Rad je za objavljivanje ustupljen Portalu kvalitet (www.kvalitet.org.

rs) i ne moe se kopirati,

menjati, niti na drugom mestu objavljivati bez saglasnosti autora.

Problem upravljanja kvalitetom

nije u onome to ljudi ne znaju o njemu.
Problem je u onome to misle da znaju
(B. Crosby)

ZAHTEVI SISTEM
SISTEMA
A MENADMENTA
SRPS ISO 9001:2015
-PRIRUNIK ZA PRIMENUZdravko Erdeljan
E mail: zerdeljan@open.telekom.rs
Rezime:
Izmenama standarda SRPS ISO 9001 objavljene oktobra 2015 godine trai se od organizacija koja su
ranije uvele i primenjuju sistem menadmenta kvalitetom u skladu sa zahtevima SRPS ISO 9001:2008
odreena prilagoavanja zahtevima novog izdanja standarda.
Kljune rei: kontekst, rizik, proces, poboljavanje

Umesto uvoda
Aneksom Sl predvieno je da svi standardi koji postavljaju zahteve za primenu (ISO 9001, ISO 14001,
OHSAS 18001) imaju jedinstveni sadraj i nazive taaka
Izraen u skladu sa zahtevima ovog aneksa, standard SRPS ISO 9001 izdanje 2015 u odnosu na
prethodno izdanje iz 2008., kao i neki novi termini koji se pojavljuju u standardu, na pvi pogled deluju zbunjujue kod onih koji ve imaju uveden i primenjuju sistem menadmenta kvalitetom.
Zbog toga se javila potreba za jednim ovakvim radom kojim se ukazije na to ta je novo to se trai,
ta se i da li se ba sve menja, odnosno da li se i ta moe zadrati od postojeeg sistemu menad
menta kvalitetom.
Ovaj rad zamiljen kao prirunik, namenjen je i onima koji tek planirju uvoenje sistema menadmenta
kvalitetom, kako bi bolje razumeli zahteve standard koje bi trebali ispotovati.
Za primenu ovog prirunika neophodno je istovremeno praenje i korienje zahteva samog standarda
to je uslovilo da se oznake i nazivi taaka u standardu i priruniku poklapaju.
Na kraju prirunika, u cilju lake pretrage, date su uporedne tabele zahteva standarda

-ISO

9001 2008 sa 2015 i

-ISO 9001 2015 sa 2008

ZAHTEVI STANDARDA SRPS ISO 9001:2015-SADRAJ

UVOD
0.1
0.2
0.3

Opte
Principi menadmenta kvalitetom
Procesni pristup
0.3.1 Opte
0.3.2 Ciklus planirajteuraditeproveritedelujte
0.3.3 Razmiljanje zasnovano na riziku
0.4
Veza sa drugim standardima za sistem menadmenta
SISTEMI MENADMENTA KVALITETOM ZAHTEVI
1
Predmet i podruje primene
2
Normativne reference
3
Termini i definicije
4
Kontekst organizacije
4.1
Razumevanje organizacije i njenog konteksta
4.2
Razumevanje potreba i oekivanja zainteresovanih strana
4.3
Utvrivanje predmeta i podruja primene sistema menadmenta kvalitetom
4.4
Sistem menadmenta kvalitetom i njegovi procesi
5
Liderstvo
5.1
Liderstvo i posveenost
5.1.1 Opte odredbe
5.1.2 Usredsreenost na korisnika
5.2
Politika
5.2.1 Uspostavljanje politike kvaliteta
5.2.2 Komuniciranje o politici kvaliteta
5.3
Organizacione uloge, odgovornosti i ovlaenja
6
Planiranje
6.1
Mere koje se odnose na rizike i prilike
6.2
Ciljevi kvaliteta i planiranje njihovog ostvarivanja
6.3
Planiranje izmena
7
Podrka
7.1
Resursi
7.1.1 Opte
7.1.2 Ljudi
7.1.3 Infrastruktura
7.1.4 Okruenje za realizaciju operativnih aktivnosti procesa
7.1.5 Resursi za praenje i merenje
7.1.5.1 Opte
7.1.5.2 Sledljivost merenja
7.1.6 Znanje organizacije
7.2
Kompetentnost
7.3
Svest
7.4
Komuniciranje
7.5
Dokumentovane informacije
7.5.1 Opte
7.5.2 Kreiranje i auriranje
7.5.3 Upravljanje dokumentovanim informacijama
8
Realizacija operativnih aktivnosti
8.1
Planiranje i upravljanje realizacijom operativnih aktivnosti
8.2
Zahtevi za proizvode i usluge
8.2.1 Komuniciranje sa korisnikom
8.2.2 Utvrivanje zahteva za proizvode i usluge
8.2.3 Preispitivanje zahteva za proizvode i usluge
8.2.4

4
4
5
8
8
8
9
11
15
15
15
15
22
22
26
28
28
42
43
43
43
45
45
46
47
50
50
50
54
55
55
55
55
56
57
57
57
58
59
60
61
62
63
63
64
64
66
66
66
66
67
67
68

8.3

Projektovanje i razvoj proizvoda i usluga

8.3.1 Opte
8.3.2 Planiranje projektovanja i razvoja
8.3.6 Izmene projektovanja i razvoja
8.4
Upravljanje eksterno nabavljenim procesima, proizvodima i uslugama
8.4.1 Opte
8.4.2 Vrsta i obim upravljanja
8.4.3 Informacije za eksterne isporuioce
8.5
Proizvodnja i pruanje usluga
8.5.1 Upravljanje proizvodnjom i pruanjem usluga
8.5.2 Identifikacija i sledljivost
8.5.3 Imovina koja pripada korisnicima ili eksternim isporuiocima
8.5.4 Ouvanje
8.5.5 Aktivnosti nakon isporuke
8.5.6 Upravljanje izmenama
8.6
Putanje proizvoda i usluga
8.7
Upravljanje neusaglaenim izlaznim elementima
9
Vrednovanje performansi
9.1
Praenje, merenje, analiza i vrednovanje
9.1.1 Opte
9.1.2 Zadovoljstvo korisnika
9.1.3 Analiza i vrednovanje
9.2
Interna provera
9.3
Preispitivanje od strane rukovodstva
9.3.1 Opte
10 Poboljavanje
10.1 Opte
10.2 Neusaglaenost i korektivna mera
10.3 Stalno poboljavanje
PRILOZI
A
Uporedne tabele zahteva standarda ISO 9001 2008 sa ISO 9001 2015
B
Uporedne tabele zahteva standarda ISO 9001 2015 sa ISO 9001 2008
C
FMEA metoda za procenu rizika
D
Lista pitanja za poveu sisema menadmenta kvalitetom SRPS ISO 9001:2015
Literatura

68
68
69
69
70
70
70
71
72
72
72
73
73
73
74
74
74
76
76
76
77
78
79
81
81
83
83
83
84
87
89
91
105
115

UVOD
0.1 PTE
Uvoenje i primena sistema menadmenta kvalitetom je strateka odluka organizacije koja moe da
pomogne da se poboljaju njene ukupne performanse i da prui vrstu osnovu inicijativi za odrivi razvoj i zasniva se na osnovu:
- zahteva propisa u poslovanju,
- ugovornih obaveze prema korisniku - ispunjenje zahteva korisnika i
- zahteva trita
Neposredne koristi od primene:
-

utvruje se vizija dugoronog razvoja organizacije i politika u pogledu kvaliteta proizvoda i usluga
kojima se zadovoljavaju zahtevi i potrebe kupaca i korisnika,

podstie se uvoenje sistema poslovnog planiranja, kao alata za ostvarivanje poslovnih ciljeva usmereno na spreavanje nastanka problema i ukljuivanje interesa svih strana: vlasnika, kupaca i
zaposlenih uz istovremeno utvrivanje kriterijuma i postupaka za praenje realizacije poslovnih
ciljeva i ocenjivanje postignutih rezultata,

uspostavlja se jasna interna raspodela nadlenosti i ovlaenja, zasnovana na dokumentovanim

uputstvima za rad, ime se umanjuje verovatnoa greke operatera,

dokumentovanim praenjem realizacije posla, stvara se baza za donoenje odluka na osnovu

injenica i

poboljavaju se odnosi izmeu vlasnika/rukovodstva i zaposlenih kroz podsticanje otvorene

komunikacije o problemima.

Koristi od realizacije primene zahteva standarda sistema menadmenta kvalitetom imae i sve zaineresovane strane kao to su:

Kupci i korisnici
- usaglaenost proizvoda sa zahtevima;
- pouzdane proizvode i dostupne kada su potrebni i
- proizvode pogodne za odravanje;

Zaposleni u organizaciji
- rad u boljim uslovima i poboljano zdravlje i sigurnost i
- bolji moral, poveano zadovoljstvo poslom i bolja stabilnost zaposlenja;.

Vlasnici i investitori
- povean povratak investicija i
- bolji operativni rezultati, povean udeo na tritu i povean profit;

Isporuioci i partneri
- stabilnost, rast i unapreenje poslovanja i
- obostrano razumevanje kroz razvoj partnerstva i

Drutvo:
- ispunjavanje zakonskih i regulativnih zahteva i
- redukovan uticaj na ivotnu sredinu, kao i poveanje bezbednosti, zdravlja i sigurnosti;

0.2 PRINCIPI MENADMENTA KVALITETOM

Menadment sistemom kvaliteta se odnosi na menadment poslovnim procesima koji za cilj imaju
postizanje zadovoljstva spoljnih i unutranjih korisnika i obuhvata sledece koncepte:

preventivno delovanje, a ne oslanjanje na korektivne aktivnosti,

smanjivanje varijacija (odstupanja) radi poboljanja konzistentnosti proizvoda (roba i usluga),
posveenost svih zaposlenih, pogotovu vieg rukovodstva,
tendenciju za poboljavanjem svih aspekata poslovanja,
timski rad u cilju reavanja problema i stalnog poboljavanja,
pravilno obavljanje posla iz prve, a ne svesno injenje greaka i stvaranje obaveze da se stvari
ispravljaju i
donoenje odluka radi koristi na duge staze, a ne kratkorone ekspeditivnosti.

Menadment sistemom kvaliteta, zasniva se na osam principa upravljanja

Izvod iz SRPS ISO 2001:2015, t.02
Ovaj meunarodni standard je zasnovan na principima menadmenta kvalitetom koji su opisani u
standardu ISO 9000. Opisi obuhvataju izjavu o svakom principu, obrazloenje zato je taj princip
vaan za organizaciju, neke primere koristi koje su povezane sa tim principom i primere tipinih
mera za poboljavanje performansi organizacije kada primenjuje taj princip 0.2
principi menadmenta kvalitetom su:
1. usredsreenost na korisnika;
2. liderstvo;
3. angaovanje ljudi;
4. procesni pristup;
5. poboljavanje;
6. donoenje odluke na osnovu injenica i
7. menadment meusobnim odnosima
Ovi principi se mogu koristiti od strane menadmenta, kao okvir za usmeravanje organizacije u pravcu
poboljavanja performansi.
Pogledajno malo detaljnjije ta se njima trai:
Princip 1: USREDSREENOST NA KORISNIKA
Organizacije zavise od korisnika i stoga bi trebalo da razumeju trenutne i budue potrebe kupaca,
trebalo bi da zadovolje zahteve kupaca i nastoje da prevaziu oekivanja kupaca.
Kljune prednosti:
poveanje prihoda i trinog udela zbog fleksibilnih i brzih reakcija na trine prilike,
poveanje efikasnosti u korienju resursa organizacije za poveanje zadovoljstva kupaca i
poveanje lojalnosti potroaa.
Primena ovog principa dovodi do:
istraivanja i razumevanje potreba i oekivanja kupaca,
uverenja da su ciljevi organizacije povezani sa potrebama i oekivanjima kupaca,
poznavanje potreba i oekivanja kupaca u celoj organizaciji,
merenja zadovoljstva kupaca i postupanja na osnovu rezultata,
sistematskog upravljanja odnosima sa potroaima i
obezbeivanja uravnoteenog pristupa u zadovoljavanju korisnika i ostalih zainteresovanih strana
(kao to su vlasnici, zaposleni, dobavljai, finansijeri, lokalne zajednice i drutvo u celini)

Princip 2: LIDERSTVO
Lideri uspostavljaju jedinstvo svrhe i pravca organizacije. Oni treba da kreiraju i odravaju radnu
atmosferu u kojoj su zaposleni u potpunosti ukljueni u ostvarivanje ciljeva organizacije.
Kljune prednosti:
zaposleni e razumeti rad organizacije i biti motivisani da tee ostvarenju ciljeva organizacije,
aktivnosti se vrednuju, organizuju i sprovode na jedinstven nain i
procenat loe komunikacije svodi se na minimum.
Primena ovog principa dovodi do:
uzimanja u obzir potreba svih zainteresovanih strana, ukljuujui kupce, vlasnike, zaposlene,
dobavljae, finansijere, lokalne zajednice i drutvo u celini,
uspostavljanja jasne vizije budunosti organizacije,
postavljanja izazovnih ciljeva i zadataka,
kreiranja i odravanja zajednikih vrednosti, pravednosti i etikih uzora na svim nivoima organi zacije,
ulivanja poverenja zaposlenima i eliminisanja straha,
obezbeivanja potrebnih resursa, obuke i slobode zaposlenima da deluju odgovorno i pouzdano i
podsticanja i prepoznavanja doprinosa zaposlenih.
Princip 3: ANGAOVANJE LJUDI
Zaposleni na svim nivoima su sutina organizacije i njihova puna ukljuenost omoguava da se njihove
sposobnosti koriste za dobrobit organizacije.
Kljune prednosti:
motivisani i posveeni zaposleni koji su ukljueni u rad organizacije,
inovativnost i kreativnost za postizanje ciljeva organizacije,
zaposleni koji su odgovorni za svoje performanse i
zaposleni eljni da uestvuju i doprinose stalnom poboljanju.
Primena ovog principa dovodi do toga da zaposleni:
razumeju znaaj svog doprinosa i svoju ulogu u organizaciji,
identifikuju nedostatke u svom radu,
prihvate probleme kao svoje i oseaju odgovornost za njihovo reavanje,
aktivno trae mogunosti za unapreenje svojih sposobnosti, znanja i iskustva,
slobodno dele znanja i iskustva i
otvoreno diskutuju o problemima i pitanjima.
Princip 4: PROCESNI PRISTUP
eljeni rezultat se postie efikasnije kada se aktivnostima i potrebnim resursima upravlja kao procesom.
Kljune prednosti:
smanjenje trokova i skraivanje vremena trajanja aktivnosti,
efikasnija upotreba resursa,
poboljani, konzistentni i predvidivi rezultati i
fokus na mogunosti unapreenja.
Primena principa procesnog pristupa dovodi do:
sistematskog definisanja aktivnosti neophodnih za dobijanje eljenih rezultata,
uspostavljanja jasnih odgovornosti za sprovoenje kljunih aktivnosti,
analiza i merenja kljunih aktivnosti i
fokusiranja na faktore kao to su resursi, metode i materijali koji e poboljati kljune aktivnosti
organizacije.

Princip 5: POBOLJANJE
Kontinuirano poboljanje ukupnih performansi organizacije treba da bude trajni cilj organizacije.
Kljune prednosti:
poboljanje performansi kroz unapreenje organizacione sposobnosti,
usaglaavanje i poboljanje aktivnosti na svim nivoima, sve do stratekog plana organizacije i
fleksibilnost organizacije da brzo reaguje na trine prilike.
Primena principa kontinuiranog poboljanja dovodi do:
obezbeivanja treninga zaposlenima u vezi sa metodama i alatima za stalno poboljanje,
postavljanja stalnog poboljavanja proizvoda, procesa i sistema za cilj svakog pojedinca u organizaciji,
postavljanja ciljeva kao i mera za praenje poboljanja i
prepoznavanja poboljanja
Princip 6: DONOENJE ODLUKA NA OSNOVU INJENICA
Efikasne odluke zasnovane su na analizi raspoloivih podataka i informacija.
Kljune prednosti:
donoenje odluka na osnovu raspoloivih informacija,
poveanje sposobnosti da se pokae efektivnost prethodnih odluka kroz poznavanje injenica i
poveana sposobnost za razmatranje, osporavanje i promenu miljenja i odluka.
Primena ovog principa dovodi do:
sigurnosti da su podaci i informacije dovoljno precizni i pouzdani,
obezbeivanja podataka dostupnim onima kojima je to potrebno,
analiziranja podataka i informacija korienjem priznatih metoda i
donoenja odluka i preduzimanja radnji na osnovu injenine analize, izbalansirane sa iskustvom i
intuicijom.
Princip 7: MENADMENT MEUSOBNIM ODNOSIMA
Uzajamno korisni odnosi poveavaju sposobnost za kreiranje vrednosti.
Kljune prednosti:
poveana sposobnost obe strane da stvore vrednost,
fleksibilnost i brzina zajednikih odgovora na promene trita i potrebe i oekivanja klijenata i
optimizacija trokova i resursa.
Primena ovog principa dovodi do:
udruivanja sredstava i znanja sa partnerima.
identifikacije i izbora kljunih isporuilaca.
jasne i otvorene komunikacije.
razmene informacija i buduih planova.
uspostavljanja zajednikog razvoja i unapreenja aktivnosti i
inspirisanja, podsticanja i prepoznavanja poboljanja i dostignua dobavljaa.

0.3 PROCESNI PRISTUP

0.3.1 Opte
Procesni pristup

Izvod iz SRPS ISO 9001:2015, t.0.3.1

U ovom meunarodnom standardu promovie se usvajanje procesnog pristupa prilikom razvijanja,

primenjivanja i poboljavanja efektivnosti sistema menadmenta kvalitetom, kako bi se ispunjavanjem
zahteva korisnika povealo zadovoljstvo korisnika. Specifini zahtevi, koji se smatraju sutinskim za
usvajanje procesnog pristupa, obuhvaeni su u 4.4.
Procesni pristup ukljuuje sistematino definisanje i menadment procesima, kao i njihovo meusobno
delovanje, i to tako da se ostvaruju predvieni rezultati u skladu sa politikom kvaliteta i stratekim
usmerenjem organizacije. Menadment procesima i sistemom kao celinom moe da se ostvari
primenom PDCA ciklusa (videti 0.3.2), uz sveoptu usredsreenost na razmiljanje zasnovano na
riziku (videti 0.3.3) u cilju iskorienja prilika i spreavanja nepoeljnih rezultata.
Koncept na koji se zasniva sistem menadmenta kvlitetom jedne organizacije je:
Identifikuja procesa koji su potrebni za sistem menadmenta kvalitetom,
upravljanje tim procesima korienjem PDCA ciklusa,

0.3.2 Demingov ciklus unapredenja planirajteuraditeproveritedelujte

P

Plan- planiraj

D
C

Do- uradi
Check- proveri

Act -deluj

Uspostavite ciljeve sistema i njegove procesea, kao i resurse potrebne

da se isporui rezultat u skladu sa zahtevima korisnika i politikama
organizacije, identifikujte rizike i prilike i baviti se sa njima.
Primenite ono to je planirano.
Pratite i merite procese i proizvode poredite ih sa politikama, ciljevima i
zahtevima i izvetavajte o rezultatima..
Preduzmite aktivnosti za stalno poboljavanje performansi procesa

PDCA ciklus omoguava organizaciji da obezbeuje da se njeni procesi snabdevaju adekvatnim

resursima i da se tim procesima adekvatno upravlja, kao i da se prilike za poboljavanje odreuju i da
se po njima deluje i moe se prikazati grafiki.
Na slici 0.3.1 prikazani su zahtevi taaka 4-10 standarda SRPS ISO 9001:2015 .
4

Kontekst organizacije
5

Liderstvo

6 Planiranje
7

Podrka

P
8
10 Poboljavanje

Realizacija
operativnih
aktivnosti

C
Sl. 0.3.1

9 Vrednovanje

performansi

Kada se govori o procesima, pojam proces pojavljuje se u SRPS ISO 9001:2015 u takama:
0.1, 0.2, 0.3, 0.3.1, 0.3.2, 0.4, 1, 4, 4.4.1, 5.1.1, 4.3, 6.2.1, 7.1.2, 7.1.3, 7.1.4, 7.1.6, 7.5.1,
8.1, 8.3.1 8.3.2 8.3.4, 8.3.5, 8.3.6, 8.4, 8.4.1, 8.4.2, 8.4.3, 8.5.1, 9.2.2 i 9.3.2.

0.3.3 Razmiljanje zasnovano na riziku

Razmiljanje zasnovano na riziku

Izvod iz SRPS ISO 9001:2015, t..0.3.3

Da bi bila usaglaena sa zahtevima ovog meunarodnog standarda, potrebno je da organizacija planira

i primenjuje mere koje se bave rizicima i prilikama. Bavljenjem rizicima i prilikama uspostavlja se osnova
za poveanje efektivnosti sistema menadmenta kvalitetom, ostvarivanje poboljanih rezultata i
spreavanje negativnih efekata.
Prilike mogu da nastanu kao rezultat situacije koja je povoljna za ostvarivanje predvienog rezultata, na
primer, skup okolnosti koje omoguavaju organizaciji da privue korisnike, da razvija nove proizvode i
usluge, smanji otpad ili pobolja produktivnost. Mere koje se odnose na prilike takoe mogu da
obuhvate i razmatranje rizika povezanih sa njima. Rizik jeste efekat nesigurnosti i svaka takva
nesigurnost moe da ima pozitivne ili negativne efekte. Pozitivno odstupanje koje proizlazi iz rizika
moe da prui prilike, ali ne dovode svi pozitivni efekti rizika do prilika.
Od organizacija je se trai da utvrdi rizike i mogunosti koje treba da rei kako bi obezbedila da njen
sistem menadmenta kvalitetom postigne svoje nameravane rezultate, sprei ili smanji neeljene efekte
i dostigne stalno poboljavanje.
Razmiljanje zasnovano na riziku omoguava organizaciji da:
utvrdi faktore koji bi mogli da utiu na to da njeni procesi i njen sistem menadmenta kvalitetom
odstupaju od planiranih rezultata,
uspostavi preventivno upravljanje kako bi se negativni efekti sveli na najmanju meru i
maksimalno iskoriste prilike kada se one pojave i
po izvrenoj oceni rizika definie i sprovede potrebne mere da se rizici dovedu na prihvatljiv nivo.
Ove mere predstavljaju zamenu za preventivne mere u standadu ISO 9001:2008.
Standard ISO 9001:2015 se ne poziva na odreenu ili propisanu metodu to je preputeno organizaciji
da sama uradi.
Upravljanje rizikom obuhvaeno je i standardima:

SRPS ISO 31000: Menadment rizikom Principi i uputstva

Standardom se utvruju principi i generika uputstva o menadmentu rizikom. Standard nije specifian ni za jednu posebnu industriju ili sektor i moe ga koristiti bilo koje javno ili privatno preduzee,
asocijacija, grupa ili pojedinac.

SRPS ISO 31010: Menadment rizikom Tehnike ocene rizika

standard sa dvojnom oznakom IEC/ISO koji podrava standard ISO 31000 i obezbeuje uputstvo za
izbor i primenu sistemskih tehnika za ocenu rizika. Ovaj standard nije namenjen za upotrebu u svrhu
sertifikcije, donoenja propisa ili ugovaranja

Stadardom SRPS ISO 31000:2015 postavljeno je 11 taaka principa rizika prikazanih i nastavku
Principi menadmenta rizikom

Izvod iz SRPS ISO 31000:2015, t.3

Da bi menadment rizikom bio efektivan, organizacija treba da se na svim nivoima uskladi sa sledeim
principima
a) Menadment rizikom stvara i titi vrednost.
Menadment rizikom doprinosi dokazivom postizanju ciljeva i poboljanju performansi, na primer
u oblasti zdravlja i bezbednosti, sigurnosti, usklaenosti sa zakonima i propisima, prihvatanju od
strane javnosti, zatiti ivotne sredine, kvaliteta proizvoda, menadmenta projektom, efikasnosti
u poslovanju, upravljanja i reputacije.
b) Menadment rizikom predstavlja integralni deo svih organizacionih procesa.
Menadment rizikom nije samostalna aktivnost koja je odvojena od glavnih aktivnosti i procesa u
organizaciji. Menadment rizikom je deo odgovornosti rukovodstva i integralni deo svih
organizacionih procesa, ukljuujui strateko planiranje i sve procese menadmenta projektima i
menadmenta promenama

c) Menadment rizikom predstavlja sastavni deo donoenja odluka.

Menadment rizikom pomae osobama koje donose odluke da izvre izbore zasnovane na
informacijama, daju prioritete merama i da prave razlike izmeu alternativnih pravaca delovanja
d) Menadment rizikom eksplicitno se odnosi na nesigurnost.
Menadment rizikom eksplicitno uzima u obzir nesigurnost, prirodu te nesigurnosti i na koji nain
se njom moe baviti.
e) Menadment rizikom je sistematian, strukturiran i pravovremen
Sistematian, pravovremen i strukturiran pristup menadmentu rizikom doprinosi efikasnosti i
konzistentnim, uporedivim i pouzdanim rezultatima.
f) Menadment rizikom se zasniva na najboljim dostupnim informacijama.
Ulazni elementi za proces menadmenta rizikom zasnivaju se na izvorima informacija, kao to
su istorijski podaci, iskustvo, povratne informacije od zainteresovanih strana, posmatranje,
predvianja i struno miljenje Meutim, osobe koje donose odluke treba da se informiu o svim
ogranienjima podataka ili korienom modelovanju i mogunosti razilaenja miljenja meu
strunjacima, i da to uzmu u obzir
g) Menadment rizikom je prilagoen.
Menadment rizikom je usklaen sa eksternim i internim kontekstom organizacije i sa njenim
profilom rizika.
h) Menadment rizikom uzima u obzir ljudske i kulturoloke faktore.
Menadment rizikom prepoznaje sposobnosti, percepcije i namere eksternog i internog ljudstva
koje moe olakati ili oteati ostvarivanje ciljeva organizacije
i) Menadment rizikom je transparentan i inkluzivan.
Odgovarajue i pravovremeno ukljuivanje zainteresovanih strana, a posebno, osoba koje
donose odluke na svim nivoima organizacije, obezbeuje da menadment rizikom ostaje
relevantan i auran. Ukljuivanje takoe omoguava zainteresovanim stranama da budu
adekvatno zastupljene i da se njihovi stavovi uzmu u obzir prilikom odreivanja kriterijuma rizika
j) Menadment rizikom je dinamian, iterativan i reaguje na promene.
Menadment rizikom neprekidno opaa i reaguje na promene. Kako se eksterni i interni dogaaji
deavaju, menjaju se kontekst i znanje, rizik se prati i preispituje, pojavljuju se novi rizici, neki se
menjaju, a drugi nestaju
k) Menadment rizikom olakava stalno poboljavanje organizacije.
Organizacije treba da razviju i primenjuju strategiju za poboljanje zrelosti svog menadmenta
rizikom zajedno sa svim drugim aspektima njihove organizacije
Pojam rizik i prilika pojavljuje se u SRPS ISO 9001:2015 u takama: 0.1, 0.3.1, 0.3.2, 0.3.3, 4.2,
5.1.1, 5.1.2, .6.1.1 i 6.1.2,
U SRPS ISO 9001:2015 ne postoji zahtev za primenom SRPS ISO 31000 i. SRPS ISO 31010.
Sve preduzete mere koje se odnose na rizike i prilike moraju biti srazmerne potencijalnim uticajima na
usaglaenost proizvoda i usluga.
Ne predstavljaju svi procesi sistema menadmenta kalitetom isti nivo rizika u pogledu sposobnosti
organizacije da ispuni svoje ciljeve. Posledice od isporuivanja neusaglaenog proizvod i usluga mogu
biti:
manje neprijatnosti za korisnike,
dalekosene i pogubne

10

0.4 VEZA SA DRUGIM STANDARDIMA SISTEMA MENAMENTA

U standardu SRPS ISO 9001:2015 upuuje se na primenu standarda:

SRPS ISO 9000: Sistemi menadmenta kvalitetom Osnove i renik

Standard prua sutinsku osnovu za pravilno razumevanje i njegovu primenu.

SRPS ISO 9004: Rukovoenje sa ciljem ostvarivanja odrivog uspeha organizacije

Pristup preko menadmenta kvalitetom
Standard prua uputstvo za organizacije koje odlue da napreduju vie od onoga to je dato u
zahtevima ovog meunarodnog standarda.

SRPS ISO 19011: Uputstva za proveravanje sistema menadmenta

Standard prua uputstva ze realizaciiju interne provere radi pruanja informacija o tome da li je
sistem menadmenta kvalitetom usaglaen sa: sopstvenim zahtevima organizacije za njen sistem
menadmenta kvalitetom, zahtevima ovog meunarodnog standarda i da je efektivno primenjen i
odravan.

Pri realizaciji zahteva standarda SRPS ISO 9001 a u cilju efikasnijeg reavanja pojedinih zahteva mogu
se koristiti standadi prikazani u tabeli 04-I
Tabela 04-I

oznaka
veza sa ISO
naziv standarda
SRPS ISO
SISTEM MENADMENTA KVALITETOM 9000
SRPS ISO
ISO 9000:2005
Sistemi menadmenta kvalitetom - Osnove i renik
9000:2007
Standard opisuje osnove sistema menadmenta kvalitetom koje ine predmet i podruje
primene familije standarda ISO 9000, i definie odgovarajue termine. Namenjen je
organizacijama koje nastoje da ostvare prednost kroz primenu sistema menadmenta
kvalitetom ; organizacijama koje nastoje da steknu poverenje u svoje isporuioce da e
zahtevi organizacije koje se odnose na proizvod biti zadovoljeni; korisnicima proizvoda
ISO DTS 9002
Sistemi menadmenta kvalitetom2015
Smernice za primenu standarda ISO 9001
Ova tehnika specifikacija je razvijena da pomogne korisnicima u primeni sistema menadmenta kvalitetom zasnovanih na standardu ISO 9001:2015.

SRPS ISO
9004:2009

Specifikacija prua uputstvo o zahtevima u standardu ISO 9001:2015, taka po taka u

korelaciji sa takama od 4 do10; meutim, ona ne daje uputstvo o prilozima A I B. i
daje primere onoga to organizacija moe da uradi, ali to ne dodaje nove zahteve na
ISO 9001. Primeri u ovoj tehnikoj specifikaciji nisu definitivni i samo predstavljaju prilike,
od kojih nisu sve nuno pogodne za svaku organizaciju.
ISO 9004:2009
Ostvarivanje odrivog uspeha
pristup preko menadmenta kvalitetom
Standard obezbeuje uputstva organizacijama kao pomo za dostizanje odrivog uspeha
pristupom preko menadmenta kvalitetom.

Primenljiv je na sve organizacije, bez obzira na veliinu, vrstu i aktivnosti. Nije predvien
za korienje u sertifikacione, zakonske ili ugovorne situacije.
ZADOVOLJSTVO KORISNIKA
SRPS ISO
ISO 10001:2007 Menadment kvalitetom - Zadovoljstvo korisnika za kodekse ponaa10001: 2008
nja za organizacije
Standard daje uputstvo za procese postupanja sa prigovorima koji se odnose na
proizvode organizacije, ukljuujui planiranje, projektovanje, rad, odravanje i
poboljavanje. Proces postupanja sa prigovorima pogodan je za upotrebu kao jedan od
procesa sveukupnog sistema menadmenta kvalitetom.
Standard nije primenjiv na sporove upuene na reavanje van organizacije.

11

SRPS ISO
10002:2016

SRPS ISO
10003:2009

SRPS ISO
10004:2013

ISO 10002:2004

Menadment kvalitetom - Zadovoljenje korisnika

Postupanje sa prigovorima u organizacijama
Standard daje uputstvo za procese postupanja sa prigovorima koji se odnose na proizvode organizacije, ukljuujui planiranje, projektovanje, rad, odravanje i poboljavanje.
Proces postupanja sa prigovorima pogodan je za upotrebu kao jedan od procesa sveukupnog sistema menadmenta kvalitetom
Standard nije primenjiv na sporove upuene na reavanje van organizacije.
ISO 10003:2007
Menadment kvalitetom - Zadovoljstvo korisnika
Uputstva za eksterno reavanje sporova organizacija
Standard daje uputstva za planiranje, projektovanje, postupanje, odravanje, poboljavanje efektivnosti i efikasnosti procesa reavanja sporova za prigovore koji nisu reeni od
strane organizacije
Standard se primenjuje:na sporove koji se odnose na proizvode organizacije namenjeni
korisnicima ili se odnose na njih, na procese reavanja prigovora ili procese reavanja
sporova.
ISO 10004:2012
Menadment kvalitetom Zadovoljstvo korisnika
Uputstva za praenja i merenja
Standard prua smernice za definisanje i primenu procesa za praenje i merenje
zadovoljstva korisnika.

Namena standarda je da se koristi od strane organizacija bez obzira na tip, veliinu ili
vrstu proizvoda. Usmerenost ovog standarda je na eksterne korisnike organizacije
UPRAVLJANJE DOKUMENTIMA
SRPS ISO
ISO 10005:2005
Sistemi menadmenta kvalitetom - Uputstva za planove kvaliteta
10005:2007
Ovim meunarodnim standardom daje se uputstvo za razvoj, preispitivanje, prihvatanje,
primenu i reviziju planova kvaliteta.
SRPS ISO
ISO 10006:2003
Sistemi menadmenta kvalitetom
10006:2007
Uputstva za menadment kvalitetom u projektima
Standard daje uputstvo za menadment kvalitetom u projektima. On u glavnim crtama
objanjava principe i postupke menadmenta kvalitetom, primenu koja je vana i koja ima
uticaje na dostizanje ciljeva u projektu i dopunjava uputstvo dato u JUS ISO 9004.
Uputstva su primenjiva na projekte koji mogu imati mnogo formi, od malih do veoma
velikih, od prostih do sloenih, od onih koji su individualni projekti do onih koji su deo
programa ili portfolio projekta
SRPS ISO/TR ISO/TR
Uputstva za dokumentaciju sistema menadmenta kvalitetom
10013:2002
10013:2001
Uputstvo daje kako se izrauju dokumenta za sistem menadmenta kvalitetom, nivoe
dokumenta, hijerarhiju dokumentacije kao i oblik i sadraj istih.
ISO 15489ISO/TC
Informacije i dokumentacija
1:2001
46/SC 11
Upravljanje dokumentarnim materijalom - Deo 1: Opte
Standardizacija politika i procedura u okviru upravljanja dokumentima radi zatite
dokumenata kako bi se dokazi i informacije koje oni sadre mogli pronai efikasnije i
efektivnije, uz korienje standardnih postupaka i procedura
LJUDSKI RESURSI
SRPS ISO
ISO 10015:1999
Menadment kvalitetom - Uputstva za obuavanje
10015:2002
Uputstvo obuhvata razvoj, primenu, odravanje i poboljavanje strategija i sistema za
obuavanje, koji utiu na kvalitet proizvoda koje isporuuju.
SRPS ISO
ISO 10018:2012
Menadment kvalitetom
10018:2013
Uputstva za ukljuivanje ljudi i njihovu kompetentnost;
Standard daje uputstvo o angaovanju ljudi u sistem menadmenta kvalitetom i za
poveavanje njihove ukljuenosti i kometentnosti unutar organizacije.
Primenljiv je na svaku organizaciju, bez obzira na veliinu, vrstu, ili aktivnost

12

PROCESI MERENJA I MERNA OPREMA

SRPS ISO
ISO 10012:2003
Sistem menadmenta merenjem
10012:2007
Zahtevi za procese merenja i opremu za merenje
Standardom se utvruju opti zahtevi i prua uputstvo za menadment procesima
merenja i za metroloko potvrivanje opreme za merenje koja se koristi kao podrka i
kojom se pokazuje saglasnost sa metrolokim zahtevima.
EKONOMIJA I FINANSIJE
SRPS ISO
ISO 10014:2006
Menadment kvalitetom
10014:2008
Uputstva za ostvarivanje finansijske i ekonomske koristi
Standard daje uputstvo za ostvarivanje finansijske i ekonomske koristi primenom principa
menadmenta kvalitetom iz ISO 9000.
STATISTIKE TEHNIKE
SRPS ISO/TR ISO/TR
Uputstvo o statistikim tehnikama za ISO 9001:2000
10017:2007
10017:2003
Svrha ovog tehnikog izvetaja je da pomogne organizacijama u identifikovanju
odgovarajuih statistikih tehnika koje mogu biti korisne organizacijama u razvoju,
primeni, odravanju i poboljavanju sistema menadmenta kvalitetom u skladu sa ISO
9001:2000.
Korisnost statistikih tehnika sledi u varijabilnosti koja se moe zapaziti u poboljanju i
izlaznih elemenata praktino kod svih procesa, ak i u uslovima oigledne stabilnosti
INFORMACIONE TEHNOLOGIJE
SRPS ISO/IEC ISO/IEC 15504Informaciona tehnologija - Ocenjivanje procesa
15504-1:2011
1:2004
Deo 1: Pojmovi i renik
Ovaj deo ISO/IEC TR 15504:2004 obezbeuje sveobuhvatne informacije o konceptima
ocenjivanja procesa i njihove upotrebe u dva konteksa poboljanja procesa i odreivanje
sposobnosti procesa. Opisuje zahteve u okviru ISO/IEC 15504, kao i njihovu primenljivost
za izvoenje ocenjivanja.
SRPS ISO/IEC ISO/IEC 20000Informaciona tehnologija - Upravljanje uslugama
20000-1:2014
1:2011
Deo 1: Specifikacija
Informacione tehnologije-Menadment uslugama- Zahtevi za sistem menadmenta
uslugama
SRPS ISO/IEC ISO/IEC
Informacione tehnologije- Tehnike bezbednosti27001:2015
27001:2013
Sistemi menadmenta bezbednou informacija- Zahtevi
Standardom se specificiraju zahtevi za uspostavljanje, primenu, rad, praenje,
preispitivanje, odravanje i poboljavanje dokumentovanog sistema menadmenta
kvalitetom unutar konteksta ukupnih poslovnih rizika u organizaciji.
On specificira zahteve za implementaciju bezbednosnog upravljanja prilagoenog
potrebama pojedinih organizacija ili njihovih delova.
SRPS ISO/IEC ISO/IEC
Informaciona tehnologija-Tehnike bezbednosti27002:2010
27002:2005
Pravila prakse za menadment bezbednou informacija
Standardom se uspostavljaju smernice i opti principi za otpoinjanje, implementaciju,
odravanje i poboljavanje upravljanja sigurnou informacija u nekoj organizaciji.
Sastoji se od ISO/IEC 17799:2005 i ISO/IEC 17799:2005/Cor.1:2007. Njegov tehniki
sadraj identian je sa ISO/IEC 17799:2005, ali sada ima novu referentnu oznaku
ISO/IEC 27002:2005
INTERNA PROVERA
SRPS ISO
ISO 19011:2011
Uputstvo za proveravanje sistema menadmenta
19011:2011
Standard sadri uputstvo za proveravanje sistema menadmenta, ukljuujui principe
proveravanja, menadment programima provere i sprovoenje provera sistema
menadmenta, kao i uputstvo o vrednovanju kompetentnosti pojedinaca ukljuenih u
proces proveravanja, ukljuujui osobe koje rukovode programom provere, proveravae i
timove proveravaa.
Primenljiv na sve organizacije koje imaju potrebu da sprovedu internu ili eksternu proveru
sistema menadmenta ili da rukovode programom provere.
Mogua je primena ovog standarda za druge vrste provera pod uslovom da se posebna
panje daje potrebnoj specifinoj kompetentnosti

13

NAPOMENA:
Kod primene nekog od navedenih standarda, proveriti preko ISS njegovu vanost/izmenu.
U tebeli 04-II prikazana je veza nekih standarda sa zahtevima taaka standarda iz priloga tabela B1
standarda SRPS ISO 9001:2015
Tabela 04-II

Veza sa
Take u SRPS ISO 9001.215
standardima
4
5
6
7
8
9
10
ISO 9000
sve
sve
sve
sve
sve
sve
sve
ISO 9004
sve
sve
sve
sve
sve
sve
sve
ISO 10001
8.2.2; 8.5.1
9.1.2
ISO 10002
8.2.1
9.1.2
10.2.1
ISO 10003
9.1.2
ISO 10004
9.1.2; 9.1.3
ISO 10005
5.3
6.1 ; 6.2
sve
sve
9.1
10.2
ISO 10006
sve
sve
sve
sve
sve
sve
sve
ISO 10007
8.5.2
ISO 10008
sve
sve
sve
sve
sve
sve
sve
ISO 10012
7,1,5
ISO/TR 10013
7.5
ISO 10014
sve
sve
sve
sve
sve
sve
sve
ISO 10015
7.2
ISO/TR 10017
6.1
7.1.5
9.1
ISO 10018
sve
sve
sve
sve
sve
sve
sve
ISO 10019
8.4
ISO 19011
9.2
NAPOMENA Sve ukazuje da su sve podtake u specifinoj taki ovog meunarodnog standarda
povezane sa drugim meunarodnim standardom
Kada je u pitanju meusobna povezanost menadment standarda, potrebno je poi od toga da:

jedni standardi postavljaju zahteve za primenu (primer: ISO 9001-Sistem menadmenta

kvalitetom-Zahtevi; ISO 14001- Sistemi menadmenta ivotnom sredinom-Zahtevi sa uputstvom
za korienje i mogu biti predmetn sertifikacije. Ovi standardi podleu zahtevima Aneksa Sl

drugi standardi daju uputstva za primenu i nisu predmet sertifikacije

14

SISTEMI MENADMENTA KVALITETOM ZAHTEVI

1 PREDMET I PODRUJE PRIMENE
Izvod iz SRPS ISO 9001:2015 t..1
Ovim meunarodnim standardom specificiraju se zahtevi za sistem menadmenta kvalitetom onda
kada organizacija:
a) treba da pokae svoju sposobnost da konzistentno obezbeuje proizvode i usluge koji ispunjavaju
zahteve korisnika i primenljivih zakona i propisa, i
b) ima za cilj da povea zadovoljstvo korisnika efektivnom primenom sistema, ukljuujui procese za
poboljavanje sistema i za obezbeenje usaglaenosti sa zahtevima korisnika i primenljivim zahte
vima zakona i propisa.

2 NORMATIVNE REFERENCE
Standard se normativno poziva u celini ili na pojedine delove :

ISO 9000:2007, Sistemi menadmenta kvalitetom Osnove i renik

Kada se navode datirane reference, primenjuje se iskljuivo citirano izdanje. Kada se navode
nedatirane reference, primenjuje se najnovije izdanje referentnog dokumenta (ukljuujui i njegove
izmene).

3 TERMINI I DEFINICIJE
Standard koristi terminie i defnicije iz standarda SRPS ISO 9000:2015 kao i:

kontekst muki rod -Veza misli u govoru; sadrina jednog akta u celini, smisao, spoj rei.
kontekst Imenica latinskog porijekla: contextus; od con-texere tkati zajedno, utkati, preplitati niti
tkanja Znaenje nalazimo u reima tekstil, ali i tekst (pisani, govorni).
kontekst je skup ideja, injenica unutar kojih i oko kojih nastaje, raa se odreena misao.
Kontekst toj misli daje boju, odreeno znaenje, sasvim konkretnu, specifinu poruku. Tvorac te
misli duboko je uronjen u kontekst, mora ga razumjeti, mora se njime kretati kao dvoritem iz
svoga detinjstva.
Re kontekst esto se koristi u pomalo jalovom nastojanju politiara i ostalih vie ili manje javnih
linosti da obrane ast svojih misli izreenih u raznim, najee osjetljivim situacijama
. ( sa interneta-iz Vujaklijinog renika)
kontekst (l. contextus)- veza misli u govoru; sadrina jednog akta u celini, smisao, spoj rei.
(Internet-VOKABULAR)
U tableli 3-I prikazane su definicije nekih pojmova vezanih za kontekst datih u standardu SRPS ISO
3100:2015
Tabela 3-I

2.9 Uspostavljanje konteksta

Definisanje eksternih i internih parametara koje treba uzeti u obzir prilikom upravljanja
rizikom, i postavljanje predmeta i podruja primene i kriterijuma rizika (2.22) za politiku
menadmenta rizikom (2.4)
2.10 Eksterni kontekst
Eksterno okruenje u kojem organizacija tei da postigne svoje ciljeve
NAPOMENA Eksterni kontekst moe da obuhvati:
kulturno, drutveno, politiko, zakonsko, regulatorno, finansijsko, tehnoloko, ekonomsko,
prirodno okruenje i konkurenciju, bilo na meunarodnom, nacionalnom, regionalnom ili
lokalnom nivou;
kljune pokretake snage i trendove koji imaju uticaj na ciljeve organizacije, i
odnose sa eksternim zainteresovanim stranama (2.13) i njihove percepcije i vrednosti

15

2.11 Interni kontekst

Interno okruenje u kojem organizacija tei da postigne svoje ciljeve
NAPOMENA Interni kontekst moe da obuhvati:
upravljanje, organizacionu strukturu, uloge i krajnju odgovornost;
politiku i ciljeve, kao i strategiju koji su na snazi radi njihovog dostizanja;
sposobnosti i razumevanje u pogledu resursa i znanja (npr. kapital, vreme, ljudi, procesi, sistemi i tehnologije);
informacione sisteme, tokove informacija i procese donoenja odluka (formalnih i neformalnih);
odnose sa internim zainteresovanim stranama i njihove percepcije i vrednosti;
kulturu organizacije;
standarde, smernice i modele koji su usvojeni u organizaciji, i
oblik i obim ugovornih odnosa
U tabeli 3-II daju se neke definicije vezanih za pojam normativni dokumenat iz SRPS IEC UPUTSTVO 2:2001
Tabela 3-II

NORMATIVNI DOKUMENAT
normativni dokumenat
Dokumenat kojim se odreuju pravila, smernice ili karakteristike za aktivnosti ili njihove
rezultate.
NAPOMENE
1 Termin "normativni dokumenat" je opti pojam, koji obuhvata dokumente kao to su
standardi, tehnike specifikacije, pravila dobre prakse i propisi.
2 Pod "dokumentom" podrazumeva se svaki nosilac informacije, zapisane u ili na njemu.
3. Normativni dokumenat moe se primeniti na dva razliita naina:
-primenom u proizvodnji, trgovini i sl., ili
-preuzimanjem, u celini ili delimino, u drugom normativnom dokumentu.
Termini za razliite vrste normativnih dokumenata definisani su tako da se odnose na
dokumenat i njegov sadraj kao jedinstven entitet
Standard
Dokumenat, utvren konsenzusom i odobren od priznatog tela, kojim se utvruju, za optu i
viekratnu upotrebu, pravila, smernice ili karakteristike za aktivnosti ili njihove rezultate, radi
postizanja optimalnog nivoa ureenosti u datom kontekstu.
NAPOMENA - Standardi treba da budu zasnovani na proverenim rezultatima nauke,
tehnologije (tehnike) i iskustva, radi postizanja optimalne koristi za drutvo
Propis
Dokumenat, koji sadri obavezne pravne norme, donete od nadlenog organa uprave.
Tehniki propis
Propis, koji sadri tehnike zahteve, bilo neposredno, bilo pozivanjem na standard, tehniku
specifikaciju ili pravilo dobre prakse ili ukljuuje sadraje navedenih dokumenata.
NAPOMENA - Tehniki propis moe biti dopunjen tehnikim uputstvom, koje ukazuje na
neke od naina usklaivanja sa zahtevima propisa, tj. na odredbe za nain zadovoljenja
zahteva
Odredba
Izraavanje sadraja normativnog dokumenta u obliku iskaza, instrukcije, preporuke ili
zahteva.
NAPOMENA - Vrste odredbi razlikuju se po nainu izlaganja koja se koriste; npr.
instrukcije se izraavaju u zapovednom nainu,
preporuke se obino izlau pomou glagola "treba",
zahtevi pomou glagola "mora".
Iskaz
Odredba kojom se formulie informacija.

16

Instrukcija
Odredba kojom se formulie aktivnost koju treba sprovesti.
Preporuka
Odredba kojom se formulie savet ili uputstvo.
Pozivanje na standarde u propisima
Pozivanje na jedan ili vie standarda umesto detaljnog navoenja odredbi u propisu.
1

Pozivanje na standarde moe biti

datirano,
nedatirano ili uopteno,
istovremeno iskljuivo ili indikativno.
2 Pozivanje na standard moe biti povezano sa optijim zakonskim odredbama, koje se
odnose na stanje razvijenosti tehnike ili priznato tehniko pravilo.
Takve odredbe mogu da stoje i posebno
Datirano pozivanje (na standarde)
Pozivanje na standarde, koje identifikuje jedan ili vie posebnih standarda na nain, da se
sledee revizije tog ili svih ostalih standarda ne mogu primeniti dok se propis ne izmeni.
NAPOMENA - Standard se obino identifikuje svojim brojem i datumom izdavanja ili
izdanjem. Takoe, moe biti dat i naslov.
Nedatirano pozivanje (na standarde)
Pozivanje na standarde, koje identifikuje jedan ili vie posebnih standarda na nain, da se
sledee revizije tog ili svih ostalih standarda mogu primeniti bez potrebe da se izmeni
propis.
NAPOMENA - Standard se obino identifikuje samo svojim brojem. Takoe, moe biti dat
i naslov
Period vaenja
Period vaenja normativnog dokumenta, koji traje od dana njegovog stupanja na snagu
(datum stupanja na snagu), na osnovu odluke nadlenog tela, sve dok se ne povue ili
zameni.
preispitivanje
Provera normativnog dokumenta radi utvrivanja da li ga treba ponovo potvrditi, izmeniti ili
povui.
ispravka
Otklanjanje tamparskih, jezikih i drugih slinih greaka u objavljenom tekstu normativnog
dokumenta.
NAPOMENA - Ispravke se mogu dati kao poseban list ili kao novo izdanje normativnog
dokumenta, ta vie odgovara.
izmena
Modifikovanje, dodavanje ili izostavljanje odreenih delova sadraja normativnog
dokumenta.
revizija
Unoenje svih neophodnih promena u sadraj i prikazivanje normativnog dokumenta
NAPOMENA - Rezultat revizije je novo izdanje normativnog dokumenta
ponovljeno izdanje
Novo izdanje normativnog dokumenta bez promena.
novo izdanje
Novo izdanje normativnog dokumenta, koje sadri promene u odnosu na prethodno
izdanje
NAPOMENA - ak i ako su u tekst normativnog dokumenta unete samo ispravke ili izmene,
novi tekst predstavlja novo izdanje.

Rizik ( eng. Risk) Kada se koristi u vezi sa sprovoenjem programa ili projekta, pojam rizik
Oznaava okolnosti ili akcije (ili njihovo odustvo) koje mogu imati negativan uticaj na postizanje ciljeva ili realizaciju aktivnosti projekata. (IPA- renik pojmova)

17

Rizik odreeni nivo verovatnoe da neka aktivnost, direktno ili indirektno, izazove opasnost po
ivotnu sredinu, ivot i zdravlje ljudi (Zakon o zatiti ivotne sredine -(Sl. glasnik RS br.135/2004).
Definicije pojmova uz rizik datih u standard SRPS ISO 3100:2015 prikazani su u tabeli 3-III
Tabela 3-III

Rizik
Efekat nesigurnosti (U nekim oblastima, nesigurnost podrazumeva neizvesnost u odnosu na
eljene ishode) na ciljeve
NAPOMENA 1 Efekat je odstupanje od oekivanog pozitivno i/ili negativno.
NAPOMENA 2 Ciljevi mogu imati razliite aspekte (kao to su finansijski, zdravstveni i
bezbednosni, i oni u vezi sa ivotnom sredinom) i mogu se primeniti na razliite nivoe (kao to
su strateki, na nivou cele organizacije, projektni, proizvodni i procesni).
NAPOMENA 3 Rizik se esto karakterie u odnosu na potencijalne dogaaje i posledice, ili na
njihovu kombinaciju.
NAPOMENA 4 Rizik se esto izraava kombinacijom posledica nekog dogaaja (ukljuujui
promene u okolnostima) i pridruene verovatnoe pojavljivanja
NAPOMENA 5 Nesigurnost je stanje nedostatka informacija, ak i deliminog, u vezi sa
razumevanjem ili poznavanjem dogaaja, njegovih posledica ili verovatnoe nastanka.
Menadment rizikom
Koordinirane aktivnosti voenja organizacije i upravljanja njome u odnosu na rizik
Okvir menadmenta rizikom
Skup komponenata koje obezbeuju osnove i organizacione aranmane za projektovanje, primenu, praenje , preispitivanje i stalno poboljavanje menadmenta rizikom irom organizacije
NAPOMENA 1 Osnova ukljuuje politiku, ciljeve, mandat i posveenost za upravljanje rizikom
NAPOMENA 2 Organizacioni aranmani obuhvataju planove, odnose, krajnje odgovornosti,
resurse, procese i aktivnosti.
NAPOMENA 3 Okvir menadmenta rizikom ugraen je u celokupnu strateku i operativnu
politiku i praksu organizacije
Plan menadmenta rizikom
ema unutar okvira menadmenta rizikom kojom se specificiraju pristup, kom ponente menadmenta i resursi koji se primenjuju u menadmentu rizikom
NAPOMENA 1 Komponente menadmenta obino obuhvataju procedure, praksu, dodeljiva nje odgovornosti, redosled i vreme aktivnosti.
NAPOMENA 2 Plan menadmenta rizikom moe se primeniti na odreeni proizvod, proces i
projekat, i to na deo organizacije ili na celu organizaciju
Vlasnik rizika
osoba ili entitet koji su krajnje odgovorni i ovlaeni za upravljanje rizikom
Proces menadmenta rizikom
sistematska primena politike, procedura i prakse menadmenta u aktivnostima komuniciranja,
konsultovanja, uspostavljanja konteksta, kao i identifikovanja, analiziranja, vrednovanja,
postupanja sa rizikom, praenja i preispitivanja rizika
Komuniciranje i konsultacije
Stalni i iterativni procesi koje organizacija sprovodi kako bi obezbedila, razmenila ili dobila
informacije i ukljuila se u dijalog sa zainteresovanim stranama u pogledu menadmenta
rizikom
NAPOMENA 1 Informacije u vezi sa menadmentom rizikom mogu da se odnose na
postojanje, prirodu, oblik, verovatnou dogaanja , znaaj, vrednovanje, prihvatljivost i
postupanje.
NAPOMENA 2 Konsultacija je dvosmerni proces komuniciranja zasnovan na informacijama
izmeu organizacije i njenih zainteresovanih strana, o nekom pitanju, pre donoenja odluke ili
odreivanja pravca po tom pitanju. Konsultacija je:
proces koji utie na donoenje odluka kroz uticaj, a ne korienje moi, i
polazna taka za donoenje odluke, a ne zajedniko donoenje odluka.

18

Zainteresovana strana
Osoba ili organizacija koja moe da utie, da bude pod uticajem ili smatra da je pod uticajem
odluke ili aktivnosti.
NAPOMENA Donosilac odluke moe da bude zainteresovana strana
Ocenjivanje rizika
Celokupni proces identifikacije rizika , analize rizika i vrednovanja rizika (U oblasti bezbednosti,
u upotrebi je termin procena rizika umesto ocenjivanje rizika.)
Identifikacija rizika
Proces uoavanja, prepoznavanja i opisivanja rizika
NAPOMENA 1 Identifikacija rizika ukljuuje identifikaciju izvora rizika , dogaaje njihove
uzroke i potencijalne posledice
NAPOMENA 2 Identifikacija rizika moe da ukljuuje istorijske podatke, teorijsku analizu,
struna miljenja i miljenja zasnovana na informacijama, kao i potrebe zainteresovanih strana
Izvor rizika
Element koji samostalno ili u kombinaciji sa drugim elementima ima sopstveni potencijal da
dovede do rizika
NAPOMENA Izvor rizika moe biti materijalni i nematerijalni
Dogaaj
Pojava ili promena odreenog skupa okolnosti
NAPOMENA 1 Dogaaj mogu da ine jedna ili vie pojava i moe imati nekoliko uzroka.
NAPOMENA 2 Dogaaj moe da se sastoji od neega to se ne deava.
NAPOMENA 3 Dogaaj se nekada moe nazvati incident ili akcident.
NAPOMENA 4 Dogaaj bez posledi
Posledica
Ishod dogaaja koji utie na ciljeve
NAPOMENA 1 Dogaaj moe da dovede do niza posledica.
NAPOMENA 2 Posledica moe da bude izvesna ili neizvesna i moe da ima pozitivne ili
negativne efekte na ciljeve.
NAPOMENA 3 Posledice mogu biti izraene kvalitativno ili kvantitativno.
Verovatnoa dogaanja
ansa da se neto dogodi.
NAPOMENA 1 U terminologiji menadmenta rizikom, re verovatnoa koristi se kada se
odnosi na ansu da se neto dogodi, bilo da je definisano, mereno ili odreeno objektivno ili
subjektivno, kvalitativno ili kvantitativno, i opisano korienjem optih pojmova ili matematiki
(kao to su verovatnoa ili frekvencija u odreenom vremenskom periodu).
Analiza rizika
Proces za shvatanje prirode rizika i odreivanje nivoa rizika
NAPOMENA 1 Analiza rizika prua osnovu za vrednovanje rizika i za odluke o postupanju sa
rizikom .
NAPOMENA 2 Analiza rizika ukljuuje i procenu rizika.
Kriterijumi rizika
Uslovi prema kojima se vrednuje znaaj rizika
NAPOMENA 1 Kriterijumi rizika zasnovani su na ciljevima organizacije, kao i na eksternom i
internom kontekstu
NAPOMENA 2 Kriterijumi rizika mogu da se preuzmu iz standarda, zakona, politike i drugih
zahteva
Nivo rizika
Veliina rizika ili kombinacije rizika, izraena kao kombinacija posledica i njihove verovatnoe
dogaanja
Vrednovanje rizika
Proces poreenja rezultata analize rizika sa kriterijumima rizika kako bi se utvrdilo da li su rizik
i/ili veliina rizika prihvatljivi ili se mogu tolerisati
NAPOMENA Vrednovanje rizika pomae pri odluivanju o postupanju sa rizikom

19

Postupanje sa rizikom
Proces za modifikovanje rizika
NAPOMENA 1 Postupanje sa rizikom moe da obuhvati:
izbegavanje rizika donoenjem odluke da se ne zaponu ili ne nastave aktivnosti koje
dovode do rizika;
prihvatanje ili poveanje rizika da bi se iskoristile mogunosti;
uklanjanje izvora rizika;
promenu verovatnoe dogaanja;
promenu posledica
podelu rizika sa drugom stranom ili stranama (ukljuujui ugovore i finansiranje rizika),
zadravanje rizika prema odluci donetoj na osnovu informacija
NAPOMENA 2 Postupanja sa rizikom koja se bave negativnim posledicama, ponekad se
nazivaju ublaavanje rizika, eliminisanje rizika, prevencija rizika i smanjenje rizika.
NAPOMENA 3 Postupanje sa rizikom moe da stvori nove rizike ili da modifikuje postojee
rizike
Upravljanje
Mera kojom se modifikuje rizik
NAPOMENA 1 Upravljanje obuhvata svaki proces, politiku, ureaj, praksu ili druge mere
kojima se modifikuje rizik.
NAPOMENA 2 Upravljanjem se ne moe uvek postii eljeni il pretpostavljeni efekat
modifikacije
Preispitivanje
Preduzeta aktivnost radi utvrivanja pogodnosti, adekvatnosti i efektivnosti date materije za
postizanje postavljenih ciljeva
NAPOMENA Preispitivanje se moe primeniti na okvir menadmenta rizikom, proces
menadmenta rizikom rizik, ili upravljanje

Proces - sistematski (obavljan) niz aktivnosti, usmeren na ostvarenje datog cilja (J. Juran),
-bilo koja aktivnost, ili grupa aktivnosti, koja uzima neki ulaz, dodaje mu vrednost, te daje
neki izlaz unutranjim ili spoljanjim klijentima (J. Harrington),

Liderstvo Aktivnost ili sposobnost upravljanja grupom ljudi ili organizacije koja ukljuuje:
- definisanje jasne vizije;
- deljenje te vizije s drugima tako da je dobrovoljnoslede;
- osiguravanje informacija, znanja i metoda za realizaciju te vizije, i
- koordinacija i uravnoteenje suprotstavljenih interesa.

Ocenjivanje usaglaenosti predstavlja postupak vrednovanja proizvoda ili usluge, procesa, sistema, osobe ili org nizacije u odnosu na zahteve standarda ili u odnosu na tehnike propise, radi:
- potvrivanja da proizvod ispunjava zadati nivo kvaliteta ili bezbednosti;
- pruanja neposredne ili posredne informacije korisniku o karakteristikama i funkcionisanju proizvoda;
- poveanja poverenja kupaca i regulatornog - nadlenog dravnog tela u proizvod i
- potkrepljivanja tvrdnji o proizvodu koje se koriste u njegovom reklamiranju i obeleavanju.

Prilike mogu da vode do: usvajanja novih praksi, lansiranja novih proizvoda, otvaranja novih trita,
bavljenja novim korisnicima, izgradnje partnerstava, korienja nove tehnologije i drugih poeljnih i
izvodljivih prilika koje se odnose na potrebe organizacije ili njenih korisnika.

Organizacije mogu da odabere da koriste ve uobiajene termine koji odgovaraju realizaciji njihovih
operativnih aktivnosti :

zapis, dokumentacija, protokol

isporuilac, partner, prodavac.

pre nego dokumentovana informacije

pre nego eksterni isporuilac

20

Navedimo jo i to da standard koristi sledee glagolske oblike:

mora (shall)
treba (should)
sme (may)
moe (can)

oznaava
oznaava
oznaava
oznaava

zahtev
preporuku
dozvolu
mogunost ili sposobnost

Informacija NAPOMENA slui kao uputstvo za razumevanje ili razjanjenje povezaih zahteva
Pojmovi vezano za prodaju
Naruilac organizaciji koja trai da joj se isporui proizvod-usluga;
Kupac orgaizaciji koji neposredno plaa proizvod/uslugu i
Korisnik -Organizacija ili osoba koji primaju proizvod (Potroa, klijent, krajnji korisnik, trgovac na
malo, primalac pomoi ) iz SRPS ISO 9000:2007.

21

4 KONTEKST ORGANIZACIJE
Uspostavljanje konteksta

Izvod iz SRPS ISO 3100:2015

Definisanje eksternih i internih parametara koje treba uzeti u obzir prilikom upravljanja rizikom, i
postavljanje predmeta i podruja primene i kriterijuma rizika za politiku menadmenta rizikom

4.1 RAZUMEVANJE ORGANIZACIJE I NJENOG KONTEKSTA

Kontekst se defiinie u jezinom smislu kao:
govorna i tekstovna celina koja tano odreuje smisao pojedine rei, koja je i sama njen deo. Misaona
celina, povezanost, veza, suvislost.

znaii : razmotriti u okviru okolnosti.

Staviti u kontekst zna
Primenjeno na zahteve standarda ISO 9001:2015, kontekst organizacije se moe shvatiti kao:

okrue
kru enje koje utie
uti e na organizaciju,
organizaciju, koja je i sama njen deo.
deo.
Prema prednjem,
staviti organizaciju u kontekst
znai
razmotriti situaciju u organizaciji u okviru okolnosti na domaem i meunarodnom tritu.
to moemo prikazati sledeom slikom 4.1
Kontekst organizacije

interni

eksterni
lokalni
nacionalni
regionalni

Slika 4.1

globalni

Potrebno je da organizacija utvrdi interne i eksterne okolnosti koje su za nju releventne i utiu na njenu
sposobnost za postizanje postavljenih upravljakih ciljeva.
To su okolnosti u kojima e organizacija raditi i koje e na pozitivan ili negativan nain uticati na njeno
poslovanje
Zbog toga je vano da li e interni, kao i pojavni oblici eksternog konteksta, biti struno i realno
sagledani, da bi se tano utvrdio njihov uticaj na organizaciju kako bi se mogli proceniti rizici svake
okolnosti, bilo da je deo internog ili eksternog konteksta.
Vrste podele okolnosti koje ine interni i eksterni kontekst organizacije moe se prikazati tabelom 4-I

22

Tabela 4-I Vrste podjela okolnosti koje ine interni i eksterni kontekst organizacije

S obzirom na UINAK

S obzirom na ZNAAJ

S obzirom na TRAJANJE

S obzirom na UESTALOST

1. Pozitivne
2. Neutralne
3. Negativne
1. Beznaajne
2. Znaajne
3. Presudne
1. Kratkotrajne
2. Traju odreeno vrijeme
3. Konstantne
1. Povremene
2. Srednje uestalosti
3. Konstantne

Interni kontekst organizacije prema standardu SRPS ISO 3100:2015 je:

Interno okruenje u kojem organizacija tei da postigne svoje ciljeve
NAPOMENA Interni kontekst moe da obuhvati:
upravljanje, organizacionu strukturu, uloge i krajnju odgovornost,
politiku i ciljeve, kao i strategiju koji su na snazi radi njihovog dostizanja,
sposobnosti i razumevanje u pogledu resursa i znanja (npr. kapital, vreme, ljudi, procesi,
sistemi i tehnologije),
informacione sisteme, tokove informacija i procese donoenja odluka (formalnih i neformalnih),
odnose sa internim zainteresovanim stranama i njihove percepcije i vrednosti,
kulturu organizacije,
standarde, smernice i modele koji su usvojeni u organizaciji i
oblik i obim ugovornih odnosa
Razumevanje internog konteksta organizacije moe ukljuivati, ali nije ogranieno samo na:

upravljanje, organizacijsku strukturu, ovlaenja i odogovornosti unutar organizacije;

utvrene strategije, politike, kao i opte i posebne upravljake ciljeve organizacije;
sposobnost, shvaenu u smislu resursa i znanja (kapital, procesi, vreme, ljudski potencijali, tehnologija i dr.);
protok informacija unutar poslovnih procesa, donoenje poslovnih odluka;
kulturu organizacije kao utvreni okvir vrednosti unutar organizacije
standarde, smernice, modele usvojene od strane organizacije i
oblik i obim ugovornih (partnerskih) odnosa orgnizacije.

Utvrivanje internog konteksta organizacije znai.

- izvriti analizu i dobro poznavati sistem upravljanja organizacije,
- njezine strukturne elemente, interakcije izmeu njih, kao i
- mehanizme djelovanja sistema upravljanja.
Svaka organizacija ima svoje posebnosti koje se najprije manifestiraju kao interni kontekst, a tek posle
kao eksterni kontekst organizacije.

23

Eksterni kontekst organizacije prema standardu SRPS ISO 3100:2015 je

Eksterno okruenje u kojem organizacija tei da postigne svoje ciljeve.
NAPOMENA Eksterni kontekst moe da obuhvati:
kulturno, drutveno, politiko, zakonsko, regulatorno, finansijsko, tehnoloko, ekonomsko,
prirodno okruenje i konkurenciju, bilo na meunarodnom, nacionalnom, regionalnom ili
lokalnom nivou,
kljune pokretake snage i trendove koji imaju uticaj na ciljeve organizacije i
odnose sa eksternim zainteresovanim stranama (2.13) i njihove percepcije i vrednosti.
Razumijevanje eksternog konteksta organizacije moe ukljuivati, ali nije ogranieno samo na:

lokalnom nivou:
-znaaj organizacije za lokalnu zajednicu (ekonomski znaaj, organizacija kao faktor socijalne
stabilnosti,
-uloga lokalne zajednice u upravljanju organizacijom,
-oblici, intenzitet i kvaliteta suradnje organizacije sa lokalnom zajednicom,
-nain osnivanja organizacije (je li osnovana na podruju lokalne zajednice ili je ispostava organizacije koja ima sednite negde drugde) i
-oblici i intenzitet uticaja lokalne zajednice za organizaciju i dr.

na nacionalnom nivou:
-institucionalni okvir (zakoni, norme, drugi propisi,
-kulturoloki okvir (navike, obiaji, tradicija, jezik, pismo i dr.),
-drutveni okvir (odnosi u drutvu, stepen razvijenosti demokratije i dr.),
-financijski okvir (stepen razvijenosti nacionalne ekonomije, dostupnost financijskih sredstava
na domaem tritu i dr.),
-tehnoloki okvir (stepen razvoja tehnologije, uloga znanja u ekonomici i dr.),
-ekonomski okvir (ima brojne dodirne take s financijskim, tehnolokim, drutvenim i institucionalnim okvirom) i
-ekoloki okvir (stepen svesti o naelima odrivog razvoja i dr.).

Na regionalnom nivou:
-lanstvo u ekonomskim, politikim i drugim integracijama na regionalnom nivou,
-stepen zavisnosti od uvoza/izvoza u/iz regije,
-stepen konkurentnosti u okvirima regionalne zajednice,
-stepen zavisnosti od regionalne zajednice (ljudski potencijali, tehnologija, izvori financiranja),
-doprinos regionalnoj zajednici (ekonomski, kulturoloki, tehnoloi i dr.) i
-uloga konkretne regionalne zajednice na globalnoj nivou i dr.

Na globalnom nivou:
-uloga organizacije na globalnom tritu,
-stepen konkurentnosti organizacije na globalnom tritu,
-stepen zavisnosti i stabilnosti/nestabilnosti od globalnog trita i
-doprinos globalnoj zajednici (ekonomski, kulturoloki, tehnoloki i dr.)

Sagledavanje eksternog konteksta, omoguava organizaciji jasnije pozicioniranje u okviru navedenih

nivoa.
Svaka dobro upravljana organizacija, bez obzira na zahteve standarda ISO 9001:2015, trebalo bi imati
analize navedenih nivoa eksternog konteksta..Bez takve analize, tj. bez utvrivanja eksternog konteksta, organizacija ne moe utvrditi kvalitetne strategije, materijalizirati ih kroz politike i operacionalizirati
kroz opte i posebne menaderske ciljeve.

24

Pri sagledavanju okolnosti internog i eksternog konteksta, organizacija mora uzeti u obzir pitanja za
utvrivanje rizika, jer rizici postoje, kako u okolnostima internog, tako i okolnostima eksternog konteksta
organizacije.
Primeri internih i eksternih pitanja relevantna za kontekst organizacije prikazana u ISO DTS 9002
ukljuuju, ali se neograniavaju na:
a) interna pitanja
1) sveukupne performanse organizacije, ukljuujui finansijske rezultate;
2) faktore u vezi resursa, ukljuujui infrastrukturu, okruenje za realizaciju operativnih aktivnosti
procesa, znanje organizacije;
3) ljudske aspekte (kompetentnost osoba, organizaciona kultura, odnosi sa sindikatima);
4) operativne faktore, ( proces, proizvodnja ili sposobnost iisporuke, performanse sistema me
nadmenta kvalitetom, vrednovanje korisnika/vrednovanje koje vri korisnik;
5) faktore u voenju organizacije, ( pravila i procedure za donoenje odluka ili organizaciona
struktura;
Razumevanje internog konteksta moe da se olaka razmatranjem pitanja koja se odnose na
vrednosti, kulturu, znanje i performanse organizacije
b) eksterna pitanja:
1) makro ekonomske faktore kao to su predvianja kursa valute, ekonomska situacija, prognoza
inflacije, dostupnost kredita;
2) drutvene faktore kao to su stopa lokalnene zaposlenosti, percepcija bezbednosti,
nivoi obrazovanja, javni/dravni praznici i radni dani;
3) politike faktore kao to su politika stabilnost, javne investicije, lokalna infrastruktura, meunarodni trgovinski sporazumi;
4) tehnoloke faktore (nova tehnologija, materijali i oprema usektoru/delatnosti, isticanje roka za
patent, profesionalni/struni etiki kodeks;
5) konkurencija, ukljuujui udeo na tritu organizacije, slini proizvodi ili usluge ili supstituti za
proizvode ili usluge, trendovi lidera na tritu, trendovi porasta korisnika, stabilnost trita;
6) faktore koji utiu na radnu sredinu, (propisi/pravila sindikata, zahtevi zakona i propisa, uklju ujui zakonodavstvo i kodeksi u oblasti ivotne sredine.
Razumevanje eksternog kontesta moe da se olaka razmatranjem pitanja koja proistiu iz pravnog, tehnolokog, konkurentskog, trinog, kulturolokog, drutvenog i ekonomskog okruenja,
bilo da je ono meunarodno, nacionalno, regionalno ili lokalno
Informacije o ovim pitanjima mogu da se dobiti iz razliitih izvora , kao.

interna dokumentacija i sastanci,

nacionalna i meunarodna tampa,
internet stranice,
publikacije nacionalnih tela za statistiku i drugih dravnih sektora,
profesionalne/strune i tehnike publikacije i
konferencije i sastanci sa lokalnim i dravnim agencijama i profesionalna/struna udruenja.

Zbog moguih promena, kako internih tako i eksternih pitanja, organizacija treba da Ih redovno prati i
preispituje u cilju utvrivanja kljunih elemenata za svoj sistem menadmenta kvalitetom, kao to su:

predmet i podruje primene sistema menadmenta kvalitetom (videti t. 4.3),

procesi (videti t. 4.4),
politika (videti t. 5.2) i
planiranje, ciljevi, rizici i prilike (videti t. 6).

25

4.2 RAZEMEVANJE POTREBA I OEKIVANJA ZAINTERESOVANIH STRANA

Izvod iz SRPS ISO 9001:2015, t.4.2

Organizacija MORA da utvruje: zainteresovane strane, zahteve tih zainteresovanih strana koji
su relevantni za sistem menadmenta kvalitetom.
Organizacija MORA da prati i preispituje informacije o tim zainteresovanim stranama i njihovim
relevantnim zahtevima

Od organizacije se trai da, u skladu sa postojeim ili moguim uticajima na sposobnost , dosledno isporuuje proizvode i usluge koji zadovoljavaju korisnike, zakonske i druge zahteve, ka i da odredi zainteresovane strane i njihove zahteve relevantne za sistem menadmenta organizacije.
Standard ISO DTS 9002 je u t. 4.2a prikazao potencijalne zainteresovane strane koje bi mogle da se
smatraju relevantnim, ukoliko utiu sistem menadmenta kvalitetom kako je prikazano u tabeli 4-II
Tabela 4-II

1) korisnici;
2) krajnji korisnici ili primaoci;
3) regulatorna tela/regulatori;
4) partneri u zajednikim ulaganjima;
5) davaoci franize;
6) matine ili zavisne organizacije;
7) vlasnici, deoniari;
8) bankari;
9) eksterni isporuici;
10) zaposleni i drugi koji rade u I me organizacije;
11) zakonski I regulatorni organi (lokalni, regionalni, dravni/pokrajinski, nacionalni
ili meunarodni);
12) trgovinska I struna/profesionalna u druenja;
13) grupe u lokalnoj zajednici;
14) nevladine organizacije;
15) lokalne susedske organizacije/aktivnosti na lokalitetu;
16) konkurenti
U t.4.2b ISO DTS 9002 prikazani su u nastavku primeri zahteva zainteresovanih strane (tabela 4-III)
Tabela 4-III
1) zahtevi korisnika koji se tiu usaglaenosti, cene,dostupnosti ili isporuke;
2) ugovori kojima se pristupilo sa korisnicima ili eksternim isporuiocima;
3) industrijski kodeksi i standardi;
4) sporazumi sa grupama u zajednici ili nevladinim organizacijama;
5) zakoni ipropisi;
6) memorandumi o rezumevanju;
7) dozvole, licence ili druge forme ovlaivanja;
8) naredbe koje izdaju regulatorne agencije;
9) sporazumi, konvencije I protokoli;
10) sporazumi sa javnim organima I korisnicima;
11) dobrovoljni principi ili kodeksi prakse;
12) dobrovoljno obeleavanje ili posveenost u oblasti ivotne sredine;
13) obaveze koje nastaju u okviru ugovornih sporazuma sa organizacijom

26

Zainteresirane strane, moemo prikazati i kao skupine ili grupe zainteresiranih kako je toprikazano
tabelom 4-IV
Tabela 4-IV

Grupe zainteresiranih strana

Kupci/korisnici
Vlasnici
Partneri

Zaposleni

Pojedine zainteresirane strane

Kupci
-Dioniari
-Vlasnici
-Distributeri
-Investitori
-Osiguravatelji
-Regulatori
-Konkurencija
-Mediji
-Komentatori
-Trgovaka udruenja
-Usluge transporta
-Sindikati
-Zaposleni
-Osobe izdravane od zaposlenih

U tabeli 4-V prikazana su oekivanja zainteresovanih strana

Zainteresovane stran
Korisnici-kupci

Vlasnici-akcionari
Ljudi u organizaciji

Isporuioci i partneri
Drutvo

Potrebe i oekivanja prema ISO 9001

Kvalitet proizvoda
Cena
Performanse isporuenih proizvoda
Odriva profitabilnost
Transparentnost
Dobra radna sredina
Sigurnost posla
Priznanja i nagrade
Meusobne koristi i kontinuitet
Zatita ovotne sredine
Etiko ponaanje
Usklaenost sa zakonima j propisa

Organizacija treba redovno da prati i preispituje informacije od zainteresovanih strana, njihove zahteve i odrava ih aurnim, pri emu moe koristiti neke od sledeih metoda:

istraivanje trita,
istraivanje korisnika i krajnjih korisnika i
praenje potreba, oekivanja i zadovoljstva korisnika.

Organizacija moe da razvije potencijalne kriterijume relevantnosti za zainteresovane strane, kao:

- mogue delovanje ili mogui uticaj na performanse i odluke organizacije,
- sposobnost da generie rizike iI prilike i
- mogunost da bude pod uticajem odluka ili aktivnosti organizacije.
Kriterijumi se mogu koristiti kod utvrivanja relevantno zainteresovanih strana i njihovim zahtevima.

27

4.3 UTVRIVANJE PREDMETA I PODRUJE PRIMENE SISTEMA MENADMENTA

KVALITETOM
Izvod iz SRPS ISO 9001:2015, t.4.3
Organizacija MORA da utvruje granice i primenljivost sistema menadmenta kvalitetom da bi uspos tavila predmet i podruje njegove primene.
Organizacija MORA da primenjuje sve zahteve ovog meunarodnog standarda ukoliko su primenljivi u
okviru utvrenog predmeta i podruja primene njenog sistema menadmenta kvalitetom
Predmet i podruje primene sistema menadmenta kvalitetom organizacije MORAJU da budu dostupni
i MORAJU da se odravaju kao dokumentovane informacije
U predmetu i podruju primene MORAJU da budu navedene vrste proizvoda i usluga koje su obuhvaene i
MORA da se prui obrazloenje za svaki zahtev ovog meunarodnog standarda za koji organizacija
utvrdi da nije primenljiv za predmet i podruje primene njenog sistema menadmenta kvalitetom
Od organizacije se trai da odredi granice i primenljivost sistema menadmenta kvalitetom definiui
njegovo podruje primene uzimajui u obzir:

infrastrukturu sistema menadmenta kvalitetom;

eksterna i interna pitanja razmatrana u 4.1;
zahteve odnosnih zainteresovanih strana razmatrani u 4.2;
proizvode i usluge organizacije u 8.5 i
znanje organizacije u 7.1.6

pri emu je potrebno

navesti vrste proizvoda i usluga koje su obuhvaene;

utvrditi procese, proizvode i usluga koji su potrebni da se obezbedi usaglaenost njenih proizvoda
i usluga i poveanje zadovoljstva korisnika;
oceniti primenljivosti zahteva standarda ISO 9001 i
pruiti obrazloenje za svaki zahtev ovog meunarodnog standarda za koji organizacija utvrdi da
nije primenljiv za predmet i podruje primene njenog sistema menadmenta kvalitetom.

4.4 SISTEM MENADMENTA KVALITETOM I NJEGOVI PROCESI

Izvod iz SRPS ISO 9001:2015, t.4.4.1
Organizacija MORA da uspostavi, primenjuje, odrava i stalno poboljava sistem menadmenta kvalitetom, ukljuujui i potrebne procese i njihova meusobna delovanja, u skladu sa zahtevima ovog
meunarodnog standarda
Organizacija MORA da utvruje procese koji su potrebni za sistem menadmenta kvalitetom i njihovu
primenu u celoj organizaciji i MORA da:
a) utvruje zahtevane ulazne elemente i oekivane izlazne elemente iz tih procesa;
b) utvruje redosled i meusobno delovanje tih procesa;
c) utvruje i primenjuje kriterijume i metode (ukljuujui praenje, merenja i indikatore performansi u vezi
sa tim) koji su potrebni da se obezbedi efektivno funcionisanje ovih procesa i upravljanje njima;
d) utvruje resurse koji su potrebni za ove procese i da obezbedi njihovu dostupnost;
e) dodeljuje odgovornosti i ovlaenja za te procese;
f) se bavi rizicima i prilikama u skladu sa zahtevima u 6.1;
g) vrednuje te procese i da primenjuje svaku potrebnu izmenu da se obezbedi da ti procesi
ostvaruju predviene rezultate
h) poboljava procese i sistem menadmenta kvalitetom

28

Za proces se moe rei da je

skup meusobno povezanih i meusobno delujuih aktovnosti,

pretvara ulazne elemente u predviene rezultate i
ima utvrena upravljanja i provere performansi i promovie poboljavanja.

Osnovni tokovi procesa prikazani su na slici 4.2

Materijalni ulazi
materijali

Izlazni materijali
oprema

energija

otpad

Proizvod/usluge

Ulazne veliine

Izlazne veliine

PROCES
informacije
Nematerijalni ulazi

podaci

znaje

Izlazna energija

Izlazna informacija

Sl.4.2 Osnovni tokovi

Smisao procesne orjentacije je jaanje efikasnosti i efektivnosti organizacije u realizaciji postavljenih

ciljeva pri emu se mogu, izmeu ostalog, oekivati sledee koristi:

usmerenje napora na efikasnost i efektivnost procesa,

smanjenje trokova efektivnim korienjem resursa,

bolji, merljivi i predvidivi rezultati aktivnosti,

stalno poveanje usmerenosti ka potroau (korisniku)
orijentacija na eksternu komunikaciju (veze sa okruenjem)
stvaranje poverenja kod korisnika u vezi sa performansama organizacije
stimulisanje aktivnijeg uea zaposlenih
sistematske definisanje aktivnosti potrebnih za ostvariovanje eljenih rezultata,
uspostavljanje jasne odgovornosti za upravljanje kljunim aktivnostima,
analiza i merenje sposobnosti kljunih aktivnosti,
identifikovanje meusobnih veza kljunih aktivnosti izmeu funkcija organizacije,
fokusiranje na faktore,kao to su resursi, metode i materijali, koji e poboljati kljune aktivnosti
organizacije,

Svrhu procesa moemo iskazati jednostavnim reima koji opisuju ta proces treba da izvri sa aspekta:

kvaliteta (da njime moraju biti zadovoljeni neki zahtevi);

vremena (da e ti zahtevi biti zadovoljeni u nekim vremenskim granicama) i
trokova (da e ti zahtevi biti zadovoljeni uz minimalno korienje resursa)

Znaaj procesa varira. Neki procesi su vrlo vani, a neki su manje vani. Meuim, i pored razliitog
znaaja, svi oni doprinose da se neki posao dobro obavi i moemo ih podeliti na:
proizvodne:
procesi usmereni na izradu gotovih proizvoda i
administrativne: procesi usmereni na pruanje usluga u administraciji.
i mogu biti

jednostavni ili
sloeni,

29

Navedimo Porterov pristup kojim se organizacija posmatra kao proces. On sugerira da se organizacija posmatra kao proces od sastavljen dve grupe podprocesa i to:

Primarni: doprinosi stvaranju nove vrednosti organizaciji: logistika ulaza, proizvodnja, logistika
izlaza, marketing, prodaja i postprodaja i

Podravajui: pruaju pomo primarnim aktivnostima, kao i meusobno: nabavka, razvoj

tehnologije, upravljanje ljudskim resursima i infrastruktura organizacije (planiranje, istraivanje,
raunovodstvo, opti poslovi i sl.).

Prema Juranu opta definicija pokriva iroku lepezu procesa meu kojima su:

Ukupni procesi upravljanja poslovima. Odgovornost za to lei na glavnom izvrnom direktoruza ovaj proces nema usaglaenost naziva;

Funkcionalni procesi-iroke funkcionalne aktivnosti koje se sprovode unutar kljunih funkcija, kao
to je finansijski sektor;

Makroprocesi-iroki multifunkcionalni sistemi u okviru kojih se sprovode najvaniji poslovi

kompanije kao to su narudbine klijenata i fakturisanje i mogu se sastojati od vie segmenata
(mikroprocesa)i

Mikroprocesi- predstavlja operativni sistem u kome jedno funkcionalno odelenje obavlja nekoliko
zadataka i u poreenju sa makroprocesima, mikroprocesa je vie i po svojoj sutini su ue usmereni

kako je to prikaano u narednoj tabeli 4-VI

Tabela 4-VI

Odnos prema hijerarhiji organizacije

Vlasnitvo procesa

makroproces
(poslovni proces)
multiodeljenski, esto
multifunkcionalan
retko kada u bliskoj vezi
bez prirodnog vlasnika

Odgovornost za planiranje kvaliteta

zahteva multiodeljenski tim

Odnos planera i operativnog personala

retko ikada identian

Uobiajeni domet

mikroproces
(podproces)
zadaci rada unutar jednog
odelenja
najee u bliskoj vezi
odeljenski supervizor kao
prirodni vlasnik
esto se moe preneti na
lokalni odeljenski personal
esti identian

Postojanje procesa na raznim nivoima hijerarhije dovelo je i do odgovarajue hijerarhije procesa (podele
po dubini):

celokupni proces-ukupan uinak od elje korisnika do njenog ispunjenja;

glavni procesi-deo ukupnog procesa posmatrane organizacije gde se podrazumevaju svi oni
procesi koji zapoinju zahtevima kupca a zavravaju se isprukom proizvoda (usluge) kupcu;

parcijalni procesi- su delovi glavnih procesa i obuhvataju sutinske (kljune) zadatke) i

aktivnosti predstavljaju najmanje module u procesnom prikazu.

Kada se govori vrstama i podelama procesa, moe se rei da se jedan proces moe sastojati iz vie
drugih procesa-podprocesa koji se mogu odvijati:

u nizu,
paralelno ili
kombinovano kako je to prikazano na slici 4.3

30

Ulaz u
proces

podproces
1

podproces
2a

podproces
3

Izlaz iz
procesa

podproces
2b
Slika 4.3

Zbog mogueg velikog broja procesa i podprocesa koji mogu egzistirati u jednoj organizaciji javlja se
potreba za definisanjem kljunih procesa:

od kojih se zahteva savrenstvo izvrenja da bi se ostvarili poslovni ciljevi,

koji su najosetljiviji, odnosno ije bi loe funkcionisanje izazvalo ozbiljne tete ili ak ugrozilo
opstanak poslovanja i

koji su identifikovani kao od izuzetne vrednosti za organizaciju (bezbednost procesa ili proizvoda,
kvalitet proizvoda, usluge korisnicima i sl.).

Ako rukovodstvo usmeri panju na kljune procese, tada e se rasporeivanje resursa vriti na
optimalni nain, a ostvareni efekti ulaganja (koristi) biti najvei.
Kod utvrivanja procesa potrebno je voditi rauna da i sam naziv proces....... nije jednoznaan to
moemo videti iz primera procesa nabavke (slika 4.4)
a. Za
Za podnosioca zahteva za nabavku, ulaz u proces bio bi identifikacija potreba za nabavkom, a
izlaz konkretizacija potreba kroz zahtev za nabavkom
ulaz:
identifikacija potreba nabavke

PROCES NABAVKE

izlaz
zahtev za nabavkom

Za radnika iz komercijale, ulaz u proces bi bio zahtev za

nabavkom , a izlaz ugovaranje isporuke
ulaz:
potreba za nabavkom

PROCES NABAVKE

izlaz
ugovaranje isporuke

Za radnika u skladitu, ulaz u proces bi bio zahtev za nabavkom, a izlaz prijem i skladitenje
ulaz:
zahtev za nabavkom

PROCES NABAVKE

izlaz
prijem i uskladitenje

Slika 4.4

Kao to vidimo, osnovnom procesu nabavke, prethodi identifikacija potreba (to isto moe biti proces)
iji su izlazi identifikacija potreba istovremeno ulazi procesu nabavke , a nastavlja se skladitenjem (to
takoe moe biti proces) iji su ulazi realizovana isporuka.
Za koje aktivnosti e se organizacija opredeliti da utvdi kao procese potrebne za sistem menadmenta
kvalitetom i njihovu primenu u celoj organizaciji zavisne su od aspekta posmatranja procesa, kao:
priroda ulaza i uticaja na izlaz,
nain izvravanja i uestalost,
ciljevi koje treba postii,
merenje, praenje i analize i
aktivosti poboljavanja-inovacija.
i zavise od veliine i delatnosti organizacije

31

Globalno gledajui, svaka organizacija (fabrika ili usluna organizacija) moe se smatrati jednim
procesom u kome se koriste sirovine, pomona i pogonska sredstva, informacije i koja prema
odreenim pravilima to pretvara u proizvode (Slika 4.5)

ULAZ:
Materijalne prirode
(oprema, materijali)
Nematerijalne prirode
(informacije)

PROCES
ORGANIZACIJE
Slika 4.5

IZLAZ
Materijalne prirode
(proizvod)
Nematerijalne prirode
Neeljene komponente
(otpad, zagaenje)

Kako se procesi unutar organizacije ne mogu posmatrati potpuno nezavisno jedno od drugog, to je
potrebno da se prikae njihova uzajamne veze.
Ove veze svakako zavisi od veliine organizacije, odnosno od broja i veliine procesa (slika 4.6)
Povratne informacije
Proces 2

Proces 1

Proces 4

Povratne informacije
Proces 3

Slika 4.6

Potrebno je jo istai povezanost procesa organizacije sa isporuiocima i korisnicima kako je prikazano

na slici 4.7
zahtevi
PROCES
ISPORUIOCA

proizvodi
informacije

zahtevi
PROCES
ORGANIZACIJE

povratne
iformacije

proizvodi
informacije

PROCES
KORISNIKA

povratne
iformacije
Slika 4.7

Prema Uputstvu o konceptu i korienju procesnog pristupa u sistemu upravljanja-Dokument ISO/TC

176/SC 2/N 544R3 mogue je identifikovati karakteristine procese, kao to su:

Procesi za upravljanje organizacije.

To su procesi koji se odnose na strateko planiranje, uspostavljanje politikei ciljeva, osigurava
nje komunikacije i raspoloivosti financijskih sredstava za ostale organizacijske ciljeve i eljeni
kvalitet realizacije i upravljanje izmenama;
Procesi za upravljanje resursima.
To ukljuuje sve procese koji su potrebni za obezbeenje resursa potrebnih organizaciji za
kvalitetno ostvarenje ciljeva i eljenih rezultate;
Procesi realizacije
To ukljuuje sve procese koji daju eljene rezultate u organizaciji;
Procesi merenja, analiza i poboljavanje.
To ukljuuje procese potrebne za prikupljanje i merenje podatke za analizu performansi i
poboljavanje efektivnosti i efikasnosti.
One ukljuuju: merenje, nadzor, reviziju, analizu performansi i poboljavanje procesa (npr. za
korektivne i preventivne mere).

32

Iz prednjeg je vidljivo da identifikacija procesa iz dokumenta ISO/TC 176/SC 2/N 544R3 prate zahteve standarda sistema menadmenta kvalitetom SRPS ISO 9001:2008, kako je to prikazano tabelom
4-VII u nastavku
Tabela 4-VII

ISO/TC 176/SC 2/N 544R3

Karakteristini procesi
Procesi za upravljanje organizacije
Procesi za upravljanje resursima
Procesi realizacije
Procesi merenja, analiza i poboljavanje

SRPS ISO 9001:2015

Zahtevi standarda
5 Liderstvo
7 Podrka
7 Realizacija operativnih aktivnosti
8 Varednovanje peformansi

U praksi se esto mea pojam PROCESA sa pojmom PROCEDURA, pa pogledajmo kako su oni
definisani standardom SRPS ISO 9000:2007
Proces (3.4.1)
Procedura (3.4.5)
Skup meusobno povezanih ili meusobno delujuih Utvreni nain za obavljanje neke aktiv aktivnosti koji pretvara ulazne elemente u izlazne
nosti Ili procesa
Osnove razlike procesa i procedura prikazane su slikom 4.8 i tabelom 4-VIII
ulazne veliine

odvijanje procesa

izlazne veliine

ulazni podaci

aktivnosti procedure

Izlazni podaci

Slika 4.8
Tabela 4-VIII

Procesi

Procedure

Procesi se izvode
Procesi- niz aktivnosti koji obrauju ulazne
elemente i formiraju izlazne elemente,
Koriste se za POSTIZANJE REZULTATA
procesi vode dostizanju projektovanih
ciljeva-izlaza
specificira ta se odigrava,

Procedure se primenjuju
procedure: opisuju logiki odvojive aktivnosti koje
izvravaju razliite funkcije
Primenjuju za IZVRENJE ZADATAKA
Procedure vode ispunjenju i kompletiranju zadataka

specificira kako se neki proces odvijapomae da se obavi posao

koraci procesa se izvravaju od razliitih koraci u procedurama se izvravaju od razliitih osoba
osoba sa istim ciljevima, organizacioni delovi u razliitim organizacionim delovima sa razliitim
nisu bitni
ciljevima
procesi uvek teku ka zavretku
procedure mogu biti diskontinualne
fokus procesa je da zadovolji kupce
fokus procedure je da zadovolji pravila
procesi transformiu ulaze u izlaze upotre procedura definie redosled koraka u izvrenju
bom resursa
zadataka
procesi vode fiziki faktori koji mogu da budu procedure vode ljudi
voeni od ljudi
procesi se deavaju, oni su dinamini
procedure postoje, one su statine
procesi uzrokuju da se stvari deavaju
procedure uzrokuju da ljudi preduzimaju akcije ili
odluke
Analizom procesa u organizaciji se na najbolji nain moe:
sagledati struktura i definisati model sistema,
defininisati odgovornost i nadlenosti za izvrenje pojedinih aktivnosti,
urediti funkcionisanje sistema,
upravljati poslovnim sistemom,
ustanoviti aktivnosti koje doprinose stvaranju nove vrednosti,
otkriti koja su mesta nastanka odstupanja i uzroci problema poslovanja i
izvriti implementacija meunarodnih upravljakih standarda.

33

Opis procesnog modela

Procesni prilaz prvenstveno ima za cilj olakavanje upravljanja aktivnostima procesa rada. To ini
posredstvom kreiranog modela procesa koji, pruajui informacije o elementima procesa rada i vezama
izmeu njih na nain koji omoguava sticanje celovitog uvida u nain odvijanja aktivnosti procesa rada,
obezbeuje i:

efikasnu komunikaciju u procesu rada kako unutar organizacije, tako i sa subjektima van nje
(korisnici, ocenjivai, ostale zainteresovane strane)-sl 4-9,

pravovremeno reagovanje na stanja u sistemu (efektivno upravljanje procesima) i

efikasno uvoenje izmena u proces (uslovljenih promenama u organizaciji I okruenju, to

obezbeuje fleksibilnost sistema; ova pogodnost je posebno znaajna pri uvoenju integrisanih
menadment sistema - jednostavno se uoavaju mesta u procesu koja zahtevaju intervenciju i time
se dobijaju podloge za efikasnu i efektivnu integraciju novih zahteva u system menadmenta).

ISPORUIOCI

SERTIFIKACIONE KUE
OBRAZOVNE INSTITUCIJE

KOMORE
TRITE RADA
BANKE

ULAZ-zahtev korisnika

PROCESI ORGANIZACIJE
Povratne informacije P2-1

PC.1

PC.2

PC.4
Povratne informacije P4-2

PC 3

IZLAZ-proizvod -usluge
KORISNICI

Povratne informacije P4-2

Sl 4.9

Model procesa koji proizlazi iz procesnog pristupa, pored pomenutih primarnih funkcija
moe posluiti kao podloga za:

dalju sistematinu razradu procesnog modela i izradu detaljnijih prikaza koji bi omoguili dublji uvid u
nain odvijanja aktivnosti procesa u organizaciji,

formalizaciju veza izmeu procesa za potrebe detaljnog opisa informacionih tokova u organizaciji
pre izrade ili reinenjeringa informacionog sistema [9] i

izradu sistema za praenje performansi sistema upravljanja,

to obezbeuje:

efikasnost preispitivanja od strane rukovodstva, usled postojanja definisanih parametara koje razliiti
nivoi menadmenta prate sa svrhom sticanja uvida u efikasnost i efektivnost poslovanja,

efikasno projektovanje korektivnih, preventivnih mera, odnosno mera unapreenja (jer postojanje
detaljnih opisa procesa omoguava menadmentu pristup potrebnim informacijama i bru
identifikaciju kritinih taaka u procesu),

34

efektivno sprovoenje i praenje korektivnih i preventivnih mera i

bezbolno uvoenje promena tipa integracije novih zahteva u system menadmenta,

reinenjeringa procesa, reorganizacije, uvoenja nove opreme i slinih,

kao i niz drugih pogodnosti za upravljanje procesom na razliitim nivoima organizacione strukture.

Procesni model
Primena procesnog modela (sl.4.10), ukratko reeno, podrazumeva da se u organizaciji:

uoe procesi,
definiu svi relevantni elementi potrebni za opis tih procesa i odrede vlasnici tih procesa,
da se uoeni procesi spregnu informacionim tokovima u jedinstven sistem i
da se tako formiran model jasno grafiki prikae.

Proces obuhvata sistem aktivnosti koji ima:

jasno definisan cilj / ciljeve,
aktivnosti koje ine funkcionalnu celinu,
aktivnosti koje se mogu jasno meusobno razdvojiti,
definisane ulaze i izlaze, t.j. tokove informacija na ulazu i izlazu,
poznate izvore informacija na ulazu i korisnika informacija sa izlaza drugi proces, korisnik
dobavlja, podugovara, ili neki drugi subjekt,
jasno uoljive merne veliine koje slue za merenje nivoa ostvarenosti ciljeva procesa i
jasno uoljive resurse potrebne za nesmetano odvijanje aktivnosti procesa.
Sloenije procese ne treba razvijati do sitnih detalja, odnosno, jedan proces ne bi trebalo da ima prevelik broj aktivnosti; nepotovanje ovog principa moglo bi dovesti do glomaznog modela, to bi opteretilo njegov jasan prikaz.
Elementi potrebni za definisanje procesa mogu se obuhvatiti kartom procesa (slika 4.10).
Vlasnik procesa:
(funkcija u organizaciji)

KARTA PROCESA
(Naziv i oznaka procesa)

standard
taka standarda

SRPS ISO 9001

x.xx

Opti ciljevi koji se ele ostvariti (4)

uticaji na odvijanje procesa (6)
ULAZI (1)
IZLAZI (3)
ODVIJANJE AKTIVNOSTI
PROCESA (2)
Resursi za realizaciju procesa (5)

Merni parametri (7)

Slika 4.10:

Vlasnik pocesa
Kao to se iz karte procesa vidi, proces mora ima svog vlasnika. To su oni ljudi u organizaciji koji su
odgovorni za rezultate i kvalitet tih procesa (videti t.4.4.1-e. SRPS ISO 9001:2015) , imaju najvia znanja u pogledu njihovog funkcionisanja te su stoga ovlaceni da ih modifikuju i unapreuju.
Vlasnik procesa mora da bude na dovoljno visokom nivou u organizaciji da bi:
identifikovao posledice novog poslovnog procesa rada,
motrio na efikasnost i efektivnost,
uticao na promene u praksi/postupcima koje utiu na proces i
pokazivao odanost planu i uvoenju promena radi unapreenja procesa
Vlasnik procesa je ekspert u organizaciji koji najbolje poznaje proces i koji ima funkciju da odrava i
stalno poboljava povereni mu proces i odgovoran je i za besprekorno odvijanje procesa, Ovu
odgovornost vlasnik procesa ne moe preneti po organizacionoj hijerarhiji, njegova odgovornost
prevazilazi organizacionu. Vlasnik procesa direktno uestvuje u aktivnostima tima za poboljavanje
procesa.

35

Takoe vlasnik procesa moe da za lidera tima izabere neku osobu koja dobro poznaje proces. U oba
sluaja vlasnik procesa mora da bude informisan o aktivnostim i odlukama koje se direktno tiu procesa
iji je on vlasnik
Uobiajeno je da su to rukovodioci iz istog organizacionog nivoa koji dele odgovornost za procesi, ima
odgovornost i zasluge za uspeh i nedostatke procesa.
Primarna odgovornost vlasnika procesa je planiranje i izvrenje aktivnosti na poboljanju procesa koje
je identifikovao vlasnik sistema i ima zadatak da:
definie i dokumentuje svrhu i podruje procesa,
odredi ciljeva procesa,
brine za optimalno odvijanje procesa,
utvruje i obezbeuje potrebne resurse za odvijanje procesa,
prikae proces u formi pogodnoj za stalno unapreenje,
odredi i ustroji merne veliine za proces i definie zahteve i merljive ciljeve za proces,
bira i rukovodi timovima za unapreenje pojedinim projektima ukljuujui i podrku u resursima i
dodeljuje odgovornosti za realizaciju procesa.
obezbedi specifine zahteve timova,
rukovodi spoljnim relacijama kao to su: zakonodavna i nadgledna tela,
definie podprocese i njihove vlasnike,
prati uinak procesa,
odluuje o sprovoenju mera unapreenja,
daje podrku saradnicima pri sprovoenju mera unapreenja i
utvruje metode za ocenjivanje ostvarivanja ciljeva u odnosu na definisane kriterijume.
Jednom vlasniku procesa ne bi trebalo, bez preke potrebe dodeljivati vie od jednog procesa,
Ulazi u proces i izlazi iz procesa su tokovi informacija prikazanih tabelom 4-IX
(1)
Ulaz u proces
- materijalni
( materijali, komponente
ili oprema)
- nematerijalni
(podaci, Informacije ili
znanje).

(2)
Odvijanje aktivnosti procesa
Razmatraju ulazni elementi kao :
1) definisani predmet I podruje primene sistema menadmenta kvalitetom;
2) lista proizvoda i usluga;
3) lista lokacija I procesa proizvodnih linija;
4) sposobnosti;
5) indikatore performansi kao to su:
-vreme odaziva za uslugu;
-trendovi neraspoloivosti usluge;
-stope protoka/propusnosti
-stope greke, trokovi popravke, trokovi u
vezi datih garancija (proizvodi u garantnom
roku);
6) identifikovani rizici I prilike (videti 6.1);
7) organizacione eme;

(3)
Izlazi iz procesa
- materijalni ( materijali,
komponenete ili oprema)
- nematerijalni (podaci, informacije ili znanje).
kao i:
- karte/mape toka procesa,
- podatke o performansama
sistema menadmenta kvalitetom i
- indikatore

Tabelom 4-X pikazana je karakteristika osnovnih izlaza usluga i proizvoda

Tabela 4-X Poreenje karakteristika izlaza: usluga-proizvod

USLUGA
Ne moe se uskladititi.
Nije opipljiva i vidljiva.
Rezultat usluge moe biti materijalizovan.

PROIZVOD
Moe se skladititi (softver, hardver, procesni
materijal).
Opipljiv je, i/ili vidljiv i/ili se moe osetiti, detektovati.
Sastavljen od materije.

36

Nije mogue kvantitativno izraziti osim preko Moe se kvantitativno izraziti (komada, litar i sl.)
rezultata pruanja usluge.
Odvija se simultano izmeu resursa orga- Resursi organizacionog sistema su odvojeni od
nizacionog sistema i korisnika usluge. Bar korisnika i potroaa proizvoda.
jedan od resursa organizacionog sistema je u
kontaktu sa korisnikom usluge.
(4) Opti ciljevi
Ukratko se postavljaju opti ciljevi koji se ele postii definisanim procesom a u skladu sa Politikom i
ciljevima kvaliteta organizacije

(5) Resursi za realizaciju procesa

Da bi se obezbedili neophodni resursi (taka 6 ISO 9001:2008), potrebno je odgovoriti na pitanja
ta je sve potrebno za izvoenje procesa,
kako glase zahtevi za ureaje i infrastrukturu,
ko treba da nabavi ureaje i infrastrukturu (odobrenje i sl.) ,
koja znanja i vetine su potrebna i
kako e se doi do neophodnih znanja i vetine i ko se brine o tome.
Pod resursima za realizaciju procesa mogu se podrazumevati:
ljudski resursi,
proizvodna oprema: alati, maine,
merna oprema,
infrastruktura i radno okruenje,
informacije,
prirodni resursi,
finansijski resursi,
ulazni resursi: repromaterijal koji se troi u aktivnosti i
modifikovani resursi: proizvodi i materijali koji se ugrauju u proizvod.
(6) uticaji na odvijanje procesa
zahtevi trita
zakonska normativi a regulativa
poslovna politika
veliina organizacije
dokumentovani sistem organizacije
(7) Merni parametri
Da bi neto merili moramo da utvrdimo:
ta elimo da merimo i
kako emo to kvantifikovati
Indikatori mernih parametara pokazani su tabelom 4-XI
Tabela 4-XI indikatori mernih veliina

ta
Cilj
Metrika
Merne veliine

pitanje
ta mora da se postigne?
ta e se meriti?
U kojim jedinicama e se meriti?

Merni parametri slue za objektivnu procenu performansi procesa.

37

Primeri pitanja za definisanje mernih parametara i indikatora koji se na osnovu toga izvode: cilj, metrika,
merne veliine prikazana su tabelom 4-XI Merni parametri su sastavni deo godinjih planova i ciljeva
kvaliteta (veza taka 6) i osnova kod analize uspenosti procesa , treba da pokau uspenost procesa
po pitanju kvliteta, rokova i trokova i, gde god je to mogue, definisati ih tako da se njihove vrednosti
mogu predstaviti kvantitativno. prihoda kako je to prikazano tabelom 4-XII
Tabela 4-XII

Primeri mernih paramatera za prodaju

kvalitet
Broj greaka u elementima ponude,
% prihvaenih ponuda od strane
kupca u odnosu na poslate
broj greaka prilikom, definisanja naloga magacinu za izdavanje robe,
broj greaka prilikom izdavanja robe
u odnosu na definisanu specifikaciju
za izdavanje
smanjenje reklamacija korisnika

rokovi
Broj kanjenja u izradi ponude,
broj kanjenja u realizaciji ugovorenih obaveza usled kanjenja u lansiranju proizvod nje i
broj kanjenja prilikom otpreme
robe u odnosu na definisane
rokove.

Trokovi-prihodi
Efekti ponude (razlika u
proizvodnoj i ponuenoj
ceni),
trokovi transporta robe i
trokovi otklanjanja reklamacija.

Merni parametri i ciljevi procesa treba da su u tesnoj sprezi.

Lista mernih parametrara na direktan na- in prua informaciju o efektivnosti i efikasnosti procesa (o
emi, u skladu sa reenim, brigu mora da vodi vlasnuk procesa).
Svaki proces kao rezultat uloenog rada daje dedatnu vrednost, on je (tabela 4-XIII:

efektivan: proizvod izraen u makrospocesu zadovoljava potrebe korisnika ;

efikasan: razliiti mikroprocesi (postupci, zadaci..) u loginoj su meuzavisnosti i koordinaciji;
rade uz minimalne trokove sa minimun utroenog vremena i sa minimalnim otpadom;
Tabela 4-XIII

Karakteristike procesa
Obim proizvodnje
Potronja goriva
Zaustavni put pri koenju
Proizvodnja po ovek-danu
Stopa defekata
Iskorienost kapaciteta
Vremenski ciklus
Trokovi po preenom kilometru

efektivnost
+

efikasnost
+

+
+
+
+
+
+

prilagodljiv: prihvatanje novih proizvoda i novih tehnologija, promene na tritu i proirenje zahteva
merljiv: merne jedinice i senzori se utvruju na kljunim fazama radi potrebne kontrole rezultata;
podloan kontroli: makroproces je sposoban da ponovi cikluse rada uz minimalna odstupanja
na proizvodu
formalizovan: makroproces je opisan u formalnim dokumentima i odobren od mudrih autoriteta.
Upravljiv: odgovorne osobe poznaju realno stanje i dovoljo su kompetentni da ispune postavljene ciljeve.

Identifikacija procesa
Dokumentom : ISO/TC 176/SC 2/N 544R3 dato
organizacije (tabela 4-XIV ):

je sledee uputstvo za identifikaciju procesa

38

4-XIV Uputstvo za identifikaciju procesa

Koraci u procesnom pristupu

ta raditi?

5.1.1
Definisanje
svrhe
organizacije

Organizacija treba
da identifikuje
korisnike i druge
zainteresovane
strane, njihove zahteve, potrebe i
oekivanja na
definisanju
planiranih izlaza iz
organizacije.

5.1.2
Definisanje
politike i
ciljeva
organizacije
5.1.3
Odreivanje
procesa u
organizaciji

5.1.4
Odreivanje
meusobnog
redosleda u
procesima

5.1.5
Definisanje
vlasnitva nad
procesom

Detaljnom analizom
zahteva, potreba i
oekivanja,
formirati politiku i
ciljeve. organizacije
Odrediti sve
procese potrebne
za proizvode
planiranim
izlazima.
Utvrditi redosled i
meusobnu vezu
procesa

Dodeliti
odgovornosti i
ovlaenja za
svaki proces

Aktivnosti

Prikupljati, analizirati i utvrditi zahteve kupaca i drugih zainteresovanih strana, kao i druge njihove potrebe i oekivanja.
Uestalo komunicirati sa korisnicima i drugim zainteresovanim stranama kako bi se osiguralo trajno razumevanje njihovih zahteva, potreba i oekivanja.
Utvrditi uslove za:
upravljanje kvalitetom,
upravljanje okolinom,
zdravljem i bezbednosti na radu,
upravljanje poslovnim rizikom, socijalne
odgovornosti i
drugih upravljakih sistema koje e se primijeniti
unutar organizacije.
Najvie rukovodstvo treba da odlui kojim tritima organizacija treba da se bavi i razvija odgovarajuu politiku.
Na osnovu prednjeg , rukovodstvo treba da uspostavi
ciljeve za eljenu realizaciju (npr. proizvoda, zatite okoline, zdravlje i bezbednost na radu).
Utvrditi procese potrebne za postizanje planiranih izlaza.
Ovi procesi ukljuuju upravljanje, resurse, realizaciju i me renje, analizu i poboljavanje.
Definisati sve ulaze i izlaze procesa, zajedno sa isporuiocima, korisnicima i drugim zainteresiranim stranama (koji
mogu biti interni ili eksterni).
Definisati i razviti mreu procesa i njihovih meusobnih
veza.
Definisati sledee:
korisnike svakog procesa,
ulaz i izlaz svakog procesa,
meusobne veze procesa, zajednike take i njihove
karakteristike,
vremenski raspored u nizu meusobno povezanih procesa i
efektivnost i efikasnost toka .
Napomena: Kao primer, realizacije procesa (kao to je
proizvod isporuen kupcima) je veza sa drugim procesi ma (kao to su upravljanje, merenje i praenje, te pruanje resursa procesa).
Metode i alate, kao to su blok dijagrami, matrice i dijagram toka mogu se koristiti za podrku razvoju odvijanja
proce sa i njihovih meusobnih veza.
Rukovodstvo treba da define pojedinane uloge i odgovornosti za osiguravanje sprovoenja, odravanja i unapreivanja svih procesa i njegovih meusobnih veza.
Takav pojedinac se najee naziva " vlasnik procesa "
Za upravljanje meusobnih veza procesa, on moe biti
koristan za uspostavljanje "proces tima rukovodstva", koji
ima uvid u svim procesima, a koji ukljuuje predstavnike iz
svakog od meusobno povezanih procesa.

39

.
5.1.6
Uspostaviti
Definisanje
proceduru za
procesne
dokumentovanje i
dokumentacije oblikovanje procesa

Procesi postoje unutar organizacije i inicijalni pristup treba

da bude ogranien na utvrivanje i upravljanje njima na
najprikladniji nain.
"Katalog", ili popis procesa, moraju biti dokumentovani.
Glavna svrha je obezbediti dokumentaciju za dosledan i
stabilan rad procesima.
Organizacija treba da odrediti koji e se procesi dokumentovati na osnovu:
veliina organizacije i vrste njenih aktivnosti,
kompleksnosti procesa i njihovih meusobnih veza,
kritinih procesa i
pristupanost nadlenom osoblju
Kod dokumentovanja procesa, moe se koristiti niz razliitih metoda kao to su : grafiki prikazi, pisana uputstva,
ek liste, vizualni ili elektronski mediji.
Napomena: Za dodatne smernice videti i ISO 9000.

Opti izgled dijagrama toka, uz korienje standardnih simbola, prikazan je na slici 4.11
Poetak
Redni broj i naziv aktivnosti

Ulazni dokumenat
A1 Naziv aktivnosti
Izlazni dokumenat
NE
Odluka- da li je izvrena
Prethodna aktivnost

DA

Ulazni dokumenat

A2 Naziv aktivnosti
Izlazni dokumenat
Granjanje aktivnosti

Ulazni dokumenat

Ulazni dokumenat
A3.1 Naziv aktivnosti
A3.2 Naziv aktivnosti
Izlazni dokumenat
Izlazni dokumenat
Izlazni dokumenat

Ulazni dokumenat

NE

Odluka- da li je izvrena
Prethodna aktivnost

DA
Prelazkk na drugu stranu

KRAJ

SL.4-11

40

Svaka pojedina aktivnost trebala bi da da odgovor na sledea pitanja:

1. ko obavlja aktivnost (ne samo odgovorne osobe, nego i drugi neposredni uesnici koji su izloeni
rizicima),
2. koja se oprema koristi prilikom obavljanja aktivnosti,
3. gde se aktivnost obavlja i koliko traje,
4. ta je na ulazu aktivnosti - koje informacije, energija i materijali se koriste za obavljanje aktivnosti i
5. ta je na izlazu aktivnosti - koje informacije, energija i materijali nastaju kao rezultat obavljene
aktivnosti.
Rezultat bi trebala da bude primena dijagrama toka koji bi u sebi nosio sve informacije potrebne za
objektivnu identifikaciju opasnosti i preciznu procenu rizika predstavljenih aktivnosti.
Generiki prikaz jedne aktivnosti u skladu sa modifikovanim dijagramom toka dat je na slici 4.12
.
Izlazne

Ulazne informacije

informacije

AKTIVNOST
Ulazna energija

Izlazna energija

Ulazni materijali

Izlazni materijali

uesnici

oprema

Okruenje i trajanje aktivnosti

Sl. 4.12Prikaz aktivnosti u skladu sa modifikovanim dijagramom toka

kontrola dijagrama toka

Kod izraenog dijagrama toka treba proveriti sledee elemente:
da li su sve grane okonane?
ako postoji prekid u dijagramu toka, da li je korektno korien simbol?
da li je dijagram toka potpuno jasan?
Kao to se iz opisa i datog primera moe videti, u dijagramu toka koji se uobiajeno koristi, prikazuje se
iskljuivo tok dokumentacije na ulazu i izlazu svake aktivnosti, dok bi se u svrhu identifikacije rizika
integrisanog sistema menadmenta, on morao prilagoditi tako da u sebi sadri sve elemente koji mogu
uticati na pojavu poremeaja u procesu. Na taj nain bi se procenjivaima rizika olakao posao prilikom
primene metode za procenu rizika.
Kada su u pitanju procei, navedimo jo
7 Smrtnih grehova upravljanja procesima
1.
2.
3.
4.

Nedovoljno sagledavanje strategije organizacije;

Neangaovan top-menadment;
Nema jasno postavljenih ciljeva;
Potpuni reinenjering svih procesa bez obzira na postojee rezultate (nema totalnog
reinenjeringa);
5. Nedovoljno sagledavanje uticaja izmena procesa u organizaciji;
6. Nedoslednost primene - bez primene u praksi je upravljanje procesom samo teorija
"Ako svi organizuju, ko e onda da radi?" i
7. Odsustvo merenja - dugorono poboljanje e biti mogue samo onda ako je sistem tako ureen
da se moe obavljati merenje i stalna kontrola procesa.

41

5 LIDERSTVO
Rezultati voenja utiu na psiholoke i socijalne faktore okruenja za realizaciju procesa. Od najvieg
rukovodstva se trai da pokae svoju ukljuenost u kljune aktivnosti sistema menadmenta kvalitetom organizacije
Liderstvo se definie kao sposobnost jedne osobe, lidera/ke ili voe, da:
- vodi druge ljude i da ljude prihvati onakvi kakvi su, a ne kakvi bismo eleli da budu,
- prie odnosima i problemima u sadanjosti bez osvrtanja na prolost,
- veruje drugima, iako se rizik ini velikim i
- radi bez stalnog odobravanja i priznavanja od drugih.
Lider/ka treba da ima vetinu da :
- dobro proceni ljude i njihove karaktere,
- zna dobro komunikaciju i rad sa ljudima i
- ubedi i povede napred, ka postavljenim ciljevima.
On/ona mora da bude dobar vizionar/ka i prognozer/ka, kako bi mogao/la da predvidi budue ciljeve,
potrebne promene, kao i akcije za njihovu realizaciju.

Renik uspenog lidera/ki

est najvanijih rei:
Pet najvanijih rei
etiri najvanije rei:
Tri najvanije rei:
Dve najvanije rei:
Jedna najvanija re
Najmanje vana re:

Ja priznajem da sam napravio/la greku

Uradio/la si odlian posao, bravo
ta misli o tome?
Molio/la bih lepo
Hvala ti/vam
Mi
Ja

U praksi se koristi pojam upravljanje, pa da bi se razumeo pojam liderstva potrebno je istai njihovu
razliku kakoje to prikazano sledeom tabelom 5-I
Tabela 5-I

UPRAVLJANJE
Kratkorono i srednjerono planiranje
Upravljanje i kontrolisanje budeta
Izgradnja i odravanje organizacionih struktura
Upravljanje personalom
Planiranje, predvianje rezultata
Briga da ljudi RADE STVARI NA PRAVI NAIN

LIDERSTVO
Strateko planiranje i stvaranje vizije
Pridobijanje ljudi za ostvarenje vizije
Motivisanje ljudi i razvoj organizacionih struktura
Inspirisanje zaposlenih
Inovacije, znaajna i nepekivana reenja
Briga da ljudi RADE PRAVE STVARI

Ova dva pristupa voenju organizacije ne iskljuuju jedan drugog i oba su vredna za efikasan rad. Isto
tako, atributi menadera i lidera mogu biti prisutni u jednom oveku Razlika je u naglasku:
lider je vie orijentisan ka budunosti i stvaranju vizije, a
menader na planiranju, metodinosti i izvravanju zadataka.
Uloga liderstva u formulisanju i sprovoenju strategije je:
1. da sagleda tano i sutinski ta se zbiva u sredini,
2. da se stvori dovoljno uznemiravajuih informacija i mobilie organizaciju na promene bez preterane
bojazni od budunosti,
3. da osigura psiholoku sigurnost obezbeujui viziju organizacije,
4. da ui da radi u uslovima neizvesnosti i
5. da razume da su greke u procesu uenja neminovne i poeljne i da upravlja svim fazama procesa
promena.

42

5.1 LIDERSTVO O POSVEENOST

Kroz liderstvo i akcije, najvie rukovodstvo moe stvarati
okruenje u kojem je osoblje potpuno ukljueno i u kojem
sistem upravljanja kvalitetom moe funkcionisati efektivno.

5.1.1 Opte odredbe

Preuzimanjem krajnje odgovornosti najvie rukovodstvo pokazuje svoje liderstvo i posveenost u
odnosu na sistem menadmenta kvalitetom, time to:
uvruje strategiju, politiku i ciljeve organizacije,
obezbeuje da su odgovornosti i ovlaenja odreene i razumljive unutar organizacije,
u celoj organizaciji promovie usredsreenost na korisnika,
obdezbeuje dostupnost potrebnim resursima za sisem menadmenta,
usmerava i podrava osoblja da doprinose efektivnosti sistema menadmenta kvalitetom,
integrie zahteve sistem menadmenta kvalitetom u poslovne procese organizacije i da se
informacije i preporuke (dobijene iz provera (videti t.9.2) ili drugih ocenjivanja i preispitivanja od
strane rukovodstva (videti t. 9.3), saoptavaju odgovornim stranama u okviru organizacije, to pomae da se prikae vrednost i koristi od poboljavanja,
da se relevantnim osobama ili grupama dodeljuju odgovornosti i ovlaenja za korektivne mere
onda kada se ne ostvaruju predvieni rezultati,
efektivnih veza izmeu odeljenja/sektora i funkcija, uz sistematian pristup koji projektovan da se
ostvari efektivan protok ulaznih elemenata i izlaznih elemenata izmeu procesa i saradnja u ocenjivanjui ublaavanju rizika;
utvruje zahteve za osolje, kao to su znanje, vetine i ponaanje
ocenjuje zahteve koji se odnose na resurse, kao to su infrastruktura, radna sredina i uslovi rada
podstile komunikaciju
Svojim angaovanjem na razvoju i primeni sistema menadmenta kvalitetom i na stalnom poboljavanju njegove efektivnosti najvie rukovodstvo moe pokazati dokazom da:

razume ulogu sistema menadmenta kvalitetom u vezi sa ostvarivanjem ciljeva poslovanja i

zadovoljstva kupca,
predvodi napore u vezi razvoja i poboljavanja sistema menadmenta i prati njegove performanse,
promovie kljune vrednosti, prihvatanje politike, najbolju praksu i stalna poboljavanja,
preduzima pravovremene mere,
ne odlae odluke koje doprinose napretku u razvoju i poboljavanju sistema menadmenta,
primenjuje procese koji su razvijeni radi ostvarivanja ciljeva poslovanja i
aktivno stimulie poboljavanja sistema.

5.1.2 Usredsreenost na korisnika

Bez obzira na to ko u operativnom smislu obavlja kontakt sa korisnikom, odgovornost za pravilno poi manje ovih zahteva i obezbeivanje neophodnih resursa je na najviem rukovodstvu.
Od najvie rukovodstvo se trai da:

osigura da se utvruju i ispunjavaju zahtevi korisnika i poveava njegovo zadovoljstvo (videti 7.2.1 i
8.2.1) i

prepozna ta je to vano za samu organizaciju i njene korisnike, ukljuujui zakonske i ostale

zahteve u vezi proizvoda ili usluga (pogledati 7.2.1 c).
i moe se prikazati sledeim (tabela 5-II)

43

Ulazne informacije, koje

treba da se razmatraju
-zahtevi zakona i propisa;
-zahtevi korisnika;
- tehnoloka i druga istraivanja;
-benmarking;
-trendovi na tritu; statistike informacije I prognoze
- rezultati iz primene alata
kvaliteta
-rezultati praenja zadovoljstva/percepcije korisnika

Primeri aktivnost za obraivanje ovih ulaznih

informacija ukljuuju
-dvosmernu komunikaciju sa korisnikom, prilikom utvrivanja i zajednikom dogovoru o njihovim zahtevima
-povezivanje ciljeva organizacije sa potrebama i zahtevima korisnika;
-saoptavanje potreba i oekovanja korisnika irom
organizacije;
-analiziranje rezultata praenja zadovoljstva korisnika i
preduzimenje odgovarajuih mera;
-utvrivanje rizika i prilika koji mogu da utiu delujina
usaglaenost proizvoda i usluga, ili na zadovoljstvo korisnika

kao izlaz, organizacija

moe da razamtra takve odluke i mere da bi
-se bavila rizicima i
prilikama;
- uspostavila ili promenila politike;
-uspostavila ili promenila kodekse ponaanja i raspored resursa

Najvie rukovodstvo mora pokazati liderstvo i privrenost u odnosu na svoju usmerenost ka korisnicima
obezbeujui da
su utvreni i uzeti u obzir rizici i mogunostim koji mogu uticati na usaglaenost proizvoda i usluga i
na sposobnost da se povea krisnikovo zadovoljstvo, se drava usmerenst na dosledno
obezbeenje proizvoda i usluga koji isunjavaju korisnikove i zakonske i regulatorne zahteve i
se odrava usmerenost na poveanju korisnikovog zadovoljstva
Da bi se ovo uradilo uspeno, potrebno je postii dogovor sa korisnicima o tome ta treba uiniti, to nije
uvek mogue. Postizanje dogovora moe da ukljui:
neposrednu komunikaciju sa korisnicima,
istraivanje trita i potreba korisnika i
uvid u izvetaje za pojedine industrije
Od najvieg rukovodstva se zahteva da direktno usmerava organizaciju i njene procese na zadobijanje
poverenja kupaca. To u sutini znai da treba utvrditi potrebe i oekivanja kupaca, a zatim organizovanje procesa i podprocesa na takav nain da se potrebe i oekivanja dosledno ispunjavaju.
Takoe se trai da najvie rukovdstvo ima u svakom trenutku potpuno razumevanje samih korisnika.
Zahtev u vezi utvrivanja zahteva korisnika moe se primenjivati kroz dva procesa:
Proces marketinga-prvenstveno usmeren na utvrivanje elja korisnika i njihovim privlaenjem tako
to e te njihove elje biti zadovoljene i
Proces prodaje-prvenstveno usmeren na ostvarivanje kontakata sa korisnicim postojeih proiz voda i usluga i na pretvaranje upita/interesovanja u konkretne narudbine.
Najvie rukovodstvo mora da znanje o potrebama korisnika prevede u akcije, primenom procesa usmerenih na ispunjavanje njegovih potreba .
Uspeh organizacije zavisi od ispunjavanja potreba i zahteva korisnika
Podsetimo se na rei Mahatma Gandija iz 1890

KUPAC je najvaniji posetilac naaih prostorija

ON ne zavisi o nama - mi zavisimo o njemu.
ON ne prekida na posao -ON je njegov cilj
ON nije stranac u naem poslovanju -ON je njegov deo
Mi mu ne inimo uslugu sluei ga
ON ini uslugu nama time to nam dozvoljava da ga sluimo
Najvie rukovodstvo ima najveu odgovornost za uspeh organizacije. Iz toga sledi da najvie rukovodstvo mora da uini da ispunjavanje potreba kupca bude primarni deo sopstvenih aktivnosti i da tome da
najvei prioritet.

44

5.2 POLITIKA
politika kvaliteta Sveobuhvatne namere i voenje organizacije koji se odnose na kvalitet kako ih
zvanino izraava najvie rukovodstvo (SRPS ISO 9000:2007)

5.2.1 Uspostavljanje politke kvalliteta

Politika kvaliteta predstavlja izjavu najvieg rukovodstva o principima u vezi kvaliteta koje najvie rukovodstvo eli da saopti svojim zaposlenima, kupcima i isporuiocima i po kojima organizacija eli da
bude poznata.
Principi menadmenta kvalitetom datim standardom SRPS ISO 9001.2015 (vidi t.0.2) mogu predstavljati osnova za uspostavljanje politike kvalitete.
Politika kvaliteta se usklauje sa optom politikom i daje okvire za uspostavljanje ciljeva organizacije
Korisno i preporulljivo prvo razviti ukupnu-poslovnu politiku organizacije , ukljuujui ciljeve za marketing i prodaju, finansije itd. (sl. 5.1), ime e znatno biti olakano i definisanje politike kvaliteta

Ambicije

Okeuenje

EKONOMIKA

POSLOVNA POLITIKA

RAZVOJ

KADROVI

Resursi

KVALITET

TRITE

profita

programa

obezbeenje

proizvoda

marketinga

ulaganja

procesa

osposoljavanje

usluga

prodaje

rasporeivanje

Sistemi QMS

nabavle

finansiranja

Sl. 5.1
Kako nema univerzalne definicije kvaliteta, ova izjava definie ta kvalitet znai za datu organizaciju.
Posveenost kvalitetu treba da obuhvati viziju kvaliteta u vezi organizacije i njenih korisnika.
Najvie rukovodstvo obezbeuje da je politika kvaliteta organizacije :

strateko usmerenje organizacije, koje se zasniva na njenoj misiji, viziji, vodeim principima i kljunim vrednostima;

ravnopravan i usklaen deo u sveukupnoj politici strategiji organizacije. Politika kvaliteta je dokumenat opteg karaktera, ali svaka organizacija ima svoje specifinosti pa i izjave u vezi politike
kvaliteta moraju biti jedinstvene. ali ne smeju biti neodreena i nejasna. Umesto rei moe i
treba koristiti mi imamo, mi inimo

odgovara svrsi i kontekstu organizacije i obuhvati strateku opredeljenost na ispunjavanje zahteva

standarda i zahteva korisnika i zainteresovanih strana;

Uslaena i povezana sa ciljevima kvaliteta. Da bi se demonstrirala posveenost primeni politike

kvaliteta, treba identifikovati opte ciljeve kvaliteta organizacije u odreenom vremenskom periodu.
Vano je da ti ciljevi nisu proizvoljni, ve da odraavaju najvanije inioce za organizaciju i
korisnike;

razumljiva svim zaposlenim, na to kako ona utie na njih i njihovu ulogu u sistemu menadmenta
kvalitetom;

45

nivo i vrste buduih pobljavanja koja su potrebna da bi organizacija bila uspena i

da se preispituje s vremena na vreme da bi se utvrdilo da li su ciljevi jo uvek aktuelni za organizaciju. Ovo treba da se sprovede tokom preispitivanja rukovodstva kao to se zahteva u t.9.3.
Preispitivanje politike kvaliteta je neophodno jer sa rastom i izmenama organizacije i politika kvaliteta mora da se menja.

5.2.2 Komuniciranje o politici kvaliteta

Potrebno je da organizacija obezbedi da se politika kvaliteta jasno razume irom organizacije, tako to
uzima u obzir zahteve za svest (t.7.3) i komunikaciju (t.7.4) kako u okviru organizacije (osoblje i funkci je) tako i izvan organizacije, s obzirom na relevantne zainteresovane.
Politika kvaliteta treba da je :

raspoloiva kao dokumentovana informacija,

dostupna zaposlenim kroz:

-izlaganje na javnim mestima u organizaciji,
-upoznavanje zaposlenih sa sadrajem i porukama politike kvaliteta i pokae meusobnu vezu
izmeu politika i poslovnih ili operativnih planova

raspoloiva odnosnim zainteresovanim stranama, ako je to prikladno i

poznaje zahteve korisnika na stratekom nivou i da se obavee na njihovo ispunjavanje kao i zahteva iz propisa i drugih normativnih dokumenata

Izjava o politici kvaliteta predstavlja u pisanoj normi saoptenje menadmenta ta oekuje od svojih
zaposlenih da rade u vezi sa kvalitetom ( zato se ovaj dokumenat istie na vidnim mestima u organizaciji).
Ona istovremeno saoptava svojim klijentima kakav e kvalitet dobiti za cenu odeenog proizvoda.
Izjavu o politici kvaliteta potpisuje direktor i ona pokazuje namere oreganizacije, a pre svega treba da
istakne:
-tradiciju kvaliteta,
-zadovoljenje korisnika,
-trinu orjentaciju i
-razvoj i merljivost kvaliteta
Jedan oblik izjave o politici kaliteta mogao imati sledei oblik:
Organizacija mora da zadovolji potrebe svojih korisnika obezbeujui im proizvode koji su u potpunosti
sagalsni sa njihovim potrebama i zahtevima, isporueni u roku i sa konkurentnim cenama na tritu, to
e se ostvariti:
-potovanjem poslovnika i procedura sisteme kvaliteta,
-angaovanjem svij zaposlenih u sprovoenju preventibnih i korektivnih akcija kako bi se ostvarila proizvodnja bez greaka,
-stalnim obrazovanjem i usavravanjem kadrova,
-sistematskim praenjem kvaliteta, analiziranjem uzroka i pravovremenim preduzimanjem odgovarajuih korektivnih akcija,
- stalnim akcijama na poboljavanju kvaliteta
Politika kvaliteta se redovno aurira da bi bila aktelna u skladu sa:
-zahtevima korisnika i
-poboljavanjima sistema menadmena kvalitetom.
Politika kvaliteta se prevodi u ciljeve kvaliteta.

46

5.3 ORGANIZACIONE ULOGE, ODGOVORNOSTI I OVLAENJA

Izvod iz t.5.3 SRPS ISO 9001:2015

Najvie rukovodstvo mora da obezbeuje da se odgovornosti i ovlaenja za relevantne uloge

dodeljuju, saoptavaju i razumeju unutar organizacije.
Najvie rukovodstvo mora da dodeli odgovornost i ovlaenje za:
a) obezbeivanje da je sistem menadmenta kvalitetom usaglaen sa zahtevima ovog
meunarodnog standarda;
b) obezbeivanje da procesi isporuuju izlazne elemente koji su za njih predvieni;
c) izvetavanje, naroito najvieg rukovodstva, o performansama sistema menadmenta
kvalitetom i o prilikama za poboljavanje, (videti 10.1);
d) obezbeivanje da se u celoj organizaciji promovie usredsreenost na korisnika;
e) obezbeivanje da se odrava integritet sistema menadmenta kvalitetom kada se planiraju
i sprovode izmene u sistemu menadmenta kvalitetom
Iz prednjeg zaheva, vidljivo je da je odgovornost najvieg rukovodstva je na stratekom nivou organizacije i da se od njega se trai da:

uspostavi politike; da bi ostvarilo ove politike mora da uspostavi ciljeve i da planira kako e ovi
ciljevi biti ispunjeni

osigura da postoji jasno interno komuniciranje i da se QMS redovno preispituje i

Odgovornost i ovlaenja rukovodstva definisan su i takom 5.5 standarda SRPS ISO 10018:2013
Menadment kvalitetom Uputstva za ukljuivanje ljudi i njihovu kompetentnost iz kojeg izdvajamo
5.5.1 Odgovornost i ovlaenje
Kada obezbeuje da odgovornosti budu definisane i saoptene, najvie rukovodstvo treba da:
a) specificira uloge i odgovornosti rukovodilaca i supervizora nad ukljuivanjem ljudi i njihovom
kompetentnou;
b) prui pojedincima objanjenje njihovih uloga i odgovornosti;
c) obezbedi da ljudi imaju odgovornost i ovlaenje koje im je potrebno za efektivno obavljanje
njihovih zadataka u okviru sistema menadmenta kvalitetom.
Veoma je vano da najvie rukovodstvo zaista razume da je upravo ono najodgovornije za uspeno
funkcionisanje sistema menadmenta kvalitetom, da mora da pokazuje liderstvo i posveenost u
odnosu na odgovarajui sistem menadmenta.
Ako odgovornost ne polazi od vrha organizacije
i ako ovlaenja i odgovornosti
nisu u potpunosti definisana i dodeljena svim nivoima rukovoenja,
kvalitet nema nikakvih ansi
Zaduivanje nekog od zaposlenih za realizaciju i praenje nekih zahteva sistema menadmenta
kvalitetom ne znai i osloboavanje rukovodstva od odgovornosti u sistemu menadmenta kvalitetom
Odgovornost i ovlaenja rukovodstva u primeni uspostavljenog sistema menadmenta kalitetom
odreena je:
dodeljivanjem odgovornosti i ovlaenja za realizaciju procese u skladu sa zahtevima t.4.4.1e
SRPS ISO 9001:2015 (vlasnik procesa),

dokumentovanim informacije koje se zahtevaju SRPS ISO 9001:2015, odnosno dokumentovanim

informacije koje je organizacija utvrdila kao neophodne za efektivnost sistema menadmenta kvalitetom i

47

Imenovanjem jednog od zaposlenih za menadera QMS sa ciljem :

-koordinacije aktivnosti sistema menadmenta kvalitetom unutar organizacije,
-praenje realizacije postavljenih ciljeva sistema menadmenta kvalitetom i
-predstavljanje organizacije eksternim stranama po pitanjima sistema menadmenta kvalitetom.

Kada je re o odgovornosti i ovlaenjima, nesmeju se zanemariti zahtevi Zakona i propisa. I sam

standard SRPS ISO 9001:2015 upuuje na njihovu primenu u takama :
01, 1, 5.1.2, 8.2.2, 8.2.3, 8.3.3,
Preporuljivo je da se Procedurom za upravljanje eksternom dokumentacijom definie primena
zakona i propisa i odgovornosti koji proistiu iz zahteva zakona
Obaveze i delovanje rukovodstva
ISO 9001, a praktino i svi ostali modeli, zahtevaju da najvie rukovodstvo pokae svoju posveenost
sistemu menadmenta kvalitetom.
Najvie rukovodstvo mora imati dokaze o svojoj opredeljenosti za razvoj i primenu sistema
menadmenta kvalitetom i za stalno poboljavanje njegove efektivnosti.
U okviru termina pruanje dokaza, ono, ne samo da treba da obezbedi da je njegova posveenost
kvalitetu poznata svim zaposlenima, ve treba i da odrava zapise kojima to moe i da potvrdi. Zapisi sa
razliitih sastanaka mogu posluiti u ovu svrhu.

Stalno poboljavanje efektivnosti.

Ovo podrazumeva da najvie rukovodstvo mora da osigura da QMS stalno ispunjava svoju svrhu i da,
prema tome, razume ta je njegova svrha. Svrha QMS-a da omogui organizaciji da zadovolji svoje
kupce. Angaovanje na razvoju i poboljavanju QMS-a oznaava verovanje da je QMS sredstvo za
ostvarivanje kvaliteta i da e biti obezbeeni resursi za njegov razvoj, primenu, odravanje i
poboljavanje.
Najvie rukovodstvo:

Informie organizaciju o vanosti ispunjavanja zahteva korisnika, kao i zahteva iz propisa i drugih
normativnih dokumenata.
Nije dovoljno da najvie rukovodstvo objavi politiku kvaliteta u kojoj e to biti navedeno (to je samo
prvi korak) mora da privue panju zaposlenih i to zahteva da se oekivanja kupca prenesu do
svih potrebnih nivoa u organizaciji. Na taj nain e se odluke donositi prvenstveno na osnovu zadovoljavanja ovih oekivanja, a ne na osnovu sekundarnih internih zahteva.

Preispituje svoj stav po pitanju profita.

Kada upitate zato organizacija postoji, mnogi e rei da postoji radi pravljenja profita, ime se jasno stavlja do znanja da je re o profitno orijentisanoj organizaciji, a ne o organizaciji usmerenoj na
kupce. Profit je jako znaajan, ali je on samo rezultat onoga to radimo, a ne razlog zato to radimo.

Uspostavlja politiku kvaliteta.

Uspostaviti politiku kvaliteta znai uvesti je u stalno korienje. Politika kvaliteta koja stoji uramljena
na ulazu u organizaciju jeste publikovana, ali nije uspostavljena. Da bi se ovo ostvarilo svako treba
da veruje u politiku, a ovo e se desiti samo ako rukovodstvo postane model za takvu ulogu, tako
da svojim akcijama i odlukama primerom potvruje politiku.

Osigurava da su utvreni ciljevi kvaliteta.

Da bi neki cilj kvaliteta bio utvren, on mora biti saopten, pretoen u akciju i mora da postane sredite svih ostvarenja. Ciljevi nisu spiskovi elja. Poetna taka treba da budu izjave u vezi svrhe i
misije organizacije, kao i faktori koji imaju uticaja na sposobnost organizacije da ispuni svoju misiju.
U ovim oblastima organizacija mora da postie sve vie i vie, pa zbog toga one postaju sredite za
akcije i odgovarajue uspostavljanje ciljeva.

48

Sprovodi preispitivanja.
Potrebne su periodine provere, da bi se ustanovilo da li sistem menadmenta nastavlja da Ispunjava svoju svrhu. Izostanak ove aktivnosti neizbeno bi doveo do naruavanja standarda i perfor
mansi, jer bi se inherentne slabosti sistema umnoile.
Rukovodstva nee gledati na preispitivanje kao na znaajnu aktivnost, ukoliko ono ne veruje da je
to od sutinske vanosti za voenje poslovanja. Zahtev posebno naglaava da preispitivanje vri
iskljuivo najvie rukovodstvo, ne rukovodilac kvaliteta ili rukovodilac operative.

Osigurava raspoloivost resursa.

Da bi se osigurala dostupnost resursa, najvie rukovodstvo mora da poznaje:
-na koje ciljeve se obavezalo da ih ostvari,
-koji resursi su potrebni za ostvarivanje ovih ciljeva,
-kada e ovi resursi biti potrebni,
-raspoloivost ovih resursa,
-trokove pribavljanja ovih resursa i
-da je sve gore navedeno izvodljivo.

esta je pojava da rukovodstvo obezbedi sredstva za odreene resurse i kada doe vreme za
realizaciju, menja prioritete i naputa ambiciozne planove
Zahtev koji se odnosi na osiguravanje raspoloivosti resursa, znai da najvie rukovodstvo mora da
bude veoma oprezno prilikom utvrivanja ciljeva i planova za njihovo ostvarivanje.
Rukovodstvo mora da osigura, osim u sluaju dogaaja koji nisu pod njihovom kontrolom, da e
sredstva biti na raspolaganju za pribavljanje resursa koji su planirani.

49

6 PLANIRANJE
Dobre stvari se deavaju samo kada su planirane;
Loe se stvari deavaju same od sebe
Planiranje obuhvata korienje resursa i procesa uz zahtev za odravanjem sistema dok organizacija
prolazi kroz promene.
Realizacija politike kvaliteta uslovljena je uspostavljanjem ciljeva, Ciljevi se definiu tako da dovedu do
poboljavanja performansi.
Prilikom definisanja ciljeva potrebno je razmotriti:
aktuelne i budue potrebe organizacije i trita;
odgovarajue nalaze preispitivanja od strane rukovodstva;
aktuelne performanse proizvoda i procesa;
nivoe zadovoljenja zainteresovanih strana;
rezultate samoocenjivanja,
poreenja sa konkurentima i
resurse potrebne da bi se ostvarili ciljevi

6.1 MERE KOJE SE ODNOSE NA RIZIKE I PRILIKE

Kod planira sistem menadmenta organizacije, potrebno je uzeti u obzir pitanja navedena u takama
4.1- Razumevanje organizacije i njenog konteksta i 4.2 - Razumevanje potreba i oekivanja zainteresovanih strana i odrediti rizike i prilike kojim treba da se bavi kako bi se:
obezbedilo da sisem menadmenta kvalitetom ostvari eljene rezulate;
poveali eljeni efekti, a spreili ili ublaili neeljeni efekti i
obezbedilo stalno poboljanje.
Po identifikaciji rizika i prilika koji mogu da utiu na sistem menadmenta kvalitetom, planirati:
aktivnosti za tretiranje rizika i prilika,
kako da
-integrie i primeni ove aktivnosti u procese QMSa i
-vrednuje efektivnost ovih aktivnosti
Aktivnosti preduzete da bi se tretirali ovi rizici i mogunosti moraju biti proporcionalni njihovom potencijalnom uticaju na usaglaenost proizvoda i usluga
Mogunosti za tretiranje rizika i prilika mogu biti:
izbegavanje rizika i tretiranje rizika kao mogunosti,
preuzimanje rizika da bi se iskoristila prilika
eliminisanje uzroka/izvora rizika,
promena verovatnoe ili posledica,
deljenje rizika, ili
zadravanje rizika odlukom zasnovanom na informacijama.
Standard ISO 9001:2015 nije propisao metod prilikom identifikacije rizika i prilika. Organizacija moe
da bira metod koji odgovara njenim potrebama. U standardu ISO 31010 data je lista metodologija za
ocenjivanje rizika, od kojih neke mogu da budu odgovarajue u zavisnosti od konteksta organizacije-

6.2 CILJEVI KVALITETA I PLANIRANJE NJIHOVOG OSTVARIVANJA

Dobro svuda i na svakom mestu zavisi od ispunjenj dva uslova:
1. pravilnog utvrivanja konanog cilja;
2. pronalaenja odgovarajuih puteva i sredstava koje vode konanom cilju

(Aristotel)
Ciljevi kvaliteta su deo ukupnih cilljeva kvaliteta organizacije koji mogu biti:
finansijski i nefinansijski
kvalitativni i kvantitativni

50

Prema vremenskoj dimenziji i irini ciljevi mogu biti.

strateki-krajnji ciljevi za period od 3.5 dodina,
taktiki-posebni ciljevi za period od 1 godine i
operatvni-neposredni ciljevi za period u kome se realizuju neposredni poslovi, aktivnosti ili zadaci.
Od ciljeva kvaliteta se zahteva da se:
moe meriti ono to se postiglo i time utvrditi da li je bilo poboljavanja:
prate i/ili preispituju u pogledu napretka koji se ini u ostvarivanju cilja to se moe izvrav ti putem bilo kojih prikladnih naina, ukljuujui izvetaje o napretku, povratne informacije od korisnika ili preispitivanja od strane rukovodstva;
odnose na primenljive zahteve i da budu relevantni za usaglaenost proizvoda i usluga i poveanje zadovoljstva korisnika I saopteni, kada je to neophodno i
auriraju, ako je to potrebno.
Proces planiranja i praenja ostvarivanja ciljeva moe se prikazati sledeim
1

3
4

Definisanje ciljeva za nivo organizacije za sve aspekte

Strateki ciljevi za 4 godine
Taktiki ciljevi za 1 godinu
Utvrivanje indikatora za svaki cilj koji su identini sa
Indikatorima performansi procesa ili
Indikatorima rezultata tih procesa (proizvodi, finansijski rezultati)
Razvijanje ciljeva na funkcije i nivoe:
operativni ciljevi sa indikatorima
Utvrivanje planova za ostvarivanje ciljeva
Aktivnosti i nosioci
Stateki rizici i odgovarajue protivmere
Rokovi i resursi
Praenje ostvarivanja ciljeva kvaliteta
Evidentiranje performansi / rezultata tokom realizacije proizvoda (poslova)
SPC analize ostvarenja ciljeva izvetaji za preispitivanje
Preispitivanje i poboljavanje ciljeva
Preispitivanje ostvarenja ciljeva i efektivnosti QMS
Utvrivanje poboljanja u QMS i samih ciljeva

Aspekti ciljeva orgainzacije orijentisani su prema:

Svim zainteresovanim stranama:

-korisnicima,
-zaposlenima,
-drutvu,
-partnerima i
-vlasnicima,

Performansama:
-procesa i menadment sistemima,
-resursima,
-konkurentima,
-karakteristikama proizvoda ili usluga i
-performansama odrivosti ivotne i radne sredine.

51

Odnos izmeu aspekata ciljeva i performansi organizacije moe se prikazati slikom 6.1,

Aspekti, ciljevi i
performanse
Procesi i sistemi
Resusi

CILJEVI

PLANIRANJE
INDIKATORA
&
PROCENA
RIZIKA

Aspekti, ciljevi i
performanse
Korisnici
POBOLJAVANJE
IDIKATORA

Proizvodi
konkurenti
ivitna i radna sredina

Zaposleni
Drutvo

PERFORMANSE
INTENIH SPOSOBNOSTI I
REZULTATI ORGANIZACIJE

Partneri
Vlasnici

Sl.6.1

U organizaciji se uspostavljaju ciljevi kvaliteta po funkcijama, nivoima i procesima ijim postizanjem

se realizuje politika kvaliteta. Slik 6.2

Aspekti ciljeva za
celu organizaciju
perrmanse

Poslovnik o kvalitetu
Vizija
Misija
Pollitika

Procesi i sistemi
Resusi

Korisnici
Strateki ciljevi

Proizvodi
konkurenti
ivitna i radna sredina

Zaposleni
Drutvo

Godinji bznis plan

Taktiki
ciljevi

Funkcija-proces
Funkcija-proces

Aspekti ciljeva za
performanse

Partneri
Vlasnici

Funkcija-proces
Operativni
ciljevi

Funkcija-proces

Sl.6.2

Najvie rukovodstvo mora da obezbedi da se planira sistem menadmenta kvalitetom, da bi se ispunili

zahtevi dati u t.4.1, kao i ciljevi kvaliteta kao to su:

Ciljevi na nivou organizacije, u skladu sa potrebama kupaca, omoguuju organizaciji da ostvari

svoju misiju i donosi ih najvie rukovodstvo.
Na viim nivoima u organizaciji ciljevi mogu biti sloeni to zahteva planiranje, angaovanje dodatnog osoblja i njihovu obuku;

Ciljevi u procesima odnose na odreeni proces koji omoguuju da se ostvare ciljevi na nivou
organizacije i donose ih vlasnici procesa.

52

Posle definisanja kako se izvravaju procesi i zadaci moraju se utvrditi ciljevi za rezultate ovih procesa i
zadataka. Ovi ciljevi mogu se odnositi na procese poslovanja i na radne procese. Na nivou procesa,
ciljevi se odnose na performanse procesa mogunosti procesa, efikasnost i efektivnost, korienje
resursa i mogunost upravljanja.

Ciljevi koji se odnose na:

-neki deo organizacije i koji omoguavaju da se ostvare ciljevi na nivou organizacije.
-organizacione performanse u smislu sposobnosti, efikasnosti i efektivnosti organizacije, njenog reagovanja na promene, okruenje u kojem zaposleni rade, itd.

Ciljevi koji se odnose na odreene proizvode/usluge koji omoguavaju da se zadovolje potrebe i

oekivanja kupca.
Na nivou proizvoda, ciljevi se odnose na performanse proizvoda ili usluge sa aspekta potreba
kupaca i konkurencije.

Ciljevi na nivo pojedinaca, odnosno radnih zadataka. Odnose se na performanse zaposlenih u smislu strunosti, znanja, sposobnosti, kompetentnosti, motivacije i razvoja.
Vano je da svi zaposleni budu svesni pojedinanog doprinosa postizanju ciljeva kvaliteta.

Usklaeni sa politikom kvaliteta koja daje okvire za definisanje ciljeva, rokove i odgovornost za
njihovo ispunjavanje i treba da:.

Uzimaju u obzir primenjive zahteve, odgovaraju potrebi usaglaenosti proizvoda i usluga i poveanju korisnikovog zadovoljstva.

Kod planiranja sproveenja ciljeva kvaliteta u organizaciji vodititi raina o formulaciji kako bi se mogli
definisati jasni zadaci (slika 6.2)

FORMULACIJA CILJA

FORMULACIJA ZADATKA
da li se mogu meriti veliine
sistema kvaliteta

da li je cilj realno ostvarljiv

da li se vodi rauna o
konkurenciji ciljeva

da li je na pravi nain izabran

horizont planiranja

da li se cilj moe analitiki

opisati

da li su odreeni minimalni
ciljevi

da li je cilj vremenski
odreen
Slika 6.2: faze formiranja ciljeva i zadataka

odrediti:

ta je potrebno uiniti i koji e resursi biti potrebni,

ko je odgovoran za ostvarivanje specifinih ciljeva (ovo moe da bude tim ili sektor, pre nego
pojedinac) i

kada e biti kompletirani i kako e se vrednovati rezultati.

Vrednovanje rezultata o ostvarenim specificiranim ciljevima moe da budede o preispitivanju od
strane rukovodstva, ocene perfomansi ili se moe uraditi na druge naine, kao to su menadment
projektom sa definisanim prelomnim takama/prekretnicama, kljuni indikatori performansi ili stalno
preispitivanje ili sastanci za dobijanje povratnih informacija

53

6.3 PLANIRANJE IZMENA

Izmene u organizaciji kao:
organizacione,
procesne,
tehnoloke,
personalne,
informatike i druge
I predstavljaju za organizaciju najznaajnije rizike za odrivodt sistemamenadmenta kvalitetom.
U svakodnevnom poslu, mogu nastati potrebe za izmenama na osnovu:
rezultata internih provera (t.9.2),
preispitivanja neusaglaenosti,
analize prigovora,
analize performansi procesa,
raspoloivost resursa,
raspodele ili preraspodele odgovornosti I ovkaenja,
na osnovu primena potreba korisnika i drugih relevantnih zainteresovanih strana i
preispitivanja od strane najvieg rukovodstva (9.3)
organizacija moe utvrditi potrebu za dodatnim planiranjem da bi:
obezbedila nastavak pogodnosti, adekvatnosti i efektivnosti sistema menadmenta kvalitetom,
utvrdila da li je potrebno preduzimati korake za promene i
utvrdila da li postoje anse za unapreenje
Kada organizacija utvrdii potrebu za izmenama u QMSu, one moraju biti sprovedne na planiran i
sistematian nain. (videti t.4.3). Kako se ciljevi kvaliteta mogu, zapravo moraju se menjati u vremenu,
ovaj nivo planiranja predstavlja neprekidan proces.
Organizacija mora razmotriti:
svrhu izmena i sve njene mogue posledice,
integritet sistema menadmenta kvallitetom,
raspoloivost resursa i
raspodelu i preraspodelu odgovornosti i ovlaenja.
Nivo planiranja i mere koja se zahteva varirae u zavisnosti od potencijalnih posledica izmene
Ova taka zahteva menadment promenama na taj nain da sistem menadmenta kvallitetom
organizacije bude efektivan kako u toku, tako i posle promena.
Treba uraditi nekoliko stvari:
za planiranje i sprovoenje izmena treba koristiti proces izmena koji je definisan u dokumentaciji
sistema menadmenta,

utvrditi uticaj izmena na postojei sistem i identifikovati ta drugo treba izmeniti radi odravanja efektivnosti sistema,

planirati i sprovesti izmene istovremeno sa odgovarajuim izmenama u dokumentaciji,

ne ukidati stare procese, sve dok se ne potvrdi da su novi procesi efektivni i

meriti performanse pre, u toku i posle izmena.

Najvie rukovodstvo je odgovorno za definisanje odgovornosti i ovlaenja i preispitivanje sistema

kvaliteta

54

7 PODRKA
7.1 RESURSI
7.1.1 Opte
Od organizacije se trai da identifikuje i osigura raspoloivost svih onih resursa potrebnih za sistem
menadmenta kvalitetomkao to su:
ljudski, fiziki i finansijski resursi potrebni organizaciji za njeno funkcionisanje,
potrebe za odravanje nivoa performansi,
poboljavanje kod uvoenji izmena u procese organizacije i
obezbeenje zadovoljenje zahteva korisnika, (videti u t. 8.2.2)
Ukoliko organizacija ne raspolae svim neophodnim resursima, potrebno je odluiti kako postojee
iskoristiti na pravi nain.
Prilikom odreivanja ovih resursa organizacija treba da:
razmotri trenutne sposobnosti i bilo kakva ogranienja,
donese odluka o potrebnim internim i eksternim resursima i
preduzme neophodne mere koje treba preduzeti kako bi se obezbedili ti resursi.
Utvrivanje minimalnog nivoa resursa je odgovornost onih koji projektuju procese rada.
7.1.2 Ljudi
Da bi se obezbedili stalno ispunjava korisnikove i primenjlive zakonske i druge zahteva, organizacija
mora da obezbedi odgovarajue osoblje neophodnih za:

dosledno ispunjavanje zahteva i delotvornu realizaciju sistema menadmenta kvalitetom i

za realizaciju operativnih aktivnosti procesa i upravljanje njima

Osoblje na svim nivoima treba da bude obueno da ispuni obavezu organizacije da isporuuje
proizvode zahtevanog kvaliteta tritu koje se vrlo brzo menja i gde oekivanja stalno rastu.
Planiran i sistematian proces obuavanja moe znaajno da doprinese organizaciji da pobolja svoje
sposobnosti i da postigne svoje ciljeve kvaliteta:SRPS ISO 10015:2002 (Slika 7.1).
.Definisanje potreba
za obukom
Vrednovanje
rezltata obuke

PRAENJE

projektovanje
iplaniranje obuke

Sprovoenje obuke
Slika 7.1 Ciklus obuavanja

U cilju ostvarivanja nekog cilja organizacija moe da odlui da obezbedi dodatne ljude ili da ugovori uslugu od eksternog isporuioca, pri emu posebnu panju posveti zahtevima za kompetentnost (videti
7.2).Treba razmotriti:

iskustvo,
trenutno optereenje rada i
kompetentnost relevantnih osoba koje obavljaju funkcije i uloge u sistemu menadmenta
kvalitetom.

55

7.1.3 Infrastrukura
Infrastruktura moe da ima kritian efekat na ostvarivanje usaglaenosti proizvoda i usluga.
Od organizacije se zahteva da utvruje neophodnu infrastrukturu za realizaciju operativnih aktivnosti
njenih procesa i za ostvarivanje njenih ciljeva.
Organizacija mora da definie, obezbedi i odrava infrastrukturu potrebnu za postizanje usaglaenosti
sa zahtevima proizvoda. Infrastruktura obuhvata, gde je to primenljivo:

zgrade, radni prostor, alat i pripadajuu opremu;

procesnu opremu (i hardver i softver) i
usluge podrke (kao to su transportne usluge, komunikacione usluge ili informacioni sistemi).

Organizacija treba da planira da obezbeuje i odrava neophodnu infrastrukturu za realizaciju operativnih aktivnosti procesa i ostvarivanje usaglaenosti proizvoda i usluga.
Potrebe za infrastrukturom mogu da se zasnivaju na:
zahtevima korisnika,
zahtevima zakona i propisa, kao i
znanju organizacije
i mogu da variraju u zavisnosti od vrste proizvoda i usluga koje organizacija obezbeuje kao to su:
objekti, prostor, oprema, raunarski softver, usluge i/ili transport koji su potrebni za obezbeenje
usaglaenih proizvoda i usluga.
Prilikom utvrivanja potrebne infrastrukture, organizacija moe da obavlja analizu nedostataka da proveri postojeu infrastrukturu i da utvrdi nove potrebe i zahtevane mere, na primer:

na osnovu razvoja opreme i rasporeda odravanja opreme, planiranje za zamenu postojee infrastrukture,
periodino ispitivanja informacionih i komunikacionih sistema, ili
periodino kontrolisanje opreme i infrastrukture.

Prilikom uspostavljanja, obezbeenja i odravanja infrastrukture organizacija treba da:

ukljui odgovarajue ljude na svim nivoima u planiranje infrastrukture,

obezbedi da su svi zaposleni svesni raspoloivih resursa.
obezbedi da su zaposleni kompetentni da efefktivno koriste resurse,
Identifikuje naine za otklanjanje bilo kakvih problema.

Kada je u pitanju odravanje infrastrukture treba rei da se to odnosi na odravanje sposobnosti koje
infrastruktura poseduje. Odravanje infrastrukture znai odravanje izlaza u sluaju nestanka struje,
poara, kompjuterskog virusa, poplave, eksplozije gasa, itd. Prema tome, odravanje infrastrukture
znai izradu planova za vanredne situacije radi obezbeivanja nastavljanja poslovanja. Prirodne
pojave, kojima se ne moe upravljati, mogu uticati na infrastrukturu. Planom infrastrukture treba
razmatrati iden- tifikaciju i smanjivanje rizika sa tim u vezi i treba obuhvatiti strategiju zatite interesa
zainteresovanih strana.
U sutini standard zahteva da se definiu i primene ljudski I fiziki faktori radne sredine koji su potrebni radi obezbeenja da proizvod bude usaglaen sa zahtevima. Otuda je zadatak rukovodstva
da dri pod kontrolom fizizike faktore, najpre u okviru granica koje propisuje zakon, a zatim na nivou
koji je potreban da bi zaposleni obavili svoje poslove na efektivan i efikasan nain, kao i da stvori uslove u kojima su zaposleni motivisani za ostvarivanje rezultata koji se od njih oekuju, odnosno da
otkloni sve demotivacione elemente kao to su otpori i sukobi na radnom mestu.
Radno mesto moe biti kancelarija, gde su vani parametri osvetljenje, buka, i kvalitet vazduha, ili pak
fabrika hala gde je neophodno da obezbedi osebne uslove bezbednosti I rada uopte.

56

7.1.4 Okruenje za realizaciju operativnih aktivnosti procesa

Pod ovom takom SRPS ISO 9001:2015 zahteva :
Organizacija MORA da odreuje, obezbeuje i odrava okruenje koje je neophodno za realizaciju
operativnih aktivnosti procesa i ostvarivanje usaglaenosti proizvoda i usluga.
NAPOMENA Pogodno okruenje moe da bude kombinacija ljudskih i fizikih faktora, kao to su:
a) socijalni (npr. nediskriminatorski, smirujui, nekonfrontirajui);
b) psiholoki (npr. smanjivanje stresa, prevencija izgaranja, emocionalna zatita);
c) fiziki (npr. temperatura, toplota, vlanost, svetlost, protok vazduha, higijena, buka
U sutini, standard postavlja zahteve za definisanje i primene ljudskih i fizikih faktora radne sredine
potrebnih radi obezbeenja da proizvod bude usaglaen za zahtevima. Drugim reima, od organizacije se trai da:

specificira i sprovede potrebne mere kojima se spreava negativan uticaj ljudskih/fizikih faktora
na usaglaenost proizvoda/usluge koji se bitno razlikuju u zavisnosti od vrste proizvoda i usluga
koje se obezbeuju, najpre u okviru granica koje propisuje zakon, a zatim na nivou koji je potreban
da bi zaposleni obavili svoje poslove na efektivan i efikasan nain i
stvori uslove u kojima su zaposleni motivisani za ostvarivanje rezultata koji se od njih oekuju, odnosno da otkloni sve demotivacione elemente kao to su otpori i sukobi na radnom mestu

Tokom upravljanja radnom sredinom, organizacija treba da uzme u obzir da su ljudi.

svesni svojih uloga i odgovrnosti u ispunjavanju relevantnih zahteva zakona i propisa,

svesni svojih linih prava po pitanju lokalnih, nacionalnih i meunarodnih sporazuma,
ukljueni u identifikaciju nedostataka u oblasti ivotne sredine i rizika po zdravlje i bezbednost
vezani sa njihovim ulogama,
obueni u okviru sistema organizacije za oblast ivotne sredine i za bezbednost I zdravkje na radu i
kompetetni u izvetavanju i zabeleavanju opasnosti , kao i da su spsobni da preduzmu korektivnu
meru.

Kada se jednom utvrdi sredina za realizaciju operativnih aktivnosti procesa, treba da se prikladno odrava i da se njome upravlja, kako je to neophodno.
NAPOMENA Termin radna sredina odnosi se na uslove pod kojima se obavlja rad, ukljuujui fizike
faktore, faktore okruenja i druge faktore (kao to su buka, temperatura, vlanost, osvetljenost ili
vremenski uslovi) i bitno da se razlikuje u zavisnosti od vrste proizvoda i usluga koje se obezbeuju

7.1.5 Resursi za praenje i merenje

7.1.5.1 Opte
Praenje podrazumeva posmatranje i provere da bi se utvrdio kvantitativni ili kvalitativni status (ili i
jedno i drugo) nekog procesa, proizvoda, neke usluge ili aktivnosti.To moe biti:

jednostavna provera da se obezbedi da postoji zahtevani kvantitet ili da je narudbina kompletirana; --merilo koje pokazuje da je neto tano, ili
postavljanjem pitanja tokom pruanja usluge naprimer ,konobar koji pita korisnika da li mu je jo
neto potrebno

Merenje podrazumeva utvrivanje kvantiteta, veliine, ili dimenzije, korienjem prikladnih resursa za
merenje. To moe da ukljui korienje etalonirane ili verifikovane opreme koja ima sledljivost do nacionalnih ili meunarodnih standarda merenja.
Za usluge, to moe da ukljui korienje poznatih i validiranih modela za povratne i nformacije o usluzi, naprimer modeli socijalnih usluga.

57

Gde se praenje i merenje koristi kao dokaz usaglaenosti proizvoda i usluga sa definisanim zahtevima,
od organizacije se trai da obezbedi tane i pouzdane rezultate njenih procesa, to je mogue postii
identifikovanjem i obezbeenjem prikladnih i neophodnih resurse za praenje koji:
odgovaraju specifinom tipu praanja i merenja koji se preduzimaju i
se odravaju sa ciljem obezbeenja njihove stalne podobnosti za upotrebu.
Proces merenja mora da se odvija u uslovima koji ispunnjavaju metroloke zahteve, kao:
koriienje potvrene opreme,
primena validovanih procedura merenja,
raspoloivost zahtevanih informacionih izvora ,
odravanje zahtevanih uslova okoline,
korienje kompetentnog osoblja,
pravilno izvetavanje o rezultatima i
primena specificiranog praenja.
Potrebni resursi za praenje i merenje u mnogome se razlikuju u zavisnosti od vrsta proizvoda i usluga koje organizacija obezbeuje iIi procesa koji su uspostavljeni za sistem menadmenta kvalitetom.
U nekim sluajevima jednostavna provera ili praenje, su dovoljni da se utvrdi kvalitativni status, dok je
drugim sluajevima potrebno merenje i ovo moe da zahteva opremu za merenje koju je potrebno verifikovati ili etalonirati, ili i jedno i drugo.
Organizacija mora odravati odgovarajue dokumentovane informacije kao dokaz podobnosti za upotrebu resursa za praenjue i merenje7.1.5.2 Sledljivost merenja
Gde je merna sledljivost
zakonski ili drugi zahtev,
zahtev korisnika ili druge zainteresvane strane zahtev, ili
neposredni zahtev same organizacije kao osnov obezbeenja poverenja u validnost mernih
rezultata,
Merna opema mora da bude:
identifikovana u cilju odreivanja njenog statusa,

verifikovana ili etalonirana u specifinim intervalima u odnosu na etalone sledljive ka meunarodnim ili nacionalinim etalonima. Gde ovi etaloni ne postoje, osnova koriena za etaloniranje ili
verifikaciju mora biti odravana kao dokumenotvana informacija i

obezbeena od podeavanja, kvara ili oteenja koji vode ka neodogvarajuim kalibrackionom

statusu i proisteklim rezultatima merenja

Izvod iz SRPS ISO 10012:2007, t.7.3.2

Rukovodstvo metroloke funkcije mora da osigura da su svi rezultati merenja sledljivi do etalona SI
jedinica.
Sledljivost do SI mernih jedinica mora se postii pozivanjem na odgovarajui primami etalon ili pozivanjem na prirodnu konstantu,ija je vrednost, lzraenao dgovarajuom jedinciom SI, poznata i prepruena od strane Genneralne konferencrje za tegove i mere( CGPM) i Meuunarodnog komIteta za
tegove i mere( CIPM).
Jedino u sluajevima kada ne postoje etaloni SI jedinica ili priznate prirodne konstante, kada je to
dogovoreno , ugovonim situacijama smeju da se koriste konsenzusom prihvaeni etaloni.
Overeni referentni materiiali mogu se smatrati etalonima za proveru.
Sledliivost se obino postie preko pouzdanih laboratorija za etaloniranje ,koje imaju sopstvenu
sledljivost do nacionalnog etalona. Na primer, laboratoriju koja je usklaena sa zahtevima ISO/IEC
17025 treba smatrati pouzdanom.
Ukoliko se pronae da oprema za merenje nije pogodna za namenu, treba da se razmatra potencijalni uticaj na usklaenost sa zahtevima za merenja i treba da se preduzmu neophodne mere.

58

Rezultati preispitivanja mogu da pokau da nije potrebna mera, ili drugaije, da se zahteva opoziv/ povlaenje proizvoda.
Nivo potrebne mere zavisi od mogueg rizika po usaglaenost proizvoda i usluga
7.1.6 Znanje organizacije
Znanje je skupo, ali neznanje je jo skuplje
(Deming)
Izvod iz t. 7.1.6 SRPS ISO 9001:2015
Znanje organizacije je znanje koje je specifino za organizaciju; ono se obino stie kroz iskustvo. To
su informacije koje se koriste i koje se dele da bi se ostvarivali ciljevi organizacije.
Znanje organizacije moe da se zasniva:
a) na internim izvorima (na primer: intelektualna svojina, znanje steeno iskustvom; lekcije nauene iz
neuspeha i uspenih projekata; hvatanje i deljenje nedokumentovanog znanja i iskustva; rezultati
b) na eksternim izvorima (na primer: standardi, akademski krugovi, konferencije, prikuplja nje znanja
od korisnika ili eksternih isporuilaca)
Zahtev je usmeren na aktivnosti organizacije na utvrivanju, sticanju, ouvanju i raspodeli znanja
neophodnog za realizaciju procesa i postizanje usaglaenosti proizvoda i usluga podsticanju zaposlenih za sticanje neophodnog znanja
Znanje jedne organizacije moe da obuhvati informacije kao to su:
intelektualna svojina ili
baza znanja o prethodnim iskustvima
Ljudi i njihovo iskustvo su osnova znanja organizacije.
U dostizanju neophodnog znanja, organizacija moe razmotriti:
interne izvore (npr. uenje iz dobrih i loih projekata, dokumentovanja znanja i iskustva po pojedinim
temama unutar organizacije) i

eksterne izvore (standarde, akademske institucije, konferencije, dobijanja informacije od korisnika

ili dobavljaa

i mora biti odravano i raspoloivo u potrebnom obimu.

U zavisnosti od promena potreba i trendova koji se menjaju, od organizaciji se trai da razmatra i
obnavlja postojee znanje i da odredi kako da stekne sva neophodna dodatna znanja.
Prilikom utvrivanja i odravanja znanja organizacije, orgranizacija treba da razmatra:
uenje na osnovu neuspeha/greaka, situacija zamalo i uspeha;
prikupljanje znanja od korisnika, isporuilaca i partnera i
obnavljanje neophodnog znanja organizacije na osnovu rezultata poboljavanja.
Veza znanja organizacije i znanja zaposlenih moe se pokazaati slikom 7.1

Ulazi

Izlaz
Proizvodi

Zahtevi
potroaa

PROCES

Informacije

ORGANIZACIJE
(znanje organizacije)

Usluge
Dokumentovane informacije

Znanje
zaposlenih

Sl.7.1

59

7.2 KOMPETENTNOST
Organizacija MORA da:

Izvod iz t. 7.2 SRPS ISO 9001:2015

a) utvruje neophodnu kompetentnost osobe ili osoba koje obavljaju posao kojim organizacija upravlja,
a koji utie na performanse i efektivnost sistema menadmenta kvalitetom;
b) obezbeuje da su te osobe kompetentne na osnovu odgovarajueg obrazovanja, obuke ili iskustva;
c) gde je primenljivo, preduzima mere za sticanje neophodne kompetentnosti i da vrednuje efektivnost
preduzetih mera;
d) uva odgovarajue dokumentovane informacije kao dokaz o kompetentosti.
Kao to se iz prednjeg vidi, standard daje poseban akcenat na kompetentnost.
Pojam kompetentcija se tumai na vie naina kao:

sposobnost da se zadovolje zahtevi radnog mesta i specifini radni zadaci

(Evropska fondacija za obuku -European Training Foundation),

sposobnost izvoenja standarda zahtevanih u zanimanju, u raznim okolnostima

(Britansko nacionalno telo za razvoj kvalifikacija i sertifikaciju QCA),

primena znanja, vetina i ponaanja koje rezultiraju u uinku.

(ISO 10015: Smernice za upotrebu ) i
Kompetentnost

Izvod iz t. 3.1 SRPS ISO 1018:2013

sposobnost da se primene znanja i vetine radi postizanja predvienih rezultata

NAPOMENA 1 Radna sredina sa svim njenim varijacijama, pritiscima, odnosima i sukobima koji
mogu da utiu, na primer, na stav i posveenost da se primeni relevantno znanje i vetine, mogu da
utiu na stalnu primenu kompetentnosti.
NAPOMENA 2 Zahtevi koji se odnose na kompetentnost su vie od akademske kvalifikacije, obuke i
iskustva. Oni definiu rezultate ili izlazne elemente koji treba da se dostignu za odreeni posao,
kriterijume ili standarde za performanse koji treba da se dostignu, zahtevane dokaze i metode za
njihovo dobijanje.
NAPOMENA 3 Kompetentnosti na koje se poziva u ovom meunarodnom standardu primenjuju se i
na ljude unutar organizacije i na one iz autsorsa.
Postoje tri aspekta kompetencije koje uzimamo u obzir:
znanje,
vetine i
ponaanje.
Na osnovu prednjeg, moemo zakljuiti da kompetencija predstavlja nae znanje, vetine i stavove koji
kreiraju nae ponaanje na radnom mestu.
Kompetentnost se stie dobrim poznavanjem struke i nauke, profesionalnim odnosom prema radu i
radnim obavezama, uspenim rezultatima tekueg i minulog rada i primerenim odnosom prema osta lim radnicima i poslovnoj politici organizacije.
Kompetentnost u radu podrazumeva relevantno obrazovanje i sposobnost i da se obavljaju radna zaduenja i postiu ciljevi u skladu sa strukom.
Kompetetnost zaposlenih dokazuje se reenjem o rasporeivanju za obavljanje poslova i radnih zadataka odgovarajuom strunom spremom i dokazom o ospsobljenosti za odgovarajue poslove.
Kada se osoblju dodeljuju poslovi koji utiu na kvalitet proizvoda, istovremeno se mora obezbediti da
ono bude kompetentno za obavljanje tih poslova. Kompetentnost se moe obezbediti preko:

iskustva i
preko obrazovanja, obuke i znanja.

60

Objektivni dokaz o kompetentnosti moe se dobiti prolaskom zaposlenih kroz probni period na poslu,
sa detaljnijim proveravanjem rezultata njihovog rada.
U praksi najee pojam kompetetnost poistovreuje sa pojmom kvalifikovanost

Kompetentna osoba pokazuje sposobnost da ostvari eljene rezultate , a

Kvalifikovana osoba ima odgovarajue obrazovanje, obuku i znanje za obavljanje nekog posla koji su Zakonom o radu osnova za izradu Pravilnika o organizaciji I sistematizaciji poslova i osnova je za zasnivanje radnog odnosa sa organizacijom.

Proces ukljuivanja ljudi i sticanja kompetentnosti (t.4.3 SRPS ISO 10018:2012) prikazan je na slici 7.2.
Ulaz
Potrebne organizaciji
politike i ciljevi
Prethodna preispitivanja

4.4
analiza

4.5
planirane

Poboljavanje

4.6
primena

Izlazni elemmenti
Odgovarajua kompetentnost
Ljudi koji su ukljueni
Dokumentacija za peispitivanje

4.7
vrednovanje

7.2 Proces razvoja ukljuivanja ljudi i sticanja kompetentnosti u okviru organizacije

Proces razvoja ukljuivanja ljudi i sticanja kompetentnosti zahteva od organizacije planira sticanje
kompetentnosti i ukljuivanja ljudi zasnivano na stratekoj putanji koja utie na budue potrebe. Ovi
planovi treba da se dokumentuju i treba da obuhvate :

ciljeve i zahteve koji su zasnovani na stratekom pravcu organizacije,

definisane aktivnosti i odgovornosti,
vremenski period za ukljuivanje ljudi i za sticanje kompetentnosti; i
potrebne resurse.

7.3 SVEST
Od organizacije se trai da osoblje koje obavlja posao kojim organizacija upravlja ima svest o:
politici kvaliteta,
ciljevima kvaliteta,
svom doprinosu efektivnosti sistema menadmenta kvalitetom, ukljuujui i kristi od poboljanih
performansi u vezi sa kvalitetom, kao i
moguim posledicama neusaglaenosti sa zahtevima sistema menadmenta kvalitetom.
NAPOMENA: pod osobljem se podrazumevaju postojei zaposleni, privremeno zaposleni i eksterni
isporuioci (naprimer, ugovarai, usluge iz autosorsa).
Svest se postie kada osoblje razumeju svoje odgovornosti i kada razumeju kako njihove mere
doprinose ostvarivanju ciljeva organizacije.
Osoblje koje realizuje poslove koji su pod kontrolom organizacije mora biti svesno:

politike kvaliteta,
odgovarajuih ciljeva kvalitet,
da ISO 9001 zahteva od organizacije da uspostavi sistem menadmenta kvalitetom u kojem su
identifikovani procesi koji zahtevaju pojedinane odgovornosti u njihovom ostvarivanju

61

njihovog doprinosa efektivnosti sistemi menadmenta kvallitetom, ukljuujui i kristi od poboljanih

performansi u vezi sa kvalitetom ,
da sistem menadmena kvalitetom obuhvata dokumentovane informacije (politika o kvalitetu,
poslovnik kvaliteta, procedure) koje treba znati i kojima treba upravljati
posledica neusaglaenosti sa zahtevima QMS-a.

Metode kojima se stie svest mogu da budu: objanjenja, grupna prezentacija u formi slajdova.
Svest se esto stie i uvoenjem pojedinca u posao kada sa zapoljava u organizaciju.
7.4 KOMUNICIRANJE
Komuniciranje je vaan faktor za efektivnu realizaciju operativnih aktivnosti siste mamenadmenta
kvalitetom i potrebno je da se izvrava i interno i eksterno.
Izvod iz t. 7.4 SRPS ISO 9001:2015

Organizacija MORA da utvruje interno i eksterno komuniciranje koje je relevantno za

sistem menadmenta kvalitetom, ukljuujui:
a) o emu e se komunicirati;
b) kada se komunicira;
c) sa kim se komunicira;
d) kako se komunicira;
e) ko komunicira.
Zahtev je proiren na internu i eksternu komunikaciju relevantnu za sistem menadmenta kvalitetom
(ne samo na delotvornost sistema) i dopunjen opisom osnovnih elemenata procesa komunikacije.
Komunikacija je neophodna radi pruanja informacija o sistemu menadmenta kvalitetom. Cilj svake
komunikacije treba da je jasan
Komunikacija ljudima u organizaciji i van nje omoguava meusobnu razmenu informacija i prenoenja
poruka i treba da je u obliku koji e primalac najbolje razumeti. Nain i metode zavisi od srhe i prirode
komunikacije.
Sloene poruke treba da se dokumentuju (pisano, elektronskom potom, bilteni), a jednostavne poruke
mogu da se saopte usmeno (telefonom, neposredno u linom kontaktu)
Vano je da je poruka koja se saoptava jasna, relevantna, da je primalac razume i da se na osnovu
nje deluje kako je neophodno.
Od organizacije se trai da identifikuje one strane sa kojima treba da komunicira da bi se obezbedila
efektivna realizacija operativnih aktivnosti sistema menadmenta kvalitetom i ukljuuje:

relevantne osobe na svim nivoima unutar organizacije (redovni sastanci sektora, kratke sesije,
elekstronska pota ili intranet) i
korisnike, isporuioce, eksterne strane koje se koriste za pribavljanje proizvoda i usluga (kao to
su izvetaji, specifikacije, rauni ili sporazumi o nivou usluge).

Potrebno je da organizacija definie:

ko i ta je potrebno da kae,
kome je ta informacija potrebna
da utvrdi najefektivniju metodu komunikacije i vreme/trenutak za to i
ko obezbeuje komuniciranjeje da bude efikasno i bezbedno
U organizaciji interna komunikacija moe da bude:
-odozgo na dole-od lidera i rukovodioca ka izvriocima,
-od dole na gore -kada se pruaja informacije o peformansama i
-unakrsna-funkcionalna komunikacija izmeu ljudi koji dele informacije.

62

7.5 DOKUMENTOVANE INFORMACIJE

7.5.1 Opte
Izvod iz t. 7.5.1 SRPS ISO 9001:2015

Sistem menadmenta kvalitetom organizacije MORA da obuhvata:

a) dokumentovane informacije koje se zahtevaju ovim meunarodnim standardom;
b) dokumentovane informacije koje je organizacija utvrdila kao neophodne za efektivnost
sistema menadmenta kvalitetom
Pojam dokumentovana informacija pojavljuje se u standardu SRPS ISO 9001:2015 u takama:
4.3
5.2.2 6.2.1
8.3.6 8.4.1 8.5.1

7.1.5
8.5.2

7.5.1
8.5.3

7.5.2 7.5.3
8.5.6 8.6

8.1
8.2.3
9.1.1 9.2.2

8.3.2
9.3.3

Svrhe i koristi od dokumentovanih informacija sistema menadmenta

ukljuuju, izmeu ostalog:

8.3.3
10.2

8.3.4

8.3.5

kvalitetom za organizaciju

opis sistema menadmenta kvalitetom organizacije,

obezbeivanje informacija za povezane organizacione delove da bi se bolje razumeli meuodnosi,
pomo zaposlenim da razumeju svoju ulogu u organizaciji i stvaranje jasnog, efikasnog okvira za
rad,
stvaranje osnove za red i sklad u organizaciji,
obezbeenje usklaenosti u radu, koja se zasniva na dokumentovanim informacijama,
stvaranje osnove za neprekidna poboljavanja i
obezbeivanje dokumentovane osnove za proveravanje sistema menadmenta kvalitetom.

Dokumentovana informacija u SRPS ISO 9001:2015 ima znaenje:

kao dokumenat u SRPS ISO 9001:2008.

Naprimer: gde se standard SRPS ISO 9001:2008 pozivao na dokumentovane procedure
(definisati, upravljati ili podravati procese), to je sada izraeno kao zahtev da se odravaju
dokumentovane informacije;

kao zapis u SRPS ISO 9001:2008.

Naprimer: gde se u standardu SRPS ISO 9001:2008 poziva na zapise, to je sada izraeno kao
zahtev da se uvaju dokumentovane informacije
Organizacija je odgovorna da utvruje koje dokumentovane informacije treba da se uvaju, u kom
vremenskom periodu i koji e se medijum koristiti za uvanje.

Obim i vrsta dokumentovanih informacija razlikovae se od organizacije do organizacije u zavisnosti

od veliine i kompleksnosti realizacije operativnih aktivnosti, sloenosti procesa i njihovih meusobnih
delovanja, proizvod i usluga, zahteva zakona i propisa i kompetentnosti osoba koja su angaovane.
Organizacija moe u sistemu menadmenta kvalitetom kao pojam dokumentovana informacija i
dalje koristi koristi ranije usvojene nazive prema standardu SRPS ISO 9001:2008, kao
-poslovnik,
-mape procesa, dijagrame toka procesa i/ili opise procesa,
-procedure,
-uputstva za rad ili ispitivanje,
-organizacione eme, opise poslova,
-planove kvaliteta i metode ispitivanja i
-planove (poslovanja, kontrolisanja, obuke, interne pdovere i sl.)
naravno uz potrebna prilagoavanja novom izdanju standarda.

63

7.5.2 Kreiranje i auriranje

Kod kreiranja ili menjanjanja dokumentovane informacije, organizacija treba da donese odluku o:

jeziku na kojem e se raditi,

odgovarajuoj identifikaciji i opisu ( naprimer: naslov, autor, datum i odgovarajuu oznaku-broj),
formatu i mediju na kojem e se raditi kao verzija na papiru ili elektronska,
grafikom prikazu, verziji softvera i
odgovornosti za: preispitivanje, odobravanje pogodnosti i adekvatnosti, izdavanje i upravljanje

i razlikovae se u zavisnosti od procesa i sistema koji su u funkciji u samoj organizaciji.

Preporuljivo je da se, posebnim uputstvom ili procedurom definiu ove aktivnosti.
7.5.3 Upravljanje dokumentovanim informacijama
Upravljanje dokumentovanim informacijama moemo posmatrati kao jedan proces kako je to prikazano
na slici 7.2

Ulazi u proces:

zahtevi

standarda
zakona i podzakonskih akta
tehnikih propisa

ODVIJANJE
PROCESA
UPRAVLJANJE
DOKUMENTOVANIM
INFORMACIJAMA

Izlazi iz procesa:
dokumenta na osnovu
zahteva standarda
dokumenta na osnovu
zahteva propisa
Poslovna dokumenta
organizacije

Sl.7.2

Pod upravljanjem dokumentovanim informacijama podrazumevaju se sledee aktivnosti:

Distribucija, pristup i korienje

Kada odlui o tome koje dokumentovane informacije su potrebne za sisteme menadmenta kvalitetom, organizacija treba da obezbedi da su one dostupne u svim relevantim oblastima, sektorima, kod vlasnika procesa, itd
Nain distribucije dokumentovanih informacija je u zavisnosti od medijuma na kojem su uraene:
-kada se radi o pisanom medijumu, neposrednim dostavljenjem kopije, a
-kod elektronske verzije pristupom uz odgovrajuu lozinku.
Pristup i korienje uslovljen je vrstom i od poverljivosti dokumentovane informacije I moe biti:
-opte namene ili
-ogranien po odreenim funkcijama, sektorima.
Pristup u cilju pregleda i izmene dokumentvane informacije moe biti dozvoljen samo autorima
ili licima sa posebnim odobrenjem.

Zatite dokumentovane informacije razmatrajui pri tome, naprimer, poverljivost, gubitak podataka,
neprkiladno korienje i na namerne izmene. Organizacija treba da obezbedi da neophodna upravljanja postoje kao deo sistema dokumentovanih informacija da bi se obezbedilo da su zatiene
od gubitka, neprikladnog korienja ili nenamernih izmena.
Dokumentovana informacija u pisanoj verziji moe biti samo na propisanom mestu, a kod elektronske verzije obezbeena od neovlaenih izmena.

64

Skladitenje zastarilih dokumentovanih informacija

Kako se dokumentovane informacije mogu vremenom menajti i razvijati, potrebno je da se odlau
i uvaju u cilju eventualnog naknadnog korienje, pri emu tre ba voditi rauna o ivotnom ciklusu
dokumenta (slika 7.3)

Prijem

Obrada

Tekue
arhiviranje

Arhivski
depo

Arhivska
ustanova
Unitavanje

Sl. 7.3 ivotni ciklus dokumenta

Vreme uvanja za dokumentovane informacije bi moglo da bude:

-zakonski zahtev,
-ugovorni zahtev ili
- moe utvrditi sama organizacija (u zavisnosti od ivotnog ciklusa njenih proizvoda i usluga).
Skladitenje zastarilih dokumentovanih informacija moe da bude kritino i treba da se odrava na
odgovarajui nain da bi se obezbedilo ouvanje i itljivost.
Preporuljivo je da se posebnom dokumntovanom informacijom- procedurom ili uputstvom detaljnije
obrade i propiu navedni zahtevi.
Nadlenosti i odgovornosti
Organizacija treba da definie nadlenosti i odgovornosti svih zaposlenih koji su ukljueni u upravljanje
dokumentima kao:

Rukovodeem nivo odluivanja dodeliti najvii stepen odgovornosti kako bi se obezbedio uspean
program upravljanja dokumentima.
Podrka rukovodeeg nivoa odluivanja prenosi se na raspodelu resursa na niim nivoima.
Rukovodei nivo odluivanja podstie usklaenost sa procedurama upravljanja dokumenti- ma u
celoj organizaciji.

Rukovodiocima poslovnih ili organizacionih jedinica kako bi obezbedili da njihovo osoblje stvara i
uva dokumenta kao integralni deo svog rada, u skladu sa ustanovljenim dokumen- tovanim
sistemom organiacije kao i resurse neophodne za upravljanje dokumentima

Zaposlenim odgovornim za projektovanje usklaivanje i primenu dokumentacionog sistema uz

korienje informacione i komunikacione tehnologije

Svi zaposleni, u veoj ili manjoj meri primaju i uvaju dokumenta u sklopu svog svakodnevnog rada,
obavezni su da to ine u skladu sa dokumentovanim sistemo organizavije (,procedure standardi).

65

8 REALIZACIJA OPERATIVNIH AKTIVNOSTI

8.1 PLANIRANJE I UPRAVLJANJE REALIZACIJOM OPERATIVNIH AKTIVNOSTI
Ne moete da obavljate dananji posao jueranjim metodama,
a da pri tom raunate da ete na istom poslu ostati sutra
(Nelson Dekson)
Od organizacije se trai da specifikuje procese realizacije operativnih aktivnosti koji su potrebni za proizvodnju i pruanje usluge, ukljuujui svaki eksterno obezbeen proces koji su odreene u taki 6
kroz:
utvrivanje zahteva za proizvod i usluge pri emu organizacija treba da razmatra ne samo zahteve
korisnika i zahteve zakona i propisa nego i da uzima u obzir strateke organizacione zahteve, ukljuujui i zahteve koji se odnose na relevantne zainteresovane strane;

planiranje, implementiranje i upravljanje procesima neophodnih za ispunjavanje zahteva kojima se

obezbeuje proizvod i usluge kao i za sprovoenje aktivnosti;

uspostavljanje i upravljanje kriterijumima za procese, kao i za prihvatanje proizvoda i usluga

emu treba da uzeti u obzir:
- rizike i prilike;
-ciljeve kvaliteta i
- zahteve za proizvode i usluge;

utvrivanje resursa
Na osnovu prirode i sloenosti procesa za proizvodnju i pruanje usluga, organizacija treba da
odredi koji resursi su potrebni i da li su postojei resursi dovoljni za postizanje usaglaenosti sa
zahtevima proizvoda i usluga i

odravanje dokumentovanih informacija u obimu neophodnom kako bi se steklo poverenje da su

procesi:
- sprovedeni kako je planirano i
- pokau usaglaenost sa zahtevima proizvoda i usluga.

pri

Izlazi iz ovig planiranja moraju biti pogodni za poslovanje organizacije i mogu se koristi kao ulazni
elementi u operativnim aktivnostima u organizaciji, ili mogu da ih koriste klijenti ili eksterni isporuioci.
Zbog toga bi trebalo da se uvaju u pogodnom obliku i na pogodnom medijumu za one koji treba da ih
koriste.
Organizacija mora da:
upravlja planiranim izmenama,
preispita posledice iznenadnih izmena,
preduzme akcije za ublaavanje negativnih efekata i
osigura da se upravlja procesima iz outsource-a (videti t.8.4)

8.2 ZAHTEVI PROIZVODE I USLUGE

8.2.1 Komuniciranje sa korisnikom
Ovo komuniciranje omoguava korisniku da razume ta organzacija moe ili planira da obezbedi i organizaciji da razume ili potvrdi potrebe i oekivanja korisnika.
Od organizacije se trai da uspostavi proces komuniciranja sa korisnicima u vezi sa:

informacijama koje se odnose na proizvode i usluge.

Ove informacije mogu da se obave preko broura, vebsajtova, telefonom ili bilo kojim drugim odgovarajuim sredstvima;

upitima, ugovorima ili postupanjem sa narudbinama, ukljuujui izmene;

66

prikupljanjem povratnih informacija od korisnika o njegovim stavovima i opaanjima (pozitivna ili

negativna), ukluujui njihove prigovore i albe.
Ove informacije se mogu dobiti neposrednim linim ili telefonskim kontaktima ili imejlom.

rukovanjem ili postupanjem sa imovinom korisnika i

nepredvienim okolnostima- pitanjima koja mogu da imaju negatvan uticaj na ispunjavanje korisnikovih zahteva.

8.2.2 Utvrivanje zahteva za proizvode i usluge

Od organizacije se trai da uspostaviti, sprovoditi i odravati proces utvrivanja zahteva za proizvode i
usluge koje e biti ponuen potencijalnim korisnicima, pri emu mora da obezbedi da:

zahtevi za proizvod i usluge (ukljuujui i one koje se smatraju neophodnim od strane organizacije),
budu utvreni i mogu da se definiu razmatranjem:
- namene proizvoda ili usluge,
- potrebe i oekivanja korisnika i
- zahteva odgovarajuih zakona i propisa.

ima mogunost da ispuni definisane zahteve korisnika i potkrepi tvrdnje za proizvode i usluge koje
nudi pri emu se razmatra:
-raspoloivost resursa,
-sposobnost/mogunost i kapacitet i
-organizaciono znanje.
Ako je neto u interesu kupca, daemo svoju podrku.
A onda e mo raditi na tome da se to isplati
Dr. Milan Kukrika

8.2.3 Preispitivanje zahteva za proizvode i usluge

Pre preuzimanja obaveze da isporui proizvode i usluge korisniku, organizacija mora da preispita svoju sposobnost da ispuni njegove zahteve i da time smanji rizik koji bi mogao nastati kako tokom reaizacije preuzetih obaveza. Ovo preispitivanje obuhata:

zahteve koje je specificirao korisnik, ukljuujui i zahteve za aktivnosti isporuke i aktivnosti posle
isporuke;
zahteve koje korisnik nije iskazao, ali koji su neophodni za specificiranu ili nameravanu
upotrebu, kada je poznata;
dodatne zakonske ili regulatorne zahteve, koji se primenjuju na proizvode i usluge;
zahteve ugovora ili narudbine, koji se razlikuju od onih koji su prethodno bili iskazani;
zahteve koje je specificirala organizacija da ispuni da prevazie korisnikova oekivanja, da
povea njegovo zadovoljstvo i
mere tokom i posle isporuke kao to su transport, obuavanje korisnika, montaa na licu mesta,
garancije, popravke, korisnika podrka.

Preispitivanje moe da obuhvati relevantne informacije za proizvod, kao to su katalozi.

Identifikovane dodatne ilI izmenjene zahteve utvrene tokom preispitivanja, treba da se auriraju ili dodaju dokumentovane informacije o tome, da se obezbedi da je novi zahtev prihvaen.
Kada korisnik ne dostavi dokumentovanu izjavu o svojim zahtevima, naprimer kada naruuje preko
telefona ili putem verbalnog uputstva, zahtevi treba da budu potvreni od korisnika pre nego to se
isporui proizvod ili prui usluga.
Ako postoji razlika izmeu prethodno definisanih zahteva i onih koji su zadati u ugovoru ili u nalogu, organizacija treba da komunicira sa korisnikom i da razrei te razlike.

67

Dokumentovane informacije kojima se opisuju rezultati preispitivanja, a koja sadre bilo kakav nov ili
izmenjen zahtev za proizvod ili uslugu, moraju se uvati na bilo kom pogodnom medijumu i mogu da
budu osnova za sline budue sporazume sa novim ili postojeim korisnicima.
8.2.4 Izmene zahteva za proizvode i usluge
Ukoliko doe do izmene zahteva za proizvod potrebno je osigurati da odgovarajui dokumenti budu
izmenjeni i da odgovarajue osoblje bude poznato sa izmenjenim zahtevima.
Organizacija treba da odabere pogodnu metodu za komuniciranje i da uva odgovarajue dokumentovane informacije kao to su komuniciranje imejlom, beleke sa sastanka ili izmenjeni nalog.

8.3 PROJEKTOVANJE I RAZVOJ PROIZVODA I USLUGA

8.3.1 Opte
Izvod iz t. 8.3.1 SRPS ISO 9001:2015

Prilikom utvrivanja faza i upravljanja projektovanjem i razvojem, organizacija MORA da razmatra:

a) prirodu, trajanje i sloenost aktivnosti projektovanja i razvoja;
b) zahtevane faze procesa, ukljuujui i primenljiva preispitivanja projektovanja i razvoja;
c) zahtevane aktivnosti verifikacije i validacije projektovanja i razvoja;
d) odgovornosti i ovlaenja u procesu projektovanja i razvoja;
e) potrebe za internim i eksternim resursima za projektovanje i razvoj proizvoda i usluga;
f) potrebu da se upravlja interfejsom izmeu osoba i strana ukljuenih u proces
projektovanja i razvoja;
g) potrebu da u proces projektovanja i razvoja budu ukljueni korisnici i krajnji korisnici;
h) zahteve za naknadno obezbeivanje proizvoda i usluga;
i) nivo upravljanja koji korisnici i druge relevantne zainteresovane strane oekuju za proces
projektovanja i razvoja;
j) dokumentovane informacije koje su potrebne da se prikae da su ispunjeni zahtevi za
projektovanje i razvoj.
Tamo gde detaljni zahtevi za proizvode i usluge nisu ustanovljeni ili nisu definisani od strane korisnika ili
drugih zainteresovanih strana, a odnose se na to da su kao takvi adekvatni za narednu proizvodnju ili
pruanje usluga, organizacija mora uspostaviti, sprovoditi i odravati proces projektovanja i razvoja koristei ideje ili zahteve za proizvod ili uslugu.
Ove ideje ili zahtevi mogu da dou od korisnika, krajnjih korisnika-potroaa, organizacije ili drugih zainteresovanih strana. Ideje ili zahtevi se obrauju da se razviju detaljniji zahtevi koji konano definiu
karakteristike proizvoda ili usluge.
Ako organizacija koristi samo ideje ili zahteve dobijene od korisnika ili krajnjih korisnika-potroaa, bez
dodavanja vie detalja, ona nema aktivnosti projektovanja i razvoja.
Veina organizacija, meutim, ima potrebu da razvije ideje ili zahteve dobijene od eksternih zainteresovanih strana, da bi razumele koje akcije bi trebalo da preduzmu da obezbede snabdevanje proizvodi ma i uslugama.
Zahtevi za projektovanje i razvoj primenjuju se i na proizvode i na usluge:

u proizvodnim aktivnostima, zahtevi iz ove take mogu da se primene u projektovanju i razvoju

proizvodnih procesa i

za usluge, izlazni elementi projektovanja i razvoja mogu da daju informacije o specifinom nainu
da se prua usluga.

68

8.3.2 Planiranje projektovanja i razvoja

Prilikom utvrivanja faza i potrebnih kontrola u projektovanju i razvoju organizacija mora razmatrati
sledee:

prirodu, trajanje i kompleksnost aktivnosti projektovanja i razvoja;

zahteve koji specificiraju pojedine faze procesa, ukljuujui i preispitivanje projektovanja i razvoja,
kada je primenljivo;
zahteve koji se odnose na verifikaciju i validaciju projektovanja i razvoja;
odgovornosti i nadlenosti koji su ukljueni u proces projektovanja i razvoja;
potrebu za upravljanje meusobnim komunikacijama izmeu pojedinaca i strana ukljuenih u procese projektovanja i razvoja;
potrebu za ukljuivanjem korisnika ili grupe korisnika u procese projektovanja i razvoja i
neophodne dokumentovane informacije kako bi se utvrdilo da su zahtevi koji se odnose na projektovanje i razvoj ispunjeni.
moe se prikazati kao proces prikazan sledeim:
8.3.3* Ulazni elementi

PROCES PROJEKTOVANJA I RAZVOJA

8.3.4* Upravljanje
8.3.5* Izlazni elementi

Organizacija mora da utvrdi:

Zahteve koji su neophodni za specifinu vrstu proizvoda ili usluga koji se
projektuju i razvijaju, ukljuujui, gde je
primenljivo, funkcionalne zahteve i
zahteve za performanse
Vaee zakonske i regulatorne zahteve
Standarde i kodekse dobre prakse na
koje se organizacija obavezala da e da
sprovede
interne i eksterne resurse potrebne za
projektovanje i razvoj proizvoda i usluga
Mogunost posledica usled neuspeha
zbog prirode proizvoda i usluga
Stepen upravljanja procesom projektovanja i razvoja koji se oekuje od korisnika i ostalih relevantnih zainteresovanih strana
Inputi moraju biti adekvatni za svrhe projektovanja i razvoja,kompletni nedvosmisleni i
ne smeju bitiu suprotnosti jedan sa drugim

Upravljanje koje se primenjuje

tokom procesa projektovanja i
razvoja mora utvrditi da:
su rezultati,koji treba da se
postignu kroz aktivnost projektovanja i razvoja, jasno
definisani
preispitivanje projektovanja i
razvoja sprovodi kao to je
planirano
verifikacija se sprovodi tako
da se obezbedi da izlazni
elementi ispunjavaju ulazne
elemente projektovanja i
razvo ja
validacija se obavlja da bi se
obezbedilo da rezultujui
proizvod moe da ispuni
zahteve za specificiranu ili
nameravanu upotrebu ili
primenu, kada je ona poznata

Organizacija mora da obezbedi

da izlazni elementi projektova
nja i razvoja
ispune ulazne zahteve proj
ektovanja i razvoja
budu adekvatni za naredn
e procese prilikom obezbe
ivanja proizvoda i usluga;
sadre ili upuuju na zahte
ve za praenje i merenje, i
kriterijume za prihvatanje,
gde je primenljivo
obezbede da proizvedeni
proizvodi ili pruene usluge odgovaraju namenjenoj
upotrebi i njihovom bezbednom i pravilnom korienju
Organizacija mora da uva
dokumentovane informacije
koje predstavljaju rezultat
procesa projektovanja i razvoja

*NAPOMENA: brojevi se odnose na odgovarajue take standarda SRPS ISO 9001:2015

Organizacija treba da razmatra, kao deo procesa projektovanja i razvoja, kako e da se primeni veza
isa drugim procesima ili zainteresovanim stranama (npr. korisnicima ili eksternim isporuiocima),
8.3.6 Izmene u projektovanju i razvoju
Organizacija treba da razmatra, kao deo procesa projektovanja i razvoja, kako e da se primeni interakcija sa drugim procesima ili zainteresovanim stranama (npr. korisnicima ili eksternim isporuiocima),
i da to razmatra kada utvruje izmene u projektovanju i razvoju.
Izmene mogu da nastanu u bilo kojoj aktivnosti unutar sistema menadmenta kvalitetom i u bilo kojoj
fazi, ukljuujui:

tokom primene/sprovoenja procesa projektovanja iI razvoja;

posle putanja i odobravanja izlaznih elemenata/rezultata projektovanja I razvoja i
kao rezultat praenja zadovoljstva korisnika i performansi eksternih isporuilaca.

69

Organizacija mora da uva dokumentovane informacije o:

izmenama projektovanja i razvoja;

rezultatima preispitivanja;
odobravanju izmena i
merama preduzetim za spreavanje tetnih uticaja

Dokumentovane informacije mogu takoe da sadre detaljne mere koje su preduzete zbog sledeih
procesa koji su pogoeni izmenama (npr. nabavka, proizvodnja, snabdevanje proizvodom ili uslugom)
i kako su one saoptene/komunicirane.

8.4 UPRAVLJANJE EKSTERNO OBEZBEENIM/NABAVLJENIM PROCESIMA,

PROIZVODIMA I USLUGAMA
8.4.1 Opte
Eksterna nabavka sadri svaki proces, proizvod ili uslugu od eksternog isporuioca, kojima organizacija ne upravlja direktno.
Organizacija je odgovorna da obezbedi da su eksterno nabavljeni procesi, proizvodi i usluge usaglaeni sa svojim zahtevima/sa zahtevima za njih.
Organizacija primenjuje specifine zahteve za upravljanje eksterno nabavljenim proizvodima i uslugama kada:

su proizvodi i usluge obezbezbeuju za ugradnju u sopstvene proizvode i usluge,

kada se, u ime organizacije, proizvodi i usluge direktno isporuuju korisniku (korisnicima) od strane
eksternih isporuilac i

se proces ili deo procesa obavlja od strane internog isporuioca, kao rezultat odluke organizacije da
autsorsuje proces ili funkciju.

Organizacija treba da uspostavi proces za upravljanje eksternim isporuiocima, koji podrazumeva takve faktore kao to su vrednovanje , izbor, praenje performansi i kriterijum i preispitivanja kao ponovno vrednovanje eksternih isporuilaca koje se zasniva na njihovoj sposobnosti da isporue proces ili
proizvod i uslugu u skladu sa zahtevima orgaizacije.
Kriterijumi treba da se zasnivaju na specifinim zahtevima koji su odreeni za svakog isporuioca.
Primena takvog procesa omoguava organizacijama da jasno razumeju tekue kapacitete eksternih isporuilaca i da identifikuju praznine u onome to je potrebno, to dovodi do uspostavljanja razvojnog
plana za razreavanje ovakvih situacija.
Organizacija mora da uva sve neophodne dokmentovane informacije koje predstavljaju rezultat
vrednovanja, praenja performansi i ponovnog vrednovanja eksternih isporuilaca.
8.4.2 Vrsta i obim upravljanja
Kod utvrivanja vrste i obima upravljanja eksterno pruenim procesima, proizvodima i uslugama, organizacija mora da obezbeuje da procesi, proizvodi i usluge koji se eksterno nabavljaju ne utiu negativno na sposobnost organizacije da konzistentno isporuuje usaglaene proizvode i usluge svojim korisnicima, pri emu je porebno da uzme u razmatranje:

potencijalni uticaj eksterno pruenih procesa, proizvoda i usluga na sposobnost organizacije da

konstatno ispunjava zahteve krisnika i vaee zakonske i regulativne zahteve i

ostvaruje efektivnost upravljanja koje primenjuje eksterni isporuilacoca

70

Potrebno je da organizacija:

obezbedi da se eksterno nabavljenim procesima upravlja u okviru njenog sistema menadmenta

kvalitetom;

definie upravljanja koja namerava da primenjuje na eksternog isporuioca, kao i ona koja name rava da primenjuje na rezultujue izlazne elemente i

uzima u razmatranje:
-potencijalni uticaj eksterno nabavljenih procesa, proizvoda i usluga na sposobnost organizacije da
konzistentno ispunjava zahteve korisnika i primenljivih zahteva zakona i propisa i
- efektivnost upravljanja koje primenjuje eksterni isporuilac.

Organizacija treba da uspostavi i sprovodi verifikaciju ili druge aktivnosti neophodne da bi se obezedilo
da eksteno prueni prcesi, proizvodi i usluge ne utiu negativno na sposonost orgaizacije da konzistentno isporuuje usaglaene proizvode i usluge svojim korisnicima.
Aktivnosti koje mogu da se razmatraju sadre:

prijemna kontrolisanja,
sertifikate o analizi,
provere preko druge strane,
ispitivanja,
vrednovanje statistikih podataka i
indikatora/pokazatelja performansi

Procesi ili funkcije organizacije koje su autsorsovane od eksternih isporuioca su u okviru obima sistema menadmenta kvaliteta organizacije;
8.4.3 Informacije za eksterne isporuioce
Komuniciranje organizacije sa eksternim isporuiocima odnosi se na:

Proizvode i usluge koji se obezbeuju ili procese koji se obavljaju u ime organizacije;
odobravanje:
- proizvoda i usluga,
- metoda, procesa i opreme i
- putanja proizvoda i usluga;
prihvatanje i distribuciju proizvoda ili usluga, metoda, procesa ili opreme;
kompetentnost osoblja, ukljuujui neophodne kvalifikacije;
njihove interakcije sa sistemom menadmenta kvaliteta organizacije;
upravljanje i praenje performansi eksternih isporuilaca koje e primeniti organizacija i
verifikacija aktivnosti koju organizacija,ili njen korisnik, namerava da obavi na lokaciji eksternog
isporuioca.

Organizacija treba da obezbedi da su njeni zahtevi potpuni/kompletni, jasni I da ukazuju na sve mogue/potencijalne ishode/pitanja pri emu obe strane treba da se saglase sa onim to se zahteva.
Organizacija moe da uspostavi:
-

politike,
prirunike,
vebsajtove i
publikacije

71

8.5 PROIZVODNJA I PRUANJE USLUGA

8.5.1 Upravljanje proizvodnjom i pruanjem usluga
Od organizacije se trai da sprovodi upravljanje u skladu sa uslovima proizvoda i obezbedi da se kriterijumi utvreni u taki 8.1 ispunjavaju, pri emu treba da razmatra pun ciklus obezbeenja
proizvoda i usluge i uzmu u obzir svi primenljivi apekti kao:

ljudi
(na primer, kompetentnost, sposobnost, drugi ljudski faktori);
resursi ( naprimer, potrebni materijali ,oprema, vreme) i
metodi (naprimer, aktivnosti, kritine kontrolne take, procedure).

Uslovi kojima se upravlja, treba da sadre, gde je primenljivo:

Raspolioivost dokumentovanih informacija koji opisuju karakteristike proizvoda i usluga,

Raspoloivost dokumentovanih informacija kojiopisuju aktivnosti koje teba da se sprovedu i rezultati
koji treba da se postignu,
Praenje i merenje aktivnosti u odgvarajuim fazama kako bi se verifikovalo da su kriterijumu
upravljanja procesima i izlaznih elemenata prcesa,( kao i kriterijumi za proizvode i usluge), ispunjeni,
upotrebu i upravljanje pogodnom infrastrukturom i okruenjem procesa,
raspoloivost i upotrebu pogodnog praenja i merenja resursa,
kompetentnost, i tamo gde je primenljivo, neophodne kvalifikacije osoblja,
validaciju i periodinu revalidaciju, sposobnost da se postignu planirani rezultati bilo kog procesa
proizvodnje ili pruanja usluga gde rezultujui izlazni element moe biti verifikovan kasnijim
praenjem i merenjem i
sprovoenje distribucija proizvoda i usluga, aktivnosti okom i nakon isporuke.

U zavisnosti od prirode realizacije svojih operativnih aktivnosti, organizacija moe da ima procese za
koje se izlazni elementi ne mogu verifikovati naknadnim praenjem ili merenjem.Takvi procesi zahtevaju validaciju pod kojom se podrazumeva potvriivanje, kroz obezbeenje objektivnog dokaza, da su
zahtevi za precifino predvieno korienje ili primenu ispunjeni.(primer termika obrada u fabrici, gde
varijacije u termperaturi u pei mogu da smanje funkcionalnost, ili ivotni ciklus proizvoda.)
Ukoliko organizacija ne utvrdi proces validacije kao takav, rizik od neusaglaenih izlaznih elemenata ili
prigovora korisnika raste.
8.5.2 Identifikacija i sledljivost
Tamo gde je neophodno obezbediti usaglaenost proizvoda i usluga, organizacija mora koristiti pogodne naine za identifikovanje izlaznih elemenata procesa.
Organizacija mora identifikovati status izlaznih elemenata procesa u odnosu na zahteve praenja i
merenja kroz celokupnu realizaciju proizvodnje i pruanje usluge.
Tamo gde sledljivost predstavlja zahtev, organizacija mora upravljati jedinstvenom identifikacijom izlaznih elemenata procesa, i o njoj odravati deokmentovane informacije neophdne kako bi se odrala
sledljivost.
Napomena: Izlazni elementi procesa predstavljaju rezultat bilo koje aktivnosti kojom se isporuuju proizvodi, usluge, delovi, komponente,itd klijentima oranizacije ili unutranjim klijentima ( npr. primalac ulaznih elemenata za naredni proces).
Za identifikovanje izlaznih elemenata u zavisnosti od prirode proizvoda ili usluge. organizacija moe da
koristi razliite metode pri emu treba da uzme u obzir:

zato je potrebno da izlazni element bude identifikovan i

u kojoj fazi procesa se vri identifikacija i kako se to radi.

72

Nain identifikacije se razlikuje u zavisnosti od prirode izlaznih elemenata, kao:

vidljiv, fiziki znak koji ukazuje na pruanje usluge,

trajna oznaka ili etiketa na fizikom delu proizvoda i
ifra, naziv ili kombinacija ta dva elementa

Organizacija treba da obezbedi da se relevantne dokumentovane informacije uvaju i da su dostupne

za svaki identifikovani izlazni element.
8.5.3 IMOVINA KORISNIKA ILI EKSTERNIH ISPORUILACA
Pod imovinom korisnika ili eksternog isporuioca se mogu podrazumevati: materijal, komponente, alati i
oprema, prostorije korisnika, intelektualna svojina i lini podaci.
Vlasnik imovine trebada bude jasno identifikovan i da bude poznat u okviru organizacije.
Vano je da se imovina verifikuje kada organizacija preuzima upravljanje nad njom (naprimer, stanje ili
fiziki uslovi, tanost linih podataka) I treba je sprovodi redovno.
Organizacija mora da paljivo da postupa sa njome dok je koristi ili njome upravlja.
Ako se bilo koja imovina korisnika ili eksternog isporuioca izgubi, oteti, ukoliko se njome nepravilno
postupa ili ako se na neki drugi nain utvrdi da je nepogodna za korienje, organizacija o tome mora
da obavesti korisnika ili eksternog isporuica i da uva dokumentovane informacije o tome ta se dogodilo
8.5.4 Ouvanje
Ouvanje moe da obuhvati:
- identifikaciju,
- rukovanje,
- kontrolu kontaminacije,
- pakovanje,
- skladitenje,
- prenoenje ili transport, kao i
- zatitu
Da bi obezbedila ouvanje izlaznih elemenata procesa tokom proizvodnje i pruanja usluga do stepena
koji je neophodan da bi se odrala usaglaenost sa zahtevima, organizacija treba da:
-

utvrdi one izlazne elemente koji mogu da se pogoraju ili degradiraju i da utiu na usaglaenost
proizvoda ili usluge, i
primeni odgovarajue metode ouvanja.

8.5.5 Aktivnosti nakon isporuke

Organizacija mora da ispunjava zahteve za aktivnosti nakon isporuke koje su u vezi sa proizvodima i
uslugama, a koje obuhvataju:

aktivnosti u garantnom roku,

ugovorene obaveze kao to su
- usluge odravanja i
- dodatne usluge kao to su recikliranje ili knano odlaganje

Prilikom utvrivanja neophodnog obima aktivnosti koji se obavljaju nakon isporuke, razmotriti:
rizik u vezi sa proizvodima i uslugama;
potencijalne neeljene posledice povezane sa njenim proizvodima i uslugama;
prirodu, upotrebu i predvien ivotni vek proizvoda i usluga;
zahteve i povratne informacije od korisnika i
zakonske i regulatorne zahteve

73

Primeri aktivnosti nakon isporuke ukljuuju:

angaovanje sa korisnikom da bi se potvrdilo da li su zadovoljni proizvodi ili uslugama;

instalacija opreme na licu mesta i (trajno) odlaganje stare opreme korisnika;
ugovorni aranmani kao to su garancije ili tehnika podrka i
pristup korisniku za on-line informacije u vezi sa isporukom proizvoda ili usluge.

8.5.6 Upravljanje izmenama

Tokom proizvodnje i pruanja usluge mogue je da se pojave zahtevi za neplaniranim izmenama, koje
utiu na usaglaenost sa zahtevima. Razlozi za izmene mogu da variraju i organizacija treba da bude
svesna toga tokom planiranja aktivnosti (videti t. 6.3 i 8.1)
Organizacija mora preispita i upravljanje neplanirnim izmenama sutinskim za proizvodnju i pruanje
usluga u obimu neophdnim da s obezbedi usaglaenost sa specificiranim zahtevima.
Uobiajene aktivnosti za upravljanje izmenama ukljuuju:
preispitivanje;
verifikaciju ili validaciju pre primene;
odobravanje, ukljuujui odobrenje korisnika, gde je to odgovarajue i
mere primene, ukljuujui auriranje elemenata sistema menadmenta kvalitetom.
Rezultati primene izmene mogu da postanu ulazni element za aktivnosti projektovanja i razvoja (videti
t. 8.3.1 i 8.3.6).
U zavisnosti od prirode izmene, neophodno porebno odravati i uvati dokumentovane informacije koje
opisu rezultate preispitivanja izmena:
-beleke iz aktivnosti preispitivanja;
-rezultate verifikacije I validacije i
-opis izmene kao i o
-osoblju koje nadgleda i odobrava izmene i svaku neophodnu aktivnost koja proiziazi iz preispitivanja8.6 PUTANJE PROIZVODA I USLUGA
Potrebno je da organizacija obezbedi da se proizvodi iIi usluge proveravaju/prekontroliu u pogledu
usaglaenosti neposredno pre putanja ili isporuke, u skladu sa planiranim kriterijumima za prihvatanje
(videti t. 8.1).
Isporuka proizvoda i usluga korisnicima nee se izvriti dok planirani dogovori o verifikaciji usglaenosti
ne budu zadovoljavajue okonani, osim ako drugaije nije odbreno od strane relevantnog autoriteta i,
gde je primenljivo, od strane korisnika.
Dokazi o usaglaenosi sa kriterijumima za prihvatanje moraju se odravati.
Dokumentovane informacije moraju pruiti sledljivost osobi(ama) koja odobrava isporuku prizvoda i
usluga korisniku i obuhvataju:
a) dokaze o usaglaenosti sa kriterijumima za prihvatanje i
b) sledljivost do osobe ili osoba koje su ovlaene za putanje.

8.7 UPRAVLJANJE NEUSAGLAENIM IZLAZNIM ELEMENTIMA

Organizacija mora obezbediti da izlazni elementi procesa, prozvoda i usluga koji nisu usaglaeni sa zahtevima budu identifikovani i da se sa njima upravlja kako bi se spreilo njihova neeljena upotreba ili
isporuka.

74

Potrebno je da organizacija preduzme sve neophodne mere na osnovu prirode neusaglaenosti i uticaja koji ima na usaglaenost proizvoda i usluga. Ovo se takoe odnosi i na neusaglaenosti proizvoda
i usluge koji su otkriveni tek nakon isporuke proizvoda ili tokom pruanja usluge.
Kada je ti primenljivo, organizacija e postupati sa neusaglaenim izlaznim elementima procesa, proizvoda ili usluga na jedan od sledeih sledeih naina:

korekcijom;
izdvajanjem, ograniavanjem, vraanjem ili suspenzijom pruanja proizvoda i usluga;
obavetavanjem korisnika i
pribavljanjem dozvole za:
-korienje kao da je
-distribuciju, dalje ili ponovno pruanje usluga i proizvoda i
-prihvatanje pod odreenim ustupcima.

Tamo gde su neusaglaeni izlazni elementi procesa, proizvoda ili usluga popravljeni, moraju se podvrgnuti ponovnoj verifikaciji da bi se pokazala usaglaenost sa zahtevima.
Ukoliko neusaglaene izlazne elemente procesa, proizvoda ili usluga nije mogue, u zavisnosti od
prirode neusaglaenosti, otkloniti, pokuati da se postigne dogovor sa korisnikom da dozvoli da se
koristi neusaglaeni proizvod ili usluga. U toj situaciji odobrenje treba da da odgovarajua osoba/e
(videti t.7.2d i 8.6) ili, gde je to relevantno korisnik (videtit. 8.2.1).
Organizacija mora odravati dokumentovanne informacije o sprovedenim merama nad neusaglaenim
izlaznim elementima procesa, proizvoda ili usluga,ukljuujui sve ustupke odobrene od strane osobe ili
nadlenih na osnovu koje je doneena odluka u vezi sa otklanjanjem neusaglaenosti-

75

9 VREDNOVANJE PERFORMANSI
9.1 PRAENJE, MERENJE, ANALIZA I VREDNOVANJE
Ono to meri, to i dobije;
Ono to meri time i upravlja;
ne moe upravljati onim to ne moe izmeriti

9.1.1 Opte
Da bi utvrdila da li se predvieni rezultati ostvaruju, organizaciji je potrebno da prati i meri, odnosno
da utvrdi:
ta mora da se prati i meri;
naine praenja, merenja, anliziranja i vrednovanja, gde je primenljivo, kako bi seobezbedili validni
rezultati;
kada praenje i merenje mora da se obavi i
kada rezultati sa praenja i merenja moraju biti analizirani i vrednovani
kako je to prikazano na slici 9.1
Metode
vrednovanja

ta je potrebno
nadzirati i meriti

Kada se rezultati
moraju vrednovati

Kada se mora
nadzirati i meriti

Dokazi o rezultatima aktivnosti

Sl 9.1

Svi modeli upravljanja kvalitetom (QMS, TQM i dr.) zahtevaju stalno merenje i poboljanje kvaliteta.
Primenjeni alati, tehnike i metode mere karakteristike kvaliteta proizvoda, procesa ili sistema uz
definisanje akcija za njihovo poboljanje. Tako su alati i tehnike postavljeni da vre dve funkcije i to da:
mere trenutne performanse predmeta merenja (procesa, sistema, proizvoda, usluge, aktivnosti i dr.)

rezultat korienja primenjenih metoda rezultuje merama unapreenja.

U teoriji kvaliteta postoji veliki broj alata, metoda i tehnika za poboljanje kvaliteta pri emu se sami alati
i tehnike mogu podeliti u nekoliko kategorija, od kojih su najloginije podele na:
statistike metode koje primenjuju matematiku statistiku u analizi i interpretaciji brojanih (kvantitati
nih) pokazatelja i
menadment tehnike koje zahtevaju analizu kvalitativnih (nebrojanih) pokazatelja.
Korisno pitanje koje uvek treba postaviti je:
Zato je potreban odreeni alat?
(za ideje, za analizu procesa, za analizu uzroka, za planiranje, za ocenu, za analizu,)
Kada utvruje ta je potrebno da se prati i/ili meri, organizacija treba da razmatra mere koje se zahtevaju u drugim takama, kao to su:
uspostavaljanje sistema menadmenta kvaitetom i njegovih procesa (videti t.4.4),
planiranje i upravljanje realizacijom operativnih aktivnosti (videti t. 8.1),
zadovoljstvo korisnika (videti 7.9.1.2),
interne provere (videti t.9 .2) i
preispitivanje od strane rukovodstva (videti t.9.3).
Organizacija treba da odlui o tome koje dokumentovane informacije e biti potrebno da se uvaju kao
dokaz o rezultatima.

76

9.1.2 Zadovoljstvo korisnika

Zadovoljstvo korisnika proizvoda ili usluga se postavlja kao najvii prioritet zato to je:

zadovoljan korisnik = veran korisnik,

Organizacija mora da prati zapaaja korisnika u stepenu do kojeg su ispinjeni njegovi zahtevi, potrebe i
oekivanja i da odrava informacije koje su u vezi miljenjem i korisnikovim vienjem o organizaciji i
njenim proizvodima i uslugama.
Izvod iz t. 0.1 SRPS ISO 10001:2008

Odravanje visokog nivoa zadovoljstva korisnika predstavlja znaajan izazov za mnoge organizacije.
Jedan od naina za ispunjenje ovog izazova je postavljanje i korienje kodeksa ponaanja u pogledu
zadovoljstva korisnika.
Informacije u vezi sa korisnikovim vienjem mogu podrazumevati:

istraivanja o zadovoljstvu i miljenju korisnika,

podatke o isporuenim proizvodima korisniku ili kvalitetu usluga,
trine analize,
komuniciranje sa korisnikom (videti 8.2.1), kao
-komplimenti i pohvale i
-prigovori i reklamacije u garantnim rokovima
izvetaje trgovaca,
drutvene medije kao to su internet stranice i table sa porukama i
objavljene informacije kao to su novine i asopisi.

Da bi pratila i merila zadovoljstvo korisnika, organizacija treba da:

identifikuje oekivanja korisnika;
prikupi podatke o zadovoljstvu korisnika;
analizira podakte o zadovoljstvu korisnika;
saopti informacije o zadovoljstvu korisnika;
nastavi da prati zadovoljstvo korisnika.
to bi se moglo prikazati kao proce kako je to prikazano na slici 9.2 (uraeno prema t.7.1 standarda
SRPS ISO 10004:2012 Menadment kvalitetom: Zadovoljstvo korisnika-Uputstva za praenja i
merenja)

Ulazni
elementi
vezani
za
zado
voljstvo
korisnika

Prikupiti podatke o
zadovoljstvu korisnika
Identifikovati oekivanja korisnika

merenje zadovoljstva
korisnika

Analizirati podatke o
zadovoljstvu korisnika

Saoptiti podatke o
zadovoljstvu korisnika

Izlazni
elementi
Stepen
zadovovoljstva
korisika

Praenje zadovoljstva korisnika

Sl. 9.2

77

9.1.3 Analiza i vrednovanje

Organizacija mora vrednovati prikladne podatke i informacije prikupljene tokom praenja, merenja i
drugih izvora
Izbor podataka treba da obezbedi da analiza i vrednovanje mogu da se uspostave za:
utvrivanje nivoa zadovoljstva korisnika;
obezbeenje da organizacija ispunjava planove i
ocenjivanje kako rade esterni isporuioci; utvrivanje efektivnost i mera koje su preduzete za
bavljenje rizicima i prilikama.
Organizacija treba da razmatra koliko e esto da analizira iIi vrednuje podatke koji e pomoi da se
idetifikuju oblasti za poboljavanje, to zavisi od sposobnosti organizacije da preuzme informacije elektronski u odnosu na runu pripremu podataka.
Organizacija treba da obezbedi da metodei i kvalitet podataka budu:
kompletni,
tani i objektivni
podobni (videti 7.1.5) i da
pruaju korisne informacije za odluke rukovodstva.
Izlazni elementi analiziranja i evaluacije moraju biti korieni da bi se:

pokazala usaglaenost proizvoda i usluga sa zahtevima;

procenilo i povealo zadovoljstvo korisnika;
obezbedila usaglaenost i efektivnost sistema menadmenta kvalitetom;
prikazalo da je planiranje uspeno sprovedeno;
procenile perfomanse procesa i perfomanse eksternih dobavljaa i
utvrdile potrebe ili prilike za unapreenje unutar sistema menadmenta kvalitetom.

Rezultati analiziranje i vrednovanja koriste se kao ulazni kod preispitivanja od strane rukovodstva
Svaka organizacija koja eli da raste i da se razvija, titei se od turbulentnosti makroekonomskog
okruenja, mora svakodnevno da postavlja sebi ova 4 pitanja i da posveti vreme i energiju zadovoljstvu
korisnika
1) Da li je zadovoljstvu korisnika dat dovoljan prioritet u ciljevima vae
organizacije?
2) Da li imate strategiju upravljanja zadovoljstvom korisnika?
3) Da li pitate vae korisnike za miljenje i predloge i da li neke od njih
implementirate u poslovni model ili nove proizvode i usluge?
4) Da li pronalazite dovoljno vremena da komunicirate sa vaim
korisnicima i to ne samo online ve direktno i lino
Kao pomo u prikupljanju informacija i analizi zadovoljstva korisnika,sem napred pomenutih, mogu
koristiti i sledei standardi:

SRPS ISO 10002:2014- Menadment kvalitetom - Zadovoljenje korisnika - Postupanje sa prigovorima u organizacijama

SRPS ISO 10003:2009- Menadment kvalitetom - Zadovoljstvo korisnika Uputstva za eksterno

reavanje sporova organizacija

SRPS ISO10004:2013- Menadment kvalitetom Zadovoljstvo korisnika Uputstva za

praenja i merenja

78

9.2 INTERNA PROVERA

9.2.1 Interne provere se sprovode u cilju prikupljanja informacija o performansama i efektivosti sistema menadmenta kvalitetom, da se obezbedo da je sistem menadmenta kvalitetom :

usaglaen sa:
-sopstvenim zahtevima organizacije za sistem upravljanja kvalitetom i
- zahtevima primenjenog sistmea menadmenta kvalitetom
efektivno sprovodi i odrav i
spreman za proveru od strane sertifikaci9nie organizacije

Internim proverama se proveravaju i ocenjuju svi elementi sistema menadmenta kvalitetom organizacije :
pregled dokumentovanih informacija kao to su:
-interne procedure,
-crtei i specifikacije,
- zahtevi standarda, zakona i propisa i
-zahtevi korisnika, zahtevi zakona i propisa

posmatranje osoblja organizacije koji rade.

Iako organizacija treba uvek da obezbeuje da je njen sistem menadmenta kvalitetom usklaen sa
primenljivim zahtevima standarda ISO 9001, ne postoji zahtev da se svaka taka standarda ISO 9001
ili proces u sistemu menadmenta kvalitetom ocenjuje tokom svake provere. Bitno je da se svi zahtevi
proveravaju u odreenom vremenskom periodu.
U standardu SRPS ISO 19011:2011, t.4 prikazano je 6 principa provere koje prenosimo u celosti
1

Integritet: temelj profesionalizma

Proveravai i osobe za menadment programom provere treba da:
- obavljaju svoj posao poteno, marljivo i odgovorno;
- posmatraju i da se usklauju sa svim primenljivim zahtevima zakona i propisa;
- pokazuju svoju kompetentnost dok obavljaju svoj posao;
- obavljaju svoj posao nepristrasno, odnosno da ostanu poteni i bez nedozvoljenih uticaja u
svim svojim poslovima;
- imaju sluha za svaki uticaj koji se moe vriti na njihovo prosuivanje prilikom obavljanja
provere.
Korektno prikazivanje:
obaveza da se izvetava istinito i tano .
Nalazi provere, zakljuci provere i izvetaji sa provere treba da istinito i tano odraavaju
aktivnosti provere. Potrebno je da se podnesu izvetaji o znaajnim preprekama na koje se naie
u toku provere, kao i o nerazreenim razliitim miljenjima izmeu tima proveravaa i proveravane
organizacije. Komuniciranje treba da bude istinito, tano, objektivno, na vreme, jasno i potpuno.
Profesionalna panja:
duna marljivost i prosuivanje u proveri
Proveravai treba da odravaju stepen panje koji odgovara vanosti zadatka koji obavljaju i
poverenju koje u njih imaju naruilac provere i druge zainteresovane strane. Vaan faktor u
sprovoenju njihovog posla sa profesionalnom panjom je posedovanje sposobnosti da se
razumno prosuuje u svim situacijama provere.
Poverljivost:
bezbednost informacija
Proveravai treba da budu diskretni u korienju i zatiti podataka steenih u toku svoje dunosti.
Proveravai ili naruioci provere ne treba da nepodesno koriste informacije o proveri za linu
korist ili na tetu po zakonom utvrene interese proveravane organizacije. Ovaj koncept
podrazumeva pravilno postupanje sa osetljivim ili poverljivim informacijama.

79

Nezavisnost:
osnov za nepristrasnost provere i objektivnost zakljuaka provere
Proveravai treba da budu nezavisni od aktivnosti koja se proverava kada god je to mogue i
treba da u svim sluajevima deluju tako da budu osloboeni uticaja i sukoba interesa. U sluaju
internih provera, proveravai treba da budu nezavisni od operativnih rukovodilaca funkcija koje se
proveravaju. Proveravai treba da odravaju objektivnost tokom procesa provere da bi osigurali
da su nalazi i zakljuci provere zasnovani jedino na dokazu provere.
U malim organizacijama moda nee biti mogua potpuna nezavisnost internih proveravaa u
odnosu na aktivnosti koje se proveravaju, ali je potrebno uiniti napor za otklanjanje pristrasnosti i
podravanje objektivnosti.
Pristup zasnovan na dokazima:
racionalan metod za ostvarivanje pouzdanih i ponovljivih zakljuaka provere u sistematinom
procesu provere
Dokaz provere treba da bude takav da se moe verifikovati. Opte posmatrano, on treba da se
zasniva na uzorcima raspoloivih informacija, poto se provera sprovodi tokom omeenog perioda
vremena i sa ogranienim resursima. Potrebno je primeniti odgovarajue korienje uzorkovanja,
poto je ono blisko povezano sa poverenjem koje se moe imati u zakljuke provere

9.2.2 Od organizacije se trai da:

planira, uspostavi,sprovodi i odrava program(e) provera u skladu sa zahtevima svojih sistema

menadmenta kvalietom, ukljuujui:
-njihovu uestalost,( meseno, tromeseno, godinje) pri emu organizacija treba da primeni razmiljanje zasnovano na riziku i da razmatra koliko esto se proces izvodi, koliko su
procesi zreli i kompleksni,
-naine, odgovonosti, planirane zahteve i izvetavanje ,koji moraju uzeti u obzir ciljeve kvaliteta
-vanost proveravanih procesa,
- povratne informacije od korisnika,
- izmene koje utiu na organizaciju i
-rezultatima sa prethodnih provera

definie kriterijum provere i obim za svaku proveru

Kriterijumi mogu da budu definisani prema specifinim standardima ili zahevima, a predmet i
podruje mogu da budu specifini sektori, proizvodne linije, procesi ili objekti.
Moe da bude od pomoi za organizacije koje primenjuju vie od jednog standarda za sistem
menadmenta, a koje imaju sline zahteve, da sprovodi zajednike provere (naprimer, za inte grisani ili kombinovani sistem menadmenta) da bi se smanjila nepotrebna ponavljanja. Ove informacije se uobiajeno prezentuju u planu provere.

Odabere proveravae koji e sprovesti provere kako bi se obezbedila objektivnost i nepristrasnost

procesa provere
Kada odreuje osobe da sprovode provere, organizacija treba da obezbeuje objektivnost i nepristrasnost procesa provere.
Kad god je to mogue, interni proveravai ne trebada proveravaju svoj sopstveni rad. U nekim sluajevima, naroito u manjim organizacijama, ili u podrujima organizacije gde se zahteva specifino znanje posla, moe da bude neophodno da osoba proverava sopstveni rad. U ovoj situaciji, organizacija treba da ima internog proveravaa koji radi sa kolegom, ili da rezultate preispituje kolega
ili rukovodilac, da bi se obezbedilo da su rezultati nepristrasni.

Izradi Program interne provere kojim se definie:

-vreme i mesto provere,
-proveravaki tim,
-podruje provere,
- standard i take standarda,
-satnica provere

80

Lista ulaznih elemenata koje treba razmatrati kada se planiraju provere ukljuuje, ali se ne ograniava na:
-vanost procesa;
-prioriteti menadmenta/rukovodstva;
-performanse procesa;
-promene koje utiu na organizaciju;
-rezultate prethodnih provera;
-trendove prigovora korisnika i
-pitanja u vezi zakona i propisa.

Organizacija takoe treba da uspostavi metode koje e se koristiti za provere. Ovi metodi mogu da
ukljue intervijue, posmatranja, uzorkovanje i preispitivanje informacija.
Za vreme provere, mogue je da se posmatraju uslovi koji ispunjavaju zahteve, ali bi mogle da budu potencijalna slabost u sistemu menadmenta kvalitetom. U tom sluaju, ukoliko organizacija
ukljuuje ove informacije u izvetaj o proveri, ona moe da prui rukovodstvu informacije za odluivanje o tome da li je odgovarajue da se pokrene mera za poboljavanje.

Obezbedi da se nalazi interne (slika 9.3) provere uvaju kao dokumentovane informacije, kao
dokaz o tome da je primenjen program provere.
Dokaze provere treba vrednovati prema kriterijumu provere da bi se formirali nalazi provere

NALAZ PROVERE
Utvreno i dokazano stanje

POZITIVNO
usaglaenost

NEGATIVNO
Odstupanje-greka
neusaglaenost

Rangirano kao:

Odnose se na

neusaglaenost

Neispunjenje zaheva standarda

Utvrene aktivnosti ne odgovaju
Dokumentovanom QMS organizacije

preporuka
Sl. 9.3

obezbedi da nalazi provere budu dostavljeni nadlenom rukovodiocu i najviem rukovodstvu ( za

razmatranje u okviru take 9.3)
Najvie rukovodstco moe da izabere da uspostavi kriterijume za to kada se zahtevaju korektivne
mere, na osnovu ozbiljnosti neusaglaenosti. Obino organizacije definiu primereno vreme za
odgovaranje i ispravljanje neusaglaenosti da bi obezbedile da se one reavaju na vreme.

9.3 PREISPITIVANJE OD STRANE RUKOVODSTVA

9.3.1 Opte
Izvod iz t. 9.3.1 SRPS ISO 9001:2015

Najvie rukovodstvo mora da preispituje sistem menadmenta kvalitetom organizacije

u planiranim intervalima da bi obezbedilo stalnu pogodnost, adekvatnost, efektivnost i
ujednaenost sa stratekim usmerenjem organizacije.

81

izlazi

Odvijanje procesa

Ulazi u proces

Zahteve standarda za preispitivanje prikazaemo kao proces sledeim

PROCES PREISPITIVANJA OD STRANE RUKOVODSTVA
- status mera iz prethodnih preispitivanja od strane rukovodstva;
-izmene u eksternim i internim pitanjima (videti t.4.1);
-performanse procesa iI usaglaenost proizvoda i usluga (videti t. 4.4 i 8.6);
-efektivnost preduzetih mera koje se odnose na rizike i prilike (videti t. 6.1);
-ciljevi kvaliteta (videti t. 6.2);
-adekvatnost resursa (videti t. 7.1);
-performanse eksternih isporuilaca (videtit. 8.4);
-rezultati praenja i merenja (videti t. 9.1.3);
-zadovoljstvo korisnika i povratne informacije od relevantnih zainteresovanih strana (vidi 9.1.2)
-rezultati provera (videti t. 9.2);
-prilike za poboljavanja (videti t. 10.3).
-neusaglaenosti i korektivne mere (videti 1 0.2);
Aktivnosti preispitivanja od strane rukvodstva ujednaena sa stratekim usmerenjem organizacije i imaju za cilj prikupljanje i preispitivanje informacija o performansama sistema menad menta kvalitetom da bi se utvrdilo da li je on:
pogodan da li i dalje odgovara svojoj svrsi?
adekvatan da li je i dalje dovoljan? i
efekativan da li i dalje ostvaruje predviene rezultate?
Preispitivanje od strane rukovodstva treba da se sprovodi prema planiranoj uestalosti i moe
se sprovoditi kao samostalna aktivnost ili u kombinaciji sa ostalim sastancima rukovodstva po
ostalim pitanjma poslovanja.
Vreme preispitivanja od strane rukovodstva treba rasporediti tako da se podudara sa drugim
poslovnim aktivnostima kao:
-strateko planiranje,
-poslovno planiranje,
-godinji sastanak,
-sastanci o realizaciji operativnih aktivnosti i
-preispitivanje za druge standarde za sistem menadmenta.
NAPOMENA:
Organizacija moe da ukljui dodatne stavke u preispitivanje od strane rukovodstva (kao to je
uvoenje novog proizvoda, finansijski rezultati, ili nove poslovne prilike) ,kako bi utvrdila da li
organizacija ostvaruje svoje predviene rezultate.
Ovo ukljuuje zahteve tamo gde je zahtev da se prate iI preispituju informacije u drugim takama
standarda ISO 9001 (kao to su informacije utaki 4.2).
Odluke i mere koje se odnose na
izmene koje su potrebne u sistemu menadmenta kvalitetom (videti t. 6.3)
potrebni resursima (videti t. 7.1).
odluke i mere koje su povezana sa prilikama za poboljavanje (videti 10.3),
Kako bi se obezbedila pravovremenost mera, organizacija treba da prati i preispituje ove mere
na stalnoj osnovi

Preispitivanje od strane rukovodstva treba da se sprovodi prema planiranoj uestalosti .

Ne zahteva se da se svim ulaznim elementima bavi odjednom, ali plan treba da se bavi time kako se
ispunjavaju zahtevi za preispitivanje od strane rukovodstva u standardu ISO 9001.
Organizacija moe da sprovodi preispitivanje od strane rukovodstva kao samostalnu aktivnost, ili u
kombinaciji sa povezanim aktivnostima (naprimer, sastanci, zvetaji).
Vreme preispitivanja od strane rukovodstva treba rasporediti tako da se podudara sa drugim poslovnim aktivnostima (na primer, strateko planiranje, poslovno planiranje, godinji sastanak, sastanci o
realizaciji operativnih aktivnosti, preispitivanje za druge standarde za sistem menadmenta.
Organizacija mora da uva dokumentovane informacije kao dokaz o rezultatima preispitivanja od strane
rukovodstva. . Primeri dokumentovanih informacija mogu da obuhvate prezentacije, beleke sa
sastanka ili izvetaje

82

10 POBOLJAVANJE
10.1 OPTE
Da bi ostvarivala predviene rezultate i poveavala zadovoljstvo korisnika organizacija mora da prati,
identifikuje prilike, planira i stalno primenjuje mere poboljavanja koja mogu da se odnose kako na
proizvode i usluge tako i za sistem menadmenta kvalitetom.
Identifikovanje prilika za poboljavanje pomae da se nastavlja sa ispunjavanjem zahteva i oekivanja
korisnika kroz:

poboljavanje proizvoda i usluga, kako bi se ispunili poznati i oekivani zahtevi,

korigovanje ili spreavanje neeljenih efekata kako bi se izbegle neusaglaenosti i
poboljavanje performansi i efektivnosti radi poboljanja rezultata sistema menadmenta
kvalitetom.

Ova poboljanje se mogu postii:

korektivnim akcijama,
stalnim poboljavanjem,
znaajnim promenama,
inovacijama) ili
reorganizovanjem.
Za sprovoenje poboljavanja postoje razliite metode kao:

mali koraci stalnih aktivnosti poboljavanja koji se sprovode u okviru postojeih procesa;
korigovanje uzroka postojee neusaglaeosti i
prelomni projekti koji ili vode do:
- inovacije i
- revizije i poboljavanja postojeih ili primene novih procesa.
Organizacija treba da utvruje obim mera koje je potrebno preduzeti, a na osnovu potencijalnih efekata
neusaglaenosti. Na osnovu ovog preispitivanja, organizacija treba da primeni sve potrebne mere

10.2 NEUSAGLAENOST I KOREKTIVNA MERA

Kod pojave neusaglaenost , ukljjuujui i one koje proizilaze iz prigovora i albi, potrebno je da organizacija preduzme mere da istrai uzroke neusagaenosti i utvrdi obim potrebnih mera za preduzimanje aktivnosti kojima se eleminie uzrok neusaglaenosti kako se one ne bi ponovile ili desile na
nekom drugom mestu, tako to e
preispitati neusaglaenost;
istraiti uzroke neusaglaenosti
utvrditi da li su sline neusaglaenosti postojale, ili bi se potencijalno mogle pojaviti opet
planirati i sprovesti potrebnu korektivne mere koje odgovaraju posledicama neusaglaenosti
napravi izmene u sistemu menadmenta kvalitetom i
preispitati efektivnost preduzetih korektivnih mera
Potencijalni izvori neusaglaenosti ukljuuju, ali se ne ograniavaju na:
neusaglaene proizvode (videti 8.7);
nalaze internih ili eksternih provera (videti 9.2);
rezultate praenja i merenja (na primer, kontrolisanje, nedostaci proizvoda i usluga);
prigovore korisnika;
neusklaenosti sa zahtevima zakona i propisa;
probleme sa eksternim isporuiocima (naprimer, isporuka na vreme, prijemno kontrolisanje);
probleme koje su identifikovali zaposleni (naprimer, kroz kutije za sugestije/predloge) i
potraivanja u garantnomr oku.

83

Organizacija treba da tei da trajno eliminie uzroke i posledine efekte problema koji bi mogli da imaju
negativan uticaj na:
njene rezultate;
njene proizvode, usluge, procese ili sistem menadmenta kvalitetom i
zadovoljstvo korisnika.
Organizacija mora da odrava dokumentovane informacije koje predstavljaju dokaz o:
-prirodi neusaglaenosti i svim preduzetim merama i
-rezultatima svake korektivne mere.
10.3 STALNO POBOLJAVANJE
Od organizacije se trai da stalno poboljavava pogodnost, adekvatnost i efektivnost svog sistema
menadmenta kvalteta
Organizacija treba da razmatra:
rezultate analize i vrednovanja ( 9.1.3) i preispitivanja od strane rukovodstva (videti 9.3) da bi
utvrivala da li su potrebne mere za stalno poboljavanje i
mere koje su neophodne za poboljavanje pogodnosti, adekvatnosti i efektivnosti sistema
menadmenta kvalitetom.
Gde je primenljivo, organizacija moe da odabere i koristiti neke od primenljivh alate i metodologije za
istraivanje, analizu stalnog poboljavanja (slika 10.1)
START
Utvrena neusaglaenost
NE
?

KRAJ

DA

1 analiza uzroka neusaglaenosti

2 potreba za korektivnom merom
NE

KRAJ

?
DA

3 Izrada plana korekivnih mera

4 Realizacija korektivnih mera

5 provera realizacije
NE

Realizovane
DA

6 izvetaj o realizaciji
Sl. 10.1

84

Organizacija stalno da poboljava efektivnost i efikasnost svog sistema menadmenta metodologijom

poboljavanja- PDCA kroz:
-utvrivanje oblasti u kojima je mogue poboljanje;
-poreenje ostvarenog uinka sa optim i posebnim ciljevima korienjem politike i ciljeva kvaliteta, rezultata provera, analize podataka i preispitivanjem od strane najvieg
rukovodstva;
-utvrivanje uzroka neusaglaenosti i sprovoenjem korektivnih i preventivnih mera i
potvrdom njihove efektivnosti i
-dokumentovanje svih izmena u postupcima koje su rezultat poboljavanja.
Primena PDCA na poveanju znanja/kvaliteta u funkciji od vremena moe se prikazati u obliku
spirale kvalieta kako je prikazano na slici 2 ili dijagrama na slici 10.2

vreme
C

P
C

Demingovi krugovi
kvaliteta
PDCA

P
C

znanje(kvalitet)

Sl.10.2 Spirala kvaliteta PDCA

Q-Znanje-kvalitet
Q4
Q3
Q2
Q1

PDCA
PDCA
PDCA
t1

t-vreme
t2

t3

Sl. 10.3 dijagram poboljanja kvaliteta u funkciji od vremena primenom PDCA

Kao rezultat aktivnosti stalnog poboljavanja, organizacija treba da vidi poboljavanja na proizvodima,
uslugama, i u procesima, kao i poboljavanja u performansama i efektivnosti svog sistema menadmenta kvalitetom.

85

I na kraju, kada je u pitanju poboljavanje, navedimo jo i Demingovih 14 taaka koje je on smatrao

nezaobilaznim kod svake aktivnosti koja se odnosi na poboljavanje sistema menadmenta kvalitetom :
1. Sauvati krajnji cilj preduzea, neprestano poboljavajui proizvode i usluge;
2. Prihvatiti novu filozofiju menadmenta i voditi promenu politikom vrste ruke;
3. Raditi tako da kvalitet prozvoda zahteva minimum inspekcije, integrisati kvalitet u proizvode im
su zamiljeni, koncipirani;
4. Napustiti pravilo kupovine po najnioj ceni. Svesti na minim broj snabdevaa po artiklu,
uspostavljajui na dui rok veze poverenja i lojalnosti;
5. Neprestano poboljavati sve procese planiranja, proizvodnje i usluga, to e povui sa sobom
smanjenje trokova:
6. Uvesti permanentno obuavanje svih zaposlenih u preduzeu;
7. Uvesti leadership, novu formu upravljanja, koja ima za cilj da pomogne lanovima pre- duzea
da bolje izvravaju svoje zadatke;
8. Uiniti sve da nestane strepnja, tako da svako moe da radi efikasno za preduzee;
9. Poruiti barijere meu odelenjima. Timskim radom izbeie se problemi koji mogu da se pojave
u toku realizacije i upotrebe proizvoda;
10. Eleminisati bodrenje, slogane i ciljeve koj trae od izvrilaca da postignu defekt nula i da povise
nivo produktivnosti;
11. Eleminisati kvote proizvodnje, metode rukovoenja putem ciljeva i svaku formu menadmenta
putem cifara;
12. Ukloniti prepreke koje liavaju rukovodei kadar i zaposlene njihovog prava da budu po- nosni
na svoj rad:
13. Usvojiti program odlunog obuavanja i linog usavravanja:
14. Pokrenuti u akciju celokupan personal da se izvri transformacija

86

A.Veze ISO 9001 2008 sa 2015

4

ISO 9001:2008
Sistem menadmenta kvalitetom
4.1 Opti zahtevi
4.2

Zahtevi koji se odnose na dokumentaciju

4.2.1 Opte odredbe
4.2.2 Poslovnik o kvalitetu

4.2.3

Upravljanjedokumentima

4.2.4

Upravljanje zapisima

Odgovornost rukovodstva
5.1 Obaveze i delovanje rukovodstva
5.2
5.3
5.4

Usredsreenostnakorisnika
Politika kvaliteta
Planiranje
5.4.1 Ciljevi kvaliteta
5.4.2

5.5

Planiranje sistem menadmenta

kvalitetom

Odgovornosti, ovlaenja i komuniciranje

5.5.1 Odgovornosti i ovlaenja
5.5.2 Predstavnik rukovodstva

5.5.3 Interno komuniciranje

Preispitivanje od strane rukovodstva
5.6.1 Opte odredbe
5.6.2 Ulazni elementi preispitivanja
5.6.3 Izlazni elementi preispitivanja
Menadment resursima
6.1 Obezbeivanje resursa
5.6

6.2

6.3
6.4
7

Ljudski resursi
6.2.1 Opte odredbe
6.2.2 Kompetentnost, obuka i svest
Infrastruktura
Radna sredina

Realizacija proizvoda
7.1 Planiranje realizacije proizvoda
7.2

7.3

Procesi koji se odnose na korisnike

7.2.1 Utvrivanje zahteva koji se odnose
na proizvod
7.2.2 Preispitivanje zahteva koji se odnose
na proizvod
7.2.3 Komuniciranje sa korisnicima
Projektovanje i razvoj
7.3.1 Planiranje projektovanja i razvoja

ISO 9001:2015
4 Sistem menadmenta kvalitetom
4.4
Sistem menadmenta kvalitetom i njegovi
procesi
7.5
Dokumentovane informacije
7.5.1 Opte
4.3
Utvrivanje predmeta i podruja primene sistema menadmenta kvalitetom
7.5.1 Opte
4.4
Sistem menadmenta kvalitetom i njegovi
procesi
7.5.2 Kreiranje i auriranje
7.5.3 Upravljanje dokumentovanim informacijama
7.5.2 Kreiranje i auriranje
7.5.3 Upravljanje dokumentovanim informacijama
5
Liderstvo
5.1
Liderstvo i posveenost
5.1.1 Opte
5.1.2 Usredsreenost na korisnika
5.2
Politika
6
Planiranje sistema menadmenta kvalitetom
6.2
Ciljevi
kvaliteta
i
planiranje
njihovog
ostvarivanja
6
Planiranje
6.1
Mere koje se odnose na rizike i prilike
6.3
Planiranje izmena
5
Liderstvo
5.3
Organizacione uloge, odgovornosti i ovlaenja
Naslov izbaen
5.3
Organizacione uloge, odgovornosti i ovlaenja
7.4
Komuniciranje
9.3
Preispitivanje od strane rukovodstva
9.3.1 Opte
9.3.1 Preispitivanje od strane rukovodstva
9.3.1 Preispitivanje od strane rukovodstva
7
Podrka
7.1.1 Opte
7.1.2 Ljudi
Naslov izbaen
7.2
Kompetentnost
7.2
Kompetentnost
7.1.3 Infrastruktura
7.1.4 Okruenje za realizaciju operativnih aktivnosti
procesa
8
Realizaciju operativnih aktivnosti
8.1
Planiranje i upravljanje realizacijom operativnih
aktivnosti
8.2
Zahtevi za proizvode i usluge
8.2.2 Utvrivanje zahteva koji se odnose na
proizvode i usluge
8.2.2 Utvrivanje zahteva za proizvode i usluge
8.2.1
8.5
8.3
8.3.1
8.3.2

Komuniciranje sa korisnicima
Proizvodnja i pruanje usluga
Projektovanje i razvoj proizvoda i usluga
Opte
Planiranje projektovanja i razvoja

87

7.3.2

7.4

Ulazni elementi projektovanja i

razvoja
7.3.3 Izlazni elementi projektovanja i
razvoja
7.3.4 Preispitivanje projektovanja i razvoja
7.3.5 Verifikacija projektovanja i razvoja
7.3.6 Validacija projektovanja i razvoja
7.3.7 Upravljanje izmenama projektovanja
i razvoja
Nabavka
7.4.1

7.5

Informacije o nabavci
Verifikacija
proizvoda
koji
nabavlja
Proizvodnja i pruanje usluga
7.5.1 Upravljanje
proizvodnjom
pruanjem usluga
7.5.2
7.5.3
7.5.4

8.5.2
8.5.3

Korektivne mere
Preventivne mere

Izlazni elementi projektovanja i razvoja

8.3.4
8.3.4
8.3.4
8.3.6

Upravljanje projektovanjem i razvojem

Upravljanje projektovanjem i razvojem
Upravljanje projektovanjem i razvojem
Izmene projektovanja i razvoja

se

8.5
8.5.1

Proizvodnja i pruanje usluga

Upravljanje proizvodnjom i pruanjem usluga

8.5.5
8.5.1

Aktivnosti nakon isporuke

Upravljanje proizvodnjom i pruanjem usluga

Validacija procesa proizvodnje

pruanje usluga
Identifikacija i sledljivost
Imovina korisnika

Analiza podataka
Poboljavanje
8.5.1 Stalno poboljavanje

8.3.5

8.4.1
8.4.2
8.4.3
8.6

7.5.5 Ouvanje proizvoda

7.6 Upravljanje opremom za praenje i merenje
Merenje, analize i poboljavanja
8.1 Opte odredbe
8.2 Praenje i merenje
8.2.1 Zadovoljenje korisnika
8.2.2 Interna provera
8.2.3 Praenje i merenje procesa
8.2.4 Praenje i merenje proizvoda
8.3 Upravljanje neusaglaenim proizvodom
8.4
8.5

Ulazni elementi projektovanja i razvoja

Upravljanje eksterno nabavljenim proizvodima i

uslugama
Opte
Vrsta i obim upravljanja
Informacije za eksterne isporuioce
Putanje proizvoda i usluga

Proces nabavke

7.4.2
7.4.3

8.3.3

8.4

8.5.2
8.5.3

Identifikacija i sledljivost
Imovina koja pripada korisnicima ili eksternim
provajderima
8.5.2 Identifikacija i sledljivost
7.1.5 Resursi za praenje i merenje
9.1
Praenje, merenje, analiza i vrednovanje
9.1.1 Opte
9.1
Praenje, merenje, analiza i vrednovanje
9.1.2 Zadovoljestvo korisnika
9.2
Interne provere
9.1.1 Opte
8.6
Putanje proizvoda i usluga
8.7
Upravljanje neusaglaenim izlaznim elemen tima
9.1.3 Analiza i vrednovanje
10
Poboljavanje
10.1 Opte
10.3 Stalno poboljavanje
10.2 Neusaglaenost i korektivnemere
Uklonjena taka
6.1
Mere koje se odnose narizike i prilike

88

B.Veze ISO 9001 2015 sa 2008

4

ISO 9001:2015
Kontekst organizacije
4.1 Razumevanje organizacije i njenog konteksta
4.2 Razumevanje potreba i oekivanja zaintere sovanih strana
4.3 Utvrivanje predmeta i podruja primene
sistema menadment akvalitetom
4.4

Sistem menadmenta kvalitetom i njegovi

procesi
Liderstvo
5.1 Liderstvo i posveenost
5.1.1 Opte odredbe
5.1.2 Usredsreenost na korisnika
5.2 Politika
5.2.1 Uspostavljanje politike kvaliteta
5.2.2 Komuniciranje o politici kvaliteta
5.3 Organizacione uloge, odgovornost i ovla enja
Planiranje
6.1 Mere koje se odnose na rizike i prilike
6.2

Ciljevi kvaliteta i planiranje njihovog ostvari vanja

6.3 Planiranje izmena
Podrka
7.1 Resursi
7.1.1 Opte odredbe
7.1.2 Ljudi
7.1.3 Infrastruktura
7.1.4 Okruenje za realizaciju operativnih
aktivnosti procesa
7.1.5 Resursi za praenje i merenje
7.1.5.1 Opte
7.1.5.2 Sledljivost merenja
7.1.6 Znanje organizacije
7.2 Kompetentnost
7.3
7.4
7.5

Svest
Komuniciranje
Dokumentovane informacije
7.5.1 Opte
7.5.2 Kreiranje i auriranje
7.5.3

Upravljanje dokumentovanim
informacijama
Realizacija operativnih aktivnosti
8.1 Planiranje i upravljanje operativnim
aktivnoostima
8.2 Zahtevi za proizvode i usluge
8.2.1 Komuniciranje sa korisnikom
8.2.2 Utvrivanje zahteva za proizvode i
usluge
8.2.3 Preispitivanje zahteva za proizvode i
usluge
8.2.4 Izmene zahteva za proizvode i usluge

1.0
1.1
1.1

ISO 9001:2008
Predmet i podruje primene
Opte odredbe
Opte odredbe

1.2

Primena

4.2.2
4
4.1
5
5.1
5.1
5.2
5.3

Poslovnik o kvalitetu
Sistem menadmenta kvalitetom
Opti zahtevi
Odgovornost rukovodstva
Obaveze i delovanje rukovodstva
Obaveze i delovanje rukovodstva
Usredsreenost na korisnika
Politika kvaliteta

5.5.1
5.5.2
5.4.2
5.4.2
8.5.3
5.4.1

Odgovornosti i ovlaenja
Predstavnik rukovodstva
Planiranje sistema menadmenta kvalitetom
Planiranje sistema menadmenta kvalitetom
Preventivne mere
Ciljevi kvaliteta

5.4.2
6
6
6.1
6.1
6.3
6.4

Planiranje sistema menadmenta kvalitetom

Menadment resursima
Menadment resursima
Obezbeenje resursa
Obezbeenje resursa
Infrastruktura
Radna sredina

7.6

Upravljanje opremom za praenje i merenje

Novo
6.2.1
6.2.2
6.2.2
5.5.3
4.2
4.2.1
4.2.3
4.2.4
4.2.3
4.2.4
7
7.1
7.2
7.2.3
7.2.1
7.2.2

Opte odredbe
Kompetentnost, obuka i svest
Kompetentnost, obuka i svest
Interno komuniciranje
Zahtevi koji se odnose na dokumentaciju
Opte odredbe
Upravljanje dokumentima
Upravljanje zapisima
Upravljanje dokumentima
Upravljanje zapisima
Realizacija proizvoda
Planiranje realizacije proizvoda
Proces ikoji se odnose na korisnike
Komuniciranje sa korisnicima
Utvrivanje zahteva koji se odnose na
proizvod
Preispitivanje zahteva koji se odnose na
proizvod

89

8.3

Projektovanje i razvoj proizvoda i usluga

8.3.1 Opte
8.3.2 Planiranje projektovanja i razvoja
8.3.3 Ulazni elementi projektovanja
razvoja
8.3.4 Upravljanje projektovanjem i
razvojem
8.3.5
8.3.6

8.4

8.5

10

Upravljanje izmenama.

Putanje proizvoda i usluga

Upravljanje neusaglaenim izlaznim

elementima
Vrednovanje performansi
9.1 Praenje, merenje, analiza i vrednovanje
9.1.1 Opte
9.1.2 Zadovoljstvo korisnika
9.1.3 Analiza i vrednovanje
9.2 Interne provere
9.3 Preispitivanje od strane rukovodstva
9.3.1 Opte
Poboljavanje
10.1 Opte
10.2 Neusaglaenost i korektivne mere
10.3

7.3.4
7.3.5
7.3.6
7.3.3

Preispitivanje projektovanja i razvoja

Verifikacija projektovanja i razvoja
Validacija projektovanja i razvoja
Izlazni elementi projektovanja i razvoja

7.3.7

Upravljanje izmenama
razvoja
Proces nabavke

8.4.3 Informacije za eksterne isporuioce

Proizvodnja i pruanje usluga
8.5.1 Upravljanje proizvodnjom i pruanjem
usluga
8.5.2 Identifikacija i sledljivost.
8.5.3 Imovina koja pripada korisnicima ili
eksternim isporuiocima
8.5.4 Ouvanje
8.5.5 Aktivnosti nakoni sporuke

8.7

Planiranje projektovanja i razvoja

Ulazni elementi projektovanja i razvoja

Upravljanje eksterno nabavljenim proizvodima

i uslugama
8.4.1 Opte
8.4.2 Vrsta i obim upravljanja

8.5.6
8.6

Izlazni elementi projektovanja

razvoja
Izmene projektovanja i razvoja

7.3
Novo
7.3.1
7.3.2

Stalno poboljavanje

7.4.1
7.4.1
7.4.1
7.4.3
7.4.2
7.5
7.5.1
7.5.3
7.5.4
7.5.5
7.5.1

Projektovanje i razvoj

projektovanja

Proces nabavke
Proces nabavke
Verifikacija proizvoda koji se nabavlja
Informacije o nabavci
Proizvodnja i pruanje usluga
Upravljanje proizvodnjom i pruanjem
usluga
Identifikacija i sledljivost
Imovina korisnika

8.2.4
7.4.3
8.3

Ouvanje proizvoda
Upravljanje proizvodnjom i pruanjem
usluga
Upravljanje izmenama projektovanja
razvoja
Praenje i merenje proizvoda
Verifikacija nabavljenih proizvoda
Upravljanje neusaglaenim proizvodom

Novo
8
8.1
8.2.1
8.4
8.2.2
5.6

Merenje, analize i poboljavanja

Opte odredbe
Zadovoljenje korisnika
Analiza podataka
Interna provera
Preispitivanje od strane rukovodstva

8.5
8.5.1
8.3
8.5.2
8.5.1

Poboljavanje
Stalno poboljavanje
Upravljanje neusaglaenim proizvodom
Korektivne mere
Stalno poboljavanje

7.3.7

90

C. FMEA METODA ZA PROCENU RIZIKA

1 UVODNO RAZMATRANJE
FMEA (Failure Mode and Effect Analysis) predstavlja analizu uticaja i posledica potencijalnih greaka
pre nego to one nastanu, kako kod proizvoda tako i u procesima.
Metoda analizira potencijalnu greku, posledicu i uzrok greke. Tao se vri analiza svih relevantnih
informacija koj utiu na pojavu greke, pa samim time i na kvaltet
FMEA metoda je fokusirana na prevenciju odstupanja, poboljanje bezbednosti i povienje zadovoljstva korisnika
Kod opredelenja FMEA metode za procenu rizika u procesima organizacije polo se od
razmatranja kriterijuma primenljivost FMEA metode u razliitim fazama procene rizika prikazanih
sledeom tabelom
Alati i tehnike
Identifikacija
rizika
Procena
rizika
po Preporuuje
ivotnu sredinu
se
Struktura TA AKO
Preporuuje
(SWIFT)
se
Analiza vrsta odstupa Preporuuje
nja I njihovih posledica
se
(FMEA)
Odravanje zasnovano Preporuuje
na pouzdanosti
se

Proces procene rizika

Analiza rizika
Posledica
Verovatnoa Nivo rizika
Preporuuje Preporuuje Preporuuje
se
se
se
Preporuuje Preporuuje Preporuuje
se
se
se
Preporuuje Preporuuje Preporuuje
se
se
se

Ocena
rizika
Preporuuje
se
Preporuuje
se
Preporuuje
se

Preporuuje
se

Preporuuje
se

Preporuuje
se

Preporuuje
se

primenljivosti prilikom identifikacije rizika u procesima organizacije,

jednostavnnosti za upotrebu prilikom analize identifikovanih rizika, kao i
za dobijanje odgovarajuih ocean rizika u razvijenom modelu

FMEA metoda :
laka je za primenu (nevelika kompleksnost metode),
prua mogunosti sprovoenja procene rizika u vie iterakcija,
otkriva:
-sve potencijalne opasne dogaaje (ukljuujui i one koje izaziva ljudski faktor)
-posledice ovih opasnih dogaaja
-mehanizam nastanka opasnog dogaaja
-nain izbegavanja, odnosno smanjenja posledica
ne zahteva upotrebu komplikovanih statistikih alata, a ipak moe da donese znaajne utede za
organizaciju
Ulazni podaci potrebni za sprovoenje FMEA metode su:
dijagram toka posmatranog procesa
parametri koji mogu uticati na ishod aktivnosti
mogue posledice opasnog dogaaja
iskustveni podaci (ako postoje)
Osnovni izlazni rezultat
Izlazni rezultat sprovoenja FMEA metode, jeste procenjena visina rizika koja se kvantifikovano izraava RPN brojem koji se generalno koristi za odreivanje prioriteta pri definisanju i sprovoenju adekvatnih mera u cilju sniavanja rizika.

91

Potrebni resursi
Za sprovoenje FMEA metode potrebni su:
ljudski resursi.
FMEA zasniva na timskom radu. Bazira na iskustvima, znanju i idejama lanova tima, kao i
na ulaznim podacima koje oni obezbeuju tokom sprovoenja ove metode i
vreme
Organizacija mora biti spremna da obezbedi izabranom timu dovoljno vremena da temeljno obave
svoj posao.
2 FMEA KAO DEO SISTEMA MENADMENTA KVALITETOM
Uveden i primenjen sistem menadmenta kvalitetom olakava organizaciji primenu, sprovoenje i
unapreenja koja su rezultat FMEA metode.
Primenom procedura u definisanim procesima, zaposleni ne mogu, u svojim radnim aktivnostima, bitno menjati svoj postupak rada i tako uticati na stabilnost procesa, ime se prua ansa organizaciji da
se bavi onim vrstama odstupanja koji zaista predstavljaju najvei problem.
Procesna FMEA
Da bi se olakala identifikacija i grupisanje poremeaja koji mogu nastati u procesima, neophodno je
izabrati univerzalni alat za prikaz procesa u organizacijama
Po mnogim autorima dijagram toka (prikazan je na slici 4.11) je univerzalni alat koji se moe koristiti za
slikovito prikazivanje bilo kog procesa te e biti primenjen u daljnjem radu na razvoju opteg modela za
implementaciju sistema menadmenta na osnovu procene rizika
Uzimajui u obzir da prikaz procesa treba da prethodi proceni rizika za koju je izabrana FMEA metoda,
mora sa voditi rauna o njihovoj meusobnoj kompatibilnosti
Upotrebom FMEA metode u procesima, otkrivaju se problemi vezani za:
-proizvodnju ili
-pruanje usluga.
Obe vrste FMEA metode (proizvodna i procesna) pri proceni rizika koriste ocenjivanje ozbiljnosti
posledica, verovatnoe pojave i mogunosti otkrivanja odstupanja, iako definicije u skali za ocenjivanje
mogu da se razlikuju.
Prilikom sprovoenja procesne FMEA metode, uvek treba imati na umu pet elemenata procesa:
- ljude,
- materijale,
- opremu,
- metode rada i
- okruenje
3 OCENJIVANJE RIZIKA OD ODSTUPANJA
Relativni rizik od nastanka odstupanja, odreuje se na osnovu tri faktora:
1. Ozbiljnost posledica 2. Verovatnoa pojave -

potencijalne posledice odstupanja, ukoliko doe do nje,

verovatnoa da e doi do odstupanja ili uestanost njegovog ponavLjanja i
3. Mogunost otkrivanja - verovatnoa da e odstupanje biti otkrivena pre nego to se ispolje
njene posledice

Mnoge organizacije imaju razliito formirane skale za ocenjivanje pri korienju svoje procesne i
proizvodne FMEA metode, pa e i za potrebe razvoja opteg modela za implementaciju integrisanog
sistema menadmenta na osnovu procene rizika, biti formirana specifina skala za ocenjivanje.

92

Prema IEC 60812:2006 svaki FMEA postupak sastoji se od sledeih deset koraka:
korak
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

aktivnost
Preispitivanje procesa ili proizvoda
Ustanovljavanje potencijalnih odstupanja uz pomo Brainstorming metode
Formiranje liste potencijalnih efekata za svaku grupu odstupanja
Ocenjivanje ozbiljnosti posledica za svaku vrstu odstupanja
Ocenjivanje verovatnoe pojave za svaku vrstu odstupanja
Ocenjivanje mogunosti otkrivanja za svaku vrstu odstupanja i/ili njenog efekta
Proraun RPN broja za svaku vrstu odstupanja
Odreivanje prioriteta za odstupanja koje zahtevaju primenu odreenih mera,
Sprovoenje mera u cilju eliminacije ili smanjivanja odstupanja sa visokim nivoom rizika
Proraun preostalog rizika nakon sprovoenja predvienih mera

Korak 1 Preispitivanje procesa ili proizvoda

Da bi se omoguilo svakom lanu FMEA* tima da stekne odgovarajui uvid u proces, odnosno proizvod na kom e tim raditi obezbediti:
kod proizvodne FMEA: pristup projektu, konkretnom proizvodu, ili njegovom prototipu,
kod procesne FMEA dijagram toka tim bi trebalo da u realnim uslovima proe kroz sve faze procesa, na onaj nain kako je to prikazano dijagramom toka.
Ukoliko dijagram toka procesa, nije dostupan, FMEA tim bi morao da ga sam saini
Korisno bi bilo da FMEA timu stoji na raspolaganju ekspert za konkretan proizvod ili proces radi pruanja potrebnih dodatnih podataka lanovima tima.
*NAPOMENA Sastav FMEA tima zavisi od ukljuenosti zaposlenih u realizaciju razmatranog procesa
kao i veze procesa sa ostalim procesima. Vlasnik procesa bi trebao da bude voa FMEA tima
Korak 2 Ustanovljavanje potencijalnih odstupanja pomou Brainstorming metode
Brainstorming (prikupljanje ideja) predstavlja tehniku sakupljanja ideja na zadatu temu. Ova metoda
nije poistekla iz samog koncepta upravljanja kvalitetom, ali je svoju punu potvrdu upravo nala u ovoj
oblasti, prilikom analize mogunosti za unapreenje kvaliteta poslovanja.
Tehnika podrazumeva da se u okviru kreativne radionice i radnih grupa zaposleni ukljue u proes
generisanja ideja u funkciji reavanja konkretnog problema. Voa grupe stimulie uesnike da kreiraju ideje koje se zapisuju iz kvantiteta ponuenih mogunosti proizilazi uspenost reenja. Ideje se
kasnije klasifikuju i odreuju se prioriteti delovanja.
Postupak se odvija u dve faze:
1. Faza generisanja - voa tima prezentira uputstva za brainstorming i cilj sesije, zatim lanovi
tima kreiraju listu ideja. Cilj je stvoriti to je mogue vie ideja (kvantitet) a ne njihov kvalitet.
2. Faza razjanjavanja- tim pregleda i diskutuje listu ideja da bi se uverili da su svi razumenli sve
ideje. Vrednovanje ideja dolazi na kraju sesije brainstorming-a
Za primenu ove metode karkteristino je nekoliko pravila:
1. Voa grupe je unapred odreen
2. Predmet (problem) je jasno utvren
3. Svaki lan tima redom iznosi po jednu ideju
4. lanovi tima nadograuju (dopunjuju) ideje drugih kada je to mogue
5. Iskljuivo prikupljanje, ideje se ne kritikuju niti se o njima raspravlja (izuzev pojanjavanja)
6. Ideje se zapisuju tako da ih svaki lan tima moe videti
7. Proces traje sve dok se javljaju nove ideje
8. Sve prikupljene ideje se pregledaju radi razjanjavanja
Vrednovanje ideja podrazumeva pregled liste i izdvajanje svih dupliranja, netanosti ili predloga koji su
izvan zadatih granica posmatranja
Iako mnogobrojnim istraivanjima nije dokazana efikasnost ove metode, u smislu da se zaista na ovaj
nain dobija na kvantitetu i kvalitetu generisanih ideja, jedno je sigurno, a to je da ova tehnika pridonosi zadovoljstvu uesnika, ini timski rad zanimljivijim i pomae u radu timu.

93

Kada svi lanovi tima razumeju sve detalje procesa ili proizvoda, oni mogu poeti da razmiljaju o potencijalnim odstupanjima koje mogu negativno uticati na kvalitet proizvoda, odnosno procesa.
Svaki lan tima zapisuje sve svoje ideje, o kojima se na brainstorming sastancima razmatra.
Kod sloenih procese mogue je na brainstorming sastanaku pjedine elemente procesa, kao: ljude,
materijale, opremu, metode rada, okruenje i drugo.
Prikupljene ideje se , prema slinosti, grupiu u odgovarajue kategorije pri emu se moe uoiti potreba za kombinovanjem odreenih grupa odstupanja ukoliko su vrlo sline ili se preklapaju.
Podatke o izvrenom grupisanju uneti ih u FMEA matricu.

FMEA matrica
Proces
FMEA proces
r.
br

AktivNost

Mogue
Vrste odstupanja
3*

Mogue
Ozbiljnost Mogui
VerovaMere za
MoguR
posledice
posledica uzroci odtnoa
otkrivanje
nost
P
odstupanja
stupanja
pojave
odstupanja otkrivanja N
1
2
4
5
6
7
8
9
10
Korak
4
5
6
7
*NAPOMENA: Kod integrisanog sistema menadmenta kavalitetom ( ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001)
odnosi se na primenjene standarde . Kod primene samo jednog standarda moe se izostaviti

FMEA matrica-nastavak
Datum poetne analize
FMEA proces
Preporuene
mere
11

potrebni
Rok za
resursi
sprovoenje
12
13
korak 8

Odgovorno
lice
14

Ozbiljnost
posledica
15

Verovatnoa pojave
16
korak 9

Mogunost
otkrivanja
17

RPN
18
kor.10

Nakon ustanovljavanja potencijalnih odstupanja uz pomo Brainstorming metode, shodno koraku 2,

FMEA tim mora da odlui koje su kategorije najpodesnije da bi se izvrilo grupisanje, odnosno
- da li da nastavi postupak ocenjivanja u skladu sa zahtevima u koracima 3-10 ili
- da izvri odreena prilagoavanja kako bi se taj postupak prilagodio posmatranoj organizaciji i
olakao samim procenjivaima (Izostavljeni koraci 8,9 i 10)
Da bi se FMEA metoda uspeno primenila u postupku procene postojeih rizika u bilo kojoj organizaciji
a i zbog jednostavnije primene u nastavku e se, u cilju efikasne procene rizika, prikazati:
Modifikovana FMEA metoda

Mogue vrste Mogue

odstupanja.
posledice
Degradacija
odstupakvaliteta pronja
cesa
2
3*
4
k-koraci
k4
Podaci iz tabela

9
4

Rang
rizika
RPN

Aktiv
nost

Verovatnoa pojave

r.
br

Datum poetne analize

FMEA proces
Mogue
Mere za
uzroci
otkrivanje/
odstupa eliminaciju
nja
odstupanja
5
6
7
8
k5
k6
2
3

Ozbiljnost
posledica

Tabela 1: Modifikovana FMEA matrica

Proces

Mogunost
otkrivanja

Grupisanje se moe izvriti na razliite naine prema vrstama odstupanja (n.pr. elektrine, mehanike,
ljudski faktor), ili prema tome gde se u procesu odstupanje moe desiti, pa ak i prema moguoj
ozbiljnosti posledice odstupanja (prema loginim pretpostavkama tima u tom trenutku). Grupisanje
odstupanja olakae dalje sprovoenje FMEA procesa.

10
k7
(*)

11
5

(*)Proizvod podataka iz kolona 5, 7 i 9

94

Korak 3 Ustanovljavanje potencijalnih efekata za svaku grupu odstupanja

Nakon unoenja svih grupa odstupanja u FMEA matricu, tim razmatra sve efekte do kojih bi moglo doi
pojavom odstupanja.
Pojedine grupe odstupanja mogu izazvati samo jedan efekat, dok se kod drugih mogu pojaviti
viestruku efekti. Ovaj korak FMEA postupka mora biti studiozno izvren, poto se dobijene informacije
kasnije koriste za dodeljivanje nivoa rizika odreenim odstupanjima. Prilikom sprovoenja ovog koraka, trebalo bi razmiljati prema AKO TADA obrascu (AKO doe do odstupanja, koje e TADA biti
posledice?)

Korak 4 Ocenjivanje ozbiljnosti posledica za svaku vrstu odstupanja

Odstupanja koje su identifikovane pomou prilagoene FMEA metode, mogu imati razliite posledice.
Jedan od najveih problema prilikom korienja bilo koje metode za procenu rizika, pa tako i FMEA
metode, javlja se prilikom dodeljivanja ocena za svaki od korienih kriterijuma. Pretvaranje kvalitativ nih veliina u kvantitativne, uvek je skopano sa subjektivnim stavom procenjivaa rizika, pa je potrebno dati to preciznije smernice za ocenjivanje kriterijuma, kako bi se lini sud procenjivaa sveo na
najmanju moguu meru.
U praksi svaka organizacija moe da definie svoju skalu, ili prilagodi predloenu svojim potrebama.
Predlog skale za ocenjivanje ozbiljnosti posledica, u rasponu od 1 do 10, prikazan je u tabeli 2.
Tabela 2: Skala za ocenjivanje ozbiljnosti posledica ISO 9001
kolona 5 tabela 1
Posledice usled naruavanja kvaliteta procesa
Ocena Efekat
10
Ekstre-Pojava odstupanja moe dovesti do prekida vanih operativnih funkcija na
mno
dui vremenski period.
visok
-Neizbene su tube od strane korisnika, a mogu se oekivati i ozbiljne
sankcije od strane drave.
-Moe doi do prestanka rada organizacije.
9
Kritian
-Pojava odstupanja moe dovesti do prekida operativnih funkcija na dui
vremenski period.
- Mogu se oekivati tube od strane korisnika i lo publicitet koji ugroava
opstanak organizacije.
-Finansijski gubici su ponekad nenadoknadivi.
8
Veoma
-Pojava odstupanja dovodi do obustave isporuke / pruanja ugovorene usluge
visok
-Pored neposrednih finansijskih gubitaka,
-oekuje se trajni gubitak korisnika i pozicije na tritu.
7
Visok
-Pojava odstupanja dovodi do kratkotrajnog prekida operativnih funkcija i
kanjenja u realizaciji ugovora.
-Oekuju se finansijski gubici uz opravdane albe korisnika.
6
Umereno -Pojava odstupanja dovodi do velikog broja neusaglaenosti u procesima
visok
rada.
-Neusaglaeni proizvodi/usluge bivaju isporueni krajnjim korisnicima, to
dovodi do njihovog nezadovoljstva.
5
Srednji
Sistemsko odstupanje dovodi do skrivene mane na proizvodu / pruenoj usluzi,
to dovodi do reklamacija u garantnom roku I nezadovoljstva korisnika.
4
Umeren
-Pojava odstupanja moe da dovede do velikog broja neusaglaenosti u
procesima rada, ali oni bivaju otkriveni pre isporuke.
-Pojava dovodi do finansijskih gubitaka
3
Mali
-Dolazi do pada performansi procesa, to prouzrokuje pojavu manjeg broja
neusaglaenih proizvoda/ usluga koji dolaze do krajnjih korisnika.
-Pojava dovodi do reklamacija i nezadovoljstva korisnika.
2
Veoma
-Pad performansi procesa izaziva gubitak vremena i pojavu manjeg broja
mali
neusaglaenih proizvoda/ usluga koji se otkrivaju pre isporuke.
-tetni efekti su ogranieni.
1
Neznatan Pojava odstupanja je otkrivena bez posledica.

95

Korak 5 Ocenjivanje verovatnoe pojave za svaku vrstu odstupanja

Kada je re o ocenjivanju verovatnoe pojave odstupanja, neto je lake izvriti kvantifikaciju,
naroito ako postoji evidencija ove vrste iz prethodnog perioda
Tabela 3: Skala za ocenjivanje verovatnoe
Ocena Verovatnoa pojave odstupanja
10
Ekstremno visoka:
Pojava odstupanja je gotovo neizbena
9
Opasno visoka:
Velika verovatnoa da e doi do odstupanja,
8
Veoma visoka:
esto ponavljanje identinih odstupanja
7
Visoka:
Odstupanja se esto pojavljuju u nekoloko varijacija
6
Umereno visoka:
Umerena uestalost pojavljivanja odstupanja
5
Srednja:
4
3
2

Povremena pojava odstupanja

Umerena:
Proreena pojava odstupanja
Mala:
Mali broj odstupanja
Veoma mala:
Odstupanja se pojavljujuveoma retko i
u velikim razmacima
Neznatna:
Pojava odstupanja nije verovatna

kolona 7 tabela 1
Mogua uestanost odstupanja
-Vie od jedne pojave dnevno, odnosno
-preko 3 pojave u 10 sluajeva.
-Jedna pojava svaka 3 do 4 dana, odnosno
-1 pojave u 10 sluajeva
-Jedna pojava nedeljno ili
-5 pojava u 100 sluajeva.
-Jedna pojava meseno ili
-1 pojava u 100 sluajeva.
-Jedna pojava svaka tri meseca ili
-3 pojave u 1.000 sluajeva. (Cpk 1.00).

-Jedna pojava svakih est meseci do 1 god.

- 5 pojava u 10.000 sluajeva.
-Jedna pojava godinje ili
-6 pojava u 100.000 sluajeva.
-Jedna pojava u 3 godine ili
-6 pojava u 10 miliona sluajeva.
-Jedna pojava svakih 3 do 5 godina ili
-2 pojave u 1 milijardi sluajeva.
-Jedna pojava u vie od 5 godina ili
-manje od 2 pojave u 1 milijardi sluajeva.

Korak 6 Ocenjivanje mogunosti otkrivanja odstupanja za svaku vrstu odstupanja i/ili

njenog efekta
U ovom koraku procenjuje se mogunost otkrivanja odstupanja u procesu, ili njenog efekta. Ovaj korak
zapoinje identifikovanjem postojeih upravljakih mera pomou kojih se moe otkriti odstupanje ili
njegova posledica. Ukoliko ne postoje odgovarajue mere, verovatnoa da se odstupanje na vreme
otkrije bie mala, pa bi u tom sluaju ocena bila vrlo visoka (9 ili 10). Prvo bi trebalo napraviti listu mera
za sve vrste odstupanja ili njihovih efekata, a zatim izvriti ocenjivanje.
Sve postojee metode za procenu rizika u bilo kojoj oblasti zasnivaju se na ocenjivanju dva osnovna
kriterijuma: verovatnoi i posledici opasnog dogaaja. Pored ova dva kriterijuma, razne metode uzimaju u obzir razliite parametre kao to su: uestanost, izloenost, obuenost/kompetentnost izvrilaca, opremljenost, korienje zatitnih mehanizama i sredstava za linu zatitu i drugo. U FMEA
metodi, kao trei kriterijum se pojavljuje mogunost otkrivanja odstupanja (detektabilnost).
Poto je primena planiranog modela predviena za organizacije svih vrsta i veliina, gotovo je nemogue definisati skalu od 1 do 10 za verovatnou otkrivanja odstupanja koja bi bila primenljiva za sve
procese.
Zbog injenice da su verovatnoa i posledica, kod najveeg broja metoda za procenu rizika ipak prevalentni faktori koji definiu rizik bilo koje vrste, predloena matrica za ocenjivanje mogunosti otkri vanja odstupanja je uproena, te je oformljena skala koja se kree u rasponu od 1 do 3, to je i prikazano u tabeli 4.

96

Tabela 4: Skala za ocenjivanje mogunosti otkrivanja odstupanja

kolona 9 talela 1
Oce- Mogunost otkriOpis
na
vanja odstupanja
3
Veoma mala
Proces se teko kontrolie, ili se efekat odstupanja jako teko moe otkriti.
2
Srednja
Vri se vizuelna procesna kontrola od strane neposrednih izvrilaca, ili se
vre povremena merenja numerikih veliina, odnosno prebrojavanje
atributivnih veliina na kraju procesa.
1
Veoma visoka
Otkrivanje uzroka odstupanja vri se kontrolom koja spreava nastanak
odstupanja.
Mora se imati na umu da modifikovanje skala za ocenu sva tri kriterijuma imaju za cilj iskljuivo olakanu primenu FMEA metode u procesu procene rizika.

Korak 7 Raunanje RPN broja za svaku vrstu odstupanja (kolona 10, tabela 1)
Numeriki prioritet rizika (RPN broj) se jednostavno rauna mnoenjem ocena tri faktora za svaku
svaku pojedinanu vrstu odstupanja i njegove posledice.
RPN = POSLEDICA x VEROVATNOA x MOGUNOST OTKRIVANJA
(podaci iz tabela)
5
7
9
Na osnovu dobijenog RPN broja odreuju se prioriteti za pojedina odstupanja, a njegovo sniavanje
nakon sprovoenja preporuenih mera predstavlja pokazatelj uspenosti celokupne FMEA analize.
Korak 8 Odreivanje prioriteta za odstupanja radi sprovoenja odgovarajuih mera
Odstupanja se, nakon izraunavanja RPN brojeva, mogu poreati prema dodeljenim RPN brojevima, od
najvieg do najnieg.
Prema doktorskoj disertaciji Razvoj opteg modela za implementaciju integrisanog sistema menadmenta na osnovu procene rizika u procesima organizacija izvreno je rangiranje RPN brojeva na:
Rang 1 imaju procenjeni rizici u intervalu
Rang 2 imaju procenjeni rizici u intervalu
Rang 3 imaju procenjeni rizici u intervalu
Rang 4 imaju procenjeni rizici u intervalu

1 RPN 50
50 < RPN 100
100 < RPN 150
150 < RPN 300

U ovom trenutku FMEA tim mora da donese odluku kojim rizicima se treba posvetiti pri emu im od
pomoi moe biti grafiki prikaz dobijenih rezultata u vidu Pareto dijagrama, na kom bi se slikovito
prikazale razlike u rangiranju odstupanja i njihovih efekata.
Najee se definie granini RPN broj, gde treba definisati odgovarajue mere za sva odstupanja sa
RPN brojem veim od graninog (tabela 5)
Tabela 5: Dokumentovanost IMS-a u zavisnosti od ranga procenjenih rizika kolona 11 tabela 1
vrednost RPN
rang
opis potrebne dokumentacije QMS
Analizirani proces ukratko opisati u Poslovniku.
RPN 50
1
Analizirani proces detaljno opisati procedurom, a
50 < RPN 100
2
ukratko u Poslovniku
Preporuka 1: Posebnu panju u proceduri treba posvetiti aktivnostima
ocenjenim rizikom 2. ranga, uzimajui u obzir vrstu odstupanja na koju
se taj rizik odnosi.
Preporuka 2: Ukoliko jedan proces ima vie od dvadeset rizika 2. ranga, treba izvriti razdvajanje procesa na podprocese, odnosno kreirati
vie procedura.
Analiziranu aktivnost opisati uputstvom
100 < RPN 150
3
Preporuka : Uputstvo treba naroito precizno da opie aktivnost sa aspekta one vrste odstupanja na koju se odnosi procenjeni rizik ranga 3.
Analiziranu rizinu aktivnost opisati uputstvom i napraviti kartu
150 < RPN 300
4
akcija na prevenciji i sanaciji mogue vanredne situacije.
Preporuka 1: Karte akcija treba da budu istaknute na vidnim mestima u
blizini nastanka potencijalne vanredne situacije.

97

Onima sa RPN brojevima ispod graninog se, u prvo vreme, ne posveuje panja. Organizacija, na
primer, moe odluiti da svaki RPN iznad 200 predstavlja neprihvatljiv rizik, pa je samim tim granini
RPN broj 200.
U praksi mogu da se dese specijalni sluajevi pri kojima rizici odreenog ranga jednostavno ne postoje, odnosno bivaju preskoeni. Da bi model bio opte primenjiv u svim realnim situacijama, potrebno
je prevideti sve mogue sluajeve i definisati naine dokumentovanja za svaki od njih. Tako, u analiziranim procesima mogu se predvideti sledei specijalni sluajeve:

pojavljuju se aktivnosti sa rizicima ranga 1 i 3 (ne postoje rizici ranga 2)

U ovom sluaju proces se ukratko opisuje u poslovniku sistema menadmenta, dok se aktivnosti
sa rizicima ranga 3 opisuju posebnim uputstvima. U ovom sluaju nije potrebno izraditi procedure
koja opisuje ceo proces, jer je uputstvo dovoljno da neposrednim izvriocima detaljno opie nain
obavljanja rizine aktivnosti.

pojavljuju se aktivnosti sa rizicima ranga 1 i 4 (ne postoje rizici ranga 2 i 3)

U ovom sluaju proces se ukratko opisuje u poslovniku sistema menadmenta, dok se aktivnosti
sa rizicima ranga 4 opisuju posebnim uputstvima i definiu se karte akcija za prevenciju i sanaciju
vanrednih situacija do kojih moe da dovede rizik sa ocenom 4 .U ovom sluaju nije potrebno izraditi proceduru koja opisuje ceo proces, jer su uputstva dovoljna da neposrednim izvriocima detaljno opiu nain obavljanja rizinih aktivnosti, a karte akcija upuuje sve koji se nau u radnoj okolini na postupanje u sluaju vanredne situacije.
pojavljuju se aktivnosti sa rizicima ranga 2 i 4 (ne postoje rizici ranga 3)
U ovomsluaju proces se ukratko opisuje u poslovniku sistema menadmenta, a detaljno QMS pro
cedurom, dok se aktivnosti sa rizicima ranga 4 opisuju posebnim uputstvima i definiu se karte akcija za prevenciju i sanaciju vanrednih situacija do kojih moe da dovede rizik sa ocenom 4.

Rangiranje rizika u praksi, svakako moe biti podlono promenama. Svaka organizacija bi mogla da
definie svoju skalu za rangiranje rizika, u skladu svojim ciljevima I raspoloivim resursima, pa je logino da se tako uspostavljena skala moe periodino prilagoavati potrebama organizacije.
Pootravanje granica prilikom odreivanja kategorija rizika moe biti ak i preporuljivo za organizacije koje tokom vremena postignu znaajna poboljanja u svom sistemu upravljanja rizicima i imaju elju da ga dovedu na jo vii nivo.
Korak 9 Sprovoenje mera u cilju eliminacije ili smanjivanja vrsti odstupanja sa visokim nivoom
rizika
Koristei organizovan proces za reavanje problema, treba ustanoviti i primeniti mere za eliminaciju ili
smanjenje vrsti odstupanja sa visokim nivoom rizika. Idealno bi bilo izvriti potpunu eliminaciju odreene vrste odstupanja.
Najvee mogunosti za smanjenje rizika, lee u redukovanju verovatnoe nastanka odstupanja, a
primena odgovarajuih mera najvie utie na unapreenje samog procesa. Posle svega, ukoliko postoji
mala verovatnoa da do odstupanja doe, manja je i potreba za njenim detektovanjem.
Korak 10 Proraun preostalog rizika nakon sprovoenja predvienih mera
Posle sprovoenja mera za sniavanje posledice, verovatnoe i mogunosti otkrivanja odstupanja,
potrebno je ponovo izraunati RPN broj.
Za one vrste odstupanja na kojima su primenjene predviene mere, trebalo bi da postoji znaajno
smanjenje RPN broja. Ukoliko do smanjenja nije dolo, znai da nisu definisane mere nisu bile adekvatne.
Rezultujui RPN brojevi mogu se ponovo prikazati Pareto dijagramom i uporediti sa poetnim RPN
brojevima. Dodatno se moe napraviti dijagram koji e prikazati razlike u izraunatim RPN brojevima,
pre i posle sprovedenih mera. Trebalo bi oekivati redukciju rizika od najmanje 50% nakon sprovoenja FMEA metode.

98

FMEA ne podrazumeva definisanje ciljnih vrednosti za RPN brojeve. Samo od FMEA tima i organizacije zavisi koliko daleko treba ii sa unapreenjima procesa. Mogunost da se pojavi odstupanje u
procesu uvek e postojati, ali je pitanje koja je visina rizika koju organizacija moe da tolerie. Odgovor
na ovo pitanje zavisi od privredne grane preduzea i ozbiljnosti moguih posledica.
Ako je tim zadovoljan postignutim RPN brojevima, trebalo bi da rezultate FMEA analize prezentuje rukovodstvu, koje e doneti odluku da li je potrebno uloiti napor za dodatno sniavanje rizika.
4 IZBOR I PRIMENA DIJAGRAMA TOKA ZA PRIKAZ PROCESA
Nain odvijanja nekog procesa grafiki se najee prikazuje pomou dijagrama toka prikazanog na slici
4.11 (identifikacija procesa, taka 4.4 Sistem menadmenta kvalitetom i njegovi procesi)
Grafiki prikaz obavezno prati opis aktivnosti pod kojim se podrazumeva svaki zaokrueni deo procesa,
za koji se moe utvrditi:
poetak
- nakon ega se obavlja i ta je na ulazu,
ko obavlja aktivnost - ukazati na konkretnu funkciju- radno mesto i
kraj
- ime se zavrava i ta dalje sledi,
iz kojih se mogu dobiti najneophodnije informacije o pojedinim aktivnostima u procesu :
ulazi-dokumenti potrebni za obavljanje aktivnosti
opis aktivnosti
izlazi-dokumenti koji nastaju kao rezultat aktivnosti.
odgovorne osobe za obavljanje aktivnosti,
U nastavku je, kao primer definisanja i utvrivanje rizika procesa, prikazanaa Procesna mapa prodaje

99

PROCESNA MAPA PRODAJE

1 Meusobne veze procesa

SERTIFIKACIONE KUE
OBRAZOVNE INSTITUCIJE
2
3

ISPORUIOCI

PROCES
NABAVKA

PROCES
SKLADITENJE

BANKE, KOMORE
TRITE RADA

ULAZ-zahtev KORISNIKA

ORGANIZACIJA
PROCES
UPRAVLJANJE

PROCES
PROIZVODA/USLUG

PROCES PRODAJA

PROCES
PRIPREMA
PROIZVODA/USLUGA

IZLAZ-proizvod /usluga za korisnika

KORISNIK

2 Karta procesa PRODAJA

CILJEVI
UTICAJI
Zadovoljenje zahtjeva korisnika i efektivnost Promena uslova okoline, zakona i propisa
plasmana,
strateka pozicija i konkurencija,
jednoznano i za obe strane prihvatljivo nepotpuna preciznost preuzetih obaveza,
definisanje zahteva ugovora,
propisi u podruju komercijalnog poslovanja
proirenje trita za plasman proizvoda.
ULAZI
ODVIJANJE PROCESA
IZLAZI
Zahtevi kupaca za proizvo - 1. Prikupljanje zahteva
2. Razmatranje zahteva
Ponude/ugovori za
dima/uslugama
3. Izrada predlog ponude
pruanje usluga i
kalkulacije trokova izrade
4. Razmatranje ponude
isporuku proizvoda
i cena proizvoda-usluge,
5.
Overa
i
slanje
ponude

fakture
planovi poslovanja i prodaje
6.
Izrada
predloga
ugovora
izvetaj o raspoloivosti
7. Preispitivanje predloga ugovora
proizvodnih kapaciteta.
8. Potpisivanje i distribucija ugovora
9. Realizacija ugovora
10. Analiza uspenosti realizacije
RESURSI
MERNE VELIINE
Dokumentacija sistema menadmenta kvali- % naplate potraivanja
tetom i baza podataka
Broj reklamacija na osnovu nepreciznlh
finansijska sredstva
odredbi ugovora,
Razvojni, tehnotoki i proizvodni potencijal stepen prihvatanja ponuda,
organizacije,
broj poslatih uputa-ponuda,
struni potencijal uesnika u komercijalnim broj zakluenih ugovora,
poslovima

100

3 Dijagram toka aktivnosti

START
Zahtev naruioca

Evidencija zahteva
1 PRIKUPLJANJE ZAHTEVA
Referent prodaje

skener

Kancelarija
Odmah po dobijanju zahteva
Zahtev naruioca
2 RAZMATRANJE ZAHTEVA
Rukovodilac prodaje
Referent prodaje

Odluka o prihvatanju
zahteva naruioca

Kancelarija Prodaje
Odmah po dobijanju zahteva
Zahtev naruioca
arhiva prodaje

3 IZRADA PREDLOGA PONUDE

raunar

Referent prodaje
Kancelarija Prodaje
Rok definisan od naruioca

Odluka o prihvatanju ponude

Zahtev naruioca
4 RAZMATRANJE PREDLOGA
PONUDE

Predlog ponude

Predlog ponude

Rukovodilac prodaje

ponuda

Kancelarija Prodaje
Rok definisan od naruioca
NE

Predlog ponude prihvatljiv

?
DA

Odluka o prihvatanju ponude

ponuda

Overena ponuda

5 OVERA I OTPREMA PONUDE

Rukovodilac prodaje
Referent prodaje

Evidencija
ponuda

Raunar
tampa

Kancelarija Prodaje
Rok definisan od naruioca
NE

Ponuda prihvaena od naruioca

KRAJ

DA

1
101

1
Predlog ugovora

Overena ponuda
6 IZRADA PREDLOGA UGOVORA
Obavest naruioca
o prihvatanju ponude
raunar

Referent prodaje

Kancelarija Prodaje
2 dana po prijemu obavetenja naruioca o prihvatanju ponude

7 PREISPITIVANJE
PREDLOGA UGOVORA

Predlog ugovora

Odluka o prihatanju
predloga ugovora
Ugovor

raunar

Direktor
Rukovodilac prodaje

Kancelarija direktora
Odmah po izradi predloga ugovora
NE

ponude prihvaena od naruioca

Odluka o prihatanju
predloga ugovora
Ugovor

?
DA

Overen ugovor
8 OVERA I
OTPREMA UGOVORA
Direktor
Rukovodilac prodaje

Evidencija ugovora

raunar
tampa

Kancelarija Prodaje
Odmah po izradi predloga ugovora
Proizovod/usluga

Overen ugovor
9 REALIZACIJA UGOVORA
Nosioci aktivnosti realizacije ugovora

Obavetenje o
realizaciji

Prostorije nosioca aktivnosti

Trajanje realizacije ugovora
Kancelarija Prodaje

Evidencija zahteva
Evdencija ponuda
Evdencija ugovora
Reklamacije
korisnika
Godinji planovi

Ocena uspenosti
10 ANALIZA USPENOSTI
PROCESA PRODAJE
Rukovodilac Prodaje

Planovi i ciljevi za
narednu godinu

raunar

Kancelarija Prodaje
Jednom godinje

KRAJ

102

4. OPIS AKTIVNOSTI

R.br
1

aktivnost
Naziv
Prikupljanje zahteva

Razmatranje zahteva

Izrada predloga
ponude

ulazi

Opis aktivnosti

Zahtev naruioca
(tender, narudbina)

Svi zahtevi za isporukama proizvoda i usluga evidentiraju se (OB XXX) u skladu sa radnim uputstvom za izradu, preispitivanje i
realizaciju ponuda ( RU XXX)
Zahtevi u pisanoj formi se skeniraju
Razmatranje zahteve sa stanovita:
mogunosti realizacije proizvoda-usluga,
rokova
Po prihvatanju zahteva izraditi ponudu i
dosaviti rukovodiocu prodaje na razmatranje

Zahtev naruioca

Odluka o prihvatanju zahteva

Zahtev naruioca
Razmaranje predloga Zahtev naruioca
ponude
Predlog ponude
Ponuda
Odluka o prihvatanju
predloga ponude
Overena ponuda
Obavest pdnosioca
zahteva o prihvatanju ponude
Predlog ugovora

Overa i otprema
ponude naruiocu

Izrada predloga
ugovora

Preispitivanje
predloga ugovora

Overa i orpema
ugovora naruliocu

Realizacija ugovora

10

Analiza
uspenosti Evidencija zahteva
procesa prodaje
Evdencija ponuda
Evdencija ugovora
Reklamcije korisnika

Odluka o prihvatanju
predloga ugovora
Ugovor
Potpisan ugovor

Razmatranje predloga ponude sa stanovita:

cene
rokovi isporuke
Usaglaenu ponudu odtampati, overiti i poslati podnosiocu zahteva i evidentirati
( OB XXX)
Po dobijanju obavetenja od podnosioca
zahteva za prihvatanje ponude izraditi predlog ugovora

Izlazi

odgovoran

Evidencija zahteva
(OB.XXX)

Referent prodaje

Odluka o prihvatanju
zahteva

Rukovodilac prodaje

Predlog ponude

Referent prodaje

Odluka o prihvatanju Rukovodilac prodaje

predloga ponude
Overena ponuda
Evdencija ponuda
(OB XXX)
Predlog ugovora

Referent prodaje

Rukovodilac prodaje

Razmatranje predloga ugovora sa stanovita

cene
rokovi isporuke
garancije
Usaglaen ugovor odtampati, overiti i poslati podnosiocu zahteva I evidentirati
(OBXX X)
Realizacija u skladu sa zahtevima ugovora

Odluka o prihvatanju Direktor

predloga ugovora
Ugovor
Overen ugovor
Evdencija ugovora
(OB XXX)
Proizvod/usluga

Referent prodaje

Izvriti analizu uspenosti procesa

Ocena uspenosti
Planovi i ciljevi za naredni period

Rukovodilac prodaje

Nosioci aktivnosti realizacije ugovora

Podaci iz tabele:
2
2
4
5
6
Prikupljanje
Nedostaak evidencije4
Neodgorvornost referezahteva
nta prodaje
2 Razmatranje
Pogrena odluka o
4
Nekompletna i nejasna
zahteva
izradi ponude
dokumentacija
3 Izrada predloga
Lo predlog ponude2
Neusklaenost sa
ponude
izgubljeno vreme
zahtevima za ponudu
4 Razmaranje
Loe definisan predlog
6
Nesavesnost pri
predloga ponude ponude, probijanje
razmatranju predloga
rokova
ponude
5 Overa i otprema
Probijanje roka za dos5
Nepotovanje rokova
ponude naruio- tavu ponude-odbijaje
cu
ponude
6 Izrada predloga
Lo predlog ugovora2
Neusklaenost sa
ugovora
izgubljeno vreme
ponudom
7 Preispitivanje
Loe definisan ugovor6
Nesavesnost pri
predloga
probijanje rokova,
preispitivanju ugovora
ugovora
finansijski gubici
8 Overa i otprema
Nedostatak evidencije
5
Neodgovornst i nepanja
ugovora naruitekoe pri raenju
izvrilaca
ocu
realizacije
7
Nedostastak potrbnih
9 Realizacija ugoProblemi realizacije
resursa
vora
ugovora-nepotovanje
(ljudi i oprema)
predvienih rokova
3
Nepotovanje procedure
10 Analiza uspeNemogunost
prodaje
nosti procesa
unapreenja procesa
prodaje
Rezime 1 rizik je rangiran ocenom 2- potrebno je preispitati proceduru prodaje
1
1

3
7
3

Mere za otkrivanje/
eliminaciju odstupanja

Rang
rizika
RPN

Mogue posledice
odstupanja

Mogunost
otkrivanja

Aktivnost

Verovatnoa pojave

r.
br

Datum poetne analize

FMEA proces
Mogue uzroci
odstupanja
Ozbiljnost
posledica

FMEA matrica ISO 9001

Proces:PRODAJA

4
9
2

10
24

5
11
1

8
Godinja kontrola pri oceni uspenostii procesa prodaje
Vri se vizuelna kontrola procesa

32

Razmatrnje predloga ponude

Vri se vizuelna kontrola procesa

18

Kontrola postavljenih rokova

20

Preispitivanje predloga ugovora

Vri se vizuelna kontrola procesa

18

Kontrola pri raenju realizacije i

ocenjivanju uspenosti

20

Kontrola realizacije prodaje

70

Godinja kontrola uspenosti

procesa prodaje

24

D LISTA PITANJA KOD PROVERE SISTEMA MENADMENTA ISO 9001:2015

4. KONTEKST ORGANIZACIJE
4.1 RAZUMEVANJE ORGANIZACIJE I NJENOG KONTEKSTA
Organizacija mora da utvruje eksterna i Koja je eksterna i interna pitanja organizacija odredila kao
interna pitanja koja su relevantna za njenu znaajna za njenu svrhu i strateko usmerenje ?
svrhu i strateko usmerenje i koja utiuna Kako one utiu na sposobnost da se postigne nameravani
njenu sposobnost da ostvaruje predvieni rezultat QMS ?
rezultat (predviene rezultate) svog sistema Kako se prate i analiziraju informacije o ovim eksternim i
menad menta kvalitetom
internim, pitanjima?
NAPOMENA 1
Razumevanje eksternog konteksta moe biti olakano razmatranjem pitanja koja proistiu iz pravnog , tehnolokog , konkurentnog , tritnog , kulturnog , socijalnog , ekonomskog kao i okruenja bilo meunarodnog,
nacionalng , regionalnog ili lokalnog.
NAPOMENA 2
Razumevanje internog kontekst moe biti olakano uzimajui u obzir pitanja koja se odnose na vre- dnosti ,
kulturu, znanje i performanse organizacije
4.2 RAZUMEVANJE POTREBA I OEKIVA NJA ZAINTERESOVANIH STRANA
Koje je to zaineresovane strane relevatne za
sistem
menadmenta kvalitetom organizacija utvdila?
Zbog njihovog efekta ili potencijalnog efekta na Koji su to zahtevi zainteresovanih strana relevantne za
sposobnost organizacije da konzistentno sistem menadmenta kvalitetom organizacije i kakav je
obezbeuje proizvode i usluge koji ispunjavaju njihov potencijalni uticaj?
zahteve korisnika i primenljivih zakona i Kako se prate informacije o zainteresovanim stranama i
propisa, organizacija mora da utvruje
njihovi odgovarajui zahtevi ?
Kako se preispituju informacije o zainteresovanim stranama i njihovi odgovarajui zahtevi?
4.3 UTVRIVANJE PREDMETA I PODRUJA PRIMENE SISTEMA MENADMENTA KVALITETOM
Kako su granice i upotrebljivost od QMS koristi na uspostavljanju obim organizacije ?
Koje proizvode i usluge organizacija utvrdila u pred- met i
Organizacija mora da utvruje granice i podruje primene?
primenljivost sistema menadmenta kvali- Gde se nalazi i kako odrava kao dokumentovana in- for
tetom da bi uspostavila predmet i podruje macija o predmetu i poduju primene sistema menadmenta
njegove primene.
kvalitetom?
Koje je zahteve organizacija utvrdila da nisu primenljivi i
kako to
utie na njenu sposobnost ili odgovornost u
obezbeenju usaglaenost svojih proizvoda i usluga i
poveavanje zadovoljstva korisnika?
Prilikom utvrivanja tog predmeta i podruja primene, organizacija mora da razmatra
a) eksterna i interna pitanja na koja se poziva u 4.1
b) zahteve relevantnih zainteresovanih strana na koja se poziva u 4.2
4.4 SISTEM MENADMENTA KVALITETOM NJEGOVI PROCESI
Koje je procese organizacija utvrdila da su joj potrebni?
Gde je i kako prikazan redosled i meusobno delova- nje
utvrenih procesa?
Organizacija mora da uspostavi, primenjuje, Koje ulazi i oekivani izlazi iz procesa je organizacija
odrava i stalno poboljava sistem me- utvrdila?
nadmenta kvalitetom, ukljuujui i potrebne Kome su odgovornosti i ovlaenja dodeljen za utvrene
procese i njihova meusobna delovanja, u procese?
skladu sa zahtevima ovog meunarodnog Gde su prikazani zahtevi za resursima za
utvrene
standarda
procese?
Organizacija mora da utvruje procese koji su Koji su kriterijumi
predvieni za praeje i merenje
potrebni za sistem menadmenta kvalitetom i efektivmost procesa?
njihovu primenu u celoj organizaciji i mora
Koje metode su su predviene
praenje i merenje
efikasnosti kriterijuma ?

105

Na koji nain su prikazani rizici kod realizacije utvrenih

procesa?
Kako je izvreno vrednovanje utvrenih procesa?
Koja poboljavanja procesa i sistema menadmenta
kvalitetom su planirana vezano za rezultate vredno- vanja?
Prikazati dokumentovane informacije vezno za utvrene
rocese
Gde se i kako uvaju dokumentovane informacije?

5 LIDERSTVO
5.1 LIDERSTVO I POSVEENOST

5.1.1 Ope
Najvie rukovodstvo mora da pokazuje liderstvo i
posveenost u odnosu na sistem menadmenta
kvalitetom,

Gde je i kako definisana odgovornost najvieg

rukovodstva?
Kako su integrisani zahtevi
sistema menadmenta
kvalitetom u poslovne procese organizacije?
Kako druge relevantne rukovodee uloge
pokazuju
rukovodstvo u svojim zonama odgovornosti?

5.1.2 Usredsreenost na korisnika

Najvie rukovodstvo mora da pokazuje liderstvo i
posveenost u pogledu usred sreenosti na
korisnike

Kako se zahtevi korisnika i primenljivih zakona i pro- pisa

utvruju, razumeju i konzistentno ispunjavaju?
Kako se utvruju rizici i prilike koje mogu da utiu na
usaglaenost proizvoda i usluga i sposobnost da se
poveava zadovoljstvo korisnika?

5.2 POLITIKA
5.2.1 Uspostavljanje politike kvaliteta

Najvie rukovodstvo mora da

primenjuje i odrava politiku kvaliteta

uspostavi,

5.2.2 Komuniciranje o politici kvaliteta

Politika kvaliteta mora da bude i razumljiva
i dostupna

Kako je organizija uspostavljenom politikom kvaliteta

obuhvatila zehteve standard?
Kako politika kvaliteta kompatibilna sa stratekim pravcem
i organizacionim kontekstom?
Kako politika kvaliteta prua okvire za postavljanje ciljeva
kvaliteta?
Kako
politika kvaliteta ukljuuje posveenost zadovoljavanju primenljivih zahteva?
Kako politika kvaliteta ukljuuje posveenost stalnom
poboljavanju sistema menadmenta kvalitetom
Kada je preispitana politika kvaliteta u cilju aktuelnosti
Na koji nain je politika kaliteta saoptena i objanjena
zaposlenim u organizaciji?
Kako je politika kvaliteta dostupna zainteresovanim
stranama?

5.3 ORGANIZACIONE ULOGE, ODGOVORNOSTI I OVLAENJA

Ko je od zaposlenih ovlaen i odgovoran za usaglaNajvie rukovodstvo mora da obezbeuje da se enost sistema menadmenta kvalitetom organizacije sa
odgovornosti i ovlaenja za relevan- tne uloge zahtevima odgovarajueg standarda?
dodeljuju, saoptavaju i razumeju unutar Ko je od zaposlenih ovlaen i odgovoran da obezbedi da
organizacije.
procesi isporuuju za njih predviene izlaz- ne elemente?
Najvie rukovodstvo mora da dodeli odgo- Ko je od zaposlenih odgovoran za izvatavanje o
vornost i ovlaenje
performansama sistema menadmenta kvalitetom i o
prilikama za poboljavanje?
Ko obezbeuje da se u celoj organizaciji promovie
usredsreenost na korisnika?
Ko obezbeivanje da se odrava integritet sistema
menadmenta kvalitetom kada se planiraju i spro- vode
izmene u sistemu menadmenta kvalitetom?
Kako su definisane odgovornosti vezano sa zakon- skim
zahtevima?

106

6 PLANIRANJE
6.1 MERE KOJE SE ODNOSE NA RIZIKE I PRILIKE
Kako su rizici i prlike, kojima sistem menadmenta kvali6.1.1
tetom treba da se bavi, utvreni tako da ostvari svoje
Prilikom planiranja sistema menadmenta kvali - eljene rezultate ?
tetom organizacija mora da razmatra pitanja na Kako su rizici i prlike, kojima sistem menadmenta
koja se poziva u 4.1 i zahteve na koje se poziva kvalitetom treba da se bav,i utvreni tako da sprei ili
u 4.2 i da utvruje rizike i prilike kojima treba
smanji neeljene efekte ?
da se bavi
Kako su rizici i prlike kojima, sistem menadmenta
kvalitetom treba da se bavi, utvreni tako da postigne
kontinuirano poboljanje ?
6.1.2
Koje su i kako preduzete mere koje se odnose na rizike i
Preduzete mere koje se odnose na rizike i prilike prilike ?
moraju da budu srazmerne potencijalnom uticaju Kakos u integrisane i primenjuje te mere u svojim procena usaglaenost proizvoda i usluga.
sima sistema menadmenta kvalitetom ? (videti t. 4.4.)
Kako da vrednuje efikasnost tih mera ?
NAPOMENA mogunosti za reavanje rizika i mogunosti mogu ukljuivati : izbegavanje rizika , uzimajui rizika
u cilju da nastave prilika , eliminie izvor rizika , promena verovatnou ili posledice , delei rizik , ili zadravanje
rizik od odluku
6.2 CILJEVI KVALITETA I PLANIRANJE NJIHOVOG OSTVARENJA
Kako je obezbeena usaglaenost ciljeva kvaliteta sa
politikom kvaliteta (vidi 5.2.1.b)?
6.2.1
Povezanost ciljeva kvaliteta sa primenljivim zahtevima?
Organizacija mora da uspostavlja ciljeve kvaliteta Gde su i kako
pikazani meljivi ciljevi kvaliteta po
na relevantnim funkcijama, nivoi- ma i procesima procesima?
koji su potrebni za sistem menadmenta Kako su saopteni ciljevi kvaliteta?
kvalitetom
Kako se i koliko esto prate?
Kako se oni auriraju?
Kako i gde se odravaju dokumentovane informacije o
ciljevima kvaliteta?
Koji resursi su potrebni za ostvarivanje planiranih ciljeva
6.2.2 .
kvalitea?
Ostvarivanje planiranih ciljeva kvaliteta
Ko je odgovoran za ostvarivanje ciljeva kvaliteta ?
Koji su rokovi za ostvarivanje ciljeva kvaliteta?
Kako se prate i vrednuju rezultata ocenjivanja?
6.3 PLANIRANJE IZMENA

Kada organizacija utvruje potrebu za izme- nom

u sistemu menadmenta kvalitetom, iz- mene
moraju da se sprovode na planirani nain (videti
4.4)

Koja je svrha i potencijalna posledica planirane izmene?

Kako se obezbeuju resursi potrebni kod planiranja
izmena ?
Kako se vri raspodela ili preraspodela odgovornos- ti i
ovlaenja kod planiranja izmena?

7 PODRKA
7.1 RESURSI
7.1.1 Opte
Organizacija mora da utvruje i obezbeuje
resurse koji su potrebni za uspostavljanje,
primenu, odravanje i stalno poboljavanje
sistema menadmenta kvalitetom
Organizacija mora da razmatra:
-sposobnosti i ogranienja postojeih internih
resursa;
-ta je potrebno da se nabavlja od eksternih
isporuilaca

Koji interni resursi su utvreni za primenu i odravanje

sistema menadmenta kvalitetom ?.
Kako su definisane sposobnosti i ogranienja postojeih
internih resursa?
Koji resursi su planirani
za nabave
od eksternih
isporuilaca?
Ko je odgovoran za odobravanje nabavke resursa?

107

7.1.2 Ljudi
Organizacija mora da utvruje i da obezbeuje
osobe koje su neophodne za efektivnu primenu
sistema menadmenta kvalitetom, kao i za
realizaciju operativnih aktivnosti procesa i
upravljanje njima

Na koji nain su utvrene potrebe za osobljem

za
efektivnu primenu sistema menadmenta kvalite- tom?
Kako se obezeuje osoblje potrebno za realizeciju operativnih aktivnosti procesa i upravljanja njima?

Koja je infrastruktura je utvrena za postizanje usaglaenost

proizvoda i usluga sa zahtevima procesa
realiacije?
7.1.3 Infrastruktura
Kako se odrava infrastruktura organizacije ?
Organizacija mora da utvruje, obezbeuje i Koje mere su preduzete kao zaita od elementarnih
odrava infrastrukturu koja je neophodna za nepogoda i poara?
realizaciju operativnih aktivnosti procesa i Ko i kako prati efikasnost odravanja infrastrukrure?
ostvarivanje usaglaenosti proizvoda i usluga
Ko i kako prati efikasnost odravanja infrastrukrure?
Kako se upravlja dokumentovanim informacijama vezanih
za infastrukruru ?
NAPOMENA Infrastruktura moe da obuhvata: zgrade i komunalne usluge, opremu, ukljuujui hardver i
softver, resurse za transportovanje, informacione i komunikacione tehnologije
7.1.4 Okruenje za realizaciju operativKakvo je okruenje predvieno za realizaciju opera- tivnih
nih aktivnosti procesa
aktivnosti procesa?
Organizacija mora da odredi,obezbedi i odrava
okruenje koje je neophodno za realizaciju Kako se odrava predvieno okruenje da bi se postiglo da
operativnih aktivnosti procesa i ostva rivanje su proizvodi i usluge usaglaeni sa zahtevima
usaglaenosti proizvoda i usluga.
NAPOMENA Pogodno okruenje moe da bude kombinacija ljudskih i fizikih faktora, kao to su:
a) socijalni (npr. nediskriminatorski, smirujui, nekonfrontirajui);
b) psiholoki (npr. smanjivanje stresa, prevencija izgaranja, emocionalna zatita);
c) fiziki (npr. temperatura, toplota, vlanost, svetlost, protok vazduha, higijena, buka).
7.1.5 Resursi za praenje i merenje
7.1.5.1 Opte
Koja je merna oprema odreena za obezbeenje validnog
Kada se praenje ili merenje koristi za veri - i pouzdanog nadzora i rezultata merenja i gde se koristi ?
fikaciju usaglaenosti proizvoda i usluga sa
Kako se merna oprema odrava da bi obezbedila stalnu
zahtevima, organizacija mora da utvruje i pogodnost za predvienu namenu ?
obezbeuje resurse koji su potrebni da bi se Kako se uvaju odgovarajue dokumentovane informacije
obezbedili validni i pouzdani rezultati
kao dokaz pogodnosti merne opreme za njihovu namenu ?
7.1.5.2 Sledljivost merenja
Kako je izvrena identifikacija merne opreme. ?
Kada je sledljivost merenja zahtev, ili je or- U kojim specificiranim
intervalima
je predvieno
ganizacija smatra sutinskim delom obez- etaloniranje merne opreme. ?
beivanja poverenja u validnost rezultata Pokazati dokaze o etaloniranju mene opreme ?
merenja, merna oprema mora da bude Kako
je merna oprema zatiena od oteenja i
identifikovana, etaloniranja i zatiena
pogoranja?
Kako se odreuju znanja potrebna za rad procesa?
7.1.6 Znanje organizacije
Koja su potrebna znanje da se postigne usaglae -nost
Organizacija mora da utvruje znanje koje je proizvoda i usluga ?
neophodno za realizaciju operativnih aktivnosti Na koji nain se obavlja obuka zaposlenih za sluaj
njenih procesa i za ostvarivanje usaglaenosti opasnosti i povreda i protivpoarne zatite?
proizvoda i usluga
Pokazati plan obuke za novo zaposlene
NAPOMENA Za dobijanje znanja potrebna , organizacija moe uzeti u obzir :
unutranje izvore ( na primer uenje iz neuspeha i uspenih projekata , snimanje bez line znanja i iskustvo
aktuelne strunjaka unutar organizacije ) ;

vanjske izvore (na primer standardi , akademije , konferencije , koja okuplja znanje sa kupcima ili usluga)

7.2 KOMPETENTNOST
Organizacija mora da utvruje neophodnu
kompetentnost osoblja koje obavljaju posao
kojim organizacija upravlja, a koji utie na
performanse i efektivnost sistema menadmenta kvalitetom;

Pokaite kako odreujete potrebnu strunost ljudi koji rade

posao pod vaom kontrolom a utiu na kvalitet rada?
Kako ste odredili kompetentnost na osnovu odgovarajueg obrazovanja , obuke ili iskustva?
Koje ste akcije preduzeli za sticanje potrebne kompetentnosti i kako ocenjujete efikasnost tih akcija ?
Gde i kako se uvaju odgovarajue dokumentovane
informacije kao dokaz kompetntnosti?

108

NAPOMENA: Primenljive mere mogu da obuhvate, na primer, obezbeivanje obuke, mentorstvo, ili
prerasporeivanje trenutno zaposlenih osoba; ili unajmljivanje ili ugovaranje kompetentnih osoba

7.3 SVEST
Organizacija mora da obezbeuje da osobe koje
obavljaju posao kojim organizacija upravlja imaju
svest o politici kvaliteta,relevantnim ciljevima kvaliteta, svom doprinosu efektivnosti sistema menadmenta kvalitetom, ukljuujui koristi od pobolj anih performansi i moguim posledicama neusaglaenosti sa zahtevima sistema menadmenta
kvalitetom.

Na koji nain je osoblje upoznato sa politikom i ci- ljevima

kvaliteta organizacije?
Koliko je osoblje svesno svog doprinosa efektivnosti
sistema menadmenta kvalitetom organizacije ukljuujui
koristi od poboljanih performansi?
Kako je osoblje upoznato o moguim posledicama
neusaglaenosti sa zahtevima sistema menadmenta
kvalietom ?

7.4 KOMUNICIRANJE
Organizacija mora da utvruje interno i eksterno
komuniciranje koje je relevantno za sistem
menadmenta kvalitetom,

Na koji nain se obavlja komunikacija u okviru organizacije.?

Kako se obalja komunikacija sa eksternim stranama?

7.5 DOKUMENTOVANE INFORMACIJE

7.5.1 Opte
Sistem menadmenta kvalitetom organizacije
mora da obuhvata:
-dokumentovane informacije koje se zahte- vaju
ovim meunarodnim standardom;
-dokumentovane informacije koje je organizacija
utvrdila kao neophodne za efektivnost sistema
menadmenta kvalitetom.
7.5.2 Kreiranje i auriranje
Kada kreira i aurira dokumentovane informacije,
organizacija mora da obezbedi identifikaciju i opis
(npr. naslov, datum, autor, ili referentni broj),
format (npr. jezik, verzija softvera, grafiki prikaz) i
medijum (npr.papirni, elektronski), preispitivanje i
odobravanje pogodnosti i adekvatnost

Pregled dokumentovanih informacija koje se zahtevaju

standardom
Koje je dokumentovane informacija organizacija odredila
za realiaciju sistema menadmenta kvallitetom?

Kako je izvrena identifikacija i opis dokumentova- ne

informacije?
Na kom formatu se prikazuje dokumentovana informacija
Ko obavlja prespitivanje I odoravanje dokmentvane
informacije?

Na koji nain je obezbeena dostupnost i pretraga

dokumentovane informacije korisnicima?
7.5.3 Upravljanje dokumentovanim inforKako se vri distribucija dokumentovane informacije
macijama
Kakav je postupak kod izmena dokumentovane
Dokumentovanim informacijama koje se za- informacije?
htevaju sistemom menadmenta kvalitetom i ovim Koje dokumentovane informacije eksternog porekla je
standardom mora da se upravlja da bi se organizacija utvrdila da su joj neophodne za pla- niranje i
obezbedilo da one budu dostupne i pogodne za funkcionisanje sistema menadmenta kvalitetom?
korienje, adekvatno zatiene
Kako je obezbeena zatita dokumentovane informacije
od prepravki, oteenja i gubljenja?
NAPOMENA Dostupnost moe da podrazumeva odluku o dozvoli da vidite samo dokumentovane informacije ,
ili dozvola i ovlaenje da vidite i promenite dokumentovane informacije

8. REALIZACIJA OPERATIVNIH AKTIVNOSTI

8.1 PLANIRANJE I UPRAVLJANJE REALIZACIJOM OPERATIVNIH AKTIVNOSTI
Organizacija mora da planira , primenjuje i
upravlja procesima ( vidi 4.4 ) potrebnim da bi se
ispunjavali zahtevi za obezbeivanje proizvoda i
usluga , kao i da primenjuje me- re utvrene u
take 6

Koje je zahteve za proizvode i usluge organizacija utvrdila ?

Koji kriterijumi su uspostavljeni za procese?
Koji kriterijumi su uspostavljeni za prihvatanje pro- izvoda
i usluga?
Koji resursi su utvreni za ostvarivanje usaglaeno- sti sa
zahtevima za proizvod i uslugu?
Kakav je postupak kod planiranih i neplaniranih izmena?
Kako je popisano upravljanje procesima iz autsorsa?
Kako je definisano odravanje i uvanje dokumento- vanih
informacija?

109

8.2 ZAHTEVI ZA PROIZVODE I USLUGE

8.2.1 Komuniciranje sa korisnikom

Ovo komuniciranje omoguava korisniku da
razume ta organzacija moe ili planira da
obezbedi i organizaciji da razume ili potvrdi
potrebe i oekivanja korisnika

8.2.2 Utvrivanje zahteva za proizvode i

Usluge
Kada utvruje zahteve za proizvode i uslu- ge
koji se nude korisnicima, organizacija mora da
obezbedi da budu definisani zahtevi za proizvode
i usluge, ukljuujui sve primenljive zahteve zakona i propisa i one koje organizacija smatra
neophodnim i da moe da ispunjava tvrdnje koje
se odnose na proizvode i usluge koje nudi

Na koji nain se pruaju informacija korisnicima koje se

odnose na proizvode i usluge?
Pokazati pregled i evidencija kupaca.
Kakav je postupak sa povratnim informacija od korisnika
koje se odnose na proizvode i usluge, ukljuujui prigovore
i albe korisnika?
Kako se postupa sa upitima, ugovorima ili narudbinama,
ukljuujui izmene?
Pokazati egled i realizacija ugovora ili narudbi
Kako se postupa u nepredvienim specifinim situacijama?
Koji je propisan postupak sa imovinom korisnika i
upravljanje njome?
Koje je zahteve za proizvode i usluge, organizacija
definisala?
Kako je organizacija utvrdila da ima sposobnost da
ispunjavate propisane uslove zahteve za proizvoda i
usluga?
Sa kojim se zakonima i propisa organizacija saglasila da
primenjuje?
Ko i kako prati zakone i propise za potrebe organizacije?
Kako se vri preispitivanje zahteve koje je korisnik
specificirao, ukljuujui i zahteve za aktivnosti ispo- ruke
aktivnosti posle isporuke?

8.2.3 Preispitivanje zahteva za proizvode

i usluge
Organizacija mora da obezbedi da bude
sposobna da ispunjava zahteve za proizvo- de i
usluge koji se nude korisnicima. Pre nego to se
obavee da isporuuje proizvode i usluge
korisniku, organizacija mora da sprovodi
preispitivanje

8.2.4 Izmene zahteva za proizvode i

usluge
Kada se zahtevi za proizvode i usluge izmene,
organizacija mora da obezbeuje da relevantne
dokumentovane informacije bdu izmenjene i da
relevantne osobe budu upoznate sa izmenjenim
zahtevima

Kako je organizacija sprovela preispitivanje zahteva koje

korisnik nije iskazao, ali su neophodni za specificiranu ili
predvienuupotrebu, kada je poznata?
Kako je organizacija sprovela preispitivanje zahteva
ugovora ili narudbine koji se razlikuju od onih koji su
prethodno utvreni ?
Kako je organizacija sprovela preispitivanje zahteva zakona
i propisa primenljive na proizvode i usluge
Kako i gde organizacija uva dokumentovane infor- macije
o rezultatima preispitivanja i o svim novim zahtevima za
proizvode i usluge?
Ko je ovlaen za odobravanje izmena
Kako je organizacija osigurala da relevantne osoblje budu
svesni onih promene?
Pokaite dokumentovane informacije koji sadri izmene
proizvoda i usluge
Gde se
kako uvaju dokumentovane informacije o
izmenama?

8.3 PROJEKTOVANJE I RAZVOJ PROIZVODA I USLUGA

8.3.1 Opte
Kako je organizacija uspostavila , sprovodi i odrava
Organizacija mora da uspostavi, primenjuje i proces projektovanja i razvoja
odrava proces projektovanja i razvoja koji je
odgovarajui
za obezbeivanje proizvoda i
usluga koje potom slede.
NAPOMENA Za usluge , projektovanja i razvojnog planiranja moe da se obraditi itav proces pruanje usluga
.Organizacija stoga moe izabrati da razmotra zahteve taaka 8.3 i 8.5 zajedno
8.3.2 Planiranje projektovanja i razvoja
Ko je ovaen I odgovoran za projektovanje i razvoj?
Prilikom odreivanja faza i upravljanja pro- Na koji nain su ukljueni zahtei i potrebe korisnika u
jektovanjem i razvojem , organizacija mora uzeti projektiovanje i razvoj?
u obzir prirodu , trajanje i sloenost aktivnosti Kako su definisani zahtevi zaverifikaciju I validaciju ?
potrebne faze procesa, ukljuujui i primenljiva Pokaite dokumentovane informacije koje potvruju da su
preispitivanja projektovanja i razvoja izahtevane ispunjeni uslovi projektovanja i razvoja.
aktivnosti verifikacije i validacije projektovanja i
razvoja

110

8.3.3 Ulazni elementi projektovanja i razvoja

Organizacija mora da utvruje sutinske zahteve
za specifine vrste proizvoda i usluga koji e se
projektovati i razvijati

Kako su definisni zahtevi koji su neophodni za proiz- vod ili

uslugu koji se projektuje i razvija?,
Koji su zakonski i regulatorne zahtevi odnose na
Projektovanje I razvoj proizvoda I usluga?
Koji su interni i eksterni resursi potrebni za projekto- vanje i
razvoj proizvoda I usluga?
Kakav je rizik od moguih posledica usled neuspe- ha
zbog prirode proizvoda i usluga?
Koja preispitivanja projektovanja i razvoja su sprovodena u
cilju dokaza planiranih aktivnosti

8.3.4 Upravljanje projektovanjem i razvojem

Organizacija mora da primenjuje upravljanja
procesom projektovanja i razvoja da bi
obezbedila da se definiu rezultati koji treba da Pokazati kako se vri verifikacije da izlazni elementi ispuse ostvare i sprovode preispitivanjai aktivnosti njavaju zahteve ulaznih elemenaa projektovanja i razvo ja
verifikacije kako bi se obezbedilo da izlazni eleKako se obavlja validacija da rezultujui proizvod is menti projektovanja i razvoja ispunjavaju zahte- punjava zahteve za specificiranu ili nameravanu upotrebu ili
ve ulaznih elemenata i zahteve za specificiranu primenu, kada je ona poznata
primenu ili predvienu upotrebu;
NAPOMENA Preispitivanja, verifikacija i validacija projektovanja i razvoja imaju razliite svrhe. Oni se mogu
sprovoditi odvojeno, ili u bilo kojoj kombinaciji, kako je prikladno za proizvode i usluge organizacije
8.3.5 Izlazni elementi projektovanja i razvoja
Pokaite dokumentovane informacije koje proizilaze iz
Organizacija mora da obezbeuje da izlazni projektovanja razvoja
elementi projektovanja i razvoja ispunjavaju
zahteve ulaznih elemenata i budu adekvatni za Gde i kako se uvaju dokumentovane informacije koje
procese obezbeivanja proizvoda i usluga
proizilaze iz projektovanja razvoja?
Ko je ovlaen za izmene i odobravanje izmena
8.3.6 Izmene projektovanja i razvoja
projektovanja i razvoja?
Organizacija mora da identifikuje i preispituje Koje mere se preduzimaju za spreavanje moguih tetnih
izmene izvrene tokom ili nakon procesa uticaja usled izmena?
projektovanja i razvoja proizvoda i usluga, kao i Pokazati rezultate preispitivanja;
da upravlja njima
Kako i gde se uvaju dokumentovano informacije o
izmenama projektovanja i razvoja ?
8.4 UPRAVLJANJE EKSTERNO NABAVLJENIM PROCESIMA , PROIZVODIMA I USLUGAMA
8.4.1 Opte
Koji su proizvodi i usluge od eksternih isporulilaca
Organizacija mora da obezbedi da procesi, namenjeni za ugradnju u sopstveni proizvod i usluge
proizvodi i usluge koji se eksterno nabavljaju organizacije?
budu usaglaeni sa zahtevima
Koji se, u ime organizacije, proizvodi i usluge direkt- no
Organizacija mora da utvruje i primenjuje isporuuju korisniku od strane eksternih isporuilaca?
kriterijume za vrednovanje, izbor, praenje Koji se, kao rezultat odluke organizacije, proces, ili deo
performansi i ponovno vrednovanje eksternih procesa , nabavlja od eksternog isporulioca?
isporuilaca, koji se zasnivaju na njihovoj Koje kriterijume je organizacija utvrdila za vrednovanje
sposobnosti da isporuuju procese ili proizvode i izbor eksternih isporuilaca?
usluge u skladu sa zahtevima
Koje verifikaciju ili druge aktivnosti organizacija obavlja
neophodne za obezbeenje da eksterno na- bavljeni
8.4.2 Vrsta i obim upravljanja
procesi, proizvodi i usluge ispunjavaju zahteve?
Organizacija mora da obezbeuje da proce- si, Kako se eksterno nabavljenim procesima upravlja u okviru
proizvodi i usluge koji se eksterno nabavljaju ne sistema menadmenta kvalitetom organizacije
utiu negativno na sposobnost organizacije da Kako organizacije utvruje potencijalni uticaj eksterno
konzistentno isporuuje usaglaene proizvode i nabavljenih procesa, proizvoda i usluga na sposobnost
usluge svojim korisnicima
organizacije da konzistentno ispunjava zah- teve korisnika i
primenljivih zahteva zakona i propisa
Na koje naine se obavlja komuniciranje organizacije sa
eksternim isporuiocima koje se odnosi se na zahteve
8.4.3 Informacije za eksterne isporuioce
nabavke proizoda i usluga, procesa i opreme?
Organizacija mora da obezbeuje da zahtevi Pokazati evidenciju eksternih isporuioca
budu adekvatni pre nego to se saopte Pokazati specifikaciju zahteva za nabavku proizvoda i
ekstenom isporuiocu
usluga, procesa i opreme
Ko je ovlaen za preispitivanje i odobravanje zahteva za
nabavke proizoda i usluga, procesa i opreme?
Ko
odobrava nabavku proizoda i usluga, procesa i
opreme?

111

8.5 PROIZVODNJA I PRUANJE USLUGA

8.5.1 Upravljanje proizvodnjom i pruanjem Pokazati
dokumentovano informacije koja definie
usluga
karakteristike proizvodi i usluge koje treba postii
Uslovi kojima se upravlja moraju da obuhvataju Koje su osobe kompotenttne za realizaciju operativnih
dostupnost dokumentovanih informacija kojima aktivnosti
se definiu:
Koje kvallifikacije osobljasu potrebne za realizaciju
-karakteristike proizvoda koji e se proizvoditi, operativnih aktivnosti?
usluge koje e se pruati ili aktivnosti koje e se Koji su uslovi definisani za infrastrukturu i okruenje za
sprovoditi;
realizaciju operativnih aktivnosti procesa ?
-dostupnost i upotrebu odgovarajuih resursa za Koje aktivnosti praenja i merenja su predviene u
praenje i merenje;
odgovarajuim fazama radi verifikovanja ispunjenosti
-primenjivanje aktivnosti praenja i merenja u kriterijumi za prihvatljivosti za proizvode i usluge
odgovarajuim fazama radi verifikovanja ispunje- Gde se mogu oekivati kritine kontrolne take?
nosti kriterijumi za prihvatljivosti za proizvode i Kakav je postupak po utvrenoj neusaglarnosti proizvoda
usluge;
i usluga
-korienje prikladne infrastrukture i okruenja za Pokazati pregled potrebnih resursa za praenje i merenje
realizaciju operativnih aktivnosti procesa;
Pokazati dokumentovane informacije o ispravnosti resursa
- imenovanje kompetentnih osoba, ukljujui sve za paenje i merenje
kvalifikacije koje se zahtevaju;
Koje mere su predviene za spreavanje ljudskih greaka?
-primenu mera za spreavanje ljudskih greaka;
8.5.2 Identifikacija i sledljivost
Na koje su naine vri identifikacija proizvoda i uslu- ga?
Organizacija mora da koristi pogodne naine za U kojoj se fazi vri identifikacija proizvoda i usluga i ko je
identifikaciju i status izlaznih elemenata da bi se odgovoran za to?
obezbedila usaglaenost proizvoda i usluga Ko je odgovoran za kontrolu postupka identifikacije?
tokom celokupne realizacije proizvodnje I Kako i gde se uvaju dokumentovane informacije za svaki
pruanja uskuge.
identifikovani izlazni element.?
8.5.3 Imovina koja pripada korisnicima ili Koju imovinu korisnika ili eksternih isporiioca organizacija
eksternim isporuiocima
koristi?.
Organizacija mora da identifikuje, verifikuje, Kako je definisan postupak preuzima i upravljanja
zatiti i ouva imovinu korisnika ili eksternih imovinom korisika.?
isporuilaca
Kako je postupak u sluaju nestanka ili oteenja imovine
Kada se imovina korisnika ili eksternog is- korisika?.
poruioca izgubi, organizacija mora o tome da Gde se uvaju dokumentvane informacije vezane za
izvesti korisnika ili eksternog isporuioca
imovinu korisnika ili eksternih isporiioca?
NAPOMENA: Imovinu korisnika ili eksternih isporilioca moe ukljuivati materijale, komponenate , alat i opremu
, prostorije kupaca , intelektualnu svojinu i line podatke
8.5.4 Ouvanje
Koje je elemente organizacija utvrdila da mogu da
Organizacija mora da ouva izlazne elemente pogoraju ili degradiraju i da utiu na usaglaenost
tokom proizvodnje i pruanja usluga u meri u proizvoda ili usluge,
kojoj je neophodno da se obezbedi usaglaenost Koje mere i odgovarajue metode ouvanja organiza- cija
sa zahtevi- mai moe da obuhvati
utvrdila
NAPOMENA Ouvanje moe da obuhvati identifikaciju, rukovanje, kontrolu kontaminacije, pakova- nje,
skladitenje, prenoenje ili transport, kao i zatitu.
8.5.5 Aktivnosti nakon isporuke
Koje obaveze organzacije su predviene u garant- nom
Prilikom utvrivanja obima aktivnosti koje se roku za proiuvode usluge vezano za zahteve zakona i
zahtevaju nakon isporuke, organizacija mora da propisa.?
razmatra aktivnosti putanja, isporuke i akti Koje potencijalne neeljene posledice organiziacija moe
vnosti nakon isporuke kao:
oekivati vezano sa primenom njenih proizvo- da i usluga?
- zahteve zakona i propisa
Koje ugovorne obaveze je organizacija preuzela pre- ma
-potencijalne neeljene posledice povezane
korisnicima?
sa njenim proizvodima i uslugama;
Kakav je postupak sa poprtanim imformacijama od
-prirodu, upotrebu i predvieni ivotni vek
korisnika?
njenih proizvoda i usluga;
Gde se i kako uvaju dokumentovane informacije vezano
-zahteve i povratne informacije korisnika;
za aktivnostma posle isporuke?
NAPOMENA Aktivnosti nakon isporuke mogu da obuhvataju mere u okviru odredaba garancije, ugovorne
obaveze, kao to su usluge odravanja, i dodatne usluge, npr. recikliranje i konano odlaganje,
8.5.6 Upravljanje izmenama
Kako je definisa postupak izmena u proizvodnji i pruanju
Organizacija mora da preispituje izmene i da usluga.
upravlja izmenama u proizvodnji i pruanju Ko je ovlaen u organizaciji za preispitivanje i odobravanje
usluga, u meri u kojoj je to neophodno, kako bi izmena

112

se obezbedila stalna usaglaenost sa zahtevima

izmena i sve neophodne mere koje proizlaze iz
preispitivanja

Gde se i kako uvaju dokumentovane informacije vezano

za rezultate izmena?

8.6 PUTANJE PROIZVODA I USLUGA

Koji su definisani kriterijumi za prihvatanje proizvoda I
usluga?.
Pokazati dokaz o usaglaenosi sa kriterijumima za
prihvatanje proizvodai usluga.
Pokazati dokumentovanu informaciju koje pokazuju
sledljivost do lica ovlaeno izdanje proizvoda usluga
NAPOMENA Isporuka proizvoda i usluga korisnicima nee se izvriti dok planirani dogovori o verifikaciji
usglaenosti ne budu zadovoljavajue okonani, osim ako drugaije nije odbreno od strane relevantnog
autoriteta i, gde je primenljivo, od strane korisnika
Organizacija mora da primenjuje planirane
aranmane u odgovarajuim fazama, kako bi
verfikovala da su zahtevi za proizvode i usluge
ispunjeni

8.7 UPRAVLJANJE NEUSAGLAENIM IZLAZNIM ELEMENTIMA

Kako se identifikuje upravlja procesima proizvoda i u luga
koji nisu u skladu sa zahtevima ?
Koje mere se preduzimaju da se sprei upotreba neOrganizacija mora da obezbeuje da izlaz- ni usaglaenog prooizvoda i usluge?
elementi koji nisu usaglaeni sa zahtevi- ma koji Koje odgovarajue korektivne akcije se donose u orse na njih odnose budu identifikovani i da se ganizaciji na osnovu od prirode neusaglaenosti i uti- caj na
njima upravlja, kako bi se spreilo nenamerno usaglaenost proizvoda i usluga
korienje ili isporuka..
Ko je ovlaen za odobrenje u vezi sa otklanjanjem
neusaglaenosti
Pokazati dokaze o izvrenoj korekciji neusaglaenih
proizvoda I usluga i usklaenosti sa zahtevima.
Kako organizacija evidentira, prati i analizira neusaglaenosti vezano za trokove poslovanja?
Gde i kako se uvaju dokumentovanne informacije o
sprovedenim merama kod neusaglaenosti
Preduzete mere na osnovu prirode neusaglaenosti uticaja koji ima na neusaglaenost proizvoda i
I usluga odnose se I na neusaglaenosti koje su otkrivene posle isporuke proizvoda ili tokom pruanja usluga.

9. VREDNOVANJE PERFORMANSI
9.1 PRAENJE , MERENJE , ANALIZA I VREDNOVANJE
9.1.1 Opte
Pokaite koje je rezultate organizacija pati i meri.
Organizacija mora da utvruje:
Koje metode za praenje i merenje orgaizacija primenjuje
-ta je potrebno da se prati i meri,metode za kod analize i procene da bi se dobli validni rezultati.
praenje, merenje, analizu i vrednovanje, koje Ko i u kom vremenskom periodu vri analizu rezultata
su potrebne da bi se obezbedili validni rezultati;
preenja i meranja
-kada praenje i merenje moraju da se
Gde i kako se uvaju dokumentovane informacije vezano
sprovode ikada rezultati praenja i merenja za praenje i merenje rezultata.
moraju da se analiziraju i vrednuju.
NAPOMENA Organizacija mora da vrednuje performanse i efektivnost sistema menadmenta kvalitetom
9.1.2 Zadovoljstvo korisnika
Koje metodese koriste za
se praenje zadovoljstva
Organizacija mora da prati percepcije korisnika o korisnika do kog stepena su ispunjeni njegovi zahtevi ?
tome do kog stepena su njihove potrebe I Kako se dolazi do informacij koje se odnose na pre- gled
oekivanja ispunjeni i
korisnika i miljenja na proizvode i usluge ?
-utvruje metode za dobijanje, praenje i
preispitivanje tih informacija
NAPOMENA Primeri praenja zadovoljstva korisnika mogu da obuhvate anketiranja korisnika, po- vratne
informacije od korisnika koje se odnose na isporuene proizvode i usluge, sastanke sa kori -snicima, analizu
udela na tritu, pohvale, reklamacije u garantnom roku i izvetaje trgovaca.
9.1.3 Analiza i vrednovanje
Koje metode orgaizacija koristi za analizu informacija
Organizacija mora da analizira i vrednuje dobijenih praenjem i merenjem
odgovarajue podatke i informacije koji proizlaze Pokazati rezulate analize performnsi eksternih ispoiz praenja i merenja.
ruilaca
Pokazati rezulate analize usaglaenosti i efektinosti sistema
menadmenta kvalitetom
Pokazati rezultate anaize spenosti procesa
Pokazati reultate analize preduzetih korektivnih mera

113

9.2 INTERNA PROVERA

Organizacija mora da sprovodi interne provere u
planiranim intervalima, radi pruanja informacija
o tome da li je sistem menadmenta kvalitetom
-usaglaen sa sopstvenim zahtevima organizacije za njen sistem menadmenta kvalitetom
izahtevima ovog meunarodnog standarda;
-efektivno primenjen i odravan.

Pokazati plan prireme i sprovoeja interne provere

Kolika je uestalost internih provera na godinjem nivou?
Koji su definisani kriterijumi interne provere?
Kome je dodeljena odgovornost za pripremu i realizaciju
provere?
Koji su kriteijumi za izbor proveravaa?
Pokazati izvetaj o izvrenoj internoj proveri
Koje se aktivnosti predviene vezano za izveaj o internoj
proveri?
Gde i kako se luaj dokumentovane informacije o internim
proverama.

9.3 PREISPITIVANJE OD STRANE RUKOVODSTVA

9.3.1 Opte
U kojim intervalima tokom godine se vri preispitiva- nje od
Najvie rukovodstvo mora da preispituje sistem strane rukovodstva?
menadmenta kvalitetom organizacije u pla nira- Koji nivo rukovostva organizacije uestvuje u aktivnim intervalima da bi obezbedilo stalnu pogo- nostima prespitivanja?
dnost, adekvatnost, efektivnost i ujednaenost sa Ko je odgovoran za pripremu materijala i obaveta vanje o
stratekim usmerenjem organizacije.
sastancima rukovodstva?
9.3.2 Ulazni elementi za preispitivanje od Kojom dokumentovanom informacijom su definisane
strane rukovodstva
informacije za preispitvivanje od strane rukovodstva
9.3.3 Izlazni elementi preispitivanja od strane Ko je odgovoran za evidentiranje zakljuaka i odluka sa
rukovodstva
sastanka rukovodstva?
Pokazati zakljulke sa jednog sastanka rukovodstva
Gde i kako se luvaju dokumentovane infornacije ve-zano za
aktivnosti preispitivanja reukovodstva?

10. POBOLJAVANJE
10.1 Opte
Organizacija mora da utvruje i odabere prilike
za poboljavanja, kao i da primenjuje sve mere
koje su neophodne za ispunjavanje zahteva
korisnika i poveavanje zadovoljstva korisnika.

Kako se odrediti i odabrati mogunosti za poboljanje ?

Koje aktivnoti ste predvideli u cilju poveanja zadovoljstva
korisnika?
Koje mere preduzimate za korigovanje, spreavanje i
smanjenje neeljenih efekata?
Koje mere ste preduzeli za poboljavanje performansi i
efektivnosti sistema menadmenta kvalitetom?

NAPOMENA poboljavanja mogu da obuhvataju: korekciju, korektivnu meru, stalna poboljavanja, prelomnu
promenu, inovaciju i reorganizaciju.
10.4 Neusaglaenost i korektivna mera
Kod pojave neusaglaenost, ukljjuujui i one
koje proizilaze iz prigovora i albi, potrebno je da
organizacija preduzme mere da istrai uzroke
neusagaenosti i utvrdi obim potrebnih mera za
preduzimanje aktivno-sti kojima se eleminie
uzrok neusaglaenosti kako se one ne bi ponovile ili desile na nekom drugom mestu

10.5 Stalno poboljavanje

Organizacija mora stalno da poboljava pogodnost, adekvatnost i efektivnost sistema
menadmenta kvalitetom.

Koje mere organizacija preduzima za utvrivanje

neusaglaenosti?
Koje mere su predviaju
za spreavanje neusaglaenosti?
Koje mere su predviene za otklanjanje uzroka neusaglaenosti?
Kako se vrednuju potrebe za merama da bi se ele- minisao
uzrok ili uzroci neusaglaenosti?,
Kako organizacija evidentira, prati i analizira efektiv- nost
korektivnih mera vezano za trokove poslovanja?
Gde i kako se uvaju dokumentovane informacije vezano
za neusaglaenosti I korektivne mere?
Koje je to potrebe ili prilike organizacija utvrivala da se
bavi u okviru stalnog poboljavanja?

Kao rezultat aktivnosti stalnog poboljavanja, organizacija treba da vidi poboljavanja na proizvodi -ma,
uslugama, i u procesima, kao i poboljavanja u performansama i efektivnosti svog sistema me- nadmenta
kvalitetom.

114

LITERURA
1) SRPS ISO 9001:2015:2015 Sistemi menadmenta kvalitetom Zahtevi
2) SRPS ISO10001:2008 Menadment kvalitetom: Zadovoljstvo korisnika-Uputstva za kodekse
ponaanja za organizacije
3) SRPS ISO 10004:2013 Menadment kvalitetom: Zadovoljstvo korisnika-Uputstva za
4) praenja i merenja
5) SRPS ISO 10012:2007 Sistem menadmenta merenjem Zahtevi za procese merenja i
6) opremu za merenje
7) SRPS ISO 10015 2002: Menadment kvalitetom: Uputstva za obuavanje
8) SRPS ISO 10018:2013 Menadment kvalitetom Uputstva za ukljuivanje ljudi i njihovu
kompetentnost
9) SRPS ISO/TR 15489-2:2007 Informacije i dokumentacija - Upravljanje dokumentima - Deo 2:
Smernice
10) SRPS ISO 19011:2011: Uputstva za proveravanje sistema menadmenta
11) SRPS ISO 31000:2015 Menadment rizikom-Principi i smernice
12) ISO DTS 9002 Sistemi menadmenta kvalitetom- Smernice za primenu standarda ISO 9001
13) Sran Vulanovi: Razvoj opteg modela za implementaciju integrisanog sistema menadmenta
na osnovu procene rizika u procesima organizacija- doktorska disertacija
14) Analiza zahteva standarda ISO DIS 2015-Fakultet organiacionih nauka Beograd 2014
15) Mr. Danilo Radoman:kljune izmene u ISO 9001:2015-PK Crne Gore
16) mr Vladimir Ivankovi MNG Centar Pojam kompetencije
17) Dr. sc. Miroslav Drljaa, Prof. dr. sc. Marko Beker, Dr. sc. Josip iek : Unutarnji i vanjski
kontekst organizacije
18) Erdeljan Zdravko: radovi objavljeni na Portal kvalitetu
- Zahtevi standarda i zakona u dokumentacionom sistemu menadmenta organizacije
- Proces-ta je to?

115