SUTAVI UPRAVLJANJA ZALIHAMA

Sustav upravljanja zalihama mora zadovoljavati neke osnovne funkcije:

1. mora omoguiti registraciju transakcija (i trajanja registracijskog ciklusa koliko
esto odnosno kad e se registrirati stanja)
2. postaviti pravila kriterije u odluivanju (prioriteti, pravila s obzirom na vrijeme
izdavanja naloga, koliina koje se naruuju, minimalne razine zaliha, odabir izvora
snabdijevanja idrugo ovisno o specifinostima sustava...)
3. nain izvjetavanja o odstupanjima i propustima (tko, koga, na koji nain
izvjetava radi poduzimanja interventnih mjera)
4. definirati nain prognoziranja i planiranja narudbi
DVA TIPA SUSTAVA S OBZIROM NA ODABIR POLITIKE ZALIHA
Sustavi zavisne potranje
Sustavi nezavisne potranje
Vrste sustava

sustav jednog sanduka

sustav dva sanduka
kartina evidencija
kompjuterizirani sustav (MRP I i MRP II)

S u emu su bitne razlike i kad koga primijeniti

1.MRP I
Podrazumijeva kontrolu zaliha kod zavisne potranje, gdje potrebe u proizvodnji pokreu
nabavu.
Vei broj dijelova, odnosno razine zaliha razliitih materijala ili u pojedinim fazama
meusobno povezane (viefazni proizvodni proces)
Najbre, najfleksibilnije i ekonomski najefikasnije planiranje zaliha putem kompjuterskih
programa za preraunavanje potrebnih koliina (eksplozija dijelova) s obzirom na:

Plan proizvodnje (glavni terminski plan koliina gotovih proizvoda)

Sastavnice liste potrebnog materijala (BOM)
Podatke o stanju zaliha (status zaliha)

2.MRP II
Postoje jo plan kapaciteta, trajanje pojedinih operacija, zauzetost kapaciteta drugim
narudbama; na temelju izrauna optimalnih vremena provodi se lansiranje radnih naloga i
naloga za narudbu materijala.

Koristi od MRP a (i openito ERP sustava)

Poboljanja usluga: krae vrijeme isporuke, mogunost tonijeg predvianja vremena

isporuke
Manja ulaganja u zalihe
Eliminiranje kanjenja nabave i rizika nedovoljnih zaliha
Pouzdano terminsko planiranje
Vea efikasnost ukupnog sustava proizvodnje (bolje planiranje zaliha i kapaciteta)

Problemi:

Tonost, preciznost i aurnost (aurne datoteke ujednaena nomenklatura, redovit

obuhvat)
Visoka poetna ulaganja u HW i SW, ali i u prethodno dokumentiranje sustava
proizvodnje
Prevelika varijabilnost i neizvjesnost okoline naruavaju efekte

3.EOQ Economic order

Razvio F.W. Harris 1915. god. formula za izraunavanje optimalne veliine narudbe,
odnosno optimalnog vremena naruivanja (broj narudbi u jednoj kalendarskoj godini).
Doradio Wilson, pa se naziva i Wilsonova formula.
Pretpostavke i ujedno ogranienja EOQ:

Konstanta potranja za zalihama s obzirom na koliinu i vrijeme

Poznato potrebno vrijeme od ispostave narudbe do prijema naruenog materijala
vrijeme trajanja procesa realizacije narudbe je konstantno i poznato
Mogue je odrediti toan trenutak kad je potrebno narudbu ispostaviti (nije
predviena mogunost da emo imati prazno skladite)
Serijska proizvodnja u tranama veliine serije odreuju potrebnu koliinu
materijala
Odreena je i unaprijed zadana struktura trokova, odnosno konstantna cijena po
jedinici proizvoda, nema popusta na koliinu (trokovi zaliha rastu linearno)
Predmet je pojedinani proizvod i ne postoje tehnoloke/sirovinske veze s drugim
proizvodima

Uinak: optimiziranje prvenstveno trokova financiranja zaliha

Formula za EOQ:
Ukupni godinji trokovi = god. T naruivanja + god. T zaliha, odreuju koliko e se puta
godinje plasirati narudbe i popunjavati zalihe.

4.Sustav kontinuiranog nadzora (FOQ)

Podrazumijeva prilagodbu EOQ na nekonstantnu potronju materijala sa zaliha; novi
pojam je lead time vrijeme potrebno za provedbu narudbe
Princip utvrditi stanje zaliha iza svake transakcije, kako bi se, kad razina dostigne
minimalnu (sigurnosnu) razinu, pokrenuo postupak naruivanja.
Kad zalihe padnu na toku ponovnog naruivanja, naruuje se fiksna koliina.
Odravanje razina usluga - varijacije kod upravljanja zalihama gotovih proizvoda:
100%- tna razina usluga znai da je uvijek osigurana raspoloivost proizvoda za kupca.
Razina usluge predstavlja postotak vremena u kojem sustav ima raspoloive zalihe.
Izraun: utvruje se postotak potranje izvren sa zaliha tijekom danog vremenskog
razdoblja (mjesec, godina) i definira se toka ponovnog naruivanja
R=m+s
Toka ponovnog naruivanja (re order) jednaka je prosjenoj potranji tijekom vremena (t)
poveanoj za sigurnosne zalihe.
Sustav povremenog nadzora provjerava razinu raspoloivih zaliha (uveanu za naruenu,
a jo neisporuenu robu) u fiksnim vremenskim razdobljima (inventurama) sustav nema toku
ponovnog naruivanja nego ciljanu (fiksnu) razinu zaliha.
Nakon svake transakcije naruuje se koliina jednaka ciljanoj koliini umanjenoj za trenutno
stanje zaliha.

KOMBINIRANI SUSTAVI
1.ABC V. Paretto je 1906. god. uoio da neki zarauju mnogo, vie njih srednje dobro, a
najvie ljudi i poduzea relativno loe, isto je i s proizvodima, profitom
Omjeri: 20 - 80, odnosno 20 30 50 grafikon
2.JIT sustav dva sanduka i jednog sustava
Kartini sustavi prvi korak s razvijenim sustavima upravljanja zalihama (sustavi sposobni
detektirati, prognozirati)

JIT - UVOD
Japanski pristup proizvodnji i organizaciji poslovanja openito (clusteri)
Razvijen tijekom 60-tih i 70-tih godina. Zapad ga otkriva u 80-ima kad nastaje najvie opisa i
analiza:
Schonberger, (1981): Kanban (Just in time) Applicationsai Kawasaki
Shingo (1985): A revolution in Manufacturing : The SMED System
Womack, Jones i Ross (1991): The machine that changed the world- the story of lean
production
Best (1990): The new competition: institutions of industrial restructuring
Najpoznatiji primjer u meunarodnim razmjerima je TOYOTA pa ga zovu i Toyota sistem,
ali i zero inventories
Podloga za razvoj koncepcija TQM-a
Smatra se dijametralno suprotnim zapadnim trendova u razvoju sustava upravljanja
proizvodnjom u tom istom razdoblju:
1. JIT (just in time) kao suprotnost JIC (just in case) ili filozofiji da je bolje imati
malo vika nego malo manjka.
2. Proizvoditi u malim serijama (od 1 komada) bolje nego u velikim serijama jer
se moe proizvod prilagoditi kupcu
proizvodi ono to se trai - nije potrebno stvarati potranju (marketing manje
znaajan i svakako nii trokovi i rizici prodaje
moe se konstantno usavravati i doraivati proizvod i proces (jer je nedostatak
ili kanjenje zalihe zapravo signal da je potrebno doraditi proces)
3. Proces (pogon) se smije zaustaviti ako postoje neusklaenosti, dapae mora
4. Radnika je bolje ire specijalizirati (fleksibilnost, bolje razumijevanje
problematike, vea motiviranost)
5. Timsko odluivanje i timska odgovornost bolji su od individualizacije
odgovornosti
6. JIT umjesto MRP
7. plitke organizacije (lean-mean) umjesto visokih hijerarhija
8. Kvaliteta je besplatna a ne-kvaliteta je ono to kota
9. Izbor dobavljaa ne ovisi o cijeni (cijena odraava trokove) nego o kvaliteti i
vremenu isporuke, te spremni na prilagoavanje. Kako bi obje strane potivale
odnos uzajamne zavisnosti s dobavljaima se potpisuju ekskluzivni dugoroni
ugovori + konkurencija meu dobavljaima garantira korektan odnos

Devedesete godine jesu godine preuzimanja japanskog modela organizacije i u ostatku svijeta,
bilo zbog kupovine zapadnih poduzea (osobiti amerikih) os strane japanskih proizvodnih
grupacija, bilo zbog pokuaja preslikavanja japanske prakse upravljanja.

Ciljevi JIT sustava vie skupina meusobno uvjetovanih ciljeva

1. Partnerski odnos s dobavljaima

Smanjiti broj dobavljaa
ee isporuke
Skratiti vrijeme od isporuke do narudbe
Lokacija na bliskim udaljenostima
Koordinirani rast i razvoj
smanjuje rizik curenja povlatenih/tehnikih informacija
optimizira visinu ulaganja
jami veu vjerojatnost povrata ulaganja

2. Projektiranje proizvoda
Smanjiti broj dijelova
Savrena kvaliteta

3. Politika zaliha
Izbjegavanje zaliha ili tzv. proizvodnja bez zaliha (zero-inventories)
u stvari minimalne zalihe (upravo ona koliina koje e se preraditi u neposrednom
vremenu)

4. Projektiranje procesa i politika kapaciteta

Specijalizacija pogona
Krai transportni putevi
Manji pogonski prostor
Manji transportni kapaciteti
Manje skladinog prostora
Kontinuirana poboljanja procesa
Postizanje stalnog unapreenje kvalitete i smanjenje trokova kroz projektiranje
procesa
Projektiranje za fleksibilnost (brzu zamjenu alata) - SMED (single minute exchange of dies)

5. Ljudski potencijali (valorizacija i razvoj vlastitih kulturnih specifinosti)

Timsko rasporeivanje poslova
Timovi kvalitete
Manje osoblja
Manje tipova zaposlenika (liste zanimanja)
ira specijalizacija i obuavanje za razliite poslove (rotacija)
fleksibilnost osoblja
inicijative i ideje

6. Sustav upravljanja proizvodnjom

Tijek informacija prati tijek materijala
Decentralizirano upravljanje proizvodnjom
Manje formalnog izvjetavanja (kanban)
Manje inspekcijskih toaka
Operativno planiranje neposredno - automatizam neposrednog dogovaranja dva uzastopna
mjesta obrade
Osnovne potekoe - Studenti....
3.Kompjutorizirani sustavi (ERP) CIM
Tablica: Usporedba PPM sustava i sustava s tokom naruivanja
PPM

Toka naruivanja

Potranja

Zavisna

Nezavisna

Filozofija naruivanja

Potrebe

Popunjavanje

Prognoza

Bazirana na glavnom

Bazirana na dotadanjoj

terminskom planu

potranji

Koncept kontrole

Kontrola svih predmeta

ABC

Ciljevi kupaca

Zadovoljiti proizvodne potrebe

Zadovoljiti potrebe

Odreivanje veliine serije

Odvojeno (zasebno)

EKN

Zakonitost potranje

Valovitost, ali i predvidljivost

Sluajnost

Vrste zaliha

Sirovine i zalihe u toku

Gotovi proizvodi i

procesa proizvodnje

rezervni dijelovi