MODEL NOVASYONU Giri The Boston Consulting Group ve BusinessWeekin en inovatr iletmeleri belirlemek amacyla yrttkleri bir aratrmaya

gre i modeli inovatrleri rn veya sre inovatrlerine gre ortalama drt kat daha fazla gelir elde etmilerdir. Bunun tesinde i modeli inovasyonu 10 yllk bir zaman diliminde dahi rn ve sre inovasyonuna gre daha srdrlebilir gelir yaratmtr. (The Boston Consulting Group) Temel Kavramlarn Karlatrlmas (Yaratclk-Bulu-novasyon) Yaratclk, yaratc, allmn dnda, orijinal ve/veya etkileyici olma kabiliyeti veya gcne sahip olmak olarak dnlebilir. novasyon yaratclk gerektirmekle beraber, daha ok yaratclktan tretilmi gelir yaratma ve problem zme potansiyeli ile ilikilidir. Bu, bulu ve inovasyonu birbirinden ayran en nemli unsurdur, nk bulu pazarda hibir etki yaratmadan da var olabilir. (Figueroa ve Conceiao) Bulu, ancak iletme, bilim ve pazarlama arasnda ynetilmi paralel ilikilerden geerek baarl bir inovasyona dnebilir. Dolays ile bulu tek bir admken inovasyon bulutan deiimi yaratan btncl bir i srecidir. (Khilji ve dierleri) Sonu olarak inovasyon, buluu, ticari deeri olan mal ve hizmetlere dntrme kapasitesidir. (Ahn ve dierleri) novasyona Dnmeyen Bir Bulu (Thomas Edison Otomatik Oy Sayac)

Potansiyel mteriler yksek sofistike yeni bir teknolojiye yeteri byklkte deer atfetmeyebilir. rnein Thomas Edison gibi bir bulu adam dahi ilk buluunda bu hataya dmtr. Edisonn ilk buluu Kongrede oylar otomatik olarak sayacak bir makineydi. Kongre yelerinin bunun isteyebilecekleri son makine olacan sylemeleri zerine Edison gnlne salam bir pazar beklentisi olmadan bir bulu iin zaman harcamayacam yazmtr. (Kline ve Rosenberg) Modeli modeli, bir iletmenin, nasl deer yarataca ve yakalayaca ile ilgili varsaymlarn ieren, kabul edilebilir bir maliyetle gelir yaratmaya olan yaklamdr. modeli, ynetimin mterilerin ne istedikleri, nasl istedikleri ve iletmenin bu ihtiyalar en iyi ekilde karlayarak nasl gelir elde edeceine dair varsaymlarn ierir. (Gambardella ve McGahan) modelinin inovasyon iin nihai rol teknolojinin mteriye deer yaratmasdr. Keif amal aratrma, pazara nasl srleceine dair net bir yol iermeyen genel kullanm olan teknolojiler yarattndan, faydal bir i modelinin yaratlmas teknolojiden deer yaratlmasnda kritik ancak ihmal edilen bir boyutu oluturmaktadr. (Chesbrough ve Rosenbloom) Modelinin Unsurlar Bir i modeli iki temel unsur ierir; (The Boston Consulting Group) 1. Deer nerisi (Kimlere ne sunuyoruz?) a. Hedef Pazar : (Hangi mterilere hizmet etmeyi tercih ediyoruz? Bu mterilerin hangi ihtiyalarna hitap etme arayndayz?) b. Mal veya Hizmet nerisi : (Mterilere ihtiyalarn karlamak iin ne sunuyoruz?) c. Gelir Modeli : (Sunduumuz mal veya hizmetin bedeli nasl karlanacak?) 2. leyen Model (Mal ve hizmeti nasl karl biimde teslim edebiliriz?) a. Deer Zinciri : (Mteri talebini karlamak iin nasl rgtlendik? Neleri rgt iinde yapyoruz, neleri outsource ediyoruz?)

b. Maliyet Modeli : (Deer nerimizi karl biimde yerine getirebilmek iin varlklarmz ve maliyetlerimizi nasl yaplandryoruz?) c. rgtlenme : (Rekabet avantajmz artrmak ve srdrmek iin alanlarmz nasl grevlendiriyoruz ve gelitiriyoruz?) modelinin fonksiyonlar aada sunulmutur; (Chesbrough ve Rosenbloom) 1. Deer nerisinin aka belirtilmesi:(teknoloji temelinde kullanc iin yaratlan deer) 2. Pazar segmentinin belirlenmesi(hangi amala, kimler iin nerilen teknoloji kullanldr) ve iletme iin gelir retme mekanizmalarnn belirlenmesi. 3. nerilen deerin yaratlmas ve datm iin rgt ii deer zincirinin yapsnn tanmlanmas ve zincir iinde iletmenin konumunun desteklenmesi iin ihtiya duyulan tamamlayc varlklarn belirlenmesi. 4. Deer nerisi ve seilen deer zinciri gz nnde bulundurularak maliyet yaps ve kar potansiyelinin tespiti. 5. Potansiyel rakiplerinde belirlendii tedariki ve mterileri birbirine balayan deer networklerinin iinde iletmenin konumunun belirlenmesi. 6. novatr iletmenin rakipler karsnda elde edecei ve elde tutaca avantajn rekabet stratejisi ile formlize edilmesi. Modeli novasyonu modeli inovasyonu, sadece rn, hizmet veya teknolojinin tesinde, i modelinin iki veya daha fazla unsurunun farkl bir ekilde deer yaratmak amacyla yenilenmesidir. (The Boston Consulting Group) modeli inovasyonu, bir iletme temel varlklarn ticariletirmede zgn bir yaklam benimsediinde ortaya kar.(Gambardella ve McGahan) letmeler, belirli bir i modeli ile ekillendirilmi bir giriim aracl ile teknolojiyi pazara tarlar. Teknolojinin barndrd deer bir ekilde ticariletirilene kadar gizli kalr. Teknoloji pazar frsatlaryla rtmediinde teknolojinin salayaca deeri yakalamak iin teknoloji yneticileri bak alarn genileterek doru i modelini veya gelir mimarisini bulmaldr. (Chesbrough ve Rosenbloom)

Teknolojik Bir Buluun Modeli novasyonu le Ticari Baarya Dnmesi Xerox Model 914 (Chesbrough ve Rosenbloom)

Xeroxun (lk ad Haloiddi, daha sonra Xerox ismini ald) ilk kopya makinesi (Model 914) electrophotograpy (kuru kopyalama) teknolojisinin barndrd deerin ekonomik kullanmnn ne olmas gerektiine dair iyi bir rnektir. Model 914n gelitirildii dnemde kopyalama slak photografik yntemlerle veya dk kaliteli termal srelerle yaplmaktayd. Dnemin i modeli makinenin maliyetin biraz stnde kar marj ile, malzeme ve sarf malzemenin ise ayr olarak yksek kar marj ile satn iermekteydi. (Klasik tra ba jilet i modeli) Her iki kopyalama teknolojisi de satclara pazarlama sonras gelir ak salayan zel kat ve malzemeye ihtiya duyuyordu. Standart bir ofis makinesi 300 $ dan satlrken, kullanmdaki standart bir makine gnde ortalama 15-20 kopya retiyordu. Model 914 ise dz kada yksek kalite bask yapmakla beraber makinenin retim maliyeti 2000$ ve kopya ba deiken maliyeti ise dier teknolojilerle baa bat. Bu durum teknolojinin ticariletirilmesi iin problem tekil ediyordu. Bu koullar altnda bu yeni teknoloji pazara nasl nfuz edebilirdi? Haloid Model 914 iin gl bir pazarlama orta arayna girdi ancak Kodak, General Electric ve IBM tarafndan geri evrildi. IBM kararn vermeden nce dnemin saygn pazar analiz firmas ADLden danmanlk ald. ADL belirli bir deer nerisi belirleyemediinden baarl bir i modeli tasarlayamad. ADL analistlerinin temel varsaym Model 914n ofis kopyalama makinesi endstrisine hakim i modeli ierisinde sunulacayd. O zamanlar ayda birka yz kopya iin mterilerin binlerce dolar yatrm yapmasna kukuyla bakan analizler u sonuca vardlar; Birka uzmanlam kopyalama uygulamalarna taktir edilecek ekilde uygun olmakla beraber Model 914n ofis kopyalama makine pazarnda gelecei yoktur

26 Eyll 1959da Haloid yksek ekipman maliyeti sorununun stesinden gelecek i modeli inovasyonu ile Model 914 kendi bana pazara srd. Makineyi satmak yerine Haloid mterilere kiralamay nerdi. Mterinin makineyi kiralamak iin ayda 95$ deme yapmas ve ayda 2000 kopyaya kadar kopya ba 4 cent demesi gerekmekteydi. Haloid gerekli tm servis ve destei salayacak ve kira szlemesi 15 gn nceden haber vermek koulu ile iptal edilebilecekti. Model 914 ancak yksek kopyalama hacmine ularsa i modeli Haloid iin karl olacakt. Haloidin i modeli temelde ADLnin analizinin doru ancak eksik olduunu varsayyordu. Joe Wilson (Haloidin bakan) ADLin deerlendirmesinden farkl olarak kuru kopyalama teknolojisinin byk bir potansiyel deer tadn, ancak realize edilmesinin gnn tra ba-jilet i modelinden farkl bir i modeli gerektirdiine inanyordu. Sonu olarak makineler Joe Wilsonn optimistik beklentilerinin ok zerinde gnde (ayda deil) ortalama 2000 kopya yaparak 30 milyon $lk Haloidi 1972de 2,5 milyar $ lk kresel bir iletme haline getirdi. Yukardaki vaka almas gnmzde yaygn olarak kabul edilen geleneksel i modeli ierisinde i deeri olmayan teknolojiler pazara farkl bir model ile sunulduunda byk deerler yaratabilir nermesinin yllar nce nasl uygulandna dair iyi bir rnek tekil eder. (Chesbrough ve Rosenbloom) Ancak i modeli inovasyonunun merkezinde her zaman bir bulu olmas zorunluluu yoktur. Teknolojik Bulu ermeyen Bir Modeli novasyonu rnei iPod (Trends e-magazine)

Diamond Multimedia irketi Rio isimli ilk dijital mzik alcsn 1998 ylnda piyasaya srd. ki yl sonra ise Best Data irketi Cabo 64 isimli dijital mzik alcsn

piyasaya srd. Her iki rn de iyi tasarlanm ve dijital mzik dosyalarn almak iin uygun rnlerdi. Sorun her ikisinin kazan getirici i modeli ile ilikilendirilmemi rnler olmasyd. Apple ipodu 2003 ylnda piyasaya srd. Apple sadece daha haval bir dijital mzik alcs sunmakla kalmad kazan getirici i modeli olan iTunes ile ilikilendirdi. Bu i modeli Rio ve Cabonun gz ard ettii temel problemlere zm getiriyordu; Mzik dosyalarn nereden alacaz? ve Ne kadara mal olacak? Bu zm tra ba-jilet modelinin tersiydi. Mzik dosyalar nerdeyse bedava verilecek (99 cent) ancak bunlar alabilmek iin yksek kar marjl iPodun alnmas gerekecekti. iPod sunulduunda Applen kapitalizasyonu 1 milyar $ d. yl ierisinde iPod/iTunes i modeli senede 10 milyar $ gelir yaratrken (Applen gelirlerinin yars) Applen pazar kapitalizasyonu 150 milyar $a ykseldi. Bu durum bir i modelinin ne kadar gl olabileceine dair iyi bir rnek oluturmaktadr. Sonu olarak bakldnda teknoloji olarak iPodun getirdii herhangi bir yenilik yoktur. modeli inovasyonu, sadece bir iletmeyi deil, bir endstrinin btnn de deitirme gcne sahip olabilir.

Swift and Company (Teece)

Yeni i modelleri inovasyonu hem temsil edebilir hem de harekete geirebilir. 19. yy. i modeli inovasyonu ile ilgili arpc bir rnek Swift and Companynin et paketleme endstrisini yeniden ekillendirmesidir. 1870den nce bykba hayvanlar Midwesterndan demir yolu ile Omaha, Kansas ve Chicago gibi pazarlara canl olarak gnderilip buralarda kesiliyor ve yerel kasaplar tarafndan satlyordu. Gustavus Swift eer bykba hayvanlar Midwestte kesilip soutmal aralarla paketlenmi olarak uzak pazarlara ulatrlabilirse retimin merkeziletirilmesinin lek ekonomisi yaratacan sezinlemiti. Swiftin yeni i modeli nakliyeciler, kasaplar ve demiryollarn kapsayan eski i modelini deitirdi. Bu

modeldeki en nemli zorluk eski datm kanalnda olmayan sat noktalarna yakn souk hava depolarnn yokluuydu. Swift yerel toptanclarla ortaklaa ulusal bir souk hava deposu a kurdu. Mterilerin uzak yerlerde daha nceden kesilmi eti tketmek konusundaki direnci krldnda ise rnler patlayan bir pazar bulmu oldu. Modeli novasyonu in letmelerin Kendilerine Sormas Gereken Sorular modeli inovasyonu iletmenin mevcut balamnn deerlendirilmesi ile balar. (mterilerin ihtiyalar, rakiplerinin i modelleri) Bu basamaklar u an neyin doru olarak iledii, neyin ilemedii, daha iyi bir deer nerisini nelerin oluturabilecei ile ilgili drst ve ak cevaplarla desteklenmelidir. Buna ulamak iin cevap aranmas gerekli sorular aada maddelenmitir; (The Boston Consulting Group) Mevcut i modelimiz mterilerin nelerden taviz vermesini gerektirmektedir? rnmz kullanmayanlar veya rakiplere kaanlar deer nerimizden neden tatmin olmamaktadrlar? Mterilerimize rakiplerimizden daha iyi bir deer nerisi sunuyor muyuz? Endstrimizin snrlarnda hangi alternatif i modelleri pay almaya baladlar? Endstrimizin dnda bir iletme olsaydk, i modelimizdeki hangi boluk veya zayflklardan avantaj salamak iin neler yapardk? Potansiyel i modellerini tespit etme, uygulama ve iletme ii i modeli inovasyonu becerilerini kazandrmaya ynelik bir planmz var m? letme ve operasyonlarmzda yeni bir i modelini uygulamak iin neleri deitirmeliyiz? Yeni bir i modeli taahhdnde bulunmak iin hangi bilgiye ihtiyacmz var? letme iinde deiim algs hangi aciliyet dzeyinde? Fikirlere nasl liderlik edilmelidir? Modeli novasyonunda Kritik Konular modeli inovasyonunda baarl olmak dier rekabet gcn gelitirme eylemlerine benzer: iletmeler frsatlar deerlendirir ve en ok umut vaat eden projeleri belirler, projelerin n denemesini yapmak iin iletmeyi hazrlar, en iyi olanlar bytmek iin seer, baary

tekrarlamak iin gerekli alt yap ve becerileri tesis ederek bu bir kerelik yaplan abalar sistemletirir. Ancak bu basamaklar ierisinde i modeli inovasyonu iin abalarken baz eylemler zellikle nemlidir; (The Boston Consulting Group) Frsatlarn Aa karlmas : Yeni frsatlar aranmadan nce, snrlarn anlamak iin mevcut i modelinin tanmlanmas nemlidir. modelinin her unsuru tek tek ele alnarak iletmenin seimlerinin endstri trendlerini, gelien tketici tercihlerini karlayp karlamad ve rakiplere kar avantaj ve dezavantajlar analiz edilmelidir. Deerli igrlerin genellikle yeteri kadar hizmet alamayan ve memnun olmayan mterilerden geldii aklda tutulmaldr. Ancak iletme mevcut seimlerini anladnda yeni frsatlar iin beyin frtnas yapabilecek konuma gelecektir. Yeni Modelinin Uygulamaya Konulmas : Baarl i modeli inovatrlerinin yeni modellerin yaratcs olmas gerekmez; genellikle bakalar tarafndan yaratlan fikirleri baarl bir ekilde uygulamaya koyduklar grlmektedir. Dolays ile i modeli inovasyonunda en kritik basamak leklendirmektir. rnein ABD hkmeti yeni bir dzenleme ile jenerik paralarn satna izin verdiinde ve dolays ile markal motor ve paralarnn karlarn yok ettiinde GE Aircraft Engines endstride kullandn kadar de fikrini ilk dnen ve hatta ilk uygulayan deildi. Ancak iletme i modelindeki ou unsuru btnyle yenileyen ve kullandn kadar de deer nerisini karl hale dntren ilk iletme oldu. Temel ve Becerilerin Oluturulmas : modeli inovasyonu sreci, kabiliyeti ve deney portfyn sistemli bir ekilde ynetebilmek iin nc ve son adm alt yap oluturmaktr. Yeni i modellerinin ou doas gerei ykcdr ve belirgin bir i dirence yol aabilir. letmenin ksa dneme odaklanmasn aabilmek ve i modeli inovasyonunun salayaca avantaj koruyabilmek iin farkl sre ve kabiliyet kmelerine ihtiya duyulur. Modeli novasyonunda Dlebilecek Hatalar modeli inovasyonunda dlebilecek hatalar aada listelenmitir; (The Boston Consulting Group)

Portfy Kalabalkl : Bu durum iletme ok fazla koordine edilmemi inovasyona saplandnda ortaya kar. Kabark, dengeli olmayan, akan deney portfy destek iin gerekli kaynaklar alamayabilir.

Byme Baarszl : Bir projenin pilot denemesi yapldnda ve balangtaki heyecan ldnde, dikkat ve kaynak eksiklii baarl bir ekilde projenin bytlememesine neden olabilir. Bazen bu problem pilot denemenin karmak sonularndan kaynaklanabilir. Karmak sonularn nedeni doru kriterlerin belirlenmemesi veya test sonularnn doru olarak toplanp analiz edilmemesi olabilir.

Pet deas (Yavru fikirler/Gzde fikirler) : Her endstrinin hibir yere varmayan ancak yok olmay da ret eden zombileri vardr. Umut vaat eden fikirlerin popler olabilmesi iin zaman gemi projelerden kurtulunmas gerekir.

zole Edilmi abalar : Byk iletmeler iin deneysel tasarm ve fikirler reten otonom birimler, i hayatn etkileyecek ve harekete geirecek yaknlktan uzak olma dezavantaj yaamaktadr. Bunu takiben iletmelerin ibirliini kazanacak g/gvenilirlik ve fikirlerini dorulayacak kaynaklardan yoksun kalabilirler. letmeler i modeli inovasyonu abalarn temel i modelinden tecrit ederken avantaj ve dezavantajlar dikkatlice deerlendirmelidir.

Fikir Gelitirmeye Sabitlenmek : Baz iletmeler durmakszn fikir retirler ancak nadir olarak deneme ve fikri bytme aamasna geerler. modeli inovasyonunun temel ve tek darboaznn yaratclk olduunun dnlmesi, bu iin fazlaca kmsenmesi anlamna gelir.

e Odakl Olma : Yaygn problemlerden birisi de mterilerin karlanmam veya yeni filizlenen ihtiyalar pahasna iletmenin iine dnk ihtiyalarna odaklanmasdr. eriden darya doru bir yol izlemesi durumunda i modeli inovasyonu genellikle ok az deiiklii ok ge ierir ve frsat yakalamada baarsz olur.

Gemi nyargs : letmeler gemi i modellerine haddinden fazla deer verme ve ileriye dnk fikirleri gz ard etmenin ekiciliine kar diren gstermelidirler. Bu doal ve gl eilimi yenmek cesaretli ve effaf bir liderlik gerektirir.

Kaynaka Ahn, Mark J., Zwikael, Ofer, Bednarek, Rebecca, Technological Invention To Product Innovation: A Project Management Approach, International Journal Of Project Management, Vol 28, 2010, s. 559-568 The Boston Consulting Group, Business Model Innovation, December 2009 Chesbrough, Henry, Rosenbloom, Richard S., The Role Of The Business Model In Capturing Value From Innovation: Evidence From Xerox Corporations Technology Spin-off Companies, Industrial and Corporate Change, Vol 11, no 3, 2002, s. 529555 Figueroa, Edgar, Conceiao Pedro, Rethinking The Innovation Process n Large Organizations: A Case Study of 3M, Journal of Engineering and Technology Management, Vol 17, 2000, s. 93-109 Gambardella, Alfonso, McGahan, Anita M., General Purpose Technologies And Their Implications For Industry Structure, Long Range Planning, Vol 43, 2010, s. 262-271 Khilji, Shaista E., Mroczkowski, Tomasz, Bernstein, Boaz, From Invention To Innovation: Toward Developing An Integrated Innovation Model For Biotech Firms, The Journal Of Product Innovation Management, Vol 23, 2006, s. 528-540 Kline, Stephen J., Rosenberg, Nathan, An Overview Of Innovation, The Positive Sum Strategy: Harnessing Technology for Economic Growth (1986) National Academy of Sciences (NAS) s. 275-304 Teece, David J., Business Models, Business Strategy And Innovation, Long Range Planning, Vol 43, 2010, s.172-194 Trends e-Magazine, June 2010, s. 4-10