku !odine da provede najmanje .K radno! vremena na o)razovanju, odnosno o)u'i, za in6enjere je to vreme poveano za duplo kako )i odr6ali to znanje na nivou novodiplomirani+, a 8/;8.K ukoliko 6ele zadr6ati jednaku vrednost za poslodav'e i dru>tvo. &a menad6ere, je planirano da u toku !odine potro>e najmanje 8/K radno! vremena u sopstveno o)razovanje, kako )i se spreilo zastarevanje, a ukoliko se 6eli )iti )olji, onda jo>
4.

Vi>e o ovom pitanju- D. S'+ultz, and et', P EchhhologE and ,ndu trE TodaE, 9t+. ed., NeW Zork, #a'#ilan, 2DD1, p 88.;881 41 $. Vi'era and et', 8-ecutive Development in /ajor Forporation C ( ten Eear 6tudE, Bournal of #ana!ement Development, 24. /2. 2DD9, p. 9;8/

toliko vremena. :z navedeno! se mo6e konstatovati da e menad6eri ve danas vi>e vremena provode u o)razovanju, odnosno sti'anju znanja, ne!o u radu na svojim radnim mestima.47 <)uavanje mo6e )iti izvedeno na razliite naine, na razliitim mestima i u razliitim vremenskim trajanjima. U praksi postoji podela na- metode o)razovanja na poslu i metode o)razovanja van posla. #etode o)razovanja na poslu se or!anizuju kod novozaposleni+ menad6era, )ilo da se pojedina' prvi put poinje )aviti poslom upravljanja, ili je taj posao o)avljao u nekoj ranijoj or!aniza'iji, a 'ilj je da se novoprimljeni menad6er upozna sa kulturom, te+nikama i te+nolo!ijama komuni'iranja sa zaposlenima, potro>aima, itd.5. <va metoda se primenjuje i kod menad6era pri uvo%enju nove te+nolo!ije, pri promeni radni+ postupaka, pro'edura i standarda, pri preme>taju i unapre%enju na nova mesta na +ijerar+ijskoj lestvi'i, itd. <vom nainu preferiraju japanske or!aniza'ije. <d metoda o)uavanja koje se primenjuju na poslu u primeni su- metoda individualni+ instruk'ija, struna praksa, pripravniki sta6, rota'ija posla, mentorstvo, studentska praksa.4C #etode o)razovanja izvan posla o)u+vataju- predavanja, audiovizuelne metode, pro!ramirano uenje, interaktivni video, konferen'ije i rasprave, simula'ije, metode sluajeva, i ostale metode u koje se u)rajaju- i!ranje ulo!e, poslovne i!re, treninzi, itd. Svaka od navedeni+ metoda, kao i u pret+odnom stavu ima svoju primenu. 0oja e metoda o)uavanja )iti primenjena zavisi od o)razovno! pro!rama, nje!ovi+ 'iljeva, nivoa sa ko! dolaze menad6eri 3top menad6eri, srednji, ni6i5. 0ljuno pitanje u iz)oru od!ovarajue metode je >ta se tre)a nauiti, ili oduiti, z)o! e!a su predvi%eni i odre%eni kriterijumi koje mora da zadovolji metoda da )i )ila pri+vaena. Praksa pokazuje da najpri+vatljivija metoda mora da zadovolji sledee kriterijume, i to da stimuli>e polaznike na po)olj>anju svoje uspe>nosti, da omo!ui aktivno ue>e, da jasno ukazuje i prikazuje znanje, ve>tine i te+nike kojima se poveava uspe>nost ili nad!radnju postojei+, stvoriti uslove i mo!unosti za ve6)anje, nauiti polaznike da primene steeno znanje, ve>tine i sposo)nosti u praksi, raspola!ati povratnom informa'ijom o uspe>nosti tokom o)uavanja.

Svaki od navedeni+ metoda ima svoju primenu, odnosno podruje u kome pokazuje naj)olje rezultate. Aako na primer, istra6ivanja pokazuju da je za sti'anje znanja najefikasnija metoda pro!ramirane instruk'ije, zatim studije sluaja i panel diskusije. &a menjanje stavova je najpri+vatljiviji trenin!, a potom i!ranje ulo!e, odnosno panel diskusija. &a sti'anje ve>tine re>avanja pro)lema, na prvom mestu je analiza sluaja, na dru!om mestu poslovne i!re, a na treem mestu i!ranje ulo!e. U sti'anju interpersonalni+ ve>tina prvo mesto zauzima trenin!, potom i!ranje ulo!e i na treem mestu konferen'ijske diskusije. "ez o)zira na navedeno, istra6ivanja pokazuju da se u praksi o)uke menad6era, najvi>e koriste treninzi koji se odvijaju na poslu 3on t+e jo) trenin!5. Na ove trenin!e se izdvaja oko ./K, od ukupni+ finansijski+ sredstava koji se izdvoje za o)razovanje i o)uavanje menad6menta.
47 4C

0. 0elll\, /otorola) Training 1or the /illennium, "usiness Peek, #ar'+, 2DD9. p. 2.C;212 < karakteristikama svake metode mo6e se vi>e videti u relevantnoj menad6ment literaturi, ali se ovde samo navode metode, kao evolutivni razvoj i unapre%enje menad6ment profesije. U tom smislu relativno do)ar prikaz navedeni+ karakteristika mo6e se videti u #. =omez i dru!i, /anaging Auman &e ource , n!ledWood *liffs, Nj, Prenti'e Jall, 2DD.. p. 4//

Dakle, nije dovoljno samo o)aviti o)uavanje, ve se mora iznai naj)olji nain da ista proizvede i naj)olji rezultat. Veliki korporativni sistemi su opremljeni poslovnim o)jektima na atraktivnim mestima 3planine, reke, jezera5 u kojima se izvodi o)uka i u kojima se ostvaruju naj)olji rezultati. A.F. R"%')" Pret+odna analiza i istra6ivanje je pokazalo evolutivni razvoj menad6menta. videntno je da se menad6ment razliito s+vata i prikazuje i da ne postoje jasna odre%enja, iako u!lavnom postoji sa!lasnost o mestu, ulozi, znaaju i sadr6aju, ili su>tini poslova koje o)avljaju menad6eri. <n je prvo)itno )io ve>tina, da )i kasnije kroz uop>tavanje iskustava nastala teorija, odnosno nauka o menad6mentu. Danas menad6ment predstavlja pose)nu profesiju, a menad6eri eksperte za upravljanje resursima or!aniza'ije, a pre sve!a ljudskim resursima. Aime menad6ment do)ija karakteristike nauke i ve>tine, teorije i prakse, odnosno spe'ijalne profesije, koja upravlja dru!im profesijama i od ije efikasnosti, zavisi uspe>nost or!aniza'ije. #enad6ment nauka, profesija i ve>tina ima svoju te+nolo!inost, odnosno te+nike, alate i instrumente koje koristi u o)avljanju menad6erski+ poslova. Aime se dolazi do zakljuka da ovaj, kao i )ilo koji dru!i zanati i zanatlije 3stolar, limar, slikar, muziar5, koristi alate da )i poveao svoju uspe>nost. U te+nolo!inosti, tako%e postoje zakonitosti, koja upuuje da ovek u svakom novom vremenu koristi one alate koji efikasnije o)avljaju izvr>ne funk'ije, ne!o >to )i i+ o)avljao ovek. Sa!lasno navedenom, ovek danas koristi informatiku te+nolo!iju, kao najsavr>eniju od nastanka oveka, !de su mno!e manuelne funk'ije prenete na softvere. Preno>enjem izvr>ni+ funk'ija na alate i te+nika sredstva, ovek oslo)a%a se)e manuelni+ poslova i u stanju je da se vi>e posveti kreativnim, odnosno stvaranjem ideja koje nastaju u svesnom, a misaona konstruk'ija za nji+ovo izvr>avanje se prenosi na podsvest. Aime ovek postaje uspe>niji u ostvarivanju 'iljeva i za+valjujui ovoj zakonitosti 'iviliza'ija je napredovala do dana>nje! nivoa, u kome ovek osvaja kosmos i u stanju je da uspostavi )rzu komunika'iju sa )ilo kojom takom na zemaljskoj ku!li. #e%utim, dalje uslo6avanje poslovanja, nametnulo je da se i sam menad6ment diversifikuje, odnosno da se iz op>te! menad6menta razvijaju pose)ni profesional'i i zanatlije, koje e upravljati spe'ijalnim funk'ijama, kao >to je te+nika, komer'ijalna, finansijska, kadrovska, itd. <ve zanatlije imaju spe'ijalizovana znanja, ali i svoje te+nolo!ije i alate koje koriste u o)avljanju svoji+ aktivnosti. Navedena spe'ijaliza'ija je dovela do to!a da se menad6ment deli po svojim te+nolo!ijama, 3te+niki, komer'ijalni, finansijski, kadrovski itd.5 koji se opet dalje diversifikuju na spe'ijaliza'iju pojedini+ poslova, sve u 'ilju poveanja uspe>nosti.

B. UPRAVLJANJE INOVA4IJAMA Uvo%enje inova'ija je permanentna zakonitost u o)avljanju zajedniko! rada. <vaj fenomen je do)io na intenzitetu u poslednje dve de'enije dvadeseto! veka i predstavljao je osnov uspe>nosti or!aniza'ija korporativno! tipa. :nova'ije su postale osnovni zadatak i delatnost svi+ vrsta menad6menta. U vezi to!a prof. dr. R. Aodosijevi konstatuje?0reativno razmi>ljanje tre)a da postane sastavni deo du!orone sposo)nosti menad6era, >to se javlja kao osnovna determinanta inova'ije. Priliv ideja za inova'ijom i 6elja da se ideje materijalizuju uvek deluju izazovno i impresivno@. 4D Bednostavan ideo!ram razvoja i unapre%enja zajedniko! rada, od prvo)itne ljudske zajedni'e do dana>nji+ dana to potvr%uje. U analizama naina or!anizovanja i usmeravanja pro>li+ or!aniza'ija, pokazuje se da su )r6e napredovale one na'ionalne skupine koje su primenjivale nova znanja, odnosno koje su )ile lideri u inova'ionim projektima. S+odno navedenom pojavljuju se i inova'ije u or!anizovanju i upravljanju zajednikim radom. &a+valjujui novatorijama, usmeravanje zajednikim radom se razvijalo i transformisalo, od predvodni>tva do savremeno! menad6menta i nje!ovi+ modaliteta. Uvo%enjem novi+ metoda, te+nika i te+nolo!ija, elimini>e ili mar!inalizuje stare metode i vodi i+ do faze izumiranja. Aako je mar!inalizovan, odnosno eliminisan stil prinude u upravljanju zajednikim radom, a uveden demokratski, odnosno stil prido)ijanja ljudi. #e%utim, tre)a imati u vidu da ovek nikada nee )iti u stanju da napravi savr>enu or!aniza'iju, niti idealno usmeravanje, odnosno upravljanje zajednikim radom. <n e u svakoj dru!aijoj situa'iji naje>e postupati na dru!aiji nain, >to mu omo!uava nje!ova svesnost. Stvaranje povoljne inova'ione atmosfere, kreiranje inova'ija i krea'ija i nji+ovo kori>enje, postaju osnovni zada'i savremeno! menad6menta. &a+valjujui toj primarnosti, menad6ment u savremenim uslovima do)ija sve karakteristike inova'iono kreativno! menad6menta, a or!aniza'ije koje oni kreiraju postaju inovativne or!aniza'ije. :stra6ivanja pokazuju da razlika izme%u uspe>ni+ i manje uspe>ni+, odnosno neuspe>ni+ poslovni+ sistema le6i u nji+ovom razliitom pristupu inova'ijama. ?#enad6eri manje uspe>ni+ kompanija sledili su i slede konven'ionalnu strate>ku inova'ionu lo!iku. #enad6eri uspe>ni+ poslovni+ sistema su praktikovali strate!iju korisni+ inova'ija. :spostavlja se da ?kompanije koje 6eli da zadr6i svoje dosada>nje kup'e i da pro>iri kru! kupa'a, mora efikasnije inovirati od svoji+ konkurenata. :novativna klima mora da pro6ima tada svaki deo kompanije. Svako odeljenje i svaka funk'ija, mora da se )avi inova'ijom rastue! tipa. 0ompanija mora za potre)e inovativne delatnosti da o)ez)edi ljudske i finansijske resurse kako )i se proizvela inova'ija za )udunost@.4@ Savremena praksa menad6menta u osnovi postavlja dva kljuna pitanja- ?0ako nove metode, te+nike i te+nolo!ije mo!u unaprediti poslovanje kompanija i kako iste mo!u zadovoljiti trenutne i )udue potre)e konstituenata or!aniza'ije@. U zavisnosti od kvaliteta od!ovora na ovo pitanje, u velikoj meri zavisi i uspe>nost or!aniza'ije, odnosno menad6menta.

4D 9/

R. Aodosijevi, /enadment, VPE, Novi Sad, 2DDC. str. 8.C Potpuniji prikaz uti'aja inova'ija na strate!ijski menad6ment dat je u R. Aodosijevia i dru!i, /enadment) konomski fakultet Su)oti'a, 2DD9. str. 292;219

B.5. L G'2$ 8'$"*!$ ' $"8'$"*!$ %*.8,u2'1*$," &a upravljanje inova'ijama je neop+odno ukazati na zakljuivanja koja nastaju u oveku, kao najsvesnijem 6ivom )iu, a u okviru to!a na linearno i nelinearno zakljuivanje. (inearno zakljuivanje je najjednostavniji nain u re>avanju pro)lema. ?<no pretpostavlja da svaki pro)lem ima jednostavno re>enje, koje e se odnositi samo na pro)lematinu o)last 3ne na ostatak or!aniza'ije5 i kada je jednom implementirano, re>enje e )iti valjano i )ie pro'enjivano samo po pitanju koliko do)ro funk'ioni>e......... :ako menad6ere privlai sama jednostavnost linearno! naina dola6enja do re>enja, on esto ne predstavlja efikasan nain re>avanja pro)lema or!aniza'ije@.92 Sla)osti linearno! razmi>ljanja, doveli su do nelinearno!, ili or!aniza'ijsko! razmi>ljanja, kao savremeniji i o)u+vatniji pristup koji pretpostavlja da su pro)lemi slo6eni i povezani sa situa'ijom...... da nisu izolovane veliine, ve da i+ tre)a posmatrati u odnosu na sve dru!e aspekte or!aniza'ije@. Sto!a i re>avanje pro)lema tre)a s+vatiti kao ?dinamian pro'es, po>to nova re>enja stvaraju nove stvarnosti, a nove okolnosti za+tevaju nova re>enja&.42 <dnos izme%u linearno! i nelinearno!, je zapravo odnos izme%u svesno! i podsvesno!. Upoznavanjem to! odnosa dolazi se do zakljuka da za+valjujui interak'iji izme%u svesno! i nesvesno!, nastaju nove misaone konstruk'ije za nastanak novi+ naina u re>avanju pro)lema, >to je pro)lem krea'ija i inova'ija, kao osnove svake uspe>nosti. :spostavlja se da je ovekovo pona>anje, rezultat nje!ovo! mi>ljenja, >to znai da se na mi>ljenje mo6e uti'ati kao i na svaki dru!i deo u ovekovom or!anizmu. Poznavanje pro'esa pro6imanja svesti i podsvesti je uslov za nastanak inova'ija i veliki+ dela. Veina veliki+ naunika, umetnika, pesnika, pronalazaa i dru!i+ veliki+ imena iz razliiti+ o)lasti su du)inski poznavali i razumeli nain delovanja svesti i podsvesti. Ao i+ je i dovelo do !enijalnosti u inoviranju i preo)ra6aju sveta, >to je i lo!ino, jer su svest, odnosno podsvest izvori>ta inova'ija. Da )i se promenila posledi'a, odnosno da )i do)ili vei )roj kvalitetni+ inova'ija, potre)no je promeniti uzrok, odnosno promeniti nain razmi>ljanja. Ao je lo!ian put, nasuprot veini ljudi koji se )avi posledi'ama, z)o! e!a postaju i neuspe>ni.4! Nauka je utvrdila da postoje dva nivoa ljudsko! uma, i to- svesni i podsvesni. Prvi nivo je ra'ionalni, dok je dru!i ira'ionalan. Svest ima ulo!u kapetana, koji upravlja )rodom prema odre%enoj destina'iji. Da )i )rod doveo do odre%eno! mesta, kapetan izdaje nalo!e izvr>nim or!anima u ma>inskom odeljenju, navi!a'iji, tra6i mi>ljenje meteorolo!a, itd. : oni su du6ni da te nalo!e izvr>avaju, ne ulazei u to da li su oni i koliko ispravni. Ao znai da je kapetan, !ospodar )roda i nje!ove nared)e su zakoni. Svest u ovekovom telu je ono >to je kapetan na )rodu. Podsvesno je podre%eno svesnom i z)o! to!a se naziva podsve>u. <na do)ija nare%enja od svesti, a svest izdaje nalo!e na osnovu ono!a >ta je u nju po+ranjeno, odnosno u zavisnosti od to!a u >ta svest veruje, ili ne veruje. Svest ne mo6e izdavati pozitivne nalo!e, ako je u nju po+ranjena ne!ativna ener!ija ili misao, >to je i lo!ino, jer iz ki)ernetiski+ zakona proizilazi stav da ni>ta ne mo6e nastati iz nie!a, ve sve proizilazi iz nee!a i slu6i neemu.
92

Vi>e o ovom pitanju kod- ". `or%evia, /enadment) principi) teorija primena, *entar za industrijski menad6ment plus, 0ru>eva', 8//1. str. .2;.. 98 ". `or%evi, ,bidem, str. .8 94 Relativno do)ra analiza uti'aja svesti i podsvesti na ovekova injenja ili neinjenja data je u- D6. #arfi, /o ve ti i pod ve ti, RAP Rale], "eo!rad, 2DD.. od strane 7;7/

Podsvest je vrlo osetljiva i rea!uje na svesnost, odnosno na samu prirodu misli, ne ulazei u to da li je svest ispravno izdala nalo!, ili je on neispravan. Ukoliko je svest o)uzeta stra+om da se nee uspeti, na to e ne!ativno rea!ovati podsvest, koja javlja svesti da je neuspe+ neiz)e6an, u kom sluaju svest, odnosno oveka o)uzima panika, 'rne slutnje, oaji, itd. Posejana stra+ od neuspe+a e dovesti do stvarno! neuspe+a. Nova nauka ki)ernetika opskr)ila nas je dokazima da takozvani podsvesni um nije uop>te um, ve me+anizam, servo me+anizam, koji usmerava ono >to je po+ranjeno u svesti, odnosno umu. Hovek ima jedan um sa dva elementa i to svesnost koja upravlja automatskom ma>inom koja se zove podsvest. <va ma>ina radi, kao i svaki du!i me+anizam, ali je udesnija i slo6enija od )ilo ko! elektronsko! moz!a, ili diri!ovane rakete koju je stvorio ovek. Ukoliko stalno sami se)e ponavljamo da ne mo6emo )iti uspe>ni, da nismo u stanju da prona%emo novi nain upravljanja or!aniza'ijama, itd. podsvest e u to oz)iljno poverovati i slediti ono >to je u nju po+ranjeno, nezavisno od to!a da li je to ispravno, ili neispravno. Podsvest je toliko dis'iplinovana, da ovek mo6e 6ivot svoj provesti, a da se ne usudi da inovira, stvara, ili kreira )olju )udunost. Hovek mo6e da sprei navedeno, ili da otkloni posledi'e, ali kako je reeno samo delovanjem na uzrok. Are)a se nared)odavno o)ratiti sopstvenim ira'ionalnim oseanjima koji su se ukorenili u podsvesti i oterati i+. $ko ne jednom, onda vi>e puta, odnosno onoliko koliko je potre)no da i+ elimini>emo. Da li smo to i uinili, osetiemo da li smo mirni, i da li se prijatno oseamo. Najva6nije u razvijanju podsvesti kod inova'ija i inovatora je stvaranje te6nje za postizanjem 6eljeni+ rezultata. :novatori oseaju da idu prema pravom 'ilju. <ni to ine kroz ma>tu i vizueliza'iju. Ao je slino vr+unskim plivaima svetske klase koji zami>ljaju da su im ruke duplo du6e, da su im no!e peraje, da stvarno plivaju )r6e od dru!i+. #entalna pro)a, slo6eni+ podvi!a je postala rutinski psi+olo>ki trenin! za izvo%enje razliiti+ poslova. Usko oslanjanje samo na svesno uenje, nikada ne )i posti!lo ovaj nivo umetnosti, ak i sa sna!om volje u svesti. Podsvest ima od!ovore na sva pitanja i u stanju je da re>enje svako! pro)lema. Da )i do>lo do re>enja u nekom pro)lemu, potre)no je da svest uputi za+tev svesti za re>avanje neko! pro)lema. Ukupna oveja inteli!en'ija ima od!ovore na sva mo!ua pitanja. Podsvest deluje iskljuivo na nain na koji se razmi>lja. Svaka injeni'a u koju svest poveruje da je istinita, podsvest kao takvu usvaja i sprovodi. S+odno navedenom, svaki ovek je u stanju da izmeni samo! se)e, ukoliko to nalo6i svojoj podsvesti. Ao znai da svako mo6e postati inovator, ukoliko to 6eli i ukoliko uskladi ma>tu i 6elje. U tom smislu je potre)no povezivati svest i podsvest, odnosno tre)a svesno ma>tati i nastojati da se ma>ta ne pretvori u fantaziju, odnosno ma>tu u kojoj ne postoji realnost njene realiza'ije. Podsvest re!uli>e )rojne aktivnosti oveka. &a+valjujui podsvesti ovek +oda, jede, di>e, vozi )i'ikl, itd. Podsvest deluje ispod ili ?iza@ nivoa svesnosti. #no!i je zovu nesvest, ili ?automatski um@. :z navedeno, mo6e se postaviti pitanje- ?=de se nalazi nova' i )o!atstvo@R Si!urno ne u )ankama, nekretninama i )o!atim naftnim poljima, ve u veitoj rizni'i koja se nalazi u svakom oveku. Podsvest e pronai nain da realizuje ono >to je svest nalo6ila. Ponavljanjem, verom i nadanjem, svaka se ideja mo6e usaditi u podsvest, a od to!a koji je kvalitet ideje usa%en zavisie i nivo rea!ovanja podsvesti. &ato je podsvest uslov za opstanak, rast i razvoj svako! oveka. <na radi svi+ dvadeset etiri sata dnevno, >to znai da je ona marljiva, dok svest ne radi dok se spava. &a+valjujui podsvesti ovek di>e i kad

spava. 0ada )i podsvest prestala da funk'ioni>e, prestao )i i 6ivot oveka, jer podsvest diktira rad plua, sr'a, meta)olizma, itd. Poznavanje odnosa svesti i podsvesti je )itno za inova'ije, stvaranje i upravljanje sopstvenom )uduno>u. :novativni menad6eri moraju s+vatiti da se u svakom oveku nalazi velika rizni'a )la!a i da od!ovore u unapre%enju or!aniza'ije tre)a tra6iti od ljudi u or!aniza'iji. :novativni ljudi su oni koji su uspeli da otkriju i oslo)ode sile sopstvene podsvesti. <ve sile imaju od!ovore na sva pitanja. ?&akon 6ivota je zakon vere. Vera je misao koja se ra%a u umu. Ne tre)a verovati u stvari koje nanose >tetu i )ol. Are)a verovati da je podsvest sposo)na da izlei, nada+njuje, sna6i i vodi u )olju )udunost. Uspe+ u 6ivotu je srazmeran veri u uspe+.@99 Poznavanja svesnosti, odnosno uma i podsvesti je kru'ijalno za krea'ije i inova'ije. 0rea'ije nastaju u svesnom, a to su ideje. #isaona konstruk'ija, odnosno nji+ova opera'ionaliza'ija je u podsvesnom. Podsvest je me+anizam inova'ija. Ukoliko ne do)ije nalo! od svesno!, podsvest nee proizvoditi novatorije. Stavovima, mi>ljenjima i tumaenjima do!a%aja, um opisuje pro)lem na )azi memorije, a podsvest realizuje krea'ije, odnosno ideje. :z navedeno! se mo6e konstatovati da )ez poznavanja svesti i podsvesti nije mo!ue o)jasniti kako ljudi ostvaruju vr+unska dela i pronalaze vr+unske novatorije. Pokazuje se da vr+unski inovatori imaju veu uskla%enost izme%u svesti i podsvesti. :nimori 0\o'eri u vezi ovo!a ka6e- ?0ada se kon'entri>em....... ulazim u podsvesni um. Reeno je da ljudi poseduju svest i podsvest i da na>a podvest ima kapa'itet vei deset puta@. B.2. I$1"$#',* :nven'ija 3krea'ija5 se esto izjednaava sa inova'ijom, ili se ova dva pojma smatraju slinim. Prof. dr V. Vuenovi inven'iju predstavlja i defini>e kao ?pro'es krea'ije, odnosno sposo)nost pronala6enja novotarija. U inven'iji kao pro'esu nastaje neko novo saznanje, zamisao ili ideja kako se mo6e na ra'ionalniji nain ovladati nekom prirodnom ili ve>takom strukturom, kao i kako se postojee stanje mo6e po)olj>ati ili prila!oditi novim za+tevima, ili trendovima.9. Ao znai da inven'ija predstavlja prvu fazu u stvaralakom pro'esu. U pitanju je faza u kojoj zapoinje pro'es iznala6enja novi+ naina usmeravanja, re!ula'ija i upravljanja. :nven'ija kao svesna delatnost, ustvari predstavlja istra6ivaki pro'es na osnovu ko!a nastaje misaona konstruk'ija mo!ue! novo! re>enja u ostvarivanju neko! 'ilja. &ato se inven'ija esto predstavlja kao pro'es stvaranja nove zamisli, odnosno ideje kao najkvalitetnije! proizvoda ko!a ovek mo6e kreirati i proizvesti. :nven'ija se ra%a u pro'esu posmatranja realni+ i apstraktni+ o)jekta, pojava i pro'esa, kao i u eksperimentisanju. U inven'iji nastaje ideja, odnosno misaona konstruk'ija koja do)ija karakteristike 'eline. Njena prava vrednost se ispoljava tek kada zapone da se realizuje. Pojedin'i u or!aniza'iji, a pose)no menad6ment je zainteresovan za permanentan razvoj inven'ija, odnosno novi+ ideja. <ne u savremenom )iznisu postaju ro)a, koja je najtra6enija i koja je u isto vreme i najskuplja. :stra6ivanja pokazuju da razvijeni 6ive od prodaje ideja, a manje razvijeni od nji+ove opera'ionaliza'ije tj. praktine realiza'ije. :deje su date u projektima, softverima, pro'edurama, uputstvima i standardima upravljanja. <ne postaju !lavna ro)a na kojoj se danas zara%uje. Pojedin'i i !rupe koje primenjuju ideje, esto ostvaruju manje zarade. :z navedeno! se mo6e konstatovati da su inven'ije realna i nezamenljiva polu!a kako stvaralaki+ pro'esa, tako i konstruisanja novi+ te+nolo!ija upravljanja. :deja je oduvek )ila i
99 9.

D6. #arfi, /o Pod ve ti) RAP ?Rale]@, "eo!rad, 2DD.. str. 2D;8. V. Vuenovi, ,zvorite maj tor tva menadmenta) str.

ostaje iskljuivo vezana za oveka. Ao je jedina funk'ija svesne delatnosti koja se ne mo6e preneti na me+anizme, )ez o)zira kakve one konstruk'ione i softverske vrednosti )ile. Upravo u tome se o!leda prava vrednost inven'ije, odnosno ideje za nova re>enja u o)avljanju svesne delatnosti. Dok je inven'ija91 pro'es u kome nastaju ideje, ?dotle je inova'ija pro'es u kojim se te nove ideje prenose u praksu@ Pronai, to je nai novu stvar, inovirati to je realizovati novu stvar@.97 U inovativnom menad6mentu kao razvojnoj fazi rukovo%enja, inova'ije u sferi menad6menta se s+vata kao pro'es stvaranja ideja u la)oratorijama, na terenu i u or!aniza'ionim sistemima, te nji+ova praktina opera'ionaliza'ija u poslovnim i dru!im sistemima. Prema 0unjo>iju 30uni\os+i5 inova'ija o)u+vata itavu seriju pro'esa koji imaju zadatak da potpomo!nu realiza'iju neke nove ideje, ija primena kroz novi proizvod vodi po)olj>anju i veoj konkurentnosti privrede. Svaka inova'ija je niz kumulativni+ promena, odnosno pro'esa, od ideje do konane realiza'ije. P. Dru'ker na primeru tr!ovine, odnosno prometa pokazuje korisnost inova'ija, kad ka6e- @Prodava' koji uspe da proda fri6ider skimima da )i se spreilo smrzavanje +rane, mo6e se smatrati inovatorom koji je izmislio nov proizvod. Prodaja fri6idera skimima da )i se +rana ras+ladila je pronala6enje novo! tr6i>ta. Prodaja fri6idera da )i se spreilo preveliko +la%enje +rane je pravo stvaranje novo! proizvoda. Naravno da te+nolo>ki postoji samo jedan proizvod, ali kada se posmatra sa ekonomsko! stanovi>ta radi se o inova'iji.9C <vakvo predstavljanje inova'ija i inova'ioni+ pro'esa uslovljava o)ja>njavanje dru>tveno ekonomske uslovljenosti razvoja inova'ija i nauni+ dosti!nua, kao i razvijanje inova'ioni+ pro'esa, odnosno vrste i korisnost inova'ija za or!aniza'ije. "ez o)zira >to se inven'ija i inova'ija razlikuju, one imaju i svoji+ zajedniki+ karakteristika. Bedan i dru!i fenomeni maju kreativnost, ali je inova'ija slo6enija aktivnost. <na pored te+niko te+nolo>ki+ pro)lema sadr6i i ekonomsku, so'iolo>ku dimenziju. <na u menad6ment profesiji je pose)no kompleksna jer je u pitanju upravljanje ljudskim resursima, koji su u primeni inven'iji esto vo%eni linim interesima. Ukoliko zaposleni imaju interes da inven'iju, odnosno ideju pretvore u praksu, odnosno u inova'iju, oni e to i uiniti. U suprotnom, menad6ment e imati pro)lema. Primera radi, ukoliko se uvo%enjem informatike te+nolo!ije 6eli u)rzati pro'es dono>enja upravljaki+ odluka, a ta inova'ija u!rozi zaposlene, oni e )iti protiv inova'ije i pru6ie otpor njenom uvo%enju. B.9. I$ 1*#',* :nova'ije su rezultat podsvesno! u ovekovom or!anizmu. ?Na>e svesno mi>ljenje, je kontrolno du!me na>e podsvesne ma>ine. Na osnovu svesne misli, iako mo6da nerealne i ira'ionalne, nesvesna ma>ina je razvila svoje ne!ativne i neod!ovarajue o)ras'e rea!ovanja. #e%utim, svesnom ra'ionalnom mi>lju, ovi automatski o)ras'i reak'ija se mo!u i promeniti@.9D U savremenim uslovima poslovanja, primarnu i odluujuu komponentu uspe>nosti ine naune zakonitosti i naini nji+ove primene u praksi. Naune zakonitosti predstavljaju temelj razvijanja inova'ija. Sve novotarije, odnosno inova'ije su rezultat stvaralaki+ pro'esa ljudi. Ae>ko je pronai da se razvila i primenila neka inova'ija koja nije zasnovana na nekoj ve poznatoj naunoj zakonitosti, koja je manje ili vi>e modifikovana, a neretko i u 'elosti primenjena.

91 97

&. :)id, str. 81/;48/ 8konom ka i po lovna enciklopedija, Savremena administra'ija, "eo!rad, 2DD.., str. .// 9C P. Dru'ker, /oj pogled na menadment, $di6es institut, Novi Sad, 8//8. str 8. 9D #. #ol', P ihokibernetika, Ginesa, "eo!rad, 8//2. str. 19

Svaka inova'ija podrazumeva niz promena i dezor!anizovanja koje tre)a izvesti u or!aniza'iji. Profesionalni menad6ment po ovom pitanju postaje kreativni ar+itekta, koji se koristi alatima da uspostavi nove odnose izme%u delova i izme%u delova i 'eline neko! sistema. Da )i se uvela inova'ija u menad6ment pro'esu, potre)no je da se uni>ti postojee po prin'ipima kreativno! +aosa, ili kreativne destruk'ije. Ao uni>tenje postojee!, ima smisla i ekonomske svrsis+odnosti, ukoliko e nova upravljaka konstruk'ija i njena opera'ionaliza'ija proizvesti vei efekat. Ao znai da presudnu ulo!u u inova'ijama ima ekonomska dimenzija ovi+ aktivnosti. Primarni zadatak menad6menta je da inovira, odnosno pose)an je izazov da se permanentno kree od jedne do dru!e vizije. "udunost mora )iti u!ra%ena u ono >to je pru6ila pro>lost, poput ru>enja neko! staro! mlina, kako )i se napravila nova z!rada, ili uni>tilo sitno rastinje u prirodnom poretku, kako )i se omo!uilo produktivnijim sta)lima da se razvijaju. Uni>tenje staro! i neproduktivno! je u funk'iji novo! i produktivnije!, Uspe>nost menad6menta, nalazi se u direktnoj zavisnosti od to!a kako se uni>tava, ili dezor!anizuje klasino, staro i nera'ionalno i kako se uvodi novo i savremenije. Bedno i dru!o je rezultat inven'ije i inova'ije menad6era koji kreiraju nain dezor!aniza'ije, reor!aniza'ije i ponovno! or!anizovanja. Ao ukazuje na neminovnost napu>tanja klasino! s+vatanja dizajniranja or!aniza'ije i menad6menta u kome je primarno mesto )ilo rezervisano za manuelnu radnu sna!u, koja je tre)ala da postupa po diktatu vlasnika i menad6menta, a da ne koristi pamet. Savremena nauna istra6ivanja su dokazala da je primarni i odluujui osnov razvoja produktivnosti rada, stvarno znanje koje poseduju ljudi i ve>tine u kori>enju znanja u praktine svr+e. Uspe>ni su oni menad6ment sistemi koji imaju jaku intelektualnu osnovu, odnosno koji koriste zajedniku pamet, a ne oni koji imaju fiziku mo, sna!u i vlast. #e%u nepo)itne istine spada saznanje da su nova sredstva za rad, alati i pri)ori, odnosno te+nolo!ije u proizvodnji ili pru6anju uslu!a, poveali sna!u menad6menta, na jednoj strani, a na dru!oj olak>ali i u)rzali pro'es dono>enja upravljaki+ odluka. &ato se i ka6e da se dru>tveno ekonomske forma'ije ne razlikuju po tome >ta se proizvodi, ne!o kako, odnosno kojim se sredstvima za rad proizvodi@. :z!radnja i upotre)a oru%a i oru6ja stvarno oznaava preno>enje izvr>eni+ funk'ija oveka na me+anizme koji te funk'ije efikasnije i efektnije o)avljaju od oveka. &ato ljudi pristupaju iz!radnji i kori>enju oru%a i oru6ja samo pod uslovom da nji+ovim posredstvom poveavaju produktivnost rada, ili olak>avanju nje!ovo izvr>enje. <premljenost rada, ukljuujui i upravljaki rad novim i efikasnijim oru%ima i oru6jima je sve vi>e dinaminija, tako da se produktivnost rada permanentno poveava, ali i ekonomija tro>enja dru!i+ resursa. U toj zakonitosti ispoljava se nastojanje da se stalno poveava an!a6ovanje ljudski+ i ostali+ resursa na razvijanju inova'ija i inova'ioni+ pro'esa, jer one proizvode nove vrednosti i stvaraju uslove za liderske pozi'ije u uspe>nosti. (ideri su danas oni koji predvode u inova'ijama. Novo opremanje rada i uvo%enje novotarija u menad6ment pro'esu poveava investi'iona ula!anja u sferu informatiki+ te+nolo!ija, >to namee potre)u uvo%enja te+nolo>ko! menad6menta, koji povezuje in6enjerstvo, nauku i menad6erske dis'ipline za planiranje, razvoj i uvo%enje te+nolo>ki+ kapa'iteta radi ostvarenja strate>ki+, taktiki+ i operativni+ 'iljeva preduzea. Ae+nolo>ki menad6ment mora raspola!ati od!ovarajuim znanjem, ovla>enjima, ali i po>tovati odre%ene prin'ipe../ Nji+ovim razvojem se o)ez)e%uje pro!res u dru>tvenom razvoju. #e%utim, i taj pro'es u svom okrilju donosi i poremeaje u dru>tvenom razvoju i uspostavljenim odnosima me%u ljudima i nji+ovim zajedni'ama. Ao se pose)no odnosi kada se ispolji proma>aj u investi'ionim odlukama, koje ne mo!u
./

< te+nolo>kim prin'ipima na kojima se zasniva upravljanje te+nolo!ijama i inova'ijama mo6e se vi>e videti u- #on!er, R. G., /a tering TehnologE7 ( /anagement "ramework 1or Getting &e ult , A+e Gree Press, NeW Zork, p. 8C9;8DC

nadoknaditi )ilo koja produktivnost rada. Bednostavno, sistem za odr6avanje i re!ula'iju, odnosno upravljanje or!aniza'ijama tro>i veliku ener!iju i vreme, jer njeno projektovanje nije izvedeno na ra'ionalnim osnovama. Visoka efikasnost znanja u razvoju proizvodne sna!e rada istie i dokazuje da su upravo najrenta)ilnije investi'ije u sti'anje i kori>enje novi+ znanja ljudi. Ae investi'ije ne samo da su najprofita)ilnije, one se u isto vreme vraaju na naj)r6i nain. &ato se na o)razovanje, odnosno sti'anje znanja danas izdvajaju o!romna sredstva, ali svaka novana jedini'a ulo6ena u o)razovanje se vi>estruko vraa. Ao potvr%uje i praksa multina'ionalni+ kompanija, koje sve vi>e investiraju u razvojne funk'ije. Primena inova'ija u podizanju nivoa produktivnosti rada direktno zavisi od odnosa prema kreativnom radu i politike koju vodi menad6ment, ali i od politike u okru6enju. Dru>tvena politika mo6e podsti'ajno delovati na ini'iranje i razvijanje inova'ioni+ pro'esa. Praksa ekonomsko najrazvijeniji+ zemalja pokazuje da se nji+ova ekonomska sna!a zasniva na uspe>no razvijenom pokretu pronalaza>tva, te+niko te+nolo>ki+ unapre%enja i uop>te stvarala>tva, >to se sve zajedno predstavlja kao inova'ije. : korisni predlozi su vrlo rasprostranjeni o)li'i stvarala>tva. Pokazuje se da niz sitni+ popravki, modifika'ija i predlo!a imaju veliki znaaj, pose)no ukoliko nastaju masovno i permanentno. Praksa japanski+ or!aniza'ija to potvr%uje. ?Pojedin'i se vrednuju po tome koliko su i kakvi+ korisni+ predlo!a dali za po)olj>anje pro'esa rada. Pod korisnim predlo!om podrazumeva se svako novo re>enje koje nije o)u+vaeno kate!orijom patenata i te+niko te+nolo>ki+ unapre%enja, a predstavlja ra'ionalno re>enje u izvo%enju )ilo ko! radno! postupka, ili opera'ije, )ilo da se izvodi u proizvodnoj ili neproizvodnoj 3administrativnoj5 sferi or!aniza'ije. U savremenom menad6mentu iskristaliziran je stav, da je svaki ovek poten'ijalni inovator i da se nji+ovim aktiviranjem mo!u ostvariti znaajna unapre%enja u poslovanju. U njima se potpunije koriste ukupni radni poten'ijali ljudi kao primarni+ i odluujui+ elemenata za uspe>nost ostvarivanja pro!ramirani+ 'iljeva zajedniko! rada. B.=. V!-t" '$ 1*#',* Razvojem menad6menta inova'ija i krea'ija je nametalo potre)u da se inova'ije tipiziraju po odre%enim kriterijumima. Praksa je pokazala da sve inova'ije nemaju isti znaaj za menad6ment, da su razliite inova'ije praene razliitim nainima i te+nikama upravljanja. Postoje tako%e i 'ikline varija'ije u inova'ionim pro'esima, koje su rezultat okru6enja i interni+ faktora funk'ionisanja or!aniza'ioni+ sistema, a rezultat su materijalni+ i intelektualni+ resursa kojim raspola6e or!aniza'ija. Najop>tija podela inova'ija je na te+nolo>ke i nete+nolo>ke. Ae+nolo>ke inova'ije se odnose na promene u sferi te+nolo!ije. <ne odra6avaju te+niko te+nolo>ki pro!res. Nete+nolo>ke inova'ije vezane su za or!aniza'iono restruktuiranje, naine upravljanja, itd. : esto proizilaze iz te+nolo>ki+, ili se sa njima nalaze u uzrono posledinim vezama i odnosima. Sa stanovi>ta mesta nastanka, postoje inova'ije koje dolaze iz okru6enja, koje menad6ment kupuje i u manjoj ili veoj meri adaptira za svoje potre)e i interne inova'ije koje su rezultat rada upravljako menad6erske i rukovodilake strukture odre%eno! or!aniza'iono! sistema. :nterne inova'ije u menad6mentu do)ijaju pose)no na znaaju, ne samo z)o! to!a >to su one rezultat rada zaposleni+ i >to se ne plaaju, ve >to su one nastale u od!ovarajuem am)ijentu, odnosno u kulturolo>koj sredini. Pored navedene, postoji podela na ori!inalne i adapterske inova'ije. <ri!inalne inova'ije su one koje izvorno nastaju u odre%enim kompanijama, o)razovnim i naunim institu'ijama i rezultat su struno!, ili nauno istra6ivako! rada te nji+ova verifika'ija u

praksi. <ri!inalne upravljake inova'ije nastaju po pravilu u velikim kompanijama, koje imaju pose)ne or!aniza'ione jedini'e i strune kadrove za istra6ivanje, razvoj i primenu. &a one koji do nji+ dolaze, ove inova'ije su eksterne, a menad6ment do nji+ dolazi putem kupovine, do)ijanjem na poklon, >pijuna6om, kra%om, ili kom)ina'ijom navedeni+ mo!unosti. $dapterske su one novatorije koje menad6ment primenjuje u praksi. <ne su razra%ene, proverene i postoji dovoljno znanja i ve>tine o nji+ovoj primeni. $dapterske inova'ije su naje>e eksterne, jer nastaju izvan or!aniza'ije i menad6menta. <ri!inalni inovatori mo!u i sami primenjivati upravljake inova'ije u praksi i na taj nain one postaju i adapterske. :ako su za menad6ment va6ne sve inova'ije, na pose)nom znaaju do)ija podela na institu'ionalne i funk'ionalne inova'ije. <ne su vezane za menad6ment, odnosno nje!ove razliite +ijerar+ijske nivoe. :nstitu'ionalne inova'ije u menad6mentu proizilaze iz nastanka novi+ or!aniza'ioni+ formi, u proizvodnoj, prometnoj, ili dru!im sferama. Na primer, ?radi se o 'elovitim inova'ijama u tr!ovini, a pose)no o inova'ijama pojedini+ institu'ija tr!ovine, kao >to suro)ne kue, supermarketi, diskonti, itd..... U <ve inova'ije imaju vodeu ulo!u u poveanju uspe>nosti menad6menta, jer se one direktno odra6avaju na veu efikasnost i efektivnost u funk'ionisanju or!aniza'ije. &ato menad6ment mora posvetiti du6nu pa6nju institu'ionalnim inova'ijama i to na du!i rok, pose)no z)o! to!a >to su one praene i od!ovarajuim rizi'ima u nji+ovom pri+vatanju od strane zaposleni+, ili ukoliko je u pitanju i tr!ovinska or!aniza'ija od strane kupa'a, odnosno potro>aa..2 Gunk'ionalne inova'ije se odnose na prila!o%avanje upravljaki+ i dru!i+ aktivnosti u menad6erskim aktivnostima na nivou pojedini+ delova, ili na nivou 'ele or!aniza'ije. Aipian primer su inova'ije u sferi planiranja i stvaranja uslova da se isto sprovede i na nivou strate!ijski+ poslovni+ jedini'a, odnosno u naruivanju, skladi>tenju, te+nolo!ijama isporuke ro)e ili proizvoda, itd. :zme%u institu'ionalni+ i funk'ionalni+ inova'ija postoje odnosi me%uzavisnosti i me%uso)ni+ uti'aja. <d funk'ionalni+ inova'ija esto zavisi opstanak, ili pri+vaenost institu'ionalni+ inova'ija. Praksa pokazuje da institu'ionalne upravljake inova'ije ne mo!u opstati, ukoliko nisu praene od!ovarajuim funk'ionalnim novatorijama. Primera radi, uvo%enje ro)ni+ kua kao novi+ tr!ovinski+ institu'ija ne )i donelo uspe>nost, ukoliko ove institu'ije ne )i po)olj>ale i funk'ionalnu sferu u zadovoljenju kupa'a, odnosno potro>aa. &a te+nolo>ki dinamizam, na znaaju do)ijaju tzv. :nkramentalne inova'ije. <ne u su>tini znae ?porast, odnosno napredovanje, koje nije rezultat nekoliko eks'entrini+ !enija, ne!o se javlja kao rezultat planirano! i or!anizovano! usmeravajue! rada...... Svako odeljenje, odnosno strate!ijska poslovna jedini'a, tr)a svake !odine da navede svoje proizvode i uslu!e, svoje sisteme, metode o)uke, svoj proizvodni pro'es i pro'es isporuke, upravo sve ono za >ta je definisan nivo od!ovornosti@..8 :nte!ralni pristup u iz!ra%ivanju i uvo%enju menad6erski+ inova'ija dalje naj)olje rezultate. &)o! to!a se mo6e !ovoriti o inova'ionom miksu, u kome e se kom)inovati do)re strane jedne i dru!e inova'ije, uz eliminisanje ili mar!inalizovanje nji+ovi+ lo>i+ uti'aja. :novativni menad6ment tre)a da upravlja or!aniza'ijama uz visok stepen pri+vatanja inova'ija, kako )i ostvario potre)nu efikasnost, ali i da o)ez)edi i od!ovarajuu frekventnost, kako )i ostvario zadovoljavajuu efektivnost or!aniza'ija. B.>. I$ 1*t'1$' ' '$ 1*#' $' )"$*03)"$t
.2 .8

S. (ovreta i dru!i, Trgovina, konomski fakultet "eo!rad, 2DD.. str. 4.. Prema R. Aodosijeviu i dru!ima, /enadment, G, Su)oti'a, 2DD9. str. 29D

U pret+odnom tekstu je konstatovano da je inven'ija prvi korak, ili faza u ukupnom inova'ionom pro'esu. <na je izvori>te, odnosno ne>to iz e!a proizilaze sve dru!e aktivnosti u inova'ionom pro'esu i sistemu. &ato se inven'ija esto predstavlja kao poten'ijalna inova'ija, odnosno poten'ijal koji mo6e dovesti do odre%ene koristi u menad6ment pro'esu, ili u dru!im sferama poslovanja or!aniza'ija. Dru!i korak, ili faza u inova'ionom pro'esu je inova'ija. <na predstavlja opredmeeni istra6ivaki pro'es, odnosno pro'es stvaranja misaone konstruk'ije mo!ue! novo! re>enja neke novatorije. :nven'ija ima svoju vrednost, samo ukoliko se transformi>e u inova'iju. &a razliku od inven'ije, odnosno krea'ije, inova'ioni pro'es se mo6e delimino, ili u potpunosti preneti na me+anizme i na taj nain oslo)oditi LmozakL manuelno!, kako )i )io u funk'iji poveane krea'ije. &ato se u savremenom menad6mentu !ovori o inven'iji i inova'iji, kao dve strane iste medalje, jer jedno )ez dru!o! ne mo6e funk'ionisati, ili nema ekonomsko! smisla. :z navedeno! se mo6e konstatovati da je uvo%enje inova'ija u menad6ment, lo!ini nastavak evolu'ije razvoja or!aniza'ije i menad6menta, kao uslova opstanka, rasta i razvoja or!aniza'ija. <r!aniza'ija i menad6ment su i same proizvod inova'ija. 0ao takve i one su u svom evolutivnom putu menjale svoje forme, od klasino! u kome je postojao visok nivo determinizma, do savremeno! koji se zasniva na situa'ionom pristupu. Nastankom tzv. ko!nitivno! menad6menta, uveden je novi kvalitet u dizajniranju i usmeravanju or!aniza'ija, >to je nametnulo i nove za+teve, ali i izazove nosio'ima or!anizovanja i upravljanja. :spostavlja se da su inova'ije i krea'ije osnovni zadatak svi+ nivoa i vrsta menad6menta u or!aniza'iji. 0o po tom pitanju nema >ta da radi, taj ne vidi svoje mesto i ulo!u u odr6avanju, ali i u unapre%enju or!aniza'ije. :nova'ije i menad6ment inova'ije funk'ioni>e na potpuno dru!aijim osnovama u odnosu na klasinu )irokratsku or!aniza'iju i menad6ment, ali proizvodi i daje daleko vee efekte. Samo nekoliko injeni'a potvrdie pret+odne konstata'ije. dok je klasina or!aniza'ija insistirala na redu, sa nastojanjem da do%e do apsolutno! reda, dotle inovativna or!aniza'ija funk'ioni>e na prin'ipima kreativno! +aosa. <vde je red, a pose)no visoko ili apsolutno or!anizovan red nepo6eljan i >tetan, jer !u>i ini'ijativu i ne!ativno utie na uspe>nost or!aniza'ije..4 inovativna or!aniza'ija funk'ioni>e na prin'ipima raznovrsnosti i raznolikosti. <vde je jednoo)raznost velika opasnost, >to za+teva i primenu razliiti+ stilova, metoda i te+nika u menad6ment pro'esu. Raznovrsnost je prirodni am)ijent inovativne or!aniza'ije, z)o! e!a menad6ment nauka nastoji da ovu injeni'u promovi>e u pravilo. Da )i menad6ment postao pokreta i ini'ijator inova'ija i on mora )iti raznovrstan, kako po razliitosti ljudi 3po kompetentnosti, radnom iskustvu, !odinama starosti, polnoj strukturi, itd5, tako i po raznovrsnosti metoda koje primenjuje u usmeravanju or!aniza'ijom. Praksa pokazuje da raznovrsniji timovi menad6menata imaju veu uspe>nost, od jednorodni+. :novativni menad6ment svoju primarnost u inova'ijama mo6e najefikasnije da realizuje u de'entralizovanoj or!aniza'iji. <ne su po pravilu LplitkeL, imaju malu koliinom vlasti u vr+u +ijerar+ijske piramide. De'entralizovane or!aniza'ije umesto piramide, imaju tenden'iju dizajniranja po prin'ipu pravou!aonika. Na taj nain se )ri>u +ijerar+ijski nivoi i pozi'ioni autoriteti, a primarno mesto daje znanju i idejama. menad6ment koji je primarno orjentisan na inova'ije, permanentno tra6i naine da se one kreiraju, a potom primenjuju. U tom smislu stvara inova'ionu or!aniza'iju koja je pro6eta stalnim stvaranjem inova'ioni+ inku)atora. Ao su mo6dane or!aniza'ione elije za stvaranje povoljne inova'ione atmosfere i emitovanje ideja. :nova'ioni inku)atori su me%uso)no
.4

Pri navedenom tre)a imati u vidu da je apsolutni red u or!aniza'iji nemo!u, kao >to je nemo!u ni apsolutni +aos. Ukoliko )i se teoretski uspostavio apsolutni red, to )i ve )io poetak apsolutno! +aosa, >to je i prirodno, jer )i prestalo kretanje, kao uzrok svi+ promena.

povezani, tako da se stvaraju ?nauni parkovi@, ?naselja pameti@ ?!radovi moz!ova@, itd. Najpoznatija je Silikonska dolina u 0aliforniji u kojoj je kon'entrisano na +iljade kompanija iz o)lasti visoki+ te+nolo!ija, konsultantski+ i dru!i+ kompanija. U ovom naunom parku postoji preko 8//./// najstruniji+ !ra%ana iz )rojni+ o)lasti nauke, umetnosti, kulture, sporta, itd. Slina je situa'ija i sa dru!im dr6avama. Bapan ima !rad *uku)i u kome se oko 4/K nje!ovi+ !ra%ana or!anizovano )ave istra6ivakim poslovima. u inova'ionom menad6mentu, primarno mesto u or!aniza'iji imaju inovatori i kreatori. :majui u vidu da i u prioritetima postoje prioriteti, mo6e e konstatovati da primarni zadatak top menad6menta nije da stvara inova'ije, ve da stvori povoljne uslove za stvaranje i primenjivost inova'ija. #enad6ment ovde ima primarnu ulo!u da podstie inovatore i )ude u nji+ovoj funk'iji, odnosno da stvora do)re me%uljudske odnose, odnosno da elimini>e konflikt kao izvori>te odre%eni+ pro)lema. Na dru!oj strani, menad6ment ui zaposlene na izazivanje struni+ konflikata, koji su dozvoljeni i po6eljni u inova'ionoj or!aniza'iji. imajui u vidu pret+odno, menad6ment u inova'ionoj or!aniza'iji primenjuje stil prido)ijanja i podsti'anja ljudi. <vaj stil je kvalitetniji, jer je u najveoj meri, iskljuio primenu pravila i prin'ipa klasine or!aniza'ije u kojoj su sank'ije i prisila )ili dominantni naini u postizanju 'iljeva. :novatori i kreatori su oslo)o%eni klasini+ formi u po>tovanju radno! vremena, nisu o)avezni da postupaju po odre%enim radnim i te+nolo>kim re6imima, eliminisani su rokovi, ne postoje norme, itd. Aako je menad6ment :"# oslo)odio ljude u razvojnom odeljenju o)avezno! dolaska u kompaniju, ukinuo svaku vrstu formalnosti koja postoji kod ostali+ radnika, ukinuo rokove do koji+ se odre%ene inova'ije moraju okonati, itd. strpljivost i postepenost su osnovni prin'ipi u inovativnom menad6mentu. &)o! to!a je neop+odno u iz)oru vo%e u inovativnim or!aniza'ijama )irati ljude koji imaju strpljenja u istra6ivanju, nastanku i kreiranju ideja, koji su spremni korak po korak da osvajaju tajne u sferi istra6ivanja. #ora se imati u vidu da je inoviranje i stvaranje novo!, najte6i posao kojim se ovek mo6e )aviti, ali i da je to najprofita)ilniji posao. #no!o je lak>e ii uta)anim stazama, ali se sa takvom filozofijom ostaje na nivou prosenosti, koja nikome ne o)ez)e%uje uspe>nu )udunost. :nova'iona or!aniza'ija i menad6ment u osnovi funk'ioni>u na potpuno dru!aijim, esto i suprotnim prin'ipima, u odnosu na klasian menad6ment. :nova'ioni menad6ment interesuju ideje, kao najvredniji proizvod. <ni nastoje da )rzo rea!uju na ideje, naroito u nji+ovoj primeni, utoliko pre, kako ka6e Ruso >to ?ideje zastarevaju )r6e od rei@. :nova'ioni menad6eri toleri>u !re>ke, pose)no !re>ke koje proizilaze iz tra6enja novi+ naina u usmeravanju zajedniko! rada. #enad6ment stavlja do znanja svim zaposlenim, da nee )iti sank'ionisani, ukoliko u tra6enju novi+ metoda, te+nika i naina za efikasniji nain rada, naprave !re>ku. &a inovativni menad6ment se mora imati u vidu da je du!a uslovno reeno vladavina, smrt za inova'ije. Vremenom, nosio'i funk'ija menad6menta, ali i zaposleni se zasite, otupljuje nji+ova o>tri'a, nisu u funk'iji stvaranja inova'ione atmosfere, itd. <tuda i potre)a da se menad6ment u inova'ionim sistemima povremeno menja. Uvo%enjem novi+ ljudi u menad6mentu, dolazi do promene stilova rada, >to povoljno utie na efikasnost or!aniza'ije.

B.A. Z*. $'t -t' u !*%1 ,u '$ 1*#',* :nova'ije ine jedno od osnovni+ o)ele6ja menad6ment delatnosti. Skoro ni jedna delatnost nije podlo6na takvom intenzitetu promena, kao menad6ment profesija. &ato su i iskustva iz menad6menta, tokom ljudsko! razvoja izuzetno )o!ata. <na pru6aju mo!unost odre%eno! uop>tavanja i izvlaenja odre%eni+ zakonitosti, kako po pitanju nji+ovo! evolutivno! usavr>avanja, tako i nji+ove implika'ije na uspe>nost kompanija, odnosno na'ionalni+ zajedni'a. "ez o)zira na razliitost pristupa u analizi inova'ija, za menad6ment je najva6nije utvrditi evolutivni tok i zakonitost nji+ovo! razvoja. &)o! to!a se ak'enat daje na nekoliko nesporni+ zakonitosti u nji+ovom razvoju, i to inova'ije u menad6mentu se javljaju pre sve!a u razvijenim zemljama. #enad6ment je i sam jedna od najvei+ inova'ija koja je naj)olje izra6ena kroz fenomen Lmenad6erske revolu'ijeL. Su>tina ove inova'ije je )ila u odvajanju prava vlasni>tva od prava upravljanja i >to je ova inova'ija izvedena mirno, )ez LkrviL, a pod pritiskom konkuren'ije, koja je dovodila u pitanje plasman proizvoda. #enad6erske inova'ije su prvo nastale u razvijenim zemljama i danas su one inku)atori novina kada je u pitanje or!aniza'ija i menad6ment. <ve zemlje su tr6i>no orjentisane, a nji+ov menad6ment vodi permanentne tr6i>ne )or)e za opstanak, rast i razvoj. Bedan od najefikasniji+ naina u ostvarivanju ti+ 'iljeva je uvo%enje novina i novatorija u sve elemente menad6ment pro'esa. inova'ije u sferi menad6menta, or!anizovanja i dru!im elementima po pravilu nastaju u velikim korpora'ijama, multina'ionalno!, ili transna'ionalno! tipa. <vi sistemi imaju naje>e razvijen sistem istra6ivanja i usavr>avanja upravljanja, u stanju su da eksperimenti>u u pojedinim delovima kompanije i pozitivna iskustva da primene na 'elu kompaniju. Aako u!ovorni lan'i i sistemi 3proizvodni, prometni, +otelijerski itd5 postaju lideri u primeni inova'ija, >to im stvara prednosti u poslovanju. manje razvijene zemlje i manji sistemi porodino! tipa su sled)eni'i, odnosno pratio'i uvo%enja ve provereni+ inova'ija u menad6mentu, ali i u dru!im o)lastima. U savremenim uslovima, inova'ioni pro'esi se or!anizuju od >ire! kru!a su)jekata u lan'u reproduk'ije, ili kanalu distri)u'ije, ukoliko je u pitanju tr!ovinska or!aniza'ija. :nte!ra'ioni pro'esi, pose)no kroz strate!iju interna'ionaliza'ije, zajednika ula!anja ili fran>inzin! sistem, nerazvijene zemlje su u stanju da do%u do novina u menad6mentu i or!aniza'iji. inova'ije u menad6mentu su uslovljene te+nolo>kim inova'ijama. Ukoliko se promeni te+niko te+nolo>ka osnova, neminovno je promeniti i dizajn, a tome prila!oditi i menad6ment pro'es. Uvo%enje informatike te+nolo!ije, pose)no elektronsko! komuni'iranja i prikupljanje podataka je naj)olji dokaz prednje! zakljuka. pro'es ini'iranja i pri+vatanja inova'ija se stalno intenzivira. Ao postaje op>ta zakonitost i trend, jer su inova'ije u direktnoj vezi sa uspe>no>u. Danas najuspe>nije svetske korpora'ije su one koje su permanentno uvodile kvalitetnije inova'ije, dok su sled)eni'i inova'ija po pravilu )ili manje uspe>niji. inova'ije iz or!aniza'ije i menad6menta, nastaju u vr+u +ijerar+ijske piramide, dok sve manje na ni6im nivoima. Nosio'i inova'ija iz or!aniza'ije i menad6menta su u vr+u uslovno reeno ?+ijerar+ijske piramide@. &nai smer kretanja or!aniza'ioni+ inova'ija je od vr+a, prema dnu, s tim da i+ u vr+u ima najvi>e i najkvalitetnije, dok i+ sve manje ima ukoliko se ide prema dnu.

pret+odna zakonitost je )itna, jer se pokazuje da te+niko te+nolo>ke inova'ije imaju suprotan smer kretanja. <ne idu od dna prema vr+u. <vaj smer je lo!ian, jer na dnu +ijerar+ijske piramide dominiraju te+nika znanja i ve>tine i svaka vi>a stepeni'a u +ijerar+iji ima sve manje te+niki+, a sve vi>e menad6erski+ znanja. Nosio'i te+niko te+nolo>ki+ inova'ija su ni6i menad6eri;rukovodio'i, odnosno poslovo%e, )ri!adiri, supervizori, i dr. Da )i inova'ije uspele, moraju )iti pri+vaene od strane kupa'a, odnosno potro>aa. 0onanu o'enu korisnosti novi+ proizvoda, ili novo! naina upotre)e postojei+ proizvoda daju potro>ai. Svaka inova'ija koja )i )ila od koristi or!aniza'iji, ali koju potro>ai ne pri+vataju, ne mo6e do)iti prelaznu o'enu, odnosno ne mo6e )iti primenjena, jer nema svoje kup'e. &ato je potre)no istra6ivati tr6i>te i utvr%ivati, >ta je to >to kup'i 6ele, ali i kreirati nove potre)e, odnosno nova tr6i>ta na kome )i se promovisali i plasirali novi proizvodi, te+nike i te+nolo!ije, itd.

:z navedeno! proizilazi zakonitost da su inova'ije u menad6mentu jedan od najva6niji+ faktora, koji utiu na privredni razvoj i uspe>nost poslovni+ sistema. Nji+ova pokretaka sna!a je konkuren'ija, proizvo%ai i potro>ai, odnosno kup'i. :pak, najvei uti'aj na inova'ije ima konkuren'ija. Aako su te+niko te+nolo>ke inova'ije u sferi maloprodaje nastale u!lavnom z)o! rastue konkuren'ije. < tome prof. dr S. (ovreta ka6e- ?<na 3inova'ija , prim. AD5, je )ila primarni ini'ijalni faktor nastanka i razvoja novi+ or!aniza'ioni+ o)lika, sistema i metoda prodaje. &a+valjujui konkuren'iji, savladane su poetne te>koe u inova'iji maloprodaje@..9 B.B. U(!*18,*$," t"H$ 8 @.') '$ 1*#',*)* ivimo u svetu koje se menja dramatinom )rzinom. Nivo tur)ulen'ije je dosti!ao takve razmere da se svet u su>tini promenio i da se sve )r6e i radikalnije menja. U asopisu @Popularna me+anikaX iz marta 2D9D. !odine o)javljena su optimistika oekivanja u vezi raunara. @<)zirom da je raunar @ :N$0X opremljen sa 2C./// vakumski+ 'evi i da te6i 4/ tona, kompjuteri u )udunosti e imati samo 2./// vakumski+ 'evi i verovatno te6iti 2,. tonuX. Da su ovako optimuistike pro!noze danas prevazidjene ne tre)a pose)no o)ja>njavati. #edjutim, promene koje e se desiti u )udunosti e )iti jo> dramatinije, u odnosu na promene u pro>losti. Primera radi, 2D/9. !odine, od Pariza do Njujorka se putovalo nedelju dana, sto !odina kasnije 38//95 oko 4 sata, a pro!nozira se da e do kraja tree! milenijuma taj put trajati oko 8/ minuta. =lavni, ili jedan od !lavni+ razlo!a dramatini+ promena je u inoviranju te+nika i te+nolo!ija. :nov'ije se pojavljuju kao !eneratori promena, ali u povratnoj sprezi razvijena dru>tva stvaraju povoljnije uslove za razvoj inova'ija, >to promene ine sve dramatinijim. Pro'enjuje se da e do 8/8/ !odine 1/K postojei+ te+nolo!ija u svetu )iti neupotre)ljivo, a takodje samo 8/K postojee! znanja )iti u upotre)i. Ae+nolo!ija je dovela i dovodi do revolu'ije, ali se ona de>ava i u samim te+nolo!ijama. Strate!ija upravljanja inova'ijama i te+nolo!ijama je jedno od znaajniji+ pitanja savremeno! dru>tva i )iznisa uop>te. Strate!ija od!ovara na pitanje kako maksimizirati efekte inova'ija i uvodjenja novi+ te+nolo!ija.<na tre)a da utvrdi strate!ijske alternative u upravljanju inova'ijama i te+nolo!ijama i pro'enu nji+ove korisnosti, te iz)or one koja e dati najvei efekat. (.(.1. /"ternati ne strate$ije
.9

S. (ovreta i dru!i, Trgovina, S$, "eo!rad, 2DD.., str. 2C9

:nova'ija nije sama se)i 'ilj, ve je ona znaajna alatka za ostvarivanje odredjeni+ 'iljeva. &ato se pred menad6ment kompanija, ali i pred pronalazaem postavlja pitanje na koji nain izvui najvi>e koristi iz inova'ije. U tom smislu postoje razliite dileme i alternative, odnosno razliite strate!ije. :z)or strate!ija u velikoj meri je uslovljen karakteristikama inov'ija, resursima i sposo)nosti menad6menta da efikasno u pravlja inov'ionim pro'esima i te+nolo!ijama. 0ada su u pitanju .*!*.t"!'-t'." '$ 1*#',*, kljuno je pitanje do koje !rani'e kompanija mo6e ostvariti vlasnika prava kroz patente. .icenciranje kao jedna od mo!ui+ op'ija je ostvariva jedino u sluaju kod inov'ije kod koje su jasno definisana prava patenta. Aako na primer, u farma'eutskoj industriji, mo!unosti li'en'iranja su velike, jer su patenti jasni i kao takvi za>tieni. #enad6ment koji upravlja inov'ijama, odnosno istra6ivanjem i razvojem mo6e ostvariti znaajnu korist, odnosno profita)ilnost svoji+ inova'ija, putem u!ovora o li'en'i. Prednosti li'en'iranja su u malom pravnom riziku investiranja, ali su i zarade limitirane, izuzev ukoliko je pozi'ija patenata veoma jaka. *onik je dao li'en'u za svoj di!italni aparat @Pa'kardX i po tom osnovu ostvario skromnu zaradu, dok je !lavnu koirst ostvario Pa'kard. &e ur i predstavljaju znaajnu odredni'u u primeni odredjeni+ strate!ija. <vde se pokazuje kontraverznost, odnosno da su najuspe>nije u inova'ijama one or!aniza'ije, koje nisu raspola!ale potre)nim, esto i neop+odnim resursima za nji+ovu komer'ijaliza'iju. Prema istra6ivanju @medju 87 kljuni+ pronalazaka u posleratnom periodu, samo sedam je rezultat istra6ivako razvojni+ odeljenja ili formirani+ korpora'ija. Aakodje od kljuni+ inova'ija koje se nastale tokom sedamdeset !odina pro>lo! veka, veina je rezultat individulani+ preduzetnika koji su stvarali u !ara6ama, >upama i u nepovolljnim prostorima. #ali preduzetni'i i finansijski sla)i pojedin'i ili preduzea moraju pri)ei li'en'iranju, tra6enjem pomoi iz okru6enja ili kroz stvaranje alijansi, odnosno kroz udru6ivanje, kako )i do>li do dodatni+ sredstava za prezenta'iju svoji+ inova'ija. $lternativno, sla)i inovatori mo!u svoj pronalazak prodati velikim korpora'ijama. <va strate!ija je prisutna u )iote+nolo!iji ili elektroni'i i naje>e se odvija u dva koraka. Prvi korak se sastoji u tome, da preduzetni'i razvijaju te+nolo>ku novatoriju, koju potom putem li'en'e daju velikim kompanijama, da )i u dru!om koraku velika kompanija finansirala proizvodnju, marketin! i >irenje inova'iono! proizvoda. (i'en'e se ne koriste samo kao instrumenat za !enerisanje pri+oda, ve i da )i se ostvario pristup te+nolo!ijama dru!i+ kompanija. 0od poluprovodnika i elektronike, u!ovori o medjunarodnom li'en'iranju, !de jedna kompanija, daje pravo na kori>enje svo! patenta u razmenu za pravo kori>enja patenta dru!e kompajnije.ima kljunu ulo!u u stvaranju slo)ode povezivanja, jer se pokazuje da se putem udru6ivanja mo!u ostvariti znatno vei siner!etski efekti u inova'ijama, u odnosu na pojedinano delovanje. <)avljanje odredjeni+ funk'ija i aktivnosti izvan inov'ione or!aniaz'ije ima ni6e investi'ije u ula!anja, ali u velikoj meri kreiraju zavisnost od sna)devaa, ili dru!i+ partnera. <vaj pristup je primenila kompanija Pi]ar u proizvodnji animirani+ filmova iju je distri)u'iju priuzeo Disne\. 6trateke alijan e se koriste u sitaua'iji kada se pojedinanim resursima ili sposo)nostima ne mo6e uspe>no re>iti inova'ioni podu+vat. <vde se pokazuju koristi od siner!etsko! delovanja vi>e kompanija putem udru6ivanja, uspostavlja visok nivo fleksi)ilnosti i neformalno struktuiranje, odnosno komuni'iranje. Aipian primer state>ki+ alijansi je udru6ivanje kapitala i resursa $pple i S+arpa, stvarajui kompaniju @NeWtonX PD$. *ajednika ulaganja su naini za >irenje tr6i>ta i izvan na'ionalni+ !rani'a. <na mo!u )iti putem zajedniki+ ula!anja kapitala vi>e zemalja, ili vee! )roja korpor'ija iz jedne zemlje, radi or!anizovanja inov'iono! pro'esa u dru!oj zemlji. &ajednika

karakteristika u ovoj strate!iji je da se zajedniki ula6e, ali se rizi'i i efekti dele. Pro)lem mo6e nastati kada nastane nesporazum medju partnerima, a on pre sve!a nastaje u raspodeli ostvareni+ efekata. Ne tre)a pod'eniti ni pro)lem razliiti+ kulturolo>ko so'iolo>ki+, reli!ijski+, o)iajni+ i dru!i+ raznolikosti u inova'ionom podu+vatu. <va te>koa esto mo6e )iti nepremostiva i da u su>tini )lokira inova'ioni projekat. Putem zajedniko! ula!anja #i'fosoft i N"* su formirali novu kompaniju #SN"*. Velike kompanije imaju vee mo!unosti za komer'ijaliza'iju inova'ije u odnosu na preduzetnike, jer raspola6e o)iljem resursa, kompetentnim kadrovima u odeljenjima ili sektorima za istra6ivanje i razvoj. &ato kompanije, poput #ikrosofta, Sonija, = , :"#, Simensa idr. te6e internom razvoju inova'ije i unutra>njoj komer'ijaliza'iji. U ovoj strate!iji, postoje visoki za+tevi u investi'ionim ula!anjima i visok rezik na ulo6ena sredstva koji u 'elosti pada na inova'ionu kompaniju. 0ompanija interno o)ez)edjuje 'elokupan spektar resursa 3materijalni+, finansijski+, informa'ioni+ i dru!i+5 i potre)nu kompetentnost za izvodjenje inova'iono! pro'esa ili projekta. Aipian primer je kompanija A:* koja je razvila ip za proizvodnju di!italno! si!nala. <)zirom da je danas te>ko o)ez)editi da svaka kompanija, ma kakve veliine )ila ima sve resurse, velike kompanije se esto odluuju na zakljuuje u!ovore o zajednikim ula!anjima, strate>kim alijansama i spoljnim ula!anjima, pose)no kada kompanija ne raspola6e dovoljnim sposo)nostima i spe'ijalistima iz pojedini+ se!menata. 0ada kompanije postanu svesne vrednosti svoje intelektualne svojine, koja u osnovi predstavlja najva6niju konkurentsku prednost na industrijskom tr6i>tu, one postaju zainteresovane da za>tite i eksploati>u svoje depoe znanja. U modernom inova'ionom )iznisu je s+vaeno da je intelektualni kapital najvredniji deo svake korpora'ije. <n je nevidljiv, ali sve >to je vidljivo u kompaniji 3z!rade, ma>ine, oprema, itd5, je rezultat pameti, odnosno zaposleni+. &ato se u inova'ionim or!aniza'ijama radi na iznala6enju efikasni+ naina sti'anja, evidentiranja, rasporedjivanja, kori>enja i uvanja intelektualno! kapitala. Sve vi>e se !ovori o dru>tvima i or!aniaz'ijama koje permanentno ue, 6ive sa promenama i nastoje da uvode inova'ije kao uslov odr6avanja liderski+ pozi'ija na tr6i>tu. (.(.2. 1 e k"june strate$ije raz oja te3no"o#ki3 ino cija U menad6ment teoriji i praksi se esto pojavljuje dilema, koja strate!ija je najpri+vatljivija za uspe>nost inova'ije. "ez o)zira na )rojnost pristupa, ipak su se do dana>nji+ dana, dva razliita modela pokazala kao kljuna, i to 0orporativna strate!ija, i Strate!ija Silikonske doline.

Korporativna trategija kao >to i samo ime ka6e se zasniva na prin'ipu da se inova'ioni pro'es od ideje do opera'ionaliza'ije o)avlja u multina'ionalnim ili transna'ionalnim korpora'ijama, koje su te+niki i kadrovski opremljene da mo!u inovirati u industriji visoki+ te+nolo!ija. <vaj pristup je primenjen u svemirskim istra6ivanjima, ratnoj industriji i industrijama medi'inske elektronike, odnosno u o)lasstima koje su zanovane na visokim te+nolo!ijama. videntno je da se veliki projekti i podu+vati, poput svemirski+ istra6ivanja moraju pratiti putem or!anizovani+ sistema korporativno! tipa. <vde se polazi od to!a da je u industrijama visoki+ te+nolo!ija potre)an kontinuiran rad, da su inova'ije esto kompati)ilne i da jedna dru!u esto podstiu. Sto!a je efikasnije da se sve faze inova'iono! pro'esa i aktivnosti na komer'ijaliza'iji iste nalazi pod jednim krovom, ne!o par'ijalno. 0onano, ovde se praktino realizuje +olistiki kon'ept u kome je efekat zajedniko! o)avljanja istra6ivanja i razvoja, uvek efikasniji od prosto! z)ira par'ijalni+ inova'ioni+ poduvata. Jolistika u te+nolo>kim inov'ijama znai da @te+nolo>ki razvoj

nije pitanje samo pojedinani+ inova'ija, ve te+nolo>ke trajaktorije koja ukljuuje i tok srodni+ inova'ija. Razvoj #otorole od radija za automo)ile, do televizora, od poluprovodnika do )e6ine opreme za komunika'iju, predstavlja jednu vrstu te+nolo>ke trajaktorijeX. &ato i ima smisla i ekonomske opravdanosti da se or!anizuju sistemi korporativno! tipa pod ijim krovom e se or!anizovati sve faze inova'iono! pro'esa. 6trategija 6ilikon ke doline, je do)io naziv po istoimenom podruju u 0alforniji, u kome postojna na +iljade spe'ijalizovani+ kompanija koje se )ave istra6ivanjem i razvojem pre sve!a iz industrija koje se zansivaju na visokim te+nolo!ijama. <vde postoji )la6i o)lik kontrole u odnosu na korporativni model. :nova'ije se ostvaruju kroz saradnju, putem strate>ki+ alijansi do zajedniki+ ula!anja !de se o)ez)edjuju zajednika sredstva, a model je primenljiv na informatiku industriju, )iote+nolo>koj i kod manji+ kompanija. Bedan i dru!i model imaju svoji+ do)ri+ i lo>i+ strana. #edjutim, model Silikonske doline pokazuje sposo)nost da iskoristi kreativnost i preduzimljivost, z)o! nje!ove fleksi)ilnosti u primeni razliiti+ inov'ija i na taj nain iskoriste svoje razliite sposo)nosti. Razliite strate!ije razvoja mo!u )iti po!odne za razliite industrije i razliite na'ionalne kulture. <vde nema !eneralni+ i re>enja za sve, niti i+ mo6e )iti. <i!ledno je da je strate!ija Silikonske doline pri+vatljivija za poetna ula!anja u inova'ije i te+nolo!ije, a stvaranjem mre6a pojedinani+ alijansi, omo!uava se kori>enje kolektivne pameti i podstrekivanje kreativnosti. <vaj model je ojaan i medjuuniverzitetskom saradnjom na polju istra6ivanja i razvoja, kao i izmedju la)aratorija, odnosno odeljenja i sektora za istra6ivanje i razvoj kompanija sa la)aratorijama i nauno istra6ivakim 'entrima univerziteta. 0orporativni model je uspe>no primenjen u japanskoj elektronskoj industriji, a pose)no u #atsu>ita, Ao>i)a, Soni i u svetskoj +emijskoj industriji. #edjutim, evidentno je u svetu visoke spe'ijaliza'ije razmi>ljanje na kom)ina'iju, tako da se preuzmu elementi Silikonske strate!ije, pose)no kada je u pitanju kreativnost i preduzimljivost, a iz korporativno! modela or!anizovanost i permanentnost. <vakav +i)ridni model je uspe>no primenjen u farma'eutskoj industriji, )iote+nolo!iji i mo6e se efikasno primeniti i u dru!im industrijskim sektorima visoke te+nolo!ije. (.(.!. 1i"ema, "iderst o i"i s"ed%eni#t o Hesta dilema u menad6mentu inova'ija i krea'ija industrija sa visokim te+nolo!ijama je da li )iti lider, ili sled)enik u inova'ionim pro'esima, da li stvarati ili kupovati inova'ije, itd. #enad6ment se mo6e odluiti za jedno ili dru!o re>enje, pri emu se ostvaruju i razliiti efekti. <dma+ tre)a konstatovati da efekti se razlikuju. Nekada lideri inova'ija ostvaruju veliku profita)ilnost, kao na!radu za napor koji je )io potre)an da se dodje do novatorije, dok je u dru!im sluajevima lider do6iveo neuspe+ i podneo 'enu to! neuspe+a, a !lavnu korist je ostvario pratio', ili je situa'ija po ovom pitanju )ile nejasna. &ato se mo6e konstatovati da je od!ovor na ovu dilemu kompleksan i da je zavistan od 1!-t" inova'iono! proizvoda, ( G 0$ -t' za>tite, od potre)ne visine dodatni+ resursa i postojanja te+niki+ standarda. #edjutim iz)or zavisi i od to!a ko su inovatori, odnosno ko su pratio'i. Nji+ovim analizama po pitanju do)ri+ i lo>i+ strana mo6e se uz visok nivo verovatnoe razre>iti navedena dilema. (.(.4. :rsta ino aciono$ proiz oda Dosada>nje iskustvo po pitanju liderstva i sled)eni>tva na nekoliko primera pokazuje sledee-

mlazni avion je inovirao De Javiland *omet, ali je !lavnu korist mereno profitom imao "oin! 7/7, kloji je )io pratila'. Slina je situa'ija )ila kod PS raunara, ko!a je inovirao Jero], ali je osnovnu korist imao :"#, kao pratila'. ka)love od optiki+ vlakana je inovirao *ornin!. Na strani pratio'a se nalazio veliki )roj or!aniaz'ija, ali je !lavnu korist ostvario inovator. Slina je sitau'ija i sa pelenama, koje je inovirao P and =, iji je pratila' )io 0i)ele\ *lar', pri emu je najveu korist ostvario upravo Pro'ter and =em)le. u sluaju fotokopir aparata iji je inovator )io Nero], a pratila' *anon, po pitanju do)iti stvar je nejasna, kao i u sluaju interneta, koji je rezultat Nets'ape, !de je nejasna sitaua'ija o !lavnom do)itnku. Navedeni primeri potvrdju prednje konstata'ije, da pravila o !lavnom do)itniku nema i da se po tom pitanju ne mo!u izvoditi odredjene zakonitosti, odnosno zaklju'i. (.(.). :isina u"a$anja i tro#ko a Eto su vea ula!anja i tro>kovi, vei je i rizik )iti lider, z)o! e!a se kompanije i inovatori radije odluuju na pratio'e u inova'ijama. Primer inova'ija u proizvodnju elektrini+ automo)ila to potvrdjuje. =# kao pionir u ovoj inova'iji tvrdi da @su tro>kovi razvoja veliki, delom z)o! razvoja novi+ te+nolo!ija koje se odnose na akumulatore i dru!e uredjaje za skaldi>tenje ener!ije, u elektrini motor kao najva6niji deo elektro automo)ila, u nove materijale koji imaju smanjenu te6inu, a delom i za razvijanje opreme za servisiranje i za elektrino punjenje. Pro)lem se dalje produ)ljuje, jer nije jasno ko )i )io !lavni u te+nolo!iji proizvodnje automo)ila na elektrini po!on, odnosno ko )i )io !lavni izvodja kao :novator i finalizator inova'ije, a ko koopera'ija, te da li e postojati dovoljno kupa'a za kupovinu navedeni+ automo)ila. :z navedeni+ razlo!a te>ko je doneti odluka koja je praena visokim ula!anjima, za koje mno!e stvari nisu jasne i !de samim tim postoji visok rizik za inovatora, utoliko pre >to se u svetu automo)ilizma esto menjaju ili modifikuju ori!inalna re>enja, pa i vremenski period nji+ovo! kori>enja ne stvara verovatnou da e se sa istim uspeti. (.(.'. Postojanje te3niki3 standarda Proizvodi se na tr6i>tu mo!u pojaviti sa ili )ez te+niki+ standarda. Eto su standardi va6niji za neki proizvod, to postoji vea potre)a da se >to pre udje u inov'ioni pro'es, kako )i se uti'alo na stvaranje te+niki+ standarda. <vo iz jednostavno! razlo!a, >to se te+niki standardi veoma te>ko menjaju. <vde tempiranje do)o)ija na znaaju, jer svaki prevremeni ulazak, u kome nisu jasni prav'i te+nolo>ko! razvoja, mo!u naneti >tete, ali i kasniji ulazak proizvodi >tetu jer se na te+nolo>ki razvoj ne mo6e uti'ati. Aako je :"# u 2DC2. na tr6i>tu personalni+ raunara u>ao relativno kasno, jer je tr6i>te u velikoj meri ve preuzeo $pple i *ommodore. :pak, :"#, uz poveane napore je uspeo da uspostavi dominantnost te+niki+ standarda na ovom proizvodu. Vremensko tempiranje je uslovljeno i resursima, sposo)nostima i 'iljevima pojedinani+ firmi. #ale firme zasnovane na visokoj te+nolo!iji mo6da nemaju materijalne mo!unosti, sem da )udu pioniri u predstavljanju inova'ije i na taj nain ostvari poetnu prepoznatljivost, da su oni prvi zapoeli posao. #ale inovativne firme, nakon predstavljanja inova'ije, mo!u tra6iti podr>ku sna6ni+ kompanija. &a sna6ne kompanije strate!ija praenja je mo6da atraktivnija, jer je 'ena neuspe+a afirmisani+ kompanija sa poznatim )rendom vea. <dnoso, daleko je vea >teta da prepoznatljiva kompanija do6ivi neuspe+ u inova'ionom pro'esu, ne!o da !a ne otpoinje. Na to ukazuje i praksa-

U proizvodnji personalni+ raunara $pple je )io pionir, a :"# pratio'. Vreme ulaska u posao je )ilo povoljno za o)e firme. $pple je imao veu ma>tovitost i )olju te+nolo!iju. Nji+ova strate!ija se pojavila na samom poetku proizvodnje personalni+ raunara. Na dru!oj strani, :"# je imao veliku reputa'iju, sna6ne proizvodne resurse i jaku distri)utivnu mre6u. Prema pro'enama, :"# je mo!ao da iskoristi svoju sna!u za stvaranje konkurentske prednosti, ak i )ez te+nolo>ke prednosti koja je )ila na strani $pple. Strate!ija menad6menta :"# je )ila lo!ina, jer je odlo6ila ulazak na tr6i>te do momenta kada su se smanjili te+nolo>ki rizi'i i kada je inova'ija dosti!la nivo na kome su masovna proizvodnja, jak marketin! i distri)utivna mre6a mo!li da dovedu kompaniju u lidersku pozi'iju. &a+valjujui ovakoj strate!iji, :"# je ostvario korist, u odnosu na $pple, koji je inova'iju prvi promovisao. Dru!i primer pokazuje da i oni koji zakasne, mo!u da preteknu lidere. Aako je =eneral le'troni' 3= 5 u>ao na tr6i>te skenera, >etiri !odine posle kompanije #:;a. = je uspeo da presti!ne #: nakon tri !odine, jer je imao prednosti u te+niko te+nolo>koj, prodajnoj i uslu6noj filozofiji kada je u pitanju sektor medi'inske elektronike. Slinu situa'iju je imao i Nets'ape u odnosu na #i'rosoft. Nets'ape je zapoeo svoju inovativnu misiju, nastojei da je odr6i, ali je kasnijim ulaskom #i'rosofta koji je imalo )olji pristup korisni'ima i jak marketin!, iz!u)io svoju pozi'iju. :z navedeno! se mo6e konstatovati da postoje razliite strate!ijske alternative i da strate!ijski menad6ment mora pro'enjivati situa'iju u kojoj e koristiti od!ovarajuu alternativu. Raniji, ili kasniji ulazak na inova'iono tr6i>te samo po se)i ne znai prednost, ili nedostatak. Hesto pratio'i mo!u ostvariti vee koristi od inova'iono! lidera, >to je i praksa ne)rojano puta pokazala. B.8. I+!"*t'1$* ')'t*#',*I 0reativnost je oso)ina ljudi, kao najsvesniji+ 6ivi+ )ia. <na u menad6ment profesiji ima ve6u spe'ifinu te6inu, >to je i prirodno, jer od kreativnosti prvi+ ljudi, odnosno menad6menta, zavisi esto i kreativnost zaposleni+. &a menad6ment je va6no saznanje, da je svaki ovek kreativan u izvesnom smislu i da najvee o!ranienje po tom pitanju ljudi sami se)i nameu, postavljanjem determinisani+ i o!raniavajui+ stavova i Lo)ruaL u svojim !lavama. Povezano sa navedenim je i Lkreativna imita'ijaL. <vaj pojam izaziva odre%ene nedoumi'e i kontroverze, jer se esto osporava da imitiranje mo6e )iti kreativno, odnosno ukoliko je ne>to kreativno ne mo6e )iti imitirano, a ukoliko je imita'ija, onda nije kreativno. #e%utim, ovim pojmom se 6eli ukazati na praksu po)olj>anja funk'ionalni+ sposo)nosti, ili korisnosti u stvaranju novi+ proizvoda, ili novi+ metoda or!aniza'ije i menad6menta. Nje!ova su>tina je u kreiranju modifikovani+ postojei+ funk'ionalni+ o)lika or!aniza'ije i upravljanja, ili pri)avljanju putem kupovine, odnosno menad6erskom >pijuna6om. Nakon navedeno!, an!a6uju se visokostruni kadrovi za iz!radnju jo> kvalitetnije! naina or!anizovanja ili upravljanja. 0reativno imitiranje u menad6mentu i or!aniza'iji je izvedeno iz imitiranja naina 6ivota i funk'ionisanja 6ivotinjski+ skupina. U ljudskim zajedni'ama, ovaj fenomen se prikazuje kao opona>anje i esto ima ne!ativan pristup za one pojedin'e, koji nastoje da imitiraju dru!e. <no je u velikoj meri doprinelo opstanku 6ivotinjski+ skupina, ali i ljudi a danas predstavlja znaajan instrumenat u poveavanju efikasnosti i efektivnosti or!aniza'ioni+ sistema.

0reativna imita'ija, kao o)lik unapre%enja menad6menta se razvio prvenstveno u Bapanu, !de se iz proizvodne sfere, preneo i na dru!e o)lasti 6ivota i rada. Prema analizama i istra6ivanjima, smatra se da je Bapan uspeo, upravo za+valjujui kreativnom imitiranju. Bapan'i su praktini i praktikuju da istra6uju tu%u praksu, ili proizvode, kako )i eliminisali lo>e, a pojaali do)re strane. U nekim industrijama te+nolo>ka za>tita je esto vrlo sla)a i mno!i patenti mo!u )iti vrlo lako izmi>ljeni na vi>e mesta. :stra6ivanjem neki+ ekonomista 3#ensfield, 2DC9.5 su pokazala da je skoro dve treine patentni+ inova'ija le!alno kopirano u roku od 9 !odine od nji+ovo! uvo%enja. Do)ro o)ave>teni imitatori esto imaju sopstvene verzije te+nolo!ije na tr6i>tu, pre ne!o >to se pojavio standardni industrijski projekat@... Aipina kreativna inova'ija je )ila izvedena u klasinoj >koli or!aniza'ije. $nalizirajui linijsku i funk'ionalnu or!aniza'iju, odnosno nji+ove do)re i lo>e strane, meron je stvorio tzv. linijsko >ta)nu or!aniza'iju u kojoj je linijskom rukovodio'u pridodao >ta) i na taj nain ojaao sna!u linijsko! rukovodio'a, pose)no u delu dono>enja kompetentni+ or!aniza'ijsko upravljaki+ odluka. <vako kreativno imitiranje je doprinelo efikasnijem nainu or!anizovanja, ali u do)roj meri i smanjenoj primeni linijske or!aniza'ije iji je ori!inalni tvora' )io Gajol, odnosno funk'ionalne or!aniza'ije, iji je tvora' Aejlor. Slina je situa'ija i kod kreativno! imitiranja funk'ionisanja ro)ni+ kua i diskonta, pri iemu su nastale diskontne ro)ne kue, kao institu'ije koje su pri+vatile modifikovana ori!inalna re>enja funk'ionisanja U menad6ment profesiji, tako%e postoji imitiranje, ili opona>anje oni+ koji uspe>no o)avljaju svoj posao. :ako se menad6ment smatra visoko intelektualnom profesijom i u njemu postoji opona>anje uspe>ni+ menad6era i preduzetnika, kako u nji+ovim postup'ima, tako i u nainima na koji oni or!anizuju menad6ment pro'es. Svako imitiranje i opona>anje za+teva odre%enu vrstu i kvantum znanja i ve>tine, koja se stie ponavljanjem postupaka i trenin!om, na onaj i onakav nain, kako to rade uspe>ni menad6eri, ili dru!i nosio'i rukovodilaki+ funk'ija. Eto se vi>e ponavlja odre%ena radnja ili opera'ija, postoji vea verovatnoa da se i efekat imitiranja ostvari. :pak, ponavljanje mora )iti >to vi>e verodostojnije oso)i koju imitiramo. #e%utim, nikada pojedina' ma kako nastojao da opona>a uspe>no! oveka, ne mo6e da to ostvariti u potpunosti. Putem trenin!a i uve6)avanja se nastoji eliminisati nepotre)ne korake i aktivnosti, ali i nepravilne, kako )i se menad6ment pro'esu mo!ao tako or!anizovati da se postavljeni 'iljevi realizuju uz >to manje napora i utro>aka resursa. 0orek'ijama se nastoji odstranjivanje naporni+ i pokreta koji za+tevaju vee napore i tro>kove, a da se istovremeno koriste pokreti kojima se ostvaruje vea efikasnost. Navedeno pokazuje da kreativno imitiranje poveava uspe>nost or!aniza'ije i menad6menta. Da )i se uspe>no imitirali sposo)ni i uspe>ni menad6eri, mora se znati kako to oni rade, odnosno tre)a poznavati nji+ove profesionalne tajne u upravljanju pro'esima i te+nikama, tj. te+nolo!ijama menad6menta. &a+valjujui tajnama u sferi menad6menta, danas su menad6eri naj)olje plaene profesije. &arada supermenad6era u velikim svetskim kompanijama 3Za+oo;u, :"#, Pal #art;u, itd5 na !odi>njem nivou se kreu i po nekoliko stotina miliona dolara. Aako je menad6ersko znanje odnosno informa'ija u vezi or!anizovanja i upravljanja postalo najskuplja ro)a, a supermenad6eri su postali najtra6eniji strunja'i, za koje se nudi ?suvo zlato@. <va konstata'ija va6i kako u sferi visoki+ te+nolo!ija, tako i u sferi or!aniza'ije i upravljanja. Aime je u prvi plan iz)ila potre)a da se uvaju profesionalne tajne, a na dru!oj strani potre)a da se otkrivaju tajne kod konkuren'ije, >to je predmet menad6erske >pijuna6e i kontra>pijuna6e.

..

S. Pokraja', /enadment promena i promene menadmenta, Aop\, "eo!rad, 8//2. str. 78

B.8. Ot.!'1*$," ' %*@t't* '$ 1*#',* Postojanje profesionalni+ tajni, stvorilo je potre)u da se tajne otkrivaju. #e%utim, ova ak'ija je stvorila reak'iju, odnosno potre)u da se tajne uvaju, jer se ispostavilo da oni koji imaju tajne, imaju veu >ansu da uspeju na sve promenljivijem i tur)ulentnijem tr6i>tu. Aako se u kompanijama osposo)ljavaju profesional'i za uvanje tajni sadr6ane uprojektima razvoja novo! proizvoda, odnosno projektovanja novo! or!aniza'iono! dizajna, pro'edura, pro'esa, normativa i standarda, uputstava o odvijanju odre%eni+ pro'esa, itd. Navedeni elementi predstavljaju intelektualni kapital kompanija, koji je i najvredniji. U 'ilju za>tite navedeno! intelektualno! kapitala, odnosno dokumenta'ije i tajni koje su sadr6ane u njima, osnivaju se ?ratne so)e@ u kojima su propisana pravila i pro'edure oko mo!unosti uvida pojedina'a u pojedine elemente, evidentiranje 3oso)e, vreme, itd5 uvida, uzimanja, dostavljanja i vraanja dokumenta'ije, evidentiranje, itd. Po o"jnost za#tite ino acije &a>tita inova'ija je uslov da ona )ude isplativa za inovatora ili inovtore, odnosno kompaniju koja je ulo6ila resurse. Ukoliko )i inova'ija, nakon njene verifika'ije )ila )esplatno dostupna svim zainteresovanim konstituentima, to )i ne!ativno uti'alo na inovatore i usporilo )i !lo)alne inova'ione trendove. &ato se namee potre)a za>tite, ali i pro'ena po!odnosti zadr6avanja njene tajnost, pa e ovaj elemenat uti'ati i na upravljanje inov'ijama i te+nolo!ijama. Povoljnost za>tite se pro'enjuje u zavisnosti od !rani'a do koji+ inova'ija mo6e )iti za>tiena putem prava vlasni>tva, ili vremennsko! perioda u kome tre)a )iti za>tiena. Ukoliko postoji mo!unost da se inova'ioni proizvod ili pro'es za>tite putem patenta, ili autorsko! prava, kao >to je farma'eutska industrija, industrija uenja i o)razovanja, neop+odno je to >to pre uraditi. Svako prolon!iranje vremena za>tite, dovodi u pitanje njenu autentinost i mo6e dovesti do to!a da izvorni pronalaza ne ostvati nikakve koristi od iste. Ukoliko se inova'ija pravovremeno za>titi, !lavnu korist e imati inovator, dok e pratio'i imati mar!inalnu ulo!u u mo!uim efektima. U 'ilju uvanja profesionalni+ i poslovni+ tajni, menad6ment esto defini>e oso)e kojima informa'ije tre)a dostaviti. <p>te je nastojanje da mali )roj ljudi tre)a da ima 'elinu projektno! re>enja ili neke inova'ije, odnosno da se od!ovornim menad6erima dostavlja samo ono >to je za nji+ interesantno. Na taj nain se smanjuje mo!unost da se otkrije 'elina neko! re>enja. Pre'izne analize pokazuju da pret+odna mera nije )ila dovoljna u za>titi profesionalni+ tajni. &)o! to!a menad6ment preduzima i dru!e mere. Najdelotvornije se pokazala eduka'iji zaposleni+, a pose)no svi+ nivoa menad6menta, u uvanju poslovni+ tajni. :spostavlja se da ne postoje ?uvari@ koji mo!u pojedinano da spree otkrivanje tajni, ve da podizanje kulture u uvanju poslovni+ tajni, u kom)ina'iji sa pret+odnim daje relativno do)re rezultate. Pose)na pa6nja se usmerava na sektore ili odeljenja razvoja u kojima postoji dokumenta'ija, ali i ljudi koji rade na razvoju novi+ te+nolo!ija, istra6ivanja, itd. U uspe>nim kompanijama ovo predstavlja i najvredniji deo intelektualno! kapitala kojim kompanije raspola6u. Huvanje tajni mora )iti nain pona>anja, stil 6ivota. Etete z)o! neadekvatni+ mera u vezi za>tite tajni, mo!u )iti velike. ?Nemaki savetnik za )ez)ednost &i!frid Raj+in!er pro'enjuje da je >teta koju !odi>nje trpi Nemaka privreda od privredne >pijuna6e, najmanje pet milijardi dolara, a razvoj do!a%aja pokazuje tenden'iju rasta@..1
.1

. Radosavljevi, Teorija) prak a i vetina) avremenog menadmenta, Pronalaza>tvo, "eo!rad, 8//2. str. C2

&a>tita i otkrivanje tajni, kao dve me%uso)ne aktivnosti u menad6ment profesija imaju razliite 'iljeve, koriste se op>tim, ali i pose)nim znanjima i te+nikama. #enad6ment se mo6e odluiti da ove dve funk'ije sjedini u jedan sektor, na ijem elu se nalazi profesionala' koji poznaje o)ave>tajne, ali i kontrao)ave>tajne poslove, odnosno ima spe'ijalistika znanja i za jednu i za dru!u aktivnost. Vremenom, profesionalne tajne u menad6mentu 3kao i u dru!im o)lastima postaju poznate i kao takve se pretvaraju u pravila i naela koja se koriste javno u radu. Nakon otkrivanja jedni+ profesionalni+ tajni u menad6mentu, nastaju nove koje se uvaju, ali i novi poku>aji da se one otkriju. Aime dolazimo do zakljuka da se ovi pro'esi stalno ponavljaju, da nikad ne prestaju i u )udunosti nee prestajati. *iljevi e )iti isti, ali metodi za maskiranje i demaskiranje tajni e se menjati. :z navedeno! se mo6e konstatovati da je za uvanje i otkrivanje profesionalni+ tajni u sferi menad6menta, neop+odno napustiti klasian nain istra6ivanja i primeniti savremeni, u kome se uspe>no mo!u uvati i otkrivati nepoznate komponente, samo ako se menad6ment, kao uslovno reeno o)jekt prouavanja, pove6e sa okru6enjem. &a efikasno otkrivanje, ali i uvanje tajni, potre)na su teorijska i praktina znanja. Paralelno sa navedenim razvija se potre)a za otkrivanje profesionalni+ tajni. Pose)an doprinos u otkrivanju tajni iz sfere or!aniza'ije i menad6menta dali su uspe>ni menad6eri u svojim memoarima ili u mono!rafijama kompanija. 3U<ve mono!rafije izdaju velike kompanije u vezi korpora'ijsko! ju)ileja i u njima se esto prikazuje uspe+, ali i nain kako je kompanija uspela, odnosno >ta namerava initi u narednom periodu5. <ni naje>e u njima otkrivaju nain re>avanja pojedini+ pro)lema. #emoarska literatura mo6e )iti korisna i za istra6ivanje menad6menta kao filozofije i te+nolo!ije. Pro)lem kod nje je >to uspe>ni menad6eri u svojim memoarima nikada, ili se to malo puta desilo da iznose !re>ke koje su inili u upravljanju or!aniza'ijama. <ni su naje>e !ovorili kako su uspeli, i po pravilu taj uspe+ multiplikovali, unosei visok nivo su)jektivizma. Ukoliko su, ipak neki o !re>kama i neuspesima pisali, si!urno je da su i+ mar!inalizovali, ili da su ostale pod velom tajni, pa memoare kao izvor tajni tre)a oprezno koristiti, kako )i se do>lo do o)jektivne istine. Sledei nain otkrivanja tajni je kupovina profesionalni+ tajni. <vaj nain je nastao kao dopuna, odnosno z)o! nemo!unosti da se putem >ematiza'ije i dizajna or!aniza'ije saznaju sve tajne i razlozi 3ne5 uspe>nosti u menad6mentu. <vde se nastoji kupiti novo otkrie, novatorija ili novina koja nije do sada kori>ena od menad6erske profesije. Aako su profesionalne tajne postale predmet tr!ovine, jer se ona kupuje i prodaje kao i svaka dru!a ro)a, pa se mo6e !ovoriti o tr6i>tu profesionalni+ tajni. U isto vreme, razvijali su se )rojni naini za kra%u inova'ija i novatorija. #e%u savremene te+nike otkrivanja menad6erski+ profesionalni+ tajni, spada i >pijuna6a. Pod menad6erskom >pijuna6om tre)a podrazumevati @plansko, or!anizovano i ile!alno prikupljanje tu%i+ podataka ili informa'ija o )itnim namerama i 'iljevima protivnika, ili poten'ijalno! protivnika 3konkuren'ije5@. <na postaje sve )rojnija i raznovrsnija. 0od nje tre)a razlikovati >pijuniranja kao aktivnost ile!alno! prikupljanja tajni+ podataka, pre sve!a iz sfere inova'ija i visoki+ te+nolo!ija. <va >pijuna6a se odnosi pre sve!a na konkuren'iju. Njen je 'ilj da do%e do saznanja >ta konkuren'ija ili dru!e strukture pripremaju u sferior!anizovanja, vo%enja, motivisanja, promo'ije i plasmana novi+ proizvoda, te+nika i te+nolo!ija, koje e uti'ati na menad6ment pro'es, ali i >ire. Epijuniranje i prikupljanje inova'ija mo6e )iti i na tr6i>tu, kroz tr6i>no komuni'iranje i istra6ivanje. &a ovu vrstu otkrivanja poslovni+ tajni se an!a6uju spe'ijalno te+niki o)uena li'a, osposo)ljena da pri)ave one informa'ije koje se te>ko do)ijaju. Najokrutnije o)like >pijuna6e nalazimo u otkrivanju vojne i dr6avne tajne, koje se u >irem ponovo svode na ostvarenje ekonomski+ 'iljeva.

Sve navedeno je nametnulo potre)u da se uvedu pose)ne mere za za>titu profesionalni+ tajni kao >to su patenti, ali i slu6)e za za>titu profesionalni+ tajni, kako u sferi menad6menta i or!aniza'ije tako i u sferi visoki+ te+nolo!ija. B.F. R"%')" :nova'ije su pratea pojava oveka od nje!ovo! odvajanja od 6ivotinjsko! sveta. <)jektivna istra6ivanja pokazuju da je ovek u svakoj novoj vremenskoj dimenziji, nastojao da posti!ne >to vei efekat, uz >to manje napora, pri emu je koristio nova znanja i alate, odnosno ona sredstva za rad kojima je mo!ao da posti!ne veu uspe>nost. Ve ova konstata'ija ukazuje da je ovek kao razumno i ra'ionalno )ie napredovao do dana>nji+ dana za+valjujui uvo%enju novatorija u o)avljanju radni+ i dru!i+ aktivnosti. <va konstata'ija se odnosi i na menad6ment, kao razvojnu fazu rukovo%enja, jer je ovek nastojao da povea i efekat usmeravanja i upravljanja zajednikim radom. &ato mo6emo konstatovati da je i sam fenomen menad6menta, ustvari inova'ija, kojom je tre)alo poveati uspe>nost upravljanja or!aniza'ionim i dru!im sistemima, u uslovima sve slo6eniji+ i tur)ulentniji+ promena. Detaljnija analiza menad6menta, pokazuje da je osnovno izvori>te uspe>no! menad6menta i rukovo%enja u inova'ijama. Ar6i>ne zakonitosti nameu potre)u svakom menad6mentu da iznalazi nove naine za poveanje uspe>nosti u ostvarivanju postavljeni+ 'iljeva. #enad6eri koji uvode vei )roj inova'ija, ali i slo6enije u pojedina funk'ionalna podruja )r6e osvajaju pojedina tr6i>ta, odnosno du6e zadr6avaju pojedina tr6i>ta, ime se ostvaruje vea uspe>nost. U tom smislu su inova'ije u fazi razvijanja postale stro!o uvane poslovne tajne, >to je dovelo do nastanka profesije za otkrivanje inova'ioni+ tajni koja se naziva menad6erska >pijuna6a, ali i delatnost za>tite inova'ija, nazvana kontra>pijuna6a. $li tre)a imati u vidu da je menad6ment najzaslu6niji za uvo%enje inova'ija u or!aniza'ione sisteme, ne po )roju uvedeni+ inova'ija, ve po stvorenim uslovima za nastanak inova'ija. Primaran zadatak menad6menta je da iznalazi i uvodi inova'ije u sve delove or!aniza'ija. <ni menad6eri i rukovodio'i koji su najuspe>niji u uvo%enju inova'ija postaju lideri, odnosno >ampioni u odre%enoj !rani ili sektoru. &ato se u evolutivnom putu razvoja menad6menta, sve vi>e !ovori o inova'ionim or!aniza'ijama i inova'ionom menad6mentu, koji funk'ioni>e na kvalitativno dru!aijim osnovama od klasino!, ili neinovativno! menad6menta. Pokazuje se da je uspe>an menad6ment koji podstie zaposlene na uvo%enje inova'ija, dozvoljava zaposlenima da !re>e, kada je u pitanju iznala6enje novi+ i efikasniji+ naina poslovanja, stvara do)re me%uljudske odnose radi vee! siner!etsko! uti'aja pojedina'a, itd. :majui u vidu navedeno, tre)a se podsetiti na konstata'ije koje je svojevremeno dao osniva advertajzin! a!en'ije David <!ilv\- @U svetu moderno! )iznisa, )esmisleno je )iti kreativan i inovativan, ukoliko se ne mo6e unoviti, ono >to ste osmislili. Ne oekujte od menad6menta da prepozna do)ru ideju, ve je predstavite kao profesionalan prodava'X. U razvijanju i uvo%enju inova'ija postoje odre%ene zakonitosti, na koje je u radu ukazano. &a menad6ment je va6no mesto nastanka or!aniza'ioni+ i te+niko te+nolo>ki+ inova'ija, te nji+ovi nosio'i. #enad6eri tre)a da poznaju utvr%ene i navedene zakonitosti, kako )i s+vatili trendove u nastanku i >irenju inova'ija, ali i kako )i stimulisali nji+ove nosio'e na kreiranje inova'ija. :nova'ije mo!u )iti razliito tipizirane, >to je uslovljeno kriterijumima po kojima se mo!u razvrstati. <d veliko! )roja inova'ija najva6niji su kriterijumi- slo6enosti, odakle

dolazi inova'ija, inova'ije u odr6avanju or!aniza'ione strukture, reor!aniza'iji, inova'ije u promeni proizvoda, oru%a za rad, itd. Pose)na vrsta inova'ija je kreativna inova'ija, koja po)olj>ava pre sve!a funk'ionalne karakteristike i korisnost, proizvoda, uslu!e, ili or!aniza'ije. 8. MAJSTORSTVO U MENADMENTU #ali )roj ljudi u kompanijama pri+vata potre)u za preispitivanjem korpora'ijske filozofije poslovanja. Ao se naroito ne de>ava kada kompaniji ide do)ro, kada se ostvaruju rezultati i kada manje vi>e ne postoje pro)lemi sa plasmanom proizvoda ili uslu!a na tr6i>tu. U takvim situa'ijama, kompanije zapostavljaju i potre)u za or!aniza'ijskim uenjem, ime se stiu uslovi i za sta!na'iju, pa i nestanak or!aniza'ija. Praksa pokazuje da menad6eri moraju permanentno da redefini>u svoju filozofiju poslovanja. <ni moraju da napu>taju staru do!mu i o)ras'e planiranja, or!anizovanja, motivisanja i kontrole i da pri+vate nove paradi!me. Ukoliko 6eli uspe>nost i opstanak, menad6ment mora u svakoj novoj vremenskoj dimenziji da daje nove od!ovore na stara pitanja, ali i da postavlja nova pitanja, kako )i se do)ili novi od!ovori. #ajstorstvo je fraza koja se esto koristi u poslovnom, ali i o)inom 6ivotu. <na postoji i u menad6mentu i u direktnoj je vezi sa uenjem, kako na linom, tako i na korpora'ijskom nivou. #enad6eri sa visokim nivoom lino! majstorstva, neprestano >ire svoje sposo)nosti i nastoje da stvore rezultate koji su iznad proseka. <d nji+ u velikoj meri zavisi i efikasnost uenja na or!aniza'ijskom nivou. #ajstorstvo ide dalje od kompeten'ije i ve>tine, iako je sa njima u tesnoj povezanosti. <no je ne>to vi>e i od du+ovno! razvitka, iako za+teva du+ovni rast. Ao znai da pojedina' i or!aniza'ija moraju pristupiti poslu i 6ivotu po prin'ipu kreativnosti. #ajstori su oni koji imaju kreativna, a ne rekreativna !ledi>ta u pristupu poslu i 6ivotu uop>te. Aermin majstorstvo aso'ira na vladavinu ljudima i stvarima. #e%utim, ovaj termin mo6e upuivati i na pose)an nivo ve>tine i znanja. Veliki majstori zanata, na primer, ne dominiraju u proizvodnji !rnarije ili tkanja, iako iz nji+ove radioni'e izlaze naj)olje posu%e, ili tkanine. #ajstorstvo, isto tako, podrazumeva pose)an nivo ve>tine u svakom aspektu lino! i profesionalno! 6ivota. &ato prof. V. Vuenovi i ka6e- ?#ajstorstvo se u konanom predstavlja kao ve>tina oveka da svojim svesnim delovanjem izaziva efektivnu transforma'iju postojei+ stanja u nova stanja, koja se predstavljaju kao 'ilj svesno! delovanja@..7 #ajstori su ljudi pose)no! kova. <ni imaju nekoliko )itni+ karakteristika koje i+ povezuju i stvaraju itave strukovne 3majstorsko zanatske5 stale6e. Pose)no je znaajno da imaju pose)an oseaj svrsis+odnosti, koji nastaje iz nji+ovi+ vizija i 'iljeva. &a majstore, vizija je poziv, pre ne!o samo do)ra ideja. #ajstori vide pro)lem i stvarnost kao saveznika, a ne kao ne>to >to je lo>e ili kao ne>to >to )i se mo!lo neprijateljski okarakterisati. <ni su nauili kako da opa6aju i rade sa silama koje se opiru promenama, radije ne!o da im se suprotstavljaju. #ajstori su jako radoznali. Ne zadovoljavaju se sa prvim ?Ne@, ili sa ?Da@, ve tra6e dodatna o)ja>njenja za jedno ili dru!o. <seaju se povezani sa dru!im ljudima i sa 6ivotom uop>te, s+vatajui da je interak'ija ljudi uslov za razvijanje sopstveno! majstorstva. #ajstori 6ive u stalnom uenju. <ni nikada ne sti6u, ve stalno putuju. <tuda i termin majstorstvo sam po se)i je kontroverzan, jer se esto s+vata kao oseaj definitivno!. &a)oravlja se da apsolutno! savr>enstva u menad6mentu i 6ivotu nema i da !a ne mo6e )iti. #ajstorstvo je ne>to >to ne poseduje niko, ve je to pro'es, ustvari znaajna 6ivotna
.7

Eampionski menad6ment@, str.

dis'iplina. #ajstori su pre svesni svo!a neznanja i nesposo)nosti, ne!o znanja i sposo)nosti, a to je i najvee znanje koje ovek mo6e imati. #ajstori ue )r6e i vi>e su posveeni poslu. <ni su vi>e preduzimljiviji, imaju ini'ijativu i veu od!ovornost prema poslu. Aop menad6ment esto nastoji da kod svoji+ zaposleni+ razvija potre)u za majstorstvom, verujui tako da e time ojaati i kompaniju. Ao je u isto vreme i najefikasniji nain u o)ez)e%enju uspe>nosti or!aniza'ije. &a>to je potre)no majstorstvoR Da )i ostvarili veu zaradu, )io )i od!ovor koji pripada instrumentalnom s+vatanju radno! mesta i posla kojim se neko )avi. <vo je klasina potro>aka orjenta'ija ka poslu. Posao je instrument za sti'anje plate, a ukoliko neko ne>to 6eli da radi iz unutra>nje potre)e, tim poslom se mo6e )aviti posle radno! vremena, esto i )ez plate. Danas se pri+vata so'iolo>ko s+vatanje posla u kome se tra6i posveenost poslu, odnosno uspostavljanje uzajamni+ odnosa izme%u individue i or!aniza'ije. <dnosi moraju )iti usa!la>eni izme%u individue i kompanije, a usa!la>avanje poiva na zajednikom zala!anju sa idejama, temama, vrednostima, 'iljevima i pro'esima upravljanja. Usa!la>en odnos je odraz jedinstva, do)roinstva i uravnote6enosti, kakav postoji u japanskim kompanijama. U #atsus+itu su primetili da ?postoji skoro reli!ijska atmosfera u kojoj se posao smatra svetinjom@. $ sa svetinjama se niko nikada nije poi!ravao. U Bapanu, majstorstvo proizilazi iz tradi'ionalne japanske posveenosti poslu. <vde zaposleni 6ive zajedniki u ispoma!anju jedni dru!e, radije ne!o da se me%uso)no suprotstavljaju i konfrontiraju. 8.5. O-$ 1" )*,-t !-. G )"$*03)"$t* #ajstorstvo je predstavljalo znaajnu kvalitetnu inova'iju u feudalnoj or!aniza'iji. Smatralo se da uspostavljanje +ijerar+ije izme%u >e!rta, kalfe i majstora, predstavlja znaajan korak ka postizanju vee uspe>nosti feudalne or!aniza'ije za+valjujui veem znanju, odnosno ve>tini u o)avljanju praktini+ poslova iz razliiti+ o)lasti, kao >to su zanatstvo, poljoprivreda, tr!ovina, itd. #ajstorstvo je najvi>i nivo znanja i ve>tine, koju neko ima, u odre%enom trenutku i u odre%enoj o)lasti. &)o! to!a se u svakoj profesiji, odnosno zanatu, pa s+odno tome i u menad6ment profesiji mo6e !ovoriti o majstorstvu. 0ao takvo, ono nema svoju konanost, odnosno kraj i savr>enstvo, ve je to putovanje koje veno traje i nikada se ne zaustavlja. Uspe>na su dru>tva i poslovni sistemi koja podstiu majstorstvo, a neuspe>na ona koja se tome opiru ili nastoje da !a ne!iraju. #ajstorstvo u svom prvo)itnom o)liku se mo6e s+vatiti kao pretea savremene or!aniza'ije koja ui. U tom fenomenu postoje niz radnji i postupaka koji se moraju koristiti, da )i )ili u funk'iji poveanja uspe>nosti rukovo%enja, odnosno menad6menta.. 0ao >to neko postane poznati umetnik putem neprestano! rada, ve6)anja i trenin!a, tako je i sti'anje znanja i ve>tine, temelj uspe>no! majstorstva. #ajstorstvo u savremenom s+vatanju menad6ment nauke i profesiji se zasniva na sledeim osnovama, i to linoj viziji, kreativnoj tenziji, strukturalnom konfliktu 3konfliktu sa samim so)om5, posveenost istini, kori>enje svesti i podsvesti, razuma i intui'ije

<ve elemente ne tre)a posmatrati odvojeno, ve u me%uso)noj interak'iji, jer manje vi>e svako se nalazi u uzrono posledinim vezama i odnosima i jedan na dru!i posredno ili neposredno utiu, >to za+teva ne>to >ire o)razlo6enje. a) Aina izija (ina vizija je unutra>nja stvar svako! pojedin'a. Svaki ovek ima viziju, koja se vremenom menja. Bedni 6ele ?visine@ dru!i 6ele ?jaz)ine@. Veina ljudi ima mali oseaj prave vizije. (judi imaju 'iljeve i prav'e, ali to nisu vizije. 0ada se ljudi pitaju, >ta )i 6eleli, mno!i !ovore >ta ne )i 6eleli. ele )olji posao, pri emu 6ele da se otarase dosadno! posla ko!a rade, odnosno o)avljaju. eleli )i da 6ive u )oljem kraju, ali pri tome misle na lo>e stvari koje se de>avaju u svom kraju. Umesto predstavljanja vizije, postoji zapravo izlivi ne!ativni+ oseanja. Dru!i o)lik predstavljanja vizije je njeno su6avanje. #no!i se usredsre%uju na sredstvo, a ne na 'ilj. Ao ine i veoma uspe>ni poslovni ljudi, odnosno supermenad6eri veliki+ svetski+ kompanija. <ni istiu da je profit nji+ov 'ilj. #e%utim, profit je pre sredstvo za ostvarenje 'iljeva, ne!o >to mo6e )iti 'ilj kompanija. Sposo)nost da se ljudi u poslovnom svetu usredsrede na )itne 'iljeve, ne samo na sekundarne, je temelj lino! majstorstva. Ni>ta se ne de>ava )ez vizije, niti vizija mo6e da postoji )ez smisla. Vizija )ez smisla je samo do)ra ideja i ne znai ni>ta. #ajstori se moraju stalno takmiiti. Pre sve!a sa samim so)om. <no im omo!uava da iz se)e izvuku ono naj)olje i da 'rpe novu ener!iju. U ovom pro'esu, majstorstvo neprestano fokusira i refokusira 6elje i ono >to pojedina' 6eli, odnosno na nje!ovu viziju. Vizija naje>e nije pisani dokumenat, iako pojedine kompanije nastoje da svoje vi%enje putem dokumenta prezentuju zaposlenima. Vizija mo6e )iti materijalna i du+ovna. #aterijalna vizija je vezana za stvaranje materijalni+ pretpostavki za 6ivot i rad kao >to su plata, si!urnost posla, stam)eno z)rinjavanje, itd, dok je du+ovna vezana za zdravlje, slo)odu, istinitost i dru!e elemente du+ovno! )o!atstva. #ajstorstvo u se)i inte!ri>e i uspostavlja ravnote6u izme%u jedne i dru!e vizije. Ukoliko se ove vizije ne podudaraju, odnosno ukoliko izme%u nji+ postoji razlika, ne mo6e se oekivati majstorstvo, jer jedno iz dru!o! proizilazi. : o)ratno. %) -reati na tenzija :zme%u vizije, odnosno ono!a >to ovek zaista 6eli i mo!unosti, postoje razlike. Studenti esto zami>ljaju da po zavr>etku studija, osnuju svoju firmu, ali se i pri samoj pomisli suko)ljavaju sa pro)lemom kapitala. Aako na>a vizija esto postane nerealna, ona nas ini )eznade6nom ili ini pesimistiki raspolo6enim. <na se esto s+vata )esmisleno u tur)ulentnim uslovima, kada se promene de>avaju velikom )rzinom i kada postoji visok nivo neizvesnosti. &)o! to!a mno!i odustaju od vizije, s+vatajui da ve ono >to su zamislili sutradan da !a nee moi ostvariti, a da se ne !ovori o du6oj vremenskoj dimenziji. :stra6ivanja, ipak pokazuju da razlika izme%u vizije i mo!unosti mo6e )iti i izvor nove ener!ije. &)o! razlike, postoji potre)a za ak'ijom, koja predstavlja i novi izvor ener!ije. 0ada ne )i )ilo ove razlike, ne )i )ilo ni potre)e za ak'ijom. &ato i ka6emo da su poten'ijalne razlike i izvor kreativne ener!ije. <vu razliku nazivamo kreativnim tenzijama. 0ako se re>ava pro)lem kreativne tenzijeR Postoje dva naina i to pri)li6iti mo!unost ; viziji, ili

pri)li6iti viziju ; stvarnosti.

Naravno, postoji i kom)ina'ija jedno! i dru!o!, odnosno, istovremeno pri)li6avanje stvarnosti ka viziji, i pri)li6avanje vizije ka stvarnosti. 0oji nain e pojedin'i primeniti, zavisi od spremnosti pojedin'a, odnosno da li su pojedin'i spremni na 6rtvovanje ili opu>tanje. 0reativna tenzija je osnova majstorstva. Ao je sila koja nastupa kada konstatujemo da vizija nadjaava stvarnost. :ako se tenzija poistoveuje sa napeto>u, kreativna tenzija je ustvari uznemirenost koja nastaje iz nemo!unosti realiza'ije 'iljeva. Uznemirenost se de>ava pre sve!a u ovejem neokortesu, a ne u sr'u i ona esto stvara revolu'iju u intenzitetu razmno6avanja neourona, ali i u poveanju )rzine nji+ovo! kretanja. Pro)lem se re>ava tako da se preduzimaju mere za pri)li6avanje vizije mo!unosti, ili da se menja stvarnost, >to za+teva vee napore i du6e vreme. 0oji e se nain iza)rati zavisi od )rojni+ faktora. #ajstorstvo putem kreativne tenzije, menja !ledi>te pojedina'a na neuspe+. ventualne !re>ke, ili neuspesi znai potre)u dodatno! uenja. 0ada se ne ostvaruju zadovoljavajui rezultati, znai da se ne ini dovoljno u kompaniji. #ajstorstvo podrazumeva istrajnost i strpljenje. Bapan'i i $merikan'i imaju razliit odnos prema vremenu. Bapan'i doekuju $merikan'e uz uo)iajen 'eremonijal, pijenja aja i nikad ne na )rzinu. 0ako dani prolaze, Bapan'i su sve si!urniji i znaju da pre!ovore uspe>no dovedu do kraja. Dok su Bapan'i postepeni u zakljuivanju svoji+ stavova, ili u!ovora, $merikan'i su direktni i idu odma+ na pre!ovaranje. &a nji+ je vreme neprijatelj, za Bapan'e je saveznik. #ajstorstvo nas vodi do fundamentalno! zaokreta u na>em stavu prema stvarnosti. Arenutna stvarnost u majstorstva postaje saveznik, a ne neprijatelj. $ko je vizija prvi uslov da se dosti!ne majstorstvo u profesiji kojom se neko )avi, onda je odanost realnosti, dru!i uslov to! uspe+a. <)a su od vitalno! znaaja za stvaranje kreativne tenzije. U vezi to!a, Gritz konstatuje- ?&aista, kreativna oso)a zna da sve >to je stvoreno, posti!nuto je uz mukotrpan rad. "ez naprezanja, nema ni stvaranja, a kada se 'ilj posti!ne, napori se za)oravljaju@. c) Suko% sa samim so%om #no!i majstori tra6e utoi>te u svojim iskazima, koji su suprotni nji+ovoj realnosti. <na se esto de>avaju i nesvesno. 0oliko puta smo uli, da majstor mo6e sve, pa i okolinu da promeni. <vi iskazi su esto dokaz nji+ovi+ du)oki+ predrasuda. U prirodi je oveka da ima dominantno uverenje koje nije u stanju uvek da ispuni. Ao nastaje u toku rasta i odrastanja oveka i to nije ne>to >to je lo>e, jer su uspe>ni oni koji postavljaju visoke 'iljeve i koji ne>to od nji+ i realizuju, dok su neuspe>ni oni koji postavljaju )liske i )li6e 'iljeve, pa i kada ostvare visok pro'enat ?po!odaka@ to je jo> uvek malo u odnosu na vizionare. Eta je strukturalni konfliktR Ao su sile koje vuku pojedin'a ka 'ilju i u isto vreme udaljavaju od 'ilja. :zme%u nji+ nastaje konflikt. 0oliko se vi>e pri)li6avamo 'ilju, toliko se udaljavamo od vizije, odnosno sve se vi>e vizija pretvara u 'ilj. Na putu do 'ilja, mo!u se pojaviti )rojni neplanirani pro)lemi, ali su oni po pravilu sve manji, >to vizija postaje stvarnost. Strukturalni konflikt proizilazi iz u)e%enja. S+odno navedenom, on se mo6e re>avati iskljuivo promenom u)e%enja. $li, psi+olozi su sa!lasni da fundamentalna u)e%enja ne mo!u )iti promenjena )rzo. <na su nastala u detinjstvu. U)e%enja se menjaju postepeno i veoma te>ko i to u postupku sti'anja novi+ iskustava i znanja, odnosno lino! majstorstva. Nema majstorstva sa u)e%enjem o nemoi, stra+a, itd.

d) Pos e5enost istini Posveenost istini, poslovnim ljudima iz!leda kao neadekvatna taktika radnja. <danost istini ne znai tra6enje istine. Ao je spremnost da uni>timo puteve koji nas o!raniavaju, da vidimo ono >to jeste i da neprestano istinski o)ja>njavamo za>to su stvari onakve kakve jesu. #ajstori su ljudi, koji vide vi>e i >ire od strukturalni+ konflikata. S+odno navedenom, prvi zadatak pri re>avanju strukturalni+ konflikata je da se oni prepoznaju i priznaju. Ao je i prvi uslov da se strukturalni konflikt dovede u ravnote6u, jer ukoliko ne priznamo da postoji konflikt, nema >anse da e on )iti i re>en. #o istine, odnosno !ledanje stvari onakve kakve one zaista jesu, je uslov da se dosti!ne majstorstvo. Razliite reli!ije imaju isti pristup istini. "udisti nastoje da direktno !ledaju stvarnost )ez per'ep'ije i ulep>avanja. Jindusi, !ovore o svedoenju i du+ovnoj povezanosti. 0uran se zavr>ava frazom- ?Ara!ino je, >to ovek mora da umre, da )i se pro)udio@. #o istine je )ila 'entralna taka rano! Jri>anstva, iako je iz!u)ila primarno mesto tokom dve +iljade !odina. S+odno navedenom istina se razliito s+vata. Da li je istina da e se ovek nakon umiranja, ponovo pro)uditi, ili )udistiko verovanje da >to ovek )ude lo>ije 6iveo na ovom svetu, da e imati )olji 6ivot na onom dru!om svetu. &ato se i istina mora preispitivati, jer se ona ne mo6e izmi>ljati. #ajstori upravo to i ine. <ni se nikada ne zadovoljavaju prvim od!ovorom, ak u nje!a uvek i sumnjaju. e) Sjedinja anje s esti ; nes esti #ajstori su pojedin'i koji su uspeli da sjedine, svest i podsvest, odnosno razum i intui'iju i da deluju na +olistiko sistemskoj osnovi, odnosno kao 'elina, me%uso)no uskla%eni+ delova. #ajstorski menad6ment je najvi>i nivo o)avljanja jedne od najslo6eniji+ profesija kojom se ovek mo6e )aviti, >to za+teva ne>to >ire o)ja>njenje. Uo)iajeno je da se 'elokupan razvoj ljudske 'iviliza'ije pripisuje inteli!en'iji, odnosno ljudskom umu, >to se predstavlja kao podsvest. Savremena istra6ivanja su potvrdila da podsvest predstavlja izvori>te za re>avanje svi+ pro)lema, pa i za otkrivanje nepoznato! u prirodnom i dru>tvenom poretku. #isaona konstruk'ija se stvara u ovejem moz!u, kao najvee tajne, ije funk'ionisanje ovek nije uspeo da otkrije do dana>nji+ dana. Podsvest je najmanje iskori>eni deo oveka, kao svesno! 6ivo! )ia. < "rein iz Janovera ka6e- Najneistra6enija teritorija na svetu je ona izme%u na>i+ u>iju@. Si!uran sam da e or!aniza'ije koje ue nai naina da o)ue i fokusiraju sposo)nosti u nama, koje danas zovemo neverovatnim. Bedan od najfas'inantniji+ aspekata majstora je nji+ova sposo)nost da zavr>e izuzetno kompleksne zadatke sa lakoom i za kratko vreme. Svi se divimo majstorima u umetnikom klizanju, ili prima )alerinama, ko>arka>ima ili virtuozima u 'irkusima, za)avnim parkovima. Svi smo u6ivali u majstorskim !e!ovima Harli Haplina, ali mno!i ne znaju da je ovaj virtuoz po nekoliko stotina puta ponavljao svoje !e!ove, kako )i >to )olje nasmejao pu)liku. &ato se naporni i stalni treninzi i )ez)rojno ponavljanje odre%eni+ radnji smatra uslov uspe>no! majstorstva, u svakoj, pa s+odno tome i u menad6ment profesiji. <)zirom da su izvori>ta majstorsko! menad6menta, odnosno >ampionsko! menad6menta u inova'ijama, koje predstavljaju najsi!urniji put uspe>nosti, to e se o odnosu svesti i podsvesti detaljnije o)jasniti u taki 1 ovo! rada. Sjedinjavanje razuma i intui'ije je neop+odno u ostvarivanju vr+unski+ rezultata. Bedno )ez dru!o! te>ko dovodi do uspe+a, >to potvr%uje i drevna pria. ?Slep ovek je lutao iz!u)ljen u >umi. Nakon odre%eno! vremena je pao na )o!alja. &apoeli su priu 6alei nad svojom sud)inom. Slep ovek je rekao- ?(utam ovom >umom i nikako ne mo!u da na%em izlaz. "o!alj ka6e- ?Ba le6im u ovoj >umi i nikako da ustanem i odem@. U askanju, )o!alj se

doseti i ree- ?Setio sam se kako emo izai iz >ume. Podi!ni me na ramena i ja u ti !ovoriti kuda da ide>. &ajedno mo6emo nai put iz >ume@. Prema drevnoj prii, slepi ovek sim)olizuje ra'ionalnost. "o!alj sim)olizuje intui'iju. Da )i iza>li iz >ume, slepa' i )o!alj su morali da ujedine ove dve stvari. &a+valjujui siner!etskim efektima, ova dva nesretnika su re>ila pro)lem, dok )i svako od nji+ i dalje ostao na ranijim pozi'ijama. :ntui'ija je du!o vremena i!norisana u menad6ment nau'i. Razvoj novi+ nauka i danas mar!inalizuje intui'iju, iako praksa pokazuje da se mno!i menad6eri oslanjaju na nju, iako je i sami nedovoljno poznaju. Da je intui'ija prisutna u poslovnom o)razovanju, potvr%uju i kursevi na kojima se !ovori o intui'iji i kreativnom re>avanju pro)lema. (judi sa visokim nivoom majstorstva se ne trude da sjedine razum i intui'iju. Ukoliko to i ine, radije pu>taju da se to desi, kao nus proizvod. &a)oravljaju da je te>ko )irati izme%u razuma i intui'ije, kao >to je te>ko )irati izme%u moz!a i sr'a, izme%u +odanja na jednoj ili o)ema no!ama, odnosno !ledanja na jedno, ili o)a oka. Razum i intui'ija su stvoreni da )i )ili u +armoniji i da )i podsti'ali ovekovu inteli!en'iju. <va dva fenomena tre)a sistemski posmatrati, odnosno kao dva dela jedne 'eline, koje se nalaze u uzrono posledinim odnosima. Nji+ovim zajednikim delovanjima, ostvaruju se znaajni siner!etski efekti. Sve velike mislio'e je karakterisala sjedinjenost razuma i intui'ije. isten je konstatovao- ?Nikad nisam ni>ta otkrio ra'ionalnim umom. Bednom je opisao kako je razmi>ljajui o teoriji relativiteta, zami>ljajui se)e kako putuje na zra'ima svetlosti@. :pak, mo!ao je da intui'iju pretvori u kratku, ra'ionalnu pretpostavku. Najvi>i nivo majstorstva se transformi>e u >ampiona, odnosno umetnika odre%eno! zanata. 0ada majstorstvo u odre%enoj profesiji dosti!ne svoj uslovno reeno vr+una' 3jer vr+un'a u savr>enstvu nikada nema, niti !a mo6e )iti5, ono prelazi u umetnost. $li kada majstorstvo kao umetnost dosti!ne svoj vr+una', ono prelazi u >ampione. :ako je te>ko razlikovati majstore i >ampione, z)o! nesavr>enosti pojmovni+ izraza i su)jektivnosti, izme%u jedno! i dru!o! postoji tanka nit, >to e )iti o)ra%eno u narednoj temi. 8.2. R"%')" Pret+odno ukazuje da je menad6ment u svojoj vi>oj fazi razvoja do>ao do nivoa majstorstva. #ajstori su oni koji ostvaruju najvi>i, odnosno, >ampionski rezultati. Eampionski, odnosno majstorski menad6ment ima svoji+ karakteristika koji !a odvajaju od dru!i+, odnosno manje uspe>ni+ menad6era. $li, i u !rupi >ampiona, opet postoje >ampioni, odnosno naj)olji me%u naj)oljima, >to dovodi do maestralnosti u menad6mentu. Aime se dokazuje da nema kraja usavr>avanju i savr>enstvu. Savr>enstvo )i predstavljalo kraj razvoja, odnosno nestanka, jer oni koji ne napreduju po pravilu nazaduju. S+odno navedenom, svako novo vreme ima potre)e za jo> vi>im nivoom usavr>avanja, jer se samo na taj nain mo!u donositi )rze, ali i kvalitetne upravljake odluke.

F. MAESTRALNI MENADMENT <samdeseti+ !odina dvadeseto! veka, menad6ment je postao osnova uspe>nosti or!aniza'ije. <n je nastojao putem strate!ija i or!aniza'ioni+ struktura da ostvari konkurentsku prednost. &a+tevano je da se menad6erske aktivnosti planiraju i me%uso)no povezuju po vertikali +ijerar+ijske piramide, odnosno artikuli>u interesi svako! dela or!aniza'ije, ali i interesi 'eline. Aime se javila i potre)a za vr+unskim spe'ijalistima za upravljanje, koji poprimaju sve karakteristike maestra, a upravljanje or!aniza'ijama karakteristike maestralno! upravljanja. Pod maestralno>u.C se podrazumeva umetnost u o)avljanju neko! zadatka. ?Aaj pojam se o)ino odnosi na profesional'e koji su dosti!li najvi>i stepen umea i ve>tine u o)avljanju neko! zanata@. Ao je najvi>i nivo majstorstva u kome se koriste najsavr>enije metode i te+nike u o)avljanju neki+ poslova, ali !de se uvek istra6uje )olji nain za postizanje vee uspe>nosti. Ao maestralni menad6ment i or!aniza'ije koje su u nji+ovoj nadle6nosti ini uspe>nim i liderima na tr6i>tu. Danas je nemo!ue zamisliti uspe>ne or!aniza'ije i menad6ment, koji ne poseduje profesionalna znanja, najvi>e! nivoa. :ako ponekad ne postoji veza izme%u L)eli+ mantila i zlatni+ okovratnikaL na jednoj strani i uspe>nosti kompanija na dru!oj strani, si!urno da niko oz)iljan iz sveta nauke, ne dovodi u sumnju da raspolo6ivost znanja najvi>e!, a to znai nauno! ran!a, stoji u upravnoj propor'iji sa uspe>no>u or!aniza'ije i dru>tva u 'elini. Nauni menad6eri su po pravilu uspe>ni, pose)no ukoliko raspola6u profesionalnim znanjima i ve>tinama iz sfere menad6menta i or!aniza'ije. Sve navedeno pokazuje da je put do maestralno! menad6menta, preko diplome visoko! o)razovanja, ali uz od!ovarajuu vrstu strune spreme, odnosno diplome poslovni+ studija. F.5. M*"-t!*8$ -t u )"$*03)"$tu #aestralnost u menad6ment profesiji se zasniva na istim osnovama kao i maestralnost u )ilo kojoj dru!oj profesiji. &a razliku od majstorstva, koje ipak ima od!ovarajua o!ranienja, maestralnost se ispoljava u novim re>enjima u upravljanju poslovnim sistemima, odnosno u uspostavljanju novi+ te+nolo!ija koje do)ijaju karakteristike revolu'ionarni+ promena u upravljanju menad6ment pro'esima i kompanijama uop>te. Dok su majstori usredsre%eni na usavr>avanje definisani+ misaoni+ i projektovani+ zamisli i te+nolo!ija u menad6ment pro'esu, dotle se maestralnost orijenti>e i usmerava na iznala6enje novi+ te+nika i te+nolo!ija u upravljanju poslovnim, odnosno or!aniza'ionim sistemima. #aestri, zapravo u menad6mentu otkrivaju kvalitetno nove mo!unosti ostvarivanja 'iljeva i novi+ do tada nepoznati+ metoda, te+nika i te+nolo!ija u upravljanju sistemima. <snova maestralno! upravljanja je krea'ija, praena !enijalnim otkriima i idejama, koje do tada nisu primenjivane u menad6mentu. #aestri se nikada ne zadovoljavaju postojeim re>enjima, ma kakvo! kvaliteta oni )ili. Snovi o prevazila6enju visine od pet metara putem motke su odavno prevazi%eni u svetu sporta, kao i tranje ispod deset sekundi na sto metara. Slina je situa'ija i u menad6mentu. #enad6eri s+vataju da do titule maestra i nije te>ko doi, ali da je te>ko tu titulu zadr6ati, jer je svi napadaju i 6ele da se pridru6e eliti maestra. <tuda i potre)a da se stalno inovira i )ude u trendu stalno! po)olj>anja upravljanja poslovnim sistemima.
.C

:talijanski maestro, latinski ma!ister oznaava veliko! majstora u stvaranju muziki+ dela, uitelj muzike, veliki >a+ista, !ospodin, itd. #. Vujaklija, .ek ikon tranih rei i izraza, Prosveta, "eo!rad, 2DD2., str. ./C

#aestri menad6menta imaju pose)ne oso)ine, odnosno karakteristike koje i+ odvajaju od dru!i+ ljudi. "ez o)zira na razliitost pristupa po ovom pitanju, analize )rojni+ maestra menad6menta pokazuju da oni imaju sledee oso)ine, i to kon'entrisanost, zdravstveno stanje i kondi'ija,

-oncetrisanost. <va oso)ina u menad6mentu se odnosi na permanentnu usmerenost pojedina'a u iznala6enju novina za efikasnije i efektivnije o)avljanje upravljaki+ funk'ija. 0on'etra'ija znai da se pojedin'i potpuno posveuju odre%enoj ideji, dok u isto vreme zanemaruju sve dru!o. Eto je vi>i nivo kon'entrisanosti na odre%enu ideju to su jae sile koje elimini>u nepotre)ne, odnosno jaaju sile kojima se pospe>uje konstruisanje ili pospe>ivanje ideje. Eto se vi>e razmi>lja o ideji, to mozak ima sposo)nost da u)rzava kretanje neurona, ali i da pospe>uje nji+ovo razmno6avanje. Bedno i dru!o utie na stvaranje kvalitetniji+ misaoni+ konstruk'ija po pitanju menad6menta. Pojedin'i koji 6ele vr+unske rezultate i titulu maestra menad6menta moraju poznavati odre%ena pravila za uspostavljanje kon'entrisanosti, i to razmi>ljanje samo o onome >to se namerava initi i iz misli eliminisati sve ono >to tome ne doprinosi, analitiki ra>laniti pro)lem i utvrditi kakvi su nji+ovi me%uso)ni odnosi, otkloniti sve poten'ijalne smetnje i prepreke, pose)no stra+ i sumnju.

0on'etra'ija omo!uava nastanak lo!ino! razmi>ljanja, ali i podsvesno stvarala>tvo, kao znaajni+ instrumenat u maestralnom menad6mentu. Pri tom tre)a imati u vidu da se kon'entrisanost ui i da se stie navikom. 4dra st eno stanje i kondicija. Pret+odna oso)ina je u )liskim vezama i odnosima sa zdravstvenim stanjem pojedina'a koji se )ave menad6mentom, a koji imaju titulu maestra. Ao je i prirodno, jer je osnovni uslov za visok stepen kon'entrisanosti u o)avljanju menad6ment profesije zadovoljavajue zdravlje i kondi'ija..D &dravlje u menad6ment profesiji dolazi pose)no do izra6aja, jer se radi o slo6enoj, napornoj i od!ovornoj profesiji koja je praena tenzijama i pro)lemima. #aestralni menad6eri su izlo6eni visokom riziku po du6ini radno! i 6ivotno! veka, ali i sa profesionalnim o)oljenjima koja ote6avaju kon'entrisanost, a time i sposo)nost za permanentno inoviranje u menad6ment profesiji. <tuda i potre)a da se zdravstvenom stanju posveti pose)na pa6nja, kako )i se o)ez)edila najmanje dva 'ilja, i to da se putem zadovoljavajue! zdravstveno! stanja povea kon'entrisanost na nove ideje i novatorije, i da se produ6i radni i 6ivotni vek u kome )i maestri mo!li da daju jo> kvalitetnija po)olj>anja u o)avljanju menad6ment profesije.

Bedno i dru!o namee potre)u odr6avanja zdravstveno! stanja i kondi'ije u menad6ment aktivnostima. Najefikasniji nain odr6avanja zdravlja menad6era, sa titulom maestra, ali i svi+ menad6era uop>te, je
.D

otklanjanje uzroka koji naru>avaju zdravlje menad6era, pravilna is+rana, i rekrea'ija.

< korela'iji medi'ine i menad6menta, odnosno uti'aja zdravlja menad6era na uspe>nost or!aniza'ija, detaljnije se mo6e videti u- . Radosavljevi, /enadment medicine, d*om, "eo!rad, 8//.

Prvi nain je uslov za primenu dru!i+ naina odr6avanja ili re!enera'ije zdravlja. Ukoliko menad6ment provodi veliki deo vremena u kompaniji, nema mo!unosti za urednu is+ranu, ali ni za rekrea'iju. U odr6avanju zdravlja menad6era, pa i menad6era sa titulom maestra, potre)no je otkloniti uzroke koji dovode do tzv. menad6erski+ )olesti, kao profesionalna o)oljenja. Uzro'i su rezultat spe'ifinosti menad6ment profesije. #enad6erske )olesti nastaju uvek kada or!anizam nije u stanju da izdr6i udare koji dolaze iz o)avljanja menad6erski+ aktivnosti. Dominantno mesto pripada- ur)anom )umu, napornom i du!om radu, rad sa promenama, trka za vremenom, rad u zatvorenim prostorijama, itd. Veliko optereenje u menad6ment profesiji se izra6ava, pre sve!a kroz du6inu radno! vremena i intenzitet rada, odnosno dinamiku prelaska sa pro)lema na pro)lem. Poznato je da menad6eri imaju najdu6e radno vreme od svi+ profesija. $nalize pokazuju da je nji+ovo proseno radno vreme oko 1/ asova u radnoj sedmi'i, >to je skoro dvostruko, u odnosu na propisano radno vreme za dru!e profesije. Pojedini menad6eri, esto ostvaruju i do osamdeset sati rada u toku radne sedmi'e. Pri tom tre)a imati u vidu da menad6ment radi, i kada ne radi. <va profesija esto tra6i ?'elo!@ oveka, odnosno pojedin'a koji e razmi>ljati o kompaniji dvadeset etiri sata u toku dana i svi+ trista >ezdeset pet dana u !odini.1/ #enad6eri sa titulom maestra, naje>e nisu oni koji provode 'elodnevni rad u kompaniji, ve oni koji se )ave najva6nijim, ili tzv. ?rezervisanim poslovima@, a to su poslovi razvoja i unapre%enja upravljanja i funk'ionisanja kompanija. <ni naje>e imaju vreme razmi>ljanja i kreiranje novi+ ideja. Preoptereeni menad6eri, naje>e nisu vr+unski, jer se zamaraju trivijalnim pro)lemima, ime smanjuju kon'entrisanost i iz suvi>no velike preoptereenosti ne mo!u emitovati ideje. #enad6ment maestralno! tipa, mora podjednako odr6avati telo, ali i du+. Bedno )ez dru!o! ne ide. &ato se u velikim korpora'ijama or!anizuje permanentna kontrola zdravstveno! stanja vr+unski+ menad6era, pri emu kompetentni lekarski timovi u odre%enim vremenskim intervalima, poseuju ka)inete !eneralni+ menad6era i kontroli>ukrvni pritisak, te6inu, primenu odre%eni+ terapija, konsultovanje o eventualnim promenama, te!o)ama, itd. Pokazuje se da je ovo znaajna preventiva koja spreava )rojne )olesti kod prvi+ ljudi kompanija, utoliko pre >to svaka informa'ija o lo>em zdravstvenom stanju top menad6era mo6e poljuljati poverenje ak'ionara i desta)ilizovati funk'ionisanje kompanije. Dru!i nain u odr6avanju zdravlja, a to znai i kon'etrisanosti maestralno! menad6menta je is+rana. Veliko fiziko i umno naprezanje za+teva odre%enu koliinu, ali i kvalitet is+rane. Ne postoje poda'i koliko kvantitet i kvalitet is+rane utie na maestralnost i !enijalnost pojedina'a. Poznato je da je Jitler )io ve!etarijana' i da je u is+rani koristio pre sve!a namirni'e )iljno! porekla. Nije voleo meso, a te>ko je podnosio krv na mesu. Paradoksalno je da je ovaj ne!ativan !enijala', prolio i najvi>e krvi u istoriji oveanstva. $nalize !enijalni+ preduzetnika koji su oznaili svet osnivanjem svoji+ poslovni+ imperija su )ili vi>e !ladni, ne!o siti, pa im to nije smetalo da postanu velikani . U savremenom svetu, is+rana ipak ima uti'aja na kon'entrisanost ljudi, pa u nedovoljnoj is+rani, ili kada je ovek !ladan, ne mo6e stvarati ideje, ili ne na kvalitetan nain. &a kvalitet is+rane je )itno da se elimini>e i suvi>no konzumiranje masti i u!ljeni+ +idrata, ali i raznovrsnost u is+rani. <vi sastoj'i +rane nepovoljno utiu na meta)olizam i za svoj rezultat imaju !ojaznost, kao veliki pro)lem u savremenom svetu, a pose)no u menad6ment profesiji. Preo)ilna i nekvalitetna is+rana su osnovni uzro'i kardiovaskularni+ o)oljenja. U vezi ovo!a predsednik korpora'ije :"# 0ristofer "renan ka6e- ?=odinama za doruak uzimam sve6e voe, )ez o)zira na kom se delu sveta nalazim, mno!o vode i irski
1/

Detaljnije o karakteristikama menad6ment profesije i pro)lemima menad6menta u savremenim uslovima mo6e se videti u knjizi R. Aomi i dru!i, /enadment u modernom bizni u, ""<, "eo!rad, 8//.., str. 7C; CC

aj, ukoliko !a ima. #oja is+rana je nisko kalorina, dijetalna, ali jedem i irski )uter. Ao je jedina masnoa koju unosim u or!anizam. Nisam ve!etarijana'. #eso uzimam u malim koliinama, ali jedem puno ri)e i povra. Volim 'rno vino@. U velikim svetskim korpora'ijama su an!a6ovani nutri'ionisti koji vode rauna o kvalitetu is+rane zaposleni+, ali i menad6era. <ni savetuju zaposlene i menad6ere o pravilima is+rane, !de i >ta jesti, ali i kontroli>u jelovnike po kojima korpora'ije pripremaju +ranu za svoje zaposlene. Arei nain u odr6avanju zdravlja i kondi'ije maestralno! menad6menta je sport i razonoda. <vo je najefikasniji, ali i najjeftiniji+ naina odr6avanja, unapre%enja zdravlja i spreavanja )olesti koje umanjuju stvaralaku mo menad6era. Najefikasniji je z)o! to!a, >to sport i rekrea'ija delotvorno deluju na ljudski or!anizam, jaaju nje!ov imunitet i osve6avaju ljudsku psi+u. Najjeftiniji, jer za sportsko rekreativne aktivnosti esto nisu potre)na nikakva, ili su potre)na minimalna finansijska sredstva. Upra6njavanje sportsko rekreativni+ aktivnosti je pose)no korisno za menad6ment. <n najvei deo radno! vremena provodi u sedeem polo6aju, u zatvorenim prostorijama 3ka)inetima, automo)ilima, itd5, profesija je esto vezana za preo)ilno konzumiranja +rane i pia, a redovni pratila' stresni+ profesija je i duvan. Pomenuti predsednik korpora'ije :"# u vezi svoji+ rekreativni+ aktivnosti ka6e?Svakodnevno pretrim >est do sedam, a vikendom, pored reke i po dvanaest kilometara. Uvek sa so)om nosim patike. Dva puta !odi>nje idem na sistematske pre!lede. Ne pu>im i trudim se da lju)av vodim >to e>e, jer mi to poma6e da se oseam do)ro. @ Hini se da )olji re'ept za odr6avanje zdravlja nije mo!ao niko dati do ovo! uspe>no! :r'a. #aestro menad6eri su oni koji se )ave sportom i rekrea'ijom. <ve aktivnosti potpoma6u kon'entrisanju, smanjuju tenzije, lak>e podnose poraze i neuspe+e u or!aniza'ijama. Ao je i lo!ino, jer sport i rekrea'ija iz!ra%uju telo, ali i psi+u, koja je najva6nija za maestralnost. &ato se u mesenim planovima rada menad6era, planiraju i sportsko rekreativne aktivnosti na koje su menad6eri o)avezni da idu i to u toku radno! vremena. F.2. +*!*.t"!'-t'." )*"-t!*8$ G )"$*03)"$t* "ez o)zira na razliitost posmatranja fenomena maestralnosti i na razliite komponente kojima se ista predstavlja, najva6nije karakteristike maestralnosti su-12 kreativnost, inventivnost i inovativnost, o)uenost, upornost, !enijalnost, i naunost.

#aestralni menad6eri ne poseduju jednu, ve vei )roj navedeni+ karakteristika. 0arakteristike su me%uso)no uslovljene, i esto jedna )ez neke dru!e ne predstavlja vrednost sama za se)e. Primera radi, ukoliko menad6er poseduje kreativnost i !enijalnost, ali ne i upornost, te>ko da se mo6e doi do nivoa maestralnosti. Aako%e, ukoliko ima upornost, ali ne
12

U!lavnom uz preradu prema V. Vuenoviu, 0ampion ki menadment, <)razovni informator, "eo!rad, 8//.

i dru!e komponente, do vr+unske uspe>nosti se ne mo6e doi, ili je to mo!ue uz veliku upornost. 0.2.1. -reati nost 0reativnost je rezultat ljudsko! razmi>ljanja koje se de>ava u moz!u oveka. Hovek je jedino u stanju da kreira, za+valjujui svom neokortesu. Hovek realizuje samo manji deo kreativni+ mo!unosti, a najvei deo ostaje neiskori>en. #aestri imaju vi>e smisla za kreativnost, u odnosu na dru!e, z)o! e!a postaju i uspe>niji u svom zanatu. <ni su ljudi nemirno! du+a, nisu optereeni postojeim znanjima. :deje su za nji+ samo i!rake s kojima 6on!liraju, razmi>ljajui esto o nezamislivom, ali ipak mo!uem. #aestralni menad6eri vide oni >to dru!i sanjaju, a ono >to dru!i vide, oni opet vide na dru!aiji i po prvilu na funk'ionalniji i korisniji nain. 0reativnost ima svoj pro'es, pa se ne mo6e svesti na jednu funk'iju. Aaj pro'es se naziva kreativni pro'es i sastoji se od sledei+ elemenata- 18 ori!inalnost, fleksi)ilnost, stvaralaka fantazija, fluentnost ideja, toleran'ija neodre%enosti, iskustvena otvorenost, kreativna !eneraliza'ija i osetljivost za novo i formulisanje pro)lema. :pak, svaka kreativna linost e na se)i svojstven nain kreirati pro'es stvaranja, tako da nema univerzalni+ pravila, >to je do)ro, jer razliitost ljudi, proizvodi i razliite ideje. :pak kreativne linosti imaju neke zajednike, ali i niz pose)ni+ karakteristika, kao >to susamouverenost, visoku sna!u sopstveno! e!a i emo'ionalne sta)ilnosti, te6nja za novim, od)a'ivanje kritiki+ pritisaka u mi>ljenju, itd. #enad6ment krea'ija i inova'ija, pose)no u maestralnom menad6mentu je razvio i )rojne metode koje se koriste za dola6enje do inovativni+, odnosno kreativni+ re>enja, vrednovanje kreativni+ poten'ijala kod menad6era, itd., kako )i se kreativnost uinila >to efikasnijom. 0.2.2. 2n enti nost Hovek kao jedino svesno )ie ima sposo)nost da poveava sopstvenu mo delovanja. :nven'ija je pronala6enje novi+ naina i zakonitosti projektovanja i izvr>avanja poslova, odnosno pronalazak novatorija. U inven'iji nastaje neko novo znanje koje otkriva neko novo do sada nepoznato stanje ili nepoznani'u. Svaka inven'ija je poten'ijalna inova'ija. Prava vrednost inven'ije se ispoljava tek kada se transformi>e u inovativnost. #aestralni menad6eri su kreatori ideje i stvaranje uslova da se one i opera'ionalizuju. :nven'ija se razlikuje od intui'ije, iako intui'ija utie na inven'iju, jer se na osnovu intui'ije esto dolazi do ideje koja je uvek )ila i )ie produkt iskljuivo ovekovo! neokortesa. U tom smislu oveka ne mo6e zameniti nikakav me+anizam, pa ni )ilo kakav !enijalni kompjuterski softver. :deja je uvek produkt oveka. 0.2.!. 2no ati nost #aestralnost se pre sve!a izra6ava u pro'esu prevo%enja inven'ije u inova'ije, odnosno novatorije. &ato se maestralnost izra6ava kroz stvaranje inova'ione atmosfere, pa je inovativnost primarna komponenta, odnosno elemenat maestralnosti. ?Pomisao jeste ak'ija od koje sve poinje. Reak'ija predstavlja od!ovor iz podsvesti, tesno povezane sa

18

Detaljnije o navedenom pro'esu i elementima ". `or%evi, /enadment i kreativno t, konomika, Ni>, 8//.. str. CC;D2

mi>ljenjem.@14 #aestralni menad6eri su spojili inventivnost i inovativnost, kao dve strane iste medalje. 0.2.4. 7%uenost <)uenost je )itna komponenta majstorstva i maestralnosti. "ez ove komponente ne )i )ilo ni maestralnosti, pa se ona smatra fundamentom maestralnosti. <)uenost mo6e )iti rezultat prirodne nadarenosti, odnosno sti'anja znanja na od!ovarajuim o)razovnim institu'ijama, putem trenin!a, odnosno ponavljanje u o)avljanju odre%eni+ aktivnosti. Navedene naine sti'anja znanja i o)uavanja tre)a posmatrati u me%uso)no povezanim odnosima i interak'ijama. U odnosima talenta i trenin!a kao elementa o)uenosti tre)a primeniti +olistiko posmatranje. Aalenat kao elemenat o)uavanja, mo6e poveati i olak>ati mo o)uenosti, ali sam po se)i ne proizvodi efekat. 0ao takav predstavlja samo poten'ijalnu korist. Arenin! mo6e funk'ionisati )ez talenta, i nadoknaditi netalentovanost. Aalenat i trenin! u me%uso)nim interak'ijama stvaraju uslove za o)uenost. Veliki uslovno reeno talenat i visok nivo trenin!a stvaraju uslove za visok nivo o)uenosti, koja dovodi do maestralnosti, odnosno !ospodina u o)avljanju odre%eni+ poslova. 0.2.). 9pornost Hovek se mora stalno o)uavati, odnosno stalno uiti, a pose)no u menad6ment profesiji. Upornost u ovoj, kao i u dru!im o)lastima je uslov uspe>nosti. Najvea !re>ka je kada pojedin'i odustaju od savla%ivanja prepreka i napora koji se de>avaju u pro'esu o)uavanja. "rojni primeri pokazuju, da samo uporni pojedin'i, postaju visoko o)ueni, a time i lideri u svojoj profesiji. Upornost proizilazi iz verovanja. #aestralni menad6eri veruju u svoju ideju i u njen konaan is+od. Primeri uspe>ni+ poslovni+ ljudi, menad6era i preduzetnika potvr%uju, da oni esto nisu imali nauna znanja, ali su imali oseaj da prepoznaju >ansu i da je na naj)olji nain iskoriste, za+valjujui pre sve!a upornosti. Ao je i prirodno, jer postoje mno!o nauni+ ljudi koji nisu uspeli, jer im je esto nedostajao jo> samo jedan korak da )i postali maestri. 0.2.'. Genija"nost (judska )ia se me%uso)no razlikuju, od ispodproseni+, proseni+ i natproseni+ sposo)nosti. U svetu postoje i pojedin'i koji imaju veliku stvaralaku mo i sposo)nost za o)avljanje odre%eni+ aktivnosti, koja se esto odre%uje kao !enijalnost. =enijalni pojedin'i esto raspola6u visokim nivoom prirodne nadarenosti, znanja i istreniranosti u o)avljanju slo6eni+ profesionalni+ aktivnosti. =enijalnost se o'enjuje po sposo)nosti pojedina'a da otkrivaju novo i nepoznato u pro'esima, pojavama i stanjima i da to nepoznato u transforma'ionom pro'esu pretvaraju u zakonitosti ili zakljuivanja. Aoni "uzan u vezi ovo!a konstatuje- (eonardo da Vini je )io najvei !enije svi+ vremena. ?S+vatite da je oso)a koju smatramo najveim !enijem to postao samo zato >to je radila na se)i. (eonardo je )io ponosan na injeni'u da je )io samouk i imao je o)iaj da se potpisuje ?uenik na iskustvima@.19 &a menad6ment, or!aniza'iju, ali i za svaku dru!u o)last je va6no s+vatanje da je !enijalnost svojstvena svakom oveku. Da li e ona )iti iskori>ena, to zavisi pre sve!a od svako! pojedin'a, odnosno od nje!ove volje da aktivira taj o!romni poten'ijal koji se nalazi
14 19

D6. #arfi, /o !pod# ve ti, PAP Rale], "eo!rad, 2DD.. str. 2C A. "uzan, Aorizonti inteligencije, Ginesa, "eo!rad, 8///, str. 2C;2D

u svakom oveku. S+odno tome, svaki ovek je poten'ijalni !enijala', ali i uslovno reeno poten'ijal za postojanje ?reptile. Eta e od to!a )iti, zavisi pre sve!a od svako! pojedin'a. <vaj zakljuak je lo!ian, jer se ovek ra%a kao ?ta)ula raza@, odnosno neispisana ta)la. #aestri kroz 6ivot i rad razvijaju svoje sposo)nosti, usavr>avaju i+ do nivoa !enijalnosti i nikad ne pri+vataju da su do>li do nivoa savr>enstva, jer ono ne postoji u prirodnom i dru>tvenom poretku. 0.2.(. *aunost U pro>losti pojedin'i su postizali vr+unske rezultate u svojim profesijama, odnosno otkrivali nepoznani'e za+valjujui svojim intui'ijama i talentovanosti u zakljuivanju. Aaj pro'es je )io veoma du!, sa )rojnim neuspelim eksperimentima, ?lutanjima@, pri emu je jedan neuspeli eksperiment, esto upuivao na nove puteve i kretanjem od poetka. U svetu tur)ulentni+ promena, intui'ija je zamenjena naunim prilazom u postizanju vr+unski+ rezultata, pa i oni+ koje nazivamo >ampionima, odnosno maestrima. &a+valjujui nau'i, svet je vi>e otkrio nepoznani'a i konstruisao te+niki+, te+nolo>ki+ i dru!i+ novatorija u poslednji+ pedeset !odina, ne!o u 'eloj ljudskoj istoriji. Sa pravom se mo6e konstatovati da je svet uveliko u naunoj revolu'iji. Preno>enjem )rojni+ manuelni+ poslova na me+anizme, ovek je stvorio uslove da putem ti+ isti+ me+anizama i uz vi>e vremena za razmi>ljanje, jo> u)rzanije i efektivnije inovira i razvija nauku, kao najefikasniji instrumenat u upoznavanju nepoznato!. Pose)no je va6no upoznavanje prirodno! poretka i primena utvr%eni+ zakonitosti na dru>tveni poredak, odnosno na or!aniza'ione sisteme. &ato se razvoj maestralnosti u savremenim uslovima povezuje sa naukom i to sa razvojem fundamentalni+, ali i primenjeni+ nauka. Paralelno sa naukom, potre)no je razvijati i kontrolisanu ma>tu i tra6enju od!ovora na postavljena pitanja. Pri tom tre)a imati u vidu da se re>enja uvek nalaze u samom pro)lemu, a od!ovori u postavljenim pitanjima, ali i da se ?naj)olji iz)or strate>ki+ 'iljeva najverovatnije nalazi u nekom elementu sada>nje situa'ije@.1. F.9. S(!"G* )*"-t!*8$ -t' ' $*u2$ t"H$'2. G (! G!"-* Permanentno uslo6avanje upravljanja or!aniza'ijama korporativno! tipa, nametalo je nove za+teve pred menad6mentom. Nakon uspostavljanja visoko! nivoa profesionaliza'ije, koja je o)ez)e%ena kroz od!ovarajue o)razovne institu'ije, nametala se potre)a za superprofesionaliza'iju i povezivanje menad6menta sa spe'ijalizovanim naunim i strunim institu'ijama i or!aniza'ijama. Paralelno sa navedenim je neminovnost povezivanja profesionalizovano! menad6menta i spe'ijalizovani+ nauni+ i struni+ institu'ija sa nauno te+nikim pro!resom, a pre sve!a kori>enjem informatike te+nike i te+nolo!ije, kao instrument za poveanje moi menad6ment profesije. Navedeno pokazuje da novo do)a tra6i visoko strune eksperte za upravljanje or!aniza'ijama. LAako na primer u S$D, veliki )roj strate!ijski+ menad6era ima diplomu i nauna zvanja iz poslovno! upravljanja, odnosno diplome spe'ijaliza'ije "usiness $dministration i #"$, za razliku od Nemake, u kojoj dominira te+niko o)razovanje i dominantan profil menad6era koji su zavr>ili te+nike fakultete. Prema poda'ima, .9K direktora u upravnim od)orima u sto najvei+ nemaki+ kompanija ima doktorat nauka u podruju te+niki+ i prirodni+ nauka.11
1.

Eire o navedenom se mo6e videti u R. Aodosijevi, /enadment reagovanja 1irme orjenti ane na buduno t, &)ornik radova, *emik, Novi Sad, 2DD9., str. 2;1 11 :zvor- *+. Jand\ i dru!i, /aking manager , Pitman, (ondon, 2DD7, p. 4

Pored profesionalne spe'ijaliza'ije za upravljanje, u razvijenim zemljama je uspostavljena i inte!ra'ija nauke i prakse, odnosno znanja i te+nike, odnosno te+nolo!ije. Aako dolazi do s'ijentiza'ije, odnosno do prakse da se upravljanje s'ijentizira, a to znai da se podvr!ava naunim zakonitostima, odnosno povezuje sa nauno te+nikim pro!resom. U tom smislu su velike svetske korpora'ije, povezane sa elitnim univerzitetima, ali one i same predstavljaju univerzitete, jer se u njima permanentno ui. Profesori elitni+ fakulteta uestvuju u dono>enju va6ni+ poslovni+ korporativni+ odluka, a tako%e i predsedni'i korpora'ija, ili izvr>ni direktori uestvuju u radu katedri, odnosno nauni+ i struni+ vea, visoki+ poslovni+ >kola i fakulteta poslovni+ studija i na taj nain se spaja teorija i praksa. 0oristi su vi>estruke, jer eksperti iz kompanija u komunika'ijama sa univerzitetima osve6avaju svoja znanja, dok korporativni menad6eri ue>em u radu >kola mo!u da prenose za+teve prakse. Pored visoko profesionalno! menad6menta i menad6ment timova, u razvijenim zemljama je razvijena i spe'ijalizovana infrastruktura koja je u funk'iji menad6menta. Aime se ostvaruje superprofesionalizam u menad6mentu, koji )itno poveava i mo profesionalizovano! menad6menta. U pitanju su )rojna spe'ijalizovana preduzea, 3za oda)ir i selek'iju menad6era, dija!nosti'iranje odre%eni+ pro)lema, ili nji+ovo re>avanje, itd5, a!en'ije, konsultantske kue, a!enti, Llov'i na talenteL, 3+ead +unter5 17itd. Profesionalizovan menad6ment se mo6e o)ratiti od!ovarajuoj spe'ijalizovanoj institu'iji za re>avanje pro)lema i da ove institu'ije, za+valjujui spe'ijalnim znanjima i uop>tavaju iskustva dru!i+ or!aniza'ija, mo!u dati naj)olja re>enja. <ve spe'ijalizovane institu'ije i or!aniza'ije su te+niki opremljene da mo!u u relativno kratkom vremenu da dija!nosti'iraju odre%ene pro)leme, sa!ledaju iste sa stanovi>ta or!aniza'ije i okru6enja, ali i sa stanovi>ta sada>njosti i )udunosti. Veliki )roj nji+ je povezan sa me%unarodnim institutima koji su se spe'ijalizovali za odre%ene o)lasti. Praksa pokazuje da se u velikim korpora'ijama formiraju or!aniza'iona odeljenja u kojima se inte!ri>u strunja'i osposo)ljeni za optimiza'ije svi+ sfera kompanije. U pitanju su strunja'i za re>avanje pro)lema iz domena opera'ioni+ istra6ivanja. <va odeljenja su povezana sa nauno istra6ivakim institu'ijama i or!aniza'ijama, vojnim istra6ivakim 'entrima, itd. sa 'iljem da daju alternativna re>enja za izradu upravljake odluke, kojom se posti6u definisani 'iljevi, ali uz najni6i nivo tro>kova. <va odeljenja su tako%e kadrovski i te+niki opremljena, informatikom, ali i dru!om opremom koja je u funk'iji >to efikasnije! i efektivnije! o)avljanja delatnosti korpora'ija. Nji+ovo strukturiranje mo6e )iti razliito, odnosno u okviru odeljenja za nauno istra6ivaki rad, ili zase)no. F.=. N 1' %*Ht"1' )*"-t!*8$ G )"$*03)"$t* #enad6ment, odnosno vo%stvo je jedan od !lavni+ tema koje se pojavljuju u naunom menad6mentu. "otkin 32DDD5 ispituje kljune oso)ine lidera koje se odra6avaju na uspe+, zasnovan na )azi nauke. Dve su fundamentalne oso)ine menad6era koji 6eli da )ude lider, i to-1C mora )iti do)ar slu>ala', mora )iti do)ar uenik.

/enader kao lualac7 #enad6er 3vo%a5, mora da oslu>kuje tr6i>te i svoje kup'e, odnosno potro>ae. Ban (apido+, osniva firme koja je fokusirana na kup'e u Stok+olmu
17

@Spe'ijalizovane privatne a!en'ije koje se )ave tra6enjem i pri)avljanjem kandidata za vi>e menad6erske pozi'ije i uop>te strunjake za kljune menad6erske pozi'ije. U svetu su ove a!en'ije esto jedini nain pri)avljanja kvalitetni+ menad6era.X Vi>e o navedenom- G. "a+tijarevi urednik, .ek ikon menadmenta, #asmedija, &a!re), 8//2, str. 87/.5 1C $. Bas+apara, Knowledge management, Prenti'e Jall, (ondon, 8//9, p. 89/;8./

savetuje svoje klijente da slu>aju kup'e. <n 'itira lek'ije i upozorava da moramo imati 2/;2. sekundi da ujemo kup'a u nevolji i zado)ijemo nje!ovo, ili njeno poverenje, i u)edimo !a da 6elimo da mu pomo!nemo. #no!i ljudi imaju u>i, ali mali )roj zna da saslu>a >ta dru!i ka6u, pose)no kada je u pitanju ne>to lo>e. :mamo nekoliko dra!o'eni+ minuta da i+ zado)ijemo psi+olo>ki, tako da oseaju da smo na nji+ovoj strani. &ato konstatujemo da je slu>anje veoma va6na oso)ina menad6menta. <na se danas ui na visokim poslovnim >kolama. Retorika i )esedni>tvo su )ili du!o dominirajui faktor u >kolovanju )udui+ menad6era. Smatralo se, a i danas se u klasinom menad6mentu smatra da je nain komuni'iranja )itan za prido)ijanje ljudi. &ato su menad6eri uili dik'iju, formu !ovora, >ta tre)a rei na poetku, >ta na kraju i uop>te metodolo!iju !ovora. #e%utim, danas na znaaju do)ija slu>anje. U praksi se ak insistira na ofanzivnom slu>anju. Ao je ve>tina za koju 6elimo da je menad6eri, a pose)no politiari vi>e primenjuju. Ao je oso)ina koju najvi>e 'enimo kod do)ri+ doktora kada proveravaju simptome kod )olesnika. Do)ri lideri provode dosta svo! vremena slu>ajui, naroito ne!ativne povratne veze, jaki otpor i sumnje kao i iskrena nesla!anja sa odre%enim menad6erskim odlukama. Pro)lem slu>anja kod ljudi je izra6en, jer mno!i ne s+vataju da je slu>anje osnov za do)ijanje informa'ija.. Uenje slu>anju je mno!o slo6enije, ne!o se uiti !ovora. Putem slu>anja dolazimo do vredni+ informa'ija, putem retorike, mi dru!ome dajemo informa'ije. &a menad6ment su informa'ije najva6nije. #enad6ment ne s+vata da mora ofanzivno slu>ati, kako )i uo ono >to se te>ko uje, da )i saznao >to se te>ko saznaje, a to su ne!ativne pojave u kompaniji. Hovek naui da !ovori za dve do tri !odine, ali ne i da uti, odnosno da slu>a 'elo! 6ivota. /enader kao uenik7 =eri Jaj je od!ovoran za uenje kod Saturnu. Nedavno nje!ov zadatak je pro>iren na o)razovanje i treniranje svi+ ni6i+ prodava'a kola u =# zapadne $merike. <n pravi razliku izme%u nauni+ lidera i lidera koji ue. U pro>losti >efovi u automo)ilskim kompanijama su se sreli sa naunim liderima. <ni su uvek imali od!ovor za sve. Ukoliko nije )ilo od!ovora, smatralo se da je naunik sla), >to u mno!im kompanijama postaje pravilo. U Saturnu su radije 6eleli da razvijaju lidere koji ue ne!o naune lidere. Ao su radije lideri koji mo!u da naue kako da funk'ioni>u u )udunosti, ne!o lideri koji projektuju )udunost na osnovu znanja iz pro>losti. :spostavlja se da se pro)lemi sada>njosti ne mo!u uspe>no re>avati sa znanjima iz pro>losti, niti da e se )udui pro)lemi moi re>avati sa znanjima iz sada>njosti. Ukazivanje menad6mentu da mora uiti je veoma neza+valno, pose)no kada je u pitanju top menad6ment. <vaj nivo menad6menta esto misli da ono >to zna, zadovoljava potre)e kompanije u sada>njosti, a neretko i u )udunosti, a da ono >to ne zna, nije ni )itno. #e%utim, ovakav odnos prema znanju je sve manje prisutan u praksi savremeno! menad6menta. 0.4.2. Pona#anje nauno$ menadmenta 0oju vrstu pona>anja mo6emo oekivati od kljuni+ i!raa, odnosno od strate!ijski+ menad6era u or!aniza'iji koja ui i od maestralno! menad6menta. Ni>ta vi>e nee )iti kao >to je )ilo u klasinom menad6mentu. Bedan od razlo!a z)o! e!a su ljudi protiv >irenja znanja je injeni'a da znanje predstavlja izvor moi za pojedin'a. (judi )rinu da e iz!u)iti oso)enu vrednost, ili va6nost za svoju or!aniza'iju, ako podele svoje znanje. $li, praksa uspe>ni+ kompanija pokazuje da znanje tre)a deliti i da postoje tri naina u podeli znanja, i to-

reciprono t7 Vreme i ener!ija su o!ranieni, a ovek od nauke nastoji da pomo!ne zaposlenima, oekujui da e kroz to do)iti vredno znanje u sada>njosti, ili i )udunosti. ugled7 U ovom nainu, nauni'i nastoje da )udu 'enjeni u kompaniji, kao eksperti iz svo! funk'ionalno! podruja. <vde se polazi od stava, da )ez reputa'ije nema ni moi. U interesu je svako! oveka da !a kole!e, potinjeni i pretpostavljeni 'ene i to na odre%eni nain izraze. altruizam. U altruizmu pojedin'i koji znaju nastoje da naue dru!e i pri tome ne oekuju nikakvu protivuslu!u. U ovom nainu, ljudi prosto nastoje da ue i o)ue dru!e i to oseaju kao svoju unutra>nju potre)u. $ltruizam je veoma 'enjena oso)ina svako! oveka, pa s+odno tome i nauni+ radnika. <va oso)ina je va6na kod ljudi koji upravljaju dru!im ljudima, odnosno kod menad6era.

<va tri fundamentalna naina u uenju, pokazuju i dokazuju da i unutar or!aniza'ije postoji interno tr6i>te znanja i da ono mo6e )iti znaajan faktor u z)li6avanju pojedini+ struktura or!aniza'ije, ali i oni+ koji kupuju, odnosno prodaju. 0ako menad6ment podstie kljune i!rae u poslovnim sistemima da doprinose u razvijanju kulture i pona>anja koje se )azira na znanju, a tako%e i da sami stiu znanje. Prema Novaku i Aakeui 32DD.5 postoje pet kljuni+ stanja koja moraju da preovladaju da )i uspe>no nauno znanje zauzelo svoje mesto, i to strate!ijski menad6ment mora )iti posveen akumula'iji, eksploatisanju i o)navljanju nauno! znanja unutar or!aniza'ije i da )ude u stanju da stvori menad6ment sistem koji e olak>ati ovaj pro'es. kod pojedina'a tre)a da postoji autonomija delovanja. 0ako individue razvijaju nove i inovativne ideje, njima mora )iti dozvoljeno da istra6uju prilike i nova stanja, pro'ese i pojave. Ao je u nadle6nosti pre sve!a top menad6menta, odnosno on mora da stvara inovativnu atmosferu. pro'es istra6ivanja mo6e da dovede do kreativno! +aosa u kome postoji slo)oda davanja ideja i !de ne postoje pravila u nji+ovom stvaranju. znanje ne tre)a da )ude na!omilavano na nekim mestima, a da nedostaje na dru!im mestima. Aako%e se mora imati u vidu od!ovarajue znanje, jer svakom funk'ionalnom podruju, ili nivou u poslovnim sistemima za+tevaju odre%ena, a ne )ilo kakva znanja. zadnji uslov je poznat kao potre)na raznolikost. Ao znai da or!aniza'ija mora )iti u mo!unosti da od!ovori spolja>njem svetu i da kompanijska unutra>nja raznolikost mora da se podudara sa slo6eno>u spolja>nje! okru6enja u kojem funk'ioni>e.

#odeli koje koristimo za menad6ment znanja je s+vatanje da je znanje aktiva koja se stvara !odinama. $li, stvarno postoji niz stavki aktive koje se ne vrednuju u )ilansima poslovni+ sistema, kao >to su do)avljai, kup'i, reputa'ije i prepoznatljivost, intelektualni kapital, itd. Na primer, #ikrosoft vredi mno!o, z)o! sposo)nosti zaposleni+, ali i z)o! intelektualno! vlasni>tva, vezama sa sna)devaima i odnosima sa kup'ima. Nova ekonomija i uspe>ni menad6ment znanja za+tevaju razumevanje i kontrolu nad svim ovim funk'ijama. <vo je podruje !de nauni menad6ment mo6e najvi>e pomoi. Primer menad6menta #arks and Spen'er pokazuje da nedostatak navedeno! razumevanja mo6e )iti opasno za uspe>nost kompanije. <vaj veliki maloprodajni lana' iz U0 je postepeno erodirao svoje liderstvo sa sna)devaima i tako iz!u)io oseaj sa razvojem asortimana i proizvoda. Pre pet !odina, mo!li smo da ka6emo da je #aS imao jedan od najjai+ lojalni+ veza sa kup'ima, ali sada

!a nemaju. Sla)ljenje lojalnosti i partnerski+ odnosa se u ovom sistemu ve pokazalo kao lo>e, >to je konstatovano i u !odi>njim izve>tajima ovo! maloprodajno! lan'a.1D 0.4.2. Suko%i u maestra"nom menadmentu (judi, pa teoretiari menad6menta esto pretpostavljaju da su najuspe>nije one kompanije koje iz)e!avaju suko)e, odnosno u kojima postoji +armoniju i u kojima se svi po svim pitanjima sla6u. Eezdeseti+ i sedamdeseti+ !odina pro>lo! veka ju!oslovenska samoupravna or!aniza'ija je ostvarivala visok nivo +armonije. <dluke su se donosile potpunim konsenzusom, svi+ delova unutar or!aniza'ija 3<<UR u okviru radne ili slo6ene or!aniza'ije udru6eno! rada5, a u iz)oru or!ana upravljanja i konsenzusom svi+ zaposleni+. :ako je upravljanje funk'ionisalo na prin'ipima konsenzusa, pokazalo se da kada svi misle na isti nain, da zapravo niko ni>ta ne misli i da je takav nain rada, >tetan za or!aniza'iju. <va, kao i dru!a iskustva pokazuju da nisu uspe>ne +armonine or!aniza'ije, ve one koje koriste suko)e, da )i ne>to nauile, i koje se ne mire sa posti!nutim u suko)ima. U tom smislu se esto koriste teorije kreativne destruk'ije. U njima se putem novi+ paradi!mi razaraju stare ideje i navike i stvaraju uslovi za nastanak novi+, a napredak u nau'i posmatra kroz suko) ideja, a ne personalne suko)e. $nalitiari predla6u da or!aniza'ije pri+vate suko)e u uenju nadmetanju sa idejama, uz ouvanje disidentsko! pona>anja. Uspe>na dru>tva su surova prema idejama, ali )la!a prema ljudima. &a stvaranje nauno! menad6menta najva6nije je da postoji lider. Nauni menad6ment je nastao u poslednjoj de'eniji dvadeseto! veka. Nauni menad6ment mora da )ude razliitiji od pro'eduralno!, odnosno klasino! menad6menta. :zme%u jedno! i dru!oj postoje sledee razlike, i to nauni menad6ment je orjentisan na okru6enje, )udunost i tra6i da se svi or!aniza'ioni delovi i nivoi s'ijentizuju, odnosno nauno o)likuju, raznolikost i pose)nost, odnosno situa'iono pona>anje su naini rada nauno! menad6menta. Au nema >a)lona i >ema, ve se svakoj situa'iji prila!o%ava odluka koja je u skladu sa oso)enostima situa'ije, komunika'iona povezivanja su visoko promenljiva sa razliitim uzor'ima i koristima media. Aimski naini rada i or!anizovan +aos su karakteristike nauno! menad6menta, za razliku od klasino! koji tra6i or!anizovan red, sa te6njom da preraste u apsolutan red.

Nauka se >iri unutar or!aniza'ije putem proaktivni+ nauni+ analiza, uvo%enjem nauno te+niko! pro!resa i od!ovarajuim medijima, kao >to su :nternet. Aelekomunika'ijske mre6e, a pre sve!a :nternet i intranet su postali osnovni instrumenti komuni'iranja, uenja i transfera znanja. Dru!i va6an klju u miksu nauno! menad6menta ukljuuje konsulta'ije. Poveani interes za nauni menad6ment ili intelektualni kapital neiz)e6no vodi ka poveanju )roja i kvaliteta konsultantski+ kua, koje pru6aju lo!istiku podr>ku naunom menad6mentu. 7/. &aslu!e za ovakvu orjenta'iju, tre)a pripisati popularnosti kompanija koje se )aziraju na znanju i sti'anju radikalni+ konkurentski+ prednosti u odre%enim podrujima. Najznaajniji pro)lem sa kojim e se suoiti dru>tva i or!aniza'ije znanja je stvaranje od!ovarajue kulture i klime unutar or!aniza'ije i stvaranje ljudi koji e se prila!oditi i pri+vatiti novi nain razmi>ljanja pona>anja i rada.
1D

Vi>e o tajnama uspe+a i nainu or!aniza'ije i upravljanja #arks and Spen'eru se mo6e videti u S. (ovrete, Trgovin ki menadment, G "eo!rad, 2DD. 7/ Prema istra6ivanjima sprovedena od strane Jjuzmena i =odmena 3'itirana u mpsonu 2DDD5 , L<ko 7CK veliki+ kompanija u $meri'i nastoji da se razvija na osnovu znanja@

:z navedeno! se mo6e zakljuiti da e u naunom menad6mentu struni suko)i )iti uslov nje!ove uspe>nosti. Nauni'i u ulozi strate!ijsko! menad6menta se moraju osposo)ljavati na provo'iranju struni+ konflikata, iz koji+ tre)a da proiza%e >to kvalitetnija ideja. S+odno navedenom, struni suko)i u or!aniza'iji koja ui i u naunom menad6mentu su dozvoljeni, dok su lini suko)i kao rezultat netrpeljivosti, karijerizma, e!oizma i dru!i+ ne!ativni+ pojava nepri+vatljivi. 50. SAVREMENE TEJNI+E I TEJNOLOGIJE U MENADMENTU 0ao >to je vidljivo iz pret+odno! teksta, menad6ment je dinamiki fenomen. <n se vremenom menjao, ali se i dalje menja. Po ovom i dru!im pitanjima savr>enstva nema, niti !a mo6e )iti. volu'ija u razvoju menad6menta, a pose)no nje!ova profesionaliza'ija je dovela do uvo%enja odre%eni+ te+nika i te+nolo!ija koje su poveale efikasnost i efektivnost svi+ elemenata menad6ment pro'esa 3planiranja, or!anizovanja, ruko;vo%enja, koordina'ije i kontrole5, kao i svi+ funk'ionalni+ podruja. Primenom odre%eni+ te+nika i te+nolo!ija se pose)no poveala pouzdanost i o)jektivnost dono>enja upravljaki+ odluka i nji+ove realiza'ije. Ao je mo!ue jer je ovek za+valjujui svojoj inteli!en'iji konstruisao odre%ene modele, te+nike i te+nolo!ije, koje imaju vi>i nivo determinizma, ili potpuni determinizam i koji mo!u )iti u funk'iji poveanja kvaliteta i )rzine dono>enja upravljaki+ odluka. 50.5. Z$*2*, t"H$'.* ' t"H$ 8 G',* u )"$*03)"$tu

Uvo%enje te+nika i te+nolo!ija u savremenom menad6mentu je znaajno dosti!nue. <ne imaju 'ilj da o)jektiviziraju istra6ivanja i nain formulisanja zakljuaka za dono>enje upravljaki+ odluka. :spostavlja se da je danas nemo!ue )iti uspe>an, ukoliko se menad6erska pamet ne umno6i putem dru!i+ ljudi, ili povea kreativna sposo)nost na u>tr) fiziko! rada. Ao je i prirodno, jer danas nema !enijalni+ pojedina'a, ve postoje !enijalni timovi koji moraju imati podr>ku informa'ione i dru!e te+nolo!ije. Pri navedenom tre)a imati u vidu da se menad6ment pro'esi, kao i )ilo koji dru!i pro'esi, odvijaju po odre%enom redu i al!oritmu. Svaki od ti+ naela se Tmo6e delimino formalizovati i sa!lasno tome prikazati i o)jasniti kao te+nolo!inost nji+ovo! odvijanja u svakom pojedinanom sluaju. Ae+nolo!inost je jedna od najznaajniji+ karakteristika svako! zanata, odnosno profesije, pa s+odno tome i menad6ment profesije.(1 <)zirom da je menad6ment orjentisan na dono>enje upravljake odluke, proizilazi da i dono>enje upravljake odluke ima svoje te+nike i te+nolo!ije, odnosno prin'ipe, al!oritme i redoslede koji se moraju po>tovati. Uspostavljanje i formalizovanje redosleda i pravila dono>enja upravljake odluke poprima karakteristike te+nolo>ki+ sistema. Ae+nolo!inost u menad6mentu podrazumeva da se iz isto! mora eliminisati determinizam, jer se radi o dinamikoj aktivnosti i sistemu, koji se u svakoj dru!oj vremenskoj dimenziji i situa'iji menja i do)ija nova o)ele6ja i karakteristike. &)o! to!a se mora primeniti sto+astika, jer se menad6eri me%uso)no razlikuju, pa e u svakoj novoj situa'iji doneti manje vi>e dru!aiju upravljaku odluku. Ukoliko je i situa'ija ista, menad6ment mora imati u vidu da su ljudi razliiti i da nema dva ista oveka, odnosno da se jedna te ista te+nolo!ija nikada u menad6ment pro'esu nee apsolutno primeniti. <va tvrdnja je lo!ina, jer e razliiti ljudi naje>e razliito rea!ovati na istu upravljaku odluku. &a
72

$. #arkovi i dr, ,zvorita maj tor tva menadmenta, Pronalaza>tvo, "eo!rad, 2DD8, str. 2C

pojedin'e e ista upravljaka odluka )iti pri+vatljiva, za dru!o!a potpuno nepri+vatljiva, pa e s+odno tome i pru6iti otpor u njenom dono>enju, ili realiza'iji. Navedena situa'ija je pretnja, ali i >ansa. #enad6ment tre)a pretnje i opasnosti da transformi>e u prilike i >anse, a u tome su te+nolo!ije menad6menta znaajna alatka. Ae+nike i te+nolo!ije o)u+vataju razliite +ijerar+ijske nivoe, odnosno funk'ije. <ne imaju za 'ilj da o)ez)ede >to veu profita)ilnost, kao osnovni 'ilj funk'ionisanja svako! poslovno! sistema. Aako svaki funk'ionalni menad6ment ima svoje te+nike i instrumente, odnosno te+nolo!ije rada. Primera radi, menad6ment proizvodnje 3te+niki menad6ment5 ima - standarde, normative, uputstva i instruk'ije, radne i te+nolo>ke mape, itd. Ginansijski menad6ment u upravljanju finansijskom funk'ijom koristi te+nike )ud6etiranja, upravljanja parama i finansijskim tokovima, finansijskim izve>tajima 3)ilans stanja, )ilans uspe+a, i aneksi u finansijske izve>taje, stopu profita)ilnosti, finansijski leverid6, itd. Slina je situa'ija i sa dru!im funk'ionalnim menad6mentom, >to znai da se )ez ovi+ alatki ne )i mo!lo efikasno upravljati ni jednom funk'ijom. 50.2. +1*$t't*t'1$ .1*8't*t'1$" t"H$'." <va te+nika je do)ila na znaaju uvo%enjem matematike i statistike u menad6ment pro'ese. U pro>lom veku, razvio se matematiki prava' u menad6mentu i or!aniza'iji, koji je nastojao da u potpunosti determini>e pona>anje or!aniza'ioni+ delova, pa i ljudi u or!aniza'iji. Nije se s+vatilo da se ljudsko pona>anje ne mo6e pro!ramirati. 0vantitativno kvalitativne te+nike 3opera'iona istra6ivanja5 su alatke za utvr%ivanje pona>anja poslovno! sistema u razliitim situa'ijama i pri promeni uslova poslovanja. <va te+nika je znaajan instrument u dono>enju upravljaki+ odluka. #enad6eri moraju da poznaju metode opera'ioni+ istra6ivanja, ali i mo!unosti, kao i nji+ova o!ranienja, pose)no u sferi menad6menta !de je te>ko odre%ene pojave kvantifi'irati, ili je kvantifika'ija nepouzdana. Uop>teno, kvantitativno kvalitativne metode i te+nike se sastoje od primenjeni+ nauka i te+nolo!ije. Neke te+nike, modeli i prilazi, ipak su )lisko povezani sa opera'ionim istra6ivanjima, iako se koriste i u nekim dru!im o)lastima. 0ako rad na opera'ionim istra6ivanjima esto za+teva detaljne opserva'ije razliiti+ pojava, 'esto se koriste statistike metode. <vi modeli i metodi koriste se da opi>u razliite pojave pro'ese i stanja, ukljuujui i elemente verovatnoe Veliki je )roj modela i te+nika koje menad6ment mo6e koristiti u dono>enju upravljaki+ odluka. Nji+ova su>tina se odnosi na to da se su)jektivizam u dono>enju upravljaki+ i dru!i+ odluka svede na najmanju meru, tako da se pro)lem re>i na najopitimalniji nain, uz po>tovanje predvi%eni+ o!ranienja i uslova. *ilj je simulirati efikasnost i efektivnost odre%ene upravljake odluke pri odre%enim o!ranienjima. #re6e 3umre6enost5 i kompleksnost )rojni+ pojava i pro'esa su realnost savremeno! )iznisa. Primer )rodsko! transporta, distri)u'ije i planiranje zadataka u slo6enim projektima su povoljno tle za razvoj kvantitativno kvalitativni+ metoda i te+nika. &ato su istra6ivai razvili razliite naine za efikasno suoavanje sa razliitim aspektima pro)lema koji ukljuuju mre6e u uzrono posledinim odnosima. 0ada su raunari poeli da se koriste, istra6ivai su )ili pret+odni'a primene ovo! oru%a za re>avanje poslovni+ i upravljaki+ pro)lema. <va praksa je danas >iroko rasprostranjena u sluajevima kada istra6ivai rade na re>avanju praktini+ pro)lema. Aransportni pro)lem je te+nika koja daje najmanje tro>kove u or!anizovanju lo!istiki+ funk'ija na razliitim rela'ijama u prevo6enju, odnosno transportu. Nje!ovom primenom se nastoji izvr>iti prevoz odre%eno! tereta , ljudi, na odre%enoj rela'iji, ali uz najni6e tro>kove prevoze.

Aransportni pro)lem i nje!ovo re>avanje daje velike mo!unosti ukoliko se pove6e sa informatikim te+nolo!ijama i te+nikama. < kakvim se mo!unostima unapre%enja i optimaliza'ijama radi, mo6e poslu6iti i sledei primer.78 @0amionska prevoznika kompanija (DS iz US$ se razvila iz re!ionalno! operatera u jednu od najvei+ prevozniki+ kompanija 3za transport manji+ koliina ro)e5 u zemlji. U trenutku kada su analitiari sa!ledavali poslovanje, kompanija je imala oko 2. miliona po>iljki !odi>nje, preko mre6e od 14/ terminala. 0ako je kompanija rasla, menad6ment je sve vi>e oseao nedostatak informa'ija koje )i mu omo!uavale da koordiniraju svoj rad u okviru mre6e. #enad6erski tim je razvio sveo)u+vatan interaktivni informa'ioni sistem, koji je omo!uavao da kompanija usavr>i plan svoje transportne mre6e i rutiranje 3odre%ivanje putanje5 po>iljki. <vaj sistem, je omo!uio kompaniji da pro'eni svoj rad i usvoji operativne taktike koje znaajno ra'ionalizuju rute, odnosno poveavaju u>tede transporta.X &a+valjujui timskom radu i primeni informatike te+nolo!ije, kompanija (DS je u)rzala kretanje po>iljki, >to je )ilo znaajno rea!ovanje na sve vee za+teve klijenata da po>iljka u >to kraem vremenu do%e do odre%ene destina'ije. #e%utim, za+valjujui upravo ovom po)olj>anju, koji od!ovara primeni marketin! te+nika u dono>enju upravljaki+ odluka, profitirala je i kompanija. <na je zado)ila poverenje oko 4//./// korisnika nji+ovi+ uslu!a, ali se odrazilo i na profit, koji je u prvoj !odini porastao za oko dvanaest pro'enata. Aako je (DS postala lider u transportu tereta i veliki pro)lem za ostalu konkuren'iju u ovoj delatnosti. 0vantitativno kvalitativnim te+nikama se mo6e efikasno re>iti i pro)lem u vazdu>nom sao)raaju. fektna primena propisa rezerva'ija je kritina za funk'ionisanje avioprevoznika. &)o! to!a su, od 2D1/. analitiari u $merikan $irlines, sprovodili istra6ivanje u 'ilju ostvarivanja do)itaka od rezerva'ija. Razvila se serija modela, koji efektivno redukuju ovaj veliki pro)lem na tri manja i lak>e re>iva podpro)lema- pre)ukiranost, odre%ivanje popusta i upravljanje sao)raajem.74 Re>enja ovi+ podpro)lema mo!u se kom)inovati da )i se odredio nivo popisa rezerva'ija. Prevoznik na ovaj nain je ostvario do)it u tro!odi>njem periodu koja se pro'enjuje na 29// miliona dolara i dodatnu !odi>nju do)it koja se pro'enjuje na pola milijarde dolara. #no!e te+nike opera'ioni+ istra6ivanja, ukljuuju po)olj>anja transportni+ opera'ija, odnosno transportni+ modela. :ako klasina re>enja opera'ioni+ istra6ivanja, podr6avaju iz)or prava'a delovanja )azirano na jednom kriterijumu, uo)iajena je praksa da se u o)zir uzme vi>e kriterijuma. #atematiari i ki)ernetiari su stvorili po!odne softvere za iznala6enje optimalni+ re>enja i sa veim )rojem kriterijuma. &a menad6ment je va6no da ima >to >iri uvid u mo!unosti, )azirane na sveo)u+vatnosti i razumevanju u re>avanju pro)lema optimaliza'ije. <vde su alternative nezao)ilazne, pri emu se esto mora imati u vidu i pouzdanost, odnosno )ez)ednost prevoza, naroito kada su u pitanju ljudi. Pro)lem se uslo6ava, jer se ovaj kriterijum te>ko kvantifi'ira, ali se kroz opisnu prezenta'iju mora uzeti u o)zir. <n esto mo6e )iti primaran i da nadvlada ekonomsku optimiza'iju. (inearno pro!ramiranje je tako%e znaajna te+nika opera'iono! istra6ivanja. Njena su>tina je u matematikoj analizi pro)lema optimuma, odnosno analiza pro)lema u kome se tra6i maksimalna 3minimalna5 vrednost linearne forme, pri unapred datim o!raniavajuim uslovima, koji su izra6eni sistemom linearni+ 3nelinearni+5 jednaina. #atematika formula'ija pro)lema !lasi- odrediti nene!ativne promenljive N2, N8.... Nn, tako da funk'ija kriterijuma 3linearna forma5 )ude maksimalna.(4
78 74

Preuzeto uz modifika'iju i prila!o%avanje iz- @#ana!ement toda\X maj;juni 8///, (ondon, str. 4C;9/ ,bidem, str. 4D 79 8konom ka i Po lovna enciklopedija, S$, "eo!rad, 2DD.. str. 781 ;787

Primenom te+nika linearno! pro!ramiranja u menad6ment kon'eptu se mo!u re>avati svi pro)lemi strukturne prirode !de postoji veliki )roj alternativa i !de se kao imperativ odre%uje iz)or najpri+vatljivije alternative, a na osnovu unapred odre%eni+ kriterijuma. Ae+nike vezane za teoriju i!ara su du!o vremena smatrane kao pouzdan nain za optimiza'iju menad6erski+ odluka. :ako nisu ispunile oekivanja, one ipak mo!u )iti od koristi u odre%ivanju optimaliza'ije, kada postoje konflikti, ili je u pitanju velika neizvesnost. 0ao te+nika je pose)no mesto na>la u ekonomskoj analizi, !de postoji konflikt interesa, izme%u uesnika u poslovnom do!a%aju, odnosno transak'iji. Praksa pokazuje da je menad6ment od mno!i+ kvantitativno kvalitativni+ metoda i te+nika, esto imao nerealna oekivanja. <vo se pose)no ispoljilo u nastanku matematike >kole u or!aniza'iji i menad6mentu, koja je nastojala da sprovede determinizam u menad6mentu i da poput me+anistiko! pristupa, uspostavi matematiza'iju ljudski+ odnosa i pona>anja ljudi. Aako je stvoreno jedno sjajno pokoljenje rukovodio'a, koji su odlino poznavali matematiku i nazvani su @idiotima matematikeX, ali koji nisu poznavali ljudske du>e. Aako na primer, pojavom teorije i!ara, oekivalo se uspe>nije re>avanje )rojni+ pro)lema iz )iznisa, ali i iz politiko! 6ivota. #e%utim, ova te+nika se nije pokazala efikasnom u odnosu na oekivanja, jer su konflikti izme%u uesnika suvi>e pojednostavljeni, esto nerealni i nepoznati, a i z)o! formalizma teorije i!ara, u kojoj se realni konflikti idealizuju. :pak, ovakvi primeri su do)ro do>li menad6erima da s+vate i sa!ledaju sve situa'ije sa kojima se suoavaju pri dono>enju odluka. &a primenu kvantitativno kvalitativni+ metoda i te+nika se mora raspola!ati od!ovarajuim strunja'ima, odnosno zanatlijama. #enad6ment esto koristi konsultante i praktiare, jer se mno!e stvari mo!u matematiki optimizirati, ali i+ je nemo!ue praktino sprovesti. &ato iskustvo ovde ima veu spe'ifinu te6inu, ne!o u dru!im o)lastima. &a analitiara , ili za tim analitiara i istra6ivaa je naj)olje da pristupi nepristrasno i da te6i potpunom istra6ivanju svi+ aspekata pro)lema i mo!ui+ naina za nje!ovo re>avanje. #enad6ment mo6e an!a6ovati i spe'ijalizovane a!en'ije i strunjake za dija!nosti'iranje odre%eni+ pro)lema putem opera'ioni+ istra6ivanja i davanje predlo!a za re>avanje pro)lema. <vaj odnos se zasniva na u!ovoru sa jasnim pravima i o)avezama a!enta i naruio'a posla. Aako je +olandska vlada sedamdeseti+ !odina pro>lo! veka nastojala da primenom razliiti+ metoda kvantifika'ije re>i pro)lem sna)devanja vode. Aim strunjaka je preuzeo neop+odne korake, kako )i razvio nain za pro'enu vi>estruki+ posledi'a politike upravljanja vodnim resursima i primeni i+ na stvaranje alternativne politike. Po>to je )ilo vi>e taktika koje su mo!le da doprinesu re>avanju ovo! pro)lema 3te+nika, menad6erska, 'enovna, pravna, ekolo>ka, me%unarodna5 )ilo je neop+odno iza)rati od!ovarajuu alternativu. $nalitiari su morali da iza)eru od!ovarajue veliine, koje )i )ile i realne i razumljive >irokom spektru zainteresovani+ strana, koje su )ile ukljuene u dono>enju konae odluke. Aim je razvio slo6en set modela za pro'enu uti'aja taktike, strate!ije i politike, preko iz)rani+ veliina. Rezultati do)ijeni ovim modelima, omo!uili su istra6ivaima da prika6u i provere razliite taktike i strate!ije, kako )i se eliminisale manje 6eljene i da )i iz)rane politike ispoljile najveu korist. Jolandska vlada je zatim kom)inovala ove rezultate sa sopstvenim, dodatnim analizama, da )i formirala predlo! modela, u nekoliko varijanti.7. :pak, te+nike i modeli opera'ioni+ istra6ivanja u saradnji sa dru!im naukama, odnosno te+nikama i metodama mo!u dati koristan doprinos u re>avanju mno!i+ pro)lema na makro nivoima pojedini+ na'ionalni+ zajedni'a. Pomou nji+ se mo!u re>avati pro)lemi
7.

Primer preuzet uz modifika'iju i prila!o%avanje iz asopisa @AimesX, 8//2. (ondon, p. 9C

ekolo>ko! menad6menta, kao >to su- upravljanje kvalitetom )iosfere, vodenim tokovima i kori>enje vode u ekonomske svr+e, kako kreirati ekonomske i operativne poslovne, odnosno dru>tvene strukture, kako se )oriti protiv za!a%enja i odr6avanja ekolo>ke ravnote6e, do pre!ovora na svetskom nivou za uspostavljanje mira i saradnje. U )udunosti tre)a oekivati da se opera'iona istra6ivanja usmere na ove pro)leme. 50.9. T"H$'." t t*8$ G .1*8't"t* (TKM) <samdeseti+ !odina dvadeseto! veka, Pall Street Bournal potvrdio je pretpostavke ameriki+ menad6era, otkrivajui da je tri etvrtine proizvoda )olji ili jednak po kvalitetu sa proizvodima koji se prave u S$D. Dokumentara' na N"*;u pod nazivom- @$ko mo!u Bapan'i,.... za>to ne mo6emo miX, je dovelo do ameriki+ standarda kvaliteta i uop>te filozofije kvaliteta. #enad6ment je utvrdio da je unapre%enje kvaliteta proizvoda i uslu!a u stvari najvei izazov sa kojim se suoavaju kompanije. &a vreme osamdeseti+ i poetkom devedeseti+ !odina revolu'ija kvaliteta se >irila. #enad6ment kon'ept je prona>ao novu formulu i nain, ako ne uni>tenja, a onda si!urno mar!inaliza'iju !lo)alne konkuren'ije. Vekovima se menad6ment kon'etrisao na kvantitet, tra6enjem od!ovora na pitanje, kako se mo6e proizvesti >to vea koliina proizvoda po >to ni6oj 'eni. #e%utim, osamdeseti+ i devedeseti+ !odina pro>lo! veka je postalo jasno da kvalitet postaje primarni 'ilj u strate!iji menad6menta. U tome je prednjaio ameriki menad6ment, koji je po ovom pitanju )io do)rim delom u!ro6en od Bapana'a. $merikan'i su neke japanske te+nike 3kao >to su zatvorene petlje kvaliteta5 direktno opona>ali, ali kada u tome nisu uspeli, menad6ment je poeo da razvija vlastiti pristup. #enad6ment kvaliteta je krenuo u etiri me%uso)no povezana prav'a, i torazvoj op>te filozofije razvoja sistema totalno! kvaliteta, implementa'ija strate!ije totalno! kvaliteta, dele!iranje ovla>enja, i odre%ivanje referentne performanse. &naajno je napomenuti da su navedeni prav'i )ili me%uso)no sin+ronizovani i da i+ kao takve tre)a posmatrati u jedinstvu, pri emu se stvara sistem kvaliteta, koji ima sve karakteristike dru!i+ sistema. 1@.!.1. Bi"ozofija tota"no$ k a"iteta Gilozofija totalno! kvaliteta 3AF#5 se zasniva na kvalitetu kao fenomenu koji se provlai kroz sve aktivnosti i pro'ese u or!aniza'iji. Prvi vesni'i kvaliteta su i nastali u amerikim idejama kvaliteta koji su dali Demin!, Buran i Gei!en)aum. 71 Gilozofija kvaliteta u Severnoj $meri'i je u poetku izra6avana kroz pu)lika'ije, kao >to su- kvalitet je slo)odan 3Fualit\ :s Gree5 i izra6avaju umetnost u ostvarenju kvaliteta. <ne su doprinele )u%enju menad6era da uspostave kvalitet kroz sve amerike kompanije. Gilozofija menad6ment kvaliteta se zasniva na deset kljuni+ vrednosti. <ne su osnova za planiranje, implementa'iju i kontrolisanje svi+ napora na po)olj>anju kvaliteta. 4 mereno t na klijenta7 Sve metode i pro'edure u menad6ment pro'esu su osmi>ljene da zadovolje interna i eksterna oekivanja klijenta. Aotalni kvalitet ne samo da ukljuuje sve zaposlene, ve te6i za nultim stepenom !re>aka, )ez o)zira o kom se volumenu proizvodnje ili intenzitetu uslu!a radi. Ae6nja za perfek'ijom je naj)olji nain u kome klijenti nalaze korisnost.
71

< tri najpoznatija !urua kvaliteta na svetu Demin!a, Burana, 0roz)i, mo6e se vi>e videti u- N. "ara' i dru!i, 4pravljanje po lovnom logi tikom, G Ni>, 8///. str. 942;94.

'o2 tvo7 #enad6ment mora prvi da razume >ta totalni kvalitet znai i u potpunosti podr6i napor or!aniza'ije da !a posti!ne. #enad6eri moraju da prednjae u za+tevima za kvalitetom i to po pravilu, >to je vi>i nivo +ijerar+ijske piramide, kvalitet mora zauzimati va6nije mesto u menad6erskim odlukama strate!ijsko! znaaja. Potpuno uee7 Svi zaposleni u or!aniza'iji imaju o)uku za menad6ment totalno! kvaliteta. #enad6ment je direktno ukljuen u implementa'iju ideja o totalnom kvalitetu, on predvodi i motivi>e, ali i linim primerom ukazuje i pokazuje odnos prema kvalitetu. #enad6ment polazi od to!a da kvalitet nije nikada toliko do)ar da ne )i mo!ao )iti jo> i )olji. 6i tem nagra2ivanja. #enad6ment nastoji da razvija sistem motivisanja zaposleni+ kako )i se o)ez)edila trajna podr>ka 'elokupnom naporu za unapre%enje sistema kvaliteta. Pri tome tre)a imati u vidu da se u sistemu unapre%enja kvaliteta mo!u koristiti i sank'ije, ali su one po pravilu neefikasne, jer se one svode na re>avanju pro)lema nastali+ !re>aka iz pro>losti, a ne )udunosti. 6kraeno vreme ciklu a7 ,ako se u klasinom s+vatanju kvaliteta polazi od >tetnosti kvaliteta, jer on to)o6e zadr6ava, odnosno usporava pro'es proizvodnje ili pru6anja uslu!a, ine se veliki napori da se skrati vreme potre)no za isporuku autputa, tako >to se stalno analiziraju radne opera'ije i tok rada. Neki elementi pro'esa se elimini>u, te on postaje efikasniji, >to je tako%e zadatak menad6menta, pre sve!a taktiko! nivoa. Preventiva ume to leenja7 Svi napori na po)olj>anju kvaliteta se zasnivaju na poku>aju da se !re>ka sprei ili iz)e!ne, umesto da se poinjene !re>ke otkrivaju i kasnije ispravljaju. U osnovi ovde se sprovodi stav da se prava stvar uradi iz prvo! poku>aja, odnosno da tre)a spreiti nastanak !re>ke, a ne leiti njene posledi'e. Preventiva je uslov za postizanje zadovoljavajue! nivoa u sistemu kvaliteta. /enadment na o novu injenica. Povratna informa'ija menad6menta totalno! kvaliteta je zasnovana na poda'ima za kvantitativnu analizu, dok znatno manje na pismenim, ili usmenim primed)ama, intui'iji i instinktu, kome se posveuje minimalna pa6nja. Ao opredeljuje, da se zaposleni o)uavaju, ali i da se kod nji+ stvara oseaj od!ovornosti da rade kvalitetno, odnosno da je nekvalitet veliki pro)lem za opstanak svake or!aniza'ije, ada je kvalitet znaajan za postizanje liderski+ pozi'ija na tr6i>tu. Dugorona orjentacija. #enad6ment, mora neprekidno da prati spoljno okru6enje, kako )i se od!ovorilo na pitanje- @0oji e nivo kvaliteta proizvoda ili uslu!e )iti neop+odno mu>terijama u sledei+ nekoliko !odina i kako )i se tj 'iloj mo!ao postii. 0valitet se uvek mora posmatrati na du!oronu stazu, jer se on postepeno ostvaruje. Praksa pokazuje da se poverenje u kvalitet veoma te>ko zado)ija, ali i veoma lako se !u)i. &azvijanje partner kog odno a7 #e%u or!aniza'ijama i nji+ovim mu>terijama i sna)devaima se stvara sistem mre6e, koja poma6e po)olj>anju kvaliteta. Partnerski odnosi podrazumevaju odnose saradnje, ispoma!anja i zajedniko re>avanje pro)lema, >to je potpuno suprotno u odnosu na u!ovorne odnose u kojima se esto do)itak jedne strane, s+vata kao !u)itak dru!e u!ovorne strane. U partnerskim odnosima u uspostavljanju kvaliteta, svi do)ijaju, >to je znaajan razlo! da se elimini>u u!ovorni, a uvedu partnerski odnosi u )iznisu, odnosno menad6mentu. Drutvena odgovorno t. =ra%ansko pona>anje i od!ovornost u korpora'ijama se ne!uje tako >to se sa dru!im or!aniza'ijama koje od to!a mo!u imati koristi dele informa'ije u vezi sa kvalitetom, tako >to se o!raniava stvaranje >karta koji ne!ativno utie na dru>tvo i smanjivanjem proizvodnje nekvalitetne ro)e, koja se kasnije mora povui sa tr6i>ta. &a+valjujui ovom prin'ipu mno!e individualne korisnosti nee )iti pri+vaene, ukoliko >tete interesima 'eline. Primera radi, efikasno re>enje u po)olj>anju kvaliteta koje )i naru>avalo ekolo>ku ravnote6u na nekom lokalitetu, sa stanovi>ta dru>tvene od!ovornosti ne )i )ilo opravdano, pa sto!a ni pri+vaeno od strane >ire dru>tvene zajedni'e. 1@.!.2. 2mp"ementacija

Da )i filozofija totalno! kvaliteta postala realnost, mora se formulisati i primeniti u praksu. Sve dok ne do%e do implementa'ije, filozofija ni>ta ne znai, )ez o)zira >to postoji u !lavama menad6era. U vezi ovo!a se pojavljuje pro)lem kako formulisati i primeniti filozofiju u praksi svake kompanije. Strate!ija formulisanja i taktika implementa'ije filozofije totalno! kvaliteta se mo6e izvr>iti u etiri koraka, i to- 325 formulisanje vizije kvaliteta, 385 aktivno ukljuenje strate!ijsko! 3top5 menad6menta, 345 planiranje i or!anizovanje delova i 'eline za implementa'iju, 395 kontrola itavo! pro'esa. "ormuli anje vizije kvaliteta7 Gormulisanje vizije ukljuuje definisanje ili kon'etra'iju na pitanje odre%enja kvaliteta. Vizija se formuli>e putem davanja izjave !eneralno! menad6era, kojom stavlja do znanja svim zaposlenim, partnerima itd. u kom prav'u usmerava kompanije, sve aktivnosti i pro'ese na tom 'ilju. Na primer, &ejtek, proizvo%a elektrine ener!ije, ije je sedi>te u #inesoti i koja je do)itnik "oldrid6ove na!rade, ovako defini>e svoju viziju- @&ejtek je kompanija koja svoju konkurentnost zasniva na vrednosti, pona>a se tr6i>no, o)ez)e%uje izvanredan kvalitet i uslu!e, !radi sna6ne veze sa svojim mu>terijama i o)ez)e%uje te+niku savr>enost svoji+ proizvoda. Dru!e firme imaju sline izjave o viziji. U svojoj izjavi o viziji kvaliteta, Rank &iroks se)e defini>e kao kvalitetnu kompaniju i uzima kvalitet kao osnovni poslovni prin'ip svoje firme. Podrka vrhun kom menadmentu o)ino poinje tako >to menad6eri vi>e! ran!a po+a%aju seminare o kvalitetu kako )i nauili nain funk'ionisanja sistema. Rank &iroksu, na primer, menad6ment korpora'ije je proveo !odinu dana poseujui kompanije koje imaju pro!rame totalno! kvaliteta u S$D, vropi i Bapanu. <ni su pa6ljivo prouavali materijale i preporuke naj)olji+ uitelja po ovom pitanju- Demin!a, `urana i 0roz)ija. Nakon steeni+ saznanja, strate!ijski menad6ment je odo)rio plan uvo%enja menad6menta totalno! kvaliteta u or!aniza'iji. Planiranje i organizovanje kompanije ukljuuje odre%ivanje 'iljeva, osmi>ljavanje planova ak'ije za svaku jedini'u i odluivanje kako e se sve ove aktivnosti efikasno koordinirati. U #otoroli, na primer, 'ilj kompanije ukljuuje i po)olj>anje kvaliteta sto puta u periodu od etiri !odine, postizanje >est, odnosno samo oko 4, . defekta na milion proizvoda u periodu od pet !odina kao i kon'etra'iju svi+ napora na jedan fundamentalan 'ilj- potpuno zadovoljstvo mu>terije po svim performansama nji+ovo! proizvoda. Kontrola proce a implementacije se sprovodi putem odre%ivanja neko! od menad6era vi>e! nivoa da upravlja projektom implementa'ije totalno! kvaliteta. <n je zadu6en da uspostavi neop+odnu infrastrukturu i[ili da zasnuje projekte u vezi sa kvalitetom na nivou odeljenja, ili !rupe. Na primer, sistemska !rupa u Rank &iroksu ima potpredsednika za kvalitet, a svaki od pet odeljaka sistemske !rupe ima zadu6eno! oveka za upravljanje !rupom. Svaki odeljak ima jo> jedan nivo menad6menta, koji je od!ovoran da o)ez)edi da se sve odvija po planu u vezi sa kvalitetom. <vi menad6eri projekta kvaliteta tako%e ine tim koji usmeravaju pro'es kvaliteta za 'eo odeljak.

1@.!.!. 1e"e$iranje o "a#5enja Dele!iranje ovla>enja je davanje punomoja zaposlenima kako )i mo!li da preuzimaju kontrolu i donose od!ovarajue odluke za po)olj>anje kvaliteta, ili re>avanje pro)lema. *ilj ovo! postupka je da se zaposleni podstaknu na linu zainteresovanost za svoj posao i da se nji+ova ovla>enja iskoriste za o)avljanje poslova i isporuku kvaliteta, kako internim, tako i eksternim mu>terijama. Na primer, u +otelskom lan'u Ri' 0arlton, U 3UEire o marketin! strate!ijama i ovla>enjima uslu6no! oso)lja mo6e se videti u R. N\kiel- ?Jospitalit\ mana!ement@, Prenti'e Jall, Nj, 8//.. p. 284;21C5 zaposleni imaju ovla>enja da potro>e do 8/// dolara za re>avanje pro)lema kao >to je slanje odela po>tom !ostu koji se odjavio, a odelo za)oravio u so)i, slanje )iljno! aja i aspirina !ostu koji samo >to je sti!ao, a ima naze), ili iznajmljivanje televizora i video rekordera, jer su svi +otelski televizori u upotre)i, a !ostu je ova oprema potre)na za sastanak koji odma+ poinje. U $A and A Univerzal 0ard Servises, zaposlenima je dopu>teno da odo)re sve tro>kove neop+odne da se smanje tro>kovi i po)olj>a uslu!a, kao >to je slanje nove karti'e putem preporuene po>te, mu>teriji koji je iz!u)io karti'u, a nova mu je potre)na >to pre. Dele!iranje ovla>enja je povezano sa o)ukom. <vla>eni radni'i su o)ueni kako da o)ave svoj posao na kvalitetan nain i kako da se odnose prema mu>terijama da )i oni )ili zadovoljni. U #otoroli na primer, zaposleni se o)uavaju u sti'anju ve>tine prodaje. Svaki zaposleni u ovoj kompaniji naui kako da upravlja vlastitom kreativno>u i produktivno>u, kako da osmi>ljava raspored proizvodnje i raspodelu posla, na)avku materijala, postavi opremu ili o)avlja njeno rutinsko odr6avanje, o)ez)edi input i za proizvod i za pro'es, osmisli radno mesto, razvija i upravlja fondom, stvara input za dono>enje odluke o novom zapo>ljavanju, daje informa'ije za sastanke na kojima se pro'enjuju performanse zaposleni+ u istoj stru'i i da o)uava nove zaposlene. Sa dele!iranjem ovla>enja po pitanju kvaliteta na zaposlene, ne dele!ira se istovremeno i od!ovornost menad6menta. <d!ovornost je uvek lina i od nje menad6ment ne mo6e )iti oslo)o%en. #enad6ment je od!ovoran, z)o! e!a se namee potre)a da se vodi rauna kome se >ta dele!ira, da se ljudi ue dele!iranju, itd. Dele!iranje ovla>enja je tako%e u )liskoj vezi sa sistemima po)olj>anja rada. Na primer, u &ajteku, plan dele!iranja ovla>enja ukljuuje elemenat poznat kao implementirani sistem po)olj>anja 3::S5, sistem savetovanja u japanskom stilu koji jako na!la>ava ukljuivanje zaposleni+ u stvaranje novi+ ideja za poveanje produktivnosti. 0ljuni elemenat sistema je kon'ept stalno! po)olj>anja. Arajno, ili stalno po)olj>anje znai nikad se ne zadovoljavati trenutnim stanjem, stalno ula!ati napor u po)olj>anju uslu!e klijentima. :nova'ija, koju karakteri>u po)olj>anja u stvaranju i isporuivanju kvalitetni+ do)ara ili uslu!a, i!raju vodeu ulo!u. Ve>tina kompanija na!la>ava stalna po)olj>anja. &a razliku od dramatine koristi, proistekle od visoko inovativni+ pristupa, stalno po)olj>anje du!orono donosi veu korist z)o! svoje neprekidne prirode. Uz to, stalno po)olj>anje na!la>ava ulo!u ljudi, zaposleni+ i mu>terija, a ne samo te+nolo!ije i podstie timski rad 3za razliku od individualizma5. Devedeseti+ !odina severnoameriki menad6eri su poeli da se opredeljuju za stalna po)olj>anja kao nain postizanja du!orono! uspe+a. 1@.!.4. 7dre8i anje referentne take U )liskoj vezi sa stalnim po)olj>anjem je i odre%ivanje referentne take, pro'es upore%ivanja trenutne performanse i prakse sa onima za koje se smatra da su naj)olje. Postoje dva naina na koja se odre%ivanje referentne take mo6e upotre)iti za menad6ment

kvaliteta- 3a5 prouavanjem naj)olje! pro'esa i praksi koje se interno koriste i 3)5 prouavanjem pro'esa odre%ivanja referen'e za pro'ese i prakse kako )i se prikupile nove ideje koje se mo!u modifikovati za upotre)u. U sluaju :"#, firma Roster je osmislila i proizvela uspe>ni $S[9// minikompjuter. <vaj posao je uspe>no okonan, jer je !rupa tra6ila referen'u i u svojoj firmi i van nje. U svojoj firmi, !rupa je saznala kako dru!a odeljenja :"#;a uspe>no re>avaju pro)lem preven'ija nastanka defekata, prouila dokumenta'iju pro'esa stvaranja +ardvera i sopstvene kapa'itete. Van firme, te+nike po)olj>anja kvaliteta su nauili od #otorole, o planiranju mo!unosti proizvodnje resursa od 4# o efikasnom kori>enju predstavnika uslu!e od Jjulit Pekarda, o planu po)olj>anja sekretarski+ uslu!a od Janivela i od japanski+ firmi metod upravljanja zali+ama, odnosno prin'ip B:A. 50.=. B!*'$-t !)'$G "rainstormin! je te+nika kreativno! stvarala>tva, odnosno metode ili naini koje menad6eri koriste da )i or!anizovali i motivisali pojedin'e ili !rupe da kreiraju ideje. :ndividualna motiva'ija za stvaranje ideja je korisna z)o! to!a >to se pojedin'i lak>e oslo)a%aju predrasuda, dok je vreme potre)no za prila!o%avanje zada'ima znatno du6e. U !rupnom motivisanju se po pravilu stvara vei kreativni poten'ijal, >to dovodi do kvalitetniji+ ideja. Su>tina )rainstormin!a je u ve6)anju du+a, provetravanju moz!a, pa se esto naziva i @mo6dana olujaX. <vu te+niku menad6ment primenjuje kada nastoji da podstie nastanak ideja ili intenzivira zaposlene na razmi>ljanje kako da se re>i odre%eni+ i po pravilu slo6eni pro)lem. Smatra se da je )rainstormin! nastao etrdeseti+ !odina pro>lo! veka od ameriko! )iolo!a $le]e <s)orna. <n je utvrdio da klasini poslovni sastan'i ne po!oduju nastanku ideja, ve naprotiv da formaliza'ija sastanaka i zvaninost u komuni'iranju proizvode suprotne efekte po pitanju ideja. Praksa pokazuje da je suvi>na formaliza'ija prepreka u stvaranju ideja, z)o! e!a je potre)no stvoriti povoljnu kreativnu atmosferu. <s)orn je nastojao da prona%e onu i onakvu formu poslovni+ sastanaka na kojima je stvarana atmosfera za podsti'aj i kreiranje ideja. :ako u svom povoju, ova te+nika se pokazala veoma delotvorna u industriji, >to i nije pro)lem, jer se radi o jednostavnoj te+ni'i, koju primenjuju poetni'i, odnosno neiskusni menad6eri, a >to je njena velika prednost. &a kratko vreme poela se primenjivati i u uslu6nom sektoru, a pre sve!a u zdravstvu, dr6avnoj administra'iji, o)razovnim institu'ijama i dru!im or!aniza'ijama. Ae+nike stvaralako! mi>ljenja se mo!u !lo)alno podeliti na +olistiko sistemske i analitike. Jolistike te+nike se orijenti>u na 'elokupnost, a ne par'ijalnost ili pose)nost ideja. U +olisti'i mislila' ima kompleksan mozaik pro)lema i ideja kojima se isti mo6e re>iti i svako par'ijalno izdvajanje ideja mo6e naru>iti jedinstvenost. Svaka promena jedno! se!menta neke ideje se odra6ava i na dru!e delove, pa i na okru6enje, ali i promene na nivou 'eline se moraju odraziti na pojedine delove sistema. $nalitika te+nika se svodi na pro)leme koji se mo!u dekomponovati i par'ijalno posmatrati. <na se )azira na analizi i sintezi i krajnji rezultat proizilazi iz moz!ovanja, a ne iz intui'ije. Razlika izme%u analitiko! i sintetiko! metoda u re>avanju pro)lema je u tome, >to kod analitiki+ prvo sastavljamo spisak mo!ui+ re>enja koje potom proveravamo, dok kod +olistiko! prvo utvr%ujemo kriterijume adekvatnosti, pa tek onda dolazimo do re>enja. "rainstormin! polazi od nesporne injeni'e da kritika, o'enjivanje i vrednovanje pojedina'a po unapred propisanim kriterijumima !u>e stvarala>tvo, odnosno nastanak ideja, jer pojedin'i nastoje da urade kako je propisano, a u sluaju da se to ne desi, esto se

primenjuju sank'ije. Pojedin'i se prosto ponu pla>iti svoji+ sopstveni+ ideja, pot'enjuju iste, a neretko radikalne ideje smatraju nemo!uim ili da nailaze na otpor u okru6enju. Aako auto'enzura postaje velika prepreka za nastanak pre sve!a diver!entni+ ideja, odnosno ideja koje su radikalne i esto navode na potpuno dru!aiji nain rada, ne!o >to je to do sada )ilo. U 'ilju iz)e!avanja auto'enzure, <s)orn je nastojao da pro'es mi>ljenja vremenski odvoji u dva koraka, iako je to te>ko uraditi. Na prvom sastanku se ak'enat daje na produk'iji ideja, a na dru!om sastanku se iste kritikuju i podvr!avaju nji+ovom vrednovanju. <s)orn je tako%e utvrdio da najvei otpor u kreiranju novi+ ideja dolazi od iskusni+ ljudi, izuzetni+ strunjaka, koji esto pro'ese rada s+vataju kao rutinske aktivnosti. <ni esto nisu u stanju da uvide jednostavnija i ra'ionalnija re>enja, jer se ista naje>e ne uklapaju u nji+ov iskustveni milje. &ato iskusne i velike strunjake tre)a pripremati da )udu u funk'iji nastanka i razvijanja, a ne spreavanja nastanka ideja. U tome znaajan uti'aj imaju pojedin'i iz dru!i+ )ran>i, koji naje>e nisu zaslepljeni ori!inalno>u svoje struke i koji esto raz)ijaju ta)ue po pojedinim pitanjima. Aako na primer, u re>avanju neko! medi'insko! pro)lema tre)a an!a6ovati i strunjake iz te+nike struke, odnosno u re>avanju te+niki+ pro)lema eksperte iz marketin!a, itd. Raznolikost uslove za razvijanje ideja i kreativnosti uop>te. 1@.4.1. =e3no"o$ija %rainstormin$a $naliza i praksa pokazuje da postoje razliite te+nolo!ije mo6dani+ oluja. <va @te+nika se esto koristi malom !rupom radnika 31;28 uesnika5 da )i !enerisali veliki )roj alternativa ukratko vremebb Ao je faza !enerisanja alternativa, pri emu se ne dozvoljava )ilo kakva kritika tokom ovo! pro'esa, jer se mo6e prekinuti !enerisanje poten'ijalni+ re>enjaX.77 Bedna od poznatiji+ metoda )rainstormin!a, koja se relativno mno!o upotre)ljava u praksi je poznata pod nazivom- @P+ilips )uzz 11X, iji je autor Donald P+ilips iz #ii!ena. <va metoda se primenjuje na skupovima i simpozijumima, na kojima nema vremena da se kreiraju, a potom o'enjuju, odnosno vrednuju ideje. Putem tzv. @mini olujaX uesni'ima se postavljaju konkretni pro)lemi koji iskrsnu tokom samo! simpozijuma, seminara ili !a postave uesni'i seminara. Nain rada je jednostavan. Uesni'i su podeljeni u male !rupe oko . ljudi. Svaka !rupa ima svo!a vo%u. Uesni'ima se daje vreme oko desetak minuta da produkuju ideje za re>avanje neko! pro)lema. Nakon ovo!a, dolazi faza o'enjivanja ideja, pri emu se svaka ideja kritikuje, vrednuje od svako! pojedin'a, kako )i se iskristalizirala najkvalitetnija ideja. Nakon iz)ora najkvalitetnije ideje, ide se na plenarnu sedni'u na kojoj se nalaze svi uesni'i i prezentira ideja, nakon e!a se otvara rasprava. Pro)lem u ovom nainu kreiranja ideja je >to je mo!ue da postoji veliki )roj ideja, >to za+teva du!o vreme za nji+ovo vrednovanje. <vaj pro)lem se otklanja !rupisanjem isti+, ili slini+ ideja u pojedine !rupe, a po utvr%enim kriterijumima. Nakon to!a se o'enjuju !rupe ideja, pri emu se )ira jedna ili dve ideje koje su i najkvalitetnije. 0valitet ideja je u upravnoj propor'iji sa )rojem predlo!a. &ato menad6ment mora nastojati da produkuje >to vei )roj, jer po zakonu veliki+ )rojeva postoji i vea mo!unost da se iza)eru najkvalitetnije. Po pravilu, samo .K od ukupni+ ideja zaslu6uje o'enu i vrednovanje. Ukoliko se ovaj )roj povea, dolazi do poveanja i entropije u vrednovanju. Dru!a te+nolo!ija se zasniva na fenomenu tzv. najlu%i+ ideja, odnosno lu'idni+, neo)ini+ i na prvi po!led !lupi+ ideja. Na kraju seanse, !rupa )ira nekoliko najpri+vatljiviji+ ideja koje se uz manje izmene mo!u formulisati. D. Sakan navodi primer
77

". `or%evi, /enadment, :zdavaki 'entar za industrijski menad6ment plus, 0ru>eva', 8//1, str. 274

privlaenja kupa'a u tr!ovinske o)jekte. Neko je predlo6io da se ispred prodavni'e stave veliki ekseri, koji )i zaustavili auto)use. <vaj nepraktini predlo! je doveo do niza izmenjeni+ ideja. Aako je posti!nut do!ovor sa transportnim preduzeem da se auto)usi zaustavljaju ispred prodavni'e, da se ro)a izla6e na prvom spratu kako )i je mo!li videti i putni'i iz auto)usa, da se uvede stani'a ispred auto)usa, itd. X <d na prvi po!led @ludeX ideje, nastala je prava, odnosno realna ideja koja je ostvarila znaajan efekat. Area te+nolo!ija )rainstormin!a je o)rnuti )rainstormin!. U ovoj vrsti kreiranja ideja se ne ide od pitanja ka ideji, ve od ideje ka pitanju. Umesto da tra6imo od!ovor na pitanje kako re>iti neki pro)lem, lanovi tima razmi>ljaju kako da uspe ideja. Pro'enjuju se situa'ije koje mo!u onemo!uiti realiza'iju ideje, odnosno pojedin'i, ili !rupe koje mo!u pru6iti 6estoki otpor uvo%enju novi+ ideja. U o)rnutom )rainstormin!u se radi o utvr%ivanju naina za realiza'iju ideja. &ato ovaj nain esto predstavlja nastavak prve seanse, ili se koristi kao dopuna. Solo )rainstormin! je individualna varijanta ra%anja ideja. Pojedina' pret+odno do)ro proui pro)lem, a potom tra6i mo!ue varijante za nje!ovo re>avanje. Razmi>ljanje se odvija u opu>tenoj atmosferi, zapisivanjem na papiru i razmi>ljanjem o svakoj ideji. <vde ne postoji stra+ od ismejavanja ili otpora !rupe, pa je esto veoma produktivna.(> >rain torming na lepo <snovu ove te+nike ini analiza pro'esa stvaralako! mi>ljenja. Pojedina' koji daje ideje se prvo udu)ljuje u detalje, a zatim se udalji od nje!a i posmatra !a na apstraktan, odnosno uop>ten nain. Po>to nije zadovoljan sa re>enjima, mislila' odla6e razradu ideje za dru!a vremena, nastojei da prona%e nova i )olja re>enja. <vde uesni'i ne poznaju pro)lem, ve se isti iskristali>e, tek na kraju seanse. *elinu pro)lema samo zna vo%a seanse. #enad6ment mora znati da nema nekvalitetni+ ideja. :deje koje se ne mo!u odma+ realizovati, ili koje nisu realne, odnosno koje pripadaju fantaziji, ne tre)a od)a'ivati, ve saekati vreme u kome e i one mo6de )iti aktuelne. #no!e uspe>ne or!aniza'ije imaju ideje u svojim stolovima koja ekaju )olje dane. <)zirom da je )rainstormin! !rupna te+nika stvaranja ideja, za uspe>nost ove te+nike je )itna veliina !rupe. Veliina !rupe e zavisiti od )rojni+ faktora, kao >to su strunost, psi+olo>ke karakteristike pojedina'a. "ez o)zira na navedeno, !rupa ne )i tre)ala da )ude manja od pet, ali ne i vi>e od petnaest lanova. #ale !rupe ne stvaraju dovoljno kreativno! i stvaralako! poten'ijala, dok suvi>e velike !rupe su kontraproduktivne. Ukoliko se menad6ment odlui za manje !rupe od pet, emitovae se i manje ideja, a ukoliko se povea )roj iznad petnaestak lanova, onda se poveava entropija funk'ionisanja !rupe i tada po pravilu se smanjuju kreativne mo!unosti za emitovanje ideja. U velikoj !rupi pojedin'i se esto )oje da komentari>u ili iska6u svoje ideje. fikasnost !rupe po pitanju kreiranja ideja raste ukoliko je ista raznovrsna. Bednoo)raznost je veliki pro)lem za kreativnost. &)o! to!a u )rainstormin! timove tre)a uvoditi ljudstvo razliiti+ starosni+, struni+, polni+, +ijerar+ijski+ i dru!i+ nivoa, U !rupe ne )i tre)alo imenovati rukovodio'e, odnosno menad6ere. Ne!ovanje !rupno!, odnosno timsko! du+a je osnovna pretpostavka za uspe>nost stvaranja ideja. Vo%a !rupe je najznaajnija linost u timu za kreiranje ideja. &)o! to!a je neop+odno iza)rati pojedin'a koji ima smisla za demokratski stil upravljanja timom, koji ima oseaj za timski rad, koji zna da motivi>e i koji ima sposo)nost komuni'iranja. U )rainstormin!u je )itno i mesto u kome radi tim. Naj)olji rezultati se postiu ukoliko tim radi u prijatnom am)ijentu i te+niki ure%enom prostoru. &a tu namenu su
7C

Primer tra6enje naslova za knji!u o kreiranju ideja koju je dao Sakan 3str. ./;.25 je ilustrativan. Naziv knji!e )i mo!ao )iti- @0ako do idejeR <d pro)lema do ideje. <d pro)lema do re>enja. Geniks stvarala>tva. Ra%anje ideja iz Ni>ta u Ne>to. Na kraju knji!a je do)ila naslov- @Putevi do novi+ idejaX

najpo!odniji tzv. @)iznis 'entriX, koji se nalaze izvan kompanija, u 6ivopisnim predelima 3na moru, jezerima, planinama, itd5, i sa od!ovarajuom opremom za prezenta'iju mo!unosti kompanija. Uesni'i tre)a da sede za okru!lim stolom, ime su u startu stavlja do znanja da su svi uesni'i ravnopravni, a da je vo%a prvi me%u jednakima. <vakav nain omo!uava i )olju komunika'iju. Aimovi za kreiranja ideja moraju formulisati prin'ipe koji+ se svaki pojedina' tre)a dr6ati, kao >to su Proizvodimo ideje, jer su one najvrednije. Ara!ajmo za neo)inim i radikalnim idejama. i najlu%e ideje su do)rodo>le. Po!re>na je samo neiz!ovorena ideja. Povezujmo svoje ideje sa idejama dru!i+ ljudi. &a)ranjeno je kritikovati ideje, ma kakve one )ile i od ko!a dolazile. Nismo ovde da )i kritikovali i komentarisali tu%e ideje. Nema autorstva ideja. :staknimo >to vi>e ideja, )roj je najznaajniji.

&a stvaranje ideja je )itno i vreme odr6avanja seansi, du6ina trajanja isti+, itd. Seanse tre)a odr6avati kada je )ioritam pojedina'a najvei i kada ovek mo6e dati i najvrednije i naj)rojnije ideje. Ao je svakako vreme oko 8 sata nakon otpoinjanja radno! vremena u kompanijama. Vreme trajanja seansi ne )i tre)alo da )ude du6e od pedeset minuta, jer nakon to!a opada kon'etra'ija pojedina'a u !rupi. Nakon ovo! vremena tre)a napraviti pauzu, ili priu o idejama za re>avanje pro)lema nastaviti za vreme ruka. :z navedeno! se mo6e konstatovati da su te+nike stvaranja ideja raznovrsne i da ume>nost menad6menta da stvara povoljnu inova'ionu atmosferu i vo%enje ljudi predstavlja osnovu svi+ te+nika. :pak, najvei znaaj ima )rainstormin!, ije mo!unosti ni izdaleka nisu iskori>ene u savremenom menad6mentu. 50.>. R"'$3"$,"!'$G Dosada>nja saznanja pokazuju da u dru>tvenom poretku ne postoji savr>ena or!aniza'ija. Nesavr>enost or!aniza'ioni+ sistema upuuje na zakljuak da uvek postoje uslovi i mo!unosti za )olje i savr>enije or!anizovanje. Ao znai da se u postojeim strukturama mo6e izvr>iti dru!aije pa esto i suprotno raspore%ivanje i povezivanje.7D Preraspore%ivanje i dru!aije me%uso)no povezivanje elemenata u postojeim 'elinama, o)ino se u teoriji i praksi or!aniza'ije naziva reor!anizovanje. Ao je dakle, onaj pro'es u kome se od elemenata postojee strukture 'eline, svesno konstitui>e nova struktura u kojoj se uspostavljaju novi odnosi izme%u pojedini+ elemenata. Aako se dolazi do zakljuka da dizajniranje, ili strukturiranje nema svoju konanu dimenziju. S+odno navedenom, uvek postoji mo!unost za kvalitetnije or!anizovanje, a time i za ostvarivanje kvalitetniji+ rezultata u or!aniza'iji. Reor!anizovanje, kao i or!anizovanje je permanentan zadatak menad6ment profesije. Reor!anizovanjem se pored postojei+, o)ino upotpunjuje uvo%enjem jo> i neki+ novi+
<i!ledan primer je prvo)itno struktuiranje poslovni+ sistema kao visoko 'entralizovane i +ijerar+ijski stratumirane or!aniza'ije, da )i se u modernoj or!aniza'iji i menad6mentu pri+vatila de'entraliza'ija kao kvalitetniji nain or!anizovanja poslovni+ sistema.
7D

resursa i elemenata, dok se iz strukture esto iskljuuju pojedini elementi koji u novoj or!aniza'ionoj postav'i nisu neop+odni, ili predstavljaju vi>ak. Aako se putem reor!anizovanja usavr>ava funk'ionisanje poslovni+ sistema, uvo%enje novi+, ali i eliminisanjem neki+ od elemenata or!aniza'ije, ili nji+ovo unutra>nje povezivanje na nov nain. Nije od znaaja da li se i u kom stepenu o)avlja reor!aniza'ija, )itno je da ona menja kozmetiki, ili radikalno i su>tinski postojee stnje or!aniza'iono! sistema. #e%utim, u savremenoj literaturi o menad6mentu, za aktivnost i sadr6aj reor!anizovanja se primenjuje termin rein6enjerin!, pri emu se isti defini>e kaoLGundamentalno redefiniranje i radikalno preo)likovanje poslovni+ pro'esa kako )i se posti!lo dramatino po)olj>anje u kritinim merilima poslovne uspe>nosti, kao >to su tro>kovi, kvalitet, uslu!a i )rzinaC.>@ #no!i su !a pro!lasili za novu filozofiju i te+niku poslovanja, iako je ova te+nika postojala i u klasinoj or!aniza'iji. U njoj nema nie!a novo!, >to nije )ilo poznato jo> u dalekoj pro>losti, a pose)no ni>ta novo u odnosu na klasinu or!aniza'iju koja je esto i>la u radikalne promene u svom evolutivnom putu, kao >to je prelazak sa klasini+ >kola or!aniza'ije na >kolu me%uljudski+ odnosa . #aje, koja je najradikalnija promena koja se desila u evolutivnom razvoju or!aniza'ije. :zra6avajui rezerve na novi kon'ept, ili novu te+nolo!iju u menad6mentu, u daljem tekstu e se koristiti reor!aniza'ija ; rein6enjerin!, ne z)o! svoje opravdanosti, ve z)o! to!a >to je taj termin pri+vaen u domaoj i svetskoj literaturi menad6menta. U savremenom menad6ment kon'eptu i praksi, reor!aniza'ija, odnosno rein6enjerin! se najintenzivnije sprovodi u uslu6nom sektoru. Ao se mo6e razumeti i z)o! to!a >to su primarni elementi or!aniza'ioni+ uslu6ni+ sistema , ljudi koji se tokom vremena menjaju i poprimaju neke nove oso)ine, koje iziskuju da se nji+ov polo6aj u strukturi or!aniza'iono! sistema promeni. Rein6enjerin! postoji i u proizvodnom sektoru, ali u njemu dominira ro)otika i kompjuteriza'ija, koja po pravilu ima manju mo!unost deforma'ije. U teoriji reor!aniza'ije or!aniza'ije, odnosno rein6enjerin!a se ispostavlja da je on prirodan pro'es i nu6nost, koja proizilazi iz dva osnovna i prirodna zakona, i to z)o! stalne potre)e da se ljudi usavr>avaju u o)avljanju svoji+ funk'ionalni+ zadataka, ime pojedin'i stiu uslove da o)avljaju slo6enije te+nolo>ke funk'ije u odnosu na one koje su im pret+odno dodeljene. z)o! stalno! opadanja radni+ sposo)nosti ljudi usled starenja ili !u)ljenja neki+ radni+ sposo)nosti kao posledi'a )olesti ili povreda.

:spostavlja se da svi o)li'i i modalitet reor!anizovanja or!aniza'ija prvenstveno su uslovljeni promenama kod ljudi koji se nalaze u nji+ovoj strukturi. Sto!a nije sluajno, da mno!e or!aniza'ije pro'es reor!aniza'ije, odnosno rein6enjerin!a zapoinju od ljudi, nji+ovo! o)razovanja, menjanja nji+ovo! or!aniza'iono! pona>anja i kulture, kreiranja novi+ pro!ramski+ postavki. <snovna pretpostavka uspe>ne reor!aniza'ije or!aniza'ioni+ sistema je pripremiti ljude, ukljuiti i+ u pripremanje i provo%enje promena, adekvatno motivisati i stimulisati, itd. Aako se dolazi do zakljuka da or!anizovanje, dezor!anizovanje i reor!anizovanje predstavljaju svojevrsnu povezanost i uslovljenost. S+odno navedenom osnovni uslov da )i se izvr>io rein6enjerin!, je da se pret+odno izvr>i dezor!aniza'ija postojee, ali i dru!i+ or!aniza'ija, pa i prirodno! poretka. <va nesporna injeni'a je pri)li6ila odre%enje rein6enjerin!a onom >to je B. Eumpeter nazvao Lkreativnom destruk'ijomL, odnosno napu>tanje stari+ naina da se oslo)ode resursi za nove i vi>e upotre)e.>1
C/

$. $s'aari., i dru!i+, &eengineering and 3rganizational FhangeC .e on 1rom a Fomparative (nalE i o1 FompanE 8-perience , uropean #ana!ement Bournal, of 24. o2. 2DD.. p 2;4/ C2 (. #. Spen'er, &eengineering Auman &e ource , NeW Zork, Pile\, 2DD., p. 44

Pored terminolo>ki+ pro)lema, spora da li je to ne>to novo, ili Lstaro vino u novom pakovanjuL, u teoriji, a pose)no u praksi menad6menta, rein6enjerin! kao te+nika, nije do)io >iru razradu. Ao dovodi do )rojni+ pro)lema kako na mezo, tako i na nivou makro privrede i dru>tva. Rein6enjerin! kao radikalno i fundamentalno menjanje postojee or!aniza'ione strukture je nedefinisan pro'es. Aeorija menad6menta je preplavljena jakim izrazima, koji ni>ta ne !ovore. Nije jasno >ta je radikalno i dramatino, iznad koje !rani'e je ne>to radikalno i dramatino a ispod koje to nije. Ae kriterijume je te>ko postaviti, a sami po se)i ni>ta su>tinski ne re>avaju. Radikalne promene su esto veoma opasne. <ve promene ne izvodi ni priroda, koja je osnovni parametar u vrednovanju )rojni+ pojava u or!aniza'ionim sistemima, a kada to ini, nastaju kataklizme. $ko je to sluaj u prirodnom poretku, kao najsavr>enijem delu kosmiko! poretka, mala je verovatnoa da je ovek u stanju da vr>i radikalne i dramatine promene. 0ada )i to teoretski i )ilo mo!ue, veliko je pitanje da li se tim promenama mo6e proizvesti novi i vei kvalitet, odnosno vea uspe>nost. Ao ak mo6e )iti i kontraproduktivno, jer se manje vi>e sve u or!aniza'iji mo6e relativno )rzo i )ez vei+ pro)lema promeni, ali ne i oveka, odnosno nje!ove navike, pona>anje, itd. Ao potvr%uje i tvora' amerike industrije elika Harls Evo) konstata'ijom- L0ada )i sve moje fa)rike iz!orele, to ne )i )io toliki !u)itak, kao kada )i nestala kultura moji+ radnika. jer, ja z!rade i fa)rike mo!u napraviti za nekoliko !odina, ali za o)navljanje kulture )i mi tre)alo nekoliko desetina !odinaL. Navedeno pokazuje da je rein6enjerin! pro)lematian sa s.tanovi>ta termina, ve je pro)lem i nje!ove postavke, a i naune verifikovanosti. Umesto radikalni+ i dramatini+ promena, koje su neodre%ene, maestralni menad6ment mora stvarati fleksi)ilne i adaptivne or!aniza'ije. Ae promene su neminovne, i rezultat su uti'aja tr6i>ta, informatike te+nolo!ije i moderno! menad6menta. Dana>nji )iznis se mora permanentno menjati, i prila!o%avati i tood du)oki+ ka plitkim strukturama, od autoritarni+ ka demokratskim metodama upravljanja, od stalni+ i sta)ilni+ ka povremenim i virtuelnim or!aniza'ijama. Reju, sve i svi se moraju menjati, jer kako ka6e Aom Peters- @(uda vremena za+tevaju ludu or!aniza'ijuX, koja e se prila!o%avati tur)ulentnim uslovima poslovanja. Reor!aniza'ijama se or!aniza'ija mora prila!o%avati stalnim promenama koje dolaze iz okru6enja. Njenom primenom nastaju virtuelne i informativne korpora'ije, a to su or!aniza'ije koje permanentno ue i koje se menjaju 1@.).1. <fekti reinenjerin$a Reor!aniza'ija, odnosno rein6enjerin! su neop+odne te+nike kojima se funk'ionisanje or!aniza'ije prila!o%ava tr6i>nim za+tevima. <vom te+nikom se mo!u po)olj>ati efekti )ilo ko! or!aniza'iono! sistema, a >to je uslovljeno sposo)no>u menad6menta. <vaj zakljuak je prirodan, jer su pravila i prin'ipi reor!aniza'ije, tj. rein6enjerin!a kao te+nike menad6menta univerzalni, a tamo !de i postoji spe'ifinosti ne dovode u pitanje pret+odnu konstata'iju. Svako nerealno isti'anje spe'ifinosti poslovno! sistema po pitanju uvo%enja rein6enjerin!a je prvi znak sla)osti i nespremnosti da se ovom slo6enom i od!ovornom poslu pri%e sa svom oz)iljno>u.C8 Postoji veliki )roj uspe>ni+ primera reor!aniza'ije, odnosno rein6enjerin!a u korpora'ijama razvijeni+ zemalja, a pre sve!a amerikim, koje su po ovom pitanju i najdalje oti>le. <va te+nika je postala sastavni deo strate!ija uspe>ni+ kompanija, ili oni+ koje nameravaju da ostanu i postanu uspe>ne.
C8

D. Risti, 3 nove menadmenta, G#, Novi Sad, 8//9. str. 24/

#enad6ment mora imati u vidu da reor!aniza'ija, odnosno rein6enjerin! ko>ta. $li, koliko ko>ta avion koji se vozi )ez remontovanja, a i to je neka vrsta reor!aniza'ije. Daleko vi>e. Ukoliko se kompanija ne )avi promenama, odnosno ukoliko ne razmi>lja, ili ne uvodi rein6enjerin!, kao te+niku redizajniranja or!aniza'ije i menad6menta, osu%ena je na propadanje. fekti reor!aniza'ije, odnosno rein6enjerin!a u svakoj kompaniji se mo!u sumirati kroz- razliite parametre. Pre'iznija analiza se ipak odnosi na su>tinske efekte, i to veu uspe>nost, poveanu fleksi)ilnost, po)olj>anu konkurentnost, restrik'iju tro>kova, poveanu produktivnost, povean fokus na potro>ae.

Svaki od navedeni+ efekata izra6ava par'ijalnu korist koju donosi rein6enjerin!. #e%utim nji+ovo posmatranje na nivou 'eline, pokazuje i dodatne siner!etske efekte, pose)no ukoliko se u projektovanju efekata rein6enjerin!a misli o ukupnim, a ne par'ijalnim efektima. 'ea u peno t. Svaka kompanija mora da vodi rauna o tome >ta radi i kako to radi. Nije dovoljno raditi sve stvari do)ro, ve se moraju raditi prave stvari na pravi nain, >to je pro)lem efikasnosti i efektivnosti. Ukoliko korpora'ija nije efikasna, znai da menad6ment nije dovoljno uinio i da mora poveati svoje an!a6ovanje. Nije )itno >ta o tome misli menad6ment, ve je )itno eksterno vrednovanje or!aniza'ije. &apostavljanje uspe>nosti, odnosno efikasnosti i efektivnosti dovodi do promene dizajna poslovni+ sistema koji je sam se)i 'ilj. <vakav prilaz proizvodi samo tro>kove, zavarava menad6ment i zaposlene da se ne>to radi u sistemu, a su>tinski se ni>ta kvalitetno ne de>ava. Poveana 1lek ibilno t7 <vaj efekat je od su>tinsko! znaaja za svaku kompaniju, a pose)no za velike poslovne sisteme, koji su naje>e !lomazni i nadasve inertni na promene. 0ao takvi ne mo!u, ili malo to!a mo!u da urade ne>to )rzo, efikasno i efektivno. Reor!aniza'ijom or!aniza'ije se uspostavljaju novi odnosi sa starim resursima ili uvode novi, ime se smanjuje inertnost, a poveava )rzina u )rojnim sferama menad6ment pro'esa, ali i >ire. Ao umno!ome menja i prirodne zakone i s+vatanja koja su du!o )ili stu)ovi evolu'ije. U or!aniza'ijama pre rein6enjerin!a SVei su !utali manjeT, U or!aniza'ijama koje su redizajnirane po prin'ipima rein6enjerin!a S"rzi !utaju sporijeT. :zme%u jedno! i dru!o! stanja postoje )itne kvalitativne razlike, jer u @)iznisu se ni>ta tako ne 'eni kao )rzo o)avljen posaoX, konstatovao je Bosep+ dison, jo> pre etiri i po veka. Konkurent ka predno t. Redizajnirani poslovni sistemi po pravilu ostvaruju veu konkurentsku prednost. Ao je )itan efekat i u monopolskim kompanijama, koje se za+valjujui antimonopolskom zakonodavstvu i same morati da se )ore za mesto pod sun'em. Pored antimonopolsko! zakonodavstva, u svetu se nasuprot monopolskim kompanijama omo!uava stvaranje su)jekata mno!ofilijalno! tipa koji poveavaju konkurentnost u sferi proizvodnje ili prometa. U tom smislu esto i dr6ava daje odre%ene povoljnosti preduzetnikom sektoru da ula6e u pojedine o)lasti koje su podlo6ne monopolu. :nteres svake dr6ave i dru>tva u uvo%enju konkuren'ije je vi>estruk, >to je svojevremeno i potvrdio Ba'o) 0indle)er!er svojom konstata'ijom- @Ne @u)ijajteX konkuren'iju, jer tako

se)e spa>avate. : sla)a konkuren'ija je do)ra, a jaka je )la!oslov. Na konkuren'iji, za+valjujem )o!uX. &edukcija trokova7 Po)olj>anje konkurentnosti je mo!ue putem smanjenja, odnosno reduk'ije svi+ vrsta i tro>kova. Potro>a, odnosno kupa' posmatra ukupnu prodajnu 'enu ovi+ proizvoda. Nje!a ne interesuje koji su)jekat u kanalima distri)u'ije radi do)ro, a koji lo>e. Nje!a interesuje samo ukupna 'ena, >to znai da je ekonomski patriotizam nepri+vatljiv. 0upa' kupuje proizvod, ako on za nje!a vredi vi>e ne!o >to !a je platio, )ez o)zira odakle potie, iz koje zemlje, da li kupa' ima do)ro mi>ljenje o nekoj zemlji, ili proizvo%au, ili se radi o suprotnom. Niko ne mo6e da napravi profit u proizvodnji ili prometu, ako kupa' ne kupi neki proizvod. &adatak je menad6menta koji redizajnira kompaniju da pru6i naj)olji mo!ui proizvod, odnosno uslu!u, ali uz najni6u mo!uu 'enu i dru!e povoljnosti, a to je mo!ue samo kroz sni6enje tro>kova. Rein6enjerin! omo!uava visok kvalitet uz nisku 'enu, >to je novina, jer se u klasinoj or!aniza'iji i menad6mentu smatralo da visok kvalitet podrazumeva visoku 'enu. Poveanje produktivno ti7 <vaj efekat je u vezi sa prvim. Rein6enjerin! nastoji da kroz novo redizajniranje or!aniza'ije uspostavi nove odnose u or!aniza'iji i menad6mentu, odnosno one koji )i poveali produktivnost i omo!ui ra'ionalniji rad i poslovanje. :stra6ivanja, a i praksa pokazuju da kompanije pre redizajniranja naje>e rade mno!o, a lo>e. Sokrat je insistirao na suprotnoj sinta!mi- @"olje radi manje, a do)roX. Najvei )roj kompanija nakon rein6enjerin!a imaju po pravilu veu produktivnost rada. <dnos izme%u proizvodni+ i neproizvodni+ radnika je povoljniji, izme%u ostalo! i z)o! ukidanja +ijerar+ijski+ nivoa, stvaranje plitke or!aniza'ije, ukidanje funk'ionalni+ rukovodila'a, itd. #no!i rukovodio'i su pre usporavali, ili spreavali inventivnost, ne!o >to su doprinosili efikasnijem radu. "rojni rukovodei nivoi u novoj or!aniza'iji se ukidaju, a !lavnu ulo!u preuzimaju multifunk'ionalni timovi, koji sa!ledavaju pro)leme, i na li'u mesta donose odluku kako neki pro)lem tre)a re>iti. Aime se kompetentnost pri)li6ava mestu !de nastaju pro)lemi i kompetentni timovi mo!u uz siner!etsko delovanje ostvariti daleko vi>i nivo efikasnosti, ne!o u pojedinanom i odvojenom radu. *adovolj tvo potroaa7 <vaj efekat se ostvaruje primenom marketin! kon'epta u upravljanju. Ao je )itna promena, jer veliki )roj poslovni+ sistema ne s+vata svoju misiju. <ni polaze od se)e, a ne od kupa'a ili potro>aa. Radei svoj posao, zaposleni u najveem )roju kompanija se esto pona>a kao da ine uslu!e potro>au. &apostavlja se nesporna injeni'a d kup'i ine uslu!u prodav'u, jer kod nje ostavljaju nova'. (judi na pumpnim stani'ama, smatraju da oni toe i prodaju !orivo. elezni'a smatra da se oni )ave prevozom putnika, ro)e i tereta. Jotelijeri i u!ostitelji s+vataju da se oni )ave o)ez)e%enjem sme>taja i pripremanjem +rane za !oste. (ekari smatraju da lee ljude i da im pa'ijenti tre)aju )iti za+valni. $psurdnost navedeni+ s+vatanja nije te>ko dovesti u pitanje. #arketin! kon'ept polazi od to!a da je zadovoljstvo kup'a primarno, jer ono u povratnoj sprezi stvara i zadovoljno! proizvo%aa proizvoda ili pru6ao'a uslu!a. Sto!a poslu6io'i na pumpnim stani'ama, 6elezni'a, +oteli i restorani, maloprodajni o)jekti, )olniki i dru!i o)jekti itd. su pre sve!a u funk'iji zadovoljenja potre)a, 6elja kupa'a i re>avanje nji+ovi+ pro)lema. Ao je eksterno vrednovanje, )ez ko!a nema opstanka or!aniza'ije. #enad6ment putem rein6enjerin!a mora da projektuje poslovni sistem koja e )iti u funk'iji potro>aa. $ko se redizajnira u se!mentima koji nisu )itni za potro>aa, uzaludno se !u)i vreme i ener!iju. $ko poku>amo da )udemo svima sve, najverovatnije da emo )iti niko i ni>ta za sve. $ko )udemo 6eleli da )udemo svuda podjednako jaki, )iemo svuda podjednako sla)i, odnosno na nivou prosenosti. Rein6enjerin! mora da razvija one delove koje e potro>ai primetiti, 'eniti i od to!a imati koristi.

:z navedeno! se mo6e zakljuiti da je rein6enjerin! primenjen u razvijenom svetu i pod nje!ovim uti'ajem je stvorena, ili se stvara tzv. @virtuelna korpora'ijaX. #enad6ment nastoji da stalno prila!o%ava funk'ionisanje or!aniza'ije sa promenama koje se de>avaju u okru6enju. #e%utim, ove promene moraju )iti radikalne i fundamentalne, da )i se menad6ment odluio na uvo%enje rein6enjerin!a. U zemljama u tranzi'iji, rein6enjerin! nije do6iveo veu primenu, a pose)no u primarnom i sekundarnom sektoru koji jo> uvek funk'ioni>e na prin'ipima klasine or!aniza'ije i menad6menta. 0ompanije koje funk'ioni>u na prin'ipima reor!aniza'ije, odnosno rein6enjerin!a su u stanju da )udu u stanju @veite mladostiX. Ao je mo!ue, jer one 6ive sa permanentnim promenama, menjaju se u skladu sa promenama u okru6enju, odnosno tr6i>tu. Uspe>ne kompanije, poput Gorda, Giata, <liveti, Simensa, Val #arta, #arks and Spen'era i dru!e, funk'ioni>u po nekoliko stotina, ili desetina !odina, za+valjujui permanentnom menjanju. <ne nose stare nazive, ali su to potpuno dru!aije or!aniza'ije, u odnosu na prvo)itne. Reor!aniza'ija, tj. Rein6enjerin! e u )udunosti pose)no do)ijati na znaaju, jer e i intenzitet promena )iti vei. Pri tom tre)a imati u vidu izreku poznato! )iznismena Besse Pernera, koju je dao jo> pre devedeset !odina- @Retke su kompanije koje mo!u da pretpostave da e sa istim proizvodima, istim nainom poslovanja i istom filozofijom da )udu prisutne na istom tr6i>tu i u naredni+ deset !odinaX. "ez rein6enjerin!a i permanentni+ promena, to e si!urno )iti nemo!ue. 50.A. B"$#H)*!.'$G Savremeni menad6ment kon'ept je upotpunjen jednom novom te+nikom unapre%enja poslovanja, a to je )en'+markin! 3en!l. )en'+markin!5. Neki to ine iz stvarni+ potre)a nastojei da ostvare natprosene rezultate, ili da )udu lideri u svojim )ran>ama, a dru!i iz pomodarstva, nastojei da )udu u modnom trendu. a neke iz stvarne potre)e. U su>tini, )en'+markin! ukljuuje sistemski i kontinuirani pro'es merenja i upore%ivanja poslovni+ pro'esa jedne or!aniza'ije u odnosu na poslovne pro'ese lidera )ilo !de u svetu. *ilj ovo! pro'esa je do)ijanje informa'ija koje e pomoi or!aniza'iji da preduzmu ak'ije za po)olj>anje svoji+ performansi. <snovni instrument u )en'+markin!u je upore%ivanje i istra6ivanje pa do)ija karakteristike statistike te+nika za utvr%ivanje odre%eni+ stanja, pojava i pro'esa. Re )en'+markin! je poela intenzivno da se koristi u menad6ment i dru!oj literaturi u poslednjoj de'eniji dvadeseto! veka. <va te+nika nastoji da uka6e i doka6e- ko je naj)olji i za>to su oni naj)oljiX. Primenjuje se u proizvodnom i uslu6nom sektoru. Hesto se s+vata kao produ6etak postojei+ pro!rama po)olj>anja funk'ionisanja or!aniza'ija i kao jedan od naina za stvaranje novi+, )itniji+ i efikasniji+ performansi poslovanjaX. U domaoj teoriji i praksi menad6menta, )en'+markin! nije dovoljno prouen i pri+vaen u praksi restruktuiranja i tranzi'ije poslovni+ sistema. Na privrednoj s'eni u zemljama tranzi'ije jo> uvek nije nastupila kreativna destruk'ija, odnosno prekidanje sa du!o!odi>njom poslovnom praksom i tradi'ijom i pri+vatanje re>enja naj)olji+, z)o! e!a

1@.'.1. Potre%e za %enc3markin$om Utvr%ivanjem potre)e za )en'+markin!om je jedno od va6niji+ pitanja u strate!iji )en'+markin!a. <d od!ovora na nje!a u do)roj meri i zavisi uspe>nost primene naj)olji+ re>enja. Ao je i prirodno, jer mi proizvodnju i promet )ilo ko! poslovno! sistema neemo poveati samo intenziviranjem proizvodnje, ve pre sve!a razvijanjem oseaja i potre)e za kori>enjem te+nika koje poveavaju uspe>nost or!aniza'ija. 0ada stvorimo potre)u, odnosno motiv, onda se refleksno javlja interak'ija i na istra6ivanje prakse dru!i+. Razlozi za )en'+markovanje mo!u )iti razliiti, a pre sve!a su u pitanju 'iljevi kojima kompanija te6i, i to Promena menad6menta, Primena naj)olje prakse na svetu, Definisanje za+teva tr6i>ta, Pravilno definisanje misije kompanije, :znai naj)olji nain za poveanje produktivnosti.

Pro)lem )en'+markin!a u industriji, pose)no u monopolskoj, je u tome >to ona esto nema ekonomsku prinudu da se )avi naj)oljom praksom na svetu. Ao proizilazi iz nesporno! stava da monopolska privreda i or!aniza'ije nisu izlo6ene konkuren'iji. Aakvo stanje naje>e dovodi do nezainteresovanosti poslovni+ sistema da vr>e )ilo kakve promene, pa s+odno tome iste se i ne trude da istra6uju naj)olja re>enja po pojedinim pitanjima. Prema (evitu postoje etiri razlo!a koji dovode tradi'ionalne poslovne sisteme da @6ive )ez promenaX, i to-C4 verovanje da je opstanak, rast i razvoj monopolski+ !rana i sektora, za!arantovan ekspanzijom privrede i rastom kupovne sna!e stanovni>tva. <vaj razlo! je manje vi>e )lizak svakoj tradi'ionalnoj industriji. Rastua i imunija popula'ija smanjuje tenzije, koju svako osea dok razmi>lja o )udunosti. $ko se )roj mu>terija uveava i u isto vreme raste nji+ova kupovna mo, mo6e se komotnije !ledati na )udunost, ne!o kada postoji o)rnuto stanje. $ko menad6ment s+vati da proizvod, ili uslu!a imaju tr6i>te koje se automatski >iri, onda nee mno!o razmi>ljati o tome kako da !a pro>iri. Ao je i prirodno, jer je razmi>ljanje intelektualni od!ovor na pro)lem. Svako odsustvo pro)lema vodi ka odsustvu razmi>ljanja. verovanje da ne postoji konkurentska zamena za vodei proizvod te industrije. Sve klasine industrije su manje vi>e 6ivele u za)ludi da ne postoji konkurentska zamena za nji+ov !lavni proizvod. #e%utim, istra6ivanja pokazuju da su sve istorijske injeni'e protiv ove teze. Dokazi pokazuju da proizvodi i uslu!e klasine industrije nikada nisu )ili superioran proizvod za )ilo koju svr+u, ve da su i sami prolazili kroz 6ivotne 'ikluse- rasta, zrelosti i opadanja tra6nje. prevelika vera u ekonomiju o)ima i kori>enje prednosti masovne proizvodnje, masovno! prometa, masovne potro>nje. konomija o)ima i monopolska pozi'ija, esto zapostavlja potro>aa, kao 'entralnu taku u svim tr6i>nim ekonomijama i marketin>ki orjentisani+ poslovni+ or!aniza'ija. 0lasian menad6ment naje>e misle da se )ave proizvodnjom i prometom proizvod ili uslu!e. &ato im se i de>avaju samo na prvi po!led udne stvari. 0lasina industrija se radije odluuje da po)olj>a ili popravlja postojei proizvod, ne!o da razvije neki novi koji naj)olje zadovoljava kup'e. &a>to se na primer, naftna industrija iskljuivo orijentisala na eksploata'iju

C4

A. (evit, /arketing /Eopia, NeW Zork, 2DD., p. 24C

nafte iz zemlje, kada je mo!ue da ti izvori presu>e. &)o! e!a se paralelno ne orijenti>e na do)ijanje nafte iz sekundarni+ sirovina, odnosno iz otpada, smea, itd. <d!ovori su razliiti, ali je verovatno najpri+vatljiviji da kod nji+ postoji marketin>ko slepilo na ko!a je svojevremeno ukazao (evit. etvrti mo!ui razlo! za mar!inalizovanje )en'+markin!a je ne postojanje @kreativna destruk'ijeX. Da )i klasini poslovni sistemi osi!urali sopstveni opstanak, mora da naprave kreativnu destruk'iju, odnosno da prekinu sa postojeom praksom. #ora se poi od potro>aa kada se donose strate!ijske odluke.

:z navedeno! zakljuujemo da nema !aran'ije koja e za>tititi proizvod pre zastarevanja, ukoliko !a sama industrija ne uini zastarelim. #no!i poslovni sistemi su do sada imali sree, ali oni mo!u lako doi u @opasnu zonuX, kao >to se to desilo i sa )rojnim tradi'ionalnim industrijama. Naj)olji nain da se osi!ura poslovna srea, jeste da sami poslovni sistemi projektuje svoju )udunost i o)ez)e%uje se od opasnosti, a )en'+markin! je u tome relativno pouzdana te+nika. Ukoliko to ne uine sami, dru!i e im odre%ivati )udunost, a to esto nee )iti po meri odre%eni+ or!aniza'ija. :ndustrija svake zemlje mora imati na umu da @Neuspe+ u!lavnom dolazi sa vr+aX. <ni koji se )ave formulisanjem 'iljeva, politike i strate!ije su od!ovorni za neuspe+ kompanije. #no!e !rane koje su se na>le u kolapsu su )ile vi>e orjentisane unutra>njim, ne!o spoljnim pro)lemima, vi>e proizvodu ne!o mu>terijama, zanemarujui tu%u praksu i naj)olja re>enja po pojedinim pitanjima.C9 1@.'.2. <fekti %enc3markin$a Postoje razliite tipolo!ije )en'+markin!a, odnosno razliiti kriterijumi po kojima se ova te+nika mo6e primeniti. Aako%e su prisutni i razliiti naini ili te+nolo!ija )en'+markovanja. :pak sve te+nolo!ije )en'+markovanja su prema =arvinu, manje vi>e orjentisane na ?pro'es koji otpoinje detaljnim istra6ivanjem naj)olji+ or!aniza'ija u kojima e se sprovoditi )en'+markovanje, nastavlja se istra6ivanjem sopstvene prakse i performansi, razvija se posveivanjem mesta do!a%aja i istra6ivakim metodama, a zavr>ava analizom rezultata, davanjem preporuka i implementa'ijomD. $nalize pokazuju da postoji >iroko rasprostranjen interes u )en'+markin!u. Ae>ko je pre'izno utvrditi do koje! nivoa se ovaj interes prevodi u stvarnu aktivnost )en'+markin!a. Pojedine kompanije su formirale pose)ne or!aniza'ione jedini'e za )avljenje )en'+markin!om. @Nedavne studije o )en'+markin!u pokazuju da je oko 7CK uspe>ni+ kompanija koristilo )en'+markin!. Pri tome tre)a imati u vidu da su proizvodne kompanije vi>e sprovodile studije o )en'+markin!u, od uslu6ni+. Ao je i razumljivo, jer je primarni sektor po svojoj prirodi sliniji, dok su uslu!e veoma diver!entne i te>ko uporedive. Pose)an pro)lem kod uslu!a je razliitost so'iolo>ko kulturolo>ko! miljea u kome se uslu!e odvijaju, tako da do)ra praksa u jednom kulturnom miljeu, ne pokazuje do)re rezultate u dru!om kulturolo>ko so'iolo>kom podruju. Su>tina )en'+markin!a u poslovnim sistemima je u tome da i on mora oslu>kivati okru6enje i prila!o%avati se permanentno tom okru6enju. 0ompanija mora nastojati da )ude naj)olja u ovoj o)lasti. "iti naj)olji je veliki pro)lem, jer je esto lak>e zauzeti prvo mesto, ne!o !a odr6avati. :pak liderstvo omo!uava- >irenje tr6i>ta, a time i profita, vee zadovoljstvo unutra>nji+ su)jekata u kompaniji, vei rejtin! menad6menta, vea priznanja, sa kojim dolazi i mo kompanije. Poslovni sistemi moraju permanentno vr>iti )en'+markovanje. Ao nije jedan, ve niz )en'+markovani+ pro'esa i stalno istra6ivanje naj)olji+ re>enja u praksi. Nakon izvr>eno! )en'+markovanja, kompanija postaje esto redizajnirana i esto funk'ioni>e na potpuno
C9

Eire- J. Jarin!ton, Aigh Per1ormance benchmarkingC ?@ tep to ucce , #' =raW;Jill, 2DD1.

dru!aijim osnovama, ne!o ranije. "en'+markovanjem se stvaraju virtuelne korpora'ije, ija je osnovna karakteristika da 6ive sa stalnim promenama. U virtuelnim korpora'ijama sve se menja, samo su promene stalne, >to namee nove za+teve i izazove top menad6mentu. =lo)alne promene u poslovanju nakon sprovedeno! )en'+markin! projekta su sledee-C. P!" B"$#H)*!.'$G* neinventivnostI samo jedno mo!ue re>enjeI ak'enat na internoI 'iljevi iz pro>lostiI sla)o razumevanje tr6i>taI interni prioritetiI do)ri smoI upravljanje prema iskustvuI prate dru!e iz svoje !raneI P -8" /"$#H)*!.'$G* iskori>avanje svake do)re idejeI vei )roj alternativa ak'enat na eksternoI naj)olji 'iljeviI do)ro razumevanje tr6i>taI prioriteti potro>aaI tre)amo )iti )oljiI upravljanje putem injeni'aI lideri u svojoj )ran>iI

0ompanije koje koriste )en'+markovanje mo!u se opisati kao proaktivne, eksterno usmerene i )liske tr6i>tu. <ne imaju inova'ioni pristup u stvaranju ideja i nado!radnju na postojeu utvr%enu praksu naj)olji+. 0ao takve su spremne na radikalne ideje i velike kvalitativne skokove u svom radu. "en'+markin! se esto koristi za pro'enu stanja tr6i>ta i pro'ene tr6i>no! poten'ijala. <n je u isto vreme i jedan od naj)olji+ izvora poslovni+ ideja i to oni+ ideja koje su se potvrdile u praksi konkuren'ije ili slini+ kompanija. "en'+markin! je ustvari uenje iz iskustva dru!i+, pri emu tr)a imati u vidu da su tu%e znanje i iskustvo najjeftinije. Najskuplje je uenje u okviru svoje kompanije i na svojim !re>kama, z)o! e!a mudri menad6eri pri+vataju )en'+markin!. 0ompanija koja te6i naj)oljoj praksi mo6da je ne mo6e i ostvariti, jer je mesto rezervisano samo za jedno!a. #e%utim, sama te6nja da se )ude naj)olji dovodi zaposlene i menad6ment u situa'iju da )udu izazovni, odnosno )lizu lidera, sa mo!uno>u da se preuzmu liderske pozi'ije. U )en'+markin!u tre)a 6eleti liderske pozi'ije, >to je pretpostavka i za uspe>nost. "en'+markin! je pose)no koristan kada zaposleni sumnjaju da oni ne>to ne mo!u i da za+tevi menad6menta nisu realni. :ra'ionalnim verovanjima se suprotstavlja postojea i to naj)olja praksa koja je potvr%ena i tr6i>no verifikovana. Pri tom tre)a imati u vidu konstata'iju Grojda- @Sve neva6ne odluke se donose lo!ikom, a sve va6ne se donose nelo!ino ili emotivnoX. &ato se kod menad6menta koji te6i naj)oljim re>enjima, ne postavlja pitanje mo6e li se ne>to uraditi, ve kako to ostvariti. Ne postoji @"eda izo)ilja, niti izo)ilja )edeX. <)mana je da sve >to je lo>e na svetu, da !a ima u izo)ilju, a da sve >to je do)ro postoji u oskudi'i. Svaka situa'ija ima pretnje i >anse, a da li e se ona iskoristiti ili ne, to zavisi pre sve!a od strate!ijsko! menad6menta, ali i zaposleni+. 0ompanije koje ne pri+vataju, odnosno ne praktikuju )en'+markin! su interno usmerene, )ez jasne predstave o svojim mo!unostima i sla)ostima, sa reaktivnim pristupom prema konkuren'iji. <ne ne poznaju stanje na tr6i>tu i za+teve potro>aa. 0ao takve su neinovativne i naje>e sled)eni'i odre%eni+ de>avanja na tr6i>tu.
C.

Dato prema N. Renko i dru!i, >enchmarking u trategiji marketinga, #ate, &a!re), 2DDD

mpirijska istra6ivanja koju je uradila #ann !rupa, 2DDC. na primeru od 24C kompanija koje su se )avile distri)u'ijom elektro proizvoda. Nji+ova istra6ivanja su!eri>u da ?pore%enje sa partnerima i znanje o naj)oljim iskustvima zaista doprinose, zajedno sa odre%ivanjem 'iljeva i pro'enom rezultata, 'elokupnoj efikasnosti kompanija. Sline zakljuke je dao Voss i !rupa u 2DD7. !od. u analizi evropski+ proizvo%aa sajtova, a na primeru od 1// ispitanika. @ "en'+markin! trpi i odre%ene kritike. 0ritike se odnose esto ne me+aniko preno>enje tu%i+ iskustava, ne uva6avajui razliitost so'iolo>ko kulturolo>ko!, ali i te+nolo>ko!, o)iajno!, reli!iozno! ili dru!o! faktora. &)o! to!a mno!a re>enja u jednom kulturolo>ko;so'iolo>kom miljeu ne mo!u )iti kvalitetno preneta na dru!u kulturu, o)iaje i mentalitet. Dru!i pro)lem se odnosi na te>koe u istra6ivanjima naj)olje prakse, o)zirom da mno!e kompanije nastoje da prikriju naine koji su i+ doveli na liderske pozi'ije. Navedene kritike ne tre)a pot'enjivati, ali praksa pokazuje da su one rezultat nedovoljne pripremljenosti ili nedovoljno! iskustva u nje!ovoj primeni. Studije )en'+markin!a su pokazale da je on veoma efikasna te+nika menad6menta, jer esto za+teva mala finansijska ula!anja, a na dru!oj strani doprinosi ostvarenju vee efikasnosti i efektivnosti. :deja )en'+markin!a je mo6da i naj)olje sa6eta u japanskom terminu @dantotsuX koji znai poku>aj da se postane naj)olji me%u naj)oljima. :z navedeno! se mo6e konstatovati da je )en'+markin! relativno nova te+nika menad6menta, koji je stekao popularnost devedeseti+ !odina dvadeseto! veka. <va tvrdnja se potkrepljuje )rojnim skupim seminarima i radioni'ama za )en'+markin!, koji su vo%eni od strane u!ledni+ konsultantski+ firmi. :stra6ivanja su pokazala da )en'+markin! mo6e doprineti po)olj>anju opera'ionaliza'ije odre%eni+ iskustava i prakse, prvo kroz prepoznavanje konkurentnosti i sopstvene pozi'ije, odnosno u pro'eni do)ri+ i lo>i+ strana, ali i kroz o)ez)e%ivanje sistematini+ pro'esa za efektivnu primenu. 50.B. R"%')" Ae+nike i te+nolo!ije u savremenom menad6mentu su lo!ian nastavak evolutivno! razvoja u menad6ment profesiji. <ne sa stanovi>ta naunosti ne predstavljaju novinu, ali sa stanovi>ta utvr%ivanja zakonitosti u profesionaliza'iji menad6menta, one predstavljaju znaajne te+nike kojima se poveava mo menad6menta. <ne ukazuju i dokazuju tvrdnje koje se pro6imaju tokom 'elo! rada, da je menad6ment profesija najslo6enija i da se permanentno tra6e novi naini u ostvarivanju uspe>nosti upravljanja or!aniza'ionim i dru!im sistemima. Same te+nike predstavljaju inova'ije u menad6ment nau'i i to one inova'ije koje se odnose na kreiranje i implementa'iju ideja kao izvori>ta maestralno! menad6menta, na po)olj>avanje dizajna or!aniza'ione postavke putem reor!aniza'ije ili rein6enjerin!a, primenu naj)olje mo!ue prakse or!anizovanja i upravljanja na svetu, uspostavljanje i stvaranje pouzdani+ or!aniza'ija u proizvodnji proizvoda, ili pru6anju uslu!a, ili iznala6enje optimalni+ re>enja pri tro>enju resursa i postizanje projektovani+ 'iljeva, odnosno efekata. :ako neke od te+nika imaju odre%eni+ nedostataka i o!ranienja, dru!e nisu nauno verifikovane, praksa pokazuje da se nji+ovom primenom mo!u ostvariti vei efekti. &)o! navedeno!, menad6ment mora )iti oprezan u nji+ovoj primeni, jer se pokazuje da je velika opasnost ukoliko se iskustva razvijeni+ me+aniki prenose na odre%eno kulturolo>ko so'iolo>ko tlo. <ve te+nike, tre)a koristiti uz pret+odno analiziranje >ta se i kako mo6e uzeti i koristiti, a najvei efekti se posti6u primenom te+nika kreativne imita'ije. &a izvo%enje zakljuaka u vezi zakonitosti profesionaliza'ije menad6menta, )itno je da svaka od navedeni+ te+nolo!ija, ima svoje te+nike kojima se slu6i, svoje al!oritme, koji su tako%e promenljivi. Aako se zakljuuje da e na)rojane te+nike )iti u daljoj upotre)i, ali i da

e neke od nji+ !u)iti na znaaju i primeni, jer e nastati nove i efektivnije, kojima e se ostvarivati vea uspe>nost. Spre!a, savremeni+ te+nika sa nauno te+nikim pro!resom, znanjem, intui'ijom i inova'ionim te+nikama, stvara velike poten'ijale. <vo se pose)no odnosi na informa'ione te+nolo!ije koje daju velike mo!unosti, kako u )roju o)rade veliko! )roja podataka, tako i u )rzini i pouzdanosti do)ijanja ti+ podataka. $dekvatna i potpuna primena, odnosno skladnost delovanja ovi+ te+nika dovodi do maestralno! menad6menta, koji se dalje nado!ra%uje i pose)nim kvalitetom, kao >to su kreativnost, inovativnost, upornost, naunost, itd. :z navedeno! se mo6e tako%e konstatovati da menad6ment mora permanentno sti'ati nova znanja, ali i primenjivati moderne te+nike menad6menta, kao i nauno te+niki pro!res, radi dono>enja kvalitetni+ menad6erski+ odluka. &)o! to!a je menad6ment profesija jedna od najslo6eniji+, ali i jedna od najnaporniji+ i najod!ovorniji+ profesija. 55. STANJE MENADMENTA ZNANJA U SRBIJI Svaka dru>tvena zajedni'a u zavisnosti od raspolo6ivi+ resursa, razvija se)i svojstvenu privredu i dru!e dru>tvene delatnosti. Aa zakonitost va6i i za Sr)iju, kao po mno!o emu spe'ifinu dru>tveno politiku zajedni'u, u kojoj se o)jedinjavaju kako razliiti prirodni resursi, tako isto i razliite dru>tvene i privredne or!aniza'ije. Sr)ija kao dru>tveno politika zajedni'a je deo vrope. <na ima neki+ zajedniki+, ali isto tako i svoji+ pose)nosti, po pitanju prirodni+ resursa, demo!rafije, kao i razliitost po pitanju kulturolo>ko so'iolo>ki+ elemenata i komponenata, tako da ona predstavlja zaokru6enu o)last, kako na nivou dr6ave kojoj pripada, tako i sa stanovi>ta !lo)alno! nivoa. Sr)ija ima znaajne poten'ijale u a!rarnom sektoru. Dovoljno je napomenuti da Sr)ija, a pose)no Vojvodina ostvaruje vr+unske rezultate u proizvodnji, ali i u uvo%enju novi+ sorti ratarski+ i dru!i+ kultura, za+valjujui razvijenosti nauni+ institu'ija u ovoj delatnosti. Pored navedeno!, Sr)ija raspola6e znaajnim +idro!rafskim )o!atstvom, pose)no renim tokovima, termomineralnim vodama, )o!atim i raznovrsnim )iljnim i 6ivotinjskim svetom, ali ima i razliitu klimu u odnosu na dru!e zemlje u okru6enju.>' Ne ulazei u dalju analizu !eo!rafsko topo!rafski+ i dru!i+ karakteristika, najvea vrednost Sr)ije je u ljudskim poten'ijalima. #o6e se konstatovati da ono >to ini pose)nost Sr)ije je njeno stanovni>tvo, koje ine razliite na'ionalne, kulturne, reli!ijske i dru!e zajedni'e. Nji+ovo povezivanje, a pose)no interesno povezivanje u skladnu dru>tvenu zajedni'u, predstavlja najveu vrednost, ali i izazov za sve relevantne dru>tvene i privredne su)jekte Sr)ije. Naune i istorijske injeni'e kroz )rojne primere dokazuju da razliitosti ljudi u pojedinim dru>tvenim zajedni'ama, predstavljaju znaajan faktor u postizanju uspe>nosti u 'elokupnom dru>tvenom razvoju. Razliitost dovodi do to!a da ljudi ue jedni od dru!i+ i upravo ta injeni'a doprinosi razliitosti ideja koje potiu iz razliiti+ kultura i o)iaja. Aime i zajedni'e sa razliitim kulturama, po pravilu imaju prednost u razvoju dru>tva i privrede u 'elini. Praksa ne!ovanja razliitosti u razvijenim zemljama i spreavanje diskrimina'ije po na'ionalnim, verskim, o)iajnim i dru!im oso)enostima, na naj)olji nain pokazuje znaaj razliitosti za razvoj na na'ionalnom, ali i !lo)alnom nivou. Pokazuje se da )i jednoo)raznost )ila smrt za uspe>nost, ali i za 6ivot i rad, >to je i prirodno, jer zamislimo >ta )i se desilo da je svet sastavljen od ljudi jedne na'ionalnosti, jedne reli!ije, o)iaja, kulture,
C1

<vi krajevi imaju topla leta i +ladne zime. 0o>ava ovde duva )rzinom i preko 2// kilometara na as. Donosi niske temperature, >to utie na stvaranje nanosa, talo!a, ledene kore.. S. Eteti, Turi tika geogra1ija, "eo!rad, 8//9. str. D.

da svi preferiraju istoj +rani, da vole iste stvari u o)inom i dru>tvenom 6ivotu, itd. Aakav svet ne samo da ne )i )io uspe>an, on )i po svemu sudei )io veoma opasan. Upore%ujui demo!rafsku strukturu stanovni>tva Sr)ije po strukturi pola, !odinama starosti i dru!im oso)enostima, mo6e se konstatovati da Sr)ija ima svoji+ oso)enosti, koje se moraju uva6avati kada se sa!ledavaju svi elementi koji utiu na njen razvoj.C7 Navedene injeni'e jasno dokazuju da Sr)ija ima znaajne prirodne poten'ijale, )ilo da se radi o prirodnim resursima, ili ljudskim resursima koji su i najva6niji za privredni razvoj svake zemlje. <ve resurse tre)a posmatrati samo kao poten'ijalne, ali da li e se oni pretvoriti u stvarne, zavisi pre sve!a od efikasno! i efektivno! upravljanja, >to je pro)lem menad6menta, znanja, sposo)nosti i ve>tina, odnosno nje!ove profesionaliza'ije. 55. 5. +1*8't"t )"$*03"!* S!/'," U o)jektivnim razmatranjima razvoja Sr)ije, mora se konstatovati da su protekli+ de'enija politike strukture kroz or!ane vlasti koje su formirali, o!raniavale dinaminiji razvoj. :majui u vidu njene poten'ijale, ona je imala uslove da se razvije veom dinamikom, da postane znaajno razvijenija. #edjutim, u periodu jednopartijske vladavine, ak je pro!resivniji razvoj Sr)ije, a pose)no Vojvodine spreavan, kako )i oni navodno )ili na nivou razvijenosti 'ele Repu)like. Ao je doprinelo minimalnom rastu parametara po kojima se o'enjuje privredni rast Sr)ije kao 'eline. Pose)no o!raniavanje u razvoju Sr)ije se pokazalo na podruju upravljanja poslovnim i dru!im dru>tvenim or!aniza'ijama. 0lasini o)li'i or!anizovanja srpski+ poslovni+ sistema su sputavale razvijanje ini'ijative i stvarala>tva, >to je dovodilo poslovne sisteme na nivou Sr)ije da zaostaju i da ne mo!u o)ez)editi konkurentnost na svetskom tr6i>tu. Nedovoljna, odnosno pre'izno reeno neod!ovarajua strunost srpski+ rukovodei+ kadrova je pose)no ne!ativno uti'ala na nedovoljnu dinamiku u razvoju privrede. Naime, nakon uvo%enja demokratski+ promena u Sr)iji, pokazuje se veliki nedostatak profesionalni+ rukovodio'a za upravljanje u svim sektorima privrede i dru>tva, >to je nastavak prakse iz pret+odno! perioda. Aako je istra6ivanje :nstituta konomsko! Gakulteta u "eo!radu sredinom devedeseti+ !odina pro>lo! veka, pokazalo da Sr)iji nedostaje oko 8//. /// menad6era i da je to zanimanje i profesija koja najvi>e nedostaje .>> "ez o)zira >to nema podataka, koliko menad6era nedostaje Sr)iji, mo6e se konstatovati da je taj )roj impozantan. 11.1.1. Strunost direktora u Sr%iji #e%utim, menad6ment kao profesija, do dana>nji+ dana nije do)ila mesto koje mu po svom znaaju pripada, kako u Sr)iji. Ao se mo6e zakljuiti i po tome, >to se statistika ne )avi strukturom rukovodei+ kadrova po strunoj spremi, !odinama starosti, polnoj strukturi, i dru!im kriterijumima. Aime nisu stvoreni uslovi za izvo%enje kvalitetni+ analiza, pa se o)avljaju pojedinana i par'ijalna anketiranja, koja su esto nepouzdana za izvo%enje o)jektivni+ zakljuaka. Prema pojedinim istra6ivanjima i anketiranjima koja su vr>ena na teritoriji Sr)ije, pro'ena je da u Sr)iji oko C.K ; D/K direktora u dr6avnom i dru>tvenom sektoru imaju diplome fakulteta. Ao je za vi>e od ./K )olje stanje od stanja koje je )ilo 2DCD. !odine, kada

C7

Vi>e o ovim karakteristikama se mo6e videti- #. Savkovi, $eki a pekti demogra1 ke trukture tanovnitva 'ojvodine, &)ornik radova, VPE, Novi Sad, 8//4. str. 8C8;2CD CC #. #ilisavljevi, rukovodila' projekta, Potrebe za menaderima 6rbije, G "eo!rad, 2DD..

je oko 19K imalo diplome fakulteta, dok je u !rupi oni+ koji nisu imali fakultet 341K5, )ilo i direktora koji su imali zvanje 0V radnika, pa i direktora sa ni6im stepenom strune spreme.CD "ez o)zira na nepouzdanost pro'ene, injeni'a je da sada>nji rukovodei kadar u privredi Sr)ije nije pro)lematian po pitanju formalno! o)razovanja, koje je visoko, jer si!urno vi>e od dve treine ima diplomu fakulteta, ali je pro)lem >to su to neod!ovarajue diplome. :spostavlja se da iza nji+ ne stoji menad6ersko znanje koje je potre)no za savremeno upravljanje or!aniza'ionim sistemima iz razliiti+ o)lasti, a koje se stie na menad6erskim fakultetima tipa +i!+ )usiness s'+ool. Prema istra6ivanjima *entra za menad6ment Univerziteta u "eo!radu u srpskom direktorijumu sredinom devedeseti+ !odina pro>lo! veka su dominirali direktori te+nike i ekonomske struke, sledi pravna. Prema pro'enama, stanje po tom pitanju se verovatno nije )itno promenilo, a ukoliko jeste, to se mo6da odnosi na promenu mesta, tako da su direktori ekonomske struke zauzeli prvo, a slede i+ direktori te+nike, pravne, struke. $naliza sadr6aja nastavno o)razovni+ pro!rama na ekonomskim i fakultetima za menad6ment i poslovne studije u Sr)iji pokazuju da oni nude zadovoljavajui nivo znanja za sve vrste i nivoe menad6menta te da )i tim znanjima mo!li ostvariti zadovoljavajui uspe+ na nivou Sr)ije. #e%utim, ovde je pro)lem ne postojanja od!ovarajue menad6erske prakse, nedovoljno profilisana profesija menad6menta i jo> uvek nepostojanje tr6i>no! poslovno! am)ijenta. 0olika je !lad za ekonomskim i menad6erskim znanjima kod nas, mo6e se videti da su te+niki fakulteti ostali )ez studenata, a da su privatni fakulteti na kojima se >koluju kadrovi iz o)lasti menad6menta pre)ukirani, a pose)no smerovi koji daju profil menad6era 3u tr!ovini, industriji, )ankarstvu, medijima, medi'ini, itd5. :nteresantno je da i oni koji su zavr>ili te+nike i dru!e srodne fakultete, esto upisuju postdiplomske studije iz ekonomije, or!aniza'ije i menad6menta. Navedeno dovodi do le!aliza'ije profesionalno! amaterizma i voluntarizama u rukovo%enju poslovnim sistemima u Sr)iji, jer se upravljanje poslovnim sistemima poverava pojedin'ima koji su osposo)ljavani za dru!a profesionalna zanimanja. Ao delimino !ovori o statusu menad6menta na ovim prostorima. :spostavlja se da u praksi ne postoje sluajevi da se na radno mesto medi'inske sestre, postavi ekonomski te+niar, ali je mo!ue da se upravljanje )ilo ko! sistema poveri onima koji nisu osposo)ljavani za upravljanje or!aniza'ijama, odnosno koji nisu sti'ali znanja iz upravljanja materijalnim, ljudskim finansijskim i dru!im resursima, parama, vremenom, komunika'ijama, tro>kovima, odnosno koji ne poznaju elemente menad6ment pro'esa, i koji esto od vr+unski+ strunjaka u svojoj stru'i 3medi'ini na primer5, postaju lo>i i neuspe>ni direktori. U Sr)iji postoji nekoliko +iljada studenata koji su diplomirali na ekonomskim, menad6erskim fakultetima i o)lasti tr!ovine, )ankarstva, raunovodstva i revizije i koji su do)ili zvanje diplomirani menad6er iz navedeni o)lasti. Aako%e postoji nekoliko +iljada strunjaka iz poslovni+ studija iz o)lasti poslovno! )iznisa. $ko tome dodamo i nekoliko stotina studenata koji su zavr>ili poslediplomske studije iz ekonomije na smeru or!aniza'ije i menad6menta, onda se mo6e zakljuiti da u Sr)iji postoji poetni struni poten'ijal za upravljanje poslovnim sistemima. 0ada postojei o)razovni menad6erski poten'ijal zauzme kljune pozi'ije u srpskim or!aniza'ijama i steknu iskustva iz praktino! upravljanja poslovni+ sistema, odnosno kada im se pridodaju i oni koji se danas >koluju na domaim i stranim fakultetima ekonomski+, poslovni+ i menad6erski+ usmerenja, onda se mo6e konstatovati da e o)razovni nivo srpski+ direktora )iti na vi>em nivou, a to e se pozitivno odraziti i na uspe>nost srpske privrede i dru>tva u 'elini.
CD

Prema Statistikom !odi>njaku SGR Bu!oslavije za 2DCD. !odinu

Slina je situa'ija i po dru!im kriterijumima, kao >to su !odine starosti, polna struktura, radno iskustvo i dru!i kriterijumi. 11.1.2. Starosna i po"na struktura Starosno do)a ima )itno! uti'aja na uspe>nost menad6era. <vaj zakljuak je izvodi iz poznate injeni'e da ljudi u srednjem 6ivotnom do)u, iste strunosti i dru!i+ performansi, po pravilu imaju veu uspe>nost. &ato se postavlja pitanje, koliko uop>te !odina tre)a da imaju menad6eri, odnosno koje su to naj)olje !odine za preuzimanje menad6erski+ pozi'ija i ulazak u menad6ersku pozi'iju. Pret+odno pitanje je suvi>no u razvijenim tr6i>nim zemljama i jedino je lo!ino u netr6i>nim uslovima. <vo iz razlo!a >to u razvijenim zemljama postoje >kolovani ljudi, koji nakon zavr>etka fakulteta za poslovne studije i menad6ment, odma+ zaposedaju menad6erska mesta u korpora'ijama, kao >to je sluaj i sa dru!im profesijama. <ni mo!u )iti uspe>ni u mladosti, kao i u zenitu, odnosno do)u zrelosti, >to je i prirodno, jer znanje i sposo)nost ne le6i u !odinama, ve u !lavama ljudi. :pak, ?mo6e se konstatovati da jako mladi menad6eri, pose)no kada se radi o najvi>im nivoima menad6menta, nisu ni u svetu pravilo i da je starosna struktura iznad ./ !odina, vi>e kao pravilo, ne!o izuzetak za menad6ere vi>e! nivoa@.D/ 0ada je u pitanju Sr)ija, ne postoje statistiki poda'i o starosti srpski+ rukovodio'a. Do 2DCD. !odine, statistika je pratila direktore do 8C !odina starosti, odnosno one koji su )ili u do)a mladosti i preko ti+ !odina, da )i se posle ovi+ !odina prestao pratiti ovaj kvalitet. videntno je da je poslednji+ !odina u Sr)iji prisutan trend podmla%ivanja rukovodei+ kadrova, ak i na mestima top menad6era veliki+ poslovni+ sistema, tako da se na tim mestima javljaju pojedin'i i ispod 9/ !odina starosti. Are)a konstatovati da je to rezultat visoko! uti'aja politiki+ partija, u koje se ulanio veliki )roj mladi+ ljudi, jer se pokazuje da je pripadanje politikoj partiji osnovni uslov za postavljanje pojedina'a na mesta top menad6era, ak i u velikim poslovnim sistemima.01 U okviru ovo! pitanja je interesantna i veza !odina starosti sa menad6erskim nivoom. <)zirom na nedostatak verodostojni+ statistiki+ i dru!i+ podataka, kao ni istra6ivanja po ovom pitanju, za oekivanje je da se na vi>im menad6erskim nivoima nalaze stariji rukovodio'i starosno! do)a iznad ./ !odina, dok se na ni6im nivoima nalaze mla%i pojedin'i. &a menad6ment svake zemlje, pa i za Sr)iju, je interesantna analiza polne strukture menad6era. <va analiza )i mo!la )iti od koristi iz najmanje tri razlo!a, i to razvijene tr6i>ne privrede su sve vi>e osetljive na na'ionalnu i polnu diskrimina'iju u stvaranju uslova da menad6erska mesta )udu jednako dostupna svima, )ez o)zira na na'ionalne i polne karakteristike, sve se vi>e !ovori o superiornosti 6ensko! menad6menta po pitanju stila upravljanja, )oljoj komunika'iji, )oljem odnosu prema finansijama, itd. veom efikasno>u u upravljanju razliitostima raznovrsnostima u odnosu na mu>kar'e.D8

D/ D2

P. Sikavi'a, /enadment, #asmedia, &a!re), 8//9. str. .. Primer imenovanja direktora javni+ preduzea- B$A, Srpski+ 6elezni'a, "eo!radsko! sajma, pojedini+ delova Naftne industrije Sr)ije, lektroprivrede Sr)ije, itd. to potvr%uje. #e%utim, tre)a imati u vidu da je to promenljivo, tako da se menjanjem vladajui+ struktura, po pravilu menja i rukovodei kadar, >to ote6ava sa!ledavanje op>ti+ trendova i izvlaenje pouzdani+ zakljuaka. D8 Vi>e o ovim pitanjima mo6e se videti u- S., Jel!eson, The "emale (dvantage, *urren'\ Dou)dla\, NeW Zork, 2DDD, and B. " Rosener Pa\s Women lead, Jarvard "usiness RevieW, No 7/ 2DD8. p. 2/.;228

0ada se radi o menad6erskom nivou, pokazuje se da postoji znaajna korela'ija izme%u pola menad6era i menad6ersko! nivoa na kojima se nalaze mu>kar'i ili 6ene. ene se po pravilu nalaze mno!o re%e na vi>im, odnosno e>e na ni6im i najni6im nivoima menad6menta u Sr)iji. <va +ipoteza je potvr%ena u statistikim poda'ima po ovom pitanju krajem osamdeseti+ !odina pro>lo! veka na nivou SGRB. 0ao takva je tako%e potvr%ena u istra6ivanjima Repu)like Jrvatske o)avljeno u periodu od 8//2;8//4. !odine, u kome se pokazuje da samo 1K 6ena menad6era zauzima mesta top menad6era, iako je nji+ovo ue>e u ukupnoj strukturi menad6menta 81K, >to je vi>e od etiri puta 31-815. S dru!e strane nji+ovo ue>e se poveava na mestima srednje! menad6menta, a najvee je na nivou ni6e! menad6menta i iznosi 17K., >to je tri puta vi>e od nji+ove zastupljenosti u ukupnom menad6mentu 317-815. Ukoliko se sumiraju navedeni rezultati, proizilazi da je polo6aj 6ena menad6era u +rvatskim poslovnim sistemima preko 7 puta lo>iji u odnosu na mu>ki pol.D4 U nedostatku zvanini+ podataka, a imajui u vidu statistike podatke u SGRB, krajem osamdeseti+ !odina pro>lo! veka, !de ue>e 6ena na rukovodeim mestima nije prelazilo .; 1K, te najnovija istra6ivanja izvr>ena u Jrvatskoj, mo6e se zakljuiti da nema razlo!a za dovo%enje u sumnju da je na teritoriji Sr)ije )itno dru!aije stanje. <no se mo6e razlikovati u pro'entualnom ue>u, ali se time ne dovode u pitanje zaklju'i i trendovi. Navedeno ukazuje da je stanje menad6menta Sr)ije po pitanju formalne strunosti, odnosno diploma fakulteta na visokom nivou, odnosno zadovoljavajue, a da po pitanju vrste strune spreme i stvarni+ znanja kojima raspola6u za moderno upravljanje poslovnim i dru!im sistemima nije zadovoljavajue. Ao se isto odnosi na !odine starosti i polne strukture srpski+ rukovodila'a, ali po dru!im kvalitetima, kao >to su- nedovoljno poznavanje informatiki+ te+nika i te+nolo!ija, nepoznavanje upravljanja parama i )ilansima, vremenom, nesposo)nost kvalitetne komunika'ije, itd. <vo su limitirajui faktori u dinami'i dalje! unapre%enja menad6menta, >to se direktno dovodi do neefikasne privrede i dru>tva. 55.2. P!'-u-t1 '0" 8 G'%*#'," ' *)*t"!'%)* $naliza op>ti+ karakteristika svake dru>tvene zajedni'e pokazuje da izme%u politike stranke, ili stranaka na vlasti i menad6menta postoje me%uso)ne zavisnosti i odnosi, koji se izra6avaju pre sve!a u ekonomskoj sferi. &ato se utvr%uje, da je i menad6ment u direktnoj povezanosti sa ideolo!ijom politike partije na vlasti i esto predstavljaju nji+ov rezultat. U svakoj dr6avi, vladajua politika partija konstitui>e or!ane za sprovo%enje vlasti. Politika partija raspore%uje svoje lanove na polo6aje, odnosno na upravljaka radna mesta kako u or!anima dr6avne vlasti, tako i u dr6avnim or!anima i or!aniza'ijama, pa i na rukovodea radna mesta u javnim i dru!im korporativnim or!aniza'ijama i sistemima. Svaka politika partija utvr%uje kriterijume po kojima se njeni lanovi raspore%uju na upravljake funk'ije. U razvijenim zemljama je !otovo pravilo da se za imenovanje na va6na upravljaka mesta u privredi i dru>tvu re!rutuju lanovi partije na vlasti, po kriterijumu kompetentnosti, odnosno strunosti, iskustva, dokazani+ vrednosti u privrednom i dru>tvenom 6ivotu, itd. Pravila navedeni+ odnosa izme%u politike partije na vlasti i menad6menta tre)a da postoje u svakoj dru>tvenoj zajedni'i pa i u Vojvodini. Ao znai da politika partija na vlasti od svoji+ lanova )ira najkompetentnije i postavlja i+ na najva6nija mesta u privredi i dru>tvu. Bedino na taj nain, ona mo6e da o)ez)edi veu uspe>nost privrede i dru>tva, >to je jedan od najva6niji+ kriterijuma da politika partija na vlasti ponovo zado)ije poverenje !ra%ana.
D4

Detaljnije G. "a+tijarevi i dr, Teorija menadmenta i veliko empirij ko i traivanje u Arvat koj , #asmedia, &a!re), 8//9. str. .C;19

#e%utim u Sr)iji, pri iz)oru rukovodei+ kadrova i menad6era u javnim i dru!im or!aniza'ijama je u prvi plan stavljena lojalnost lanova odre%enoj politikoj op'iji, dok je kompetentnost mar!inalizovana i !otovo potpuno zapostavljena. Aako se u velikom )roju sluajeva, desilo da su va6na i od!ovorna mesta u dru>tvenom i privrednom sektoru prepu>teni ljudima koji imaju zadovoljavajue formalno o)razovanje, ali ne i iskustvo i znanje iz sfere upravljanja, koje je potre)no modernim menad6erima za unapre%enje uspe>nosti or!aniza'ioni+ sistema. :spostavlja se da je mno!ima prvo radno mesto )ilo da upravljaju pojedinim velikim sistemima, ili pojedinim funk'ionalnim o)lastima, ime je ne!irano pravilo postepenosti u napredovanju. $psurd je i u tome >to je veliki )roj vojvo%anski+ direktora imenovan iz politiki+ struktura, za)oravljajui da je rad u politikim strukturama i or!aniza'ijama ne>to dru!o, u odnosu na upravljanje poslovnim i dru!im or!aniza'ijama. Praksa razvijeni+ zemalja pokazuje da se na politike funk'ije dolazi iz privrede !de se najo)jektivnije pokazuju sposo)nosti pre sve!a u re>avanju tekui+, ali i razvojni+ pro)lema or!aniza'ija. U Sr)iji, !otovo je pravilo da se sa politiki+ funk'ija dolazi na najva6nija mesta u privrednim i neprivrednim delatnostima, kao >to su- )olni'e, o)razovne institu'ije, kulturne institu'ije i or!aniza'ije, javna preduzea, itd. Razlo! je taj >to se na ovaj nain nastoji da politika partija na vlasti putem upravljaki+ struktura o)ez)edi kontrolu pre sve!a finansijski+ tokova i na taj nain, preko odre%eno! poslovno! sistema i menad6menta o)ez)edi privile!ije svojoj partiji, odnosno lanstvu. Visoko prisustvo ideolo!iza'ije i politiza'ije u menad6mentu Sr)ije je pretvoreno u tzv. ideolo>ko politikanstvo, koje predstavlja najdrastiniji vid zloupotre)e menad6ment profesije. <no je svoj vr+una' do6ivelo u onim or!aniza'ijama, u kojima je menad6erski tim komponovan od strunjaka razliiti+ politiki+ op'ija, tako da se mesto top menad6era dodeljuje jednoj politikoj stran'i, mesto finansijsko! dru!oj, kadrovsko! menad6era treoj politikoj op'iji, itd. Aime se naru>ava jedinstvo uprave ili komande, kao osnovni prin'ip u rukovo%enju i upravljanju i umesto da postoji jedna i jedinstvena politika upravljanja or!aniza'ijom, svaki pojedina' u menad6erskom timu sprovodi politiku svoje partije, nastojei da joj o)ez)edi odre%ene privile!ije u ekonomskoj sferi. Vr+una' apsurdnosti ideolo!iza'ije i politiza'ije menad6menta je u podeli i upravni+ od)ora po politikoj pripadnosti i nastojanje da se u iste preslika onaj odnos, koji postoji u parlamentu Sr)ije. Aako se uspostavlja politika vertikala upravljanja u or!aniza'ijama, od ministarstava, preko upravni+ od)ora, menad6ment tima i ni6i+ nivoa. U ovakvoj situa'iji, menad6eri Sr)ije, postaju inovni'i politiki+ struktura, koji tre)a da ostvare interese svoji politike !rupa'ije koja !a je i imenovala na to mesto. Ukoliko se to ne realizuje, politika partija smenjuje svo! lana i ponovo postavlja ono!a koji e raditi za njene interese. Navedeno pokazuje da je menad6ment Sr)ije praen visokim nivoom ideolo!iza'ije i politiza'ije, tako da je politika podo)nost, odnosno lojalnost odre%enoj politikoj op'iji postao osnovni kriterijum za imenovanje menad6era. Eirenje kriterijuma podo)nosti poprima sve potpunije o)ele6ja poltronstva u kome se ideolo!ije i 'iljevi politike partije izdi6u iznad svi+ dru!i+ 'iljeva dru>tva. Aakva ideolo!ija politiki+ partija usmerava se ka razvoju diktatorski+ sistema u dr6avnoj or!aniza'iji i njenim sastavnim delovima i preti da uni>ti demokratiju, a time i primarni uslov za razvijanje menad6menta.

55. 9. Z*( -t*18,"$ -t (! ;"-' $*8'%*#'," U pret+odnoj taki je ukazano na pro)leme ideolo!iza'ije i politiza'ije menad6menta, koji dose6u do politikanstva i amaterizma, ali i volonterizma. Ao neminovno dovodi do situa'ije da je u potpunosti zapostavljen profesionalizam u menad6mentu Sr)ije, sa dalekose6nim posledi'ama za privredni i dru>tveni razvoj, ali i za razvoj demokratije, kao univerzalne ljudske potre)e na savremenom razvoju dru>tveno! razvoja. Aako se u menad6mentu Sr)ije dolazi do potpune suprotnosti u odnosu na savremena svetska kretanja. U savremenoj teoriji i praksi or!aniza'ije sve vi>e se istie znaaj kompetentnosti lino! profesionalno! autoriteta menad6era, dok se funk'ionalni autoritet manje ili vi>e koristi kao korektiv u o)ez)e%ivanju sprovo%enja utvr%eni+ 'iljeva politiki+ partija. :spostavlja se da se u razvoju industrijske 'iviliza'ije postupno napu>taju pravila i naela klasini+ naina or!anizovanja zasnovani+ na me+anistiko deterministikim osnovama, a da se primenjuju savremeni prin'ipi i metodi upravljanja koji se zasnivaju na situa'ionom i dru!im kon'eptima upravljanja. &apostavljenost profesionalizma, je ustvari uvo%enje amaterizma u upravljanje privredom Sr)ije, a to znai da je upravljanje prepu>teno nekompetentnim pojedin'ima koji nemaju znanja, sposo)nosti i ve>tine za upravljanje poslovnim i dru!im sistemima na modernim osnovama. <vde se uspostavlja zakonitost da se samo sa nekompetentnim, odnosno amaterima mo6e upravljati iz 'entrala politiki+ partija, >to je i lo!ino, jer profesionala' radi po pravilima struke i ne dozvoljava uplitanje spoljni+ struktura u dono>enju menad6erski+ odluka. :spostavlja se da politike partije na vlasti nisu ni zainteresovane za veu kompetentnost u upravljanju poten'ijalima Sr)ije. Da ta zainteresovanost postoji, imenovanje ljudstva iz svoji+ partija )io )ilo zamenjeno konkursima, preko koji+ )i se takmiili pojedin'i u svojim kompeten'ijama za iz)or na od!ovarajua i va6na mesta u privredi i dru>tvu. 0onkursi )i ak do)ro do>li u okviru odre%eni+ politiki+ partija, kao interni konkursi, na kojima )i se nadmetali lanovi odre%ene politike op'ije po propisanim kriterijumima. $li, do to!a ne dolazi, jer se putem imenovanja 3a ne iz)ora5, 6eli staviti do znanja svakom pojedin'u da se na odre%eno mesto menad6era ili dru!o! rukovodio'a dolazi z)o! pripadnosti odre%ene politike op'ije, a ne z)o! svoje kompeten'ije. &apostavljenost profesionalizma i >irenje amaterizma, dovelo je i do volonterizma, odnosno pojave privremeno! o)aljanja upravljaki+ poslova. Ao dodatno po!or>ava uspe>nost menad6menta, jer se pokazuje da se najvei )roj rukovodei+ kadrova iz razliiti+ sektora smenjuje, kada u politikom takmienju iz!u)i nji+ova politika op'ija. <)zirom da se to de>ava u vremenu od 4 do 9 !odine, znai da se skoro 'elokupna rukovodea privredna i dru>tvena struktura u Sr)iji menja u periodu kraem od 9 !odine. Nova rukovodea !arnitura poinje iz poetka, omalova6avajui rezultate pret+odnika i projektujui esto nove strate!ije razvoja !rane, or!aniza'ije, ili njeni+ podsistema. Eta navedeno znai za privredu svake dru>tveno politike zajedni'e, ne tre)a o)ja>njavati, jer ne postoje profesional'i, ma kakve !enijalnosti )ili, koji mo!u da )udu uspe>ni na tako kratak rok. 55.=. P t!"/* (! ;"-' $*8'%*#'," Sve navedeno ukazuje na neop+odnost profesionaliza'ije menad6menta Sr)ije. <va potre)a je prioritetna i najva6nija, jer se pokazuje da ni>ta ne vredi ni prirodni i ljudski poten'ijali ukoliko se ne razvija menad6ment kao nauka, ve>tina, profesija i praksa.

Profesionaliza'ija menad6menta multiplikatorno deluje na upravljanje i iskori>avanje resursa kojim raspola6e svaka dru>tvena zajedni'a, pa s+odno tome i Sr)ije. Da )i do profesionaliza'ije zaista i do>lo, potre)no je ukazivati na korisnost profesionaliza'ije za sve sektore privrede i dru>tva, pa i za politike partije koje su na vlasti. Profesionalizam je lek za mno!e )olesti, ali je i lek za ozdravljenje i poveanje uspe>nosti Sr)ije u svim se!mentima. Pro!res mo6e ostvariti samo profesionalizam i profesionalan odnos svi+ zaposleni+, a pre sve!a menad6menta. Ukoliko se to desi, politika partija koja je omo!uila profesional'ima da rade svoj posao i ostvari zadovoljavajue rezultate, zado)ie poverenje u novom 'iklusu takmienja i tako zadr6ati vlast, a time i svoje privile!ije koje proizilaze iz svake vlasti. &ato je za privredni dru>tveni razvoj Sr)ije primarno >iriti profesionalizam svi+ i profesionalan odnos na svakom mestu., jer praksa najrazvijeniji+ ekonomija pokazuje, da od profesionalno! menad6menta zavisi 'elokupan razvoj privrede i dru>tva u 'elini. Ao je slikovito prikazao P. Dru'ker na primerima veliki+ svetski+ kompanija kao >to su Gord, Simens, #i'u)i>i i dru!e, koje je profesionalni menad6ment spasio od )ankrotstva i nestanka, ali i doprineo nji+ovom daljem uspe>nom razvoju. <va i slina iskustva ukazuju da je i u Sr)iji nu6no jo> intenzivnije >iriti profesionaliza'iju menad6menta, kao !eneratora 'elokupno! dru>tveno! razvoja. Da )i do praktine profesionaliza'ije do>lo, potre)no je pre sve!a eliminisati preterani uti'aj politiki+ partija na vlasti. U sada>njem trenutku, od te ?najezde@ se ne mo6e od)raniti menad6ment, jer je on postavljen od politiki+ partija. U navedenom, nauka mo6e dati najvei doprinos, ali i institu'ije konkursa i iz)or najkompetentniji+ pojedina'a, )ez o)zira na pripadnost partiji. :spostavlja se da institu'iju imenovanja direktora kliniki+ 'entara, )olni'a, o)razovno vaspitni+ i za)avni+ institu'ija, ustanova kulture, do javni+ preduzea i dr6avni+ or!aniza'ija tre)a zameniti institu'ijom iz)ora u kojoj )i dominantno mesto pripadalo zaposlenima iz sistema !de se vr>i iz)or rukovodio'a, odnosno menad6era. &aposleni naj)olje poznaju sposo)nosti pojedina'a iz or!aniza'ije 3ukoliko se iz)or vr>i iz or!aniza'ije5, ali i z)o! to!a >to je primarno pravo svake !rupe i or!aniza'ije da vr>i iz)or vo%e, koja e !a predstavljati i artikulisati interese !rupe, odnosno or!aniza'ije. Sr)ija ve sada raspola6e sa nekoliko +iljada diplomirani+ menad6era i strunjaka koji su zavr>ili ekonomske i fakultete poslovni+ studija. Veliki )roj nji+ se stekao iskustvo na ni6im nivoima or!aniza'ije i uz uvo%enje institu'ije konkursa, ovi strunja'i, koji su relativno mladi, mo!u da )itno promene postojee stanje u privredi i dru>tvu Sr)ije, u relativno kratkom vremenu. Pro'es privatiza'ije dru>tveno! sektora, ukljuujui i dr6avna, odnosno javna preduzea, koji se u Vojvodini, mora zavr>iti najkasnije krajem 8//7. !odine, delotvorno e delovati na profesionaliza'iju upravljake funk'ije. $k'ionari, odnosno vlasni'i e, poput kompanija u razvijenim tr6i>nim zemljama, )iti zainteresovani za veu uspe>nost jer je ona u tesnoj vezi sa kompetentno>u. Ve se sada pokazuje da privatna preduzea u Sr)iji imaju )olju kvalifika'ionu strukturu zaposleni+, ali i rukovodee i upravljake strukture u pore%enju sa dru>tvenim i dr6avnim sektorom. Paralelno sa pro'esom >irenja profesionaliza'ije u Sr)iji, potre)no je intenzivirati i razvoj preduzetni>tva, a u okviru nje!a preduzetno! menad6menta. 55. >. M GuE$ -t (! ;"-' $*8'%*#'," Sr)ija ima poten'ijale i mo!unosti za profesionaliza'iju svi+ struktura zaposleni+, u razliitim privrednim sektorima, ali i u dru!im o)lastima, kao >to je vanprivreda, javna uprava, itd. S+odno navedenom, postoje mo!unosti i za profesionaliza'iju rukovodio'a, odnosno menad6era za potre)e svi+ +ijerar+ijski+ nivoa, ali i svi+ funk'ionalni+ o)lasti.

<p>ta razvijenost o)razovni+ i nauni+ institu'ija, kao i zdravstveni+, so'ijalni+, kulturni+ i dru!i+ institu'ija u Sr)iji ine onaj deo kvaliteta dru>tvene zajedni'e koji omo!uava da se intenzivno i dinamiki uvode nove i visoke te+nolo!ije, kako u razvoju privrede, tako i u dru!e dru>tvene delatnosti. Najvei istra6ivako razvojni 'entar u je Univerzitet u "eo!radu. <n u svom sastavu ima fakultete i nekoliko nauni+ instituta. :stra6ivaki kadar Univerziteta ini nekoliko +iljada nastavnika i saradnika. <vaj univerzitet je visoko struna institu'ija osposo)ljena za istra6ivanje i razvoj u velikom )roju nauni+ o)lasti.D9 Vea preduzea imaju svoje istra6ivako razvojne 'entre, koji su povezani sa univerzitetskim razvojno istra6ivakim 'entrima. <vi 'entri predstavljaju em)rione razvoja veliki+ kompanija u pronala6enju novi+ te+nika i te+nolo!ija, supstituta u sirovinama i materijalima, itd. Veina fakulteta je ve du6e vreme uvela smerove za or!aniza'iju i menad6ment, odnosno za poslovne studije, kao i poslediplomske studije na kojima se >koluje kadar za rukovo%enje i upravljanje or!anizai'jama. <vim fakultetima tre)a dodati i nekoliko privatni+ fakulteta koji o)razuju kadrove za o)last op>te! menad6menta, uslu6no! )iznisa, za menad6ment u tr!ovini, )ankarstvu, raunovodstvu i reviziji, sportu i turizmu, itd. Navedeno ukazuje da Sr)ija raspola6e zadovoljavajuim kapa'itetima za o)razovanje kadrova )udunosti, kako u smislu infrastrukture i te+nike opremljenosti, tako i po pitanju ljudski+ poten'ijala. #e%utim, limitirajui faktor u profesionaliza'iji u nedovoljna finansijska sredstva koja se izdvajaju iz )ud6eta R. Sr)ije za o)razovnu delatnost. Prema raspolo6ivim poda'ima, osea se nedostatak finansijski+ srdstava za o)razovanje, a situa'ija je )ila pose)no nepovoljna u periodu od 2DDC;8//2. kada je udeo sredstava za finansiranje o)razovanja u odnosu na Dru>tveni )ruto proizvod imao tenden'iju opadanja, sa 8, C4K u 2DDC. na 2, 87K u 8//2, >to je vi>e ne!o duplo manje. #inistarstvo za nauku, te+nolo!iju i razvoj Sr)ije je izvor finansiranja nauke Sr)ije. $nalize pokazuju da je Vlada finansirala projekte iz domena osnovni+ nauka, )iote+nike i pre+ram)eni+ te+nolo!ija, ener!etike i ener!etske efikasnosti, pro!rame te+nolo>ko! razvoja, ali ne i projekte iz o)lasti menad6menta, kao pose)an projekat, ve se u okviru navedeni+ projekata dosta skromno o)ra%ivao i pro)lem upravljanja. Potre)a za takvim projektom )i )ila neop+odna u Sr)iji, jer )i se tada znalo kakvim upravljakim kadrom raspola6e Vojvodina, koje su vrste strune spreme, !odina 6ivota, radno! iskustva, polne strukture, koje stilove upravljanja koriste, raspona menad6menta, dele!iranja ovla>enja, itd.D. 55.A. M GuE' . $#"(t (-u("!) (! ;"-' $*8'%*#'," Profesionaliza'ija rukovodee! i menad6ersko! kadra je potre)an, ali ne i dovoljan za uspe>nost or!aniza'ija i Sr)ije kao 'eline. Pokazuje se da i u Sr)iji, kao i u razvijenim evropskim zemljama tre)a dodati jo> nekoliko elemenata, kako )i upravljanje poslovnim i dru!im or!aniza'ijama )ilo efikasnije i efektivnije. "ez o)zira na mo!unost razliito! pristupa, injeni'a je da )i dalji kon'ept usavr>avanja menad6menta tre)ao ii u smeru superprofesionaliza'ije i stvaranja vr+unski+ >ampiona u menad6mentu. Prva korak )i )io u postizanju op>te! konsenzusa izme%u svi+ relevantni+ politiki+ i dru!i+ struktura o znaaju menad6ment profesije u poveanju uspe>nosti privrede Sr)ije. <vaj korak je i najte6i, jer uvo%enjem profesionalizma u upravljanju, dana>nje politike
D9

Videti >ire u Programu privrednog razvoja (utonomne pokrajine 'ojvodine, redaktor &. Popov, :zvr>no vee $utonomne pokrajine Vojvodine, Novi Sad, de'em)ar 8//4 D. Are)a konstatovati da je Jrvatska kao susedna zemlja uradila projekat kojim je istra6ila stanje menad6era u Jrvatskoj u kome je istra6ila sve relevantne komponente menad6era. P. Sikavi'a, Teorija menadmenta i veliko empirij ko i traivanje u Arvat koj, #asmedia, &a!re), 8//9

strukture )i iz!u)ile onaj nivo moi koji sada imaju, a pre sve!a me>anje u vo%enje poslovne politike pre sve!a veliki+ poslovni+ sistema. Dru!i korak )i )io u linom primeru najvi>i+ dr6avni+ or!ana Sr)ije i da praktino sprovedu profesionalizam u javnim preduzeima, koja su u nadle6nosti Repu)like ili dru!i+ dru>tveno politiki+ zajedni'a. U okviru to!a )i )ilo od koristi da za6ivi institu'ija konkursa, kao instrument za uspostavljanje kompetentnosti i demokratinosti, po kojoj )i i najvi>a upravljaka radna mesta postala dostupna svima, a na ista )i dolazili najsposo)niji. Sledei korak )i )io u stvaranju uslova da postojei menad6eri koji su zavr>ili fakultete za op>ti ili spe'ijalizovane menad6mente i poslovne studije, kao i postdiplomske studije smer menad6ment i or!aniza'ija zauzmu najvi>e upravljake pozi'ije u velikim poslovnim sistemima i dru!im or!aniza'ijama. <vi strunja'i, pored formalno! o)razovanja imaju i iskustvo od nekoliko !odina u radu, pa mo!u )iti uspe>niji od sada>nji+ rukovodio'a. U okviru ovo!a )ilo )i znaajno eliminisati politiku podo)nost, odnosno pripadnost politiki+ op'ijama, kao uslov za iz)or menad6erski+ kadrova. Profesionaliza'ija rukovo%enja i menad6menta se mo6e poveati i >kolovanjem pojedina'a iz or!aniza'ija koji imaju te+niko, komer'ijalno, finansijsko ili dru!o struno znanje, na menad6erskim fakultetima. <vo >kolovanje )i pose)no koristilo mladim ljudima, koji imaju radno iskustvo u pojedinim funk'ionalnim o)lastima, koji su pokazali sposo)nost za upravljanje pojedinim funk'ijama, ili nivoima i koji preferiraju upravljakim poslovima. <vi pojedin'i )i do!radnjom znanja iz menad6menta, mo!li )iti uspe>ni upravljai. Dinamiziranje >kolovanja rukovodee! i menad6ersko! kadra svi+ nivoa )i )io naredni korak u kon'eptualiza'iji menad6menta Sr)ije. Hinjeni'a je da ni izdaleka ne postoji dovoljan )roj visoki+ poslovni+ >kola na kojima se >koluju )udui menad6eri. Pro'ena je da e Sr)ija u sledeem periodu imati najvi>e potre)a za top menad6erima, odnosno menad6erima za komer'ijalu, finansije, kadrove, odnosno spoljnu tr!ovinu i razvoj, odnosno inova'ije. <vde pose)an ak'enat tre)a dati na otvaranje srednji+ poslovni+ >kola na kojima e se o)razovati tzv. operativni menad6ment, odnosno te+niari, nadzorni'i, supervizori, poslovo%e, itd. Praksa pokazuje da se o ovim menad6erskim nivoima malo !ovori i da se najvea pa6nja usmerava na top menad6ment. #e%utim, mora se s+vatiti da ni>ta nee znaiti ni !enijalni top menad6eri, ukoliko ne postoje profesional'i i na srednjim, odnosno ni6im nivoima rukovo%enja. Ve ovi+ pet elemenata )i u kon'eptualnom smislu otklonilo vi>e od polovinu pro)lema koji postoje u profesionaliza'iji menad6menta Sr)ije. Profesionaliza'ija, odnosno iz)or visoko profesionalizovano! menad6era na elno mesto u poslovnim sistemima, stvara uslove da i ostale rukovodio'e koji su u nje!ovoj nadle6nosti i koje on )ira, naje>e e )iti profesional'i, kompetentni i sposo)ni da o)avljaju radne zadatke na najvi>em nivou. S dru!e strane profesional'i rade po pravilu struke i ne dozvoljavaju da se politiki amateri me>aju u dnevno vo%enje or!aniza'ija, ili u dono>enju poslovni+ odluka. Dalje unapre%ivanje menad6ment profesije )i se usmeravalo na o)avezivanje svi+ +ijerar+ijski+ menad6erski+ nivo i svi+ funk'ionalni+ o)lasti, na permanentno o)razovanje i osve6avanje znanja iz svoje funk'ionalne o)lasti, onako kako se to radi u razvijenim evropskim zemljama. <vo o)razovanje se mo6e or!anizovati unutar or!aniza'ija, ili kori>enjem spoljne saradnje sa edukativnim 'entrima, o)razovnim institu'ijama, itd. &a ovu namenu je potre)no u )ud6etu or!aniza'ije planirati i finansijska sredstva. Aime stalno uenje i osve6avanje znanja svi+ rukovodei+ nivoa postaje o)aveza, a ne lina stvar pojedina'a. 0o tu o)avezu ne izvr>ava, mora snositi sank'ije. #enad6ment svako! poslovno! sistema )i morao imati svoje strune asopise putem koji+ )i pratio novine u okviru svoje funk'ionalne o)lasti. Pokazuje se da se najnovija znanja i informa'ije nalaze u asopisima, a da su knji!e zastareli izvor saznanja. #enad6eri svi+

nivoa )i morali koristiti :nternet kao sredstvo uenja, odnosno intranet kao me%uso)no povezivanje i informisanje unutar sistema. <snivanje spe'ijalizovani+ struni+ a!en'ija i preduzea, konsultantski+ i in6enjerin! or!aniza'ije )i tako%e doprinelo profesionalizmu, dovodei !a do nivoa superprofesionaliza'ije. <ve or!aniza'ije )i mo!le svaka na svoj nain da doprinosi uspe>nosti upravljanja, pri emu tre)a ukazivati da je ?tu%e znanje najjeftinije@ i da menad6ment ne mora sve da zna, ve samo da zna ko zna i !de mo6e nai od!ovarajue znanje. U praksi razvijeni+ zemalja su se veoma korisnim pokazali konsultanti strate!ijski+ rukovodila'a, koji se koriste pri dono>enju strate!ijski+ odluka. &a profesionaliza'iju i superprofesionaliza'iju menad6menta Sr)ije, )ilo )i od koristi uspostaviti etiki kodeks menad6erske profesije. <vaj kodeks postoji u dru!im profesijama, kao >to su advokati, lekari, itd., ali )i uvo%enjem u profesiju menad6menta on multiplikatorno delovao na sve se!mente privrede i dru>tva. tiki kodeks )i spreio nemoralnost koja se de>ava u profesiji menad6era, a koja proizvodi mno!o vee pro)leme u odnosu na dru!e profesije. Put do maestralno! menad6menta dalje vodi preko primenjivanja meko! stila upravljanja, odnosno primene stila prido)ijanja ljudi za 'iljeve koje postavlja menad6ment, dizajniranje plitke or!aniza'ione strukture u kojoj e se eliminisati )irokratska or!aniza'ija i menad6ment i stvaranje konkurentsko! poslovno! am)ijenta, kako na tr6i>tu, tako i u poslovnim sistemima. Navedeni kon'ept profesionaliza'ije menad6menta Sr)ije i nje!ova primena u praksi je utoliko znaajniji, >to daje velike efekte, a ne za+teva velika finansijska sredstva, z)o! koji+ se esto tra6e opravdanja za odre%ena injenja ili neinjenja. Svaka kon'eptualiza'ija je dinamian sistem koji )i se dopunjavao, ili )i se uspostavljali novi prioriteti, a u skladu da promenama koje se de>avaju u Sr)iji, odnosno u okru6enju. 55.B. M GuE* ";".t' 0 (-u("!) (! ;"-' $*8'%*#'," Profesionaliza'ija i superprofesionaliza'ija menad6menta su uslov opstanka, rasta i razvoja svako! or!aniza'iono! sistema, odnosno dru>tva. "ez nji+ nema dru>tveno! pro!resa, jer je menad6ment profesionalno upravljanje resursima zarad ostvarenja postavljeni+ 'iljeva. <n na najefikasniji nain mo6e da re>i dispropor'iju izme%u sve vei+ potre)a ljudi i sve manji+ resursa koji postoje u prirodnom poretku. Sr)ija ni izdaleka nije iskoristila svoje prirodne, ljudske i kulturolo>ko so'iolo>ke poten'ijale, kojima raspola6e. $nalize pokazuju da se u or!aniza'iji i menad6mentu svako! dru>tva i or!aniza'ije, pa s+odno tome i Sr)ije, nalaze najkvalitetnije rezerve, za ije aktiviranje nisu neop+odne nikakve investi'ije, ve samo potpunije kori>enje kreativni+ sposo)nosti ljudsko! poten'ijala. <vo utoliko pre, >to savremena nauna istra6ivanja ukazuju da ljudi praktino koriste samo minimalni deo svoji+ kreativni+ poten'ijala. Profesionalni menad6ment je u stanju da povea iskori>enost kreativno! poten'ijala zaposleni+, pre sve!a putem uskla%ivanja interesa pojedin'a sa interesom or!aniza'ije u kojoj je zaposlen, tako da se ostvarivanjem lini+, odnosno individualni+, ostvaruju i or!aniza'ijski interesi. U protivnom, poten'ijali or!aniza'ije nee )iti iskori>eni, >to dovodi u pitanje njen opstanak, odnosno rast i razvoj u du6oj vremenskoj dimenziji. 0lasina or!aniza'ija je utvrdila da postoji )lizak odnos izme%u profesionalno! nivoa pojedina'a i efekta koji ostvaruju. Pokazuje se da e visokokvalifikovan radnik u istoj jedini'i vremena, po pravilu ostvariti vei uinak, izra6en u metrikim ili nekim dru!im jedini'ama, od kvalifikovano!, odnosno nekvalifikovano! radnika. S+odno navedenom, u re!ularnim uslovima poslovanja, menad6er koji ima vi>i nivo kompetentnosti uz ostale iste uslove, e imati i )olji rezultat. :majui u vidu navedenu zakonitost, razvijeni svet je

pristupio >kolovanju i o)razovanju kadrova, dodatnom o)razovanju i trenin!u, te o)avezivanjem da svi rukovodio'i, pa i zaposleni moraju da stiu nova znanja i ve>tine. Navedene zakonitosti va6e i za menad6ment Sr)ije. Uvo%enjem profesionalizma i superprofesionalizma u upravljanju se na najefikasniji i najefektivniji nain upravlja svim resursima or!aniza'ija. Aime se ostvaruje i vea uspe>nost, odnosno manji tro>kovi, koji poveavaju konkurentsku mo kompanija. Profesionalizovan i superprofesionalizovan menad6ment po pravilu ostvaruje )r6u dinamiku rasta i razvoja od amatersko! menad6menta. <vde, kao i u dru!im o)lastima se pokazuje pravilo, da ni>ta ne mo6e nastati iz nie!a. S+odno tome i uspe>nost na mikro, mezo ili makro nivoima ne mo6e nastati )ez ula!anja, pre sve!a u pojedin'e koji upravljaju sistemima. #enad6ment znanja, mo6e postati sna6an zamaja' privrede Sr)ije, ukoliko upravljanje poslovnim i dru!im or!aniza'ijama poveri profesionalnom menad6mentu. Ao )i dovelo do )r6e! i vee! rasta )ruto dru>tveno! )ruto proizvoda, )olje! 6ivotno! standarda ljudi, intenzivnije moderniza'ije privrede i ukljuivanje u takmienja na me%unarodnom tr6i>tu. Profesionaliza'ija je jedini lek za eliminisanje politiza'ije, ideolo!iza'ije i zloupotre)e menad6menta, koji su naneli i jo> uvek nanose velike >tete ukupnoj efikasnosti privrede Sr)ije. <na mo6e dodatno delovati na uspostavljanje novi+ sistema vrednosti, koji su u Sr)iji do te mere poremeeni, da postaju oz)iljna koni'a u daljem napretku ove dr6ave. Visoko profesionalizovan menad6ment je u mo!unosti da dizajnira i uspostavlja fleksi)ilne or!aniza'ione sisteme koji su u stanju da od!ovore na za+teve i nove izazove moderne privrede. Profesionaliza'ija )i, nema sumnje, eliminisala, ili smanjila prinudu, koja je predstavljala osnovu klasine or!aniza'ije, a koja je u velikoj meri zastupljena i u sada>njoj rukovodeoj strukturu Sr)ije. Jijerar+ijski odnosi nadre%enosti i podre%enosti u profesionalizovanom menad6mentu se po pravilu zamenjuju naelom +ijerar+ije slo6enosti funk'ija u o)avljanju zajedniki+ aktivnosti. Umesto +ijerar+ije vlasti, profesionalizam za+teva, +ijerar+iju znanja, sposo)nosti i ve>tina. Aime )i se afirmisalo novo naelo uspe>no! upravljanja, a to je prido)ijanje ljudi za ostvarivanje pro!ramski+ 'iljeva i opredeljenja u razvoju Sr)ije. <vaj nain upravljanja je te6i, ali i efikasniji. Razvojem i unapre%enjem menad6menta u Sr)iji, do>lo )i i do pro'esa intenzivnije! razvoja preduzetni>tva, koje doprinosi sve )r6oj kon'etra'iji, odnosno zapo>ljavanja kadrova u novoosnovanim privrednim i dru!im institu'ijama. Preduzetnika ekonomija za svoju osnovu ima masovan i intenzivan razvoj inova'ija u sva podruja privrede i dru>tva. Aaj uti'aj preduzetni>tva se naj)olje mo6e videti u razvijenim zemljama, !de se uvode nove te+nike i te+nolo!ije i putem koji+ se o)ez)e%uju ni6i tro>kovi poslovanja, a time i vee profita)ilnosti, kao primarno! 'ilja, kako poslovni+, tako i dru!i+ or!aniza'ija. 3Super5 Profesionaliza'ija menad6menta i svi+ zaposleni+ u privrednom i dru>tvenom sektoru Sr)ije )i !eneralno uti'alo na produ6etak 6ivotno! veka stanovni>tva, na kvalitetniji 6ivot u tako produ6enom 6ivotnom veku, odnosno na intenzivniju reproduk'iju stanovni>tva. 55.8. R"%')" :z navedeno! se mo6e zakljuiti da se profesionaliza'ija i superprofesionaliza'ija menad6menta, odnosno rukovodee strukture u or!aniza'ionim sistemima svi+ vrsta, vlasniko! o)lika i veliine mo6e primeniti u svim sektorima Sr)ije. <na raspola6e prirodnim, ljudskim, u kulturolo>kim karakteristikama, koje se najefikasnije mo!u oplemeniti kompetentnim upravljaima na najvi>im nivoima menad6menta.

Sr)ija trenutno ima nekoliko +iljada menad6era iz o)lasti poslovno! )iznisa, turizma, sporta, tr!ovine, )ankarstva, raunovodstva i revizije, itd. <vi strunja'i su zavr>ili dr6avne ekonomske i privatne fakultete za menad6ment u Sr)iji, odnosno poslediplomske studije iz or!aniza'ije i menad6menta, poseduju menad6erska znanja, ve nekoliko !odina su zaposleni na neod!ovarajuim radnim mestima, poznaju raznolikost kulture i o)iaja u Sr)iji i mo!li )i za kratko vreme da pokrenu privredne aktivnosti i stvore zadovoljavajuu privrednu ekspanziju. Da )i postojei strunja'i do>li na mesta top menad6era i ostali+ rukovodei+ mesta u privredi Sr)iji, nisu potre)na nikakva finansijska sredstva, ve samo spremnost i 6elja da se privreda i dru>tvo poveri ekspertima za upravljanje. Navedeni )roj menad6era ni izdaleka ne zadovoljava potre)e privrede i dru>tva Sr)ije. <tuda i potre)a za dinaminijim >kolovanjem kadrova za top i srednje menad6ere, ali i profesionalne upravljae za o)last finansija, marketin!a, menad6menta ljudski+ resursa, razvoja kvaliteta, komer'ijalno! menad6menta, lo!istike, itd. :spostavlja se da e u narednom periodu najvee potre)e )iti za navedenim kadrovima i da e od nji+ u najveoj meri zavisiti uspe>nost privrede i dru>tva Sr)ije. #e%utim, veliki je pro)lem oko>tala )irokratska struktura postojei+ or!aniza'ija koje jo> uvek nisu izlo6ene tr6i>nim zakonima i u kojima jo> uvek postoji prin'ip na'ionaliza'ije do)itaka od uspe>ni+ i so'ijaliza'ija !u)itaka neuspe>ni+. Velikim poslovnim sistemima u Sr)iji upravljaju strukture koje su pre sve!a ideolo>ko politiki inovni'i i e!zekutori za+teva vo%a politiki+ partija. Aako je u!lavnom, upravljaka struktura 3upravni od)ori5, kao i menad6erski tim dizajnirani po politikoj pripadnosti, )ez jedinstvene strate!ije upravljanja kompanijama, ali uz esto nastojanje da svaki lan upravno! od)ora ili menad6ersko! tima pri)avi odre%ene privile!ije ili koristi politikoj partiji koja i+ je imenovala na ta mesta. Eta to znai za uspe>nost or!aniza'ija kojima upravlja, ne tre)a pose)no o)ja>njavati. $naliza je pokazala efekte koji se mo!u ostvariti uvo%enjem profesionaliza'ije i superprofesionaliza'ije. Hini se da ni jedan faktor ne mo6e )r6e i )itnije uti'ati na dinamiku dru>tveno! i privredno! razvoja Sr)ije, od eksperata za upravljanje or!aniza'ionim sistemima.

52. LITERATURA

2. 8. 4. 9. .. 1. 7. C. D.

Dru'ker, P., Prak a rukovodjenja, Panorama, &a!re), 2D1.. *ouillare, G., Tran 1orming 3rganization) #' JraW;Jill, NeW Zork, 2DD.. Damjanovi, #., /enader ka revolucija, &avod za ud6)enike, "eo!rad, 2DD/. *arne!ie D., P ihologija u peha) :, ::, :::, Prosveta, &a!re), 2DD/. Dru'ker, P., /anaging 1or the "uture, "utterWort+ Jeineman, <]ford, 2DD8. Gorrester, B., ,ndu trial Dinamic , #.:. A., #assa'+ussets, 2D78. Dru'ker, P., ,novation and 8ntrepreneur hip, +arper aRoW, NeW Zork, 2DC.. Gande, =., Produktion ) Sprin!er, "erlin, 2DC7. Gilipovi D., Permanentno obrazovanje, Privredna >tampa, "eo!rad, 2DC/.

2/. 0ant, :., .ogika) =rafos, "eo!rad, 2D71. 22. Jonson, 0ast, RozenzWei!., The TheorE and /anagement o1 6E tem , #'=raW; Jill, 2D14. 28. $di6es, :., Givotni ciklu preduzea) Politika, "eo!rad, 2DD8. 24. Gridman ., Problemi Hoveka u indu trij kom mainizmu , V. #asle>a, Sarajevo 2D19. 29. Gridman, $., Kuda ide ljud ki rad, Rad, "eo!rad, 2D19. 2.. Jan, S., "ala)an, N., 3 novi in1ormatike, Savremena administra'ija, "eo!rad, 2DC2. 21. Jans, $.. 3rganiziranje projekata) :nformator, &a!re), 2DC8. 27. Je!el, G., "enomenologija duha) ":=&, "eo!rad, 2D7D. 2C. Ji!!ins, #7) The /anagement Fhallenge, #a'millan, NeW Zork, 2DD2. 2D. Jilf, J., $auka o radu, 0er>ovani, Rijeka, 2D14. 8/. Gilipovi D., &azvoj i obrazovanje) &enit, "eo!rad, 2DD.. 82. Bovanovi, #., IJ lekcija o menadmentu, #e!atrend, "eo!rad, 2DD9. 88. 0avran, D., $auka o upravljanju, Naucna knji!a, "eo!rad, 2DD2. 84. "oWman, $.(., 6trategic /anagement) #a'millan, (ondon, 2DC7. 89. 0osti, #ilojevi., 8konomika preduzea, :nstitut za ekonomiku i finansije, "eo!rad, 2DD1. 8.. (aird, D., Tehnike delegiranja) Panorama, &a!re), 2D1..

81. 0osti, ., 3 novi teorije mezoekonomije) :nformator, &a!re), 2D1C. 87. 0osti, ., 3 novi organizacije preduzea) Savremena administra'ija, "eo!rad, 81 izdanje, 2DD.. 8C. 0olari, V., Teorije dinamike trokova) Rad, "eo!rad, 2D7.. 8D. 0osti, ., 0ukolea, S., 3rganizacija prometa, :nformator, &a!re), 2D1/. 4/. 0ukolea, S., 3 novi teorije organizacionih i tema) PG, "eo!rad, 2D74. 42. 0ukolea, S., 3rganizaciono po lovni lek ikon) Rad, "eo!rad, 2DC9. 48. 0ukolea, 0osti., 3rganizacija proizvodnje) :nformator, &a!re), 2D.D. 44. 0ukolea, 0osti ., 3rganizacija kolektiva, :nformator, &a!re), 2D12. 49. "oWman, $.(., 6trategic /anagement, Bo+n Pile\ aSons, 2DCD. 4.. #arkovi, #., .ogika) Narodna knji!a, "eo!rad, 2D.1. 41. (erner, B., Principi kibernetike) Ae+nika knji!a, "eo!rad, 2D7/.2 47. (ekovi, "., Principi menadmenta) konomski fakultet, Su)oti'a, 2DD.. 4C. (ekovi, Donevi., 4pravljanje i in1ormacioni i temi) konomski fakultet, Su)oti'a, 2DD/. 4D. Vuenovi, V., 3rganizacija preduzea, : i ::, VE<R, Novi Sad, 2D79. 9/. #arjanovi, S., Primena kibernetike u rukovodjenju radnom organizacijom :nformator, &a!re), 2D7/ 92. #arjanovi, S., Donoenje odluka u privrednim organizacijama, :nformator, &a!re), 2D72. 98. Vuenovi, V., Teorija i metodi amoupravnog odluivanja, konomski fakultet, "eo!rad, 2DC/. 94. <ts, D., Kompletni preduzetnik) Privredni pre!led, "eo!rad, 2DD2. 99. #esarevi, #., Teorija hijerarhij kih i tema a vie nivoa, :nformator, &a!re), 2D78. 9.. "olman. D., 3rganization ) San Gran'is'o, 2DD2. 91. #ii, P7) Kako voditi po lovne razgovore, P.N, "eo!rad, 2DCC. 97. Sartr, .P., "ilozo1 ki pi i) Nolit, "eo!rad, 2DC2. 9C. #oris+ima. J, 'rijedno t) ek ploatacija i ra t) *ekade, &a!re), 2DC.. 9D. Novik, :., 3 modelovanji loenih i temi, #isl, #oskva, 2D1.. ./. #or!an, N., Drevno drutvo) Prosveta, "eo!rad, 2DC2. .2. Samuelson, P., 8conomic ) /cGraw+Aill, NeW Zork, 2D.7. .8. Peru, G., *a 1ilozo1iku novog razvoja, #ati'a srpska, Novi Sad, 2DC1.

.4. Panteli, V., Tehnika analize po lovanja u 34&) :nformator, &a!re) 2D7D. .9. Radoman, R., 3rgan ka revolucija) &avod za ud6)enike, "eo!rad, 2D78. ... Radosavljevi, ., /enadment menadmenta, Pronalaza>tvo, "eo!rad, 2DD7. .1. $s+)\, R., (n ,ntroduction to Fubernetic ) *+a. and Jall, (ondon, 2D12 .7. Radosavljevi, ., Teorija i prak a avremenog menadmenta) ""<, "eo!rad,8//4 .C. Porter, #., Fompetitive (dvantage) A+e Gree Press, NeW Zork, 2DC.. .D. Spinoza S., 8tika) ":=&, "eo!rad, 2DC4. 1/. Rot. N., *nakovi i znanje, Nolit, "eo!rad, 2DC8. 12. S'+enk, &., 3rganizanE modelE) Pra+a, 2D17. 18. Stefanovi, ., Teorija organizacije, Nauna knji!a, "eo!rad, 2DC7. 14. Radosavljevi, ., Tajne u peha velikih imena vet kog bizni a, ""<, 8//4. 19. Harden, P., "enomen ovek) ":=&, "eo!rad, 2D7D. 1.. Radosavljevi, 7) 6avremeni menadment trgovine, ""<, "eo!rad, 8//4. 11. Simon, J., (dmini trative >ehavior) #a'millan, NeW Zork, 2DC.. 17. "o)er, B., 6troj) ovek) drutvo, Naprijed, &a!re), 2D7/ 1C. Stoner, Griman, =il)ert., /enadment) elnid, "eo!rad, 2DD7. 1D. #esarovi, #., General 6i tem TheorE) Bo+n Pile\aSons, (ondon, 2D19. 7/. Vuenovi, V., 6i tem i organizacija) Nauna knji!a, "eo!rad, 2D7D. 72. Viner, N., Kibernetika i drutvo, Nolit, "eo!rad, 2D19. 78. S'+reider, ., 0ta je ivotK 4m i materija. Vuk 0arad6i, "eo!rad, 2DC/. 74. Nedrin, :.N., 3b o novah ekonomie koj kibernetiki) Statistika, #oskva, 2D1D. 79. Eik, <., Trei put) =lo)us, &a!re), 2DC4.

7.. Etajn)er!er, :., Hovek u automatizovanom i temu) Nolit, "eo!rad, 2DC/ 71. Aofler, $., Trei tala ) Prosveta, "eo!rad, 2DC4. 77. Aejlor, G7) $auno upravljanje, Rad, "eo!rad, 2D17. 7C. *asio, P., /anaging Auman &e ource ) #'=raW;Jill, NeW Zork, 2DCD.

7D. Aomovi, R., Geneza Kibernetike) Vuk 0arad6i "eo!rad, 2D17. C/. #aslov, $., /otivacija i lino t, Nolit, "eo!rad, 2DC8 C2. Ve)er, #., Privreda i drutvo, Prosveta, "eo!rad, 2D71. C8. Stojiljkovi, #., Proce donoenja odluka) Vojno izdavaki zavod, 2D7.. C4. Vuenovi, V., .ini i tem rukovodjenja) Pronalaza>tvo, "eo!rad, 2DD1. C9. Vuenovi, V., Po lovni i tem) :nstitut za unapredjenje ro)no! prometa, "eo!rad, 2DCC. C.. Vuenovi, V., Projektovanje organizacije) <r!anomatik, "eo!rad, 2DC9. C1. Vuenovi, V., ,zvorita vetina rukovodjenja) konomski fakultet, "eo!rad, 2DD2. C7. *erto, "., 6trategic /anagement) #'=raW Jill, NeW Zork, 2DD2. CC. Pri!+t, #., 4pravljanje amim obom) Panorama, &a!re), 2D1.. CD. Radosavljevi ., /enadment znanja, * R0, "eo!rad', 8//1. D2 . D8 . D4 . D9 . D. . D1 . D7 . DC . DD 2//. 2/2. 2/8. Dru'ker, P., $ovi pogled na menadment, $di6es, Novi Sad, 8//4. 0otler, G., Kako kreirati i ovladati i dominirati tritem) $di6es, Novi Sad, 8//8., #aslov, $., P ihologija u menadmentu) $di6es, Novi Sad, 8//4. Demin!, ., $ova ekonom ka nauka=) =rme, "eo!rad, 2DD1. #aister, D., 4pravljanje pro1e ionalnim 1irmama) ZUN=, Novi Sad, 2DD7 Daft, R and Novi, D., 4nder tanding management=) NeW Zork, 2DD1. Sin!e, P., Peta di ciplina, #ozaik knji!a, &a!re), 8//4. Radosavljevi, ., /arketing za inenjere, V#AE Arstenik, 8//4. Boji, R. Teorija i prak a organizacije i rukovodjenja) Sarajevo, 2DC7. Renko, &., >enchmarking u marketingu, #ate, &a!re), 2DDD. Stoner, D6., /anagement) elnid, "eo!rad, 2DDC. Ro))ins, S., /anagement, 7 t+ edition, 8//4.

ISPITNA PITANJA :& # N$D# NA$ &N$NB$ N$ G$0U(A AU &$ <"R$&<V$NB D:P(<#:R$N:J PR$VN:0$ : D:P(<#:R$N:J 0<N<#:SA$ &$ RU0<V<D d 0$DR<V , UN:V R&:A A$ PR:VR DN $0$D #:B N<V: S$D &$ E0<(S0U 8//7;8//C. =<D:NU. 2. <dre%enje i !eneza menad6menta znanja 8. <dre%enje menad6menta znanja 4. #enad6ment znanja nije prolazni trik 9. Razlika izme%u podatka, informa'ije, .. Razlika izmedju znanja i mudrosti 1. =eneza menad6menta znanja 3uop>te5 7. #enad6ment znanja u Staroj =rkoj i Rimu C. #enad6ment znanja u Srednjem veku D. Prelazak iz >tampano! u di!italno do)a 2/. volu'ija znanja u usmeravanju zajednikim radom 3uop>te5 22. Prevodni>tvo kao modalitet usmeravanja 28. Vodjstvo kao model upravljanja zajednikim radom 24. Preduzetni>tvo kao modalitet usmeravanja 29. Rukovo%enje 2.. Poslovo%enje#enad6ment 21. &nanje kao resurs 3uop>te5 27. &naaj znanja kao resursa 2C. &nanje kao spe'ifian resurs 2D. Vrste znanja i nji+ove karakteristike 8/. #enad6ment pro'es znanja 3uop>te5 82. 0reiranje znanja kao elemenat menad6ment pro'esa 88. Uenje kao elemenat menad6ment pro'esa 84. Pamenje kao elemenat menad6ment pro'esa 89. #ozak kao ?skladi>te@ znanja 8.. Raspored znanja po nivoima i funk'ijama 81. Aransfer znanja 3uop>te5 87. Pro'es transfera znanja 8C. Baz izmedju znanja i primene 8D. Preduslovi uspe>no! transfera znanja 4/. Naini transfera znanja 42. Strate!ija transfera znanja 48. Ulo!a interneta u transferu znanja 44. :mplika'ije transfera znanja 49. :skori>avanje znanja kao elemenat menad6ment pro'esa znanja 4.. Upravljanje sistemom znanja 41. 0arakteristike u upravljanju znanjem 47. 0arakteristike i su>tina or!aniza'ije koja ui 4C. Strate!ija upravljanja znanjem 4D. #enad6ment kao rezultat akumulirano! znanja 3Nauni menad6ment5 9/. &naaj nauno! menad6menta 92. #enad6ment kao multidis'iplinarna nauka 98. #enad6ment kao interdis'iplinarna nauka 94. #enad6ment kao transdis'iplinarna nauka i prakselo!ija 99. #enad6ment kao profesija 9.. Ekolovanje menad6era kao uslov profesionalizma 91. #enad6ment kao ve>tina

97. Aipolo!ija menad6menta prema mestu u ?+ijerar+ijskoj piramidi@. 9C. Aipolo!ija menad6menta po te+nolo>koj osposo)ljenosti 9D. Spe'ijalna ideolo!ija, o)uavanje i treniranje menad6era ./. Upravljanje inova'ijama 3su>tina5 .2. (o!ino linearno i nelinearno zakljuivanje .8. :nven'ija .4. :nova'ija .9. Vrste inova'ija ... :novativni i inova'ioni menad6ment .1. &akonitosti u razvoju inova'ija .7. Upravljanje te+nolo>kim inova'ijama 3uop>eno .C. Su>tina alternativni+ strate!ija u upravljanju te+. :nova'ijama .D. 0ljune strate!ije razvoja te+nolo>ki+ inova'ija 1/. Dilema- (iderstvo ili sled)eni>tvo 12. Vrste inova'iono! proizvoda 18. Visina ula!anja i tro>kovi u te+nolo>kim inova'ijama 14. &naaj te+niki+ standarda u te+nolo>kim inova'ijama 19. Su>tina ?kreativne imita'ije@ 1.. <tkrivanje i za>tita inova'ija 11. #ajstorstvo u menad6mentu 17. <snove majstorsko! menad6menta 1C. #aestralni menad6ment 3su>tina5 1D. #aestralnost u menad6mentu 7/. 0arakteristike maestralno! menad6menta 3kreativnost, inventivnost i inovativnost5 72. 0arakteristike maestralno! menad6menta 3o)uenost, upornost5 78. 0arakteristike maestralno! menad6menta 3!enijalnost i naunost5 74. Spre!a maestralnosti i nauno te+niko! pro!resa 79. Novi za+tevi maestralno! menad6menta 7.. Pona>anje nauno! menad6menta 71. ?Suko)i@ u maestralnom menad6mentu 77. Savremene te+nike i te+nolo!ije u menad6mentu kao rezultat primenjeno! znanja 7C. &naaj te+nika i te+nolo!ija u menad6mentu 7D. 0vantitativno kvalitativne te+nike u menad6mentu znanja C/. Ae+nike totalno! kvaliteta 3AF#5 u menad6mentu znanja C2. "rainstormin! kao te+nika kreativno! stvarala>tva C8. Rein6enjerin! kao te+nika menad6ment znanja C4. "en'+markin! u menad6ment znanju C9. Stanje menad6menta znanja i menad6era u Sr)iji C.. 0valitet menad6era Sr)ije C1. Prisustvo ideolo!iza'ije i amaterizma u menad6mentu Sr)ije C7. &apostavljenost i potre)a profesionaliza'ije menad6menta Sr)ije CC. #o!unost i kon'epti profesionaliza'ije menad6menta Sr)ije CD. #o!ui efekti od profesionaliza'ije menad6menta Sr)ije D/. LITERATURA& prof dr. ivota Radosavljevi- ?#enad6ment znanja i3li5 znanje u menad6mentu5@, *entar za eduka'iju rukovodei+ kadrova i konsaltin!, "=, 8//1. Predavanja predmetno! profesora. Banuar 8//C. prof dr ivota Radosavljevi