ORGANIZACIONO PONAANJE I

KULTURA

Doc Dr Nevena Krasulja

Sadraj:
I DEO Uvod u organizaciono ponaanje................................................................................3
1. Pojam organizacionog ponaanja.............................................................................................3
1.1. Kako bolje razumeti organizaciono ponaanje.......................................................................3
1.2. Multidisciplinarnost organizacionog ponaanja......................................................................4
1.3.Menadment i organizaciono ponaanje.................................................................................5
1.3.1. Psiholoki ugovor................................................................................................................5
2.Organizacioni kontekst- analiza okruenja.................................................................................7
2.1. Skeniranje okruenja..............................................................................................................7
2.2. PESTLE analiza.....................................................................................................................9
3. Potreba za izuavanjem globalnog organizacionog ponaanja ..............................................10
3.1. Kompanije koje uvaavaju faktore okruenja poseduju dodatu vrednost.............................10
3.2. Globalni trendovi koji utiu na ponaanje menadmenta.....................................................13

I DEO - UVOD U ORGANIZACIONO PONAANJE

1. POJAM ORGANIZACIONOG PONAANJA
Organizacije su neizostavni, sastavni deo drutva i kao takve imaju mnoge vane uloge. Odluke
i akcije menadmenta u organizacijama imaju jak uticaj na pojedince koji u njima rade, na druge
organizacije, ali i na drutvo u celini. Stoga je veoma vano razumeti na koji nain organizacije
funkcionuu, kao i na koje naine mogu uticati (i utiu) na ponaanje ljudi.
Organizaciono ponaanje je jedno od najkompleksnijih i do sada, verovatno, najmanje
shvaenih oblasti modernog menadmenta. Meutim, obzirom da se bavi ponaanjem ljudi
moemo rei da je vie nego vano i da mu treba posvetiti dunu panju....Konkretno,
organizaciono ponaanje bavi se ponaanjem pojedinaca i grupa u organizacijama a implikacije
istih su od presudnog znaaja za uspeh u modernom, turbulentnom okruenju.... Financial
Times Mastering Management Series (2003).
Kao jedna od najusvojenih definicija organizacionog ponaanja moe se navesti sledea: Nauka
o organizacionom ponaanju (Organizational Behavior OB) je disciplina koja se bavi
prouavanjem ponaanja u organizacijama tako to sistematski prouava pojedince, grupe i
organizacione procese. Po miljenju mnogih naunika ali i praktiara, ova nauka je sama sebi
cilj.
Takoe, treba pomenuti da se disciplina organizacionog ponanja zasniva na bihejvioristikim
naukama.
U mnogim izvorima strune literture moe se naii na tvrdnju da su organizaciono ponaanje i
menadment sinonimi. Meutim, ovakvim pogledom problematika oblasti se u velikoj meri
pojednostavljuje - organizaciono ponaanje ne obuhvata celinu menadmenta, ono se pre moe
opisati kao bihejvioralni pristup menadmentu.
1.1. Kako bolje razumeti organizaciono ponaanje?
Ponaanje pojedinaca ne moe se tretirati izolovano, ono se nalazi u stalnoj inerakciji sa
brojnim faktorima kako u samoj organizaciji tako i van nje. Stoga, izuavanje organizacionog
ponaanja obuhvata razumevanje sledeih procesa:
1. Ponaanja ljudi
2. Procesa menadmenta
3. Organizacionog konteksta u kome organizacija funkcionie
4. Organizacionih procesa i naina rada u organizaciji
5. Interakcije sa eksternim okruenjem iji je organizacija deo.

Dakle, u okviru organizacionog ponaanja izuava se nivo pojedinaca, nivo grupe, nivo
formalne organizacije i nivo okruenja.
Nivo pojedinca. Organizacije ne bi mogle da funkcioniu bez ljudi. Stoga je ponaanje
pojedinaca centralna tema u izuavanju organizacionog ponaanja. Veoma je vano da
potrebe pojedinca i organizacije budu usklaene; suprotna situacija vodi stvaranju stanja
konflikta, frustracije i nezadovoljstva koji se u velikoj meri odraavaju na organizacionu
efikasnost.
Nivo grupe. Grupe postoje u svim organizacijama i njihovo funkcionisanje je od sutinskog
znaaja za radne performanse. Naravno, u organizacijama postoje razliite vrste grupa, a svaki
pojedinac lan je jedne ili vie grupa. Neformalne grupe nastaju kao rezultat potrebe ljudi da
budu socijalno povezani sa drugim ljudima (svojim kolegama, menaderima i dr.). Formalne
grupe propisane su samom organizacionom strukturom. Ljudi unutar grupa razvijaju razliite
odnose, pa kao takve, grupe imaju jak uticaj na ponaanje pojedinca. Razumevanje naina na
koji grupa funkcionie, na koji nain je struktuirana i dr., u velikoj meri doprinosi novim
saznanjima vanim za oblast organizacionog ponaanja.
Nivo formalne organizacije. Pojedinci i grupe funkcioniu u okviru strukture formalne
organizacije. Strukturu kreira top menadment u cilju obezbeenja boljih i jasnijih odnosa na
relaciji pojedinac grupa, ali i radi obezbeivanja reda i uspostvaljanja sistema koji e
organizacione aktivnosti usmeravati u pravcu ostvarenja postvaljenih ciljeva. Ponaanje kako
pojedinaca tako i grupa nalazi se pod uticajem organizacione strukture, organizacionog dizajna,
tehnologije, stilova liderstva, menaderskih stilova.
Nivo okruenja. Organizacija funkcionie kao sastavni deo ireg okruenja i stoga se nalazi pod
velikim brojem uticaja iz istog - razvoja tehnologije, nauke, ekonomskih i socijalnih aktivnosti,
kulture, vladinih aktivnosti i mera i dr. Mnoge organizacione aktivnosti i ishodi bili bi laki i
predvidljiviji kada bi okruenje bilo stabilno. Meutim, XXI vek karakteriu dinamine promene
(jedino je promena stalna) tako da se od svake savremene organizacije oekuje maksimum
napora kada je u pitanju prilagoavanje eksternim uslovima. Globalizacija je sa sobom donela
nove izazove i potpuno uvaavanje ve dobro poznate maksime misli globalno, deluj lokalno.
1.2. Multidisciplinarnost organizacionog ponaanja
U izuavanju organizacionog ponaanja usvojen je musltidisciplinarni pristup. Konkretno, mogu
se navesti tri glavne discipline, i to psihologija, sociologija i antropologija.
Psihologija se bavi izuavanjem karakteristika i ponaanja pojedinaca, ukljuujui njegovu
percepciju, stavove, motive, vrednosti i dr. Dakle, posmatra se pojedinac u celosti.
Zatim, sociologija se bavi studiranjem socijalnih ponaanja, odnosa u grupi, odnosa izmeu
grupa i drutva u celini, odravanjem reda u grupama i dr. Taka interesovanja su socijalne
strukture i pozicije unutar istih (npr. veza izmeu ponaanja lidera i njegovih sledbenika).
I konano, antropologija se bavi izuavanjem oveanstva u celini. Tako je npr. opte poznato
da ene muslimanske vere nikada nee nositi pantalone na posao. Navedeno ponaanje
4

kulturoloki je uslovljeno, a obzirom da su pojedinci pripadnici odreene kulture drae se

pravila koja im ista diktira oseajui se na taj nain sigurnije i izvesnije.
1.3. Menadment i organizaciono ponaanje (integrativna uloga menadmenta)
Kao to je ve poznato, menadment je od fundamentalnog znaaja kada je u pitanju dostizanje
organizacionih ciljeva; on je kamen temeljac organizacione efikasnosti.
U organizaciji postoje mnogi aspekti menadmenta, ali ono to menadera zaista ini uspenim
(a to je od posebnog znaaja za organizaciono ponaanje) jeste veza koju uspostavlja sa
ljudima. On mora da ovlada svim socijalnim i humanim pitanjima kako bi odnos za zaposlenima
rezultirao efektivnou. Organizacija bez ljudi ne moe da postoji - iza svakog dokumenta ili
aktivnosti u organizaciji stoje ljudi (zaposleni).
Odgovornost menadmenta jeste da upravlja i vodi. Meutim, treba uvek imati u vidu da
dostizanje organizacionih ciljeva zavisi od koordiniranih napora svih njenih pripadnika.
Menaderi upravljaju ljudima to nije nimalo lak zadatak; za razliku od zgrada, maina i dr., ljudi
nisu u vlasnitvu organizacije. Oni imaju svoje percepcije, oseanja, stavove, vrednosti, koje sa
sobom unose u organizaciju. Sa druge strane, uspean menader uvek e raditi na tome da
potrebe pojedinca i organizacije to bolje integrie. Ovaj nimalo lak zadatak zahteva poznavanje
kako ljudske prirode, tako i formalne organizacije.
injenica je da menadment ultimativno zavisi od razumevanja ljudske pririode. Dobar
menader mora posedovati osobine ljubaznosti i ljudskosti. Zaposleni bolje funkcioniu kada
osete da se neko zaista brine o njihovim interesima. Isto tako menader mora biti spreman da
se na pravi nain izbori i sa ljudskim manama koje svi posedujemo ljubomorom,
predrasudama, temepramentom, zaviu...... The Duke of Edinburgh, Institute of Management
Patron
Po miljenju mnogih autora ljudi dolaze na posao spremni da daju sve od sebe kako bi postigli
dobre rezultate. Ali isto tako, ljudi e uzvraati na nain na koji se menadment ponaa prema
njima. Mnogo poslovnih neuspeha moe se pripisati upravo looj komunikaciji izmeu
zaposlenih i menadmenta. Kako bi se problem nezadovoljstva izbegao, menaderi moraju
preuzeti ulogu balansera zaposleni treba da budu zadovoljni uslovima rada, sistemom
motivisanja, nagradama, organizacionom klimom i dr.
Ljudi i organizacije su jedni drugima potrebni pa se iz pomenutog razloga puno panje mora
posvetiti poboljanju odnosa ovek organizacija.
1.3.1. Psiholoki ugovor
Kao to je ve pomenuto, jedan od vanih aspekata organizacionog ponaanja jeste odnos
izmeu pojedinca i organizacije pa je iz tog razloga veoma bitno malo bolje upoznati termin
psiholokog ugovora. Kao prvo, on nije pisani dokument ali u sebi sadri itav spektar
uzajamnih oekivanja, davanja i uzimanja na relaciji zaposleni organizacija. Takoe, treba
pomenuti da psiholoki ugovor ne pripada kategoriji formalnih ugovora ali da su u njemu
sadrane mnoge vane stavke, kako po pitanju toga ta pojedinac oekuje od organizacije tako
5

i suprotno. U narednoj tabeli jasnije e biti prikazan psiholoki ugovor (oekivanja pojedinca i
oekivanja organizacije).
Tabela 1. Psiholoki ugovor

ta pojedinac oekuje od organizacije?

Sigurne i higijenske radne uslove

Prilagoavanje posla pojedincu posao treba da bude izazov i zadovoljstvo
Fer i adekvatne politike i prakse ljudskih resursa
Konsultacije sa menaderima kao i uestvovanje u donoenju odluka
Sprovoenje politike jednakosti za sve zaposlene
Nagraivanje i promovisanje shodno doprinosu organizacionim performansama
Obezbeivanje uslova za lini razvoj kao i razvoj karijere
Stav menadmenta koji ukljuuje potpuno potovanje svih zaposlenih, bez obzira na
poziciju
Uvaavanje situacija kada pojedinac (zaposleni) ima line probleme i ishode
Uvaavanje balansa izmeu posla i privatnog ivota i vremena

Podravanje organizacione ideologije i korporativnog imida

Auran rad u cilju postizanja organizacionih ciljeva
Prilagoavanje pravilima, politikama i procedurama organizacije
Fer praksa i politika menadmenta nikada ne sme biti zloupotrebljena
Iskazivanje lojalnosti
Odravanje dobrih odnosa sa kolegama
Potovanje standarda ponaanja (npr. dres koda)
Potovanje klijenta organizacije

ta organizacija oekuje od pojedinca?

Izvor: Mullins, L. (2006), Essentials of Organizational Behavior, Prentice Hall, Harlow

Naravno, sasvim je neralno oekivati da e potrebe svakog pojedinca biti ispunjene na nain na
koji to njemu zaista i odgovara. Na realaciji zaposleni organizacija mora da postoji stalni
odnos balansiranja, kao i eksplicitnog i implicitnog cenjkanja i pregovaranja. Uspeh u stavranju
dobre klime rezultirae veom satisfakcijom poslom, samim tim viim nivoom zalaganja i
postizanja performansi. Takoe, zaposleni e mnogo manje naputati organizaciju i traiti nove
poslove.
Autor Stalker sugerie da su uspene kompanije one koje uspevaju da potrebe zaposlenih
usklade sa potrebama kompanije. One koriste veoma jednostavnu formulu:
1.
2.
3.
4.
5.

Iskrena briga o zaposlenima

Komunikacija sa zaposlenima o tome ta su najvaniji organizacioni ciljevi
Zaposlene uvek treba sasluati, njihovo miljenje je zaista bitno
Zaposlene treba poznavati, njihove elje, ambicije, ponekada ak i porodice
Zaposlene treba nagraivati; ne radi se uvek samo o novanim nagradama ve i o
javnim priznanjima ili iskrenim izrazima zahvalnosti.

2. ORGANIZACIONI KONTEKST ANALIZA ORGANIZACIONOG OKRUENJA

Kako bi funkcionisala organizacija stalno mora biti u interakciji sa spoljnim svetom, odnosno sa
svojim okruenjem. Organizacije ne funkcioniu u vakumu, one se stalno moraju nalaziti u
stanju dinamike ravnotee koja podrazumeva razmenu kapitala, znanja i ljudi sa okruenjem.
(suprotno stanje dovelo bi do tzv. entropije, tj. organizacione smrti) Okruenje organizacije
ukljuuje trendove, ishode, dogaaje i ostale faktore koji se nalaze van granica organizacije, ali
utiu na ponaanje i donoenje odluka u samoj organizaciji.
Mnogi aspekti organizacionog ponaanja mogu se objasniti upravo uticajem faktora koji se
nalaze mimo granica organizacije. Tanije, eksterni faktori i trendovi vode do promena u okviru
organizacione strukture, organizacionih procesa i organizacionog ponaanja.
Praenje i razumevanje dinamike organizacionog okruenja je od kritinog znaaja za
organizacionu efektivnost, nezavisno od organizacionog sektora ili veliine. Vremenom, kako
kompleksnost okruenja raste, organizacije moraju biti spremnije da bre i lake prihvate
promene. Upravo se u tome ogleda njihova efikasnost. U ovom sluaju, jedno od veoma vanih
pitanja za domen organizacionog ponaanja jeste i kako napraviti to bolji sklad izmeu internih
karakteristika organizacije i faktora eksternog okruenja.
2.1. Skeniranje okruenja
Skeniranje okruenja je termin koji podrazumeva veliki broj tehnika uz pomo kojih se
identifikuju i predviaju eksterni trendovi i njihov uticaj na interno funkcionisanje organizacije.
Metode koje se koriste u analiziranju eksternog okruenja poznate su pod nazivom tehnike
enviromentalnog skeniranja (environment okruenje). U ovom sluaju radi se o prikupljanju
informacija iz irokog spektra izvora kao to su: statistika vlade, novine i magazini, usluge
marketinkih agencija i agencija za istraivanje trita, usluge konsultantskih kua, demografske
analize, fokus grupe i dr. Skeniranje se moe sprovesti u irem opsegu ili za potrebe specifine
situacije. Tri trenda koja su dovela do toga da organizacije skeniranje doive kao imperativno
jesu pojava globalne konkurencije, rapidan razvoj informacionih tehnologija i socijalnodemografske promene
Globalizacija je dovela do velikog zaotravanja konkurencije pa samim tim i do potrebe za
mnogo brim reagovanjem na stimulanse iz okruenja. Naravno, tu su i pozitivne strane iste a
kao jednu od najupeatljivijih mnogi autori navode smrt distance. Organizacijama se prua
mnogo vie mogunosti u vidu novih trita i postojanja manjeg broja barijera u poslovanju.
Organizacije su se na izazove koje namee globalizacija prilagodile na sledee naine:
1.
2.
3.
4.

Smanjivanje broja tradicionalne radne snage

Sve vei broj zaposlenih radnika po ugovoru ili projektu
Sve vei broj ena u top menadmentu
Rast i razvoj sektora usluga (mnogi autori ak govore da je ekonomija XXI veka
ekonomija usluga)
5. Potreba za zapoljavanjem sve veeg broja obrazovanih radnika
7

6. Uvoenje sofisticirane informacione tehnologije

7. Potreba za radnicima koji poseduju zavidne kognitivne vetine
8. Kreiranje novih struktura, virtuelnih i mrenih organizacija, alijansi
9. Kreiranje merdera i akvizicija
10. Promene u domenu organizacione kulture
11. Kreiranje plitkih organizacionih struktura koje su fleksibilne i pogodne za brzo
reagovanje na promenu.
Rapidan razvoj informacione tehnologije je ve dugo jedan od najdominatnijih trendova.
Savremena tehnologija nala je svoju primenu u svim oblastima ivota kako pojedinaca tako i
organizacija. Ova pojava dovela je do sve vee tranje za kvalifikovanim, obrazovanim
radnicima od kojih se oekuje ne samo da neto znaju da urade, ve da to zaista i primene.
Socijalni i demografski trendovi
Postoji veliki broj socijalnih i demografskih trendova koji su vani za oblast izuavanja
organizacionog ponaanja ali ovde e biti navedena samo nekolicina njih. Na prvom mestu radi
se o pojavi starenja radne snage i pojavi nove generacije Y koja je njen potpuni opozit.
Takoe, treba spomenuti i diverzifikovanost radne snage po pitanju etikih, kulturolokih i
religijskih opredeljenja. Zatim, ivotni stil i vrednosti su se u velikoj meri promenile. Ljudi danas
mnogo vie tee linom miru, balansu izmeu posla i privatnog ivota, na drugaiji nain troe
novac, obrazuju se i dr. Briga o okruenju je vidno postala, ljudi su postali svesni injenice da e
planeta iveti onoliko dugo koliko se o njoj bude vodilo rauna.
2.2. PESTLE analiza
Jedna od tehnika koja se najee primenjuje u skeniranju okruenja jeste PESTLE analiza koja
ukljuuje identifikovanje politikih (political), ekonomskih (economic), socijalnih (social),
tehnolokih (technological), pravnih (legal) i ekolokih (ecological) faktora koji utiu na
organizaciju.

Slika broj 1.
PESTLE faktori koji utiu na organizaciju

Politiki faktori

Ekonomski faktori

- Politika vlade
- Ratovi
-Nemiri
- Terorizam
- Interesne grupe
- Politike sindikata i
intetresnih grupa

-Trend ekonomskog rasta

-Ponaanje konkurencije
-Cene sirovina
- Ponaanje dobavljaa
- Nivo deviznog kursa
- Nivo plata
- Reim taksi i poreza

Socijalni faktori
- Demografski trendovi
- ivotni stil
- Socijalne vrednosti
- Stav prema radu
- Stopa diskriminacije
- Mobilnost radne snage
-Vetine

ORGANIZACIJA

Tehnoloki faktori

Pravni faktori

Ekoloki faktori

- Raspoloivost savremene
tehnologije
- Inenjerske inovacije
-Novi materijali
- Razvoj Interneta
- Inovacije u transportu
- Novi proizvodni metodi i
procesi

- Specifinost zakona
- Unifikacija na nivou
Evrope
-Internacionalni zakoni
-Briga o ljudskim pravima
- Lokalne regulative

- Briga o okruenju
- Borba protiv genetske
modifikacije
- Buka
- Redukovanje toksinih
materija i zagaenja

Izvor: Buchanan, D. (2007), Organizational Behavior, Prentice Hall, San Francisco

3. POTREBA ZA IZUAVANJEM GLOBALNOG (MULTIKULTURNOG)

ORGANIZACIONOG PONAANJA
Nauka o organizacionom ponaanju je u prethodnom delu ve definisana (Organizational
Behavior OB) kao disciplina koja se bavi prouavanjem ponaanja u organizacijama tako to
sistematski prouava pojedince, grupe i organizacione procese. Navedena definicija vai i za
uslove globalnog okruenja.
Potreba sa sagledavanjem organizacionog ponaanja sa globalnog nivoa proizilazi iz sledeih
situacionih faktora:
1. Globalizacija postaje sveprisutna
2. Prepoznavanje da jedan pristup, koji se pokazao uspenim na domaem tritu, ne
funkcionie na isti nain na svim tritima, u svim regionima, ili u razliitim kulturolokim
sredinama (dakle nije univerzalno dobar).
3. Pojava savremenih organizacionih oblika i razliitih vrsta udruivanja na gobalnom nivou
(poput joint venture i alijansi) to sa druge strane zahteva i primenu razliitih menaderskih
stilova. Od kulture do kulture ljudi se u dramatinoj meri razlikuju to dalje zahteva i razliit
pristup njihovom voenju. Jo jedan od problema jeste i nedostatak menadera koji e se u
ovakvom radnom okruenju na pravi nain snai. Dobar menader koji radi u globalnoj
kompaniji treba da bude dobro obrazovan, da govori vie jezika, da bude sposoban da
artikulie i vodi ponaanje ljudi koji potiu iz razliitih kulturolokih sredina.
4. Spoznaja da razliitosti nacionalnih kultura uslovljava i drastine razlike u ponaanju
zaposlenih.
Kompanije koje su globalno uspene i prepoznatljive shvatile su da se pomenute razliitosti
moraju veoma ozbiljno shvatiti (primeri takvih su mnogobrojni Coca Cola, Nestle, P&G,
General Motors i dr.).
U narednom delu bie detaljnije objanjeni ve pomenuti socio-kulturni, ekonomski, politiki i
tehnoloki faktori. Takoe, panja e biti posveena i globalnim trendovima koji utiu na
ponaanje menadmenta.
3.1. Kompanije koje uvaavaju faktore okruenja poseduju dodatu vrednost
Mnoge poznate kompanije odavno su shvatile da jedino uvaavanjem globalnog okruenja
mogu postii konkurenstku prednost. U ovom sluaju, radi se o poznavanju i potovanju uslova
socio kulturnog okruenja, ekonomskog sistema, politikog sistema i tehnolokih faktora.
Socio-kulturni faktori. SAD, Nemaka, Turska, Meksiko, Republika Srbija, kao i mnotvo
drugih zemalja imaju svoju nacionalnu kulturu. Njeni pripadnici dele iste kulturoloke vrednosti,
verovanja i stavove. Takoe, unutar svake nacionalne kulture postoji i mnotvo podkultura
(subkultura) a zadatak menadera jeste da iste poznaje i uvaava.

10

Jedan od veoma vanih aspekata poslovanja u globalnom okruenju jeste i uvaavanje

nacionalizma, odnosno lojalnosti i identifikacije ljudi sa sopstvenom nacijom. Kao politiki
koncept, nacionalizam moe varirati od ljubavi prema sopstvenoj naciji (tzv. patriotizam) pa sve
do glorifikacije sopstvene nacije (ovinizam). Pitanja koja sa sobom povlai pitanje nacionalizma
odraava se i na ponaanje menadmenta - npr. ko treba da vodi lokalne zaposlene u globalnoj
filijali, inostrani menader ili onaj koji je pripadnik zemlje porekla?
Negativan stav prema drugim dravama i/ili ljudima koji pripadaju drugim nacijama nije retka
pojava, posebno danas, kada ljudi shvataju da globalizacija vodi postepenom brisanju
nacionalnog. Kada globalna kompanija ue na neko trite, nain na koji e biti tretirana od
strane vlade ili javnog mnejnja u velikoj meri zavisi i od postojanja nacionalizma. Nacionalizam
moe da iskrivi pristupe organizacionom ponaanju pa e menadment biti prinuen da
primeni i specifine, odgovarajue tehnike.
Sistem vrednosti varira od kulture do kulture a vrednosti se mogu definisati kao koncepti u koje
ljudi veruju i standardi kojih se pridravaju u ivotu. Npr. skepticizam i poverenje mogu imati
veliki uticaj na ponaanje zaposlenih.
Generalno, uvaavanje vrednosti pripadnika nacionalne kulture uspostavilo se kao mnogo
vanije od finasijskog nagraivanja. Kada osete da se njihove kulturoloke vrednosti cene,
zaposleni e iskazivati mnogo vii stepen lojalnosti i motivisanosti u radu.
Drugim reima, kompanije moraju usvojiti multikulturni pristup koji podrazumeva nepostojanje
predrasuda i diskriminacije, kao i minimum mogunosti za izbijanjem meugrupnih konflikata.
lanovi manjinskih kultura u potpunosti se identifikuju sa organizacijom. Bez obzira na sve veu
potrebu za usvajanjem multikulturnog pristupa i organizovanja uopte, i dalje se ne moe rei
da je veina multinacionalnih kompanija usvojila ovu trinu orijentaciji. Ali, zato trendovi na
konkurentnom, globalnom tritu nameu usvajanje pomenutog pristupa. Sposobnost
multinacionalne kompanije da privue kvalifikovanu radnu snagu sa lokalnog trita, zavisi od
njene orijentacije u smislu vrednovanja kulturoloke diverzificiranosti.
Ekonomski sisitem. Svaka nacija ima svoj ekonomski sistem. Ekonomije zemalja stupaju u
vezu razmenjujui ljudske resurse, kapital, tehnologiju, informacije.
Organizacija postaje gobalna kada svoje ekonomske operacije iri van zemlje porekla, trudei
se da osvoji deo inostranog trita i ostvari svoj ekonomski cilj. Evolucija ka globalnoj kompaniji
obino poinje izvozom dobara i usluga u drugu zemlju. Kako izvoz raste, kompanija na
inostranom tritu otvara filijalu za prodaju i servis. Sledei korak jeste osnivanje proizvodnih
jedinica koje se nalaze pod kontrolom menadmenta matine kompanije. U ovoj fazi obino
dolazi do zapoljavanja personala iz zemlje porekla. U momentu kada kompanija pone da
planira, organizuje i kontrolie na globalnom nivou, distinkcija izmeu globalnog i domaeg
definitivno nestaje.

11

Trini trendovi ukazali su da postoje brojne koristi globalne korporativne orijentacije. Neke od
osnovnih su:

Smanjenje trokova Evidentno je da rast kulturoloke diverzificiranosti kompanije

uslovljava i uveanje trokova u situacijama kada se integracija radne snage ne obavlja
na adekvatan nain. Trina praksa ukazuje da kada kulturoloke manjine nisu na pravi
nain integrisane dolazi do neminovnih nus-pojava kao to su niska satisfakcija, vii
procenat odsustvovanja sa posla kao i znatno vii procenat fluktuacije radne snage.
Kompanije koje efikasno ree ovaj problem, vidno e umanjiti svoje trokove obzirom da
e pomenute nus-pojave (kao uzronike trokova) svesti na minimum.
Dobra struktura personala Globalizaciju prati i sve otrija konkurencija na tritu
kvalifikovane radne snage. Kompanije koje su globalno, multikulturno orijentisane imaju
bolju reputaciju pa i mnogo vee anse da privuku i zaposle kvalifikovaniji personal.
Marketinke prednosti Menadment koji potie iz razliitih kulturolokih sredina
posedovae mnogo vie znanja o razliitim tritima. Zahvaljujui svojoj senzitivnosti,
potroaima e ponuditi proizvode koji najvie izlaze u susret postojeim potrebama.
Samim tim, donoenje marketinkih odluka postae jedna od prednosti firme.
Kreativnost Globalno orijentisane kompanije imaju mnogo vie predispozicija za
kreativnou obzirom na arolikost personala. Ona e posebno biti podstaknuta ukoliko
top menadment ne insistira na povinovanju i prilagoavanju kulturoloki dominantnoj
veini.
Reavanje problema Globalna kompanija ima veoma iroku bazu znanja i iskustava.
Heterogena struktura kako personala omoguava menadementu da ispita ishode
odluka iz vie razliitih perspektiva. Na taj nain i potencijal za donoenjem odluka
postaje mnogo vii.
Organizaciona fleksibilnost Istraivanja su pokazala da globalne kompanije koje
upoljavaju i lokalni personal imaju znatno vii nivo divergentnog razmiljanja i
kognitivne fleksibilnosti. Da bi se potrebama personala izalo u susret, organizacione
prakse i politike postaju sklone razliitim podeavanjima u smislu donoenja novih,
manjeg ili veeg prilagoavanja postojeih i dr. Na taj nain, kombinacija manje
standardizovanih normi i visoke tolerancije kulturolokih raznolikosti, organizaciju ini
veoma fleksibilnom.

Politiki sistem. Proaktivne globalne kompanije, i pre nego to uu na neko trite, analiziraju
njeno politiko okruenje. Politiki rizik koji postoji u odreenim zemljama moe delovati veoma
destimulativno, ak moe i sputavati poslovanje dovodei kompaniju do gubitaka. Politiki rizik
obuhvata akcije vlade koje negativno utiu na ekonomske ciljeve, sticanje trinog udela,
vlasnitvo, i uopte, mnoge druge mogunosti kompanije. U pojedinim delovima sveta terorizam
predstvalja jedan od ozbiljnijih oblika politikog rizika koji moe u velikoj meri ugroziti kompaniju
i njenu imovinu. Sam pojam terorizma vezuje se za upotrebu nasilja i sile u politike svrhe. Npr.
zemlje koje ve dugo imaju nizak nivo politikog rizika su vajcarska, Norveka, Singapur,
Danska, Engleska, Holandija.

12

Tehnoloki faktori. Inovativna tehnologija predstvalja izvor konkurentske prednosti. Ona je

podlona difuziji i transferu pri obavljajnju mnogih operacija na globalnom tritu. Razliite
nacije imaju razliite propise i regulative kada je u pitanju upotreba i transfer tehnologije. Npr. u
Italiji patent traje 20 godina (posle registracije), ivotni vek trgovinske marke je isto toliki i potom
podlee obnavljanju. Ali u Meksiku patent npr. traje 14 godina, trgovinska marka je iva 5
godina i potom se mora obnoviti. Drave takoe mogu kontrolisati protok, upotrebu i kreiranje
tehnologije ustanovljavanjem i podravanjem specifinih zakona. Npr. SAD su dugo imale
embargo na transfer razliitih oblika nanotehnologije u Kinu obzirom da se ista moe koristiti za
proizvodnju modernog oruja u vojne svrhe.
Po reima poznatog autora Michael Portera klju uspenog globalnog rasta jeste sposobnost
da se kreira, upotrebi i inovira tehnologija. Nije ni potrebno posebno objanjavati koliko je
bezina (wirless) tehnologija olakala komunikaciju izmeu zemalja i ljudi.
Tehnologija je uticala i na promenu u veliini radne snage, kao i na razliite potrebe za istom.
Roboti, tzv. pametni sistemi, sistemi za navoenje glasom, uticali su da se broj zaposlenih na
nekim radnim mestima smanji. Zatim, potreba za inenjerskom strukom koja se bavi razliitim
vidovima softwera je dosta porasla. Sa druge strane potreba za nisko kvalifikovanim, tzv. blucollar (radnicima u plavim uniformama) radnicima u stalnom je padu.
3.2. Globalni trendovi koji utiu na ponaanje menadmenta
Veliki broj trendova utie na menadment velikih globalnih kompanija a isti se mogu sumirati na
sledei nain:
Faktori ekosistema. Menadment globalnih kompanija mora biti svestan da je briga o
okruenju jedan od prioritetnih zadataka u poslovanju. Briga o racionalnom troenju energije,
recikliranju, pokretima zelenih i dr., postali su stvar svakodnevnice. Sa druge strane, tu su i
potroai koji se sve vie okreu organskim proizvodima, proizvodima koji nisu testirani na
ivotinjama, konstantno se bore protiv razliitih oblika genetskih modifikacija i dr.
Balans izmeu privatnog i poslovnog ivota (Work Life Balance). Veliki broj zaposlenih
irom sveta opredelio se za novi ivotni stil u kome e postojati striktno odvojeno vreme kada
rade i kada su posveeni privatnom ivotu. Dolo je do promene vrednosti i stavova, pa tako
pojedinci smatraju da vie nije vredno raditi po itav dan. Sve vie njih podrava fleksibilno
radno vreme, due odmore, mogunost da se posveti porodici, hobiju Ignorisanje ovog trenda
od strane menadmenta moe dovesti do ozbiljnih problema u vidu pada motivacije,
apstinencije sa posla, smanjenje produktivnosti, naputanja posla i sl.
Diverzifikovanost radne snage. Globalizacija je mnoge kompanije odvela na trita koja
imaju manjak resursa, lou infrastrukturu, socijalne probleme, nizak nivo strunosti zaposlenih.
Takoe, mnoge globalne kompanije dolaze u kontakt sa razliitim demografskim profilima
zaposlenih, razliitim religijama, rasama, razliitim obiajima i tradicijama. U ovakvoj situaciji od
menadmenta se oekuje da izbegne sve oblike predrasuda i diskriminacije i da svakom
13

zaposlenom ponudi ravnopravne mogunosti. Iz pomenutih razloga menaderi su prinueni da

jako dobro upoznaju karakteristike razliitih kultura, rasa, religija.
Blagostanje, zdravlje i srea zaposlenih. Gledajui globalni nivo, veina zaposlenih i dalje ivi
u veoma loim uslovima kada su u pitanju ishrana, higijena i lekarska nega. Globalne kompanije
bi ovom pitanju definitivno trebalo da posvete vie panje. Npr. u Brazilu proizvoai igraaka u
pakovanje igraaka roditeljima stavljaju uputsvo kako da spree dehidraciju kod dece.
Briga o radnim uslovima. Ova stavka podrazumeva platu po dogovoru, borbu protiv korienja
(zloupotrebe) dece u radu, slobodu udruivanja, preventivu bilo kakvog oblika diskriminacije na
radnom mestu i sl.
Tabela br. 2. Aktivnosti globalnog menadmenta

Aktivnosti globalnog menadmenta

Kreiranje radnog mesta sa fleksibilnom politikom koja e zaposlenima dozvoliti da

naprave raspodelu izmeu privatnog i poslovnog ivota
Jasna i stalna komunikacija za zaposlenima uz strogo potovanje ugovora o radu
Ukazivanje da je sistem nagraivanja povezan sa performansama
Upoljavanje lokalnih talenata i obrazovanih radnika
Razvoj programa za trening i uenje zaposlenih tako da mogu postii makismum linog
razvoja
Uspostvaljanje klime u kojoj e zaposleni slobodno moi da kau svoje albe, to e
dalje koristiti kao uput za poboljanja praksi
Uee u lokalnim dogaajima, volonterskim aktivnostima, dobrotvornim akcijama
Pravljenje modela etikog ponaanja na koji e se zaposleni ugledati
Uenje o lokalnim obiajima, jeziku, religiji, tradiciji.

Postignuti rezultati:
Zaposleni:

Oseaj potovanja
Motivacija za uenjem i boljim performansama
Lojalnost

Lokalna zajednica

Potovanje kompanije
Pozitivan imid u javnom mnjenju
Stav dobrodolice na lokalno trite

Globalna kompanija

Veliki broj kandidata za posao

Zadovoljni radnici
Potovanje od strane zaposlenih
Bolje performanse koje imaju tendenciju rasta

Izvor: Konopaske, R., Ivancevich, J. (2009), Global Managemet and Organizational Behavior,
Mc Graw Hill, San Francisco.
14

Sadraj:
II DEO Pojedinac u organizaciji.............................................................................................16
1. Proces uenja- definisanje termina.........................................................................................16
1.2.Razliiti pristupi procesu uenja............................................................................................17
1.3. Kako se proces uenja koristi u organizacijama...................................................................19
2. Linost osnovna priroda.......................................................................................................21
2.1. Tipovi linosti i njihove osobine............................................................................................22
2.1.1. Pet velikih dimenzija linosti u organizacionom ponaanju..............................................23
2.2. Rad i aspekti linosti.............................................................................................................24
3. Komunikacija...........................................................................................................................26
3.1. Definisanje termina i komunikacioni model..........................................................................26
3.2. Verbalna komunikacija.........................................................................................................27
3.3. Neverbalna komunikacija.....................................................................................................29
3.4. Menadment impresije.........................................................................................................30
3.5. Komunikacija u organizaciji..................................................................................................31
4. Percepcija................................................................................................................................32
4.1. Selektivnost i organizacija u procesu percepcije..................................................................32
4.2. Perceptualne distorzije i greke............................................................................................35
5. Motivacija.................................................................................................................................37
5.1.Motivacija i organizacione performanse................................................................................38
5.2. Ponaanje izazvano frustracijom..........................................................................................39
5.3. Teorije motivacije..................................................................................................................40
5.4.Dizajniranje posla: kako struktura zadatka moe da ojaa motivaciju...................................42
6. Organizaciona socijalizacija i karijera......................................................................................45
6.1.Proces organizacione socijalizacije.......................................................................................45
6.2. Programi orijentacije: napori da se izvri socijalizacija radnika............................................46
6.3. Mentorstvo............................................................................................................................47
6.4. Faze u procesu mentorstva..................................................................................................49
6.5. Karijera definisanje termina i faze u razvoju karijere.........................................................50
6.6. Karijera XXI veka..................................................................................................................51
7. Stres i kako upravljati njime....................................................................................................53
7.1.Glavni uzroci stresa...............................................................................................................54
7.2. Stres i radni uinak...............................................................................................................55
7.3. Upravljanje stresom.............................................................................................................56
15

II DEO POJEDINAC U ORGANIZACIJI

1. PROCES UENJA - DEFINISANJE TERMINA
Uenje je od velikog znaaja za svakog pojedinca. Vii nivo znanja podrazumeva i viu platu i
bolju mogunost zaposlenja uopte.
Na koji nain pojedinci ue i razvijaju se? Ovim pitanjem bave se psiholozi pa shodno tome
postoji i veliki broj eksperimenata o prirodi i nainu uenja.
Sposobnost uenja nije svojstvena samo ljudskoj rasi. ivotinje su takoe veoma dobri
uenici. Meutim, ono to ljude razlikuje od ivotinja jeste sposobnost da naueno primene u
svrhe adaptacije i manipulacije okruenja.
Proces uenja moe se definisati kao trajan proces sticanja znanja kroz razliita iskustva, to
dovodi do trajnih promena u ponaanju pojedinaca.
Promene u ponaanju mogu se kvantifikovati putem krive uenja. Kao primer uzeto je uenje
pojedinca tokom perioda od 6 meseci.
Slika br.1 Kriva uenja

Izvor: Buchanan, D. (2006), Organizational Behavior, Prentice Hall, Harlow, UK

Kriva uenja moe se izvesti za pojedinca, grupu, pa ak i celu organizaciju. Ona ukazuje na
sledee:
1. Pojedincu je potrebno oko 6 meseci kako bi svoje performanse doveo na nivo maksimuma
2. Sposobnost uenja na poetku ide malo sporije, zatim tokom treeg meseca dostie svoj
maksimum, tokom etvrtog meseca miruje a zatim ponovo poinje da raste.
16

Zakljuak koji se moe izvesti jeste da kriva uenja nikada ne moe biti pravolinijska. Tokom
ovog procesa pojedinac prolazi kroz faze rasta i padova. Oblik krive uenja takoe zavisi i od
karakteristika onog to se ui ali i od samog pojedinca. Tako je npr. mogue porediti krive
uenja dva pojedinca, to e organizaciji pomoi da bolje razume sve faktore koji utiu na njen
oblik i da svakodnevno razvija pristupe uenju koji su najefektivniji.
Promene u ponaanju koje uenje uslovljava imaju nekoliko vanih konotacija:
1. Ljudski mozak nije pasivni snima infromacija. ta ovo znai? Kada pojedinac proita roman
on se obino sea radnje ali ne i nekih reenica iz istog. Ovo ukazuje se iskustva u memoriju ne
zapisuju na neki jednostavan, pravolinisjki nain.
2. Ljudi su u stanju da u memoriju prizovu dogaaje u kojima su uestvovali i da sebe u tom
svetlu vide kao objekat. Upravo ta sposobnost reflektovanja iskustava predstavalja veoma
vanu sposbnost ljudi kada je u pitanju uenje.
3. Nova iskustva ne vode uvek promenama u ponaanju. Na prvom mestu, iskustva moraju biti
procesuirana u mozgu i tek potom e biti odreeno da li e ista uticati na promenu ponaanja u
budunosti.
1. 2. Razaliiti pristupi procesu uenja
Operantno uslovljavanje uenje kroz nagrade i kazne
Princip operantnog uslovljavanja, takoe poznat i pod nazivom instrumentalno uslovljavanje,
podrazumeva da ponaanje pojedinca proizvodi posledice pa da e njegovo budue ponaanje
zavisiti od toga kakve su ove posledice. Ako postupci izazivaju pozitivan efekat pojedinac e ih
verovatno ponoviti u budunosti. Isto tako, ako postupci imaju neprijatne posledice, mnogo je
manja verovatnoa da e se ponoviti u budunosti. O ovom fenomenu pisao je i poznati naunik
Skinner. Njegovo pionirsko istraivanje (prvobitno sa ivotinjama, a posle i sa ljudima
ukljuujui i njegovu erku) pokazalo je da pojedinci ue kako da se ponaaju upravo na osnovu
odnosa izmeu postupaka i odgovarajuih posledica.
Npr. kao jedan od primera operantnog uenja moe se navesti sledei menader pokazuje
radniku kako da uradi posao, radnik pravilno izvrava zadatak a menader ga potom hvali.
Kontigentno pojaavanje
Dakle, kao to je ve pomenuto, ljudi ue da se ponaaju na nain koji proizvodi pozitivne
rezultate (odnosno na nain koji dovodi do pozitivnih posledica). Zaposleni u organizaciji npr.
smatraju da je pozitivno i poeljno da dobiju novane premije, razne oblike priznanja, produeni
odmor i sl. Proces kojim ljudi izvravaju radnje koje proizvode takve poeljne rezultate poznat je
pod nazivom pozitivno pojaavanje. Svako ponaanje koje proizvodi pozitivne posledice
verovatno e se ponoviti, ime se pojaava takvo ponaanje. Npr. ukoliko zaposleni radi u
marketinkoj agenciji, bavi se reklamom i kreira istu koja nailazi na dobar pristup, verovatno je
da e se i ubudue, za druge kampanje sluiti istim pristupom.

17

Takoe, pojedinac nekada treba da obavi neke radnje koje e mu omoguiti da izbegne
negativne posledice. Neprijatni dogaaji, kao to su kritika, proveravanje, prestanak radnog
odnosa, neke su od posledica sa kojima se pojedinci suoavaju u sluaju izvesnih negativnih
postupaka na radnom mestu. Proces pomou kojeg ljudi ue da izvre radnje koje im
omoguavaju da izbegnu neeljene posledice, poznat je pod nazivom negativno pojaavanje
ili uenje izbegavanjem. Npr. zaposleni zna da se mora pripremiti za sastanak i ukoliko to ne
uradi ef e biti ljut i razoaran. Pojedinac ui kako ove posledice da izbegne.
Do sada su identifikovane reakcije koje su pojaane. Meutim, veza izmeu ponaanja i
posledica ne mora uvek da ojaa, ovakve veze mogu i da oslabe. To se deava u sluaju
kanjavanja koje podrazumeva da nepoeljno ponaanje bude propraeno izvesnom
neprijatnom posledicom. Npr. ukoliko ef otro kritikuje pojedinca da koristi duge pauze za kafu,
kritika treba da bude shvaena kao kazna za dato ponaanje. Stoga je sasvim izvesno da
pojedinac ubudue nee koristiti duge pauze za kafu.
Veza izmeu ponaanja i posledica takoe moe i da oslabi to je proces koji se naziva
gaenje. Npr. ako se reakcija koja je jednom nagraena vie ne nagrauje, onda dolazi do
slabljenja i na kraju izumiranja, odnosno gaenja reakcije.
Razliiti odnosi izmeu ponaanja jedne osobe i posledica koje proizvodi takvo ponaanje
pozitivno pojaavanje, negativno pojaavanje, kanjavanje i gaenje poznati su pod
zajednikim imenom kontigentno pojaavanje.
Uenje na osnovu posmatranja drugih ljudi
Ovo uenje se javlja kada neko stekne novo znanje na indirektan nain, odnosno posmatranjem
onoga to se dogaa drugim ljudima. Osoba ije se ponaanje oponoaa naziva se model.
Proces posmatranja zahteva od posmataraa da posveti panju ponaanju modela i da ga
zapamti. Posmatranjem onoga to model radi i ponavljanjem tih postupaka, posmatra moe da
naui da oponaa model, ali samo ako je posmatra motivisam da tako uradi (npr. ako je model
dobio nagradu za ponaanje koje je posmatra uoio).
Prvo, onaj ko ui mora da posveti panju modelu to je panja vea uenje je efikasnije. Da bi
ubrzali uenje, modeli nekada skreu panju na sebe (npr. menader svojim ponaanjem
skree panju na sebe). Drugo, ljudi moraju dobro upamtiti ponaanje modela. Da bi pojedinac
zapamtio neije ponaanje mora stvoriti mentalnu sliku tog ponaanja. Tree, mora da postoji
neki vid reprodukcije ponaanja modela. Ukoliko ljudi nisu u stanju da tano urade ono to
model radi, oni nee uspeti da naue posmatrajui. Prirodno, ova sposobnost je u poetku
ograniena ali se praksom moe poboljati. Najzad, ljudi moraju biti motivisani da ue od
modela. Naravno, ljudi se uvek koncentriu na ona ponaanja koja iz nekog razloga ele da
imitiraju.
Veliki deo onog to se naui o tome kako se treba ponaati u organizaciji moe se objasniti kao
rezultat procesa uenja posmatranjem. Ljudi koji su upoznali tradicije i norme svojih
organizacija, i kasnije ih ugradili u sopstveno ponaanje, najee su uili posmatranjem. Vano
je pomenuti da uenje posmatranjem ljude ui ne samo ta treba, ve i ta ne treba da rade.
18

Ovo je vrlo efikasan nain da ljudi naue kako da se ponaaju a da nikada ne doive nita
neprijatno.
1. 3. Kako se proces uenja koristi u organizacijama
Principi uenja o kojima je pisano u prethodnom delu primenjuju se u organizacijama na razliite
naine. U ovom delu bie obraena tri sistematska pristupa uvoenja uenja u organizacije:.
Obuka, upravljanje organizacionim ponaanjem, i disciplina.
Obuka
Najoigledniji primer primene principa uenja u organizacijama je verovatno obuka, odnosno
proces kroz koji ljudi sistematski stiu i unapreuju vetine i sposobnosti koje su im potrebe za
ostvarivanje boljeg radnog uinka. Dobar program obuke bavi se pre svega potrebama
zaposlenih i njihovih organizacija, kao i pripremom ljudi za poslove koje treba obaviti kako
danas, tako i u budunosti.
Obuka se javlja u razliitim oblicima, a u XXI veku sve veu popularnost imaju programi
prekvalifikacija i dokolovanja. Popularni su i programi za rukovodei kadar, tzv. sesije, tokom
kojih kompanije sistematski pokuavaju da razviju vetine svojih najviih rukovodilaca, bilo tako
to dovode strunjake sa strane, ili ih alju na specijalizovane kurseve na univerzitetima. Zatim,
zaposleni mogu ii na obuku da bi stekli odreene vetine vane za radno mesto (npr.
korienje odreenih softwera i dr).
Generalno, danas postoji veliki broj tehnika obuke obzirom da ne postoji idealan pristup istoj.
Obzirom na to, nije ni udo da najbolji programi obuke u sebi kombinuju vie razliitih pristupa,
to omoguuje da se tokom obuke ui na vie razliitih naina.
Meutim, injenica je da odreene stvari ine da obuka bude bolje i kvalitetnija. U ovom sluaju
najvanija su sledea etiri principa:

Uee Ustanovljeno je da ljudi ne samo da bre ue, ve i due zadravaju znanje o

vetinama ako aktivno uestvuju u procesu uenja.
Ponavljanje Praksa koja se ponavlja u duem vremenskom periodu mnogo je
efikasnija za dugorono promovisanje uenja nego kada se obavlja u kratkom
vremenskom periodu.
Prenos znaenja steenog na obuci Da bi obuka bila efikasna potrebno je na radnom
mestu primeniti znanje steeno tokom obuke.
Povratna informacija feedback Povratna informacija je informacija o uspenosti
neije obuke. Naravno, zaposleni nee moi da unepreuju svoje vetine ako ne
saznaju ta je to to dobro rade a ta treba da koriguju.

Upravljanje organizacionim ponaanjem

Kao to je ve objanjeno u prethodnom delu, ponaanja koja su nagraena se pojaavaju i
ponavljaju u budunosti. To je i osnovni princip koji stoji iza upravljanja organizacionim
ponaanjem (takoe poznatim i pod nazivom modifikacija organizacionog ponaanja ili
19

jednostavnije OB mod). Upravljanje organizacionim ponaanjem se moe definisati kao

sistematska primena principa pozitivnog potkrepljenja u organizacionom ambijentu, sa ciljem
poveanja uestalosti poeljnog organizacionog ponaanja.
Menaderi treba da slede odreene korake ukoliko ele da uspeno koriste programe
upravljanja organizacionim ponaanjem. Prvi korak je odreivanje poeljnog ponaanja. Dakle,
tano treba utvrditi ta je to to ele da zaposleni urade (npr. da svi dolaze na posao na vreme).
Drugo, treba izvriti osnovnu reviziju, odnosno da utvrde koliko ljudi dobro rade ono to oni ele
da promene (npr. koliko kasne na posao i koliko njih u datom, sadnjem momentu). Tree, treba
da odrede standardne kriterijume; koji cilj tano treba da se postigne?
Poto se sve ovo uradi proces pojaavanja moe da pone. Dakle, etvrti korak je izbor
pojaavanja. Kako e se tano nagraditi poeljno ponaanje? Ustanovljeno je da je pohvala
efikasno sredstvo za pojaavanje a pri tome vrlo jeftino.
Peto, smatra se da je poeljno selektivno nagraditi poeno ponaanje koje priblino odgovara
standradnim kriterijumima. Proces kojim se selektivno nagrauje ono ponaanje koje se
pribliava cilju naziva se oblikovanje. Ova tehnika, koja se inae esto koristi u dresiranju
ivotinja, jednako se dobro moe koristiti u procesu uenja ljudi koji se ponaaju na odreeni
nain.
Konano, kada se postigne eljeni cilj, smatra se da je korisno periodino ocenjivati program.
Da li se i dalje odraava ciljno ponaanje? Da li nagrade jo uvek imaju isto dejstvo? I sl.
Mnoge kompanije su primenom ovih programa postigle velike uspehe. Npr. General Electric je
kao pojaavanje koristio pohvale a rezultati su bili poveana produktivnost i uteda trokova.
Mnoge kompanije koristile su npr. kao pojaiva koristile produene odmore kao i davanje vie
slobodnog vremena zaposlenima, a rezultat je bio drastino smanjenje kanjenja na posao i
hroninog odsustvovanja sa istog.
Disciplina
Kao to organizacije mogu sistematski da koriste nagrade da bi stimulisali poeljno ponaanje,
organizacije mogu da koriste i kaznu da bi se obeshrabrile nepoeljno ponaanje. Problemi kao
to su kanjenje, nedolazak na posao, zloupotre i sl., kompanije kotaju puno novca pa shodno
tome ovakve prakse pokuavaju da se ree pomou discipline sistematskog izricanja kazni.
Kanajvanje je relativno opta praksa. Ankete su pokazale da skoro 83% kompanija koristi neki
vid kanjavanja, ili bar pretnju kaznom, kao odgovor na nepoeljno ponaanje. Meutim,
disciplinske mere koje kompanije izriu dosta se razlikuju. Sa jedne strane mogu biti potpuno
formalne (kao to je upisivanje kazne u dosije radnika), meutim prisutan je i veliki broj
neformalnih i neprimetnih, kao to su npr. prijateljski razgovori i obeanja da se odreeno
ponaanje vie nee ponoviti (izmeu menadera i zaposlenog).
Veina kompanija koristi progresivno kanjavanje, odnosno poinje sa blagom kaznom a zatim
se kazna pootrava sa svakim narednim prekrajem. Osnovna ideja progresivnog kanjavanja
jeste da se kazna odreuje u zavisnosti od uestalosti i ozbiljnosti prekraja. Prvo, menader
moe zaposlenog samo da upozori. Zatim, ako se problem ne rei organizuje se sastanak sa
20

supervizorskim personalom kada se kazna daje formalno, kao zvanino upozorenje. Sledei
korak je pismeno formalno upozorenje koje se unosi u radnu knjiicu. Svi sledei prestupi
kanjavaju se neplaenom suspenzijom sa posla. I najzad, ako ovo ne da rezutate, radnika
treba otpustiti.
Kao to se moe videti veliki broj kompanija zaposlenima daje puno ansi da koriguju
ponaanje i ne pristupa momentalnom otputanju sa posla.
Kompanije sa najefikasnijim disciplinskim programima jasno predoavaju politiku kompanije,
tako to npr. u priruniku o kompaniji jasno navode u kojim sluajevima se izriu disciplisnke
mere.
Oigledno je da nije jednostavno tano drediti kada i kako kazniti i kako to izvesti, pa da se
kazna smatra pravednom i razumnom. Istraivanja i teorija ukazali su na neke efikasne principe
koje bi trebalo slediti da bi se postigli maksimalni efekti. Neki od kljunih principa su sledei:
-

Kazna treba da usledi odmah po pojavi nepoeljne reakcije. to manje vremena

protekne izmeu pojave nepoeljnog ponaanja i dejstva negativne posledice, ljudi e
bre uvideti vezu izmeu ponaanja i negativne posledice.
Treba odabrati umerene kazne, ni prestroge ni previe blage
Treba kazniti nepoeljno ponaanje a ne pojedinca. Dobra kazna je po prirodi bezlina i
usmerena na postupke zaposlenog a ne na njegovu linost. Nikada ne treba rei Vi ste
lenji i loi ve npr. Ako niste na svom radnom mestu kada je to potrebno, ometate
ostvarenje organizacionih ciljeva.
Kazne treba primenjivati dosledno, uvek i na sve zaposlene bez izuzetka.
Razloge kanjavanja uvek treba jasno saoptiti
Posle kanajvanja ne treba davati nagrade. Npr. menader se loe osea i zaposlenom,
koji je neraspoloen zbog kazne, daje godinji odmor. Mada se menader moe oseati
mnogo bolje posle ovog postupka on je ipak u ozbiljnom problemu nesmotreno je
nagradio radnika za nepoeljno ponaanje.

2. LINOST :OSNOVNA PRIRODA I ULOGA U ORGANIZACIJAMA

Svi ljudi su na neki nain jedinstveni, i u izvesnoj meri dosledni. To znai da svaki pojedinac
poseduje odreeni skup osobina i karakteristika koje nisu u svemu ponovljene u drugim ljudima
i koje su po pravilu due vreme stabilne. Npr. upoznavanje osobe koja je pouzdana, ili
prijateljski raspoloena, podrazumeva da je ista te osobine imala i u prolosti i verovatno e ih
imati u budunosti.
Radna definicija linosti glasi linost je jedinstven i relativno stabilan model ponaanja, misli i
emocija koje pokazuju pojedinci. Ukratko, linost je trajan nain na koji se jedna osoba razlikuje
od drugih.
Grana psihologije koja se bavi izuavanjem linosti naziva se psihometrija i dosta se koristi u
oblasti organizacionog ponaanja, npr. u sluajevima kada treba oceniti kandidate za posao,
oceniti da li je kandidat zaista onaj pravi za promociju, evaluirati potencijale zaposlenih pre
treninga, tek svrene studente uputiti na pravi put i profesiju i sl.
21

Ilsutracija 1.
Neki od latinskih izraza koji se esto mogu uti:
Persona karakter
Persona grata osoba koja je prihvatljiva
Persona non grata osoba koju nije lako prihvatiti
Ilustracija 2.
Kratak test linosti da li ste smeli ili povueni (ponekad pravi otira)?
- Da li se oseate neugodno kada Vam neko postavlja pitanja?
- Da li utite i kada Vas neko nepravedno kritikuje?
- Da li ete u restoranu vratiti hranu koja se ohladila ili ete je ipak pojesti bez davanja
kritike?
- Da li izgovarate bele lai kako ne biste povredili oseanja Vasih prijatelja?
- Zvali ste taksi na ulici, on je stao ali u njega je ula druga osoba nenadano. Da li ete se
samo odmai i ekati drugi ili ete reagovati?
Ukoliko ste na etiri ili vie odgovora dali pozitivan odgovor ta mislite kom tipu pripadate?
Ukoliko ste dali pozitivan odgovor na 2 ili 3 ta mislite da to znai?
Izvor: Burne, Aldridge, Who you yhink you are, Focus Extra, 2007.
2.1. Tipovi linosti i njihove osobine
U opisivanju i analiziranju linosti osnovna kategorizacija podrazumeva podelu ljudi na tipove
linosti a svaki tip ima neke svoje karakteristike.
Jedan od prvih teoretiara koji se bavio linosu je Hipokrat (veliki otac medicine) koji je iveo
u Grkoj 400 godina pre nove ere. On je trvrdio da se tip linosti (ili temperament) moe
definisati po pokretima, tzv. govoru tela.
Tabela br.3 . Hipokratova tipologija linosti
Govor tela Teperament Ponaanje
Otvoren
Optimistian Aktivno, poverljivo, prijatno, veselo, puno nade
Flegmatian Flegma
Apatino, inertno i tromo
Sumoran
Melanholik
Tuno, depresivno, sklono strahovima
Ubrzan
Kolerik
Iritabilano, agresivno, lako se uzbuuje i nervira
Izvor: Buchanan, D. (2006), Organizational Behavior, Prentice Hall, Harlow, UK

22

Ilustracija 3.
Princip Ajurvede
Drevni indisjki sistem holistike medicine, Ajurveda, bazira se na principu da su iva stvorenja
sastvaljena od zemlje, vode, vatre, vazduha i etra. Kombinacijom istih dobija se tri bazina tipa
linosti (tzv. doshas).
Vata (vazduh i etar): Ovi ljudi su mravi i nemaju mira. Vole da putuju, vole ples i sport. esto
su emotivno nesigurni. Imaju suvu kou, skloni su reumi i depresiji.
Pitta (voda i vatra): Ovi ljudi su dobri lideri i obino dobro obavljaju zadatke. esto imaju svetlu
ili crvenu kosu. Nestrpljivi su. Ruak im je glavni obrok. Koa im je crvenkasta, skloni su
aknama i osipima.
Kapha (zemlja i voda): Obino ljudi punijeg stasa. Lojalni radnici koji nisu navalentni. Strpljivi
su i lako zaboravljaju loe stvari. Koa im je esto masna. Skloni su problemima sa astmom,
sinusima, bornhitisu, depresiji.
Izvor: Morris, An Eastern art of healing taht is heading West, The Times, 26. October, 2004.
2.1.1. Pet velikih dimenzija linosti u organizacionom ponaanju
Koliko razliitih rei se moe upotrebiti da bi se opisala karakteristika neije linosti? Tih rei
ima ukupno 17.953. Upravo toliko je izbrojano u jednom engelskom reniku pre skoro 70
godina. Meutim, posle kombinovanja rei slinog znaenja spisak je spao na 171 razliitu
osobinu. Naravno to ne znai da se u obzir moraju uzeti sve karakteristike kada se izuava
linost u svrhe organizacionog ponaanja. Zapravo, pet osnovnih dimenzija obuhvata sve
ostale. Ove dimenzije se nazivaju velikih pet i pojavljuju se u velikom broju razliitih studija.
Mogu se opisati na sledei nain:
1.Ekstrovertnost introvertnost: dimenzija koja obuhvata sve od drutven, priljiv, pouzdan i
aktivan, sa jedne strane, do povuen, rezervisan, obazriv i trezve, sa druge strane.
2.Prijatnost: dimenzija koja obuhvata sve od nean kooperativan, dobroduan, pun nade, sklon
pratanju, a sa druge strane razdraljiv, sumnjiav, nemilosrdan, nekooperativan, nefleksibilan.
3.Savesnost: dimenzija koja obuhvata sve od paljiv, odgovoran, temeljan, samodisciplinovan,
dok sa druge strane bez skrupula i samodiscipline, neodgovoran, neorganizovan.
4.Emotivna stabilnost: dimenzija koja obuhvata sve od nespokojan, depresivan, ljut, emotivan,
nesiguran, razdraljiv, sa jedne strane, do smiren, siguran, entuzijasta, sa druge strane.
5.Otvorenost za iskustvo: dimenzija koja obuhvata sve od imaginativan, senzitivan,
intelektualan i uglaen, sa jedne strane, do realan, neosetljiv, uskogrud, grub i prost, sa druge
strane.
Vezano za velikih pet izvrsen je veliki broj istraivanja, u smislu na koji nain odreene
osobine mogu uticati na ponaanje na poslu. Dobijeno je nekoliko zanimljivih nalaza. Prvo,
ustanovljeno je da je savesnost dobar pokazatelj uspeha za sve poslove. Zatim, na uenje
velikog broja istraivaa nije ustanovljena neka posebna veza izmeu emocionalne stabilnosti i
23

uinka. To je moda zbog toga to oni koji nisu emotivno stabilni esto menjaju poslove vrlo
impulsivno i samim tim ostavljaju mali uzorak kada su u pitanju emotivno stabilni zaposleni.
Potom, ekstrovertnost je dovedena u vezu sa postizanjem dobrih rezultata u poslu posebno
kada su u pitanju razliita zanimanja u kojima se zaposleni nalazi u stalnoj vezi sa ljudima. to
se tie prijatnosti ista nije dovedena u vezu sa uinkom. I u ovom sluaju je mogue da su
nepriijatni ljudi esto iz ljutnje naputali posao pa su u uzorku ostajali samo prijatni ljudi.
Ova otkria ukazuju da ne samo da postoji veliki broj razliitih dimenzija linosti koje se dovode
u vezu sa organizacionim ponaanjem, ve i da su takve veze moda mnogo kompleksnije
nego to se na prvi pogled ini.
2.2. Rad i aspekti linosti
U ovom delu bie identifikovano nekoliko osobina za koje je ustanovljeno da imaju veliki uticaj
na ponaanje u radnim sredinama.
Pozitivna i negativna afektivnost. Raspoloenja se u toku dana esto menjaju (npr.
kritika moe da oneraspoloi). Ovakve privremene promene stanja kratkorone razlike
u oseanjima samo su delimino odgovorne za afekte kod ljudi. Pored ovih prolaznih
stanja postoje i stabilne osobine dosledne razlike u predispozicijama ljudi prema
pozitivnim ili negativnim afektima. Npr. neki ljudi tee da stalno budu gore (high), dok
drugi tee da budu depresivni i potinjeni. Ljudi koji imaju visok stepen pozitivne
afektivnosti imaju uglavnom oseaj sree, ljude i stvari vide u pozitivnom svetlu i skloni
su pozitivnim emotivnim stanjima. Nasuprot njima, ljudi koji imaju visok stepen
negativne afektivnosti skloni su da imaju negativan stav prema sebi i drugima, skloni
su negativnim emotivnim stanjima i sl. Ovakve razlike reflektuju se i na organizaciono
ponaanje. Kako? Autori Staw i Barsade su izvrili eksperiment i doli do sledeeg
zakljuka ljudi koji pokazuju pozitivnu afektivnost bili su superiorni u odnosu na one
koji su pokazivali negativnu afektivnost. Tanije, oni su donosili pravilnije odluke,
smatrali su da je njihov doprinos grupi mnogo vei, a strunjaci su ocenili da oni
poseduju i vee menaderske sposbnosti
Model ponaanja tip A (mahnita linost). Postoje dve kategorije ljudi, tip A i B. Ljudi
koji pripadaju grupi A uglavnom imaju sledee karakteristike: visok stepen
ambicioznosti, u stisci su sa vremenom, poseduju stepen razdraljivosti. Ljudi koji
pripadaju modelu B pokazuju suprotne osobine: mnogo su mirniji i uzdraniji. Razlike u
tipu A i B imaju bitne implikacije za ponaanje u radnim uslovima. Najvanije razlike su
u zdravsrvenom stanju ljudi, radnom uinku i odnosu sa drugima. Imajui u vidu
ambicioznost, ljudi iz kategorije A mnogo e bre zavriti zadatak ak i kada nemaju
rok. Takoe, tip A tei izazovnijim zadacima. Meutim, to ne znai da tip A uvek postie
bolje rezultate npr. u situacijama gde se trai strpljenje i paljivo razmiljanje bolje se
pkazao tip osoba iz B kategorije. Jo nek aistraivanja ukazuju da ljudi iz A kategorije
na sebe preuzimaju mnogo vie zadataka pa stoga i ee oboljevaju posebno od
koronarnih bolesti. Ono to se zasigurno moe rei jeste da ni jedan od modela nema
prednost kada se radi o radnom uinku. Tip A moe imati sjajne rezultate kod zadataka
kod kojih postoji pritisak kratkog roka. Tip B bie bolji u zadacima gde se zahtevaju
24

kompleksni sudovi i tanost, a ne brzina. Tip A je nestrpljiv sa ljudima i ljuti se ako ga u

neemu ometaju. esto prasnu i na najmanju provokaciju. Vie vole da rade sami nego
sa drugima. Stoga nije sluajno da tip A doivljava vie konflikata na poslu od tipa B.
Samoefektivnost karakteristika linosti to mogu da uradim. Npr. dve osobe
dobijaju isti zadatak od menadera. Jedna veruje i sebe i smatra da moe da ga obavi
bez problema. Druga misli drugaije i ozbiljno sumnja u svoje sposobnosti. Razumno je
smatrati da je prvi tip osobe bolji kada je u pitanju izvrenje zadatka. Kod ove osobe je
mnogo izraenija promenljiva veliina linosti poznata pod nazivom samoefikasnot,
odnosno vera u sopstvenu sposbnost da se zadatak moe izvriti bez tekoa.
Samoefektivnost je je dobar pokazatelj kakav e ljudi uspeh postii na poslu.
Samopotovanje. Samopotovanje se odnosi na sliku koju ljudi imaju o sebi i ona
moe biti pozitivna ili negativna. Sasvim je logino da ljudi koji imaju vii nivo
sampotovanja bolje i obavljaju sve zadatke i poeljniji su pod krovom svake
organizacije. Mnoge organizacije preduzimaju ozbiljne korake kako bi podigle nivo
sampotovanja svojih zaposlenih: ljude treba uveriti da su posebni, da su kompetentni,
ljudi treba da se oseaju sigurno, da imaju ovlaenja da neto urade, da imaju oseaj
pripadnosti
Samokontrola. Neki ljudi spremno prilagoavaju svoje ponaanje kako bi kod ljudi
izazvali napoeljnije i najpozitivnije reakcije. Druge opet taj aspekt odnosa sa ljudima ne
interesuje i ponaaju se kako im diktiraju njihova unutranja oseanja. Prva grupa ljudi
poseduje visok stepen samokontrole. Ljudi iz ove grupe ele da se dopadnu i spremni
su da prilagode svoje ponaanje kako bi kod drugih izazvali pozitivne reakcije. Sa druge
strane nalaze se oni koji nemaju visok stepen samokontrole i za njih vai pravilo
dobija ono to vidi. Razlike u samokontroli dovode se u vezu sa razliitim aspektima
organizacionog ponaanja. Npr kada su nezadovoljni, ljudi koji imaju vii stepen
samokontrole vie razmiljaju o promeni posla nego oni koji imaju nizak stepen
samokontrole. Sa druge strane, oni koji imaju manje samokontrole su tolerantniji, bolje
prihvataju nepovoljne uslove i manje razmiljaju o promeni posla. Zatim, ljudi koji imaju
visok stepen samokontrole mnogo bolje se prilagoavaju odnosu sa drugim ljudima to
ima pozitivan uticaj na uinak. Dakle, oni mnogo bolje premoavaju granice
komunicirajui sa ljudima drugih profesija ili zanimanja.Ljudi sa visokim stepenom
samokontrole tee da konflikte ree kompromisom, izbegavajui suparnitvo.
Makijavelizam kako iskoristiti druge za sopstveni uspeh. Jo 1513. Italijasnki
filozof Nikolo Makijaveli objavio je knjigu pod nazivom Princ u kojoj iznosi nemilosrdnu
strategiju o tome kako se treba doepati i kako ouvati politiku mo (danas poznatu
kao makijavelizam). Sutina je jednostavna druge ljude treba bez ustruavanja
iskoristiti ili izmanipulisati pridravajui se nekoliko osnovnih pravila od kojih su neka:
nikada ne pkazati poniznost, arogancija je mnogo efikasnija; moralnost i etika su za
slabie, mnogo je bolje da se ljudi nekoga plae nego da ga vole. Ako su ljudi sa ovom
orijentacijom zaista spremni da urade sve kako bi opstali u poslu, oekuje se da e biti
veoma uspeni u svakom poslu koji rade. Autor ulc je izveo istraivanje na osnovu
kojeg je doao do vrlo zanimljivih rezultata ljudi sa ovom orijentacijom postiu dobre
rezulatate samo u nerutisnkim situacijama, tj. situacijama tamo gde nema pravila. U
istim su u stanju da iskoriste prednosti koje im se nude u tim kontekstima. Sa druge
25

strane, u struktuiranim situacijama, gde postoje pravila o ponaanju, ljudi sa

makijavelistikom orijentacijom imaju male ili nikakve izglede da iskau one vetine koje
ih ine jedinstvenim. Tada postaju apatini i nezainteresovani za rad usled ega postiu
i loe rezultate.

3. KOMUNIKACIJA
Postoji mnogo razloga zbog ega je vano izuavati komunikaciju u oblasti organizacionog
ponaanja. Ovde e biti navedeno nekoliko najvanijih:
-

Efektivna komunkacija vana je kako za organizaciju i postizanje performansi tako i za

zaposlene, u smislu njihovog oseaja ovde me neko slua
Jako mali broj ljudi radi samostalno. Npr. posao menadera ukljuuje interakciju sa
ljudima u vie od 90% vremena u toku radnog dana.
Iako je oblast komunikacije sistematski obraena od strane teoretiara i praktiara, ona
se i dalje tretira kao jedan od veih problema u organizacijama.
U dananjem globalnom, multikulturnom okruenju, oseaj za norme i pravila do kojih
dre pripadnici drugih kultura dobija veliki znaaj.
Nove komunikacione tehnologije donele su fundamentalne promene u nain na koji
pojedinci komuniciraju jedni sa drugima.

Generalno ljudi ne bi mogli bez komunikacije. Ako se razmatra nivo organizacije oni bez
komunikacije nikada ne bi postigli koordiniranost akcije.
3.1. Definisanje termina komunikacije i komunikacioni model
Komunikacija se moe definisati kao proces na osnovu koga neka osoba, grupa ili organizacija
(poiljalac) prenosi neku vrstu informacije (poruku) nekoj drugoj osobi, grupi ili organizaciji
(primalac).
Sam komunikacioni proces zapoinje kada jedna strana ima ideju koju eli da prenese drugoj.
Zadatak poiljalaca je da transformie takvu ideju u formu koja moe da se poalje i primaocu i
koju e ovaj drugi moi da razume. To je ono to se naziva kodiranjem, tj. prevoenjem ideje u
oblik koji primalac moe da prepozna (odabir rei, pisanje pisma i sl).
Poto je poruka kodirana, spremna je da se prenese preko jednog ili vie kanala komunikacije
do eljenog primaoca, putevima kojim informacije putuju (a to moe biti putem telefonske linije,
putem radio ili TV signala, putem satelita, optikog kabla, pote i dr.).
Kada se poruka primi, primalac poinje proces dekodiranja vraanja poruke u oblik originalne
ideje poiljaoca. U meri u kojoj je primalac tano dekodirao poruku poiljaoca, ideja koju je
razumeo bie ona koju je poiljaoc eleo da prenese. Naravno, sposobnost ljudi da shvate i
interpretiraju informacije koje primaju od drugih nije savrena. Kao i kod kodiranja, ogranienja
u pogledu dekodiranja predstavljaju jo jednu potencijalnu slabost u procesu komuniciranja.

26

Kada se poruka konano dekodira, proces se nastavlja time to e primalac preneti novu
poruku prvobitnom poiljaocu. Ovaj proces naziva se feedback (povratna informacija). Ovde se
saznaje kakav je uticaj poruke na primaoca.
Uprkos tome to proces komunikacije izgleda veoma jednostavno, postoje mnoge prepreke
istoj. Faktore koje oteuju jasnou poruke nazivamo komunikacionom bukom. Ona moe da
se javi u bilo kom delu procesa komuniciranja. Npr. poruke mogu biti slabo kodirane, npr.
nejasno napisane, ili pak mogu biti loe dekodirane.
Slika br.3. - Proces komunikacije

Prenoenje preko kanala

medija
Poiljalac

Poslata ideja

Primalac

Kodiranje

Dekodiranje

Primljena ideja

Buka

Povratna informacija
poiljaocu
Izvor: Buchanan, D. (2006), Organizational Behavior, Prentice Hall, Harlow, UK
3.2. Verbalna komunikacija: pisana i izgovorena re
Verbalna komunikacija moe da bude oralna, kada se koristi razgovor licem u lice, telefonski
razgovor i sl., ili pisana, u obliku pisama, beleaka i sl.
Svaka konverzacija ukljuuje razmenu informacija, odnosno znaenja. Kako ljudi dobijaju
informacije koje ele? Definitivno korienjem odreenih tehnika. U nastavku e biti data tabela
istih koja se moe primenti ne samo u organizacionom kontekstu ve i u privatnom ivotu.

27

Tabela br. 3. Tehnike postavljanja pitanja

Tip pitanja
Zatvoreno
pitanje
Otvoreno
pitanje
Istraivako
pitanje
Reflektivno
pitanje
Multiplo
pitanje

Ilustracija
Da li ste uivali u filmu?

Upotreba
Dobijanje odgovora da ili ne; dobijanje osnovnih
injenica, ustanovljavanje kontrole u konverzaciji
ta mislite o filmu?
Upoznavanje druge strane, ohrabrivanje dalje
konverzacije; ohrabivanje sagovornika da pria
Moete li mi rei neto vie Pokazivanje interesa za dalju komunikaciju;
o tome...?
nastavljanje
diskusije
posle
postavljanja
otvorenog pitanja; dobijanje vie informacija.
Da li mislite da su glumci u Pokuaj da se kod sagovornika probude emocije
filmu loe glumili?
i oseanja
ta mislite o filmu, kakvi su Ovaj tip pitanja obino zbunjuje sluaoca
glumci, mislite li da je kraj
mogao biti sreniji?
Dakle niste videli nikoga ko Kada se eli dobiti odgovor koji se i oekuje
je napustio kuu u to vreme?
ta bi se desilo kada bi....?
Podsticanje kretaivnog razmiljanja

Vodee
pitanje
Hipotetiko
pitanje
Izvor: Buchanan, D. (2006), Organizational Behavior, Prentice Hall, Harlow, UK

Ljudi komunikaciju takoe kontroliu i kroz itav spektar verbalnih ali i neverbalnih signala. Oni
otkrivaju emocije koje e se dalje pojaviti u odgovoru sluaoca (prijateljstvo, odbijanje, slaganje i
dr.). Takoe, pauza se moe esto javljati kao signal a njeno tumaenje zavisi od
komunikacionog konteksta.
Tabela br. 4. Signali u komunikaciji
Znaenje
Sluam,
nastavi
da
pria,
zainteresovan/a sam
ta! Stvarnooo?, Oooo
Iznenaen sam, ne slaem se,
dovoljno sam uo
Vreme je da krenem pa bih Pravljenje jasne veze sa drugom
Vas pitao jo neto vezano temom komunikacije
za...
Pauza (1)
Oko 2 sec pauze
U normalnoj komunikaciji podrazumeva
se normalnim, odraava sluanje
Pauza (2)
Oko 3 ili vie sec pauze
Kontekst koji nije tako dobar ekam
da dobijem odgovor pa u videti ta u
rei...
Pauza (3)
Dua pauza
Davanje vremena da se jo misli
Izvor: Buchanan, D. (2006), Organizational Behavior, Prentice Hall, Harlow, UK
Signal
Podmazivai
komunikacije
Inhibicija
komunikacije
Premoavanje
komunikacije

Primer
mmm, aaaa, uh uh

Komunikacijom se na veoma dobar nain moe oblikovati ponaanje drugih u cilju dobijanja
eljenog odgovora. Kao neke os strategija mogu se navesti sledee: 1. Pozitivizam. Korienje
pozitivnog pristupa, optimizma, traenje kreativnog reenja, visoka oekivanja., 2. Odavanje
priznanja. Sagovorniku uvek treba odati zasluena priznaja, ne treba se previe niti izvinjvati
niti zahvaljivati, izbegavati upadice dok sagovornik pria., 3. Uenje iz iskustva. Uvek treba
28

prilaziti sa stavom nauio sam iz iskustva umesto da to nisam uradio bilo bi drugaije,
bolje....; treba pokazati da pozitivno razmiljanje postoji i posle odreenih poraza; ne pokazivati
aljenje za uraenim ili neuraenim., 4. Prihvatanje odgovornosti. Treba pokazati emocije,
prihvatiti odgovornost, kontrolisati upotrebu vremena., 5. Ubeivanje. Isticanje koristi,
ostavljanje otvorenih opcija, prihvatanje tuih ideja, traenje naina da se odnosi unaprede., 6.
Istinitost u komunikaciji. Uvek treba izbegavati sumnjive fraze koje e sagovornika zbuniti,
treba rei direktno ne kada se tako i misli, izegavati samokritinost, potovanje ostalih u
komunikacionom procesu (posebno bi bilo poeljno sagovornicima se obraati imenom).
3.3. Neverbalna komunikacija
Neverbalna komunikacija podrazumeva prenoenje poruke bez upotrebe rei. Naravno, ona
dopunjava verbalnu komunikaciju a govor tela ili body language sve vie dobija na znaaju.
Kao prvo govor tela moe biti vrlo ekspresivan, moe da varira i tako oslikava ono to
sagovornik zaista i misli. Samo ga treba dobro poznavati. Drugo, postoji toliko razliitih pokreta,
pogleda, stavova tela i dr. da se o tome moe napraviti itav renik (to su mnogi autori i
pokuali da urade). Iz govora tela moe se saznati puno o tuim emocijama, stavovima,
motivima.
Kao glavne dimenzije neverbalnog ponaanja mogu se navesti: 1. Pokreti oima (oculesis), 2.
Izrazi lica, 3. Stav tela, 4. Ton i visina glasa, 5. Distanca u prostoru (Proxemics).
Ilustracija 4.
Kako prilagoditi neverbalno ponaanje i pobediti na poslovnom intervjuu
Kada sednete, nagnite se malo unapred, to pokazuje interes. Koristite gestove koji pokazuju
otvorenost, dlanove uvek drite otvorene prema prostoru, to ukazuje na Vau ljubaznost i
iskrenost. Odravajte kontakt oima ali ne vie od 60 sec, u suprotnom ete izgledati ljutito. Ali
ukoliko kontakt oima traje krae od 30 sec moete odati utisak nekoga ko se dosauje ili je
potpuno nezainteresovan.Nikada nemojte sedeti zgreno, sa rukama uvijenim preko tela, sa
kolenima pritisnutim jedno o drugo. To moe odati utisak da ste neurotini ili nestabilni. Nikada
se nemojte igrati kosom. Takoe, nemojte sedeti isuvie zavaljeno i zaboravite na izazivaki
stav. To sagovornika plai i ini Vas da izgledate arogantno ili kao komplikovan sagovornik
Izvor: Burne, Aldridge, Who do zou think zou are?, Focus Extra, April, 2006.

29

Tabela 5. Interpretacija govora tela

Signal
Znaenje
Fleksibilan stav, otvorene ruke koje pokazuju dlanove, pribliavanje
Otvorenost
sagovorniku tokom komunikacije, ruke i noge nisu prekrtene, kontakt oima
uspostavljen, osmeh
Zgren stav tela, stisnute usne, minimalan kontakt oima, bez osmeha,
Defanzivnost
pognuta glava, noge ili ruke prekrtene
Lomljenje prstiju, glava postavljena na dlan ruke, nemir nogu, ienje
Dosada
odee, telo je ve okrenuto ka izlaznim vratima, gledanje na sat
Osmeh, leeran stav tela, oputena ramena, irom otvorene oi, ivahan
Entuzijazam
hod, ekspresivan, ivahan glas
Nabrano elo, bezizraajno lice, osmeh usleuje kada se sagovornik
Manjak
nasmeje, jedna obrva podignuta, odsutan ton glasa dok se izgovara da,
razumevanja
razumem...
Laan osmeh, stisnuto telo, esto skretanje pogleda, promene u
Stres
raspoloenju, previe mekan glas ili pak previe podignut, gotovo
dramaturki
Izvor: Buchanan, D. (2006), Organizational Behavior, Prentice Hall, Harlow, UK
3.4. Menadment impresije (Impression management)
Ljudi obino alju i primaju neverbalne poruke podsvesno. Meutim, (kako se moe zakljuiti
prema prethodno navedenom) veina neverbalnih signala se moe kontrolisati i prilagoditi kako
bi se kod sagovornika izazvala eljena reakcija.
Koncept menadmenta impresije potie od autora Ervinga Goffman-a, jo od davne 1959.
godine. Efektivan menadment impresije podrazumeva da je pojedinac skoro stalno svestan
svog ponaanja i da ga kontrolie kako tokom verbalne, tako i neverbalne komunikacije.
Pomenuto podrazumeva da pojedinci mogu stalno manipulisati prilagoavanjem svojih impresija
i ponaanja.
Menadment impresije koristi se kako u komunikaciji, tako i u manipulisanju ponaanja drugih
ljudi. Npr. ljudi mogu namerno ostavljati utisak prijateljstva, otvorenosti, besa i sl. to se
efektivnije upravlja pomenutim impresijama, postie se i vea kontrola u socijalnim
interakcijama.
Autori Feldman i Klitch ponudili su nekoliko reenja koja mogu biti od koristi kada se radi o
upravljanju karijerom. Sugeriu da postoji est metoda uz pomo kojih pojedinac moe kreirati
dobar imid: 1. Treba odavati ustisak pobednika, nekoga ko je podoban za dalju promociju; 2.
Od velike vanosti su dobri socijalni odnosi kako sa menaderima tako i ostalim zaposlenima, 3.
Imid timskog igraa je od presudnog znaaja, 4. Obzirom da se interesi pojedinca i
organizacije gotovo uvek razlikuju, treba odavati utisak osobe koja je lojalna i posveena poslu
ali koja istovremeno ima svoje miljenje, 5. Ponekada je potrebno ponaati se neljubazno, to
ukazuje da kod zaposlenog postoji kritiko miljenje koje je u stanju javno da pokae, 6. Uspeh
se nekada ne moe direktno, stoga se treba truditi da na isti ukau nain oblaenja i izgled
kancelarije .

30

3.5. Komunikacija u organizaciji

U ovom delu panja e biti posveena komunikaciji izmeu menadera i zaposlenih
(organizaciona komunikacija). Mnogi menaderi komunikaciju smatraju jednim od najveih
problema u organizaciji, dok se veina zaposlenih vrlo esto izjanjava da je jako oskudno
informisana o planovima menadmenta, kao i o organizacionim aktivnostima i ciljevima. Prema
istraivanjima koja su vrena na tritu zapadne Evrope mnoge kompanije zaista ne posveuju
dovoljno panje komunikaciji sa zaposlenima kada su u pitanju planiranje i implementacija
promene, to dalje rezultira u apstinenciji sa posla i snienom produktivnou.
Jedan od najveih problema sa kojima se menadment suoava jeste kako ubediti zaposlene
da rade efektivno u cilju postizanja organizacionih ciljeva, pri emu je poznato da se ciljevi
pojedinca i organizacije gotovo nikada ne podudaraju. Stoga se postavlja logino pitanje na
koji nain menadment moe usmeravati i kanalisati ponaanje zaposlenih? Kao jedan od
najboljih naina pokazalo se dizajniranje organizacionog sistema u kome postoje jasno
definisane nagrade i kazne. Kada zaposleni znaju kada e biti nagraeni, promovisani ili
kanjeni, situacija za menadment postaje mnogo laka. Zaposleni e se odluivati za
ponaanje koje vodi poviici plate, promociji i dr. Naravno, sve pomenuto bie oslikano i kroz
misiju i viziju kompanije.
Organizacija moe koristiti itav spektar mehanizama kada treba komunicirati sa zaposlenima.
Kao neki od osnovnih vidova jednosmerne komunikacije mogu se navesti sledei:

Lanac menadmenta
Redovni sastanci sa senior menadmentom
Oglasne table
Magazini i bilteni koje tampa sama kompanija
Seminari i konferencije
Internet i email
Timske rasprave (team breafings)

Kompanije koje se trude da ostvare dvosmernu komunikaciju mogu primeniti sledee metode:

Programe u kojima zaposleni jasno govore svoje miljenje konsultantima

Podravanje iznoenja tzv. odlinih ideja
Politika otvorenih vrata
Kruoci kvaliteta
Interaktivni e-mail gde se podrazumeva da e zaposleni dobiti odgovor od menadera.
Jasno ustanovljen sistem napredovanja.

Po miljenju mnogih autora velike organizacije i dalje imaju odreeni vid tzvadministrativne
sofisticiranosti koja podarzumeva da odeljenja za ljudske resurse brinu o komunikaciji sa
zaposlenima.

31

Takoe, treba uzeti u obzir i kakva je komunikaciona klima u organizaciji. Ovaj termin prvi put je
upotrebio autor Jack Gibb koji sugerie da postoje otvorena i zatvorena komunikaciona klima.
Otvorena klima ini da se zaposleni na poslu oseaju sigurno i dobro, da su uvek slobodni da
izraze svoje miljenje, greke e biti tretirane kao mogunost za sticanje novih iskustava,
sugestije su uvek dobrodole. U zatvorenoj komunikacionoj klimi komunikaciju uvek zapoinje i
vodi poiljalac (menadment), radna atmosfera ume biti vrlo neprijatna, informacije se esto
namerno skrivaju, drugaija miljenja se retko prihvataju i sl.

4. PERCEPCIJA
Razlike izmeu ljudi postaju izuzetno vidljive kada se pristupi izuavanju procesa precepcije. Svi
ljudi na drugajiji nain vide i doivljavaju stvari. Svako ima svoju jedinstvenu sliku realnog
sveta oko sebe. Ni jedan ovek nije isti, svi su jedinstveni i posebni na svoj nain.
Zbog ega razliiti ljudi istu osobu vide na drugaiji nain? Za to je odgovorna percepcija. Ona
se moe definisati kao aktivan i sloen proces, mehanizam pomou koga ljudi pokuavaju da
protumae stvari koje ih okruuju u svetu oko njih.
4.1. Selektivnost i organizacija u procesu percepcije
Osnovni elementi perceptualnog procesa bie ilustrovani na narednoj slici.

32

Slika br. 4 Proces percepcije

Senzorni input:
Primanje sirovih podataka
Faza I

Selektivna panja:
Ne moe se obratiti panja
na sve to je primljeno

Percepcija u organizaciji:
Red, znaenje

Faza II
Interpretacija:
Traenje smisla

Bihejvioralni odgovor

Izvor: Buchanan, D. (2006), Organizational Behavior, Prentice Hall, Harlow, UK

Kao to se moe videti proces je podeljen na fazu I i II. Faza I odnosi se na samog pojedinca,
dok se faza II tie pojedinca u organizaciji. U fazi I pojedinac prima sirove podatke putem svog
senzornog aparata. Jedna od osnovnih karakteristika ove faze jeste selektivnost. Ljudi prosto
nisu u stanju da prime sve informacije koje dobijaju. Perceptualni filteri odbijaju informacije koje
za pojedinca nisu vane, tako da se on fokusira samo na one koje za njega imaju znaaj.
U fazi II deava se mentalno procesiranje koje pojedincima obezbeuje da stvore red i
interpretiraju svet oko sebe. U ovoj fazi od posebne vanosti je to to pojedinac stvara sliku o
okruenju u kome funckcionie, konkretno organizaciji. Dobija stimulanse, trai njihovo
znaenje, uspostavlja odreeni smisao i na kraju daje svoj jedinstveni odgovor. esto se
deava da usled razliitih vrednosti, interesa, oekivanja, razliite socijalne, psiholoke, kulturne
pozadine, pojedinci imaju razliite percepcije. Stoga svet oko sebe vide potpuno drugaije,
33

zapravo, svako ivi u svom perceptaulnom svetu. Iz tog razloga i bihejvioralni odgovori
pojedinca bie razliiti.
Kako e pojedinac prolaziti kroz proces percepcije zavisi kako od internih tako i eksternih
faktora. Sve ovo ima veliki znaaj za oblast organizacionog ponaanja. Menaderi moraju
shvatiti zbog ega uvek ne dobijaju eljene odgovore na inpute koje alju.
Interni faktori
1. Senzorni limiti. Senzorni sistemi kod ljudi imaju svoje limite. Sva ula poseduju nerve koji
drugaije odgovaraju na energiju koja pristie iz okruenja. Npr. neki ljudi nisu u stanju da vide
natpise na bilbordima bez naoara; oni koji ne poznaju npr. vino nee biti u stanju da ocene
koja sorta je u pitanju i sl. Meutim, ljudi su u stanju da svoja ula istreniraju kako bi prepoznali
razlike u stimulansima. Takoe, ljudi mogu nauiti kako da se prilagode
nepoznatim/nefamilijarnim situacijama u okruenju u cilju to lakeg opstanka. Ne treba
zaboraviti ni da je razliitim ljudima potrebna i razliita vrsta senzornih informacija kako bi se
osetili ugodno. Npr. neki ljudi glasnu muziku smatraju krajnje uzurpantnom a drugi potpuno
relaksirajuom.
2. Psiholoki faktori. Psiholoki faktori takoe utiu na ono to se precipira. U psiholoke
faktore ubrajaju se linost, uenje,motivi, vrednosni sistem, ciljevi, prolo iskustvo, oekivanja,
interesi i sl. a svi zajedno se nazivaju perceptualnim setom pojedinca. Autori Myers i Briggs
upravo na osnovu perceptualnih setova prave razliku izmeu pojedinaca koji su u stanju da
prihvate posao koji su dobili bez ikakve zadrke i veoma su realistini i praktini. Autori ih
nazivaju senzornim tipovima. U drugu grupu ljudi spadaju oni koji trae dublji smisao primljenih
informacija, trae nova reenja, puno panje posveuju traenju znaenja razliitih pojava u
organizaciji. Ovaj tip ljudi autori nazivaju intuitivnim tipovima.
3. Potrebe pojedinca. Potrebe ljudi uticae na proces percepcije. Npr. menader koji priprema
vaan izvetaj trudie se da ne registruje zvono telefona, razgovor ljudi oko sebe, zvuk raunara
i sl. Ali e sigurno odreagovati na miris sveih kroasana i kafe. Dakle, potrebe koje su poeljne
i/ili hitne uglavnom e imati najjai uticaj na percepcioni proces. Tzv. Pollyanna princip ukazuje
da e prijatni stimulansi biti procesuirani mnogo bre nego oni neprijatni.
4. Vanost jezika. Jezik utie na nain na koji pojedinci doivljavaju svet oko sebe. Razlike u
govornim jezicima dovode do velikih nesporazuma i iskrivljenih percepcija u odnosu izmeu
ljudi.
5. Kulturoloke razlike. Npr. japanski studenti na amerikim koledima doivljavaju veliko
uenje kada uju da telefon u sobi zvoni u kasne none sate, kada se pripadnici suprotnog
pola u meusobnom ophoenju ponaaju slobodno u javnosti (ljube se, dre za ruke i sl.).
Eksterni faktori
Znanje, familijarnost, oekivanja, kao i prolo iskustvo imae veliki uticaj na proces percepcije.
Eksterni faktori odnose se na prirodu i karakteristike samih stimulansa. Tako e se mnogo vie

34

panje pridavati stimulansima koji su intenzivni, glasni, koji se ponavljaju, koji se

izdvajaju/razlikuju od ostalih, koji su novi za pojedinca.
4.2. Perceptualne distorzije i greke
Kao to se moglo videti u prethodnom delu, razlike u percepciji dovode to toga da razliiti ljudi
stvari vide na drugaiji nain i sasvim razliito tumae iste stimulanse. Poto svako vidi svet na
svoj nain prostora za meusobno nerazumevanje ostaje puno.
Postoje etiri glavna uzronika koji kreiraju perceptualne probleme pa samim tim i loe
razumevanje izmeu ljudi. To su:
1. Stereotipija Stereotipija predstavlja tendenciju pripisivanja pozitivnih ili negativnih
karakteristika drugoj osobi usled primene generalizacije. Ona podrazumeva pojednostvaljivanje
procesa percepcije i preuranjeno donoenje sudova o drugim ljudima. U ovom sluaju osoba
izbegava da se suoi sa itavim nizom kompleksnih stimulansa koji bi joj dali pravu sliku. Npr.
esto se deava da se pojedincu pripisuju odreene karakteristike samo na osnovu grupe kojoj
pripada. U tom sluaju radi se o stereotpizaciji pojedinca. Odreena osoba podlegla je osudi
koja moda uopte nije istinita. Stereotpije se najee baziraju na nacionalosti (npr. Nemci su
organizovani i vredni), zanimanju (sve raunovoe moraju biti dosadne), godinama (stariji ljudi
nisu raspoloeni za nove ideje a na mlade se ne moe osloniti), fizikom izgledu (ljudi sa
crvenom kosom imaju dinamian temeprament), obrazovanju (obrazovani ljudi su pametni),
socijalnom statusu (nezaposleni su lenji) i politikoj pripadnosti.Kao glavne loe strane ovog
procesa navode se blokiranje pravovremene percepcije kako ljudi tako i situacija, diskriminacija
i predrasude.
2. Halo efekat U sluaju halo efekta percepcija se bazira iskljuivo na jednoj poeljnoj ili pak
nepoeljnoj osobini. Ostale relevantne osobine se uopte ne uzimaju u obzir (padaju u vodu).
Praksa je puna primera halo efekta. Npr. kandidat koji dolazi na razgovor za posao na vreme,
izgleda otvoreno, uglaeno i pametno, moe proi bolje od ostalih poto se usled navedenih
epiteta nee obraati puno panje na njegovo iskustvo, tehnika znanja i dr. Zatim, jedna
osobina kod pojedinca, kao to je npr. potovanje vremena u svakom segmentu posla, moe
postati centralna pa se ostale osobine kao to su performanse, kompetentsnot i dr. nee puno
ni geldati
3. Perceptualna odbarana Perceptualna odbrana podrazumeva odbacivanje stimulansa koji
deluju zastraujue ili uznemiravajue. Ljudi uglavnom biraju da primaju informacije koje su
pozitivne i podraavaju njihov sistem vrednosti. Npr. menader koji je odluio da promovie
svog zaposlenog bez podrke ostalih kolega, odbijae da uje bilo ta runo o svom favoritu.
4. Projekcija Projekcija podrazumeva pripisivanje sopstvenih motiva, karakteristika i oseanja
drugim ljudima. Takoe, ona moe rezultirati potpunim preuveliavanjem tuih negativnih
osobina. Po miljenju uvenog psihoananlitiara Frojda projekcija je nain zatite kojoj ljudi
pribegavaju kako ne bi spoznali svoje negativne osobine ili emocije pa ih umesto toga pripisuju
drugim ljudima.

35

Generalno, kao glavni uzornici perceptivnih greaka mogu se navesti sledei:

Ne prikupljanje dovoljnog broja informacija o drugim ljudima

Donoenje sudova na bazi informacija koje nisu relevantne i znaajne
Ljudi esto vide ono to ele da vide i uju pa se daljim istraivanjem i ne bave
Vrlo esto sud o nekoj osobi donosi se samo na osnovu jedne informacije koja je,
naravno, potpuno preuranjena. Dalje informacije se potom uopte i ne uzimaju u obzir.
Ljudi esto svoje negativne osobine pripisuju drugima i potom ih osuuju
Prihvatanje stereotpije bez doze kritinosti
Loe tumaenje neverbalnog ponaanja

Navedene greke mogu se izbei na sledei nain:

Uzeti vie vremena pre nego se o nekome donose sud i izbegavati instant osude
Sakupiti vie informacija o drugim ljudima i realno ih sagledati
Razviti dovoljno svesti i razumevanja o tome kako zablude mogu uticati na percepciju i
donoenje sudova o drugim ljudima
Ilustracija 5.

Zato kandidati nisu primljeni na posao?

Pregeled sastavljen od strane 153 menadera za ljudske resurse u Americi ukazao je na 20
najeih greaka koje kandidati ine na intervjuu a to dalje uzorkuje da ne budu primljeni na
posao:
1. Lo, nemaran izgled
2. Agresivnost i napadnost
3. Nesposobnost jasnog izraavanja
4. Manjak entuzijazma i interesa
5. Ne postojanje plana o karijeri
6. Manjak sampouzdanja i nervoza
7. Stalna pitanja o novcu i plati
8. Nevoljnost da se pone sa dna
9. Pravljenje ustupaka
10. Manjak takta i ljubaznosti
11. Nezrelost
12. Ogovaranje prolih poslodavaca
13. Ne postojanje iskrenog interesovanja za kompaniju i posao
14. Ne gledanje intervjuiste u oi
15. Loa forma za aplikaciju
16. Ne postojanje smisla za humor
17. Kanjenje na intervju
18. Neiskazivanje zahvalnosti za vreme koje je intervjuista odvojio
19. Ne postavljanje pitanja o kompaniji i poslu
20. Restriktivno odgovaranje na pitanja
Svako od navedenih ponaanja navelo je intervjuiste da pojedinca percipiraju kao loeg
kandidata.
Izvor: Bedeian, Management, CBS International, 2001
36

5. MOTIVACIJA
Izuavanje motivacije se prvenstveno bavi pitanjem zato se ljudi ponaaju na odreeni nain.
Dakle, bazino pitanje je zato ljudi rade to to rade? Mada je motivacija irok i kompleksan
koncept, naunici su postigli saglasnost po pitanju nekih njenih osnovnih karakteristika.
Motivacija se moe definisati kao skup procesa koji podstiu, usmeravaju i odravaju ljudsko
ponaanje prema nekom cilju.
Autor Mitchell je identifikovao tri zajednike karakteristike koje proimaju definiciju motivacije.
Kao prvo, motivacija je individulani fenomen; svaka osoba je zasebna pa samim tim i teorije
motivacije u svojoj razradi uzimaju u obzir ovu pretpostavku. Drugo, motivacija je nameran
proces koji se nalazi pod kontrolom pojedinca. Tree,svrha teorija motivacije jeste da objasne
ljudsko ponaanje.
Koncept motivacije podrazumeva da je ljudsko ponaanje usmereno odreenom silom koja e
mu pomoi da dostigne odreene ciljeve i na taj nain ispuni neke od svojih potreba i
oekivanja. Zapravo, ljudsko ponaanje je determinisano (odreeno) onim to ih motivie.
Takoe, ljudske performanse su proizvod kako nivoa sposobnosti tako i motivacije
Bazini model motivacionog proces predstavljen je na sledeoj slici:
Slika br.5. Proces motivacije
Potrebe ili
oekivanja

rezultiraju

Pokretakom silom U dostizanju

(ponaanjem
ili akcijom)

Ispunjenje potreba

eljenih ciljeva

Koji obezbeuju

Izvor: Mullins, L. (2006), Essentilas of Organizational Behavior, Prentice Hall, London

Autor Kreitner sugerie da i ako je motivacija veoma vaan faktor kada je u pitanju dostizanje
dobrih performansi, ipak nije i jedini. Zajedno sa sposobnostima tu su i vetine, nivo zanja o
tome kako treba obaviti zadatak, oseanja, ali i razliiti inhibirajui faktori koji se ne nalaze pod
kontrolom pojedinca. Meutim, ono to je sasvim sigurno jeste da menader koji eli da
pobolja rad organizacije puno panje mora da posveti motivaciji zaposlenih.
Takoe, potrebno je dobro razumeti ta se podrazumeva pod pokretakom silom? Koja su to
oekivanja i potrebe pojedinca i na koji nain one mogu uticati na ponaanje pojedinca na
37

poslu? Motivacija je zasigurno veoma kompleksan fenomen, ona je lina stvar pojedinca i
nalazi se pod uticajem velikog broja varijabli. Sasvim je izvesno da pojedinci imaju itav spektar
razliitih potreba (koje se esto nalaze i u konfliktu) i da se trude da ih zadovolje na razliite
naine . Autor Farren naglaava da se kroz istoriju provlai osnovnih 12 ljudskih potreba
porodica, zdravlje, blagostanje, posao/karijera, ekonomisanje novcem, uenje, kua/dom,
socijalni odnosi, duhovnost, zajednica, lenjost (leernost), mobilnost i sigurnost eksternog
okruenja. Autor sugerie da pomenutih 12 potreba nastavljaju da dominiraju ljudskim
ponaanjem i u novom milenijumu.
Zaposleni u organizaciji tei da zadovolji dve osnovne grupe motiva psiholoke i socioloke.
Psiholoki motivi odnose se fer tretman na radnom mestu, oseaj da radno mesto prua
izazov,da je menadment spreman da prui podrku i javno pohvali zasluge, da je klima u
organizaciji takva da se pojedinac osea sigurno i prijatno i sl. Da li e psiholoki motivi biti
ispunjeni zavisi uglavnom od stava menadmenta
Socioloki motivi su mnogo opipljiviji i odnose se na nagrade u novcu, dobijanje razliitih
beneficija, skalapanje ugovora, fizike uslove rada i sl. Naravno, politiku vezanu za nagrade,
poviice plate, beneficije, odreuje vrh kompanije (top menadment)
Prema miljenju autora Kets de Vries, kompanije koje se nalaze na listama najuspenijih
poseduju set vrednosti koje stvaraju klimu u kojoj se mogu dostii superiorne performanse. One
u ljudima bude elju da uloe vie napora u rad. A na koji nain to uspevaju? Pred
zaposlenima se nalazi mnogo vie izbora to im dalje omoguava da se ophode i biraju
slobodnije i oputenije. U ovim kompanijama puno panje posveuje se psiholokim motivima,
potrebi zaposlenog da bude oputen i da posao ne doivljava ne samo kao obavezu ve i kao
zabavu i izazov (potrebe za udruivanjem i pripadnou).
5.1. Motivacija i organizacione performanse
Organizacija ciljeve ne moe da dostigne bez udruenog zalaganja svojih zaposlenih. Stoga i
njen uspeh zavisi od motivisanosti ljudi da u potpunosti upotrebe svoje talente i sposobnosti.
Kako bi postigle eljeni uspeh, organizacije moraju puno panje posvetiti pitanju kako da
kreiraju ambijent u kome e se radnici osetiti motivisano. A najvei udeo u ovom vanom
zadatku ima top menadment.
Prema rezultatima internacionalne studije sprovedene od strane Proudfoot Consulting, glavni
razlog za pad produktivnosti jeste lo radni moral. U ovoj situaciji ljudi se oseaju potcenjeno ili
nedakvatno nagraeno, timski duh je veoma slab, ne postoji elja da se zadatak obavi na
najbolji mogui nain, pojedinac ne osea pripadnost organizaciji.
Autori sugeriu da u podizanju organizacionih performasni veliku ulogu imaju dobro osmiljene
politike nagraivanja. Top menadment, zajedno sa niim nivoima menadmenta i odeljenjem
za ljudske resurse treba da kreira politiku nagraivanja koja e biti konzistenta sa strategijom
kompanije, i da istu jasno prenese i dalje komunicira sa zaposlenima. Cilj je da zaposleni u
potunosti shvate strategiju organizacije, kao i vezu izmeu strategije i politike nagraivanja. Tek
38

tada e im postati jasno kako linim zalaganjem mogu doprineti ostvarenju ciljeva to dalje vodi
i reciprocitetu u nagraivanju.
Kada u organizaciji postoji dobra praksa i uopte, filozofija motivacije, produktivnost, kvalitet i
dobar servis nee izostati. Motivacija je ta koja vodi zaposlene ka ostvarenju ciljeva, usvajanju
pozitivne, optimistine perspektive, posedovanju snage da se sprovede promena, izgradnji
samopouzdanja, elji da se pomogne kolegama, da se dalje ui i razvija.
5.2. Ponaanje izazvano frustracijom
ta e se dogoditi ukoliko se proces motivacije na bilo koji nain blokira i kada pojedinac vie
nije u stanju da zadovolji svoje potrebe i oekivanja? Na koji nain e se to reflektovati na
organizacione performanse? Postoje dva mogua ishoda konstruktivno ponaanje ili
frustracija.
Konstruktivno ponaanje je pozitivna reakcija na blokadu i pojedinac se moe odluiti da se
ponaa na jedan od dva naina: 1. Reavanje problema koje podrazumeva uklanjanje barijere
(npr. izbegavanje da dalje komunicira sa nekooperativnim kolegom), i 2. Restruktuiranje ili
kompromis, situacija gde se pojedinac odluuje za alternativni cilj koji je esto nieg reda (npr.
zaposleni nije dobio unapreenje i kako bi poboljao budet opredeljuje se da radi jo par sati
dodatnog posla).
Frustracija je negativan odgovor na blokade u procesu motivacije. Osoba u ovom sluaju moe
odreagovati na vie naina: 1. Agresijom koja podrazumeva fiziki ili psihiki napad na drugu
osobu (npr. menadera), 2. Regresijom ili povratkom na neko preanje ponaanje koje je
primitivno ili detinjasto, 3. Fiksacijom ili ponavaljanjem ponaanja koje ne daje pozitivne
razultate, 4. Povlaenjem ili apatijom i depresivnim ponaanjem.
Na koji nain e osoba odreagovati na frustraciju zavisi od:

Nivoa i jaine potrebe

Nivoa vezanosti za eljene ciljeve
Jaine motivacije
Naina na koji percipira stvar/pojavu/pojedinca koji blokiraju motivacioni proces
Karakteristika linosti

Za menadere je veoma vano da smanje mogunost da uopte doe do pojave frustracije.

Ukoliko do nje i doe moraju se truditi da njen potencijal smanje. To mogu uraditi na jedan od
sledeih naina:

Efektivna selekcija i socijalizacija zaposlenih

Ulaganje u trening i razvoj
Dizajn posla
Adekvatno nagraivanje
Efektivna komunikacija sa zaposlenima
Participativni menadment stil
Pokuaj da se razume kakva je individualna percepcija zaposlenog
39

5.3. Teorije motivacije

Glavne teorije motivacije mogu se grupisati u dve kategorije teorije sadraja i teorije
procesa. Prve se bave izuavanjem (optih) faktora koji ljude pokreu i usmeravaju da se
ponaaju na odreeni nain. U teorije sadraja ubrajaju se teorija hijerahije potreba autora
Maslow-a, Herzbergova teorija dva faktora i McClleland-ova teorija motivacije. Teorije procesa
istrauju specifinosti motivacionog procesa. Najpoznatije su teorija oekivanja Victora Vrooma, Adams-ova teorija jednakosti, teorija postavljanja ciljeva i teorija uenja.
Teorije sadraja
Bazina teorija sadraja je teorija hijerarhije potreba Abrahama Maslow-a. Autor je
identifikovao pet kategorija potreba, pri emu se u njihovom ispunjenju prati odreeni
hijerarhijski redosled. Dakle, da bi bile zadovoljene potrebe vieg reda, prvo se moraju podmiriti
bazine, odnosno potrebe najnie kategorije. Potrebe su rangirane sledeim redosledom:
fizioloke potrebe, potrebe za sigurnou, potrebe za druenjem i ljubavi, potrebe za cenjenjem
i potrebe za samoaktuelizacijom. Bazu ove teorije ine dva principa - princip deficita po kome je
neispunjena potreba motivacioni pokreta, i princip progresije po kome ljudi uvek tee da
napreduju uz lestvicu potreba.
Generalno, teorija hijerarhije potreba stvorena je unutar zapadnih kultura to je ujedno i glavni
razlog potenciranja potreba kao to su dostignua i samoaktuelizacija. Stoga je veoma
diskutabilno koliko se logika ego-centrizma moe primeniti u kulturama u kojima se iznad
inividualnih potreba stavljaju dobri meuljudski odnosi.
Aplikabilnost teorije dovodi se u pitanje i na nivou same organizacije obzirom na razliite
potrebe koje imaju zaposleni na niim, srednjim i viim hijerarhijskim nivoima. Ukoliko se poslovi
rangiraju na nivoe i kategorije, zaposleni na niim nivoima preferiraju nagrade u materijalnom
obliku. Srednji i vii nivo menadmenta motivisan je izazovima u poslu, javnim nagradama,
napredovanjem, autonomijom u obavljanju posla i dr.
Potrebe se takoe razliito rangiraju u zavisnosti da li se radi o razvijenim, ili pak zemljama u
razvoju. Sasvim je logino da se u prvim mnogo vie forsira ispunjenje potreba dostignua i
samoaktuelizacije, dok se u zemljama u razvoju potenciraju afilijacija i sigurnost.
Druga vana teorija motivacije je Herzbergova teorija koja se u osnovi zasniva na dve grupe
faktora, pa je poznata i kao teorija dva faktora ili motivacione higijene. Higijenski faktori (koji
se takoe zovu i spoljanji) ne utiu na motivaciju zaposlenih, ve samo ine da se na radnom
mestu oseaju manje ili vie prijatno. U higijenske faktore ubrajaju se opti radni uslovi, tehniki
uslovi, odnosi sa kolegama i menadmentom, plata i dr. Motivacioni (ili unutranji) faktori
obuhvataju karakter posla, dostignua, odgovornosti i priznanja.

40

Jedna od glavnih kritika Herzbergove teorije ukazuje da se ona pre odnosi na satisfakciju nego
na motivaciju. Autor je poao od pretpostavke da e faktori koje radnike ine zadovoljnim
ujedno predstavljati i pokretae za dalju akciju. Meutim, navedena tvrdnja u praksi se pokazala
netanom u veem broju sluajeva.
Treu teoriju sadraja kreirao je autor McClleland pod nazivom teorija tri motiva. Po miljenju
autora tri najvanija motiva koja pokreu pojedinca na odgovarajue ponaanje su: motiv za
dostignuem, moi i afilijacijom. Navedeni motivi nisu instiktivne prirode, ve su naueni tokom
procesa socijalizacije.
Motiv za dostignuem odnosi se na postizanje i odravanje visokog nivoa radnih performansi.
Pojedinci kod kojih je on naglaen, lako prihvataju odgovornost kako za uspeh, tako i neuspeh i
preferiraju situacije umerenog rizika. Takoe, insistiraju da feedback od strane menadmenta o
postignutom uspehu/neuspehu na radnom mestu bude momentalan i krajnje konkretan.
Motiv za sticanjem moi odnosi se na reputaciju, odgovornost, mogunost uticaja kao i kontrole
nad drugim ljudima. Individue koje su sklone sticanju moi obino streme liderskim pozicijama,
dok ih date predispozicije esto ine dobrim, efektivnim liderima.
Afiliacioni motiv podrazumeva uspostavljanje i odravanje bliskih, prijateljskih veza sa ljudima iz
okruenja. Individue koje ovu potrebu stavljaju na prvo mesto sklone su odnosima kooperacije,
izbegavajui meusobnu konkurentnost.
Teorije procesa
Teorija postavljanja ciljeva (autori Locke i Latham), teorija oekivanja (autor Vroom) i teorija
jednakosti (autor Adams) predstavljaju klasine primere teorija procesa. Kao i teorije sadraja,
kreirane su i dalje razvijane na teritoriji SAD. U odnosu na teorije sadraja, teorije procesa
fokusiraju (kao to i sama re kae) sam proces motivacije, pre nego njen sadraj i
komponente. Zapravo, njihov glavni cilj jeste iznalaenje univerzalnih mehanizama koji pokreu
proces motivacije.
Teorija postavljanja ciljeva bavi se efektima koje postavljeni ciljevi imaju na radne
performanse. Istraivanja vezana za ovu oblast poela su 60-tih godina u Americi i veina
postulata ove teorije izvedena je iz studija sprovedenih u amerikim preduzeima. Teorija se
bazira na ideji da motivacija zaposlenih potie od namere da doprinesu odreenom cilju.
Istraivanja su pokazala da konkretni, pre nego nejasni, dvosmisleni ciljevi, znatno utiu na rast
motivacije. Takoe, postavljanje komplikovanog ali ostvarljivog cilja, podie radne performanse
mnogo vie nego kada su u pitanju jednostavni (neizazovni) ciljevi. Proces motivacije
zaposlenih jo vie pojaava brz i konkretan feedback od strane menadmenta.Teorija takoe
pretpostavlja da svaki pojedinac mora biti posveen ostvarenju zadatog cilja. Sasvim je logino
da e posveenost biti via ukoliko se u postavljanju ciljeva direktno uestvuje, ali i ukoliko
pojedinac veruje u sebe i svoje sposobnosti.
Teorija oekivanja postavlja nekoliko bitnih pretpostavki o ljudskom ponaanju. Prvo,
ponaanje je rezultanta kako linih, intrapersonalnih faktora, tako i uticaja iz okruenja. Drugo,
ljudi svesno i samostalno donose odluke da li e postati lanovi odreene organizacije i koliko
41

napora e uloiti u obavljanje postavljenih zadatka. Tree, obzirom da svaka individua ima
razliite potrebe, preferirae i razliite vrste nagrada na radnom mestu. I konano, ljudi e se
ponaati na odreeni nain iskljuivo ako veruju da e im on doneti oekivane koristi.
Koristei navedene pretpostavke, istraivai su pokuali da dou do zakljuka koliko napora e
svaka individua (kao lan organizacije) ulagati u obavljanje postavljenih zadataka.
Proces u kome individua odluuje koliko e se zalagati zavisi od nekoliko faktora. Prvo sledi
razmatranje da li e odreeno ponaanje i ulaganje napora dovesti do eljenih performansi i
rezultata. Navedena tvrdnja moe se predstaviti kao tzv. E(napor)-P(performanse) oekivanje
(uloeni napor-eljene perfomanse). Ukoliko postoji verovanje u postizanje dobrih rezultata i
uloeni napori e biti proporcionalno visoki.
Takoe, svaka osoba uzima u obzir i verovatnou da postignute performanse donose odreeni
tip nagrade. Ovo je tzv. P(performanse) O(ishod, nagrada) oekivanje. Usko povezana sa
oekivanjima je i valentnost, tj. percipirana vrednost nagrade za onoga koji je prima (naravno,ne
treba izgubiti iz vida da valentnost, tj.vrednost nagrade za pojedinca varira od kulture do
kulture).
Teorija takoe ukljuuje i varijablu instrumentalnosti koja podrazumeva verovatnou da date
nagrade otvaraju vrata daljem napredovanju. Npr. poveanje plate za dobro obavljen posao
motivisae pojedinca da o budunosti posla razmilja pozitivno.
Dakle, motivacija je rezultat tri varijable: oekivanja, valentnosti i instrumentalnosti.
Po miljenju istraivaa, teorija ima svoje pozitivne strane, ali i odreene mane koje je ine
tekom za sprovoenje. Jedan od problema jeste neslaganje istraivaa po pitanju merenja
varijabli u modelu, dok drugi problem predstavlja pitanje da li pojedinci potpuno svesno donose
odluke, ili pak neki njihov deo predstavlja refleksiju podsvesnog delovanja . Meutim, bez obzira
na veoma komplikovanu postavku, teorija oekivanja po miljenju mnogih autora ipak
predstavlja veoma dobru bazu za razumevanje motivacije i evaluaciju prakse i politike
nagraivanja u svakoj organizaciji.
Teorija jednakosti, autora Adamsa ukazuje da je percepcija pojedinca, vezana za nejednakost
u organizaciji, zapravo motivacioni faktor. Svaka osoba ima svoj racio ta dobija na poslu
(output) u poreenju sa naporima koje ulae (input). Pomenuta kompenzacija ogleda se na
razliite naine, ukljuujui platu, sigurnost na poslu, mogunost napredovanja i dalje promocije,
prijatnost atmosfere na poslu i dr. Sa druge strane postoji situacija nejednakosti u kojoj dolazi
do pojave tenzije. Input je vii od ouputa, tj. ne postoji adekvatna kompenzacija, pa dolazi do
pojava kao to su odsustvovanje sa posla, ulaganje albi, nii nivo produktivnosti rada i dr.
5.4. Dizajniranje posla: kako struktura zadatka moe da ojaa motivaciju
Osnovna ideja pristupa dizajniranja posla jeste da se motivacija moe ojaati ako se ljudima
ponude atraktivniji poslovi. Ako se ljudi posmatraju kao maine (kako ih je npr. posmatrao autor
F. Taylor), to esto znai da e oni morati da ponavljaju dosadne i rutinske pokrete. Jasno je da
ljudi ovakve poslove esto naputaju poto su izuzetno monotoni. Meutim, dananji naunici
42

koji se bave pitanjem organizacija ustanovili su nekoliko naina dizajniranja poslova koji ne
samo da se mogu izvriti veoma efikasno ve su i veoma prijatni i ugodni.
Tehnike proirenja i obogaenja posla
Prirodno je da se posao koji se neprestano ponavlja monoton i veoma dosadan. Jedan od
pristupa redizajniranju posla sugerie da se ove posledice mogu ublaiti tako to bi ljudi dobili
vei broj zadataka ali na istom nivou. Ovaj pristup se zove tehnika proirenja posla. Dakle,
dobijaju se novi zadaci i poveava se horizontalno optereenje poslom (iste pozicije).
Mada je veina izvetaja o efikasnosti ove tehnike na nivou anegdote, paljivo voene
empirijske studije su se takoe bavile njihovim efektima. Npr. Campion i McLeland prouavali su
efekte programa proirenja posla sprovednog u velikoj kompaniji za pruanje finasijskih usluga.
Na neproirenim poslovima puno radnika je obavljalo razliite administrativne poslove kao to
su priprema, sortiranje, ifrovanje obarazaca i dr. proireni poslovi predstavljaju kombinaciju
svih ovih razliitih funkcija u jedan veliki posao koji obavljaju isti ljudi. Mada je bilo skupo i teko
obuiti zaposlene da umesto pojedinanih obavljaju proirene poslove, oni su im doneli vane
prednosti. Radnici su izrazili vee zadovoljstvo poslom i manji zamor. Zbog toga to jedna
osoba prati ceo posao od poetka do kraja, mogunosti ispravljanja greaka su brojne.
Meutim, u odreenom momentu dolazi do ispoljavanja slabosti ove tehnike. Kada se zaposleni
naviknu na proireni posao on im postaje opet manje zanimljiv. Stoga se moe rei da ova
metoda jeste dobra ali joj efekti nisu dugotrajni.
Nasuprot tehnici proirenja posla, tehnika obogaenja posla omoguava zaposlenima ne
samo da obave vie poslova, ve da vie zadataka obave na viem nivou vetina i
odgovornosti. Tehnika obogaenja posla omoguava zaposlenima da u veoj meri kontroliu
nain na koji obavljaju posao. Obzirom da zaposleni koji obavljaju obavljaju obogaeni posao
imaju vie mogunosti da rade na viim nivoima, proces obogaenja posla poveava vertikalno
optereenje poslom.
Napaljivije prouavani program obogaenja posla je program koji je razvio Volvo, vedski
proizvoa automobila. Kao odgovor na ozbiljne nesporazume sa radnom snagom krajem 60-tih
godina, ondanji predsednik kompanije je u montano postrojenje uveo program obogaenja
posla. U montai kola uestvovalo je 25 grupa od oko 20 radnika od kojih je svaki bio
odgovoran za jedan deo montae. Za razliku od standradnih montanih traka u fabrikama
automobila, radne grupe u Volvou su tako organizovane da mogu slobodno da planiraju,
organizuju i kontroliu sopstveni rad. Vremenom su radnici postajali sve zadovoljniji poslom, a u
fabrici je dolo do znaajnog smanjenja stepena fluktuacije i apstinencije sa posla.
Ali, postoje zamerke i ovom programu. Autori navode da je njihova popularnost vrlo ograniena.
Kao prvo, vrlo ih je teko primeniti obzirom da je vrlo skupo i nekada nemogue. Drugo, nekada
ne postoji saglasnost zaposlenih. Neki ljudi prosto ne ele dodatne odgovornosti.
Pitanje koje do sada nije pomenuto jeste na koji nain se zapravo posao obogauje? Ideja
obogaivanja posla poznata je pod nazivom model karakteristika posla.
43

Pristup modela karakteristika posla polazi od toga da se poslovi mogu dizajnirati tako da
omogue ljudima da iz svog posla izvuku zadovoljstvo i da brinu o tome to rade. Model
karakteristika posla ukazuje na koje naine se poslovi mogu dizajnirati kako bi ljudi smatrali da
rade vaan i odgovoran posao. Model posebno identifikuje pet osnovnih dimenzija posla koje
omoguavaju da se zaposleni psiholoki dobro oseaju tokom rada, to sa druge strane dovodi
do dobrih linih i radnih rezultata.
U pomenutih pet kritinih dimenzija ubarajaju se sledee:
1. Raznovrsnost vetina (koliko aktivnosti zahteva jedan posao i koje vetine i talente zahteva)
2. Identitet zadatka (u kojoj meri e zaposleni izvriti posao od poetka do kraja)
3. Znaaj zadatka (koliko posao utie na druge ljude npr. rad lekara istraivaa ima veliki
utica)
4. Autonomija (koji stepen slobode zaposleni imaju po pitanju planiranja posla, odreivanja
rokova, izvravanja posla po sopstvenoj elji)
5. Povratna infomacija (u kojoj meri posao dozvoljava zaposlenima da dobijaju feedback o
efikasnosti svog rada).
Kada obavljaju poslove koji u velikoj meri sadre ovih pet osnovnih dimenzija posla, ljudi su
veoma motivisani, obavljaju visoko kvalitetan posao, zadovoljni su i retko odsutni sa posla.
Takoe treba pomenuti da je ovaj model posebno efektivan kada se radi o zaposlenima koji
imaju visok stepen potrebe za razvojem.
Generalno, san zaposlenih 60-tih godina bio je izazovan zadatak po ijem obavljanju e oni
osetiti da su doprineli kako ostvarenju sopstvenih tako i organizacionih ciljeva. Od tada pa do
danas na ovom polju uraena su brojna poboljanja. Tokom 90-tih godina mnoge kompanije su
pod pritiskom rapidnih ekonomskih i tehnolokih promena, kao i globalizacije, odluile da podre
osamostaljivanje zaposlenih u smislu davanja vee autonomije u poslu i odgovornosti u
samostalnom donoenju odluka (tzv. empowerment).
Osamostavljivanje zaposlenih promenilo je i ulogu menadmenta. Mnogi autori navode da kada
je u pitanju ovaj pokret gotovo ni jedna organizacija nije ostala netaknuta. Tada je i dolo do
promena koje su danas normalana stvar u mnogim organizacijama isti praking prostor za
menadment i zaposlene, formiranje plitkih organizacionih struktura, timovi su odgovorni za
postizanje sopstvenih rezultata sami odreuju ciljeve i vre kontrolu kvaliteta, timovi su
odgovorni za trening i obuku novih lanova, uvoenje konsultanata i trenera u timove i dr.

6. ORGANIZACIONA SOCIJALIZACIJA I KARIJERA

Poetak rada u novoj organizaciji nije prijatan ni za jednog pojedinca; svi ovi periodi
prilagoavanja novom poslu nose sa sobom veliku dozu neprijatnosti i nelagode. Kao novi
zaposleni, ljudi se suoavaju sa novom radnom sredinom koju tek treba da upoznaju - tu su
novi ljudi (kolege) i njihove navike, nove procedure, esto i nove vetine i operacije vezane za
posao.
44

Brzina i lakoa kojom pojedinci stiu znanje o stvarima u organizaciji u kojoj odnedavno rade
bitni su kako za samog pojedinca tako i organizaciju. Ovaj proces se takoe naziva i
organizaciona socijalizacija. Organizaciona socijalizacija se formalno moe definisati kao proces
tokom kojeg se pojedinci transformiu od autsajdera do angaovanih i efikasnih lanova
organizacije.
6.1. Proces organizacione socijalizacije
Jedan od vanih tipova socijalizacije jeste organizaciona socijalizacija. Deava se u fazi ivota
kada pojedinac treba da odgovori odreenim zahtevima na radnom mestu, u organizaciji. U ovoj
fazi, novi lanovi svojim ponaanjem treba da doprinesu odravanju organizacione tradicije i
tako obezbede sve uslove za njen dalji opstanak. Od novozaposlenih se oekuje da prihvate
ve ustanovljene vrednosti i ponaanja nepohodna za dalje napredovanje.
Zaposlenima se stavlja do znanja ta se od njih oekuje, kao i na koji nain treba da obave svoj
posao. Dakle, na ovaj nain, socijalizacija standardizuje ponaanje zaposlenih, inei ga
predvidivim i korisnim.
Prva faza organizacione socijalizacije zapoinje pre formalnog zapoljavanja. Tokom ove faze
pojedinac jedino moe da anticipira ko su osobe sa kojima e saraivati, sa kakvim problemima
e se eventualno suoavati, kako e izgledati njegov ivot u organizaciji, koja uloga e mu biti
dodeljena. Ukoliko su predvianja bliska realnom stanju u organizaciji, sasvim je izvesno da e
se pojedinac lake uklopiti u postojei sistem funkcionisanja. Sa druge strane, ukoliko je
organizaciona realnost mnogo drugaija od oekivane, mogunost za prilagoavanjem se
smanjuje. Obzirom da svaki pojedinac koji je konkurisao za dato radno mesto ve poseduje
formiran set vrednosti, stavova i oekivanja, neophodno je da proe proces selekcije.
Sam proces selekcije ima za cilj da informie potencijalnog zaposlenog o uslovima u
organizaciji, ali tokom istog dolazi i do provere da li se vrednosti i ciljevi kandidata podudaraju
sa organizacionim i time ga ine pravim ovekom za dato radno mesto.
Druga faza organizacione socijalizacije poinje kada pojedinac postane lan organizacije i
dobije svoju formalnu ulogu u istoj. U ovoj fazi novozaposleni prvi put dolazi u direktni kontakt
sa svojim radnim okruenjem. Sigurno je da e tada ak i najiskusniji zaposleni doiveti neki vid
oka uzrokovanog novom realnou pred njim se nalaze sasvim drugaije odgovornosti i
oekivanja. U ovoj fazi socijalizacije zaposleni prolazi kroz tri faze: promenu, suprotnosti i
iznenaenja. Promena ukljuuje sve objektivne razliitosti izmeu starog i novog radnog
ambijenta. to ih je vie, pojedincu e trebati vie vremena da se uklopi.

Promena se odnosi na novu adresu i broj telefona, titulu, platu, ponekada i sasvim nova
oekivanja i drugaiji status.
Promena dalje uvodi u suprotnosti i iznenaenja. Suprotnost se javlja svaki put kada se
pojedinac nae pred poslom koji ima drugaije karakteristike od onog koji je prethodno obavljao.
Novozaposleni se sada nalazi u potpuno drugaijem okruenju ali sistem funkcionisanja koji je
45

ve usvojio ne moe odmah da odbaci i zaboravi. To se deava postepeno, tokom itavog

procesa socijalizacije. Takoe, tu su i iznenaenja koja se najee javljaju usled
nepodudarnosti izmeu prvobitnih anticipacija i iskustva u novoj organizaciji - npr. neispunjena
oekivanja, neoekivane karakteristike posla, nepoznata kultura i dr. U ovoj fazi novozaposleni
ui mnoge stvari koje je njegovo mesto u formalnoj organizaciji, kako se najbolje uklopiti u
neformalne grupe, upoznaje kulturu nove organizacije. U svakom sluaju potrebno je dosta
vremena dok se oekivanja i realnost ne uklope. to su poetna oekivanja bila via to je
izvesnije da e se novozaposleni osetiti kao neko kome su data lana obeanja i veoma brzo
dati otkaz. Meutim, ukoliko su neslaganja sa oekivanim umerena i prihvatljiva, procesom
uenja pojedinac najee menja svoja biva verovanja i vrednosti i usvaja nova, ona koja vie
odgovaraju ispunjenju organizacionih ciljeva.
U treoj fazi organizacione socijalizacije pojedinac se ve asimilirao sa organizacijom. Za njega
se vie ne moe rei da je nov - on ima svoje radno mesto i konkretne zadatke koje treba da
obavi. Istraivanja su pokazala da je prva godina rada skoro i najbitnija za dalji razvoj karijere.
Zapravo, visoka oekivanja od samog starta usko su povezana sa kreiranjem pozitivnog stava
o poslu i dobrim poslovnim performansama u kasnijim fazama karijere. Po reima autora:
Situacija nikada vie nee biti toliko odrmznuta, pojedinac je sada najspremniji da ui i da se
prilagoava. Nekada je ak i korisno iskuavati zaposlene dajui im razliite poslove, gurati ih
sa jedne pozicije na drugu... .
U ovoj fazi takoe dolazi i do rasta odgovornosti i autonomije u nainu obavljanja posla.
Zaposlenom su sada na raspolaganju privilegovane informacije i postao je lan neke od
neformalnih grupa.
Ova faza po miljenju mnogih autora je najdua od svih faza procesa socijalizacije. Pojedinac
se identifikovao sa organizacijom i aktivno radi na ostvarenju njenih ciljeva.
etvrtu fazu organizacione socijalizacije karakterie naputanje starih uloga i traenje novih,
bilo u istoj ili nekoj drugoj organizaciji. Zaposleni se sada nalazi na kraju jednog i poetku
drugog puta, mnogo je obazriviji nego na poetku karijere, aktivno trai nove alternative a
privrenost starim ulogama postaje sve slabija. Ova faza je poslednja u ciklusu i deava se u
zrelo doba karijere kada pojedinac ve ima dosta radnog iskustva.
Dakle, moe se zakljuiti da zaposleni tokom svog radnog veka menjaju poslove i da svaka
promena zahteva odreeni vid socijalizacije. ak i ukoliko se opredele da ceo radni vek provedu
u istoj organizaciji neminovno je da moraju proi kroz sve navedene faze socijalizacije.
6.2. Programi orijentacije: napori da se izvri socijalizacija radnika
Programi socijalizacije mogu imati razliite forme. Autori Van Mannen i Shein tvrde da se razlike
u ovim programima mogu identifikovati u odnosu na est razliitih dimenzija.
Prvo, programi socijalzacije se razlikuju obzirom na to da li se novi radnici socijalizuju
pojedinano ili u grupi. Prvi pristup ee prihvataju organizacije koje tokom godina zapoljavaju
ljude u razliitim periodima. Drugi pristup prihvataju organizacije koje u odreenim periodima
zapoljavaju grupe zaposlenih.
46

Drugo, socijalizacija moe biti formalna ili neformalna. Formalni programi se po pravilu koriste
kada novi zaposleni uopte nisu upoznati sa svojim novim ulogama ili kada se radi o sloenim
poslovima. Neformalni programi se esto koriste kada zaposleni ve znaju puno o svojim
poloajima, kada su im poslovi jednostavni i sl.
Tree, socijalizacija moe biti sekvencijalna, odnosno proces tokom kojeg kandidati dobijaju
punopravno lanstvo u organizaciji tako to prolaze razliite faze koje predstavljaju njihove
poloaje u organizaciji (npr. uveni poetak sa dna hijerahije). Sa druge strane, socijalizacija
moe biti i nesekvencijalna. Novi zaposleni dobijaju status punopravnog lana im se zavri
program obuke i orijentacije.
etrvrto, pitanje je da li radnike obuavaju iskusni lanovi koji su iz same organizacije (serijska
obuka) ili ih pak obuavaju ljudi koje je organizacija unajmila spolja kao nezavisne
profesionalce (disjunktivna obuka).
Peto, programi socijalizacije se esto razlikuju po tome da li afirmiu sposobnost i
samouverenost kandidata (programi afirmacije) ili pak gase neke od njihovih osobina (programi
eliminacije). Prvi vid programa primenjuje se kada se radi o kandidatima za visoke poloaje. Sa
druge strane, programi eliminacije imaju za cilj da neke vrednosti koje pojedinci donose sa
sobom u organizaciju eliminiu ili umanje. Cilje je da se oni razdrmaju kako bi bili spremniji da
raskrste sa starim stavovima i ponaanjima koja mogu biti kontraproduktivna i da prihvate nove
stavove i ponaanja organizacije.
esto, programi socijalizacije razlikuju se po tome da li novi radnici unapred znaju kada e
zavriti probni rad (fiksni programi) ili ne znaju tano kada e biti u potpunosti prihvaeni
(promenljivi programi).
Sve to je navedeno ukazuje na dimenziju institucionalne socijalizacije nasuprot individualnoj
socijalizaciji. Prva podrazumeva da zaposleni prolaze zajedno kroz proces afirmacije i inicijacije
koji ima svoj utvren redosled koraka.
Pitanje da li je bolja institucionalizovana ili pojedinana socijalizacija je vrlo diskutabilno. Ni za
jednu socijalizaciju ne moe se rei da je najbolja. Zapravo, razliiti pristupi daju razliite
rezultate koji su u zavisnosti od potreba organizacije, manje ili vie poeljni. Npr. organizacija
koja eli da kod novih radnika razvija oseaj inovativnosti i kreativnosti podsticae individualne
programe socijalizacije.
6.3. Mentorstvo
U Fu Associates Ltd. (kompjuterskoj konsultantskoj firmi iz Arlingtona, Virdinija), svi novi
zaposleni odmah poinju da rade direktno sa menaderom koji ih obuava za rad. Posle
nekoliko meseci, Ed Fu, vlasnik i vii analitiar za sisteme, bira nekolicinu od vie perspektivnih
novih zaposlenih da rade sa njim na vanim projektima. Fu ovu praksu opisuje kao traganje za
talentima a njegovi zaposleni ovaj proces nazivaju fuizacija. Inae, standradni termin za ovu
vrstu prakse je mentorstvo, proces u kome iskusniji zaposleni - poznat kao mentor savetuje i
na drugi nain podstie lini razvoj novih zaposlenih koji se nazivaju tienici.
47

Istraivanje odnosa izmeu mentora i i tienika pokazuje da mentori urade mnogo toga za
svoje tienike. Npr. pruaju mu emotivnu podrku i sigurnost u fazi kada poinju da rade i nisu
sigurni u sebe. Mentori takoe svoje tienike pripremaju da budu uspeni na poslu, predlaui
ih za unapreenja i pruajui im priliku da pokau svoje kompetencije. Radei sve to, mentori
skreu panju najveeg rukovodstva na svog tienika a to je prvi nuan korak za
napredovanje.
Pa ipak, bez obzira na to koliko odnos mentor tienik moe biti koristan, ne ele svi novi
zaposleni svoje mentore. Budui da je za neiju karijeru mentorstvo veoma vano, moe se
pretpostaviti da pojedinci koji uu u takav odnos uspeh ele vie nego oni koji ne uu.
Jedan konsultant za ljudske resurse rekao je da je pravo mentorstvo proces kojim se kupuju
tui snovi. Ovo dinamino partnerstvo obema stranama donosi korist.
Dakle, koje su dobre i loe strane mentorstva? U narednom delu panja e biti posveena tim
pitanjima.
Naravno, najznaajnije koristi pristiu tienicima koji dobijaju razliite vrste podrke u karijeri..
Meutim, ovaj odnos i samom mentoru donosi korist.Ljudi esto postaju mentori poto su i sami
na poetku svoje karijere imali mentore. Zapravo, mentor se moe psiholoki dobro oseati jer
osea da je drugima potreban a takoe ima i oseanje postignua jer pomae mlaim
generacijama.
Ipak, zadovoljstvo mentora nije jedina dobra strana ovog odnosa. Mentor oekuje da e tienici
naporno raditi na zadacima koje su dobili i tako postati krajnje produktivni. Drugo, od tienika
oekuju da im budu odani, i konano, mentori mogu na nivou kompanije dobiti priznanje za rad
na negovanju mladih talenata i tako uivati slavu zbog uspeha svojih tienika.
Naravno, ovaj odnos nosi i razliite rizike. Npr. tienici mogu da ustanove da njihov uspeh
zavisi od uspeha njihovog mentora. Ako je mentor na zalasku u karijeri i karijera tienika moe
biti u opasnosti.
Pored toga, nekada savet mentora uopte ne mora biti ispravan i dobar. Poseban problem se
javlja kada ponu da optuuju jedan drugog za neki neuspeh u tom sluaju konflikt je
neizbean.
Konano, uvek postoji rizik da su tienici isuvie zavisni od mentora i da se veoma sporo
razvijaju u samopuzdane osobe. Na isti nain, mogue je da se mentor previe osloni na svoje
tienike prenosei na njih previe odgovornosti.
6.4. Faze u procesu mentorstva
Odnos mentor tienik ne nastaje sluajno. Mentori su po pravilu stariji od svojih tienika (od
8 -15 godina). To su takoe osobe koje imaju prilian stepen moi i status u kompaniji. Iz tog
razloga oni mogu da pomognu mlaima, tzv. zvezdama u usponu, a da se pri tome ne oseaju
ugroeno. U veini sluajeva odnose mentora i tienika zapoinje mentor, koji u mlaoj osobi
prepoznaje neto izuzetno. Takoe, mogue je da se i mladi zaposleni obrate potencijalnom
48

mentoru u vezi sa stupanjem u mentorski odnos (npr. odnos izmeu profesora i studenata
doktoranata). Bez obzira ko inicira odnos, da bi isti bio uspean obe strane u njega moraju da
stupe dobrovoljno i naravno, mora da ga podri organizacija.
Najvei broj ljudskih odnosa razvija se u vremenu, pa se ni mentorstvo nije izuzetak. Odnos
mentor tienik prolazi kroz vie razliitih faza.
Prva faza, poznata kao inicijacija, traje od 6 meseci do godinu dana i predstavlja period u kome
odnos zapoinje i postaje vaan za obe strane.
Druga faza, poznata pod imenom odgajanje, moe trajati od 2 do 5 godina. Tokom ovog perioda
veza izmeu tienika i mentora se produbljuje, a mlada osoba moe uiniti brze korake u
karijeri zbog strune pomoi koju je on ili ona primio.
Trea faza, rastanak, poinje kada tienik oseti da je vreme da postane nezavistan i krene
svojim putem, ili ako doe do promene u njihovim ulogama koja je izazvana spolja (npr. tienik
napreduje a mentor dobija drugo mesto). Do rastanka dolazi i kada mentor oseti da nije
sposoban da vie daje podrku i uputsva tieniku. Ova faza moe biti veoma stresna ako
mentor ne bude u stanju da podnese sve veu nezavisnost tienika, ili ako tienik oseti da
povremeno izostaje mentrova podrka.
Ako je rastanak uspena, odnos moe ui u poslednju fazu, koja se naziva redefinicija. U ovoj
fazi obe strane svoju vezu posmatraju kao prijateljstvo. Meusobno se ophode kao potpuno
ravnopravni i uloge se potpuno gube.
6.5. Karijera definisanje termina i faze u razvoju karijere
Karijera se moe definisati kao ablon poslovnih uloga pojedinca. Karijera se moe
konceptualizovati i kao razvoj pojedinca kroz rad (Collin, Watts 1996), to ukljuuje sve vrste
radnih iskustava. Tako dobar CV vie ne podrazumeva dugaku listu poslovnih titula, CV treba
da bude bogat (jezgrovit) i da ukae da je pojedinac tokom radnog veka radio razliite vrste
poslova.
Mnogi autori pokuali su da naprave mapu faza u razvoju uspene karijere. Autor Schein
ponudio devet faza u razvoju karijere, Hall i Nougaim su identifikovali pet. U narednom delu bie
predstvaljeno pet faza u razvoju karijere, po autorima Greenhaus-u o Callanan-u . Sigurno je da
sve karijere ne prate ovaj idelani ablon, niti se on odnosi na sve zaposlene.
Meutim, pristup je vrlo koristan obzirom da nudi mogunost boljeg uvida u iskustva koja se
stiu tokom razliitih faza radne karijere.
Faza 1: Priprema za rad
Ova faza se deava oko 25 godine ivota, a ljudima koji se odlue da menjaju karijeru, naravno,
i kasnije. U prvoj fazi pojedinac sagledava svoje slabe i jake strane, vrednosti i eljeni ivotni
stil, pa shodno tome procenjuje zanimanja i potencijalna radna mesta.

49

Jedna od potekoa vezanih za ovu fazu jeste nedostatak samosvesti pojedinca, u emu od
pomoi mogu biti razliite vrste testova koje e pomoi da pojedinac bolje identifikuje sopstvene
interese.Ostali problemi ukljuuju eventualni ogranieni izbor usled kulturolokih, socijalnih,
rasnih, ili polnih karakteristika.
Mnogi ljudi imaju uzore kada je u pitanju identifikovanje potencijalnih zanimanja. Takoe, u prvoj
fazi pojedinac je u stalnoj potrazi za autentinim informacijama o zanimanju i karijeri.
Faza 2: Ulazak u organizaciju
Ova faza tipino traje od 18-ste do 25-te godine ivota. Dakle, faza jedan i dva se u ovom
sluaju mogu preklapati pojedinac ili trai posao ili ga je tek poeo. Za ovu fazu je
karakteristino da se moe pojaviti gep izmeu oekivanja koje pojedinac ima i organizacione
realnosti.
Kandidati se prodaju organizaciji i oekuju najbolji ishod za sebe, pri emu se veoma esto
deava da pri samom prijemu na posao nisu traili odgovarajue specifine informacije koje su
im realno izuzetno potrebne, ak presudne za oseaj zadovoljstva/nezadovoljstva..
Isto tako, sada lanovi organizacije, do skoro su bili studenti pa mnoge vetine, poput
komunikacionih, pregovarakih i dr., jo nisu stekli.
Faza 3: Rana karijera
Starosna granica za treu fazu karijere je izmeu 25-te i 40-te godine ivota. Pojedinac se ve
ustoliio u organizaciji i polako shvata naine na koji organizacija funkcionie. Veoma je vano
da zaposleni u ovoj fazi ima pravi posao, na kome se suoava sa razliitim izazovima i
problemima. Mnoge organizacije praktikuju da svoje zaposlene u ovoj fazi alju od odeljenja
do odeljenja, kako bi stekli to vie iskustva, meutim, ova metoda se nije pokazala kao
univerzalno uspena niti svrishodna.
Feedback i podrka od strane neposredno nadreenih menadera je od izuzetne vanosti. U
ranoj fazi pojedinac ostvaruje poslovna dostignua, i na taj nain dostie vii stepen
kompetentnosti, odgovornosti i autoriteta.
Pojedinac se razvija u svom poslu i esto biva promovisan, to u veini sluajeva ne
podrazumeva neki bitan pomak na hijerhijskoj lestvici.
Organizacija najperspektivnijim radnicima, tzv. high fliers, obezbeuje razliite ubrzane
programe treninga i usavravanja (poto e se kasnije nai na mestu senior menadmenta)
Faza 4: Srednja karijera
Ova faza odnosi se na period godina izmeu 40-te i 55-te. Pojedinac u ovoj fazi moe nastaviti
da se usavrava i napreduje ili pak da odrava status quo. Mnogi zaposleni u ovoj fazi ponovo
evaluiraju kako karijeru, tako i ivot uopte. Neki u ovim godinama doivljavaju poslovni pad,
dok za one koji nastavljaju da napreduju podrka organizacije ostaje od velikog znaaja.
Takoe, ima i zaposlenih koji su u ovoj fazi ve dostigli maksimum znanja i rezultata u svom
50

poslu, pa se sada oseaju beskorisno i deprimirano. U njihovom sluaju organizacija bi trebala

da se pobrine za ekspanziju posla, dodeljivanje mentora, treninge i dr. Sistem adekvatnog
nagraivanja dae odline rezultate.
Faza 5: Kasna karijera
Zadatak organizacije u ovoj fazi je da ohrabruje zaposlene da nastave sa dobrim
performansama. Podrka postaje posebno vana u eri kada kompanije sve vie na radnim
mestima ostvaljaju ljude, koji bi po godinama staa i starosti, trebali da idu u penziju.
Uprkos stereotipima da stariji radnici rade sporo i vie ne ue kako treba, organizacije i dalje
veruju u starije zaposlene i tretiraju ih shodno ostvarenim performansama. Od posebne vanosti
u ovoj fazi su nastavak treninga, izbegavanje bilo kog oblika diskriminacije i pripreme za
penziju.
6.6. Karijera XXI veka
Koncept karijere postaje veoma dinamian karijera novog veka vie ni malo ne lii na
tradicionalnu, a pred pojedince i organizacije postavlja potpuno nove izazove.
Trita irom sveta prolaze kroz rapidne promene izazvane brzim tehnolokim razvojem.
Takoe, dolazi do pojave velikog broja novih koja dramatino brzo rastu; trita Kine, Indije,
Brazila, Istone Evrope pruaju sve vie poslovnih mogunosti. Potreba za viim stepenom
specijalizacije dovodi do kreiranja novih poslova i modela razvoja karijere. Radno mesto postaje
doslovce bezgranino. Naravno, u ovakvom okruenju borba za telente postaje sve otrija.
Ljude sa vetinama koje su danas potrebne vie nije lako nai. Stoga je i trite talenata postalo
visoko konkurentno.
Trendovi ukazuju da organizacije postaju globalne uz esto sprovoenje programa downsizinga. Dakle, kao to je ve pomenuto, pojedinac karijeru ne gradi samo ispod krova jedne
organizacije. Novi, alternativni koncepti karijere u literturi se mogu nai pod razliitim terminima
protejska karijera to podrazumeva da se ista stalno reoblikuje i menja kako bi se prilagodila
potrebama i zahtevima pojedinca; kontigentni rad; virtuelna karijera.
Birokratska karijera je stvar prolosti. Umesto toga, pojavljuje se koncept (termin) karijere bez
granica gde pojedinac vie nije ni na koji nain vezan samo za jednu organizaciju. Pomenuti tip
karijere je potpuni opozit tradicionalnoj organizacionoj karijeri u kojoj pojedinac itav radni vek
provodi u istoj organizaciji napredujui kroz hijerahijsku lestvicu, uz zagarantovane beneficije,
promocije i dr.
Koncept karijere bez granica podrazumeva kretanje kroz razliite organizacije, sektore pa ak i
industrije. Klasina unapreenja, koja su u tradicionalnim organizacijama bila prirodni sled
stvari gotovo da vie I ne postoje. Zaposleni naputaju organizacije u kojima ne mogu da
ostvare svoje potrebe, ovladaju novim vetinama, u kojima se ne potuje balans izmeu
poslovnog I slobodnog vremena I dr.
51

Nova karijera podrazumeva ne samo bezgraninost ve I uspostavljanje novog psiholokog

ugovora izmeu pojedinca I organizacije. Pojedinac vie ne misli da je u karijeri uspeo ukoliko
ostane u istoj organizaciji itav radni vek. Shodno tome dolazi I do promene u shvatanju
termina uspeh u karijeri u novom veku pojedinac smatra da je uspeo ukoliko tokom radnog
veka akumulira eljeni kvantitet znanja, iskustava I napredovanja Takoe, treba pomenuti da
postoje dve osnovne kategorije uspeha u karijeri objektivni I subjektivni. Objektivni uspeh se
dostie titulama, poviicama plate I promocijama Sa druge strane, subjektivni uspeh odnosi se
vie na unutranje, psiholoke faktore, kao to su line vrednosti pojedinca, motivacija, odnos
sa kolegama I dr
Pitanje koje svakako podlee daljoj debati jeste I to da li tradicionalna karijera u novom veku
uopte moe I da opstane obzirom da sam koncept u velikoj meri negira kompleksnost razliitih
socijalnih, kulturnih, demografskih faktora.
Takoe, trendovi kao to su sve vei broj ena na rukovodeim radnim mestima, promenjena
uloga mukarca u porodici, promenjena (smanjena) struktura porodice, veliki broj promena u
ivotnom stilu globalne populacije i dr., u velikoj meri utiu na nain na koji pojedinac doivljava
i vidi svoju karijeru. Pomenuti trendovi odbacuju standradni, birokratski model karijere i dokazuju
da isti nije univerzalno primenjljiv.
Kao to je ve navedeno, pojedinac danas postaje sve odgovorniji za svoju karijeru. Ona je
njegovo vlasnitvo pa e joj, shodno tome, odrediti ciljeve i usvojiti odreene strategije kako bi
ciljevi bili dostignuti.
Meutim, odrediti specifian, ultimativni cilj u karijeri nije ni malo lako. Stoga autori Gold i Penley
predlau sledee strategije: 1. Kreiranje ansi i mogunosti. Razvijanje vetina i iskustava
koje su potrebne za dalji razvoj karijere u okviru odreenog odeljenja ili za odgovarajuu
poziciju. 2.Produeni radni dan. Ova strategija ukljuuje neophodnost dueg ostajanja na
poslu i/ili rada od kue posle zavrenog radnog vremena 3.Prezentacija. Pojedinac se moe
odluiti da sebe i svoje elje (vezane za dostizanje vieg nivoa autoriteta i odgovornosti),
prezentuje menaderima pa e shodno tome sve svoje uspehe oglaavati menaderima, stiui
na taj nain imid osobe koja sve postie, 4.Traenje vodia za karijeru. Ova strategija
podrazumeva traenje poslovno iskusnije osobe, u organizaciji ili van nje, koja e biti podrka,
savetodavac, ili po potrebi i sponzor. Mentorski odnos takoe ulazi u ovu kategoriju. 5.
Networking. Umreavnaje ukljuuje razvijanje kontakata sa ljudima u organizaciji tako i van
nje, a sve u cilju dobijanja razliitih vrsta informacija i podrke od ljudi iz struke. 6.
Interpersonalni odnosi. Blizak interperosnalni odnos se razvija sa neposrednim nadreenim
menaderom koji moe imati snaan uticaj na dalji razvoj karijere u eljenom pravcu. U ovom
sluaju se obino radi o istomiljenicima, tako da e menader podravati zaposlenog i
pomagati mu da to ee izloi svoje (zapravo zajedniko) miljenje.
Neki autori takoe sugeriu da uspeh u karijeri zavisi kako od injenice koga poznajete, tako i
koliko dobro poznajete. Praktina iskustva ukazuju da je mnogo korisnije imati iru mreu
poznanstava, sa slabijim vezama, nego obratno, malu mreu sa jakim vezama.
52

Glavi zadatak zaposlenih jeste da svoju karijeru uine elastinom, odnosno prilagodljivom
razliitim nepredvidivim trinim ishodima i brzim promenama. Shodno tome, zaposleni treba
da: 1. Budu upoznati sa relevantnim trinim trendovima; 2. Da shvate koje vetine i znanja su
najpotrebnija u njihovoj oblasti posla, ali i da predvide budue potrebe; 3. Da budu svesni svojih
slabih i jakih strana; 4. Da imaju plan za poveanje performansi i mogunost zapoljavanja; 5.
Da brzo odgovaraju na promenljive zahteve u poslu; 6. Da promene trenutnog poslodavca kada
win-win situacija vie nije mogua.

7. STRES - KAKO NJIME UPRAVLJATI

Prema velikom broju opsenih istraivanja, mnogi zaposleni se izjanjavaju da im je posao
povezan sa velikim stresom, a ne mali broj njih smatra da im je posao jedini veliki izvor stresa u
ivotu. Takoe, poslednjih godina veliki broj zaposlenih je bio praktino onesposobljen zbog
stresa. Sve je vie dokaza da da visoki nivoi sttresa negativno utiu na zdravlje, psihiku
ravnoteu, i mnoge aspekte izvrenja radnih zadataka.
Zbog ovakvih efekata, stres je veoma vana tema na polju organizacionog ponaanja.
Da bi se bolje otkrila pririoda stresa, potrebno je dati njegovu definiciju i uvideti ta se tano
podrazumeva pod stresom.
Situacije poput dobijanja otkaza, smrti bliskog lana porodice i dr., su strane situacije koje se
nalaze mimo kontrole pojedinca i iziskuju ogromne napore. Ovakvi stimulansi poznati su pod
nazivom stresori izazivai stresa i mogu se definisati kao bilo kakav zahtev fizike ili
psiholoke prirode koji se pred pojedinca postavlja u procesu ivljenja.
Kada se ljudi susretnu sa stresorima, tela (naroito nervni i endokrini sistem) se mobiliu u
akciju kroz ubrzan rad srca, povieni krvni pritisak i ubrzano disanje. Prema uvenom autoru
Hansu Selye-u koji se vrlo detaljno bavio ovom oblau, sve ove fizioloke reakcije mogu da se
razdvoje na u nekoliko odreenih faza.
Kada se ljude suoe sa bilo kakvom rekacijom koja je opasna po njihovo zdravlje ili dobrobit,
odmah se doivljava snana alarma reakcija uznemirenost. Uzbuenje odmah skae do
visokih nivoa i i odvijaju se mnoge fizioloke promene koje pripremaju telo za velike napore
(borbu ili bekstvo). Ovu reakciju brzo smenjuje druga faza, poznata kao otpor. I ovde je
kativacija prilino visoka ali se ipak smanjuje na nivo koji je lake izdrati u duem vremenskom
periodu. Ako uzrok stresa opstaje, otpornost tela se smanjuje i dolazi do finalne faze poznate
kao iscrpljenost. Na ovom nivou drastino se smanjuje sposbnost ljudi da se bore (bar fiziki) i
dolazi do pojave razliitih negativnih biolokih reakcija.
Mehanizmi po kojim stresori dovode do stresnih reakcija, nisu ni direktne ni mehanike pririode.
Umesto toga, stres ukljuuje svesno procenjivanje potencijalnih stresora sa kojima su ljudi
suoeni. Prostije reeno, da bi dolo do stresa, ljudi moraju da sagledaju 1. Da ih situacija u
kojoj se nalaze na neki nain ugroava, i 2. da nee moi da izau na kraj sa ovim potencijalnim
opasnostima ili zahtevima (situacija je u osnovi van njihove kontrole).
Poto je reeno ta jeste stres, treba spomenuti ta se ne podrazumeva pod stresom:
53

 Stres nije samo anskioznost ili nervna napetost

Stres ne mora imati razorno dejstvo (npr. uzbudljiva utakmica)
Stres nije uvek posledica preterane stimulacije (moe nastati i kao rezultat manjka
stimulacije)
Stres ne moe da se izbegne. On je neizostavni deo ivota. Ono to se moe izbei
jesu negativne reakcije na stres.

7.1. Glavni uzroci stresa

Glavni uzroci stresa mogu biti podeljeni na dve grupe faktora, one koji su direktno vezani za
posao ili organizaciju i one koji su vezani za druge aspekte ivota.
Uzroci stresa vezani za posao
U nastavku e biti dati glavni uzroci stresa u organizacionim relacijama.
Profesionalni zahtevi neki poslovi su zahtevniji od drugih. U kojoj meri se razlikuju
posao bibliotekara, lekara, profesora, menadera? Odgovor je da se puno razlikuju
posebno kada se doe do pitanja stresa. Tanije reeno, to posao zahteva veu meru
1. Donoenja odluka, 2. Stalne kontrole ljudi i sredstava, 3. Stalne razmene informacija
sa drugima, 4. Neprijatnih fizikih uslova, 5. Nestruktuiranih umesto struktuiranih
operacija. Npr. Kao jedan od najstresnijih poslova navodi se posao medicinskih sestara
koje najee obolevaju od visokog krvnog pritiska.
Konfikt izmeu zahteva na poslu i zahteva van radnog vremena Ovaj konflikt
naziva se konflikt uloga. Osoba treba da ispuni sve poslovne zahteve dok je sa druge
strane u privatnom ivotu ekaju mnogobrojne obaveze.
Stres usled nesigurnosti Do ove pojave dolazi kada su zaposleni nesigurni u
pogledu razliitih aspekata svoga posla, npr. U domenu svojih odgovornosti, onome ta
ih oekuje i dr. Mnogi ljudi ne vole ovakvu nesigurnost i ona je za njih stresna.
Previe rada ili premalo rada
Odgovornost prema drugima U svakoj organizaciji dolazi do podele odgovornosti.
Neki ljuid rade u raunovodstvu dok neki rade sa ljudima. I naravno, nivoi stresa na ova
dva radna mesta se razlikuju.Pojedinci,odnosno menaderi, koji su zadueni za druge
ljude obino ee oseaju tenziju i anskioznost i ee ispoljavaju simptome stresa kao
to su hipertenzija ili ir. Oni imaju puno odgovornih zadataka. Kao prvo, oni su ti koji
moraju da se suoe sa rezultatima organizacione politike. Oni odluuju i komuniciraju sa
ljudima. Oni daju otkaze, promoviu, sluaju beskrajne albe, posreduju u razmiricama.
Nedostatak drutvene podrke Stara izreka kae nesrea trai drutvo. Dakle,
ukoliko se treba suoiti sa stresom onda je to mnogo zdravije uiniti u drutvu nego u
samoi.
Seksualno zlostavljanje

54

Stres nevezan za posao

U ovu grupu mogu se svrstati:
Stresni dogaaji u ivotu - Autori Holmes i Masuda su ih po nivou stresnosti poreali
na sledei nain 1. Smrt branog druga, 2. Razvod, 3. Rastava, 4. Zatvorska kazna, 5.
Smrt bliskog lana porodice, 6. Bolest, 7. Udaja (enidba), 8. Otputanje sa radnog
mesta, 9. Odlazak u penziju, 10. Trudnoa, 11. Smrt bliskog prijatelja, 12. Odlazak
deteta iz porodine kue, 13. Odmor, 14. Boi i dr.
Svakodnevene nevolje nevolje u domainstvu, nevolje zbog nedostatka vremena,
nevolje zbog linih briga, nevolje zbog okruenja, finansijski problemi.
7.2. Stres i radni uinak
Tradicionalno se verovalo da je odnos izmeu stresa i izvoenja mnogih zadataka mogao da
bude prikazan krivom linijom. Tako su, u poetku, poveanja stresa posmatrana kao
stimulativna i verovalo se da vode boljem radnom uinku. Meutim, smatralo se da iznad neke
take dodatna poveanja stresa dovode do rastresnosti i ometaju izvoenje mnogih zadataka.
Meutim, iako bi ovaj odnos mogao da vai u nekim uslovima, sve je vie dokaza da stres
izaziva uglavnom negativne efekte na radni uinak. Zbog ega je to tako? Prvo, i veoma blag
stres moe da izazove distrakciju pojedinci koji ga doivljavaju mogu da budu mnogo vie
usredsreeni na neprijatno oseanje, to ima za posledicu lo radni uinak. Drugo, produeno ili
ponovljeno izlaganje ak i blagim niovima stresa moe da utie na zdravlje, a ovo opet na radni
uinak. Konano, veoma veliki broj primera iz prakse pokazuje da kada uzbuenje raste, uinak
se u poetku moe poveati, ali opet u nekoj taki poinje da opada.
Meutim, mora se pomenuti da postoje i izuzeci od svega navedenog. Neki pojedinci stres
doivljavaju kao veliki pokreta, oni bivaju podstaknuti situacijom i pruaju izvanredan uinak u
vreme visokog stresa. To su obino ljudi koji su vrlo struni u ovbavljanju svog posla i promenu
shvataju kao izazov. Zatim, postoje ljudi koji su tzv. adenalinski tip i oni stalno tragaju za novim
izazovima pa stres doivljavaju kao stimulaciju.
Mnogi poslovi ukljuuju neki stepen stresa ali ljudi ipak uspevaju da se izbore i normalno
funkcioniu uprkos dnevnim naporima. Meutim, neki pojedinci tokom vremena bivaju iscrpljeni
stalnim izlaganjem stresu. Za takve ljude se esto kae da pate od premora, poznatog kao
burnout i oni pokazuju nekoliko karakteristika.
Kao prvo, rtve burnouta su fiziki iscrpljene. ale se na nesanicu, muninu, glavobolje,
promenjene navike u ishrani i dr. Kao drugo, oni doivljavaju i emotivnu iscrpljenost u vidu
depresije, bespomonosti. esto se dogaa da osobe koje pate od burnouta pokazuju shemu
poremeenih stavova (depersonalizacija). Postaju cinini prema drugima, pokazuju tendenciju
da se prema ljudima ponaaju kao prema stvarima i sl. Sve u svemu, burnout moe da se
definie kao sindrom emotivne, fizike i mentalne iscrpljenosti udruene sa oseanjem niskog
linog potovanja ili niske line sposbnosti.
Kao glavni uzoroci premora mogu se navesti sledei:
55

 Uslovi koji ine da pojedinac pomisli da njegov rad nije cenjen. U tom sluaju javlja se
oseaj niskog linog ostvarenja koja je vana komponenta umora.
Stil liderstva. Lider koji manje komunicira sa ljudima utie da se kod zaposlenih pre javi
oseaj umora i iscrpljenosti.
Pozitivan odnos prema problemu vs. odnos izbegavanja problema. Grupa ljudi koja
zauzima prvi stav obino je manje podlona stresu i umoru.
Na sindrom burnouta se mora obratiti vea panja obzirom da su pojedinci koji ga preivljavaju
vrlo esto trae naine da promene posao ili se potpuno psihiki povlae.
7.3. Upravljanje stresom
Nema sumnje da se pojedinci veoma razlikuju u pogledu otpornosti prema stresu. Neki pate od
loih posledica nakon kratkog izlaganja relativno blagom stresu. Neki opet funkcioniu dobro i
posle duih stresnih perioda. Ali tehnike kojima se stres moe umanjiti ostaju iste za sve, a kao
neke od njih mogu se navesti sledee:

Podsticanje optimizma
Podsticanje izdrljivosti, odnosno gledanja na stres kao izazov
Upravljanje stilom ivota (pravilna ishrana i fizike vebe)
Odmaranje i meditacija
Uzimanje tajm auta

to se tie organizacije i njenog pokuaja da umanji stres svojih zaposlenih mogui su sledei
koraci:
Izmene u strukturi i funkciji, odnosno svemu to e doprineti da organizaciona klima
postane prijatna i da se zaposleni ukljue u donoenje odluka
Promene u prirodi posla, odnosno kreiranje posla na nain koji e podsticati timski duh i
druenje. Pojedinane, monotone poslove treba ukinuti koliko god situacija dozvoljava
Uvoenje programa za upravljanje stresom (programi za pomo zaposlenima)

56

Sadraj:
III DEO Grupe, timovi i liderstvo u organizaciji
1. Grupe na poslu njihova osnovna pririoda.............................................................................58
1.1.Tipovi grupa i zbog ega se one formiraju.............................................................................58
1.2. Razlozi za pristupanje grupama...........................................................................................59
1.3. Faze u razvoju grupa............................................................................................................59
1.4. Struktura radnih grupa..........................................................................................................60
2. Timovi u organizaciji................................................................................................................64
2.1. Stvaranje timova uputsva za menadere..........................................................................64
2.2. Vrste timova..........................................................................................................................65
2.3. Dinamika individualnog uinka u grupama...........................................................................68
2.4. Efektivan timski rad koliko su timovi uspeni?..................................................................71
3. Liderstvo..................................................................................................................................72
3.1. Razlika izmeu liderstva i menadmenta.............................................................................72
3.2. Osnovne teorije liderstva................................................................ .....................................73
3.3. Lideri i sledbenici..................................................................................................................77
3.4.Globalne liderske sposobnosti...............................................................................................78
3.5. Savremeni trendovi u oblasti liderstva..................................................................................79

57

III DEO GRUPE, TIMOVI I LIDERSTVO U ORGANIZACIJI

1. GRUPE NA POSLU NJIHOVA OSNOVNA PRIRODA
Kako bi se uopte shvatila dinamika grupa i njihov uticaj na ponaanje pojedinca i organizacije,
prvo treba odgovoriti na neka osnovna pitanja kao to su: ta je uopte grupa? Kakve vrste
grupa postoje? Kako grupe nasataju?
ta ljude uopte ini grupom? Radna definicija grupe definie grupu kao skup dva ili vie
pojedinca u interakciji, sa stabilno postavljenom shemom zajednikih odnosa, koji imaju
istovetan cilj i koji sebe vide kao grupu.
Jedna od najuoljivijih karakteristika grupe je da je sastavljena od dvoje ili vie ljudi u drutvenoj
interakciji. Drugim reima, lanovi grupe moraju da imaju jak uticaj jedni na druge. Interakcija
izmeu njih moe da bude verbalna ili neverbalna, ali lica moraju imati jak uticaj jedno na drugo
da bi se mogli smatrati grupom.
Grupe takoe moraju posedovati stabilnu strukturu. Iako se one menjaju, to se esto deava,
mora da postoji neki stabilan odnos koji dri lanove na okupu i navodi ih da funkcioniu kao
jedno telo. Skup ljudi koji se stalno menjaju (npr. red ispred neke kancelarije) ne moe se
smatrati grupom. Za grupu je potreban vei stepen stabilnosti.
Trea karakteristika grupe jeste njeni lanovi dele zajednike interese ili isti cilj. Npr. lanovi
neke navijake grupe imaju isti interes i cilj pa samim tim i predstavljaju grupu.
Na kraju, da bi bili grupa, pojedinci moraju sebe da vide kao grupu. Grupa se sastoji od ljudi koji
prepoznaju jedni druge kao njene lanove, a razlikuju se od drugih ljudi koji nisu njeni lanovi.
U daljem tekstu videe se koliko navedene karakteristike grupa imaju uticaja na organizaciono
ponaanje.
1.1. Tipovi grupa i zbog ega se one formiraju
Najosnovniji nain za prepoznavanje tipova grupa je razlikovanje formalnih od neformalnih
grupa. Formalne grupe stvara organizacija i zamiljene su tako da usmere lanove ka nekom
vanom organizacijskom cilju.
Formalna organizacijska grupa takoe moe da se oformi radi izvrenja nekog specifinog
zadatka. Takva grupa naziva se radna grupa. Nju sainjavaju pojedinci sa specijalnim
interesovanjem ili strunou za neku oblast bez obzira na njihov poloaj u organizaciji.
Kao to je ve poznato, nisu sve grupe u organizacijama formalne. Mnoge od njih imaju
neformalnu pririodu. Neformalne grupe se sasvim prirodno razvijaju u krugu zaposlenih, bez
ikakvih direktiva od strane rukovodstva koji vodi organizaciju. Jedan od kljunih faktora u
formiranju neformalnih grupa je zajedniki interes njenih lanova. Npr. zaposleni koji se
udruuju da bi oformili sindikat, oni koji idu u protestnu etnju zbog toga to njihova kompanija
zagauje okruenje i sl., mogu se nazvati interesnim grupama. Zajedniki cilj, dakle, moe
58

ujediniti zaposlene sa razliitih hijerahijskih nivoa. Kljuni faktor je to je pristup interesnoj grupi
dobrovoljan.
Naravno, ponekad su interesi koji vezuju pojedince mnogo difuzniji. Grupe mogu da izrastu na
osnovu zajednikog interesovanja za uee u sportu, okupljanja radi razgovora i dr. Ovakve
neformalne grupe se nazivaju prijateljske grupe. Prijateljske grupe se proteu i van posla.
1.2. Razlozi za pristupanje grupama
Ve je pomenuto da se ljudi pridruuju grupama da bi zadovoljili neke zajednike interese ili
ciljeve. Formiranje grupa ima velikog smisla u tom pogledu to pojedincima omoguava da se
udrue sa drugima i postignu ono to ne bi mogli sami.
Neki od glavnih razloga zato ljudi pristupaju grupama su sledei:
1. Zadovoljenje zajednikih interesa i ciljeva
2. Postizanje sigurnosti
3. Zadovoljenje drutvenih potreba
4. Zadovoljenje potrebe za samopotovanjem.
Dakle, pored toga to ostvaruju i organizacione ciljeve, grupe se oformljuju i zbog toga to se
naj nain ljudima omoguava ispunjenje psiholoke potrebe da budu drutveni. Ljudi su
drutvene ivotinje, imaju stalnu potrebu za interakcijom sa drugim ljudima.
Kao to autor Maslow istie, ljudi imaju osnovnu potrebu da im se ispuni potreba za
samopotovanjem. Pripadanje nekoj grupi moe da bude veoma efektivan nain za
pothranjivanje sampouzdanja. .
1.3. Faze u razvoju grupa
Grupe pokazuju neke relativno stabilne znakove razvoja i sazrevanja.
Prva faza razvoja grupe naziva se formiranje. U toku ove faze razvoja, lanovi grupe se
meusobno upoznaju. Oni utvruju opta pravila tako to otkrivaju koje ponaanje je prihvatljivo
u pogledu posla i u pogledu meuljudskih odnosa. U toku faze formiranja, ljudi mogu da budu
pomalo zbunjeni i nesigurni u pogledu svog ponaanja u grupi i koliko je uopte korisno da budu
njeni lanovi. Ali, im pojedinci ponu da se smatraju lanovima jedne grupe, faza formiranja je
zavrena.
Druga faza razvoja grupe naziva se oluja. Kao to sama re kae, ovu fazu odlikuje visok
stepen konflikta unutar grupe. lanovi se opiru kontroli voe grupe i pokazuju neprijateljstvo
jedni prema drugima. Ako se konflikti ne ree, a lanovi grupe povuku, grupa moe da se
raspadne. Meutim, kada se konflikti jednom zavre i liderstvo se prihvati, faza oluje je
zavrena.

59

Trea faza razvoja grupe naziva se normiranje. U toku ove faze grupa postaje kohezivna, a
svest pojedinca da je lan grupe jaa. Razvijaju se prisni odnosi, dele se slina oseanja,
razvija se ivo interesovanje za iznalaenje najpovoljnijih reenja. Razvijaju se jaka oseanja
drugarstva i zajednike odgovornosti. Faza normiranja je zavrena kada lanovi grupe prihvate
zajedniki skup zahteva koji predstavlja prihvatljiv nain za obavljanje posla.
etvrta faza naziva se izvoenje. U ovoj fazi, pitanja u vezi sa odnosima u grupi i liderstvom
ve su zavrena i grupa je spremna za rad. Poto se potpuno razvila, grupa moe da usmeri
svoju energiju na obavljanje posla dobri odnosi u grupi i prihvatanje njenog vostva pomau
grupi da dobro obavlja zadatak.
Prihvatajui injenicu da grupe ne traju zauvek, poslednja faza se naziva rasputanje. Grupe
mogu da prestanu da postoje zato to su ostvarile svoje ciljeve i stoga vie nisu potrebne (npr.
grupa koja je skupljala novac u dobrotvorne svrhe), u kom sluaju je kraj iznenadan. Druge
grupe mogu postepeno da se rasputaju grupa se dezintegrie ili zbog toga to lanovi odlaze
ili zbog toga to norme koje su razvili vie nisu deltovorne.
Vano je imati na umu da grupe mogu da budu u bilo kojoj od ovih faza u bilo koje vreme.
tavie, vreme trajanja neke faze kod grupa moe da varira. Neke grupe propadaju mnogo pre
nego ponu zajedniki da rade. Istraivanja su otkrila da granice izmeu pojedinih faza nisu
jasno odreene i nekoliko faza moe da bude iskombinovano istovremeno.
1.4. Struktura radnih grupa
Kada strunjaci za drutvene nauke koriste termin struktura grupe, oni podrazumevaju
meusobne odnose izmeu pojedinaca koji sainjavaju grupu, karakteristike koje e omoguiti
da funkcionie sa redom i predvidivo.
U ovom delu bie opisana etiri razliita aspekta strukture grupa: a. Razliite uloge koje lanovi
grupe igraju (uloge), b. Pravila i oekivanja koja se razvijaju unutar grupe (norme), c. Presti koji
se ostvaruje pripadanjem grupi (status) i d. Oseanje pripadnosti kod lanova (kohezivnost).
A. Uloge. Jedan od osnovnih strukturalnih elemenata grupa je tendencija lanova da igraju
odreene uloge u interakciji grupe, a to esto podrazumeva i vie od jedne uloge. Ono to se
smatra ulogom je udeo koji neko lice ima u ukupnoj strukturi grupe. Jo formalnije, uloga se
moe definisati kao tipino ponaanje koje karakterie nekog pojedinca u drutvenom
kontekstu.
Mnoge uloge unutar organizacija dodeljuju se na osnovu poloaja pojedinca u toj organizaciji.
Npr. od menadera se oekuje da izdaje nareenja a od profesora da predaje i ispituje. Osoba
koja nosi ovu ulogu naziva se izvrilac uloge.
Prihvatanje oekivanja od uloge pomae da se izbegne socijalna dezorganizacija do koje bi
sigurno dolo ukoliko oekivanja ne bi bila jasno odreena. Ponekada, meutim, zaposleni
mogu da budu zbunjeni oko stvari koje se od njih oekuju na poslu, kao to su stepen autoriteta
ili odgovornosti. Takvu dvosmislenost uloge, kako se ona naziva, obino iskuse lanovi

60

organizacije koji jo nisu imali prilike da naue kako se stvari rade. Ova pojava esto dovodi
do nezadovoljstva poslom, nedostatka prdanosti i sl.
Takoe, u u okviru grupe, lanovi poinju da igraju razliite uloge u socijalnoj strukturi, to se
naziva diferencijacija uloga. Npr. komisija na poslu sastvaljena je od ljudi od kojih neki imaju
ulogu da osvee atmosferu, neki su u potpunosti orijentisani na zadatak i sl. U organizacijama
takoe postoje glavni komiari ili ogovarai.
Istraivai koji se bave grupama su odavno otkrili da postoji jedna osoba koja vie nego ostale
pomae grupi da ostavri svoj cilj. Za takvu osobu se kae da igra ulogu orijentisanu na zadatak.
Npr. uloge orijentisane na zadatak mogu biti inicijatori, tragai za informacijama, davaoci
miljenja, stvaraoci energije. Pored nje, moe da se pojavi lan koji podrava i pothranjuje rad
grupe i omoguava da se drugi osete prijatno (uloga orijentisana na odnose). Ovde postoje tzv.
stvaraoci harmonije, kompromisa, podstrekai, ekspeditori. Dakle, ove osobe imaju socioemotivne uloge. Takoe, postoje ljudi koji se mogu prepoznati to stvari ine za sebe, esto po
cenu itave grupe. Oni igraju ulogu orijentisanu ka sebi.Tako ovi ljudi mogu biti tragai za
priznanjem, dominatori, izbegavaoci, bunadije i sl.
B. Norme
Jedno od obeleja grupa koje omoguava pravilno funkcionisanje je postojanje normi grupe.
Norme se mogu definisati kao opteprihvaena neformalna pravila koja usmeravaju ponaanje
lanova grupe. One predstavljaju zajedniki pogled na svet. Norme se razlikuju od
organizacionih pravila po tome to nisu formalne i napisane. ak i vie, lanovi grupe i ne
moraju da budu svesni postojanja suptilnih grupnih normi koje nevidljivo reguliu njihovo
ponaanje. Pa ipak, one imaju dubok uticaj na ponaanje.
Norme mogu preskriptivne (diktirajui ponaanja koja treba da se usvoje) ili proskriptivne
(diktirajui ponaanje koje treba izbegavati). Npr. lanovi grupe mogu stvore preskriptivnu
normu kako treba da slede svog lidera ili da pomognu zaposlenom kome treba pomo. Sa
druge strane, proskriptivne nalau da se izbegavaju svae meu zaposlenima.
Naunici su se dugo bavili pitanjem na koji nain se norme uopte razvijaju. Tako su naveli da
postoje etiri naina na koji se mogu razviti norme:
a. Presedani utvreni tokom vremena Raspored sedenja za stolom tokom sastanka
b. Prenoenje iz drugih situacija Profesionalni standardi u ophoenju
c. Eksplicitne izjave drugih Ovde se to tako radi
d. Kritini dogaaji u razvoju grupe Npr. kompanija je pretrpela gubitak zbog toga to je neko
odavao poslovne tajne pa se stvara norma o ouvanju diskrecije.

61

C. Status
Mnogi zaposleni su bili privueni da odreenoj grupi priu zbog prestia koji poseduje. Sasvim
je jasno da je jedna od potencijalnih nagrada pripadanja nekoj grupi status koji je sa tim
povezan. ak i unutar samih grupa, razliiti lanovi imaju razliite stepene prestia. Npr.
pojedinac koji ima menadersku funkciju moe se posmatrati kao vaniji lan u svojoj grupi (u
odnosu na ostale). Ovo je osnovna ideja koja stoji iza statusa relativnog drutvenog poloaja
ili ina koje grupama i njenim lanovima dodeljuju drugi.
Unutar mnogih organizacija, potvrivanje statusa moe da bude formalne i neformalne prirode.
Termin formalni status pokuava da razlikuje razliite stepene formalnog autoriteta koju
organizacija daje zaposlenima. Ovo se obino ostvaruje kroz upotrebu statusnih simbola
predmeta koji odraavaju poloaj pojedinca unutar organizacione hijerahije. U neke od primera
statusnih simbola spadaju radne titule, iskljuiva prava, prilika da se bavi poeljnim i visoko
cenjenim poslom, luksuzni radni uslovi i sl.
Simboli statusa pomau grupama na mnogo naina. Kao prvo, oni slue da podsete lanove na
njihove uloge i da im na taj nain umanje nesigurnost. Pored toga, oni su tu da podsete da za
one koji bolje rade uvek postoje i nagrade. Takoe, pruaju oseaj identifikovanja, podseajui
lanove na vrednosti koje grupa zastupa (npr. specifine jakne koji nose motoristi Harley
Davisona).
I simboli neformalnog statusa su iroko rasprostranjeni. Oni se odnose na presti koji se
poklanja pojedincima sa odreenim karakteristikama koje nisu zvanino diktirane od strane
organizacije. Npr. iskusniji zaposleni uivaju vei status u oima svojih saradnika. Oni koji
poseduju specijalne vetine (npr. igra koji moe da istri ceo teren bez bre od drugih) takoe
mogu da budu tretirani kao da imaju vii status od drugih.
Jedno od otkria koje je doivelo najvie potvrda je to da su ljudi sa viim statusom uticajniji od
ljudi sa niim statusom.
D. Kohezivnost
Kohezivnost se moe definisati kao jaina lanova grupe da ostanu u njoj. Visoko kohezivne
grupe su one iji lanovi su privueni jedni drugima, prihvataju ciljeve grupe i pomau da se oni
ostvare. U veoma nekohezivnim grupama, lanovi se ne dopadaju jedni drugima i ak mogu
raditi jedan protiv drugog. Sutina je da se kohezivnost odnosi na mi oseanje.
Pokazalo se da postoji nekoliko faktora koji utiu na to do koje mere se lanovi grupe dre
zajedno. Jedan od tih faktora jeste teina kojom se postaje lan grupe. Istraivanja su pokazala
da to su ljudi nailazili na vee prepreke prilikom prijema u grupu, to je grupa bila kohezivnija.
To to su proli tes pojedince vezuje jedne za druge i odvaja ih od onih koji nisu spremni, ili
moda sposbni, da plate cenu prijema.
Kohezija grupe takoe ima tendenciju da jaa u uslovima jakih pretnji koje dolaze spolja ili usled
jake konkurencije. Kada se zaposleni nau suoeni sa neprijateljem to jaa njihov timski duh i
podstie ih da tesno sarauju.
62

Istraivanja su pokazala da se kohezivnost grupa utvruje i nekim dodatnim faktorima npr.

koliko vremena lanovi grupa provode zajedno. Ukoliko provode puno vremena zajedno
kohezivnost je jaa. Isto tako kohezivnost u malim grupama je jaa nego u velikim.
Iako su prednosti kohezivnosti velike, posledice ne moraju uvek da budu pozitivne. Istraivanja
su pokazala i pozitivne i negative posledice kohezivnosti. Na pozitivnoj strani je to ljudi uivaju
da budu lanovi visoko kohezivnih grupa. Stoga su kohezivne grupe veoma esto i izuzetno
produktivne.
Meutim, tendencija da se lanovi grupe povinuju eljama svojih kolega lanova, ponekada ima
i negativne efekte. Najbolji primer moe biti donoenje loih i slabih odluka koje su posledica
visokog stepena kohezivnosti. Ovaj fenomen naziva se grupno miljenje. Ono nastaje kada je
grupa toliko kohezivna da njeni lanovi potencijalno gube uz vida konane ciljeve iz straha da
ne premete samu grupu.

Primer:
ta je to brainstorming?
Brainstorming je tehnika reavanja problema koja se moe koristiti u grupama i timovima.
Glavna korist iste proizilazi iz deljenja ideja i miljenja sa drugim ljudima.
Prvi korak u brainstorming-u jeste utvrivanje problemske situacije koju grupa ili tim ele da
ree. Idealno bi bilo kada bi svaki pojedinac na papir zapisao svoje predloge i sugestije.
Zapravo, svakog pojedinca treba podstai da aktivno sudeluje u procesu.
Kada se razmotre sve mogunosti i sugestije, neke ideje e biti odbaene a neke prihvaene.
Kada se problem sagleda sa vie strana od svih uesnika grupe ili tima, situacija postaje zaista
mnogo realnija i dobija se objektivniji pogled na problem.
Ukoliko se sprovodi na pravi nain, brainstorming je odlina tehnika koja omoguava lanovima
grupe/tima da uestvuju u reavanju problema i donoenju odluka. Na ovaj nain moe se uti
puno korisnih ideja. Jednostavno reeno, u ovoj situaciji kreativnost postaje veoma zarazna i
jedna dobra zamisao vodie drugoj....
Uopteno govorei, brainstorming:
Ukljuuje sve zaposlene,
Tera ih da misle,
Ohrabruje kreativnost,
Pojedincu obezbeuje oseaj da je zaista uvaeni lan tim,
Ohrabruje komunikaciju u svakom smislu (sluanje i deljenje informacija),
Maksimizira mogunost reavanja problema, minimizirajui rizik da se neki aspekti
problema ne uvide na vreme obzirom da je u reavanje istog ukljuen veliki broj ljudi
(zaposlenih)

63

2. TIMOVI U ORGANIZACIJI
Poto su grupe definisane u prethodnom delu, sada se moe izvriti njihova komparacija sa
timovima.
Tim se moe definisati kao grupa iji lanovi imaju komplementarne vetine i okupljeni su oko
zajednike svrhe ili skupa radnih ciljeva, za ije ostvarivanje su svi podjednako odgovorni.
U emu je razlika izmeu grupe i tima? Vrlo esto ljudi o grupama govore o svojim grupama kao
o timovima, iako one to ustvari nisu. Postoji nekoliko vanih razlika izmeu grupe i tima a glavne
se mogu navesti sledee:
U grupama uinak po pravili zavisi od od rada svakog pojedinca. Uinak tima, meutim
zavisi od pojedinanog doprinosa ali i proizvoda kolektivnog rada ukupnog rezultata
svih lanova tima koji rade u harmoniji.
Na kome lei odgovornost za posao? Kada je u pitanju grupa, meri se individualni uinak
to se i vidi kada se dele nagrade. lanovi grupe obino ne prihvataju odgovornost za
postupke svojih kolega. Za razliku od toga, timovi se usredsreuju na pojedinanu ali i
zajedniku odgovornost. Oni rade zajedno kako bi ostvarili neki rezultat. U grupi svaki
lan odgovara menaderu za svoj rad, pojedinano, dok u timu lanovi imaju
odgovornost jedni prema drugima.
lanovi grupe imaju zajedniki interesni cilj, dok lanovi tima imaju i zajedniku
privrenost svrsi. Ove svrhe se najee odnose na pobeivanje u nekom vidu, da u
neemu budu najbolji. lanovi tima veliki deo sebe i svog rada ulau u sam tim. Za
timove se kae da uspostavljaju vlasnitvo nad svrhama, i da esto provode mnogo
vremena da utvrde koja je to svrha. Kao i grupe, timovi koriste ciljeve da bi lake pratili
svoje napredovanje. Timovi, meutim, imaju i iru svrhu koja daje smisao i emotivnu
energiju njihovom radu i obavljanju aktivnosti.
Konano, u organizacijama se timovi razlikuju i po prirodi veza koje imaju sa top
menadmentom. Od radnih grupa se obino oekuje da odgovaraju na zahteve koje im
rukovodstvo postavlja. Meutim, timovi su su obino autonomni, ili poluautonomni po
prirodi. ta to znai? Oni imaju slobodu da postave svoje ciljeve, tempo rada i eljeni
pristup poslu bez intervencije uprave. Stoga su osloboeni nadgledanja od korporativne
uprave. Meutim, bez obzira na pomenuto, oni moraju da ispunjavaju zahteve koji
dolaze sa viih nivoa.
2.1. Stvaranje timova uputsva za menadere
Stvaranje tima nije ni malo lak posao. Da bi se to postiglo potrebno je ne samo prava
kombinacija strunih ljudi, ve i pojedinci koji su spremni da rade jedni sa drugima u okviru tima.
Autor Heckman je predloio neka korisna usputsva kako da se efektno sastave timovi, sa
napomenom da se proces odvija u sledee etiri faze:
Faza I. Ova faza naziva se predrad. Jedan od najvanijih ciljeva u ovoj fazi jeste da se utvrdi da
li uopte treba stvarati tim. Menader se moe odluiti za varijantu da nekoliko zaposlenih radi
samostalno i da za to odgovaraju njemu, ili moe da stvori tim, ako veruje da da e se u okviru
64

njega razviti najkretaivnije metode rada. Vano je istai tano kakav posao treba da se uradi i
tek onda utvrditi kojoj opciji treba pribei. Pored toga, unapred treba doneti odluku o vrsti
autoriteta koju e tim imati. On moe da bude savetodavno telo menaderu ili moe da prezume
punu odgovornost i autoritet za izvoenja zadatka.
Faza II. Ova faza obuhvata stvaranje uslova za rad. Treba obezbediti materijalne resurse,
ljudske resurse i podrku organizacije. Ukoliko ovi ulsovi nisu ispunjeni tim je gotovo
predoreen na neuspeh.
Faza III. U ovoj fazi dolazi do formiranja i izgradnje tima. Neophodno je uraditi tri stvari: Prvo,
menaderi moraju jasno da odrede ko jeste a ko ne lan tima. Mnogi timovi su propali zato to
je u njima lanstvo bilo nedefinisano. Drugo, sami lanovi moraju da prihvate globalni zadatak i
svrhu tima. Tree, zvaninici u organizaciji treba da razjasne zadatak tima i njegove
odgovornosti.
Faza IV. Konano, kada tim pone da funkcionie, menadment mu mora pruati stalnu
asistenciju i podrku. Menaderi su ti koji mogu da pomognu da se neki problemi eliminiu i
da tim jo bolje radi.
2.2. Vrste timova
Puno razliitih timova funkcionie u okviru organizacije. Autor Sundstrom napravio je distinkciju
izmeu etiri tipa timova, a istu je bazirao na ciljevima i tipu autputa koji proizvode. Svaki tip
razlikuje se po pitanju nivoa tehnike specijalizacije, stepenu koordinacije, tipinom autputu i
vremenu koje je potrebno da se posao zavri. Inae, po autoru Sundstrom-u etiri tipa timova su
sledei: A. Savetodavni timovi, B. Akcioni timovi, C. Projektni timovi, D. Proizvodni timovi.
Takoe, timovi se mogu razlikovati i po nivou autnomije koje im garantuje menadment
struktura.
A. Savetodavni timovi
Savetodavni timovi se kreiraju kako bi menadmentu obezbedili potrebne informacije na osnovu
kojih e isti posle sam donositi odluke. U zavisnosti od trenutne organizacione situacije,
savetodavni tim nekada moe dobiti autoritet da sam implementira solucije za identifikovane
probleme. U ovim situacijama, koordinacija sa drugim odeljenjima u organizaciji gotovo i da nije
potrebna.
Najei oblik savetodavnog tima je kruok kvalieteta. Originalni koncept kruoka podrazumeva
da tim ima od 6 do 12 zaposlenih koji potiu iz istog odeljenja, sastaju jednom nedeljno na
nekoliko sati i raspravljaju o nainu na koji bi mogli podii kvalitet u svom radnom okruenju.
Koncept kruoka kvaliteta je uvezen iz Japana i danas se koristi irom sveta. Konkretno, na
zapadnom delu planete koncept je usvojen 80-tih godina kada je uspeh japanskih preduzea
ve bio globalno zapaen.

65

Iako se kruoci kvaliteta mogu razlikovati po nekim karakteristikama (broju lanova, ukljuivanju
supervizorskog personala, eventualnoj autonomnoj implementaciji sugestija i sl), oni ipak imaju
neke osnovne, zajednike karakteristike:
lanstvo je potpuno dobrovoljno
Za sugestije koje daju ne dobijaju nikakve finansijske nagrade
lanovi prolaze trening iz oblasti timskih procesa, reavanja problema i statistike
kontrole kvaliteta
Domen reavanja problema kruoku definie menadment
Sastanci se odravaju jednom nedeljno, uz prisustvo moderatora koji im pomae da
vode sastnak to bolje
Odluka o kreiranju kruoka kvaliteta potie sa vrha organizacije a sami kruoci
kvaliteta se formiraju na dnu hijerahije
B. Akcioni timovi
lanovi akcionog tima poseduju specijalizovana znanja i vetine koje im omoguavaju da
ostvare ciljeve tima. Performanse akcionog tima uvek se odvijaju u potpuno novim uslovima.
Tokom funckionisanja, potreba lanova tima da rade u koordinaciji vrlo je visoka.
Najbolji primer akcionog tima je posada npr. zaposleni koji rade na izgradnji aviona, svemirske
letelice ili filmskog seta. Zajednika karakteristika im je da poseduju tehniku specijalizaciju za
posao koji obavljaju, a posao koji obavljaju zavisi od tehnologije. Kada se promeni tehnologija,
menja se i posada. Upravo je tehnologija faktor koja teke zadatke pretvara u jednostavne za
obavljanje.
C. Projektni timovi
Projektni tim sastoji se od zaposlenih iz razliitih delova organizacije, koji u odreenom,
limitiranom periodu, treba da doprinesu ostvarenju cilja koji je menadment postavio. Kada se
posao zavri tim se ili rasputa ili pak dobija novi zadatak. Projektni timovi se kreiraju kada je
potrebno reiti:
Kreativni problem koji zahteva uee zaposlenih sa razliitim ekspertizama i
specijalistikim znanjima
Kada je potrebno da lanovi tima rade u tesnoj koordinaciji kako bi zavrili zadatak
(poev od razvoja proizvoda, proizvodnje, pa sve do njegovog testiranja)
Unutar organizacionog konteksta, jedan od najeih oblika projektnog tima jeste kros
funkcionalni tim. On se sastoji od zaposlenih koji potiu sa istog hijerahijskog nivoa ali iz
razliitih funkcija u organizaciji (marketing, proizvodnja, finansije i sl). Tim postoji dok god se ne
izvri zadatak a cilj je da se udrue znanja zaposlenih iz razliitih funkcija (odeljenja) pa se
samim tim podie i kvalitet izvrenja zadatka.
Dakle, kros-funckcionalni tim okuplja zaposlene iz razliitih funkcija, a po potrebi ukljuuje i
dobavljae, potroae i eksterne konsultante.

66

Proponenti kros-funkcionalnog tima smatraju da on prua brojne mogunosti kako potroaima,

tako i zaposlenima i samoj organizaciji. Kao prvo, potroai e dobiti kvalitetniji proizvod i
nihovim potrebama e se u potpunosti izai u susret. Drugo, zaposleni e imati mogunost da
proire svoja znanja radei sa zaposlenima iz drugih funkcija. Istovremeno i posao e im biti
interesantniji, imae mogunost da kreiraju zabavnije radno okruenje i sl. Konano,
organizacija e svoje benefite ostvariti u vidu poveanja produktivnosti, viem nivou koordinacije
i integracije, poboljanju odnosa sa potroaima i uopte boljem istraivanju trita, smanjenju
potrebnog vremena za razvoj novog proizvoda, poboljanju komunikacije izmeu funkcija.
Kros-funkcionalni timovi na neki nain postaju mini-kompanije. Najee se osnivaju kada
treba kreirati novi proizvod, kada postoji potreba za inovacijom i istraivanjem i razvojem (R&D).
Mnogi autori smatraju da je jedna od mana ovog tima to zaposleni koji ga ine i dalje imaju jak
oseaj pripadnosti svojoj matinoj funkciji. Sve to poveava anse za izbijanjem konflikata i
pritsaka (ak i u odnosu na ostale vrste timova). Stoga, organizacija, i menaderi uopte, treba
jasno da definiu zadatake kros-funckionalnog tima i tako odre red unutar istog. Takoe,
lanovi kros-funkcionalnog tima esto nisu u mogunosti da vide konane ishode svog rada to
moe biti delovati krajnje demotiviue.
D. Proizvodni timovi
Proizvodni timovi sastoje se od zaposlenih koji su odgovorni za obavljanje dnevnih operacija
(npr. tim koji radi na konstrukciji mosta, tim koji se bavi rasvetom i ureenjem bine za neki
koncert i sl). U ovakvim timovima, nivo ekspertize koji se zahteva od zaposlenih varira od
srednjeg do niskog, sve u zavisnosti od zadatka koji obavljaju. Meutim, nivo koordinacije kako
meu lanovima tima, tako i sa sa drugim jedinicama u organizaciji, uvek je visok. Zapravo,
ostale jedinice tim podravaju npr. u domenu kontrole kvaliteta, odravanja i sl. Ono to je svim
lanovima tima zajedniko jeste da imaju zajedniki, proizvodni cilj, usvojene norme ponaanja,
kao i odreen sistem nagrada i kazni.
Menadment kompanija odavno se bavi pitanjem kako da u okviru ovih timova podigne nivo
motivacije, pa samim tim i performansi. Mnogi autori smatraju da se puno moe uiniti ve
pomenutim osamostaljivanjem radnika (tzv. empowerment) koje podarzumeva i veu
autonomiju i odgovornost pri donoenju odluka.
Takoe, u literaturi se esto moe naii na termin radnih sistema sa visokim performansama
(high-preformanse work system) koji rade uz visok stepen efikasnosti i samim tim postiu
mnogo bolje rezulate u odnosu na ostale timove.
Jo jedan od naina za podizanje motivacije radnika jeste i kreiranje autonomnih timova u
kojima lanovi dobijaju pravo da donose odluke vezane za posao koji obavljaju, bez konsultacije
sa menadmentom.
U svetu je opte poznat i japanski timski rad (tzv. Toyotaism) koji se bazira na Japanskom
proizvodnom modelu. U ovom sluaju puno panje posveuje se linijskoj proizvodnji, efikasnoj
upotrebi radne snage, fleksibilnoj radnoj praksi, uvoenju menadmenta totalnog kvaliteta
(TQM) i just- in time sistema (JIT).
67

Inae, menadment totalnog kvaliteta (TQM) odnosi se na filozofiju menadmenta koja

podrazumeva potpunu okrenutost prema potroau, nejgovim eljama, potrebama i
oekivanjima.
Just-in-time sistem odnosi se na sistem zaliha u kome se iste ne dre u skladitu, ve se
poruuju od dobavljaa tek kada to zatreba u procesu proizvodnje (moto dranje zaliha je
veoma skupo).
2.3. Dinamika individualnog uinka u grupama
U ovom delu bie razmotreno kako: A.Prisustvo drugih utie na uinak pojedinca i B. Kako
veliina grupe utie na uinak.
A. Drutveni podsticaj individualni uinak u prisustvu drugih
U ovom delu bie razraeno na koji nain e publika uticati na ponaanje zaposlenog.
Naunici koji se bave drutvenim naukama jako dugo prouavaju ovo pitanje i na osnovu
velikog broja zadataka i situacija doli su do otkria da jednostavnog odgovora nema. Ponekad
su ljudi bolje funkcionisali u prisustvu drugih, a ponekad su bolje radili sami nego u drutvu.
Tendencija da prisustvo drugih nekad pobolja, a nekad pokvari uinak zaposlenog naziva se
drutveni podsticaj (termin podsticaj implicira poboljanje u izvoenju zadatka). ta moe da
objasni ovako kontradiktorne nalaze?
Prema reima autora Roberta Zajonca, sve se svodi na nekoliko psiholokih procesa. Kao prvo,
autor istie da je drutveni podsticaj rezultata poveanog emotivnog uzbuenja (npr. sviranje
instrumenta u praznoj sobi, u samoi, ili pred publikom). Drugo, kada su ljudi uzbueni, oni
najee pokazuju svoju najdominantniju reakciju ponaanje koje je najtipinije za njih u
takvom okruenju. Ako neko izvodi dobro naueni in, dominatno reagovanje bi bilo sasvim
korektno. Meutim, ako je ponaanje relativno novo domininantna reakcija bi verovatno bila
nekorektna (npr. greke na prvom ispitu). Zajedno, ove teorije poznate su pod nazivom
Zajoncova nagonska teorija drutvenog podsticaja. Prema ovoj teoriji, prisustvo drugih
poveava uzbuenje, koje poveava tendenciju za izvoenjem najdominatnije reakcije. Ako su
ove reakcije korektne, uinak e biti poboljan. Ako su pak nekorektne, uinak e biti umanjen.
Veliki deo istraivakog rada potvrdio je ovu teoriju ljudi bolje rade na zadacima u prisustvu
drugih, ako je taj zadatak dobro nauen, ali slabije ako nije dobro nauen. Meutim, jo uvek
nije razjanjeno zato dolazi do ovog efekta. Prema Zajoncovoj teoriji, ljudi postaju uzbueni jel
su u prisustvu drugih ljudi; ono to autor naziva samo prisustvo. Meutim, drugi naunici jo
malo su modifikovali Zajoncov pristup i dodali da uzbuenje zbog drugih proistie iz injenice da
drugi nisu samo tu, ve da oni mogu potencijalno i da ocenjuju pojedinca. Glavna ideja ovog
objanjenja prositie od straha od ocenjivanja straha da e drugi ljudi moi i da osude. I
zaista, ljudi mogu da budu uzbueni zbog toga to izvravaju zadatak u prisutsvu drugih, jer
brinu ta e drugi misliti o njima. Npr. zaposleni na niem nivou u hijerahiji brinu ta e
menader rei o njihovom radu. I konano, tree objanjenje, poznato kao model distrakcija
konflikt, priznaje da prisustvo drugih stvara konflikt izmeu obraanja panje na druge i
obraanja panje na posao koji treba da se uradi. Konflikt koji se javlja usled ovih tenedencija
68

dovodi do uzbuenja, a samim tim i do drutvenog podsticaja. Npr. rad u okruenju gde se
gleda televizor ili pria je tipian primer za navedeno ponaanje.
Primer:
Organizacija budunosti
U ovom primeru govori se o jednom eksperimentu. Uesnicima je dato 10 min da urade zadatak
a potom su istraivai brojali tano reene anagrame iz svake grupe koje su radile pod razliitim
uslovima.
Rezultati ukazuju na sledee: ljudi su loije radili kada su ih drugi fiziki nadgledali (grupa
praena kontrolnim licem)., nego kada su obavljali zadatak sami (kontrolna grupa). Ovo
istraivanje je u skladu sa teorijom o drutvenom podsticaju, prema kojoj se oekuje da
izvoenje kompleksnih zadataka trpi posledice kada su drugi prisutni. Jo interesantnije otkrie
bilo je da je uinak trpeo i kada su zaposleni bili kompjuterski praeni. Dakle, uinak moe da
trpi posledice kada se zna za prisustvo drugih, bez obzira na to to ono nije vidljivo.
Ova otkria potkrepljuju ideju da drutveni podsticaj moe da proistie iz zabrinutosti ljudi da e
ih drugi negativno oceniti, tj. strah od ocenjivanja.
Postoji takoe i veoma vana implikacija ovih rezulata naime, sam in praenja rada radi
odravanja visokih standrada moe da ima kontraefekat!
A kada se jo doda i kompjutersko praenje Veliki brat mi mogao sam sebe da porazi!

B. Zabuavanje u grupi Izvalaenje kada se radi sa drugima

Verovatno je svima poznata situacija da se pri selidbi angauju prijatelji i porodica, razne
agencije. Generalno, u pitanju su situacija kada je za obavljanje posla dovoljna samo jedna
osoba i njen rad, ali se udruuje rad vie njih kako bi se dolo do boljih rezultata. Zbog toga to
doprinosi svakog pojedinca mogu da se saberu sa doprinosima drugih, ovakvi zadaci se
nazivaju zbirni rad.
Veliki broj istraivanja je otkrio da kada se ljudi udruuju i rade zajedno, svaki pojedinac
doprinosi manje nego to bi to uinio da sam obavlja taj zadatak. Kao to bi se isprva uinilo,
grupa ljudi bi trebala biti produktivnija od pojedinca. Meutim, kada nekoliko ljudi radi udruenim
snagama na zbirnim zadacima, doprinos svakog pojedinca ima tendenciju da bude manji. U
stvari, to je vie pojedinaca koji rade na zbirnom zadatku, to je doprinos svakog od njih po
pravilu manji fenomen poznat pod nazivom zabuavanje u grupi.
Ovaj efekat je prvi put zabeleen pre vie od 70 godina od strane Nemakog naunika Max
Ringelmann-a. Fenomen zabuavanja u grupi objanjava se teorijom drutvenog uticaja. Prema
ovoj teoriji, uticaj bilo koje drutvene sile usmerene ka grupi, deli se ravnomerno na sve njene
lanove. to je grupa vea, to je uticaj sile na pojedinca manji. Kao rezultat toga, i pritisak na
pojedinca je manji pa se i svaki lan grupe osea manje odgovornim da se pravilno ponaa i
dolazi do zabuavanja u grupi.
69

Iako oseaj umanjene odgovornosti za ishod moe biti jedan od faktora koji dovode do
drutvenog besposliarenja, on moe da proistekne i iz drugih iskustava koja mogu da nastanu
meu ljudima koji rade. Npr. ljudi mogu da se upuste u besposliarenje zato to smatraju da je
njihov doprinos manje potreban u odnosu na doprinos drugih.
Sasvim je oigledno da bi ova tendencija da ljudi smanjuju svoj trud kada rade zajedno sa
drugima mogla da predstavlja ozbiljan problem za organizaciju. Ali, istraivai i naunici su
iznali mnotvo protivmera od koji su neke:
Uiniti neto da svaki zaposleni bude prepoznatljiv. Npr. istai rad zaposlenog i njegovog
doprinosa grupi na taj nain da ga svi mogu uti ili videti (promocije, publikacije u
kompanijskim novinama i dr.). Na ovaj nain pojedinac e se oseati vrednijim.
Radni zadaci se mogu uiniti vanijim i interesantnijim. Istraivanja su pokazala da se
ljudi manje lepuju ako se veruje da je posao koji rade od vitalnog znaaja za
organizaciju. Takoe, menaderi treba da nagrauju svakog pojedinca zbog doprinosa
grupnom radu.
Takoe, mogu se upotrebiti i pretnje sankcijama. Pojedinci koji besposliare i opada im
uinak bie reciprono kanjeni.
Primer:
Gde u svetu dolazi do zabuavanja u grupi?
Uporeivanje Kine, Izraela i SAD
Jedno uproeno shavatanje zabuavanja u grupi je da se ono javlja zato to su ljudi vie
zainteresovani za sebe negoli za svoje kolege iz grupe. To to se ovaj fenomen javlja u SAD
nije ni malo zaujue poto je kultura u SAD individualistika (dakle, visoko se ceni lini uspeh i
dostignue). Meutim, postoje drave gde je drutvo potpuno suprotno visoko kolektivistiko.
Ljudi iz kolektivistikih kultura, kao to su Izrael i Kina, visoko cene zajedniu odgovornost i
kolektivnu dobrobit svih. U kolektivistikim kulturama se ne oekuje da ljudi koji rade u grupama
zabuavaju. tavie, ljudi u ovim kulturama su vie motivisani da pomognu svojim kolegama.
Autor Early se bavio ispitivanjem ovih teza. Ispitivanje je teklo tako to su zamoljeni menaderi
iz SAD, Izraela i Kine da izvedu vebu koja je trebala da simulira svakodnevne aktivnosti
menadera iz sve tri zemlje. Konkretno, u ovom sluaju trebali su da napiu raspored dnevnih
aktivnosti, ispune potrebne formulare i ocene kandidate na konkursu. Sve je trebalo obaviti za
sat, ali birajui izmeu dve solucije sami ili u grupi od 10 osoba.
Uesnici koji su radili sami zamoljeni su da upiu samo svoje ime na svaki deo posla koji obave.
U uslovima rada u grupi, uesnicima je reeno da e rad cele grupe biti ocenjen na kraju
predvienog perioda.
Da li je bilo zabuavanja i u kojim zemljama? Do drutvenog zabuavanja dolo je u SAD.
Individualni rad u grupama bio je mnogo nii i loiji nego kod onih koji su se opredelili da rade
sami. Meutim, u obe od kolektivistikih kultura, sluaj je bio potpuno suprotan. U ovim
nacijama, ljudi ne samo da nisu zabuavali kada su radili u grupi, nego su radili i bolje. Razlog
je u tome to su se u pravom smilsu identifikovali sa svojom grupom (karakteristika
kolektivistike kulture).

70

Ova istraivanja ukazuju da kultura igra vanu ulogu u determinisanju sklonosti ljudi da
zabuavaju kada rade u grupi. U individualistikim kulturama, individualni interesi rukovode
uinkom. U kolektivistikim uinkom rukovode grupni interesi....
2.4. Efektivan timski rad koliko su timovi uspeni?
Nije lako dati odgovore na pitanja koja se odnose na efikasnot timova u okviru organizacija. Ne
samo da postoje razliiti timovi u okviru organizacija koji obavljaju razliite poslove, ve njihova
efikasnot zavisi od itavog niza faktora kao to su: podrka uprave, ekonomija, resursi i sl. Sve
pomenuto nadmauje bilo koju moguu prednost donetu upotrebom tima.
Takoe, istraivanje ove problematike uspostavilo se kao dosta komplikovano. Potrebno je
prii razliitim kompanijama, utvrditi njihovo instituacionalno ureenje, strateke odnose i
odluke i sl. Stoga, neku konanu, optu ocenu, o tome koliko je timski rad uopte efektivan nije
nimalo lako dati.
Kao faktore koji ometaju ovaj proces mogu se navesti sledei:
Problem definisanja Strunjaci imaju problem da odrede ta se zapravo evaluira - po
njihovom miljenju koncept tima je sam po sebi isuvie fleksibilan. Pored toga, dobijene
rezultate je veoma teko porediti, posebno kada se radi o istraivanju koje se sprovodi
na kros-kulturnom nivou.
Pitanje cilja zbog koga je tim uopte formiran Cilj koji se eli postii formiranjem
tima nikada nije univerzalan. Neke kompanije ih formiraju kako bi zavrile neki projekat,
neke pak zbog uvoenja novih vidova proizvodnje, neke zbog ohrabrivanja autonomije
zaposlenih. Uvoenje timova moe biti i ist akt dobre volje menadmenta.
Problemi pri istraivanju Restrikcije po pitanju vremena tako i sredstava u velikoj
meri ometaju istraivae da sprovedu detaljna istraivanja i to posebno za vei broj
kompanija individualno. Isto tako, mnogi istraivai i koji su sprovodili istraivanja
koristili su razliite metodologije pa je rezulatate istraivanja bilo izuzetno teko porediti.
Problem pristupa organizaciji Inicijativa za formiranjem tima uglavnom potie od
vrha organizacione hijerahije pa istraivai treba da dobiju njihovu dozvolu kako bi
uopte uli u organizaciju i zapoeli posao istraivanja. Menaderi imaju diskreciono
pravo da zabrane da se takva istraivanja u njihovim organizacijama uopte i obavljaju.
Meutim, raspoloiva istraivanja ipak ukazuju da su iskustva kompanija sa timskim radom
veoma dobra, zapravo one timski rad smatraju veoma efektivnim. U Federal Expressu
istraivanje je pokazalo da je timski rad umanjio broj greaka pri isporuci, netano
napisanim raunima i sl; istraivanje u Xeroxu ukazuje da je uvoenjem timova dolo do
zavidnog porasta produktivnosti; u Exxonu je dolo do ostvarivanja utede; rezultati iz
Citibank ukazju da su muterije postale mnogo zadovoljnije.
Takoe, jedno od aktuelanih pitanja jeste i zato uopte dolazi do propadanja timova, koje
im to prepreke stoje na putu do uspeha?
Kao neki od osnovnih razloga mogu se navesti sledei:
71

lanovi nisu spremni da srauju jedni sa drugima

Ne postojanje podrke od strane menadmenta
Neki menaderi prosto nisu raspoloeni da kontrolu predaju u ruke drugih ljudi
Timovi koji ne pokazuju interes za saradnju sa drugim timovima

Ali, praksa je pokazala da se i po pitanju timskog uinka ipak moe dosta uraditi. Neki od
praktinih saveta ukazuju da je sledee od velikog znaaja:
Zadatak tima treba da bude urgentan lanovi e biti raspoloeni da se okupe oko
izazova i postignu visoke radne rezultate
lanove tima treba birati po njihovim vetinama
Pravila ponaanja treba da budu jasno odreena treba jasno odrediti ta se od tima
oekuje ali i suprotno - ta se ne oekuje
Menadment treba da proiznaje i ostvarenje etapnih ciljeva veoma je vano za
motivaciju zaposlenih
Timu stalno treba pruati nove izazove i nove informacije
Sastanke treba redovno odravati
Menadment treba javno da podri vitalne doprinose tima.
3. LIDERSTVO
3. Pojam liderstva
Od svih potrebnih vetina najtee je ovladati liderskom kompetentnou. Mnogi poslovni
problemi mogu se reiti uz pomo tehnike asistencije zaposlenih na razliitim pozicijama u
organizaciji, meutim, liderski poduhvati potiu iskljuivo od line inicijative.
Liderstvo je veoma vana determinanta uspeha na domaem tritu, ali se njegova efikasnost
jo vie potencira kada su u pitanju internacionalne poslovne operacije. Koncizno definisanje
liderstva veoma je komplikovano i nikada ne moe biti jednoznano. Liderstvo se moe
definisati kao proces tokom koga jedna osoba utie na druge lanove grupe, radi ostvarenja
definisanih ciljeva organizacije.
Ono to se jasno moe videti u definiciji liderstva jeste da ono predstavlja proces koji
podrazumeva uticanje proces kojim lider menja postupke ili stavove drugih ljudi. Takoe,
liderstvo se oslanja na tehnike uticaja na druge bez primene sile. Ova karakteristika ini razliku
izmeu lidera i diktatora.
Takoe, potrebno je pomenuti da je liderstvo dvosmeran tok. Lideri svakako utiu na ponaanje
zaposlenih, ali su i oni podloni uticaju svojih sledbenika. Jasno je da bez sledbenika nema ni
lidera.
3.1. Razlika izmeu liderstva i menadmenta
Iako odreeni autori tvrde da su termini lider i menader sinonimi, da je liderstvo samo jedan od
aspekata menaderskog posla, veliki broj njih smatra da je razlika veoma znaajna i velika

72

lideri i menaderi imaju potpuno drugaije uloge u organizaciji i daju razliite doprinose. Lideri
imaju sledbenike, menaderi imaju podreene.
Kada se napravi jasna razlika, sasvim je oigledno da su lideri zasluni za razvoj i sprovoenje
novih vizija i podsticanje inicijativa, dok se menaderi brinu o procesu ostvarenja zadatih ciljeva,
redu i disciplini u organizaciji. Lideri su proroci, katalizatori promena, usmereni na formulisanje
strategije. Menaderi se bave operativnim, tehnikim poslovima i reavaju probleme. Osnovna
orijentacija lidera u svakoj kulturi je sprovoenje promena. Menaderi stvari rade ispravno, dok
lideri pokreu prave stvari.
Autor John Kotter jasno je razgraniio funkcije lidera i menadera a distinkcija je validna u svim
kulturama, bez obzira na veliki broj postojeih raznolikosti. Lideri trasiraju viziju i direktivu, utiu
na ostale lanove organizacije da viziju usvoje, motiviu ih i podravaju u prevazilaenju
moguih prepreka. Vrlo esto na kreiraju pozitivne, nekada i radikalne promene. Sa druge
strane, menaderi ustanovljavaju planove i budet, dizajniraju organizacionu strukturu, nadziru i
kontroliu organizacione performanse, inei organizacionu klimu predvidivom i konzistentnom.
Po istraivanjima autora Mintzberga, u praksi se jasna razlika izmeu liderstva i menadmenta
nekada ne moe jasno povui. Uloge se esto preklapaju liderstvo izgleda kao samo jedna
dimenzija viestruke menaderske aktivnosti. Efektivan menader mora imati makar nekolicinu
liderskih kvaliteta. Dakle, jasna, konceptualna distinkcija izmeu lidera i menadera, u praksi
nije toliko oigledna.
Iako jasna razlika izmeu lidera i menadera u praksi nije uvek oigledna, sigurno je da su
njihove uloge drugaije. To naravno ne iskljuuje mogunost da dobar menader postane dobar
lider.
Generalno govorei, ono to lidera ini vetim i kompetentnim jesu upravo pomenute
karakteristike sposobnost pokretanja promena i njihovog sprovoenja, vizionarski duh, stalno
motivisanje zaposlenih.
3.2. Osnovne teorije liderstva
Isto kao i kada su u pitanju teorije motivacije, teorije liderstva takoe imaju zapadnjako
poreklo. Veina njih razvijena je, i dalje testirana, na pomenutom podruju. Iako su ove teorije
bazirane na vrednostima validnim za kulture zapadne Evrope i SAD, veoma esto, implicitno se
tretiraju univerzalnim.
Studije univerziteta Ohajo i Miigen
Istraivanja koja su vrena na univerzitetima u Ohaju i Miigenu krajem etrdesetih, pa sve do
poetka pedesetih godina, pokrenule su i dalje aktuelnu debatu o liderstvu. Moderne teorije u
velikoj meri se razlikuju od tradicionalnih, koje tvrde da su odreeni ljudi zbog svojih osobina
roeni lideri. Prema tradicionalnoj teoriji karakteristinih crta, lideri imaju odreene psiholoke,
fizike i intelektualne osobine, koje ih diferenciraju od drugih. Takve osobe samo treba
identifikovati i postaviti na lidersku poziciju. Meutim, istraivanja su pokazala da koliko god
pomenute osobine doprinose kvalitetu liderstva, one ipak ne garantuju njegov uspeh. Odreeni
73

tip ponaanja, pre nego karakteristine crte, mnogo su presudnija determinanta liderske
efektivnosti. Panja se takoe posveuje i situacionim faktorima, kao i ponaanju grupe, tj.
zaposlenih koje lider vodi.
Studije koje su se odvojeno vrile na univerzitetima u Ohaju i Miigenu, pokazale su sline
rezultate. Istraivai su identifikovali dve dimenzije ponaanja lidera koje utiu na performanse
zaposlenih. To su orijentacija ka zaposlenima i orijentacija ka zadatku. Ponaanje lidera koji je
orijentisan ka zaposlenima, karakterie stvaranje prijatne atmosfere na poslu, kreiranje odnosa
zasnovanih na uzajamnom poverenju i potovanju, tretiranje podreenih kao ravnopravnih
lanova, promovisanje brige o blagostanju zaposlenih i dr. Ponaanje koje je usmereno ka
izvrenju zadatka, karakterie efikasna upotreba resursa, stalni nadzor radnih aktivnosti,
davanje instrukcija i direktiva vezanih za nain obavljanja posla i dr.
Ove studije su ukazale da ponaanje lidera utie na stav i performanse zaposlenih. Tako je
ponaanje koje je vie bilo orijentisano ka radnicima rezultiralo u njihovom viem zadovoljstvu
poslom, reem odsustvovanju i fluktuaciji. Meutim, ponaanje je rezultiralo i niom
produktivnou. Njen vii nivo moe se dovesti u vezu sa ponaanjem lidera koje je usmereno
ka ostvarenju zadatka.
Iako su briga o zaposlenima i briga o zadatku dve odvojene dimenzije, lideri ih mogu
kombinovati. Prema miljenju mnogih autora kombinacijom pomenutih dimenzija, menaderi
mogu postii najvii nivo performansi.
Likertov menaderski sistem
Liderski stil nalazi se pod uticajem aktuelne organizacione politike i menaderske prakse. Autor
Frensis Likert, na osnovu upitnika i dobijenih rezultata, predloio je etiri menaderska stila: 1)
Eksploatativni autokrata, 2) Benevolentni autokrata, 3) Konsultant, 4) Participant.
Eksploatativni autokrata nema poverenja u svoje zaposlene i oslanja se na centralizovane
odluke koje se donose na vrhu hijerarhije (zaposleni ih nikada ne donose, niti uestvju u
procesu njihovog donoenja). Pri ispunjenju zadataka, menadment koristi sisteme kazni i
prinuda, dok se kao osnovni motivacioni instrument tretiraju povremene nagrade. Odnos
nadreenih i podreenih bazira se na nepoverenju i strahu. U ovakvom tipu organizacija esto
dolazi do formiranja neformalnih grupa koje imaju svoje ciljeve, opozitne od ciljeva formalne
organizacije.
Benevolentni autokrata odnos sa zaposlenima bazira na sistemu (master-servant) gospodarsluga. Menaderi imaju izvesnu dozu poverenja u zaposlene, a njihov odnos karakterie stalni
menaderski nadzor, i sa druge strane, poslunost zaposlenih. Iako se veina odluka donosi
centralizovano, neke od njih donose se i na niim nivoima hijerahije. Nagrade i kazne su bazini
motivacioni pokretai, dok ciljevi neformalnih grupa ne moraju uvek biti u suprotnosti sa
ciljevima formalne organizacije.
Konsultant ima veliko poverenje u zaposlene, ali i dalje preferira zadravanje kontrole u procesu
donoenja odluka. Strateke odluke donosi top menadment, dok sve ostale koje se tiu
poslova na niim hijerarhijskim nivoima, donose zaposleni. Komunikacija se odvija slobodno,
74

du cele piramide, od vrha ka dnu i obratno. Sistem motivacije zaposlenih bazira se na

nagradama, ueu u donoenju odluka i povremenim kaznama. Neformalne grupe obino
imaju ambivalentan stav prema ciljevima formalne organizacije.
Participant ima potpuno poverenje u zaposlene. Za razliku od prethodnih, ovaj sistem
karakterie potpuna decentralizacija u donoenju odluka. Na svim organizacionim nivoima
komunikacija je stalna i odvija se bez ikakvih prepreka. Zaposleni participiraju u politici
odreivanja nagrada, postavljanju organizacionih ciljeva, metodama poboljanja radnih
performansi i sl. Atmosfera u organizaciji moe se opisati kao prijateljska i puna poverenja.
Kontrola je decentralizovana po nivoima hijerahije. Veoma esto, ciljevi neformalnih grupa i
ciljevi formalne organizacije su potpuno isti.
Autor Likert participativni liderski stil predlae kao najefikasniji. Istraivanja sprovedena na
podruju SAD potvruju njegovu tvrdnju, ukazujui da partcipativni stil obezbeuje visoku
motivisanost zaposlenost, kohezivnost svih lanova organizacije, pa stoga i najvii nivo
produktivnosti (u odnosu na ostala tri stila).
Situacione teorije liderstva
U situacionim teorijama liderstva navodi se da ne postoji liderski stil koji je univerzalno efikasan
u svim situacijama. Efektivnost lidera funkcija je trenutne situacije u kojoj se nalazi. Takoe,
brojni situacioni faktori, kao to su zaposleni, tip posla, korporativna kultura, faktori okruenja,
utiu da efektivnost liderskog stila bude via ili nia. Sve pomenute teze objanjene su u
nekoliko situacionih teorija, ali kao najvalidnije (i dalje) tretiraju se liderski kontinuum i modeli
kontigencije (autora Roberta House-a i Fred Fiedlera).
Liderski kontinuum - Autori Robert Tannenbaum i Warren Schmidt liderstvo vide kao
kontinuum. Sa jedne strane kontinuuma, situacija je ekstremna, tj., lider ima potpunu kontrolu
nad svim aktivnostima a zaposleni nisu ukljueni u proces donoenja odluka. Kreui se du
kontinuuma, situacija se menja, u smislu slabljenja autoriteta menadera. Zaposleni dobijaju sve
vei stepen autonomije, moi i uticaja. Tako, sa njegove druge strane, demokratski lideri
zaposlenima definiu samo limite vezane za izvrenje zadatka i oni u potpunosti participiraju u
procesu donoenja odluka. Sredinji deo kontinuuma, oznaava situaciju u kojoj lider ukljuuje
zaposlene u proces odluivanja, ali uz zadravanje autoriteta pozicije. Dakle, kontinuumom su
predstavljena dva vida ponaanja (orijentacije) autoritativni lideri koji su orijentisani ka
zadatku, i demokratski lideri, orijentisani ka izgradnji dobrih meuljudskih odnosa.
Autori sugeriu da ne postoji najbolji nain voenja. Lideri treba da se ponaaju shodno
zahtevima aktuelne situacije. etiri situaciona faktora determiniu odgovarajuu upotrebu moi
od strane lidera: 1) Karakteristike linosti zaposlenih, 2) Njihova oekivanja vezana za
ponaanje lidera, 3) Volje i spremnosti zaposlenih da prihvate odgovornost, 4) Sposobnost
grupe da doprinese izvrenju zadatka. Kombinacija navedenih situacionih faktora moe diktirati
potpunu upotrebu moi od strane lidera (ukoliko zaposleni nisu dobro usmereni i zahtevaju
stalni nadzor i kontrolu, ne ele da doprinesu ostvarenju organizacionih ciljeva, u potpunosti
prebacuju svu odgovornost na lidera i sl.). U ovoj situaciji, liderski stil koji karakterie
orijentacija ka izvrenju zadatka je najefikasniji. Meutim, u nekim situacijama, liderski stil koji
75

karakterie orijentacija ka ljudima mnogo je produktivniji (aurnost zaposlenih, preuzimanje

odgovornosti i sl). Situacione faktore, kao to su priroda i obim problema, krajnji rok za izvrenje
zadatka i okolnosti u samoj organizaciji, ne treba zapostaviti obzirom da u velikoj meri
determiniu ponaanje lidera.
Hous-ov model kontigencije. Autor House je kombinacijom elemenata razliitih teorija, kreirao
model kontigencije liderstva pod nazivom teorija put-cilj. Autor sugerie da tri kategorije
faktora utiu na stil koji e lider usvojiti, a to su: priroda i ponaanje zaposlenih, organizaciona
sredina i radne grupe. Lider e svoje ponaanje prilagoavati shodno pomenutim faktorima.
Efektivan lider uvek e stremiti da svojim zaposlenima raisti put i dovede ih do ispunjenja
kako individualnih, tako i optih organizacionih ciljeva.
Priroda i ponaanje zaposlenih. Ponaanje zaposlenih, njihove karakteristike i odgovornost,
utiu na ponaanje lidera. Sigurno je da e zaposlenima bez iskustva i prakse, ili pak onima koji
nisu voljni da rade i preuzmu odgovornost, biti potreban stalni nadzor i kontrola. Sa druge
strane, zaposlenima koji pokazuju da su spremni da obave zadatak bez vee eksterne kontrole,
bie delegiran vii nivo autonomije. Kao i u svakodnevnom ivotu i meuljudskim odnosima,
lider e biti naklonjeniji i poverljiviji prema zaposlenima koji imaju karakteristike sline njegovim.
U ovakvoj atmosferi, kao najefikasniji stil pokazao se demokratski.
Organizaciona sredina. Vaan faktor koji utie na performanse zaposlenih je priroda zadatka.
Neki od njih, po svojim karakteristikama eliminiu potrebu za direktivom od strane lidera. Poslovi
koji su interesantni i ispunjavaju radnika, nee zahtevati dodatnu eksternu motivaciju niti
prinudu. Meutim, u situacijama neizvesnosti, pritiska da se posao obavi na vreme, bilo kog
vida krize i sl., zaposleni e i sami traiti direktive od lidera pa e se shodno tome njegovo
ponaanje manifestovati vie kao autokratsko. Organizaciona klima i aktuelna liderska filozofija
koju sprovodi top menadment, takoe e determinisati ponaanje zaposlenih. Neke
organizacije poznate su po svojim birokratskim strukturama i striktnom dranju do propisanih
pravila. U ovakvoj klimi pojaavaju se tendencije ka centralizovanom, direktivnom, autokratskom
liderstvu. Klima koju karakteriu neformalni odnosi, reflektovae se i na fleksibilnije ponaanje
kako zaposlenih, tako i lidera.
Radne grupe. Grupa je primarna radna jedinica unutar organizacije a njeni lanovi joj svojim
ponaanjem i osobinama odreuju karakter. Priroda grupe uslovie i ponaanje lidera. Tako,
npr., grupi u kojoj se stalno deavaju konflikti izmeu pojedinaca, bie potreban lider ije
ponaanje karakterie direktivnost. Generalno, odreivanjem karaktera radne grupe lider e
znati koji stav i vid ponaanja treba da usvoji.
Ponaanje lidera nerazdvojivo je od njegove linosti. Kao to je autor Douglas McGregor naveo,
neki menaderi pripadaju kategoriji X ili Y menadera. U prvom sluaju, to podrazumeva stav da
su ljudi lenji, ne vole da rade i izbegavaju svaki vid odgovornosti. Ovakvo ponaanje zahteva od
lidera stalnu, direktnu kontrolu rada zaposlenih, primenu kazni i zastraivanja. Y menaderi
veruju da ljudi prihvataju posao kao bitan deo ivota, da su kreativni i pod pravim okolnostima
preuzimaju na sebe visok stepen odgovornosti. Sasvim je oigledno da se dve filozofije
ogledaju i u razliitom ponaanju lidera. Menaderi teorije X bie vie orijentisani ka zadatku,
dok e menaderi teorije Y uvek stremiti stvaranju dobrih meuljudskih odnosa.
76

Dakle, House-ova teorija liderstva put-cilj, istie da postoji veliki broj faktora koji determiniu
odnos lidera prema zaposlenima. Njihovo poznavanje omoguie odabir pravog puta ka
ostvarenju cilja.
3.3. Lideri i sledbenici
Veliki broj istraivaa priznaje znaaj sledbenika kao kompleksan uzajamni odnos izmeu lidera
i sledbenika. Kako mnogi autori navode liderstvo je dvosmerna uslica.....
U nasatavku e bit razmotrena tri pristupa: model razmene izmeu lidera i lanstva, atributivni
pristup liderstvu, transformacioni (harizmatski) pristup liderstvu
Model razmene izmeu lidera i lanstva
Da li se lideri prema svojim podreenima odnose na isti nain? Neformalno posmatranje
pokazuje da je oigledno da to nije tano. Meutim, veliki broj teorija ipak zanemaruje ovu
injenicu. One liderstvo tretiraju tako to polaze od pretpostavke da postoje jednake mere za
sve podreene. Znaaj moguih razlika koje se javljaju u ovom pogledu potencira se u modelu
razmene izmeu lidera i lanova, koji je razvio autor Graen.
Ova teorija sugerie da lideri iz razliitih razloga uspostavljaju razliite vrste veza sa razliitim
grupama sledbenika. Jedna od grupa, poznata kao in grupa uiva naklonost lidera. lanovima
in grupe lider posveuje nogo veu panju a ujedno im daje i mnogo vie resursa u poreenju
sa ostalim grupama. Lideri ovu razliku izmei in i out grupa prave ve u prvim kontaktima
prilikom uspostavljanja veza i to na osnovu jako malog broja podataka. Ponekad je dovoljno
da se utvrdi slinost u odnosu na neke line karakteristike lidera, kao to su pol, godine, snaga
linosti, temeprament i sl., pa se shodno tome sldebenici smetaju u in grupu.
Od lanova in grupe se oekuje da svoje zadatke obavljaju bolje od drugih, kao i da imaju
daleko pozitivniji stav prema radnom mestu nego to ga imaju lanovi out grupe.
Istraivanja sugeriu da panja posveena odnosima izmeu lidera i njihovih sledbenika moe
da bude od velike koristi. Priroda ovih odnosa moe snano da utie na raspoloenje, oseaj
predanosti i uinak radnika.
Atributivni pristup ponaanje sledebnika prema tumaenju lidera
Ova teorija stavlja naglasak na to kako lideri tumae, odnosno kakve uzroke pripisuju ponaanju
sledbenika naroito kada su u pitanju raezultati rada.
Lideri posmatraju ponaanje sledbenika a zatim pokuavaju da shvate zato je takvo ponaanje
ispunilo, premailo ili nije ispunilo njihova oekivanja. Poto loi rezulatati vode ka veim
potekoama, lideri e pristupiti preciznoj analizi, tumaenju i iznalaenju reenja. Moraju uzeti
u obzir da li rezultati sledebenika vode poreklo od unutranjih uzroka ili od spoljanjih uzroka.
Potom se na osnovu tumaenja formuliu specifine mere koje treba preduzeti kako bi se
promenilo postojee stanje stvari i poboljao uinak sledbenika. Atributivna teorija sugerie da
su mere koje se preduzimaju, barem delimino, odreene objanjenjima koje lideri nalaze za
ponaanje svojih sledebenika. Npr. ukoliko lideri utvrde da je razlog slabog uinka nedostatak
77

potrebnog materijala, trudie se da isti nabave. Ali ako ustanove da je slab uinak nastao kao
posledica nedovoljnog zalaganja, mogu da opomenu, premeste ili raskinu radni odnos sa
osobom o kojoj je re.
Transformaciono liderstvo lideri sa harizmom
Tokom decenija neki lideri su sa neverovatnim uspehom uspevali da postignu bitne promene u
ubeenjima, percepciji i aktivnostima svojih slebenika. Ovi ljudi su uvek bili kljuni element
socijalnih promena, transformiui svojim reima i delima ak i itava drutva. Za pojedince koji
su u stanju da izvre ovakve promene kae se da su harizmatini ili transformacioni lideri. Oni
zasigurno transformiu drutvenu, politiku ili privrednu realnosti i ini se da istinski poseduju
posebne kvalitete koji ih ine sposbnim za ovakva dela (na grkom re harizma znai poklon).
Harizmatsko liderstvo poiva na specifinoj vrsti odnosa izmeu lidera i sledbenika. Sledbenici
na njih posebno reaguju i to se reflektuje u vidu: daleko vieg uinka, velikom stepenu divljenja
prema lideru, entuzijazmu koji kod sledbenika biva pobuen, spremnosti sledbenika da rtvuju
svoj lini interes za ostvarenje optih ciljeva.
Kako se ponaaju transformacioni lideri? Kao prvo oni artikuliu viziju i imaju veliki emotivni
naboj. Npr.Martin Luther King izgovorio je u svom uvenom govoru ... ja imam san da...
Meutim, pored toga oni i daju plan kako da se ta vizija ostvari. Drugim reima, svojim
sledbenicima daju putokaz i jednostavnim reima ih usmeravaju da sa jednog mesta preu na
drugo .
Takoe, ovi lideri vrlo jasno definiu svrhu svog pokreta tako da svaka preduzeta aktivnost
sledebenicima postaje jasna i time dobija na znaaju i svrsishodnosti.
Transformacioni lideri uvek pokazuju spremnost da preuzmu rizik, imaju visok nivo
sampozdanja, brige za svoje sledbenike i ljude uopte, savreno komuniciraju, brzo i precizni
itaju i imaju temepramentan nastup.
Sasvim je sigurno da sve pomenute osobine mogu dramatino da deluju na ponaanje
sledebenika. Ljudi ih esto gledaju kao heroje i oarani su njima; vole da rade sa ovim tipom
lidera i pod njihovim uticajem ostvaruju dobre rezultate.
3.4. Globalne liderske sposobnosti
Uvaavajui diverzificiranost okruenja i kulturoloke razliitosti, kao neke od najvanijih
liderskih sposobnosti mogu se navesti sledee: 1) Harizma, 2) Sposobnost rada u timu i
graenje timskog duha, 3) Otvorenost za svaki vid promene, 4) Praenje i izraen interes za
politikim i socio-ekonomskim deavanjima u stranim zemljama, 5) Sposobnost da se ostvari
dobar kontakt sa ljudima iz drugih kultura, 6) Poznavanje neverbalnog ponaanja, 7)
Razumevanje naina na koji kultura oblikuje miljenje i opte funkcionisanje svojih pripadnika,
8) Voljnost da se sasluaju i shvate razliita miljenja, 9) Jezika fluentnost, i generalno, elja
za uenjem stranih jezika, 10) Sklonost ka putovanjima i sticanju novih iskustava, 11) Oseaj
da se neizvesne i nepredvidive situacije (u drugim kulturama) uine podnoljivijim, 12)
78

Sposobnost da se uiva u radu sa multikulturnim timovima, 13) Spremnost da se preuzme rizik i

u situacijama kada je mogunost uspeha neizvesna, 14) Visoka tolerantnost ka stanjima
frustriranosti i nepredvidivosti, 15) Brza adaptacija na novonastale situacije, 16) Interna
orijentacija, tj., sposobnost da se preuzme kontrola nad sopstvenim ivotom, 17) Smisao za
humor.
Veina globalnih lidera, razvoj karijere i konani uspeh pripisuje jednom od tzv. 5T faktora
(tradition, travel, training, transfer, team learning) tradicija, putovanja, treninzi, transferi po
filijalama i timsko uenje. Meutim, najvei broj se izjasnio da im je najvie iskustva ipak pruilo
putovanje, kao i ivot i rad u stranoj zemlji. Put do karijere uspenog lidera ima svoje faze - sve
poinje sa uticajem porodice, zatim sledi obrazovanje i radno iskustvo, i konano, uticaj u
kreiranju i odravanju korporativne kulture.
Bazu za razvoj globalnih liderskih kompetencija predstavlja period iskustava steenih u ranom
detinjstvu. Veoma vaan uticaj ima odnos izmeu roditelja i dece. Ukoliko je detetu usaen
snaan oseaj sigurnosti, ono e istraivati okruenje bez ikakve bojazni, to vodi daljem
razvoju u osobu koja ima oseaj samopotovanja, sposobnost realne procene okoline,
autonomije i mogunosti da se suoi sa svakodnevnim problemima.
Kultura drutva u kome dete raste, determinie predispozicije ka odreenim tipovima liderskog
ponaanja. Tako egalitarne ili kolektivistike kulture proizvode lidere otvorene za saradnju i
odnose poverenja sa ostalim zaposlenima. Generalno, baza steena u ranim godinama ivota,
odreuje na koji nain e osoba reagovati na nove i neoekivane situacije. Pozitivan stav prema
sebi i drugima, omoguie bolje razumevanje nepoznatih kultura i obiaja. Takoe, vei broj
interkulturnih uticaja u ranom detinjstvu, eliminisae oseaje etnocentrizma i ksenofobije i
stvoriti dobru bazu za razvoj kulturne empatije koja je kritian faktor liderske efektivnosti.
Obrazovanje igra veoma vanu ulogu u formiranju naina razmiljanja buduih globalnih lidera.
Poseban akcenat stavlja se na pohaanje neke od internacionalnih kola za menadere (od
kojih veina po prirodi programa ne poznaje nacionalne granice) kao dobre baze za sticanje
stava o kulturolokom relativitetu. Studijske grupe, sastavljene od pripadnika razliitih kultura,
podstiu kreiranje neophodne multikulturne svesti i minimiziranje etnocentrinih stavova.
Treninzi na radnom mestu takoe su se pokazali kao vrlo dobar vid dodatnog obrazovanja,
posebno kada se na samom poetku karijere zaposleni angauju na projektima internacionalnih
razmera. Steena odgovornost i iskustvo, od velike su koristi u kasnijim fazama karijere kada se
od lidera oekuje da adekvatno i pravovremeno reaguje na odreene izazove, reava sloene
probleme vezane za sistem ljudskih resursa i dr. Uopte, rana iskustva predstavljaju odlian
test za proveru postojeih liderskih potencijala.
Pitanje koje e uvek ostati aktuelno je da li e globalni lideri usvojiti stil ponaanja koji e
univerzalno primenjivati ili e njihovo ponaanje biti adaptirano razliitim lokalnim uslovima
3.5. Savremeni trendovi u oblasti liderstva
Dva sveprisutna trenda u oblasti liderstva su 1)isticanje uloge harizmatinih, vizinoarski
orijentisanih i herojskih osobina lidera, kao i 2)njihovog neformalnog ponaanja na svim
79

nivoima u organizaciji. U literaturi i praksi nazivaju ih super-liderima, ljudima koji su sposobni

da u drugima podstaknu liderske kapacitete, razviju ih na pravi nain i tako smanje zavisnost od
formalnog lidera. Oni stimuliu kreativnost i samim tim poveavaju motivisanost svojih
zaposlenih.
Nove ideje vezane za liderstvo potiu jo od radova McGregora Burns-a, koji je napravio
razgranienje izmeu transakcionog i transformacionog liderstva. Autor je rad prvobitno bazirao
na politikom istraivanju koje je potom prilagoeno poslovnom, organizacionom kontekstu.
Tako transakcioni lideri odnose sa drugima baziraju na aktivnostima razmene, trampe ili
pogodbe. Sa druge strane, transformacioni lider je harizmatina individua, koja motivie ljude
oko sebe da prevaziu ugovor kao pare papira i dostignu ak i neplanirane performanse.
Transformacioni lider ima svoje tri glavne uloge - prepoznavanje situacije kada organizaciju
treba oiveti, revitalizovati, kreiranje nove vizije i institucionalizovanje promene. On treba da
stimulie zaposlene da stvari posmatraju iz nove perspektive, artikulie misiju i viziju
organizacije i razvije kako sopstvene, tako i potencijale zaposlenih u pravcu da interes
organizacije postave pre sopstvenog. Da bi dostigli sve pomenute ciljeve, lideri moraju koristiti
jedno, ili idealno sva od tzv. etiri I: (idelaized influenece, inspirational motivation, intellectual
stimulation, individualized consideration) referentan uticaj na druge, inspiracija i motivacija
zaposlenih, intelektualna stimulacija i tretiranje svakog zaposlenog kao specifine individue).
Referentan uticaj podrazumeva ponaanje koje je uzor za ostale zaposlene, ono izaziva
divljenje, potovanje i poverenje, zatim, postavljanje tuih potreba ispred linih interesa,
spremnost na preuzimanje rizika, kao i visoko potovanje etikih kodova u ponaanju.
Inspirisanje i motivisanje zaposlenih treba da se ogleda u stalnom postavljanju novih izazova,
stimulisanju timskog duha, pokazivanju entuzijazma, optimizma i posveenosti, kao i stalnom
feedback-u o oekivanjima vezanim za njihove radne performanse. Intelektualna stimulacija
odnosi se na stalno preispitivanje postavljenih ciljeva, reavanje problema, pristupanje starim
idejama na nov nain, podsticanje inovativnosti i kreativnosti i izbegavanje javne kritike.
Tretiranje svakog zaposlenog kao specifine individue podrazumeva praenje individualnih
potreba, razvoja i dostignua, stvaranje novih mogunosti za dodatno uenje i treninge( pri
emu lider ima ulogu trenera ili mentora), prihvatanje raznolikosti izmeu ljudi, izbegavanje
direktnog nadzora i kontrole.
Dakle, novi termini kao to su super, transformacioni lider, ukazuju na veoma sistematian
razvoj starijih ideja. Poseban akcenat stavlja se na karakteristine crte koje osoba treba da
poseduje, dok se kontekstualni faktori koji utiu na efektivnost liderstva stavljaju na drugo
mesto.
Osim isticanja prednosti super-lidera vizionara, takoe treba spomenuti da liderstvo vie nije
samo privilegija top-menadmenta, niti senior menadera. Ono je prisutno u celoj organizaciji,
na svim nivoima.
Svakako da pomenute nove pojave ne mogu obrisati postojanje formalnih pozicija u
organizaciji, ali, u svakom sluaju ukazuju da liderstvo treba razdvojiti od formalnih
menaderskih i ostalih prestinih poslovnih pozicija. Meutim, pomenuti novi trendovi takoe ne
80

negiraju da e u velikom broju organizacija liderske uloge i dalje imati samo osobe sa prestinim
titulama.
Tabela br.6 . - Bennis-Nanus-ov model liderstva 21. veka

Izvor: Bennis, W.G., Nanus, B., (2007), Leaders: The Strategies for Taking Charge, Harper
Collins, New York, str.731.

Model liderstva za 21 vek kombinuje pomenute pristupe. Novi lider nije autokrata diktator, niti
osoba sa nesvakidanjom harizmom. Osobine lidera pre se vezuju za meke vetine,
entuzijazam, inspiraciju i dr.
Sasvim je sigurno da turbulentna klima, mnotvo konkurenata i svakodnevnih neoekivaih
pritisaka, nameu potrebu da lider poseduje stil sa atributima inspirativnosti i vizionarstva.
Tradicionalni lideri, okrenuti jedino ispunjenju zadataka danas mogu dati samo tehniki doprinos
radu. Novi transformacioni super-lider, poseduje osobine koje mogu odgovoriti dinaminom
okruenju. Njegova snana linost, etinost, voljnost da preuzme rizik i snae se u
novonastalim situacijama, potrebni su svakoj organizaciji. Novi lider uvek e podsticati znanja i
kreativnost zaposlenih, gradei na taj nain organizaciju koja konstantno ui.

81

Sadraj:
IV DEO Organizacioni dizajn i struktura
1. Osnove organizacionog dizajna..............................................................................................83
1.1. Funkcije i divizije...................................................................................................................83
1.2. Horizontalna i vertikalna diferencijacija................................................................................84
1.3. Balansiranje izmeu diferencijacije vs integracije i centralizacije vs decentralizacije..........84
1.4. Mehanistike i organske strukture........................................................................................86
1.5. Mintzbergov okvir pet organizacionih oblika......................................................................87
1.6. Kontigentni pristup organizacionom dizajnu.........................................................................88
2. Dizajniranje organizacione strukture.......................................................................................90
2.1. Organizaciona hijerahija- kako i zato dolazi do vertikalne diferencijacije...........................90
2.2. Nedostaci visine i veliine..................................................................................................91
2.3. Idealna hijerahija minimalan lanac....................................................................................92
2.4. Horizontalna difenecijacija....................................................................................................93
3. Modeli organizacione strukture................................................................................................94
3.1. Funkcionalna struktura.........................................................................................................94
3.2. Diviziona struktura................................................................................................................96
3.3. Matrina struktura...............................................................................................................100
4. Mreni modeli organizacione strukture..................................................................................100
4.1. Tiplogija mrenih organizacija............................................................................................102

82

IV DEO ORGANIZACIONI DIZAJN I STRUKTURA

1. OSNOVE ORGANIZACIONOG DIZAJNA
Organizacioni dizajn podrazumeva proces koordinacije strukturnih elemenata organizacije na
najpovoljniji nain.
Kako organizacija raste, zaposleni dobijaju nove zadatke i pitanje odgovornosti postaje sve
vanije. Pred menaderima se nalazi nimalo laka problematika kontrole i koordinacije aktivnosti
koju je neophodno pravilno reiti kako bi se kreirala to via vrednost za potroae. U toj
situaciji, glavni izazov postaje pitanje kako izvriti proces diferencijacije u cilju postizanja
organizacionih ciljeva.
ta je to diferencijacija? Diferencijacija je proces putem koga organizacija alocira ljude i
resurse na organizacione zadatke, kao i nain na koji ustanovljava autoritete. Takoe, ovde je
vano spomenuti i termin podele rada koja podrazumeva podelu velikog broja zadataka na
posebna radna mesta. Ukoliko je podela rada niska, i specijalizacija e biti niska. I suprotno,
kako podela rada raste, raste i specijalizacija.
Odluka o nivou diferencijacije i podele rada obavlja se poto se prvo izui organizacija i njena
ema. Tako su npr. u jednostavnim organizacijama diferencijacija i podela rada vrlo niske. U
ovakvim organizacijama jedan ili nekoliko ljudi obavljaju sve zadatke a problemi sa
koordinacijom su zanemarljivi. Kako organizacija raste, situacija postaje sve kompleksnija;
podela rada i diferencijacija su sve vii.
Osnovu diferencijacije predstvalja ustanovljavanje organizacionih uloga. Organizaciona
uloga je set ponaanja koja se zahtevaju od osobe koja se nalazi na odreenoj poziciji u
organizaciji, a sve u cilju uspenog obavljanja zadataka. Tako npr. ef restorana ima ulogu da
potroaima obezbedi svee i ukusne obroke, pripremljene po njihovom ukusu.
Termin autoriteta podrazumeva posedovanje moi koja osobi daje pravo da zaposlene dri
odgovornim za akcije koje preduzimaju i da direktno utie na ono to rade i nain na koji to
rade. Kada pojedinac jasno shavati svoju ulogu i odgovornosti mnogo je lake obavljati kontrolu.
Inae, kontrola podrazumeva sposobnost koordinacije i motivacije zaposlenih da rade u cilju
ostvarenja organizacionih ciljeva.
1.1. Funkcije i divizije
Osnovne jedinice u svakoj organizaciji su funkcije i divizije. Funkcije su jedinice sastavljene od
grupe ljudi koji rade zajedno, imaju slina znanja i poseduju sline vetine, koriste ista sredstva i
tehnologiju kako bi obavili svoje zadatke. Divizije su jedinice koje su sastvaljene od vie
funkcija koje dele odgovornost za proizvodnju odreenog proizvoda ili usluge.
Broj razliitih funkcija i divizija u organizaciji zavisi od njene kompleksnosti, odnosno nivoa
diferencijacije. Generalno, kako organizacija raste javlja se potreba za kreiranjem pet razliitih
funkcija i to: 1.Funkcija za podrku, 2. Proizvodna funkcija, 3.Funkcija za odravanje, 4.Funkcija
za adaptaciju i 5. Menaderska funkcija.
83

1. Funkcija za podrku omoguava organizaciji da bolje kontrolie svoje odnose sa

okruenjem i stejkholderima. Npr. funkcija za podrku ukljuuje prodaju i marketing koji
se staraju o pravilnom plasmanu outputa; zatim PR (Public Relations) koji ima za cilj da
o organizaciji stvori to pozitivniju sliku u oima stejkholdera i dr.
2. Proizvodna funkcija ima za cilj da upravlja procesom konverzije i da podigne njegovu
efikasnost kako bi se kreirala via vrednost za potroae.
3. Funkcija za odravanje omoguava organizaciji da sve svoje departmane odraava u
operativnom stanju. Ovde su ukljueni personal koji se brine o tome da zaposleni budu
na pravi nain obueni, zatim inenjering koji se brine o mainama, kao i razliiti servisi
koji se staraju o tome da okruenje bude sigurno i zdravo.
4. Funkcija za adaptaciju omoguava organizaciji da se prilagodi promenama u okruenju
(istraivanje i razvoj, tzv R&D Research and Development; istraivanje trita i dr.)
5. Menaderska funkcija uz pomo koje se vre kontrola i koordinacija aktivnosti u okviru
jedinica. Svaki nivo menadmenta odgovoran je za neke odreene stvari; tako je npr.
top menadment odgovoran za formulisanje strategije i politike, srednji nivo
menadmenta odgovoran je da za pravilnu alokaciju resursa kako bi se ostvarili ciljevi
organizacije, dok je nii nivo menadmenta odgovoran za direktno nadgleadnje radne
snage.
1.2. Horizontalna i vertikalna diferencijacija
Kao prvo, potrebno je objasniti pojam hijerahije. Ona podrazumeva klasifikaciju zaposlenih
prema autoritetu i poloaju. Zaposleni koji se nalaze na viem nivou organizacione hijerarhije
poseduju vii nivo autoriteta i odgovornosti u odnosu na one koji se nalaze na nivoima ispod.
Svaka nia lestvica u hijerahiji nosi i nii nivo autoriteta i odgovornosti i nalazi se pod direktnom
kontrolom supervizora sa viih nivoa.
Shodno tome, vertikalna diferencijacija odnosi se na nain na koji e organizacija dizajnirati
svoju hijerahiju i kako e urediti odnose izmeu koji povezuju organizacione uloge i jedinice.
Vertikalnom diferencijacijom ustanovljava se distribucija autoriteta pa samim tim postaje jasnije
ko e vriti kontrolu aktivnosti.
Horizontalna diferencijacija odnosi se na nain na koji organizacija grupie organizacione
zadatke u uloge a potom uloge u jedinice (funkcije i divizije). Horizontalnom diferencijacijom
ustanovljava se podela rada to omoguava zaposlenima da se bave svojom specijalonou ( i
time postanu produktivniji u poslu koji obavljaju).
1.3. Balansiranje izmeu diferencijacije vs integracije i centralizacije vs decentralizacije
Horizontalna diferencijacija zapravo podstie specijalizaciju zaposlenih i na taj nain im
omoguava da svoj posao obavljaju na produktivniji nain. Meutim, u ovoj situaciji esto dolazi
do problema u komunikaciji izmeu jedinica, to ih dalje blokira u meusobnom radu i uenju.
Kao rezultat horizontalne diferencijacije javljaju se razliiti problemi svaka jedinica poinje da
ispoljava tendenciju gledanja iz sopstvenog ugla, vremenskog ablona, naina ostvarenja cilja i
dr. Tako se npr. u funkciji za proizvodnju menaderi i zaposleni najvie bave pitanjima
smanjenja trokova i poveanja kvaliteta, to je uglavnom podrazumeva kratkorono gledanja
84

na poslovanje. Sa druge strane, funkcija za istraivanje i razvoj bavi se pitanjem inovacija koje
same po sebi zahtevaju godine kako bi se zaista sprovele u praksi. Dakle, kada razliite funkcije
stvari vide drugaije, dolazi do mnogih komunikacionih problema.
Kako bi se izbegli problemi koje sa sobom nosi horizontalna integracija, organizacije pokuavaju
da pronau bolje naine integrisanja funkcija; one tada promoviu kooperaciju, koordinaciju i
komunikaciju.
Shodno tome, glavni izazov za menadere predstavlja upravo pitanje na koji nain je najbolje
podsticati komunikaciju i koordinaciju izmeu funkcija. Najei nain jeste primena
odgovarajueg mehanizma integracije uz pomo koga e se uspeno obavljati koordinacija
izmeu razliitih zadataka, funkcija i divizija, pa e svi raditi u pravcu ostvarenja zajednikog
cilja ( a ne sami za sebe).
Postoji puno mehanizama za adapataciju ali neki od njih su npr. direktni kontakt u kome se
sastaju menaderi razliitih funkcija/divizija kako bi to bolje usaglasili svoje aktivnosti, pa sve
do formiranja zasebnih jedinica za integraciju iji je zadatak iskljuivo bavljenje koordinacijom
izmeu funkcija i divizija.
Dakle, menaderi moraju da postignu adekvatan nivo izmeu diferencijacije i integracije.
Kompleksne organizacije koje su visoko diferencirane zahtevaju i vii nivo integracije, za razliku
od organizacija koje su jednostvane i u kojima koordinacija aktivnosti ne predstavlja poseban
problem.
Ono to je sigurno jeste da previe diferencijacije ili previe integracije nisu prava reenja. Oba
su dosta skupa sa stanovita broja menadera koje treba uposliti, kao i vremena koje e oni
provesti integriui aktivnosti. Npr. svaki sat koji menader potroi na koordinaciju koja nije
neophodna, organizaciju kota milione obzirom da zaposleni u toj situcaiji nisu radili poslove u
kojima su najbolji i naproduktivniji (vreme su provodili pokuavajui da integriu svoj posao sa
poslovima drugih funkcija).
Sa druge strane, kao to je ve reeno, vertiklana diferencijacija organizaciji treba da donese
sigurnost u smislu da svako zna svoje odgovornosti i mesto u hijerahiji. Meutim, previe
vertiklane diferencijacije takoe stvara odreene probleme.
U mnogim kompanijama u kojima postoji stroga hijerahija autoriteta, zaposleni sve isntrukcije
trae od svojih nadreenih. Kada se desi neto novo ili neoekivano oni se slabo snalaze pa
putaju da situacija proe ili svu odgovornost vrlo rado i voljno preputaju svom nadreenom,
radije nego da je preuzmu na sebe. U situaciji kada niko ne eli da preuzme odgovornost
donoenje odluka postaje veoma sporo to organizaciju ini veoma nefeleksibilnom.
U ovoj situaciji treba napraviti pravu ravnoteu izmeu centralizacije i decentralizacije autoriteta.
Ukoliko je autoritet previe decentralizovan, menaderi imaju previe slobode pa se moe desiti
da ciljeve svoje funkcije stave ispred cilja same organizacije. Ukoliko je pak autoritet previe
centralizovan, menaderi koji rade na niim nivoima, usled nedostatka slobode plaie se da
povuku odreene poteze. Dakle, idelana situacija je balans izmeu centralizacije i
decentralizacije autorieta. U kom smislu? Menaderi sa niih nivoa trebali bi da imaju pravo da
85

donose vane odluke koje se tiu njihovog domena poslovanja, dok bi menaderi sa viih nivoa
trebali da se brinu o dugoronim stratekim ciljevima. Rezultat bi bio dobar balans izmeu
dugorone strategije i donoenja kratkoronih odluka koje organizaciju ine resposnsibilnijom
na zahteve okruenja.
Menaderi koji ne vole rizik i ele da sprovedu maksimalnu kontrolu nad svojim zaposlenima
odluie se za centralizaciju autoriteta. Suprotno, oni koji ele rizik i preduzimaju razliite
inovativne akcije odluie se za decentralizaciju autorieta.
1.4. Mehanistike i organske strukture
Svaki izazov vezan za dizajniranje organizacione strukture tie se naina na koji funkcionie
organizacija kao celina, kao i naina na koji se zaposleni u njoj ponaaju.
Mehanistike strukture
Mehanistike strukture su dizajnirane na takav nain da se od zaposlenih oekuje da se
ponaaju na predvidiv nain. Donoenje odluka je centralizovano, podreeni se nalaze pod
stalnom kontrolom svojih nadreenih a informacije se kreu uglavnom jednosmerno, od vrha ka
dnu hijerahijeske lestvice. U ovakvoj strukturi tano se zna ko e obavljati koji zadatak; svaki
zaposleni zna tano za ta je odgovoran i nepoeljna ponaanja se sankcioniu.
Kada je u pitanju funkcionalni nivo, svaka funkcija radi za sebe a komunikacija i kooperacija
izmeu njih postaje odgovornost top menadmenta (vrha hijerahijske lestvice). Dakle, u
mehanistikim strukturama, hijerahija je glavni mehanizam integracije kako unutar tako i izmeu
funkcija. Obzirom da su zadataci jasno organizovani upravo kako bi se izbegli problemi u
komunikaciji, organizaciji i nisu potrebni neki kompleksniji integracioni mehanizmi. Postoji puno
pisanih, formalnih pravila koja se tiu ponaanja zaposlenih. Dakle, standradizacija je osnovni
mehanizam organizacione kontrole.
U ovakvim organizacijama naglasak je na davanju vertikalnih komandi pa su svi veoma svesni
svojih statusnih pozicija. Napredovanje je veoma sporo i vezano je iskljuivo za performanse
rada. Zaposleni nekada i godinama mogu ekati unapreenje. Obzirom na svoju rigidnost i
tvrdou, mehanistike strukture veoma su pogodne za organizacije koje funkcioniu u
stabilnom, predvidivom okruenju.
Organske strukture
Organske strukture su opozit mehanistikim strukturama. One promoviu fleksibilnost i brzi
adaptaciju na novonastala stanja.
Kao prvo, ove strukture su decentralizovane. Autoritet za donoenje odluka distribuiran je du
hijerahijske lestvice i zaposleni smatraju da odluke treba da donose shodno onome to diktiraju
organizacione potrebe. Uloge nisu striktno i rigidno propisane ve zaposleni obavljaju razliite
aktivnosti i na taj nain razvijaju nove vetine. Takoe, zaposleni iz razliitih funkcija rade
zajedno kako bi reili probleme i uputili se bolje u aktivnosti drugih funkcija. Kao rezultat toga,

86

potreban je i vii nivo integracije kako bi se prenebegli eventualni problemi. esto se formiraju
zasebni timovi koji se bave koordinacijom i komunikacijom izmeu funkcija.
U organskim strukturama norme nisu formalne i dri se do vrednosti koje podravaju ekspertizu
zaposlenih kao i sve vidove inovativnog ponaanja. Status pripada osobama koje pruaju
primer kretaivnih lidera.
Sasvim je oigledno koliko su pomenute dve strukture razliite. Koja od njih je bolja? Da li je
organska bolja od mehanistike? Da li e se prva koristiti npr. u vojsci? Sigurno da ne. Da li e
se koristiti ak i u najobinijem restoranu? Odgovor je takoe ne. A razlog je sasvim oigledan.
Ba isti kao ni zbog ega se mehanistika struktura sigurno nee korustiti u super inovativnoj
Apple komapniji.
Tabela br. 7. Mehanistiki vs organski dizajn, pregled
Dimenzija
Stabilnost
Specijalizacija
Zvanini
propisi
Autoritet

Mehanistika struktura
Nema promena
Mnogo specijalista
Stroga pravila

Organska struktura
Prisustvo promena
Mnogo viestruko kvalifikovanih
Znatna fleksibilnost

Centralizovan meu ljudima na

Decentralizovan, prostire se irom
samom vrhu
organizacije
Izvor: Jones, G. (2007). Organizational Theory, Design and Change, Prentice Hall, UK.
1.5. Mintzbergov okvir pet organizacionih oblika
Iako je razlika izmeu mehanistikog i organskog dizajna vana, ona nije preterano precizna u
odnosu na to kako treba dizajnirati organizacije. Poznati organizacioni teoretiar Henry
Mintzberg tvrdi da su organizacije sastavljene od pet osnovnih elemenata, ili grupa pojedinaca,
u zavisnosti od dominatanog faktora. Faktor koji prevagne odreuje najefikasniji dizajn za datu
situaciju. Pet sonovnih elemenata su:
1. Operativna sfera zaposleni koji obavljaju osnovnu aktivnost na proizvodu ili usluzi
organizacije (npr. nastavnici u kolama, kuvari i kelneri u restoranima i sl)
2. Strateki vrh rukovodioci najvieg nivoa su odgovorni za funkcionisanje celokupne
organizacije (npr. preduzetnik koji vodi sopstveno poslovanje)
3. Srednja linija menaderi koji prenose informacije od stratekog vrha do operativne
sfere (npr. menader regionalne prodaje je veza izmeu glavnih rukovodilaca i
zaposlenih u prodaji; ef katedre na fakultetu kao veza izmeu dekana i profeionalnog
kadra).
4. Tehnostruktura strunjaci odgovorni za standardizaciju razliitih aspekata
organizacionih aktivnosti (raunovoe, analitiari za kompjuterske sisteme).
5. Osobolje za podrku lica koja indirektno pruaju usluge od znaaja, npr. konsultanti i
advokati kompanije.
Autor Mintzberg je ukazao na pet specifinih dizajna: jednostvna struktura, mainska
birokratija, profesionalna birokratija, struktura prema podeli na odeljenja i adhokratija.
87

Tabela br. 8. Minzbergovih pet organizacionih oblika

Dizajn

Opis

Jednostvna
struktura

Jednosatvna, neformalna,
autoritet skocentrisan na
jednom pojedincu
Veoma sloena, zvanino
okruenje sa jasnim linijama
autoriteta
Sloene, autoritet za donoenje
odluka lei kod malog broja
profesionalaca
Velike, formalne organizacije
sa brojnim zasebnim divizijama

Mainska
birokratija
Profesionalna
birokratija
Struktura prema
podeli na odeljenja
(diviziona
struktura)
Adhokratija

Dominatna
grupa
Strateki vrh

Primer

Tehnostruktura

Dravne institiucije

Operativna
sfera

Univerziteti

Srednja linija

Multiproduktna
poslovanja kao to
je GM

Malo, preduzetniko
poslovanje

Jednostavna, neformalna sa
Osoblje za
Kompanija za razvoj
decentralizovanim autoritetom
podrku
softvera
Izvor: Jones, G. (2007). Organizational Theory, Design and Change, Prentice Hall, UK.
Jednostvna struktura U ovom sluaju nema nikakvih specijalizacija niti oblikovanja strukture
i sveukupna struktura je organska po prirodi. Hijerarhija je apsolutno ravna i sav autoritet za
donoenje odluka poiva na jednom pojedincu. Za ovakav tip organizacije autor je tvrdio da ima
jednostavnu strukturu. Dobra strana ove strukture je to je ista lako prilagodljiva okruenju i
veoma fleksibilna. Negativna strana ove strukture je da uspeh ili neuspeh celokupnog
poslovanja zavisi od mudrosti i zdravstvenog stanja odgovornog lica.
Mainska birokratija U ovom tipu organizacije postoje brojna pravila i procedure koja se
moraju potovati. Posao je krajnje specijalizovan a donoenje je odluka je skoncentrisano na
samom vrhu. Ovakav tip radnog okruenja je krajnje stabilan i ne mora da se menja.
Organizacija sa ovakvim karakteristikama, gde je mo skoncentrisana u tehnostrukturi, naziva
se mainska birokratija. Iako su mainske birokratije veoma efikasne prilikom izvoenja
standardnih zadataka, odlika im je da su nehumane i da izazivaju dosadu kod radnika.
Profesionalna birokratija Npr. kao dobar primer mogu se navesti doktori u bolnici. Dakle, u
pitanju su visoko obueni specijalisti sa iskustvom. Pomenuti doktor ne mora da se konsultuje
sa drugima i donosi odluke kako situacija nalae. Naravno, ni pomenuti doktor ne radi sam, i on
sarauje sa drugim visoko kvalifikovanim pojedincima. Organizacije ovog tipa su univerziteti,
biblioteke, konsultanstke firme. Sve one pripadaju grupi profesionalne birokratije. Ove
organizacije mogu biti vrlo efikasne jel dozvoljavaju svojim zaposlenima da upotrebe sve svoje
vetine za koje su najbolje kvalifikovani. Meutim, ponekad se specijalisti koncentriu na isuvie
uzan prostor da vie ne mogu da sagledaju celokupnu sliku, to moe da bude uzrok
greakama i potencijalnom sukobu izmeu zaposlenih.
Divizona struktura Npr. General Motors, Xerox i sl. Ove organizacije se sastoje iz skupa
autonomnih jedinica iji rad se koordinira iz centralne direkcije (tj. oslanjaju se na podelu na
odeljenja prema proizvodu). U ovakvim organizacijama menaderi divizija imaju znaajnu
88

kontrolu zbog autonomsnosti samih divizija. Ovakvim dizajnom se prevazilazi potreba da

menaderi na najviem nivou vode rauna o svakodnevnim zadacima i slobodni su posvete
panju znaajnijim stratekim pitanjima.
Adhokratija U ovom tipu organizacija zaposleni rade kao lanovi tima (npr. za razvoj
softvera), posao se ini neformalnim, ne postoje pravila niti fiksni rasporedi jel se oni u hodu
menjaju. Svi zaposleni rade zajedno, i mada postoji lice koje je zvanini rukovodilac, ostali
zaposleni toga gotovo da nisu ni svesni. Ovakav nain organizaovanja naziva se adhokratija
organizacija gde sva mo lei u osoblju za pruanje podrke. Primarna korist adhokratije je da
podstie nove poduhvate. Meutim, adhokratija je pogodna za izbijanje konfilata pa samim tim
moe postati vrlo neefikasna.
1.6. Kontigentni pristup organizacionom dizajnu
Oigledno je da se odluka o kreiranju organske ili mehanistike strukture donosi shodno
specifinoj situaciji u kojoj organizacija funkcionie. Treba uzeti u obzir okruenje, tehnologiju,
prirodu zadataka koju obavlja, zaposlene koje zapoljava.
Kontigentni pristup podrazumeva da se organizacija dizajnira shodno neizvesnostima sa kojima
se suoava tokom svog poslovanja. Struktura organizacije dizajnira se kao odgovor na razliite
izazove iz okruenja i na koje ona treba da odgovori. Jedan od najvanijih faktora koje treba
uzeti u obzir jeste upravo priroda okruenja.
Prema kontigentnom pristupu, kako bi organizacija upravljala svojim okruenjem efektivno, ona
mora dizajnirati strukturu koja se uklapa u dato okruenje. Drugim reima, interna struktura
mora biti dizajnirana na nain koji e omoguiti najbolju moguu kontrolu eksternog okruenja.
Nepoklpanaje izmeu strukture organizacije i okruenja u kome funkcionie zasigurno vodi
loim performansama.
Primer:
Autori Lawrence i Lorsh diferencijacija, integracija i okruenje
Snaga i kompleksnost sila u optem i specifinom okruenju direktno utiu na opseg
diferencijacije u organizaciji. Broj i veliina organizacionih funkcija ogledalo su organizacione
potrebe da upravlja okruenjem. Koja funkcija se bavi potroaima? Marketing i prodaja. Ko se
bavi dobavljaima? Prodaja.
Autori Paul Lawrence i Jay Lorsh istraivali su na koji nain organizacije iz razliitih industrija
integriu i diferenciraju svoje strukture kako bi to bolje odgovorile zahtevima okruenja.
Shodno tome odabrali su tri industrije koje po miljenju mnogih strunjaka imaju razliit stepen
neizvesnosti. To su 1. Industrija za proizvodnju plastike, 2. Industrija za proizvodnju i obradu
hrane, i 3. Indsutrija za proizvodnju limenki i konzervi, koja je po miljenju strunjaka
najmirnija. Promene su bile najnaglaenije u industriji za proizvodnju plastike obzirom da su se
kako tehnologija tako i sam proizvod veoma brzo menjali. Kada je u pitanju industrija za
proizvodnju i obradu hrane, nivo neizvesnosti nalazio se negde izmeu pomenute dve. Iako su
89

se u ovoj industriji velikom brzinom uvodili novi proizvodi, tehnologija proizvodnje ostajala je
relativno stabilna.
Autori su doli do sledeeih zakljuaka to je stepen neizvesnosti vii i to je okruenje
kompleksnije stepen diferencijacije je bio vii. Takoe, u tim uslovima mnogo bolje su
funkcionisale organizacije koje su imale manje formalizovane strukture. Kada je okruenje bilo
procenjeno kao stabilno i predvidivo, organizacije su se pre okretale centralizaciji, formalizaciji i
standardizovanim strukturama. Takoe, autori su zakljuili da su uspene kompanije iz sve tri
industrije imale balansiran odnos izmeu nivoa integracije i nivoa diferencijacije. U neizvesnoj
industriji proizvodnje plastike, efektivne organizacije okrenule su se diferencijaciji ali su sa
druge strane imale razvijene i dobre mehanizme integracije. U relativno stabilnoj indutsriji za
proizvodnju konzervi, uspene organizacije imale su nizak nivo diferencijacije koji je odgovrao
niskom nivou integracije. U umereno stabilnom okruenju industrije za proizvodnju i obradu
hrane, situacija sa integracijom i integracijom bila je takoe veoma umerena.
Dakle, kompelskno okruenje zahteva vii stepen diferencijacije kako bi se na to uspenji
nain upravljalo okruenjem. Visok nivo diferencijacije zahteva i visok nivo koordinacije izmeu
funkcija. Jedino na ovaj nain organizacija e biti u stanju da na zahteve okruenja odgovori na
najadekvatniji mogui nain.
Izvor: Jones, G. (2007). Organizational Theory, Design and Change, Prentice Hall, UK.

2. DIZAJNIRANJE ORGANIZACIONE STRUKTURE: AUTORITET I KONTROLA

Kada je u pitanju dizajniranje organizacione strukture, jedna od vanih odluka jeste koliko
autoriteta treba centralizovati na vrhu organizacione hijerahije, a u kojoj meri isti decentralizovati
i dopustiti niim nivoima menadmenta da samostalno donose odluke. Ove odluke e dalje
odrediti oblik i nivoe organizacione hijerahije, tanije, nivoe autoriteta i raspon kontrole na
svakom nivou. Takoe, na ovaj nain bie odreeno i u kojoj meri e sistemi komunikacije i
donoenja odluka uopte biti efektivni. Pomenuta problematika vezuje se za termin vertikalne
diferencijacije u organizaciji.
2.1. Organizaciona hijerahija kako i zato dolazi do vertikalne diferencijacije
Pitanje hijerarhije postaje aktuelno kada organizacija pone da se suoava sa problemima
koordinacije aktivnosti i motivisanja zaposlenih. Kako organizacija raste, raste i broj zaposlenih.
Takoe, dolazi i do porasta specijalizacije. Zaposleni obavljaju razliite vrste zadataka, to
dovodi do sve vee diferencijacije. Samim tim koordinacija rada zaposlenih postaje sve
komplikovanija.
U navednoj situaciji dolazi i do motivacionih problema. Na koji nain? Kada svaki zaposleni
obavlja svoj specijalizovani zadatak, koji je samo mali deo ukupnog zadatka, veoma je teko
proceniti koliki je njegov individualni doprinos, kao i kolike su njegove performanse. Takoe, ako
zaposleni kooperiraju u radu ka postizanju cilja, nekada je doslovce nemogue odrediti njihove
doprinose pa shodno tome i nagrade koje bi trebali da dobiju prema uloenom radu. Npr.

90

ukoliko vebe obavljaju dva asistenta, koliko se realno moe proceniti koliko je svaki doprineo
znanju studenata?
U ovoj situaciji organizacija moe da uradi dve stvari kako bi poboljala kontrolu - konkretno,
moe da uradi sledee: 1. Povea broj menadera koji nadziru, procenjuju i nagrauju
zaposlene, i 2. Povea broj hijerhijskih nivoa u organizaciji, inei piramidu autoriteta viom.
Poveanje oba rezultira u viem stepenu vertikalne diferencijacije i dovodi do situacije gde svaki
menader lino moe da kontrolie rad svojih podreenih.
Direktni nadzor rada zaposlenih menadere dovodi u poziciju da mogu da oblikuju ponaanje
zaposlenih i na isto direktno utiu kako bi dostigli ostvarenje organizacionih ciljeva. Oni su u
stalnom kontaktu sa zaposlenima tako da nita ne moe da im promakne i izazove potencijalni
problem. Sa druge strane, zaposleni na ovaj nain imaju vie anse da na radnom mestu naue
sve to je potrebno i razviju potrebne kompetencije.Takoe, kada menaderi direktno nadziru
rad zaposlenih stvara se i bolja klima u kojoj zaposleni imaju vie mogunosti da razviju
sopstvene menaderske vetine. Npr. General Motors podsticanje menaderskih sposobnosti
kod zaposlenih navodi kao jednu od svojih glavnih konkurentskih prednosti.
2.2. Nedostaci visine i veliine
Organizacija u kojoj hijerahija ima dosta nivoa u odnosu na veliinu iste, naziva se visokom
organizacijom. Sa druge strane, organizacija koja ima samo nekolicinu hijerahijskih nivoa naziva
se niskom organizacijom. Prema istraivanjima, organizacija koja zapoljava preko 3000 ljudi
obino ima sedam hijerahijskih nivoa. Isto tako, istraivanje ukazuje da kada organizacija ima
1000 zaposlenih postoji etiri hijerahijska nivoa CEO, menaderi funkcija ili divizija,
supervizori odeljenja i zaposleni. Dakle, kao to se moe videti, tek kada broj zaposlenih
poraste na 3000 dolazi do porasta i broja nivoa hijerahijskih nivoa na sedam. Meutim, posle
ovoga deava se evidentni preokret; organizacija koja zapoljava 10000 ili ak i 100000
zaposlenih obino nema vie od sedam do deset nivoa hijerahije. Zapravo, istraivanja sugeriu
da poveanje menaderskog personala nije proporcionalno rastu veliine organizacije
(menaderski personal belei nii rast). Npr. kada se broj zaposlenih povea sa 2000 na 3000,
broj menadera poveava se sa 300 na 400. Isto tako poveanje sa 6000 zaposlenih na 10000
(porast od 66%) dovodi do veoma malog poveanja broja menadera, samo za 100 (sa 700 na
800, to je 14% porasta).
Postavlja se pitanje zbog ega je to tako? Odgovor lei u injenici da veliki broj hijerhijskih nivoa
izaziva ne mali broj znaajnih problema.? Kao najvei problemi mogu se navesti sledei: a.
Problemi u komunikaciji, b. Motivacioni problemi, i c. Birokratski trokovi
a. Problemi u komunikaciji
Veliki broj hijerahijskih nivoa zasigurno remeti komunikaciju. Kako se lanac komandovanja
produava, komunikacija izmeu menadera na vrhu i dnu lestvice traje due pa se odluke
donose dosta sporije. Pomenuto stanje dalje ima svoje konsekvence u vidu sporijih odgovora na
potroake zahteve ali i konkurenstke poteze. Npr. u uvenoj FedEx kompaniji brzina donoenja

91

odluka smatra se kljunim faktorom uspeha. Ova velika kompanija ima samo pet nivoa hijerahije
i smatraju da bi svako uveanje iste dovelo do komunikacionih problema.
Jo jedan od potencijalnih problema u komunikaciji do koga moe doi jeste i problem distorzije
informacija. One se jednostavno krive kada predugo putuju kroz hijerahiju. Eksperimenti
pokazuju da informacija koja putuje isuvie dugakim lancem komande na kraju dobija potpuno
drugo znaenje.
Takoe, infomacijama se u ovom sluaju moe dosta manipulisati, kako od strane menadera
na vrhu, tako i dnu hijerahije. Tako se npr. esto dogaa da top menadment vrlo lako gubi
kontrolu nad dnom hijerarhije.
Veliki broj studija ukazao je da se komunikacioni problemi drastino pogoravaju kako broj
hijerahijskih nivoa raste.
b. Motivacioni problemi
Kako se broj hijerahijskih nivoa poveava, autoritet i odgovornosti koje menaderi poseduju
polako se smanjuju. Isto tako, kada u organizaciji postoji mali broj hijerahijskih nivoa, menaderi
poseduju mnogo vie autoriteta i odgovornosti. Mnoge studije su ukazale da su osobe koje
imaju vie autoriteta i odgovornosti znatno motivisanije pa se shodno tome moe doi do
zakljuka da je motivacija u plitkim piramidama (organizacijama) mnogo jaa nego u visokim.
c. Birokratski trokovi
Svaki zaposleni menader organizaciju kota. Dakle, vei broj hijerahijskih nivoa rezultira i viim
birokratskim trokovima. Istraivanja ukazuju da proseni menader sa srednjeg nivoa hijerahije
organizaciju godinje kota oko 300000$, raunajui platu, bonuse, beneficije i kancelarijski
prostor. Naravno, za organizacije ovo nije ni malo isplativo pa nije zauujue da se posebno u
vreme recesije radi na smanjivanju broja hijerarhijskih nivoa.
Termini restruktuiranja i downsizinga vezuju se za smanjenje broja hijerahijskih nivoa, broja
zaposlenih menadera i zaposlenih, a sve u cilju smanjenja birokratskih trokova.
2.3. Idealna hijerahija minimalan lanac komandovanja
Princip minimalnog lanca komande podrazumeva da se organizacija odluuje na minimalan broj
hijerahijskih nivoa u saglasnosti sa postavljenim organizacionim ciljevima i zahtevima okruenja.
Drugim reima, organizacija treba da bude to plia.
U ovakvoj strukturi postojae mnogo manje komunikacionih problema, motivacija e biti via a
birokratski trokovi bie svedeni na minimum. Zapravo, jedini razlog za odabir visoke strukture
jeste potreba za viim nivoom direktne kontrole zaposlenih od strane supervizora. Npr.
nuklerane elektrane moraju imati visoke strukture poto i mala greka u radu moe dovesti do
katastrofe nesagledivih razmera. U ovoj situaciji postoji potreba za stalnom kontrolom gde
menaderi moraju biti uvereni da zaposleni potuju pravila i procedure na adekvatan nain (kao
primeri mogu se navesti i milicija, vojska, zatvorske institucije i sl).
92

Pitanje koje je direktno vezano za lanac komandovanja jeste i raspon kontrole, odnosno broj
podreenih koje menader direktno kontrolie. Ukoliko je raspon kontrole previe irok,
menaderi se mogu nai u pozicijii da izgube kontrolu nad svojim zaposlenima i da vie ne budu
u stanju da odgovaraju za njihove aktivnosti.
Raspon kontrole, odnosno broj zaposlenih koje e menader direktno nadzirati, zavisi od dva
faktora, i to kompleksnosti i povezanosti zadataka koje zaposleni obavljaju. Tako, kada su
zadaci koji zaposleni obavljaju kompleksni i meusobno nepovezani, raspon kontrole bie mali.
Sa druge strane, kada su zadaci koje zaposleni obavljaju slini, rutinski i meusobno povezani,
raspon kontrole je vii pa menader moe nadzirati ak 30 do 40 zaposlenih.
2.4. Horizontalna diferencijacija
Kada doe do potekoa u direktnom nadziranju zaposlenih, organizacije moraju nai nain da
kontroliu svoje aktivnosti. U ovom delu govorie se o poveanju nivoa horizontalne
diferencijacije. Horizontalna diferencijacija podrazumeva uvoenje specijalizovanih jedinica
funkcija ili divizija a svaka od njih e imati sopstveno hijerahijsko ureenje. Horizontalna
diferencijacija je nain da se odri kontrola zaposlenih u situaciji kada nije mogue poveavati
broj hijerahijskih nivoa, odnosno kada poinju da se javljaju svi, ve pomenuti, problemi
vertikalne diferencijacije.
Kod horizontalne diferencijacije cilj je da se u okviru svake funkcije kreira to manji broj
hijerahijskih nivoa, izuzev funkcije proizvodnje koja ih obino ima najvie. Razlog je prost u
sluaju ove funkcije menadment mora paljivo nadzirati trokove i aktivnosti zaposlenih. U
sluaju ostalih odeljenja, npr. prodaje, ne postoji potreba za kreiranjem vie od tri nivoa poto su
aktivnosti standardizovane. Takoe, u odeljenju za istraivanje i razvoj (R&D) rade strunjaci iji
rad je krajnje kompleksan i menaderi esto nisu u stanju da precizno evaluiraju njihov doprinos
obzirom da se rezultati rada ove funkcije obino ne vide neposredno ve posle par godina.
Funkcija istraivanja i razvoja se najee deli u proizvodne timove gde se svaki fokusira na
svoj zadatak. Cilj stvaranja tima jeste da se lanac komande uini to kraim, to je neophodno
kada su zadaci kompleksni i nepovezani.
Horizontalnom diferencijacijom prevazilaze se pomenuti problemi visokih struktura. U ovom
sluaju organizacija moe da ostane plitka. Meutim, i ovaj nain organizovanja izaziva
koordinacione i motivacione probleme koje menaderi mogu reiti primenom decentralizacije i
standardizacije.
Decentralizacija
Kako hijerahijske piramide postaju vie, dolazi do pomenutih problema komunikacije i
koordinacije a menaderi su sve manje u stanju da nadziru aktivnosti svoji zaspolenih. Naravno,
i uvid u ostvarenje ciljeva postaje sve zamueniji. Nain reavanja ovih problema lei u
decentralizaciji autoriteta. Kada doe do istog, autoritet za donoenja odluka ne nalazi se vie
samo na vrhu hijerarhije ve se delegira i na nie nivoe to puno pomae umanjuje potrebu za
direktnim nadzorom. Naravno, decentralizacija autoriteta omoguava da organizaciona struktura
bude plia.
93

Primenom decentralizacije autorieta mnoge poznate kompanije sauvale su svoju trinu

poziciju. Npr. Coca Cola se na ovaj potez reila u momentu kada je shvatila da je direktna
kontrola regionalnih operacija iz Atlatne (centrale) umnogome usporava a pored toga proizvodi i
visoke birokratske trokove.
Dakle, decentralizacija eliminie potrebu za postojanjem velikog broja hijerahijskih nivoa u
organizaciji i olakava proces kontrole aktivnosti zaposlenih. Organizacije sa decentralizovanim
autoritetom su mnogo fleksibilnije i lake odgovaraju promenama u eksternom okruenju.
Standradizacija
Jo jedan od naina da se organizacione aktivnosti bolje kontroliu jeste standardizacija
aktivnosti. Ona podrazumeva kreiranje detaljnih pravila rada i socijalizaciju zaposlenih, u smislu
usvajanja organizacionih normi i vrednosti. Sasvim je logino da zadatke koji su standardizovani
nema potrebe direktno kontrolisati i nadzirati pa se samim tim smanjuje i lanac komande.
Generalno, menaderi se trude da poveaju nivo horizontalne diferencijacije, odraavajui na taj
nain hijerahiju plitkom. Takoe, u ovom sluaju stalno je potrebno praviti ravnoteu izmeu
centralizacije i decentralizacije autoriteta, kao i o broju propisanih pravila. Naravno to je vie
istih potrebno je i mnogo manje direktnog nadzora to automatski odbacuje potrebu za
postojanjem dodatnih nivoa u hijerahiji.
Kreiranje organizacionog dizajna nije ni malo lak posao. Vrlo esto menaderi poinju sa
organskom strukturom koja je plitka. Meutim, kako vreme prolazi i organizacija raste dolazi
do potrebe za dodavanjem hijerhijskih nivoa kako bi se odrala to bolja kontrola aktivnosti. I
naravno, vrlo brzo, poetno osmiljene organske strukture dobijaju oblik mehanistikih.

3. MODELI ORGANIZACIONE STRUKTURE

Organizacija nije skup ljudi odabranih nasumino, ve osmiljena kombinacija grupa i
pojedinaca koji rade koordinirano da bi ispunili ciljeve organizacije. Termin organizaciona
struktura odnosi se na formalnu konfiguraciju ljudi i grupa meusobno povezanih u pogledu
podele radnih zadataka, obaveza i autoriteta u okviru organizacije.
3.1.Funkcionalna struktura
Funkcionalna struktura podrazumeva grupisanje ljudi (zaposlenih) na osnovu njihovih
zajednikih znanja i iskustava, i/ili obzirom da koriste iste resurse. Organizacija grupie zadatke
na funkcije kako bi poveala efektivnost i dostigla svoje glavne ciljeve snabdevanje potroaa
visoko-kvalitetnim proizvodima po adekvatnim, razumnim cenama. Kako organizacija raste,
raste i broj funkcija iji je zadatak da odgovore na zahteve sve kompleksnijeg okruenja. Npr.
vlasnik malog biznisa moe zaposliti eksperte za marketing i finansije koji e po potrebi raditi za
njega. Ali kako organizacija raste, kako po veliini tako i po kompleksnosti, vlasnik e biti
prinuen da pomenute funkcije razvija interno. Zato? Kada se odreeni poslovi, kao to su npr.
marketing ili finansije vode iz organizacije a ne spolja, poslovanje postaje znatno efikasnije.
Takoe, kako organizacija raste ne samo da dolazi do poveanja broja funkcija, ve i

94

specijalizacija u okviru istih dostie sve vii nivo. Sve pomenuto organizaciji obezbeuje vii
nivo konkurentske prednosti.
Prednosti funkcionalne strukture
Kao prvo, funkcionalna struktura zaposlenima obezbeuje da ue jedni od drugih i samim tim
postaju sve specijalizovaniji i produktivniji. Kada ljudi sa istim znanjima i vetinama rade
zajedno dobijaju mogunost da problem ree mnogo bre i strunije. Takoe, novozaposleni
dobijaju mogunost da odmah po dolasku u organizaciju dobiju instrukcije od najiskusnijih i
najstrunijih kolega; zaposleni koji imaju puno iskustva i znanja mogu biti promovisani u
menadere (supervizore) koji na nivou funkcije imaju pravo da odluuju o zapoljavanju,
treningu ili pak otputanju zaposlenih.
Jo jedna od prednosti funkcionalne strukture jeste to to ljudi koji rade zajedno unutar funkcije
mogu meusobno nadgledati i kontrolisati posao koji obavljaju. Ovaj nain saradnje izmeu
kolega postaje posebno vaan u situaciji kada je kontrola sa vrha iz nekih razloga oteana.
Isto tako, zaposleni unutar funkcije, radei zajedno dui vremenski period, razvijaju zajednika
verovanja i vrednosti to dovodi do toga da zaista postaju timski igrai. A sve to dalje vodi
dostizanju vieg nivoa efektivnosti.
Problemi (mane) funkcionalne organizacije
Sve organizacije prvo prolaze kroz fazu funkcionalnog organizovanja obzirom da razvoj
odvojenih funkcija dozvoljava najbolje upravljanje specijalizacijom i podelom rada. Meutim,
kako se organizacija razvija i raste, funkcionalna struktura poinje da ispoljava odreene mane.
Problemi esto proizilaze i iz postignutog uspeha. Kako? Kontrola aktivnosti postaje oteana
obzirom da se organizacija sve vie diferencira, proizvodi sve vie proizvoda, poinje da
opsluuje sve vie geografski distanciranih trita i suoava se sa rastuom konkurencijom.
U pomenutoj situaciji kontrola, ali isto tako i koordinacija aktivnosti, postaju realni problemi.
Tu su i komunikacioni problemi do kojih dolazi usled uveane specijalizacije; kao to je ve
pomenuto svaka funkcija pretenduje da ostvari sopstvene ciljeve proizvodnja se trudi da
smanji cenu kotanja proizvoda, istraivanje i razvoj tei da usavri proizvodni proces,
marketing eli da potroaima prui ba ono to ele i sl.
Sigurno je da problemi vezani za kontrolu, komunikaciju i koordinaciju aktivnosti vode i
oteanom praenju i merenju uspeha svake funkcije ponaosob. Sa porastom broja funkcija,
postaje sve tee prikupiti potrebe informacije koje omoguavaju da se realno sagleda koliko je
koja od njih doprinela celokupnoj profitabilnosti organizacije (u situaciji poveane kompleksnosti
postaje sve tee izmeriti koja je od funkcija i u kojoj meri doprinela razvoju proizvoda)
Isto tako, sa rastom organizacije dolazi i do pojave novih grupa potroaa. ta je problem u ovoj
situcaiji? Funkcije imaju veoma malo mogunosti da se specijalizaciju za odreene grupe
potroaa.
Kako reiti probleme funkcionalne organizacije?
95

Kako bi reili pomenute probleme funkcionalne strukture, menaderi esto pribegavaju

poveanju integracije izmeu funkcija. Npr. stalni izazov jeste kako upravljati odnosom izmeu
prodaje i marketinga? U ovoj situcaiji menaderi se mogu odluiti da ih integriu u jednu
funkciju, ime e automatski reiti probleme kontrole i koordinacije.
Od funkcionalne do divizione strukture
Ukoliko organizacija proizvodi samo 1.mali broj slinih proizvoda, 2.na jednoj ili manjem broju
geografskih lokacija, i 3.prodaje ih samo jednom tipu potroaa, funkcionalna struktura je
najadekvatnija. Sa rastom organizacije dolazi i do proizvodnje proizvoda koji se gotovo u
potpunosti razlikuju jedni od drugih. Tako npr. General Electric proizvodi na stotine razliitih
modela friidera, ve maina, mikro-talasnih penica i dr. Mnoge TV mree imaju razliite vrste
ou programa i sl. Pored toga, kako raste broj razliitih proizvoda koje proizvodi, organizacija
poinje i da se pojavljuje na razliitim tritima i da posluje sa razliitim grupama potroaa.
Sa rastom dolazi i do potrebe za stvaranjem drugaije strukture koja e omoguiti bolju kontrolu
izmeu jedinica, a sve u cilju uspenog zadovoljavanja potreba potroaa.
Kompleksnija organizaciona struktura podrazumeva sledee:
1. Uveanje vertikalne diferencijacije Kako bi povratila kontrolu na vertikalnom niovu
organizacija moe uiniti sledee: 1. Poveati broj hijerahijskih nivoa, 2. Odluiti koliko
autoriteta e centralizovati (vezano za donoenje odluka), i 3. Razmotriti uvoenje
pravila, normi i standardizacije.
2. Uveanje horizontalne diferencijacije Funkcije e biti zamenjene sloenijim oblicima
organizovanja, proizvodnim timovima ili proizvodnim divizijama koje e biti u stanju da
bolje odgovore novonastalim uslovima poslovanja.
3. Uveanje integracije Kako bi se ostvarila bolja kontrola kako horizontalno tako i
vertikalno, organizacija moe uvesti vii stepen integracije izmeu jedinica. Kao to je
pomenuto, to je difrencijacija na viem nivou, mehanizmi integracije postaju sve
sloeniji.
Sve odluke o uvoenju sloenije organizacione strukture baziraju se na jednom od tri pomenuta
mehanizma.
3.2. Diviziona struktura
Menaderi se odluuju na usvajanje divizione strukture u situaciji kada ele da ree probleme
kontrole koji nastaju kao rezultat proizvodnje vie razliitih proizvoda, na geografski razliitim
tritima sa razliitim tipovima potroaa. Dakle, u ovoj strukturi funkcije su grupisane prema
specifinim potrebama proizvoda, trita i potroaa.
U divizionoj strukturi dolazi do kreiranja vie manjih jedinica u organizaciji kojima e se lake
upravljati. Tip divizione strukture za koju e se menaderi opredeliti zavisi od problema koji ele
96

da ree. Ukoliko se problem kontrole vezuje za broj proizvoda i njihovu kompleksnost,

menaderi e se odluiti za tzv. proizvodnu strukturu. Ukoliko je pak problem vezan za
lokacije gde organizacija prodaje svoje proizvode, pravi izbor je geografska struktura. I
konano, kada je problem kontrole vezan za razliite grupe potroaa, organizacija e svoje
aktivnosti podeliti shodno potroakim grupama i tako e doi do formiranja trine strukture.
Tipovi divizione strukture
Kao to je ve reeno, sa rastom organizacije i uveanjem broja proizvoda i usluga,
funkcionalna struktura postaje sve neefikasnija posebno po pitanju koordinacije aktivnosti. Kako
bi se problemi spreili i kako bi se odrala efikasnost, esta je situacija da organizacija grupie
aktivnosti ne samo po funkcijama ve i po tipu proizvoda. Npr. proizvoa nametaja moe imati
vie proizvodnih grupa za stolice, sofe, krevete.
Proizvodna struktura je tip divizione strukture u kojoj su proizvodi/usluge grupisani u zasebne
divizije, shodno slinostima (ili razliitostima) koje poseduju. A cilj svega jeste bolja kontrola
aktivnosti i samim tim bolje performanse.
Kada se organizacija odlui na ovaj tip strukture treba da razmotri i pitanje na koji nain e
koordinirati rad proizvodnih divizija. Potom se opredeljuje za kreiranje funkcija za podrku kao
to su istraivanje i razvoj, marketing i prodaja, raunovodstvo. Generalno, organizacija moe
napraviti dva izbora: 1. Rad svih funkcija za podrku moe centralizovati na vrhu hijerahije u
organizaciji, a potom e iste pruati usluge razliitim proizvodnim divizijama; 2. Moe se
opredeliti za reenje da svaka divizija ima svoje funkcije za podrku. Reenje koje e odabrati
vezano je za kompleksnost i razliitiost izmeu proizvoda. Kada su proizvodi slini i namenjeni
uglavnom jednom tritu, organizacija e se odluiti za reenje centralizacije funkcija za
podrku. U tom sluaju govori se o tzv. proizvodno divizionoj strukturi. Kada se proizvodi
razlikuju, i kada su namenjeni razliitim tritima, operativne funkcije bie decentralizovane, tj.
svaka divizija e imati svoje funkcije za podrku. Tada se govori o postojanju tzv.
multidivizione strukture. Trea situacija, kada se organizacija opredeljuje na formiranje
strukture po proizvodnim timovima, odnosi se na situaciju visoke kompleksnosti okruenja,
postojanje stalnih promena tehnike i tehnologije, i este promene u preferencijama potroaa.
Diviziona struktura I Tri tipa proizvodne strukture
a. Proizvodno diviziona struktura
Ovaj tip strukture karakterie centralizacija funkcija za podrku; one pruaju usluge svim
razliitim proizvodnim linijama koje postoje u organizaciji. Ovaj tip strukture obino se primenjuje
u kompanijama koje proizvode nametaj, sredstva za higijenu, hranu i sl. Dakle radi se o
proizvodnji veoma slinih proizvoda (gde svi imaju iste funkcije za podrku).
U ovom tipu organizacione strukture funkcije za podrku su centralizovane na vrhu organizacije
(funkcije za podrku su marketing i prodaja, finansije, istraivanje i razvoj i dr.), svaka
proizvodna divizija slui se njihovim uslugama, i ni jedna nema sopstvene funkcije za podrku.
Zapravo, kreiranje zasebnih funkcija za podrku u ovom sluaju bilo bi veoma skupo.
97

U okviru svake funkcije za podrku postoje funkcionalni specijalisti koji se posebno fokusiraju na
potrebe proizvodne divizije. Tako se npr.u kompaniji koja proizvodi hranu, u okviru funkcije za
podrku istraivanje i razvoj, mogu formirati timovi specijalista za zamrznutu hranu, za prenu
hranu, sirovu hranu i dr. Ali ono to je vano jeste da svi timovi specijalista pripadaju istoj
centralizovanoj funkciji i meusobno dele znanje i informacije.
b. Multidiviziona struktura
U situaciji kada organizacija poinje da proizvodi irok spektar kompleksnih proizvoda, ili pak
ulazi u nove industrije i proizvodi potpuno razliite proizvode, proizvodno diviziona struktura vie
nije adekvatna. Pomenuta situacija zahteva formiranje multidivizione strukture, strukture u kojoj
svaka divizija ima svoje funkcije za podrku. Ovaj tip strukture koriste mnoge poznate
kompanije kao to su General Electric, IBM, Apple, Johnson&Johnson i dr.
U odnosu na prethodnu strukturu (proizvodno divizionu) multidiviziona struktura ima odreene
inovacije uz pomo kojih treba da prevazie probleme kontrole.
Kao prvo, u ovoj strukturi divizije su potpuno nezavisne (za razliku od proizvodno divizione
strukture gde dele usluge funkcija za podrku). Zatim, za ovu strukturu je karakteristino i to da
poseduje jo jedan nivo menadmenta a to je korporativni menadment. Korporativni menaderi
se brinu o radu svake divizije i odgovorni su za njen rad. Takoe, oni kontroliu rad divizionih
menadera.
Dakle, ono to multidivizonu strukturu razlikuje od proizvodno divizione jeste potpuna
nezavisnost divizija (u smislu postojanja funkcija za podrku u svakoj) i postojanje korporativnog
menadmenta.
U sluaju ove strukture postoji tri nivoa menadmenta (kao to je ve pomenuto) i to
korporativni, divizioni i funkcionalni menadment. Npr. ovu strukturu poseduje i poznati General
Motors.
Prednosti multidivizione strukture su svakako uveana efektivnost, mnogo bolja kontrola
aktivnosti, via profitabilnost (obzirom da je svaka divizija zaseban profitni centar), postojanje
internog trita radne snage i sl.
Mane su vezane za probleme upravljanja korporativno divizionim odnosima, koordinaciju
izmeu samih divizija, postojanje birokratskih trokova (usled velikog broja aktivnosti i njihovog
eventualnog dupliranja), probleme komunikacije uopte i sl.
c. Struktura po proizvodnim timovima
Mnoge organizacije koje ne ele da prihvate probleme koje sa sobom nose prethodne dve
strukture, pribegavaju uvoenju strukture po proizvodnim timovima.
Struktura po proizvodnim timovima je neki vid miksa izmeu proizvodno divizione strukture i
multidivizione strukture. U strukturi po proizvodnim timovima, specijalisti iz funkcija za podrku
uklopljeni su u proizvodne timove koji su specijalizovani za odreene proizvode. Svaki tim je
entitet za sebe i na vrhu ima svog menadera koji nadzire sve aktivnosti vezane za razvoj i
98

proizvodnju odreenog proizvoda. Uopte, proizvodni tim svoj rad fokusira na potrebe proizvoda
ili klijenta. Kontrola je i dalje u rukama vrha hijerahije ali svaki proizvodni tim ima pravo da
donosi odluke za sebe i odgovoran je za uspeh svojih projekata.
Ovu strukturu karakterie vii stepen decentralizacije u odnosu na funkcionalnu strukturu ili pak
proizvodno divizionu strukturu. Specijalisti iz proizvodnih timova imaju pravo da donose odluke
kada god je to potrebno, i kao to je ve reeno svaki proizvodni tim je odgovoran za svoj rad.
Meutim, obzirom da izmeu timova postoji dobra saradnja odluke se donose veoma brzo. Npr.
Chrysler (nekada DaimlerChrysler) je jedna od prvih kompanija koja je prela na strukturu po
proizvodnim timovima.
Diviziona struktura II Geografska struktura
Od svih navedenih tipova proizvodne strukture, multidiviziona je ta koju najee primenjuju
velike kompanije. Ista obezbeuje visok nivo kontrole koji je neophodan kada se proizvodi itav
spektar komplesknih proizvoda i usluga. Meutim, kada problemi kontrole poinju da se
pripisuju geografskoj dislociranosti trita, organizacije uvode geografsku divizionu strukturu u
kojoj su divizije organizovane na nain na koji e najbolje odgovoriti zahtevima lokalnog trita.
Kompanija koja posluje na razliitim regionalnim tritima u svakom sluaju treba da napravi
bazu potroaa. Kako se poslovanje iri po razliitim regionima i zemljama strukturu je
neophodno prilagoditi kako bi se dostigla konkurenstka prednost. Geografska struktura neke
funkcije ostavlja centralizovanim, dok se rad nekih u potpunosti decentralizuje pa one
funkcioniu shodno zahtevima regionalnog nivoa.
Npr. proizvoa konzervi Crown Cork & Seal proizvodi konzerve za razne namene hranu,
pie, linu higijenu, voe i povre. Meutim, trokovi transoprta konzervi su skupi (obzirom da
su glomazne i ne lake za pakovanje) pa je proizvoa bio prinuen da otvori postrojenje za
njihovu proizvodnju u svakom regionu gde posluje (USA i Kanada). Svako postrojenje ima svoja
odeljenja za prodaju i kontrolu kvaliteta. Ali npr. R&D i inenjering ostali su centralizovani.
ta je novo u geografskoj strukturi? Novi nivo u liniji hijerahije, a to su regionalni menaderi, koji
imaju slobodu da posluju shodno situaciji (decentralizovano) i da se sami bave kontrolom svojih
aktivnosti.
Diviziona struktura III Trina struktura
Kod trine strukture sve aktivnosti usmerene su ka potrebama razliitih grupa potroaa ( za
razliku od geografske strukture gde je u fokusu region). Marketing ( a ne proizvodnja) u ovom
sluaju je kljuna aktivnost na osnovu koje se ustanovljavaju divizije.
Svaka divizija bavi se svojom grupom potroaa kako bi zadovoljila njihove specifine elje i
zahteve. Obino je struktura takva da se u obzir uzimaju razliite grupe potroaa
komercijalni, korporativni, vladini i dr. Takoe, svaka divizija koristi usluge centralizovanih
funkcija za podrku. Kada je re o proizvodnji i inenjeringu, obezbeeno je da se na najbolji
mogui nain proizvod prilagodi potrebama potroaa. Obzirom da se u ovom tipu strukture sve

99

aktivnosti organizacije fokusiraju na potrebe potroaa, promene u njihovim eljama i

potrebama brzo se mogu detektovati.
3.3. Matrina struktura
Matrina struktura podrazumeva podelu na odeljenja prema funkciji i proizvodu istovremeno.
Jo dok je avio industrija bila u povoju, vlada SAD je insistirala da se u svakoj kompaniji postavi
po jedan menader za svaki projekat kako ne bi bilo nedoumica oko toga ko je odgovoran za
nivo ostvarenih rezultata po pojedinanim projektima. Kako bi se udovoljilo ovom zahtevu za
svaki projekat bio je postavljen po jedan lider. Projektni lider raspolagao je istim autoritetom kao
i lideri funkcionalnih odeljenja. Ovaj privremeni aranman se tokom vremena razvio u matrinu
organizaciju, tip organizacije u kojoj se od zaposlenih oekuje da podnose izvetaje kako
funkcionalnom menaderu (ili menaderu divizije) tako i menaderu za specifian projekat (ili
proizvod). Ovo je u biti veoma sloen oblik organizacione strukture gde dolazi do podele kako
prema funkciji tako i prema proizvodu istovremeno.
Zaposleni u matrinim organizacijama imaju dva efa, odnosno podleu duplom autoritetu. Oni
podnose izvetaje dvojici pretpostavljenih projektnom (ili proizvodnom) menaderu i
funkcionalnom (odeljenskom) menaderu.
Ipak, mnoge organizacije pribegavaju ovoj strukturi samo povremeno.
Prednosti su vrlo oigledene i ogledaju se u u krajnje fleksibilnom angaovanju postojeih
ljudskih resursa. Pojedinci unutar funkcija se postavljaju po potrebi, za odreene proizvode ili
projekte, a po obavljenom zadatku se vraaju na redovne dunosti. Takoe, ova vrsta strukture
nudi visok stepen fleksibilnosti kada je u pitanju prilagoavanje okruenju.
Meutim, tu su i mane od kojih se kao glavne mogu navesti opasnost od rata izmeu
autorieta, frustriranost menadera koji izvetaje treba da podnose dvojici supervizora i sl.
Matrini dizajn je odlino reenje za organizacije koje moraju do maksimuma da iskoriste svoje
finansijske i ljudske resurse kako bi odgovorile na izazove iz spoljanjeg okruenja ili iskoristile
novostvorenu priliku.

4. MRENI MODELI ORGANIZACIONE STRUKTURE

Nove organizacione forme nastaju kao odgovor na neefikasnost onih koje su trenutno nalaze u
upotrebi. Kako se promene akumuliraju, a njihova priroda sutinski menja, postojee
organizacione strukture (koje su inae kreirane za drugaije uslove) poinju da pokazuju svoj
ogranieni potencijal usled ega se i zapoinje sa ekperimentisanjem sa novim pristupima i
novim organizacionim modelima.
Uvoenjem sistema masovne proizvodnje nastaje funkcionalni organizacioni model koji je inae
birokratizovan i poseduje izraenu hijerahiju. Meutim, mnoge organizacije su ga prihvatile kako
bi dostigle veliinu i efikasnost potrebne za proizvodnju dovoljne koliine proizvoda koju je
iziskivalo rastue trite. Takoe, umesto da poslovni proces uini jedinstvenim, funkcionalna
100

organizacija ini ga krajnje iscepkanim, to izaziva dodatne probleme u domenu koordinacije i

kontrole u uslovima rasta organizacija i uveanja diferencijacije u istim.
Kako su proizvodne linije postajale raznovrsnije a stopa inovacije sve bra, jednostavna i
prilino rigidna funkcionalna struktura vie nije mogla da odgovori rastuim i sve raznovrsnijim
zahtevima tranje.
Pored navedenih faktora internog karaktera organizacije su se suoile i sa brojnim eksternim
faktorima kao to su: esti okovi vezani za cene inputa, zaotravanje svetske konkurencije
posebno u fazi kada su mnoge organizacije ve ule u opadajuu fazu ivotnog ciklusa, sve
kompleksnije potroake preferencije, drastine tehnoloke promene i dr.
Krizu su dodatno pojaali i naftni okovi, inflacija na globalnom nivou, kao i zahtevi radnika za
viim nadnicama. Uslovi ulaska na svetsko trite su se bitno promenili. Tehnoloki razvoj,
zahtevi za smanjenjem veliine organizacije, ogorman kapital za ulazak na mnoga trita,
automatizacija i kompjuterizacija, iz igre su izbacile sve statine igrae. Postalo je jasno da
kompanije orijentisane na masovnu proizvodnju i stabilnost ne mogu poslovati uspeno u svetu
u kojem potroai, konkurencija i kontinuirane promene zahtevaju fleksibilnost i brzo
reagovanje.
Takoe, autori Miles i Snowe smatraju da su uzroci neefikasnosti tradicionalnih modela i sledei
razlozi: 1. Greka ekstenzije pokuaj da se organizacioni model koristi preko granica njihovim
mogunosti, 2. Greka modifikacije pokuaj modifikovanja organizacionih modela koji
nezavisno od toga zadravaju svoju unutranju logiku.
Tako je primat dat mrenim formama organizovanja koje zadravaju karakteristike prethodnih
organizacionih oblika, odnosno efikasnost specijalizovane funkcionalne organizacije i operativnu
samostalnost divizione strukture.
Mrena struktura se moe definisati kao skup razliitih organizacija ije aktivnosti su
koordinirane dogovorima i sporazumima pre nego formalnom hijerahijom i autoritetom.
Osnovni uzroci nastanka mrenih formi su sledei:
1. Globalizacoija svetskog trita
2. Tehnoloke promene i inovacije koje su kompanijama onemoguile da zatite svoj
posao
3. Finansijska deregulacija koja je dovela do do eksplozije aktivnosti usmerenih na traenje
profita u internacionalnim okvirima
4. Pojava nove konkurencije.
Inae, logika mrenih organizacija poiva na Poterovom lancu vrednosti. Osnovna ideja je da se
organizacije mogu fokusirati na one aktivnosti koje im stvaraju vrednost i koje su kritine za
uspeh. Naravno, kritina vrednost zavisi od karakteristika industrijskog sektora u kome
organizacija funkcionie. Poter je za potrebe analize konkurenstke prednosti konstruisao okvir
za grupisanje aktivnosti kompanije i sve ih podelio na primarne i podravajue. Tako su
primarne ulazna logistika, proizvodnja, izlazna logistika, marketing i prodaja i servis. U
101

aktivnosti za podrku spadaju infrastruktura, upravljanje ljudskim resursima, razvoj

tehnologije i nabavka.
Inae, motivi za ulazak u mreu, prema autorima Lorangu i Roosu su sledei:
1. Odbrambeni motiv strategija koju promenjuju organizacije lideri.
2. Motiv hvatanja koraka strategija koju promenjuju organizacije pratioci kako bi ojaale
svoju konkurenstku prednost.
3. Motiv zadravanja postojee pozicije strategija koju primnjuju organizacije lideri.
4. Motiv prestruktuiranja biznisa strategija koju primenjuju organizacije pratioci.
4.1. Tiplogija mrenih organizacija
Autori su napravili razliku izmeu tri tipa mrene strukture:
1. Modularne (the modular type) koje dislociraju nevitalne funckije i aktivnosti i zadravaju
pri tome potpunu strateku kontrolu nad istim;
2. Virtuelne (the virtual type) koje predstavljaju mreu veeg broja organizacija koje su
meusobno nezavisne (dobavljai, kupci, ak i konkurenti) i udruuju se radi deljenja
znanja i vetina, trokova i pristupa tritima:
3. Organizacija bez granica (the barrier free type) koja predstavlja mreu preduzea koja
pokuavaju da eliminiu granice izmeu razliitih kultura, trita, procesa i dr., i to kroz
razvoj visokog meusobnog poverenja.
Modularne organizacije
Mrea meusobno povezanih i zavisnih organizacija okupljenih oko zajednikog posla. Ideja je
da svaka organizacija forsira aktivnosti za koje je najkompetentnija. Kao primer se mogu
navesti Nike, Reebok, Benetton i sl.
U modularnoj organizaciji organizacija dislocira nebitne aktivnosti drugima ali nad njima
zadrava potpunu strateku kontrolu. Organizacija predstavlja vor okruen mreom spoljih
dobavljaa u kojoj se isti veoma lako mogu dodavati i oduzimati..
Menadment mora dobro poznavati prednosti i mane ove strukture . Kao prvo moraju se pronai
dobri i pouzdani dobavljai koji streme istim ciljevima kao i sama organizacija. Takoe,
menadment mora povesti rauna i tome koje aktivnosti e dislocirati jer se u sluaju greke
moe ugoroziti konkurentnost i dugoroni imid kompanije. Potreban je poseban oprez poto
modularna organizacija obezbeuje pristup sadrajima koji mogu biti poslovna tajna.
Virtuelne organizacije
Smisao stvaranja ovog vida organizacije jeste poveanje produktivnosti i konkurenstke
prednosti organizacija lanica. One se udruuju kako bi ostvarile svoj cilj a potom se razilaze.
Virtuelna organizacija nastaje tako to organizacije partneri, koje stvaraju alijansu, iz svog lanca
vrednosti ukljuuju one aktivnosti koje e najvie doprineti specifinom cilju.

102

Okupljanje organizacija oko zajednikog cilja esto se naziva i virtuelnom alijansom. Na taj
nain se naglaava razlika izmeu kratkorone (virtuelne) i dugorone (strategijske) alijanse. U
virtuelnim alijansama lanice se okupljaju oko kratkotronih ciljeva, dok se u strategijskim
uspostvalju stalnije veze.
Virtuelna organizacija pogodna je za organizacije sa komplementarnom tehnologijom ili za one
iji proizvodi imaju kratak ivoni vek.
Organizacija bez granica
Ovaj tip strukture je pre svega oblik premoavanja internih a potom eksternih granica. Prema
osnovnoj ideji, potrebno je omoguiti dobru integraciju na internom i eksternom planu. Teite je
na vrstoj saradnji sa svima od kojih zavisi uspeh organizacije.
Ovaj vid organizacije je veliki izazazov za menadere. Organizacija u ovoj formi poprima izgled
fluidne strukture sa nejasno definisanim zadacima i ulogama. Aktivnosti organizacije su
grupisane prema slinostima ali nisu odvojene jasno povuenim granicama.
Prema potrebi, menadment organizacije formira grupe ili timove za realizaciju konkretnih
zadataka. U svakom trenutku u organizaciji funkcionie vie timova oko odreenih poslova.
Struktura ima oblik mree promenljivog izgleda.
U kulturi ovih organizacija vrednuje se pouzdanost, poverenje i sposbnost prilagoavanja i
prihvatanja demokratske organizacije. Kako bi bila to bolje prihvaena, menaderima se
sugerie da promene nain nagraivanja, da uvedu treninge i sl

103

104

Sadraj:
V DEO ORGANIZACIONI PROCESI ....................................................................................105
1. Organizacioni razvoj..............................................................................................................105
1.1. Matrica organizacionog razvoja..........................................................................................107
1.2. Tehnike organizacionog razvoja.........................................................................................109
1.3. Grid organizacionog razvoja...............................................................................................111
1.4. Primena organizacionog razvoja........................................................................................114
1.5. Konsultanti za organizacioni razvoj....................................................................................115
2. Organizaciona kultura............................................................................................................116
2.1. Definisanje pojma organizacione kulture............................................................................118
2.2. Sadraj organizacione kulture............................................................................................119
2.3. Kulturoloka tipologija organizacija....................................................................................126
2.4. Nacionalna kultura kao izvor organizacione kulture...........................................................127
2.5. PRILOG..............................................................................................................................129
3. Organizaciona promena........................................................................................................141
3.1. Planirana unutranja promena...........................................................................................142
3.2. Planirana spoljanja promena............................................................................................143
3.3. Neplanirana unutranja promena.......................................................................................143
3.4. Neplanirana spoljanja promena........................................................................................144
3.5 Objekti organizacione promene...........................................................................................144
3.6. Spremnost da se zapone promena...................................................................................145
3.7. Otpor prema promeni i naini njenog prevazilaenja.........................................................145

104

V DEO ORGANIZACIONI PROCESI

ORGANIZACIONI RAZVOJ, ORGANIZACIONA KULTURA I ORGANIZACIONA
PROMENA
1. ORGANIZACIONI RAZVOJ (OD - Organizational Development)
Koncept organizacionog razvoja (OD Organizational Development) potie jo od 60-tih godina
prolog veka a centralna ideja bila je da se konfliktni interesi izmeu zaposlenih i pripadnika
menadmenta mogu reiti razliitim, adekvatnim intervencionim merama. Inae, sama oblast
organizacionog razvoja je tematika za sebe i moe se tretirati kao jedna zasebna disciplina (ili
pod-disciplina) u okviru oblasti nauke o organizaciji.
Po miljenju naunika i istraivaa iz ove oblasti, razumevanje socijalnih vrednosti zaposlenih
moe dovesti do mnogih poboljanja u organizaciji. Organizacioni razvoj moe se definisati kao
planirana akcija koju sprvodi vrh organizacije a sve u cilju podsticanja organizacionog razvoja i
tzv. zdravlja organizacije. Oni koriste adekvatne, planirane intervencije, koje se baziraju na
saznanjima bihejvioralnih nauka.
Dakle, u procesu organizacionog razvoja koriste se saznanja iz oblasti sociologije i
bihejviorizma kako bi se poboljale kako organizaciona efektivnost, tako i zadovoljstvo
zaposlenih. Sve akcije sprovode se planirano i sistematski. Organizacioni razvoj ima vrlo jasnu
perspektivu i cilj panju treba posvetiti zaposlenima, njihovom doivljaju posla i same
organizacije.
Autor Robbins istakao je da se u pozadini svih izuavanja vezanih za organizacioni razvoj
nalaze sledee ideje:
Svakog zaposlenog treba tretirati sa viskom dozom dostojanstva i potovanja
Organizaciona klima treba da odie poverenjem, otvorenou i podrkom
Hijerahijski autoritet i stroga kontrola ne tretiraju se kao efektivni organizacioni
mehanizmi
Problemi i konflikti treba da postoje i treba ih na pravi nain reiti. Nikada ih ne treba
guiti ili izbegavati.
Kada su zaposleni upleteni u proces promene, u istoj treba i da uestvuju.
Autori iz ove oblasti smatraju da organizacija ne moe biti uspena ukoliko nije orijentisana ka
ljudima, zapravo ka svojim zaposlenima. Oni istiu da se nikada ne sme ispustiti iz vida da je
organizacija zdrava samo kada postoji uzjamno poverenje izmeu zaposlenih i menadmenta,
klima otvorenosti, ljubaznosti, ljudskosti, empatije prema oseanjima drugih, zajednikog
donoenja ciljeva i otvorenog reavanja konfliktnih miljenja.
U sluaju problematike organizacionog razvoja termin efektivnosti moe se posmatrati iz dve
perspektive ostvarenja organizacionih ciljeva (odnosno menadment prespektive) i oseanja
zaposlenih za koje se pretpostavlja da na poslu treba da se oseaju zadovoljno i bezbedno.

105

Tabela br. 9. Karakteristike efektivne i neefektivne organizacije

Efektivna organizacija
Jasno definisani ciljevi
Struktura kreirana shodno ciljevima

Neefektivna organizacija
Loe definisani ili nejasni ciljevi
Veza izmeu ciljeva i strukture je loa, ne
postoji
Fleksibilno planiranje
Problemi se reavaju kada se pojave
Jasne i konzistentne procedure koje imaju Birokratska rigidnost
smisao
Potenciranje uenja i razvoja zaposlenih
Dosadni,
repetitivni
poslovi
sa
malo
mogunosti za uenjem
Mo poseduju obe strane (zaposleni i Mo se nalazi na vrhu organizacije
menadment)
Odluivanje je participativno i fleksibilno
Radi se kako ef kae
Informacije su dostupne svima
Tajnost, traarenje i neumee sluanja
drugih
Uzajamno potovanje i podrka
Ignorisanje
Feedback se uvek daje na vreme
Davanje nejasnih signala ta je ef mislio
pod tim...?
Ravnopravno, zaslueno nagarivanje
Nagarde prema poziciji u hijerarhiji
Stalno skeniranje okruenja i pravovremeno Loe, zakasnelo reagovanje na promene u
prilagoavanje
okruenju
Inicijativnost i proaktivnost u odnosu sa Reaktivni, selektivni odgovori u odnosu na
okruenjem
okruenje
Socijalna odgovornost je na viskom nivou
Stav ne marimo puno po tom pitanju....
Izvor: Huczynski, A., Buchanan, D. (2007), Organizational Behavior, Prentice Hall, San
Francisco
Autori Worley I Cummings tvrde da su istraivai iz ove oblasti zapravo oduvek bili vie
zainteresovani za probleme zaposlenih, njihove interpersonalne odnose, grupnu dinamiku I sl.
Generalno, sama ideja o organizacionom razvoju u svet menadmenta unela je puno noviteta;
menaderi ranije nisu ni razmatrali opciju da zaposlene ukljue u proces donoenja odluka, to je
bio iskljuivo njihov posao. Takoe, bilo kakav doprinos niti sugestija od zaposlenih nisu bili
dobrodoli. Shodno tome, problematika organizacionog razvoja sa sobom je donela puno
doborog I za menadment organizacija; oni su spoznali da bez dobre veze na relaciji
zaposleni - menadment organizacione performanse samo mogu da stagniraju ili opadaju (pa
se samim tim I organizacioni ciljevi mnogo tee dostiu).
Od samog poetka autori I istraivai iz ove oblasti tvrdili su da je birokratija loa stvar koja
moe da uniti organizaciju. Nasuprot tome, u organizacijama gde vlada klima otvorenosti,
deljenja, prijateljstva I autonomije, zaposleni su zadovoljni, ciljevi se dostiu mnogo efektivnije a
profitabilnost raste.

106

Tabela br. 10. Birokratske bolesti I nain njihovog reavanja

Birokratske
bolesti
Rigidne strukture
Fiksna hijerahija

Simptomi
Loa komunikacija, konflikti izmeu
odeljenja
Frustracija, dosada, zaposleni nemaju
inspiraciju da razmiljaju kao
specijalisti
Mali problem imaju mogunost da
eskaliraju u velike, manjak inovativnosti
I inovativnog razmiljanja uopte
Konflikti sa top menadmentom,
apstinencija sa posla, dosada

Predlozi organizacionog
razvoja
Tim building, rotacija poslova,
promena strukture
Trening, obogaenje posla,
razvoj karijere

Strogi tok
Uvoenje konsultativnih
informacija sa vrha
razgovora, otovrenih vrata,
ka dnu
prihvatanje miljenja radnika
Rutinski poslovi uz
Treninzi supervizora,
visok stepen
proirivanje I obogaivanje
kontrole
posla
Izvor: Huczynski, A., Buchanan, D. (2007), Organizational Behavior, Prentice Hall, San
Francisco
1.1. Matrica organizacionog razvoja nivoi I oblici promene
U okviru organizacionog razvoja primenjuje se veliki broj intervencionih tehnika, od kojih su
mnoge ve pomenute u prethodnom delu - sistem obogaenja posla, tim building, centri za
razvoj karijere I sl. Prvi korak u svakom projektu organizacionog razvoja podrazumeva
dijagnozu postojeeg stanja (odnosno problema). Sve dok se ne prepozna problem, kao I uzrok
zbog koga je isti nastao, nije mogue primeniti ni jednu od strategija organizacionog razvoja.
Inae, sam termin intevencije podrazumeva specifine metodologije I tehike koje se koriste kako
bi se promena sprovela na to adekvatniji nain I time poboljala sveoptu efektivnost
organizacije.
Problemi koje treba reiti mogu se javiti na razliitim nivoima, I to:

Na nivou organizacije
Na intergrupnom nivou
Na grupnom nivou
Na nivou same individue

Npr. pojedinac moe prolaziti kroz brojne potekoe u radu; kao to je ve pomenuto rad moe
doivljavati kao dosadan, neizazovan, neprespektivan. Zatim, grupa moe da funkcionie loe iz
velikog broja razloga loe liderske prakse, loih meusljudskih odnosa, manjka kohezivnosti,
estih svaa meu lanovima. Kada se govori o problemima na intergrupnom nivou, uglavnom
se misli na nedovoljno kooperacije, postojanje konfliktnih interesa I sl. Isto tako, problem se
moe odnositi I na celu organizaciju u smislu nepostajanja efektivne strukture, nejasno
definisane strategije, loe saradnje sa okruenjem I sl.

107

Dakle, prvi korak (u planiranju daljeg organizacionog razvoja) podrazumeva ustanovljavanje

nivoa na kome se problem uopte javio. U velikom broju sluajeva, posebno u komplesknim
organizacijama, problem nikada nije jednosmeran. U tom sluaju situacija se moe opisati kao
postojanje lananog problema. Npr.zaposlosleni su nezadovoljni zbog svoje pozicije u struktruri
organizacije I slabo razumeju svrhu organizacione strategije. U isto vreme, imaju problem I u
odnosu sa kolegama iz grupe/tima. Kao logino reenje u ovakvoj situaciji namee se primena
ne jedne, ve itavog niza intervencionih tehnika I strategija.
Autor Derek Pugh je kreirao matricu organizacionog razvoja koja e biti prikazana na narednoj
slici. Matrica prvo prikazuje probleme koji se mogu javiti na svakom od pomenutih nivoa a
potom sugerie I reenja za postojee probleme
Tabela br. 11.- Matrica dijagnoze problema I predlog reenja

ta se deava?
Organizacioni nivo nizak moral, pritisak, nervosa, zakasneli odgovori na promene u
okruenju.
Mogue reenje Uspostavljanje sistema stalnog feedback-a, monitoring funkcionisanja itave
organizacije
Intergrupni nivo Loa saradnja izmeu jedinica, konflikti I konkurencija, konfronatcija
miljenja koja rezultira u jo jaem sukobu
Mogue reenje Pregovaranje, otvorena diskusija izmeu razliitih grupa/timova
Grupni nivo loa radna atmosfera, lo liderski stil, lideri koji zaposleni ne cene, lideri koji su u
konfliktu sa zaposlenima I menaderima
Mogue reenje Tim building, konsultovanje sa strunjacima van organizacije
Nivo pojedinca zaposleni oseaju frustraciju, otpor prema promeni, nemaju izglede za
uenjem I razvojem
Mogue reenje analiza uloga, konsultovanje, planiranje karijere
Izvor: Huczynski, A., Buchanan, D. (2007), Organizational Behavior, Prentice Hall, San
Francisco
Naravno, reenja iz matrice nikako se ne mogu primeniti mehaniki. Navedena matrica korisna
je u smislu dijagnoze I plana dalje akcije. Takoe, u svakom sluaju u obzir se mora uzeti I
organizacioni kontekst u kome ista funkcionie.
Pitanje kojim se autori iz ove oblasti odavno bave jeste na koji nain treba sprovesti intervenciju
organizacionog razvoja. Veliki doprinos ovoj tematici dao je autor Kurt Lewin jo davne 1951.
godine. Autor je istakao da se sama organizaciona promena odigrava u tri faze, I to
odmrzavanje postojeeg stanja (verovanja, vrednosti I stavova), prelazak na novo stanje I
konanu stabilizaciju promena koje sada postaju stalno stanje. Intervencije organizacionog
razvoja sprovode se zajedno sa promenama I njihov kranji cilj jeste da se kroz promene proe
to bezbolnije, pa da se samim tim do eljenog stanja doe to lake.
Na ovaj nain Lewin je predloio tehniku putem koje prvo treba identifikovati faktore koji sa
jedne strane ohrabruju, a sa druge strane koe kretanje ka eljenoj situaciji, I sugerisao da iste
treba na pravi nain izbalansirati. Faktori koji podravaju promenu I razvoj mogu se oceniti na
skali od 1 do 10, to ukazuje da je otpor prema promeni nekada veoma nizak (npr. kada je
jaina faktora 1 ili 2) I da se intervencija organizacionog razvoja moe vrlo lako sprovesti. Ali
108

isto tako, otpor prema promeni moe biti vrlo jak (8, 9 ili 10) to oteava proces promene pa
samim tim I intervenciju organizacionog razvoja ini manje uspenom.
Autori Cummings I Worley kreirali su dva modela intervencije, od kojih je prvi model planiranja
a drugi akciono istraivaki model. Pomenuti modeli bie objanjeni u daljem tekstu.
Tabela br. 12. Model planiranja intervencije organizacionog razvoja
1. Faza skaut Konsultanti I klijenti dele informacije o problemu I trae adekvatan pristup
2. Faza poetak posla Uspostvljaju se formalni odnosi konsultovanja I dalje saradnje
3. Faza dijagnoza Prikupljanje informacija vezanih za problem I razloge njegovog nastanka
4. Faza planiranje Ustanovljavaju se ciljevi intervencije
5. Faza akcija Strategije intervencije se primenjuju
6. Faza stabilizacija Promena je sprovedena I stabilizovana I eljeni ishod je dostignut
7. faza terminacije Konsultanti se povlae I prelaze na drugi projekat organizacionog
razvoja
Izvor: Huczynski, A., Buchanan, D. (2007), Organizational Behavior, Prentice Hall, San
Francisco
U praksi se promena vrlo retko moe sprovesti na ovako pravolinijski nain pa se vrlo esto
dogaa da se neke od faza ak I preskau, na nekima se zadrava krae, dok se na nekim
ostaje ak I dui vremenski period.
Model kreiran od strane istih autora, pod nazivom akciono istraivaki model, razlikuje se od
navedenog tradicionalnog modela planiranja. Ovaj model uzima u obzir sve prethodne ishode I
iskustva do kojih se ve dolo primenom intervencija organizacionog razvoja. Potom se
sagledava na koji nain se iz istih moe izvui to bolja pouka koja e pomoi u kreiranju I
implementaciji buduih akcija (a iji krajnji ishod treba da bude poboljanje organizacione
efektivnosti)
Za oba modela moe se rei da su korisni u smislu vodia za razmiljanje I ponaanje,
meutim niti jedan od njih ne nudi instant reenje u sprovoenju organizacionog razvoja.
1.2. Tehnike organizacionog razvoja
Kreiranje paketa mera koji e se sprovesti tokom organizacionog razvoja je krajnje kreativan
zadatak. Usvojen pristup mora biti podesan sa kulturom organizacije.
Kao neke od osnovnih tehnika mogu se navesti sledee:
Trening senzitivnosti Ova tehnika namenjenja je podravanju I podizanju
samosvesti kod zaposlenih I to putem otvorene, nestruktuirane grupne diskusije. Kako
se sprovpode ovi programi? Participanti obino sede u istoj prostoriji, bez ikakvih
agenda ili tema za diskusiju. Cilj je dopstiti im da slobodno diskutuju I razmenjuju
miljenja. U tzv. trening grupi moe postojati I moderator, meutim, smatra se da je ipak
najbolje participante ostaviti same da kreiraju sopstvenu atmosferu I diskusiju povedu u
eljenom toku. Ova vrsta treninga kod zaposlenih podstie emocije I oseanja I pa oni
najiksrenije priaju o svojim problemima. Treninzi senzitivnosti stariji su od same
109

discipline organizacionog razvoja. Prvi trening ove vrste sproveden je 1946. godine u
Americi a u njegovom sprovoenju uestvovao je I sam Kurt Lewin. Autor je primetio da
se na ovaj nain moe doi do miljenja zaposlenih koja potpuno iskrena I ogoljena.
Ubrzo potom, ovaj program je uveden u mnoge organizacije u cilju podravanja
promene. Prva kompanija koja ga je primenila je naftna kompanija Esso (danas Exxon)
u svojim rafinerijama u Teksasu.
Promena strukture Postoji veliki broj tehnika uz pomo kojih se mogu promeniti
organizaciona struktura I dizajn. Tu su tehnike rotacije poslova, obogaenja posla,
poveanja posla I sl. Sve pomenute tehnike ujedno mogu doprineti I organizacionom
razvoju. Na koji nain? Proces reininjeringa vodi strukturalnim promenama u
organizaciji, to dalje vodi I promenama u organizacionom procesu. Npr. promene u
centralizaciji ili decentralizaciji odrazie se na miljenja I stavove zaposlenih; slina je
situacija I sa kreiranjem plitikih piramida. U svakom sluaju moe se doi do zakljuka
da e se zaposleni bolje oseati kada su manje stegnuti birokratijom, formama,
oteanom I sporom komunikacijom I sl.
Konsultovanje Pod ovom merom intervencije podrazumeva se unajmljivanje
eksternog konsultanta iji glavni zadatak jeste da pomogne zaposlenima u boljem
razumevanju organizacionih problema. Takoe, konsultant treba da doprinese I boljem
identifikovanju problema kao I predlaganju naina na koji e se isti reiti. Jedan od
glavnih zastupnika ove mere bio je autor Edgar Shein. Zapravo, glavna uloga
konsultanta jeste da klijentu pomogne u realnijem sagledavanju situacije u organizaciji.
Shodno tome, konsultant mora posedovati irok opseg teroijskih I praktinih znanja,
senzitivnost da oseti promenu, puno takta u odnosu sa ljudima I dr. Konsultan mora biti
u stanju da postavi dobru dijagnozu realnog stanja, ali I da predloi nain na koji se
problem moe reiti. On ne radi za klijenta, on radi sa klijentom.
Feedback Ova mera podrazumeva da se sve ankete I pregledi koji zaposleni
anonimno popunjavaju dalje dostavljaju menadmentu koji e ih ozbiljno uzeti u
razmatranje I koristiti u sprovoenju daljeg organizacionog razvoja. Ankete koje
zaposleni popunjavaju obino u sebi sadre pitanja vezana za stil liderstva,
menadmenta, organizacionu kulturu, komunikaciju u organizaciji, nain donoenja
odluka, grupni/timski rad I sl. Rezulatati ankete se potom koriste kao material u
grupnim diskusijama iji cilj jeste reavanje postojeeg problema.
Tim building Uz pomo ove mere radi se na podizanju performansi tima, a lanovima
se pomae da bolje shvate svoje uloge, da poboljaju svoje odnose, kao I da unaprede
odnose interakcije I kolaboracije. Npr. jedna od popularnih metoda tim buildinga jeste
kada sami lanovi tima treba da ocene sopstvenu efektivnost na bazi vie kriterijuma
voljnosti da se podele ideje, jasnoi ciljeva, fokuisranju na dostizanje istih, sposobnosti
da se sasluaju kolege I sl. Kada se miljenja lanova uporede, identifikacija problema
postaje mnogo laka I omoguuje da dalja diskusija na tu temu napreduje bre I
kvalitetnije.
Intergrupni razvoj Mera intergupnog razvoja ima za cilj da promeni percepcije I
stavove koji lanovi razliitih grupa imaju jedni prema drugima. Na taj nain doprinee se
I njihovoj boljoj interakciji I kolaboraciji. U intergrupnom razvoju poznate su dve tehnike, I
to intergrupna konfronatcija I tzv. primirje (peacemaking).
110

 Pregovaranje o ulogama Ova mera je vrlo slina prethodnoj ali se odnosi na nivo
individue. U ovom sluaju radi se o promeni stavova koje pojedinci imaju u odnosu na
ostale individue u organizaciji (to e naravno umnogome poboljati njihovu saradnju)
Naravno, ovo su samo neke od tehnika koje se koriste u intervencijama organizacionog razvoja.
Pored navedenih postoji jo veliki broj istih koje organizacijama stoje na raspolaganju.
1.3. Grid organizacionog razvoja
Grid organizacionog razvoja, koji su razvili autori R. Blake i J. Mouton, jedna je od najpoznatijih i
najee primenjivanih tehnika intervencije (organizacionog razvoja). Istraivanja koja su autori
izvrili u vie od 200 amerikih, britanskih i japanskih kompanija sugerisala su da kao dve
glavne barijere poslovnoj superiornosti (business exellence) stoje loa komunikacija i
planiranje. Cilj kreiranja grida bio je da se proces planiranja unapredi, kao i da se razvije
najefektivniji i menaderski stil.
Autori su razvili grid koji je prikazan na narednoj slici. On ima za cilj da pomogne menaderima
da poboljaju svoje postojee i ve primenjene stilove. U gridu se pretpostavlja da postoje dve
dimenzije u ponaanju menadera, tj. u njihovom menaderskom stilu. Prva je orijentacija ka
proizvodnji u kojoj se naglaava zavravanje zadataka, dok se druga odnosi na orijentaciju ka
ljudima. Sigurno je da e u zavisnosti od orijentacije i menaderi ispoljavati drugaija ponaanja
i stilove.
Autori su razvili liderski grid pod nazivom devet od devet, i uz pomo istog moe se analizirati
razliitost u orijentaciji i shodno tome ponaanju. Autori takoe sugeriu da se razliitim
kombinacijama moe dobiti 81 stil ponaanja menadera ali su u cilju pojednostavljivanja
problematike u grid postavili samo pet stilova.

111

Slika br. 6. Liderski grid

Visoka 1.9
9
8
B
r
i
g
a
o
lj
u
d
I
m
a

9.9
Timski
menadment

Contry club
menadment

7
6

Menadment na sredini
puta

5
4
3

Autoritativni
menadment

2 Osiromaeni
menadment

9.1

Niska 1 1.1
1
Niska

9
Visoka

Briga o zadatku

Izvor: Huczynski, A., Buchanan, D. (2007), Organizational Behavior, Prentice Hall, San
Francisco
Stil 1.1. naziva se osiromaeni menadment i bazira se na stavu da konflikte treba
izbegavati tako to e se izbegavati zaposleni. Na taj nain moe se odati neutralna pozicija
koja je u ovom stilu poeljno stanje stvari. U ovom sluaju radi se o niskom stepenu brige o
ljudima, ali i niskom stepenu brige o zadatku. Menaderi koji primenjuju ovaj stil zapravo ulau
minumum napora u rad, izbegavaju probleme, trude se da ne drmaju amac, uvaju iskljuivo
sopstvenu poziciju ponaajui se kao defetisti.
Stil 9.1. naziva se autoritativni menadment. Stil karakterie verovanje da e zaposleni ispoljiti
najbolje performanse ukoliko ih menaderi stalno kontroliu i vre superviziju njihovog rada. U
ovom sluaju orijentacija ka zadatku je visoka a orijentacija ka ljudima niska. Miljenja, stavovi i
oseanja zaposlenih se ignoriu. Stil se primenljuje kako bi se spreio bilo koji vid konflikta
izmeu zaposlenih i organizacije, pod parolom vaan je zadatak i efikasnost
112

Stil 1.9. koji su autori nazavali country club menadment bazira se na verovanju da
zaposlene treba tretirati na fer nain, u potpuno prijateljskom stilu. Inae, u ovom sluaju briga o
ljudima je izuzetno visoka dok je briga o zadatku niska. Menaderski su skoncentrisani na
oseanja zaposlenih i psiholoke uslove rada, smatrajui da e isti doprineti i uspenijem
zavravanju zadataka.
Stil 9.9. naziva se timski menadment i karakterie ga stav da potrebe zaposlenih i menadera
treba da budu kompatibilne. U ovom sluaju postoji visok nivo brige kako o ljudima, tako i o
zadatku ali se menadment trudi da sve informacije podeli sa zaposlenima i da ih ukljui u
proces donoenja odluka. Cilj je razviti kohezivnost timskog rada i visok radni moral, koji e
potom omoguiti dostizanje visoke produktivnosti.
Stil 5.5. naziva se menadment na sredini puta (middle of the road management) i bazira
se na stavu da je kompromis jedino reenje kada doe do konflikta izmeu zaposlenih i
menadmenta. Briga o zadataku i briga o ljudima se mogu okarakterisati kao osrednji pa je
zbog toga ovaj stil i dobio pomenuti naziv. U sluaju ovog stila radi se o nekom vidu
kompromisa zaposleni treba da budu relativno zadovoljni a zadaci treba da ispunjavaju
adekvatne standarde.
Po miljenju autora, stil 9.9 se pokazao kao najefikasniji u praksi.
Takoe, autori savetuju da se grid primenjuje u procesu koji treba da ima est faza, to se
obino odigrava u ne tako kratkom vremenskom periodu; kako bi se proces zavrio potrebno je
od 3 do 5 godina. Kada se prou sve faze procesa, pretpostavlja se da e komunikacioni i
planski problemi biti reeni.
Kao faze kroz koje treba proi navode se:
1. Odravanje seminara U toku nedelju dana, koliko seminar i traje, menaderi identifikuju
svoje stilove, priaju sa kolegama i ue kako usvojiti ponaanje karakteristino za 9.9., odnosno
timski menadment.
2. Razvoj timskog rada Participanti razvijaju svoje timske vetine i fokusiraju se na
organizacione probleme u meusobnoj komunikaciji
3. Intergrupni razvoj U ovoj fazi dolazi do boljeg upoznavanja izmeu grupa koje su pre toga
moda imale i konfliktne odnose. Cilj je uspostavljanje efektivne saradnje.
4. Razvoj stratekog organizacionog modela U ovoj fazi potencira se strateko planiranje.
Top menadment treba da donese jasne ciljeve finansijske, o organizacionim aktivnostima, o
odnosu sa potroaima, o organizacionoj strukturi, strategiji rasta, politikama donoenja odluka.
Cilj je ustanoviti ta sve treba uraditi kako bi organizacija dobila epitet odlinosti. Za ovaj korak
nekada je potrebno i godinu dana kako bi se kompletirao na pravi, adekvatan nain.
5. Implementacija stratekog modela Ukoliko su prethodne etiri faze sprovedene na pravi
nain, u ovoj fazi model se implementira kako bi se konano otklonili komunikacioni problemi i
problemi vezani za planiranje.
113

6. Faza sisitematinog sagledavanja i eventualne kritike Kao to sam naziv govor, u ovoj
fazi se rezmira ta je uraeno i da li treba uraditi odreene korekcije. Ukoliko ne postoji potreba
za istim, identifikuju se dalji koraci u organizacionom razvoju.
Grid organizacionog razvoja je jako dobra tehnika koju je do sada primenio veliki broj
kompanija. Meutim, moraju se istai i negativne strane tehnike koje se uglavnom odnose na
visoke trokove, dug vremenski period sprovoenja, pitanje da li zaista postoji jedinstven,
najbolji menaderski stil i sl.
1.4. Primena organizacionog razvoja
Kao prvo, organizacioni razvoj ima vrlo opsene konsekvence kako za organizaciju tako i za
njene lanove. Drugo, dizajniranje programa organizacionog razvoja, kao i primena razliitih
tehnika istog, razliito je za svaku organizaciju. Dizajniranje paketa mera organizacionog
razvoja zahteva dobru procenu, zdrav razum, puno kreativnosti i znanja o kontekstu u kome
organizacija funkcionie.
Uopteno, organizacioni razvoj polazi od sledeih postulata:

Ciljevi pojedinaca i organizacije treba da budu kompatibilni

Konflikt je izazvan nesporazumom
Konflikt se moe lako razreiti razmenom miljenja i otvorenom konfrontacijom
Otvoreno pokazivanje emocija se izuzetno ceni (obostrano, na liniji menadment
zaposleni)
Svi ljudi imaju kapacitet koji treba na pravi nain iskoristiti; svi su dobru uenici,
sposobni za lini razvoj
Odnosi se mogu poboljati podsticanjem i jaanjem samosvesti kod svakog zaposlenog
Kolaboracija i poverenje su mnogo bolja opcija od konflikta i tajenja informacija

Po reima autora Bennisa, pristup organizacionog razvoja vezan je za istinu, poverenje,

otovrene i prijateljske emocije....
Meutim, i u sluaju organizacionog razvoja postoji druga strana medalje. Mnogi teoretiari i
praktiari i dalje dovode u pitanje njegovu realnu, praktinu primenu; drugim reima, da li isti
zaista funkcionie u praksi i podstie organizacionu efikasnost? Ono to se moe zasigurno
zakljuiti jeste da je svaki paket mera drugaiji, u zavisnosti od organizacije i konteksta u kojoj
se primenjuje. Samim tim veoma je teko, nekada ak i nemogue, izvriti sistematinu,
komparativnu analizu efikasnosti sprovedenih programa u razliitim organizacijama.
Naravno, zastupnici organizacionog razvoja smatraju da pitanje njegove efikasnoti uopte ne
treba postavljati. Posle dugogodinjeg iskustva i analize velikog broja studija sluaja razliitih
kompanija dolo se do usaglaenog stava da tehnike organizacionog razvoja daju jako dobre
rezultate. Kao neke od njih, autor Warrick naveo je sledee:
Poboljana organizaciona efektivnost, rast produktivnosti I radnog morala
Bolja menadment praksa
Posveenost zaposlenih kada je u pitanju dostizanje organizacionog uspeha
114

Kvalitetniji timski rad

Bolje razumevanje slabih I jakih strana organizacije
Bolja komunikacija, efikasnije reavanje problema I konflikata
Podsticanje kreativnosti, otvorensoti I mogunosti za lini razvoj
Smanjen broj disfunkcionalnih ponanja
Poveana sposbnost organizacije da se prilagodi novonastalim uslovima u okruenju
Poveana sposobnost da se privue I zadri kvalifikovana radna snaga

Na poetku poglavlja navedena je kraa definicija organizacionog razvoja. Kako bi tematika bila
jo jasnija nadalje e biti razraena sloenija definicija. Organizacioni razvoj je dugoroni
posao koji zapoinje top menadment u cilju poboljanja celokupne organizacione vizije.
Organizacioni razvoj podstie procese autnomije i uenja zaposlenih, kao i naine reavanja
problema, potencirajui kolaborativnu menadment praksu i stvaranje prijateljske
oragnizacione kulture. Timski rad dobija veliki znaaj a veliku primenu u celom pristupu nalaze
upravo bihejvioralne nauke, koje se bave ljudima, njihovom pririodom i ponaanjem
Kao to je u definiciji spomenuto, organizacioni razvoj zahteva dui period kako bi dao prave
efekte. Kratkorone prepravke u ovom sluaju ne daju rezultate. Promena je esto veoma
kompleksna i teka kako za menadment tako i zaposlene, pa je podrka senior menadmenta
od kljunog znaaja. Definicija takoe implicira da e ljudi bolje raditi zajedno ukoliko dele istu
viziju o organizaciji i njenoj budunosti. Takoe, mnogo bolje e raditi i ukoliko osete da
poseduju odreeni stepen autnomije u poslu i da imaju mogunost da donose odluke
samostalno, ili da ravnopravno uestvuju u njihovom donoenju. U takvoj organizacionoj kulturi i
reavanje probelma i konflikata bie mnogo jednostavnije. Naravno, smatra se da kolaborativni
menadment ima veliki broj prednosti u odnosu na autokrativni.
Konsultanti organizacionog razvoja imaju ulogu katalizatora, nekoga ko vodi promenu. Kao to
je pomenuto oni prvo dijagnostikuju problem i predlau reenje. Konsultanti za organizacioni
razvoj mogu raditi zajedno sa svojim klijentima ili pak posao mogu obaljati samostalno.
Meutim, vrlo esta situacija u praksi je da konsultanti rade sami obzirom da poseduju mnogo
vie socijalnih i beihejvioralnih znanja od menadera, koji su inae esto veoma pragmatini.
1.5. Konsultanti za organizacioni razvoj
Ko su konsultanti za organizacioni razvoj? Kao njihova dominantna karakteristika moe se
navesti sposbnost da podstaknu duh zaposlenih i radnu atmosferu uine otvorenijom i
zdravijom. To su ljudi koji poseduju sposobnost da pomognu drugima, da ih savetuju i podre.
Autor Burke naveo je neke osnovne karakteristike koje isti treba da poseduju:

Sposobnost da se tolerie neizvesnost

Sposobnost uticaja na druge ljude
Sposobnost da se suoe sa komplikovanim ishodima na poslu i u okruenju
Vetine koje ukljuuju podrku i brigu o drugim ljudima
Oseaj empatije, prepoznavanja tuih emocija i raspoloenja
Konceptualne vetine
115

 Sposobnost da se brzo pokrenu (mobiliu) na akciju ali da isto urade i sa drugima oko
sebe
Sposobnost da ljude oko sebe naue da prepoznaju anse i pretnje iz okruenja
Sposobnost da ue druge ljude i da stovre optu atmosferu koja podrava proces uenja
Oseaj za humor
Sampouzdanje
Oseaj za misiju ta zaista znai biti konsultan za organizacioni razvoj
Autori Cummings i Worley takoe su identifikovali etiri krucijalne vetine koje svaki uspeni
konsultant za organizacioni razvoj mora da poseduje:
Intrapersonalne vetine Pod istim se podrazumevaju analitike vetine, sposobnost da
se racionalno rasuuje, kao i veza sa sobom. Ljudi koji se bave ovim zanimanjem
zapravo rade vrlo stresan posao. Oni se nalaze pod stalnim pritiskom, suoavaju se
razliitim neizvesnim ishodima kako u organizaciji tako i u okruenju, pa njihova uloga
ponekada podrazumeva visok nivo stresa koji treba prebroditi.Intrapersonalne vetine
esto nisu odmah vidiljive ali je sasvim oigledno da imaju veliki znaaj.
Interpersonalne vetine U ove vetine spadaju komunikacione vetine, sposobnost
sluanja, davanja i primanja feedback-a, sposbnost pregovaranja, savetovanja i
treniranja zaposlenih.
Opte konsultantske vetine Kada se govori o ovom tipu vetina misli se na
sposobnost davanja dijagnoze postojeem stanju kao i na vetine uz pomo kojih e
konsultant biti u stanju da kreira adekvatan paket mera. Izvesno je da konsultanti
moraju poznavati i sam proces planiranja kako bi bili u stanju da to bolje sprovedu
odreene mere.
Poznavanje teorije organizacionog razvoja

2. ORGANIZACIONA KULTURA
1. Pojam i razvoj koncepta organizacione kulture
Koncept organizacione kulture i dalje nije univerzalno prihvaen i usvojen. Pre se moe rei da
je kontraverzan, to dokazuje postojanje velikog broja definicija kao i razliitih naina gledanja
na njegov karakter i sutinu. Neki autori smatraju da kao to se govori o postojanju i razliitosti
arapske, francuske ili azijske kulture, tako se mogu razmatrati i kulture razliitih kompanija
McDonalds-a, Microsoft-a ili Disney-a. Drugi pak smatraju da ovo gledite u potpunosti treba
odbaciti. Autor David Needle navodi da: Tretman kulture na nivou firme varira od banalnog,
simplistikog, obmanjivog, visoko kompleksnog, akademskog, pa sve do visoko kritinog.
U Evropi je koncept poznat pod terminom organizaciona kultura, dok se u literaturi iz oblasti
menadmenta, kao i u Americi uopte, vie preferira termin korporativna kultura. Generalno,
tvorci koncepta koristili su saznanja iz oblasti antropologije, sociologije i psihologije. Takoe,
zajedniki su usvojili injenicu da svaka organizacija ima svoju linost, filozofiji, ideologiju i
klimu, koje se nalaze mimo ekonomske realnosti. Navedenu pojavu opisali su na razliite
naine: The way we do things around here (nain na koji mi obavljamo stvari), ili the
collective programminig of the mind (kolektivno programiranje naina razmiljanja). Meutim,
116

konsenzus oko jedinstvene definicije i dalje ne postoji. Pre se moe rei da njihov broj i
razliitost mogu dovesti do zabune ta sam koncept uopte obuhvata.
Koncept organiyacione kulture poeo se razvijati jo u vreme nastanka kole meuljudskih
odnosa i istraivakog rada njegovog glavnog predstavnika Eltona Mayo-a. On i njegovi
sledbenici radili su na polju socijalnog ininjeringa i sentimentalnih oseanja radnika. Za razliku
od svojih prethodnika, mnoge postupke nisu tumaili iskljuivo sa racionalnog i logikog
stanovita. Smatrali su da se upravljanje u velikoj meri moe unaprediti ukoliko se pokuaju
dokuiti neracionalna ponaanja zaposlenih. Navedeno gledite predstavlja preokret u smislu
novog naina posmatranja organizacije; ona vie nije samo racionalno-mehaniki sistem u
kome radnici slue kao sredstva za ostvarenje planiranih ciljeva. Od tog perioda, menadment
mnogih kompanija poinje mnogo vie panje da obraa na razumevanje vrednosti do kojih
dre zaposleni, njihova verovanja i oseanja, koja sa druge strane esto nemaju racionalnu
osnovu.
Meutim, debate oko organizacione kulture koje su ozbiljno privukle panju menadment
javnosti poele su osamdesetih godina.
Knjiga koju su napisala dva konsultanta iz McKinsey-a, bavila se uspenim amerikim
preduzeima a poseban akcenat bio je stavljen na veliki znaaj, i uopte povezanost dobre i
snane organizacione kulture i postignutog trinog uspeha. Takoe, u vezu je dovedena i
organizaciona kultura i ponaanje zaposlenih. Snane kulture imale su veliki uticaj na motivaciju
i sigurnost personala, pa su samim tim omoguavale i njegovo bolje usmeravanje u cilju
dostizanja vieg nivoa efektivnosti.
Podstrek ka sve opsenijem izuavanju organizacione kulture u tom periodu stimulisali su i
aktuelni trendovi - uspeh japanskih preduzea koji je bio baziran na timskom radu i kooperaciji;
opaanje i usvajanje injenice da nedodirljivi, mekani faktori, kao to su vrednosti, verovanja
i norme imaju veliki uticaj na organizacione perfomanse; potvrena vrsta veza izmeu snane
organizacione kulture i poslovnog uspeha; mogunost ukljuivanja zaposlenih u proces
donoenja odluka u organizaciji.
Dakle, iako je koncept organizacione kulture menaderima bio predstavljen od strane
konsultanata, ubrzo potom i akademska javnost poela je da daje svoj doprinos. Autor Edgar
Shein bio je jedan od prvih koji je dao veliki doprinos u smislu daljeg, teoretskog razvoja
koncepta.
Generalno, kulturoloki koncept sa svojim mitovima, metaforama, ritualima, priama, sagama,
klanovima, herojima i herionama, ceremonijama, etosom i estetikom, uveo je mnoge novine u
oblast organizacije. Dolo je do stvaranja kulturno-simbolike perspektive koja je pojavama u
organizaciji dala potpuno novi smisao. Npr. oraganizaciona stuktura poela se razmatrati u
terminima dominantnih mitova o efektivnosti i efikasnosti. Sastanci na kojima se donose
strateki planovi vie nisu samo sredstvo za donoenje odluka, na njima se tumae i
interpertiraju proli dogaaji, kao i njihov uticaj na budue ishode.

117

Neformalna organizacija vie se ne tretira kao ablon ponaanja mimo formalne, ona je postala
kulturoloka mrea putem koje se prevode i prenose kljune vrednosti u organizaciji.
2.1. Definisanje pojma organizacione kulture
Postoji veliki broj organizacija u kojima je fluktuacija radnika izuzetno visoka - na sceni su
stalno nova lica. Meutim, i pored toga one ostaju stabilne i veoma se sporo menjaju. Realna
situacija je takva da e novi radnici proi proces promena i prilagoditi se organizaciji mnogo pre
nego ona njima. Dakle, organizacije imaju veoma stabilnu egzistenciju koja je skoro nezavisna
od odreeneg sklopa ljudi na koje se u datom trenutku oslanja. Pomenutu stabilnost
organizacije poseduju upravo zahvaljujui organizacionoj kulturi.
Organizaciona kultura je skup relativno uniformnih i trajnih vrednosti, verovanja, obiaja,
tradicija i praksi, koje lanovi organizacije meusobno dele, a potom ih prenose na nove
lanove i jo dalje, sa generacije na generaciju zaposlenih. Kada se jednom utvrde, postaju
relativno stabilni i vre jak uticaj kako na organizacije, tako i na ljude koji u njima rade.
Definicija organizacione kulture implicira nekoliko stvari. Prvo, ona je stvar percepcije. Pojedinci
percipiraju korporativnu kulturu na osnovu onoga to vide, uju ili iskuse u organizaciji. Drugo,
iako pojedinci mogu raditi na razliitim nivoima u organizaciji ili imati drugaije profesije, oni e
korporativnu kulturu opisati slinim terminima. Razlog je veoma jasan oni je dele i zajedniki
prihvataju. Tree, organizaciona kultura je deskriptivan termin. Tie se naina na koji pojedinci
vide oragnizaciju, a ne u kojoj meri im se ona svia ili ne.
Istraivai sugeriu da postoji sedam dimenzija koje oslikavaju sutinu organizacione kulture
svake organizacije. Svaka od njih se na kontinuumu moe kretati u rasponu od visoke do niske.
Sagledavanje pomenutih dimenzija prua kompletniju sliku o dominatnoj korporativnoj kulturi.
Kada je re o samim dimenzijama u pitanju su sledee: 1) Stabilnost (visoka ili niska) koja
ukazuje u kojoj meri se donetim odlukama i akcijama pokuava odrati status quo u organizaciji;
2) Inovativnost i preuzimanje rizika (visoko ili nisko), odnosno nivo do koga su zaposleni i
menadment spremni da se upuste u akcije koje imaju neizvestan ishod; 3) Obraanje panje
na detalje (visoko ili nisko) ukazuje u kojoj meri se od zaposlenih oekuje da iskazuju preciznost
na poslu, analiziraju svaku situaciju i obraaju panju na svaki detalj; 4) Odnos ka ishodu posla
(visok ili nizak) tie se stava menadmenta da li se fokusira na iskljuivo na rezultate posla ili
sagledava na koji nain su isti postignuti;5) Orijentacija ka ljudima (visoka ili niska) ukazuje u
kojoj meri menadment pri donoenju odluka obraa panju na ljudski faktor u organizaciji; 6)
Timska orijentacija (visoka ili niska), odnosno favorizovanje timskog rada nasuprot
individualnom; 7) Prodornost (visoka ili niska) koja ukazuje da li su zaposleni agresivni i
konkurentni u svom nastupu, ili su pak okrenuti kooperativnoj atmosferi.
U mnogim organizacijama pomenute dimenzije su potpuno razliite pa na taj nain kreiraju i
razliite organizacione kulture kao i naine na koji zaposleni obavljaju posao. Npr. sasvim je
sigurno da e organizacije koje imaju visoku dimenziju stabilnosti imati i potpuno drugaiju
organizacionu kulturu od organizacija u kojima se podrava inovativnost i preuzimanje rizika.

118

Iako sve organizacije imaju svoju organizacionu kulturu ona nema uvek isti uticaj na ponaanje
i akcije zaposlenih. Sve zavisi od jaine, odnosno snage organizacione kulture.
Snane organizacione kulture karakterie visoka odanost zaposlenih svim njenim bazinim
vrednostima. Oni ih potuju, podravaju i prenose na nove lanove. Snane kulture obezbeuju
da organizacija
funkcionie kao dobro podmazana maina. Zaposleni su posveeni
ostvarenju organizacionih ciljeva a performanse su znatno vie u odnosu na organizacije sa
slabim kulturama.
U slabim kulturama zaposleni nisu srodni sa postojeim vrednostima pa stoga i nemaju
izraen oseaj pripadnosti organizaciji. U ovakvoj situaciji esto se uvode birokratska pravila,
mere rigorozne kontrole, razliite procedure koje se obavezno moraju potovati.
Na snagu organiazione kulture utie nekoliko faktora: veliina oranizacije, vreme njenog
postojanja, fluktuacija zaposlenih, ali i entuzijazam pod kojim je osniva zapoeo sa radom.
Generalno, korporativna kultura veoma je znaajna obziom da utie na:
1)
2)
3)
4)

Strateke odluke u organizaciji(definisanje poslovnog podruja, izbor ciljeva i strategije),

Determinie sposobnosti organizacije da se prilagoava promenama u okruenju,
Predstavlja mehanizam koordinacije u organizaciji,
Efikasna je kao nain kontrole ponaanja zaposlenih i veoma je dobar motivator.

2.2. Sadraj organizacione kulture

Brojnost i raznovrsnost sadraja organizacione kulture je velika pa stoga postoji i veliki broj
naina na koji se oni mogu klasifikovati. Najea i najloginija podela sadraja organizacione
kulture je na kognitivne i simbolike komponente.
Kognitivni elementi kulture su zapravo one zajednike kategorije u glavama zaposlenih koje
kreiraju zajedniko miljenje i ponaanje u organizaciji. Kognitivne elemente nije uvek lako
otkriti, a posebno menjati jer su ih zaposleni u velikoj meri prihvatili kao sastavni deo svoje
linosti i esto ih uopte nisu ni svesni. U kognitivne elemente organizacione kulture autori
ubrajaju vaee pretpostavke, vrednosti, verovanja i norme ponaanja.
Simboliki sadraj kulture obuhvata sve ono to nastaje kao rezultat zajednikog miljenja i
ponaanja lanova organizacije. Simboliki elementi su vidljivi deo organizacione kulture i tu
spadaju specifinost jezika, argon organizacije, pesme, humor, traevi, metafore, slogani,
prie, legende, sage, etika, oseanja, ideologija, duh firme, fiziki objekti, tradicija, mitovi i dr.
Simboliki sadraj korporativne kulture ne samo da manifestuje njene kognitivne elemente ve
ih i potvrduje a nekada ak i utie na njihovo kreiranje.
Dakle, kognitivni elementi organizacione kulture su nevidljivi (oni su njen temelj), dok su
simboliki elementi vidljivi.

119

Kulturoloki model autora Edgara Shein-a smatra se najprihvaenijim kako u teoriji tako i u
praksi menadmenta. On organizacionu kulturu razmatra preko tri nivoa, i to spoljnih
manifestacija, vrednosti i bazinih kulturolokih pretpostavki. Navedeni nivoi kulture nisu
meusobno odvojeni, nego povezani i svaki nivo predstavlja nain ispoljavanja onog dubljeg
sloja. Istovremeno nivoi su slojevi kulture, od vidljivog (simboli), preko nagovetenog i
objavljenog (vrednosti), do duboko ukorenjenog nesvesnog i skrivenog (bazine kulturoloke
pretpostavke).
Autor navodi da je: Organizaciona kultura skup bazinih pretpostavki koje je grupa otkrila,
usvojila i razvila, tokom svakodnevnog suoavanja sa problemima eksterne adaptacije i
integracije. Usvojene pretpostavke i pravila pokazala su se kao validna, pa se prenose novim
lanovima u cilju daljeg adekvatnog postavljanja prema problemima svakodnevnog poslovanja.
Takoe, kulturu ne oslikava vidljivo ponaanje pripadnika organizacije, niti postojei
artefakti....Oni imaju svoju pozadinu koju posetilac kompanije ne moe odmah da razume.

120

Slika 1. - Tri nivoa kulture

Izvor: Shein, E.H. (2004), Organizational Culture and Leadership, Wiley Publishers, New York,
str.627.

Po modelu autora Shein-a, prvi nivo odnosi se na spoljne manifestacije kulture. Ovaj nivo ne
predstavalja organizacionu kulturu samu po sebi, ve neke njene najoiglednije i
najpristupanije aspekte koje ljudi mogu lako percipirati. Spoljne manifestacije kulture ukljuuju
ablone ponaanja koji se mogu uti i videti, pa tako alju poruku kako zaposlenima, tako i
posetiocima i klijentima organizacije. Dakle, ovaj nivo ine elementi koji imaju simboliki
karakter.
Na ovom nivou kultura kompanije manifestuje se preko njoj specifinih simbola kao to su logo,
izgled poslovne zgrade, jezik, mitovi, prie, rituali,ceremonije, heroji i dr.
Logo kao znak raspoznavanja moe veoma upeatljivo da izrazi kulturu organizacije obzirom
da ima ekspresivan sadraj. On izraava neku vrstu podsvesti organizacije. Npr. belo-plava boja
loga BMW izraava odnos i vezu ovog preduzea sa Bavarskom, a etverocilindrina ema
delatnost kojom se firma bavi.
Slino je i sa arhitekturom. Po strukturi i izgledu mnogih poslovnih zgrada moe se zakljuiti o
odnosu organizacije prema stvarima, o ekstravaganciji ili skromnosti.
Jezik je kljuno obeleje svake kulture, to se podjednako odnosi i na kulturu organizacije. On
predstavlja najznaajniji simboliki sistem za izraavanje vrednosti i normi u organizaciji. U
121

organizaciji jezik se ne koristi samo za prenoenje radnih naloga i uputstava, nego ima daleko
ire kulturne dimenzije i forme, kao to su argon, metafore, slogani, poslovice, traevi, humor,
pesme, prie, legende i dr.
etiri osnovne funkcije jezika su: usmeravanje shvatanja, olakavanje komunikacije,
uvrivanje iskustva (uz pomo semantikog sadraja) i snaan socijalni uticaj.
Integrativna snaga jezika utie da se organizacija razgranii od svoje okoline njeni pripadnici
priae svojim jezikom. Pored toga, jezik ima kljunu ulogu i u prenoenju vrednosti i normi
novim lanovima.
Mitovi su takoe jeziki simbol i medij izraavanja vrednosti i normi u organizaciji. Oni
predstavljaju idealizovane, poetizirane i najee prenaglaene prezentacije dogaaja
specifinih za preduzee. Najee nisu utemeljeni na racionalnoj osnovi, laiki su osmiljeni,
uz izrazito subjektivna i naglaena oseanja. Takoe, uglavnom sadre poruke i preporuke za
poeljan nain ponaanja.
Najei vid naracije u organizacijama su prie. One vremenom postaju ideoloke forme;
lanovi organizacije ih dele i one za njih imaju znaajnu kulturoloku pouku. One obino
prepriavaju jedan dogaaj na vrlo lakomislen nain. Kratke su, jednostavne, uvek satkane od
kombinacije realnosti i fikcije. Glavni junaci su obini ljudi koji rade ili su radili u organizaciji.
Iako mnogi autori smatraju da svaka organizacija ima svoju jedinstvenu priu, meu njima
postoje odreene slinosti. Najei razlozi su sledei: 1)Ljudi u svim organizacijama imaju
sline probleme, konflikte i ishode koje teba da ree; 2) Svako od njih za neuspeh eli da okrivi
druge, dok uspeh smatraju iskljuivo svojom zaslugom; 3) Sigurno je da zaposleni svoju
organizaciju ele da vide kao jedinstvenu I na taj nain se razgranie od ostalih.
Rituali su prenaglaena forma ponaanja koja prezentira kulturu organizacije i potvruje
vrednosti i norme. Mogu se definisati kao standardizovani i institucionalizovani obiaji i navike,
tj. kao neka vrsta kulta koji nastaje u odreenom vremenu na odreenom mestu i sa odreenim
ulogama. Oni se dogaaju po odreenim stereotipnim procedurama koje su inscenirane i
izazivaju emocionalne reakcije. Rituali potvruju ustaljene navike u organizaciji: dozvoljenu
meru emocija, legitimitet javnog nastupa, redosled ulaska i sedenja, oblik konferencijskog stola i
sl.
Ceremonije izazivaju jake emocionalne reakcije i zato se odravaju u odgovarajuim prilikama
da bi se stabilizovali i prihvatili odreeni procesi u organizaciji. Ceremonije su obino vezane za
odreene datume i imaju dugu tradiciju. Npr. ceremonijalno primanje novih radnika,
proglaavanje vrhunskih rezultata i sl.
Heroji kao mediji kulture simbolizuju odreene vrednosti i vezuju se za postignute uspehe
preduzea. Oni su projekcione figure koje demonstriraju veliinu, uzor, ono to je dobro u
organizaciji i imaju motivaciono dejstvo. Takoe, veoma je vano kakve e osobine heroji imati u nekim organizacijama kao heroji pojavljuju se izuzetno snalaljive osobe, u drugim vredni
radnici koji su postigli izuzetne rezultate, u treim inovatori, istraivai, lojalni i sl.
122

Da bi se zakljuivalo o kulturi potrebno je ui i u njen drugi sloj koji izraava objavljene

vrednosti. Vrednosti su srce kulture organizacije. One obino vode poreklo iz prvobitnih
vrednosti neke kljune linosti ili osnivaa. Vrednosti nastaju na osnovu shvatanja ta je
ispravno i ta treba raditi, kao i na osnovu iskustva do kojeg je grupa dola u svom zajednikom
delovanju tokom vremena i stvorila ubeenje da neko reenje svaki put funkcionie, da je
pravo. To "pravo" u procesu kognitivne prerade postaje neto to je vredno i to treba da bude
orijentacija kod traenja reenja i u drugim situacijama, neto to postaje zajednika vrednost.
Organizacione vrednosti nisu odmah vidljive pojedinci vremenom postaju svesni njihovog
postojanja i znaenja. Autor Schein smatra da se zajednike vrednosti pomou kognitivne
prerade pretvaraju u bazine pretpostavke koje deluju iz dubokih slojeva podsvesti.
McKinsey-jev 7-S okvir jasno ukazuje na znaaj vrednosti u organizaciji. Takoe, slui i u svrhu
postizanja dobrih organizacionih perfomansi.

123

Slika 2. - McKinsey 7-S okvir

Izvor: Thomas, J., Waterman, R.H. (1988), In Search of Excellence, Harper&Row, New York,
str.10.

Kao to se na slici moe videti vrednosti su stacionirane u centar okvira, drei sve elemente na
okupu. Na taj nain, jasno se ukazuje da upravo one predstavljaju kljuni element u postizanju
organizacionog uspeha i dobrih perfomansi. One obezbeuju zajedniku direktivu za sve
zaposlene, kao i vodi za njihovo ponaanje.
Jo jedno od pitanja kojim su se bavili autori iz ove oblasti jeste i odakle potie organizaciona
kultura. Autor Shein smatra da vrednosti oslikavaju i reprezentuju solucije koje je organizacija
primenila u reavanju svojih problema u prolom vremenskom periodu, pa stoga i predstavljaju
izvor organizacione kulture.
124

Takoe, jo jedan od izvora jesu i vrednosti koje su za sobom ostavili osnivai firme, a koje su
potom modifikovane od strane top menadmenta.
Organizacione vrednosti su zapravo vrednosti trenutne elite kompanije, tj. top menadmenta.
One su operacionalizovane u sve prakse i procedure kompanije. Iako menadment moe
insistirati da vrednosti budu prihvaene i od strane zaposlenih, ponekada je to nemogue, pa
ak i nepotrebno. Oni samo treba da prate specifirane prakse bazirane na vrednostima, i svojim
ponaanjem manifestuju odgovore koje top menadment oekuje. Npr. zaposleni ne moraju da
uivaju u ritualnom Elvis Day, ve samo treba da participiraju svojim entuzijastikim
ponaanjem.

Slika 3. - Izvori korporativne kulture

Izvor: Shein, E.H. (2004), Organizational Culture and Leadership, Wiley Publishers, New York,
str.632

125

Svaka kompanija ima listu svojih glavnih vrednosti (koje objavljuju na svojim web sajtovima,
godinjim izvetajima i dr.). Npr. pet glavnih vrednosti firme Amazon su opsesija potroaem,
tedljivost, vlasnitvo, sklonost ka inovaciji i kreativnost.
Konano, trei nivo predstavljaju bazine pretpostavke koje su najdublja komponenta
kognitivnog sadraja kulture. One obuhvataju nevidljive, podsvesne pretpostavke i razumevanja
koje pojedinci imaju o organizaciji i nainu na koji ona funkcionie pa ih je stoga veoma teko
otkriti i menjati. Da bi se upoznala kultura, potrebno je otkriti strukturu bazinih pretpostavki
obzirom da one ine samo jezgro kulture. Bez njih se ne mogu ispravno interpretirati injenice i
proceniti verodostojnost vrednosti. Bazine pretpostavke proizilaze iz misije, filozofije i ciljeva
preduzea. One izraavaju odnos prema sutini ljudskog rada i odnosu organizacije i njegonog
okruenja. Bazine pretpostavke imaju veoma duboke korene utemeljene u religiji, tradiciji i
ideologiji.

2.3. Kulturoloka tipologija organizacija

Pojam organizacione kulture vezuje se za zajednika verovanja, vrednosti, pretpostavke, naine
razumevanja stvari i dogaaja, kao i norme koje poseduju lanovi organizacije. Bazira se na
interno orijentisanim verovanjima koja odreuju nain upravljanja, kao i eksterno orijentisanim,
koja trasiraju nain takmienja organizacije sa konkurentskim preduzeima. Obzirom da se
organizaciona kultura nalazi pod snanim uticajem nacionalne kulture, sasvim je prihvatljivo da
na globalnom tritu postoji veliki broj menaderskih praksi. Kao jedan od najupeatljivijih
primera moe se navesti upravljanje putem ciljeva (managemant by objectives MBO).
Njegova primena u Americi dovela je odlinih rezultata, za razliku od podruja Evrope gde se
koncept nije pokazao tako uspenim i primenljivim. Razlog je veoma prost program
upravljanja preko ciljeva kreiran je prema amerikim vrednostima. U strogo hijerahijski
postavljenim organizacijama u Francuskoj, kako zaposleni tako i menaderi oseali su dozu
nelagodnosti kada je trebalo sa sigurnou da postave ciljeve za naredni period. Sa druge
strane, u vedskoj i Holandiji, program se smatrao veoma autokratskim. .
Organizaciona kultura proizvod je okruenja u kome firma posluje ali i interpesonalnih odnosa
njenih lanova. Takoe, kultura firme nalazi se pod snanim uticajem nacionalne kulture zemlje
u kojoj je inicijalno i osnovana. Ali kada doe do irenja poslovnih operacija van granica zemlje
porekla, kulturoloki uticaji drugih zemalja postaju realnost.
Uspeh i perfomanse poslovnih organizacija zavise od njihove sposobnosti da odre eksternu
kompatibilnost i internu konzistentnost. Eksterna kompatibilnost odnosi se na usklaivanje i
podudarnost sa stranim okruenjem u kome kompanija posluje, dok je interna konzistentnost
ekvlibrijum i balans izmeu razliitih internih komponenti.
Mnoge internacionalne kompanije dolaze u zabludu da e viim nivoom eksterne
kompatibilnosti kreirati bolji imid na tritu. Meutim, kao to je praksa pokazala, prevelika
kulturoloka diverzificiranost moe dovesti do naruavanja interne konzistentnosti. Cilj je
uspostavljanje ravnotee istovremeno treba odravati eksternu kompatibilnost, ali i upravljati
kulturoloki razliitim personalom bez izazivanja internih konflikata.
126

Obzirom na nepoznavanje i nefamilijarnost sa kulturama razliitih zemalja, mnoge

multinacionalne kompanije suoavaju se sa potencijalnim problemima vezanim za karakteristike
koje poseduju samo odreene kulture.
Tako, uspeh globalne ekspanzije multinacionalnih kompanija, zavisi od sposobnosti da prihvate
praktine aspekte i norme stranih trita na kojima posluju, ali i da odre glavne aspekte svoje
organizacione kulture koja predstavlja sr njihove konkurentnosti.
Na savremenom globalnom tritu kompanija mora postati multikulturna i razviti geocentrini
mentalitet. Dakle, usvojie najbolje od svoje organizacione kulture i lokalnog okruenja. Jedino
tako moe efektivno funkcionisati u razliitim kulturolokim okruenjima.
2. 4. Nacionalna kultura kao izvor organizacione kulture
Na znaaj izuavanja nacionalne kulture i njenog uticaja na organizacionu kulturu uopte,
najvie je uticao proces globalizacije i izuzetan uspeh japanskih preduzea na svetskoj sceni.
Stoga, uticaj nacionalne na organizacionu kulturu pitanje je kojim se ve dugo bave kako
akademici i istraivai, tako i menaderi koji neposredno uestvuju u svim vidovima kroskulturnih transakcija. Jo jedan od aspekata njihovog interesovanja jeste i kako uspostaviti
zajedniku korporativnu kulturu u multinacionalnim kompanijama gde neminovno dolazi do
upoljavana i meanja personala iz razliitih nacionalnih kultura.
Nacionalna kultura odreuje profil organizacione kulture organizacija koje u okviru nje obavljaju
svoje aktivnosti. Pomenuti uticaj najvie se ostvaruje preko zaposlenih. Kao pripadnici odreene
nacionalne kulture, po zapoljavanju, oni u kompaniju unose svoja verovanja, vrednosti, norme,
stavove, koja se potom ugrauju u organizacionu kulturu.
Neophodnost internacionalnog irenja poslovnih operacija, svakoj organizaciji namee
kulturoloki aroliku strukturu personala. Tako se pred menadment savremenih organizacija
postavlja novi zadatak upoznavanje, usvajanje i potovanje vrednosti zaposlenih koji potiu iz
razliitih nacionalnih kultura. Zauzimanje ignorantskog ili pak pribegavanje etnocentrinom
stavu, dovodi do veoma komplikovanih, nekada ak i nereivih problema u rukovoenju.
Neuvaavanje pomenutih raznolikosti vodi nastanku problema vezanih za lou motivaciju
radnika, njihovo nezadovoljstvo, frustriranost i pad efektivnosti rada, probleme u komuniciranju,
uestale konflikte i dr.. Kao esta prepreka za menadere koji rade u stranim filijalama, javljaju
se potekoe vezane za nepoznavanje jezika i otpor lokalnog personala prema uvezenim
vrednostima i normama.
Japanska preduzea dala su veoma dobar primer kako se globalni uspeh moe postii timskim
radom, kooperacijom i pravilnim tretiranjem sofisticiranih faktora u organizaciji, kao to su
vrednosti, verovanja, norme i stavovi zaposlenih. Istraivai smatraju da se postignut uspeh
moe direktno pripisati karakteristikama njihove nacionalne kulture.
Jedno od najvanijih i najopirnijih istraivanja vezanih za razliitosti nacionalnih kultura izvrio
je autor Geert Hofstede. Svoju kros-kulturnu studiju sproveo je u periodu izmeu 1967 1973
127

godine, u IBM-u, velikoj multinacionalnoj kompaniji. Istraivanjem je bilo obuhvaeno 116 hiljada
zaposlenih iz 72 zemlje i sa 20 razliitih govornih podruja. Jedna od filijala u kojoj je obavljeno
istraivanje nalazila se na podruju bive Jugoslavije (SFRJ) i pored ostalih aktivnosti bavila se
uvozom i servisiranjem amerikih proizvoda.
Autor je istakao vanost uticaja socio-kulturnih faktora na formiranje profila organizacione
kulture. Socio-kulturni faktori takoe utiu i na sve aspekte organizacionog ponaanja
komuniciranje, motivaciju, stil rukovoenja, grupna ponaanja, reavanje konflikata, treninge
zaposlenih i dr.
Iako nacionalne i organizacione kulture Hofstede posmatra kao razliite fenomene, za njega su
one usko povezane. Organizacionu kulturu gradili su i ustanovili zaposleni koji imaju svoja
miljenja, verovanja, vrednosti i norme, a koja sa druge strane proistiu iz nacionalne kulture
kojoj oni i pripadaju.
Hofstede je takoe predloio neka opta uputstva koja su vrlo korisna u svrhu sticanja
kompetentnosti pri nastupu na kros-kulturnom tritu.
Kao prvo, mora se izgraditi svest kako o karakteristikama sopstvene kulture, tako i o razlikama
koje neminovno postoje izmeu vie njih. Zatim, mora se stei znanje vezano za uticaj
kulturolokih razlika u smislu njihovih prednosti i nedostataka u odreenim poslovnim
situacijama. Takoe, neophodno je razviti i vetine koje omoguuju pravilno identifikovanje
razliitosti. Adekvatnim nainom ponaanja koje je prilagoeno datom kulturolokom okruenju,
mogu se postii mnogo efektivniji rezultati u obavljanju internacionalnih poslovnih aktivnosti.
Autor Fons Trompenaars takoe je dao svoj doprinos u pogledu tretiranja odnosa nacionalne i
korporativne kulture. Tvrdnje o njihovoj zavisnosti bazirao je na razliitim praktinim primerima i
objanjenjima. Npr. organizaciono ponaanje menadera iz Londona ili Amsterdama, ne moe
bez ikakvih modifikacija biti sprovedeno u nekoj japanskoj organizaciji. Njihove interpersonalne
vetine i znanja, koliko god se dobrim pokazale u jednoj kulturolokoj sredini, moraju biti
modifikovane kada ih treba sprovesti u nekoj drugoj, sasvim razliitoj.
Na raznolikost nacionalnih kultura autor je ukazao je preko est dimenzija: univerzalistike vs
partikularistike kulture (odnos ka pravilima i procedurama), individualne vs komunitarne kulture
(pridavanje znaaja individui ili grupi), specifine vs difuzne kulture(povrni ili duboki odnosi
izmeu ljudi), kulture u kojima se status dostie vs kulture u kojima se status pripisuje (nain
sticanja statusa), kulture okrenute spolja vs kulture okrenute iznutra(odnos ka okruenju) i
kulture sa sekvencionalnim vs kulture sa sinhronim vremenom (obavljanje jednog ili vie
zadataka istovremeno).

128

2.5. PRILOG:

Dimenzije nacionalnih kultura, njihov uticaj na odnose na radnom mestu,

implicitni modeli organizacije i perspektive kulturolokih dimenzija
Autor Hofstede i njegovi saradnici ustanovili su etiri osnovne dimenzije na osnovu kojih je
mogue razlikovati nacionalne kulture raspon moi, izbegavanje rizika i neizvesnosti,
individualizam vs kolektivizam i muke vs enske kulture. Kasnije, 1987 godine, ustanovljena je
i peta dimenzija, dugorona vs kratkorona orijentacija u vremenu.. Autora je prevashodno
interesovalo koliko se razlikuju stavovi, miljenja, vrednosti, verovanja i percepcija zaposlenih
koji potiu iz razliitih nacionalnih kultura, pa se shodno dobijenim odgovorima i njihovoj analizi,
dolo do konstituisanja navedenih dimenzija.
Raspon moi kao dimenzija nacionalne kulture ukazuje u kom stepenu lanovi drutva
prihvataju injenicu da je mo distribuirana nejednako. Navedena dimenzija reflektuje vrednosti
oba pola moi u drutvu. Ona takoe odreuje nain na koji ljudi prihvataju, ali i ispoljavaju
sopstveni autoritet.
U kulturama gde je raspon moi visok, svako ima svoje mesto u socijalnoj hijerarhiji. U takvoj
atmosferi prihvatanje tueg i posedovanje linog autoriteta tretiraju se kao logian sled stvari.
Mo je centralizovana i nalazi se u rukama malog broja ljudi. Pitanje moi se gotovo nikada i ne
preispituje, ona je baza drutva. Legitimnost moi ne podlee proceni ak i u sluaju kada se
koristi u loe, neadekvatne svrhe.
Ljudi koji je poseduju imaju puno privilegija, svojim izgledom i stavom se trude da ukau koliko
se razlikuju od zavisnih individua, ine se nedodirljivim. Sa druge strane, zavisni pojedinci
potuju autoritet monika i retko ga dovode u pitanje. U ovim kulturama, promene u drutvu
dogaaju se poto se pozicije monika rasnkrinkaju.
Kulture koje imaju nizak raspon moi karakterie tenja ka minimiziranju nejednakosti u drutvu.
Nejednaka distribucija moi je nepoeljna pojava i smatra se da svi ljudi u drutvu imaju ista
prava i obaveze, meusobno su povezani, slobodno komuniciraju nezavisno od pozicije na kojoj
se nalaze. Svako ima jednako pravo da napreduje shodno zaslugama U ovim kulturama mo
esto ima i vrlo negativne konotacije a njeno korienje podlee stalnoj, legitimnoj proceni.
Promene u drutvu odigravaju se na potpuno demokratski nain, redisribucijom moi
Zavisnost je neizostavan element hijerarhijskih odnosa. Zavisna individua drugu stranu vidi kao
nekoga ko mu je izuzetno potreban i esto ga idealizuje.
U kulturama sa visokim rasponom moi, odnosi zavisnosti vrlo su jaki u svim sferama ivota kako izmeu roditelja i dece, studenata i profesora, radnika i supervizora. U kulturama gde je
raspon moi nizak, situacija je suprotna. Deca su od malena vaspitavana da budu nezavisna.
Prihvatanje hijerahije indirektno se prepoznaje i u ponaanju. U kulturama sa visokim rasponom
moi potpuno je prihvatljivo da ljudi imaju svoja praking mesta ispred firmi u kojima rade, koja
istovremeno odraavaju njihovu poziciju u hijerarhiji. Pripadnici ovih kultura uvek se izvinjavaju
kada ih neko u prolazu oee. Logika koju slede jeste da se u datom momentu nisu trebali
129

nai na tom mestu. Slikovit primer ovog fenomena dao je generalni sekretar Japan Federation
of Bar Association, Koji Yanese, objanjavajui zbog ega u Japanu ima mnogo manje
advokata nego u samom gradu Vaingtonu.
Po njegovim reima Ukoliko amerikanca udare loptom na igralitu on e tuiti. Ukoliko bi se isto
dogodilo japancu, uvek bi rekao da je njegova greka to je stajao tamo.
U kulturama sa visokim rasponom moi, statusu se pridaje veliki znaaj i stariji (seniori) uivaju
vee potovanje od mladih (juniora). Potenciranje statusa i njegovih simbola samo jo vie istie
mo. U kulturama koje imaju nizak nivo raspona moi, ista se nikada ne potencira - moni se
trude da tako ne izgledaju a stariji tee da deluju mlae. Generalno, na skali raspona moi,
Malezija se nalazi na najviem nivou a Austrija na najniem. Meksiko i Francuska imaju
relativno visok, Amerika relativno nizak a Danska i Maarska veoma nizak indeks raspona moi.
Nivo raspona moi pokazuje tendenciju pada sa porastom nivoa edukacije, pa se moe
oekivati da e podsticanje obrazovanja ljudi irom sveta umanjiti znaaj ove dimenzije u
apsolutnom smislu. Meutim, relativne razlike izmeu zemalja uvek e biti prisutne usled
stalnosti usvojenih kulturolokih vrednosti.
Izbegavanje rizika i neizvesnosti moe se definisati kao opseg u kome se ljudi oseaju
uplaeni usled neizvesnosti i nepredvidivosti buduih dogaaja, pa se trude da takve situacije i
okolnosti izbegnu. Obzirom na visok stepen turbulentnosti svakodnevnog ivota, ljudi su se
podelili u dve grupacije one koji neizvesnost buduih tokova smatraju normalnim i one koji se
trude da neizvesnost preduprede stvaranjem pravila i oekivanih formi ponaanja.
U kulturama gde se neizvesnost i rizik izbegavaju, postoji stalna potreba za kreiranjem brojnih
pravila i formi koje bi pomogle da se ivot bolje struktuira. Potreba za njihovim formiranjem ne
potie iz formalne logike ve je potpuno emocionalne prirode. Na taj nain esto dolazi do
uspostavljanja pravila i procedura koje se u praksi pokazuju kao besmislene, nefunkcionalne i
nekonzistentne. Dakle, u ovim kulturama, ak i neefektivna pravila zadovoljavaju emotivno
baziranu potrebu ljudi za postojanjem formalnih struktura. Takoe, u ovim kulturama postoji
stalna potreba za istinom i slepom verovanju u miljenje eksperata.
Komunikacija je formalna, a konflikti i konkurencija smatraju se potpuno nepoeljnim pojavama.
Obzirom na visok nivo napetosti i tenzije, pripadnici ovih kultura pribegavaju razliitim nainima
oslobaanja od stresa. Pokazivanje emocija smatra se poeljnom pojavom. Kao posledica
zatite od rizika i straha od neizvesnog, pripadnici ovih kultura esto su tvrdo opredeljeni
nacionalisti.
Kulture u kojima se na rizik gleda kao na normalnu, propratnu pojavu svakodnevnog ivota,
situacija je drugaija. Postojanje velikog broja pravila smatra se nepotrebnim. Pripadnici ovih
kultura smatraju da se brojni problemi mogu reiti i mimo formalnih procedura. Pravila se
potuju samo kada su zaista neophodna, npr. u sluaju regulisanja saobraaja i sl., dok se
konkurencija i konflikti tretiraju kao normalne pojave iz kojih esto mogu proizai veoma
konstruktivna reenja. U shvatanju dogaaja, mnogo vie se oslanjaju na generalizacije i zdrav
razum nego na ekspertska miljenja. Inovativna razmiljanja, posebno mladih ljudi, prihvataju
130

se bez rezerve. Za razliku od kultura u kojima je indeks izbegavanja rizika visok, u ovim
kulturama emocije se prikrivaju, one su intima koju ne treba deliti da drugima. Pripadnici ovih
kultura, takoe, veoma retko ispoljavaju nacionalistika stremljenja.
Diferencijacija u nivoima izbegavanja neizvesnosti, objanjava se takoe i razliitou u
sistemima obrazovanja izmeu anglo-saksonskog dela sveta i zemalja kontinentalne Evrope.
Nemaka koja ima vrlo visok indek izbegavanja rizika, favorizuje sistem specialistikog, usko
ekspertskog obrazovanja. Sa druge strane, Amerikanci i Englezi koji imaju znatno nii indeks
izbegavanja rizika i neizvesnosti, poznati su po svojim optim biznis studijama. To dalje ukazuje
da ekspert u kulturama sa visokim indeksom izbegavanja rizika mora biti pravi strunjak, sa
diplomom iz specijalizovane oblasti. U Americi je situacija potpuno drugaija opseg
ekspertskih znanja nije unapred propisan (pa se istim moe nazvati i neko ko nema znanja iz
odreene specijalizovane oblasti). ak postoji mogunost i samostalnog upisivanja u knjigu
eskperata, tzv. The Yearbook of Experts, to pojedinca kota 375$ na godinjem nivou.
U sluaju amerike kulture, tenja ka visokoj ekspertizi vezana je za postojanje visokog indeksa
muke kulture i stalnog stremljenja ka visokim dostignuima i statusu. U sluaju nemakog
drutva, situacija je obratna visokom stunou, pripadnici ove kulture tite se od
neizvesnosti, trudei se da znanjem umanje njene negativne efekte.
Takoe, kombinacija niskog nivoa izbegavanja rizika i dominatne muke kulture, stvara uslove u
kojima pojedinci streme pobedi i uspesima u svim sferama ivota, to dalje vodi veoma
inovativnom i kreativnom ponaanju.
U kulture koje tee da izbegnu neizvesnost i rizik spadaju Japan, Francuska, Italija, Grka,
Meksiko. Tipini primeri kultura koje neizvesnost prihvataju kao normalnu, svakodnevnu pojavu
jesu Velika Britanija, vedska, Danska, Hong Kong.
Individualizam vs kolektivizam moe se opisati kao usmerenost ljudi samo na lanove ue
porodice vs pripadanje grupi, prema kojoj lanovi oseaju visoku lojalnost.
U individualistikim kulturama identitet linosti izuzetno je bitan. Pojedinac je odgovoran samo
za sebe i uu porodicu. Ljudi su vrlo samosvesni, izraavaju sopstvena miljenja bez ikakve
zadrke a samoaktuelizacija se smatra vrlo bitnim ciljem koji svaka individua treba da dostigne.
Odluke donete na individualnom nivou mnogo se vie vrednuju od odluka donetih na grupnom.
Prioritet predstavlja izvrenje zadataka, bez preterane brige o odnosu sa drugim ljudima.
Za razliku od individualistikih, u kolektivistikim kulturama ljudi su mnogo vie okrenuti grupi
kojoj pripadaju. Njihov identitet bazira se na datom socijalnom sistemu i interakcijama sa ostalim
lanovima grupe. Pripadnici ovih kultura mnogo dre do svog ugleda, trudei se da ga nikada
ne dovedu u pitanje. Neadekvatnim ponaanjem pojedinac ne sramoti samo sebe, ve i grupu
kojoj pripada. Tako, lanovi kolektivistikih kultura svoje potrebe i ciljeve sagledavaju iz
perspektive dobrobiti za celu grupu. Socijalne norme mnogo se vie potuju od linih
zadovoljstava. Stav je isti i kada su u pitanju vrednosti i verovanja grupna su uvek ispred
individualnih.

131

Pripadnici kolektivistikih kultura samim roenjem postaju lanovi odreene grupe koja potom
definie njihov identitet. Oni nemaju mogunost izbora, za razliku od lanova individualistikih
kultura koji tokom itavog ivota samovoljno postaju pripadnici razliitih grupa. lanovi grupe u
kolektivistikim kulturama vrlo su bliski i veruju u svoje prijateljske odnose, dok u
individualistikim kulturama pojedinci ulau vreme u druenje (u Americi, svaki sedmi od deset
stanovnika pripada makar jednom klubu ili asocijaciji).
Individualizam pokazuje trend stalnog rasta u celom svetu, obzirom da je u direktnoj vezi sa
trinim blagostanjem, ali ipak i dalje ostaje relativan koncept. Ukoliko se kae da se japansko
drutvo polako individualizuje, to ne znai da se njihove vrednosti pribliavaju (konvergiraju) sa
amerikim.
Pripadnici amerike kulture i dalje su mnogo vei individualisti od Japanaca. Takoe, ne
oekuje se da se navedeno stanje moe i promeniti. Rei koje Japanci koriste kako bi opisali
individualizam imaju potpuno drugaije znaenje od amerikih. Kada se kae da se japansko
drutvo individualizuje, treba imati u vidu da to podrazumeva promenu u smislu posveivanja
manje vremena poslu u korist hobija, odmora i vremena za sopsteveno uivanje.
Mnoge zemlje Zapadne Evrope pripadaju individualistikim kulturama, a azijske zemlje, kao i
zemlje Latinske Amerike pripadaju kolektivistikim. U okviru Evropskog kontinenta, populacija
Velike Britanije pokazuje najvii stepen indvidualistikog ponaanja, a Portugalije najnii.
Uglavnom, 70-80% svetske populacije pripada kolektivistikim kulturama.
Muke vs enske kulture. Ova kulturoloka dimenzija reflektuje se u prihavaenim dominatnim
vrednostima.
U mukim kulturama, dominantne vrednosti su dostignua i uspeh, a u enskim kvalitet ivota i
briga o drugima. Komparativno posmatrajui ove kulture, oigledna je tendencija ka polarizaciji veliko i brzo je lepo i prihvatljivo u mukom drutvu, dok se u enskom mnogo vie favorizuje
malo i umereno.
Glavne karakteristike mukih kultura su orijentacija ka postignutim rezultatima, pobedi i
uspesima. Za njihov mentalitet, takoe se vezuju i vrlo agresivan, otvoren nastup i ponaanje,
kao i tenja ka stalnim pobedama u svim sferama ivota. Potuju se samo uspeni ljudi, koji su
stekli dosta materijalnih dobara. Dakle, vrednost oveka ocenjuje se prema koliini novca koju
je zaradio. U mukim kulturama, deca se od malena ue da se dive jakim i uspenim osobama.
Sa druge strane, u enskim kulturama osnovna vrednost je umerenost. Visoko se vrednuje
kvalitet ivta kao i odnosi sa drugim ljudima. Sa slabijim ili nesrenim se saosea a
prikazivanje uspeha smatra se ak i neukusnim. Ukoliko je pojedinac dobio pohvalu ili
odlikovanje, dodatno potenciranje nije potrebno.U enskim kulturama sasvim je normalno brinuti
se i tititi slabije od sebe.
Ove kulture takoe razliito gledaju i na diferencijaciju uloga ona je enskim kulturama vrlo
niska, nekada i neosetna, dok je u mukim visoka. Mukarci u enskim kulturama mogu
obavljati tipino kune poslove bez ikakve bojazni da e im biti pripisani epiteti koji bi ugrozili
132

njihovu mukost. U mukim kulturama, mukarac treba da bude agresivan, dok u enskim on
ima i ulogu zatitinika.
vedska je karakteristino ensko drutvo, a Japan muko. Sve Anglo-saksonske zemlje
uglavnom imaju izraenu dimenziju mukih drutava, a skandinavske zemlje enskih. Zemlje
Centralne Amerike u veoj meri pripadaju enskim kulturama, za razliku od zemalja Severne i
June Amerike.
Prema kulturolokim mapama sveta, mogue je izvriti odreena grupisanja na kulturne
klastere. To su nacionalne kulture koje imaju dve ili vie dimenzija koje su meusobno sline.
Tako se izdvajaju odreene, manje ili vie homogene grupe zemalja: anglosaksonske zemlje
(Amerika, Australija, Kanada, Novi Zeland, Irska, Velika Britanija), skandinavske nacionalne
kulture (Finska, Danska,Norveka, vedska) i Latino-evropske kulture (Italija, Francuska,
panija, Belgija) zajedno sa sredozemnim kulturama (Grka, Turska, Izrael). Vrlo homogenu
grupu ine germanske zemlje (Nemaka, vajcarska, Austrija), dok se kao posebne izdvajaju
kulture Dalekog istoka i Latinske Amerike.
Dugorona vs kratkorona orijentacija u vremenu. Obzirom da navedene dimenzije
predstavljaju refleksiju evropskih vrednosti, autor Michael Harris Bond je zajedno sa kineskim
saradnicima sproveo istraivanje koje je imalo za cilj da istakne 10 osnovnih vrednosti kineske
populacije. U svrhu poreenja dobijenih rezultata, autor Bond koristio je istu vrstu upitnika koju
je Hofstede koristio u istraivanjima na zapadnim tritima. Na osnovu dobijenih rezultata
istraivanja koje je sprovedeno u 23 zemlje, nastao je i Chinese Valey Survey (pregled kineskih
vrednosti) koji je u svrhu komparacije rezultata odmah preveden na engleski jezik. Zakljuak do
koga su autori doli jeste da je mnotvo kineskih vrednosti povezano sa konfuijanskom
filozofijom, pa je shodno tome uvedena dimenzija iji je prvobitni (originalni) naziv bio
konfuijanski dinamizam.
Neto kasnije, autor Hofstede je preuzeo konfuijanski dinamizam i ukljuio ga u svoj model pod
nazivom dugorona vs kratkorona orijentacija u vremenu.
Kulture ija je orijentacija u vremenu dugorona, razmiljaju o budunosti na izuzetno analitian
nain i visoko cene tedljivost i istrajnost. Takoe, sve akcije koje preduzimaju u sadanjem
vremenskom periodu prouavaju sa stanovita uticaja na budue generacije. Visoko potovanje
reda u ovim kulturama nalae da se mnogo rauna vodi o ugledu i uvanju obraza. Npr. u
dugorono orijentisanom Japanu, kompanije svoje investicije razmatraju na due staze. Nije
neophodno, niti se oekuje da e one doneti profit iste godine-njihova isplativost posmatra se na
due staze.
U kulturama gde je orijentacija u vremenu kratkorona, tradicija i ispunjenje socijalnih obaveza
se visoko potuju. Umesto gledanja u budunost mnogo je bitnije ta se dogaa sada i ovde.
Reciprocitet poklona i usluga u ovim kulturama visoko se ceni i potuje. Npr. amerike
kompanije, za razliku od japanskih, fokusiraju se na kvartalne ili godinje profitne prinose.

133

Kao tipian primer zemalja ija je orijentacija u vremenu dugorona mogu se navesti Kina, Hong
Kong, Japan, Koreja, Tajvan dok opozit njima predstavljaju Amerika, Kanada, Velika Britanija,
Holandija, Norveka, vajcarska.
Uticaj kulturolokih dimenzija na sistem organizovanja i odnose na radnom mestu
Sistem organizovanja, kao i odnosi izmeu personala odreeni su konstelacijom dominantnih
kulturolokih dimenzija.
U kulturama gde je raspon moi visok (Malezija, Meksiko, Indija, Brazil, arapske zemlje)
hijerarhijski sistem ureen je tako da izmeu radnika i menadmenta postoji bazina
nejednakost. Mo je centralizovana i obino se nalazi u rukama malog broja ljudi. Hijerarhijske
piramide vrlo su visoke, sa velikim brojem supervizorskog personala. Podreeni rade iskljuivo
po nareenjima a razlike u primanjima izuzetno su visoke (naroito kada se posmatraju u relaciji
pozicioniranja od dna ka vrhu hijerahijske lestvice). Supervizori poseduju dosta privilegija, pa
tako sa ostalim personalom komuniciraju iskljuivo na sopstvenu inicijativu. U okviru ovakvog
sistema, idelani lider je benevolentni autokrata. Odnos izmeu radnika i top-menadmenta pun
je emocija koje se mogu kretati od potpunog potovanja i divljenja, pa sve do oseaja prezira i
mrnje. U ovim kulturama, statusni simboli vrlo su popularni i jo vie pojaavaju postojei
autoritet.
U kulturama gde je raspon moi nizak (Australija, Danska, vedska, Austrija) situacija je
suprotna; radnici i menaderi tretiraju se kao meusobno jednaki. Hijerarhijski sistem postavljen
je tako da je zamena pozicija radnik/menader, ali i obratno, potpuno mogua. Mo je
decentralizovana i radnici mogu uestvovati u procesu donoenja odluka. Hijerarhijske
piramide znatno su plie a razlike u platama nisu u velikoj disproporciji. Komunikacija se odvija
potpuno slobodno, kako od vrha ka dnu piramide, tako i obratno. Privilegije se smatraju se
nepoeljnim; kompletan personal u organizaciji slui se istim parking mestima, kafeterijama,
restoranima i dr. U ovakvoj atmosferi, idealni lider je snalaljivi demokrata. Za razliku od
kultura sa visokim rasponom moi, statusni simboli imaju ak i negativnu konotaciju.
U kulturama gde je indeks izbegavanja rizika i neizvesnosti visok (Grka, Nemaka, Japan,
Francuska), u okviru svake organizacije postoji veliki broj pravila i regulativa (formalne i
neformalne pririode) kojima su propisana prava i obaveze kako radnika, tako i menadera. Rizik
bilo koje vrste izaziva nervozu i nelagodu, pa su sve aktivnosti struktuirane i u potpunosti
standardizovane. Radnicima su data uputstva na koji nain treba da obave posao, dok sa druge
strane, menadment zahteva detaljne izvetaje o njegovom kompletiranju. Pripadnici ovih
kultura imaju snaan poriv da rade naporno i uvek budu aktivni. Obzirom da vreme tretiraju kao
novac, posao e uvek biti zavren na vreme i uz maksimalnu dozu preciznosti. Glavni izvor
motivacije zaposleni e traiti u sigurnosti i potovanju koje im prua njihova organizacija.
U kulturama gde je indeks izbegavanja rizika i neizvesnosti nizak (vedska, Danska, Velika
Britanija, Amerika, Singapur), organizacije su ureene na mnogo fleksibilniji nain. Aktivnosti su
struktuirane u znatno nioj meri a pravila se propisuju samo kada su neophodna. Varijabilnost u
ponaanju zaposlenih i nainu na koji e zavriti posao tretira se kao normalna pojava, pa je
shodno tome i stepen standardizacije nizak. Stepen tolerancije prema novozaposlenim i
134

njihovim idejama veoma je visok. Pripadnike ove kulture u najveoj meri motivie mogunost za
postizanjem uspeha i napredovanjem u organizaciji.
U individualistikim kulturama (Amerika, Australija, Velika Britanija, Holandija) zaposleni u
prvi plan stavljaju ostvarenje linih interesa ( koji se sa druge strane moraju poklapati sa
interesima poslodavca). Odnos izmeu personala i poslodavca tretira se kao ista poslovna
transakcija. Podbacivanje u ostvarenju poslova, ili bolja ponuda koju pojedinac moe dobiti od
druge organizacije, prihvataju se kao potpuno legitimni razlozi za prekid dalje saradnje. to se
tie procesa zapoljavanja, u individualistikim kulturama nepotizam se strogo izbegava
obzirom da moe dovesti do konflikta interesa. Neke kompanije ak primenjuju i pravilo da
ukoliko izmeu dvoje zaposlenih doe do sklapanja braka, jedan od njih mora napustiti svoje
radno mesto. Takoe, u ovim kulturama, organizacije tite samo sopstvene interese to se dalje
reflektuje i na zaposlene; ostvarenje zadatka vrednuje se mnogo vie od dobrih meuljudskih
odnosa. Poviica plate ili dobijeni bonusi, iskljuivo su zasluga zalaganja pojedinca. Obzirom da
su individualistika drutva univerzalistika, izdvajanje pojedinih klijenata kao preferencijalnih,
tretira se kao veoma loa i neetika praksa.
U kolektivistikim kulturama (Venecuela, Kolumbija, Meksiko, Tajland, Grka) poslodavac
nikada ne zapoljava inividuu ve pripadnika odreene socijalne grupe. Zaposleni e se
ponaati u skladu sa interesima grupe, koji se u pojedinim situacijama ne moraju poklapati sa
njegovim linim interesima. Generalno, u ovim kulturama, grupni interes uvek je ispred linog
(esto se ak i cela zarada troi zajedno sa irom porodicom). Proces zapoljavanja znatno se
razlikuje u poreenju sa individualistikim kulturama. Poslodavac e uvek zaposliti nekoga iji
roak ili prijatelj ve radi u organizaciji, smatrajui da e na taj nain smanjiti sopstveni rizik.
Novozaposleni e odmah dobiti sve instrukcije kako bi posao obavio to bolje, dok e sa druge
strane voditi rauna da ne ugrozi reputaciju onih koji su za njega garantovali. U ovim kulturama
organizacija se tretira kao porodica. Odnos izmeu zaposlenih i menadmenta bazira se na
moralu i emocijama. Organizacija titi interese svojih radnika, a sa druge strane oni joj ostaju
lojalni nekada ak i ceo radni vek. Obzirom da se dobri meuljudski odnosi uvek vie potuju od
zadatka, nagradu nikada ne dobija pojedinac, ve grupa sa kojom radi i kojoj ak i emotivno
pripada. Partikularizam, kao karakteristika ovih kultura, ogleda se u distinkciji nae grupe i
drugih grupa; sve vrste bonusa date klijentima koji pripadaju naoj grupi smatraju se
prirodnim i etiki ispravnim.
Za muke kulture (Japan, Italija, Velika Britanija, Meksiko, Amerika) vai moto ivi da bi
radio. Postizanje rezultata, uspeh i konkurentnost visoko se cene. Svi zaposleni imaju jednaku
mogunost da se svojim radom istaknu, na osnovu ega e dobiti zasluene nagrade. Na taj
nain stvara se konkurencija i meu kolegama. Iz navedenog proistie da su najbolje karakterne
predispozicije za dobrog menadera pouzdanost, odlunost i agresivnost. On e odluke
donositi sam, na osnovu dobro proverenih injenica, ostavljajui grupnu diskusiju za kasnije.
Precenjivanjem karijere i uspeha u ovim kulturama, profesionalni i privatni ivot vrlo esto se
prepliu (zaposleni tite interese organizacije i po cenu ugroavanja privatnog ivota). Konflikti
unutar organizacije reavaju se otvorenom diskusijom i argumentacijom.

135

U enskim kulturama (Tajland, Finska, Danska, vedska, Holandija) aktuelni moto, koji se
reflektuje i u organizacionoj praksi jeste radi da bi iveo. Jednakost, solidarnost i kvalitet
odnosa izmeu zaposlenih stavlja se na prvo mesto. Tako je i profil idealnog menadera
drugaiji nego u mukim kulturama. On treba da bude intuitivan, manje dominantan i spreman
na konsenzus. Opozit od mukih kultura jeste i drugaije gledanje na agresivno isticanje u radu.
Ono se smatra negativnim, obzirom da se u enskim kulturama visoko vrednuje umerenost.
Kvalitet ivota, kao jedna od osnovnih vrednosti u enskim kulturama, nalae da se
profesionalni i privatni ivot nikada ne meaju. Svi konflikti u organizaciji reavaju se
pregovaranjem i kompromisom.
Bazirano na kulturolokim karakteristikama, muka i enska drutva predodreena su za
dominaciju u okviru pojedinih industrijskih oblasti. Visoko razvijene muke kulture imaju zavidnu
konkurentsku prednost u svim oblastima teke industrije, dok su enska drutva mnogo
uspenija u domenu konsaltinga, proizvodnji po specifikaciji potroaa, agrokulturi i biohemiji.
Tako je npr. Japan svetski lider u proizvodnji visoko-kvalitetne elektronike a vedska i Holandija
dominiraju u oblasti servisa i agrokulture. Iz ovih zemalja takoe potiu i firme, svetski lideri u
proizvodnji penicilina i enzima.
Implicitni modeli organizacije
Svi zaposleni formiraju odreenu, najee podsvesnu sliku o organizaciji u kojoj rade. Nain na
koji je doivljavaju zavisi od odreenih internih uslova - ko poseduje mo u donoenju odluka,
kao i koje procedure i pravila treba slediti da bi se dolo do eljenog cilja Od svih pomenutih
dimenzija, raspon moi i izbegavanje rizika i neizvesnosti pokazale su se najbitnijim.
Njihovim kombinovanjem dobijaju se etiri implicitna modela organizacije ali i odgovor na pitanje
kako reiti odreene probleme koji se u njoj neminovno javljaju. Isto tako, model organizacije
uticae i na ponaanje pojedinaca koji u njoj rade.
Dimenzija
raspona
moi
ukazuje
u
kojoj
meri
je
donoenje
odluka
centralizovano/decentralizovano. U sluaju kada je indeks ove dimenzije visok, donoenje
odluka bie centralizovano. Odluke e se donositi na vrhu piramide, bez ikakve participacije
personala koji radi na niim nivoima hijerahije. Kada je raspon moi nizak, donoenje odluka
bie decentralizovano, to podrazumeva da e svi zaposleni na neki nain biti ukljueni u ovaj
proces.
Druga vana dimenzija, izbegavanje rizika i neizvesnosti, utie na stepen formalizacije i
standardizacije odnosa u organizaciji. Vii indeks izbegavanja rizika i neizvesnosti
podrazumeva da se svaka promena smatra opasnou, to e se dalje reflektovati i na ureenje
organizacije u vidu birokratizacije odnosa.
Kada je izbegavanje rizika i neizvesnosti nisko, novine se ne smatraju pretnjom i organizacija je
otvorena za prihvatanje trendova iz okruenja. Samim tim, nivo formalizacije i standardizacije
odnosa veoma je nizak.

136

Pomenute dve dimenzije kreiraju etiri implicitna modela organizacije: pijacu, mainu,
porodicu i piramidu.
Model pijace karakteristian je za kulture sa niskim rasponom moi i niskim izbegavanjem
rizika i neizvesnosti, pa je stoga i stepen centralizacije i formalizacije odnosa veoma nizak.
Organizacija predstavlja sistem nezavisnih pojedinaca koji tee ostvarenju zajednikog cilja.
Hijerarhijske piramide veoma su niske (tzv. plitke strukture) a u donoenju odluka uestvuju svi
zaposleni. Model pijace zastupljen je u nacionalnim kulturama Anglo-saksonskih i
skandinavskih zemalja.
U kulturama gde je indeks raspona moi nizak a izbegavanja rizika i neizvesnosti visok,
zastupljen je model maine. Nizak indeks raspona moi nalae decentralizaciju, dok visok
indeks izbegavanja rizika i neizvesnosti nalae visok stepen formalizacije i standardizacije.
Procedure i pravila su detaljno propisana, tako da se obavljanje dnevnih zadataka moe odvijati
bez menaderskog nadzora. Najvei autoritet poseduju strunjaci za odreene oblasti, koji
istovremeno i propisuju pravila. Model maine karakteristian je za germanske kulture.
Za kulture u kojima su visoki indeksi kako raspona moi, tako i izbegavanja rizika i neizvesnosti,
karakteristian model je piramida. Visok raspon moi nalae centralizaciju odnosa, a visok
indeks izbegavanja rizika i neizvesnosti strogu birokratizaciju. Hijerarhijske piramide su visoke,
odluke se donose na vrhu, a svi zaposleni obavljaju zadatke koji su im unapred dodeljeni.
Navedenu kombinaciju dimenzija poseduju Latino-evropske i Latino-amerike kulture.
Model porodice karakteristian je za kulture sa visokim rasponom moi i niskim
izbegavanjem rizika i neizvesnosti i tipian je za zemlje Dalekog istoka i Indiju. Centralizacija je
veoma visoka, dok je sa druge strane formalizacija niska. Autoritet je skoncentrisan na vrhu
piramide i metaforino se moe opisati kao otac velike porodice. Obzirom da pravila nisu
unapred propisana, esto se deava da vrh samostalno odluuje o nainu funkcionisanja
organizacije.
Poreklo i perspektiva kulturolokih dimenzija
Raspon moi. Kada se razmatra poreklo kulturoloke dimenzije raspona moi, jedan od
parametara koji se uzima kao relevantan jeste geografska irina. Ona predstavlja pokazatelj
klime odreene zemlje. Niska geografska irina indicira tropsku klimu, srednja polu tropsku do
umerene, a visoka hladnu. Veliki broj istraivanja pokazao je da klimatske razliitosti
uslovljavaju drugaiji karakter, ponaanja i navike ljudi. Npr. tople klime uinie da ljudi budu
oputeniji i veseliji, ali i manje marljivi prema poslu. Sa druge strane, hladne klime primoravaju
na uporniji rad i izazivaju veu dozu tenzije i stresa u ponaanju. Navedene tvrdnje mogu se
dokazati na primeru velikog broja zemalja.
Dakle, veoma je oigledno da postoji visoka statistika korelacija izmeu elementa klime i
dimenzije raspona moi. Odnos je postavljen na sledei nain sama geografska irina ne
determinie raspon moi, meutim to je ona via, raspon moi je sve nii.

137

Razliite studije koje su sproveli G. Hofstede i njegovi saradnici ukazuju da je na niim

geografskim irinama, dakle u podnebljima tropske klime, priroda izuzetno dareljiva. Stanovnici
se mogu baviti razliitim vrstama agrokulturne delatnosti a jedinu pretnju im predstavlja
konkurencija koja ima podjednaku naklonost prirodnih uslova.
Na viim geografskim irinama, gde preovlauje srednja do hladne klime, priroda je znatno
surovija, pa stanovnici moraju ulagati mnogo truda ukoliko ele da razviju agrokulturni sektor.
Stoga se u kulturama koje pripadaju ovim klimatskim pojasevima mnogo vie insistira na
razvoju industrije.
Veliina populacije takoe je veoma bitan indikator kada se razmatra poreklo ove dimenzije.
Pripadnici veih populacija nalaze se u situaciji da mnogo preutnije prihvate autoritet i politiku
mo, obzirom da je skoro nikada ne mogu kontrolisati. Ona je za njih vrlo nepristupana. U
manjim populacijama situacija je drugaija autoritet i mo su dostupni i mogu se kontrolisati.
Nacionalno bogatsvo predstavlja trei indikator, koji zajedno sa prethodna dva utie da
odreena kultura ima vii ili nii indeks raspona moi. Faktori koji se vezuju za nacionalno
bogatsvo i predstavljaju njegove parametre manja zastupljenost tradicionalne agrokulture,
moderna tehnologija, urbani nain ivota, socijalna mobilnost, dobar obrazovni sistem,
postojanje srednje klase i dr. automatski dovode do manjeg stepena zavisnosti o monijim
lanovima drutva.
to se tie perspektive ove dimenzije, veoma je oigledno da se u velikom delu sveta odnosi
zavisnosti vremenom smanjuju. Parametri ukazuju da se mladi oseaju sve manje zavisnim
kada su u pitanju njihove porodice; prethodne generacije bile su mnogo vre i due vezane.
Posebnu panju dobija politika nezavisnost, zatim pokreti liberalizacije i emancipacije, koji
takoe utiu na pad indeksa raspona moi. Takoe, u velikom broju zemalja dolazi do sve viih
ulaganja u sistem obrazovanja. Vii nivo edukacije lanova drutva nalazi se u obrnutoj
proporciji sa ovom dimenzijom. Meutim, pomenuti trendovi mogu uzrokovati samo pad indeksa
raspona moi ali nikako i njegovo nestajanje. Takoe, razlike izmeu zemalja uvek e biti
prisutne.
Istraivai su pokuali da naprave dugoronu projekciju globalnog kretanja kulturoloke
dimenzije raspona moi. Kao to je ve navedeno, faktori koji se uzimaju u obzir su geografska
irina, veliina populacije i nacionalno bogatsvo. Prvi od njih je dat i nepromenljiv. Kada je u
pitanju veliina populacije, smatra se da e kako male, tako i velike nacije biti u situaciji da sve
manji broj odluka donose na nacionalnom nivou. Polje za donoenje odluka premeta se na
internacionalni nivo, obzirom da se veliki broj poslovnih operacija vie ne obavlja unutar
nacionalnih granica.
Ovaj trend ukazuje na porast dimenzije raspona moi na globalnom nivou. to se tie
nacionalnog bogatstva, situacija se razlikuje od zemlje do zemlje; one koje belee visoke stope
rasta automatski umanjuju i indeks raspona moi, dok je u siromanim zemljama stanje
suprotno.

138

Izbegavanje rizika i neizvesnosti. Podela zemalja na one koje imaju vii ili nii indeks
izbegavanja rizika i neizvesnosti vue korene jo od romanske i kineske imperije. Istraivai su
ustanovili da su obe ostavile veliki trag na dananje zakonitosti u njenom ispoljavnju.
Obe imperije bile su centralizovano ureene, pa je dolo do formiranja kulturolokog ablona u
kome je veina populacije bila spremna da preuzme nareenja koja su dolazila sa vrha.
Meutim, glavna razlika koja je izmeu njih postojala odnosila se na postavljanje zakona i
njegovo potovanje. U romanskoj Imperiji bio je ustanovljen jedinstven sistem pravnih normi
kojih su se morali pridravati svi pojedinci. Sa druge strane, kineska Imperija nikada nije
poznavala koncept prava glavni princip njihove administracije moe se opisati kao vladavina
oveka.
Prema Hofstede-ovim istraivanjima istorijske razlike i dalje dolaze do izraaja. Zaposleni koji
potiu iz zemalja sa romanskim nasleem nalaze se visoko na skali izbegavanja rizika i
neizvesnosti za razliku od kolega sa kineskog govornog podruja.
Dimenzija izbegavanja rizika i neizvesnosti ne nalazi se u vrstoj statistikoj korelaciji sa
geografskom irinom, nacionalnim bogatsvom i veliinom populacije. Jedini zakljuak koji se
moe doneti jeste da postoji negativna korelacija izmeu nacionalnog bogatstva i izbegavanja
rizika i neizvesnosti, to znai da bogatije zemlje imaju nii indeks za razliku od siromanijih.
Kada se razmatra budunost ove dimenzije, treba pomenuti da sve zemlje koje su prole duge
ratne periode imaju vii indeks izbegavanja rizika i neizvesnosti. Meu populacijom ovih zemalja
takoe je zabeleen i vii stepen oseanja zabrinutosti i uznemirenosti, sa tendencijom
smanjenja istog u posleratnim periodima. Ekonomski rast takoe ima veoma znaajnu ulogu - u
zemljama koje su se u posleratnim periodima bre bogatile, anksioznost populacije zamenjena
je viim nivoom tolerancije.
Individualsistike
vs
kolektivistike
kulture.
Poreklo
kulturoloke
dimenzije
individualizam/kolektivizam takoe se razmatra preko faktora nacionalnog bogatstva,
geografske irine i veliine populacije. Bogata, visoko urbanizovana i industrijalizovana drutva,
uglavnom imaju visok indeks inidividualizma, dok ona siromana, tradicionalna i ruralna
predstavljaju opozit. Naravno, uvek postoje odreeni izuzetci kao to su novo-industrijalizovane
zemlje Juna Koreja, Hong-Kong i Singapur. Indeks kolektivizma u ovim zemljama nalazi se u
fazi pada usled ubrzane industralizacije.
Nacionalno bogatstvo vodi viem stepenu individualizma. U bogatim zemljama dohodak per
capita omoguuje stanovnicima da sebi priute mnogo vie materijalnih dobara i okrenu se
svojoj privatnosti. U bogatim porodicama na zapadu svaki lan domainstva ima svoj video i TV
ureaj, automobil i dr. Samim tim, kolektivistiki nain ivota biva zamenjen individualistikim.
Pored nacionalnog bogatstva, sa dimenzijom individualizma u statistiku relaciju dovodi se i
geografska irina. Stanovnici zemalja koje imaju hladniju klimu ispoljavaju vie individualistiko
ponaanje, obzirom da im opstanak zavisi od line inicijative (priroda nije obezbedila povoljne
uslove, pa uspeh zavisi iskljuivo od truda pojedinca).

139

Kada se razmatra veliina populacije, oigledno je da se njen rast nalazi u korelaciji sa

kolektivizmom. Rast populacije meri se natalitetom pa samim tim nije zauujue da su zemlje
sa veim brojem dece u porodici pre kolektivistike nego individualistike.
Ono to se sa sigurnou moe rei za budui vremenski period jeste da ekonomski razvoj i
bogatsvo zasigurno vode porastu individualizma. Isto tako, siromane zemlje uglavnom ostaju
kolektivistike. Dimenzija kolektivizma ak se i poveava u periodima ekonomske krize i pada
nacionalnog dohotka.
Meutim, vrednosti povezane sa dimenzijama individualizma i kolektivizma i dalje e ostati
validne. Njihov znaaj posebno e doi do izraaja u internacionalnom poslovanju i
pregovaranju izmeu visoko razvijenih i nerazvijenih zemalja.
Muke vs enske kulture. Podela na muke vs enske kulture vue korene jo iz davne
prolosti, od vremena plemenskih zajednica. Istorija i tradicija u pojedinim zemljama takoe su
doprineli da podela i dalje postoji, mada u drugaijem, izmenjenom obliku.
Koncentracija zemalja sa enskom kulturom u predelu severozapadne Evrope (Danska, Finska,
Holandija, vedska, Norveka), moe se objasniti istim istorijskim uslovima pod kojima su se
pomenute zemlje nalazile. Elita ovih zemalja bavila se uglavnom trgovinom i moreplovstvom,
tako da je posao muke populacije bila briga o brodovima i odravanje dobrih odnosa sa
trgovinskim partnerima. Za to vreme, ene su ostajale u gradovima i vodile brigu o porodici i
domainstvu. Njihov snaan uticaj na odluke o porodici i poslu ostao je snaan do danas.
Takoe, izmeu indeksa mukog drutva i rasta populacije postoji statistika korelacija. Odnos
izmeu indeksa muke kulture i broja dece u porodici u bogatim zemljama nalazi se u
negativnoj korelaciji, dok je situacija u siromanim suprotna.
Kada se razmatra perspektiva dimenzije muko/enske kulture, najrelevantniji faktori su
struktura populacije po godinama, tehnoloki razvoj i uticaji iz okruenja.
Odnos izmeu indeksa mukog drutva i godina veoma je univerzalan i jasan. Mladi mukarci
(20-29 god.) dre do vrednosti uspeha i dokazivanja. Isto vai i za ensku populaciju u ovom
periodu ivota (mada su pomente vrednosti kod njih neto slabije izraene). Stariji mukarci i
ene, u periodu izmeu 50-60 god., mnogo vie podravaju enske vrednosti.
Dakle, situacija se godinama menja; od 30-55 godine ivota oba pola polako gube muke
vrednosti, pa stoga u pedestim godinama (proseno) skoro i da nema razlike izmeu vrednosti
do kojih dre muki i enski deo populacije.
Demografski razvoj u visoko indusrijalizovanim zemljama nalazi se u fazi pada pa se oekuje da
e broj starije populacije biti u porastu. Ovaj trend vodie ka prihvatanju enskih vrednosti od
strane oba pola. U fazama kada stopa nataliteta pada, takoe treba oekivati i sve vei broj
enske populacije na visoko kvalifikovanim radnim mestima.
Tehnoloki i socijalni razvoj omoguuju eni da se zaposli na istom radnom mestu kao i
mukarac. Trendovi ukazuju da e se ova pojava nastaviti i u budunosti, tako da e doi do
140

ekspanzije enskih vrednosti. Vie nee biti potrebe da se enska manjina prilagoava mukoj,
jaoj veini. Generalno posmatrajui, na ovaj nain veina drutava e se pomerati na skali od
mukih ka enskim vrednostima.
Tehnoloki razvoj uslovljava i promene u samom procesu rada. Iako se automatizacija sprovodi
u gotovo svim sferama rada i dalje postoje poslovi koji se ne mogu automatizovati.
Okruenje takoe postavlja veoma ozbiljne pretnje i izazove opstanku ljudskog drutva.
Situacija i u ovom sluaju nalae jaanje enskih vrednosti, koje mnogo vie od mukih
podravaju ouvanje mirnog, bezbednog i zdravog okruenja.

3. ORGANIZACIONA PROMENA
Pre vie od 100 godina napredak u mainskoj tehnologiji je toliko poveao efikasnost
poljoprivrede da je potreba za radnicima za setvi u etvu naglo pala. Radnici koji su ostali bez
posla otili su u oblinje gradove u potrazi za novim radnim mestima koja su se javljala u
fabrikama. Privreda se preorijentisala sa poljoprivredne ka proizvodnoj, ime je zapoela
industrijska revolucija. Sa njom je dolo i do drastinih promena u nainu ivota ljudi, nainu na
koji su radili, kako su provodili slobodno vreme, koliko novca su troili a koliko zaraivali.
Dananji poslovni analitiari tvrde da je ljudsko drutvo ve neki period u fazi druge industrijske
revolucije koju je doneo talas ekonomskih i tehnolokih sila. Kako je jedan analitiar naveo Ova
revolucija, koja se deava na radnom mestu pamtie se kao istorijski dogaaj, kao neto to se
desilo na Zapadu a ravno je padu komunizma na Istoku...
Sile koje sulovljavaju organizacione promene ne deavaju se samo u zapadnom delu sveta.
Poslednjih godina su skoro sve kompanije, velike i male, unele promene u nain rada, negde
mnogo izraenije nego drugde. Situacija je takva da treba izvriti prilagoavanje izmenjenim
uslovima ili staviti klju u bravu.
Interesantno je spomenuti da se najvei broj tzv. kompanija metuzalema i dalje nalazi na
podruju SAD; npr. Bank of Boston postoji od 1784.godine, Ruhl and Sons od
1789.godine.Ovakvih primera moe se navesti jo puno. A zakljuak je logian sve od njih
prole su uspeno kroz sve faze promena.
Oigledno je da promena uslova za rad predstavlja ozbiljan izazov organizacijama koje moraju
da budu fleksibilne i da im se prilagoavaju. Meutim, nisu sve organizacione promene rezultat
neplaniranih uslova nametnutih sa strane. Neke organizacione promene su planske i apsolutno
namerene. Veliki broj faktora koji uslovljavaju organizacione promene mogu se grupisati u etiri
osnovne kategorije. One su nastale kao spoj dve kljune karakteristike: 1. Da li je organizaciona
promena planska ili neplanska, i 2. Da li prositie iz organizacionih faktora unutranje ili
spoljanje prirode.
3. 1. Planirana unutranja promena
Veliki deo organizacionih promena nastaje kao posledica strateke odluke da se promeni nain
rada na koji organizacija posluje ili da se promeni sama vrsta poslovanja. Utvrena su tri

141

primera planirane organizacione promene promena proizvoda ili usluga, promene u

administrativnom sistemu i promene veliine i strukture organizacije.
Promene proizvoda ili usluga
Svake godine sve je vei broj novih proizvoda i usluga koje se nude. Naalost veliki broj njih ne
doivi uspeh; najvie jedan od osam opstane i postane profitabilan. Npr. uveni FedEx je jo
davne 1989. godine odluio da svoje poslovanje proiri na meunarodno trite. Do tada je
inae ova poznata globalna kompanija opsluivala samo trite Severne Amerike.
Promene u admisnistrativnim sistemima
Organizacija moe da bude primorana da menja svoje politike, strukturu, nagraivanja, ciljeve,
strukturu menadmenta, a sve zbog spoljanje konkurencije, dravne regulative i privrednih
promena. Ovakve promene moe da podstakne elja da se povea efikasnost, da se promeni
imid kompanije, ili da se pridobije politika prednost i mo u organizaciji. Primer za ovakve
promene bi mogla biti odluka PepsiCo da sprovede strukturne promene. Dugi niz godina
PepsiCo je imala zasebnu diviziju za meunarodni plasman prehrambenih usluga koja je
obuhvatala 62 lokala u inostranstvu u kojima su bili restorani kompanije Pizza Hut i Taco Bell.
Poto je profitni potencijal ovih restorana bio odlian, rukovodioci PepsiCo su odluili da
sprovedu reorganizaciju tako to su restorane stavili pod direktnu kontrolu rukovodioca
odgovornih za uspenu mreu Pizza Hut i Taco Bell restorana u zemlji. Ovakav nain podele na
odeljenja doputa da i ogranci u inostranstvu budu pod direktnim rukovodstvom i panjom koja
se posveuje jedinicama u zemlji.
Tipino je da pritisak za uvoenje promena u administraciji potie od vieg menadmenta tj.
ide od vrha nanie. Suprotno tome, pritisak da se izvri promena u okviru neke organizacione
funkcije (npr. proizvodnje) dolazi od tehnike strane organizacije, i to od dna navie. Ovo je
ujedno i zamisao koji lei iza tzv. dvoilnog modela organizacije. ta ovo znai? Kod velikog
broja organizacija, posebno onih srednje veliine, postoji potencijalni problem konflikta izmeu
adminstracije i tehnikih funkcija. Svako eli da promeni organizaciju prema svojim merilima.
Koja strana pobeuje? Istraivanja su pokazala da mnogo toga zavisi od dizajna same
organizacije. Npr. organizacije koje su po svom pristupu mehanistike, za razliku od organskih,
mnogo lake e sprovesti administrativne promene. Visok stepen kontrole skoncentrisan u
administartivnoj ili priprema teren za uvoenje administrativnih promena.
Promene u veliini i strukturi organizacije
Upravo kako menjaju proizvode i usluge, organizacije menjaju i veliinu i osnovnu konfiguraciju
svojih organizacionih shema sprovode tzv. rekonstrukciju. U velikom broju sluajeva to znai
da smanjuju broj radnika koji je potreban za efikasan rad (termin poznat pod nazivom
downsizing redukcija obima). Ova redukcija nije samo otputanje ljudi sa namerom da se
utedi novac. Usmereno je ka podeavanju broja zaposlenih na broj koji je potreban za rad
organizacije novog dizajna, i zato se naziva i rightsizing (redukcija na pravu meru). Kako god
nazvana, krajnji cilj je jasan (ponekada vrlo bolan) veliki broj organizacija danas moraju da
rade sa manjim brojem ljudi nego ranije. Po nekim istraivanjima koja su sprovedena jo kada je
142

proces downsizinga poeo, industrije koje su bile najjae pogoene bile su avio industija
(Boeing), kompjuteri (IBM), maloprodaja, prerada hrane i roba iroke potronje (Sears i P&G),
transport (GTE) i komunikacije (AT&T).
Jo jedan nain na koji se organizacije rekonstruiu je kompletna eliminacija odreenih delova
organizacije, tj. poslovanja koji ne ine njenu delatnost. Umesto njih taj posao obavljaju
unajmljene kompanije sa strane praksa poznata pod nazivom outsourcing. Na taj nain
kompanije se oslobaaju perfifernih aktivnosti.
Ima kritiara koji smatraju da je angaovanje spoljih saradnika nain da se iskasape
kompanije redukcija aktivnosti slabi organizaciju samim tim to mora da se oslanja na druge.
Drugi pak smatraju da su spoljne usluge opravdane za rad koji nije od vitalnog znaaja za
konkurenstnost kompanije ili da te aktivnosti od tolikog znaaja da je veoma vano zaposliti
spoljne saradnike koji e ih obavljati na produktivniji nain.
3.2. Planirana spoljanja promena
Pored planiranja promena u nainu rada kompanije, esto je mogue isplanirati koje elemente
promene koji potiu izvan organizacije treba ugraditi u istu. Uvoenje nove tehnologije i
unapreenje procesa obrade podataka i komunikacija, spadaju u ovu kategoriju. Oba
poboljanja vode poreklo iz spoljanjeg okruenja organizacije i u istu se planski uvode.
3.3. Neplanirana unutranja promena
Nisu sve sile promene rezultat stratekih planova. Pre bi se moglo rei da organizacije moraju
da reaguju na neplanirane promene i to naroito od faktora vezanih za unutranju
organizacionu sredinu. Dve takve sile su promene u demografskom sastavu zaposlenih i
propusti u uinku.
Promene demografije radnika
Kao neke od najdominatnijih demografskih promena koje su prisutne i u ovom veku mogu se
navesti sledee:
Sve vei postotak ena u ukupnoj radnoj snazi
Starenje radne snage na globalnom nivou
Kulturoloka raznolikost radne snage
Propusti u uinku
Malo stvari moe tako snano da prourokuje promene kao to je iznenadna, neoekivana
informacija o loem uinku. Organizacija se obino dri uspenog kursa i menja ga samo pred
pojavom neuspeha; drugim reima organizacije slede pravilo uspeh - bez promena/ neuspeh
promena. Nekoliko studija je pokazalo da su propusti u uinku jedan od kljunih faktora koji
daju podstrek organizacionim inovacijama. Organizacije koje su najbolje osposbljene da se
mobiliu i uvedu promene kao odgovor na neoekivani negativni trend su one koje prema
oekivanjima treba i da opstanu i budu uspene.
143

3.4. Neplanirana spoljanja promena

Jedan od najveih izazova sa kojima se suoavaju organizacije je njihova sposbnost da
odgovore na promene koje dolaze iz spoljanjeg sveta i nad kojima praktino nemaju kontrolu.
Organizacije moraju da prate sve aktuelne promene u okruenju. Istraivanja su pokazala da
uglavnom preivljavaju one organizacije koje se najbolje prilagoavaju izmenjenim uslovima.
Dva najvanija faktora neplaniranih spoljanjih promena su: 1. dravna regulativa, odnosno
promene u okviru iste, i 2. ekonomska konkurentnost na globalnoj sceni.
3.5. Objekti organizacione promene ta se menja?
Kada se radi o organizacionoj promeni ona za sobom povlai promene u organizacionoj
strukturi, tehnologiji i promene kod ljudi (odnosno zaposlenih)
Promene u organizacionoj strukturi
Promena organizacione strukture je razumena nain da se udovolji samoj potrebi za promenom.
Razliiti oblici strukturnih promena mogu uzeti i razliite oblike; tako npr moe doi do promene
u rasponu kontrole, promene u nainu podele osnovnih organizacionih jedinica 8funkcija i
divizija ) i sl.
Strukturne promene su esta pojava u organizacijama. Kao dobar primer moe se navesti
kompanija P&G; kao odgovor na rastuu konkurenciju kompanija je bila prinuena da izvri
odreene promene koje su uticale na njenu kranje birokratsku organizacionu strukturu. Npr.
dolo je do decentralizovanja u donoenju odluka. Bili su uvedeni decentralizovani poslovni
timovi koji su imali ovlaenje da sami donose odluke vezane za razvoj, proizvodnju i plasman
proizvoda.
Promene u tehnologiji
Tehnoloke promene obuhvataju irok spekar promena, poev od promene opreme u upotrebi
(npr. uvoenje robota), zamena manje pouzdanih mehanikih komponenata ili jednostavno
primena bolje konstruisanog alata. Svaka od navedenih promena koristi se u svrhu poboljanja
rada organizacije.
Promene kod ljudi
Kako se i moe pretpostaviti, proces kojim se ljudi menjaju nije ni malo jednostavan. Meutim,
teoretiari su utvrdili tri osnovne faze koje sadre sve to je vezano za proces promene
ponaanja ljudi. Prva faza poznata je kao odmrzavanje. Odnosi se na proces spoznaje da je
postojee stanje nepoeljno i da je potrebna promena. Spoznaja moe da proizae iz neke
ozbiljne organizacione krize (teak finasijski gubitak, trajk, sudki proces i sl), ili iz jednostavnog
poimanja da je trenutna situacija neprihvatljiva (npr. loa oprema za rad, zaposleni sa niskim
nivoom znanja i sl)
Poslednjih godina mnogi rukovodioci su stvaranjem uslova preke potrebe, primorali zaposlene
da se menjaju dok je klima jo uvek povoljna. Uvodi se ideja o postojanju krize iako su uslovi u
stvari sasvim prihvatljivi pristup poznat pod nazivom rukovoenje pretnjom sudnjeg asa.
144

Ovim postupkom se ljudi odmrzavaju i podstiu na promenu pre nego to postane kasno da se
uradi bilo ta pozitivno.
Poto se izvri odmrzavanje, moe doi do menjanja. Ova faza se odvija kada se plasnki radi
na tome da se stvori bolja klima u organizaciji i bolje funkcionisanje njenih lanova. Pokuaji da
se sprovedu promene mogu biti veoma ambiciozni (npr. rekonstrukcija na nivou itave
organizacije) ili mali (npr. promena programa obuke).
Konano, ponovno zamrzavanje se obavlja kada se izvrene promene ugrauju u nain
razmiljanja zaposlenih i funkcionisanje organizaciije. Time novi stavovi i ponaanja postaju nov
i trajan aspekt organizacionog ponaanja.
3.6. Spremnost da se zapone promena kada e se ista javiti?
Postoji vreme kada organizacije moraju proi proces promene, kao i vreme kada promena
nema i one miruju. ak i ako je potreba za promenom velika, a otpor prema proeni mali (dva
vrlo vana faktora), ne dolazi automatski do organizacione pormene. Moraju da postoje i neki
drugi kljuni faktori.
Promena e se desiti kada ljudi koje pogaa veruju da e koristi od sprovoenja pormene
prevagnuti nad trokovima koje ona stvara. Faktori koji utiu na koristi od promene su : 1. Obim
nezadovoljstva zbog postojeih uslova, 2. Dostupnost eljene alternative, i 3. Postojanje plana
da se alternativa ostvari. Teoretiari tvrde da se ova tri faktora mogu viestruko kombinovati
kako bi se utvrdile koristi od sprovoenja promene. Iz toga proizilazi da ukoliko se za bilo koji od
ovih faktora moe rei da je ravan nuli, tada e koristi od promene, kao i mogunost za
pormenu biti ravne nuli.
Sigurno je da ljudi nee posegnuti za promenom ukoliko nisu nezadovoljni, ili ako nemaju na
umu neku poeljniju alternativu. Da bi se promena stvorila, oekivane koristi moraju da
prevagnu nad trokovima koji prate promenu (npr. mogunost destabilizacije, nesigurnosti i sl).
da bi napori ka organizacionoj promeni bili uspeni potrebna je velika spremnsot na istu.
3.7. Otpor prema promeni i naini njenog prevazilaenja
Bez obzira na mogunost pozitivnog ishoda promene, otpor, kao i sve njegove implikacije
veoma su est fenomen u organizacionoj praksi. Jo sedamdestih godina, autor Toffler pisao je
o psiholokoj pojavi koju naziva okom od budunosti. Ljudi se po prirodi boje promena
uvek postoje sumnja, nelagoda i strah da se novo stanje nee moi kontrolisati
Analitiari koji se bave izuavanjem otpora prema promeni korporativne kulture, doli su do
zakljuka da do istog moe dovesti veliki broj faktora, lociranih kako na individualnom, tako i na
grupnom, tj. organizacionom nivou.

145

Tabela br. 13. - Najei uzroci otpora prema promeni

Nivo individue
Strah od nepoznatog
Lini interes
Selektivnost
Navike
Emotivna veza izmeu zaposlenih
Potreba za sigurnou

Organizacioni nivo
Strah od promena u strukturi moi
Manjak poverenja u menadment
Razliitost u percipiranju eljenih ciljeva
Socijalni nemiri
Limitiranost resursa
Interorganizacioni ugovori i odnosi

Izvor: House, R., Hanges, P.J., Javidan, M., Dorfman, P. (2004), Culture, Leadership, and
Organizations: The GLOBE Study of 62 Societies, Sage Publications, Thousand Oaks, Calif.,
str.299.
Na individualnom nivou, prvi uzrok otpora jeste strah od nepoznatog. Ljudi se plae novih stvari
i dogaaja, kao i naputanja solucija koje su se pokazale oprobanim i dobrim u reavanju
razliitih problema. Dakle, ak i ukoliko znaju da postojei recepti imaju mane i limite, oni su
predvidivi i poznati. Stoga, kreiranje novih praksi podrazumeva unoenje doze neizvesnosti u
ve trasirane naine svakodnevnog ponaanja u organizaciji.
Doprinosom u ostvarenju organizacionih ciljeva, svaki od zaposlenih ima i odreene line
ciljeve i interese. Oni se ispoljavaju u vidu plate, bonusa, odreenog nivoa statusa i moi i sl.
Veoma bitna stavka je i rutina u poslu kao i formirani odnosi u radnoj grupi. Obzirom da
promena korporativne kulture menja postojee stanje, zaposleni e se u cilju zadravanja
postojeih pozicija uvek pre odluiti za odravanje status quo-a.
Organizaciona kultura zaposlenima kreira nain percipiranja sveta i dogaaja u okruenju.
Usvojene ideje, vrednosti i pravila ponaanja vrlo se teko menjaju, pa e svaka novina koja
odudara od usvojene prakse biti usvajana vrlo selektivno, u duem vremenskom periodu
(pomenuto ponaanje zabeleeno je ak i u situacijama kada su zaposleni prolazili kroz
odgovarajue treninge tokom kojih su imali priliku da se bolje upoznaju sa novim setom
vrednosti, normi, ideja i dr.).
Vremenom, zaposleni stvaraju navike pri obavljanju posla. Nain na koji zavravaju zadatak
postaje ritual koji je teko izmeniti uvoenjem novina u korporativnu kulturu.
Takoe, zaposleni zavise jedni od drugih, stvarajui emotivnu pripadnost koja im daje podrku.
U procesu promene utemeljeni odnosi se menjaju, pa stoga lider mora dati referentan primer i
biti dovoljno uverljiv ukoliko eli da ga zaposleni prate i podre u procesu promene.
Isto tako, ljudi sa odreenim karakternim crtama, favorizovae prolost iz razloga sigurnosti.
Npr. dogmatine individue rigidno e se drati postojeih vrednosti i verovanja, podravajui
postojei sistem autoriteta. Zatim, individue koje imaju jak oseaj samokontrole, opirae se
promeni obzirom da novo donosi i neminovnu izmenu u njihovom funkcionisanju.

146

Takoe, postoji i kategorija ljudi koja ima nedostatak samopouzdanja i smatra da se sa novim
stanjem nee izboriti na eljeni nain.
Na grupnom, organizacionom nivou, faktori koji uslovjavaju otpor imaju drugaiji karakter od
onih na individualnom. Kulturoloka promena moe usloviti itav niz pomeranja u strukturi moi,
kako na nivou grupe, tako i organizacije kao celine. Odnosi izmeu personala na svim nivoima
se menjaju pa tako dolazi i do redistribucije moi.
Sprovoenje kulturolokih promena posebno je komplikovao u organizacijama koje imaju
negativna iskustva i ve usaeno nepoverenje prema novom. U ovim situacijama menadment
je esto prinuen da primeni razliite manipulativne tehnike kako bi nepoverenje bilo suzbijeno.
Meutim, posebna panja mora biti posveena nainu manipulisanja, obzirom da isto moe biti
potpuno kontraproduktivno. Zaposleni koji su izloeni hroninom, oiglednom manipulisanju,
postaju cinini, nezadovoljni i sl., to vodi stanju haosa, pre nego kreiranju nove kulture.
Razliite grupe i podkulture u oranizaciji imaju razliitu percepciju, pa samim tim i ciljeve.
Navedene razliitosti mogu biti veoma ozbiljna barijera u sprovoenju promena, posebno kada
se izmeu njih ne podstie komunikacija.
Remeenje socijalnog reda u organizaciji takoe moe stvoriti jak otpor. Vremenom, zaposleni
stvaraju meusobne odnose, pripadaju odreenim formalnim i neformalnim grupama i tako
zadovoljavaju svoje socijalne potrebe. Uvoenje promene treba da podri postojee odnose ili
da odreena pomeranja uini prijatnim. Generalno, nivo kulturoloke promene uslovljava da se
socijalni abloni i norme manje ili vie promene, pa se tako odmah moe pretpostaviti i nivo
otpora koji e zaposleni pruati.
U nekim sluajevima, ak kada je promena i poeljna, organizacije nemaju dovoljno sredstava i
iskustva da pravilno sprovedu ceo proces. Promena je na prvom mestu finansijski izdatak
zahteva treninge, obuku, relociranja, nove tehnologije i dr. Istovremeno, promena se ne moe
sprovesti bez adekvatnih ljudi, odnosno lidera koji imaju kulturoloka iskustva i znanje.
Efektivan menadment promene mora se bazirati na razumevanju ponaanja zaposlenih u
organizaciji. Mnogi se plae promena, oseaju strah od neizvesnog i izvesnu dozu frustracije. Iz
pomenutih razloga razumljivo je zbog ega u nekim situacijama mnogi zaposleni zauzimaju
defanzivan, negativan stav prema promenama.
Promena je kompleksan, psiholoki fenomen. Njome se mora upravljati, pri emu prioritet treba
dati tretmanu zaposlenih. Promena na svakog utie drugaije a zadatak menadera je upravo
spoznaja na koji nain e se pomenuti uticaj ostvariti. Npr. senior menadment, koji je i incirao
promenu, moe biti pun nade i pozitivnih oekivanja. Sa druge strane, promena za ostale
zaposlene moe biti zastraujua, nelagodna, moe podrazumevati i gubitak posla.
Jedan od najvanijih zadataka menademnta u sprovoenju promene jeste upravo odabir
pravog stila ponaanja. U nekim situacijama neophodno je stvoriti rigidnu hijerahiju i uspostaviti
autokratski stil ponaanja. Pripadnici odreenih kultura mnogo bolje reaguju na ovakav
organizacioni poredak i stil ponaanja menadmenta.
147

Ali, u najveem broju sluajeva, participativni stil pokazao se najefikasnijim u sprovoenju

promena - zaposleni su informisani o toku promene, uestvuju u njenoj implementaciji a
menadment ih stalno podrava da je prihvate pozitivno, bez straha.
Generalno, uspeh promene zavisi od volje zaposlenih da je prihvate sa entuzijazmom i paljivo
sprovedu.
Kao to je ve pomenuto, nekada je spremnost na promenu veoma niska, pa je na razliite
naine treba podstai i prevazii postojei otpor. Prema autorima J. Kotter-u i L. Schlesinger-u,
postoji est osnovnih naina prevazilaenja otpora prema promeni:
1) Edukacija i kreiranje odanosti zaposlenih
Menaderi zaposlenima treba da priblie znaenje novih ciljeva, podele sa njima svoju
percepciju i znanje. Ovaj nain prevazilaenja otpora podrazumeva opsene i skupe trening
programe, konsultacije licem u lice, grupne diskusije i radionice, kao i publikaciju glavnih
informacija putem memoa i organizacionih izvetaja. Zaposleni treba da budu informisani i
upoznati sa prirodom problema koji je uzrokovao promenu. U suprotnom, otpor se esto moe
bazirati na nerazumevanju i nesporazumu. Stoga, injenice treba da budu izneene
nedvosmisleno i uvek treba ostaviti prostora za sueljavanje razliitih vienja problema.
Menaderi e ovaj nain koristiti ukoliko imaju povrenja u svoje zaposlene, dok sa druge strane,
zaposleni takoe moraju verovati u menaderski kredibilitet.
2) Participacija zaposlenih
U ovoj situaciji, menadment e strane koje mogu stvoriti otpor ukljuiti u program planiranja i
implementacije novih ciljeva. Kolaboracija e u svakom sluaju uticati na smanjivanje opozitnih
miljenja i veu privrenost zaposlenih. Takoe, participacijom se strah od promene svodi na
minimum, tako da svaki zaposleni bez ikakve anksioznosti i sumnje moe iskazati sva svoja
znanja i vetine. Menadment e partcipaciju primeniti u sluaju visokog nivoa znanja
zaposlenih, kao i njihove sposobnosti da voljno i efektivno doprinesu ostvarenju novih ciljeva.
3) Pruanje podrke zaposlenima
Zaposlenima je nekada potrebna podrka, savetovanje i terapija kako bi prevazili strah i
nervozu izazvane promenama. Menadment ima zadatak da razvije svest zaposlenih, objasni
razloge koji su doveli do promene i usmeri ih u pravcu lakeg prihvatanja novog stanja.
4) Pregovaranje i sporazum
U situacijama kada odreene grupe ili individue imaju dovoljno moi da izazovu otpor,
menadment mora pribei pregovaranju pre nego prostom nametanju novih programa i ciljeva.
Dakle, pregovaranjem je neophodno postii obostrano prihvatljiv sporazum.

148

5) Manipulisanje i kooptacija
Ova metoda podrazmeva prikrivanje pravih, realnih namera u cilju spreavanja potencijalnog
otpora. Menadment iznosi predloge koji apeluju specifine interese, senzibilitet i emocije grupe
ili stejkholdera ukljuenih u proces promene. Date informacije uglavnom su selektivno
odabrane, istiu iskljuivo koristi koje promena donosi, dok nedostatke potiskuju u drugi plan ili
ih ak i ne spominju. Kooptacija podrazumava da se grupi ili stejkholderima koji se najvie opiru
promeni, dopusti direktan pristup u procesu donoenja odluka, uz davanje visoke plate i visoko
statusne pozicije u organizaciji.
6) Implicitna i eksplicitna prinuda
U situaciji prinude, menadment ne pokuava da postigne bilo kakav konsenzus. Ovaj nain
moe biti pogodan jedino u sluaju kada postoji duboko nerazumevanje i/ili neslaganje izmeu
strana koje treba da prihvate i sprovedu promenu. Situacija rezultira u primeni metoda sile i
zastraivanja. Zaposlenima se preti otkazom, niom funkcijom u hijerhiji, ili prestankom daljeg
promovisanja karijere.
Autori Kotter i Schlesinger istiu da se svih est navedenih metoda mogu koristiti u kombinaciji,
ali da se prednost odreenim daje shodno aktuelnom stanju, tj. problemu. Npr. promene koje
imaju dugorone implikacije i korenito menjaju kulturu, zahtevaju participaciju zaposlenih. Sa
druge strane, postoje situacije u kojima je primena manipulacije ili prinude neophodna. Nekada
lider mora biti u potpunosti politiki sposoban da se izbori sa oponentima, kako bi, nekada
neminovan proces promene, proao bez ometanja.

149

150

Sadraj:
VI DEO ORGANIZACIONI MENADMENT
1. Organizaciono odluivanje osnovna priroda.......................................................................150
1.1. Pristupi procesu donoenja odluka u organizacijama........................................................154
1.2. Smetnje za donoenje individulanih odluka........................................................................155
1.3. Grupne odluke....................................................................................................................157
1.4. Poboljanje efektivnosti grupnih odluka (neke tehnike)......................................................161
2. Konflikti u organizaciji............................................................................................................164
2.1. Integracija i distribucija dve sonovne dimenzije konflikta................................................165
2.2. Glavni uzroci konflikta.........................................................................................................168
2.3. Posledice konflikta..............................................................................................................171
2.4. Tehnike za efektivno upravljanje konfliktom.......................................................................172
2.5.Intervencija tree strane......................................................................................................176
3. Uticaj, mo i politika aktivnost u organizacijama..................................................................178
3.1. Drutveni uticaj i taktike drutvenog uticaja........................................................................178
3.2. Lina mo pet osnova......................................................................................................179
3.3. Lina mo kako se koristi................................................................................................182
3.4. Mo grupe ili jedinice..........................................................................................................184
3.5. Gde se javlja organizaciona politika...................................................................................189
3.6. Igranje politikih igara u organizaciji...................................................................................191
3.7. Kada dolazi do pojave politike aktivnosti..........................................................................193
3.8. Etike implikacije organizacione aktivnosti.........................................................................196

150

VI DEO ORGANIZACIONI MENADMENT

1. ORGANIZACIONO ODLUIVANJE OSNOVNA PRIRODA
Poznato je koliko je odluivanje u organizacijama vano, pa e shodno tome ovaj deo poeti
isticanjem nekih osnovnih postupaka u procesu donoenju odluka I opisivanjem nekih
karakteristika organizacionih odluka. Tanije, bie razmotrena dva razliita pristupa procesu
donoenja odluka: tradicionalni (ili tradicionalna orijentacija) koji na proces donoenja odluka
gelda kao na seriju analitikih postupaka, I neto savremeniji pristup, koji gleda na odluivanje
kao na automatski, intuitivni pristup.
Tradicionalni analitiki model donoenja odluka
Po tradiciji, naunici su otkrili da je korisno da se process donoenja odluka opie kao serija
postupaka ili koraka koje pojedinac mora da preduzme da bi reio neki problem. Jedan opti
model donoenja odluka moe biti od pomoi kada je u pitanju razumevanje koliko je process
donoenja odluka kompleksan po prirodi. On istie dva vana aspekta procesa donoenja
odluka formulaciju, odnosno process shvatanja probelam I donoenja odluke u vezi sa tim, I
implementaciju, proces izvrenja odluke koja je doneta.

151

Slika br. 1. - Tradiconalni analitiki model donoenja odluka

1. Identifikuj problem
Npr. nedovoljno sredstava za
isplatu plata

2. Odredi ciljeve

8. Ishod

Npr. poveati tok

gotovog novca

Npr. da li sad imam

dovoljno sredstava?

7. Implemetacija
alternative
Npr. neznatno podii cene
i prodati suvini inventar

3. Donesi pred-odluku
Npr. odlui da sam
rei problem

6. Napravi izbor

4. Generii alternative

Npr. odlui da neznatno

povea cene
i proda viak inventara

Npr. poveanje cena,

otputanje radnika..

5. Proceni alternative
Npr. vie cene mogu da smanje
prodaju,otputanje usporava
proizvodnju

Izvor: Grinberg, D., Baron, R. (2009), Ponaanje u organizacijama, elnid, Beograd.

Dakle, prvi korak u modelu je identifikacija problema. Da bi se uopte odluilo kako neki
problem treba reiti, isti prvo treba prepoznati I opisati. Ovaj korak nije jednostavan kako
naizgled deluje. injenica je da ljudi esto iskrivljuju, izostavljaju I ignoriu/ili zanemaruju
informaciju koja im je dostupna, a ista predstavlja nagovetaj da postoji problem. Sasvim je
razumljivo I izvesno da neko moe da izbegne prepoznavanje problema, ako mu saznanje o
njemu donosi nelagodnost. Negiranje problema je prva smetnja na putu za njegovo reavanje.
Poto se problem identifikuje, sledei korak je da se odrede ciljevi koji e se postii reavanjem
problema. Potrebno je da se problem sagledavaju na takav nain da mogu da se identifikuju
mogua reenja. Npr. identifikovan problem moe biti nedovoljno sredstava; cilj je onda potpuno
jasan poveati priliv, odnosno novane reserve. Bilo koje reenje problema koje se uzme u

152

obzir mora biti sagledano iz perspective ovog cilja. Dobro reenje je ono kojim ovaj cilj moe da
se ostvari.
Trei korak u procesu donoenja odluka je donoenje pred- odluke. Pred-odluka je odluka kako
da se donese odluka. Odluka o tome na koji nain treba da se donese odluka treba da se
zasniva na rezultatima ispitivanja. Ve mnogo godina, menaderi se oslanjanju na svoju intuiciju
ili empirijski dobijenu informaciju u vezi sa organizacionim ponaanjem, kao uputstvo za
donoenje pred-odluke. U novije vreme, meutim, napravljeni su kompjuterski programi u
kojima je sumiran veliki broj ovih informacija u formi koja je veoma pristupana menaderima.
Oni pruaju pravo obilje naunih informacija kada je u pitanju donoenje odluka I nazivaju se
sistemima za potkrepljivanje odluke (decision support system DSS). Ovi sistemi su dobri
onoliko koliko su dobri podaci koji su u njih ugraeni. Istraivanja su pokazala das u DSS
tehnike vrlo efektne I da korienje savremene tehnologije za donoenje odluka daje bolje
rezulatate nego kada se tehnologija ne primenjuje.
etvrti korak ovog procesa je smiljanje alternativa. U ovoj fazi identifikuju se mogua reenja
datog problema. U nastojanju da iznau reenje, ljudi se esto oslanjaju na ranije koriene
pristupe koji bi mogli d aim ponude gotova reenja.
Peti korak predstavlja procenjivanje alternativnih reenja, upravo iz razloga to sva reenja ne
mogu biti podjednako dobra I prihvatljiva. Potrebno je identifikovati raliite alternative. Neke bi
moda bile efektnije od drugih ali bi se tee mogle primeniti.
Na sledeem, estom koraku, pravi se izbor. Nakon to se nekoliko alternative proceni pravi se
izbor I bira se ona odluka za koju se smatra da je najprihvatljivija.
Sedmi korak je implementacija alternative. Drugim reima, sprovodi se izbarana alternative.
Osmi, I poslednji korak je ishod. Naravno, merenje efektivnosti doneene I implemenirane
odluke veoma je vaan faktor uspeha za sve organizacije.
Teorija imida intuitivni pristup donoenju odluka
Predstavnici teorije imida su autori Beach I Mitchell. Teorija imida se prvenstveno bavi
odluivanjem u pogledu preduzimanja nekog kursa akcije (npr. da li kompanija treba da razvije
novu seriju proizvoda) ili promene kursa akcije (npr. da li istu treba ukinuti). Prema ovoj teoriji,
ljudi donose odluke o prihvatanju na osnovu jednostavnog dvostupnog procesa. Prvi korak je
kompatibilnost, uporeivanje u kom stepenu je odreeni kurs akcije konzistentan sa raznim
imidima individualnim principima, trenutnim ciljevima I planovima za budunost. Ako ne
postoji kompatibilnost u pogledu bilo koje od ovih taaka, donosi se odluka o odbijanju. Ako se
test kompatibilnosti uspeno proe, sledi test profitabilnosti. Ljudi razmatraju do koje mere bi
korienje razliitih opcija odgovaralo njihovim vrednostima, ciljevima I planovima. Onda se
donosi odluka o najboljem predlogu. Ovi testovi se koriste unutar odreenog okvira odluivanja
tj. u saglasnosti sa znaajnim informacijama u vezi sa kontekstom odluke (kao to je npr.
ranije iskustvo). Osnovna ideja se zasniva na tome da ljudi ue na osnovu prolosti I da ih ona
usmerava kada se donose odluke.

153

Prema teoriji imida proces donoenja odluka je veoma jednostavan I brz. Ova teorija
pretpostavlja da ljudi ne zastajkuju I ne razmiljaju kada donose odluke, ve do njih dolaze
jednim ujednaenim, inutuitivnim procesom. Npr.,poznato je da ljudi esto kau kako se neto
uinilo pravom stvari u pravom trenutku, ili da neto nije bilo u redu.
Slika br. 2. Teorija imida

O
K
V
I
R
O
D
L
U
K
E
P
R
o

L
O
I
S
K
U
S
T
V
O

Odluka o kursu akcije koji treba

preduzeti, npr. da li treba da
prihvatim posao?

1. Korak:
Test kompatibilnosti
da li posao odgovara

Presipitajte da li je informacija
koju imate o poslovnim
solucijama konzistentna sa
vaim predstavama o sebi u
pogledu principa i verovanja

Da
2. Korak: Test profitabilnosti
Razmisli koja od nekoliko opcija
se najvie podudara sa tvojim
linim principima, ciljevima,
planovima. Odaberi tu

Ne
Donesi odluku o
odbacivanju

Donesi odluku o
prihvatanju

Izvor: Grinberg, D., Baron, R. (2009), Ponaanje u organizacijama, elnid, Beograd.

Oba navedena pristupa su potkreplejna dokazima I ni jedan ne treba tretirati kao zamenu za
drugi. Umesto toga, u donoenje odluka moe da bude ukljueno nekoliko procesa. Takoe, ne
sprovodi se svako odluivanje na isti nain; ponekada ono moe biti analitiko a ponekada
intuitivno. Naunici modernog organizacionog ponanaja prihvataju vrednosti I jednog I drugog
pristupa.

154

Razni vidovi organizacionih odluka

Programirane vs neprogramirane odluke. Programirane odluke su rutinske I donosi ih
personal nieg nivoa, a zasnivaju se na predodreenim kursevima akcije. Za razliku od njih,
neprogramirane odluke su one za koje ne postoje ve unapred odreena reenja. Donosioci
odluke se u ovom sluaju suoavaju sa jedinstvenim situacijama I od prolih odluka ne postoji
neka znaajna pomo. Obino ih donose supervizori sa viih nivoa. Poseban vid
neprogramirane odluke su strateke odluke koje se donose na najviem nivou hijerahije I one
imaju vane, dugorone implikacije za organizaciju. Strateke odluke odslikavaju jednu
konzistentnu shemu upravljanja organizacijom na odreeni nain. Npr. strateka odluka da
organizacija treba da raste po utvrenoj godinjoj stopi.
Izvesne odluke vs neizvesne odluke. U ovom sluaju postavlja se pitanje koliko rizika je
ukljueno u donoenje odluke. Stepen izvesnosti ili neizvesnosti oznaava se kao rizik. Neke
odluke su potpuno izvesne (bez rizika) dok neke ukljuuju potpunu neizvesnost (visok rizik). Da
bi se donele najbolje mogue odluke, ljudi u organizacijama se trude da upravljaju rizicima koje
preduzimaju. Zapravo, ono to ishod ini rizinim jeste verovatnoa da se eljeni ishod
postigne. Stoga se donosioci odluka trude da dou do informacija o verovatnoi ili mogunosti
da se neke stvari dogode. Npr. metereolog moe da izjavi da je verovatnoa za padavinama
50%. Ovo se nazivaju objektivne verovatnoe obzirom da se zasnivaju na konkretnim,
proverenim podacima. Meutim, mnoge odluke se zasnivaju na subjektivnim verovatnoama
linim uverenjima ili predoseajima ta e se dogoditi (npr. kockanje). Sasvim je oigledno da
je neizvesnost nepoeljna karakteristika u situacijama donoenja odluke. Studije ukazuju da
organizacije mogu umanjiti neizvesnost uspostavljanjem veza sa drugim organizacijama.
Spoljne organizacije sa kojima menaderi kontaktiraju su zapravo neki vid uzora koji e biti
kopiran. ta smanjuje neizvesnost u donoenju odluka? Konani odgovor je informacija.
Saznanja o prolosti I sadanjosti mogu da se iskoriste da se naprave projekcije za budunost.
1.1. Pristupi procesu donoenja odluka u organizacijama
U ovom delu bie predstavljena dva modela odluivanja koja proistiu iz razliitih pretpostavki u
vezi sa racionalnou osoba koje donose odluke: racionalno ekonosmki model I admistrativni
model.
Racionalno - ekonomski model zapravo traga za idealnom odlukom. Ekonomski racionalan
donosilac odluke e nastojati da maksimizira profit tako to e sistematski tragati za optimalnim
reenjem nekog problema. Da bi do njega stigao, on mora da ima potpunu I perefektnu
informaciju, kao I da tu informaciju obradi na nepristrasan nain.
U vie pogleda racionalo-ekonomske odluke slede iste postupke opisane u tradicionalnom,
analitikom modelu. Meutim, ono to ovaj pristup ini specifinim jeste to on trai da
donosilac odluke sagleda sve mogue kurseve akcije I da tano proceni svaki od njih.
Stanovite ovog pristupa jested a donosioci odluka donose optimalna reenja.

155

Naravno, racionalno- ekonomski pristup odluivanju ne uzima u obzir pogreivost donosioca

odluke, a razlog za to je to se zasniva na pretpostavci da je ljudima dostupna potpuna I
perfektna informacija, pomou koje mogu da donesu perfektne odluke. Ovaj model moe se
smatrati normativnim poto u obzir uzima sledei pristup ljudi treba da se ponaaju idealno da
bi doneli najbolje mogue odluke.
Administrativni model ispituje granice ljudske racionalnosti.U njemu se uvaava injenica da
donosioci odluka imaju ogranienu predstavu o problemima sa kojima su suoeni. Broj reenja
koja mogu da se zamisle I implementiraju je ogranien u skladu sa sposbnostima donosioca
odluke I raspoloivim resursom organizacije. Takoe, donosioci odluka nemaju perfektnu
informaciju o posledicama njihove odluke, pa prema tome ne mogu znati ni koja je najbolja.
Umesto sagledavanja svih moguih reenja (kao to nalae prethodni model), administrativni
model priznaje injenicu da donosioci doluka razmatraju reenja u onom trenutku kada se ona
nude. Oni se tada odluuju za prvu soluciju koja se podudara sa njihovim kriterijumima
prihvatljivosti. Tako donosilac odluke bira reenje koje tek da odgovara I ne mora biti
optimalno. Ovakve odluke se nazivaju zadovoljavajue odluke. Prema nalazima autora March I
Simona, u veini sluajeva kada je potrebno odluivati, zadovoljavajue odluke su prihvatljive I
ee se donose nego optimalne odluke. Autori koriste sledeu analogiju kako bi opisali ovu
pojavu donoenje odluke je isto ti I traenje najotrije igle u plastu sena, dok je donoenje
zadovoljavajue odluke traenje bilo koje igle, dovoljno otre da moe da se ije.
Administrativni model priznaje ogranienu racionalnost, u okviru koje funkcionie veina ljudi I
organizacija. Pristup u ovom nainu donoenja odluka je deskriptivan, to znai da se donosioci
odluka esto ponaaju na nesavren nain (umesto isticanja idelanog, ekonomski racionalnog
ponaanja koji dominira u prethodnom modelu).
1.2. Smetnje za donoenje individualnih odluka
Kognitivne predrasude u odluivanju: formulacija I heuristika
Jedna potvrena pristrasnost u vezi sa odluivanjem odnosi se na tendenciju da ljudi donose
razliite odluke na osnovu injenice kako im je problem predstavljen, tj. na osnovu formulacije
problema. Autori Kahneman I Tversky su zapazili da problemi formulisani na nain koji istie
mogue pozitivne dobiti podstiu konzervativne odluke (tj. za donosioce odluka se kae da su
protiv rizika), dok problem formulisani na nain koji istie mogue gubitke, podstiu rizine
odluke.
Autori navode sledei primer: Vlada se priprema da preduzeme mere protiv retke bolesti za
koju se oekuje da e odneti 600 ivota. Predloena su dva programa za suzbijanje ove bolesti,
a svaki od njih, po miljenju naunika, e imati odreene posledice. Program A e spastic 200
ljudi, ako bude primenjen. Za program B postoji jo jedna treina verovatnoe da spasi svih 600
ljudi, ali dve treine da ne spase nikoga. Koji program je bolji?
Rezultati su ukazali sledee 72% ispitanika se izjasnio za program A, a 28% ispitanika za
program B. Drugim reima, ljudima se vie dopadala sigurna stvar.
156

Meutim, udna stavr se dogodila kada je opis progaama bio dat u negativnom svetlu: Po
program C, 400 ljudi ostvaljeno je da umre. Program D je pruao jednu treinu verovatnoe da
niko nee umreti, a dve treine mogunosti da e umreti svih 600 ljudi. Koji program je ovaj put
odabran?
Kako stvari stoje, program C je u stvari samo jo jedan nain da se opiu ishodi programa A, a
program D drugi nain za ishode programa B. Programi C I D su meutim formulisani u
negativnom svetlu, to je dovelo do obrnutih rezultata: 22% ljudi je bilo za program C, a 78% se
opredelilo za program D. Drugim reima, ljudi su gledali da izbegnu rizik kada je program bio
formulisan u smislu spasenih ivota ali su ili na rizik kada je problem bio formulisan u smislu
izgubljenih ivota.
Naunici veruju das u ovakve posledice rezultat tendencije kod ljudi da sasvim jednake
situacije, ali razliito formulisane, ne precipiraju kao iste. Drugim reima, usredsreujui se na to
da je aa polu puna, ljudi drugaije doivljavaju nego kada im je ona predstvaljena kao polu
prazna (iako intelektualno ove situacije mogu da se prihavte kao jednake).
Poznato je da ljudi esto pokuavaju da uproste kompleksne odluke pred koje su stavljeni,
koristei heuristiku prosta pravila palca koja ih vode kroz kompleksan niz mogunosti. Iako
je heuristika potencijalno korisna donosiocima odluka, ona predstavlja I potencijalnu smetnju
odluivanju. Postoje dva naina heuristike, I to, heuristika na osnovu rasposloivosti I heuristika
na osnovu predstave.
Heuristika na osnovu raspoloivosti je tendencija da ljudi zasnivaju svoj process rasuivanja
na informaciji koja im je na raspolaganju iako ona ne mora biti tana. Naravno, u ovom sluaju
esto se mogu doneti pogrene odluke (to ne koi pojavu da se ovaj nain odluivanja dosta
koristi)
Heursitika na osnovu pretpostavke je tendencija da se drugi ljudi sagledavaju na stereotipan
nain, posebno kada su oni tipini predstavnici grupe kojoj pripadaju (npr. raunovoe sup o
mnogim stereotipijama ljudi blage naravi, prodavci su manje inteligentni ali otvorene naravi I sl).
Vano je istai da heuristika ne umanjuje uvek kvalitet donetih odluka. Ona ponekada ak moe
biti I od pomoi. Ljudi esto koriste zakon palca da bi uprostili kompleksne odluke koje treba
da donesu. Npr. arhitekte koriste heuristiku kada treba da odlue kako e sobe biti rasporeene
u stanu, ili zgradi.
Takoe, treba pomenuti da navedene heuristike metode predstavljaju barijeru donoenju
superiornih odluka jel odvaraaju ljude od od sakupljanja I obraivanja potrebne koliine
informacija.
Eskalacija obaveze bacanje dobrih para za loim
Fenomen eskalacije obaveze predstvalja tendenciju da ljudi nastavljaju da podravaju ve
dokazane neuspene akcije jer su u njih uloili neka sredstva (npr. banke ili vlade ulau novac u
strane drave iako su izgledi da im se novac vrati vrlo mali). Iako naizgled vrlo neracionalna,
ova strategija se esto primenjuje. Zbog ega ljudi ovako postupaju? Razlog je krajnje ljudski
157

 ljudi se trude da sauvaju obraz I da u oima drugih dobro deluju. Autor Staw ovu tendenciju
povezuje sa samoopravdanjem, koja je osnovni razlog za nastojanja ljudi da zatite sliku o sebi
kao racionalnim, kompetentnim donosiocima odluka.
U novije vreme istraivai su otkrili nekoliko uslova pod kojim e ljudi odustati od eskaliranja
svojih obaveza prema propaloj akciji. Prvi sluaj je kada su im sredstva za dalje akcije
ograniena, a drugi sluaj je kada mogu da rasplinu odgovornost za ranije propale akcije (npr.
osoba osea da je samo jedna od nekolicine koja je odgovorna za ranije promaaje)
Organizacione barijere za donoenje efektivnih odluka
Situacija sa kojom su suoeni mnogi donosioci odluka u organizaciji utie da se kapacitet
njihovog odluivanja umanji. Na prvom mestu u ovoj situaciji radi se o vremenskom ogranienju;
mnoge vane odluke donose se u vremsnkoj stisci. U takvoj situaciji zaista je nemogue
detaljno odluivati. Takoe, kvalitet mnogih odluka moe da bude ugroen I zbog politikog
pritiska oko uvanja obraza. Pored vremenskih ogranienja I politikih pritisaka, treba istai I
ogranienja koja potiu od moralnih I etikih naela (tzv. ograniene diskrecije).
1.3. Grupne odluke
Grupe za donoenje odluka su ve dobro utvrena pojava u modernism organizacijama. Grupe
kao to su komisije, studijski timovi, radne jedinice I sl., esto imaju odgovornost za donoenje
vanih poslovnih odluka. Imajui ovo u vidu, vano je da se sagledaju prednosti I mane vezane
za korieenje grupa za donoenje organizacionih odluka.
Nema sumnje da postoje mnoge koristi od grupnog odluivanja I u narednom delu e biti
navedene neke od potencijalnih. Kao prvo, spajanje ljudi u grupe uveliava koliinu znanja I
raspoloivih informacija koje su potrebne za donoenje dobre odluke. Drugim reima, dolazi do
udruivanja resursa. Jo jedna, sa ovim povezana prednost, jeste to u grupama za odluivanje
moe da doe do specijalizacije rada. Poto postoji dovoljno ljudi koji dele teret posla, pojedinci
mogu da obavljaju samo one zadatke ukojima su najumeniji, I tako potencijalno poboljaju
kvalitet grupnog rada. Zatim, jo jedna prednost je, to grupne odluke doivljavaju vee
prihvatanje nego individulane. Moe se oekivati da ljudi koji su ukljueni u odluivanje bolje
razumeju donete odluke I vie su predani njihovom izvravanju, nego kada odluku donosi neko
drugi.
Tabela br. 13. - Prednosti I mane grupnog odluivanja
Prednosti grupe
Mane grupe
Potencijalno udruivanje resursa Tendencija da se gubi vreme
Mogunost za specijalizaciju rada Potencijal za grupni konflikt
Odluke se uglavnom prihvataju
Opasnost da voa grupe zastrauje ostale lanove
Izvor: Grinberg, D. (2009), Ponaanje u organizacijama, elnid, Beograd
Postoje svakako i neki problemi u vezi korienja grupa za donoenje odluka. Jedan veoma
oigledan nedostatak je tendencija ka gubljenju vremena. Vreme koje se troi u drutvenim
formalnostima pre nego to se zapone posao moe da bude iscrpljujue za grupu, a veoma
158

skupo za organizaciju. Drugi problem koji moe da se pojavi jeste potencijalna nesaglasnost u
vezi sa vanim stvarima, to dalje dovodi do neprijateljstva i grupnog konflikta. Konano, grupe
ponekad mogu da budu neuspene zato to su lanovi zastraeni od strane voe grupe. U grupi
sainjenoj od nekolicine da ljudi ili da ena koji pokuavaju da se dodovore voi, vlada
atmosfera koja onemoguuje otvorenu i potenu raspravu o moguim solucijama.
Uporeivanje grupnih i individualnih odluka - kada dve glave vrede vie od jedne
Poto i grupno i individulano donoenje odluka imaju svoje prednosti, postavlja se pitanje kada
treba koristiti jedno, a kada drugo. Drugim reima, pod kojim uslovima se moe oekivati da
grupe ili pojedinci budu superiorniji u odluivanju? O ovom pristupu sprovedena su mnoga
vana istraivanja.
Da li e grupa zaista bolje obavljati posao od pojedinca zavisi od nekoliko vanih faktora. Prvo,
mora se uzeti u obzir ko sainjava grupu. Uspene grupe se uglavnom sastoje od heterogenih
lanova sa komplementarnim vetinama (npr. grupa advokata ili konsultanata).
Meutim, nije dovoljno da u grupi postoje samo vetine. Da bi ista bila uspena, njeni lanovi
treba da komuniciraju slobodno i iznose svoja miljenja na otvoren, prijateljski nain. Sve
prednosti grupe bie ponitene ukoliko postoje uslovi da jedan lan zastrauje drugog u
pogledu izlaganja njegove ekspertize. Dakle, da bi grupa bila uspenija od pojedinca, ona mora
da predstavlja skup heterogenih eksperata sa komplementarnim vetinama, koji mogu slobodno
da komuniciraju i tako daju svoj doprinos proizvodu grupe.
Takoe, autori su uoili da grupe mnogo bolje reavaju kompleksne zadatke. Ljudi mogu da
pomognu jedni drugima da ree probleme ne samo udruivanjem svojih resursa, ve i kroz
ispravljanje tuih odgovora, kao i meusobno podsticanje da dou do neke ideje. Sve ovo
dovodi do pojave sinergije koja stvara klimu za uspeh.
Slika br. 3. Kada su grupne odluke superiornije od individualnih odluka
Jednostavni problemi

Kompleksni problemi
lanovi grupe su
heterogeni.
Poseduju
komplementarne
vetine. Ideje se
komuniciraju. Dobre
ideje se prihvataju.

Da li iko u grupi
ima taan
odgovor?

Grupe su
bolje
ak i od
najboljeg
pojedinca

Da li e lanovi
grupe prihvatiti
taan odgovor?

NE
Grupa osvaruje
slabiji uinak
nego pojedinac

159

Grupa pokazuje
isti uinak
kao i najbolji
DA
pojedinac

Izvor: Grinberg, D., Baron, R. (2009), Ponaanje u organizacijama, elnid, Beograd.

Stoga se na pitanje kada su dve glave bolje nego jedna? moe dati sledei odgovor: prilikom
jednostavnih zadataka, dve glave mogu vie da vrede, pod uslovom da bar jedna ima dovoljno
onoga to je potrebno da budu uspene. Dakle, da li grupe imaju bolji uinak nego pojedinci,
zavisi od prirode zadatka koji se obavlja i ekspertize ljudi koji su ukljueni u taj posao.
Kada su pojedinci superiorni u odnosu na grupe
Od grupa se moe oekivati da daju bolji uinak od pojedinaca, ali samo u odreenim uslovima.
Isto tako, postoje uslovi u kojima su pojedinci superiorniji u odnosu na grupe.
Npr. istraivanja su pokazala da u slabo struktuiranim, kreativnim zadacima, pojedinci pokazuju
bolji uinak nego grupe.
Pristup koji grupe koriste za reavanje kreativnih problema naziva se brainstorming
(nabacivanje ideja). Meutim, da li brainstorming zaista poboljava kvalitet kreativnih odluka?
Istraivanja to nisu potvrdila, ak suprotno.
Dakle, moe se zakljuiti sldee grupe pokazuju loiji uinak od pojedinaca kada rade na
kreativnim zadacima. Deo problema lei u tome to neke osobe inhibira prisustvo drugih, iako je
jedno od pravila iznoenje i usputnih ideja. U onoj meri u kojoj ljudi ele da izbegnu da ispadnu
smeni ili glupi inhibira se i njihova kreativnost rada u grupi. Takoe, grupe mogu da
inhibiraju kreativnost time to usporavaju proces sazrevanja ideja
Grupno miljenje previe kohezivnosti moe da bude opasno
Jedan od razloga zbog kojeg grupe tako loe prolaze na kompleksnim zadacima moe da lei u
dinamici grupne interakcije. Kada grupe razvijaju jak zajedniki duh ili visok nivo kohezivnosti
one ponekada toliko brinu o nenaruavanju jednoumlja da zaziru od toga da se suprotstave
grupnoj odluci. Kada do ovoga doe, lanovi grupe se uglavnom izoluju od spoljnih informacija i
proces kritikog miljenja stagnira. Ovaj fenomen poznat je pod nazivom groupthink ili grupno
razmiljanje.
Koncept grupnog miljenja je isprva postavljen u nastojanju da se objasne neuspene odluke
koje su doneli zvaninici vlade SAD, koje su dovele do takvih debakla kao to je npr. rat u
Vijetnamu. Analiza ovog sluaja otkrila je da su savetnici predsednika zaista obeshrabrili
uspenije odluivanje. Ovakvih primera postoji jo veliki broj. Generalno, moe se rei da se
esto dogaa da u visokokohezivnim grupama lanovi postaju zabrinutiji za odravanje
pozitivnog duha grupe, nego za donoenje najrealnijih odluka fenomen koji se naziva grupno
miljenje (kao to je ve pomenuto). Stoga e u narednom delu biti prikazana tabela sa nekim
upozoravajuim signalima.

160

Tabela br. 13. Grupno miljenje: signali koji upozoravaju

Simptom
Iluzija o nepovredivosti
Kolektivna racionalizacija
Nesumljiva moralnost
Jak pritisak za
konformizmom
Autocenzurisanje
disidentskih ideja
Iluzija jednoglasnosti

Opis
Ignorisanje signala koji upozoravaju na opasnost, preteran
optimizam, preduzimanje velikih rizika
Diskreditovanje ili ignorisaje signala koji upozoravaju i teku
suprotnim smerom od miljenja grupe
Uvrenje da je pozicija grupe etina i moralna a da su sve ostale u
osnovi zle
Spreavanje izraavanja disidentskog miljenja pod pretnjom
izbacivanja zbog nelojalnosti
Zadravanje disidentskih ideja i kontraargumenata za sebe

Gajenje lanog uverenja da se svi lanovi u grupi slau sa

njenom procenom
Samozvani uvari miljenja Zatita grupe od negativnih preteih informacija
Izvor: Grinberg, D. (2009), Ponaanje u organizacijama, elnid, Beograd
Do pojave grupnog miljenja ne dolazi samo kod odluivanja u vladi, ve i u privatnom sektoru.
Npr. analiza poslovnih politika velikih korporacija, pokazuje da ih je do ruba propasti dovela
nesposbnost vrhovnih rukovodeih timova da pravovremeno reaguju na uslove na tritu (npr.
uvena kompanija Chrysler). Problem lei u tome to lanovi veoma kohezivnih grupa imaju
veliko poverenje u odluke svoje grupe, to dovodi do toga da ne izraavaju bilo kakve sumnje u
vezi sa njenim akcijama (grupa zna ta radi). Kao rezultat toga oni zauzdavaju svoje
sopstveno kritiko razmiljanje u korist konformizma sa grupom. Kada lanovi grupe postanu
preterano odani jedni drugima, oni mogu da ignoriu korisne informacije koje dolaze iz drugih
izvora, a suprostavljaju se odlukama grupe. Rezultat ovog procesa je taj da odluke grupe mogu
da budu potpuno neinformisane, iracionalne, pa ak i nemoralne.
Meutim, postoji dosta strategija uz pomo kojih se moe suprotstaviti pojavi grupnog miljenja.
To su sledee:
Prmovosanje otvorenog raspitivanja Ponekada je vrlo poeljno da neki od lanova
grupe igra ulogu avoljeg advokata, tj. da namerno kritikuje predloena reenja.
Istraivanja su pokazala da ovakvo ponaanje doprinosi i veem kvalitetu grupnih
odluka. Neki korporativni rukovodioci ak namerno podstiu konflikt da bi se sagledali i
negativni aspekti odluke pre nego to se ona i donese.
Korienje subgrupa Korisno je da se odluke zasnivaju na preporukama dve grupe
Priznavanje nedostataka i ogranienja gupnog miljenja
Dranje sastanaka jo jedne prilike gde lanovi grupe iznose sve sumnje u vezi sa
donetom odlukom i predlau nove ideje.

161

1.4. Poboljanje efektivnosti grupnih odluka neke tehnike

U organizacijama se u velikoj meri koriste tehnike koje e pomoi u donoenju odluka. U njih
spadaju tehnike koje obuhvataju strukturisanje grupnih diskusija na specifian nain, kao i
unapreivanje vetina koje u situaciju odluivanja donose lanovi sa sobom.
Delfi tehnika
Po grkoj mitologiji, ljudi koji su bili zainteresovani da vide ta im se u budunosti sprema,
odlazili su u proroite u Delfima. Dananji donosioci odluka u organizacijama ponekada
konsultuju eksperte da im pomognu u donoenju najbolje odluke. Tehnika koju je razvila Rand
Corporation, poznata pod nazivom Delfi tehnika, predstvalja sistematski nain sakupljanja i
organizovanja miljenja nekolicine eksperata kako bi se oformila jedinstvena odluka.
Delfi proces zapoinje obezbeivanjem saradnje strunjaka i njihovim upoznavanjem sa
problemom, obino putem pisama. Zatim svaki od tih ekeperata predlae ono reenje koje
smatra najprikladnijim. Lider grupe sakuplja ove pojedinane odgovore i reprodukuje ih, tako da
sledeom potom moe da ih poalje svim anagaovanim strunjacima. U ovoj fazi svaki od
strunjaka komentarie ideje onih drugih i predlae novo reenje. Ova individualna reenja se
vraaju lideru, koji ih kompilira i trai neki konzensus miljenja. Ako je isti postignut, donosi se
odluka. Ako nije, proces razmenjivanja reakcija se nastavlja sve dok do njega ne doe.

162

Slika br. 4. Delfi grupa - pregled

Problem

1. Obezbedite
saradnju
strunjaka

2. Iznesite
problem
strunjacima

3. Strunjaci
belee reenja
i preporuke

4. Odgovori
strunjaka se
tumae i
reprodukuju

5. Reagovanja
se razmenjeju
sa ostalim
strunjacima

6. Strunjaci
komentraiu
ideje ostalih i
predlau reenje

Ako nema konzenzusa

7. Reenja se
sakupljaju

8. Reenje

Ako se doe do konzenzusa

Izvor: Grinberg, D., Baron, R. (2009), Ponaanje u organizacijama, elnid, Beograd.

Oigledna prednost ove tehnike za donoenje odluka lei u tome to omoguava prikupljanje
strucnih miljenja bez velikih trokova i logistikih potekoa oko organizovanja sastanaka licem
u lice. Meutim, Delfi proces zahteva dosta vremena. Slanje pisama, ekanje odgovora,
ponovno pisanje i slanje odgovora, kao i eventualno ponavljanje dok se ne postigne konsenzus,
moe da potraje veoma dugo. Strunjaci su utvrdili da je minimalno potrebno vreme za Delfi
tehniku due od 44 dana. Sigurno je da ovaj proces ne bi bio koristan za odluivanje u kriznim
situacijama kada vreme igra bitnu ulogu. Meutim, ovaj pristup je bio uspeno korien prilikom
odluivanja o npr. temama koje treba staviti na dnevni redosled konferencija, situacije kada se
uvodila neka nova politika ili praksa i sl.
Tehnika lestvica
Jo jedan od nain za struktuisanje grupne interakcije, poznat pod nazivom tehnika lestvica
predstavili su autori Rogelberg, Barens-Farell i Lowe. Ovaj pristup umanjuje tendenciju lanova
163

grupe da nerado iznose svoje ideje, tako to se grupi dodaju novi lanovi, jedan po jedan, i trai
se da svaki od njih zasebno izloi svoje ideje ostalima koji su ve diskutovali o datom problemu.
Na poetku, dva oveka rade odvojeno na nekom problemu, a onda se sastaju da iznesu svoje
ideje i zajedno prodiskutuju o reenjima. Dok grupa od dva lana radi, trea osoba nasamo
razmatra isti problem. Zatim ova osoba predstavlja svoje ideje grupi, posle ega sve tri osobe
nasatavljaju diskusiju o moguem reenju. Za to vreme, etvrta osoba sama radi na problemu, a
zatim predstavlja svoje ideje grupi, a potom sledi diskusija uetvoro. Poto se na ovaj nain sve
nove osobe uvedu u grupu, svi lanovi nastavljaju rad da zajednikim snagama nau reenje.
Slika br. 5. Tehnika lestvica

Korak 4

Korak 3

Korak 2

Korak 1

Konanu grupnu odluku donose

osoba A, B, C i D

Privremenu grupnu odluku

donose osoba A, B i C

Individualna odluka
osobe D

Privremenu grupnu odluku

donose osoba A i B

Individualna
odluka osobe C

Individualna
odluka
osobe A

Individualna
odluka
osobe B

Izvor: Grinberg, D., Baron, R. (2009), Ponaanje u organizacijama, elnid, Beograd.

Tokom ove procedure vano je da se svim pojedincima da dovoljno vremena da rade na
problemu, pre nego se prikljue grupi. Zatim, svakoj osobi mora da se da dovoljno vremena da
iscrpno prezentira svoje ideje grupi. Same grupe moraju da imaju dovoljno vremena da
prodiskutuju o problemu i da dou do neke privremene odluke, pre nego tp se sledea osoba
prikljui njenom radu. I na kraju, konana odluka se donosi tek onda kada su se svi pojedinci
prikljuili grupi.
Logika koja ini osnovu ove procedure je sledea time to se zahteva da svaka osoba
predstavi svoje ideje ostalima, ne znajui ta je grupa prethodno odluila, spreava se
mogunost da ta osoba podlegene uticaju grupe, a sama grupa se dovodi u poloaj da stalno
razmatra priliv sveih ideja. Pod pretpostavkom da je ovo tano, grupe koje reavaju probleme
koristei tehniku lestvica treba da donose bolje odluke nego konvencionalne grupe. Do ovog
zakljuka doli su i pomenuti autori na osnovu razliitih istraivanja. Iako je tehnika lestvice

164

relativno novijeg datuma, pokazatelji upuuju na to da ona mnogo obeava u smislu

unapreenja kapaciteta za odluivanje u grupama.
2. KONFLIKTI U ORGANIZACIJAMA (NJIHOVA PRIRODA, UZROCI I EFEKTI)
Ako prosocijalno ponanje i saradnja predstvljaju jedan kraj kontinuuma koji opisuje kako
pojedinci i grupe rade zajedno u organizacijama, konflikt se svakako nalazi na drugom
kraju.Ovaj termin ima mnogo znaenja i koristi se kako bi se opisali opti dogaaju koji gradiraju
od unutranjeg nemira koji se stvara zbog oprenih elja i potreba (unutranji konflikt), do
otovorenog nasilja izmeu itavih drutava (npr. ratovanje). U kontekstu organizacionog
ponaanja, meutim, termin konflikt opisuje primere kada pojedinci unutar organizacije rade
jedni protiv drugih umesto jedan sa drugim. Formalnije reeno, konflikt je proces u kome jedna
strana smatra da je neka druga strana preduzela, ili namerava da preduzme, neku akciju koja
e imati negativne posledice po njene glavne interese. Drugim reima, konflikt obuhvata
sledee elemente:

Suprotne interese izmeu pojedinaca i grupa

Uvianje takve oprenosti
Verovanje kod obe strane da e joj druga osujetiti interese
Akcije koje zaista dovode do pomenutog osujeenja

Slika br. 6. Priroda organizacionog konflikta

Opreni interesi
pojedinca ili grupe

Utvrivanje istih

Akcije koje
spreavaju
ostvarenje
neijih interesa

Verovanje da e
drugi osujetiti
neije interese

Konflikt

Izvor: Grinberg, D., Baron, R. (2009), Ponaanje u organizacijama, elnid, Beograd.

Naalost, ovako definisan konflikt je esta pojava u savremenim organizacijama. tavie,
njegovi efekti ne mogu da se ignoriu i esto su veoma skupi. Menaderi u praksi izjavljuju da
provode priblino 20% svog vremena bavei se konfliktom i njegovim uticajima. Ozlojaenost i
165

pokidani odnosi su posledica mnogih konflikata, mogu da traju mesecima, pa ak i godinama,

ostavljajui velike posledice na ljudske resurse. Zbog ovih i lsinih razloga, organizacioni konflikt
je je vana tema organizacionog ponaanja i zahteva punu panju. Stoga, prvo treba ispitati dve
dimenzije koje se nalaze u osnovi mnogih konflikata.
2.1. Integracija i distribucija dve osnovne dimenzije konfikata
Konflikt, kao interpersonalni proces, najlake moe da se shvati kada se govori o dve kljune
dimenzije: distribuciji, odnosno brizi za sopstvene rezultate, i integraciji, odnosno brizi za tue
rezulatate. Veliki broj dokaza dobijenih ispitivanjem ukazuje da su ove dve dimenzije vane i da
su u velikoj meri nezavisne. Tako, u odreenoj situaciji, mogue je preduzeti akcije koje imaju
visok stepen distribucije i integracije, ili nizak stepen obe dimenzije, ili pak visok stepen jedne, a
nizak stepen druge. U stvari, razliite kombinacije ovih motiva nalaze se u osnovi pet razliitih
stilova reavanja konflikta sa drugima:

Takmienje
Kolaboriranje
Izbegavanje
Prilagoavanje
Kompromis.

Kompromis se zasniva umerenoj brizi za ostale i umerenoj brizi za sopstvene interese. Za

razliku od njega, takmienje predstavlja stil reavanja konflikta koji doraava visok stepen brige
za sopstvene interese a nizak stepen interesa za tue interese. Izbegavanje odraava nizak
stepen brige o obe dimenzije, dok kolaboracija traenje maksimalnih rezulata za obe strane
oznaava visok stepen brige za obe dimenzije. Konano, prilagoavanje davanje drugima ta
god ele je nisko po distribuciji ali visoko po integraciji.

166

Slika br. 7. Osnovni stilovi reavanja konflikta

Prilagoavanje nizak stepen
distribucije visok integracije

Visoka

Kompromis - sredinja
pozicija u odnosu obe
dimenzije

Niska

I
N
E
G
R
A
C
I
J
A

Distribucija

Kolaboracija visok stepen

obe dimenzije

Distribucija

Visoka

I
N
T
E
G Takmienje visok stepen
R distribucije, nizak integracije
A
C
I
J
a

Izbegavanje nizak stepen

obe dimenzije

Niska

Izvor:Grinberg, D., Baron, R. (2009), Ponaanje u organizacijama, elnid, Beograd.

Ilustracija
Kulturoloke razlike u pristupima konfliktu
Zamislite da ste na putovanju po Kini ili Tajvanu i da primetite dvoje ljudi koji pokuavaju da
ree konflikt. Da li bi ste oekivali da se ovo dvoje ljudi drugaije ponaaju u odnosu na ljude u
SAD? Istraivanja koja je sprovela Stela Ting-Toomey sa svojim saradnicima, ukazuju na to da
se ljudi u istonjakim kulturama ponaaju drugaije nego ljudi iz zapadnjakih kultura.
Kljuna razlika lei u inejnici to su zapadnjake kulture uglavnom veoma individulastike i
stavljaju individualna dostignua ispred grupnih, dok su istonjake kulture kolektivistike i
grupna dostignua su vanija od individualnih. Obzirom na pomenuto, moe se oekivati da ljudi
sa zapada uglavnom koriste strategije dominacije u konfliktima sa drugim ljudima. Za razliku od
njih, ljudi iz istonjakih kultura, koje su kolektivistike, trude se da u konfliktnim situacijama
budu ljubazni ili da ih potpuno ozbegnu.
Da bi ispitala ove pretpostavke, autor je sprovela studiju o taktikama za reavanje konflikata kod
ljudi iz nekoliko zemalja, ukljuujui SAD, Kinu i Tajvan.Uesnici su popunjavali ankete koje su
odmeravale, izemu ostalog, kakav su prioritet oni pridavali raznim oblicima reavanja
167

konflikata, konkretno: dominaciji, ljubaznosti i izbegavanju. Istraivai su otkrili znaajne

kulturoloke razlike u pogledu davanja prioriteta raznim oblicima reavanja konflikata. Kao to
se i moglo oekivati, u SAD je prednost data dominaciji. Meutim, Kinezi su prednost dali
ljubaznosti a stanovnci Tajvana najee su se izjaanjavali da izbegavaju konflikt. Za razliku
od njih, Amerikanci su najmanje izraavali elju da budu ljubazni i da izbegnu konflikt.

Svi autori se uglavnom slau da u sri konflikata lee suprotstavljeni interesi. Meutim, konflikt
obuhvata mnogo vie od toga. Za potpuno razumevanje konflikata potrebno je mnogo vie od
pukog opaanja da postoje oprena mikjenja. Na koji nain onda treba gledati na
organizacioni konflikt? Autor Thomas nudi interesantan dogovor.
Prema autoru, na konflikt treba gledati kao na proces jedan kompleksan niz dogaaja tokom
vremena koji ne samo da odraavaju spoljanje uslove, ve i utiu na njih. Tanije, autor
primeuje da konfliktne epizode izmeu pojedinaca i grupa proistiu iz prethodnih dogaaja i
uslova i stvaraju odreene ishode i rezulatate. Drugim reima, konflikt je deo trajnog, ve
prisutnog odnosa izmeu dve ili vie strana, a ne izolovani dogaaj koji moe odvojeno da se
posmatra. Koji su onda kljuni elementi ovog procesa? Autor izdvaja nekoliko.
Prvi je svest o konfliktu. Autor nagovetava da se konflikti, velikim delom, nalaze u oima
uesnika oni nastaju samo onda kada dve strane utvrde postojanje suprotnih, oprenih
interesa. Ovo je svakako objanjenje to ponekada do konflikata ne dolazi, iako spoljni
posmatrai uoavaju duboke razlike izmeu potencijalnih protivnika. Same strane ne primeuju,
ili ne ele da primete, ovo stanje, i konflikt ostaje samo mogunost.
Drugo, kada jednom postanu svesne konflikta, obe strane doivljavaju emotivne reakcije i
razmiljaju o njemu na razne naine. Ove emocije i misli bitne su za tok konflikta. Npr. ako
reakcije jedne strane ukljuuju bes i ljutnju, konflikt moe da bude snaan. Ako takvih reakcija
nema, ili ako dominiraju druge emocije (npr. strah od trokova konflikta), on moe biti slabiji i
postoji mogunost da se razvije u neto sasvim drugo. Na slian nain, rezonovanje strana u
vezi sa konfliktom moe da ima duboke posledice na njegovu formu i krajnje reenje.
Tree, na osnovu takvih razmiljanja i emocija, pojedinci formuliu namere planove kako da
primene razne strategije u toku konflikata. Oni mogu da budu potpuno opti (npr. planovi da se
primeni pomirljiv, kooperativan pristup) ili sasvim odreeni (npr. odluka da se primeni odreena
taktika cenjkanja).
U sledeoj etapi, te namere se sprovode u delo. Ta dela, zatim, izazivaju reakciju kod suprotne
strane i proces reciklira. Reakcije suprotne strane utiu na trenutna razmiljanja i oseanja u
vezi sa konfliktom, a zatim na namere u vezi sa buduim ponaanjem.
Ovaj model organizaciong konflikta veoma je sofisticiran i bazira se na vrstim empirijskim
podacima. Njegov glavni doprinos lei u sledeem:
Organizacioni konflikt je trajan proces u ijoj pozadini se nalaze kontinuirani odnosi i
dogaaji; on definitivno nije kratkotrajan, izolovan dogaaj
168

 Takav konflikt ukljuuje razmiljanja, percepcije, seanja i emocije aktera; sve ovo se
mora uzeti u obzir prilikom organizacionog konflikta
Konflikt proistie iz irokog niza uslova i dogaaja onih koji se odnose na pojedince i
onih koji su povezani sa strukturama, normama i funkcijama organizacija.
2.2. Glavni uzroci konflikta
Jasno je da mnogi faktori doprinise nastajanju konflikta. Oni se mogu podeliti u dve glavne
grupe: faktore koji se odnose na organizacionu strukturu ili funkcionisanje, i faktore koji su
vezani za meuljudske odnose.
Organizacioni uzroci konflikta
Najoigledniji organizacioni uzrok konflikta je konkurencija oko retkih resursa. Ni jedna
organizacija ne poseduje neograniene resurse i konflikti esto nastaju oko deobe prostora,
novca, opreme, personala. Ovakvi konflikti se esto pojaavaju zbog pristrasnosti u sopstvenu
korist. Svaka strana tei da preuvelia svoj doprinos organizaciji, a samim tim i svoj udeo u
raspoloivim resursima. Kao rezultata toga moe doi do intenzivnog, dugotrajnog konflikta.
Dva blisko povezana faktora su dvosmislenost u pogledu odgovornosti i dvosmislenost u
pogledu nadlenosti. Grupe ili pojedinci unutar neke organizacije esto su u nedoumici ko je
odgovoran za izvrenje za raznih zadataka i obaveza. Kada do toga doe, svaki od aktera se
odrie odgovornosti i moe nastati konflikt po tom pitanju. Na slian nain, esto se javlja i
nesigurnost oko toga ko ima nadlenost ili autoritet. Rsprave po tom pitanju esto su veoma
ustre.
Trei organizacioni faktor koji esto ima ulogu u konfliktu je meusobna zavisnost i dogaaji koji
proizilaze iz nje. U mnogim organizacijama, razne grupe i pojedinci zavise od drugih u izvrenju
sopstvenih zadataka. Oni dobijaju input od drugih i ne mogu da nastave svoj posao bez njega.
Kada input kasni, ili stie u nekompletnom ili nezadovoljavajuem obliku, moe nastati konflikt.
Naravno, sistem nagraivanja je veoma est uzorok konflikta. Kada takvi sistemi suprotstave
jednu jedinicu drugoj, neki stepen konflikta je zagarantovan. Ovo se posebno dogaa ako akteri
dogaaja smatraju da je sistem po neemu nepoten ili pristrasan. U takvim sluajevima, grupe
koje ne dobiju npr. bonuse, poviice i sl., mogu biti vrlo ozolojaene, a mogue je da usledi i
konflikt.
Konflikt je ponekada i nusprodukt diferencijacije unutar neke organizacije. Kako organizacija
raste i razvija se, u mnogima se javlja povean broj sektora ili odeljenja. Pojedinci koji rade u
njima vremenom se socijalizuju i poinju da prihvataju iste norme i vrednosti. Stoga, vremenom
poinju drugaije da gledaju na druge radne grupe i lanove organizacije. Oni ih mogu videti
kao manje vredne ili manje sposbne. Istovremeno, pokazuju tendenciju ka precenjivanju
sopstvenih jedinica i ljudi koji rade u njima. I konano, ovaj proces moe da dovede do veoma
skupih konflikata. Jednostavno reeno, pojaana diferencijacija podstie neke pojedince u
organizaciji da se dele na nas i njih, a ovo opet moe biti dodatni izvor konflikta.

169

Na kraju, kao to je autor Kabanoff primetio, konflikt moe da prositekne iz diferencijala moi
meu lanova organizacije. On istie da u organizacijama, kao i u drugim sredinama, postoji
stalna tenzija izmeu norme pravinosti, verovanja da lanovi organizacije treba da budu
nagraeni po svojim relativnim zaslugama, i norme jednakosti, verovanja da svako treba da
primi jednaku, ili bar slinu nagradu. Ova pravila se esto primenjuju na razliite vrste rezultata.
Npr. pravinost se primenjuje na poviice, bonuse i druge nagrade. Za razliku od toga,
jednakost se primenjuje na takve socijalno emotivne rezultate kao to je ljubazno ophoenje,
prijateljstvo i sl.
Slika br. 8. Organizacioni uzroci konflikta

Konkurencija
oko retkih
resursa

Razlike u moi

Diferencijacija

Konflikt

Kompetitivni
sistemi
nagraivanja

Dvosmislenost
u vezi s
odgovornou
Meuzavisnost
radnih jedinica

Izvor:Grinberg, D., Baron, R. (2009), Ponaanje u organizacijama, elnid, Beograd.

Autor je rezonovao da to je diferencijacija moi izmeu lanova vea, vea je verovatnoa da
e pravinost biti prihvaena kao osnovno distributivno pravilo u njihovom odnosu. Do ovoga
dolazi zato to uticajnija osoba moe da se pozove na pravilo koje ide njemu ili njoj u korist, a
ostavlja manje uticajnoj osobi da se pomiri sa ovom situacijom. Meutim, istovremeno, manje
uticajna osoba moe da pokae oseanja frustracije i manje angaovanosti reakcije koja se
naziva nedirektnim konfliktom. Tako su, na izvestan nain, organizacije suoene sa nekim
ustupcima to se tie diferencijacije moi i

170

Meuljudski uzroci organizacionog konflikta

Ovom tipu konfikata posveuje se sve vie panje. Evo nekih primera na koji nain dolazi do
istih.
Kada ljude ljute drugi, a naroito kada ih navedu da izgube obraz, oni mogu da razviju jake
negativne stavove prema onima koji su izazvali posledice. Kao rezultat toga, oni mogu da
posvete znaajno vreme i trud planiranju osvete za ove nepravde.
Kao drugo, konflikt esto prositie (ili se pojaava) zbog pogrenih pripisivanja greaka u vezi
sa procenom uzroka ponaanja drugih ljudi. Kada pojedinci otkriju da im je druga osoba
pokvarila interese, oni obino pokuavaju da saznaju zbog ega je ista na taj nain postupila.
Da li zbog zlobe ili elje da se naudi? Ili zbog faktora koji su se nalazili mimo kontrole? Sve je
vie dokaza da kada ljudi dou do rpvog zakljuka, vea je verovatnoa da e doi do ljutnje, a
zatim i do konflikta.
Trei meuljudski faktor koji je prilino znaajan za pojavu organizacionog konflikta i njegovo
podgrevanje moe da se nazove greka u komunikaciji. Ovo se esto odnosi na injenicu da
pojedinci komuniciraju jedni sa drugima na nain na koji ih to nervira ili ljuti, iako namera za tako
neto realno ne postoji. Greka u komunikaciji esto se zasniva na nedovoljnoj jasnosti npr.
zaposleni nije razumeo ta tano treba da uradi. Naravno, menader moda nije bio jasan ali
ono to je neminovno jeste da kasnije dolazi do konflikta zbog neprimerene kritike.
etrvti meuljudski izvor konflikta je nepovrenje. to ljudi jae sumnjaju da druga strana eli da
im stane na put i uradi neto to se kosi sa njihovim interesima, to je verovatnije da e oni imati
odnos sa drugom osobom koji je proet konfliktom.
Konano, i neke od karakteristika linosti imaju udeo u organizacionom konfliktu. Npr. osobe
tipa A, mahinta linost, ee zapadaju u konflikt sa drugima, za razliku od tipa B. Takoe, ljudi
koji imaju visok stepen samokontrole, mnogo bolje razreavaju konfliktene situacije od onih koji
imaju nii stepen iste.
Tabela br. 14. Konstruktivna i destruktivna kritika
Konstruktivna kritika
Uviavna titi sampouzdanje oosobe
Ne sadri pretnje
Izreena je u pravo vreme javlja se ubrzo posle
nezadovoljavajueg uinka
Ne pripisuje lo uinak internim faktorima
Odreena fokusira aspekte uinka koji su odreeni
Usredsreuje se na uinak a ne na primaoca

Destruktivna kritika
Neuviavna otra, sarkastina,
uvredljiva
Sadri pretnje
Nastupa posle neumesnog odlaganja

Pripisuje lo uinak internim faktorima

Opta sveobuhvatana osuda uinka
Usredsreuje se na primaoca i njegove
line karakteristike
Nudi konkretne sugestije za poboljanje
Ne nudi nikakve konkretne sugestije
Motivisana eljom da se pomogne primaocu
Motivisana ljutnjom, eljom za osvetom i
sl.
Izvor: Grinberg, D. (2009), Ponaanje u organizacijama, elnid, Beograd
171

2.3. Posledice konflikta

U svakodnevnom govoru konflikt ima jaku negativnu konotaciju. On implicira ljutnju, razarajue
ponaanje, direktnu konfrotaciju i dr. Meutim, konflikt moe da ima i korisne efekte. Naravno,
sve u zavisnosti zbog ega nastaje i kako se razvija.
Neki od negativnih efekata konflikata su toliko oigledni da im nije potreban neki poseban
komentar. Npr. konflikt proizvodi puno negativnih emocija pa je zbog toga veoma stresan.
Konflikt esto ometa komunikaciju izmeu pojedinaca, grupa ili divizija. Na ovaj nain, on moe
skoro potpuno da eliminie saradnju izmeu njih. Tree, on odvlai panju i troi energiju
potrebnu za izvravanje zadataka, kao i trud potreban da se dostignu kljuni organizacioni
ciljevi. Konflikt na sve naine moe ozbiljno da ometa efektivnost da se postignu kljuni
organizacioni ciljevi.
Pored krajnje ekonosmki razarajuih konsekvenci, drugi efekti konflikta su neto suptilniji i
ponekada mogu da se predvide. Prvo, otkriveno je da konflikt izmeu grupa esto utie na to da
njihovi lideri prelaze sa participativnog na autokratski stil. Osnovni razlog za ovo je to je
grupama pod stresom potrebno vee usmeravanje. Iz tog razloga, lideri uvode i vii stepen
kontrole ponaanja. A kao rezultat svega dolazi do manje prijatne radne atmosfere.
Slika br. 9. Pozitivni efekti konflikta

Iznosi probleme na videlo

Poveanje
razumevanja
gledita suprotne strane

Poveava organizacionu
posveenost

Konflikt

Poveava lojalnost
grupi

Omoguava promenu

Vodi boljim odlukama

Izvor:Grinberg, D., Baron, R. (2009), Ponaanje u organizacijama, elnid, Beograd.

172

Drugo, konflikt poveava tendenciju kod obe strane da primene negativne stereotipe. lanovi
protivnikih grupa ili jedinica obino naglaavaju postojee razlike meu njima. Ove razlike se
interpretiraju u negativnom svetlu, tako da svaka strana sagledava onu drugu na sve
nepovoljniji nain.
Konano, konflikt navodi obe strane da zbiju redove i istiu lojalnost svom odeljenju ili grupi.
Ko god da nasluti da druga strana eventualno ima neke zasluge, smatra se izdajnikom i strogo
se ukorava. Rezultati toga je da protivnici sve tee mogu da sagledaju perspektivu one druge
strane razvoj dogaaja koji drastino umanjuje mogunost da se uspeno razree njihova
razmimoilaenja.
Meutim, slika nije ipak tako crna. Iako konflikt ima negativan uticaj na organizaciju, on moe
pod nekim uslovima, da donese i vane koristi. Prvo, pomou konflikta se iznose na videlo
problemi koji su do tada bili ignorisani. A poto je sagledavanje probelam prvi neophodan korak
ka njihovom reavanju, konflikt na taj nain moe da bude koristan.
Drugo, konflikt motivie ljude na obe strane nekog problema da bolje shvate i vie saznaju o
stanovitu svog protivnika. Sve pomenuto moe da podstakne otvorensot razmiljanja i
navede svaku stranu da ugradi neke aspekte protivnikih shvatanja i stavova u svoja gledita.
Tree, konflikt obino podstie razmatranje novih ideja i pristupa, to omoguava inovaciju i
promenu. Do toga dolazi zato to kada konflikt izbije, oragnizacione jedinice ne mogu da
nastave po starom. Dolazi do uvrivanja svesti i potrebi za tekim odlukama, novom
politikom, znaajnim pomeranjima personala i dr.
etvrto, sve je vie dokaza koji sugeriu da konflikt moe da dovede do boljih odluka. Kada
donosioci odluka prime informacije koje su nekompatibilne sa njihovim stavovima to je esto
kada postoji konflikt oni obino bolje procenjuju i dolaze do adekvatnijih odluka nego kada
nema kontraverzije.
Peto, konflikt pojaava lojalnost grupi i poveava motivaciju i uinak unutar datih jedinica i
grupa. Svaka se bori da dostigne to veu perfekciju da bi prevazila svog rivala i ako se ne
preteruje, takva nastojanja mogu imati korisne posledice.
Takoe, neka istraivanja ukazuju na to da konflikt, naroito kognitivni konflikt, prilikom koga se
iznose suprotstavljena miljenja i o njima se detaljno diskutuje, moe da uvea privrenost
organizaciji.
Dakle, konflikt ne mora biti samo negativna pojava. Ali sigurno je da koristi postoje samo kada
onda kada se konfliktom paljivo upravlja i kada isti ne izmakne kontroli.
2.4. Tehnike za efektivno upravljanje konfliktom
Ako konflikt moe da proizvede koristi, kao i trokove, kljuni zadatak sa kojim se organizacije
suoavaju u vezi ovog procesa je upravljanje njegovim tokom. Krajnji cilj ne treba da bude
173

eliminacija konflikta; umesto toga treba preduzeti procedure koje e maksimizirati njegove
potencijalne koristi, a umanjiti njegove potencijalne trokove. Postoji nekoliko korisnih pristupa.
Pregovaranje univerzalni proces
Daleko najuobiajenija strategija za reavanje konflikta, a prema tome i efektno upravljanje njim,
je pregovaranje ili pogaanje. Prilikom ovog procesa, suprotstavljene strane po ovom pitanju
razmenjuju ponude, kontra-ponude i ustupke, bilo na direktan nain, ili putem predstavnika.
Ako je proces uspean dolazi do reenja prihvatljivog za obe strane i konflikt se efektivno
razreava, mogue ak i sa ekstra dobitkom, kao to je poveano razumevanje i poboljani
odnos izmeu aktera. Ako je, meutim, pogaanje neuspeno, moe se zapasti u orsokak a
konflikt moe da se pojaa. Koji faktori utiu na pojavu ovoh rezultata? S obzirom na to koliko je
pregovaranje vano i pojavljuje se gotovo u svim sferama ivota, ovo pitanje je decenijama bilo
predmet mnogih intenzivnih studija. U nastavku e biti ukratko izloen pogled na pomenutu
problematiku.
Jedna grupa faktora koji jako utiu na rezultat pregovaranja odnosi se na specifine taktike koje
pregovarai upotrebljavaju. Mnoge od njih su tako zamiljene da umanje aspiracije protivnika
da ih ubede da ima malo izgleda da e ostvariti ciljeve i da treba da prihvate ponudue koje
ustavri odgovaraju strani koja ih i predlae. U ovu svrhu mogu da se upotrebe mnoge taktike.
Npr. jedna strana moe da nagovesti da ima druge potencijalne partnere i da e se povui iz
tekuih pregovora, ako se njeni predlozi ne prihvate. Na slian nain, jedna strana u razmirici
moe da moe da tvrdi da je njena kritina taka mnogo nia nego to ustvari jeste procedura
koja se naziva tehnika velike lai. Ako druga strana prihvati ovu informaciju, ona moe ak da
uini velike ustupke. Tree, priroda inicijalnih ponuda moe snano da utie na tok pregovora i
na njegova konana poravnanja. Relativno ekstremne ponude obino vre jak pritisak na
protivnika da uini ustupke, to se zavrava poravnanjem pogodnim za onu stranu koja je
zauzela ovakvu poziciju. Sa druge strane, ako su inicjalne ponude krajnje ekstremne, protivnici
mogu da se naljute i odlue da trae drugog drugog partnera u pregovorima.
Druga grupa faktora koji odluuju o pririodi i ishodima pregovaranja ukljuuje kognitivan stav ili
fokus koji pregovarai zauzimaju. Nekoliko studija ukazuje da kada pregovarai primene
pozitivnu formulaciju usredsreuju se na potencijalne koristi od pregovora i poravnanja koja
mogu da uslede pospeuje se pogaanje. Za razliku od toga, kada primene negativnu
formulaciju usredsreuju se na potencijalne gubitke ili trokove pregovaranje je oteeno.
Trei aspekt pregovaranja koji igra vanu ulogu u ovom procesu su percepcije njegovih
uesnika. Studije koje je sproveo Thompson sa svojim kolegama ukazuju da pregovarai esto
ulaze u pregovaraku situaciju sa bitnim pogrenim percepcijama. Oni naroito poinju sa
gleditem da su njihovi interesi i i interesi druge strane potpuno nekompatibilni tzv. greka
inkomatibilnosti. Ovo ih naravno nagoni da esto previde interese koji su ustavri kompatibilni.
Pored toga, oni obino poinju sa stanovitem, esto pogrenim, da druga strana pridaje istu
vanost ili prioritet istim pitanjima, tendencija koja je poznata kao greka fiksne sume. Obe ove
pretpostavke su netane i i esto spreavaju pregovarae da postignu sporazum koji je
maksimalno koristan za obe strane.
174

Meutim, ove pogrene percepcije u vezi sa interesima i prioritetom esto se izmene za vreme
pregovora, blede tokom vremena, ponekada ak i toku prvih nekoliko minuta razgovora. Iskusni
pregovarai obino ree padaju u zamku ovih greaka, nego oni sa malim iskustvom. Ali isto
tako, mnogi pregovarai zadravaju ove pogrene percepcije i nakon dueg pregovaranja, to
ima za rezultat to da obe strane dobijaju manje podmirenje nego to bi inae u nekom drugom
sluaju. Kao to moe i da se oekuje, to su manje greke u percepciji to je ukupno podmirenje
koje obe strane dobijaju vee. Jasno je, onda, da postupci smiljeni da uveaju tanost
percepcija pregovaraa u vezi sa situacijom sa kojom se suoavaju i interesima i prioritetima
obe strane, mogu mnogo da doprinesu poboljanju rezultata ovog procesa. Ovakvi postupci
mogu da obuhvate obuavanje pregovaraa da trae informacije jedni od drugih za vreme
pregovora, umesto da se dre svojih inicjalnih pretpostavki i da budu svesni greaka fiksne
sume i i inkompatibilnosti.
Verovatno da je najvaniji pojedinani faktor koji odluuje da li e pregovori biti uspeni u
pogledu donoenja podmirenja koje e zadovoljiti obe strane, taj koji ukljuuje celokupnu
orijentaciju uesnika prema ovom procesu. Pre skoro pet decenija, autori Walton i McKersie su
istakli da ljudi koji uestvuju u pregovorima mogu da pristupe takvim diskusijama iz dve
perspektive. Sa jedne strane, oni mogu da posmatraju pregovore kao potencijalne dobitno
gubitne situacije u kojima je dobitak jedne strane obino povezan sa gubitkom druge strane. Sa
druge strane, ljudi mogu da pristupe pregovorima kao dobitno dobitnim situacijama u kojima
interesi dve strane nisu uvek nekompatibilni i u kojima potencijalni dobici jedne i druge strane
mogu da se poveaju. Sve situacije ne nude potencijal za takve dogovore, ali zato mnoge koji
na prvi pogled deluju jako komplikovano, kao sudar dve strane, esto pruaju takvu
mogunost. Ako su uesnici voljni da paljivo ispitaju sve opcije, i uloe napor koji je potreban
da bi se otkrila potencijalna kreativna reenja, onda mogu da ostvare integrativne sporazume
one koji nude vee zajednike koristi nego to to ini kompromis.
Kako se moe doi do integrativnih sporazuma? Autor Pruit i njegove kolege predlau neke od
mogunosti. U nespecifikovanoj kompenzaciji , jedna strana dobija odreene koristi, dok se
drugoj zbog toga daju neke kompenzacije koje nisu u direktnoj vezi sa predmetom na dnevnom
redu (npr. ustupci po nekom drugom pitanju). U kotrljanju, svaka strana daje ustupke po
relativno nevanim pitanjima, da bi pridobila ustupke po onim pitanjima koja su za nju i njene
potrebe vanija. Npr. raskol izmeu naunika i uprave u odeljenju za razvoj neke velike
orgnizacije? ta e se desiti? Naunici ele da imaju razreene ruje u pogledu poruivanja neke
opreme, da rade na projektima koje smatraju vanim i da se to manje bave papirologijom.
Uprava eli da odri trokove na minimumu i da naunici rade samo na projektima koje je
odabrala kompanija. Pri tome oni treba da popunjavaju formulare i izvetaje. U strategiji
kotrljanja naunici bi mogli da se sloe da vie rade na papirologiji (to je za njih nevano
pitanje ali za upravu vrlo bitno) i da vie vode rauna o trokovima (jo jedno pitanje vano za
upravu). Meutim, oni bi dobili vie slobode da rade bar na nekim projektima koji bi sami
odabrali.

175

Tabela br. 15 Neke tehnike za postizanje integrativnih sporazuma

Vrsta sporazuma
irenje kolaa
Nespecifikovana
kompenzacija
Kotrljanje
Smanjivanje trokova

Opis
Raspoloivi resursi se poveavaju tako da obe strane mogu da
ostvare svoj glavi cilj
Jedna strana dobija ono to eli; druga dobija kompenzaciju po
drugom pitanju, nevezanom za predmet pregovora.
Svaka strana pravi ustupke po niskoprioritetnim pitanjima kako bi
dobila ustupke po pitanjima koja za nju imaju veu vrednost
Jedna strana dobija ono to eli, a trokovi druge strane se smanjuju
ili briu.

Premoavanje

Ni jednoj strani se ne ispunjavaju inicijalni zahtevi, ve se razvija nova

opcija koja zadovoljava glavne interese obe strane
Izvor: Grinberg, D. (2009), Ponaanje u organizacijama, elnid, Beograd
Rezultati ishoda sugeriu da se zajedniki ishodi zaista uveavaju kada se strane u raspravi
trude da postignu integrtaivni sporazum. tavie, menja se i priroda njihove diskusije.
Svadljive taktike kao to su pretnje ili zauzimanje nepromenljivih stavova se smanjuju, a
poveava se otvoreno razmenjivanje tanih informacija izmeu dve strane. Na taj nain,
integrativno pregovaranje ne samo to uveava krajnje ishode obe strane, ve poboljava i
njihov odnos. Imajui u vidu ove prednosti, jasno je da je svako ohrabrivanje ovog pristupa
pregovorima veoma efektivna strategija za upravljanje stvarnim ili potencijalnim konfliktom.
Primer:
Pregovaranje putem e- maila
Verovatno Vam se esto deavalo da proitate e-mail, napiete ljutit odgovor i bez puno
razmiljanja pritisnete dugme reply...Naravno, e- mail je sa sobom doneo mnogo lepih stvari,
puno ljudi na ovaj nain razmenjuje lepe i prijatne poruke. Meutim,upotreba e- maila je u
pregovaranju veoma diskutabilna. Ispitivanja autora koja su vrena na Stanford Business
School, ukazuju da se pregovori po konfliktnim pitanjima mnogo bolje odvijaju ukoliko se makar
delimino odvijaju po sistemu licem u lice. ak i pregovori koji su se vrili telefonom pokazali
su mnogo bolje rezulate.
Zbog ega je e-mail tako kakljiv kada je u pitanju reavanje konflikata i pregovaranje po tom
pitanju? Heidi Rozen, koja sada radi u Softbank Venture capital, smatra da ljudi veruju da e-mail
nee vaiti zauvek. Po njenom miljenju treba slediti dva pravila kako bi se konflikti mimoili:
ponovno itanje e-maila i svakog njegovog dela pre nego to se poalje, a kada se u sadrinu
istog na bilo koji nain sumnja, stvar treba pustiti da prenoi. Na ovaj nain moe se spreiti
furioznost koja jo vie moe da pojaa konflikt. Isto tako, e-mail treba da sadri samo
informacije a nikako emocije (naravno kada se radi o poslovnoj preipsci).Meutim, i pored
svega e-mail se sve vie koristi u pregovaranju.
Sa druge strane injenice ukazuju na jo neke tamne strane e-maila po pomenutom pitanju.
Richard Hill, IT menader i medijator u Hill&Associates u enevi, radio je na Massachusetts
University na uspostavljanju elektronskog medijacisjkog servisa pod imenom Online Ombuds
176

Office. On je potvrdio da je medijacija telefonom mnogo laka trominutni telefonski razgovor

obezbeuje prenos veeg broja informacija nego tipini e-mail. Meutim obzirom da se on-line
medijacija moe vriti u bilo koje vreme i da je zbog toga pogodna za obe strane, pri emu je i
jeftina, e-mail ipak postaje sve popularniji u ovom pogledu. Stoga, pre nego to pritisnete
dugme dobro razmislite.......
Izvor: Economist, Negotiating by e-mail, 8. April, 2007.
2.5. Intervencija tree strane
Uprkos najveem trudu obe strane, ponekada pregovori zapadnu u mrtvu taku. Kada do toga
doe esto se trai pomo tree strane, nekoga ko nije direktno ukljuen u raspravu. Takva
intervencija treeg lica moe da ima mnogo oblika, ali najei su posredovanje i arbitraa.
U posredovanju, trea strana, primenom razliitih tehnika pokuava da dovede do dobrovoljnog
sporazuma izmeu protivnika. Medijatori nemaju zvanine moi i ne mogu da nametnu
sporazum stranama u konfliktu. Umesto toga, oni nastoje da razjasne pitanja koja su predmet
raskola i da poboljaju komunikaciju izmeu protivnika. Medijatori ponekada nude odreene
preporuke za kompromis ili integrativna reenja; u drugim sluajevima, oni samo navode aktere
da sami dou do takvih reenja. Njihova uloga je da budu sredstvo da pomognu stranama da
postignu sporazum prihvatljiv za obe strane.
Za razliku od toga, tree strane imaju veu mo prilikom arbitrae. Tanije reeno, arbitri imaju
mo da nametnu (ili bar snano preporue) odredbe nekog ugovora. U obavezujuoj arbitrai
obe strane se unapred slau da prihvataju odredbe. U doborovljnoj arbitrai, obe strane obe
strane zadravaju slobodu da odbiju preporueni sporazum. U konvencionalnoj arbitrai arbitar
moe da ponudi bilo kakav paket odredbi koji eli. Meutim, u arbitrai konane ponude, arbitar
samo bira izmeu konanih ponuda koje su protivnici izneli.
I posredovanje i arbitraa mogu da budu veoma korisne u razreavanju organizacionog
konflikta. Meutim, i jedna i druga taktika imaju odreene nedostatke. Posredovanje je esto
neefektivno zato to zahteva dobrovoljnu saglasnost obe strane. Ono ak moe da poslui
samo da se podvuku razlike izmeu strana u konfliktu. Arbitraa takoe poseduje neke od
potencijalnih nedotataka. Prvo, ona moe da izvri uticaj zamrzavanja na pregovore, to
zaustavlja napredovanje. Poto obe strane znaju da e arbitar reiti njihov spor, one ne vide
svrhu svog angaovanja u ozbiljnim pregovorima. Drugo, jedna ili obe strane mogu da
posumnjaju da je arbitar pristrasan. Rezultat toga je da protivnici postaju nevoljniji da prihvate
arbitrau. Tree, postoji i praktian problem a to je da arbitraa dosta kota i esto veoma dugo
traje, dosta due od posredovanja (cena 5000$ u odnosu na 500$). Konano, postoje neke
indikacije da je oseanje obaveze prema arbitrovanim reenjima slabije nego kada su reenja
postignuta direktnim sporazumom.
U veini sluajeva, posredovanje i atrbitraa su relativno formalne preocedure koje ukljuuju
usluge ljudi van organizacije. Da li ih koriste i menaderi iz prakse, koji pokuavaju da ree
rasprave pojedinaca pod njihovim autoritetom? Istraivanja koje je sproveo autor Shepard
nagovetavaju da to obino nije sluaj. Npr. Shepard je zamolio veliki broj menadera iz prakse
177

da opsiu kako interveniu u sluajevima svaa izmeu svojih podreenih. Rezultati su ukazali
da menaderi primenjuju jednu od tri tehnike. U prvom, najuobiajenijem pristupu, menaderi
aktivno preispituju obe strane o prirodi svae i njihovim protivnikim stavovima. Oni onda
nameu reenje za koje veruju da e odgovrati potrebama obe strane. U drugom pristupu,
menaderi ne ispituju aktivno obe strane; oni samo sasluavaju njihove stavove, a onda
nameu reenje. Konano, u treem pristupu, menaderi donose brzu, neformalnu dijagnozu u
vezi sa pririodom konflikta. Poto to zavre, oni kau obema stranama da direktno, meusobno
pregovaraju i da dou do reenja, upozoravajui ih pri tome da e im, ako u tome ne uspeju,
menaderi nametnuti svoje.
Zbog ega se ova reenja razlikuju od standardnog posredovanja ili arbitrae? Verovatno da
mnogi faktori igraju ulogu u tome, ali ini se da su dva veoma vana. Prvo, vremenska
ogranienja su veoma intenzivna u ovakvim situcaijama. Konflikt izmeu podreenih mora da se
razrei brzo, pa je malo prilike da se ustanove formalne procedure. Drugo, menaderi imaju
uspostavljene odnose sa akterima u konfliktu. Zbog toga njihov pristup reenju konflikata
izmeu njih mora da se kree u tom kontekstu. Bez obzira na to koji su faktori posredi, jasno je
da menaderi esto trae druge naine za razreavanje konflikata meu podreenima nego to
su standardno pregovaranje ili arbitraa.
Primer
Zato medijatori ne uspevaju da obave svoj zadatak?
1. Poto su sasluali problem poinju neverbalnim ponaanjem da pokazuju da im je nelagodno
ubog problema (lome prste i sl)
2. Oigledno zauzimanje za jednu stranu takoe neverbalnim putem izrazi lica, stav tela,
pozicija u stolici u kojoj se sedi i sl
3. Obeshrabiravanje pokazivanja emocija kod uesnika i zahteva da se bude potpuno smiren,
to je nekada naravno potuno nemogue.
4. Sugerisanje da ni jedna strana nije u pravu
5. Minimiziranje problema
6. Menjanje teme
7. Izraavanje neprijatnosti poto se uestvuje u situaciji gde obe strane imaju problem
8. Zakuvavanje svae do nivoa gde obe strane poinju verbalno da napadaju medijatora
Izvor. Wheton, D., Cameron, K., Woods, M. (2004), Developing Management Skills for Europe,
Harper Collins

178

3. UTICAJ, MO I POLITIKA AKTIVNOST U ORGANIZACIJAMA

Poto dejstvo uticaja, moi i politike imaju vanu ulogu u funkcionisanju organizacije, ovaj deo
bie posveen njihovom prouavanju.
3.1 Drutveni uticaj i taktike drutvenog uticaja
Opte je poznato da su uspeni menaderi oni kojima polazi za rukom da utiu na druge. U
ovom delu bie dat pregled tehnika drutvenog uticaja u upotrebi, a zatim e biti zakljueno i
kada ljudi koriste uticaj koji imaju na druge.
Proteklih godina istraivai su razmatrali taktike kojima se ljudi koriste kako bi uticali jedni na
druge unutar organizacija. Naroitu panju su posvetili pitanjima kako ljudi u radnoj sredini
nastupaju kada ele da ubede druge pretpostavljene, ljude istog ranga ili podreene.
Ispitaivanja koje je obavio autor Yukl i njegovi saradnici pokazala su da se koristi devet razliitih
taktika.
Ispitivanja su pokazala da se ove razliite taktike koriste alternativno, u zavisnosti od toga da li
neko pokuava da utie na lice koje je na viem, niem ili istom nivou u organizaciji. Generalno,
najpopularnije tehnike u upotrebi za vrenje uticaja na ljude bez obzira na nivo na kojem se
nalaze su konsultacija, inspirativno dejstvo i racionalno ubeivanje. Svaka od ovih tehnika
podrazumeva da nekoga treba ubediti da prihvati ono to se od njega trai tako to stvara utisak
da je to krajnje pozitivno. Ove taktike su prihvatljive u drutvenom pogledu poto se njima moe
uticati na ljude na svim nivoima. Ne treba se zato uditi to se za ljude koji se koriste ovim
tehnikama kae da su krajnje efikasni u realizaciji svojih poduhvata.
Nasuprot tome, tehnike vrenja uticaja koje su drutveno nepopularne, kao to su pritisak i
pozivanje na zakon, mnogo se ree primenjuju. Vano je napomenuti da se izvesne tehnike kao
to su dodvoravanje, koalicija, lina molba i razmena, najee koriste u kombinaciji sa ostalim
tehnikama, a vrlo retko same. Jasno je da ljudi tee utiu na druge ljude koristei itav splet
kombinovanih tehnika. Meutim, opte je pravilo da se otvorenije, konstruktivnije tehnike,
smatraju prikladnijim od tehnika zasnovanih na prinudi.
Tabela br. 16. Taktike drutvenog uticaja: kratak pregled
Taktika
Racionalno
ubeivanje
Inspirativno
delovanje
Konsultacije
Dodvoravanje
Razmena
Lina molba
Koalicija

Opis
Upotreba loginih argumenata i injenica da bi se neko ubedio da e doi
do eljenog rezultata
Podsticanje entuzijazma isticanjem vrednosti i ideala osobe na koju se vri
uticaj
Zahtev da se osoba na koju se vri uticaj uestvuje u donoenju odluka ili
planiranju promena
Delovanje u smeru da neko uradi ono to elite tako to e se uticati na
njegovo pozitivno raspoloenje (trud da se nekome dopadnete)
Kao nagrada za ispunjenje nekog zahteva obeava se neka pogodnost
Apeluje se na oseanje lojalnosti i drugarstva pre nego to se iznese
zahtev
Ubeivanje koje podrazumeva da se trai saradnja drugih i istie se
179

podrka koju drugi daju

Pozivanje
na Naglaava se da lice ima autoritet da postavlja zahtev u skladu sa
propise
vaeom organizacionom politikom i praksom
Pritisak
Izvrenje zahteva se postie koristei naredbe, pretnje ili zastraivanje
Izvor: prilagoeno iz Yuki Tracey, 1999.
Nije teko pretpostaviti da e neko ko se odlui da upotrebi odreenu taktiku za vrenje uticaja
na drugu osobu uzeti u obzir i nain na koji oekuje da e ta osoba reagovati. Rezultati
ispitivanja pokazuju da, po pravilu, ljudi koji pokuavaju da utiu na svoje pretpostavljene koriste
inspirativno delovanje i dodovoravanje za menadere koji se ponaaju krajnje autoritativno, dok
e prema liberalnim efovima upotrebiti tehniku racionalnog ubeivanja. Ovi rezultati su vani
jer sugeriu da ljudi ne koriste mo samo zato to to svojstveno njihovom karakteru, ve i zbog
linog ubeenja da mogu da predvide mogue reakcije na korake koje preduzmu.
Taktike drutvenog uticaja koje su razmotrene mogu efikasno da promene ponaanje ljudi. One
esto pomau da se postigne ponaanje koje je primereno odreenoj osobi i korisno za
organizaciju.
3.2. Lina mo pet osnova line moi
Kao to je ve definisano, mo predstavlja sposobnost uticaja na druge ljude, kako na ono to
rade, tako i na oseanja koja imaju prema neemu. U ovom delu bie razmotrene line osnove
moi tj. faktori koji ine da neki ljudi imaju sposobnost da uspeno utiu na druge. Nepobitna
injenica jeste da u organizacijama odreene linosti, za razliku od drugih, poseduju veu
sposbnost da uspeno utiu na druge. Distribucija moi je uglavnom neujednaena unutar
organizacije. ta je razlog tome? Koji su to izvori moi kojom ljudi raspolau?
Odgovore na ova pitanja dali su autori French i raven. Njihovo istraivanje je ukazalo da postoji
pet razliitih osnova drutvene moi koji prositiu iz karaktera svojstvenih nekom licu i prirode
odnosa izmeu pojedinaca koji poseduju mo i onih koji je nemaju. Shodno tome postoje
sledei, navedeni izvori moi:
Mo nagraivanja raspolaganje vrednim resursima. Npr. menader vodi odeljenje
od 25 zaposlenih. Njegovo radno mesto daje mu ovlaenje da unajmljuje ljude,
odreuje poviice plata i rasporeuje zadatke, priprema budete za projekte i sl. Lako je
uoiti kako ova vrsta moi nad vrednim i poeljnim resursima moe da bude izvor moi
dotinog menadera. Resusri koji mu stoje na raspolaganju pristup radnim mestima i
novcu su izuzetno poeljni. Pojedinci koji raspolau mogunosu da odluuju o
resursima koji utiu na sudbinu zaposlenih poseduju mo nagraivanja. Zaposleni esto
ispunajvaju elje svojih nadreenih u nadi da e dobiti neku od vrednih nagrada kojom
oni raspolau. Nagrade koje stoje na raspolaganju menaderima mogu biti materijalne
(poviice, unapreenja, slobodan dan) i nematerijalne pririode (pohvale, priznanja). U
oba sluaja raspolaganje ovim sredstvima esto ini izvor line moi pojedinca u
organizaciji. Poznato je da se menaderi ponekada ale da im nedostupnost nekom
vanom resursu unutar organizacije umanjuje mo tako da je njihov poloaj esto samo
simbolian. Ovo se uglavnom deava supervizorima prve linije rukovodstva koji su
180

esto odgovorni za postupke drugih iako im je raspolaganje stimulacijama, koje mogu

da koriste kako bi druge ubedili da izvre njihove naloge, veoma ogranieno. Treba
imati na umu da resursi mogu da poveaju neiju mo samo u meri u kojoj su ti resursi
interesantni za one kojima su namenjeni. Pristup vrednim resursima moe da povea
osnovu moi menadera, ali da bi efikasno delovalo, menader ih mora nepogreivo
dodoeljivati. Imati resurse na raspolaganju je jedno, a njihova korektna primena je
sasvim druga stvar.
Mo prinude kontrola nad kaznama. Pored toga to raspolau poeljnim resursima,
menaderi najee imaju kontrolu i nad vidovima kanjavanja drugih. Ovo svojstvo se
naziva mo prinude. Podreeni vrlo esto rade ono to njihovi menaderi od njih trae iz
bojazni da e ih kazniti ako se suprotstave.Kazne obuhvataju umanjenje plate, skidanje
zvanja, suspenzije bez prava na nadokandu, zvanine ukore i sl. Ba kao i nagrade,
kazne su efikasne samo ako se pravilno primene.
Legitimina mo autoritet priznat od organizacije. Legitimna mo predstavlja mo
baziranu na pravu datog pojedinca da ima uticaj na druge zbog poloaja koji ima u
hijerahiji. Npr. studenti uvaavaju autoritet profesora da utvruje njihove ocene.
Legitimna mo obino potie od zvaninog ranga ili pozicije nekog pojedinca. lanovi
organizacije e najverovatnije prihvatiti pokuaje da se utie na njihovo ponaanje u
svetlu injenice da je neko na viem poloaju. Ovo naravno ne zani da osoba na viem
poloaju moe da kontrolie sve aspekte tuih ivota. Menaderi imaju samo na d onim
aspektima tueg ponaanja koji potpadaju pod njihove priznate organizacione
kompetencije. Npr. sekretarica e prihvatiti legitimni autoritet svog efa. Dakle, kljuni
element je da se legitmni autoritet odnosi samo na ponaanja koje za legitimna priznaju
i prihvataju sve ukljuene strane
Referentna mo kontrola koja se bazira na divljenju. Osobe koje su omiljene i
cenjene mogu da privole one koje ih cene da svoje aktivnosti usmere prema njihovim
eljama tip uticaja poznat pod nazivom referentna mo. Vii menaderi koji imaju
posebne kvalitete i dobru reputaciju vrlo esto uvide da imaju referentnu mo nad
malim kolegama koji se sa njima identifikuju i ele da ih oponaaju. Slino tome, i
zvezde sporta i filma esto imaju referentnu mo nad oboavaocima koji im se dive.
Struna mo kontrola bazirana na znanju i kvalifikacijama. Kao to sam terimin i
kae, ovaj tip moi bazira se na znanju i ekspertizi. Mo odreenih strunjaka je esto
usko definisana i ograniena na obim njegove strunosti. Npr. raunovoe imaju strunu
mo kada se radi o porezima i ulaganjima; sa druge strane strunjaci za marketing
imaju mo prilikom odluivanja koju vrstu reklame treba da koriste za neki novi proizvod.
Upotreba strune moi se pokazala kao vrlo uspena prilikom vrenja uticaja na druge
organizacije. Konano, nije ni lako nai razlog zbog kojeg se uputstva strunog lica ne
bi potovala.

Tabela br. 17 Lina mo pet glavnih osnova

Tip moi
Mo
nagraivanja
Mo prinude

Opis osnove
Bazira se na sposbnosti da se za sebe obezbedi kontrola nad vrednim
organizacionim nagradama i resursima
Bazira se na kontroli nad raznim vidovima kanjavanja
181

Legitimna mo
Referentna
mo
Struna mo

Bazira se na verovanju da se nekom licu priznaje autoritet da kontrolie druge

zbog pozicije koju dri u organizaciji
Bazira se na injenici da lice koje poseduje mo uiva simpatije podreenih

Bazira se na opteprihvaenom ubeenju da je lice visoko kvalifikovano i da

poseduje struna znanja i izuzetne sposbnosti
Izvor: Bazira se na French & Raven, 1959.
Kako e strunjaci oceniti kojom se vrstom moi ljudi koriste? Odgovor je veoma jednostavan
postave im direktno pitanje. Ali problem se javlja kada tu ideju treba sprovesti u delo. Zapravo,
naunici su kritikovali nain na koji se mo meri u nekoliko objavljenih studija. Upitinik koji
sainili Hinkin i Schriesheim je u nekoj meri prevaziao ogranienost svih prethodnih pokuaja.
Osobe koje popunjavaju njihov obrazac skale moraju da opiu u kojoj meri razliite definicije
sadrane u formularu opisuju ponaanje njihovog supervizora. Za merenje svake od pet osnova
moi koje su ustanovili French i Raven koriste se etiri pozicije. Anketirani popunjavaju obrazac
skalu tako to navode u kojoj meri nalaze da se svaka od navedenih pozicija slae sa nainom
na koji se njihovi supervizori ponaaju prema podreenima. Upitnik se boduje tako to se sabira
broj pozitivnih odgovora na navedene etiri pozicije za svaki obrazac skale moi. Pribavljanjem
odreenog broja ovakvih procena (bodova) moe se za nekog supervizora izmeriti relativni
stepen u kome njegovi podreeni priznaju i uvaavaju njegove razliite moi. Na sledeem
prikazu moe se videti izgled upitinika.
Kojim vrstama moi se koristite?
Da bi se ovaj test obavio koriste se nie navedena iskustva. Broj 1 i 3 ukazuju na mo
nagraivanja vaeg supervizora; brojevi 2 i 4, tj., njihov zbir ukazuju na mo kanjavanja; zbir
borjeva 5 i 7 meri legitimnu mo; zbir brojeva 6 i 9 daje sliku strune moi. Konano, zbir
brojeva 8 i 10 su mera referentne moi. Mada je upitnik pomalo nepotpun i pozicije koje se ovde
koriste ne odogovaraju u potpunosti pozicijama koje se najee koristi, ipak e vam se pruiti
prilika da steknete utisak kako sociolozi mere linu mo u organizacijama.
Uputstva: Naznaite u kojoj meri se slaete ili ne da svaka od navedenih izjava odgovara vaem
supervizoru. Odgovorite tako to ete koristiti sledee brojeve: 1 = u potpunosti ne odgovara, 2=
ne odgovara, 3= niti odgovara niti ne odgovara, 4= odgovara, 5= savreno odgovara.
Moj supervizor moe:
1. Da mi omogui da dobijem poviicu
2. Da mi poveri posao koji mi odgovara
3. Da osigura da dobijem eljeno unapreenje
4. Da mi zagora ivot na radnom mestu
5. Da mi objasni koje su moje obaveze
6. Da da dobar savet kako da obavim zadatak
182

7. Da razume zadatak koji mi je poveren

8. Da uini da se dobro oseam
9. Da mi omogui da se koristim njegovim tehnikim znanjima
10. Da uini da se osetim znaajnijim
Izvor. Bazira se na Hinkin&Schriesheim, 1989.
Po svom dizajnu, pozicije iz upitnika karakteriu pet osnova drutvene moi koji su utvrdili autori
French I raven. Meutim, ova konceptualizacija, aiko esto navoena, nije u dovoljnoj meri
prola empirijsku verifikaciju. Da li zaista postoji samo pet osnova drutvene moi? Dalja
istraivanja autora Yukl i Falbe su otkrila da ih ima jo tri, to ukupno ini osam. tavie, ove
osnovne moi reflektuju dve sutinske dimenzije.
Jedna opsena dimezija, nazvana mo poloaja, odnosi se na mo koja se zasniva na
zvaninom poloaju osobe unutar organizacije. Obuhvata tri od pet moi koje su do sada
identifikovane legitimnu mo, mo nagraivanja i mo kanjavanja, kao i jo jedan novi tip a to
je mo raspolaganja informacijama. Ovo se odnosi na obim u kome e pretpostavljeni staviti na
raspolaganje podreenim informacije neophodne za realizaciju posla.
Druga opsena dimenzija je poznata kao lina mo. Ovo se odnosi na mo koju neko obezbedi
svojim linim osobinama i kvalitetom. Pored strune i referentne i moi po Frenchu i ravenu,
ovde postoje jo dve vrste moi, mo ubeivanja i mo harizme. Mo ubeivanja podrazumeva
sposbnost upotrebe injenica i loginog razmiljanja kako bi se zastupalo odreeno gledite. Za
razliku od toga, harizma je neto manje konkretno zapravo, to je ponaanje koje odie
entuzijazmom i optimizmom u toj meri da je zarazno.
Ovaj, navedeni, alternativni prisitup je neto podrobniji i kompleksniji od prvobitne
konceptualizacije French I Ravena stare vie od 4o godina. Meutim, za sada jo uvek nema
puno ohrabrujuih dokaza da li je zaista bolji od originalnog. Ako se blie razmotri
konceptualizacija uoava se da je potrebno napraviti jasniju razliku izmeu donekle slinih
pojmova referentne moi i harizme, kao i izmeu strune moi i moi posedovanja informacija.
Slino tome, ini se da su mo prositekla iz poloaja i struna mo veoma srodne. Obzirom da
su navedeni pojmovi veoma vani za tumaenje ponaanja u organizacijama, autori ulau
napore da to bolje razgranie pomenutu problematiku.
3.3. Lina mo kako se koristi
Kako istraivai sve vie zadiru u pitanje raspoznavanja razliitih osnova line moi, jedan
problem sa kojim se suoavaju je obimno preklapanje puteva upotrebe moi. Retko se koristi
samo jedan izvor moi; tavie, utvreno je da su razliite moi veoma blisko vezane. Npr.
ukoliko neko u velikoj meri koristi mo kanjavanja bie manje omiljen i samim tim e smanjiti
nivo referentne moi. Slino tome, menaderi koji imaju linu mo najverovatnije e posedovati i
legitimnu mo, jer e drugi prihvatiti njihov uticaj u domenu njihove struke. Pored toga, to je
neiji poloaj u organizaciji vii, to ima veu legitimnu mo, a to podrazumeva da su mogunosti
183

da se koristi nagradama i kaznama velike. Jasno je da o razliitim osnovama moi ne treba

razmiljat kao potpuno odvojenim i udaljenim pojmovima. esto se koriste zajedno u razliitim
kombinacijama.
Koje su to osnovne moi kojima se ljudidaju prednost kada se njima koriste? Mada je odgovor
na ovo pitanje veoma sloen, istraivanja su pokazala da veina ljudi najradije koristi strunu
mo, a izbegava da upotrebi mo kanjavanja.
Zapravo, iako se pribegava razliitim vidovima moi da bi se uticalo na podreene, istraivanja
su pokazala da je struna mo najradije koriena da bi se uticalo na ljude istog ranga ili
pretpostavljene. U svakom sluaju, naprilkadnije je druge ubediti da slede primer osobe koja
zaista i poseduje osobine strunosti i profesionalnosti. Nasuprot tome, mo kanjavanja je
krajnje nepopularna, a naroito neprikladna kada se eli uticati na osobu viu po rangu. Vriti
uticaj na pretpostavljene je veoma neizvesno zbog kontramoi koju poseduju. Kada se eli
uticati na nekoga za koga se veruje da ne raspolae nikakvom moi, malo ta se moe uiniti
osim da se privoli zahtevima monije osobe.
Meutim, situaciju komplikuje injenica da jedna osoba moe da poseduje veu mo na jednom
planu, dok je druga ima na drugom. Primer za to su izvesni sekretari/sekretarice koji su stekli
mo time to su niz godina proveli u istoj firmi i mogu da obave puno stvari umesto nekoga ko
organizaciju ne poznaje u toj meri. Njihovo struno znanje im prua oseaj ogromne moi na d
drugima. Mada nemaju legitimnu mo svojih rukovodilaca, strunost sekretara je vredan izvor
kontramoi nad onima koji imaju formalnu mo. U sve veem broju kancelarija saradnici u
administraciji imaju znatnu mo da funkcioniu onako kako smatraju da je najbolje, uz veoma
male intervencije svojih pretpostavljenih. Pojedinci kojima se ovakve moi pruaju smatraju se
osamostaljenim.
Primer:
ta e se desiti sa moima menadera u eri osamostaljenog radnika?
Trend je odavno jasan sve vei broj srednjih menadera dobija otkaz. Zato za njihovim
radom prestaje potreba? Jedan od kljunih razloga je to prisustvo menadera u najveoj meri
nije vie toliko potrebno. Pre svega zato to je kljuni aspket posla menadera rukovanje
informacijama sada jednostavno prelo u domen svakodnevnog pojedinca koji moe da se
slui kompjuterom. Meutim, to ipak nije sve.
Danas se u sve veem broju organizacija mo premeta iz kancelarija menadera u ruke
radnika na niim nivoima. Velikim brojem radnika danas se ne rukovodi na tradicionalan nain,
putem autoriteta, ime su se koristili menaderi prethodnih generacija.
Umesto toga, mo je vrlo esto koncentrisana i podeljena unutar tima osamostaljenih radnika,
sposbnih da samostalno donose odluke. Proizilazi da e nove generacije menadera sve manje
biti efovi koji kontroliu ljude (koristei mo prinude) a sve vie preuzimati ulogu uitelja koji
usmeravaju svoje timove koristei se steenim znanjem i iskustvom.

184

Dok su tradicionalni menaderi uglavnom govorili ljudima ta treba da rade, kako i kada to treba
da urade, menader novog kova e pre postaviti bezbroj pitanja da bi naveo ljude da reavaju
probleme i samostalno donose odluke. Npr., kako se promenio posao Dee Zalentatis,
menadera grupe za informatiku u Hadsonu, Masausets, diviziji velike amerike tamparije
R.R Donnelly & Sons? Od momenta kada je njena divizija uvela samoupravne timove,
Zalentatis je ustanovila da se njeno radno mesto pretvorilo u posao uitelja koji, podrkom i
simpatijama prua etrdesetorici zaposlenih, postie da se osete dovoljno samouverenim da
mogu na sebe preuzeti vei deo njenih obaveza.
Na svoj posao gleda kao na neto privremeno, vie u svojstvu konsultanta nego tardicionalnog
menadera. Ona tvrdi:Volela bih da izdejstvujem da u roku od dve godine preem sa funkcije
menadera na neku drugu
Oigledno je da klju uspenog rukovoenja u budunosti lei u spremnosti menadmenta da
deli struno znanje, za razliku od prethodne prakse dranja informacija za sebe. Menaderi
ovog veka su mnogo otvoreniji od svojih prethodnika i kao takvi osamostaljuju radnike. Npr. Stiv
Dobs, osniva Apple Computersa je verovao da radici moraju imati pristup svim informacijama
vezanim za prodaju i ostvareni profit, kako bi mogli da cene posao koji rade. tavie, Dobs je
otiao tako daleko da je objavljivao platni spisak radnika. Kada neko postavi pitanje zato je
drugi bolje plaen, on je koristio priliku da obrazloi ta je to to ini razliku u njihovom
doprinosu poslu. Ovakvi podaci pomau da se stvori utisak da je menadment kompanije
otvoren prema svima i da nita ne krije....
Izvor: Fortune, The non-manager managers, 1999.
3.4. Mo grupe ili jedinice strukturne detreminatne
U prethodnom delu govorilo se o upotrebi moi od strane pojedinca. Meutim, u organizacijama
pribavljanje moi nije iskljuivo samo na nivou pojedinca ve itave grupe. Organizacije su
podeljene na jedinice zaduene za razne delatnosti kao to su finasnije, upravljanje ljudskim
resursima, marketing, istraivanje i razvoj. Organizaciona odeljenja koja se bave ovim razliitim
organizacionim aktivnostima moraju esto da kanaliu aktivnosti druge grupe za ta im je
potrebna mo. Koji su izvori ove vrste moi? Kojim sredstvima zvanine organizacione grupe
kontroliu aktivnosti drugih grupa? Postoje dva teoretska modela koja pruaju odgovor na ova
pitanja model resursne zavisnosti i model strateke situacije. Kratak uvid u ove resurse e
pomoi da se identifikuju faktori koji su bitni za mo jedinice i opsiae kako oni deluju.
Model resursne zavisnosti kontrola nad kritinim resursima
Organizacija je kompleks jedinica koje neprekidno izmeu sebe razmenjuju resurse. Ovim se
podrazumeva da zvanina organizaciona odeljenja daju i primaju od drugih odeljenja vredne
stavke kao to su novac, personal, oprema, isporuke i informacije. Ovi znaajni reursi su
neophodni za uspeno funkcionisanje organizacije.
U pogledu resursa, razliite jedinice esto zavise jedna od druge. Kao ilustracija moe da
poslui organizacija koja razvija, proizvodi i prodaje sosptvene proizvode. Odeljenje prodaje
185

obezbeuje finasijska sredstva resurs od koga zavisi odeljenje za istraivanje i razvoj, koje
ulae napore da doe do novih proizvoda. Naravno, njihova efikasnost zavisi od informacija
dobijenih od odeljenja za marketing koje utvruje ta potroai ele da kupe i koliko su spremni
to da plate. Odeljenje proizvodnje treba da odradi svoj deo tako to e robu pravovremeno
proizvesti, meutim i to pod uslovom da je odeljenje nabavke obezbedilo potreban
repromaterijal i to po ceni koja, po miljenju odeljenja finansija, ostavlja prostor da kompanija
ostvari profit. Lako je sagledati kako se razliite organizacione jedinice proimaju u kompleksu
recipronih meusobnih odnosa. Tvrdi se da je obim u kome jedna jedinica kontrolie resurse
od kojih zavisi druga, mera moi koju prva ima nad drugom. Napokon, kontrola nad resursima
omoguuje da uspeno utiu na delovanje drugih grupa. Jedinice koje raspolau veim brojem
resursa smatraju se monim unutar organizacije. Ovakva asimetrija u shemi resursne zavisnosti
je uobiajena za organizacije. Ukoliko grupa vie zavisi od druge u pogledu potrebnih resursa,
utoliko je njena mo manja.
Iznosei model resursne zavisnosti, autoe Pfeffer i Salancik su skrenuli panju na to da se mo
bazira na stepenu u kome ona raspolae resursima koji su potrebni drugim jedinicama. Tako,
iako ove jedinice doprinose funkcionisanju organizacije, najmonije su one iji doprinos lei u
domenu najvanijih resursa. Kontrola nad potrebama za resursima drugih odeljenja stavlja
jedinicu u poloaj da moe da se pogaa za resurse koji su njoj potrebni. Izuzetno vana studija
sprovedena od strane dva pomenuta autora, moe da poslui kao ilustracija svega pomenutog.
U okviru univerziteta, pojedina akademska odeljenja mogu da budu krajnje neravnopravna u
pogledu moi koju poseduju. Npr., pojedina imaju vei broj studenata, ili imaju vei presti na
nacionalnom planu, ili primaju vei iznos donacija i sl. Shodno tome, normalno je da bi trebalo
da imaju i veu kontrolu nad vrednim resursima. Ovo se potvrdilo u praksi na velikom dravnom
univerzitetu koji su autori izuavali. Odeljenja koja su imala najveu mo su bila ona koja su za
sebe obezbedila retke i vredne resurse od univerziteta (npr. stipendije za letnje kurseve,
sredstva za stipendije apsolvenata i sl). Kao rezultat toga postala su monija, ime se
pretpostavlja da unutar organizacije bogate jedinice postaju jo bogatije.

186

Slika br. 10 . Mo izmeu jedinica model resursne zavisnosti

Vani resursi

Odeljenje
proizvodnje

Odeljenje
raunovod.

Odeljenje
marketinga

Nevani resursi

Resusri potrebni grupi

Resursi pod kontrolom
grupe

Izvor: Grinberg, D., Baron, R. (2009), Ponaanje u organizacijama, elnid, Beograd.

Pitanje koje proizilazi iz ovog zakljuka jeste kako onda razne organizacione jedinice dolaze do
svojih moi u samom startu? Kako moe da se desi da odreena odeljenja postiu da kontroliu
veinu resursa u trenutku kada se organizacija osniva? Sutinom ovog pitanja bavi se izuzetna
studija autora Boeker-a o kalifornijskoj industriji poluprovodnika. Autor se koristio inervjuima
koje je lino vodio, podacima dobijenim istraivanjem trita i arhivskom dokumentacijom, kao
glavnim izvorima za svoje istraivanje. Rezultati su ukazali na to da dva glavna faktora koja
odreuju koliku mo ima neka organizaciona jedinica, i to: 1. Period kada je osnovana
kompanija, i 2. Poreklo preduzetnika. Npr. poto je delatnost istraivanja i razvoja bila od
prevashodnog znaaja u prvim kompanijama za poluprovodnike (1958 1966., kada su
poluprovodnici bili novitet) ona je imala najveu mo u najstarijim kompanijama. Iz toga sledi, da
je oblast korporativne aktivnosti u vreme kada organizacija startuje vana i da diktira relativnu
mo te oblasti u svim narednim godinama. Takoe je utvreno da su najmonije organizacione
jedinice uglavnom bile one koje su predstavljale oblast strunosti osnivaa. Tako su npr.
odeljenja marketinga i prodaje u kompanijama koje su osnovali strunjaci za marketing i prodaju
imala najveu mo. Ovo istraivanje predstvalja na koji nain organizacione jedinice zapravo
dolaze do svoje moi unutar organizacije.

187

Model resursne zavisnosti sugerie da je kljuna determinatna za utvrivanje moi jedinice,

kontrola nad vrednim resursima. Meutim, u nastavku e biti razmatrano i to da nije samo
kontrola nad vanim resursima odgovorna za organizacionu mo. Tu je i kontrola nad
aktivnostima drugih jedinica.
Model strateke uslovljenosti situacije mo proistekla iz zavisnosti
Moe se oekivati da odeljenje raunovodtsva neke kompanije ima dunost da odobrava ili
uskrauje novana sredstva koja potrauju druga odeljenja. Ukoliko taj zadatak, aktivnost
raunovodstva u velikoj meri utie na aktivnost drugih jedinica koje zavise od njenih oduluka
tj. rad drugih odeljenja je direktno uslovljen radom odeljenja raunovodstva. Mera u kojoj neko
odeljenje sosptvenom aktivou moe da kontrolie relativnu mo razliitih organizacionih
jedinica uzima se kao mera njene kontrole nad stratekom situacijom.
Gde je izvor strateke uslovljenosti situacije unutar organizacije? Studija autora Lawrence i
Lorsha je utvrdila da je u razliitim industrijskim granama mo koncentrisana u razliitim
odeljenima. Utvrdili su da je u uspenim kompanijama strateka uslovljenost situacije pod
kontrolom odeljenja koja ostvaruju najvei uspeh. Npr. u prehrambenoj industriji, gde je osnovno
da se razvijaju i prodaju novi proizvodi, kontrolu nad stratekom situacijom imaju odeljenja
prodaje i razvoja.
Koji faktori daju jedinicama kontrolu nad stratekom uslovljenou situacije? Hickson-ov model
strateke uslovljenosti ukazuje na nekoliko kljunih momenata. Pregled faktora dat je na
narednoj slici.

188

Slika br. 11. Model strateke uslovljenosti situacije prepoznavanje izvora moi jedinice

Sposobnost
da se smanji
nesigurnost

Velika organizaciona
centralizacija

Mo jedinice

Aktivnost koja se
ne moe supstituisati
i zameniti

Izvor: Grinberg, D., Baron, R. (2009), Ponaanje u organizacijama, elnid, Beograd.

Jedinice mogu da poveaju mo tako to e doprineti da se smanji nivo neizvesnoti sa kojom se
drugi suoavaju. Svako odeljenje koje moe da rasvetli neke neizvesne situacije sa kojima se
organizacija suoava neizostavno e osigurati i najveu organizacionu mo. Slino tome,
raspored moi u organizaciji najverovatnije e se menjati uporedo sa promenom uslova u
organizaciji. Ali, jednostavno reeno, mone jedinice su one koje pomau da se smanji
neizvesnost u organizaciji.
Takoe je utvreno da su monije one jedinice koje imaju visok stepen centralizacije u
organizaciji. Neke organizacione jedinice obavljaju funkcije koje su centralne, a druge one koje
su perfierne za organizaciju. Npr. na neka odeljenja kao to je raunovodstvo upuena je veina
drugih odeljenja koja moraju da ga konsultuju pre nego preduzmu bilo kakvu akciju.
Dakle, raunovodstvu se automatski daje centralno mesto u organizaciji. Centralizacija je velika
ukoliko delatnost jedne jedinice ima direktne posledice na organizaciju. Npr. posledice koje e
pretrpeti proizvoa automobila kada stane linija proizvodnje daleko su drasatinije od onih koje
bi usledile da stane aktivnost odeljenja za istraivanje i razvoj. Centralni poloaj i direktna veza
nekih odeljenja organizacije sa poslovnim uspehom, diktira i mo koju imaju.
Tree, jedinica ima mo kada se njena aktivnost ne moe supstituisati niti zapostaviti. Npr.
odeljenje hirurugije u bolnici je neophodnije od odeljenja za odravanje poto je malo onih koji
imaju kvalifikacije potreben za obavljanje zadataka tog odljenja.

189

Generalno, kada organizacija moe lako da zameni odreene radnike drugim, bilo ljudima iz
organizacije ili izvan nje, organizaciona mo jedinice gde su zaposleni pojedinci koji se mogu
lako zameniti je uglavnom veoma mala.
Model strateke uslovljenosti situacije je ispitan i podran u velikom broju studija o
organizacijama.
3.5. Gde se javlja organizaciona politika
Dosadanja rasprava o moi bila je koncentrisana na mogunosti da se uspeno utie na druge.
Kada se ova mogunost ostvari, odnosno aktivira da bi se postigao eljeni cilj, vie nije re
samo o moi ve o politici. Veoma je lako zamisliti situacije gde neko neto preduzeima sa
namerom da ostavri sosptvene ciljeve, koji ne moraju da se poklapaju sa ciljevima organizacije.
Ovo je sr organizacione politike to su postupci koji nisu zvanino sankcionisani (odobreni) od
strane organizacije, a preduzeimaju se u nameri da se utie na druge radi ostvarenja linih
ciljeva.
Organizaciona politika podrazumeva da se lini interesi stavljaju iznad interesa organizacije.
Upravo ovaj element posezanja za moi da bi se ostvario lini interes ini razliku izmeu
organizacione politike i primene moi na dobar nain odobren i prihvaen od strane
organizacije.
Mada je aktiviranje organizacione politike veoma rasprostranjeno ona se ne javlja u svim
delovima organizacije. Istraivanja koja su obavili Gandz i Muray pokazala su da se politika
aktivnost uglavnom javlja tamo gde nema jasnih organizacionih propisa i koordinaciji izmeu
odeljenja, unapreenja i transfera i delegiranja autoriteta. Meutim, tamo gde pravila i postojea
regulativa jasno definiu organizacione aktivnosti politike aktivnosti gotovo da nema.
U studiji o politikim praksama u organizaciji, autor Allen doao je do slinih zakljuaka. Jasno
se pokazalo da je obim organizacione politike bio najvei u jedinicama gde su na snazi bili
odnosi nedovoljno definisani propisima, a najmanji na mestima gde su propisi jasno definisali
odnose vezane za jedinice. Slino tome, prisutnost visokog nivoa dvosmislenosti u tumaenju
zadataka vezanih za upravljanje ljudskim resursima (npr. izbor zaposlenih i ocenjivanje uinka)
moe da bude uzrok pojave organizacione politike tokom obavljanja odreenih aktivnosti.
Generalno, ovi zakljuci pomau da se doe do vanog zakljuka sasvim je sigurno da tamo
gde postoji dvosmislenost u tumaenju, dolazi do aktiviranja politikih postupaka. Tamo gde
jasna pravila odreuju ta treba raditi, teko moe doi do zloupotrebe moi i politike
aktivnosti.
Gde e u nekoj organizaciji politika klima biti najaktivnija? Na kom nivou organizacije e se
najverovatnije pojaviti? Autori Gandz i Murray su ustanovili da su organizacije podlonije
politikoj aktivnosti na viim nivoima, dok je takva aktivnost mnogo manja na nivoima
organizacije u nadlenosti niih menadera i nerukovodeeg kadra. Uglavnom, politika
aktivnost e se obino javiti na vrhu organizacije, gde je interes najvei i gde mo korumpira.

190

Kako bi se bolje shvatila organizaciona politika aktivnost, moraju se tano utvrditi razliiti oblici
politika prisutnih u organizaciji. Koje su to tehnike koje karakteriu organizacione politike
aktivnosti? Prema istraivanju autora Allen-a utvreno je da se koristi pet tehnika:
1. Kontrola pristupu informacijama. Kontrola nad pruanjem poverljivih informacija je
najznaajniji vid upotrebe organizacione moi. Mada se direktno plasiranje lai, odnosno
falsifikovanje podataka retko javlja u organizacijama (delimino zbog represalija ukoliko se isto
otkrije), postoje i drugi naini da se manipulie informacijama da bi se lini poloaj u organizaciji
poboljao. Tako je mogue: a. Osoba o kojoj postoje podaci koji je mogu prikazati u loem
svetlu moe prikriti iste; b. Izbegavanje kontakta sa onima koji bi eventualno traili podatke koje
osoba nije voljna da otkrije, c. Primenjivanje selektivnosti u pogledu informacija koje e se
obelodaniti, d. Plasiranje drugima mnotva informacija koje nisu preterano (ili uopte bitne).
2. Izgrdanja povoljnog utiska. Ljudi koji su zainteresovani da poveaju obim kontrole koji
imaju u organizaciji, esto rade i na izgradnji sopstvenog imida pokuaj da se pobolja
utisak koji e se ostaviti na druge. Ovakvi napori poprimaju razliite forme ponaanja, kao to su
odelo prema prilici, dovoenje sebe u vezu sa uspenim poduhvatima koje su ostvarili drugi,
jednostavno skretanje panje drugih na sopstvene uspehe i pozitivne osobine i sl. Uzimajui
ovo u obzir, autori Ferris i King su utvrdili da postoje oni koji vredno rade na tome da se uklope
u svoju organizaciju onako kako to ine kameleoni, pa otuda i naziv za iste ljude organizacioni
kameleoni. Ovi pojedinci kalkuliu time koji oblici ponaanja se smatraju adekvatnim za njihovu
organizaciju, a onda se iz sve snage trude da drugi uoe da je njihovo ponaanje upravo
onakvo kako dolikuje. Sve ovo su naini da se razvije imid kojim e se poveati uticaj u
organizaciji.
3. Pribavljanje podrke drugih. Da bi se uspeno uticalo na ljude pokazalo se da je korisno da
se obezbedi podrka drugih zaposlenih u organizaciji. Menaderi mogu npr. lobirati za ideje koje
e tek zvanino prezentovati na sastancima, obezbeujui time podrku drugih i izbegavanje
mogunosti da se nau u neprijatnoj situaciji u sluaja neprihvatanja pomenutih ideja. esto se
na svim nivoima organizacije pribegava praksi pruanja sitnih usluga za koje se faktiki izdaju
nepisane priznanice o dunikom odnosu, ime korisnik usluge ostaje u obavezi da vrati dug, a
to se obino deava u vidu podrke koju daje svom poveriocu. Princip reciprociteta je dosta
prisutan u organizacijama, to potvruju este izreke ja tebi a ti meni, usluga za uslugu,
dugujem ti za.... . Stoga je naplaivanje usluga utemeljena i iroko rasprostranjena praksa
kojom se pribavlja organizaciona mo
4. Optube i atak na druge. Jedna od najpopularnijih taktika u opticaju u igri organizacionih
politikih aktivnosti je optuivanje i napadanje drugih kada se neto loe dogodi. Uobiajena
taktika politike aktivnosti je pronalaenje rtvenog jagnjeta, nekoga ko bi mogao da preuzme
krivicu za neuspeh ili prestup. Iznalaenje rtvenog jagnjeta e osobi eljnoj politike moi dati
mogunost da izbegne, ili svede na minimum, svoju ulogu u nepovoljnoj situaciji. Npr. ispitivanja
su utvrdila da kada uinak korporacije padne, uticajni rukovodioci pribegavaju optubama
kojima krivicu prebacuju na lica nia po rangu, ime sebe tite od otkaza poto e sankcije
preuzeti podreeni. Uprkos tome to je oigledno potrebno postaviti pitanje etike ovakvog
ponaanja, ono je sveprisutno u organizacijama.
191

5. Uspostavljanje veza sa ljudima koji su daleko uticajniji. Ne postoji direktniji put da se

doe do moi, od uspostavljanja veza sa ljudima koji imaju vie moi i uticaja. Postoji nekoliko
naina da se ovo postigne. Npr. lice sa manje uticaja e postati monije ako nae monog
mentora, osobu moniju i na boljem poloaju, sposbnu da brine i titi njegove interese. Takoe,
ljudi mogu da formiraju koalicije grupe koje se udruuju da bi se ostavrili neki zajedniki ciljevi.
Istraivanja su pokazala da je zajednica jedinica ili grupa sa relativno malo moi najefikasniji
nain da se pridobije organizaciona mo. Dve relativno neuticajne osobe mogu da postanu
monije ako se dogovore da deluju zajedno, ulaskom u kolaciju. Dalje, ljudi mogu da se poveu
sa uticajnijim od sebe tako to e ima dati pozitivnu podrku u nadi da e tako pridobiti
simpatije i pomo uticajne osobe proces poznat pod nazivom dodvoravanje. Odobravanje
postupaka uticajne osobe je efikasan nain da se ista nevede na posmtranje da je ta druga
osoba zapravo saveznik. Ovakvo saveznitvo moe da bude apsolutno neophodno kako bi se
obezbedila podrka u organizaciji.
Navedene su samo neke od mnogobrojnih taktika koje se mogu primeniti kako bi se dolo do
moi unutar organizacija. injenica koja stoji iza svega je istovremena elja jednog velikog broja
ljudi ili grupa da utiu na druge ljude ili grupe.
3.6. Igranje politikih igara u organizacijama
Strunjak za oblast organizacionog ponaanja, Henry Mintzberg, utvrdio je da postoje etiri
glavne kategorije politikih igara.
1. Igre autoriteta. Neke igre, poznate pod nazivom buntovnie igre, igraju se kako bi se pruio
otpor autoritetu. Druge, pod nazivom kontrabuntovnike igre, igraju se kako bi se stalmo na put
pobuni protiv autoriteta. Revolucija moe da bude u veoma blagoj formi ali i da poprimi sasvim
ozbiljan ton (sabotaa, pobuna na radnom mestu). Kompanije e se najverovatnije braniti
merama kontrarevolucije. Jedan od vidova njenje igre bie uvoenje stroge primene autoriteta i
kontrole nad podreenima. Iako su ove igre kontraproduktivne za obe strane, ipak se primenjuju
u pogaanjima i pregovaranju.
2. Igre zasnovane na moi. One se igraju da bi se poveao i obim line moi unutar
organizacije. Primer je igra sponzorstva koja ukljuuje menadere i pretpostavljene. Normalno
je da e se pretpostavljeni vezati za lice u usponu, ili za nekoga ko ve ima steeni renome, kao
bi doli do srca poslovanja. Relativno neuticajni podreeni, se na primer, moe sloiti da
pomogne osobi od statusa dajui joj nesebinu podrku u zamenu za savete i informacije, pa i
njen deo uticaja i prestia. Oboje su na dobitku. Sline igre se igraju i meu ljudima istog ranga i
nazivaju se igrama saveznitva. Ovde se zaposleni istog ranga dogovaraju da se uzajamno
podravaju.
Igra koja nosi najvei rizik je izgradnja imperije. Cilj igre je da pojedinac ili grupa pokuaju da
postanu uticajni tako to se bore da im pripadne odgovornost za sve vanije organizacione
odluke. Praksa je potvrdila da jedinica moe da povea svoj uticaj ako preuzme kontrolu nad
budetom, prostorom, opremom ili bilo kojim drugim vanim resursom.
192

3. Igra suparnitva. Neke politike igre su zamiljene tako da je cilj slabljenje pozicije protivnika.
Npr. u igri linisjki kadar protiv tapskog, menaderi iz linije komadovanja odgovorni za
funkcionisanje organizacione jedinice, uputaju se u borbu sa savetodavnim menaderima,
zaduenim za pruanje strune pomoi i informacija.
Druga igra suparnitva je igra suprotstavljenih tabora u kojoj grupe ili pojedinci suporostavljenih
gledita pokuavaju da umanje mo suparnika. Npr., poznat primer borbe izmeu odeljenja za
marketing i proizvodnju. Normalno je da su ovakve igre potencijalno subverzivne po rad
organizacije, poto uspeh iste zavisi od usaglaenosti svih organizacionih jedinica.
4. Igra promene. Da bi se odigrale promene u organizaciji, igra se nekoliko vrsta igara. Npr. u
igri duvanja u pitaljku lan organizacije tajno prijavljuje neki prestup viem autoritetu u nadi
da e se intervencijom od strane istog, prestup ispraviti i da e doi do promene.
Igra gde su ulog i interes neuporedivo vei je tzv. igra Mladoturaka. U njoj tabori pobunjenih
zaposlenih tee da zbace postojee lidere u organizaciji krajnji oblik prevrata. Promene koje
ovi ljudi zahtevaju nisu ni u kom sluaju male, ve dalekosene i trajne (sa gledita
establimenta to je pokuaj dravnog udara).
Tabela br. 18. Politike igre
IGRA
Igre autoriteta
Igra buntovnitva
Igra kontrabuntovnitva

TIPINI GLAVNI IGRA

CILJ

Menaderi nieg nivoa

Menaderi vieg nivoa

Pruanje otopra zvaninom autoritetu

Borba protiv otpora zvaninom
autoritetu

Igre zasnovane na moi

Igra sponzorstva
Bilo koji potinjeni radnik
Igra saveznitva
Linijski menaderi
Izgradnja imperije
Linijski menaderi

Igre suparnitva
Igra linije protiv taba
Igra suprotstavljenih
tabora
Igre promene
Igra duvanja u pitaljku
Igra mladoturaka

Za poveanje moi kod

pretpostavljenih
Za poveanje moi kod ljudi istih po
rangu
Za poveanje moi kod potinjenih

Linijski menaderi i osoblje

taba
Bilo koje grupe iste po
rangu

Da se pobedi protivnik u potrazi za

uticajem
Da se pobedi protivnik u potrazi za
uticajem

Menaderi nieg nivoa

Mneaderi vieg nivao

Da se ispravi organizacioni propust

Da se preuzme kontrola nad
organizacijom

Izvor: Adaptirano prema H. Mintzberg

Pojedine politike aktivnosti mogu da koegzistiraju sa interesima organizacije, dok su druge
apsolutno suprostavljene interesima organizacije. Tokom igranja ovih igara postaje uoljivo da
politika aktivnost ponekad veoma malo utie na organizaciju. Meutim, mnogo je ei uticaj
kada su igre tetne po istu. U narednom delu bie razmotreno u kojim uslovima se javlja ovakvo
ponaanje.
193

3.7. Kada dolazi do pojave politike aktivnosti

Kao ilustrativni primer moe se navesti sledea situacija osoba je direktor velike dobrotvorne
organizacije koja obavlja raspodelu sredstava za veliki broj humanitarnih projekata (ouvanje
ugroenih ivotinja, pruanje smetaja beskunicima i sl). Bogati filantrop je na samrti i ostavlja
organizaciji 10 000 000$ sa ovlaenjem da ih potroi onako kako eli. Poto saznaju za uslove
velikodunog donatorstva, direktori razliitih dobrotvornih grupa unutar organizacije e pokuati
da obezbede to je mogue veu novanu podrku za projekat na kome rade. Nekoliko
aspekata ove situacije ini je podlonom za pojavu politike aktivnosti.
Prvo, situacija je preoptereena nepoznanicama; nije precizirano na ta treba potroiti novac.
Ukoliko organizacija nema jasno naznaene prioritete u koje ulae svoja sredstva, razne grupe
e najverovatnije pokuati da dou do svog dela koristei se svim raspoloivim sredstvima.
Drugo, ovo je oigledno pitanje koje trai donoenje veoma vane odluke o velikim iznosima
retkog resursa. Da je iznos poklona npr. iznosio 500$, ili da se radilo o bilo emu drugom to je
trivijalnije i lako dostupno, podsticaj na politiku aktivnost bi bio izuzetno mali.
Svaka od razliitih grupa ima svoje ciljeve i interese koji su meusobno u konfliktu. Grupa za
brigu o ivotnimuslovima u nepristupanim krajevima odluna je da ostavri svoje ciljeve; grupa
za zbrinjavanje beskunika ima sasvim druge interese. Ova oigledna razlika u ciljevima stvara
tlo za politiku aktivnost. Konano, treba napomenuti da je mogunost pojave politike aktivnosti
u ovom sluaju velika, jer su dobrotvorne grupe po statusu i uticaju uglavnom izjednaene.
Dakle, politika aktivnost e se javiti kada postoji: 1. Neizvesnost, 2. Velika koliina retkih
resursa na raspolaganju, 3. Organizacione jedinice, 4. Kada zainteresovane strane imaju
otprilike istu mo.
Politika aktivnost u rukovoenju ljudskim resursima
Politika aktivnost je esto skoncentrisana na kljune domene u rukovoenju ljudskim
resursima, kao to su ocena uinka rada, izbor radnika i odreivanje nadoknade. Npr. uzimajui
u obzir da postoji odreena doza nepreciznosti prilikom ocenjivanja uinka zaposlenih i da
ocenjivanje moe da kultivie imid osobe koja ocenjuje, proistie da ocenjivanje rada pre
moe da poslui kao sredstvo preko koga e ocenjiva promovisati odreeni imid o sebi.
Slino tome, kada se donose kadrovske odluke, ljudi su uglavnom jednako zainteresovani za
implikacije koje njihove odluke o primljenim zaposlenima mogu imati na njihovu karijeru.
Konano, pokazalo se da su odluke o poveanju plata politiki motivisane. U pogledu
stimulacije rukovoenja, autori Bartol i Martin su tano utvrdili da menaderi najvee poviice
plata daju zaposlenima koji su pretili da e se aliti ukoliko ne dobiju znaajnu poviicu i to
posebno ukoliko se zna da ti isti zaposleni imaju politike veze sa drugima unutar organizacije.
Sve navedeno sugerie da je sama priroda aktivnosti upravljanja ljudskim resursima ta koja
odeljenje ini veoma prikladnim krovom za pojavu organizacionih politikih aktivnosti.

194

Politike aktivnosti i ivotni vek organizacije

Uslovi koji dovode do politike aktivnosti razlikuju se uglavnom prema fazi ivotnog veka
organizacije u kojoj se ista trenutno nalazi. Iz toga proizilazi da se mogu oekivati suprotsavljeni
stepeni i vrste politike aktivnosti. Organizacije se mogu jednostavno deliti na one koje su na
startu preduzetnitva (faza raanja i poetnog rasta), one koje su dostigle pun razvoj (faza
sazrevanja) i one koje su suoene sa propadanjem i zatvaranjem (faza propadanja ili
reorganizacije). Kako to objanjavaju autori Gray i Arris, razne vrste politike aktivnosti se mogu
javljati u razliitim fazama ivota organizacije.
Kada organizacija poinje sa radom, ima veoma slabu strukturu ili je uopte i nema i rukovodi
se filizofijom osnivaa. Tokom ove faze preduzetnik pridobija politiku mo time to svoje ideje
prezentira zaposlenima kao racionalne, a zaposleni prihvataju zamisao ovog lica kao misiju
kompanije. Osniva uglavnom ima potpun pristup infomacijama i donosi odluke prema
sopstvenim vrednovanjima. Prezentiranjem ovih odluka potinjenima, obezbeuje se da se
ostali u organizaciji indoktriniraju ovim vrednostima, a to podrazumeva proirenje uticaja i na
njih. Tokom ove faze malo je verovatna pojava politike aktivnosti.
Meutim, kako organizacije sazrevaju i postaju kompleksnije, poinju da rastu i da se granaju
na odeljenja, ime se stvaraju uslovi za pojavu prikrivenih interesa razliitih grupa. Naravno,
interesi su uvek suprotstavljeni. Da bi se u ovakvoj situaciji obezbedila prednost, mogu se
koristiti politika sredstva. Potvrdilo se da je sasvim mogue da se primeni itav asortiman
politikih aktivnosti koje su do sada navedene, kada se organizacija nae u fazi sazrevanja.
Posebno je interesantno da se istakne da se u trenutku kada organizacije ponu da propadaju,
javlja velika nesigurnost u jedinicama i samim tim i potreba za politikom aktivnou moe da
bude velika. Period propadanja je vreme velike neizvesnosti i samim tim i period kada je
politikamo veoma intenzivna.
Kako ograniiti posledice organizacione politike aktivnosti
Mada je nemogue u potpunosti iskoreniti politiku aktivnost u organizacijama, menaderi
mogu da preduzmu nekoliko stvari da ogranie njene posledice:
1.Tano odreivanje zahteva radnog mesta. Politika aktivnost se javlja u dvosmislenim
uslovima. U meri u kojoj menaderi smanje oseaj nesigurnosti, smanjuje se i mogunost
politikog delovanja.
2. Otvaranje procesa komunikacije. Pojedincu nee biti lako da neguje sopstvene ciljeve na
utrb organizacionih kada je proces komunikacije otvoren i kada svako moe da ima uvid u
eljene informacije.
3. Biti dobar uzor. Svaki menader koji koristi politiku u domenu svog uticaja e stvoriti klimu u
kojoj se njegovi potinjeni ponaaju na isti nain .
4. Politike igre treba javno razotkriti i igosati

195

3.8. Etike implikacije organizacione politike aktivnosti

Verovatno je jedan od najvanijih proizvoda organizacionog uticaja podsticanje korpucije.
Neosporno je da to veu mo neka osoba ima na raspolaganju, to vie pada u iskuenja da je
upotrebi za ostavrenje nekog nemoralnog cilja. Jasno je da postoji realni potencijal da uticajni
pojedinci i organizacije zloupotrebe svoju mo i da se ponaaju neetiki. Poto se na ovakvo
ponaanje gleda kritiki, pojedinci sa najveim politikim potencijalom ukljuujui i same
politiare esto pokuavaju da sebe prikau kao krajnje etike linosti. Naalost, potencijal za
neetiko ponaanje se koristi isuvie esto.
ta politiku aktivnost moe da uini etikom?
Iako ne postoji precizan nain da se utvrdi da li je odreeno organizaciono delovanje etiko,
autor Velasquez je sa svojim saradnicima ukazao na neke korisne smernice.
Kao prvo, moe se postaviti pitanje Da li politike taktike podstiu samo i iskljuivo sebine
interese ili e na neki nain pospeiti realizaciju organizacionih ciljeva? Ako se iskljuivo vodi
rauna o sopstvenim, sebinim interesima, onda je politika aktivnost neetika. Politika
aktivnost uglavnom ne doprinosi ostvarenju organizacionih ciljeva, ali ima i suprotnih sluajeva.
Npr. grupa najviih rukovodilaca kompanije konstatno donosi odluke koje vode organizaciju ka
propasti. Da li bi u ovom sluaju primena politike taktike da se uklone sa poloaja najmoniji
ljudi bila neetika? Zasigurno ne. Politika aktivnost usmerena na to da organizacija u celini
bude na dobitku (sve dok je u okviru zakona) moe biti opravdana i primerena, pa samim tim i
etika. Konano, sve to se preduzima u interesu je celokupne organizacije.
Drugo pitanje koje se postavlja kada se razmatra etika organizacione politike jeste: Da li
politika aktivnost naruava prava pojedinaca koje e pogoditi? Uopteno, aktivnost koja
ugroava osnovna ljudska prava se uopteno smatra neetikom. Npr. prljavi politiki trikovi koji
podrazumevaju tehniku pijuniranja (npr. prislukivanje) ne samo to su protivzakoniti ve i
neetiki jer pojedincu protiv koga su usmereni ugroavaju pravo na privatnost. Meutim,
poznato je da se u politikim organizacijama ponekada zakonito koriste metode kojima se kri
pravo na privatnost ukoliko je u dobrobiti cele zajednice. Naravno da nije lako izmeriti relativnu
korist od prava na privatnost nekog pojedinca u odnosu na dobrobit zajednice. Jasno je da
donoenje ovakvih odluka podrazumeva potencijalnu zloupotrebu moi. Upravo je to razlog to
samo drutvo poverava donoenje ovakvih odluka viim sudovima koji su duni da razmotre
kako pojedinana prava, tako i prava i korist zajednice generalno.

196

Slika br. 12. Smernice za utvrivanje etike aktivnosti

Etiko
DA
Pitanje 3
Da li je aktivnost
u skladu sa
standardima
pravinosti i
pravde da li je potena

DA
Pitanje 2
Da li politika aktivnost uvaava
prava pojedinca koji su njome
pogoeni?

Pitanje 1
Da li e politika taktika
podstai isto sebine interese
ne vodei rauna o org.
ciljevima?

NE

DA

NE

NE

Neetiko

Izvor: Grinberg, D., Baron, R. (2009), Ponaanje u organizacijama, elnid, Beograd.

Velasquez je sa saradnicima takoe utvrdio i tree pitanje za procenu etinosti politike

aktivnosti? Da li je takva aktivnost u skladu sa standardima pravinosti i pravde: da li potena?
Svaka politika aktivnost kojom se jedna strana nepravino koristi protiv druge smatra se
neetikom. Primer bi mogao da bude da se jednoj osobi da vea nadoknada za rad nego drugoj
197

sa slinim kvalifikacijama. Standardi koji zahtevaju pravian tretman ljudi esto su vrlo nejasni.
Zato nije iznenaujue to uticajniji ljudi koriste svoju mo da ubede druge da preduzimaju mere
pravde, tj. oni tee da sprovedu naizgled pravina pravila koja im dozvoljavaju da za sebe
obezbede korist nautrb drugih. Jasno je da je ovo zloupotreba moi.
Ponekada se meutim mora uzeti u obzir da se krenje pravnih standarda moe smatrati
primernim. Npr. utvreno je da menaderi ponekada daju veu platu pojedincima koji slabije
rade nego zaposlenim koji pokazuju dobre rezultate. Oni se zapravo nadaju da e ih na ovaj
nain stimulisati. Iako se ovde kri princip pravde, menader moe da insistira na tome da na
ovaj nain i zaposleni i oragnizacija budu na dobitku. Naravno, moe se smatrati da je rezultat
nepravian u odnosu na druge pojedince koji nemaju tako povoljan tretman. Ovo kompleksno
pitanje nije ni malo lako reiti.
Generalno, veinu pitanja koja trae moralnu ili etiku odluku treba razmatrati u okviru napred
navedenih pitanja. Ako se ozbiljno sumnja u etinost, treba ozbiljno razmotriti neke alternativne
mere. Naalost, u organizacijama se sprovodi veliki broj neetikih aktivnosti bez obzira na
njihovo oigledno krenje moralnih standarda. U nastavku e biti razmotreni neki osnovni razlozi
za takvo ponaanje.
Zato se neetiko ponaanje javlja u organizaciji?
ta je to to podrava neetiko ponaanje ljudi u organizacijama?
Jedan od odgovora polazi od injenice da organizacije esto nagrauju ponaanje kojim se kre
etiki standardi. Treba, npr. razmotriti injenicu da se od velikog broja poslovnih ljudi na
rukovodeim mestima oekuje da su mito i isplate mimo propisa deo posla kojim se bave, i da
su pravdoljubivi zaposleni koji sviraju u pitaljku esto plae da prijave takvo ponaanje,
plaei se da ih moe stii neka vrsta kazne. Jansen i Von Glinov su objasnili da organizacije
tee da razviju kontrastandarde prihvaene organizacione prakse suprotne vaeim
ekonomskim standardima. Neke od njih prikazane su na narednoj slici.

198

Slika br. 13. Drutveni standardi VS kontrastandardi

Organizacioni
kontrastandardi

Drutveni standardi ili

etika
VS
Otovrensot i iskrenost

Tajnovitost i neiskrenost

Uvaavanje pravila po svaku

cenu

Korienje svih raspoloivih

sredstva kako bi se obavio
posao

Postizanje efikasnih rezulatata

Filozofija sve ili nita

Zatakaj krivicu ili prebaci na
drugog

Oseaj odgovornosti

Biti centar sveta i zasluge

uvati za sebe

elja za timskim radom

Izvor: Grinberg, D., Baron, R. (2009), Ponaanje u organizacijama, elnid, Beograd.

Na samom vrhu slike, kao priznat etiki standard postavljene su osobine otvorensoti i iskrenosti.
Evidentno je da vladini propisi kojima se zahteva puna objava podataka i slobodan pristup
informacijama podravaju drutvo u celini da tei ovim vrednostima. Meutim, u organizacijama
se prednost esto daje prikrivanju podataka i nesitinama. Praksa miniranja diskusije svesvno
prikrivanje vanih podataka je veoma esta. Razlog je to organizacije vrlo esto kanjavaju
one koji su otvoreni i iskreni. Npr. rukovodioci Metropolitan Edison-a podravali su zaposlene da
od novinara kriju podatke o nukleranoj havariji na Three Mile Islandu.Dakle, organizacija je dala
prednost kontrastandardu, podravajui tajnost i neiskrenost.
Kako se na slici moe videti, mnogi drugi organizacioni kontrastandardi podstiu praksu
sumnjivog morala. To to se ovakva praksa prihvata i nagrauje, ukazuje na injenicu da
organizacije verovatno funkcioniu u svetu koji sam sebi postavlja pravila kojih e se pridravati.
Ovakav stav ukazuje i na drugaiji odgovor na pitanje zato organizacije postupaju neetki
odgovor je prisustvo menaderskog vrednovanja koje podriva integritet. U objavljenoj studiji o
integritetu rukovodstva, Wolfe objaanjava da su menaderi razvili odreene oblike razmiljanja,
kojih moda ni sami nisu svesni, a koje ih podrava u neetikom ponaanju. Jedan od krivaca je
tzv. mentalitet raunice ili podvlaenja krajnje crte. Ovaj nain razmiljanja istie finansijski
uspeh kao jedinu vrednost koju treba uzeti u obzir. Takvim razmiljanjem daje se prednost
kratkotrajnim reenjima koja su u stratu finansijski isplativa, iako najverovatnije stvaraju mnogo
problema drugima unutar organizacije. Ovakav stav stvara nerealno ubeenje da se sve svodi
199

na igru novca. Ako se isti prihvati, stvaraju se okolnosti gde pravila morlanog ponaanja postaju
prepreke.
Autor je dalje primetio da menaderi tee da se koriste menatlitetom eksploatacije stav koji
podrava iskoriavanje ljudi, ime se stvara stereotipno ponaanje lieno empatije i samilosti.
Ovakva krajnje sebina perspektiva rtvuje brigu o ljudima u korist postizanja trenutnih linih
interesa. Takoe, menaderi se esto rukovode idejom da je vanije da njihovi postupci deluju
etiki, nego da imaju moralni legitimite, to je prvenstveno odlika mentaliteta voenog idejom
odnosima sa javnou (ako javnost proguta ta joj se servira opravdano je.....). Ovakva vrsta
ponaanja ogleda se u prikrivanju neetikog ponaanja kompanije (npr. bacanje kontaminiranog
otpada nou), kao i naporima da se ono prikae kao razumno i apsolutno primenljivo.
Nije teko uoiti probleme koji mogu proistei iz ovih stavova i orijentacija kompanija. Naglasak
na kratkoronoj finansijkoj dobiti moe da prourokuje donoenje odluka koje ne samo to
nanose tetu ljudima dugorono, ve predstavljaju pretnju i za samu organizaciju. Iako ista
ostavruje trenutnu dobit nepotovanjem normi , eksploatisanje ljudi i istovremena propaganda
da je takvo ponaanje sasvim opravdano, namee pitanje koliko su ove prakse, dugorono
gledano u interesu organizacije. Objektivno gledano, drutvo se nalazi u fazi kada poinje da
spoznaje da eksploatacija resursa iz okruenja ne prolazi bez veoma bolnih ishoda. Takoe,
pokazalo se da moderno, socijalno odgovorno drutvo, sve manje tolerie organizacije koje
neprekidno kre moralne standarde zarad kratkoronog profita.
Dolo se i do zakljuka da e organizacije koje insistiraju na svom neetikom ponaanju ubrzo
uvideti da im se takvo ponaanje, na duge staze, nee isplatiti. Potroai koji vie ne
odobravaju neetiko ponaanje sve vie e svoj glas davati veoj odgovornosti organizacija za
dobrobit drutva. Moderni potroai imaju jaku svest, obrazovani su, bore se protiv zagaenja,
testiranja na ivotinjama, genetskim modfikacija i dr., i sigurno nee dopustiti da organizacije
kre pravila ponaanja ophodei se socijalno nedogovorno i neetiki.

200