MOTIVACIJA

SADRAJ
UVOD

DEFINICIJA MOTIVACIJE

TEORIJE SADRAJNE MOTIVACIJE

PROCESNE TEORIJE MOTIVACIJE

TEORIJA POJAANJA POSLA

11

SAVREMENE TEORIJE MOTIVACIJE

14

NAINI MOTIVACIJE ZAPOSLENIH U KOMAPNIJI B.EX.

15

ZAKLJUAK

17

UVOD
Ljudsku aktivnost pokreu motivi, usmeravaju je i odravaju sve dok se aktivnost ne
ispuni.
Motivacija je jedna od najvanijih tema u menadmentu zato jer organizacije ostvaruju
ciljeve putem radnih uinaka i rezultata zaposlenih i menadera. Da bi zaposleni ostvarili
svoje radne uinke moraju biti zadovoljena tri osnovna faktora a to su:
- sposobnost zaposlenih da ostvare uinak
- anse zaposlenih da ostvare uinak
- motivacija zaposlenih da ostvare uinak
Prvi faktor, sposobnost zaposlenih da ostvare uinak se postie obrazovanjem i
treningom. Drugi faktor, anse zaposlenih da ostvare uinak prua organizacija i
organizaciona struktura preduzea.
Ipak, i pored toga to je zaposleni obuen da obavi radni zadatak i to mu organizacija
omoguuje da zadatak uspeno obavi nita od navedenog nema smisla ukoliko
zaposelni nije motivisan da zadatak ostvari.
Motivacioni faktori su stvari koje pojedinca podstiu na delovanje. To
su, takoe, sredstva pomou kojih se mogu pomiriti sukobljene potrebe
ili naglasiti jedna potreba tako to e joj se dati prioritet nad drugim
potrebama1. U poslovnoj organizaciji menaderi moraju poznavati sve
motivacione faktore koji im stoje na raspolaganju. Takoe, moraju znati
da ih na odgovarajui nain primene, odnosno kombinuju, jer svaki
pojedinac moe istu potrebu da zadovolji na vie razliitih naina, a
takoe e, primena istih motivacionih faktora kod razliitih ljudi za
rezultat imati razliite performanse.
Mullins takoe svrstava motivacione faktore rada u tri osnovne
katergorije i to2:
- ekonomske nagrade kao to su zarada, razne beneficije, penzioni
fondovi, materijalna
dobra i osiguranje ovo je instrumentalni pristup poslu, a bavi se
"drugim stvarima"
- untutranje zadovoljstvo koje proizlazi iz same prirode posla, interesa
za posao i
linog razvoja ovo je lini pristup poslu i bavi se "samim sobom"
Weihrich, H., Koontz, H.: "Menedment", deseto izdanje, MATE, Zagreb, 1998., str.
464.
2
Mullins, L. J.: "Management and Organisational Behaviour", 5th edition, Prentice
Hall, 1999., str. 407.
1

- drutveni odnosi kao to su prijateljstva, grupni rad i elja za

pripadanjem, statusom i
povezanou ovo je drutveni pristup poslu i bavi se "drugim ljudima"
Bez obzira na razliite teoretske pristupe klasifikaciji, faktori koje
menadment u
praksi koristi kao instrument podsticaja moraju biti odabrani tako da
predstavljaju odgovarajuu kombinaciju nagrada i kazni kako bi se
postiglo eljeno ponaanje zaposlenih, to nije jednostavan posao i
zahteva napor i odgovornost menadera.

motivacija

radni
uinak

sposobnost

ansa

Slika 1 Determinante uinka zaposlenih3

DEFINICIJA MOTIVACIJE
Motivacija se moe definisati kao proces pokretanja, usmeravanja i
odraavanja ljudskog ponaanja ka odreenom cilju. Osnovni proces
motivacije zasniva se na tri elementa: potreba, pokret, nagrada.
Potreba predstavlja stanje psiholokog ili fiziolokog debalansa/tenzije
koji tei da bude zadovoljen. Pokret je akcija koja se preduzima da bi se
tenzija uklonila, i na kraju nagrada je postignue kojim se otklanja
tenzija.
Za menadment preduzea je od velike vanosti da poznaju profil
motivacije svojih zaposlenih. Produktivnost rada zavisi direktno od
3

Konopaske R, Matteson M., Organizational Behaviour and management, Boston McGrow Hill, 2005, str
137

motivisanosti zaposelnih a da bi ostvarili maksimalni stepen motivacije

zaposelnih, menaderi moraju da poznaju potrebe i motive ljudi kojima
rukovode, a takoe i znati kako da obezbede zadovoljenje tih potreba.
Zadovoljstvo zaposlenih je jedini nain da se na duge staze obezbedi
produktivnost i kreativnost zaposlenih.

nezadovoljena
potreba

tenzija

akcija

zadovoljena
potreba

Slika 2 Proces motivacije

TEORIJE SADRAJNE MOTIVACIJE

Sadrajne teorije motivacije su orijentisane na utvrivanje grupa
potreba ili motiva koje utiu na ponaanje naglaavajui prvenstveno
potrebe ljudi kao motivaciju za rad. Potrebe iniciraju elje ije
zadovoljenje zahteva odreene akcije da bi se postigao konani cilj, a
to je zadovoljenje potrebe. Sadrajne teorije su znatno starije od
procesnih i poinju s teorijama instinkta, teorijama udovoljavanja
organskim potrebama i teorijama spoljanjih podsticaja.
Od novijih sadrajnih teorija motivacije najznaajnije su:
1. teorija hijerarhije potreba (Maslow-ljeva hijerarhija potreba)
2. teorija hijerarhije tri vrste potreba (ERG model, Alderferov model
potreba)
3. teorija motivacije postignua
4. teorija dva faktora
5. teorija motivacije uloga
Teorija hijerarhije potreba je poznata i kao Maslow-ljeva hijerarhija
potreba, a temelji se na kompleksnosti ljudske linosti i potreba koje su
hijerarhijski organizovane. Zahvaljujui svojoj jednostavnosti, ovo je jo
uvek najpopularnija i najpoznatija teorija usprkos nejasnih emprijiskih
potvrda njene utemeljenosti. Maslow je potrebe grupisao u pet
kategorija prema rastuoj vanosti, a to su:
- fizioloke potrebe (hrana, voda, toplina, stan, san)
- potrebe za sigurnou (od fizike opasnosti i oslobaanjem od straha
od gubitka posla, imovine, hrane ili stana, te odsutnost patnje, pretnje
ili bolesti)

- potrebe za povezanou i prihvatanjem (za prijateljstvom, ljubavi i

pripadanjem)
- potrebe za potovanjem (samopotovanjem i potovanjem od drugih,
odnosno za
visokom ocenom samog sebe)
- potrebe za samopotvrivanjem ili samorealizacijom (za osobnim
razvojem, samoostvarenjem i realizacijom punog osobnog potencijala)
Maslow tvrdi da najjae motivaciono delovanje imaju potrebe koje nisu
zadovoljene. im se neka potreba zadovolji, prelazi se na sledei
stepen potreba u hijerarhiji potreba koje nisu zadovoljene. Ova teorija
je vana za menadment jer za uspeno voenje ljudi je potrebno
poznavanje vanosti i raznolikosti njihovih potreba i to potpunije
zadovoljavanje tih potreba.
Teorija
hijerarhije tri vrste potreba predstavlja sloeniji i
razraeniji pogled i alternativu Maslowljeve teorije, a njen tvorac je
Alderfer. Ovu teoriju ine tri bazina elementa prema kojima je i
nazvana teorija kao ERG teorija (Existence Relatedness Growth), a
to su:
egzistencijalne potrebe (E Existence)
potrebe povezivanja - (R Relatedness)
potrebe rasta i razvoja (G Growth)
Egzistencijalne potrebe se odnose na razliite oblike materijalnih i
fiziolokih potreba koje se zadovoljavaju zaradom i drugim oblicima
kompenzacija, uslovima rada i dr. Stepen zadovoljavanja ovih potreba
zavisi od percepcije pojedinca onoga to on dobija u odnosu na ono to
dobijaju drugi.
Potrebe povezanosti se odnose na povezanost sa porodicom,
saradnicima, prijateljima, menadmentom i sl. Radi se o meuljudskim
odnosima koje karakterie proces uzajamnosti i razmene koji moe
imati pozitivan i negativan predznak.
Potrebe rasta i razvoja su potrebe koje se nalaze u osnovi stvaralakog
delovanja pojedinca. One se zadovoljavaju reavanjem problema koji
podstiu pojedinca da u potpunosti koristi svoje potencijale i da te
potencijale dalje razvija.
Zadovoljavanjem ovih potreba se podstie korienje ljudskih
potencijala i stvara se oseaj celovitosti i punoe. Zadovoljavanje ovih
potreba zavisi od objektivnih mogunosti i prilika koje pojedincu
omoguavaju ili ne da u potpunosti bude ono to jeste i to moe biti.
Alderfer smatra da na vanost zadovoljavanja neke potrebe ne utie

zadovoljavanje samo one potrebe ispod, ve i zadovoljavanje onih

potreba iznad zadovoljene potrebe.
Alderferova teorija ima slinosti i razlike u odnosu na Maslow-ljevu
teoriju hijerarhije potreba: ideja da potrebe pokreu ljudsku aktivnost je
ista kao i kod Maslow-a a primetna je i slinost u definisanju potreba.
Ali, postoje i bitne razlike koje se odnose na nain na koji se pojedine
potrebe aktiviraju kao motivatori kod pojedinca.
Alderfer je relativizovao hijerarhijsku ureenost potreba, jer tvrdi da
odreeni faktori kao to su kulturni ambijent mogu da favorizuju jednu
potrebu u odnosu na drugu, to znai da se pojedinac moe motivisati
potrebom vieg reda i ako nije zadovoljena potreba nieg reda ako su
te potrebe veoma vane za pojedinca. Dalje, Alderfer uvodi i princip
regresije kroz frustraciju to znai da ako pojedinac u vie pokuaja ne
zadovolji potrebu vieg reda on e se vratiti ostvarivanju potreba nieg
reda.
ERG model je interesantan za menadere jer jasno ukazuje na to da i
ako ljudi imaju sline potrebe, njihov relativni znaaj je razliit, te stoga
svakom zaposlenom treba pristupiti drugaije.
Kao i u sluaju Maslow-ljeve teorije, ni ERG model nije dobio mnogo
empirijskih potvrda i pored svoje oigledne loginosti.
Teorija motivacije postignua je usmerena prvenstveno na
motivaciju za rad, pri emu je motivacija shvaena kao odreena
struktura stavova i vrednosti koji ukazuju na radnu
orijentaciju ljudi. Vie je autora radilo na formiranju ove teorije, ali
najee se kao njeni autori navode McClelland i Atkinson koji su
najvie radili na njenom razvoju i empirijskom dokazivanju. Temelj ove
teorije je u potrebi za postignuem, uspehom koja je rezultat delovanja
dve sile. Prva je elja za uspehom, a druga je elja da se izbegne
neuspeh. Motivacija je uslovljena individualnom procenom verovatnosti
postizanja uspeha ili neuspeha, odnosno to je zadatak tei,
verovatnost uspeha je manja, ali to daje veu dra uspehu i obrnuto.
Ovaj je model McClelland proirio 1961. godine uvoenjem dve nove
varijable, a to su mo i afilijacija. Mo se manifestuje u elji i tendenciji
za uticajem i kontrolom ponaanja drugih. Potreba za afilijacijom
predstavlja tenju za pripadanjem i povezivanjem s drugim ljudima, pri
emu takvi pojedinci tee zadacima koje karakterie socijalna
interakcija. Mo, povezanost i postignue su od posebnog znaenja za
menadment jer ih se treba prepoznati kako bi se ostvarili kompanijski
ciljevi. Iz svega navedenog proizlazi da je ova teorija vie usmerena na
motivaciju menadera nego na motivaciju zaposlenih.
7

Teorija dva faktora ili Herzbergova motivacijsko-higijenska teorija

motivacije ili dvojna teorija motivacije se temelji na radnoj situaciji i
klasifikaciji inilaca rada, a meri se zadovoljstvom rada. Temelji se na
dve kljune pretpostavke:
1. prva je da zadovoljstvo i nezadovoljstvo nisu suprotni krajevi jednog
kontinuuma, ve
je suprotni kraj na kontinuumu zadovoljstva odsutnost nezadovoljstva,
dok je suprotni
kraj na kontinuumu nezadovoljstva odsutnost nezadovoljstva.
2. druga pretpostavka je da postoje dve razliite kategorije
motivacionih faktora i to
spoljni ili higijenski inioci koji su povezani uz situaciju u kojoj ovek
deluje
i smanjuju, odnosno spreavaju nezadovoljstvo te unutranji ili
motivacioni faktori koji su povezani uz sam posao kojeg ovek obavlja i
oni poveavaju zadovoljstvo, odnosno
motivaciju za rad.
Prema ovoj teoriji motivatocioni faktori vode veem zadovoljstvu
radom, a time i veem radnom angamanu. Tako npr. izazovan posao,
postignue, odgovornost, priznanje i sl. neposredno utiu na
zadovoljstvo u radu i radno ponaanje pa time i na produktivnost rada.
Higijenski faktori spreavaju nezadovoljstvo, ali ne utiu na vei radni
angaman. Tako npr. dobri meuljudski odnosi, visoka plata, dobri
uslovi rada i sl. nisu faktori motivacije jer ne utiu na zadovoljstvo
radom ve samo otklanjaju i spreavaju nezadovoljstvo.
Implikacija za menadere jeste da se preko higijenskih faktora mogu
motivisati zaposleni na zalaganja samo do izvesne granice odnosno da
se iskljuivim oslanjanjem na ove faktore ne moe iskoristiti sva
kreativna energija i potencijal zaposlenih.
Hertzbergova teroja dva faktora je ostvarila znaajan uticaj u
akademskim i poslovnim krugovima. Meutim i ova teorija je
kritikovana jer je suvie pojednostavila motivaciju i kritikovana je zbog
metodologije istraivanja. Drugi istraivai u ponovljenim pokuajima
nisu uspeli da potvrde ovu teoriju. Dalje, kritikovan je i uzorak je je
Hertzberg u svojim istraivanjima uglavnom visoko obrazovane ljude
koji obavljaju sloene poslove.
Teorija motivacije uloga se temelji na prouavanju motivacije na
konceptu u kojem se

potrebe posmatraju s aspekta razliitih tipova poslova, odnosno uloga i

istrauje motivacijsku strukturu menadera i strunjaka.
Uloga odreuje motivaciju, to znai da je menaderska motivacija
odreena njegovom
ulogom jer ulae rizik, znanje, vetine, menaderska motivacija je
odreena ugovorom s
kompanijom, dok je strunjakova motivacija vezana uz razvoj svojih
znanja, odnosno
uenje, status meu kolegama i sl. Veliina i mogunost pojaanja
motivacije izmeu menadera i strunjaka ne moe se izjednaavati
niti meriti ve se svaka od tih
motivacija odreena ulogom koju svaki od njih ima.

PROCESNE TEORIJE MOTIVACIJE

Procesne teorije motivacije polaze od toga da ljudi nisu dovoljan faktor
objanjenja radne motivacije, te ukljuuju u analize i druge faktore, kao
to su percepcije, oekivanja, vrednosti i njihove interakcije. One
uspeno eliminiu glavni nedostatak sadrajnih teorija, a to je da ne
mogu odgovoriti na pitanje zato ljudi esto u ivotu rade stvari koje im
nisu drage, odnosno koje nisu u skladu s njihovim interesima i
motivima.
Najznaajnije procesne teorije motivacije su:
1. Vroom-ov kognitivni model motivacije, teorija oekivanja
2. Adams-ova teorija nejednakosti u socijalnoj razmeni
3. Porter - Lawler-ov model oekivanja
4. Lawler-ov model oekivanja
Zajedniko im je naglaavanje oekivanja ljudi da e njihovo
ostvarivanje zadatih ciljeva
rezultirati odreenim eljenim efektima pa se esto nazivaju i teorijama
oekivanja.
Vroom-ov kognitivni model oekivanja polazi od pretpostavke
voljnog, svesnog izbora
alternativa ponaanja, pri emu se pojedinci vode odreenim
oekivanjima o rezultatima i
efektima ponaanja, verovatnosti da e postii ciljeve, te
preferencijama izmeu njih. Ova teorija je usmerena na traenje
odgovora zato pojedinac u konkretnoj situaciji bira neke alternative
ponaanja (npr. vee zalaganje i bolji rad) dok druge odbacuje. Vroom
kroz ovu teoriju uvodi dva koncepta: koncept valence ili privlanosti
efekata (nagrada) radne aktivnosti za pojedinca i koncept oekivanja.
9

Valenca ili privlanost moe biti pozitivna i negativna, ukljuujui i

indiferentnost prema onom to e biti ishod, odnosno nagrada za neku
aktivnost. Njena vrednost se, prema tome, kree od -1 do +1, a
osnovni princip je da ovek tei prema onom ishodu koji pozitivno
vrednuje i nastoji izbei one s negativni predznakom. Koncept
oekivanja se odnosi na trenutno verovanje da e odreenu aktivnost
slediti odreeni ishod, odnosno na oekivanja da se izborom alternativa
moe ostvariti eljeni cilj.
Prema Vroomu ljudi su motivisani na akciju ako veruju u vrednost cilja i
ako mogu videti da ono to ine omoguava njegovo ostvarenje.
Adams-ova teorija nejednakosti u socijalnoj razmeni polazi od
koncepta u kojem posmatra odnos pojedinaca i organizacije kao
specifini odnos razmene. Na jednoj strani pojedinac ulae svoja
znanja, iskustvo, energiju, a na drugoj strani za to od organizacije
dobija razliite kompenzacije. U toj razmeni je stalno prisutna
mogunost nejednakosti koju moe oseati samo jedna ili obe strane i
taj oseaj nejednakosti Adams smatra osnovnim pokretaem u
socijalnim situacijama.
Potrebno je utvrditi uslove i mehanizme generisanja percepcije
nejednakosti i metod
reavanja tih nejednakosti. Generisanje percepcije nejednakosti se
ostvaruje poreenjem onoga to pojedinac dobija od organizacije i
onoga to daje pri emu se,
ako je koeficijent razmene vei ili manji od jedan, ostvaruje
nejednakost razmene koja moe biti u korist pojedinca ili obrnuto;
poreenjem onoga to pojedinac dobija od organizacije za ono to joj
daje u odnosu na druge u radnoj sredini.
Ako ljudi oseaju da su nepravedno nagraeni mogu biti nezadovoljni,
smanjiti kvalitet ili kvantitet outputa ili napustiti organizaciju, a ako
smatraju da su nagrade vee od onoga to smatraju pravednim mogu
vie da rade, a mogue je i da takve nagrade smatraju nagraivanjem
unapred.
Ljudi mogu preceniti svoj vlastiti doprinos i nagrade koje primaju drugi,
to je jedan od
problema primene ove teorije. Razlike u razmeni motivu pojedince da
ih uklone ili
smanje, odnosno vei oseaj nejednakosti generie veu elju za
njenom eliminacijom.
Metode reavanja problema nejednakosti od strane pojedinca mogu biti
sledee:

10

delovanje na sopstvene inpute i outpute tako da u sluaju negativne

razlike se smanjuju
inputi, a nastoje poveati outputi, dok se u sluaju pozitivne razlike
nastoje poveati
inputi; rezistencija prema radu u vidu izostanaka s posla,
odugovlaenja s izvrenjem,
prelaska na drugi posao ili naputanja organizacije; racionalizacija
nastalih razlika (pronalaenjem opravdanja za te razlike) ili promjenom
referentne grupe (pronalaenjem neke druge osobe na niem nivou
outputa s kojom e se porediti).
Pojedinac bira onaj nain redukcije nejednakosti kojim maksimizuje
outpute i minimizira
inpute, a pri tome ne dovodi u pitanje svoje samopotovanje i sliku o
sebi.
Prema Porter Lawler-ovom modelu oekivanja motivacija je samo
jedan od faktora
radnog ponaanja i uspenosti, ukljuujui tu i sposobnosti i
karakteristike pojedinaca,
percepcije zadataka i zadovoljstvo, oekivanja i valencu te percipiranu
jednakost nagrade, odnosno pravine distribucije nagrada u
organizaciji.
Vrednost nagrada i pretpostavljena verovatnost veze napora i nagrade
rezultiraju naporom pojedinca kako bi ostvario oekivanu nagradu.
Njegov uinak zavisi i o sposobnostima i karakteristikama pojedinca za
obavljanje odreenog posla, kao i o percepciji pojedinca o zahtevanom
zadatku. Rezultat predstavljaju nagrade koje zajedno s
percepcijom pravednosti tih nagrada rezultiraju zadovoljstvom.
Lawler-ov model oekivanja je modifikovan prethodni model jer je
Lawler smatrao da je nedovoljno precizno obraen koncept oekivanja
u odnosima zalaganje uinak i uinak nagrada. U ovom modelu su
bitna tri faktora:
1. oekivanje da je mogue uspeno obaviti zadatak veim zalaganjem,
2. verovatnost da e za uspeno obavljanje zadataka uslediti nagrada
3. valencija ili privlanost nagrade za pojedinca.
Ovaj model je, u odnosu na prethodni, proiren oekivanjima, valencom
i motivacijom te su i povratne veze izmenjene. U ovom sluaju, model
poinje samopouzdanjem koje utie na oekivanja navedenih relacija i
valencu, a one zajedniki ine skup faktora koji utiu na motivaciju.
Osim motivacije, na radnu uspenost utiu i osobine pojedinaca
potrebne za odreeni zadatak te percepcija zadatka, a radna uspenost
za rezultat ima spoljne i unutranje nagrade koje u kombinaciji s
percepcijom vrednosti tih nagrada rezultiraju zadovoljstvom.

11

TEORIJA POJAANJA POSLA

Bihevioristikim pristupom se dokazuje da poveanje motivacije
uslovljava ponaanje ljudi zbog ega je on sam usmeren na
modifikaciju ponaanja zaposlenih kroz primerenu upotrebu nagrada i
kazni.
Temeljna pretpostavka promene ponaanja je zakon efekta, prema
kojem se pozitivno
ponaanje ponavlja, a negativno ponaanje se ne ponavlja.
Teorija pojaanja trai odnose izmeu ponaanja i posledica tog
ponaanja, a svaki tip
pojaanja je odgovor na neki ugodni ili neugodni dogaaj. Pri tome se
koristi vie tehnika i alata.
1. pozitivno pojaanje je menaderska tehnika gde se zaposleni
pohvaljuje i nagrauje, zaposleni radi neto dobro i treba ga nagraditi
jer e nagrada uticati na porast boljeg ponaanja to ini pojaanje
motivacije
2. uenje uklanjanjem je menaderska tehnika gde se zaposleni
zbog saznanja da e
biti kanjen ne dovodi u neugodnu situaciju, a naziva se i negativno
pojaanje
3. kanjavanje je menaderska tehnika gdje se zaposlenom uvek
namee kazna za
negativni rezultat, kazna to sledi zaposlenom kada ne izvri zadatak ili
ga ne
izvri korektno
4. ukidanje je menaderska tehnika gde se zaposlenom smanjuje
mogunost da ponovi
loe ponaanje, to je opoziv pozitivnih nagrada kada se ponaanje due
vreme nije
promenilo i najverovatnije se u budunosti nee promeniti.
Promena pojaanja motivacije znai uenje kako se ne bi ponavljalo
loe ponaanje, a da bi se podstaklo dobro ponaanje.
Mogue je i preoblikovati posao s ciljem poveanja motivacije.
Preoblikovanje posla moe se pojaviti kao posledica elje za
poveanjem produktivnosti rada, zahteva samih izvrilaca rada,
promene tehnologije i humanizacije uslova rada. Svi ti zahtevi vode do
preoblikovanja posla s posledicom pojaanja motivacije. Preoblikovanje
posla je proces stvaranja uslova ivota i rada ljudi gde je u sreditu

12

zanimanja humanizacija radnog mesta, zadovoljavanje osobnih potreba

zaposlenog ime se postavlja preduslov za pojaanje motivacije.
Mogunosti preoblikovanja posla se grupiu u dve osnovne grupe:
1. preoblikovanje pojedinanog posla
2. preoblikovanje grupnog posla.
Preoblikovanje pojedinanog posla se provodi u odreenoj grupi ime
se stvara novi
posao za pojedinca. Zaposleni stie oseaj promene i nove motivacije,
a to je mogue
sprovesti na tri naina:
1. rotacijom posla
2. proirivanjem posla
3. obogaivanjem posla
Preoblikovanjem grupnog posla se preoblikuje grupa pojedinanih
poslova, a naglasak je na potrebi meusobnog povezivanja vie
pojedinanih poslova u timski rad. To je mogue sprovesti na dva
naina:
1. integrisanim radnim timovima
2. autonomnim radnim timovima.
Rotacija posla dozvoljava zaposlenima diversifikaciju njihovih aktivnosti
kako bi se ublaila dosada koja je posledica specijalizacije posla.
Razlikuju se vertikalna rotacija, koja se odnosi na unapreenje i
nazadovanje, i horizontalna rotacija koja se odnosi na boni premetaj.
Proirivanje posla podrazumeva poveanje delokruga posla, odnosno
poveanje raznolikosti poveanjem broja zadataka koje pojedinac
obavlja kako bi se smanjila frekventnost ciklusa ponavljanja posla.
Obogaivanje posla podrazumeva porast dubine posla jer omoguuje
zaposlenima vei
stepen kontrole njihovog rada, odnosno zaposlenom se omoguuje
preuzimanje nekih
zadataka koje je ranije obavljao nadreeni.
Integrisani radni timovi veliki broj zadataka dodeljuju timu, a tim sam
odluuje koje e
zadatke dodeliti svojim lanovima i odgovoran je za rotaciju poslova
izmeu lanova. Tim ima vou koji nadgleda aktivnosti grupe.

13

Autonomni radni timovi produbljuju poslove vertikalnom integracijom.

Timu se zadaje cilj i ostavlja mu se sloboda u odreivanju nosioca
pojedinih zadataka, rasporedu odmora tokom rada. Autonomni timovi
sami biraju zaposlene koje e ukljuiti u tim te uzajamno procenjuju
individualne rezultate rada pri emu se uloga nadzornika moe
eliminisati.
Model karakteristika posla definie pet primarnih karakteristika posla,
njihove meuodnose i njihov uticaj na produktivnost, motivaciju i
zadovoljstvo zaposlenih. U ovom se modelu svaki posao moe opisati
pomou pet temeljnih dimenzija:
1. raznolikost vetina je traeni stepen u kojem posao zahteva
raznolike aktivnosti tako
da se moe koristiti odreeni broj razliitih vetina i talenata;
2. identitet zadatka je traeni stepen u kojem posao zahteva
kompletiranje celine i u
kojem se moe prepoznati deo rada;
3. znaenje zadatka je stepen u kojem posao bitno utie na ivot i rad
drugih ljudi;
4. autonomija je stepen u kojem posao osigurava slobodu, nezavisnost
i diskreciju za
pojedince u rasporedu rada i odreivanju procedura koje e se koristiti
u njegovom
izvravanju;
5. povratna veza je stepen u kojem izvravanje zadatka rezultira
individualnim
dobijanjem direktnih i jasnih informacija o efektivnosti.
Ako je posao visokog motivacionog potencijala, trebao bi pozitivno
uticati na
motivaciju, rezultate i zadovoljstvo i na smanjivanje absentizma i
fluktuacije.
Problem preoblikovanja poslova ukljuuje i raspored rada, odnosno
pitanja vremena poetka rada, trajanja rada, trajanje odmora tokom
rada, dnevne i nedeljne odmore, slobodno vreme i sl. U tom se smislu
posebno istiu nove opcije rasporeda rada kao to su:
- saeta radna nedelja kao npr. etvorodnevna radna nedelja koji je
efikasna neko vreme, ali nakon dueg vremena dolazi do problema
- fleksibilno radno vreme je planski sistem u kojem se od zaposlenih
zaheva da rade odreeni broj sati nedeljno, ali imaju slobodu variranja
sati rada unutar zadatih limita pri emu je definisano zajedniko radno
vreme za sve i fleksibilno radno vreme na poetku i na kraju radnog
dana, ali mnogi poslovi se ne mogu tako organizovati jer su povezani s
14

drugim poslovima kojima prethode ili na koje se nastavljaju to ini

planiranje i kontrolu skupljom i komplikovanijom
- podela rada omoguuje da dvoje ili vie zaposlenih dele nedeljni
posao, a prednost je u mogunosti angaovanja sposobnih pojedinaca
iji angaman nije potreban celo radno vreme; sezonski rad: povremeni
rad radnika na daljinu (telecommuting) podrazumeva mogunost da
radnici rade kod kue, a povezani su raunarom sa saradnicima i
menaderima u preduzeu.

SAVREMENE STRATEGIJE MOTIVACIJE

U novije vreme se razvijaju novi programi motivacije kojima se nastoji
unaprediti
performanse i zadovoljstvo zaposlenih. Pre desetak godina se u
literaturi pojavio pojam
Empowerment pod ime se podrazumevaju neki novi podsticaji koji
svoje temelje imaju u ranijim teorijama. Empowerment se definie kao
opredjeljenje za delegiranje moi, odnosno ovlaenja na podreene u
organizaciji, a podrazumeva da kako raste ovlaenje
zaposlenicima, tako raste i nivo motivacije za izvrenjem zadatka.
est novih motivacionih programa koji se temelje na Empowermentu
su:
1. plaanje za postignuti rezultat po zasluzi,
2. podela dobiti,
3. uestvovanje zaposlenih u vlasnitvu (ESOP),
4. bonusi,
5. plaanje znanja,
6. fleksibilni raspored rada.
U tablici je prikazana svrha i cilj svakog navedenog programa koji
nastaju kao rezultat
savremenih organizacijskih struktura:
Plaanje
rezultat

za

Podela dobiti

ESOP

Nagrade zaposlenima u proporciji sa

postignuti njihovim
doprinosom,
odnosno
plaanje po zasluzi
Nagrade svim zaposlenima i
menaderima
u
poslovnim
jedinicama kada se dostignu unapred
definisani rezultati, motivie na
timski rad
Zaposleni dobijaju deo vlasnitva
preduzea koje ima omoguava da
uestvuju u poboljanim profitnim
rezultatima.

15

Nagrade
zaposlenima
sa
istovremenim
gotovinskim
plaanjem
zasnovanom
na
Bonusi
rezultatima
Vezivanje zarade zaposlenog za
odereena znanja i vetine, radnici se
tako motiviu da ue da obavljaju
Plaanje znanja
vie poslova
Fleksibilno radno vreme dozvoljava
da radnici sami postave svoje radno
vreme, podela posla dozvoljava rad
Fleksibilni raspored rada
dva ili vie radnika na jednom poslu
Slika 3. Novi motivacijski programi zasnovani na empowermentu 4
Empowerment treba razlikovati od pojma delegiranja. Empowerment je
pravo uestvovanja u odluivanju zasnovano na procesnim i mrenim
strukturama koje se temelje na timovima i timskom radu gde se
hijerarhije bitno smanjuju, dok je delegiranje vezano za vieslojne
formalne organizacijske strukture gde se empowerment i ne moe
razviti. Problem implementacije programa Empowermenta u
organizacijama se sastoji u tome to on naruava ve postojee
hijerarhije i ravnotee moi.
Postoji jo celi niz teorija, kao i vie razliitih pristupa koje neki autori
zauzimaju u
tumaenju teorija motivacije. Menaderi u praksi bi trebali biti upoznati
sa svim teorijama i strategijama kojima savremeni menadment i
psihologija rada raspolau kako bi znali i mogli primeniti njihova
teorijska tumaenja u poveanju produktivnosti zaposlenih. Na alost,
stie se utisak da se odluke o primeni odreene motivacione tehnike ili
njihovih kombinacija u praksi donose stihijski, bez odgovarajuih
spoznaja i posebnog interesa za faktore koji motiviu zaposlene. U
najveem broju sluajeva, motivacija se ipak vri pomou tapa i
argarepe, odnosno novanim nagradama i razliitim sankcijama, dok
je tehnika preoblikovanja posla, empowermenta ili neke druge
savremene strategije jo uvek nedovoljno u primeni.

NAINI MOTIVACIJE ZAPOSLENIH U KOMPANIJI B.EX.

U kompaniji B.EX., S.S. je direktor veleprodaje i rukovodi timom sales
representative menadera, brend menadera, trening menadera i
menadera za ljudske resurse.
4

Cerovi, Z.: "Hotelski menadment", 2003.,str. 643.

16

S.S. ima osobine koje treba da ima svaki menader: svesna je svoje
moi, i pomou moi i uticaja koje ima, pokuava da osigura svojim
podreenima da raznim motivacijama postignu eljeni cilj.
Da bi ostvarila planirane ciljeve, te uivala u rezultatima S.S. mora da
podstakne ljude na veu privrenost poslu to se moe postii samo
boljom motivacijom.
Motivisanje je svaki uticaj koji izaziva, usmerava i odrava ciljno
ponaanje ljudi.
Kao menader S.S. mora dobro da poznaje svoje zaposlene. S.S. tano
zna koliki broj zaposlenih moe da motivie novac, koliko njih
unapreenje, a koliko njih e biti motivisani izazovnijim poslom. S.S. je
tako tano moe da odredi koji posao moe da dodeli kojem radniku,
odnosno da ako posao dodeli M.M. i time mu omogui nagradu u vidu
poveanja plate, odnosno bonusom, a M.M. ne vidi nikakvog motiva u
novcu, M.M. se nee nita vie potruditi nego za jedan rutinski posao.
No ukoliko za projekat angauje G.H. koja je motivisana bonusom jer
ima neke neostvarene planove za koje joj je potrebno vie novca, ona
e dati sve od sebe da bonus i zaradi. Dakle pri donoenju odluke o
nainu nagraivanja S.S. mora dobro da razmisli na koga e kojom
nagradom moi da utie na bolju motivisanost i tek tada doneti odluku.
im je neka od potreba zadovoljena, (u sluaju M.M. novac),
motivacijsko delovanje prelazi na onu nezadovoljenu potrebu sledeeg
nivoa u hijerarhiji potreba. S aspekta menadmenta vanost te teorije
je u tome to uspeno voenje ljudi u obavljanju postavljenih zadataka
pretpostavlja poznavanje njihovih potreba i to potpunije zadovoljenje
tih potreba.
U tom sklopu menadment mora otvoriti irok prostor razvoju
zaposlenih, imajui na umu da zadovoljavanje razliitih potreba.
Kao uspeni menader S.S. je i sama prola celu ovu piramidu tako da
moe i zna kako da motivie svoje podreene da tee sve viim i viim
ciljevima. Ovako neto moe samo menader koji dovoljno poznaje
svoje ljude.
Da bi dobro poznavao svoje ljude, menader mora da komunicira jer je
komuniciranje jedno od presudnih akcija koje vode ka ostvarnju
ciljeva.
Komuniciranje je proces prenosa informacija od jedne osobe do druge.
U velikom

17

preduzeu kao to je B.EX. postoji mnogo kanala komuniciranja, a da

se oni ne bi iskrivili, odnosno da bi se komunikacija obavljala na
pravom mestu u pravo vreme vano je formirati komunikacijske kanale
i komunikacijsku mreu. Tu razlikujemo formalnu komunikaciju od
neformalne komunikacije. Dobra komunikacija obezbeuje zadovoljenje osnovnih
ljudskih potreba. Zaposleni e se oseati sigurnije, imae oseaj pripadnosti kompaniji,
kao i oseaj samopotvrivanja kroz rad. Nosioci dobre komunikacije moraju biti
menaderske strukture.
Kao jedan od motivatora, komapnija B.EX. posebno ulae u profesionalni razvoj
zaposlenih koji obuhvata razvoj karijere, obrazovanje, profesionalnu orijentaciju,
ukljuivanje u sistem napredovanja.
Kao rezultat rada na profesionalnom razvoju zaposlenih, poveava se motivacija
zaposlenih i zadovoljstvo poslom, jer je razvoj karijere bitan zbog postizanja boljeg
kvaliteta ivota, samopotovanja i drutvenog statusa.
HR sektor kompanije B.EX. primenjuje razliite metode i programe obrazovanja vezane
za odreene ciljeve, kao to su individualne instrukcije, rotacija, pripravniki sta,
mentorstvo i treninzi.
Direktor veleprodaje kompanije B.EX., S.S. je svesna da se jedan deo ljudi ne zapoljava
da bi ceo radni vek proveo na jednom radnom mestu ve eli da napreduje jer
napredovanje donosi bolji status, bolju zaradu i poloaj u drutvu. Takoe, promene na
bolje pozitivno utiu na svakog zaposlenog.
Proces izbora kanadidata kojima e se pruiti ansa za napredovanje obuhvata
predlaganje kandidata, ocenjivanje osobina i sposobnosti, odluivanje i praenje razvoja
karijere odabranog kandidata.
Da bi potencijal zaposlenih doao do izraaja i bio prepoznat potrebna je odreena klima
u preduzeu i okruenje koje e zaposlene podstai na kreativnost. Menadment treba da
taj potencijal prepozna i da takvom pojedincu obezbedi uslove za razvoj kreativnosti.
Da bi se podigao stepen inicijative, razvio timski duh, poboljala komunikacija
zaposlenih i da bi se zaposelni oslobodili nagomilanog stresa, kompanija je uvela
poseban program team building-a. Meuljudska komunikacija je vrlo vana za svaku
organizaciju i jedna je od osnova produktivnosti i efikasnosti poslovanja. Osnovu team
building-a ine: kvalitenija komunikacija u preduzeu, kako onih koji su svakodnevno
zajedno tako i onih koji rade u razliitim sektorima, zatim da bi se podstaklo lake i bre
ukljuivanje u tim novih zaposelnih, kao i razvijanje timskog duha.Team building je
ujedno nain nagraivanja i motivacije zaposlenih.
Ciljevi programa:
- bolja saradnja u timu zaposlenih
- bolji meuljudski odnosi

18

- bolja komunikacija
- izgradnja lojalnosti preduzeu
- stvaranje oputene atmosfere unutar tima
Otvorena i prijateljska atmosfera team building programa pomae
zaposlenima da se opuste i ostvare bolju meusobnu komunikaciju.
Pozitivna atmosfera dok su izmeteni iz stvarnosti prodajnih prostora i
kancelarija na neko drugo mesto e se preneti i na radno okruenje i
tako doprineti pozitivnoj atmosferi na radnom mestu. Praksa je
pokazala da su atmosfera i meuljudski odnosi na radnom mestu
nakon odranog team buildinga
neuporedivo bolji. Razvija se lojalnost firmi i oseaj pripadnosti
odreenom
timu. Koristi su viestruke kako za kompaniju tako i za zaposlene.
Kako motivisati zaposlene jedan je od najteih zadataka u upravljanju organizacijom.
Potrebno je odrediti naine merenja rezultata rada zaposlenih i njihovog doprinosa i
osmisliti najbolji nain nagraivanja. Sistem motivacije mora da bude takav da
dugorono zadri visokokvalitetnu radnu snagu i podstakne zaposlene da se maksimalno
angauju.

ZAKLJUAK
ovek je bie koje tei zadovoljenju razliitih potreba. One su postavljene hijerarhijski,
od fiziolokih do potreba za samoostvarenjem. Potreba koja se svesno doivi naziva se
motiv. Motiva ima ogranien broj, ali su zato naini zadovoljenja motiva veoma razliiti,
zato to postoje velike individualne razlike meu ljudima.
Postoje razliita shvatanja o motivaciji. Jedno oveka svodi samo na ekonomsko bie.
Drugo oveka sagledava samo kao socijalno bie. Primenjena u radu, ova dva shvatanja
se pokazuju neproduktivnim.
Produktivno shvatanje uvaava raznolike ovekove potrebe, koje ukljuuju i ekonomske i
socijalne potrebe. Ovo shvatanje oveka kao kompleksnog bia, primenjeno na radu,
omoguava veu produktivnost.
Funkcionalna autonomija motiva objanjava da jedan cilj vremenom moe postati sam
sebi svrha, tj. od instrumenta za zadovoljenje potrebe sam postaje potreba.
Ukoliko poznajemo motivacioni model pojedinca, odnosno znamo koje su njegove
najvanije potrebe, moemo postaviti takve optimalne ciljeve koji e kao rezultat imati
veu produktivnost. Optimalan cilj je konkretan, sa jasnim vremenskim rokom i jasnom
odgovornou.

LITERATURA:

19

20