POKYČIŲ VADYBA

1
2
3
4
5
6
 WALKER AND WALKER

1. Kokio tipo pokyčius galite identifikuoti situacijoje?

Nauji vadovai ,,Walker and Walker“ kompanijoje (toliau – W&W) ėmėsi tokių pokyčių:
 Suformulavo naują įmonės viziją ir misiją;
 Ėmėsi įmonė tarptautinės plėtros, formuodama bendras įmones užsienio rinkose;
 Ėmėsi personalo atnaujinimo veiksmų, priimdami dalį naujų darbuotojų įvairiose
organizacijos lygmenyse, turinčių patirties vidaus ir užsienio rinkose,
 Ėmėsi žmogiškųjų išteklių plėtros programos, vykdydami naujos organizacinės kultūros,
kultūrinės įvairovės, etikos mokymų;
 Pakeitė darbo apmokėjimo tvarką, įvesdami priedų sistemą;
 Pasiūlė naujus karjeros planus, kurie apėmė rotaciją, žmogiškųjų išteklių perkėlimą į
užsienio šalis.
Pagrindiniai pokyčiai, kurie kelia įmonei problemas – tai žmogiškųjų išteklių valdymo
problema, organizacinės kultūros problema, taip pat ir tarptautinės problemos plėtros įgyvendinimo
problema, kuri susijusi su kitomis dviem problemomis.
Įgyvendinami pokyčiai yra planuotos permainos, jas suplanavo nauja aukščiausia įmonės
vadovybė ir mėgina įgyvendinti.
Pokyčiai yra sudėtingi, nauji, neįprasti, jie iš esmės keičia organizacijos veidą, jos
organizacinę kultūrą, dėl to susilaukia didelio pasipriešinimo.
Šių pokyčių įgyvendinimas pasižymi nemenku diskomforto lygiu, nes keičiasi kultūra, o tai
sukuria bene didžiausią diskomforto lygį.
Pokyčių sudėtingumas lemia, jog jie yra sunkiai įgyvendinami. Jų įgyvendinimo sunkumą
nulėmė tai, jog pasireiškė stiprus pasipriešinimas iš tų vadovų, kurie pasisako už ankstesnę
organizacinę kultūrą ir jos vertybes.

2. Kokios priežastys lėmė šiuos pokyčius?

pokyčius nulėmė vidinės ir išorinės priežastys:

 Vidinės priežastys: W&W kompanija priėjo tokį augimo etapą, kai jai reikėjo keistis, kad
galėtų augti toliau. W&W po kelių dešimčių sėkmingo darbo šeimyninio verslo statuse
išaugo į didelę kompaniją, užmezgusią prekybinius ryšius su užsienio rinkomis.
Kompanija privalėjo keistis, jeigu norėjo augti toliau; ji turėjo rasto potencialo atitikti
kintančius rinkos poreikius. Tam, reikėjo sparčiau vykdomos gamybos, išlaikant

7
 išskirtinę įmonė orientaciją į produkcijos kokybę. Todėl kompanijos įkūrėjas priėmė
sprendimą pakeisti aukščiausią įmonės vadovybę - generalinį direktorių, kuris
atitinkamai suformavo savo rinkodaros ir žmogiškųjų išteklių valdymo komandas,
paskyrė šių sričių vadovus. Jie atitinkamai ėmėsi 1 punkte aptartų pokyčių. Įmonės
personalas yra patikimas ir patyręs, tačiau nebeturintis naujų idėjų,
 Išorinės priežastys: situacija rinkoje: išaugęs klientų reiklumas užsakymų atlikimo greičio,
dėl ko svarbi įmonės plėtros sąlyga tapo bendrų užsienio kompanijų steigimas; pokytis
darbo rinkoje, dėl ko siekiant pritraukti naujus darbuotojus prireikė suformuluoti naują
darbo apmokėjimo, karjeros planą.

3. Kokio tipo krizinę situaciją galite identifikuoti?

W&W kompanijos atveju galima identifikuoti krizinę situaciją. Tai nėra paskutinė krizės
stadija, įmonė dar turi laiko iki tol, kol situacija taptų kritine, bet jeigu problemos nebus išspręstos,
įmonė patirs rimtą krizę. Tol, kol įmonė patiria sunkumus įgyvendindama savo naujas strategijas ir
planus, ji negali augti ir plėtotis, neranda žmonių dirbti užsienio šalyse, dėl to stringa darbų
atlikimas.
Visi pokyčiai buvo pradėti taip pat dėl krizinės situacijos, kuri ištiko įmonę, kuri
pasikeitusiomis verslo sąlygomis (tiek išorinėmis, tiek vidinėmis, žr. 2 punktą) ji negalėjo augti ir
galėjo iš esmės sutrikti jos veikla, ji galėjo žlugti, jeigu nebūtų ėmusis veiksmų.

4 .      Kokio tipo pokyčius siūlytumėte įgyvendinti?

Siūlyčiau įgyvendinti pokyčius, kurie priskiriami potencialios krizės situacijai. Šiuo metu
įmonėje identifikuojamos problemos, kurios apsunkina pokyčių įgyvendinimą, dėl to įmonė negali
efektyviai valdyti žmogiškųjų išteklių, efektyviai pakeisti organizacinės kultūros ir pasiekti
tarptautinės plėtros tikslų.
Siūlyčiau koreguoti žmogiškųjų išteklių strategiją, ypatingai pasiūlytą personalo karjeros
planą, užtikrinant kiek nuosaikesnes nuostatas, labiau derybomis grindžiamus planus. Naujosios
įmonės vadovybės klaida buvo ta, jog jie buvo nauji žmonės šiai kompanijai, dar nebuvo nusipelnę
senbuvių pasitikėjimo, ir kelių asmenų iniciatyva buvo mėginta sukurti naują organizacinę kultūrą,
ją išplatinti ir įdiegti organizacijoje, pasiūlyti tarptautinės karjeros galimybes į nelabai patrauklias
karjerai valstybes žmonėms, kurie nori tęsti savo įprastą gyvenimo būdą dabartinėje vietoje, kurie
yra itin orientuoti į tradicijas, stabilumą. Tokioje organizacijoje naujos koncepcijos turėtų būti

8
formuojamos nuosaikiau, įtraukiant į jų formavimą žmones iš senosios vadybinės kompanijos
strategijos – t.y. kompanijoje ilgai dirbusius vadovus.

5.      Kurioje organizacijos brandos stadijoje iškilo pateikta krizinė situacija?

Įmonės situacija vertinant ilgalaikėje perspektyvoje ir tai, kokias augimo perspektyvas įmonė
vis dar turi, gali būti vertinama kaip augimo stadija. Vis tik esama situacija gali būti vertinama ir
kaip branda. Įmonė yra brandi tame pavidale tokiame ji buvo iki šiol – kaip šeimos verslas. Kaip
šeimos verslas įmonė užaugo, pasiekė brandą ir išsisėmė, nebėra galimybių augti, todėl tikėtinas
nuosmukis. Tačiau jeigu įmonei pavyks įgyvendinti pokyčius, ji pasieks naują augimo etapą, tad
ilgalaikėje perspektyvoje tai gali būti vertinama kaip tolimesnis įmonės augimas.

6.   Kokia pokyčių koncepcija remtumėtės, įgyvendindami reikalingus pokyčius šioje

situacijoje?

W&W įmonei labai svarbus yra augimas, evoliucija, pokyčiai. Tai – jos tolimesnio augimo ir
išlikimo rinkoje sąlyga. Taigi siūlau remtis evoliucinių pokyčių koncepcija, nes evoliuciniai
pokyčiai, kurie užtikrintų kokybiškai naują įmonės veiklą ir naujas galimybes rinkoje, yra būtent tai,
ko šiuo metu įmonei reikia.
Galima teigti, jog žmogiškųjų išteklių valdymo ir organizacinės kultūros pokyčiai imti
įgyvendinti kiek revoliuciškai, staigiai, tačiau tai nepasiteisino, nes susilaukta didelio
pasipriešinimo iš kampanijoje ilgai dirbusių vadovų.
Pokyčius siūloma įgyvendinti remiantis teorija O, pagal kurią būtų imamasi šių veiksmų:
 Plėtojami organizaciniai gebėjimai;
 Užtikrinamas bendradarbiavimas;
 Stiprinama organizacinė kultūra;
 Sukuriamas įvairių paskatų derinys;
 Darbuotojai įtraukiami į sprendimų priėmimą.

7.      Remdamiesi 7s modeliu, išanalizuokite reikalingus įgyvendinti pokyčius šioje

situacijoje

Analizė įatliekama pagal punktus:

1. kietosios dalys:

9
  strategija: naujieji vadovai suformulavo gerą strategiją, kuri atitinka W&W plėtros
tikslus, t.y. tarptautinės plėtros, organizacinės kultūros, žmogiškųjų išteklių plėtros
strategija.
 struktūra: iš to, jog svarbiausios strategijos ir nauji planai sukurti kelių vadovų
iniciatyva galima spręsti, jog organizacijoje lyderiška tradicija ir komandinis
darbas vadybinių klausimų sprendime nėra įdiegtas, sprendimai priimami vadovų
vienasmeniškai. Vertėtų formuoti komandas svarbiausiems sprendimams
formuluoti.
 sistemos: esamos įmonės veiklos sistemos, kiek tai susiję su gamyba, kasdieninių
operacijų atlikimu, veikia gerai, tai liudija gera įmonės reputacija.
2. minkštosios dalys:
 vertybės: naujoji vadovybė bandė staigiai įdiegti tokias vertybes kaip kultūrinė
įvairovė, globalizacija, veržlumas kompanijoje, kurios organizacinė kultūra
buvo ,,remianti, apsauganti“. Tai visiškai priešingos vertybės ir toks staigus
vertybių pakeitimas sulaukė pasipriešinimo. Reikėtų apjungti naujas ir tradicines
vertybes, išlaikant jų dermę.
 stilius: vadovavimo stilius yra gana autokratiškas, svarbiausius sprendimus priima
įmonės vadovas, funkcinius sprendimus – atitinkamų sričių vadovai
vienasmeniniais sprendimais, jeigu juos partvirtina aukščiausias vadovas.
 žmonės: įmonė turi ribotas galimybes pritraukti vadovaujančio personalo veiklai
užsienio rinkose iš išorinės darbo rinkos, nes tokie žmonės neturėtų reikiamos
kompetencijos. Esamiems vadovams, kurie jau ilgus metus dirba įmonėje,
nepriimtinos siūlomos karjeros galimybės – važiuoti su šeima gyventi ir dirbti
tolimose šalyse (Norvegija).
 įgūdžiai: naujiems vadovams trūksta įgūdžių, kaip bendrauti ir rasti kompromisą su
kampanijoje ilgai dirbusiais vadovais.

8.      Kokius suinteresuotus asmenis galite išskirti šioje situacijoje?

W&W kompanijoje pokyčiais suinteresuoti:

 įmonės savininkas John Walker. Jis suinteresuotas įmonės augimu, pelningumu,
todėl ir iniciavo pačią pokyčių idėją, perduodamas įmonės vadovavimą naujiems
kompanijai žmonėms;
 dabartinis įmonės vadovas – įvykdyti pokyčius yra jo darbas ir užduotis, kuriai
jis buvo pasamdytas;

10
  funkciniai vadovai (žmogiškųjų išteklių, marketingo) - įvykdyti pokyčius yra jų
darbas ir užduotis, kuriai jie buvo pasamdyti;
 kampanijoje ilgai dirbę vadovai - norėtų išlaikyti esamą padėtį (kampanijoje ilgai
dirbusių vadovų pozicija).
 Žemesniojo rango darbuotojai – gana neutraliai nusiteikę pokyčių atveju, visgi
jie yra suinteresuotieji dėl to, jog jie turi žinoti apie vykstančius organizacinės
kultūros pokyčius.

9. Kaip reikia komunikuoti su nustatytais suinteresuotais asmenimis? (matrica)

Su 8 punkte įvardintais asmenimis siūloma komunikuoti pagal šią ą matricą:

Didelė Išlaikyti pasitenkinimą Artimai valdyti

Savininkas;
Galia
Visų lygių vadovai

Stebėti Informuoti
Maža Kiti darbuotojai

Maži Dideli
Interesai

Komunikavimo su suinteresuotais asmenimis matrica

Didelius interesus ir mažą galią turi likę įmonės darbuotojai, todėl juos siūloma tik informuoti
apie vykstančius pokyčius. Įvairaus lygmens vadovai yra labai suinteresuoti ir turi pakankamai
didelę galią, jie turi būti artimai valdomi, t.y. įtraukti į pokyčių valdymą. Ne aukščiausio lygmens
vadovai neturi akivaizdžios galios priimti sprendimus, tačiau jie turi netiesioginę galią sužlugdyti
pokyčius, jeigu jų nepriims.

10. Parenkite suinteresuotųjų asmenų komunikacijos planą

11
 Komunikacijos planas sudarytas pagal kriterijus: informacijos apie galią ir interesus
atnaujinimas, požiūrio perdavimas, lūkesčiai, žinutė, veiksmai.

Komunikacijos su suinteresuotais asmenimis planas

Informacijos Požiūrio Lūkes- Žinutė Veiksmai
apie galią ir perdavimas čiai
interesus
atnaujinimas
+ + Informuojama apie Žodinis
Savininkas
vykstančius pokyčius ir bendravimas
jų rezultatus bei įtaką valdybos
įmonės rezultatams posėdžiuose,
tiesiogiai (su
įmonės
vadovu)
+ + + Dalyvauja žinutės Darbo grupė,
Įmonės
kūrime. Patys yra asmeninis
vadovas
informuojami apie bendravimas,
+ + +
Nauji visus vykstančius susirinkimai,
vadovai procesus, eigą, žodinė ir
+ + + rezultatus. rašytinė
Seniai
informacija
dirbantys
vadovai
+ + Informuojami apie Susirinkimai,
Kiti
pokyčius, įtaką jų rašytinė
darbuotojai
darbui informacija

Savininkui turėtų būti perduodama informacija apie jo galią ir interesus vykdomų pokyčių
atveju. Kadangi jų valdyme jis nedalyvaujamas, jis informuojamas apie tai, kiek tai paveikia įmonės
veiklos rezultatus. Betarpiškai į komunikacinį procesą reikia įtraukti visų lygių vadovus. Kiti
darbuotojai yra informuojami, nustatomi jų lūkesčiai.

11. Kokiomis kryptimis būtų įgyvendinami pokyčiai?

12
 Pokyčius inicijuoja aukščiausia vadovybė, taigi pokyčiai pirmiausia yra formuojami iš viršaus
žemyn. Einamuosius sprendimus dėl pokyčių įgyvendinimo priima viduriniojo lygmens, funkciniai
vadovai ir jų formuojamos darbo grupės, tokiu būdu pokyčiai įgyvendinami iš vidurio aukštyn ir iš
vidurinio žemyn. Šiuo atveju funkcinių vadovų patvirtini pokyčiai palies ir aukščiausią įmonės
vadovybę, ir kitus darbuotojus.

12. Parinkite pokyčių įgyvendinimo planus (parenkite tuos planus, kuriems pakanka
situacijoje pateiktos informacijos) 

Įgyvendinant pokyčius W&W turėtų būti sudaromi tokie pokyčių planai:

1. Žmogiškųjų išteklių valdymo pokyčių planas, apimantis atlygio už darbą sistemos
pokyčius, karjeros planavimo pokyčius;
2. Organizacinės kultūros pokyčių planas: nustatomos vertybės, nuostatos, siekiai,
kurie turėtų būti įmonės organizacinės kultūros ašis.
3. Darbuotojų ugdymo naujai formuluojamų vertybių klausimais planai.
Šie planai turi apimti:
 Suformuluoti keliami tikslai, uždaviniai; išvardinti veiksmai, kurie turi būti
atliekami;
 Nustatomi veiksmų atlikimo terminai;
 Įvertinamos išlaidos susijusios su pokyčių įgyvendinimu;
 Paskirstomi darbuotojai, kurie dalyvaus planuojant, įgyvendinant pokyčius.
Preliminarūs 1, 2 planai sudaryti pagal turimą informaciją pateikti lentelėse žemiau.

Žmogiškųjų išteklių valdymo pokyčių planas

Žingsnis Atsakingas vaidmuo Veiksmai
1. Tikslo ir Žmogiškųjų išteklių vystymo Vyksta diskusijos dėl to, kokie yra
uždavinių vadovė suburia darbo komandas, į žmogiškųjų išteklių valdymo tikslai,
suformulavimas kurias įtraukiami visi vadovai bei uždaviniai, W&W kompanijoje
žmogiškųjų išteklių valdymo įgyvendinančioje pokyčius
specialistai
2. Darbo Darbo komandos Diskusijos ir apibendrinantys sprendimai
apmokėjimo plano Žmogiškųjų išteklių vystymo dėl darbo apmokėjimo plano.
tikslinimas vadovė Planą tvirtina įmonės vadovas.
3. Darbuotojų Vadovų darbo grupės Sprendžiami klausimai, kaip spręsti
karjeros planavimo problemas susijusias su poreikiu

13
plano rengimas užpildyti vietas užsienio dukterinėse ir
bendrose įmonėse.
Formuluojami galimi naujų darbuotojų
atrankos kriterijai.
Formuluojami esamų darbuotojų
rotacijos kriterijai ir sprendimai.
Žmogiškųjų išteklių vystymo Priimami apibendrinantys sprendimai
vadovė dėl darbo apmokėjimo plano.
Planą tvirtina įmonės vadovas
4. Planų Žmogiškųjų išteklių vystymo Parengia konkrečias įgyvendinimo
įgyvendinimas vadovė procedūras, jas deleguoja kitiems
padaliniams, specialistams

Organizacinės kultūros pokyčių planas

Žingsnis Atsakingas vaidmuo Veiksmai
1. Esamos Žmogiškųjų išteklių vystymo Siekiama nustatyti, kiek stipri ir kiek
organizacinės vadovė įmonė darbuotojams reikšminga yra
kultūros ir esama organizacijos kultūra. Atliekama
darbuotojų reprezentatyvi darbuotojų apklausa.
atsidavimo jai
tyrimas
2. organizacijos Žmogiškųjų išteklių vystymo Vyksta diskusijos dėl to, kaip esamoje
kultūros pokyčių vadovė suburia darbo komandas, į situacijoje turi keistis W&W
tikslo ir uždavinių kurias įtraukiami visi vadovai organizacinė kultūra ir kokios turi būti
suformulavimas vertybės, kurios tenkintų įmonės
poreikius besikeičiančiomis verslo
sąlygomis
3. Organizacinės Darbo komandos Diskusijos ir apibendrinantys sprendimai
kultūros Žmogiškųjų išteklių vystymo Sprendimus tvirtina įmonės vadovas
formulavimas vadovė
4. Įgyvendinimas – Žmogiškųjų išteklių valdymo Parengiamos mokymų programos
personalo ugdymo skyriaus vadovai ir specialistai Programas peržiūri funkciniai vadovai,
plano rengimas tvirtina įmonės vadovas

Taigi siūloma į pagrindinių sprendimų priėmimą įtraukti visus vadovus, burti darbo grupes,
vykdyti diskusijas, taip įtraukiant į sprendimų priėmimą ir tuos vadovus, kurie galimai priešintųsi

14
pokyčiams. Svarbu taikyti 14 punkte minimas strategijas kad apjungti visų vadovų potencialą ir
suformuluoti kiek įmanoma labiau įmonės svarbiem darbuotojams priimtinus pokyčius.

13. Parinkite tinkamus kokybiško pokyčio įgyvendinimo rodiklius įvairiais periodais.

Įmonei svarbu sekti, kaip vyksta pokyčių įgyvendinimas. Siūloma vertinti pokyčių
įgyvendinimo rodiklius trumpuoju, vidutiniu, ilguoju laikotarpiu. Svarbiausia yra įvertinti, kiek
pokyčių sprendimų priimta, kiek įgyvendinta, kiek pasiteisino. Kadangi 12 punkte pasiūlytą į
sprendimų priėmimą įtraukti visus vadovus formuojant darbo grupes, gali būti, jog sprendimų
formulavimas užsitęs laike, taigi kontrolė būtina, kad stebėti, ar procesas nėra pernelyg ilgas.
Šie rodikliai tinkami visiems pokyčių planams , jų eigai kontroliuoti. Siūlomi rodikliai pateikti
lentelėje:

Pokyčių vertinimo kriterijai

Vertinimo trukmė
Trumpasis laikotarpis (iki
pusmečio)
Vidutinis laikotarpis
(Nuo pusmečio iki metų)
Ilgasis periodas (nuo
metų iki dviejų)
Vertinimo rodikliai
 Įvykusių darbo grupių susirinkimų skaičius.
 Darbo grupėse priimtų sprendimų skaičius;
 Įgyvendintų sprendimų skaičius.
 Įvykusių darbo grupių susirinkimų skaičius.
 Darbo grupėse priimtų sprendimų skaičius;
 Įgyvendintų sprendimų skaičius;
 Atmestų pokyčių skaičius.
 Įvykusių darbo grupių susirinkimų skaičius.
 Darbo grupėse priimtų sprendimų skaičius;
 Įgyvendintų sprendimų skaičius;
 Atmestų pokyčių skaičius;
 Pokyčių įgyvendinimo rezultatai (kiekybiniai,
kokybiniai)

14. Kokia pokyčių įgyvendinimo strategija tinkama šiai situacijai?

Siūloma taikyti šias dvi strategijas pokyčių įgyvendinimui W&W kompanijoje:

 empirinė (racionali) strategija: ši strategija taikoma įvairių lygių vadovų,
ypatingai kampanijoje ilgai dirbusių vadovų atžvilgiu. Svarbu vykdyti

15
 diskusijas ir užtikrinti suvokimą, jog įgyvendinami pokyčiai yra būtini įmonės
veiklos tęstinumui ir plėtrai. Pokyčiai įgyvendinai racionaliu procesu,
pasitelkianti pagrįstus ir būtinus sprendimus,. Bet nesukuriant nereikalingos
įtampos organizacijoje. Pavyzdžiui, įmonės organizacinė kultūra gali būti
formuluojama nuosaikiau, išlaikant ir kai kurias tradicines vertybes,
pavyzdžiui, rūpestį darbuotojais. Siekiama, kad sprendimai dėl pokyčių būtų
priimti kvalifikuotai, įvertinant galimas alternatyvas; .
 Derybų strategija: vykdomos savotiškos derybos tarp įmonė vadovo, naujų ir
seniau dirbusių vadovų, suvokiant, jog jie visi yra svarbūs organizacijai, todėl
turi turėti galimybę prisidėti prie įmonės ateities kūrimo. Todėl siūloma
palaikyti pastovią, nuolatinę komunikaciją, remiamasi racionaliais argumentais
(žr. racionalią strategiją), vykdyti debatus, susitikimus, kad būtų įvardinti
skirtumai, nustatomi prieštaravimai, išaiškinamos prieštaravimų priežastys.

15. Kokios galimos darbuotojų pasipriešinimo priežastys?

Akivaizdu, jog yra pasireiškęs pasipriešinimas pokyčiams – ypatingai naujai organizacinei

kultūrai ir naujai žmogiškųjų išteklių valdymo – personalo karjeros planavimo – strategijai iš
kampanijoje ilgai dirbusių vadovų pusės.
Pasipriešinimo šiems pokyčiams iš kampanijoje ilgai dirbusių vadovų pusės priežastys yra
tokios:
 Nesuvokiama, kam reikalingas, pavyzdžiui, organizacinės kultūros pokytis, mat esama
organizacinė kultūra atitiko darbuotojų interesus, poreikius, supratimą, tai buvo jų komforto zona
organizacijoje;
 Nepasitikėjimas nauja vadovybe: nauji vadovai traktuojami kaip jauni, nepatyrę, svetimi,
bandantys primesti kažkokias nesuprantamas idėjas;
 Racionalios priežastys: vadovas raginamas važiuoti dirbti į kitą šalį (Norvegiją), dėl to
jaučia, jog jo padėtis pablogėja, ne tai svetima šalis, atšiaurus klimatas, kalbos barjeras ir t.t.;
 Emocinės priežastys: nenorima pokyčių, nenorima išmokti naujų dalykų, nes tai
papildomos pastangos.

16. Kaip siūlytumėte įveikti pasipriešinimą (strategija ir priemonės)?

Siekiant apsidrausti nuo galimo pasipriešinimo siūloma taikyti dalyvavimo ir įtraukimo

strategiją. Dabartinės vadovybės klaida buvo ta, jog jie tiesiog sukūrė koncepcijas ir bandė primesti
jas kompanijai, kurios darbuotojai ilgus dešimtmečius įpratę dirbti kitaip ir vadovautis kitomis

16
vertybėmis. Taigi įtraukiant visus vadovus – tiek naujus, tiek seniau dirbančius, į pokyčių
planavimo ir įgyvendinimo procesus, sumažinamas jų pasipriešinimas.
Siūlomos tokios priemonės:
 grupinio aptarimo metodai: sudaromos vadovų grupės pokyčiams analizuoti, idėjas
formuluoti, įgyvendinimo aspektus aptarti;
 nustatyti, kas būtent kelią nepasitikėjimą, pasipriešinimą;
 paprašyti kampanijoje ilgai dirbusių vadovų aiškiai suformuluoti pasipriešinimo motyvus.
 su siūlomomis priemonėmis supažindinti visus organizacijos darbuotojus.
 apie pasiektą patobulėjimą pranešti įmonės vadovams;
 atsilyginti vadovams, tiesiogiai prisidėjusiems prie pertvarkos, išmokėti priedus už dirbtą
laiką.

17