6

Sedam gubitaka

om
Eliminacija gubitaka je jedan od najefektivnijih naĉina za povećanje
profitabilnosti nekog preduzeća. Jedno je sigurno, gubici su svuda oko nas - na

nj
poslu, u domaćinstvu, moguće ih je identifikovati u svim aktivnostima. Jedan od

oi pt
kljuĉnih veština u Lean-u jeste sposobnost da se identifikuju aktivnosti u kojoj

od
pr ce
gubici egzistiraju i sposobnost razumevanja vrste gubitaka u proizvodnji. Sve
vrste gubitaka mogu da se klasifikuju u tri grupe, poznate pod nazivom 3M (slika
zv
u n
6.1):

nj ko

Muda (eng. waste) – gubici

 Muri (eng. Overburden) – preopterećenje
 Mura (eng. inconsistency) – neusaglašenost
vl an

Suštinski vaţna paradigma Lean filozofije, preuzete iz TPS-a, jeste da ljudima

zaposlenim u preduzećima ne treba govoriti i objašnjavati da bi trebalo da
ra Le

eliminišu gubitke, već ih ohrabriti da je neophodno identifikovati gubitke.

ja

Prirodno je zakljuĉivati da bi se gubitak eliminisao, prvo je neophodno da se

identifikuje.
Kako je usvojeno u literaturi, gubici (jap. Muda) se mogu klasifikovati u sedam
karakteristiĉnih tipova gubitaka koji utiĉu na proizvodni process. Gubitak
predstavlja svaku aktivnost koja ne dodaje vrednost proizvodu (NVAA) ili usluzi
up

u procesu proizvodnje ili razvoja. Za eliminaciju gubitaka je jako vaţno razumeti

šta je zapravo gubitak i gde se on nalazi, kako bi se razvile i primenile mere za
njihovo eliminisanje. Dok se proizvodi znaĉajno razlikuju od fabrike do fabrike,
u

tipiĉni gubici u procesu proizvodnje su gotovo identiĉni. Za svaki gubitak

postoje aktivnosti za smanjenje i eliminaciju njegovih efekata, ĉime se
poboljšavaju performanse i kvalitet. Sedam karakteristiĉnih gubitaka su
prekomerna proizvodnja, nepotreban transport, nepotreban zastoj (ĉekanje),
prekomerna obrada, zalihe, nepotrebno kretanje i defekti. Vaţno je napomenuti,
iako je gubitak po definiciji aktivnost koja ne dodaje vrednost proizvodu, neke

67
vrste gubitaka su neophodne za završetak proizvodnog procesa. U suštini,
najvaţnije je pravilno razumeti i klasifikovati gubitke kako bi se znaĉajno
olakšalo smanjivanje njihovog negativnog uticaja i povećavanja efikasnosti
procesa. O svakom pojedinaĉnom gubitku biće reĉi kasnije u ovom poglavlju.

om
nj
oi pt
od
pr ce
zv
u n
nj ko

Slika 6.1 3M (gubici, neusaglašenost i preopterećenje)

Neujednaĉenost (jap. Mura) predstavlja variranje ili nejednakost u procesu ili
vl an

proizvodnji. Prepoznavanje prirode i karakteristike zahteva kupaca, daje

mogućnost za organizovanje postojanih internih proizvodnih procesa. Na primer,
ra Le

kupac je dostavio narudţbenicu u vezi kupovine nekoliko automobila i to sa

razliĉitom dodatnom opremom u odnosu na ponuĊeni osnovni model: dva crvena
ja

automobila – jedan sa elektronskim podizaĉem krova i klimom, i drugi sa turbo

punjenjem; jedan zeleni automobil sa koţnim presvlakama; tri crna automobila –
jedan sa GPS ureĊajem, drugi sa panorama krovom, treći sa troja vrata i sva tri
da budu sa razliĉitim motorima. Lean proizvodnja ima za cilj da na najbolji naĉin
organizuje, uravnoteţi i usaglasi proizvodnju kako bi se postavljeni zahtevi
up

kupaca ispoštovali. U Lean terminologiji ujednaĉenost je definisana japanskim

terminom heijunka.
Iako se variranje procesa najbolje uoĉava u toku planiranja procesa, moţe se
u

manifestovati i u samom proizvodnom procesu. Na primeru proizvodnje

definisanog proizvoda (slika 6.2), moţe se videti razlika u naĉinu organizovanja
proizvodnog procesa, u zavisnosti od tipa proizvoda koji se proizvodi i dana u
nedelji. Na slici 6.2 (levo) prikazan je neuravnoteţen proces proizvodnje, zato
što se jedan tip proizvodi tri dana u nedelji, sredom se vrši izmena proizvodnog
procesa, što dovodi do gubitka vremena zbog zamene alata. Novi tip proizvoda

68
se proizvodi dva dana, da bi se petkom ponovo vršila izmena i proizvodili novi
tip. Ovakav vid organizovanja proizvodnje je neuravnoteţen, jer ukoliko kupac
poruĉi proizvod tipa (krug) u ponedeljak, on mora da ĉeka do petka, kada će
njegov proizvod biti proizveden. Suprotno ovom naĉinu, slika 6.2 (desno)
oslikava uravnoteţen proces proizvodnje gde se svaki tip proizvodi svakog dana,
tako da kupac ne mora da ĉeka nekoliko dana da se njegov proizvod proizvede
odnoso kupac je u mogućnosti da svoj proizvod dobije odmah.

om
nj
oi pt
od
pr ce
zv
u n
nj ko
vl an

Slika 6.2 Neujednaĉena proizvodnja (levo), ujednaĉena proizvodnja (desno)

Preopterećenje (jap. Muri) nastaje kada je radniku neophodno da utroši znatno
ra Le

veći napor kako bi izvršio odreĊenu zadatu aktivnost. Primeri preopterećenosti

mogu se identifikovati kroz konstantan i kontinualan rad sa dobavljaĉima kako bi
ja

poluproizvodi ili proizvodi koje isporuĉuju bili odreĊenog kvaliteta, ili ukoliko
radnik mora da prepešaĉi ili preĊe veću razdaljinu nego što mu je zaista
neophodno kako bi završio odreĊenu aktivnost. Muri najĉešće nastaje kada
menadţment poruĉi radnicima da rade znatno više nego što je inaĉe propisano.
up

Ukoliko odreĊena komponenta pristigne sa pogrešnom specifikacijom (npr. sa

loše obraĊenim ivicama) neophodna je dodatna dorada te komponente. Ova
situacija moţe znatno da optereti radnika nego što je planirano. Posmatrajući
u

sveobuhvatan concept Lean filozofije, pošto bi kupac trebalo da plati samo za

one aktivnosti koje dodaju vrednosti proizvodu, tako bi i radnik trebalo da bude
opterećen onoliko koliko je potrebno da izvrši odreĊenu aktivnost. Na ovaj naĉin
bi se obezbedilo pravilno upravljanje fiziĉkim naprezanjem i omogućava da
proces proizvodnje bude racionalan.
Toyota je identifikovala 7 osnovnih tipova gubitaka (slika 6.3) u proizvodnom
procesu ili poslovanju. Gubici se mogu identifikovati u razliĉitim fazama
69
nastanka proizvoda (razvoj proizvoda, primanje narudţbina i na ostale logistiĉke
poslove), kako u procesu proizvodnje tako i u usluţnim procesima. Gubici su:
 prekomerna proizvodnja,
 nepotreban transport,
 nepotreban zastoj (ĉekanje),
 prekomerna obrada,
 zalihe,

om
 nepotrebno kretanje i
 defekti (škart).

nj
oi pt
od
pr ce
zv
u n
nj ko
vl an
ra Le
ja
up

Slika 6.3 Sedam Lean gubitaka

u

Uz ovih 7 osnovnih gubitaka ĉesto se pridodaje i osmi gubitak „Neiskorišćena

kreativnost zaposlenih“ (eng. underutilization of people) koji je definisao Jeffrey
Liker, autor jedne od priznatijih i kljuĉnih knjiga o Lean filozofiji - The Toyota
Way. Najĉešći pristup koji se primenjuje prilikom razmatranja i razvijanja
strategije u vezi sa gubicima je sledeći:

70
  Problem – gubici postoje i egzistiraju na svim nivoima i u svim
aktivnostima.
 Rešenje – identifikacija i eliminacija gubitaka.
 Ko? – svi zaposleni u preduzeću.
U narednim potpoglavljima biće detaljno objašnjeno 7 osnovnih gubitaka koji su
identifikovani da u procesu proizvodnje ne dodaju vrednost proizvodu.

6.1 Prekomerna proizvodnja

om
Prekomerna proizvodnja (slika 6.4) se smatra fundamentalnim
gubitakom, jer je uzrok gotovo svih ostalim gubicima (ĉekanje, nepotrebno

nj
kretanje, transport, prekomerna obrada, zalihe).

oi pt
Proizvodnja elemenata, poluproizvoda ili proizvoda koji još uvek nemaju kupca,

od
pr ce
dovodi do neizbeţnog nagomilavanja zaliha: material stoji i ĉeka da bude
obraĊen. Dve najĉešće forme u kojoj se javlja ova vrsta gubitaka su:
zv
u n
 proizvodnja proizvoda više nego što kupac zahteva i
nj ko

 proizvodnja proizvoda brţe nego što ih kupac kupuje.

vl an
ra Le
ja

Slika 6.4 Prekomerna proizvodnja

Zasnovano na konceptu prekomerne proizvodnje, serijska proizvodnja je u
velikoj meri zastupljena, pa se gotovi ili poluproizvodi skladište, što rezultira
up

dodatnim troškom. Gubitkom ravnoteţe izmeĊu traţnje i proizvodnje nekog

proizvoda, nastaju veliki problemi, što je vrlo ĉest sluĉaj kod masovne
u

proizvodnje. Osnovna tri postulata Lean proizvodnje jesu:

1) Proizvodi se samo potreban proizvod.
2) Proizvodi se samo potrebna koliĉina.
3) Proizvodi se tek kada je to potrebno.
Jedan od osnovnih razloga za prekomernu proizvodnju u fabrikama jeste da se
ljudi i mašine konstantno eksploatišu kako bi se povećala njihova efikasnost.

71
Pojam ovakvog „efikasnog korišćenja“ smatra se pogrešnim i rezultira velikim
zalihama.
Prekomerna proizvodnja se ĉesto moţe posmatrati i u kontekstu proizvodnje
proizvoda pre same potrebe za istim. Primera radi, većini prodavnica odeće nisu
potrebni kupaći kostimi za zimsku sezonu, jer nema velike potraţnje za njima.
Isto tako, kada je reĉ o usluţnim preduzećima, moţe doći do pruţanja usluge
klijentima koji nose visoke troškove, a da ne postoji potreba za njima od strane
kupca (npr. ureĊenje parkova i bašta tokom zime).

om
Da bi se prekomerna proizvodnja izbegla, potrebno je proizvoditi iskljuĉivo
proizvode koji su poruĉeni, tj. kada je kupac poznat. To ne bi bio problem kada
bi se proizvodio samo jedan proizvod, ali u današnje vreme akcenat je na

nj
velikom broju modela i kombinacija, kako bi svaki kupac dobio taĉno ono što

oi pt
ţeli i što mu treba. Sistem povlaĉenja je jedna od osnovnih principa Lean

od
koncepta, jer onemogućuje pojavu prekomerne proizvodnje. Ukoliko se uspe u
pr ce
eliminaciji gubitka prekomerna proizvodnja, kao fundamentalnog gubitka,

zv
preduzeće je na dobrom putu da uspostavi osnovne principe Lean proizvodnje.
u n
nj ko

Kratak pregled:
Identifikacija: Lako
Eliminisanje: Lako
vl an

Reakcija menadţmenta: Eliminisati gubitak odmah

Kako identifikovati gubitak:
ra Le

 Prekomerna proizvodnja stvara zalihe

ja

 Ne postojanje toka proizvodnje i pull sistema

 Kvalitet proizvoda je teško kontrolisati
 Postojanje više prostora za skladištenje
 Smanjena fleksibilnost proizvodnje
up

Koji su uzroci:
 Serijska proizvodnja
u

 Proizvodi se više nego što je potraţnja

 Previše rada
 Ne postojanje definisanog tempa proizvodnje
 Loše planiranje
 Loša implementacija standardizovanog rada
 Takt time nije relevantan parametar za organizaciju proizvodnje.
72
Na koji način popraviti situaciju:
 Uspostaviti ujednaĉenu proizvodnju – heijunka i brzu izmenu alata
 Raspored proizvodnje i logistika
 Plan rada
 UvoĊenje Kanban sistema, uvoĊenje sistema povlaĉenja
 Implementacija tempa radnih aktivnosti
 Implemebtacija standardizovanog rada

om
 Razviti i uspostaviti takt time za svaku proizvodnu liniju

6.2 Nepotreban transport

nj
oi pt
Nepotreban transport (slika 6.5) podrazumeva sva kretanja materijala od

od
pr ce
ulaza do izlaza iz fabrike, odnosno proizvodnih pogona. Transport sirovina od
dobavljaĉa, poluproizvoda prilikom procesa obrade, kao i gotovih proizvoda

zv
prilikom skladištenja, predstavlja jedan od osnovnih elemenata procesa
u n
proizvodnje i zauzima znaĉajan deo vremena. Transport proizvoda izmeĊu
nj ko

procesa je trošak koji ne dodaje vrednost proizvodima. Ono što je pozitivna

strana ovog gubitka jeste da se lako moţe uoĉiti i identifikovati. Stoga, svaki put
kada se neki proizvod i paleta sa proizvodima premešta sa jednog na drugo
vl an

mesto pomoću paletara ili viljuškara predstavlja gubitak.

ra Le

Posledice postojanja nepotrebnog transporta:

 Loš izgled finalnog proizvoda usled mogućih ošetećenja prilikom
ja

transporta.
 Loše razumevanje toka procesa.
 Neuspešna komunikacija: gubitak podataka, nekompatibilnost,
nepouzdanost informacija.
up

Transport je sastavni i neophodni deo u proizvodnom procesu, ali ukoliko se

klasifikuje kao gubitak, preduzeće se primorava da znaĉajno smanji transport
proizvoda unutar fabrike. Najvaţnije informacije, kako bi se donela pravilna i
u

precizna odluka u vezi smanjivanja uticaja ovog gubitka, mogu se prikupiti

tokom posmatranja proizvodnog procesa i pogona fabrike.

73
 Slika 6.5 Nepotreban transport

om
Najĉešća pitanja koja se postavljaju kako bi se najlakše identifikovao nepotreban
transport jesu:

nj
 Koliko ĉesto se jedan isti materijal premešta/transportuje tokom

oi pt
proizvodnog procesa?

od

pr ce
Koliko ĉesto se dešavalo da se u proizvodnom procesu nedostane delova

zv
za dalju proizvodnju?
u n
 Koliko puta je došlo do situacije da zbog nedostatka neophodnih delova
nj ko

nismo bili u mogućnosti da isporuĉimo proizvod?

Kratak pregled:
vl an

Identifikacija: Lako
Eliminisanje: Teško
ra Le

Reakcija menadţmenta: Identifikovati i smanjiti na najmanji mogući nivo

Kako identifikovati gubitak:
ja

 Veći broj mesta za odlaganje zaliha

 Višak zaliha
 Znaĉajno veća upotreba opreme za transport (u vremenskom domenu)
 Povećanje broja opreme za transport
up

 Smanjena efikasnost
 Visok nivo aktivnosti koje ne dodaju vrednost proizvodu
u

 Višestruko nepotrebno premeštanje proizvoda

Koji su uzroci:
 Serijska proizvodnja
 Proizvodi se više nego što je potraţnja
 Previše rada

74
  Ne postojanje definisanog tempa proizvodnje
 Loše planiranje
 Loša implementacija standardizovanog rada
 Takt time nije relevantan parametar za organizaciju proizvodnje.
Na koji način popraviti situaciju:
 Uspostaviti tok proizvodnje
 Uspostaviti ujednaĉenu proizvodnju – heijunka i brzu izmenu alata

om
 Upotreba višenamenske opreme
 Implementacija standardizovanog rada

nj
 UvoĊenje kanban sistema, uvoĊenje sistema povlaĉenja.

oi pt
od
6.3 Nepotreban zastoj (čekanje)
pr ce
zv
Na slici 6.6 je prikazan primer jednostavne proizvodne linije, gde se
u n
moţe uoĉiti da radnik na mestu broj tri nema posla. Radnik koji u bilo kom
nj ko

trenutku ne radi ništa, klasifikovano je kao ĉekanje odnosno nepotreban zastoj. U

prikazanoj situaciji, radnik tri ĉeka na radnika dva da završi sa svojim
aktivnostima.
vl an
ra Le
ja

Slika 6.6 Nepotreban zastoj - ĉekanje

Ĉekanje je parametar koji pokazuje probleme u proizvodnom procesu. Ukoliko
up

pretpostavimo da svi radnici u proizvodnom procesu imaju isto vreme ciklusa i

da je takt time kontrolisan uz pomoć transportne trake, oĉigledno je da mora da
postoji problem sa operacijom na radnom mestu jedan ili dva. Sledeći mogući
u

problem bi mogao da nastane usled neizbalansiranosti proizvodnje, odnosno da

je radnik tri pre predviĊenog vremena izvršio svoje aktivnosti i zbog toga ĉeka
na završetak aktivnosti radnika dva. TakoĊe, na slici 6.6 moţe se uoĉiti i još
jedan gubitak koji nije ĉekanje ali postoji meĊusobna zavisnost, a to su zalihe.
Zalihe su se pojavile izmeĊu radnika jedan i dva.

75
Nepotreban zastoj ili ĉekanje moţe se ispoljiti na više razliĉitih naĉina. Ĉekanje
moţe vaţiti kako za radnike tako i za mašine. Na slici 6.7 dat je primer
proizvodne linije na kojoj se moţe videti operater koji ĉeka da mašina završi
proces rada - levo, odnosno, mašina je u zastoju jer radnik još uvek nije
pripremio deo za dalju proizvodnju - desno. Period u kojem mašina i operater ne
vrše nikakvu funkciju koja donosi vrednost proizvodu, naziva se neaktivno
vreme, odnosno, nepotreban zastoj - ĉekanje.

om
nj
oi pt
od
pr ce
zv
u n
nj ko
vl an

Slika 6.7 Nepotreban zastoj - ĉekanje

Sva vremena ĉekanja (proizvod spreman za dalju obradu, ali ipak ĉeka u nekoj
ra Le

od meĊuproizvodnih faza) moraju se eliminisati.

ja

U većini sluĉajeva, smatra se da je ĉekanje u procesu proizvodnje dobro, jer na

taj naĉin zaposleni stiĉe utisak da je ispred plana proizvodnje. Ako je ovo sluĉaj,
onda se primećuje da prekomerna proizvodnja i gomilanje zaliha mogu da
izazovu ĉekanje. Postojanjem više proizvoda nego što je to potrebno, stvara se
osećaj sigurnosti i komfornosti. Imajući u vidu ĉinjenicu da većina ljudi ne moţe
up

da stoji i ĉeka a da ne radi ništa, postavlja se pitanje, šta oni onda rade?
Popunjavaju vreme ĉekanja obavljajući drugi posao; ta aktivnost koja ne dodaje
vrednost proizvodu vodi ka prekomernoj proizvodnji. Na osnovu ovog sluĉaja se
u

jasno moţe zakljuĉiti na koji naĉin jedan gubitak generiše drugi.

Ono što je vaţno napomenuti da nepotreban zastoj ili ĉekanje znaĉajno povećava
lead time (vreme proteklo od dobijanja zahteva za proizvodnjom do završetka
procesa proizvodnje), što i predstavlja jedan od kljuĉnih parametara u Lean
proizvodnji.

76
Kratak pregled:
Identifikacija: Umereno
Eliminisanje: Umereno
Reakcija menadţmenta: Identifikovati i eliminisati
Kako identifikovati gubitak:
 Ĉekanje na radnike i mašine
 Zalihe – ponekad je teško identifikovati gubitak ĉekanja u okviru zaliha,

om
jer radnici uglavnom ispunjavaju vreme tako što izvršavaju aktivnosti
koje ne dodaju vrednosti ili u krajnjem sluĉaju dolazi do prekomerne
proizvodnje.

nj
Koji su uzroci:

oi pt
od
 Loš tok proizvodnje
pr ce
 Loša oprema, loše organizovan proces proizvodnje

zv
 Neujednaĉeni procesi proizvodnje
u n
 Loše organizovan i implementiran standardizovani rad
nj ko

Na koji način popraviti situaciju:

 Ujednaĉavanje proizvodnje – heijunka
vl an

 Implementacija toka proizvodnje

 Implementacija andon sistema, uspostavljanje tempa proizvodnje
ra Le

 Planiranje procesa
ja

 Implementacija standardizovanog rada.

6.4 Prekomerna obrada

Mnoga preduzeća koriste vrlo napredne mašine za izradu jednostavnih
up

delova koji bi se mogli napraviti manje naprednom i jeftinijom tehnologijom.

ProizvoĊaĉi veoma ĉesto u potpunosti opterećuju sofisticirane proizvodne
sisteme kako bi osigurali amortizaciju uloţenih sredstava. Takve mašine obiĉno
u

izraĊuju velike serije, te zahtevaju velike zalihe (što ĉini dva oblika gubitaka).
Prekomerna obrada je definisana kao veći broj sprovedenih aktivnosti od broja
neophodnih za izradu jednog proizvoda. Ovaj gubitak je vrlo teško identifikovati
ukoliko smo veoma dobro upoznati sa proizvodnim procesom.
Posledice postojanja prekomerne obrade:
 Zahtevi kupaca nisu taĉno definisani.

77
  Nedostatak komunikacije.
 Promene u proizvodima bez promena u procesima.
 Povećane nepotrebne kopije dokumenata u procesima.

om
nj
oi pt
od
pr ce Slika 6.8 Prekomerna obrada
Ĉesto radnici koji izvode prekomernu obradu proizvoda smatraju da je ta vrsta

zv
aktivnosti koja dodaje vrednost proizvodu. Na slici 6.8, radnik na radnom mestu
u n
broj jedan ruĉno zateţe vijak na proizvodu, dok posle njega na radnom mestu
nj ko

broj dva, radnik sprovodi aktivnost zatezanja. Ruĉno zatezanje ne dodaje

vrednost proizvodu, već samo krajnje zatezanje. Kako bi se na ispravan naĉin
identifikovala prekomerna obrada, neophodno je vrlo dobro poznavanje
vl an

aktivnosti koje spadaju u one koje dodaju vrednost.

Postoji i drugi naĉin posmatranja ovog gubitka. Prekomerna obrada je dodatna
ra Le

aktivnost koja povećava trošak, ali ne dodaje vrednost. Ovakav pristup shvatanja
prekomerne obrade je vrlo lak. Na primer (slika 6.9), ukoliko posmatramo
ja

radnika koji lepi nalepnicu na proizvod kao poslednja aktivnost u kompletiranju

proizvodnog procesa.
up
u

Slika 6.9 Primer prekomerne obrade

78
Prilikom lepljenja nalepnice prvo je neophodno ukloniti zaštitu sa strane koja se
lepi na proizvod. Pokret kojim se uklanja zaštita je NVAA i predstavlja
prekomernu obradu jer je ta aktivnost nepotrebna. MeĊutim, da bismo zalepili
nalepnicu zaštita mora da se ukloni sa iste. Stoga, postoje ureĊaji za lepljenje
nalepnica koji pritiskom na komandni taster, automatski skida zaštitu sa
nalepnice prilikom izlaska iz ureĊaja. U poĉetku se ovaj problem posmatra kao
trivijalni i da nije potrebno poklanjati veliku paţnju. MeĊutim, ukoliko
posmatramo jednog radnika u fabrici ĉiji je jedini posao da postavlja nalepnice
na poluproizvode i proizvode dolazimo da znaĉajno drugaĉijeg zakljuĉka. U

om
pomenutoj fabrici, radnik za aktivnost koja podrazumeva uzimanje nalepnice iz
kutije sa nalepnicama, uklanjanje zaštite i pozicioniranje nalepnice na propisano

nj
mesto, neophodno je 5 sekundi. Radnik ponovi ovu aktivnost 40 puta u toku

oi pt
jednog sata. To podrazumeva da je radnik 3,5 minuta po satu posvećen lepljenju

od
nalepnica na poluproizvode ili proizvode. Na prvi pogled ovo vreme ne pravi
pr ce
nikakvu razliku u ukupnom vremenu za proizvodnju. MeĊutim, ukoliko je jedna

zv
smena 8 sati, to znaĉi da za naš posmatrani process lepljenja nalepnica potrebno
u n
nešto više od 26 minuta (kada se oduzme npr pola sata pauze u toku smene), za
nj ko

jednu nedelju to vreme je oko 2 sata i 13 minuta, na kraju jednog kvartala 27 sati,
itd. Znaĉi, radniku treba 27 sati u jednom kvartalu za aktivnosti lepljenja
nalepnica. A pošto fabrika ima 4 proizvodne linije i svakoj je predviĊen proces
vl an

lepljenja nalepnica, to bi na kraju znaĉilo da u toku jedne godine preduzeće plaća

radnika ĉiji je posao samo lepljenje nalepnice na poluproizvode i proizvode u
ra Le

visini od 432 radna sata.

Potrebno je naglasiti, ukoliko se razmatra ovaj tip gubitka, nije problem u doradi
ja

već u procesima koji dovode do neophodnosti upotrebe procesa dorade. Ovi

problem u kvalitetu retko su posledica lošeg individualnog rada već glavnina
problema je u samom proizvodnom procesu. Tojota je poznata po njihovoj
upotrebi jeftine automatizacije, u kombinaciji sa besprekorno odrţavanim i ĉesto
up

nešto starijim mašinama. Investiranjem u manju, ali fleksibilniju opremu (tamo

gde je to moguće), stvaranjem proizvodnih ćelija i uvoĊenjem kombinovanja
korišćenja raspoloţive opreme moţe se uveliko smanjiti rasipanje koje nastaje
u

upravo iz prekomerne obrade u procesu proizvodnje.

Kratak pregled:
Identifikacija: Umereno
Eliminisanje: Teško
Reakcija menadţmenta: Identifikovati i smanjiti na najmanji mogući nivo

79
Kako identifikovati gubitak:
 Priprema radnih aktivnosti ili aktivnosti koji ne finaliziraju proces
 Povećanje broja NVAA
 Loš kvalitet
 Višestruko nepotrebno premeštanje proizvoda
 Dorada i prepravke
Koji su uzroci:

om
 Loš redosled proizvodnog procesa
 Loš redosled rada
 Korišćenje loše opreme i alata

nj
oi pt
 Ne postojanje standardizovanog rada ili standardizovani rad je isuviše

od
komplikovan
pr ce
 Delove koje doprema dobavljaĉ su loših karakteristika

zv
Na koji način popraviti situaciju:
u n
nj ko

 Ispraviti stari ili napraviti novi redosled radnih aktivnosti

 Implementacija standardizovanog rada
 Nova oprema i alati
vl an

 Planiranje procesa
 Implementacija kontrole kvaliteta ulaznog materijala.
ra Le

6.5 Zalihe
ja

Upravljanje zalihama je ĉesto zanemarivana aktivnost u preduzećima.

Uglavnom je za preduzeća upravljanje zalihama bio suviše sloţen problem za
temeljnu, detaljnu analizu, te se površnom analizom dolazilo do zakljuĉka da je
najbolje imati onoliko zaliha koliko finansijska sposobnost preduzeća to
up

dozvoljava. One organizacije koje su se potrudile da barem malo analiziraju šta

znaĉi posedovati visok nivo zaliha, shvatile su da je previše skupo drţati
prevelike zalihe, te su se skoncentrisale na problem kada i koje koliĉine
u

naruĉivati.
Na već prikazanom primeru pokretne trake u ovom poglavlju (slika 6.10), moţe
se videti pomenuti gubitak izmeĊu radnika jedan i dva. Kao što je ranije
razmatrano, problem je u procesu jedan ili dva. Ono što je neophodno
napomenuti, iako se zalihe smatraju gubitkom, ĉesto se smisleno koriste kako bi
se odrţao tok proizvodnje.

80
 Slika 6.10 Zalihe
Bez obzira što se ovaj gubitak najlakše uoĉava, ipak ga je najteţe eliminisati.

om
Ukoliko ţelimo da smanjimo zalihe na najmanji mogući nivo, neophodno je da
uzrok i posledice zaliha budu na adekvatan naĉin kvantifikovane. Neretko se

nj
dešava da su uzroci zaliha u proizvodnom procesu ili u organizaciji radnih

oi pt
aktivnosti.

od
Prevelika proizvodnja i druge nelogiĉnosti u proizvodnji rezultiraju gomilanjem
pr ce
zaliha (slika 6.11) koje beskorisno stoje u skladištu i ĉekaju nove narudţbine do

zv
kojih moţe, ali i ne mora da doĊe. U suštini, ovaj gubitak odnosi se na postojanje
u n
većeg broja zaliha (sirovina, poluproizvoda i gotovih proizvoda) nego što je
nj ko

potrebno za obavljanje redovnih aktivnosti. Posledice postojanja velikog broja

nepotrebnih zaliha su sledeće:
vl an

 Velike zalihe koje obezbeĊuju sigurnost u snabdevanju proizvodima.

 Neuravnoteţena opterećenja u procesima rada.
ra Le

 Nepouzdanost u pošiljkama od dobavljaĉa.

 Povećana sloţenost proizvoda.
ja
up
u

Slika 6.11 Nagomilavanje zaliha

81
Zalihe su jedan od najvećih gubitaka u bilo kojoj industriji. Gubici se
manifestuju u obliku sirovina, poluproizvoda, kao i gotovih proizvoda. Velika
koliĉina sredstava koristi se za nabavku sirovina i potrebno ih je preusmeriti
samo prema onim koje su neophodne. Zalihe imaju realnu šansu da postanu
zastarele i time zauzimaju prostor i potencijalno izazivaju neefikasan rad. Svaki
poslovni proces sastoji se od odreĊenog iznosa zaliha, ali kroz implementaciju
Lean poslovne filozofije, preduzeće moţe da ih svede na minimalni neophodan
iznos.

om
Kratak pregled:
Identifikacija: Lako
Eliminisanje: Teško

nj
oi pt
Reakcija menadţmenta: Identifikovati i smanjiti na najmanji mogući nivo

od
Kako identifikovati gubitak:
pr ce
 Veoma dugaĉko lead time, delovi se dugo nalaze u skladištu pre nego što

zv
budu upotrebljeni u procesu proizvodnje
u n
 Zalihe zauzimaju mnogo više mesta nego što je inaĉe odreĊeno
nj ko

 Povećana kontrola kvaliteta proizvoda

 Povećana upotreba opreme za transport
vl an

Koji su uzroci:
 Shvatanje da su zalihe neophodne
ra Le

 Loša oprema i organizacija procesa

ja

 Serijska proizvodnja
Na koji način popraviti situaciju:
 Obuka za menadţment, mapiranje toga vrednosti
 Ujednaĉavanje proizvodnje – heijunka
up

 Implementacija toka proizvodnje.

6.6 Nepotrebno kretanje

u

Nepotrebno kretanje se javlja kod ergonomski loše osmišljenih procesa, a

rezultiraju teškim, opasnim i stresnim rukovanjem materijalom. Osim što su
radnici u takvim uslovima manje produktivni, lako dolazi i do povreda.
Produktivnost opada usled nepotrebnog kretanja, lošeg pozicioniranja materijala
ili uvijanja. Dok kvalitet opada ukoliko se radnik napreţe tokom proizvodnog
procesa ili ukoliko je neophodno da se radnik isteţe i uvija tokom kontrole
82
kvaliteta proizvoda usled loših uslova okruţenja. Ovaj vid gubitka se posmatra i
za opremu.

om
Slika 6.12 Nepotrebno - neergonomsko kretanje
Nepotrebno kretanje (slika 6.12) predstavlja gubitak zato što troši vreme i resurse

nj
bez proizvodne vrednosti. Klasiĉno definisan, ovaj gubitak jeste onaj koji nastaje

oi pt
usled loših kretanja ljudi unutar i van svojih neposrednih radnih prostora, a kako

od
bi pronašli alate ili materijale. TakoĊe, ovaj gubitak se identifikuje i za mašine i
pr ce
opremu, npr. ukoliko je hod mašine podešen na 0,5 metra, a neophodno je da

zv
bude samo 20 cm, onda se gubitak javlja prilikom svakog korišćenja mašine.
u n
Pored ovog gubitka, postoje i dodatni gubici u vidu resetovanja mašine, kretanja
nj ko

do delova neophodnih za proizvodni process, nepotrebno rukovanje materijalom,

itd. Još jedan primer nepotrebnog kretanja a u vezi korišćenja mašina i opreme
vl an

moţe se opisati kroz primer lošeg organizovanja radnog mesta: predmet obrade i
ureĊaj za zavarivanje nisu pozicionirani jedan pored drugog.
ra Le

Bilo gde da se nalazi u fabriĉkom okruţenju, idealno bi bilo kada bi radnik bio u
stanju da obavlja svoj posao bez napuštanja radnog mesta i minimalnim
ja

kretanjem unutar njega. Posledice postojanja nepotrebnih kretanja:

 dvostruka rukovanja materijalima i proizvodima,
 loši rasporedi procesa unutar funkcije proizvodnje,
 nekonzistentne metode rada i
up

 loša organizacija radnog prostora i loše odrţavanje.

Kratak pregled:
Identifikacija: Umereno
u

Eliminisanje: Teško
Reakcija menadţmenta: Eliminisati gubitak odmah
Kako identifikovati gubitak:
 Smanjena efikasnost
 Veći broj radnika

83
  Neujednaĉeni procesi proizvodnje
Koji su uzroci:
 Loša organizacija radnog mesta i radne okoline
 Nefleksibilni radni procesi i mašine
 Loša organizacija radnih aktivnosti
 Nedovoljno dobro organizovan tok proizvodnje
 Loše implementiran standardizovani rad

om
Na koji način popraviti situaciju:
 Implementacija toka proizvodnje

nj
 Ujednaĉavanje proizvodnje – heijunka

oi pt
 Kanban sistem – implementacija pull sistema

od

pr ce
Implementacija standardizovanog rada
 Upotreba višenamenske opreme.
zv
u n
nj ko

6.7 Defekti ili dorada

Prema ovom konceptu, proizvodi sa greškom moraju se ponovo obraditi,
odnosno doraditi, što rezultira dodatnim gubicima. Vreme i kapaciteti utrošeni na
vl an

ponovljenu obradu ne mogu se nikako nadoknaditi. Nepotrebne greške dovode

do dodatne proizvodnje, koja izvršena izvan planiranih aktivnosti, ne donosi
ra Le

vrednost proizvodu i samim tim stvara gubitke.

ja
up

Slika 6.13 Proces dorade

u

Ovaj gubitak (slika 6.13) je moţda najlakše uoĉiti i ukoliko se na adekvatan

naĉin pristupi problemu, najlakše se i eliminiše. MeĊutim, neretko se dešava da
se preduzeća odluĉuju, kao primarno rešenje, da doraĊuju proizvode koji ne
zadovoljavaju zahtevane karakteristike, a ne da preventivnim aktivnostima
deluju kako bi eliminisali probleme.

84
Pošto imaju direktan uticaj na prodaju u krajnjoj liniji, defektni proizvodi
predstavljaju ogromne troškove za organizaciju. Troškovi ukljuĉuju drţanje
inventara, ponovnu inspekciju, reprogramiranje proizvodnje i gubitak kapaciteta.
U mnogim organizacijama, ukupni troškovi ovih proizvoda ĉesto su znaĉajan
procenat ukupnih troškova proizvodnje. Kroz ukljuĉivanje zaposlenih i
kontinualno poboljšanje procesa (eng. Continuous Process Improvement - CPI),
postoji velika mogućnost da se smanje greške na mnogim mestima. Posledice
postojanja nepotrebnih grešaka:


om
slaba kontrola procesa i loš kvalitet,
 loše planirano odrţavanje,
 neadekvatan trening zaposlenih i

nj
oi pt
 nerazumevanje potreba klijenata.

od
Kratak pregled:
pr ce
Identifikacija: Lako

zv
u n
Eliminisanje: Umereno
nj ko

Reakcija menadţmenta: Pratiti i eliminisati

Kako identifikovati gubitak:
 Varijacije u materijalu i ceni proizvoda
vl an

 Niska efikasnost
ra Le

 Povećana kontrola kvaliteta proizvoda

 Uvećan broj radnih ĉasova
ja

Koji su uzroci:
 Dobavljaĉ je isporuĉio defektne delove
 Nepostojanje kontrole unutar proizvodnog procesa
 Neadekvatan metod ili standard za kontrolu
up

Na koji način popraviti situaciju:

 Implementacija sistema kontrole
u

 Poka-yoke, kontrola kvaliteta na više razliĉitih mesta u proizvodnom

procesu
 Potvrda dostignutog kvaliteta proizvoda.

85
6.8 Klasifikacija aktivnosti
Sada, kada je ustanovljen pojam "gubitak" i kada su definisani osnovni
gubici Lean filozofije, mogu se usvojiti zakljuĉci i definisati neki od naĉina za
eliminisanje gubitaka.
Kljuĉ za unapreĊenje svakog procesa jeste pravilno klasifikovanje aktivnosti
radnog procesa. Ranije, u poglavlju 2, govorilo se o razlici izmeĊu aktivnosti
koje ne dodaju vrednost proizvodu/usluzi - NVAA i aktivnosti koje dodaju
vrednost proizvodu/usluzi - VAA. VAA je jedina aktivnost u toku procesa za

om
koju je kupac spreman da plati. Iz tog razloga, kada se klasifikuje aktivnost
radnog procesa, jako je vaţno da se jasno razume koji je to rad, tj. aktivnost koja

nj
dodaje, odnosno aktivnost koja ne dodaje vrednost proizvodu/usluzi. Pored ove

oi pt
dve nabrojane aktivnosti, znaĉajnu ulogu u klasifikovanju rada ima i aktivnost

od
koja ne dodaje vrednost, ali je neophodna - SVAA.
pr ce
NVAA je aktivnost koju je relativno jednostavno ukloniti, za razliku SVAA i

zv
VAA, koje su mnogo kompleksnije.
u n
nj ko
vl an
ra Le
ja
up

Slika 6.14 Aktivnosti koje donose/ne donose vrednost

u

Posmatrajući sliku 6.14, NVAA jeste aktivnost koja je izvršena, ali nije bila
potrebna da bi proizvod ili deo bio gotov. U ovom primeru, operater premešta
komponente sa police na radni sto. Ova aktivnost se moţe klasifikovati kao
SVAA, ali ne i u ovom sluĉaju. Ona moţe biti SVAA kada proizvod treba
otpremiti u ovim posebnim policama od prodavca da bi se obezbedio bolji
kvalitet, ali za ovaj proces proizvodnje prikazan na slici, ova aktivnost je NVAA.
UvoĊenjem principa konstantnog unapreĊenja, treba se posmatrati proces i videti
86
na koji naĉin se taj proces moţe optimizovati. Na slici 6.15 je prikazan naĉin na
koji je eliminisana NVAA jer su komponente sada smeštene na pokretnu traku.

om
nj
oi pt
od
pr ce
zv
Slika 6.15 Eliminisanje aktivnosti koje ne dodaju vrednost
u n
UnapreĊenje je sprovedeno na taj naĉin, tako što je vreme koje je bilo potrebno
nj ko

da radnik dopremi komponente sa police na radni sto eliminisano, uvoĊenjem

pokretne trake. U ovom sluĉaju, unapreĊenje moţe da se posmatra sa dva
aspekta: prvi, komponenta se isporuĉuje do radnog mesta na pokretnoj traci i
vl an

drugi aspekt, eliminiše se vreme okretanja oko svoje ose i kretanja do mesta gde
se nalaze komponente. TakoĊe, na slici 6.14 moţe se identifikovati još jedan
ra Le

NVAA i to je pokret rukom da se dohvati pneumatski zavrtaĉ. Proizvodni proces

predstavlja montaţu odnosno sastavljanje dve komponenete i ukoliko se
ja

proizvodni process u potpunosti ne promeni, ovaj vid gubitka ne moţe da se

eliminiše. Zato je od kljuĉne vaţnosti pravilno identifikovati sve gubitke. I na
kraju treba napomenuti, da je jedino aktivnost koja dodaje vrednost proizvodu
odnosno ono šta kupac jedino ţeli da plati jeste priĉvršćivanje dve komponente.
Dve komponente koje isporuĉuju dobavljaĉi, same po sebi nemaju nikakvu
up

vrednost za kupca, već kupac ţeli gotov proizvod.

u

87