PROFESIONALNI RAZVOJ I POSLOVNE VETINE

Zavrni ispit
1. Navedite barem 5 osobina lidera

Kreira viziju, misiju, ciljeve, strategiju, otvorena linost (bez frustracija i negativne
energije), stvara vrednosti, stvara i uiva u promenama, rizik i inovacije, komunikativnost
sposobnost da slua, sposobnost da stalno ui, intuitivnost,optimizam, predan poslu,
potovanje i poverenje, stvaranje sledbenika, konsultuje i uvaava miljenje potinjenih saradnika
2. Navedite i opiite razlike menadera i lidera kao linosti (Benis i Nanus, 1985)
Da se rukovodi, znai da se obavi neto za ta smo zadueni, a liderstvo je uticaj i
usmeravanje budue akcije preduzea.
Menaderi su Ijudi koji obavljaju stvari na pravi nain, a Iideri Ijudi koji rade prave
stvari.
Liderstvo se bavi efektivnou, a menadment efikasnou.
Lideri su Ijudi koji kreiraju nove ideje, nove politike i nove metodologije. Oni
menjaju bazini metabolizam organizacije.
Liderstvo se zasniva na odnosu uticaja, a menadment na odnosu autoriteta.
Liderstvo se obavlja od lidera i sledbenika, a menadment od menadera i izvrioca.
Liderstvo ukljuuje lidere i sledbenike koji ele stvarne promene u preduzeu.
3. Navedite razlike menadmenta i liderstva kao procesa (Kotter)
Menadment odnosi na suoavanje sa kompleksnou, a liderstvo na suoavanje sa
promenom.
Menadment upravlja kompleksnou, planiranjem i budetiranjem aktivnosti, a
liderstvo je postavljanje smera, vizije budunosti sa strategijom za voenje promena da se
ostvari vizija.
Menadment stvara sposobnost da se plan ostvari organizovanjem, (obezbeenjem
potrebnih kadrova i stvaranje organizacione strukture), a liderstvo je povezivanje Ijudi,
koncipiranje novog smera koji kreira koaliciju koja razume viziju i zainteresovana je za
njeno ostvarenje.
Menadment se oslanja na kontrolu i reavanje problema, a liderstvo zahteva
motivaciju i inspiraciju da Ijudi idu u ispravnom smeru.
4. Definiite pojam lidera i liderstva
LIDER neko ko moe da utie na druge i neko ko ima menaderski autoritet.
LIDERSTVO uticaj na odreenu grupu da bi se postigao odreeni cilj.

5. Navedite i opiite tri savremena pristupa liderstvu

Transformativno transakcijsko liderstvo
Lider koji usmerava ili motivie sledbenike u pravcu utvrenih ciljeva tako to objanjava
zadatke i potrebe posla.
Lider koji inspirie svoje sledbenike da usmere svoje sopstvene interese u pravcu dobrobiti
organizacije i koji su u stanju da ostvare dubok i izuzetan uticaj na svoje sledbenike i krupne
promene.
Liderstvo harizmatinog vizionarstva
Lider koji je entuzijasta, koji ima samopouzdanja i ija linost i postupci utiu na ljude tako da
se oni ponaaju na odreen nain.
Sposobnost da se stvori i iskae realna, opravdana i atraktivna vizija budunosti koja poboljava
trenutnu situaciju.
Timsko liderstvo
Izazov za mnoge menadere je nauiti kako da postanu efektivni lideri tima.
Karakteristike timskog liderstva
Strpljenje da prenesu informacije
Imaju poverenja u druge
Mogu se odrei autoriteta
Sposobnost da prepoznaju trenutak u kojem treba intervenisati
6. Opiite probleme liderstva u XXI veku kroz izvor moi lidera
Lideri u XXI veku se suoavaju sa nekim vanim pitanjima liderstva, a jedno od njih je i mo
menaderstva
Izvori moi lidera:
Legitimna mo - mo koju lider ima kao rezultat svoje pozicije u organizaciji.
Mo prinude - mo koja se zasniva na pravu lidera da kanjava ili kontrolie.
Mo nagraivanja mo da se daju pozitivne beneficije ili nagrade.
Stuna mo - uticaj koji je zasnovan na ekspertizi, posebnim vetinama ili znanju.
Referenta mo - mo lidera koja nastaje na osnovu poeljnih sposobnosti i resursa koje poseduje
ta osoba ili njenih linih karakteristika.
7. Opiite razlike u polovima i liderstvo (ene i mukarci)
ene
vie primenjuju demokratski i participativan stil
podstiu uestvovanje, podelu moi i razmenu informacija i pokuavaju da ojaaju
samovrednovanje sledebenika
rukovode putem ukljuivanja i oslanjaju se na svoju harizmu, ekspertizu, kontakte i
interpersonalne vetine da bi uticale na druge

imaju tendenciju da primenjuju transformacijsko liderstvo, da motiviu druge putem

transformisanja sebinih interesa u organizacione ciljeve

Mukarci
skloniji su tome da koriste nalogodavan stil, stil komandovanja i kontrole
oslanjaju se na poziciju formalnog autoriteta kada je potrebano da utiu na nekog
koriste transakcijsko liderstvo, dajui nagrade za dobro obavljen posao i kanjavaju za
loe obavljen posao
8. Navedite i opiite nivoe spremnosti sledbenika
Postoje etiri nivoa spremnosti sledbenika:
- Na prvom nivou sledbenik ima nisku sposobnost i nisku motivaciju, jer ne zna da radi
ono to se od njega trai a samim tim nema ni motivaciju
- Na drugom nivou sledbenik ima nisku sposobnost ali visoku motivaciju, jos uvel ne zna
sve da radi sam ali kroz rad sa nadredjenim dobija motivaciju za posao
- Na treem nivou sledbenim ima visoku sposobnost ali nisku motivaciju, ve je ovladao
znanjem ali mu je nivo samopouzdanja opao i nije siguran da je to to zna dovoljno i
odatle nizak nivo motivisanosti
- Na etvrtom nivou sledbenik ima visoku sposobnost i visoku motivisanostovladao je
znanjem i motivisan je da to znanje dalje sam koristi i spreman je da samostalno obavljao
posao
9. Navedite i opiite model situacionog rukovoenja

10. Definiite pojam i opiite evoluciju upravljanja vremenom

Upravljanje vremenom predstavlja sposobnost pojedinca da ostvari ciljeve u datom vremenskom
roku.
Sistem upravljanje vremenom kombinuje procese, alate i tehnike
Prva generacija: Line beleke i liste provere kako bi se usmerilo vreme i energija u radu
pojedinaca.
Druga generacija: Kalendari i planeri kako bi se proaktivno (zakazivanjem unapred) organizovali
dogaaji i aktivnosti za budunost.
Trea generacija: Postavljanje prioriteta spram vrednosti aktivnosti trenutno polje upravljanja
vremenom. Ideja prioriteta fokus na postavljanje ciljeva (od dugoronih do kratkoronih), kao i
uvoenje ideje dnevnog planiranja (radi postizanja efikasnosti).
etvrta generacija: Pravi izazov nije upravljati vremenom ve upravljati sobom. Umesto fokusa
na stvari i vreme, akcenat je na poboljanje odnosa radi ostvarenja rezultata.
11. Navedite i opiite tehnike za odreivanje prioriteta
Pareto princip

Poznat i pod nazivom Pravilo 80:20 podrazumeva da 80% posledica nastaje od 20% uzroka
(prioritet na 20% uzroka zbog njihove vanosti).
Predstavlja osnovni koncept za ABC analizu sa irokim spektrom primene u logistici i nabavci
(poveanje produktivnosti kroz optimizaciju materijala, proizvoda i procesa).
ABC analiza
A aktivnosti: bitno i hitno: zadaci/proizvod najveeg znaaja
B aktivnosti: bitni i nije hitno: zadaci/proizvod od srednjeg znaaja
C aktivnosti: nije bitno i nije hitno: zadaci/proizvod od malog znaaja
12. Opiite matricu upravljanja vremenom
Hitno

Nije hitno

13. Koji su rezultati fokusa na Kvadrant I

Kvadrant I se bavi krizama/problemima kojima se odmah mora posvetiti panja
Crpi i poslednji atom snage iz ljudi i stalan fokus poinje da dominira vama
U ovakvim situacijama ljudi esto bee u nebitne aktivnosti
Kvadranta IVOvo je nain ivota ljudi koji upravljaju svojim ivotima rukovodei se krizom
14. Koji su rezultati fokusa na Kvadrant III
Kvadrant III se bavi reavanjem hitnih stvari, pretpostavljajui da su one i bitne
Stepen hitnosti se esto temelji na prioritetima i oekivanjima drugih ljudi
Ovo je nain ivota ljudi koji upravljaju svojim ivotima na neodgovoran nain
15. Koji su rezultati fokusa na Kvadrante III i IV
Uspeni ljudi bave se aktivnostima koje nisu predmet Kvadranta III i IV: ma koliko bile hitne,
te aktivnosti nisu bitne
Istovremeno, uspeni ljudi suavaju Kvadrant I provodei najvie vremena u Kvadrantu II
16. Koji su rezultati fokusa na Kvadrant II
Kvadrant II je kljuno polazite i sr uspenog linog upravljanja (bitne stvari)
Bavi se bitnim aktivnostima kojima moramo da se posvetimo (bitne) a retko im posveujemo
dovoljno panje jer nisu hitne
Preventivno razmiljanje i samo neophodan rad i Kvadrantu I (prave krize ali u malom broju)
17. Navedite i opiite korake kratkoronih aktivnosti Kvadranta II
Identifikovanje uloga: Definiite i zabeleite svoje kljune uloge (pojedinac, roditelj/suprunik,
student, zaposleni, ...)

Odreivanje ciljeva: Odredite jedan do dva vana rezultata koje treba ispuniti za svaku od
navedenih uloga u narednih 7 dana oni se upisuju kao krajnji ciljevi. Barem neki od njih treba
da pripadaju aktivnostima u Kvadrantu II i budu povezani sa dugoronim ciljevima.
Planiranje: Sada moete da planirate aktivnosti za nedelju unapred imajui u glavi ostvarenje
krajnjih ciljeva. Na taj nain se nalaze mnoga mesta praznog hoda kada realno moemo mnogo
toga da uradimo umesto da besciljno izgubimo to vreme.
Dnevno prilagoavanje: Sa prethodno postavljenom organizacijom, dnevno planiranje postaje
funkcija prilagoavanja korigovanja aktivnosti spram prioriteta i neoekivanih dogaaja. Uzeti
par minuta svakog jutra da se pregleda dnevni plan i predvide nove okolnosti.
18. Navedite simptome i mogua reenja odugovlaenja u radu
Simptomi odugovlaenja: Perfekcionizam, Preterano planiranje, Rok za zavretak posla, Uteni
zadaci, Ne elite to da radite
Mogua reenja: Opustite se, Timski rad, Stroi raspored rada, Savetovanje
19. Definiite pojam i opiite tipove delegiranja
Delegiranje je prenoenje odgovornosti na druge sposobne ljude radi posveivanja bitnijim
aktivnostima.
Fokus na metod (Gofer = Go-for-this, do it and tell me when its done) - Delegiranje u kome je
rukovodilac ukljuen u svaki korak procesa. Poto je fokusiran na metod, rukovodilac ne predaje
odgovornost sledbeniku za ostvarenje rezultata ve sam(a) preuzima odgovornost. Tipino za
proizvodne delatnosti.
Fokus na rezultat (Stewardship = upravljaki) - Delegiranje sa fokusom na rezultate umesto
metoda, ime ostavlja ljudima izbor metoda koji e koristiti i predaje im odgovornost za
ostvarenje rezultata. Trai vie vremena na poetku, ali predstavlja dugoronu investiciju u
razvoj sposobnosti

20.Navedite barem 3 razloga za odsustvo delegiranja

Nedostatak poverenja (on/ona to ne moe ...)

Nedovoljna sposobnost
Hitnost posla (nemam sad vremena ...)
Strah od neuspeha (ja u to najbolje ...)
Strah da e neko bolje uraditi posao
elja za kontrolom
elja za odranjem odnosa (neu da ih gazim ...)
Perfekcionizam (niko ne moe to da uradi ...)
Kako delegirati?
21.Navedite barem 3 razloga za gubljenje vremena

Nedostatak jasnih ciljeva

Pogreni prioriteti
Loe organizovan radni prostor
Haotino, zahtevno i buno radno okruenje
Odugovlaenje posla koji treba da se obavi odmah

Neuspeno delegiranje
Neefikasni sastanci
Nepotrebna putovanja
Prekidi (pozivi, posetioci)
Nesposobnost da se kae Ne
22. Definiite pojam i navedite elemente efikasnosti tima

Timski rad je sposobnost grupe ljudi da radi na ostvarenju zajednikog cilja pogon koji
obinim ljudima omoguava da ostvare neobine (neverovatne) rezultate.
Elementi timskog rada (4K) Komunikacija, Koordinacija, Kontribucija, Kohezija
23. Navedite razlike izmeu grupe ljudi i tima
Grupa ljudi: Odreene, izabrane, nepromenljivi ciljevi, izbegavaju sukobe, trae jednoglasje (na
tome troe dosta vremena), ignoriu utljive ili razliite (iskljuuju)
Tim: Priznaju, menjaju lanstvo, promenljivi ciljevi, suoavaju se sa sukobima, trae predanost i
meusobnu zavisnost, prihvataju razliitost i daju podrku (uljuuju)
24. Navedite barem 3 prednosti timskog rada

Rezultat tima prevazilazi individualne rezultate

Sloeni problemi i sukobi mogu biti valjano reeni
Kreativne ideje se podstiu od strane ostalih lanova tima
Podrka raste meu lanovima tima
Timovi ulivaju znanje i kolektivnu snagu
Poboljava se komunikacija
Timovi promoviu stalno uenje i usavravanje
Timovi promoviu samootkrivanje i preispitivanje
Poboljava se kvalitet odluka
Poboljava se zadovoljstvo u radu
25. Navedite barem 3 osobine uspenih timova

Otvorena komunikacija
Poverenje
Uzajamna podrka
Usredsreenost na zajedniki cilj
Upravljanje ljudskim razliitostima
Selektivno korienje tima
Odgovarajue sposobnosti lanova tima
Jasno podeljene uloge i odgovornosti
Vostvo
26. Navedite razlike izmeu efikasnog i neefikasnog tima

Efikasan tim : Mala veliina (3-8 ljudi), komplementarne vetine, zajednika odgovornost,
zajedniki clj, zajedniki pristup. specifini (merljivi) ciljevi
Neefikasan tim : Frustracija (negativni stavovi, razdraljivost, sukobi), nezdrava konkurencija,
nedostatak poverenja u vou, neproduktivni sastanci (smanjuju energiju tima)
27. Navedite i opiite faze u razvoju tima
1. Formiranje (Forming)
Poetna faza sagledavanja svrhe i ciljeva, naina rada i voenja, uloge pojedinaca. Postoji
nesigurnost meu lanovima tima. lanovi tima testiraju kakvu vrstu ponaanja prihvataju ostali
i voa projekta. Oseanja mogu biti:
Pozitivna: uzbuenje povodom uea u timu
Negativna: nesigurnost zbog buduih uloga i odgovornosti
Voa tima se fokusira na davanje odrednica i uspostavljanje poverenja.
2. Jurianje (Storming)
Javljaju se konflikti meu lanovima tima oko naina rada, procedura,podela uloga, nadlenosti.
Kontrole i provere nailaze na neodobravanje grupe. Miljenja lanova tima su na razliitim
stranama.
Voa tima se fokusira na na shvatanju karaktera i usmeravanju tima ka cilju.
3. Normiranje (Norming)
Stvaraju se i razvijaju prve timske veze, norme i pravila, ostvaruje se vea povezanost i
efikasnost, kao i vee uzajamno poverenje. Vie je elje z iskazivanjem oseanja i ispoljavanjem
zajednitva.
Voa tima se fokusira na razvoj sposobnosti lanova tima.
4. Ostvarivanje (Performing)
Sukobi i problemi unutar tima se prevazilaze. Maksimalna saradnja vodi ka cilju a energija
lanova tima se usmerava na timski rad (koristei jake strane svih lanova tima). Oseanja
variraju od zadovoljstva ostvarenim rezultatima do oseaja pripadnosti timu.
Voa tima se fokusira na ostvarenje rezultata
5. Rasformiranje (Adjouring)
Nakon postizanja ciljeva, timovi prestaju da postoje (tipino za projektne timove, zajedniko
uee na obu/specijalizaciji, ...).
Voa tima se fokusira na nagrade i priznanja.
28. Navedite barem 3 osobine uspenog voe tima

Aktivno sluanje (pre donoenja odluke)

Redovno informisanje ostalih lanova tima
Dostupnost i razumevanje za probleme (empatija)
Dodeljivanje poslova ljudima prema njihovim kapacitetima
Visoki lini i profesionalni standardi
Podsticanje meusobnog potovanja, razumevanja i poverenja
Ukljuivanje lanova tima u reavanje kljunih problema
Koordiniranje aktivnosti rada tima
29. Opiite ekstrovertne i introvertne lanove tima

Ekstrovertni: Razmiljaju na glas, odlino objanjavanju, mogu da nadglasaju ostale

Introvertni: Oprezno prihvataju ideju, odlina koncentracija, mogu da budu neujni
30. Opiite intuitivne i analitine lanove tima
Intuitivni : Donose odluke na osnovu oseaja (intuicije), prave greke u realizaciji
Analitini: Donose odluke na osnovu proverenih podataka, odlini izvrioci
31. Opiite praktine i kreativne lanove tima
Praktini: Veti da razumeju kako neto radi, sprovode ideje u akciju
Kreativni: Razumeju zato je neto bitno, stvaraju nove ideje

32. Definiite pojam i opiite matricu vrsta pregovaranja

Pregovaranje je nain na koji ljudi izlaze na kraj sa meusobnim razlikama.
Pregovaranje je oblik interakcije u kojem dve ili vie strana sa suprotstavljenim interesima
pokuavaju da postignu uzajamno prihvatljiv dogovor o podeli ogranienih resursa.
Vrste pregovaranja: Integrativno Distributivno Destruktivno
Kompanija A Kompani
pobeuje
ja A gubi
Integrativno
Kompanija B win-win
pobeuje

Distributi
vno
winlose

Distributivno
Kompanija B lose-win
gubi

Destruktiv
no loselose

33. Opiite pojam ZOPA

Zone of possible agreement to u prevodu sa engleskog znai zona mogueg dogovora i
predstavlja deo u kom se interesi oba pregovaraa preklapaju. To je deo koji se malo ispod
najvie prihvatljive cene za kupca i malo iznad najnie prihvatljive cene za prodavca.
34. Opiite proces pregovaranja
Proces pregovaranja se sastoji od: pripreme u okviru koje se utvrdjuje vreme (da li je vreme da
se pregovara), mesto(gde e se pregovarati) i dnevni red; razmene informacija, ugovaranja
razliitih valuta (primarnih novac, i alternativnih razliitih beneficija bonusa i slino ) i
elegantne materijalne i nematerijalne; zakljuivanja sporazuma i evaluacije
35. Navedite razlike u pregovarakom stilu prema polu (ene i mukarci)
Mukarci : Streme jednokratnom dogovoru, ele sportsku pobedu nad protivnikom, naglaavaju
pravila i pozicije, objanjavaju logiku svojih pozicija, priaju na dominirajui nain,
nepopustljivi su u dranju pozicija, prekidaju i varaju drugu stranu.
ene: ele dugoroan meusobni odnos, ele zajedniku dobit, naglaavaju pravinost, pitaju o
potrebama druge strane, koriste govor bez implikacije moi, voljne su da prave ustupke,
izbegavaju odluke koje mogu da narue meusoban odnos
36. Opiite razliku izmeu pregovarake strategije i taktika
Strategija opti plan za ostvarivanje ciljeva pregovaraa.
Taktike su ponaanja aktivnosti koje se sprovode da bi se ostvarila strategija.

37. Opiite razliku izmeu kompetitivnih i kooperativnih taktika pregovaranja

Kompetitivne: Napad na linost, eskalacija autoriteta, blefiranje/laganje, postavljanje rokova,
emotivni ispadi, nipodatavanje novca, podeli pa vladaj i branje treanja
Kooperativne: Otvorenost, odreivanje autoriteta, povezivanje valuta, otkrivanje informacija,
brainstorming, zajedniki interesi, ustupci, objektivni kriterijumi.
38. Navedite barem 3 prepreke pregovaranju

Iracionalna upornost (eskalacija problema)

Pogrene pretpostavke
Iracionalna oekivanja

Preterano samopouzdanje
Grupno razmiljanje
Nekontrolisane emocije
Manipulacija
Zloupotreba moi
Ultimatum
Pat pozicija
Nesigurnost
39. Navedite barem 3 osobine dobrog pregovaraa

Vodi rauna o interesima obe strane

Postavljanje realnih i ostvarljivih ciljeva
Inovativnost i kreativnost
Posedovanje vizije
Fleksibilnost
Komunikacija
Posmatranje situacije sa take gledita suprotne strane
Sposobnost ubeivanja
Aktivno sluanje
40. Definiite sukob i upravljanja sukobima

Sukob je afektivno-motivacioni proces koji nastaje (u odreenoj situaciji) kao suprotnost

potreba, vrednosti i interesa razliitih strana.
Upravljanje sukobima predstavlja uspeno postupanje sa drugom stranom koristei
razliite naine i sredstva radi reavanja sukoba. Podrazumeva:
Ruzumeti izvor sukoba
Uoiti situaciju (okida) koja je pokrenula sukob
Uspeno postupati tokom sukoba

41. Definiite pojam i navedite elemente organizacionog sukoba

Proces u kojem jedna strana smatra da je neka druga strana preduzela, ili namerava da preduzme,
neku akciju koja e imati negativne posledice po njene interese.
Elementi sukoba: suprotstavljeni interesi, percepcija suprotstavljenih interesa, ubeenja, proces
aktivnosti
42. Opiite glavne uzroke sukoba
Komunikacija
Struktura (veliina grupe, razliitost osoblja, participacija, linijski/tabni delovi, sistem
nagraivanja, meuzavisnost resursa, mo)
Lini faktori (voa i lanovi)

43. Navedite i opiite proces sukoba (faze 1-4)

Faza 1: Potencijalno suprotstavljanje (uslovi za suko-komunikacija, struktura, lini faktori)
Faza 2: Spoznaja i personalizacija - uoen sukob i oseaj da sukob postoji
Faza 3: Ponaanje stilovi upravljanja sukobima
Faza 4: Rezultati povean uinak grupa ili smanjen uinak grupe
44. Opiite matricu stilova upravljanja sukobima

45. Navedite i opiite stilove upravljanja sukobima

Takmiarski stil: Bie kako ja kaem
Pojedinac reaguje spram vlastitih interesa, na tetu druge strane, koristei sva potrebna sredstva
za pobedu (svaa, pritisak, laskanje, krivica, ...).
Izbegavajui stil: O tome emo drugom prilikom
Pojedinac izbegava sukob i ne reaguje spram vlastitih niti tuih interesa. Moe imati formu
diplomatskog taktiziranja ili povlaenja iz sukoba.
Predusretljiv stil: Bie kako ti kae
Pojedinac zapostavlja vlastiti interes spram interesa druge strane. Moe imati formu
velikodunosti ili poslunosti.
Kompromisni stil: Da se nagodimo
Pojedinac trai kompromis koji delimino zadovoljava obe strane. Ima formu podele razlika u
traenju zajednikog interesa.
Saraivaki stil: Da naemo reenje
Pojedinac trai zajedniki prihvatljivo reenje koje trajno zadovoljava obe strane. Fokus na
reenje uzroka kroz saradnju sa drugom stranom.
46. Opiite optimalnu koliinu sukoba
To je odnos izmedju koliine sukoba i poslovnog uinka, gde umerena koliina sukoba dovodi
do visokog uinka, a niska ili visoka koliina sukoba dovode do niskog uinka.