VISOKA KOLA POSLOVNOG MENADMENTA

PRIMUS
GRADIKA

DIPLOMSKI RAD
TEMA: KORITENJE I RAZVOJ LJUDSKIH RESURSA
KAO MENADERSKA FUNKCIJA
PREDMET: MENADMENT LJUDSKIH RESURSA
STUDIJSKI PROGRAM: JAVNA UPRAVA

MENTOR:

KANDIDAT:

Doc. dr Mehmed Avdagi

Azur Hadi
BR. INDEXA: 217/07

GRADIKA, septembar 2009. godine

S A D R A J:
1. UVOD

2. RAD I LJUDSKI RESURSI

2.1. Razvoj ljudskog rada

2.2. Zaposleni kao ljudski kapital

2.3. Postanak ljudskih resursa

2.4. Specifinost ljudskih resursa

10

3. MENADMENT LJUDSKIH RESURSA (HRM)

13

3.1. Definisanje menadmenta ljudskih resursa

14

3.2. Ciljevi upravljanja ljudskim resursima (HRM-a)

15

3.3. Verzije menadmenta ljudskih resursa

18

3.4. Osnovne uloge menadmenta ljudskih resursa

19

3.5. Menadment ljudskih resursa i upravljanje kadrovima

19

4. FAKTORI UPRAVLJANJA LJUDSKIM RESURSIMA

24

4.1. Vanjski faktori

24

4.2. Unutarnji faktori

26

4.3. Motivacija i motivacioni faktori kao pretpostavka

uspjenosti poduzea

27

4.3.1. Motivacija

27

4.3.2. Motivacija zaposlenika

28

4.3.3. Motivacija i zadaci menadera ljudskih potencijala

29

4.3.4. Stres kao faktor suprotan motivaciji i

upravljanje stresom
4.4. Sukobi u preduzeu
4.4.1. Definicija konflikta

31
32
32

4.4.2. Upravljanje konfliktima u preduzeima i

njihovo rijeavanje
4.5. Savremeni trendovi upravljanja ljudskim potencijalima

33
34

5. ZAKLJUCI

36

LITERATURA

38
2

1. UVOD
Upravljanje ljudima, kao najznaajnijim resursima preduzea, veoma je sloen i
viedimenzionalan proces. Nije lako upravljati ljudima, njihovim ponaanjem i njihovim
potencijalima. Iako u menadment procesu postoje odreena pravila, menadment
organizacije mora biti fleksibilan, jer je ljudsko ponaanje promjenljivog karaktera, esto i
nepredvidivo. Svaki ovjek je zasebna linost, a svaka organizacija pria za sebe. to je
primjenljivo u jednom preduzeu, nije u drugom; to daje dobre rezultate u jednoj
kompaniji, ne daje u drugoj; to je dobrodolo u jednom trenutku, nije u drugom itd. Osim
standardnih i uobiajenih pravila, moraju se stvarati i pravila prilagoena konkretnim
ljudima, konkretnim organizacijama i konkretnom okruenju. Da bi se u tome uspjelo,
osim dobrog poznavanja faktora okruenja i adekvatnog dizajniranja organizacione
strukture, neophodno je i dobro poznavanje ljudske prirode kako bi se vjernije i potpunije
razumijele potrebe, navike, interesi, oekivanja, vrijednosni stavovi i vjerovanja
pojedinaca i grupa.
Poto se upravljanje ljudskim resursima, odnosno menadment ljudskih resursa,
stalno mijenja i unapreuje, pratei kretanja, izazove i promjene u oblasti privreivanja, u
njemu su nastale krupne promjene. Odnosi nadreenosti i podreenosti, njegovani
hiljadama godina, polako, ali sigurno, ustupaju mjesto odnosima saradnje i kreativnog
rijeavanja postavljenih ciljeva, podiui linost, integritet i inicijativu zaposlenih na vii
nivo. Postalo je jasno da zaposleni, ma koji posao obavljao, ne zasniva radni odnos samo
zato da bi bespogovorno izvravao radne obaveze i za to primao platu, nego i da bi se za
neto pitao, dokazao svoje kvalitete i potvrdio svoju linost. to se vie poistovjeuje s
organizacijom i njenom sudbinom, vie e se boriti i za ostvarivanje njenih ciljeva.
Zaposleni koji je uvaen, cijenjen, adekvatno nagraen i zadovoljan svojim statusom i
sveukupnim poloajem u preduzeu, motivisan je za najvea pregnua u korist poslodavca,
koji ga respektuje i koji mu obezbijeuje pristojnu egzistenicju. I, obrnuto, zaposleni koji
nije zadovoljan svojim statusom i ukupnim tretmanom u organizaciji, nije dovoljno
motivisan za ostvarivanje njenih ciljeva i oekivanih rezultata rada.
Uporedna iskustva ukazuju da tradicionalni modeli upravljanja ljudskim resursima i
razvoja ljudskih resursa gube korak s vremenom, sve vie i sve oiglednije ustupajui
mjesto savremenijim, fleksibilnijim, praktinijim, ivotnijim, primjerenijim i humanijim
formama upravljanja i razvoja, sa ciljem da se bre i bezbolnije rijeavaju i premotavaju
svakodnevne potrebe preduzea. Tradicionalni modeli upravljanja su postali tromi,
glomazni, neefikasni i manje primjenljivi, to ih u savremenim uslovima privreivanja ini
3

neadekvatnim i prevazienim, naroito u sferi obuke, usavravanja i nagraivanja.

Aktuelni modeli upravljanja ljudskim resursima u prvi plan stavljaju humanistike, a ne
ekonomske vrijednosti, otvarajui perspektive za dalju humanizaciju proizvodnih odnosa.
Takav osjeaj izaziva zadovoljstvo i motivie na vee angaovanje u procesu rada, to je
jedan od najznaajnijih ciljeva upravljanja ljudskim resursima i njihovim potencijalima.
Kada se tome doda i politika adekvatnog nagraivanja i stimulisanja dobrog uinka, nije
teko zakljuiti sa koliko je volje i elana tako nagraen i motivisan radnik spreman da
obavlja posao.
Ljudski resursi i upravljanje ljudskim resursima u savremenoj situaciji imaju znaaj
kljunog faktora za uspjenost poslovanja svakog poduzea. 1 U tom smislu, ve i sam
koncept upravljanja ljudskim resursima znai promjenu sadraja rada i naina
organizovanja kadrovske funkcije u savremenom preduzeu.2
Ljudski faktor u privrednom razvoju sve vie dobija na vanosti, pa se stoga upravo
ovom problematikom sve vie bave naunici i istraivai, kako bi to vie i to bolje
omoguilo praktiarima menaderima ljudskih resursa ostvarivanje vrhunskih rezultata.
Motivacioni faktori, konflikti, meuljudski odnosi, stres, hijerarhija, strunost,
kreativnost, inteligencija sve su to pojmovi koje treba detaljno i pomno istraiti, kako bi
se dobio onaj krajnji proizvod koji zapravo i ini cilj cijelog istraivanja na podruju
upravljanja ljudskim resursima, a to je poboljanje opteg stanja u privreivanju.
Dakle, upravljanje ljudskim resursima postaje ne samo najznaajnija poslovna
funkcija, nego i specifina filozofija i pristup upravljanju (menadmentu) koja ljude smatra
najvanijim potencijalom, te kljunom stratekom i konkurentskom prednou.3

Goi, S., Suvremeni trendovi u organizaciji upravljanja ljudskim resursima, Ekonomski fakultet Split, 1998.
godine
2
Goi, S., Suvremeni trendovi u organizaciji upravljanja ljudskim resursima, Ekonomski fakultet Split, 1998.
godine
3
Bahtijarevi-iber, F., Informacijska tehnologija i upravljanje ljudskim potencijalima, Slobodno
poduzetnitvo, Zagreb, 7/98., str. 121.

2. RAD I LJUDSKI RESURSI

2.1. Razvoj ljudskog rada
Prema svim saznanjima, progresivan razvoj ljudskog rada povezan je sa
sposobnou da radi i stvarnom primjenom te sposobnosti. Mnogo je ranijih definicija
rada,4 poev od one koja kae da je "rad utroak energije", pa do one koja se odnosi na
ljudski rad: "Rad je svjesna ciljna, svrsishodna djelatnost". Za menadment ljudskih
resursa bitna je ova druga definicija, zato to je: (1) menadment ljudskih resursa i sam
veoma sloen, sistematian i kontinuiran rad; (2) cilj i svrha tog rada je trajno
obezbjeivanje odreenog broja i profila subjekata odreenih radnih sposobnosti za rad u
organizaciji na ostvarivanju njenih svrha i ciljeva. U definiciji pojma "rad" sadrane su
mnoge osnovne poruke i premise za promiljanje pojave i procesa upravljanja ljudskim
potencijalima, resursima, ponaanjem, djelovanjem.
U toj definiciji prva znaajna poruka je da je ljudski rad veoma sloena umna i
fizika (psihofizika) aktivnost. Sposobnost odreivanja cilja podrazumijeva mnotvo
raznovrsnih saznanja o realnom i moguem, buduem okruenju, o sebi kao pojedincu i
sebi kao dijelu nekakve zajednice i organizacije. To, dalje znai znanje o predmetima rada,
sredstvima rada i vjerovatnim efektima rada, to znai sposobnost predvianja.
Svrsishodnost je tvrdnja da postoji saznanje o uzrono-posljedinim odnosima i vezama,
dakle o neophodnim postupcima i koritenju odreenih sredstava da bi se izazvale
odreene posljedice.
Drugi dio definicije izraen terminom "djelatnost" odvaja rad od drugih aktivnosti.
Dok je prvi dio definicije rad odvajao od nesvjesnog i sasvim sluajnog, stihijnog, itd.
drugi dio definicije insistira na dijelu posljedica, proizvodu rada koji je namjeravan,
koji je u skladu sa ciljem i koristan u ostvarenju svrhe, dakle funkcionalan je.
Prikazana definicija rada prvo tvrdi da je ljudski rad razvojan, tj. da on moe
mijenjati i poboljavati svoja svojstva kako kao cjelina, tako i svakog inioca sastava. To
istovremeno ukazuje da mjenjanje i jaanje sposobnosti ljudi vodi uslovljava mjenjanje
napredovanje rada, njegove proizvodne moi, to povratno djeluje na razvoj potreba i
stvaralatvo ljudi, dakle, subjekta koji rade.

Kuli , Upravljanje ljudskim resursima sa organizacionim ponaanjem, Beograd, 2003, str. 22; Ljudski
rad kao drutveni proces i kao svrsishodna ljudska delatnost, predstavlja dvostruki odnos: odnos oveka
prema prirodi i odnos oveka prema oveku. Odnos oveka prema oveku nije nita drugo do odnos izmeu
ljudi, odnosno drutveni odnos. Da bi svrsishodnije delovali na prirodu, ljudi se najee udruuju. Uostalom,
proces rada se ostvaruje kroz povezanu i usklaenu delatnost pojedinca, to znai da pojedinani rad treba
tretirati kao deo drutvenog rad, ak i kda se ispoljava kao izdvojena delatnost.

Ona je zatim tako formulisana da se ljudski rad moe posmatrati i istinito shvatati i
razumijevati sa raznih aspekata i, shodno tome, klasifikovati po raznim kriterijumima.
Prema kriterijumu ostvarivanja cilja, imamo uspjean i neuspjean rad, a prema kriterijumu
svrha svrsishodan i nesvrsishodan. Prema sloenosti imamo sloen i prost (jednostavan)
rad, zatim umni (intelektualni) i fiziki rad, individualni, grupni i kolektivni rad, nauni,
struni i amaterski rad, upravljaki, rukovodei i izvrilaki rad, itd. Primjeuje se da sve
navedene i druge klasifikacije rada i svi upotrijebljeni pojmovi i termini imaju
funkcionalan znaaj u teoriji, i u praksi menadmenta ljudskih resursa.5
Osnovne sfere ljudskog rada oduvijek su bile: a) sfera odnosa sa prirodnim
okruenjem, i b) sfera meusobnih (pojedinanih, grupnih i zajednikih) odnosa izmeu
ljudi i drutva, odnosno u drutvu. Bitan fundamentalan sadraj menadmenta ljudskih
resursa (kadrovskog menadmenta) jesu odnosi izmeu ljudi u organizaciji iz razloga
odnosa sa prirodom u svrhu zadovoljenja potrebe ljudi.6
Prva opta vrsta nerazvijenog, primitivnog rada bila je sakupljanje gotovih
proizvoda prirode koji su se mogli koristiti u prirodnom (sirovom) stanju. To je vrijeme bez
vre organizacije rada, ali i vrijeme prirodne podjele rada ("muki" i "enski" poslovi).
Iako nema pouzdanih potvrda o zapoinjanju stihijnog, opravdano je oekivati da je
iskustvo, ponavljano i pameno, davalo nune orijentacije u ponaanju. S obzirom da su u
sakupljanju svi, koji su to mogli, neposredno uestvovali, ne moe se govoriti ni o
zaecima bilo kakvog upravljanja.
Tek razvoj zemljoradnje, lova i ribolova, proizvodnja orua i oruja i obiljeavanje
teritorije kao svojine, vodi dubljim i izrazitijim podjelama rada i razlike u drutvenom
statusu na raznim osnovama.
Nastanak drave i robovlasniki sistem uspostavljaju bitne komponente stabilne
organizacije, podjele rada i drutvene klasne podjele, kao i stabilizaciju privatnog
5

DeCenzo D.A, Robbins S.P, Human Resource Management, John Wiley & Sons, Inc, New York, 6th
edition, 1999, str. 311-312, Razliiti trendovi pokazuju da radna snaga postepeno postaje raznolika po
sastavu. Iako postoji visok stepen segregacije kada su u pitanju vrste poslova koji se obavljaju, trendovi vode
ka heterogenosti na svim organizacijskim nivoima. ...Uz postepeno jaanje uticaja sindikata u mnogim
industrijskim dravama tokom XX vijeka, postalo je jasno da je poboljanje rezultata rada od direktnog
interesa samo za menadment.
Orli R, Kadrovski menadment, Beograd, 2005, str. 92, Radne grupe bile su u fokusu mnogobrojnih
istraivanja nakon slavnih Notorn eksperimenata sprovedenih u SAD izmeu 1924 1936 godine.
6

Bahtijarevi-iber F, Management ljudskih potencijala, Zagreb, 1999, str.67, Potrebu i vanost

ovlaivanja zaposlenih potenciraju tri aspekta suvremenog rada: nepredviene promjene mogu zahtijevati
brzo reagiranje; individualni talenat radnika moe imati znaajan efekt na rezultate; nedostatak slobode
moe inhibirati rezultate i postizanje uspjeha.
Mihailovi D, Risti S, Timski rad i radni apsentizam, Beograd, 2005, str.18, Radne grupe su jedan od
najznaajnijih izvora zadovoljenja razliitih ovekovih potreba. Pored potreba egzistencijalne prirode, radni
odnos prua mogunosti zadovoljenja niza drutvenih i psiholokih potreba. To su potrebe za ugledom,
prestiom, cenjenjem, samocenjenjem, ali i potrebe za druenjem, pripadanjem, zadovoljenjem afijativnih
potreba.

vlasnitva i hijerarhije. Ove komponente organizacije moemo smatrati fundamentalnim i

one i danas, na poetku 21. vijeka, ostaju nezaobilazne. I danas imamo vlasnika kapitala
(preduzea organizacije), upravljae i izvrioce, podjelu rada, funkcija i uloga i odnose
nadreenosti i podreenosti u odreenim procesima. U razvojnom toku ljudskog rada od
nastanka robovlasnitva do dananjih dana, nastajala je sve izrazitija podjela rada na umni
(intelektualni) i fiziki, tako da se danas, na nivou informatikog drutva, u visoko
automatizovanim radnim procesima, na odreenim radnim mjestima ovjek moe
zamijeniti impanzama. U takvoj situaciji, u kojoj kreativan rad i njegovi rezultati
opredmeeni u nauci, struci i tehnologiji, menadment ljudskim resursima (kadrovski
menadment) zaista postaje osnova stratekog menadmenta.
Proizvodne i privredne moi ljudskog drutva jaale su, na osnovu stvaralake moi
ljudi, kroz kontinuitet sve efikasnije i monije tehnologije, irenje obuhvata inilaca
prirodnog okruenja i njihovim kombinovanjem i supstitucijom, produbljavanje
horizontalne i vertikalne podjele rada, porasta uloge i razgranavanje organizacije i velikim
porastom i promjenama strukture stanovnitva.
Etape i faza razvoja rada mogu se karakterisati i klasifikovati na razne naine. Tako
je kod nas bila veoma rairena i prihvaena klasifikacija po kriterijumu naina proizvodnje,
ije su lanove inili slijedei drutveno-ekonomski sistemi: predhistorijski
predvlasniki; robovlasniki; feudalni; kapitalistiki i socijalistiki komunistiki (prema
marksistikoj koncepciji).
Za nas i naa razmatranja bitni su kriteriji razvojnih osnova rada i drutva. Za
razvoj rada ve smo ukazali na bitnu ulogu podjele rada i ulogu kreativnog rada. Meutim,
materijalni osnovi i tokovi drutvenog rada su:
- aktivno obuhvatanje zemljine povrine i formiranje privatnog vlasnitva
"Eksploatacija prirodnih resursa";
- razvoj organizacije i tipova organizacije, to podrazumijeva:
- porodina i individualna ili mikro-organizacija rada;
- manufakturna organizacija;
- industrijska organizacija i industrijski tip organizacije rada;
- postindustrijski tip organizacije rada;
- informatiki tip organizacije rada.
Shvatajui organizaciju rada kao funkcionalnu radnu cjelinu u kojoj se ostvaruju
ciljni odnosi izmeu prirodnog okruenja, tehnologije i subjekata rada, smatramo da je tip
organizacije rezultat svih pomenutih inilaca. To je i razlog faktikih i veoma velikih
7

razlika u praksi razvoja i organizovanja i koncepcija, metoda i tehnika razvoja. Razumljivo

je da, zavisno od tipa organizacije, formira se sistem upravljanja strateki i operativni
menadment ukljuujui i menadment ljudskih resursa (potencijala kadrovski
menadment).
Podjela rada je nuno dovela do razmjene dobara, odnosno do razvoja trita
vrijednosti, do susretanja ponude i tranje, prvenstveno plateno sposobne. Tip trita i
njegova razvijenost takoer moe da bude jedan od kriterijuma klasifikacije privrednog
razvoja i razvoja rada, kao i razvoja saobraaja i komunikacija.
2.2. Zaposleni kao ljudski kapital
Nain na koji organizacija upravlja ljudskim resursima utie na konkurentnost
organizacije i na njenu sposobnost da ostvari svoju misiju. Efektivnost organizacije, koja
se ogleda kroz sposobnost organizacije da obezbijedi proizvode, ili usluge, koji e
zadovoljiti potrebe potroaa, od presudnog je znaaja za njen opstanak. Ove proizvode ili
usluge obezbjeuju djelimino (ili u cjelini) ljudi. Zaposleni nisu samo jedan od
najznaajnijih resursa firme; oni spadaju, takoe, i u najskuplje, a ponekad i u
najproblematinije resurse.
S obzirom na to da je znaaj ljudskih resursa sve vei, upravljanje ovim resursima
se posmatra kao strateki interes organizacije kojim se bave vii nivoi menadmenta.
Efektivno koritenje ljudi u organizacijama moe da obezbijedi konkurentsku prednost na
domaem, kao i na inostranom tritu. Upravljanje ljudskim resursima (HRM) bavi se
projektovanjem formalnih sistema u jednoj organizaciji kako bi se obezbijedilo efektivno i
efikasno koritenje ljudskog kapitala u ostvarenju ciljeva organizacije.
Ljudski kapital predstavlja ukupnu vrijednost ljudskih resursa organizacije.
Ljudski kapital je znaajan, jer je direktno povezan sa performansama organizacije i
njenom konkurentskom prednou. Aktivnosti koje se fokusiraju na upravljanje ljudskim
resursima mogu da obezbijede direktan doprinos uspjehu organizacije. Ovakav doprinos
moe biti pozitivan ili negativan u zavisnosti od efektivnosti planiranja (projektovanja) i
implementiranja HR politike i sistema.
Izabrana kombinacija praksi HRM-a moe biti veoma efektivna, ili veoma
neefektivna. Istraivai sugeriu da je efektivnost vjerovatniji rezultat kada su prakse
upravljanja ljudskim resursima u skladu sa optom strategijom organizacije. Trini nastup

i produktivnost su snani kada postoji usklaenost izmeu HR praksi, filozofije i poslovne

strategije organizacije.
Ljudski resursi obuhvataju svo iskustvo, vjetine, procjene, sposobnosti, znanje,
kontakte, preduzete rizike i mudrosti pojedinaca povezanih sa jednom organizacijom.
Kompletno shvatanje stratekih izvora konkurentske prednosti mora ukljuiti analizu
internih snaga i slabosti jedne organizacije. Uspostavljanje konkurentske prednosti zavisi
od jedinstvenih karakteristika svih resursa, ukljuujui ljudske resurse, koje organizacija
koristi kada se takmii (konkurie) u svom okruenju.
Razliiti eksperti za ljudski kapital su predvidjeli u budunosti deficit vjetina kod
ljudskih resura, koji bi bio tetan za konkurentsku poziciju organizacija, ukoliko se u
budunosti ne bude investiralo vie u ljudski kapital. Ozbiljni deficiti vjetina su se
postepeno razvili na brojnim poljima i geografskim oblastima. Ako bi se taj trend proirio,
kao to je predvieno, uloga upravljanja ljudskim resursima kao veze organizacije sa
tritem rada, postala bi jo znaajnija. Rezultat dobrog upravljanja ljudskim resursima
moe se posmatrati ne samo kroz usklaenost izmeu stvarnih potreba za ljudskim
kapitalom i raspoloivog ljudskog kapitala organizacije, ve i kroz veu produktivnost po
postojeem radniku.
2.3. Postanak ljudskih resursa
Pojam ljudski resursi je novijeg datuma, jer je, uz mnogo osporavanja i kritike, u
novije vreme uao u upotrebu. Kritiari takvog naina oslovljavanja zaposlenih polaze od
pretpostavke da je on poniavajui za ovjeka, jer ga poistoveuje sa objektom upravljanja
i svodi na nivo dodatka maini, odnosno na sredstvo ekonomskog iskoritavanja i
nemilosrdne eksploatacije. Ako se tei izgraivanju humanijih odnosa izmeu vlasnika
kapitala i vlasnika radne snage, prevazilaenju odnosa nadreenosti i podreenosti u
procesu rada, daljem unapreivanju ekonomske, odnosno inudstrijske demokratije i daljem
jaanju materijalnog, socijalnog i sveukupnog poloaja zaposlenih, ne mogu se
favorizovati pojmovi koji asociraju na stare i preivele modele upravljanja, rukovoenja,
nareivanja, kontrole i kanjavanja. Poto su ljudi najvee bogatstvo organizacije
nedopustivo je da ih bilo ko dovodi u istu ravan s novcem, mainom i informacijom. Takav
pristup, po miljenju kritiara, vodi u prolost, a ne u budunost, jer se njime ignoriu
osnovne ljudske vrijednosti, odnosno vrijednosti koje se u 21. vijeku ne mogu dovoditi u
pitanje.

Na drugoj strani, pristalice poistovjeivanja ljudi sa resursima istiu da se time

konano sprijeava nastavak prakse prema kojoj su materijalni, finansijski i drugi resursi
organizacije, vijekovima unazad tretirani povoljnije nego zaposleni. Tako neto vie nije
mogue, jer su ljudski resursi, ak i u terminolokom smislu, u najmanju ruku izjednaeni
sa ostalim resursima preduzea. Osim toga, pojam ljudski resursi poprima i novo, tj. ire
znaenje. Naime, njime se ne oznaavaju samo zaposleni, nego i njihovi kvaliteti i
rezultati, njihove vrijednosti i sposobnosti i njihove vjetine i mogunosti, odnosno njihova
znanja i njihovi sveukupni potencijali. Zadatak menadmenta organizacije ne sastoji se
samo u tome da obezbijedi potreban broj ljudi sa odgovarajuim kvalifikacijama, nego i u
tome da adekvatnim mjerama i aktivnostima otkriva, aktivira, razvija, obogauje i
unapreuje njihove potencijale, kako bi ih usmjerio u pravcu ostvarivanja organizacionih
ciljeva, a time i njihovih linih ciljeva i interesa.
Prema tome, pod ljudskim resursima se podrazumijevaju ukupni ljudski potencijali
u organizaciji: raspoloiva znanja i iskustva, upotrebljive sposobnosti i vjetine, mogue
ideje i kreacije, stepen motivisanosti i zainteresovanosti za ostvarivanje organizacionih
ciljeva i slino. Drugim rijeima, ljudski resursi se posmatraju kroz prizmu ukupnih
ljudskih vrijednosti i potencijala. Na menadmentu organizacije je da ih prepozna i na
pravi nain aktivira i usmjeri u pravcu realizacije projektovanih ciljeva.
Inae, pojam ljudski resursi pojavljuje se sedamdesetih i osamdesetih godina
prolog vijeka, prvo u strunoj literaturi, a zatim i u svakodnevnoj komunikaciji. Lansiran
je u SAD i Engleskoj, odakle se, uz manje ili vee otpore, ubrzo iri i u druge zemlje i
regione svijeta, pa i kod nas sve vie postaje prihvatljiv.
2.4. Specifinost ljudskih resursa
Bez ljudi i njihovih potencijala nema ni organizacije i njenih uspjeha. Iako su svi
resursi organizacije vani, ljudski resursi su najvaniji. to moe jedna pametna glava ne
moe ni hiljadu najsavremenijih maina. ovjek je svjesno, misaono, emotivno i
racionalno bie, koje ima svoj identitet i integritet, svoje vrijednosti i kvalitete, svoje
planove i ciljeve i svoje potrebe i interese. Njegov ivot se ne odvija iskljuivo u
organizaciji, nego i van nje. Na njegovo ponaanje se moe uticati, ali ga nije lako uvijek
predvidjeti. Jer, svaki je ovjek po mnogo emu jedinstven i neponovljiv. Stoga je
upravljanje ljudima i njihovim potencijalima sloeniji, odgovorniji i osjetljiviji proces od
upravljanja tehnikim, finansijskim i drugim resursima organizacije. Da bi se u tom
procesu ostvarivali povoljniji rezultati, neophodan je individualni pristup, jer ovjek u
10

organizaciju ne unosi samo svoje znanje i sposobnosti, nego i svoje elje i ambicije, svoje
nade i oekivanja i svoje pozitivne i negativne osobine i navike.
Ljudski resursi imaju presudan znaaj za ostvarivanje projektovanih ciljeva
organizacije. Njihova izuzetnost i specifinost stavljaju ih u prvi plan u odnosu na ostale
resurse, a njihov nemjerljiv znaaj za organizacionu uspjenost ini ih najvanijim
resursima organizacije.
Njihova specifinost i njihov znaaj, izmeu ostalog, ogledaju se u tome da:
- ljudski resursi, za razliku od ostalih resursa, mogu staviti u funkciju sve umne,
fizike i druge potencijale kojima raspolau;
- ljudski potencijali, dobro ukomponovani i usmjereni u pravcu timskog koncepta
rada, obezbjeuju sinergijski efekat, koji ukupne rezultate rada ini veim od pojedinano
ostvarenih rezultata;
- rezultati rada pojedinaca, grupa, timova i organizacije u cjelini, izmeu ostalog,
zavise i od ponaanja i motivisanosti zaposlenih i menadera;
- jedino ovjek moe oblikovati viziju, projektovati strategiju, imati ideje, stvarati
kreacije, osmiljavati nove proizvode i slino;
- pojedinana znanja i sposobnosti i pojedinani kvaliteti i dometi predstavljaju po
mnogo emu jedinstven potencijal organizacije, naroito ako se dobro ukomponuju i na
pravi nain usmjere ka ostvarivanju organizacionih ciljeva;
- ljudski resursi imaju dugoroan uticaj na poslovanje organizacije, izmeu ostalog,
i zbog toga to se dejstvo odreenih odluka i promjena moe godinama odraavati na
ukupne efekte poslovanja;
- odnos organizacije prema ljudskim resursima ima viestruko dejstvo
ekonomske, socijalne i zdravstvene prirode;
- ljudski resursi imaju sposobnost samoobnavljanja i razvoja, tim prije to se
upotrebom ne obezvrijeuju i ne smanjuju, nego potvruju i poveavaju;

11

- ljudski resursi su povezani sa svim poslovnim funkcijama, jer je njihovo

ostvarivanje gotovo nezamislivo bez ukljuivanja ovjeka i njegovih umnih i drugih
potencijala;
- ulaganje u ljudske resurse je isplativije od ulaganja u bilo koje druge resurse, jer
bez ovjeka i njegovog rada nema ni vika vrijednosti, odnosno novostvorene vrijednosti.
Polazei od raspoloivih resursa i potencijala, menadment organizacije treba teiti
da se negativne osobine pojedinaca neutraliu, ili makar minimiziraju, a pozitivne
vrijednosti i raspoloivi kvaliteti i drugi potencijali prepoznaju, aktiviraju i na pravi nain
usmjere. Sve u namjeri da se organizacioni ciljevi ostvare, a da se individualni ciljevi ne
zapostave. Rezultati poslovanja se ne mogu poveavati, ako se zadovoljstvo pri radu
smanjuje. Na menaderima je da o tome vode rauna kako bi se izmeu organizacionih i
individualnih ciljeva i interesa uspostavio zadovoljavajui balans.

3. MENADMENT LJUDSKIH RESURSA (HRM)

12

Pojam menadment ljudskih resursa (Human Resource Management) u teoriji se

pojavljuje osamdesetih godina prolog vijeka. Do njegovog pojavljivanja uglavnom se
govorilo o personalnom menadmentu, odnosno o personalnoj ili kadrovskoj funkciji.
Preobraaj personalnog menadmenta u menadment ljudskih resursa, nastao pod snanim
uticajem amerike literature i engleskog jezika, ne oznaava samo promjenu ranijeg naziva
upravljake funkcije i teorijske discipline, nego i kvalitativno nov pristup u sagledavanju
zaposlenih i njihovih potencijala, tj. promjenu poslovne filozofije organizacije. U prvi plan
se stavlja funkcija voenja kao jedna od najznaajnijih menadment funkcija. A sve je
nastalo iz potrebe da se, izmeu ostalog, odgovori i na japanski izazov, tj. na sve izraeniju
konkurenciju koju su diktirala japanska preduzea u tradicionalno amerikim privrednim
granama, kao to su elektronika i automobilska industrija.
Preobraajem kadrovske ili personalne funkcije, odnosno funkcionalne oblasti u
preduzeu, u jednu od kljunih menadment funkcija, poslovi i aktivnosti koji se odnose na
ljude u organizaciji najzad su postali dio menadment aktivnosti, dobijajui strategijski
znaaj za preduzee i njegovo poslovanje. Pri takvom stanju stvari, moralo je doi i do
drugih promjena. Ljudi koji u organizaciji rade postaju resursi kojima se poklanja
posebna panja. I najtvrdokorniji zagovornici tradicionalnog naina rada i upravljanja,
najzad poinju da shvataju da su ljudi, sa svojim znanjem i sposobnostima i svojim
idejama i mogunostima, najdragocjeniji potencijal organizacije potencijal kojim treba
upravljati na mudar, racionalan i human nain.
Upravljanje ljudskim resursima je podsistem upravljanja preduzeem i u
kompetenciji je menaderskog tima koji vodi preduzee.
Upravljanje ljudskim resursima, njihovim potencijalima i njihovim ponaanjem u
procesu rada veoma je odgovoran i dinamian proces, koji organizaciji pomae da doe do
ljudi eljenih sposobnosti, kvaliteta i mogunosti, a njenom menadmentu da uticajem na
ponaanje pojedinaca i grupa obezbijedi ostvarivanje eljenih rezultata i projektovanih
ciljeva. Uspjeno upravljanje ljudskim resursima pomae da se za svako radno mjesto
obezbijede sposobni i odgovorni kadrovi i da se omogui da svaki pojedinac i tim ostvare
maksimum rezultata.
Proces upravljanja ljudskim resursima podrazumijeva odgovarajue mjere i
aktivnosti u kojima uestvuju dvije strane. Na jednoj strani su oni koji upravljaju, makar i
u najmanjoj mjeri, a na drugoj oni kojima se upravlja. Upravljakim aktivnostima se bavi
13

menadment preduzea. Zahvaljujui tim aktivnostima, organizacija dolazi do zaposlenih

eljenih kvaliteta i sposobnosti, zainteresovanih za ostvarivanje planiranih zadataka i
ciljeva. Na drugoj strani su zaposleni, ijim ponaanjem i radom se upravlja sa ciljem da
svoje umne, fizike i druge potencijale usmere u pravcu ostvarivanja ciljeva organizacije.
3.1. Definisanje menadmenta ljudskih resursa
Upravljanje ljudskim resursima (HRM) moe biti definisano kao strategijski i
koherentan pristup upravljanju najvrijednijim sredstvima jedne organizacije: ljudima koji
rade u njoj, koji pojedinano i kolektivno doprinose ostvarenju njenih ciljeva.
Veliki broj autora kako domaih tako i stranih, bavi se definisanjem upravljanja
ljudskim resursima, odnosno menadmenta ljudskih resursa. Gotovo u svim definicijama
prisutan je stav da se pod upravljanjem ljudskim resursima podrazumijeva prepoznatljiva
nauna i nastavna disciplina i jedna od najznaajnijih poslovnih funkcija u organizaciji.
Funkciju upravljanja ljudskim resursima opredjeljuje niz raznovrsnih i meusobno
povezanih procesa, odnosno aktivnosti, od kojih poseban znaaj imaju: planiranje ponude i
tranje za ljudskim resursima, analiza poslova, regrutovanje potencijalnih kandidata za
popunu upranjenih radnih mjesta, selekcija prijavljenih kandidata, socijalizacija
novozaposlenih, obuka i razvoj zaposlenih, motivisanje, zatita zdravlja zaposlenih,
potovanje zakonskih i drugih propisa kojima se ureuju radni odnosi i slino.
Prema tome, pod upravljanjem ljudskim resursima, u funkcionalnom, odnosno
praktinom, smislu podrazumijevaju se mjere i aktivnosti koje u procesu, odnosno
postupku, planiranja, regrutovanja, selekcije, socijalizacije, obuke i usavravanja,
ocjenjivanja performansi, nagraivanja, motivisanja, zatite zaposlenih i primjenjivanja
radnopravnih propisa, preduzima menadment organizacije radi obezbjeivanja kadrova
potrebnih sposobnosti, kvaliteta i potencijala i njihovog adekvatnog osposobljavanja i
motivisanja za postizanje oekivanih rezultata i ostvarivanje organizacionih i njihovih
linih ciljeva. Dakle, zadatak menadmenta organizacije je da sve raspoloive potencijale
aktivira, mobilie i koncentrie ka ostvarivanju ne samo organizacionih ciljeva, nego i
pojedinanih ciljeva i interesa zaposlenih.
Upravljanje ljudskim resursima, u teorijskom smislu, oznaava novu teorijskonaunu i nastavnu disciplinu koja se bavi izuavanjem i kritikim preispitivanjem mjera i
aktivnosti koje u procesu, odnosno u postupku planiranja, regrutovanja, selekcije,
socijalizacije, obuke i usavravanja, ocjenjivanja performansi, nagraivanja, motivisanja,
zatite zaposlenih, upravljanja karijerom, degradacijom i otputanjem, i primenjivanja
14

vaeih radnopravnih propisa, preduzima menadment organizacije radi njihove potpunije

spoznaje i njihovog unapreivanja i prilagoavanja savremenim uslovima privreivanja, u
cilju ostvarivanja projektovanih zadataka i organizacionih planova i interesa.
Zahvaljujui nauci i naunim rezultatima, menaderi manje grijee, jer se
permanentno edukuju za uspjeno upravljanje ljudima, njihovim kvalitetima i
sposobnostima i njihovim ukupnim potencijalima radi postizanja veih rezultata rada i
ostvarivanja organizacionih ciljeva.
Jedan od osnovnih principa upravljanja ljudskim resursima treba da bude: da pravi
ovjek u pravo vrijeme bude na pravom mjestu, da svako dobije ono to mu pripada, da se
svakom omogui da napreduje srazmjerno svojim sposobnostima, kvalitetima i rezultatima
itd.
Osnove karakteristike pristupa upravljanja ljudskim resursima su:
- on zadovoljava potrebu za stratekim pristupom upravljanju ljudskim resursima;
- naglaena je vanost obavezivanja na misiju i vrijednosti organizacije, ona je
orijentisana ka obavezivanju;
- zaposleni se posmatraju kao sredstva, ili kao ljudski kapital u koji treba investirati
kroz obezbijeenje mogunosti za uenjem i razvoj uee organizacije;
- ljudski resursi se posmatraju kao izvor konkurentske prednosti;
- pristup odnosima sa zaposlenima je unitaristiki, ne pluralistiki: vjeruje se da
zaposleni dijele iste interese kao i poslodavac, prije nego da se ti interesi obavezno ne
poklapaju;
- performanse i obezbjeenje HRM-a je odgovornost linijskih menadera.
3.2. Ciljevi upravljanja ljudskim resursima (HRM-a)
Opti cilj upravljanja ljudskim resursima jeste ostvarenje uspjeha kroz ljude.
Sistemi za upravljanje ljudskim resursima 7 mogu biti izvori organizacionih sposobnosti
koji omoguavaju organizacijama da ue i stvore kapital na bazi novih mogunosti.
Moemo rei da se menadment ljudskih resursa bavi ostvarivanjem slijedeih ciljeva:
1. Nabavljanje i razvoj potrebnih ljudskih resursa

Avdagi Mehmed, Menadment ljudskih resursa, Sarajevo 2006. godine

15

Kroz ovu aktivnost organizacija ima mogunost da nabavi i odrava vjetu,

posveenu i dobro motivisanu radnu snagu koja joj je potrebna. Ovo znai preduzimanje
odreenih koraka kako bi se procjenile i zadovoljile budue potrebe za ljudima i kako bi se
uvrstili i razvili unutranji kapaciteti ljudi njihovi doprinosi, potencijali i mogunosti
daljeg

napredovanja, obezbjeenjem

uenja

kontinualnog

razvoja. To esto

podrazumijeva razvoj radnih sistema visokih performansi kako bi se poveala fleksibilnost,

ukljuivanje rigoroznih procedura za regrutovanje i selekciju zapolenih, kompenzacione
sisteme iji je cilj podsticanje zaposlenih (u zavisnosti od pruenih performansi) i
aktivnosti upravljanja razvojem i obukom koje su usklaene sa potrebama poslovanja.
2.Vrednovanje zaposlenih u skladu sa pokazanim rezultatima
Poveanje motivacije i obavezivanja na ostverenje postavljenih ciljeva, kroz
uvoenje politike i procesa koji obezbjeuju vrednovanje i nagraivanje ljudi za posao koji
obavljaju, ciljeve koje ostvaruju, a u skladu sa nivoima vjetina i kompetentnosti koje
pokau.
3. Postavljanje dobrih odnosa
Potrebno je kreirati klimu gdje produktivni i harmonini odnosi mogu biti
odravani kroz partnerstvo izmeu menadera i zaposlenih i gdje je razvijen timski rad.
Takoe, neophodno je prihvatanje menaderskih praksi koje uoavaju da su zaposleni
vrijedni stejkholderi u organizaciji, i razvoj klime saradnje i uzajamnog povjerenja. Kao
ciljeve moemo definisati: pomo organizaciji da balansira, prihvati potrebe svojih
stejkholdera (vlasnika, vladinih organa ili povjerenika, menadera, zaposlenih, kupaca,
snabdjevaa i javnosti u cjelini); upravljanje razliitou radne snage, uoavanje
individualnih i grupnih razlika u potrebama zaposlenih, radni stil i aspiracije; preduzimanje
koraka koji treba da obezbijede jednake mogunosti za sve zaposlene i prihvatanje jednog
etikog pristupa upravljanju zaposlenima, baziranom na brizi za ljude i korektnom odnosu.
Ovi ciljevi su ambiciozni i mogu biti posmatrani vie kao teorijski. Odreena
istraivanja su otkrila da, generalno, postoji veliki jaz izmeu ove vrste teorijski i realnosti.
Menaderi mogu startovati sa dobrim namjerama da obave neke od ovih ili sve aktivnosti,
ali realizovati ih, odnosno primjeniti teoriju je esto veoma teko. Ovo se deava zbog
razliitih problema: drugih poslovnih prioriteta, nedostatka podrke od strane linijskih

16

menadera, neadekvatne infrastrukture procesa za podrku, nedostatka resursa, otpora

promjeni klime u kojoj zaposleni ne veruju menadmentu i sl.
Dok je top menadment orijentisan ka tome da ima produktivne zaposlene koji
doprinose konkurentskim prednostima organizacije, oni na operativnom nivou su zabrinuti
za specifine aktivnosti neophodne za dostizanje tih ciljeva. Najznaajnije brige menadera
na operativnom nivou se odnose na produktivnost, kvalitet i uslugu.
1. Produktivnost
Poboljanje produktivnosti je postalo jo znaajnije sa poveanjem globalne
konkurentnosti. Organizacije su otkrile da tradicionalni pristup smanjenju trokova,
posebno trokova radne snage, moe biti kontraproduktivan u nekim sluajevima zato to
neki ljudski resursi mogu drati klju za unapreenje produktivnosti. Produktivnost moe
biti generalno identifikovana kao odnos izlaza po zaposlenom.
2. Kvalitet i usluga
Zato to su ljudski resursi oni koji proizvode ili obezbjeuju usluge koje nudi
organizacija na tritu, oni moraju biti ukljueni u identifikovanje bilo kog problema
kvaliteta i redizajniranje operativnih procesa. Ukljuivanje svih zaposlenih, ne samo
menadera, u rijeavanje problema esto zahtijeva promjene u korporativnoj kulturi, stilu
vostva, HR politici i praksama. Ali, kao to sve vei broj menadera otkriva, kvalitet i
sastav ljudskih resursa koji su na raspolaganju dananjim organizacijama se drastino
razlikuju od onog u prethodnim dekadama. Vee usmjerenje ka kvalitetu postalo je nain
ivota u nekim firmama. TQM (iji je jedan od osnivaa Edvard Deming (Edward
Deming), fokusira se na komunikaciju, konstantno unapreenje, obuku i vee angaovanje
zaposlenih (Mathis,1997).
Pravi TQM pristup zahtijeva konstantne promjene iji je cilj unapreenje radnih
procesa, to je nemogue ostvariti bez adekvatne radne snage.

3.3. Verzije menadmenta ljudskih resursa

17

Koncept menadmenta ljudskih resursa moe se posmatrati kao filozofija koja se

bavi time kako bi zaposlene trebalo tretirati da bi se ostvarili interesi organizacije. Moemo
razlikovati tvrdu i meku verziju HRM-a:
1) Tvrdo upravljanje ljudskim resursima (Hard HRM). Tvrdi pristup upravljanju
ljudskim resursima naglaava kvantitativne, kalkulativne i poslovno-strateke aspekte
upravljanja ljudskim resursima, zapravo, upravljanje na jedan racionalan nain, ili
pristup ljudskim resursima kao bilo kom drugom ekonomskom faktoru. On prihvata
poslovno-orijentisanu filozofiju koja se fokusira na potrebu da se upravlja ljudima na
naine koji e organizaciji obezbijediti dodatnu vrijednost od njih i stoga obezbijediti
konkurentsku prednost. On gleda na ljude kao na ljudski kapital od koga se rezultati mogu
ostvariti investiranjem u njihov razvoj. Radnici predstavljaju jo jedan kljuni resurs koji
menaderi koriste kako bi ostvarili konkurentsku prednost svojih kompanija. To je
filozofija koja ukazuje na to da menaderi koji tee da poveaju konkurentsku prednost
moraju da investiraju u ljudske resurse isto kao i u novu tehnologiju. Takoe, naglaeno je
da HRM reflektuje dugoronu kapitalistiku tradiciju u kojoj se radnik posmatra kao roba
iroke potronje.
2) Meko upravljanje ljudskim resursima (soft HRM). Meki model HRM-a nalazi
svoje korjene u koli ljudskih odnosa. On naglaava komunikaciju, motivaciju i vostvo.
On ukljuuje tretiranje ljudi kao vrijednog sredstva, izvora konkurentske prednosti kroz
njihovo obavezivanje, adaptibilnost i visok kvalitet (vjetina, performansi i sl.). Ono stoga
posmatra zaposlene prije kao sredstva, nego kao objekte. Meki pristup HRM-u naglaava
potrebu za obavezivanjem, osvajanjem srca i misli zaposlenih, kroz ukljuivanje
zaposlenih u odluivanje, komunikaciju i druge metode iji je cilj razvoj organizacije
visokog obavezivanja i visokog povjerenja. Panja je takoe usmjerena i ka kljunoj ulozi
organizacione kulture. Fokus je na uzajamnosti, vjerovanju da se interesi menadera i
zaposlenih poklapaju. To je, stoga, unitaristiki pristup. Organizacije su predstavljene kao
harmonijske, integrisane i dobro ukomponovane cjeline, gde svi zaposleni dijele
organizacione ciljeve i rade kao lanovi jednog tima.
Meutim, ak i ako je retorika HRM-a meka, realnost je esto tvrda, sa interesima
organizacije koji preteu nad individualnim. Meutim, kako su istraivanja pokazala,
razlika izmeu tvrdog i mekog upravljanja ljudskim resursima nije tako precizna.
3.4. Osnovne uloge menadmenta ljudskih resursa
18

U osnovi razvoja (evolucije) upravljanja ljudskim resursima je injenica da postoje

dvije osnove uloge povezane sa upravljanjem ljudskim resursima u organizacijama. To su
strateka i operativna uloga. Upravljanje ljudskim resursima je poelo kao operativna
funkcija, ali njegova strateka uloga raste.
1) Strateka uloga HRM-a. Strateka uloga upravljanja ljudskim resursima
naglaava da su ljudi u jednoj organizaciji vrijedni resursi koji zahtijevaju znaajno
ulaganje. Ovi ljudski resursi mogu biti izvor konkurentske snage ako se njima efektivno
upravlja. Strateki, ljudski resursi se moraju posmatrati u istom kontekstu kao i finansijski,
tehnolki i dr. resursi kojima se upravlja u organizacijama. Snabdijevanje i potranja za
ljudskim resursima moraju biti posmatrani sa strateke take gledita. Strateki fokus na
ljudske resurse mora biti dugoroan kako bi planiranje bilo efektivno.
2) Operativna uloga HRM-a. Operativne aktivnosti su taktike i administrativne po
svojoj prirodi. Saglasnost sa jednakom mogunou zapoljavanja za sve i sa drugim
zakonima mora biti obezbjeena, kandidati se moraju intervjuisati, novi zaposleni moraju
biti orijentisani ka organizaciji, supervizori se moraju obuavati, problemi sa sigurnou se
moraju rijeiti i zarade i plate moraju biti utvrene. Ukratko, mora biti efikasno i na
odgovarajui nain izvren irok raspon aktivnosti, tipino povezenih sa dnevnim
upravljanjem ljudima u organizaciji. Ovo je onaj skup aktivnosti koje se esto povezuju sa
kadrovskom funkcijom i noviji strateki nain upravljanja ljudskim resursima ih nije
eliminisao. Meutim, umjesto da obavljaju obje uloge, HR menaderi esto, naalost,
nastavljaju da izvravaju samo operativnu ulogu. Ovaj naglasak jo uvijek postoji
djelimino u nekim organizacijama zbog otpora top menadmenta na proirenu ulogu
ljudskih resursa.
3.5. Menadment ljudskih resursa i upravljanje kadrovima
Problem uoavanja razlike izmeu menadmenta ljudskih resursa (HRM-a) i
upravljanja kadrovima postoji ve dosta dugo. Jo uvek se uju miljenja da izmeu
upravljanja ljudskim resursima, odnosno menadmenta ljudskih resursa i kadrovske
funkcije, osim terminolokih razlika, pomodarstva i nekritikog preuzimanja stranih izraza
i pojmova, gotovo da i nema druge razlike. Na prvi pogled nita neobino, takvog
rezonovanja je oduvijek bilo i bie, nekad s razlogom, a nekad bez pravog osnova.
19

Meutim, nije ba tako. Radi se o velikim promjenama koje su najveim dijelom okrenute
ovjeku, njegovom integritetu, njegovom poloaju u organizaciji i njegovoj ulozi u
ostvarivanju organizacionih ciljeva.
Slinosti izmeu menadmenta ljudskih resursa i kadrovske funkcije proizlaze iz
aktivnosti, odnosno poslova i zadataka kojima se upravljaka funkcija, tj. menadment
proces i kadrovska funkcija ostvaruju i potvruju. I u jednom i u drugom sluaju uglavnom
se radi o istim aktivnostima, tj. istim poslovima i zadacima. I u jednom i u drugom sluaju,
te aktivnosti i poslovi usmjereni su prema zaposlenima i njihovim potencijalima radi
ostvarivanja dogovorenih ciljeva.
Neke od osnovnih slinosti izmeu upravljanja ljudskim resursima i upravljanja
kadrovima bile bi slijedee:
- strategije kadrovskog menadmenta, kao i strategije menadmenta ljudskih
resursa, proistiu iz poslovne strategije;
- upravljanje kadrovima, kao i HRM, istie da su linijski menaderi odgovorni za
upravljanje ljudima u organizaciji;
- kadrovski menadment, kao i HRM, balansira organizacione i individualne
potrebe i obezbjeuje razvoj ljudi kako bi dostigli maksimalni nivo kompetentnosti i
ostvarili kako sopstvenu satisfakciju, tako i organizacione ciljeve;
- i upravljanje kadrovima i HRM uoavaju da je jedna od njihovih esencijalnih
funkcija usklaivanje ljudi sa konstantno promjenljivim organizacionim zahtijevima,
rasporeivanje i razvoj pravih ljudi na i za prave poslove;
-

isti

obim

tehnika

za

selekciju,

analizu

kompetentnosti,

upravljanje

performansama, obuku, razvoj menadmenta i tehnika za upravljanje nagradama, koristi se

i u HRM-u i u upravljanju kadrovima.
Razlike. I pored navedenih slinosti, razlike izmeu menadmenta ljudskih resursa,
odnosno upravljanja ljudskim resursima i kadrovske funkcije su velike i iz godine u godinu
su sve znaajnije. Najznaajniji, ujedno i najoigledniji, pokazatelji tih razlika su:
1) razlike u ciljevima koji se ostvarivanjem upravljake i kadrovske funkcije ele
postii;
2) razlike u nainu vrenja upravljakih i kadrovskih aktivnosti, odnosno poslova i
zadataka;
3) razlike u pogledu odgovornosti za obavljanje upravljakih i kadrovskih poslova i
zadataka;
20

4) razlike u nainu tretiranja zaposlenih, odnosno ljudskih resursa u organizaciji;

5) razlike u pogledu pozicioniranja upravljake, odnosno menaderske funkcije i
kadrovske, odnosno personalne, funkcije u organizaciji i slino.
Razlike izmeu upravljanja kadrovima i HRM-a mogu biti posmatrane kao stvar
naglaavanja i pristupa, prije nego kao stvar sutine. Tri karakteristike koje razlikuju HRM
od upravljanja kadrovima su:
1. Upravljanje kadrovima je jedna aktivnost usmjerena primarno ka onima koji nisu
menaderi, dok je HRM manje jasno fokusiran, ali se, sigurno, vie odnosi na upravljako
osoblje.
2. HRM je daleko vie od integrisane aktivnosti linijskih menadera, dok
upravljanje kadrovima istie ulogu linijskog menadmenta.
3. HRM naglaava znaaj ukljuivanja viih nivoa menadmenta u upravljanju
kulturom, dok to nije bio sluaj sa upravljanjem kadrovima.
Strateka priroda HRM-a je osnovna razlika komentarisana od strane brojnih ljudi
koji su, zapravo, poricali ideju da je tradicionalno upravljanje kadrovima ikada bilo zaista
ukljueno u strateke oblasti poslovanja.
Moda je znaajnija razlika u tome da je koncept HRM-a baziran na upravljakoj
menadment i poslovno-orijentisanoj filozofiji. On podrazumijeva holistiki pristup, koji
se bavi ukupnim interesima organizacije. Interesi lanova organizacije se uoavaju, ali su
podreeni interesima preduzea. Otuda je toliki znaaj dat stratekoj integraciji i snanim
kulturama. Kako su neki autori tvrdili, HRM je suvie znaajan da bi bio preputen
kadrovskim menaderima!. HRM bi se mogao opisati prije kao jedan pristup, nego kao
alternativa tradicionalnom upravljanju kadrovima. Kada se uporede HRM i upravljanje
kadrovima, uoava se vie slinosti nego razlika. Meutim, koncepti kao to su: strateka
integracija, upravljanje kulturom, totalni kvalitet, ulaganje u ljudski kapital, zajedno sa
unutaristikom filozofijom (da se interesi menadmenta i zaposlenih poklapaju) sutinski
su dijelovi HRM modela. Ovaj model usklauje nain na koji organizacija obavlja posao i
upravlja svojim resursima sa okruenjem u kome trenutno egzistira. To je razlog zbog
kojeg se termin HRM sve vie koristi u poslovanju kao alternativa za upravljanje
21

kadrovima i zbog kojeg sve vie ljudi smatra da je u skladu sa realnou organizacionog
ivota.
Upravljakim aktivnostima se favorizuje obezbjeivanje, razvoj, usmjeravanje,
prilagoavanje i (racionalno) koritenje ljudskih potencijala radi ostvarivanja i
organizacionih i pojedinanih ciljeva i interesa, za razliku od kadrovskih poslova, kojima
se u prvi plan stavljaju potrebe obezbjeivanja, disciplinovanja, primjenjivanja zakonskih i
drugih radnopravnih propisa i penzionisanja radi ostvarivanja, prije svega, organizacionih
ciljeva.
Menaderske aktivnosti se proteu i na budunost, jer je menadment proces
dinamian i okrenut traenju boljih i racionalnijih rijeenja, aktiviranju svih raspoloivih
potencijala i stalnom jaanju organizacionih performansi. Na drugoj strani, kadrovska
funkcija je stjenjena, jer su njene aktivnosti statine, u izvesnoj mjeri suene i uglavnom
okrenute sadanjosti.
Upravljake aktivnosti su najveim dijelom u nadlenosti top menadmenta, a
aktivnosti i poslovi kadrovske funkcije u nadlenosti kadrovskog menadera i
operativnih menadera. Na isti nain tretira se i pitanje odgovornosti za preduzete mjere i
aktivnosti, odnosno za obavljene poslove i zadatke. Zbog poveanog znaaja upravljake
funkcije u odnosu na kadrovsku funkciju, poveana je i odgovornost za rezultate koji se
njenim vrenjem ostvaruju.
Upravljanje ljudskim resursima podrazumijeva menaderske aktivnosti kojima se
zaposleni tretira kao subjekt upravljanja, odnosno kao ovjek koji ne ide na posao samo
zato da bi radio i primao platu, nego i da bi se za neto pitao. Poboljanjem poloaja
zaposlenog u organizaciji ele se stvoriti uslovi u kojima e se njegovo radno zadovoljstvo,
njegova motivacija za rad, njegov uinak i njegovo ponaanje dovesti na eljeni nivo. Bez
zadovoljstva nema ni rezultata. Od zaposlenog koji nije zadovoljan svojom platom i
sveukupnim poloajem u organizaciji ne mogu se oekivati velika zalaganja i natprosjeni
rezultati. Na drugoj strani, kadrovska funkcija pretpostavlja aktivnosti kojima se
organizaciji obezbjeuje nedostajua radna snaga eljenih kvalifikacija i potrebnog
iskustva. Vano je da se zadovolji forma i da su svi radnici na broju, a ostalo kako bude.
Kako se zaposleni osjea, u kojoj mjeri je zadovoljan, odnosno nezadovoljan svojim
statusom u organizaciji, kako se prema njemu ophode menaderi, ta misli o svojoj plati i
drugim uslovima rada, ta misli o organizacionim ciljevima i projektovanoj strategiji, da li
mu je poznata vizija budueg razvoja, ta misli o svojim kolegama, da li ima prijedloge za
unapreenje procesa rada i slino, manje je vano.

22

I najzad, treba istai da je upravljaka funkcija pozicionirana na najviem

menaderskom nivou, odnosno na najviem nivou upravljanja organizacijom, budui da joj
se pridaje strateki karakter, prije svega, zbog njenog velikog znaaja i znaaja ljudskih
resursa u cjelini za ostvarivanje organizacionih ciljeva i interesa. Za razliku od nje, poslovi
koji proistiu iz vrenja kadrovske, ili personalne, funkcije imaju isti tretman kao i poslovi
koji se obavljaju u proizvodnji, finansijama, marketingu, prodaji i slino, poto su
usmjereni ka stvaranju organizacionih pretpostavki za nesmetano odvijanje tekueg, ali ne
i budueg poslovanja. Pri takvom stanju stvari ne treba da udi to su kadrovske slube i
zaposleni u njima, po pravilu, tretirani kao faktori trokova i esto bili na udaru, naroito u
periodima kriza i oteanog poslovanja, to nije sluaj u oganizacijama u kojima se
upravljanje ljudskim resursima odvija u skladu sa savremenim standardima i principima.
Pravi kadrovski ili HR profesionalci su nastavili da rade ono ta su oduvijek radili,
ali su se trudili da to rade bolje. Oni su uoili da ukoliko ele da ostvare uspjeh u sve vie
konkurentnom svijetu, moraju biti profesionalniji, prihvatili su nove ideje i implementirali
nove prakse zato to su se uvjerili da su one odgovarajue, a ne zato to se uklapaju u bilo
koju vrstu HRM filozofije.

4. FAKTORI UPRAVLJANJA LJUDSKIM RESURSIMA

23

U svim aspektima drutvenih odnosa postoje faktori koji utiu da se stvari odvijaju
na jedan ili drugi nain, pa tako i u prirodnim i u drutvenim naukama postoje odreene
grupe faktora koji svojim uticajem pridonose odreenim dogaajima.
Na upravljanje ljudskim potencijalima djeluju odreeni faktori koje Bahtijarevi
iber8 dijeli na vanjske i unutranje.
Od vanjskih faktora posebno istie: A-ekonomski sistem, B institucionalne
faktore, C trite rada i D kulturu drutva. Od unutranjih faktora : A upravljanje
(menadment), B veliinu organizacije, C vrstu djelatnosti i tehnoloku opremljenost
rada, D faze razvoja organizacije i E organizacionu kulturu.
Radi preglednosti potrebno je objasniti svaki od tih faktora.
4.1. Vanjski faktori
A Ekonomski sistem
Ekonomski sistem odreuje osnovni poloaj i odnose izmeu ekonomskih
subjekata i aktera ekonomske djelatnosti, opte uslove privreivanja, te globalne
ekonomske kriterije povezane s poslovnim ponaanjem i uspjenou preduzea.
Po tim svojim karakteristikama on bitno odreuje opti pristup poslovnim
resursima, naroito pristup ljudima, poloaju i pravima zaposlenika, a time pristup i praksu
upravljanja ljudskim potencijalima.9
B Institucionalni faktori
Ovi se faktori odnose na niz zakona i podzakonskih akata kojima se ureuju
razliiti aspekti poslovanja. Za upravljanje ljudskim resursima naroito je bitno radno
zakonodavstvo koje postavlja konkretne zahtjeve i pravila u podruju zapoljavanja i
radnih odnosa. Utvruju se uslovi zapoljavanja, prava zaposlenika, djelatnosti koje
specificiraju pojedina radna mjesta, pravila o sigurnosti i zdravlju zaposlenika, oblici
nagraivanja (prekovremeni rad, rad praznikom, noni rad) i drugo.
C Trite rada

Bahtijarevi iber, Menadment ljudskih potencijala Zagreb, 1999. godine

Jambrek, I. Ivica Peni, Upravljanje ljudskim potencijalima u poduzeima ljudski faktor... 1192 Zb. Prav.
fak. Sveu. Rij. (1991) v. 29, br. 2, 1181-1206 (2008)
9

24

Trite rada je postalo poprite na kojem se odvija borba za pribavljanje i

osiguravanje kvalitetnih ljudi. Trite uopte, a posebno trite rada vrlo je vaan i uticajan
faktor za upravljanje ljudskim resursima. Tu dolazi do zaotravanja odnosa izmeu
konkurencije. Svakako treba spomenuti odlijev mozgova iz nerazvijenih zemalja u
razvijene (pri emu nije izuzetak ni naa zemlja). Jeftinije je kupiti naunike iz
nerazvijenih zemalja, koji esto nemaju nita loije obrazovanje od onih u razvijenim
zemljama, a naunici iz nerazvijenih zemalja e rijetko odbiti takve ponude, jer iste ne
mogu dobiti u vlastitoj zemlji. Ono to se ini kljunim faktorom u borbi za potroae i
opstanak na tritu, svakako je cilj osigurati to kvalitetnije ljude, sposobne, strune i
visoko motivisane, te da se isto tako posveti puno panje njihovom zadravanju. Jedino se
tako moe biti konkurentan. Kod trita je vano spomenuti i uspostavljanje cijene rada.
Danas razvijene zemlje sve vie grade fabrike poznatih proizvoda u nerazvijenim
zemljama, gdje je cijena rada puno nia od iste u vlastitoj zemlji. Na taj nain dobivaju
jeftiniju cijenu proizvoda, a zaposlenici se ne ale, jer su sretni to uopte imaju posao.
Bitan faktor trita rada je ponuda radne snage.10
Ima li pojedina zemlja dovoljno ili premalo radne snage, odnosno ima li dovoljno
strunjaka ili drugih deficitarnih zanimanja moe biti uzrokovano razliitim razlozima,
primjerice demografskim kretanjima (pad nataliteta Japan) diskrepancijama izmeu
zahtjeva rada, znanja i vjetina na tritu rada i drugo. Opi je trend smanjenje potreba za
nekvalificiranim radom, a poveanje potreba za strunim radom, odnosno visoko
obrazovanim kadrovima menaderima, naunicima, raznim strunjacima i tehniarima.
D Kultura drutva
Kultura drutva kao jedan od faktora koji utiu na upravljanje ljudskih resursa
specifina je upravo zbog svoje razliitosti. Menaderi se u cijelom svijetu bave
upravljanjem, ali ne na isti nain. Sr kulture ine vrijednosti pojedinog drutva, a u
razliitim su kulturama razliite vrijednosti, gledita, miljenja, ponaanja, pa se tako i
upravljanje ljudskim resursima mora prilagoditi odreenoj kulturnoj sredini. Osnovne
vrijednosti razliitih kultura, potpuno su drugaije, naprimjer amerike i japanske (na
suprotnim stranama stoji ameriki individualizam i japanski kolektivizam, zatim ameriko
takmienje konkurencija i japanska saradnja harmonija). U skladu s tim, treba se
prilagoditi upravljanje ljudskim resursima.
10

Jambrek, I. Ivica Peni, Upravljanje ljudskim potencijalima u poduzeima ljudski faktor... Zb. Prav. fak.
Sveu. Rij. (1991) v. 29, br. 2, 1181-1206 (2008) 1193

25

4.2. Unutarnji faktori

A Upravljanje
U analiziranju specifinosti ljudskih resursa i njihovog upravljanja istie se da je to
poslovna funkcija koja je najpodlonija djelovanju subjektivnih pristupa i uvjerenja
menadera. Menaderi, njihove vrijednosti i uvjerenja daju presudan ton cijeloj
organizaciji i njenom poslovnom ponaanju, izboru strategije, alokaciji resursa i slino.
B Veliina organizacije
Nezavisno o veliini organizacije, prisutni su problemi koji se odnose na ljude.
Treba odabrati zaposlenike, baviti se njihovim daljnjim obrazovanjem, obuiti ih, pratiti
njihovu radnu uspjenost, motivisati, nagraivati i drugo. Naalost, male organizacije esto
nemaju dobro razraen struni kadar menaderskog osoblja, pa tu dolazi do potekoa.
Zapravo, to je organizacija vea, to je funkcija ljudskih resursa bolje razraena i ima veu
strunu i organizacionu infrastrukturu. Kod manjih organizacija nuno je svestranije
obrazovanje kljunih ljudi za ljudske resurse kako bi se izbjeglo preveliko oslanjanje na
strunu pomo specijalizovanih vanjskih institucija.
C Vrsta djelatnosti i tehnoloka opremljenost rada
to je djelatnost sloenija i zahtjevnija, to je i upravljanje ljudskim resursima
razvijenije, a problem pribavljanja, selekcije i razvoja ljudskih resursa znaajniji.
Organizacije, kao i ljudi, imaju svoj ivotni ciklus, svoj proces nastajanja iz niega
u neto. U tom svom procesu organizacije prolaze razne etape, koje u konanom dovode do
stabilizacije. U ranoj fazi nastajanja organizacije potrebno je privui najbolje strunjake i
talente, dakle osigurati kvalitetan kadar ljudi. Takoer, treba stvoriti okruenje i
mehanizme za upotrebu i provoenje njihovih ideja, te dovesti do podizanja opteg
poslovnog nivoa. Kasnije, kada se moe govoriti o razvijenoj organizaciji, treba osigurati
dotok novih ljudi i ideja, kako bi se pokrenuo novi razvojni ciklus organizacije.
Ovdje se uoava razlika organizacija i ljudi. One se trebaju stalno obnavljati i
restrukturirati da bi mogle trajati. Umalost i neinventivnost dovodi do pada efikasnosti i
efektivnosti organizacije.

26

E Organizaciona kultura
Odgovarajua organizaciona kultura je pretpostavka, ali i rezultat djelovanja
funkcije ljudskih resursa. Na organizacionu kulturu utie i kultura odreenog drutva, koja
osigurava iroki okvir za njeno formiranje. Istovremeno postoje bitne razlike u
organizacionim kulturama preduzea u istom drutvu, jer one izraavaju specifine
vrijednosti (poslovne i socijalne) usmjerene na ostvarivanje organizacione misije i ciljeve.
Organizaciona kultura oznaava, u kontekstu kulture drutva, grupnu kulturu u kojoj u
svakom drutvu postoje bitne razlike.
4.3. Motivacija i motivacioni faktori kao pretpostavka uspjenosti poduzea
4.3.1. Motivacija
ovjekovim akcijama upravljaju njegova saznanja, miljenja, vjerovanja i
predvianja. Kada se upita zato on uopte stupa u akciju, postavlja se pitanje motivacije.
U odgovoru na pitanje o motivaciji govori se o aktivnim pokretakim silama koje se
oznaavaju rijeima kao to su trebati i bojati se. Pojedincu je potrebna vlast, status,
boji se drutvenih sankcija, strahuje od prijetnji svom samopotovanju. Pored toga,
analizom motivacije utvruje se cilj za ije ostvarenje ovjek troi svoju energiju. U tenji
za vlau, on ulae napor, vrijeme i imovinu. U tenji za statusom, pokuava osigurati put
novcem u (naprimjer) odgovarajui mjesni klub. Strahujui od drutvenog pritiska, on
izbjegava poznanike i prijatelje, koji ga mogu navesti da pomae nepopularnu drutvenu
stvar. Zbog prijetnji samopotovanju, izbjegava situacije u kojima bi njegova intelektualna
sposobnost mogla biti osporena.11
Kada se govori o motivaciji uvijek se ukazuje na pokretake sile u pojedincu. Te
pokretake sile mogu biti pozitivne i negativne. Meutim, iako u sutini razliite, obadvije
sile pokreu i podravaju odreeno ponaanje kod ovjeka.
Misao i akcija pojedinca odraz su njegovih potreba i ciljeva.
Potrebe i ciljevi pojedinca stalno se razvijaju i mijenjaju. Maslow je izloio svoju
teoriju specifinog redoslijeda u razvoju potreba u kojoj objanjava kako vie potrebe ne
mogu biti izraene, ako prije toga nisu zadovoljene nie.
Redoslijed potreba prema Maslowu: 1. zadovoljenje fiziolokih potreba (kao to su
glad i e), 2. zadovoljenje potrebe za sigurnou (naprimjer da se neko brine za nas), 3.
11

Krech, D., Crutchfield, R.S., Ballachey, E.L., Pojedinac u drutvu, Zavod za udbenike i nastavna sredstva
Srbije, Beograd, 1972., str. 70.

27

zadovoljenje potreba za ugledom (presti, uspjeh, samopotovanje) i 4. zadovoljenje

potrebe za afirmacijom (elja za samoaktuelizacijom).12
Potrebe su poredane tim redom, jer zadovoljenje potrebe nie kategorije
uslovljava viu. Naime, ako je ovjek gladan, sigurno nee razmiljati o potrebi za
ugledom i slino.
Tri su uobiajena motivacijska izraza: motiv, svrha i razlog.13
Te rijei ne predstavljaju sinonime, ali su usko vezane uz ljudsko ponaanje. to
nas motivie na neko ponaanje; koja je svrha da nekuda idemo; koji je razlog da neto
elimo. Sigurno je, da je motivacija, kao pokretaka sila u ovjeku, vrlo bitna, jer ima
veliki uticaj, u pozitivnom ili negativnom smislu.
4.3.2. Motivacija zaposlenika
Jedan od najvanijih faktora upravljanja ljudskim resursima je motivacija
zaposlenika. esto se postavlja pitanje kako motivisati zaposlenike i na taj nain
doprinijeti boljem funkcionisanju preduzea. O motivaciji zaposlenika se puno pie i
psiholozi odravaju brojne seminare gdje pokuavaju objasniti vanost uloge motivacionog
faktora za zaposlenika i njegovo zadovoljstvo. Proizvod toga je kvalitetniji rad, vea
kreativnost i drugo.
Menaderi ljudskih resursa znaju da se u savremenom poslovnom svijetu najvea
borba vodi na podruju efikasnosti organizacije. Efikasnost, dakle odnos uloenih resursa i
ostvarenih rezultata, tema je oko koje se vode najvanije poslovne, pa i nauno ekonomske rasprave. Najvie je rasprava usmjereno na ulogu zaposlenika u procesu
poveanja efikasnosti. Efikasnost se esto objanjava kao sposobnost kojom se sa to
manje resursa moe napraviti to vie rezultata, ili sa dodatno angaovanim resursima
napraviti znaajno poveanje rezultata (pri emu resursi mogu biti razliiti, kao naprimjer
novac, tehnologija i drugo). Pritom se esto zaboravlja najvaniji resurs, a to su ljudi,
zaposlenici u organizaciji. Zaboravlja se na ulaganje u znanje zaposlenika kako bi bili
spremni svojim zalaganjem poveati obim poslovanja preduzea, ali i dobro razraen
sistem upravljanja ljudskim resursima.
Savremene nauke, kao to su komunikologija, psihologija i sociologija, dale su
doprinos novim pogledima na system efikasnog upravljanja i motivacije ljudi. Saznanja
ovih nauka su toliko dobro argumentovana da su ak i tehnokrati poeli potovati odreene
12

Maslow, A.H., Motivation and personality, Harper, New York, 1954. godine

13

Evans, Ph., Motivacija, Nolit, Beograd, 1978. godine

28

zakonitosti. Te su zakonitosti oduvijek bile prisutne, jer su odreivale nain ljudskog

djelovanja, ali zbog injenice da dosad nisu prepoznate i nije postojala potreba razumjeti ih
i uvaavati.
Sama tehnologija nije dovoljna za podizanje nivoa efikasnosti. Bez ljudskog faktora
tehnologija ne donosi puno. Upravljanje ljudskim resursima i motivacija zaposlenika
spadaju u najvanije faktore ekonomskog razvoja preduzea.
4.3.3. Motivacija i zadaci menadera ljudskih potencijala
Menaderi bi trebali biti dobri poznavaoci ljudske psihologije i izvui iz svakog
pojedinog zaposlenika ono najbolje, ali na najmanje stresan nain.
Sami menaderi danas sve vie shvataju da je bit njihovog posla nai najbolje
ljude, dobro ih motivisati i pustiti da rade svoj posao na vlastiti nain. Osnovni zadatak
upravljanja ljudskim resursima postaje, nakon pronalaenja pravih ljudi, uiniti ih
sposobnim za zajedniki i uspjean rad, odnosno da se uspjeno nose sa problemima koji
se ispred njih postavljaju, te da njihova snaga bude efikasna, a slabosti nebitne. Sposoban
ovjek ne smije se uiniti slabim ni nesigurnim, jer su slabost i nesigurnost trajan izvor
nezadovoljstva i direktna prijetnja ljudima zaposlenim u organizaciji, kao i organizaciji
samoj.
Menaderi sebi esto postavljaju slijedea pitanja:
zato neki ljudi rade puno i dobro, dok drugi rade to je manje mogue,
kako kao menader mogu uticati na ponaanje i uspjenost svojih suradnika i
zato se ljudi promijene, poinju kasniti na posao, izostajati, manje raditi i slino.
Odgovori na pitanja nalaze se u sferi motivacije i njenog razumijevanja, to se od
dobrog menadera i oekuje. Dobro razumijevanje motivacije i teorija motivacije daju
odgovore na sporna pitanja i pomau menaderima bolje suoavanje sa tim problemima
poznavajui njihovu pozadinu.
Za bilo koju oblast ljudskog i profesionalnog djelovanja, uz sposobnosti i znanja, te
lina svojstva, potrebna je motivacija. to su zanimanja kompleksnija i zahtjevnija, to je
uloga motivacije znaajnija. Osim motivacije zaposlenika, naroito je bitna i motivacija
menadera.
Mnogi autori smatraju da samo visoko motivisani menaderi mogu uspjeno
obavljati svoj posao. Bitno je odrediti specifine motive vezane uz menadment.14
14

Bahtijarevi iber, F., Motivacijske pretpostavke menaderske uspjenosti, Raunovodstvo revizija i

financije br. 1, Zagreb, 1996., str. 232.

29

Analiza motivacije za menadere ima dvije vane dimenzije, odnosno pitanja

pragmatinog znaaja:
1. Utvrivanje motivacionih pretpostavki i motivacije za izbor menaderske
karijere.
Ovdje se radi o tome zato neki ljudi ele postati menaderi, te postoje li neki
specifini razlozi, potrebe i motivi koji to objanjavaju. Znaaj ovoga je u otkrivanju
menaderskog potencijala. Angaovanje menadera u organizacijama je postalo nuno, kao
i raspolaganje kapitalom, ili pruanje usluga. Takoe, postoji uvjerenje da je sam
menadment vaniji. Zato je razumljivo da svaka organizacija nastoji osposobiti vlastite
menadere, jer bez njih je ugroena trajnost poslovanja organizacije.
2. Druga dimenzija je vezana uz motivacionu strukturu menaderske uspjenosti.
Ovdje se radi o tome, postoji li neka jedinstvena potreba, motiv ili struktura
meusobno povezanih potreba koje se mogu odrediti i opredjeljenja koja su potrebna za
postizanje uspjenosti u tom poslu. To se pitanje odnosi na razlikovanje uspjenih od
neuspjenih menadera u vezi sa njihovom motivacionom strukturom.
Menaderska motivacija je kompleksan problem, koja trai detaljna istraivanja, ali
ima dosta tvrdnji u prilog postojanja specifine motivacije za posao upravljanja kao
pretpostavke za ulazak u oblast menadmenta i razvoja menaderske karijere.
Motivacija postignua je elja za postizanjem uspjeha vlastitim naporom i radom,
preuzimanje odgovornosti i zasluga za rezultate uz elju izbjei neuspjeh. Bitna svojstva
ljudi sa razvijenom tendencijom i potrebom postignua su:
vole situacije u kojima mogu preuzeti linu odgovornost za rijeavanje problema;
oslanjaju se na line sposobnosti, a ne u sreu, ili slino;
tee postavljanju optimalnih ciljeva i preuzimaju rizik, jer aktivnost bez rizika nije
izazov, kao to i prevelik rizik umanjuje mogunosti za ostvarivanje ciljeva;
nuna im je povratna informacija o postignutim rezultatima, odnosno uspjehu.
Neka miljenja i motivi ipak su se iskristalisati, a koji doprinose izboru
menaderske karijere, uspjehu na tom poloaju i brzoj promociji na menaderskoj ljestvici:
1. pozitivni stavovi prema autoritetu i ljudima na toj poziciji,
2. elja za takmienjem,
3. elja za dokazivanjem i potvrivanjem,
4. elja za iskazivanjem moi,
30

5. elja za razliitom i znaajnom pozicijom i ponaanjem, te

6. elja za dunou i osjeaj odgovornosti.
4.3.4. Stres kao faktor suprotan motivaciji i upravljanje stresom
Stres je naziv za stanje u kome se nalazi odreena osoba zbog djelovanja razliitih,
najee tetnih, agensa, koji djeluju na strukturu ili funkciju organizma. Iako se razlikuje
fizioloki, socioloki i psiholoki stres, orijentisat emo se na psiholoki stres, koji je
presudan za kvalitetno djelovanje i aktivnosti organizacija, a kojem je esto izloeno
osoblje zaposleno u organizaciji.
Psiholoki stres, najee se definie kao tetna transakcija izmeu pojedinca i
odreenog svojstva okoline. Takva transakcija ukljuuje i podraaj i reakciju. Stoga pojam
stresa obuhvata uzroke, reakcije i njihove posljedice. Nastanak psiholokog stresa
uslovljen je procjenom pojedinca, o kojoj zavisi hoe li neki podraaj ili situacija djelovati
kao stresor, ili ne.
Vanost individualnih procjena za nastanak stresa potvrena je nizom istraivanja,
koja su ukazala i na vanost osobina linosti, koje doprinose razliitosti interpretacija iste
situacije, ili stresora, od strane razliitih osoba.
O postojanju stresa zakljuuje se na osnovu indikatora koji mogu biti fizioloki
(naprimjer: promjena krvnog pritiska, povien nivo tjelesnih hormona u tjelesnim
tekuinama, dijabetes i drugo), doivljajni (naprimjer: neugodan osjeaj straha, ljutnje,
bespomonosti) ili se manifestovati u ponaanju, (naprimjer promjene u efikasnosti
rijeavanja problema).
Ukoliko se pojedinac uspjeno nosi sa stresom, posljedice mogu sasvim izostati, ili
ak biti pozitivne (naprimjer, poveana otpornost pri susretu s novim stresorima).
U sluaju neuspjenog suoavanja sa stresom, naroito ako se radi o intenzivnom i
dugotrajnom djelovanju, mogua je pojava niza negativnih efekata, od neprilagoenog
ponaanja, do pojave psihikih ili tjelesnih poremeaja, ili bolesti.
Stres je nesumnjivo postao nezaobilazna injenica modernog ivota i rada. Obino
se kae da samo mrtvi nisu izloeni stresu. On se danas smatra jednim od najvanijih
uzronika mnogih radnih i organizacionih problema. Ali i cijelog niza bolesti (kardiovaskularnih, mentalnih i drugih). Posebno stresnim se smatra menaderski posao, pa se uz
to razvio termin menaderska bolest.15
15

Bahtijarevi iber, F., Izvori stresa u suvremenim radnim uvjetima, Slobodno poduzetnitvo, br.4., Zagreb,
1999

31

Stres, nije samo obiljeje menaderskog posla, nego je vezan za mnoge poslove i
radne situacije. Razlozi za to su viestruki: otra konkurencija, smanjivanje i
restrukturiranje organizacija, stalne promjene u tehnologiji, ukidanja radnih mjesta,
agresivan odnos poslodavaca prema zaposlenima i drugo.
Nesporno je da je stres skup, da izaziva ne samo smetnje i bolesti zaposlenika, ve i
izuzetno velike materijalne gubitke organizacija.
4.4. Sukobi u preduzeu
4.4.1. Definicija konflikta
Konflikti su svakodnevna pojava i bitan segment organizacionih odnosa, ponaanja
i ivota uopte, a uspjeno upravljanje njima jedna je od osnovnih pretpostavki
organizacione i menaderske uspjenosti.
Ima puno razliitih definicija konflikta. Bahtijarevi - iber16 definie konflikt kao
proces socijalne interakcije i socijalnu situaciju u kojoj se interesi, ili aktivnosti uesnika
(pojedinaca ili grupa) meusobno stvarno ili prividno suprotstavljaju, blokiraju i
onemoguavaju ostvarivanje njihovih ciljeva. Obino ukljuuje borbu za osiguranje
resursa, moi, statusa ili nekih drugih povlastica, elja, interesa i ciljeva pojedinaca, grupa
ili organizacija. Konflikt je uvijek vezan uz ljudske i grupne interakcije.
Konflikt je dinamian proces koji se odraava na razliitim nivoima, a moe se
pojavljivati u latentnom ili manifesnom obliku. Kada se radi o neslaganju u miljenjima,
osoba na niem hijerarhijskom poloaju u organizaciji uglavnom preuuje neslaganje s
osobom na vioj hijerarhijskoj ljestvici sve dok ipak ne doe do kulminacije i otvorenog
konflikta. Dakle, konflikti koji se mogu rijeiti, pogotovo ako se radi o neslaganju
miljenja i ako se u cijeloj situaciji moe nai kompromis. Meutim, postoje i otvoreni
konflikti koji ukljuuju razliite oblike ponaanja, naprimjer agresivne istupe kada
kompromis vie ne moe biti djelotvorno rijeenje.
Obrazovanje menadera za upravljanje ljudskim resursima i ostalog osoblja treba
pomoi pri prepoznavanju latentnog oblika konflikta na vrijeme, te adekvatnim mjerama
sprijeiti prelaz u aktivni, odnosno manifesni oblik.
4.4.2. Upravljanje konfliktima u preduzeima i njihovo rijeavanje
16

Bahtijarevi iber, F., Izvori stresa u suvremenim radnim uvjetima, Slobodno poduzetnitvo, br.4., Zagreb,
1999

32

Konflikti su neizbjeni (ne samo u organizacijama, ve i svakodnevnom ivotu), ali

nije svaki konflikt nuno negativan, odnosno destruktivan. Naime, upravo konfliktne
situacije mogu dati odgovor na neke probleme, te ukazati na mogua rijeenja. Konflikti
verbalne prirode oituju se veom otvorenou komunikacije izmeu odreenih osoba,
uesnika u konfliktnom procesu.
Nedostatak otvorene komunikacije jedan je od uzroka nastanka konflikta. Mnogo je
faktora koji nas sprijeavaju da se komunikaciji pristupi otvoreno (naprimjer: odgoj,
pristojnost, strah od reakcije suprotne strane, hijerarhija u organizaciji i drugo). Kada bi se
na samom poetku nastajanja konflikta pristupilo otvorenoj komunikaciji, do konflikta, ili
uope nebi dolo, ili bi bio u znatnoj mjeri smanjen. Ima trenutaka kada ni otvorena
komunikacija nebi predstavljala izlaz iz nastalog problema, naprimjer: suprotnost interesa,
borba za presti, odnos s nadreenim u kojem strana koja je u podreenom poloaju
nema pravo glasa i slino. To su nerjeive situacije koje e uvijek postojati.
Uinci konflikata u organizaciji mogu biti pozitivni i negativni.17
Pozitivni stimuliu nune socijalne promjene, razvoj kreativnih ideja i uvoenje
inovacija, rasvjetljavanje vanih problema, kvalitetnije odluke i rjeenja problema,
reformisanje organizacije, razvoj osjeaja solidarnosti i kohezije grupe.
Negativni uinci sukoba imaju i negativne aspekte i trokove, jer oteavaju i
sprijeavaju koordinaciju i kooperaciju, te zahtijevaju puno energije i vremena koji bi se
mogli upotrijebiti produktivnije.
Uspjeno upravljanje sukobima i konfliktnim situacijama zahtijeva od menadera
ljudskih potencijala stalno praenje i analizu organizacione situacije, te podsticanje
suprotnih strana u stanju organizacione stagnacije, apatije i odsustva ideja, a reduciranje
konflikata kada prijete oduzimanju energije i vremena, pri emu je teta u odnosu na korist
koju konflikt moe izazvati prevelika.
Tendencija u suvremenim organizacijama treba biti na rijeavanju konflikata, iako
ne treba gajiti preveliki optimizam, jer teorija i praksa esto ne idu zajedno, pogotovo kada
je u pitanju ljudska priroda.
4.5. Savremeni trendovi upravljanja ljudskim potencijalima

17

Bahtijarevi iber, F., Zadaci menadera u upravljanju konfliktima u poduzeima, Raunovodstvo i

financije br. 5, Zagreb, 1993., str. 57.

33

Vanost upravljanja ljudskim resursima za poslovanje preduzea postaje u

suvremenoj situaciji sve naglaenija.18
Opti porast znaenja ljudskih resursa, koji se danas smatraju kljunim faktorom
ekonomskog razvoja, te promjene koje se dogaaju u okolini, jo vie naglaavaju znaaj
ljudskih potencijala, te potrebu planskog i dobro organizovanog upravljanja ljudskim
resursima.
U skladu s time mijenjaju se i sadraj i metode djelovanja u oblasti upravljanja
ljudskim resursima, to je logino s obzirom na to da upravljanje ljudskim resursima ima
za cilj maksimalno uticati na uspjean rad i poslovanje preduzea.
Upravljanje ljudskim resursima zauzima ravnopravno mjesto u organizacionom i
stratekom smislu: ljudski resursi postaju kljuni faktor poslovnog uspjeha preduzea, a
ona preduzea koja ljudskim resursima pridaju strateki znaaj i koja tome pristupaju
planski i dugorono, postiu najbolje rezultate.
Sve je vei naglasak na ulogu linijskih menadera u upravljanju ljudskim resursima.
Moe se govoriti o odreenom raslojavanju poslova upravljanja ljudskim
resursima unutar preduzea. S jedne strane, znaajan dio poslova obavljaju linijski
menaderi, a, sa druge, struni poslovi kadrovske funkcije sve se vie specijalizuju i
dobivaju na znaaju.
Eksternalizacija znaajnog dijela poslova upravljanja ljudskim resursima. Znai da
se u novije vrijeme javljaju specijalizovane vanjske agencije kojim se povjerava obavljanje
dijela poslova, ali poslovi samog stratekog odluivanja ne mogu se i ne smiju
eksternalizirati. Eksternalizacija strunih poslova kadrovske funkcije mogua je i korisna
samo kod povremenih poslova manjeg i fluktuirajueg obima, te kada se radi o visoko
specijalizovanim poslovima za koje preduzee nema vlastite adekvatne kadrove, niti ih se
isplati angaovati.
Informatika tehnologija omoguava preduzeu pristup vanjskim bazama podataka
i usluga, a takoer zajedno sa razvojem specijalizovanih vanjskih agencija, prua na ovom
planu preduzeu velike mogunosti podizanja kvaliteta i efikasnosti upravljanja ljudskim
resursima.
Relativno smanjenje obima poslova kadrovskih slubi znai da kadrovske slube u
preduzeu postaju sve strunije (smanjuje se rutinski i administrativni karakter rada u tim
slubama), a raste obim specijalizovanih, strunih i kreativnih poslova koji im se stavljaju
u zadatak.
18

Goi, S., Redizajniranje velikih hrvatskih poduzea u funkciji gospodarskog razvoja, Ekonomski fakultet u
Splitu, 1998., str. 347.

34

Nove prakse u skoro svim oblastima kadrovske funkcije znai da se teite

aktivnosti kadrovske funkcije i kadrovskih slubi premjeta prema kreativnijim poslovima
i kreativnijem pristupu.

5. ZAKLJUCI
1. Iz svega to smo u ovom radu prikazali namee nam se generalni i najoptiji
zakljuak da je menaderska funkcija koritenja i razvoja ljudskih resursa, kao upravljanje
ljudskim resursima i isticanje vrijednosti ljudskog faktora u poslovanju organizacija, u
sadanjosti i u budunosti osnovni oslonac napretka organizacije i rasta nacionalne
ekonomije.

35

Na ovaj zakljuak nas upuuje injenica da su savremena kretanja i okruenje

zahvaeni velikim promjenama, od kojih se neke odraavaju na organizacionu stvarnost i
na sistem upravljanja ljudskim resursima. Te promjene karakteriu: ubrzan nauno
tehnoloki razvoj, zaotravanje trine konkurencije, poveani zahtjevi potroaa,
promjene naina ivota, potreba stalnog preispitivanja, mijenjanja i prilagoavanja
organizacije i sl.
2. Dakle, oigledno je da se dio aktuelnih promjena i procesa u okruenju odraava
i na upravljanje ljudskim resursima. Savremena organizacija je prinuena da se, u sve
sloenijim uslovima privreivanja, vie nego ikada oslanja na ovjeka, njegovo znanje i
njegove sposobnosti. Zahvaljujui tome, i sama postaje organizacija znanja, spremna i
osposobljena za nove izazove i nove radne pobjede. Pojedinci, njihovo znanje i njihov
razvoj u takvoj organizaciji postaju centar oko koga se sve vrti i sve prelama, zbog ega im
upravljanje ljudskim resursima pridaje sve veu panju.
3. Okolina u kojoj ivimo turbulentna je i u njoj se svakodnevno susreemo sa
veim ili manjim novim problemima. Brzina i kvalitet njihovog rjeavanja utiu na
efikasnost preduzea. Dobro rijeenje, odnosno dobra ideja moe poboljati prodaju,
marketing, upravljanje, vrijeme, sredstva, energiju i druge oblike angamana.
Osim toga, kompanije bi trebalo da pronau nain kako bi umanjile oporunistiko
ponaanje i apatiju koja proistie na osnovu neadekvatnog upravljanja ljudskim resursima,
odnosno neadekvatnog dugoronog upravljanja odnosima meu zaposlenima. Najzad,
posmatrano sa ekonomskog aspekta, uvoenje novih organizacionih oblika je opravdano u
mjeri u kojoj se poveava budue blagostanje konkretne organizacije.

4. Aktivnosti menadmenta ljudskih resursa u naim preduzeima, poput

pribavljanja i selekcije osoblja, obuke, praenja radne uspjenosti (zaposlenika, ali i
menadera), nagraivanja zaposlenika, te stvaranja odgovarajue organizacione klime i
kulture jo su u zamecima. Praksa stimulativnog plaanja i nagraivanja kod nas takoer
nije razvijena.
5. Svaka menaderska funkcija, bila ona stratekog, operativnog ili neposrednog
karaktera, mora posebno biti sposobna baviti se ljudima i njihovim sposobnostima ne samo
36

u cilju napretka organizacije, preduzea i sl., ve, paralelno s tim, i u cilju uvaavanja tih
ljudi i njihovog ukljuivanja i kreativnog ispoljavanja u samom procesu upravljanja. Za
takvo to, zahtjevi savremenih kretanja i dinamine promjene u svijetu, okruenju i u
lokalnoj zajednici, preduzeu postaju imperativ, ali i perspektiva.
One organizacije ije uprave ne otvore proces demokratizacije i kreativnosti u
koritenju i razvoju ljudskih resursa i upravljanja tim resursima rizikuju da ih ubrzo
nestane sa poprita nemilosrdne trine borbe.

LITERATURA
1. Avdagi Mehmed, Menadment ljudskih resursa, Sarajevo 2006. godine
2. Bahtijarevi-iber, F., Informacijska tehnologija i upravljanje ljudskim potencijalima,
Slobodno poduzetnitvo, Zagreb, 7/98
3.

Bahtijarevi

iber,

F.,

Motivacijske

pretpostavke

menaderske

uspjenosti,

Raunovodstvo revizija i financije br. 1, Zagreb, 1996. godine

37

4. Bahtijarevi iber, F., Izvori stresa u suvremenim radnim uvjetima, Slobodno

poduzetnitvo, br.4., Zagreb, 1999. godine
5. Bahtijarevi-iber F, Management ljudskih potencijala, Zagreb, 1999. godine
6. DeCenzo D.A, Robbins S.P, Human Resource Management, John Wiley & Sons, Inc,
New York, 6th edition, 1999. godine
7. Evans, Ph., Motivacija, Nolit, Beograd, 1978. godine
8. Goi, S., Suvremeni trendovi u organizaciji upravljanja ljudskim resursima, Ekonomski
fakultet Split, 1998. godine
9. Jambrek, I. Ivica Peni, Upravljanje ljudskim potencijalima u poduzeima ljudski
faktor... 1192 Zb. Prav. fak. Sveu. Rij. (1991) v. 29, br. 2, 1181-1206 (2008)
10. Krech, D., Crutchfield, R.S., Ballachey, E.L., Pojedinac u drutvu, Zavod za udbenike
i nastavna sredstva Srbije, Beograd, 1972. godine
11. Kuli , Upravljanje ljudskim resursima sa organizacionim ponaanjem, Beograd,
2003. godine
12. Maslow, A.H., Motivation and personality, Harper, New York, 1954. godine
13. Mihailovi D, Risti S, Timski rad i radni apsentizam, Beograd, 2005. godine
14. Orli R, Kadrovski menadment, Beograd, 2005. godine

38