1.

UVOD
Kvaliteta se u organizacijama uspostavlja i osigurava na razliite naine. U tu svrhu
organizacijama stoje na raspolaganju razliiti sustavi, modeli, metode, tehnike i/ili alati. Svi
oni imaju ulogu olakati proces upravljanja kvalitetom te osigurati zadovoljnijeg korisnika
proizvoda ili usluge.
Meu najpoznatije sustave/modele upravljanja kvalitetom spadaju TQM, Six Sigma i sustavi
temeljeni na ISO 9000. Pored ovih sustava sve vie se koriste Kaizen, 5S, Vitka proizvodnja,
te metoda 20 kljueva.
Karakteristika navedenih sustava/modela je da se njima utjee na sve segmente poslovanja,
odnosno da se primjenjuju na cijelu organizaciju. Koji sustav ili metodu upravljanja
kvalitetom e pojedina organizacija primijeniti ovisi o nizu imbenika, kao to su: veliina,
djelatnost, oblik vlasnitva, drutvena, a time i organizacijska kultura i slino.
U ovom radu istraivanje je usmjereno na uspjenost primjene metode 20 kljueva. Ona se
svrstava u modele upravljanja kvalitetom jer obuhvaa sve zaposlenike i sve dijelove
organizacije u cilju osiguranja i ugradnje kvalitete. Njenih 20 kljueva zapravo predstavljaju
podruja djelovanja, odnosno procese i aktivnosti u organizaciji na koje je potrebno usmjeriti
panju i pravilno ih provoditi ne bi li se organizacija transformirala u organizaciju kvalitete.
Ovi kljuevi, iako se mogu primjenjivati samostalno, imaju jaku meusobnu interakciju, to
moe pozitivno utjecati na cijelu organizaciju.
Metoda 20 kljueva, slino kao i drugi sustavi upravljanja kvalitetom teite stavlja na sve
zaposlenike, jer su upravo zaposlenici kljuni za uspjeh jedne organizacije. Metodom 20
kljueva svi zaposlenici participiraju svakodnevno u unapreenju kvalitete postupaka rada,
organizaciji rada, prijedlozima i sugestijama za poboljanja na radnom mjestu, itd. Kolika je
uspjenost primjene ove metode u trgovakom poduzeu Buba vidjet e se u nastavku rada.

2. METODA 20 KLJUEVA
Metodu 20 kljueva razvio je japanski profesor Iwao Kobayashi, a temelji se na Toyotinom
proizvodnom sustavu. On je 1988. godine izdao knjigu pod nazivom 20 kljueva za
poboljanje radnog mjesta. Od tada je sustav 20 kljueva uspjeno uveden u vie od 20
zemalja svijeta i prepoznat kao metoda kontroliranog revolucioniziranja kompanija s ciljem
poboljanja odrivosti i napretka u okruju brzih promjena.1
Postoji cijeli niz definicija ove metode, a u radu e se navesti nekoliko njih. Tako, prema
jednoj od njih, 20 kljueva je program koji omoguuje tvrtkama koje ga uvode postizanje
stratekih ciljeva poslovanja, dugorono odrivu profitabilnosti i konkurentnost te stvaranje
okoline koja im omoguava kontinuirano poboljanje.2
Metoda 20 kljueva utemeljena na Toyotinom proizvodnom sustavu, nudi sustav voenja i
recept prevladavanja otpora spram promjena kroz participaciju svih zaposlenika. Kao sustav
neprekidnog unapreenja poslovanja, ova metoda predstavlja strukturirani pristup poboljanju
poslovanja s ciljem podizanja konkurentnosti poduzea. 3
20 kljueva je metoda koja daje 20 podruja na koje se treba fokusirati kako bi se u
organizaciji izgradila holistika i odriva kultura kontinuiranog unapreivanja. Njeni glavni
ciljevi su bolje, bre i jeftinije. Metoda 20 kljueva je doslovno karta ka postajanju svjetske
klase (World Class).4
Kao to i samo ime govori, temelj ove metode ine kljuevi, i to njih 20. Kljuevi su zapravo
podruja u organizaciji i poslovanju na koja se treba usmjeriti. To su aktivnosti koje treba
1 http://kvaliteta.inet.hr/20kljuceva.htm, 20. oujak 2012.

2 Labud Zagreb, Implementacija programa 20 kljueva, Karlovac, 2007.

3 http://www.deloitte.com./poslovnosavjetovanje, 11. travnja 2012.

4 http://www.20keysglobal.com, 28. oujka 2012.

ojaati, odnosno fokus podruja na koje je potrebno usmjeriti panju kako bi se jedna
organizacija transformirala u organizaciju kvalitete. Popis kljueva s njihovim podrujima
djelovanja dan je u slici 1.5
Kao to prikazuje slika 1, kljuevi djeluju na razliita podruja i imaju viestruke uinke.
Tako neke skupine kljueva poveavaju motivaciju, neke kvalitetu dok druge pak smanjuju
trokove, ali sve se zapravo svodi na tri osnovna cilja i koristi od ove metode bre, bolje i
jeftinije.
Metoda 20 kljueva prihvaena je u vie od 20 zemalja irom svijeta, a neke od svjetski
poznatih kompanija, koje je primjenjuju, su: Siemens, Gillette, BMW, Sanyo, Mitsubishi,
Fuji, Seiko, Toyota itd. U Hrvatskoj se metoda provodi u 55 poduzea i to u Badel 1862,
Chromos boje i lakovi, uro akovi, Kra, Borovo, Konar, Labud, Varteks, Galeb, Zrana
luka Zagreb itd.6
Slika 1: Popis kljueva
ienje
Racionalizacija sustava/usklaivanje ciljeva
Energino radno mjesto

Aktivnost u malim grupama

Disciplina na radnom mjestu
Proizvodnja bez nadzora
Odravanje strojeva i opreme

Poveanje kvalitete

Osiguranje kvalitete
Razvoj dobavljaa
Raznolikost vjetina i unakrsna obuka
Uklanjanje gubitaka
Omoguiti zaposlenicima postizanje poboljanja

Smanjenje trokova - poveanje

Kaizen operacija

produktivnosti)

Kontrola uinkovitosti

5Primorac, ., Poveanje konkurentnosti hrvatskog gospodarstva-metoda 20 kljueva, Microsoftov dan

poslovne produktivnosti, Zagreb, 2005.
6Jakovljevi, ., Upravljanje poslovanjem uz pomo metodologije 20 kljueva, 8. hrvatska konferencija o
kvaliteti, Brijuni, 2007.

Ouvanje energije i materijala

Brza tehnologija izmjene
Poboljanje tijeka procesa / -

Smanjenje rada u tijeku

smanjenje WIP - bra isporuka

Raspored proizvodnje
Povezivanje proizvodnje
Koritenje informacijskih sustava

Razvoj tehnologije

Proizvodna tehnologija/tehnologija koritenja

Iz ovog kratkog pregleda sutine metode 20 kljueva, vidi se da je njezina uloga u

kontinuiranom osiguranju unapreenja poslovanja izuzetno velika, te je stoga i izabrana kao
predmet ovoga istraivanja. Istraivanje se moglo izvriti na dva naina. Jedan je bio pratiti
performanse, tj. rezultate postavljenih ciljeva, a drugi je bio ispitati stavove razliitih
kategorija zaposlenika o uspjenosti uvedene metode. U ovom istraivanju izabran je drugi
nain, odnosno ispitani su stavovi dviju kategorija ispitanika o uspjenosti realizacije
postavljenih ciljeva uvoenjem metode 20 kljueva.

3. EMPIRIJSKO ISTRAIVANJE STAVOVA ZAPOSLENIKA O

USPJENOSTI METODE 20 KLJUEVA

3.1. Metodologija istraivanja

Istraivanje stavova zaposlenih o uspjenosti metode 20 kljueva provedeno je na primjeru
trgovakog poduzea Buba sa sjeditem u Gospiu. Poduzee djeluje u tekstilnoj industriji,
a istraivanje je obuhvatilo razdoblje od uvoenja metode 20 kljueva (2006.) do danas.
Polazei od toga da metoda 20 kljueva, kao i svaka metoda upravljanja kvalitetom obuhvaa
sve zaposlenike te da su svi oni u odreenoj mjeri ukljueni u provedbu sustava te da svatko
poznaje svoje uloge, aktivnosti i odgovornosti, pretpostavljeno je da meu razliitim
kategorijama zaposlenika nee biti statistiki znaajne razlike u stavovima o uspjenosti
primijenjene metode. S druge strane, autori su bili svjesni razlika meu skupinama ispitanika,
kako u broju tako i stupnju obrazovanja. Razlike vezane za poziciju i obrazovanje u pravilu
utjeu na razliitost ambicija i interesa pojedinih skupina ispitanika, to moe rezultirati time
da sve skupine ispitanika nemaju istu percepciju o uspjenosti primijenjene metode. Stoga je
problem ovog rada specificiran na nain da se utvrdi postoje li i kakve razlike meu
skupinama ispitanika o uspjenosti primjene metode 20 kljueva? Za provoenje ovog
istraivanja ispitanici su podijeljeni u dvije skupine. Prvu su inili menaderi svih razina, a
drugu izvrni zaposlenici.
Osnovna hipoteza istraivanja glasila je:
Ne postoji statistiki znaajna razlika u stavovima izmeu radnika i menadera o
uspjenosti metode 20 kljueva.
Da bi se dobio odgovor na pitanje iz problema istraivanja koritene su sljedee znanstvene
metode:

Metoda studije sluaja - istraivanje je obavljeno na primjeru trgovakog poduzea

Buba
Metoda anketiranja - ispitani su stavovi radnika i menadera o uspjenosti metode.
Statistiko-matematike metode - Mann Whitney U-test, t-test.
Komparativna metoda - usporedba stavova izmeu razliitih kategorija zaposlenika.

Anketni upitnik sastojao se od ukupno 58 pitanja, podijeljenih u tri dijela, kako slijedi:
Opi podaci o ispitaniku - sadri 5 pitanja (dob, radni sta, spol, struna sprema i
pozicija).
Podaci o kljuevima koji se primjenjuju (njih 15) - ovaj dio sadrava 44 tvrdnje o
kljuevima koji su uvedeni pri emu su za svaki klju vezane tri podtvrdnje, osim za
klju 19 za kojeg su ponuene dvije tvrdnje.
Podaci o kljuevima koji se planiraju uvesti (njih 5) - sadri ukupno 9 tvrdnji, po dvije
za svaki klju, osim za klju 20, gdje je ponuena samo jedna tvrdnja. Ovim
tvrdnjama nastojala su se utvrditi oekivanja zaposlenih od uvoenja novih kljueva.
Za svaku tvrdnju ponuen je intenzitet odgovora od u potpunosti se ne slaem (intenzitet 1)
do u potpunosti se slaem (intenzitet 5).

3.2. Rezultati istraivanja

Trgovako poduzee Buba imalo je u trenutku provoenja istraivanja 364 zaposlena, od
ega 16 menadera i 348 ostalih djelatnika. Uzorak istraivanja inilo je 39 zaposlenika, od
ega 13 menadera (81,25% od ukupnog broja menadera) te 26 radnika (7,5% od ukupnog
broja radnika). Od ukupno 39 anketiranih, njih priblino 33% bili su menaderi, a ostalih 67%
radnici. Analiza je napravljena posebno za kljueve koji su uvedeni, a posebno za kljueve
koji jo nisu uvedeni.
3.2.1. Analiza stavova ispitanika o kljuevima koji su uvedeni
Od 20 kljueva kojima tvrtke ostvaruju razliite ciljeve iz svog podruja poslovanja,
trgovako poduzee Buba uvelo je 15 kljueva. Zbirni rezultat istraivanja po tim
kljuevima prikazan je u tablici 1.
Tablica 1: Pregled rezultata za kljueva koji se primjenjuju
Klju * (T-test) </>5% H0 / H1 Razlika u stavovima
K1
0,052 = 5,2% > 5% H0 Ne postoji
K2
0,000 0% < 5% H1 Postoji
K3
0,041 = 4,1% < 5% H1 Postoji
K4
0,07 5= 7,5% > 5% H0 Ne postoji
K5
0,068 = 6,8% > 5% H0 Ne postoji
K6
0,007 = 0,7% < 5% H1 Postoji
K7
0,628 = 62,8% > 5% H0 Ne postoji

K8
0,011 = 1,1% < 5% H1 Postoji
K9
0,180 = 18% > 5% H0 Ne postoji
K10 0,020 = 2% < 5% H1 Postoji
K11 0,193 = 19,3% > 5% H0 Ne postoji
K12 0,339 = 33,9% > 5% H0 Ne postoji
K15 0,14 = 14% > 5% H0 Ne postoji
K16 0,155 = 15,5% > 5% H0 Ne postoji
K19 0,056 = 5,6% > 5% H0 Ne postoji
Izvor: Rezultati istraivanja
Iz tablice 1 vidi se razlika u stavovima ispitanika (menadera i ostalih zaposlenika) o
efikasnosti uvedenih kljueva. Temeljnom hipotezom pretpostavilo se da meu zaposlenicima
nee biti znaajnih razlika o percipiranju uspjenosti primjene metode 20 kljueva. Meutim,
razlike i to statistiki znaajne pojavile su se kod kljueva 2, 3, 6, 8 i 10. Prije nego se objasne
potencijalni uzroci razlika u stavovima ispitanika o uspjenosti metode 20 kljueva, vano je
istaknuti da su u svih pet kljueva radnici davali loije ocjene tvrdnjama o uspjenosti kljua.
Klju 2 odnosi se na postavljanje mjerljivih i jasnih ciljeva posljedica ega bi trebalo biti
unapreenje upravljanja na radnom mjestu. Prosjeni rangovi dobiveni testiranjem po svakoj
podtvrdnji pokazali su da menaderi u odnosu na radnike smatraju da su uvoenjem ovog
kljua postavljeni ciljevi postali lake mjerljivi i jasniji, da je uslijed toga dolo do poveanja
motivacije te se olakalo voenje i upravljanje.
Mogui uzrok razlike u stavovima ispitanika kod ovog kljua moe se traiti u opoj injenici
da proizvodni radnici u pravilu vode manje rauna o mjerljivosti ciljeva zbog prirode svog
posla, nego menaderi. Menaderima je ipak posao planirati, organizirati i postavljati ciljeve,
stoga im je taj klju puno blii i razumljiviji nego radnicima. Nadalje, mogui uzrok razlike
po ovom kljuu moe biti u tome da postavljeni ciljevi nisu bili potpuno jasni radnicima, to
ih je zbunjivalo. Takoer, radnici mogu iskazivati manji interes za napredak organizacije nego
menaderi, to se onda manifestira nebrigom za ostvarenje postavljenih ciljeva. Jo je jedna
vana injenica koja moe biti uzrokom ove razlike, a to je da je klju 2 u jakoj interakciji s
kljuem 17, koji takoer zahtijeva rad na postavljanju i ostvarenju ciljeva. Budui klju 17
nije uveden, nema sinergijskog uinka koji bi nastao da su svi kljuevi u primjeni.
Razlika u stavovima meu ispitanicima kod kljua 3 vezana je za razliito poimanje
uspjenosti metode pri radu u malim grupama. Rad u malim grupama trebao bi doprinijeti
poveanju uspjenosti radnog mjesta. Usporedbom prosjenih rangova ispitanika po svim

tvrdnjama ovog kljua, zakljuuje se da menaderi vie nego radnici smatraju da se

provoenjem aktivnosti u malim grupama poboljala motivacija, te na taj nain poboljalo
dolaenje do novih ideja i rjeenja problema.
U metodologiji ovoga kljua pie da je izuzetno vano da menaderi aktivno podre i ohrabre
zaposlenike na ostvarenje rada u malim grupama. Iz navedenoga se moe vidjeti mogui
uzrok razlika u stavovima po ovom kljuu. Naime, ako se male grupe organiziraju samo
prema formalnoj organizaciji (kvalifikacija, slinost poslova), ne vodei rauna o neformalnoj
organizaciji (meusobni odnosi), radnici nee biti zainteresirani za rad u takvoj grupi.
Nadalje, ako se radnici ne osjeaju dobro u formiranoj grupi, nee slobodno iznositi svoje
prijedloge ili sugestije. Ovdje je takoer vano naglasiti da je klju 3 povezan s kljuem 14,
koji ima cilj omoguiti zaposlenicima postizanje poboljanja, ali koji nije uveden. Time je
mogui sinergijski efekt kljua 14 izostao.
Klju 6 ima za cilj smanjiti trokove poslovanja, tj. poveati proizvodnost. Taj cilj, ovaj klju,
treba ostvariti kroz dugorono provoenje poboljanja u svim dijelovima organizacije.
Rezultati istraivanja pokazali su i ovdje razlike u korist menadera, odnosno vee prosjene
ocjene rangova menadera po svim tvrdnjama. To pokazuje da menaderi smatraju da su
primjeni stalnih poboljanja uspjeniji nego radnici. Menaderi nadalje smatraju da se
zahvaljujui primjeni Kaizena lake ostvarilo poveanje proizvodnosti te poveanje kvalitete.
Iz navedenog se moe zakljuiti da menaderi vie uspijevaju u provoenju aktivnosti koje
stvaraju dodatnu vrijednost, nego radnici.
Provoenje kontinuiranog poboljanja mogue je na svakom radnom mjestu, pa se stoga
postavlja pitanje uzroka razlika u ostvarenju ovog cilja. Bilo bi za oekivati da e radnici, koji
dobro poznaju proizvodni proces, lako predlagati poboljanja istog i time ostvarivati ako ne
bolje rezultate, a onda barem jednako dobre kao i menaderi. Izostanak takvog rezultata moe
se nai u injenici da je u metodologiji ovoga kljua jasno navedeno da za provedbu Kaizena
treba poznavati odreene tehnike, metode i alate. Ako radnici nisu u dovoljnoj mjeri ovladali
istima, to moe biti uzrok slabijeg ostvarenja ovog cilja. Nadalje, ovaj klju zahtijeva da u
organizaciji postoji sveopa klima koja podrava poboljanja u svim smjerovima, te ako takva
klima i organizacijska kultura nije razvijena, to je jo jedan uzrok razlike u stavovima izmeu
menadera i radnika.

I kod kljua 8 menaderi smatraju da se bolje ostvaruju ciljevi vezani za organizaciju

proizvodnje, nego to smatraju radnici (prosjeni rangovi po svim tvrdnjama su vei). Prema
njihovom miljenju, uvoenjem kljua 8, proizvodnja se bolje povezala sa skladitem, to je
osiguralo optimalnu razinu zaliha tijekom procesa, ubrzalo isporuku te poboljalo
komunikaciju i suradnju u procesu proizvodnje. Zanimljivo je da radnici koji svakodnevno
obavljaju poslove u procesu proizvodnje, nemaju uvjerenje da su ciljevi vezani za
povezivanje aktivnosti tijekom proizvodnje ostvareni u veoj mjeri. Razlog tome moe biti u
tome to je menaderima lake osigurati potporu za provedbu ovoga kljua u vidu aktivnosti
koje treba poduzeti, nego radnicima primijetiti da se ostvarila bolja povezanost proizvodnje i
skladita.
U metodologiji ovoga kljua naglasak je na uspostavi sustava za brz, efikasan i nesmetan tijek
informacija i usluga kroz organizaciju, to ponekad moe biti teko postii, a ponekad radnici
to doivljavaju kao optereenje i ne vide to kao poboljanje.
Posljednji klju kod kojeg je istraivanjem utvreno da postoji znaajna razlika u stavovima
izmeu radnika i menadera je klju 10. Cilj ovog kljua je takoer vezan za osiguranje
energinog radnog mjesta, pomou radne discipline. Uvoenjem i odravanjem dobre i
kvalitetne atmosfere, trebala bi se poveati motivacija i zadovoljstvo zaposlenika, ali i
proizvodnost. Bez obzira to izmeu stavova menadera i radnika postoji i po ovom kljuu
statistiki znaajna razlika, rezultati po svim podtvrdnjama nisu na strani menadera. Naime,
menaderi smatraju da je uvoenjem kljua 10 dolo do poboljanja radne discipline, s ime
se radnici ne slau u tolikoj mjeri. Meutim, obje skupine ispitanika smatraju da je uvoenjem
kljua 10 porasla motivacija i zadovoljstvo, te se poveala proizvodnost, pa se po ovom
podtvrdnjama njihovi stavovi znaajno ne razlikuju. Zanimljivo je da je znaajna razlika u
stavovima menadera i radnika u pogledu poboljanja radne discipline toliko velika (jedna od
tri podtvrdnje), da je t-testom potvreno da radnici smatraju da se ostvareni cilj kljua 10,
odnosno poveanje pozitivne radne discipline nije ostvarilo u dostatnoj mjeri.

3.2.2. Analiza stavova ispitanika o kljuevima koji nisu uvedeni

Kako je ve reeno, trgovako poduzee Buba nije uvelo jo pet kljueva, koji se planiraju
uvesti u narednom razdoblju. S obzirom da kljuevi meusobno imaju sinergijski efekt,

istrailo se kako ispitanici percipiraju kljueve koji e se uvesti i postoji li povezanost izmeu
ve uvedenih kljueva i onih koji su im slini po cilju, ali nisu uvedeni. Skupni prikaz
rezultata istraivanja prikazuje tablica 2.

Tablica 2: Pregled rezultata za kljueva koji se ne primjenjuju

Klju * (T-test) </>5% H0 / H1 Razlika u stavovima
K13
K14
K17
K18
K20

0,047 = 4,7% < 5% H1 Postoji

0,351 = 35,1% > 5% H0 Ne postoji
0,748 = 74,8% > 5% H0 Ne postoji
0,129 = 12,9% > 5% H0 Ne postoji
0,037 = 3,7% < 5% H1 Postoji

Izvor: Rezultati istraivanja

Kako se vidi iz tablice 2, od kljueva koji nisu uvedeni kod tri ne postoji znaajna razlika u
stavovima ispitanika o njihovoj efikasnosti. Naime, menaderi i radnici smatraju da bi
uvoenjem kljua 14, odnosno obukom i ovlatenjem radnika u cilju provoenja poboljanja
dolo do poveanja proizvodnosti radnog mjesta, uvoenjem kljua 17, tj. jasno postavljenim
ciljevima i nagradama za njihovo ostvarenje dolo do poveanja motivacije, te uvoenjem
kljua 18, odnosno upotrebom informacijskih tehnologija dolo do unapreenja procesa
poslovanja.
Razlike meutim postoje kod kljueva 13 i 20. Klju 13 odnosi se na osposobljenost
zaposlenika da prepoznaju sve to stvara gubitke i time to eliminiraju iz procesa. Smatra se da
bi se time znaajno smanjili trokovi poslovanja. Klju 13 povezan je s uvedenim kljuem 6
(kaizen) i zajedno bi trebali pridonositi smanjenju trokova poslovanja i poveanju
proizvodnosti. Kod oba kljua postoji statistiki znaajna razlika u stavovima ispitanika,
odnosno kod oba kljua menaderi imaju pozitivniji stav prema cilju koji se namjerava
postii.
Klju 20 je vrlo kompleksan i moda najtei za uvoenje. Njime se planira uvoenje vodee
tehnologije u funkciji smanjenja trokova, te poveanja proizvodnosti i konkurentnosti.
Razlog zbog kojeg menaderi smatraju da bi se bolje ostvarivali ciljevi uvoenja suvremenih
tehnologija moe biti u injenici da bolje poznaju iskustva i rezultate tvrtki koje rade sa
suvremenim tehnologijama, za razliku od radnika koji nemaju takvih spoznaja i jednostavno

smatraju da je postojea tehnologija sasvim dovoljna te da bi uvoenje novih tehnologija

samo povealo trokove.

4. ZAKLJUAK

Istraivanjem razlika stavova menadera i radnika o uspjenosti metode 20 kljueva pokazalo

je da izmeu ove dvije kategorije ispitanika postoje znaajne razlike. Od 15 uvedenih
kljueva, kod pet je utvrena statistiki znaajna razlika izmeu menadera i radnika u
pogledu stupnja ostvarenja ciljeva po pojedinom kljuu. Mada su se razlozi takvih rezultata
pokuali objasniti kod svakog kljua, ovdje e se navesti jo neke injenice, koje mogu
predstavljati uzroke tih razlika, neovisno o kojem se konkretnom kljuu radi. To su razliita
obrazovna struktura koja za sobom povlai potpuno razliite stavove, vrijednosti i
razmiljanja. Ona takoer implicira razliite ambicije i interese koje svaki pojedini ispitanik
moe imati, to se moe odraziti na drukije poimanje uspjenosti uvedene metode
upravljanja kvalitetom. Zatim sama priroda posla, jer menaderima su po prirodi posla neki
pojmovi i aktivnosti iz metode 20 kljueva znatno blii i jasniji nego radnicima, i obrnuto. Za
pretpostaviti je da e menaderi lake i uspjenije provoditi one kljueve koji se odnose na
planiranje, postavljanje ciljeva, informatiku tehnologiju i sl., dok e radnici bolje prepoznati
rezultate vezane uz proizvodnju, skladite ili strojeve. Visina plaa i uzorak ispitanika zaposlenicima je neposredno prije provoenja ankete smanjena plaa to je moglo rezultirati
nezadovoljstvom te niim ocjenama ostvarenih rezultata. Takoer, u uzorku ispitanika bili je
svega 7,5% radnika u odnosu na ukupni broj radnika te je mogue da su u uzorku bili ba ti
nezadovoljniji radnici. Kod menadera se utjecaj promjene plaa ne bi toliko vidio jer je
ispitana veina, njih 81%.
Nadalje, svi kljuevi nisu u primjeni - svi kljuevi ove metode su u meusobnoj interakciji te
se isprepliu i nadopunjuju te stvaraju sinergijski uinak kada su svi u upotrebi. Upravo
izostanak te sinergije moe biti uzrok slabijih ocjena od strane radnika kod nekih kljueva.
Promatrajui rezultate ocijenjenih razlika u stavovima ispitanika, moglo bi se pretpostaviti da
ne postoji statistiki znaajna razlika izmeu radnika i menadera o uspjenosti metode 20
kljueva, budui od njih ukupno 15 koji su u primjeni, statistiki znaajna razlika ne postoji
kod njih 10. Meutim, rezultati provedenog t-testa ipak upuuju na drugaiji zakljuak.
Naime, vrijednost granine signifikantnosti iznosi 0,003 pa se zakljuuje da statistiki
znaajna razlika ipak postoji. Rezultati su isti kada se u obzir uzmu svi kljuevi, pa i oni
kljuevi koji jo nisu u primjeni, jer granina signifikantnost tada iznosi 0,005. Dakle,
zakljuuje se da je temeljna hipoteza odbaena te da postoji statistiki znaajna razlika
izmeu radnika i menadera o uspjenosti metode 20 kljueva. Razlog ovakve ukupne ocjene

uspjenosti metode rezultat je velikih razlika u ocjenama menadera i radnika o stupnju

ostvarenja ciljeva u pet kljueva kod kojih je utvrena statistiki znaajna. Radnici su u ovih
pet kljueva smatrali da su ciljevi vrlo slabo ostvareni, za razliku od menadera.
Bez obzira na konani rezultat, odnosno postojanje razlike u stavovima o stupnju ostvarenja
ciljeva po odreenim kljuevima ne znai da je metoda neuspjena. Od 15 uvedenih kljueva,
radnici i menaderi podjednako smatraju da su kod 10 kljueva ciljevi ostvareni u dobroj
mjeri, a od pet kljueva koji se namjeravaju uvesti, kod tri kljua su oekivanja ista kod obje
kategorije zaposlenika. Ovako promatrani rezultati pokazuju da je trgovako poduzee
Buba vrlo dobro izvrilo pripreme za primjenu metode 20 kljueva, da u njezinoj realizaciji
sudjeluju podjednako menaderi i ostali zaposlenici i da su svi usmjereni na poboljanje
poslovanja kroz ostvarenje ciljeva pojedinog kljua.

LITERATURA

I Knjige
1) Labud Zagreb, Implementacija programa 20 kljueva, Karlovac, 2007.
2) Primorac, ., Poveanje konkurentnosti hrvatskog gospodarstva (metoda 20 kljueva),
Microsoftov dan poslovne produktivnosti, Zagreb, 2005.
3) Jakovljevi, ., Upravljanje poslovanjem uz pomo metodologije 20 kljueva, 8. hrvatska
konferencija o kvaliteti, Brijuni, 2007.

II Internet
1) http://kvaliteta.inet.hr/20kljuceva.htm, 20. oujka 2012.
2) http://www.deloitte.com./poslovnosavjetovanje, 11. travnja 2012.
3) http://www.20keysglobal.com, 28. oujka 2012.