TURINYS

VADAS .............................................................................................................................................. 2 I. II. MOTYVACIJOS SAMPRATA................................................................................................... 3 MOTYVACIJOS TEORIJOS ...................................................................................................... 5 2.1. 2.2. III. 3.1. Turinins motyvavimo teorijos ............................................................................................. 6 Procesins motyvavimo teorijos............................................................................................ 9 VEIKSMINGIAUSIOS DARBUOTOJ SKATINIMO PRIEMONS................................ 13 Darbuotoj skatinimo veiksniai ekonomins krizs metu................................................... 15

IV. MOTYVAVIMO MODELIS EKONOMINS KRIZS METU................................................ 20 4.1. Motyvavimo sistem raida ...................................................................................................... 20 V. MOTYVAVIMO MODELIS: EMPIRINIAI REZULTATAI................................................... 25 IVADOS .......................................................................................................................................... 27 LITERATRA .................................................................................................................................. 28 PRIEDAI ............................................................................................................................................ 29

VADAS
Efektyvus darbuotoj potencialo panaudojimas yra vienas i svarbiausi veiksni, slygojani alies ekonomin kilim bei klestjim.Todl yra svarbus visuomenje vyraujantis poiris darb: ir atskiro mogaus, ir mons, organizacijos vadov ,ir vyriausybs. Efektyvus personalo valdymas galimas tik tada, kai suprantama mogaus poreiki ir vertybi sistema. Motyvacijos teorijos rodinja, kad tikrosios prieastys, skatinanios mog veikti yra labai vairios ir sudtingos. mogaus veiksmus lemia jo asmeniniai bruoai, lkesiai, poreikiai, j supanti aplinka. Laikui bgant keiiasi moni poiris pat darb, keiiasi j vertybins orientacijos, tai ir tie patys motyvacijos metodai tampa neefektyvs. Svarbus yra motyvacijos sistemos lankstumas, sugebjimas reaguoti pasikeitusius darbuotoj poreikius ir elgsen. Darbo problema: mon, kuri neteisingai motyvuoja darbuotojus arba visikai neturi motyvavimo sistemos, negals skmingai dirbti, kadangi darbuotojai nebus suinteresuoti mons veiklos rezultat, konkurencingumo didinimu, resurs taupymu ir plan vykdymu. Darbo tikslas: itirti darbuotoj motyvavimo sistem tobulinimo galimybes. Darbo udaviniai 1. 2. 3. 4. 5. Ianalizuoti motyvacijos samprat, jos interpretacijas. Inagrinti turinines ir procesines motyvacijos teorijas; Identifikuoti darbuotoj skatinimo form vairov; Nustatyti ir ianalizuoti egzistuojanias motyvavimo sistemas. Ianalizuoti Lietuvos ir usienio autori mokslinius darbus ir susisteminti vairius Anketins apklausos metodu itirti darbuotojus motyvuojanius veiksnius, efektyvios

poirius apie motyvavimo sistem bei metodus 6. motyvavimo sistemos priemones ir pasilyti principus jos hormavimui. Darbo objektas: moni motyvacins sistemos ir taikomos motyvavimo priemons. Darbo metodika: sistemin, lyginamoji Lietuvos ir usienio autori mokslini darb analiz, kuri leidia palyginti tarpusavyje motyvavimo sistem metodus, login analiz, taikyta anketin apklausa, surinkti duomenys matematiniais - statistiniais instrumentais analizuoti, siekiant nustatyti dsningumus ir ryius tarp atskir motyvuojani veiksni, lyginant juos moni, atskir amiaus grupi bei skirtingo darbo stao monse atvilgiais.

I.

MOTYVACIJOS SAMPRATA

Motyvacija tai vienas i keleto veiksni, slygojani asmens veiklos rezultatus. Ir vadovai, ir teoretikai mano, jog motyvacija nra pastovi bsena, todl j reikia periodikai papildyti. Pasak M.Stoner (1999), motyvacija yra priemon, kuriai padedant vadovai gali sutvarkyti darbo santykius organizacijoje (Stoner, 1999, p. 434-435). F.Luthans knygoje Organizacijos elgsena svok motyvacija apibdina kaip proces, prasidedanti nuo fiziologinio arba psichologinio poreikio, kuris sukelia nor ir nukreipia elges tam tikro tikslo arba veiksmo pasiekim. E.Murray teigia, jog motyvacija slyg, turini poveikio mogaus elgesiui ir leidiani nukreipti j organizacijai reikalinga linkme, sudominti aktyviu ir siningu darbu, sudarymo procesas. L.Marcinkeviit (2003) proces nagrinja daugiau darbo santyki prasme ir motyvacij vardina kaip darbuotoj elgsenos ir veiklos kait vadov norima linkme. Jai antrina avareikien (2008)
teigdama, kad motyvavimas yra darbuotoj nukreipimas konkreiai veiklai, naudojant vidinius ir iorinius veiksnius.Vertinant bendrai, motyacija danai vardijama kaip poreikio sinonimas, t.y. visus

organizmo veiksmus skatinanti jga, kuri prasideda nuo sismoninto, bet nepatenkinto poreikio, kuris slygoja tiksling veikl. Motyvacija apima pastangas, atkaklum ir tikslus. A.Sakalas ir V.ilingien savo knygoje Personalo valdymas motyvavim apibdina kaip savs ir kit veiklos, siekiant asmenini ar organizacijos tiksl skatinimo proces. B.Leonien knygoje Darbuotoj vadyba motyvacija vadina poreik arba vidin paskat, skatinanius veikti siekiant tam tikro tikslo. I.Buinien savo leidinyje Personalo motyvavimas pateikia toki darbo motyvacijos samprat: Darbo motyvacija yra i smoning ir nesmoning jg kylanti energija, kuri veikia individo darbo rezultatus ir slygoja jo elgesio darbe orientacij ir pokyius. P.Juceviien savo knygoje Organizacijos elgsena teigia, jog motyvacija tai procesas, skatinantis imtis veiklos, kuri padt pasiekti organizacijos tikslus. Motyvacija darbe paprastai nagrinjama atskirai tai labai aktuali tema, vienas i svarbiausi mons udavini, nes skminga ir kryptinga mons veikla lemia mons efektyvum, produktyvum, kultr bei vis organizacijos tiksl gyvendinimo skm. Tikslingi mons vadovybs veiksmai siekiant didesnio darbuotoj motyvavimo apima darbo umokest, savs tvirtinimo skatinim, pagarb personalui, savs, kaip priklausanio tam tikrai organizacijai ar komandai suvokimo sisavinim, karjeros galimybes, krybin atmosfer, premijas ir vadovybs pasitikjim, galimyb save tvirtinti. Motyvacijos svok rekomenduojama skirti nuo motyvavimo svokos kaip vadybos proceso dalies. Motyvavim priimta laikyti vadovavimo funkcijos sudtine dalimi, kuri apima takos darym 3

darbuotoj elgesiui siekiant organizacijos tiksl. Btent poveikis arba taka yra motyvavimo proceso ir vis motyvacijos teorij dmesio centre. Motyvavimo proces formuoja tam tikri etapai- t.y. tai daugiau psichologinis efektas, kurio poveikis pasiekiamas palaipsniui, todl btina ilaikyti motyvavimo veiksm eilikum ir nuoseklum. L.avareinikien (2008) pabriami motyvavimo etapai ir j poveikis pateikiami 1 lentelje.
1 lentel. Motyvavimo etapai. altinis: sudaryta autors pagal L.avareinikien (2008). Motyvavimo etapas Poreiki atsiradimas Poreiki patenkinimo bd paieka; Veiksm krypties nustatymas Veiksm gyvendinimas Atlygio gavimas Poreikio patenkinimas Poveikis mogus pradeda jausti, kad jam kako trksta, poreikiai gali bti fiziologiniai, psichologiniai, socialiniai mogus aikinasi, ko ir kokiomis priemonmis privalo siekti, kad poreikis bt patenkintas mogus deda pastangas tam, kad gyvendint siekius ir gaut tai, kas patenkint jo poreikius mogus gauna atlyg u tai, k jis panaudojo siekiant patenkinti poreik Priklausomai nuo to, kaip buvo patenkintas poreikis, toliau yra sustiprinama arba susilpninama veiklos motyvacija, ir mogus arba toliau tsia veikl, arba nutraukia j iki naujo poreikio atsiradimo.

Apibendrintai galima teigti, jog motyvacija tai

II.

MOTYVACIJOS TEORIJOS

Kaip teigia A.Sakalas, V.ilingien (2001), - pagrindin mogaus elgesio prieast slygoja susidariusi situacija, kurioje jis atsiduria, susiklosius tam tikroms aplinkybms ir tam tikru laiku. Kadangi motyvacija priklauso nuo individo, slyg ir laiko, ji nra pastovi, o nuolat kinta. Psicholog nustatyta, jog motyvacija yra vidin t.y. pirmin, o iorin yra antrin. Jei darbuotojui bdingas vidinis motyvavimas, i esms jam net nereikalingos motyvavimo priemons. Jei nra vidinio motyvavimo, anot V.Sakalo, P.Vanago ir S.Martinkaus (2000), jam reikalingas iorinis t.y. papildomai taikom motyvavimo priemoni. Motyvacija yra sudtingas reikinys ir jam paaikinti sukurta daug motyvacijos teorij. Visos jos yra dalinai teisingos, taiau nra vienos universalios motyvavimo teorijos, kuri tikt visoms organizacijoms, bet kuriuo laiku, esant bet kokioms vidins ir iorins aplinkos slygoms. Motyvacijos teorijos turinys padeda suprasti dinamik santyki pasaul, kuriame gyvuoja organizacijos, apibdindamas kasdienius vadov ir darbuotoj ryius organizacijose. Skirtingi autoriai pateikia atskir motyvacijos teorij klasifikavim: R. imukonyt (2005) iskiria keturis motyvacijos modelius: racionalj ekonomin; socialin; poreiki ir kompleksin model; R.Adomonien, A.Sakalas ir kt. (2002) motyvacijos teorijas skirsto ankstyvsias ir iuolaikines. Ankstyvosios motyvacijos teorijos ir j pradininkai: 1. Tradicinis modelis siejamas su F.Taylor vardu. Pagal mint teorij vadovai nustato moni santykio modelio pradininkas E.Mayo bei jo amininkai. Pagal i teorij, efektyviausius uduoi atlikimo metodus, o tada skatina darbuotojus alg sistema 2. daugelio uduoi nuobodumas ir pasikartojimas sumaina motyvacij, tuo tarpu socialiniai kontaktai padeda sukurti motyvacij ir stiprina j. 3. moni itekli model sukr D.McGregor. Jis teig, kad pavaldiniais galima manipuliuoti, tuomet supaprastja motyvacijos reikm, o visas dmesys sutelktas pinigus ir socialinius santykius. iuolaikines motyvacijos teorijas sudaro dvi didiosios teorij grups: 1. Teorijos, kurios grindiamos moni poreikiais, nuo kuri priklauso j elgsena. Jos Teorijos, pagrstos moni elgsena, kuri slygoja j lkesiai bei savo elgesio stengiasi rasti atsakym, kodl atsiranda motyvacija ir kas j slygoja turinins teorijos. 2. pasekmi suvokimas. Jos dar gali bti vadinamos procesinmis teorijomis. ios teorijos paaikina, kaip veikia motyvacija, kaip ji vystosi ir apsprendia moni elges procesins teorijos. 5

Nurodytos teorijos, nors ir bdamos labai skirtingos, nepaneigia viena kitos. Danai atskiro mogaus poreiki struktra yra nustatoma arba vertinant jo viet organizacijoje, arba anksiau gyt patirt, todl galima teigti, kad nra tam tikros vienos ir geriausios visiems motyvacijos teorijos. Tai, kas yra geriausia motyvuojant vien moni veikl yra visikai nepriimtina kitiems. 2.1.Turinins motyvavimo teorijos Turinins motyvacijos teorijos kreipia dmes tai, ko mogui reikia, kad gyvent pilnavert gyvenim, kitaip tariant jo poreikius. ia laikomasi nuostatos, jog poreikis tai individo reikm, susijusi su normaliu jo funkcionavimu. ios teorijos pagrindas siejamas su E.Mayo vardu (ansktyvj motyvavimo teorij pradininku). Jis sukr moni santyki model, kuris buvo panaudotas motyvuojant darbuotojus (Poluchina, (2005). E. Mayo nuomone, motyvacij skatina ir stiprina socialiniai kontaktai, tinkamos darbo slygos, o uduoi nuobodumas ir pasikartojimas tuoj pat j tik silpnina. vairs autoriai ir toliau pltojo tyrimus ia linkme, ko pasekoje suformuluotos A. Maslow poreiki hierarchijos teorija, F. Herzbergo dviej veiksni teorija, Wroomo vili teorija, Adamso teisingumo teorija ir Skinerio pastiprinimo teorija ir kitos. Poreiki hierarchijos teorija (A.Maslow) Pagrindin teorijos nuostata - mogaus motyvacija gali bti nagrinjama kaip penki poreiki hierarchija, nuo svarbiausi poreiki fiziologini, iki aukiausi savirealizacijos poreiki (poreikiai skirstomi fiziologinius, saugumo, priklausomybs ir meils, pagarbos bei saviraikos) (Myers, 2000). Poreikiai atsiranda pakopa po pakopos bei gali bti patenkinami tik eils tvarka pagal svarbum, ir tik patenkinus visus kitus poreikius darbuotojai pasidaro motyvuojami saviraikos poreikio. Poreiki hierarchijos (Kasiulis, Barvydien, 2001) teorija buvo labai svarbi sampratai apie mogaus verimsi darb. Vadovai pradjo suprasti, kad motyvacija mogui nurodo plat jo poreiki spektr. Todl, nordamas motyvuoti atskir mog, vadovas privalo pirmiausia suteikti galimyb darbuotojui patenkinti jo pagrindin poreik, Motyvacijos poiriu Maslow (Stoner, Freeman, Gilbert, 2001) teorija teigia, kad nors joks poreikis niekada nra patenkinamas iki galo, taiau pakankamai patenkintas poreikis pradeda nebeskatinti. Teorij pritaikyti organizacijoje galima tik perorganizavus organizacijos slygas bei jas naudojant kompleksikai, t.y. taikant pokyi visum. Pagal i teorij reikalingi motyvatoriai pateikiami 3 lentelje.
3 lentel. Maslow poreiki hierarchijos pritaikymas organizacijoje.

altinis: P.Juceviien, Organizacijos elgsena. (1996).

Kita vertus, danai i teorija kritikuojama dl per grietos klasifiikacijos ir ribotumo: neatsivelgiama tai, kad darbuotoj vertybi sistema nevienoda dl skirting kultrini, psichologini, socialini aplinkybi. M.J.Syptak, D.W.Marsland ir D.Ulmer (1999) ikelia idj, jog pagal teorij nebtina visikai patenkinti vienus poreikius, kad pakilti vienu laipteliu aukiau. Tikina, kad vienu metu kiekvienas asmuo gali turti skirting kiekvieno laiptelio pasitenkinimo laipsn. Kuo laipsnis didesnis, tuo maiau takos motyvavimui, norint patenkinti atitinkam poreik. Tarkimi, mogus patenkino 90 proc. fiziologini poreiki, 75 proc. saugumo, 50 proc. priklausomumo, 30 proc. pagarbos poreiki ir 10 proc. savs realizavimo. Vadinasi, motyvuos tok darbuotoj ir fiziologini poreiki tenkinimas, taiau labiausiai savs realizavimo, nes maiausiai ia yra pasieks. ERG teorija Kit poreiki tenkinimu grindiam motyvacijos teorij sukr Alderfer (Stoner, Freeman, Gilbert, 2001), ji pavadinta ERG teorija (angl. Existence, Relatedness, Growth), ia visi poreikiai skirtsomi tris kategorijas: egzistencijos oreikiai, bendravimo poreikiai ir augimo poreikiai (krybikumo ar rezultatyvios takos poreikis). Teorijoje pabriama, kad jei netenkinami auktesniosios pakopos poreikiai,tuomet vl svarbs tampa emesnieji poreikiai. Apibendrinant galima teigti, kad ERG teorija yra maiau apribota ir lankstesn, palyginus su Maslow poreiki hierarchijos teorija. Teorija X ir teorija Y D.McGregor (Stoner, Freeman, Gilbert, 2001) pasil du pakankamai skirtingus poirius mog. Pirmasis poiris yra neigiamas ir vadinamas teorija X,o antrasis poiris yra teigiamas ir vadinamas teorija Y. ios teorijos buvo formuluojamos stebint, kaip vadovai elgiasi su savo pavaldiniais. McGregoras padar ivad, kad vadovo poiris mogaus prigimt remiasi tam tikra 7

prielaid grupe ir kad vadovas,remdamasis iomis prielaidomis, stengiasi formuoti savo elges su pavaldiniais.
4 lentel. X ir Y teorijos pagrindins prielaidos altinis: <...> X teorija Darbuotojai i prigimties nekenia savo darbo ir, kai tiktai manoma stengiasi jo vengti Kadangi darbuotojai nekenia darbo, juos btinai reikia versti, kontroliuoti ir gsdinti bausmmis, kad bt pasiekti pageidaujami rezultatai Dauguma darbuotoj i vis su darbu susijusi veiksni labiausiai vertina saugum ir per daug nesistengia ko nors pasiekti. Y teorija Darbuotojai gali laikyti darb tokiu natraliu dalyku, kaip kad poilsis arba net aidimas Jei mons sipareigoja siekti koki nors tiksl, jie patys sau vadovaus bei patys save kontroliuos Vidutinis mogus gali imokti imtis atsakomybs ir jos siekti; Daugelis moni turi sugebjim priimti gerus sprendimus ir tai nebtinai yra vien tik vadov reikalas

Palyginus i teorij su poreiki hierarchijos teorija matyti, jog teorijoje X daroma prielaida, kad monse dominuoja emesnio lygio poreikiai, tuo tarpu teorijoje Y dominuoja auktesnio lygio poreikiai. Apjungus mintas dvi teorijas praktikoje pradta taikyti darbuotoj dalyvavim priimant sprendimus, skiriant atsakingus ir domius darbus, dedamos pastangos palaikyti gerus santykius grupse, kurios turt maksimaliai padidinti darbutoj interes darbui. Mcclelland poreiki teorija (trij veiksni teorija) is mokslininkas suformavo motyvavimo modelio svok. Nustatyta, jog motyvavimo modelis atspindi kultrin aplink, kurioje jie ir iaugo eim, mokykl, tikyb, turim informacij. D. McClelland pasil tris aktualius pagrindinius darbo motyvus arba poreikius (Robbins, 2003):
5 lentel. D.McClelland trij veiksni teorijos kriterijai. altinis: sudaryta autors pagal Robbins <...> Poreikis Pasiekim poreikis Valdios poreikis Poreikis priklausyti Paaikinimas siekimas pranokti, pasiekti vertinant tam tikrais standartais, pastangos isikovoti skm poreikis priversti kitus elgtis taip, kaip jie prieingu atveju nebt pasielg draugik ir artim mogik santyki trokimas.

Nustatyta, jog tinkamas motyvavimo modelis turi bti parenkamas atsivelginat skirtingus individualius poreikius ir motyvus, o potrauki balansas priklauso nuo asmenybs. Stiprus poreikis laimti trokimas nenusileisti ar pranokti yra susijs su darbuotoj motyvacija atlikti savo darbines uduotis. mons, turintys stipr laimjimo poreik, mgsta prisiimti atsakomyb sprendiant problemas; jie danai kelia sau pakankamai sunkius tikslus ir, vertin situacij, rizikuoja, kad pasiekt tuos tikslus; jie labai vertina grtamj ry vertinim. F.Herzberg motyvacijos teorija (Dviej veiksni teorija) ioje motyvacijos teorijoje teigiama, jog individ pasitenkinimas didija dalimi priklauso nuo darbo esms, atsakomybs, pasiekim, pripainimo, paauktinimo bei tobuljimo galimybi, o 8

nepasitenkinimas nuo kompanijos politikos ir valdymo, vadovavimo kokybs, pavaldini ir vadov santyki, darbo slyg, atlyginimo, santyki su kolegomis, asmeninio gyvenimo, statuso, saugumo. R.aptorius silo iuos veiksnius skistyti nepasitenkinimo (darbo umokestis, darbo slygos ir kompanijos vykdoma politika visa tai, kas lemia darbo aplink (kontekst) ir pasitenkinimo (laimjimas, pripainimas, atsakomyb ir paauktinimo galimybs visa, kas susij su darbo turiniu ir atsilyginimu u darbo rezultatus). i teorija takojo naujo motyvacijos kaip proceso supratimui. R.aptorius pabria, jog ilgainiui mons kai kuriuos svarbiausius asmeninius poreikius patenkina, be to, mons apie savo pasitenkinimo laipsn sprendia smoningai palygin aplinkybes su poreikiais, poreiki patenkinimo lygis taip pat priklauso nuo konkreios asmenybs. 2.2.Procesins motyvavimo teorijos Procesins teorijos analizuoja, kaip mogus paskirsto pastangas siekdamas savo tiksl ir kaip pasirenka tam tikr konkrei elgsen. ioje motyvavimo teorij grupje atsivelgiama poreikius, bet individo elgsenos motyvai yra jo suvokimo ir laukimo, susijusio su situacija ir galimais jo pasirinkto elgesio rezultatais, funkcija (Sakalas, 2003). Skirtingai nuo turinini teorij ia apibriamas kintamj veiksni painimo procesas, kuris skirtingai motyvuoja kiekvien individ, analizuojama, kaip mogus paskirsto pastangas siekdamas savo tiksl ir kaip pasirenka konkrei elgsen, laikomasi nuostatos, jog moni poelgius nusako ne tik poreikiai. Proceso teorijos nepaneigia mogaus poreiki svarbos, bet manoma, kad mogaus elgesys yra jo suvokimo ir laukimo, susijusio su situacija ir galimomis jo pasirinkto elgesio pasekmmis, funkcija.Procesins teorijos siejamos ne su poreiki tenkinimu, o su elges lemianiu mstymu (Jewell, 2002). iuo metu inomos ir plaiausiai nagrinjamos trys pagrindins procesins motyvacijos teorijos: laukimo, teisingumo bei Porter Lawler modelis. Laukimo teorija ios teorijos pradininku laikomas V.Vroom Laukimo teorija paremta samprata, kad atsirads aktyvus poreikis nra vienintel motyvacijos slyga. mogus turi tiktis, kad jo pasirinktas elgsenos tipas tikrai patenkins jo poreikius (Seilius, 1998). Pagal i teorij, mons pasirenka kaip elgtis i alternatyvi poelgi, vadovaudamiesi lkesiais, k jie gali i kiekvieno j laimti. Taigi laukimo teorij sudaro trys pagrindiniai komponentai (Stoner, Freeman, Gilbert, 2001):
6 lentel. Laukimo teorijos komponentai ir j apraymas altinis: sudaryta autors pagal Stoner, Freeman, Gilbert, 2001. Komponentas Darbo snaudos tai rezultatai Rezultatai atpildas Apraymas santykis tarp pastang ir gauto rezultato. Asmenys tikisi tam tikr savo elgesio rezultat ir ie lkesiai veikia j sprendim kaip elgtis. Jei mons jauia, kad nra tiesioginio ryio tarp j dt pastang ir rezultato, remiantis ia teorija, motyvacija silpns. atitinkamo atpildo ar paskatos laukimas u atitinkam rezultat lyg. Jei mogus

Valentingumas.

nejaus aikaus ryio tarp gaut darbo rezultat bei laukiamo vertinimo ar atpildo, motyvacija silpns paskatos ar atpildo vert, tai numatomas santykinio pasitenkinimo ar nepasitenkinimo laipsnis, gavus tam tikr atpild. Tam tikro elgesio rezultatas turi ir tam tikr valentingum arba motyvuojani jg, kuri priklauso nuo individo

Vadovaujantis ia teorija, mons vadovyb turt padaryti ivad, jog siekiant tinkamai motyvuoti darbuotoj reikia atkreipti dmes daugel veiskni. Vadovams rekomenduojama (Stoner, Freeman, Gilbert, 2001): Isiaikinti, kok atsilyginim vertina kiekvienas darbuotojas, tam, kad atsilyginimas bt kaip Nustatyti, koks yra pageidaujamas darbo rezultatas, tada darbuotojai tikslai inos, k jie turi Utikrinti, kad darbo rezultatai bt realiai pasiekiami, nes tolimas ir nerealus tikslas tik Susieti atsilyginim su darbo rezultatais, kad bt galima ilaikyti darbuotoj motyvacij, kai Isiaikinti, kokie veiksniai gali trukdyti atsilyginimo efektingumui. sitikinti, kad atsilyginimas yra adekvatus, nes per menkas atsilyginimas tik palaiko

paskata. padaryti, kad galt tiktis didesnio atsilyginimo. silpnina motyvacij. konkretus atsilyginimas turi bti siejamas su gerais rezultatais tam tikr laik.

maesn motyvacijos lyg. Teisingumo teorija i teorija pabria kiekvieno individo tikjim atsilyginimo bei nuobaud sistemos (taikomos jo darbo rezultatui ar pasitenkinimui) teisingumu ir nealikumu (Stoner, Freeman, Gilbert, 2001). Nuolat kintanioje aplinkoje mons siekia dorumo ir teisingumo jie nori bti objektyviai ir teisingai vertinti, kita vertus, santykis atspindi kiekvieno individo poreikius, todl teisingumas ir objektyvumas suvokiamas individualiai.Vadovaujantis iuo poiriu, mons vadovyb turt stengtis suderinti skirting individ teisingumo suvokim. Pasak Robbins, darbuotojai pasveria tai, k jie deda konkrei darbo situacij (indl), ir tai, k gauna (atlyg), o vliau lygina savo indlio ir atlygio santyk su atitinkam koleg indlio ir atlygio santykiu (Robbins, 2003). R.aptorius teigia, jog motyvacija bus efektyvi tik tuo atveju, jeigu bus vertintos individualios darbuotoj savybs (poreikiai, pairos, vertybs, interesai), darbo ypatybs (skirting gdi btinyb, uduoi vairov ir j svarba, savarankikumo laipsnis ir tobuljimo btinyb) bei organizacijos ypatybs (taisykls, skatinimo sistema, nuostatai). Teisingumo teorijoje argumentuojams, kad jei darbuotojai velgia neteisyb, tuomet jie gali pasirinkti vien ar kelis i penki veiksni (Stoner, Freeman, Gilbert, 2001): Ikreipti arba savo, arba kit indlius bei atlygius; 10

Elgtis taip, kad paskatint kitus pakeisti savo indlius ir atlygius; Elgtis taip, kad pakeist savo indlius ir atlygius; Pasirinkti tam kit analog palyginimui; Visai ieiti i darbo.

Teisingumo teorija teigia (Robbins, 2003), kad monms rpi ne tik absoliutus gaunamo u savo pastangas atlygio dydis, bet ir jo santykis su kit moni gaunamu atlygiu. Porter Lawler modelis (Lkesi teorija) Porter Lawler modelis tai kompleksin motyvacijos teorija su laukimo bei teisingumo teorij elementais. Nustatyta, jog motyvacijos rezultatai priklauso nuo darbuotojo pastang, jo sugebjim bei charakterio ypatum, o taip pat ir nuo suvokto vaidmens. Modelyje nagrinjami veiksniai: Patrauklumas svarba, kuri mogus teikia potencialiam rezultatui ar atpildui, kurio gali Ryys su veiklos rezultatais kiek mogus tiki, kad pasieks tam tikr darbo rezultat jis Ryys tarp pastang ir veiklos rezultat mogaus sivaizduojama tikimyb, kad tam tikros Pasitenkinimas tai vidini bei iorini atlygi rezultatas, vertinus teisingum. ios teorijos pagrindin ivada tokia rezultatyvus darbas suteikia mogui pasitenkinim (Seilius, 1994). Daugiafaktorinio modelio etapus vaizduoja 5 pav. sulaukti darbe. is veiksnys vertina mogaus nepatenkintus poreikius.

sulauks pageidaujamo atlygio.

pastangos duos atitinkamus veiklos rezultatus.

5 pav. Porter Lawller modelio etapai.

11

altinis: sudaryta autors pagal A.Seilius, Firmos krimas ir valdymas. (1994).

Porter Lawler motyvacijos teorijos poiris daugiafaktorinis ir teigiama, kad turi bti integruotai naudojami vairs motyvavimo veiksniai. Tiksl nustatymo teorija ioje teorijoje didiausias dmesys yra skiriamas pai tiksl formulavimui ir siekimui. Remiantis ia teorija, pavieniai asmenys yra motyvuoti tuomet, kai elgiasi taip, kad artt prie tam tikr aiki tiksl, kuriuos patys priima ir tikisi protingai pasiekti (Stoner, Freeman, Gilbert, 2001). Konkrets tikslai padeda pasiekti geresni darbo rezultat, o sudtingi tikslai, jeigu jie priimami, slygoja geresnius darbo rezultatus nei lengvesni tikslai. Natralu, jog labiau tiktina, kad lengvesnius tikslus mogus greiiau priims. Taiau jei darbuotojas imasi sunkios uduoties, jis papildomai stengsis tol, kol tikslas bus pasiektas, palengvintas ar net atmestas. Teorijos alininkai teigia, jog geriausias motyvacinis veiksnys yra suteikti darbuotojui tai, ko iuo metu jam labiausiai reikia. Todl reikia nepamirti laikas nuo laiko isiaikinti darbuotoj poreikius, kurie laikui bgant gali ir stipriai pasikeisti. Tik gerai motyvuoti darbuotojai gali utikrinti gerus tarpusavio santykius organizacijoje bei pasiekti puiki darbo rezultat.

12

III.

VEIKSMINGIAUSIOS DARBUOTOJ SKATINIMO PRIEMONS

Ne paslaptis, jog tipiko darbuotojo darbingumas priklauso nuo galimybi ir pasirengimo (noro) dirbti. Vadybos specialistai pripasta, kad motyvai dirbti gali reiktis smoningai ir nesmoningai. Galima smoningai ir vieai veikti siekiant pripainimo, didesns atsakomybs, aukt pareig ir kt., taiau tikrosios tokios veiklos prieastys danai yra paslptos ir todl pasireikia nesmoningai. Pastebta, jog darbo motyvai retai pasireikia tiesiogiai, kadangi, kaip teigia A. Sakalas , B. Neverauskas bei J. Rastinis, tik per individo parodyt aktyvum, jo elgsen galima sprsti apie darbuotojo motyvus. Nustatyta, jog darbuotojai tik tuomet siekia didesnio darbingumo, kai organizacija sudaro visas slygas j siekiams, motyvams ir lkesiams gyvendinti (Sakalas, Vanagas, Martinkus, 2000). Motyvavimo priemons (motyvatoriai) danai apima saviraik, paang, atsakomyb, pripainim, skm ie veiksniai skatina pasitenkinim darbu. Kita vertus, itin dinamikoje verslo aplinkoje, greitai kintant ir socialiniams, ir psichologiniams visuomens poreikiams, kinta ir labiausiai motyvuojnatys veiksniai bei j specifika. Anot V.ilingiens (2000) ypating svarb XXI amiaus pabaigoje gavo nauji vadov veiklos aspektai, kurie yra tiesiogiai nukreipti darbuotoj motyvacijai bei krybingumui didinti. Tai: Darbuotoj traukimas sprendim primim. Delegavimas, t.y. pasidalijimas savo valdia. Savalaikis bei tinkamas darbuotoj pasiekim vertinimas.

Mokslinje literatroje iskiriamos socialins, ekonomins, pinigins, teisins, psichologins motyvavimo priemons. Tai gana painus klasifikavimas danai tos paios priemons patenka kelius pogrupius veinu metu. Gana aikiai ir lakonikai darbuotoj motyvavimo priemones skirsto G.Blockien (1999): materialines (pinigines ir nepinigines) bei psichologines. Veiksni skirstymas pateikiamas 10 lentelje.
10 lentel. Motyvavimo priemoni klasifikacija. altinis: G.Blockien, Darbuotoj motyvacijos veiksniai (1999).

13

Motyv formavimuisi didel tak daro visuomens (bendruomens) galimybs pasilyti poreikius atitinkani vienoki ar kitoki moni motyv kombinacij, o individai per savo veikl turi galimyb maesnmis pastangomis siekti individuali tiksl. emiau pateikti dabartinje vadybos aplinkoje daniausiai pasitaikantys darbo motyvai: pasitenkinimas darbo vieta; socialins apsaugos ir integracijos priemoni sistemo gyvendinimas; galimyb naudotis lanksiu darbo grafiku; savs identifikavimas su pavesta darbo uduotimi; orientacija snaud bei rezultat santykio gerinim, pasiryimas rizikuoti; elgesio orientacija kooperavim bei konstruktyv bendradarbiavim; socialins atsakomybs norm bendradarbi atvilgiu gyvendinimas; suinteresuotumas naudotis monei reikalinga informacija; galimyb bti informuotam apie mons reikalus; mons tiksl supratimas bei pritarimas jiems, orientacija perspektyv; integracija mons reikalus, atsakomybs delegavimas, savikontrol; krybins ir inovacins veiklos galimybs; slygos tobulinti profesin kvalifikacij; galimyb priimti sprendimus; profesinis mobilumas ir palankios slygos siekti karjeros. patikta atsakomyb u atliekam darb.

Suadinti darbo motyvacij tegali trkstam motyvuojamj charakteristik darbui suteikimas. Darbas modifikuojamas taip, kad darbuotojas turt galimyb patirti pasiekim, pripainim, atsakomyb, paauktinim ir tobuljim. Organizacijose tai pasiekiama kuriant ir gyvendinant vertikalaus darbo praturtinimo programas. 1. 2. 3. Vadovai, nordami vertikaliai praturtinti darb, turi laikytis i princip: Skirti darbuotojui naujas, vis sudtingesnes uduotis, nei tos, kurios buvo skmingai atliktos. Skirti darbuotojui specifines ar specializuotas uduotis, duodanias jam galimyb tapti tam Suteikti darbuotojui papildom galiojim ir laisvs jo veiklos srityje. Duoti darbuotojui darb, kuris tam tikru atvilgiu ar dimensija yra baigtinis. Sumainti kontrol, kartu padidinant darbuotojo atsakomyb. Didinti individualia darbuotoj atsakomyb matuojant savo darbo rezultatus.

tikros srities ekspertu. 4. 5. 6. 7.

14

8.

Duoti nurodymus paiam darbuotojui, o ne jo tiesioginiam vadovui, ir atsiskaityti u darb Pakeisti i esms organizacijos ir darbuotojo santyk. Pereiti nuo santyki vadovas-pavaldinys

tiesiogiai vyresniam vadovui. 9. prie kitoki, vienas i kuri yra profesionalumas, kai darbuotojas daugiau darb atlieka kaip savarankikas subjektas, nes yra savo srities profesionalas. 3.1.Darbuotoj skatinimo veiksniai ekonomins krizs metu Ivardinti veiksniai yra labiau teorinio pobdio, o ekonominio sunkmeio metu, kuomet auga darbuotoj nepasitenkinimas darbu, socialinio saugumo trkumas, nemokamos premijos, mainami atlyginimai ar net atleidiami darbuotojai. Tokioms tendencijoms tsiantis, kriz gali itikti ne tik versl, bet ir darbuotoj nor dirbti, kurti, stengtis, tobulti. D.Kivickien (2010) pabria, jog sibgjus ekonominei krizei, moni vadovai turt suprasti ir paneigti kai kurias sigaljusias tiesas dl darbuotoj motyvavimo: 1. Pinigai yra esminis darbuotoj motyvavimo bdas. Nors manoma, kad atlyginimas ir priemokos yra pagrindiniai motyvavimo bdai, taiau pinigai yra tik vienas i daugelio skatinimo bd gerai dirbti. Vadovai paprasiausiai kartais nepagalvoja, kaip dar galima bt motyvuoti darbuotojus, duoti tai, ko jie trokta: pripainim, pagarb, galimyb mokytis. 2. Jeigu norite motyvuoti mones, neleiskite jiems suinoti blog naujien. Tai vienas alingiausi mit. Blogos naujienos visada pasiekia darbuotoj ausis, ir jie danai jauia pykt vadovui, bandaniam tai nuslpti. Vadovas, informuodamas darbuotojus apie neskmes, leidia jiems pavelgti realyb ir pastmja iekoti krybik sprendim komandoje ir individualiai. 3. Daugelis darbuotoj ino, kas juos motyvuoja. Tai netiesa. Daugyb moni darbe ir u jo rib nort siekti platesni umoj, taiau nepakankamai tai sismonina. Iki laikai talentingiems darbuotojams gali tapti stipriu motyvacijos altiniu. Vadovas turt pagelbti darbuotojams atrasti patiems save, atkleisti gabumus, skatinti pamstyti, kas juos motyvuot dirbti, kaip kiekvienas galt prisidti prie ger mons rezultat, kaip darbuotojai regi mons ir savo ateit. 4. Kiekvieno motyvuoti nemanoma. is mitas galbt nebuvo mitas ekonomikos klestjimo dienomis, taiau dabar tos dienos liko praeityje. Neseniai dauguma organizacij pltsi ir, susidurdamos su kvalifikuoto personalo stygiumi, samd prastus darbuotojus. Dabar organizacijos sumenko, atleido dal darbuotoj ir neturi itekli ugdyti talentus darbe. Tai klaidinga prielaida. Vadovas turi ir gali motyvuoti kiekvien darbuotoj, o jeigu stinga laiko ar idj paiam, reikt pasitelkti mons lyderius. 5. Dabar mons dkingi u turim darb, todl igyvens nuosmuk. Toks teiginys klaidingas: talentingas ir geras darbuotojas net ir krizs metu turi kur ieiti. Konkurentai sunkmeiu 15

nesnaudia, atleidia prastus darbuotojus ir iri, kaip prisivilioti profesionalius, taiau turimu darbu nepatenkintus kit moni darbuotojus. mons, gav nauj pasilym dirbti, uveria tos darboviets duris, kurioje vien savimi besirpinantis vadovas j nepastebjo, nevertino, nesuteik galimybs augti. Krizinje situacijoje moni darbuotojai patiria emocin stres, kuris susijs su grsme mogaus fiziniam saugumui, materialinei gerovei, socialiniam statusui ir pan. (pvz.: atlyginimo u darb sumajimas arba praradimas, darbo netekimas, eimynins problemos). Darbuotoj patiriamas stresas daro tak ir mons rezultatams (Cole, 2009). Ioriniai tampos altiniai (iniasklaidoje skelbiami prastjanios ekonomikos faktai, o dar svarbiau, subjektyvios neigiamos ekspert nuomons ir prognozs; tempta psichologin atmosfera kolektyve ir t.t.) bei vidiniai tampos altiniai (vidin nerimo dl ateities bsena) slopina darbuotoj krybikum ir motyvacij savirealizacijos poreikiui patenkinti, todl danai pastebima, kad darbuotojai dirba nebe taip efektyviai kaip anksiau. Kritinmis aplinkybmis vadovams labai svarbu tinkamai motyvuoti darbuotojus, parodyti naujas galimybes ir kvpti naujiems ikiams (Denton, 2009, Marazien, 2008) Spariai kintanioje darbo rinkoje vadovams rekomenduojama taikyti vairialyp motyvavimo strategij. Ekonomins krizs metu taikom motyvatori spektr riboja finansin mons padtis, tampa darp darbuotoj ir vadovybs, todl iuo atveju tinka ne visi motyvatoriai reikt labiau apeliuoti socialinius, kultrinius veiksnius, kiek manoma suvelninti situacij dl finansini motyvatori trkumo. Trumpa tinkam toki motyvatori apvalga pateikiama 11 lentelje.
11 lentel. Motyvatoriai ir j taikymas monje ekonomins krizs metu. altinis: sudaryta autors Motyvatorius Tiesioginis vadovybs vertinimas pagyra, nuopeln pripainimas atlikus svarbi uduot. Mnesio darbuotojo rinkimai Rezultatas Tokios motyvavimo priemons snaudos labai menkos, o tiktina gra teigiami rezultatai monei; Stipri motyvacija individualiai, juolab, kad ir finansins investicijos nra enklios, o asmeninis poreikis tobulti ir bti pastebtam i darbuotojo puss bt patenkintas. Galima paskata mnesio darbuotojui laisvadienio suteikimas, bilietai rengin ar geriausio darbuotojo diplomas. * Jei darbuotoj kolektyvas didesnis ir individualiai motyvuoti yra per sudtinga, verta pagalvoti apie komandin motyvavim Priemon taikoma tik geriausiai imanantiems savo darb ir patikimiems darbuotojams. Maina atstum tarp vadovybs ir kolektyvo - suteikiamas paprasto mogaus, o ne darbdavio statusas. galbt netgi sumas tampa dl krizs. Gali bti, jog toki pokalbi metu gims originalios mintys, problem sprendimai.

Daugiau laisvs ir atsakomybs priimant sprendimus Piets ar arbatos pertraukls su savo darbuotojais, neoficialus pokalbis

16

3.2.Vadovo vaidmuo motyvuojant personal ekonomins krizs metu Vadovo vaidmuo ekonomins krizs metu turs didel tak ateityje, kai padtis stabilizuosis. Darbuotojai prisimins, kaip vadovas su jais elgsi. Vadovas atsakingas u savo odius. Neapdairiai itarta fraz, kad dabar kiekvienas turi bti laimingas vien todl, kad turi darb", daro didel al darbuotoj lojalumui ir motyvacijai. Pasitikjim ir ramyb skleidiantis vadovas pads ilaikyti stabilum ir darbo naum. Pasak D.Kivickiens (2010), vadov elgesys personalo atvilgiu taip pat turt keistis, todl siekianti ilaikyti motyvuto personal mons vadovyb turt: laikytis tam tikr rekomendacij: Darbuotoj nerimo ir baims eliminavimas: mones kamuoja rpesiai ir abejons dl darbo vietos isaugojimo, kompensacijos darbo praradimo atveju, gebjim apmokti sskaita. Pastebjus, kad darbuotoj dirglumas yra didesnis nei prastai, vadovui btina imtis staigoje prast komunikacijos priemoni: oficiali paneim, susitikim ar tiesiog panekesi su darbuotojais. Tyrim duomenimis, monms, kurios sunkmeiu atnaujina konferencijas internete, komunikacij intranete ar prastus personalo susirinkimus, lengviau motyvuoti darbuotojus. Atviros erdvs komunikacijai palaikymas: rekomenduojama kuo daniau rengti susitikimus su vairaus lygio vadovais ir kitais darbuotojais, burti darbo grupes vairioms problemoms sprsti. Jeigu darbuotojai jauia, kad vadovas klauso j nuomons ar patarimo, j motyvacija gerai dirbti yra didesn. Patartina rengti apskritojo stalo diskusijas esminiais darbuotojus dominaniais klausimais, pavyzdiui: ar mon sugebs gauti kredit, jeigu ne - kaip tai paveiks mons pltros planus, pasitarti, kaip padalini darb padaryti efektyvesn. Vadovui dert ne tik usirayti darbuotoj isakomas idjas, bet ir gyvendinti j pasilymus, jeigu tik manoma. Tiesos pateikimas: Krizs ir netikrumo laikais vadovai link nesakyti turimos informacijos, ir tai neigiamai veikia darbuotoj motyvacij. Kai kurie vadovai bendrauti su darbuotojais nelink dl klaidingo sitikinimo, kad nieko nesakyti yra geriau, negu pateikti miglot informacij. Taiau i ties vadovo prisipainimas garsiai, kad jis gerai neino, koki krizs padarini galima laukti, darbuotojus veikia palankiau nei tyla. Galiausiai savo prognozmis nesitikins, taiau prakalbs vadovas parodo darbuotojams, kad bando galvoti apie staigos veiklos rezultatus ir darbuotojus, kad jam ne vis vien, kas laukia ateityje. Jeigu abejojama, kaip tam tikras naujienas pateikti darbuotojams, pravartu pasitarti su personalo ar viej ryi skyriumi. Faktas: krizs metu darbo atlikimo kokyb ir produktyvumas sumas. mons skirtingai reaguoja kritines situacijas. Daugelis susikoncentruoja ne darb, o sunkumus, tampa umars, demonstruoja pykt, daniau vluoja darb. Tai natrali reakcija. monms ikyla poreikis daugiau kalbtis - taip jie lengviau veikia kriz. Kuo daugiau kalbama, tuo sveikesn atmosfera darbovietje. 17

Vadovas, leidiantis darbuotojams isikalbti ir paddamas jiems atlikti kasdienes paprastas uduotis (kurias kakada jie atliko be pagalbos, o dabar klysta net dl menkiausi dalyk), ilgainiui grins darbo produktyvum. vietimas palankaus organizacijos klimato palaikymas: Personalo skyriaus darbuotojai, administratoriai, priirtojai turi bti aprpinami reikiama informacija, kad gebt padti vadovaujamiems darbuotojams veikti neigiamus jausmus. Vadovas turt emesns grandies vadovams organizuoti mokymus tampos valdymo temomis. Pagalba darbuotojams, kuriems labiausiai reikia pagalbos. Visi darbuotojai jauia didesn ar maesn nerim sunkmeiu, taiau vadovui svarbu akylai sekti tuos nerimaujanius darbuotojus, kurie savo nat nea patys, nesikalbdami su kolegomis, nepalengvindami tampos. Ekonomin kriz, panaiai kaip terorizmas, menkina moni pasitikjim savimi ir imua i pusiausvyros. Galima bt pasamdyti mog, kuris pasirpint dvasine ir emocine darbuotoj bkle. Yra organizacij, kurios netgi paprao dvasininko skirti laiko panekesiams su mons darbuotojais. Darb ir pramog planas: Finansinis nestabilumas maina nor planuoti, tai gali atrodyti beprasmika. Taiau planavimo procesas, j traukiant darbuotojus, rodo, kad darbas neapsiriboja ia diena. Kuriami planai teikia vilt, jog padtis stabilizuosis. Reikia planuoti ir darbus, ir pramogas. Jeigu anksiau personalas ventes mindavo brangiuose restoranuose, tai dabar jas galima perkelti vadovo ar darbuotojo privai kaimo sodyb. Jeigu kadaise dmesys buvo sutelktas prabangias vaies, fejerverkus, ikalbingus rengini vedjus, tai dabar manoma isiversti be i ilaid. Rengin gali organizuoti suburta iniciatyvin darbuotoj grup, vais gali bti sunetins, o programa (pavyzdiui, sporto varybos) nereikalauti mons bei darbuotoj ilaid aprangai ir aksesuarams. Pavyzdiui, kai kurios mons skatino darbuotojus paminti rugsjo 1-j. Darbuotojai darb atjo apsireng taip, lyg ruotsi mokykl. Kitos mons sudar temini penktadieni" plan. Savaits pradioje paskelbiama tema (pavyzdiui: geltona", langeliai", uogos"), ir penktadien visi darbuotojai ateina taip apsireng. Personalo ar kito skyriaus darbuotojas fotografuoja mones, skatina kolektyv el. patu balsuoti u labiausiai tem prasminus koleg. Vliau nuotraukos ikabinamos vieai. Tokie smags planuoti renginiai didina darbuotoj motyvacij. mons nebepajgios i dalies finansuoti darbuotoj mnesinio bilieto ilaid vainti autobusu, ilstis po darbo sveikatingumo komplekse, taiau randa kit motyvavimo bd, pavyzdiui: usako bilietus populiariausius spektaklius ar koncertus, surenka pinig i norinij juos pamatyti, pristato bilietus darboviet. Usim darbuotojai patys vargiai turt laiko sekti repertuar ir usakyti spariai iperkamus bilietus populiariausius renginius. Pripainimas ir apdovanojimas u puikiai atlikt darb. Sunkmeiu reikt stebti, kokie darbuotojai nepriekaitingai dirba, ir juos kuo daniau girti asmenikai ir vieai. Sunkmeiu ypa 18

reikalinga laikytis nuostatos - Girkite daugel, peikite vienintel". monse vyksta geriausio mnesio darbuotojo rinkimai, o susirinkimo metu nugaltojas yra apdovanojamas. Tai gali bti markinliai, kepurait ar saldaini dut su mons logotipu ir specialiu urau ar suteikta galimyb vaintis vadovui skirta mons maina vis savait. Teigiam pokyi mons veikloje akcentavimas: Jeigu mons padtis yra stabili, darbuotojai nort tai igirsti i vadovo. Neutenka apie tai pasikalbti su mona ar draugais - daug svarbiau iuos dalykus pasakyti darbuotojams. Net ir menkiausi diuginantys dalykai gerina darbo atmosfer. Teigiamus dalykus konstatuoti svarbu ir patiems darbuotojams. Darbuotoj susirinkimo metu galima paprayti, kad jie sugalvot bent po tris gerus dalykus, monje vykusius per pastarj mnes. Apdovanokite tuos, kurie pamins reikmingiausius vykius. Pagal inagrintus darbuotoj motyvavimo veiksnius, rekomendacijas vadov elgesiui, galima sprsti, jog kiekviena organizacija turi individualiai sudaryti antikrizin veiklos paln, pasirinkti darbo umokesio, motyvavimo, vertinimo sistemas, kurios atspindt bendrovs tikslus.

19

IV. MOTYVAVIMO SISTEMA EKONOMINS KRIZS METU

Motyvavimo sistemos sukrimas yra sudtinga uduotis organizacijos vadovams. Tai, kas vienus darbuotojus motyvuoja, kit gali visikai netakoti. Kartu motyvavimo sistema privalo patenkinti ir bendrus komandos poreikius, nes daniausiai organizacijoje yra dirbama komandose, o ne izoliuotai. Kadangi taikyti skatinimo sistem, motyvuojant darbuotojus efektyviai realizuoti priimt strategij yra gana sunku, galima suformuluoti kelet pagrindini princip (Juceviius, 1998): Gerai sigilinti jau priimtj strategij. Sutelkti vis dmes tokius darbus, kurie gali bti vertinti. Iskirti motyvus beir motyvatorius. Atskirti motyvus nuo pagrindini apmokjimo kriterij. Numatyti ir ios sistemos modifikavimo galimybes.

Vadybos sistem principai turi bti taikomi kompleksikai. Vadovai danai klysta manydami, kad darbuotojus motyvuoja tik finansiniai paskatinimai. K.Blanchard ir Sh.Bowles (2004), atlik tyrimus vairaus profilio kompanijose, pateikia tokias motyvavimo sistemos pakopas, kurias idsto nuo svarbiausios iki maiausiai svarbios: 1. Pritarimas, pagyrimas, pripainimas. 2. Pagarba, dmesys, pasitikjimas. 3. Lojalumas. 4. Organizacini klii paalinimas, kurios trukdo darbo atlikimui. 5. Darbo praturtinimas. 6. Gera komunikacija. 7. Finansinis paskatinimas. 4.1. Motyvavimo sistem raida Motyvacijos teorij taikymas realybje danai apima j kombinacij ir tokiu bdu formuojamos unikalios motyvacijos sistemos, taikomas organizacijose. Toliau pateikiami vairi autori tyrimai ir pasilymai, kaip taikant tam tikrus metodus ir bdus, patobulinamos motyvacins sistemos. Naujasiskompensavimo metodas iame metode yra tradicini bei netradicini kompensuojam element derinys (pvz. atlyginimas, privilegij padidinimas, atlygis u gdius), kuris palengvina organizacijai siekti savo tiksl ir gyvendinti savo strategij. Sakykime, kartu talentingumu ir gdiais pagrst darbo apmokjimo sistem galima taikyti tuomet, kai norima paskatinti darbuotojus tobulinti savo gdius tose srityse, kurios akcentuojamos naujojoje kompanijos strategijoje, naudojant atlyginim skali sustambinim, kompanijos darbo apmokjimo planas priderinamas prie valdymo lygi skaiiaus sumainimo. Dar vienas naujojo apmokjimo elementas - tai kintamas umokestis, kur taikant

20

grupeidarbuotoj imokama tam tikra fiksuota suma u tai, kad ji gyvendino ar net virijo ikeltus tikslus, taiau is priedas netampa darbuotojo bazinio darbo umokesio dalimi. Pelno dalijimosi planai io metodo esm yra tokia, kad decentralizuotame valdyme pelno centruose dalis pelno paliekama padalinyje, kuris yra skirtas darbuotoj motyvavimui. iuo atveju visas kolektyvas stengiasi vykdyti organizacijos planus ir kiekvienam nustatytus udavinius, kad padalinys gaut kuo didesn ir galt jo dal paskirstyti darbuotojams. Diegiant dalyvavimo pelnuose sistemas reikia turti omenyje tokius momentus: Dalyvavimas pelnuose bus neefektyvus, jei paprasti darbuotojai nebus traukiami gamybos valdymo gamybini problem sprendim. Juk dalyvavimo pelnuose paskirtis yra ne tiek darbuotojams mokamos papildomos imokos, kiek traukti juos darbo proceso valdym, nuolat tobulinti gamyb, atsivelgiant darbuotoj racionalizavimosi pasilymus. Premij dydiai turi remtis tokiais rodikliais, kuriuos darbuotojai gali realiai reaguoti ir patys juos lengvai suprasti. Tinkamai parinkus premijavimo rodiklius, pagerja atmosfera gamyboje, sustiprja darbuotoj suinteresuotumas darbo naumo didinimu bei produkcijos kokybs gerinimu. Darbuotojai btinai turi patys dalyvauti dalyvavimo pelnuose visos sistemos rengime. Paprasti darbuotojai ir tarnautojai danai daug geriau mato , kokie veiksniai j darbo aplinkoje yra svarbiausi ir u kuriuos bt galima premijuoti. Dabar isivysiusi usienio ali monse daniausiai taikomos tokios dalyvavimo pelnuose sistemos: Skenlono, Rakerio, Iproear. Kiekvienos i ivardint sistem pagrindas - tai papildomai gauto pelno u darbo naum didinimas ir kokybs gerinimas. Kiekvienos possistem elementai apraomi 12 lentelje:
12 lentel. Darbuotoj dalyvavimo pelne motyvavimo sistemos posistemi ypatybs. altinis: sudaryta autors pagal (Stoner, Freeman, Gilbert, 2001). Posistem Skenlono planas Apraymas Siekiama suderinti kompanijos bei darbuotoj tikslus, t.y. kad siekdamas savo asmenini tiksl darbuotojas gyvendint ir firmos planus. 5 pagrindiniai teiginiai: 1.Bendradarbiavimo filosofija: Vadovai ir pavaldiniai turt neskirstyti savs mus ir juos, nes tuomet toks poiris trukdo darbuotojams jaustis kompanijos eimininkais. poir siloma pakeisti bendradarbiavimu suprantant, kad ekonominis atlyginimas priklauso nuo siningo bendradarbiavimo. 2. Tapatumas: Vadovai, nordami paskatinti darbuotojus aktyviau sitraukti organizacijos veikl, turi aikiai suformuluoti kompanijos misij ir tiksl, o darbuotojai privalo i esms syuprasti Ypatybs ir privalumai Scanlono metodas yra ankstyvesn iandien taikomo pajam dalijimosi pelno versija. Tai toks skatinimo metodas, kai visi ar dauguma darbuotoj kartu stengiasi gyvendinti kompanijos darbo naumo didinimo tikslus; jei pavyksta gauti papildom pajam dl sumaint kat, jos paskirstomos tarp darbuotoj ir kompanijos.

21

Rakerio sistema

Iproear sistema

kaip , kaip veikia kompanija klient, kain ir kat prasme. 3.Kompetentingumas - akivaizdu, kad taikant Scanlono plan, vis lygi darbuotojai privalo bti kompetentingi. 4.Dalyvavimas firmos valdyme, kuris vykdomas pasitelkiant dviej lygi padalinius ir aukiausio lygio vadovus. Darbuotojai pateikia atitinkamo lygio komitetui pasilymus, kaip padidinti savo darbo naum. Pastarasis tokius vertingus pasilymus perduoda aukiausios valdios komitetui. is sprendia, ar verta gyvendinti tokius pasilymus. 5. Naud dalijimasis: darbuotojai tiesiogiai dalytsi papildom peln, gaut gyvendinus kat mainimo pasilymus. Darbuotojai premijuojami u slyginai grynosios produkcijos, apskaiiuotos vienam darbo umokesio doleriui, apimties didinim. Pirmiausia nustatoma slyginai grynosios produkcijos apimtis ir jos didjimo monje indeksas. J nustaius, yra ireikiamas Rakerio standartas, t.y. darbo umokesio fondo dalis slyginai grynosios produkcijos apimtyje. Taikoma tokiose monse, kur didels kapitalo snaudos. Tai susij su tuo, kad slyginai grynosios produkcijos augimas, nuo kurio priklauso darbuotojams. Palaikymo ir motyvaciniai veiksniai skatina nor dirbti, kartu atsiranda pasitenkinimasdarbu, atliekant domi ir atsaking uduot, leidiani tobulti. Darbuotoj pasitenkinimas labai priklauso nuo darbo esms, atsakomybs, pasiekim, pripainimo, paauktinimo beitobuljimo galimybi. Nepasitenkinimas labiau priklauso nuo organizacijos politikos irvaldymo, vadovavimo kokybs, pavaldini ir vadov santyki, darbo slyg, atlyginimo, santyki su kolegomis, asmeninio gyvenimo, statuso bei saugumo. i sistema yra pagrsta darbuotoj premijavimu u darbo laiko, panaudojamo tam tikro kiekio produkcijos ileidimui, taupym. pirmiausia nustatomas bazinis darbo laiko normatyvas. Po to paskaiiuojama, kiek i tikrj darbo laiko sugaitama produkcijos vienetui pagaminti. Tuomet faktikai sugaitas laikas produkcijos vienetui pagaminti einamuoju laikotarpiu palyginamas su baziniu darbo laiko normatyvu. Kai faktinis darbo laikas , ireiktas valandomis, maesnis u bazin normatyv-tuomet darbuotojams imokama premija.

Rakerio dalyvavimo pelnuose skatinimo sistema remiasi E.Rakerio paruota metodika. Toks darbo naumo ireikimo bdas padeda numatyti darbuotoj materialinio skatinimo kryptis, sumainant darbo umokesio ilaidas slyginai grynosios produkcijos gamybai. Patirtis rodo, kad diegus Rakerio sistem, darbo naumas monse gali padidti 5-10% per metus.ios sistemos diegimas leidia didinti organizacijos pelningum, darbo naum, kas ypa svarbu moni savininkams ir vadovaujaniam personalui;paprasti darbuotojai materialiai labiau suinteresuoti maiau ir pelningiau dirbti, jie traukiami valdymo sprendim dl gamybos ir darbo organizavimo tobulinimo primimo.

i sistema skiriasi nuo kit sistem tuo, kad darbo naumo padidinimas matuojamas jau ne piniginiais vienetais, o darbo laiko vienetais(darbo valandomis). ioje sistemoje yra svarbu tiksliai imatuoti ir faktikai sugait laik produkcijos vieneto gamybai. Kadangi gamyba organizuojama taikant lanksias darbo organizavimo formas, t.y.organizuojamos komandos, grups, tai darbo laiko vienetais sunku ireikti, kiek yra i tikrj sutaupyta darbo. Todl labai padidja darbo sunormavimo snaudos. Tai didina gamybos valdymo ilaidas, brangina gamyb, todl maose ir vidutinse monse i premijavimo sistema laikoma labai brangiu dalyku. Ji labiau tinka tik masinei gamybai.

Skatinimas dividendais 22

Isivysiusiose usienio alyse pastaruoju metu danai taikoma specifin dalyvavimo pelnuose sistemos forma - tai skatinimas dividendais. i sistema grindiama darbuotoj abiej nuosavybs plan vairiomis modifikacijomis daugelio ali organizacijose. Pagal i premijavimo sistem mons darbuotojams parduodamos akcijos bei valstybins obligacijos su 20-3 proc. nuolaida. Daugelyje usienio ali pirmumo teis sigyti akcijas pirmiausia turi mons administracija. Tuomet darbuotoj darbo umokestis akcijomis neapmokestinamas fizini asmen pajam mokesiu. Kai neutenka darbo umokesio akcijoms ipirkti pagal alyje leidiam darbuotojams sigyti akcij paket, tuomet darbuotojai gali gauti valstybs paskol. Jei toki paskol reikia greitai grinti, darbuotojai gali kreiptis bank dl lengvatinio kredito gavimo. Priedai u nuopelnus Tai papildomas darbuotoj atlyginimas, mokamas u individualius savo darbo rezultatus. Nuo premij jie skiriasi tuo, kad jie yra darbuotojo bazinio atlyginimo dalis, o premija imokama vien kart. Priedai u nuopelnus turi ir savo alinink, ir kritik, todl dl j yra daug diskutuojama. alininkai rodinja, kad tik tokia pinigin skatinimo forma, kuri tiesiogiai susieta su darbo rezultatais, gali skatinti geriau darbuotojus dirbti. Kritikai pateikia tikinam rodym, kad pried sistema gali duoti ir neigiam rezultat. Vienas i j-tai, kad griauna komandinio darbo sistem, kuri kompanijos nori pltoti;kitas trkumas - tokios sistemos efektyvumas priklauso nuo darbo vertinimo sistemos pagrstumo;jei laikoma, kad darbo vertinimo rezultatai yra neteisingi, tai bus neteisingi ir u juos mokami priedai. 4.2. Motyvavimo sistema ekonomins krizs metu: prielaidos Ekonomins krizs padtyje ar monei patiriant finansini sunkum, kaip teigia J.Ukurlien (2006) darbuotojai praranda tikjim ateitimi. Tokiu atveju, siekiant ilaikyti personal, mons vadovybei svarbu sudaryti antikrizin program, kuri bt sudaryta i toki dedamj: Objektyvus esamos padties vertinimas. Pagrindini ypatum: silpnj ir stiprij Veiksm ir priemoni planas. Artimiausias mons pltros planas, jei nebus imtasi vis Darbuotoj vaidmenys gyvendinant i program. Labai aikus ir adekvatus viet, galimybi ir pavoj nustatymas. i ypatum prioritetai nuo silpniausio iki stipriausio; plane numatyt antikrizini priemoni. apibrimas, ko tikimasi i darbuotoj veikiant tokiomis slygomis. Aikus ir apibrtas rezultatas, kuris turt bti pasiektas bendromis pastangomis. Jeigu darbuotojai to nesieks, svarbu jiems paaikinti, kaip j abejingumas ar ignoravimas atsilieps jiems patiems ir visai monei; 23

Aikinamasis darbas su personalu.

Kita ne maiau svarbus veiksnys ekonominio sunkmeio metu bt tinkamos komunikacijos palaikymas: btina siekti, kad darbuotojai adekvaiai, taip kaip ir mons vadovai suprast, kokia yra mons padtis, kas atsitiko, kokios prieastys ir kokia perspektyva, susijusi su plan gyvendinimu nugalint kriz. Pagrindiniai informacijos principai: aiki ir nukreipta tikslin grup informacija. J.Ukurlien (2006) teigia, jog labai svarbu vis informacij igirsti tiesiogiai i aukiausios grandies vadovo. Tai puikus bdas praneti darbuotojams informacij tiesiogiai, pastebti j nuotaikas, gauti grtamj ry - tokius susitikimus su darbuotojais gali surengti struktriniai vadovai arba biuro vadybininkai. Treia taikytina priemon bt aiki visos organizacijos ir kiekvieno individo tiksl nustatymas. Svarbu, kad darbuotojams dar kart bt primenamas pagrindinis organizacijos tikslas ir paaikinama, kaip numatomos antikrizins programos priemons pads nenukrypti nuo jo. Kad tikslas bt pasiektas, visi darbuotojai turi suprasti esam padt ir su pagrindiniu tikslu susijusi perspektyv. Tuomet didja darbuotoj motyvacija imtis krypting veiksm, kurie leist pasiekti tikslus. Itin svarbus atsakingo programos gyvendinimo etapas: btina traukti priemones, kurios skatint darbuotojus bti lojalius kompanijai. Tai, kaip darbuotojai reaguoja kriz, ir rodo lojalum kompanijai. Jis didja, kai mons ino, ko turi siekti, ir tai daro energingiau ir aktyviau. Tokius darbuotojus btina vieai skatinti: pagyrimo ratais, padkomis, maomis dovanomis ir t.t. Svarbesniems darbuotojams btina taikyti papildomas skatinimo priemones, atsivelgiant antikrizin program. Toks sraas sudaromas visiems nuo darbinink iki vadov ir derinamas su kitais vadovais bei aukiausio lygio vadovybe. Penkta svarbi nuostata, geri vadovo bendravimo su darbuotojais gdiai. Darbuotoj motyvacija krizs slygomis prasideda nuo vadovo vidins motyvacijos. Pirmiausia svarbu imanyti visas sritis, apie kurias teks kalbti, ir vertinti, kuriomis pasitikima daugiau, o kuriomis maiau. vertinus mintus etapus, galima formuoti motyvacins sistemos prielaidas: Adekvatus atlyginimas rinkai, Darbuotojo unikalumo kompanijoje pripainimas, Darbuotojo iniciatyvos sprendiant problemas pripainimas, Dialogo palaikymas su vadovais, Komandinio darbo krimas ir atsidavimas komandai, Atvirumas informacijai, Karjeros galimybs. 24

Apibedrinant galima teigti, jog iandieninje praktikoje populiariausios yra dalyvavimo pelne motyvacins sistemos, kuriose dalyvauja visi mons darbuotojai. Tinkamai pasirinktos sistemos garantuoja, kad darbuotojai darys visk, kas nuo j priklausys, kad gaut geresn atlyg, o tuo paiu bus keliamas darbo naumas, taupomi resursai, optimizuojama gamyba, gerja mons veiklos rezultatai. Tinkama motyvavimo sistema ekonominio sunkmeio metu turt <>

25

V.

MOTYVAVIMO MODELIS: EMPIRINIAI REZULTATAI

Motyvavimo veiksni ir metod vairov leidia suprasti, kad motyvavimo modelio sukrimas galimas tik ityrus, kokie poreikiai, motyvavimo veiksniai arba metodai sukelia darbuotoj pasitenkinim arba nepasitenkinim darbu. Todl buvo atliktas darbuotoj motyvacijos tyrimas, kurio tikslas darbuotoj motyvuojani veiksni identifikavimas. Tyrimui atlikti naudojamas pirmini duomen rinkimo bdas anketin apklausa. I kiekybini tyrimo metod buvo pasirinktas anketavimas, duomenys apdoroti Microsoft Excel programa. Pasirinktas anketins apklausos metodas, nes is metodas daugiausiai atitinka tyrimo keliamiems tikslams.

Apklaus rezultatai Organizacijose gausu atvej, kai vadovai nebekomunikuoja su darbuotojais: nebesiunia kadaise sist gausi el. laik, nerengia susirinkim ir vie praneim. Todl palusiu greiiu sklinda gandai, ir kai kurie vadovai negrtamai praranda savo reputacij kit vadov ir darbuotoj akyse. JAV atlikta puss tkstanio darbuotoj apklausa parod, kad 54 proc. negavo jokios informacijos i vadov apie tai, kokius krizs padarinius darbui jie prognozuoja. Daugiau kaip 70 proc. apklaustj nort igirsti vadov nuomon apie esamas ekonomines problemas. 74 proc. apklaustj pripaino dalyvaujantys koleg pokalbiuose apie ekonominius padarinius ir taip prisidedantys prie gand skleidimo. Uklupus ekonominei krizei, pasauliniu mastu finans ir mogikj itekli srityse veikianti konsultavimo organizacija Watson Wyatt Worldwide" atliko kit tyrim: apklaus vyriausiuosius finans, draudimo, sveikatos prieiros moni specialistus, atsakingus u komunikacij. klausim Ar mons pastangos buvo veiksmingos mainant darbuotoj nerim ir tamp krizs metu" 33 proc. pastang efektyvum vertino vidutinikai, visik neefektyvum pripaino 3 proc., o didel efektyvum - deimtadalis apklaustj. Tyrimo metu paaikjo, kad su krize susijusias inias monse daugiausia skleidia aukiausio lygio vadovai (tai paymjo 91 proc. apklaustj), taiau ioje veikloje beveik nedalyvauja linijiniai vadovai. Populiariausi mint ini platinimo kanalai darbuotoj susirinkimai ir diskusijos (87 proc.) bei el. patas (86 proc.). Apklausos duomenimis, vidine komunikacija siekiama sumainti darbuotoj susirpinim (69 proc.) ir valdyti pokyius (49 proc.). Gerokai maiau komunikacijos specialist vardijo siek usitarnauti darbuotoj pasitikjim (32 proc.) ar viesti darbuotojus apie krizs tak imokoms (14 proc.), nors apklaustieji pripaino, kad ie klausimai darbuotojams itin rpi. Pasidomjus, ko daniausiai klausia darbuotojai, 43 proc. respondent vardijo darbo saugum, 36 proc. - mons mokum, 28 proc. - premijas, 25 proc. - krizs tak mons klientams.

26

IVADOS
1. Ianalizavus motyvacijos sampratos interpretacijas nustatyta, kad motyvacijos apibrim yra daug, taiau j esm yra panai tai individuali tiek vidin, tiek iorin paskata gerai atlikti darb, kas gali padti gyvendinti visos organizacijos tikslus. Motyvacija organizacijai yra naudinga, nes ji lemia daug auktesn darbo naumo lyg, maesn darbo jgos kait, maesn pravaikt skaii bei geresn kokyb,taip pat maiau nuostoli. 2. Ianalizavus turinines motyvacijos teorijas galima daryti ivad, kad ios teorijos remiasi poreikiais, nulemianiais mogaus elgsen ir visos pabria, jog ilgainiui mons kai kuriuos svarbiausius poreikius patenkina. Vadovai, nordami motyvuoti konkret mog, turi sudaryti jam galimyb patenkinti savo svarbiausius poreikius, kad kartu jie padt siekti organizacijos tiksl. Turinins teorijos yra mgstamos organizacij vadov ir gana nesunkiai pritaikomos tobulinant organizacijos motyvacin sistem 3. Ianalizavus procesines motyvacijos teorijas galime teigti, kad ios motyvavimo teorijos motyvacij aikina kitu lygmeniu, jose analizuojama, kaip mogus modifikuoja savo elgsen, sutelkia pastangas siekdamas tam tikr tiksl. Procesinse teorijose analizuojamas tam tikr veiksni (tiek vidini, tiek iorini) santykis motyvacijoje. iose teorijose jau nebepasitenkinama vien paprastais poreikiais, nusakaniais mogaus elgsen. Tuo ios teorijos artimesns realybei, nes kiekvienas mogus yra asmenyb, turinti savit mstysen, jausmus ir veiksen, todl motyvavim apibrti tik paprastais poreikiais nepakanka. Taiau tuo paiu procesini teorij taikymas organizacij motyvacins sistemos tobulinimui yra ir labai sudtingas. 4. Inagrinjus darbuotoj skatinimo form vairov,galime daryti ivad, kad darbo umokestis yra stiprus motyvuojantis veiksnys, taiau daugeliu atveju jo nepakanka. Ne k maesniais motyvuojaniais veiksniais gali tapti ir vairios kitos skatinimo formos, kuri pasirinkimas priklauso nuo organizacijos galimybi ir, didele dalimi, nuo vadovo imons.Tai ir darbuotoj dalyvavimas pelnuose,ir moralinis skatinimas, ir pripainimas,kuris yra viena svarbiausi priemoni, kuria vadyba gali skatinti savo darbuotojus. 5. Ianalizavus jau egzistuojanias motyvavimo sistemas galima teigti, kad pasirenkant konkrei organizacijai motyvacin sistem, ypatingas dmesys turi bti skiriamas esamai darbuotoj orientacijai. Kiekvienam darbuotojui visuomet galima rasti motyv, kuriuo bt galima sudominti darbuotoj siekti organizacijos tiksl, suderinti organizacijos ir darbuotojo interesus. Svarbu ir tai, kad motyvacins sistemos ir j tobulinimo planai bt ne tik popieriuje, taiau i ties realiai veikt 6. Ianalizavus Lietuvos ir usienio autori mokslinius darbus bei susisteminus vairius poirius apie motyvavimo sistemas bei metodus prieiname prie tokios ivados, kad. vadovai danai klysta manydami, jog darbuotojus motyvuoja tik finansiniai paskatinimai. vairiausi tyrimai rodo, jog ne visada toks motyvavimo bdas yra geriausias (i 11 motyvavimo sistemos pakop finansinis skatinimas buvo paskutinje vietoje). Svarbuatsivelgti ir tai, kuriame karjeros etape yra darbuotojas Atlyginimo paskatinimus galima taikyti jauniems, pradedantiems karjer darbuotojams. Profesinio augimo galimybs gali tenkinti pakilusius karjeros laipteliais darbuotojus, o karjeros virnje esaniuosius turt dominti dalyvavimas organizacijos politikos ir strategijos planavime 7. Kiekviena organizacija turi pasirinkti darbo umokesio , motyvavimo, vertinimo sistemas, kurios atspindt bendrovs tikslus. Populiariausios yra dalyvavimo pelne motyvacins sistemos, kuriose dalyvauja visi darbuotojai. Tinkamai pasirinktos sistemos garantuoja, kad darbuotojai darys visk, kas nuo j priklausys ,kad gaut geresn atlyg, o tuo paiu keliamas darbo naumas, taupomi resursai, optimizuojama gamyba, gerja mons veiklos rezultatai.

27

LITERATRA
aptorius J., Darbuotoj motyvavimo sistemos krimas ir jos teorin analiz. 2007. Filosofija. Sociologija. Nr.4. LMA, Vilnius, 2007. Cole, L. (2009). In times of worry // Commercial Motor. Vol. 209. Issue 5317 Denton, D. K. (2009). Creating a happy workforce: Keeping the right perspective // Human Systems Management. Vol. 28. Issue . ilingien, V. (2000). Personalo motyvavimo sistemos esm, tikslai ir turinys // Vadybos paradigma.Kaunas. Kivickien D., Darbuotoj motyvavimas sunkmeiu. Vadovo pasaulis. Nr. 1 (2010). Interaktyvus. Prieiga internete: [http://www.teisescentras.lt/index.php/lt/darbuotoju-motyvavimas-sunkmeciu], irta 2011-05-24.

epinskis, J., Sakalauskait, E. (2009). moni socialin atsakomyb ekonomins krizs slygomis Lietuvoje // Taikomoji ekonomika: sisteminiai tyrimai. Nr. 3/1.
BUINIEN, Ilona (1995) Darbo motyvacijos kitimas Lietuvos pramons monse rinkos santyki formavimosi laikotarpiu. Kaunas:Technologija, p. 24 JUCEVIIEN, Palmyra. (1996) Organizacijos elgsena. Kaunas: Technologija, 283 p.ISBN 998613-178-2. MYERS, David. G. (2000) Psichologija. Kaunas: Poligrafija ir informatika, 730 p. ISBN 9986-85029-0. NEVERAUSKAS, Bronius, Rastenis, Jonas. (2001) Vadybos pagrindai. Kaunas: Technologija, 143 p. ISBN 9986-13-802-7 ROBBINS, Stephen, P. (2003) Organizacins elgsenos pagrindai. Kaunas: Poligrafija ir informatika, 374 p. ISBN 9986-850-46-0. SAKALAS ,Algimantas, VANAGAS, P, MARTINKUS, B. (2000) Pramons moni vadyba. Kaunas: Technologija490 p. ISBN 9986-13-325-4 .SAKALAS, Algimantas. (2003) Personalo vadyba. Vilnius: Margi ratai, 296 p. ISBN 9986-09-254x. SEILIUS, Antanas. (1994) Firmos krimas ir valdymas. Klaipda, 341 p. ISNB 9986- 499-12-17. SEILIUS, Antanas. (1998) Organizacij tobulinimo vadyba. Klaipda, 274 p. ISBN 9986-505-71-2. STONER, James, A. F., FREEMAN, Edward E., GILBERT, Daniel R. (2001) Vadyba. Kaunas: Poligrafija ir informatika647 p. ISBN 9986-850-30-4

28

PRIEDAI

29

1 priedas. Anketos pavyzdys

Gerbiami Respondentai, i anketa skiriama kursiniam darbui Motyvavimo sistemos: teorija ir praktika. Praau nelikti abejingiems siningam triusui. Dkoju visiems skirusiems brang laik. Ar jums svarbus motyvavimas? Labai svarbus Svarbus Nelabai Nesvarbus Tinkamas motyvavimas skatina Jus nariau dirbti? Tai geriausias stimulas Daniausiai, tai padeda Kai nra noro dirbti ir motyvavimas nepadeda Darbo naumo jis netakoja Ar Js patenkinti darbovietje taikomais motyvavimo priemonmis? Taip, visikai patenkinti Labiau patenkinti, nei nepatenkinti Labiau nepatenkinti, nei patenkinti Nepatenkinti Kuris veiksnys Jums svarbesnis? Didesnis atlyginimas Geras mikroklimatas Ko pasigedote motyvavime? Atlyginimo didinimo Premij skyrimo Dovan Laisvalaikio programos Organizuojamu renginiu su eimomis Organizuojamu darbuotojams kelioni Savarankikumo suteikimo Padku (pagyrimu) Paklimu pareigose Kvalifikacijos klimo Kita Kaip vertinate mikroklimat darbovietje? L. blogas Blogas Pakeniamas

30

Geras L. geras Ar darbo aplinka yra maloni ir patogi? taip ne i dalies Ar Js monje egzistuoja geri ir ilti santykiai tarp vadov ir pavaldini? taip ne i dalies Ar Js monje yra galimybi pakilti karjeros laiptais? Taip Galima sakyti, taip Neinau Galima sakyti, ne Tikrai ne Ar mon rpinasi personalo ugdymu, darbuotoj kvalifikacijos klimu? taip ne i dalies Ar monje vertinama iniciatyva? taip ne i dalies Ar monje egzistuoja komandinis darbas? taip ne i dalies Kokia darbo apmokjimo sistema yra taikoma skaiiuojant Js darbo umokest? Fiksuotas atlyginimas Kintamas atlyginimas, priklausantis nuo rezultato Fiksuotas atlygis ir papildomas atlygis priklausantis nuo rezultato; Js darbo sunkumas yra adekvatus gaunamam atlyginimui? taip ne i dalies Js pajamos? 600 -1000

31

1000-1500 1500-2000 vir 2000 Js nuomone mokamas atlyginimas yra konkurencingas rinkoje? taip ne Ar esate patenkinti savo dabartiniu darbu? Taip, pilnai tenkina Labiau tenkina nei ne Kol kas pakeniamas darbas Tikrai ne Jeigu atsirast galimyb ar pakeistumte darb? Tikrai taip Atsiradus tikrai geram darbo pasilymui galbt ir pakeisiau Toki mini neturjau Man patinka mano darbas, nekeisiau jo Artimiausiu metu adu pakeisti darb Dl kokios prieasties pakeistumt darb? (paymkite 3 tinkamiausius variantus) Didesnis atlyginimas Geresnis ir draugikesnis kolektyvas Geresns pareigos Plaios karjeros galimybs Individualus dmesys kaip asmenybei ir tinkamas vertinimas Savarankikumo ir saviraikos skatinimas Patogios darbo vietos ir naujausios informacins technologijos domus ir nemonotonikas darbas Paprastesnis ir lengvesnis darbas Esamas darbas mane tenkina, nra prieasties dl kurios noriau j pakeisti Kita Kas Jums yra darbas? (pasirinkite vien labiausiai priimtin atsakym) Tik pajam altinis Pajam altinis ir galimyb realizuoti save Pajam altinis ir pasitenkinimas dalyvavimu bendroje veikloje Pajam altinis ir galimyb tobulti, realizuoti karjeros lkesius Kolkas tai nra pajam altinis, tik savs realizavimas

32

vertinkite pagal svarb, kokie veiksniai daro tak renkantis darboviet: (galimi keli atsakymai) Darbo umokestis Karjeros galimybs Profesijos, pareig patrauklumas rinkoje Tobuljimo galimybs Savirealizacijos galimybs Socialins garantijos Draugikas kolektyvas, vadovyb Lankstus darbo grafikas ir/ar vieta Kas Js manymu labiausiai maina motyvacij darbe? (galimi keli atsakymai) Neobjektyvus darbuotoj vertinimas Maas darbo umokestis Darbo umokestis neatitinka darbo krvio Neapmokami virvalandiai Nevienodai paskirstytas darbo krvis Nepakankamai apmokamas darbas veni dienomis Terminuota darbo sutartis (nesaugumo jausmas) Nra karjeros galimybi arba "geras" pozicijas paskiriama neobjektyviai Kas Js manymu labiausiai skatina motyvacija? (galimi keli atsakymai) Darbo umokesio dydis Kasmetins pinigins premijos Premijos u pasiektus rezultatus Vieos padkos/sveikinimai Tinkamai paskirstytas darbo krvis domios darbo uduotys ir/arba atsakomyb Karjeros galimybs Geri santykiai kolektyve vertinkite taikom motyvavimo priemoni efektyvum: Labai efektyvu Efektyvu Pakankamai efektyvu Nelabai efektyvu Neefektyvu Premijos Atyginimo didinimas

33

Karjeros perspektyva Darbo kolektyvo laisvalaikio pramogos ir/arba kelions Dovanos Kokios, Js manymu, yra neigiamos nepasitenkinimo darbu pasekms? Didja personalo kaita (kadr rotacija) Pravaiktos Auktas sergamumas Nekokybikas darbas Darbo organizavimo sunkumai Nenoras prisiimti atsakomyb Prastas psichologinis klimatas Kita Ar Js darbovietje yra taikomos nuobaudos, siekiant pakeisti darbuotojo elgsen? Taip Ne Iskirtiniai atvejais Js dirbtumte geriau, jei... (pasirinkite kelis Jums priimtinus atsakymus) ...darbas teikt malonum ...turiau daugiau sugebjim (kompetencijos) ...darbo umokest takot darbo rezultatai ir kokyb ...darbo umokestis atitiktu darbo krv ...matyiau realias karjeros galimybes ...bt sudarytos tinkamos slygos dirbti ...bt apmokym/kvalifikacijos klimo kurs Kokiomis priemonmis darbdavys skatina Js darb? Atlyginimo padidinimas Premijos skyrimas Dovanos Laisvalaikio programos Paklimas pareigose Komandinio darbo organizavimas Kvalifikacijos tobulinimo kursai ir pan. Kokybikos darbo vietos sukrimas

34

Kita Kokius teiginius atitinka Js tiesioginis vadovas: Jus vertina ir skatina Puikiai sugeba vadovauti Puikiai sugeba planuoti Visuomet duoda aikius nurodymus Visuomet stebi kaip atliekamos uduotys Visuomet padeda ikilus neaikumams Sudaro teigiam atmosfer kolektyve Puikiai sprendia konfliktines situacijas Vertas pasitikjimo Kokios prieastys paskatint pasirinkti kit darb? Didesnis atlyginimas Geresnes pareigos Malonesnis kolektyvas Daugiau savarankikumo, krybikumo Priimtinesn vidin darbo aplinka vertinkite Js monje taikom motyvacijos priemoni (sistemos) efektyvum: Labai efektyvu Efektyvu Pakankamai efektyvu Nelabai efektyvu Neefektyvu Kiek laiko dirbate ioje monje? Maiau, nei 3 mn. 3 mn. - 1 metai 1-3 metai 5-10 met Daugiau, nei 10 met Isilavinimas? Vidurinis Auktasis neuniversitetinis Auktasis universitetinis

35

Kitas Js amius? 18-25 26-35 36-50 Js lytis? Moteris Vyras

36