PAGRINDINIAI NORVEGŲ KULTŪROS ORGANIZACIJŲ VADYBOS ASPEKTAI,

VADOVAVIMO IR ORGANIZACINĖS TVARKOS YPATUMAI

Norvegijoje gyvena labai daug imigrantų iš skirtingų šalių, kiekvienas iš jų turi savo kultūrai
būdingus bruožus, savybes, papročius. Taip pat ir organizacijose, didelė dalis darbuotojų – skirtingų
kultūrų atstovai. Anot G.Hofstede (2010) vadybininkai, lyderiai kaip ir visi žmonės dirbantys kartu
yra dalis nacionalinės visuomenės ir norint juos suprasti, pirmiausia reiktų suprasti jų visuomenėje
vyraujančias normas. Tam, kad geriau suprasti Norvegijos organizacijoms būdingus vadybos
aspektus, reiktų pažvelgti į visuomenėje vyraujančias normas. Viena iš svarbiausių normų yra
lygybė. Tai ne tik lygios vyrų ir moterų teisės, bet ir lygybė vyraujanti darbo rinkoje. Tai turi didelę
įtaką galios distancijos indeksui, apie kurį kalba G.Hofstede (2010). Tai viena iš kultūros dimensijų
pagal kurią galima apibūdinti skirtingas kultūras. Norvegijoje galios distancijos indeksas yra 31, tai
parodo, kad kultūra turi silpną galios distanciją ir būtent dėl to vyrauja lygybė. Nėra didelės
socialinės nelygybės, statusas nesuteikia teisės jaustis svarbesniu už kitą, organizacijose sukurta
hierarchija skirta tik organizacinei tvarkai palaikyti. Remiantis žemu galios distancijos indekso
apibūdinimu, galime teigti, kad Norvegijoje būdinga plokščia organizacijos struktūra. Tai reiškia,
kad kiekvienas darbuotojas turi teisę dalytis savo idėjomis ir žiniomis ne tik su savo vadovais, bet ir
kitais skyriais. Visi skyriai turi dirbti kartu siekiant geriausio bendro rezultato. Dažniausia
organizacijoje yra vienas vadovas, kuris vadovauja visiems skyriams, o skyriuose tvarką palaiko
lyderiai. Komandos lyderiai yra tarpininkai tarp darbuotojo ir vadovo ir padeda užtikrinti sklandžią
komunikaciją. Plokščioje organizacijos struktūroje tvirtos įmonės pagrindą sudaro efektyvus
komandinis darbas, o tai užtikrina komandos lyderis (Verslo žinios, 2021). Darbo užmokestis tarp
darbuotojų yra labai panašus, nėra didžiulio skirtumo tarp vadovų ir darbuotojų atlygio, todėl dar
labiau sumažinama socialinė atskirtis.

Esant kitos kultūros atstovui, kurioje galios distancijos indeksas yra aukštas, gali būti labai
sunku suprasti tokį organizacijų valdymo modelį, kuriame vadovai laikosi viename lygmenyje su
darbuotojais. Tačiau labai svarbu prisitaikyti ir laikytis nustatytos tvarkos. Bet koks bandymas
priešintis šiai sistemai, gali būti vertinamas neigiamai ir paveikti ne tik verslo, bet tarpasmeninius
santykius.
 PERSONALO MOTYVAVIMO YPATUMAI

Drąsiai galėtume teigti, kad motyvuotas darbuotojas yra efektyvus darbuotojas. O

darbdaviams svarbiausia, kad darbas būtų atliktas kokybiškai ir greitai. Čia ir atsiskleidžia
motyvacijos svarba darbo vietoje. Norvegijoje didelį dalį darbo rinkos sudaro darbuotojai iš kitų
šalių. Dalis dirba tam, kad susitaupytų pinigų ir galėtų grįžti į savo gimtąją šalį. Tokiems
darbuotojams geriausia motyvacija yra papildomas atlygis už atliktą darbą. Kita dalis atvyko į
Norvegiją tam, kad čia kurtų gyvenimą, todėl jiems motyvavimo priemonės galėtų būti kitokios, nei
vien tik atlygis. Ir vis dėlto norvegai turi savo požiūrį į tai, kokia motyvacinė sistema yra efektyvi ir
kokios priemonės turėtų būti taikomos. Internete galima rasti įvairių straipsnių, kuriose kalbama apie
problemas susijusias su motyvacijos trūkumu ir būdų kaip jas išspręsti. Viename iš tokių straipsnių
savo įžvalgomis dalijasi Nobelio premijos laureatas Richard Thaler, jis kalba apie tai, kad priedas
prie algos ar papildomas užmokestis gali netgi išstumtu vidinę darbuotojų motyvaciją ir kaip
darbdaviai turėtų elgtis, kad taip neatsitiktų. Maža piniginė motyvacija neskatins darbuotojo atlikti
darbą geriau, o didelė – sukels papildomą stresą, nes darbuotojas manys, kad rezultatas turi būti itin
geras, be to gali sukelti konkurenciją tarp darbuotojų. Norvegijoje patirti stresą darbe yra visiškai
nepriimtina. Taigi kaip skatinti darbuotojus? Mažos vertės dovana, pavyzdžiui vyno butelis, suteikia
daug daugiau motyvacijos nei piniginis atlygis. Ir taip yra dėl to, kad dovana atspindi tai, kad
darbdavys pagalvojo apie darbuotoją ir investavo savo laiką nuperkant dovaną. Arba sakykime, kad
tokiose darbo vietose, kaip ligoninėse, žmonės privalo dirbti savaitgaliais. Didesnis darbo
užmokestis būtų kaip savaime suprantamas dalykas, tačiau daug didesnio darbo užmokesčio
darbdavys pasiūlyti negali, o mažas priedas gali sukelti demotyvaciją ir nesutarimus tarp darbuotojų,
daug geriau būtų atrasti kitą būdą, kuris pradžiugintų darbuotojus, turinčius dirbti savaitgaliais.
Pavyzdžiui užsakyti bei paruošti pusryčius arba pietus, nupirkti savaitgalio parkavimosi bilietėlį, kad
darbuotojai galėtų atvykti į darbą automobiliu. Juk dažniausiai ligoninėse nėra kur statyti automobilį.
Kitame straipsnyje savo įžvalgomis dalijasi įžymus norvegų rašytojas, pranešėjas,
BusinessMastering įkūrėjas Rune Semundseth. Jis kalba apie motyvaciją, kaip darbuotojų poreikių
tenkinimą. Kiekvienas iš mūsų norime priklausyti grupei, visuomenei. Lyderis darbo vietoje turi
stengtis tą poreikį patenkinti, sukuriant sąlygas komunikacijos gerinimui, bendravimui tarp kolegų.
Jeigu darbuotojas jausis gerai jis bus motyvuotas eiti į darbą. Šiam poreikiui patenkinti yra
organizuojami komandos tvirtinimo vakarėliai ,,teambuilding“. Juos dažniausiai apmoka darbdavys.
Taip pat norint suteikti darbuotojui motyvaciją, labai svarbus vadovo požiūris į darbuotoją.
Norvegijoje darbdavys su visais darbuotojais elgiasi vienodai, juos vertina, su jais bendrauja ir
kalbasi. Būtent puiki komunikacija gali stipriai padidinti motyvaciją darbo vietoje. Dar svarbiau yra
kalbėtis su darbuotojais ir jų paklausti, kas jiems svarbu, ką vadovas galėtų padaryti, kad darbo diena
būtų lengvesnė, o savijauta geresnė.

Tai yra šiek tiek kitokie būdai, naudojami motyvacijai kurti, nei mes esam įpratę. Bet
Norvegų kultūroje priedas prie darbo užmokesčio ar piniginis atlygis yra rečiausiai pasirenkama
priemonė motyvacijai didinti. Čia yra svarbiausia darbuotojo savijauta, vidinė būsena ir noras dirbti.
Dirbant su šios kultūros atstovais svarbu prisiminti, kad daug geriau bus įvertinta maža dovana ar
atsidėkojimas malonia smulkmena, nei piniginis įvertinimas.
1. World Business Culture. Doing business with Norway. (Prieiga per internetą:
https://www.worldbusinessculture.com/country-profiles/norway/management-style/)
2. Hofstede, G., Hofstede, G. J., Minkov, M. (2010). Cultures and organizations. Software of
the Mind. New York: McGraw-Hill. (Prieiga per interneta:
https://e-edu.nbu.bg/pluginfile.php/900222/mod_resource/content/1/
G.Hofstede_G.J.Hofstede_M.Minkov%20-%20Cultures%20and%20Organizations%20-
%20Software%20of%20the%20Mind%203rd_edition%202010.pdf)
3. Kronikk Fagbladet (2018). Hvordan motivere sine ansatte? (prieiga per internetą:
https://www.nhh.no/nhh-bulletin/artikkelarkiv/2018/januar/hvordan-motivere-sine-ansatte/)
4. Lisbeth Osnes (2018). Slik holder du dine ansatte motivert. (prieiga per internetą:
https://www.ledernytt.no/slik-holder-du-dine-ansatte-motivert.6095019-355436.html
5. http://terminai.vlkk.lt/paieska?search=motyvacija)
6. UAB ,,Kalba.lt“ (2021). ,,Kelios komandos – vienas lyderis. Kaip tai gali padėti
organizacijai?“ (prieiga per internetą:
https://www.vz.lt/svajoniu-komanda/2021/04/21/kelios-komandos--vienas-lyderis-kaip-tai-
gali-padeti-organizacijai)
7. Clearly cultural. Power Distance Index (prieiga per internetą:
https://clearlycultural.com/geert-hofstede-cultural-dimensions/power-distance-index/)