STRATEGINIAI POKYÈIAI IR SAVIVADA ORGANIZACIJOJE

Strateginiai pokyèiai ir savivada organizacijoje

Egidija Laumenskaitë
Vilniaus vadybos aukštoji mokykla
J. Basanavièiaus 29A

E. Laumenskaitë, A. Vasiliauskas
LT-03109 Vilnius
El. p. elaumens@ktl.mii.lt

Aleksandras Vasiliauskas
LMA Ekonomikos institutas
Goštauto g. 12
LT-01108 Vilnius
El. p. avasil@ktl.mii.lt

Straipsnyje nagrinëjama, kaip organizacijoje sëkmingiau ágyvendinti strateginius pokyèius, kai galimas
joje dirbanèiø þmoniø pasiprieðinimas tokiems pokyèiams. Glaustai aptariamos strateginiø pokyèiø 23
valdymo organizacijos lygmeniu ir individo lygmeniu, t. y. savivados, ypatybës, pagrindþiamas tikslin-
gumas ðiuos strateginio valdymo aspektus sieti tarpusavyje. Siûloma ne tik rengti ir ágyvendinti strateginiø
pokyèiø programas, bet ir uþtikrinti aplinkà, leidþianèià þmonëms savarankiðkai rengti ir ágyvendinti
savivados programas.
Pagrindiniai þodþiai: strateginiai pokyèiai; valdymas; savivada; organizacija.

Ávadas
Pokyèiai organizacijose vyksta be perstojo, bet pastaruoju metu jie tapo ypaè spartûs ir
vis labiau spartëja. Lëtiems pokyèiams paprastai prieðinamasi maþiau, nes jie ágyvendinami
palengva ir þmonës labiau linkæ jiems pritarti. Greiti pokyèiai, kurie daþniausiai bûna
strateginës iniciatyvos pasekmë, sukelia nemaþà pasiprieðinimà net tais atvejais, kai jie
yra ágyvendinami gana kryptingai. Kiek leidþia galimybës, organizacijos renkasi lëtus po-
kyèius, nes prieðingu atveju jose vyrautø nuolatinë sumaiðtis. Organizacijos neturi átakos
spartiems aplinkos pokyèiams ir jø nulemtoms nenumatytoms aplinkybëms. Prieðingai,
siekdamos iðlikti sparèiai besikeièianèios aplinkos sàlygomis, jos bûna priverstos ágyvendinti
ir vidinius pokyèius.
Pokyèiø valdymas organizacijoje yra tyrinëjamas ávairiais poþiûriais, o tyrimø rezultatai
apibendrinami (þr. Handy 1993; Burnes 1996). Tokio valdymo savitumas lemia ir specifinës
strateginiø pokyèiø sàvokos tikslingumà (þr. Tichy 1983; Ansoff 1987; Kanter ir kt. 1992).
Ðios sàvokos turinys bendriausiai nusakomas taip: strateginiai pokyèiai – tai tokie pokyèiai,
kuriø iniciatyvus valdymas organizacijoje yra nukreiptas á aiðkiai apibrëþtø strateginiø
tikslø ágyvendinimà (Lynch 1997). Ið pateikto apibrëþimo matyti, kad strateginiai pokyèiai
yra ne inertiðka veikla, o iniciatyvi naujø veiklos bûdø paieðka ir jø taikymas organizacijoje.
Kiekviena nauja strategija ið esmës yra susijusi su paþanga, taigi strateginius pokyèius
lemia inovacinio pobûdþio strateginiai tikslai, kuriø siekiant bûtina ið esmës keisti orga-
nizacijoje nusistovëjusià tvarkà.
Strateginiai pokyèiai neiðvengiamai daro poveiká daugeliui organizacijoje dirbanèiø
þmoniø ir kelia reikalavimà kiekvienam ið jø keistis kaip individui. Pokyèiams vykstant,
keièiasi ne tik þmoniø veikla ir elgsena, bet ir asmeniniai ásitikinimai, paþiûros, nuostatos
ir pan. Tik tuo atveju, jeigu þmoniø keitimasis atitinka organizacijos strateginius tikslus,

Egidija Laumenskaitë – socialiniø mokslø daktarë, LMA Ekonomikos instituto vyresnioji mokslo darbuotoja;
Vilniaus vadybos aukðtosios mokyklos Ekonomikos katedra.
Veiklos sritys: ekonominës minties istorija, vadybos teorijos, þmoniø iðtekliø raida.

Aleksandras Vasiliauskas – profesorius, socialiniø mokslø habilituotas daktaras, Lietuvos mokslø akademijos
narys ekspertas, LMA Ekonomikos instituto vyriausiasis mokslo darbuotojas.
Veiklos sritys: strateginis valdymas, Lietuvos ekonomikos plëtros strategija, investicijos.
 tie tikslai gali bûti sëkmingai ágyvendinami. Taigi strateginiai pokyèiai yra ne kas kita kaip
þmoniø keitimasis, o jø valdymas – tai iniciatyvus þmoniø keitimosi valdymas siekiant
apibrëþtø strateginiø tikslø. Toks procesas apima strateginiø pokyèiø programø, kuriose
numatomos uþduotys, vykdytojai, atlikimo terminai ir iðtekliai, rengimà, stebësenà ir
Pinigø studijos 2006/1
Ekonomikos teorija ir praktika

tikslinimà. Jis susieja valdantájá subjektà – organizacijos vadovà (administracija) ir valdomàjá

objektà – þmoniø keitimàsi (strateginiai pokyèiai).
Praktika rodo, kad þmoniø keitimuisi siekiama linkme nepakanka vien atitinkamø
valdanèiojo subjekto veiksmø (nurodymø, skatinimo, kontrolës). Þmoniø elgsenà lemia
tiek organizacijos bendrosios ypatybës, tiek individualios psichologinës savybës (Schein
1990). Todël strateginiai pokyèiai þmonëms yra priimtini tik tada, kai dera su jø vidinëmis
paskatomis, motyvacija, nuostatomis, ásitikinimais ir pan. Kitaip tokiems pokyèiams gali
bûti prieðinamasi. Juo labiau, kad þmoniø keitimasis yra pagrástas jø paèiø asmenine
iniciatyva. Taigi strateginiø pokyèiø valdymas organizacijoje apima du glaudþiai susijusius
lygmenis: organizacijos lygmená – þmoniø keitimosi valdymà ir individo lygmená – savivadà.
Pastaruoju metu yra siûloma ir praktiðkai taikoma specialiø savivados modeliø (þr. DuPont
Pharma 1996; Usha BK 2003). Vis dëlto strateginiø pokyèiø valdymo organizacijos
lygmeniu ir savivados derinimo klausimai dar tik pradëti tyrinëti ir praktiðkai taikyti.
Straipsnio tikslas – aptarti strateginiø pokyèiø valdymo organizacijos lygmeniu ir individo
lygmeniu ypatybes, susieti ðiuos abu strateginio valdymo aspektus, apibrëþti sàlygas,
24 leidþianèias organizacijoje savarankiðkai rengti ir ágyvendinti savivados programas.

1. Strateginiø pokyèiø valdymas

Rengiant strateginiø pokyèiø programas, pirmiausia analizuojamos tokius pokyèius
lemianèios prieþastys. Jas nustaèius, galima geriausiu bûdu iðspræsti problemas, su kuriomis
tenka susidurti organizacijai keièiant savo veiklos strateginæ kryptá. Be abejo, kiekvienos
organizacijos strateginius pokyèius lemia skirtingos prieþastys. Taèiau yra ir visoms or-
ganizacijoms bendrø prieþasèiø, kuriø svarbiausiomis laikomos ðios keturios: aplinka,
verslo santykiai, technologija, nauji darbuotojai, ypaè – naujas vadovas (Tichy 1983). Kai
kuriuose darbuose nurodomos trys strateginius pokyèius lemianèios prieþastys: aplinka,
organizacijos struktûriniø padaliniø gyvavimo ciklø skirtumai, politikos pokyèiai (Kanter
ir kt. 1992). Suprantama, kiekvienai organizacijai bendràsias strateginiø pokyèiø prieþastis
reikia apsibrëþti tiksliau ir konkreèiau.
Kad strateginiø pokyèiø valdymas bûtø sëkmingas, svarbu ðiuos pokyèius suvokti kaip
transformacinius (transformational). Jie savo pobûdþiu, sparta ir drastiðkumu ið esmës
skiriasi nuo evoliuciniø (evolutional) pokyèiø. Teoriðkai apibendrinant transformacinius ir
evoliucinius pokyèius, skiriami penki organizacijos plëtros etapai, t. y. plëtra dël kûry-
biðkumo, vadovavimo, ágaliojimø delegavimo, koordinavimo ir bendradarbiavimo. Evo-
liucinius pokyèius tam tikrais organizacijos plëtros etapais gali sutrikdyti ávairios „krizës“.
Larry E. Greiner (1972) jø nurodo penkias: vadovavimo krizë, autonomijos krizë, kontrolës
krizë, biurokratizmo krizë ir neávardyta krizë. Be abejo, kiekvienai organizacijai tenka
spræsti savas problemas, susijusias su transformaciniais ir evoliuciniais pokyèiais, nes jie
ne visiðkai atitinka ðià schemà.
Transformaciná þmogaus keitimosi organizacijoje pobûdá atskleidþia 1 paveikslas (Usha
BK 2003). Esama paradigma – tai þmogaus vertybiø, paþiûrø, nuostatø, ásitikinimø ir
principø visuma, kuri paprastai iðlieka nepakitusi organizacijoje vykstant evoliuciniams
pokyèiams. Jos pavyzdþiu þmogus susikuria bendrà savo sëkmës (karjeros) organizacijoje
vaizdiná, atitinkantá esamà strategijà. Toks vaizdinys – tai ne tik organizacijos, kurioje jis
dirba, bendras ávertinimas, bet ir ásivaizduojama jo vieta ðioje organizacijoje, ir karjeros
kitimas. Tai þmogaus atsiradimo organizacijoje (A – gimimas), kilimo karjeros laiptais (B –
augimas), tolesnës karjeros ribø (C – branda), nesëkmës poþymiø (D – nuosmukis) ir
bûtinybës rinktis (E – keitimasis arba þlugimas) suvokimas. Grafiškai esamà strategijà
atitinkantis þmogaus sëkmës organizacijoje vaizdinys 1 paveiksle pateikiamas kaip S formos
kreivë, formaliai jis tapatinamas su áprastu bet kokios sistemos, taip pat ir organizacijos,
gyvavimo ciklo modeliu.
 1 pav. Transformacinio pobûdþio þmogaus keitimasis
organizacijoje

Strateginiai pokyèiai ir savivada organizacijoje

E. Laumenskaitë, A. Vasiliauskas
Šaltinis: Usha BK (2003).

Ágyvendinant naujà strategijà, pereinama nuo evoliuciniø prie transformaciniø pokyèiø,

kartu keièiasi ir þmogaus susikurtas sëkmës organizacijoje vaizdinys. Ði strategija rodo,
kad þmogus nesijauèia uþtikrintas dël savo sëkmës (1 – iliuzijø iðsisklaidymas) ir dël tokio
neapibrëþtumo prieðinasi transformaciniams pokyèiams (2 – pasiprieðinimas). Galiausiai,
kad nesuþlugtø, jis ima keistis, randa veiklos galimybiø naujomis sàlygomis (3 – proverþis)
25
ir vël ima kilti karjeros laiptais (4 – naujas augimas). Transformacinio pobûdþio þmogaus
keitimàsi grafiðkai perteikia SS formos kreivë, o S formos kreivë rodo evoliucinius pokyèius.
Pasiprieðinimo ir proverþio laikotarpiai yra sudëtingiausi þmogaus keitimosi tarpsniai –
chaotiðki, neapibrëþti ir sukeliantys átampà. Spræsti dël átampos kylanèias problemas kaip
tik labiausiai ir padeda savivada.
Rengiant naujà strategijà bûtina ávertinti organizacijos gebëjimà valdyti strateginius
pokyèius. Jeigu numatoma, kad tokià strategijà ágyvendinant gali kilti sunkumø, ji
tikslinama, taèiau tai padaryti lankstumo stokojanèioje organizacijoje bûna problemiðka.
Teoriðkai visas organizacijas mëginama klasifikuoti pagal jø gebëjimà valdyti strateginius
pokyèius. Vienà ið siûlomø klasifikacijø sudaro tokios keturios organizacijos: ginanèioji
organizacija, þvalganèioji organizacija, analizuojanèioji organizacija, reaguojanèioji
organizacija (Miles, Snow 1978).
Ginanèioji organizacija, diversifikuodama savo produktà ir maþindama sànaudas, siekia
iðlaikyti pirmaujanèià padëtá rinkoje, bent jau pastovià rinkos dalá. Nors neretai ði orga-
nizacija sugeba valdyti ir transformacinius pokyèius, vis dëlto jai priimtinesni evoliuciniai
pokyèiai. Þvalganèioji organizacija, kuri aktyviai veikia besiplëtojanèioje rinkoje ir diegia
naujoves, paprastai bûna decentralizuota, lanksti ir gali greitai reaguoti á besikeièianèià
rinkos bûklæ. Dideliø problemø jai nekelia nei evoliuciniai, nei transformaciniai pokyèiai.
Analizuojanèioji organizacija transformaciniø pokyèiø imasi tik atlikusi iðsamià rinkos
analizæ. Ji stengiasi plësti savo veiklos sritis ir kartu iðsaugoti tai, kà jau yra pasiekusi
kiekvienoje konkreèioje srityje. Ði organizacija paprastai delsia, kol kiti iðbandys naujoves
ir patvirtins jø naudingumà. Reaguojanèiajai organizacijai strateginiai pokyèiai visada
sukelia sunkumø. Tokia organizacija beveik nerodo iniciatyvos, ji daþniausiai nerengia
savo veiklos strategijos, o tik atsiþvelgia á kitø organizacijø taikomas strategijas, konkurentø
veiksmus ir bendresnius aplinkos veiksnius. Taigi pateikta klasifikacija gali praversti orga-
nizacijoms analizuojant savo gebëjimà valdyti strateginius pokyèius, taèiau jos turi spræsti
ir savas tokiø pokyèiø valdymo problemas.
Ágyvendinant naujà strategijà, iðkyla principinës schemos, kuria turëtø bûti vadovau-
jamasi valdant strateginius pokyèius, pasirinkimo klausimas. Metodologiniai poþiûriai,
kuriais grindþiamas strateginis valdymas, nëra vienodi, tarp jø vyrauja daugeliu atþvilgiu
vienas kitam prieðtaraujantys nustatytinis poþiûris (prescriptive approach) ir plëtotinis
poþiûris (emergent approach). Remiantis ðiais poþiûriais, skirtingai aiðkinama ir pati
strateginiø pokyèiø sàvoka. Laikantis nustatytinio poþiûrio, strateginiai pokyèiai apima
tik tokius veiksmus, kurie juos atliekantiems þmonëms yra priskiriami „ið virðaus“, t. y.
organizacijos lygmeniu. Pagal plëtotiná poþiûrá, strateginiai pokyèiai apima naujos strate-
 gijos pasirinkimà ir ágyvendinimà ne tik organizacijos lygmeniu, bet ir individo lygmeniu,
kai strateginius pokyèius ágyvendinantys þmonës patys tiesiogiai dalyvauja eksperimen-
tuose, diskusijose, derinant skirtingus interesus ir pan. (Lynch 1997). Taigi, taikant nusta-
tytiná poþiûrá, strateginius pokyèius ágyvendinantys þmonës laikomi valdomaisiais – ob-
Pinigø studijos 2006/1
Ekonomikos teorija ir praktika

jektais, o taikant plëtotiná poþiûrá, jie laikomi ir valdanèiaisiais, ir valdomaisiais, t. y. kartu

ir subjektais, ir objektais.
Su nustatytiniu ir plëtotiniu metodologiniais poþiûriais siejamos ávairios strateginiø
pokyèiø valdymo principinës schemos:
- nustatytinis trijø pakopø modelis;
- áðaldomø ir neáðaldomø nuostatø modelis;
- besimokanèios organizacijos modelis;
- strateginiø pokyèiø penkiø veiksniø teorija.
Pirmosios dvi ið ðiø schemø siejamos su nustatytiniu poþiûriu, o kitos dvi – su plëtotiniu
poþiûriu.
Pagal nustatytiná trijø pakopø modelá skiriami ir trejopi strateginiai pokyèiai: organizacijos
tapatumo pasikeitimas; koordinavimo ir perëjimo á naujà lygmená problemos, kylanèios
keièiantis organizacijos gyvavimo ciklo fazei; valdþios kontrolë. Keièiantis aplinkai, orga-
nizacija turi á tai reaguoti, todël keièiasi ir jos tapatumas. Be to, kartais jai tenka áveikti
tam tikromis gyvavimo ciklo fazëmis susidaranèias krizines situacijas, net kontroliuoti
26 radikalius vadovavimo poslinkius, pavyzdþiui, kai pasirenkant ir ágyvendinant naujà stra-
tegijà keièiasi ir organizacijos vadovybë. Nustatytinis trijø pakopø modelis leidþia skirti
tris þmoniø, susijusiø su strateginiais pokyèiais, grupes: strategai, vadovaujantys strategi-
niams pokyèiams; vykdytojai, tiesiogiai atsakingi uþ konkreèias strateginiø pokyèiø val-
dymo uþduotis; patyrëjai, kuriems primetama strateginiø pokyèiø programa sukelia rûpes-
èiø ir pasiprieðinimà (Kanter ir kt. 1992).
Áðaldomø ir neáðaldomø nuostatø modelis numato tris strateginiø pokyèiø valdymo
organizacijoje etapus: nuostatø atsisakymà, perëjimà á naujà lygmená, naujø nuostatø
átvirtinimà. Kad vyktø pokyèiai, esamos nuostatos turi bûti pripaþintos netinkamomis.
Svarbu, kad þmonës pajustø poreiká keistis. Toks poreikis kyla, pavyzdþiui, atsiradus jø
prieðprieðai arba tam tikrai naujai informacijai. Antruoju etapu ieðkoma sprendimø, na-
grinëjamos ir iðbandomos ávairios jø alternatyvos. Radus tinkamus sprendimus, átvirtinamos
naujos nuostatos. Tam pasitelkiamos ávairios priemonës, pavyzdþiui, apie strateginius
pokyèius informuojama, jie plaèiai reklamuojami. Ðis paprastas strateginiø pokyèiø valdymo
modelis yra plaèiai taikomas organizacijoje, taèiau þmonës á tokiø pokyèiø valdymà
tiesiogiai neátraukiami (Lewin 1952).
Besimokanti organizacija strateginiø pokyèiø nesiima netikëtai, tokie pokyèiai joje vyksta
nuolatos. Ji taiko mokymàsi, eksperimentavimà ir bendradarbiavimà, kad nuolatos atsi-
naujintø. Mokymasis organizacijoje siejamas su ðiomis svarbiausiomis paþinimo sritimis:
komandiniu mokymusi, apsikeitimu nuomonëmis ir vizijomis apie ateitá; ásigalëjusiø áproèiø,
apibendrinimø ir interpretacijø, kurie ateityje organizacijai gali bûti nepriimtini, tyrimu;
þmoniø ágûdþiais, kaip didþiausiu organizacijos turtu; sisteminiu màstymu, kuris yra minëtø
paþinimo srièiø ir aplinkos stebëjimo pagrindas. Taikyti besimokanèios organizacijos modelá
pravartu, kai organizacija gali skirti pakankamai laiko ir iðtekliø iðvardytoms sritims. Toks
modelis suteikia galimybæ patiems þmonëms dalyvauti struktûriniø pokyèiø valdyme.
Taèiau besimokanèios organizacijos modelis netinka, kai organizacijai tenka staiga keisti
strateginæ kryptá (Senge 1990; Garvin 1993; Jones, Hendry 1994).
Strateginiø pokyèiø penkiø veiksniø teorija numato tokius svarbiausius veiksnius, le-
mianèius jø valdymo sëkmæ:
- aplinkos vertinimas, kai neapsiribojama vienkartiniais jos tyrimais, bet visi organizacijos
struktûriniai padaliniai nuolatos vertina konkurencinæ padëtá;
- strateginiø pokyèiø valdymas, kai pasirinktas valdymo stilius labiausiai tinka
organizacijoje susiklosèiusiomis aplinkybëmis;
- strateginiø ir veiklos pokyèiø siejimas;
- þmoniø iðtekliø valdymas – þmoniø iðtekliai kaip turtas ir ásipareigojimai;
- pokyèiø valdymo darna.
 Paskutinis veiksnys yra pats sudëtingiausias. Jis susieja keturis kitus veiksnius ir dar
keturias papildomas ypatybes: nuoseklumà – strateginiai tikslai turi neprieðtarauti vienas
kitam; suderinamumà – strateginiai pokyèiai turi atitikti aplinkà; konkurenciná pranaðumà –
strateginiai pokyèiai turi atitikti organizacijos iðteklius; ávykdomumà – strateginiai tikslai
neturi bûti siejami su neiðsprendþiamomis problemomis (Pettigrew, Whipp 1991).
Strateginiø pokyèiø valdymo principinës schemos pasirinkimas priklauso nuo konkreèios
organizacijos bûklës. Apskritai daugeliui organizacijø priimtinesnis plëtotinis poþiûris á

Strateginiai pokyèiai ir savivada organizacijoje

strateginiø pokyèiø valdymà, nes jo laikantis maþiau keièiamos esamos nuostatos, todël
maþëja ir valdymo sànaudø. Vis dëlto ávairios aplinkybës organizacijà daþnai skatina laikytis
nustatytinio poþiûrio á strateginiø pokyèiø valdymà (Lynch 1997).

E. Laumenskaitë, A. Vasiliauskas
Rengiant strateginiø pokyèiø programà, visada iðkyla klausimas, kurias organizacijos
veiklos sritis ji turëtø apimti. Paprastai ði programa bûna sutelkta á kelias svarbiausias
sritis. Pavyzdþiui, ji gali bûti siejama su konkreèiais þmonëmis arba jø grupëmis, turinèiomis
ypatingà galià ágyvendinant arba trukdant ágyvendinti naujà strateginæ kryptá. Prieð
parengiant galutinæ strateginiø pokyèiø programà apsvarstoma kuo daugiau srièiø, kuriose
galimi tokie pokyèiai. Aiðku, kiekvienos organizacijos strateginiø pokyèiø programa bûna
skirtinga, taèiau jà rengiant galima pasinaudoti tam tikromis schemomis. Viena ið tokiø
schemø pateikiama 1 lentelëje.

1 lentelë 27
Strateginiø pokyèiø schema

Formal i organi zaci jos
struktûra
Techni ni ai i r darbo Darbo organi zavi mas i r
pokyèi ai paval dumas
Strategi ja i r struktûra
Kul tûros pokyèi ai Val dymo sti l i us
Mintzberg subkul tûros
Handy kul tûros
Pol i ti kos pokyèi ai Formal us val dþi os
pasi dal i ji mas
Vadovavimo struktûriniams
padal i ni ams pusi ausvyra
Þmonës
Atranka, i ðsi l avi ni mas
Val dymo sti l i aus
deri ni mas su ágûdþi ai s
Á prasta vei kl a
I ndi vi dual i øjø i r bendrøjø
vertybi ø deri ni mas
Grupiø ir komandø
val dymas
Vadovavi mo al ternatyva
Turimø ágûdþiø ir informa-
ci jos panaudoji mas
Suderi namumas su nauja
strategi ja
Paskatos i r kompensaci jos
Uþduotys Neformal i organi zaci jos
struktûra
Atsi þvel gi mas á apl i nkà, Suprati mas i r kontrol ë
technol ogi jà, i ðsi l avi ni mà, „G erøjø nauji enø“
konkurentø vei kl à skl ai da
Naujø uþduoèiø
perpratimas i r jø vykdymas
Si mbol i ai , i stori ja Apdovanoji mai , si mbol i ai
Neáðal domos nuostatos Ryði ø pl ëtoji mas
Á taki ngø þmoni ø vei kl os Naudi ngø grupi ø
model i ai skati ni mas
Skai drumas Soci al i nës vei kl os
Nauji si eki ai pl ëtoji mas
Bandymas pavei kti Pastangos vadovauti
Struktûros pl ëtoji mas Kontaktø uþmezgi mas
Átakos darymas formalioms Ryði ø pal ai kymas
i r neformal i oms grupëms

Šaltinis: R. Lynch (1997).

1 lentelëje nurodomos trys pagrindinës strateginiø pokyèiø kryptys: techniniai ir darbo

pokyèiai, kultûros pokyèiai ir politikos pokyèiai. Lentelëje taip pat nurodomos keturios su
organizacijos veikla susijusios sritys: formali organizacijos struktûra, þmonës, uþduotys,
neformali organizacijos struktûra.
Strateginiai pokyèiai organizacijoje pirmiausia sietini su þmonëmis ir jø atliekamomis
uþduotimis. Þmonës darbinæ veiklà vykdo per formalià organizacijos struktûrà. Vienminèiø
þmoniø grupës savo tikslø siekia ir per neformalià organizacijos struktûrà. Neformalios
grupës neiðvengiamai aptarinëja visus jø veiklai átakos turinèius ávykius, tarp jø – ir oficialius
praneðimus bei gandus apie bûsimus strateginius pokyèius. Be to, jos gali savaip
interpretuoti siûlomus pokyèius ir tvirtai laikytis gindamos savo interesus. Visos keturios
1 lentelëje nurodytos bendrosios organizacijos veiklos sritys – tai kanalai, kuriais admi-
nistracija daro poveiká strateginiams pokyèiams. Antra vertus, ðiais kanalais þmonës, svars-
tydami strateginius pokyèius, daro átakà administracijai. Þmoniø, uþduoèiø, formaliø ir
neformaliø grupiø átakos strateginiams pokyèiams tyrimas yra vadinamas spaudimo taðkø
poveikio strateginiams pokyèiams analize (Ansoff 1987).
 Strateginiø pokyèiø programoje tikslinga numatyti jø reikalingas organizacijos veiklos
sritis, kaip nurodyta 1 lentelëje. Jei siekiama labiau susitelkti á keletà srièiø, jos pasirenkamos
atsiþvelgiant á teikiamus prioritetus. Toká pasirinkimà lemia ir organizacijos ypatybës, ypaè
jos kultûra ir valdymo stilius. Jei organizacijoje vyrauja hierarchinis valdymas (top-down
Pinigø studijos 2006/1
Ekonomikos teorija ir praktika

management), strateginiø pokyèiø programa bus sutelkta á darbo organizavimà ir formalø

valdþios pasidalijimà. Besimokanti organizacija, kurios veikla pagrásta bendradarbiavimu,
didþiausià dëmesá skirs komandø sudarymui ir mokymuisi. Tokiai organizacijai siûloma
strateginius pokyèius vykdyti pagal iðsamø veiksmø planà, kurá sudarant numatoma (Beer
ir kt. 990):
- susitelkti pokyèiams, bendromis jëgomis nustatyti galinèias kilti problemas;
- plëtoti ir skleisti vizijà apie konkurencijos organizavimà ir valdymà;
- skatinti sutarimà dël naujos vizijos, kompetencijà ir darnà siekiant jà ágyvendinti;
- skleisti atsinaujinimo idëjà visiems struktûriniams padaliniams;
- átvirtinti atsinaujinimo idëjà formalioje politikoje, sistemoje ir struktûroje;
- stebëti, kaip ágyvendinama nauja strategija, ir jà tikslinti, atsiþvelgiant á atsinaujinimo
metu kylanèias problemas.
Rengiant strateginiø pokyèiø programà, bûtina numatyti, ar þmonës prieðinsis poky-
èiams ir kaip áveikti ðá pasiprieðinimà. Tai – didþiausia kliûtis, trukdanti ágyvendinti naujà
strategijà. Pasiprieðinimo prieþastys gali bûti ávairios: nerimas, pesimizmas, kylanti grësmë
28 netekti darbo arba prarasti ágytà valdþià, strateginiø pokyèiø ir asmeniniø interesø
neatitikimas, alternatyvûs strateginiai pasiûlymai ir kt. Strateginiø pokyèiø programoje
galima numatyti ávairias pasiprieðinimà padedanèias áveikti priemones: pokyèiams
besiprieðinanèius þmones tiesiogiai átraukti á jø valdymà ir skatinti, sukurti paramos ir
palaikymo sistemà, kurti papildomas paskatas imtis pokyèiø, plëtoti bendradarbiavimà,
diskusijas ir pan.

2. Savivados modelis
Savivada apima maþiausiai keturis aspektus: þmogus kaip asmenybë, þmogus šeimoje,
þmogus darbe, þmogus bendruomenëje. Kaip minëta, þmoniø keitimasis, susijæs su naujos
strategijos ágyvendinimu, yra dvejopas: keitimasis organizacijos lygmeniu ir keitimasis
paties þmogaus iniciatyva. Þmogaus kaip asmenybës, turinèios ágimtus ir ágytus charakterio
bruoþus, ásitikinimus, vertybiø ir gyvenimo paskirties sampratà, keitimasis organizacijos
lygmeniu yra beveik neámanomas. Toks keitimasis turi vykti paties þmogaus iniciatyva.
Strateginio valdymo organizacijoje ypatumai gali turëti átakos þmogaus keitimuisi darbe
ir ið dalies – bendruomenëje.
Pastaruoju metu bendrovës, kuriose vyksta dideli transformaciniai pokyèiai, rengia
specialias savivados ar savitvardos ugdymo programas. Pavyzdþiui, farmacijos bendrovë
DuPont Pharma (1996) taiko savo darbuotojams savitvardos ugdymo programà, pagrástà
savivados modeliu (þr. 2 pav.). Já sudaro aðtuoniø daliø apskritimas, suskirstytas á kvadrantus
pagal laikà ir màstymo pobûdá. Apatinës apskritimo dalys siejamos su dabartimi (gebëjimai,
faktai, áþvalgos, paskirtis), virðutinës – su ateitimi (vertybës, vizija, kliûtys, strategija). Kai-
riosios apskritimo dalys (kliûtys, strategija, gebëjimai, faktai) siejamos su analitiniu, loginiu,
racionaliu màstymu, kitaip dar vadinamu grieþtai apibrëþtu màstymu (hard thinking).
Taip màstant daromos iðvados priskiriamos grieþtam poþiûriui. Deðiniosios apskritimo
pusës dalys (áþvalgos, paskirtis, vertybës, vizija) yra susijusios su vadinamuoju grieþtai
neapibrëþtu màstymu (soft thinking), t. y. jausmø, emocijø, intuicijos, kûrybiðkumo vy-
ravimu. Taip màstant daromos iðvados priskiriamos negrieþtam poþiûriui.
Savivada turi derinti protiná ir jutiminá suvokimà. Taèiau tik kai kurie þmonës turi ágimtà
arba ágytà gebëjimà juos derinti. Trûkstamus gebëjimus reikia lavinti. Be to, reikalinga
iðsiugdyti gebëjimà save vertinti kritiðkai. Toks gebëjimas, pavyzdþiui, leidþia atsiriboti
nuo susiklosèiusiø aplinkybiø, vertinti jas ið skirtingø pozicijø, paþvelgti á save ir savo
gyvenimà neðaliðkai, vengiant emocijø.
 2 pav. Savivados modelis

Strateginiai pokyèiai ir savivada organizacijoje

E. Laumenskaitë, A. Vasiliauskas
Šaltinis: DuPont Pharma (1996).
29
Pateiktas savivados modelis sudaromas etapais. Ið viso jø yra deðimt.
1. Faktai. Kad bûtø galima planuoti ir valdyti þmogaus keitimàsi, pirmiausia reikia ávertinti
jo dabartinæ padëtá, o pastaràjà daug lemia jo viso praëjusio gyvenimo ávykiai (faktai).
Ávertinæs faktus, þmogus gali kryptingiau planuoti savo veiksmus, kurti, atsisakyti pasenusiø
nuostatø ir jas keisti. Savasis aš turëtø bûti atskleidþiamas keturiais minëtais aspektais: að
kaip asmenybë, að ðeimoje, að darbe, að bendruomenëje. Kiekvienoje ið ðiø þmogaus
gyvenimo srièiø bûna sëkmiø ir nesëkmiø, laimëjimø ir pralaimëjimø. Praeities faktus galima
perteikti S formos kreive, SS formos kreive (þr. 1 pav.) ar kitokiomis linijomis.
2. Áþvalgos. Patys faktai nëra labai svarbu – svarbiausia, kà jie reiðkia. Sëkmingo þmogaus
iðskirtinë savybë yra jo áþvalgumas, t. y. gebëjimas vertinti savo veiksmus. Bûdamas áþvalgus,
þmogus savo gyvenimui gali kelti didesnius reikalavimus nei áprastiniai. Áþvalgumas – tai
daugiau negu gyvenimo ávykiø supratimas. Jis leidþia suvokti gyvenimo prasmæ, ávertinti
aplinkybes, santykius, gretinti faktus ir taip ágyti pranaðumà bei bûties stabilumà. Juo
labiau, kad uþ þmogaus gyvenimo ávykiø slypi jo gebëjimas konkuruoti (strateginis pra-
našumas), bendradarbiauti (strateginis suderinamumas), gyvenimo prasmës ieðkojimas
(strateginë prasmë). Áþvalgumas þmogui leidþia, ávertinus gyvenimo ávykius, pakeisti màs-
tymà apie strateginá pranaðumà á strateginës darnos siekimà ir pagaliau suvokti, kad
svarbiausias dalykas – gyvenimo prasmë.
3. Paskirtis. Þmogus jauèiasi tvirtai, kai suvokia savo gyvenimo paskirtá, o geriau jà
suvokti padeda savæs paþinimas. Gyvenimo paskirties suvokimas turi átakos metodams,
kuriuos taiko þmogus, dirbdamas organizacijoje, ir jo pasiekiamiems rezultatams. Kitaip
tariant, gyvenimo paskirties suvokimas þmogui leidþia: ávertinti tai, kas gali padidinti jo
kûrybiðkumà, siekti tobulumo ir darnos, jaustis uþtikrintam, susitelkti bendradarbiaujant
su kitais. Aiðkiai suvokæs savo gyvenimo paskirtá, þmogus nusistato vertybes ir susikuria
gyvenimo vizijà.
4. Vertybës. Þmogaus veiksmai ir sprendimai paprastai bûna pagrásti tam tikromis
vertybëmis. Jos yra þmogaus gyvenimo paskatos, arba motyvai. Kitaip tariant, tikrosios
vertybës yra ne tik tai, kà þmogus laiko esant teisinga, bet ir tai, kà jis laiko verta siekti
savo gyvenime. Jomis vadovaudamasis, þmogus renkasi savo gyvenimo kelià ir priima
reikalingus sprendimus. Aiðkiai apsibrëþti vertybes labai svarbu transformaciniø pokyèiø
metu – jos tampa atramos tašku þmogaus veiksmams ir elgsenai.
5. Vizija. Vizija – tai siektinas tikslas, svajonë ir màstymas apie ateitá, ateities paveikslas.
Vizija atitinka þmogaus gyvenimo paskirtá ir vertybes, jeigu ji yra artima tikrovei, ákvepianti
veiklai ir prasminga. Savita asmeninë vizija suteikia energijos, motyvacijos ir ápareigoja.
Vizija yra svarbiausias didelës sëkmës veiksnys.
 6. Kliûtys. Þmogaus gyvenimo kelyje visada pasitaiko kliûèiø. Daþniausiai jos siejamos su
þmogaus ásitikinimais ir iðankstinëmis nuostatomis. Iðsiaiðkinæs kliûtis, þmogus gali áþvelgti
skirtumà tarp savo dabartinës ir norimos pasiekti padëties, pripaþinti klaidingais bei keisti
savo ásitikinimus ir nuostatas, nukreipti energijà á jam reikalingiausias veiklos sritis. Beveik
Pinigø studijos 2006/1
Ekonomikos teorija ir praktika

visi þmonës susiduria su tokiomis svarbiausiomis vidinëmis kliûtimis: polinkiu dramatizuoti

padëtá ir nesugebëjimu jà objektyviai vertinti, nesëkmës baime, baime bûti nepripaþintam,
jautrumu kritikai, uþdarumu ir polinkiu teisintis, lûkesèiais dël tam tikro aplinkiniø elgesio.
7. Strategija. Kad ágyvendintø vizijà, þmogui neuþtenka þiniø ir gerø idëjø – jis turi imtis
tam tikrø veiksmø. Apibrëþus vizijà ir þinant, kokios kliûtys trukdo jà ágyvendinti, rengiama
strategija, leidþianti prisiimti atsakomybæ ir ásipareigoti bûsimiems pokyèiams. Aiðkinantis
gyvenimo paskirtá, vertybes ir vizijà, pasitelkiama laki vaizduotë ir fantazija. Pasitelkus
analitiná màstymà, atskleidþiamos tam tikros giliau glûdinèios vidinës kliûtys. Idëjø pasaulá
paversti veiksmais padeda strateginis màstymas, kuris gali bûti kreipiamas ávairiomis
linkmëmis. Strategija turi padëti þmogui imtis veiksmø vizijai ágyvendinti ir geriausiems
rezultatams pasiekti.
8. Gebëjimai. Vizijai ir strategijai ágyvendinti reikalingi tam tikri gebëjimai, pirmiausia –
pokyèiø valdymo ágûdþiai, kurie ágyjami kaupiant ðios srities þinias. Ágûdþiai sustiprina
þmogaus gebëjimà kelti ir ágyvendinti naujas idëjas, áveikti sunkumus, iðlikti tvirtam. Kurti
naujas idëjas padeda kûrybiðkumas, laki vaizduotë, gebëjimas numatyti, áþvalga, intuicija.
30 Áveikti netikëtus sunkumus padeda jautrumas, proto guvumas, pasitikëjimas, savitvarda,
lankstumas, kantrybë, tolerancija. Iðlikti tvirtam leidþia savistaba, apgalvojimas, pasitikë-
jimas, susitelkimas, ðaltakraujiškumas.
9. Veiksmai. Keistis pasirinkta strategine kryptimi padeda trumpo laikotarpio (nuo
dviejø iki keturiø savaièiø) specialiø veiksmø planai. Veiksmai turi apimti ávairias þmogaus
gyvenimo sritis: saviugdà, visuomeninæ veiklà, darbà, laisvalaiká, socialinæ elgsenà, ðeimà,
sveikatà. Be to, jie turi bûti susieti su pagrindinëmis asmeniniø pokyèiø sritimis: gyvenimo
paskirtimi, vertybëmis, vizija, kliûtimis, strategija, gebëjimais.
10. Rezultatø vertinimas. Akivaizdu, kad atlikti veiksmai turi duoti tam tikros naudos.
Jà rodo pasiektø rezultatø nuolatinis vertinimas, kuris turi apimti visas anksèiau iðvardytas
þmogaus keitimosi sritis. Vertinti rezultatus tikslinga pagal kiekybinius ir kokybinius as-
meninës sëkmës rodiklius. Kaip vertinimo rezultatas gaunama gráþtamojo ryðio informacija.
Jos pagrindu turi bûti tikslinami ir keièiami ankstesni su savivada susijæ sprendimai.
Bendrovës DuPont Pharma (1996) taikomas savivados modelis straipsnyje apibûdinamas
bendrais bruoþais, nusakant kiekvieno etapo esmæ. Praktikoje vieno ar kito etapo turinys
gali bûti atskleidþiamas ávairiai, priklausomai nuo to, kokia filosofine ar kita pasaulëþiûros
doktrina grindþiamas savivados modelis. Apskritai ðiuolaikiniame dinamiðkame pasaulyje
organizacijoms kyla bûtinybë uþtikrinti, kad jose dirbantys þmonës turëtø didþiausià átakà
strateginiams pokyèiams, t. y. suvoktø savo vaidmená juos ágyvendinant bei patys keistøsi,
planuodami ir petvarkydami savo veiklà ir gyvenimà. Minëtoji farmacijos bendrovë taiko
savo darbuotojams savitvardos ugdymo programà, kiekvienam parenka metodinæ
medþiagà, uþtikrina reikalingas specialistø konsultacijas ir materialinæ paramà, visokeriopai
skatina saviugda uþsiimanèius darbuotojus.
Taigi strateginiø pokyèiø valdymas organizacijoje (þr. 1 lent.) yra neatsiejamas nuo
pavienio þmogaus keitimosi valdymo, t. y. savivados (þr. 2 pav.). Todël 1 lentelëje nurodytas
techniniø ir darbo, kultûros ir politikos pokyèiø valdymas organizacijos lygmeniu turi
derëti su savivados modelyje numatytomis svarbiausiomis þmogaus keitimosi sritimis:
vertybëmis, vizija, kliûtimis, strategijomis ir gebëjimais. Strateginiø pokyèiø valdymo
organizacijos lygmeniu svarbiausias uþdavinys – sukurti aplinkà, kuri bûtø palanki ðiems
pokyèiams valdyti individo lygmeniu, kitaip tariant, savivadai.

3. Strateginiø pokyèiø valdymo ir savivados aplinka organizacijoje

Rengiant strateginiø pokyèiø programà, bûtina atsiþvelgti á organizacijos struktûrà ir
kultûrà, taip pat naujos strategijos stebësenos galimybes (Hill, Jones 2004). Be to, rengiant
tokià strategijà, reikia numatyti ir organizacijos politikà, nes naujos strategijos ágyvendinimo
sëkmë labai priklauso nuo pasirinkto valdymo stiliaus (Lynch 1997). Taigi struktûra, kultûra,
strategijos stebësena, politika ir vadovavimas yra svarbiausi veiksniai, lemiantys sëkmingà
strateginiø pokyèiø valdymo, kartu ir savivados galimybes organizacijoje.
Jau minëta, kad ágyvendinant strateginius pokyèius svarbus vaidmuo tenka formaliai
ir neformaliai organizacijos struktûrai. Formali struktûra yra primetama þmonëms „ið
virðaus“, o neformalià struktûrà kuria skirtingus interesus turinèios þmoniø grupës. Ryðiai
tarp strategijos ir struktûros yra sudëtingi ir nevienodai traktuojami. Vadovaujantis nusta-
tytiniu poþiûriu, nauja strateginë kryptis pasirenkama prieð kuriant naujà organizacijos

Strateginiai pokyèiai ir savivada organizacijoje

struktûrà. Ðiuo atveju ryðys tarp strategijos ir struktûros yra vienpusis. Pagal plëtotiná
poþiûrá, strategijà ir struktûrà sieja dvipusis ryðys, todël organizacijos struktûros pertvarka
gali prasidëti dar iki rengiant naujà strategijà ir toliau vykti jà ágyvendinant (Lynch 1997).

E. Laumenskaitë, A. Vasiliauskas
Kad strateginiai pokyèiai bûtø ágyvendinami sëkmingai, svarbu uþtikrinti naujos
strategijos ir organizacijos struktûros atitikimà. Teoriðkai nagrinëjant toká atitikimà, visos
organizacijos suskirstomos á ðeðias grupes, dar vadinamas subkultûromis (subcultures):
antrepreneriðka organizacija, maðininë organizacija, profesionali organizacija, daugiaskyrë
organizacija, novatoriðka organizacija, misionieriðka organizacija.
Ši klasifikacija numato, kad visoms organizacijoms bûdingi vienodi struktûriniai ele-
mentai, bet skirtingi jø koordinavimo metodai. Ið jos matyti, kad strateginës alternatyvos
turi bûti derinamos prie organizacijos struktûros. Pavyzdþiui, maðininei organizacijai, kurios
struktûra pagrásta darbo standartizavimu, bus nepriimtina produkto diversifikavimo stra-
teginë alternatyva – tokioje organizacijoje kuriamas standartinis produktas. Novatoriðkai 31
organizacijai, kurios struktûra pagrásta tarpusavio prisiderinimu ir neformaliais ryðiais,
standartinio produkto strateginë alternatyva jau netinka (Mintzberg 1991).
Kiekviena organizacija yra savita, todël nëra vienodø taisykliø, kaip geriausiai ágyvendinti
struktûrinius pokyèius. Paprastai skiriami penki naujos strategijos ir struktûrinës pertvarkos
susiejimo etapai (Thompson, Stricland 1993):
- nustatyti uþduotis ir þmones, kuriems tenka lemiamas vaidmuo ágyvendinant naujà
strategijà;
- iðnagrinëti, kaip uþduotys ir þmonës susijæ su áprasta organizacijos veikla ir ilgà laikà
nekintanèiais áproèiais;
- atsiþvelgiant á svarbiausius sëkmës veiksnius, nustatyti pagrindines struktûrinës reor-
ganizacijos sritis;
- nustatyti, kokie sprendimai gali uþtikrinti pasirinktos strategijos ágyvendinimà;
- derinti organizacijos struktûriniø padaliniø veiksmus, siekiant uþtikrinti pasirinktos
strategijos ágyvendinimà.
Atsiþvelgiant á bûtinybæ derinti strateginiø pokyèiø valdymà organizacijos lygmeniu ir
savivadà, pateiktà sàraðà reikëtø papildyti dar vienu veiksmu – numatyti uþduotis ir skatinti
jø atlikimà, t. y. skatinti þmoniø keitimosi procesà. Juk naujai strategijai ágyvendinti reikalingi
gabûs ir motyvuoti þmonës. Skatinimas nëra atlyginimo uþ darbà didinimas – jis apima ir
paramà, ir karjeros galimybes. Be to, nauja organizacijos struktûra turëtø suteikti ir naujas
galimybes joje dirbantiems þmonëms. Kita vertus, pertvarkant organizacijos struktûrà
kai kurie þmonës net gali prarasti darbà. Todël reikalinga numatyti paramos bûdus nedarbo
atveju, kaip ir pateikti atitinkamà metodinæ medþiagà, pasirûpinti specialistø konsultaci-
jomis ir kitaip skatinti kiekvienà saviugda uþsiimantá þmogø.
Siejant strateginiø pokyèiø valdymà organizacijos lygmeniu ir savivadà, svarbus vaidmuo
tenka kultûrai, kuri suprantama kaip ásitikinimø, vertybiø ir valdymo stiliaus visuma, lemianti
organizacijos elgsenà. Kiekvienoje organizacijoje atsiranda strateginius pokyèius palai-
kanèiø ir jiems nepritarianèiø þmoniø. Nors naujos strategijos aptarimas yra „sveikos“
organizacijos poþymis, vis tiek turi bûti priimami galutiniai sprendimai dël tokios strategijos
reikalingumo. Taigi kultûra turi uþtikrinti, kad organizacijoje iðnyktø nesutarimai ir ásivyrautø
pozityvus poþiûris á strateginá iððûká, t. y. kad, iðkilus strateginiø pokyèiø bûtinybei, þmonës
jiems pritartø. Nauja strategija – tai ne tik organizacijos reakcija á neiðvengiamus pokyèius,
bet ir jos iniciatyva keistis. Bûtina iðmokti priimti strateginius pokyèius ir juos valdyti,
laikyti tokius pokyèius pozityviu iððûkiu.
Viena ið kultûros pokyèiø valdymo srièiø – individualiøjø ir bendrøjø vertybiø derinimas
(þr. 1 lent.) yra tiesiogiai susijusi su savivados modelio ketvirtuoju etapu – vertybëmis (þr.
 1 pav.). Akivaizdu, kad strateginiai pokyèiai vyksta sëkmingiau, kai þmoniø individualiosios
vertybës dera su vertybëmis, kuriomis vadovaujasi organizacija, keisdamasi ir valdydama
savo keitimàsi. Todël kultûros pokyèius valdant organizacijos lygmeniu turi bûti aiðkiai
apibrëþiamos organizacijos bendrosios vertybës. Tuomet jos tampa atramos taðku vado-
Pinigø studijos 2006/1
Ekonomikos teorija ir praktika

vybei priimant strateginio valdymo sprendimus.

Strateginiø pokyèiø sëkmingà valdymà lemia visapusiðkas organizacijos kultûros
paþinimas. Jai paþinti atliekama analizë, apimanti tokias sudedamàsias dalis, kaip istorija,
áprasta organizacijos veikla, simboliai, kontrolës sistemos, organizacijos struktûra ir valdþios
struktûra (Johnson 1992). Tam tikslui praverstø þinoti ir organizacijos kultûros pokyèiø
valdymo klasifikacijas. Viena ið jø (Handy 1993) apima tokius pagrindinius kultûros pokyèiø
valdymo stilius:
- vadovavimo kultûra, kai dominuoja vienas asmuo arba maþa asmenø grupë;
- vaidmens kultûra, pagrásta struktûra, funkcijø ir ágaliojimø delegavimu, logika ir analize;
- uþduoties kultûra, kai ágyvendinant projektà konkreèioms uþduotims atlikti suburiamos
lanksèios komandos;
- asmens kultûra, kai kiekvienas asmuo organizacijoje dirba savarankiðkai.
Iðvardyti kultûros pokyèiø valdymo stiliai vienas nuo kito skiriasi pagal savo pravartumà.
Aiðku, kiekvienos organizacijos kultûra yra unikali, daugeliui jø bûdingi visi nurodyti
valdymo stiliai. Ið 1 lentelës matyti, kad atliekant kultûros pokyèiø analizæ tikslinga nagrinëti
32 sritis, susijusias su þmonëmis, uþduotimis, formalia ir neformalia organizacijos struktûra.
Vis dëlto, siekiant strateginiø pokyèiø valdymo organizacijos lygmeniu ir savivados sude-
rinamumo, labiausiai reikëtø atsiþvelgti á þmoniø valdomus kultûros pokyèius, kurie siejasi
su individualiosiomis vertybëmis.
Ágyvendinant naujà strategijà, vykdoma jos stebësena, kurios svarbiausios funkcijos
yra ðios (Hill, Jones 2004):
- stebëti strategijos ágyvendinimo faktinius rezultatus;
- vertinti, kaip vykdomos strategijos ágyvendinimo uþduotys;
- stebëti aplinkos pokyèius ir vertinti, kaip jie atitinka strategijoje daromas prielaidas;
- uþtikrinti gráþtamojo ryðio informacijà, kad bûtø galima laiku perskirstyti iðteklius ir
tikslinti bei keisti strategijà;
- skatinti þmones sutelkti pastangas, kad bûtø sëkmingai ágyvendinama strategija.
Atsiþvelgiant á bûtinybæ derinti strateginiø pokyèiø valdymà organizacijos lygmeniu ir
savivadà, pateiktà funkcijø sàraðà tikslinga papildyti dar viena funkcija – vertinti þmoniø
keitimosi ir jø savivados rezultatus, uþtikrinti gráþtamojo ryðio informacijà, kad bûtø galima
laiku patikslinti ar keisti strateginiø pokyèiø programà. Þmoniø veiklos rezultatø vertinti
organizacijos lygmeniu nepakanka – reikëtø atsiþvelgti ir á þmoniø nuomonæ apie savo
keitimàsi, ir á organizacijoje sudarytas sàlygas savivadai.
Kiekvienoje organizacijoje visada atsiranda asmenø arba jø grupiø, kurie per strateginius
pokyèius siekia ágyvendinti savus interesus. Antra vertus, strateginiai pokyèiai gali prieð-
tarauti kai kuriø asmenø arba jø grupiø interesams. Konkurencija ágyvendinant savus
interesus kuria organizacijos politikà. „Protinga“ konkurencija organizacijoje atlieka po-
zityvø vaidmená valdant strateginius pokyèius, o sunkumø atsiranda daþniausiai dël prieð-
prieðos ir nekorektiðkos politikos.
Paprastai manoma, kad valdant strateginius pokyèius reikia ne tik apskritai þinoti or-
ganizacijos strateginæ kryptá, bet ir duoti nurodymus kiekvienam joje dirbanèiam þmogui
laikytis pasirinktos krypties. Vis dëlto organizacijai bûtø labiau priimtina strateginiø pokyèiø
valdymà sieti su reikiamo poþiûrio á juos ugdymu. Pozityvaus poþiûrio á pokyèius ugdymas
taikant mokymàsi ir átikinëjimà yra ypaè veiksmingas jø valdymo bûdas (Handy 1993).
Taigi strateginiai pokyèiai turi bûti pradedami nuo þmoniø átikinëjimo palaikyti naujà
strateginæ kryptá. Net jeigu þmonës atvirai ir nesiprieðina strateginiams pokyèiams, jø
nuomonës dël pasirinktos strateginës krypties gali bûti skirtingos. Ið pradþiø paprastai
susitariama dël organizacijos „pamatiniø taisykliø“. Didesniø problemø gali kilti tada, kai
laikantis tokiø taisykliø vis dar reiðkiamas pasiprieðinimas. Tada kyla diskusijos, derybos,
net griebiamasi gudrybiø ir intrigø (Lynch 1997).
Kad paaiðkëtø organizacijos politika keièiant strateginæ kryptá, tikslinga atlikti visapusiðkà
jos analizæ. Tokia analizë turëtø apimti ðias glaudþiai susijusias sritis: formalios ir neformalios
grupës, vadovavimas, pokyèiø valdymo stilius – konsultacijos ar prieðprieða, iðorinë átampa –
konkurencija ir aplinka, mokymuisi palankios kultûros pasirinkimas (Lynch 1997). Rengiant
politikos pokyèiø programà, reikëtø atsiþvelgti ir á 1 lentelëje nurodytas sritis. Ið lentelës
matyti, kad politikos pokyèius valdant organizacijos lygmeniu daugiausia dëmesio skiriama
þmoniø ágûdþiø ir informacijos panaudojimui, þmoniø interesø ir skatinimo derinimui su
nauja strategija. Analizuojant organizacijos politikà kaip strateginiø pokyèiø valdymo ir
savivados deriná, labiausiai turi bûti atsiþvelgiama á tuos þmoniø valdomus politikos

Strateginiai pokyèiai ir savivada organizacijoje

pokyèius, kurie susijæ su individualiosiomis vertybëmis ir vizija.
Svarbø vaidmená siejant strateginiø pokyèiø valdymà organizacijos lygmeniu ir savivadà
atlieka vadovavimas – menas taip paveikti þmones, kad jie noriai imtøsi ágyvendinti naujà

E. Laumenskaitë, A. Vasiliauskas
strategijà. Tyrimø rezultatai rodo, kokios savybës reikalingos organizacijos vadovui valdant
strateginius pokyèius. Tai gebëjimas numatyti vizijà ir bendrauti, atsakomybë, savæs paþi-
nimas, gebëjimas reaguoti á besikeièianèias aplinkybes, kûrybiðkumas (Lynch 1997). Atsi-
þvelgiant á strateginiø pokyèiø valdymo organizacijos lygmeniu ir savivados derinimo rei-
kalingumà, pateiktà sàraðà tikslinga papildyti dar viena vadovo savybe – gebëjimu save
valdyti. Vadovas turi ne tik uþtikrinti aplinkà, leidþianèià þmonëms savarankiðkai rengti ir
ágyvendinti savivados programas, bet ir pats pozityviai valdyti savo keitimàsi.

Išvados
33
Išnagrinëjus strateginiø pokyèiø valdymo organizacijos lygmeniu ir savivados ypatybes,
darytinos tokios svarbiausios iðvados:
1. Strateginiai pokyèiai apima du glaudþiai susijusius lygmenis: organizacijos lygmená –
þmoniø keitimosi valdymà ir individo lygmená – savivadà. Kad organizacijoje dirbantys
þmonës keistøsi pagal naujos strategijos reikalavimus, nepakanka vadovavimo organi-
zacijos lygmeniu (vadovybës nurodymø, skatinimo, kontrolës ir kt.). Strateginiai pokyèiai
þmonëms priimtini tik tada, kai jie dera su þmoniø vidinëmis paskatomis, motyvacija,
nuostatomis, ásitikinimais ir pan. Tuomet þmonës keièiasi, ir toks keitimasis bûna pagrástas
jø paèiø asmenine iniciatyva. Prieðingu atveju strateginiams pokyèiams gali bûti prieðinamasi.
2. Strateginiai pokyèiai yra transformacinio pobûdþio pokyèiai, savo sparta ir dras-
tiðkumu ið esmës besiskiriantys nuo evoliuciniø pokyèiø. Sudëtingiausias þmogaus keitimosi
tarpsnis yra pasiprieðinimo ir proverþio laikotarpiai – átempti, neapibrëþti ir chaotiðki.
Spræsti dël átampos kylanèias sudëtingas problemas organizacijoje dirbanèiam þmogui
labiausiai ir padeda savivada.
3. Strateginiø pokyèiø valdymas organizacijoje neatsiejamas nuo pavienio þmogaus
keitimosi valdymo, t. y. savivados. Techniniø ir darbo, kultûros ir politikos pokyèiø valdymas
organizacijos lygmeniu turi derëti su savivados modelyje numatytomis svarbiausiomis
þmogaus keitimosi sritimis: vertybëmis, vizija, kliûtimis, strategija ir gebëjimais. Orga-
nizacijos struktûra ir kultûra, politika ir vadovavimas, strategijos stebësena yra sëkmingo
strateginiø pokyèiø valdymo organizacijos lygmeniu ir individo lygmeniu pamatas.
4. Nauja organizacijos struktûra turëtø suteikti ir naujø galimybiø joje dirbantiems
þmonëms. Pertvarkant organizacijos struktûrà, bûtina numatyti uþduotis ir skatinti jø
atlikimà, taip motyvuojant þmones keistis ir patiems valdyti keitimosi procesà. Svarbu
kiekvienam savæs ugdymu uþsiimanèiam þmogui suteikti laisvo laiko, pateikti atitinkamà
metodinæ medþiagà, skirti specialistø konsultacijas.
5. Organizacijos kultûra turi uþtikrinti, kad, priëmus sprendimus dël naujos strategijos,
iðnyktø nesutarimai ir ásivyrautø pozityvus poþiûris á vykdomus strateginius pokyèius.
Iðskirtinis vaidmuo èia tenka vertybëms. Aiðkiai apibrëþtos organizacijos bendrosios ver-
tybës tampa atramos taðku vadovybei priimant strateginiø pokyèiø valdymo sprendimus.
Derinant strateginiø pokyèiø valdymà organizacijos lygmeniu ir savivadà, labiausiai turëtø
bûti atsiþvelgiama á paèiø þmoniø valdomus kultûros pokyèius, siejamus su individua-
liosiomis vertybëmis.
6. Atliekant naujos strategijos stebësenà, svarbu numatyti ir tokià jos funkcijà, kaip
þmoniø keitimosi valdymo individo lygmeniu rezultatø vertinimas, gráþtamojo ryðio infor-
macijos, kuri leistø laiku patikslinti ir pakeisti strateginiø pokyèiø programà, uþtikrinimas.
 Vertinti þmoniø veiklos rezultatus organizacijos lygmeniu nepakanka – turi bûti atsiþvel-
giama ir á jø nuomonæ apie savo keitimàsi, ir á organizacijoje sudarytas sàlygas savivadai.
7. Pozityvø vaidmená valdant strateginius pokyèius atlieka pavieniø asmenø arba jø
grupiø konkurencija, kuria daþniausiai siekiama átvirtinti savus interesus. Tai skatina keisti
Pinigø studijos 2006/1
Ekonomikos teorija ir praktika

organizacijos politikà. Vis dëlto svarbiausi yra þmoniø valdomi politikos pokyèiai, susijæ
su individualiosiomis vertybëmis ir vizija. Vadovas turi sukurti aplinkà, leidþianèià þmonëms
savarankiðkai rengti ir ágyvendinti savivados programas. Kita vertus, vadovas turi sugebëti
valdyti ir savo paties keitimàsi.

Literatûra
Ansoff I. 1987: Corporate Strategy. Penguin: Harmondsworth.
Beer M., Eisenhart R., Spector B. 1990: Why Change Management Programs don‘t Produce
Change. – Harvard Business Review 68, 155–166.
Bur nes B. 1996: Managing Change. London: Pitman Publishing.
DuPont Pharma 1996: Self-Mastery: A Program for Self-Empowerment and Self-Management in
Stressful and Changing Times. Interesting Projects Inc.
Garvin D. 1993: Building a Learning Organisation. – Harvard Business Review 71(4), 78–92.
Greiner L. 1972: Evolution and Revolution as Organisations Grow. – Harvard Business Review 76(3),
55–66.
Handy Ch. 1993: Understanding Organisations. London: Penguin.
34 Hill Ch., Jones H. 2004: Strategic Management: an Integrated Approach. Boston, New York:
Houghton Mifflin Company.
Johnson G. 1992: Managing Strategic Change: Strategy, Culture and Action. – Long Range Plan-
ning 25, 28–36.
Jones A., Hendry C. 1994: The Learning Organisation. – British Journal of Management 5(2),
153–162.
Kanter R., Stain B., Jick T. 1992: The Challenge of Organizational Change: How Companies
Experience it and Leaders Guide It. New York: Free Press.
Lewin K. 1952: Field Theory in Social Science. London: Tavistock.
Lynch R. 1997: Corpotate Strategy. London: Pitman Publishing.
Miles R., Snow C. 1978: Organisational Strategy, Structure and Process. New York: McGraw-Hill.
Mintzberg H. 1991: The Structuring of Organisations. The Strategy Process. New York: Prentice
Hall.
Pettigrew A., Whipp R. 1991: Managing Change for Competitive Success. Oxford: Blackwell.
Porter M. 1980: Competitive Advantage. New York: Free Press.
Schein E. 1990: Organizational Psychology. New York: Prentice Hall.
Senge P. 1990: The Fifth Discipline: the Art and Pratice of the Learning Organisation. New York:
Doubleday.
Thompson A., Stricland A. 1993: Strategic Management. Chicago: Irwin.
T ichy N. 1983: Managing Strategic Change. New York: John Wiley.
Usha B K. 2003: Self Managing Leadership. India: Pandav Bhawan, Mount Abu (Rajasthan).

Gauta 2005 m. lapkrièio mën.

Priimta spaudai 2006 m. vasario mën.

Summary

STRATEGIC CHANGES AND SELF-MANAGEMENT WITHIN AN ORGANISATION

Egidija Laumenskaitë, Aleksandras Vasiliauskas
The paper provides a generalised overview of the main features of strategic changes
management and of self-management, justifies the expediency of close interrelation of
these aspects of organisational management, describes an organisational environment
allowing employees to develop and implement self-management programmes on their
own account. The following major conclusions are made:
1. Strategic changes are closely interrelated human change management at the or-
ganisational level and self-management at the level of separate individuals. For success-
ful management of strategic changes within organisations, it is very important to per-
ceive those changes as transformational, the nature, rate and dramatics of which are
essentially different from evolutionary changes. A period of resistance and breakthrough
is the most complicated stage of human change, and the most helpful for a man in
addressing complicated problems caused by a stress condition is pro-active self-manage-
ment at the level of individual.
2. Comparing a matrix of alternative strategic changes with a model of self-manage-
ment one may grope a principle scheme, how to interrelate more efficiently human
change management at the organisational level and self-management at the level of

Strateginiai pokyèiai ir savivada organizacijoje

separate individuals. “Top-down” management of technical and work, cultural and policy
changes must agree with an individual’s major areas of change: values, vision, barriers,
strategies and abilities. Structure, culture, strategic control, policies and management

E. Laumenskaitë, A. Vasiliauskas
within an organisation are the key factors creating an environment for successful mu-
tual agreement of strategic changes management and self-management.
3. In making structural changes within an organisation it is important to identify tasks
and to envisage incentive schemes that increase human motivation for change and for
the self-management of the change process. The organisations’ clearly identified values
become the pillars for its management’s subsequent decisions on strategic changes
management and for self-management at the level of separate individuals. In develo-
ping strategic control systems within an organisation it is expedient to envisage an addi-
tional function of these systems that would assess the results of human change and of
its management at the individuals’ level, and would ensure feedback information for the 35
timely adjustment and alteration of the programme of strategic changes. It is expedient
to devote attention to policy changes managed by individuals themselves, which are
most closely related with individual values and vision. The head must not only ensure an
environment within the organisation that allows its employees to develop and imple-
ment self-management programmes on their own account but also to demonstrate
positive performance of their change management.