Ruta Klimasauskiene, PhD, HR business partner at FITIN

Kodėl neveikia komandos formavimo

renginiai?
Neretai bendraudama su vadovais girdžiu, jog jie labai daug investuoja į
komandos formavimo renginius, sporto klubų abonentus, vasaros išvykas,
netgi karštas bandeles penktadieniais, o darbuotojai vis tiek yra
nemotyvuoti. Nuolat sulaukiu klausimų „ką dar padaryti, kad jie būtų
motyvuoti”.
Šioje e-knygoje dalinuosi naujausiais neuromokslo tyrimais ir jų pritaikymu
organizacijų praktikoje. Nuo ko priklauso ilgalaikė darbuotojų motyvacija,
kodėl komandos formavimo renginiai neduoda norimo rezultato ir kokie 5
dalykai yra svarbūs stiprinant ilgalaikę darbuotojų motyvaciją.
Kodėl neveikia komandos formavimo
renginiai?
Autorius: Ruta Klimasauskiene, PhD

Motyvacinės priemonės neveikia?

Bendraudami su įmonių vadovais jaučiame tam tikrą pesimizmą, kad didelė
dalis motyvacinių priemonių paprasčiausiai neveikia. Iš kur kyla tas
pesimizmas?
Reikia pripažinti, kad įmonės tikrai nemažai investuoja į darbuotojų
motyvavimo priemones ir sistemas. Jie pasakoja apie komandos formavimo
renginius, sporto stovyklas darbuotojų šeimoms, vasaros išvykas, Kalėdines
šventes, netgi šiltas bandeles tam tikromis savaitės dienomis. Tačiau tuo
pačiu pastebi, kad dažnai šios priemonės neveikia ir visai nestiprina
darbuotojų motyvacijos bei įsitraukimo.

Net 86 proc. vadovų nurodo, kad įsitraukimas yra labai svarbus jų įmonei.

Tą iš dalies patvirtina ir FITIN įsitraukimo ir mikroklimato audito rezultatai

Lietuvos įmonėse. Matome, kad vadovai stiprindami darbuotojų motyvaciją
investuoja ne į tuos dalykus, kurie jų konkrečiu atveju būtų veiksmingi. Kaip
rodo šio tyrimo rezultatai, net 4 iš 5 įmonių taiko netinkamas motyvacines
priemones. Kitaip tariant, dažnai vadovai "gydo" ne ten, kur skauda, o tai, ką
geriausiai moka "gydyti" – daro tai, kas geriausiai sekasi jiems ir skatina
įmonės darbuotojus daryti taip pat. Pvz., vadovui patinka mokytis, tad jis
visus darbuotojus motyvuoja mokymais. Arba mėgsta sportą, tad visus
motyvuoja sporto ir laisvalaikio renginiais.

Net 4 iš 5 įmonių taiko netinkamas motyvacines priemones.

Kai taikome netinkamas motyvacines ar įsitraukimą skatinančias priemones,

jos duoda tik trumpalaikį rezultatą. Arba dar blogiau – veikia priešingai, nei
norėtų vadovai.

Kai taikome netinkamas motyvacines ar įsitraukimą skatinančias priemones, jos duoda tik
trumpalaikį rezultatą.

Klasikinis vadovų įsitikinimas yra tas, kad vienas svarbiausių darbuotojų

(nefinansinio) motyvavimo ir įsitraukimo didinimo instrumentas yra
komandos formavimo renginiai. Taip, jie yra veiksmingi, jei komandos narių
tarpusavio ryšiai yra silpni. Tačiau jei yra problemų su kitais motyvacijai
svarbiais elementais (o šių elementų remiantis neuromokslo tyrimais yra kur
kas daugiau; kokie jie – antroje šios knygos dalyje), komandos formavimo
renginiai bus neveiksmingi. Ir FITIN audito rezultatai labai greitai parodo, ar
komandos stiprinimo renginys bus veiksmingas, ar reikia taikyti kitas
priemones, pavyzdžiui, suteikti daugiau sprendimų priėmimo laisvės savo
darbuotojams.
Svarbiausi motyvacijos elementai
Kokie yra svarbiausi dalykai, į kuriuos reikėtų atkreipti dėmesį įtakojant
motyvaciją, jei norime, kad ji taip greit neišsigaruotų?
Esminiai motyvacijos ir įsitraukimo dėmenys yra trys: kryptis,
intensyvumas, trukmė. Išorinėmis priemonėmis (pvz., piniginėmis
premijomis) nesunkiai galime paveikti motyvacijos kryptį ir intensyvumą,
deja, dažnai jos veikia trumpą laiką (atlyginimo pakėlimas remiantis
naujausiais tyrimais veiksmingas 45 dienas).

Esminiai motyvacijos dėmenys yra trys: kryptis, intensyvumas, trukmė.

Jei norime ilgalaikio rezultato – reikia stiprinti vidinę motyvaciją. O

pagrindinis vidinės motyvacijos indikatorius – įsitraukimas, arba kitaip
tariant – energija, pastangos ir darbuotojo iniciatyvos laipsnis. Būtent šiam
dalykui ir reikia skirti daugiausia dėmesio.

Išorinėmis priemonėmis (pvz., piniginėmis premijomis) nesunkiai galime paveikti motyvacijos

kryptį ir intensyvumą, deja, dažnai jos veikia trumpą laiką.

Tą patvirtina ir tarptautiniai tyrimai: kultūra ir įsitraukimas tampa vis

svarbesniais dalykais įmonių kasdieniniame gyvenime, ir vadovai vis
aiškiau tai suvokia. Kaip rodo naujausi tyrimai (Deloitte 2016 ŽIV tendencijų
apžvalga), 2015-aisiais vadovai įvardino kultūrą ir įsitraukimą svarbiausiu
veiksniu. 2016-aisiais Deloitte matavo šiuos abu elementus atskirai ir abu jie
sulaukė įvertinimo, jog yra itin svarbūs – net 86 proc. vadovų nurodė, kad tai
labai svarbūs iššūkiai jų įmonei.
Deja, mažiau nei pusė šiame tyrime dalyvavusių vadovų (tik 46 proc.) nurodė
yra pilnai pasirengę spręsti darbuotojų įsitraukimo didinimo klausimą.

Kaip stiprinti ilgalaikę darbuotojų

motyvaciją ir įsitraukimą?
Ar mes tikrai remiamės logika?
Ar žinojote, kad mūsų smegenys į socialinę aplinką reaguoja taip pat, kaip į
išgyvenimo instinktus aktyvuojančius įvykius? Visi mes reaguojame į tam
tikrus socialinius veiksnius lygiai taip, kaip reaguojame į fizines grėsmes,
kitaip tariant, puolame (esame motyvuoti, entuziastingi, pilni energijos, jei
kalbėsime socialine kalba) arba bėgame (atsitraukiame, nejaučiame
energijos, esame pasyvūs). Visa tai vyksta, nepriklausomai nuo to, ar mes šią
savo reakciją suvokiame sąmoningai ar nesuvokiame. Pasirodo, žmogus nėra
tokia jau logiškai mąstanti būtybė kaip mes iki šiol manėme.
Kodėl apie tai kalbu? Todėl, kad suvokę, kaip veikia šie procesai, galime
ženkliai sustiprinti savo darbuotojų motyvaciją ir įsitraukimą. Ir tam nereikės
tradicinių bizūnų ar saldainių, kurių, ne paslaptis, kaskart prireikia vis
didesnių, stipresnių, saldesnių...
Neuromokslininkai naudodamiesi šiuolaikinėmis technologijomis ištyrė, kaip
mūsų smegenys reaguoja į kai kuriuos socialinius veiksnius. Jie išskyrė penkis
esminius veiksnius, į kuriuos (ne)sąmoningai reaguodami mūsų darbuotojai
dirba energingai ir „su ugnele“ arba priešingai – būna apatiški ir abejingi.
Mūsų smegenys užkoduotos veikti taip, kad kiekvienas priimtas sprendimas
sustiprintų galimybę išgyventi, sumažintų grėsmę ir padidintų atlygio
tikimybę. Dėl šios priežasties visa informacija, patekusi į smegenis yra
suskirstoma į dvi kategorijas: kelianti grėsmę arba padedanti išlikti. Tokiu
būdu viskas yra pažymėta dviem etiketėmis: blogai (grėsmė – reikia vengti)
arba gerai (atlygis – reikia imti). Socialinė informacija ir socialiniai stimulai
taip pat patenka į vieną iš šių kategorijų, dėl ko mes būname motyvuoti ir
įsitraukę arba pasyvūs ir abejingi.

...visa informacija, patekusi į smegenis yra suskirstoma į dvi kategorijas: kelianti grėsmę arba
padedanti išlikti. Tokiu būdu viskas yra pažymėta dviem etiketėmis: blogai (grėsmė – reikia
vengti) arba gerai (atlygis – reikia imti).

Įdomu ir tai, jog apdorodamos socialinę informaciją, mūsų smegenys

aktyvuoja tas pačias jungtis, kurios atsakingos už fizinio atlygio ir grėsmės
identifikavimą. Dar įdomiau, jog dalis informacijos, patekusios į mūsų akis,
toliau patenka ne į smegenų žievę, o tiesiai į migdolinį kūną, kuris atsakingas
už emocines reakcijas. O, kaip žinia, mūsų emocinės reakcijos neretai nugali
loginį mąstymą...
Taigi, į kokius darbinės aplinkos veiksnius ir kokiu būdu reaguojame?

Statusas (reikšmingumas)
Šio veiksnio svarbą patvirtina ne vienas tyrimas (Marmot, 2005; Sapolski,
2002 ir kt.). Net primatų bendruomenėse statusas yra tolygus išgyvenimui:
aukštesnio statuso beždžionės pasižymi žemesniu streso hormono kortizolio
lygiu, gyvena ilgiau ir yra sveikesnės.
Su statusu susijusios socialinės informacijos apdorojimui smegenys naudoja
tuos pačius neuroninius tinklus, kaip apdorodamos skaičius (pirmas –
viršuje). Statusą sumažinti itin lengva. Jei jūs savo darbuotojams nuolat
nurodinėjate ar patarinėjate, jie gali jausti kylančią grėsmę jų statusui. Dar
įdomiau yra tai, jog grįžtamojo ryšio (ypač 360) teikimas mūsų smegenyse
yra suvokiamas kaip itin stipri grėsmė statusui.

Kur esu įmonės hierarchijoje? Kiek esu svarbus, palyginus su kitais? Kiek esu vertingas savo
įmonei? Ką galiu padaryti, kad mano vertė pakiltų?

Kaip stiprinti statusą? Leiskite žmogui pačiam vertinti savo darbą,

pastebėkite jo pažangą, pagirkite viešai, paskirkite jaunesniųjų, mažiau
patyrusių kolegų mentoriumi.
Statusą stiprinti padeda aiškūs ir konkretūs atsakymai į klausimus: kur esu
įmonės hierarchijoje, kiek esu svarbus, palyginus su kitais, kiek esu vertingas
savo įmonei, ką galiu padaryti, kad mano vertė pakiltų. Kuo aiškesnius
atsakymus į šiuos klausimus darbuotojas turės, tuo labiau šis veiksnys
teigiamai įtakos jo veiklą (ir netgi sveikatą – prisimenate tyrimą su primatais!
Žmonėms jis taip pat galioja).

Užtikrintumas
Mūsų smegenys veikia remiantis jau sukurtais šablonais, taikydamos juos
būsimiems įvykiams, reiškiniams nuspėti. Pavyzdžiui, jei jūs norite pakelti
kavos puodelį, jūsų smegenys ne tik „įjungia“ motoriką (atitinkamus rankos
judesius), bet ir sensoriką (kaip puodelis turėtų būti juntamas jūsų rankoje).
Ir derindamos šių abiejų sistemų informaciją, žino, kokius signalus toliau
siųsti jūsų rankai, kad pakeltumėt puodelį. Tuo tarpu, jei kas nors šioje
sistemoje atsiranda naujo (pvz., puodelis pasirodo slidus arba sunkesnis, nei
manėte) – iš karto tai pastebime ir prireikia žymiai daugiau energijos naujai
atsiradusiai patirčiai apdoroti.
Viskas vyksta analogiškai ir socialinėje erdvėje. Mūsų smegenys turimus
šablonus mėgina pritaikyti socialinei aplinkai, o jei vyksta kažkas naujo,
nenuspėjamo, neįprasto – smegenyse, tarsi kompiuterio ekrane „įsižiebia“
klaidos pranešimas, kuris atitraukia mūsų dėmesį nuo pagrindinių tikslų. Ir
kol toks pranešimas ten žybsi (pvz., jei jūs nežinote, ko vadovas tikisi iš jūsų),
yra be galo sunku susikaupti ties kitais dalykais.

...mūsų smegenys turimus šablonus mėgina pritaikyti socialinei aplinkai, o jei vyksta kažkas
naujo, nenuspėjamo, neįprasto – smegenyse, tarsi kompiuterio ekrane „įsižiebia“ klaidos
pranešimas, kuris atitraukia mūsų dėmesį nuo pagrindinių tikslų. Ir kol jis ten žybsi, susikaupti
ties pagrindiniais tikslais yra itin sudėtinga.

Kaip stiprinti darbuotojų užtikrintumą? Dalinkitės informacija, įtraukite į

strategijos kūrimą, nustatykite aiškias tobulėjimo, karjeros augimo taisykles,
aiškiai vardinkite, kokio rezultato tikitės. Ypač sunku stiprinti užtikrintumą,
kai vyksta dideli pokyčiai (pvz., reorganizacijas). Tačiau net ir tokiu atveju tai
įmanoma, atvirai įvardinant, kas vyksta, taip pat įvardinant konkrečias datas,
kada darbuotojai gaus daugiau informacijos vienu ar kitu klausimu.
Autonomija
Tai suvokimas, kiek asmuo kontroliuoja savo aplinką. Didesnis autonomijos
lygis paprastai suteikia daugiau pasitenkinimo – štai kodėl darbuotojai
kartais palieka dideles korporacijas ir eina dirbti į mažesnes įmones už
mažesnį atlyginimą.
Kaip stiprinti autonomijos veiksnį? Leiskite darbuotojams įtakoti savo darbo
laiką (pvz., pasirinkti, 8-17 ar 9-18val.), pasirinkti darbo vietą (pvz., galimybė
penktadieniais dirbti iš namų), pasirinkti darbo priemones ar metodus,
savarankiškai priimti tam tikrus sprendimus, venkite perdėtai smulkmeniško
kontroliavimo ir pan. Kuo labiau darbuotojas jaus, kad kontrolė yra jo
rankose, tuo atsakingiau žvelgs į galutinį rezultatą.
Žinoma, didelė dalis šiuolaikinių darbų reikalauja komandinio darbo.
Komandinis darbas paprastai reiškia mažėjančią autonomiją. Tačiau taip pat
komandinis darbas reiškia stiprėjantį statusą bei tarpusavio santykius, o tai
savo ruožtu neutralizuoja autonomijos mažėjimo keliamas grėsmes.

Kuo labiau darbuotojas jaus, kad kontrolė yra jo rankose, tuo atsakingiau žvelgs į galutinį
rezultatą.

Ryšiai
Mokslininkai nustatė, kad socialiniai ryšiai mums yra toks pat pirminis
poreikis, kaip ir alkis (Cacioppo, 2008). Žmonių jungimasis į įvairias socialines
grupes (gentis) yra natūralus procesas, padedantis jiems išgyventi
priklausymo jausmą. Mūsų smegenys labai greitai nusprendžia, su kuo
kalbasi: draugu ar priešu; ir tai mokslininkai mato pagal asmens naudojamas
nervines jungtis (Mitchell, 2006). Jei nusprendžiame, kad bendraujame su
draugu, informacijos apdorojimui naudojame tas pačias nervines jungtis,
kaip ir apdorodami savo pačių mintis. Tuo tarpu, jei nusprendžiame, kad
bendraujame su priešu – naudojame visiškai kitas nervines jungtis. Be to,
tarpusavio ryšių stiprumas priklauso ir nuo pasitikėjimo. Kuo didesnis
grupėje tarpusavio pasitikėjimas, tuo efektyvesnis bendradarbiavimas ir
dalinimasis informacija. O neefektyvų dalijimąsi informacija kaip vieną
pagrindinių problemų įvardija didelė dalis įmonių, besikreipiančių į mus
konsultacijos ar kompetencijų stiprinimo (mokymų) paslaugos.

Jei norite, kad darbuotojai jaustųsi organizacijos dalimi, skatinkite komandinį darbą,
bendradarbiavimą, atvirumą ir draugystę.

Kaip galima stiprinti tarpusavio ryšių veiksnį? Jei esate didelė organizacija –
formuokite mažesnes darbo grupeles. Mažos grupės yra suvokiamos kaip
saugesnės, nei didelės. Skatinkite, diekite įvairias mentorystės programas,
neformalų bendravimą.
Tarpusavio ryšius kaip vieną iš keturių esminių veiksnių, padedančių stiprinti
darbuotojų motyvaciją, įvardija ir Harvardo Verslo mokyklos ir Kembridžo
Įmonių veiklos tyrimų centro mokslininkų atliktas tyrimas (2008), kuriame
buvo apklausti 300 įmonių iš Fortune 500 sąrašo ir 385 darbdaviai iš dviejų
globalių sektorių (finansų ir IT). Šį veiksnį itin stipriai įtakoja įmonės kultūra.
Jei norite, kad darbuotojai jaustųsi organizacijos dalimi, skatinkite komandinį
darbą, bendradarbiavimą, atvirumą ir draugystę.
Teisingumas
Teisingumo poreikis gali būti atsakymas į klausimą, kodėl žmonės
savanoriauja, prisideda prie įvairių socialinių projektų ir pan. – tai darydami
jie jaučiasi taip, tarsi bent šiek tiek sumažintų pasaulyje egzistuojančią
neteisybę. Dar įdomiau tai, kad, jei kitą žmogų traktuojame kaip nesąžiningą,
nejaučiame jam empatijos, neužjaučiame jo, kai jam skauda, ir kai kuriais
atvejais netgi jaučiame pasitenkinimą, kai jis nubaudžiamas (!) (Singer ir kt.,
2006).

savanoriaudami ir prisidėdami prie įvairių socialinių projektų žmonės jaučiasi taip tarsi bent
šiek tiek sumažintų pasaulyje egzistuojančią neteisybę

Kaip sustiprinti pozityvią šio veiksnio įtaką? Labai svarbus komunikavimas ir

skaidrumas bei visiems vienodų taisyklių nustatymas (ir, be jokios abejonės –
jų laikymasis). Neteisingumo pojūtis gali kilti dėl neaiškių taisyklių, neaiškių
lūkesčių, neaiškių tikslų. Jei vadovas laikosi duoto žodžio, jo deklaruojamos
vertybės akivaizdžiai atsispindi ne tik žodžiuose, bet ir veiksmuose, visiems
keliami vienodi reikalavimai – stebėtina, bet tokie nedideli dalykai gali
gerokai padidinti jūsų darbuotojų motyvaciją.
Teisybės dėlei reikėtų paminėti ir tai, jog visa ši sistema neveiks tuomet, jei
žmogus (jūsų darbuotojas) turės kovoti dėl išgyvenimo, kitaip tariant, jei jūs
norite pasinaudodami šiomis įžvalgomis apskritai nemokėti darbuotojams
atlyginimo – turiu jus nuliūdinti – nepavyks.

Rūta Klimašauskienė yra personalo valdymo konsultacijų įmonės FITIN konsultantė ir mokymų grupės vadovė,
FITIN mikroklimato audito instrumento autorė. Jei norite daugiau sužinoti apie šį pirmąjį Lietuvoje neuromokslu
pagrįstą mikroklimato auditą ir jo naudą jūsų įmonei – parašykite ruta@fitin.lt.