Disertacija PROCESI

Mr Saa Spasojevi
MODEL PRIMENE EST SIGMA (6)

METODOLOGIJE U FUNKCIJI
UNAPREENJA PROCESA INDUSTRIJSKOG
PREDUZEA
Doktorska disertacija

Novi Sad, 2013. godine

U N I V E R Z I T E T U N O V O M S A D U
F A K U L T E T T E H N I K I H N A U K A
DEPARTMAN ZA INDUSTRIJSKO INENJERSTVO I MENADMENT

21000 , 6

, :
, :
, :
, :
, :
, :
, :
, : (6)

, :
, : /
, :
, :
, : 2013.
, :
, : . 7,
, :
(// ////)
13/206/156/54/64/5/1
, : e
, :
/q , : , ,
, ,

, : , 7,

, :

, :

.
,
, .
, ,
.

3,4 .

.
, : 15. 10. 2010.
, :
, : : , . ., ,
: , . ., ,
: , . ., ,
: , . ., ,
, : , . ., ,
Q2..06-05- 1

UNIVERSITY OF NOVI SAD FACULTY OF TECHNICAL SCIENCES
21000 NOVI SAD, Trg Dosi t ej a Obradovi a 6
KEY WORDS DOCUMENTATION

Accession number, ANO:
Identification number, INO:
Document type, DT: Monographic publicitation
Type of record, TR: Textual material, printed
Contents code, CC: Doctorate dissertation
Author, AU: Mr Saa Spasojevi
Mentor, MN: Dr Rado Maksimovi
Title, TI: MODEL OF SIX SIGMA (6) METHODOLOGY APPLICATION IN THE
FUNCTION OF INDUSTRIAL COMPANIES PROCESS IMPRUVEMENT
Language of text, LT: Serbian
Language of abstract, LA: Serbian/English
Country of publication, CP: Serbia
Locality of publication, LP: Vojvodina
Publication year, PY: 2013.
Publisher, PB: Authors reprint
Publication place, PP: Trg Dositeja Obradovia 7, Novi Sad
Physical description, PD:
(chapters/pages/ref./tables/pictures/graphs/appendixes)
13/206/156/54/64/5/1
Scientific field, SF: Industrial engineering and engineering management
Scientific discipline, SD: Engineering management
Subject/Key words, S/KW: Quality management, integrated management systems, deployment tools
and techniques of quality, six sigma
UC
Holding data, HD: In the library of the Faculty of Technical Science in Novi Sad, Trg Dositeja
Obradovia 7
Note, N:
Abstract, AB:
Companies that operate in contemporary business environment encounter
different challenges and temptations. In order to respond to these properly
and to promote their business, it is necessary for companies to use
contemporary tools and quality techniques, concepts and methodologies.
The Six Sigma Methodology, as a support to the quality management
concept, enables the promotion of the quality of both ongoing and developing
processes. The Six Sigma makes it possible for a company to drastically
reduce the number of defects in production, until the total is only 3.4 defects
per one million of produced items. In this way, companies achieve significant
savings and provide a better position for themselves in the business environment.
Accepted by the Scientific Board on, ASB: 15. 10. 2010.
Defended on, DE:
Defended Board, DB: President: Ilija osi, PhD, professor, Faculty of echnical Sciences, Novi Sad
Member: Nikola Radakovi, PhD, Professor, Faculty of echnical Sciences, Novi Sad
Member: Mirko Sokovi, PhD, Professor, University of Ljubljana, Faculty of Engineering
Member: Miodrag Hadistevi, PhD, Professor, Faculty of echnical Sciences, Novi Sad
Member, Mentor: Rado Maksimovi, PhD, Professor, Faculty of echnical Sciences, Novi Sad
Obrazac Q2..06-05- Izdanje 1

SADRAJ:
1. UVOD.... .............................................................................................................................. 1
1.1. PROBLEM ISTRAIVANJA ....................................................................................... 2
1.2. PREDMET I CILJ ISTRAIVANJA ............................................................................ 8
1.3. METODOLOKI KONCEPT RADA .......................................................................... 8

2. PROCESI .......................................................................................................................... 12
2.1. PROCESNA TEORIJA ............................................................................................... 13
2.2. PROCESNA ORGANIZACIJA .................................................................................. 13
2.3. STRUKTURA PROCESA .......................................................................................... 14
2.4. PROIZVODNI PROCES ............................................................................................. 17

3. RAZVOJ KONCEPTA UPRAVLJANJA KVALITETOM ......................................... 20
3.1. NASTANAK I EVOLUCIJA KONCEPTA ............................................................... 21
3.2. ZNAAJ KVALITETA-ISTORIJSKI PRIKAZ ........................................................ 23
3.3. GURUI KVALITETA ................................................................................................ 25

4. OSNOVE TQM KONCEPTA ........................................................................................ 34
4.1. NASTANAK I RAZVOJ TQM KONCEPTA ........................................................... 35
4.2. DEFINICIJA TQM I OSNOVNI POJMOVI ............................................................. 35
4.3. STRUKTURA KONCEPTA TQM ............................................................................ 37
4.3.1. Globalna TQM struktura organizacije .............................................................. 37
4.4. ELEMENTI TQM PROCESA ................................................................................... 38
4.5. MODELI TQM ........................................................................................................... 38
4.5.1. Japanski model TQM........................................................................................ 38
4.5.2. Ameriki model TQM ...................................................................................... 39
4.5.3. Evropski model TQM ....................................................................................... 39
4.5.4. Modeli izvrsnosti .............................................................................................. 39
4.5.5. TQM tehnike i alati........................................................................................... 41
4.5.6. Standardizovani menadment sistemi .............................................................. 41

5. SERIJA MEUNARODNIH STANDARDA ISO 9000 .............................................. 44
5.1. NASTANAK I EVOLUCIJA STANDARDA ISO .................................................... 45
5.2. SERIJA STANDARDA ISO 9000:1994 .................................................................... 45
5.2.1. Modeli ISO 9001, 9002, 9003 .......................................................................... 45
5.2.2. Ostali standardi iz serije standarda ISO 9000:1994 ......................................... 46
5.3. VERZIJA SERIJE STANDARDA ISO 9000:2000 ................................................... 47
5.4. VERZIJA SERIJE STANDARDA ISO 9000:2008 ................................................... 48
5.5. SISTEM KVALITETA PO ISO 9000 ........................................................................ 50
5.5.1. Sertifikacija sistema kvaliteta ........................................................................... 50
5.5.2. Unutranje prednosti uvoenja sistema kvaliteta ............................................. 51
5.5.3. Trend rasta broja sertifikata u svetu ................................................................. 52

6. INTEGRISANI MENADMENT SISTEMI (IMS) ..................................................... 55
6.1. RAZLOZI ZA INTEGRISANJE MENADMENT SISTEMA ................................ 56
6.2. OSNOV INTEGRISANJA MENADMENT SISTEMA ......................................... 57
6.2.1. Koncepcijski osnov integrisanja menadment sistema .................................... 57
6.2.2. Aspekti totalnog kvaliteta ................................................................................. 57

6.3. METODOLOGIJA I PROCES INTEGRISANJA .......................................................... 59
6.3.1. Meunarodni standard SA 8000 ....................................................................... 60
6.3.2. Meunarodni standard OHSAS 18001 ............................................................ 62
6.3.3. Meunarodni standardi ISO 14000 .................................................................. 64
6.3.4. HACCP ............................................................................................................. 67
6.3.8. Ostali me. standardi, sertifikacije, znakovi i procedure.................................. 72
6.4. INTEGRISANJA IMS U OSNOVNI MS ORGANIZACIJE ................................... 74
6.5. PUT KA IZVRSNOSTI.............................................................................................. 75

7. EST SIGMA (6) ........................................................................................................... 78
7.1. UVOD ........................................................................................................................ 79
7.2. TA JE EST SIGMA .............................................................................................. 85
7.3. CILJEVI I METRIKA EST SIGMA ....................................................................... 90
7.4. DMAIC METOD ...................................................................................................... 92
7.5. INFRASTRUKTURA EST SIGMA METODOLOGIJE ....................................... 98
7.6. IZBOR PROJEKATA ZA PRIMENU 6 METODOLOGIJE ............................... 102
7.7. PROJEKTOVANJE ZA EST SIGMA .................................................................. 103

8. ALATI I TEHNIKE EST SIGMA (6) ..................................................................... 109
8.1. UVOD ...................................................................................................................... 110
8.2. ALATI INENJERSTVA KVALITETA ............................................................... 111
8.3. TEHNIKE INENJERSTVA KVALITETA .......................................................... 134
8.4. SOFTVER ZA EST SIGMA ................................................................................. 144

9. EMPIRIJSKO ISTRAIVANJE ................................................................................. 150
9.1. METODOLOKA ISTRAIVANJA STAVOVA ................................................. 151
9.2. ANALIZA REZULTATA I GRAFIKI PRIKAZ ................................................. 152
9.3. ANALIZA GLAVNIH POKAZATELJA ISTRAIVANJA .................................. 168
9.4. ANALIZA INOSTRANIH ISKUSTAVA U PRIMENI 6 .................................... 170
9.5. ANALIZA DOMAIH ISKUSTAVA U PRIMENI 6 ......................................... 174

10. PROJEKTOVANJE MODELA PRIMENE METODOLOGIJE EST (6)
ZA UNAPREENJE PROCESA INDUSTRIJSKOG PREDUZEA ................... 177
10.1. ANALIZA KONKURENTNOSTI DOMAEG PREDUZEA .......................... 178
10.2. TEORIJSKA ZASNOVANOST MODELA ......................................................... 179
10.3. METODOLOKI OKVIR MODELA .................................................................. 180
10.3.1. Faktori direktnog dejstva ........................................................................... 182
10.3.2. Faktori ograniavajueg dejstva ................................................................ 182
10.4. MERE I PREDLOZI ZA UNAPREENJE POSLOVANJA ............................... 183
10.5. SMERNICE ZA UNAPREENJE POSLOVANJA ............................................ 185

11. ZAKLJUAK .............................................................................................................. 188

PRILOZI ...................................................................................................................... 192

LITERATURA ............................................................................................................. 200

Saa Spasojevi Doktorska disertacija
1

1. UVOD

2
1.1 . Problem istraivanja

Savremene organizacije i preduzea egzistiraju u vremenu brzog napretka u skoro svim
oblastima ivota i rada izazvanih velikim, brzim i dinamikim promena. U takvim uslovima,
poslovni svet je primoran da se prilagoava nastalim promenama ili da ih anticipira. Nastale
promene su takvog karaktera da su ak dovele u pitanje vladajue drutvene teorije, naroito
na podruju makroekonomije. Nauka, sa primenom njenih saznaja u praksi, kao glavna
poluga razvoja ekonomije jedne zemlje, nudi novi momenat u istraivanju moderne
organizacije upravljanja i prevazilaenja klasinog menadmenta. Brze i velike promene u
okolini nastale, pre svega, pod uticajem savremenog nauno-tehnolokog progresa u oblasti
informatike, energetike, materijala, novih tehnologija, komunikacija i u drugim oblastima,
direktno utiu na svako preduzee. Vie se ne moe govoriti o poslovanju preduzea u
stabilnim uslovima za dui vremenski period, ve samo o poslovanju u uslovima neprekidnih
promena.

U uslovima kada pojedine grane masovne proizvodnje stagniraju ili propadaju uz afirmaciju
novih grana, prestaje potreba za tradicionalnim (funkcionalnim) organizacijama i sve vie se
namee potreba za organizovanjem ljudi u ciljno orijentisane grupe. Osnovne karakteristike
tih grupa ogledaju se u jasno definisanim ciljevima, decentralizaciji upravljanja i procesu
kontrole.

Sve ovo nametnulo je potrebu za pojavom specijalizovane menadment discipline kao to je
upravljanje kvalitetom. Upravljanje kvalitetom je menadment disciplina koja se oslanja na
saznanja drugih naunih oblasti kao to su statistika, psihologija, ekonomija, informatika,
teorija sistema i druge. Kombinacijom saznanja iz navedenih oblasti dolo je do naglog
razvoja ove discipline, naroito kada se uzme u obzir njena iroka praktina primena u svim
oblastima poslovanja. Afirmaciji takvog pristupa doprinela je injenica da preduzee, ustvari,
funkcionie u modernom, tanije reeno, kvalitetu orijentisanom okruenju. Mogunost
primene ovog koncepta sve se vie prostirala, kako u okviru preduzea, tako i u okviru grana,
to je ovaj koncept dovelo do nove pozicije u odnosu na druge discipline. Univerzalnost ovog
koncepta ogleda se u uvoenju korisnih promena koje e imati pozitivne posledice u
finansijskom i organizacionom pogledu, kao i u pogledu kulture preduzea.

Promene u daljem i bliem okruenju primoravaju poslovne sisteme na stalno prilagoavanje
novim uslovima privreivanja. Svi drutveni i poslovni sistemi su podloni stalnim
promenama i prilagoavanju promenljivoj okolini. Kontinuitet ivota i rada oveka i razliitih
organizacija u kojima egzistira odvija se kroz stalne promene. Brojni faktori interne i eksterne
prirode, relativizuju postojeu poziciju i nain njenog obezbeivanja, te je nuno initi
promene razliitog intenziteta i obima, kako bi se ouvala vitalnost preduzea. Retke su
kompanije koje su od svog postanka do danas zadrale svoj prvobitni proizvodni program i
podruje poslovanja. Neprekidan razvoj i stalne promene naterale su skoro sva preduzea da
vremenom menjaju svoju prvobitnu misiju i da trae svoje anse na novim podrujima
poslovanja.

Nauno-tehnoloki progres, trite, konkurencija, meunarodni odnosi, stvaraju stalne
promene koje zahtevaju od preduzea da se prilagoavaju izmenjenim uslovima i novim
izazovima, da menjaju svoju poslovnu i razvojnu strategiju, organizacionu strukturu, osoblje,
vetine i znanja, kako bi opstala u stalno promenljivom okruenju. Preduzee mora da bude
spremno da se prilagoava neprekidnim promenama koje se dogaaju u njegovoj okolini jer
samo tako moe da obezbedi dalju egzistenciju i razvoj.

3
Povean nivo konkurentnosti na svetskom tritu rezultirao je u poveanju organizacije i, kao
posledica toga, pojam kvaliteta postao je kljuno pitanje poslovanja. Njegov znaaj stalno
raste, to ima za posledicu novi koncept kvaliteta, odnosno novu filozofiju poslovanja i
ivljenja. Kvalitet proizvoda i usluga u kompanijama postaje sve vie presudan trini faktor
koji izdvaja odreen proizvod i kompaniju od drugih.

Kvalitet se u svetu smatra najznaajnijim fenomenom naeg doba sa trajnim i nepovratnim
rastuim trendom njegovog naglaavanja, koji se ne moe posmatrati kao tekovina
industrijske revolucije iako su se u ovoj oblasti ostvarile mnoge inovacije i pomaci u korist
itavog oveanstva. Jo od starih vremena graditelji velelepnih graevina, crkava, tvrava,
brodova, mostova, kao i pronalazai mnogobrojnih sprava i predmeta, nisu mogli nita raditi,
a da pri tome ne uzimaju u obzir kvalitet.

Pitanje kvaliteta je veoma prisutno u teoriji i praksi savremenog poslovanja, naroito
poslednjih godina prolog veka. Kvalitet proizvoda i usluga je izrastao u najkonkurentnije
oruje brojnih kompanija irom sveta. Pobednici e biti one organizacije koje uspevaju da
razviju inovativnu kulturu, u kojoj e zaposleni da uivaju u promenama, ali i da budu nosioci
takvih promena. Osnovni zahtev za definisanje kvaliteta proizvoda i usluga prihvata pogled
kupca i zadovoljenje njegovih potreba. Aktivnosti postizanja kvaliteta su orjentisane ka
preventivnom spreavanju uzroka i pojava nedostataka u celom procesu stvaranja proizvoda.

Danas nema organizacije, bilo u proizvodnom, bilo u uslunom sektoru, koja se moe nadati
svom opstanku, a da u svoje svakodnevno razmiljanje i delovanje ne ugradi principe i alate
kvaliteta. Snane svetske potroake, tehnoloke i poslovne sile radikalno menjaju koncepte
kvaliteta i naine upravljanja njime. Svaki proizvod je definisan sa vie atributa, a jedan od
njih je kvalitet. Kvalitet oznaava vrednost, valjanost neke stvari, njenu primerenost
odreenim uzorima, zahtevima, normama. Pojam kvaliteta proiruje se i na celokupnost
ivljenja. Kvalitet je kompleksno i multidisciplinarno podruje tehnikog, ekonomskog,
psiholokog, pravnog i optedrutvenog znaenja. Prisutan je kod svakog oveka, bilo
proizvoaa, bilo korisnika proizvoda i usluga. Neophodno je shvatiti da je kvalitet put za
preivljavanje i razvoj organizacije u novim uslovima koji su izraeni tehnolokim,
ekonomskim, politikim i meunarodnim promenama. Opredeljenje vodstva organizacije za
unapreenje kvaliteta mora biti potpuno. Ostvaruje se jasno definisanom politikom kvaliteta
koja se provodi u svima stratekim, taktinim i operativnim planovima organizacije. Vodei
princip ostvarenja proizvodnih programa je svesnost da je kvalitet najvaniji. Sve aktivnosti
se usmeravaju na zadovoljavanje zahteva i elja kupaca, odnosno trita, sa stalnom
tendencijom ka poboljanju kvaliteta proizvoda i usluga |1|.

Proirenje fokusa panje sa kvaliteta proizvoda i usluga na kvalitet menadment sistema u
kome se realizuju ovi proizvodi i usluge, mnoge menadere zatie potpuno nespremne.
Primena i sertifikacija razliitih standarda/sistema: kvaliteta, ivotne sredine, zdravlja i
bezbednosti zaposlenih, socijalne odgovornosti korporacije, bezbednosti prehrambenih
proizvoda, pouzdanosti proizvoda, itd, zahteva jedan potpuno nov, proaktivan, a ne reaktivan,
menadment stil i sistemsku orijentaciju

|2|.

Koncept upravljanja kvalitetom nastao je kao istorijski i logiki proces razvoja koncepta i
razvoja kvaliteta. Novu filozofiju je doneo sistemski pristup upravljanja kvaliteta olien u
seriji standarda ISO 9000. Nova shvatanja o kvalitetu definisana su kroz seriju standarda ISO
9000 ije zahteve je trite prihvatilo i koji danas predstavlja veoma bitnu trinu barijeru u
svetu.

4
iroka primena i neprekidan razvoj standarda serije ISO 9000: (1987, 1994, 2000, 2008),
svedoi da najvie rukovodstvo organizacija prihvata zahteve standarda kao alat za
unapreenje poslovanja i uspenije upravljanje procesima. Istovremeno, na bazi "dobre
proizvodne prakse" strunjaci za standardizaciju neprekidno kreiraju sve vei broj granskih,
regionalnih i meunarodnih standarda za razliite sisteme menadmenta. Pojava standarda
ISO 14000:1996 i razvoj sistema menadmenta za zatitu ivotne sredine, ukazala je na tenju
i u ISO-u za integracijom sa ISO 9000:2000. Meutim, za istraivae i praktiare integrisanje
sve veeg broja novih standarda danas postaje veoma ozbiljan problem |3|.

Poseban problem su male i srednje organizacije koje ne raspolau dovoljnim brojem resursa
da same izgrade zahtevane sisteme. Angaovanje razliitih konsultanata esto dovodi do
konfuzije usled njihovih razliitih pristupa u kreiranju ovih sistema. Sa druge strane, ni sami
standardi koje treba zadovoljiti nisu u potpunosti meusobno horizontalno usklaeni. U
ovakvoj situaciji organizacije se nalaze pred dilemom ta i kako da rade. Gledano sa strane
pojedinih grupa korisnika organizacije (kupci, akcionari, zaposleni, isporuioci i drutvo),
svaka od njih zahteva samo odreeni sistem, prema odreenom standardu. Gledano sa strane
organizacije, ona ima osnovni menadment sistem i nju interesuje kako da ga to
jednostavnije adaptira i uskladi prema zahtevima razliitih standarda, ali sa jedinstvenim
resursima, nadlenostima, ciljevima, planovima, dokumentima, obukama, proverama,
poboljanjima i sertifikacijama |4|.

Osnovno pitanje na koje treba dati odgovor pri razvoju i implementaciji Integrisanih sistema
menadmenta (IMS), a takoe i pri sertifikaciji, jeste - koliko je postojei IMS organizacije
formalizovan (dokumentovan), efikasan i efektivan, tako da rukovodstvu daje mogunost
uvida u sve zahteve (i oekivanja) zainteresovanih strana, kao i u funkcionisanje svih delova
poslovnog sistema, kako bi blagovremeno mogle da se donose poslovne odluke na bazi
injenica? Pitanja izrade dokumenata IMS i dokumentovanja aktivnosti u procesima, u kojima
se mora odgovarati na sve zahteve (kvalitet, propisi za zatitu okoline i zatitu zdravlja i
bezbednost na radu, praenje trokova, posebni granski zahtevi, i dr), postaju kljuni za razvoj
i praktinu realizaciju IMS u svakoj organizaciji. Praksa pokazuje da je korisno izabrati
konkretan meunarodni standard koji treba da predstavlja "jezgro integracije", na bazi koga e
se razvijati i uvoditi dokumentacija za upravljanje procesima u okviru IMS. Unapreivanje
kvaliteta postaje imperativ savremenog trita i globalnih tokova |5|.

Unapreivanje kvaliteta postaje imperativ savremenog trita i globalnih tokova. Krajnji cilj
poslovanja jeste postizanje poslovne izvrsnosti preduzea i postizanje svetske klase
proizvoda. Ovako definisani ciljevi, u uslovima globalnog trita, stvaraju preduslove za
uspeno poslovanje i razvoj, po osnovu zadovoljenja svih segmenata drutva. Domaa
preduzea, u uslovima liberalizacije ekonomskih tokova i otvaranja ka globalnom tritu,
moraju da intenziviraju napore usmerene ka unapreivanju konkurentske sposobnosti, gde
implementiranje koncepta upravljanje kvalitetom ima presudnu ulogu |6|.

Globalizacija i sve vea konkurencija, koju sa sobom nosi ne ostavlja prostor za greke.
Preduzee mora obezbediti satisfakciju svojih potroaa i stalno tragati za novim nainima
ispunjenja, pa ak i prevazilaenja njihovih oekivanja. Kada neka kompanija prekri uslove
kupaca, to stvara defekte, reklamacije, nepotrebne finansijske trokove, troenja materijala i
vremena

Iskustva u primeni postupaka unapreenja procesa, zasnovana na kontrolisanju karakteristika
proizvoda (usluga) i parametara procesa, pokazala su da su to neefikasne i skupe metode, po-
sebno zato to ne pruaju garanciju otkrivanja greke, a proizvodima (uslugama) ne dodaju
novu vrednost niti doprinose povienju njihovog kvaliteta. Sa druge strane, znaajno
5
doprinose poveanju trokova - u vidu opreme za kontrolisanje i profesionalnih uesnika za
kontrolisanje. Napor na unapreenju poslovanja usmeren, umesto na kontrolisanje, na stalno
poboljavanje karakteristika proizvoda (usluga) i procesa, daje efekte - bolje pokazatelje
poslovanja. Uslov stalnog unapreenja je posedovanje i primena odgovarajue metodologije
koja je zasnovana na naunom i statistikom posmatranju i analiziranju sopstvenih procesa
rada, identifikaciji problema i pronalaenju i institucionalizovanju novih, boljih i pouzdanih
reenja. Samo na napred dati nain shvaen i prihvaen slogan six sigma, dakle kao skup
aktivnosti stalnog poboljanja podran odgovarajuim metodama i tehnikama, moe da
predstavlja prilaz unapreenju procesa rada. Inae predstavlja jo jedan primer upotrebe
"zvunih rei", bez cilja i smisla. Osnovni, zajedniki problem svih procesa rada u
organizaciji moe se iskazati rasipanjem (raznovrsnou) karakteristika, parametara,
podataka, informacija, stanja procesa, meusobnih veza..., to generie visoku sloenost
procesa, posebno u pogledu mogunosti primene efikasnih postupaka upravljanja. Zato re
sigma, pozajmljena od oznake statistike mere rasipanja o, ima simbolian ali u izvesnom
smislu i izazovan karakter u naslovu metodologije unapreenja procesa rada |7|.

est Sigma metodologija je strategijski prilaz za sve procese, proizvode i kompanije, ona
predstavlja unapreenje biznisa zasnovano na pronalaenju i eliminisanju greaka i uzroka
pojave greaka ili defekata u biznisu (procesima). est Sigma je dobro organizovana kola
alata i tehnika za unapreenje s mogunou line nadogradnje, uz obavezno praktino
sprovoenje projekata sa znaajnim finansijskim efektima. Kao metodologija, est Sigma ne
zamenjuje sistem upravljanja kvalitetom, ve je samo jedna od agresivnih metodologija za
unapreenje kvaliteta postojeih procesa i procesa u razvoju. U statistikom smislu, est
Sigma znai 3,4 defekta na milion mogunosti (DPMO defect per million opportunities),
gde sigma predstavlja varijaciju u odnosu na srednju vrednost.

Da bi se obuhvatila sveukupnost problema vezanih za upotrebu est Sigma u unapreenju
procesa, bitno je odrediti kakve alate i tehnike je potrebno koristiti u cilju prevazilaenja
neodreenosti stanja unutar preduzea. Postavlja se pitanje: na koji je nain mogue izvriti
inovacije odgovarajueg modela kojim bi se na efikasan nain omoguila upotreba est
Sigma? Ideja rada je da se problemi u preduzeima (eliminisanje greaka, sniavanje
trokova,...) mogu reavati poslovnom filozofijom, kao i alatima i tehnikama koje omoguuje
est Sigma.

Osnovni koncept i metodologija definisani su u kompaniji "Motorola", prema klasinoj emi
neprekidnog usavravanja i unapreenja kvaliteta, prema ciklusu PDCA (ciklus Deminga).
Danas se najece koristi ciklus DMAIC (Define definisanje i odreivanje, Measure
merenje, Analysis analiza, Improve unapreenje ili poboljanje i Controle kontrola i
upravljanje). Prema tome, ciklus uvoenja est Sigma, obuhvata pet faza, i to:

1. Definisanje problema: definiu se ciljevi i okvir projekta uvoenja, uz identifikaciju
problema koje treba reiti na putu dostizanja zadatog nivoa odstupanja.
2. Merenje: primenom odgovarajuih metoda i metrike, obezbeuje prikupljanje podataka i
informacija o tekuem stanju. Na osnovu informacija i podataka ocenjuje se bazni nivo
pokazatelja rada i izdvajaju problemi koji zahtevaju najveu panju.
3. Analiza: identifikuju se osnovni (glavni) uzroci problema obezbeenja kvaliteta, uz
proveru podataka, primenom specijalnih alata analize podataka.
4. Unapreenje: uvode se reenja u cilju otklanjanjanja problema (osnovnih uzroka)
utvrenih tokom analize. Reenja mogu biti sredstva upravljanja projektima i drugi alati
planiranja i upravljanja kvalitetom.
6
5. Kontrola i monitoring rezultata unapreenja kvaliteta iz prethodnih faza. Na osnovu
rezultata kontrole sprovodi se modifikacija sistema i stvara skup novih normi, pravila,
procedura i instrukcija.

Kljuni uslov uspeha metodologije est Sigma je razvoj savremenog menadmeta, posebno
liderstva. Potrebno je imati u vidu da je est Sigma orijentisana na rukovodstvo najvieg
nivoa, jer bez njihovog angaovanja nema uspeha. Izuzetno bitan momenat realizacije
projekta est Sigma je obuka specijalista i raspodela uloga u timu. Tako je nastala i
Akademija est Sigma u kojoj specijalisti razliitih kompanija prolaze obuku. Postupak
motivacije specijalista i zaposlenih sadri nagrade pojasima razliite boje (analogno
majstorima u karateu). Po okonanju obuke dobijaju zvanje Crni pojas est Sigma. Sadraj
kursa est Sigma je u potpunosti uokviren u metode matematike statistike i planiranja
eksperimenata. To je, kao to je poznato, skuena materija. Na taj nain je podstaknut
interes za obuku kroz igru pojasima razliite boje (ne samo crni - za majstora svoga rada,
nego i zeleni - za strunjake manjeg iskustva i uti - za one koji prihvataju osnovna znanja),
nagradama, zvanjima i sl.

Prema General Electric-u est Sigma je disciplinirana metodologija definisanja, merenja,
analize, unapreenja i upravljanja kvalitetom proizvoda, procesa i poslova s osnovnim ciljem
stvarnog eliminisanja svih defekata (DMAIC). U dizajniranju i optimiziranju procesa u fazi
razvoja, est Sigma (DFSS) se koristi kao sistemska metodologija za upotrebu alata,
obrazovanje i merenje |8|.

U poslovnom smislu est Sigma se definie kao: poslovna strategija koja se koristi za
unapreenje poslovne profitabilnosti, eliminisanjem greaka, snienjem trokova siromanog
kvaliteta i unapreenjem efektivnosti i efikasnosti svih operacija tako to ispunjavaju ili
prevazilaze potrebe i oekivanja kupaca |9|.

est Sigma je poslovna strategija iji je cilj skoro potpuno eliminisanje defekata u svakom
proizvodnom, uslunom i transakcionom procesu. Koncept est Sigma je uveden i
popularisan od strane "Motorole" u cilju smanjenja defekata u proizvodnji elektronskih
komponenti. Iako je originalni fokus est Sigma na proizvodne procese, danas se primenjuje i
u procese u marketingu, nabavci, finansijama, zatiti zdravlja, itd. est Sigma revolucija je
ostvarila veliki uticaj na polju operacione izvrsnosti. Smatra se da je est Sigma vie poslovna
filozofija nego samo skup nekoliko alata i tehnika za unapreenje kvaliteta. Meutim, ako se
eli primeniti komplementarno sa TQM modelima izvrsnosti i njihovom poslovnom
filozofijom, tada se moe svrstati u alate i tehnike |10|.

est Sigma je prevashodno nain identifikovanja i kontrole varijacija u procesima koji u
najveoj meri utiu na poslovne performanse i profit. Koristei unapred propisanu
metodologiju, posebno obueni konsultanti analiziraju korene uzroka problema i
implementiraju korektivne akcije. esto se pominje i primenjuje kombinacija metodologije
LEAN i est Sigma. Problem korienja samo LEAN-a je da je teko statistiki kontrolisati
proces (recimo u kontroli defektnih proizvoda), dok est Sigma sama po sebi ne moe
poveati brzinu procesa. Primenjeni u kombinaciji, pomau smanjenju trokova i
kompleksnosti proizvodnje |11|.

Koncept est Sigma usmeren je na upravljanje kvalitetom radi unapredjenja konkurentnosti
preduzea kroz kontinuirano unapredjenje kvaliteta proizvoda i procesa. Ovakvo upravljanje
kvalitetom:

7
fokusirano je na potroae jer su potroai ti koji potvrdjuju da je preduzee zaista
uspelo da obezbedi zahtevani kvalitet proizvoda,
podrazumeva kontinuirano poboljanje procesa jer se preduzee ne sme zadovoljiti
postojeim nivoom kvaliteta,
podrazumeva davanje ovlaenja zaposlenima jer je ukljuivanje zaposlenih u
reavanje problema unapredjenja znaajan motivacioni faktor,
dugoronog je karaktera dugorona posveenost kvalitetu je neophodna, jer samo
tada daje vidljive rezultate, a to zahteva promenu poslovne kulture.

Kada svaki zaposleni zna ta treba da radi, kada zna na koji nain doprinosi implementaciji
strategije i ostvarenju ciljeva preduzea, bie vie motivisan i posveen svom poslu. Koncept
est Sigma upravo obezbedjuje sinergetske efekte na poslovanje paralelnim fokusom na
procese i zaposlene koji ih realizuju |12|.

est Sigma je sistem koji kombinuje alate za kontinualno poboljanje koji su pri ruci radi
fokusa na procese, njihovu analizu i poreenje i objektivno dodeljivanje resursa onim
procesima koji zahtevaju najveu panju. Zajednika karika izmeu razliitih procesa u
organizaciji je defekt. Svaki proces ih ima i oni uzrokuju doradu, kart, dodatni rad oveka i
poveani troak. Fokusiranjem na defekte i koncentrisanjem naih napora na njihovom
smanjenju, smanjie se radna norma, kao i troak procesa. est Sigma sistem meri defekte u
procesu i normalizuje ih tako da moe da se napravi poreenje izmeu procesa. Jednom kada
se napravi poreenje izmeu procesa, mogu da se naprave objektivne odluke za to gde
rasporediti resurse za bolje performanse |13|.

est Sigma proces moe da se prati primenom bilo kog postupka kontrole kvaliteta, kao na
primer, primenom 3 Sd granica i malim brojem kontrolnih vrednosti (N) pri emu bilo koji
vaan problem moe da se otkrije i koriguje. Kako se mogunosti procesa sniavaju do
vrednosti od pet sigma do etiri sigma i dalje do tri sigma, izbor postupaka kontrole kvaliteta
dobija na vanosti, kako bi vani problemi mogli da se otkriju. Proces niih mogunosti od tri
sigma verovatno i ne moe da bude kontrolisan kako bi se postigao definisani nivo kvaliteta.
est Sigma omoguava kvantitativno definisanje eljenih specifikacija proizvodnog procesa,
koje su povezane sa zahtevima ili potrebama kupca. Ukoliko je est Sigma fundamentalni cilj
za proces, onda i kvalitet pouzdano moe da se meri i obezbeuje na kvantitativniji nain.
Proces iji nivo kvaliteta zadovoljava est Sigma daje bolje garancije da e proizvod biti u
granicama zadatih specifikacija i imae nisku stopu defekata (nepravilnosti) |13|.

8
1.2. Predmet i cilj istraivanja

Predmet istraivanja predstavlja identifikovanje i analizu implementacije est Sigma
metodologije, kao i problema u vezi sa uspenim implementiranjem u poslovanje
industrijskog preduzea.

Cilj istraivanja jeste razvoj modela primene koji e omoguiti primenu est Sigma
metodologije, u funkciji unapreenja procesa u industrijskom preduzeu.

Oekivani rezultati istraivanja su utvrivanje realnog stanja u oblasti primene est Sigma
metodologije i, na osnovu toga, definisanje modela primene est Sigma za unapreenje
razvoja konkurentnosti industrijskog preduzea .

Nauno-struni doprinos ovog istraivanja ogleda se u primeni est Sigma metodologije u
funkciji poboljanja procesa u industrijskom preduzeu.

Drutveni cilj ovog istraivanja se ogleda u injenici da model primene treba da prui
adekvatno reenje za pitanje postizanja, odravanja i unapreenja konkurentnosti
industrijskog preduzea, uz otvaranje preduslova za uspenije delovanje u trinom
okruenju.

Istraivanje treba da rezultuje primenu est Sigma metodologije u funkciji unapreenja
procesa u preduzeu, uzimajui u obzir specifinosti preduzea i privrede, kao i potrebu za
njegovom trinom orijentacijom.

1.3. Metodoloki koncept rada

Poslovni subjekti koji prihvate neophodnost promene i kreiraju takvu strukturu i kulturu koja
e omoguiti da se promene planiraju, da se njima upravlja i da se one pospeuju, jesu oni
koji e unaprediti konkurentnost i kvalitet poslovanja. Poslovni subjekti koji se menjaju samo
onda kada su na to prinueni u uslovima koji dovode u pitanje njihov opstanak, nastavie
oajniki da pokuavaju da opstanu. Novo znanje, koje e morati da imaju vrhunski
menaderi, bie sinergija marketinga i novih tehnolokih znanja. Dugoroni uspeh poslovnog
subjekta bie mogu samo ako se bude zasnivao na kontinuiranim promenama i na kreiranju
trita i tehnologija, ali i na sposobnost samog subjekta da veoma brzo implementira est
Sigma metodologiju.

Osnovna hipoteza:

Da li je upotrebom est Sigma metodologije mogue kreiranje teorijskog modela primene
est Sigma za unapreenje procesa u industrijskom preduzeu, koji e u sebi integrisati
zahteve i potrebe trino orjentisanih preduzea kao i potrebe korisnika njihovih usluga, i da li
je mogue obezbediti njihovo funkcionisanje u uslovima trine konkurentnosti? Hipoteza e
biti testirana sa stanovita iskustava preduzea koja ve imaju imaju primenjenu est Sigma
metodologiju, ekspertima iz ove oblasti, kao i sa preduzeima koja nameravaju da svoje
poslovne procese unaprede sa est Sigma metodologijom.

9
Posebna hipoteza 1:

est Sigma metodologija se nedovoljno primenjuje u unapreenju procesa industrijskog
preduzea.

Posebna hipoteza 2:

est Sigma metodologija unapreuje konkurentnost industrijskog preduzea u Republici
Srbiji.

Faze istraivanja:

U prvom delu rada e posebna panja biti posveena proizvodnim procesima i njihovom
kvalitetu.

U sledeem delu bie obraene osnove koncepta upravljanja kvalitetom, osnove TQM
koncepta, ISO standardi i integrisani sistemi menadmenta.

U daljem radu e biti opisana est Sigma metodologija.

U sledeem koraku e biti izvreno empirijsko istraivanje u odabranim preduzeima.
Dobijeni podaci e se analizirati odreenim tehnikama i alatima i izvee se zakljuci o
primenljivosti opisane est Sigma metodologije u poboljanju izlaznih performansi
preduzea.

Na kraju e biti izvreno projektovanje novog modela primene poslovnih procesa
industrijskog preduzea, unapreenog sa est Sigma filozofijom poslovanja, tehnikama i
alatima.

Metode rada:

Shodno postavljenim ciljevima i zadacima rada, bie primenjena odgovarajua metodologija
istraivanja koja je zasnovana na prikupljanju podataka specifinih za oblast, a potrebnih za
tehnike i alate koje koristi est Sigma metodologija.

Bie korieni metoda anketa ili intervjua sa zaposlenima iz domaih preduzea. U analizi i
interpretaciji podataka i izvoenju zakljuaka bie kombinovano nekoliko metoda:

- Za obradu i analizu podataka bie koriena statistika metoda, tabeliranje i ukrtanje
podataka,
- Za interpretaciju rezultata istraivanja bie koriena metoda analize i sinteze i
deskriptivna metoda da bi se objasnili stavovi ispitanika i proverile hipoteze
istraivanja,
- Metoda analize i sinteze, metoda sistemske analize, metoda modelovanja i
deskriptivna metoda da bi se kreirao model za obezbeivanje zadovoljenja zahteva
korisnika, koji su u skladu sa uslovima, zahtevima i ogranienjima.

Uzorak istraivanja je projektovan na 100 jedinica iz oblasti upravljanja kvalitetom. Zadatak
je da se dobiju relevantni stavovi o primeni est Sigma metodologije u domaim preduzeima
od strane zaposlenih.

10
Obrada dobijenih rezultata podrazumevae analizu uea odgovora koje su dali ispitanici, a u
praktinim smislu realizovae se po osnovu posebno projektovanog modela na bazi upitnika
osnovnog instrumenta istraivanja u MS EXCEL.

Nain istraivanja problematike ovog rada odreen je sadrajem i obimom teme,
postavljenim hipotezama, odreenim indikatorima i drugim saznanjima iz predmeta
istraivanja.

Istraivanje e biti podeljeno u 2 faze:

1. Razvojna faza konceptualna studija i anketa
2. Faza izrade modela analiza rezultata, uoptavanje steenih znanja i izrada modela.

Konceptualna studija ima zadatak da izdvoji potrebna znanja u vezi sa ovom oblau. Na
osnovu referentnih naunih publikacija, a u funkciji sintetizacije neophodnih znanja iz fonda
informacija koje su u vezi sa est Sigma metodologijom i njenom primenom u industriji.

Pri izradi ovog dela koristili bi se sledei indikatori: Udbenici iz oblasti upravljanja
kvalitetom, asopisi koji tretiraju probleme implementacije est Sigma metodologije,
zbornici radova i publikacija sa domaih i meunarodnih naunih skupova, standardi, zakoni,
odluke i programi globalne politike koji se odnose na est Sigma metodologiju i druga
nauna i struna izdanja koja se bave ovom problematikom.

Anketa kao druga potfaza treba da obezbedi prikupljanje informacija o iskustvima u ovoj
oblasti. Anketa e biti realizovana u formi ekspertskog intervjua i obuhvatae analizu stavova
zaposlenih iz oblasti upravljanja kvalitetom njih 100. Anketa e biti u formi direktnog
struktuiranog intervjua. U toku ove podfaze su identifikovani relevantni interni faktori na
osnovu podataka dobijenih od strane menadmenta organizacija. U tu svrhu korieni su
originalni est Sigma upitnici prilagoeni funkcionalnim oblastima organizacija (prilog 1).

Plan izrade modela primene podrazumeva analizu rezultata na osnovu anketa (klasifikacija
rezultata, sistematizacija i klasifikacija dobijenih odgovora, uoavanje sutinski bitnih
informacija o ovoj problematici), uoptavanje znanja koja su se stekla u toku istraivanja,
kako bi se stvorili uslovi za izradu modela primene na osnovu rezultata istraivanja. Na taj
nain prezentovani model primene e se zasnivati na teorijskim analizama, kao i iskustvima iz
savremene poslovne prakse domaih preduzea. U prikupljanju podataka specifinih za oblast
est Sigma metodologije bie korieni metoda anketa ili intervjua sa zaposlenim iz domaih
preduzea.

Empirijsko istraivanje e biti izvreno u domaim idustrijskim preduzeima.

11
ENDNOTE

1. Majstorovi, V., ibalija, T., Sokovi, M., Pavleti, D.: est sigma model i primena.
Tempus projekat br. IB_JEP-41120-2006, FTN Novi Sad, Novi Sad, 2009. Str 1

2. Heleta, M.: TQM Model izvrsnosti, Educta, Beograd, 2004. Str.2

3. Uzunovi, R.: Menadment kvalitetom i ivotnom sredinom ISO 9000:2000 i ISO
14000:1996. Beograd, 2001. Str 56

4. Heleta, M.: Nivo integrisanja kvaliteta i poslovne strategije. www.educta.co.rs

5. Uzunovi, R.: Integrisani sistemi menadmenta. asopis Kvalitet, 2005.

6. orevi, D., okalo, D.: Upravljanje kvalitetom. TF Mihajlo Pupin, Zrenjanin, 2004.

7. Maksimovi, R.: Osvrt na Six Sigma metodologiju unapreenja procesa rada.
Istraivaki i tehnoloki centar Novi Sad, 2002.

8. Harry, M., Schoeder, R.: Six Sigma: The breakthrough management strategy
revolutionizing the World`s top corporations. A Currency Book, Published by
Doubleday, New York, 2000.

9. Viewpoint: Six Sigma implementation Mesuring Business Excellence. V7, N3, 2003.

10. Heleta, M.: TQM Model izvrsnosti. Educta, Beograd, 2004.

11. Kosti, M.: Lean Six Sigma u prodaji marketingu usluivanju kupaca. Profit Mag.
br.17, http://www.seminari.biz/autorski-tekstovi.html

12. Milojevi, R., Andjekovi Pei, M.: Uticaj koncepta Six Sigma na efikasnost i
efektivnost poslovanja. Internacional Conference Dependability and Quality
Management ICDQM 2009., Belgarde, Serbia, 25-26 june 2009.

13. Stoiljkovi,V.:Implementacija Lean Six Sigma koncepta u proizvodne i uslune
organizacije. International Journal Total Quality Management & Excellence, Vol. 37,
No. 1-2, 2009. UDC:001.8;162

14. Ignjatovi,S., Majki Singh, N.: Primena Six Sigma u kontroli kvaliteta zdravstvenih
laboratorija. 2007. UDK 577.1 : 61 ISSN 1452-8258

12

2. PROCESI

13
2.1. Procesna teorija

Poetkom devedesetih godina prolog veka uslovi i okruenje u kojem su radile organizacije
poeli su drastino da se menjaju. Neizvesnost, rizici i promene su najvanije karakteristike
tih deavanja. U novonastalim uslovima neka druga obeleja su poela oblikovati dotadanje
organizacije. Da bi organizacija imala visoke performanse, razumevanje procesa se nametnulo
kao kljuno pitanje. Sutinska poruka procesne teorije jeste da nisu svi procesi podjednako
vani za jednu organizaciju: postoje osnovni i pomoni procesi. Preduzea koja posluju u istoj
grani, meusobno se znaajno razlikuju upravo po nainu na koji obavljaju osnovne procese.
"Nain na koji transformiu inpute u outpute predstavlja generiki faktor njihove
konkurentnosti"|1|. Poslovni procesi koji su dobro osmiljeni i primenjeni ine da
organizacija bude superiornija u odnosu na konkurentske kod kojih su procesi loije
koncipirani i implementirani. Menaderi bi trebali najpre da znaju koji su to procesi kojima
preduzee ostvaruje profit, pa da ih zatim dizajniraju da oni zaista proizvode profit.

Pokret za kvalitet i aktivnosti menadera i konsultanata na iznalaenju odgovarajuih
programa za uvoenje sistema kvaliteta su pojaali interes za procese. Takoe, interes za
poslovne procese je porastao sa transformacionim promenama koje su nastupile krajem
dvadesetog veka, koji se nastavlja i dalje u privredama koje su u tranziciji.

Procesna teorija je nala svoju iroku primenu kroz dva iroko prihvaena programa promena
organizacije, koji su naizgled slini, ali su sutinski razliiti. Prvi je upravljanje totalnim
kvalitetom (total quality management TQM) a drugi je reinenjering poslovnih procesa
(bussines process reeingenering). Slinost se ogleda u tome da osposobljavaju preduzee da
proizvodi dodatnu vrednost za potroae. Razlika se ogleda u tome kako to postii. TQM-om
se poboljanje poslovnih procesa postie poveanjem kvaliteta proizvoda i usluga, porastom
produktivnosti rada i dr. Ustvari, radi se o otklanjanju slabosti i propusta uoenih u obavljanju
poslovnih procesa. Reinenjering poslovnih procesa predstavlja nain da se procesi
dizajniraju tako da preduprede slabosti i propuste.

Procesna teorija je oznaila promenu menaderske doktrine. Organizacija se sada razume kao
mrea poslovnih procesa i zaokreta u vladajuem sistemu vrednosti, stavova, normi i
verovanja. Ona je pokrenula procese transformisanja vertikalnih hijerarhijskih struktura u
politike horizontalne strukture.

2.2. Procesna organizacija

Procesna organizacija se definie kao horizontalna i multifunkcionalna organizacija poslovnih
procesa sa sledeim osobinama |2|:

- kupac je na poetku i kraju procesa,
- potrebe kupca su dovoljno vidljive u celom procesu,
- uspostavljene su interne relacije kupac-isporuilac,
- utvreni su vlasnici delova procesa,
- imenovani su rukovodioci procesa.

Ova organizacija je u otroj suprotnosti sa klasinom funkcionalnom i divizionalnom
organizacijom na ijem je vrhu uvek menader u koga je uperen pogled zaposlenih, umesto u
kupca ije su potrebe obino slabo vidljive.
14
Procesna organizacija je multifunkcionalna, poto se odvija kroz razliite sektore i poslovne
funkcije. Takva organizacija se ne poklapa sa klasinom sektorskom organizacijom, koja je
vertikalna u okviru odreene funkcije. To dovodi do konflikta izmeu nadlenosti koja je
dodeljena vertikalnim poslovnim funkcijama i nadlenosti koje su definisane u okviru
procesa.

Kod procesne organizacije u prvi plan u kompaniji izbija poslovni proces na ijem je poetku
kupac i na ijem je kraju takoe kupac. Postojei poslovni procesi su takoe fragmentirani na
delove u kojima se rade odreene aktivnosti pod komandom odeljenjskih rukovodilaca koji
nikada nisu videli kupca. Njihov pogled je okrenut prema gore, prema efovima, i tako redom.
Organizacija kompanija sada predstavlja sistem meufunkcionalnih procesa koji presecaju
njenu vertikalnu sektorsku organizaciju |2|.

2.3. Struktura procesa

Proces se definie kao "skup meusobno povezanih ili meusobno delujuih aktivnosti koji
pretvara ulazne elemente u izlazne elemente"|3|.

Aktivnosti su opremljene resursima koji mogu da obuhvate osoblje, finansije, pogone, tehniku
i metode.

Proces se sastoji od niza funkcionalno i logiki povezanih aktivnosti. Aktivnost, odnosno,
procesni korak, sastoji se od sledeih osnovih elemenata (slika broj 2-1):

- ulaz,
- aktivnost merljivih performansi
- izlaz

Slika 2-1: Aktivnost - procesni korak |2|

Nova paradigma procesne organizacije zahteva strukturu horizontalnih procesa koji se
baziraju na fokusu na kupca i na mogunosti da se ovaj fokus prenese unutar njih. Cilj svakog
procesa je da njegovi rezultati zadovolje kupce uz to je mogue manje korienje resursa. Da
bi se to ostvarilo, potrebno je identifikovati kupce i njihove zahteve, kao i isporuioce i nain
irenja poslovnih procesa prema njima, kao deo strukture procesa. Prikaz navedenog dat je na
slici broj 2-2. |4|

Aktivnost merljivih
performansi
ULAZ IZLAZ
Povratna
sprega
Povratna
sprega
15

Slika 2-2: Uspostavljanje internog lanca kupac isporuilac |4|

Proces transformie objekat (kao svoj ulaz) u rezultat (kao svoj izlaz), tako to zaposleni
dodaju odreene procesne vrednosti, koristei resurse kompanije. Poto se procesna
organizacija sastoji od vie procesa, vano je uspostaviti veze na kraju i na poetku procesa sa
njegovim kupcima i isporuiocima.

Slika 2-3: Struktura procesa |2|

U kompaniji se mogu klasifikovati tri osnovna tipa procesa:

1. vertikalni procesi menadmenta,
2. horizontalni poslovni procesi, sa podtipom procesa za podrku i
3. procesi kontinualnih poboljanja i inovacija.

Svrha vertikalnih procesa menadmenta je:

- menadment politikom i strategijom,
- podrka menadmentu poslovnih procesa,
- menadment internim i eksternim proverama i
- menadment neusaglaenim i korektivnim i preventivnim merama.

Svrha poslovnih procesa je da transformiu proizvod za eksternog kupca, dodavanjem
procesnih vrednosti. Transformacija je mogua samo ako je menadment poslovnih procesa
podran sa vertikalnim menadment procesom i procesima za podrku. Poslovni procesi
posebno bitni za realizaciju odreenih proizvoda, nazivaju se kljuni poslovni procesi. Procesi
koji sadre detaljne zadatke pojedinih procesnih aktivnosti, nazivaju se potprocesi.
KUPAC ISPORUILAC
MI
(dodatne
vrednosti
u procesu)
I K
I
I I K I K K
Zahtevi i
povratna
sprega

Izlaz/ulaz

Zahtevi i
povratna sprega

Izlaz/ulaz
Zahtevi i
povratna
sprega

Izlaz/ulaz

Zahtevi i
povratna
sprega

Izlaz/ulaz

Proces
(Transformacija i dodatne vrednosti)
Resursi
Ljudi

Kupci

Izlaz

Rezultat

Zahtevi
Isporuioci

Ulaz

Objekat

Zahtevi
Povratne veze Povratne veze
16

Slika 2-4: Osnovni procesi u organizaciji |5|

Primeri kljunih poslovnih procesa za jednu proizvodnu organizaciju su:

- marketing i prodaja,
- razvoj i projektovanje proizvoda,
- nabavka,
- proizvodnja,
- kontrolisanje i ispitivanje i
- isporuka i servis.

Svrha procesa za podrku je da pomau da se poslovni procesi odvijaju efektivno i efikasno.
Primeri procesa za podrku su:

- prijem i razvoj kadrova,
- obrazovanje i obuka,
- finansijski procesi,
- odravanje opreme,
- informacioni sistem i
- ocena isporuilaca.

Svrha procesa poboljanja i inovacija je da poboljaju postojee ili da kreiraju nove procese
i proizvode. Primeri procesa kontinualnih poboljanja su:

- skokovita poboljanja i proboji,
- proces uenja,
- priratajna poboljanja i
- inovacije.

Svrha potprocesa je detaljizacija pojedinih (kljunih) procesa u odreenim aktivnostima koje
se mogu segmentirati na sloene zadatke. Primer potprocesa:

- administrativni potprocesi,
- tehnoloki potprocesi i
- potprocesi logistike.

Poslovni procesi
Procesi
Menad-
menta
Potrebe
kupaca
Ispunjenje
oekivanja
kupaca
Procesi poboljanja i inovacija
Procesi za podrku
Vizija
17
2.4. Proizvodni proces

Proizvodni proces, kao deo proizvodnog sistema, obuhvata sve radnje i postupke koje se
deavaju sa predmetom rada, od njegovog ulaza u proizvodni proces, pa do izlaska iz njega.
Pri ulasku u proizvodni proces prvo se na predmetu rada izvode odreene operacije izrade, tj.
menjaju mu se fizika i hemijska svojstva, ime mu se poveava upotrebna vrednost.
Operacije obrade izvode se na radnim mestima. Ova radna mesta su proizvodna radna mesta.
Na njima se direktno stvara nova vrednost. Taj deo proizvodnog procesa, koji je takoe
proces ali manjeg obima, naziva se "rad na proizvodnim radnim mestima"|5|.

Svaki proizvodni proces sastoji se iz sedam elementarnih procesa |5|:

1. rad na proizvodnim radnim mestima
2. kontrola kvaliteta
3. unutranji transport
4. skladitenje
5. preventivna zatita radnika na radu
6. preventivno odravanje sredstava za rad
7. snabdevanje energijom i tehnolokim fluidima

Samo se u okviru prvog elementarnog procesa direktno stvara nova vrednost. Ostali
elementarni procesi uglavnom poveavaju trokove proizvodnje, produavaju proizvodni
ciklus i uslonjavaju proces proizvodnje. Iz tog razloga, pri projektovanju procesa
proizvodnje, treba nastojati da se potrebe za kontrolom, premetanjem, skladitenjem,
zatitom i odravanjem eliminiu ili bar svedu na to manju meru.

Struktura proizvodnog procesa je predstavljena slikom :

Slika 2-5: Struktura proizvodnog procesa |5|

Proizvodni proces

E
l
e
m
e
n
t
a
r
n
i

p
r
o
c
e
s
i

u

p
r
o
i
z
v
o
d
n
j
i

Rad na proizvodnim RM
Kontrola kvaliteta
Unutranji transport
Skladitenje
Zatita na radu
Odravanje sredstava za rad
Snabdevanje energijom i
vodom
18
Postoji vie podela proizvodnih procesa:

a) Prema osnovnim vrstama tehnolokih procesa:

Tehnoloki procesi u proizvodnji energije: mehaniki, hemijski, toplotni, elektrini,
sunani, nuklearni.
Tehnoloki procesi u preradi materija: mehaniki, toplotni, toplotno-mehaniki,
hemijski, bioloki, fiziko-hemijski, fiziko-bioloko-hemijski.

b) Prema vidovima tehnolokih procesa koji se obavljaju u okviru proizvodnog procesa:

Jednostavni:
analitiki
sintetiki
Kombinovani procesi:
sintetiko-analitiki i
analitiko-sintetiki procesi.
Sloeni procesi: predstavljaju kombinaciju gore navedenih

c) Prema tipovima proizvodnje:

pojedinani
serijski:
maloserijski
srednjeserijski
velikoserijski
masovni

d) Prema putevima i vremenu kretanja predmeta rada kroz proces proizvodnje:

Prema putevima predmeta rada :
pravolinijski
krivolinijski
kombinovani (sa ili bez povratnih puteva).
Prema vremenu kretanja u proizvodnji :
prekidni
neprekidni

e) Prema nivou mehanizacije i automatizacije:

univerzalni
specijalni
mehanizovani
automatizovani

19
ENDNOTE

1. Sajfert, Z.: Poslovna organizacija. TF "Mihajlo Pupin", Zrenjanin, 2002.

2. Heleta, M.: TQM Model izvrsnosti. Educta, Beograd, 2004. Str.296

3. Jugoslovenski standard JUS ISO 9000:2001 Osnove i renik. SZS, Beograd, 2001.

4. Srpski standard SRPS ISO 9000:2007 Sistemi menadmenta kvalitetom - Osnove i
renik. Instutut za standardizaciju Srbije, Beograd, 2007.

5. Ondrej, J., Dulanovi, .: Osnovi organizacije poslovnih sitema. Fakultet
organizacionih nauka, Beograd, 2011.

6. Srpski standard SRPS ISO 9001:2008 Sistemi menadmenta kvalitetom Zahtevi.
Instutut za standardizaciju Srbije, Beograd, 2008.

7. Srpski standard SRPS ISO 9004 Rukovoenje sa ciljem ostvarivanja odrivog
uspeha organizacije. Pristup preko menadmenta kvalitetom. Instutut za
standardizaciju Srbije, Beograd, 2009.

20

3. RAZVOJ KONCEPTA
UPRAVLJANJA
KVALITETOM

21
3.1. Nastanak i evolucija koncepta upravljanja kvalitetom

U ljudskoj istoriji interesovanje oveka za kvalitet je daleko starije od interesovanja za novac.
Tri najvanija pokazatelja poslovanja u istoriji oveanstva, kojima se poklanjala najvea
panja, prema dr. Kondou su:

- Kvalitet 1 000 000 godina
- Trokovi 10 000 godina
- Produktivnost 200 godina

Razvoj koncepta upravljanja kvalitetom je tekao u dva pravca:

- Razvoj praktinih osnova koncepta TQM u Japanu, na principima uhartovog i
Demingovog uenja i formiranje modela TQM i
- Razvoj standarda sistema kvaliteta.

Prouavanje fenomena kvaliteta je zapoelo izmeu dva svetska rata u dvadesetom veku, kada
je Volter uhart poeo da razmatra problem obuhvaene varijacije otpadaka i karta u procesu
proizvodnje. Da bi mogao da izuava ove pojave, uhart je sredinom 20-ih godina XX veka
osmislio kontrolni dijagram. Kontrolni limit na kontrolnom dijagramu predstavljao je
smernicu za realizaciju procesa eliminacije onoga to je uhart nazvao rasporedivi uzorci
varijacije, a u funkciji spreavanja proizvodnje loih proizvoda u buduoj poslovnoj praksi
preduzea. Ovo stvara uslove da se na osnovu primene statistikih podataka iz prolosti i
teorije verovatnoe predvidi proizvodnja. uhartovo uenje je u Japanu primenio Edvards
Deming, koji je radei zajedno sa japanskim kolegama okupljenim oko Japanskog udruenja
naunika i inenjera (JUSE) na ijem je elu bio Kaoru Iikava, razvio pristup izuavanja
upravljanja kvalitetom. Ovo uenje koje su japanski strunjaci primenili u praksi japanskih
preduzea, izvrilo je revolucionarni uticaj na celokupnu privredu Japana i pripremilo osnove
za primenu koncepta TQM (Total Quality Management) - odnosno upravljanja totalnim
kvalitetom.

Razvoj meunarodne serije standarda ISO 9000, odnosno standarda sistema kvaliteta, zasniva
se na dugogodinjem procesu razvoja standarda u vojnoj industriji zapadnih zemalja, kao i
razvoju nacionalnih standarda. Standardi kvaliteta serije ISO 9000 predstavljaju spoj
standardizacije i upravljanja organizacijom u oblasti kvaliteta. Prvi put su publikovani 1987.
godine.

U proteklih pedeset godina koncept kvaliteta je evoluirao tako to je proao kroz sledee faze:
merenje, kontrolu kvaliteta, obezbeenje kvaliteta, upravljanje kvalitetom i upravljanje
totalnim kvalitetom. Prikaz razvoja koncepta kvaliteta predstavljen je u tabeli 3-1.

Tabela 3-1: Razvoj koncepta kvaliteta

Koncept Godina
Merenje 1940.
Kontrola kvaliteta 1955.
Obezbeivanje kvaliteta 1965.
Upravljanje kvalitetom 1980.
Upravljanje totalnim kvalitetom 1990.

22
Na osnovu navedenog prikaza razvoja koncepta kvaliteta imamo sledee faze:

- Merenje, podrazumeva prvobitno ispitivanje od strane majstora;
- Uvoenje statistikih metoda, na osnovu kojih se kroz statistiko uzorkovanje vri
statistika kontrola;
- Integrisano obezbeivanje kvaliteta, odnosno obezbeenje kvaliteta u fazama razvoja i
projektovanja, proizvodnje, ugradnje i servisiranja;
- Razvoj upravljanja kvalitetom, oznaen kroz definisanje serije standarda ISO 9000;
- Primena koncepta TQM.

Posmatrano u odnosu na predmet, razvoj kvaliteta je proao kroz etiri faze. U prvoj fazi
predmet unapreenja je bio sam proizvod, u drugoj fazi proces, u treoj sistem, a u etvrtoj
ovek. Razvoj kvaliteta u odnosu na predmet unapreenja prikazan je u tabeli 3-2.

Tabela 3-2: Razvoj kvaliteta u odnosu na predmet unapreenja

Faza Predmet
Testiranje Proizvod
Kontrola Proces
Obezbeenje kvaliteta Sistem
Upravljanje totalnim kvalitetom ovek

U savremenim uslovima privreivanja, opredeljenim brim tehnolokim napretkom i
globalizacijom poslovanja, pitanje upravljanja kvalitetom postaje jedno od najznaajnijih
pitanja iz kompleksa upravljanja organizacijom. Prema mnogim shvatanjima, kvalitet je
najznaajniji fenomen na kraju dvadesetog i na poetku dvadeset prvog veka.

Sam termin kvalitet ima viestruko znaenje. Prema standardu ISO 8402 kvalitet se definie
kao: "celokupnost karakteristika nekog entiteta, koje se odnose na njegovu sposobnost da
zadovolji iskazane potrebe i potrebe koje se podrazumevaju"|4|. Entitet moe da bude
aktivnost ili proces, proizvod, kompanija, sistem. U nekim izvorima kvalitet se definie kao:

- Pogodnost za upotrebu;
- Pogodnost u odnosu na namenu;
- Zadovoljenje kupaca ili
- Usaglaenost sa zahtevima.

Kvalitet ne podrazumeva samo njegovu tehnoloku osnovu, ve se koncept kvaliteta iz
proizvodne faze prenosi na nivo izvrnog rukovodstva gde dugorono posmatrano dobija
karakteristike unapreivanja kvaliteta poslovanja preduzea u celini, pri emu potroa i
njegovo zadovoljstvo zauzimaju centralno mesto. Kvalitet proizvoda predstavlja potreban
uslov za zadovoljenje zahteva potroaa, a dovoljan uslov ini primena menadment tehnika u
stalnom unapreenju tog istog kvaliteta koji se prenosi na celo rukovodstvo.

U savremenoj privredi uspenost poslovanja je odreena sposobnou preduzea da odgovori
na zahteve koje trite postavlja. Ukoliko preduzee ne prati zahteve trita i ne zadovoljava
potrebe potroaa, ne moe postii svoj rast i razvoj.

23
Kvalitet je veoma bitan element poslovanja i predstavlja jedan od osnovnih parametara
konkurentske sposobnosti preduzea. Razvoj kvaliteta proizvoda i njegovo stalno
unapreivanje je staro koliko i sama aktivnost privreivanja, ali je sutinski znaaj dobio tek
tokom druge polovine dvadesetog veka, pojaanjem konkurencije u meunarodnom
marketingu.

Glavni faktori koji su uticali na formiranje koncepta upravljanja kvalitetom su: neophodnost
poveanja produktivnosti rada i znanja, inovacije, reavanje problema, zadovoljstvo potroaa
i promene u okruenju.

Upravljanje totalnim kvalitetom (Total Quality Menagement - TQM) je koncept upravljanja
kvalitetom koji se pojavio tokom osamdesetih godina. Predstavlja japansku i ameriku
strategiju unapreenja kvaliteta, koja je prvi put realizovana u japanskim kompanijama, koje
su primenom TQM koncepta potvrdile njegovu superiornost i perspektivu i postigle poslovni
uspeh. Koreni koncepta seu u vreme ranih pedesetih godina dvadesetog veka, kada se
japanska privreda nalazila u fazi intenzivne obnove zemlje od posledica rata. Japanski
strunjaci i menaderi su intenzivno uili kako se upravlja preduzeem i shvatili da njihove
kompanije mogu da opstanu na tritu samo ako permanentno odgovaraju zahtevima trita.
Smatrali su da se to moe postii samo stalnim unapreenjem svih poslovnih aktivnosti
preduzea, to dovodi do poveane produktivnosti rada i poslovanja. Japanci ovaj proces
nazivaju kaizen: permanentno, sistematsko i organizovano unapreenje proizvoda i usluga
preduzea, odnosno stalno poboljanje sistema poslovanja. Tako je formiran japanski model
upravljanja kvalitetom, poznat kao TQM koji su kasnije preuzeli Amerikanci i evropske
kompanije.

3.2. Znaaj kvaliteta - istorijski prikaz

Prvi organizovani pristup upravljanju kvalitetom duguje se Amerikancu V.A.uhartu (W.A.
Shewhart) koji je jednu metodu za obezbeenje kvaliteta proizvoda uveo jo 1924. godine u
kompaniji Western Electric Company. Dr Redinald Dons (Reginald Jones), koji je bio
direktor sektora za obezbeenje kvaliteta, dobio je zadatak da postigne zadovoljenje klijenata
uz najnie trokove, tj. da optimizira kvalitet finalnih proizvoda. Sastavio je ekipu od
razliitih specijalista: statistiara, mainaca, tehnologa, od kojih su mnogi i kasnije igrali
vanu ulogu u razvoju upravljanja kvalitetom. To su posebno H.F.Dod, H.G.Romig,
J.M.Juran, V.A.uhart, itd.

Dons i njegovi saradnici su jo tada shvatali pojmove koji danas izgledaju vrlo savremeno,
ak toliko da jo nisu usvojeni u svim industrijskim preduzeima. uhart je bio meu prvima
koji su shvatili znaaj statistikih metoda u industrijskim sistemima. Njegova beleka od 16.
maja 1924. godine predstavlja danas istorijski dokument. Ona daje princip kontrolne karte
koja se upotrebljava i danas. 1931. godine objavio je knjigu Economic Control of Quality
Manufactured Product (Ekonomina kontrola kvaliteta izraenog proizvoda) u kojoj su dati
ciljevi upravljanja kvalitetom, kao i statistiki alat koji omoguava njihovo postizanje |1|.

Dozef Juran (Joseph Juran) je bio najuveniji propagator upravljanja kvalitetom. Njegov
Quality Control Handbook je bio tampan u vie od 40000 primeraka i prodat na vie jezika
irom sveta. On je oiveo praksu upravljanja kvalitetom, naroito u Japanu gde je imao znatan
uticaj.

Sam Drugi svetski rat je podstakao razvoj upravljanja kvalitetom.
24
Japanska iskustva

Japanci, koji danas predstavljaju lidera u upravljanju kvalitetom, su posle rata brzo shvatili da
njihov opstanak zavisi od izvoza i da u meunarodnoj konkurenciji kvalitet predstavlja veliku
ansu za njih. Ono to je takoe pospeilo razvoj japanske privrede bilo je njihovo
opredeljenje za uvoz jeftinih sirovina i proizvodnju proizvoda visokog stepena finalizacije,
drei se principa da se siromatvo prirodnih resursa mora nadoknaditi marljivim radom.
Tako je formiran moto japanske privrede "izvoziti znai iveti".

Japanski inenjeri su 1946. godine osnovali JUSE - "Japansko udruenje naunika i
inenjera", koje je trebalo da pomogne japanskoj privredi da se podigne iz pepela, nakon
okonanja rata. Za generalnog sekretara je imenovan Kaora Iikava (Kaoru Ishikawa).

Meu savetnicima iz Amerike koji su dolazili da dre predavanja iz novih tehnika
menadmenta bio je Edvards Deming (Edwards Deming), koji je 1947. godine govorio o
menadmentu kvaliteta. Na poziv JUSE 1950. godine Deming je drao seminare iz
menadmenta kvaliteta inenjerima i istraivaima, a oni su ga sluali, sa veim respektom
nego lokalne eksperte. Jula 1954. godine Juran je pozvan u Japan da dri predavanja iz
upravljanja kvalitetom. Njegova predavanja su imala uspeh sa velikim odjekom. Pomogao je
da se definiu metode unapreenja kvaliteta koje su razumljive i pristupane veem broju
ljudi |2|.

Dok su Deming i Juran u to vreme bili ignorisani u Americi, Japan je prihvatio nov koncept
kvaliteta iz sledeih razloga:

1. Japanci su mislili da se tako radi u Americi;
2. Na seminare o kvalitetu su dolazili generalni direktori kompanija koji su bili
impresionirani i sledili Demingove i Juranove savete;
3. Sam koncept je bio blizak japanskoj tradiciji i kulturi, potovanje starijeg i partnera;
4. Japan je bio siromaan prirodnim resursima;
5. Japanci su eleli da izgubljeni rat protiv Amerike pretvore u pobedu na polju biznisa.

Iikava 1956. godine odrava predavanja iz oblasti novog koncepta kvaliteta - kurs TQC
(Total Quality Control) i poziva poslovoe da oforme male grupe radnika, dobrovoljaca
(krugovi ili kruoci kvaliteta) za izuavanje metoda i tehnika upravljanja kvalitetom. Te grupe
su se umnoavale i organizovale na nacionalnom nivou. U njima su bile zastupljene sve
specijalnosti i svi hijerarhijski nivoi. Ovaj pokret u velikoj meri objanjava svetski uspeh
japanske industrije.

Amerika iskustva

Tokom rata amerika industrija je imala za cilj da proizvede to vie proizvoda za
vojsku. Fabrike naoruanja u SAD su imale zadatak da u kratkom vremenu znatno poveaju
svoju proizvodnju, isporuujui pri tome sa sigurnou materijal koji dobro funkcionie.
Vlada SAD je znala da iskoristi iskustva nekih specijalista iz industrije kao to su bili oni iz
Western Electric Company. Od 1941. do 1945. godine hiljade inenjera i tehniara je ubrzano
sticalo obrazovanje iz statistike kontrole kvaliteta. Bili su organizovani kursevi na
univerzitetima, prilagoeni industrijskim potrebama, sa tim specijalistima kao profesorima.
Dolo je do unapreenja postojeih, kao i do razvoja novih tehnologija, meutim, osnovni
nain upravljanja kvalitetom ostao je nepromenjen. Svaka funkcija je izvravala svoje
obaveze i isporuivala svoje rezultate sledeoj u lancu. Na kraju, finalnim kontrolisanjem i
ispitivanjem, vreno je odvajanje dobrih od loih proizvoda. Posle rata amerika industrija je
25
dominirala u svetu i stvari se nisu menjale. Glavni napori su bili koncentrisani na brzinu i
obim proizvodnje i na prodaju.

Meutim, kada je sedamdesetih godina revolucija kvaliteta uzimala maha u Japanu i kada su
japanski proizvodi preplavili ameriko trite, a kupci hrlili za japanskom robom, ameriki
biznismeni su osetili opasnost i u Americi su se stvari pogorale. Nisu mogli da ostvare
kombinaciju istovremenog snienja trokova, unapreenja produktivnosti i vieg kvaliteta kao
u Japanu, jer ameriki menadment nije imao iskustva. Trebalo im je desetak godina da nau
strategiju za unapreenje kvaliteta, angaujui razliite eksperte i kopirajui japanska
iskustva.

Evropska iskustva

Evropa je shvatila opasnost od japanske i amerike privredne ekspanzije. Odgovor Evrope
Japanu i Americi bio je u podizanju nivoa kvaliteta i konkurentnosti stvaranjem mehanizama
u kojima je sistem kvaliteta po ISO 9000 dobio centralno mesto. Zahvaljujui evropskim
zahtevima euforija uvoenja sistema kvaliteta je zahvatila ceo svet. Evropski mehanizmi za
primenu ISO 9000 su dali najvei doprinos zamahu u razvoju kvaliteta do koga danas dolazi u
celom svetu.

3.3. Gurui kvaliteta

Joseph Juran

Juran kree od premise da je menadment aktivnost usmerena ka:

- kontroli spreavanju promena,
- unapreenju, tj. kreiranju promena.

Juran kae da postoji univerzalna sekvenca dogaaja (Juran i Blanton, 1998) u cilju postizanja
kontrole i unapreenja. U odreenim situacijama kontrola je eljeno ponaanje, ak je od
sutinskog znaaja u cilju obezbeenja da su specifikacije i budeti postignuti. Ali, odravanje
nivoa defekata na nivou koji je odreen budetom od na primer 7% , nema poslovnog smisla.
On izlae da je potrebno imati probojno unapreenje i kontrolu nad trokovima kvaliteta. Pri
tome je probojno unapreenje potrebno u cilju identifikacije prilika za smanjivanjem trokova
i stimulacije progresa. Sa druge strane, kontrola je potrebna u cilju ostvarivanja i dugoronog
odravanja postignutih rezultata i kontrole trokova kvaliteta. Ovaj fokus na trokove
kvaliteta je integrisan i iroko primenjen od strane est Sigma inicijative.

Tabela 3-3: Juranovih est koraka pri planiranju kvaliteta

1. Identifikovati kupce za svaki korak (aktivnost) procesa
2. Utvrditi kupeve potrebe, elje i oekivanja
3. Razviti karakteristike proizvoda/usluga koje su zasnovane na potrebama, eljama i oekivanjima kupaca
4. Uspostaviti ciljeve kvaliteta koji e zadovoljiti potrebe kupaca i snabdevaa pri minimalnim trokovima
5. Obezbediti resurse potrebne za postizanje zahtevanih karakteristika proizvoda/usluga
6. Obezbediti da su resursi sposobni da zadovolje ciljeve kvaliteta pod operacijskim uslovima-ispravno prvi put

Unapreenje kvaliteta je vezano za dva tipa problema: hronine i sporadine, to zahteva
razliit pristup njihovom reavanju. Sporadini problem zahteva primenu kontrole, jer
predstavlja iznenadnu promenu u postojeem stanju. Sa druge strane, hronini problem
zahteva promenu u statusu quo i primenjivanje probojnog unapreenja. Sporadini i hronini
26
problemi odgovaraju Demingovim specijalnim i uobiajenim. uzrocima promena koji se
koriste u statistikoj procesnoj kontroli i kontrolnim kartama. Juran smatra da su svi problemi
kvaliteta unapred planirani. Zbog toga se najvei uticaj na unapreenje moe postii u ranim
fazama projektovanja i u toku procesa planiranja. Taj pristup je iskorien pri primeni est
Sigma metodologije koja se odnosi na projektovanje (projektovanje za est Sigma DFSS).
Juran identifikuje est faza planiranja kvaliteta (Tabela 3-3). Ovih est taaka predstavljaju
dobru listu za proveru, natroito u fazi definisanja est Sigma projekta, kao i u toku
izvravanja DFSS. S druge strane, Juranovih sedam nivoa kontrole odgovaraju fazi "meri" u
primeni est Sigma projekta, odnosno fazi primenjene metodologije (Tabela 3-4).

Tabela 3-4: J uranovih sedam koraka za kontrolu

1. Izabrati parametre koji e se kontrolisati - ta se kontrolie
2. Definisati jedinice mere
3. Uspostaviti standarde performanse
4. Kreirati metodu merenja
5. Meriti performanse
6. Tumaiti rezultate: ostvareni u odnosu na standard
7. Preuzeti akciju ukoliko postoji razlika

Juran predlae osam koraka za ostvarivanje probojnih unapreenja i novih nivoa performanse
koji su po njemu univerzalni po prirodi i primenljivi na bilo koju situaciju (Tabela 3-5).
Jednostavno izraavanje novanih uteda moe biti nedovoljno i aktivnosti unapreenja
poslovanja je neophodno uskladiti i prilagoditi specifinoj organizacionoj kulturi. To znai da
se navike i stavovi svih zaposlenih, menadment stil, kao i podaci o prethodnim uspesima i
neuspesima aktivnosti unapreenja poslovanja i njihove odrivosti u organizaciji moraju uzeti
u obzir pri planiranju i izvravanju zadataka i aktivnosti kontinualnog unapreenja
poslovanja. Juran u takama tri i etiri, ukazuje na potrebu za infrastrukturom, koja je
potrebna za upravljanje i podrku u izvravanju projekata (mentorstvo), kao i na
obezbeivanje neophodnih resursa, informacija i pomoi. U taki est on uzima u obzir
potrebe i oseanja zaposlenih pri realizaciji projekata, kao i potrebu za aktivnim ueem svih
koji e biti izloeni promeni i njiihovom prihvatanju predloga promena. Zbog toga se moe
zakljuiti da je Juranov projektno zasnovan pristup u saglasnosti sa pristupom primene est
Sigma inicijative. Jedna od osnovnih razlika izmeu est Sigma i Juranovog pristupa je
Juranovo miljenje da projektni tim treba da bude obuen samo za metode koje su vezane za
realizaciju specifinog projekta (aktivnosti). Po njemu se i na taj nain postie visok stepen
produktivnosti obuke i motivacije uesnika sa postignutim rezultatima. Razlog za to je
njegovo duboko uverenje da bihevioristika transformacija ima kjunu ulogu u odrivosti
postignutih rezultata projekata unapreenja. S tog stanovita on rangira bihevioristiku obuku
i znanje kao podjednako vane kao i tehnika i statistika znanja i ukazuje na znaaj ranih
pozitivnih rezultata projekata, to je u skladu sa est Sigma pristupom.

Tabela 3-5: Juranovih osam koraka za probojna unapreenja

1. Utvrditi potrebu da se obezbedi breakthrough u ponaanju
2. Identifikovati projekte
3. Organizovati mentorstvo i menadment u toku realizacije projekata
4. Organizovati dijagnozu
5. Otkriti uzroke
6. Obezbediti prihvatanje
7. Primeniti promenu
8. Zadrati dobitke postignute unapreenjem
27
Edwards Deming

Edwards Deming (Deming, 1982) koristi pristup odozgo na dole kao i odozdo na gore a
menadment kvaliteta, odnosno, za unapreenje kvaliteta poslovanja. Aspekt odozgo na dole
je sadran u njegovih 14 taaka odgovornosti visokog menadmenta. Sa druge strane aspekt
odozgo na gore je zasnovan na njegovom fokusu na procese koji je izraen kroz primenu
statistike procesne kontrole (SPC). Deming smatra da uz pomo SPC ljudi koji rade u
okvirima sistema (koji uobiajeno nisu oni razvili i projektovali), mogu ostvariti
komunikaciju (odozdo na gore) o performansama: sistema, odnosno, radnih aktivnosti i
procesa.

Deming, kao i Juran, smatra da postoje dva tipa varijacije:

1. Varijacija izazvana specijalnim uzrocima, varijacija koja nije "ugraena" u sistem.
Specijalni uzroci varijacije mogu u veini sluajeva biti reeni od strane zaposlenih
koji rade u sistemu.
2. Varijacija izazvana ubiajenim uzrocima. To je varijacija izazvana "prirodnom
varijacijom" procesa. Taj tip varijacije se moe smanjiti jedino akcijama pojedinaca
koji su odgovorni za sistem/proces, a ne onih koji rade u sistemu.

Zbog toga je neophodno da organizacija obezbedi resurse zaposlenima koji rade u sistemu za:

1. kontinualno posmatranje i reavanje problema koji se mogu reiti na operacionom
nivou
2. ostvarivanje povratne sprege, u obliku informacija vezanih za probleme koji oni ne
mogu da ree sa oekivanjem pozitivnih odgovora i rezultata u toku razumnog
vremenskog intervala.

Ova dva zahteva uspostavljaju vezu izmeu Demingove metodologije (SPC) i Demingove
filozofije (14 taaka odgovornosti menadmenta). Potreban, ali ne i dovoljan, uslov za
uspenu primenu je da ih visoki menadment razume i podrava. Dovoljan uslov za
institucionalizaciju mora ukljuiti razumevanje i podrku svih menadera na srednjem nivou i
supervizora koji su odgovorni za svakodnevnu operacije i menadment. Ovo moe biti
dugotrajan proces. Ali, kao to Deming kae, "vi ne morate da uradite ni jednu od ovih
(izloenih) aktivnosti. Opstanak organizacije nije neto to se obavezno mora postii".

Demingovih 14 taaka odgovornosti menadmenta:

1. Kreirati, objaviti i upoznati svakog zaposlenog sa namerom i ciljevima organizacije.
Potrebno je da menadment stalno demonstrira privrenost ovim ciljevima.
2. Prihvatiti novu filozofiju: mi smo u novom ekonomskom dobu.
3. Prekinuti primenu inspekcije za postizanje zahtevanog kvaliteta.
4. Prekinuti sa praksom davanja poslova (kupovine proizvoda) samo na osnovu njihove
cene.
5. Konstantno (neprekidno) unapreivati procese planiranja, proizvodnje i usluga u cilju
unapredenja kvaliteta i produktivnosti i na taj nain konstantno smanjivati trokove.
6. Institucionalizovati obuku i obrazovanje na radnom mestu.
7. Uiti i institucionalizovati liderstvo.
8. Odstrani strah. Kreirati klimu poverenja i inovacija.
9. Ukloniti barijere izmeu organizacionih jedinica i uvesti timove, grupe.
10. Eliminisati slogane/ciljeve koji zahtevaju poveanje produktivnosti bez obezbeenja
potrebnih metoda i resursa.
28
11. Eliminisati numerike kvote za proizvodnju. Eliminisati menadment sa ciljevima
(MBO).
12. Ukloniti barijere koje spreavaju da ljudi budu ponosni na svoj rad i sposobnost.
13. Institucionalizovati program za obrazovanje, obuku i samounapreenje svakog
zaposlenog.
14. Ukljuiti sve zaposlene u kampanju da rade u timskom okruenju u cilju postizanja
transformacije.

Prema Demingu, prva obaveza menadmenta je "konstantnost svrhe". Ovo je ono u emu je
veina organizacija bila neuspena na putu ostvarivanje kontinualnog unapreenja poslovnja.
Menadment zapoinje brojne inicijative unapreenja i pokuava da primeni inicijativu
unapreenja, slino instalaciji maine, jednostavno pratei instalaciono uputstvo, korak po
korak. Meutim, pristup koji je bio uspean za jednu organizaciju moe dovesti do potpunog
neuspeha u drugoj (Harry, 2001). Pre nego to se bilo koja inicijativa koja zahteva
organizacione promene zapone mora se:

1. obaviti analiza i shvatiti kulturne promene kojima e organizacija biti izloena,
2. obezbediti da je potrebna infrastruktura za odravanje inicijative kreirana.

Ovaj drugi uslov je jedan od osnovnih preduslova za primenu sigma inicijative.

est Sigma obuka je u skladu sa sa estom i sedmom Demingovom obavezom menadmenta.
Deming ide ak dalje izjavljujui da svi zaposleni (ili bar kritina masa) moraju biti obueni u
primeni metoda kao to su:

1. Pareto analiza: u cilju fokusiranog reavanja problema (pravilo 80:20).
2. Karte toka: da omogue fokus na meuzavisnost aktivnosti koje su deo procesa
odnosno definisanja ulaza/izlaza u smislu: snabdeva-aktivnost-kupac.
3. Metodologija za reavanje problema, est koraka za reavanje problema:
- izabrati problem
- prikupiti podatke
- utvrditi uzrok problema
- razviti reenja
- primeniti reenja
- odrati postignute rezultate unapreenja.
4. Ishikava dijagrami: koji uspostavljaju uzrono-posledine dijagrame za timsko
reavanje problema.
5. Personalne vetine vezane za timski rad.
6. Primena kontrolnih karti: za posmatranje (monitoring) aktivnosti i procesa u cilju
izolovanja specijalnih od uobiajenih uzroka varjabilnosti.

Deming predlae, u svojoj taki sedam, da supervizori i menadment moraju da razviju
participativni stil menadmenta. Oni moraju biti uvebani i obueni da mogu da pomognu
zaposlenima koji obavljaju radne zadatke. Oni e verovatno morati da prou obuku o
osnovnim statistikim metodama, meuljudskim vetinama, razliitim stilovima
menadmenta, davanju uputstava, mentorstvu, podrci i delegiranju, to je u saglasnosti sa
obavezama ampiona u est Sigma inicijativi. Obaveza osam je uklanjanje straha. Juran se ne
slae sa Demingom, u vezi sa ovom takom, izjavljujui da strah izvlai najbolje iz ljudi. S
druge strane, Deming je vrlo fokusiran na ovu taku. Po njegovom miljenju, ukoliko se ova
taka ne primeni prva, sve ostale nee imati vrednosti. On izjavljuje da je od posebne vanosti
da se ukloni strah, to je po njemu preduslov za dvosmernu komunikaciju. Ekonomski gubici,
koji su rezultat straha da se postave pitanja, izraze ideje i predloi ili izvesti o problemima,
29
ogromni su. Ovo je od izuzetnog znaaja za postizanje valjanosti rezultata monitoringa
procesa. Obaveza devet je takoa relevantna za primenu est Sigma inicijative. Ona se odnosi
na potrebu za multifunkcionalnim timovima. Vano je stei razumevanje injenice da sve
funkcije u organizaciji zavise jedna od druge i da sve one imaju odnos snabdeva - kupac.
Potrebno je stvoriti zajedniki jezik koji e se moi razumeti u okviru organizacije kao i van
nje (sa snabdevaima i kupcima). Dok je Deming vie okrenut izvravanju radnih aktivnosti,
suprotno od Jurana, koji je okrenut ka projektnom radu, njegova filozofija i metode ine
solidnu osnovu za primenu est Sigma inicijative. Demingov PDCA ciklus (Slika 3-1)
predstavlja osnovu za mnoge inicijative unapreenja poslovanja, ukljuujui i est Sigma.
Pored toga, Deming definie brojne prepreke i izgovore koji se mogu oekivati na putu
transformacije organizacione kulture i poslovanja. One ukljuuju:

1. Nada i oekivanje da se unapreenje kvaliteta i poveanje produktivnosti moe brzo
postii. Zar nije kvalitet besplatan?
2. Nai problemi su razliite prirode. To je tano, ali principi za reavanje problema su
univerzalne prirode.
3. Pokaite mi primer primene u mojoj specifinoj industriji/procesu: kontrola kvaliteta i
metode unapreenja se mogu preneti i primeniti na razliite probleme i situacije.
4. Izolacija visokog menadmenta: ja (zaposleni) nisam u poziciji/situaciji da pristupim
menaderu. Ne moe se diskutovati sa menaderom za koga nije vredno raditi.
5. Mi bismo radije da ne preduzimamo bilo kakvu promenu. Ne elimo da menjamo
sistem koji radi. Ovo je trenutni problem koji e nestati sam od sebe.
6. Previe podataka, premalo informacija; za neke ljude kontrola kvaliteta je statistika o
problemima i defektima. Oni izvetavaju o defektima i problemima, ali ne kako da se
oni smanje i/ili uklone, kao i njihovom negativnom uticaju na kupca i organizaciju.
7. Svi nai problemi su vezani za ljudski faktor i zaposlene. Radnici rade u sistemu, a
menadment je odgovoran za sistem. Veina problema je prouzrokovana loim
sistemom.
8. Mi imamo primenjenu kontrolu kvaliteta. Kontrola kvaliteta nije odeljenje koje je
zadueno za kvalitet. Deming pod kontrolom kvaliteta podrazumeva unapreenje
kvaliteta i merenje performansi kvaliteta, odnosno, proces uenja i stvaranja i
zadravanja znanja koji je predvoen od strane menadmenta.

Slika 3-1: Demingov PDCA ciklus |2|
1. Identifikuj ta
moe da se
unapredi
2. Proceni
proces
7. Planiraj za
budunost
3. Napravi
analizu
6. Standardizuj
reenje

5. Proui proces
4. Pokreni akciju
unapreenja
procesa
Uradi
Proveri
rezultate
Planiraj
Uradi
Unapreenje mogunosti
procesa
Ciljevi i prioriteti organizacije
30
Philip Crozby

Philip Crosby (Crosby P.B, 1979, 1981) je verovatno najpoznatiji zbog svog fokusa na "nula
defekata" i izjave da je " kvalitet besplatan". Oko 70.000 menadera je prolo kroz njegovu
obuku i njegov koled na Floridi. On smatra da menadment jo uvek ne razume kvalitet i da
je ono to menadment radi praznoverje. Menadment obino donosi odluku da delegira
odgovornost za kvalitet odelenju kvaliteta i nazove ga kvalitet. S druge strane, mnogi ljudi
koji se bave kvalitetom ne razumeju aspekte poslovanja. Zbog toga, jednostavno, veina
zaposlenih zauzima stav da kvalitet nije njihova briga i da je kvalitet odgovornost odeljenja za
kvalitet. On istie neophodnost da se aktivnost ispravno obavi prvi put, to je u skladu sa
ciljem est Sigma nivoa izvrsnosti. Crosby izjavljuje da su trokovi nekonformnosti tipino u
redu veliina 20% do 40 % od kompanijske prodaje. Slino Demingu, on ukazuje da je 80%
prilika za unapreenje poslovanja vezano za takozvane radnike sa "belim okovratnikom" kao i
da su prilike za unapreenje znaajno vee u uslunim delatnostima nego u proizvodnim.

Krozbijevih etrnaest koraka procesa za unapreenje kvaliteta daju eksplicitni sktruktuirani
prilaz promeni kulture i unapreenju kvaliteta. On daje alternativni prilaz kontinuiranom
unapreenju predlaui etiri premise koje su potrebne za internalizovanje i
institucionalizovanje koje su u skladu sa est Sigma procesom. Krozbi smatra da je
menadment odgovoran za liderstvo, odnosno uspostavljanje zahtevanog nivoa kvaliteta.
Njegovo iskustvo govori da lideri vrlo esto prihvataju greke i nizak nivo kvaliteta kao
nuno zlo. On jasno, u prvom od etrnaest koraka, ukazuje na potrebu posveenosti i liderstva
menadmenta u cilju postizanja ciljeva kvaliteta, nula defekata.

Armand Feigenbaum

A. Feigenbaum je uveo - predloio koncept "integrisane kontrole kvaliteta". Feigenbaum
ukazuje na dva aspekta:

1. mora postojati odgovornost vezana za kvalitet,
2. mora se uspostaviti neophodna infrastruktura za izvravanje zadataka kvaliteta.

Ovi stavovi su u potpunoj saglasnosti sa prilazom est Sigma inicijative. Njegova ideologija
je sumirana u vidu "tri posveenosti menadmenta" i "etiri sile" (tabele 3-6 i 3-7).

Tabela 3-6: Feigenbaumove tri posveenosti menadmenta

1. Biti voen silama izvrsnosti a ne defekata
2. Uspostaviti cilj unapreenja kvaliteta kao naviku koja se bez
kompromisa privreno ispunjava na svim nivoima organizacije
3. Razumevanje injenice da su kvalitet i trokovi ciljevi koji nisu
kontradiktorni nego saglasni

Posveenost i sile su takoe u saglasnosti sa est Sigma prilazom i procesom. Vano je
napomenuti u vezi prve posveenosti da crni pojasevi mogu biti zaslepljeni i fokusirani samo
na poveanje sigma vrednosti. Feigenbaum je uveo termin Total Quality Control (TQM). On
ukazuje da TQM nije kolekcija tehnikih alata ili inicijativa za motivaciju, nego da je nain na
koji se upravlja i vodi organizacija. Pored toga, on ukazuje na znaaj identifikacije trokova
kvaliteta i uloge njihovog razumevanja i smanjenja u cilju postizanja poslovnih zadataka, to
je u skladu sa pristupom koji uzima est Sigma inicijativa.

31
Tabela 3-7: Feigenbaumove etiri sile

1. Sistemi kvaliteta nisu dunost i obaveza samo jedne funkcije u organizaciji. Oni moraju
biti primenjeni i koordinirani od strane svih funkcija
2. Programi kvaliteta moraju biti povezani i integrisani sa kupcima i snabdevaima na
osnovama direkne sprege (feed forward) i povratne sprege (feedback)
3. Problemi kvaliteta su iri nego organizacione granice i zbog toga program kvaliteta mora
biti organizovan na slian nain
4. Operacije povezane sa zahtevima kvaliteta su iroke prirode, i zbog toga zahtevaju
integrisanu kontrolu na visokom nivou od inicijalnog koncepta do isporuke kupcima

Kaoru Ishikawa

Kaoru Ishikawa je verovatno najvie poznat po Ishikawa dijagramu. On je inicirao iroku
upotrebu sedam osnovnih metoda i bio je aktivan u kreiranju krugova kvaliteta u Japanu,
ukazujuii jo 1949. godine da je znaaj kvaliteta veliki da bi ostao u rukama specijalista za
kvalitet. U skladu sa tim pristupom Ishikawa je inicirao i koncept kontrole kvaliteta irom
kompanije (CWQC: Companu Wide Quality Control).

Masaaki Imai

Kaizen je japanska re i znai unapreenje. Masaaki Imai je zapoeo Kaizen proces u cilju
promocije kontinualnog unapreenja od strane zaposlenih na njihovom radnom mestu
(gemba) kao svakodnevnu aktivnost. Smatra se da je ovaj proces postigao uspeh kada ta
aktivnost postane standardna praksa u celoj organizaciji. Ovaj proces je zasnovan na primeni
"zdravog razuma", postojeeg znanja (know how) i primene osnovnih metoda, kao i znanju
koje je akumulisano u zaposlenima kao posledica njihovog rada u organizaciji i van nje.
Kaizen proces zahteva motivaciju i pruanje podstreka zaposlenima i svakodnevnu
neprekidnu podrku menadmenta. Izraz "gemba kaizen" oznaava proces unapreenja na
mestu rada. Imai identifikuje dve vrste unapreenja:

1. Unapreenje u vidu velikih diskretnih koraka uz pomo primene novih tehnolokih
reenja, tehnolokih inovacija. Ova unapreenja su vezana sa visokim investicionim
trokovima i pokrenuta su obino od strane visokog menadmenta.
2. Neprekidna i postepena unapreenja, Kaizen proces koji je vezan sa niskim
trokovima, i ukljuivanjem velikog broja zaposlenih koji doprinose uspehu
organizacije sa malim unapreenjima.

Ciljevi Kaizen procesa su: unapreenje kvaliteta proizvoda, usluga i procesa, snienje
trokova razvoja, proizvodnje i isporuke proizvoda i usluga i obezbeenje isporuke na vreme.
Ovi ciljevi se postiu uz pomo:

1. Uklanjanja gubitaka. Gubici se mogu pojavljivati u mnogobrojnim oblicima kao to su
na primer: defekt, dorada, ekanje, idealno vreme, inventar, nepotrebno kretanje, viak
utroene energije, neefikasne i nepotrebne aktivnosti, neuspeno sinhronizovanje
aktivnosti i sistema, prekomerna proizvodnja, transport i pomeranje u optem smislu.
2. Druga aktivnost je 5S ili organizacija i odravanje reda. 5S se odnosi na pet japanskih
rei koje ine osnovu procesa organizacije i odravanja reda.
3. Trea aktivnost je standardizacija. Razvoj standarda je znaajan element Kaizen
aktivnosti. Standardi omoguuju iroku primenu najboljih praksi u okvirima
organizacije, ouvanje i prenoenje steenog znanja, kao i podrku buduih aktivnositi
32
unapreenja. Pored toga standardi se koriste za uspostavljanje ciljeva i ine osnovu za
obuku zaposlenih. Oni obezbeuju odrivost ostvarene promene/unapreenja.
Japanski Kaizen pristup se razlikuje od zapadnog pristupa gde je uobiajeno da
tehniki kadar postavlja standarde, dok su ljudi koji rade u procesu obino odvojeni od
te aktivnosti.

Gemba, u kontekstu Kaizen aktivnosti, se odnosi na mesto gde se odvija dodavanje vrednosti,
gde se obavlja rad. Od menadmenta se oekuje da ispoljava svoju podrku na taj nain to
provodi vreme gde se gemba odvija. Ovo obino nije sluaj na zapadu, gde menadment
veinu vremena provodi u kancelarijama i na taj nain se distancira od gembe i realnosti. Imai
definie pet zlatnih pravila gemba menadmenta:

1. kada se abnormalnost, tj. Problem, javi, odmah treba otii do gembe,
2. proveriti gembutsu (relevantnu jedinicu/problem),
3. preduzeti privremene mere odmah,
4. pronai i otkloniti koren - uzrok problema,
5. standardizovati reenje i preduprediti ponovno javljanje.

Kaizen prenosi odreene uloge menadmenta, kao i donoenje odluka u vezi sa promenama,
na zaposlene. Na taj nain se uklanja zid izmeu menadmenta i zaposlenih. Zajednike
karakteristike Kaizena i est Sigma inicijative su kontinualno unapreenje kvaliteta, trokova
i rokova isporuke. Treba napomenuti da Kaizen pristup i oekivanje za ukljuivanjem svih
zaposlenih u aktivnosti kontinualnog unapreenja kao svakodnevne navike, treba da bude
integralni deo est Sigma inicijative.

Genichi Taguchi

Taguchi je obino povezan sa odreenom vrstom eksperimentalnog projektovanja, iako se
moe rei da je njegov najznaajniji doprinos u identifikaciji i razvoju tri faze projektovanja:
sistemska, parametarska, faza projektovanja tolerancija. Sledeih osam elementarnih
koncepata obrazuju Taguchi-jevu strategiju projektovanja kvaliteta:

1. postii minimalne gubitake smanjenjem varijacije i pribliavanjem eljenom cilju,
2. projektovati proizvod i proces koji e stvarati proizvode ekonomino sa malom
varijacijom,
3. iskoristiti nelinearne efekte procesnih parametara na karakteristike performansi,
4. uticati na efekat a ne na uzrok,
5. standard nula defekata je nedovoljan cilj,
6. projektovati proizvode i procese koji su postojani na operacijske uslove i korienje,
7. Taguchi metode nisu u osnovi tehnika za reavanje problema,
8. iskoristiti tri vrste parametara proizvoda i/ili procesa.

Iako postoje statistiki valjane kritike od strane statistiara, na nekoliko aspekata Taguchi-
jevih metoda eksperimentalne analize, kao to je korienje generike metrike signal/um i
teorije akumulacije. Te kritike su teorijske prirode i neznatne su u odnosu na Taguchi-jev
znaaj i rezultate:

1. ukazivanju na fundamentalni aspekt visokog kvaliteta i niske cene projektovanja
proizvoda i/ili procesa i usluga,
2. pribliavanju eksperimentalne metodologije irokim krugovima.

33
ENDNOTE

1. Pyzdek, T.: Quality Engineering Handbook. CRC Press, New York, 2003.

2. Deming, W.E.: Out of the Crisis. McGraw-Hill Companies, Inc, 1986.

3. Basu, R.: Implementing Quality-A Practical Guide to Tools and Techniques.
Thomson, GB, 2004.

4. Tague, N.R.: The Quality Toolbox. ASQ Quality Press, Milwaukee, 2005.

5. Pfeifer, T.: Qualitatsmanagement - Strategien, Methoden, Techniken. Hanser
Verlag, Munchen Wien, 1996.

6. Mitra, A.: Fundamentals of Quality Control and Improvemen. Third Edition, John
Wiley & Sons, Inc., New Jersey, USA, 2008.

7. Feigenbaum, A.V.: Total Quality Control. McGraw-Hill, New York, 1983.

8. Perovi, M., Krivokapi, Z.: Menadment kvalitetom usluga. Pobjeda a.d.,
Podgorica, 2007.

9. Luburi, R.: Umijee uspjenog upravljanja, HESPERIAedu, Beograd, 2008.

10. Oakland, J.: Total Quality Management - text with cases. Butterworth Heinemann,
Oxford, 1995.

11. Egelstaff, R.: Total Quality Management. WF Associates, 2005.

12. http://www.shsu.edu

13. http://deming.ces.clemson.edu

14. http://www.russellconsultinginc.com

15. Rodi, M., Novakovi, D., Stevi, M.: Uloga menadmenta u razvoju sistema
kvaliteta. 22. godinja konferencija JUSK-a "Kvalitet - strategija za budunost",
Prilog asopisu "Kvalitet i standardizacija", Broj 1-2, god. 23. stp. 342-347, Beograd,
1995.

34

4. OSNOVE TQM
KONCEPTA

35
4.1. Nastanak i razvoj TQM koncepta

Upravljanje totalnim kvalitetom (Total Quality Menagement - TQM) je koncept upravljanja
kvalitetom koji se pojavio tokom osamdesetih godina. Predstavlja japansku i ameriku
strategiju unapreenja kvaliteta, koja je prvi put realizovana u japanskim kompanijama, koje
su primenom TQM koncepta potvrdile njegovu superiornost i perspektivu i postigle poslovni
uspeh.

Koreni koncepta seu u vreme ranih pedesetih godina dvadesetog veka, kada se japanska
privreda nalazila u fazi intenzivne obnove zemlje od posledica rata i kada su strunjaci
intenzivno uili kako se upravlja preduzeem.

Japanski strunjaci i menaderi su shvatili da njihove kompanije mogu da opstanu na tritu
samo ako permanentno odgovaraju zahtevima trita. Smatrali su da se to moe postii samo
stalnim unapreenjem svih poslovnih aktivnosti preduzea, to dovodi do poveane
produktivnosti rada i poslovanja. Japanci ovaj proces nazivaju kaizen - permanentno,
sistematsko i organizovano unapreenje proizvoda i usluga preduzea, odnosno stalno
poboljanje sistema poslovanja.

Tako je formiran japanski model upravljanja kvalitetom, poznat kao TQM, koji su kasnije
preuzeli Amerikanci i neke evropske kompanije.

4.2. Definicija TQM i osnovni pojmovi

Definicija: "Menadment pristup u kompaniji usredsreen na kvalitet, zasnovan na ueu
svih njenih lanova, usmeren na dugoroan uspeh kroz zadovoljenje kupca, a u korist svih
lanova kompanije i drutva" [1].

TQM se moe odrediti kao menadment filozofija koja se zasniva na stalnim poboljanjima
kvaliteta svih procesa, proizvoda/usluga, organizacije, odnosno, celokupnog poslovanja
preduzea.

Koncept pretpostavlja:

Zadovoljenje potreba potroaa;
Stalno unapreivanje sistema kvaliteta;
Bezbednost zaposlenih i ivotne sredine;
Obrazovanje zaposlenih i kreiranje korporativne kulture.

TQM je vrhunski nivo koncepta upravljanja kvalitetom koji podrazumeva da svaki deo
kompanije i svaki zaposleni moraju biti izvrsni, u suprotnom se ne mogu ispuniti interesi i
zahtevi korisnika. Kompanija je odgovorna za sve svoje akcije i postupke i to prema svim
akterima. Uspostavljanjem procesa stalnih poboljanja ostvaruje se zadovoljenje svih
korisnika kompanije - kupci, vlasnici, zaposleni, drutvo. Na taj nain se ostvaruju ciljevi
izvrsne kompanije.

36
TQM proces predstavlja kontinuiran dugoroan proces nikad zavrenih unapreenja. TQM
vrednosti sadre osnovne ciljeve i kulturu organizacije. Osnovni elementi koncepta TQM su:

a) liderstvo i participacija,
b) orijentacija na korisnike i bilans u zadovoljstvu svih korisnika organizacije,
c) kontinualna poboljanja i tenja ka izvrsnosti,
d) procesni i sistemski pristup interne organizacije,
e) interno i eksterno partnerstvo i kooperacija i
f) drutvena odgovornost koja ukljuuje i prevazilazi obaveze zakona i propisa.

a) TQM koncept se zasniva na liderstvu i participaciji u kojoj su nosioci vrednosti
organizacione kulture svi menaderi, svi nivoi, svi zaposleni, kontinuirano, sve vreme.
Njegova prva vrednost je stroga posveenost kupcima. Liderstvo nije menadment. Premisa
menadmenta je "raditi stvari ispravno", a liderstva "raditi prave stvari" i "raditi stvari bolje".
Menadment odrava operativnu efektivnost, kreira stabilnost i odrava odreeno stanje u
organizaciji. Liderstvo je orijentisano prema strategiji: obnovi procesa, promenama i razvoju
za budunost. Dobro liderstvo je klju za podsticanje najboljeg u ljudima i stvaranje klime za
kreativno miljenje i inovacije.

b) Osnovu TQM koncepta predstavlja orijentacija na korisnike i postizanja balansa u
zadovoljstvu svih grupa zainteresovanih strana - korisnika rezultata organizacije
(stakeholders), ija oekivanja stalno rastu, a u koje spadaju: kupci, akcionari, zaposleni,
partneri i drutvo.

c) TQM je dinamiki koncept kontinualnih poboljanja generisanjem internih promena kao
odgovora na brze eksterne promene. Organizacija ne moe da opstaje odravanjem statusa
kvo. Poto se sve oko nje menja odravanje statusa-kvo znai slabljenje organizacije. Razvoj,
rast i promene mogu biti komplementarni faktori ukoliko se unutar organizacije uspostavi
dinamian proces internih promena, koji daje odgovore na spoljanje promene. To znai
kontinualno i konzistentno, preventivno, inovativno i proaktivno angaovanje za
poboljavanje vizije, misije, strategije i prakse organizacije. Krajnji cilj je ostvarivanje
izvrsnosti koja se temelji na "izvanrednoj praksi i rezultatima" (EFQM - Termini). Termin
izvanredan znai: biti superioran u odnosu na druge u istoj grupi, kategoriji ili brani.

d) Nova struktura organizacije se zasniva na procesnom i sistemskom pristupu orijentisanom
prema svim korisnicima organizacije. Vidljive i nevidljive potrebe korisnika moraju biti
posmatrane strateki i sistematski kao izvor ideja na osnovu kojih se za njih kreiraju rezultati
superiornih vrednosti. Reinenjering poslovnih procesa se javlja kao dinamian novi alat
industrijske inovacije uz korienje informacionih tehnologija. Gradi se efektivna veza
strategijskog menadmenta, meufunkcionalne organizacije, reinenjeringa poslovnih procesa
i procesa kontinualnih poboljanja.

e) Interno i eksterno partnerstvo i kooperacija mora se graditi u cilju boljeg ostvarivanja
ciljeva organizacije. Partnerstvo se ostvaruje kroz kooperaciju razliitih sposobnosti unutar
slubi organizacije, kao i prema kupcima, isporuiocima i vlasnicima. Partnerstvo zahteva
poverenje i odgovarajuu integraciju u generisanju poboljanja i razvoju novih vrednosti.

f) Drutvena odgovornost koja ukljuuje i prevazilazi zahteve zakona i propisa. Ova
odgovornost se bazira na etici i moralu organizacije, odgovornosti za bezbednost proizvoda,
zdravlju i bezbednosti zaposlenih, tednji neobnovljivih prirodnih resursa i uvanju ivotne
sredine [2].

37
4.3. Struktura koncepta TQM

4.3.1. Globalna TQM struktura organizacije

Ako i postoje razliita tumaenja koncepta TQM, oko njegove strukture se uglavnom svi
slau. TQM struktura predstavlja menadment sistem koji se sastoji od vrednosti,
metodologije i alata. Na slici 4-1 prikazana je osnovna globalna struktura organizacije,
bazirana na predstavljenim vrednostima koncepta TQM, procesno orijentisana prema svim
korisnicima organizacije.

Slika 4-1: Globalna TQM struktura organizacije [2]

Ova struktura predstavlja osnov za detaljno struktuiranje, kako modela izvrsnosti
organizacije, tako i menadment sistema kvaliteta po ISO 9000:2008, odnosno integrisanih
menadment sistema.

Tabela 4-1: Struktura TQM [3]

AKTERI ZAHTEVI OBLICI MENADMENT AKTIVNOSTI
Drutvo
- integritet pojedinca,
- zatita ivotne sredine,
- bezbednost svih u drutvu,
- poslovanje usklaeno sa propisima
- drutveni marketing,
- zatita ivotne sredine, prema seriji standarda ISO 14000
Potroai
- zadovoljenje potrebe,
- ispunjenje zahteva,
- ispunjenje specifikacije,
- prevazilaenje oekivanja kupaca.
- marketing menadment,
- upravljanje kvalitetom, prema seriji standarda ISO 9000.
Partneri
- fer odnosi,
- finansijski rezultat,
- rast.
- relationship marketing (marketing usmeren ka izgradnji
partnerskih odnosa).
Akcionari
- finansijski rezultat,
- poveanje vrednosti preduzea,
- rast i razvoj.
- strategijski menadment,
- finansijski menadment.
38
Razlika izmeu TQM metoda i klasinih metoda upravljanja je u tome to se klasini metod
zasniva na pristupu planiranje-organizacija-kontrola, dok TQM pored tih aktivnosti zahteva
stalno unapreenje, uz uee svih zaposlenih.

4.4. Elementi TQM procesa

Osnovni elementi TQM procesa su:
1. Zadovoljenje kupaca kao osnovni princip poslovnog procesa
Primena standarda serije ISO 9000 uinila je da svaki kupac zahteva od svog isporuioca
sistem kvaliteta po ISO 9000. Sistem kvaliteta po ISO 9000 obezbeuje uspostavljanje
poslovnih procesa u kojima je zadovoljenje kupaca osnovni princip. Zahtevi korisnika se
prenose du cele kompanije. U tom sluaju poslovni procesi se odvijaju na istom nivou
kulture kompanije, pa se ne poveava njihova efikasnost. TQM proces uzima za osnovu
poslovne procese koji su definisani po ISO 9000, na koju se nadograuje proces unapreenja,
koji ima za cilj podizanje nivoa kulture kompanije do nivoa izvrsnosti.
2. Proces kontinualnih unapreenja
Podrazumeva "mere pokrenute u celoj kompaniji za poveanje efektivnosti i efikasnosti
procesa, radi postizanja dodatne koristi i za kompaniju i za kupce". Unapreenje kvaliteta
obuhvata unapreenje kvaliteta proizvoda, ali i svega ostalog u kompaniji, od prodaje, razvoja,
do izostanka sa posla i industrijske higijene.
3. Dugoroan rast kompanije
Kompanija koja primeni TQM proces, sa istovremenim uvoenjem sistema kvaliteta po ISO
9000 i primenom odgovarajuih mera unapreenja kvaliteta, koje se moraju definisati u dobro
osmiljen i voen program unapreenja kvaliteta, ima anse da obezbedi svoj dugoroan rast i
razvoj.

4.5. Modeli TQM

Tokom vremena su se izdvojili razliiti modeli totalnog upravljanja kvalitetom, prevashodno
japanski i ameriki, kasnije i evropski model. Modeli su zasnovani na dostignuima pojedinih
zemalja (SAD, EU, Japan) u oblasti upravljanja kvalitetom i nose u sebi odreene
specificnosti razvoja koncepta upravljanja kvalitetom, kao i samih tehnika i menadmenta.
Cilj primene modela je isti, a to je postizanje poslovne izvrsnosti i proizvodnja svetske klase
proizvoda, to obezbeuje stabilnu trinu poziciju, kao i pretpostavku rasta i razvoja u
globalizovanoj privredi.

4.5.1. Japanski model TQM

Kao to je ve pomenuto, tokom pedesetih godina dvadesetog veka, japanski privrednici su
pokuali da unaprede principe poslovanja svojih preduzea, prvenstveno u oblasti kvaliteta
proizvoda i produktivnosti proizvodnje. U skladu sa japanskom tradicijom i nainom
razmiljanja, pitanje unapreivanja kvaliteta postalo je osnovni postulat japanskog naina
proizvodnje. JUSE - " Japansko udruenje naunika i inenjera" je uz pomo amerikog
strunjaka Deminga razvilo model poetka rada na voenju preduzea, orijentisan ka
kvalitetu, koji je poznat pod nazivom TQC (Total Quality Control) i koji je postao postulat za
razumevanje sutine kvaliteta.
39

Kao znak zahvalnosti prema Demingovom prijateljstvu i doprinosu razvoju Japana,
uspostavljena je Demingova nagrada za kvalitet 1951. god. kojom se nagrauju kompanije
koje su postigle unapreenje u aktivnostima upravljanja kvalitetom, primenom koncepta i
metoda statistikog upravljanja kvalitetom.

Juran smatra da je jedna od najradikalnijih promena, koja je omoguila da Japanci izgrade
moderan koncept kvaliteta, bila izrada masovnih programa obuke. Oni su od 1950. do 1970.
god. obuavali stotine hiljada menadera i milione zaposlenih. Japanske kompanije su time
ostvarile porast produktivnosti, unapreenje kvaliteta, smanjenje trokova, bolju
konkurentnost i motivaciju zaposlenih.

4.5.2. Ameriki model TQM

Kada je japanski privredni model postao uzor za ostale zemlje i kada su japanske korporacije,
pobedivi amerike na meunarodnom tritu svojom konkurentskom sposobnou, poele da
prodiru na trite SAD, osvajajui deo po deo, ameriki privrednici i strunjaci su poeli da
poseuju Japan i da ue od njih o upravljanju kvalitetom.

Od 1984. god. kvalitet postaje nacionalni prioritet u SAD. Oktobar je proglaen za mesec
kvaliteta i uspostavljen je program Malkolm Boldrid (Malcolm Baldrige) nagrade za kvalitet.
1987. god. formirana je Amerika fondacija za kvalitet, koja je dala dugoronu podrku
promociji i razvoju TQM u SAD.

4.5.3. Evropski model TQM

Evropski model TQM je utvrdila EFQM - Evropska fondacija za menadment kvaliteta 1992.
god. Definie se kao "Zadovoljenje kupaca, zadovoljenje zaposlenih i korist za drutvo", a
postie se kroz "liderstvo u politici i strategiji, menadmentu zaposlenih, resursima i
procesima", a to vodi "izvrsnosti u poslovnom procesu".

4.5.4. Modeli izvrsnosti

Poto ne postoji meunarodni standard za TQM, u praksi se definiu modeli izvrsnosti koji se
zasnivaju na konceptu TQM. Model izvrsnosti je kreativni okvir sa kriterijumima koji koriste
metod benmarkinga - poreenje sa drugima i najboljima u brani i uenju od njih u kreiranju
puta ka viim nivoima izvrsnosti.

Slika 4-2: Osnovni oblik modela izvrsnosti [2]
MODEL IZVRSNOSTI ORGANIZACIJE

MOGUNOSTI

REZULTATI
A P
C D
40
Model izvrsnosti sadri kriterijume MOGUNOSTI i REZULTATA po kojima se ceni do
kog nivoa izvrsnosti je stigla organizacija, i KAKO (mogunosti) i TA (rezultati) treba da
radi da taj nivo povea. Kriterijumi modela izvrsnosti predstavljaju operacionalizaciju i
kvantifikaciju vrednosti koncepta TQM-a. Oni su razliiti u razliitim modelima izvrsnosti, a
zasnivaju se na kulturnim, tehnolokim, organizacionim i drutveno - ekonomskim
osobenostima odreene zemlje, njenih organizacija i ljudi. Na slikama 4-3 i 4-4 su dati
razliiti oblici modela izvrsnosti [2].

Organizacioni profil:
Okruenje. Odnosi i izazovi

Rezultati fokusirani na kupca
Finansijski i marketinki rezultati
Rezultati prema ljudskim resursima
Rezultati aktivnosti organizacije

Slika 4-3: Ameriki MB model izvrsnosti - sistemska perspektiva [2]

Slika 4-4: Evropski EFQM model izvrsnosti [2]

MOGUNOSTI REZULTATI

Liderstvo
10%

Procesi
14%

Kljune
performanse
rezultata
15%
Ljudi
9%
Politika&Strategija
8%
Partnerstvo&Resursi
9%
INOVACIJE I UENJE
Rezultati prema
kadrovima 9%
Rezultati prema
kupcima 20%

Drutveni rezultati
6%
1
Liderstvo
120
2
Strateko
planiranje
85

5
Fokus na ljudske
resurse
85
3
Fokus na
kupca i trite
85
6
Menadment
procesima
85
7
Poslovni
rezultati
450
4
Informacije i analize
90
41
Dalja tranzicija TQM ka TQS tei ka veoj drutvenoj odgovornosti za praksu u biznisu
zasnovanoj na odrivom razvoju, usklaenom sa drutvom i ivotnom sredinom. BEST model
izvrsnosti, iji je razvoj u toku, treba da sadri kriterijume odrivog razvoja, kao i humane
dimenzije kvaliteta za ostvarivanje ciljeva kvaliteta ivljenja sadanjih i buduih generacija.

4.5.5. TQM Tehnike i alati

Za ostvarenje uspeha u primeni TQM-a menaderi moraju izabrati metodologiju podranu
razliitim alatima i tehnikama u ta izmeu ostalog spadaju:

eme poboljanja - PDCA, QFD, Samoocenjivanje, Benchmarking, Brainstorming,
Kruoci kvaliteta, Workshops ...
Dijagrami - TOK PROCESA, GANT, ISHIKAWA ...
Statistiki alati - SPC (7 alata i 7 novih alata), SQC, ABC, FMEA , SWOT...

4.5.6. Standardizovani menadment sistemi (standard/sistemi)

U cilju zadovoljenju zahteva pojedinih zainteresovanih strana, trend je da se standardizuju
pojedinani menadment sistemi (kvaliteta, ivotne sredine, zdravlja i bezbednosti zaposlenih,
bezbednosti hrane, etikih normi, itd), prikazani u tabeli 3-2 :

Tabela 4-2 : Standardizovani menadment sistemi
Menadment sistem Standard Korisnik
Oznaka Naziv Oznaka
Zainteresovana
strana
QMS
Quality Management System
Menadment sistem kvaliteta
ISO 9001:2008 Kupac
EMS
Environmental Management System
Menadment sistem ivotne sredine
ISO 14001:2004 Zajednica
OHSMS
Occupational Health and Safety Management
System Menadment sistem zdravlja i
bezbednosti zaposlenih
OHSAS 18001:2007 Zaposleni
CSRMS
Corporate Responsibility Social Management
System Korporacijski menadment sistem
socijalne odgovornosti
SA 8000 Drutvo
FMS
Financial Management System
Finansijski menadment sistem
Sarbanes - Oxley Act Akcionari
FSMS
Food Safety Management System
Menadment sistem bezbednosti hrane
HACCP/ISO
22000:2005
Kupac
SMS
Security Management Systems
Menadment sistem bezbednosti
ISO/PAS 28000:2005
Akcionari
Zajednica
ISMS
Information Security Management Systems
Menadment sistem bezbednosti informacija
ISO/IEC 27001:2005 Akcionari
CTCL
Competence of the Testing and Calibration
Laboratories Kompetentnost ispitnih i
metrolokih laboratorija
ISO/IEC 17025:2005 Kupac
DMS
Dependability Management System
Menadment sistem pouzdanosti
IEC 60300 Kupac

42
Na slici 4-5 je prikazan procesni model menadment sistema kvaliteta po ISO 9001:2000.
Ovaj model je kreiran prema konceptu TQM, a orijentisan je prema kupcu - kljunoj
zainteresovanoj strani organizacije.
Pored nabrojanih osnovnih menadment standarda/sistema postoje i parcijalni menadment
sistemi kao to su:

- proizvodni menadment sistem,
- finansijski menadment sistem,
- kadrovski menadment sistem,
- strategijski menadment sistem,
- informacioni sistem i drugi.

Slika 4-5: Procesni model menadment sistema kvaliteta [4]

Menadment svake oganizacije ima velike probleme kako da integrie zahtevane
standarde/sisteme u svoj osnovni menadment sistem. Poseban problem su male i srednje
organizacije koje ne raspolau sa dovoljno resursa da same izgrade zahtevane sisteme. Pri
tome treba ukazati na objektivne probleme koji postoje:

standardi koje treba zadovoljiti nisu u potpunosti meusobno horizontalno usklaeni,
angaovanje razliitih konsultanata esto dovodi do konfuzije usled njihovih
razliitih pristupa u kreiranju ovih sitema,
svaka grupa korisnika organizacije (kupci, akcionari, zaposleni, isporuioci i drutvo),
zahteva samo odreeni sistem, prema odreenom standardu,
sertifikaciona tela nisu dovoljno osposobljena da proveravaju integrisne sisteme.

Organizaciju meutim interesuje kako da svoj menadment sistem to jednostavnije adaptira i
uskladi prema zahtevima razliitih standarda.

43
ENDNOTE

1. James, P.: Total Quality management. Prentice Hall Europe, Hertfordshire, 1996.


3. orevi, D., eki, I.: Osnove upravljanja kvalitetom. Teagraf, Beograd, 2001.

4. Jugoslovenski standard JUS ISO 9001:2001 - Sistemi menadmenta kvalitetom,
SZS, Beograd, 2001.

5. Jugoslovenski standard JUS ISO 9000:2001 Osnove i renik, SZS, Beograd, 2001.




9. Rodi, M., Stevi, M., Novakovi, D.: Osnove za razvoj i unapreenje sistema
kvaliteta. Meunarodno savetovanje ZAVARIVANJE'94, Zbornik radova-izvodi, Novi
Sad, str. 70, 1994.

10. Rodi, M., Stevi, M., Novakovi, D.: Razvoj i unapreenje sistema kvaliteta i
motivacija za uvoenje. 1. simpozijum KVALITET, 21. JUPITER konferencija sa
meunarodnim ueem, Zbornik radova, str. 5.37-5.42, Beograd, 1995.

44

5. SERIJA
MEUNARODNIH
STANDARDA ISO 9000

45
5.1. Nastanak i evolucija standarda ISO

Standardi pod nazivom ISO 9000 predstavljaju seriju standarda koje je izdala Meunarodna
organizacija za standardizaciju (International Organisation for Standardization - ISO).

Prvo izdanje standarda ISO 9000 izalo je 1987. godine, a pojedini dokumenti koji su se
bavili problemom upravljanja kvalitetom i koji su posluili kao podloga za izradu standarda
ISO 9000 dati su u sledeoj tabeli:

Tabela 5-1. [1]

Godina Dokument Izdava
1959. MIL-Q-9858 Vojna uprava SAD
1969. AQAP Series NATO
1970. 10CFR50 Savezna nuklearna pravila SAD
1971. ASME Boilre Code Ameriko udruenje mainskih inenjera
1973. DEFSTAN 05 Series Britansko ministarstvo odbrane
1979. BS 5750 Britanski zavod za standardizaciju
1979. ANSI/ASQSZ1.15 Americki nacionalni zavod za standardizaciju
1987. Serija ISO 9000 Meunarodna organizacija za standardizaciju
1994. Prva revizija Meunarodna organizacija za standardizaciju

Revizije standarda serije ISO 9000 su se pojavile 1990.god, 1994.god, 2000.god. i 2008.god.

Od svog pojavljivanja 1987.god, ISO standardi su doiveli veliki uspeh u svetu. Preko 150
zemalja je prihvatilo model serije standarda ISO 9000 i uskladilo svoje nacionalne standarde
sa ISO standardima.

Naa zemlja je izradila analogne standarde sa serijom ISO 9000 i danas ima u potpunosti
usaglaene standarde sa svetskim i evropskim opredeljenjima u pogledu razvoja i unapreenja
sistema kvaliteta sa oznakom SRPS ISO 9000 (prevod revizije standarda iz 1994.god. je u
izdanju Saveznog zavoda za standardizaciju izaao 1996.god,a prevod novije verzije serije
standarda ISO 9000:2000 u formi JUS ISO 9000:2001. Najnovija verzija serije standarda se
pojavila u izdanju Instituta za standardizaciju Srbije ).

5.2. Serija standarda ISO 9000:1994

Serija standarda ISO 9000 se primenjuje u razliitim delatnostima, za razliite proizvode i
razliite usluge (ugostiteljstvo, zdravstvo, trgovina, turizam, komunikacije, itd). Upravo zbog
iroke primene, kao i radi boljeg tumaenja i razumevanja standarda, izdato je oko trideset
razliitih standarda koji ine familiju standarda ISO 9000.

5.2.1. Modeli ISO 9001, 9002, 9003

U osnovi serije standarda ISO 9000 postoje tri modela standarda po kojima se vri
sertifikacija sistema kvaliteta. Sama kompanija se opredeljuje za jedan od sledeih:

46
ISO 9001 - predstavlja model sistema kvaliteta za obezbeenje kvaliteta u projektovanju,
razvoju, proizvodnji, ugradnji i servisiranju, za kompanije koje imaju sopstveni razvoj i koje
rade po sopstvenoj konstruktivnoj dokumentaciji. [2]

ISO 9002 - predstavlja model sistema kvaliteta za obezbeenje kvaliteta u proizvodnji,
ugradnji i servisiranju za kompanije koje nemaju sopstveni razvoj i rade po licencnoj
dokumentaciji. [3]

ISO 9003 - predstavlja model sistema kvaliteta za obezbeenje kvaliteta u zavrnom
kontrolisanju i ispitivanju za kompanije koje su kooperanti i koje rade po proizvodnoj
dokumentaciji (uglavnom kupca). [4]

Ovi standardi su osnova za izradu upitnika za ocenu sistema kvaliteta i za samu ocenu u
kompaniji.

5.2.2. Ostali standardi iz serije standarda ISO 9000:1994

ISO 8402 Upravljanje kvalitetom i obezbeenje kvaliteta- Renik
Standardi za upravljanje kvalitetom i osiguranje kvaliteta:
ISO 9000-1 Uputstvo za izbor i upotrebu
ISO 9000-2 Uputstvo za primenu ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003
ISO 9000-3 Uputstvo za primenu ISO 9001 za softver (razvoj, isporuka i odravanje)
ISO 9000-4 Uputstvo za odravanje pouzdanosti
Sistemi kvaliteta:
ISO 9001
ISO 9002
ISO 9003
Elementi sistema kvaliteta i upravljanje kvalitetom:
ISO 9004-1 Uputstvo
ISO 9004-2 Uputstvo za usluge
ISO 9004-3 Uputstvo za procesne proizvode
ISO 9004-4 Uputstvo za poboljanje kvaliteta
Uputstva za proveravanje sistema kvaliteta:
ISO 10011-1
ISO 10011-2
ISO 10011-3
Zahtevi za obezbeenje kvaliteta za mernu opremu:
ISO 10012-1 Metroloki sistem potvrivanja merne opreme
Uputstvo za razvoj poslovnika o kvalitetu: ISO 10013

47
5.3. Verzija serije standarda ISO 9000:2000

Da bi se na odreeni nain izvrila standardizacija i uskladila terminologija, kao i da bi se
unapredila metodologija sistema kvaliteta, kompletirana je revizija serije standarda ISO 9000
koja kao rezultat ima objavljivanje tri standarda [5]:

ISO 9000:2000 Sistem upravljanja kvalitetom - Osnove i renik
ISO 9001:2000 Sistem upravljanja kvalitetom - Zahtevi
ISO 9004:2000 Sistem upravljanja kvalitetom - Uputstvo za unapreenje

Ta revizija podrazumeva i definisanje etiri megaprocesa u okviru kojih se definie sistem
upravljanja kvalitetom, i to:

Odgovornost rukovodstva za sve aktivnosti u vezi sa sistemom upravljanja kvalitetom
(definisanje politike kvaliteta i osnovnih ciljeva, obezbeenje potrebnih resursa (ljudi,
tehnologija, itd), kontrola i koordinacija dokumentacije sistema kvaliteta (poslovnik,
procedure, planovi, zapisi kvaliteta, itd), identifikacija potreba i zahteva kupaca (kroz
analizu trista) kao i svih interesnih strana (kupaca, vlasnika zaposlenih, drutva), stalno
preispitivanje (analiza konkurencije i trita, analiza (ne)zadovoljstva kupaca,
adekvatnost politike i ciljeva kvaliteta, ispunjenje ciljeva kvaliteta, potreba za
unapreenjem kvaliteta), itd);

Upravljanje resursima (ljudi, oprema, informacije). Podrazumeva definisanje
odgovornosti i ovlaenja za svakog zaposlenog, provera kompetentnosti svih
zaposlenih i identifikacija potreba za eventualnim dodatnim osposobljavanjem,
identifikacija svih potrebnih informacija, podataka i znanja, definisanje infrastrukture
(hardversko-softverska podrka, alati, standardi, radno okruenje), itd;

Upravljanje svim procesima koji stvaraju proizvod ili uslugu, identifikacija i
preispitivanje zahteva kupaca, upravljanje procesom projektovanja (to podrazumeva
definisanje ulaznih parametara, analizu izlaznih rezultata, verifikaciju svake od faza u
procesu projektovanja), upravljanje procesom nabavke (specifini zahtevi nabavke
neophodni za razvoj i proizvodnju proizvoda ili usluge), itd;

Merenje, analiza i unapreenje procesa i proizvoda/usluga u cilju stalnog unapreenja.

Slika 5-1: etiri megaprocesa [10]
48
Princip upravljanja kvalitetom je obuhvatno i fundamentalno pravilo za voenje i
funkcionisanje organizacije, dugorono usmerene ka stalnom unapreenju performansi sa
fokusiranjem na kupca i zadovoljenjem potreba svih ostalih interesnih strana. Menadment
principi su sledei:

1. Organizacija okrenuta kupcu - Organizacije zavise od svojih korisnika i one treba da
razumeju aktuelne i budue potrebe korisnika, treba da ispune zahtev korisnika i da
nastoje da prue i vie od onoga to korisnici oekuju od organizacije;

2. Liderstvo - Lideri uspostavljaju jedinstvo ciljeva i voenja organizacije. Oni treba da
stvaraju i odravaju interno okruenje u kojem osoblje moe u potpunosti da uestvuje u
ostvarivanju ciljeva organizacije;

3. Ukljuenost ljudi - Osoblje na svim nivoima ini skup sutinskih delova jedne
organizacije i njihovim punim ukljuivanjem omoguava da se iskoriste njihove
sposobnosti za ostvarivanje dobrobiti organizacije;

4. Procesni pristup - eljeni rezultat se moe efikasnije ostvariti ako se menadment
odgovarajuim aktivnostima i resursima ostvaruje kao proces;

5. Sistemski pristup - Identifikovanje i razumevanje nekog sistema meusobno
povezanih procesa i menadmenta tim sistemom doprinose efektivnosti i efikasnosti
organizacije u ostavrivanju njenih ciljeva;

6. Stalno unapreenje - Stalno poboljanje ukupnih performansi organizacije treba da
predstavlja njen stalni cilj;

7. injenini pristup odluivanju - Efektivne odluke se zasnivaju na analizi podataka i
informacija;

8. Obostrano koristan odnos sa snabdevaima - Organizacija i njeni isporuioci su
nezavisni, pa uzajamno korisni odnosi poveavaju sposobnost i jednih i drugih na
ostvarivanju vrednosti.

Prednosti nove verzije standarda su sledee:

Primenljiva na sve vrste proizvoda i usluga;
Poseduje jednostavnost primene, razumljivost i jasnou termina;
Uzima u obzir iskustva iz prethodnih verzija;
Sadri zahteve za stalnim unapreenjem kvaliteta;
Vie je okrenuta kupcima i trai stalno merenje njihovog zadovoljstva.

5.4. Verzija serije standard ISO 9000:2008

U najnoviju verziju serije standarda spadaju:

1. ISO 9000:2005 (SRPS ISO 9000:2007) Sistemi menadmenta kvalitetom - Osnove
i renik
2. ISO 9001:2008 (SRPS ISO 9001:2008) Sistemi menadmenta kvalitetom - Zahtevi
3. ISO 9004:2009 (SRPS ISO 9004) Rukovoenje sa ciljem ostvarivanja odrivog
uspeha organizacije. Pristup preko menadmenta kvalitetom.

49
Oznaka 2008 u nazivu standarda znai da je u pitanju etvrto izdanje dokumentacije ISO 9001
kojim se povlai i zamenjuje tree izdanje ISO 9001:2000. Cilj izmena je, osim pojanjenja u
samom tekstu standarda, bio da se pre svega povea njegova kompatibilnost sa standardom
ISO 14001:2004 Sistem menadmenta zatite ivotne sredine, kako bi sa omoguila njihova
laka integracija u Integrisane sisteme menadmenta (IMS). Nova verzija standarda ISO
9001:2008, izaziva veliko interesovanje i predmet je analiza i poreenja sa verzijom standarda
ISO 9001:2000 sa raznih aspekata i od strane razliitih zainteresovanih strana. U temelju nove
verzije standarda je, kao i u starom standardu, osam principa sistema menadmenta
kvalitetom. I dalje je zadran model sistema menadmenta kvalitetom zasnovan na procesnom
pristupu koji treba da dokae i osigura spremnost i sposobnost organizacije da obezbedi da
njeni proizvodi u kontinuitetu zadovoljavaju potrebe kupca. Iako je ovo prva izmena
standarda nakon 8 godina, moe se rei da se radi se o tzv. maloj reviziji standarda. Ukupan
broj izmena (dopuna, brisanja i dodataka) je 28.

Kao najznaajnije izmene u odnosu na vaee izdanje stadarda, u verziji standarda ISO
9001:2008, mogu se izdvojiti:

Potencira se primena i usaglaenost sa zakonskim zahtevima,
Insistira se na pouzdanosti opreme za praenje i merenje u procesima,
Predstavnik rukovodstva ne mora biti lan najvieg rukovodstva,
Procesi se moraju utvrditi, ne samo identifikovati,
Zahteva se vrednovanje efektivnosti obuka,
Potencira se primena informacionih tehnologija u delu obezbeenja infrastrukture,
Teite na uslovima radne sredine
Zahteva se detaljnije planiranje procesa realizacije proizvoda,
Zahteva se da korektivne i preventivne mere budu usmerene na uzrok neusaglaenosti.

Formalno standard predstavlja malu reviziju, tako da oekivano izdanje predstavlja odgovor
na probleme u primeni standarda u praksi.

Prema prethodnoj verziji ovaj standard je nosio naziv - ISO 9004:2000 / Upustvo za
unapreenje performansi. Nova verzija, koja se pojavila 2007, a usvojena u TC 176
2009.godine (posle usvajanja verzije ISO 9001:2008), ima naziv - ISO 9004:2009 /
Rukovoenje sa ciljem ostvarivanja odrivog uspeha organizacije. Pristup preko
menadmenta kvalitetom. Odmah se primeuje da je novi koncept ovih standarda baziran na
sasvim novom pristupu (odrivi razvoj na bazi QM). Oigledno je da se stvari vezane za
privredni razvoj pomeraju ka odrivom razvoju - paradigmi poslovanja na poetku XXI veka.
Sa druge strane to znai i da model QM, inagurisan kroz ISO 9001:2000 (2008), ostaje kao
budui model upravljanja kvalitetom koji nee biti menjan u skoroj budunosti, a da e
njegova unapreenja ii ka integraciji odrivog razvoja, poslovne izvrsnosti i integrisanom
obezebeenju biznisa (to u ovom trenutku ine integrisani menadment sistemi).

Napred navedena struktura dozvoljava da se definiu sledei zakljuci (i) kljune rei novog
modela unapreenja QMS- su: odrivi razvoj, nivo zrelosti QMS-a, uenje i inovacije. Ovo
posebno stavlja izazove pred nae privredne subjekte, ali i otvaranje nae zemlje i dolazak
stranih kompanija donosi novu poslovnu praksu koja je zasnovana na ovim postulatima, koji
e se sve vie primenjivati i u naoj sredini.

50
5.5. Sistem kvaliteta po ISO 9000

Sistem kvaliteta je po definiciji ISO 9000 "Organizaciona struktura, postupci, procesi i resursi
koji su potrebni za ostvarenje menadmenta kvaliteta". Model sistema kvaliteta:

Slika 5-2: Model sistema kvaliteta [6]

Sistem kvaliteta je, u stvari, normalan rad koji podrazumeva ureenost poslovnih procesa i
potpunu radnu i tehnoloku disciplinu.

Jedini nain za uspostavljanje reda je gradnja sistema koji mora biti definisan i dokumentovan
procedurama i uputstvima. Dokumentovane i definisane procedure i uputstva predstavljaju
dokaz, odnosno objektivne podatke, kako se neto radi i da li je sprovedeno kao to je i
definisano u dokumentaciji.

5.5.1. Sertifikacija sistema kvaliteta

Sistem kvaliteta se mora redovno proveravati i ocenjivati da bi se utvrdilo njegovo
funkcionisanje i efekti koje daje za obezbeenje kvaliteta.

Kada se govori o proverama sistema kvaliteta, uglavnom se govori o tri vrste provera:

Slika 5-3: Model sistema kvaliteta
PRVA STRANA
INTERNA
PROVERA
KVALITETA
DRUGA STRANA
EKSTERNA
PROVERA
KVALITETA

TREA STRANA
SERTIFIKACIJA

MENADMENT
KVALITETA

PROCESI
ORGANIZACIONA
KULTURA
POSTUPCI
RESURSI
SISTEM KVALITETA
51
Interne provere se obavljaju unutar preduzea od strane zaposlenih. Eksterne provere - provera
jedne organizacije od strane druge. Provere preko tree strane su provere sa ciljem ocene
sistema kvaliteta i dobijanja sertifikata, ukoliko je sistem kvaliteta u skladu sa zahtevima
standarda ISO 9000.

Sertifikat se prihvata kao objektivan dokaz o posedovanju operativnog sistema kvaliteta, ime
se stie naziv priznatih proizvoda.
Veliki je broj prednosti koje organizacija dobija od uvedenog sistema kvaliteta i od samog
sertifikata:

- Trokovi poslovanja se sniavaju do 50%;
- Produktivnost se po pravilu poveava za 50%;
- Profit se poveava od 30-50%.

5.5.2. Unutranje prednosti uvoenja sistema kvaliteta

0 10 20 30 40 50 60 70 80
Unapreenje dokument acije
Oekivanje kupaca
Unapreenje procesa
Kvalitet proizvoda
Smanjenje karta
Efikasnost
Unapreenje
Motivacija
0 10 20 30 40 50 60 70 80
Unapreenje dokument acije
Oekivanje kupaca
Unapreenje procesa
Kvalitet proizvoda
Smanjenje karta
Efikasnost
Unapreenje
Motivacija

Dijagram 5-1: Prednosti uvoenja sistema kvaliteta [1]
0 10 20 30 40 50 60 70
Kvalitet proizvoda
Marketing imid
Prodaja u zemlji
Zadovoljenje zahteva
Odnos sa dobavljaima
Konkurentnost
Prodaja u svetu
Profit
Manje reklamacija

Dijagram 5-2: Prednosti uvoenja sistema kvaliteta [1]
52
5.5.3. Trend rasta broja sertifikata u svetu

Serija standarda ISO 9000 doivela je veliki uspeh u svetu. Veliki broj zemalja je prihvatio
model serije standarda ISO 9000 uskladivi svoje nacionalne standarde sa ISO standardima.
Intenzivna sertifikacija u svetu poela je 1993. god. Krajem 1993. god. bilo je oko 40000
sertifikata, a na kraju 1998. god. taj broj je porastao na oko 350000. Na kraju 2000. god. bilo
je preko 500000 sertifikata. Do kraja 2009. godine u svetu je evidentiran broj od 1 064 785
preduzea u 178 zemalja sa sertifikatom QMS (ISO 9001), dijagram 5-3:

Dijagram 5-3: Trend rasta broja sertifikata u svetu [12]

Procentualno gledajui regione u svetu najvie je zastupljena Evropa sa 47 %, prati je Daleki
Istok sa 37,4 %, a najmanji udeo u sertifikaciji na svetu je u regionu Australija/ Novi Zeland
sa samo 1%. Gledajui period od 1993. do 2009.godine, udeo Evrope je konstatno vodei, ali
ipak taj udeo se godinama smanjivao u korist zemalja Dalekog Istoka gde je primeen rast sa
manjim oscilacijama, dijagram 5-4:

Dijagram 5-4: Procenat sertifikacije po svetskim regijama [12]
53
Momentalno zemlja sa najvie sertifikovanih preduzea je Kina, to je razumljivo sa obzirom
na veliinu drave i broj stanovnika. Slede je Italija, Japan i panija, dok se SAD nalazi pri
dnu tabele, tabela 5-2.

Sa druge strane, po parametru rasta broja sertifikata istie se Rusija, a prate je opet Kina,
Italija i Japan, sa napomenom da se u ovoj analizi jasno vidi porast broja sertifikacija i u
zemljama sa donedavnom tranzicijom, tj. zemljama tzv. biveg Istonog bloka, pre svega
Rumunija, eka i Poljska. Jasno se moe zakljuiti da sem neospornog privrednog rasta koji
ove zemlje belee pristupanjem EU, istovremeno prepoznaju potrebu i za standardizacijom
kvaliteta, ime postaju konkurentnije na meunarodnom tritu, a pre svega unutar trita EU
koje je visoko senzibilisano na ISO standarde.

Tabela 5-2: Top zemlje sa I SO 9001 [12]
Top 10 zemalja sa ISO 9001
sertifikacijama - 2009
Top 10 zemalja sa rastom ISO 9001
sertifikata - 2009
1. Kina 257076 1. Ruska Federacija 37101
2. Italija 130066 2. Kina 32460
3. Japan 68484 3. Italija 11757
4. panija 59576 4. Japan 5738
5. Ruska Federacija 53152 5. Rumunija 5128
6. Nemaka 47156 6. eka Republika 3942
7. Ujedinjeno Kraljevstvo 41193 7. Vijetnam 3362
8. Indija 37493 8. Poljska 1742
9. SAD 28935 9. Izrael 1214
10. Juna Koreja 23400 10. Iran 1090

Rast ukupnih sertifikacija u svetu u periodu od 1993. do 2009. godine nije konstantan i varira
u razliitim regionima. Belei se ak i negativan trend 2003. i 2007. godine, dijagram 5-5:

Dijagram 5-5: Procenat sertifikacije po svetskim regijama [12]

54
ENDNOTE

1. orevi, D., eki, I.: Osnove upravljanja kvalitetom. Beograd, 2001.
2. Jugoslovenski standard JUS ISO 9001 Model za obezbeivanje kvaliteta u
projektovanju, razvoju, proizvodnji, ugradnji i servisiranju. SZS, Beograd, 1996.
proizvodnji, ugradnji i servisiranju. SZS, Beograd, 1996.
4. Jugoslovenski standard JUS ISO 9003 Model za obezbeivanje kvaliteta u u
zavrnoj kontroli i ispitivanju. SZS, Beograd, 1996.
6. Heleta, M.: Kvalitetom u svet. Beograd, 1995.
7. Jugoslovenski standard JUS ISO 9001:2001 Sistem upravljanja kvalitetom
Zahtevi. SZS, Beograd, 2001.
8. Jugoslovenski standard JUS ISO 9004:2001 Sistem upravljanja kvalitetom -
Uputstvo za unapreenje. SZS, Beograd, 2001.
12. http://www.iso.org
13. Maksimovi, R., osi I., Kovaevi, I., Kati, V., Hodoli, J.: Sistem upravljanja
kvalitetom u obrazovnim institucijama. International Journal Total Quality
Menagement & Excellence, Vol. 33, No. 1-2, 267-271, 2005.
14. Kamberovic, B., Maksimovic, R.: Unapreenje kvaliteta - viza za trita III
milenijuma. II meunarodni kongres YASQ, JUSK Beograd, 219-658, 1998.
15. Vulanovi, V., Stanivukovi, D., Kamberovi, B., Maksimovi, R., Radakovi, N.,
Radovaki, V., ilobad, M.: Sistem kvaliteta ISO 9001:2000 (Poglavlje: Merenje,
analiza i poboljavanja). Fakultet tehnikih nauka - Institut za industrijske sisteme i IIS-
Istraivaki i tehnoloki centar, 209-284, 2006.
16. Rodi, M., Banjac, D., Todi, V., Stevi, M.: Uvoenje sistema kvaliteta na bazi serije
standarda JUS ISO 9000. 5. Meunarodna nauno-struna konferencija MMA'94,
Zbornik radova, Novi Sad, knjiga II, str. 571-576, 1994.
kvaliteta. 22. godinja konferencija JUSK-a "Kvalitet - strategija za budunost", Prilog
asopisu "Kvalitet i standardizacija", Broj 1-2, god. 23. stp. 342-347, Beograd, 1995.

55

6. INTEGRISANI
MENADMENT SISTEMI
(IMS)

56
6.1. Razlozi za integrisanje menadment sistema

Parcijalni menadment sistemi su koncentrisani na izolovana podruja koja su esto
meusobno u suprotnosti, tako da kod njihove primene moe doi do konflikata nadlenosti u
organizaciji.

Ve postoje iskustva koja potvruju da je totalni integrisani menadment sistem - kvaliteta,
ivotne sredine, zdravlja i bezbednosti, itd, daleko produktivniji i efikasniji od pojedinanih
standardizovanih sistema. Unapreenjem komunikacija izmeu razliitih organizacionih
celina, primenom IT, boljom kooperacijom, radom u procesima, a ne samo u funkcijama,
stvoreni su uslovi da zaposleni tee totalnom menadment sistemu |1|.

Koristi od integracije parcijalnih menadment sistema:

- Privrenost, panja i ukljuivanje najvieg rukovodstva daleko je izvesnija kada su
integrisani ciljevi, resursi i mere i kada se vri jedno zajedniko preispitivanja MS od
vie odvojenih.
- Integracija menadment sistema omoguuje efektivnije odvijanje dnevnih operacija
bez ukljuivanja najvieg rukovodstva, ostavljajui mu vremena za strateke
aktivnosti.
- Adapatacija osnovnog menadment sistema prema razliitim standardima je efikasnija
i jeftinija od gradnje i primene pojedinanih MS.
- Efikasniji je integrisan menadment sistem sa vie fokusa od vie parcijalnih
menadment sistema sa po jednim fokusom.
- Utede u broju politika, dokumenata i zapisa kroz njihovu integraciju vodi ka
racionalizaciji resursa i napora.
- Jednostavinije i efektivnije je upravljanje integrisanim ciljevima koji imaju vie
aspekata od upravljanja ciljevima pojedinih MS.
- Efektivnije je integrisanje IMS u strategiju i praksu organizacije od integrisanja
pojedinanih MS. Primena i odravanje sistema kroz integrisana ispitivanja,
verifikacije, preispitivanja i valorizacije tedi vreme i novac.
- Efikasniji je jedinstven proces poboljanja sa vie aspekata nego vie odvojenih
procesa poboljanja.
- Jefitniji i efektivniji je reinenjering procesa koji sadri vie aspekata od viestrukih
reinenjeringa sa odreenog aspekta.
- Integrisani sistem obezbeuje vei nivo menadment kontrole nego kada imamo
menadment vie razliitih sistema.
- Optimizacija prioriteta, kada je jedan predstavnik rukovodstva fokusiran i zaduen za
IMS u odnosu na vie osoba zaduenih za razliite sisteme koji imaju svoje fokuse i
prioritete.
- Bolje prihvatanje od strane zaposlenih, manji meufunkcionalni konflikti i vea
motivacija zbog postavljenih ciljeva zadovoljstva svih zainteresovanih strana.
- Jednistveni program obuka za IMS tedi novac i vreme, a smanjuje pojavu konfuzije
kod zaposlenih porukama iz odvojenih obuka za razliite sisteme.

57
6.2. Osnov integrisanja menadment sistema

Da bi se uspeno izvilo integrisanje razliitih standardizovanih menadment sistema u
jedinstven menadmet sistem potrebno je uspostaviti sledee osnove za integraciju:

- koncepcijski osnov integrisanja,
- veza izmeu zahteva razliitih standarda,
- metodologija i proces integrisanja.

6.2.1. Koncepcijski osnov integrisanja menadment sistema

Na slici 6-1 je prikazana koncepcija integrisanja razliitih menadment sistema
(standarda/sistema). Ona se bazira na zajednikoj osnovi svih standarda/sistema sadranoj u
konceptu TQM .

Slika 6-1: Koncepcija integrisanja menadment sistema [2]

Na ovu osnovu se dodaju specifinosti svakog od integrisanih standarda/sistema. Proces
integracije se moe uprostiti ako se specifinosti svakog standarda/sistema posmatraju kao
razliiti aspekti totalnog kvaliteta.

6.2.2. Aspekti totalnog kvaliteta

Razliiti aspekti kvaliteta proizvoda i ostalih rezultata organizacije, te resursa, procesa i
sistema u kojima se oni realizuju, mogu se posmatrati kao nivoi njihovih kakrakteristika koji
ispunjavaju zahteve pojedinih grupa korisnika organizacije.

Navedeni pristup je u velikoj meri doveden u pitanje parcijalizacijom fokusa pojedinih
standarda/sistema. Oni sadre zahteve pojedinih grupa korisnika samo za odreena podruja.
U trci izmeu ekspanzije zahteva pojedinih zainteresovanih strana (kroz izradu
standarda/sistema) i trenda razvoja kocepta interne organizacije koja treba da ispuni te
zahteve (kroz koncept TQM i modele izvrsnosti), dolo je do promene znaenja samog pojma
kvalitet.

58
EFQM, promoviui evropski model izvrsnosti, pojam totalnog kvaliteta je zamenila sa
pojmom izvrsnost. Sa druge strane, u praksi je pojam kvalitet sveden samo na funkcionalne ili
upotrebne karakteristike proizvoda, koje zadovoljavaju kupca i na QMS prema standardu ISO
9001, koji obezbeuje zadovoljstvo kupaca. Ostale karakteristike koje se zahtevaju/ostvaruju
kroz druge standarde/sisteme su iz nerazumljivih razloga "izgubile pripadnost kvalitetu".

Slika 6-2: Struktura aspekata KVALITETA sa integrisanim menadment sistemima [2]

U cilju potpunog razumevanja integrisanja standarda/sistema u IMS nuno je definiciju
znaenja samog pojma kvalitet proiriti na pojam totalni kvalitet. Postojee znaenje kvaliteta
(ISO 9000:2000): "nivo do kojeg skup svojstvenih karakteristika ispunjava zahteve" potpuno
logino obuhvata, pored uobiajenih aspekta funkcionalnih ili upotrebnih karakteristika
proizvoda koje zadovoljavaju zahteve kupca, to se ostvaruje kroz QMS, i aspekte
karakteristika koje utiu na ivotnu sredinu, bezbednost i zdravlje zaposlenih, socijalnu
odgovornosti, bezbednost hrane itd, koje zadovoljavaju zahteve i ostalih korisnika
organizacije (to pokrivaju ostali standardi/sistemi). [3]

Prihvatajui temeljno znaenje pojma totalni kvalitet (pisae se kao KVALITET), skup svih
karakteristika moemo posmatrati kao razliite aspekte KVALITETA (slika 6-2). Aspekti
KVALITETA proizvoda su definisani zahtevima odgovarajuih tehnolokih propisa,
standarda i samih korisnika, dok su aspekti kvaliteta resursa, procesa i menadment sistema
definisani zahtevima odgovarajuih standarda/sistema.

Povezivanjem koncepcije integrisanja standarda/sistema (slika 6-1) sa strukturom aspekata
KVALITETA (slika 6-2), vidi se da je sistemski deo zahteva isti kod svakog
standarda/sistema, a da specifinost svakog MS predstavlja odgovarajui aspekt
KVALITETA koji se odnosi na resurse, procese i sistem. Ovako znaenje omoguava da se
primeni identian pristup kod usklaivanja osnovnog MS sa bilo kojim od navedenih
standarda. Specifinosti nekog standarda/sistema se mogu iskazati kroz zahteve koji
predstavljaju aspekte KVALITETA fokusirane na odreenu oblast.
59
6.3. Metodologija i proces integrisanja

Proces integrisanja standardizovanih menadment sistema (standarda/sistema) u osnovni MS
organizacije sadri dva aspekta:

- integrisanje parcijalnih standarda/sistema u IMS i
- integrisanje IMS u strategiju i praksu osnovnog MS organizacije.

Integrisanje parcijalnih standarda/sistema u IMS

Teoretski je mogue da se bilo koji standard/sistem uspostavi prvi ili simultano sa nekim
drugim. Praktino najei primeri redosleda uspostavljanja standarda/sistema su sledei:

QMS prvo, pa potom neki drugi MS - EMS, OHSMS, FSMS (HACCP), CSRMS, ...
EMS prvo, pa potom neki drugi MS - QMS, OHSMS, FSMS, CSRMS, ...
FSMS (HACCP) prvo, pa potom neki drugi MS - QMS, EMS, OHSMS, ...
Simultano QMS sa nekim drugim MS, pa potom ostali MS.

Na slici 6-3 je islustrativno prikazano integrisanje performansi razliitih karakteristika za
svaku aktivnost i proizvod koje zahtevaju pojedini stadardi/sistemi.

Slika 6-3: I ntegrisanje aspekata KVALI TETA u aktivnosti i proizvode [2]

Integrisanje parcijalnih standarda/sistema se moe ostvariti:

- ukljuivanjem, tako to se uradi dokumentacija osnovnog standarda/sistema (QMS po
ISO 9001), a potom se proiruje prema zahtevima ostalih standarda/sistema i
- dodavanjem, tako to svaki standard/sistem ima svoju dokumentaciju koja se
meusobno povezuje.

6.3.1. Meunarodni standard za drutvenu odgovornost SA 8000

Social Accountability 8000 (SA 8000) predstavlja meunarodni standard za drutvenu
odgovornost kreiran od strane CEPAA (Council on Economic Priority Accreditation Agency)
u cilju obezbeenja etikog izvora za proizvode i usluge. Ovaj standard je dobrovoljnog
karaktera i moe se primanjivati na bilo koje preduzee bez obzira na veliinu i delatnost [4].
Takoe, standard moe da zameni ili da bude dodatak preduzeima ili industrijama sa
specifinim kodom drutvene odgovornosti. Meunarodni standard SA 8000 kreiran je 1997.
godine, da bi svoju reviziju imao 2002. godine. Standard SA 8000 zasnovan je na ISO 9000,
ali njegov cilj jeste unapreivanje uslova rada u fabrikama irom sveta. Razlika izmeu ova
dva standarda lei u tome to SA 8000 ukljuuje i karakteristike zahteva u dodatku sistema.

Aktivnost
Zadatak

Proizvod
(rezultat)
Zadatak
Zadatak
Ulaz
Izlaz
60
Naime, zahtevi SA 8000 trae od poslodavca da plate zaposlenima budu dovoljne za njihove
potrebe, obezbede bezbedno radno okruenje, ne zapoljavaju decu ili prinudno zapoljavaju,
i ne zahteva rad slubenika vie od 48 sati nedeljno. SA 8000 je zasnovan na devet elemenata
i to:

1. Rad dece
2. Prinudni rad
3. Zdravlje i bezbednost
4. Sloboda udruivanja i pravo na kolektivni ugovor
5. Diskriminacija
6. Disciplina
7. Radno vreme
8. Kompenzacija
9. Sistem menadmenta

Takoe, preduzee u procesu primene SA 8000 naknadno mora da implementira sistem
drutvenog menadmenta (Social management system-SMS) u cilju osiguranja saglasnosti i
permanentnog unapreivanja u isporuci oba spomenuta aspekta. Zahtevi standarda zasnovani
su samo na ozbiljnim konvencijama i preporukama Meunarodne organizacije rada (ILO) i
Univerzalne deklaracije o ljudskim pravima i Konvenciji prava deteta Ujedinjenih nacija
(UN).

Primena standarda SA 8000 je znaajna za sve inioce na tritu i to: radnike, sindikate,
nevladine organizacije, kupce i investitore, kao i samo preduzee. Primena standarda SA 8000
moe preduzeu doneti prednost kod kupaca i pri snabdevanju. Iz ugla kupca prednost se
odnosi na sledee segmente:

- Primena standarda vodi ka veem poverenju, nabavljeni proizvodi i usluge proizvedeni su
u poslovnom okruenju koje je lepo i sigurno. Zahtevi za kontinualnim unapreenjem,
potreba za regularnim treim lanom audita i sertifikacija, predstavljaju osnovu za
poveanje reputacije korporacije i boljeg korporativnog imida.
- Ukoliko preduzee ve poseduje sopstvene procesure za kontrolu na mestu za
obezbeenje prodatih proizvoda pod nazivom preduzea ili njegovog brenda, a koji su
proizvedeni na nain na koji kupci to danas oekuju, standard e im omoguiti znaajniju
redukciju trokova kontrole.

U oblasti snabdevanja mogu se oekivati sledee koristi:

- Primena SA 8000 moe potpuno da redukuje trokove upravljanja razliitim drutvenim
zahtevima. Standard SA 8000 prua mogunost da preduzee na jednom mestu dobije
sve.
- SA 8000 e takoe dati preduzeu bolju poziciju na tritu rada. Iskrena privrenost
drutvenim i etikim standardima doprinee da preduzea privuku dobro obueno i
osobosobljeno osoblje, to predstavlja kljuni element uspeha u savremenom poslovanju.
- Posveenost preduzea zdravlju zaposlenih, poveae njihovu lojalnost i privrenost
preduzeu. To nije samo poveanje produktivnosti organizacije, ve to vodi i ka boljim
odnosima sa kupcima, a na dugoronom planu njihovoj veoj lojalnosti.

Kada se govori o primeni SA 8000, neophodno je rei da su njegovi najvei korisnici
preduzea iz oblasti tekstila, obue, odee, hrane, igraki, kozmetike, ali i elektronskih
proizvoda. Usluni i poljoprivredni sektor jo uvek ui o prednostima njegove primene i to
pogotovo u oblasti maloprodaje, brze hrane, izvozne agencije, i visok nivo proizvodnje useva.
61

Prema podacima organizacije Meunarodna drutvena odgovornost (Social Accountability
International SAI) do 30.06. 2007. godine u svetu je sertifikovano 1.373 postrojenja koja se
nalaze u 64 zemlje. Takoe, ovaj broj sertifikovanih postrojenja nalazi se u 66 industrija gde
je zastupljeno 680.903 poslodavaca. Kao to moemo videti u tabeli 6-1, broj sertifikovanih
postrojenja svake godine se povea, to govori o razvoju svesti kod poslodavca, o vanosti
stvaranja adekvatnog radnog ambijenta kao preduslova uspenog poslovanja.

Tabela 6-1 : Broj sertifikovanih postrojenja po godinama [5]

*
ukljuuje samo dva kvartala do juna 2007.

Kada se pogledaju tabele 6-2 i 6-3 moe se zakljuiti da je trenutno primena SA 8000 vie
zastupljena u preduzeima do 250 radnika, a poslovna orijentacija preduzea je usmerena na
tekstil, obuu, odeu i drugu laku industriju. To se posebno odnosi na zemlje kao to su:
Italija, Indija, Kina, ali i zemlje kao to su Pakistan, Vijetnam, Tajland i sl. Razloge za
nedovoljnu zastupljenost preduzea iz ekonomski razvijenih zemalja moemo nai u
nerazvijenoj svesti njihovih poslodavaca o prednostima primene ovog koncepta. Takoe, u
veini tih zemalja znaajnu ulogu imaju velike korporacije koje nemaju dovoljno sluha za
pojedine segmente SA 8000, kao to je rad dece, prinudni rad, prekovremeni rad,
diskriminacija i sl.

Tabela 6-2: Sertifikovana postrojenja po veliini [5]

Zaposleni radnici
Broj
postrojenja
Procentualno
uee
> 1.000 167 12.1
251-1.000 319 23.2
51-250 418 34.3
1-50 471 34.3
Tabela 6-3: Zemlje sa najveim brojem sertifikovanih postrojenja [5]

Zemlja Broj postrojenja
Italija 626
Indija 217
Kina 159
Brazil 91
Francuska 8
Grka 8
Velika Britanija 4
Broj sertifikvanih postrojenja po godinama % godinji rast
2007*

1375 15
2006 1200 36
2005 881 54
2004 572 67
2003 342 79
2002 191 68
2001 114 54
2000 74 95
1999 38 375
1998 8
62

6.3.2. Meunarodni standard OHSAS 18001 [6]

Zdravlje aktivno radnog stanovnitva ima veliki znaaj za svaku zemlju. Poseban znaaj
pridaje se bezbednosti i zatiti zdravlja na radu, odnosno uvanju zdravlja zaposlenih od svih
procenjenih profesionalnih rizika.U naoj zemlji stanje u ovoj oblasti je veoma loe. Imamo
zastarelu tehnologiju, dolo je do raspadanja velikih preduzea koja su bila nosioci kvalitetne
zatite na radu, raste nezaposlenost i siromatvo, pojavljuju se atipini oblici rada i rad "na
crno". Slubama medicine rada obuhvaena je polovina zaposlenih. Postoji
nezainteresovanost i nedostatak kulture u oblasti prevencije. Zakonska regulativa nije
objedinjena i ne primenjuje se kako treba, a nije ni usklaena sa meunarodnim normativima.
Podaci o profesionalnim bolestima, bolestima u vezi sa radom i povredama na radu, stopi
bolovanja i invalidnosti govore o porastu. S druge strane, i sami podaci su oskudni, nepotpuni
i neuporedivi, tako da je situacija verovatno gora nego to izgleda.

Kao osnovi nacionalne strategije BZR prihvaeni su principi iz konvencije MOR iz 1997. i
SZO (Svetske zdravstvene organizacije) [6] i Opte direktive EU 381/89. [7]

Prioritetni zadaci u oblasti BZR su:

- Rad se mora obavljati u zdravoj i bezbednoj sredini;
- Uslovi rada moraju da budu dostojni oveka;
- Rad mora da prua radniku mogunost da se realizuje, razvija svoju linost i da slui
drutvu.

Preduslov za realizaciju ovih zadataka je kontrola rizika. Rizik je verovatnoa da opasnost
moe da izazove povredu, oboljenje ili oteenje zdravlja zaposlenog. Sprovoenje BZR je
obaveza poslodavca i pravo zaposlenog. Poslodavac je duan da osigura bezbednost i zdravlje
radnika u svakom pogledu sprovodei sve mere bezbednosti i zatite zdravlja u skladu sa
procenom rizika. Procenom i kontrolom rizika bavie se Slube BZR, koje e se formirati na
nivou preduzea, optina, regiona.

Imajui sve ovo u vidu Savet za zatitu na radu je 2002. godine doneo Nacionalnu strategiju
BZR i Nacrt zakona o BZR koji su usklaeni sa meunarodnom regulativom u ovoj oblasti.

Unapreenje kvaliteta u organizacijama mora da ovuhvati praktino sve procese i time i
poslovne resurse. To se posebno odnosi na procese ostvarivanja bezbednosti i zatite na radu,
jer se tako uvaju zaposleni kao najvaniji resurs organizacije.

Sve drage strane, zaposleni i posebno menadment u organizacijama, jo uvek nedovoljno
poklanjaju panju ovom problemu. Za razliku od nae, u razvijenim zemljama ovaj problem
je uoen i postoje standardi, kao npr. BS 8800:1996 (Occupational health and safety
management systems), a usvaja se i standard za bezbednost i zatitu na radu BSI OHSAS
18001/99.

U naim uslovima nedostaju znanja iz ove oblasti, pa je potrebna inovacija znanja, uz
inoviranje znanja iz oblasti kvaliteta i zatite ivotne sredine.
Slube BZR su multidisciplinarne, teko ih je organizovati i jo tee njima upravljati. Iz
potrebe za upravljanjem ovim slubama proizala je serija standarda poznata kao OHSAS
specifikacija. Ona je usklaena sa serijom standarda ISO 9001 i ISO 14000.
63
Ova specifikacija je primenljiva na svaku organizaciju koja eli da:

uspostavi sistem menadmenta BZR;
implementira i odrava i stalno unapreuje menadment BZR;
potvrdi usaglaenost sa sopstvenom, zacrtanom politikom BZR;
pokae usaglaenost sa drugima;
trai sertifikaciju;
utvrdi samostalnu determinaciju i usaglaenost sa specifikacijom OHSAS-
18001.

Standard OHSAS 18001:1999 sadri etiri poglavlja i to:

1. predmet i podruje primene
2. veze sa drugim dokumentima
3. termine i
4. elemente OHSAS-a

koji su tako koncipirani da se mogu integrisati sa zahtevima ISO 9001 i ISO 14001.

Slika 6-4: Elementi uspenog OHSAS-a [8]

Polazi se od OHSAS politike, a zatim se kroz planiranje aktivnosti pristupa njihovoj
realizaciji. U skladu sa PDCA ciklusom, potom se pristupa proveri i korektivnim merama. Na
kraju je preispitivanje od strane rukovodstva i stalno unapreenje sistema. Organizacija mora
da uspostavi i odrava OHSAS sistem menadmenta.

OHSAS 18001:2007 je razvijen od strane evropskih tela za standardizaciju, kao standard za
menadment sistem za zatitu zdravlja i bezbednost zaposlenih (OHSMS). Cilj mu je da
kreira bezbedno radno mesto. OHSAS 18001 sadri zahteve za planiranje, ocenu rizika,
identifikaciju opasnosti, konsultacije i komunikacije, upravljanje i postupanja u vanrednim
situacijama. Ovaj standard je idealan za organizacije koje ele da poveaju bezbednost svojih
zaposlenih, zatite njihovo zdravije, smanje medicinske trokove leenja iznenadnih povreda i
Preispitivanje
od strane
rukovodstva
Provera i
korektivne
mere
OHSAS
politika

Planiranje
Primena i
rad
Stalno
unapreenje
64
poveaju prevenciju iz ove oblasti. Sada se vode razgovori sa ISO organizacijom da se ovaj
standard u budunosti prihvati i izda kao meunarodni standard [9].

6.3.3. Meunarodni standardi I SO 14000

Nastanak i odravanje sistema upravljanja ivotnom sredinom u propisanom obliku, prema
namerama standarda mora obavezno rezultirati nizom prednosti kao to su [10]:

zatita postojeih eko-sistema,
optimalno upravljanje resursima,
izgradnja kulture odnosa i ponaanja prema ivotnoj sredini,
optimizacija same organizacija,
donoenje nesumnjivih poslovnih i finansijskih uspeha,
izgradnja poslovnog i drugog ugleda (image),
trajna stabilnost trinog razvoja
optimalne komunikacije sa javnou,
usklaivanje sa postojeim nacionalnim i meunarodnim zakonima,
jako smanjenje osiguravajuih premija itd.

Standardi pokazuju kako sistem upravljanja ivotnom okolinom mora izgledati, prema kojim i
kakvim kriterijumima se mora uspostavljati, koje odgovarajue alate treba koristiti, kakva
dokumentacija se mora izgraditi, koji aspekti ivotne sredine se moraju potovati, kako se
odgovorno mora odnosti prema ivotnoj sredini.

Standardi ISO 14000 i ostala dokumenta koja su sa njima povezana, treba da budu u skladu sa
razvojem sledeih principa:

Treba da rezultiraju boljim menadmentom ivotne sredine;
Treba da usmere sisteme menadmenta ivotnom sredinom i aspekte proizvoda koji su
vezani sa ivotnom sredinom;
Treba da budu primenljivi u svim zemljama;
Treba da promoviu iroko interesovanje javnosti i korisnika standarda;
Treba da su efektivni sa aspekta trokova, da ne budu "prepisani kao recept" i
fleksibilni kako bi mogli da ispune razliite potrebe organizacija bilo kog tipa ili
veliine irom sveta;
Treba da budu, kao deo njihove fleksibilnosti, pogodne za internu i/ili eksternu
verifikaciju;
Treba da su nauno zasnovani;
I iznad svega treba da budu praktini, korisni i upotrebljivi.

Sistem menadmenta zatite ivotne sredine (EMS) je sistemski pristup u bavljenju stavkama
vezanim za aspekte ivotne sredine organizacije. To je "alat" koji omoguava organizaciji,
bilo koje veliine ili tipa, da kontrolie uticaj svojih aktivnosti, proizvoda ili usluga na ivotnu
sredinu.

Standardi serije 14000 spadaju u dve glavne kategorije: dokumenta orijentisana ka
organizacijama i dokumenta orijentisana ka proizvodima. Standardi koji su orijentisani ka
organizacijama obezbeuju sveobuhvatno uputstvo za uspostavljanje, odravanje i procenu
EMS. Oni se takoe bave i drugim sistemima irom organizacije koji su vezani za zatitu
ivotne sredine.
65
U nastavku je data lista standarda ISO 14000:

ISO 14001:1996 Sistemi menadmenta ivotnom sredinom (EMS) - Specifikacija sa
uputstvom za korienje;
ISO 14004:1996 Sistemi menadmenta ivotnom sredinom (EMS) Opte uputstvo
o principima, sistemima i tehnikama podrke;
ISO 14010:1996 Uputstva za auditiranje ivotne sredine - Opti principi;
ISO 14011:1996, Uputstva za auditiranje ivotne sredine - Procedure za sprovoenje
audita - auditiranje sistema menadmenta ivotne sredine;
ISO 14012:1996 Uputstva za auditiranje ivotne sredine Kvalifikacioni kriterijumi
za auditore ivotne sredine;
ISO 14031:1999 Menadment ivotne sredine - Kriterijumi za evaluaciju
performansi sa aspekta ivotne sredine Uputstva;
1SO/TR 14032:1999 Menadment ivotne sredine - Primeri evaluacije performansi
sa aspekta ivotne sredine (EPE);
1SO/TR 14061:1998 Informacije za podrku organizacijama iz oblasti umarstva
za korienje sistema menadmenta ivotne sredine ISO 14001 i ISO 14004;
ISO 14000:2005.

Standardi koji su orijentisani ka proizvodima se bave odreivanjem aspekata i uticaja ivotne
sredine i uticajima proizvoda ili usluga tokom njihovog ivotnog ciklusa na nju, kao i
primenom, oznaavanjem ili deklaracijom na ili za proizvode. Ovi standardi imaju za cilj da
pomognu organizaciji da prikupi informacije koje su potrebne kao podrka za planiranje ili
samo donoenje odluka o proizvodima/uslugama i da komuniciraju o specifinim
informacijama vezanim za zatitu ivotne sredine koji se tiu proizvoda/usluga sa kupcima,
krajnjim korisnicima ili drugim zainteresovanim stranama.

U nastavku je data lista standarda ISO 14000 i uputstava koji su orijentisani ka proizvodima:

ISO 14020:1998 Oznaavanje i deklarisanje vezano za zatitu ivotne sredine - Opti
principi;
ISO 14021:1999 Oznaavanje i deklarisanje vezano za zatitu ivotne sredine - samo
deklarisane tvrdnje vezane za ivotnu sredinu (Tip II oznaavanje vezano za zatitu
ivotne sredine);
ISO 14024:1999 Oznaavanje i deklarisanje vezano za zatitu ivotne sredine - Tip I
oznaavanje vezano za zatitu ivotne sredine - Principi i procedure;
ISO 14040:1997 Menadment ivotne sredine - Procena ivotnog ciklusa - Principi i
okvir rada;
ISO 14041:1998 Menadment ivotne sredine - Procena ivotnog ciklusa - Cilj i opseg
definicije i analiza inventara;
ISO 14042:2000 Menadment ivotne sredine - Procena ivotnog ciklusa - Uticaj
procene ivotnog ciklusa;
ISO 14043:2000 Menadment ivotne sredine - Procena ivotnog ciklusa -
Interpretacija ivotnog ciklusa;
ISO Vodi 64:1997 - Vodi za ukljuivanje aspekta ivotne sredine u standarde
proizvoda.

ISO 14001:2004 je meunarodni standard koji specificira zahteve kojima se postavlja okvir
za razvijanje Sistema menadmenta zatite ivotne sredine (EMS Ecological
Management System) kako bi organizacija kroz sprovoenje odgovarajuih ciljeva i politika
efektivno i efikasno upravljala svim rizicima znaajnim sa ekolokih aspekata ivotne sredine.
Zahtevi standarda ISO 14001:2004 su tako definisani da se mogu implementirati u svaki
66
Sistem upravljanje ivotnom sredinom. Organizacije koje se bave istom ili slinom
delatnou, mogu imati razliite Sisteme menadmenta zatite ivotne sredine (EMS), ali bez
obzira na to, oni moraju biti usklaeni sa zahtevima ISO 14001.

ISO 14001:2004 je primenjiv na svaku organizaciju, bez obzira na njenu delatnost, koja eli
uspostaviti, implementirati, odravati i unapreivati Sistem menadmenta zatite ivotne
sredine (EMS).

ISO 14001 je prvi put objavljen 1996. od strane Meunarodne organizacije za standardizaciju
(ISO - International Organization for Standardization). Poslednja revizija zahteva standarda je
napravljena 2004.god, kako bi se olakao proces njegovog integrisanja sa standardom ISO
9001.

Osnovna namera standarda ISO 14001 je da se na globalnom nivou pobolja uticaj
organizacija i pojedinaca na ivotnu sredinu. U tom smislu ISO 14001 trai od organizacije
da:
Uspostavi odgovarajuu politiku zatite ivotne sredine;
Identifikuje ekoloke aspekte uticaja organizacije na okolinu, koji proizlaze iz
realizacije proizvoda i usluga, a u smislu utvrivanja uticaja tih aspekata na ivotnu
sredinu;
Utvrdi zakonske i druge zahteve od strane ire zajednice i svojih klijenata, na koje se
organizacija obavezala;
Utvrdi prioritete i postavi odgovarajue opte i pojedinane ciljeve;
Uspostavi strategiju i programe za sprovoenje politike zatite ivotne sredine kroz
sprovoenje optih i pojedinanih ciljeva;
Osigura usklaenost implementiranog Sistema menadmenta zatite ivotne sredine
(EMS) sa uspostavljenom Politikom zatite ivotne sredine;
Kontinuirano poboljava svoj EMS kroz procese planiranja, upravljanja, kontrole,
definisanje preventivnih i korektivnih mera i sprovoenje internih i eksternih
ocenjivanja (audita);
Bude u mogunosti prilagoditi se promenjenim okolnostima, incidentnim i
akcidentnim situacijama.
Neke od koristi koje organizacija moe dobiti implementacijom i sertifikacijom Sistema
menadmenta zatite ivotne sredine (EMS) po zahtevima standarda ISO 14001:2004 su:
smanjenje trokova upravljanjem otpadom (kvalitetnim odlaganjem otpada, procesima
reciklae itd);
smanjenje tetnog otpada;
utede u potronji energije i materijala;
usklaenost procesa sa zakonskom regulativom;
razvijanje i podizanje ekoloke svesti zaposlenih;
sposobnost adekvatnog odgovora na ekoloke incidente;
proaktivno i preventivno delovanje na spreavanju pojava ekolokih rizika;
aktivan doprinos zatiti zdravlja i bezbednosti zaposlenih i ire zajednice;
poveanje korporativnog imida organizacije;
unapreivanje odnosa sa nadlenim inspekcijskim organima;
definisanje preventivnih mera za suzbijanje ekolokih incidenata;
izbegavanje isticanja odtetnih zahteva usled izazivanja ekolokih incidenata;
stvaranje okvira za stalno unapreenje procesa;
stvaranje okvira za dugorono interesno povezivanje;
pristup fondovima EU namenjenim "zelenim tehnologijama";
adekvatan izbor novih tehnologija;
67
utede izborom adekvatne opreme za rad;
podizanje imida na domaem i ino-tritu;
pridobijanje klijenata sa razvijenom ekolokom sveu.

6.3.4. HACCP
HACCP (Hazard Analysis and Critical Control Points) je skup ili sistem principa i pravila,
kojima se obezbeuje preventivna zatita bezbednosti hrane i zdravstvena ispravnost
namirnica, koje stiu do krajnjih potroaa. Nastao je s ciljem da eliminie nepoeljne
sluajeve kao to su: trovanja izazvana zdravstveno neispravnom hranom, razne vrste
oboljenja koja se prenose hranom, konzumiranje zdravstveno neispravne hrane, prisustvo
neeljenih sastojaka ili stranih tela u hrani i sl.

HACCP sistem predstavlja sistematian pristup upravljanja bezbednou hrane i pia i
zasniva se na identifikaciji opasnosti, nadzoru, efikasnom upravljanju i onemoguavanju da se
opasnost po bezbednost hrane pojavi tokom proizvodnje, pakovanja, transporta i prodaje
hrane i pia. ini ga niz jednostavnih koraka, koje je neophodno preduzeti tokom procesa
proizvodnje hrane, ukljuujui i sve procese koji slede nakon proizvodnje, a prethode
potronji, s ciljem da se obezbedi zdrav i bezbedan krajnji proizvod.

Donedavno su proizvoai hrane proizvodili, preraivali, skladitili, transportovali i izlagali
hranu uz minimalne, ili bez ikakvih nadzora nad proizvodnim lancem. Rezultat takvog naina
proizvodnje je bio da ak i mala koliina zdravstveno nebezbednog sastojka, koji ulazi u
sastav proizvoda, napravi problem velikom broju krajnjih proizvoda, koji su se, ukoliko se na
vreme otkrije problem, unitavali, a ukoliko ne, onda su zdravstvene posledice snosili krajnji
potroai. Ovakav nain rada sa hranom nije pogodovao ni krajnjim potroaima, a ni samim
proizvodnim organizacijama, koje su trpele veliku tetu unitavanjem velikih koliina
nebezbednih proizvoda. Slina situacija je bivala i sa ostalim procesima poput skladitenja,
transporta i izlaganja hrane. Ukoliko se problem bezbednosti nastao u ovim procesima na
vreme ustanovi, hrana je unitavana, a ukoliko se ne ustanovi, ta hrana je bivala konzumirana
od strane potroaa i izazivala je zdravstvene probleme.

Da bi se obezbedio zdrav i bezebdan proizvod i smanjili nepotrebni trokovi, ustanovljena je
primena HACCP sistema u skaldu sa zahtevima Direktive EU 93/43, prema kojoj su sve
organizacije koje proizvode, pakuju, transportuju, izlau ili na bilo koji drugi nain
manipuliu hranom obavezne da ga primenjuju. Ovim je omoguen promet bezbedne hrane i
pia na internacionalnom nivou, a HACCP sistem je postao meunarodno priznata garancija
bezbednosti.

Komisija Joint FAO/WHO Codex Allimentarius Commission je jo 1993. godine prihvatila
HACCP kao ekonomski najprihvatljiviji pristup koji je ikada primenjen u oblasti bezbednosti
hrane, sa naglaskom da je:

Sistematian, zato to se sve opasnosti i problemi predviaju,
Konkretan, zato to se svi nadzori vre na definisanim kljunim takama,
Ekonomian, zato to su nadzori brzi i vre se ekonominom i lako dostupnom
mernom opremom,
Efikasan, zato to se neophodne korektivne mere preduzimaju odmah i bez kanjenja,
ime se onemoguava nastanak veih problema.

68
Evropska Unija je Uredbom 852/2004 iz 2004. godine obavezala sve pravne zastupnike
organizacija koje se bave prehrambenom delatnou, da uspostave, primenjuju i odravaju
procedure u skladu sa HACCP principima. Nakon toga je usledilo donoenje zakona iz oblasti
bezbednosti hrane na dravnim nivoima, kojima je primena HACCP principa podvedena pod
zakonsku obavezu.

HACCP sistem je namenjen proveri i sertifikaciji od strane nezavisnih meunarodnih
sertifikacionih tela koja, nakon utvrivanja usaglaenosti sa HACCP principima, izdaju
HACCP sertifikat o usaglaenosti.

Zahvaljujui HACCP sistemu, organizacije koje obavljaju prehrambene delatnosti imaju
mogunost da:
organizuju svoje procese na nain kojim se obezbeuju zdravstveno bezbedni
proizvodi,
prikupe i evidentiraju informacije, kojima dokazuju njihovu bezebdnost,
provere sve postupke, koji mogu da utiu na bezebdnost krajnjih proizvoda,
budu sigurne da proizvode, prometuju i izlau krajnjim korisnicima zdrave i bezbedne
proizvode.

HACCP sistem za bezbednost hrane se zasniva na sedam osnovnih principa i to:
Princip 1: Analiza potencijalnih opasnosti ovaj princip se odnosi na identifikaciju svih
opasnosti, ocenu nivoa rizika i definisanje mera koje se moraju preduzeti da bi se odreeni
nivo rizika eliminisao ili smanjio na prihvatljiv nivo. Opasnosti mogu da se identifikuju u bilo
kom delu lanca proizvodnje hrane. Dakle, prisutne su tokom proizvodnje, prerade, pakovanja,
skladitenja, distribucije i prodaje hrane i grupiu se u tri kategorije: bioloke, fizike i
hemijske. Bioloka kategorija opasnosti se uglavnom odnosi na prisustvo i razvoj patogenih
mikroorganizama u hrani, ukljuujui i njihove toksine, dok hemijskoj kategoriji opasnosti
pripadaju razne vrste hemikalija (pesticidi, sredstva za ienje i dr.). Kategorija u koju se
svrstavaju fizike opasnosti podrazumeva prisustvo stranih tela u hrani, a najei su to
komadii plastike, metala ili stakla, dlake (oveka ili ivotinje), kamenii i drugo.
Princip 2: Identifikacija kritinih kontrolnih taaka (CCP) ovaj princip se odnosi na
identifikaciju take ili taaka u procesu, koje, ukoliko su izvan kontrole, mogu ugroziti
bezbednost hrane i nazivaju se kritinim kontrolnim takama. Kritine kontrolne take
predstavljaju taku, korak ili postupak u procesu proizvodnje hrane, na kome je
identifikovana opasnost ocenjena kao rizik.
Princip 3: Utvrivanje kritinih granica za svaku kritinu kontrolnu taku (CCP) ovaj
princip nalae da se definiu kritine granice za svaku kritinu kontrolnu taku, kako bi rizik
bio pod kontrolom. Kritine granice predstavljaju kriterijume koji moraju biti zadovoljeni i
definiu se kao maksimalna i minimalna prihvatljiva vrednost. Postupci u proizvodnji hrane,
koji su identifikovani kao kritina kontrolna taka, moraju da budu stalno u okviru
prihvatljivih granica, da bi se hrana smatrala bezbednom. Kritine granice moraju da budu
precizne i jasne, a definiu se na osnovu vaeih zakonskih zahteva za bezbednost proizvoda,
relevantne tehnike i naune literature, iskustvenih saznanja, rezultata ispitivanja i drugog.
Princip 4: Odreivanje sistema monitoringa za praenje svake CCP ovaj princip
zahteva da se uspostave, primene i analiziraju procedure monitoringa. Procedure monitoringa
predstavljaju operacije koje se sprovode rutinski, a kojima se mere vrednosti svake kritine
kontrolne take, prema kriterijumima definisanim kritinim granicama za svaku kritinu
kontrolnu taku pojedinano. Ove vrednosti moraju da se evidentiraju u odgovarajue zapise,
kojima se dokazuje da su kritine kontrolne take pod stalnom kontrolom. Najpoeljnije je
sprovoditi kontinuirani monitoring nad kritinim kontrolnim takama, kada je god to mogue.
69
U suprotnom je neophodno definisati uestalost monitoringa. Prilikom donoenja odluke o
uestalosti monitoringa, mora se voditi rauna da oni budu dovoljno esti, kako ne bi dolo do
odstupanja od kritinih granica u intervalima izmeu monitoringa.
Princip 5: Odreivanje korektivnih mera Ukoliko se monitoringom pokae da postoji
odreeno odstupanje kritine kontrolne take od kritinih granica (minimuma i maksimuma),
neophodno je definisati korektivne mere koje e se preduzeti, u cilju eliminisanja rizika po
krajnje potroae hrane. Korektivne mere obezbeuju da:
uzrok problema bude identifikovan i eliminisan,
kritine kontrolne take nakon preduzimanja korektivnih mera budu u okviru
prihvatljivih kritinih granica,
ni jedan proizvod koji je kontaminiran ne bude isporuen na trite.

HACCP plan mora sadrati definisane korektivne mere za svaku od identifikovanih kritinih
kontrolnih taaka. Mera mora biti definisana tako da nedvosmisleno informie zaposlenog
koje aktivnosti mora da preduzme u sluaju odstupanja izmerenih vrednosti od definisanih
kritinih granica.
Princip 6: Uspostavljanje procedura/postupaka za verifikaciju ovaj princip zahteva
postojanje procedure za verifikaciju utvrenog HACCP plana. Za verifikaciju mogu da se
koriste razne metode, od posmatranja proizvodnih procesa, do laboratorijskih analiza da bi se
potvrdila efikasnost uspostavljenog HACCP plana. Postupak verifikacije podrazumeva i
kalibraciju merne opreme, koja se koristi prilikom monitoringa, posmatranje sprovoenja
monitoringa, posmatranje sprovoenja korektivnih mera, proveru efikasnosti korektivnih
mera, preispitivanje zapisa, preispitivanje preciznosti kritinih granica, kao i uzimanje
uzoraka za laboratorijska ispitivanja. Verifikaciju je neophodno vriti periodino, kako bi se
identifikovale promene koje mogu da utiu na adekvatnost HACCP plana.
Princip 7: Uspostavljanje, dokumentovanje i primena HACCP sistema i voenje
efektivne evidencije Ovaj princip ima za cilj da uspostavi postupke, procedure i zapise,
kojima se potvruje efektivnost HACCP sistema. Redovno auriranje zapisa, predstavlja
osnovnu efektivnog HACCP sistema, jer omoguava uvid u proces upravljanja hranom i
omoguava da se otkrije uzrok u sluaju nastanka problema. Aurni zapisi svedoe da se
HACCP sistem dosledno primenjuje i da se potuju zahtevi Zakona o bezbednosti hrane.


ISO 22000 je novi meunarodni sveobuhvatni standard za sisteme menadmenta zdravstvene
bezbednosti hrane. On definie set optih zahteva za zdravstvenu bezbednost hrane koji se
odnose na sve organizacije u lancu hrane. Ovi zahtevi su navedeni u delovima 4, 5, 6, 7 i 8
standarda ISO 22000. Priznati irom sveta, ovi univerzalni standardi harmonizuju kljune
zahteve i prevazilaze tekoe razliitih standarda vezanih za zdravstvenu bezbednost hrane u
pogledu regiona, zemlje, aktivnosti organizacije i vrste hrane.

Ako je organizacija deo lanca ishrane, ISO 22000 zahteva uvrivanje sistema menadmenta
zdravstvene bezbednosti hrane (FSMS), i korienje ovog sistema kako bi se osiguralo da
prehrambeni proizvodi ne izazovu tetne efekte po ljudsko zdravlje. Zahtevi ISO 22000 se
mogu primeniti na sve vrste organizacija u okviru lanca hrane, koji obuhvata proizvoae
hrane, primarne proizvoae, preraivae hrane, transport i skladitenje, maloprodajne
podugovarae i prodajna mesta za hranu, zajedno sa meusobno povezanim organizacijama
kao to su proizvoai opreme, materijala za pakovanje, sredstava za ienje, aditiva i
sastojaka hrane.
70

Organizacije su svesne potrebe da se demonstrira i obezbedi dokaz njihove sposobnosti da
proizvedu bezbednu hranu. ISO 22000 e pomoi ovim organizacijama da uvrste FSMS i da
ga primene u postrojenjima za proizvodnju hrane sa unapreenim i auriranim sistemom
FSMS. Ovaj standard promovie usklaivanje proizvoda i usluga sa internacionalnim
standardima, obezbeivanjem uverenja o kvalitetu, sigurnosti i pouzdanosti.

ISO 22000 standard tei da definie zahteve menadmenta zdravstvene bezbednosti hrane
koje bi kompanije trebalo da ispune i prevaziu kako bi bile usklaene sa regulativama
vezanim za zdravstvenu bezbednost hrane irom sveta. Namera je da to bude jedan standard
koji sadri sve potrebe konzumenata i trita. On ubrzava i pojednostavljuje procese bez
ugroavanja ostalih sistema menadmenta kvaliteta ili zdravstvene bezbednosti. ISO 22000
koristi opte priznate metode menadmenta zdravstvene bezbednosti hrane, kao to je
interaktivna komunikacija putem lanca hrane, menadmenta sistema, kontrole rizika po
zdravstvenu bezbednost hrane kroz PRP i HACCP planove, i neprestano poboljanje, kao i
periodino auriranje sistema menadmenta.

Standard je postao neophodan zbog znaajnog porasta bolesti koje su izazvane zaraenom
hranom, kako u razvijenim zemljama, tako i u zemljama u razvoju. Osim rizika po zdravlje,
bolesti izazvane pokvarenom hranom mogu znaajno poveati ekonomske trokove
ukljuujui medicinske tretmane, odsustvo sa posla, isplatu osiguranja i zakonsku
kompenzaciju. Kao rezultat toga, nekoliko zemalja je razvilo nacionalne standarde za
snabdevanje bezbednom hranom, a pojedine kompanije i grupe u oblasti proizvodnje hrane su
razvile svoje standarde ili programe za kontrolu svojih snabdevaa. Dok se ISO 22000 moe
primeniti sam po sebi, on je kreiran da bude potpuno kompatibilan sa ISO 9001, a kompanije
koje su ve sertifikovane za ISO 9001 lako mogu proiriti svoju sertifikaciju na ISO 22000.

ISO 9001 za menadment kvaliteta se ne bavi posebno zdravstvenom bezbednou hrane.
Kao rezultat toga, mnoge drave (Danska, Holandija, Irska, Australija i dr.) su razvile
neobavezne nacionalne standarde, kao i druga dokumenta kojima se specifikuju zahtevi
kontrole za FSMS.

Izazov za ISO 22000 je taj da bi on trebalo da bude priznat od strane svih segmenata u lancu
prehrambene industrije. Sigurno je da e HACCP sistem biti zamenjen sa ISO 22000. Ono to
jo nije sigurno je da li e maloprodaje to prihvatiti. Jedan faktor koji ide u prilog ISO 22000
je taj da je njegova namera globalna. Stoga, kako su izvori proizvodnje sve vie globalni,
poverenje se moe dobiti od jednog univerzalno prihvaenog ISO standarda.

ISO 22000:2005 je prvi u porodici standarda koji obuhvata sledee dokumente:

ISO/TS 22003, Sistem menadmenta zdravstvene bezbednosti hrane Uslovi za
organizacije koje vre sertifikaciju i kontrolu sistema menadmenta zdravstvene
bezbednosti hrane, definie pravila koja se primenjuju za kontrolu i sertifikaciju
sistema menadmenta zdravstvene bezbednosti hrane (FSMS) u skladu sa zahtevima
datim u ISO 22000 (ili ostalim setovima definisanih FSMS zahteva), i obezbeuje
neophodne informacije i potvrdu klijentima o nainu sertifikovanja koji je traen od
strane njihovih snabdevaa.
ISO/TS 22004, Sistem menadmenta zdravstvene bezbednosti hrane Uputstvo o
primeni standarda ISO 22000:2005, obezbeuje opti vodi koji se moe primeniti u
korienju ISO 22000.
ISO/TS 22005, Sledljivost u prehrambenoj industriji Opti principi i osnovni zahtevi
za projektovanje i implementaciju sistema.
71

ISO 22000 standard ima tri dela:

1. Zahtevi za GMP ili preduslovne programe,
2. Zahtevi za HACCP principe Codex Alimentarius-a,
3. Zahtev za sistemom menadmenta.

Standard ima cilj da pobolja zdravstvenu bezbednosti hrane i time obezbedi zatitu
potroaa. Na ovaj nain on ojaava poverenje potroaa i poveanje isplativosti u lancu
snabdevanja prehrambene industrije. ISO 22000 je u saglasnosti sa principima HACCP
sistema i on obezbeuje meunarodnu usaglaenost primene HACCP-a. Pored toga, ISO
22000 harmonizuje neobavezne meunarodne standarde. Struktura ISO 22000:2005 podrava
i usklaena je sa ISO 9001:2008.


BS 7799 standard je razvijen od strane BSI i predstavlja standard za upravljanje zatitom
menadment informacionog sistema (ISMS). On se moe primeniti u razliitim privrednim
organizacijama, za informacione i komunikacione sisteme, kao i raunarske mree. On se
sastoji od dva dela, a prvi (7799-1) se odnosi na upustvo za primenu ovog kao i standarda
ISO/IE 17799 (meunarodni standard za zatitu informacija). Sledei, BS 7799-2, daje
zahteve za ovaj standard kao i model audita za njegovu ocenu u primeni, a radi njegove
sertifikacije. Standard definie zahteve koji se daju kao upravljanje dokumentacijom, politika
zatite u organizaciji, klasifikacija i upravljanje proverama, fizika zatita, menadment
komunikacijama, upravljanje saglasnostima sa zakonskim zahtevima. Kao naslednici ovih
standarda su standardi:

1. ISO/IE 27001:2007 - Menadment sistemi bezbednosti informacija / zahtevi,
2. ISO/IE 27002:2007 - Najbolja praksa menadmenta bezbednou informacija,
3. ISO/IEC 27006:2007 - Zahtevi za sertifikaciona tela i tela za ocenjivanje.

ISO/IE 27002:2007 - Najbolja praksa menadmenta bezbednou informacija je formalno
nasledio standard ISO 17779:2005. Prema ovim standardima se danas vri sistem sertfikacije,
a ISO/IEC 27006:2007 definie zahteve za sertifikaciona tela i tela za ocenjivanje prema
ovom standardu.

ISO 27001 je nastao kao rezultat potrebe definisanja meunarodno prihvaenih normi, koji e
svojim zahtevima definisati okvir formiranja sveobuhvatnog sistema zatite i ciljeve njegovog
delovanja kako bi se na efektivan i efikasan nain upravljalo bezbednou informacija. Ovaj
standard svojim zahtevima definie etiri glavna podruja sistema zatite informacija:

Sistem menadmenta bezbednosti informacija (ISMS)
Odgovornost rukovodstva
Ocena rukovodstva
Unapreenje ISMS-a

ISO 27001 je sveobuhvatan, jer tretira bezbednosti informacija sa tri aspekta:

Informatikog analizirajui i definiui performanse IT opreme, prava pristupa,
kriptovanja, lozinke, protokola, politike sa aspekta pojave rizika po bezbednost
podataka i informacija
72
Administrativnog definiui jasna uputstva, politike i procedure za generisanje
informacija, njihovu distribuciju, uvanje (skladitenje)
Fiziku fizika kontrola pristupa, evidencija zaposlenih, video nadzor, zatita radnih
prostorija.


Oni predstavljaju jo jednu grupu iz itave serije standarda koji se odnose na IKT tehnologije,
a koji obuhvataju: projektovanje i razvoj softvera, upravljanje IT uslugom i bezbednost i
zatitu informacionih sistema.

ISO 20000-1:2005 je standard za Upravljanje uslugom u oblasti IT tehnologija. On
definie model zahteva za ovu uslugu, koji je razvijen na osnovu QMS modela. On se koristi
u paru sa ISO 20000-2:2005, kojim se definie Upustvo za ocenu u primeni prvog
standarda, kao i njegovog unapreenja.

6.3.8. Ostali meunarodni standardi, sertifikacije, znakovi i procedure

ISO/IEC 15408-1:2005 / Kriterijumi za ocenu bezbednosti IT proizvoda.

ISO 31000:2009 je standard za menadment rizikom, koji e pomoi da se kroz
standardizovani menadment sistem pone upravljati rizikom poslovnim procesa u
organizaciji.

ISO/PAS 28000:2005 - Zahtevi za bezbednost menadment sistema u lancima isporuke, i

ISO/PAS 28003:2006 - Zahtevi za bezbednost menadment sistema u lancima isporuke /
zahtevi za sertifikaciona tela i tela za ocenjivanje prema standardu ISO/PAS 28000:2005.

CE oznaka predstavlja znak kvaliteta proizvoda, koji se zahteva pri izvozu odreenih vrsta
proizvoda u EU. On je definisan Direktivama novog pristupa. Zahteva se u zemaljama EU (15
starih lanica +10 novih lanica + 2 najnovije lanice) kao i u etiri zemlje koje su van EU, a
lanice su Evropskog udruenja za slobodnu trgovinu. Navedene direktive su projektovane
tako da eliminiu tehnike barijere u trgovini u Evropi i da obezbede da proizvodi budu
bezbedni pri upotrebi. Njihova najvanija upotreba se odnosi na medicinske ureaje i deije
igrake, ali se primenjuju i u proizvodnji elektrinih ureaja, maina, elektromagnetnoj
kompatibilnosti terminala, bojlera, eksplozivnih i radioaktivnih aparata, opreme za linu
zatitu. On se dodeljuje za proizvod posle ispitivanja njegovih karakteristika, koje treba da
budu saglasne sa zahtevima ovih direktiva.

CB sertifikacija predstavlja test bezbednosti za korienje proizvoda definisanih IEC
standardima (elektrinih i elektronskih definisanih IECEE CB emom). Ona promovie
globalnu harmonizaciju i ukidanje trgovinskih barijera. Ispitivanje po ovoj emi se vri u
akreditovanim laboratorijama, koje koriste verifikovane metode, zahtevane IEC standardima,
a po pravilu imaju sertifikovan QMS (ISO 17025).

VCA sertifikacija je sistem razvijen u UK, za potrebe evropske automobilske industrije i
predstavlja model ocene kvaliteta karakteristika komponenti koje se ugrauju u automobilsku
industriju (svetla, stakla, elektronska oprema, ogledala, kaii, signalni migavci), saglasno EC
direktivama i UN ECE pravilima. Ovaj znak se odnosi na bezbedno, pouzdano i sigurno
73
korienje ovih komponenti i on je, po pravilu, deo sertifikovanih sistema za QMS (9001 ili
16949) i EMS. Danas se on sve vie koristi i u automobilskoj industriji Severene Amerike,
kao i na Dalekom istoku.

ENEC znak je evropski sistem sertifikacije proizvoda, koji se primenjuju kao komponente u
IT proizvodima (konektori, svetlosne diode, kondenzatori i drugi). Ispitivanja ovih
komponenti se vre u ovlaenim laboratorijama, sa aspekta elektrine bezbednosti i njihovih
performansi u uslovima razliite eksploatacije. Takoe, ova ispitivanja mogu obuhvatiti i
procese njihove proizvodnje, ako to zahtevaju karakteristike proizvoda.

Kitemark je nastariji znak kvaliteta proizvoda, uspostavljen u Engleskoj 1902. godine. Danas
se on dodeljuje kao znak kvaliteta za proizvode, procese i sisteme. On trenutno pokriva oko
60% proizvoda za javnu potronju, koji se plasiraju na tritu EU. On je po svojim
karakteristikama bio pretea sandarda ISO 9000 (sistem kvaliteta primenjen na ceo poslovni
sistem), a kitemark - sistem kvaliteta proizvoda (procesa/sistema sa kojim se dobija
odgovarajui proizvod). On je okrenut iskljuivoj zatiti potroaa, sa aspekta kvaliteta
proizvoda, tako da se danas najee sree kao par sa ISO 9001:2008.

Dobre proizvodne prakse (GMP) su procedure koje moraju primeniti proizvoai
medicinskih ureaja i lekova, koji ele da ih plasiraju na trite USA. Njih je propisala ve
navedena agencija FDA (Food and Drug Administration), a od organizacije se trai da
uspostavi program obezbeenja kvaliteta na svojim medicinskim ureajima, prema
specifikacijama koje garantuju upravljanje nad njihovim bezbednim i efektivnim korienjem.
CGMP zaokruuje program obezbeenja kvaliteta u organizaciji, zgradama, opremi,
komponentama, proizvodnim i tehnolokim procesima, pakovanju i obeleavanju, distribuciji
i instaliranju, odravanju i ienju ureaja kao i zapisima. FDA proverivai ocenjuju
saglasnost zapisa sa CGMP planom obezbeenja kvaliteta.

Pored ove, u farmaceutskoj industriji, industriji hrane i pia se sreu i dobre laboratorijske
prakse, prakse pakovanja, i druge. Pored navedenih sistema za sertifikaciju menadment
prakse, proizvoda ili procesa, na osnovu nacionalnih i/ili meunarodnih standarda, postoji i
vei broj drugih kao: IECQ-CECC, CEN znak, GOST R znak, RADMAC znak, ASTA zlatni
znak, BEAB znak, S znak, GS znak, ETL znak i CCC znak, koji, ustvari, predstavljaju znak
kvaliteta proizvoda i odnose se na ispunjenje zahteva specifinih standarda tih proizvoda.
Danas se svi oni, kao po pravilu primenjuju u paru sa standardima ISO 9001:2008.

6.4. Integrisanje IMS u osnovni menadment sistem organizacije

Navedeni sistemi/standardi jo ne pokrivaju kompletno podruje osnovnog MS organizacije
kao to su finansijski, strategijski menadment sistema, sistem plata zaposlenih, itd. Iz tih
razloga, koliko god je bitno da se pojedini standardi/sistemi meusobno integriu, jo je
vanije da se svaki od njih, odnosno zajedniki IMS, uspeno integrie u osnovni MS
organizacije. Integrisanje IMS u osnovni menadment sistem organizacije podrazumeva:
integrisanje IMS u poslovnu strategiju organizacije i integrisanje IMS u svakodnevnu praksu
menadmenta.

U tabeli 6-4 su prikazane tipine karakteristike organizacije u zavisnosti od nivoa integrisanja
KVALITETA u njenu poslovnu strategiju i praksu. Ovde se IMS moe posmatrati kao deo
celovitih aspekata KVALITETA.

74
Tabela 6-4: Stepen integrisanja KVALI TETA i poslovne strategije i prakse organizacije [2]
Organizacione
karakteristike
Nivo 1
Godinje
budetiranje
Nivo 2
Dugorono
planiranje
Nivo 3
Planiranje
orjentisano
prema spolja
Nivo 4
Strategijsko
planiranje
kvaliteta
Nivo 5
Strategijski
menadment
kvaliteta
Nivo integracije
izmeu strategije
kvaliteta i
poslovanja
Nema strategije
unapreenja
kvaliteta.
Nekoliko ciljeva
kvaliteta.
Nema integracije
strategije i
kvaliteta.
Zadovoljstvo
korisnika tangira
izabrane ciljeve.
Mala integracija
izmeu strategije
poslovanja i
ciljeva kvaliteta.
Koriste se
kolekcije ciljeva,
analize potreba
korisnika i
benmarking
konkurencije.
Ciljevi kvaliteta
se integriu u
poslovne ciljeve
organizacije
Kvalitet kao
strateko oruje.
Strategija
kvaliteta povezana
sa performansama
rezultata.
Kvalitet
integrisan sa
poslovnom
strategijom.
Poboljanja u
celosti
fokusirana na
performanse
ostvarenih
rezultata.
Sistem
strategijskih
vrednosti
Cilj je opstanak.
Ispunjenje
budeta.
Predvianje
budunosti.
Od predvianja
budunosti do
strategijskog
miljenja
Strategijsko
miljenje.
Kreiranje
budunosti.
Stil najvieg
rukovodstva
Improvizacija.
"Usmena
predavanja"
Delegiranje
funkcija
Sistemska
orjentacija
Liderstvo i
participacija.
Liderstvo i
inovativnost.
Sistem vrednosti
kvaliteta
Nisu
specifikovane
vrednosti i
dugoroni ciljevi
kvaliteta.
Pouzdani
proizvodi ili
usluge i "nula
defekti".
Fokus na sistem-
kvalitet svih
poslovnih procesa
Ugradnja kvaliteta
u strukturu
biznisa.
Kvalitet kao
izvrsnost u
svim
ostvarenjima
Svrha sistema
upravljanja i
merenja
Posedovanje
papira za
trgovinu.
Provere kvaliteta.
Sistem
upravljanja
kvalitetom.
Unapreenje
kvaliteta
menadmenta
(odluivanja).
Brzi odgovori i
proaktivno
zadovoljstvo.
Balans u
zadovoljstvu
svih
zainteresovanih
strana
korisnika
organizacije.

6.5. Put ka izvrsnosti

Na slici 6-5 su prikazana dva mogua puta organizacije ka izvrsnosti zasnovana na primeni
novog koncepta kvaliteta. Oba puta su postavljena u dvodimenzionalni koordinatni sistem, u
kome apscisa predstavlja zajedniku dimenziju mogunosti-sposobnosti i rezultata
organizacije, a ordinata predstavlja dimenziju korisnika-zainteresovanih strana organizacije.

Polaznu taku oba puta predstavlja menadment sistem organizacije usklaen sa zahtevima
standarda ISO 9001. Ovakav menadment sistem je u stanju da demonstrira i sertifikuje svoje
mogunosti i rezultate u zadovoljenju zahteva, potreba i oekivanja svojih kupaca, ali ne i
ostalih korisnika organizacije. Krajnja taka oba puta predstavlja organizaciju koja je u stanju
da isporuuje izvrsne rezulatate svim grupama svojih korisnika (stakeholders).

Klasian put ka izvrsnosti ide preko primene modela izvrsnosti, iji je dominantni cilj
isporuka izvrsnosti kupcu i ostvarenje zadovoljstva ostalih korisnika. Poto su modeli
izvrsnosti manje struktuirani od standarda/sistema, njihovom primenom je tee ostvariti
vrhunske ili izvrsne rezultate prema svim zainteresovanim stranama, to je cilj primene BEST
modela izvrsnosti. Novi put ka izvrsnosti koji ide preko primene IMS i BEST modela
izvrsnosti smatra se loginijim i efektnijim.

75

Slika 6-5: Veza izmeu integrisanih menadment sistema i izvrsnosti [2]
Koncept TQM u oba sluaja daje okvir za totalni menadment sistem, uspostavlja balans
pojednih menadment sistema prema razliitim zainteresovnim stranama, uravnoteuje napore
i finansijska sredstva za svaki od njih i omoguuje njihovo bolje integrisanje u biznis strategiju
organizacije.

76
ENDNOTE

1. Heleta, M.: Nivo integrisanja kvaliteta i poslovne strategije, www.educta.co.rs
2. Heleta, M.: TQM Model izvrsnosti, Educta, Beograd, 2004.
4. Social Accountability SA 8000. CEPAA (Council on Economic Priority Accreditation
Agency), 2001.
5. http://www.sasaccreditation.org/certification
6. SZO Globalna strategija o zdravlju na radu za sve (1996.)
7. EU Framework 391/89
8. Occupational health and safety management systems, Specification OHSAS 18001:1999
9. Occupational health and safety management systems, Specification OHSAS 18001:2007
10. Jugoslovenski standard JUS ISO 14001:2005. SZS, Beograd 2005.
11. Werner Burchardt, Dasgrosse Handbuch Producktion", Verlag Modeme Industrie,
Mnchen, 2001.
12. http://www.aicon.co.rs
13. http://www.b4b.co.rs
14. http://www.sap.co.rs
15. http://www.tehnologijahrane.com/standardi/tumacenje-iso-22000-uvod
18. Jugoslovenski standard JUS ISO 9003 Model za obezbeivanje kvaliteta u u
20. Heleta M.: Kvalitetom u svet. Beograd, 1995. god.
26. Jugoslovenski standard JUS ISO 14001:1996 Sistemi menadmenta ivotnom
sredinom (EMS) - Specifikacija sa uputstvom za korienje; SZS, Beograd, 1996.
sredinom (EMS) Opte uputstvo o principima, sistemima i tehnikama podrke;
SZS, Beograd, 1996.
28. Jugoslovenski standard JUS ISO 14010:1996 Uputstva za auditiranje ivotne
sredine - Opti principi; SZS, Beograd, 1996.
29. Jugoslovenski standard JUS ISO 14011:1996, Uputstva za auditiranje ivotne
sredine - Procedure za sprovodenje audita - auditiranje sistema menadmenta
ivotne sredine; SZS, Beograd, 1996.
sredine Kvalifikacioni kriterijumu za auditore ivotne sredine; SZS, Beograd,
1996.
77
31. Jugoslovenski standard JUS ISO 14031:1999 Menadment ivotme sredine -
Kriterijumi za evaluaciju performansi sa aspekta ivotne sredine Uputstva; SZS,
Beograd, 1999.
32. Jugoslovenski standard JUS ISO/TR 14032:1999 Menadment ivotne sredine -
Primeri evaluacije performansi sa aspekta ivotne sredine (EPE); SZS, Beograd,
1999.
33. Jugoslovenski standard JUS 1SO/TR 14061:1998 Informacije za podrku
organizacijama iz oblasti umarstva za korienje sistema menadmenta ivotne
sredine ISO 14001 i ISO 14004; SZS, Beograd, 1998.
34. Jugoslovenski standard JUS ISO14000:2005. SZS, Beograd, 2005.
35. Srpski standard SRPS ISO/IE 27001:2007 - Menadment sistemi bezbednosti
informacija / zahtevi. Instutut za standardizaciju Srbije, Beograd, 2007.
36. Srpski standard SRPS ISO/IE 27002:2007 - Najbolja praksa menadmenta
bezbednou informacija. Instutut za standardizaciju Srbije, Beograd, 2007.
37. Srpski standard SRPS ISO/IEC 27006:2007 - Zahtevi za sertifikaciona tela i tela za
ocenjivanje. Instutut za standardizaciju Srbije, Beograd, 2007.
38. http://www.iss.rs
39. Renovica, R, Maksimovi, R.: Iskustva u primeni sistema menadmenta kvalitetom u
osiguravajuem drutvu. Meunarodno savetovanje "Osiguranje i naknada tete",
Udruenje za odtetno pravo, Beograd, 285-300, 2008.
40. Djuric, Z., Maksimovic, R.: Establishing the Quality Management System in the
Company with Complex Activity. International Scientific Conference on Industrial
Systems - IS 14, Novi Sad, University of Novi Sad, Faculty of Technical Sciences, 321-
330, 2008.
41. Djuric, ., Maksimovic, R., Adamovic, Z.: Key performance indicators in a Joint-
Stock Company. African Journal of Business Management, Vol. 4, No. 6, 890-902,
2010.
42. Zelenovi, D., osi, I., Maksimovic, R.: IIM - prilaz u razvoju efektivnih
proizvodnih sistema za budunost. Tehnika, Vol. 65, No. 3, 125-133, 2010.
43. Radlovaki, V., Kamberovi, B., Radakovi, N.: "Principi opteg modela ocene
efikasnosti i efektivnosti sistema menadmenta kvalitetom podrane raunarom",
pregledni rad. Tehnika - Kvalitet, standardizacija i metrologija, asopis saveza inenjera
i tehniara Srbije, Beograd, ISSN 0040-2176, Broj 6, str. 7-12, 2008.

78

7. EST SIGMA

79
7.1. Uvod

Kao rezultat ubrzanih promena u oblasti kvaliteta dolazi do integracije termina, kao to su
TQM, unapreenje poslovanja i poslovna izvrsnost. Na osnovu toga moe se rei da est
Sigma inicijativa u optem sluaju obuhvata sledee elemente:

- est Sigma strategiju:

Infrastrukturu est Sigma organizacije,
Izbor projekata za est Sigma,
Izbor crnih pojaseva,
Podrka menademnta.

- est Sigma metodologiju:

MAIC - meri, analiziraj, unapredi i kontrolii (Measure, Analyse, Improve,
Control),
IDOV identifikuj, projektuj, optimizuj i proveri (Identify, Design, Optimize,
Verify).

- Procese podrke:

Menadment znanja,
Menadment promenama.

Stepen uspenosti, odnosno efikasnosti i efektivnosti procesa primene est Sigma, odreuje
nivo integracije ovih elemenata u toku primene. Za ostvarenje tog cilja potrebno je u
potpunosti razumeti elemente i arhitekturu primene est Sigma strategije i metodologije.
Jedan od faktora koji ograniavaju postizanje tog cilja je vieznanost termina est Sigma.
Preko koncepta zrelosti primene procesa unapreenja, sposobnosti i efikasnosti procesa bez
dorade (RTY Rolled Throughput Yield) dolazi se do modela est Sigma metodologije
(D)MAIC i DFSS i produene est Sigma strategije. Ovako definisan model primene
omoguuje sinergiju procesa: izbora crnih pojaseva, izbora projekta i podrke menadmenta,
koji predstavljaju kritine faktore za izbor est Sigma inicijative.

U literaturi i praksi danas su prisutne mnogobrojne definicije i prilazi koji su vezani za
primenu est Sigma inicijative. Tako na primer na web-site www.onesixsigma.com moe se
nai etrdeset i pet razliitih opisa definicija. Razlozi za to su viestruki:

vieznanost termina est Sigma,
evolucija i razvoj est Sigma znanja i misli,
integracija sa drugim metodama i tehnikama kontinualnog unapreenja,
razliiti nivoi primene i razumevanja,
razliite potrebe organizacija,
kompleksnost est Sigma procesa, strategije i metodologije.

80
Ta vieznanost opisa se moe takoe uoiti u radu Mikel Harry-ja[1] za koga se kae da je
"otac est Sigma". Po njemu est Sigma predstavlja sledee:

Prvo, to je statistika mera koja opisuje koliko je dobar proizvod, usluga i procesi koji
ih stvaraju. est Sigma metodologija omoguava kompanijama da izvode zakljuke i
uporede sline i razliite proizvode, usluge i procese (bez obzira na kompleksnost).
Najvanija karakteristika i rezultat primene est Sigma inicijative je da omoguava da
se vidi u kom pravcu i gde treba ii (na razliitim organizacionim nivoima). Pored
toga, est Sigma metodologija prua detaljan plan i opis ta i kako se mora raditi da
bi se postigao taj cilj. Drugim reima, est Sigma pomae da se uspostavi sopstveni
kurs i meri sopstveni napredak u trci za postizanjem ukupnog zadovoljstva kupaca.

Drugo, est Sigma predstavlja poslovnu strategiju, koja moe pomoi organizaciji da
postigne trinu prednost nad konkurencijom. To se postie sa unapreenjem sigma
vrednosti procesa, pri emu se nivo kvalitetata poveava i trokovi vezani za proces
opadaju, to se rezultuje poveanjem zadovoljstva potroaa.

Tree, est Sigma je filozofija. Ona je nain na koji se radi i vidi poslovno okruenje.
est Sigma filozofija ukazuje na neophodnost i potrebu za primenom mudrijeg umesto
napornijeg i teeg rada u cilju postizanja postavljenih ciljeva.

Takoe, Harry [1] identifikuje dimenzije termina sigma i est Sigma kao:

simbol,
metrika,
benmark,
vizija,
filozofija,
metoda,
tehnika,
cilj,
vrednost.

On u svom radu kasnije proiruje definiciju est Sigma u kojoj navodi da ona predstavlja
strategiju i pri tom ukazuje i na vieznanost termina.

Harry i Schroeder [2] definiu est Sigma kao: "najmoniji menadment alat za postizanje
probojnih unapreenja, poslovni proces koji omoguava kompanijama da drastino unaprede
sopstvenu profitabilnost". Takoe, oni daju objanjenje est Sigma termina na sledei nain:
"est Sigma (strategija) i pridruena probojna metodologija su dva sjedinjena elementa
procesa i filozofije koj se mogu iskoristiti za ostvarivanje cilja od 3,4 defekata na milion
prilika. est Sigma probojna metodologija prua metode za postizanje tog cilja korienjem
fokusiranog reavanja problema". est Sigma probojna metodologija je zasnovana na primeni
disciplinovanog i struktuiranog prikupljanja podataka i njihove statistike analize u cilju
pronalaenja uzroka greaka i naina za njihovo uklanjanje. Na osnovu ovoga je konstruisan
model est Sigma procesa predstavljen na slici 7-1:
81

Slika 7-1: Model est Sigma procesa [2]

Disciplinovana primena est Sigma metoda za reavanje problema je zasnovana na upotrebi
statistikih metoda, ukazuje organizaciji i zaposlenima gde su nepotrebni trokovi i upuuje
organizaciju ka preciznim koracima za promenu unapreenja. est Sigma metodologija koristi
podatke dobijene merenjima u cilju potpunog razumevanja performansi i kljunih
promenljivih koje utiu na kvalitet proizvoda i usluga organizacija [3].

Truscott [4] ukazuje da est Sigma, u trenutnoj poslovnoj primeni, ima dvojako znaenje. S
jedne strane, est Sigma predstavlja svetsku klasu ili benmark karakteristika proizvoda i
usluga. S druge strane, est Sigma predstavlja struktuiran proces, sa ciljem postizanja
standarda koji se pribliavaju perfekciji.

Ova dva znaenja su komplementarna sa preciznim statistikim znaenjem termina. On
ukazuje na postojanje velike razlike u razumevanju ta est Sigma predstavlja. Po njemu,
jedan od glavnih razloga konfuzije je vieznanost termina est Sigma. Zbog toga je od
velikog znaaja pravljenje razlike izmeu est Sigma statistikog modela i est Sigma
procesa unapreenja. (Slika 7-2).

est Sigma proces unapreenja se sastoji iz tri osnovna elementa:

1. pristup od projekta do projekta,
2. organizacione infrastrukture est Sigma i
3. razvoj osnovih kompetencija.

est Sigma statistiki model se moe razmatrati sa tri stanovita:

- stanovite generalnog razumevanja,
- stanovite tehnikog objanjenja i
- stanovite statistikog objanjenja.

Kontrolisani uticaji:
Resursi, Menadment

elje i
oekivanja
zainteresova-
nih strana

Zadovoljenje
elja i
oekivanja
zainteresova-
nih strana

Uticaji koji se ne mogu kontrolisati:
Trite i konkurencija

est Sigma
strategija
est Sigma
metodologija
82

Slika 7-2: Glavne karakteristike est Sigma inicijative [3]

Zadaci i uloga est Sigma statistikog modela su:

- da bude univerzalna metrika performanse (bez obzira na kompleksnost),
- da bude benmark svetske klase performanse i
- marketing ime za est Sigma inicijativu kontinualnog unapreenja poslovanja.

Sigma statistika se odnosi na univerzalnu meru rasipanja (disperzije), standardnog
odstupanja koje se esto procenjuje na dva naina:

Prvi nain:

s
2
=
2
1 1
1
) (
= =
n
X X
n
i
m
j
ij
, (7-1)

s
2
- veliina koja je empirijski adekvatna disperziji
2
(karakteristici rasipanja osnovnog tj.
teorijskog skupa, iji je deo statistiki skup ili uzorak). Kvadratni koren iz s
2
se naziva
standardnim odstupanjem, tj. standardnom devijacijom [5].

n
X
n
X
X
n
i
m
j
ij
n
i
i
= = =
= =
1 1 1
, (7-2)

Drugi nain:

2
/ d R s = , (7-3)

n
R
R
n
i
i
=
=
1
, (7-4)

(7-5)

Statistiki
model
Unapreenje
procesa
Pristup od
projekta do
projekta
Sigma
statistika
Sigma
merenje
Benmark
performanse
Osnovna
kompententnost

est
Sigma
inicijativa
Organizaciona
struktura
ij ij i
X X R min max =
83
gde su:

n - ukupan broj podataka u uzorku,
j = 1,..., m broj podataka u i-tom skupu,
d
2
evartova konstanta,
X
i
i-ta vrednost obeleja X,
R varijacijski interval (raspon).

Sigma metrika predstavlja numeriku meru za performansu koja je u odnosu sa sigma
statistikom. Sigma nivo predstavlja veliinu razlike izmeu specifikacije i srednje vrednosti
procesa, izraenu u odnosu na standardno odstupanje. Na slici 7-3 je prikazana sigma
vrednost za proces koji je centriran. Pod uticajem pomeranja centra, slika 7-4, dolazi do
smanjenja sigma vrednosti sa 6 na 4,5. Pri odreivanju sigma vrednosti potrebno je
razlikovati kratkoronu i dugoronu vrednost sigma metrike, odnosno Z vrednosti, to je dato
slikama 7-3, 7-4, 7-5 i jednainama 7-6 i 7-7:

SS
Total
= SS
Between
SS
Within
, (7-6)

2
1 1
2
1
2
1 1
) ( ) ( ) (
j
m
j
n
i
ij
m
j
i
g
j
n
i
ij
X X X X n X X + =

= = = = =
, (7-7)

Slika 7-3: Sigma vrednost za centriran proces [3]

Process Width
Design Width
LSL
T
USL
3 ST

3 ST

0.001 PPM LSL

0.001 PPM LSL
6 ST 6 ST

0
84

Slika 7-4: Sigma vrednost za pomeren proces [3]

Slika 7-5: Grafiki prikaz dugorone i kratkorone varijacije [3]

Benmark performanse sigma vrednosti od 6 predstavlja takozvani standard za svetsku
klasu performanse od 3,4 defekata na milion prilika (mogunosti) za defekat. est Sigma
ukazuje na postojanje znaajane povezanosti izmeu defekata koji su prisutni u/na proizvodu i
produktivnosti, pouzdanosti, trokova, ciklusnih vremena, nivoa inventara, isporuke
proizvoda na vreme, itd. Sa porastom sigma vrednosti, raste ostvareni nivo kvaliteta i obrnuto.
Cilj est Sigma inicijative je eliminacija defekata i postizanje est Sigma izvrsnosti u svim
poslovnim procesima.
Process Width
Design Width
LSL
T
USL
3 ST

3 ST

3.4 PPM LSL

0 PPM LSL
7.5 ST 4.5 ST

0
1.5
Dugorona
sigma
vrednost
Kratkorona
sigma
vrednost
17
7
5 4 3 2 1
12
85
est Sigma je vie nego statistitika. Ona je takoe vizija i poslovna strategija. Fokus je na
injenici da se trokovi smanjuju kada se kvalitet poviava ili, ukoliko se citira Motorola:
"Proizvoa sa visokim kvalitetom je proizvoa sa niskom cenom". Pametnom primenom
est Sigma strategije moe se postii prednost nad konkurencijom, poto se potpuno
zadovoljenje kupaca postie ne kao rezultat teega rada, nego kao rezultat pametnijeg i
mudrijeg rada. Pored toga, trokovi e se smanjivati kao posledica smanjenja zabuna, omaki,
greaka, odstupanja i rezultujuih neuspeha koji se sistematski otklanjaju. Treba naglasiti da
sve greke nisu ograniene samo na oigledne, "vidljive" defekte, kao to je na primer kart u
proizvodnji, nego ukljuuju i defekte kao to su nepravilno odreeni stepeni sigurnosti,
defekte koji zahtevaju doradu i greke u administrativnim poslovima. Defekti ne stvaraju
novu vrednost u toku izvravanja procesa koja se prenosi na proizvod i kupci nisu
zainteresovani da plate za "aktivnost koja ne poveava vrednost", a i zato bi? [6] est Sigma
metodologija identifikuje varijaciju kao glavnog neprijatelja kvaliteta, produktivnosti i
trokova. Proces smanjivanja varijacije se zasniva na sistemskom pristupu koji obuhvata sve
faze realizacije proizvoda du linija kreiranja vrednosti (vertikalno i horizontalno) i koji
odreuje prioritete unapreenja. est Sigma strategija je mnogo kompleksnija od onoga to je
obino prezentovano od strane konsultanata, konvencionalnog naina razmiljanja i
objanjenja datih u velikom delu literature. est Sigma omoguuje da se vidi dalje od
horizonta na nove naine postizanja organizacionih cijeva sa visokim oekivanjima. Cilj je da
se stimulie dodatno postavljanje pitanja, a ne samo da se prezentuju odgovori i informacije.
Kada se pitanja postavljaju na prirodan nain i odgovori trae na uporan nain, rezultat je
otkrivanje inovativnih reenja i novih znanja. To je razlika izmeu razumevanja neega i
znanja o neemu.

Iako je est Sigma inicijativa naroito vana za poveanje/unapreenje vrednosti proizvoda i
usluga sa stanovita kupca, est Sigma se moe koristiti i za unapreenje efikasnosti i
efektivnosti svih procesa, zadataka, aktivnosti i transakcija u okviru organizacije. Projekti se
zbog toga biraju na bazi relativnosti/uticaja na zadovoljenje kupevih elja i oekivanja, kao i
na bazi njihovog efekta na performanse poslovnih metrika. est Sigma metodologija je
definisana metodologija koja se moe kupiti, kao na primer program za smanjenje teine, ali
su zaposleni u organizaciji oni koji je moraju disciplinovano izvravati tokom primene u cilju
postizanja zadatih ciljeva. Pri tome su est Sigma konsultanti i metodologija samo katalizatori
koji su potrebni za hemijsku reakciju, promenu organizacione kulture i stvaranje i zadravanje
znanja i vrednosti. Poto je relativno mali broj kompanija postigao est Sigma nivo izvrsnosti
potrebno je utvrditi ta ih spreava?

7.2. ta je est Sigma

Za sada, kao to je napred navedeno, ne postoji jedinstvena i koncizna definicija pojma est
Sigma. Neka od razliitih znaenja i interpretacija su sledea:

est Sigma je formalizovana metodologija za merenje, analizu, unapreenje i, nakon
toga, upravljanje procesima. Statistiki pristup metodologije redukuje broj defekata od
3 sigma nivoa do 6 sigma nivoa.
est Sigma je inicijativa za unapreenje kvaliteta koja koristi statistike metode u cilju
dostizanja 3.4 DMPO (defekata u milion proizvoda), odnosno postizanja perfekcije u
poslovanju kompanije. [7].
est Sigma je sveobuhvatna metodologija bazirana na statistici iji cilj je dostizanje
perfekcije u svakom procesu i proizvodu kompanije. [8].

86
Jedna od najsveobuhvatnijih i, moda, najadekvatni]ih definicija pojma est Sigma naglaava
sinhronizovanost strategije kompanije i alata i tehnika (statistikih) inenjerstva kvaliteta u
cilju unapreenja efikasnosti i efektivnosti organizacije, u cilju zadovoljenja zahteva kupca.
Krajnji cilj je generisanje dodatne vrednosti za sve zainteresovane strane. Ovo ne znai da
est Sigma moe da zameni sve postojee (tekue) inicijative za unapreenje kvaliteta u
kompaniji, nego fokusira aktivnosti unapreenja na one procese koji su kritini za kvalitet
(CTQ - Critical-To-Quality) posmatrano iz ugla kupca [9].

est Sigma podrazumeva rigoroznu, fokusiranu i visoko efikasnu implementacija principa i
tehnika kvaliteta. Inkorporirajui elemente rada mnogih pionira kvaliteta, cilj est Sigma je
poslovanje bez greaka. Sigma (), slovo Grkog alfabeta, koristi se od strane statistiara kao
mera varijabilnosti nekog procesa. Poslovanje kompanije se meri sigma () nivoom njenih
poslovnih procesa. Tradicionalno, kompanije prihvataju nivo 3 ili 4 kao normu, bez obzira
na injenicu da ovakvi procesi generiu izmeu 6200 i 67000 problematinih izlaza (defektnih
proizvoda/usluga) u milion proizvoda.

Sigma (o) je statistiki izraz za varijaciju veliina sluajnog karaktera, a u smislu
metodologije o kojoj je re pogodno je izabran za simbolinu meru odstupanja (rasipanja,
variranja) karakteristika proizvoda i usluga, odnosno procesa rada u organizaciji [10].

Ako se karakteristika proizvoda (usluge) ili procesa posmatra kao veliina sluajnog karaktera
(x), onda se uoava zakonitost njihove, karakterisana uestalou - frekvencija pojave.

Verovatnoa pojave veliine x kod Gaussove - normalne raspodele data je funkcijom:

2
0
0
2
1
0
2
1
|
|
.
|
\
|
=
o
t o
x x
e y
(7-8)

gde je:

y - verovatnoa pojave veliine x,
x - promenljiva,
o
0
- "standardno odstupanje", za n .
x
0
- prosek veliine x za n .

Grafiki izgled ove funkcije raspodele dat je na slici 7-6 i pokazuje da je ona simetrina, da se
asimprotski pribliava x-osi, da ima prevojne take za veliine promenljive x = x
0
o
0

y
x
o
0
x - x
0
x
0
o
0

Slika 7-6: Normalna raspodela [10]
87
Za veliinu x = x
0
+ 3o
0
kriva se sasvim pribliava x-osi i ima veliinu y = 0,0044.

Povrina funkcije normalne raspodele u granicama je F = 1, a povrina ispod krive
normalne raspodele u granicama odreenim dvostrukim, etvorostrukim i estostrukim
standardnim odstupanjem ( o
0

; 2o
0
i 3o
0
) data je na slici 7-7:

Slika 7-7: Povrine ispod Gausove raspodele [10]

Rasipanje od 6o (u literaturi prihvaeno kao six sigma iako se, u sutini misli na irinu od
12o intervala Gauss-ove raspodele) oznaava 3,4 greke na milion ponavljanja i praktino
predstavlja skoro savren rad, ak i ako se pod pojmom "greka" podrazumeva bilo koja
neodgovarajua karakteristika proizvoda (usluge) ili procesa koja dovodi do nezadovoljstva
korisnika.

Kompanija Motorola, iji je deo za edukaciju i trening Motorola univerzitet, zaetnik je
prilaza i njegov promoter - praktinom primenom sopstvenog six sigma programa
(zasnovanog na 6o = 12o).

Standard 6 je 3,4 defektnih proizvoda u milion proizvoda (3.4 DMPO Defects-Per-Million-
Opportunities), to predstavlja odgovor na sve vea oekivanja kupaca i poveanje
kompleksnosti modernih procesa i proizvoda.

Statistika napomena: Povrina ispod normalne krive za 6 daje 2 defektna proizvoda u
milion. U raunanju nivoa defekata za 6, pretpostavlja se da e ponaanje proizvoda koje e
da iskusi kupac tokom ivotnog veka proizvoda ili procesa biti mnogo nepovoljnije nego to
je interno predvieno za krai vremenski rok. Da bi se ovo kompenzovalo, pomeranje od 1,5
u odnosu na srednju vrednost se dodaje pre raunanja nivoa defekata na dugoronom niovu.
Time se dobija 3,4 DMPO, to se odnosi na povrinu za 4,5 na normalnoj raspodeli.

est Sigma poiva na oprobanim i dokazanim naunim metodama koje se koriste zadnjih
nekoloko dekada, kao i na obuci zaposlenih u kompaniji za korienje alata i tehnika
inenjerstva kvaliteta, ukljuujui softversku podrku. Time est Sigma eliminie vei deo
kompleksnosti koja karakterie metodologiju menadmenta totalnim kvalitetom. Po
proraunima eksperata, postoji vie od 400 tehnika i alata koji se primenjuju u TQM.

88

U primeni, est Sigma omoguuje radikalno unapreenje kvaliteta, pa se od drugih tehnika
inenjerstva kvaliteta razlikuje i zbog toga to [11]:
- njenu primenu u organizaciji nose izvrni direktori,
- o njoj se diskutuje i u poslovnim asopisima (a ne samo u tehnikim asopisima),
- ona omoguuje direktno merenje skokovitog poveanja profita, koji organizacija
ostvaruje u primeni.

est Sigma metodologija je usmerena ka merenju unapreenja kvaliteta u organizaciji iz ugla
zadovoljstva kupca. Njen dugoroni cilj u primeni je razvoj i unapreenje procesa, ne samo
proizvodnih ve i poslovnih, kao i onih koji se odnose na usluge, koji e biti robusni, tako da
se broj greaka svede na nekoliko u odnosu na milion praenih elemenata (proizvoda, usluga).
Zato se moe rei da je est Sigma mera za broj defekata, veliinu karta, broj
neusaglaenosti, broj nezadovoljnih kupaca na milion proizvoda, izvrenih usluga (DPMO).

Istorijski posmatrano, sposobnost (tanost) procesa, tehnoloki je definisana jo 1920. godine,
kao statistika veliina, a prema modelu 3. To znai, da proces koji je taan, stabilan i
centriran (srednja vrednost posmatrane karakteristike se ne menja), daje izlaz iji je procenat
karta 0,27%, to znai da je DPMO = 66810. Ako je karakteristika procesa 4, to je realna
stvarnost mnogih organizacija u svetu, onda je DPMO = 6120, a za 6 DPMO iznosi 3,4
odnosno 99,99966% izlaza bez greke.

Koncept est Sigma je razvila Motorola 1980. god, kao sopstveni prilaz unapreenju kvaliteta
procesa, a radi ostvarivanja poslovne izvrsnosti, to je i ostvarila dobijanjem nacionalne
nagrade za kvalitet Malcom Baldrige. Mnoge druge kompanije, koristei ovaj koncept,
postigle su izvrsne poslovne rezultate. Podrka i ukljuenje top menadmenta u realizaciji
projekta est Sigma je najvanija. Njegova uloga je liderska, posebno u definisanju strategije
da organizacija dostigne nivo svetske klase kvaliteta. Model est Sigma je vodi za ostvarenje
te strategije, koji e dati dodate vrednosti za sve interesne grupe, a posebno za kupce i
zaposlene. Originalni koncept est Sigma primenjen u Motoroli ima sledee etape [11]:

- definisanje mogue greke po jedinici proizvoda (DPU Defect-Per-Unit) i defekata
na milion operacija sluajeva (DPMO), kao elemenata standardne metrike koja se
moe primeniti na sve poslovne procese: hardver, softver, inenjerstvo, proizvodnju,
administraciju;
- intezivna obuka projektnog tima i planiranje profita, eleminisanje aktivnosti koje ne
ostvaruju dodatne (nove) vrednosti, eliminisanje vremenskih gubitaka u operaciji;
- fokusiranje korporativne odgovornosti za podrku aktivnosti projektnog tima iz ugla
ostvarivanja stratekih ciljeva organizacije;
- kreiranje timova visokokvalifikovanih strunjaka - eksperata, koji e projektovati i
primeniti kvantitativne i kvalitativne alate i metode za unapreenje stratekih ciljeva
organizacije;
- praenje metrike 6 i identifikovanje poetnih rezultata unapreenja koja imaju
ulazni trend rasta. Poreenje sa ciljevima koji imaju deset i vie puta vrednosti
unapreenja;
- ovlaenje eksperata i sertifikacija procesa unapreenja kao i tima koji je projekt
realizovao za period od tri godine.

Izloena metodologija pokazuje da je sutina modela est Sigma projektovanje robusnih
procesa visokih performansi tanosti i stabilnosti. Zbog toga se za ovaj model moraju
definisati kritini parametri kvaliteta proizvoda (CTQ), koji e obuhvatiti [11]:
89
- definisane ulaze i izlaze iz procesa,
- isporuioce za proces,
- kupce procesa,
- merni sistem za parametre procesa i
- resurse procesa.

CTQ parametri su kljune karakteristike proizvoda/usluge, ije specifikacijske granice moraju
biti zadovoljene u cilju zadovoljenja potreba kupca. Parametri kritini za kupca (CTC
Critical-To-Customer) su ulaz za aktivnosti raspodele funkcija kvaliteta (QFD Quality-
Function- Deployment), za analizu zahteva kupca. CTQ parametri su interni kritini parametri
koji su vezani za CTC parametre. QFD povezuje ova dva pojma i vodi ka aktivnostima za
kvantifikaciju teine i uestalosti defektnosti, da bi se dosegli CTQ, a time i CTC parametri.
Kritini parametri procesa CTQ su oni koji imaju najvei uticaj na zadovoljenje potreba
kupca. Unapreenjem kritinih parametara procesa direktno se smanjuju trokovi
nekvalitetnog procesa/usluge (COPQ - Cost of Poor Quality), koji ukljuuju direktne i
indirektne trokove kompanije nastale usled nekvalitetnog proizvoda/usluge.

Uopte posmatrano, moglo bi se rei da je cilj est Sigma minimizirati COPQ koristei CTQ
parametre. COPQ sadri one trokove koji su generisani kao rezultat proizvodnje defektnog
proizvoda/usluge. COPQ trokovi podrazumevaju sledee:
- cenu radne snage za reavanje problema,
- cenu utroenog materijala,
- cenu korienih resursa,
- cenu gubitka pozitivnog imida,
- gubitke u prodaji,
- potencijalne gubitke u trinom ueu,
- nii nivo usluga ka kupcima.

Kako se vri analiza procesa za est Sigma? Ona obuhvata sledee korake [11]:
- definisanje kritinih izlaznih zahteva kupca iz procesa (CTC),
- definisanje kritinih parametara kvaliteta proizvoda (CTQ) koji treba da obezbede
CTC,
- definisanje kako CTQ obezbeuje CTC, i
- praenje i merenje CTQ (slika 7-8).

Slika 7-8: Struktura analize procesa za est Sigma korake [11]
EST SIGMA ANALIZA I UNAPREENJE PROCESA
ISPORUILAC

KUPAC
CTC/CTQ
DEFEKTI
PROCES
ULAZI IZLAZI
CTC critical customer requirements
CTQ critical quality attributes
A N A L I Z A U Z R O K A I P O S L E D I C E D E F E K A T A
90
7.3. Ciljevi i metrika est sigma

Metodologija est Sigma je definisana kao program za unapreenje kvaliteta sa ciljem
smanjenja broja defekata na 3,4 defektnih proizvoda u odnosu na milion proizvoda (DMPO).
Bazira se na normalnoj raspodeli i koristi znaajne relacije izmeu defekata/nekonformiteta
proizvoda efikasnosti procesa, pouzdanosti, ciklusnog vremena i drugih karakteristika i
resursa posmatranog sistema. Meutim, postoji razlika izmeu definicije est Sigma date od
strane kompanije Motorola gde je ovaj koncept i nastao, i stvarne statistike vrednosti 6[15].

Statistiki posmatrano, koncept est Sigma se bazira na normalnoj raspodeli. Pretpostavljajui
da proces prati normalnu raspodelu, moe se lako izraunati koliko e nastati defektnih
proizvoda u odnosu na milion proizvoda (dalje u tekstu oznaeno sa ppm part-per-million),
kao to je prikazano na slici 7-9. Ako specifikacijske granice predstavljaju 3 procesa i
proces je centriran, broj defektnih proizvoda e biti 2700 ppm, odnosno 1350 sa svake strane
specifikacijskog opsega. Kada su specifikacijske granice predstavljene sa 6, broj defekata
je sveden na samo 0,002 ppm.

Slika 7-9: Broj defekata za 3 i 6 proces [9]

Ovde je pretpostavljeno da je posmatrani proces centriran, bez pomeranja srednje vrednosti.
Mada, u praksi je gotovo nemogue pronai idealno centriran proces; skoro uvek postoji
pomeranje srednje vrednost posmatrane karakteristike procesa u donosu na sredinu
specifikacijskog opsega. Zbog toga su strunjaci Motorole, koji su razvili est Sigma
metodologiju, dodali prosenu vrednosti pomeranja srednje vrednosti posmatrane
karakteristike procesa u odnosu na sredinu specifikacijskog opsega, to iznosi 1,5, to je
kasnije iroko prihvaeno od strane strunjaka involviranih u est Sigma inicijativu. Prema
tome, sa prihvaenih pomeranjem od 1,5, moe se oekivati vei broj defekata kao rezultat
pomeranja srednje vrednosti ka specifikacijskim granicama, kao to je prikazano na slici 7-10.

za 1350 ppm
za 0,001 ppm
za 1350 ppm
za 0,001 ppm

91

Slika 7-10: Broj defekata za 6 proces sa pomeranjem srednje vrednosti za 1,5 [9]

Trenutno, procesi prosene kompanije su izmeu 3 i 4 ; kompanije koje su najbolje u svojoj
klasi poslovanja dostiu nivo 6, dok, na primer, u avio-prevozu nivo fatalnih defekata koji
uzrokuju pad aviona iznosi 0,43 ppm to je gotovo 10 puta bolje od nivoa defektnost koji je
zahtevan est Sigma metodologijom. Slika 7-11 ilustruje uticaj pomeranja srednje vrednosti
procesa za 1,5, kao i zahtevani nivo unapreenja poevi sa 3 zakljuno sa 6 zahtevima.

Slika 7-11: Nivo defektnosti u odnosu na sigma nivo kvaliteta [15]

Oigledno je da je mnogo kompleksije postii prelaz sa 5 na 6 nivo, nego prelaz sa 3
nivoa na 4 nivo.

3

4

5

6

66 810 ppm
6 210 ppm
233 ppm
3.4 ppm
Unapreenje 10x
Unapreenje 30x

Unapreenje 70x

Sigma nivo
ppm
Proces pomeren za 1,5
Centriran proces

92
Uz pretpostavku da posmatrani procesi podleu normalnoj raspodeli, u tabeli 7-1 su prikazane
vrednosti za ppm za:

stabilan, taan i centriran proces (Cp),
i stabilan, taan i necentriran proces (CpG).

Vano je zapaziti da za 6 model, za centriran proces (Cp) ppm je 0,002, a za necentriran
(CpG) ppm je 3,4.

Tabela 7-1: Osnovna metrika za model est Sigma [11]
Karakteristike
procesa
m
GGT Cp ppm
Karakteristike
procesa
m+1,5
GGT Cp ppm
1 m+ 0,33 158 665 1 m+ -0,66 691 464
2 m+2 0,66 22 750 2 m+2 0,66 308 536
3
Standardni
SPC
m+3 1 1 350 3 m+3 0,5 66 807
4 m+4 1,33 31,69 4 m+4 0,833 6 209,66
5 m+5 1,66 0,287 5 m+5 1,16 232,67
6
est Sigma
model
m+6 2 0,001 6 m+6 1,5 3,4

LEGENDA:

1. Vrednosti za ppm vae za zakon normalne raspodele.
2. m = (GGT-DGT) /2; Cp= (GGT-DGT)/6; Cp= (GGT- x )/3 ;

gde su:

GGT(GDT)- gornja (donja) tolerancijska granica,
- standardna devijacija,
Cp - indeks sposobnosti procesa za (m x ),
CpG - indeks sposobnosti procesa za (m1.5 ).

7.4. DMAI C metod

Za ve postojei poslovni proces i/ili sistem, alati est Sigma metodologije se najee
sistematino primenjuju u sklopu metoda DMAIC (Define-Measure-Analyze-Improve-
Control). Model DMAIC se koristi kada je ciljeve est sigma projekta mogue postii
unapreenjem postojeeg proizvoda, procesa ili usluge. U praksi, DMAIC podrazumeva
metodologiju, zasnovanu iskljuivo na injenicama, za primenu naunih metoda koji
naglaavaju razlike izmeu trenutnog stanja procesa/sistema i oekivanja kupca
(eljenih/ciljanih performansi), kao i implementaciju oekivanja kupca (VOC -Voice Of the
Customer) na posmatrani proces, proizvod ili uslugu kojom se stvara vrednost za proizvoaa
i kupca.

93
U primeni est Sigma za unapreenje procesa, DMAIC sa stanovita kupca, izgleda ovako
[7]:

Definisati problem (defektnost/nekonformitet) i zahteve kupca, odnosno, definisati
ciljeve unapreenja koji su konzistentni sa zahtevima kupca i strategijom kompanije.
Izmeriti postojei nivo nekonformiteta i dokumentovati proces, odnosno, izmeriti
postojei proces i prikupiti relevantne podatke za budua poreenja.
Analizirati podatke o procesu i odrediti sposobnost procesa da ispuni oekivanja
kupca, odnosno, odrediti kakve su relacije, povezanost posmatranih faktora i
obezbediti razmatranje svih relevantnih faktora.
Unaprediti proces i otkloniti uzroke nekonformiteta, odnosno, optimizovati proces na
bazi rezultata analize, koristei napredne tehnike inenjerstva kvaliteta.
Upravljati unapreenim procesom pratei karakteristike unapreenog procesa i
osigurati da se nekonformiteti vie ne pojavljuju, odnosno, pratiti unapreeni proces
radi obezbeenja korekcije svih varijacija pre nego to one rezultiraju generisanjem
nekonformiteta. Postaviti probnu seriju/proizvodnju radi definisanja sposobnosti
takvog procesa, zatim postaviti proizvodnu seriju i kontinualno meriti proces
implementacijom kontrolnih mehanizama.

est Sigma metodologija se moe posmatrati i kao nastavak Demingovog metoda za
kontinualna unapreenja, koji poiva na kontinuiranom poreenju trenutnih performansi
procesa/sistema u odnosu na eljenu vrednost i implementaciji korektivnih mera za postizanje
cilja, to se ponavlja sve dok se ne dostigne eljena vrednost. Ponavljanje i kontinualnost
ovog procesa unapreenja se obino predstavlja Demingovim ili PDCA (Plan-Do-Check-Act)
krugom, to u prevodu znai: planiranje - primena plana - provera - aktivnost. Dok se
Demingov metod esto koristi prilikom razvijanja i usavravanja politika kvaliteta, model
DMAIC, kao i model DMADV, dodaju striktnost implementaciji est Sigma projekta vezanu
za ivotni ciklus projekta (PLC - Project Life Cycle). Slika 7-12 daje ematski prikaz
meusobnog odnosa elemenata PDCA kruga i DMAIC metoda u okviru tipinog ivotnog
ciklusa projekta

.

Slika 7-12: Odnos Demingovog PDCA ciklusa i DMAI C metoda [8]

Detaljan plan primene est Sigma metodologije, za postojei poslovni proces i/ili sistem, po
fazama u okviru DMAIC metoda prikazan je na slici 7-13, a izlazi iz pojedinih faza metoda
DMAIC su dati u tabeli 7-2. Sveobuhvatan prikaz est Sigma strategije po koracima u okviru
DMAIC metoda je dat na slici 7-14, a slika 7-15 predstavlja DMAIC kao sastavni deo primene
est Sigma metodologije.

Planiranje
Definisanje
Primena
plana
Merenje Analiza
Provera
Unapreenje
Akcija PDCA

DMAIC
est
Upravljanje
94

Slika 7-13: Koraci za sprovoenje est Sigma metodologije putem DMAIC metoda [15]

est
Sigma
strategija
Optimizacija
Karakterizacija
Upravljanje
Unapreenje
Analiza
Merenje
Definisanje
1.Identifikovati zahteve kupca.
Definisati opseg i cilj projekta.
2. Odrediti ta se meri (Y) i
validirati merni sistem.

3. Kvantifikovati trenutne
performanse i
proceniti/definisati cilj
unapreenja.
4. Identifikovati uzroke (X
S
)
varijacija i defekata.

5. Obezbediti statistike
dokaze da su uzroci realni.
Raditi na cilju unapreenja
za Y.
6. Odrediti reenja (naine za
eliminaciju uzroka)
ukljuujui operativni nivo i
tolerancije.

7. Instalirati/implementirati
reenja i obezbediti
statistike dokaze da reenja
funkcioniu.
8. Postaviti upravljake
mehanizme na predviena
mesta radi odranja
unapreenja tokom vremena.

9. Obezbediti statistike dokaze
o ustaljenosti unapreenja
(podaci za 3 meseca)
95
Tab.7-2: I zlazi iz pojedinih faza DMAI C metoda pri primeni est Sigma metodologije [15]

DMAIC Izlazi
Definisanje
- Projekat visokog prioriteta: proizvod/proces koji treba unaprediti
- Definicija projekta: naslov i obrazloenje, opseg i granice, konstatacija-
definicija problema, cilj projekta, vremenski okvir, lanovi tima
- Plan projekta
Merenje
- Definicija projekta: konstatacija problema, cilj projekta
- Mapa procesa
- Validacija analize mernog sistema
- Poetna sposobnost procesa (PPM, DPMO, Cp, Cpk, Sigma nivo)
- Trokovi nekvaliteta (COPQ)
- Poetne finansijske performanse potpisane od strane kontrolnog organa
- Uzrok & posledica matrica dijagram
- Izvod iz projekta: zakljuci, problemi i prepreke, sledei koraci
Analiza
- Izlazi iz prethodne faze (Merenje)
- Analiza procesa: analiza uzroka i posledica, grafika analiza,
multivarijabilne studije, testiranje hipoteza, regresiona analiza
- FMEA tehnika
- Verifikovanje uzroka varijacija i defekata
- Posveenost ciljanom unapreenju
Unapreenje
- Izlazi iz prethodne faze (Merenje i Analiza)
- Projektovanje putem eksperimenta: plan eksperimenta, postavka
eksperimenta, izlaz u funkciju od ulaza u proces Y=F(X1,X2,X3,...)
- Obnovljena FMEA analiza
- Verifikovanje reenja (koji eliminiu uzrok problema)
- Nova mapa procesa
Upravljanje
- Izlazi iz prethodne faze (Merenje, Analiza i Unapreenje)
- Nove standardne radne procedure u upravljanju
- Obnovljena FMEA analiza
- Novi podaci za sposobnost procesa
- Poreenje novog nivoa performansi u odnosu na ciljani nivo
- Izvetaj projekta
- Podaci za tri meseca
- Validacija finansijskih uteda i drugih vrsta dobiti
- Mogunost za prenos unapreenja u druge oblasti poslovanja

96

Slika 7-14: Faze DMAIC metoda i uobiajeni alati i tehnike inenjerstva kvaliteta [15]

EST SIGMA STRATEGIJA
DEFINISANJE

1. Identifikovati zahteve kupca. Definisati
opseg i cilj projekta.

- Trokovi loeg kvaliteta (COPQ)
- Pareto dijagram
- Metrika performansi procesa/proizvoda
- Karta toka procesa (vii nivo)
- Glas kupca (VOC)
- Matrica kritinih parametara (Critical
To (CT) Matrix)
MERENJE

2. Odrediti ta se meri (Y) i validirati merni
sistem.
3. Kvantifikovati trenutne performanse i
proceniti/definisati cilj unapreenja.

- Ulaz-proces-izlaz dijagram (IPO-Input-
Process-Output)
- Mapiranje procesa
- Liste za prikupljanje podataka (Check
Sheets)
- Pareto dijagram
- Analiza mernog sistema (MSA)
ANALIZA

4. Identifikovati uzroke (X
S
) varijacija i
defekata.
5. Obezbediti statistike dokaze da su
uzroci realni. Posvetiti se cilju
unapreenja za Y.

- Planovi kontrole
- Kontrolne karte
- Procedure/instrukcije za rad
- Sposobnost procesa
- Upravljanje ostvarenom vrednou
- Metod kreativnog reavanja problema
UNAPREENJE

6. Odrediti reenja (naine za eliminaciju
uzroka) ukljuujui operativni nivo i
tolerancije.
7. Instalirati/implementirati reenja i
obezbediti statistike dokaze da reenja
funkcioniu.

UPRAVLJANJE

8. Postaviti upravljake mehanizme na
predviena mesta radi odranja
unapreenja tokom vremena.
*Dokumentovati projekat
9. Obezbediti statistike dokaze o
ustaljenosti unapreenja (podaci za 3
meseca)
*Zavriti projekat
- Projektovanje putem eksperimenata
(DoE Design of Experiment)
- Prevencija greaka
- Tehnika FMEA
- Testiranje hipoteze
- Gantova i radar karta
- Dijagram uzrok-posledica
- Matrica uzrok-posledica
- Tehnika FMEA
- Multivarijabilne karte
- Korelacije i regresije
- Testiranje i hipoteza
- Projektovanje putem eksperimenata
(DoE Design of Experiment)
97

Slika 7-15: Ciklus DMAIC kao integralni deo est Sigma metodologije [8]

DEFINISANJE

- Zato je projekat neophodan?
- ta je oblik i domen projekta?
- ta su kvantitativni ciljevi?
- Ko je kupac?
UPRAVLJANJE

- Upravljanje rizicima, oblikom
projekta, rasporedom i
trokovima.
- Zavrni izvetaj.
- Obezbeenje najbolje prakse
UNAPREENJE

- ta su kljuni zadaci za
implementiranje reenja?
- Da li promene daju rezultate?
- Da li je projekat deo celine
programa kompanije?
ANALIZA

- Mogu li se identifikovati
problemi u tekuem procesu?
- ta su uzroci problema?
- ta su resursi a ta prepreke?
MERENJE

- Koja je kljuna metrika za
projekat?
- Da li je metrika merljiva?
- Da li je metrika svrsishodna tj.
upotrebljiva?
6
98
7.5. Infrastruktura est Sigma metodologije

est Sigma nije potpuno novi tehniko-menaderski pristup, ali jeste potpuno drugaiji od
ostalih. Posle dve dekade iskustva sa est Sigma i TQM, postoji solidna baza naunih
istraivanja vezanih za iskustva na hiljade kompanija koje su implementirale menaderski
program kao npr. est Sigma. Istraivai su zakljuili da uspeno razvijanje est Sigma
ukljuuje fokusiranje na mali broj visoko znaajnih taaka. Zahtevani koraci za uspenu
implementaciju est Sigma su [7]:

1. Uspeno unapreenje performansi mora zapoeti liderstvom vieg menademnta.
Poinje sa obukom vieg menadmenta, vezano za filozofiju, principe i alate koji su
im potrebni da pripreme organizaciju za uspeno poslovanje, i oni upravljaju razvojem
menderske infrastrukture za podrku est Sigma. Istovremeno vri se kultivacija
okruenja tako da ono postaje podobno za inovativnost i kreativnost. Ovo ukljuuje
smanjenje broja hijerarhijskih nivoa u organizaciji, uklanjanje proceduralnih barijera
za eksperimente i promene i mnogo drugih neophodnih promena.
2. Sistem se razvija tako da se uspostavlja bliska komunikacija sa kupcima, zaposlenima
i dobavljaima. Ovo ukljuuje rigorozne metode za dobivanje i evaluaciju ulaza od
strane kupca, vlasnika, zaposlenih i dobavljaa. Sprovode se osnovne studije za
odreivanje poetne take i identifikaciju kulturnih, proceduralnih i interno-politikih
prepreka ka uspehu.
3. Potrebe za treningom se rigorozno procenjuju. Obezbeuje se osnovni trening, kako bi
se osigurala osnovna "pismenost" svih zaposlenih, neohodna za sprovoenje est
Sigma. Zatim, sprovodi se trening odozgo-na-dole, vezano za alate za unapreenje
sistema, tehnike i filozofije.
4. Radni okvir za kontinualna unapreenja procesa se razvija zajedno sa sistemom
indikatora za praenje napretka i uspenosti. Metrika est Sigma se fokusira na
strateke ciljeve organizacije, pokretae i kljune poslovne procese.
5. Poslovni procesi koji treba da se unaprede biraju se od strane menadmenta i ljudi koji
su bliski procesima, na svim nivoima organizacije. est Sigma projekat se sprovodi
radi unapreenja poslovnih performansi, to je vezano za merljive finansijske
rezultate. Ovo zahteva poznavanje ogranienja organizacije.
6. est Sigma projekti se sprovode od strane zaposlenih i timova voenih "Zelenim
pojasevima", uz pomo "Crnih pojasa".

Istraivanja su pokazala da su kompanije koje su uspeno implementirale est Sigma
unapredile gotove sve poslovne kategorije, ukljuujui porast prodaje, povraaj investicija,
poveanje zaposlenosti i porast cena deonica.

Vremenski tempo za spovoenje est Sigma je obino vrlo agresivan. Obino, kompanije
oekuju stopu rasta od oko 10 puta na dvogodinjem nivou, mereno u smislu broja greaka u
milion sluajeva (DMPO). Ovde, u proraunu DMPO se podrazumeva opte poslovanje
kompanije posmatrano iz ugla kupca. Vreme potrebno za dostizanje est Sigma nivoa
poslovanja zavisi od poetnih uslova kompanije (zateenog stanja) i nivoa posveenosti svih
relevantnih faktora u kompaniji.

Vremenski okvir i tempo za razvijanje est Sigma aktivnosti po kvartalima (K.l do K.8), u
kompaniji, prikazan je na slici. 7-16, podrazumevajui plan razvoja kojim se predvia
dostizanje zrelosti projekta za dve godine. Ovo ne znai da e svi poslovni procesi dostii
nivo est Sigma nakon dve godine i da se time proces unapreenja zavrava.

99
Naime, ako kompanija sprovede korake prikazane na slici 7-16, bie razvijena infrastruktura
koja dri sistem u stanju radne gotovosti i spremnosti za nove promene.

Slika 7-16: Vremenski okvir za razvoj est Sigma aktivnosti [7]

est Sigma infrastrukturu predstavljaju nosioci unapreenja u est Sigma konceptu (slika 7-
17) [9]:

1. LIDERSTVO. S obzirom na to da est Sigma podrazumeva promenu vrednosti
poslovnih tokova, odnosno, eliminisanje organizacionih prepreka poslovanju, logino
je da je najvii upravljaki organ kompanije pre svih odgovoran za obezbeenje
sredstava za dostizanje stratekih ciljeva organizacije. Znai, est Sigma
implementacija se izvodi odozgo-na-dole.

2. AMPIONI I SPONZORI. est Sigma ampioni su zaposleni sa viim nivoom znanja
i razumevanja est Sigma koncepta, posveeni dostizanju est Sigma ciljeva. U
velikim kompanijama, implementaciju est Sigma vode ampioni i rade samo na tome
puno radno vreme (npr. zamenik izvrnog predsednika/direktora). Sponzori su vlasnici
procesa i sistema koji pomau iniciranje i koordinaciju est Sigma aktivnosti za
unapreenje, u zoni svojih nadlenosti. U svim organizacijama, ovo podrazumeva i
neformalne lidere koji koriste est Sigma u svakodnevim aktivnostima i
komuniciranju na "est Sigma" nain u svakoj prilici.

K1 K2 K3 K4 K5 K6-K8
Faza 1 Podeavanje
Izbor izvrnog
odbora
Uposlenje konsultanta
Politika est Sigma
Detaljan plan
ID procesa
Anketa spremnosti za
est Sigma
Faza 2B- Razvoj programa
Uspostavljanje kriterijuma za
validaciju projekta
Kontinuitet treninga Crnog
pojasa
ID kandidata za Master Crni
pojas
Uspostavljanje est Sigma prakse
Detaljan plan
Anketa spremnosti za est sigma
Faza 4-Zrelost implementacije
Priprema detaljnog plana
sledeih koraka
Trening zaposlenih
Trening 2.talasa za Crni pojas
Trening dodatnog Zelenog
pojasa
ID dodatnih projekata
Inicijalno planiranje
Izbor est Sigma lidera
Nacrt est Sigma plana
i odobrenje
Izbor lanova jezgra
tima
Faza 2A-Razvoj programa
- Skrojiti trening za Crni pojas
- Plan odravanja Crnog
pojasa
- ID kandidata za Crni pojas
- Trening Crnog pojasa
- Pregled upravljake
dokumentacije procesa
- Trening za liderstvo
Faza3 Implementacija
Sertifikacija za Crni pojas
Dokumentovanje est Sigma prakse
Trening Zelenog pojasa
ID buduih projekata
Trening trenera
Dokumentovanje upravljake
dokumentacije procesa
Priznanja/nagrade
100
3. CRNI POJAS. Kandidati za status Crnog pojasa su visoko pozicionirani zaposleni,
tehnike struke. Oni bi trebali da budu aktivno involvirani u procese organizacionih
promena i razvoja. Kao deo treninga, Crni pojas obino dobije 160 sati asova
treninga u uionici, plus jednodnevni projekat voen od strane Master Crnog pojasa.
Precizna duina i koliina treninga varira; u finansijskom sektoru to je obino 3
nedelje treninga, a u istraivakim institucijama do 6 nedelja. Kandidati moraju
posedovati visok nivo poznavanja rada na raunaru, s obzirom da sprovoenje
treninga podrazumeva i zahtev za savladavanje rada u nekom od softvera za naprednu
statistiku analizu i simulaciju.

4. ZELENI POJAS. Zeleni pojas predstavljaju lideri est Sigma projekata, koji su u
stanju da formiraju i nadgledaju rad tima, kao i da upravljaju est Sigma projektom od
konceptualne faze do zavretka. Trening za Zeleni pojas se sastoji od 5 dana treninga
u uionici i izvodi se u skladu sa zahtevima est Sigma projekta. Trening obuhvata
teme menadmenta projekta, alata menadmenta kvalitetom i kontrole kvaliteta,
tehnike za reavanje problema i opisne analize podataka. Predvieno je da i est
Sigma ampioni pohaaju trening za Zeleni pojas. Obino, Crni pojas pomae
Zelenom pojasu da definie projekte pre treninga, nadgleda i pohaa trening zajedno
sa Zelenim pojasom i pomae u realizaciji projekta nakon treninga.

5. MASTER CRNI POJAS. Ovo su profesionalci sa najviim nivoom znanja u
tehnikom i organizacionom smislu. Master Crni pojas obezbeuje tehniko vostvo
est Sigma projekata. Dodatne vetine i znanja, koja Master mora da posuuje u
odnosu na Crni pojas, odnose se na dublje razumevanje matematike teorije na kojoj
su bazirane statistike metode. Pored toga, vetina upravljanja projektima, vetine
treninga i obuavanja, kao i organizacione vetine na nivou kompanije, dodatni su
zahtevi za kandindate za Master Crni pojas. Master pomae Crnom pojasu u korektnoj
primeni metoda u neuobiajenim situacijama, to se posebno odnosi na napredne
statistike metode. Kad god je to mogue, trening za statistike metode se sprovodi od
strane Mastera. Takoe, zbog prirode dunosti, Master mora posedovati izuzetne
komunikacijske vetine, kao i vetinu obuavanja drugih.

Slika 7-17: Infrastruktura est Sigma [9]
L i d e r s t v o
ampioni
i
sponzori
Master
Crni pojas
Crni pojas

Zeleni pojas
Crni pojas Crni pojas
Zeleni pojas
101
Pod pojmom razvoja est Sigma projekta podrazumeva se formiranje organizacije koja
ostvaruje otelotvorenje est Sigma filozofije. Zadatak liderstva je transformacija kulture
kompanije u cilju uspenog sprovoenja est Sigma projekta, i odgovorno je za formiranje
Prirunika za razvoj est Sigma. Lideri nominuju sponzore projekta za pisanje pojedinih
poglavlja. Sponzor je obino lan izvrnog odbora. Ovaj plan mora biti i formalno odobren od
strane izvrnog direktora-predsednika i est Sigma odbora. Pored toga, neophodno je
definisati komunikacijski plan, kao zaseban podprojekat. Vlasnik komunikacijskog procesa
podnosi izvetaj sponzoru est Sigma razvojne aktivnosti. Komunikacijski plan mora
identifikovati komunikacijske potrebe svih uesnika (kupci, vlasnici, vii menadment,
srednji menadment, nosioci promena u est Sigma, zaposleni, dobavljai).

U cilju stvaranja est Sigma infrastrukture, jedan od prvih koraka je formiranje plana obuke
zaposlenih. Prvi deo uobiajene obuke podrazumeva raspored slian navedenom [12]:

obuka za menadment (1. nedelja),
upoznavanje zaposlenih sa est Sigma programom, na nivou organizacije (3. nedelja),
obuka ampiona, ukljuujui izbor projekta za primenu est Sigma (5.nedelja),
obuka Crnog pojasa (9-21. nedelja),
obuka Zelenog pojasa (25. nedelja).

Pri defenisanju potreba za obuku, vano je proceniti nivo znanja, vetina i sposobnosti (KSAs
- knowledge, sklis and abilities) koji je potreban za svaku grupu koja uestvuje u projektu,
odnosno za Crni pojas, Zeleni pojas i ampione. Kroz testiranje, ocenjuje se nivo znanja,
vetina i sposobnosti kandidata i rezultati se upisuju u odgovarajui matrini dijagram. Za
odreenu grupu, formira se plan obuke u odnosu na minimalan ocenjeni nivo znanja, vetina i
sposobnosti lanova grupe.

KSAs zahtevi za ampione podrazumevaju entuzijazam i energiju za izvrenje posla, smisao
za mobilizaciju lanova tima, povezivanje est Sigma sa kupcem, razumevanje tehnikih i
finansijskih aspekata est Sigma, i predavanje konkretnih rezultata projekta, ne samo u
tehnikom ve i u organizacionom smislu. Obuka za ampione poinje trodnevnim treningom
u uionici i radionicama koje obuhvataju sledee teme [12]:

strategija razvoja (ta je est Sigma; poreenje sa TQM; DMAIC, DMADV);
zahtevi za obuku (analiza potreba obuke, izbor lanova tima, nain obuke);
fokus na potrebe kupca (CTQs, povratna sprega sa kupcem);
izbor projekta i sponzora (potencijalne dobiti, kriterijum i metod za izbor, odgovornosti
sponzora).

Zahtev za lanove Crnog pojasa podrazumeva tehniku ekspertizu u domenu est Sigma. U
odnosu na KSAs zahteve za Crni pojas, obuka se sprovodi u toku 4 nedelje sa sledeim
temama [12]:

strategija razvoja, upravljanje projektima, upravljanje timom i promenama, metodi za
stvaranje konsenzusa, definicija projekta, definicija procesa, ciljevi i metrika est
Sigma, upravljanje procesom ukljuujui kontrolne karte i analizu sposobnosti procesa
(1. nedelja);
analiza mernog sistema, analiza toka vrednosti, analiza izvora varijacija, odreivanje
pokretaa procesa, ukljuujui projektovanje procesa putem eksperimenta (2. nedelja);
definisanje novog procesa, evaluacija otkaza u procesu - FMEA analiza, implementacija
i verifikacija (3. nedelja);
standardizacija novih metoda, merenje uticaja primene projekata, dokumentovanje
iskustava, fokus na kupca (4. nedelja).
102

KSAs zahtevi za Zeleni pojas se odnose na lokalizovanu ekspertizu (supervizori procesa,
operateri, tehniari, administrativni radnici, itd.), tako da se obuka lanova Zelenog pojasa
svodi na sledee teme [12]:

strategija razvoja, definicija projekta, definicija procesa (1. dan);
upravljanje projektima, upravljanje timom i promenama, merenje ciljeva po fazama
(2. dan);
prikupljanje podataka, analiza mernog sistema i upravljanje procesom ukljuujui
kontrolne karte i analizu sposobnosti procesa (3. dan);
analiza ciljeva po fazama, analiza toka vrednosti, odreivanje pokretaa procesa,
ukljuujui projektovanje procesa putem eksperimenta (4. dan);
unapreenje ciljeva po fazama, upravljanje ciljevima po fazama (5. dan).

7.6. Izbor projekta za primenu est Sigma metodologije

Izbor projekta za primenu est Sigma metodologije se bazira na uporednoj analizi dobiti od
projekta i trokova potrebnih za sprovoenje projekta i meri se PPI indeksom [12]:

PPI = (U*V)/(Tr*t) (7-9)

U - uteda koja e biti ostvarena realizacijom projekta,
V - verovatnoa uspenosti projekta,
Tr - trokovi realizacije projekta,
t - vreme trajanja projekta,

Vrednost indeksa PPI raste sa porastom verovatnoe da e projekat biti uspean i sa porastom
vrednosti utede koja je rezultat primene projekta. Vrednost PPI indeksa opada sa porastom
vrednosti trokova i vremena za implementaciju projekta. Finansijska korist, odnosno, uteda,
koja e biti rezultat primene projekta, ukljuuje sledee: redukciju cene repromaterijala,
poveanje nivoa prodaje usled poveanja kapaciteta, smanjenje cene radne snage, smanjenje
trokova usled nekvaliteta, odnosno smanjenje trokova usled karta i dorade, smanjenje
trokova inventara za procese i skladita, smanjenje trokova odravanja maina, smanjenje
vremena isporuke proizvoda kupcu ukljuujui finansijske penale za kanjenje, unapreenje
opte efikasnosti sistema i "radne atmosfere".

Pored toga, vano je proceniti i verovatnou uspenosti implementacije projekta, s obzirom da
se takvi projekti ne primenjuju za jednostavne zadatke nego za probleme koje nije bilo
mogue reiti uobiajenim pristupima. Mogui razlozi neuspenosti projekta su: nedostatak
sredstava, nedovoljna analiza kljunih uzroka problema, nedostatak tehnikog znanja i slino.
Takoe, nekad se deava da je solucija za reenje problema ili suvie skupa ili nije prethodno
primenjena/verifikovana, odnosno, nije dokazana na tritu. Uopte, neophodno je da analiza
trokova i dobiti bude realno izvedena i prihvaena u svim segmentima organizacije, od
tehnikih do finansijskih i administrativnih.

103
7.7. Projektovanje za est Sigma

Kada je cilj est Sigma projekta razvijanje novog ili radikalno redizajniran postojei
proizvod, proces ili usluga, za sprovoenje projekta se koristi DMADV
metodologija (tabela 7-3). U ovakvom projektu, potrebe i zahtevi kupca su od poetka
inkorporirani u proizvod, proces ili uslugu, i ovakav projekat se naziva dizajn / projekat za
est Sigma (Design for Six Sigma DFSS).

Dizajn za est Sigma podrazumeva projekte koji su efikasni po pitanju resursa, sposobni da
generiu izuzetno visoku efikasnost procesa (Yield) i robusni (otporni) na varijacije. Ovakav
cilj dovodi do modifikacije DMAIC metodologije u DMADV (Design-Measure-Analyse-
Design-Verify), to znai [7]:

- Definisati zahteve kupca i ciljeve procesa, proizvoda ili usluge.
- Meriti i ostvarivati performanse procesa, proizvoda ili usluge po zahtevima kupca.
- Analizirati i ocenjivati dizajn / projekat za proces, proizvod ili uslugu.
- Projektovati i implementirati matricu novih procesa nephodnih za
ostvarivanje novog procesa, proizvoda ili usluge.
- Verifikovati rezultate i oceniti performanse.

Tabela 7-3: DMADV metodologija [13]:
D
Definisanje ciljeva aktivnosti projekta.
ta je projektovano? Zato?
Koristiti QFD tehniku (raspodela funkcija kvaliteta) ili srodne alate i tehnike da bi se
obezbedila konzistentnost ciljeva sa zahtevima kupca kao i sa strategijom kompanije
M
Merenje.
Odrediti metriku "kritinu" za vlasnike kompanije ( Critical to Stakeholder metrics).
Preneti zahteve kupca u ciljeve projekta.
A
Analiza.
Analiza dostupnih opcija za zadovoljenje zahteva kupca.
Odreivanje karakteristika/performansi slinih projekata koji su potvreni kao
najbolji u svojoj kategoriji.
D
Dizajn/Projektovanje novog proizvoda, usluge ili procesa.
Koristiti metode za predvianje, simulacije, prototipove, pilot proizvodnju,...., radi
verifikacije efektivnosti koncepta projekta za ispunjavanje ciljeva.
V
Verifikacija.
Verifikovati efikasnost projekta u realnom svetu (praksi).

Jedna od moguih definicija koraka DMADV metodologije je sledea:

- Definisati ciljeve aktivnosti projekta koji su u skladu sa zahtevima kupca i strategijom
kompanije.
- Izmeriti i identifikovati parametre CTQs (critical to qualities), indikatore sposobnosti
proizvoda, sposobnost proizvodnog procesa i ocenjivanje rizika.
- Analizirati u cilju razvoja i projektovanja alternativa, stvaranje projekata i evaluacija
sposobnosti projekata radi izbora najboljeg projekta.
- Projektovati detalje, optimizaciju projekta i plan za verifikaciju projekta. Ova faza
obino zahteva simulaciju.
- Verifikovati projekat, postaviti pilot-proizvodnju, implementirati proizvodne procese i
predati ih "vlasnicima" procesa.
104

Razlike u koracima DMAIC i DMADV su date u tabeli 7-4, a slinosti su:

- Metodologije koriene za sprovoenje est Sigma sa krajnjim ciljem svoenja nivoa
defekata/nekonformiteta na manje od 3,4 u milion proizvoda (3.4 DMPO).
- Bazirani iskljuivo na injenicama.
- Implementacija od strane "Zelenog pojasa", "Crnog pojasa" i "Master Crnog pojasa".
- Nain da se ostvare ciljevi kompanije i ispune oekivanja kupca.
- Implementacija uz pomo "vlasnika" procesa (ovaj pojam podrazumeva lice koje je
ovlaeno za posmatrani proces, pod-proces ili aktivnost).

Tabela 7-4: DMADV metodologija [13]

DMAIC DMADV
D
Definisati ciljeve projekta i zahteve
kupca (internog i eksternog).
D
Definisati ciljeve projekta i zahteve
kupca (internog i eksternog).
M
Izmeriti proces radi odreivanja
trenutnih performansi.
M
Merenje i odreivanje potreba/zahteva i
specifikacija kupca.
A
Analiza i odreivanje kljunih uzroka
defekata/nekonformiteta.
A
Analiza opcija procesa u cilju
zadovoljenja zahteva kupca.
I
Unapreenje procesa eliminacijom
uzronika nekonformiteta.
D
Detaljan projekat procesa u cilju
zadovoljenja zahteva kupaca.
C
Kontrola unapreenog procesa.
V
Verifikacija performansi projekta i
mogunosti da zadovolji zahteve kupca.

DMAIC metodologija se koristi za ve postojei proces, proizvod ili uslugu koji ne
zadovoljava zahteve kupca. DMADV metodologija se koristi u sledeim sluajevima [14]:

- Za proizvod, proces ili uslugu koja trenutno ne postoji u kompaniji i potrebno ga je
razviti.
- Za postojei proizvod, proces ili uslugu koji ak i posle optimizacije (koristei
DMAIC ili neki drugi metod), ne zadovoljava nivo specifikacija kupca ili est sigma
nivo.

U nekim sluajevima, projekat se oblikuje kao DMAIC za unapreenje procesa, ali u
stvarnosti, nakon nekoliko nedelja, otkrije se da je neophodno primeniti DMADV
metodologiju unareenja. Ovde je svakako mogue iskoristiti iskustvo steeno tokom primene
DMAIC.

Za razliku od DMAIC metodologije, faze ili koraci DFSS (Design for Six Sigma) nisu
univerzalno definisani - gotovo svaka kompanija koristi specifian pristup DFFS-u, odnosno,
prilagoava ga sopstvenom poslovanju, industriji i kulturi. Zbog svega toga, DFSS je vie
pristup nego metodologija postizanja est Sigma nivoa. DFSS se koristi za projektovanje ili
ponovno projektovanje proizvoda, procesa ili usluge od samog temelja. Proizvodei tako
nizak nivo nekonformiteta proizvoda ili usluge, zapravo znai da zahtevi kupca (CTQs)
moraju biti potpuno shvaeni pre projektovanja i implementacije.

Metodologija DMADV je zapravo sistematizovani pristup DFSS-u. Neke od modifikacija
DMADV metodologije su [14]:
- DMADOV, koja podrazumeva: Definisanje, Merenje, Analizu, Projektovanje,
Optimizaciju i Verifikaciju (Define, Measure, Analyze, Design, Optimize and Verify).
105

- DCCDI, koja podrazumeva sledee: Definisanje, Kupac, Koncept, Projektovanje i
Optimizacija (Define, Customer Concept, Design and Implement), odnosno:

- Definisati ciljeve projekta
- Zavriti analizu kupca
- Koncept ideja je razvijen, pregledan i odabran
- Projektovanje je izvedeno u cilju zadovoljenja zahteva kupca i poslovnih
specifikacija
- Implementacija je izvedena u cilju razvoja i komercijalizacije proizvoda ili
usluge.

- IDOV je poznata metodologija za projektovanje, posebno u svetu proizvodnje, i
podrazumeva: Identifikaciju, Projektovanje, Optimizaciju i Verifikaciju (Identify,
Design, Optimize and Validate):

- Identifikacija zahteva kupca i specifikacija (CTQs)
- Projektovanje u cilju prenoenja zahteva kupca i specifikacija u funkcionalne
zahteve i alternativna reenja. Proces selekcije generie najbolje reenje iz
ponuenih alternativnih reenja.
- Optimizacija koristi napredne statistike alate, kao i modelovanje u cilju
predvianja i optimizacije projekta i njegovih karakteristika.
- Verifikacija se vri u cilju provere da razvijeni projekat ispunjava zahteve kupca
(CTQs).

- DMAICR (Define-Measure-Analyse-Improve-Control-Realise), gde poslednji termin
podrazmeva realizaciju ili ostvarivanje finansijske dobiti za kompaniju kroz
implementaciju est Sigma projekta. Meutim, neki gurui kvaliteta se protive ovakvom
stanovitu, istiui da se finansijska dobit indirektno ostvaruje jednostavno
unapreenjem kvaliteta proizvoda, procesa ili usluge.

- DMEDI (Define-Measure-Explore-Develop-Implement), to podrazumeva definisanje,
merenje, istraivanje, razvoj i implementaciju. Ovaj proces je skoro isti kao DMADV.

DFSS pristup moe upotrebiti bilo koju od navedenih metodologija. Sve ove DFSS
metodologije koriste iste alate i tehnike inenjerstva kvaliteta (Pareto analizu, dijagram
rasipanja, dijagrame slinosti, brainstorming, raspodelu funkcija kvaliteta-QFD, FMEA
analizu, benchmarking, projektovanje procesa putem eksperimenta-DoE, regresionu analizu,
simulaciju, statistiku optimizaciju, prevenciju greaka, robusno projektovanje, itd). Koja god
od navedenih metodologija da se upotrebi za implementaciju DFSS, detaljno praenje DFSS
metodologije obezbeuje dostizanje visokog nivoa kvaliteta novog ili potpuno redizajniranog
proizvoda ili usluge.

DFSS je sistematian i struktuiran pristup razvoju novog proizvoda, usluge ili procesa, koji se
fokusira na prevenciji problema, a sve u cilju zadovoljenja (ili nadmaivanja) svih zahteva
kupca, odnosno parametara kritinih za kvaiitet (CTQs). Glavni cilj DFSS metoda je
projektovanje procesa ili proizvoda tako da proizvodi iz prve serije potpuno zadovolje zahteve
kupca, od samog poetka proizvodnje.

Slika 7-18 prikazuje uporedno korake u primeni PDCA (Deming-ovog) kruga, DMAIC i
DMADV metoda za primenu i projektovanje za est Sigma, u odnosu na ivotni vek/ciklus
projekta za unapreenje kvaliteta.
106

Slika 7-18: Uporedni prikaz PDCA kruga, DMAIC (est Sigma) i DMADV (DFSS) metoda
u odnosu na ivotni ciklus projekta (PLC) [8]

Primarna primena DFSS je u projektovanju ili u razvojnoj fazi procesa ili usluge. Primena
DFFS ne eliminie postojee inenjerske metode ili sisteme za unapreenje kvaliteta, nego
pomae u inventivnosti, optimizaciji i verifikaciji u razvoju novog proizvoda pre nego to se
on pojavi na tritu. Konaan rezultat primene DFSS putem DMADV metoda je upravljanje
parametrima kritinim za kvalitet u odnosu na specifine zahteve za kvalitet bazirane na
"glasu kupca" (Voice of customer -VOC).

DFSS integerie tri osnovna taktika elementa u cilju postizanja optih poslovnih ciljava -
redukcija trokova, unapreenje kvaliteta i smanjenje ciklusnog vremena za razvoj proizvoda
[8]:

- Jasan i fleksibilan proces razvoja proizvoda.
- Portfolio razvojnih i projektantskih alata i najbolje prakse.
- Disciplinovana upotreba metoda za upravljanje projektom.

Matrica upotrebe DFSS u odnosu na projekat unapreenja kvaliteta vezano za proizvodnju i
trite (postojee ili novo) je data na slici 7-19.

Planiranje
Definisanje
Primena
plana
Merenje Analiza
Provera
Unapreenje
Akcija PDCA

DMAIC
est

DMADV
(DFSS)

ivotni
ciklus
projekta
Merenje Analiza Dizajn Verifikacija
Merenje Implementacija Zakljuivanje
Definisanje
Definisanje
Upravljanje
107

Slika 7-19: Primena DFSS (DMADV) i DMAI C [15]

DMAIC/DFSS
Smanjenje trokova

(modifikacija procesa,
modifikacija prozvoda)
DFSS
Novi proizvodi

(novi koncepti,
inovativni proizvodi)
DMAIC/DFSS
Poveanje uea na
tritu

(nova prodajna mesta,
nova distributivna
mrea)
DMAIC/DFSS
Unapreenje vrednosti

(novi proizvodi, nove
usluge)
POSTOJEE NOVO

P
O
S
T
O
J
E
A

N
O
V
A

TRITE
P
R
O
I
Z
V
O
D
N
J
A

108
ENDNOTE

1. Harry, M.: The Vision of Six Sigma Tools and Methods for Breakthrough. Sigma
Publishing Company, Phoenix, Arizona, 1994.
2. Harry, M., Schroeder, R.: Six Sigma the Breakthrough Management Strategy
Revolutionizing the Worlds Top Corporations Doubleday. Random House, New
York, 2000.
3. Brue, G.: Six Sigma for Leadership. Creative Designs Inc, Albuquerque, New Mexico,
2000.
4. Truscott, W.: Six Sigma Continuous Improvement for Business Butterworth
Heinemann. Oxford, MA 2003.
5. Vukadinovi, S.: Elementi teorije verovatnoe i matematike statistike. Privredni
pregled, Beograd, 1978.
6. McConnell, S.: Code Complete. Microsoft, Press, Redmond, Washington 1993.
7. Pyzdek, T.: The Six Sigma Handbook. McGraw-Hill Companies, Inc, 2003.
8. Sokovi, M., Pavleti, D.: Quality Improvement - PDCA Cycle vs. DMAIC and DFSS.
Strojniki vestnik, Vol.53, pp.369-378, Ljubljana, 2007.
9. Pavleti, D., Sokovi M.: Six sigma: A complex quality initiative. Strojniki vestnik,
Vol.48, pp.158-168, Ljubljana, 2002.
11. Majstorovi, V.: Six Sigma Model. International Journal 'Total Quality Management
& Excellence", No. 2, Vol 29, Belgrade, Serbia, 2001.
12. Keller, P.: Six Sigma Demystified. McGraw-Hill, Inc., USA, 2005.
13. ibalija, T., Majstorovi, V.: "est sigma" model. International Journal 'Total Quality
Management & Excellence", No. 4, Vol. 33, 2005, Belgrade, Serbia, 2005.
14. http://www.isixsigma.com
Tempus projekat br. IB_JEP-41120-2006, FTN Novi Sad, Novi Sad, 2009.
16. http://www.onesixsigma.com
17. Maksimovic, R., Babic, M.: Appliance of Statistical Methods in a Marketing
Research. International Journal Total Quality Menagement & Excellence, Vol. 34, No.
1-2, 125-129, 2006.
18. Mitrovic, V., Maksimovic, R., Tesic, Z.: Appliance of "Balanced Scorecard"
Metodology in Enterprise. International Convention on Quality, YUSQ - Quality and
Standardization Association of Serbia, 339-346, 2008.
19. Vukeli, ., Hodoli, J., Stevi, M.; Vrei, T.; Kogej, P.: Statistic quality control of a
production using applicative software Gaus SPC. Acta Mechanica Slovaca, Vol. 11,
No. 3, pp 67-76, ISSN 1335-2393. 2007.
20. Hadistevi, M., Moraa, S.: Networks And Quality Improvement. International
Journal for Quality Research, Vol. 3, No. 4, Scientific Review Paper, pp 353-361, ISSN
1800-6450, 2009.
21. Maksimovi, R., Radakovi, N., Tei, Z.: "Prilaz unapreenju kvaliteta procesa u
organizaciji (osvrt na "Six Sigma metodologiju)". International Journal Menadment
totalnim kvalitetom & izvrsnost - Total Quality Management & Excellence, YUSQ,
Beograd, UDK 658.5, ISBN 1452-0680, Vol. 34, Broj 1-2, str. 121-124, 2006.

109

8.ALATI I TEHNIKE
EST SIGMA

110

8.1. Uvod

Svaka od faza DMAIC ili DFSS moe se realizovati uz pomo odreenih alata i tehnika
inenjerstva kvaliteta. Napred navedeno predstavlja moguu upotrebu nekih alata i tehnika u
DMAIC metodologiji u zavisnosti od njihove vanosti [1]:

Osnovni alati i tehnike

Definisanje :

IPO dijagram
SIPOC dijagram
Dijagram toka (Flow diagram)
CTQ stablo
arter projekat (Project charter)

Merenje:

Liste za prikupljanje podataka (Check sheets)
Histogram
Karte toka (Flow chart)
Dijagram rasipanja (Scatter diagram)
Dijagram uzrok-posledica (Cuase and effect diagram, Ishikawa diagram)
Pareto dijagram (Pareto chart/diagram)
Kontrolne karte (Control chart)
Merenje sposobnost procesa (Process capability measurement)

Analiza:

Mapiranje procesa (Proces mapping)
Regresiona analiza (Regression analysis)
RU/CS analiza
SWOT analiza (SWOT analysis)
PESTLE analiza (PESTLE analysis)
5 Zato (5 Whys)
Dijagram meusobnih relacija (Interrelationship diagram)
OEE

Unapreenje:

Dijagram slinosti (Affinity diagram)
Tehnika nominalne grupe (Nominal group technique)
SMED
5 Zato (5S)
Prevencija greaka Poka-yoke (Mistake Proofing)
Value stream mapping
Metod kreativnog reavanja problema (Brainstorming)
Mapiranje uma (Mind Mapping)

111
Upravljanje:

Gant karta (Gantt chart)
Dijagram mrenih aktivnosti (Activity network diagram)
Radar karta (Radar chart)
PDCA krug (PDCA cycle)
Dijagram praenja pokretnih dogaaja
Upravljanje ostvarenom vrednou (Earned value management EVM)

Dodatni alati i tehnike

Dijagram rasipanja Sales and operations planning
Dijagram uzrok-posledica Balanced scorecard
Pareto dijagram EFQM
Kontrolne karte

8.2. Alati inenjerstva kvaliteta

U zavisnosti od projekta est Sigma, mogua je upotreba velikog broja alata i tehnika
inenjerstva kvaliteta. Pored sedam osnovnih alata kvaliteta, koji e biti prvo predstavljeni,
bie obraeni i dodatni koji nisu od kljune vanosti ali mogu biti korieni u pojedinim
fazama DMAIC ili DFSS.

Karta toka (Flow chart)

Karta toka procesa je najednostavniji i najee korieni alat kvaliteta koji slui za grafiku
prezentaciju analize odreenog procesa, tj. prikazuje ulaze, aktivnosti i izlaze iz sistema.
Glavna osobina Flow chart je to na vizuelno jasan i jednostavan nain grafiki prikazuje tok
procesa koji se analizira.

Ulazi predstavljaju faktore proizvodnje (radni resursi, zemljini resursi, sirovine,
materijali, oprema, upravljanje).
Aktivnosti predstavljaju kombinaciju (procedure, transport, skladitenje, procesiranje
i rukovoenje).
Izlazi predstavljaju proizvode i usluge koje su nastale aktivnostima na ulazima. Oni
ukljuuju planirane i neplanirane (kart, otpad, dorada, zagaenje, itd) rezultate.

Osnovni koraci u izradi Karte toka su [2] :

odreivanje ulaza,
definisanje svih aktivnosti koje sainjavaju proces,
grafiko prikazivanje procesa,
utvrivanje meuzavisnosti u elementima dijagrama i
provera loginosti toka aktivnosti.

Simboli koji se koriste prilikom izrade su standardizovani po ANSI standardu (Ameriki
nacionalni zavod za standarade). Neki od njih su predstavljeni na slici 8-1:
112

Slika 8-1: Simboli osnovnih elemenata karte toka [2]

Slika 8-2: Primer jedne karte toka [2]

Liste za prikupljanje podataka (Check sheets)

Kada je potrebno na jednostavan i pregledan nain sistematski prikupiti podatke o
parametrima procesa radi dobijanja jasne predstave o injenicama, koristi se lista za
prikupljanje podataka. Uz pomo ovog alata je mogue prikazati sve vrste parametara
procesa, kao u njihovu uestalost. Ovaj alat se predstavlja u formi tabele i metodologija izrade
ima sledee korake [2]:

odreivanje tipova parametara koji se analiziraju,
definisanje metoda prikupljanja podataka,
utvrivanje perioda u kome treba izvriti prikupljanje podataka,
napraviti formular tj. tabelu i izvriti njegovu podelu zaposlenim koji prikupljaju
podatke.
Poetak i kraj
Odluka
Dokument
Simbol ekanja
Nastavak karte
toka od take
odreene slovom
Pripremna
aktivnost
Smer
Aktivnost
(korak u procesu)
Start
READ A
IS
B=A?
END
PRINT C
C=C*B
B=B+1
B=1
C=1
YES
NO
113
Tabela 8-1: Lista za prikupljanje podataka [2]
Redni br. Tip greke Uestanost
1.
2.
3.

n.

Histogram

Prikupljanje podataka predstavlja najefikasniji nain za otkrivanje podataka za odreeni
proces. Tako dobijeni uzorci se koriste pri odluivanju o populaciji, vei uzorak vie podataka.
U sluajevima kada imamo veliki broj podataka, koji su sreeni tabelarno, ponaanje
populacije postaje teko shvatljivo. Tada koristimo histogram, alat kvaliteta koji grafiki
predstavlja distribuciju graaka, odreenih karakteristika ili aktivnosti prema frekvencijama
pojavljivanja. Svaki stub na grafikonu predstavlja jednu ispitivanu pojavu (karakteristiku,
aktivnost, greku) ili interval u okviru raspona podataka, a visina stuba oznaava broj podataka
u odreenom intervalu, odnosno frekvenciju pojavljivanja pojave koja se prati. Izrada
histograma se odvija u sledeim koracima [2]:

definisanje pojave koja se meri,
realizacija merenja i prikupljanje podataka,
definisanje opsega podataka,
utvrivanje broja intervala u histogramu,
utvrivanje irine intervala,
skaliranje horizontalne koordinate u odnosu na tip ili znaaj podataka,
oznaavanje vertikalne koordinate sa skalom uestalosti,
crtanje samog dijagrama.

Djagram 8-1: Histogram [15]

114
Pareto dijagram

Da bi se identifikovala relativna vanost odreenih podataka, koji se odnose na pojedinosti
procesa koji se prati, koristi se alat kvaliteta Pareto dijagram. Pomou ovog alata se utvruju
prioriteti iz mase injenica, a u cilju korektivnog delovanja. Pareto dijagram se koristi u
situacijama kada je mogue identifikovati greke, njihovu uestalost i preduzeti mere za
otklanjanje greaka. Zasnovan je na Pareto principu 80-20 koji kae da je pojava 80%
posledica prouzrokovana sa 20% uzroka.

Pareto dijagram predstavlja modifikovani histogram. Na horizontalnu osu se nanose vrste
greaka, najvee sa leva, a zatim ostale u opadajuem nizu. Broj greaka se ita sa leve strane,
a uestalost sa desne strane. Linija koja kree sa leve strane na desno predstavlja kumulativne
vrednosti broja greaka.

Dijagram 8-2: Pareto dijagram [15]

Pareto dijagram je metod identifikacije znaajne manjine i beznaajne veine (Pareto
princip: 20% uzroka stvara 80% problema). Postoje dve vrste ovih dijagrama:

1. Pareto dijagram posledica (greke, mane, nedostaci, popravke, kanjenja,...),
2. Pareto dijagram uzroka (radnik, smena, doba, iskustvo, oprema, alati, modeli,
instrumenti, sirovine, metod rada,...).

Preporuuje se da se ova dva dijagrama koriste uporedo ili jedan za drugim, da bi se problem
mogao sagledati u potpunosti.

Postupak Pareto metode se odvija u nekoliko koraka [2]:

Izbor inilaca za analizu,
Izbor jedinice mere za analizu,
Izbor vremenskog perioda u kome e se podaci pratiti i analizirati,
Postavljanje inilaca na dijagram, sa leva na desno po horizontalnoj osi,
Konstruisanje dve vertikalne ose, po jedna na svakom kraju horizontalne ose,
Crtanje pravougaonika, iznad svakog inioca,
Konstruisanje kumulativne linije frekvencija sabiranjem uestalosti svakog inioca,
Identifikovanje najvanijih inilaca za kvalitet.

115
Dijagram uzrok-posledica Iikava dijagram (Cuase and effect diagram)

Ovaj dijagram se jo naziva i riblja kost, zbog svog izgleda koji asocira na riblji skelet. On na
jednostavan nain daje grafiki prikaz uzroka i posledica. Osmislio ga je jedan od gurua
kvaliteta, Kaoro Iikava, japanski praktiar i teoretiar iz oblasti kvaliteta. Ovaj alat kvaliteta
omoguava analizu svih moguih uzroka koji utiu na neku pojavu.

Postupak izrade dijagrama se sastoji iz sledeih koraka:
Definisanje pojave,
Izbor optih kategorija moguih izbora. Uobiajeno je da se koriste standardni tipovi
dijagrama 4M-5M-6M. Ovde su opte kategorije obino:

Machinery Oprema
Manpower Radna snaga
Method Metod
Material Materijal
Maintenance Odravanje
Milieu = Environment Okolina

U neproizvodnim delatnostima prikladan je 4P dijagram:

Policies Poslovna politika
Procedures Postupci
People Ljudi
Plant Poslovni prostor

Izbor kategorija se vri u skladu sa problemom (posledicom) koji se analizira, odnosno
koriste se one opte kategorije koje su bitne ili se osmiljavaju neke druge, specifine
kategorije.
Konstruisanje dijagrama definisanjem posledice u pravougaoniku na poetku kime
(glava ribe) i postavljanjem optih kategorija moguih uzroka u prvougaonike na
krajevima velikih kostiju,
Utvrivanje pojedinih uzroka i njihovo upisivanje u kategorije. Dobro razvijen
dijagram nema grane sa manje od dva nivoa.
Odabir malog broja (3 do5) uzroka najnieg nivoa koji naizgled imaju najvei uticaj na
posledicu i pokretanje daljih aktivnosti.

Dijagram 8-3: Iikava dijagram [15]

Iikava dijagram predstavlja alat kvaliteta koji usmerava korektivne akcije i predstavlja dobru
osnovu za edukativno delovanje i unapreivanje kvaliteta.
116
Korelacioni dijagram Dijagram rasipanja (Scatter diagram)

Korelacioni dijagram omoguava analizu uzajamne povezanosti dve kvantitativne promenljive.
On predstavlja grafiki prikaz dve grupe podataka. Na osnovu upisanih podataka utvruje se
stepen korelacije, odnosno povezanosti, izmeu analiziranih pojava. esto se koristi za prikaz
odnosa parametara pri projektovanju eksperimenata (DoE).

Postupak izrade dijagrama se sastoji iz sledeih koraka:

- Prikupljanje parova podataka (x,y) iz dve pridruene grupe podataka iji odnos treba
prouiti,
- Imenovanje x i y ose,
- Ucrtavanje taaka koje oznaavaju parove (x,y) podataka,
- Ispitivanje oblika dobijenog oblaka taaka radi utvrivanja tipa i jaine odnosa.

Dijagram 8-4: Dijagram rasipanja [15]

Kontrolna karta (Control chart)

Kontrolne karte su osnovno sredstvo za statistiko upravljanje kvalitetom. One su metoda za
poreenje informacija iz uzoraka koji predstavljaju tekue stanje procesa i granica
postavljenih posle razmatranja sopstvene promenljivosti procesa. Njihova primarna upotreba
je obezbeivanje sredstava za ocenjivanje da li je proces usluge ili administrativni proces u
"stanju statistikog upravljanja" ili nije. Dok su prvobitno razvijene za primenu u
industrijskoj proizvodnji i razvoju, metode kontrolne karte sada se uveliko koriste u veoma
irokoj oblasti usluge, kao i u operacijama podrke. U sutini, kontrolne karte su sredstvo
za upravljanje koje pomae u odreivanju kada je proces stabilan ili se promenio i
korisne su, kako na upravnim nivoima, tako i za kontrolu operatera (izvrioca) na radnom
mestu |3|.

Smatra se da je proces u "stanju statistikog upravljanja" ako nema sistematskih pomeranja
na ulazu u proces. U sutini, kada se procesom "upravlja", mogue je pouzdano predvideti
ponaanje tog procesa, jer kada nesluajni (ili specijalni) uzroci uu u sistem, proces je
izloen rezultatima ovih uzroka i izlaz se ne moe predvideti bez informacija o njihovom
prisustvu i efektu.
117
Za proces za koji se nae da nije u "stanju statistikog upravljanja", zahteva se
intervencija da se on dovede u takvo stanje. U sluaju nekih ekonomskih ili prirodnih
fenomena, moe se desiti da nema poznatog naina za intervenciju i tada kontrolna karta
jednostavno slui da identifikuje nedostatak kontrole [4].

Kontrolne karte je prvi osmislio i razvio Valter evart (Walter A. Shewhart) da bi mogao da
izuava varijaciju greke u procesu proizvodnje. Tom prilikom je razvio alat kontrolni
dijagram koji je pogodan za ocenjivanje stabilnosti nekog procesa.

evartova kontrolna karta zahteva podatke dobijene uzorkovanjem procesa u priblino
pravilnim intervalima. Intervali se mogu definisati pomou vremena (na primer satima) ili
koliinom (svaka partija). Obino, svaka podgrupa se sastoji od istog proizvoda ili usluge sa
istim merljivim jedinicama i istom veliinom podgrupe. Iz svake podgrupe izdvoji se jedna
ili vie karakteristika podgrupe, kao to je prosek podgrupe, X , opseg podgrupe, R, ili
standardna devijacija, s. evartova kontrolna karta je grafik vrednosti date karakteristike
podgrupe u zavisnosti od broja podgrupe. Ona se sastoji od centralne linije (CL) smetene na
referentnoj vrednosti ucrtane karakteristike. U odreivanju da li postoji ili ne stanje
statistike kontrole, referentna vrednost je obino prosek podataka koji se razmatraju. Za
kontrolu procesa, referentna vrednost je obino dugorona vrednost karakteristike, kao to je
ona koja je navedena u specifikacijama proizvoda, ili nazivna vrednost karakteristike koja
se ucrtava i koja je zasnovana na ranijem iskustvu sa procesom ili na implicitnim ciljnim
vrednostima proizvoda ili usluge. Kontrolna karta ima dve statistiki odreene kontrolne
granice, po jednu na svakoj strani centralne linije, koje se nazivaju gornja kontrolna granica
(UCL) i donja kontrolna granica (LCL) ( slika 8-7) [5].

Kontrolne karte su alat inenjerstva kvaliteta koji se koristi samostalno ili u okviru napredne
tehnike inenjerstva kvaliteta statistiko upravljanje procesom (Statistical Process Control
SPC) i predstavljaju osnovni alat za merenje i kontrolu varijacija procesa i za pronalaenje
pojava neuobiajenih varijacija. Osnovne vrste kontrolnih karata su [6]:

Atributske kontrolne karte, sa atributskim parametrima koji uzimaju diskretne
vrednosti po principu "da/ne" (kontrolne karte "p", "np", "c", "u"),
Varijabilne kontrolne karte, proces se opisuje parametrima ije vrednosti se manjaju u
vremenu (kontrolne karte srednje vrednosti i opsega X ,R i X , karte i medijan karte)

Postupak izrade kontrolnih karata se sastoji iz sledeih koraka [2]:

Izbor karakteristike za primenu kontrolne karte,
Izbor odgovarajueg tipa kontrolne karte,
Definisanje uzoraka, odreivanje veliine i uestalosti uzorkovanja,
Prikupljanje podataka o najmanje 20 do 25 uzoraka ili primena prethodno zabeleenih,
Statistika obrada karakteristika uzoraka,
Izraunavanje kontrolnih granica,
Konstruisanje karte i nanoenje statistike uzoraka,
Pregled karte,
Odluivanje o daljim akcijama.

118

Dijagram 8-5: Kontrolna karta [3]
SIPOC dijagram

SIPOC dijagram je alat koji se koristi za identifikaciju svih relevantnih elemenata projekta a u
cilju poboljanja procesa. On pomae u definisanju kompleksnosti projekta i obino se koristi
u fazi Merenje DMAIC metode. Naziv SIPOC je akronim od engleskog izraza: Supplies-
Inputs-Process-Outputs-Customers (Dobavljai-Ulazi-Proces-Izlazi-Kupci).

SIPOC dijagram je posebno koristan kada treba razjasniti sledea pitanja [7]:

Ko snabdeva inpute procesa?
Koje su specifikacije postavljene na ulazima?
Ko su pravi kupci procesa?
Koji su zahtevi kupaca?

Formiranje SIPOC dijagrama poinje tako to se okupe svi zaposleni koji su upueni na
posmatrani proces radi prikupljanja podataka za kreativno reavanje problema (brainstorming)
[8]:

Formiranje jednostavne mape procesa, visokog nivoa,
Identifikacija izlaza iz procesa, koji se zapisuju u flip-kartu izlaza,
Identifikacija kupaca koji primaju izlaze, i zapisivanje u flip-kartu kupaca,
Identifikacija ulaza neophodnih da bi proces proizveo izlaze, zapis u flip-kartu ulaza,
Proiavanje liste analizom, kombinovanjem, pomeranjem, itd.
Formiranje SIPOC dijagrama,
Pregled SIPOC dijagrama sa sponzorima i vlasnicima projekta, uz mogue
modifikacije.

119

Dijagram 8-6: SI POC dijagram na primeru fiktivnog auto placa [7]

arter projekat (Project charter)

arter projekat obuhvata podatke koji su skupljeni i predstavljeni u tabelarnoj formi
dokumenta, a koriste se za zvaninu autorizaciju za sprovoenje est Sigma projekta.

Problemi koji se obino javljaju u toku izvoenja projekta su [8]:

Projekat ima vrlo malo ili uope nema uticaja na uspenost poslovanja organizacije,
ak i kad je on uspeno sproveden.
Preklapaju se misije timova u okviru projekta, na primer: Misija tima A je da
redukuje kart mikroipova; misija tima B je da redukuje kart mirkoipova u
odreenoj operaciji; misija tipa C je da redukuje kart u sklapanju mikroipova.
Projekat unapreuje procese za koje je planiramo redizajniranje ili ak prekid
procesa, na primer: Rad na unapreenju toka materijala za proizvodni proces koji e
biti premeten u drugu fabriku.
Posmatranje ogromnog sistema, pre nego upravljivih procesa koji su delovi sistema.
Posmatranje simptoma, pre nego njihovih kljunih uzroka.
Nedefinisani ili nedovoljno definisani izlazi iz projekta, na primer: TQM studija, pre
nego smanjenje vremena ekanja.

120

Tabela 8-2: est sigma arter projekat [9]

Di jagram stabla CTQ stablo (Critical to quality CTQ tree)

Pod pojmom CTQs (Critical to Quality) podrazumeva se kljuna merljiva karakteristika
proizvoda ili procesa ije specifikacijske granice moraju biti zadovoljene u cilju zadovoljenja
potreba kupca.

Dijagram stabla prikazuje meusobne veze izmeu celina koje ga sainjavaju. Postupak
izrade ovog alata sastoji se iz sledeih koraka [2]:

Definisati oblast koja se analizira,
Definisati glavne inioce,
Nacrtati dijagram stabla,
Izvriti grananje dijagrama sa levo na desno za glavne inioce,
Glavne inioce granati udesno,
Izvriti analizu dijagrama.
121

Razlozi za formiranje CTQ stabla su:

obezbeenje identifikacije svih aspekata zahteva kupaca,
pretvaranje opteg zahteva kupca u specifine CTQ zahteve,
pomae timu za prelaz od vieg nivoa problema na detaljnije specifikacije.

Ovo je posebno vano kada zahtev kupca nije dovoljno specifikovan ili je suvie opte
prirode. CQT stablo se obino koristi na samom poetku projekta i fokusira se na otkrivanje
merljivih CTQ zahteva, pri tome ne razmatrajui uzroke merljivih CTQ zahteva.

Dijagram 8-7: Dijagram stabla na primeru zahteva za telefonsku sekretaricu [2]
IPO dijagram

IPO predstavlja akronim od engleskog izraza Input-Process-Output (Ulaz-Proces-Izlaz). IPO
dijagram opisuje sve aktivnosti kao proces, prikazujui ulaze (izvore varijacije) i izlaze (mere
performanse aktivnosti) procesa. Ovaj dijagram na lagan i slikovit nain ilustruje odnos
izmeu ulaza, procesa i izlaza. IPO dijagram je kljuno sredstvo za opisivanje neke aktivnosti
u odnosu na ulaz i izlaz. Opti dijagram procesa je predstavljen na slici 8-11. Rezultati u
principu spadaju u jednu od tri kategorije: usluga, proizvod i izvren zadatak. Na ulazu imamo
razliite kategorije koje takoe utiu na krajnje rezultate.

Modifikacija IPO dijagrama je HIPO dijagram, koji pored ulaza i izlaza iz procesa prikazuje i
hijerarhiju posmatranog sistema.

Telefonska
sekretarica
Brisanje odabranih poruka
Lako brisanje
Moe se aktivirati sa drugog telefona
Laka za korienje
Jasno oznaene komande
Skraenice za brzu pretragu
Jasno uputstvo
Prikljuak za slualicu
ifra za pristup
Pokazuje broj poruka
Vreme i datum
Promeljiva duina poruka
Ne registruje
pogreene pozive
Brisanje
Komande
Uputstva
Privatnost
Primanje poruka
122

Dijagram 8-8: IPO dijagram opteg modela procesa [1]

Merenje sposobnosti procesa (Process capability measurement)

Analiza sposobnosti procesa podrazumeva dovoenje procesa u stanje statistike kontrole, u
toku odreenog vremenskog perioda, i poreenje dugoronih performansi procesa sa
specifinim inenjerskim ili menaderskim zahtevima. Sposobnost je statistiki termin za meru
koliko trenutne performanse odgovaraju ciljanim performansama. Nakom formiranja
kontrolnih karata za posmatrani proces i prikupljanja dovoljnog broja podataka o procesu,
prelazi se na ocenu sposobnosti procesa. Ovde je potrebno voditi rauna da uzorak uzet iz
posmatranog procesa bude u celosti reprezentativan. Ako postoje varijacije koje se deavaju s
vremena na vreme, potrebno je poznavati njihovu prirodu i uticaj i uraunati ih uzimajui u
manjim delovima, kako bi se anomalije mogle testirati. Vano je napomenuti da se ocena
sposobnosti procesa vri iskljuivo za procese koji su statistiki stabilni.

Stabilnost se izraava indeksom sposobnosti procesa:

Cp= Tolerancija / 6 (8-1)

Gde je:

- standardna devijacija procesa u odnosu na posmatrani parametar proces,
6 - prirodna tolerancija procesa,
Tolerancija specifikacijska tolerancija procesa: = USL-LSL,
USL gornja specifikacijska granica,
LSL donja specifikacijska granica.

Sirovine
Oprema
Metode
Poslovna politika
Izvren zadatak
Proizvod
Usluga
Ljudi
Procedure
ivotna sredina

PROCES
Kombinovanje
ulaza radi
postizanja
eljenih
rezultata na
izlazu
ULAZI IZLAZI
123
Mapiranje procesa ( Process mapping)

Mapiranje poslovnog procesa se odnosi na aktivnosti koje definiu ta poslovni subjekt radi, ko
je za ta odgovoran, trajanje standardnog procesa i kako se moe utvrditi uspeh poslovnog
procesa. Glavni cilj mapiranja poslovnih procesa je da pomogne organizaciji da postane
efikasnija. Jasna i detaljna karta ili ilustracija poslovnih procesa omoguava detaljan uvid u
efikasnost firme, kao i to, da li postoje mogunosti za njeno unapreenje i poboljanje
poslovnih procesa. Mapiranje poslovnih procesa uzima odreeni cilj i pomae u njegovom
poreenju sa ciljevima cele organizacije, a sve u svrhu usklaenosti svih procesa sa
vrednostima i sposobnostima kompanije.

Najzastupljenija metoda za mapiranje procesa je IDEF0 (Integration Definition for Fuction
Modeling), grafiki metod za modelovanje sistema. On prikazuje set dijagrama koji su
hijerarhijski organizovani kao i hijerarhiju prikazanu u strukturi stabla. Takoe, ovom
metodom se mogu opisivati funkcionalni koraci u proizvodnom okruenju, glavni procesi
podprocesi aktivnosti.

IDEF0 metodu moemo posmatrati u dva oblika, kao [1]:

alat za kominikaciju,
alat za analizu.

Grafika analiza IDEF0 metode se sastoji od:

okvira, prikazuje aktivnosti, kao interfejs u koji ulaze i/ili izlaze strelice i mogu biti u
obliku:
kvadrata, prikazuje aktivnosti koje ne sadre dalje podaktivnosti,
kocke, prikazuje aktivnosti koje sadre dalje podaktivnosti,
strelice, prikazuju ulaze i izlaze iz aktivnosti.

Slika 8-3: Opti model sistema - I DEF0 metod [1]
Regresiona analiza (Regression analysis)

Regresiona analiza je metod kojim se ispituje i utvruje zavisnost izmeu dve ili vie
promenljivih, tj. sagledava uticaj promene jedne ili vie promenljivih na promenu drugih
promenljivih [10]. Pri tome su X
1
, X
2
, ..., X
k
nezavisno promenljive koje utiu i uslovljavaju
veliinu zavisno promenljive Y. Nezavisno promenljive se u teoriji eksperimenta nazivaju
faktori, a zavisno promenljiva rezultat eksperimenta.

FUNKCIONALNI
KORAK / AKTIVNOST
RESURSI
ULAZ
KONTROLNI
PARAMETRI
IZLAZ
124
Naziv regresija (povlaenje, vraanje unazad) nastao je sluajno i nema nikakve veze sa
metodom. Potie iz prouavanja naslea (uticaj visine oeva na visinu sinova) koju je izvodio
engleski antropolog F. Galton krajem XIX veka. Pokazalo se da izmeu njih postoji zavisnost,
odnosno tendencija, da sin bude iste visine kao i otac, ali da su sinovi ipak manji od oeva.
Od tada je metod ispitivanja zavisnosti izmeu pojava, odnosno povlaenje od osnovnog
zakljuka, u matematikoj statistici dobio naziv regresiona analiza.

U matematici postoje dva oblika zavisnosti [10]:

funkcionalna zavisnost izraena pomou matematikih jednaina tako da svakoj
kombinaciji vrednosti nezavisno promenljivih X
1
, X
2
,.,X
k
tano odgovara vrednost za
Y,
stohastika ili statistika zavisnost koja se na osnovu eksperimentalnih podataka moe
izraziti pomou oekivane zavisnosti ili regresione jednaine (aproksimativne krive),
tako da svakoj merenoj kombinaciji vrednosti nezavisno promenljivih X
1
, X
2
, ..., X
k

odgovara raunska vrednost za i greka eksperimenta (regresije) =Y- , od ije
veliine zavisi preciznost predvianja regresione jednaine.

To znai da se kao rezultat regresione analize dobija regresiona zavisnost, koja se esto naziva
matematiki model objekta istraivanja =f(X
1
, X
2
, ..., X
k
) i standardna greka regresije .
Regresiona, odnosno matematika, zavisnost prua mogunost da se za svako xX izrauna
odgovarajua vrednost za funkciju =f(X
1
, X
2
, ..., X
k
) primenjujui naznaene operacije u
analitikom izrazu. Regresiona jednaina je adekvatnija to je greka eksperimenta =Y-
manja, tj. ako raunske vrednosti zavisno promenljive vie odgovaraju izmerenim
vrednostima Y.

SWOT analiza

Proces strategijskog planiranja zapoinje SWOT analizom, kao veoma korisnim instrumentom
analize realne pozicije preduzea. Ovom tehnikom se dolazi do saznanja koje su jake, a koje
slabe strane kompanija i na ta treba fokusirati sopstvene strategije, kao nain za realizaciju
postavljenih ciljeva.

Pojam SWOT je akronim engleskog izraza Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats
(snaga-slabost-mogunost-pretnje). Kombinacijom saznanja o stanju ovih faktora, moe se
doi do potrebne dijagnostike i mogu se olakati odluke o pravcu daljih aktivnosti preduzea.

Swot analiza je savremeno sredstvo koje se koristi za analizu. Cilj joj je da identifikuje
unutranje i spoljanje faktore u vidu snaga i slabosti, kao i ansi i pretnji. Identifikovanje se ne
odnosi samo na materijalne elemente ve i na ostale faktore sa relevantnim uticajem na
poslovanje preduzea. Unutranja procena treba da se odnosi na: menadment, zaposlene u
preduzeu, efikasnost opreme, proizvode, usluge, marketing, tehnologiju i dr. Eksterna procena
se odnosi na anse i pretnje koji su obino izvan kontrole preduzea. Prilikom analize se
identifikuju faktori iz okruenja koji mogu biti od uticaja za budue poslovanje preduzea.
Obino su vezani za: trite, tehnologiju, ekonomiju, drutvo, ekologiju, zakonsku regulativu i
dr.

125
Tabela 8-3: SWOT analiza za prodajno preduzee (primer) [11]
SNAGE SLABOSTI
Dobar tim menadera prodaje
Dobra distributivna mrea u zemlji
Nove moderne poslovne prostorije
Mnogo novih zaposlenih, potrebno
im je radno iskustvo
Mala pokrivenost inostranog trita
ANSE PRETNJE
Poveanje trinog uea na
postojeim tritima
Razvoj novih trita
Jaanje prodajne snage konkurenata
Inostrani konkurenti imaju bolju
distributivnu mreu na inostranim
tritima

PESTLE analiza

Pojam PESTLE je akronim engleskog izraza Political-Economic-Social-Technological-Legal-
Environmental (politika-ekonomija-tehnologija-zakon-zatita prirodne sredine). PESTLE
analiza razmatra faktore koji se nalaze u njenom imenu, i koje koriste za odreivanje uloge
organizacije u odnosu na spoljanje okruenje. Ovi faktori se mogu posmatrati i na makro i na
mikro nivou. U zavisnosti od vrste projekta, potrebno je da se razmotre pitanja za svaki faktor
[12]:

Koji od navedenih faktora su najznaajniji za projekat?
Koji od navedenih faktora e biti najvaniji u iduih nekoliko godina?
Koji faktori utiu na promene?

Tabela 8-4: Faktori PESTLE analize [12]
Faktori Razmatranje u PESTLE analizi
Politiki
Koji su kljuni politiki faktori
relevantni za projekat?
Globalni nivo, evropske direktive, direktive vlade,
finansijska politika odbora, nacionalni i lokalni zahtevi
organizacije, politika organizacije.
Ekonomski
Koji su znaajni ekonomski
faktori?
Finansijski i investicioni mehanizmi i tokovi, poslovne
direktive, interni investicioni model, budetske
restrikcije, ciljevi generisanja dohotka.
Socijalni
Koji su najvaniji socijalni i
kulturoloki aspekti?
Socijalni uslovi za obrazovanje, posebno u odnosu na
direktive vlade i mogunosti za zaposlenje; promene
naina ivota, promene u populaciji, distribuciji i
demografiji i njihov uticaj na razliite kulture.
Tehnoloki
ta su trenutni tehnoloki
imperativi, tekue promene i
inovacije?
Najvanije tekue i nove tehnologije relevantne za
istraivanja ili administraciju.
Zakonski
Koji su tekui i neposredni zakoni
koji utiu na projekat?
Evropski i nacionalni zakoni, tek predloeni ili ve
usvojeni.
Ekoloki
Koji su potencijalni ekoloki
problemi, lokalni ili iri, koji se
odnose na projekat?
Uticaj na ivotnu sredinu, lokalnu, nacionalnu ili
internacionalnu; rezultat politikih i socijalnih faktora.

126
PESTLE analiza se esto koristi kao generiki alat za orijentaciju kompanije odnosno njenih
proizvoda u kontekstu ireg okruenja, odnosno razmatranja kako promene u irem okruenju
mogu uticati na poslovanje kompanije. Time PESTLE analiza pomae preispitivanju i
formiranju strategije kompanije, planiranju marketinkih aktivnosti, razvoju poslovanja i
proizvoda. Pri tome, veoma je vano jasno identifikovati cilj analize, u skladu sa projektom
koji se izvodi.

PESTLE analiza se primenjuje u razliitim formama, u zavisnosti od organizacije i oblika
projekta, kao na primer [13]: PEST, PESTEL, PESTLIED, STEEPLE, SLEPT, STEPE i
ETPS.

Nakon identifikacije faktora koji mogu imati uticaj, potrebno je navesti nain na koji oni utiu
na posmatranu organizaciju, kao i stepen rizika vezan za posmatrani faktor. Za svaki faktor sa
visokim stepenom rizika uobiajeno je da postoji minimalno 10 faktora srednjeg rizika i 10
faktora nieg rizika. Ako ovo nije sluaj, potrebno je preispitati PESTLE analizu, odnosno
preispitati uticaj svih faktora na posmatranu organizaciju u odnosu na projekat koji se sprovodi
[1].

5 zato (5Whys)

"5 Zato" analiza je tehnika, u okvira Ishikawa metoda, koja se koristi otkrivanje osnovnih
uzroka - elementarnih uzronika posmatranog problema. Bazira se na postavljanju pitanja
"Zato" 5 puta za otkrivanje uzronika problema, svaki put otkrivajui pod-uzrok prethodno
definisanog uzroka posmatranog problema. Preporuuje se da se ne ide u dalju analizu,
detaljniju od 5 nivoa, sem kad je neophodno, mada je esto mogue da se osnovni uzroci
problema pronau na nekom viem nivou [14].

"5 Zato" tehnika se najee koristi [1]:

kada posmatrani problem ukljuuje uticaj ljudskog faktora ili interakcija meu
potencijalnim uzronicima problema,
u svakodnevnom poslovanju, unutar ili van est Sigma projekta.

"5 Zato" analiza moe biti koritena individualno ili kao deo Ishikawa metode. Ishikawa
dijagram pomae otkrivanju svih potencijalnih uzroka problema. Kada se na dijagram upiu
svi potencijalnih uzronici problema, "5 Zato" tehnika se moe primeniti za svaki uzrok, da se
otkrije njegov osnovni uzronik.

Dijagram meusobnih veza Relacioni dijagram (Interrelationship diagram)

Dijagram meusobnih relacija daje vizuelni prikaz uzono-posledinih veza meu uesnicima
kompleksnog, multivarijabilnog problema. Faktori u dijagramu su poreani nasumino i
prikazane su sve njihove uzajamne relacije, odnosno nain kako oni utiu jedni na druge.
Nakon toga, rauna se broj relacija po faktoru, i kao najznaajniji se izdvajaju oni faktori sa
najveim brojem relacija [15]. Koraci pri formiranju dijagrama su sledei [1]:

Postavka problema ili pitanja,
Upisati sve elemente koji utiu na posmatrani problem,
Uporediti sve elemente meusobno i ucrtati strelice na dijagramu koje ukazuju koji
elementi utiu na svaki od elemenata u dijagramu,
Strelice se ucrtavaju od elementa koji utie ka elementu koji prima uticaj,
127
Ako dva elementa uzajamno utiu jedan na drugog, crta se podebljana strelica da bi se
istakao meusobni uticaj,
Prebrojavanje strelica za svaki faktor,
Elementi koji imaju najvei broj izlaznih strelica su kljuni uzronici problema ili
takozvani pokretai,
Elementi sa najveim brojem ulaznih strelica predstavljaju kljune izlaze ili rezultate.

Dijagram uzajamnih relacija se primenjuje za analizu kompleksnog problema, u sluaju
implementacije kompleksnog reenja ili, npr. za identifikaciju elemenata koji imaju najvei
uticaj za unapreenje situacije. ablon za formiranje dijagrama meusobnih relacija je dat na
slici 8-13.

Dijagram 8-9: ablon za formiranje dijagrama meusobnih relacija [16]

Dijagram slinosti Dijagram afiniteta (Affinity diagram)

Dijagram slinosti je alat koji je dizajniran tako da od uoptene, nedefinisane i nestruktuirane
ideje pomogne u njenom organizovanju kod reevanja problema. Postupak izrade dijagrama
afiniteta se sastoji iz sledeih koraka [2]:

Prikupiti sve ideje,
Definisati kategorije za grupisanje ideja,
Grupisati ideje po kategorijama,
Izvesti zakljuke.

Dijagram 8-10: Dijagram slinosti [2]
u= od=
u= od=
u= od= u= od=
u= od= u= od= u= od=
u= od=
Nasumine
ideje
Tema 3 Tema 2 Tema 1
Dijagram afiniteta
128
Metod kreativnog reavanja problema (Brainstorming) [2]

Brainstorming (prikupljanje ideja) predstavlja tehniku sakupljanja ideja na zadatu temu, koja
podrazumeva da se u okviru kreativne radionice i radnih grupa zaposleni ukljue u proces
generisanja ideja u funkciji reavanja konkretnog problema. Voa grupe stimulie uesnike da
kreiraju ideje koje se zapisuju i na taj nain iz kvantiteta ponuenih mogunosti proizlazi
uspenost reenja. Ideje se kasnije klasifikuju i odreuju prioriteti delovanja.

Postupak se odvija u dve faze:

1. Faza generisanja voa tima prezentira uputstva za brainstorming i cilj sesije, zatim
lanovi tima kreiraju listu ideja. Cilj je stvoriti to je mogue vie ideja (kvantitet) , a
ne njihov kvalitet.
2. Faza razjanjavanja tim pregleda i diskutuje listu ideja da bi se uverili da su svi
razumeli sve ideje. Vrednovanje ideja dolazi na kraju sesije brainstorming-a.

Za primenu ove metode karakteristino je nekoliko pravila:

Voa grupe je unapred odreen,
Predmet (problem) je jasno utvren,
Svaki lan tima zaredom donosi po jednu ideju,
lanovi tima nadograuju (dopunjuju) ideje drugih kada je to mogue,
Iskljuivo prikupljanje, ideje se ne kritikuju niti se o njima raspravlja (izuzev
pojanjavanja),
Ideje se zapisuju tako da ih svaki lan tima moe videti,
Proces traje sve dok se javljaju nove ideje,
Sve prikupljene ideje se pregledaju radi razjanjavanja.

Vredovanje ideja podrazumeva pregled liste i izdvajanje svih dupliranja, netanosti ili predloga
koji su izvan granica posmatranja.

5S

5S je japanska filozofija fokusirana na efikasnost organizacije svakog radnog mesta u
kompaniji i standardizovanju radnih procedura, u cilju poveanja opte efikasnosti rada
organizacije. 5S je alat inenjerstva kvaliteta koji pojednostavljuje radno okruenje, smanjuje
nivo karta i broj aktivnosti koje se izvravaju u radnim procedurama a ne dodaju vrednosti
proizvoda, i istovremeno unapreuju kvalitet procesa, efikasnost i bezbednost rada. 5S je
skraenica od sledeih termina [17]:

1. Sortiranje (japanski: "Seiri") - podrazumeva eliminaciju elemenata koji nisu
neophodni u radnom prostoru. Efikasan vizuelni metod sortiranja je postavljanje
oznaka crvene boje na predmete koji nisu neophodni za izvoenje radnih operacija u
radnom okruenju, nakon ega se ti predmeti eliminiu iz okruenja. Predmeti koji se
povremeno upotrebljavaju u radnoj zoni se premetaju u organizovanu skladinu zonu
izvan radne zone. Sortiranje je efikasan nain za formiranje slobodnog radnog
prostora i eliminaciju nepotrebnih elemenata iz radne zone.
2. Sreivanje (japanski: "Seiton'
r
) - se fokusira na efikasnosti metoda skladitenja
predmeta u radnoj zoni, razmatrajui sledea pitanja: ta je potrebno za izvoenje
radnih aktivnosti? Gde smestiti predmete potrebne za rad? Koliko ovakvih predmeta
je potrebno za rad? Nain za sreivanje radnog prostora je npr. obeleavanje razliitih
zona radnog prostora (granice, senenje, boje) i postavljanje pregrada, kutija i ormara
129
u koje bi se smetali predmeti potrebni za rad, kao i postavljanje predmeta za ienje
i ureivanje prostora (npr. korpa za otpatke, metlica, itd.) na za to predviena mesta.
3. ienje (japanski: "Seiso") - podrazumeva detaljno ienje radnog prostora, kao i
formiranje rasporeda dnevnog ienja u cilju odranja unapreenja. Time se
doprinosi poboljanju radne atmosfere i radnici postaju "vlasnici" svog radnog
prostora. U daljem radu, radnici poinju primeivati promene u radnom okruenju
(npr. vibracije, strujanje vazduha, curenje ulja i maziva, kontaminacija, polomljeni
elementi, nepravilno podeeni elementi, itd) koje mogu uticati na radne aktivnosti.
4. Standardizovanje (japanski: "Seiketsu") - podrazumeva standardizaciju prakse
primenjene u prva tri koraka, odnosno, standardizaciju radnih procedura, uz uee
svih zaposlenih koji rade u posmatranom radnom okruenju. Dobar primer ovakvog
postupka je kompanija McDonalds.
5. Odravanje/disciplina (japanski: "Shitsuke") - je korak koji je natee sprovesti.
Iskustva kompanija koje su primenjivale 5S alat su da se obino nakon nekoliko
meseci stanje radnog prostora pogorava, u odnosu na vreme sprovoenja 5S.
Odravanje unapreenja radnog prostora se fokusira na definisanje optih standarda
organizacije za ureenje radnih mesta.

Jednom kad se 5S potpuno implementira u organizaciji, dolazi do unapreenja radne
atmosfere, a time i efikasnosti radnih aktivnosti. Efekat unapreenja dovodi do smanjenja
karta, boljeg kvaliteta radnih aktivnosti i proizvoda i smanjenja vremena potrebnog za
obavljanje radnog ciklusa.

Prevencija greaka (Poka-Yoke, Mistake Proofing)

Prevencija/korekcija greaka ili, na Japanskom "POH-kah YOH-kay" (Poka-yoke) je alat u
specifinom pristupu menadmentu kvaliteta koji obezbeuje proizvodnju gotovo bez
kontrole kvaliteta (Zero Quality Control - ZQC) u oblastima gde je implementiran. -
ureaji se koriste za prevenciju defekata, odnosno eliminaciju specijalnih uzroka koji
rezultuju defektnim proizvodima. Ako je nemogue obezbediti proizvodnju gotovo bez
kontrole kvaliteta - ZQC, onda P- ureaji podrazumevaju ureaje za jednostavnu i
jeftinu kontrolu proizvoda koji sortiraju ureaje na dobre i defektne (kart). Poka-yoke ureaj
je bilo koji mehanizam koji vri prevenciju greaka ili jasno detektuje, ukazuje na greke kako
one ne bi bile napravljene. Ovo se obino odnosi na Poka-yoke ureaje koji se instaliraju na
maine, aparate, alate ili uopte proizvodnu opremu. Takoe, - ureaj moe da
podrazumeva korektivne aktivnosti koje eliminiu previde i omake radnika tokom obavljanja
proizvodnih aktivnosti [15].

Osobine - metoda su sledee [1]:

S obzirom da postoje razliite vrste defekata i da je ukupan broj defekata reda veliine
nekoliko postotaka, ili manje, od ukupne proizvodnje, moe se zakljuiti da su
pojedine vrste defekata retki dogaaji i, prema statistici, nemogue ih je detektovati
kontrolom uzoraka (npr. specifian tip defekta se deava 1 u 100 000 proizvoda). Da
bi se detektovali svi defektni proizvodi, bilo kojeg tipa defekta, potrebno je izvriti
100% kontrolu svih proizvoda, to je izuzetno skupo i neproduktivno. Metod korekcije
greaka baziran na Poka-yoke je jedina praktina solucija za prevenciju isporuke
defektih proizvoda kupcu.
Svakim proizvodnim procesom je mogue upravljati putem kontrolnih faktora, ali
subjektivni faktori vezani za radnike su neupravljivi (npr. zamor, zaboravnost, itd.).
- ureaji spreavaju nastanak greaka usled subjektivnih faktora, ili
detektuju mogunost nastanka greke pre nego to se ona desi.
130
Prevencija greke je bolja od detekcije greke, to je opet bolje od detekcije defekata
koji su nastali usled greke. - ureaji vre prevenciju ili, eventualno,
detekciju greaka.
- ureaji, u nekim sluajevima, potpuno blokiraju izvoenje proizvodne
operacije i time spreavaju da se desi greka koja bi dovela do defektnih proizvoda.

Pozitivne posledice implementacije - su:

- je u mogunosti da eliminie tradicionalni nain inspekcije, ime se
znaajno smanjuje vreme izmeu proizvodnih aktivnosti. Takoe, time radnici
provode manje vremena na ispitivanje, to je aktivnost koja ne dodaje vrednost, a vie
na proizvodne aktivnosti koje dodaju vrednost proizvodu. Pored toga, prekidi u radu
zbog karta, dorada ili reparacije se eliminiu. Sve zajedno ukazuje na znaajno
unapreenje produktivnosti organizacije.
Pored metoda 100% inspekcije proizvoda, jedino - metod rezultira
proizvodnjom sa manje od 50 defekata u milion proizvoda (50 ppm -parts per million),
to je daleko bolji (20 do 100 puta) rezultat od uobiajenih tehnika kontrole kvaliteta.
- je verovatno najbri nain postizanja koncepta "proizvodnja bez karta",
to je posebno vano u est Sigma metodologiji koja podrazumeva 3,4 ppm.
Prethodno navedene osobine - metoda rezultuju poveanjem opte
efikasnosti proizvodnje, uz redukciju karta, dorade i slinih aktivnosti koje ne dodaju
vrednost proizvodu, i smanjenjem trokova kontrole.
Konano, sve ovo dovodi do poveanja zadovoljstva, a time i lojalnosti kupaca.

- se posebno upotrebljava u sledeim situacijama:

U proizvodnim (ili poslovnim) procesima kod kojih je zakljueno da ljudska greka
utie na formiranje defektnih proizvoda, posebno u procesima koji zavise od panje,
vetine ili iskustva radnika,
U uslunim procesima gde i kupac moe da napravi greku koja uzrokuje
nezadovoljavajui rezultat procesa,
U prelaznim procesima, gde se poluproizvod transferie od jednog radnika do drugog,
Gde manja greka u ranim koracima procesa moe da uzrokuje vee probleme po
zavretku procesa,
Kad su posledice jedne greke izuzetno skupe ili opasne po ljudski ivot.

Mapiranje uma (Mind Mapping)

Funkcionisanje ljudskog uma je potpuno razliito od naina fukcionisanja raunara, jer um
radi u asocijativnom i linearnom modu, gde asocijativnost igra veoma vanu ulogu. Alat
mapiranje uma predstavlja efikasan nain za generisanje ideja na bazi asocijativnosti, gde se
polazi od centralne take-ideje iz koje proizlaze ostale kljune rei i slike u svim pravcima.
Da bi se ovo organizovalo na sistematian nain, osnovni elementi su [1]:

organizacija,
kljune rei,
asocijacija,
grupisanje,
vizuelna memorija - tampanje kljunih rei, koristei boje, simbole, ikonice, 3d-
efekte, strelice za vizuelno grupisanje rei,
centralizacija,
kontinualno uee.
131

Mapiranje uma se esto koriste u breinstorming sesijama, gde je potrebno generisati sve
mogue ideje za reenje centralnog problema.

Tehnika nominalne grupe (Nominal group technique)

Tehnika nominalne grupe je alat za donoenje odluka meu grupama razliitih veliina, gde
se odluka donosi glasanjem i svaije miljenje se uzima u obzir (stoje suprotno klasinom
"glasanju" gde se razmatra miljenje samo najvee grupe). Ovim se lake i bre dolazi do
konsenzusa u vezi nekog problema, odnosno solucije, i svaki lan svake grupe ima mogunost
da prezentuje svoju ideju. Tokom primene ove tehnike, uobiajeno je da postoje 2-3 grupe sa
po 5-6 lanova. Svaka grupa ima svog lidera i oni uzimaju uloge zapisniara, "pedagoga" i
slino. Nominalna grupa je struktuirana grupa ljudi koja se okuplja oko specifinog problema.
Postoji pet koraka u sprovoenju ove tehnike [18]:

lanovi grupe zapisuju svoje ideje vezane za posmatrani problem.
Svaki lan grupe prezentuje, ali ne diskutuje, prvu ideju koja se zapisuje na posebnom
papiru. Lider dalje pita sve lanove da prezentuju drugu ideju, treu, itd. dok se ne
prezentuju i zapiu sve ideje.
Lider ita svaku ideju iz zapisa i pospeuje lanove da iznose pitanja, objanjenja,
interpretacije itd. Na ovom mestu ideje se numeriu.
Lider trai od lanova da zapiu ideje koje im izgledaju posebno vane. Zatim, lider
prolazi kroz listu i zapisuje koliki je broj ljudi koji odreenu ideju smatra posebno
vanom, i to se radi za svaku ideju iz zapisa.
Konano, uesnici ocenjuju svaku ideju iz zapisa od vrednosti 0 (nevano) do 10
(ideja najvieg prioriteta). Lider sakuplja rezultate i rauna kumulativni rezultat za
svaku ideju iz zapisa.

Dalja analiza se fokusira na idejama sa najviom ocenom (prioritetom).

PDCA ciklus

Predstavlja model stalnog unapreenja i kao takav je jedan od najprihvaenijih alata kvaliteta.
Poznat je i pod nazivom Demingov ciklus, po njegovom autoru Edward Demingu. PDCA
ciklus je implementiran i u verzije meunarodnih standarda poev od ISO 9000: 2000.
(PDCA ciklus je detaljno objanjen u poglavlju 3.3 Gurui kvaliteta - Edward Deming). Ciklus
se sastoji od 4 osnovna koraka:

Planiranje (Plan),
Izvoenje (Do),
Provera (Check),
Delovanje (Act).

PDCA ciklus je model stalnog unapreenja upravljanja organizacijom. Njega treba da
primenjuju svi zaposleni u funkciji ostvarivanja stalnog poboljanja. On podrava osnovi
upravljaki model: planiranje, organizovanje i kontrola sa povratnom spregom (informacije iz
kontrole su ulazi u naredni ciklus planiranja).
132

Slika 8-4: PDCA ciklus [19]

Dijagram mrenih aktivnosti (Activity network diagram)

Dijagram mrenih aktivnosti ili strela dijagram svoj nastanak duguje metodama koje se koriste
u operacionim istraivanjima i kao takav on daje grafiki prikaz implemetacije plana korak po
korak.

Dijagram mrenih aktivnosti e pomoi da se odredi najvie logian sled dogaaja za projekat,
i prua osnov za njihov realan raspored u projektu. To e omoguiti da se izrauna ukupno
vreme potrebno za realizaciju projekta, definie redosled u kojem se zadaci moraju sprovoditi
i naglase oni zadaci koji su od kljune vanosti za raspored u projektu.

Strela dijagram je vrlo slian metodu kritinih putanja CPM (Critical Path Method) i tehnici
evaluacije i pregleda PERT (Program Evolution and Review Technique), s tim to je on vrlo
pojednostavljen i lako primenljiv za razliku od navedena dva alata za koje je potreban trening
i koji su u dugogodinjoj upotrebi i koriste se za odreivanje aktivnosti koje se moraju izvesti,
vreme i redosled izvoenja.

Dijagram 8-11: Opti model dijagrama mrenih aktivnosti [1]

PLAN DO

CHECK ACT
AKTIVNOST
AKTIVNOST

AKTIVNOST

KRAJ
PROJEKTA

POETAK
PROJEKTA
AKTIVNOST

AKTIVNOST

AKTIVNOST

AKTIVNOST

133
Gantova karta-grafikon (Gantt chart)

Gantova karta je alat za upravljanje projektom koji daje grafiki prikaz trajanja zadataka kao i
relacije izmeu njih. Gantova karta je korisna prilikom praenja progresa projekta i ona
grafiki ilustruje projektni plan kao i poetni i zavrni datum pojedinih i ukupnih elemenata
projekta [20].

Na horizontalnoj osi grafikona su prikazane jedinice vremena, dok vertikalna osa daje prikaz
vrste aktivnosti odnosno zadatka koji treba izvriti u projektu.

Slika 8-5: Gantova karta [21]

Radar karta (Radar chart)

Radar karta ili karta paukova mrea je grafiki metod prikazivanja vie promenljivih
podataka u formi dvodimenzionalnog grafikona tri ili vie kvantitativnih promenljivih
zastupljenih na pravcima, poev od iste take. Karta ini vidljivim mesta koncentracije
prednosti i slabosti organizacije. Radar karta se obino koristi za prikaz evaluacije
performansi nekih organizacionih celina od strane tima koji sprovodi projekat. Zbog toga je
veoma vano da poetna evaluacija ukljui razliite perspektive da bi se obezbedila realna i
upotrebljiva slika performansi kompanije.

Slika 8-6: Radar karta - prodaja u garten centru [22]
134
Upravljanje ostvarenom vrednou (Earned Value Management - EVM)

Upravljanje ostvarenom vrednou je alat koji se koristi u upravljanju projektima i koji nam
daje takav pristup gde se moe pratiti plan projekta, stvarni rad i zavrna vrednost rada u cilju
to vee uspenosti projekta. Takoe, EVM nam daje na uvid i koliko je budeta i vremena
potrebno potroiti, s obzirom na dosadanji obim obavljenog posla. EVM nam omoguava
takvo upravljanje projektima gde se pravim, tanim i jasnim podacima doprinosi efikasnim
donoenjima odluka. Na nain merenja performansi, koji omoguava EVM, menader projekta
se moe baviti i odreenim predvianjima koja su neophodna za to uspeniji nastavak
projekta. Na taj nain se stie vee samopouzdanje, koje omoguuje da se dalje upravljanje
vri uspenije, tj. da se donose odluke koje e da smanje trokove i vreme izvoenja.

Dijagram 8-12: Primer ostvarene vrednosti [23]

8.3. Tehnike inenjerstva kvaliteta

Upotreba tehnika inenjerstva kvaliteta je u zavisnosti od vrste projekta est Sigma. U
narednom delu bie obraene neke tehnike koje se mogu koristiti u pojedinim fazama
DMAIC ili DFSS.

Analiza uticaja i posledice greaka FMEA (Failure Mode and Effect Analysis)

FMEA metoda je prevashodno razvijena za ocenu projekata proizvoda usluga i procesa, a u
cilju spreavanja ili ublaavanja greaka koje svoje posledice ispoljavaju na proizvodu kod
kupca. FMEA se moe uspreno primeniti i u sluajevima kada je potrebna izmena projekta
proizvoda, kod promene uslova korienja potojeih proizvoda u odnosu na uslove koji su
razmatrani u fazi projektovanja, kod analize problema u korienju proizvoda ili u procesu
proizvodnje, kod analize delova uticajnih na bezbednost korisnika proizvoda, tj. okoline.

Cilj ove tehnike je da projektantima omogui pravovremeno otkrivanje i lokalizovanje
potencijalnih greaka na proizvodu, da ublai ili izbegne rizik u projektu i da sprei smanjenje
ili gubitak imida na tritu.

FMEA je tehnika razvijena za timski rad svih funkcija koje mogu da doprinesu boljem
rasvetljavanju reenja i utvrivanju korektivnih mera, ukoliko se oceni da je projektovano
reenje nepouzdano. Timski rad se mora odvijati striktno po pravilima igre, odnosno, striktno
po propisima, uputstvima i kriterijumima za ocenu reenja. FMEA se uvek primenjuje za
ocenu aktuelnog stanja.
135

Metoda je sistematski i analitiki proces preispitivanja projektnih reenja procesa ili
proizvoda usluga. Odvija se paralelno sa procesom projektovanja, od preispitivanja idejnog
reenja do preispitivanja definitivnog reenja. Formalizovana je striktnim pravilima ocene
projektnog reenja, a izlazi su dati u dokumentovanoj formi. Parametri analize su se
numeriki vredniju, pa je i konana ocena reenja izraena numeriki. Takav pristup
omoguuje da se projektna reenja mogu meusobno uporeivati i to [24]:

Kod ocene alternativnih reenja prizvoda /usluge ili procesa,
Kod ocene evolucije projektinih reenja u raznim fazama projektovanja,
Kod ocene efekta korektivnih mera koje se sprovode u fazi projektovanja.

Sutina FMEA metode se sastoji u sledeim aktivnostima [24]:

Utvrditi sve potencijalne greke na proizvodu koje mogu nastati kao posledica greke
u projektovanju,
Utvrditi mogue uzroke nastanka potencijalne greke,
Analizirati svaki par mogua greka mogui uzrok,
Vrednovanje faktora rizika (pojave, posledice i neotkrivanja greke)
Izraunavanje indeksa prioriteta rizika,
Verifikovanje efekata korektivnih mera.

Tabela 8-5: Primer prikaza obrasca za primenu FMEA tehnike [25]

136
Statistiko upravljanje procesom (Statistical Process Control - SPC)

Pod SPC tehnikom podrazumevamo primenu statistikih metoda u cilju otkrivanja i
upravljanja specijalnim uzrocima varijacija u procesu. SPC tehnika prestavlja skup kontrolnih
karata koje su bazirane na statistikim principima i koji omoguavaju praenje toka procesa i
pri tom upozoravaju na promene koje se deavaju u procesu a sve u cilju blagovremenog
reagovanja na nastali problem, odnosno, na njegovo eliminisanje pre nego to se desi.

Primena SPC se svodi na sledee aktivnosti [6]:

1. Izbor karakteristika kvaliteta/parametara koje su relevantne za opis proizvoda/procesa.
Potrebno je izabrati karakteristike kvaliteta koje se mogu meriti kontinualnim
vrednostima, na osnovu ega e se formirati varijabilne karte. Karakteristike kvaliteta
sa diskretnim vrednostima (tipa "da/ne") ili vrednosti koje prikazuju procenat
defektnih proizvoda u izabranom uzorku su osnova za atributske karte. Prikupljanje
podataka za atributske karte je, obino, bre i jednostavnije, ali prednost se daje
varijabilnim kartama jer one obezbeuju vii kvalitet informacija o procesu.

2. Kvalitet sistema za merenje.
Da bi se obezbedili pouzdani podaci o karakteristikama kvaliteta, potrebno je voditi
rauna o ispravnosti i preciznosti sistema pomou kojih se vri merenje karakteristika
kvaliteta proizvoda/procesa. Prihvatljiv nivo greke mernog sistema se odreuje
studijama ponovljivosti (analiza mernog sistema). Studija ponovljivosti se odnosi na
merenje veliine varijacije metoda merenja koji obuhvata i varijaciju mernog sistema,
a i na veliinu varijacije koja je uzrokovana ljudskim faktorom (osobom koja vri
merenje).

3. Prikupljanje inicijalnih podataka potrebnih za formiranje kontrolnih karata.
Za formiranje kontrolne karte, neohodno je definisati plan prikupljanja podataka
sluajnim uzorkom, koji e uspeno reprezentovati proizvod/proces, nakon ega sledi
obuka operatera koji e sakupljati i meriti podatke. Zavisno od tipa podataka i veliine
uzorka, bira se adekvatan tip karte.

4. Definisanje i dokumentovanje plana OCAP (Out of Control Plan Action).
OCAP je plan akcija koje se preduzimaju kad posmatrani parametar proizvoda/procesa
nije pod kontrolom. Svaka kontrolna karta mora imati posebno definisan OCAP plan,
kako bi operater koji unosi podatke imao unapred definisan pregled akcija koje treba
preduzeti kad proces nije pod kontrolom.

5. Proraun kontrolnih granica za kontrolne kartu.
Za kontrolne karte X ,R i X , proraun kontrolnih granica je objanjen u poglavlju
Kontrolne karte. Za atributske kontrolne karte, kontrolne granice se proraunavaju u
zavisnosti od tipa karte.

6. Procena kontrole.
Nakon uspostavljanja kontrolnih granica, vri se procena da li je proces statistiki
stabilan u vremenu. Navedene pojave upozoravaju da je proces van kontrole:

Jedna ili vie taaka na kontrolnoj karti izvan je kontrolnih granica,
WER (Western Electric Rules) - specijalna pravila koja upozoravaju da proces nije
stabilan ili podaci nisu realni,
Jedna ili vie induvidualnih vrednosti u okvira jednog uzorka je izvan
specifikacijkih granica.

137
7. Analiza podataka u cilju identifikacije uzroka nestabilnosti procesa.
Nakon detekcije podataka koji pokazuju da je proces nestabilan ili van kontrole,
praenjem razvijenog OCAP plana dolazi se do uzroka problema i njegove
eliminacije. Za odgovarajui podatak/taku koja pokazuje nestabilnost procesa, unosi
se uzrok nestabilnost i akcija koja se preduzima za otklanjanje uzroka.

8. Izraunavanje Cp i Cpk indeksa u cilju uporeivanja sa konkurencijom
(benchmarking), i poreenja sa performansama procesa u prethodnom peroidu, u cilju
stalnog unapreenja.

9. Praenje procesa i fokusiranje na karte sa niskom vrednou Cpk.
Upravljanje procesom se odvija kroz praenje taaka na kontrolnoj karti koje ukazuju
da posmatrani parametar proizvoda/procesa nije pod kontrolom. Kroz navedeni
proces, mogue je otkriti kontrolne karte sa niskom vrednou Cpk, i preduzeti akcije
za otklanjanje uzroka nestabilnosti. Takoe, ako se proces odvija na vie maina,
mogue je porediti njihov rad praenjem Cpk vrednosti maina, za posmatrani
parametar, i obratiti panju na maine sa niom vrednou Cpk, radi otkrivanja i
otklanjanja uzroka varijacija ili pomeranja srednje vrednosti u odnosu na ciljanu
vrednost.

Raspodela funkcija kvaliteta (Quality Function Deployment QFD)

QFD je nain planiranja kvaliteta proizvoda usmerenog ka potrebama korisnika. Metoda je
razvijena u Japanu da bi je kasnije prihvatile neke amerike kompanije. Cilj ove metode jeste
poboljanje osobina proizvoda i usluga, na bazi unapreivanja proizvodnih procesa i
sniavanja trokova, u funkciji ponude visokokvalitetnog proizvoda ili usluge koji su nastali
po zahtevima korisnika. QFD je razvijen kao lini interfejs ka modernoj proizvodnji i
poslovanju. Zbog naina na koji funkcionie savremena proizvodnja, stvara se veliki jaz
izmeu proizvoaa i potroaa, a QFD metoda je upravo i zamiljena da tu prepreku
premosti i uspostavi vezu izmeu krajnjeg korisnika (kupca) sa dizajnom, razvojem,
inenjeringom, proizvodnjom i servisom proizvoda/usluge.

QFD predstavlja [26]:

Razumevanje zahteva kupaca,
Mislei sistem kvaliteta (Quality Systems Thinking) + Psihologija + Znanje,
Maksimiziranje pozitivnog kvaliteta koji stvara dodatnu vrednost,
Sveobuhvatni sistem kvaliteta podreen sveobuhvatnom zadovoljstvu kupca,
Strategiju uvek korak ispred.

Kao sistem kvaliteta koji implementira elemente sistemskog miljenja sa elementima
psihologije i epistemologije (znanja), QFD obezbeuje sistem sveobuhvatnog razvojnog
procesa za:

Razumevanje - istinu o potrebama kupaca, iz perspektive kupca,
ta vrednost znai kupcu, iz perspektive kupca.

138
Do saznanja i razumevanja kako kupci ili krajnji korisnici postaju zainteresovani, kako biraju,
i da li su zadovoljni krajnjim proizvodom/uslugom dolazi se na osnovu:

Analize potreba kupca,
Sveobuhvatnog odluivanja,
Odreivanja nivoa performansi gotovog proizvoda/usluge,
Inteligentnog povezivanja potreba potroaa sa dizajnom, razvojem, inenjeringom,
proizvodnjom i servisom proizvoda/usluge.

QFD je sveobuhvatan sistem kvaliteta koji sistematski povezuje potrebe kupca sa razliitim
poslovnim funkcijama i organizacionim procesima, kao to su marketing, dizajn, kvalitet,
proizvodnja, prodaja, itd. i omoguava usklaivanje cele kompanije ka postizanju zajednikog
cilja. To ini tako to trai izgovorene i neizgovorene potrebe, identifikuje njihov pozitivan
kvalitet i poslovne mogunosti i prevede ih u odreene radnje i dizajn uz pomo
transparentnih analitikih metoda i osnai organizaciju da premai oekivanja i obezbedi
takav nivo poslovanja koji e biti sposoban da se odupre nepredvienim okolnostima i stvori
poslovni ambijent koji omoguava poslovnu uspenost.

QFD metodologija se moe koristiti i u oblasti industrijskih proizvoda, industrijskih usluga,
softverskih proizvoda, projekata, poslovnih procesa razvoja, vlade, zdravstvene, ekoloke
inicijative itd.

QFD koristi seriju matrica da bi se dokumentovale prikupljene i razvijene informacije, u
obliku prikaza timskog rada za proizvod. QFD metodologija je bazirana na sistemskom
inenjering pristupu i odvija se u nekoliko faza [27]:

Definisanje zahteva za proizvod ili tehnikih karakteristika, na osnovu istraenih
potreba korisnika (Product Planning Matrix),
Razvoj koncepcija proizvoda koje zadovoljavaju ove zahteve,
Podela sistemskog koncepta ili arhitekture na podsisteme ili sklopove i distribucija
zahteva ili tehnikih karakteristika sa najvieg nivoa na ove elemente,
Izvoenje zahteva za podsisteme ili sklopove i specifinosti na ovom nivou
(Assembly/Part Deployment Matrix),
Pronalaenje kritinih zahteva za podsisteme ili delove i primena na planiranje
procesa,
Odreivanje koraka u proizvodnom procesu kako bi se ispunuli odreeni zahtevi za
podsisteme i podsklopove,
Na osnovu definisanih faza u procesu izvriti definisanje podeavanja i kontrole
procesa i kvaliteta u cilju postizanja definicije kritinih zahteva za podsisteme i
sklopove.

Kua kvaliteta je grafiki alat koji analizira odnos izmeu jedne firme i potreba kupaca njenih
proizvoda/usluga, iji je fokus na unapreenju tih odnosa.

139

Slika 8-7: Kua kvalieta [28]

Analiza mernog sistema (Measuring System Analysis MSA)

S ozirom da svaki merni sistem ima sopstvenu kao i indukovanu varijaciju i greku merenja,
analiza mernog sistema je neophodan korak pre izvoenja merenja karakteristika kvaliteta
proizvoda/procesa i analize procesa. Analiza mernog sistema se izvodi minimalno jednom
godinje, u zavisnosti od mogue promene karakteristika mernog sistema u vremenu i njegove
dotrajalosti. Analiza mernog sistema podrazumeva statistiku analizu mernog sistema koji se
koristi za merenje posmatrane karakteristike kvaliteta proizvoda u proizvodnom procesu. Za
dostizanje 6 nivoa proizvodnog procesa neophodno je da i merna oprema bude na visokom
novou, kao i obuenost i sposobnost operatera koji vre merenja. Merni sistem nieg kvaliteta
podrazumeva visoku greka merenja, to konano uzrokuje donoenje pogrenih odluka u
vezi posmatrane karakteristike kvaliteta proizvoda, odnosno, proizvodnog procesa [29].

Analiza mernog sistema je metod za razumevanje varijacije merenja. To podrazumeva
svoenje greke merenja na komponente, to daje osnovu za smanjenje komponenata greke
merenja, odnosno unapreenje merenja. Ova metoda, konano, definie da li je merni ureaj
dovoljno kvalitetan da tano i precizno izmeri varijaciju procesa, odnosno, varijaciju merene
karakterisitke kvaliteta proizvoda.

Kvalitet proizvoda koji se isporuuju kupcu je u direktnoj relaciji sa preciznou i tanou
merenja njihovih karakteristika kvaliteta. Pojam mernog sistema je mnogo iri pojam od
samog mernog instrumenta koji se koristi za merenja.

140
Merenje je rezultat procesa merenja, koji ukljuuje sledee faktore [29]:

Proizvod ija karakteritka kvaliteta se meri,
Merni instrument,
Osobe koje koriste merni instrument - izvode merenja (operateri),
Okolina u kojoj se izvodi merenje,
Metod merenja/procedure,
Pribori za fiksiranje i orijentaciju proizvoda tokom merenja,
Poloaj i fiksiranje proizvoda tokom merenja,
Analiza podataka merenja - softver kojim se izvodi prorauni u okviru analize.
Svi navedeni faktori utiu, u veoj ili manjoj meri, na merne rezultate, odnosno na varijaciju
procesa merenja.

Svaki korak procesa uzrokuje odreenu varijaciju. Kao izlaz, dobija se varijacija koja je
rezultat varijacija svih koraka u okviru procesa. Merenje je proces procene nepoznate
vrednosti i njenog brojnog izraavanja (za kvantitativne vrednosti). Analiza mernog sistema je
statistika kategorija, koja podrazumeva analizu varijacije koja je uzrokovana koracima
procesa merenja.

Poreenje sa konkurencijom (Benchmarking)

Benmarking predstavlja tehniku ocene konkurentske sposobnosti preduzea, baziranom na
kontinuiranom procesu merenja proizvoda i usluga i poslovne prakse u odnosu na
najznaajnije konkurente, ili one konkurente koji su za preduzee interesantni.

Cilj benmarkinga jeste smanjivanje greaka, sniavanje trokova i poveanje zadovoljstva
potroaa, a to utie na poveanje profita i zauzimanje to stabilnije pozicije na tritu.
Benmarking se fokusira na neprekidno poboljanje poslovanja uz posmatranje okruenja.

Glavni zadatak benmarkinga jeste uenje na osnovu tuih iskustava i primena prevoenje
istih u prihvatljive i ostvarljive standarde (Benchmarks), koji mogu da se upotrebe za merenje
uspenosti poslovanja, kao i za odreivanje napora koje je potrebno uloiti da bi se razlike u
performansama prevazile.

Glavni pokretai benmarkinga su:

Globalna konkurencija,
Poveano interesovanje za dobijanje nagrada za kvalitet,
Prodor ka poboljanju.

Postoje etiri tipa benmarkinga [30]:

1. Interni porede se delovi u okviru jednog preduzea,
2. Konkurentski poreenje sa konkurencijom,
3. Funkcionalni preduzee poredi neku od svojih funkcija sa funkcijama
nekonkurentnog preduzea,
4. Generiki poreenje na nivou razliitih industrija.

141
Najjednostavnije posmatrano, benmarking predstavlja posmatranje poslovanja preduzea
koja predstavljaju lidere u odreenim oblastima i uenje na osnovu njihovih iskustava u
poslovanju. Na meunarodnom nivou tehnika benmarkinga se primenjuje na preduzea koja
su svetski lideri, a ne najboljeg u industriji.

Znaaj benmarkinga se ogleda u sledeem [30]:

Zahteva kontinuirana poboljanja,
Stimulie efikasnost i efektivnost poslovnog procesa,
Ukazuje na neophodne eksterne perspektive,
Fokusira panju na najbitnije probleme u organizaciji.

Postupak primene tehnike benmarkinga u preduzeu u znaajnoj meri se poklapa sa
Demingovim ciklusom stalnog unapreenja poslovanja. Demingov PDCA ciklus
podrazumeva da se kod svake aktivnosti u preduzeu i u svakom procesu primenjuju etiri
koraka: planiranje, izvoenje, provera i kontrola [31]. U fazi planiranja je potrebno definisati
resurse neophodne za izoenje benmarkinga, ciljeve koji se ele postii kao i nain njihovog
ostvarivanja. Izvoenje podrazumeva samu organizaciju benmarkinga, terensko prikupljanje
podataka posetom drugim organizacijama. U fazi provere se vri sistematizacija saznanja i
njihova primena u obliku odreenih uputstava koja e se primenjivati, kao i njihovo merenje i
usaglaavanje.

Kanban

Kanban je jedna od osnovnih tehnika koje se koriste u proizvodnim sistemima "Just in Time"
(JIT), odnosno sve aktivnosti ovakvog proizvodnog sistema se odvijajaju tano u vreme koje
je odreeno za posmatranu aktivnosti, tako da ne postoje ekanja u toku odvijanja procesa.
Kanban sistem je vrlo jednostavan i funkcionie bez preteranih zaliha izmeu zavisnih radnih
mesta. Meutim, izvesne poetne zalihe su neophodne za uspostavljanje opisanih odnosa.
Kanban je vaan deo vizuelnog planiranja poslovanja (visuel control), pomono sredstvo
koje omoguava da proizvodni timovi jednim pogledom steknu uvid u poslovanje. Proizvodni
timovi uz pomo Kanbana stiu mogunosti da bolje planiraju i da imaju bolji uvid u stanje
proizvodnih tokova daleko i od sopstvene fabrike. Kanban sistem danas je potpuno
elektronski. U sutini, Kanban tehnika predstavlja identifikacioni karton za svaki deo
(podsklop, sklop) sa specifikovanom koliinom stvarnih potreba proizvodne celine u odnosu
na prethodnu u tehnolokom sledu. Odnosno, svaka izmena, poveanje ili smanjenje
prethodno planiranih koliina, povod je za uspostavljanje funkcionisanja Kanban-a.

Kanban nije samo osnovni alat JIT proizvodnje, ve pored podeavanja termina na
proizvodnje na osnovu zahteva kupca, podrazumeva industrijski reinenjering kao to je:
sistem "modularne i elijske proizvodnje" (tok materijala odreuje raspored opreme i procesa)
i menadment nad ljudskim resursima, specifian krug kontrole poluproizvoda i prizvoda,
kruoci kvaliteta.

142
Osnovni principi Kanban tehnike [32]:

Utvrivanje pretpostavki za uvoenje Kanban-sistema koje se sastoje u kontinuiranom
poboljanju produktivnosti rada, kvaliteta proizvoda,efikasnosti promena alata i dr.

Efikasne i jednostavne metode za sigurno postizanje visokog, ujednaenog kvaliteta.
Rad na unapreenju kvaliteta je usmeren, pre svega, na identifikaciju uzroka greaka,
a ne prvenstveno na pronalaenje proizvoda sa grekama.

Nastojanje da se iz procesa proizvodnje eliminiu oni njegovi delovi koji ne doprinose
poveanju vrednosti proizvoda. Poslove na izmeni alata, poslove transporta,
administracije i sl. treba smanjiti, a po mogunosti i eliminisati.

Brze i jednostavne metode upravljaju proizvodnjom. Filozofija je jednostavna, to je
ini razumljivom, tako da celokupno osoblje moe da sarauje na njenoj realizaciji.
Operativno planiranje u njegovom klasinom znaenju ne egzistira, ve se ono obavlja
u proizvodnim pogonima sa vrlo kratkim horizontom planiranja. Inicijativa se prihvata
sa onog mesta na kome je pokrenuta i to u obliku informacije o merama koje se tiu
same proizvodnje. Ovom ,,funkcijom planiranja se rukuje uz pomo Kaban-tehnike.
Kanban daje najbolje rezultate u velikim proizvodnim sistemima, obino sa razliitim
asortimanom proizvodnje. Tehnika je usko vezana sa menadmentom organizacije u kojoj se
primenjuje, kulturom poslovanja okruenja u kojem kompanija posluje, kao i sa internim i
eksternim kupcima odreenog proizvodnog procesa [1].

Projektovanje putem eksperimenta (Design of Experiment DoE)

U savremenom projektovanju procesa putem eksperimenta se koristi vie metoda. Jedna od
najjednostavijih i najekonominijih metoda koja se primenjuje u cilju modelovanja
posmatranog procesa je Taguijev pristup projektovanju putem eksperimenta.

Nakon faze definisanja specifikacija proizvoda u cilju zadovoljenja zahteva kupaca, sledi faza
projektovanja procesa na bazi specifikacija proizvoda. Jedan od metoda projektovanja procesa
je projektovanje na bazi eksperimenta Taguijeva (Genichi Taguchi) tehnika ortogonalnog
projektovanja.

Razvoj tehnike ortogonalnog projektovanja (DoE) je poeo sa eksperimentima u agronomiji
(1925), preko Tagui tehnike ('60-te godine prolog veka) i njene implementacije u veim
kompanijama ('70-te), do razvoja komercijalnih softvera za projektovanje na bazi
eksperimenta, planiranja kvaliteta i ire primene Tagui tehnike ('80-te godine prolog veka).
Tagui tehnika se, u sutini, bavi uklanjanjem uzroka varijacija u procesu, a ne reduciranjem
efekata varijacije, i minimizacijom varijacije radi optimizacije cilja, a ne podeavanjem cilja u
granicama tolerancije.

Primarni cilj ovog metoda je pronai vrednosti upravljakih faktora koji minimiziraju
varijaciju izlaza iz procesa, a ujedno i zadovoljavaju specifinu vrednost izlaznih
karakteristika (specifikacije proizvoda). U praksi, Tagui tehnika je tabelarna prezentacija
statistikog alata poznatog kao delimini faktorijel dizajn. Prednost nad klasinim pristupom
projektovanju eksperimenta sa potpuno zasienim faktorijelom je u smanjenju broja
eksperimenata [33].

143
Pri projektovanju eksperimenta, potrebno je razmotriti sledee [33]:

- identifikacija raspoloivih resursa: ljudi, oprema, materijali i budet;
- cilj: to je preciznije definisana svrha eksperimenta jednostavnije je projektovanje i
izvoenje eksperimenta, kao i analiza i prezentacija rezultata;
- faktori: identifikacija faktora koji utiu na posmatrani proces/proizvod;
- nivoi variranja faktora: izabrati vrednosti koje bi mogle biti koriene u procesu;
odnosno, ako je opseg variranja faktora suvie irok skoro svaki faktor moe biti
ocenjen kao signifikantan, to nije realno;
- izlaz: uote govorei, faktori utiu na vie od jednog izlaza, ali je potrebno meriti
najvaniji izlaz iz procesa (najvanija karakteristika proizvoda); ako ipak postoji vie
podjednako vanih izlaza, potrebno ih je sve meriti i optimizovati;
- broj ponavljanja izvoenja eksperimenta: sa veim brojem ponavljanja dobivaju se
precizniji i realniji rezultati, ali broj ponavljanja je obino ogranien budetom;
- randomizacija: svi eksperimeti trebaju biti randomizovani (sluajni); esto nije
jednostavno varirati jedan faktor, pa je nekad potrebno randomizovati eksperimente u
dva bloka - jedan blok sa minimumom vrednosti faktora i drugo sa maksimumom
vrednosti faktora;
- logistika: podrazumeva organizaciju raspoloivih resursa za izvoenje eksperimenta,

Moe se smatrati da postoje 2 tipa faktora od kojih zavisi proces:

- kontrolni (upravljaki),
- poremeajni faktori.

Varijacija karakteristika kvaliteta izazvana kontrolnim faktorima je upravljiva. Poremeajni
faktori uzrokuju varijaciju kojom se ne moe upravljati, ali se moe identifikovati.
Poremeajni faktori se mogu podeliti na spoljanje, koji podrazumevaju npr: spoljanju
temperaturu, pritisak, vlanost; i unutranje - faktore unutar samog procesa (dotrajalost
proizvoda, otpor, habanje pokretnih delova maine, nesavrenost proizvodnje / procesa,...).
Vezano za upravljake faktore, Taguchi pristup projektovanju eksperimenta pojednostavljuje i
smanjuje broj izvoenja eksperimenta, to je posebno vano za eksperimente sa veim brojem
upravljakih faktora i njihovih nivoa. Primenom Taguchi tehnike smanjuje se broj izvoenja
eksperimnata, u odnosu na klasian pristup sa punim faktorijelom (tabela 8-6).

Tabela 8-6: Broj izvoenja eksperimenata Taguchi pristupom [25]:

Broj kontrolnih faktora sa
dva nivoa
Broj izvoenja eksperimenata
Puni faktorijel "Taguchi" tehnika
3 8 4
7 128 8
15 32 768 16

Broj kontrolnih faktora sa
dva nivoa
Broj izvoenja eksperimenata
Puni faktorijel "Taguchi" tehnika
4 81 9
13 1 594 323 27

144
8.4. Softver za est Sigma

Sa sve veom primenom, kao i popularizacijom metodologije est Sigma, raste i broj
programa koji nam omoguavaju laku i jednostavnu upotrebu i sam rad na est Sigma
projektima. Smatra se da trenutno u svetu postoji preko 300 programa koji nam to
omoguavaju. Taj broj e zasigurno u narednom periodu rasti kako se i sam koncept est
Sigma bude razvijao.

Generalno postoje etiri klase softvera koji se koriste za podrku est Sigma [35]:
Programi alata za analizu, koriste se za vrenje statistikih analiza ili analize procesa,
Programi alata za upravljanje, koji se koriste za upravljanje i praenje celog programa
za est Sigmu,
Programi alata za DMAIC i Lean projekte za onlajn saradnju sa lokalnim i globalnim
timovima,
Programi alata za baze podataka (Data Collection) koji direktno pohranjuju
informacijama programe alata za analizu i znaajno smanjuju vreme utroeno za
prikupljanje podataka.

Neki od programa za est Sigmu:

1. Actuate
2. Arena (software)
3. ARIS Six Sigma
4. Bonita Open Solution
5. CHARTrunner by PQ Systems
6. DataLyzer Spectrum
7. DOE Pro XL
8. EngineRoom by MoreSteam
9. IBM WebSphere Business Modeler
10. iGrafx Process for Six Sigma
11. i-nexus
12. JMP
13. Oracle Crystal Ball
14. Mathematica
15. MATLAB
16. Microsoft Visio
17. Minitab
18. QPR ProcessGuide by QPR Software
19. Quality Companion by Minitab
20. Quality Tools Charts Generator QTcharts
21. Quality Window by Busitech
22. Quantum XL
23. QWXL 3 by Busitech
24. Quik Sigma Professional by Promontory Management Group
25. Telelogic System Architect
26. The Unscrambler
27. SDI Tools
28. SigmaXL
29. Software AG webMethods BPM suite
30. Select Architect Business Process Modeling
31. SPC XL
32. STATA
33. Statgraphics
34. Statistica
35. Integrisani softver za podrku Lean Six Sigma koncepta CIM College

145
Minitab

Softver Minitab predstavlja jedan od najee korienih programa za statistike metode,
tehnike i alate. On omoguava korienje veine kvantitativnih alata i tehnika inenjerstva
kvaliteta u okviru est Sigma metodologije. Minitab je softver za statistiku analizu. Moe se
koristiti za uenje o statistici, kao i statistika istraivanja. Statistika analiza kompjuterskom
aplikacijom ima tu prednost to tanije, pouzdanije i generalno bre rauna statistiku i crta
grafikone nego kada se to radi runo.

Slika 8-8: Glavni meni softvera Minitab

Statistica

Softverski paket Statistica sa svojim modulom Industrijska statistika i est Sigma je idealan
za sagledavanje sutine sistema kontrole kvaliteta i metodologije est Sigma. Metodologija
est Sigma je ugraena uz korienje Statistike i njenih zakonitosti analize podataka. U
modulu Industrijska statistika i est Sigma (slika 8-9) realizovane su sve etape ciklusa
DMAIC sa svim alatima pojedinih faza ciklusa. Uopteno posmatrano, re je o strogo
utvrenoj proceduri neprekidnog unapreenja pri razradi modela, proizvodnji i isporuci
proizvoda i usluga.

146

Slika 8-9: Struktura modula I ndustrijska statistika i est sigma opcija Six Sigma (DMAI C)
softvera Statistica

Integrisani softver za podrku Lean Six Sigma koncepta CIM College

Kao primer razvoja domaeg softvera bie objanjen, u kratkim crtama, Integrisani softver za
podrku Lean Six Sigma koncepta. Tokom vie od 15 godina CIM College d.o.o. radi na
razvoju softvera za metode i alate kvaliteta [36]. Najnoviji razvoj je obuhvatio razvoj
integrisanog softvera koji treba da podri Lean Six Sigma koncept. Softver je razvijen na
OPISysTM .Net platformi. Pre razvoja integrisanog softvera CIM College d.o.o. je imao
softver za pojedine metode i alate kvaliteta, ali oni nisu delili istu bazu podataka i nije bilo
mogue njihovo integrisanje. Integrisani softver za Lean Six Sigma podrava DMAIC
(DMADV) metodologije koje koristi Six Sigma koncept, kao i Kaizen i VSM metodologije i
pratee alate koje koristi Lean koncept. Oba koncepta su integrisana preko zajednikog
modela. Odabrani Lean Six Sigma model je postavljen na OPISysTM .Net platformu [37,38].
Na tu platformu se vezuju softverska reenja za alate i metode kvaliteta koji podravaju
odabrani Lea Six Sigma model. Integrisani softver ima interfejse koji omoguavaju direktno
povezivanje procesa (karakteristika kvaliteta, aspekata, hazarda, vremena, greaka,...) sa
odgovarajuim softverom za alat kvaliteta u odreenoj fazi neke od metodologija koje koristi
Lean Six Sigma koncept, kao i sa softverom za procenu rizika [37]. Ovaj softver koristi
zajedniku bazu podataka i ima standardni XML zapis, tako da moe da komunicira sa
softverom koji zadovoljava taj standard [39].

Integrisani softver za podrku Lean Six Sigma koncepta na platformi OPISysTM .Net je
dizajniran tako da omogui pogled iz helikoptera na sistem, procese koji ine sistem, tok
aktivnosti i vrednosti kroz proces, karakteristike kritine za kvalitet, aspekte, hazarde i sve
druge vane parametre za odvijanje procesa bez varijacije i rasipanja [39,40]. Softver
omoguuje da top menadment na svojoj kontrolnoj tabli vidi performanse kompanije, srednji
menadment ima pregled na procese za koje je zaduen, vlasnici procesa detaljno prate sve
karakteristike bitne za proces, a radnici u procesu sakupljaju podatke preko alata za koje su
obueni (slika 8-10).
147

Slika 8-10: Glavni meni integrisanog softvera

148

END NOTE

2. orevi, D., okalo, D.: Upravljanje Kvalitetom. Tehniki fakultet Mihajlo Pupin
Zrenjanin, 2004.
3. Spasojevi, S., utulji, B.: Primena kontrolnih karata za aritmetiki prosek sa
granicama upozorenja. X simpozijum hidrauliara i ekologa Srbije: Ekologija rizika i
razvoj hidraulinih postrojenja, Vrac 24.10.2008.god.
4. SRPS ISO 3534-2:2001, Statistics - Vocabulary and symbols - Part 2 Statistical
quality control, (Statistika - Renik i oznake - Deo 2: Statistiko upravljanje
kvalitetom). Institut za standardizaciju Srbije, Beograd, 2001.
5. SRPS ISO 8258:2005, Shewhart control charts (evartove kontrolne karte). Institut
za standardizaciju Srbije, Beograd, 2005.
6. Majstorovi, V., ibalija, T.: Implementacija SPC za statistiko upravljanje
procesom. Elaborat o izvrenim istraivanjima, No 01.01.B. 2007/1, Mainski fakultet,
Univerzitet u Beogradu, Beograd, 2006.
7. http://www.isixsigma.com/tools-templates/sipoc-copis/sipoc-diagram/
9. http://www.docstoc.com/docs/2633254/Six-Sigma-Project-Charter-Template
10. Dai, P.: Statistika obrada eksperimentalnih podataka. Knjiga 1: Jednofaktorna
regresiona analiza, Monografija, Institut IMK 14. Oktobar, Kruevac, 2003.
11. Vojnovi, B.: Osnovi upravljanja. Digital dizajn DOO, Beograd, 2011.
12. http://www.jiscinfonet.ac.uk/infokits/analytical-tools/pestle-swot
13. http://www.rapidbi.com/created/the-PESTLE-analysis-tool
14. http://www.isixsigma.com/tools-templates/cause-effect/determine-root-cause-5-whys/
15. http://www.isixsigma.com/tools-templates
16. http://www.smartdraw.com/examples/preview/index.aspx
17. http://www.siliconfareast.com/5S
18. http://crs.uvm.edu/gopher/nerl/group
20. http://www.ganttchart.com/
21. http://www.romankoch.ch/capslock/gantt1.gif
22. http://itblog.wolthaus.net/
23. http://en.wikipedia.org/wiki/Earned_value_management
24. Vukevi, T., Raji, Z.: FMEA prirunik za praksu. Evropa Jugoinspekt, Centar za
sisteme kvaliteta, Qualitass International, Beograd, 1994.
25. http://www.npd-solutions.com/fmea.html
26. http://www.qfdi.org/what_is_qfd/what_is_qfd.htm
27. Crow, K.: Performing QFD Step by Step. DRM Associates, 2000.
28. http://www.databison.com/index.php/page/19/
29. Majstorovi, V., ibalija, T.: Razvoj modela za analizu mernog sistema. Elaborat o
izvrenim istraivanjima, No. 01.01.B. 2006/4, Mainski fakultet, Univerzitet u
Beogradu, Beograd, 2006.
30. Bendell, T., Boulter, L., Gatford, K.: The Benchmarking Workout. Pitman Publishing,
London, 1997.
31. James, P.: Total Quality Management. Prentice Hall Europe, Hertfordshire, 1996.
32. http://bs.scribd.com/doc/93793461/kanban-sistem
33. Majstorovi, V., ibalija, T.: Primena Taguchi metoda za unapreenje kvaliteta
proizvoda. Elaborat o izvrenim istraivanjima, No.01.0LB. 2007/2, Mainski fakultet,
149
34. http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S1385894709002927
35. http://en.wikipedia.org/wiki/Six_Sigma#Software_used_for_Six_Sigma
36. Stoiljkovi, V. i drugi autori: Integrisani system menadmenta. CIM College d.o.o.,
Ni, 2006.
37. Kostorizov, A., Stoiljkovi, V.: Applicable Methods to Analyze and Optimize System
Processes. Moscow: Armament. Policy. Conversion, 2007.
38. Stoiljkovi, V., Funda, D.: Improvement of economics by implementing Process
based Information Support, 8. Hrvatska konferencija o kvaliteti, Brijuni, 14-16.
Svibanj 2007.
39. FIT - Fostering self-adaptive e-government service improvement using semantic
technologies, Information Society Technologies (IST), Broj projekta 27090, FP6 okvir,
Finansiran od Evropske komisije od 01.06.2006. do 21.12.2008. godine, Rukovodilac
potprojekta prof.dr Vojislav Stoiljkovi, deo koji realizuje CIM College d.o.o.
40. TEAM - Tightening knowledge sharing in distributed software communities by applying
semantic technologies, Information Society Tehnologies (IST), Broj projekta 35111, FP6
okvir, Finansiran od Evropske komisije od 01.01. 2007. do 2009. godine, Rukovodilac
potprojekta prof.dr Vojislav Stoiljkovi, deo koji realizuje CIM College d.o.o.
41. Vukeli, ., Hodoli, J., Vrei, T., Stevi, M.: Automatizacija primene statistikih
metoda za ocenu stabilnosti, sposobnosti i performansi procesa. Zbornik radova, IX
Meunarodna nauno-struna konferencija Fleksibilne tehnologije MMA 2006, osi, I.
(Ed), str. 81-82, Univerzitet u Novom Sadu, Fakultet tehnikih nauka Institut za
proizvodno mainstvo, 15. - 16. Jun, Novi Sad, Srbija i Crna Gora, ISBN 86-85211-96-4.
2006.

150

9.EMPIRIJSKO
ISTRAIVANJE

151

9.1 . Metodoloka istraivanja stavova anketiranih

Istraivanje je realizovano da bi se dolo do pretpostavki za formiranje novog modela za
unapreenje konkurentnosti domaih preduzea primenom est Sigma metodologije, kao
bitnog preduslova savremenog poslovanja. Ovo istraivanje je podrazumevalo projektovanje
upitnika i uzorka ispitanika.

Intervju je neposredan i strukturiran i njegova uloga je da omogui da se dobiju relevantni
stavovi zaposlenih iz ove oblasti. Upitnik je projektovan tako da obuhvata pitanja poznavanja
QMS, TQM, poslovne izvrsnosti, est Sigma metodologije, primene savremenih alata i
tehnika u poslovanju, sugestijama i preporukama za unapreenje poslovanja domaih
poslovnih subjekata u savremenim trinim uslovima.

Istraivanje stavova zaposlenih je izvreno u periodu od juna do decembra 2012. godine na
teritoriji Republike Srbije, sa ciljem da se dobije njihovo miljenje o problematici traenoj
ovim istraivanjem.

Intervju je raen da bi se dolo do neophodnih informacija za izradu modela unapreenja
poslovanja poslovnih subjekata u domaim trinim uslovima na bazi primene est Sigma
metodologije.

Metode procene anketa baziraju se na osnovnoj pretpostavci da budue stanje, koje je
potrebno da definiemo, u najveoj meri uslovljavaju informacije o sadanjem i prolom
stanju, a zasnovane na proceni i miljenju rukovodilaca.

Uzorak istraivanja su zaposleni u industrijskim preduzeima koji na svojim radnim mestima
imaju dodira sa upravljanjem kvalitetom, bilo da su eksperti iz te oblasti ili rukovodioci
domaih poslovnih organizacija ili njihovih delova. Uzorak je projektovan na veliinu od 100
jedinica. Na osnovu odgovora zaposlenih na postavljena pitanja u anketi, dolazi se do
osnovnih pretpostavki koje kreativno utiu na proces u savremenoj ekonomiji i menadmentu.
Analiza stavova i miljenja zaposlenih treba da odgovore na osnovu kojih e se moi izvesti
modelovanje primene est Sigma metodologije u funkciji unapreenja procesa industrijskog
preduzea.

Koristei statistike metode kod analize odgovora i kreiranja dijagrama i tabela sa ciljem
dobijanja relevantnih podataka o pojmovnom obliku odreenih veliina, kao determinanti i
atributa za modelovanje menadment procesa, dolazi se do odreenog niza stavova koji daju
osnovne karakteristike poslovnog modela.

Svi relevantni faktori su u istraivakoj studiji analizirani putem ankete, gde su zaposleni iz
oblasti upravljanja preduzea i upravljanja kvalitetom, dali svoje miljenje na osnovu koga su
proizali stavovi koji e posluiti kao osnov kreiranja modela primene est sigma
metodologije, to ima za cilj odreivanje strategije modernizovanja i usavravanja poslovanja
preduzea.

152
Anketiranje je vreno u velikim sistemima, srednjim, malim i mikro preduzeima, njih 26.
Anketom su obuhvaeni zaposleni u sledeim preduzeima:

1. "Galeb-Metal metal pack" AD abac,
2. PD "Uniplast ivanovi" Jelena-abac,
3. PTP "Milovanovi" Poc. Priinovi-abac,
4. "Tenen" DOO enej,
5. "Hemofarm" DOO abac,
6. "Kej-komerc" Gornji Milanovac,
7. "FMB" DOO Cerovac-abac,
8. "Florida int.system" DOO Beograd,
9. "Fenster As" Cerovac-abac,
10. "Atlas holding AD" Zorka keramika
abac,
"Atlas holding AD" Novi Sad,
"Atlas holding AD" Kopovi gline Donje
Crniljevo,
11. F.S.H. "Proteinka" DOO abac,
12. "Boja" AD Sombor,
13. MK"Gua" Gua,
14. Koncern "Farmakom MB" abac,
AD "Mlekara" abac,
15. "Fabrika akumulatora Sombor" AD
Sombor,
16. "Tikkurila Zorka" abac,
17. "Agrofrost" Oseina,
18. PIK "7. juli" AD Debrc,
19. "M.N. " DOO Loznica,
20. AD "Telekom" Srbija PJ abac,
21. "Messer"Tehnogas AD Beograd,
22. F.S.H. "Komponenta" DOO uprija.
23-26. Preduzea su izrazila elju da se
podaci ne saoptavaju.

Ankete, koje su raene u etiri preduzea (23/26), ne sadre nikakve podatke o anketiranim
zaposlenim kao i o samom preduzeu. Potujui njihovu elju, nee biti dati navedeni podaci.

9.2 . Analiza rezultata i grafiki prikaz

Opte informacije:

Za potrebe istraivanja kontaktirano je preko 100 preduzea na teritoriji Republike Srbije.
Pozivu se odazvalo ukupno 26 preduzea sa 100 popunjenih anketa odnosno sa odgovorima
100 zaposlenih koji u opisu svog radnog mesta imaju dodira sa sistemom upravljanja
kvalitetom (QMS).

S obzirom na to gde se nalazi sredite anketiranih preduzea, dobijena je struktura koja je
predstavljena sa tabelom 9-1. Kao to se iz navedene tabele moe videti, istraivanje je
izvreno na teritoriji Vojvodine i centralne Srbije. Nije bilo preduzea sa teritorije Kosova i
Metohije. Beograd, kao najvei ekonomski centar, razmatran je kao posebna jedinica. Najvei
broj preduzea koja su uestvovala u istraivanju je iz centralne Srbije, njih 17 (65,38%),
zatim iz Vojvodine, njih 5(19,24%), i na kraju sa teritorije grada Beograda, njih 4 (15,38%).

Tabela 9-1: Sredite preduzea
Vojvodina 5 preduzea 19,24 %
Beograd 4 preduzea 15,38 %
Centralna Srbija 17 preduzea 65,38 %
Ukupno: 26 preduzea

Vlasnika struktura preduzea koja su uestvovala u ovom istraivanju je na strani privatnih
preduzea, njih 25 (96,15%), dok je samo jedno (3,85%) bilo u dravnom vlasnitvu, tab. 9-2:

Tabela 9-2: Vlasnika struktura
Privatno 25 preduzea 96,15 %
Dravno 1 preduzee 3,85 %
Ukupno: 26 preduzea
153

Delatnost preduzea je odreena na osnovu podele prema Republikom zavodu za statistiku.
Kao to se moe videti iz tabele 9-3, delatnost preduzea je u najveem broju iz preraivake
industrije, njih 18 (69,22%); zatim sledi 3 preduzea (11,54%) iz delatnosti poljoprivrede; 2
preduzea iz oblasti graevinarstva (7,69%); i po jedno (3,85%) iz oblasti: trgovina na veliko
i malo; skladitenje i veze; ostale komunalne, drutvene i line uslune delatnosti.

Tabela 9-3: Delatnost preduzea
Poljoprivreda, lov, umarstvo i vodoprivreda 3 preduzea 11,53 %
Preraivaka industrija 18 preduzea 69,23 %
Graevinarstvo 2 preduzea 7,69 %
Trgovina na veliko i malo 1 preduzee 3,85 %
Saobraaj, skladitenje i veze 1 preduzee 3,85 %
Ostale komunalne, drutvene i line uslune delatnosti 1 preduzee 3,85 %
Ukupno: 26 preduzea

Na osnovu podele koju je dao Republiki zavodu za statistiku dobijena je struktura veliine
preduzea koja su uestvovala u istraivanju. Veliina ispitivanih preduzea se u najveem
broju sluajeva odnosi na mala, njih 8 (30,8%), srednja, njih 9 (34,6%) i velika, njih 8
(30,8%) preduzea, dok je mikro preduzee zastupljeno samo u jednom sluaju (3,8%).

Tabela 9-4: Veliina ispitanih preduzea
a) mikro (od 1 do 9 zaposlenih) 1 preduzee 3,8 %
b) malo (od 10 do 49 zaposlenih) 8 preduzea 30,8 %
c) srednje (od 50 do 249 zaposlenih) 9 preduzea 34,6 %
d) veliko (250 i vie zaposlenih) 8 preduzea 30,8 %
Ukupno: 26 preduzea

Funkcije ispitivanih zaposlenih se kreu od direktora, njih 16 (16%), vlasnika, njih 5 (15%),
rukovodilaca organizacione celine, njih 36 (36%) i ostalih, njih 43 (43%). Ukupan broj
anketiranih iznosi 100. Pod kategorijom ostali podrazumevaju se svi zaposleni koji pripadaju
top menadmentu, a da nisu na nekoj od navedinih funkcija (vlasnik, direktor i rukovodilac),
kao i ostali koji su na kljunim pozicijama u preduzeu.

Tabela 9-5: Funkcije ispitanika
Direktor 16 ispitanih 16 %
Rukovodilac organizacione celine 36 ispitanih 36 %
Vlasnik 5 ispitanih 5 %
Ostali 43 ispitanih 43 %
Ukupno: 100 ispitanih

Osnovni podaci o QMS

Od ukupno 26 preduzea koja su uestvovala u istraivanju njih 24 (92,31%) poseduje
sertifikovan QMS, dok ga 2 preduzea (7,69%) nemaju (poseduju neki drugi standard).
Sedamnaest preduzea (65,38%) poseduje sertifikat o ISO 9001:2008 koji je dobijen od strane
sertifikacione kue, pet preduzea (19,24%) poseduje sertifikate dobijene od domae
sertifikacione kue, dok dva preduzea (7,69%) poseduju oba sertifikata, tabela 9-6:

154
Tabela 9-6: Strana ili domaa sertifikaciona kua
ISO 9001:2008 (strane) 17 preduzea 65,38 %
ISO 9001:2008 (domae) 5 preduzea 19,24 %
Oba 2 preduzea 7,69 %
Nema standard ISO 9001 2 preduzea 7,69 %
Ukupno: 26 preduzea
Kod veine preduzea rad na prvom uvoenju QMS je trajao do jedne godine, njih 16
(66,66%), kod 6 preduzea (25,00%) je trajao do dve godine a 2 preduzea (8,34%) su imala
period uvoenja dui od dve godine. Dva preduzea koja nemaju sertifikovan ISO 9001 nisu
uzeta u razmatranje, pa je iz tog razloga ukupan broj od 24 preduzea koji egzistira u tab. 9-7.

Tabela 9-7: Vreme potrebno za prvo uvoenje QMS

Za potrebe priprema za sertifikaciju vei deo anketiranih preduzea je koristio usluge
konsultantskih firmi koje su im pomogle da dostignu potreban nivo organizacije za uspenu
implementaciji i sertifikaciju standarda. Tom prilikom je devetnaest preduzea koristilo
usluge konsultantskih firmi (79,17%), dok su se dva preduzea izjasnila da nisu koristili
neije usluge (8,33%), tri preuzea (12,50%) nisu odgovorila na ovo pitanje. Situacija kod
resertifikacije se razlikuje u odnosu na prvu sertifikaciju, preduzea su ve obuila zaposlene
u radu oko poslova potrebnih za ponovnu sertifikaciju, tako da manji broj njih koristi usluge
konsultantskih firmi. Samo jedno preduzee je koristilo usluge konsultantskih firmi za potrebe
resertifikacije (4,17%), osam preduzea je odgovorilo da nije koristilo usluge (33,33%), dok
15 preduzea (62,50%) nije dalo odgovor na ovo pitanje.

Tabela 9-8: Korienje usluga konsultantskih firmi prilikom sertifikacije i resertifikacije
Usluga: Sertifikacija % Resertifikacija %
Da 19 preduzea 79,17 1 preduzee 4,17
Ne 2 preduzea 8,33 8 preduzea 33,33
Nije odgovorilo 3 preduzea 12,50 15 preduzea 62,50
Ukupno: 24 preduzea 24 preduzea

Osnovni podaci o ostalim sertifikatima

Pored osnovnog standarda ISO 9001:2008 veliki broj preduzea poseduje i druge standarde.
Tako njih 10 poseduje ISO 14001, 3 preduzea poseduju ISO 22000, OHSAS 18000 poseduje
6 preduzea i HACCP poseduje 14 preduzea. Potrebno je napomenuti da neka preduzea
imaju vie od jednog standarda.

Tabela 9-9: Ostali standardi
ISO 14001 10 preduzea
HACCP 14 preduzea
OHSAS 18000 6 preduzea
ISO 22000 3 preduzea

Do jedne godine 16 preduzea 66,66 %
Do dve godine 6 preduzea 25,00 %
Preko dve godine 2 preduzea 8,34 %
Ukupno: 24 preduzea
155
Razlozi za sertifikaciju QMS, potekoe i efekti

Na pitanja koja tretiraju samu problematiku sertifikacije QMS anketirani su imali mogunost
da zaokrue najvie tri odgovora. U tabeli 9-10 su dati zbirno svi odgovori sa procentom
njihove zastupljenosti. Potrebno je napomenuti da neki ispitanici nisu odgovorili na
postavljena pitanja, neki su dali samo jedan odgovor, itd. Kao rezultat ukupnog broja se
pojavilo 246 odgovora. Kao razloge za sertifikaciju QMS, odnosno za dobijanje ISO 9001
sertifikata, anketirani su se u najveem broju opredelili za unapreenje kvaliteta usluga
23,17% a zatim za odranje/unapreenje poloaja na tritu 21,14%. Detaljan prikaz
pitanja i strukture odgovora dat je u tabeli 9-10.

Tabela 9-10: Razlozi za sertifikaciju I SO 9001:2008
Zahtevi buduih korisnika za ISO 9000 33 13,41 %
Odranje/unapreenje poloaja na tritu 52 21,14 %
Unapreenje kvaliteta usluga 57 23,17 %
Pritisci od strane korisnika 16 6,50 %
ISO 9000 je dobar kao alat za promociju 9 3,66 %
Poveanje efikasnosti operacija 34 13,82 %
Poboljanje kvaliteta proizvoda 35 14,23 %
Proba za Total Quality Management 0
Redukcija trokova 10 4,07 %
Ukupno odgovora: 246

Kao i u predhodnom pitanju ispitanici su imali mogunost da zaokrue najvie tri odgovora.
Tu mogunost nisu svu iskoristili, neki nisu zaokruili ni jedan odgovor, neki samo jedan itd.
Kao rezultat imamo 255 dobijenih odgovora sa brojem i procentom njihove zastupljenosti.
Kao koristi od sertifikacije ISO 9001 najvei broj odgovora je dat poveanju kvaliteta
proizvoda/usluge 20% a zatim poveanju efikasnosti 17,65%. Struktura pitanja i odgovora
je data u tabeli 9-11.

Tabela 9-11:Koristi od sertifikacije I SO 9001:2008
Bolja kontrola menadmenta 13 5,11 %
Unapreenje svesti o proceduralnim problemima 27 10,59 %
Upotreba standarda kao promocionog alata 19 7,45 %
Poboljanje odnosa sa korisnicima 15 5,88 %
Olakice u eliminaciji proceduralnih problema 30 11,76 %
Poveanje efikasnosti 45 17,65 %
Poveanje kvaliteta proizvoda/usluge 51 20,00 %
Zadrani postojei korisnici 0
Poveanje zadovoljenja korisnika 30 11,76 %
Redukcija trokova 10 3,92 %
Poboljan poloaj na tritu 14 5,49 %
Pomo pri uvoenju novih kadrova 1 0,39 %

156
U odgovoru na problematiku koja prati sertifikaciju, za razliku od prethodna dva pitanja, dato
je manje odgovora. Dolazi se do zakljuka da veliki broj anketiranih nije odgovorio na ovo
pitanje iako su imali mogunost da zaokrue do tri odgovora. Ukupno je obeleeno 194
odgovora. Od uobiajenih problema koji su se javljali prilikom sertifikacije anketirani su se
opredelili u najveem broju za: vreme potrebno da se postupci napiu 25,25%, vreme
potrebno za sprovoenje i implementaciju 24,23% i velika koliina "papira" 23,20%.
Struktura pitanja i odgovora je data u tabeli 9-12.

Tabela 9-12: Problemi koji se javljaju pri sertifikaciji
Vreme potrebno da se napiu postupci 49 25,25 %
Velika koliina papira 45 23,20 %
Visoka cena implementacije 17 8,76 %
Vreme potrebno za sprovoenje i implementaciju 47 24,23 %
Visoki trokovi odravanja 10 5,15 %
Nedostatak konzistencije izmeu ocenjivaa 4 2,06 %
Vreme potroeno za proveru papira u predproveri 5 2,58 %
Nejasnoe u standardu 3 1,55 %
Potekoe prilikom interpretacije standarda 14 7,22 %

Najmanji broj odgovora je dat na pitanje koje se odnosi na razloge protiv sertifikacije ISO
9000. Iako su ispitanici imali mogunost da zaokrue do tri ponuena odgovora dobijeno je
samo njih 126. Kao zakljuak, do kojeg se moe doi, se namee da mnogi nemaju razloge
protiv sertifikacije. Od razloga koji su protiv sertifikacije, anketirani su najvie odgovora dali
u korist suvie dokumentacije 29,37% i vremenu potrebnom za implementaciju 20,63%.

Tabela 9-13: Razlozi protiv sertifikacije I SO 9000
Suvie dokumentacije 37 29,37 %
Visoki trokovi implementacije 15 11,90 %
Vreme potrebno za kompletiranje implemantacije 26 20,63 %
Vreme potrebno za izradu dokumentacije 19 15,08 %
Visoki trokovi odravanja sistema nakon sertifikacije 19 15,08 %
Nema 10 7,94 %

Totalno upravljanje kvalitetom TQM

Kod dela ankete koja se odnosila na totalno upravljanje kvalitetom TQM ispitanici koji su
odgovorili pozitivno imali su mogunost da zaokrue vie odgovora o izvorima preko kojih su
se upoznali sa konceptom, pa je tako njih 48 dalo ukupno 94 odgovora. Na pitanje da li ste
upoznati sa elementima i strukturom koncepta TQM, njih 48 (48%) je odgovorilo
pozitivno, navodei kao izvor saznanja knjige 25,54%, prisustvovali su obuci o TQM
24,47% i putem interneta 23,40%. Od ukupnog broja ispitanih, njih 100, negativan odgovor
je dalo njih 52 (52%). Struktura pitanja i odgovora je data u tabeli 9-14.

157
Tabela 9-14: Upoznatost sa elementima i strukturom koncepta TQM

Ispitanici
Broj %
Da 48 48
Na koji nain ste se upoznali sa TQM:

Knjige 24 25,54 %
asopisi 9 9,57 %
Televizijski program 0
Internet 22 23,40 %
Prisustvovali ste obuci o TQM 23 24,47 %
Drugi izvori 16 17,02 %
Ukupno odgovora: 94
Ispitanici
Broj %
Ne 52

52
Ukupno ispitanih: 100

Na pitanje da li su rukovodioci vaeg preduzea upoznati sa elementima i strukturom
koncepta TQM, ispitanici koji su odgovorili pozitivno imali su mogunost da zaokrue vie
odgovora o izvorima upoznavanja sa konceptom, pa je tako njih 48 (48%) dalo ukupno 70
odgovora i kao najbrojnije izvore saznanja su naveli: internet 31,43% i prisustvovali su
obuci o TQM 31,43%. Od ukupnog broja ispitanih, njih 100, negativan odgovor je dalo njih
52 (52%). Struktura pitanja i odgovora je data u tabeli 9-15.

Tabela 9-15: Upoznatost rukovodilaca sa elementima i strukturom koncepta TQM

Ispitanici
Broj %
Da 48 48

Knjige 12 17,14%
asopisi 9 12.86%
Televizijski program
Internet 22 31,43%
Prisustvovali ste obuci o TQM 22 31,43%
Drugi izvori 5 7,14%
Ukupno odgovora: 70
Ispitanici
Broj %
Ne 52

52

Na pitanje da li se u vaem preduzeu vodi rauna o osnovim elementima TQM koncepta
64% anketiranih je odgovorilo potvrdno i dalo srednju ocenu 4,36 (znaajno). Ispitanici koji
su dali pozitivan odgovor imali su pravo da ocene svaki ponueni odgovor sa ocenom od 1 do
5 (1-izuzetno slabo, 2-slabo, 3-dovoljno, 4-znaajno, 5-izuzetno znaajno). Uoljivo je, na
osnovu ovih odgovora, da su ispitanici prepoznali osnovne elemente TQM tek kada su oni
ponaosob navedeni, to nije sluaj sa prvim pitanjem ove oblasti (koje tretira totalno
upravljanje kvalitetom) gde je traen njihov komentar bez navoenja svakog elementa TQM.
158

Tabela 9-16: Da li se u vaem preduzeu vodi rauna o osnovnim elementima koncepta
TQM i na koji nain?
Da 64 64 % Ocena:

Zadovoljenje potreba potroaa

60 25,53 %
4,75

Permanentno unapreenje kvaliteta poslovanja

59 25,11 %
4,30
Bezbenost zaposlenih i zatita ivotne sredine 59 25,11 % 4,36
Obrazovanje zaposlenih i kreiranje korporativne politike 57 24,25 % 4,05
Ne 36 36 %
Ukupno odgovora: 100 Srednja ocena: 4,36

Na pitanje da li rukovodioci u vaem preduzeu vode rauna o osnovim elementima
TQM koncepta 68% anketiranih je odgovorilo potvrdno i dalo srednju ocenu 4,37
(znaajno). Ispitanici koji su dali pozitivan odgovor imali su pravo da ocene svaki ponueni
odgovor sa ocenom od 1 do 5 (1-izuzetno slabo, 2-slabo, 3-dovoljno, 4-znaajno, 5-izuzetno
znaajno). Uoljivo je, na osnovu ovih odgovora, da su ispitanici prepoznali osnovne
elemente TQM tek kada su oni ponaosob navedeni, to je sluaj i sa prethodnim pitanjem u
odnosu na prvo i drugo pitanje gde je traen njihov komentar bez navoenja svakog elementa
TQM. Struktura pitanja i odgovora je data u tabeli 9-16.

Tabela 9-17: Da li u vaem preduzeu rukovodioci vode rauna o osnovnim elementima
koncepta TQM i na koji nain?
Da 68 68 % Ocena:

Zadovoljenje potreba potroaa

61 25,00 %
4,54
Permanentno unapreenje kvaliteta poslovanja 60 24,59 % 4,70
Bezbenost zaposlenih i zatita ivotne sredine 60 24,59 % 4,20

Obrazovanje zaposlenih i kreiranje korporativne politike

63 25,82 %
4,05
Ne 32 32 %
Ukupno odgovora: 276 Srednja ocena: 4,37

Na pitanje koje se odnosilo na upoznatost sa elementima i strukturom modela EFQM koji
predstavlja formu evropskog TQM modela za poslovnu izvrsnost ispitanici koji su
odgovorili pozitivno imali su mogunost da zaokrue vie odgovora o izvorima upoznavanja
sa modelom. Pozitivan odgovor je dalo samo 28 (28%) anketiranih sa ukupno 34 zaokruena
odgovora i do saznanja su u najveem broju doli preko interneta 55,88%, zatim slede drugi
izvori sa 17,56% i knjige sa 14,71%. Negativan odgovor je dalo njih 72 (72%). Struktura
pitanja i odgovora je data u tabeli 9-18.

159
Tabela 9-18: Upoznatost sa elementima i strukturom modela EFQM i nain upoznavanja

Ispitanici
Broj %
Da 28 28

Knjige 5 14,71 %
asopisi 2 5,88 %
Internet 19 55,88 %
Ukupno odgovora: 34
Ispitanici
Broj %
Ne 72

72

Na pitanje koje se odnosilo na upoznatost rukovodstva sa elementima i strukturom
modela EFQM koji predstavlja formu evropskog TQM modela za poslovnu izvrsnost
ispitanici koji su odgovorili pozitivno imali su mogunost da zaokrue vie odgovora o
izvorima upoznavanja sa modelom. Pozitivan odgovor je dalo 41 (41%) anketiranih sa
ukupno 44 zaokruena odgovora i do saznanja su u najveem broju doli preko interneta
55,88%, prisustvovali su obuci 36,36% i knjige sa 13,64%. Negativan odgovor je dalo njih
72 (72%). Struktura pitanja i odgovora je data u tabeli 9-19.

Tabela 9-19: Upoznatost rukovodstva sa elementima i strukturom modela EFQM i nain
upoznavanja

Ispitanici
Broj %
Da 41 41

Knjige 6 13,64 %
asopisi
Internet 17 38,64 %
Ukupno odgovora: 44
Ispitanici
Broj %
Ne 59

59

160
Poslovna izvrsnost

Na pitanje koje se odnosilo na upoznatost sa principima i kriterijumima poslovne
izvrsnosti ispitanici koji su odgovorili pozitivno imali su mogunost da zaokrue vie
odgovora o izvorima upoznavanja sa modelom. Od ukupno 100 anketiranih pozitivan odgovor
je dalo njih 47 (47%) sa ukupno 48 zaokruenih odgovora i do saznanja su u najveem broju
doli preko interneta 43,75%, drugi izvori 20,83% i asopisi sa 18,75%. Negativan odgovor
je dalo njih 53 (53%). Struktura pitanja i odgovora je data u tabeli 9-20.

Tabela 9-20: Upoznatost sa principima i kriterijumima poslovne izvrsnosti

Ispitanici
Broj %
Da 47 47
Na koji nain ste se upoznali sa Poslovnom izvrsnou :

Knjige 3 6,25 %
asopisi 9 18,75 %
Televizijski program 2 4,17 %
Internet 21 43,75 %
Prisustvovali ste obuci 3 6,25 %
Ukupno odgovora: 48
Ispitanici
Broj %
Ne 53

53

Na pitanje koje se odnosilo na upoznatost rukovodilaca sa principima i kriterijumima
poslovne izvrsnosti ispitanici koji su odgovorili pozitivno imali su mogunost da zaokrue
vie odgovora o izvorima upoznavanja sa modelom. Od ukupno 100 anketiranih pozitivan
odgovor je dalo njih 35 (35%) sa ukupno 51 zaokruenih odgovora i do saznanja su u
najveem broju doli preko interneta 45,09%, drugi izvori 15,69% i prisustvovali ste obuci
sa 15,69%. Negativan odgovor je dalo njih 53 (53%). Struktura pitanja i odgovora je data u
tabeli 9-21.

Tabela 9-21: Upoznatost rukovodstva sa principima i kriterijumima poslovne izvrsnosti

Ispitanici
Broj %
Da 35 35
Na koji nain ste se upoznali sa Poslovnom izvrsnou :

Knjige 4 7,84 %
asopisi 7 13,73 %
Internet 23 45,09 %
Lino smo ih tome obuili 1 1,96 %
Ukupno odgovora: 51
Ispitanici
Broj %
Ne 65

65

161

Na pitanje da li se u vaem preduzeu, prilikom definisanja politike, zadataka i ciljeva,
vodi rauna o principima poslovne izvrsnosti od 100 anketiranih, njih 66 (66%) je
odgovorilo potvrdno i dalo srednju ocenu 4,20 (znaajno). Ispitanici koji su dali pozitivan
odgovor imali su pravo da ocene svaki ponueni odgovor sa ocenom od 1 do 5 (1-izuzetno
slabo, 2-slabo, 3-dovoljno, 4-znaajno, 5-izuzetno znaajno). Uoljivo je, na osnovu ovih
odgovora, da su ispitanici prepoznali principe poslovne izvrsnosti tek kada su oni ponaosob
navedeni, u odnosu na prvo i drugo pitanje gde je traen njihov komentar bez navoenja
svakog principa poslovne izvrsnosti. Struktura pitanja i odgovora je data u tabeli 9-22.

Tabela 9-22: Briga o principima poslovne izvrsnosti
Da 66 66 % Ocena:
Orijentacija na rezultate.
57 12,39 %
4,58
Usredsreenost na korisnika.
58 12,61 %
4,50
Liderstvo. 55 11,95 % 4,16
Procesi i injenice. 58 12,61 % 4,07
Razvoj i ukljuivanje ljudi (zaposlenih).
58 12,61 %
4,12
Kontinualna poboljanja i inovacije.
58 12,61 %
4,07
Partnerstvo sa dobavljaima.
58 12,61 %
4,03
Korporativna javna odgovornost 58 12,61 % 4,10
Ne 34 34 %
Ukupno: 100 Srednja ocena: 4,20

Na pitanje da li se u vaem preduzeu, prilikom definisanja politike, zadataka i ciljeva,
vodi rauna o kriterijumima poslovne izvrsnosti od 100 anketiranih, njih 65 (65%) je
odgovorilo potvrdno i dalo srednju ocenu 4,14 (znaajno). Ispitanici koji su dali pozitivan
odgovor imali su pravo da ocene svaki ponueni odgovor sa ocenom od 1 do 5 (1-izuzetno
slabo, 2-slabo, 3-dovoljno, 4-znaajno, 5-izuzetno znaajno). Uoljivo je, na osnovu ovih
odgovora, da su ispitanici prepoznali principe poslovne izvrsnosti tek kada su oni ponaosob
navedeni, u odnosu na prvo i drugo pitanje gde je traen njihov komentar bez navoenja
svakog principa poslovne izvrsnosti. Struktura pitanja i odgovora je data u tabeli 9-23.

Tabela 9-23: Briga o kriterijumima poslovne izvrsnosti
Da 65 65 % Ocena:
Liderstvo
54 10,86 %
4,15
Politika i strategija
54 10,86 %
4,19
Upravljanje zaposlenima 57 11,47 % 4,16
Partnerstvo i resursi 54 10,86 % 4,13
Procesi
57 11,47 %
4,10
Zadovoljenje kupca
57 11,47 %
4,61
Zadovoljenje zaposlenih
56 11,29 %
4,11
Uticaj na drutvo
54 10,86 %
3,72
Kljuni poslovni rezultati 54 10,86 % 4,05
Ne 35 35 %

162

Na pitanje da li se u vaem preduzeu, prilikom preispitivanja od strane rukovodstva,
vodi rauna o ugraenim kriterijumima poslovne izvrsnosti od 100 anketiranih, njih 62
(62%) je odgovorilo potvrdno i dalo srednju ocenu 4,44 (znaajno). Ispitanici koji su dali
pozitivan odgovor imali su pravo da ocene svaki ponueni odgovor sa ocenom od 1 do 5 (1-
izuzetno slabo, 2-slabo, 3-dovoljno, 4-znaajno, 5-izuzetno znaajno). Uoljivo je, na osnovu
ovih odgovora, da su ispitanici prepoznali principe poslovne izvrsnosti tek kada su oni
ponaosob navedeni, u odnosu na prvo i drugo pitanje gde je traen njihov komentar bez
navoenja svakog principa poslovne izvrsnosti. Struktura pitanja i odgovora je data u tabeli 9-
24.

Tabela 9-24: Briga o ugraenim kriterijumima poslovne izvrsnosti prilikom preispitivanja
Da 62 62 % Ocena:
Liderstvo
51 10,86 %
4,24
Politika i strategija
51 10,86 %
4,69
Procesi
54 11,47 %
4,50
Zadovoljenje kupca
54 11,47 %
4,85
Zadovoljenje zaposlenih
54 11,29 %
4,30
Uticaj na drutvo 49 10,86 % 4,04
Kljuni poslovni rezultati 51 10,86 % 4,47
Ne 38 38 %

Na pitanje kojom ocenom biste ocenili svoju organizaciju u odnosu na kriterijume
anketirani koji su u prethodnih pet pitanja dali pozitivne odgovore ocenili su svoje
organizacije u odnosu na kriterijume poslovne izvrsnosti i dali srednju ocenu 4,20 (znaajno).
Ispitanici su imali pravo da ocene svaki ponueni odgovor sa ocenom od 1 do 5 (1-izuzetno
slabo, 2-slabo, 3-dovoljno, 4-znaajno, 5-izuzetno znaajno). Struktura pitanja i odgovora je
data u tabeli 9-25.

Tabela 9-25: Ocena organizacije u odnosu na kriterijume poslovne izvrsnosti
Ocena:
Liderstvo 54 11,97 % 4,22
Politika i strategija 57 12,64 % 4,19
Procesi 57 12,64 % 4,18
Zadovoljenje kupca 57 12,64 % 4,56
Zadovoljenje zaposlenih 59 13,08 % 4,15
Uticaj na drutvo 54 11,97 % 3,91
Srednja ocena: 4,20

163
Koncept est Sigma

Na pitanje koje se odnosilo na upoznatost sa osnovama koncepta est Sigma ispitanici koji
su odgovorili pozitivno imali su mogunost da zaokrue vie odgovora o izvorima
upoznavanja sa modelom. Od ukupno 100 anketiranih pozitivan odgovor je dalo njih 20
(20%) sa ukupno 27 zaokruenih odgovora i do saznanja su u najveem broju doli preko
interneta 51,85%, prisustvovalo obuci koja je tretirala navedenu oblast 29,63% i asopisi
sa 11,11%. Negativan odgovor je dalo njih 80 (80%). Struktura pitanja i odgovora je data u
tabeli 9-26.

Tabela 9-26: Upoznatost sa osnovama koncepta est Sigma:

Ispitanici
Broj %
Da 20 20
Na koji nain ste se upoznali sa konceptom est Sigma :

Knjige 2 7,41 %
asopisi 3 11,11 %
Internet 14 51,85 %
Drugi izvori
Ukupno odgovora: 27
Ispitanici
Broj %
Ne 80

80

Iz odgovora na pitanje koji se od osnovnih alata kvaliteta koriste u preduzeu i koliko
uspeno najzastupljeniji alat je lista za prikupljanje podataka po odgovorima ispitanika,
njih 43, sa srednjom ocenom uspenosti od 4,66, zatim sledi dijagram toka procesa-karta
toka po odgovorima ispitanika, njih 38, sa srednjom ocenom uspenosti od 4,16 i kontrolne
karte kvaliteta po odgovorima ispitanika, njih 32, sa srednjom ocenom uspenosti od 4,31.
Ispitanici su imali pravo da ocene svaki ponueni odgovor sa ocenom od 1 do 5 (1-izuzetno
slabo, 2-slabo, 3-dovoljno, 4-znaajno, 5-izuzetno znaajno). Struktura pitanja i odgovora je
data u tabeli 9-27.

Tabela 9-27: Upotreba osnovnih alata kvaliteta
R.b Osnovni alati kvaliteta Broj anketiranih
Srednja
ocena
1.
Dijagram toka procesa-Karta toka Flowchart
38 4,16
2. Lista za prikupljanje podataka Check sheet 43 4,66
3. Histogram Histogram 16 4,31
4.
Pareto dijagram Pareto diagram
24 4,46
5.
Iikava dijagram Cause and effect diagram
16 4,19
6.
Korelacioni dijagram-Dijagram rasipanja Scatter diagram
17 4,00
7.
Kontrolne karte kvaliteta Control charts
32 4,31

164
Iz odgovora na pitanje koji se od dopunskih alata kvaliteta koriste u preduzeu i koliko
uspeno dolazi se do podataka da je najzastupljeniji alat merenje sposobnosti procesa po
odgovorima ispitanika, njih 19, sa srednjom ocenom uspenosti od 4,42, zatim sledi
mapiranje procesa po odgovorima ispitanika, njih 18, sa srednjom ocenom uspenosti od
4,50 i metod kreativnog reavanja problema Brainstorming po odgovorima ispitanika, njih
16, sa srednjom ocenom uspenosti od 3,25. Ispitanici su imali pravo da ocene svaki ponueni
odgovor sa ocenom od 1 do 5 (1-izuzetno slabo, 2-slabo, 3-dovoljno, 4-znaajno, 5-izuzetno
znaajno). Struktura pitanja i odgovora je data u tabeli 9-28.

Tabela 9-28: Upotreba dopunskih alata kvaliteta
R.b. Dopunski alati kvaliteta Broj anketiranih
Srednja
ocena
1. SIPOC dijagram Sipoc diagram
2. arter projekat Project charter 2 3,50
3.
CTQ stablo Critical to quality-CTQ tree
9 4,67
4.
IPO dijagram IPO diagram
4 4,00
5.
Merenje sposobnosti procesa Process capability measurement
19 4,42
6.
Mapiranje procesa Process mapping
18 4,50
7. Regresiona analiza Regression analysis 5 4,00
8. SWOT analiza SWOT analysis 8 3,50
9.
PESTLE analiza PESTLE analysis

10.
5 Zato 5 Whys
12 4,33
11.
Dijagram meusobnih relacija Interrelationship diagram
5 5,00
12. Dijagram slinosti Dijagram afiniteta Affinity diagram 1 4,00
13. Metod kreativnog reavanja problema Brainstorming 16 3,25
14.
5S 5S
6 3,50
15.
Prevencija greaka Poka-yoke (Mistake Proofing)
1 4,00
16.
Mapiranje uma Mind Mapping

17.
Tehnika nominalne grupe Nominal group technique

18. Dijagram mrenih aktivnosti Activity network diagram 1 4,00
19. Gantova karta Gantt chart 6 5,00
20.
Radar karta Radar shart

21.
Upravljanje ostvarenom vrednou Earned value management-EVM
1 4,00

Iz odgovora na pitanje koja se od tehnika kvaliteta koristi u preduzeu i koliko uspeno
dolazi se do podataka da je najzastupljenija tehnika HACCP metoda po odgovorima
ispitanika, njih 14, sa srednjom ocenom uspenosti od 4,27, i poreenje sa konkurencijom-
Benchmarking po odgovorima ispitanika, njih 14, sa srednjom ocenom uspenosti od 4,29 i
Tehnika analize uzroka i posledice FMEA po odgovorima ispitanika, njih 10, sa srednjom
ocenom uspenosti od 3,33. Ispitanici su imali pravo da ocene svaki ponueni odgovor sa
ocenom od 1 do 5 (1-izuzetno slabo, 2-slabo, 3-dovoljno, 4-znaajno, 5-izuzetno znaajno).

165
Tabela 9-29: Upotreba tehnika kvaliteta
R.b. Tehnike kvaliteta
Broj
anketiranih
Srednja
ocena
1.
Tehnika analize uzroka i posledice
Failure Mode and Effect Analysis FMEA
10 3,33
2.
Statistiko upravljanje procesom
Statistical Process Control - SPC
6 3,00
3.
Raspodela funkcija kvaliteta
Quality Function Deployment - QFD
8 3,62
4. Dijagram matrica Matrix diagram 5 3,60
5. HACCP metoda HACCP 14 4,27
6.
Projektovanje putem eksperimenta (Taguchi tehnika)
Design of Experiment - DoE
4 5,00
7. Poreenje sa konkurencijom Benchmarking 14 4,27
8. Kanban Kanban 2 4,00

Lini stavovi

Prema vaem miljenju, koliko najvie rukovodstvo uzima uee u uvoenju i
obezbeenju efektivnog i efikasnog QMS-a? Na ovo pitanje od ukupnog broja ispitanih,
njih 100, odgovorilo je 99 (jedan ispitanik nije eleo da odgovori na ovo pitanje). Najvei broj
odgovora 50 (50,50%) se odnosio na odgovor da rukovodstvo uzima puno uee (politika,
ciljevi, dokumentacija, obuka, nagraivanje,...); sledi sa 35 (35,36%) zaokruenih odgovora
koliko je to potrebno; rukovodstvo inetresuju rezultati a ne i ta se radi je sledee pitanje
sa 11 (11,11%) odgovora i na kraju sa najmanje dobijenih odgovora je tapanje po ramenu 3
(3,03%). Grafikon 9-1:
50
35
3
11
Puno uee (politika, ciljevi,
dokumentacija, obuka, nagraivanje,...)
Koliko je to neophodno potrebno
"Tapanje po ramenu"
Rukovodstvo interesuju rezultati, a ne i
ta se radi

Grafikon 9-1: Uee rukovodstva u uvoenju i obezbeenju QMS

Na pitanje, koliko promene u strukturi rukovodstva imaju uticaj na QMS, od ukupnog
broja ispitanih, njih 100, odgovorilo je 87 (13 ispitanih nije dalo odgovor). Najvei broj
odgovora se odnosio na to da promene u rukovodstvu imaju neznatan uticaj na QMS, njih 37
(42,53%); zatim sledi odgovor da promene imaju veliki uticaj, njih 24 (27,59%); potom
odgovor da promene imaju veoma veliki uticaj, njih 21 (24,14%) i na kraju odgovor da
promene ne utiu na QMS, njih 5 (5,75%). Struktura odgovora je data garfikonom 9-2:

166
21
24
37
5
Veoma veliki uticaj
Veliki uticaj
Neznatan uticaj
Ne utie

Grafikon 9-2: Uticaj promena u strukturi rukovodstva na QMS

Izjasnite se ta je, u okolnostima u kojima se nalazi domaa privreda, vanije? Na ovo
pitanje je od ukupnog broja anketiranih (njih 100) odgovorilo 80 (80%). Od ponuena etiri
odgovora, najvei broj odgovora je dat za i jedno i drugo, njih 52 (65%); sledi izvriti
rekonstrukciju i reorganizaciju preduzea (uz primenu reinenjeringa kao osnovnog alata)
sa 19 (23,75%) odgovora; drati se QMS koncepta i nastaviti ka poslovnoj izvrsnosti je
odgovor za koji se opredelilo 8 (10%) ispitanika i na kraju sa se nalazi neto drugo sa 1
(1,25%) odgovorom. Struktura odgovora je data garfikonom 9-3:

19
8
1
52
0
10
20
30
40
50
60
Izvriti rekonstrukciju i reorganizaciju
preduzea (uz primenu reinenjeringa,
kao osnovnog alata)
Drati se koncepta QMS i nastaviti ka
poslovnoj izvrsnosti
I jedno i drugo
Neto drugo

Grafikon 9-3: Vrste promena koje treba da izvre preduzea

Ocenite realne (prosek) mogunosti srpske privrede da anticipira (prepozna) i zadovolji
zahteve korisnika koristei sledee ocene: 1 nezadovoljavajue; 2 jo podnoljivo; 3
dovoljno; 4 dobro; 5 vrlo dobro (idelno). Na ovo pitanje je od 100 ispitanika odgovorilo
njih 89 (89%). Anketirani su, koristei predloeno, dali najvei broj odgovora za ocenu 3-
dovoljno, njih 38 (42,70%); sledi ocena 2-jo podnoljivo sa 27 (30,34%) odgovora; potom
ocena 1-nezadovoljavajue sa 13 (14,61%) odgovora i na kraju ocena 4-dobro sa 11
(12,35%) odgovora. Ocenu 5-vrlo dobro (idealno) niko nije koristio. Dobijena srednja ocena
je 2,53 (dovoljno). Struktura odgovora je data garfikonom 9-4:

167
13
27
11
38
0
5
10
15
20
25
30
35
40
1 - nezadovoljavajue
2 - jo podnoljivo
3 - dovoljno
4 - dobro

Grafikon 9-4: Ocene mogunosti srpske privrede

Koliko je realno oekivati da domaa preduzea, posebno ona sertifikovana, u nekom
narednom periodu (na primer 5-10 godina), dostignu komparabilni (uporedivi) koncept
poslovne izvrsnosti? Na ovo pitanje je odgovorilo 90 (90%) anketiranih, od njih 100. Najvie
anketiranih se opredelilo za odgovor da zavisi od situacije u drutvu i dravi, njih 71
(78,89%); sledi odgovor mogue je ali ne za sva preduzea za koji se opredelilo 9 (10%)
ispitanih; za sasvim je realno se opredelilo 5 (5,56%) anketiranih; za nerealno je oekivati
se opredelilo 4 (4,44%) anketiranih i za ne znam 1 (1,11%) anketirani. Struktura odgovora je
data garfikonom 9-5:

5
9
71
4 1
Sasvim je realno
Mogue je, ali ne sva
preduzea/privredne grane
Zavisi od situacije u drutvu i
dravi
Nerealno je oekivati
Ne znam

Grafikon 9-5: Mogunosti dostizanja poslovne izvrsnosti

168
9.3 . Analiza glavnih pokazatelja istraivanja

Istraivanje je izvreno na teritoriji Vojvodine i centralne Srbije. Nije bilo preduzea sa
teritorije Kosova i Metohije. Beograd, kao najvei ekonomski centar, razmatran je kao
posebna jedinica. Najvei broj preduzea koja su uestvovala u istraivanju je iz centralne
Srbije, njih 17, zatim iz Vojvodine, njih 5, i na kraju sa teritorije grada Beograda, njih 4.

Vlasnika struktura preduzea koja su uestvovala u ovom anketiranju je na strani privatnih
preduzea, njih 25, dok je samo jedno bilo u dravnom vlasnitvu. Delatnost preduzea je u
najveem broju iz preraivake industrije, njih 18 (69,22%); zatim sledi 3 preduzea
(11,54%) iz delatnosti poljoprivrede; 2 preduzea iz oblasti graevinarstva (7,69%); i po
jedno (3,85%) iz oblasti: trgovina na veliko i malo; skladitenje i veze; ostale komunalne,
drutvene i line uslune delatnosti.

Veliina ispitivanih preduzea se u najveem broju sluajeva odnosi na mala (8), srednja (9) i
velika (9) preduzea, dok je mikro preduzee zastupljeno samo u jednom sluaju.

Funkcije ispitivanih zaposlenih se kreu od direktora (16), vlasnika (5), rukovodilaca
organizacione celine (36) i ostalih (43). Ukupan broj anketiranih iznosi 100.

Dvanaest preduzea poseduje sertifikat o ISO 9001:2008 koji je dobijen od strane
sertifikacione kue, pet preduzea poseduje sertifikate dobijene od domae sertifikacione
kue, dok dva preduzea poseduju oba sertifikata. Kod veine preduzea rad na prvom
uvoenju QMS je trajao do jedne godine, njih 16, kod 6 preduzea je trajao do dve godine a 2
preduzea su imala period uvoenja dui od dve godine. Tom prilikom je devetnaest
preduzea koristilo usluge konsultantskih firmi koje su im pomagale u implementaciji
standarda, dok su se dva preduzea izjasnila da nisu koristili neije usluge. Situacija kod
resertifikacije se razlikuje u odnosu na prvu sertifikaciju, preduzea su ve obuila zaposlene
u radu oko poslova potrebnih za ponovnu sertifikaciju, tako da manji broj njih koristi usluge
konsultantskih firmi.

Pored osnovnog standarda ISO 9001:2008 veliki broj preduzea poseduje i druge standarde.
Tako njih 10 poseduje ISO 14001, 3 preduzea poseduju ISO 22000, OHSAS 18000 poseduje
6 preduzea i HACCP poseduje 14 preduzea.

Kao razloge za sertifikaciju QMS, odnosno za dobijanje ISO 9001 sertifikata, anketirani su se
u najveem broju opredelili za unapreenje kvaliteta usluga 23,17% a zatim za
odranje/unapreenje poloaja na tritu 21,14%. Kao koristi od sertifikacije ISO 9001
najvei broj odgovora je dat poveanju kvaliteta proizvoda/usluge 20% a zatim poveanju
efikasnosti 17,65%. Od uobiajenih problema koji su se javljali prilikom sertifikacije
anketirani su se opredelili u najveem broju za: vreme potrebno da se postupci napiu
25,25%, vreme potrebno za sprovoenje i implementaciju 24,23% i velika koliina
"papira" 23,20%. Od razloga koji su protiv sertifikacije anketirani su najvie odgovora dali u
korist suvie dokumentacije 29,37% i vremenu potrebnom za implementaciju 20,63%.

Kod dela ankete koja se odnosila na totalno upravljanje kvalitetom TQM, na pitanje da li ste
upoznati sa elementima i strukturom koncepta TQM, njih 48% je odgovorilo pozitivno,
navodei kao izvor saznanja knjige 25,54%, prisustvovali su obuci o TQM 24,47% i putem
interneta 23,40%. Pitanje koje se odnosilo na upoznatost rukovodstva preduzea sa
elementima i strukturom koncepta TQM je dalo sledei odgovor: 48% anketiranih su
odgovorili potvrdno i kao izvore saznanja su naveli: internet 31,43% i prisustvovali su
obuci o TQM 31,43%. Na pitanje da li se u vaem preduzeu vodi rauna o osnovim
169
elementima TQM koncepta 64% anketiranih je odgovorilo potvrdno i dalo srednju ocenu
4,36 (znaajno), dok je na pitanje da li rukovodioci u vaem preduzeu vode rauna o
osnovim elementima TQM koncepta 68% anketiranih je odgovorilo potvrdno i dalo srednju
ocenu 4,37 (znaajno). Pitanje koje se odnosilo na upoznatost sa elementima i strukturom
modela EFQM koji predstavlja formu evropskog TQM modela za poslovnu izvrsnost je
dalo odgovor da samo 28% anketiranih ima saznanja do kojih su u najveem broju doli preko
interneta 55,88%. Isto pitanje, a odnosilo na upoznatost rukovodilaca, dalo je odgovor, da
njih 41% ima saznanja do kojih su doli putem interneta 38,64%.

Deo ankete koji se odnosio na poslovnu izvrsnost je dao sledee odgovore: na pitanje da li ste
upoznati sa principima i kriterijumima koncepta Poslovne izvrsnosti, pozitivno je
odgovorilo 47% i navelo kao izvor saznanja u najveem broju sluajeva internet 43,75%;
upoznatost rukovodstva sa istim pitanjem je dalo odgovor da je njih 35% odgovorilo
potvrdno i kao izvor preko koga su se upoznali sa problematikom su naveli internet 45,09%.
Na pitanje da li se u vaem preduzeu, prilikom definisanja politike, ciljeva i zadataka,
vodi rauna o: PRINCIPIMA poslovne izvrsnosti, njih 66% je odgovorilo potvrdno i dalo
srednju ocenu 4,20 (znaajno) i KRITERIJUMIMA poslovne izvrsnosti, njih 65% je
odgovorilo potvrdno i dalo srednju ocenu 4,14 (znaajno). Na pitanje da li se u vaem
preduzeu, prilikom preispitivanja od strane rukovodstva, vodi rauna o ugraenim
kriterijumima poslovne izvrsnosti 62% je odgovorilo potvrdno i dalo srednju ocenu 4,44
(znaajno). Anketirani, koji su na prethodnih pet pitanja odgovorili pozitivno, ocenili su
svoju organizaciju, u odnosu na kriterijume, ocenom 4,20 (dobro).

Na pitanje, da li ste upoznati sa osnovama koncepta est Sigma, samo 20% anketiranih je
dalo pozitivan odgovor i kao izvor saznanja, u najveem broju sluajeva, navelo internet
51,85% i prisustvo obuci koja je obuhvatala ovu problematiku 29,63%.

Od sedam osnovih alata kvaliteta, najvie se koristi: Lista za prikupljanje podataka (43
anketirana, srednja ocena korienja 4,66), zatim dolazi Dijagram toka procesa (38
anketiranih, srednja ocena korienja 4,16) i Kontrolne karte kvaliteta (32 anketiranih,
srednja ocena korienja 4,31). Od dopunskih alata kvaliteta, najvie se koristi: Merenje
sposobnosti procesa (19 anketiranih, srednja ocena korienja 4,42), Mapiranje procesa (18
anketiranih, srednja ocena korienja 4,50) i Metod kreativnog reavanja problema (16
anketiranih, srednja ocena korienja 3,25). Tehnike kvaliteta su zastupljene na sledei
nain: HACCP metoda (14 anketiranih, srednja ocena korienja 4,27) i Poreenje sa
konkurencijom (14 anketiranih, srednja ocena korienja 4,27).

U delu ankete koji se odnosi na line stavove ispitanika dobijeni su sledei odgovori: na
pitanje koliko najvie rukovodstvo uzima uee u uvoenju i obezbeenju efektivnog i
efikasnog QMS-a, najvei broj odgovora, od njih 99, dat je punom ueu 50 (50,50%) i
koliko je to potrebno 35 (35,36%); na pitanje koliko promene u strukturi rukovodstva
imaju uticaja na QMS, od 87 odgovora, njih 37 (42,53%) je dato neznatnom uticaju, njih
24 velikom uticaju (27,59%) i njih 21 veoma velikom uticaju (24,14%); na pitanje ta je u
okolnostima u kojima se nalazi domaa proizvodnja najvanije, od 80 anketiranih, njih 52
(65%) se izjasnilo za odgovor i jedno i drugo, njih 19 (23,75%) za izvriti rekonstrukciju i
reorganizaciju preduzea i njih 8 (10%) za drati se koncepta QMS i nastaviti ka
poslovnoj izvrsnosti; na pitanje, kako ocenjujete mogunosti srpske privrede da
prepozna i zadovolji zahteve korisnika, 89 anketiranih je dalo srednju ocenu 2,53
(dovoljno); na pitanje koliko je realno oekivati da domaa preduzea, posebno ona
sertifikovana, u nekom narednom periodu (10 do 15 godina), dostignu uporedivi
koncept poslovne izvrsnosti, od 90 anketiranih, najvei broj odgovora, njih 71 (78,89%), dat
je da zavisi od situacije u drutvu i dravi.
170
9.4 . Analiza inostranih iskustava u oblasti primene est sigma
metodologije

U protekle dve decenije est Sigma metodologija je iroko prihvaena od strane industrije i
neprofitnih organizacija irom sveta. Veliki broj kompanija koje su primenile est Sigma
koncept u svom poslovanju su i javno obelodanile rezultate svojih poboljanja. U mnotvu
publikacija, tampanih i elektronskih, mogue je pronai rezultate uspenosti primene
koncepta. Od samog nastanka metodologije, u Motoroli (USA), njena primena se u poetku
odnosila na amerike firme, da bi se kasnije proirila na ceo svet.

Kompanije, koji su po svojim saoptenjima u javnosti, uspeno implementirale est Sigma
metodologiju su [1]:

1. 3M
2. Acme Markets
3. Advanced Micro Devices
4. Agilent Technologies
5. Air Canada
6. Alaska Airlines
7. ALCAN
8. Amazon.com
9. AXA
10. Avery Dennison
11. BAE Systems
12. Bank of America
13. Bank of Montreal
14. BD Medical
15. Bechtel Corporation
16. Boeing
17. Cabot Microelectronics Ltd
18. CAE Inc
19. Canada Post
20. Caterpillar Inc.
21. Chartered Quality Institute
22. Chevron
23. CIGNA
24. Cintas Uniforms
25. Cognizant Technology Solutions
26. Computer Sciences Corporation
27. Convergys
28. Cookson Group
29. Corning
30. CoorsTek
31. Credit Suisse
32. Cummins Inc.
33. Deere & Company
34. Dell
35. Delphi Corporation
36. Denso
37. DHL
38. Deutsche Telekom
39. Dominion Resources
40. Dow Chemical Company
41. DSB Bank
42. DsignStudio
43. DuPont
44. Eastman Kodak Company
45. EMC
46. EMD Millipore
47. Evonik Industries
48. Finning
49. Flextronics
50. Ford Motor Company
51. GEICO
52. General Electric
53. General Dynamics
54. Genpact
55. GlaxoSmithKline
56. HCL Technologies
57. Heinz Co.
58. Honeywell
59. Hertel
60. HSBC Group
61. Idearc Media
62. Ingram Micro
63. Inventec
64. ITC Welcomgroup Hotels, Palaces
and Resorts
65. ITT Corporation
66. JEA
67. Korea Telecom
68. KTF
69. LG Group
171
70. Lockheed Martin
71. Mando Corporation
72. Maple Leaf Foods
73. McKesson Corporation
74. Merrill Lynch
75. Microflex Inc.
76. Motorola
77. Mumbai's dabbawalas
78. Network Rail
79. NewPage Corporation
80. Nielsen Company
81. Nortel Networks
82. Northrop Grumman
83. Owens-Illinois
84. Patheon
85. Penske Truck Leasing
86. PepsiCo
87. PolyOne Corporation
88. Precision Castparts Corp.
89. procise gmbh
90. Quest Diagnostics
91. RaggedCom
92. Raytheon
93. ResMed
94. Samsung Group
95. Sears
96. SGL Group
97. Shaw Industries
98. Shinhan Bank
99. Shinhan Card
100. Shop Direct Group
101. SimplexGrinnell
102. Siemens AG
103. SKF
104. Skyworks Solutions, Inc.
105. Starwood Hotels & Resorts
Worldwide
106. Staples Inc.
107. Sterlite Optical Technologies
108. Target Corporation
109. Teradyne
110. Teraeon Consulting Corporation
111. Trane
112. Textron
113. The Hertz Corporation
114. The McGraw-Hill Companies
115. The Vanguard Group
116. TomoTherapy, Inc.
117. Toshiba
118. TRW
119. TSYS (Total System Services)
120. Tyco International
121. UMS Universal Management
Services GMBH
122. Unipart
123. United Biscuits
124. United States Air Force

125. United States Army
126. United States Marine Corps
127. United States Navy
128. UnitedHealth Group
129. Vodafone
130. Volt Information Sciences
131. Whirlpool
132. Wipro
133. Xchanging
134. Xerox
135. Paper Products Limited

S obzirom da se u poetku svoje primene est Sigma pojavila u proizvodnom sektoru i da se
njena primena nije zadrala samo u toj oblasti, ve se proirila i na druge, kao to su
finansijska, zdravstvo, projektovanje, graevina i inenjerstvo, rad lokalnih samouprava i dr.
u daljem tekstu e biti razmotreni neki primeri primene po sektorima.

Proizvodni sektor

Motorola je prva organizacija koja je poela da koristi est Sigma metodologiju u svom
poslovanju 1980, kao deo programa za unapreenje kvaliteta svoje proizvodnje i rada. Od tog
vremena, est Sigma je uspeno primenjena i u mnoge druge proizvodne organizacije, kao to
su General Electric, Boing, DuPont, Toshiba, Seagate, Allied Signal, Kodak, Honeywell,
Texas Instruments, Sony, itd. Tabela broj 9-28 sumira organizacije, projekte, benefite,
poboljanja i utede nakon implementacije est Sigma metodologije.
172
Tabela 9-28: Prijavljene utede i koristi od est Sigme u proizvodnom sektoru [2,3,4,5,6]:

Kompanija/projekat Mere poboljanja Benefiti/Uteda
Motorola (1992)
Nivo defekata u proizvodnom
procesu
Smanjenje od 150 puta
Raytheon/aircraft integration
systems
Vreme odravanja
Smanjenje od 88% mereno u
danima
GE/Railcar leasing business Vreme zadravanja i odravanja Smanjenje od 62%
Allied signal (Honeywell) /
Laminates plant in South
Carolina
Kapacitet, Vreme ciklusa, Zalihe,
Vreme isporuke
Povean do 50%, smanjeno
50%, smanjene do 50%,
smanjeno 100%
Allied signal (Honeywell) /
bendix IQ brake pads
Trajanje ciklusa od ideje do
isporuke gotovog proizvoda
Smanjenje sa 18 meseci na 8
meseci
Hughes aircrafts missiles
systems group / wave soldering
operations
Kvalitet/produktivnost
Poboljanja od 1000% /
Poboljanja od 500%
General electric Finansije
2 milijarde US dolara u
1999.
Motorola (1999) Finansije
15 milijardi US dolara tokom
11 godina
Dow chemical/rail delivery
project
Finansije
Uteda od 2,45 miliona US
dolara
DuPont/Yerkes plant in New
York (2000)
Finansije
Uteda vea od 25 miliona
US dolara
Telefonica de Espana (2001) Finansije
Uteda i poveanje prihoda
od 30 miliona evra u prvih
10 meseci
Texas instruments Finansije 600 miliona US dolara
Johnson and Johnson Finansije 500 miliona US dolara
Honeywell Finansije 1,2 milijarde US dolara

Samsung belei smanjenje defekata u proizvodnji i utedu vremena, a takoe je poeo da
dobija i novane nagrade. U periodu od etiri godine, est Sigma program je utedeo
kompaniji 2,2 milijarde US dolara [7]. Uspeh kompanije u primeni est Sigma metodologije
je krunisan dobijanjem Malkolm Baldrige Nacionalne nagrade za kvalitet.

Unimicorn Technology Corporation (Tajvan) je implementaciju est Sigma realizovala u
1998.godini, da bi doivela snaan rast prihoda poev od 0,18 milijardi US dolara u
1999.godini na 7,1 milijardi US dolara u 2004.godini. U istom periodu, profit je povean,
poev od 120 miliona US dolara u 1999.godini na 710 miliona US dolara u 2004.godini.
Rejting kompanije , u svetskim razmerama, sa 35.mesta u 1999. godini porastao je na 2.mesto
u 2006.godini. [8]

Kompanija Allied Signal je poela da koncept est Sigma primenjuje poetkom devedesetih.
Kasnije je javnim saoptenjem ukazala na efekat od 800 miliona US dolara, ostvarenim od
1995. do 1997.godine na raun usavravanja po principima est Sigma. [8]

Kompanija General Electrik (GE) je, u treem kvartalu 1997.godine, ostvarila efekat od oko
600 miliona US dolara (poveanje sa 13,8 % na 14,5 %), iskljuivo zahvaljujui inicijativi
est Sigma. Informacije koje je kompanija saoptila, pokazuju da je metod est Sigma,
kompaniji GE, u 1999.godini, obezbedio efekat vie od 2 milijarde US dolara u odnosu na
1999.god, odnosno, rast profita od 2,4 miljarde US $ u 2000.god. u odnosu na 1999.god. [8]

173
Finansijski sektor

U poslednjih nekoliko godina finansijska i kreditna odelj$enja banaka su pod pritiskom da
smanje vreme trajanja novanih ciklusa i varijacija u performansama poslovanja, a sve u
funkciji vee konkurentnosti. Tipian est Sigma projekat u finansijskim institucijama
ukljuuje poboljanja u okviru: tanosti alokacije novca, smanjenju trokova banke,
automatskih uplata, tanosti izvetavanja, kao i smanjenja varijacije u performansama [9].

Bank of America (BOA) je jedan od pionira u usvajanju i sprovoenju est Sigma koncepta u
oblasti finansija. Zahvaljujui implemetaciji koncepta prvi su osmislili i realizovali projekte
za unapreenje operacije privui i zadrati kupce i stvaranje konkurentnosti preko kreditnih
sindikata. Realizovali su veliki broj est Sigma projekata (nekoliko stotina) u oblasti:
unakrsne prodaje, depozita, kao i reavanja problema u poslovanju. BOA je u svojim javnim
saoptenjima prijavila 10,4% poveanja u kategoriji zadovoljstva kupaca i 24% smanjenje
problema kod kupaca posle primene est Sigma koncepta [10].

American Ekpress primenjuje est Sigma metodologiju za poboljanje procesa spoljanje
prodaje i eliminisanje neprimljenih zahteva za obnavljanje kreditnih kartica. Rezultat je
pokazao poboljanje sigma nivoa od 0,3 u svakom sluaju [11]. Druge finansijske institucije,
ukljuujui GE Capital Corp, JP Morgan ejs. Suntrust Bank koriste est Sigma za
fokusiranje na poboljanje zadovoljstva korisnika, kao i za ispunjenje njihovih zahteva [10].

Zdravstveni sektor

Implementacija est Sigma koncepta u zdravstvu je takoe veoma mogua i uspena. Kao
pozitivan primer moe se navesti Biblioteka radiolokog filma na Univerzitetu u Teksasu
(University of Texas MD Anderson Cancer Center) u kojoj su znaajno poboljane uslune
delatnosti [12]. Takoe je, u istoj instituciji, u ambulanti CT laboratorije, vreme pripreme
pacijenta za snimanje, smanjeno sa 45 min na manje od 5 min. U istoj laboratoriji, nakon
uvoenja koncepta, nastupilo je poveanje broja ispitivanja do 45% bez dodatnih radnih sati i
nabavke novih aparata [13].

Inenjerski i graevinski sektor

Bechtel Corporation, jedna od najveih inenjering i graevinskih kompanija u svetu,
2002.godine objavila je da je utedela 200 miliona US dolara zahvaljujui uspenoj
implementaciji i primeni est Sigma metodologije. Takoe je objavila da je u projekat
usvajanja koncepta investirala 30 miliona US dolara. Kompanija je u sve svoje poslovne
procese implementirala est Sigmu. Program obuhvata rano otkrivanje, spreavanje i
korekciju greaka i nedostataka od projektovanja i dizajna pa do izgradnje, ukljuujui i
pravovremenu isplatu zarada zaposlenim [14].

Lokalne samouprave

Vrlo su znaajne i implementacije est Sigma u rad gradskih (lokalnih samouprava). Pozitivni
primeri se mogu nai u raznim gradovima USA. Jedan od njih je, i grad Indijanopolis, koji je
manjak sredstava u budetu pokuao da nadomesti efikasnijim upravljanjem, koje se
zasnivalo na osnovim principima est Sigma. Gradski menader je doneo odluku da, umesto
da trai novac iz gradskog budeta, pokua isti da utedi. Sa svojih 13 menadera (vlasnici
crnog pojasa) vri obuku zaposlenih u gradskim upravama i pokuava da ostvari zacrtani cilj
da se predvieni manjak budeta u gradskoj kasi za 2013.god. od 15 miliona dolara anulira
efikasnijim radom gradskih slubi. Pokuae se, takoe, da se od projektovanog manjka u
174
gradskoj kasi za 2014. godinu od 27 miliona dolara, primenom alata i tehnika est Sigma
metodologije, ostvare to vee utede |15|.

Fort Vejn, grad u Indijani (USA), uspeo je da za sedam godina, nakon uvoenja est Sigma
metodologije u rad gradskih institucija (2000.godine), utedi 20 miliona dolara. Gradski
zvaninici su kasnije saoptili da su nakon uvoenja Lean Six Sigma metodologije
(2008.godine) uspeli da u kasi utede sedam miliona US dolara |15|.

Svi do sada navedeni podaci se zasnivaju na javnim saoptenjima kompanija i kao takvi nisu
predmet diskusije. Meutim, evidentno je prema svim pokazateljima, da su rezultati
poslovanja kao i sama efikasnost poslovanja, dignuti na vii nivo nakon implementacije est
Sigma metodologije u preduzea. Iz datih podataka je vidljivo da se vreme potrebno za
odvijanje pojedinih procesa skratilo, trokovi koji nastaju u tim procesima takoe se
smanjuju, to govori u prilog uspenosti est Sigma metodologije.

9.5 . Analiza domaih iskustava u oblasti primene est Sigma
metodologije

Domaa preduzea se ve godinama unazad nalaze u tekim uslovima poslovanja. Neuspele
privatizacije, prevremena liberalizacija trita, loi uslovi privreivanja, recesija,
nedefinisanost zakonskih regulativa, postojanje monopolskog poslovanja, politika
nestabilnost, nepovoljni uslovi kreditiranja privrede, nestimulativna poreska politika,
trgovinski i platni deficit, velika inflacija, nestabilan devizni kurs i nizak bruto domai
proizvod sa jedne strane, a sa druge svetska ekonomska kriza faktori su koji direktno utiu na
njihovo poslovanje.

I pored navedenih tekoa u kojima se domaa preduzea nalaze, znaajan broj njih uspeva da
se nosi sa problemima i unapredi svoje poslovanje. Jedan od naina za prevazilaenje
problema je prilagoavanje rada organizacije svetskim trendovima unapreenja poslovanja
kroz implementaciju raznih savremenih standarda, metodologija , koncepta i metoda.

Primena raznih standarda u preduzeima je dobar osnov za uspenije poslovanje, bilo da oni
pripadaju ISO grupi standarda ili nekoj drugoj. Mnoga domaa preduzea su uspela da
sertifikuju odreene standarde. Tu se najpre misli na grupe standarda iz serije ISO 9000, ISO
14000, ISO 22000, zatim OHSAS 18001, HACCP. Takoe, mnoga od preduzea poseduju
integrisane menadment sisteme. Trend rasta broja sertifikovanih sistema predstavljen je u
poglavlju 5.4.3. Posedovanje sertifikovanih sistema u preduzeima predstavlja dobru osnovu
za dalja poboljanja poslovanja kao i za njihovu nadogradnju. Mogua poboljanja poslovnih
procesa su, izmeu ostalih, i kroz primenu est Sigma, Lean est Sigma, Fit Sigma
metodologije i dr.

Imajui u vidu pozitivna iskustva mnogih svetskih preduzea u rezultatima primene est
Sigma metodologije, za oekivati je da se i domaa preduzea ponu interesovati za njenu
primenu. Za potrebe ovog rada, od dostupnih podataka do kojih se moglo doi, uglavnom su
to neka tura saoptenja u formi da se odreena obuka iz est Sigma metodologije sprovodi u
odreenom broju domaih firmi. Takoe, postoji nekoliko domaih konsultantskih firmi koje
nude obuku preduzeima iz navedene oblasti.

175
Iz svega navedenog, jako je teko izvriti analizu i izvesti neke zakljuke o rezultatima
primene est Sigma metodologije u naim preduzeima, jer je do njih praktino nemogue
doi, za razliku od iskustava stranih kompanija, koje svoje rezultate javno objavljuju
(poglavlje 9.4.). Na osnovu saznanja autora ovih redova, do kojih se moglo doi prilikom
istraivanja za potrebe izrade ovog rada, dolazi se do zakljuka da veoma mali broj naih
preduzea radi na implementaciji est Sigma metodologije i da mnoga nisu raspoloena za
davanje bilo kakvih podataka o svom poslovanju. Dokumentovana je upotreba est Sigma
metodologije u kompaniji Metalac Gornji Milanovac, pogon za izradu emajliranog posua
|16|. Teknoxgroup Vrin je diler za Caterpillar za region zapadnog Balkana, sa
implementacijom est Sigme su poeli 2006.godine |17|. Hemofarm Vrac, koji posluje u
sastavu Nemake kompanije Stada, poela je obuku zaposlenih o est Sigma metodologiji
poetkom 2011.godine |18|. Veina navedenih kompanija su informacije o svojim
aktivnostima u vezi est Sigma saoptile na svojim web sajtovima. Uglavnom se te
informacije odnose na obuku zaposlenih i ta ele da postignu sa njom. Nema podataka o
rezultatima implementacije.

Na osnovu informacija do kojih se dolo tokom istraivanja, obuka iz est Sigma
metodologije se sprovodi u jo nekoliko kompanija kao to su: Messer AD Beograd i
Raiffeizen bank Beograd. U veini sluajeva je re o velikim svetskim kompanijama koje
imaju svoje ispostave i predstavnitva u naoj zemlji.

Zanimljivo je napomenuti i da je Pokrajinski sekretarijat za meuregionalnu saradnju i
lokalnu samoupravu AP Vojvodine i USAID-ov Projekat odrivog lokalnog razvoja
organizovao u Novom Sadu Konferenciju o novim mehanizmima unapreenja rada lokalne
samouprave. Tokom konferencije, kojoj su prisustovali predstavnici 32 vojvoanske optine
(ukljuujui deset partnerskih optina iz meuoptinskih partnerstava predvoenih Suboticom,
Novim Sadom i Zrenjaninom), predstavljena je Lean Six Sigma metodologija za
unapreenje rada lokalne samouprave koja je kreirana sa ciljem smanjivanja operativnih
trokova putem poveavanja efikasnosti i efektivnosti svih aktivnosti lokalne samouprave.
Ovaj mehanizam je usmeren ka optimizaciji procesa i postupaka zajedno sa racionalnijom
upotrebom ljudskih i budetskih resursa, kako bi se poboljale usluge koje se pruaju
graanima i privredi |19|.

176

ENDNOTE

1. http://en.wikipedia.org/wiki/List_of_Six_Sigma_companies
2. Weiner, M.: Six sigma. Communication World 21 (1), 2004. pp. 2629.
3. de Feo, J., Bar-El, Z.: Creating strategic change more efficiently with a new design
for six sigma process. Journal of Change Management 3 (1), 2002. pp. 6080.
4. Antony, J., Banuelas, R.: Key ingredients for the effective implementation of six
sigma program. Measuring Business Excellence 6 (4), 2002. pp. 2027.
5. Buss, P., Ivey, N.: Dow Chemical Design for Six Sigma Rail Delivery Project.
Proceedings of the 2001 Winter Simulation Conference 2001., 2001. pp. 12481251.
6. McClusky, R.: The Rise, fall, and revival of six sigma. Measuring Business Excellence
4 (2), 2000. pp. 617.
Revolutionizing the Worlds Top Corporations Doubleday. Random house, New York,
2000.
8. http://cdn.intechopen.com/pdfs/11581/InTech-Six_sigma.pdf
9. Doran, C.: Using six sigma in the credit department. Credit Management Dec, 2003.
pp. 3234.
10. Roberts, C.M.: Six sigma signals. Credit Union Magazine 70 (1), 2004. pp.4043.
11. Bolt, C., Keim, E., Kim, S., Palser, L.: Service Quality Six Sigma Case Studies. ASQs
54th Annual Quality Congress Proceedings 2000., 2000. pp. 225231.
12. Benedetto, A.R.: Adapting manufacturing-based six sigma methodology to the
service environment of a radiology film library. Journal of Healthcare Management 48
(4), 2003. pp. 263280.
13. Elsberry, R.B.: Six sigma: applying a corporate model to radiology. Decisions in
Imaging Economics 13 (7), 2000. pp.5666.
14. http://www.bechtel.com/sixsigma.htm
15. http://asq.org/qualitynews/qnt/execute/displaySetup?newsID=14616
17. http://www.teknoxgroup.com/rs/o-nama/6-sigma
18. http://www.hemofarm.rs/docs/hfnews/HFnewsnovembar2011.pdf
19. http://www.lokalnirazvoj.rs/srpski.html?vesti_start=6

177

10. PROJEKTOVANJE MODELA
PRIMENE METODOLOGIJE
EST SIGMA (6) ZA
UNAPREENJE PROCESA
INDUSTRIJSKOG
PREDUZEA

178

10.1. Analiza konkurentnosti domaeg preuzea

Analizirajui privredu Srbije moe se konstatovati da je ona nasledila ekonomski sistem koji
ne obezbeuje stabilnost i visok stepen konkurentnosti, za ta postoje mnogi razlozi, kao to
su: neodgovarajua vlasnika struktura, zastarele tehnologije proizvodnje, smanjivanje trita,
znatan broj vika radnika itd.

Domaa privreda nasledila je nepotpuni trini sistem (funkcionisanje trita roba/usluga, bez
postojanja trita radne snage i trita kapitala), kao i relativno razuen model vlasnitva nad
privrednim subjektima (dravno, drutveno, privatno i zadruno vlasnitvo, koje je paralelno
egzistiralo, ali u nejednakoj proporciji).

Relativno kasni ulazak u intenzivni proces tranzicije stvorio je mogunost za usvajanje
razliitih iskustava (usvajanje pozitivnih reenja i izbegavanje negativnih reenja u domenu
ekonomskog sistema) zemalja koje su zavrile proces tranzicije nacionalne ekonomije.
Naime, plansko delovanje, uz ulaganje velikih finansijskih i marketing napora, pogotovu u
oblasti promotivne aktivnosti, predstavlja osnovu za postizanje konkurentske prednosti na
meunarodnom tritu |1|.

Moe se konstatovati da je kod najveeg broja domaih poslovnih subjekata, bez obzira na
njihovu trenutnu trinu poziciju i finansijsku snagu, potrebno izvriti reinenjering poslovnih
procesa na efikasnijim osnovama. Jedino oni domai poslovni subjekti koji svoje poslovanje
usklade sa zahtevima trita, globalnim promenama i baziraju se na najnovijim konceptima
menadmenta, uvaavajui sva inostrana iskustva, kako razvijenih, tako i drugih zemalja u
tranziciji, mogu oekivati uspean nastup na meunarodnom tritu |2|. Posmatrano iz
aspekta poslovnog subjekta, to znai da su neophodne sledee vrste transformacije:

trina,
tehnoloka,
organizaciona i
vlasnika.

To znai da poslovni subjekti moraju da primene sve savremene koncepte u domenu
marketinga, unapreivanja kvaliteta poslovanja, da osnae istraivako-razvojne funkcije, da
permanentno rade na inoviranju znanja, posebno u domenu informacionih tehnologija, da se
okrenu ka poslovima i procesima koji funkcioniu u praksi, kao i da promene vlasniku
strukturu u funkciji poveanja efikasnosti i odgovornosti poslovanja.

Trina transformacija podrazumeva okretanje trinom poslovanju u praksi, prihvatanje
marketing koncepta i marketing logike, uvaavanje globalnog marketinga, kao i koncepta
drutvene odgovornosti marketing funkcije, unapreivanje kvaliteta poslovanja (prevashodno
kroz implementaciju serije standarda ISO 9000).

Tehnoloka transformacija pretpostavlja osnaivanje istraivako-razvojne funkcije i njeno
strateko pozicioniranje u poslovnom subjektu, inoviranje znanja u poslovnom subjektu i
upotrebu informacionih tehnologija u funkciji upravljanja poslovnim subjektom,
unapreivanje znanja svih zaposlenih, pogotovu onih koji su najodgovorniji za poslovanje
poslovnog subjekta.

179
Organizaciona transformacija podrazumeva okretanje poslovima i procesima koji
funkcioniu u praksi i odbacivanje onih koji ne funkcioniu (zamenjivanje postojeih procesa
superiornijim), kao i stvaranje odgovornih zaposlenih pojedinaca (od svakog zaposlenog
stvoriti pojedinca koji doprinosi poslovanju poslovnog subjekta).

Vlasnika transformacija odnosi se na promene vlasnike strukture poslovnog subjekta u
funkciji poveanja efikasnosti i odgovornosti poslovanja.

Jedna od moguih varijanti unapreenja poslovanja poslovnih subjekata jeste proces
implementacije iskustava organizacija koje posluju na razvijenim tritima i podizanju nivoa
znanja u funkciji unapreivanja kvaliteta poslovanja i postizanja konkurentske sposobnosti,
gde metodologija est Sigma, kako je pokazano i empirijskim istraivanjima realizovanim u
ovoj disertaciji, ima izuzetno vano mesto.

Napred izneta konstatacije dobijaju poseban znaaj, ukoliko se uzme u obzir da su osnovni
problemi domaih poslovnih subjekata poslovanje koje se zasniva na zastarelim menadment
principima ili odsustvu tih principa u upravljanju, nefleksibilnost - neprilagodljivost trinim
promenama, neprihvatanje meunarodnih standarda kojima se sugerie uspostavljanje sistema
menadmenta, odnosno integralnog menadment koncepta, neprihvatanje marketing logike,
neadekvatno tretiranje ulaganja u znanje, neuvaavanje inostranih iskustava |2|.

10.2. Teorijska zasnovanost modela

U teorijskom smislu model primene metodologije est sigma (6) za unapreenje procesa
industrijskog preduzea se oslanja na sve one postulate koji uslovljavaju poslovnu izvrsnost u
svetskim okvirima, ali se zasniva i na potencijalu - mogunostima domaih preduzea da tee
takvoj izvrsnosti.

Opte osnove poslovne izvrsnosti date su principima nagrada za kvalitet:

Demingove nagrade (Japan)
Malkolm Boldrid nagrade (SAD)
EFQM nagrade (EU)

Nova verzija standarda ISO 9000:2008 podrana je sa osam menadment principa i etiri
mega procesa |3|. Principi upravljanja kvalitetom su obuhvatna i fundamentalna pravila za
voenje i funkcionisanje organizacije, a to su:

1. Organizacija okrenuta kupcu,
2. Liderstvo,
3. Ukljuenost ljudi,
4. Procesni pristup,
5. Sistemski pristup,
6. Stalno unapreenje,
7. injenini pristup odluivanju,
8. Obostrano koristan odnos sa snabdevaima.

Sistem menadmenta kvalitetom, a koji je, takoe jedna od osnova modela primene
metodologije est Sigma (6) za unapreenje procesa industrijskog preduzea, zasniva se na
etiri, standardima ISO 9000 megaprocesa u okviru kojih se definie sisitem upravljanja
kvalitetom, a to su:
180

1. Odgovornost rukovodstva,
2. Upravljanje resursima,
3. Realizacija proizvoda,
4. Merenje, analiza i unapreenje.

Metodologija est Sigma, kao kljuna teorijska osnova predloenog modela se, kako je
prethodno obrazloeno, zasniva na DMAIC metodi i na njenih sledeih pet faza |4|:

1. Definisanje (Define)
2. Merenje (Measure)
3. Analiza (Analyse)
4. Poboljanje (Improve)
5. Kontrola (Control)

Opti teoretski model upravljanja procesima u organizaciji, naroito podran strukturom i
zahtevima meunarodnih standarda u podruju kvaliteta (serija ISO 9000), podrazumeva da
se sve aktivnosti u bilo kojoj organizaciji mogu grupisati u tri glavne grupe procesa:

1. Upravljaki procesi,
2. Osnovni procesi i
3. Procesi podrke.

U upravljake procese spadaju planiranje i analiza, upravljanje razvojem, upravljanje
resursima (ljudskim i infrastrukturnim) i upravljanje kvalitetom. U osnovne procese spadaju
procesi koji opredeljuju svrhu organizacije, odnosno procesi proizvodnje i/ili davanja usluga i
procesi na relaciji organizacija - kupci i relaciji organizacija - dobavljai. U procese podrke
spadaju finansijsko poslovanje, poslovna administracija, tehniko odravanje i dr.

Na ulazu u procesni model nalaze se zahtevi korisnika, a na izlazu modela nalazi se modul
Merenje i analize od kojih se, u svetlu unapreenja posebno izdvajaju analiza performansi
procesa i analiza zadovoljstva korisnika. Informacije iz dela analize zadovoljstva korisnika
predstavljaju ulaze u naredni ciklus procesa planiranja radi unapreivanja kvaliteta poslovanja
organizacije po principu stalnog poboljanja.

10.3. Metodoloki okvir modela

Model est Sigma treba da se fokusira na unapreenje efikasnosti poslovanja, da polazi od
potroaa i njihovih zahteva, a krajnji rezultat upotrebe metodologije predstavlja unapreenje
konkurentnosti poslovnih subjekata.

Model koncepta est Sigma sistema podrazumeva sledee elemente:

- Zadovoljenje zahteva korisnika,
- Delovanje faktora opredeljujueg dejstva,
- Delovanje faktora usmeravajueg dejstva,
- Proces upravljanja organizacijom,
- Poslovna strategija,
- Postizanje poslovne izvrsnosti.

181

Prilikom realizacije est Sigma metodologije, koja se fokusira na unapreenje efikasnosti
poslovanja, mora se poi od potroaa, odnosno, korisnika. Kupci, potroai i korisnici
usluga, predstavljaju poetnu i zavrnu taku bilo koje trine aktivnosti. Svaka poslovna
organizacija mora svoje delovanje da usmeri ka potroaima i da u formulisanju svojih
poslovnih aktivnosti poe od potreba, elja i zahteva korisnika da bi se zadovoljili navedeni
zahtevi kao donja granica, odnosno da bi se prevazila oekivanja samih korisnika.

Na osnovu prethodno prikazane analize teorijskih osnova, a posebno rezultata koji se
odnosena primenu TQM koncepta, meunarodnih ISO standarda koji sugeriu uspostavljanje
parcijalnih ili integrisanih sistema menadmenta (IMS), metodolokih postavki est Sigma
(6) koncepta i provedenih empirijskih istraivanja bilo je mogue razviti Model primene
metodologije est Sigma (6) za unapreenje procesa industrijskog preduzea.

Grafiki prikaz Modela primene metodologije est Sigma (6) za unapreenje procesa
industrijskog preduzea osnove (S model)
1
je dat na slici 10.1:

Slika 10-1: Model primene metodologije est Sigma (6) za unapreenje procesa
industrijskog preduzea osnove (S model)

1
est Sigma model
Poslovna strategija:

Uspostavljanje integrisanih
sistema menadmenta
Implementacija est Sigma
Proces
upravljanja
organizacijom
Zahtevi
korisnika
Ograniavajui faktori:

- Ekonomski globalni trendovi,
- Ekonomska klima,
- Usmerenost ekonomije ka unapreivanju produktivnosti,
- Usmerenost ekonomije ka implementiranju koncepta kvaliteta,
- Poloaj industrijske grane,
- Imid zemlje porekla u globalnim razmerama.

Merenja i analize:

Merenje performansi
procesa (KPI)
Merenje zadovoljstva
korisnika

Direktni faktori:

- Znanje,
- Produktivnost,
- Trokovi poslovanja,
- Organizacija ,
- Nivo tehnolokog razvoja,
- Postojea trina pozicija.

-
-
Poslovna izvrsnost/
Svetska klasa
priozvoda
182
Polazei od potreba, elja i zahteva korisnika, u odnosu na delovanje dve identifikovane grupe
faktora (faktori opredeljujueg i usmeravajueg dejstva), organizacija postie poslovnu
izvrsnost na osnovu primene Integrisanih menadment sistema i est Sigma metodologije
zasnovanih na principu stalnog poboljanja procesa u organizaciji i podizanju nivoa
efikasnosti i efektivnosti sistema menadmenta.

Radi stalnog unapreenja kvaliteta poslovanja potrebna su merenja, analize i unapreivanje
procesa, proizvoda i usluga. Posebna panja mora se posvetiti modulu Merenje i analize koji,
u sklopu dejstva faktora direktnog dejstva i ograniavajuih faktora na ukupnu poslovnu
izvrsnost, gde se, kako je istraivanjima dokazano, posebno izdvajaju analiza performansi
procesa i analiza zadovoljstva korisnika.

10.3.1. Faktori direktnog dejstva

Unapreivanje produktivnosti poslovanja predstavlja osnovni parametar uspenosti
organizacije i ono podrazumeva stvaranje uslova za unapreivanje produktivnosti znanja, kao
posledicu toga i produktivnosti rada. Unapreenje kvaliteta omoguava unapreenje
produktivnosti poslovanja i obrnuto.

Unapreenje produktivnosti poslovanja sniava trokove poslovanja, to stvara uslove za
kreiranje prodajnih cena na niem nivou, to opet omoguava poveanje prodaje na tritu,
formiranje veeg bruto prihoda i mase profita. Time se stie uslov za investiranje u nove
tehnologije, proizvodne programe, konkretne proizvode i usluge, to utie na unapreenje
kvaliteta poslovanja.

Unapreenje produktivnosti poslovanja zahteva i unapreenje organizacione strukture
preduzea. Organizaciona struktura preduzea mora da grabi napred za informacijama kako
na vertikalnom, tako i na horizontalnom nivou.

Brzi tehnoloki razvoj zahteva od organizacija da, paralelno sa unapreivanjem
produktivnosti znanja, inoviraju i svoju tehnoloku osnovu, prevashodno mislei na primenu
informacionih tehnologija kao preduslova za uspeno poslovanje i postizanje poslovne
izvrsnosti.

Postojea trina pozicija predstavlja osnovu za dalji trini razvoj i stvaranje konkurentske
pozicije. Na tritu deluju proizvoai koji se bore da pridobiju to vie potroaa za sebe i da
servisiraju njihove potrebe, ime definiu svoju trinu poziciju.

10.3.2. Faktori ograniavajueg dejstva
Razvoj tehnologije i homogenizacija zahteva potroaa su jedni od trendova koji odreuju
okvire savremenog poslovanja. Sem njih postoji jo nekoliko trendova koji uobliavaju
savremeno poslovanje kao to su:

- Sve vei znaaj uslunog sektora,
- Rast neprofitnog sektora,
- Menjanje svetske ekonomije,
- Zahtevi za znaajnu drutvenu odgovornost u poslovanju.

183
Globalni ekonomski trendovi menjaju se i razvijaju, tako da preduzea moraju da imaju
aktivan i pozitivan odnos prema njima.

Ekonomska klima predstavlja uslove na tritu u kojima se obavlja poslovna aktivnost. Ti
uslovi mogu biti veoma povoljni, povoljni, nepovoljni i veoma nepovoljni. U svakom sluaju,
preduzee se nalazi pod znaajnim uticajem promena koje se deavaju u ekonomskoj klimi,
pa mora posvetiti panju ovim faktorima.

Postizanje poslovne izvrsnosti preduzea se moe postii jedino na osnovu kontinualnog
unapreivanja kvaliteta poslovanja organizacije koje je zasnovano na produktivnosti rada i
znanja svakog pojedinca zaposlenog u organizaciji.

Orijentacija ekonomije ka implemenitranju koncepta kvaliteta je u tesnoj vezi sa orijentacijom
drutva ka unapreenju produktivnosti. Naime, u drutvu je potrebno stvoriti preduslove za
implementaciju osnovnih naela unapreenja kvaliteta, koji e se kasnije opredmetiti u
konkretnoj primeni razlitih oblika unapreenja kvaliteta u organizacijama.

Pozicija industrijske grane vana je zbog ogranienja i ansi na koje nailazi preduzee koje
pripada datoj grani. Vani inioci su:

- Kolika je ukupna veliina trita date industrijske grane (veliina potencijalne
prodaje, broj potroaa),
- Da li postoji sezonski uticaj na obavljanje poslovanja u grani,
- Koji trendovi utiu na poslovanje u grani (kamatna stopa, dravna regulativa i dr.),
- Kakva je dugorona pozicija industrijske grane.

Imid zemlje porekla je od izuzetnog znaaja za sva preduzea koja svoju egzistenciju
usmeravaju ka internacionalizaciji poslovanja. Imid zemlje jeste kompletna predstava o
proizvodima iz odreene zemlje koja je zasnovana na kombinaciji opaanja o prednostima i
nedostacima u domenu proizvodnje i marketinga. Sam imid zemlje porekla podloan je
promenama tokom vremena.

10.4. Mere i predlozi za unapreenje poslovanja domaih preduzea

est Sigma metodologija predstavlja savremeno sredstvo za unapreenje konkurentske
sposobnosti domaih poslovnih subjekata i ukljuivanje u tokove globalne ekonomije. Kao
reenje za unapreenje poslovanja naih poslovnih subjekata, moe se smatrati
implementacija inostranih iskustava i unapreivanje znanja u funkciji unapreenja kvaliteta
poslovanja i postizanje konkurentske prednosti. Sve ovo postaje jo bitnije kad se uzmu u
obzir glavni problemi domaih poslovnih subjekata:

- poslovanje koje se zasniva na zastarelim menadment principima,
- inertnost i neprilagodljivost trinim promenama,
- neupotreba integrisanih marketing tehnika,
- neprihvatanje marketing logike,
- neadekvatno tretiranje ulaganja u znanje,
- neuvaavanje inostranih iskustava.

Jedan od najznaajnijih problema domae privrede, koji u dobroj meri uslovljava lo trini
nastup naih poslovnih subjekata na meunarodnom tritu, svakako je neadekvatna upotreba
184
znanja, pri emu se uzimaju u obzir, kako znanja koja su potrebna za efikasno upravljanje
poslovnim subjektom, tako i znanja za rad uz primenu savremenih tehnologija.

Znatan broj domaih poslovnih subjekata potrebno je preprojektovati i definisati im postulate
poslovanja na novim, efikasnijim osnovama. Samo oni poslovni subjekti koji svoje
poslovanje usklade sa zahtevima trita, globalnim promenama i baziraju se na najnovijim
konceptima menadmenta, uvaavajui sva inostrana iskustva, kako razvijenih, tako i drugih
zemalja u tranziciji, mogu oekivati uspean nastup na meunarodnom tritu.

S druge strane, u ovoj fazi tranzicije domae ekonomije i razvoja trinih odnosa potrebno je
da i dravna administracija da svoj doprinos unapreenju konkurentnosti domaih poslovnih
subjekata. Posebno je bitno formulisati okvire za uspeno trino delovanje i omoguiti svim
uesnicima u trinoj utakmici jednaku polaznu poziciju. Takoe, bitno je i donoenje
odreenih politika i strategija koje e se prevashodno odnositi na razvoj konkurentske
sposobnosti domae privrede i domaih poslovnih subjekata.

Polazei od navedenih injenica i implementiranih iskustava iz inostranstva, koja su u funkciji
unapreenja konkurentnosti domae privrede, mogue je uoiti neke predloge koji su direktno
u vezi sa unapreenjem konkurentske sposobnosti:

- potreba za inoviranjem znanja domaih rukovodilaca,
- unapreenje renomea domaih poslovnih subjekata na svetskom tritu,
- implementacija koncepta upravljanja kvalitetom.

Nedovoljno iskustvo naih poslovnih subjekata, vezano za primenu savremenih menadment
koncepta, tehnika i alata, neuvaavanje inostranih iskustva, neadekvatan pristup marketingu,
kao i nepoznavanje marketing tehnologije, doveli su do toga da domai poslovni subjekti ne
mogu da odre korak sa meunarodnim konkurentima. Inoviranje znanja u skladu sa svetskim
iskustvima predstavlja znaajan faktor unapreivanja poslovanja domaih poslovnih
subjekata.

Svaki poslovni subjekt koji upotrebljava i razvija sistem upravljanja kvalitetom u svom
poslovanju ima obavezu za stalnom komunikacijom sa potroaima, da poslovanje,
proizvodnju i usluge izvrava prema ISO standardima, da poseduje sertifikate o kvalitetu
ulaznih sirovina i repromaterijala najvieg kvaliteta, a isto tako i da njegovi proizvodi
poseduju najvii mogui kvalitet kako bi bili konkurentni, kako na domaem, tako i na
meunarodnom tritu. Iskustva poslovnih subjekata sa Zapada koji su uveli sistem kvaliteta
govore da su efekti sledei: povean je kvalitet proizvoda i usluga, snieni su trokovi
poslovanja i poveani su produktivnost i profit.

Mala i srednja preduzea (MSP) u cilju lakeg prilagoavanja novim zahtevima trita moraju
se usmeriti ka standardizaciji svojih poslovnih procesa. Standardi omoguavaju da poslovanje
preduzea bude mnogo jednostavnije i bolje za sve zaposlene u preduzeu i njegove partnere.
Zahvaljujui standardizaciji kupci imaju sigurnost prilikom kupovine proizvoda ili usluge.
Takoe, MSP mogu imati koristi od standardizacije svojih poslovnih procesa, jer je za njih
karakteristino da su malo neorganizovana, ali da standardizacijom poslovnih procesa mogu
unaprediti strukturu preduzea. Evropska komisija veliku panju poklanja primeni
standardizacije u preduzeima, a pogotovo u sektoru MSP i zanatstva. U svojoj odluci od 26.
oktobra 2006. godine, vezanoj za finansiranje evropskih standarda, Evropski parlament i
Savet EU, kae da je neophodno finansijski osigurati i pomoi da MSP, a pogotovo mala,
mikro i zanatska preduzea budu sposobna odgovoriti zahtevima ovih standarada.

185
Danas se metodologija est Sigma primenjuje u mnogim sektorima od strane, kako velikih,
tako i malih organizacija, za sve vrste procesa i usluga, kako bi se:

- poboljao proces i donosile statistiki zasnovane odluke,
- merio rezultat poslovanja sa nivoom pouzdanja,
- izvrila priprema za neizvesnost,
- kombinovali visoki povraaj i kratkorone, srednjorone i dugorone koristi,
- odstranio otpad, defekti i greke.

Za oekivati je da e pojava ISO standarda o est Sigma metodologiji olakati domaim
preduzeima upoznavanje sa samom problematikom koju tretira standard kao i primenu
metodologije u svoje poslovanje radi to veeg smanjenja karta i trokova.

Novi standard, ISO 13053:2011, Kvantitativne metode za poboljanje procesa Six
Sigma, objavljen je u sledea dva dela:

- Deo 1: DMAIC metodologija, opisuje petofaznu metodologiju DMAIC (definisati,
meriti, analizirati, unaprediti i kontrolisati), i preporuuje najbolju praksu, ukljuujui
i uloge, strunosti i obuke kadrova koji e biti ukljueni u projekat.
- Deo 2: Alati i tehnike, opisuje alate i tehnike koji e da se koriste u svakoj fazi
DMAIC pristupa.

S obzirom da su naa preduzea u velikom broju sluajeva ve upoznata sa nekim od
standarda iz familije ISO, pojava ovog novog standarda moe samo povoljno uticati na irenje
est Sigma metodologije. Kada se bude poelo sa sertifikacijom, koja je planirana da se
realizuje u dogledno vreme, primena ovih standarda biti dostupnija i pristupanija naim
firmama.

10.5. Smernice za unapreenje poslovanja domaih preduzea na
meunarodnom tritu

Promene u nainu razmiljanja i shvatanja rokovoenja domaim organizacijama
predstavljaju jednu od najvanijih pretpostavki uspenog trinog nastupa domaih preduzea.

Posebna panja mora da se posveti implementiranju novih pristupa u domenu upravljanja
poslovnim subjektom, kako u koncepcijskom, tako i u organizacionom smislu. Ovde se
prevashodno misli na sveobuhvatnu primenu koncepta upravljanja kvalitetom, novog modela
marketinga i integrisanog marketing komuniciranja. Novi pristupi u upravljanju poslovnim
subjektom predstavljaju realnost savremenog poslovanja, kao i proces globalizacije trita.

Tri su osnovne funkcije koje treba neprestano razvijati i ija upotreba ini osnovu uspenog
poslovanja svakog poslovnog subjekta, a to su: istraivanje i razvoj, upravljanje kvalitetom i
marketing.

Posebno je vano ukazati na potrebu razmiljanja u globalnim okvirima. Naime, najvei broj
domaih poslovnih subjekata jo je ogranien poslovnim razmiljanjem koje se vezuje za
domae trite, domae poslovno iskustvo i poslovnu praksu uobiajenu za manja trita.

186
Globalno trite postavlja veoma otre zahteve u pogledu dostizanja konkurentske prednosti i
odravanja stabilne trine pozicije. S druge strane, sva lokalna trita izloena su delovanju
globalne konkurencije. Pitanje internacionalizacije poslovanja ne odnosi se samo na razvoj
strategijskih varijanti usmerenih ka meunarodnom tritu, ve i ka uspenoj borbi na
lokalnom i regionalnom tritu s globalnom konkurencijom. Sprovoenjem procesa tranzicije
i privatizacije domaih firmi, mnoga naa preduzea su ve na domaem tritu izloena jakoj
konkurenciji internacionalnih kompanija.

Kao osnovne pretpostavke uspenog trinog nastupa u savremenom poslovanju javljaju se:

- posedovanje proizvoda i usluga visoke klase;
- kontinualno unapreenje kvaliteta poslovanja poslovnog subjekta koje treba da
rezultira diferenciranou proizvoda i usluga;
- uspostavljanje razumevanja kako s potroaima, tako i sa ostatkom drutva koje je
izdeljeno na interesne grupe, po osnovu sveobuhvatne primene integrisanog
marketing komuniciranja.

Kao opte smernice za unapreenje poslovanja domaih poslovnih subjekata mogu se
izdvojiti:

- potreba za kontinualnim inoviranjem znanja svih zaposlenih u organizaciji, a posebno
rukovodstva;
- potreba za primenom planskog pristupa u poslovanju;
- potreba za stalnim unapreenjem kvaliteta poslovanja.

Moe se konstatovati da su sutina i izvorite konkurentske prednosti znanje, kvalitet i
profesionalnost ljudi, to zajedno predstavlja osnovni uslov uspenog poslovanja.

187

ENDNOTE

1. Spasojevi, S., utulji, B.: Analiza inostranih i domaih iskustava u oblasti primene
modela Integrisanih menadment sistema u funkciji razvoja konkurentnosti
domaeg preduzea. XXXI Majski skup odravalaca Srbije-Proaktivno odravanje
maina, Beograd: Akademija inenjerstva odravanja, Drutvo za tehniku dijagnostiku
TEHDIS, 15-16 Maj, 2008, Vrnjaka Banja, E -Zbornik radova (rad broj 141)

2. utulji, B., Spasojevi, S.: Mere i predlozi za unapreenje poslovanja domaih
preduzea. XXXI Majski skup odravalaca Srbije-Proaktivno odravanje maina,
Beograd: Akademija inenjerstva odravanja, Drutvo za tehniku dijagnostiku


4. ISO 13053-1:2011, Quantitative methods in process improvement Six Sigma Part 1:
DMAIC methodology. International Organization for Standardization, Geneva, 2010.

Tools and techniques. International Organization for Standardization, Geneva, 2010.

188

11. ZAKLJUAK

189

Na osnovu sprovedenih istraivanja i dobijenih rezultata mogue je izvesti odreene zakljuke
po pitanju poslovanja domaih industrijskih preduzea.

Domaa industrijska preduzea su nasledila zastarele metode poslovanja i, uopteno govorei,
svoje metode rada i poslovanja zasnivaju na njima. Meutim, sve vie na scenu domaeg
trita stupaju preduzea iji menaderi tee rastu i razvoju poslovanja uz primenu
najsavremenijih metoda trinog poslovanja. Tu se prevashodno odnosi na primenu sistema
upravljanja kvalitetom (QMS) sa proirenjem na druge sisteme menadmenta i uspostavljanje
integrisanig sistema menadmenta (IMS), upotrebu visokih tehnologija, poslovanje zasnovano
na savremenim menadment principima uz primenu informatikih tehnologija, primenu
savremenih metoda marketing komuniciranja i marketing informacionih sistema,
reinenjeringa, benmarkinga, itd.

Moderni menaderi se sve vie okreu razvoju znanja i obrazovanja, jer ono postaje osnovni
resurs privreivanja i omoguuje da ostali resursi, kao to su radna snaga, kapital i prirodni
resursi, budu produktivni. Savremeni menader mora da poseduje visok stepen
multidisciplinarnosti obrazovanja, kako bi na pravi nain donosio pravovremene odluke.

Domaa preduzea, odnosno njihovi menaderi, svoje poslovanje moraju zasnivati na razvoju
tri osnovne funkcije, a to su: istraivanje i razvoj, marketing i kvalitet.

Proces tranzicije preduzea u naoj zemlji predstavlja osnovni preduslov unapreenja
poslovanja domaih preduzea. Naalost, on se odvija veoma sporo, uz neadekvatnu primenu
pravne regulative, tako da su samo pojedina preduzea, koja su sprovela vlasniku
transformaciju, unapredila svoje poslovanje. Tu se prevashodno misli na fabrike cementa,
duvanske industrije, industrije voda i konditorskih proizvoda, pivare, farmaceutsku industriju
i hemijsku industriju.

Potrebno je mnogo vie napora na razvoju i investiranju u one industrijske grane koje mogu
da postanu profitabilne, kao i u poljoprivredu.

Istraivanje je pokazalo da postoji zainteresovanost domaih menadera za prihvatanjem
savremenih iskustava u primeni naprednih metoda poslovanja. Domae trite sve vie
potpada pod uticaj globalizacije. Sve je vie okrenuto meunarodnim tokovima poslovanja. S
obzirom da brzina predstavlja osnovni simbol savremenog poslovanja, upotreba razvijenih
informatikih metoda treba da predstavlja osnovu poslovanja svih segmenata poslovnih
subjekata.

Osnovni cilj upotrebe Integrisanih menadment sistema je u povezivanju zaposlenih iz
podruja osiguranja kvaliteta i zatite ivotne sredine, zatite zdravlja i bezbednosti na radu i
drugih podruja koji, inae odvojeno, vrlo retko sarauju; ukljuivanju i privrenosti
rukovodstva, koje je efektivnije kada su integrisani svi ciljevi, resursi i mere i kada se vri
zajedniko preispitivanje; uspostavljanju jedinstvene politike, dokumenata i zapisa; sticanju
poverenja, kako kod kupaca, tako i kod drugih zainteresovanih strana; jedinstvenoj obuci za
IMS koja tedi vreme i novac i smanjuje konfuziju kod zaposlenih koja nastaje odvojenim
obukama iz vie sistema; jeftinijoj i jednostavnijoj sertifikaciji u odnosu na sertifikaciju
pojedinanih menadment sistema. Preduzea postaju svesna neophodnosti primene raznih
standarda i kao razloge za to navode odravanje i unapreenje svog poslovanja i poloaja na
tritu, kao i unapreenje kvaliteta svojih usluga.

190
Takoe smatraju da e koristi od sertifikacije biti viestruke: poveae svoju efikasnost,
kvalitet proizvoda/usluga, olakae eliminaciju proceduralnih problema i poveae
zadovoljstvo korisnika svojih proizvoda/usluga. Svesni su da je za postizanje boljeg
poslovanja potrebno vreme da se standardi primene u preduzeu, sertifikuju odgovarajui
sistemi i da zaive u praksi.

Vie od polovine ispitanih nije upoznato sa osnovnim elementima, principima, strukturom i
kriterijumima TQM i poslovne izvrsnosti. Od toga je samo od 5% do 20% prisustvovalo
obuci koja nije ni bila organizovana iz ovih oblasti. Kao nuan zakljuak se namee da
preduzea ne daju dovoljan znaaj edukovanjem zaposlenih iz navedenih oblasti.

Upoznatost anketiranih sa est Sigma metodologijom je na niskom nivou, oko 20%. Najvei
broj njih je do osnovnih podataka o metodologiji dolo putem interneta, preko 50%, dok je
obuci, koja je organizovana od strane preduzea, prisustvovalo ispod 20% anketiranih.

Korienje alata i tehnika kvaliteta je na niskom nivou. Potrebno je da ih u svim segmentima
poslovanja preduzea koriste na sistemski zasnovan nain i u to veem broju.

Istraivanje provedeno u ovom radu je dalo rezultate koji prikazaju potpuno zadovoljenje
zadatih ciljeva. Anketirani su ocenili da je primena Integrisanih menadment sistema u velikoj
meri u naim preduzeima zaivela i dovela do poboljanja u svim oblastima poslovanja.
Takoe su zaposleni, obuhvaeni ovim istraivanjem, konstatovali da je potrebno puno uee
menadmenta preduzea da bi se obezbedilo uvoenje, obezbeenje i odranje efektivnog i
efikasnog koncepta upravljanja kvalitetom. Anketirani se slau da je za domau privredu
najvanije da se, uz rekonstrukciju i reorganizaciju preduzea i uz pridravanje QMS
koncepta, nastavi ka poslovnoj izvrsnosti. Srpska privreda jo uvek, u dovoljnoj meri, moe
da zadovolji zahteve potroaa, a da li e dostii komparativni koncept poslovne izvrsnosti,
zavisie od situacije u drutvu i dravi.

Nivo znanja i obuka ne moe da zadovolji zahteve obavljanja poslova na implementaciji est
Sigma, pa su potrebna odreena ulaganja u usavravanje zaposlenih za obavljanje ovih
poslova i zapoljavanje mladih kadrova koji poseduju multidisciplinarnost u obrazovanju. Da
li e u tome biti pomoi i olakanja od strane novoizalog standarda ISO 13053-1:2011 i ISO
13053-2:2011, ostaje da se vidi.

Deskripcijom koncepta est Sigma omogueno je najviem menadmentu organizacije da se
upozna sa znanjima koja dovode do unapreenja konkurentnosti.

Model unapreenja konkurentnosti i kvaliteta poslovanja predstavljen u ovoj tezi integrie
tehnike, organizacione i etike aspekte poslovanja u multifunkcionalan koncept.

Predstavljen je originalan model za unapreenje konkurentnosti prilagoen za industrijska
preduzea nae zemlje. Model je zasnovan na sledeim znanjima i iskustvima:

reenjima vodeih modela za unapreenje konkurentnosti i kvaliteta poslovanja u
svetu;
sopstvenim istraivanjima elemenata drutveno-ekonomskog, tehnolokog i
organizacionog nivoa poslovnih subjekata Srbije i
trendova daljeg razvoja modela za unapreenje konkurentnosti i kvaliteta poslovanja u
svetu.

191
Dati pristup ocene kvaliteta poslovanja i mera koje je potrebno preduzeti za njegovo
poboljanje predstavlja novi presek znanja o ovom problemu. Istovremeno, postavljeni model
unapreenja konkurentnosti lako je primenjiv i ne zahteva velike materijalne resurse, ime je
ispunjen kriterijum naune objektivnosti i efektivnosti u sadanjem i buduem vremenu i
prostoru.

Prema dostupnoj literaturi, u naim uslovima ovako postavljen model za unapreenje
poslovanja industrijskog preduzea nije prezentovan i primenjen, ime taj model zadovoljava
potreban uslov koji se odnosi na novi prilaz u unapreenju poslovanja. Istraivanjem su
dostignuti svi postavljeni ciljevi, a ponuenim reenjem definisanog problema u vidu
predloenog Modela primene metodologije est Sigma (6) za unapreenje procesa
industrijskog preduzea izgraen je jednostavan i efikasan sistem za unapreenje poslovanja
koji ima presudan uticaj na razvoj i rast organizacije.

192

PRILOZI

193

,

(6)
. ,
,
, .
,
, , , ,
QMS-a (EMS-a, OHSAS-a, HACCP-a .) TQM.
, ( )
.
, .
( !),
( ) , .

!

( )

I
1. :
) b) c)

d)
2. :
) b) () c) d) :
3. ( ):
a) , ,
b)
c) ( ; ,
)
d) ( , ;
; ;
; , ; ;
, ; ,
; ;
;
; , ;
; ; ,
)
e) ,
f)
g) ; ,

h)
i) ,
j)
k) ,
l) ;
m)
n)
o) ,
4. ( ):
a) (19 ) b) (10-49 )
c) (50 249 ) d) (250 )
5. :
a) b) . c) d)
QMS
1. (
):
a) ISO 9001: 2008 () b) SRPS ISO 9001: 2008 () c) a
2. QMS-a?
3. ()

194
4. ( ):

5. : )
b)
6.
QS ( )?
a) 1 . b) 2 . c) 2 .
7. QS?
a) .
b)
8. , ?
a) .
b)

1. :
a) ISO 14001 b) HACCP c) OHSAS 18000
2. ? (a) ISO 14001
(b) HACCP
(c) OHSAS 18000
(d) ISO 22000
3. (a) ISO 14001
(b) HACCP
(c) OHSAS 18000
(d) ISO 22000
4. :
(a) ISO 14001
(b) HACCP
(c) OHSAS 18000
(d) ISO 22000
5. :

(a) ISO 14001
(b) HACCP
(c) OHSAS 18000
(d) ISO 22000
QMS,
1. ISO 9001 ( 3 ):
) ISO 9000
b) /
c)
d)
e) ISO 9000
f)
g)
h) Total Quality Management
i)
)
2. ISO 9001 ( 3 ):
)
b)
c)
d)
)
f)
g) /
h)
i)
)
k)
l)
)
3. ISO 9001 ( 3
):
195
)
b)
c)
d)
)
f)
g)
h)
i)
j)
4. ISO 9000 ( 3 )
)
b)
c)
d)
)
f)
II
(TQM)
1. ?
a) . () (
):
b)

c)

d)

e)

f)

g)

h)
2.
TQM?
) . () (
):
b)

c)

d)

e)

f)

g)

h)
3. TQM?
a) . 1 5 (1- , 2-, 3-, 4-, 5- )
:
b)
:
c)
:
d)
:
e)
:
f)
4. TQM?
a) . 1 5 (1- , 2-, 3-, 4-, 5- )
:
b)
:
c)
:
d)
:
e)
:
f)
5. EFQM
TQM ?
a) . () (
):
b)

c)

196
d)

e)

f)

g)

h)
6. EFQM
TQM ?
a) . () (
):
b)

c)

d)

e)

f)

g)

h)

2

1. ?
) . () (
):

b)
2.
?
) . ( ) ()
( ):

()

b)
3. , , ,
?
) . 1 5 (1- , 2-, 3-, 4-, 5- )
:
. :
. :
. :
. :
(). :
. :
. :
:
b)
4. , , ,
?
) . 1 5 (1- , 2-, 3-, 4-, 5- )
:
:
:
:
:
:
:
:
:
:

2
: a EFQM
, .
197
b)
5. , ,
?
) . 1 5 (1- , 2-, 3-, 4-, 5- )
:
:
:
:
:
:
:
:
:
:
b)
6. ,
(1-, 2- , 3-, 4-
, 5- ())?
:
:
:
:
:
:
:
:

1. ?
a) . () (
):

b)
2. :
( 1-, 2- , 3-
, 4-, 5- ())
2.1 - Flowchart
a) ________ ( ) b)
2.2 Check sheet
a) ________ ( ) b)
2.3 Histogram
) ________ ( ) b)
2.4 Pareto diagram
) ________ ( ) b)
2.5 - Cause and effect diagram
) ________ ( ) b)
2.6 - Scatter diagram
) ________ ( ) b)
2.7 Control charts
) ________ ( ) b)
3. :
( 1-, 2- , 3-
, 4-, 5- ())
3.01 Sipoc diagram
) ________ ( ) b)
3.02 Project charter
) ________ ( ) b)
3.03 CTQ Critical to quality-CTQ tree
) ________ ( ) b)
3.04 IPO diagram
) ________ ( ) b)
3.05 Process capability measurement
198
) ________ ( ) b)
3.06 Process mapping
) ________ ( ) b)
3.07 Regression analysis
) ________ ( ) b)
3.08 SWOT SWOT analysis
) ________ ( ) b)
3.09 PESTLE analysis
) ________ ( ) b)
3.10 5 5 Whys
) ________ ( ) b)
3.11 Interrelationship diagram
) ________ ( ) b)
3.12 Affinity diagram
) ________ ( ) b)
3.13 Brainstorming
) ________ ( ) b)
3.14 5 5S
) ________ ( ) b)
3.15 Poka-yoke (Mistake Proofing)
) ________ ( ) b)
3.16 Mind Mapping
) ________ ( ) b)
3.17 Nominal group technique
) ________ ( ) b)
3.18 Activity network diagram
) ________ ( ) b)
3.19 Gantt chart
) ________ ( ) b)
3.20 Radar shart
) ________ ( ) b)
3.21 Earned value management-EVM
) ________ ( ) b)
4. :
( 1-, 2- , 3-
, 4-, 5- ())
4.1 Failure Mode and Effect Analysis FMEA
) ________ ( ) b)
4.2 Statistical Process Control - SPC
) ________ ( ) b)
4.3 Quality Function Deployment - QFD
) ________ ( ) b)
4.4 Matrix diagram
a) ________ ( ) b)
4.5 HACCP HACCP
) ________ ( ) b)
4.6 (Taguchi tehnika) Design of Experiment - DoE
) ________ ( ) b)
4.7 Benchmarking
) ________ ( ) b)
4.8 Kanban
) ________ ( ) b)
III
1. ,
QMS-a?
a) (, , , , ...)
b)
c)
d) ,
e)
( ):

199
2. QMS?
a) b)
c) d)
( ):

3. , , :
a) ( ,
)
b) QS
c)
d)
( ):
4. () ()
? (1-, 2- , 3-, 4-, 5-
())
:
( ):

5. , ,
( 5-10 ), ()
?
a)
b) , /
c)
d)
e)
( ):

, ,
:

_________________________________________________________
___________________________________________________________________________
____________________________________________________________________
_______________________________________
_____________________________

200

LITERATURA

201
1. Antony, J., Banuelas, R.: Key ingredients for the effective implementation of six
sigma program. Measuring Business Excellence 6 (4), 2002. pp. 2027.
2. Basu, R.: Implementing Quality-A Practical Guide to Tools and Techniques.
Thomson, GB, 2004.
3. Bendell, T., Boulter, L., Gatford, K.: The Benchmarking Workout. Pitman
Publishing, London, 1997.
4. Benedetto, A.R.: Adapting manufacturing-based six sigma methodology to the
service environment of a radiology film library. Journal of Healthcare Management
48 (4), 2003. pp. 263280.
5. Bolt, C., Keim, E., Kim, S., Palser, L.: Service Quality Six Sigma Case Studies.
ASQs 54th Annual Quality Congress Proceedings 2000., 2000. pp. 225231.
6. Brue, G.: Six Sigma for Leadership. Creative Designs Inc, Albuquerque, New Mexico,
2000.
7. Buss, P., Ivey, N.: Dow Chemical Design for Six Sigma Rail Delivery Project.
Proceedings of the 2001 Winter Simulation Conference 2001., 2001. pp. 12481251.
8. Crow, K.: Performing QFD Step by Step. DRM Associates, 2000.
9. Dai, P.: Statistika obrada eksperimentalnih podataka. Knjiga 1: Jednofaktorna
regresiona analiza, Monografija, Institut IMK 14. Oktobar, Kruevac, 2003.
10. De Feo, J., Bar-El, Z.: Creating strategic change more efficiently with a new design
for six sigma process. Journal of Change Management 3 (1), 2002. pp. 6080.
12. Djuric, ., Maksimovic, R., Adamovic, Z.: Key performance indicators in a Joint-
Stock Company. African Journal of Business Management, Vol. 4, No. 6, 890-902,
2010.
13. Djuric, Z., Maksimovic, R.: Establishing the Quality Management System in the
Company with Complex Activity. International Scientific Conference on Industrial
Systems - IS 14, Novi Sad, University of Novi Sad, Faculty of Technical Sciences,
321-330, 2008.
14. Doran, C.: Using six sigma in the credit department. Credit Management Dec, 2003.
15. orevi, D., okalo, D.: Upravljanje Kvalitetom. Tehniki fakultet Mihajlo
Pupin Zrenjanin, 2004.
16. orevi, D., eki, I.: Osnove upravljanja kvalitetom. Teagraf, Beograd, 2001.
17. Egelstaff, R.: Total Quality Management. WF Associates, 2005.
18. Elsberry, R.B.: Six sigma: applying a corporate model to radiology. Decisions in
Imaging Economics 13 (7), 2000. pp.5666.
19. EU Framework 391/89
20. Feigenbaum, A.V.: Total Quality Control. McGraw-Hill, New York, 1983.
21. FIT - Fostering self-adaptive e-government service improvement using semantic
technologies, Information Society Technologies (IST), Broj projekta 27090, FP6
okvir, Finansiran od Evropske komisije od 01.06.2006. do 21.12.2008.godine,
Rukovodilac potprojekta dr Vojislav Stoiljkovi, deo koji realizuje CIM College d.o.o.
22. Hadistevi, M., Moraa, S.: Networks And Quality Improvement. International
Journal for Quality Research, Vol. 3, No. 4, Scientific Review Paper, pp 353-361, ISSN
1800-6450, 2009.
Revolutionizing the Worlds Top Corporations Doubleday. Random House, New
York, 2000.
24. Harry, M.: The Vision of Six Sigma Tools and Methods for Breakthrough. Sigma
Publishing Company, Phoenix, Arizona, 1994.
25. Heleta, M.: Kvalitetom u svet. Beograd, 1995.
26. Heleta, M.: Nivo integrisanja kvaliteta i poslovne strategije, www.educta.co.rs
202
28. Ignjatovi,S., Majki Singh, N.: Primena Six Sigma u kontroli kvaliteta zdravstvenih
laboratorija. 2007. UDK 577.1 : 61 ISSN 1452-8258
DMAIC methodology. International Organization for Standardization, Geneva, 2010.
Tools and techniques. International Organization for Standardization, Geneva, 2010.
31. James, P.: Total Quality management. Prentice Hall Europe, Hertfordshire, 1996.
34. Jugoslovenski standard JUS 1SO/TR 14061:1998 Informacije za podrku
organizacijama iz oblasti umarstva za korienje sistema menadmenta ivotne
sredine ISO 14001 i ISO 14004; SZS, Beograd, 1998.
sredinom (EMS) - Specifikacija sa uputstvom za korienje; SZS, Beograd, 1996.
36. Jugoslovenski standard JUS ISO 14001:2005. SZS, Beograd 2005.
sredinom (EMS) Opte uputstvo o principima, sistemima i tehnikama podrke;
SZS, Beograd, 1996.
sredine - Opti principi; SZS, Beograd, 1996.
39. Jugoslovenski standard JUS ISO 14011:1996, Uputstva za auditiranje ivotne
sredine - Procedure za sprovodenje audita - auditiranje sistema menadmenta
ivotne sredine; SZS, Beograd, 1996.
sredine Kvalifikacioni kriterijumu za auditore ivotne sredine; SZS, Beograd,
1996.
41. Jugoslovenski standard JUS ISO 14031:1999 Menadment ivotme sredine -
Kriterijumi za evaluaciju performansi sa aspekta ivotne sredine Uputstva; SZS,
Beograd, 1999.
42. Jugoslovenski standard JUS ISO 9000:2001 Osnove i renik, SZS, Beograd, 2001.
46. Jugoslovenski standard JUS ISO/TR 14032:1999 Menadment ivotne sredine -
Primeri evaluacije performansi sa aspekta ivotne sredine (EPE); SZS, Beograd,
1999.
47. Jugoslovenski standard JUS ISO14000:2005. SZS, Beograd, 2005.
48. Kamberovic, B., Maksimovic, R.: Unapreenje kvaliteta - viza za trita III
milenijuma. II meunarodni kongres YASQ, JUSK Beograd, 219-658, 1998.
49. Keller, P.: Six Sigma Demystified. McGraw-Hill, Inc., USA, 2005.
50. Kosti, M.: Lean Six Sigma u prodaji marketingu usluivanju kupaca. Profit Mag.
br.17,
51. Kostorizov, A., Stoiljkovi, V.: Applicable Methods to Analyze and Optimize System
Processes. Moscow: Armament. Policy. Conversion, 2007.
52. Luburi, R.: Umijee uspjenog upravljanja, HESPERIAedu, Beograd, 2008.
203
54. Majstorovi, V., ibalija, T.: Implementacija SPC za statistiko upravljanje
procesom. Elaborat o izvrenim istraivanjima, No 01.01.B. 2007/1, Mainski fakultet,
55. Majstorovi, V., ibalija, T.: Primena Taguchi metoda za unapreenje kvaliteta
proizvoda. Elaborat o izvrenim istraivanjima, No.01.0LB. 2007/2, Mainski fakultet,
56. Majstorovi, V., ibalija, T.: Razvoj modela za analizu mernog sistema. Elaborat o
izvrenim istraivanjima, No. 01.01.B. 2006/4, Mainski fakultet, Univerzitet u
Beogradu, Beograd, 2006.
57. Majstorovi, V.: Six Sigma Model. International Journal 'Total Quality
Management & Excellence", No. 2, Vol 29, Belgrade, Serbia, 2001.
58. Maksimovic, R., Babic, M.: Appliance of Statistical Methods in a Marketing
Research. International Journal Total Quality Menagement & Excellence, Vol. 34,
No. 1-2, 125-129, 2006.
59. Maksimovi, R., osi I., Kovaevi, I., Kati, V., Hodoli, J.: Sistem upravljanja
kvalitetom u obrazovnim institucijama. International Journal Total Quality
Menagement & Excellence, Vol. 33, No. 1-2, 267-271, 2005.
60. Maksimovi, R., Radakovi, N., Tei, Z.: "Prilaz unapreenju kvaliteta procesa u
organizaciji (osvrt na "Six Sigma metodologiju)". International Journal Menadment
totalnim kvalitetom & izvrsnost - Total Quality Management & Excellence, YUSQ,
Beograd, UDK 658.5, ISBN 1452-0680, Vol. 34, Broj 1-2, str. 121-124, 2006.
62. McClusky, R.: The Rise, fall, and revival of six sigma. Measuring Business
Excellence 4 (2), 2000. pp. 617.
63. McConnell, S.: Code Complete. Microsoft, Press, Redmond, Washington 1993.
64. Milojevi, R., Andjekovi Pei, M.: Uticaj koncepta Six Sigma na efikasnost i
efektivnost poslovanja. Internacional Conference Dependability and Quality
Management ICDQM 2009., Belgarde, Serbia, 25-26 june 2009.
65. Mitra, A.: Fundamentals of Quality Control and Improvemen. Third Edition, John
Wiley & Sons, Inc., New Jersey, USA, 2008.
66. Mitrovic, V., Maksimovic, R., Tesic, Z.: Appliance of "Balanced Scorecard"
Metodology in Enterprise. International Convention on Quality, YUSQ - Quality and
Standardization Association of Serbia, 339-346, 2008.
67. Oakland, J.: Total Quality Management - text with cases. Butterworth Heinemann,
Oxford, 1995.
68. Occupational health and safety management systems, Specification OHSAS
18001:1999
69. Occupational health and safety management systems, Specification OHSAS
18001:2007
70. Ondrej, J., Dulanovi, .: Osnovi organizacije poslovnih sitema. Fakultet
organizacionih nauka, Beograd, 2011.
71. Pavleti, D., Sokovi M.: Six sigma: A complex quality initiative. Strojniki vestnik,
Vol.48, pp.158-168, Ljubljana, 2002.
72. Perovi, M., Krivokapi, Z.: Menadment kvalitetom usluga. Pobjeda a.d., Podgorica,
2007.
73. Pfeifer, T.: Qualitatsmanagement - Strategien, Methoden, Techniken. Hanser
Verlag, Munchen Wien, 1996. pp. 3234.
74. Pyzdek, T.: Quality Engineering Handbook. CRC Press, New York, 2003.
76. Radlovaki, V., Kamberovi, B., Radakovi, N.: "Principi opteg modela ocene
efikasnosti i efektivnosti sistema menadmenta kvalitetom podrane raunarom",
204
pregledni rad. Tehnika - Kvalitet, standardizacija i metrologija, asopis saveza
inenjera i tehniara Srbije, Beograd, ISSN 0040-2176, Broj 6, str. 7-12, 2008.
77. Renovica R, Maksimovi, R.: Iskustva u primeni sistema menadmenta kvalitetom
u osiguravajuem drutvu. Meunarodno savetovanje "Osiguranje i naknada tete",
Udruenje za odtetno pravo, Beograd, 285-300, 2008.
78. Roberts, C.M.: Six sigma signals. Credit Union Magazine 70 (1), 2004. pp.4043.
79. Rodi, M., Banjac, D., Todi, V., Stevi, M.: Uvoenje sistema kvaliteta na bazi
serije standarda JUS ISO 9000. 5. Meunarodna nauno-struna konferencija
MMA'94, Zbornik radova, Novi Sad, knjiga II, str. 571-576, 1994. god.
kvaliteta. 22. godinja konferencija JUSK-a "Kvalitet - strategija za budunost", Prilog
asopisu "Kvalitet i standardizacija", Broj 1-2, god. 23. stp. 342-347, Beograd, 1995.
81. Rodi, M., Stevi, M., Novakovi, D.: Osnove za razvoj i unapreenje sistema
kvaliteta. Meunarodno savetovanje ZAVARIVANJE'94, Zbornik radova-izvodi, Novi
Sad, str. 70, 1994.
82. Rodi, M., Stevi, M., Novakovi, D.: Razvoj i unapreenje sistema kvaliteta i
motivacija za uvoenje. 1. simpozijum KVALITET, 21. JUPITER konferencija sa
meunarodnim ueem, Zbornik radova, str. 5.37-5.42, Beograd, 1995.
83. Sajfert, Z.: Poslovna organizacija. TF "Mihajlo Pupin", Zrenjanin, 2002.
84. ibalija, T., Majstorovi, V.: "est sigma" model. International Journal 'Total Quality
Management & Excellence", No. 4, Vol. 33, 2005, Belgrade, Serbia, 2005.
85. Social Accountability SA 8000. CEPAA (Council on Economic Priority Accreditation
Agency), 2001.
86. Sokovi, M., Pavleti, D.: Quality Improvement - PDCA Cycle vs. DMAIC and
DFSS. Strojniki vestnik, Vol.53, pp.369-378, Ljubljana, 2007.
87. Spasojevi, S., utulji, B.: Analiza inostranih i domaih iskustava u oblasti
primene modela Integrisanih menadment sistema u funkciji razvoja
konkurentnosti domaeg preduzea. XXXI Majski skup odravalaca Srbije-
Proaktivno odravanje maina, Beograd: Akademija inenjerstva odravanja, Drutvo
za tehniku dijagnostiku TEHDIS, 15-16 Maj, 2008, Vrnjaka Banja, E -Zbornik
radova (rad broj 141)
88. Spasojevi, S., utulji, B.: Primena kontrolnih karata za aritmetiki prosek sa
granicama upozorenja. X simpozijum hidrauliara i ekologa Srbije: Ekologija rizika i
razvoj hidraulinih postrojenja, Vrac 24.10.2008.god.
89. SRPS ISO 3534-2:2001, Statistics - Vocabulary and symbols - Part 2 Statistical
quality control, (Statistika - Renik i oznake - Deo 2: Statistiko upravljanje
kvalitetom). Institut za standardizaciju Srbije, Beograd, 2001.
90. SRPS ISO 8258:2005, Shewhart control charts (evartove kontrolne karte). Institut
za standardizaciju Srbije, Beograd, 2005.
94. Srpski standard SRPS ISO/IEC 27006:2007 - Zahtevi za sertifikaciona tela i tela za
ocenjivanje. Instutut za standardizaciju Srbije, Beograd, 2007.
95. Srpski standard SRPS ISO/IE 27001:2007 - Menadment sistemi bezbednosti
informacija / zahtevi. Instutut za standardizaciju Srbije, Beograd, 2007.
96. Srpski standard SRPS ISO/IE 27002:2007 - Najbolja praksa menadmenta
bezbednou informacija. Instutut za standardizaciju Srbije, Beograd, 2007.
205
97. Stoiljkovi, V. i drugi autori: Integrisani system menadmenta. CIM College d.o.o.,
Ni, 2006.
98. Stoiljkovi, V., Funda, D.: Improvement of economics by implementing Process
based Information Support, 8. Hrvatska konferencija o kvaliteti, Brijuni, 14-16.
Svibanj 2007.
99. Stoiljkovi,V.:Implementacija Lean Six Sigma koncepta u proizvodne i uslune
organizacije. International Journal Total Quality Management & Excellence,
Vol. 37, No. 1-2, 2009. UDC:001.8;162
100. utulji, B., Spasojevi, S.: Mere i predlozi za unapreenje poslovanja domaih
preduzea. XXXI Majski skup odravalaca Srbije-Proaktivno odravanje maina,
Beograd: Akademija inenjerstva odravanja, Drutvo za tehniku dijagnostiku
101. SZO Globalna strategija o zdravlju na radu za sve (1996.)
102. Tague, N.R.: The Quality Toolbox. ASQ Quality Press, Milwaukee, 2005.
103. TEAM - Tightening knowledge sharing in distributed software communities by
applying semantic technologies, Information Society Tehnologies (IST), Broj projekta
35111, FP6 okvir, Finansiran od Evropske komisije od 01.01. 2007. do 2009. godine,
Rukovodilac potprojekta prof.dr Vojislav Stoiljkovi, deo koji realizuje CIM College
d.o.o.
104. Truscott, W.: Six Sigma Continuous Improvement for Business Butterworth
Heinemann. Oxford, MA 2003.
105. Uzunovi, R.: Integrisani sistemi menadmenta. asopis Kvalitet, 2005.
106. Uzunovi, R.: Menadment kvalitetom i ivotnom sredinom ISO 9000:2000 i ISO
14000:1996. Beograd, 2001. Str 56
107. Viewpoint: Six Sigma implementation Mesuring Business Excellence. V7, N3,
2003.
108. Vojnovi, B.: Osnovi upravljanja. Digital dizajn DOO, Beograd, 2011.
109. Vukadinovi, S.: Elementi teorije verovatnoe i matematike statistike. Privredni
pregled, Beograd, 1978.
110. Vukevi, T., Raji, Z.: FMEA prirunik za praksu. Evropa Jugoinspekt, Centar za
sisteme kvaliteta, Qualitass International, Beograd, 1994.
111. Vukeli, ., Hodoli, J., Stevi, M.; Vrei, T.; Kogej, P.: Statistic quality control of a
production using applicative software Gaus SPC. Acta Mechanica Slovaca, Vol. 11,
No. 3, pp 67-76, ISSN 1335-2393. 2007.
112. Vukeli, ., Hodoli, J., Vrei, T., Stevi, M.: Automatizacija primene statistikih
metoda za ocenu stabilnosti, sposobnosti i performansi procesa. Zbornik radova, IX
Meunarodna nauno-struna konferencija Fleksibilne tehnologije MMA 2006, osi,
I. (Ed), str. 81-82, Univerzitet u Novom Sadu, Fakultet tehnikih nauka Institut za
proizvodno mainstvo, 15. - 16. Jun, Novi Sad, Srbija i Crna Gora, ISBN 86-85211-96-
4. 2006.
113. Vulanovi, V., Stanivukovi, D., Kamberovi, B., Maksimovi, R., Radakovi, N.,
Radovaki, V., ilobad, M.: Sistem kvaliteta ISO 9001:2000 (Poglavlje: Merenje,
analiza i poboljavanja). Fakultet tehnikih nauka - Institut za industrijske sisteme i
IIS-Istraivaki i tehnoloki centar, 209-284, 2006.
114. Vulanovi, V., Stanivukovi, D., Kamberovi, B., Radakovi, N., Maksimovi, R.,
Radovaki, V., ilobad, M.: Metode i tehnike unapreenja procesa rada. Univerzitet
u Novom Sadu, Fakultet tehnikih nauka i IIS-Istraivaki i tehnoloki centar, 2012.
115. Weiner, M.: Six sigma. Communication World 21 (1), 2004. pp. 2629.
116. Werner Burchardt, Dasgrosse Handbuch Producktion", Verlag Modeme Industrie,
Mnchen, 2001.
117. Zelenovi, D., osi, I., Maksimovic, R.: IIM - prilaz u razvoju efektivnih
proizvodnih sistema za budunost. Tehnika, Vol. 65, No. 3, 125-133, 2010.
206
118. http://asq.org/qualitynews/qnt/execute/displaySetup?newsID=14616
119. http://bs.scribd.com/doc/93793461/kanban-sistem
120. http://cdn.intechopen.com/pdfs/11581/InTech-Six_sigma.pdf
121. http://crs.uvm.edu/gopher/nerl/group
122. http://deming.ces.clemson.edu
123. http://en.wikipedia.org/wiki/Earned_value_management
124. http://en.wikipedia.org/wiki/List_of_Six_Sigma_companies
125. http://en.wikipedia.org/wiki/Six_Sigma#Software_used_for_Six_Sigma
126. http://itblog.wolthaus.net/
127. http://www.aicon.co.rs
128. http://www.bechtel.com/sixsigma.html
129. http://www.b4b.co.rs
130. http://www.databison.com/index.php/page/19/
131. http://www.docstoc.com/docs/2633254/Six-Sigma-Project-Charter-Template
132. http://www.ganttchart.com/
133. http://www.hemofarm.rs/docs/hfnews/HFnewsnovembar2011.pdf
134. http://www.isixsigma.com
135. http://www.isixsigma.com/tools-templates
136. http://www.isixsigma.com/tools-templates/cause-effect/determine-root-cause-5-whys/
137. http://www.isixsigma.com/tools-templates/sipoc-copis/sipoc-diagram/
138. http://www.iso.org
139. http://www.iss.rs
140. http://www.jiscinfonet.ac.uk/infokits/analytical-tools/pestle-swot
141. http://www.lokalnirazvoj.rs/srpski.html?vesti_start=6
142. http://www.npd-solutions.com/fmea.html
143. http://www.qfdi.org/what_is_qfd/what_is_qfd.htm
144. http://www.onesixsigma.com
145. http://www.rapidbi.com/created/the-PESTLE-analysis-tool
146. http://www.romankoch.ch/capslock/gantt1.gif
147. http://www.russellconsultinginc.com
148. http://www.sap.co.rs
149. http://www.sasaccreditation.org/certification
150. http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S1385894709002927
151. http://www.seminari.biz/autorski-tekstovi.html
152. http://www.siliconfareast.com/5S
153. http://www.smartdraw.com/examples/preview/index.aspx
154. http://www.shsu.edu
155. http://www.tehnologijahrane.com/standardi/tumacenje-iso-22000-uvod
156. http://www.teknoxgroup.com/rs/o-nama/6-sigma

Disertacija PROCESI

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Disertacija PROCESI

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Mr Saa Spasojevi

MODEL PRIMENE EST SIGMA (6)

You might also like