Organizacinės Elgsenos Pagrindai PDF

ORGANIZACINS
ELGSENOS
PAGRINDAI
Stephen P. Robbins
ORGANIZACINS
ELGSENOS
PAGRINDAI
FP
POLIGRAFIJA IR INFORMATIKA 2003
UDK 658.3 Versta i: Stephen P. Robbins Essentials q Organizutional Behavior",
Ro-03 Prentice Hali, 2003, ISBN 0-13-035309-4
I angl kalbos vert Donatas Masilionis

Mokslin redaktor dr. Nijol Petkeviit
Redaktorius Vytautas Venclovas
Authorised translation from thc English languagc edition,

cntitlcd ESSENTIALS OF ORGANIZATIONAL
BEHAVIOR, 7th Edition by ROBBINS, STEPHEN P.,
published by Pcarson Education, Inc., publishing as Prentice
Hali, Copyright 2003.
Ali rights reserved. No part of this book may be reproduecd or
transmited in any form or by any mcans, eleetronie or
mechanical, including photocopying, recording or by any
information storage rctricval system, vvithout perniission from
Pcarson Education, Inc.
Vertimas lietuvi kalb, Donatas Masilionis, 2002
ISBN 9986-850-46-0 UAB Poligrafija ir informatika", 2003
Turinys
Pratarm......................................................................................................................15
I DALIS: PROLOGAS ......................................................................................................19

1 skyrius. VADAS ORGANIZACIN ELGSEN.......................................................................19
ORGANIZACINS ELGSENOS SRITIS..........................................................................20
Apibrimas ..................................................................................................20
Disciplinos, kuriomis remiasi OE .........................................................................21
ORGANIZACINS ELGSENOS TYRIM TIKSLAI .............................................................22
Paaikinimas .................................................................................................22
Prognozavimas ..............................................................................................24
Kontrol ............................................................. ........................................24
ORGANIZACINS ELGSENOS PROBLEMOS IR GALIMYBS: VADYBIN PERSPEKTYVA..............24
Kokybs ir produktyvumo gerinimas......................................................................25
Bendravimo su monmis gdi tobulinimas..........................................................26
Darbo jgos vairovs valdymas ..........................................................................26
Reagavimas globalizacij.................................................................................27
galiojim monms suteikimas........................................................................... 28
Naujovi ir pokyi skatinimas............................................................................ 28
Laikinumo problem sprendimas ......................................................................... 29
Pagalba darbuotojams, sprendiantiems darbo ir gyvenimo konfliktus.............................. 29
Majantis darbuotoj lojalumas. ......................................................................... 30
Etiko elgesio gerinimas ................................................................................... 31
IOS KNYGOS PLANAS ......................................................................................... 32
II DALIS: INDIVIDAS ORGANIZACIJOJE................................................................................ 33

2 skyrius. Individualaus elgesio pagrindai............................................................................ 33
VERTYBS......................................................................................................... 33
Vertybi rys ............................................................................................... 34
Vertybs, lojalumas ir etikas elgesys................................................................... 36
Skirting kultr vertybs.................................................................................. 37
b TURINYS
NUOSTATOS ...................................................................................................... 38
Pasitenkinimas darbu....................................................................................... 39
Disonanso mainimas...................................................................................... 41
Ryys tarp nuostat ir elgesio............................................................................. 42
SUVOKIMAS (PERCEPCIJA) ................................................................................... 43
Suvokim lemiantys veiksniai ............................................................................. 43
Atribucijos teorija ........................................................................................... 44
Paspartinti kit moni vertinimo bdai ................................................................. 45
IMOKIMAS ...................................................................................................... 46
Kokias ivadas turt padaryti vadovai ................. : .................................................................................48
Vertybs ..................................................................................................... 48
Nuostatos.................................................................................................... 49
Suvokimas................................................................................................... 49
Imokimas ................,.................................................................................. 50
3skyrius. ASMENYB IR EMOCIJOS .................................................................................. 51

ASMENYB........................................................................................................51
Myers-Briggso tip indikatorius...........................................................................52
Didiojo penketo modelis...................................................................................52
Kiti svarbiausi asmenybs atributai .......................................................................53
Asmenyb ir nacionalin kultra ..........................................................................55
Asmenybs ir darbo suderinimas.........................................................................56
EMOCIJOS.........................................................................................................58
Kas yra emocijos? ..........................................................................................58
Pajaustos emocijos, palyginti su parodytomis...........................................................59
eios universaliosios emocijos ..........................................................................60
Lytis ir emocijos.............................................................................................60
Emocijos ir nacionalin kultra ........................................................................... 61
ini apie emocijas taikymas OE moksle ................................................................ 61
Kokias ivadas turt padaryti vadovai........................................................................64
Asmenyb ....................................................................................................64
Emocijos .....................................................................................................64
4skyrius. PAGRINDINS MOTYVACIJOS KONCEPCIJOS ........................................................... 65

KAS YRA MOTYVACIJA? ....................................................................................... 66
ANKSTYVOSIOS MOTYVACIJOS TEORIJOS ................................................................. 66
Poreiki hierarchijos teorija................................................................................ 66
Teorija X ir teorija Y ......................................................................................... 68
Dviej veiksni teorija ...................................................................................... 68
IUOLAIKINS MOTYVACIJOS TEORIJOS....................................................................
70
TURINYS /
McClelIando poreiki teorija............................................................................... 70

Tiksl iklimo teorija ...................................................................................... 72
Paramos teorija.............................................................................................. 73
Teisingumo teorija .......................................................................................... 74
Lkesi teorija ............................................................................................. 76
NEPAMIRKITE: MOTYVACIJOS TEORIJOS PRIKLAUSO NUO KULTROS!............................. 77
Kokias ivadas turt padaryti vadovai........................................................................ 78
5 skyrius. MOTYVACIJA: NUO KONCEPCIJ PRIE TAIKYMO ...................................................... 79

TIKSLINIS VALDYMAS ......................................................................................... 79
Kas yra tikslinis valdymas (MBO)? ...................................'. ...................................80
Tikslinio valdymo ir tiksl iklimo teorijos ryys ......................................................81
Tikslinis valdymas praktikoje ..............................................................................82
ELGSENOS MODIFIKAVIMAS ...................................................................................82
Kas yra organizacins elgsenos modifikavimas? ......................................................82
OE modifikavimo ir paramos teorijos ryys..............................................................84
Organizacins elgsenos modifikavimas praktikoje......................................................84
DARBUOTOJ PRIPAINIMO PROGRAMOS..................................................................85
Kas yra darbuotoj pripainimo programos? ............................................................85
Darbuotoj pripainimo program ir paramos teorijos ryys ..........................................85
Darbuotoj pripainimo programos praktikoje .................'.........................................85
DARBUOTOJ TRAUKIMO VALDYM PROGRAMOS .....................................................86
Kas yra darbuotoj traukimas valdym? ...............................................................86
Darbuotoj traukimo j valdym program pavyzdiai..................................................87
Darbuotoj traukimo valdym program ir motyvacijos teorij ryys ............................88
Darbuotoj traukimo valdym programos praktikoje .................................................88
KINTAMO ATLYGIO PROGRAMOS .............................................................................89
Kas yra kintamo atlygio programos?.....................................................................89
Kintamo atlygio program ir lkesi teorijos ryys ...................................................91
Kintamo atlygio programos praktikoje ....................................................................91
GDIAIS PAGRSTI ATLYGIO PLANAI .......................................................................92
Kas yra gdiais pagrsti atlygio planai?.................................................................92
gdiais pagrst atlygio plan Ir motyvacijos teorij ryys ........................................... 93
gdiais pagrstas atlygis praktikoje ..................................................................... 93
Kokias ivadas turt padaryti vadovai ........................................................................94
6skyrius. KAIP PRIIMAMI INDIVIDUALS SPRENDIMAI ........................................................... 95

KAIP REIKT PRIIMTI SPRENDIMUS? ...................................................................... 96
Racionalus sprendim primimo procesas ............................................................. 96
Kaip krybingiau priimti sprendimus ..................................................................... 98
8 TURINYS
KAIP I TIES PRIIMAMI SPRENDIMAI..................................................................... 100

Ribotas racionalumas..................................................................................... 100
Intuicija...................................................................................................... 101
Problem identifikavimas................................................................................. 102
Alternatyv krimas ....................................................................................... 102
Kaip pasirinkti .............................................................................................. 103
Individuals skirtumai..................................................................................... 104
Organizaciniai suvarymai ............................................................................... 108
Kultriniai skirtumai....................................................................................... 109
SPRENDIM PRIMIMO ETIKA .............................................................................. 110
Kokias ivadas turt padaryti vadovai ...................................................................... 111
III DALIS: GRUPS ORGANIZACIJOJE................................................................................ 113

7 skyrius. GRUPINS ELGSENOS PAGRINDAI ...................................................................... 113
GRUPI APIBRIMAS IR KLASIFIKAVIMAS................................................................113
PAGRINDINS GRUPI SVOKOS .......................................................................... 115
Vaidmenys ..................................................................................................115
Normos ......................................................................................................116
Darna ........................................................................................................120
Dydis.........................................................................................................121
Sudtis.......................................................................................................122
Statusas .....................................................................................................123
GRUPINIS SPRENDIM PRIMIMAS ........................................................................124
Individualus mogus, palyginti su grupe................................................................124
Grupinis mstymas ir grupinis pokytis .................................................................125
Kaip pasirinkti geriausi grupini sprendim primimo metod.....................................127
Kokias ivadas turt padaryti vadovai.......................................................................129
8 skyrius. KAS YRA DARBO KOMANDOS.............................................................................131

KODL KOMANDOS TAIP IPOPULIARJO?................................................................ 132
KOMANDOS, PALYGINTI SU GRUPMIS: KUO JOS SKIRIASI? .......................................... 132
KOMAND RYS.............................................................................................. 134
Problem sprendimo komandos......................................................................... 134
Savivaldius darbo komandos ........................................................................... 134
Tarpfunkcins komandos................................................................................. 135
Virtualios komandos ...................................................................................... 136
KAIP SUKURTI EFEKTYVIAS KOMANDAS.................................................................... 137
Darbo dizainas ............................................................................................. 138
Sudtis ...................................................................................................... 138
Kontekstas.................................................................................................. 140
TURINYS 3
Procesas ....................................................................................................142
KAIP INDIVIDUALIUS MONES PAVERSTI KOMAND AIDJAIS......................................143
Ikis .......................................................................................................144
Komandos nari formavimas ............................................................................144
Kokias ivadas turt padaryti vadovai ..................................................................... 146
9skyrius. KOMUNIKAVIMAS ...........................................................................................147

KOMUNIKAVIMO FUNKCIJOS.................................................................................148
KOMUNIKAVIMO PROCESAS.................................................................................149
KOMUNIKAVIMO KRYPTIS....................................................................................149
emyn .......................................................................................................149
Auktyn .....................................................................................................150
Horizontalus ................................................................................................150
TARPASMENINIS KOMUNIKAVIMAS........................................................................151
Komunikavimas odiu ................................................................................... 151
Komunikavimas ratu ..................................................................................... 151
Neodinis komunikavimas................................................................................ 152
KOMUNIKAVIMAS ORGANIZACIJOJE....................................................................... 153
Formals ma grupi tinklai ............................................................................ 153
Gandai....................................................................................................... 154
Komunikavimas per kompiuterius .............................. .-....................................... 156
EFEKTYVAUS KOMUNIKAVIMO KLITYS .................................................................. 158
Filtravimas .................................................................................................. 158
Selektyvus suvokimas .................................................................................... 158
Informacijos perteklius ................................................................................... 158
Lyi stiliai........................................................................................................... 159
Emocijos.................................................................................................... 159
Kalba ........................................................................................................ 159
KULTR KOMUNIKAVIMAS ................................................................................. 160
Kultrinis kontekstas...................................................................................... 160
Keturios taisykls ......................................................................................... 161
KOMUNIKAVIMO ETIKA: AR NEGERAI YRA MELUOTI?.................................................. 162
Kokias ivadas turt padaryti vadovai...................................................................... 162
Naudokite vairius kanalus ............................................................................... 163
Naudokite grtamj ry................................................................................. 163
Supaprastinkite kalb .................................................................................... 164
Aktyviai klausykits........................................................................................ 164
Sutramdykite emocijas ...................,............................................................... 165
Nevenkite gand .......................................................................................... 166
10 TURINYS
lOskyrius. VADOVAVIMAS IR PASITIKJIMO KRIMAS .....................................................:.... 167

KAS YRA VADOVAVIMAS? ....................................................................................168
BRUO TEORIJOS ............................................................................................168
ELGSENOS TEORIJOS .........................................................................................169
Ohajo valstijos tyrimai.....................................................................................169
Miigano valstijos universiteto tyrimai .................................................................170
Vadov tinklelis ............................................................................................170
Elgsenos teorij santrauka ...............................................................................171
ATSITIKTINUM TEORIJOS ...................................................................................172
Fiedlerio modelis............................................................................... , ..........172
Lyderio ir grups nari main teorija ...................................................................175
Kelio-tikslo teorija .........................................................................................175
Lyderio-dalyvio modelis .................................................................................. 177
Lytis, kaip atsitiktinum veiksnys: ar vyrai ir moterys vadovauja skirtingai? ...................... 178
MODERNIZUOTOS BRUO TEORIJOS: CHARIZMATINIS VADOVAVIMAS............................ 179
VIZIJOMIS GRINDIAMAS VADOVAVIMAS ................................................................. 180
VADOVAVIMAS KOMANDAI ................................................................................... 181
AR VADOVAVIMAS VISADA YRA AKTUALUS?............................................................. 182
PASITIKJIMAS IR VADOVAVIMAS.......................................................................... 183
Kas yra pasitikjimas?.................................................................................... 183
Pasitikjimas ir vadovavimas ............................................................................ 185
Trys pasitikjimo rys ................................................................................... 185
Kaip sukurti pasitikjim? ............................................................................... 187
Kokias ivadas turt padaryti vadovai ......................................................................188
Hskyrius. VALDIA IR POLITIKA ..................................................................................... 189

VALDIOS APIBRIMAS ....................................................................................:. 190
VADOVAVIMO IR VALDIOS PALYGINIMAS................................................................ 190
VALDIOS PAMATAI............................................................................................ 191
Prievartin valdia......................................................................................... 191
Atpildu grsta valdia...................................................................................... 192
statymin valdia ......................................................................................... 192
Ekspertin valdia......................................................................................... 193
Etalonin valdia........................................................................................... 193
PRIKLAUSOMUMAS: VALDIOS LAIDAS .................................................................. 193
Visuotinio priklausomumo postulatas .................................................................. 194
Kas sukuria priklausomum?............................................................................ 194
VALDIA GRUPSE: KOALICIJOS ........................................................................... 195
VALDIA IR SEKSUALINIS PRIEKABIAVIMAS .............................................................. 196
POLITIKA: GYVENDINTA VALDIA .......................................................................... 198
TURINYS 11
Politiko elgesio apibrimas ............................................................................198

Politins perspektyvos svarba ...........................................................................198
Politik elges skatinantys veiksniai....................................................................199
spdio valdymas.........................................................................................200
Politiko elgesio etika .............................................................................................202
12skyrius. KONFLIKTAI IR DERYBOS.................................................................................205

KONFLIKTO APIBRIMAS ....................................................................................205
MINTIES APIE KONFLIKTUS RAIDOS ETAPAI ............................ \ ................................206
Tradicinis poiris ......................................................................................... 206
moni santykiais grstas poiris ...................................................................... 207
Interakcija grstas poiris................................................................................ 207
FUNKCINI IR DISFUNKCINI KONFLIKT DIFERENCIJAVIMAS......................................... 207
KONFLIKTO PROCESAS ....................................................................................... 208
I etapas: potenciali opozicija............................................................................. 208
II etapas: inojimas ir suasmeninimas .................................................................. 210
III etapas: elgsena ......................................................................................... 210
IV etapas: rezultatai ....................................................................................... 212
DERYBOS........................................................................................................ 214
Derjimosi strategija .............................................. :....................................... 214
Deryb klausimai.......................................................................................... 217
Kokias ivadas turt padaryti vadovai ...................................................................... 220
Kaip valdyti konflikt ...................................................................................... 220
Kaip pagerinti deryb gdius .......................................................................... 221
IV DALIS: ORGANIZACIJOS SISTEMA................................................................................ 223

13skyrius. ORGANIZACIJ STRUKTROS PAGRINDAI............................................................ 223
KAS YRA ORGANIZACIJOS STRUKTRA? ................................................................. 223
Darb specializavimas.................................................................................... 224
Suskirstymas padalinius ................................................................................ 226
sakym grandin ......................................................................................... 227
Kontrols apimtis.......................................................................................... 228
Centralizavimas ir decentralizavimas ................................................................... 229
Formalizavimas ............................................................................................ 230
LABIAUSIAI PAPLITUSIOS ORGANIZACIJ STRUKTROS .............................................. 231
Paprastoji struktra ........................................................................... ......... 231
Biurokratija ................................................................................................. 232
Matricin struktra ........................................................................................ 233
NAUJI VARIANTAI .............................................................................................. 234
12 TURINYS
Komandin struktra......................................................................................235
Virtuali organizacija .......................................................................................235
Neturinti rib organizacija ................................................................................236
KODL STRUKTROS SKIRIASI? ...........................................................................237
Strategija....................................................................................................238
Organizacijos dydis ....................................................................................... 239
Technologija................................................................................................239
Aplinkos netikrumas ...................................................................................... 240
ORGANIZACIJOS STRUKTRA IR DARBUOTOJ ELGESYS ............................................ 240
Kokias ivadas turt padaryti vadovai......................................................................242
14 skyrius. TECHNOLOGIJA IR DARBO PROJEKTAVIMAS........................................................ 243

TECHNOLOGIJA DARBE....................................................................................... 244
Nuolatinio tobulinimo procesas ......................................................................... 244
Darbo proces pertvarkymas ........................................................................... 245
Masinis pritaikymas individualiam vartotojui .......................................................... 246
ORGANIZACIN ELGSENA ELEKTRONINIO RYIO PASAULYJE ........................................ 248
Kas yra elektroninio ryio organizacija?............................................................... 248
Implikacijos individuali moni elgsenai ............................................................. 249
Implikacijos grupi elgsenai............................................................................. 252
Ar e.organizacijos i naujo apibr moni santykius? .............................................. 254
DARBO PROJEKTAVIMAS .................................................................................... 255
Uduoi charakteristik teorijos....................................................................... 255
Darbo perprojektavimas.................................................................................. 259
Populiars darbo grafiko variantai ...................................................................... 261
Kokias ivadas turt padaryti vadovai...................................................................... 264
15skyrius. PERSONALO POLITIKA IR PRAKTIKA ................................................................. 265

DARBUOTOJ ATRANKA..................................................................................... 266
Interviu...................................................................................................... 266
Testai ratu ................................................................................................. 267
Darb imituojantys testai................................................................................. 267
MOKYMO PROGRAMOS ...................................................................................... 268
Mokymo rys ............................................................................................ 268
Mokymo metodai.......................................................................................... 271
DARBO VERTINIMAS......................................................................................... 271
Darbo vertinimas ir motyvacija ........................................................................ 272
K mes vertiname? ...................................................................................... 272
Kas turt vertinti?........................................................................................ 273
Darbo vertinimo metodai................................................................................ 275
TURINYS 13
Patarimai, kaip tobulinti darbo vertinim ...............................................................277

Nepamirkite darbo vertinimo grtamojo ryio! ......................................................279
0 kaip dl komand darbo vertinimo?..................................................................280
Darbo vertinimas globaliniame kontekste..............................................................280
Kokias ivadas turt padaryti vadovai .......................................................................281
16 skyrius. ORGANIZACIJOS KULTRA...............................................................................283

ORGANIZACIJOS KULTROS APIBRIMAS................................................................284
Kultra yra apraomasis terminas.......................................................................284
Ar organizacijos turi vienod kultr?...................................................................285
Stipri kultra, palyginti su silpna ......................................................................... 286
K DARO KULTRA?...........................................................................................286
Kultros funkcijos..........................................................................................287
Kultra, kaip sipareigojimas .............................................................................287
KULTROS SUKRIMAS IR ISAUGOJIMAS................................................................288
Kaip kultra prasideda.....................................................................................288
Kaip kultr ilaikyti gyvybing ..........................................................................288
Rezium: kaip kultros susiformuoja ...................................................................292
KAIP DARBUOTOJAI SUSIPASTA SU KULTRA ..........................................................293
Pasakojimai.................................................................................................293
Ritualai.............................................................. :........................................294
Materials simboliai .......................................................................................295
Kalba.........................................................................................................295
KULTRINI POKYI VALDYMAS...........................................................................296
KAIP SUKURTI ETIK ORGANIZACIJOS KULTR ....................................................... 297
DVASINGUMAS IR ORGANIZACIJOS KULTRA ............................................................298
Kas yra dvasingumas?..................................................................................... 298
Kodl dabar reikia dvasingumo? .........................................................................298
Dvasingos organizacijos bruoai ........................................................................ 298
Dvasingumo kritika ........................................................................................300
ORGANIZACIJOS KULTRA, PALYGINTI SU NACIONALINE KULTRA .................................. 301
ORGANIZACIJOS KULTRA IR VAIROVS PARADOKSAS ................................................ 301
17 skyrius. ORGANIZACIJ POKYIAI IR VYSTYMAS.............................................................. 303

POKYIUS SKATINANIOS JGOS .......................................................................... 304
PLANING POKYI VALDYMAS ............................................................................305
DU POIRIAI POKYIUS .................................................................................... 306
Ramaus vandens" analogija ............................................................................307
Putot slenksi" analogija .............................................................................308
i dviej poiri perspektyva......................................................................... 308
PRIEINIMASIS POKYIAMS ................................................................................ 309
Individualus prieinimasis ............................................................................... 309
Organizacijos prieinimasis ..............................................................................310
Kaip veikti pasiprieinim pokyiams...................................................................312
POKYI VALDYMAS PER ORGANIZACIJOS VYSTYM ..................................................313
Jautrumo mokymas .......................................................................................314
Grtamojo ryio apvalga ................................................................................315
Proceso konsultavimas ...................................................................................315
Komand krimas .........................................................................................316
Tarpgrupinis vystymas ................................................................................ ....317
AKTUALS ORGANIZACINI POKYI KLAUSIMAI........................................................318
Stresas darbe...............................................................................................318
Naujovi skatinimas .......................................................................................320
ini vadyba ................................................................................................321
Kokias ivadas turt padaryti vadovai ......................................................................323
Epilogas.....................................................................................................................324
Literatros sraas .......................................................................................................325
Specialij termin odynlis ...........................................................................................345
Rodykl .....................................................................................................................350
Pratarm
i knyga parayta kaip alternatyva 600 ar 700 puslapi isamiam organizacins

elgsenos studij vadovliui. Joje bandoma subalansuotai aptarti visus svarbiau-
sius elementus, kurie sudaro organizacins elgsenos (OE) disciplin, ir raoma
stiliumi, kuris skaitytojams pasirodys ir informatyvus, ir domus. Man malonu pa-
sakyti, kad ia knyga labai domisi trumpieji kursai ir vadovams skirtos progra-
mos bei tradiciniai kursai, kuriuose ji naudojama kartu su kitomis patyrim bei
gdius ugdaniomis, praktinius atvejus nagrinjaniomis ir papildomiems skai-
tiniams skirtomis knygomis. iuo metu ji naudojama daugiau nei 400 Jungtini
Valstij, Kanados, Lotyn Amerikos, Europos, Australijos ir Azijos universitet
bei koled. is vadovlis taip pat iverstas bahaza indoneziei, kin, oland,
japon, lenk ir ispan kalbas.
Kas isaugota i ankstesnij leidim

Kas monms patinka ioje knygoje? Skaitytoj apklausos parod, jog dauguma
pritaria emiau ivardytiems knygos bruoams. Nra reikalo sakyti, kad jie visi
buvo isaugoti iame leidime.
Apimtis. Nuo pat knygos sumanymo 1984 metais stropiai stengiausi, kad
knyga ilikt madaug 300 puslapi. Skaitytojai man sako, kad tokia kny
gos apimtis teikia jiems pakankamai lankstumo, skiriant pagalbin me
diag ir projekt uduotis.
Subalansuotas tem aptarimas. Nors knyga ir nedidels apimties, joje
subalansuotai aptariamos visos svarbiausios organizacins elgsenos kon
cepcijos. ia gvildenamos ne tik tradicins temos - asmenyb, motyva
cija bei vadovavimas, bet ir tokie aktuals klausimai kaip emocijos, pa
sitikjimas, darbo ir asmeninio gyvenimo pusiausvyra, dvasingumas dar
be, iniomis pagrstas vadovavimas ir elektroninio ryio organizacijos.
16 PRATARM
Raymo stilius. i knyg skaitytojai danai iskiria i kit u skland

stili ir gausius pavyzdius. mons danai sako, kad mano knyga yra
tarsi panekesys", domi", patogi studentams", labai aiki ir supran-
.tama".
Praktikumas. i knyga niekada nebuvo skirta vien tik teorijai. Ji kalba
apie tai, kaip panaudoti teorij, kad bt galima geriau paaikinti arba
nuspti organizacin elgsen. Kiekviename knygos leidime stengdavau-
si, kad skaitytojai pamatyt ry tarp organizacins elgsenos teorij,
mokslini tyrim ir praktini pasekmi.
Pedagogikos nebuvimas. Viena i prieasi, dl kuri sugebjau ilai-
kyti i knyg nedidels apimties, ta, kad joje nra apvalgini klausi-
m, praktini atvej, pratim ar kit mokymo priemoni. Knygoje ir to-
liau pateikiami tik organizacins elgsenos pagrindai, todl dstytojams
duodama visika laisv parengti ir suformuoti savo kurs.
Kompleksiniai globalizacijos, vairovs ir etikos klausimai. Kaip paro-
dyta A pavyzdyje, globalizacijos, vairi kultr skirtingumo, vairovs
ir etikos klausimai irgi itisai aptariami knygoje. ie klausimai pateikiami
ne atskiruose skyriuose, o audiami tiesiogiai su jais susijusi tem
kontekst. Skaitytojai man sako, kad dl tokio kompleksinio poirio te-
mos tikinamiau tampa organizacins elgsenos mokslo dalimi, dl to pa-
didja j svarba.
Isams priedai. Nors i knyga ir nedidels apimties, taiau nestokoja
pried. Ji kartu su isamiu bei moderniu pagalbini priemoni paketu
pateikiama ir dstytojams, ir studentams. Pakete yra isamus vadovas ds-
tytojams ir test klausim byla; specialus interneto tinklapis (www.pren-
hall.com/robbins); dstytojams skirtas pastoviosios atminties kompakti-
A pavyzdys. Kompleksins temos (su konkreiomis puslapi nuorodomis) Skyrius
Globalizacija ir vairi kultr skirtingumai vairov Etika

1 4, 8-9 3, 7-8, 10-11 5, 11-12 2
17-19 16-17,28 17 3 33-34, 39
38 32 4 53-54 5 61, 62-63
62 6 81 76 79-80, 82 7
92, 98-99 92 8 110,111
107 9 118, 124-26 123-24 126 10
139-41 145 11 156-57
161-62 12 169, 175-76 13 14
198 203 15 216, 228 219
219-20 16 246 246-47 242-43
17 249,250,263 249 262
PRATARM 17
nis diskas (CD-ROM) su kompiuterizuota test klausim byla, dstytoj

vadovu ir PowerPoint" program paruotomis skaidrmis; Robbin-so
Savs vertinimo biblioteka", kuri padeda studentams geriau suvokti
savo gdius, gebjimus ir interesus. ie priedai isamiai bus paaikinti
vliau. (Lietuvikajame leidime i pried nra.)
Kas nauja septintajame leidime

Septintajam leidimui buvo atnaujinti tyrim duomenys, pavyzdiai ir temos. Pa-
vyzdiui, iame leidime rasite mediagos tai tokiais klausimais:
Organizacinis pilietikumas (1 ir 2 skyriai)

Darbo ir asmeninio gyvenimo pusiausvyra (1 skyrius)
Amabile'o krybingumo priimant sprendimus modelis (6 skyrius)
Grupi demografija (7 skyrius)
Komand efektyvumo modelis (8 skyrius)
emo ir aukto konteksto kultros (9 skyrius)
Lyderi-nari main teorija (10 skyrius)
Organizacin elgsena ir elektroninio ryio organizacijos (14 skyrius)
Masinis pritaikymas individualiam vartotojui (14 skyrius)
Lankstus darbo laikas ir darbas namuose (14 skyrius)
Darbuotoj atranka ir mokymas (15 skyrius)
Dvasingumas darbe (16 skyrius)
ini vadyba (17 skyrius)
Pried rinkinys
Vadovlis Organizacins elgsenos pagrindai" ir toliau pateikiamas su isamiu prie-
d, skirt ir studentams, ir dstytojams, rinkiniu.
Studentui
Atnaujinta ir perirta Robbinso Savs vertinimo biblioteka" patei-
kiama su iuo vadovliu be papildomo mokesio. Joje yra 50 pratim,
padedani jums suprasti savo gdius, gebjimus ir interesus. i knyg
galite gauti ispausdint, rayt pastovios atminties kompaktin disk
(CD-ROM) arba per internet.
Partneri tinklapis - partneri tinklap surasite www.prenhall.com/rob-
bins adresu, jis yra tokio tipo tinklapi etalonas. Tinklap sukr profe
soriai, jis skirtas profesoriams bei studentams, - ia rasite individualiai
pritaikyt interneto kurs su naujais komunikavimo rankiais, vienu pe
ls spragteljimu galsite naryti po skyriaus turin bei rasite kit ver
ting dalyk.
18 PRATARM
Dstytojui
Dstytojo vadove su test klausim byla pateikiami mokymo tikslai, sky
ri metmenys, skyri santraukos, klausimai diskusijoms ir gdi lavi
nimo pratimai; test byloje yra klausimai, kuriuos reikia atsakyti taip"
arba ne", i keli atsakym irinkti teising, ir klausimai, reikalaujan
tys isamesni atsakym.
Partneri tinklapis - iame tinklapyje profesoriams kas du mnesiai pa
teikiami susij su vadovlyje dstoma mediaga straipsniai, klausimai
diskusijoms ir grupiniai pratimai; ia per internet taip pat pateikiamos
PowerPoint" program pakete parengtos skaidrs bei mediaga dsty
tojui, kurso program pavyzdiai ber patarimai, kaip dstyti, kurie skel
biami bendruomens panekesi svetainje.
Dstymo priemoni pastovios atminties kompaktinis diskas (CD-ROM)
- jame yra kompiuterizuota testo klausim byla, PowerPoint" progra
m pakete sukurtos elektronins skaidrs bei dstytojo vadovas. Peri
rti, isams vadovlio metmenys ir vadovl iliustruojantys paveikslai,
PovverPoint" program pakete sukurtos elektronins skaidrs skirtos pa
dti dstytojui ir papildyti paskaitoms. Test vadovas", kuriame yra visi
ispausdinto test bylos klausimai - tai isamus testavimo ir vertinimo
priemoni rinkinys. Test vadovas" leidia dstytojams lengvai sukur
ti ir idalyti savo kurso testus arba ispausdinant ir idalijant tradiciniais
bdais, arba pateikiant student kompiuterius per lokalinio tinklo (Lo-
cal Area Network - LAN) serverius.
Videosiuetai - svarbios organizacins elgsenos temos pateikiamos vi-
deosiuetuose. Siekiant parodyti veiksming organizacins elgsenos prak
tik, remiamasi realiomis kompanijomis.
Padka
Daugyb moni svariai prisidjo rengiant perirt leidim. Ypa dkoju re-
cenzentams u j vertingas pastabas bei pasilymus: iaurs Karolinos centrinio
universiteto profesorei Claudia Harris; Vidurio Tenesio valstijos universiteto dak-
tarui Davidui A. Foote'ui; Jeffrey'ui J. Sherwoodui i Vaingtono valstijos uni-
versiteto; Ithacos koledo daktarei Jennai Lundberg; Wittenbergo universiteto dak-
tarei Carol I.Young, Viskonsino universiteto Parksaido filialo daktarei Angelinai
W. McArthur.
Noriu padkoti Prentice-Hall" leidyklos darbuotojams Davidui Shaferiui,
Jenniferei Glennon, Melanie Olsen, Kimui Marsdenui, Shannonui Moore, Judy
Leale, Keri Jean ir Janetai Slowik u rpinimsi knygos gamyba ir marketingu.
Ir galiausiai noriu padkoti savo monai Laurai u meil bei param.
STEPHEN P. ROBB1NS
vadas organizacin
elgsen
Istudijav skyri, turtumte gebti

1. Apibrti organizacins elgsenos (OE) svok.
2. Identifikuoti pirmines tyrinjanias elges disciplinas, kuriomis remiasi organiza
cins elgsenos mokslas.
3. Apibdinti tris organizacins elgsenos mokslo tikslus.
4. Ivardyti pagrindinius udavinius ir galimybes, kurias turi vadovai, naudodami OE
koncepcijas.
5. Aptarti, kodl darbo jgos vairov tapo svarbiu valdymo klausimu.
6. Paaikinti, kodl vadovai ir organizacijos reaguoja darbuotojams ikilusias eti
nes dilemas.
7. Aptarti, kaip OE inios gali padti vadovams skatinti naujoves ir pokyius orga
nizacijoje.
Kai praau vadovus apibdinti daniausias arba daugiausia rpesi kelianias pro-
blemas, igirstu atsakymus, kuriuos sieja viena bendra tema: vadovai daniausiai
apibdina mogiksias problemas. Jie kalba apie savo tiesiogini vadov nesu-
gebjim komunikuoti, nepakankam darbuotoj suinteresuotum, konfliktus tarp
komandos nari, atkakl darbuotoj prieinimsi kompanijos reorganizavimui ir
panaias bdas.
Kadangi vadovo darbas labai susijs su kitais monmis - tiesioginiais va-
dovais, kolegomis ir.pavaldiniais, geri bendravimo su monmis" gdiai yra
vertingi, netgi btini sprendiant ias problemas.1 i knyg raiau turdamas tiksl
padti esamiems ir potencialiems vadovams susiformuoti bendravimo su mon-
mis gdius.
20 I DALIS. PROLOGAS
ORGANIZACINS ELGSENOS SRITIS

Dirbani moni tyrimas paprastai vadinamas organizacins elgsenos tyrimu. Tad
pradkime nuo organizacins elgsenos termino apibrimo ir trumpai apvelki-
me i tyrim itakas.
Apibrimas
Organizacin elgsena (OE) yra sisteminiai veiksm ir nuostat, kurias mons de-
monstruoja organizacijose, tyrimai. Isiaikinkime svarbiausias io apibrimo dalis.
Kiekvienas i ms reguliariai remiasi intuicija, arba vidiniu balsu", steng-
damasis paaikinti vairius reikinius. Pavyzdiui, draugas perla, ir mes skuba-
me jam priminti, kad jis negr vitamin", netinkamai rengsi" arba kad tai
vyksta kiekviensyk keiiantis met laikams". Mes tikrai neinome, dl koki
prieasi draugas peralo, taiau tai nekliudo silyti savo intuityvi analiz. Or-
ganizacins elgsenos tyrimai siekia intuityvius paaikinimus pakeisti sisteminiu
nagrinjimu: tai yra pasitelkti kontroliuojamomis slygomis surinktus mokslinius
rodymus, kurie vliau pagal galimybes tiksliai vertinami ir interpretuojami sie-
kiant nustatyti prieastis ir pasekmes. Suprantama, jog keliamas tikslas padaryti
tikslias ivadas. Tad organizacin elgsena -jos teorijos ir ivados - grindiama
gausybe sistemingai sumodeliuot mokslini tyrim.
K sistemingai nagrinja OE? Veiksmus (ar elgsen) ir nuostatas! Taiau
ne visus veiksmus ir nuostatas. Istorikai buvo rodyta, kad trys elgsenos tipai yra
svarbs darbuotojo veiklos rezultat veiksniai: produktyvumas, pravaiktos ir dar-
buotoj kaita. Produktyvumo svarba akivaizdi. Vadovams aikiai rpi kiekvieno
darbuotojo sukurtos produkcijos kiekyb ir kokyb. Taiau pravaiktos ir darbuotoj
kaita - ypa jei ie rodikliai yra pernelyg dideli - gali neigiamai paveikti darbo
rezultatus. inoma, darbuotojui sunku bti produktyviam, jei jis nedirba ar da-
nai daro pravaiktas. Be to, didel darbuotoj kaita didina katus ir slygoja tai,
kad darb paskiriami maiau patyr mons.
Gana neseniai buvo nustatyta, kad ketvirtasis elgsenos tipas - organizaci-
nis pilietikumas - gali bti svarbus veiksnys, lemiantis darbuotojo veiklos re-
zultatus. Organizacinis pilietikumas - tai darbuotojo savarankikai pasirinktas
elgesys, kuris nra jo formali darbo reikalavim dalis, taiau skatina efektyv
organizacijos funkcionavim. Galima paminti tai tokius gero darbuotoj pilie-
tiko elgesio pavyzdius: padti kitiems dirbant komandoje, savanorikai atlikti
papildomas darbo uduotis, vengti nereikaling konflikt, konstruktyviai kalbti
apie savo darbo grup ir vis organizacij.
Organizacin elgsena taip pat tyrinja darbuotoj pasitenkinim darbu, o tai
yra nuostata. Vadovams dl trij prieasi turt rpti, ar j darbuotojai yra pa-
tenkinti darbu. Pirma, tarp pasitenkinimo ir produktyvumo gali bti ryys. Antra,
tarp pasitenkinimo darbu ir pravaikt bei darbuotoj kaitos yra atvirktinis ryys.
Ir galiausiai galima rodinti, kad vadovai yra mogikai atsakingi u tai, jog j
darbuotojams bt duoti doms, turtinantys ir teikiantys pasitenkinim darbai.
1 SKYRIUS. VADAS | ORGANIZACIN ELGSEN 21
Paskutinioji OE apibrimo dalis, kuri reikia isamiau paaikinti, yra or-

ganizacija. Psichologija ir sociologija yra gerai inomos disciplinos, kurios tiria
elges, taiau jose dmesys nesutelkiamas vien tik su darbu susijusius klausi-
mus. Ir prieingai, OE konkreiai rpi tik su darbu susijs elgesys - ir toks, kuris
egzistuoja organizacijose. Organizacija yra smoningai koordinuojamas sociali-
nis vienetas, kur sudaro du ar daugiau moni ir kuris funkcionuoja i esms ne-
pertraukiamai, kad gyvendint bendr tiksl ar tikslus. Organizacija turi bdin-
gus formalius vaidmenis, apibrianius jos nari elges. Tad OE tyrinja dirban-
i moni elges tokiose skirtingose organizacijose, kaip gamybins bei paslau-
g firmos, mokyklos, ligonins, banyios, kariniai daliniai, labdaros organizaci-
jos, vietins, valstij ir federalins agentros.
Disciplinos, kuriomis remiasi OE

Organizacin elgsena yra taikomasis elgsenos mokslas ir todl remiasi keliomis
kitomis elgsen tyrinjaniomis disciplinomis. Svarbiausios i j: psichologija,
sociologija, socialin psichologija, antropologija ir politiniai mokslai. Kaip v-
liau suinosite, psichologija i esms praplt tik individualaus asmens ir mikro-
lygio analiz, tuo tarpu kitos disciplinos padjo suprasti makrokoncepcijas - gru-
pinius procesus ir organizacij. 1.1 pavyzdyje pateikta kiekvieno i moksl in-
dli skirting organizacins elgsenos tyrim srit apvalga.
Psichologija. Psichologija yra mokslas, siekiantis vertinti, paaikinti, o kartais

ir pakeisti moni bei gyvn elges. Psichologai stengiasi tyrinti ir mginti su-
prasti individual elges. OE tyrimus plt ir vis dar pleia tie psichologai, kurie
yra imokimo teoretikai, asmenybs teoretikai, psichologai konsultantai, o svar-
biausia - pramons ir organizacij psichologai.
Pavyzdiui, ankstyvieji pramons psichologai domjosi nuovargio, nuobo-
dulio problemomis bei kitais su darbo slygomis susijusiais veiksniais, galiniais
trukdyti naiam darbui. Pastaruoju metu j indlis apima kur kas daugiau srii,
toki kaip imokimas, suvokimas, asmenyb, darbo jgos vairov, emocijos, mo-
kymas, vadovavimo efektyvumas, poreikiai ir suinteresuotum kelianios jgos,
pasitenkinimas darbu, sprendim primimo procesas, darbo vertinimas, nuostat
vertinimas, darbuotoj atrankos metodai, darb krimas ir stresas darbe.
Sociologija. Jei psichologai telkia dmes individual asmen, tai sociologai ty-
rinja socialin sistem, kurioje individuals asmenys atlieka savo vaidmenis; taigi
sociologija nagrinja moni santyk su kitais monmis. Sociologai labai pra-
turtino OE, tyrindami grupi elges organizacijose, ypa formaliose ir sudtin-
gose organizacijose. Jie rimtai pasidarbavo tokiose OE tyrim srityse kaip gru-
pi dinamika, darbo komand krimas, organizacij kultra, formali organizaci-
j teorija ir struktra, biurokratija, komunikacijos, statusas, valdia, konfliktai ir
darbo bei asmeninio gyvenimo pusiausvyra.
Socialin psichologija. Socialin psichologija - tai psichologijos sritis, jungianti

psichologijos ir sociologijos koncepcijas. Ji sutelkia dmes tai, kaip vieni mons
daro tak kitiems. Viena i srii, kuri tiria socialins psichologijos specialis-
tai, yra pokyiai - kaip juos gyvendinti ir kaip mainti jiems pasiprieinim. Be
to, socialins psichologijos specialistai daug nuveik, vertindami, paddami su-
prasti ir pakeisti nuostatas, nagrindami bendravimo modelius ir bdus, kuriais
grups veikla gali patenkinti individualius poreikius, taip pat grupin sprendim
primimo proces.
Antropologija. Antropologija - mokslas apie bendruomenes, siekiant painti mo-

nes ir j veikl. is mokslas tyrinja fizin charakter, evoliucijos istorij, geog-
rafin pasiskirstym, grupi santykius, kultros istorij ir praktik. Pavyzdiui, ant-
ropolog darbai tyrinjant vairias kultras ir aplink padjo suprasti moni, gy-
venani skirtingose alyse ir dirbani skirtingose organizacijose, svarbiausi ver-
tybi, nuostat ir elgesio skirtumus. Ms supratimas apie organizacij kultr,
organizacij atmosfer ir nacionalini kultr skirtumus daugiausia yra antropo-
log arba j metodus taikiusi mokslinink darbo rezultatas.
Politiniai mokslai. Nors politini moksl atstovai danai bna nepastebti, j in-
dlis supratim apie organizacin elgsen yra reikmingas. Politiniai mokslai
- tai individuali asmen ir grupi, esani tam tikroje politinje aplinkoje, elg-
senos tyrimas. Politini moksl atstovus konkreiai domina tokios temos: kon-
flikto struktra, valdios paskirstymas, manipuliavimas valdia siekiant asmeni-
ni interes.
ORGANIZACINS ELGSENOS TYRIM TIKSLAI

Ko siekia OE tyrimai? inome, kad ios srities darbuotojai rpinasi bendravimo
gdi ugdymu, taiau kokie yra j konkrets tikslai? OE tyrim tikslai - padti
jums paaikinti, prognozuoti ir kontroliuoti moni elges.
Paaikinimas
Kai iekome atsakymo, kodl individualus mogus ar moni grup kak pada-
r, norime paaikinimo. velgiant i vadovo perspektyvos, tai galbt yra pats ne-
reikmingiausias i trij tiksl, nes jis atsiranda vykus faktui. Taiau jei norime
suprasti reikin, privalome mginti j paaikinti. Vliau supratim galime pa-
naudoti jau aikindamiesi prieast. Pavyzdiui, jei daug ger darbuotoj palieka
darb, mes, be abejo, norime suinoti kodl, kad galtume isiaikinti, ar ito ne-
buvo manoma kaip nors ivengti. Suprantama, kad darbuotojai paliko darb dl
daugelio prieasi, taiau jei daugelis nutar mesti darb dl netinkamo atlygi-
nimo arba dl to, kad darbas yra nuobodus, vadovai danai gali imtis priemoni
ir itaisyti padt ateityje.
1 SKYRIUS. (VADAS ORGANIZACIN ELGSEN 23
1.1 PAVYZDYS. Kelias OE disciplin

Prognozavimas
Prognozavimo objektas - ateities vykiai. Prognozuojant siekiama numatyti, ko-
kios galimos konkretaus veiksmo pasekms. Maos mons vadovas, bandantis
vertinti, kaip darbuotojai reaguos naujus robotizuotus rengimus, usiima prog-
nozavimu. Remdamasis OE iniomis, vadovas gali nuspti tam tikras elgesio ap-
raikas, atsirandanias reaguojant pokyius. Suprantama, jog yra vairi bd
gyvendinti esminiams pokyiams, tad vadovas tikriausiai vertins darbuotoj re-
akcij skirtingus pokyi realizavimo variantus. itaip vadovas gali numatyti,
kurie metodai sukels maiausi darbuotoj pasiprieinim, ir, remdamasis ia in-
formacija, priimti sprendim.
Kontrol
Kontroversikiausias tikslas - panaudoti OE inias kontroliuoti elgesiui. Pavyz-
diui, kai vadovas klausia: K a galiu padaryti, kad Deivas darbe labiau steng-
tsi?", jam rpi kontrol.
Kodl kontrol yra kontroversika? Dauguma ms gyvename demokratinje
visuomenje, kuri sukurta remiantis asmenins laisvs koncepcija. Todl mint,
kad vienas mogus galt pamginti paveikti kitus vienaip ar kitaip pasielgti, kai
ios kontrols subjektai gali nenumanyti, kad j poelgiais yra manipuliuojama,
tam tikri sluoksniai laik neetika ir atgrasia. Esm ta, kad OE silo technologi-
jas, padedanias kontroliuoti mones. Ar ias technologijas reikt naudoti orga-
nizacijose, tampa etikos klausimu. Taiau turtumte inoti, kad danai vadovai
kontrols tiksl laiko vertingiausiu OE indliu, kur ie tyrimai duoda didinant
vadovavimo efektyvum.
ORGANIZACINS ELGSENOS
PROBLEMOS IR GALIMYBS:
VADYBIN PERSPEKTYVA
Vadovams visada buvo svarbiausia turti galimyb paaikinti, numatyti ir kon-
troliuoti organizacin elgsen. Trumpai apvelg kelis reikmingiausius pokyius,
iuo metu vykstanius organizacijose, dar labiau sutvirtinsime teigin. Pavyz-
diui, tipikas darbuotojas sensta; darbe atsiranda vis daugiau moter ir maum
atstov; dl globalins konkurencijos kyla btinyb, kad darbuotojai tapt lanks-
tesni ir imokt prisitaikyti prie spari pokyi bei naujovi; trkinja lojalumo
ryiai, istorikai daugel darbuotoj laik prie savo darbdavi.
Trumpai tariant, iandien vadovai turi daug galimybi taikyti OE koncep-
cijas, taiau jie taip pat susiduria ir su sunkumais. iame skyriuje apvelgsime
kai kuriuos svarbiausius vadovams kylanius klausimus, kuriuos galima isprsti
arba bent jau rasti prasmingus sprendimo bdus vadovaujantis OE koncepcijomis.
Kokybs ir produktyvumo gerinimas

Peteris Woodas vadovauja verslui, kuriame labai didel konkurencija. Jis yra kom-
panijos Delphi Automotive Systems" gamyklos, sikrusios Viskonsino valsti-
jos Ouk Kryko mieste, vadovas. Gamykla gamina katalizs keitiklius daugiau nei
keturiasdeimiai automobili gamintoj. 1997 metais Woodas suprato, kad vis
daugiau klient nori specialiai jiems pritaikyt gamini, be to, jie nra nusiteik
laukti tris savaites, kol ie gaminiai bus pateikti. Tad Woodas nusprend atlikti
Ouk Kryko gamyklos kapitalin rekonstrukcij.2 Surinkimo linijos buvo pakeistos
darbo komandomis, darbuotojai tapo visikai atsakingi u kokyb, panaikinti
imtai neefektyvi gamybos proces. Kapitalin rekonstrukcija pasiteisino. Per
dvejus metus Ouk Kryko gamyklos produktyvumas padidjo beveik 25 procen-
tais, pagerjo kokyb, o produkcijos pristatymo laikas sutrumpjo iki 4 dien.
Vis daugiau vadov susiduria su panaiais udaviniais. Jie privalo pagerin-
ti organizacijos produktyvum ir silom gamini bei paslaug kokyb. Norda-
mi pagerinti kokyb ir produktyvum, vadovai privalo gyvendinti vairias pro-
gramas, pavyzdiui, kokybs valdymo ir proces pertvarkymo, kuriose turi akty-
viai dalyvauti ir darbuotojai.
Kaip parodyta 1.2 pavyzdyje, kokybs vadyb skatina nuolatinis poreikis
patenkinti klientus, be paliovos tobulinant visus organizacijos procesus.3 Tai daro
tak OE, nes darbuotojai privalo i naujo apsvarstyti savo darb ir aktyviau
dalyvauti priimant su darbu susijusius sprendimus.
Spari ir ryki pokyi laikais kartais btina pavelgti kokybs ir pro-
duktyvumo gerinim vadovaujantis poiriu: Kaip mes ia visk darytume, jei
pradtume i pat pradi?" Tai i esms yra proces pertvarkymo poiris. Juo
vadovaudamiesi vadovai turi i naujo pagalvoti, kaip tai atlikti ir kokia turt bti
1.2 PAVYZDYS. Kas yra kokybs vadyba?
1. Intensyvus dmesio sutelkimas j klient. Klientai nra vien tik ioriniai, perkantys organi
zacijos produktus ar paslaugas, bet taip pat ir vieliniai (pavyzdiui, produkcijos isiunti
mo ar apmoktinas sskaitas tvarkantis personalas), kurie bendrauja su kitais organiza
cijos darbuotojais bei juos aptarnauja.
2. Rpinimasis nuolatiniu tobulinimu: Kokybs vadyba - tai sipareigojimas niekada nebti
patenkintiems. Labai gerai" yra nepakankamai gerai. Kokyb visada galima pagerinti.
3. Viso, k daro organizacija, kokybs gerinimas. Kokybs terminas ia taikomas ne tik ga
lutiniam produktui, bet ir tam, kaip organizacija pateikia savo produkcij, kaip greitai re
aguoja j skundus, kaip mandagiai atsakoma telefono skambuius ir pan.
4. Tikslus vertinimas. Kokybs vadyboje taikomi statistiniai metodai vertinti kiekvienam svar
biausiam organizacijos veiklos kintamajam. Paskui ie kintamieji lyginami su etalonais arba
atskaitos takais, kad bt galima nustatyti problemas, kurios isiaikinamos iki pat j
akn, ir paalinti jas sukelianias prieastis.
5. Galios darbuotojams suteikimas. Kokybs vadyba reikia, kad tiesiogine kompanijos veikla
usiimantys mons dalyvauja diegdami patobulinimus. Surasti ir isprsti problemoms
plaiai naudojamos komandos.
j organizacijos struktra, jeigu visk pradt i pradi.4 Peterio Woodo veiks-

mai Delphi" kompanijos Ouk Kryko gamykloje - proces pertvarkymo pavyz-
dys. Uuot padars tik kai kuriuos nedidelius pagrindini gamybini proces pa-
1
keitimus, Woodas i naujo sukr vis gamybos sistem. Kiekvienas procesas buvo
vertintas pagal tai, kaip spartino gyvendinti gamyklos tikslus. Atsisakyta neefek-
tyvi proces. diegtos visikai naujos sistemos. Ir dauguma darbuotoj turjo mo-
kytis, kad galt dirbti visikai naujus darbus. Uuot bands tik iek tiek patobu-
linti sistem, kuri buvo per daug konservatyvi ir nelanksti, kad galt patenkinti
besikeiianius klierit poreikius, Woodas visikai pertvark gamybos sistem ir
atskir darbuotoj darbus. Pavyzdiui, dabar Ouk Kryko gamyklos darbuotojai
tikrina kokyb, padeda diegti produktyvumo standartus ir aktyviai dalyvauja, dieg-
dami darbo organizavimo naujoves.
iuolaikiniai vadovai supranta, kad, nordami skmingai gyvendinti bet ko-
kias pastangas pagerinti kokyb ir produktyvum, privalo proces traukti ir
darbuotojus. ie darbuotojai ne tik bus pagrindin jga, gyvendinanti pokyius,
bet ir vis aktyviau dalyvaus juos planuodama. OE teikia svarbias rekomendaci-
jas, padedanias vadovams ias permainas diegti.
Bendravimo su monmis gdi tobulinimas

skyri pradjome pabrdami, kokie svarbs efektyviam vadovavimui yra ben-
dravimo su monmis gdiai. Mes teigme, kad i knyg paraiau turdamas
tiksl padti esamiems ir potencialiems vadovams susiformuoti bendravimo su mo-
nmis gdius".
Skaitydami vadovl, susipainsite su atitinkamomis koncepcijomis bei
teorijomis, kurios jums pads paaikinti ir nuspti moni elges darbe. Be to,
susipainsite su konkreiais bendravimo su monmis gdiais, kuriuos galsite
panaudoti darbe. Pavyzdiui, imoksite vairi bd skatinti monms, geriau ben-
drauti ir kurti efektyvesnes komandas.
Darbo jgos vairovs valdymas

Vienas i svarbiausi ir vairiapusikiausi udavini, su kuriais dabar susiduria
organizacijos, - prisitaikyti prie moni, kurie yra kitokie. udavin mes api-
bdinsime darbo jgos vairovs terminu.
Darbo jgos vairov reikia, kad organizacijos tampa heterogenikesns ly-
ties, rass ir tautiniu poiriu. is terminas aprpia moteris, afroamerikieius, is-
pan kilms amerikieius ir i Azijos kilusius amerikieius. Jis taip pat apima fizi-
kai negalius, homoseksualistus, lesbietes ir senyvo amiaus mones.5 Be to, su
darbo jgos vairovs klausimais susiduriama ne tik Jungtinse Valstijose, bet ir
Kanadoje, Australijoje, Piet Afrikos Respublikoje, Japonijoje ir Europoje. Pavyz-
diui, vadovai Kanadoje ir Australijoje turi prisitaikyti prie didelio darbinink i
Azijos ali antpldio. Naujojoje" Piet Afrikos Respublikoje vis labiau rykja,
kad ia juodieji uima svarbius technikus ir vadovaujanius darbus. Japonijoje
1 SKYRIUS. VADAS | ORGANIZACIN ELGSEN 27
moterys, kurios ilg laik dirbo maai apmokamus laikinus darbus, dabar irgi prade-
da uimti vadovaujanius postus. O sukrus Europos Sjung, kuri atidar sienas
tarp daugumos Vakar Europos valstybi, darbo jgos vairov padidjo tokiose
alyse kaip Vokietija, Portugalija, Italija ir Pranczija veikianiose organizacijose.
Anksiau organizacijos vadovavosi lydymo katilo" poiriu, darydamos
prielaid, kad skirting kultr ir tautybi mons kakaip automatikai panors
asimiliuotis. Taiau darbuotojai, atj darb, neatmeta savo kultros vertybi ir
gyvenimo bdo. Tad organizacijoms kyla udavinys sudaryti slygas, kad geriau
sugyvent skirtingos moni grups, ir atsivelgti skirtingus gyvenimo bdus,
eimos poreikius bei darbo stilius. iuo metu "lydymo katilo" princip pakeiia
kitas, pripastantis ir vertinantis skirtingumus.6
Argi organizacijose niekada nebuvo skirting moni grupi atstov? Taip,
taiau j procentas buvo toks maas, kad niekas per daug nekreip juos dme-
sio. Be to, manyta, kad maumos stengsis susimaiyti ir asimiliuotis. Prie dvi-
deimtojo amiaus devintj deimtmet didioji darbo jgos dalis buvo baltao-
diai vyrai, dirbantys vis darbo dien, kad galt ilaikyti nedirbani mon ir
mokyklinio amiaus vaikus. Dabar taip nebra. iuo metu 46 procentai JAV dar-
bo jgos yra moterys. O maumos ir imigrantai sudaro 23 procentus.7
Darbo jgos vairovs taka vadovavimo praktikai itin svarbi. Vadovai pri-
valo pakeisti mstym ir netraktuoti vis vienodai, o pripainti skirtingumus ir
reaguoti juos taip, kad galt ilaikyti darbuotojus ir utikrint, jog j produk-
tyvumas bus didesnis, jeigu jie nebus diskriminuojami. Jei darbo jgos vairov
yra teisingai valdoma, ji gali pagerinti organizacij krybingum, sumaniau diegti
naujoves bei priimti sprendimus, i kitos perspektyvos velgti problemas.8 Jei
darbo jgos vairov valdoma neteisingai, padidja darbuotoj kaitos tikimyb,
sunkiau tampa bendrauti, daugiau kyla asmenini konflikt.
Reagavimas globalizacij
Dabar vadyba jau nebeapsiriboja nacionalinmis sienomis. Keturi i penki di-
diausias pajamas gaunani McDonald's" restoran yra Honkonge. Prentice
Hali" leidykla, JAV parduodanti daugiausia vadovli (beje, ir ios knygos leid-
ja), priklauso brit kompanijai. Vadinamoji amerikietika ExxonMobil" kompa-
nija beveik 75 procentus pajam gauna u Jungtini Valstij rib. Toyota" ga-
mina automobilius Kentukio valstijoje; General Motors" gamina automobilius
Brazilijoje; o Ford" kompanija, kuri yra Volvo" savinink, keiia aukiausius
vadovus tarp vedijos ir Jungtini Valstij. ie pavyzdiai rodo, kad pasaulis ta-
po globaliniu kaimu. Savo ruotu vadovai privalo gebti dirbti su skirtingoms kul-
troms atstovaujaniais monmis.
Globalizacija bent jau dvejopai veikia vadovo bendravimo su monmis g-
dius. Pirmiausia, jei esate vadovas, didja tikimyb, kad jums teks dirbti usie-
nyje. Galite bti perkelti darbdavio gamybin padalin ar filial usienio alyje.
Atsidr usienyje, tursite vadovauti darbo jgai, kurios poreikiai, siekiai ir nuo-
statos tikriausiai labai skirsis nuo t, prie kuri buvote priprat namuose. Antra,
net jei ir dirbsite savo alyje, teks bendrauti su vadovais, kolegomis ir pavaldi-
niais, kurie skirtingose kultrose gim ir buvo iauklti. Sakykime, tai, kas skatina
jus, gali visai neskatinti j. Arba js bendravimo stilius gali bti paprastas ir
atviras, taiau jiems toks stilius gali pasirodyti nepatogus ir grsmingas. Kad ga-
ltumte efektyviai dirbti su iais monmis, privalsite suprasti j kultr, su-
vokti, kaip ji tuos mones suformavo ir kaip pritaikyti savo vadovavimo stili prie
j skirtingum. ioje knygoje aptarindami OE koncepcijas, danai kalbsime apie
tai, kad dl kultrini skirtum vadovams tenka keisti veiklos praktik.
galiojim monms suteikimas

Jei iandien paimtumte populiar verslo periodin leidin, tikrai rastumte straips-
ni apie naujai formuojamus santykius tarp vadov ir t, kuriems jie tariamai va-
dovauja. Pastebsite, kad vadovai yra vadinami instruktoriais, patarjais, rm-
jais ar tarpininkais. Daugelyje organizacij darbuotojai dabar vadinami partne-
riais. Be to, vadov ir darbinink vaidmenys ima susilieti.9 Sprendimai priimami
vis emesniu gamybos lygiu, kur darbininkams suteikiama laisv pasirinkti darbo
grafikus ir procedras bei sprsti su darbu susijusias problemas. Prie 10 ar 15
met vadovai buvo skatinami traukti savo darbuotojus priimant su darbu su-
sijusius sprendimus. Dabar vadovai paeng kur kas toliau, leisdami darbuoto-
jams visikai kontroliuoti savo darb. Vis daugiau organizacij naudoja savival-
dias komandas, kuriose darbuotojai veikia beveik visai be vadov.
Kas gi vyksta? Vyksta tai, kad vadovai suteikia darbuotojams [galiojimus.
Jie skatina darbuotojus atsakyti u savo veikl. Ir itaip elgdamiesi vadovai pri-
valo imokti atsisakyti kontroliuoti, o darbuotojai turi imokti atsakyti u savo
darb ir priimti atitinkamus sprendimus. Tolesniuose skyriuose parodysime, kaip
galiojim suteikimas keiia vadovavimo stili, valdia grindiamus santykius,
darbo ir organizacij struktr krimo metodus.
Naujovi ir pokyi skatinimas

Kas nutiko W. T. Grant", GimbePs", Eastern Airlines", Smith Corona", Mont-
gomery Ward" ir J. Peterman" kompanijoms? Visi ie gigantai lugo. Kodl kiti
gigantai, tokie kaip Sears" ir Boeing", gyvendino didiules kat mainimo pro-
gramas ir panaikino tkstanius darbo viet? Kad nesulugt!
iuolaikins skmingai veikianios organizacijos turi skatinti naujoves ir
tobulinti pokyi diegimo men, kitaip jos taps kandidatmis inykti. Pergal ateis
tas organizacijas, kurios geba isaugoti lankstum, nuolatos gerina kokyb ir
rinkoje triukina konkurentus, tiekdamos nenutrkstant naujovik gamini ir pa-
slaug sraut. Picas kepanti Domino" kompanija sulugd tkstanius ma pi-
cos restoran, kuri vadovai man, kad ir toliau gali daryti tai, k dar daugel
met, Amazon.com" kompanija veria bankrutuoti daugel nepriklausom kny-
gyn, rodydama, kad ji gali skmingai pardavinti knygas per savo interneto tink-
lap. Fox Television" televizijos kompanija skmingai paver i didesni kon-
krent didij dal auditorijos, kuriai maiau nei 25 metai, pateikdama naujo-
vikas programas, tokias kaip Simpsonai", X-failai" ir MAD TV".
Organizacijos darbuotojai gali skatinti naujoves ir pokyius arba tapti di-
diausia klitimi jas diegiant. Vadovams kyla udavinys skatinti darbuotoj k-
rybingum ir pakantum pokyiams. OE sritis silo gausyb idj ir metod, pa-
dedani gyvendinti iuos tikslus.
Laikinumo problem sprendimas

Anksiau vadovavimas pasiymdavo ilgais stabilumo laikotarpiais, kuriuos ret-
kariais pertraukdavo trumpi permain periodai. iandien vadovavim tiksliau api-
bdintume sakydami, jog tai ilgi nesiliaujani permain laikotarpiai, kuriuos ret-
kariais pertraukia trumpi stabilumo periodai! iandien dauguma vadov ir dar-
buotoj susiduria su nuolatinio laikinumo" pasauliu. Darbai, kuriuos atlieka dar-
bininkai, be perstojo kinta. Tad darbininkai privalo nuolatos atnaujinti inias bei
gdius, kad galt vykdyti naujus darbo reikalavimus. Pavyzdiui, toki kom-
panij kaip Caterpillar", Ford" ir Alcoa" darbuotojai dabar privalo imanyti,
kaip dirbti su kompiuterizuotais gamybos rengimais. Prie 15 met tai nebuvo
traukta j darb apraymus. Praeityje darbuotojus paskirdavo konkret pada-
lin, ir is paskyrimas bdavo santykikai nuolatinis. Diena po dienos dirbant su
tais paiais monmis, buvo utikrintas pakankamai didelis saugumas. aiku-
m pakeit laikinos darbo grups, komandos, sudarytos i skirting padalini at-
stov, kurie nuolatos keiiasi; vis daniau taikoma darbuotoj rotacija, kad bt
galima vykdyti nuolatos besikeiianias darbo uduotis. Galiausiai paios orga-
nizacijos nuolatos kinta. Jos nuolat reorganizuoja vairius savo padalinius, par-
duoda mones, kuri veiklos rezultatai yra menki, maina veiklos mastus ir nuo-
latinius darbuotojus keiia laikinais.
iuolaikiniai vadovai ir darbuotojai privalo imokti sprsti laikinumo pro-
blemas. Jie turi imokti lankstumo, spontanikumo, nevengti nuolatins kaitos. OE
studijos gali suteikti vertingos informacijos apie nuolat besikeiiant darbo pa-
saul, imokyti veikti prieinimsi pokyiams, suprasti, kaip geriausiai sukurti or-
ganizacijos kultr, kuri klestt, skatinama vykstani pokyi.
Pagalba darbuotojams,
sprendiantiems darbo ir gyvenimo konfliktus
Tipikas dvideimtojo amiaus septintojo ir atuntojo deimtmeio darbuotojas
pasirodydavo darbe nuo pirmadienio iki penktadienio ir dirbdavo savo darb a-
tuonias arba devynias valandas. Darbo valandos bdavo labai aikiai apibrtos.
iuo metu didiajai darbo jgos daliai tokia tvarka nebegalioja. Darbuotojai vis
daniau skundiasi, kad nyksta riba tarp darbo ir nedarbo laiko, dl ko kyla as-
meniniai konfliktai ir stresas.10
Daug veiksni lm, kad nyksta riba tarp darbuotoj darbo ir asmeninio gy-
venimo. Vis pirma, sukrus globalias organizacijas, susidar situacija, kad jos
niekada nemiega. Pavyzdiui, bet kuri dien ir bet kuriuo paros metu tkstan-
iai DaimlerChrysler" korporacijos darbuotoj kakur dirba. Poreikis pasikon-
sultuoti su kolegomis ar klientais, esaniais u 8 ar 10 laiko juost, reikia, kad
daugelis globalini firm darbuotoj budi" 24 valandas per par. Antra, komu-
nikacij technologija leidia darbuotojams vykdyti savo darbo uduotis namuose,
automobilyje ar Taiio papldimyje. Todl daugelis technikos ir kit srii
specialist savo darb gali atlikti bet kada ir bet kurioje vietoje. Treia, organi-
zacijos prao, kad darbuotojai dirbt ilgiau. Pavyzdiui, nuo 1977 iki 1997 met
vidutin darbo savaits trukm nuo 43 valand pailgjo iki 47, o moni, dirban-
i 50 ar daugiau valand per savait, skaiius nuo 24 procent padidjo iki 37
procent." Galiausiai liko maiau eim, turini tik vien maitintoj. iuolaiki-
nis veds darbuotojas paprastai yra dviej karjeros siekiani asmen poros na-
rys. Dl to vedusiems darbuotojams darosi vis sunkiau rasti laiko vykdyti savo
prievolms namuose, sutuoktiniui, vaikams, tvams ir draugams.
Kaskart daugiau darbuotoj ima suprasti, kad darbas palieka vis maiau lai-
ko asmeniniam gyvenimui, todl tuo nra patenkinti. Pavyzdiui, pastarojo meto
apklausos rodo, jog darbuotojai nort lankstesnio darbo grafiko, kad geriau ga-
lt sprsti darbo ir asmeninio gyvenimo konfliktus.l? Be to, naujoji darbuotoj
karta tikriausiai irgi turs tokius paius rpesius.13 Dauguma koled ir univer-
sitet student tvirtina, kad svarbiausias karjeros tikslas - pasiekti pusiausvyr
tarp asmeninio gyvenimo ir darbo. Jie nori gyventi", taip pat ir dirbti! Organi-
zacijoms, nepadedanioms savo monms pasiekti darbo ir asmeninio gyvenimo
pusiausvyros, bus vis sunkiau pritraukti ir ilaikyti gabiausius ir motyvuoiausius
darbuotojus.
Kaip pamatysite tolesniuose skyriuose, OE mokslas silo daugyb patari-
m, kaip vadovai turi kurti darbo aplink ir darbus, padedanius sprsti darbo ir
gyvenimo konfliktus.
Majantis darbuotoj lojalumas

Anksiau korporacij darbuotojai tikjo, kad darbdaviai u lojalum ir ger darb
atlygins darbo garantija, dosniomis naudomis ir stabiliai didjaniu atlygiu. Bet
pradedant dvideimtojo amiaus devintojo deimtmeio viduriu korporacijos,
reaguodamos pasaulin konkurencij, nedraugikus kompanij permimus, per-
pirkimus siekiant sustiprinti savo tak ir panaius reikinius, msi tradicins darbo
vietos garantijos, darbo stao vertinimo ir atlyginimo politikos. T. y. jos pradjo
taupyti udarindamos fabrikus, perkeldamos gamyb tas alis, kur maesni katai,
parduodamos arba udarydamos maiau pelningas mones, panaikindamos itisus,
vadov sluoksnius, nuolatinius darbuotojus pakeisdamos laikinais, pakeisdamos
atlygio u darbo rezultatus sistem atlygio pagal darbo sta programomis. Rei-
kia pastebti, kad tai ne vien tik iaurs Amerikai bdingas reikinys. Europos
kompanijos irgi taip pat elgiasi. Pavyzdiui, neseniai didelis brit bankas Barc-
lay s" 20 procent sumaino savo darbuotoj skaii. Kai kurios Vokietijos fir-
mos taip pat sumaino darbo jg ir vadovaujant personal: Siemens" elektro-
1 SKYRIUS. [VADAS | ORGANIZACIN ELGSEN 31
nikos pramons konglomeratas vien tik per vienerius metus panaikino 3000 dar-
bo viet; Krupp-Hoesch" plieno gamintojas nuo penki ligi trij sumaino va-
dov hierarchijos lygius.
Dl i pokyi labai sumajo darbuotoj lojalumas.14 Darbuotojai suvo-
kia, kad darbdaviai yra maiau jiems sipareigoja, dl to stengiasi irgi maiau si-
pareigoti savo kompanijoms.
Vadovams ikils svarbus OE udavinys sukurti darbuotoj, jauiani ma-
esnius sipareigojimus savo darbdaviams, motyvavimo bdus ir kartu isaugoti
kompanijos globalin konkurencingum.
Etiko elgesio gerinimas

Organizacij pasaulyje, kuris pasiymi laiko trkumu, siekiu didinti darbuotoj
produktyvum ir stipriai konkuruoti rinkoje, nestebtina, kad daugelis darbuotoj
jauia spaudim iekoti trumpiausi keli, nepaisyti taisykli ir usiimti kita
abejotina veikla.
Organizacij nariai vis daniau susiduria su etinmis dilemomis - situaci-
jomis, kai reikia apibrti, koks elgesys yra teisingas ir koks ne. Pavyzdiui, ar
jie turt kelti triukm", jei kompanijoje pastebt koki nors nelegali veik-
l? Ar turt vykdyti sakymus, su kuriais asmenikai nesutinka? Ar turt per-
dtai vertinti jiems patinkanio darbuotojo darb, inodami, kad toks vertinimas
gali iam darbuotojui padti isaugoti darbo viet? Ar jie gali organizacijoje sau
leisti usiiminti politika", kuri padt kilti karjeros laiptais?
Niekada nebuvo aikiai apibrta, kas yra geras etikas elgesys. O pasta-
raisiais metais riba, skirianti dor elges nuo nedoro, tapo dar neaikesn. Dar-
buotojai mato, kaip aplinkiniai mons elgiasi neetikai, - irinkti valdios atsto-
vai apkaltinami u ipstas ilaid ataskaitas ar u kyius; klestintys aukiausio
rango vadovai naudojasi kompanijos vidaus informacija, siekdami asmenikai pa-
sipelnyti; universitet vadovai nusuka akis al", kai treneris ugaulioja sporti-
ninkus; ir netgi Jungtini Valstij prezidentas davs priesaik ikraipo ties. Kai
tokie mons nutveriami prasiengimo vietoje, girdime pasiaikinimus, kad visi
itaip daro", jog iandien reikia naudotis bet kuria proga" arba nemaniau, kad
mane suiups", arba viskas priklauso nuo to, kaip tai pairsime".
Vadovai ir j organizacijos vairiai reaguoja i problem. Jie rao ir pla-
tina etikos kodeksus, kad ikilus etinms dilemoms padt darbuotojams susiorien-
tuoti. Jie rengia seminarus ir kitas mokymo programas, kuri tikslas - pagerinti
etik elges. Jie samdo patarjus, su kuriais labai danai galima susisiekti ano-
nimikai, kad, pavyzdiui, bt galima aptarti etikos klausimus. Taip pat jie ku-
ria apsaugos mechanizmus, ukertanius keli neetikam darbuotoj elgesiui.
iuolaikinis vadovas privalo sukurti etikai sveik klimat, kuriame jo dar-
buotojai galt produktyviai dirbti ir kiek manoma reiau susidurt su dvipras-
mybmis doro ir nedoro elgesio poiriu. Tolesniuose skyriuose aptarsime, ko-
ki veiksm gali imtis vadovai, kad sukurt etikai sveik klimat ir padt dar-
buotojams susivokti etikai dviprasmikose situacijose.
IOS KNYGOS PLANAS

Kaip i knyga gali padti geriau paaikinti, nuspti ir kontroliuoti elges? Ms
metodas grindiamas statybini blok" principu. Kaip parodyta 1.3 pavyzdyje,
yra trys OE analizs lygiai. Eidami nuo individualaus organizacijos sistemos lyg,
pleiame savo supratim apie organizacin elgsen.
2-6 skyriuose kalbame apie individual mog organizacijoje. Pradsime
analizuodami individualaus elgesio pagrindus - vertybes, nuostatas, suvokim ir
imokim. Vliau nagrinsime asmenybs ir emocij tak individualaus mogaus
elgesiui. i dal ubaigsime diskusijomis apie motyvacijos ir individuali spren-
dim primimo klausimus.
moni elgesys grupse yra is tas daugiau negu tik asmenikai besielgiani
moni bendra suma. mons grupse elgiasi kitaip, negu kai jie bna vieni. 7-
12 skyriuose gvildenami grupins elgsenos klausimai. Supaindinsime su grupins
elgsenos modeliu, aptarsime, kaip komandas padaryti efektyvesnes, panagrinsi-
me komunikavimo ir grupinio sprendim primimo klausimus, o vliau patyrin-
sime svarbias vadovavimo, pasitikjimo, valdios, politikos, konflikt ir deryb
temas.
Kai prie ini apie individuali moni elges ir elgsen grupse pridsi-
me formali organizacijos sistem, pasieksime sudtingiausi elgesio form- or-
ganizacin elgsen. Lygiai kaip ir grups yra daugiau nei j individuali nari
suma, organizacijos irgi nebtinai yra tik suma vairiai besielgiani grupi. 13
17 skyriuose aptarsime, kaip organizacij struktra, darb struktra ir technolo-
gija daro poveik elgesiui; kok poveik organizacijos personalo politika daro mo-
nms; kaip kiekvienos organizacijos kultra formuoja savo nari elges; taip pat
vairius organizacij kaitos bei pltros metodus, kuriuos gali taikyti vadovai, siek-
dami paveikti darbuotoj elges, kad jis bt naudingas organizacijai.
1.3 PAVYZDYS. OE analizs lygiai

2 Individualaus
elgesio pagrindai

1. Ivardyti dominuojanias iuolaikins darbo jgos vertybes.
2. Apibdinti ry tarp pasitenkinimo ir produktyvumo.
3. Paaikinti kognityvinio disonanso teorij.
4. Apibendrinti nuostat ir elgesio ry.
5. Paaikinti, kodl du mons gali skirtingai vertinti ir interpretuoti t pat dalyk.
. Apibendrinti atribucijos teorij.
7. Bendrais bruoais apibdinti imokimo proces.
Individualaus mogaus elgesio samprata prasideda pagrindini psichologijos in-

dli OE apvalga. ie indliai suskirstyti keturias koncepcijas: vertybes, nuo-
statas, suvokim ir imokim.
VERTYBS
Ar taikyti aukiausij bausm yra teisinga ar ne? Jei mogui patinka valdia,
ar tai gerai ar blogai? Atsakymai iuos klausimus pagrsti vertybi suvokimu.
Pavyzdiui, kai kurie gali rodinti, kad taikyti aukiausij bausm yra teisin-
ga, nes tai pelnytas atpildas u tokius nusikaltimus kaip mogudyst ar idavys-
t. Taiau kiti lygiai taip pat atkakliai gali rodinti, kad jokia vyriausyb neturi
teiss atimti mogui gyvyb.
Vertybs - tai esminiai sitikinimai, kad konkretus elgesys ar. egzistavi-
mo bdas yra asmenikai arba socialiai priimtinesnis u prieingo pobdio elges
ar egzistavimo bd".1 Vertybs turi moralin atspalv ta prasme, kad jos atspindi
mogaus supratim apie tai, kas yra teisinga, gera arba pageidautina. Ver-
34 II DALIS. INDIVIDAS ORGANIZACIJOJE
tybi sistema - tai pagal svarb idstytos individualios vertybs. Jos identifi-
kuojamos pagal santykin svarb, kuri individualus mogus teikia tokioms ver-
tybms kaip laisv, malonumas, savigarba, siningumas, paklusnumas ir lygyb.
Vertybi rys
Ar galima suklasifikuoti vertybes? Taip! iame skirsnyje apvelgsime du verty-
bi tipologijos krimo bdus.
RkeachO vertybi apvalga. Miltonas Rokeachas sukr Rokeacho vertybi ap-

valg (RVA).2 RVA sudaro dvi vertybi grups, kuri kiekviena turi 18 vertybi.
Viena grup vadinama galutinmis (terminalinmis) vertybmis, kurios atspindi
pageidautin galutin egzistavimo bsen. Tai tikslai, kuriuos mogus per savo
gyvenim nort pasiekti. Kita grup vadinama tarpinmis (instrumentinmis)
vertybmis, kurios atspindi pageidautin elgesio bd arba priemones pasiekti
aukiausioms vertybms. 2.1 pavyzdyje pateikti bdingi toki vertybi pavyzdiai.
Keli tyrim rezultatai rodo, kad skirting grupi RVA vertybs skiriasi.3 Tos
paios profesijos ar kategorijos moni (pavyzdiui, korporacij vadov, prof-
sjungos nari, tv, student) vertybs yra panaios. Vieno tyrimo metu lygi-
nant korporacij vadov, plieno lydytoj profsjungos nari ir bendruomens ak-
tyvist grups nari vertybes, daugelis j buvo bendros vis trij grupi atsto-
vams4, taiau taip pat pastebta ir reikming skirtum. Aktyvistai teik pirme-
nyb visikai skirtingoms nei kit dviej grupi atstovai vertybms. Lygybei jie
suteik aukiausi galutins (terminalins) vertybs rang, o vadovai ir profs-
jung nariai iai vertybei skyr atitinkamai 12 ir 13 vietas. Tarpinei vertybei nau-
2.1 PAVYZDYS. Rokeacho vertybi apvalgos galutini (terminalini) ir tarpini

(instrumentini) vertybi pavyzdiai
GALUTINS (TERMINALINS) VERTYBS TARPINS (INSTRUMENTINS) VERTYBS
Patogus (skmingas) gyvenimas Ambicingas (darbtus, siekiantis karjeros)

Pasiektas tikslas (ilgalaikis) Gabus (kompetentingas, efektyvus)
Ramyb (be kov ir konflikt) Linksmas (diugus, nerpestingas)
Grois (gamtos ir meno) varus (tvarkingas)
Lygyb (brolyb, vienodos galimybs visiems) Drsus (kovojantis u savo sitikinimus)
eimos saugumas (rpinimasis mylimais Naudingas (dirbantis kit gerovei)
monmis) Siningas (nuoirdus, teisingas)
Laisv (nepriklausomyb, pasirinkimo laisv) Turintis vaizduot (drsus, krybingas)
Laim (pasitenkinimas) Logikas (nuoseklus, racionalus)
Vidin harmonija (be vidini konflikt) Mylintis (velnus, meilus)
Malonumas (malonus, nerpestingas gyvenimas) Paklusnus (drausmingas, pagarbus)
Isigelbjimas (igelbtas, atrads amin Mandagus (paslaugus, ger manier)
gyvenim) Atsakingas (patikimas)
Socialinis pripainimas (pagarba, susiavjimas)
Tikra draugyst (artimas bendravimas)
altinis: Adaptuota pagal leidin: M. Rokeach. The Nature of Human Values.- New York: The Free
Press, 1973.
2 SKYRIUS. INDIVIDUALAUS ELGESIO PAGRINDAI 35
dingas" aktyvistai skyr antr viet. Kitos abi grups jai skyr 14 viet. ie skir-
tumai yra svarbs, nes ir vadovus, ir profsjung narius, ir aktyvistus teistai do-
mina korporacij veikla. Kai korporacijos ir didiausi tak joms darani gru-
pi (toki kaip ios dvi) atstovai susda dertis ar susitaria dl ekonomins ir so-
cialins politikos, jie veikiausiai vadovaujasi iomis vidinmis asmenini verty-
bi privilegijomis... Gali bti gana sunku susitarti tais konkreiais klausimais ar
dl konkreios politikos, kur ios vertybs vaidina svarb vaidmen."5
iuolaikins darbo kohortos. Autorius sugrupavo keturias grupes darbo verty-
bes, kurios buvo atskleistos pastarojo laikotarpio analitiniuose darbuose, siekda-
mas ufiksuoti unikalias skirting JAV darbo jgos kohort, arba kart, vertybes.6
(ia nedaroma prielaida, kad i konstrukcij galima universaliai taikyti visoms
kultroms.) 2.2 pavyzdyje teigiama, kad darbuotojus galima skirstyti pagal lai-
kotarp, kuriuo jie atjo darbo jgos gretas. Kadangi dauguma moni pradeda
dirbti sulauk 18-23 met amiaus, laikotarpiai glaudiai koreliuoja su darbuo-
toj chronologiniu amiumi.
Darbuotojai, kurie uaugo veikiami Didiosios Depresijos, Antrojo pasau-
linio karo, The Andrews Sisters"* ir Berlyno blokados**, darbo jgos gretas
atjo dvideimtojo amiaus etajame deimtmetyje ir septintojo deimtmeio pra-
dioje, tikdami atkakliu darbu, status uo ir valdios figromis. Mes juos vadi-
name veteranais. Nuo pat darbinimo pradios veteranai buvo link ilikti lojals
savo darbdaviams. Kalbant apie RVA galutines vertybes, ie darbuotojai daniausiai
didiausi reikm teikia patogiam gyvenimui ir eimos saugumui.
Kdiki bumo atstovai darbo jgos gretas atjo pradedant dvideimtojo
amiaus septintojo deimtmeio viduriu ir baigiant devintojo deimtmeio vidu-
riu. ios kohortos narius stipriai veik pilietini teisi judjimas, The Beatles"
grup, Vietnamo karas ir kdiki bumo konkurencija. Jie atsine nema dal
hipi etikos" ir nepasitikjim valdia. Taiau ir ios kartos atstovai labai ak-
centuoja laimjimus ir materialin skm. Jie yra pragmatikai, tikintys, jog tiks-
las pateisina priemones. Kdiki bumo atstovai darbinusias organizacijas laiko
tik priemone siekti karjeros. Jie itin vertina tokias galutines vertybes kaip pasiektas
tikslas ir socialinis pripainimas.
Ikseri" gyvenim suformavo globalizacija, abu dirbantys tvai, MTV,
AIDS ir kompiuteriai. Jie vertina lankstum, gyvenimo galimybes ir pasitenkini-
m darbu. iai kohortai eima ir giminysts ryiai yra labai svarbs. Jiems taip
pat patinka dirbti komandose. Pinigai, inia, svarbus karjeros skms rodiklis, taiau
ikseriai" yra link padidint alg, pareigas, saugum ir paauktinim pareigose
ikeisti didesn laisvalaik ir vairesnes gyvenimo bdo galimybes. Iekodami
savo gyvenime pusiausvyros, ikseriai" maiau nei ankstesns kartos link asme-
nikai aukotis darbdavio labui. I RVA jie labai vertina tikr draugyst, laim ir
malonumus.
* Mergin trio, itin populiarus Amerikoje dvideimtojo amiaus 4-5-ajamc deimtmetyje, ir ypa Antrojo pasau-
linio karo metais. - Vert. past.
** Pirmoji rimta altojo karo kriz, prasidjusi 1948 m. birelio mn., Soviet Sjungai atkirtus Vakar Berlyn
nuo likusio Vakar pasaulio. - Vert. past.
Patys naujausi darbo jgos nariai, bsimieji, uaugo klestjimo laikais, tad
jie yra link optimistikai galvoti apie ekonomik, tikti savimi ir pasitikti savo
gebjimu sulaukti skms. J nevaro darbo jgos vairov, jie yra pirmoji karta,
kuri technik laiko savaime suprantamu dalyku. Didij savo gyvenimo dal jie
praleido su kompaktini disk grotuvais, vaizdo magnetofonais, mobiliaisiais telefo-
nais ir internetu. i karta labai orientuota pinigus ir trokta dalyk, kuriuos u
pinigus galima nusipirkti. Jie siekia finansins skms. Kaip ir ikseriams", iai kartai
patinka dirbti komandoje, taiau jie taip pat labai pasikliauja savimi. Jie yra link
pabrti tokias galutines (terminalines) vertybes kaip laisv ir patogus gyvenimas.
Aikinant ir nuspjant elges, gali bti labai pravartu suprasti, jog indivi-
duali moni vertybs skiriasi, taiau jos turi tendencij atspindti ir tam tikro
laikotarpio socialines vertybes. Pavyzdiui, kop septintj deimt darbuoto-
jai yra labiau link nei j 10-15 met jaunesni bendradarbiai pripainti valdi.
O ketvirtj deimt eng darbininkai labiau nei j tvai link niurzgti dl
darbo savaitgaliais ir pasiry mesti darb karjeros viduryje bei imtis kito, kuris
teikia daugiau laisvalaikio.
Vertybs, lojalumas ir etikas elgesys

Ar verslo etika nusmuko? Nors iuo klausimu tebevyksta debatai, daugelis mo-
ni mano, kad etikos standart erozija prasidjo dvideimtojo amiaus atuntojo
deimtmeio pabaigoje.7 Jei i ties etikos standartai smukteljo, galbt, iekant
paaikinimo, vertt panagrinti ms pasilyt darbo kohort model (r. 2.2 pa-
vyzd). iaip ar taip, vadovai nuolatos pranea, kad j virinink veiksmai yra
svarbiausias veiksnys, lemiantis etik ar neetik elges j organizacijose.8 Atsi-
velgiant fakt, vidurins grandies ir auktesnij vadov vertybs turt bti
gana reikmingos visam organizacijos etiniam klimatui.
2.2 PAVYZDYS. iuolaikins darbo jgos dominuojanios vertybs

KOHORTA ATJO DARBO APYTIKRIS DOMINUOJANIOS DARBO VERTYBS
JGOS GRETAS DABARTINIS
AMIUS
Veteranai 1950-aisiais arba 60 + Darbtumas, konservatyvumas, norm ir

1960-j pradioje taisykli paisymas; lojalumas organizacijai
Kdiki bumo 1965-1985 40-60 Skm, tiksl gyvendinimas, ambicijos,

atstovai nepakantumas taisyklms; lojalumas karjerai
Ikseriai" 1985-2000 25-40 Darbo ir asmeninio gyvenimo pusiausvyra,

polinkis darb komandoje, nepakantumas
taisyklms; lojalumas giminysts ryiams
Bsimieji 2000 iki dabar Maiau Pasitikjimas savimi, finansin skm, pasi-
nei 25 kliaujantys savimi, taiau link dirbti koman-
doje; lojalumas ir sau, ir giminysts ryiams
Dvideimtojo amiaus atuntojo deimtmeio viduryje vadov gretose vy-

ravo veteranai, kurie buvo lojals darbdaviui. Susidr su etinmis dilemomis,
jie priimdavo palankiausius savo organizacijai sprendimus. Pradedant atuntojo
deimtmeio viduriu ir iki jo pabaigos, auktesniuosius vadov lygius m kilti
kdiki bumo atstovai. Deimtojo deimtmeio pradioje daugum viduriniosios
ir aukiausiosios valdymo grandies pozicij verslo organizacijose jau um k-
diki bumo atstovai.
1
Kdiki bumo atstovai yra lojals savo karjerai. J dmesys sutelktas sa-
ve, jie vis pirma stengiasi tapti paiais svarbiausiais". Tokios egoistins verty-
bs turt slygoti smukteljusius etinius standartus. Ar tai gali padti paaikinti
tariam verslo etikos nuosmuk, prasidjus dvideimtojo amiaus atuntojo de-
imtmeio pabaigoje?
Potencialiai gera ios analizs naujiena ta, kad iuo metu ikseriai" pradeda
uimti viduriniosios valdymo grandies postus ir netrukus turt pakilti auk-
iausij valdi. Kadangi jie yra lojals giminysts ryiams, turt atsivelgti
savo veiklos etines pasekmes aplinkiniams. Koks bus rezultatas? Galime tiktis,
kad per artimiausius deimt ar dvideimt met pasikeitus vadov vertybms ver-
slo etikos standartai pakils.
Skirting kultr vertybs

1 skyriuje apibdinome naujj pasaulin kaim ir sakme, kad vadovai privalo
gebti dirbti su skirtingoms kultroms atstovaujaniais monmis". Kadangi skir-
ting kultr vertybs skiriasi, pravartu suprasti iuos skirtingumus aikinant ir
nuspjant darbuotoj i vairi ali elges. ia mums gali padti Amerikos ir Ja-
ponijos kultr palyginimas.9
Amerikos vaikams anksti diegiamos individualumo ir unikalumo vertybs.
Ir prieingai, Japonijos vaikams diegiama komandos aidj" doktrina, jie mo-
komi dirbti grupje ir paklusti normoms bei taisyklms. Didij Amerikos moks-
leivi vietimo dal sudaro mokymas galvoti, analizuoti ir abejoti. J Japonijos
kolegos apdovanojami u fakt idstym. i skirtinga socializacijos praktika at-
spindi skirtingas kultras, todl nenuostabu, kad ir darbuotoj tipai skiriasi. Vi-
dutinis JAV darbuotojas yra labiau links konkuruoti ir egoistikesnis nei japo-
nas. I i pastebjim galima padaryti akivaizdi ivad, kad darbuotoj elge-
sio prognoz lygiuojantis JAV darbininkus gali bti klaidinga, jei tie patys me-
todai bus taikomi tai darbuotoj populiacijai - pavyzdiui, japon, - kurie labiau
link atlikti standartizuotas uduotis ir jas geriau vykdo, yra prat dirbti koman-
doje, priimti grupinius sprendimus ir bti kolektyviai paskatinti.
Kultr {vertinimo Sistema. Vien i daniausiai cituojam kultr skirtingum

palyginimo metod sukr Geertas Hofstede'as.10 Jis apklaus daugiau nei 116 000
IBM" kompanijos darbuotoj, 40 ali tirdamas j su darbu susijusias vertybes. Ir
k gi jis pastebjo? Hofstede'as pastebjo, kad vadovai ir darbuotojai skiriasi pagal
penkis nacionalins kultros verts kriterijus. ia juos ivardijame ir apibriame:
Valdios distancija - tam tikros alies moni pripainimo, kad valdia insti-
tucijose ir organizacijose yra nelygiai paskirstyta, laipsnis. is rodiklis kinta nuo
pripainimo, kad valdia yra paskirstyta palyginti vienodai (maa valdios distan-
cija), iki sitikinimo, kad ji paskirstyta labai nevienodai (didel valdios distancija).
Individualizmas, palyginti su kolektyvizmu. Individualizmas - tai tam tik-
ros alies moni polinkio veikti individualiai, o ne grupse laipsnis. Kolekty-
vizmas yra prieingas polinkis arba emo individualizmo ekvivalentas.
Gyvenimo kiekyb, palyginti su kokybe. Gyvenimo kiekyb - tai toki ver-
tybi kaip atkaklumas, pinig bei materialini grybi sigijimas ir konkurencija
vyravimo laipsnis. Gyvenimo kokyb - tai ryi vertinimo bei jautrumo ir rpi-
nimosi kit gerove laipsnis."
Netikrumo vengimas - tai tam tikros alies moni pirmenybs teikimo
apibrtoms situacijoms, palyginti su neapibrtomis, laipsnis. Tose alyse, kur
yra didelis netikrumo vengimo laipsnis, mons yra labiau susirpin, ir tai rei-
kiasi padidjusiu nervingumu, stresais bei agresyvumu.
Orientavimasis ilgalaikius tikslus, palyginti su trumpalaikiais. alyse,
kur orientuojamasi ilgalaikius tikslus, mons vertina taupum ir pastovum.
Orientuojantis trumpalaikius tikslus, vertinama praeitis ir dabartis, pabriama
pagarba tradicijoms ir socialini sipareigojim vykdymui.
2.3 pavyzdyje parodyta, kaip pagal iuos penkis kriterijus rikiuojasi kai kurios
alys. Pavyzdiui, nenuostabu, kad Azijos alys yra kolektyvikesns negu indi-
vidualistikos. Antra vertus, i tirt ali Jungtinse Valstijose individualizmas
yra aukiausias.
Koki tai turi tak OE. Daugum koncepcij, iandien sudarani inojim, kur
vadiname organizacine elgsena, sukr amerikieiai, tirdami amerikietikus sub-
jektus savo alyje. Pavyzdiui, isamus daugiau nei 11 000 straipsni, paskelbt
per pastaruosius 10 met 24 urnaluose vadybos ir organizacins elgsenos klau-
simais, tyrimas parod, kad 80 procent tyrim buvo atlikta Jungtinse Valstijose
ir kad juos atliko amerikieiai.12 Vlesni tyrimai tik patvirtina, kad vadybos ir OE
moksliniuose darbuose neatsivelgiama skirting kultr ypatumus.l3 Tai reikia,
jog (1) ne visas OE teorijas ir koncepcijas galima universaliai taikyti vadovaujant
monms visame pasaulyje, ypa tose alyse, kur darbo vertybs smarkiai
skiriasi nuo vertybi Jungtinse Valstijose, ir (2) stengdamiesi suprasti moni
elges skirtingose alyse, turtumte atsivelgti kultros vertybes.
NUOSTATOS
Nuostatos yra vertinamojo pobdio - palanks arba nepalanks pareikimai apie
objektus, mones ar vykius. Nuostatos atspindi, k mogus jauia dl kokio nors
dalyko. Sakydamas Man patinka mano darbas", a ireikiu savo nuostat dl
darbo.
2.3 PAVYZDYS. Kultrini veiksni pavyzdiai
ALIS Valdios Individua- Gyvenimo Netikrumo Orientavimasis

distancija lizmas* kiekyb** vengimas ilgalaikius
tikslus***
Honkongas Didel Maas Didel Maas Didelis
Indonezija Didel Maas Nuosaiki Maas Maas
Japonija Nuosaiki Nuosaikus Didel Nuosaikus Nuosaikus
Jungtins Valstijos Maa Didelis Didel Maas Maas
Kinija Didel Maas Nuosaiki Nuosaikus Didelis
Olandija Maa Didelis Maa Nuosaikus Nuosaikus
Pranczija Didel Didelis Nuosaiki Didelis Maas
Rusija Didel Nuosaikus Maa Didelis Maas
Vakar Afrika Didel Maas Nuosaiki Nuosaikus Maas
Vokietija Maa Didelis Didel Nuosaikus Nuosaikus
* Maas rodiklis yra kolektyvizmo sinonimas.

** Maas rodiklis yra auktos kokybs gyvenimo sinonimas.
*** Maas rodiklis yra orientavimosi | trumpalaikius tikslus sinonimas.
altinis: Adaptuota pagal leidin: G. Hofstede. Cultural Constraints in Management Theories,

Academy of Management Executive, February 1993, p.91.
mogus gali turti tkstanius nuostat, taiau OE mokslas sutelkia dme-

s tik labai ribot skaii su darbu susijusi nuostat. ios nuostatos yra: pasi-
tenkinimas darbu, sitraukimas darb (kiek mogus susitapatina su darbu ir kaip
aktyviai jame dalyvauja) ir sipareigojimas organizacijai (lojalumo organizacijai
ir savs sutapatinimo su ja rodiklis). Pasitenkinimas darbu neabejotinai susilauk
didiausio dmesio.
Pasitenkinimas darbu
Pasitenkinimas darbu atspindi individo bendrj nuostat dl darbo. Jei mo-
gus yra labai patenkintas darbu, jo nuostatos dl darbo yra teigiamos; jei nepa-
tenkintas darbu, jo nuostatos dl darbo neigiamos. Kalbdami apie darbuotoj nuo-
statas, mons daniausiai turi galvoje j pasitenkinim darbu. I ties labai da-
nai ie du terminai sukeiiami.
Kas lemia pasitenkinim darbu? Kokie su darbu susij kintamieji lemia pasi-
tenkinim darbu? Tyrimais nustatyti svarbiausi veiksniai, lemiantys pasitenkini-
m darbu, yra ie: proto pastang reikalaujantis darbas, teisingas atlygis, palai-
kanios darbuotoj darbo slygos ir j palaikantys kolegos.14
Darbuotojai yra link teikti pirmenyb darbams, kurie duoda galimyb pa-
naudoti savo gdius bei gebjimus ir silo vairias uduotis, veiklos laisv bei
galina suinoti savo darbo vertinim. i savybi turintis darbas reikalauja pro-
to pastang. Nereikalaujantys proto pastang darbai kelia nuobodul, taiau, kita
vertus, ir per daug proto pastang reikalaujantieji sukelia nevilt ir neskms jaus-
m. Dauguma darbuotoj jauia malonum ir pasitenkinim, kai darbas reikalauja
nuosaiki proto pastang.
Darbuotojai nori toki atlygio sistem ir tokios paauktinimo pareigose po-
litikos, kuri, j nuomone, yra teisinga, nedviprasmika ir atitinka lkesius. Jei
darbuotojai mano, kad atlygis yra teisingas, pagrstas darbo reikalavimais, indivi-
dualiais gebjimais ir atitinka bendruomens atlygio standartus, greiiausiai bus
patenkinti tokiu darbu. Taip pat darbuotojai, kurie mano, kad sprendimai dl paauk-
tinimo pareigose yra priimami teisingai, greiiausiai irgi bus patenkinti savo darbu.
Darbuotojams rpi darbo aplinka ir asmeninio komforto, ir galimybi ge-
rai dirbti poiriu. Jie teikia pirmenyb aplinkai, kuri yra saugi, patogi, vari ir
minimaliai blako dmes.
Ir galiausiai darbas monms duoda kur kas daugiau negu vien tik atlygis
ir apiuopiami laimjimai. Darbas taip pat patenkina daugumos darbuotoj so-
cialinio bendravimo poreik. Todl nenuostabu, kad draugiki ir palaikantys ben-
dradarbiai kelia didesn pasitenkinim darbu.
Pasitenkinimas darbu ir produktyvumas. Nedaug tem yra susilaukusios tokio

studijuojani organizacin elgsen dmesio kaip pasitenkinimo darbu ir produk-
tyvumo ryys.15 Daniausiai keliamas tai toks klausimas: ar patenkinti darbu dar-
bininkai yra produktyvesni (dirba naiau) u nepatenkintus?
Pat pirmj poir pasitenkinimo darbu ir produktyvumo ry bt gali-
ma i esms apibendrinti tokiu teiginiu: Laimingas darbininkas yra produktyvus
darbininkas". Didija dalimi tvikos globos, kuri vadovai demonstravo nuo dvi-
deimtojo amiaus ketvirtojo iki etojo deimtmeio - pavyzdiui, burdami kom-
panijos kgli komandas, steigdami kredito unijas, rengdami piknikus ir moky-
dami viduriniosios grandies vadovus jautriai reaguoti darbuotoj rpesius, -
buvo siekta padaryti darbininkus laimingus. Taiau laimingo darbininko tez bu-
vo labiau pagrsta noru, kad tai bt tiesa, nei nenuginijamais rodymais.
Nuodugnesn analiz rodo, kad jei pasitenkinimas darbu ir turi teigiam po-
veik, is poveikis yra nedidelis. Taiau jungus velninanius veiksnius is ryys
sustiprja. Pavyzdiui, ryys tarp pasitenkinimo darbu ir produktyvumo yra stip-
resnis, kai darbuotojo elgesio nevaro ar nekontroliuoja ioriniai veiksniai. Dar-
buotojo produktyvumas darbe, kurio temp diktuoja mainos, labiau priklauso nuo
mainos darbo greiio nei nuo jo pasitenkinimo.
iuo metu, isamiai inagrinj surinktus rodymus, esame link daryti i-
vad, kad veikiau produktyvumas sukelia pasitenkinim darbu, o ne atvirkiai.
Jei gerai atliekate savo darb, savaime esate juo patenkinti. Be to, jei padarysime
prielaid, kad organizacija atlygina u produktyvum, padidjus js produkty-
vumui, turtumte sulaukti daugiau odini pagyrim, didesns algos, sustiprt
tikimyb bti paauktintiems pareigose. is atpildas savo ruotu padidint js
pasitenkinim darbu.
Pasitenkinimas darbu ir pilietikas elgesys organizacijoje (PEO). Atrodo, jog

bt logika daryti prielaid, kad pasitenkinimas darbu turt bti pagrindinis dar-
buotojo pilietiko elgesio organizacijoje (PEO) veiksnys.16 Patenkinti darbu dar-
buotojai turt bti labiau link teigiamai kalbti apie savo organizacij, padti
kitiems ir atlikti daugiau, nei paprastai i j tikimasi. Be to, patenkinti darbu dar-
buotojai turt bti link daryti daugiau, nei reikalauja j pareigos, nes jie nori
atsakyti tuo paiu savo teigiam patyrim. Laikantis itokio poirio, ankstyvo-
siose diskusijose apie PEO buvo daroma prielaida, kad toks elgesys yra glaudiai
susijs su pasitenkinimu darbu.17 Taiau pastaruoju metu surinkti rodymai rodo,
kad pasitenkinimas darbu turi takos PEO tik tada, kai darbuotojai mano, kad su
jais elgiamasi teisingai.
Tarp pasitenkinimo darbu ir PEO yra nuosaikus ryys.18 Taiau pasitenki-
nimas darbu nra susijs su PEO, jei kyla klausim dl teisingumo.19 K tai rei-
kia? Kalbant i esms, pasitenkinimas darbu virsta teising rezultat, elgesio ir
procedr koncepcijomis.20 Jei nemanote, kad js tiesioginis vadovas, organiza-
cijos procedros ar atlygio politika yra teisinga, labai tiktina, kad bsite nepa-
tenkinti savo darbu. Taiau jei manote, kad organizacijos procesai ir rezultatai
yra teisingi, gaunate pasitikjim. O kai pasitikite savo darbdaviu, esate labiau
link savanorikai daryti tai, kas virija formalius js darbo reikalavimus.
Disonanso mainimas
Vienas i aktualiausi su nuostatomis susijusi pastebjim yra tas, kad mons
ieko darnos ir nuoseklumo. Kognityvinis disonansas kyla tada, kai dvi ar dau-
giau mogaus nuostat pradeda prietarauti viena kitai arba kai mogaus elgesys
prietarauja jo nuostatoms. Kognityvinio disonanso teorija teigia, kad mons siekia
mainti disonans ir jo sukeliam diskomfort.21
Realiame pasaulyje n vienas mogus negali visikai ivengti disonans.
Js inote, kad siningumas yra geriausia politika", taiau tylite, kai pardavjas
atiduoda jums per daug gros. Arba liepiate vaikams valyti dantis kiekvien
kart pavalgius, o patys ito nedarote. Tad kaip mons su visu tuo susidoroja?
mogaus trokim sumainti disonans apibria j sukuriani element svarba,
mogaus sitikinimas, kiek jis gali iuos elementus paveikti, ir potencialiai diso-
nanse slypintis atlygis.
Jei disonans sukeliantys elementai yra palyginti nereikmingi, poreikis i-
taisyti disbalans bus nedidelis. Taiau tarkime, kad gamyklos direktor ponia Smit,
turinti vyr ir kelis vaikus, yra itin sitikinusi, jog jokia kompanija neturt terti
oro ar vandens. Deja, dl savo darbo reikalavim ponia Smit yra priversta priimti
sprendimus, kurie suprieina kompanijos pelningum ir jos nuostatas dl taros.
Ji ino, kad firmai ekonomikiausia ileisti nutekamuosius vandenis vietin up
(tarkime, jog tai yra teista). Kaip ji pasielgs? Akivaizdu, kad ponia Smit patiria
auktesnio laipsnio kognityvin disonans. Dl to, kad iame pavyzdyje pateikti
disonans sukeliantys elementai yra svarbs, negalime tiktis, kad ponia Smit
nekreips dmesio i nederm. Sprsdama i dilem, ji gali pasirinkti kelis va-

riantus, ne vien tik mesti darb. Ji gali sumainti disonans, arba keisdama savo
elges (nustoti terti up), arba nusprsdama, kad is disonansinis elgesys visai
nra reikmingas (A privalau usidirbti duon, o mano, kaip priimanios kor-
poracinius sprendimus, vaidmuo danai reikalauja, kad kompanijos interesus keliau
aukiau u ekologinius ar visuomeninius."). Treioji alternatyva - poniai Smit
reikt pakeisti savo nuostat (Terti up nra negerai."). Dar viena ieitis - su-
rasti harmoningus elementus, kurie nusvert kelianiuosius disonans (Nauda,
kuri visuomen gauna i ms produkcijos, yra kur kas didesn nei jos patiriami
katai, kuriuos sukelia ups tara.").
takos, kuri, individo nuomone, jis turij paveikti disonanso elementus laips-
nis lems jo reakcij disonans. Jei individas mano, kad disonansas yra nekon-
troliuojamas - kad mogus nieko ia negali pakeisti, - tiktina, jog jis bus links
keisti savo nuostat. Pavyzdiui, jei disonans sukeliant elges slygoja vadovo
nurodymai, poreikis sumainti disonans bus maesnis nei tuo atveju, kai itaip
galt elgtis savo valia. Nors disonansas ir egzistuoja, j galima pateisinti ir ra-
cionaliai paaikinti.
Atlygis taip pat turi takos mogaus paskatoms mainti disonans. Su dide-
liu disonansu susijusi tamp galima suvelninti pasilius didel atpild. Atpil-
das sumaina disonans, padidindamas mogaus balansins ataskaitos" darnos
pus. Kadangi organizacijose u paslaugas mons gauna atlyg, danai jie gali
susitaikyti su didesniais disonansais darbe nei kur kitur.
ie velninantys veiksniai pera ivad, kad mogus nebtinai sieks dar-
nos, tai yra nesistengs mainti disonanso, vien todl, jog j patiria. Jei slygojan-
tys disonans veiksniai yra nereikmingi, jei individas mano, kad disonans su-
kelia iorins slygos ir jo nemanoma kontroliuoti, arba jei atpildas yra pakan-
kamai didelis, kad atsvert disonans, mogus gali nejausti didelio poreikio di-
sonans mainti.
Kokios kognityvinio disonanso teorijos organizacins implikacijos? Ji gali
padti prognozuoti polink nuostat ir elgesio pokyius. Pavyzdiui, jei dl darbo
mons yra priversti sakyti ar daryti tai, kas prietarauja j asmeninms nuosta-
toms, jie bus link keisti savo nuostatas, kad suderint jas su suvokimu, k pri-
valo sakyti ar daryti. Be to, juo didesnis disonansas - po to, kai jis buvo svarbos,
pasirinkimo ir atlygio veiksni suvelnintas, -juo didesnis poreikis j sumainti.
Ryys tarp nuostat ir elgesio

Ankstyvuosiuose ryio tarp nuostat ir elgesio tyrimuose buvo daroma prielaida,
kad nuostatas ir elges sieja prieastinis ryys, tai yra moni nuostatos lemia j
elges. Sveikas protas taip pat teigia, jog egzistuoja itoks prieastinis ryys. Argi
ne logika, kad mons iri tas televizijos laidas, kurios jiems patinka, arba kad
darbuotojai vengia nemaloni uduoi?
Taiau dvideimtojo amiaus septintojo deimtmeio pabaigoje perirjus
tyrim rezultatus buvo suabejota iuo nuostat ir elgesio ryiu.22 vertins dauge-
l studij, skirt nuostat-elgesio ryiui, apvalgininkas padar ivad, kad nuo-

statos nra susijusios su elgesiu arba geriausiu atveju tik menkai susijusios. V-
lesni tyrimai parod, jog i ties yra apiuopiamas ryys, jei atsivelgiama sly-
gojanius nenumatytus atvejus.
Viena, kas padidina ms galimybes pastebti reikming nuostat-elge-
sio ry, tai nagrinti ir konkreias nuostatas, ir konkret elges. Viena kalbti apie
asmens nuostat ,jausti socialin atsakomyb", o kita apie nuostat paaukoti 25
dolerius Nacionalinei istins sklerozs draugijai". Juo konkretesn nuostat ver-
tiname ir juo konkreiau identifikuojame su ja susijus elges, tuo didesn tiki-
myb, kad galsime atskleisti nuostat ir elgesio ry.
Dar vienas slygojantis veiksnys - elgesio socialiniai suvarymai. Neatiti-
kimai tarp nuostat ir elgesio gali atsirasti, kai socialinis spaudimas individui vie-
naip ar kitaip elgtis turi iskirtin gali. Pavyzdiui, grupi spaudimu galima pa-
aikinti, kodl darbuotojas, turintis tvirt antiprofsjungik nuostat, lankosi prof-
sjung steigimo susirinkimuose.
Suprantama, nuostatos ir elgesys gali nesiderinti ir dl kit prieasi. Tam
tikru laikotarpiu mons gali laikytis prietaring nuostat, nors, kaip jau esame
pastebj, gali egzistuoti spaudimas iekoti darnos. Be to, elges lemia ne vien
tik nuostatos. Taiau teisinga bt pasakyti, kad, nepaisant vis ipuoli, daugu-
ma nuostat-elgesio studij duoda teigiamus rezultatus, - kitaip tariant, nuosta-
tos i ties daro tak elgesiui.
SUVOKIMAS (PERCEPCIJA)
Suvokimas - tai procesas, kurio metu mons sutvarko ir interpretuoja savo juti-
minius spdius, kad aplinkai galt suteikti'prasm. Suvokimo tyrimai nenu-
krypstamai rodo, kad skirtingi mons gali matyti t pat dalyk, taiau skirtingai
j suvokti. Taip yra todl, kad niekas i ms nemato tikrovs. Mes interpretuo-
jame tai, k matome, ir vadiname tai tikrove.
Suvokim lemiantys veiksniai

Kaip paaikinsime fakt, kad mons t pat dalyk suvokia skirtingai? Daugelis
veiksni turi tak formuojant, o kartais ir ikreipiant suvokim. ie veiksniai gali
slypti suvokianiajame asmenyje, suvokiamajame objekte arba situacijos, kurioje
vyksta suvokimas, kontekste.
Kai mogus iri objekt ir bando interpretuoti tai, k mato, iai interpre-
tacijai didel tak daro suvokianiojo asmenins savybs. Daranios tak suvo-
kimui asmenins savybs yra ios: nuostatos, asmenyb, motyvai, interesai, anks-
tesn patirtis ir lkesiai.
Stebimo objekto savybs gali paveikti jo paties suvokim. Grupje garsiai
kalbanius mones greiiau pastebsime nei tylenius. T pat galima pasakyti ir
apie labai patrauklius ir nepatrauklius asmenis. Kadangi objektus neirime izo-
liuotai, objekto ryys su fonu turi takos suvokimui, lygiai kaip ir ms polinkis
grupuoti artimus arba panaius dalykus.
Atribucijos teorija
Didioji suvokimo tyrim dalis apima negyvus objektus. Taiau OE rpi mons,
tad ms diskusijos apie suvokim esm turt bti nukreipta mogaus suvoki-
m.
mones suvokiame kitaip nei negyvus daiktus, tokius kaip raomieji stalai,
mainos ar pastatai, nes apie mones darome ivadas, kuri nedarome apie negy-
vus objektus. Negyvi objektai paklsta gamtos dsniams, taiau jie neturi sitiki-
nim, motyv ar ketinim. mons juos turi. Dl to stebdami mones bandome
sukurti paaikinimus, kodl jie vienaip ar kitaip elgiasi. Todl ms suvokim apie
mogaus veiksmus ir j vertinim reikmingai veikia prielaidos, kurias darome
apie to mogaus vidin bsen.
Siekiant paaikinti, kodl mes skirtingai vertiname mones priklausomai nuo
to, koki prasm priskiriame konkreiam poelgiui, buvo pasilyta atribucijos (pri-
skyrimo) teorija.23 I esms i teorija teigia, kad stebdami asmens elges ban-
dome nusprsti, ar j sukl vidins ar iorins prieastys. Taiau ms sprendi-
mas priklauso nuo trij veiksni: (1) iskirtinumo, (2) suderinamumo ir (3) pa-
stovumo. Pirmiausia isiaikinkime skirtumus tarp vidini ir iorini prieasi,
o vliau apibdinsime kiekvien i trij sprendim lemiani veiksni.
Vidini prieasi sukelti poelgiai yra tokie, kuriuos mogus gali pats kon-
troliuoti. Iorini prieasi sukeltus poelgius lemia iors slygos; tai yra ma-
noma, kad situacija privert mog vienaip ar kitaip pasielgti. Jei kuris nors js
darbuotojas pavlavo darb, jo pavlavim galite priskirti tam, kad darbuotojas
linksminosi iki paryi ir dl to pramiegojo. Tai bt vidinmis prieastimis grin-
diama interpretacija. Taiau jei darbuotojo pavlavim susiesite su didele autoava-
rija, suklusi transporto kamt kelyje, kuriuo jis paprastai vaiuoja darb, dar-
buotojo poelg aikinsite iorinmis prieastimis. Bdami stebtojais, esame lin-
k daryti prielaid, kad kit moni elges slygoja vidins prieastys, taiau sa-
vo elges danai mgstame perdtai aikinti iorinmis prieastimis. Taiau tai labai
platus apibendrinimas. Prieasi priskyrimas gali labai skirtis priklausomai nuo
to, kaip interpretuosime veiksm iskirtinum, suderinamum ir pastovum.
Iskirtinumas parodo, ar mogus skirtingose situacijose elgiasi skirtingai.
Ar dl iandien pavlavusio darbininko bendradarbiai taip pat skundiasi, kad jis
dykinja? Mes norime isiaikinti, ar poelgis yra neprastas. Jei taip, stebtojas
tok poelg bus links aikinti iorinmis prieastimis. Jei is poelgis nra unika-
lus, greiiausiai bus aikinamas vidinmis prieastimis.
Jei kiekvienas, atsidrs panaioje situacijoje, reaguoja j taip pat, gali-
me pasakyti, kad toks elgesys rodo suderinamum. Ms pavlavusio darbuotojo
poelgis atitiks kriterij, jei visi tuo keliu vaiav darbuotojai taip pat pavla-
vo. irint i atribucijos perspektyvos, jei suderinamumas yra didelis, tikriausiai
darbuotojo pavlavim priskirsite iorinms prieastims; o jei kiti tuo paiu ke-
liu vaiav darbuotojai darb atvyko laiku, padarysite ivad, kad to darbuotojo
vlavim sukl vidins prieastys.
Ir galiausiai stebtojas asmens veiksmuose ieko pastovumo. Ar ilgesn laiko

tarp mogus visada reaguoja taip pat? 10 minui vlavimas darb nebus trak-
tuojamas vienodai, jei vienam darbuotojui tai yra neprastas atvejis (jis kelis m-
nesius nevlavo darb), tuo tarpu kitam - prastas reikinys (jis vluoja darb
du tris kartus per savait). Juo pastovesnis yra elgesys, juo labiau stebtojas yra
links j priskirti vidinms prieastims.
ia pateikti pavyzdiai paaikina tai, k pastebite jau daugel met. Visi
tokie poelgiai nra vienodai vertinami. Stebdami poelgius, mes juos vertiname
situacijos kontekste. Jei susikrte gero studento reputacij ir neilaikte vieno
testo per kurs, dstytojas tikriausiai prast rezultat nekreips dmesio. Ko-
dl? Jis neprast rezultat priskirs iorinms prieastims. Tai gali bti ne js
kalt! (Taiau dstytojas nebus links nekreipti dmesio blogus studento, kuris
nuolatos prastai mokosi, testo rezultatus.) Kita vertus, jei visi grups studentai
neilaik testo, dstytojas veikiau iuos rezultatus priskirs iorinms, o ne nuo
pai student priklausanioms prieastims. Dstytojas gali nusprsti, kad klau-
simai buvo prastai suformuluoti, auditorijoje buvo per ilta arba studentai netu-
rjo btin slyg.
Kitas svarbus atribucijos teorijos pastebjimas yra tas, kad klaidos arba a-
lika nuomon ikreipia priskyrim. Pavyzdiui, yra tikinam rodym, kad, sprs-
dami apie kit moni elges, mes esame link sumenkinti iorini veiksni tak
ir perdtai vertinti vidini arba asmenini veiksni poveik.24 Tai vadinama fun-
damentalia atribucijos klaida, kuria galima paaikinti, kodl pardavimo vady-
binink prastus savo pardavimo agent veiklos rezultatus yra linkusi aikinti agent
tingumu, o ne tuo, kad konkurentas pateik rinkai naujovik preki grup. mo-
ns taip pat turi tendencij savo skm priskirti tokiems vidiniams veiksniams kaip
gebjimas ar pastangos, tuo tarpu u neskm kaltinti iorinius veiksnius. Tai va-
dinama savanaudiku tendencingumu, ir juo remiantis galima daryti ivad, kad
aptariant darbuotoj veiklos rezultatus, aptariamasis tikriausiai ikreips pastabas
priklausomai nuo to, ar jos bus teigiamos, ar neigiamos.
Paspartinti kit moni vertinimo bdai

Organizacijose mons nuolatos vertina kitus. Pavyzdiui, vadovai reguliariai ver-
tina savo darbuotoj veiklos rezultatus, o meistrai vertina, ar j bendradarbiai
stengiasi i vis jg. Taiau vertinti kitus yra sunku. Siekdami pasilengvinti
udavin, mons ieko trumpesni keli. Kai kurie i i keli sutrumpinimo bd
yra vertingi - jie leidia mums greitai susidaryti teising nuomon ir teikia pa-
grstus duomenis prognozms. Taiau ie sprendim paspartinimo bdai gali su-
kelti ir reikmingus ikraipymus.
mons negali suvokti visko, k jie stebi, todl naudojasi selektyvumu, t. y.
priima duomenis dalimis. Taiau ias dalis jie pasirenka neatsitiktinai; pasirenka
selektyviai - priklausomai nuo stebtojo interes, isilavinimo, patirties ir nuo-
stat. Selektyvus suvokimas leidia greitai perskaityti" kitus mones, taiau ia
kyla rizika, kad vaizdas bus netikslus.
Lengva vertinti kitus, jei padarysime prielaid, kad jie yra panas mus.
Dl tariamojo panaumo arba toks pat kaip a" efekto io vertinimo rezulta-
tams didesn tak turi tai, koks yra stebtojas, o ne stebimas asmuo. Jei norite,
kad js darbas bt domus ir atsakingas, galite padaryti prielaid, kad ir kiti
nori to paties. Darantieji prielaid, kad kiti yra panas juos, bus teiss tik tada,
kai vertins i ties panaius save. Visais kitais atvejais jie klys.
Kai k nors vertiname remdamiesi savo supratimu apie grup, kuriai tas as-
muo priklauso, taikome pagreitint vertinimo bd, vadinam stereotipizacija.
Tvirtinimai, jog ved mons yra stabilesni darbuotojai nei neved" arba prof-
sjung nariai nori gauti visk u niek", - tai stereotip pavyzdiai. Stereotipai
padeda tiksliai vertinti tiek, kiek jie gali apibendrinti realius faktus. Taiau i ties
daugelis stereotip neturi realaus pagrindo, - tokiais atvejais stereotipai ikreipia
vertinim.
Kai susidarome bendr spd apie mog pagal vien jo savyb, pavyz-
diui, intelekt, draugingum ar ivaizd, tada pasireikia aureols efektas. Nra
nieko keista, kad aureols efektas pasireikt per atrankos interviu. Vedaniam
interviu netvarkingai apsirengs kandidatas rinkos tyrimo specialisto pareigas
gali pasirodyti ess neatsakingas asmuo, kuris neprofesionaliai elgiasi ir pasiy-
mi labai menkais sugebjimais, kai i ties kandidatas gali bti labai atsakingas,
profesionalus ir kompetentingas mogus. ia vienintelis poymis - ivaizda - u-
go kitas savybes, todl interviu vedjas susiformavo neigiam bendr nuomon
apie asmen.
IMOKIMAS
Paskutin koncepcija, su kuria iame skyriuje norime jus supaindinti, yra imo-
kimas. Ji traukta dl akivaizdios prieasties - supaindinti jus su beveik viso-
mis sudtingiausiomis moni elgesio formomis. Jei norime paaikinti, nuspti
ar kontroliuoti elges, privalome suprasti, kaip mons imoksta.
Psicholog vartojamas imokimo apibrimas yra kur kas platesnis negu ne-
specialisto poiris, jog tai mes darme lankydami mokykl". I ties kiekvie-
nas i ms nepaliaujamai lankome mokykl". Mokoms vis laik. Todl tiks-
liau imokim apibrtume sakydami, jog tai yra bet koks pastovus elgesio po-
kytis, atsirandantis dl patirties.
Kaip mes imokstame? 2.4 pavyzdyje pateiktas apibendrintas imokimo pro-
cesas. Vis pirma mokymasis padeda mums prisitaikyti prie aplinkos ir j valdy-
ti. Keisdami savo elges, kad prisiderintume prie besikeiiani slyg, tampame
atsakingais pilieiais ir produktyviais darbuotojais. Taiau mokymasis grindia-
mas efekto dsniu, tvirtinaniu, kad elgesys yra jo sukelt pasekmi funkcija.25
Jei elgesys sukelia palankias pasekmes, daniausiai norsime j pakartoti; nepa-
lankias pasekmes suklusio elgesio, inoma, ne. Pasekms ia yra bet koks atpil-
2.4 P AVYZDYS. Imokimo procesas
das asmeniui (t. y. pinigai, pagyrimas, paauktinimas pareigose, ypsena). Jei va-
dovas jus pagyr u bendravimo su klientais parduodant jiems produkt metod,
tikriausiai tok elges ir vl pakartosite. Ir prieingai, jei u netinkam bendravi-
m su klientais buvote nubausti, io elgesio tikriausiai nepakartosite. Svarbiausi
imokimo proceso elementai - dvi teorijos, arba paaikinimai, kaip mes imoks-
tame. Vienas i bd, kuriuo imokstame, yra formavimas, o kitas - modeliavimas.
Kai imokstame laipsnikai, tada formuojame. Vadovai formuoja darbuo-
toj elges, sistemingai tvirtindami (pasitelkdami atpild) kiekvien ingsn, ar-
tinant darbuotoj prie pageidaujamo tikslo. Taigi daugiausia imokstame formuo-
dami. Kai kalbame, kad mokoms i klaid", turime mintyse formavim. Mes
bandome, mus itinka neskm, paskui vl bandome. Tsdami toki bandym ir
klaid serij, mes isiugdome specialius gdius, t. y. imokstame vaiuoti dvi-
raiu, groti muzikos instrumentu, atlikti pagrindinius matematinius skaiiavimus
ir atsakinti test klausimus, kai i keli atsakym reikia pasirinkti vien.
Be formavimo, mes daug k imokstame stebdami kitus ir pagal juos mo-
deliuodami savo elges. Jei bandymais ir klaidomis grindiamas mokymasis yra
ltas, tai modeliuodami galime gana greitai pasiekti sudtingus elgsenos poky-
ius. Pavyzdiui, daugelis i ms, jei kuriuo nors metu susiduriame su sunku-
mais mokykloje ar besimokydami kok nors dalyk, iekome mogaus, kuris, ms
nuomone, turi sistem, galinani siminti mediag atmintinai. Tada mes stebi-
me mog ir lyginame, k jis daro kitaip negu mes. Jei pastebime kokius nors
skirtumus, traukiame juos savo elgesio repertuar. Jei ms rezultatai pagerja
(palanki pasekm), tikriausiai visam laikui pakeisime savo elges, atspinddami
tai, kas skmingai tiko kitiems. Procesas ia toks pat kaip ir mokykloje. Norintis
skmingai susidoroti su savo darbu naujas darbuotojas veikiausiai pasirinks or-
ganizacijoje gerbiam ir skmingai dirbant mog, o vliau bandys pamgdioti
jo elges.
iame skyriuje buvo pateiktos kelios psichologijos koncepcijos. Dabar jas

paimkime kartu ir parodykime j svarb vadovui, kuris bando suprasti or-
ganizacin elgsen.
2.5 pavyzdyje apibendrinta ms diskusija apie individualaus mo-
gaus elges. Labai supaprastindami galime pasakyti, kad mogus ateina
organizacij su palyginti tvirtai nusistovjusiomis vertybmis, nuostatomis
ir pakankamai susiformavusia asmenybe (ms kito skyriaus tema). Dar-
buotojo vertybs, nuostatos ir asmenyb, nors ir nra visam laikui fiksuoti
dalykai, i esms yra tai, kas duota" atjimo organizacij momentu. Tai,
kaip darbuotojai interpretuos savo darbo aplink (suvokimas), turs takos
j motyvacijos (4 ir 5 skyri tema) lygiui, taip pat tam, k jie imoks dar-
be, ir galiausiai j individualiam elgesiui darbe. model mes traukme
ir gebjim, atsivelgdami tai, kad individualaus mogaus elges veikia
gebjimai ir gdiai, kuriuos jis turi atjimo organizacij momentu. Su-
prantama, jog ilgainiui mokymas sukels gebjim pokyius.
Vertybs
Kodl vadovas turt-stengtis suinoti individualaus mogaus vertybes? Nors
vertybs tiesiogiai nedaro takos elgesiui, jos stipriai veikia mogaus nuo-
statas. Tad, inodami mogaus vertybi sistem, galime suprasti jo nuostatas.
Atsivelgdami tai, kad moni vertybs skiriasi, vadovai gali pasinaudoti
Rokeacho vertybi apvalga, kad vertint kandidatus darb ir isiaikint,
ar j vertybs sutampa su pagrindinmis organizacijos vertybmis.
Darbuotojo veiklos rezultatai ir pasitenkinimas darbu turt bti geresni,
jei jo vertybs gerai dera su organizacijos vertybmis. Pavyzdiui,
mogus, kuris didel reikm teikia vaizduotei, nepriklausomybei ir lais-

vei, tikriausiai nepritaps organizacijoje, siekianioje, kad jos darbuotojai
laikytsi taisykli bei norm. Vadovai bus labiau link pripainti, teigia-
mai vertinti ir skirti paskatinimus darbuotojams, kurie pritampa", kita vertus,
labiau tiktina, kad darbuotojai bus patenkinti darbu, jei jaus, jog pritam-
pa. Dl to vadovai per nauj darbuotoj atrank turt stengtis surasti to-
kius kandidatus, kurie ne tik turi gebjim, patirt bei suinteresuotum ge-
rai dirbti, bet taip pat kuri vertybi sistema suderinama su organizacijos
vertybmis.
Be to, nors to paties amiaus moni vertybs, be abejo, skiriasi, tai,
kad vienmei moni patirtis yra panai, reikia, jog j darbo vertybs yra
iek tiek panaios. Galima teigti, kad tos paios arba artim kart mons
gali darniau dirbti kartu, taip pat paaikinti su vertybmis susijusius kon-
fliktus, kylanius tarp skirting kart atstov.
Nuostatos
Vadovai turt domtis savo darbuotoj nuostatomis, nes nuostatos daro tak
elgesiui. Sakykime, patenkinti darbu darbuotojai reiau nei nepatenkintieji
keiia darb ir daro pravaiktas. Turint galvoje, kad vadovai siekia suma-
inti darbuotoj kait ir pravaiktas - ypa produktyvesni darbuotoj, -
jie turt stengtis sukurti teigiamas nuostatas dl darbo.
Pasitenkinimo darbu ir produktyvumo ryio tyrim ivados, be abe-
jo, yra svarbios vadovams. Jos rodo, kad tikslas padaryti darbuotojus pa-
tenkintus tikintis, jog tai padidins j produktyvum, tikriausiai nra teisin-
gas. Vadovai pasieks geresni rezultat, jei dmes nukreips tiesiogiai tas
priemones, kurios pads darbuotojams produktyviau dirbti. Geri darbo re-
zultatai suteiks pojt, kad tikslai yra pasiekti, dl to padids darbuotoj
atlygis, jie bus paauktinami pareigose bei kitaip paskatinti (visa tai yra pa-
geidautini rezultatai), o tai sukels pasitenkinim darbu.
Vadovai taip pat turt inoti, kad darbuotojai mgins sukelti kogni-
tyvin disonans. Dar svarbiau yra tai, kad disonans galima valdyti. Jei rei-
kalaujama, kad darbuotojai dirbt darb, kuris prietarauja j nuostatoms,
dl to atsiradus disonans galima sumainti, jei darbuotojai mano, kad
disonans sukl iorins prieastys, kuri jie negali kontroliuoti, arba jei
atpildas yra pakankamai reikmingas, kad atsvert disonans.
Suvokimas
Vadovai privalo suprasti, kad j darbuotojai reaguoja suvokim,- o ne
tikrov. Tad svarbiau ne tai, ar vadovas i ties objektyviai vertino dar-
buotojo veikl, ar organizacijos atlyginimai yra didiausi toje srityje, o tai,
50 I DALIS. INDIVIDAS ORGANIZACIJOJE
kaip visa tai suvokia darbuotojas. sivaizduojantys, kad darbo vertinimas

buvo alikas arba kad atlyginimas yra maas, kad ir kaip bt i ties, elgsis
taip, tarsi ios slygos i tikrj egzistuot. Darbuotojai natraliai sudlio-
ja vietas ir interpretuoja tai, k mato; iam procesui bdingi suvokimo i-
kraipymai.
Vadovai turt aikiai suprasti vien dalyk: jie privalo atidiai stebti, kaip
j darbuotojai suvokia ir savo darb, ir vadovavimo metodus. Atminkite, kad
dl nepagrstos prieasties paliks organizacij vertingas dar-. buotojas yra
toks pat ijs", kaip ir tas, kuris paliko darb dl svari prieasi.
Imokimas
ia kalbame ne apie tai, ar darbuotojai nuolatos darbe mokosi. Vienintelis
klausimas - ar vadovai leis darbuotojams mokytis atsitiktinai, ar jie vado-
vaus mokymui, skatindami ir rodydami pavyzd. Jei nelabai produktyvs
darbuotojai skatinami didinant atlyginim ir paauktinant pareigose, jie nebus
suinteresuoti keisti savo elges. Jei vadovas nori A elgesio, o skatina B el-
ges, jis neturt nustebti, kad darbuotojai elgiasi B. Taip pat vadovai turt
inoti, kad darbuotojai lygiuojasi juos. Nuolatos vluojantys darb arba
dvi valandas pietaujantys, arba naudojantys kompanijos biuro reikmenis savo
asmeniniams tikslams vadovai turt suvokti, kad darbuotojai tai supras
kaip enkl, jog ir jie gali atitinkamai elgtis.
3 Asmenyb
ir emocijos

1. Apibdinti atuonias MBTI asmenybs sistemos kategorijas.
2. Atpainti Didiojo penketo" asmenybs veiksnius ir j ry su organizacine elgsena.
3. Apibdinti darbo tipologijos poveik asmenybs ir darbo rezultat ryiui.
4. Atskirti pajaustas ir. parodytas emocijas.
5. Atpainti eias universalisias emocijas.
6. Paaikinti, kaip skiriasi skirting lyi atstov emocins reakcijos ir kit moni
emocij interpretavimas.
7. Apibdinti, kaip emocijos veikia su darbu susijusi elgsen.
Darbuotojai ateina organizacij kaip gana susiformavusios asmenybs. J as-

menybs turi didel tak elgsenai darbe. iame skyriuje supaindinsime su ke-
liais asmenybi klasifikavimo modeliais ir parodysime, kaip svarbu suderinti as-
menyb ir darb, norint pagerinti darbuotoj veiklos rezultatus. Nors diskusijose
apie organizacin elgsen emocijos ilg laik buvo nepastebtos, atskleisime, kad
jos vaidina pagrindin vaidmen, padedant paaikinti ir nuspti darbuotoj elges.
ASMENYB
Vieni mons yra tyls ir pasyvs, o kiti triukmingi ir agresyvs. Kai mones
apibdiname tokiomis savybmis kaip tylus, pasyvus, triukmingas, agresyvus, am-
bicingas, lojalus ar draugingas, juos suskirstome kategorijas pagal asmenybs
bruous. Tad mogaus asmenyb yra psichologini savybi kombinacija, kuria
remiams, priskirdami mog tam tikrai kategorijai.
Myers-Briggso tip indikatorius

Viena i plaiausiai naudojam asmenybi klasifikavimo sistem yra vadinama
Myers-Briggso tip indikatoriumi (MBTI).1 I esms tai yra 100 klausim asme-
nybs testas, kuriame klausiama, kaip mons apskritai jauiasi arba elgiasi kon-
kreiose situacijose.
Pagal atsakymus testo klausimus mons skirstomi ekstravertus arba in-
travertus (E arba I), jauianius arba intuityvius (S arba N), mstytojus arba jaus-
mingus (T arba F), suvokianius arba sprendianius (P arba J). Pagal i klasifi-
kacij iskirta 16 asmenybs tip. Pateiksime kelet pavyzdi. INTJ tipo asme-
nybs yra svajotojai. Paprastai jie pasiymi originaliu protu ir dideliu trokimu
turti idj bei tiksl. Jie apibdinami kaip skeptiki, kritiki, nepriklausomi, ry-
tingi ir danai usispyr. ESTJ yra organizatoriai. Jie praktiki, realistiki, daly-
kiki, turi gimt gabum verslui arba mechanikai. Jiems patinka organizuoti ir
vykdyti darbus. ENTP tipo atstovai yra konceptualistai. Jie greiti, genials ir su-
geba daug dalyk. ie mons bna iradingi sprsdami sudtingus klausimus,
taiau gali aplaidiai atlikti rutinines uduotis.
13 iuolaikini verslinink, sukrusi ypa skmingai veikianias firmas,
tokias kaip Apple Computer", FedEx", Honda Motors", Microsoft", Price
Club" ir Sony", tyrimo rezultatai parod, kad visi trylika yra intuityvs msty-
tojai (NT).2 is pastebjimas ypa domus, nes tik apie 5 procentai gyventoj yra
intuityvs mstytojai.
Vien tik Jungtinse Valstijose kasmet MBTI testu testuojami daugiau nei 2
milijonai moni. J naudoja tokios organizacijos kaip Apple Computer", AT
& T", GE", 3M Co.", daugyb ligonini, mokymo staig ir netgi JAV Karins
Pajgos. Nra tvirt rodym, kad MBTI yra pagrstas asmenybs vertinimo me-
todas. Taiau tai, kad nra toki rodym, neatgraso organizacij nuo io testo.
Didiojo penketo modelis

Jei MBTI stokoja svari rodym, tai ito negalima pasakyti apie penki veiks-
ni asmenybs model, kuris daniau vadinamas Didiuoju penketu".3
Pastaraisiais metais spdingas mokslini tyrim skaiius patvirtino, kad pen-
kios pagrindins asmenybs savybs yra vis kit savybi pagrindas. Didiojo
penketo modelio asmenybs savybs yra ios:
Ekstravertikumas. i savyb apibdina mogaus jauiamo noro bendrauti su
kitais laipsn. Ekstravertai yra draugiki, usispyr ir socials. Intravertai yra
link udarum, drovum ir tylum.
Nuolaidumas. i savyb apibdina individo polink nusileisti. Labai nuolai-
ds mons yra paslaugs, ilti ir patikls. Nenuolaids mons yra alti, ne-
link sutikti su kitais ir antagonistiki.
Stropumas. i savyb yra patikimumo matas. Labai stropus mogus yra atsa-
kingas, organizuotas, patikimas ir atkaklus. Tie, kuri stropumo rodiklis prastas,
yra lengvai iblakomi, neorganizuoti ir nepatikimi.
3 SKYRIUS. ASMENYB IR EMOCIJOS 53
Emocinis stabilumas. i savyb apibdina mogaus gebjim atsispirti stre-

sui. mons, kuri emocinis stabilumas teigiamas, yra rams, pasitikintys sa-
vimi ir saugs. Tie, kuri is rodiklis labai neigiamas, yra nervingi, susirpi-
n, apimti depresijos ir nesaugs.
Atvirumas patiriai. i savyb apibdina individo interes rat ir avjimsi
naujovmis. Turintys ypating atvirum patiriai mons yra krybingi, smal-
ss ir menikai jautrs. Esantieji kitame io rodiklio skals gale yra konven-
cionals ir jauia komfort gerai pastamose situacijose.
Didiojo penketo tyrimai ne tik pateik vienodinani asmenybs struktr, bet

ir atskleid svarbius ryius tarp asmenybs savybi ir darbo rezultat.4 Buvo i-
tirtas gana platus specialybi spektras: specialistai (ininieriai, architektai, buhal-
teriai, teisininkai), policininkai, vadovai, pardavjai ir pusiau kvalifikuoti bei kva-
lifikuoti darbininkai. Darbo rezultatai apibrti, atsivelgiant darbo vertinim,
mokymo rodiklius ir personalo tarnybos duomenis, tokius kaip atlyginimas. Re-
zultatai parod, kad pagal stropumo rodikl galima prognozuoti vis profesij grupi
atstov darbo rezultatus.
Pagal kitas asmenybs savybes prognozavimas priklaus ir nuo darbo re-
zultat vertinimo kriterijaus, ir nuo profesijos grups. Pavyzdiui, pagal ekstra-
vertikumbuvo galima prognozuoti moni, dirbani vadovaujant darb ir pre-
kyboje, veiklos rezultatus. Toks rezultatas yra logikas, nes ios profesijos pasi-
ymi intensyviu bendravimu su monmis. Panaiai buvo pastebta, kad noras pa-
tirti svarbus prognozuojant mokymo efektyvum, kas taip pat yra logika. Vienas
dalykas liko neaikus - kodl emocinis stabilumas nebuvo susijs su darbo re-
zultatais. Intuityviai atrodyt, kad rams ir saugiai besijauiantys beveik vis pro-
fesij mons turt demonstruoti geresnius darbo rezultatus nei susirpin ir ne-
sijauiantys saugs. Mokslininkai spja, jog atsakymas gali bti toks: tik auktus
emocinio stabilumo rodiklius turintys mons isaugo savo darb. Jei tai tiesa,
tada emocikai nestabili moni dalis tarp tiriamj, kuri visi turjo darb, bu-
vo palyginti maa.
Kiti svarbiausi asmenybs atributai

Buvo pastebta, kad dar ei papildomi asmenybs poymiai gali turti tiesiogin
ry su organizacins elgsenos prognoze. ie poymiai yra: kontrols centras, ma-
kiavelizmas, savivert, savikontrol, polinkis rizikuoti ir A tipo asmenyb.
Kai kurie mons sitikin, kad jie yra savo likimo eimininkai. Kiti mano
es likimo pastumdliai, nes sitikin, kad visk, kas jiems nutinka, lemia laim
ar atsitiktinumas. Pirmuoju atveju kontrols centras yra viduje; ie mons yra
sitikin, kad jie gali kontroliuoti savo likim. T, kurie mano, kad j gyvenim
kontroliuoja kiti mons, kontrols centras yra iorje. Esama rodym, kad dar-
buotojai, kuri kontrols centras yra aikiai iorje, maiau patenkinti savo dar-
bu, labiau atitol nuo darbo aplinkos ir maiau atsidav darbui nei tie, kuri kon-
trols centras viduje. Vadovas taip pat gali tiktis, kad mons, kuri kontrols
centras yra iorje, kalt dl blogo darbo vertinimo suvers virininko alikumui,
savo bendradarbiams arba nuo j nepriklausantiems vykiams. Tuo tarpu tie, ku-
ri kontrols centras viduje, tok pat darbo vertinim greiiausiai aikins savo
pai veiksmais.
Makiavelizmas yra asmenybs savyb, itaip pavadinta Niccolo Machia-
velli, kuris eioliktajame amiuje ra, kaip isikovoti valdi ir ja naudotis, garbei.
Pasiymintis rykiomis makiavelizmo tendencijomis individas moka manipuliuo-
ti, ilaiko emocin distancij ir yra sitikins, kad tikslas pateisina priemones. Jei
tai veikia, naudokis", - tokiu principu vadovaujasi asmuo, turintis aikiai ireikt
makiavelizm. Todl nenuostabu, kad su aikiai ireiktu makiavelizmu asmenys
labiau link nei tie, kuri is bruoas nra toks rykus, usiimti etiniu poiriu
abejotina veikla. Ar makiavelistai yra geri darbuotojai? Atsakymas priklauso nuo
to, k jie dirba, ir nuo to, ar vertindami j darb atsivelgsite etinius momentus.
Tuose darbuose, kur reikia turti derjimosi gdi (pavyzdiui, profsjung
derybininko), arba tuose, kur u laimjim dosniai atlyginama (pavyzdiui,
prekiaujant u komisinius), mons su aikiai ireiktu makiavelizmu bus produk-
tyvs. Taiau jei tikslas nepateisina priemoni arba jei nra absoliui veiklos
vertinimo standart, ms galimybs vertinti asmens su aikiai ireiktu makia-
velizmu veiklos rezultatus bus smarkiai suvarytos.
mons skiriasi pagal tai, kiek jie patys sau patinka ar nepatinka. i savy-
b yra vadinama saviverte. Moksliniai tyrimai rodo, kad saviverte yra tiesiogiai
susijusi su skms lkesiais. Pavyzdiui, mons su stipriai ireikta saviverte
yra sitikin, kad jie turi gebjim, reikaling pasiekti skm darbe. Taip pat bu-
vo pastebta, kad saviverte veikia iorins takos imlum. Maiau ireikt savi-
verte turintys mons yra imlesni iorinei takai u tuos, kuri saviverte aikiai
ireikta. Nedidel saviverte turintys mons nori, kad kiti juos teigiamai vertin-
t; dl to jie labiau link iekoti kit pritarimo, labiau nei tie, kuri saviverte yra
didel, mgsta pamgdioti, derintis prie kit moni sitikinim ir elgesio. Pasi-
tenkinimo darbu prasme esama rodym, kad mons su didele saviverte labiau
patenkinti savo darbu nei tie, kuri saviverte maa.
Ar esate kada pastebj, jog kai kurie mons kur kas geriau nei kiti geba
pritaikyti savo elges prie besikeiiani situacij? Taip yra todl, kad j savi-
kontrols rodiklis gana auktas. Turintys stipri savikontrol mons jautriai rea-
guoja iors signalus ir skirtingose situacijose gali elgtis skirtingai. Jie yra cha-
meleonai - geba pasikeisti, kad pritapt prie situacijos ir paslpt savo tikrj
a". Antra vertus, pasiymintys silpna savikontrole mons yra nuosekls. Jie
kiekvienoje situacijoje rodo savo tikrj charakter ir nuostatas. Esama rodym,
kad mons su stipria savikontrole link atidiai stebti kit elges ir geba prisi-
derinti geriau nei tie, kuri savikontrols rodiklis silpnas. Stipria savikontrole pa-
siymintys mons geriau moka aisti politinius aidimus organizacijoje, nes jie
jautrs vairiems signalams ir prie skirtingas auditorijas link usidti skirtin-
gas kaukes.
mons skiriasi noru ibandyti galimybes. Turintys didel polink rizikuoti

asmenys greiiau priima sprendimus ir pasirinkdami naudoja maiau informaci-
jos nei tie, kuri polinkis rizikuoti yra nedidelis. Vadovai gali pasinaudoti ia in-
formacija, kad darbuotoj polink rizikuoti suderint su konkreiais darbo reika-
lavimais. Pavyzdiui, turintis didel polink rizikuoti vertybini popieri biros
makleris gali pasiekti geresni darbo rezultat. itokio pobdio darbas reikalauja
greitai priimti sprendimus. Antra vertus, i asmenybs savyb gali tapti pagrindi-
ne klitimi atliekaniam audit buhalteriui. Geriau darb patikti mogui, tu-
riniam nedidel polink rizikuoti.
Ar pastate moni, kurie atrodo perdtai link lenktyniauti ir kuriems vi-
sada trksta laiko? Jei pastate, tai didel tikimyb, kad ie mons yra A tipo
asmenybs. A tipo asmenybs be paliovos trokta pasiekti vis daugiau ir dau-
giau per vis trumpesn laik. Jie yra nekantrs, nemoka praleisti laisvalaikio ir
susikuria gyvenim, kupin pai susigalvot galutini termin. iaurs Ameri-
koje itokios savybs yra labai vertinamos ir teigiamai siejamos su skmingu ma-
terialini grybi sigijimu. Kalbant apie darb, A tipo asmenybs yra sparts dar-
bininkai. Jie akcentuoja kiekyb, o ne kokyb. Bdami vadovais, A tipo asmeny-
bs atstovai demonstruoja konkurencingum, dirbdami virvalandius ir, kas ne-
retai pasitaiko, priimdami nevykusius sprendimus, nes priima juos per greitai. Jie
neskiria pakankamai laiko iekoti unikaliems nauj problem sprendimams. At-
rodo, jog A tipo asmenybs atstovai gali skmingai dirbti pardavimo vadybinin-
kais, taiau nelabai tinka aukiausias vadovaujanias pareigas.
Asmenyb ir nacionalin kultra

Ar tokias asmenybi vertinimo sistemas kaip Didysis penketas galima taikyti skir-
tingoms kultroms? Ar tokios savybs kaip kontrols centras ir A tipo asmenyb
galioja visoms kultroms? Pabandykime atsakyti iuos klausimus.
Didiojo penketo modelio penkios asmenybs savybs reikiasi beveik vi-
suose vairi kultr moksliniuose tyrimuose. ia kalbame apie plat kultr spek-
tr - Kinija, Izraelis, Vokietija, Japonija, Ispanija, Nigerija, Norvegija, Pakista-
nas ir Jungtins Valstijos. Skirtumai ikyla paviri tik tada, kai pabriama kuri
nors savyb. Pavyzdiui, kinai stropumo kategorij naudoja daniau, o nuolai-
dumo reiau nei amerikieiai. Taiau yra tikrai labai daug sutapim, ypa kalbant
apie asmenis i isivysiusi ali. Patvirtindami teigin, pasakysime, kad isa-
mioje tyrim, kurie vykdyti 15 Europos Sjungos ali, apvalgoje nustatyta, jog
vairiuose darbuose ir profesij grupse stropumas yra pagrstas prognozs rodiklis.5
Lygiai tokie patys rezultatai buvo gauti atliekant tyrimus Jungtinse Valstijose.
Nra koki nors bendr asmenybs tip, bding kuriai nors aliai. Pavyz-
diui, beveik kiekvienoje kultroje rasite turinius stipr ir menk polink rizi-
kuoti. Taiau alies kultra veikia vyraujanius gyventoj asmenybs bruous. Tai
galime pastebti, vertindami mones pagal kontrols centr ir A asmenybs tip.
Esama rodym, kad kultros skiriasi moni santykio su aplinka poiriu.6

Kai kuri kultr, pavyzdiui, iaurs Amerikos, mons yra sitikin, kad jie gali
daryti poveik savo aplinkai. Kit bendruomeni, pavyzdiui, Artimj Ryt a-
li, mons mano, kad gyvenimas yra i anksto nulemtas. Atkreipkite dmes
artim analogij su vidiniu ir ioriniu kontrols centru. Tad turtume tiktis, kad
Amerikos ir Kanados darbo jgos gretose daugiau nei tarp Saudo Arabijos ar Ira-
no darbinink yra moni, kuri kontrols centras yra viduje.
A tipo asmenybi vyravim iek tiek lemia kultra, kurioje mogus uau-
ga. Kiekvienoje alyje yra A tipo asmenybi, taiau kapitalistinse alyse, kur lai-
mjimai ir materialin skm labiau vertinami, j yra daugiau. Pavyzdiui, sp-
jama, kad apie 50 procent iaurs Amerikos gyventoj yra A tipo asmenybs.7
is procentas neturt stebinti. Ir Jungtinse Valstijose, ir Kanadoje akcentuoja-
mas laiko planavimas ir efektyvumas. Abi kultros pabria laimjimus ir pinig
bei materialini grybi sigijim. Tokiose alyse kaip vedija ir Pranczija, kur
materializmas maiau garbinamas, A tipo asmenybi dalis turt bti maesn.
Asmenybs ir darbo suderinimas

Akivaizdu, kad moni asmenybs skiriasi. Vadovaujantis ia logika, buvo m-
ginta suderinti asmenybes ir darbus. Labiausiai ityrinta asmenybs ir darbo su-
derinimo teorija yra ei asmenybs tip modelis. is modelis tvirtina, kad dar-
buotojo pasitenkinimas darbu ir polinkis j palikti priklauso nuo to, kokiu laips-
niu mogaus asmenyb sutampa su profesine aplinka.8 Buvo nustatyti ei pagrin-
diniai asmenybs tipai. Jie ivardyti 3.1 pavyzdyje, kur taip pat pateikiamos su-
derinamos su. iais asmenybs tipais profesijos.
Sukurtas Pirmenybini profesij aprao klausimynas, kuriame yra 160 pro-
fesij pavadinimai. Respondentai nurodo, kurios i i profesij jiems patinka arba
nepatinka, o j atsakymai naudojami sudaryti asmenybs profiliams. Remdamie-
si ia procedra, tyrjai rekomenduoja 3.2 pavyzdyje pateikt eiakamp diag-
ram. ioje diagramoje parodyta, kad juo ariau yra du laukai arba polinkiai, juo
labiau jie suderinami. Gretimos kategorijos yra gana panaios, tuo tarpu esanios
striai prieingose padtyse labai skirtingos.
K visa tai reikia? Teorija teigia, kad pasitenkinimas darbu didiausias ir
darbuotoj kaita maiausia tada, kai asmenyb dera su profesija. Visuomeniki
asmenys turt dirbti visuomenin darb, tradiciniai mons turt dirbti tradicin
darb ir taip toliau. Realistins orientacijos mogus, dirbantis realistin darb,
atsiduria suderinamesnje situacijoje nei realistinis mogus, dirbantis tiriamj dar-
b. Realistinis mogus, dirbantis socialin darb, patenka nesuderinamiausi si-
tuacij. ei asmenybs tip modelio pagrindiniai momentai yra ie: (1) mo-
ns skiriasi pagal bdingus asmenybs tipus, (2) yra vairios darb rys ir (3)
atsidr aplinkoje, kuri dera su j asmenybs tipu, mons turt bti labiau pa-
tenkinti savo darbu ir maiau link savanorikai j palikti nei tie, kuri asmeny-
bs tipas nedera su darbu.
3.1 PAVYZDYS. Hollando asmenybs tipologija ir profesij pavyzdiai
TIPAS ASMENYBS SAVYBS PROFESIJ PAVYZDIAI
Realistinis: teikia pirmenyb fizinei Baiktus, nuoirdus, Mechanikas, preso

veiklai, kuri reikalauja gdi, jgos ir atkaklus, pastovus, operatorius, surinkimo linijos
koordinacijos. prisitaikantis, praktikas. darbininkas, emdirbys.
Tiriamasis: teikia pirmenyb veiklai, Analitikas, originalus, Biologas, ekonomistas,

kur reikia mstyti, tvarkyti ir suprasti. smalsus, nepriklausomas. matematikas, reporteris.
Socialinis: teikia pirmenyb veiklai, Atviras, draugikas, links Socialinis darbuotojas,

kur reikia kitiems padti ir juos bendradarbiauti, mokytojas, patarjas,
ugdyti. supratingas. psichologas.
Konvencionalus: teikia pirmenyb Prisitaikantis, efektyvus, Buhalteris, korporacinis

taisykli reguliuojamai, organizuotai ir praktikas, be vaizduots, vadovas, banko kasininkas,
nedviprasmikai veiklai. nelankstus. kanceliarijos darbuotojas.
Iniciatyvus: teikia pirmenyb odinei Pasitikintis savimi, Teisininkas, nekilnojamojo

veiklai, kur yra galimybs paveikti ambicingas, energingas, turto agentas, ryi su
kitus ir gyti valdi. mgstantis dominuoti. visuomene specialistas,
maos firmos vadovas.
Menikas: teikia pirmenyb neapib- Turintis vaizduot, netvar- Tapytojas, muzikantas,

rtai ir nesistemingai veiklai, kurioje kingas, idealistikas, raytojas, interjero
gali pasireikti krybingumas. emocingas, nepraktikas. specialistas.
altinis: Remiamasi knyga: J. L. Holland. Making Vocational Choices: A Theory of Vocational

Personalities and Work Environment, 2nd ed. - Upper Saddle RiVer, NJ: Prentice Hali, 1985.
3.2 PAVYZDYS. Ryio tarp profesini asmenybs tip eiakamp diagrama
altinis: John L. Holland. Making Vocational Choices: A Theory of Vocational Personalities and
Work Environment, 2nd ed. - Psychological Assessment Resources, Inc., 1985, p. 23. Panaudota
gavus leidim. (is modelis pirmiausia pasirod straipsnyje: J. L. Holland et ai. An Empirical
Occupational Classification Derived from a Theory of Personality and Intended for Practice and
Research.- ACT Research Report Nr. 29 (Iowa City): The American College Testing Program, 1969.
EMOCIJOS
2000 m. gruodio 26 d. 42 met programins rangos testuotojas atjo savo dar-
b Bostono rajone sikrusioje konsultacinje firmoje interneto klausimais. Ap-
siginklavs AK-47 automatu, autuvu ir pusiau automatiniu pistoletu, jis nuov
septynis savo bendradarbius. io darbuotojo pyktis iprovokavo smurt.
audymas darbe yra ekstremalus pavyzdys, taiau jis aikiai iliustruoja io
skirsnio tem: emocijos yra svarbus darbuotoj elgesio veiksnys.
Turdami galvoje, kad emocijos vaidina svarb vaidmen kasdieniame gy-
venime, js turbt nustebsite suinoj, jog emocij temai OE studijos skyr labai
maai arba beveik jokio dmesio. Kaip tai galjo atsitikti? Galime pasilyti du
realesnius paaikinimo variantus. Pirmasis - racionalumo mitas.9 Nuo devynio-
liktojo amiaus pabaigos organizacijos i esms buvo kuriamos siekiant kontro-
liuoti emocijas. Manyta, kad gerai valdoma organizacija yra tokia, kurioje sk-
mingai paalintas nusivylimas, pyktis, meil, neapykanta, diaugsmas, lidesys
ir panas jausmai. Tokios emocijos laikytos racionalumo prieybe. Tad nors moks-
lininkai ir vadovai inojo, kad emocijos yra neatskiriama kasdienio gyvenimo dalis,
jie band sukurti organizacijas, kuriose nebt emocij. Suprantama, jog tai bu-
vo nemanoma. Antrasis veiksnys, slygojs, kad emocijos netapo OE analizs
objektu, buvo sitikinimas, jog bet kokios emocijos yra klitis.10 Kai kalbdavo
apie emocijas, diskusijose dmes sutelkdavo stiprias neigiamas emocijas (ypa
pykt), trukdanias darbuotojui efektyviai dirbti. Emocijos retai buvo laikomos
konstruktyviomis ar padedaniomis skatinti produktyvesn darb.
Be abejons, kai kurios emocijos, ypa kai jos reikiamos netinkamu mo-
mentu, gali sumainti darbuotojo produktyvum. Taiau tai nepakeiia realybs,
kad darbuotojai kasdien atsinea darb ir emocij komponent, todl joks OE
tyrimas nebus baigtas, nevertinant emocij vaidmens elgesiui darbe.
Kas yra emocijos?

Nors nenorime pernelyg susiavti apibrimais, prie tsdami analiz privalome
paaikinti tris glaudiai tarpusavyje susipynusius terminus - afekt, emocijas ir
nuotaikas.
Afektas yra bendrasis terminas, apimantis plat jausm, kuriuos patiria mo-
ns, spektr. Tai sktis, po kuriuo telpa ir emocijos, ir nuotaikos." Emocijos -
tai intensyvs jausmai, nukreipti kur nors mog ar objekt.12 Nuotaikos yra
maiau intensyvs nei emocijos jausmai ir neturi kontekstinio stimulo.13
Emocijos yra reakcija objekt, o ne savyb. Jos susijusios su konkreiu
objektu. Js rodote savo emocijas, kai kakuo diaugiats, ant kako pykstate,
kako bijote".14 Antra vertus, nuotaikos nra nukreiptos kok nors objekt. Emo-
cijos gali virsti nuotaikomis, kai prarandate dmes kontekstiniam objektui. Tad
kai bendradarbis jus kritikuoja u tai, kad netinkamai kalbjots su klientu, galite
ant jo upykti. Tai yra js rodote emocij (pykt), nukreipt konkret objekt
(js koleg). Taiau dienai slenkant galite pastebti, kad esate apskritai be nuo-
taikos. io jausmo negalite susieti su jokiu konkreiu vykiu; tiesiog nesate patys
savimi. i afekto bsena apibdina nuotaik.
Kitas su afektu susijs terminas, gyjantis vis didesn reikm organizaci-
ns elgsenos studijose, yra emocinis darbas. Kiekvienas darbuotojas atlieka fizin
ir protin darb, pajungdamas savo darbui kn ir protinius gebjimus. Taiau
dauguma darb taip pat reikalauja emocinio darbo. Tai vyksta tada, kai darbuo-
tojas, bendraudamas su monmis, ireikia tuos jausmus, kuri pageidauja orga-
nizacija.15 Emocinio darbo koncepcija i pradi buvo sukurta taikyti aptarnavimo
sferos darbams. Pavyzdiui, pageidaujama, kad aviakompanij lktuv palydovs
bt linksmos, patarjai laidotuvi klausimais bt lidni, o gydytojai -emocikai
neutrals. Taiau atrodo, jog iandien emocinio darbo koncepcij galima pritaikyti
beveik kiekvienam darbui. Pavyzdiui, i js tikimasi, kad, bendraudami su
bendradarbiais, bsite mandags, o ne iurkts. I vadov tikimasi, kad jie
pasitelkt emocin darb udegti pulkams kovos dvasia". Antai beveik
kiekviena puiki kalba turi stipr emocin komponent, suadinant kit moni
jausmus. Toliau iame skirsnyje pamatysite, kad didjanti emocinio darbo, kaip
vieno i pagrindini efektyvios veiklos komponent, svarba padjo sustiprinti emo-
cij reikm OE srityje.
Pajaustos emocijos, palyginti su parodytomis

Emocinis darbas sukelia dilem darbuotojams, kai j veikla reikalauja rodyti emo-
cijas, nesutampanias su tikraisiais jausmais. Nenuostabu, jog taip atsitinka da-
nai. Pavyzdiui, jums gali bti labai sunku su visais darbe bti draugikiems. Galbt
jums atrodo, kad kakieno asmenyb yra li. Galbt inote, kad kakas jums u
aki neigiamai kalbjo apie jus. Nepaisant vis i dalyk, js darbas reikalauja
reguliariai bendrauti su iais monmis. Tad js esate priversti apsimesti es
draugiki.
Emocijas geriau suprasite, jei suskirstysite jas [pajaustas ir \ parodytas }b
Pajaustos emocijos yra tikrosios asmens emocijos. Ir prieingai, parodytos emo-
cijos yra tokios, kuri reikalaujama organizacijoje, ir manoma, kad jos tinka tam
tikrame darbe. Jos nra gimtos; toki emocij imokstama. Ritualin diaugs-
mo iraika umusios Mis Amerika rinkimuose antrj viet veide, kai skelbia-
ma konkurso nugaltoja, yra taisykl, kad visos pralaimjusios savo lides turi
maskuoti diaugsmu dl nugaltojos."17 Panaiai daugelis i ms inome, kad
per laidotuves turime bti lidni nepriklausomai nuo to, ar io mogaus mirtis
mums i ties yra netektis, ir apsimesti linksmais per vestuves, net jei ms nuo-
taika toli grau ne ventik.18 Efektyviai veikiantys vadovai yra imok atrodyti
rimti, kai neigiamai vertina pavaldinio darb, ir paslpti pykt, kai j nepaauk-
tina pareigose. O pardavimo srities specialistas, neimoks ypsotis ir atrodyti drau-
gikas nepaisant tikrj jo jausm tuo momentu, neilgai isilaikys savo darbe.
ia svarbiausias dalykas yra tas, kad pajaustos ir parodytos emocijos da-
nai skiriasi. I ties daugeliui moni kyla sunkum dirbti su kitais vien dl to,
kad jie naiviai mano, jog kit rodomos emocijos i ties yra tai, k ie mons
jauia. Tai ypa pasakytina apie organizacijas, kuriose pareigos ir situacijos da-
nai veria mones rodyti emocijas, maskuojanias j tikruosius jausmus.
eios universaliosios emocijos

Buvo daug mginim apriboti ir apibrti pagrindini, arba esmini, emocij rin-
kin. Moksliniais tyrimais buvo nustatytos eios universaliosios emocijos: pyk-
tis, baim, lidesys, laim, pasibjaurjimas ir nuostaba.19
3.3 pavyzdyje parodyta, kad ias eias emocijas galima sivaizduoti kaip
vientisum.20 Juo dvi emocijos yra ariau viena kitos, juo daniau mons bus
link jas supainioti. Pavyzdiui, laim yra danai painiojama su nuostaba, o tai
laim ir pasibjaurjimas retai kada painiojami. Be to, kaip pamatysite toliau ia-
me skirsnyje, kultriniai veiksniai taip pat gali veikti emocij interpretavim.
Ar ios eios pagrindins emocijos reikiasi darbe? Be jokios abejons.
A pykstu, jei mano darbas blogai vertintas. A bijau netekti darbo, nes kompa-
nija maina etatus. Man lidna, kad vienas mano bendradarbis ivyksta dirbti
kit miest. A esu laimingas, kad mane irinko geriausiu mnesio darbuotoju.
A bjauriuosi, kaip vadovas elgiasi su ms komandos moterimis. A esu nuste-
bs, kad vadovyb planuoja visikai restruktrizuoti kompanijos ijimo pensij
program.
Lytis ir emocijos
Vyrauja nuomon, kad moterys geriau nei vyrai kontaktuoja" su savo jausmais,
- kad emocionaliau reaguoja ir kad geriau geba suprasti kit moni emocijas.
Ar ios prielaidos turi tiesos?
rodymai patvirtina, kad tarp vyr ir moter yra skirtumas, kai kalbama apie
emocines reakcijas ir gebjim suprasti kit moni emocijas. Moterys labiau nei
vyrai reikia savo emocijas;21 jos intensyviau patiria emocijas; jos daniau ireikia
ir teigiamas, ir neigiamas emocijas, iskyrus pykt.22 Prieingai nei vyrai, moterys
taip pat jauia didesn nei vyrai komfort reikdamos emocijas. Ir galiausiai
moterys geriau nei vyrai geba suprasti odiais neireiktus signalus.23
Paimta i knygos: R. D. Woodworth. Experimental Psychology.- New York: Holt, 1938.
3.3 PAVYZDYS. Emocij vientisumas

Kaip paaikinti iuos skirtumus? Buvo pasilyti trys galimi atsakymai. Vienas
aikinimas yra tas, kad moterys ir vyrai skirtingai aukljami.24 Vyrai mokomi bti
tvirti ir drss; turint tok vaizd nedera rodyti emocijas. Antra vertus, moterys
aukljamos bti puoseljaniomis ir globojaniomis. Tai gali paaikinti, kodl
moterys apskritai yra iltesns ir draugikesns u vyrus. Pavyzdiui, i moter
tikimasi, kad jos darbe rodys teigiamesnes emocijas (pavyzdiui, ypsodamosi)
nei vyrai, ir jos itaip elgiasi.25 Antras aikinimas yra tas, kad moterys i prigimties
geriau nei vyrai geba suprasti kitus ir parodyti savo emocijas.26 Treia, moterys
jauia didesn socialinio pritarimo poreik, todl yra linkusios rodyti tokias
teigiamas emocijas kaip laim.
Emocijos ir nacionalin kultra

Kultros normos Jungtinse Valstijose reikalauja, kad darbuotojai, bendraudami
su klientais, ypsotsi ir bt su jais draugiki.27 Taiau i norma netaikoma vi-
same pasaulyje. Jei prekybinio centro Izraelyje kasininkas ypsosi, tai laikoma
nepatyrimo poymiu, tad ia kasininkai skatinami bti nirs.28 Musulmon kul-
trose ypsojimasis danai laikomas seksualinio potraukio enklu, tad moterys mo-
komos nesiypsoti vyrams.29
ie pavyzdiai atspindi poreik atsivelgti kultrinius ypatumus, turinius
tak sitikinimui, kas pridera ir kas ne. Tai, kas vienai kultrai yra priimtina, ki-
tai gali pasirodyti labai neprasta arba net atgrasu. O kultros skiriasi pagal tai,
kaip jos interpretuoja emocijas.
Kultr viduje gana vienodai suprantamos emocijos, taiau skirting kul-
tr atstovai sunkiai supranta vienas kito emocijas. Pavyzdiui, vieno tyrimo metu
amerikieiai buvo paprayti priderinti veido iraik prie ei universalij emo-
cij.30 Sutapimas siek nuo 86 iki 98 procent. Kai grupei japon buvo pateikta
i uduotis, jie teisingai atpaino tik nuostab (sutapimas 97 procentai). Kit penki
emocij atpainimo tikslumas svyravo nuo 27 iki 70 procent. Be to, tyrimai ro-
do, kad kai kurios kultros neturi odi apibdinti tokioms standartinms emo-
cijoms kaip nerimas, depresija ar kalts jausmas. Pavyzdiui, taitieiai neturi o-
dio, kuris bt tiesioginis lidesio ekvivalentas. Kai taitieiai bna lidni, ap-
linkiniai toki j bsen paprastai sieja su fizine liga.3'
ini apie emocijas taikymas 0E moksle

Diskusij apie emocijas ubaigsime, nagrindami i ini pritaikomum kelioms
OE temoms. iame skirsnyje vertinsime, kaip, suprasdami emocijas, galime pa-
gerinti savo gebjim paaikinti ir prognozuoti organizacijose vykstanius atran-
k, sprendim primim, motyvacij, vadovavim, asmeninius konfliktus ir ne-
tinkam elges darbe.
Gabumai ir atranka. mons, pastantys savo emocijas ir gerai mokantys su-

prasti svetimas, gali efektyviau dirbti. Tai i esms yra pastarojo meto emocinio
intelekto studij pagrindas.32
Emocinis intelektas (EI) - tai nekognityvi gdi, gebjim ir kompe-

tencijos rinkinys, darantis tak mogaus gebjimui susidoroti su aplinkos reika-
lavimais. J sudaro penki veiksniai:
Savimon. Gebjimas suprasti, k jauiate.
Savitvarda. Gebjimas valdyti savo emocijas ir impulsus.
Saviskata. Gebjimas atkakliai toliau k nors daryti nepaisant klii ir
neskmi.
Empatij. Gebjimas pajusti kit jausmus.
Socialiniai gdiai. Gebjimas elgtis su kit emocijomis.
Keli tyrim rezultatai pera ivad, kad EI gali turti didel tak darbo
efektyvumui. Pavyzdiui, vieno tyrimo metu buvo nagrinjamos Bell Lab" kom-
panijos ininieri, kuriuos j kolegos laik vaigdmis, savybs. Mokslininkai
padar ivad, kad vaigds mokjo geriau bendrauti su kitais monmis. T. y.
EI, o ne akademinis protinio lavjimo koeficientas (anglikai IQ) yra efektyviai
dirbani moni rodiklis. Kito tyrimo metu buvo tiriami Karini Oro Pajg nau-
jokai ir pastebti panas rezultatai. Geriausius rezultatus pasiekusi naujok EI
buvo auktas. Pagal iuos rezultatus Karins Oro Pajgos perirjo savo atran-
kos kriterijus. Kito tyrimo metu nustatyta, kad kandidatai tarnyb, gav auktus
EI vertinimus, 2,6 karto skmingiau susidorodavo su uduotimis nei tie, kuri
EI buvo neauktas.
I i pirmini fakt apie EI galima daryti ivad, kad darbdaviai turt j
laikyti atrankos veiksniu ypa tuos darbus, kur reikia daug bendrauti su monmis.
Sprendim primimas. Kaip matysite 6 skyriuje, tradiciniai sprendim primi-

mo organizacijose metodai pabrdavo racionalum. Jie sumenkindavo arba vi-
sikai ignoruodavo nerim, stres, baim, nevilt, abejones ir panaias emocijas.
Naivu manyti, kad konkreiu momentu priimant sprendim jausmai nedaro ta-
kos. Pavyzdiui, remdamiesi tais paiais objektyviais duomenimis, mons vei-
kiausiai priims kitokius sprendimus, bdami pikti ir veikiami streso nei tada, kai
yra rams ir susikaup.
Jei atsivelgsite ir ird", ir galv", geriau suprasite, kodl mons priima
vienokius ar kitokius sprendimus. Priimdami sprendimus, mons vadovaujasi jaus-
mais, logika ir intuicija. Jei nagrindami sprendim primimo proces neatsivelg-
site emocijas, toks nagrinjimas bus neisamus (ir danai netikslus).
Motyvacija. Motyvacij aptarsime 4 ir 5 skyriuose. ia tik norime pateikti id-

j, kad kaip ir nagrinjant sprendim primimo proces motyvacijos studijos da-
niausiai propagavo perdtai racional poir mones.33
Motyvacijos teorijos i esms teigia, kad mons yra suinteresuoti tiek,
kad j elgesys turt duoti pageidaujamus rezultatus. ia pateikiamas racionali
main vaizdis: darbuotojas i esms parduoda savo pastangas u atlyg, saugu-
m, paauktinim pareigose ir panaiai".34 Taiau mons nra altos, bejausms

mainos. Jie suvokia ir vertina situacijas, suteikdami joms emocin turin, kuris
daro reikming tak pastangoms. Be to, labai suinteresuoti savo darbu mons
yra emocikai sipareigoj. Atsidav savo darbui mons fizikai, kognityviai ir
emocikai pasineria veikl, siekdami usibrto tikslo".35
Ar visi mons emocionaliai atsiduoda savo darbui? Ne! Taiau dauguma
atsiduoda. Taiau jei savo dmes sutelktume tik racionalius iskaiiavimus ir
paskatas, nesugebtume paaikinti elgesio moni, kurie susiavj darbu pamirta
vakarien ir dirba iki vlumos.36
Vadovavimas. Gebjimas vadovauti kitiems - viena i pagrindini savybi, ku-

ri pageidauja organizacijos. Vadovavimo tem isamiai aptarsime 10 skyriuje.
ia tik trumpai supaindinsime, kaip emocijos gali tapti neatskiriama vadovavi-
mo dalimi.
Beveik visi geri vadovai pasitelkia jausmus, kad ireikt savo idjas. I
ties emocij iraika kalbose danai tampa svarbiausiu elementu, lemianiu, ar
mogus priims, ar atmes vadovo idj. Kai vadovai yra susiavj, entuziastingi
ir aktyvs, jiems lengviau pavyksta suadinti savo pavaldinius ir perteikti veiks-
mingumo, kompetencijos, optimizmo ir diaugsmo prasm."37 Pavyzdiui, politi-
kai yra imok entuziastingai kalbti apie savo galimybes laimti rinkimus, net
jei apklausos rezultatai byloja prieingai.
Korporacij vadovai ino, kad emocinis turinys yra labai svarbus veiksnys,
udegant darbuotojus savo vizija dl kompanijos ateities ir tikinant juos sutikti
su silomomis permainomis. Kai silomos naujos vizijos, ypa jei jos yra toli-
mos ir neaikios, danai sunku sutikti su permainomis. Tad kai puiks lyderiai
nori gyvendinti reikmingas permainas, jie pasitiki emocij suadinimu, irei-
kimu ir mobilizavimu".38 Sukeldami emocijas ir susiedami jas su patrauklia vizija,
vadovai padidina tikimyb, kad darbuotojai sutiks su silomais pokyiais.
Asmeniniai konfliktai. Nedaug rasime dalyk, labiau susipynusi su emocijo-

mis nei asmeniniai konfliktai. Kad ir kada kilt konfliktas, galite bti beveik tik-
ri, kad ia paviri ikils ir emocijos. Tad vadov skm sprendiant konfliktus
danai daugiausia priklauso nuo j gebjimo atpainti emocinius konflikto ele-
mentus ir priversti konfliktuojanias alis isiaikinti savo emocijas. Maai tik-
tina, kad vadovas, kuris ignoruoja konflikt emocinius elementus, o sutelkia d-
mes tik racionalius, su uduotimis susijusius dalykus, gals skmingai sprsti
konfliktus.
Netinkamas elgesys darbe. Neigiamos emocijos gali sukelti vairias netinka-

mo elgesio darbe apraikas.
Bet kuris mogus, praleids pakankamai daug laiko organizacijoje, supran-
ta, kad mons danai imasi veiksm, paeidiani nusistovjusias normas ir ke-
liani grsm organizacijai, jos nariams arba ir vienam, ir kitam. ie veiksmai
vadinami darbuotoj nukrypimu nuo normos.39 iuos nukrypimus galima su-

skirstyti tokias kategorijas: gamybinius (pavyzdiui, ieiti anksiau i darbo, s-
moningai dirbti ltai), turtinius (pavyzdiui, vogti, sabotuoti), politinius (pavyz-
diui, skleisti paskalas, kaltinti bendradarbius) ir asmenins agresijos (pavyzdiui,
seksualiai priekabiauti, ugaulioti odiu). Daugel i i nukrypim nuo normos
galima susieti su neigiamomis emocijomis.
Sakykime, pavydas yra emocija, kylanti tada, kai ko nors nekeniate u tai,
kad is mogus turi tai, ko js neturite ir labai geidiate. Pavydas gali sukelti pik-
tybinius nukrypimus nuo elgesio norm. Pavyzdiui, buvo nustatyta, kad pavy-
das yra susijs su prieikumu, peilio smeigimu nugar" ir kitomis politinio
elgesio formomis, daraniomis al kit moni skmei ir ikreiptai padidinan-
iomis pavydinio asmens laimjimus.40
Asmenyb
Tikriausiai didiausia vertyb, kai vadovas supranta asmenybi skirtingu-
mus, yra ta, kad j gali panaudoti atrinkdamas darbuotojus. Jei pasisteng-
site, kad asmenybi tipai sutapt su darbais, js darbuotoj veikla grei-
iausiai bus skmingesn, jie bus labiau patenkinti savo darbu. Be to, yra
ir daugyb kit privalum. Pavyzdiui, vadovai gali tiktis, kad asmenys,
kuri kontrols centras yra iorje, bus maiau patenkinti savo darbu u tuos,
kuri kontrols centras yra viduje, todl tokie asmenys taip pat gali bti
maiau link atsakyti u savo veiksmus.
Emocijos
Emocijos yra natrali mogaus sandaros dalis. Vadovai danai daro klaid,
ignoruodami organizacins elgsenos emocinius elementus ir vertindami mo-
gaus elges tarsi jis bt vien tik racionalus. Kaip taikliai yra pastebjs
vienas konsultantas, negalima atskirti emocij nuo darbo, nes nemanoma
j atskirti nuo moni".41 Suprantantys emocij reikm vadovai gali reik-
mingai patobulinti savo gebjim paaikinti ir nuspti moni elges.
Ar emocijos turi takos darbo rezultatams? Taip. Jos gali kliudyti dar-
bui, ypa neigiamos emocijos. Galbt dl to organizacijos stengiasi, kad
darbe nebt joki emocij. Taiau emocijos gali ir pagerinti darbo rezul-
tatus. Kaip? Dviem bdais.42 Pirma, emocijos gali stipriau sujaudinti ir itaip
skatinti geresn darb. Antra, vadovaujantis emocinio darbo samprata,
teigiama, kad jausmai gali bti privaloma elgesio darbe dalimi. Pavyzdiui,
gebjimas efektyviai valdyti emocijas dirbant vadovaujant ar prekybos darb
gali tapti svarbiausiu skms veiksniu.
4 Pagrindins motyvacijos
koncepcijos
Istudijav j skyri, turtumte gebti

1. Apibdinti motyvacijos proces.
2. Apibdinti Maslovvo poreiki hierarchijos teorij.
3. Palyginti Teorij X ir Teorij Y.
4. Atskirti motyvatorius nuo higienos veiksni.
5. Ivardyti darbo savybes, kurioms turintieji didelj laimjim poreik teikia pirmenyb.
6. Apibendrinti tiksl, padedani pagerinti darbo rezultatus, ris.
7. Palyginti sutvirtinimo ir tiksl formulavimo teorijas.
8. Paaikinti teisingumo teorij.
9. Paaikinti svarbiausius lkesi teorijos ryius.
Kalbdami apie savo atal, tvai jau daugel met taip danai kartoja fraz: Jis
arba ji turi gabum, taiau j nepanaudoja", kad ji virto klie. Nedaugelis i m-
s visikai arba net i dalies inaudoja savo potencial, todl su iuo teiginiu su-
tiksime. Tomas Edisonas pabrdavo atkaklaus darbo svarb siekiant skms, sa-
kydamas: Genijus yra vienas procentas kvpimo ir 99 procentai prakaito". Tai,
kad vieni mons dirba daugiau u kitus arba labiau stengiasi, yra faktas. Dl to
menkesni gabum mons gali pasiekti geresni rezultat nei j labiau apdova-
noti kolegos. Dl ios prieasties mogaus darbas priklauso ne tik nuo gebjim,
bet ir nuo motyvacijos. iame skyriuje mginsime vairiai paaikinti, kodl vieni
mons darbe labiau stengiasi nei kiti. Kitame skyriuje, remdamiesi iais aikini-
mais, apibdinsime vairius taikomuosius motyvacijos metodus.
KAS YRA MOTYVACIJA?

Motyvacij galime apibrti, remdamiesi tam tikromis iorinio elgesio svoko-
mis. Suinteresuoti mons labiau stengiasi pasiekti geresni veiklos rezultat nei
nesuinteresuoti. Taiau itoks apibrimas yra reliatyvus ir maai k pasako. Kur
kas vaizdiau, taiau ne taip konkreiai bt pasakyti, kad motyvacija yra noras
kak padaryti ir j lemia veiksmo galimyb patenkinti poreik. Ms terminolo-
gijoje poreikis reikia fiziologin ar psichologin deficit, dl kurio tam tikri re-
zultatai ir atrodo patraukls. is motyvacijos procesas pateiktas 4.1 pavyzdyje.
Nepatenkintas poreikis sukelia tamp, kuri skatina tam tikras mogaus pa-
skatas. ios paskatos suadina konkreius tikslus, kurie, jei gyvendinami, paten-
kina poreik ir sumaina tamp.
Suinteresuoti darbuotojai igyvena tampos bsen. Kad sumaint i tam-
p, jie usiima tam tikra veikla. Juo didesn tampa, juo intensyvesn veikla rei-
kalinga iai tampai sumainti. Todl, kai matome darbuotojus itin pasinrusius
koki nors veikl, galime padaryti ivad, kad juos skatina trokimas pasiekti ka-
kok tiksl, kur jie vertina.
ANKSTYVOSIOS MOTYVACIJOS TEORIJOS

Dvideimtojo amiaus etasis deimtmetis buvo vaisingas kuriant motyvacijos
koncepcijas. Per laikotarp buvo suformuluotos trys konkreios teorijos, kurios,
nors dabar ir smarkiai puolamos bei abejojama j pagrstumu, tikriausiai vis dar
geriausiai paaikina darbuotoj motyvacij: poreiki hierarchijos teorija, Teorija
X ir Teorija Y bei dviej veiksni teorija. Nuo to laiko buvo sukurta pagrstesni
motyvacijos paaikinim, taiau turtumte susipainti su iomis ankstyvosiomis
teorijomis bent jau dl dviej prieasi: (1) jos yra pagrindas, ant kurio iaugo
iuolaikins teorijos ir (2) vadovai praktikai, aikindami darbuotoj motyvacij,
reguliariai naudoja ias teorijas ir j terminologij.
Poreiki hierarchijos teorija

Turbt paprasiausia pasakyti, kad inomiausias motyvacijos aikinimo bdas yra
Abrahamo Maslowo poreiki hierarchijos teorija.1 Maslowas dar prielaid, kad
kiekviename moguje egzistuoja penki poreiki hierarchija. tai kokie tie po-
reikiai:
1. Fiziologiniai poreikiai: alkis, trokulys, bsto, sekso ir kiti kno poreikiai.
2. Saugumo poreikiai: saugumas ir apsisaugojimas nuo fizins bei emoci
ns alos.
4.1 PAVYZDYS. Elementarusis motyvacijos procesas
4 SKYRIUS. PAGRINDINS MOTYVACIJOS KONCEPCIJOS 67
3. Socialiniai poreikiai: prisiriimas, priklausymo jausmas, pripainimas ir

draugyst.
4. Pagarbos poreikiai: vidiniai veiksniai, tokie kaip savigarba, autonomi
kumas bei skm, ir ioriniai, tokie kaip statusas, pripainimas ir dmesys.
5. Savirealizacijos poreikis: siekimas tapti tuo, kuo mogus pajgus tapti;
tai tobuljimas, savojo potencialo siekimas ir savs patenkinimas.
Kai vienas i i poreiki pakankamai patenkinamas, pradeda dominuoti ki-
tas. Kaip parodyta 4.2 pavyzdyje, mogus kopia auktyn ios hierarchijos pako-
pomis. Motyvacijos poiriu Maslowo teorija teigt, kad nors joks poreikis nie-
kada nra patenkinamas iki galo, pakankamai patenkintas poreikis jau nebeskatina.
Maslowas penkis poreikius suskirst auktesnio ir emesnio lygio porei-
kius. Fiziologinius ir saugumo poreikius apibdino kaip emesnio lygio; sociali-
nius, pagarbos ir savirealizacijos priskyr auktesnio lygio poreiki kategorijai.
Du lygiai buvo iskirti darant prielaid, kad auktesnio lygio poreikiai yra paten-
kinami vidujai, o emesnio lygio poreikiai daugiausia patenkinami iorikai (to-
kiais dalykais kaip atlygis, profsjung kolektyvin sutartis ir tarnybos kadenci-
ja). Remiantis Maslowo klasifikacija, daroma pagrsta ivada, kad klestinios eko-
nomikos laikais beveik vis turini nuolatin darb darbuotoj emesnio lygio
poreikiai i esms yra patenkinti.
Maslowo poreiki hierarchijos teorija buvo plaiai pripainta, ypa j pa-
laik vadovai praktikai. pripainim galima paaikinti logika ir paprastumu,
kuriais remiantis teorij nesunku intuityviai suprasti. Deja, mokslininkai daniausiai
i teorij laiko nepagrsta. Pavyzdiui, buvo gauta nedaug rodym, patvirtinan-
altinis: A. Maslovv. Motivation and Personality, Second Edition- New York: Harper & Row, 1970.
i prognoz, kad poreikiai yra isirikiav pagal Maslovvo silom hierarchij ar

kad pakankamai patenkinus kur nors poreik suadinamas auktesnis. Tad nors
poreiki hierarchija gerai inoma ir ja, be abejo, naudojasi daugelis vadov, ska-
tindami savo darbuotoj suinteresuotum, yra nedaug svari rodym, kad vado-
vaujantis ia teorija pavyks labiau motyvuoti darbo jg.
Teorija X ir teorija Y
Douglas McGregoras pasil du aikiai skirtingus poirius mog: vienas yra
i esms neigiamas ir vadinamas teorija X, antrasis i esms teigiamas ir vadina-
mas teorija Y.2 Stebdamas, kaip vadovai elgiasi su savo darbuotojais, McGre-
goras padar ivad, kad vadovo poiris mogaus prigimt remiasi tam tikra
prielaid grupe ir kad vadovas pagal ias prielaidas stengiasi formuoti savo elge-
s su pavaldiniais.
Pagal teorij X vadovas daro ias keturias prielaidas:
1. Darbuotojai i prigimties nekenia darbo ir, kai tik manoma, stengiasi
jo vengti.
2. Kadangi darbuotojai nekenia darbo, juos reikia versti, kontroliuoti ir
gsdinti bausmmis, kad bt pasiekti pageidaujami tikslai.
3. Darbuotojai vengia atsakomybs ir, jei tik manoma, stengiasi gauti ofi
cialius nurodymus.
4. Dauguma darbuotoj i vis su darbu susijusi veiksni labiausiai ver
tina saugum ir per daug nesistengia ko nors siekti.
Pagal teorij Y vadovas daro ias keturias prieingas prielaidas:
1. Darbuotojai gali laikyti darb tokiu natraliu dalyku kaip poilsis arba
aidimas.
2. Jei mons sipareigoja siekti koki nors tiksl, jie patys sau vadovaus
ir patys save kontroliuos.
3. Vidutinis mogus gali imokti imtis atsakomybs ir netgi jos siekti.
4. Daugelis moni turi gebjim priimti novatorikus sprendimus, ir tai
nebtinai yra vien tik vadov reikalas.
Kokias ivadas dl motyvacijos galite padaryti, jei sutiksite su McGregoro
analizs rezultatais? klausim protingiausia atsakyti vadovaujantis Maslowo pa-
teikta schema. Pagal teorij X daroma prielaida, kad monse dominuoja emesnio
lygio poreikiai. Pagal teorij Y daroma prielaida, kad monse dominuoja auktes-
nio lygio poreikiai. Manoma, kad pats McGregoras buvo sitikins, kad teorijos Y
prielaidos yra pagrstesns nei teorijos X. Todl jis sil tokias idjas kaip darbuo-
toj dalyvavimas priimant sprendimus, atsakingi ir doms darbai, geri santykiai gru-
pje, kurios turt maksimaliai padidinti darbuotoj suinteresuotum darbu.
Dviej veiksni teorija

Dviej veiksni teorij (kartais ji dar vadinama motyvacijos ir higienos veiks-
ni teorija) pasil psichologas Frederickas Herzbergas.3 Bdamas sitikins, kad
mogaus santykis su darbu yra vienas i pagrindini dalyk ir kad mogaus nuo-
stata dl darbo gali lemti, ar jam pavyks, ar ne, Herzbergas nagrinjo klausim
Ko mons nori i savo darbo?" Jis pra, kad mons isamiai aprayt darbo
situacijas, kuriose jie jauiasi ypa gerai arba ypa blogai. Vliau Herzbergas iuos
atsakymus susistemino ir suskirst kategorijas.
Remdamasis iais kategorijas suskirstytais atsakymais, Herzbergas padar
ivad, kad moni, kai jie buvo ypa patenkinti savo darbu, atsakymai itin
skyrsi nuo t, kai mons buvo nepatenkinti darbu. Kaip parodyta 4.3 pavyzdy-
je, tam tikros savybs dsningai yra susijusios su pasitenkinimu darbu, o kitos
dsningai susijusios su nepasitenkinimu.
Atrodo, jog tokie vidiniai veiksniai kaip kilimas pareigose, pripainimas,
atsakomyb ir laimjimai yra susij su pasitenkinimu darbu. Patenkinti savo dar-
bu respondentai iuos veiksnius priskyr sau. Antra vertus, nepatenkintieji darbu
buvo link nurodyti iorinius veiksnius, tokius kaip vadovavimas, atlygis, kom-
panijos politika ir darbo slygos.
Herzbergas tvirtino, kad ie duomenys leidia tvirtinti, jog pasitenkinimo
prieyb nra nepasitenkinimas, kaip buvo tradicikai manoma. Paalinus nepa-
sitenkinim kelianias darbo savybes, darbas nebtinai suteiks pasitenkinim. Herz-
bergas teig, kad jo pastebjimai rodo, jog egzistuoja dviguba vientisum: pasi-
tenkinimo" prieyb yra pasitenkinimo nebuvimas", o nepasitenkinimo" prie-
yb yra nepasitenkinimo nebuvimas".
Pasak Herzbergo, pasitenkinim sukeliantys veiksniai yra atskiri ir skiriasi
nuo keliani nepasitenkinim. Todl vadovai, kurie stengiasi paalinti nepasi-
tenkinim darbu sukelianius veiksnius, gali sukurti ramyb, bet nebtinai moty-
vacij. Jie ramins savo darbo jg, o ne didins jos suinteresuotum. Todl tokias
darbo slygas, kaip vadovavimo kokyb, atlygis, kompanijos politika, fizins darbo
slygos, santykiai su kitais darbuotojais ir darbo utikrintumas, Herzbergas pa-
vadino higienos veiksniais. Kai jie yra adekvats, mons nra nepatenkinti dar-
bu; taiau jie nra ir patenkinti. Jei norime darbe paskatinti mones, Herzbergas
4.3 PAVYZDYS. Herzbergo dviej veiksni teorija
Higienos veiksniai, Motyvacijos veiksniai,

darantys tak nepasitenkinimui darbu darantys tak pasitenkinimui darbu
* Vadovavimo kokyb * Galimybs kilti pareigose

* Atlygis * Galimybs asmenikai tobulti
* Kompanijos politika * Pripainimas
* Fizins darbo slygos * Atsakomyb
* Santykiai su kitais * Laimjimai
* Darbo utikrintumas
Didelis Nepasitenkinimas darbu 0 Pasitenkinimas darbu Didelis
altinis: remiamasi straipsniu: F. Herzberg. One More Time: How Do You Motivate Employees?'.
Harvard Business Review, 1968 sausis-vasaris, p. 57.
silo pabrti veiksnius, susijusius su paiu darbu ar jo tiesioginiais rezultatais,

tokius kaip paauktinimo pareigose galimybs, asmeninio tobuljimo galimybs,
pripainimas, atsakomyb ir laimjimai. ie dalykai monms teikia tikr pasi-
tenkinim.
Dviej veiksni teorija susilaukia ir kritikos. i teorija kritikuojama u tai
tokius dalykus:
1. Procedr, kuri naudojo Herzbergas, riboja jos paios metodika. Kai
viskas gerai sekasi, mons yra link u tai nuopelnus priskirti sau, ta
iau u neskmes jie kaltina iorin aplink.
2. Herzbergo metodikos patikimumas abejotinas. Vertintojai privalo inter
pretuoti atsakymus, tad skirtingai interpretuodami panaius pastebjimus
gali juos uterti".
3. Nra bendrojo pasitenkinimo mato. mogui gali nepatikti kuri nors jo
darbo sritis, taiau darbas apskritai gali bti priimtinas.
4. Teorija nesutampa su ankstesni tyrim duomenimis. Dviej veiksni
teorijoje neatsivelgiama nuo situacijos priklausanius kintamuosius.
5. Herzbergas dar prielaid, kad tarp pasitenkinimo darbu ir produktyvu
mo yra ryys, taiau jo tyrim metodika nagrinja tik pasitenkinim, o
ne produktyvum. Kad tokie tyrimai bt pagrsti, reikia daryti prielai
d, jog tarp pasitenkinimo darbu ir produktyvumo egzistuoja stiprus ryys.
Nepaisant kritikos, Herzbergo teorija buvo plaiai ipopuliarinta, todl su-

tiksime nedaug vadov, kurie bt nesusipain sujos rekomendacijomis. Patvir-
tindami teigin, galime pasakyti, jog didioji dalis entuziazmo vertikaliai ple-
iant darbus, kad darbuotojai gyt didesn atsakomyb u savo darbo planavim
ir kontrol (k aptarsime 14 skyriuje), greiiausiai kilo dl Herzbergo pastebji-
m ir rekomendacij.
IUOLAIKINS MOTYVACIJOS TEORIJOS

Ankstesns teorijos yra gerai inomos, bet, deja, neilaiko kritikos nuodugniau
jas patyrinjus. Taiau ne viskas prarasta. iuolaikins teorijos yra pagrstos ga-
na gausiais patvirtinaniais dokumentais. ia pateikiamos teorijos - tai naujau-
sias darbuotoj motyvacijos aikinimas.
McClelIando poreiki teorija

Davidas McClellandas bei kiti pasil tris aktualius pagrindinius darbo motyvus
arba poreikius. Mes juos vadiname McClelIando poreiki teorija:14
1. Pasiekim poreikis (pPas) - siekimas pranokti, pasiekti vertinant tam
tikrais standartais, pastangos isikovoti skm.
2. Valdios poreikis (pVai) - poreikis priversti kitus elgtis taip, kaip jie
prieingu atveju nebt pasielg.
3. Poreikis priklausyti (pPri) - draugik ir artim mogik santyki trokimas.
Kai kurie mons jauia nepaprast potrauk isikovoti skm, taiau jie
siekia asmenini laimjim, o ne atlygio u skm. Jie trokta daryti k nors ge-
riau arba efektyviau, nei kas nors yra padars anksiau. is potraukis - tai pasie-
kim poreikis. Nagrindamas pasiekim poreik, McClellandas pastebjo, kad tie,
kurie turi stipr rodikl, skiriasi i kit moni trokimu visk daryti geriau.
Jie ieko situacij, kuriose galt bti asmenikai atsakingi u naujus problem
sprendimus, greitai sulaukt aikaus savo veiklos vertinimo, ir siekia vidutini-
kai sunki tiksl. Jiems labiau patinka patiems sprsti sudting problem ir pri-
siimti asmenin atsakomyb u skm ar neskm nei leisti, kad rezultatas pri-
klausyt nuo laiming aplinkybi ar kit moni veiksm.
Turintys didel pasiekim poreik mons skmingiausiai veikia tada, kai
mano, kad j skms tikimyb yra 0,5, tai yra kai jie mano, jog turi lygias gali-
mybes laimti arba patirti neskm. Jie nenori smarkiai rizikuoti (didel nesk-
ms tikimyb), nes tokioje situacijoje skm yra daugiau laims nei gabum da-
lykas, todl tokie mons nepajunta pasitenkinimo dl atsitiktins skms. Jiems
taip pat nepatinka ir utikrintos situacijos (didel skms tikimyb), nes tada nra
reikalo pasitelkti vis gebjim. iems monms patinka usibrti realius, taiau
nelengvus tikslus, reikalaujanius pastang. Kai skms ir neskms tikimyb yra
madaug vienoda, kyla optimali galimyb pajusti savo pastangomis isikovot
laimjimo diaugsm ir pasitenkinim.
Valdios poreikis yra trokimas daryti poveik ir turti tak kitiems bei juos
valdyti. Pasiymintiems auktu pVal monms patink vadovauti, jie siekia turti
tak kitiems, teikia pirmenyb konkurencingoms ir nuo uimamos padties pri-
klausomoms situacijoms bei yra link labiau rpintis prestiu ir taka kitiems mo-
nms nei efektyvia veikla.
Treiasis McClellando iskirtas poreikis - priklausyti. iam poreikiui moks-
lininkai skyr maiausi dmes. Pasiymintys dideliu pPri mons ieko drau-
gysts, jiems labiau patinka situacijos, kuriose bendradarbiaujama, o ne konku-
ruojama, bei trokta santyki, grindiam dideliu tarpusavio supratimu.
Kaip suinoti, jog kuris nors mogus turi, pavyzdiui, pasiekim poreik?
Paprastai visi trys motyvai vertinami naudojant test, kuriame tiriamiesiems pa-
rodomas nuotrauk rinkinys. Tiriamajam trumpai parodomos nuotraukos, paskui
jis privalo parayti nuotraukos paskatint pasakojim. Pavyzdiui, nuotraukoje gali
bti ufiksuotas prie raomojo stalo sdintis vyras. Jis susimsts iri stalo kampe
pastatyt moters su dviem vaikais nuotrauk. Tiriamojo praoma parayti pasa-
kojim apie tai, kas vyksta iuo metu, kas buvo prie i situacij, kas nutiks at-
eityje ir pan. Tad ie pasakojimai virsta pasmon atspindiniais testais, verti-
naniais pasmonje slypinius motyvus. Kiekvienas pasakojimas vertinamas, o
tiriamasis vertinamas pagal kiekvien i trij motyv.
Gana gauss tyrim duomenys rodo, kad galima daryti pakankamai pagrs-
tas prognozes, remiantis pasiekim poreikio ir darbo rezultat ryiu. Nors val-
dios ir priklausymo poreikiai yra maiau itirti, iose srityse taip pat pastebta
dsningum. Vis pirma mons, kuri poreikis k nors pasiekti yra didelis, tei-
kia pirmenyb tokioms darbo situacijoms, kuriose jie yra asmenikai atsakingi u
rezultatus, suino savo darbo vertinim ir vidutinikai rizikuoja. Kai vyrauja ios
charakteristikos, daug siekiantieji pasidaro labai suinteresuoti. Pavyzdiui, nuo-
latos gaunama rodym, kad daug siekiantieji skmingai vykdo iniciatyvos reika-
laujani veikl, sakykime, turi savo versl, vadovauja didels organizacijos sa-
varankikam padaliniui, dirba vair su prekyba susijus darb. Antra, didelis po-
reikis kak pasiekti nebtinai reikia, kad toks mogus bus geras vadovas, ypa
didelse organizacijose. Turintys didel pPas pardavimo agentai nebtinai tampa
gerais pardavimo tarnybos vadovais, o geras vadovas didelje organizacijoje pa-
prastai nejauia didelio poreikio k nors pasiekti. Treia, poreikis priklausyti ir
turti valdi paprastai yra glaudiai susijs su skmingu vadovavimu. Geriausi
vadovai jauia didel valdios poreik ir menk poreik priklausyti. Ir galiausiai
darbuotojus galima skmingai imokyti motyvuoti savo pasiekim poreik. Jei darbe
reikia turinio sieki mogaus, vadovyb gali pasirinkti kandidat su dideliu pPas
arba isiugdyti darbuotoj, mokydami j siekti tiksl.
Tiksl iklimo teorija

Yra pakankamai daug rodym, patvirtinani tiksl iklimo teorij. i teorija
teigia, kad ketinimai - ireikti kaip tikslai - gali tapti vienu i svarbiausi moty-
vacijos altini. Gana tvirtai galime teigti, kad konkrets tikslai padeda pasiekti
geresni darbo rezultat, o sudtingi tikslai, jei jie priimami, slygoja geresnius
darbo rezultatus nei lengvi' tikslai.5
Konkrets, sunkiai gyvendinami tikslai duoda geresnius rezultatus nei api-
bendrintas tikslas - stenkits kiek manote". Tikslo konkretumas pats savaime
veikia kaip vidinis stimulas. Pavyzdiui, kai sunkveimio vairuotojas sipareigoja
kiekvien savait atlikti atuoniolika reis pirmyn ir atgal tarp Baltimors ir
Vaingtono, is ketinimas ikelia konkret tiksl. Galime teigti, kad, esant visoms
kitoms slygoms vienodoms, turintis konkret tiksl sunkveimio vairuotojas pa-
sieks geresni rezultat nei jo partneris, kuris arba neturi joki tiksl, arba turi
apibendrint tiksl stengtis kiek manoma".
Jei gabumo ir tikslo primimo veiksniai ilieka vienodi, taip pat galime teigti,
kad juo sunkesni bus keliami tikslai, juo bus geresni darbo rezultatai. Logika
daryti prielaid, kad labiau tiktina, jog lengvesnius tikslus mogus greiiau pri-
ims. Taiau jei darbuotojas imasi sunkios uduoties, jis papildomai stengsis tol,
kol tikslas bus pasiektas, palengvintas ar atmestas.
Ar darbuotojai labiau stengsis, jei jiems bus sudaryta galimyb dalyvauti
formuluojant savo pai tikslus? rodymai, ar dalyvavimas aktyvina formuluojant
tikslus, nra vienareikmiai. Kai kuriais atvejais geresni rezultat buvo pasiekta,
kai darbuotojas dalyvavo formuluojant tikslus; kitais atvejais mons pasiekdavo
geresni rezultat, kai jiems tikslus suformuluodavo tiesioginiai vadovai.
Pagrindinis dalyvavimo formuluojant tikslus privalumas gali bti tas, jog tikslas
bus priimtinesnis, bus didesnis noras dirbti, kad is tikslas bt pasiektas. Kaip
jau anksiau pastebjome, juo sudtingesnis yra tikslas, juo smarkiau jam priei-
namasi. Dalyvaujantys formuluojant tiksl mons netgi sudting tiksl bus labiau
link priimti nei t, kuris jiems buvo primestas, nes jie yra labiau atsidav tokiam
pasirinkimui, kai turi bals. Tad nors tikslai, kuriuos formuluojant dalyvauja j
gyvendintojai, gal ir nra pranaesni u primestus, jei daroma prielaida, kad su
iais tikslais bus sutinkama, tai gyvendintojo dalyvavimas formuluojant tiksl pa-
didina tikimyb, kad su sudtingais tikslais bus.sutikta ir jie bus vykdomi.
Tyrimai, tikrinantys tiksl iklimo teorij, parod, kad konkrets ir sud-
tingi tikslai yra pranaesn skatinimo jga. Nors negalime daryti ivados, kad dar-
buotoj dalyvavimas ikeliant tikslus yra visada pageidautinas, tikriausiai dert
traukti darbuotojus formuluojant tiksl, kai manote, kad sunkiems udaviniams
bus prieinamasi. Tad galime padaryti apibendrint ivad, jog yra svari rody-
m, kad ketinimai - tiksl prasme - yra galinga motyvuojanti jga.
Pastabus skaitytojas tikriausiai atkreip dmes tai, jog tarsi kyla prieta-
ravimas tarp pasiekim poreikio grindiamos ir tikslais paremtos motyvacijos. Ar
i ties esama prietaravimo, kad pasiekim poreikiu grindiama motyvacija yra
stimuliuojama vidutinio sudtingumo tikslais, o tiksl iklimo teorija teigia, jog
motyvacija yra didiausia tada, kai suformuluojami sudtingi tikslai? Atsakymas
neigiamas dl dviej prieasi. Vis pirma tiksl iklimo teorijoje kalbama apie
mones apskritai. Ivados apie pasiekimais grindiam motyvacij remiasi tik mo-
nmis, kuri pPas yra didelis; bet tikriausiai maiau nei 10 ar 20 procent bet
kurios alies darbo jgos atstov rodikl natraliai turi didel. Tad daugumai
darbuotoj vis tiek siloma kelti sudtingus tikslus. Antra, tiksl iklimo teori-
jos ivados taikomos tiems, kurie priima tikslus ir sipareigoja juos vykdyti. Jei
sudtingi tikslai bus priimti, jie slygos geresnius darbo rezultatus.
Paramos teorija
Tiksl iklimo teorija papildo paramos teorij. Pirmoji yra kognityvinis meto-
das, teigiantis, kad mogaus tikslai vadovauja jo veiksmams. Paramos teorijoje
vadovaujams bihevioristiniu poiriu, rodinjaniu, kad parama slygoja elge-
s. Filosofiniu poiriu ios dvi teorijos aikiai prietarauja viena kitai. Paramos
teorijos alininkai teigia, kad elges lemia aplinka; vidiniai kognityvs vykiai j
nedomina. Elges kontroliuoja tik paramos veiksniai - bet kokios pasekms, ku-
rios didina tikimyb, kad poelgis bus pakartotas, jei ios pasekms kilo tuojau
pat reagavus kok nors reikin.
Paramos teorija ignoruoja individo vidin bsen ir sutelkia dmes tai,
kas atsitinka mogui, kai jis imasi koki nors veiksm. Kadangi iai teorijai ne-
rpi, kas suadina tok elges, aikiai kalbant, ji nra motyvacijos teorija. Taiau
ji suteikia svari priemon elgesio kontrols analizei ir dl ios prieasties pa-
prastai aptariama nagrinjant motyvacijos teorijas.
2 skyriuje supaindinome su pasekms dsniu (elgesys yra jo pasekmi funk-
cija) ir parodme, kad paramos veiksniai (pasekms) slygoja elges ir padeda pa-
aikinti, kaip mons imoksta. Pasekms dsnis ir paramos koncepcija taip pat
padeda paaikinti motyvacij. Gauss tyrim rezultatai rodo, kad mons labiau
stengsis vykdyti uduotis su parama nei be paramos.6 Tad parama, be abejons,
daro reikming tak elgsenai darbe. Elgesio pasekms daro poveik tam, k mo-
ns veikia darbe ir kiek jie stengiasi atlikti vairias uduotis. Taiau parama nra
vienintelis skirtingo darbuotoj suinteresuotumo paaikinimas. Pavyzdiui, tiks-
lai turi takos motyvacijai; taip pat jai daro tak ir pasiekimais grindiamos mo-
tyvacijos lygiai, neteisingas atlygis ir lkesiai.
Teisingumo teorija
Darbuotojai nedirba vakuume. Jie lygina. Jei kas nors jums, vos tik pabaigus ko-
led, pasilyt pirm darb u 75 000 doleri per metus, tikriausiai stvertumte
pasilym, pasirodytumte darbe entuziastingai nusiteik ir, be abejo, btum-
te patenkinti savo atlyginimu. Taiau kaip reaguotumte, jei po madaug mne-
sio darbe suinotumte, kad js bendradarbis - kitas js amiaus absolventas,
panaiais paymiais baigs panaaus lygio koled, - gauna 80 000 doleri per
metus? Tikriausiai pasijustumte prislgti! Nors kalbant absoliuiomis svokomis
75 000 doleri yra dideli pinigai tik k baigusiam auktj mokykl (ir js tai i
note!), taiau apskritai tai nra svarbiausia. Svarbiausia dabar - santykinis atly
ginimas ir tai, kas jums atrodo teisinga. Yra daugyb rodym, leidiani mums
daryti ivad, kad darbuotojai lygina savo ir koleg indl darb bei gaunam
u tai atlyg ir kad neteisyb ioje srityje gali paveikti darbuotojo nor stengtis.7
Teisingumo teorija teigia, kad darbuotojai pasveria tai, k jie deda kon-
krei darbo situacij (indl), ir tai, k gauna (atlyg), o vliau lygina savo ind-
lio ir atlygio santyk su atitinkam koleg indlio ir atlygio santykiu. Teigiama,
kad egzistuoja teisingumas, jei darbuotoj nuomone is indlio ir atlygio santy-
kis yra toks pat kaip ir j koleg. Tada jie mano, kad situacija yra teisinga ir kad
egzistuoja teisingumas. Jei ie santykiai nra lygs, egzistuoja neteisyb; tai yra
darbuotojai tada mano, kad jiems per maai arba per daug atlyginama.
Svarbus teisingumo teorijos kintamasis yra analogas, kur palyginimui pa-
sirenka darbuotojai. Analog kategorijos suskirstytos tris grupes: kiti", siste-
ma" ir a". Kit" kategorijai priklauso mons, turintys panaius darbus toje
paioje organizacijoje, bei draugai, kaimynai arba kolegos pagal profesij. Rem-
damiesi informacija tokiais klausimais, kaip vadov atlyginimai ar naujausia ko-
lektyvin sutartis, kuri jie suino i pirm lp, perskaito laikraiuose ar ur-
naluose, darbuotojai gali palyginti savo ir kit atlyginimus.
Sistemos" kategorija apima organizacijos atlyginim politik bei proce-
dras ir sistemos administravim. ia turima galvoje ir numanoma, ir viea orga-
nizacijos atlyginim politika. ioje kategorijoje pagrindiniai determinantai yra kom-
panijos sukurti atlyginim nustatymo precedentai.
A" kategorija reikia indlio ir atlygio santyk, kuris kiekvienam mogui
yra unikalus. iai kategorijai turi takos tokie kriterijai kaip ankstesni darbai ar-
ba eimyniniai sipareigojimai.
Konkrei analog pasirinkimas susijs su turima apie juos informacija bei
sivaizduojamu j panaumu. Teisingumo teorija teigia, kad jei darbuotojai velgia
neteisyb, jie gali pasirinkti vien ar kelis i i penki dalyk:
1. Ikreipti arba savo, arba kit indlius ir atlygius.

2. Elgtis taip, kad paskatint kitus pakeisti savo indlius arba atlygius.
3. Elgtis taip, kad pakeist savo indlius arba atlygius.
4. Pasirinkti kit analog palyginimui.
5. Ieiti i darbo.
Teisingumo teorija teigia, kad monms rpi ne tik absoliutus gaunamo u
savo pastangas atlygio dydis, bet ir jo santykis su kit moni gaunamu atlygiu.
Tokie indliai, kaip pastangos, patirtis, isilavinimas ir kompetencija, lyginami
su atlygiu, jo padidinimu, pripainimu bei kitais veiksniais. Kai mons mano,
kad j indlio ir atlygio pusiausvyra yra paeista, palyginti su kit darbuotoj,
kyla tampa. i tampa tampa motyvacijos pagrindu, nes mons siekia to, kas
jiems atrodo teisinga.
Kalbant konkreiai, teisingumo teorijoje suformuluoti keturi silymai dl
neteisingo atlygio:
1. Jei atlyginama u dirbt laik, per daug atlyginami darbuotojai pada
rys daugiau nei teisingai atlyginami. Gaunantys valandin atlyg arba ap
mokami pagal etat darbuotojai sukurs kokybik produkcij arba pa
gamins jos daugiau, kad padidint indlio dal ir atstatyt teisingum.
2. Jei atlyginama u pagamintos produkcijos kiek, per daug atlyginami dar
buotojai pagamins maiau, bet geresns kokybs vienet nei teisingai
atlyginami. Gaunantys vienetin atlyg mons labiau stengsis siekti tei
singumo, dl ko gali iaugti kokyb arba kiekyb. Taiau didinant kie
kyb neteisyb tik dar labiau padidja, nes kiekvienas pagamintas vie
netas sukelia tik tolesn permokjim. Tad pastangos ia yra labiau nu
kreiptos kokyb nei kiekyb.
3. Jei atlyginama u dirbt laik, per maai atlyginami darbuotojai pada
rys maiau arba j darbo kokyb bus blogesn. Pastangos sumas, ir
dl to sumas toki darbuotoj produktyvumas arba darbo kokyb, pa
lyginti su teisingai apmokam darbuotoj.
4. Jei atlyginama u pagamintos produkcijos kiek, per maai atlyginami
darbuotojai pagamins didel kiek emos kokybs vienet palyginti su
teisingai atlyginamais darbuotojais. Gaunantys vienetin atlyg darbuo
tojai gali atstatyti teisingum, nes didindami kiekyb kokybs sskaita,
iek tiek didindami savo indl arba visai jo nedidindami jie gali gauti
didesn atlyg.
Mokslini tyrim apvalgoje pastebima nuolatin tendencija, patvirtinanti
teisingumo tez: darbuotoj motyvacijai reikming poveik turi santykinis ir ab-
soliutus atlygis. Jei darbuotojams atrodo, kad teisingumas yra paeistas, jie ima-
si veiksm itaisyti situacijai. Dl to gali padidti arba sumati produktyvumas,
pagausti pravaikt ar savanoriko ijimo i darbo.
ia pateikti samprotavimai nereikia, kad teisingumo teorija yra be prie-
kait. Teorija palieka kai kuriuos svarbiausius klausimus neaikius. Pavyzdiui,
kaip darbuotojai pasirenka, k traukti kit" analog kategorij? Kaip ji api-
bria indlius ir atlygius? Kaip jie suderina ir pasveria savo indlius ir atlygius,
kad gaut sumin rezultat? Kaip ir kada ie veiksniai keiiasi? Nepaisant i pro-
blem, teisingumo teorija yra paremta spdingu mokslini tyrim kiekiu ir tei-
kia kai kuriuos svarbius darbuotoj motyvacijos pasilymus.
Lkesi teorija
Isamiausiai motyvacij paaikina lkesi teorija.8 Nors ji taip pat kritikuoja-
ma, dauguma mokslini tyrim rezultat remia i teorij. I esms lkesi te-
orija teigia, kad tendencijos konkreiai pasielgti intensyvumas priklauso nuo l-
kesio, kad veiksm lyds konkretus rezultatas ;" "iir> io rezultato patrauklu-
mo. Todl ia nagrinjami trys veiksniai:
1. Patrauklumas - svarba, kuri mogus teikjia potencialiam rezultatui ar
atpildui, kurio gali sulaukti darbe. is veiksnys vertina mogaus nepa
tenkintus poreikius.
2. Ryys su veiklos rezultatais - kiek mogus tiki, kad pasieks tam tikr
darbo rezultat jis sulauks pageidaujamo atlygio.
3. Ryys tarp pastang ir veiklos rezultat - mogaus sivaizduojama tiki
myb, kad tam tikros pastangos duos atitinkamus veiklos rezultatus.
Nors i teorija gali pasirodyti gana sudtinga, i ties j nra taip sunku
sivaizduoti. Ar mogus trokta k nors padaryti per tam tikr laik, priklauso nuo
jo konkrei tiksl ir savo veiklos, kaip bdo pasiekti iuos tikslus, santykins
verts suvokimo.
4.4 pavyzdyje parodyta labai supaprastinta lkesi teorija, taiau ia api-
bdinti jos svarbiausi teiginiai. mogaus suinteresuotumo pasiekti konkreius re-
zultatus lygis (pastangos) priklauso nuo to, kaip tvirtai jis yra sitikins, kad gali
tai pasiekti. Jei mogus pasieks tiksl (veiklos rezultatus), ar organizacija jam
u tai deramai atlygins ir ar is atlygis atitiks jo asmeninius lkesius? Panagri-
nkime ios teorijos keturis etapus.
Vis pirma kokius numanomus rezultatus darbuotojui silo darbas? Rezul-
tatai gali bti teigiami: atlygis, darbo garantija, draugija, papildomos lengvatos
ir galimyb panaudoti savo gebjimus arba gdius ir palankius ryius. Antra ver-
tus, darbuotojas gali velgti neigiamus rezultatus: nuovarg, nuobodul, nusivy-
lim, nerim, iurkt vadovavim arba grsm bti atleistam. Svarbu tai, kad tik-
rov ia nra aktuali; svarbiausia - kokius rezultatus kiekvienas darbuotojas si-
vaizduoja neatsivelgdamas, ar ie spjimai yra tiksls.
4.4 PAVYZDYS. Supaprastintas lkesi modelis

Antra, kiek darbuotojui ie rezultatai yra patraukls? Ar juos vertina tei-

giamai, neigiamai ar neutraliai? Tai akivaizdiai yra mogaus vidinis dalykas, to-
dl ia atsivelgiama mogaus nuostatas, asmenyb bei poreikius. mogus, ku-
riam konkretus rezultatas atrodo patrauklus - tai yra jis rezultat vertina tei-
giamai, - bus labiau links jo siekti nei nesiekti. Kitiems monms is rezultatas
gali atrodyti neigiamas, tad jie bus link jo nesiekti. Dar kiti mons rezultat
gali irti neutraliai.
Treia, kaip darbuotojas turi elgtis, kad pasiekt iuos tikslus? Rezultatai
neturs takos darbuotojo veiklos rezultatams, jei jis aikiai ir nedviprasmikai
neinos, k turi daryti, kad juos pasiekt. Pavyzdiui, k reikia stengtis gerai
dirbti" darbo vertinimo prasme? Kokiais kriterijais remiantis bus vertintas dar-
buotojo darbas?
Ketvirtas ir paskutinis dalykas tas, kaip darbuotojas vertina savo galimy-
bes vykdyti jam keliamus reikalavimus. Koki tikimyb skmingai pasiekti i-
keltus tikslus numato darbuotojas, vertins savo kompetencij ir galimyb kon-
troliuoti skm lemianius veiksnius?
Pabrkime kai kuriuos klausimus, kuriuos ikl lkesi teorija. Pirmiausia,
ia pabriamas atlygis. Dl to privalome tikti, kad organizacijos silomas atly-
gis dera su darbuotojo noru. Tai asmeniniais interesais grindiama teorija, pagal
kuri kiekvienas mogus stengiasi maksimizuoti savo numatom pasitenkinim.
Mums turi rpti atlygio patrauklumas; todl reikia inoti ir suprasti, kaip mo-
gus vertina organizacijos atlyg. Darbuotojams turime atlyginti tokiais dalykais,
kuriuos jie vertina teigiamai. Antra, lkesi teorijoje akcentuojamas pageidau-
jamas elgesys. Ar mogus ino, ko i jo tikimasi ir kaip jis bus vertinamas? Ir
galiausiai - teorijoje nagrinjami mogaus lkesiai. Tai, kas realistika, neturi
reikms. Darbuotojo pastang lyg lemia jo paties sivaizduojami darbo rodik-
liai, atlygis ir gyvendint tiksl rezultatai, o ne objektyvs rezultatai.
NEPAMIRKITE:
MOTYVACIJOS TEORIJOS PRIKLAUSO NUO KULTROS!
Daugum iuolaikini motyvacijos teorij sukr Jungtini Valstij amerikieiai
ir jos pritaikytos amerikieiams. Tad darydami prielaid, kad ias teorijas galima
taikyti skirtingose alyse, privalome bti atids.9 Akivaizdiausia ioms teorijoms
bdinga proamerikietika savyb yra ta, kad ia stipriai pabriamas individua-
lizmas ir gyvenimo kiekybs veiksniai. Pavyzdiui, ir tiksl iklimo, ir lkesi
teorijose akcentuojamas tiksl gyvendinimas ir racionalus bei individualus ms-
tymas. Panagrinkime, kok poveik iame skyriuje pateiktoms motyvacijos teori-
joms daro is alikumas.
Maslowo poreiki hierarchijos teorija teigia, kad moni poreikiai prasi-
deda nuo fiziologinio lygio ir kyla hierarchijos laiptais auktyn tai tokia tvarka:
fiziologiniai, saugumo, socialiniai, pagarbos ir savirealizacijos. i hierarchija, jei
ji apskritai gali bti taikoma, galioja amerikietikai kultrai. Kitose kultrose po-
reikiai pagal svarb gali kitaip isirikiuoti. Tokiose alyse kaip Japonija, Graikija
ar Meksika, kur netikrumo vengimo tendencijos yra rykios, saugumo poreikis
gali atsidurti ios hierarchijos viruje. alyse, kuriose gyvenimo kokybs rodik-
liai yra labai svarbs - tokiose kaip Danija, vedija, Norvegija, Olandija ir Suo-
mija, - hierarchijos viruje gali bti socialiniai poreikiai. Pavyzdiui, galima prog-
nozuoti, kad grupinis darbas labiau skatins darbuotojus tose alyse, kur itin verti-
namas gyvenimo kokybs kriterijus.
Kita akivaizdiai amerikietikai tendencinga motyvacijos koncepcija - pa-
siekim poreikis. Poiris, kad didelis pasiekim poreikis yra vidinis stimulas,
suponuoja dvi kultrines savybes - nor imtis vidutins rizikos (kas netinka a-
lims, kur stipriai ireiktas netikrumo vengimas) ir rpinimsi darbo rezultatais
(tai tinka beveik iimtinai tik toms alims, kuriose gyvenimo kiekybei skiriamas
didelis dmesys). itoks derinys pastebimas tokiose anglosaksikose alyse kaip
Jungtins Valstijos, Kanada ir Didioji Britanija. Antra vertus, i savybi be-
veik nepastebsime tokiose alyse kaip il ir Portugalija.
Tiksl iklimo teorija taip pat neabejotinai susijusi su kultra. Ji gerai pri-
taikyta Jungtinms Valstijoms, nes svarbiausi ios teorijos komponentai pakan-
kamai darniai dera su JAV kultra. ia daroma prielaida, kad darbuotojai yra pa-
kankamai savarankiki (valdios distancijos rodikliai nra dideli), vadovai ir dar-
buotojai siekia sudting tiksl (netikrumo vengimo rodiklis yra emas), ir dar-
buotojai, ir vadovai didel reikm teikia veiklos rezultatams (gyvenimo kieky-
bs rodiklis yra auktas). Tiksl iklimo teorijos rekomendacijos neturt didinti
darbuotoj motyvacijos tokiose alyse kaip Pranczija, Portugalija ir il, kur
slygos yra prieingos.
Daugelis iame skyriuje pateikt teorij gana vertingos prognozavimui. Kaip

vadovas, kuriam rpi darbuotoj motyvacija, turt taikyti ias teorijas? Ga-
lime pateikti kai kuriuos bendruosius silymus bent jau iaurs Amerikos
vadovams. Pavyzdiui, tai tokios rekomendacijos dera su io skyriaus pa-
stebjimais: (1) pripainkite, kad mons yra skirtingi, (2) suderinkite mones
ir darbus, (3) kelkite tikslus, (4) pasirpinkite, kad tikslai atrodyt pasie-
kiami, (5) individualizuokite atlyg, (6) susiekite atlyg su darbo rezulta-
tais ir (7) pasitikrinkite, ar js sistemoje vyrauja teisingumas. Supranta-
ma, jog iuos silymus reikia modifikuoti atsivelgiant kultrinius skirtu-
mus tarp iaurs Amerikos ir kit ali.
iuolaikini darbuotoj motyvacijos svarba pateisina konkretesni negu
tik k pasilytos koncepcijos priemoni taikym. Kitame skyriuje toliau
pltojamos koncepcijos, su kuriomis ia supaindinome, ir pateikiama 1
populiaresni motyvacijos metod bei program apvalga.
5 Motyvacija:
nuo koncepcij prie taikymo

1. Atpainti keturias sudtines dalis, kurias turi visos tikslinio valdymo programos.
2. Apibdinti penki etap OE modifikavimo problem sprendimo model.
3. Paaikinti, kodl vadovams gali bti pravartu taikyti darbuotoj traukimo pro
gramas.
4. Palyginti kolektyvinio dalyvavimo valdym su darbuotoj traukimu.
5. Paaikinti, kaip KNP gali padidinti darbuotoj motyvacij.
6. Paaikinti gdiais pagrst atlygio plan ir motyvacijos teorij ry.
Viena yra gebti cituoti motyvacijos teorij principus; ir visai kas kita - jums,
kaip vadovui, inoti, kaip juos taikyti. iame skyriuje sutelksime dmes tai, kaip
panaudoti motyvacijos koncepcijas - tai yra kaip susieti teorij su praktika.
ia apvelgsime motyvacijos metodus ir programas, kurios daugiau ar maiau
buvo pripaintos praktikoje. Aptardami kiekvien metod ir program, konkreiai
parodysime, kaip ia panaudojamos 4 skyriuje apraytos motyvacijos teorijos.
TIKSLINIS VALDYMAS
Tiksl iklimo teorij spdingai pagrindia tyrim rezultatai. Taiau kaip js,
bdami vadovais, padarysite i teorij veiksming? Geriausias atsakymas yra tai
toks: diekite tikslinio valdymo (ang. santrumpa MBO) program.
80 || DALIS. INDIVIDAS ORGANIZACIJOJE
Kas yra tikslinis valdymas (MBO)?

Tiksliniame valdyme (MBO) akcentuojami kartu su darbuotojais ikelti tikslai,
kurie apiuopiami, patikrinami ir pamatuojami. J beveik prie 50 met pasil
Peteris Druckeris kaip priemon motyvuoti mones, o ne juos valdyti.1 iandien
joks supaindinimas su pagrindinmis valdymo koncepcijomis nebus baigtas ne-
aptarus MBO.
MBO neabejotinai yra patrauklus tuo, kad ia pabriama, kaip bendruo-
sius organizacijos tikslus paversti konkreiais jos struktrini vienet ir indivi-
duali nari tikslais. MBO tiksl koncepcij padaro veiksming pateikdama pro-
ces, kuriame tikslai leidiasi kaskadomis per vis organizacij. Kaip parodyta
5.1 pavyzdyje, bendrieji organizacijos tikslai paveriami konkreiais kiekvieno
jos lygmens (skyriaus, padalinio, mogaus) tikslais. Taiau kadangi emesni ly-
gi padalini vadovai dalyvauja ikeliant savo tikslus, MBO veikia ir i apaios
auktyn", ir i viraus emyn". Dl to susidaro tiksl hierarchija, sujungianti vieno
lygio tikslus su auktesnio lygio tikslais. O kiekvienam individualiam darbuotojui
MBO suformuluoja konkreius darbo tikslus. Tad kiekvienas mogus ino, kok
konkret indl jis privalo neti savo padalinio veiklos rezultatus. Jei visi dar-
buotojai gyvendina savo tikslus, j struktrinio vieneto tikslai taip pat pasiekia-
mi ir bendrieji organizacijos tikslai tampa tikrove.
Yra keturios bendros visoms MBO programoms sudtins dalys: tikslo kon-
kretumas, grupini s sprendim primimas, aikus vykdymo terminas ir rezultat
vertinimas. Taikant MBO, tikslai turt bti pateikti kaip glausti pareikimai, k
tikimasi pasiekti. Pavyzdiui, nepakanka pasakyti, jog siekiama sumainti katus,
pagerinti aptarnavim ar kokybe,. ie pageidavimai turi bti paversti apiuopia-
5.1 PAVYZDYS. Tiksl kaskada

5 SKYRIUS. MOTYVACIJA: NUO KONCEPCIJ PRIE TAIKYMO 81
mais tikslais, kuriuos bt galima pamatuoti ir vertinti. Konkrei tiksl pavyz-

diai bt tai tokie: 7 procentais sumainti padalinio katus, pagerinti aptarna-
vim utikrinant, kad visi usakymai telefonu bt forminami per 24 valandas,
pagerinti kokyb pasiekiant, kad bt grinama ne daugiau kaip 1 procentas pro-
dukcijos.
Taikant MBO, ne tiesioginis vadovas vienaalikai suformuluoja tikslus, o
vliau primeta juos darbuotojams. Tiksliniame valdyme primesti tikslai pakeiia-
mi kolektyviai suformuluotais. Vadovas ir darbuotojas kartu pasirenka iuos tiks-
lus ir sutaria, kaip jie bus pamatuoti.
Kiekvienam tikslui numatomas konkretus vykdymo terminas. Paprastai tai
bna 3, 6 mnesi ar vieneri met laikotarpis. Tad vadovai ir darbuotojai ino
ne tik konkreius tikslus, bet ir nustatyt laik, per kur ie tikslai turi bti pasiekti.
Paskutin MBO programos sudtin dalis - rezultat vertinimas. Taikant
MBO, siekiama utikrinti nuolatin veiklos grtamj ry, kad mons galt sekti
savo veiksmus ir juos koreguoti. Nuolatinis grtamasis ryys, kur papildo for-
malesni periodiki vadovybs atliekami rezultat vertinimai, veikia ir organiza-
cijos viruje, ir apaioje. Pavyzdiui, pardavimo viceprezidentas turi bendruosius
ir kiekvieno gaminio pardavimo pajam tikslus. Jis seka pardavimo eig, kad i-
not, kaip vykdomos skyriaus pardavimo pajam uduotys. Taip pat ir regioni-
niai pardavimo vadovai bei kiekvienas pardavimo agentas turi savo uduotis. Vi-
sada utikrinamas pardavimo pajam ir veiklos rezultat grtamasis ryys, kad
kiekvienas mogus inot, kaip jam sekasi. Per formalius darbo vertinimus va-
dovai ir j darbuotojai gali aptarti paang siekiant usibrt tiksl ir papildyti
grtamj ry.
Tikslinio valdymo ir tiksl iklimo teorijos ryys

Tiksl iklimo teorija rodo, kad sudtingi tikslai duoda geresnius moni darbo
rezultatus nei lengvi tikslai, o konkrets sudtingi tikslai duoda geresnius darbo
rezultatus nei jokie ar bendro pobdio stenkits kiek manoma geriau" ir kad
darbo rezultat grtamasis ryys slygoja geresn darb. Palyginkime iuos pa-
stebjimus su MBO.
MBO tiesiogiai skatina konkreius tikslus ir grtamj ry. MBO labiau
leidia numanyti, nei aikiai pareikia, kad tikslai turi bti manomi. MBO efek-
tyviausias tada, kai tikslai yra pakankamai sudtingi ir reikalauja mog sitemp-
ti, ir tai sutampa su tiksl iklimo teorijos teiginiais.
Vienintel sritis, kur MBO ir tiksl iklimo teorija gali nesutapti, - tai da-
lyvavimo klausimas: MBO rytingai pasisako u tai, kad darbuotojai dalyvaut
formuluojant tikslus, o tiksl iklimo teorija teigia, jog gana danai pasiteisina
ir vadov suformuluoti tikslai. Taiau pagrindin nauda gaunama, kai darbuotojai
dalyvauja formuluojant tikslus, yra ta kai padidja tikimyb, jog mogus sutiks
su sudtingesniais tikslais.
Tikslinis valdymas praktikoje

MBO programas rasite daugelyje kompanij, sveikatos apsaugos, vietimo, vals-
tybinse ir pelno nesiekianiose organizacijose. I ties dauguma organizacij vie-
naip ar kitaip taiko MBO, nes vadovai ino, kad tikslai nurodo monms veiklos
krypt, todl nevertinti, ar ie tikslai yra pasiekti, bt nelogika.
MBO populiarumo nereikt aikinti tuo, kad jis visada veiksmingas. Yra
daugyb dokumentikai ufiksuot atvej, kai diegus MBO vadov lkesiai nepa-
sitvirtino. Taiau atidiau panagrinjus iuos atvejus paaikja, kad problemos retai
susijusios su pagrindiniais MBO komponentais. ia greiiau kalt tenka tokiems
veiksniams kaip nereals lkesiai, nepakankamas aukiausios vadovybs suin-
teresuotumas ir vadov nesugebjimas ar nenoras atlyginti u pasiektus tikslus.7
Kad ir kaip bt, MBO suteikia vadovams instrument praktikai gyvendinti tiksl
iklimo teorij.
ELGSENOS MODIFIKAVIMAS
Dabar jau taps klasika tyrimas vyko beveik prie 30 met Emery Air Freight"
kompanijoje (dabar ji yra FedEx" kompanijos dalis). Emery" kompanijos va-
dovyb norjo, kad pakuotojai grupuot siuntas konteinerius, o ne tvarkyt dau-
gyb pavieni paket. Vadovyb buvo sitikinusi, kad naudojant konteinerius ga-
lima sutaupyti pinig. Kai pakuotoj klausdavo, kok procent siunt jie deda
konteinerius, pasigirsdavo standartinis atsakymas: 90 procent". Atlikusi anali-
z, Emery" vadovyb pastebjo, kad konteinerius buvo pakuojama tik 45 pro-
centai siunt. Siekdama paskatinti darbuotojus naudoti konteinerius, vadovyb dieg
grtamojo ryio ir teigiamos paramos program. Kiekvienam pakuotojui buvo
nurodyta sudaryti dienos siunt, pakuot ir nepakuot konteinerius, patikros
sra. Kiekvienos dienos pabaigoje pakuotojai apskaiiuodavo konteineri
panaudojimo procent. Beveik netiktina, taiau jau pirmj programos vykdy-
mo dien konteineri panaudojimo santykis okteljo iki 90 procent ir iliko to
pat lygio. Emery" kompanija paskelb, kad i paprasta grtamojo ryio ir tei-
giamos paramos programa jai sutaup milijonus doleri.
i Emery Air Freight" kompanijos programa iliustruoja, kaip buvo pritai-
kytas elgesio modifikavimas, kuris dabar populiariai vadinamas OE Mod.4 Elg-
senos modifikavimas - tai paramos teorijos taikymas darbe.
Kas yra organizacins elgsenos modifikavimas?

Tipinse OE Mod programose, kaip parodyta 5.2 pavyzdyje, taikomas penki etap
problem sprendimo modelis: (1) isiaikinti su darbo rezultatais susijusi elgse-
n; (2) vertinti elgsen; (3) isiaikinti elgsenos pasekmes; (4) sukurti ir gyven-
dinti intervencijos strategij; ir (5) vertinti, ar pagerjo darbo rezultatai.5
5.2 PAVYZDYS. OE Mod etapai
altinis: Pritaikyta leidjui sutikus pagal urnal Personnel", 1974 liepa-rugpjtis, Fred Luthans
asociacija American Management Association", Niujorkas. Visos teiss isaugotos.
Ne viskas, k darbuotojas daro darbe, yra vienodai svarbu darbo rezultatams.

Tad pirmasis OE Mod etapas - isiaikinti svarbiausius veiksmus, turinius reik-
ming tak darbuotojo veiklos rezultatams. Tai apie 5-10 procent veiksm, kurie
slygoja 70-80 procent darbuotojo veiklos rezultat. Konteineri naudojimas, kai
tik tai manoma, Emery Air Freight" kompanijoje - svarbiausi veiksm pavyzdys.
Antrajame etape vadovas privalo sukaupti tam tikr pradin informacij apie
veiklos rezultatus; tai yra kiek kart dabartinmis slygomis kartojasi pageidau-
jami veiksmai. Kalbant apie siunt pakavim Emery" kompanijoje, tai bt 45
procentai vis siunt, pakraut konteinerius.
Treiajame etape reikia atlikti funkcin analiz siekiant isiaikinti elgse-
nos pasekmes darbo rezultatams. iame etape vadovai suino, kokie signalai by-
loja apie pageidautin elgsen ir kokios pasekms iuo metu j palaiko. Emery
Air Freight" kompanijoje tokie signalai buvo socialins normos ir tai, kad pakuoti
siuntas konteinerius yra sunkiau. ie veiksniai skatino siuntas pakuoti atskirai.
Be to, pasekms, skatinanios ir toliau itaip elgtis prie OE Mod intervencij,
buvo socialinis pritarimas ir sudtingesnio darbo vengimas.
Ubaigs funkcin analiz, vadovas yra pasirengs sukurti ir gyvendinti in-
tervencijos strategij, kad skatint pageidaujam elgsen ir atpratint nuo nepa-
geidautinos. Atitinkamoje strategijoje reikia pakeisti ry tarp veiklos rezultat ir
atlygio - struktr, procesus, rang, grupes ar uduotis - siekiant, kad u geresnius
darbo rezultatus bt geriau atlyginama. Kalbant apie Emery" kompanij, pabr-
tina, kad ten buvo pakeista darbo technologija pateikiant reikalavim vesti patik-
ros lap. Patikros sraas ir tai, kad dienos pabaigoje reikjo apskaiiuoti kontei-
neri panaudojimo procent, sutvirtino pageidaujam elges naudoti konteinerius.
Paskutiniame OE Mod etape reikia vertinti, ar pagerjo veiklos rezultatai.
Atlikus intervencij Emery" kompanijoje, i karto pagerjs konteineri panau-
dojimas patvirtino, jog pasikeit elgsena. Tai, kad konteineri panaudojimas pa-
didjo iki 90 procent ir iliko to pat lygio, rodo, kad ia buvo imokta nauj
darbo metod. Tai yra darbuotojai santykikai visam laikui pakeit savo elgsen.
OE modifikavimo ir paramos teorijos ryys

Paramos teorija remiasi teigiama parama, elgesio formavimu ir supravimu, kad skir-
tingi elgesio paramos tempai turi takos. OE Mod taiko ias koncepcijas, suteikda-
mas vadovams veiksmingas ir ibandytas priemones pakeisti darbuotoj elgsen.
Organizacins elgsenos modifikavimas praktikoje

OE Mod yra taikomas padidinti darbuotoj produktyvumui, sumainti klaidoms,
pravaiktoms, vlavimui darb ir nelaiming atsitikim skaiiui.6 Tokios dide-
ls kompanijos kaip General Electric", General Mills", Weyer hauser" ir Xe-
rox" yra skmingai pritaikiusios OE Mod. Apvelgus daugyb OE Mod progra-
m, buvo pastebta, kad vidutinikai jos 17 procent pagerino darbuotoj veik-
los rezultatus.7
DARBUOTOJ PRIPAINIMO PROGRAMOS

Laura Schendell greito aptarnavimo restorane Pensakolos mieste Floridos valsti-
joje udirba tik 7,25 doleri per valand. Jos darbas nra nei labai sudtingas,
nei domus. Taiau Laura apie savo darb, savo tiesiogin vadov ir darbinusi
kompanij kalba su entuziazmu. Man patinka, kad Vaikinas [jos vadovas] vertina
mano pastangas. Jis reguliariai mane pagiria pamainos bendradarbi akivaizdoje.
Per pastaruosius 6 mnesius a du kartus buvau irinkta geriausia mnesio
darbuotoja. Ar pastebjote mano nuotrauk ant sienos?"
Vis daugiau organizacij pradeda suprasti tai, k vertina Lavira Schendell:
pripainimas gali bti veiksmingas motyvuojantis veiksnys.
Kas yra darbuotoj pripainimo programos?

Darbuotoj pripainimo programos gali bti vairi pavidal. Geriausios naudoja
vairius altinius ir pripasta tiek individualius, tiek ir grupinius laimjimus.
Galime pateikti tai tokius pripainimo pavyzdius: asmenikai padkoti dar-
buotojui u ger darb; nusisti ranka rayt ratel ar elektronin laik padko-
jant u teigiam veikl; pagirti darbuotoj kompanijos urnale ar laikratyje; su-
rengti oficialias apdovanojimo ceremonijas teikiant atskiriems darbuotojams ir
komandoms atminimo dovanas ar enklus. Kai kurios organizacijos - tarp j NASA,
Walt Disney Imagineering", BMC Softvvare" ir Vissan" - aktyviai pasitelkia
ryi su visuomene tarnybas, plaiai reklamuodamos puikius savo ininieri ir kon-
struktori komand laimjimus.
Darbuotoj pripainimo program ir paramos teorijos ryys

Prie kelis metus buvo apklausti 1500 darbuotoj, dirbani vairiose srityse, sie-
kiant isiaikinti, kas, j nuomone, yra galingiausia motyvacijos darbe priemon.
Ir koks buvo j atsakymas? Pripainimas, pripainimas ir dar kart pripainimas!8
Pagal pastiprinimo teorij, jei tam tikras poelgis yra paskatinamas ireikiant
pripainim tuojau pat po to, kai is poelgis vyko, tiktina, kad toks poelgis bus
pakartotas. Kaip buvo pastebta anksiau, is pripainimas gali bti vairi
pavidal. Taiau norint maksimaliai inaudoti pripainimo potencial, turbt
geriausia vieai paskelbti, kas ir u k nusipeln pripainimo. Pavyzdiui, Pru-
dential Insurance" draudimo kompanija turi isami formalaus pripainimo pro-
gram.9 Prudential" kompanijos vadovai raginami rpestingai priderinti pripai-
nim ir skatinim prie savo padalinio tiksl; kompanijos spaudos biuleteniuose,
elektroniniu patu ir interneto tinklapiuose reklamuoti ir nominavimo, ir apdova-
nojimo procesus; vieai skelbti isamius paaikinimus apie nugaltojo laimjimus.
Darbuotoj pripainimo programos praktikoje

iuolaikinje labai konkurencingoje globalinje ekonomikoje dauguma organiza-
cij jauia stipr spaudim mainti katus. Todl pripainimo programos tampa
ypa patrauklios. Prieingai nei dauguma kit motyvuojani veiksni, pripainti
puikius darbuotojo veiklos rezultatus danai kainuoja labai maai arba ivis nie-
ko. Galbt todl apklausus 3000 darbdavi paaikjo, kad jie naudoja arba pla-
nuoja panaudoti specialias pripainimo programas.10
Viena i inomiausi ir plaiausiai naudojam pripainimo priemoni - dar-
buotoj pasilym sistemps. Darbuotojai teikia pasilymus, kaip patobulinti pro-
cesus ar sumainti katus, ir u tai sulaukia pripainimo nedideli pinigini pre-
mij forma. Japonai ypa efektyviai naudoja darbuotoj pasilym sistemas. Pa-
vyzdiui, tipikoje efektyvioje Japonijos automobili detali gamykloje per me-
tus vienas darbuotojas pateikia vidutinikai 47 pasilymus, u kuri kiekvien gauna
madaug 35 dolerius. Tuo tarpu panaioje Vakar gamykloje per metus vienas dar-
buotojas pateikia madaug vien pasilym, taiau u j sumokama 90 doleri."
DARBUOTOJ TRAUKIMO | VALDYM PROGRAMOS

K bendra turi ia pateikiami pavyzdiai? General Electric" korporacijos lktu-
v surinkimo gamykloje Durhamo mieste iaurs Karolinos valstijoje 170 dar-
buotoj suskirstyti devynias savivaldias komandas. I esms jie neturi jokio
vadovo. Komanda pati priima sprendimus, kas ir k turi dirbti; kaip suderinti mo-
kym, atostogas ir virvalandius su darbo srautu; kaip gamybos proces padaryti
efektyvesn ir kaip susitvarkyti su nelabai uoliai dirbaniais kolegomis. Chil-
dress Buick" automobili prekybos kompanijoje Fynikso mieste pardavimo agen-
tams leidiama nederinant su vadovybe dertis ir sudarinti kontraktus. Ir galiau-
siai Vokietijos, Pranczijos, Danijos, vedijos ir Austrijos statymai reikalauja,
kad kompanijos savo direktori tarybas rinkt darbuotoj grupi atstovus. ie
pavyzdiai turi bendra tai, kad jie visi iliustruoja darbuotoj traukimo valdym
programas.
Kas yra darbuotoj [traukimas valdym?

Darbuotoj traukimas valdym tapo patogiu universaliu terminu, apibdinan-
iu vairius valdymo metodus.12 Pavyzdiui, is terminas aprpia tokias populia-
rias idjas kaip darbuotoj dalyvavimas valdyme, darbo demokratija, galiojim
suteikimas ir nuosavybs teisi suteikimas darbuotojams. Ms nuostata yra ta,
kad nors kiekviena i i idj pasiymi kai kuriomis unikaliomis savybmis, vi-
sos jos turi bendr pagrind - darbuotoj traukim valdym.
Tad k konkreiai teigiame, kalbdami apie darbuotoj traukim valdy-
m? Mes j apibriame kaip vis darbuotoj dalyvavimo proces, kurio tikslas
- skatinti didesn atsidavim kompanijos skmei.13 ia remiamasi logika, kad jei
darbuotojai dalyvaus priimant sprendimus, daranius poveik jiems patiems, ir turs
didesn savarankikum bei galimyb kontroliuoti savo darb* jie bus suintere-
suotesni ir atsidav organizacijai, produktyvesni ir labiau patenkinti savo darbu.
Ar tai reikia, kad dalyvavimas ir darbuotoj traukimas valdym yra si-
nonimai? Ne. Dalyvavimas yra siauresn svoka. Tai tik platesns darbuotoj trau-
kimo valdym sistemos dalis. Kiekvienoje darbuotoj traukimo valdym pro-

gramoje nubriamas arba numatomas vienoks ar kitoks darbuotoj dalyvavimas,
taiau pats savaime terminas dalyvavimas" yra per siauras.
Darbuotoj traukimo valdym program pavyzdiai

iame skirsnyje apraysime tris darbuotoj traukimo valdym formas: dalyva-
vim valdyme, reprezentacin dalyvavim ir darbuotoj akcij planus.
Dalyvavimas valdyme. Vis dalyvavimo valdyme program bendra iskirtin

savyb - grupinis sprendim primimas. Tai yra darbuotojai i ties dalijasi reik-
minga sprendim primimo galia su savo tiesioginiais vadovais.
Kartais dalyvavimas valdyme bdavo reklamuojamas kaip panacja pakelti
nuotaikai ir padidinti produktyvumui. Vienas autorius netgi rodinjo, kad da-
lyvavimas valdyme yra etinis imperatyvas.14 Taiau dalyvavimas valdyme neb-
tinai tinka kiekvienai organizacijai ar kiekvienam organizaciniam vienetui. Kad
jis bt veiksmingas, reikia pakankamai laiko dalyvauti, klausimai, kuri spren-
dim sitraukia darbuotojai, turi bti aktuals, darbuotojai privalo turti gabum
(intelekt, technin imanym, bendravimo gdius) dalyvauti, o organizacijos
kultra turi skatinti darbuotoj sitraukim.15
Buvo atlikta daugyb dalyvavimo ir darbo rezultat ryio tyrim. Taiau
pastebjimai nra vienareikmiai.16 Atidiai ianalizavus tyrimo rezultatus, paai-
kja, kad dalyvavimas paprastai turi tik nedidel tak tokiems veiksniams kaip
darbuotoj produktyvumas, suinteresuotumas ar pasitenkinimas darbu. Supranta-
ma, jog tokia ivada nereikia, kad esant tinkamoms slygoms dalyvavimas val-
dyme negali bti naudingas. Taiau i ivada teigia, kad dalyvavimas valdyme nra
garantuota priemon darbuotoj veiklos rezultatams pagerinti.
Reprezentacinis dalyvavimas. Beveik kiekvienoje Vakar Europos alyje vei-

kia vienokie ar kitokie statymai, reikalaujantys, kad organizacijos taikyt repre-
zentacin dalyvavim. Tai yra darbininkai ne tiesiogiai dalyvauja valdyme, o juos
reprezentuoja maos darbuotoj, kurie i ties dalyvauja kompanijos valdyme, gru-
ps. Reprezentacinis dalyvavimam buvo pavadintas labiausiai statym remiama
darbuotoj traukimo valdym forma pasaulyje".17
Reprezentacinio dalyvavimo tikslas - perskirstyti valdi organizacijoje taip,
kad profsjung reikalavimai ir vadovybs bei akcinink interesai bt labiau su-
balansuoti.
Dvi daniausios reprezentacinio dalyvavimo formos yra darbo tarybos ir dar-
buotoj atstovai direktori taryboje. Darbo tarybos sieja darbuotojus su vado-
vybe. Tai grups paskirt ar irinkt darbuotoj, su kuriais vadovyb privalo pa-
sitarti, priimdama su personalu susijusius sprendimus. Pavyzdiui, jei Olandijoje
viena firma perima kit, pastarosios darbo taryb reikia informuoti i anksto, ir
jei taryba prietarauja, ji per 30 dien gali pareikalauti, kad teismas udraust
sandr. Darbuotoj atstovai direktori taryboje dalyvauja direktori tarybos
posdiuose ir atstovauja firmos darbuotoj interesams. Kai kuriose alyse gali

bti statymikai reikalaujama, kad didelse kompanijose darbuotoj atstovai tu-
rt tok pat viet skaii direktori taryboje kaip ir akcinink atstovai.
Reprezentacinio dalyvvavimo taka darbuotojams yra minimali. Pavyzdiui,
esama rodym, kad darbo tarybose dominuoja vadovyb, todl ios tarybos turi
ma tak darbuotojams ar organizacijai. Ir nors i darbuotoj traukimo orga-
nizacijos valdym forma gali padidinti atstovaujani savo kolegoms moni su-
interesuotum bei pasitenkinim, beveik nra rodym, kad is efektas pasiekia
ir darbuotojus, kuriems j kolegos atstovauja. Kalbant apskritai, reprezentaci-
nio dalyvavimo didiausia vert yra simbolin. Jei esate suinteresuoti pakeisti dar-
buotoj nuostatas ar pagerinti organizacijos veiklos rezultatus, reprezentacinis da-
lyvavimas yra prastas sprendimas".18
DarbUOtOJ akcij nuosavybs planai. Paskutin darbuotoj traukimo kom-

panijos valdym forma, kuri ia aptarsime, yra darbuotoj akcij nuosavybs
planai (DANP). ie planai - tai organizacijose diegti naud planai, pagal ku-
riuos darbuotojai gali sigyti organizacijos akcij. United Airlines", Publix Su-
permarkets", Graybar Electric" ir Andersen Corp." - tai keturi pavyzdiai kom-
panij, kuriose darbuotojai taikant DANP turi daugiau nei 50 procent akcij."
Pagal tipik DANP sukuriamas darbuotoj akcij fondas. Organizacijos
fond perveda arba akcijas, arba pinigus pirkti akcijoms ir paskirsto akcijas
darbuotojams. Nors darbuotojai yra organizacijos akcij savininkai, paprastai jie
negali fizikai turti akcij ar jas parduoti tol, kol dirba organizacijoje.
DANP analiz rodo, kad ie planai didina darbuotoj pasitenkinim darbu.
Be to, jie danai slygoja geresnius organizacijos veiklos rezultatus. Pavyzdiui,
vieno tyrimo metu buvo nustatyta, kad diegus DANP per ketverius metus akcij
pelningumas buvo vidutinikai 7 procentais didesnis nei akcij t organizacij,
kuriose ie planai nebuvo diegti.20
Darbuotoj traukimo valdym program

ir motyvacijos teorij ryys
Darbuotoj traukimas valdym remiasi keliomis 4 skyriuje aptartomis motyvaci-
jos teorijomis. Teorija Y dera su kolektyviniu valdymu, o teorija X dera su tradici-
kesni autokratiniu vadovavimo monms stiliumi. Dviej veiksni teorijos prasme
darbuotoj traukimo valdym programos gali sukelti vidin darbuotoj moty-
vacij, suteikdamos galimyb tobulti, imtis atsakomybs ir labiau sitraukti darb.
Darbuotoj traukimo valdym programos praktikoje

Vokietijoje, Pranczijoje, Olandijoje ir Skandinavijos alyse pramonins demo-
kratijos principai yra itin siaknij, o kitose alyse, tarp j Japonijoje ir Izraelyje,
jau kelis deimtmeius praktikuojamos vienokios ar kitokios reprezentacinio
dalyvavimo formos. Dalyvavimas valdyme ir reprezentacinis dalyvavimas kur kas
liau sitvirtino iaurs Amerikos organizacijose. Taiau iandien pabrianios

darbuotoj dalyvavim traukimo valdym programos tapo norma. Kai kurie va-
dovai ir toliau atsisako dalytis sprendim primimo galia, taiau iems vadovams
daromas spaudimas - atsisakyti autokratinio sprendim primimo stiliaus ir im-
tis labiau skatinanio dalyvavim, padrsinanio, globjiko vaidmens.
O kaip dl DANP? Jie tampa populiaria darbuotoj traukimo organizaci-
jos valdym forma. J skaiius nuo vos keli prie 30 met padidjo iki daugiau
nei 10 000 dabar, ir ie planai apima daugiau nei 10 milijon darbuotoj.21
KINTAMO ATLYGIO PROGRAMOS

Jau daugiau nei 30 met Nucor Steel" kompanijoje veikia darbuotoj skatinimo
kompensacin sistema, pagal kuri gali bti imokamos net 150 procent bazinio
atlyginimo dydio premijos. Premijos apskaiiuojamos pagal organizacijos pel-
ningum. Merill Lynch" finansins grups investicijas tvarkantis bankininkas Ric-
kas Bensonas 2001 metais udirbo 1,4 milijono doleri - eis kartus daugiau nei
jo bazinis atlyginimas. Kaip jis sugebjo udirbti itiek pinig? Jis gauna premi-
jas, kurios priklauso nuo jo skyriaus pelningumo. AT & T" kompanijos tarybos
pirmininko ir vyriausio vadovo C. Michaelo Armstrongo metin alga ir premija
2000 metais sumajo 29 procentais (nuo 4,59 milijon doleri iki 3,26 milijon
doleri), nes jo atlygis yra glaudiai susijs su kompanijos veiklos rezultatais, o
2000 metai AT & T" kompanijai nebuvo skmingi. Visi ie pavyzdiai rodo bendr
tendencij - jie iliustruoja kintamo atlygio programas.
Kas yra kintamo atlygio programos?

Vienetinio atlygio planai, atlygio priedai, pelno dalijimasis, premijos, naudos pa-
sidalijimas - visa tai yra kintamo atlygio programos. ias atlygio formas nuo
tradicikesni program skiria tai, kad mogui mokama ne tik u atidirbt laik
ar sta, - dalis darbuotojo atlygio priklauso nuo individuali arba visos organi-
zacijos veiklos rezultat, arba ir nuo vien, ir nuo kit. Prieingai nei tradicins
bazinio atlygio programos, kintamas atlygis nra kasmetin renta. Nra joki ga-
rantij, kad vien dl to, jog pernai udirbote 60 000 doleri, ir iemet gausite t
pai sum. Kai taikomas kintamas atlygis, udarbis svyruoja kartu su pasiektais
darbo rezultatais.
Btent dl atlygio svyravimo ios programos labai patiko vadovams. Jos dal
organizacijos fiksuot darbo kat paveria kintamais, tad pablogjus veiklos re-
zultatams, sumaja ilaidos. Be to, kai atlygis susietas su veiklos rezultatais, u-
darbis tampa indlio organizacijos veikl atspindiu, o ne kakokia teiss imo-
k forma. Prastai dirbantieji pastebi, kad j atlygis nedidja, o pasiekusij ger
darbo rezultat atlygis didja priklausomai nuo indlio organizacijos skm.
tai tokios yra keturios plaiau taikomos kintamo atlygio programos: vie-
netinis atlygis, premijos, pelno dalijimasis ir naudos pasidalijimas. Vienetinio at-
lygio forma jau yra taikoma beveik imtmet. Tai jau seniai populiaria tapusi ga-
myboje dirbani darbinink atlygio forma. Taikant vienetin atlyg, darbinin-
kams imokama fiksuota suma u kiekvien ubaigt produkcijos vienet. Tokia
sistema, kai darbuotojas negauna bazinio atlyginimo, o jam mokama tik u tai,
k pagamina, yra grynasis vienetinio atlygio planas. Pardavinjantys ems rie-
utus ar vaisvandenius mons danai btent itaip gauna atlygius. Pavyzdiui,
jiems gali atitekti po 50 cent u kiekvien parduot ems rieut pakel. Jei
per rungtynes jie parduoda 200 pakeli, tai udirba 100 doleri. Jei parduoda 40
pakeli, teudirba 20 doleri. Juo sunkiau ie mons dirba ir juo daugiau ems
rieut parduoda, juo daugiau udirba. Daugelis organizacij taiko modifikuotus
vienetinio atlygio planus, pagal kuriuos darbuotojams mokamas bazinis valandi-
nis atlygis ir vienetinis priedas. Tad utrauktuk siuvjai Levi Strauss" gamyk-
loje gali bti mokama 8 doleriai per valand ir 0,10 dolerio u kiekvien sit
utrauktuk. Tokie modifikuoti planai suteikia darbuotojams finansin pagrind
ir kartu leidia skatinti produktyvum.
Premijos gali bti imokamos tik iimtinai aukiausiems vadovams arba
visiems darbuotojams. Pavyzdiui, metins milijon doleri dydio premijos nra
neprastas dalykas Amerikos korporacijose. Apple Computer" kompanijos va-
dovas Steveas Jobsas 2000 metais gavo 90 milijon doleri premij u tai, kad
skmingai pakeit kompanijos finansin situacij. Vis daniau premij planai imami
taikyti didesniam organizacijos nari skaiiui, tarp j ir emesnio rango darbuo-
tojams. Pavyzdiui, Eastman Chemical Co." kompanijoje visi 18 000 darbuotoj
turi galimyb usidirbti premij, prilygstani 30 procent metinio atlygio pri-
klausomai nuo to, kok peln nuo investuoto kapitalo kompanija udirba.
Pelno dalijimosi planai - tai vis organizacij apimanios programos, pa-
skirstanios atlyg pagal tam tikr formul, vertinani organizacijos pelningu-
m. Tai gali bti tiesiogins pinigins imokos arba, ypa kalbant apie aukiau-
sius vadovus, laisvi akcij pasirinkimai. Pavyzdiui, tokie aukiausi vadovai, kaip
Disney" kompanijos prezidentas Michaelas Eisneris, per vienerius metus gali u-
dirbti daugiau nei 200 milijon doleri. Beveik visa i suma gali bti gauta pa-
vertus grynaisiais pinigais laisvus akcij pasirinkimus, kurie buvo suteikti atsi-
velgiant kompanijos peln.
Pastaraisiais metais didiausias dmesys skiriamas naudos pasidalijimui.
Tai yra pag"al formul apskaiiuojam grupini paskat planas. Pagerjs grups
produktyvumas - lyginant dabartin laikotarp su ankstesniuoju - lemia, kokia bus
skirta pinig suma. Dl padidjusio produktyvumo sutaupytos los gali bti vairiai
paskirstytos tarp kompanijos ir darbuotoj, taiau daniausiai jos paskirstomos
po lygiai.
Ar naudos pasidalijimas nra tas pat kas pelno dalijimasis? ie metodai pa-
nas, taiau netapats. Juose dmesys sutelkiamas naud, atsiradusi dl padi-
djusio produktyvumo, o ne peln, todl naudos pasidalijimas skatina konkre-
ius veiksmus, kuriems ioriniai veiksniai turi maesn tak nei pelnui. Taikant
naudos pasidalijimo plan darbuotojai gali gauti premijas net tuo atveju, kai or-
ganizacijos veikla nra pelninga.
Ar kintamo atlygio programos yra veiksmingos? Ar jos padeda stiprinti mo-

tyvacij ir didinti produktyvum? Pagrstai teigiamai galima atsakyti iuos klau-
simus. Pavyzdiui, buvo pastebta, kad taikant naudos pasidalijimo plan daniau-
siai pagerja produktyvumas,- taigi i priemon danai teigiamai veikia darbuo-
toj nuostatas. Vienas ekspertas teigia, kad naudos pasidalijimo planas padidina
darbuotoj produktyvum 3-26 procentais.22 Amerikos valdymo asociacijos at-
liktame 83 kompanij, taikani naudos pasidalijim, tyrime pastebta, kad iose
kompanijose skund sumajo 83 procentais, pravaikt 84 procentais, laiko nuos-
toliai dl nelaiming atsitikim sumajo net 69 procentais.23
Kintamo atlygio program ir lkesi teorijos ryys

Kintamo atlygio programos dera su lkesi teorijos prognozmis. Kalbant kon-
kreiai, mons turt pastebti stipr ry tarp darbo rezultat ir u juos gauna-
m atlyg, jei norima, kad motyvacija bt maksimali. Jei atlygis priklauso nuo
visikai nesusijusi su darbo rezultatais veiksni, toki kaip staas ar pareigos,
labai tiktina, kad darbuotojai sumains savo pastangas.
iandien grupi ir visos organizacijos nari skatinimas darosi itin aktualus.
itaip darbuotojai skatinami sutaurinti savo asmeninius tikslus, kad jie tarnautt
padalinio ar visos organizacijos tikslams. Grupiniais rezultatais grindiamos ska-
tinimo priemons taip pat yra natrali veiklos tsa t organizacij, kurios siekia
sukurti stipri komand dvasi. Kai atlygis siejamas su komandos veiklos rezul-
tatais, darbuotojai skatinami papildomai stengtis prisidti prie komandos skms.
Kintamo atlygio programos praktikoje

Kintamo atlygio koncepcija spariai keiia metinio atlygio didinimo, atsivelgiant
pragyvenimo kat kilim, princip. Viena i prieasi, dl ko taip vyksta, kaip
jau buvo minta, yra ta, kad is principas turi didel motyvacijos gali, - taiau
neignoruokite ir kat. Premijos, naudos pasidalijimas ir kitos kintamo atlygio pro-
gramos padeda ivengti fiksuot ilaid, kurios atsiranda, kai atlyginimas yra nuo-
latos padidinamas.
Jau kelis deimtmeius vadovai gauna atlyg pagal pasiektus darbo rezultatus.
Atsiranda nauja tendencija taikyti i praktik ir nevadovaujantiems darbuotojams.
IBM", Wal-Mart", Pizza Hut", Cigna Corp." ir John Deere" - tai tik keli
pavyzdiai kompanij, kuriose kintamas atlygis taikomas ir eiliniams darbuotojams.
Pavyzdiui, 2000 metais Jungtinse Valstijose 72 procentai vis kompanij tur-
jo vienokius ar kitokius nevadovaujani darbuotoj kintamo atlygio planus, pa-
lyginti su 47 procentais 1990 metais ir maiau nei 30 procent 1985 metais.24
Atrodo, jog naudos pasidalijimas yra populiarus tik didelse gamybinse
kompanijose, kuriose veikia profsjungos.25 Jis taikomas madaug 2000 kompa-
nij, tarp j tokiose firmose kaip Bell & Howell", American Safety Razor",
Champion Spark Plug", Cincinnati Milacron", Eaton", Firestone Tire", Ho-
oker Chemical" ir Mead Paper".
GDIAIS PAGRSTI ATLYGIO PLANAI

Organizacijos priima mones darb pagal j gdius, o vliau paprastai paski-
ria juos pareigas ir pagal jas moka atlyginim. Tad korporacijos pardavim di-
rektorius udirba 150 000 doleri per metus, regioninis pardavimo vadovas gau-
na 90 000 doleri, o regioniniai pardavim vadybininkai - 70 000 doleri. Taiau
jei organizacijos samdo mones dl j kompetencijos, kodl jos u i kompe-
tencij nemoka atlyginimo? Kai kurios organizacijos itaip daro.
Kas yra [gdiais pagrsti atlygio planai?

gdiais pagrsti atlygio planai - atlygio u uimamas pareigas alternatyva. Tai-
kant gdiais pagrstus atlygio planus (kartais jie yra vadinami kompetencija pa-
grstais atlygio planais), darbuotojo atlyginimas priklauso ne nuo pareig ar at-
lygio kategorijos, o nuo to, kokius jis turi gdius arba kiek darb gali atlikti.26
Pavyzdiui, American Steel & Wire" kompanijos darbininkai gali savo metin
atlyginim padidinti net 12 480 doleri gydami iki 10 nauj gdi; Frito-Lay"
kompanija savo vadov atlyginimus susieja su paanga isiugdant vadovavimo,
grupini proces skatinimo ir komunikavimo gdius.
Kuo gi patraukls gdiais pagrsti atlygio planai? velgiant i vadovo per-
spektyvos - lankstumu. Patenkinti personalo poreikius yra lengviau, kai galima
valdyti darbuotoj gdius. Tai ypa aktualu iandien, kai daugelis organizacij
maina darbo jgos gretas. Mainant darbuotoj skaii, reikia daugiau univer-
sal ir maiau siauros srities specialist. gdiais pagrstas atlygis skatina dar-
buotojus gyti daugyb gdi. gdiais pagrstas atlygis turi ir kit privalum.
Jis padeda gerinti komunikavim organizacijoje, nes mons turi galimyb geriau
suprasti vienas kito darb. Toks atlygio principas maina alingus savo teritorijos
gynimo" poelgius. Pavyzdiui, ten, kur yra taikomas gdiais pagrstas atlygis,
reiau igirsime fraz: Tai neeina mano pareigas!" gdiais pagrstas atlygis
taip pat padeda patenkinti ambicing darbuotoj, susiduriani su minimaliomis
paauktinimo pareigose galimybmis, poreikius. ie mons gali pasididinti savo
udarb ir praplsti inias nebdami paauktinti pareigose.
Kokie gdiais pagrsto atlygio trkumai? mons gali pasiekti aukiausi
tak" - imokti vis gdi, kuri reikalauja programa. itoks prisisotinimas"
gali sukelti nevilt darbuotoj, kurie iki tol vis laik moksi, tobuljo ir gauda-
vo vis didesn atlyginim. gdiai taip pat gali tapti nebereikalingi. Ir galiausiai
gdiais pagrstuose atlygio planuose neatsivelgiama darbo kokyb, o verti-
namas tik faktas, kad kakas turi konkrei gdi. Kai kuri gebjim - pavyz-
diui, tikrinti kokyb ar vadovauti komandai - laipsn gali bti sunku vertinti.
Nors ir manoma vertinti, kaip gerai darbuotojai taiko savo gdius, ir verti-
nim susieti su gdiais pagrsto atlygio planu, bet tai nra gdiais pagrsto
atlygio dalis.
gdiais pagrst atlygio plan ir motyvacijos teorij ryys

gdiais pagrsti atlygio planai dera su keliomis motyvacijos teorijomis. Kadangi
jie skatina darbuotojus imokti, gausinti savo gebjimus ir tobulti, ie planai
dera su Maslovvo poreiki hierarchijos teorija. Tiems darbuotojams, kuri emes-
nieji poreikiai yra i esms patenkinti, galimyb tobulti gali tapti motyvuojan-
iu veiksniu.
Tai, kad monms mokama u gebjim gausinim, taip pat,dera su pasie-
kim poreikio tyrim rezultatais. Turintys aikiai ireikt pasiekim poreik mo-
ns jauia nenumaldom vidin impuls visk daryti geriau arba efektyviau. I-
mokdami nauj gdi arba tobulindami turimus, jie bna labiau patenkinti sa-
vo darbu.
Tarp sutvirtinimo teorijos ir gdiais pagrsto atlygio taip pat yra ryys.
gdiais pagrstas atlygis skatina darbuotojus tapti lankstesniais, nuolatos mo-
kytis, imokti kit profesij, tapti universalais, o ne siauros srities specialistais ir
dirbti kartu su kitais organizacijos nariais. gdiais pagrstas atlygis gali bti pa-
stiprinaniu veiksniu tiek, kiek vadovyb nori, kad darbuotojai itaip elgtsi.
gdiais pagrstas atlygis taip pat gali bti susijs ir su teisingumo teorija.
Kai darbuotojai lygina savo ir bendradarbi indlio ir atlygio santyk, gdiai
gali bti geresnis ir lemiantis atlyginim indlio vertinimo kriterijus nei staas
ar isilavinimas. Tiek, kiek darbuotojai vertina gebjim svarb darbe, gdiais
pagrstas atlygis gali sustiprinti teisingumo suvokim ir padti optimizuoti dar-
buotoj motyvacij.
{gdiais pagrstas atlygis praktikoje

Gana daug tyrim buvo skirta gdiais pagrsto atlygio taikymui ir efektyvumui.
Remiantis iais tyrimais, galima daryti bendr ivad, kad gdiais pagrstas at-
lygis yra vis plaiau taikomas ir kad apskritai jis slygoja geresnius darbuotoj
veiklos rezultatus bei didesn pasitenkinim darbu. Pavyzdiui, apie 60 procent
i 1000 JAV didiausi firm taiko vienoki ar kitoki gdiais pagrsto atlygio
form.27 O apklausus 27 kompanijas, kurios moka darbuotojams u papildomai
gytus gdius, paaikjo, kad 70-88 procentai j pastebjo, jog darbuotojai yra
labiau patenkinti savo darbu, kad pagerjo kokyb arba produktyvumas. 70-75
procentai kompanij teig, kad sumajo veiklos katai arba darbuotoj kaita.28
Atrodo, kad atjo gdiais pagrsto atlygio idjos metas. Kaip yra pastebjs
vienas ekspertas, ltai, taiau utikrintai mes tampame gdiais pagrsta
visuomene, kur js rinkos vert yra susijusi su tuo, k galite padaryti ir kiek tu-
rite gdi. iame naujame pasaulyje, kur vertinami gdiai ir inios, nelogika
manyti, kad mons tik uima tam tikras pareigas. Logika manyti, kad jie turi
konkreius gdius, ir mokti u juos".29
Organizacijos yra diegusios vairias programas, skirtas didinti darbuotoj

motyvacijai, produktyvumui ir pasitenkinimui darbu. Svarbu, kad ios pro-
gramos grindiamos pagrindinmis motyvacijos teorijomis.
Lengva kritikuoti dstytojus ir mokslininkus u tai, kad jie mgsta
kurti teorijas. Studentai ir praktikai danai galvoja, kad ios teorijos yra ne-
realios arba netinka realaus gyvenimo problemoms. iame skyriuje tokiems
kritikams davme gana svar atsak. Jame parodyta, kaip deimtys tks-
tani organizacij ir milijonai vadov visose pasaulio alyse taiko moty-
vacijos teorijas, kurdami praktikas darbuotoj skatinimo programas.
iame skyriuje aptartos eios motyvacijos programos nebtinai tiks
kiekvienai organizacijai ar patenkins kiekvieno vadovo poreikius. Taiau
suprasdami ias programas, galsite sukurti savo vidaus sistemas, kurios pa-
ds didinti darbuotoj produktyvum ir pasitenkinim darbu.
6 Kaip priimami
individuals sprendimai

1. Paaikinti ei etap racional sprendim primimo model ir jo prielaidas.
2. Nurodyti trij komponent krybingumo modelio tris svarbiausias sudtines dalis.
3. Apibdinti ribotai racionalius sprendimus priimanio mogaus veiksmus.
4. Apibrti euristik ir paaikinti, koki ji daro tak sprendimams.
5. Paaikinti sipareigojim eskalavim.
6. Apibdinti keturis sprendim primimo stilius.
7. Paaikinti moralins raidos etap tak sprendim primimui.
Atskiri mons ir organizacijos priima sprendimus. Pavyzdiui, aukiausieji va-

dovai apibria savo organizacijos tikslus, sprendia, kokius produktus ar paslaugas
silyti, kaip geriausiai rengti organizacijos pagrindin bstin ar kur kurti nauj
gamykl. Viduriniosios ir emesniosios grandies vadovai nubria gamybos gra-
fikus, parenka naujus darbuotojus Ir nusprendia, kam pakelti atlyginim. Taiau
ne vien tik vadovai priima sprendimus. Nevadovaujantys darbuotojai taip pat priima
sprendimus, daranius poveik j darbui ir organizacijoms, kuriose jie dirba. Ga-
lime paminti tai tokius akivaizdesnius sprendimus: eiti ar neiti darb kuri nors
konkrei dien, kiek darbe stengtis ir ar vykdyti vadovo pageidavim.
Taigi kiekvienoje organizacijoje mons nuolatos priima sprendimus; tai
yra jie pasirenka i dviej ar daugiau alternatyv. Be abejons, labai danai pasi-
renkama beveik reflektyviai, per daug nesvarstant. Pavyzdiui, vadovas paprao,
kad iki darbo dienos pabaigos ubaigtumte ataskait, ir js tai padarote, many-
dami, jog vadovo pageidavimas yra logikas. Net ir tokiais atvejais pasirenkate,
nors ia daug nesvarstote. Taiau kai mons susiduria su naujais arba svarbiais
sprendimais, tiktina, kad jie iuos sprendimus bandys logikai pagrsti. Bus su-
kurtos alternatyvos. Bus pasverti visi u" ir prie". Todl sprendimai daro tak
tam, k mons atlieka darbe.
iame skyriuje dmes sutelksime du skirtingus sprendim primimo ai-
kinimus. Pirmiausia apibdinsime kaip reikt priimti sprendimus. Paskui ap-
velgsime gausi faktin mediag, kad parodytume, kaip organizacijose i tie-
s yra priimami sprendimai. Skyri ubaigsime, pateikdami kai kuriuos konkre-
ius silymus, kaip vadovai galt efektyviau priimti sprendimus.
KAIP REIKT PRIIMTI SPRENDIMUS?

Pradkime nuo apraymo, kaip mons turt elgtis, kad gaut geriausi rezul-
tat. Mes tai vadiname racionaliu sprendim primimo procesu.
Racionalus sprendim primimo procesas

Optimalius sprendimus priimantis mogus yra racionalus. Tai yra. jis konkre-
i suvarym rmuose pasirenka nuosekliai, gaudamas maksimali vert. Pa-
sirenkama vadovaujantis ei etap modeliu. io modelio pagrind sudaro kon-
kreios prielaidos.
Racionalus modelis. ei racionalaus sprendim primimo modelio etapai i-

vardyti 6.1 pavyzdyje.' I pradi reikia apibrti problem. Problema atsiran-
da tada, kai esama padtis nesutampa su pageidaujama. Jei js suskaiiavote
savo mnesio ilaidas ir pastebjote, kad ileidiate 50 doleri daugiau nei bu-
vote numat savo biudete, tada apibrte problem. Daugel nevykusi spren-
dim galima paaikinti tuo, kad juos priimantis asmuo nepastebjo arba netei-
singai suformulavo problem.
6.1 PAVYZDYS. ei etap racionalus sprendim primimo modelis
1. Apibrti problem
2. Isiaikinti sprendimo kriterijus
3. Pasverti kriterijus
4. Numatyti alternatyvas
5. vertinti kiekvien alternatyv pagal kiekvien kriterij
6. Apskaiiuoti optimal sprendim
6 SKYRIUS. KAIP PRIIMAMI INDIVIDUALS SPRENDIMAI 97
Suformulavus problem reikia isiaikinti sprendimo kriterijus, kurie bus

svarbs j sprendiant. iame etape priimantis sprendim mogus isiaikina,
kas turi tiesiogin ry su priimamu sprendimu. ia irykja priimanio spren-
dim asmens interesai, vertybs ir asmenins privilegijos. Labai svarbu isiai-
kinti kriterijus, nes tai, kas vienam mogui atrodo tiesiogiai susij su problema,
kitam gali bti nereikmingi dalykai. Taip pat atminkite, kad iame etape nenu-
statyti kriterijai sprendimus priimaniam mogui atrodo nesusij su problema.
Retai kada nustatyti kriterijai bna vienodai aiks. Tad treiajame etape
priimantis sprendim mogus privalo pasverti anksiau nustatytus kriterijus, kad
teisingai suteikt jiems prioritetus.
Ketvirtajame etape priimantis sprendim mogus privalo numatyti alter-
natyvas, galinias padti isprsti problem. ia nereikia i alternatyv ver-
tinti, tik ivardyti.
Numats alternatyvas priimantis sprendim mogus privalo jas kritikai
ianalizuoti ir vertinti. Tai daroma vertinant alternatyvas pagal kiekvien kri-
terij. Kiekvienos alternatyvos privalumai ir trkumai paaikja, kai jos lygi-
namos pagal antrame ir treiame etapuose nustatytus kriterijus ir j reikm.
Paskutiniame io modelio etape reikia apskaiiuoti optimal sprendim.
Tai daroma vertinant kiekvien alternatyv pagal kriterij ir parenkant alterna-
tyv, surinkusi didiausi tak sum.
Modelio prielaidos. K tik apraytas racionalus sprendim primimo modelis

remiasi keliomis prielaidomis. Trumpai jas apibdinsime.
1. Problemos aikumas. Problema yra aiki ir nedviprasmika. Daroma
prielaida, kad priimantis sprendim mogus turi vis informacij apie
susijusi su sprendimu situacij.
2. inomos pasirinkimo galimybs. Daroma prielaida, kad priimantis spren
dim mogus gali isiaikinti visus aktualius kriterijus ir ivardyti vi
sas gyvendinamas alternatyvas. Be to, priimantis sprendimus mogus
ino visas manomas kiekvienos alternatyvos pasekmes.
3. Aiks prioritetai. ia daroma prielaida, kad kriterijus ir alternatyvas
galima irikiuoti ir ver-tinti pagal j svarb.
4. Pastovs prioritetai. ia daroma prielaida, kad konkrets sprendimo
kriterijai yra pastovs ir kad jiems suteikta reikm ilgainiui nesi
keiia.
5. Nra laiko ar kat suvarym. Priimantis racional sprendim mo
gus gali gauti vis informacij apie kriterijus ir alternatyvas, nes da
roma prielaida, kad nra joki laiko ar kat suvarym.
6. Maksimali nauda. Racional sprendim priimantis mogus'pasirenka
t alternatyv, kuri duoda didiausi sivaizduojam vert.
Kaip krybingiau priimti sprendimus

Racionalius sprendimus priimantis mogus turi bti krybingas, tai yra gebti
pateikti naujas ir naudingas idjas. Pateikti besiskirianias nuo to, kas buvo da-
roma anksiau, taiau tinkanias sprsti problem ar pasinaudoti atsiradusia gali-
mybe. Kodl priimant sprendimus krybingumas toks svarbus? Jis leidia visa-
pusikiau vertinti bei suprasti problem ir pastebti tas jos puses, kuri kiti ne-
mato. Taiau akivaizdiausia krybingumo vert ta, kad jis padeda priimaniam
sprendim mogui numatyti visas gyvendinamas alternatyvas.
Krybingumo potencialas. Dauguma moni turi krybingumo potencial, ku-

riuo gali pasinaudoti susidr su poreikiu k nors nusprsti. Taiau, nordami i-
laisvinti potencial, mons privalo isivaduoti i psichologins rutinos, ku-
ri daugelis i ms patenka, ir imokti vairiais aspektais nagrinti problem.
Galime pradti nuo akivaizdi dalyk. mons skiriasi pagal gimt kry-
bingum. Einteinas, Edisonas, Pikaso ir Mocartas pasiymjo ypatingu krybin-
gumu. Nenuostabu, kad ypatingas krybingumas retai sutinkamas. Ityrus 461 vyro
ir moters viso gyvenimo krybingum, paaikjo, kad maiau nei 1 procentas i
j buvo ypa krybingi.2 Taiau 10 procent buvo labai krybingi, o apie 60 pro-
cent iek tiek krybingi. Todl galime padaryti ivad, kad kiekvienas i ms
turime krybin potencial, jei imokstame j ilaisvinti.
Trij komponent krybingumo modelis. inant, kad dauguma moni yra bent
jau vidutinikai krybingi, k individuals asmenys ir organizacijos gali padaryti,
skatindamos darbuotoj krybingum? Geriausi atsakym klausim pateikia
trij komponent krybingumo modelis.3 is modelis remiasi isamiais tyrim
duomenimis ir teigia, kad mogaus krybingumui reikia patirties, gebjimo
krybingai mstyti ir vidins motyvacijos (r. 6.2 pavyzd). Tyrimai patvirtina,
kad juo auktesnis kiekvieno i i trij komponent laipsnis, juo didesnis
krybingumas.
Patirtis yra viso krybinio darbo pagrindas. Kad Picasso ir Einteinas pa-
jgt krybikai papildyti kiekvienas savo srit, vienam reikjo imanyti men, o
kitam suprasti fizik. Todl nereikia tiktis, kad kakas, turintis minimalias pro-
gramavimo inias, gali bti labai krybingas programins rangos ininierius. K-
rybingumo potencialas padidja, kai mogus turi gebjimus, inias bei patyrim
savo veiklos srityje.
Antrasis komponentas - gebjimas krybingai mstyti. Jis apima asmeny-
bs savybes, susijusias su krybingumu, gebjimu taikyti analogijas, su talentu
inomus dalykus matyti skirtingoje viesoje. Pavyzdiui, buvo pastebta, kad tai
tokie bruoai yra susij su krybing idj brandinimu: intelektas, nepriklauso-
myb, pasitikjimas savimi, noras imtis rizikos, vidinis kontrols centras, tole-
rancija dviprasmybms ir itverm nevilties akivaizdoje.4 Efektyviai taikydamas
analogijas, priimantis sprendim mogus gali idj i vieno konteksto perkelti
6 SKYRIUS. KAIP PRIIMAMI INDIVIDUALS SPRENDIMAI 99
6.2 PAVYZDYS. Trys krybingumo komponentai
altinis: T. M. Amabile. Motivating Creativity in Organization. - California Management Review,

1997 ruduo, p. 43.
kit. Vienas i garsiausi pavyzdi, kai analogijos bdu buvo padarytas kry-
bingas atradimas, yra Aleksandro Grahamo Bello pastebjimas, kad tas paias kon-
cepcijas, kurios veikia ausyje, galima pritaikyti ir kalbaniai dutei". Jis paste-
bjo, kad ausies kaulus valdo plonyt membrana. Tad Bellas pagalvojo, kodl sto-
resn ir tvirtesn membrana negalt judinti plieno gabaliuko. itaip remdamasis
analogija suman telefon. Suprantama, jog kai kurie mons isiugd gebjimus
dl to, kad naujovikai pavelg problem. Jie geba neinomus dalykus paversti
pastamais, o pastamus neinomais.5 Pavyzdiui, daugelis i ms galvoja, kad
kiauinius deda vitos. O kas pagalvojo, kad vita tra kiauinio priemon sukurti
kitam kiauiniui?
Paskutinis ms modelio komponentas yra vidin motyvacija. Tai troki-
mas kak daryti, nes tai domu, patrauklu, jaudina, teikia pasitenkinim ar as-
menikai vilioja.
is motyvacijos komponentas krybingumo potencial paveria realiomis
krybingomis idjomis. Jis slygoja, kiek mons panaudos savo patyrim ir k-
rybinius gebjimus. Tad krybingi mons danai mgsta savo darb, kartais net-
gi atrodo, kad juos yra apmusi manija. Svarbu tai, kad aplinka, kurioje mogus
dirba, gali daryti reikming poveik vidinei jo motyvacijai. Konkreiai buvo nu-
statyti penki veiksniai, galintys sukliudyti j s krybingumui: (1) laukiamas ver-
tinimas - kai vis dmes sutelkiate tai, kaip js darbas bus vertintas, (2) prie-
ira - kai jus stebi darbo metu, (3) ioriniai motyvuojantys veiksniai - kai ak-
centuojamas iorinis, apiuopiamas atlygis, (4) konkurencija - kai susiduriate su

situacija, kurioje galite nugalti js arba js kolegos, (5) suvarytas pasirinki-
mas - kai jums nustatomi rmai, kuriuose galite dirbti.6
KAIP I TIES PRIIMAMI SPRENDIMAI

Ar organizacijose priimantys sprendimus mons yra racionals? Ar jie atidiai
vertina problemas, isiaikina susijusius su jomis kriterijus, pasitelkia krybin-
gum, kad rast visas gyvendinamas alternatyvas, kruopiai kiekvien vertint
ir pasirinkt optimali? Kartais jie itaip elgiasi. Kai priimantys sprendimus mons
susiduria su paprasta problema, kuriai isprsti yra tik keli alternatyvs bdai, ir
kai alternatyv paiekos bei vertinimo katai nedideli, racionalus modelis gana
tiksliai apibdina sprendim primimo proces. Taiau tokios situacijos yra i-
imtis. Dauguma realaus pasaulio sprendim priimami nesilaikant racionalaus mo-
delio. Pavyzdiui, mons paprastai pasitenkina surad priimtin ar racional pro-
blemos sprendim, o ne ieko optimalaus. Dl to priimantys sprendimus mons
ribotai naudoja savo krybingum. Daniausiai apsiribojama keliais problemos
simptomais ir keliomis alternatyvomis. Kaip pastebjo vienas sprendim primi-
mo ekspertas: Svarbiausi sprendimai yra priimami vadovaujantis nuovoka, o n
kokiu nors apibrtu modeliu".7 ia pateiksime gausi rodym apvalg, kad ai-
kiau susipaintumte, kaip i ties organizacijose priimami dauguma sprendim.
Ribotas racionalumas
Kai rinkots, kurioje auktojoje mokykloje studijuoti, ar inagrinjote kiekvien
manom alternatyv? Ar atidiai isiaikinote visus svarbius js sprendimui kri-
terijus? Ar kiekvien alternatyv vertinote pagal visus kriterijus, kad surastum-
te optimali mokykl? Manau, kad visus iuos klausimus atsakysite neigiamai.
K gi, dl to nesikrimskite. Tik nedaugelis moni itaip pasirinko auktj mo-
kykl. Uuot optimizav, js tikriausiai pasirinkote priimtin variant".
Susidr su sudtinga problema, dauguma moni stengiasi sumainti pro-
blem iki tokio lygio, kad j bt galima lengvai suprasti. Riboti gebjimai ap-
doroti informacij neleidia surinkti ir suprasti vis btin optimizavimui infor-
macij. Tad mons ieko sprendim, kurie bt priimtini ir pakankami.
Kadangi formuluojant ir sprendiant sudtingas problemas protas nepaj-
gia patenkinti vis racionalumo reikalavim, mons veikia riboto racionalumo
rmuose. Jie kuria supaprastintus modelius ir iskiria svarbiausius problem mo-
mentus, neaprpdami jos vis aspekt.8 Tada paprasto modelio rmuose mons
gali elgtis racionaliai.
Kaip ribot racionalum patiria paprastas mogus? Suformulavs proble-
m, pradeda iekoti kriterij ir alternatyv. Taiau kriterij sraas bna toli gra-
u neisamus. Tada priimantis sprendim mogus sudaro ribot aikesni alter-
6 SKYRIUS. KAIP PRIIMAMI INDIVIDUALUS SPRENDIMAI 101
natyv sra. Tai nesunkiai surandamos ir labai akivaizdios alternatyvos. Da-

niausiai tai pastami kriterijai ir ibandyti bei pasiteisin sprendimai. Sudars
ribot alternatyv sra, sprendim priimantis mogus imasi jas analizuoti. Ta-
iau jo analiz nebna isami - ne visos alternatyvos kruopiai vertinamos. Pa-
prastai priimantis sprendim mogus pradeda nagrinti tas alternatyvas, kurios tik
palyginti maai skiriasi nuo dabartins situacijos. Eidamas pastamu ir gerai pra-
mintu keliu, sprendimus priimantis mogus (toliau vadinsime j sprendju) anali-
zuoja alternatyvas tik tol, kol suranda pakankamai ger" - toki, kuri duos pri-
imtinus rezultatus. Surads pirmj alternatyv, atitinkani pakankamai geros"
kriterij, paiek nutraukia. Taigi galutinis sprendimas yra priimtinas, o ne opti-
malus variantas.
Vienas i domesni riboto racionalumo aspekt tas, kad alternatyv anali-
zavimo eilikumas turi didel reikm sprendimui, kuri alternatyva bus pasirink-
ta. Prisiminkime, kad taikant visikai racional optimizuojant model visos al-
ternatyvos irikiuojamos pagal pirmenybin hierarchij. Kadangi analizuojamos
visos alternatyvos, nesvarbu, kokia tvarka jos vertinamos. Kiekvienas potencia-
lus sprendimas yra visapusikai vertinamas. Taiau kai kalbame apie ribot ra-
cionalum, itaip nra. Jei tarsime, kad problema turi daugiau nei vien poten-
cial sprendim, bus pasirinktas pirmasis priimtinas, kur suras sprendjas. Spren-
djai taiko paprastus ir ribotus modelius, tad paprastai jie pradeda nuo akivaiz-
di, gerai pastam ir nedaug besiskiriani nuo esamos padties alternatyv.
Greiiausiai pasirinks tokius sprendimus, kurie nedaug nutol nuo esamos pad-
ties ir atitinka sprendimo kriterijus. Optimalus problemos sprendimas gali bti
unikali ir krybinga alternatyva, taiau nelabai tiktina, kad ji bus pasirinkta, nes
gerokai anksiau nei sprendjui prireiks paiekoti alternatyv gerokai toliau nei
status uo, bus surastas priimtinas sprendimas.
Intuicija
Kartais tiesiog privalai paklausyti savo vidinio balso", - pasak vadovas, ban-
dydamas paaikinti, kaip jis pasirinko vien i dviej kandidat darb. Ar is
vadovas buvo neteisus, paklusdamas vidiniam balsui"? Ar tai nevykusio vadovo
poymis? Ar dl to btinai bus gauti blogesni rezultatai? visus iuos klausimus
atsakome neigiamai. Vadovai reguliariai vadovaujasi intuicija ir itaip besielgda-
mi gali priimti geresnius sprendimus.9
Intuityvus sprendim primimas yra nesmoningas procesas, kylantis i
sukauptos patirties. Jis veikia nebtinai nepriklausomai nuo racionalios analizs;
veikiau ie du procesai papildo vienas kit. aidimo achmatais analiz - tai pui-
kus intuicijos veikimo pavyzdys.10 Naujokui ir didmeistriui buvo parodyta tikra,
taiau neinoma partija, kai lentoje buvo likusios 25 figros. Po 5 ar 10 sekun-
di figras num, ir kiekvienas aidjas turjo jas sustatyti buvusias vietas.
Didmeistris teisingai atstat 23 ar 24 figras, o naujokas tik 6. Paskui pratimas
buvo pakeistas. kart figros lentoje buvo idstytos bet kaip. Ir vl naujokas
tesugebjo teisingai atstatyti madaug 6 figras, taiau tiek pat tepavyko ir did-
meistriui! Antrasis pratimas parod, kad didmeistrio atmintis nra n kiek geres-
n u naujoko. Jis tik turjo gebjim, pasinaudodamas tkstani suaist partij
patirtimi, atpainti figr grupuotes, kurios atsiranda aidiant achmatais. Ty-
rimai taip pat rodo, kad achmat profesionalai gali vienu metu aisti 50 ir dau-
giau partij, kuriose sprendimus danai tenka priimti per kelias sekundes ir pa-
demonstruoti tik truput maesn gebjim lyg nei per turnyrus, kai sprendimams
sugaitama pus valandos ir daugiau. Patirtis leidia ekspertui atpainti situacij
ir, pasinaudojant anksiau sukaupta informacija apie i situacij, greitai surasti
sprendim. Todl intuityviai sprendiantis asmuo gali greitai surasti sprendim,
naudodamasis i pairos labai ribota informacija.
Problem identifikavimas
Problemos neatsiranda blyksint neono viesoms, kad bt lengviau jas atpainti.
Be to, tai, kas vienam mogui yra problema, kitam atrodo priimtinas status uo.
Tad kaip priimantis sprendim asmuo atpasta ir pasirenka problemas?
Yra didesn tikimyb, kad bus pasirinktos akivaizdios, o ne svarbios pro-
blemos." Kodl? Galime pateikti bent dvi prieastis. Pirma, akivaizdias proble-
mas yra lengviau atpainti. Jos greiiau atkreips sprendjo dmes. Antra, atmin-
kite, kad mus domina sprendim primimas organizacijose. Sprendjai nori atro-
dyti kompetentingi ir esantys aukiau u problem". is noras skatina juos su-
telkti dmes tas problemas, kurios kitiems yra akivaizdios.
Taip pat negalima ignoruoti sprendjo asmenini interes. Jei iam mo-
gui ikyla dilema, kuri problem pasirinkti: t, kuri yra svarbi organizacijai, ar
t, kuri svarbi jam paiam, daniausiai nugali asmeninis interesas.12 i tendencija
taip pat susijusi su matomumu. Paprastai sprendjui naudingiausia imtis aki-
vaizdi problem. Tada kitiems siuniamas signalas, kad situacija yra kontro-
liuojama. Be to, kai vliau bus vertinama io mogaus veikla, vertintojas grei-
iausiai geriau vertins t, kuris energingai sprend akivaizdias problemas, negu
t, kurio veiksmai nebuvo tokie akivaizds.
Alternatyv krimas
Kadangi sprendjai retai ieko optimalaus sprendimo, o stengiasi greiiau rasti
priimtin, turtume tiktis, kad iekant alternatyv minimaliai pasitelkiamas k-
rybingumas. Ir apskritai i prielaida bna teisinga.
iaip ar taip, stengiamasi, kad paieka bt paprasta. Daniausiai iekoma
sprendim, ne per daug nutolusi nuo esamos situacijos. Tik tada, kai paprasta
paieka nepads rasti priimtinos alternatyvos, bus bandoma rasti tokias, kur rei-
kia pasitelkti krybingum.
Yra rodym, kad sprendimai priimami laipsnikai, o ne i karto aprpiant
vis problem; tai yra sprendjai retai kada formuluoja naujus ir unikalius pro-
blem apibrimus bei alternatyvas ir dar reiau rytasi tyrinti neinomas sri-
tis.'3 Jie vengia isamiai inagrinti visus svarbius veiksnius, pasverti j santyki-
nius privalumus bei trkumus ir nustatyti kiekvienos alternatyvos vert. Jie grei-
iau daro ribotus palyginimus. Toks metodas supaprastina sprendimo pasirinki-
m, nes ia lyginamos tik nedaug besiskirianios nuo esamos situacijos alterna-
tyvos. Taikant tok metod, priimaniajam sprendim nra reikalo nuodugniai i-
analizuoti alternatyv ir jos pasekmes; jam tereikia ianalizuoti tuos aspektus, ku-
riais siloma alternatyva ir jos pasekms skiriasi nuo status uo.
ia pateiktas apraymas apibdino sprendj, kuris palengva, maais ings-
niais artja prie tikslo. Pripastama, kad pasirenkant atsivelgiama ne visus veiks-
nius; kitaip tariant, priimantys sprendimus mons daro nuoseklius palyginimus,
nes sprendimai priimami ne amiams, jie nra ikalti akmenyje, o nuolatos pri-
imami ir keiiami darant palyginimus tarp maai besiskiriani alternatyv.
Kaip pasirinkti
Nordami ivengti informacijos pertekliaus, sprendjai pasikliauja euristika, ar-
ba nuovoka pagrstais sutrumpintais sprendim variantais.14 Yra dvi gerai ino-
mos euristikos kategorijos - tinkamumo ir reprezentatyvumo. Kiekviena i j s-
lygoja alik sprendim. Paminkime dar vien sprendimus priimani moni
alikum - polink eskaluoti sipareigojim.
Tinkamumo euristika. Daugiau moni bijo skristi nei .vaiuoti automobiliu. Prie-
astis ta, kad daugelis moni mano, jog skristi yra pavojingiau. inoma, jog tai
netiesa. I anksto atsipraydami u prast pavyzd, pasakysime, kad, jei skristi avia-
kompanij lktuvais bt taip pat pavojinga, kaip vaiuoti automobiliu, kiekvie-
n savait turt nukristi po du Boeing 747" pilnus keleivi lktuvus, visi kelei-
viai bei gula turt ti, - tada rizika skristi prilygt rizikai ti automobili ava-
rijoje. Taiau iniasklaida daugiau dmesio skiria lktuv katastrofoms, o ne au-
tomobili avarijoms, tad mes esame link perdtai vertinti rizik skristi ir sumen-
kinti rizik vairuoti automobil.
Tai tinkamumo euristikos pavyzdys, apibdinantis moni tendencij sa-
vo nuomon grsti jau turima informacija. Ms atmintis greiiausiai atgamina
vykius, kurie sukelia emocijas, yra ypa gyvi ar neseniai vyko. Dl to esame
link pervertinti tokius maai tiktinus vykius kaip lktuvo katastrofa. Tinkamu-
mo euristika taip pat galima paaikinti, kodl vadovai, vertindami metinius dar-
buotoj rezultatus, yra link didesn reikm teikti neseniems darbuotojo poel-
giams, o ne tiems, kurie buvo prie 6 ar 9 mnesius.
Atstovavimo euristika. Tiesiogine prasme milijonai Jungtini Amerikos Valsti-

j juodaodi berniuk, gyvenani didmiesi centruose, kalba apie trokim aisti
krepin NBA. I ties jie turi kur kas didesn tikimyb tapti gydytojais, nei ais-
ti NBA. Taiau iuos vaikus kamuoja atstovavimo euristika. Jie stengiasi vy-
kio tikimyb vertinti, derindami j su jau egzistuojania kategorija. Jie igirsta
apie kok nors prie 10 met kaimynystje gyvenus berniuk, dabar aidiant
profesional krepin. Arba stebdami NBA rungtynes per televizij sivaizduoja,
kad aidjai yra tokie patys kaip ir jie. Kartais ir mes nusikalstame, vadovau-
damiesi tokia euristika. Pavyzdiui, vadovai danai prognozuoja naujo produkto
skm rinkoje, siedami j su ankstesnio produkto skme. Arba, tarkime, jie pa-
samd tris to paties universiteto absolventus, kurie darbe prastai usirekomenda-
vo, tad prognozuoja, kad ir dabartinis kandidatas i to paties universiteto taip pat
nepajgs susidoroti su darbu.
sipareigojim eskalavimas. Dar vienas alikumas, susijs su sprendim pri-

mimo praktika, - tendencija eskaluoti sipareigojimus, kai sprendimo proces su-
daro serija atskir sprendim.15 sipareigojim eskalavimas - tai padidinti si-
pareigojimai ankstesniam sprendimui, nepaisant neigiamos informacijos. Pavyz-
diui, vienas mano draugas draugavo su moterimi ketverius metus. Nors jis pats
pripaino, kad ioje draugystje ne viskas klostsi gerai, man pasisak ketins vesti
t moter. iek tiek nustebs dl tokio sprendimo a paklausiau, kodl draugas
taip daro. Jis atsak: A iuos santykius daug investavau!" Panaiai kita mano
draug aikino, kodl ji studijuoja edukologijos doktorantroje, nors jai nepatin-
ka mokyti ir ji neketina tsti karjeros ioje srityje. Draug man pasisak i ties
norinti bti programuotoja. Taiau tuojau pat mane apstulbino, pateikdama pa-
aikinim, kuris yra bdingas sipareigojim eskalavimo pavyzdys: A jau turiu
edukologijos magistro laipsn, o jei dabar nusprsiau studijuoti programavimo
srities doktorantroje, tekt ubaigti kai kuri disciplin studijas".
Yra dokumentikai ufiksuota, kad mons eskaluoja sipareigojimus tsti
aikiai lungant reikal, kai laiko save atsakingais u neskmes. Tai yra jie sten-
giasi parodyti, kad pradinis sprendimas nebuvo klaidingas, ir nenori prisipainti,
jog klydo. mons taip pat eskaluoja sipareigojimus, kai nori parodyti, jog savo
poelgiais yra nuosekls. Sustiprjs sipareigojimas tsti pradtus veiksmus su-
kelia nuoseklumo spd.
sipareigojim eskalavimas turi akivaizdias pasekmes valdymo sprendi-
mams. Daug organizacij yra patyrusios didiulius nuostolius dl to, kad vado-
vas, nordamas rodyti, jog jo pradinis sprendimas buvo teisingas, ir toliau eik-
voja iteklius reikalui, kuris i pat pradi buvo lugs. Be to, nuoseklumas yra
ta savyb, kuri danai siejama su efektyviais vadovais. Tad vadovai, nordami vaiz-
duoti es efektyvs, bna suinteresuoti ilikti nuosekls net tada, kai palankiau
bt imtis kitoki veiksm. I ties efektyvs yra tie vadovai, kurie geba atskirti,
kuriose situacijose nuoseklumas pasiteisina ir kuriose ne.
Individuals skirtumai
Jei adas ir Synas atsiduria tokioje paioje situacijoje, kurioje reikia priimti spren-
dim, beveik visada atrodo, jog adui reikia daugiau laiko rasti sprendimui. a-
do galutiniai sprendimai nebtinai visada geresni u Syno, -jis tiesiog liau ap-
doroja informacij. Be to, jei sprendimas yra akivaizdiai susijs su rizika, susi-
daro spdis, jog Synas visada pasirenka rizikingesnius sprendimus nei adas. is
pavyzdys rodo, kad ms priimamiems sprendimams turi takos asmenyb bei kiti
individuals skirtumai. Du i i individuali skirtum yra ypa susij su organi-
zacijoje priimamais sprendimais - sprendim primimo stiliai ir moralins rai-
dos lygis.
Sprendim primimo Stiliai. Sprendim primimo stili modelis apibria ke-

turis skirtingus sprendim primimo bdus.16 Jis buvo sukurtas vadovams ir tiems,
kurie trokta bti vadovais, taiau bendraisiais io modelio principais gali pasi-
naudoti bet kuris priimantis sprendimus mogus.
Modelis grindiamas suvokimu, kad mons skiriasi pagal du poymius. Pir-
masis mstymo bdas. Vieni mons yra logiki ir racionals. Jie informacij
apdoroja nuosekliai. Ir prieingai, kiti mons yra intuityvs ir krybingi. Jie su-
vokia daiktus kaip visum. Pastebsime, kad ie skirtingumai nra susij su anksiau
aptartomis bendrosiomis moni savybmis, konkreiai - su ribotu racionalumu.
Kitas poymis - mogaus neapibrtumo tolerancija. Vien moni noras struk-
trizuoti informacij taip, kad neapibrtumas bt sumaintas iki minimumo, yra
didelis; kiti vienu metu gali svarstyti daug mini. Paymjus iais poymiais diag-
ramos ais, gaunami keturi sprendim primimo stiliai (r. 6.3 pavyzd): direkty-
vinis, analitinis, konceptualusis ir pagrstas elgesiu.
6.3 PAVYZDYS. Sprendim primimo stili modelis
Mstymo bdas
altinis: A. J. Rowe and J. D. Boulgarides. Managerial Decision Making.- Upper Saddle River,
NJ: Prentice Hali, 1992, p. 29.
Naudojani direktyvini sprendim primimo stili moni neapibrtumo

tolerancija yra maa, nes jie siekia racionalumo. Jie efektyvs ir logiki. Taiau
siekdami efektyvumo jie priima sprendimus, naudodamiesi minimalia informacija
ir vertindami tik kelias alternatyvas. io tipo mons greitai priima sprendimus
ir orientuojasi trumpalaik perspektyv.
Analitinio sprendim primimo stiliaus atstov neapibrtumo tolerancija
yra kur kas didesn nei direktyvinio stiliaus. Analitiniu sprendim stiliumi pasi-
yminius vadovus bt galima apibdinti kaip rpestingai priimanius sprendi-
mus ir gebanius prisitaikyti prie nauj situacij arba su jomis susitvarkyti.
Konceptualiojo sprendim primimo stiliaus mons paprastai bna labai
plai pair ir inagrinja daugel alternatyv. Jie sutelkia dmes ilgalaik
perspektyv ir labai gerai geba surasti krybikus problem sprendimus.
Paskutinioji kategorija - elgesiu pagrsto sprendim primimo stilius - api-
bdina gerai gebanius dirbti su kitais sprendimus priimaniais asmenimis. Jiems
rpi koleg ir pavaldini laimjimai. ie mons yra imls kit silymams ir la-
bai pasitiki susirinkimais, nes trokta komunikuoti. io tipo vadovas stengiasi i-
vengti konflikt ir ieko pritarimo.
Nors ios keturios kategorijos skiriasi viena nuo kitos, dauguma vadov pa-
siymi savybmis, kurias galima priskirti daugiau negu vienai kategorijai. Tad tik-
riausiai verta kalbti apie vadovo dominuojant ir papildom sprendim primi-
mo stili. Vieni vadovai beveik iimtinai pasikliauja savo dominuojaniu stiliu-
mi, kiti yra lankstesni ir priklausomai nuo situacijos gali keisti sprendim pri-
mimo stili.
Studijuojantys versl studentai, emesnio lygio ir aukiausieji vadovai da-
niausiai pasiymi analitinio sprendim primimo stiliumi. Tai neturt stebinti,
jei atsivelgsime tai, kad formalus lavinimas, ypa verslo klausimais, pabria
racionalaus mstymo ugdym. Pavyzdiui, apskaitos, statistikos ir finans kur-
suose akcentuojama racionali analiz.
Atsivelgdami sprendim primimo stili, galime ne tik sistemingai nag-
rinti individualius moni skirtingumus, bet ir geriau suprasti, kodl du vieno-
dai isilavin mons, turintys t pai informacij, gali skirtingai nagrinti gali-
mus ir pasirinkti skirtingus galutinius sprendimus.
Moralins raidOS lygiS. Moralin raida yra susijusi su sprendim primimu, nes
daugelis sprendim turi etikos element. Suprat i koncepcij, galsite geriau
paaikinti, kodl skirtingi mons savo sprendimams taiko skirtingus etinius stan-
dartus.
Gauss moksliniai tyrimai patvirtina, kad egzistuoja trys moralins raidos
lygmenys, kuri kiekvien sudaro dvi stadijos.17 Kiekviename auktesniame lyg-
menyje mogaus moraliniai sprendimai vis maiau priklauso nuo iorins takos.
6.4 pavyzdyje aprayti trys moralins raidos lygmenys ir eios stadijos.
Pirmasis lygis vadinamas prieskonvenciniu. iame lygyje mons reaguoja
teisingumo ir blogio svokas tik tada, jei tai yra susij su asmeninmis pasek-
6.4 PAVYZDYS. Moralins raidos lygmenys ir stadijos
LYGMUO STADIJA IR JOS APRAYMAS
Princip 6. Laikots savo pai pasirinkt etikos

princip, net jei jie prietarauja jstaty-
mams
5. Vertinate kit moni teises; puoseljate

nepriklausomas vertybes ir teises,
nepaisydami daugumos nuomons
Konvencinis 4. Laikots tradicins tvarkos, vykdydami tuos sipareigoji-

mus, su kuriais sutikote
3. Gyvenate pagal jums artim moni lkesius
Priekonvencinis 2. Laikots taisykli tik tada, kai tai atitinka js tiesioginius interesus
1. sikib laikots taisykli, kad ivengtumte fizins bausms
altinis: Pritaikyta pagal straipsn: L. Kohlberg. Morai Stages and Moralization: The Cognitive-
Developmental Approach // T. Lickona (red.). Morai Development and Behavior: Theory, Research,
and Soiai Issues.- New York: Holt, Rinehart & Winston, 1976, p. 34-35.
mmis, tokiomis kaip bausm, paskatinimas ar paslaug mainai. Samprotavimas

konvenciniu lygiu byloja, kad siekiant isaugoti tradicin tvark ir pateisinti kit
lkesius atsivelgiama moralines vertybes. Princip lygiu mons aikiai sten-
giasi atskirti moralinius principus nuo grupi, kurioms jie priklauso, ar apskritai
visuomens valdios.
i moralins raidos stadij tyrimas leidia padaryti kelias ivadas.18 Pirma,
mons pereina per ias stadijas, tarsi engdami koja kojon. Jie laipsnikai kyla
iomis stadijomis auktyn, neperokdami n per vien j. Antra, nra joki
garantij, kad raida vyks toliau. Ji gali baigtis bet kurioje stadijoje. Treia, dau-
guma suaugusi moni yra ketvirtoje stadijoje. Jie paklsta visuomens taisyk-
lms ir statymams. Ir galiausiai juo auktesn etap pasiekia vadovas, juo labiau
jis bus links priimti etikus sprendimus. Pavyzdiui, pasieks trei stadij, va-
dovas bus links priimti sprendimus, kuriems pritars jo kolegos; ketvirt stadij
pasieks, vadovas stengsis bti geras korporacinis pilietis", priimdamas tokius
sprendimus, kuriais pripastamos organizacijos taisykls bei procedros; pasie-
ks penkt stadij, vadovas gali prietarauti organizacijos veiklos praktikai, kuri,
jo nuomone, yra neteisinga.
Organizaciniai suvarymai
Pati organizacija varo sprendimus priimanius mones. Pavyzdiui, vadovai de-
rina savo .sprendimus taip, kad jie atspindt organizacijos darbo vertinimo bei
atlygio sistem ir jos slygojamus laiko suvarymus. Anksiau priimti organiza-
cijos sprendimai taip pat gali bti precedentu, varaniu dabartinius sprendimus.
Darbo {vertinimas. Priimdami sprendimus, vadovai jauia didel kriterij, pagal

kuriuos jie vertinami, tak. Jei padalinio vadovas yra sitikins, kad jam pa-
valdios gamyklos dirba geriausiai tada, kai jis negirdi nieko neigiamo, nereikt
nustebti, kad jo gamykl vadovai sugaita daug laiko, rpindamiesi, kad ne-
igiama informacija nepasiekt padalinio vadovo. Jei fakulteto dekanas yra siti-
kins, kad ne daugiau kaip 10 procent student turt neilaikyti egzamino pas
dstytoj- mat jei egzamino neilaiko daugiau student, tai atspindi io dstytojo
gebjim dstyti, - turtume tiktis, jog nauji dstytojai, norintys gauti palank
savo darbo vertinim, nusprs pasistengti, kad ne per daug student neilaikyt
egzamino.
Atlygio Sistemos. Organizacijos atlygio sistema daro tak sprendjams tuo po-
iriu, kad jie renkasi variantus, kurie naudingesni asmeninio atpildo prasme. Pa-
vyzdiui, jei organizacija skatina vengti rizikos, vadovai bus link priimti kon-
servatyvius sprendimus. Pradedant dvideimtojo amiaus ketvirtuoju deimtme-
iu ir baigiant devintojo deimtmeio viduriu General Motors" kompanija nuo-
latos paauktindavo pareigose ir skirdavo premijas tiems vadovams, kurie per daug
neisiskirdavo, veng prietaravim ir buvo geri komandos aidjai. Todl GM"
vadovai puikiai imoko isisukti nuo sudting klausim, o kontroversikus spren-
dimus perduoti komitetams.
SiStemOS Slygojami laiko Suvarymai. Organizacijos paprastai paskiria galutin

sprendimo primimo dat. Pavyzdiui, skyriaus biudetas turi bti baigtas rengti iki
penktadienio. Arba praneimas apie nauj produkt krim turi bti pateiktas
svarstyti vykdomajam komitetui iki pirmos mnesio dienos. Daugyb sprendim
tenka priimti greitai, kad pralenktume konkurentus ir patenkintume klientus. Ir
beveik visiems svarbiems sprendimams numatoma galutin j primimo data. ios
slygos veria priimanius sprendimus mones skubti, todl danai bna sunku,
jei nepasakyiau, nemanoma, surinkti vis informacij prie pasirenkant galutin
variant. Racionalusis sprendim primimo modelis neatsivelgia tai, kad orga-
nizacijose tenka priimti sprendimus per ribot laik.
Precedentai. Racionalusis sprendim primimo modelis vadovaujasi nerealia ir

izoliuota perspektyva. ia sprendimai laikomi nepriklausomais ir diskretikais vy-
kiais. Taiau itaip nebna realiame pasaulyje! Sprendimai nepriimami vakuume.
Jie turi kontekst. I ties atskirus sprendimus bt tiksliau apibdinti kaip spren-
dim virtins takus.
Anksiau priimti sprendimai - tai mklos, kurios nuolat vaidenasi, kai reikia
dabar pasirinkti. Pavyzdiui, ankstesni sipareigojimai varo dabartines alterna-
tyvas. ia galime pateikti tok buitins situacijos pavyzd: susipainus su tikra
irinktuoju (ar tikra irinktja)", yra kur kas sunkiau priimti sprendim, jei esate
susituok negu nesusituok. Ankstesnieji sipareigojimai - iuo atveju vedybos -
varo js pasirinkimo laisv. Versle Eastman Kodak" kompanija yra geras fir-
mos, kuri turjo taikstytis su anksiau padarytomis klaidomis, pavyzdys.'9 Dvi-
deimtojo amiaus atuntojo deimtmeio pradioje Kodak" vadovyb nuspren-
d, jog sidabro halid fotografijos dienos yra suskaiiuotos. Jie prognozavo, kad
i technologij netrukus pakeis kitos, pavyzdiui, elektronin fotografija. Taiau,
uuot apgalvotai musi analizuoti problem, Kodak" kompanijos vadovyb puol
panik. Ji pradjo blakytis visas puses. Tad iandien beveik visas Kodak"
kompanijos problemas galima sieti su anksiau priimtais sprendimais. Vyriausy-
bs sprendimai dl biudeto taip pat iliustruoja ms teigin. Gerai inoma, kad
svarbiausias veiksnys, lemiantis einamj met biudet, yra prajusi met biu-
detas.20 Tad iandien priimti sprendimai daniausiai yra ankstesni sprendim
rezultatas.
Kultriniai skirtumai
Racionalus sprendim primimo procesas neatsivelgia kultrinius skirtumus.
Sakykime, arabai nebtinai taip pat priima sprendimus kaip kanadieiai. Todl
privalome suprasti, kad priimanio sprendim mogaus kultrin aplinka gali da-
ryti reikming tak tam, kaip jis pasirinks problemas, kaip nuodugniai jas i-
analizuos, koki reikm suteiks logikai ir racionalumui arba tam, ar organizaci-
jos sprendimus autokratikai priims vienas vadovas, ar jie bus priimami kolekty-
viai grupse.21
Pavyzdiui, kultros skiriasi pagal orientavimsi laike, pagal tai, koki svarb
teikia racionalumui, pagal pasitikjim moni gebjimu sprsti problemas ir pa-
gal polink kolektyviai priimti sprendimus. Dl to, kad kultros skirtingai orien-
tuojasi laike, galime paaikinti, kodl Egipto vadovai priims sprendimus liau ir
labiau apgalvodami nei j kolegos Amerikoje. iaurs Amerikos vadovas gali in-
tuityviai priimti svarb sprendim, taiau jis ino, kaip svarbu sudaryti spd,
kad sprendimas buvo priimtas racionaliai, nes Vakaruose racionalumas labai ver-
tinamas. Tokiose alyse kaip Iranas, kur racionalumas nra dievinamas, nebtina
stengtis atrodyti racionaliam. Vienose alyse pabriamas btinumas sprsti pro-
blemas, kitose stengiamasi priimti situacijas tokias, kokios jos yra. Pirmajai ka-
tegorijai priklauso Jungtins Valstijos, antrajai - Tailandas ir Indonezija. Kadangi
besistengiantys isprsti problemas vadovai yra sitikin, kad jie gali ir turt
pakeisti situacij savo naudai, amerikieiai vadovai gali pastebti problem kur
kas anksiau, nei j Tailando ar Indonezijos partneriai nusprs pripainti, jog pro-
blema apskritai egzistuoja. Japonijos vadovai yra kur kas labiau nei amerikieiai
link sprendimus priimti kolektyviai. Japonai vertina darn ir bendradarbiavim.
Tad aukiausieji Japonijos kompanij vadovai, prie priimdami svarbius spren-
dimus, surenka daugyb informacijos, kuri vliau naudojama priimti konsensu pa-
grstus kolektyvinius sprendimus.
SPRENDIM PRIMIMO ETIKA

Priimant sprendimus nemanoma pervertinti etini sumetim iuolaikins svarbos.
Mes jau gvildenome skirtumo tarp moni tem, aptardami moralin raid. skyri
ubaigsime, pateikdami tris skirtingus sprendim formulavimo bdus ir j pasekmes
priimamiems sprendimams.
mogus gali naudoti tris kriterijus, priimdamas etikus sprendimus.22 Pir-
masis kriterijus yra utilitarinis, pagal kur sprendimai priimami atsivelgiant tik
j rezultatus arba pasekmes. Utilitarizmo tikslas - suteikti didiausi naud di-
diausiam moni skaiiui. is poiris vyrauja priimant verslo sprendimus. Jis
dera su tokiais tikslais kaip efektyvumas, produktyvumas ir didelis pelnas. Pa-
vyzdiui, siekdamas didiausio pelno, kompanijos vadovas gali rodinti, kad jis
utikrina didiausi naud didiausiam moni skaiiui, nors tuo pat metu teikia
atleidimo lapelius 15 procent savo darbuotoj.
Kitas etikos kriterijus - dmesys teisms. Vadovaudamiesi iuo kriteriju-
mi, mons turt priimti sprendimus, atitinkanius pagrindines laisves ir privi-
legijas, suformuluotas tokiuose dokumentuose kaip, pavyzdiui, mogaus teisi
deklaracija. Akcentuoti teises priimant sprendimus reikia gerbti ir ginti pagrin-
dines moni teises, tokias kaip teis asmeninio gyvenimo nelieiamum, odio
laisv ir teis teising bylos nagrinjim teisme. Pavyzdiui, taikant kriterij,
bt apsaugoti darbuotojai, kurie vadovaudamiesi odio laisve pranea spaudai
ar valstybinms institucijoms apie neetik ar neteist savo organizacijos veikl.
Treiasis kriterijus - dmesys teisingumui. Jis reikalauja taikyti taisykles
teisingai ir nealikai, kad teisingai bt paskirstyta nauda ir katai. Profsjung
nariai paprastai palankiai iri princip. Pagal j monms u t pat darb
mokamas vienodas atlyginimas, neatsivelgiant skirtingus rezultatus, o priimant
sprendimus dl atleidimo, pirmiausia atsivelgiama darbo sta.
Kiekvienas i i kriterij turi sav privalum ir trkum. Sutelkus dmes
utilitarizm, skatinamas efektyvumas ir produktyvumas, taiau dl to gali bti
pamirtamos kai kuri moni teiss, ypa toki, kurie organizacijoje priklauso
maumai. Vadovaujantis teisi kriterijumi, mons apsaugomi nuo skriaud, ta-
iau tai gali sukurti darbo aplink, kurioje perdtai laikomasi statymo raids, dl
ko nukents produktyvumas ir efektyvumas. Sutelkus dmes teisingum, gina-
mi nepakankamai atstovaujam ir turini maesn tak moni interesai, taiau
itaip skatinamas polinkis reikalauti savo teisi, dl ko sumaja noras imtis rizi-
kos, iekoti naujovi, menkja produktyvumas.
Priimantys sprendimus mons (ypa pelno nesiekianiose organizacijose)
jauiasi saugs, kai vadovaujasi utilitarizmo kriterijumi. Daugel abejotin veiksm
galima pateisinti aikinant, jog tai geriausiai atitinka organizacijos" ir akcinink
interesus. Taiau daugelis verslo sprendim kritik tikinja, kad poir reikia
keisti. Didjantis visuomens susirpinimas dl mogaus teisi ir socialinio tei-

singumo rodo, kad vadovai turt susikurti neutilitariniais kriterijais grindiamus
etikos standartus. Dl to i laik vadovams ikyla sudtingas udavinys, nes pri-
imant sprendimus pagal mogaus teisi ar socialinio teisingumo kriterijus atsi-
randa kur kas daugiau neapibrtumo, nei vadovaujantis tokiais utilitariniais kri-
terijais kaip poveikis efektyvumui ir pelnui. inant tai, galima paaikinti, kodl
vadovai vis daniau kritikuojami u savo veiksmus. Vadovaujantis utilitarizmo prin-
cipais, galima pateisinti, kodl didinamos kainos, parduodami gaminiai, turintys
abejotinas pasekmes vartotoj sveikatai, udaromos gamyklos, atleidiama daug
darbuotoj, gamyba perkeliama ujrin, siekiant sumainti katus, bei daugel pa-
nai sprendim. Taiau tai jau gali tapti ne vieninteliu kriterijumi, pagal kur
turt bti vertinama, ar sprendimas yra teisingas.
Prie imdamiesi koki nors veiksm, mons msto ir samprotauja. Tad su-
prasdami, kaip jie priima sprendimus, galima geriau paaikinti ir nuspti
j elges.
Kai kuriose situacijose, kai reikia priimti sprendimus, mons vado-
vaujasi racionaliu sprendim primimo modeliu. Taiau daugumai moni,
ypa kai reikia priimti nestandartinius sprendimus", tai daugiau iimtis nei
taisykl. Tik nedaugelis svarbi sprendim yra pakankamai paprasti ir ai-
ks, kad jiems bt galima taikyti racionalaus sprendim primimo mode-
lio prielaidas. Tad mons ieko sprendim, kvirie bt priimtini, o ne op-
timals, sprsdami vadovaujasi alikumu ir iankstinmis nuostatomis bei
pasikliauja intuicija.
Kaip vadovai galt geriau priimti sprendimus, atsivelgdami m-
s pateiktus rodymus, kaip i ties yra priimami sprendimai? Turime pen-
kis pasilymus.
Pirma, ianalizuokite situacij. Sprendim primimo stili priderin-
kite prie nacionalins kultros, kurioje veikiate, ir kriterij, kuriuos js
organizacija vertina ir u kuriuos atlygina. Pavyzdiui, jei js alyje nra
vertinamas racionalumas, nesistenkite per prievart laikytis racionalaus spren-
dim primimo modelio ar netgi sudaryti spd, kad js sprendimai yra
racionals. Taip pat organizacijos skiriasi pagal tai, koki svarb jos teikia
rizikai, grupinei veiklai ir pan. Savo sprendim primimo stili derinkite
su organizacijos kultra.
Antra, nepamirkite alikumo. Priimdami sprendimus, mes visi esa-
me aliki. Jei suprasite, kokios tendencijos daro tak js sprendimams,
galsite pakeisti savo sprendim primimo stili ir suvelninti i tenden-
cij tak.
Treia, racionali analiz derinkite su intuicija. Tai nra prietaringi

sprendim primimo metodai. Taikydami juos abu, galite priimti netgi efek-
tyvesnius sprendimus. gav vadovavimo patirties, labiau pasitikdami greta
racionalios analizs pasitelksite intuicij.
Ketvirta, nemanykite, kad js konkretus sprendim primimo stilius
tinka visais atvejais. Darbai organizacijose skiriasi lygiai taip pat kaip ir
paios organizacijos. Tad js sprendimai bus efektyvesni, jei j primimo
stili derinsite su atliekamo darbo reikalavimais. Pavyzdiui, jei naudojate
direktyvin sprendim primimo stili, tikriausiai efektyviau dirbsite su tais
monmis, kuri darbas reikalauja greit veiksm. Pavyzdiui, toks stilius
tinka vadovauti biros makleriams. Antra vertus, analitinis sprendim pri-
mimo stilius tinka, jei vadovaujate buhalteriams, rinkos ar finans anali-
tikams.
Ir galiausiai stenkits didinti savo krybingum. Atvirai iekokite nauj
problem sprendimo bd, bandykite jas naujai pavelgti ir vadovaukits
analogijomis. Be to, stenkits paalinti visas darbines ir organizacines klitis,
galinias pakenkti js krybingumui.
7 Grupins elgsenos
pagrindai

1. Atskirti formalias ir neformalias grupes.
2. Paaikinti, kodl mons buriasi grupes.
3. Paaikinti, kaip skirtingose situacijose gali keistis vaidmen reikalavimai.
4. Paaikinti Havvthorno tyrim svarb.
5. Apibdinti Ascho tyrim svarb.
6. Atpainti socialinio dykinjimo pasekmes.
7. Apibdinti darni grupi privalumus ir trkumus.
8. Paaikinti vairovs tak grups veiklai.
9. Palyginti grupin mstym ir grupin pokyt.
moni grupin elgsena - tai ne tik kiekvieno savo nuoira besielgianio gru-
ps nario poelgi suma. Grupse mons elgiasi kitaip nei tada, kai bna vieni.
iame skyriuje pateikiamos pagrindins koncepcijos apie grupes ir parodoma, kaip
suprasdami grupes galite paaikinti sudtingesn reikin - organizacin elgsen.
GRUPI APIBRIMAS IR KLASIFIKAVIMAS

Grup - tai du ar daugiau vienas nuo kito priklausantys ir tarpusavyje sveikau-
jantys mons, susibr tam, kad gyvendint konkreius tikslus. Grups gali b-
ti formalios arba neformalios. Sakydami, kad grups yra formalios, teigiame, jog
jos yra apibrtos organizacijos struktroje ir joms suformuluotos konkreios darbo
uduotys. mogaus elges formaliose grupse slygoja organizacij tikslai, jis nu-
114 III DALIS. GRUPS ORGANIZACIJOJE
kreiptas juos gyvendinti. Ir prieingai, neformalios grups - tai aljansai, kurie

nra nei struktrizuoti, nei organizacikai apibrti. Darbo aplinkoje ios grups
savaime susiformuoja, reaguodamos socialini kontakt poreik.
Grupes toliau galtume skirstyti komand, uduoi, interes ar draug
kategorijas. Komand ir uduoi grupes formaliai suburia organizacija, o inte-
res ir draug grups yra neformals aljansai.
Komandin grup apibria organizacijos struktra. J sudaro pavaldiniai,
tiesiogiai pavalds konkreiam vadovui. Komandins grups pavyzdys - pradi-
ns mokyklos direktor ir jos 12 mokytoj arba pato audito direktorius ir 5 jo
inspektoriai.
Uduoi grupes taip pat apibria organizacija, jas sudaro kartu dirbantys
mons, kurie turi ubaigti konkret darb. Taiau uduoi grups turi ne tik
tiesiogin pagal hierarchij vadov. Jos gali ieiti u komandini ryi rib. Pa-
vyzdiui, jei koledo studentas yra kaltinamas, kad student miestelyje vykd nu-
sikaltim, gali prireikti, kad bendraut ir koordinuot savo sprendimus dekanas
akademiniams klausimams, student dekanas, student apskaitos skyriaus vado-
vas, saugumo tarnybos direktorius ir studento kuratorius. Tokia formacija suda-
rys uduoi grup. Tad reikia pastebti, kad komandins grups taip pat yra ir
uduoi grups, taiau kadangi uduoi grups gali ieiti u organizacijos ri-
b, prieingas teiginys nebtinai bus teisingas.
Susibr bendros komandos ar uduoties grup, mons gali vienytis tam,
kad gyvendint konkret tiksl, kuriuo kiekvienas i j yra suinteresuotas. Tai
bus interes grup. Susibr br, kad pakeist atostog grafik, paremt i darbo
atleist koleg ar isikovot didesni privilegij, darbuotojai - tai vieningas de-
rinys, siekiantis bendro intereso.
Grups danai susikuria dl to, kad mons turi vien ar daugiau bendr
savybi. ias formuotes vadiname draug grupmis. Socialiniai aljansai, kurie da-
nai perengia darbo situacijos ribas, gali bti, pavyzdiui, grindiami panaiu am-
iumi, etnine kilme, Notre Dame" universiteto futbolo komandos palaikymu, pa-
naiomis politinmis pairomis ir taip toliau.
Neformalios grups atlieka labai svarbi funkcij, nes jos patenkina savo
nari socialinius poreikius. Dirbantys netoli vienas kito ar vykdantys panaias u-
duotis darbuotojai danai kartu aidia golf, vaiuoja darb, pietauja ar per per-
traukas susiburia prie ataldyto vandens bakelio. Turime pripainti, jog toks moni
bendravimas, nors ir yra neformalus, daro didel tak j elgesiui ir veiklos re-
zultatams.
Nra kokios nors vienintels prieasties, dl kurios mons buriasi gru-
pes. Kadangi dauguma moni priklauso kelioms grupms, akivaizdu, kad skir-
tingos grups teikia skirting naud savo nariams. 7.1 pavyzdyje pateiktos popu-
liariausios prieastys, dl kuri mons buriasi grupes.
7 SKYRIUS. GRUPINS ELGSENOS PAGRINDAI 115
7.1 PAVYZDYS. Kodl mons buriasi grupes?
PRIEASTIS NAUDA
Saugumas sijung grup, mons gali sumainti su vienatve susijus nesaugum. Bdami
grups dalis, jie jauiasi stipresni, maiau abejoja savimi ir yra atsparesni grsmei.
Padtis Bdami grups, kuri kiti laiko svarbia, nariais, mons gyja pripainim ir status.
Savivert Grups gali suteikti monms saviverts jausm. Tai yra, priklausydami grupei,
mons gali ne tik pademonstruoti savo status jai nepriklausantiems, bet ir
pajusti didesn savo vert.
Naryst Grups gali patenkinti socialinius poreikius. monms patinka reguliarus

bendravimas, kuris atsiranda tapus grups nariu. Daugeliui bendravimas darbe
yra pirminis narysts poreikio patenkinimo altinis.
Galia Tai, ko negalima padaryti individualiai, danai manoma grupiniais veiksmais.

Skaiiuje slypi galia.
Tiksl Kartais gyvendinti kok nors tiksl reikia daugiau negu vieno mogaus, - kad
gyvendinimas darbas bt ubaigtas, tenka suvienyti talentus, inias ar gali. Tokiais atvejais
vadovyb turt pasitelkti formalias grupes.
PAGRINDINS GRUPI SVOKOS

ia pateikiamos pagrindins grupi koncepcijos yra grindiamos slyga, kad grups
nra neorganizuota minia. Jos turi struktr, kuri formuoja grups nari elges.
Vaidmenys
Laura Campbell yra atsakinga u preki tiekim didelei brit mamenins preky-
bos firmai Marks & Spencer". Jos darbas reikalauja, kad Laura vaidint daug
skirting vaidmen: tai yra demonstruot tok elges, kuris siejamas su tam tik-
romis pareigomis ar socialine grupe. Pavyzdiui, Laura vaidina Marks & Spen-
cer" firmos darbuotojos, pagrindins bstins preki tiekimo grups nars, kat
mainimo tikslins grups nars ir komiteto darbo jgos vairovs klausimais pa-
tarjos vaidmenis. Ne darbe Laura vaidina dar daugiau vaidmen: monos, moti-
nos, metodist banyios nars, leiborist partijos nars, dukters mokyklos tary-
bos nars, v. Andriaus banyios choro nars ir Sario grafysts moter futbolo
lygos nars. Daugelis i vaidmen yra tarpusavyje suderinami, kai kurie kelia
prietaravimus. Pavyzdiui, neseniai Laurai buvo pasilytos auktesns pareigos,
dl ko ji turt persikelti gyventi i Londono Manester, taiau jos vyras ir dukra
nori likti Londone. Ar vaidmuo, kurio i Lauros reikalauja darbas, gali bti sude-
rintas sujos, kaip monos ir motinos, vaidmenimis?
Kaip ir Laurai Campbell, mums visiems tenka vaidinti vairius vaidmenis,

todl ms elgesys kinta priklausomai nuo atliekamo vaidmens. Vaidmen kon-
cepcija gali padti paaikinti, kodl, pavyzdiui, Lauros elgesys futbolo koman-
dos rungtyni metu etadien skiriasi nuo elgesio per kat mainimo tikslins
grups posd darbe, - grups Laurai suteikia skirtingus identitetus, todl i jos
tikimasi skirtingos elgsenos.
Suprasti vaidmens slygojam elges bt kur kas paprasiau, jei kiekvie-
nas i ms pasirinkt tik vien vaidmen ir vaidint j reguliariai ir nuolatos.
Deja, esame priversti darbe ir u jo rib vaidinti vairius vaidmenis. Be to, gali-
me geriau suprasti mogaus elges konkreiose situacijose, jei inome, kok vaid-
men jis tuo metu vaidina.
Remdamiesi deimtmeiais vykdomo vaidmen tyrimo rezultatais, galime
padaryti tai tokias ivadas': (1) mons vaidina daug vaidmen. (2) mons i-
moksta savo vaidmenis i aplinkos stimul - draug, knyg, film, televizijos.
Pavyzdiui, daugelis iuolaikini policinink savo vaidmenis imoko, skaityda-
mi Josepho Wambaugho romanus, o nemaai rytdienos teisinink daliai takos turs
Ally McBeal" ar The Practice" (Praktika") serialuose rodom advokat veiks-
mai. (3) mons geba greitai keisti vaidmenis, kai supranta, kad situacija ir jos
reikalavimai aikiai diktuoja ryki pokyi poreik. (4) mons danai susidu-
ria su vaidmen priepriea, kai vieno vaidmens reikalavimai nesiderina su kito
vaidmens reikalavimais. Pavyzdiui, vis daugiau moni, kaip ir Laura Campbell,
patiria stres, bandydami" suderinti su darbu ir su eima susijusius vaidmenis.
Tad, jei esate vadovas, koki vert jums suteikia inios apie vaidmenis?
Kai bendraujate su pavaldiniais, mstykite grups, kuriai tuo metu save priskiria
pavaldiniai, svokomis ir supraskite, kokio elgesio i j, vaidinani t vaidme-
n, tikits. velgdami i tokios perspektyvos, danai galsite tiksliau nuspti sa-
vo pavaldinio elges ir geriau susitvarkyti tam tikrose situacijose.
Normos
Ar esate pastebj, kad golfo aidjai nesikalba, kai j partneriai varo kamuoliu-
k duobut, arba kad darbuotojai vieai nekritikuoja savo vadov? Taip yra dl
to, kad laikomasi norm. Kitaip sakant, kiekviena grup turi priimtino elgesio
standartus, kuri laikosi jos nariai.2
Kiekviena grup susikuria savas normas. Pavyzdiui, grups normos gali
apibrti, kaip reikia rengtis, kada dera dykinti, su kuo grups nariai gali pie-
tauti, su kuo draugauti darbe ir ne darbe. Taiau, ko gero, labiausiai paplitusios
normos -jos labiausiai domina vadovus - yra susijusios su procesais, turiniais
takos darbo rezultatams. Darbo grups savo nariams daniausiai gana aikiai nu-
rodo, kiek jie turt stengtis, kaip atlikti savo darb, kokie turt bti j veiklos
rezultatai, kokiais komunikavimo bdais naudotis ir pan. ios normos daro ypa
stipr poveik kiekvieno darbuotojo veiklos rezultatams. Jei dl norm grupje
sutariama ir jos priimamos, jos tampa poveikio grups nari elgesiui priemon-
mis, ir tada reikia tik minimaliai sikiti i iors. I ties nereikia stebtis, jei
turinio didelius gabumus ir stipri asmenin motyvacij darbuotojo veiklos re-

zultatai yra kukls, nes grups norm, kurios neskatina savo nari naiai dirbti,
taka ia ima vir.
Svarbiausia, k reikia atminti apie normas, tai, kad grups veria narius pri-
derinti savo elges prie grups standart. Jei kuris nors grups narys paeidia
normas, tiktina, kad kiti grups nariai j pataisys arba netgi nubaus. Tai tik vie-
na i ivad, kurias galima tiesiogiai susieti su Hawthorne'o tyrim rezultatais.
Hawthorne'O tyrimai. Elgsen tiriantys mokslininkai pripasta, kad norm ta-

kos svarb darbinink elgesiui pradta rimtai vertinti tik dvideimtojo amiaus
ketvirtojo deimtmeio pradioje. veiksn imta vis labiau suprasti, kai nuo 1924
iki 1932 met Western Electric Company" kompanijos Hawthorne'o gamykloje
ikagoje buvo atlikta serija tyrim.3 Hawthorne'o tyrim, kuriuos pradjo Wes-
tern Electric" pareignai, o vliau jiems m vadovauti Harvardo universiteto pro-
fesorius Eltonas Mayo, ivados skelbia, kad darbinink jausmai ir elgesys glau-
diai tarpusavyje susij, kad grups daro reikming poveik individualaus mo-
gaus elgsenai, kad grupi standartai turi labai didel tak individualaus mogaus
darbo rezultatams ir kad pinigai maiau reikmingas veiksnys, lemiantis darbi-
ninko veiklos rezultatus, nei grups standartai, jausmai ir saugumas. Trumpai ap-
velkime Hawthorne'o tyrimus ir panagrinkime i pastebjim svarb aikinant
grupin elges.
Hawthorne'o tyrjai savo veikl pradjo, nagrindami ry tarp aplinkos ir
produktyvumo. ios aplinkos kriterijais buvo pasirinktas apvietimas ir darbo sly-
gos. Tai, k i pradi pastebjo tyrjai, prietaravo rezultatams, kuri jie tikjosi.
Tyrjai savo darb pradjo, stebdami vairias darbinink grupes, kurioms
buvo keiiamos apvietimo slygos. Jie didino ir maino apvietimo intensyvu-
m, tuo pat metu fiksuodami grups veiklos rezultat pokyius. Buvo gauti skir-
tingi rezultatai, taiau paaikjo vienas dalykas: darbo naumo didjimas ar ma-
jimas n vienu atveju nebuvo proporcingas apvietimo pokyiams. Tada tyrjai
iskyr kontrolin grup: eksperimentinei grupei buvo keiiamos apvietimo
slygos, o kontrolin grup dirbo esant tam paiam apvietimui. Ir vl rezultatai
suglumino Havvthorne'o tyrjus. Padidinus apviestum eksperimentinje grup-
je, darbo naumas padidjo ir kontrolinje, ir eksperimentinje grupje. Taiau
mokslinink nuostabai, sumainus apviestum eksperimentinje grupje, darbo
naumas tebedidjo abiejose grupse. Buvo ufiksuota, kad eksperimentinje gru-
pje darbo naumas sumajo tik tada, kai apviestumas prilygo mnulio viesai.
Havvthorne'o mokslininkai padar ivad, kad apvietimo intensyvumas yra tik
nereikmingas veiksnys i vis kit, darani tak darbuotoj produktyvumui,
taiau negaljo paaikinti pastebto reikinio.
Po eksperiment su apvietimu mokslininkai pradjo kit eksperiment se-
rij, kuri atliko Western Electric" kompanijos reli surinkimo cecho eksperi-
mentinje patalpoje. I pagrindins grups buvo iskirta nedidel moter grup,
kad bt galima atidiau stebti j elges. Jos surinkinjo maas telefon reles
kambaryje, kuris buvo rengtas kaip ir pagrindinis cechas. Vienintelis reikmin-
gas skirtumas buvo tas, kad ioje patalpoje sdjo moter darb stebintis moksli-
nink asistentas, kuris fiksavo darbo rezultatus, brok, darbo slygas ir urnale
urainjo, kas kasdien vyksta. Per kelis metus trukus tyrim buvo pastebta, kad
ios maos grups darbo rezultatai nuolatos gerjo. Darbuotoj pravaiktos ir ne-
darbo dien dl ligos skaiius buvo beveik tris kartus maesnis nei dirbani moter
prastame padalinyje. Paaikjo, kad ios grups darbo rezultatams reikming tak
turjo jos ypatingas" statusas. Eksperimentins grups moterys buvo patenkin-
tos tuo, kad yra iskirtos i kit, jautsi priklausanios tam tikrai elitinei grupei,
inojo, kad vadovybei rpi, kaip jos dalyvauja iame eksperimente.
Treiasis tyrimas buvo atliekamas rii vyniojimo patalpoje, siekiant isi-
aikinti modernaus materialinio skatinimo poveik. Manyta, kad darbininks steng-
sis naiau dirbti, pastebjusios, jog darbo naumas yra tiesiogiai susijs su mate-
rialiniu atlygiu. Svarbiausias io tyrimo rezultatas buvo tas, kad darbuotojos ne-
sisteng individualiai padaryti kiek manoma daugiau. Prieingai, darbo naum
reguliavo grups norma, pagal kuri buvo sprendiama, kiek pridera pagaminti
per dien. Darbo rezultatai ne tik buvo ribojami, bet atskiros darbuotojos netgi
pateikdavo klaidingas ataskaitas. Savaits ataskaitos rodomas produkcijos kiekis
sutapdavo su i ties pagamintu, taiau kasdienins ataskaitos rodydavo vienod
produkcijos kiek nepriklausomai nuo to, kiek i ties t dien buvo pagaminta.
Kas gi ia vyko?
Pasikalbjus su darbuotojomis, paaikjo, kad grups produktyvumas buvo
kur kas menkesnis nei leido jos galimybs, todl jos stengsi ilaikyti t pat darbo
naum, siekdamos save apsaugoti. Grups nars baiminosi, kad aikiai padi-
dinus produktyvum bus sumainti atlygio priedai, padidintos dienos idirbio nor-
mos, mainamas darbuotoj skaiius arba liau dirbanios darbuotojos bus nu-
baustos. Tad grup nustat savo, jos nuomone, teising idirbio norm - nei per
daug, nei per maai. Moterys paddavo viena kitai, kad ataskaitose rodomas pro-
dukcijos kiekis bt madaug vienodas.
Grups nustatytos normos turjo nemaai draudim. Buvo draudiama ro-
dyti per didel uolum ir pateikti per daug produkcijos. Draudiama bti krap-
tukmis ir pateikti per maai produkcijos. Draudiama sksti savo koleges.
Kaip grup dieg ias normas? J metodai nebuvo nei velns, nei subti-
ls. ia taikytas ir sarkazmas, ir prasivardiavimas, ir aipymasis, ir netgi apkum-
iuotos tos grups nars, kurios nesilaik nustatyt norm. Grups nars atstum-
davo tas darbuotojas, kuri elgesys prietaravo grups interesams.
Hawthorne'o tyrim indlis grupi elgsenos supratim, ypa tai, koki
didl tak normos turi atskir darbuotoj elgesiui, yra labai svarbus.
Prisitaikymas ir ASChO tyrimai. Jei esate grups narys, norite, kad grup visa-
da jus laikyt savu, privalote paklusti jos normoms. Yra daug rodym, jog gru-
ps gali versti savo narius keisti nuostatas ir elges taip, kad jis atitikt grups
standart. Grupi taka buvo atskleista Solomono Ascho atliktuose tyrimuose, kurie
dabar tapo klasika.4
. 7 SKYRIUS. GRUPINS ELGSENOS PAGRINDAI 119
Aschas suskirst mones grupes po septynis arba atuonis ir papra, kad

jie palygint dvi korteles, kurias turjo vedantis eksperiment asmuo. Vienoje kor-
telje buvo nubrta viena linija, o kitoje trys skirtingo ilgio linijos. Kaip paro-
dyta 7.2 pavyzdyje, viena i trij linij antrojoje kortelje buvo tokio pat ilgio
kaip ir linija pirmoje kortelje. Be to, linij ilgiai akivaizdiai skiriasi; esant pras-
toms slygoms, tiriamj klaidingi atsakymai tesudar 1 procent. Kiekvienas ti-
riamasis turjo garsiai pasakyti, kurios i trij antros kortels linij ilgis sutampa
su pirmos korteles linijos ilgiu. Taiau kas nutikt, jei visi grups nariai pradt
atsakinti neteisingai? Ar spaudimas prisitaikyti prie kit nepriverst nieko ne-
tarianio tyrim subjekto (NTS) pakeisti savo atsakym taip, kad jis dert su
kit grups nari atsakymais? Btent t Aschas ir norjo suinoti. Jis taip sufor-
mavo grup, kad tik NTS neinojo, jog eksperimentas yra sufalsifikuotas". Gru-
ps nariai buvo susodinti taip, kad NTS turjo atsakyti paskutinis.
Eksperimento pradioje buvo pateikti keli panas pratimai. Visi tiriamieji
pateiktus klausimus atsak teisingai. Taiau atliekant pratim su linijomis kor-
telse, pirmas tiriamasis atsak klaidingai - pavyzdiui, pasak, kad C" linijos
ilgis (r. 7.2 pavyzd) sutampa su linijos pirmoje kortelje ilgiu. Kitas tiriamasis
taip pat atsak klaidingai, ir situacija kartojosi tol, kol atjo eil atsakyti nieko
netarianiam tyrim subjektui. Jis inojo, kad B" ir X" linij ilgiai sutampa,
taiau visi atsak, kad C". NTS susidr su dilema: ar vieai paskelbti savo nuo-
mon, kuri skiriasi nuo kit grups nari? O gal pateikti atsakym, kuris, jo giliu
sitikinimu, yra klaidingas, taiau dert su kit grups nari atsakymais?
Ascho gauti rezultatai parod, kad daug kart kartojant eksperiment 35 pro-
centais atvej tyrimo subjektai prisitaik prie grups nuomons, - tai yra subjek-
tai pateik atsakymus, kuriuos inojo esant klaidingus, taiau kurie sutapo su ki-
t grups nari atsakymais.
Kokias galime padaryti ivadas i io tyrimo? Rezultatai teigia, kad egzis-
tuoja grups normos, verianios narius prisitaikyti. Mes norime priklausyti gru-
pei ir vengiame pastebimai isiskirti. Galime dar labiau apibendrinti ir pasakyti,
kad tada, kai mogaus nuomon apie objektyvius duomenis aikiai skiriasi nuo
kit grups nari nuomons, jis jauia didel spaudim pakeisti savo nuomon,
kad ji sutapt su kit nuomone.
7.2 PAVYZDYS. Ascho tyrime naudot korteli pavyzdiai

Darna
Grups skiriasi savo darna, tai yra kiek j nariai yra artimi vienas kitam ir kiek
jie suinteresuoti ilikti grupje. Pavyzdiui, kai kurios darbo grups yra darnios,
nes j nariai daug laiko praleido kartu, arba grup yra maa, todl joje lengviau
bendrauti tarpusavyje, arba grup patyr iorin grsm, kuri suartino narius. Darna
yra svarbus veiksnys, nes pastebta, kad tai susij su grups produktyvumu.5
Tyrim rezultatai nuolat rodo, kad ryys tarp grups darnos ir produktyvu-
mo priklauso nuo grups nustatyt su darbo rezultatais susijusi norm. Juo dar-
nesn grup, juo labiau jos nariai sieks grups tiksl. Jei su darbo rezultatais su-
sijusios normos yra didels (pavyzdiui, didelis naumas, kokybikas darbas, ben-
dradarbiavimas su grupei nepriklausaniais asmenimis), darni grup bus produk-
tyvesn u nelabai darni. Taiau jei darna yra gera, o su darbo rezultatais susi-
jusios normos emos, produktyvumas bus menkas. Jei darna nra gera, o su darbo
rezultatais susijusios normos didels, produktyvumas padids, taiau nebus toks pat
kaip tais atvejais, kai ir darna, ir su darbo rezultatais susijusios normos yra
emos; kita vertus, tai neturs pastebimos takos produktyvumui. ios ivados api-
bendrintos 7.3 pavyzdyje.
K js, bdami vadovais, galite padaryti, skatindami grups darn? Galite
pamginti vien ar daugiau i i dalyk6: (1) sumainti grup, (2) siekti, kad grups
tikslai bt priimtini visiems jos nariams, (3) pasistengti, kad grups nariai dau-
giau laiko praleist kartu; (4) sutvirtinti grups status ir sitikinim, kad patekti
grup yra sunku, (5) skatinti konkurencij su kitomis grupmis, (6) skatinti vis
grup, o ne atskirus jos narius, (7) fizikai izoliuoti grup.
7.3 PAVYZDYS. Grups darnos ir produktyvumo ryys

Dydis
Ar dydis turi takos grups elgsenai? Atsakymas vienareikmis - taip.1 Yra pa-
kankamai rodym, kad maesns grups greiiau vykdo uduotis nei didels. Ta-
iau jei grupei reikia sprsti rimt problem, didels grups nuolatos pasiekia ge-
resni rezultat nei maos. iuos rezultatus ireikti skaiiais iek tiek rizikinga,
taiau galime pateikti kai kuriuos parametrus.
Didelms grupms, kurios turi dvylika ar daugiau nari, gerai sekasi su-
rinkti vairius duomenis. Tad jei grups tikslas - surinkti faktus, didesns grups
ia turt bti efektyvesns. Antra vertus, maesns grups gali produktyviau pa-
naudoti iuos surinktus duomenis. Madaug septyni moni grupms paprastai
efektyviau pavyksta imtis koki nors veiksm.
Vienas i svarbiausi pastebjim, susijusi su grups dydiu, - socialinis
dykinjimas. Socialinis dykinjimas - tai moni polinkis dirbant kolektyviai ma-
iau stengtis nei dirbant individualiai. is reikinys tiesiogiai konfrontuoja su lo-
gika, kad visos grups produktyvumas turt bent jau prilygti vis jos nari pro-
duktyvum sumai.
Kalbant apie grupes, gana paplits stereotipas yra tas, kad komandos dva-
sia skatina individualias pastangas, todl padidja visos grups produktyvumas.
Dvideimtojo amiaus treiojo deimtmeio pabaigoje vokiei psichologas Ma-
xas Ringelmannas palygino individualius ir grupinius virvs tempimo rezultatus.8
Jis tikjosi, kad grups pastang rezultatas bus lygus atskir jos nari pastang
sumai. Tai yra trys mons tempdami virv turt sudaryti tris kartus didesn trau-
kos jg nei vienas mogus, o atuoni mons turt atuonis kartus didesn traukos
jg. Taiau Ringelmanno gauti rezultatai nepatvirtino i prognozi. Trij mo-
ni grup sudarydavo traukos jg, vidutinikai prilygstani dviej su puse mo-
gaus pastangoms. Atuoni moni grupi pastangos buvo tik keturis kartus di-
desns nei vieno mogaus.
iuos tyrimus pakartojo kiti mokslininkai pateikdami panaias uduotis, ir
j gauti rezultatai i esms patvirtino Ringelmanno ivadas.9 Grups dydis yra at-
virkiai proporcingas individualaus mogaus darbo rezultatams. Daugiau mo-
ni grupje gali bti geriau tik ta prasme, kad keturi moni grups bendrasis
produktyvumas yra didesnis nei dviej ar trij moni, taiau kiekvieno grups
nario produktyvumas maja.
Kas gi sukelia socialinio dykinjimo efekt? Jis gali atsirasti dl sitiki-
nimo, kad kiti grups nariai nepadaro to, kas jiems priklauso. Jei matote, kad kiti
grups nariai tinginiauja ar nesugeba ko nors padaryti, teisingum atstatysite ma-
indami savo pastangas. Dar reikin galima paaikinti atsakomybs isklaidy-
mu. Kadangi grups rezultat negalima priskirti n vienam pavieniam asmeniui,
ryys tarp atskiro mogaus indlio ir grups rezultato yra neaikus. Tokiose situ-
acijose monms gali kilti pagunda pasivainti nemokamai" ir be didelio vargo
plaukti pasroviui naudojantis grups pastangomis. Kitaip tariant, jei mons ma-
no, kad j indlio nemanoma pamatuoti, j efektyvumas sumaja.
Sudtis
Daniausiai grups veiklai reikia vairi gdi ir ini. Atsivelgiant reika-
lavim, bt logika daryti ivad, kad heterogenikos grups - sudarytos i ne-
panai moni - turt pasiymti vairesniais gebjimais ir privalt turti vai-
resns informacijos, todl jos bt efektyvesns u homogenikas grupes. Moks-
lini tyrim rezultatai i esms patvirtina i ivad, ypa kai kalbama apie u-
duotis, reikalaujanias ini ir krybingumo.10
Kai grup yra vairialyp asmenybi, lyties, amiaus, isilavinimo, funkci-
ns specializacijos ir patirties poiriu, didja tikimyb, kad ji turs visas reika-
lingas savybes skmingai vykdyti uduotims." Grupje gali daniau kilti kon-
fliktai, jos veikla gali bti ne tokia racionali, kai susiduria skirtingi poiriai, ta-
iau yra pakankamai rodym, patvirtinani ivad, kad heterogenins grups vei-
kia efektyviau nei homogenins. vairov skatina konflikt, kuris savo ruotu ska-
tina krybingum, todl priimami geresni sprendimai.
O kaip dl rasins ar tautins vairovs? Yra rodym, kad ie vairovs ele-
mentai trukdo grups veiklai, bent jau trump laik.12 Kultrin vairov gali bti
vertyb, kai vykdant uduot reikia skirting poiri. Kultrikai heterogeninse
grupse mons sunkiau geba imokti dirbti kartu ir sprsti problemas. Nusirami-
nim kelia tai, kad ilgainiui ios problemos daniausiai inyksta. Nors nauj grupi,
suformuot i skirting kultr atstov, veiklos rezultatai bna menkesni, palyginti
su nauj kultrikai homogenini grupi, ie skirtumai madaug po trij mnesi
inyksta. Taip yra todl, kad i skirting kultr atstov sudarytoms grupms rei-
kia laiko isprsti nesutarimus ir suprasti skirtingus problem sprendimo bdus.
Grupi elgsen tiriantys mokslininkai didel dmes skiria j sudiai. ia
kalbama apie tai, kiek grups narius sieja bendri demografiniai poymiai, tokie
kaip amius, lytis, ras, isilavinimas ar-darbo laikas organizacijoje, ir koki ta-
k ie poymiai daro darbuotoj kaitai. Mes tai vadiname grups demografija.
Grupes ir organizacijas sudaro kohortos, kurias apibriame kaip bendr
poym turini asmen grup. Pavyzdiui, visi, gim dvideimtojo amiaus sep-
tintajame deimtmetyje, yra vienodo amiaus. Vadinasi, ir j gyvenimo patirtis
yra panai. Dvideimtojo amiaus atuntajame deimtmetyje gim mons igy-
veno informacijos revoliucij, taiau nepatyr Korjos konflikto. Gim 1945 me-
tais mons igyveno Vietnamo kar, taiau nepatyr Didiosios Depresijos. JAV
organizacijose dirbanios moterys, kurios gim iki 1945 met, subrendo anksiau,
nei prasidjo moter judjimas, todl j patirtis i esms skiriasi nuo t moter,
kurios gim po 1965 met. Tad grups demografija teigia, kad tokie poymiai kaip
amius ar stojimo konkrei darbo grup arba organizacij laikas turt padti
prognozuoti darbuotoj kait. I esms logika tokia: darbuotoj kaita bus dides-
n ten, kur grups nari patirtis skiriasi, nes tokiose grupse sunkiau bendrauti.
ia didesn konflikt ir kovos dl valdios tikimyb, ir jei ie konfliktai kils, jie
bus atresni. Ikilus konfliktui, naryst grupje darosi nepatraukli, tad darbuotojai
bus labiau link palikti organizacij. Panaiai pralaimjusieji kovoje dl valdios
bus labiau link ieiti i darbo savo noru arba bus istumti.
Buvo atlikta gana daug tyrim, siekiant patikrinti i tez, ir gauti rezulta-
tai yra pakankamai tikinantys.'3 Pavyzdiui, organizacijos padalinyje ar atskiroje
darbo grupje, kurios dauguma nari pradjo dirbti tuo paiu metu, kur kas
didesn darbuotoj kaita bus tarp nepriklausani vienu metu pradjusi darb
kohortai. Jei tarp kohort yra dideli skirtumai, darbuotoj kaita taip pat bus di-
desn. Tuo paiu ar panaiu laiku atj grup ar organizacij mons bus labiau
link bendrauti tarpusavyje, turs pana poir grup ar organizacij, tad tiki-
myb, kad jie pasiliks, yra didesn. Antra vertus, jei grup jos nariai atjo skir-
tingu laiku, darbuotoj kaita joje bus didesn.
Statusas
Statusas - tai grupje turimas prestias, uimamos pareigos ar rangas. Jis gali
bti formalus, t. y. j gali duoti grup ar organizacija, suteikdama, pavyzdiui, to-
kius titulus kaip pasaulio sunkaus svorio empionas" arba pats tinkamiausias".
Visi gerai inome su auktu statusu organizacijoje susijusius atributus - didelius
kabinetus su storais kilimais, dideles algas ir priedus, privilegijuot darbo grafik
ir taip toliau. Nepriklausomai nuo to, ar vadovyb pripasta hierarchij pagal
status, organizacijose yra gausu privilegij, kuriomis ne kiekvienas gali pasinau-
doti, vadinasi, jos turi su statusu susijusi vert.
Daniau susiduriame su statusu neformaliai. Status galima neformaliai gyti
dl toki savybi kaip isilavinimas, amius, lytis, gdiai ar patirtis. Bet kas
gali turti statuso vert, jei kiti grups nariai tai laiko su statusu susijusiu dalyku.
Atminkite, kad neformalus statusas nebtinai yra maiau reikmingas,nei formalus.
Pastebta, kad statusas turi dom poveik norm ir spaudimo prisitaikyti
galiai. Pavyzdiui, turintiems aukt status grups nariams daniau nei kitiems
suteikiama laisv nukrypti nuo norm.'4 Aukt status turintys mons taip ge-
riau geba pasiprieinti spaudimui prisitaikyti nei emesn status turintys kole-
gos. Itin vertinamas grupje mogus, kuriam nereikia arba nerpi grups teikia-
mas socialinis atlygis, gali ypa nepaisyti poreikio prisitaikyti prie norm.'5
ie duomenys paaikina, kodl daugelis sporto vaigdi, garsi aktori,
klestini prekybos darbuotoj, ymi mokslinink nekreipia dmesio savo i-
vaizd ar socialines normas, kurios varo j kolegas. Kadangi i moni statusas
yra auktas, jiems daugiau ir leidiama. Taiau tai galioja tik tol, kol aukt status
turinio mogaus veikla nepradeda grupei stipriai kliudyti siekti savo tiksl."'
Taip pat svarbu, kad grups nariai tikt, jog status hierarchija yra teisin-
ga. Jei manoma, kad egzistuoja neteisyb, tai sukelia disbalans, kuris veria ko-
reguoti grups nari elges.'7
4 skyriuje aprayta teisingumo koncepcija taip pat taikoma ir statusui. mo-
ns tikisi, kad atlygis bus proporcingas patirtiems katams. Jei Dana ir Ana pateko
vyriausios ligonins medicinos sesers atrankos final ir jei yra akivaizdu, kad
Danos darbo staas didesnis bei ji geriau pasiruousi uimti auktesnes pareigas,
Ana manys, kad pasielgta teisingai, jei Dana bus paskirta vyriausija medicinos
seserimi. Taiau jei bus paskirta Ana dl to, kad ji yra ligonins direktoriaus marti,
Dana bus sitikinusi, jog buvo pasielgta neteisingai.
Su formaliomis pareigomis susij atributai taip pat yra svarbs elementai

utikrinant teisingum. Jei manome, kad ms suvokiamas mogaus rangas ne-
atitinka t pried, kuriuos jam teikia organizacija, susiduriame su statuso nenuo-
seklumu. Tokio nenuoseklumo pavyzdiai gali bti patogesnje vietoje esantis ka-
binetas, paskirtas emesnio rango darbuotojui, naryst golfo klube, u kuri kom-
panija sumoka padalini vadovams, taiau nesumoka viceprezidentams. Draudimo
versle atlygio agentai danai udirba nuo dviej iki penki kart daugiau nei auk-
iausi kompanijos vadovai. Taip yra todl, kad draudimo kompanijoms labai sunku
sugundyti geriausius agentus uimti vadovaujanius postus. Mes ia norime pa-
sakyti, kad darbuotojai tikisi, jog tai, k mogus turi bei gauna, atitinka jo status.
Paprastai grups savo viduje sutaria dl statuso kriterij, todl ranguojant
grupi narius nuomons sutampa. Taiau individualus mogus gali atsidurti kon-
fliktinje situacijoje, persikeldamas i vienos grups kit, kurioje yra skirtingi
statuso kriterijai, arba sijungdamas grup, kurios nari isilavinimas bei patirtis
yra nevienoda. Pavyzdiui, kompanij vadovai gali laikyti asmenines pajamas ar
savo kompanijos pltros tempus veiksniais, apibdinaniais j pai status.
Vyriausybs biurokratai tokiu rodikliu gali laikyti jiems skirto biudeto dyd. Spe-
cialistai profesionalai statuso rodikliu gali laikyti darbo uduoties teikiam auto-
nomikumo mast. Darbininkai statuso rodikliu gali laikyti darbo sta. Grupse,
sudarytose i skirting isilavinim bei patirt turini moni, arba kai skirtin-
gos grups ne savo noru priklauso viena nuo kitos, statuso skirtumai gali sukelti
konflikt, kai grup bando sujungti ir suderinti skirtingas hierarchijas. Kaip ma-
tysime 8 skyriuje, vadovybei buriant komandas i skirting organizacijos funkci-
ni padalini atstov, tai gali sukelti ypating problem.
GRUPINIS SPRENDIM PRIMIMAS

sitikinimas - kurio iraika yra prisiekusij teism sistema, - kad dvi galvos
yra geriau nei viena, jau seniai yra iaurs Amerikos ir kit ali teisins siste-
mos pagrindas. is sitikinimas taip isipltojo, kad iandien organizacijos dau-
gel sprendim priima grupse, komandose ar komitetuose. iame skirsnyje ap-
tarsime grupin sprendim primim. Pradkime palygindami grupini ir indivi-
duali moni priimt sprendim privalumus.
Individualus mogus, palyginti su grupe

Pagrindinis individuali moni priimam sprendim privalumas yra greitis. In-
dividualiam mogui nereikia kviesti posdi ir gaiti laik aptarinjant vairias
alternatyvas. Todl kai reikia greitai priimti sprendim, individuals mons pra-
naesni. Priimant individualius sprendimus, yra aiki atsakomyb. inote, kas pri-
m sprendim, todl inote, ir kas atsakingas u rezultat. Kai sprendimai pri-
imami grupse, atsakomyb nra tokia aiki. Treiasis individuali sprendim pri-
SKYRIUS. GRUPINS ELGSENOS PAGRINDAI 125
mimo privalumas yra tas, kad juose perteikiamos pastovios vertybs. Vidin ko-
va dl valdios gali turti neigiam tak grupiniams sprendimams. efekt ge-
riausiai iliustruoja JAV Kongreso sprendimai. Vienos sesijos sprendimai gali 180
laipsni skirtis nuo kitos sesijos sprendim, atspinddami Kongreso nari sudt
ir j gebjim daryti tak kolegoms bet kuriuo konkreiu klausimu. Nors indivi-
duals mons nra idealiai nuosekls, priimdami sprendimus, j sprendimai da-
niausiai yra nuoseklesni nei priimti grupse.
Dabar visa tai palyginkite su grupini sprendim privalumais. Grups su-
kaupia isamesn informacij ir inias. Suvienydamos keli moni pajgas, grups
surenka daugiau reikaling priimti sprendimui pradini duomen. Be to, grupi-
niai sprendimai yra visapusikesn. Grupse vyrauja didesn poiri vairov,
tad galima inagrinti daugiau silym ir alternatyv. Esama pakankamai rody-
m, kad grupiniai sprendimai visada bus geresni net u geriausius individualius.
Taigi grups pateikia labai kokybikus sprendimus. Ir galiausiai grupi sprendi-
mai yra priimtinesn. Daugelis sprendim lieka negyvendinti pasirinkus galutin
variant, nes mons nenori priimti sprendimo rezultat. Dalyvav priimant spren-
dim, grups nariai bus entuziastingiau nusiteik j remti ir skatinti kitus sutikti
su priimtu sprendimu.
Tad kas yra geriau - individuals asmenys ar grups? Akivaizdu, jog
klausim reikia atsakyti: Tai priklauso nuo aplinkybi". Kartais geriausia leisti
individualiam mogui nusprsti. Pavyzdiui, yra rodym, kad geriausia leisti sprsti
individualiems monms, kai sprendimas yra palyginti nesvarbus ir nereikia, jog
prijo skmingo gyvendinimo prisidt pavaldiniai. Taip pat individuals mo-
ns turt priimti sprendimus ir tada, kai jie turi pakankamai informacijos ir kai
pavaldiniai yra suinteresuoti rezultatu, net jei su jais nebus konsultuojamasi.18
Apskritai, patikint sprendimus individualiems asmenims ar grupms, rei-
kia pasverti efektyvum ir sprendim primimo spart. Grups priima efektyves-
nius sprendimus. Jos pasilo daugiau alternatyv, yra krybingesns, tikslesns
ir pateikia kokybikesnius nei individuals asmenys sprendimus. Taiau pavie-
niai asmenys sprendimus priima greiiau nei grups. Grups sprendia ilgiau, nes
joms reikia daugiau laiko ir itekli, kad galt rasti sprendim.
Grupinis mstymas ir grupinis pokytis

OE mokslininkai gana daug dmesio skiria dviems ivestiniams grupinio spren-
dim primimo temos klausimams. ie klausimai yra grupinio mstymo ir grupi-
nio pokyio koncepcijos.
Grupinis mstymas. Ar esate kada nors jaut nor pasisakyti per posd, audi-
torijoje ar neformalioje grupje, taiau nusprend ito nedaryti? Viena i prieasi
gali bti drovumas. Antra vertus, js galjote bti grupinio mstymo auka, rei-
kinio, atsirandanio tada, kai grups nariai taip susiavi nuomoni sutapimo pa-
iekomis, jog konsenso siekimas ugoia realistin alternatyvi veiksm vertini-
m ir neleidia ireikti nesutampani su daugumos ar nepopuliari poiri. Gru-

pinis mstymas - tai dl grups daromo spaudimo sumenkjs individuali jos
nari mstymo efektyvumas, realybs patikrinimas ir moralinis vertinimas.19
Kaip. atpainti grupinio mstymo simptomus? Jis pasiymi iais keturiais
poymiais: (1) grups nariai stengiasi logikais aikinimais veikti pasiprieini-
m j padarytoms prielaidoms, (2) grups nariai reikalauja abejojanius paremti
daugumos silom alternatyv, (3) stengdamiesi sukelti konsenso spd, abejo-
jantieji nutyli savo nuogstavimus arba netgi patys sumenkina savo abejoni svarb,
(4) grup savo nari tyljim vertina kaip pritarim daugumos nuomonei.
ie simptomai sukelia nemaai grupini sprendim trkum. Jei irykja
grupinis mstymas, pastebsite vien ar kelis i i dalyk: problema yra nevisa-
pusikai vertinama, nesistengiama surinkti visos informacijos, apdorojant infor-
macij atsiranda selektyvus alikumas, pasilomos ne visos alternatyvos, nevi-
sapusikai vertinamos alternatyvos, nesugebama ianalizuoti pasirinkto sprendi-
mo rizikos, nepajgiama i naujo vertinti i pradi atmest alternatyv.
Nagrinjant JAV vyriausybini agentr priimtus sprendimus, buvo paste-
bta, kad j neigiamas pasekmes kartais slygojo grupinis mstymas. Galime pa-
minti tai tokias neigiamas pasekmes: 1941 metais JAV buvo nepasirengusios
Pearl Harboro upuolimui, 1950 met JAV invazija iaurs Korj, fiasko Kiauli
lankoje dvideimtojo amiaus septintojo deimtmeio pradioje, Vietnamo karo
eskalavimas, nepavyks kait ilaisvinimas Irane dvideimtojo amiaus atuntojo
deimtmeio pabaigoje, nevyk sprendimai, lm erdvlaivio Challenger" ka-
tastrof.
Ar visos grups vienodai pasiduoda grupiniam mstymui? Yra rodym, kad
ne visos.20 Mokslininkai atkreip dmes penkis veiksnius, galinius sudaryti s-
lygas reiktis grupiniam mstymui, - grups darn, jos lyderio elges, grups izo-
liacij nuo paalini moni, laiko priimti sprendimus trkum ir negebjim me-
todikai sprsti. Vadovai, kuriems tenka vadovauti priimaniai sprendimus gru-
pei ir kurie nori iki minimumo sumainti grupinio mstymo tak, turt atsivelgti
iuos veiksnius. Pirma, darna gali bti privalumas, nes labai darnios grups dau-
giau diskutuoja ir gali pateikti daugiau informacijos nei tos, kurios narius sieja
silpni saitai. Taiau darna taip pat gali slopinti ginus, tad vadovai, dirbdami su
darnia grupe, privalo bti akylus. Antra, vadovai turt siekti atviro vadovavimo
stiliaus. Vadinasi, jie turt skatinti visus narius aktyviai dalyvauti, neskubti i-
sakyti savo nuomon posdio pradioje, skatinti visus grups narius reikti skir-
ting nuomon ir pabrti, kaip svarbu priimti iminting sprendim. Treia, va-
dovai turt stengtis neleisti grupei atsiriboti nuo iorini altini. Izoliuotos grups
yra linkusios prarasti perspektyv ir objektyvum. Ketvirta, vadovai privalo duoti
kuo daugiau laiko priimti sprendimui, neiekoti trumpiausi keli, kurie nei-
vengiamai sukelia tariam arba pavirutinik konsens. Ir galiausiai vadovai tu-
rt skatinti sprsti metodikai. Laikantis 6 skyriuje aprayto racionalaus spren-
dim primimo proceso, skatinama konstruktyvi kritika ir visi sprendim varian-
tai isamiai ianalizuojami.
Grupinis pokytis. Palygin grupinius sprendimus su atskir tos grups nari spren-
dimais, pastebsime, kad jie skiriasi. Kartais grupiniai sprendimai yra atsargesni
nei individuals. Daniau pastebimas polinkis rizikuoti.21
Atrodo, kad grupse vykstant diskusijai jos nari pozicija darosi kratuti-
nesn, uima padt, kuri jie jau orientavosi prie diskusij. Tad konservaty-
viai nusiteik mons tampa dar atsargesni, o agresyvesnieji silo labiau rizikuoti.
Diskusija grupje perdtai sutvirtina pradin jos nari nuostat.
Grupin pokyt i ties galima laikyti atskiru grupinio mstymo atveju. Gru-
ps sprendimas atspindi vyraujani sprendimo primimo norm, kuri susiformuoja
grups diskusij metu. Ar grups sprendimas pasikeis didesnio atsargumo, ar di-
desns rizikos linkme, priklauso nuo dominuojanios normos, buvusios dar prie
diskusij.
Dl to, kad pokytis daniau vyksta didesns rizikos link, atsirado keletas
io reikinio paaikinim. Pavyzdiui, buvo aikinama, kad diskutuodami grups
nariai geriau susipasta vienas su kitu. Geriau jausdamiesi vienas kito draugijoje,
jie taip pat tampa drsesni ir labiau link rizikuoti. Turbt tikinamiausias pa-
aikinimas, kodl grupinis sprendimas pasikeiia didesns rizikos link, yra tas,
jog grupje isisklaido atsakomyb. Grupiniai sprendimai atpalaiduoja bet kur
jos nar nuo atsakomybs u galutin sprendim. Galima stipriau rizikuoti, nes net
jei sprendimas nepasiteisins, n vienas narys nebus u j visikai atsakingas.
Tad kaip js, bdami vadovais, galtumte pasinaudoti iais duomenimis
apie grupin pokyt? Turtumte atsivelgti tai, kad grupiniuose sprendimuose
perdedam pradin grupi nari pozicija, jog pokytis daniau vyksta didesns
rizikos link, taigi ji yra ios grups nari nuostat, buvusi dar prie prasidedant
diskusijai, funkcija.
Kaip pasirinkti geriausi grupini sprendim primimo metod

Daniausiai grupiniai sprendimai priimami akivaizdiai bendraujant nariams. Ta-
iau kaip parod ms diskusija apie grupin mstym, grups, kuri nariai akty-
viai tarpusavyje sveikauja, danai varo paios save ir primygtinai spaudia at-
skirus savo narius siekti vieningos nuomons. Siekiant suvelninti' daugel pro-
blem, bding grupei, kurios nariai sveikauja tarpusavyje, buvo pasilytas sme-
gen atakos metodas, nominalios grups metodas ir elektroniniai posdiai.
Smegen ataka". Smegen atakos metodo tikslas - veikti grups, kurios nariai
aktyviai tarpusavyje sveikauja, reikalavim siekti pair darnos, trukdanios pl-
toti krybingas alternatyvas. Tai pasiekiama gyvendinant idj silymo proces,
kuris skatina pateikti bet kokias alternatyvas ir j visikai nekritikuoti.
Paprastai veikiant smegen atakos metodu aplink stal susda ei-dvylika
moni. Grups vadovas aikiai suformuluoja problem, kad j suprast visi da-
lyviai. Paskui pasitarimo dalyviai per paskirt laik pasilo kiek manoma dau-
giau variant, kurie tuo metu auna galv". Variant kritikuoti negalima, jie
128 I DALIS. GRUPS ORGANIZACIJOJE
visi ufiksuojami, kad vliau bt galima juos aptarti ir ianalizuoti. Grups na-
riai skatinami galvoti neprastai", nes viena idja gimdo kit, ir net patys keis-
iausi pasilymai paliekami svarstyti vliau.
Taiau smegen atakos metodas tra idj silymo procesas. Kiti du silo-
mi metodai paengia toliau, nes leidia i ties pasirinkti geresn sprendim.
Nominalios gmpS metodas. Nominalioje grupje sprendim primimo metu

ribojamos diskusijos ir tarpusavio bendravimas, todl is sprendim primimo bdas
ir buvo pavadintas nominalios grups metodu. Visi grups nariai dalyvauja susi-
rinkime, kaip ir tradiciniame komiteto posdyje, taiau reikalaujama, kad jie veikt
nepriklausomai vienas nuo kito. Konkreiai per posd praeinami tai tokie etapai:
1. Posdio dalyviai susirenka kaip grup, taiau prie prasidedant disku

sijoms kiekvienas dalyvis savarankikai urao savo mintis apie svars
tom problem.
2. Po io tylaus periodo kiekvienas posdio dalyvis supaindina grup su
viena idja. Paskui visi paeiliui pateikia po vien idj, kol visos idjos
bna pasilytos ir ufiksuotos (paprastai konferencij stov bloknote arba
lentoje).
3. Vliau grup aptaria idjas, turdama tiksl jas isiaikinti ir vertinti.
4. Kiekvienas grups narys nesikalbdamas ir nesitardamas irikiuoja id
jas pagal j vert. Galutinis sprendimas priimamas remiantis gavusia auk
iausi vertinim idja.
io metodo pagrindinis privalumas tas, kad jis leidia grupei formaliai su-
sitikti, taiau nekliudo nepriklausomai mstyti, kas danai nutinka grupii, kuri
nariai aktyviai bendrauja tarpusavyje, posdiuose.
Elektroniniai posdiai. Pats naujausias grupini sprendim primimo bdas su-

derina nominalios grups metod ir iuolaikin kompiuterin technik. Jis vadi-
namas elektroniniais posdiais.
Pati elektronini posdi koncepcija, turint reikiam technik, yra paprasta.
Iki penkiasdeimties moni susda prie pasagos formos stalo, ant kurio nra nieko
daugiau, iskyrus kompiuteri terminalus. Dalyviai supaindinami su svarstomais
klausimais, paskui jie veda savo atsakymus kompiuter. Individuals komenta-
rai bei balsavimo rezultatai parodomi kambaryje esaniame ekrane.
Pagrindiniai elektronini posdi privalumai - anonimikumas, sinin-
gumas ir greitis. Posdio dalyviai gali anonimikai vesti kompiuter bet kok
praneim, kur visi pamato ekrane, posdio dalyviui paspaudus klaviatros kla-
vi. Jis taip pat leidia monms nebaudiamiems bti iurkiai atviriems. Be
to, is metodas yra greitas, nes nra tui plepal, diskusijos nenukrypsta nuo
temos, daug dalyvi gali kalbti" vienu metu, nelipdami vienas kitam ant kuln.
SKYRIUS. GRUPINS ELGSENOS PAGRINDAI 129
Kad vykdyt darbo uduotis, sudarantys organizacij mons paprastai su-

buriami skyrius, komandas, komitetus ar kitokias darbo grupes. Be i for-
mali grupi, mons taip pat sukuria neformalias, grindiamas bendrais
interesais ar draugyste. Svarbu, kad vadovai savo darbuotojus laikyt gru-
pi nariais, nes i ties grups poelgis nra jos atskir nari poelgi suma.
Grup pati savaime savo nari poelgiams suteikia kit kokyb.
Kiek aktualu, norint suprasti mogaus elges grupje, inoti, kad, pa-
vyzdiui, Merilendo valstijoje gyvenanti moteris privalo suderinti motinos,
metodist banyios nars, demokrat partijos nars, municipaliteto tary-
bos nars ir Baltimors miesto policininks vaidmenis? inant, kok vaid-
men mogus bando vaidinti, lengviau bendrauti su juo, nes galima numa-
tyti, kaip tas mogus pasielgs. Taip pat kitiems lengviau dirbti su iuo mo-
gumi inant, kokio vaidmens i jo reikalauja darbas, nes jis turt elgtis
taip, kaip kiti i jo tikisi. Kitaip tariant, jei mogus vaidina t vaidmen,
kurio i jo tikimasi, kitiems lengviau nuspti jo elges.
Normos kontroliuoja grups nari elges, nes jomis nustatomi teisin-
g ir neteising poelgi standartai. inodami konkreios grups normas, ga-
lsime geriau paaikinti jos nari nuostatas ir poelgius. Ar vadovas gali kon-
troliuoti grups normas? Ne visai, taiau gali joms daryti tak. Vadovai
gali turti tam tikr tak grups normoms, aikiai pasisakydami, kokie po-
elgiai yra pageidautini, nuolatos tvirtindami, iuos pageidautinus poelgius
ir susiedami paskatinimus su norimomis elgesio normomis.
Ar vadovai turt siekti, kad grups bt darnios? klausim su
ilygomis atsakome: Taip". Ilygos priklauso nuo to, kiek sutampa grupi
ir organizacijos tikslai. Vadovai turt stengtis suburti tokias darbo grupes,
kuri tikslai sutapt su organizacijos tikslais. Jei tai pavyksta padaryti, grups
darna daro teigiam poveik jos veiklos rezultatams.
Vadovai turt atkreipti rimt dmes socialinio dykinjimo povei-
k darbo grupms. Kai vadovai naudoja kolektyvin darb, siekdami sustip-
rinti moral ir skatinti komandin darb, jie privalo pasirpinti, kad bt
galima vertinti kiekvieno grups nario pastangas. Jei to padaryti nepavyksta,
vadovai privalo pasverti, ar galintis padidti darbuotoj pasitenkinimas darbu
kompensuos potencial produktyvumo sumajim.22 Taiau i ivada pri-
imtinesn Vakar kultroms. Ji tinka tokioms individualizm skatinanioms
kultroms kaip Jungtini Valstij ar Kanados, kur dominuoja asmeninis in-
teresas. i ivada neturt bti taikoma bendruomenms, kurios pasiymi
kolektyvizmu ir kuri atskir moni veikl skatina grupi tikslai. Pavyz-
diui, lyginant Jungtini Valstij ir Kinijos Liaudies Respublikos bei Izra-
elio (ios abi visuomens pasiymi kolektyvizmu) darbuotojus, nebuvo pa-
130 I DALIS. GRUPES ORGANIZACIJOJE
stebta, kad kinai ar izraelieiai turt polink socialin dykinjim. Ir ki-

nai, ir izraelieiai grupse buvo produktyvesni nei dirbdami pavieniui.23
Kalbant apie grupi sudt, vadovai turt atkreipti dmes, kaip pa-
renkamas formali grupi personalas ir kaip pasitelkti grupes priimti spren-
dimams. Kad darbo grupi veikla bt efektyvesn, bdami vadovais js
turtumte stengtis taip parinkti grupi narius, kad jie problemas ir klausi-
mus sprst, velgdami i skirtingos perspektyvos. Taiau nenustebkite, jei
i pradi grups nari skirtingumai neigiamai atsilieps jos veiklos rezul-
tatams. Kai grups nariai imoks atsivelgti vienas kito ypatumus, jos veik-
los rezultatai pagers.
Jei grupje egzistuoja neteisingas statuso vertinimas, jos veikla nu-
krypsta ne gyvendinti keliamus tikslus, o paalinti neteisingum. Jei eg-
zistuoja neteisyb, vadovai gali pastebti, kad grups nariai maiau sten-
giasi, bando pakenkti nari, turini auktesn status, veiklai arba usiima
kita trikdania veikla. Vadovas, turintis teis suteikti su statusu susijusias
privilegijas, privalo siekti, kad ios privilegijos bt atidiai ir teisingai da-
lijamos. Jei egzistuoja neteisyb statuso atvilgiu, ji gali neigiamai veikti
grups suinteresuotum.
Ir galiausiai, jei vadovai taiko grupin sprendim primimo bd, tu-
rt ypa stengtis iki minimumo mainti grupin mstym. Jie turt ska-
tinti kiekvien grups nar, ypa tuos, kurie ne taip aktyviai sitraukia dis-
kusij, isakyti savo mintis, bet vengti pareikti grupins diskusijos pradioje
savo nuomon dl pageidaujamo sprendimo. Vadovai taip pat turi pagalvo-
ti, ar neverta pasinaudoti kuriuo nors i ia aprayt grupini sprendim
primimo metod, pavyzdiui, smegen ataka arba elektroniniais posdiais,
kurie maint spaudim grups nariams siekti vieningos nuomons.
8 Kas yra
darbo komandos

1. Paaikinti didjant komand populiarum organizacijose.
2. Palyginti komandas ir grupes.
3. Apibdinti keturis komand tipus.
4. Apibdinti darbo dizaino reikm kuriant efektyvias komandas.
5. Paaikinti su komandos sudtimi susijusius veiksnius, lemianius komand efektyvum.
6. Apibdinti altinius bei kitus kontekstualius takos veiksnius, daranius koman
das efektyviomis.
7. Apibdinti su procesu susijusius veiksnius, turinius takos komandos veiklos rezultatams.
8. Paaikinti, kaip organizacijos gali iugdyti komand aidjus*.
Eaton Corp. Aerouip" kompanijos padalinys Global Hose", sikrs Ozarko

kalnuose, paioje Arkanzaso valstijos irdyje, gamina hidraulines arnas, kurios
naudojamos sunkveimiuose, traktoriuose ir kituose stambiuose renginiuose. 1994
metais siekdama pagerinti kokyb ir produktyvum, Eaton-Aerouip" kompani-
jos vadovyb kr komandas, kurios pakeit gamyklos surinkimo linij. Nors ir
prireik iek tiek laiko, kad darbuotojai priprast dirbti grupse, iandien 285 ga-
myklos darbininkai yra suburti daugiau nei 50 komand ir jiems itaip dirbti
labai patinka!' Jiems patinka tai, kad laisvai gali dalyvauti priimdami sprendimus,
kuriuos anksiau priimdavo tik vadovyb, - pavyzdiui, komandos paios sudaro
savo darbo grafikus, pasirenka naujus narius, derasi su tiekjais, lanko klientus ir
baudia prasiengusius komandos narius. Perjusi prie komandomis pagrstos or-
ganizacins struktros, vadovyb sugebjo gyvendinti svarbius organizacijos tiks-
lus. Per laikotarp nuo 1993 iki 1999 met kur kas geriau reaguojama klient
nusiskundimus. Produktyvumas ir gamybos apimtis padidjo daugiau negu 50 pro-
cent, o nelaiming atsitikim skaiius sumajo daugiau nei per pus.
* aidjas - aktyviai dirbantis komandos narys. (Vert. past.)
KODL KOMANDOS TAIP IPOPULIARJO?

Prie trisdeimt met Volvo", Toyota" ir General Foods" kompanij sprendi-
mas kurti komandas buvo naujiena, nes niekas daugiau ito nedar. iandien si-
tuacija yra visai kita. Nekurianti komand organizacija tampa susidomjimo ob-
jektu. Paimkite iandien bet kur periodin leidin verslo klausimais ir btinai ja-
me perskaitysite, kad komandos tapo svarbiausiu verslo organizavimo principu
tokiose kompanijose kaip General Electric", AT & T", Boeing", Hewlett-Pac-
kard", Motorola", Apple Computer", Shiseido", FedEx", DaimlerChrysler",
3M Co", John Deere", Australijos avialinijos, Johnson & Johnson", Shenan-
doah Life Insurance Co." ir Florida Power & Light". Netgi visame pasaulyje garsus
San Diego zoologijos sodas pertvark natralias gyvn areal zonas, sugrupuo-
damas jas apie vairi skyri komandas. Darbo komand tyrimo centras teigia,
kad 80 procent kompanij, kurios patenka 500 didiausi pasaulyje sra (For-
tune 500"), dabar pus darbuotoj yra suburti komandas.2
Kaip galima paaikinti komand ipopuliarjim? Yra rodym, kad ko-
mandos pasiekia geresni rezultat negu pavieniai mons, kai vykdyti uduotis
reikia vairi gdi, nuomoni ir patirties.3 Pertvarkiusios savo struktr, kad
galt veiksmingiau ir efektyviau konkuruoti, organizacijos dabar renkasi komandas
kaip geresn bd panaudoti darbuotoj gebjimams. Vadovyb pastebjo, kad ko-
mandos yra lankstesns ir geriau reaguoja pokyius nei tradiciniai skyriai ar kiti
nuolatiniai dariniai. Komandos gali greitai susiburti, isiskleisti veiklai, i naujo
sutelkti dmes ir isisklaidyti.
Taip pat nereikia pamirti ir komand sudarom slyg suinteresuoti dar-
buotojus. 5 skyriuje pastebjome, kad darbuotoj traukimas kompanijos valdy-
m yra svarbus motyvuojantis veiksnys, o komandos sudaro slygas darbuotojams
dalyvauti priimant gamybinius sprendimus. Pavyzdiui, kai kurie John Deere"
kompanijos surinkimo linijos darbininkai taip pat yra pardavimo agent koman-
dos nariai, besilankantys pas klientus. ie darbininkai geriau nei bet kuris tradi-
cinis pardavimo agentas nusimano apie kompanijos gaminius, o keliaudami ir kal-
bdamiesi su fermeriais, ie valandiniai darbininkai gyja nauj gdi ir labiau
atsiduoda darbui. Tad dar vienas paaikinimas, kodl komandos taip ipopuliar-
jo, yra tas, kad jos yra veiksminga vadovybs priemon demokratizuoti savo or-
ganizacijai ir didinti darbuotoj suinteresuotumui.
KOMANDOS, PALYGINTI SU GRUPMIS: KUO JOS SKIRIASI?

Grups ir komandos nra tas pat,- iame skirsnyje apibrime ir paaikinsime skir-
tumus tarp darbo grups ir darbo komandos. 7 skyriuje grup apibrme kaip
du ar daugiau tarpusavyje sveikaujanius ir priklausomus vienas nuo kito mones,
kurie susibr tam, kad gyvendint konkreius tikslus. Darbo grup - tai grup,
kurioje mons pirmiausia sveikauja tarpusavyje, kad keistsi informacija ir priim-
t sprendimus, kuri tikslas - padti vienas kitam vykdyti savos srities uduotis.
8 SKYRIUS. KAS YRA DARBO KOMANDOS 133
8.1 PAVYZDYS. Darbo grupi ir darbo komand palyginimas
Darbo grupms nra reikalo ar galimybi usiimti kolektyviniu darbu, rei-

kalaujaniu bendr pastang. Taigi grupi veiklos rezultatas yra paprasiausia vis
grups nari individuali indli suma. ia nra tos pozityvios sinergijos, suku-
rianios bendrj veiklos rezultat, kuris didesnis nei vis nari indli suma.
Darbo komanda, ddama koordinuojamas pastangas, sukuria pozityvi si-
nergij. Individualios komandos nari pastangos duoda rezultat, kuris yra didesnis
nei j individuali indli suma. 8.1 pavyzdyje irykinti skirtumai tarp darbo gru-
pi ir darbo komand.
ie apibrimai padeda paaikinti, kodl tiek daug organizacij pakeit sa-
vo darbo proceso struktr, suteikdamos j komandose. Vadovyb ieko tos pozi-
tyvios sinergijos, kuri leist jos organizacijai pasiekti geresni veiklos rezultat.
Ekstensyvus komand panaudojimas organizacijoje sukuria potencial sukurti di-
desn ieig nedidinant snaud. Atkreipkite dmes tai, kad pasakme poten-
cial". Komand krime nra nieko magika, kas utikrint, jog i pozityvi si-
nergija bus sukurta. Vien pavadindami grup komanda, automatikai nepagerin-
sime jos veiklos rezultat. Kaip vliau iame skyriuje paaikinsime, gerai dirbanios
arba puiki rezultat pasiekusios komandos turi tam tikr bendr bruo. Jei va-
dovyb tikisi pasitelkusi komandas pagerinti organizacijos veiklos rezultatus, ji
privalo pasirpinti, kad komandos turt iuos bruous.
KOMAND RYS
Komandos gali bti klasifikuojamos pagal tikslus. Daniausiai organizacijose yra
ios komand formos: problem sprendimo komandos, savivaldios darbo koman-
dos, tarpfunkcins komandos ir virtualios komandos (r. 8.2 pavyzd).
Problem sprendimo komandos

Jei pavelgtume dvideimtojo amiaus devintojo deimtmeio pradi, pamaty-
tume, kad komand populiarumas tuo metu tik pradjo didti. Ir daugumos i
komand forma buvo panai. Jas paprastai sudarydavo penki-dvylika to paties
skyriaus valandini darbuotoj, kurie kas savait susirinkdavo kelioms valandoms
aptarti bdus, kaip pagerinti kokyb, efektyvum ir darbo slygas. Tokias komandas
vadiname problem sprendinio komandomis.
i problem sprendimo komand nariai keiiasi idjomis arba pateikia si-
lymus, kaip gerinti darbo procesus ir metodus. Taiau ioms komandoms retai su-
teikiami galiojimai vienaalikai gyvendinti bet kur savo silym.
Vienas i populiariausi dvideimtojo amiaus devintojo deimtmeio proble-
m sprendimo komand variant buvo kokybs rateliai. Tai buvo atuoni-deim-
ties darbuotoj ir j tiesiogini vadov darbo komandos, kurios kolektyviai atsak
u kuri nors srit ir reguliariai susitikdavo aptarti kokybs problem, tirti ias
problemas sukelianias prieastis ir silyti sprendimus. Taiau vadovyb papras-
tai pasilikdavo teis priimti galutin sprendim dl kokybs rateli silom spren-
dim gyvendinimo. iandien daugelis organizacij problem sprendimo koman-
doms duoda uduotis iekoti bd kokybei gerinti, spartinti produkcijos pristaty-
mui, mainti atliekoms, nelaiming atsitikim skaiiui ir apskritai mainti katams.
Savivaldios darbo komandos

Problem sprendimo komandos buvo teisingai orientuotos, taiau jos nepaeng
taip toli, kad traukt darbuotojus susijusius su darbu sprendimus bei procesus.
is trkumas sudar prielaidas eksperimentuoti su tikrai autonomikomis koman-
domis, kurios ne tik gebjo sprsti problemas, bet ir gyvendinti sprendimus bei
visikai atsakyti u rezultatus.
Savivaldios darbo komandas paprastai sudaro 10-15 moni, kurie pe-
rima savo buvusi tiesiogini vadov pareigas. ios pareigos apima kolektyvin
darbo temp kontrol, darbo uduoi formulavim, pertrauk organizavim ir
kolektyvin patikros procedr atrank. Visikai savivaldios komandos netgi pa-
sirenka savo narius ir pareigoja juos vertinti darbo rezultatus. Dl to tiesiogini
vadov pareig svarba maja, todl jas galima netgi visikai panaikinti. io sky-
riaus pradioje apraytos Eaton-Aeroquip" kompanijos gamyklos Arkanzaso vals-
tijoje komandos yra savivaldi darbo komand pavyzdiai.
Xerox", General Motors", Coors Brewing", PepsiCo", Hewlett-Pac-
kard", Honeywell", M&M/Mars" ir Aetna Life" - tai tik keli gerai inomi pa-
vadinimai kompanij, krusi savivaldias darbo komandas. Manoma, kad da-
bar apie 30 procent JAV darbdavi taiko i komand form; o tarp dideli fir-
m is skaiius tikriausiai yra artimesnis 50 procent.4
Pastarojo laikotarpio verslo periodiniai leidiniai grste prigrsti straipsni,
pasakojani apie skming savivaldi komand veikl. Pavyzdiui, labai ko-
kybikus elektros instrumentus gaminanios Power-Cable Corp." kompanijos auk-
iausieji vadovai teigia, kad daugiausia savivaldios komandos prisidjo, reik-
mingai pagerindamos produkcijos kokyb ir sutaupydamos milijonus doleri dl
kat majimo.5 Savivaldioms komandoms priskiriama didioji dalis nuopeln
u tai, kad Industrial Light & Magi" kompanija m aikiai dominuoti skait-
menini vaizd versle.6 O W. L. Gore & Associates" kompanija, Gore-Tex" ga-
mintoja, teigia, kad jos nuolatins pltros, naujovi ir didelio pelningumo laidas
tas, jog jos 6200 darbuotoj suburti savivaldias komandas.7
Nepaisydami vis i spding istorij, norime patarti bti iek tiek atsar-
giems. Savivaldi darbo komand efektyvumo tyrimo rezultatai nra vien tik tei-
giami.8 Pavyzdiui, daniausiai i komand mons yra labiau patenkinti savo
darbu. Taiau prieingai, nei teigt prasta logika, savivaldiose darbo komando-
se dirbantys darbuotojai padaro daugiau pravaikt, ia didesn darbuotoj kaita
nei tradicinse darbo struktrose. Reikia atlikti papildomus tyrimus, kad bt nu-
statytos konkreios i reikini prieastys.
Tarpfunkcins komandos
Mineapolyje sikrusi rinkos tyrimo firma Custom Research Inc." istorikai bu-
vo organizuota funkcini padalini pagrindu, taiau vyriausioji vadovyb nuspren-
d, kad ie funkciniai padaliniai jau nebegali patenkinti besikeiiani klient po-
reiki. Tad vadovyb reorganizavo Custom Research" kompanij, sugrupuoda-
ma po 100 darbuotoj klientus aptarnaujanias komandas.9 i komand suk-
rimo idja buvo grindiama principu, kad visais kliento darbo aspektais rpintsi
viena komanda, o ne atskiri kompanijos skyriai. Pertvarkym tikslas buvo page-
rinti komunikavim ir geriau aptarnauti klientus, kad padidt produktyvumas ir
daugiau klient bt patenkinti kompanijos darbu.
Custom Research" kompanijos reorganizacija - tai tarpfunkcini koman-

d panaudojimo pavyzdys. ios komandos sudarytos i madaug to paties hierar-
chijos lygio, taiau skirtingose srityse dirbani darbuotoj, kurie suburiami at-
likti tam tikrai uduoiai.
Daugelis organizacij deimtmeiais naudojo horizontalias grupes, kurios
persidengdavo. Pavyzdiui, IBM" firma dvideimtojo amiaus septintajame de-
imtmetyje buvo sukrusi didel laikin darbo grup, sudaryt i skirting kom-
panijos padalini darbuotoj, kad sukurt labai skmingai rinkoje usirekomen-
davusi kompiuterin sistem System 360". I ties laikina darbo grup yra ne
kas kita kaip laikina tarpfunkcin komanda. Taip pat ir i skirting skyri dar-
buotoj sudaryti komitetai yra dar vienas tarpfunkcins komandos pavyzdys. Tarp-
funkcins komandos itin ipopuliarjo dvideimtojo amiaus devintojo deimtmeio
pabaigoje. Pavyzdiui, dabar visi didieji automobili gamintojai - tarp j Toyo-
ta", Honda", Nissan", BMW", GM", Ford" ir DaimlerChrysler" - taiko i
komand form, kad galt koordinuoti sudtingus projektus. Harley-Davidson"
kompanijoje pasikliauja specialiomis tarpfunkcinmis komandomis, valdydama
kiekvienos motocikl grups gamyb. ios komandos sudarytos i Harley" pro-
jektavimo, gamybos, tiekimo skyri darbuotoj bei svarbiausi iors tiekj at-
stov.'0 O firma IBM" ir dabar tebesinaudoja laikinomis tarpfunkcinmis koman-
domis. Pavyzdiui, nuo 1999 met lapkriio iki 2000 met birelio IBM" vy-
riausioji vadovyb i savo 100 000 informacini technologij personalo nari su-
br 21 darbuotojo komand, kad i pateikt rekomendacijas, kaip kompanija galt
greiiau gyvendinti savo projektus ir spariau pateikt rinkai naujus gaminius."
is 21 darbuotojas buvo parinktas todl, kad visi jie turjo vien bendr bruo-
skmingai vadovavo spariai gyvendinamiems projektams. Spartinimo koman-
da" - toks jai prigijo pavadinimas - atuonis mnesius keitsi patyrimu bei ana-
lizavo skirtumus tarp greitai ir ltai gyvendinam projekt, kol galiausiai pateik
rekomendacijas, kaip paspartinti IBM" firmos projekt vykdym.
Tarpfunkcins komandos yra efektyvi priemon, suteikianti skirting orga-
nizacijos srii atstovams (ar netgi skirting organizacij atstovams) galimyb keis-
tis informacija, kurti naujas idjas, sprsti problemas ir koordinuoti sudtingus
projektus. Suprantama, tarpfunkcins komandas nra lengva valdyti. Ankstyvuo-
siuose i komand pltros etapuose reikia daug laiko, kol j nariai apsipranta su
vairove ir sudtingais udaviniais. Kad atsirast pasitikjimas ir darbas koman-
doje, reikia laiko, ypa kai susiburia skirtingo isilavinimo, patirties ir pair
mons.
Virtualios komandos
Anksiau apraytose komandose mons dirbo tiesiogiai tarpusavyje bendrauda-
mi. Virtualios komandos naudoja kompiuteri technik, kad vien viet subur-
t fizikai isklaidytus savo narius ir gyvendint bendr tiksl.12 i technika lei-
dia monms bendradarbiauti realiuoju laiku, nepaisant to, ar juos skiria tik ka-
binetai, ar emynai.
Virtualios komandos gali daryti t pat, k ir kitos, - keistis informacija,

priimti sprendimus, vykdyti uduotis. Jos nariai gali bti tos paios arba ir kit
organizacij (pavyzdiui, tiekj, partneri) atstovai.
Trys svarbiausi veiksniai, skiriantys virtualias komandas nuo t, kuri na-
riai bendrauja akivaizdiai, yra ie: (1) ia negalima duoti neodini ir artim o-
diniams signal, (2) j socialinis kontekstas yra ribotas, (3) ios komandos lei-
dia veikti laiko ir erdvs suvarymus. Kalbdami akivaizdiai vienas su kitu,
mons naudoja artimus odiniams (ton, intonacij, gars) ir neodinius (aki,
veido iraik, rank gestus bei kitus kno judesius) signalus. Jie padeda aikiau
komunikuoti, taiau i signal negalima panaudoti bendraujant per kompiuter
realiuoju laiku. Virtualioms komandoms danai trksta nari socialinio bendra-
vimo ir tiesiogins sveikos. Jos nepajgios dubliuoti normalios diskusijos, kai
jos dalyviai akivaizdiai tarpusavyje bendrauja. O jei komand nariai nra asme-
nikai pastami, virtualios komandos daniausiai bna orientuotesns vykdyti u-
duotis, jose maiau keiiamasi socialine bei emocine informacija. Todl nenuos-
tabu, kad virtuali komand nariai yra maiau patenkinti nari tarpusavio ben-
dravimu nei t komand, kuri nariai kontaktuoja akivaizdiai. Ir galiausiai vir-
tualios komandos gali atlikti savo darb netgi tada, kai j narius skiria tkstan-
iai myli, deimt arba daugiau laiko juost. Jos sudaro slygas monms dirbti
kartu, kas kitu atveju bt nemanoma.
Tokios kompanijos kaip Hewlett-Packard", Boeing", Ford", VeriFone"
ir Eoyal Dutch/Shell" m labai plaiai naudoti virtualias komandas. Pavyzdiui,
VeriFone" yra Kalifornijoje sikrusi kreditini korteli informacij nuskaitan-
i kompiuterizuot rengini gamintoja. Naudojant virtualias komandas, jos 3000
visame pasaulyje isibarsiusi darbuotoj gali kartu rengti projektus, marketin-
go planus bei pardavimo skatinimo renginius. Be to, VeriFone" kompanija pa-
stebjo, kad taikant virtualias komandas yra kur kas lengviau verbuoti naujus dar-
buotojus. tai k sako kompanijos viceprezidentas: Mes nereikalaujame, kad mo-
ns persikelt gyventi kitur. Jei mogui patinka gyventi Kolorado valstijoje ir jis
gali atlikti savo darb virtualioje erdvje, tai ms nebaugina".'3
KAIP SUKURTI EFEKTYVIAS KOMANDAS

Pastarj met tyrimais i tikrai chaotiko charakteristik srao pavyko sudaryti
palyginti vientis model.14 8.3 pavyzdyje apibendrintos ms dabartins inios
apie tai, kas komandas daro efektyvias. Kaip pamatysite, ia remiamasi daugeliu
7 skyriuje aprayt grups koncepcij.
Pagrindinius komponentus, slygojanius efektyvi grupi krim, galima
sugrupuoti keturias kategorijas. Pirmoji kategorija - darbo dizainas. Antroji yra
susijusi su komandos sudtimi. Treioji - itekliai ir konteksto taka. Ir galiausiai
procesas apibdina komandoje vykstanius reikinius, daranius j efektyvi.
K iame modelyje reikia komandos efektyvumas? Paprastai ia atsivel-
giama objektyvius komandos produktyvumo rodiklius, jos darbo rezultatus, ku-
riuos vertina vadovai, ir jungtinius komandos nari pasitenkinimo darbu rodiklius.
8.3 PAVYZDYS. Komandos efektyvumo modelis
Darbo dizainas
Darbo dizaino kategorijai priklauso tokie rodikliai, kaip laisv ir autonomija, ga-
limyb panaudoti vairius gebjimus, ubaigti vis ir aiki uduot arba gamin
bei vykdyti uduot ar projekt, turint reikming tak kitiems monms. Yra
rodym, kad ie veiksniai didina komandos nari motyvacij ir visos komandos
efektyvum.15 ios darbo dizaino savybs motyvuoja, nes jos stiprina komandos
nari atsakomyb u darb ir nuosavybs jausm, nes dl i savybi darbas tampa
domesnis.
Sudtis
iai kategorijai priklauso rodikliai, parodantys, kaip turt bti parinkti koman-
dos nariai. iame skirsnyje aptarsime komandos nari gebjimus ir asmenybes,
vaidmen paskirstym ir vairov, komandos dyd, nari lankstum ir j teikia-
m pirmenyb dirbti komandoje.
Komandos nari gebjimai. Kad komanda veikt efektyviai, reikia trij skir-
ting ri gdi. Pirma, komandai reikia technin patyrim turini moni.
Antra, jai reikia moni, gudusi sprsti problemas ir priimti sprendimus, ge-
bani pastebti problemas, silyti alternatyvas, jas vertinti ir kompetentingai pa-
sirinkti. Ir galiausiai komandai reikalingi mons gerai mokantys iklausyti, rea-
guoti, sprsti konfliktus bei turintys kit bendravimo su monmis gdi.
N viena komanda negali pasiekti ger veiklos rezultat, netobulindama vis
trij i gdi ri. Svarbiausia - teisingas i gdi derinys. Jei vien g-
di bus per daug, o kit per maai, komandos veiklos rezultatai pablogs. Ta-
iau i pat pradi komandoms nebtina turti visus vienas kit papildanius g-
dius. Gana danai vienas ar keli komandos nariai yra pareigoti gyti gdi,
kuri trksta komandai, ir tuo padti jai pasiekti vis potencial.
Asmenyb. 3 skyriuje parodme, kad asmenyb turi reikmingos takos indivi-

dualaus darbuotojo elgesiui. Tai galima pritaikyti ir komandos elgsenai. Dauge-
lis Didiojo penketo asmenybs modelyje aprayt veiksni galioja ir komandos
efektyvumui. Kalbant konkreiai, komandas, kuri vidutinis ekstravertikumo, nuo-
laidumo, stropumo ir emocinio stabilumo lygis yra auktesnis, vadovai geriau ver-
tina u j pasiektus veiklos rezultatus.16
domu tai, kad asmenybs savybi nukrypimai gali bti svarbesni nei vi-
durkis. Pavyzdiui, nors pageidautinas auktesnis vidutinis komandos stropumo
lygis, subrus vien komand stropius ir nelabai stropius jos narius, veiklos
rezultatai danai bna prastesni. Taip gali atsitikti dl to, kad stropesni koman-
dos nariai ne tik privalo vykdyti savo uduotis, bet ir papildomai dirbti u ma-
iau stropius kolegas arba perdaryti j atlikt darb. Taip pat itaip gali bti to-
dl, kad ie skirtumai sukelia neteisybs jausm. Dar vienas su asmenybe susijs
pastebjimas yra tas, kad auktas deguto gali sugadinti statin medaus". Vienas
komandos narys, kurio, tarkim, nuolaidumas yra emesnis nei minimalus, gali pada-
ryti neigiam tak visos komandos veiklos rezultatams. Tad traukiant komand
tik vien mog, kurio nuolaidumas, stropumas ar ekstravertikumas yra emas,
galima sukelti tamp komandos viduje ir sumenkinti bendruosius veiklos rezultatus.
Vaidmen paskirstymas ir vairov. Komand poreikiai yra skirtingi, todl mo-

ns turt bti parinkti taip, kad komandoje bt utikrina vairov ir visi vaid-
menys bt uimti.
Galime iskirti devynis potencialius komandos vaidmenis (r. 8.4 pavyz-
d). Skmingai veikianiose darbo komandose yra moni, vykdani visus iuos
vaidmenis, o jie komand parenkami pagal gebjimus ir pagal tai, kam teikia
pirmenyb.17 (Daugelyje komand tas pats mogus vaidina kelis vaidmenis.) Va-
dovai privalo pastebti kiekvieno mogaus individualius privalumus, kuriuos ga-
lima pritaikyti komandoje, parinkti komandos narius, atsivelgdami iuos pri-
valumus ir paskirstyti darbo uduotis taip, kad jos dert su moni pomgiais.
Derindami individuali moni pomgius su komandos vaidmen poreikiais, va-
dovai gali padidinti tikimyb, kad komandos nariai dirbs darniai.
Komandlj dydis. Efektyviausios komandos nra nei labai maos (maesns nei
4 ar 5 mons), nei labai didels (didesns nei 12 moni). Labai maose koman-
dose gali trkti poiri vairovs. Taiau kai komandose yra daugiau negu 10 ar
12 nari, pasidaro sunku k nors daug nuveikti. Komandos nariai nepajgia kon-
struktyviai bendrauti tarpusavyje ir dl daug ko susitarti; o didels moni gru-
ps paprastai negeba sukurti darnos, atsidavimo ir abipuss atsakomybs, kurios
reikia siekiant aukt rezultat. Tad kurdami efektyvias komandas vadovai turt
stengtis, kad jose bt ne daugiau kaip 5-12 nari. Jei natralus darbo struktri-
nis vienetas yra didesnis ir js norite, kad vykt komandinis darbas, pamginkite
suskirstyti grup kelias komandas.
Nari lankstumas. Sudarytose i lanksi moni komandose j nariai gali vykdyti

vienas kito uduotis. Tai akivaizdus pliusas komandai, nes jis labai pagerina ko-
mandos gebjim prisitaikyti, -ji tampa maiau priklausoma nuo kurio nors vie-
no komandos nario. Tad parenkant komandos narius, kurie patys vertina lankstu-
m, o vliau imokant juos gretutini specialybi, ilgainiui komandos bendrieji
veiklos rezultatai turt gerti.
Darbui komandoje atiduodama pirmenyb. Ne kiekvienas darbuotojas gali bti

komandos narys. Jei jiems bt leidiama pasirinkti, nemaai darbuotoj nusprst
nedalyvauti komandoje. Jei mons, kuriems labiau patinka dirbti individualiai,
yra veriami burtis komand, kyla tiesiogin grsm komandos moralei. Todl
parenkant komandos narius reikt atsivelgti ne tik gebjimus, asmenybes bei
gdius, bet ir tai, kam atskiri mons teikia pirmenyb. Aukt rezultat pa-
siekusios komandos daniausiai bna sudarytos i moni, kuriems labiau patin-
ka dirbti grupje.
Kontekstas
Trys konteksto veiksniai, reikmingiausiai susij su komandos darbo rezultatais,
yra ie: adekvats itekliai, efektyvus vadovavimas ir darbo vertinimo bei atly-
gio sistema, atspindinti komandos indl.
Adekvats itekliai. Darbo grups yra didesns organizacijos sistemos dalis. Kad
visos darbo grups galt isilaikyti, jos turi pasikliauti iorje esaniais itek-
liais. O itekli stygius tiesiogiai pakenkia grups gebjimui efektyviai atlikti sa-
vo darb. Kaip pastebjo viena grup mokslinink, ianalizavusi 13 potencialiai
su grups veiklos rezultatais susijusi veiksni, galbt vienas i svarbiausi efek-
tyviai veikianios darbo grups savybi yra parama, kuri grup gaima i organi-
zacijos".18 i parama - tai laiku pateikta informacija, technologija, adekvatus ap-
rpinimas personalu, palaikymas ir administracin pagalba. Kad komandos sk-
mingai gyvendint ikeltus tikslus, jas turi remti vadovyb ir organizacija.
Vadovavimas ir Struktra. Komandos nariai privalo sutarti dl to, kas k turi

daryti, taip pat pasirpinti, kad visi vienodai pasidalyt darbo krv. Be to, ko-
manda privalo nusprsti, kaip bus sudaryti gamybos grafikai, kokius reikia isiug-
dyti gdius, kaip grup sprs konfliktus ir kaip priims bei keis sprendimus. Kad
bt galima sutarti dl konkrei darbo aspekt ir kaip ie aspekt' dert su in-
dividualiais gdiais, reikia komandos vadovo ir struktros. Beje, vadov gali
tiesiogiai paskirti firmos vadovyb arba patys komandos nariai, vykdydami r-
mjo, organizatoriaus, vykdytojo, tvarkos saugotojo ir ryininko vaidmenis (r.
8.4 pavyzd).
Suprantama, jog vadovavimas ne visada btinas. Pavyzdiui, yra rodym,
kad savivaldios darbo komandos danai pasiekia geresni rezultat nei tos, ku-
ri vadovai buvo formaliai paskirti.'9 Kidamiesi savivaldos komand darb, va-
dovai gali kliudyti siekti aukt rezultat. Savivaldos komand nariai danai vykdo
daugel pareig, kurias paprastai atlieka vadovai.
DarbO vertinimo ir atlygio SiStemOS. Kaip pasiekti, kad komandos nariai bt

ir individualiai, ir kolektyviai atsakingi? Norint atspindti komandos veiklos re-
zultatus, reikia modifikuoti tradicin, individual mog orientuot darbo ver-
tinimo ir atlygio sistem.
Individualus darbo vertinimas, fiksuotas valandinis atlygis, individuals prie-
dai ir panaios priemons netinka kuriant efektyviai veikianias komandas. Taigi
vadovyb turt ne tik vertinti bei atlyginti darbuotojams u individual indl,
8.4 PAVYZDYS. Devyni komandos vaidmenys
Krjai novatoriai: gimdo krybingas idjas

Tyrjai tobulintojai: tobulina pasilytas idjas
Vertintojai krjai: analizuoja sprendimo variantus
Silytojai: utikrina struktr
Ivad formuluotojai vykdytojai: pasilo veiklos krypt ir iki galo vykdo
Kontrolieriai inspektoriai: tikrina detales
Tvarkos saugotojai: kovoja vidaus kovas
Referentai patarjai: stengiasi gauti vis informacij
Ryininkai: koordinuoja ir vienija
altinis: C. Margerison and D. McCann, Margerison-McCann. Team Management Systems.

Perspausdinta kompanijai TMS Development International Ltd, 2001". Daugiau informacijos rasite
internete www.tmsdi.com adresu.
bet ir numatyti grupi darbo vertinim, pelno pasidalijim, naudos pasidalijim,

ma grupi priedus bei kitas sistemos modifikavimo priemones, sutvirtinanias
komandos pastangas ir atsidavim.
Procesas
Paskutin su komandos efektyvumu susijusi kategorija yra procesas. Proceso kom-
ponentai - komandos nari sipareigojimas bendrajam tikslui, konkrei tiksl for-
mulavimas, komandos efektyvumas, konflikt valdymo lygis ir socialinio dyki-
njimo mainimas.
Bendrasis tikslas. Efektyvios komandos turi bendr ir prasming tiksl, kuris

suteikia krypt, impuls ir reikalauja jos nari sipareigojimo. is tikslas - tai vi-
zija. Jis yra platesnis nei konkrets tikslai.
Gerai veikiani komand nariai sugaita nepaprastai daug laiko ir padeda
nemaai pastang aptardami, formuodami ir nustatydami tiksl, kurio jie sieks ir
kolektyviai, ir individualiai. Bendrasis tikslas, kai j priima komanda, tampa tarsi
kelrode vaigde -jis bet kuriomis slygomis rodo veiklos krypt.
Konkrets tikslai. Skmingai dirbanios komandos savo bendrj tiksl suskai-

do konkreius, pamatuojamus ir gyvendinamus veiklos tikslus. Tikslai skatina
komandas siekti geresni .rezultat lygiai taip pat kaip ir pavienius mones, k
parodme 4 skyriuje. ie konkrets tikslai padeda aikiai bendrauti. Be to, jie pa-
deda komandoms ilaikyti rezultatams sutelkt dmes.
Komand tikslai turt bti nelengvi, lygiai kaip ir individuals. Buvo pa-
stebta, kad sudtingi tikslai pagerina komandos siekius pagal tuos kriterijus, ku-
riais vadovaujantis jie buvo priimti. Pavyzdiui, kiekybs tikslai padeda didinti
kiekyb, spartos tikslai padeda didinti spart, tikslumo tikslai padeda didinti tiks-
lum ir taip toliau.
KomandOS efektyvumas. Efektyvios komandos pasitiki savimi. Kita vertus, ti-

ki skme. Tai mes vadiname komandos efektyvumu.
Skm gimdo skm. Skmingai veikiani komand tikjimas ateities skme
vis stiprja. Tai savo ruotu skatina jas dar atkakliau dirbti.
Ar vadovyb gali k nors padaryti, kad padidint komand efektyvum? Du
dalykai padeda komandai pasiekti maas pergales ir isiugdyti gdius. Maos
pergals stiprina komandos pasitikjim. Jei komanda pasiekia vis geresni re-
zultat, sustiprja kolektyvinis sitikinimas, kad ir ateityje jos pastangos bus sk-
mingos. Be to, vadovai turt numatyti mokymus, kurie patobulint komandos
nari techninius ir bendravimo su monmis gdius. Juo geresni komandos na-
ri gebjimai, juo didesn skms tikimyb, jog komanda isiugdys pasitikjim
savimi ir iuo pasitikjimu pagrst gebjim vykdyti tai, k paadjo.
Konflikt lygiai. Konfliktai komandoje nebtinai blogas dalykas. Kaip isamiau

paaikinsime 12 skyriuje, komandos, kuriose visikai nra konflikt, gali tapti apa-
tikos ir sustabarti. Taigi konfliktai i ties gali pagerinti komandos efektyvu-
m, taiau ne visi. Dl moni santyki kylantys konfliktai, kuriuos slygoja ne-
suderinamumas, tampa ir prieikumas kit atvilgiu, beveik visada yra alingi.
Taiau usiimani nestandartine veikla komand nari nesutarimai dl darbo tu-
rinio (vadinami uduoties konfliktais) nra alingi. I ties danai jie bna netgi
naudingi, nes sumaina grupinio mstymo tikimyb. Uduoi konfliktai skatina
diskusij, taip pat ragina kritikai vertinti problemas bei j sprendimo variantus
ir gali padti komandai priimti geresnius sprendimus. Tad efektyvioms koman-
doms bdingas tam tikras konflikt lygis.
Socialinis dykinjimas. 7 skyriuje suinojome, kad grupje pavieniai asmenys

gali slapstytis u kit nugaros. Jie gali pradti socialiai dykinti ir be pastang
plaukti pasroviui su grupe, nes nemanoma pastebti j individualaus indlio. Efek-
tyvios komandos ukerta keli iai tendencijai, prisiimdamos atsakomyb ir u
vis Komand, ir u kiekvien jos nar.
Skmingai veikianios komandos pareigoja savo narius individualiai ir ben-
drai atsakyti u bendrj tiksl, konkreius tikslus ir j gyvendinimo bdus. J
nariai aikiai ino, u k jie atsako individualiai ir u k kolektyviai.
KAIP INDIVIDUALIUS MONES

PAVERSTI KOMAND AIDJAIS
Pateikme svari argument apie komand vert ir j populiarjim. Taiau dau-
gelis moni nra komand aidjai" i prigimties. Jie - vieniiai arba mons,
kurie nori bti vertinti u individualius laimjimus. Taip pat yra daugyb orga-
nizacij, kurios istorikai skatino individualius siekius. Jos sukr konkurencin
darbo aplink, kurioje gali ilikti tik stiprieji. Jei ios organizacijos nusprst steigti
komandas, kaip jos turt elgtis su savanaudiais darbuotojais, sitikinusiais, jog
jie patys privalo pasirpinti savimi? Ir galiausiai 2 skyriuje aptarme, kad alys
skiriasi pagal tai, kaip jos vertina individualizm ir kolektyvizm. Komandos gerai
tinka tose alyse, kur kolektyvizmas yra itin vertinamas. Taiau k daryti, jei orga-
nizacija nori diegti komandas darbinink populiacijoje, kuri daugiausia sudaro
mons, gim ir uaug labai individualistinje visuomenje? Kaip apraydamas
komand vaidmen Jungtinse Valstijose taikliai pastebjo vienas autorius: Ame-
rikieiai nuo pat maens nra mokomi veikti komandose. Mokykloje mes nieka-
da nesame vertinami kaip komanda, ms nemoko jreivi, keliavusi kartu su
Kolumbu Amerik, komand pavadinim".20 iuo ribotumu taip pat pasiymi
kanadieiai, britai, australai ir kit labai individualistini bendruomeni atstovai.
Ikis
ia pateiktais argumentais stengms pabrti, kad rimta klitis panaudoti darbo
komandas - individualus pasiprieinimas. Darbuotojo skms komandoje jau ne-
apibdina" jo individuals rezultatai. Nordami pasiekti ger rezultat kaip koman-
dos nariai, pavieniai asmenys privalo gebti atvirai ir siningai bendrauti, ne-
vengti skirtingum, sprsti konfliktus ir savo asmeninius tikslus aukoti koman-
dos gerovei. Daugeliui darbuotoj tai sunkus - o kartais ir neveikiamas - ikis.
Sunkiausias udavinys individualius asmenis paversti komandos aidjais yra ten,
kur (1) nacionalin kultra yra labai individualistin ir (2) komandos steigiamos
susiformavusioje organizacijoje, kurioje istorikai buvo vertinami individuals
laimjimai. Pavyzdiui, ios slygos apibdina situacij, su kuria susidr AT &
T", Ford", Motorola" ir kit dideli JAV kompanij vadovai. ios firmos klestjo,
samdydamos korporacines vaigdes ir gerai joms atlygindamos, bei sukr
konkurencin aplink, skatinani individualius laimjimus ir pripainim. Staiga
padidjus komandinio aidimo svarbai, i firm darbuotojams toks pokytis ga-
ljo sukelti ok. tai kaip apibdino savo patirt stojant komand didels kom-
panijos veteranas, kuriam labai gerai seksi dirbti vienam: Esu priverstas daryti
ivadas. Tik k mano darbas pirm kart per 20 met buvo vertintas neigiamai".21
Antra vertus, vadovybei kyla paprastesnis udavinys, kai komandos kuriamos
tose alyse, kur darbuotojai itin vertina kolektyvizm, pavyzdiui, Japonijoje arba
Meksikoje, arba naujose organizacijose, kur pradin darbo organizavimo forma
yra komandos. Pavyzdiui, dauguma JAV per internet veikiani kompanij-
toki kaip Amazon.com", eBay", travelocity.com" ir bigwords" - efektyviai
panaudoja komandas. Taiau tai palyginti naujos kompanijos, ir jos nuo pat
pradi buvo kuriamos komand pagrindu. Kiekvienas i kompanij darbuotojas
jau primimo darb metu inojo, kad teks dirbti komandose; o gebjimas bti
geru komandos aidju buvo pagrindinis reikalavimas, kur turjo vykdyti visi
naujai priimti darbuotojai.
Komandos nari formavimas

ia apibendrintai pateikiame variantus, kuriais gali pasinaudoti vadovai, siekda-
mi individualius mones paversti komandos aidjais.
Atranka. Kai kurie mons i karto turi pakankamai bendravimo su kitais g-

di, kad tapt efektyviais komandos aidjais. Samdydami komandos narius, va-
dovai turt usitikrinti, kad kandidatai gals atlikti savo vaidmen komandoje
bei turs pakankamai technini gdi atlikti darb.22
Daugelis kandidat, ypa t, kurie buvo aukljami individual indl verti-
nanioje socialinje aplinkoje, neturi gdi dirbti komandoje. Susidr su to-
kiais kandidatais, vadovai gali rinktis vien i trij variant. Kandidatai gali bti
mokomi tapti komandos aidjais". Jei tai nemanoma arba neveiksminga, kitos
dvi alternatyvos - paskirti kandidat organizacijos padalin, kuriame nra ko-
mand (jei toks padalinys yra), arba nesamdyti kandidato. Reikia numatyti, kad
susiformavusioje organizacijoje, nusprendusioje pertvarkyti darb struktr ko-
mand pagrindu, kai kurie darbuotojai nenors tapti komand nariais, todl bus
nemanoma j imokyti. Deja, ie mons paprastai tampa organizacijos pertvar-
kymo komandas aukomis.
Mokymas. velgiant optimistikiau, nemaa dalis moni, iauklt akcentuo-

jant individualius laimjimus, gali bti mokomi ir tapti komandos aidjais. Mo-
kymo specialistai duoda pratimus, kurie leidia darbuotojams patirti darbo koman-
doje teikiam pasitenkinim. Paprastai mokymo specialistai silo darbuotojams
praktinius seminarus, padedanius tobulinti problem sprendimo, komunikavimo,
deryb, konflikt valdymo, globjikus ir grups stiprinimo gdius. Pavyzdiui,
Misrio valstijoje esaniam Emerson Electric" korporacijos specialij varikli
padaliniui nepaprastai skmingai pavyko pasiekti, kad jo 650 darbuotoj ne tik
pritart mokymui dirbti komandoje, bet ir labai palankiai j priimt. Buvo pakviesti
konsultantai i alies, kad darbininkams suteikt praktini darbo komandoje g-
di. Maiau nei po puss met darbuotojai entuziastingai pripaino darbo ko-
mandoje privalumus.
Atlygis. Pravartu pertvarkyti atlygio sistem, kad ji skatint dirbti bendrai, o ne

konkuruoti. Pavyzdiui, Lockheed-Martin" korporacijos Space Launch Systems
Company" kompanija savo 1400 darbuotoj subr komandas. Buvo diegta to-
kia atlygio struktra, kad komandos nariai gaudavo procentin pried prie mini-
malaus atlyginimo, jei komanda pasiekdavo ikeltus tikslus.
Individualius asmenis reikt paauktinti pareigose, kelti j atlyginimus bei
taikyti kitas pripainimo priemones pagal tai, kiek jie efektyviai veikia kaip ko-
mandos nariai. Tai nereikia, jog individual indl nekreipiama dmesio; at-
virkiai, individualus indlis derinamas su nesavanaudiku indliu komandos
rezultat. Reikt atlyginti u tokius veiksmus: nauj koleg mokym, informa-
cijos mainus su komandos draugais, pagalb sprendiant konfliktus komandoje ir
nauj gdi, kuri reikia komandai, taiau j trksta, ugdym.
Ir galiausiai nepamirkite savaiminio atpildo, kur darbuotojai gali gauti dirb-
dami komandoje. Komandose gimsta biiulyst. Bti skmingai dirbanios ko-
mandos neatskiriama dalimi - domu, ir tai teikia pasitenkinim. Galimyb as-
menikai tobulti ir padti tobulti komandos draugams - labai malonus ir tei-
kiantis pasitenkinim dalykas.
Tik kelios tendencijos turjo toki didel tak darbams kaip masinis dar-
bo komand steigimas. Pokytis, kai nuo individualaus darbo pereinama prie
darbo komandoje, reikalauja, kad darbuotojai bendradarbiaut, keistsi in-
formacija, nevengt skirtingum bei savo asmeninius interesus aukot ko-
mandos labui.
Buvo pastebta, kad efektyvios komandos turi bendr bruo. Dar-
bas, kur atlieka komandos nariai, turt teikti laisv ir autonomij, gali-
myb panaudoti skirtingus gdius ir gebjimus, ubaigti vis arba apibrt
uduot ar gamin ir daryti tai, kas turi reikmingos takos kitiems. Koman-
doms reikia moni, turini technin patirt, gebani sprsti problemas,
priimti sprendimus, bendrauti su kitais, ir kuri ekstravertikumo, nuolai-
dumo, stropumo bei emocinio stabilumo asmenybs rodikliai bt geri. Efek-
tyvios komandos nra nei per didels, nei per maos - paprastai jose dirba
nuo 5 iki 12 moni. J nariai vykdo reikalingus vaidmenis, yra lanksts ir
labiau link bti grups dalimi. Komandos taip pat turi adekvaius itek-
lius, efektyvius vadovus, darbo vertinimo bei atlygio sistem, atspindini
komandos indl. Ir galiausiai efektyvi komand nariai yra sipareigoj ben-
dram tikslui, bet turi ir konkreius tikslus, j nariai tiki komandos galimy-
bmis, ia kontroliuojamas konflikt lygis, siekiama minimalaus socialinio
dykinjimo laipsnio.
Kadangi individualistins organizacijos ir visuomens skatina bei re-
mia individualius laimjimus, tokioje aplinkoje sunkiau nei kolektyvikai
nusiteikusioje formuoti komand aidjus. Nordama vykdyti virsm,
vadovyb privalo stengtis atrinkti asmenis, turinius bendravimo su mo-
nmis gdi, kurie savo ruotu padt kitiems tapti efektyviais koman-
dos nariais, mokyt ir ugdyt darbo komandoje gdius; vadovyb, inia,
turi atlyginti individualiems monms u kolektyvines pastangas.
9 Komunikavimas
1. Apibrti komunikavim ir ivardyti keturias jo funkcijas.
2. Apibdinti komunikavimo proces.
3. Palyginti tris danai sutinkamus ma grupi tinkl tipus.
4. Atpainti veiksnius, daranius tak gand skleidjmui.
5. Apibdinti danai sutinkamas efektyvaus komunikavimo klitis.
6. Ivardyti keturias skirting kultr komunikavimo gerinimo taisykles.
7. Apibdinti elgs], SUSIJUS SU efektyviu reagavimu.
8. Atpainti elges, susijus su efektyviu gebjimu aktyviai klausyti.
Galbt daniausiai cituojama konflikto tarp moni prieastis - nevyks komu-

nikavimas.1 Kadangi beveik 70 procent savo laiko, kai nemiegame, praleidia-
me komunikuodami - skaitydami, raydami, kalbdami, klausydami, - atrodyt,
jog logika daryti ivad, kad viena i didiausi klii skmingai grups veik-
lai - efektyvaus komunikavimo trkumas.
N viena grup negali egzistuoti be komunikavimo - prasms main tarp
grups nari. Idjas galima perteikti tik tada, kai vienas mogus perduoda pras-
m kitam. Taiau komunikavimas yra daugiau negu vien prasms perdavimas. Pras-
m taip pat btina suprasti. Pavyzdiui, dokumentikai ufiksuota, kad daugelio
skaudiausi per vis aviacijos istorij katastrof tiesiogin prieastis buvo ta,
jog pilotai neteisingai suprato oro erdvs dispeeri nurodymus.2 Tad atminkite,
kad komunikavim turi sudaryti ir prasms perdavimas, ir jos suvokimas.
148 II! DALIS. GRUPS ORGANIZACIJOJE
Kad ir kokia bt puiki idja, ji bevert tol, kol neperduodama kitiems ir

kol kiti jos nesupranta. Jei bt toks dalykas kaip tobulas komunikavimas, tai jis
egzistuot tada, kai mintis arba idja bt perduodama taip, kad gavjo mintyse
suvokiamas vaizdas bt tiksliai toks pats, kok j sivaizdavo siuntjas. Nors te-
orikai idealus komunikavimas yra labai paprastas, dl prieasi, kurias isamiai
paaikinsime vliau, praktikai jo niekada nepavyksta pasiekti. Prie pateikdami
per daug apibendrinim apie komunikavim ir efektyvaus komunikavimo proble-
mas, privalome trumpai apvelgti komunikavimo funkcijas ir aprayti komunika-
vimo proces.
KOMUNIKAVIMO FUNKCIJOS
Grupje ar organizacijoje komunikavimas atlieka kelias funkcijas: kontrols, mo-
tyvavimo, emocins iraikos ir informavimo. Komunikavimas keliais bdais kon-
troliuoja grups nari elges. Organizacijoje yra valdios hierarchija ir formalios
rekomendacijos, kuri darbuotojai privalo laikytis. Pavyzdiui, kai reikalaujama,
kad darbuotojai apie bet kokius su darbu susijusius nusiskundimus pirmiausia i-
sakyt savo tiesioginiam vadovui, laikytsi darbo apraymo ar kompanijos poli-
tikos, komunikavimas atlieka kontrols funkcij. Taiau neformalus komunikavi-
mas taip pat kontroliuoja elges. Kai grups nariai aiposi i savo kolegos, kuris
per daug pagamina (ir dl to grups nariai atrodo blogesni), arba prie jo prieka-
biauja, jie neformaliai su juo komunikuoja, kontroliuodami jo elges.
Komunikavimas skatina motyvacij, aikindamas darbuotojams, k reikia
padaryti, kaip sekasi vykdyti savo uduotis ir kaip galima pagerinti darb, jei jis
blogesnis nei koleg. 4 skyriuje apvelgdami tiksl iklimo ir paramos teorijas,
paminjome komunikavimo aspekt. Formuluojant konkreius tikslus, utikri-
nant grtamj ry bei tvirtinant pageidaujamas elgesio normas, skatinama mo-
tyvacija, todl ia negalima isiversti be komunikavimo.
Daugeliui darbuotoj darbo grup yra pirminis socialinio bendravimo al-
tinis. Grups vidinis komunikavimas yra fundamentali priemon, kuria grups nariai
parodo savo nusivylim ir pasitenkinim. Taigi komunikavimas suteikia bd
ireikti jausmus ir patenkinti socialinius poreikius.
Ir paskutin komunikavimo funkcija yra susijusi su sprendim primimu.
Jis suteikia informacij, kurios reikia pavieniams monms ir grupms priimti
sprendimams, perduodamiems duomenims, padedantiems identifikuoti ir vertin-
ti rinktis.
N vienos i i funkcij nereikt laikyti svarbesne u kitas. Kad grups
galt efektyviai veikti, jos tam tikru bdu privalo kontroliuoti savo narius, ska-
tinti juos siekti geresni rezultat, teikti galimyb ireikti emocijas ir pasirinkti.
Kaip matote, beveik visada, kai grupje ar organizacijoje komunikuojama, atlie-
kama viena ar daugiau i i keturi funkcij.
KOMUNIKAVIMO PROCESAS
Kad vykt komunikavimas, reikia tikslo, ireikto kaip praneimas, kur btina per-
duoti. Jis pereina i altinio (siuntjo) pas gavj. Praneimas ukoduojamas (pa-
veriamas simboliais) ir kokiu nors bdu (kanalu) perduodamas gavjui, kuris de-
koduoja siuntjo sukurt praneim. itaip vienas mogus perduoda prasm kitam.
9.1 pavyzdyje pavaizduotas komunikavimo procesas. model sudaro sep-
tynios dalys: (1) komunikavimo altinis, (2) kodavimas, (3) praneimas, (4) ka-
nalas, (5) dekodavimas, (6) gavjas ir (7) grtamasis ryys.
altinis sukuria praneim ukoduodamas mint. Praneimas yra tikrasis ma-
terialus kodavimo rezultatas. Kai kalbame, ms kalba yra praneimas. Kai rao-
me, tai, kas parayta, yra praneimas. Kai gestikuliuojame, ms rank judesiai
ir veido iraika yra praneimas. Kanalas - tai terp, kuria keliauja praneimas.
J pasirenka altinis, kuris privalo nusprsti, ar naudoti formal, ar neformal kanal.
Formalius kanalus steigia organizacija, jais perduodami praneimai, susij su pro-
fesionalia organizacijos nari veikla. Paprastai ie kanalai atkartoja organizacijos
valdios grandin. Kiti praneimai, pavyzdiui, asmeniniai arba visuomeniniai, ke-
liauja neformaliais organizacijos kanalais. Gavjas yra asmuo, kuriam skirtas pra-
neimas. Taiau, kad praneimas bt priimtas, jis privalo bti pasistas supran-
tama gavjui forma. is etapas - praneimo dekodavimas. Ir paskutin komunika-
vimo proceso grandis - grtamasis ryys. Grtamasis ryys - tai patikrinimas,
ar mums pavyko perduoti savo praneimus taip, kaip buvome suman i pradi.
Grtamasis ryys pasako, ar pavyko pasiekti, kad praneimas bt suprastas.
KOMUNIKAVIMO KRYPTIS
Komunikavimo kryptis gali bti vertikali arba horizontali. Vertikali kryptis dar
gali bti auktyn arba emyn.
emyn
Komunikavimas, sklindantis i vienos grups ar organizacijos lygio emesn ly-
g, yra komunikavimas emyn. Kai galvojame apie vadovus, komunikuojanius
su savo pavaldiniais, paprastai tai suprantame kaip komunikavim emyn. J nau-
doja grupi lyderiai ir padalini vadovai, paskirdami uduotis, pateikdami darbo
instrukcijas, informuodami darbuotojus apie kompanijos politik ir procedras,

nurodydami problemas, kurias reikia atkreipti dmes, ir isakydami nuomon
apie pavaldini darb. Taiau komunikavimas emyn - tai nebtinai odinis ar
akivaizdus kontaktavimas. Sisdama darbuotoj namus laikus, kuriuose prane-
ama apie nauj nedarbo dien dl ligos politik, vadovyb naudoja komunikavi-
m emyn. Komunikavimas emyn taip pat yra ir komandos vadovo isistas elek-
troninis laikas, kuriame primenama apie artjant uduoties vykdymo termin.
Auktyn
Komunikavimas auktyn eina auktesn grups ar organizacijos lyg. Jis naudo-
jamas grtamajam ryiui su esaniais aukiau valdios piramidje supaindinant
juos su uduoi vykdymo eiga ir praneant apie ikilusias problemas. Dl ko-
munikavimo auktyn vadovai ino, k j darbuotojai mano apie savo darb, ben-
dradarbius ir organizacij apskritai. Komunikavimas auktyn taip pat padeda va-
dovams pasisemti mini, kaip pagerinti reikalus.
Komunikavimo auktyn organizacijoje pavyzdiai yra darbo ataskaitos, kurias
rengia emesniosios grandies vadovai, o tvirtina vidurins ir auktesniosios grandies
vadovai, laik duts pasilymams, darbuotoj nuomon, vadov ir j pavaldi-
ni susitikimai ir neformalios niurzgjimo" sesijos, kuri metu darbuotojai turi
galimyb savo tiesioginiam vadovui ar auktesns vadovybs atstovams isakyti
problemas ir jas aptarti. Pavyzdiui, FedEx" kompanija didiuojasi savo kom-
piuterizuota komunikavimo auktyn programa. Kasmet visi kompanijos darbuo-
tojai upildo anketas apie darbo klimat ir vertina savo vadovus. Nacionalins
Malcolmo Baldrige'o kokybs premijos ekspertai, skirdami FedEx" i premij,
paymjo, kad tokia programa yra svarbiausias personalo tarnybos privalumas.
Horizontalus
Kai komunikuojama tarp tos paios darbo grups nari, tarp to paties lygio darbo
grupi, tarp to paties lygio vadov ar tarp horizontaliai lygiaveri darbuotoj,
ry vadiname horizontaliu.
Kodl turt kilti horizontalaus komunikavimo poreikis, jei grups ar orga-
nizacijos vertikalus komunikavimas yra pakankamai efektyvus? Horizontalaus ko-
munikavimo danai reikia siekiant taupyti laik ir utikrinti veiksm koordinavi-
m. Kai kuriais atvejais horizontalus komunikavimas formaliai sankcionuojamas.
Vis dlto daniau jis sukuriamas neformaliai, kad bt galima aplenkti vertikali
hierarchij ir paspartinti veiksmus. Tad, vadovybs poiriu, horizontalus komuni-
kavimas gali bti ir sveikintinas, ir nepageidautinas. Jeigu visais komunikavimo
atvejais grietai laikomasi formalios vertikalios struktros, informacijos perdavi-
mas gali tapti neefektyvus ir netikslus, tada itin praveria horizontalus komunika-
vimas. Tada jis vyksta vadovybei inant ir remiant. Taiau horizontalus komunika-
vimas gali sukelti alingus konfliktus, kai nesilaikoma formali vertikali kanal,
kai organizacijos nariai, nordami k nors pasiekti, stengiasi apeiti savo vadovus,
arba kai vadovai suino, kad be j inios buvo kas nors padaryta ar nusprsta.
9 SKYRIUS. KOMUNIKAVIMAS 151
TARPASMENINIS KOMUNIKAVIMAS
Kaip grups nariai perduoda prasm vienas kitam? Yra trys pagrindiniai meto-
dai. mons i esms naudojasi odiniu, raytiniu arba neodiniu komunikavimu.
Komunikavimas odiu
Pagrindinis bdas perduoti praneimus - komunikavimas odiu. Kalbos, forma-
ls akis ak ir grupiniai susitikimai bei neformals gandai ar paskalos yra popu-
liarios komunikavimo odiu formos.
Komunikavimo odiu privalumai - greitis ir grtamasis ryys. Per labai
trump laik galima odiu pateikti praneim ir gauti atsakym. Jei gavjas nra
sitikins, kad teisingai suprato praneim, siuntjas, naudodamas greit grta-
mj ry, tuojau pat apie tai suino, todl praneim gali pakoreguoti paioje ko-
munikavimo pradioje.
Pagrindinis odinio komunikavimo trkumas iaikja organizacijoje ar bet
kurioje situacijoje, kai praneimas turi pereiti per daugel moni. Kuo daugiau
moni perduoda praneim, tuo didesn tikimyb, kad jis bus ikraipytas. Jei jums
kada nors per pobv teko aisti telefono" aidim, suprantate, apie k kalbame.
Kiekvienas mogus savaip interpretuoja praneim. Danai praneimo turinys, pa-
sieks galutin adresat, labai skiriasi nuo originalo. Yra didel tikimyb, kad pra-
neimai bus ikraipyti tokioje organizacijoje, kur jie odiu perduodami auktyn
ir emyn hierarchijos laiptais.
Komunikavimas ratu
Komunikavimas ratu - tai pastabos, laikai, elektroniniai laikai, fakso praneimai,
organizacijos periodiniai leidiniai, skelbimai skelbim lentoje ar bet kurios kitos
priemons, perduodanios informacij, parayt odiais ar simboliais.
Kodl siuntjas turt pasirinkti komunikavim ratu? Todl, kad itaip pa-
teikta informacija yra apiuopiama ir j galima patikrinti. Paprastai ir siuntjas,
ir gavjas registruoja informacij. Praneim galima saugoti neribot laik. Jei
dl praneimo turinio kyla klausim, praneim galima susirasti ir pasitikrinti. i
savyb yra ypa svarbi, kai praneimai bna sudtingi ir ilgi. Naujo produkto mar-
ketingo plane paprastai bna daug uduoi, idstyt per kelis mnesius. J su-
ra, plano autoriai gali k reikia pasitikslinti per vis plano galiojimo laik. Ir
paskutinis komunikavimo ratu privalumas kyla i paties proceso. Paprastai su pa-
raytu odiu elgiams rpestingiau nei su pasakytu. Esame priversti nuodugniau
apmstyti, k norime ireikti paraytu praneimu. Tad raytinis praneimas pa-
prastai bna gerai apgalvotas, logikas ir aikus.
inoma, raytiniai praneimai turi ir trkum. Jiems parengti reikia laiko.
Savo koledo dstytojui per vienos valandos egzamin odiu js galite isakyti
daugiau informacijos nei per vienos valandos egzamin ratu. Ties pasakius, js
tikriausiai galite per deimt-penkiolika minui pasakyti tai, kam aprayti sugai-
tumte valand. Taigi, nors raymas gal yra ir tikslesnis, jam reikia daug laiko.
Kitas didelis trkumas - grtamasis ryys arba tai, kad jo visikai nra. Komu-
nikuojant odiu, gavjas gali greitai reaguoti tai, k galvoja ar girdi. Tuo tarpu
raytiniuose praneimuose nra grtamojo ryio mechanizmo. Todl isiunt tar-
nybin praneim negalite bti tikri, kad jis buvo gautas, ir, jei buvo gautas, nra
garantij, kad gavjas j interpretuos taip, kaip buvote suman. Pastarasis argu-
mentas galioja ir odiniams praneimams, tik ia tokiais atvejais lengva papras-
iausiai paprayti informacijos gavj apibendrinti tai, k js pasakte. Tiksli san-
trauka - tai rodymas per grtamj ry, kad praneimas gautas ir suprastas.
Neodinis komunikavimas
Kiekvien kart kam nors odiu isakydami praneim, mes j terpiame ir ne-
odin praneim. Kai kuriais atvejais neodinis komponentas yra savarankikas.
Pavyzdiui, vieni moni bare vilgsnis, ypsnys, antaki suraukimas ar pro-
vokuojantis kno judesys gali ireikti prasm. Todl diskusija apie komunikavi-
m bt nebaigta, neaptarus neodinio komunikavimo, kur sudaro kno judesiai,
intonacija ir pabriami odiai, veido iraika bei fizinis atstumas tarp siuntjo
ir gavjo.
Mokslinis kno judesi tyrimas vadinamas kinezija. Ji tiria gestus, veido
iraik ir kitus kno judesius. Taiau tai palyginti jauna mokslo sritis, todl ia
kur kas daugiau spliojim ir populiarizavimo nei mokslikai patvirtint fakt.
Tad nors mes ir pripastame, kad kno judesiai yra svarbus komunikavimo ir el-
gesio tyrim segmentas, turtume atsargiai vertinti ios mokslo srities ivadas. At-
sivelgdami i ilyg, trumpai aptarkime, kaip kno judesiai gali perteikti prasm.
Galima rodinti, kad kiekvienas kno judesys turi prasm ir joks judesys
nra atsitiktinis. Pavyzdiui, kno judesiais mes sakome: Padkite man, a esu
vienias"; Pasiimkite mane, a esu laisvas"; Palikite mane ramybje, a esu pri-
slgtas". Ir retai kada iuos savo signalus mes siuniame smoningai. Savo bse-
n mes ireikiame neodine kno judesi kalba. Nusteb pakeliame antak. Su-
trik triname nos. Suneriame rankas, nordami save izoliuoti ar apsaugoti. Truk-
telime peiais, ireikdami abejingum, mirktelime ak, ireikdami intymum, bar-
bename pirtais, bdami nekantrs, plektelime sau per kakt k nors pamir.
Galime nesutikti su konkreia k tik aprayt kno judesi prasme, taiau
negalime neigti, kad kno judesiai papildo, o danai ir komplikuoja odin ko-
munikavim. Kno padtis ar judesiai nebtinai turi tiksli ir universali prasm,
taiau sujung juos su itartais odiais gauname isamesn siuniamo pranei-
mo prasm.
Skaitydami paodin posdio protokol, nepajusite pasakyt odi povei-
kio, kok btumte pajut, tiesiogiai dalyvaudami posdyje ar irdami j nufil-
muot vaizdajuostje. Kodl? Protokole neufiksuotas neodinis komunikavimas.
ia nepajusime, kokie odiai ar frazs buvo pabriamos. Nordami pailiustruoti,
kaip intonacija gali pakeisti praneimo prasm, paimkime pavyzd, kai studentas
auditorijoje uduoda dstytojui klausim. Dstytojas atsako: K tuo norite pa-
sakyti?" Studento reakcija skirsis priklausomai nuo dstytojo atsakymo tono.

velnus, malonus tonas suteiks skirting prasm nei kandi intonacija pabriant
od tuo".
Dstytojo veido iraika ia taip pat turi prasm. Nirus veidas sako kak
kita nei besiypsantis. Veido iraika kartu su intonacija gali rodyti arogancij,
agresij, baim, drovum ir kitas savybes, kuri niekaip nemanoma perduoti ran-
kratyje.
Kok fizin atstum ilaiko mons, taip pat turi prasm. Tinkamo atstumo
suvokimas labai priklauso nuo kultros norm. Pavyzdiui, tai, kas daugelyje Eu-
ropos ali laikoma dalykiniu atstumu, daugumoje iaurs Amerikos srii bt
palaikyta intymumu. Jei kas nors stovi ariau js nei priimtina, tai gali byloti
apie agresij ar seksual susidomjim; jei tas mogus stovi toliau nei prasta,
tai gali reikti abejingum ar nepasitenkinim tuo, kas sakoma.
Svarbu, kad gavjas atidiai stebt iuos neodinius komunikavimo aspek-
tus. Reikt ir iekoti neodini uuomin, ir klausytis tiesiogins siuntjo o-
di prasms. Verta atkreipti ypating dmes praneim prietaravimus. Pavyz-
diui, js vadovas gali sakyti, jog turi laiko pasikalbti su jumis dl neatidlio-
tino biudeto klausimo, taiau js pastebite neodinius signalus, bylojanius prie-
ingai. Kad ir k sakyt js panekovas, jei jis danai vilgioja laikrod, i-
taip besielgdamas siunia signal, jog nort baigti pokalb. Mes klaidiname ki-
tus, kok nors signal, pavyzdiui, pasitikjim, ireikdami odiais, o neodiais
sisdami prieing signal: A jumis nepasitikiu". Tokie prietaravimai danai
leidia daryti ivad, kad veiksmai kalba garsiau (ir tiksliau) nei odiai".
KOMUNIKAVIMAS ORGANIZACIJOJE
iame skirsnyje nuo tarpasmeninio komunikavimo pereisime prie komunikavimo
organizacijoje. ia dmes sutelksime formalius grupi tinklus, gandus ir kom-
piuterizuotus bdus, kuriais organizacijos komunikuoja.
Formals ma grupi tinklai

Formals organizacijos tinklai gali bti labai sudtingi. Pavyzdiui, jie gali jung-
ti imtus moni ir pustuzin ar daugiau hierarchijos lygi. Kad ms diskusija
bt paprastesn, iuos tinklus suskirstme tris plaiai paplitusias penki mo-
ni maas grupes (r. 9.2 pavyzd). ie trys tinklai yra: grandin, ratas ir daugia-
kanalis tinklas. Nors visi jie labai supaprastinti, taiau mums leidia aprayti kiek-
vieno unikalias savybes.
Grandin grietai atkartoja valdymo grandin. is tinklas panaus komu-
nikavimo kanalus, kuriuos galite rasti grietoje trij lygi organizacijoje. Ratas
remiasi centrine figra, kuri yra visos grups komunikavimo perdavimo kanalas.
Jis stimuliuoja komunikavimo tinkl, kur galite rasti stipr lyder turinioje ko-
9.2 PAVYZDYS. Trys danai paplit ma grupi tinklai
GRANDIN RATAS DAUGIAKANALIS
mandoje. Daugiakanalis tinklas leidia visiems grups nariams aktyviai bendrauti

vienas su kitu. Daugiakanal tinkl praktikoje daniausiai taiko savivaldios ko-
mandos, kuri visi grups nariai gali nevaromi prisidti prie grups veiklos ir
n vienas jos narys nesiima vadovo vaidmens.
Kaip parodyta 9.3 pavyzdyje, kiekvieno tinklo efektyvumas priklauso nuo
jus dominani kriterij. Pavyzdiui, rato struktra padeda atsirasti lyderiui, dau-
giakanalis tinklas geriausiai tinka tada, kai jums rpi didelis grups nari pasi-
tenkinimas darbu, o grandin itin tinka tada, kai svarbiausia yra tikslumas. 9.3
pavyzdys leidia mums padaryti ivad, kad nra kokio nors vieno tinklo, geriau-
siai tinkanio visiems atvejams.
Gandai
Grupje ar organizacijoje formali sistema nra vienintelis komunikavimo tinklas.
ia taip pat veikia ir neformalus - gandai. Nors gandai yra neformals, tai ne-
reikia, jog jie nra svarbus informacijos altinis. Pavyzdiui, neseniai atlikto ty-
rimo metu paaikjo, kad 75 procentai darbuotoj naujienas apie organizacijos
reikalus pirmiausia igirsta per gandus.3
Gandai turi tris pagrindinius bruous. Pirma, j nekontroliuoja vadovyb.
Antra, dauguma darbuotoj jais pasitiki labiau nei oficialiais aukiausios vado-
vybs praneimais. Ir treia, gandai daugiausia tarnauja organizacijoje esani mo-
ni interesams.
9.3 PAVYZDYS. Ma grupi ir j efektyvumo kriterijai

tinklai
TINKLAI
KRITERIJAI GRANDIN RATAS DAUGIAKANALIS
Greitis Tikslumas Slygos Vidutinis Didelis Didelis

atsirasti lyderiui Grups nari Didelis Didelis Vidutinis
pasitenkinimas Vidutins Didels Joki
Vidutinis Menkas Didelis
Vieno i garsiausi gand tyrimo metu buvo tiriami 67 vadovaujani ma-

os gamybins firmos darbuotoj komunikavimo bdai.4 ia siekta i kiekvieno
informacijos gavjo suinoti, kaip jis i pat pradi gavo informacij, o paskui
atsekti i informacij iki jos altinio. Pastebta, kad nors gandai buvo svarbus
informacijos altinis, tik 10 procent vadov atliko tarpininko vaidmen, tai yra
perduodavo informacij daugiau nei vienam asmeniui. Pavyzdiui, kai vienas i
aukiausij vadov nusprend palikti firm ir usiimti draudimo verslu, 81 pro-
centas aukiausij vadov tai inojo, taiau tik 11 procent perdav i infor-
macij kitiems.
Taip pat verta paminti dvi kitas io tyrimo ivadas. Informacija apie visus
organizacijos narius dominanius vykius daniausiai sklinda tarp pagrindini funk-
cini grupi (gamybos, realizavimo), o ne j viduje. Taip pat nebuvo gauta ro-
dym, kad kuri nors grup vis laik atlikt ryininks vaidmen, prieingai - skir-
tingo pobdio informacija patekdavo per skirtingus tarpininkus.
Bandant pakartoti tyrim su nedidels valstijos vyriausybins agentros
darbuotojais, taip pat paaikjo, kad tik 10 procent i j atliko tarpininko vaid-
men.5 ie faktai yra doms, nes kartojant tyrim buvo pasirinktas vairesnis dar-
buotoj spektras - traukti vykdantys ir vadovaujantys darbuotojai. Taiau infor-
macijos sklidimas vyriausybinje agentroje vyko funkcini grupi viduje, o ne
tarp j. Buvo aikinama, kad is neatitikimas galjo atsirasti dl to, jog ia buvo
lyginami ne vien tik vadovaujantys, bet ir vykdantys darbuotojai. Pavyzdiui, va-
dovai gali jausti didesn informacijos poreik, todl gali palaikyti ryivis ir su ne-
saniais j funkcinje grupje darbuotojais. Prieingai nei buvo pastebta origi-
nalaus tyrimo metu, j pakartojus paaikjo, kad pastovioje moni grupje buvo
tarpininkai, perduodantys informacij vyriausybinje agentroje.
Ar gandais skleidiama informacija yra tiksli? Yra rodym, kad apie 75
procentai gandais skleidiamos informacijos yra tiksli.6 Taigi kokios slygos ak-
tyvina gand skleidim? Kas usuka paskal maln?
Danai manoma, jog gandai pradeda sklisti todl, kad apkalbti yra malo-
nu. Taip i ties retai bna. Gandai kyla reaguojant situacijas, kurios mums yra
svarbios, kai kyla neaikum, be to, esant slygoms, kelianioms susirpinim.
Tai, kad darbo situacijose danai bna ie visi trys elementai, paaikina, kodl
organizacijose klesti gandai. Didels organizacijos, paprastai itin mgstanios slap-
tum ir konkurencij - dl toki klausim, kaip kas bus paskirtas nauju virinin-
ku, kaip bus perskirstyti kabinetai, kas buvo nusprsta dl darbuotoj mainimo
ir kaip bus perskirstytos darbo uduotys - sukuria slygas sklisti gandams. Gan-
dai sklis tol, kol bus patenkinti norai ir viltys, sukurianios netikrum, dl kurio
kilo gandai, arba kol sumas susirpinimas.
Kokias i ios diskusijos galime padaryti ivadas? Be abejo, gandai yra svarbi
bet kurios grups ar organizacijos komunikavimo tinklo dalis, todl pravartu juos
suprasti. Jie padeda vadovams isiaikinti painius klausimus, kurie darbuotojams
yra svarbs ir kelia susirpinim. Tad gandai yra ir filtras, ir grtamojo ryio me-
chanizmas, irykinantis darbuotojams aktualius klausimus. Darbuotojams gan-
dai yra ypa vertingi, nes jie formalius praneimus iveria grupje vartojam
argon. irint i vadovybs perspektyvos, galbt dar svarbiau yra tai, kad gan-
dais skleidiam informacij galima analizuoti ir nuspti jos tkm, vertinant tai,
kad tik nedidel moni grup (apie 10 procent) aktyviai perduoda informacij
daugiau nei vienam asmeniui. Atspj, kurie tarpininkai konkrei informacij pa-
laikys aktualia, galime geriau paaikinti ir prognozuoti gandus.
Komunikavimas per kompiuterius

iuolaikinse organizacijose komunikavim praplt ir praturtino kompiuterin
technologija. Tai elektroninis patas, intraneto bei ekstraneto ryys ir videokon-
ferencijos. Pavyzdiui, elektroninis patas labai stipriai sumaino tarnybini ra-
teli, laik ir telefono skambui skaii, k darbuotojai istorikai naudojo ben-
draudami tarpusavyje ir su tiekjais, klientais ar kitais svarbiais asmenimis u or-
ganizacijos rib.
Elektroninis patas naudoja internet, kad bt galima perduoti ir priimti kom-

piuteriu sukurtus tekstus bei dokumentus. Jo pltra buvo spdinga. Dauguma ne-
dirbani fizinio darbo darbuotoj dabar reguliariai naudojasi elektroniniu patu.
Neseniai atlikto tyrimo metu paaikjo, kad vidutinis JAV darbuotojas per dien
gauna 31 elektronin laik.7 Organizacijos pripasta elektroninio pato visiems
darbuotojams teikiam naud. Pavyzdiui, Ford Motor Co." kompanija daugiau
nei 300 000 savo darbuotoj, esani visame pasaulyje, u 5 doleri mnesin mo-
kest leidia naudotis kompanijos kompiviteriais, modemais, spausdintuvais ir elek-
troniniu patu.8
Elektroninis patas, kaip komunikavimo priemon, turi daugyb privalum.
Elektroninio pato praneimus galima greitai parayti, redaguoti ir isaugoti. Vieno
pels klavio spragteljimu juos galima isisti vienam ar tkstaniams moni.
Gavjas juos gali perskaityti patogiu sau laiku. O pasisti formalius elektroni-
nius praneimus darbuotojams kainuoja tik dalel to, k turt ileisti spausdin-
dami, daugindami ir isiuntindami pana laik ar broir.
Suprantama, kad elektroninis patas turi ir trkum. Svarbiausias i j -
informacijos perteklius. Kartais darbuotojai gauna net imt ar daugiau elektro-
nini laik per dien! Darbuotojas gali tiesiogine prasme sugaiti vis dien, skai-
tydamas bei priimdamas tok informacijos sraut ir j atsakindamas. I esms
tai, kad elektroniniu patu yra lengva naudotis, tapo jo didiausiu trkumu. Dar-
buotojai vis sunkiau atskiria, kurie elektroniniai laikai yra svarbs, o kurie tie-
siog lamtas ar neaktuals. Kitas elektronini laik trkumas yra tas, kad jie
neperteikia emocinio turinio. Neodiniai signalai, siuniami tiesioginio susitiki-
mo akis ak metu, ar balso tonas kalbant telefonu perduoda svarbi informacij,
kurios nra elektroniniuose laikuose. Ir galiausiai elektroniniai laikai daniau-
siai bna alti ir beasmeniai. Todl jie nra idealus bdas perduoti toki informa-
cij kaip praneimai apie atleidim i darbo, gamyklos udarym ar pan., galin-
tys sukelti emocin reakcij, todl ia reikalinga empatij arba socialin parama.
llitranetO ir ekstraneto ryiai. Intranetai - tai privats, vis organizacij ap-

imantys informacijos tinklai, veikiantys panaiai kai internetas, taiau juos gali
pasiekti tik organizacijoje dirbantys mons. Intranetas spariai virsta populia-
riausia darbuotoj komunikavimo vienas su kitu priemone. Be to, organizacijos
kuria ekstraneto ryius, jungianius j darbuotojus su pasirinktasis tiekjais, klien-
tais ir strateginiais partneriais. Pavyzdiui, ekstranetas leidia GM"korporacijos
darbuotojams sisti elektroninius praneimus ir dokumentus plieno ir gumos tie-
kjams bei bendrauti su prekybos atstovais. Wal-Mart" kompanijos tiekjai yra
prisijung prie jos ekstraneto sistemos, tad Wal-Mart" darbuotojai gali bendrauti
su kompanijos tiekjais, o pastarieji stebti, kokie yra j preki likuiai Wal-
Mart" parduotuvse.
VideokonferencijOS. Videokonferencijos - tai intranete ir ekstraneto sistem t-

sa. Naudodami videokonferencijas, organizacijos darbuotojai gali rengti bendrus
posdius su kitose vietovse esaniais monmis. Tiesiogiai girddami ir maty-
dami vienas kit, posdio dalyviai gali tarpusavyje bendrauti. Videokonferenci-
jos leidia darbuotojams, esantiems skirtingose geografinse vietovse, vesti tie-
siogin dialog.
Dvideimtojo amiaus deimtojo deimtmeio pabaigoje videokonferenci-
jos vykdavo specialiose kompanij patalpose, kuriose buvo rengtos televizijos
kameros. Dabar kameros ir mikrofonai yra prijungti prie asmenini kompiuteri,
dl to mons gali dalyvauti videokonferencijose, nepasitraukdami nuo savo ra-
omojo stalo. Kadangi ios technologijos katai maja, videokonferencijos tik-
riausiai bus vis daniau naudojamos kaip alternatyva brangioms ir daug laiko at-
imanioms kelionms.
Rezium. Kompiuterins technologijos keiia ms komunikavimo organizaci-

jose bdus. Kalbant konkreiai, darbuotojai jau neprivalo bti prie darbastalio ar
raomojo stalo, kad bt vietoje". Naudojant praneim gaviklius, mobilius te-
lefonus ir asmenines komunikavimo priemones, darbuotojus galima pasiekti, kai
jie sdi posdyje, pietauja, lankosi pas klientus ar etadienio ryt aidia golf.
Riba, skirianti darbuotojo gyvenim darbe ir ne darbe, tapo nebe tokia aiki. Elek-
tronikos amiuje visi darbuotojai teorikai gali budti" 24 valandas per par, 7
dienas per savait.
Dl kompiuterini komunikacij organizacij ribos pasidar nebeaktualios.
Kompiuteriniai tinklai leidia darbuotojams perokti" auktesnius organizaci-
jos lygius, dirbti namuose ar kitoje vietoje ir nuolatos bendrauti su kit organiza-
cij monmis. Norintis aptarti su marketingo viceprezidentu (kuris yra trimis hie-
rarchijos lygiais aukiau) kok nors klausim rinkos analitikas gali apeiti tarpi-
ni lygi mones ir pasisti elektronin laik tiesiai viceprezidentui. itaip el-
giantis i esms paneigiamas tradicinis hierarchijos statusas, kur daugiausia le-
mia lygis ir galimyb kreiptis. Arba tas pats rinkos analitikas gali panorti gyventi
Kaimano salose ir dirbti savo namuose, o ne kompanijos biure ikagoje. Kai dar-
buotojo kompiuteris sujungtas su tiekj ir klient kompiuteriais, organizacij ribos

bema visai inyksta. Kaip pavyzd galime pateikti Levi Strauss" ir Wal-Mart"
kompanijas, kuri kompiuteriai sujungti vien tinkl, todl Levi" gali stebti
savo dins atsargas Wal-Mart" parduotuvse ir, kai reikia, pakeisti prekes, itaip
sumaindama skirtum tarp Levi" ir Wal-Mart" darbuotoj.
EFEKTYVAUS KOMUNIKAVIMO KLITYS

Daugelis klii gali sultinti arba ikreipti komunikavim. iame skirsnyje ap-
tarsime svarbiausias.
Filtravimas
Filtravimas reikia, jog siuntjas smoningai manipuliuoja informacija, kad ga-
vjas palankiau j priimt. Pavyzdiui, kai vadybininkas sako savo virininkui tai,
k, jo nuomone, pastarasis nort girdti, jis filtruoja informacij.
Pagrindinis filtravimo veiksnys - organizacijos struktros lygi skaiius.
Juo daugiau organizacijos hierarchijoje yra vertikali lygi, juo daugiau atsiran-
da galimybi filtruoti. Taiau galima laukti vienokio ar kitokio filtravimo visur,
kur yra statuso skirtumai. Tokie veiksniai kaip baim praneti blog ini ar tro-
kimas siteikti savo virininkui danai skatina darbuotojus sakyti tiesioginiams
vadovams tai, k, darbuotoj nuomone, pastarieji nort igirsti, ir itaip ikreip-
ti auktyn nukreipt komunikacij.
Selektyvus suvokimas
ioje knygoje mes jau kalbjome apie selektyv suvokim. is klausimas ir vl
ikyla, nes komunikavimo procese gavjas mato ir girdi selektyviai, t.y. priklau-
somai nuo jo poreiki, interes, patirties, isilavinimo ir kit asmenini savybi.
Dekoduodamas praneimus, gavjas taip pat perkelia juos savo interesus bei l-
kesius. darbinimo interviu vedjas, kuris mano, kad kandidat moteris visada
eim kels aukiau nei darbo karjer, tikriausiai velgs prioritet visose kan-
didatse, net jei jos i ties itaip nemano. Kaip esame sak 2 skyriuje, mes ne-
matome tikrovs; mes interpretuojame tai, k matome, ir vadiname tai tikrove.
Informacijos perteklius
mons turi ribotas galimybes apdoroti duomenis. Kaip jau minjome, kalbda-
mi apie elektronin pat, kai informacija, su kuria privalome dirbti, virija ms
gebjim j apdoroti, atsiranda informacijos perteklius. Gausjant elektronini
laik, telefono skambui, faksogram, posdi ir stiprjant poreikiui neatsi-
likti savo srityje, vis daugiau vadov ir specialist skundiasi, kad juos slegia infor-
macijos perteklius.
Kas atsitinka, kai mons gauna daugiau informacijos, nei gali iriuoti ir
panaudoti? Tada jie kai kuri informacij atmeta, ignoruoja, praleidia ar pamirta.
Arba atideda informacijos apdorojim vlesniam laikui, kai pasibaigs informaci-
jos perteklius. Kad ir kaip bt, dl to informacija prarandama, ir komunikavi-
mas tampa ne toks efektyvus.
Lyi stiliai
Moterys ir vyrai komunikavim odiu naudoja dl skirting prieasi. Lytis tampa
efektyvaus komunikavimo klitimi, kai bendrauja skirting lyi atstovai.
Yra mokslini rodym, kad vyrai vartoja kalb, kad pabrt savo status,
tuo tarpu moterys j vartoia tam, kad umegzt ry.1' Tai yra vyrai kalba ir girdi
statuso bei nepriklausomybs kalb, o moterys kalba ir girdi ryio ir intymumo
kalb. Tad daugeliui vyr pokalbiai vis pirma yra priemon isaugoti nepriklau-
somyb ir savo status socialins hierarchijos piramidje. Daugeliui moter po-
kalbiai yra derybos dl artumo, kuriomis jos siekia patvirtinimo ir paramos. Pa-
vyzdiui, vyrai danai skundiasi, kad moterys be paliovos kalba apie savo sun-
kumus. Moterys kritikuoja vyrus u tai, kad jie nesiklauso. O i ties igird pro-
blem vyrai nori tvirtinti savo nepriklausomybs bei situacijos valdymo troki-
m pateikdami sprendimus. Antra vertus, moterys, pasakodamos apie savo sun-
kumus, tikisi sutvirtinti intymum. Moterys pasakoja apie problem, kad sulauk-
t paramos ir ryio, o ne kad gaut vyr patarimus.
Emocijos
Kaip gavjas jausis gaudamas praneim, taip ir interpretuos praneim. B-
dami pikti ar-susirpin, t pat praneim daniausiai interpretuosite kitaip, nei
gav j bdami laimingi. Tokios kratutins emocijos kaip triumfavimas ar dep-
resija daniausiai kliudo efektyviai komunikuoti. Tokiais atvejais esame labiau-
siai link nekreipti dmesio racional bei objektyv mstym ir j pakeiiame
emociniais sprendimais.
Kalba
Skirtingiems monms odiai reikia skirtingus dalykus; amius, isilavinimas
ir kultrin aplinka - tai trys i akivaizdesni veiksni, darani tak mogaus
vartojamai kalbai ir apibrimams, kuriuos jis suteikia odiams.
Paprastai organizacij darbuotojai patenka i skirtingos aplinkos. Be to,
grupuojant darbuotojus padalinius, atsiranda specialistai, kurie susikuria savo
argon ar profesin kalb. Dideli organizacij nariai danai bna plaiai geog-
rafikai pasiskirst - tada skirtingose geografinse vietose esantys mons vartoja
tik tai vietovei bdingus posakius ir frazes. Vertikali lygi egzistavimas taip pat
gali kelti kalbini sunkum. Pavyzdiui, buvo pastebta, kad skirtinguose valdymo
lygiuose odiams stimulai" ir kvotos" teikiama skirtinga prasm. Auk-
iausieji vadovai danai kalba apie stimulus ir kvotas, taiau iuose terminuose
slypi manipuliavimo potekst, todl daugelis emesnio lygio vadov jais piktinasi.
Esm yra ta, kad nors js ir a tikriausiai kalbame ta paia - angl - kalba, mes
toli grau ne tapaiai j vartojame. Jei inotume, kiek kiekvienas i ms
modifikavo kalb, bt maiau komunikavimo sunkum. Problema ta, kad orga-
nizacijos nariai paprastai neino, kaip mons, su kuriais jie bendrauja, modifi-
kavo savo kalb. Siuntjai yra link manyti, kad j vartojami terminai ir odiai
gavjams reikia t pat kaip ir jiems. Danai i prielaida bna neteisinga.
KULTR KOMUNIKAVIMAS
Net ir paiomis geriausiomis slygomis sunku efektyviai komunikuoti. Skirting
kultr veiksniai akivaizdiai kelia didesni komunikavimo sunkum tikimyb.
Praneim kodavimo simbolius ir dekodavimo procesas grindiamas mogaus
kultriniu fonu, todl jis nra vienodas visiems monms. Juo didesnis siuntjo ir
gavjo kultrinio fono skirtumas, juo bus didesnis skirtumas tarp konkretiems
odiams ar poelgiams suteiktos prasms. Kil i skirting kultr mons skir-
tingai mato, interpretuoja ir vertina dalykus, todl juos skirtingai ir reaguoja.
Kultrinis kontekstas
Geriau suprasti kultrinius barjerus ir j pasekmes skirting kultr komunika-
vimui galima, inagrinjus kontekstui didel reikm ir ma reikm teikiani
kultr koncepcijas.10
Kultros skiriasi pagal konteksto darom tak prasmei, kuri mons velgia
tame, kas buvo pasakyta ar parayta, priklausomai nuo itart ar parayt odi
autoriaus. Tokios alys kaip Kinija, Vietnamas ir Saudo Arabija yra didel reikm
kontekstui teikianios kultros. ia komunikuojant su kitais monmis labai di-
delis dmesys skiriamas neodiniams arba subtiliems su situacija susijusiems sig-
nalams. Tai, kas nepasalcyta, gali bti svarbiau u tai, kas pasakyta. iose kult-
rose komunikuojant didel reikm turi mogaus oficialus statusas, jo visuome-
nin padtis ir reputacija. Ir prieingai, Europos ir iaurs Amerikos mons yra
ma reikm kontekstui teikiani kultr atstovai. Jiems pirmiausia odiai
perteikia prasm. Kno judesiai ar oficials titulai yra antraeiliai, palyginti su i-
tartais ar paraytais odiais (r. 9.4 pavyzd).
K ie konteksto skirtumai reikia komunikavimo prasme? Ties pasakius,
labai daug! Kultros, kurios kontekstui teikia didel reikm, komunikuodamos
kur kas daugiau pasitiki viena kita. Tai, kas paalimam mogui gali atrodyti atsi-
tiktinis ir nereikmingas pokalbis, i ties yra svarbu, nes is pokalbis atspindi
trokim umegzti ryius ir sukurti pasitikjim. Didel reikm kontekstui tei-
kianios kultros odinius susitarimus laiko rimtais sipareigojimais. O tai, kas
js esate -js amius, staas, rangas organizacijoje,- labai vertinama ir itin veikia
9.4 PAVYZDYS. Didel reikm kontekstui teikianios kultros, palyginti su ma reikm

kontekstui teikianiomis kultromis
Didel konteksto reikm
Kin
Korjiei
Vietnamiei
Arab
Graik
Ispan
Ital
Angl
iaurs amerikiei
Skandinav
veicar
Vokiei
Maa konteksto reikm
altinis: Remiamasi E. T. Hali darbu, aptariamu straipsnyje: R. E. Dulck, J. S. Fielden and J. S.

Hill, International Communication: An Executive Primer // Business Horizons, 1991 sausis-vasaris,
p. 21.
pasitikjim jumis. Taiau ma reikm kontekstui teikianios kultros kontr-

aktus, kuriuos privalu vykdyti, daniausiai sudaro ratu,- odiai juose rpestin-
gai parinkti, ia bna daug teisini mantrybi. Kultros, kurios kontekstui teikia
nedidel reikm, vertina tiesum. ia i vadov tikimasi, kad jie aikiai ir tiks-
liai isakys savo mint. Visai kitaip elgiasi didel reikm kontekstui teikianioms
kultroms atstovaujantys vadovai, kurie labiau link patarti", o ne sakinti.
Keturios taisykls
K galite padaryti, kad bendraudami su kitos kultros atstovais ivengtumte klai-
ding aikinim, vertinim ir tvirtinim? ios keturios taisykls gali jums padti'':
1. Vadovaukits tuo, kad egzistuoja skirtumai, kol nebus rodyta, jog yra
panaumu. Daugelis i ms daro prielaid, kad kiti mons yra pana
esni mus, negu yra i ties. Taiau kit ali mons danai labai ski
riasi nuo ms. Tad bus kur kas maesn tikimyb suklysti, jei darysite
prielaid, kad kiti mons skiriasi nuo js, o ne galvosite, jog jie yra
panas tol, kol bus rodyta, kad skiriasi.
2. Pabrkite apibdinim, o ne interpretavim ar vertinim. To, k ka
kas pasak ar padar, interpretavimas ar vertinimas, prieingai nei api
bdinimas, daugiau grindiamas stebtojo kultra, isilavinimu bei pa-
tirtimi, o ne esama situacija. Todl nevertinkite tol, kol tursite pakan-

kamai laiko stebti situacij ir j interpretuoti i vis susijusi su ia
situacija kultr perspektyv.
3. Bkite empatiki. Prie sisdami praneim, sivaizduokite save gavjo
vietoje. Kokios yra jo vertybs, patirtis, kuo jis vadovaujasi? K inote
apie jo isilavinim, aukljim ir patirt? Pasistenkite velgti, koks tas
kitas mogus yra i ties.
4. Savo interpretacij laikykite darbine hipoteze. Sukr naujos situacijos
paaikinim ar manydami, kad supratote usienio kultros atstov, savo
interpretacij laikykite hipoteze, kuri toliau tikrinkite, o ne laikykite abe
joni nekelianiu faktu. Atidiai vertinkite praneimo gavj komenta
rus, tikrindami, ar jie patvirtina js hipotez. Kai sprendimas ar prane
imas yra svarbus, galite pasitikrinti su kitais kolegomis usienyje arba
savo alyje, ar js interpretacija nenukrypsta nuo tikrovs.
KOMUNIKAVIMO ETIKA: AR
NEGERAI YRA MELUOTI?
Kai buvome vaikai, tvai mums sakydavo: Meluoti yra negerai". Taiau visi esame
pamelav. Jei dauguma ms sutinka, kad meluoti yra negerai, tai kodl pateisi-
name savo mel? Atsakymas klausim tai toks: dauguma ms skiriame tikrj
mel" nuo mao nekalto melo", kuris yra priimtina, netgi privaloma socialinio
bendravimo dalis. Kadangi melas yra glaudiai susipyns su komunikavimu, pa-
nagrinkime klausim, su kuriuo susiduria daugelis vadov: ar svarbus tikslas pa-
teisina smoning informacijos ikraipym? Pavelkime tai toki situacij.
Js pavaldin klausia, ar teisingi yra gandai, kad skyrius su visais jo dar-
buotojais bus i Niujorko perkeltas Dalas. Js inote, kad ie gandai yra tei-
singi, taiau dar nenorite, jog informacija nutekt". Js baiminats, kad tai gali
pakenkti skyriaus dvasinei bklei ir paskatinti darbuotojus per anksti palikti kom-
panij. K pasakysite savo pavaldinei? Pameluosite, isisuksite nuo atsakymo, i-
kraipysite atsakym ar pasakysite ties?
K gali padaryti vadovai, kad sumaint problemas ir pamgint veikti ko-

munikavimo klitis? ia pateikiami patarimai gali padti komunikavim pa-
daryti efektyvesn.
Naudokite vairius kanalus

Naudodami vairius kanalus perduoti praneimui, js padidinate tikimyb,
kad jis bus aikesnis dl dviej prieasi. Pirma, suadinate daugiau gavjo
poji. Pavyzdiui, elektroninis laikas ir telefono skambutis teikia ir vaizd,
ir gars. Pakartodami praneim skirtingais kanalais, j tvirtinate ir suma-
inate ikraipymo tikimyb. Antra, moni gebjimas priimti informacij
skiriasi. Vieni geriausiai supranta praneim, kai jis paraytas. Taiau kiti
teikia pirmenyb komunikavimui odiu. Pastarieji daugiau dmesio skiria
neodiniams signalams, kurie paaikina daugiau nei vien tik odiai.
Naudokite grtamj ry
Daugelis komunikavimo problem tiesiogiai atsiranda dl neteisingo supra-
timo ir netikslum. Bus maesn tikimyb, jog itaip vyks, jei vadovas pa-
sirpins, kad komunikavimo procese bt grtamojo ryio grandis (r. 9.5
pavyzd). is grtamasis ryys gali bti odinis, raytinis ar neodinis.
9.5 PAVYZDYS. Kaip pagerinti darbo rezultatus vertinani kritik
ia pateikiami konkrets patarimai gali padti vadovams efektyviau isakyti darbo

rezultatus vertinani kritik:
1. Sutelkite dmes j konkreius poelgius. Kritika turi bti konkreti, o ne sudaryta i

bendr frazi. Pavyzdiui, uuot pasaks: Tavo poiris darb yra netiks", va
dovas galt pasakyti: Bobai, man kelia nerim tavo poiris darb. Vakar tu
pusvaland pavlavai personalo posd, o atjs pasakei, kad neperskaitei pradi
ns ataskaitos, kuri aptarinjome. iandien tu man sakai, jog ieisi i darbo tri
mis valandomis anksiau, nes privalai nuvykti pas stomatolog". itaip Bobas su
pras, kodl jis kritikuojamas.
2. Stenkits, kad kritikoje nebt asmenikum. Kritika turi bti susijusi tik su darbu.
Niekada nekritikuokite mogaus asmenikai u netinkamus veiksmus. Sakydami
monms, kad jie yra kvaili", nekompetentingi" ar panaiai, beveik visada su
lauksite prieingo rezultato.
3. Stenkits, kad kritika bt nukreipta tiksl. Jei vadovas privalo pasakyti kak nei
giama, jis turi pasistengti kritik nukreipti adresato tikslus. Vadovas privalo sa
vs paklausti, kaip i kritika turt padti. Jei atsakymas yra madaug toks: No
riu tiesiog isilieti", tada vadovui neverta kalbti.
4. Pasistenkite, kad kritika nevluot. Kritika adresatui prasmingiausia tada, kai tarp
vykdyto poelgio ir jo vertinimo prabga labai nedaug laiko.
5. Pasistenkite, kad kritika bt suprasta. Ar kritika yra ir glausta, ir pakankamai isa
mi, kad adresatas aikiai ir visikai suprast, kas jam norima pasakyti? Vadovai
turt pagalvoti, ar neverta paprayti kritikuojamj atpasakoti kritikos turin, kad
pasitikrint, ar buvo teisingai suprastas.
6. Kritikuokite poelg, kur adresatas gali kontroliuoti. Nra tikslo priminti mogui tr
kum, kurio jis negali kontroliuoti. Tad kritikuokite poelg, kuriam adresatas gali
turti takos.
Jei vadovas klausia gavjo: Ar supratote k a pasakiau?", gavjo

atsakymas ir yra grtamasis ryys. Taiau ia, be abejons, nepakanka at-
sakym taip" arba ne". Vadovas gali pateikti kelis su praneimu susiju-
sius klausimus, kad suinot, ar praneimas buvo priimtas neikraipytas. O
dar geriau, jei vadovas paprao gavj pakartoti praneim savais odiais.
Jei vadovas igirsta tai, k norjo pasakyti, vadinasi, jo praneimas buvo
tiksliai suprastas. Grtamasis ryys taip pat gali bti subtilesnis nei tiesiog
klausimai jo gavjui ar praymas apibendrinti. Igirds bendrojo pobdio
komentarus, vadovas gali pajusti, kaip gavjas reaguoja praneim. Be to,
darbo vertinimas, atlyginimo perirjimas, sprendimai paauktinti parei-
gose - tai svarbios, taiau subtilesns grtamojo ryio formos.
Suprantama, jog grtamasis ryys nebtinai turi bti pateiktas odiais.
Veiksmai kalba garsiau nei odiai. Pavyzdiui, pardavimo vadybinink i-
siuntinja savo pavaldiniams direktyv, kurioje pateikia nauj mnesin ata-
skait, kuri visi pardavimo tarnybos darbuotojai privalo upildyti. Jei ku-
ris nors i darbuotoj nepristat naujos ataskaitos, - tai jau yra tam tikras
grtamasis ryys. is grtamasis ryys turt pasakyti vadybininkei, kad ji
privalo dar kart isamiau paaikinti savo pradin direktyv. Arba jei sakote
kalb grupei moni, tai i j aki judesi ir kit neodini signal galite
suprasti, ar ios grups nariai supranta, apie k js kalbate. Grtamojo ry-
io reikm rodo faktas; kad televizijos situacij komedij aktoriai yra link
rainti savo programas prie auditorij. mus juokas ir aplodismentai
arba j nebuvimas pasako atlikjams, ar pavyko perteikti savo mint.
Supaprastinkite kalb
Kadangi kalba gali tapti klitimi, vadovas turt stengtis taip suformuluoti
savo praneimus, kad jie bt aiks ir suprantami. Jis privalo supaprastin-
ti savo kalb ir atsivelgti auditorij, kuriai ji skirta, kad j suprast klau-
sytojai. Atminkite, jog efektyvus komunikavimas pasiekiamas tada, kai ga-
vjas praneim ir priima, ir supranta. Supras lengviau, jei kalba bus su-
paprastinta, pritaikyta auditorijai, kuriai ji skirta. Sakykime, ligonins ad-
ministratorius visada turt stengtis kalbti aikiais ir lengvai suprantamais
odiais, taiau bendraudamas su operacins personalu privalo kalbti ki-
taip negu su primimo skyriaus darbuotojais. Jei vartojate profesin argo-
n, jus lengviau supras inantieji argon, taiau jis gali sukelti daugyb
sunkum, jei j vartosite u grups rib.
Aktyviai klausykits
Mes girdime, kai kakas kalba. Taiau labai danai nesiklausome. Klausy-
tis - tai aktyviai iekoti prasms, o girdti yra pasyvus elgesys (r. 9.6 pa-
vyzd). Klausydamiesi du mons - gavjas ir siuntjas - msto.
9.6 PAVYZDYS. Kaip pagerinti aktyvaus klausymosi gdius
ia pateikiami konkrets patarimai, galintys padti vadovams tapti tikrai aktyviais klausytojais:
1. Umegzkite kontakt akimis. Klausome ausimis, taiau mons, irdami js akis, spren
dia, k igirdote. Umegzdami kontakt akimis su kalbaniuoju, sutelkiate savo dme
s, sumainate galimyb mintims nuklysti al ir padrsinate kalbtoj.
2. Pritarianiai linkskite galva ir visa veido iraika rodykite pritarim. Geras klausytojas susi
domjim tuo, kas sakoma, ireikia neodiniais signalais. Pritariantys galvos linkteljimai
ir atitinkama veido iraika bei geras aki kontaktas byloja kalbtojui, kad jo klausomasi.
3. Venkite blakani dmes veiksm ar gest. Dar vienas bdas parodyti susidomjim -
tai vengti veiksm, iduodani, kad js mintys yra kakur kitur. Tokie veiksmai kaip vilg
iojimas j laikrodj, popieri dliojimas ar aidimas su pietuku veria kalbtoj galvoti,
kad klausytojui nuobodu arba panekesys jo nedomina.
4. Duokite klausimus. Kritikas klausytojas analizuoja tai, k girdi, ir uduoda klausimus. Klau
simai teikia aikumo, padeda suprasti ir tikina kalbtoj, kad jo klausomasi.
5. Perfrazuokite. Geras klausytojas vartoja tokias frazes, kaip: Js sakote, kad..." arba Ar
norite pasakyti, kad..." Perfrazavimas - tai puikus instrumentas patikrinti, ar atidiai klau
somasi. Jis taip pat yra tikslumo rodiklis.
6. Stenkits nepertraukinti kalbtojo. Tegul kalbtojas baigia savo mint, paskui js galsi
te reaguoti. Nesistenkite atspti, kur krypsta mintys.
7. Nekalbkite per daug. Daugelis i ms esame labiau link isakyti savo mintis nei i
klausyti, k sako kiti. Danai klausoms tik todl, kad tai yra kaina, kuri privalome su
mokti, jog ir mums leist kalbti. Kalbti gali bti smagu, o tylti nejauku, taiau vienu
metu ir kalbti, ir klausyti nemanoma. Geras klausytojas tai ino ir per daug nekalba.
Daugelis i ms yra prasti klausytojai. Kodl? Todl, kad tai sun-

ku, ir todl, kad kalbti yra kur kas maloniau. I ties klausydamiesi da-
nai labiau pavargstame nei kalbdami. Klausymasis reikalauja intelekto pa-
stang. ia reikia sutelkti dmes. Vidutinis mogus pasako apie 150 o-
di per minut, o mes gebame iklausyti 1000 odi per minut. Dl io
skirtumo neapkrautos smegenys sudaro galimyb mintims klaidioti.
Aktyvusis klausymasis pagerja, kai gavjas sukuria empatij siun-
tjui, tai yra kai gavjas stengiasi save sivaizduoti siuntjo vietoje. Kadangi
siuntjo poiriai, interesai, poreikiai ir lkesiai skiriasi, empatij padeda
geriau suprasti tikrj praneimo turin. Empatikas klausytojas nepuola ver-
tinti praneimo turinio ir atidiai klausosi, kas sakoma. Taigi tikslas - ge-
riau suprasti vis praneimo prasm neikraipant jos per anksti daromais
vertinimais ar interpretacijomis.
Sutramdykite emocijas
Bt naivu galvoti, kad vadovas visada komunikuoja racionaliai. Taiau taip
pat inome, kad emocijos gali labai smarkiai ikraipyti prasm. Kai koks
nors klausimas mus emocikai slegia, bname link neteisingai interpretuoti
gaunamus praneimus, todl galime nepajgti aikiai ir tiksliai reikti savo
mini. K ia gali padaryti vadovas? Geriausia atidti komunikavim v-
lesniam laikui, kai vl atgausite dvasin pusiausvyr.
Nevenkite gand
Gand nemanoma ivengti. Taigi vadovai turt gandus panaudoti taip, kad
jie duot naudos. Vadovai gali pasitelkti gandus, kad greitai paskleist in-
formacij, kita vertus, patikrint, kokia darbuotoj reakcija vairius spren-
dimus, prie galutinai juos priimdami. Be to, gandai gali tapti puikiu gr-
tamuoju ryiu, jei jie pasiekia paius vadovus. Suprantama, gandai gali skleisti
pavojingas paskalas, menkinanias formalaus komunikavimo efektyvum.
Nordami sumainti i potencialiai destruktyvi jg, vadovai turt in-
tensyviai naudotis formaliais kanalais, utikrindami, kad jais reguliariai bt
skleidiama aktuali ir tiksli informacija, kurios pageidauja darbuotojai.
10 Vadovavimas
ir pasitikjimo krimas

1. Apibendrinti bruo teorij ivadas.
2. Apibdinti elgsenos teorij ribotumus.
3. Apibdinti Fiedlerio model.
4. Apibendrinti keliotikslo teorij.
5. Ivardyti nenumatyt atvej veiksnius lyderio-dalyvio modelyje.
6. Paaikinti skirting lyi vadovavimo stili skirtumus.
7. Paaikinti skirtum tarp pokyi siekianio (transformational) ir sveikos siekian
io (transactional) vadovavimo.
8. Apibdinti vizija besivadovaujanio vadovo gdius.
9. Apibdinti keturis konkreius efektyvi komand vadov vaidmenis.
10. Apibendrinti, kaip vadovai gali susikurti pasitikjim.
Tai, kad geras vadovavimas yra vienas i svarbiausi verslo, vyriausybi ir nesu-
skaiiuojam grupi bei organizacij, kurios formuoja ms gyvenim, darb ir
linksmybes, skmingo gyvavimo veiksni tapo jau nuvalkiota tiesa. Jei vadova-
vimas yra toks svarbus dalykas, tai kyla lemtingas klausimas: ko reikia, kad atsi-
rast puikus vadovas? Gundomai skamba atsakymas: puiki pasekj! Nors ia-
me atsakyme yra tiesos, reikalas kur kas sudtingesnis.
KAS YRA VADOVAVIMAS?

Vadovavimas - tai gebjimas paveikti grup, kad ji gyvendint ikeltus tikslus.
io poveikio itakos gali bti formalios, pavyzdiui, vadovo pareigos organizaci-
joje. Kadangi vadov pareigos yra susijusios su tam tikra formaliai suteikta val-
dia, asmuo, ums tam tikras pareigas organizacijoje, gali imtis vadovaujanio
vaidmens. Taiau ne visi lyderiai yra vadovaujantys darbuotojai, ir ne visi vado-
vaujantys darbuotojai yra lyderiai. Vien tik tai, kad organizacija suteikia vado-
vams tam tikras teises, dar nereikia, kad jie efektyviai vadovaus. Nesankcionuo-
tas vadovavimas - tai yra gebjimas daryti tak, kylantis ne i formalios organi-
zacijos struktros, - yra toks pat svarbus, o gal net ir svarbesnis nei formali ta-
ka. Kitaip tariant, lyderiai grupje gali patys savaime atsirasti arba bti paskirti.
Vadovavimo klausimu gausu literatros, bet didioji jos dalis yra paini ir
prietaringa. ia pamginsime parodyti, ko reikia, kad taptumte efektyviu vadovu.
BRUO TEORIJOS
Jei reikt apibdinti vadov remiantis i dien iniasklaidoje pateikiamomis ben-
dromis svokomis, tikriausiai ivardytume tokias savybes kaip intelektas, chariz-
ma, rytingumas, entuziazmas, jga, drsa, principingumas, pasitikjimas savimi
ir taip toliau, padarydami ivad, kad efektyvs vadovai - tai tredalis skauto ir
du tredaliai Jzaus Kristaus. Ankstyvieji psichologai, studijav vadovavimo pro-
blem, iekojo panai ia ivardytas savybi, kurios iskirt lyderius.
Ar manoma iskirti vien arba daugiau t moni, ms pripastam ly-
deriais - Winstono Churchillio, Motinos Terezos, Martino Liuterio Kingo Jau-
nesniojo, Johno F. Kennedy, Nelsono Mandelos, Colino Powello, - asmens savy-
bi, kuri neturi nelyderiai? Galime sutikti, kad ie mons atitinka ms lyderio
apibrim, taiau j asmens savybs yra labai skirtingos. Jei bt rodyta, kad
galioja bruo koncepcija, bt atrastos konkreios savybs, kurias privalt tu-
rti visi lyderiai.
Mokslinink bandymai iskirti tokius bruous ne kart atved juos akla-
viet. Kai bandyta rasti bruo rinkin, kuris visada iskirt lyderius i pasekj
ir efektyvius vadovus i neefektyvi, ios pastangos bdavo neskmingos. Gal-
bt buvo truput optimistika tiktis, jog nuolatinis unikali bruo rinkinys b-
dingas visiems efektyviems lyderiams, kad ir kam jie vadovaut, - Mormon ba-
nyios chorui, General Electric" korporacijai, Malibu pakrants parduotuvei, Bra-
zilijos futbolo komandai ar Oksfordo universitetui.
Bandymai rasti bruous, kurie nuolatos susij su vadovavimu, buvo sk-
mingesni. ei bruoai, skiriantys lyderius nuo nelyderi, yra ie: (1) verlumas
ir ambicingumas, (2) trokimas vadovauti kitiems ir daryti jiems tak, (3) si-
ningumas ir principingumas, (4) pasitikjimas savimi, (5) intelektas ir (6) nuo-
dugnus imanymas tos srities, u kuri yra atsakingas.1
10 SKYRIUS. VADOVAVIMAS IR PASITIKJIMO KRIMAS 169
Taiau vien bruoais nemanoma paaikinti, kodl mogus yra lyderis. Di-
diausias tokio aikinimo trkumas yra tas, kad nevertinami su situacija susij
veiksniai. Jei mogus turi atitinkamus bruous, yra didesn tikimyb, kad jis taps
efektyviu vadovu. Taiau is mogus vis tiek privalo imtis teising veiksm. O
teisingi veiksmai" vienoje situacijoje nebtinai bus tokie pat kitoje.
ELGSENOS TEORIJOS
Nesurad aukso gyslos bruo achtose", mokslininkai m tyrinti konkrei
lyderi elgsen. Jie stengsi isiaikinti, ar efektyvi lyderi elgesyje nra ko nors
unikalaus. Pavyzdiui, ar jie yra demokratikesni, ar autokratikesni?
Tiktasi, kad nagrinjant elgsen pavyks gauti ne tik apibrtesnius atsa-
kymus apie vadovavimo esm, bet, jei lyds skm, bus gautos praktins iva-
dos, labai besiskirianios nuo gaut vadovaujantis bruo teorija. Jei bruo ty-
rimas bt buvs skmingas, jis bt davs pagrind teisingai parinkti oficialius
grups ar organizacijos vadovus. Ir prieingai, jei elgsenos tyrimai atskleist svar-
biausius vadov elgesio komponentus, mones bt galima imokyti tapti vado-
vais. Bruo ir elgsenos teorijas taikymo poiriu skiria jas grindianios prie-
laidos. Jei galiot bruo teorijos, tai reikt, kad lyderiais yra gimstama: mo-
gus arba turi reikalingus lyderiui bruous, arba j neturi. Antra vertus, jei yra kon-
kretus, bdingas lyderiams elgesys, tada manoma imokyti vadovauti - galima
. sukurti programas, ugdanias moni, kurie nori tapti efektyviais lyderiais, ias
elgesio normas. Be abejons, tai buvo kur kas patrauklesn tyrim kryptis, nes ji
reik, jog galima rasti daugiau lyderi. Jei pavykt imokyti vadovauti, tai reikt,
jog galima turti neribot efektyvi lyderi skaii.
Ohajo valstijos tyrimai

Dvideimtojo amiaus penktojo deimtmeio pabaigoje Ohajo valstijos universi-
tete pradti elgsenos tyrimai sukr isamiausias ir daniausiai kartojamas elgse-
nos teorijas.2 i tyrim tikslas buvo rasti nepriklausomus lyderi elgesio bruo-
us. Pradj nuo daugiau nei tkstanio bruo, tyrjai j sra susiaurino iki
dviej kategorij, kurios apm didij dal pavaldini ivardyt j virinink
elgesio savybi. Mokslininkai ias dvi savybi kategorijas pavadino polinkiu struk-
trizuoti ir atidumu.
Polinkis struktrizuoti - tai vadovo polinkis apibrti ir struktrizuoti savo
bei pavaldini vaidmen siekiant usibrto tikslo. Tai elgesys, kuriuo stengiamasi
susisteminti darb, darbo santykius ir tikslus. Turintis didel polink struktrizuoti
vadovas gali bti apibdinamas tai tokiais terminais: paskirsto grups narius
pagal konkreias uduotis", tikisi, kad darbuotojai laikysis tam tikr darbo stan-
dart" ir pabria uduoi vykdymo laiku svarb".
Atidumas - tai mogaus polinkio darbo santykius grsti tarpusavio pasiti-
kjimu, pagarbos pavaldini idjoms ir dmesio j jausmams matu. io tipo ly-
deris rpinasi savo pasekj komfortu, gerove, statusu ir pasitenkinirnu. Labai atid
vadov galima apibdinti kaip padedant savo pavaldiniams sprsti asmenines pro-
blemas, draugik ir visada leidiant kreiptis bei visus pavaldinius laikant ly-
giais sau.
Remiantis iais apibrimais, buvo atlikti isams tyrimai, i kuri paai-
kjo, kad turintys didel polink struktrizuoti ir atids vadovai pasiekdavo ge-
resni pavaldini darbo rezultat, o ie pavaldiniai bdavo labiau patenkinti darbu
nei t vadov, kuri polinkis struktrizuoti arba atidumas, arba abu ie rodikliai
buvo maesni. Taiau ne visada ie puiks rodikliai sukeldavo teigiamas pa-
sekmes. Pavyzdiui, dl labai linkusio struktrizuoti vadovo elgesio gaunama dau-
giau nusiskundim, daroma daugiau pravaikt, didesn darbuotoj kaita, o at-
liekantys rutinikas uduotis darbuotojai maiau patenkinti savo darbu. Kit tyri-
m metu paaikjo, kad labai atidaus vadovo darb neigiamai vertindavo jo tie-
sioginis vadovas. Apibendrinant galima pasakyti, jog Ohajo valstijos universiteto
atlikto tyrimo metu buvo pastebta, kad labai link struktrizuoti ir itin atids
vadovai apskritai pasiekia teigiam rezultat, taiau rasta ir pakankamai iimi,
bylojani, jog i teorij reikia jungti su situacija susijusius veiksnius.
Miigano valstijos universiteto tyrimai

Miigano valstijos universiteto mokslini tyrim centre beveik tuo pat metu kaip
ir Ohajo valstijos universitete atlikti vadovavimo tyrimai turjo panaius moksli-
nius tikslus: rasti tokias vadov elgesio savybes, kurios bt susijusios su j darbo
efektyvumo matais.3 Miigano universiteto grup iskyr du vadov elgesio
bruous, kuriuos pavadino darbuotoj ir produkt orientuotu vadovavimu. dar-
buotojus orientuoti vadovai pabria mogikuosius santykius; jie asmenikai do-
misi pavaldini poreikiais ir pripasta, kad grups nariai gali bti skirtingi. pro-
dukt orientuoti vadovai, prieingai, yra link pabrti darbo techninius aspek-
tus, - j svarbiausias rpestis - vykdyti grups uduotis, o grups nariai tra prie-
mon pasiekti iems tikslams.
Miigano universiteto mokslinink padarytose ivadose ypa palankiai at-
siliepiama apie tuos vadovus, kuri elgesys orientuotas darbuotoj. darbuoto-
jus orientuoti vadovai buvo susij su didesniu grups produktyvumu ir su dides-
niu jos nari pasitenkinimu darbu. Buvo pastebta, kad produkt orientuoti va-
dovai yra susij su emu grups produktyvumu ir mau darbinink pasitenkini-
mu savo darbu.
Vadov tinklelis
Vadovavimo stilius grafikai dvimatje sistemoje pavaizdavo Robertas Blake'as
ir Jane Mouton.4 Jie pasil vadov tinklel, pagrst rpinimosi monmis" ir
rpinimosi produkcija" vadovavimo stiliais, kurie i esms atspindi Ohajo vals-
tijos universiteto mokslinink suformuluotus atidumo ir polinkio struktrizuoti
bruous arba Miigano valstijos universiteto mokslinink nagrintas darbuoto-
jus arba produkt orientuoto vadovavimo savybes.
10.1 pavyzdyje pavaizduotame tinklelyje kiekvienoje ayje yra devynios ga-

limos padtys, taigi itaip sukuriamas 81 galimas vadovavimo stilius. Tinklelyje
parodoma, ne kokie gaunami rezultatai, o kokie veiksniai dominuoja vadovo, sie-
kianio i rezultat, mstyme.
Remdamiesi savo tyrim duomenimis, Blake'as ir Mouton padar ivad,
kad vadovai pasiekia geriausi rezultat, kai j vadovavimo stilius yra 9,9, ir blo-
giausi esant deriniams 9,1 (orientuoti uduotis) ir 1,9 (golfo klubo" vadovas).
Deja, is tinklelis labiau tinka kurti vadovavimo stiliaus koncepcijas, nei pateikti
koki nors apiuopiam nauj informacij, paaikinani vadovavimo painiav,
nes nra pakankamai svari rodym, patvirtinani ivad, jog 9,9 vadovavimo
stilius yra efektyviausias visose situacijose.5
Elgsenos teorij santrauka

Aprame paius populiariausius ir svarbiausius bandymus paaikinti vadovavi-
m vadovo elgesio prasme. Deja, tyrintojams nelabai seksi nustatyti nuolatin
ry tarp vadov elgesio savybi ir grups veiklos rezultat. ia nebuvo atsivelgta
su situacija susijusius veiksnius, turinius takos skmei arba neskmei. Pavyz-

diui, nelabai tiktina, kad Martinas Liuteris Kingas Jaunesnysis dvideimtojo am-
iaus pradioje bt galjs tapti puikiu kovotoju u pilietines teises, taiau jis
toks buvo- etajame ir septintajame io amiaus deimtmetyje. Ar Ralphas Na-
deris bt ikils kaip vartotoj teisi gynimo grups lyderis, jei bt gims ne
1934, o 1834 metais ir ne Konektikuto valstijoje, o Kosta Rikoje? Tai nelabai
tiktina, taiau ia apraytos elgsenos teorijos negaljo paaikinti i su situacija
susijusi veiksni.
ATSITIKTINUM TEORIJOS
Nagrinjamiems vadovavimo fenomen darsi vis aikiau, kad nuspti vadovavi-
mo skm yra kur kas sudtingesnis udavinys, nei iskirti kelis bruous ar pa-
geidaujam elgesio stili. Nesugebdami gauti nuosekli rezultat, tyrintojai su-
telk dmes situacijos tak. Nagrinjant ry tarp vadovavimo stiliaus ir efek-
tyvumo, pirosi ivada, kad x stilius tinka esant a slygoms, tuo tarpu y stilius
labiau tinka b slygomis, o c stilius -z slygomis. Taiau kokios yra ios slygos
a, b, c ir taip toliau? Viena pareikti, kad vadovavimo efektyvumas priklauso nuo
slyg, o visai kas kita iskirti ias nuo situacijos priklausanias slygas.
Daugiausia dmesio susilauk ios trys atsitiktinum teorijos: Fiedlerio, ke-
lio-tikslo ir lyderio-dalyvib. Visas ias teorijas ia ir apvelgsime. Nors nra n
vienos konkreios atsitiktinum teorijos, tiesiogiai vertinanios lyties tak, moks-
liniuose tyrimuose vis daniau lyginami vyr ir moter vadovavimo stiliai.
Fiedlerio modelis
Pirmj isam atsitiktinum model, skirt paaikinti vadovavimui, sukr Fre
das Fiedleris.6 Fiedlerio vadovavimo modelis teigia, kad efektyvi grups veikla
priklauso nuo lyderio gerai suderinto bendravimo su savo pavaldiniais stiliaus,
su situacijos takos lyderiui laipsniu. '
Fiedleris buvo sitikins, kad pagrindinis vadovavimo stilius yra svarbiau-
sias skmingo vadovavimo laidas. Tad jis pradjo iekoti io pagrindinio vado-
vavimo stiliaus. iam tikslui Fiedleris sukr instrument, kur pavadino maiausiai
pageidaujamo bendradarbio (MPB) klausimynu. Jame yra 16 antonim (pa^
vyzdiui, malonus - nemalonus, efektyvus - neefektyvus, atviras - usisklends,
paremiantis - prieikas); io klausimyno tikslas - nustatyti, ar mogus yra orien-
tuotas uduotis, ar mogikuosius santykius. Klausimyne praoma, kad respon-
dentai prisimint visus savo bendradarbius, su kuriais kada nors yra tek dirbti,
ir apibdint vien mog, su kuriuo buvo nemaloniausia dirbti, vertinant j pa-
gal kiekvien i 16 antonimik bdvardi vertinimo skalje nuo 1 iki 8. Fied-
leris buvo sitikins, jog tai, k respondentai sako apie kitus, i ties labiau api-
bdina paius respondentus nei j vertinamus mones. Jei maiausiai pageidau-
jamas bendradarbis buvo apibdintas palyginti teigiamai (MPB rodiklis auktas),
vadinasi, respondent pirmiausia domina geri santykiai su bendradarbiais. Tai yra,

jei palyginti palankiai apibdintumte mog, su kuriuo jums buvo sunkiausia kartu
dirbti (auktas MPB rodiklis), Fiedleris jums priklijuot santykiu;; orientuoto
asmens etiket. Ir prieingai, jei maiausiai pageidaujamas bendradarbis yra api-
bdinamas palyginti nepalankiai (emas MPB rodiklis), respondent pirmiausia
domina produktyvumas, todl jis bt pavadintas orientuotu uduotis. Atkreip-
kite dmes, kad Fiedleris dar prielaid, jog mogaus vadovavimo stilius nesi-
keiia, tai yra is stilius bna arba orientuotas santykius, arba uduotis. Kaip
netrukus ia parodysime, i prielaida yra svarbi, nes ji reikia, kad esant tokiai
situacijai, kurioje reikalingas uduotis orientuotas vadovas, o uimantis va-
dovaujant post mogus yra orientuotas santykius, reikia arba keisti situacij,
arba vadov, kad veikla bt optimaliai efektyvi.
vertinus asmens vadovavimo stili pagal MPB rodikl, btina suderinti va-
dov ir situacij. Fiedleris nustat iuos tris su situacija susijusius arba aplinky-
bi veiksnius:
1. Vadovo ir grups nari santykiai. Kiek pavaldiniai pasitiki savo va
dovu ir j gerbia.
2. Uduoi struktra. Kiek pavaldini darbo uduotys yra struktrizuotos.
3. Pareig suteikiama valdia. Koki tak vadovas turi tokiems valdios
veiksniams kaip primimas darb, atleidimas i darbo, drausminimas,
paauktinimas pareigose ir algos padidinimas.
Vliau, taikant Fiedlerio model, pagal iuos tris aplinkybi veiksnius rei-
kia vertinti situacij. Vadovo ir grups nari santykiai gali bti arba geri, arba
blogi, uduotys arba labai, arba menkai struktrizuotos, o pareig suteikiama val-
dia gali bti arba stipri, arba silpna. Fiedleris teig, kad juo geresni yra vadovo
ir grups nari santykiai, juo struktrizuotesns yra uduotys, o juo stipresn pa-
reig suteikiama valdia, tuo didesn tak turi vadovas. Pavyzdiui, labai palanki
situacija (kurioje vadovas turt didel tak) bt tokia, kai atlyginim ap-
skaiiavimo skyriaus vadov pavaldiniai gerbia ir juo pasitiki (geri vadovo ir grups
nari santykiai), kai veikla - pavyzdiui, atlyginim apskaiiavimas, eki ira-
ymas, ataskait ruoimas - yra konkreti ir aiki (uduotys yra labai struktri-
zuotos), kai pareigos suteikia pakankam laisv atlyginti ir bausti pavaldinius (stipri
pareig suteikiama valdia). Antra vertus, nepalankios situacijos pavyzdys bt
savanorikos l rinkimo komandos United Way" (ang. Vieningas kelias") ne-
mgstamas pirmininkas. iame darbe vadovo taka yra labai nedidel. Apskritai,
derinant tris aplinkybi veiksnius, susidaro atuonios skirtingos situacijos arba
kategorijos, kuriose vadovas gali atsidurti.
inant mogaus MPB rodikl ir vertinus tris aplinkybi veiksnius, pagal
Fiedlerio model visus iuos kintamuosius galima taip suderinti, kad vadovavimo
efektyvumas bt didiausias. Remdamasis savo tyrim rezultatais, Fiedleris pa-
dar ivad, kad uduotis orientuoti vadovai geriausi rezultat pasiekia labai
palankiose ir labai nepalankiose situacijose (r. 10.2 pavyzd). Tad Fiedleris teigt,
kad geresni rezultat uduotis orientuoti vadovai pasiekt atsidr I, II, III, VII
arba VIII situacijoje. Tuo tarpu santykius orientuoti vadovai pasiekia geresni
rezultat vidutinikai palankiose situacijose, kurios atitinka IV-VI kategorijas. Pas-
taraisiais metais Fiedleris ias atuonias situacijas sumaino iki trij.7 Dabar jis
teigia, kad orientuoti uduotis vadovai pasiekia geriausi rezultat situacijose,
kurias jie gali gerai kontroliuoti arba kurioms vadov taka yra menka, o santy-
kius orientuoti vadovai geriausi rezultat pasiekia situacijose, kurias jie gali vi-
dutinikai kontroliuoti.
Svarbiausi tyrim, kuri tikslas buvo patikrinti Fiedlerio modelio validu-
m, apvalga leidia padaryti apskritai teigiam ivad. Tai yra, galima teigti, kad
esama pakankamai rodym, patvirtinani bent jau pagrindines modelio dalis.8
Jei prognozuojant pagal model naudojamos tik trys kategorijos, o ne pradins
atuonios, gausyb rodym patvirtina Fiedlerio ivadas. Taiau MPB rodiklis ir
praktinis modelio taikymas kelia kai kuri sunkum, kuriuos reikia isprsti. Pa-
vyzdiui, nra gerai istudijuota logika, kuria grindiamas MPB rodiklis, o tyri-
mai parod, kad respondent MPB rodiklis nra pastovus. Be to, nuo slyg pri-
klausantys veiksniai yra sudtingi, todl praktikai sunkiai juos vertina. Praktikoje
danai bna nelengva vertinti, kiek geri yra lyderio ir grups nari santykiai,
kiek struktrizuota uduotis ir kiek su uimamomis pareigomis susijusios valdios
turi vadovas.
10.2 PAVYZDYS. Fiedlerio modelio ivados
Kategorija I II III IV V VI VII VIII
Lyderio ir grups nari santykiai Geri Geri Geri Geri Blogi Blogi Blogi Blogi
Uduoties struktrizavimo Didelis Didelis Maas Maas Didelis Dideli Maas Maas
laipsnis s
Su uimamomis pareigomis Didel Maa Didel Maa Didel Maa Didel Maa
susijusi valdia
Lyderio ir grups nari main teorija

Ar esate pastebj, kad vadovai su skirtingais monmis danai elgiasi skirtingai
ir turi savo favoritus? I esms tai yra lyderio ir grups nari main teorijos pa-
grindas.9
Lyderio ir grups nari main (ang. santr. LMX) teorija teigia, kad va-
dovai umezga ypatingus santykius su maa savo pasekj grupele. ie mons
sudaro lyderio savj" grup - jais vadovas pasitiki, jiems skiria neproporcin-
gai daugiau savo laiko, o jie greiiau sulaukia ypating privilegij. Kiti pasekjai
patenka svetimj" grup. Jiems vadovas skiria maiau laiko, maiau savo
inioje turim skatinimo priemoni, o santykiai grindiami formalia valdia.
Teorija teigia, kad ankstyvajame lyderio ir konkretaus pasekjo bendravi-
mo etape pirmasis netiesiogiai priskiria pasekj savj" arba svetimj" ka-
tegorijai, ir ie santykiai laikui bgant ilieka palyginti pastovs. Kaip btent ly-
deris pasirenka savuosius", nra aiku, taiau yra rodym, kad vadovai pasirenka
savuosius" todl, jog j nuostatos ir asmens savybs yra panaios vadovo arba
j kompetencija yra didesn nei svetimj".
Tyrimai patvirtina kelias LMX teorijos prognozes: lyderiai i ties diferen-
cijuoja savo pasekjus; is diferencijavimas toli grau nra atsitiktinis; savj"
grupei priklausani pasekj darbo rezultatai geriau vertinami, jie maiau link
keisti darb, labiau patenkinti savo virininkais ir apskritai labiau patenkinti darbu
nei svetimieji".
Kelio-tikslo teorija
iuo metu vienas i didiausios pagarbos nusipelniusi vadovavimo aikinimo me-
tod yra kelio-tikslo teorija. Kelio-tikslo teorij sukr Robertas House'as, - tai
aplinkybmis grindiamas vadovavimo modelis, kuriame panaudoti svarbiausi ele-
mentai i Ohajo valstijos universitete atlikto polinkio struktrizuoti ir atidumo ty-
rimo bei motyvacijos lkesi teorijos.10
ios teorijos esm yra ta, kad vadovas privalo padti savo pasekjams gy-
vendinti j tikslus, nurodyti krypt arba paremti, arba padaryti ir viena, ir kita,
kad pasekj tikslai derintsi su grups ar organizacijos bendraisiais tikslais. Ter-
minas kelia's-tikslas" kilo i sitikinimo, jog efektyvs lyderiai nurodo keli, kad
padt savo pasekjams gyvendinti darbo tikslus ir palengvint kelion iuo ke-
liu, sumaindami jame klitis bei duobes.
Pagal kelio-tikslo teorij vadovo elgesys pavaldiniams priimtinas tiek, kiek
jiems atrodo, kad is elgesys yra tuojau pat pajuntamo pasitenkinimo altinis ar-
ba priemon pajusti pasitenkinim ateityje. Vadovo elgesys yra tiek motyvuojan-
tis, kiek jis (1) sukelia pavaldiniui pasitenkinimo, priklausanio nuo jo darbo re-
zultat, poreik ir (2) suteikia btin efektyviai veiklai param, moko, nukreipia
ir atlygina. Nordamas patikrinti iuos teiginius, House'as iskyr keturias vado-
v elgesio kategorijas. Nukreipiantis vadovas savo pavaldiniams pasako, ko i j
tikisi, nustato termin, per kur reikia atlikti darb, ir konkreiai pataria, kaip vyk-
dyti uduotis. i savyb yra labai panai Ohajo valstijos universiteto tyrimuose
minim polink struktrizuoti. Palaikantis vadovas yra draugikas ir rpinasi savo
pavaldini poreikiais. i savyb - tai Ohajo valstijos universiteto tyrimuose
minimo atidumo sinonimas. Bendraujantis vadovas, prie priimdamas sprendim,
tariasi su pavaldiniais ir naudojasi j patarimais. / laimjimus orientuotas vado-
vas ikelia sudtingus tikslus ir i pavaldini tikisi pai geriausi rezultat. Prie-
ingai, negu vadovo elges irjo Fiedleris, House'as daro prielaid, kad vado- ]
vai yra lanksts. Kelio-tikslo teorija teigia, jog tas pats vadovas priklausomai nuo 'i
situacijos gali pademonstruoti bet kur i i elgesio tip arba juos visus kartu.
Kaip parodyta 10.3 pavyzdyje, kelio-tikslo teorijoje yra silomos dvi nuo
aplinkybi priklausani veiksni, keiiani ry tarp vadovo elgesio ir rezultat,
grups. Viena grup - aplinkos veiksniai, kuri vadovas negali kontroliuoti (uduo-
ties struktra, formali valdios sistema ir darbo grup). Antros grups veiksniai
yra pavaldini asmenini savybi (kontrols centras, patirtis ir numanomi gebji-
mai) dalis. Teorija teigia, kad vadovo elgesys turt papildyti iuos nuo aplinky-
bi priklausanius veiksnius. Tad vadovas vadovaus neefektyviai, jei jo elgesys
dubliuos aplinkos struktros altinius arba nesiderins su pavaldini savybmis.
ia pateikiame hipotezi, kilusi i kelio-tikslo teorijos, pavyzdius.
M Nukreipiantis vadovavimas sukelia didesn pasitenkinim tada, kai u-

duotys yra neapibrtos arba temptos, negu tada, kai jos labai strukt-
rizuotos ir aikiai idstytos.
II Palaikantis vadovavimas slygoja gerus darbuotoj rezultatus ir sukelia
pasitenkinim darbu, kai pavaldiniai atlieka struktrizuotas uduotis. (Va-
dovavimas papildo aplink.)
10.3 PAVYZDYS. Kelio-tikslo teorija

Nukreipiantis vadovavimas greiiausiai bus nereikalingas pavaldiniams,

turintiems puikius gebjimus arba pakankamai didel patirt.
Juo aikesni ir biurokratikesni yra formals valdios santykiai, juo la
biau vadovai turt stengtis padti ir maiau nurodinti.
Jei darbo grupje kyla rimtas konfliktas, nukreipiantis vadovavimas su
kels didesn darbuotoj pasitenkinim.
Pavaldiniai, kuri kontrols centras yra viduje (kurie tiki, kad gali kon
troliuoti savo likim), bus labiausiai patenkinti bendraujaniu vadovu.
Pavaldiniai, kuri kontrols centras yra iorje, bus labiausiai patenkin
ti nukreipianiu vadovu.
Kai uduotys yra neaikiai struktrizuotos, pavaldini viltys, kad pastan
gos duos geresni veiklos rezultat, bus didesns, jei vadovas yra orien
tuotas laimjimus.
Moksliniai tyrimai, kuri tikslas - patvirtinti ias hipotezes, teikia vili." Yra
rodym, patvirtinani i teorij grindiani logik. Tai yra darbuotoj veik-
los rezultatams ir pasitenkinimui darbu gali daryti teigiam tak tas vadovas, kuris
papildo tai, ko trksta darbuotojui arba darbo aplinkai. Taiau jei vadovas gaita
laik aikindamas uduotis, kurios ir taip yra aikios, arba jei darbuotojui pakanka
gebjim ir patirties paiam su jomis susidoroti, toks vadovo elgesys bus be-
prasmis arba net ugaulus.
Lyderio-dalyvio modelis
1973 metais Victoras Vroomas ir Phillipas Yettonas sukr lyderio-dalyvio mo-
del, kai vadovo elges priimant sprendimus susiejo su dalyvavimu.12 Pripainda-
mi, kad rutinik ir nerutinik darb uduoi struktra yra skirtinga, ie moks-
lininkai rodinjo, jog vadovo elgesys privalo atspindti uduoties struktr. Vro-
omo ir Yettono modelis buvo norminamasis - jame yra nuoseklus rinkinys tai-
sykli, kuri reikia laikytis nustatant, kokia forma ir kiek priklausomai nuo vairi
situacij reikia dalyvauti priimant sprendimus. is modelis - tai sprendim
medis, apimantis septynias aplinkybes (kuri tinkamum galima nustatyti pay-
mint taip" arba ne") ir penkis alternatyvius vadovavimo stilius.
Naujausieji Vroomo ir Arthuro Jago darbai paskatino perirti model.
Naujajame modelyje iliko tie patys penki alternatyvs vadovavimo stiliai - pra-
dedant tokiu, kai vadovas pats priima sprendim, ir baigiant grupiniu problemos
svarstymu kolektyviai priimant sprendim, - taiau ia iplstas iki 12 nuo atsitik-
tinum priklausani veiksni skaiius. ie veiksniai ivardyti 10.4 pavyzdyje.
Moksliniai tyrimai, tikrinantys ir originalj, ir perirt modelius, teikia
vili. Taiau is modelis, deja, yra per daug sudtingas, kad juo reguliariai galt
naudotis eilinis vadovas. Ties pasakius, Vroomas ir Jago sukr kompiuterin
program, padedani vadovams susigaudyti visose perirto modelio spren-
dim atakose.
10.4 PAVYZDYS. Nuo atsitiktinum priklausantys veiksniai ir lyderio-dalyvio modelis
1. Sprendimo svarba
2. Pavaldini sipareigojimo vykdyti sprendim svarba
3. Ar vadovas turi pakankamai informacijos, kad galt priimti ger sprendim
4. Kaip gerai problema yra struktrizuota
5. Ar pavaldiniai vykdys autokratikai priimt sprendim
6. Ar pavaldiniai patiks organizacijos tikslais
7. Ar tarp pavaldini gali kilti konfliktas dl sprendimo alternatyv
8. Ar pavaldiniai turi btin geram sprendimui priimti informacij
9. Vadovo laiko deficitas, galintis sukliudyti traukti pavaldinius
10. Ar geografikai isiskirsiusi pavaldini subrimo vien viet katai yra pateisinami
11. Kiek vadovui svarbu priimti sprendim per pat trumpiausi laik
12. Kiek svarbu traukti darbuotojus sprendim primim formuojant j sprendim
primimo gdius
altinis: Remiamasi knygomis: V. H. Vroom and A. G. Jago. The New Leadership: Managing
Participation in Organizations.- Upper Saddle River, NJ: Prentice Hali, 1988, p. 111-112; V. H.
Vroom and P. W. Yetton. Leadership and Decision Making.- Pittsburgh: University of Pittsburgh
Press, 1973, p. 194. Perspausdinta Pitsburgo universitetui leidus. Autorins teiss priklauso leidyklai
Pittsburgh University Press" (1973).
ia mes negalime vertinti, kiek iuolaikikas yra is modelis. Taiau svar-

bu tai, kad Vroomas ir jo kolegos mums pateik solidius, empirikai patvirtintus
teiginius apie priklausanius nuo atsitiktinum veiksnius, kuriuos turime atsi-
velgti, rinkdamiesi vadovavimo stili.
Lytis, kaip atsitiktinum veiksnys:

ar vyrai ir moterys vadovauja skirtingai?
I isamios literatros apvalgos galime padaryti dvi ivadas dl lyties ir vadova-
vimo.14 Pirma, vyr ir moter vadovavimo stili panaumai nustelbia skirtumus.
Antra, jei ir kalbame apie vadovavimo stili skirtumus, tai galime pasakyti, jog
moterys yra labiau linkusios demokratin vadovavimo stili, o vyrams labiau pa-
tinka direktyvinis stilius.
Moter ir vyr vadovavimo panaumai neturt stebinti. Beveik visuose iam
klausimui skirtuose tyrimuose vadov pareigos buvo laikomos lyderio sinonimu.
Taigi ia nebuvo pastebta su lytimi susijusi skirtingum, kuriuos paprastai ma-
tome plaiojoje visuomenje. Kodl? Dl to, kad mons pasirenka karjer, o juos
pasirenka organizacijos. Lygiai kaip pasirink teissauginink ar statybinink kar-
jer mons turi daug k bendra, taip ir pasirink vadovo karjer nestokoja pana-
um. Turintys vadovams reikalingas savybes - tokias kaip intelektas, pasitikji-
mas ir draugikumas - mons bus greiiau palaikomi lyderiais ir skatinami siekti
karjeros, kur galt panaudoti savo vadovavimo gebjimus. iandien is teiginys
galioja nepriklausomai nuo lyties. Panaiai ir organizacijos darbina ir kelia va-
dovaujanias pareigas mones, pasiyminius lyderio savybmis. Dl to nepriklau-
somai nuo lyties tie, kurie organizacijose pasiek oficialias vadovaujanias pa-
reigas, yra vienas kit panaesni nei skirtingesni.
Nepaisant anksiau padaryt ivad, kai kuri tyrim metu buvo pastebta
bding vyrams ir moterims vadovavimo stiliaus skirtum. Moterys skatina da-
lyvavim, dalijasi valdia ir informacija bei bando didinti pasekj savivert. Joms
labiau patinka vadovauti pasitelkiant pavaldinius, moterys pasitiki savo chariz-
ma, patyrimu bei gebjimu bendrauti, kai reikia kitiems daryti tak. Antra ver-
tus, vyrai yra labiau link taikyti direktyvin ir komandin vadovavimo stili. No-
rdami daryti tak, jie labiau pasikliauja formalia valdia, kuri suteikia parei-
gos. Taiau prisimindami savo pirmj ivad iuos duomenis turtume patiks-
linti. Moter vadovi tendencija bti demokratikesnmis u vyrus maja, kai
jos dirba ten, kur dominuoja vyrai. Matyt, grups normos ir vyrikieji vadov ste-
reotipai ugoia asmeninius polinkius, tad moterys pamirta savo moterikj va-
dovavimo stili ir tokiuose darbuose elgiasi autokratikiau.
Atsivelgiant tai, kad vyrai istorikai uimdavo didij vadovaujani pa-
reigybi dal, kyla pagunda padaryti ivad, jog pastebti vyr ir moter vadova-
vimo stili skirtumai automatikai yra naudingesni vyrams. Taip nra. i dien
organizacijose lankstumas, darbas komandoje, pasitikjimas ir keitimasis infor-
macija istumia nelanksias struktras, konkurencin individualizm, kontrol ir
slaptum. Geriausi vadovai iklauso, motyvuoja savo pavaldinius ir juos remia.
Konkretus pavyzdys - organizacijose vis daniau taikomos skirting funkcini pa-
dalini atstov komandos - byloja, kad efektyvs vadovai privalo tapti gudusiais
derybininkais. Vadovavimo stiliai, kuriuos paprastai taiko moterys, gali padaryti
jas geresnmis derybininkmis nei vyrai, nes moterys yra maiau linkusios su-
telkti dmes pergales, pralaimjimus ar konkurencij. Jos derybas vertina besi-
tsiani santyki kontekste - i vis jg stengiasi, kad antroji deryb alis ma-
nyt esanti nugaltoja.
MODERNIZUOTOS BRUO TEORIJOS:

CHARIZMATINIS VADOVAVIMAS
Dauguma iame skyriuje aptart vadovavimo teorij minjo sveikos sie-
kianius (transactional) vadovus. ie mons nukreipia arba skatina savo pase-
kjus siekti apibrto tikslo, aikindami j vaidmen ir uduoties reikalavimus.
Yra ir kitas vadovo tipas, kvepiantis savo pasekjus organizacijos tikslus ikelti
aukiau u asmeninius interesus ir gebantis daryti savo pasekjams stulbinani
tak. Tai yra charizmatiniai arba pokyi siekiantys (transformational) vado-
vai. Tokie vadovai buvo Jesse Jacksonas, Winstonas Churchillis, generolas Douglas
MacArthuras ir Franklinas D. Rooseveltas. Savo asmeniniais gebjimais tokie va-
dovai geba keisti savo pasekjus, keldami j vykdom uduoi svarb ir vert.
Charizmatiniai vadovai moka kvpti pritarim, kur galima ireikti tai tokiais
odiais: A eiiau ir per ugn, jei tiesioginis vadovas mans paprayt".
Kokios savybs skiria charizmatinius vadovus nuo necharizmatini? Svar-
biausios yra penkios'5:
Pasitikjimas savimi. Jie visikai pasitiki savo vertinim teisingumu ir ge-

bjimais.
Vizija. Tai idealizuotas tikslas, adantis, kad ateitis bus geresn nei status
quo.'Juo didesnis skirtumas tarp io idealizuoto tikslo ir status uo, juo dides-
n yra tikimyb, kad pasekjai i neprast vizij susies su savo lyderiu.
Tvirtas tikjimas ia vizija. Laikoma, kad charizmatiniai lyderiai yra labai
pasiaukoj. Manoma, kad jie pasireng imtis didels asmenins rizikos, patirti
didelius katus ir aukotis, kad gyvendint savo vizij.
Neprastas elgesys. Turini charizm lyderi elgesys yra naujovikas, ne-
konvencionalus ir prietaraujantis nusistovjusioms normoms. Jei toks el-
gesys pelno skm, pasekjai savo lyderiais stebisi ir avisi.
Pokyi skatintojo vaizdis. Manoma, kad charizmatiniai vadovai ne sten-
giasi isaugoti status uo, o siekia radikali permain.
K galime pasakyti apie charizmatinio vadovo darom tak savo pasekj nuo-
statoms ir elgesiui? Vieno tyrimo metu buvo nustatyta, kad charizmatini vadov
pasekjai labiau pasitikjo savimi, geriau mat savo darbo prasm, teig, jog su-
laukia daugiau paramos i savo vadov, ilgiau dirbo, savo vadovus laik dina-
mikesniais, o j darbas buvo geriau vertinamas nei necharizmatini, taiau efek-
tyvi vadov pasekj.16 Kito tyrimo metu buvo pastebta, kad charizmatini va-
dov vadovaujami mons 'dirbo produktyviau ir buvo labiau patenkinti savo darbu
nei tie, kuriems vadovavo mons, labiau pasitikintys tradiciniu elgesiu, grindiamu
veiksmais bei skatinaniu struktrikum ir atidum.17 Suprantama, jog du tyrimai
pateikia pernelyg ribot informacij, kad j bt galima apibendrinti. klausim
reikia isamiau inagrinti, taiau pirmieji gauti rodymai teikia vili.
VIZIJOMIS GRINDIAMAS VADOVAVIMAS

Termin vizija " pavartojome aptardami charizmatin vadovavim. Taiau vizijomis
grindiamas vadovavimas - tai daugiau nei vien charizma. iame skirsnyje apvelg-
sime naujausius atradimus, susijusius su vizijomis grindiamo vadovavimo svarba.
Vizijomis grindiamas vadovavimas - tai gebjimas sukurti ir aikiai i-
reikti tikrovik, tikinam ir patraukli organizacijos ar organizacijos struktri-
nio vieneto vizij, kylani i dabarties ir j tobulinani.18 Jei i vizija tinkamai
parenkama ir gyvendinama, ji yra tokia ukreianti, kad priartina ateit, sutelk-
dama gebjimus, talentus ir iteklius, kurie reikalingi jai atsirasti.'"9
Vizija keliais poiriais skiriasi nuo kit veiklos krypi formulavimo bd:
Vizija turi aik ir patraukl vaizd, silant naujus situacijos tobulinimo bdus,
pripastant, besiremiant tradicijomis ir sujungiant su veiksmais, kuri gali imtis
mons, kad gyvendint pokyius. Vizija telkia moni emocijas ir energij. Tei-
singai ireikta vizija sukuria tok entuziazm, kur mons rodo sporto renginiams
ar kitokiai laisvalaikio veiklai, atnedama darbo viet energij ir atsidavim."20
Atrodo, jog svarbiausios vizijos savybs yra gebjimas inspiruoti, kuris, su-
telktas vert bei gyvendinamas, sukelia patrauklesn vaizd bei yra geriau ireik-
tas. Vizijos turt gebti sukurti galimybes, kurios yra kvepianios ir unikalios
bei silo nauj tvark, dl kurios organizacija gali isiskirti i kit. Vizija grei-
iausiai lugs, jei nesilo aikiai ir nepaneigiamai geresns ateities organizacijai
ir jos nariams. Troktamos vizijos atitinka laik bei aplinkybes ir atspindi organi-
zacijos unikalum. Organizacijos mons taip pat privalo tikti, kad vizija yra gy-
vendinama. Aikiai ireiktas ir patrauklias vizijas lengviau suprasti ir priimti.
Kokie galt bti vizij pavyzdiai? Mary Kay Ash vizija apie verslo ini-
ciatyva pasiyminias moteris, parduodanias gaminius, pagerinanius j pai
vaizd, suteik impuls jos kosmetikos kompanijai. Cisco Systems" kompani-
jos vadovas Johnas Chambersas kuria vizij, kaip kompiuteri tinklai gali pakeisti
verslo firmas. O Steve'as Case'as, interneto paslaug teikimo kompanijos AOL"
vadovas, regi, kaip jo firma, susijungusi su Time Warner" kompanija, prads va-
dovauti informacijos revoliucijai.
Kokiais gebjimais pasiymi vizijas kuriantys vadovai? Kai vizija sufor-
muluota, vadovai atskleidia tris savybes, padedanias efektyviai gyvendinti vi-
zij.21 Pirmoji savyb - gebjimas paaikinti vizij kitiems. Vadovas, bendrauda-
mas odiu ir ratu, privalo aikiai suformuluoti vizij ir nurodyti, koki veiks-
m bei tiksl reiks jai gyvendinti. Antroji savyb - gebjimas ireikti vizij
ne tik odiais, bet ir savo elgesiu. Jie turi elgtis taip, kad vizija nuolatos bt
aptariama ir tvirtinama. Treioji savyb - gebjimas iplsti vizij ir taikyti j
skirtingomis vadovavimo aplinkybmis. Tai yra gebjimas taip organizuoti veik-
l, kad vizij bt galima taikyti daugybje situacij.
VADOVAVIMAS KOMANDAI
Vis daniau vadovaujama komandoms. Deja, daugelis vadov nesugeba pasikeis-
ti, kad galt joms vadovauti. Kaip pastebjo vienas garsus konsultantas, net ir
patiems gabiausiems vadovams sunku pasikeisti, nes visi komandiniai ir kontro-
ls metodai, kuriuos taikyti jie buvo anksiau skatinami, dabar jau nebetinka. Ne-
beliko prieasties to gebti ar suvokti".22 To paties konsultanto vertinimu, tik-
riausiai 15 procent vadov turi gimt gebjim bti komandos lyderiais; kiti 15
procent niekada negals vadovauti komandai, nes tai prietarauja j asmenybei.
[Jie negali pakeisti savo dominuojanio stiliaus komandos labui]. Ir dar lieka di-
diul grup viduryje: vadovauti komandai jiems nra natralus dalykas, taiau
jie ito gali imokti".23
Tad daugeliui vadov kyla udavinys imokti tapti efektyviu komandos ly-
deriu. Jie turi imokti tai toki gdi- kaip kantriai pasikeisti informacija, pa-
sitikti kitais, atsisakyti valdios ir inoti, kada reikia sikiti. Efektyviai dirban-
tys vadovai yra gerai vald sunk balansavimo men ir ino, kada savo koman-
doms privalo leisti veikti savarankikai ir kada jas utarti. Nauji komand vado-
vai gali stengtis isaugoti per daug kontrols tuo metu, kai komandos nariams reikia
daugiau autonomijos, arba apleisti savo komandas tada, kai joms reikia paramos
ir pagalbos.
Dvideimties organizacij, pertvarkiusi savo veikl komand pagrindu, ty-
rimo metu paaikjo, jog yra tam tikros bendros pareigos, kuri privalo imtis visi
vadovai. ios pareigos yra: instruktavimas, parama, drausms klausimai, koman-
dos ir jos nari veiklos rezultat aptarimas, mokymas ir komunikavimas.24 Dau-
gelis i pareig tinka vadovams apskritai. Prasmingesnis bdas aprayti koman-
dos vadovo darb - tai sutelkti dmes du prioritetus: komandos iorini rib
valdym ir slyg komandiniam procesui vykti sudarym.25 iuos prioritetus su-
skirstme keturis konkreius vaidmenis.
Pirma, komandos vadovai yra ryininkai su iore. Tai auktesn vadovyb,
kitos komandos, klientai ir tiekjai. Vadovas atstovauja komandai ir palaiko kon-
taktus, pasirpina, kad bt reikiami itekliai, isiaikina, ko kiti tikisi i koman-
dos, surenka informacij iorje ir pasidalija ja su komandos nariais.
Antra, komand vadovai yra problem diagnozuoto]ai. Kai komanda susi-
duria su problemomis ir prao padti, jos vadovai dalyvauja posdiuose ir sten-
giasi padti isprsti kilusius sunkumus. Tai retai bna susij su techniniais ar
gamybiniais klausimais. Kodl? Todl, kad komandos nariai paprastai daugiau nu-
simano apie uduotis nei vadovas. Vadovas gali bti naudingiausias, uduodamas
svarbius klausimus, paddamas komandai kalbti apie savo problemas ir gauda-
mas i iors kontakt reikiamus iteklius. Pavyzdiui, kai vienoje aviacijos ir kos-
mins pramons firmos komandoje pritrko moni, jos vadovas msi atsako-
mybs samdyti daugiau darbuotoj. Jis supaindino auktesnij vadovyb su ko-
mandos problema ir gavo kompanijos personalo departamento pritarim pasam-
dyti daugiau darbuotoj.
Treia, komand vadovai yra konflikt reguliuotojai. Kai kyla nesutarimai,
jie padeda isprsti konflikt. Kokia konflikto prieastis? Kas j sivl? Dl koki
dalyk nesutariama? Kokie galimi sprendimo variantai? Kokie yra kiekvieno varianto
privalumai ir trkumai? Priverts komandos narius apsvarstyti tokius klausimus,
vadovas iki minimumo sumaina komandos vidaus konflikto ardomuosius aspektus.
Ir galiausiai komand vadovai yra instruktoriai. Jie paaikina, ko i komandos
nari tikimasi, koks j vaidmuo, moko, padeda, padrsina ir daro visa kita, ko
reikia, kad komandos nari veiklos rezultatai pagert.
AR VADOVAVIMAS VISADA YRA AKTUALUS?

Prieingai, nei buvo akcentuojama iame skyriuje, vadovavimas ne visada gali bti
svarbus! Daugelio tyrim duomenys rodo, jog esama nemaai situacij, kai, kad
ir k daryt vadovas, jo veiksmai yra nereikalingi. Tam tikri mogikieji, darbo
ir organizacijos veiksniai gali pakeisti vadovavim, panaikindami formalaus ly-
derio gebjim daryti teigiam ar neigiam tak pavaldini nuostatoms ir veik-
los efektyvumui.26
Pavyzdiui, tokios pavaldini savybs, kaip patirtis, isilavinimas, profesi-

n kompetencija ar nepriklausomybs poreikis, gali neutralizuoti vadovavimo efek-
t. ios savybs gali pakeisti vadovo paramos poreik ar jo gebjim struktri-
zuoti uduot ir padaryti j ne toki paini. Taip pat mons, dirbantys darbus,
kurie pagal savo prigimt yra nesudtingi ir abloniki arba kurie patys savaime
teikia pasitenkinim, gali nepasigesti vadovo. Ir galiausiai tokios organizacijos
savybs, kaip aikiai formalizuoti tikslai, grietos taisykls bei procedros, dar-
nios darbo grups, gali pakeisti formal vadovavim.
ia pateikti komentarai neturt stebinti. Antrajame ir tolesniuose skyriuose
supaindinome su nepriklausomais veiksniais, kurie, kaip buvo ufiksuota, turi
takos darbuotoj veiklos rezultatams ir j pasitenkinimui savo darbu. Taiau va-
dovavimo koncepcijos alininkai, aikindami ir prognozuodami darbuotoj elge-
s, per daug sureikmino vadovavim. Bt pernelyg paprasta aikinti, kad dar-
buotojus siekti ikelt tiksl skatina tik j lyderio elgesys. Todl svarbu aikiai
pripainti, jog vadovavimas - tik dar vienas elgsenos organizacijoje veiksnys. Kai
kuriose situacijose jis gali labai padti nustatant darbuotoj produktyvum, pra-
vaiktas, kait bei pasitenkinim darbu; taiau kitose situacijose iuos reikinius
nelabai galima paaikinti vadovo elgesiu.
Netgi charizmatinis vadovavimas nra panacja, kaip kad gaivoja daugelis
moni ms visuomenje ir iniasklaidoje. Charizmatiniai vadovai gali idealiai
veikti, kai organizacij reikia itraukti i krizs, taiau j veiklos rezultatai da-
nai bna menki, kai kriz aprimsta ir grta prastos darbo slygos. Valingas, pa-
sitikintis elgesys, kurio reikjo krizs metu, po jos tampa prievole. Charizmati-
niai vadovai danai bna altakraujiki, autokratiki ir link manyti, kad j nuo-
mon nekelia abejoni labiau nei i ties. Toks elgesys atstumia gerus mones ir
gali nukreipti organizacij pavojingu keliu.
PASITIKJIMAS IR VADOVAVIMAS
i laik vadovams vis svarbesnis klausimas tampa pasitikjimas arba jo stoka.
Likusioje io skyriaus dalyje apibrime, kas yra pasitikjimas, ir pateiksime kai
kurias rekomendacijas, padedanias susikurti patikimum ir pasitikjim.
Kas yra pasitikjimas?

Pasitikjimas - tai pozityvus tikjimas, kad kitas mogus - odiais, veiksmais
ar sprendimais - nepasielgs oportunistikai.27 Du svarbiausi ms apibrimo ele-
mentai - painimas ir rizika.
Savo apibrime sakydami pozityvus tikjimas", teigiame, kad mes pas-
tame pasitikjimo objekt. Pasitikjimas yra nuo laiko priklausantis procesas, kuris
remiasi aktualiais, taiau retais patirties pavyzdiais. Kad pasitikjimas susifor-
muot, didt ir kauptsi, reikia laiko. Daugumai i ms yra sunku, jei nepasa-
kytume - nemanoma, i karto pasitikti mogumi, apie kur nieko neinome. Blo-
giausiu atveju, jei visikai nieko neinome, galime rizikuoti dl kurio nors mo-
gaus, taiau ne pasitikti. Bet vis geriau paindami mog ir santykiams tampant
brandesniems, imame pasitikti savo gebjimu teisingai elgtis.
Terminas oportunistikai" reikia, kad kiekvienas pasitikjimu grindia-
mas ryys yra rizikingas ir paeidiamas. Pasitikjimas padaro mus paeidiamais,
jei, pavyzdiui, atskleidiame asmenin informacij arba pasitikime kito mogaus
paadais. Pasitikjimas dl paios jo prigimties suteikia galimyb nusivilti arba
pasinaudoti pasitikjusiu mogumi. Taiau pasitikjimas nra vien tik rizika dl
rizikos, tai veikiau pasiryimas rizikuoti. Tad kai a kuo nors pasitikiu, tikiuosi,
kad tas mogus manimi nepasinaudos. Pasiryimas rizikuoti yra bdingas visoms
situacijoms, kai pasitikima.
Kokie svarbiausi aspektai, kuriais grindiama pasitikjimo koncepcija? Nau-
jausi tyrim duomenys rodo, kad yra penki tokie aspektai: garbingumas, kompe-
tencija, nuoseklumas, lojalumas ir atvirumas (r. 10.5 pavyzd).28
Garbingumas reikia siningum ir teisingum. I vis penki aspekt is,
atrodo, yra pats svarbiausias vertinant, ar kitu mogumi galima pasitikti. Jei ne-
manoma, kad mogus yra moralus" ir i esms siningas", kiti pasitikjimo
aspektai netenka prasms."29
Kompetencija apima mogaus technines bei bendravimo su kitais inias ir
gdius. Ar mogus supranta, apie k jis kalba? Js turbt vargu ar klausysite ir
pasikliausite mogumi, kurio gebjim nevertinate. Privalote tikti, kad mogus
turi gdius ir gebjimus', reikalingus vykdyti tai, k ada.
Nuoseklumas reikia mogaus patikimum, nuspjamum ir gebjim pro-
tingai sprsti sudtingose situacijose. Kai odiai skiriasi nuo darb, maja pa-
sitikjimas."30 i savyb ypa aktuali vadovams. Niekas taip greitai nekrenta
akis ... kaip prietaravimas tarp to, k pamokslauja aukiausieji vadovai, ir po-
elgi, kuri jie tikisi i savo koleg."31
10.5 PAVYZDYS. Pasitikjimo aspektai

Lojalumas -tai pasiryimas apsaugoti kito mogaus ger vard. Pasitikji-

mas reikia, kad galima tiktis, jog kitas mogus nesielgs oportunistikai.
Ir paskutinis pasitikjimo aspektas yra atvirumas. Ar galite tikti, kad ki-
tas mogus jums pasakys vis ties?
Pasitikjimas ir vadovavimas
Pasitikjimas - vienas i pagrindini vadovavimo atribut.32 Jei pasekjai pasitiki
vadovu, jie yra pasiry pasikliauti vadovo veiksmais, - pasitiki, kad j teiss ir
interesai nebus paeisti. mons nesilygiuos ar neseks tokiu vadovu, kuris jiems
atrodo nesiningas ar gali jais pasinaudoti. Pavyzdiui, siningumas nuolatos
yra vadov savybi, kuriomis dauguma moni avisi, srao viruje. Sinin-
gumas yra absoliuiai btinas vadovavimo atributas. Jei mons savo noru pasi-
ry kuo nors sekti - ar tai bt myje, ar posdi kambaryje, - pirmiausia jie
privalo sitikinti, kad is mogus yra vertas j pasitikjimo."33
Trys pasitikjimo rys

Organizacijos santykiuose yra trys pasitikjimo rys: grsme grstas, inojimu
grstas ir atpainimu grstas.34 Pateikiamoje analizje darome prielaid, kad dvi
alys umezga naujus santykius. Joms nereikia veikti ankstesns patirties; jos nra
tikros dl viena kitos; jos yra sitikinusios, kad taps paeidiamos, jei per greitai
atskleis per daug dalyk; jos nra tikros dl i santyki ilgalaikikumo.
Grsme grstas pasitikjimas. Trapiausi santykiai yra tada, kai jie remiasi grsme
grstu pasitikjimu. Bet kuris paeidimas ar nenuoseklumas gali iuos santykius
sulugdyti. i pasitikjimo forma grindiama bausms, jei pasitikjimas bus pa-
eistas, baime. Palaikantys tokius santykius mons nekeiia savo odio, nes bi-
jo pasekmi, kurios gali kilti nevykdius sipareigojim.
Grsme grstas pasitikjimas bus veiksmingas tik tol, kol manoma nubausti,
kol pasekms yra aikios, o bausm bus i ties vykdyta, jei pasitikjimas bus
paeistas. Kad santykiai bt isaugoti, galimi nuostoliai, ateityje nutraukus ben-
dravim su kita alimi, turi nusverti potencial peln, kuris gali bti gautas nepa-
teisinus kitos alies lkesi. Be to, alis, kuri gali bti nuskriausta, privalo bti
pasiryusi nubausti (pavyzdiui, a nedvejodamas kalbsiu apie jus blogai, jei i-
duosite mano pasitikjim) praradus pasitikjim asmen.
Dauguma nauj santyki prasideda grasinimais. Pavyzdiui, paimkime si-
tuacij, kai parduodate automobil savo draugo draugui. Pirkjo nepastate. Js
galite bti nesuinteresuoti iam pirkjui papasakoti apie visus automobilio trku-
mus, kuriuos inote. Toks poelgis padidint js galimybes parduoti automobil
ir usitikrinti aukiausi kain. Taiau js neslepiate informacijos. Js atvirai pa-
pasakojate apie visus automobilio trkumus. Kodl? Tikriausiai todl, kad bijote
bausms. Jei pirkjas vliau pagalvos, kad js j apgavote, greiiausiai apie tai
papasakos bendram draugui. Jei inotumte, kad pirkjas niekada apie tai nepra-
sitars js bendram draugui, galbt ir susigundytumte pasinaudoti ia galimybe.

Jei aiku, kad pirkjas papasakos, o js bendrasis draugas ims jus kur kas ma-
iau gerbti u tai, kad pasinaudojote jo draugu pirkju, js siningum galima
paaikinti'grsms baime.
Kitas grsme grsto pasitikjimo pavyzdys - naujojo vadovo ir darbuotoj
santykiai. Bdami darbuotoju js paprastai pasitikite naujuoju savo vadovu, nors
iam pasitikjimui beveik nra pagrindo. pasitikjim sukuriantis ryys grin-
diamas tiesioginio vadovo turima valdia ir bausme, kuri jis gali jums pritaiky-
ti, jei nevykdysite savo darbini sipareigojim.
inojimu grstas pasitikjimas. Dauguma santyki organizacijoje remiasi ino-
jimu grstu pasitikjimu, - tai yra pasitikjimu, kuris grindiamas poelgi nu-
spjamumu, slygojamu bendravimo patirties. itoks pasitikjimas egzistuoja ta-
da, kai turite pakankamai informacijos apie mones, kad galtumte juos gerai
suprasti ir tiksliai nuspti j poelgius.
inojimu grstas pasitikjimas remiasi ne grsme, o informacija. Kitos a-
lies painimas ir jos poelgi nuspjamumas pakeiia kontraktus, nuobaudas ar kitus
teisinius susitarimus, kurie bdingesni grsme grstam pasitikjimui. is inoji-
mas sukaupiamas per tam tikr laik ir daugiausia priklauso nuo patirties, kuri
sukuria tikrum, pasitikjim ir nuspjamum. Juo geriau k nors pastate, juo
tiksliau galite nuspti to mogaus veiksmus. Nuspjamumas didina pasitikjim
net ir tada, jei galima spti, kad kitas mogus nra vertas pasitikjimo, nes galima
numanyti, kaip tas kitas mogus sulugdys pasitikjim! Juo daniau su kuo nors
nuolatos bendraujate, juo didesnis tampa inojimu grstas pasitikjimas ir juo
labiau iuo pasitikjimu galima pasikliauti.
domu tai, kad esant inojimu grstam pasitikjimui nenuoseklus poelgis ne-
btinai pasitikjim sugriauna. Jei tikite, kad galite deramai paaikinti ar su-
prasti kito mogaus poelg, kuriuo jis akivaizdiai paeid pasitikjim, tai galite
su iuo poelgiu susitaikyti, tam mogui atleisti ir toliau tsti santykius. Taiau
toks pat nenuoseklumas esant grsme grstam nepasitikjimui veikiausiai negr-
tamai sugriaus pasitikjim.
Organizacijoje didioji dalis vadov ir darbuotoj santyki remiasi inoji-
mu grstu pasitikjimu. Abi alys dirbdamos kartu turi pakankamai patirties ir i-
no, ko viena i kitos gali tiktis. Pavyzdiui, vienas paeidimas neturt visam
laikui sugriauti ilgo, nuolatinio, atviro ir nuoirdaus bendravimo.
Atpainimu grstas pasitikjimas. Aukiausias pasitikjimas pasiekiamas ta-
da, kai tarp ali yra emocinis ryys. Jis leidia vienai aliai bti kitos atstove ir
pakeisti t mog bendraujant su kitais asmenimis. Tai vadinama atpainimu grstu
pasitikjimu. Pasitikjimas egzistuoja todl, kad alys supranta viena kitos keti-
nimus ir vertina viena kitos norus bei trokimus. is abipusis supratimas iplto-
jamas iki tokio lygio, kad kiekviena i ali gali efektyviai veikti kitos vardu.
iuo lygiu kontrol yra minimali. Kitos alies nereikia stebti, nes egzis-
tuoja nekvestionuojamas lojalumas.
Geriausias atpainimu grsto pasitikjimo pavyzdys - ilgamet laiminga su-

tuoktini pora. Vyras suino, kas yra svarbu jo monai, ir i anksto padaro iuos
veiksmus. mona savo ruotu pasitiki, kad vyras padarys tai, kas jai svarbu, net
ir nepapraius. Didelis atpainimas leidia kiekvienam i j galvoti, jausti ir rea-
guoti taip, kaip kitas.
Organizacijose galima retkariais pastebti atpainimu grst pasitikjim taip
moni, ilg laik dirbusi kartu ir turini toki bendravimo patirt, kad pasta
vienas kit kaip nulupt. itokio pasitikjimo komandose ieko vadovai. Koman-
dos nariai taip pasitiki vienas kitu ir jauiasi patogiai vienas kito draugijoje, kad
gali i anksto numatyti vienas kito veiksmus ir laisvai veikti, kai vieno ar kito nra.
Kaip sukurti pasitikjim?

Imokusi kurti pasitikjimu grstus santykius vadov elgesys turi tam tikr ben-
dr bruo. ia apibendrintai pateikiame, k galite padaryti, sekdami i puiki
vadov pavyzdiu.35
Bkite atviri. Nepasitikjimas kyla lygiai tiek pat i neinojimo, kiek ir i
inojimo. Tad informuokite mones, pasirpinkite, kad kriterijai, kuriais vadovau-
jantis priimami sprendimai, bt visiems aiks, paaikinkite savo sprendim lo-
gik, atvirai kalbkite apie problemas ir visikai atskleiskite aktuali informacij.
Bkite siningi. Prie priimdami sprendimus ar imdamiesi koki nors veiks-
m, pagalvokite, k pamanys kiti apie j objektyvum ir siningum. vertinkite
gerus darbus, bkite objektyvs ir nealiki, vertindami pavaldini darb, atkreipkite
dmes teisingum skirstydami apdovanojimus.
Isakykite savo jausmus. Pateikiantys tik sausus faktus vadovai yra laiko-
mi altais ir usidariusiais. Jei atskleisite savo jausmus, kiti laikys jus tikru ir mo-
giku. Jie inos, kas js i ties esate, todl j pagarba tik sustiprs.
Sakykite ties. Jei garbingumas yra svarbiausias dalykas norint sigyti pa-
sitikjim, tai kiti privalo jus laikyti ties sakaniu mogumi. Paprastai mons
bna tolerantikesni igird dalykus, kuri jie nenori girdti", nei tada, kai sui-
no, jog vadovas jiems pamelavo.
Bkite nuosekls. mons nori, kad galt.prognozuoti kito asmens veiks-
mus. Paskirkite laiko apsvarstyti savo vertybms ir sitikinimams. O paskui pri-
imdami sprendimus nuolatos jais vadovaukits.
Teskite savo paadus. Kad mons jumis pasitikt, jie privalo inoti, jog
esate patikimas. Tad privalote laikytis odio ir sipareigojim. Duotus paadus
reikia itesti.
Isaugokite konfidencialum. mons pasitiki tais, kurie yra diskretiki ir
kuriais galima pasikliauti. Jei mons tampa paeidiami dl to, kad jums kak
konfidencialiai pasipasakojo, jie privalo bti tikri, jog js i dalyk neaptarin-
site su kitais ir neiduosite.
Bkite kompetentingi. Sukeikite kit moni avjimsi jumis ir pagarb, de-
monstruodami techninius ir profesinius gebjimus. Ypa stenkits isiugdyti ir pa-
demonstruoti komunikavimo, deryb ir kitus bendravimo su monmis gebjimus.
Vadovavimo tema tikrai nestokoja teorij. Taiau k jos visos reikia? Pa-
mginkime rasti vadovavimo teorij bendrybes ir isiaikinti, ar jos turi va-
dovams koki nors praktin naud.
Atidiai ianalizav, pastebsime, kad uduoi" ir moni" koncep-
cijos - danai ireiktos kur kas mantresniais terminais, taiau i esms rei-
kianios t pat, - yra persmelkusios daugum teorij. Uduot uduotimi va-
dina tik Fiedleris, o Ohajo valstijos mokslinink grup tai vadina polinkiu
struktrizuoti", kelio-tikslo teorijos alininkai j vadina direktyva", Mii-
gano valstijos universiteto mokslininkai - orientavimusi produkt", Bla-
ke'as ir Mouton - rpinimusi gamyba". Panaiai traktuojama ir "moni"
svoka, kuri vadinama pagarba", rmimu" ir darbuotojus orientuotu" arba
santykius orientuotu" vadovavimu. Akivaizdu, kad vadovo elges galima
apibdinti dviem kategorijomis - uduotimis ir monmis, taiau mokslininkai
ir toliau laikosi skirtingos nuomons dl to, ar j orientacija yra vieno kon-
tinuumo prieingi poliai (moguje gali bti aikiai ireikta viena arba kita
orientacija, bet ne abi i karto), ar tai yra du nepriklausomi veiksniai (mo-
guje gali bti aikiai arba menkai ireiktos abi orientacijos).
Kaip turtume interpretuoti iame skyriuje pateiktus faktus? Laikas pa-
rod, kad kai kurios savybs gali bti nuosaiks efektyvaus vadovavimo rodik-
liai. Taiau tai, kad vadovas pasiymi intelektu, rytu, pasitikjimu savimi
ar panaiai, jokiu bdu nereikia, jog jo pavaldiniai dirbs produktyviai ir bus
patenkinti. I i savybi nelabai galima prognozuoti, kad vadovavimas bus
skmingas.
Ankstyvieji uduoi ir moni metodai (Ohajo valstijos, Miigano
valstijos universiteto, vadov tinklelio teorijos) taip pat nieko esmingo ne-
pasilo. Stipriausias teiginys, kur galima suformuluoti remiantis iomis te-
orijomis, yra tas, kad lyderi, kuri orientacijos mones rodiklis yra auk-
tas, vadovaujami darbuotojai bna patenkinti savo darbu. Tyrim rezultatai
yra per daug supainioti, kad bt galima prognozuoti darbuotoj produkty-
vum arba orientacijos uduotis poveik darbuotoj produktyvumui ir pa-
sitenkinimui darbu.
Pagrindinis perversmas ms supratime apie vadovavim vyko tada,
kai pripainome poreik pltoti aplinkybi teorijas, kurios atsivelgia priklau-
sanius nuo situacij veiksnius. Dabarties mokslo faktai teigia, kad aktuals
nuo situacij priklausantys veiksniai yra darbo uduoties struktra, grups
paramos lygis ir tokios pasekj savybs kaip asmenyb, patirtis bei gebjimai.
Ir galiausiai mes aptarme, kok vaidmen vadovavime vaidiiia pasitik-
jimas. iuolaikiniai efektyvs vadovai privalo kurti pasitikjimu grindiamus
santykius su tais, kuriems nori vadovauti. Kodl? Kadangi organizacijoms
tampant ne tokiomis stabiliomis ir prognozuojamomis, tvirti pasitikjimu grsti
ryiai pakeiia biurokratines taisykles apibdinant lkesius ir santykius.
11Valdia ir politika
1. Apibrti valdi.
2. Apibdinti penkis valdios pagrindus.
3. Paaikinti, kas sukuria priklausomyb valdia grindiamuose santykiuose.
4. Paaikinti, kodl valdia yra svarbiausias veiksnys norint suprasti seksualin prie
kabiavim.
5. Apibrti politik elges.
6. Apibdinti politins perspektyvos svarb.
7. Paaikinti veiksnius, skatinanius politik elges organizacijoje.
8. Apibdinti septynis spdio, kur darote kitiems, valdymo metodus.
Valdia galbt yra gana nepadorus odis. Daugeliui ms lengviau kalbti apie
pinigus arba net apie seks nei apie valdi. J turintys mons valdi neigia;
jos siekiantys bando sudaryti spd, kad valdios netrokta; o tie, kurie moka j
isikovoti, neiduoda paslapties, kaip tai padaryti.1
iame skyriuje parodysime, kaip valdia lemia, koki tiksl grup sieks ir
kaip grups itekliai paskirstomi tarp jos nari. Be to, atskleisime, kaip gerus po-
litiko elgesio gdius turintys grups nariai naudoja valdi, darydami tak pa-
skirstant iteklius savo naudai.
VALDIOS APIBRIMAS
Valdia reikia A gebjim daryti tak B, priveriant B pasielgti taip, kaip kitu
atveju B nepasielgt. is apibrimas reikia (1) potencial, kurio nereikia sua-
dinti, kad jis bt veiksmingas, (2) priklausomybe grindiamus santykius ir (3)
tai, kad B turi tam tikr veiksm laisv. Panagrinkime kiekvien i i punkt
isamiau.
Valdia gali egzistuoti, taiau ja gali bti nesinaudojama. Todl ji yra gali-
myb, arba potencialas. mogus gali turti valdi, bet jos neprimesti.
Tikriausiai svarbiausias valdios aspektas tas, kad ji yra priklausomybs funk-
cija. Juo didesn B priklausomyb nuo A, juo didesn A valdia iuose santy-
kiuose. Savo ruotu priklausomyb grindiama alternatyvomis, kurias, B nuomo-
ne, ji turi, ir kiek B atrodo svarbios tos alternatyvos, kurias kontroliuoja A. mo-
gus gali turti valdi jums tik tada, jei jis kontroliuoja tai, ko troktate. Jei js
norite gauti universiteto diplom, privalote ilaikyti tam tikr egzamin, ir jei js
dabartinis dstytojas yra vienintelis universitete, skaitantis kurs, jis turi jums
valdi. Js alternatyvos yra aikiai ribotos, o js teikiate didel reikm tam,
kad ilaikytumte egzamin. Panaiai, jei studijuojate universitete u las, kurias
duoda tvai, tikriausiai suvokiate j turim jums valdi. Js esate priklausomi
nuo tv, kad gautumte finansin param. Taiau kai baigsite universitet, gau-
site darb, tursite solidias pajamas, js tv valdia aikiai sumas. O kas i
ms neino ar nra girdjs apie turting giminait, kontroliuojant gaus ei-
mos nari skaii, vien tik tiesiogiai ar netiesiogiai grasindamas ibraukti juos i
savo testamento?
Kad A priverst B padaryti tai, ko jis kitu atveju nedaryt, reikia, jog B
privalo turti veiksm laisv. Blogiausiu atveju, jei B darbo elgesys yra taip u-
programuotas, kad jis nieko negali pasirinkti, akivaizdu, jog B beveik negali pa-
daryti nieko kita, nei veikia dabar. Pavyzdiui, moni pasirinkim varo darbo
apraymai, grups normos, organizacijos taisykls bei reglamentas, bendruome-
ns taisykls ir standartai. Jei dirbate medicinos seserimi, tikriausiai esate priklau-
soma nuo vyresniosios sesers, kad neprarastumte darbo. Taiau, nepaisant ios
priklausomybs, tikriausiai nevykdysite jos pageidavimo atlikti pacientui irdies
operacij ar pavogti kelis tkstanius doleri i smulkioms ilaidoms skirt pini-
g. Js darbo apraymas ir draudiantys vogti statymai sumaina js galimyb
pasirinkti.
VADOVAVIMO IR VALDIOS PALYGINIMAS

Atidiai palygin valdios apibrim su ankstesniame skyriuje pateiktu vadova-
vimo apibrimu, pastebsite, kad ios dvi koncepcijos yra glaudiai tarpusavyje
susipynusios. Vadovai naudojasi valdia kaip priemone gyvendinti grups tiks-
lus, o valdia jiems yra priemon, didinanti j laimjimus.
11 SKYRIUS. VALDIA IR POLITIKA 191
Kokie skirtumai tarp vadovavimo ir valdios? Vienas skirtumas susijs su

tiksl suderinamumu. Valdiai nereikia, kad tikslai sutapt, jai pakanka vien pri-
klausomybs. Antra vertus, vadovavimui reikia, kad vadovo ir t, kuriems jis va-
dovauja, tikslai tam tikru mastu sutapt. Kitas skirtumas susijs su i dviej kon-
cepcij tyrinjimo sritimis. Tyrinjant vadovavim daniausiai pabriamas sti-
lius. ia iekoma atsakymo tai tokius klausimus: kiek vadovas turt remti savo
pavaldinius? kiek pavaldiniai turt dalyvauti priimant sprendimus? Ir prieingai,
valdios tyrinjimai apima platesn srit, ia sutelkiamas dmesys taktik, kuria
galima pasiekti paklusnumo. iuose tyrimuose velgiama toliau nei individual
asmen, besinaudojant valdia, nes valdia gali naudotis ir pavieniai asmenys, ir
grups, siekdamos valdyti kitus pavienius asmenis ar grupes.
VALDIOS PAMATAI
I kur kyla valdia? Kas suteikia individualiam mogui ar grupei gali daryti tak
kitiems? iuos klausimus atsako penki kategorij klasifikavimo schema, kuri
sudar Johnas Frenchas ir Bertramas Ravenas.2 Jie pateik penkis valdios pamatus,
arba altinius: prievart, atpild, teis, erudicij ir palankum (r. 11.1 pavyzd).
Prievartin valdia
Frenchas ir Ravenas apibria prievartin valdi kaip priklausom nuo baims.
mogus i valdi reaguoja, bijodamas neigiam pasekmi, kurios gali kilti ne-
paklusus. i valdia remiasi taikymu arba grasinimu pritaikyti tokias fizines sank-
cijas, kaip skausmas, neviltis dl judjimo laisvs suvarym ar prievartin es-
mini fiziologini bei saugumo poreiki kontrol.
11.1 PAVYZDYS. Kaip vertinti valdios altinius
Ar mogus turi. vien arba daugiau i penki valdios altini? Teigiami atsakymai ia pa-
teiktus teiginius atsako klausim:
m mogus gali sukelti sunkum kitiems, todl stengiats jo nesupykdyti (prievartin valdia)
H mogus gali kitiems suteikti speciali privilegij, todl jums naudinga su juo daryti vienas
kitam paslaugas (atpildu grindiama valdia)
[vertinant to mogaus uimamas pareigas ir js darbinius sipareigojimus, is mogus
turi teis tiktis, kad js paklusite jo teistiems reikalavimams (statymin valdia)
mogus turi patirt ir ini pelnyti js pagarb, todl kai kuriais klausimais nusileidiate
jo sprendimams (ekspertin valdia)
n Jums patinka is mogus ir todl su malonumu jam pasitarnaujate (etalonin valdia)
altinis: G. Yukl and C. M. Falbe. Importance of Different Power Sources in Downward and Lateral
Relations// Journal of Applied Psychology, 1991 birelis, p. 417. 1991, Amerikos psicholog
asociacija. Perspausdinta gavus leidim.
Kai dvideimtojo amiaus, ketvirtajame deimtmetyje Johnas Dillingeris jo

bank, pridjo prie kasininko galvos pistolet ir pareikalavo pinig, jis sulauk
netiktino vykdanio reikalavim paklusnumo. Jis naudojosi prievartine val-
dia. Utaisytas pistoletas suteikia valdi jo savininkui, nes kiti mons bijo pra-
rasti tai, k labai brangina, - savo gyvyb.
I vis manom valdios altini... galia sukelti kitiems skausm yra da-
niausiai naudojamasi, ji labiausiai smerkiama ir j sunkiausia kontroliuo-
ti... Valstyb remiasi savo kariniais ir teisiniais itekliais, kad galt gs-
dinti kitas tautas arba net savo pilieius. Firmos remiasi ekonomini itek-
li kontrole. Mokyklos ir universitetai remiasi teise atsisakyti besimokan-
tiems suteikti formal isilavinim, o banyia gsdina mones, kad jie praras
malon. Pavieniai asmenys naudojasi prievartine valdia, pasikliaudami savo
fizine jga, kalbos dovana ar gebjimu suteikti arba atimti kit moni emo-
cin param. ie altiniai suteikia individualiems monms galimyb su-
kelti fizin skausm, bauginti, paeminti arba atimti kit moni meil.3
Kalbant apie organizacijas, A turi prievartin valdi B atvilgiu, jei A gali

B atleisti, nualinti ar paeminti pareigose, esant prielaidai, kad B brangina savo
darb. Taip pat jei A gali paskirti B darbo uduotis, kurios B yra nemalonios, arba
elgtis su B taip, kad jam bus nemalonu, A turi prievartin valdi B atvilgiu.
Atpildu grsta valdia

Prievartins valdios prieyb yra atpildu grsta valdia. mons paklsta kito
mogaus pageidavimams ir nurodymams, nes itaip besielgdami sulaukia naudos;
todl tas, kuris skirsto kit moni akimis vertingus apdovanojimus, turs jiems
valdi. ie apdovanojimai gali bti bet kas, k vertina kitas mogus. Kalbant apie
organizacij, ia turime galvoje pinigus, palank darbo vertinim, domias dar-
bo uduotis, draugikus kolegas, svarbi informacij bei pageidaujamas darbo pa-
mainas ar aptarnaujam klient teritorijas.
Prievartin ir atpildu grsta valdia i ties yra partneriai. Jei i kito mo-
gaus galite atimti k nors, kas turi teigiam vert, arba primesti, kas turi neigia-
m vert, js tam mogui turite prievartin valdi. Jei galite kitam mogui duoti
k nors, kas turi teigiam vert, arba paalinti tai, kas turi neigiam vert, jam
turite atpildu grst valdi. Kaip ir turint prievartin valdi, nebdnai privalote
bti vadovas, kad darytumte tak suteikdami paskatinimus. Tokius paskatinimus
kaip draugikumas, palankumas ar pagyrimas gali dalyti bet kuris organizacijos
narys. Tiek, kiek kitas mogus siekia toki paskatinim, juos suteikdami arba su-
silaikydami, js turite iam mogui valdi.
(statymin valdia
Formaliose grupse ir organizacijose daniausiai mogus pasiekia vienoki ar ki-
toki valdi, uimdamas tam tikr padt organizacijos struktroje. Tai vadina-
moji statymin valdia. Ji reprezentuoja gali, kuri gyja mogus, uimdamas

tam tikr padt oficialioje organizacijos hierarchijoje.
galiojimus suteikianios pareigos apima ir prievartin, ir atpildu grst val-
di. Taiau statymin valdia yra daugiau nei galia daryti prievart ar apdova-
noti. Ji dar reikia, kad organizacijos nariai sutinka su valdia, kuri teikia u-
imamos pareigos. Kai kalba mokyklos direktoriai, bank prezidentai ar armijos
kapitonai (su slyga, kad j nurodymai nevirija galiojim, kuriuos suteikia pa-
reigos), tai mokytojai, kasininkai ir jaunesnieji leitenantai paprastai paklsta.
Ekspertin valdia
Ekspertin valdia - tai taka, kuri daro patirtis, ypatingi gebjimai ar inoji-
mas. Kadangi pasaulis vis labiau orientuojasi technik, patirtis tapo vienu i ga-
lingiausi poveikio altini. Darbai darosi vis specializuotesni, todl tampame vis
priklausomesni nuo ekspert", kad galtume gyvendinti savo tikslus. Tad dabar
ne tik gydytojai turi patirt, tai yra su intelektu susijusi valdi, - ne tik daugu-
ma ms klauso gydytoj duodam patarim, bet ir kompiuteri specialistai, mo-
kesi apskaitininkai, sauls energijos ininieriai, pramons psichologai bei kiti
specialistai.
Etalonin valdia
Paskutinioji takos kategorija, kuri atskleid Frenchas ir Ravenas, yra etalonin
valdia. Jos esm ta, kad susitapatinama su turiniu pageidaujamus asmeninius
iteklius ar savybes mogumi. Jei a jumis aviuosi ir noriu su jumis susitapatin-
ti, js galite primesti man valdi, nes noriu jums siteikti.
Etalonin valdia kyla i susiavjimo kitu mogumi ir trokimo bti pa-
naiam j. Tam tikra prasme ji labai panai charizm. Jei taip avits kokiu
nors mogumi, kad pradedate mgdioti jo elges ir nuostatas, is mogus jums
turi etalonin valdi. Etalonine valdia paaikinama, kodl garsenybms moka-
mi milijonai doleri u vairi produkt reklam. Rinkos tyrimai rodo, kad tokie
mons kaip Bobas Dole'as, Cindy Cravvford ir Michaelas Jordanas turi gali da-
ryti jums tak pasirenkant farmacijos produktus, sveikatingumo klubus ir sporti-
nius batelius. Truputl pasipraktikav js arba a tikriausiai galtume taip pat,
kaip ir ios garsenybs, sklandiai ir maikiai reklamuoti prekes, taiau perkan-
ioji publika nenors susitapatinti su jumis ar manimi. Kalbant apie organizaci-
jas, jei esate ikalbingi, valdingi, fizikai patraukls ar charizmatiki, turite sa-
vybes, kuriomis galite priversti kitus daryti tai, ko js norite.
PRIKLAUSOMUMAS: VALDIOS LAIDAS

Anksiau iame skyriuje pastebjome, jog ryys tarp valdios ir priklausomumo
yra labai svarbus. iame skirsnyje parodysime, kad nordami suprasti valdi vi-
s pirma turime suprasti priklausomum.
Visuotinio priklausomumo postulatas

Pradkime nuo bendro postulato: juo labiau B priklauso nuo A, juo didesn val-
di A turi B. Kai turite k nors, ko reikia kitiems, taiau tik js vieni tai kontro-
liuojate, iuos kitus mones paveriate priklausomais ir tuo paiu gyjate jiems
valdi.4 Tad priklausomumas yra atvirkiai proporcingas alternatyvi pasilos
altini skaiiui. Jei ko nors yra daug, tai juos turdami nesustiprinsite savo val-
dios. Jei visi yra intelektuals, intelektas nepadidins js valdios. Taip pat ir
tarp superturtuoli pinigai jau nebeteikia valdios. Taiau kaip sakoma senoje pa-
tarlje: Aklj alyje vienaakis yra karalius!" Jei kontroliuodami informacij,
presti ar bet k, ko trokta kiti, galite sukurti monopol, kiti mons tampa nuo
js priklausomi. Ir prieingai, juo didesn turite pasirinkim, juo maesn val-
di duodate kitiems rankas. is principas paaikina, kodl, pavyzdiui, tiek daug
ms trokta finansins nepriklausomybs. Finansin nepriklausomyb sumaina
valdi, kuri mums gali turti kiti mons.
Kas sukuria priklausomum?

Priklausomumas padidja, jei js kontroliuojami itekliai yra svarbs ir reti.5
Svarba. Jei niekas nenori to, k js turite, jis nesukurs priklausomumo. Taigi,
nordami sukurti priklausomum, privalote kontroliuoti dalykus, kurie laikomi
svarbiais. Pavyzdiui, buvo pastebta, kad organizacijos siekia ivengti netikru-
mo. Tad reikia manyti, kad mons ar grups, galinios sumainti organizacijos
netikrum, bus laikomi kontroliuojaniais svarb itekli. Pavyzdiui, tiriant pra-
mons organizacijas, paaikjo, kad i firm marketingo departamentai nuola-
tos pripastami takingiausiais. Mokslininkas padar ivad, kad iose firmose
didiausias netikrumas yra susijs su produkcijos pardavimu. is faktas leidia
teigti, kad per profsjung organizuot streik firmos deryb atstovai turi didesn
gali arba kad ininieriai, kaip grup, yra takingesni Intel" kompanijoje nei
Procter & Gamble" korporacijoje. Atrodo, jog ios ivados visuotinai galioja.
Streiko metu profsjung derybininkai turi didesn tak personalui ir organiza-
cijai apskritai. Tokia organizacija kaip Intel", nordama ilaikyti savo produk-
cijos kokyb, yra priklausoma nuo ininieri; todl Intel" firmoje ininieriai yra
akivaizdiai takingiausia grup. Procter & Gamble" korporacijoje svarbiausias
marketingas, tad ia marketingo specialistai yra takingiausia grup. ie teigi-
niai ne tik patvirtina poir, kad gebjimas sumainti netikrum padidina gru-
ps svarb, tuo paiu ir jos gali, bet ir tai, jog svarb lemia situacija. i svarba
skirtingose organizacijose yra skirtinga, kita vertus, laikui bgant kinta ir toje
paioje organizacijoje.
Stygius. Kaip buvo anksiau pastebta, jei ko nors yra daug, t turdami js ne-
padidinsite savo galios. Norint sukurti priklausomum, reikia, jog iteklius bt
laikomas retu. iuo ryiu galima paaikinti, kodl emesnes pareigas uimantys
organizacijos nariai, bet turintys svarbi ini, kuri neturi auktesnes pareigas
uimantieji, gali gyti valdi pastariesiems. Poreikis sigyti ret itekli - iuo
atveju, svarbias inias - priveria auktesnes pareigas uimant organizacijos nar
priklausyti nuo uimanio emesnes pareigas. Stygiaus ir priklausomumo ryys
taip pat padeda suprasti tok organizacijoje emesnes pareigas uimani jos
nari elges, kuris prieingu atveju atrodyt nelogikas, - btent kai naikinamos
darbo instrukcijos, atsisakoma mokyti mones darbo gdi arba netgi parodyti
kitiems, k btent ie darbuotojai daro, sukuriama speciali kalba ir terminologija,
trukdanti kitiems suprasti tai, k dirba, arba dirbama slapta, kad darbas atrodyt
sudtingesnis ir sunkesnis, nei yra i ties.
stygiaus ir priklausomumo ry taip pat galime pastebti orofesij turi-
moje galioje. T profesij, kuri pasila, palyginti su paklausa, yra nedidel, at-
stovai gali isiderti kur kas patrauklesn atlyginim ir vairius priedus nei t pro-
fesij, kuri kandidat gausu. iandien universitet administratoriai gali be var-
go rasti angl kalbos dstytojus. Ir prieingai, kompiuteri mokslo dstytoj rin-
ka yra nepaprastai tempta, joje paklausa didel, o pasila ribota. Dl to kompiu-
teri mokslo dstytojai turi derjimosi gali ir gali isiderti didesn atlyginim,
maesn pedagogin krv bei kit privalum.
VALDIA GRUPSE: KOALICIJOS

Esantys u valdios rato rib" ir siekiantys j patekti vis pirma stengsis indivi-
dualiai sustiprinti savo gali. Kam dalytis laimik, jei nebtina? Taiau jei is meto-
das pasirodys neefektyvus, lieka alternatyva - suburti koalicij. Kiekyb yra jga.
Natralus bdas gyti tak- tapti valdios turtoju. Todl troktantieji val-
dios vis pirma stengsis sukurti asmenin valdios pagrind. Taiau daugeliu atvej
tai padaryti yra sunku, rizikinga, brangu arba nemanoma. Tada bus bandoma su-
kurti koalicijas i dviej ar daugiau u valdios rato rib" esani moni, ku-
rie susivienij pads vienas kitam u koalicijos rib esani moni sskaita.
Istorikai nekvalifikuoti darbininkai, kurie patys nesugebdavo dertis su
vadovybe, galiausiai kreipdavosi profsjungas, kad ios dertsi j vardu. Pas-
taraisiais metais tarnautojai ir specialistai, pastebj, kad individualiai derantis
dl atlyginimo ar didesnio utikrintumo dl darbo sunku primesti vali, vis da-
niau kreipiasi profsjungas.
Kokias prognozes galime daryti dl koalicij formavimo? Vis pirma or-
ganizacijose koalicijos stengiasi maksimaliai isiplsti. Politologijos teorijoje ko-
alicijos juda prieinga kryptimi -jos stengiasi iki minimumo susimainti. Jos nori
bti tik tokio dydio, kad turt pakankamai galios savo tikslams pasiekti. Ta-
iau statym leidjai nuo organizacij skiriasi tuo, kad jie priima politinius spren-
dimus, kuriuos vliau gyvendina atskiri administratoriai arba vadovai. Sprendi-
m primimas organizacijose nesibaigia vien tik kurios nors alternatyvos pasi-
rinkimu. Sprendimas taip pat turi bti ir gyvendintas. Organizacijose sprendim
vykdymas ir su jais susij sipareigojimai yra bent jau svarbs kaip ir patys spren-
dimai. Todl organizacijose koalicijos turi btinai iekoti gausaus alinink, ku-
rie paremt jos tikslus, brio, vadinasi, koalicij reikia iplsti, kad aprpt kiek
manoma daugiau interes. Suprantama, jog labiau tiktina, kad koalicija plsis,
siekdama sukurti konsens tose organizacinse kultrose, kur yra itin vertinamas
bendradarbiavimas, atsidavimas ir kolektyvinis sprendim primimas, negu au-
tokratikose ir hierarchikai valdomose organizacijose, kur sunku tikti, jog bus
stengiamasi maksimaliai iplsti koalicij.
Kita prognoz dl koalicij susijusi su organizacijos vidaus padalini tar-
pusavio priklausomybs laipsniu. Labiau tiktina, kad daugiau koalicij susikurs
ten, kur uduotys ir itekliai yra tarpusavyje priklausomesni. Ir prieingai, pada-
liniai bus maiau tarpusavyje priklausomi, o koalicij formavimas vyks ne taip
aktyviai ten, kur padaliniai yra gana savarankiki arba kur gausu itekli.
Ir galiausiai koalicij formavimui turs takos konkreios uduotys, kurias
atlieka darbininkai. Juo ablonikesns yra grups uduotys arba individuals dar-
bai, juo didesn tikimyb, kad susiformuos koalicijos. ablonikose situacijose
grups narius arba darbininkus galima pakeisti kitais, todl j priklausomyb yra
didesn negu neablonikose situacijose. Galima tiktis, kad jie, nordami atsverti
priklausomum, iekos ieities burdamiesi koalicij. Todl pastebime, kad prof-
sjungos yra patrauklesns emos kvalifikacijos ir neturintiems specialybs dar-
bininkams nei auktai kvalifikuotiems ir profesionaliems. inoma, ten, kur kvali-
fikuot ir profesionali darbinink pasila yra didel, palyginti su paklausa, arba
kur organizacijos standartizavo tradicikai unikalius darbus, net ir iems asme-
nims vienijimasis profsjungas gali pasirodyti patrauklus.
VALDIA IR SEKSUALINIS PRIEKABIAVIMAS

Korporacijos ir iniasklaida vis didesn dmes skiria seksualiniam priekabiavi-
mui, nes vis gausja dirbani moter gretos, ypa netradiciniuose darbuose.
Teisikai seksualinis priekabiavimas yra apibriamas kaip nepageidau-
jamas meilinimasis, pageidavimas sekso paslaug bei kitoks seksualaus pobdio
odinis ar fizinis elgesys, nesvarbu, ar jis bt akivaizdus, ar subtilus. Taiau dl
to, kas konkreiai yra seksualinis priekabiavimas, dar gana daug ginijamasi. Per
pastaruosius kelis metus organizacijos padar reikming paang, apribodamos
akivaizdaus seksualinio priekabiavimo formas, tarp j nepageidaujamus prisilie-
timus, pasikartojanius pasilymus ateiti pasimatym po to, kai buvo aikiai at-
sakyta, bei grasinimus, kad nesutikus su seksualiais pasilymais teks prarasti darb.
iandien problemos greiiau kyla dl subtilesni seksualinio priekabiavimo for-
m - nepageidaujam vilgsni, seksuali meno krini, toki kaip kalendoriai
su nuogais monmis, darbo vietoje ar neteisingo supratimo, kur yra linija, ski-
rianti draugikum" nuo priekabiavimo".
Daugumos tyrim rezultatai patvirtina, kad aikinant seksualin priekabia-

vim valdios koncepcija vaidina svarbiausi vaidmen.6 Atrodo, jog is teiginys
yra teisingas, nepaisant to, ar priekabiavimas kyla i tiesioginio vadovo, bendra-
darbio ar netgi i pavaldinio. Tiesioginio vadovo ir darbuotojo diada geriausiai
apibdina nelygius, valdios nulemtus santykius, kuriuose vadovo uimam pa-
reig galia suteikia jam galimyb atlyginti ir daryti spaudim. Vadovai savo pa-
valdiniams dalija darbo uduotis, vertina j veiklos rezultatus, rekomenduoja pa-
didinti alg ir paauktinti pareigose ir net sprendia, ar darbuotojas isaugos dar-
b. ie sprendimai vadovui suteikia valdi. Kadangi pavaldiniai nori palankaus
darbo vertinimo, algos paklimo ir panai dalyk, akivaizdu, jog vadovai kon-
troliuoja iteklius, kurie, daugumos pavaldini nuomone, yra svarbs ir negau-
ss. Taip pat verta paymti, kad uimantys aukt status suteikianias pareigas
(pavyzdiui, firmos vadovybje) mons kartais mano, jog seksualiai priekabiau-
dami prie pavaldini jie tik ipleia savo teis reikalauti i emesn status turin-
i asmen. Dl nevienodos valdios, seksualiai priekabiaujantis vadovas suke-
lia dideli sunkum priekabiavimo subjektui. Jei nra liudinink, tada lieka tik
prietaringi dviej moni odiai. Ar vadovas priekabiauja ir prie kit, o jeigu
taip, tai ar jie idrs patvirtinti? Kadangi vadovas kontroliuoja iteklius, daugelis
priekabiavimo subjekt bijo kalbti, nes juos gsdina kertas.
Bendradarbiai neturi su uimamomis pareigomis susijusios valdios, taiau
jie gali turti tak ir ja naudotis, kad seksualiai priekabiaut prie koleg. Ties
pasakius, nors atrodo jog bendradarbi seksualinio priekabiavimo formos nra to-
kios skaudios, kaip vadov, vis dlto bendradarbiai yra daniausi seksualinio prie-
kabiavimo kaltininkai. Kaip bendradarbiai pasinaudoja valdia? Daniausiai su-
teikdami arba nuslpdami informacij, paddami ir paremdami arba atvirkiai.
Pavyzdiui, kad daugumos darb rezultatai bt efektyvs, reikia bendradarbi
paramos, ir tai ypa aktualu iandien, kai darbai vis daniau skiriami komandoms.
Bendradarbiai gali jums primesti savo valdi, nuslpdami arba suvlindami in-
formacij, kuri btina skmingai gyvendinti js darbo tikslams.
Pavaldini seksualiniam priekabiavimui skiriamas nepalyginti maesnis d-
mesys nei vadov, taiau toks reikinys pasitaiko. Turintys valdi asmenys gali
patirti seksualin priekabiavim i maesns galios organizacijos nari. Paprastai
pavaldinys nuvertina vadov, pabrdamas tradicinius lyi stereotipus, kurie nei-
giamai apibdina turint valdi asmen (pavyzdiui, bejgikum ir pasyvum,
jei auka yra moteris; impotencij ar bailum, jei tai vyras). Kodl pavaldinys su-
galvoja itaip pasielgti? Kad gyt valdi auktesnes pareigas turiniam asme-
niui arba sumaint valdios skirtum.
Seksualinio priekabiavimo tema - tai kalba apie valdi. Tai kalba apie vien
mog, kontroliuojant kit arba jam grasinant. Tai negerai. Tai neteista. Taiau
galsite suprasti, kaip organizacijose ikyla paviri seksualinis priekabiavimas,
jei j analizuosite valdios kontekste.
POLITIKA: GYVENDINTA VALDIA

Kai mons susiburia, pradedama naudoti valdia. mons nori isikirsti sau ni-
, i kurios galt daryti tak, pelnyti apdovanojimus ir kilti karjeros laiptais.
Kai organizacijos darbuotojai savo valdi paveria veiksmais, jie usiima poli-
tika. Turintys gerus politinius gdius geba efektyviai panaudoti savo valdios
pagrindus.
Politiko elgesio apibrimas

Organizacijos politikai netrksta apibrim. Taiau i esms visi jie atspindi val-
dios panaudojim, kad bt daromas poveikis organizacijoje priimamiems spren-
dimams arba organizacijos nari savanaudikiems ir nesankcionuotiems poelgiams.7
Mes politik elges organizacijoje apibrime kaip veikl, kuri nra btina as-
mens atliekamo organizacijoje vaidmens dalis, taiau kuri daro tak ar mgina
j daryti skirstant privilegijas ir nemalon}
is apibrimas aprpia svarbiausius elementus to, k dauguma moni da-
niausiai turi galvoje, kai kalba apie organizacijos politik. Politikas elgesys nra
trauktas konkretaus darbo reikalavimus. ia reikia, kad mogus pabandyt
pasinaudoti savo valdios pagrindais. Apibrime sakydami, kad politika yra su-
sijusi su privilegij ir nemaloni paskirstymu organizacijoje, turime mintyse pa-
stangas daryti tak tikslams, kriterijams ar procesams, kuriais vadovaujamasi pri-
imant sprendimus. Ms apibrimas yra gana platus, kad apimt tokius politi-
nius poelgius kaip svarbios informacijos nuslpimas nuo sprendimus priimani
asmen, skundimas, gand skleidimas, konfidencialios informacijos apie organi-
zacijos veikl perdavimas iniasklaidai, paslaug teikimas kitiems organizacijos
nariams siekiant abipuss naudos arba lobizmas konkretaus mogaus ar sprendi-
mo naudai arba prie j.
Politins perspektyvos svarba

Nepripastantys politiko elgesio ignoruoja fakt, kad organizacijos yra politi-
ns sistemos. Bt puiku, jei visas organizacijas ar organizacij formalias grupes
bt galima apibdinti kaip paremianias, harmoningas, pasitikinias ir bendra-
darbiaujanias. Nesivadovaujant politine perspektyva, galima patikti, jog darbuo-
tojai visada elgsis taip, kad j poelgiai sutapt su organizacijos interesais. Ir prie-
ingai, politinis poiris gali daug k paaikinti, kas gali pasirodyti kaip nelogi-
kas elgesys organizacijoje. Pavyzdiui, jis gali paaikinti, kodl darbuotojai sle-
pia informacij, riboja idirb, bando kurti imperijas", vieina savo skm ir slepia
neskm, ikraipo darbo rodiklius, kad pateikt save palankesnje viesoje, ir u-
siima kita panaia veikla, prietaraujania organizacijos trokimui efektyviai ir
veiksmingai funkcionuoti.
Politik elges skatinantys veiksniai

Dabartini tyrim ir stebjim metu buvo nustatyta nemaai veiksni, galini
susisieti su politiku elgesiu. Vieni veiksniai yra susij su organizacijoje darbint
moni asmeninmis savybmis, kiti - su organizacijos kultra arba vidaus at-
mosfera.
Individuals veiksniai. Mokslininkai nustat konkreias asmenybs savybes, po-

reikius bei kitus individualius veiksnius, kurie gali bti susij su politiku elge-
siu. Autoritariki, itin link rizikuoti arba turintys iorin kontrols centr (tikin-
tys, kad iors jgos valdo j likim) darbuotojai elgiasi politikai, maiau susi-
mstydami dl itokio elgesio pasekmi organizacijai. Didelis valdios, autono-
mijos, saugumo ar status uo isaugojimo poreikis taip pat stiprina darbuotoj
tendencij elgtis politikai.9
Organizaciniai VBiksniai. Politin veikla turbt labiau yra organizacijos kult-

ros nei individuali skirtingum funkcija. Kodl? Todl, kad daugumoje organi-
zacij yra didelis darbuotoj, turini aukiau ivardytas savybes, skaiius, ta-
iau politiko elgesio apraikos jose labai nevienodos.
Nors pripastame individuali skirtingum vaidmen skatinant politikavi-
m, gauti rodymai vis dlto labiau patvirtina teigin, kad tam tikros kultros skatina
politik. Kultros, kuriose menkai pasitikima, vaidmenys nra apibrti, darbo ver-
tinimo sistemos neaikios, paskatinimai dalijami pagal nulin" princip, spren-
dimai priimami demokratikai, daromas didelis spaudimas siekti aukt veiklos
rezultat, auktesnieji vadovai yra savanaudiki, sukuria galimybes puoselti po-
litik veikl.'0
Juo maesnis pasitikjimas organizacijoje, juo daugiau ia politikuojama.
Tad didelis pasitikjimas turt slopinti politik elges.
Neapibrti vaidmenys reikia, kad nra aiku, kaip darbuotojas privalo elg-
tis. Todl darbuotojo politiki veiksmai nra stipriau varomi. Kadangi politika
veikla apibriama kaip tokia, kuri nra formalaus privalomo vaidmens dalis, juo
neaikesnis yra vaidmuo, juo labiau mogus gali pasinerti politikavim ir likti
nepastebtas.
Darbo vertinimas toli grau nra tobulas mokslas. Juo daugiau organizaci-
jos, atlikdamos darbo vertinim, taiko subjektyvi kriterij, pabria individua-
lius rezultatus ar leidia, kad tarp veiksmo ir jo vertinimo prabgt pakankamai
daug laiko, juo didesn tikimyb, kad darbuotojo politikavimas liks nepasteb-
tas. Subjektyvs veiklos vertinimo kriterijai sukelia painiav. Individuali rodikli
vertinimas skatina mones daryti visk, kad tie rodikliai bt geri, taiau danai
tai daroma kit darbo srii, kurios nra vertinamos, sskaita. Laikas,, prabgs
nuo veiksmo iki jo vertinimo, taip pat yra aktualus veiksnys. Juo ilgesnis is lai-
kas, juo didesn tikimyb, kad darbuotojas griebsis politikavimo.
Juo labiau organizacijos kultroje skirstant apdovanojimus pabriamas nu-

linio" arba kakas laimi - kakas pralaimi" principas, juo labiau darbuotojai bus
skatinami politikuoti. Pagal nulin" princip apdovanojim pyragas" laikomas
pastoviu, tad jei vienas mogus ar grup ia laimi, tai vyksta kit moni ar gru-
pi sskaita. Jei a laimiu, js privalote pralaimti! Jei 20 000 doleri metin algos
padidinimo fond reikia paskirstyti penkiems darbuotojams, tai bet kuris, gavs
daugiau nei 4000 doleri, atima pinigus i vieno ar daugiau likusi darbuoto-. j.
Tokia praktika kitus skatina nuviesti nepalankiai ar pernelyg irykinti savo
veikl.
Jau kelis deimtmeius iaurs Amerikoje vyrauja visuotin tendencija pa-
versti organizacijas maiau autokratikomis. Praoma, kad vadovai elgtsi demo-
kratikiau. Reikalaujama, kadjie leist pavaldiniams patarti priimant sprendimus,
kad iame procese labiau pasikliaut grupi nuomone. Taiau ne visi individua-
ls vadovai engia iuos ingsnius demokratijos link. Daugelis vadov siek post,
kad turt teist gali priimti vienaalikus sprendimus. Jie atkakliai kovojo ir
danai asmenikai daug k paaukojo, kad pasiekt takingas pareigas. Dalytis sa-
vo valdia su kitais - tiesiogiai prietarauja j trokimams. Todl vadovai gali
tik pavirutinikai vykdyti reikalavim pasitelkti komandas, konferencijas ar grupi
posdius ir paversti ias priemones arena manevruoti bei manipuliuoti.
Juo didesn darbuotojai jauia spaudim siekti ger darbo rezultat, juo di-
desn tikimyb, kad jie prads politikuoti. Jei mons yra grietai atsakingi u
rezultatus, jie jauia didel spaudim gerai pasirodyti". mogus, manantis, kad
visa jo karjera priklauso nuo bsimo ketvirio pardavimo pajam ar nuo kito m-
nesio gamyklos produktyvumo ataskaitos, bus labai suinteresuotas padaryti vis-
k, kas btina, kad ie skaiiai bt patraukls.
Ir galiausiai, kai darbuotojai mato, kad virnse esantys mons elgiasi po-
litikai ir ypa kai jiems tai sekasi ir u tai jie atlyginami, sukuriamas skatinantis
politikavim klimatas. Aukiausiosios vadovybs politikavimas tam tikra pras-
me duoda leidim esantiems emiau aisti politinius aidimus, nes duodama su-
prasti, kad toks elgesys yra priimtinas.
{spdio valdymas
inome, jog mons nuolatos domisi, k apie juos galvoja kiti ir kaip vertina. Pa-
vyzdiui, iaurs Amerikos gyventojai ileidia milijardus doleri vairioms die-
toms, sveikatingumo klub narystei, kosmetikai ir plastinei chirurgijai - ir visa
tai tik dl to, kad tapt patrauklesni kitiems. Organizacij monms naudinga, jei
kiti apie juos teigiamai galvoja. Pavyzdiui, i pradi tai gali padti gauti pagei-
daujam darb organizacijoje, o vliau gauti palankius darbo vertinimus, dides-
n alg ir greitesn paauktinim pareigose. irint politikai, tai gali padti pa-
kreipti savo naudai privilegij paskirstym.
Procesas, kuriuo mons bando kontroliuoti kitiems darom spd, vadi-
namas spdio valdymu." iame skirsnyje apvelgsime spdio valdymo (V)
metodus ir sitikinsime, ar jie tikrai yra veiksmingi organizacijose.
Metodai. Nagrinjant V metodus, daugiausia dmesio skiriama septynioms o-

dinms prisistatymo formoms, kurias mons naudoja, siekdami manipuliuoti in-
formacija apie save.12 Trumpai juos apibrkime ir pateikime kiekvieno po pa-
vyzd.
Savs apibdinimas. mogaus daromi pareikimai, kuriais apibd'namos tokios
asmenins savybs kaip bruoai, gebjimai, jausmai, nuomon ir asmeninis gy-
venimas. Pavyzdys: kandidatas darb interviu vedjui: Nors a ir sergu dislek-
sija, sugebjau gauti Harvardo universiteto verslo administravimo magistro laipsn".
Prisitaiklikumas. Kai sutinkama su kieno nors nuomone siekiant gauti to mo-
gaus pritarim. Pavyzdys: vadybininkas savo tiesioginiam vadovui: Js esate vi-
sikai teisus, silydamas tok vakar regiono biuro reorganizavimo plan. A su
jumis visikai sutinku".
Prieastys. Atsipraymai, pateisinani aplinkybi vardijimas ar kiti susidariusi
keblum aikinimai siekiant sumainti akivaizdius nemalonumus. Pavyzdys: par-
davimo vadybininkas savo vadovui: Mes nesugebjome laikraiui laiku pateik-
ti reklamin skelbim, taiau ir taip niekas iuos skelbimus nereaguoja".
Atsipraymai. Kai pripastama atsakomyb u nepageidaujam vyk ir tuo pat
metu siekiama atleidimo u padaryt veiksm. Pavyzdys: darbuotojas vadovui: Ap-
gailestauju, kad ataskaitoje padariau klaid. Praau man atleisti".
Gyrimasis. Palanki vyki aikinimas, siekiant maksimaliai priskirti sau taria-
mus nuopelnus. Pavyzdys: pardavimo agentas savo kolegai: Nuo to laiko, kai a
buvau priimtas darb, ms padalinio pardavim pajamos beveik patrigubjo".
Pataikavimas. Kompliment kitiems sakymas, siekiant sukelti valgumo spd
ir tapti mgstamam. Pavyzdys: pardavimo agentas stauotojas savo kolegai: Js
itin taktikai sutvarkte to kliento skund! A niekada nesugebiau taip gerai su-
tvarkyti reikal kaip js".
Paslaugos. Kai kitam mogui daroma kas nors malonaus, siekiant sulaukti io mo-
gaus pritarimo. Pavyzdys: pardavimo agentas potencialiam klientui: Turiu iam
vakarui teatr du bilietus, kuriais negaliu pasinaudoti. Paimkite juos. Tegul tai
bna padka u js sugait su manim laik".
Turkite galvoje, jog V visikai neteigiama, kad spdis, kur mons nori su-
kelti, btinai yra klaidingas (nors kartais taip bna). Pavyzdiui, js i tiesu galite
tikti, kad reklama beveik nepadeda plsti pardavim js regione arba kad esate
svarbiausias veiksnys, slygojs padalinio pardavimo pajam patrigubjim. Ta-
iau jei bsite neteisingai suprasti, tai gali jums brangiai kainuoti. Jei vaizdis,
kur stengiats kitiems teigti, yra klaidingas, bsite diskredituoti. Jei daug kart
suuksite Vilkas!", tikriausiai niekas jumis nepatiks, kai pasirodys tikras vil-
kas. Tad privalote bti atsargs, kad js nepalaikyt nenuoirdiais ar mgstan-
iais manipuliuoti.
202 III-DALIS. GRUPS ORGANIZACIJOJE
Ar vienose situacijose monms lengviau save neteisingai pateikti arba i-

taip padarius nesunkiai isisukti negu kitose? Taip. Labai neaikiose ar painiose
situacijose bna palyginti maai informacijos, kad bt galima uginyti apgau-
ling pareikim, todl jose sumaja rizika, susijusi su melagingais tvirtinimais.
Efektyvumas. Buvo atlikta labai nedaug tyrim, siekiant patikrinti V metod efek-
tyvum, o ir ie tyrimai i esms apsiribojo patikrinimu, ar V susijs su skmin-
gais darbo interviu. Darbo interviu yra ypa aktuali tyrinjimo sritis,- mat kandi-
datai akivaizdiai bando pateikti teigiam savo vaizd, nes disponuoja palyginti
objektyviais rezultat vertinimo rodikliais (ratikais vertinimais ir silymais pri-
imti arba nepriimti darb).
Gauta rodym, kad V yra veiksmingas.13 Pavyzdiui, vieno tyrimo metu
nustatyta, kad interviu vedjai pastebjo, jog taikantys V metodus kandidatai
klient aptarnavimo atstovo pareigas per interviu pasirod geriau nei tie, kurie
i metod netaik, todl susidar spdis, kad interviu vedjai buvo truputl dau-
giau link priimti darb kandidatus, taikanius V metodus.14 Be to, mokslininkai
inagrinjo kandidat duomenis ir padar ivad, kad interviu vedjams tak
padar vien tik V metodai. Tai yra, atrodo, jog nebuvo svarbu, ar kandidato kva-
lifikacija aukta, ar ema. Jei jie taik V metodus, per interviu pasirodydavo ge-
riau. inoma, galima rodinti, jog darbas, kur buvo atrinkinjamas klient ap-
tarnavimo atstovas, reikalauja bendrauti su monmis, tad savs pateikimas yra
aktualus iam darbui gdis, kuris svarbesnis nei tokie kvalifikacijos rodikliai kaip
auktojo mokslo specialyb, paymiai ar ankstesn darbo patirtis. Taiau kad ir
kaip bt, atrodo, jog V metodai veiksmingi per darbo interviu.
Politiko elgesio etika

Savo diskusij apie politik baigsime, pateikdami kai kurias etiko politiko el-
gesio rekomendacijas. Nors nra aiki bd atskirti etik politikavim nuo ne-
etiko, kai kuriuos dalykus turtumte atsivelgti.15
11.2 pavyzdyje pavaizduotas sprendim medis, padedantis pasirinkti eti-
kus veiksmus. Pirmasis klausimas, kur privalote atsakyti, tai asmenini intere-,
s santykis su organizacijos tikslais. Jei skleisite neteisingus gandus apie kompa-
nijos pateikto naujo produkto saugum, siekdami gaminio krimo grup parodyti
nepalankioje viesoje, pasielgsite neetikai. Taiau nebus nieko neetiko, jei de-
partamento vadov padarys paslaug savo padalinio tiekimo vadybininkui, kad grei-
iau bt formintas labai svarbus kontraktas.
Antrasis klausimas susijs su ali teismis. Jei ankstesnje pastraipoje pa-
minta departamento vadov per piet pertrauk nueit korespondencijos pa-
skirstymo kambar ir tikrint tiekimo vadybininko gaut korespondencij, kad k
nors apie j surast" ir galt paspartinti kontrakto forminim, ji pasielgt neetikai.
itaip departamento vadov paeist tiekimo vadybininko asmenino gyvenimo
slaptumo teis.
11.2 PAVYZDYS. Ar politikas veiksmas yra etikas?
Pritaikyta pagal straipsn: G. F. Cavanagh, D. Moberg and M. Valasuez. The Ethies of

Organizational Politics// Academy of Management Review, 1981 liepa, p. 368. Perspausdinta gavus
leidim.
Ir paskutinis klausimas, kur reikia atkreipti dmes, susijs su tuo, ar po-

litin veikla atitinka teisingumo standartus. Departamento vadovas, ipts dar-
buotojo, kuriam jauia palankum, veiklos vertinimo rezultatus ir sumenkins ne-
mgstamo darbuotojo rezultatus - o paskui naudodamas iuos vertinimus tam,
kad pateisint pernelyg padidint alg vienam ir visai nepakeist kitam, - netei-
singai elgiasi su nemgstamu darbuotoju.
Deja, dl atsakym 11.2 pavyzdyje pateiktus klausimus ginijamasi, kad
neetikas elgesys gali bti ir etikas. Pavyzdiui, takingi mons gali labai pui-
kiai imokti aikinti, kad j savanaudiki poelgiai tarnauja organizacijos intere-
sams. Jie taip pat gali tikinamai rodinti, kad nesiningi veiksmai i ties yra
siningi ir teisingi. Norime pasakyti, kad amorals mons gali pateisinti beveik
kiekvien poelg. ia greiiausiai gali paslysti takingi, ikalbingi ir gebantys ti-
kinti mons, nes jiems greiiausiai pavyks skmingai isisukti, jei pasielgs ne-
etikai. Susidr su etine dilema dl organizacijos politikos, pasistenkite sinin-
gai atsakyti 11.2 pavyzdyje pateiktus klausimus. Ir jei js valdios pamatai yra
stiprs, atminkite, kad valdia gadina mones. Atminkite, jog neturintiems val-
dios paprasiau elgtis etikai dl vienos paprastos prieasties - jiems suteikta
labai ribota politikavimo veiksm"laisv, kuria gali pasinaudoti.
Jei norite, kad grupje ar organizacijoje bt kas nors padaryta, pravartu

turti valdi. Jei esate vadovas, siekis maksimalios valdios, privalote pa-
didinti kit moni priklausomum nuo js. Pavyzdiui, galite padidinti
savo valdi tiesioginiam vadovui, gydami jam reikalingas inias ar g-
dius, kuri jis i karto negali pakeisti kitomis iniomis ar gdiais. Ta-
iau valdia - tai dvipusio eismo gatv. Stengdamiesi sukurti valdios pa-
matus,, nebsite vieni. Kiti, ypa pavaldiniai ir kolegos, taip pat stengsis
paversti jus priklausom nuo j. Dl to vyks nesiliaujanti kova. Siekdami
kitus paversti kuo labiau priklausomais, tuo pat metu norsite iki minimu-
mo sumainti savo priklausomyb nuo kit. Suprantama, kad js bendra-
darbiai sieks lygiai to paties.
Efektyvus vadovas supranta, kad organizacijose yra politikuojama.
Vertindami poelg politikavimo aspektu, galsite geriau nuspti kit mo-
ni veiksmus ir panaudoti i informacij, formuluodami politin strategi-
j, suteikiani privalum jums ir js padaliniui.
12 Konfliktai ir derybos
1. Apibrti konflikt.
2. Skirti tradicin, moni santykiais grindiam ir interakcija grst poirius konflikt.
3. Palyginti funkcin ir disfunkcin konfliktus.
4. Apibdinti konflikto proces.
5. Aprayti penkis konflikto sureguliavimo bdus.
6. Palyginti skirstomj ir integruojamj derjimsi.
7. Nurodyti sprendimo alikumus, trukdanius efektyviai dertis.
8. Paaikinti, kaip mons galt patobulinti derjimosi gdius.
Ne syk sakyta, kad mons konflikto tema domisi labiau nei bet kuria tema, i-
skyrus Dievo ir meils. Taiau k turime galvoje sakydami konfliktas"?
KONFLIKTO APIBRIMAS
Nors konflikto apibrim netrksta, juose galime iskirti kelias bendras temas.
Vis pirma konflikte dalyvaujanios alys privalo manyti, kad jis egzistuoja. Tai-
gi nuo ali suvokimo priklauso, ar konfliktas egzistuoja. Jei niekas neino apie
konflikt, paprastai sutinkama, kad konflikto nra. Suprantama, numanomas kon-
fliktas gali bti netikras ir, atvirkiai, daugelis situacij, kurios galt bti api-
bdintos kaip konfliktins, tokios nra, nes jose dalyvaujantys grups nariai ne-
velgia konflikto. Be to, daugumoje konflikto apibrim vardijamos opozici-
206 I DALIS. GRUPS ORGANIZACIJOJE
jos, stygiaus bei blokavimo koncepcijos ir daroma prielaida, jog yra dvi ar dau-
giau ali, kuri interesai ir tikslai atrodo nesuderinami. Itekliai - pavyzdiui,
pinigai, darbai, prestias ir valdia - nra neriboti, tad j stygius skatina blokavi-
m. Dl to alys atsiduria opozicijoje. Jei viena alis blokuoja priemones gyven-
dinti kitos alies tikslams, kyla konfliktas.
Apibrimai skiriasi ketinim klausimu ir dl to, ar konflikto terminas tu-
rt bti taikomas tik akivaizdiems veiksmams. Ketinim klausimas - tai deba-
tai, ar blokuojantis elgesys turt bti konkrets veiksmai, ar atsitiktini aplin-
kybi padarinys. Kai dl tvirtinimo, kad konflikto apibrimas gali bti taikomas
tik akivaizdiems veiksmams, tai kai kuriuose apibrimuose, pavyzdiui, teigia-
ma, kad konflikto egzistavimo kriterijais turi bti akivaizdios kovos poymiai.
Mes konflikto apibrime pripastame suvokim (percepcija), opozicij,
stygi ir blokavim. Be to, manome, kad tai turt bti apibrtas veiksmas, ku-
ris gali egzistuoti arba paslptai, arba atvirai. Konflikt apibriame kaip proce-
s, kuriame A tikslingai stengiasi atsverti B pastangas, naudodamas koki nors
blokavimo form, trukdani B siekti savo tiksl ar plsti savo interesus.
MINTIES APIE KONFLIKTUS RAIDOS ETAPAI

Visikai teisinga sakyti, kad dl konflikto vaidmens grupse ir organizacijose eg-
zistuoja konfliktas. Vienos mstymo mokyklos atstovai rodinja, kad konflikt
reikia vengti, nes jie byloja apie grups veiklos sutrikimus. Tai mes vadiname tra-
diciniu poiriu. Kito, moni santykiais grsto poirio, rmjai tikinja, kad
konfliktas yra natralus ir neivengiamas bet kurios grups veiklos rezultatas. Kon-
fliktas neprivalo bti piktybinis, veikiau turi potencial tapti pozityvia jga, le-
miania grups veiklos rezultatus. Treioji, naujausioji minties kryptis teigia, kad
konfliktas grupje yra ne tik teigiama jga, bet rodinja, jog efektyviai grups
veiklai konfliktas yra absoliuiai btinas. , treij, pavadinome interakcija grstu
poiriu. O dabar isamiau susipainkime su kiekvienu i j.1
Tradicinis poiris
Ankstyvasis poiris konflikt teig, kad konfliktas yra blogas dalykas. kon-
flikt irta neigiamai, jis buvo vartojamas kaip termin smurtas, destrukcija ir
nelogikumas sinonimas, nes siekta sustiprinti jo neigiam prasm. Taigi konflikto
reikia vengti.
is tradicinis poiris konflikt derjo su dvideimtojo amiaus ketvirtajame
ir penktajame deimtmetyje vyravusiomis nuostatomis dl grupi elgesio. Hawthor-
ne'o ir kit tyrim duomenys teig, kad konfliktas yra disfunkcinis rezultatas, at-
sirandantis dl nevykusio komunikavimo, atvirumo, pasitikjimo tarp moni sty-
giaus ir vadov nesugebjimo reaguoti savo pavaldini poreikius bei trokimus.
Poiris, kad bet kuris konfliktas yra blogas, silo labai paprast bd vertinti
konfliktuojani moni elges. Kadangi reikia vengti bet koki konflikt, tereikia
atkreipti dmes konflikt sukelianias prieastis ir pakoreguoti iuos sutrikimus,
12 SKYRIUS. KONFLIKTAI IR DERYBOS 207
kad pagerintume grups ir organizacijos veiklos rezultatus. Nors dabartiniai tyri-

mai pateikia svari rodym, veriani abejoti, kad is konflikto mainimo po-
iris duoda geresnius grups veiklos rezultatus, daugelis ms vis dar tebeverti-
name konfliktines situacijas, vadovaudamiesi iais pasenusio modelio standartais.
moni santykiais grstas poiris

moni santykiais grstas poiris teigia, kad konfliktas yra natralus vis gru-
pi ir organizacij reikinys. Kadangi konfliktas neivengiamas, moni santy-
ki mokyklos atstovai silo su juo susitaikyti. tai kaip jie grindia konflikto eg-
zistavim: jo nemanoma ivengti, o kartais jis gali pagerinti grups veiklos re-
zultatus. moni santykiais grstas poiris dominavo konflikto teorijoje prade-
dant dvideimtojo amiaus penktojo deimtmeio pabaiga ir baigiant atuntojo de-
imtmeio viduriu.
Interakcija grstas poiris

iuolaikinis poiris konflikt vadovaujasi interakcijos perspektyva. Jei mo-
ni santykiais grstas poiris priima konflikt, tai interakcija grstas poiris j
skatina, remdamasis tuo, kad harmoninga, taiki, rami ir bendradarbiaujanti grup
gali pavirsti statika, apatika ir nereaguojania pokyi bei naujovi poreik.
Tad pagrindinis interakcija grsto poirio indlis yra tas, kad jis skatina grupi
vadovus palaikyti nuolatin minimal konflikt lyg - pakankam, kad grup bt
gyva, savikritika ir krybinga.
Turdami galvoje interakcija grst poir, kuriuo mes iame skyriuje va-
dovausims, akivaizdiai matome, jog teigti, kad konfliktai yra vien tik geri ar
tik blogi, naivu. Ar konfliktas yra geras, ar blogas, priklauso nuo jo ries. Kal-
bant konkreiai, reikia skirti funkcinius ir disfunkcinius konfliktus.
FUNKCINI IR DISFUNKCINI
KONFLIKT DIFERENCIJAVIMAS
Interakcija grstas poiris neteigia, kad visi konfliktai yra geri. Prieingai, ia
sakoma, jog kai kurie konfliktai paremia grups tikslus ir pagerina jos veiklos
rezultatus; tai funkcins, konstruktyvios konflikto formos. Taiau esama ir kon-
flikt, trukdani grups veiklai; tai disfunkcins, arba destruktyvios, konflikto
formos.
Kas skiria funkcin konflikt nuo disfunkcinio? rodymai byloja, kad ia
reikia atsivelgti konflikto r.2 Kalbant konkreiai, yra trys konflikt rys:
uduoties, santyki ir proceso.
Uduoties konfliktas susijs su darbo turiniu ir tikslais. Santyki konfliktas
turi ry su moni santykiais. Proceso konfliktas susijs su tuo, kaip atlieka-
mas darbas. Tyrimai rodo, kad santyki konfliktai beveik visada yra disfunkci-
niai. Kodl? Pasirodo, kad trintis ir asmeniniai prieikumai, kurie bdingi san-
tyki konfliktams, danina asmeninius susidrimus ir maina tarpusavio suprati-
m, dl ko trukdoma atlikti organizacijos uduotis. Antra vertus, nedideli proce-
so konfliktai ir nedideli bei vidutiniai uduoi konfliktai yra funkciniai. Kad pro-
ceso konfliktas bt produktyvus, jis turi bti nedidelis. Intensyvs ginai, kas
k privalo daryti, tampa disfunkciniai, jei jie sukelia Ydl su uduotimis susiju-
si vaidmen, pailgina uduoi vykdymo laik ir priveria vadovus derinti prie-
taringus tikslus. Nedideli ir vidutiniai uduoi konfliktai nuolatos duoda teigia-
m efekt grups veiklos rezultatams, nes skatina idj diskusijas, kurios padeda
grupms pasiekti geresni rezultat.
KONFLIKTO PROCESAS
Konflikto proces galima sivaizduoti kaip reikin, pereinant keturis raidos eta-
pus: potencialios opozicijos, painimo ir suasmeninimo, poelgi ir rezultat. io
proceso diagrama parodyta 12.1 pavyzdyje.
I etapas: potenciali opozicija

Pirmasis konflikto proceso etapas prasideda tada, kai atsiranda slygos, sukurianios
galimybes kilti konfliktui. .Jos nebtinai privalo sukelti konflikt, taiau viena i
i slyg yra btina, kad konfliktas kilt. Dl paprastumo ios slygos (kurios
taip pat gali bti laikomos konflikto prieastimis arba altiniais) buvo sugrupuo-
tos tris bendrsias kategorijas: komunikavim, struktr ir asmeninius veiksnius.3
Komunikavimas. Konflikto altinis, susijs su komunikavimu, - tai prietarin-

gos jgos, kylanios dl semantini sunkum, neteisingo supratimo ir komunika-
vimo kanal triukmo". Didioji ios diskusijos dalis gali bti susieta su ms
komentarais apie komunikavim ir komunikavimo tikslus, pateiktais 9 skyriuje.
Vienas i svarbiausi klaiding poiri, kuri laikosi dauguma ms, yra
tas, kad nevyks komunikavimas yra konflikt prieastis. Atsivelgiant laik,
kur kiekvienas i ms praleidiame komunikuodami, tokia ivada nra nelogi-
ka. Taiau, suprantama, nevyks komunikavimas, be abejons, nra vis konflikt
altinis, nors esama pakankamai rodym, kad komunikavimo problemos stabdo
bendradarbiavim ir skatina nesusipratimus.
I mokslini tyrim apvalgos galima padaryti ivad, kad semantiniai sun-
kumai, nepakankami informacijos mainai ir komunikavimo kanal triukmas" yra
komunikavimo klitys ir potencialios apriorins konflikto slygos. Kalbant kon-
kreiai, yra rodym, kad semantiniai sunkumai kyla dl skirtingo mokymo, se-
lektyvaus suvokimo ir nepakankamos informacijos apie kitus mones. Moksliniai
tyrimai taip pat atskleid vien stebinant fakt: konflikto tikimyb didja, kai ko-
munikuojama arba per daug, arba per maai. Matyt, komunikavimo didinimas yra
12.1 PAVYZDYS. Konflikto procesas
prasmingas iki tam tikro tako, kai persisotinama", t. y. padidja konflikto tiki-
myb. Per daug arba per maai informacijos taip pat gali bti konflikto pagrin-
das. Be to, pasirinktas komunikavimo kanalas gali skatinti opozicij. Filtravimo
procesas, kuris vyksta, kai informacija pereina i vieno grups nario pas kit, ir
komunikavimo nukrypimas nuo formali arba anksiau nustatyt kanal taip pat
sudaro galimybes konfliktui kilti.
Struktra. iame kontekste terminas struktra" vartojamas nusakyti tokiems kin-

tamiesiems kaip grups dydis, grups nariams pateikt uduoi rutinikumo laips-
nis, specializavimas ir standartizavimas; grups heterogenikumas; vadovavimo
stiliai; atlyginimo sistemos ir grupi priklausomumo viena nuo kitos laipsnis. Ty-
rimai rodo, kad grups dydis ir specializavimas yra skatinanios konflikt jgos.
Juo didesn grup ir juo labiau specializuota jos veikla, tuo didesn yra konflik-
to tikimyb. Buvo pastebta, kad tarp tarnybos laiko ir konflikt yra atvirktin
priklausomyb. Konflikt tikimyb didiausia, kai grups nariai yra jaunesni ir
kai darbuotoj kaita didel.
Esama tam tikr poymi, kad akylus vadovavimo stilius, tai yra, kai nuo-
latos atidiai stebima, ir varomi kit moni poelgiai, konflikto tikimyb didja,
taiau ie rodymai nra svars. Jei per daug pasikliaujama grups nari akty-
vumu, tai irgi gali skatinti konflikt. Tyrim rezultatai rodo, kad grups nari ak-
tyvumas ir konfliktas yra glaudiai tarpusavyje susij tikriausiai dl to, kad akty-
vumas skatina bei remia skirtingumus. Taip pat buvo pastebta, kad atlygio siste-
mos kelia konfliktus, kai vieni grups nariai pasipelno kit sskaita. Ir galiausiai,
jei viena grup yra priklausoma nuo kitos (prieingai nei dvi viena nuo kitos ne-
priklausomos grups) arba jei i priklausomyb leidia vienai grupei pelnytis ki-
tos sskaita, skatinamos opozicins jgos.
Asmeniniai kintamieji. Svarbiausi asmeniniai kintamieji - individuali vertybi

sistema ir individuals iskirtiniai bruoai bei skirtumai. Yra rodym, kad tam
tikri asmenybi tipai, - pavyzdiui, itin autoritarikos, dogmatikos ir turinios
em savivert asmenybs - gali sukelti konflikt. Svarbiausias ir, ko gero, la-
biausiai nepastebtas kintamasis nagrinjant socialin konflikt - skirting verty-
bi sistem samprata. T.y. mons skiriasi pagal tai, koki svarb jie teikia to-
kioms vertybms kaip laisv, malonumai, sunkus darbas, savigarba, siningumas,
paklusnumas ir lygyb. Vertybi skirtumu galima geriausiai paaikinti, pavyzdiui,
tokius skirtingus dalykus kaip iankstinis nusistatymas, nesutarimai dl kurio nors
nario indlio grups veikl ir atlygio, kurio jis nusipelno, arba konkreios kny-
gos vertinimo. Tai, jog Donas nekenia juodj, o Dana mano, kad i Dono
pozicija byloja apie jo neiprusim, tai, jog darbuotojas mano ess vertas 30 000
doleri per metus, o tiesioginis vadovas galvoja, kad jis vertas tik 24 000 dole-
ri, kad Ana galvoja, jog i knyga yra domi, o Denifer j laiko lamtu", yra
vertybmis pagrstos nuomons. Vertybi sistem skirtumai svarbs tuo, kad jie
sukelia konflikto galimyb.
II etapas: inojimas ir suasmeninimas

Jei ivardytos I etape slygos sukelia frustracij, tai opozicijos potencialas reali-
zuojamas II etape. Apriorins slygos gali sukelti konflikt tik tada, kai konflik-
tas gali paveikti vien ar daugiau ali ir alys tai supranta.
Kaip paymjome konflikto apibrime, ia reikia suvokimo. Todl viena
ar daugiau ali privalo inoti, jog egzistuoja apriorins slygos. Taiau tai, kad
konfliktas suvoktas, nereikia, jog jis suasmenintas. Js galite inoti, kad bendra-
darbis nesutinka su jumis. Taiau tai gali nesukelti js tampos ar nerimo ir ne-
turti takos js simpatijai iam bendradarbiui. Konfliktas pajuntamas tada, kai
mons emocikai j traukiami, kai alys jauia nerim, tamp ar prieikum.
III etapas: elgsena

Treiasis konflikto proceso etapas vyksta tada, kai asmuo imasi veiksm, truk-
dani kitam asmeniui gyvendinti tikslus arba plsti interesus. is veiksmas turi
bti smoningas, tai yra ia turi bti smoningai stengiamasi suerzinti kit. ioje
sandroje konfliktas pasidaro atviras.
Atviras konfliktas apima vis elgsenos spektr, pradedant subtiliomis, netie-
sioginmis bei labai kontroliuojamomis kiimosi formomis ir baigiant tiesiogine,
agresyvia, nirtinga ir nekontroliuojama kova. io atviro konflikto velnios formos
pavyzdys - kai studentas auditorijoje pakelia rank ir pareikia abejon dl ds-

tytojo tik k pasakyto teiginio. Atrs konfliktai - tai streikai, maitai ir karai.
Treiajame etape prasideda didioji dalis konflikt reguliuojani poelgi.
Kai konfliktas tampa atviras, alys pradeda iekoti jo sureguliavimo metod. Kon-
flikt reguliuojantys poelgiai gali prasidti ir antrajame etape, taiau daniausiai
frustracijos mainimo metodai yra taikomi ne kaip prevencins priemons, o tik
tada, kai konfliktas labai irykja. Paprastai galima taikyti iuos penkis konflik-
to sureguliavimo bdus: konkurencij, bendradarbiavim, vengim, prisitaikym
ir kompromis.4
Konkurencija. Kai viena alis siekia gyvendinti tam tikrus tikslus ar plsti as-
meninius interesus, nekreipdama dmesio, kok poveik i veikla padarys kitoms
konflikto alims, ji konkuruoja arba dominuoja. Formalios grups ar organizaci-
jos vykstanioje kovoje dl to, kas nugals ar pralaims, danai pasitelkia ben-
dro vadovo valdi kaip dominuojani jg, o kiekviena konfliktuojanti alis sten-
giasi panaudoti savo valdios altinius, kad pasiekt pergal.
Bendradarbiavimas. Kai kiekviena konflikto alis trokta visikai patenkinti

vis ali interesus, ima bendradarbiauti ir iekoti visapusikai nauding rezul-
tat. Bendradarbiaudamos alys stengiasi isprsti problem ir isiaikinti skir-
tumus, o ne prisiderinti prie skirting poiri. Konflikto dalyviai nagrinja vi-
sas alternatyvas, tiksliau apibria poiri panaumus ir skirtumus, tada ir skir-
tum prieastys tampa akivaizdios. Kadangi iekomas sprendimas naudingas vi-
soms alims, danai manoma, jog bendradarbiavimas - tai konflikto sprendimo
bdas, kai laimi visos alys. Pavyzdiui, juo naudojasi eimynini konflikt kon-
sultantai. Elges tyrinjantys mokslininkai, kurie vertina santyki atvirum, pa-
sitikjim ir spontanikum, taip pat yra energingi konflikt sprendimo bendra-
darbiaujant alininkai.
Vengimas. Pripaindama, kad konfliktas egzistuoja, alis gali reaguoti pasitrauk-

dama ar ugniaudama konflikt. Abejingumas arba trokimas ivengti atviro ne-
sutarimo demonstravimo neretai skatina pasitraukti: alys patvirtina fizin atsisky-
rim ir kiekviena uima skirting teritorij. Jei pasitraukti nemanoma ar nepa-
geidautina, alys gali konflikt ugniauti, tai yra nuslpti savo skirtumus. Kai
grups nariai privalo sveikauti, nes j uduotys yra viena nuo kitos priklauso-
mos, labiau tiktina, kad jie ugniau konflikt, o ne pasitrauks.
Prisitaikymas. Kai alys bando siteikti savo oponentams, jos gali bti linkusios
pastarj interesus ikelti aukiau savj. Nordama isaugoti santykius, viena
i ali gali bti linkusi pasiaukoti. itok elges vadiname prisitaikymu. Kai vy-
ras ir mona pajunta atsiradusius skirtingumus, nebus nieko nepaprasto, jei vie-
nas sutuoktinis ikels kito interesus vir savj.
Kompromisas. Kai kiekviena konflikto alis turi ko nors atsisakyti, vyksta pasi-
dalijimas ir gaunamas kompromisinis rezultatas. Kai pasiekiamas kompromisas,
nra nei aiki laimtoj, nei pralaimjusij. Greiiau ia pasidalijamas konflikto
objektas arba, kai dalytis nemanoma, viena alis atlygina kitai, atiduodama ka-
k panaaus vertingumo. Tad iskirtinis kompromiso bruoas - reikalavimas, kad
kiekviena alis ko nors atsisakyt. Vykstant deryboms tarp profsjung ir admi-
nistracijos, kompromisas yra btinas, kad pavykt susitarti ir pasirayti kolekty-
vin sutart.
Nacionalins kultros taka elgesiui konflikto metu. Js poiriui konflikto

sureguliavim tam tikru mastu turs takos js kultrins aknys. Pavyzdiui, i-
noma, kad amerikieiai yra atviri, tiess ir link konkuruoti. ios savybs bdin-
gos visuomenei, kurioje netikrumo vengimo rodiklis yra palyginti emas, o gyve-
nimo kiekybs rodiklis auktas.
Kaip pastebjome antrajame skyriuje, ali, kuriose netikrumo vengimo ro-
diklis yra emas, gyventojai jauiasi saugs ir beveik nebijo netikrumo. Tad ir
i ali organizacijos yra palyginti atviros bei lanksios. alyse, kuriose gyve-
nimo kiekybs rodiklis yra auktas, pabriamas kategorikumas. Kultrin ap-
linka, kurioje netikrumo vengimo rodiklis yra emas, o gyvenimo kiekybs ro-
diklis auktas, formuoja visuomen, kuri yra atvira, tiesi ir linkusi konkuruoti.
Tokia aplinka taip pat suformuoja mones, kurie teikia pirmenyb tokiems kon-
flikto sureguliavimo bdams kaip konkurencija ir bendradarbiavimas.
i prielaida pera ivad, kad netikrumo vengimo ir gyvenimo kiekybs bei
kokybs rodikliai gali bti gana geri konflikt sureguliavimo bd vairiose alyse
pranaautojai. Remiantis ia prielaida, pavyzdiui, galima teigti, kad Skandi-
navijos alyse - kur gyvenimo kokybs rodiklis yra auktas - bus akcentuojamas
vengimas ir prisitaikymas. Ta pati ivada tiks ir Japonijai, Graikijai ar kitoms a-
lims, kuriose netikrumo vengimo rodiklis yra auktas, nes ekstensyvus formali
taisykli bei darbo isaugojimo garantij naudojimas sukelia tendencij mainti
konfliktus ir skatina bendradarbiavim.
IV etapas: rezultatai
Atviro konflikto slygojam poelgi ir jo sureguliavimo poelgi sveika sukelia
pasekmes. Kaip parodyta 12.1 pavyzdyje, ios pasekms gali bti funkcins ta
prasme, kad konfliktas pagerina grups veikl. Ir prieingai, konfliktas grups veik-
lai gali sukliudyti, ir jo rezultatas bus disfunkcinis.
Naudingi rezultatai. Kaip konfliktas gali pagerinti grups veikl? Sunku sivaiz-
duoti situacij, kurioje atvira arba smurtin agresija bt naudinga. Taiau ma-
noma sivaizduoti, kaip nedidelis ar vidutinis konfliktas gali padidinti grups efek-
tyvum. Kadangi danai sunku sugalvoti atvejus, kad konfliktas bt konstrukty-
vus, panagrinkime kelet pavyzdi, o paskui pavelkime mokslinius rodymus.
Konfliktas yra konstruktyvus, kai jis gerina sprendimus, stimuliuoja kry-

bikum ir novatorikum, skatina grups nari susidomjim ir smalsum, suku-
ria terp, kurioje galima isakyti problemas ir sumainti tamp, padeda susikurti
savs vertinimo ir tobulinimo aplink. Yra rodym, kad konfliktas gali pagerinti
priimamus sprendimus, sudarydamas galimyb pasverti visus argumentus, ypa tuos,
kurie neprasti arba kuriuos remia mauma. Konfliktas yra Yo antipodas. Jis nelei-
dia grupei tampuoti sprendim, kurie gali bti grindiami silpnomis prielaido-
mis, nepakankamu vis alternatyv apsvarstymu ir kitomis silpnybmis. Konflik-
tas meta ik status uo ir todl skatina naujas idjas, padeda i naujo vertinti
grups tikslus ir veikl, padidina tikimyb, kad grup reaguos pokyius.
Nordami pateikti pavyzd kompanijos, patyrusios neskm dl to, kad joje
buvo per maai funkcini konflikt, galime toli neiekoti - utenka prisiminti
automobili pramons begemot General Motors" korporacij.5 Didij GM"
problem, kurias korporacija patyr per pastaruosius tris deimtmeius, dal gali-
ma paaikinti funkcini konflikt stygiumi. Korporacija samd ir kl pareigose
aklai pritarianius mones, kurie buvo tiek lojals GM", kad niekada neabejojo
kompanijos veiksmais. Didioji dalis vadov buvo baltieji anglosaksai vyrai, u-
aug Jungtini Valstij Vidurio Vakaruose, jie prieinosi pokyiams - buvo la-
biau link velgti praeities skm nei ateities keliamas problemas. Jie beveik
venteivikai buvo sitikin, kad tai, kas pasiteisino praeityje, gali bti skmingai
taikoma ir ateityje. Be to, priglaudusi aukiausius vadovus kompanijos Detroito
biure ir skatindama juos bendrauti tik su GM" aukto rango pareignais, kom-
panija dar labiau atitolino savo vadovus nuo galim konflikt.
vairioje aplinkoje atlikti moksliniai tyrimai patvirtino konflikto funkcio-
nalum. Panagrinkime tai tokius faktus. Palyginus eis svarbiausius sprendi-
mus, padarytus per keturi JAV prezident valdymo laikotarp, paaikjo, jog kon-
fliktas sumaino tikimyb, kad grupinis mstymas paims vir priimant politinius
sprendimus. ie palyginimai parod, kad prezident patarj nuomoni vienyb
paskatino nevykusius sprendimus, tuo tarpu konstruktyvaus konflikto ir kritinio
mstymo atmosferoje buvo priimti gerai parengti sprendimai.6
Yra ir daugiau rodym, kad konfliktas slygoja geresnius ir naujovikes-
nius sprendimus bei padidina grups produktyvum. Buvo parodyta, kad patva-
ri grupi veiklos rezultatai turjo tendencij labiau gerti ten, kur tarp grups
nari kildavo konfliktai, nei tose grupse, kuri nariai palyginti gerai sutardavo.
Tyrintojai pastebjo, kad kai grups analizuodavo individuali savo nari pri-
imtus sprendimus, danai konfliktuojani grupi rezultatai vidutinikai pager-
davo 73 procentais daugiau nei t, kurios buvo apibdinamos kaip maai kon-
fliktuojanios.7 Kiti mokslininkai pastebjo irgi panaius rezultatus: sudarytos i
skirtingus interesus turini moni grups paprastai pateikia geresnius vairi
problem sprendimus nei homogenikos grups.8 ie faktai pera ivad, kad, prie-
ingai tradiciniam poiriui, konfliktas grupje gali bti ne jos silpnumo, o stip-
rybs rodiklis.
Disfunkcinis konfliktas. Konflikto destrukcins pasekms grups ar organizaci-

jos veiklai gerai inomos. Jas bt galima itaip apibendrinti: nekontroliuojama
opozicija sukelia nepasitenkinim, kuris ardo grups bendrus ryius ir gali j su-
naikinti. Gausu literatros, kurioje dokumentikai ufiksuota, kaip disfunkciniai
konfliktai gali sumainti grups efektyvum. I labiausiai nepageidautin pasek-
mi galime paminti tai tokias: vluoja komunikavimas, maja grups darna,
vidin grups nari kova ugoia jos tikslus. Blogiausiu atveju konfliktas gali su-
stabdyti grups funkcionavim ir sukelti grsm jai ilikti.
Organizacijos lugimas dl per dan konflikt nra toks neprastas kaip i
pradi gali pasirodyti. Pavyzdiui, viena i garsiausi Niujorko advokat firm
Shea & Gould" usidar vien dl to, kad 80 jos partneri paprasiausiai negaljo
tarpusavyje sutarti.9 Vienas teiss konsultantas, kuris buvo susipains su organiza-
cijos veikla, pasak: ioje firmoje tarp partneri buvo esminiai ir principiniai
skirtumai, kuri nebuvo manoma suderinti". tai kaip tas pats konsultantas kreipsi
partnerius per paskutin j posd: Js problema nra ekonomin, - pasak
jis. - Js problema - tai asmenybi klausimas. Js nekeniate vienas kito!"
DERYBOS
Derybos prasiskverbia beveik visus moni santykius grupse ir organizacijose.
Yra akivaizdios derybos: profsjungos derasi su administracija. Yra ir ne tokios
akivaizdios: vadovai derasi su pavaldiniais, kolegomis ir tiesioginiais vadovais;
pardavimo agentai derasi su klientais; pirkimo agentai derasi su tiekjais. Ir yra
subtilios derybos: darbuotojas sutinka atsiliepti telefono skambuius u koleg
mainais u koki nors praeityje padaryt ar bsim paslaug. Komandomis grin-
diamose i laik organizacijose, kai j nariai vis daniau privalo dirbti su ko-
legomis, kuriems jie neturi tiesiogins valdios ir netgi j tiesioginiai vadovai gali
bti skirtingi, derjimosi gdiai darosi itin svarbs.
Derybas apibrime kaip proces, kuriame dvi ar daugiau ali apsikeiia
prekmis arba paslaugomis ir bando susitarti dl to, kokiu santykiu jomis apsi-
keisti.10 Be to, pakaitomis vartosime terminus derybos ir derjimasis.
Derjimosi strategija
Yra du pagrindiniai deryb metodai - skirstomasis derjimasis ir integruojama-
sis derjimasis." Jie palyginti 12.2 pavyzdyje.
Skirstomasis derjimasis. Laikratyje matote skelbim, kad parduodamas nau-

dotas automobilis. Atrodo, jog btent tokio js iekojote. Nuvykstate apirti
automobilio. Automobilis yra tiesiog puikus, ir js norite j pirkti. Savininkas pa-
sako kain. Nenorite tiek mokti. Tada js ir savininkas pradedate dertis dl kainos.
Deryb procesas, kur js sitraukte, vadinamas skirstomuoju derjimusi. I-
skirtiniausias tokio derjimosi bruoas yra tas, kad jis vyksta nulins sumos" s-
12.2 PAVYZDYS. Skirstomasis derjimasis, palyginti su integruojamuoju
DERJIMOSI SKIRSTOMASIS INTEGRUOJAMASIS

APIBDINIMAS DERJIMASIS DERJIMASIS
Itekliai, kuriuos reikia paskirstyti Fiksuoti Kintami

Svarbiausi motyvai A laimiu, js pralaimite A laimiu, js laimite
Svarbiausi interesai Prietarauja vienas kitam Sutampa vienas su kitu
Santyki tikslas Trumpalaikis Ilgalaikis
Pritaikyta pagal knyg: R. J. Lewicki and J. A. Litterer. Negotiation.- Homevvood, IL: Richard
D. Darwin, 1985, p. 280. R. J. Levvicki ir J. A. Litterer, 1985. Perspausdinta leidyklai Richard
D. Irwin, Inc." leidus.
lygomis. Tai yra a galiu pasipelnyti tik js sskaita, ir atvirkiai. Pateiktame

automobilio pirkimo pavyzdyje kiekvienas js nusidertas automobilio kainos
doleris yra tai, k sutaupote. Ir atvirkiai, kiekvienas doleris, kur i js gali
gauti automobilio savininkas, yra js ilaidos. Tad skirstomojo derjimosi esm
ta, kad ia deramasi, kas ir koki fiksuoto pyrago dal gaus.
Turbt daniausiai cituojamas skirstomojo derjimosi pavyzdys yra prof-
sjung derybos su administracija dl atlyginimo. Paprastai profsjung atstovas
sda prie deryb stalo pasirys i administracijos isiderti kiek manoma dau-
giau pinig. Kiekvienas profsjung isidertas papildomas centas padidina ad-
ministracijos katus, tad kiekviena alis agresyviai derasi ir su oponentu elgiasi
taip, kad j nugalt.
12.3 pavyzdyje pavaizduota skirstomojo derjimosi strategija. alys A ir B
- tai du derybininkai. Kiekviena j turi tiksl, rodant, k alis nort pasiekti.
Taip pat kiekviena alis turi pasiprieinimo tak, ymint blogiausi priimtin
rezultat, - toliau alys nesirengia engti, -jos veriau nutrauks derybas, nei su-
tiks su maiau palankiu sandriu. Sritis tarp ali pasiprieinimo tak yra su-
sitarimo diapazonas. Jei sieki diapazonai persidengia, egzistuoja susitarimo sritis,
kurioje kiekvienos alies siekiai gali bti gyvendinti.
Dalyvaujani skirstomosiose derybose ali tikslas - pabandyti priversti
oponent sutikti su konkreiu tikslu arba kiek manoma prie jo priartti. Tokios
taktikos pavyzdiai yra oponento tikinjimas, kad nemanoma pasiekti jo tikslo,
o logika bt susitarti kiek galima ariau js tikslo; rodinjimas, kad js
tikslas yra siningas, tuo tarpu oponento ne; bandymas priversti oponent
pasijusti dosn jums ir itaip sutikti su rezultatu, kuris yra artimas js tikslui.
Integruojamasis derjimasis. Moterikos sportins aprangos gamintojo pre-

kybos atstov tik k sudar 15 000 doleri sandr su nedidele mamenins r-
b prekybos parduotuve. Prekybos atstov pranea apie usakym savo firmos
kredito departamentui. Jai atsakoma, kad firma negali patvirtinti kredito iam
klientui, nes praeityje jis ltai grindavo siskolinimus. Kit dien prekybos
atstov ir firmos kredito departamento vadovas susitinka aptarti i problem.
Prekybos atstov nenori prarasti sandrio. Taip pat ir kredito departamento va-
dovas, taiau jis baiminasi strigti su skola, kurios nepavyks susigrinti. Abu
atvirai apsvarsto alternatyvas. Po isamios diskusijos jie randa sprendim, pa-
tenkinant abiej poreikius: kredito departamento vadovas pritars sandriui, ta-
iau rb parduotuvs savininkas privals pateikti banko garantij, kuri utik-
rins, kad pinigai bus sumokti, jei parduotuvs savininkas neapmoks sskaitos
per 60 dien.
ios prekybos ir kredito departament atstov derybos - tai integruojamo-
jo derjimosi pavyzdys. Prieingai nei skirstomojo derjimosi metu, per integ-
ruojmj derjimsi problemos sprendiamos remiantis prielaida, kad egzistuo-
ja daugiau negu vienas susitarimo variantas, sukuriantis sprendim, kai laimi
abi alys.
Jei visos kitos slygos yra vienodos, integruojamasis derjimasis priim-
tinesnis u skirstomj. Kodl? Todl, kad integruojamasis derjimasis umez-
ga ilgalaikius ryius ir sudaro slygas kartu dirbti ateityje. Jis susieja derybi-
ninkus ir leidia kiekvienam pakilti nuo deryb stalo su jausmu, kad pasiek
pergal. Antra vertus, per skirstomj derjimsi viena alis lieka pralaimjusi.
is derjimasis sukuria prieikum ir pagilina praraj tarp moni, kurie nuo-
latos privalo dirbti kartu.
Tad kodl organizacijose nepastebime daugiau integruojamojo derjimo-
si atvej? Atsakyti nesunku: ia reikia tam tikr slyg, kad io pobdio dery-
bos bt skmingos. Reikia, kad alys atvirai keistsi informacija ir atvirai da-
lytsi rpesiais; reikia, kad viena alis galt pasitikti kita; reikia, kad abi a-
lys bt pasiryusios pademonstruoti lankstum. Kadangi daugelis organizacij
kultr ir j santykiai nepasiymi atvirumu, pasitikjimu ir lankstumu, ne-
nuostabu, kad derybos danai gauna pergals bet kuria kaina pobd.
Deryb klausimai
Diskusij apie derybas ubaigsime trij aktuali klausim apvalga: sprendim
alikumo; asmenybs savybi vaidmens, kultrini skirtum takos deryb stiliui.
Sprendim alikumai, trukdantys efektyviai dertis. Visi turime patirt de-

ryb, kuri rezultatai buvo menkesni nei tiktasi. Kodl? Todl, kad esame link
nepastebti galimybi, kurios leist derybose pasiekti kiek manoma daugiau. ia
pateiksime septynis alikumo, galinio mus apakinti, pavyzdius.12
1. Nelogikas sipareigojim eskalavimas. mons linksta tsti anksiau

pasirinkt veiksm kurs ilgiau nei bt logika. Toks klaidingas at
kaklumas gali atimti daug laiko, energijos ir pinig. Jau investuotas
laikas ir pinigai yra paskend katai". J nemanoma susigrinti ir
juos nereikt atsivelgti numatant bsimus veiksmus.
2. Mistinis fiksuotas pyragas. Besiderantieji daro prielaid, kad laimji
m privalo pasiekti kitos alies sskaita. Kaip buvo paymta aptariant
integruojamj derjimasi, taip nebtinai turi bti. Danai bna spren
dim, kai laimi abi alys. Pasirinkdami nulins sumos" princip, js
atmetate galimyb rasti alternatyvas, atneanias ne vien pergal.
3. Informacijos susiejimas ir koregavimas. mons danai yra link sa
vo sprendimus susieti su nereikminga informacija, pavyzdiui, su pir
miniu silymu. Daugyb veiksni veikia pirmines pozicijas, kuri mo
ns laikosi praddami derybas. Danai ios pozicijos bna bereikms.
Efektyvs derybininkai neleidia, kad pirmin susieta informacija su
maint vlesns informacijos kiek ir mstym, kuriais remdamiesi
vertina situacij, todl deryb pradioje neteikia per daug reikms opo
nento pirminiam silymui.
4. Deryb objekto pateikimas. mones kartais pernelyg paveikia infor
macijos pateikimo bdas. Pavyzdiui, imkime profsjung ir administ
racijos derybas dl darbo sutarties ir tarkime, kad js darbuotojai dabar
udirba 15 doleri per valand, o profsjungos nori atlyginim pa
didinti 4 doleriais. Js esate pasireng sutikti su 17 doleri. Profs
jung reakcija tikriausiai bus kitokia, jei jums skmingai pavyks tai
pateikti kaip padidjus 2 doleri per valand atlyg (palyginti su da
bartiniu), o ne prarastus 2 dolerius per valand (jei lyginsime su prof
sjung reikalavimu).
5. Informacija. Derybininkai danai per daug pasikliauja jau turima in
formacija ir nekreipia dmesio aktualesnius duomenis. Dalykus ar vy
kius, su kuriais mons danai susiduria, paprastai yra lengviau prisi
minti -jie jau yra" atmintyje. Taip pat lengva prisiminti ar sivaiz
duoti rykius vykius. Informacija, kuri lengva prisiminti, nes ji yra
pastama arba gyva, paprastai interpretuojama kaip patikima, nors i

ties gali bti prieingai. Efektyvs derybininkai imoksta skirti tai,
kas jiems emocikai pastama, nuo to, kas patikima ir aktualu.
6. Nugaltojo prakeikimas. Mano draugas nuvyko prekybos atstovyb
nusipirkti nauj prabang sportin automobil. Nurodyta kaina buvo
42 300 doleri. Mano draugo vertinimu, prekybos atstovas u au
tomobil tikriausiai sumokjo apie 35 000 doleri. Draugas buvo pa
sirengs mokti 41 000 doleri, taiau i pradi pasil 38 000. Di
delei draugo nuostabai, prekybos atstovas sutiko su iuo silymu. Po
dviej valand draugas vaiavo namo nauju automobiliu. T nakt jis
negaljo umigti. Nepaisant to, kad sumokjo 3000 doleri maiau
nei tikjosi, jis jautsi vis tiek permokjs. Draugas igyveno nuga
ltojo prakeikim", kitaip tariant, apgailestavim, kur mogus pajunta
baigs derybas. Kadangi oponentas sutiko su js silymu, js pra
dedate krimstis, kad pasilte per daug. i poderybin reakcija nra
neprasta. Daugumoje deryb viena alis (paprastai pardavjas) yra
geriau informuota negu kita. Taiau mons derybose yra link elgtis
taip, tarsi j oponentas bt neaktyvus, ir nekreipia dmesio vertin
g informacij, kuri galt suinoti, pagalvodami apie kitos alies
sprendimus. prakeikim" galite suvelninti, pasistengdami gauti
kiek manoma daugiau informacijos ir sivaizduodami save oponento
vietoje.
7. Per didelis pasitikjimas savimi. Daugelis i ia ivardyt alikum
gali susijungti ir ipsti mogaus pasitikjim savo sprendimu ar pa
sirinkimu. Kai mons turi tam tikrus sitikinimus ir lkesius, jie link
nekreipti dmesio informacij, prietaraujani iems sitikinimams
ar lkesiams. Dl to derybininkai tampa per daug pasitikintys savi
mi. Per didelis pasitikjimas savo ruotu maina paskat iekoti kom
promis. Yra du bdai sutramdyti iai tendencijai: atsivelgti kvali
fikuot patarj silymus arba pasistengti, kad neutrali alis vertint
js pozicij.
Asmenybs Savybi taka deryboms. Ar galite nuspti oponento taktik, k

nors inodami apie jo asmenyb? Kyla pagunda teigiamai atsakyti klausi-
m. Pavyzdiui, galite manyti, kad link rizikuoti agresyviau dersis ir nenors
daryti nuolaid. Stebtina, taiau moksliniai rodymai nepatvirtina ios prie-
laidos.13
Visapusikai vertinus asmenybs ry su derybomis, paaikjo, kad as-
menybs savybs neturi jokios tiesiogins takos nei derjimosi procesui, nei
deryb rezultatams. i ivada yra svarbi. Ji teigia, kad turtumte sutelkti d-
mes kiekvieno deryb epizodo klausimus ir nuo situacijos priklausanius veiks-
nius, o ne savo oponent ir jo asmens savybes.
Kultriniai Skirtumai derybose. Nors atrodo, kad nra jokio tiesioginio ryio
tarp mogaus asmenybs ir jo deryb stiliaus, kultrins aknys vis dlto ak-
tualios. Skirting nacionalini kultr derjimosi stiliai skiriasi.14
Pranczams patinka konfliktas. Jie danai gyja pripainim ir susikuria
reputacij, galvodami ir veikdami prie kitus. Dl to pranczai yra link ilgai
delsti, kol pasiekiama deryb sutartis, jiems nelabai rpi, ar oponentams jie pa-
tinka, ar nepatinka.15 Kinai taip pat utsia derybas, taiau dl kitos prieas-
ties. Jie mano, kad derybos niekada nesibaigia. Kai jau galvojate, kad isiai-
kinote visas detales ir pasiekte galutin susitarim su kin auktu vadovu, is
mogus gali nusiypsoti ir pradti vis proces i pat pradi. Kaip ir japonai,
kinai dalyvauja derybose, kad umegzt ryius ir pasiekt sipareigojim dirbti
kartu, o ne kad ukamyt visas spragas.16 Amerikieiai visame pasaulyje gar-
sja savo nekantrumu ir trokimu patikti kitiems. Sumans kit ali derybi-
ninkai danai pasinaudoja iomis savybmis, vilkindami derybas ir paversdami
draugyst priklausyti nuo galutinio susitarimo.
Deryb kultrinis kontekstas daro reikming tak pasirengimui deryboms,
santykiniam uduoi, b ne asmenini ryi akcentavimui, naudojamai taktikai
ir net deryb vietai. Kad dar isamiau pailiustruotume kai kuriuos i i skirtu-
m, panagrinkime du tyrimus, kuriuose buvo tirta kultros taka verslo de-
ryboms.
Pirmojo tyrimo metu buvo lyginami iaurs amerikieiai, arabai ir rusai.17
Buvo analizuojami tokie veiksniai: deryb stilius, kaip reaguojama oponento
argumentus, koks poiris nuolaidas ir kaip laikomasi galutinio deryb termi-
no. iaurs amerikieiai stengsi tikinti, pasikliaudami faktais ir apeliuodami
logik. Jie kontrargumentavo oponentams, pateikdami objektyvius faktus. Jie
deryb pradioje dar nedideles nuolaidas, kad umegzt santykius, ir papras-
tai atsakydavo nuolaidomis oponent nuolaidas. iaurs amerikieiai galutin
deryb termin laik labai svarbiu. Arabai stengsi tikinti, apeliuodami emo-
cijas. Jie kontrargumentavo oponentams subjektyviais jausmais. Jie per vis de-
ryb laik dar nuolaidas ir beveik visada oponent nuolaidas atsakydavo tuo
paiu. Arabai labai atsainiai irjo galutin deryb termin. Rusai savo ar-
gumentus grind tvirtais idealais. Jie dar labai maai nuolaid arba visikai j
nedar. Kiekvien oponento silom nuolaid laik silpnumo poymiu ir be-
veik niekada neatsak tuo paiu. Ir galiausiai rusai buvo link visai nekreipti
dmesio galutin deryb termin.
Antrojo tyrimo metu buvo nagrinjama odin ir neodin deryb takti-
ka, kuri naudojo iaurs amerikieiai, japonai ir brazilai pusvalandini derji-
mosi sesij metu.18 Kai kurie skirtingumai buvo ypa doms. Pavyzdiui, bra-
zilai vidutinikai atuoniasdeimt tris kartus itardavo ne", japonai penkis kartus,
o iaurs amerikieiai devynis. Per kiekvien trisdeimties minui sesij ja-
ponai daugiau nei penkis kartus tyldavo ilgiau negu po deimt sekundi. iaurs
amerikieiai nutildavo vidutinikai 3,5 karto, brazilai n karto. Japonai ir iau-
rs amerikieiai pertraukdavo savo oponentus beveik vienod skaii kart, o

brazilai pertraukdavo du su puse ar tris kartus daniau nei iaurs amerikieiai
ar japonai. Ir galiausiai, jei japonai ir iaurs amerikieiai su oponentais per de-
rybas neturjo jokio fizinio kontakto, iskyrus rank paspaudim, tai brazilai per
pusvaland paliesdavo vienas kit beveik penkis kartus.
Kaip valdyti konflikt

Daugelis moni mano, kad konflikt sukelia blogesni grups ir organi-
zacijos veiklos rezultatai. iame skyriuje buvo atskleista, kad tokia prie-
laida danai yra klaidinga. Grups ar struktrinio vieneto funkcionavimui
konfliktas gali bti arba konstruktyvus, arba destruktyvus. Kai konfliktai
yra per dani arba per reti, jie kliudo veiklai. Optimalus konflikt lygis
yra toks, kai j pakanka ivengti stagnacijos, skatinti krybingum, ma-
inti tamp, siekti permain, taiau ne tiek daug, kad konfliktai imt
lugdyti.
Kok patarim galime duoti vadovams, susidrusiems su per gau-
siais konfliktais ir jauiantiems poreik juos mainti? Nemanykite, kad tra
vienas konflikt sureguliavimo bdas, geriausiai tinkantis visiems atve-
jams! Privalote pasirinkti kiekvienai situacijai tinkam konflikto suregu-
liavimo bd. ia pateikiame kai kurias rekomendacijas.19
Pasitelkite konkurencij, kai gyvybikai svarbs yra greiti, rytingi
veiksmai (kritikais atvejais); kai klausimai yra svarbs ir reikia imtis
nepopuliari veiksm (mainti katus, gyvendinti nepopuliarias taisyk-
les, taikyti drausm); kai klausimai yra gyvybikai svarbs organizacijai,
o js inote, kad esate teisus; prie mones, kurie mgsta nekonkurenci-
nius poelgius.
Naudokite bendradarbiavim, nordami rasti integruojant spren-
dim, kai ir vienos, ir kitos alies interesai yra per daug svarbs, jog juos
bt galima statyti pavoj; kai js tikslas yra suinoti; suvienyti mo-
ni, velgiani i skirting perspektyv, poirius; pasiekti atsidavim
organizacijai interesus paveriant konsensu; isiaikinti jausmus, kliudan-
ius geriems santykiams.
Taikykite vengim, kai reikalas trivialus arba kai yra svarbesni
klausim; kai manote, kad nra joki galimybi patenkinti js interesams;
kai isprendus konflikt potencialios lugdanios pasekms nusveria nau-
d; kai surinkti informacij yra svarbiau, nei tuojau pat nusprsti; kai kiti
gali efektyviau isprsti konflikt; kai klausimai siejasi su kitais reikalais.
Naudokite prisitaikym, kai suklydote ir norite sulaukti geresns

progos, kad btumte igirsti, galtumte suinoti ar rodyti savo logi-
kum; kai klausimai yra svarbesni kitiems nei jums ir kai norite paten-
kinti kitus, kad isaugotumte bendradarbiavim; kai norite susikurti so-
cialin reputacij, kad vliau galtumte sprsti kitus klausimus; kad su-
maintumte nuostolius, kai js jgos yra menkesns ir js pralaimite;
kai harmonija ir stabilumas yra ypa svarbs; kai norite leisti darbuoto-
jams tobulti mokantis i klaid.
Pasitelkite kompromis, kai tikslai yra svarbs, taiau neverta im-
tis rytingesni priemoni, galini sukelti lugdanias pasekmes; kai vie-
nod gali turintys oponentai siekia vienas kitam prietaraujani tiksl;
kai norite rasti laikin sudting klausim sprendim; kai turdami ma-
ai laiko norite rasti racional sprendim; kaip atsargin variant, kai ne-
pavyksta pasiekti bendradarbiavimo ar konkurencijos.
Kaip pagerinti deryb gdius

ia pateikiamos rekomendacijos turt jums padti efektyviau dertis.20
Surinkite duomenis apie savo oponent. Gaukite kiek manoma daugiau

informacijos apie oponento interesus ir tikslus. Kam jis privalo siteikti?
Kokia jo strategija? ios inios pads jums geriau suprasti oponento po-
elgius, nuspti atsakymus js silymus ir suformuluoti sprendimus opo-
nento interes poiriu.
Pradkite nuo teigiam dalyk. Tyrimai rodo, kad nuolaidas paprastai
atsakoma tuo paiu. Todl pradkite derybas, pasilydami k nors teigia-
ma - gal nedidel nuolaid - o vliau oponento nuolaidas atsakykite
nuolaidomis.
Svarstykite problem, o ne asmenybes. Sutelkite dmes deryb klausimus,
o ne oponento asmenines savybes. Kai derybos tampa temptos, venkite
usipulti oponent. Js nesutinkate su oponento idjomis arba pozicija, o
ne su juo paiu. Atskirkite mones nuo problemos ir nesuasmeninkite skir-
tum.
Nekreipkite didelio dmesio pradinius silymus. Pradinius silymus laikyki-
te tik atskaitos taku. Kiekvienas privalo turti pradin pozicij. Daniau-
siai ios pozicijos bna kratutins ir idealistikos. Tokiomis jas ir laikykite.
Akcentuokite sprendimus, kai laimi abi puss. Jei slygos yra palankios,
iekokite integruojanio sprendimo. Formuluokite variantus oponento inte-
res kontekste ir iekokite sprendim, leidiani jums ir oponentui paskelbti
pergal.
Sukurkite atvir, pasitikjimu grindiam klimat. gud derybininkai moka

iklausyti, uduoti klausimus, savo argumentus nukreipti tiesiai tiksl,
nesiteisinti ir nevartoti odi bei frazii galini suerzinti oponent (pvz.,
kilnus pasilymas", sininga kaina", logikas susitarimas"). Kitaip ta-
riant, jiems pavyksta sukurti atvir ir pasitikjimu grindiam klimat, kurio
reikia pasiekti integruojaniam susitarimui.
13 Organizacij
struktros pagrindai

1. Nurodyti eis svarbiausius elementus, apibrianius organizacijos struktr.
2. Apibdinti paprastj struktr.
3. Paaikinti biurokratijos savybes.
4. Apibdinti matricin organizacij.
5. Paaikinti virtualios" organizacijos savybes.
6. Apibendrinti, kodl vadovai nori sukurti neturinias rib organizacijas.
7. Ivardyti skirtingoms organizacinms struktroms palankius veiksnius.
8. Paaikinti, kok poveik skirtingos organizacins struktros daro darbuotoj elgesiui.
io skyriaus tema - organizacij struktros bna vairios ir daro poveik darbuo-

toj nuostatoms bei elgesiui. Kalbant konkreiau, ia apibrime svarbiausius or-
ganizacijos struktros komponentus, pateiksime apie pustuzin struktr varian-
t, nustatysime nuo aplinkybi priklausanius veiksnius, kurie atitinkamose situ-
acijose tam tikras struktras padaro priimtinesnes, ir ubaigsime skyri, aptarda-
mi poveik, kur vairios organizacijos struktros daro darbuotoj elgesiui.
KAS YRA ORGANIZACIJOS STRUKTRA?

Organizacijos struktra apibria, kaip formaliai paskirstomos, grupuojamos ir
koordinuojamos darbo uduotys. Pavyzdiui, Johnson & Johnson" korporacija
istorikai grupuodavo savo veikl pusiau savarankikas kompanijas, kurtas ga-
minti konkreiai produkcijai, o i kompanij vadovams suteikdavo pakankamai
didel sprendim laisv.
224 IV DALIS. ORGANIZACIJOS SISTEMA
Yra ei svarbiausi elementai, kuriuos vadovai privalo atkreipti dmes,

kurdami savo organizacijos struktr. Tai darb specializavimas, skirstymas pa-
dalinius, komand grandin, kontrols apimtis, centralizavimas bei decentraliza-
vimas ir formalizavimas.1 13.1 pavyzdyje visi ie elementai pateikti kaip atsaky-
mai svarb su organizacijos struktra susijus klausim. Toliau pateikiamuose
skirsniuose apraomi ie ei struktros elementai.
Darb specializavimas
Dvideimtojo amiaus pradioje Henry Fordas igarsjo ir praturtjo, gaminda-
mas automobilius surinkimo linijoje (konvejeriu). Kiekvienam Fordo darbininkui
buvo paskirta konkreti, pasikartojanti uduotis. Pavyzdiui, vienam reikjo udti
priekin dein rat, o kitam - statyti priekines deines dureles. Suskirstyda-mas
darbus smulkias specializuotas uduotis, kurias galima daug kart atlikti,
Fordas sugebjo, naudodamas palyginti ribotus gdius turinius darbuotojus, per
deimt sekundi pagaminti vien automobil.
Fordas pademonstravo, kad darbuotojai gali dirbti efektyviau, jei jiems lei-
diama specializuotis. iandien darb specializavimo, arba darbo paskirstymo,
termin vartojame apibdinti, kiek organizacijos uduotys yra suskaidytos at-
skirus darbus.
Darb specializavimo esm yra ta, kad vis darb atlieka ne vienas asmuo,
nes darbas suskirstytas .etapus ir kiekvien etap ubaigia atskiras mogus. I
esms mons specializuojasi atlikti ne vis darb, o tik jo dal.
Dvideimtojo amiaus penktojo deimtmeio pabaigoje dauguma gamybos
darb industrializuotose alyse buvo atliekami taikant didel darb specializavi-
m. Vadovyb tai laik priemone kuo efektyviau panaudoti darbuotoj gdius.
Daugumoje organizacij atlikti vienas uduotis reikia labai ilavint gdi; ki-
tas uduotis gali atlikti nekvalifikuoti darbininkai. Tarkime, jei organizacijos ga-
13.1 PAVYZDYS. ei svarbiausi klausimai, kuriuos vadovai privalo atsakyti,

kurdami tinkam organizacijos struktr
SVARBIAUSIAS KLAUSIMAS J| ATSAKO
1. Kiek uduotys turt bti suskirstytos j atskirus darbus? Darb specializavimas
2. Kokiu pagrindu darbai bus grupuojami? Suskaidymas j padalinius
3. Kam atsiskaitins pavieniai asmenys ir grups? sakym grandin
4. Keliems monms vadovas gali efektyviai ir veiksmingai Kontrols apimtis

vadovauti?
5. Kur yra sprendim primimo galiojimai? Centralizavimas ir decentralizavimas
6. Kiek darbuotoj ir vadov veikl reguliuos taisykls Formalizavimas

ir nurodymai?
13 SKYRIUS. ORGANIZACIJ STRUKTROS PAGRINDAI 225
mybos procese visi darbuotojai dalyvaut kiekviename jos etape, tai jie privalt
turti gdius, btinus atlikti ir sudtingiausiems, ir paprasiausiems darbams.
Todl, iskyrus tuos atvejus, kai darbuotojai atlikt daugiausia gdi reikalau-
janias ar sudtingas uduotis, jie dirbt nepanaudodami savo gdi. O kadangi
kvalifikuotiems darbuotojams mokama daugiau nei nekvalifikuotiems, tai kva-
lifikuotiems darbuotojams mokti u nesudtingas uduotis, vadinasi, bt neefek-
tyviai naudoti organizacijos iteklius.
Vadovai taip pat iekojo ir kit efektyvumo rodikli, kuriuos bt galima
pasiekti pasitelkus darb specializavim. Darbuotojo gdiai atlikti uduot sk-
mingai gerja j kartojant. Maiau laiko sugaitama pakeisti uduotims, padti
al rankiams bei rangai, kurios reikjo ankstesniam darbo proceso etapui, ir pa-
siimti naujiems rankiams. Taip pat svarbu, kad velgiant i organizacijos perspek-
tyvos specializuot darb mokymas yra efektyvesnis. Lengviau ir pigiau surasti
bei imokyti darbininkus atlikti konkreias ir pasikartojanias uduotis nei daug
skirting uduoi. Tai ypa aktualu, kai operacijos yra sudtingos. Pavyzdiui,
ar Cesna" kompanija galt per metus pagaminti vien Citation" lktuv, jei
visus darbus turt dirbti vienas mogus? Nelabai! Ir galiausiai darb specializa-
vimas padidina efektyvum ir produktyvum, nes skatina kurti specialius iradi-
mus ir rengimus.
Dvideimtojo amiaus didij pirmosios puss dal vadovai darb specia-
lizavim laik nesibaigianiu produktyvumo didinimo altiniu. Ir iki tam tikro mo-
mento jie buvo teiss. Kadangi specializacija nebuvo plaiai taikoma, j diegus
beveik visada padiddavo produktyvumas. Taiau madaug dvideimtojo amiaus
septintajame deimtmetyje paaikjo, kad geru piktnaudiauti nevalia. Kai kuriuose
darbuose buvo pasiektas toks takas, kai specializacijos sukelti mogikieji eko-
nominiai nuostoliai - kurie pasireik kaip nuobodulys, nuovargis, stresas, emas
produktyvumas, bloga kokyb, pagausjusios pravaiktos ir padidjusi darbuotoj
kaita - gerokai nusvr ekonominius privalumus (r. 13.2 pavyzd). Tokiais at-
13.2 PAVYZDYS. Darb specializavimo ekonominiai privalumai ir nuostoliai

vjais produktyvum bt galima padidinti ipleiant, o ne susiaurinant darbo u-

duoi diapazon. Be to, kai kurios kompanijos pastebjo, kad duodamos darbuo-
tojams vairesnes uduotis, leisdamos jiems ubaigti vis darb ir traukdamos juos
komandas, kuri nariai gali atlikti vienas kito darb, jos aikiai padidino pro-
duktyvum ir tuo pat metu sustiprino darbuotoj pasitenkinim savo darbu.
iandien dauguma vadov darbo specializavimo nelaiko nei atgyvenusiu,
nei nesibaigianiu produktyvumo didinimo altiniu. Vadovai pripasta ekonomi-
nius privalumus, kuriuos specializavimas duoda atliekant tam tikrus darbus, ir pro-
blemas, kurias jis sukelia, kai nuengiama per daug toli. Pavyzdiui, didel darb
specializavim galima pastebti McDonald's" restoranuose, kuriuose siekiama
efektyviai pagaminti ir parduoti msainius bei keptas bulves, taip pat daugumoje
sveikatos apsaugos organizacij, kuriose gydytoj specializacija irgi yra didel.
Antra vertus, tokios kompanijos kaip Saturn Corporation", Xerox" ir Unisys"
skmingai iplt darb diapazon ir sumaino specializacij.
Suskirstymas padalinius
Suskaid darbus pagal specializavim, privalote juos sugrupuoti, kad galtumte
koordinuoti bendras uduotis. Pagrindas, kuriuo remiantis grupuojami darbai, va-
dinamas suskirstymu padalinius.
Vienas i populiariausi bd -funkcinis veiklos grupavimas. Vadovas gali
organizuoti gamyb, suskirstydamas ininierius, buhalterius, gamybos, personalo
ir tiekimo specialistus atskirus departamentus. Suprantama, jog funkcin
suskaidym padalinius galima taikyti visose organizacijose. Keiiasi tik funkci-
jos, kurios atspindi organizacijos tikslus ir veikl. Ligoninse gali bti mokslini
tyrim, pacient slaugos, apskaitos skyriai ir taip toliau. Funkciniu suskaidymu
padalinius siekiama gauti didesn ekonomin efekt, sugrupuojant bendrus pa-
dalinius turinius tuos paius gdius mones.
Uduotys taip pat gali bti suskirstytos padalinius pagal organizacijos ga-
minam produkt tip. Pavyzdiui, Procter & Gamble" korporacija neseniai per-
tvark savo struktr pagal gamini grupes. Kiekvieno pagrindinio produkto - pa-
vyzdiui, Tide", Pampers", Charmin" ir Pringles" - gamybai dabar vadovauja
vadovas, kuris atsako u produkt visame pasaulyje. itokio tipo grupavimo
pagrindinis privalumas yra tas, kad padidja atsakomyb u produkto skm rin-
koje, nes visai veiklai, susijusiai su konkreiu produktu, vadovauja vienas vado-
vas. Jei organizacijos veikla yra susijusi ne su gaminiais, o su paslaugomis, jas
reikt nepriklausomai sugrupuoti. Pavyzdiui, apskaitos firmoje gali bti mokes-
i, vadybos konsultavimo, audito ir panas departamentai. Kiekvienas departa-
mentas silyt panai paslaug rinkin, o jam vadovaut vienas produkto arba
paslaugos vadybininkas.
Kitas suskirstymo padalinius principas - geografinis, arba teritorinis. Pa-
vyzdiui, pardavimo padalinys gali bti suskirstytas vakar, piet, vidurio va-
kar ir ryt regionus. Tokia suskirstymo padalinius forma gali bti vertinga, jei
organizacijos klientai yra isiskirst didelje geografinje teritorijoje.
Niujorko valstijoje sikrusioje Alcoa" aliuminio vamzdi gamykloje ga-

myba organizuota penkiuose padaliniuose: liejimo, presavimo, vamzdi tempi-
mo, apdailos, kokybs patikrinimo, pakavimo ir isiuntimo. Tai suskirstymo pa-
dalinius pagal procesus pavyzdys, nes ia kiekvienas padalinys specializuojasi dirbti
viename konkreiame aliuminio vamzdi gamybos etape. Metalas lydomas di-
diulse krosnyse, siuniamas presavimo cech, kur yra tampuojami aliuminio
vamzdiai; perkeliamas vamzdi cech, kur itempiami vairi dydi ir form
vamzdiai; vliau vamzdiai patenka apdailos cech, kur jie supjaustomi ir i-
valomi; ir galiausiai jie patenka kokybs patikrinimo, pakavimo ir isiuntimo
padalin. Kadangi kiekvienam procesui reikia skirting gdi, is metodas su-
daro galimyb homogenikai suskirstyti veikl kategorijas.
Ir paskutinis suskirstymo padalinius bdas - suskirstymas pagal konkre-
ius klient, kuriuos organizacija siekia gyti, tipus. Pavyzdiui, biuro reikmen
firmos pardavimo veikla gali bti suskirstyta tris sritis: mamenins prekybos,
didmenins prekybos ir vyriausybini klient aptarnavimo. Didel teisin firma
gali suskirstyti savo personal pagal tai, ar jie aptarnauja kompanijas, ar indivi-
dualius klientus. Skirstymo padalinius pagal klientus principas remiasi prielai-
da, kad kiekvieno padalinio klientai turi tas paias problemas bei poreikius, ku-
riuos geriausiai galima patenkinti turint kiekvienos srities specialist.
Didelse organizacijose gali bti taikomi visi ia aprayti suskirstymo pa-
dalinius bdai. Pavyzdiui, viena didel Japonijos elektronikos firma kiekvien
savo padalin organizuoja pagal funkcijas, o gamybinius vienetus - pagal proce-
sus; pardavimo padalin ji skirsto septynis geografinius regionus, o kiekvien
pardavimo region dalija keturias klient grupes. Per pastarj deimtmet po-
puliarum gijo dvi tendencijos. Vis pirma populiaresnis tapo skirstymas pa-
dalinius pagal klientus. Nordamos geriau sekti klient poreikius ir gebti geriau
reaguoti i poreiki pokyius, daugelis organizacij daniau akcentuoja skai-
dym padalinius pagal klientus. Antroji tendencija yra ta, kad griet funkcin
suskirstym padalinius papildo komandos, perengianios tradicines padalini
ribas. Kaip rame 8 skyriuje, kadangi uduotys darosi vis sudtingesns ir rei-
kia vis vairesni gdi ioms uduotims vykdyti, vadovyb pradjo naudoti
komandas, sudarytas i skirting funkcini padalini atstov.
sakym grandin
Dvideimtojo amiaus atuntajame deimtmetyje sakym grandin buvo pagrin-
din koncepcija kuriant organizacijas. Kaip pamatysite, iandien i koncepcija jau
nebra tokia svarbi. Taiau iuolaikiniai vadovai vis tiek privalo j atsivelgti,
sprsdami, kaip geriausiai parinkti savo organizacijos struktr.
sakym grandin - tai nenutrkstanti valdios virtin, besitsianti nuo
organizacijos viraus iki emiausi eelon ir paaikinanti, kas prie k atsiskai-
to. Ji darbuotojams atsako tokius klausimus kaip: k a turiau kreiptis, jei
man ikilt problem?" ir Kam a esu pavaldus?"
sakym grandins negalima aptarinti nepaminint dviej j papildani kon-

cepcij: valdios ir sakym vienybs principo. Valdia - tai vadovaujani pa-
reig suteikiama teis duoti nurodymus ir tiktis, kad ie nurodymai bus vykdy-
ti. Kad bt galima koordinuoti veiksmus, organizacijos kiekvienai vadovaujan-
iai pareigybei suteikia viet sakym grandinje, o kiekvienam vadovui suteikia
tiek valdios, kad jis galt vykdyti savo pareigas. sakym vienybs principas
padeda isaugoti nenutrkstanios valdios koncepcij. Jis teigia, kad mogus pri-
valt turti tik vien tiesiogin vadov, kuriam turt bti tiesiogiai pavaldus.
Jei sakym vienyb paeidiama, pavaldinys susiduria su prietaraujaniais vie-
nas kitam reikalavimais arba svarbiausiomis uduotimis, kurias duoda keli vadovai.
Keiiasi laikai, o kartu su jais kinta ir pagrindiniai organizacij krimo prin-
cipai. sakym grandins, valdios ir sakym vienybs koncepcijos iandien yra
kur kas maiau aktualios dl kompiuterins technologijos paangos ir tendencijos
darbuotojams suteikti daugiau galiojim. emo rango darbuotojas iandien per
kelias sekundes gali gauti informacij, kuri prie 20 met pasiekdavo tik auk-
iausieji vadovai. O tinklus sujungti kompiuteriai vis daniau leidia bet kur esan-
tiems darbuotojams bendrauti su bet kuo nesinaudojant formaliais kanalais. Be
to, valdios ir sakym grandins koncepcijos tampa vis maiau aktualios, nes ga-
myboje dirbantiems darbuotojams suteikiami galiojimai priimti sprendimus, ku-
rie anksiau buvo tik vadovybs kompetencijoje. O dar pridkime savivaldi bei
i skirting padalini atstov sudaryt komand populiarum, ir naujose organi-
zacij struktrose, kurios numato daug vadov, sakym vienybs principas taps
nebe toks aktualus. Suprantama, vis dar yra daug organizacij, kurios pastebi, kad
gali produktyviausiai veikti, diegdamos sakym grandins princip. Tik atrodo,
kad iandien toki organizacij yra maiau.
Kontrols apimtis
Keliems pavaldiniams vadovas gali veiksmingai ir efektyviai vadovauti? is kontro-
ls apimties klausimas yra svarbus, nes dideliu mastu lemia, kiek organizacijoje bus
vadov lygi. Jei visos kitos slygos yra vienodos, juo didesn apimtis, juo efekty-
vesn yra organizacija. Pavyzdiu pailiustruosime, kad is teiginys yra teisingas.
Tarkime, jog turime dvi organizacijas ir abiejose dirba madaug po 4100
darbuotoj. Kaip parodyta 13.3 pavyzdyje, vienoje organizacijoje vis lygi kon-
trols apimtis yra 4, o kitoje 8, todl ta, kurios kontrols apimtis didesn, dviem
valdymo lygiais ir madaug 800 vadov turi maiau. Jei vidutinis vadovas udir-
ba 50 000 doleri per metus, organizacija, kurioje kontrols apimtis yra didesn,
per metus vadov algoms sutaupys 40 milijon doleri! Akivaizdu, jog kat pras-
me didesn kontrols apimtis yra efektyvesn. Bet tam tikru momentu didesn
kontrols apimtis pradeda mainti efektyvum. Tai yra, kai kontrols apimtis tampa
per didel, darbuotoj veiklos rezultatai suprastja, nes vadovai jau nebeturi lai-
ko darbuotojams vadovauti ir juos paremti.
Esama ir maos kontrols apimties alinink. Jei kontrols apimtis nevirija
penki ar ei darbuotoj, vadovas gali juos atidiau kontroliuoti. Taiau yra
13.3 PAVYZDYS. Kontrols apimties palyginimas
trys pagrindiniai maos kontrols apimties trkumai. Pirma, kaip jau rame, to-
kia kontrol yra brangi, nes padaugja valdymo lygi. Antra, dl tokios kontrols
vertikalus komunikavimas organizacijoje tampa sudtingesnis. Papildomi hierar-
chijos lygiai ltina sprendim primim ir izoliuoja aukiausij vadovyb. Ir
treia, maa kontrols apimtis skatina per griet prieir ir menkina darbuotoj
autonomikum.
Pastaraisiais metais irykjo didesns kontrols apimties tendencija. Di-
desn kontrols apimtis dera su pastarojo meto kompanij pastangomis mainti
katus, pridtines ilaidas, greitinti sprendimus, didinti lankstum, priartti prie
klient ir suteikti daugiau galiojim darbuotojams. Taiau nordama, kad dl di-
desns kontrols apimties nenukentt veiklos rezultatai, organizacija daug inves-
tuoja darbuotoj mokym. Vadovai supranta, kad jie gali vadovauti didesniam
skaiiui darbuotoj, kai ie visapusikai imano savo darb arba gali kreiptis
bendradarbius, jei ikyla klausim.
Centralizavimas ir decentralizavimas
Kai kuriose organizacijose aukiausi vadovai priima visus sprendimus. emes-
nio lygio vadovai tik vykdo aukiausij vadov nurodymus. Kitas kratutinu-
mas - organizacijos, kuriose sprendia vadovai, esantys ariausiai veiksmo vie-
tos". Pirmosios organizacijos yra labai centralizuotos, o pastarosios labai decen-
tralizuotos.
Centralizavimas reikia, kiek sprendim primimas yra sutelktas viename

organizacijos take. ioje koncepcijoje turima galvoje tik formali valdia, tai yra
kokias teises turi mogus, uimdamas tam tikras pareigas. Paprastai, jei aukiau-
sioji vadovyb priima svarbiausius organizacijos sprendimus, menkai atsivelg-
dama arba visikai neatsivelgdama emesni lygi personalo silymus, sako-
ma, kad tokia organizacija yra centralizuota. Ir prieingai, juo daugiau silym
teikia emesni lygi personalas arba jei jam suteikta teis priimti sprendimus,
juo labiau tokia organizacija yra decentralizuota.
Centralizuota organizacija savo esme struktrikai skiriasi nuo decentrali-
zuotos. Decentralizuotoje organizacijoje galima greiiau imtis veiksm, kad bt
isprstos kilusios problemos, daugiau moni teikia silymus, darbuotojai jau-
iasi maiau atskirti nuo t, kurie priima j darbui turinius tak sprendimus.
Pastebima ryki tendencija decentralizuoti sprendim primim, kuri dera
su dabartinmis vadov pastangomis padaryti organizacijas lankstesnes ir geriau
reaguojanias klient poreikius. Dideli organizacij emesni lygi vadovai yra
ariau veiksm arenos, todl paprastai apie problemas ino daugiau nei aukiau-
sieji vadovai. Didels mamenins prekybos firmos, tokios kaip J. C. Penney",
suteik savo parduotuvi vadovams kur kas didesn sprendim laisv pasirinkti
prekes, kad j parduotuvs galt efektyviau konkuruoti su vietos prekiautojais.
Illinois Tool Works" kompanijos 400 atskir firm per metus pagamina produk-
cijos u 6 milijardus doleri.2 Illinois Tool" kompanijos - kuri gamina visk,
pradedant suvirinimo rengimais ir baigiant vinimis bei lietomis plastmasinmis
detalmis - vadovyb pastebjo, kad sukrus iuos imtus verslo padalini, ku-
ri kiekvienas turi savo vadov, atsirado galimyb labai intensyviai sutelkti d-
mes klient. Tai, kad per pastaruosius deimt met vidutins metins Illinois
Tool" kompanijos pardavimo pajamos padiddavo 17 procent, rodo, jog i labai
decentralizuota struktra yra veiksminga.
Formalizavimas
Formalizavimas rodo, kiek darbai organizacijoje yra standartizuoti. Jei darbas
yra labai formalizuotas, tai j atliekantis asmuo turi nedidel laisv sprsti, kas,
kada ir kaip turi bti padaryta. I darbuotoj galima tiktis, kad j indlis visada
bus lygiai toks pat, todl ir rezultatas bus nuoseklus ir vienodas. Labai formali-
zuotose organizacijose bna aiks ir isams darb apraymai, daugyb organi-
zacijos taisykli ir aikiai apibrtos darbo procedros. Ten, kur formalizavimo
nra daug, darbo poelgiai yra palyginti neuprogramuoti ir darbuotojai turi didel
laisv sprsti dl savo darbo. Asmens laisv sprsti dl savo darbo yra atvirkiai
susijusi su i anksto organizacijos uprogramuotais io darbo veiksmais; todl
juo labiau darbai yra standartizuoti, juo maesn tak savo darbui turi dar-
buotojas. Standartizavimas ne tik atima i darbuotojo galimyb imtis alternaty-
vi veiksm, bet ir paalina jo poreik netgi svarstyti tokias alternatyvas.
Skirtingose organizacijose ir pai organizacij viduje formalizavimo laips-
nis gali labai skirtis. Pavyzdiui, inoma, jog tam tikri darbai yra maai formali-
zuoti. Keliaujantys auktj mokykl vadovli pardavimo agentai - leidj at-

stovai, kurie lanko profesorius, kad juos supaindint su naujais kompanijos lei-
diniais, - savo darbe turi didel laisv. Jie neturi standartini pardavimo aidi-
mo taisykli", o taisykls ir procedros, reguliuojanios j elges, gali bti tik
reikalavimas parayti ir pateikti savaitin ataskait bei pasilymus, k reikia ak-
centuoti pristatant naujus leidinius. Kitas kratutinumas - tos paios leidyklos
tarnautojai ir redaktoriai, kurie privalo usiregistruoti" savo darbo vietose 8 vai.
ryto, nes kitaip jiems bus atskaiiuotas puss valandos atlyginimas, o atsisd
prie savo kompiuterio jie privalo vykdyti vadovybs diktuojamas tikslias pro-
cedras.
LABIAUSIAI PAPLITUSIOS
ORGANIZACIJ STRUKTROS
Dabar apraysime tris daniausiai taikomas organizacij struktras: paprastj
struktr, biurokratij ir matricin struktr.
Paprastoji struktra
K bendra turi nedidel mamenins prekybos parduotuv, naujas eimos plana-
vimo biuras ir aviakompanija, kurioje vyksta pilot streikas? Tikriausiai visos jos
turi paprastj struktr.
Paprastoji struktra daniausiai apibdinama tuo, kas ji nra, o ne kas
yra. Paprastoji struktra nra mantri.3 Joje nedidelis suskirstymo padalinius laips-
nis, didel kontrols apimtis ir nedaug formalizavimo. Paprastoji struktra - plok-
ia" organizacija; paprastai joje bna tik du ar trys vertikals valdymo lygiai, dar-
buotojai nra grietai suskirstyti padalinius, o sprendim valdi turi vienas as-
muo. itokia struktra daniausiai taikoma maose firmose, kuri vadovas ir sa-
vininkas yra tas pats asmuo. Taiau tokia struktra pageidautina, ir laikin krizi
metu, nes joje valdia yra centralizuota.
Paprastosios struktros stipryb -jos paprastumas. Ji greita, lanksti, j ne-
brangu ilaikyti, o atskaitomyb, aiki. i struktra turi vien esmin silpnyb -
j galima isaugoti tik maose organizacijose. Didjant organizacijai, i struktra
darosi vis nepriimtinesn, nes dl mao formalizavimo ir didelio centralizavimo
jos valdios viruje susikaupia informacijos perteklius. Didjant organizacijai,
sprendimai paprastai priimami liau ir gali net strigti, nes vienas vadovas vis
dar bando priimti visus sprendimus. Dl to daugelis ma organizacij iyra. Kai
organizacijoje atsiranda penkiasdeimt ar imtas darbuotoj, savininkui vadovui
tampa labai sunku vienam visk sprsti. Jei struktra nepakinta ir netampa sud-
tingesn, firma praranda veiklos temp ir galiausiai gali sulugti. Kita paprasto-
sios struktros silpnyb ta, kad i struktra yra rizikinga - ia viskas priklauso
nuo vieno mogaus. Vienas infarktas gali tiesiogine prasme sunaikinti organiza-
cijos informacijos ir sprendim primimo centr.
Biurokratija
Standartizavimas! tai pagrindin koncepcija, kuria grindiamos visos biurokratins
struktros. Pavelkime bank, kuriame turite einamj sskait; universalin
parduotuv, kurioje perkate rbus; ar vyriausybines staigas, surenkanias js
mokesius, gyvendinanias sveikatos apsaugos reikalavimus ar utikrinanias prie-
gaisrin apsaug. Jose visose koordinacija ir kontrol priklauso nuo proces stan-
dartizavimo.
Biurokratija apibdinama labai ablonikomis veiklos uduotimis, kas pa-
siekiama pasitelkus specializacij, labai formalizuotas taisykles bei nurodymus,
funkcinius padalinius sugrupuotas uduotis, centralizuot valdi, siaur kontro-
ls apimt ir sprendimus, kurie priimami laikantis sakym grandins.
Didiausia biurokratijos stipryb yra ta, kad ji galina labai efektyviai vyk-
dyti standartizuot veikl. Kai panaios srities specialistai suburiami funkcinius
padalinius, sumaja darbuotoj skaiius, minimaliai dubliuojamas personalas ir
rengimai, o darbuotojai turi galimyb su kolegomis kalbtis ta paia kalba". Be
to, esant biurokratijai, galima puikiai isiversti su maiau talentingais - todl ir
ne taip brangiai apmokamais - vidutiniojo ir emesniojo lygio vadovais. Taisyk-
li ir nurodym gausa pakeiia vadov sprendim laisv. Sprendimus galima pri-
imti centralizuotai, nes operacijos yra standartizuotos, o visa veikla labai forma-
lizuota. Tad emesniame lygyje yra nedidelis novatorik ir patyrusi sprendiani
vadov poreikis.
Viena i didiausi biurokratijos silpnybi ta, kad specializacija sukelia kon-
fliktus tarp emesnio lygio padalini. Funkcinio padalinio tikslai gali ugoti or-
ganizacijos tikslus. Kita pagrindin biurokratijos silpnyb, su kuria visi esame vie-
naip ar kitaip susidr, yra ta, kad iose organizacijose dirbantys mons fanati-
kai laikosi taisykli. Jei pasitaiko atvejis, kuris tiksliai neatitinka taisyklai, j pa-
keisti bna nemanoma. Biurokratija yra efektyvi tik tol, kol darbuotojai susidu-
ria su problemomis, su kuriomis jau buvo susipain anksiau ir kurioms jau nu-
statytos uprogramuotos sprendimo taisykls.
Savo populiarumo virn biurokratija tikriausiai buvo pasiekusi dvideim-
tojo amiaus etajame ir septintajame deimtmetyje. Tuo metu beveik vis di-
diausi pasaulio korporacij - toki firm kaip IBM", General Electric", Volks-
wagen", Matsushita" ir Royal Dutch Shell" - organizacin struktra buvo biu-
rokratin. Nors biurokratija iandien nemadinga - labiausiai dl to, kad jai sunku
spariai reaguoti pokyius, - daugelis didij organizacij vis dar pasiymi biu-
rokratinmis savybmis, ypa specializavimu ir dideliu formalizavimu. Taiau kon-
trols apimtis apskritai buvo iplsta, valdia tapo labiau decentralizuota, o funk-
cinius padalinius papild vis daniau formuojamos komandos. Kita tendencija-
suskaidyti biurokratines organizacijas maesnes minibiurokratijas. Kiekvienas
i i maesni biurokratijos variant turi nuo 150 iki 250 moni, taip pat savo
misij ir pelno tikslus. Teigiama, kad apie penkiolika procent dideli korporacij
pasirinko i krypt.4 Pavyzdiui, Eastman Kodak" korporacija daugiau nei
100 savo gamybini padalini pertvark atskiras firmas. Ir kaip jau matme anks-
iau, Illinois Tool Works" korporacija vis savo organizacij pertvark maas
nepriklausomas firmas.
Matricin struktra
Kitas populiarus organizacij variantas - matricin struktra. J naudoja reklamos
agentros, aviacijos ir kosmoso pramons firmos, mokslins laboratorijos, staty-
bins kompanijos, ligonins, vyriausybins agentros, universitetai, vadybos kon-
sultavimo firmos ir pramog kompanijos. Matrica suderina dvi skirstymo pada-
linius formas - pagal funkcijas ir pagal produktus.
Funkcinio suskirstymo padalinius privalumas yra tas, kad ia suburiami
panaios srities specialistai. Grupuojant specialistus j reikia maiau, be to, j
itekliai gali bti naudojami centralizuotai ir paskirstomi vairiems produktams.
Pagrindin tokio suskaidymo padalinius silpnyb ta, jog sunku koordinuoti spe-
cialist uduotis taip, kad vairs projektai bt ubaigti laiku ir nevirijant biu-
deto. Antra vertus, suskirstymas padalinius pagal produktus turi kaip tik prie-
ingus privalumus ir trkumus. Toks suskirstymas padeda koordinuoti specialist
darb taip, kad jie suspt vykdyti uduotis laiku ir neviryt biudeto, be to, jis
nustato aiki atsakomyb u susijusi su produktu veikl. Taiau veikla ir katai
yra dubliuojami. Matricinis principas galina pasinaudoti abiej metod privalu-
mais ir ivengti j trkum.
Akivaizdiausia struktrin matricos savyb yra-ta, kad ji suardo komand
vienybs koncepcij. Taikant matricin struktr, darbuotojai turi du tiesioginius
vadovus - funkcini padalini ir produkto. Todl matricinje struktroje yra dvi-
guba sakym grandin.
13.4 pavyzdyje parodyta matrica, kuri naudojama verslo administravimo ko-
lede. Akademins apskaitos, administravimo studij, marketingo ir taip toliau
katedros yra funkciniai vienetai. Be to, konkreios programos (tai yra produktai)
yra udtos" ant i funkcini vienet. Tad itaip matricinje struktroje orga-
nizacijos nariai yra dvigubos priklausomybs -jie priklauso savo funkciniam de-
partamentui ir savo produkt grupms. Pavyzdiui, apskaitos profesorius, dstantis
studentams, siekiantiems bakalauro laipsnio, yra pavaldus bakalauro program di-
rektoriui ir apskaitos katedros vedjui.
Matricos privalumas tas, kad ia galima koordinuoti vairialypius, sudtingus
ir vienas nuo kito priklausanius veiksmus. Organizacijai pleiantis, jos informa-
cijos apdorojimo pajgumai gali bti perkrauti. Biurokratinje struktroje sudtin-
gumas sukelia didesn formalizavim. Tiesioginis ir danas skirting specialist
bendravimas matricinje struktroje gali pagerinti komunikavim ir padidinti lanks-
tum. Informacija greiiau prasiskverbia vis organizacij ir greiiau pasiekia
mones, kurie privalo j atsivelgti. Be to, matricin struktra sumaina biuro-
kratines patologijas. Dviguba valdia suvelnina padalini nari tendencij taip
pasinerti savo pasaullius, kad organizacijos bendrieji tikslai tampa antraeiliai.
13.4 PAVYZDYS. Verslo administravimo koledo matricin struktra
Yra ir kitas matricos privalumas. Jis padeda efektyviai idstyti specialis-

tus. Kai labai specializuotus gdius turintys asmenys suburiami viename pada-
linyje, j gabumai yra monopolizuojami ir nepakankamai panaudojami. Matrica
suteikia t privalum, kad galima sumainti darbuotoj skaii ir aprpinant or-
ganizacij geriausiu personalu, ir utikrinant, kad jis bus efektyviai panaudotas.
Pagrindiniai matricos trkumai - tai jos sukeliama sumaitis, polinkis ska-
tinti kov dl valdios ir stresai. Kai atsisakoma komand vienybs koncepcijos,
padidja painiava, kuri danai sukelia konflikt. Pavyzdiui, danai pasidaro ne-
aiku, kas kam pavaldus, todl nieko nuostabaus, kad produkt vadovai kovoja
siekdami, jog geriausi specialistai bt paskirti j produktams. Painiava ir neai-
kumai taip pat gali pasti kovos dl valdios sklas. Biurokratija sumaina gali-
myb ugrobti valdi, apibrdama aidimo taisykles. Kai ios taisykls leidia
ugrobti valdi", kyla kova tarp funkcini padalini ir produkt vadov. Trok-
tantiems saugumo ir vengiantiems neaikum monms itoks klimatas sukelia
stres. Kai reikia atsiskaityti daugiau nei vienam tiesioginiam vadovui, prasideda
vaidmen konfliktas, o neaiks lkesiai sukelia vaidmen painiav. Biurokratijos
nuspjamumo komfort ia pakeiia nesaugumas ir stresas.
NAUJI VARIANTAI
Pastaraisiais metais daugelio organizacij aukiausieji vadovai iekojo bd su-
kurti tokius struktros variantus, kurie j firmoms padt efektyviai konkuruoti.
iame skirsnyje apraysime tris tokias struktras: komandin struktr, virtuali
organizacij ir neturini rib organizacij.
Komandin struktra
Kaip buvo rayta 8 skyriuje, komandos tapo nepaprastai populiari darbo veiklos
organizavimo priemon. Naudojanti komandas kaip savo pagrindin koordinavi-
mo rank organizacija taiko komandin struktr. Svarbiausia komandins struk-
tros savyb yra ta, kad ji sulauo barjerus tarp padalini ir decentralizuoja spren-
dimus, suteikdama komandoms teis juos priimti.
Maesns organizacijos gali itisai taikyti komandin struktr. Pavyzdiui,
prabangaus Bostono restorano Radius", kuriame dirba 30 moni, struktra yra
visikai pagrsta komandomis.5 Visose virtuvs darbo vietose - msos, uvies, mil-
tini patiekal ruoimo - trisia komandos, kurios visikai atsako u savj pa-
tiekalo dal. Net kelios didels kompanijos itisai naudoja komandas. Pavyzdiui,
nors W. L. Gore & Associates" kompanijoje dirba 6200 moni, jos atskirose
gamyklose esama ne daugiau kaip 200 darbuotoj, o kiekviena i j yra savival-
dios komandos dalis.6
Vis daniau, ypa tarp didesni organizacij, komandin struktra papildo
tipik biurokratij. Tad organizacija gali pasiekti biurokratijos standartizavimo
teikiam efektyvum ir tuo pat metu gyti komand slygojam lankstum.
Virtuali organizacija
Kam sigyti, jei galima isinuomoti? Tai ir yra virtualios organizacijos - maos
pagrindins organizacijos, atliekanios kitoms organizacijoms pagrindines verslo
funkcijas, - esm. Struktros prasme virtuali organizacija yra labai centralizuota
ir beveik nesuskirstyta padalinius.
Tokios kompanijos kaip Nike", Reebok", Liz Claiborne" ir Cisco Sys-
tems" - tai tik keli pavyzdiai t tkstani kompanij, kurios pastebjo, kad gali
udirbti imtus milijon doleri, savo nuosavybje neturdamos gamybos moni.
Pavyzdiui, Nike" neturi joki gamykl. Ji projektuoja batelius, o j gamyb
atiduoda kitoms firmoms. Didij dal Cisco Systems" kompanijos kompiu-
terini tinkl pagamina ir surenka kitos firmos. National Steel Corp." korpora-
cija savo pato operacijoms samdo kitas kompanijas. AT & T" atiduoda kitiems
atlikti kreditini korteli operacijas. ExxonMobil Corp." korporacija savo naf-
tos perdirbimo gamykl prieir patikjo kitai firmai.
Kas gi ia vyksta? Maksimalaus lankstumo paieka. ios virtualios organi-
zacijos sukr tarpusavio ryi tinklus, leidianius kitose kompanijose usakyti
gamybos, paskirstymo, marketingo ar bet kuri kit verslo funkcij, kuri, vado-
vybs nuomone, kiti gali atlikti geriau ir pigiau.7
Virtuali organizacija - tai rykus kontrastas biurokratijai, kurioje yra daug
vertikali valdymo lygi ir kurioje stengiamasi kontroliuoti tampant savininkais.
Tokiose organizacijose moksliniai tiriamieji darbai vyksta j viduje, gamyba, vyk-
doma kompanijai priklausaniose gamyklose, pardavim ir marketing tvarko kom-
panijos darbuotojai. Nordama ilaikyti visus iuos lygius, vadovyb privalo sam-
dyti papildom personal, tarp j buhalterius, personalo specialistus ir teisinin-
kus. O virtuali organizacija sudaro sutartis su kitomis kompanijomis atlikti dau-

geliui i funkcij ir sutelkia dmes tai, k daro geriausiai.
13.5 pavyzdyje parodyta virtuali organizacija, kurios vadovyb yra suda-
riusi sutartis su kitomis kompanijomis atlikti visoms pirminms verslo funkcijoms.
Organizacijos erdis - nedidel aukiausi vadov grup. J darbas - tiesiogiai
rpintis visa kompanijos viduje vykstania veikla ir koordinuoti santykius su or-
ganizacijomis, kurios gamina, paskirsto ir atlieka kitas virtualiai organizacijai la-
bai svarbias funkcijas. 13.5 pavyzdyje punktyrinmis linijomis parodyti ie ry-
iai, kurie paprastai palaikomi sudarant sutartis. I esms virtuali struktr va-
dovai didij savo laiko dal praleidia koordinuodami ir kontroliuodami iors
ryius, paprastai naudodamiesi kompiuteriniais tinklais.
Pagrindinis virtualios organizacijos privalumas yra jos lankstumas. Pagrin-
dinis trkumas - kad tokia struktra maina vadovybs kontrol svarbiausioms
kompanijos veiklos sritims.
Neturinti rib organizacija

Dabar jau buvs General Electric" korporacijos tarybos pirmininkas Jackas Wel-
chas sukr neturinios rib organizacijos termin, kad aprayt savo idj koki
GE" nori matyti. Welchas norjo savo kompanij paversti 60 milijard doleri
verts eimos maisto produkt parduotuve".8 Tai yra, nepaisydamas gigantiko kor-
poracijos dydio, jis norjo panaikinti GE" viduje vertikalias bei horizontalias
ribas ir sugriauti utvaras tarp kompanijos ir jos klient bei tiekj. Neturinioje
rib organizacijoje siekiama panaikinti sakym grandin, kontrols apimt iplsti
iki begalybs, o padalinius pakeisti komandomis, turiniomis valdymo galiojimus.
GE" dar nepasiek ios bsenos be rib - ir galbt niekada nepasieks, -taiau ji
padar reikming paang. T pat daro ir kitos kompanijos, tokios kaip
Hewlett-Packard", AT & T" ir Motorola". Pasiirkime, kaip atrodyt netu-
rinti rib organizacija ir k kai kurios firmos daro, kad tai tapt realybe.
13.5 PAVYZDYS. Virtualios organizacijos struktra

Panaikindama vertikalias ribas, vadovyb hierarchij padaro ploktesn. Sta-

tusas ir rangas sumainami iki minimumo. Ir organizacija labiau primena siloso
bokt nei piramid. tai k daro GE" griaudama vertikalias ribas: steigia skir-
ting hierarchijos lygi atstov komandas ( jas buriami aukiausi ir vidurins
grandies vadovai, meistrai ir darbininkai), traukia darbuotojus sprendim pri-
mim ir taiko 360 laipsni darbo vertinim (darbuotojo veikl vertina jo kole-
gos ir aukiau u j bei emiau esantys bendradarbiai).
Funkciniai padaliniai sukuria horizontalias ribas. ias klitis galima sumain-
ti, funkcinius padalinius pakeiiant komandomis, sudarytomis i skirting funkcini
padalini atstov, ir organizuojant kompanijos veikl proces pagrindu. Pavyzdiui,
kai kurie kompanijos AT & T" padaliniai dabar sudarinja metinius biudetus,
remdamiesi ne funkcijomis ar departamentais, o tokiais procesais kaip, pavyzdiui,
pasaulinio telekomunikacij tinklo prieira. Kitas bdas vadovybei prasiskverbti
pro horizontalias utvaras - taikyti horizontalius darbuotoj perklimus ir rotacij
skirtingas funkcines sritis ir i j. itoks bdas specialistus paveria universalais.
Kai neturinti rib organizacija veikia imtu procent, ji taip pat suardo i-
orines ir geografines klitis. Globalizavimas, strateginiai aljansai, klient ir or-
ganizacij sjungos bei darbas namuose, kompiuteriu palaikant ry su organiza-
cija, - tai veiklos, ardanios iorines ribas, pavyzdiai. Pavyzdiui, tokios firmos
kaip NEC Corp.", Boeing" ir Apple Computer" yra sudariusios strateginius
aljansus arba partnerysts sutartis su daugeliu kompanij. ie aljansai suvelnina
skirtumus tarp organizacij, nes j darbuotojai kartu vykdo projektus.
tinklus sujungti kompiuteriai neturinios rib organizacijos idj paver-
ia realia. ie tinklai leidia monms komunikuoti perengiant ribas organizaci-
jos viduje ir tarp organizacij.
KODL STRUKTROS SKIRIASI?

Iki iol apraytos organizacij struktros svyravo nuo labai struktrizuotos ir stan-
dartizuotos biurokratijos iki laisvos ir amorfikos neturinios rib organizacijos.
13.6 pavyzdyje i naujo pateikiama ankstesns diskusijos koncepcija, iliustruo-
jant j dviem kratutiniais organizacijos struktros modeliais. Vien kratutinu-
m pavadinsime mechanistiniu modeliu. Tuo, kad ia ekstensyviai skirstoma
padalinius, yra didelis formalizavimas, ribotas informacijos tinklas (daniausiai
komunikavimas emyn), o emesni organizacijos lygi nariai nelabai dalyvauja
priimant sprendimus, is modelis yra panaus biurokratij. Kitas kratutinumas
- organikas modelis. is modelis labai panaus rib neturini organizacij.
Jis yra plokias, ia naudojamos skirting hierarchijos lygi ir skirting funkci-
ni padalini atstov komandos, yra nedaug formalizavimo, isamus informacijos
tinklas (naudojamas horizontalus komunikavimas ir komunikavimas emyn bei
auktyn), o organizacijos nariai aktyviai dalyvauja priimant sprendimus.
Kokios jgos lemia organizacijos mechanistin ar organik struktr? Tur-
dami iuos du modelius galvoje, dabar jau esame pasireng aptarti klausim.9
13.6 PAVYZDYS. Mechanistin struktra, palyginti su organika
MECHANISTIN STRUKTRA ORGANIKA STRUKTRA
ss Didel horizontali diferenciacija Maa horizontali diferenciacija

Grietai hierarchiki santykiai Bendradarbiavimas
Fiksuotos pareigos (ir vertikalus, ir horizontalus)
Didelis formalizavimas Pritaikomos prie poreiki
Formalizuoti komunikavimo kanalai pareigos
Centralizuota sprendim valdia Maas formalizavimas
Neformalus komunikavimas
Decentralizuota sprendim
valdia
Strategija
Organizacijos struktra - tai priemon, padedanti vadovybei pasiekti savo tiks-
lus. Kadangi tikslus formuoja kompanijos bendroji strategija, tai logika, kad stra-
tegija ir struktra bt glaudiai tarpusavyje susijusios. Kalbant konkreiau, struk-
tra turt atitikti strategij. Jei vadovyb reikmingai pakeiia kompanijos stra-
tegij, struktra turi bti modifikuota, kad leist iems pokyiams vykti ir juos
remt.
Dauguma iuolaikini, strategij sistem remiasi trimis strategijos aspek-
tais - novatorikumu, kat minimizavimu ir imitavimu bei struktra, kuri geriausiai
dera su kiekvienu i j.10 Iki kokio lygio organizacija pristato rinkai pagrindinius
naujus produktus ar paslaugas? Inovacij strategija - tai ne paprast ar kosme-
tini pokyi, palyginti su ankstesniais silymais, strategija, o reikmingos ir uni-
kalios naujovs. Aiku, kad ne visos firmos siekia naujovi. i strategija gali tei-
singai apibdinti 3M" korporacij, bet tik ne konservatyvi Brit mamenins
prekybos kompanij Marks & Spencer".
Vykdanti kat minimizavimo strategij kompanija grietai kontroliuoja
katus, susilaiko nuo nereikaling ilaid naujovms ar marketingui ir maina kai-
nas pardavindama btiniausias prekes. Tai bt Wal-Mart" kompanijos ar bti-
niausi maisto preki pardavj strategija.
Vykdanios imitavimo strategij kompanijos stengiasi paimti tai, kas ge-
riausia pirmose dviejose strategijose. Jos stengiasi mainti rizik ir maksimaliai
padidinti pelno galimybes. J strategija - skverbtis naujus produktus ar naujas

rinkas tik po to, kai novatoriai rod i produkt ir rink gyvybingum. Jos ima
skmingas novatori idjas ir jas nukopijuoja. Mading rb, skirt masinei rin-
kai ir kopijuojani dizaineri sukurt stili, gamintojai kaip tik ir vadovaujasi
ia strategija. i etiket tikriausiai taip pat tinka tokioms garsioms firmoms kaip
IBM" ir Caterpillar". I esms jos seka paskui savo maesnius ir novatorikes-
nius konkurentus, sukurianius geresnius gaminius, taiau tik po to, kai konku-
rentai rodo, kad iems gaminiams yra rinka.
Tad kaip susiejame strategij su struktra? Novatoriams reikia organikos
struktros lankstumo, o mainantieji katus siekia mechanistins struktros efek-
tyvumo ir stabilumo. Imitatoriai derina abi ias struktras. Jie taiko mechanistin
struktr, kad galt ilaikyti griet kontrol ir maus veiklos katus, ir tuo pat
metu kuria organikus padalinius, siekianius naujovi.
Organizacijos dydis
Esama pakankamai rodym, patvirtinani teigin, kad organizacijos dydis turi
reikming tak jos struktrai." Pavyzdiui, didelse organizacijose - paprastai
tokiose, kur dirba 2000 ar daugiau moni, - danai bna daugiau specializavi-
mo, skaidymo padalinius, daugiau vertikali lygi, taisykli ir nurodym nei ma-
esnse organizacijose. Taiau priklausomyb nra tiesin. Juo didesn organiza-
cija, juo dydio taka struktrai silpnesn. Organizacijai pleiantis, dydis tampa
vis maiau svarbus. Kodl? Todl, kad kai organizacijoje dirba apie 2000 moni,
ji jau yra gerokai mechanistin. Papildomi 500 moni turs nedidel tak struk-
trai. Antra vertus, jei organizacija, kurioje yra tik 300 nari, padidja 500 dar-
buotoj, toks pltimasis tikriausiai sukels poslink mechanistin struktr.
Technologija
Technologijos terminas ia reikia, kaip organizacija dtas pastangas paveria ga-
lutiniais rezultatais. Kiekviena organizacija turi bent vien technologij finansi-
niams, moni ir materialiems itekliams paversti gaminiais ar paslaugomis. Pa-
vyzdiui, Ford Motor Co." kompanijoje gaminti produkcijai daugiausia naudo-
jamos surinkimo linijos. Antra vertus, universitetai gali naudoti vairiausias mo-
kymo technologijas - visada populiar formali paskait metod, praktini atvej
nagrinjim, patirt ugdanius pratimus, programuot mokym ir taip toliau.
iame skirsnyje parodysime, kad organizacijos struktra prisitaiko prie naudoja-
mos technologijos.
Buvo atlikta daug tyrim, skirt technologijos ir organizacijos struktros
ryiui.12 i tyrim detals gana sudtingos, tad mes eisime i karto prie esms"
ir apibendrinsime tai, k inome. Technologijas skiria j rutinikumo laipsnis. iuo
terminu norime pasakyti, kad technologijos skatina rutinik arba nerutinik veikl.
Rutinikai veiklai bdingos automatizuotos ir standartizuotos operacijos. Neruti-
nika veikla pritaikyta individualiam vartotojui. Tai gali bti bald estauravimas,
individualus bat siuvimas, genetiniai tyrimai ir kita.
Koks rastas ryys tarp technologijos ir struktros? Nors is ryys nra ne-
paprastai stiprus, pastebime, kad rutinikos uduotys susijusios su auktesnmis
ir labiau suskaidytomis padalinius struktromis. O ryys tarp technologijos ir
formalizavimo stiprja. Tyrimai nuosekliai patvirtina, kad rutinikumas yra susi-
js su taisykli rinkiniais, darb apraymais ir kitais formalizuotais dokumentais.
Aplinkos netikrumas
Organizacijos aplink sudaro institucijos arba jgos, esanios u organizacijos rib
ir galinios turti takos jos veiklai. Aplink tiria gausus mokslinink brys, nes
ji yra vienas i svarbiausi struktros determinant.
Kodl aplinka turt daryti tak organizacijos struktrai? Dl netikrumo.
Vienos organizacijos susiduria su palyginti statika aplinka; kitos - su labai di-
namika aplinka. Statika aplinka vadovams sukelia kur kas maesn netikrum
nei dinamika. O kadangi netikrumas kelia grsm organizacijos efektyvumui, va-
dovyb stengsis j mainti. Vienas i bd mainti aplinkos keliam netikrum-
pataisyti struktr.13
Esama pakankamai rodym, patvirtinani, kad aplinkos keliamas netik-
rumo laipsnis yra susijs su organizacijos struktra. I esms juo dinamikesn ir
netikresn aplinka, juo didesnis lankstumo poreikis. Todl organika struktra s-
lygos didesn organizacijos efektyvum. Ir prieingai, stabilioje ir prognozuoja-
moje aplinkoje dert rinktis mechanistin struktr.
ORGANIZACIJOS STRUKTRA
IR DARBUOTOJ ELGESYS
skyri pradjome teigdami, kad organizacijos struktra gali daryti didel po-
veik savo nariams. ia tiesiogiai vertinsime, koks galt bti is poveikis.
rodym apie organizacijos struktros ry su darbuotoj veiklos rezulta-
tais ir pasitenkinimu darbu apvalga leidia padaryti gana aiki ivad - nerei-
kia daryti apibendrinim! Ne kiekvienam patinka organik struktr laisv ir lanks-
tumas. Kai kurie mons dirba produktyviausiai ir patenkinti, kai darbo uduotys
yra standartizuotos, o neaikumai sumainti iki minimumo - tai yra, kai organi-
zacijos struktra yra mechanistin. Tad bet kurioje diskusijoje apie organizacijos
struktros tak darbuotoj elgesiui reikia atsivelgti individualius skirtumus.
Nordami pailiustruoti teigin, panagrinkime, kaip darbuotojai vertina darbo
specializavim, kontrols apimt ir centralizavim.14
Surinkti duomenys apskritai byloja, kad darbo specializavimas didina dar-
buotoj produktyvum, taiau pasitenkinimo darbu sskaita. Bet is teiginys ne-
vertina individuali skirtum ir atliekam uduoi ries.
Kaip jau pastebjome anksiau, darbo specializavimas nra neisenkantis

didesnio produktyvumo altinis. Problemos pradeda kilti paviri, o produkty-
vumas ima mati, kai mogikj veiksni, susijusi su pasikartojani ir siau-
r uduoi vykdymu, sukelti ekonominiai nuostoliai virija specializavimo tei-
kiam ekonomin naud. Kadangi darbo jga tampa vis labiau isilavinusi ir trokta
domesni darb, momentas, kai produktyvumas pradeda mati, dabar pasiekia-
mas greiiau nei prie kelis deimtmeius.
Be abejons, mons iandien yra maiau tolerantiki perdtai specializuo-
tiems darbams nei j tvai ar seneliai, taiau bt naivu ignoruoti tai, jog vis dar
yra darbo jgos segmentas, kuriam labiau patinka rutina ir labai specializuot darb
kartojimasis, o kai kurie mons pageidauja minimali intelektualini pastang
reikalaujanio darbo, suteikianio rutinos saugum. iems monms labai specia-
lizuotas darbas teikia pasitenkinim. Suprantama, jog kyla empirinis klausimas,
ar i moni grup atstovauja dviems, ar penkiasdeimt dviems procentams darbo
jgos. Atsivelgdami tai, kad renkantis karjer vyksta tam tikra savaimin
atranka, galime padaryti ivad, kad didel specializacija greiiausiai turs ne-
igiam poveik darbuotoj elgesiui ten, kur profesionalius darbus atlieka mons,
turintys didel asmeninio tobuljimo ir vairovs poreik.
Mokslini tyrim apvalga rodo, kad, ko gero, saugu teigti, jog nra rody-
m, patvirtinani ry tarp kontrols apimties ir darbuotoj veiklos rezultat. In-
tuityviai patrauklu rodinti, kad didesn kontrols apimtis gerina darbuotoj veiklos
rezultatus, nes ia prieira yra toliau ir didesns asmenins iniciatyvos galimy-
bs, taiau moksliniai tyrimai nepatvirtina io teiginio. iuo metu nemanoma teigti,
kad kuri nors konkreti kontrols apimtis didina produktyvum ar pavaldini pa-
sitenkinim. Ir vl prieastis tikriausiai yra individuals skirtumai. Vieniems mo-
nms labiau patinka dirbti savarankikai, tuo tarpu kitiems labiau patinka tiesio-
ginio vadovo, kur visada galima greitai surasti, teikiamas saugumo pojtis. Rem-
damiesi keliomis vadovavimo bruo teorijomis, aptartomis 10 skyriuje, galtu-
me tiktis, kad tokie veiksniai kaip darbuotoj patirtis bei gebjimai ir j uduoi
struktrizavimo laipsnis turt paaikinti, kada plati, o kada siaura kontrols
apimtis gali pagerinti darbuotoj veiklos rezultatus ir padidinti j pasitenkinim
darbu.
Pastebime gana stipri rodym, jog centralizavimas yra susijs su pasiten-
kinimu darbu. Kalbant apskritai, maiau centralizuot organizacij darbuotojai da-
niau dalyvauja priimant sprendimus. O is faktas teigia, kad dalyvaudami priimant
sprendimus darbuotojai yra labiau patenkinti darbu. Taiau ir ia paviri ikyla
individuals skirtumai. Ryys tarp decentralizavimo ir pasitenkinimo darbu yra
stipriausias, kai darbuotoj savivert nedidel. Kadangi tokie asmenys nelabai pa-
sitiki savo gebjimais, jie gana auktai vertina kolektyvinius sprendimus, nes tai
reikia, jog jie ne vieninteliai atsakys u sprendim rezultatus.
Ms bendroji ivada: kad maksimaliai pagerintume darbuotoj veiklos re-
zultatus ir pasitenkinim darbu, turime atsivelgti tokius individualius skirtu-
mus kaip patirtis, asmenyb ir darbo uduotis.
Organizacijos vidin struktra padeda paaikinti ir prognozuoti darbuotoj

elges. Tai yra greta individuali ir grupini veiksni struktriniai ryiai darbe
turi svarbi tak darbuotoj nuostatoms ir elgesiui.
Kuo remdamiesi teigiame, kad organizacijos struktra daro poveik
ir nuostatoms, ir elgesiui? Tuo, kad organizacijos struktra sumaina dvi-
prasmikum ir paaikina ryius, formuoja darbuotoj nuostatas ir padeda
bei skatina geriau dirbti.
Suprantama, struktra taip pat suvaro darbuotojus, ribodama ir kon-
troliuodama tai, k jie veikia. Pavyzdiui, jei organizacijos struktra tokia,
kad ia klesti didelis formalizavimas ir specializavimas, grietai laikomasi
sakym grandins, ribotai suteikiami galiojimai, kontrols apimtis yra siau-
ra, darbuotoj autonomija bus nedidel. Tokioje organizacijoje kontrol yra
grieta, o elgesys nedaug gali keistis. Ir prieingai, organizacijose, kuri
struktra numato ribot specializavim, plai kontrols apimt ir panaiai,
darbuotojai turi didesn laisv, tad tokios organizacijos pasiymi didesne
elgesio vairove.
I/i Technologija
ir darbo projektavimas

1. Paaikinti tris svarbiausius darbo proces pertvarkymo elementus.
2. Palyginti masin gamyb su masiniu pritaikymu individualiam vartotojui.
3. Apibdinti elektronins organizacijos darbuotoj skatinimo sunkumus.
4. Paaikinti, kaip elektronins organizacijos keiia komunikavimo taisykles.
5. Apibdinti darbo charakteristik model.
6. Palyginti socialins informacijos apdorojimo model su darbo charakteristik
modeliu.
7. Paaikinti, kaip galima pagerinti darb.
8. Palyginti lankstaus darbo grafiko privalumus ir trkumus.
9. Paaikinti, kodl populiarja darbas namuose, kompiuteriu palaikant ry su orga
nizacija.
Technologija visikai keiia daugum organizacij. iame skyriuje sutelksime d-

mes tai, kaip operacij ir informacijos technologijos veikia valdymo ir darbo
procesus, kaip vadovai gali suprojektuoti darbus bei darb grafikus, kad maksi-
maliai pagerint darbuotoj veiklos rezultatus.
TECHNOLOGIJA DARBE
Ankstesniame skyriuje aptardami, kodl skiriasi organizacij struktros, pavar-
tojome technologijos termin. Sakme, kad technologija - tai organizacijos b-
das dtas pastangas paversti galutiniais rezultatais. Pastaraisiais metais termi-
n plaiai vartoja ekonomistai, vadovai, konsultantai ir verslo analitikai, apray-
dami mainas ir rengimus, naudojanius sudting elektronik ir kompiuterius,
kurie reikalingi gauti iems galutiniams rezultatams.
Naujos darbo technologijos turi bendra tai, kad jos mogaus dtas pastan-
gas paveriant galutiniais rezultatais pakeiia mainomis. is darbo pakeitimas
kapitalu vyko i esms be paliovos nuo pat devynioliktojo amiaus viduryje pra-
sidjusio Pramons perversmo. Pavyzdiui, atsiradus elektrai, tekstils fabrikai
galjo diegti mechanines audimo stakles, kurios gamino kur kas greiiau ir pi-
giau nei rankins audimo stakls. Taiau iuolaikin darbo viet i esms pakeit
prie ketvirt amiaus pradti kompiuterizuoti rengimai ir mainos. Pavyzdiui,
bankomatai pakeit deimtis tkstani bank kasinink. Automobilio Ford Tau-
rus" devyniasdeimt atuonis procentus takinio suvirinimo darb dabar atlieka
ne mons, o robotai. Daugelyje automobili dabar montuoti kompiuteriai, ku-
rie tik per kelias sekundes nustato gedimus, kuriems surasti anksiau mechanikai
sugaidavo valandas. IBM" korporacija Teksaso valstijos Ostino mieste pastat
gamykl, kurioje neiojami kompiuteriai gaminami visikai nedalyvaujant darbi-
ninkams. ioje IBM" gamykloje viskas nuo to momento, kai gaunamos detals,
iki galutinio produkto pakavimo yra visikai automatizuota.
ioje knygoje mes kalbame apie moni elgsen darbe. ios temos nagrin-
jimas bt nebaigtas, jei neaptartume, kaip iuolaikin technikos paanga keiia
darbo vietas ir kaip ji veikia darbuotoj gyvenim. iame skirsnyje panagrinsi-
me tris konkreius klausimus, susijusius su technologija ir darbu. Tai nuolatinio
tobulinimo procesas, darbo proces pertvarkymas ir masinis pritaikymas indivi-
dualiam vartotojui.
Nuolatinio tobulinimo procesas

Pirmajame skyriuje sakme, kad kokybs valdymu siekiama nuolatos patenkinti
klient nuolat tobulinant visus organizacijos procesus. i nuolatinio tobulinimo
paieka reikia, kad niekada nebna pakankamai gerai ir kad net puiki veikla ga-
li bei privalo bti gerinama. Pavyzdiui, atrodyt, jog 99,9 procent be klaid
darbas galt bti puikios veiklos standartu. Taiau neatrodys taip aunu, jei su-
inosime, kad toks standartas reikt, jog JAV pato tarnyba per valand prarast
2000 vienet korespondencijos, JAV gydytojai per savait atlikt 500 neteising
operacij ar ikagos O'Hare oro uoste kasdien nukrist du lktuvai!1
Kokybs valdymo programomis siekiama nuolatos tobulinti procesus, kad
is kintamumas mat. Panaikindami variantikum, js didinate produkto ar pa-
slaugos vienodum. Savo ruotu, didinant vienodum, maja katai ir gerja ko-
14 SKYRIUS. TECHNOLOGIJA IR DARBO PROJEKTAVIMAS 245
kyb. Pavyzdiui, Ilinojaus valstijos empeino mieste sikrusi Advanced Fil-

tration Systems"kompanija per ketverius metus sumaino savo gamini defekt
skaii - taip nustat klient kokybs auditas - nuo 26,5 defekt 1000 gamini
iki 0. Per t pat laikotarp pagamintos per mnes produkcijos kiekis patrigubjo,
o darbuotoj skaiius sumajo 20 procent.
Kok poveik darbuotojams daro tai, kad deimtys tkstani organizacij
nuolat tobulina procesus? Jie jau nebegali ilstis ant ankstesni laimjim bei sk-
ms laur. Tad kai kuriems monms darbo klimatas, kuriame jau nebesitenkina-
ma status uo, gali sukelti stres. Lenktyni be finio linijos nemanoma laimti,
- tokia situacija sukuria nuolatin tamp. i tampa gali bti teigiama organiza-
cijai (ar prisimenate 12 skyriuje aprayt funkcin konflikt!), taiau nepaliauja-
mos procesii tobulinimo paiekos slygojamas spaudimas tikriausiai sukels kai kuri
darbuotoj nerim ir stres. Turbt svarbiausia ios tendencijos pasekm darbuo-
tojams ta, kad vadovyb juos laikys pirminiais tobulinimo idj altiniais. Tad
darbuotoj traukimo organizacijos valdym programos yra neatskiriama nuola-
tinio tobulinimo dalis. Pavyzdiui, daugelyje organizacij, diegusi kokybs pro-
gramas, plaiai jungiamos turinios galiojimus komandos, kurios tiesiogiai da-
lyvauja tobulinant procesus.
Darbo proces pertvarkymas

Darbo proces pertvarkym taip pat minjome 1-ajame skyriuje. J apibdinome
kaip svarstym, k reikt daryti, jei galtumte visk pradti i pradi. Pertvar-
kymo terminas atjo i elektronikos, kur iuo terminu apraomas procesas, kai ga-
minys iardomas ir sukuriamas geresnis jo variantas. Michaelas Hammeris pri-
taik termin organizacijoms. Kai Hammeris pastebjo, jog kompanijos nau-
doja kompiuterius tik tam, kad automatizuot pasenusius procesus, jis suprato,
kad pertvarkymo principai gali bti pritaikyti ir verslui. Taigi pritaikytas organi-
zacijoms darbo proces pertvarkymas reikia, kad vadovyb turt pradti per-
mainas, pasimusi var popieriaus lap - pergalvoti ir i naujo suprojektuoti tuos
procesus, kurie organizacijai sukuria vert bei yra veiksmingi, ir atsikratyti ope-
racij, kurios tapo antikvarinmis.2
Svarbiausi elementai. tai kokie yra trys svarbiausi proces perivarkymo ele-
mentai: isiaikinti organizacijos iskirtins kompetencijos sritis, vertinti svar-
biausius procesus ir horizontaliai reorganizuoti pagal kiekvien proces. Organi-
zacijos iskirtins kompetencijos sritys rodo, k organizacija daro geriau nei kon-
kurentai. Tai gali bti geresn parduotuvi vieta, efektyvesn paskirstymo siste-
ma, kokybikesni produktai, labiau nusimanantis pardavimo personalas ar geresn
technin pagalba. Pavyzdiui, Dell Computer" kompanija isiskiria i konkurent,
akcentuodama kokybik kompiuteri aparatin rang, visapusik aptarnavim,
technin param ir maas kainas. Kodl taip svarbu isiaikinti savo iskirtines
kompetencijos sritis? Todl, kad tai leidia sprsti, kurios veiklos sritys turi
lemiam reikm organizacijos skmei.
Vadovyb taip pat privalo vertinti svarbiausius procesus, kurie akivaizdiai

organizacijos iskirtinms kompetencijos sritims sukuria papildom vert. Tai me-
diag, kapitalo, informacijos ir darbo pavertimo produktais, kuriuos vertina klien-
tas, procesai. Kai organizacij irima kaip proces sek, pradedant strategi-
niu planavimu ir baigiant klient aptarnavimu pardavus prek, vadovyb gali ver-
tinti, kiek kiekvienas i i proces prideda verts. Todl nenuostabu, kad i pro-
ces ir j verts analiz paprastai atskleidia daug veiklos srii, kurios beveik
neprideda verts ir kuri vienintelis pateisinimas yra tas, jog mes itaip visada
darydavome".
Pertvarkant darbo procesus reikia, kad vadovyb vykdyt horizontali re-
organizacij. Tai reikia, jog reikia formuoti i skirting funkcini padalini at-
stov savivaldias komandas. Taip pat tai reikia, jog dmes reikia sutelkti ne
funkcijas, o procesus. Pavyzdiui, marketingo viceprezidentas gali tapti proceso
surasti ir ilaikyti klientus savininku".3 Reikia mainti viduriniosios grandies
vadovaujant personal. Kaip paymi Hammeris, vadovai neprideda verts. Klien-
tas niekada neperka produkto dl to, kad vadovybs erudicija yra puiki. Vadovy-
b pagal savo esm yra netiesioginis veiksnys. Tad, jei manoma, maiau vadov
yra geriau. Vienas i darbo proces pertvarkymo tiksl - iki minimumo sumainti
reikaling vadov skaii."4
Pasekms darbuotojams. Darbo proces pertvarkymas ipopuliarjo nuo dvi-

deimtojo amiaus deimtojo deimtmeio vidurio. Beveik visos didiausios Jung-
tini Valstij, Azijos ir Europos kompanijos pertvark bent jau dal savo proce-
s. Dl to daugelis moni neteko darbo. Darbai, susij su pagalba personalui,
ypa vidurins grandies vadov, itin nukenia pertvarkant procesus. Taip pat ir
tarnautoj darbai paslaug sferoje.
Isaugoj savo darb po proces pertvarkymo, darbuotojai paprastai paste-
bi, jog dabar ne toks pat darbas, koks buvo anksiau. ie nauji darbai paprastai
reikalauja daugiau gdi, juos atliekant reikia daniau bendrauti su klientais,
jie yra sudtingesni, atsakingesni ir geriau apmokami. Taiau trej-penkeri met
laikotarpis, kurio reikia pertvarkyti procesams, paprastai bna sunkus darbuoto-
jams. Juos kamuoja nerimas ir netikrumas, susijs su naujomis uduotimis ir bti-
numu atsisakyti seniai nusistovjusios darbo praktikos ir formali socialini ryi.
Masinis pritaikymas individualiam vartotojui

Tomo Clancy ir Stepheno Kingo knygos plonais vireliais, kurias matote knygy-
n lentynose, spausdinamos didiuliais ofsetiniais presais, paskui saugomos an-
garo dydio sandliuose ir galiausiai atveamos knygynus virtinmis sunkvei-
mi. Romanai spausdinami masikai, pirmasis j leidimas turi kelis imtus tks-
tani egzempliori. Knyg leidjams tokie dideli tiraai reikalingi tam, kad ga-
lt sumainti knyg leidybos katus.
Naujoji technologija dabar visikai keiia proces.5 i technologija, kuri
vadinama leidyba pagal pareikalavim", leidia spausdinti ir parduoti knygas ma-
ais kiekiais - netgi po vien - beveik akimirksniu. Leidjai tik privalo knygos
turin paversti skaitmeniniu kodu ir saugoti j centriniame kompiuteryje. Po to,
kai klientas usisako knyg, sijungia moderni vienetinio spausdinimo bei rii-
mo maina ir sukuria daili, auktos kokybs knyg plonais vireliais. ios mo-
dernios mainos gali bti pastatytos knygynuose, kurie gali ispausdinti klientui
knyg pagal individual usakym per eias-deimt ar netgi maiau sekundi.
Nuo Henry'o Fordo laik iki dvideimtojo amiaus deimtojo deimtmeio
pabaigos masin gamyba buvo produktyvumo laidas. Firmos naudojo darbo pa-
sidalijim, standartizavim ir automatizuotus procesus, kad pagamint didelius ga-
mini kiekius. Dl gamybos masto gaunamai ekonomijai reikjo didiuli gami-
ni kieki, nes jie leido mainti katus. vairiausios verslo sritys, siekdamos su-
mainti katus, rmsi masins gamybos sistemomis. Masins produkcijos sim-
boliai yra tokios firmos kaip Ford" ir jos automobilis Model T", taip pat McDo-
nald's" ir Levittovra".
Taiau naujos technologijos, tokios kaip kompiuterizuotas projektavimas ir
kompiuterizuota gamyba (ang. santr. CAD ir CAM) pakerta masins produkci-
jos slygojamos ekonomijos aknis. ios technologijos leidia pereiti prie masi-
nio pritaikymo individualiam vartotojui, kaip, pavyzdiui, leidyba pagal pa-
reikalavim. Masinis pritaikymas individualiam vartotojui apima tokius gamybos
procesus, kurie yra pakankamai lanksts, kad bt galima kurti individualiam klien-
tui pritaikytus gaminius bei paslaugas. Gamybos ateitis - masinis pritaikymas in-
dividualiam vartotojui. Kai kurie gaminiai, pavyzdiui, fasuoti maisto produktai,
tikriausiai ir toliau bus gaminami naudojant tradicinius masins gamybos meto-
dus. Taiau gamindamos tokius gaminius, kai klientas pageidauja individualizuot
j savybi, firmos pereis prie pagamint pagal usakym" sistem. Ir atrodo, jog
klientai vis daniau ieko preki, kurios tenkintj konkreius poreikius.6 Case
Corp." ir Levi Strauss" kompanijos - tai du pavyzdiai firm, skmingai die-
gusi masin pritaikym individualiam vartotojui.
Case" kompanija yra stambi emdirbysts ir statybini main gamintoja,
vis savo produkcij gaminanti pagal masinio pritaikymo individualiam vartoto-
jui princip. Pavyzdiui, jos 85 000 doleri kainuojantys MX serijos Magnum"
traktoriai dabar gaminami tik pagal usakymus. Kai buvo laikomasi senos gamy-
bos sistemos, fermeriai turjo rinktis i t modeli, kuriuos savo atsargose turjo
prekybos atstovas. Dabar pirkjai gali rinktis 28 variantus, keisdami varikl, pa-
dangas ir transmisij. Case" kompanija gali per 5-6 savaites pateikti individua-
liam klientui pritaikyt traktori.
Levi" gamina 130 modeli dinsus. Ir vis tiek daugelis klient negali su-
sirasti dins btent toki, kokiieko. Joki problem! Levi" gali jiems pa-
teikti individualiai pritaikytus dinsus, leisdama pasirinkti i 3 pagrindini mo-
deli, 10 audeklo ri, 5 kleni stili ir 2 tip utrauktuk. Nors ie pasiti
pagal usakym" dinsai kainuoja iek tiek brangiau (apie 55 dolerius), Levi"
kompanija naudoja kompiuterin technologij, kad galt standartizuoti varian-
tus ir sumainti katus.
Masinis pritaikymas individualiam vartotojui teikia privalum ir klientams,

ir gamintojams. Klientams nra reikalo leistis kompromisus. Jie gali sigyti to-
kius gaminius, kuri nori, pritaikytus j individualiam skoniui ir poreikiams. Ga-
mintojus is principas galina turti patenkintus klientus ir tuo pat metu didina
gamybos efektyvum. Masikai prisitaikant prie individuali vartotoj, beveik ne-
lieka nebaigtos gamybos arba ubaigt gamini atsarg, pasen gaminiai nedulka
lentynose ar ekspozicij salse, reikia maesnio apyvartinio kapitalo. Case"
kompanija teigia, kad vien tik per pus sumainusi ubaigt traktori atsargas ji
sutaupo nuo 1500 iki 2000 doleri vienam traktoriui.
Masinio pritaikymo individualiam vartotojui trkumas yra tas, kad is me-
todas kelia vadovybei didesnius koordinavimo reikalavimus. Ir darbuotojams pa-
prastai tenka i esms persikvalifikuoti. Diegiant masin pritaikym individualiam
vartotojui paprastai tenka pertvarkyti procesus ir perorganizuoti darb komand
pagrindu, kad padidt lankstumas.
ORGANIZACINE ELGSENA
ELEKTRONINIO RYIO PASAULYJE
N viena technologijos sritis taip nekeiia organizacij kaip elektronika. Pavyz-
diui, tokie terminai kaip elektronin komercija (e.komercija) ir elektroninis ver-
slas (e.verslas) tapo prasta iandieninio leksikono dalimi. iame skirsnyje api-
brime elektroninio ryio organizacij (e.organizacij) ir kok ji daro poveik
individuali moni bei grupi elgsenai darbo vietoje.
Kas yra elektroninio ryio organizacija?

Elektronin komercija (e.komercija) - tai elektroninio verslo prekybin pus.
Skaitydami apie milinik skaii moni, perkani per internet, ir apie kom-
panijas, steigianias interneto tinklapius, per kuriuos jos gali parduoti savo pre-
kes, vykdyti sandrius, gauti pinigus ir ipildyti usakymus, susiduriate su elek-
tronine komercija. Elektroninis verslas (e.verslas) - tai visa per internet vei-
kianios kompanijos veikla. Ji apima per internet veikiani kompanij strate-
gijos krim; komunikavimo tarp darbuotoj, tiekj ir klient gerinim; taip pat
bendradarbiavim su partneriais, kad elektroniniu ryiu bt galima koordinuoti
projektavim ir gamyb. Tad elektronin komercija tra tik elektroninio verslo
dalis. O elektroninio ryio organizacijos (e.organizacijos) terminas reikia e.ver-
slo koncepcij taikym visoms organizacijoms. Elektronins organizacijos - tai
ne tik verslo firmos, bet ir ligonins, mokyklos, muziejai, vyriausybins agent-
ros ir kariuomen. Pavyzdiui, mokesi tarnyba dabar yra e.organizacija, nes mo-
kesi moktojai gali su ja susisiekti internetu.
Geriausias bdas suprasti e.organizacijos koncepcij- inagrinti tris j su-
daranius komponentus - internet, intranet ir ekstranet. Internetas yra paau-
linis tarpusavyje sujungt kompiuteri tinklas; intranetai yra kompanij vidaus

internetas; o ekstranetai yra iplsti intranetai, kuriuos gali pasiekti tik kai kurie
darbuotojai ir galioti paalieiai. Kaip parodyta 14.1 pavyzdyje, e.organizacija
apibriama pagal tai, kiek ji naudoja pasaulin (internet) ir vidaus (intranet ir
ekstranet) tinkl. A tipo organizacijos yra tradicins, pavyzdiui, nedidels ma-
menins prekybos ir paslaug firmos. iandien dauguma organizacij priklauso
iai kategorijai. B tipo organizacijos yra iuolaikins, jos intensyviai naudoja in-
tranet ir ekstranet. C tipo organizacijos - tai dauguma ma e.komercijos fir-
m. Ir galiausiai D yra visikos e.organizacijos. Jos sujungia pasaulinius ir priva-
ius tinklus. D tipo organizacijos bt tokios firmos kaip eBay", Cisco Sys-
tems", Amazon.com" ir Wal-Mart". Atkreipkite dmes tai, kad organizaci-
jos, pereidamos i A tipo D tip, gyja vis daugiau e.organizacijos savybi.
Toliau panagrinsime, kok poveik e.organizacijos daro darbuotoj elgse-
nai. Taiau kadangi e.organizacijos labai nevienodai naudoja elektroninio ryio
technologij, ms pastabas ir prognozes reikia patikslinti: juo intensyviau orga-
nizacija naudoja pasaulinius ir vidaus tinklus, juo labiau ms komentarai apie
e.organizacij gali bti taikomi jos darbuotojams.
Implikacijos individuali moni elgsenai

Apie tai, kok poveik e.organizacijos daro individuali moni elgsenai, galtu-
me parayti vis skyri. Taiau dl ribotos ms knygos apimties panagrinkime
tik dvi temas - motyvacij ir etik.
14.1 PAVYZDYS. Kas apibria e.organizacij?

Motyvacija. Ar e.organizacijos darbuotoj motyvavimas kelia ypatingus, unika-

lius sunkumus? Atrodo, jog klausim reikt atsakyti teigiamai. Pavyzdiui,
e.organizacij darbuotojai turi maiau galimybi atkreipti dmes, o tai gali pa-
kenkti j pastangoms ir sumainti produktyvum. Be to, e.organizacij techniniai
darbuotojai ir specialistai turi gebjim, dl kuri jie pasidaro labai paklauss, ir
daugelis j suvokia, kad darbdaviai yra priklausomi nuo i gebjim. Dl to e.or-
ganizacij darbuotojai tikisi geresnio atlyginimo nei j kolegos tradicikesnse
organizacijose.
Darbuotojams visada kildavo sunkum, kai darbe bdavo blakomas j d-
mesys, pavyzdiui, kai juos pertraukdavo kolegos ar asmeniniai telefono skam-
buiai. Taiau internetas dar labiau iplt galimybes blakyti dmes, pavyzdiui,
narant po internet, aidiant aidimus, prekiaujant akcijomis, perkant darbo metu,
vedant kibernetines muges" ir iekant kit darb. Pavyzdiui, daniausiai lan-
komi darbo metu interneto tinklapiai yra oro kanalas, Amazon.com" ir eBay".7
Vidutinis JAV darbuotojas, turintis galimyb pasiekti internet, kasdien pra-
leidia 90 minui lankydamasis tinklapiuose, kurie nra susij su jo darbu!8 Pas-
tarojo laikotarpio tyrimai rodo, kad nuo 30 iki 40 procent prarasto darbuotoj
produktyvumo prieastis yra kibernetinis dykinjimas; ir is kibernetinis dykin-
jimas JAV darbdaviams kainuoja 54 milijardus doleri per metus.9
Jei darbas pats savaime nra domus arba kelia stres, darbuotojai bus lin-
k usiimti kuo nors kitu. Jei jie gali lengvai pasiekti internet, tas kakas ki-
tas" vis daniau tampa narymu po internet. i problem galima isprsti pada-
rant darbus domesnius, suteikiant oficialias pertraukas veikti monotonikumui
ir ileidiant aikias rekomendacijas, nurodanias, kaip dert elgtis su interne-
tu. Daugelis darbdavi instaliuoja programin rang, tikrinani, kokiose inter-
neto srityse lankomasi, taiau yra rodym, kad tokie veiksmai gali pakenkti pa-
sitikjimui organizacijoje ir neigiamai paveikti darbuotoj moralin bsen.10
Virginijos valstijoje sikrusioje interneto konsultacinje ir paslaug fir-
moje Etensity" dirba suinteresuoti ir atsidav darbuotojai." Jos metin darbuo-
toj kaita tra 5 procentai - 15 procent maesn nei akos vidurkis. Ir k gi Eten-
sity" daro, kad paskatint ir ilaikyt savo darbuotojus? Ties pasakius, gana ne-
maai. Pavyzdiui, kompanijos Kart rat" programa darbuotojams suteikia iki
400 doleri per mnes sumokti u nauj automobil; kita programa, pavadinta
Ikelkite stog", duoda darbuotojams 10 000 doleri nusipirkti naujam namui.
E.organizacijoms sunku surasti ir ilaikyti techninius darbuotojus bei spe-
cialistus. Tad daugelis j taiko gana daug patraukli skatinimo priemoni, kurios
prastose organizacijose bt skiriamos ne vadovams: pavyzdiui, skiria premi-
jas, suteikia galimyb nusipirkti kompanijos akcij, skiria automobilius^ sumoka
ir sveikatingumo klub abonementus, samdo durininkus, apmoka dal mobilaus
telefono sskait.
ios skatinimo priemons gali bti naudingos j gavjams, taiau jos turi
ir trkum. Vienas i j - i premij poveikis tiems, kurie j negauna. Antra,
tai vis didjanti problema, kuri sukelia galimyb nusipirkti kompanijos akcij.
Kalbant konkreiai, ios akcijos yra patrauklios, kai firma pleiasi, o situacija ver-
tybini popieri biroje yra palanki kompanijos ateiiai, taiau pasikeitus sly-
goms i priemon gali duoti neigiam efekt.
Per internet veikiani organizacij darbuotojai danai gali manyti, jog
j firmoje esama daug neteisybs. Labai danai aikiai matomi skirtumai tarp
privalum, teikiam darbuotojams, kuriuos sunku surasti, - pavyzdiui, progra-
muotojams ir ininieriams, - ir likusiems darbuotojams. Tai sukuria galimyb
mainti suinteresuotum darbu t darbuotoj, kurie mano, kad su jais elgiamasi
neteisingai. Be to, egzistuoja lyginimo su slygomis kitose firmose problema.
Kaip jaustumts udirbdami 50 000 doleri per metus, bet suinoj, kad pana-
aus patyrimo, panaaus amiaus ir kvalifikacijos darbuotojas udirba 10 mili-
jon doleri, nes sidarbino firmoje, kuri leido lengvatinmis slygomis nusipirkti
jos akcij, o dabar tapo atvira akcine bendrove, dl to i akcij vert netikti-
nai pakilo? Nelygyb tarp firm sukl daugelio e.organizacij darbuotoj aist-
ring nor keliauti i vienos kompanijos kit ir nuolatos vaikytis galimybi su-
sikrauti turtus.
2000 ir 2001 metais nepaprastai kilusi interneto kompanij akcij vert ro-
do, kad naudojant galimyb lengvatinmis slygomis sigyti kompanijos akcij
kaip skatinimo priemon rezultatai gali bti dvejopi. Daugelis e.organizacij pa-
skatino darbuotojus, kuriuos sunku surasti, atsisakyti didesnio atlyginimo dl ga-
limybs sigyti akcij lengvatinmis slygomis. Visa tai buvo puiku tol, kol akcij
kaina kilo. Taiau pradjus kristi akcij kainai, daugelis i akcij opcion tapo
beveriai.12 monms, atjusiems kompanij dl galimybs praturtti per akcij
opcionus, smunkanti rinka gali tapti galingu suinteresuotum mainaniu veiksniu.
Etika. Tai, kad darbdaviai elektronikai seka savo darbuotojus, sukelia prietara-
vim tarp organizacijos trokimo kontroliuoti ir darbuotoj teiss asmeninio gy-
venimo nelieiamum. Vis modernesns elektroninio sekimo programins ran-
gos krimas tik dar labiau aitrina dilem, susijusi su klausimu, kiek toli gali or-
ganizacija paengti kontroliuodama, k jos darbuotojai veikia su kompiuteriais
darbo metu.13
Pavyzdiui, kiekvieno i 92 000 visame pasaulyje isibarsiusi Xerox"
kompanijos darbuotoj veikla internete yra reguliariai kontroliuojama. 1999 m.
spalio mnes Xerox" kompanija atleido 40 savo darbuotoj, nes jie buvo su-
gauti benarant po udraustus interneto tinklapius. Kompanijos kontroliuojanti pro-
gramin ranga uregistravo neteistus apsilankymus prekybiniuose ir pornogra-
finiuose tinklapiuose bei tiksliai ufiksavo, kiek laiko buvo juose praleista.l4
Ar Xerox" kompanija yra vienintel itaip besielgianti? Ne. Neseniai Ame-
rikos vadybos asociacijos atliktos apklausos metu paaikjo, kad daugiau nei 50
procent darbdavi seka savo darbuotoj telefono skambuius, tikrina kompiute-
ri bylas ar elektronin pat.15
Darbdaviai rodinja, kad sekti yra btina. ios kontrols priemons utik-
rina darbdavius, kad j darbuotojai dirba, o ne dykinja, kad negarsina organiza-
cijos paslapi, be to, ios priemons padeda organizacijai apsisaugoti nuo dar-
buotoj, kurie gali sukurti prieik moterims ar maum atstovams aplink.
Sekimo dilem sustiprina nykstanios darbo vietos ribos. Beveik nekyla gin
dl to, jog darbdaviai turi teis stebti savo darbuotojus darbo metu, kai naudoja-
masi organizacijos technika ir kai darbuotojai ino, kad jie yra stebimi. Taiau
kai privatus ir darbo gyvenimas vis labiau susipina - pavyzdiui, kai darbuotojai
ne darbe, o namuose atlieka organizacijos uduotis,- sekimo etika ir teisiniai as-
pektai tampa ne tokie aiks.
Implikacijos grupi elgsenai

iame skirsnyje parodysime, kaip e.organizacijose pasikeiia toki klausim, kaip
sprendim primimas, komunikavimas, vadovavimas ir organizacijos politika, po-
bdis bei svarba.
Sprendim primimas. Tradicin poir, kurio laikosi OE mokslas sprendim

primim, e.organizacij atveju reikia modifikuoti. Dar nra visikai aiku, ko-
kios btent turt bti ios modifikacijos. Taiau mes silome dvi kryptis.
Pirmoji - individualaus sprendim primimo modeliai vis labiau pasens.
E.organizacijos paprastai yra komand pagrindu organizuotos bendruomens. Tad
grupinio sprendim primimo modeliai bus aktualesni.
Antroji - apgalvotus, racionalius sprendim primimo procesus, kurie da-
bar dominuoja vadybos klausimams skirtoje literatroje, pakeis veiksm mode-
liai. E.organizacijos neturi joki ibandyt verslo modeli.16 Skm lanko tas fir-
mas, kurios vertina eksperimentavim, kurios taiko klaid ir bandym metod,
geba greiiau surinkti duomenis ir juos pritaikyti, ir kurios gali priimti neskm
bei i jos pasimokyti.
E.organizacijos negali sau leisti prabangos bandyti tobulinti sprendimus iki
begalybs. E.organizacijos priima sprendimus, danai turdamos labai ribot in-
formacij, todl nebijo suklysti. E.organizacijose sprendimai plaukia nenutrks-
tamu srautu, ankstesni variantai ia nuolatos tobulinami arba netgi atmetami. To-
dl ablonikos sprendim programos yra beverts, nes tik su keliais sprendimais,
kuriuos reikia priimti, yra tek anksiau susidurti. Tad e.organizacijose reikia ne
tik greitai priimti sprendimus, bet ir ankstesne patirtimi ia nelabai galima pasi-
naudoti. Suprantama, jog tai didina klaid tikimyb ir stiprina poreik itaisyti
klaidas bei judti pirmyn.
Komunikavimas. E.organizacijos i naujo perrao komunikavimo taisykles. Ka-

dangi jos yra sukurtos visapusik, integruot tinkl pagrindu, tradiciniai hierar-
chijos lygiai jau nebevaro komunikavimo. E.organizacijos leidia ir net skatina
mones bendrauti tiesiogiai, nesinaudojant kanalais. Darbuotojai gali akimirks-
niu bendrauti su bet kuo, bet kur ir bet kada. ios atviros komunikavimo siste-
mos suardo istorikai susiklosiusi statuso hierarchij. Jos pasendina arba revi-
duoja tokias komunikavimo tarp moni koncepcijas kaip formali ir neformali
tinkl skirtumai, neodinis komunikavimas ir filtravimas. Jos taip pat i naujo api-
bria, kaip reikt vykdyti toki veikl kaip posdiai, derybos, prieira ir po-
kalbiai prie ataldyto vandens fontanlio". Pavyzdiui, virtuals posdiai leidia
reguliariai susitikti monms, esantiems skirtingose geografinse vietovse. Dar
daugiau, dabar darbuotojams, esantiems San Franciske ir Singapre, yra lengviau
pasidalyti kompanijos gandais nei tradicini organizacij darbuotojams, sdintiems
u dviej pertvar vienas nuo kito. Ir daugelio srii darbuotojai dabar net turi
interneto sritis, kurios tapo elektroninmis gand skleidimo priemonmis.'7 Jauni
teisininkai lankosi tinklapyje www.greedyassociates.com paniuktinti apie darbo
slygas ir atlyginimus, krovini vejai tinklapyje www.truckinglife.com lygina
rang ir marrutus; lktuv palydovai dalijasi gandais per tinklap www.in-
sidetheweb.com.
io atviro komunikavimo tinklo trkumas - pernelyg daug komunikavimo.
Neseniai atliktos apklausos metu paaikjo, kad vidutinis JAV darbuotojas per dien
sulaukia penki telefono skambui, gauna 36 elektroninius laikus, 18 vienet
prastos korespondencijos ir 18 kompanijos tarnybini rateli.18 Jis taip pat per-
skaito 13 rateli, parayt ant prisiklijuojanio popieriaus lapeli, 14 faksogra-
m ir iklauso 23 balso pato praneimus paprastame arba mobiliajame telefone.
ie dani praneimai gaiina brang darbuotoj laik, trukdo jiems susikaupti ir
gali neigiamai atsiliepti darbo produktyvumui.
Vadovavimas. Ar vadovavimas e.organizacijoje ir tradicinje organizacijoje ski-

riasi? Ir vienoje, ir kitoje organizacijose dirb vadovai mano, jog skiriasi. Jie pa-
prastai nurodo tris skirtumus: sprendim primimo greit, lankstumo isaugojimo
svarb ir poreik sukurti ateities vizij.
Vis organizacij vadovai priimdami sprendimus niekada neturi vis duo-
men, kuri nort. Taiau corganizacijose i problema yra kur kas atresn. Pa-
saulis vystosi spariai, o konkurencija yra intensyvi. eBay" kompanijos prezi-
dentas Megas Whitmanas sako: Per ketvirt mes isipleiame 40-50 procent.
itokie tempai visikai keiia kylanius vadovybei udavinius: kas trys mnesiai
mes tampame kita kompanija. Per vienerius metus mes iaugome nuo 30 iki 140
darbuotoj ir nuo 100 000 iki 2,2 milijono uregistruot vartotoj. Hasboro" kom-
panijoje (kurios vadovu jis anksiau buvo) mes sudarytume strategij metams, o
paskui paprasiausiai j vykdytume. eBay" kompanijoje mes nuolatos periri-
me strategij ir taktik"19.
E.organizacij vadovai save laiko sprinteriais, o tradicini organizacij ko-
legas - ilg distancij bgikais. Jie danai terpia termin interneto laikas" - uuo-
min spariai greitjani darbo aplink. iandien kiekvienas (e.verslo) vado-
vas privalo umirti vien pamok, kuri jam buvo kalta galv: kad priimtume
pasvertus sprendimus, reikia surinkti duomenis. ito nemanoma padaryti inter-
neto laike."20
E.organizacij vadovams reikia ne tik didesnio greiio, bet ir lankstumo.
Jie privalo suktis kartu su kilimais ir nuosmukiais. Jie privalo gebti pakeisti or-
ganizacijos veiklos krypt, kai pastebi, jog kakas nepasiteisina. Vadovai turi skatinti
eksperimentuoti. tai k iuo klausimu sako vienas i Broadcast.com" kompani-
jos krj Markas Cubanas: Kai pradjome veikl, manme, kad reklama bus
ms pagrindinis verslas. Buvome neteiss. Mes manme, kad savo tinkl sukur-
sime idstydami serverius visoje alyje. Mes klydome. Mes turjome vis i naujo
apsisprsti - ir taip tursime elgtis ateityje"21.
tai k sako PriceLine.com" kompanijos krjas: Pamirkite iandienos
problemas: js nuolatos privalote sutelkti dmes kit problem generacij"22.
Tam reikalingas vizijomis grindiamas vadovavimas ir nuodugnus supratimas, kaip
technologija pakeis vadovo veikl. Geriausi vadovai savo galvoje turi akos, ga-
limybi ir veiklos trki emlap - ir jie nuolatos tikrina emlap."23
Nekyla abejoni, kad vizijomis grindiamas vadovavimas yra svarbus bet
kurioje organizacijoje. Taiau hiperkibernetinje aplinkoje mons i lyderi rei-
kalauja daugiau. Tradicikesnms organizacijoms bdingos taisykls, politika bei
nurodymai darbuotojams nurodo veiklos krypt ir sumaina netikrum. Paprastai
e.organizacijose nebna toki formali rekomendacij, tad e.vadovai, pasitelkdami
savo vizij, privalo nurodyti veiklos krypt.
Politika ir paini ratas. OE mokslas pripasta politin organizacij prigimt,

vaidmen, kur politika vaidina priimant sprendimus, ir paini rato organizaci-
jos viduje bei ujos rib svarb. Taiau preliminars poymiai byloja, kad efek-
tyvus politikavimas ir pai'ni umezgimas e.organizacijose ir tradicikesnse or-
ganizacijose yra skirtingas.
Tradicinse organizacijose efektyvs politikuotojai stengiasi bti matomi,
taiko spdio valdymo metodus ir dalyvauja tokioje veikloje, kuri juos priartina
prie taking moni. Taiau i esms tai yra tiesiogini kontakt reikalaujanti
veikla, kuri e.organizacijoje tikriausiai nebus efektyvi. E.politikai greiiau labiau
pasikliaus kibernetiniais plepalais, sklindaniais elektroniniu gandoneiu. Inter-
neto pokalbi svetains ir skelbim lentos, pavyzdiui, atveria galimybes susipa-
inti ir pasikalbti" su monmis, galiniais padti darbuotojams pasiekti geres-
ni rezultat darbe ir karjeroje.
Kibernetinis plepjimas tikriausiai nepakeis pokalbi prie ataldyto vandens
fontanlio, per kokteili pobvius, universiteto absolvent susibrimus ar preky-
bos muges, kur galima umegzti kontaktus ir susirasti politinius sjungininkus.
Taiau per internet umegztos paintys taps vis populiaresniu ir efektyvesniu tra-
dicikesni politini kanal priedu.
Ar e.organizacijos i naujo apibr moni santykius?

Elektronin technologija i naujo apibr darbo vietos galimybes. E.organizacij
darbuotoj, atliekani savo darb, jau nebevaro nei laikas, nei vieta. Taiau
koks yra i e.organizacij poveikis moni santykiams?
Esama pakankamai rodym, kad iandien mons praleidia daugiau lai-
ko internete nei vos prie kelerius metus. Pavyzdiui, 1997 metais mons inter-
nete praleisdavo vidutinikai 4,4 valandos per savait. 1999 metais jau 7,6 va-
landos. Prognozuota, kad 2000 metais is skaiius bus 8,2 valandos.24 Taip pat
yra preliminars Stanfordo universiteto atlikto tyrimo duomenys, kad juo dau-
giau laiko mons praleidia internete, juo maiau realaus laiko jie skiria ben-
drauti su draugais ir eima.25 Beveik ketvirtadalis reguliari interneto vartotoj
teigia, kad dabar jie maiau laiko praleidia, lankydamiesi pramoginiuose rengi-
niuose ir kalbdami telefonu su draugais bei eimos nariais; o 13 procent nuro-
d, kad dabar jie maiau visuomenikai bendrauja.26 Vienas i Stanfordo univer-
siteto tyrimo bendraautori ireik susirpinim, kad internetas gali tapti mo-
nes izoliuojania technologija, keliania individualius poelgius aukiau dalyva-
vimo bendruomens gyvenime.
iame kompiuterinio amiaus etape kol kas dar gerokai per anksti daryti
ivad, kad internetas sumenkins socialins bendruomens prasm. Taiau jis aikiai
sukuria naujus bendravimo su bendradarbiais bdus. Darbuotojai vis daniau dirbs
komandose su monmis, su kuriais nebuvo susitik ir galbt niekada nesusitiks.
Jie umegs darbin" draugyst su monmis, esaniais u tkstani myli. Ir
mokjimas bendrauti su monmis" gali vis daniau reikti ne tik gebjim aki-
vaizdiai bendrauti, bet ir kompiuterio ekrane paraytais odiais perduoti ilu-
m, emocijas, pasitikjim ir vadovo savybes.
DARBO PROJEKTAVIMAS
Tai, kaip uduotys suvienijamos sukurti darbui, turi tiesiogin tak darbuotoj
veiklos rezultatams ir pasitenkinimui darbu. iame skirsnyje apvelgsime uduo-
i charakteristik teorijas, darbo pertvarkym ir darbo grafiko variantus.
Uduoi charakteristik teorijos

Daugelis i ms pripasta iuos du faktus: (1) darbai skiriasi ir (2) vieni darbai
yra domesni ir sudtingesni nei kiti. ie faktai neliko OE tyrintoj nepastebti.
Jie reagavo, sukurdami uduoi charakteristik teorijas, kuriomis siek nustatyti
darb charakteristikas, isiaikinti, kaip ios charakteristikos yra derinamos, kad
bt sukurti darbai, ir koks yra i charakteristik ryys su darbuotoj motyvavi-
mu, pasitenkinimu darbu ir veiklos rezultatais. iame skirsnyje apvelgsime dvi
svarbiausias teorijas - darbo charakteristik model ir socialins informacijos ap-
dorojimo model.
Darbo Charakteristik modelis. Svarbiausia iandienos struktra, padedanti api-
brti darbo charakteristikas ir suprasti j ry su darbuotoj motyvavimu, veik-
los rezultatais bei pasitenkinimu darbu, yra J. Richardo Hackmano ir Grego Old-
hamo darbo charakteristik modelis (DCM).27
Pagal DCM bet kur darb galima apibdinti penkiais pagrindiniais kriteri-
jais, kurie yra tai tokie:
1. gdi vairov: kiek darbas reikalauja vairi veiksm, kad darbinin

kas galt panaudoti vairius gdius ir gebjimus.
2. Uduoties identikumas: kiek darbas reikalauja ubaigti itis ir aikiai
apibdinam jo dal.
3. Uduoties reikmingumas: kiek darbas turi reikmingos takos kit moni
gyvenimui arba darbui.
4. Autonomikumas: kiek darbas monms suteikia laisvs, nepriklausomy
bs ir sprendim laisvs, kad jie patys galt j planuoti ir nusprsti, koki
procedr reikia atlikti iam darbui.
5. Grtamasis ryys: kiek darbui atlikti reikalinga veikla suteikia tiesiogi
ns ir aikios informacijos apie darbuotojo veiklos efektyvum.
14.2 pavyzdyje pateikti darbo veiklos pavyzdiai, kuriuose kiekviena i i
charakteristik yra stipriai ir silpnai ireikta.
14.2 PAVYZDYS. Stipriai ir silpnai ireikt darbo charakteristik pavyzdiai
CHARAKTERISTIKA PAVYZDYS
gdi vairov
Didel Garao savininkas, kuris pats remontuoja automobili elektros
instaliacij, variklius ir kbul ir bendrauja su klientais
Nedidel Kbul remonto dirbtuvi darbininkas, 8 valandas per dien

daantis purktuku
Uduoties identikumas
Didelis Spint gamintojas, projektuojantis bald, parenkantis medj, pagami-
nantis gamin ir atliekantis jo apdail
Nedidelis Bald fabriko darbininkas, staklmis tekinantis tik stalo kojas
Uduoties reikmingumas
Didelis Ligonio slaugymas ligonins intensyvios terapijos skyriuje
Maas Ligonins grind plovimas
Autonomikumas
Didelis Telefon vedantis meistras, kuris pats sudaro savo darbo dienos
grafik, nepriirimas lankosi pas klientus ir nusprendia, koks bdas
pats efektyviausias konkreiame telefono vedimo take
Maas Telefono operator, atsiliepianti telefono skambuius pagal
rutinik ir labai apibrt procedr
Grtamasis ryys
Stiprus Elektronikos fabriko darbininkas, surenkantis modem ir ibandan-
tis, ar jis teisingai veikia
Silpnas Elektronikos fabriko darbininkas, surenkantis modem, o paskui
perduodantis j kokybs inspektoriui, kuris patikrina, ar modemas
teisingai veikia, ir, jei reikia, j suderina
Pritaikyta pagal knyg: G. Johns. OrganizationalBehavior: Undeistanding and Managing Life at

Work, 4-sis leid. 1996 HarperCollins Publishers. Perspausdinta leidyklai Addison-Wesley
Educational Publishers, Inc." leidus.
14.3 pavyzdyje pavaizduotas darbo charakteristik modelis. Atkreipkite d-

mes, kaip pirmieji trys veiksniai - gdi vairov, uduoties identikumas ir
uduoties reikmingumas - susijungia, sukurdami prasming darb. Tai yra, jei
darbui yra bdingos ios trys savybs, galime daryti prielaid, kad dirbantis
darb asmuo j laikys svarbiu, vertingu ir apsimokaniu. Taip pat atkreipkite d-
mes, kad suteikiantys autonomikum darbai j vykdytojui sukelia asmenins at-
sakomybs u rezultatus jausm, tad jei darbas utikrina grtamj ry, darbuo-
tojas inos, ar jis efektyviai dirba. Motyvavimo poiriu is modelis teigia, kad
mogus vidujai jauiasi atlygintas, jei ino (supaindinimas su rezultatais), kad
jis asmenikai (patirta atsakomyb) gerai vykd uduot, kuri jam yra svarbi (pa-
tirtas prasmingumas).28 Juo daniau bna ios trys psichologins bsenos, juo la-
biau darbuotojas bus suinteresuotas, geresni jo veiklos rezultatai, jis bus labiau
patenkintas savo darbu, taip pat darys maiau pravaikt, pagaliau bus maesn
tikimyb, kad jis paliks organizacij. Kaip parodyta 14.3 pavyzdyje, 17 tarp darbo
savybi ir rezultat veikia mogaus asmeninio tobuljimo poreikis: tai yra dar-
buotojo saviverts ir saviraikos trokimas. Kitaip sakant, labiau tiktina, kad tu-
rintys didel asmeninio tobuljimo poreik mons patirs ias psichologines b-
senas, kai j darbai yra praturtinti, o j kolegos, kuri poreikis asmenikai tobu-
lti yra nedidelis, greiiausiai i bsen nepatirs.
Be to, ie darbuotojai teigiamiau nei mons, kuri poreikis asmenikai to-

bulti yra nedidelis, reaguos psichologines bsenas, kai jos atsiras.
Darbo charakteristik modelis yra gerai ityrintas. Dauguma fakt patvir-
tina pagrindinius teorijos teiginius - kad yra tam tikras darbo charakteristik rin-
kinys ir kad ios charakteristikos daro poveik elgsenai.29 Taiau vis dar tebevyksta
gana rimti debatai dl penki pagrindini DCM aspekt ir asmeninio tobuljimo
poreikio, kaip elgesio pokyius sukelianio veiksnio, pagrstumo.
K tai mums duoda? Atsivelgdami iuo metu turimus faktus, palyginti
tvirtai galime pareikti: (1) dirbantys darbus, kuri pagrindiniai aspektai yra ai-
kiai ireikti, mons paprastai yra labiau suinteresuoti ir patenkinti darbu nei tie,
kuri darb pagrindiniai aspektai nra aikiai ireikti; ir (2) darbo aspektai daro
poveik per psichologines bsenas, kurios turi takos asmeninius ir darbo rezulta-
tus lemiantiems veiksniams, o ne tiesiogiai rezultatams.30
Socialins informacijos apdorojimo modelis. Ar nustebtumte suinoj, kad

du mons gali dirbti t pat darb, taiau vertinti j skirtingai? Tikriausiai ne!
Kaip paaikjo i ms 2 skyriuje pateiktos diskusijos apie suvokim (percepci-
j), mons savo darbus reaguoja taip, kaip juos suvokia, o ne pagal paius ob-
jektyvius darbus. Tai yra svarbiausia ms antros uduoi charakteristik teorijos
tez. i teorija vadinama socialins informacijos apdorojimo (SIA) modeliu.31
SIA modelis teigia, kad darbuotojai pritaiko savo nuostatas ir elges, rea-
guodami socialines uuominas, kurias pateikia su jais bendraujantys kiti mo-
ns. Tie kiti mons gali bti bendradarbiai, meistrai, draugai, eimos nariai ar
klientai. Pavyzdiui, Garis Lingas gavo darb vasarai Brit Kolumbijos lentpjvje.
Kadangi darb gauti buvo nelengva, o u j buvo ypa gerai mokama, Garis pir-
m dien darb atvyko labai suinteresuotas. Taiau po dviej savaii jo suinte-
resuotumas sumajo. O taip atsitiko dl to, kad Gario bendradarbiai nuolatos nei-
giamai kalbjo apie savo darb. Jie sak, kad darbas yra nuobodus, kad tai, jog
jie privalo registruotis ateidami darb ir ieidami i jo, rodo, kad vadovyb jais
nepasitiki ir kad meistrai niekada neiklauso darbuotoj nuomons. Per tas dvi
savaites Gario darbo objektyvios charakteristikos nepasikeit; greiiau Garis su-
vok realyb, remdamasis kit moni kalbomis.
Gana daug tyrim apskritai patvirtina SIA modelio validum.32 Pavyzdiui,
buvo rodyta, kad darbuotoj motyvavimu ir pasitenkinimu darbu galima manipu-
liuoti, panaudojant tokius subtilius veiksmus, kaip bendradarbi arba tiesiogini
vadov komentarai apie esamas arba nesamas io darbo savybes - sunkum, sud-
tingum ir autonomikum. Tad vadovai turt darbuotoj savo darbo suvokimui
skirti tiek pat (arba daugiau) dmesio, kiek ir tikroms io darbo charakteristikoms.
Pavyzdiui, vadovai gali daniau pasakoti darbuotojams, kokie doms ir svarbs
yra j darbai. Taip pat jie neturt nustebti, kad naujai pasamdyti ar paauktinti
darbuotojai yra imlesni socialinei informacijai nei turintys didesn sta darbuotojai.
Darbo perprojektavimas
Kokias alternatyvas turi vadovai, jei jie nori perprojektuoti darbus taip, kad jie
darbuotojams tapt domesni ir motyvuotesni? ia aptarsime keturias alternaty-
vas: darb rotacij, darb ipltim, darb praturtinim ir komandomis grindia-
m darb struktr.
Darb rotacija. Jei darbuotojus kamuoja per didelis j darbo rutinikumas, vie-
na i alternatyv yra darb rotacija (arba dabar danai vadinamas gretutini spe-
cialybi mokymas). Taikant metod, kai veikla tampa nebedomi, darbuotojas
yra perkeliamas kit tolyg darb, kur atlikti reikia t pai gdi. Pavyz-
diui, America West Airlines" aviakompanija moko gretutini specialybi visus
savo klient aptarnavimo darbuotojus. Kompanija teigia, kad i priemon padidi-
na darb vairov ir daro juos domesnius. O darbuotojai suinteresuoti kilti auk-
iau, nes besimokydami gretutini specialybi susipasta su eiolika skirting
kompanijos veiklos srii, palyginti su viena, jei j darbas bt specializuotas.33
Darb rotacijos privalumas yra tas, kad ji sumaina nuobodul ir padidina
suinteresuotum, pavairindama darbuotoj veikl. Suprantama, darb rotacija gali
duoti ir netiesiogins naudos organizacijai, kadangi turintys vairesni gdi dar-
buotojai suteikia administracijai lankstumo sudarant darbo grafikus, prisitaikant
prie permain ir upildant laisvas vietas. Antra vertus, darb rotacija turi ir tr-
kum. Padidja mokymo katai, o perklus darbuotoj naujas pareigas sumaja
jo produktyvumas btent tuo metu, kai io darbuotojo gudimas ankstesniame
darbe pradjo duoti organizacijai ekonomin naud. Darb rotacija taip pat suke-
lia suirut. Darbo grups nariai turi prisiderinti prie naujo darbuotojo. Tiesiogi-
niam vadovui irgi gali tekti sugaiti daugiau laiko atsakinjant klausimus ir ste-
bint neseniai atkelto darbuotojo darb. Ir galiausiai darb rotacija gali sumainti
isilavinusi ir ambicing stauotoj, siekiani konkrei pareig pasirinktoje
specialybje, suinteresuotum.
Darb prapltimas. Daugiau nei prie 30 met ipopuliarjo idja iplsti dar-
bus horizontaliai, - tai vadiname darb prapltimu. Didinant uduoi skaii
ir vairov, darbai tapo vairiapusikesni. Pavyzdiui, korespondencijos riuotojo
darb galima praplsti patikint jam ne tik iriuoti gaunam korespondencij
pagal padalinius, bet ir pristatyti j padalinius arba pato ymekliu apmokta"
enklinti isiuniam korespondencij.
Darb ipltimas nebuvo sutiktas entuziastingai.34 tai k pasak vienas dar-
buotojas, savo kailiu patyrs tok darbo pertvarkym: Anksiau a turjau vien
netikus darb. Dabar, j ipltus, a turiu tris!"
Nors darb prapltimas padidino pernelyg specializuot darb vairov, dl
to darbinink veikla beveik nepasidar domesn ar prasmingesn. Kad bt veikti
darb prapltimo trkumai, buvo diegtas darb praturtinimas.
Darb praturtinimas. Darb praturtinimas reikia vertikal darb ipltim.

Jis leidia darbininkui labiau kontroliuoti savo darbo planavim, vykdym ir ver-
tinim. Praturtintame darbe uduotys yra susisteminamos taip, kad darbuotojas
ubaigt vis darbo cikl, padidt jo laisv ir nepriklausomyb, sustiprt atsa-
komyb ir bt utikrintas grtamasis ryys, jog darbuotojas galt vertinti ir
pataisyti savo rezultatus.
Kaip administracija praturtina darbus? ia pateikiami silymai, kurie pa-
grsti darbo charakteristik modeliu, apibria darb pokyius, kurie gali sustip-
rinti j motyvuojant potencial (r. 14.4 pavyzd).
1. Derinkite uduotis. Vadovai turt stengtis sujungti esamas iskaidytas
uduotis taip, kad jos sudaryt nauj ir didesn darbo modul. i prie
mon padidina gdi vairov ir uduoi identikum.
2. Sukurkite natralius darbo vienetus. Natrali darbo vienet sukrimas
reikia, kad darbuotojo atliekamos uduotys sudaro atpastam ir pras
ming visum. i priemon sukuria pojt, kad darbuotojas yra darbo
savininkas", ir padidina tikimyb, jog darbuotojai savo darb laikys pras
mingu ir svarbiu, o ne nereikalingu ir nuobodiu.
3. Umegzkite ryius su klientais. Klientas yra galutinis produkto ar paslau
gos, kuri kuria darbuotojas, vartotojas (tai gali bti vidinis arba iori
nis klientas). Kur tik manoma, vadovai turt stengtis umegzti tiesio
ginius darbuotoj ir klient ryius, kad padidint gdi vairov, au
tonomikum ir sustiprint grtamj ry.
4. Iplskite darbus vertikaliai. Ipleiant darbus vertikaliai, darbuotojui su
teikiama atsakomyb ir kontrol, kuri anksiau buvo vadovybs inioje.
14.4 PAVYZDYS. Rekomendacijos, kaip praturtinti darb
altinis: J. R. Hackman and L. Suttle (red.). Improving Life at Work. - Glenview, IL: Scott,
Foresman, 1977, p. 138.
ia priemone siekiama i dalies panaikinti sprag tarp darbo vykdymo" ir

kontroliavimo", be to, i priemon padidina darbuotoj autonomikum. 5.
Sukurkite grtamojo ryio kanalus. Grtamasis ryys leidia darbuotojams
ne tik suinoti, ar jie gerai atlieka savo darb, bet ir ar j darbo rezultatai
gerja, blogja ar ilieka tokie patys. Idealiu atveju grtamasis ryys apie
darbo rezultatus turt bti gaunamas tiesiogiai, o ne i vadovybs ar
atsitiktinai.35
Kalbant apskritai, faktai rodo, kad praturtinus darbus sumaja katai dl pravaikt
ir darbuotoj kaitos bei padidja darbuotoj pasitenkinimas; taiau tokiu svarbiu
klausimu kaip produktyvumas nra nuosekli rodym.36 Vienose situacijose pra-
turtinus darb produktyvumas padidja, kitose sumaja. Taiau net tada, kai pro-
duktyvumas sumaja, itekliai naudojami siningiau, o gamini ar paslaug ko-
kyb bna auktesn.
Komandinio darbo projektavimas. mons vis daniau atlieka darbus grupmis

ir komandomis. K apskritai galime pasakyti apie grupmis grindiamo darbo pro-
jektavim, kurio tikslas - pagerinti i grupi darbuotoj veiklos rezultatus? Apie
individuali darb projektavim inome kur kas daugiau nei apie grupini pir-
miausia todl, kad didelis komand populiarumas - kalbant konkreiai, uduoi
pateikimas grupei moni, o ne vienam asmeniui - yra palyginti naujas reiki-
nys. Turdami tai galvoje, galime pasakyti, kad geriausi ios srities veikalai pa-
teikia dvi teigini grupes.37
Vis pirma, atrodo, jog aptartos anksiau DCM rekomendacijos tiek pat ga-
lioja grupiniam lygiui, kiek ir individualiam. Vadovai gali tiktis ger grups veiklos
rezultat, kai (1) grups uduotys reikalauja, kad jos nariai pritaikyt vairius pa-
lyginti sudtingus gdius; (2) grups uduotis yra vientisas ir prasmingas dar-
bas, kurio rezultatai akivaizds; (3) grups darbo rezultatai turi reikmingas pa-
sekmes kitiems monms; (4) uduotis grups nariams suteikia pakankamai sa-
varankikumo sprsti, kaip jie atliks darb; (5) vykdant uduot sukuriamas pa-
stovus, patikimas grtamasis ryys apie grups veiklos rezultatus.
Antra, grups sudtis turi labai didel reikm skmingam jos darbui. Pa-
gal 8 skyriuje pateiktas pastabas vadovai turt stengtis utikrinti, kad bt vyk-
domos ios keturios slygos: (1) grups nariai turi btin ir su uduotimi susiju-
si patirt atlikti savo darb; (2) grup yra pakankamai didel, kad galt atlikti
darb; (3) grups nariai turi bendravimo su monmis ir su uduotimi susijusi
gdi; (4) grups nariai turi iek tiek skirting gebjim ir poiri.
Populiars darbo grafiko variantai

Darbo pasaulyje, kur darbuotojai vis daniau skundiasi laiko stoka ir tuo, kad
sunku suderinti asmenin gyvenim su darbu, tokie darbo grafiko variantai kaip
lankstus darbo grafikas ar darbas namuose palaikant ry su firma per kompiuter
gali pagerinti darbuotoj suinteresuotum, produktyvum ir pasitenkinim darbu.
14.5 PAVYZDYS. Lankstaus darbo grafiko pavyzdys
Lankstus darbo grafikas. Lankstus darbo grafikas - laisvai pasirenkamas darbo

laikas. Tai darbo grafiko variantas, kai darbuotojai patys turi teis.nusprsti, ka-
da jie atvyks darb ir kada j baigs. Darbuotojai privalo atidirbti konkret va-
land skaii per savait, taiau tam tikrose ribose gali varijuoti darbo laik. Kaip
parodyta 14.5 pavyzdyje, kiekvien darbo dien sudaro bendras pagrindinis lai-
kas (paprastai tai bna eios valandos) ir lanksios laiko sritys, supanios pa-
grindin laik. Pavyzdiui, atmetus vienos valandos piet pertrauk, pagrindinis
laikas gali bti nuo 9 vai. ryto iki 15 vai., o kompanijos darbo laikas nuo 6 vai.
ryto iki 18 vai. Reikalaujama, kad visi darbuotojai bt darbe pagrindiniu laiku,
o likusias tris valandas jie gali atidirbti prie arba po pagrindinio laiko. Kai ku-
rios lankstaus darbo grafiko programos leidia dirbti papildomas darbo valandas,
kad kas mnes susikaupt papildoma laisva diena.
Lankstus darbo grafikas nepaprastai ipopuliarjo. Nuo 1991 iki 1997 me-
t visu etatu dirbani JAV darbuotoj, besinaudojani lanksiu darbo grafiku,
skaiius beveik padvigubjo. Madaug 25 milijonai darbuotoj, arba beveik 28
procentai JAV visu etatu dirbanios darbo jgos, dabar gali pasirinkti, kada nori
atvykti darb ir j baigti.38 Taiau ne visi darbuotojai vienodai gali pasinaudoti
lanksiu darbo grafiku. 42,4 procento vadov naudojasi lanksiu darbo grafiku,
tuo tarpu tik 23,3 procento gamyboje dirbani darbinink gali naudotis ia tei-
se.39
Teigiama, jog lankstus darbo grafikas teikia daug privalum. I j galime
paminti sumajusias pravaiktas, padidjus produktyvum, sumajusias vir-
valandinio darbo ilaidas, maesn prieikum administracijai, sumajusius trans-
porto kamius pramoniniuose miest rajonuose, inykus vlavim ir sustiprju-
s darbuotoj autonomikum, kuris gali padidinti j pasitenkinim savo darbu.40
Taiau tai tik teiginiai, o kaip yra i ties?
Dauguma fakt apie produktyvum yra palanks. Lankstus darbo grafikas
maina pravaiktas ir danai padidina darbinink produktyvum41 tikriausiai dl
keli prieasi. Darbuotojai gali sudaryti darbo grafik, derindami j su asmeni-
niais poreikiais, dl to sumaja vlavimai ir pravaiktos, be to, darbuotojai gali
savo darbin veikl priderinti prie laiko, kai jie asmenikai bna produktyviausi.
Pagrindinis lankstaus darbo grafiko trkumas yra tas, kad jo negalima tai-
kyti visiems darbams. Jis gerai tinka kanceliariniams darbams, kur darbuotoj ben-
dravimas su savo ir padalinio monmis bei su kitais yra ribotas. Taiau is va-
riantas netinka priimamojo sekretorms, parduotuvi personalui ar panaiems dar-

bams, kur visapusikas aptarnavimas reikalauja, jog mons bt savo darbo vie-
tose i anksto nustatytu laiku.
Darbas namuose palaikant ry su firma kompiuteriu (Telecommuting). Tai

gali bti beveik idealus darbas daugeliui moni. Nereikia vainti darb, grafi-
kas lankstus, galima rengtis kaip patinka, o ir kolegos beveik netrukdo. Tai vadi-
nama darbu namuose palaikant ry su firma kompiuteriu, ir ia turimi ome-
nyje darbuotojai, bent du kartus per savait namuose dirbantys darb kompiute-
riu, kuris sujungtas su j biuru. (Vis daniau vartojamas artimas pagal prasm -
virtualaus biuro - terminas apibdinti darbuotojams, kurie dirba namuose beveik
nuolatos). iuo metu itaip dirba madaug 21 milijonas Jungtini Valstij dar-
buotoj.42 Pavyzdiui, 20 arba daugiau procent PeopleSoft", Erie Insurance",
American Management Systems", Great Plains Sofhvare", Patagonia" ir Xe-
rox" kompanij darbuotoj dirba namuose, palaikydami ry su kompanija kom-
piuteriu.43
Kokie darbai tinka tokiam grafikui? Buvo nustatytos trys labiausiai tinkan-
ios namie dirbti darb kategorijos: rutinikos informacijos tvarkymo uduotys,
mobili veikla ir profesionalios ar kitos su iniomis susijusios uduotys.44 Raytojai,
teisininkai, analitikai ir darbuotojai, kurie didij laiko dal praleidia prie
kompiuterio ar telefono, yra natrals kandidatai dirbti namuose. Pavyzdiui, mar-
ketingo telefonu darbuotojai, klient aptarnavimo atstovai, rezervavimo agentai
ir gamini aptarnavimo specialistai daugiausia laiko praleidia prie telefono. Dirb-
dami namuose, jie gali gauti informacij savo kompiuteri ekranuose taip pat leng-
vai kaip ir kompanijos kompiuteryje.
Apie darbo namuose skm yra gausyb istorij.45 AT & T" kompanijoje
yra 35 000 namuose dirbani darbuotoj, ir ji tvirtina, kad tai kompanijai sutau-
p net 500 milijon doleri. 75 procentai i AT & T" darbuotoj, dirbani na-
muose, teigia, kad jie yra labiau patenkinti savo asmeniniu ir eimyniniu gyveni-
mu, nei prie praddami dirbti namuose. Cisco Systems" kompanija tvirtina, kad
dl darbo namuose produktyvumas padidjo 25 procentais, jai pavyko isaugoti
svarbiausius darbuotojus, kurie prieingu atveju bt palik kompanij, o kom-
panija sutaup apie 1 milijon pridtini ilaid. Kadangi tradicini biuro patalp
katai labai padidjo, o telekomunikacini rengim kaina krito, vadovai vis
daniau suinteresuoti virtuali biur steigimu, kaip bdu padidinti darbuotoj lanks-
tum ir produktyvum, pagerinti j moralin bkl ir sumainti katus.
Tolesn darbo namuose ateitis priklauso nuo keli klausim, kuriuos kol
kas neturime aiki atsakym. Pavyzdiui, ar namuose dirbanius darbuotojus ne-
igiamai paveiks politikavimas biure? Ar maiau tiktina, kad juos prisimins, kai
bus keliami atlyginimai ar auktinama pareigose? Ar nebti akyse - tolygu nebti
ir mintyse? Ar tokie su darbu nesusij trikdiai kaip vaikai, kaimynai ir aldy-
tuvas aikiai nesumaina moni, nepasiymini stipria valia ir savitvarda, pro-
duktyvumo?
Technologija keiia moni darbus ir j elges darbe. Kokybs valdymas ir

akcentuojamas nuolatinis jos proces tobulinimas gali padidinti darbuotoj
stres, jei jie pastebi, kad i j nuolatos tikimasi vis daugiau. Pertvarkant
procesus, visikai pakeiiami milijon moni darbai. O masinis pri-
taikymas individualiam vartotojui suteikia organizacijoms galimyb efek-
tyviai priderinti savo produktus prie individualaus klient skonio, taiau pa-
prastai dl to darbuotojai privalo i esms persikvalifikuoti.
E.organizacija visoje savo veikloje naudojasi internetu, intranetu ir
ekstranetu. Tai vadovams kelia daugyb nauj udavini. Pavyzdiui, e.or-
ganizacij darbuotoj dmes blako daugiau trikdi, galini pakenkti j
produktyvumui; darbuotoj stebjimo programin ranga kelia vadovams eti-
ni dilem, susijusi su darbuotoj asmeninio gyvenimo nelieiamumu;
sprendimus ia reikia priimti greiiau ir danai neturint precedento; atvi-
ras komunikavimas padidina jo perkrov tikimyb ir gali atitraukti dmes
nuo darbo uduoi; efektyvs e.organizacij vadovai privalo gebti grei-
tai priimti sprendimus, bti labai lanksts ir kurti vizijas; o e.organizacij
darbuotojai veikiausiai naudosis kompiuteri tinklais kaip priemonmis kurti
politinius aljansus.
Darbo projektavimo samprata vadovams gali padti projektuoti dar-
bus, teigiamai veikianius darbuotoj suinteresuotum. Pavyzdiui, darbai,
kuri DCM parametrai yra aukti, gali padidinti darbuotojo galimyb kon-
troliuoti svarbiausius savo darbo elementus. Todl darbai, suteikiantys au-
tonomikum, grtamj ry ir kitas turtinanias uduot savybes, padeda
patenkinti individualius tikslus moni, kurie trokta labiau kontroliuoti savo
darb. Suprantama, pagal socialins informacijos apdorojimo model suvo-
kimas, kad kai kurios charakteristikos turtina uduot, galbt turi netgi di-
desn tak darbuotojo suinteresuotumui nei paios objektyvios darbo cha-
rakteristikos. Tad svarbiausia - pateikti darbuotojams uuominas, jog j dar-
bai yra itin vertinami pagal tokius rodiklius kaip gdi vairov, uduo-
ties identikumas, autonomikumas ir grtamasis ryys.
Stengdamiesi padti darbuotojams veikti darbo ir asmeninio gyve-
nimo konfliktus, vadovai turt pagalvoti, kur tai manoma, apie tokius da-
lykus kaip lankstus darbo grafikas ir darbas namuose palaikant ry su kom-
panija kompiuteriu.
15 Personalo politika
ir praktika

1. Apibdinti darbus, kuriems interviu yra efektyvs atrankos instrumentai.
2. Ivardyti darbo imitavimo test privalumus, palyginti su testais ratu.
3. Apibdinti keturias darbuotoj mokymo ris.
4. Apibdinti darbuotoj veiklos vertinimo pagal poelgius, o ne pagal savybes
privalumus.
5. Paaikinti populiariausius darbo vertinimo kriterijus.
6. Nurodyti, kas, be tiesioginio vadovo, turt vertinti darbuotojo darb.
7. Paaikinti, kaip galima pagerinti darbo vertinimo proces.
8. Apibdingi darbo jgos vairovs valdymo metodus.
Organizacijos darbo jgos kokyb daugiausia priklauso nuo moni, kuriuos ji

pasamdo. Jei firma pasamdo nauj darbuotoj, neturint reikaling gdi, jo darbo
rezultatai greiiausiai bus nepatenkinami, nepaisant vadovybs pastang didinti
suinteresuotum ir stiprinti vadovavim, sukurti efektyvias grups ar domius
darbus.
iame skyriuje norime perteikti mint, kad personalo politika ir praktika -
pavyzdiui, darbuotoj atranka, mokymas ir darbo vertinimas - turi takos orga-
nizacijos efektyvumui.1 Aptarim pradsime darbuotoj samdymo tema.
DARBUOTOJ ATRANKA
K bendra turi praymo priimti darb formos, interviu, darbinimo testai, darbo
patirties tikrinimas ir asmeniniai rekomendaciniai laikai? Kiekvienas i j yra
priemon gauti informacij apie kandidat darb, kuri gali padti organizacijai
nusprsti, ar kandidato gdi, ini ir gebjim pakanka tam tikram darbui. iame
skirsnyje apvelgsime svarbesnes atrankos priemones - interviu, testus ratu ir
darb imituojanius testus.
Interviu
Piet Korjoje, Japonijoje ir daugelyje kit Azijos ali darbuotoj interviu tra-
dicikai nebuvo atrankos proceso dalis. Sprendimai darbinti bdavo priimami be-
veik be iimties remiantis tik egzamin rezultatais, mokymosi rezultatais ir reko-
mendaciniais laikais. Taiau didiojoje pasaulio dalyje itaip nedaroma. Tikriausiai
bt teisinga pasakyti, kad dauguma i ms pasta nedaug moni, kurie bt
gav darb bent jau vien kart neturj interviu. I vis atrankos priemoni, ku-
rias organizacijos naudoja diferencijuoti kandidatus darb, interviu tebelieka da-
niausiai taikomas instrumentas.2 Net Azijos ali kompanijos pradjo pasikliauti
interviu kaip darbuotoj atrankos priemone.3
Interviu ne tik plaiai taikomi, atrodo, jog jiems teikiama didel svarba. Tai
yra interviu rezultatai danai turi neproporcingai didel tak sprendimui pasirinkti
darbuotoj. Blogai pasirods per darbo interviu, kandidatas veikiausiai bus ibrauk-
tas i sra, nepaisant jo patirties, testo rezultat ar rekomendacini laik. Ir
prieingai, per danai asmuo, gerai valds darbo paiekos metodus, ypa tuos,
kurie taikomi interviu procese, priimamas darb, nors jis gali bti ir ne pats ge-
riausias kandidatas ias pareigas".4
ie faktai svarbs dl to, kad atrankos interviu danai vedami nestruktri-
zuotai. rodyta, kad nestruktrizuotas interviu - per trumpas, atsainus ir sudary-
tas i atsitiktini klausim - yra neefektyvi atrankos priemon.5 Toki interviu
metu gauti duomenys paprastai yra aliki ir nesusij su gebjimu atlikti bsim
darb. Jei nra struktros, alikumai gali ikreipti interviu rezultatus. I toki
alikum galime paminti interviu vedjus, kurie link palankiai irti kandi-
datus, pritarianius j poiriui, per daug reikms teikianius neigiamai infor-
macijai ir leidianius, kad pokalbi su kandidatais vedimo seka daryt poveik
vertinimui.6 Jei interviu vedjai turi standartizuot klausim sra, taiko nekin-
tam informacijos fiksavimo metod ir jei kandidat kvalifikacijos vertinimas yra
standartizuotas, kandidat vertinimo rezultatai nebus labai skirtingi, o interviu,
kaip atrankos priemons, validumas labai padids.
Faktai byloja, kad interviu yra vertingiausi, vertinant kandidato intelekt,
suinteresuotum ir bendravimo su monmis gdius.7 Jei ios savybs yra susi-
jusios su darbo rezultatais, interviu, kaip atrankos priemons, validumas padid-
ja. Pavyzdiui, buvo rodyta, kad ios savybs yra aktualios auktesnio lygio va-
dovams. Tai gali paaikinti, kodl kandidatai auktesnes vadovaujanias parei-
15 SKYRIUS. PERSONALO POLITIKA IR PRAKTIKA 267
gas paprastai dalyvauja daugybje interviu su aukiausi vadov verbuotojais,

kompanijos tarybos nariais ir kitais aukiausiais kompanijos vadovais, kol pri-
imamas galutinis sprendimas. Taip pat tai gali paaikinti, kodl kompanijos, or-
ganizuojanios komandin darb, su kandidatais veda labai daug interviu.
Praktikai dauguma organizacij daniau naudoja interviu kaip darbo re-
zultat prognozavimo" priemon.8 Tokios skirtingos kompanijos kaip Southwest
Airlines" aviakompanija, Disney", Microsoft" ir Procter & Gamble" naudoja
interviu, vertindamos, ar kandidatas ir organizacija yra suderinami. Tad organi-
zacijos vertina ne tik konkreius, su darbu susijusius kandidato gdius, bet ir
jo asmenybs savybes, asmenines vertybes ir pan., kad surast mones, pritam-
panius prie organizacijos kultros ir vaizdio.
Testai ratu
Paprastai testai ratu vertina intelekt, tinkamum, gebjimus, interesus ir doru-
m. ie testai ilgai buvo populiari atrankos priemon, taiau nuo dvideimtojo
amiaus septintojo deimtmeio juos pradta reiau naudoti, ypa Jungtinse Vals-
tijose. Prieastis ta, kad ie testai danai apibdinti kaip diskriminuojantys, be
to, daugelis organizacij nerod arba negaljo rodyti, kad ie testai susij su darbu.
Buvo rodyta, kad intelektuali gebjim, erdvinio ir mechaninio gebji-
mo, suvokimo tikslumo ir motorini gebjim testai gali bti vidutinikai vali-
ds prognozs rodikliai daugeliui pusiau kvalifikuot ir nekvalifikuot gamybi-
ni darb pramons organizacijose.9 Pasitvirtino, kad intelekto testai gali bti ypa
geri prognozs rodikliai darbams, kurie yra kognityviai sudtingi.10 Japonijos au-
tomobili gamintojai, parinkdami personal Jungtinse Valstijose, ypa pasikliau-
davo testais ratu prognozuodami, kurie i kandidat yra pajgs pasiekti ger
veiklos rezultat." Pavyzdiui, norint gauti darb Toyota" gamykloje, gali tekti
tris dienas praleisti laikant testus ir dalyvaujant interviu. Testuose ratu dmesys
paprastai sutelkiamas skaitymo, matematinius, mechaninio sumanumo ir geb-
jimo dirbti su kitais gdius.
Organizacijose pagausjus etikos problemoms, ipopuliarjo dorumo tes-
tai. Tai testai, kai popieriumi ir pietuku vertinami tokie veiksniai, kaip patiki-
mumas, atidumas, atsakingumas ir siningumas. Buvo gauta tikinam duome-
n, kad ie testai labai veiksmingai leidia nuspti darbo rezultatus drausms kon-
trols poiriu ir tok neproduktyv darbuotoj elges kaip vagysts, drausms
problemos ir danos pravaiktos.12
Darb imituojantys testai

Ar yra geresnis bdas patikrinti, ar kandidatas gebs atlikti darb, kuris jam duo-
damas padaryti? Btent itokia logika remiasi imituojantys darb testai.
Darb imituojantys testai ipopuliarjo per pastaruosius du deimtmeius.
Be abejons, entuziazmas dl i test kyla todl, jog jie lengviau nei dauguma
test ratu atitinka reikalavim, kad patikra bt susijusi su darbu.
Du i labiausiai inom darb imituojani test - darbo pavyzdi testas

ir vertinimo centrai. Pirmasis tinka rutinikiems darbams, o pastarasis - parinkti
vadovaujaniam personalui.
Darbo pavyzdi testai - tai praktinis viso darbo ar jo dalies imitavimas,
kur privalo atlikti visi kandidatai. Rpestingai parinkdama darbo pavyzdius, kurie
grindiami isamiu darbo uduoi apraymu, vadovyb apibria, kokios kiek-
vienam darbui reikalingos inios, gdiai ir gebjimai. Paskui kiekvienas darbo
pavyzdio elementas suderinamas su realaus darbo elementu. Darb pavyzdiai
plaiai taikomi, samdant tokius kvalifikuotus darbininkus kaip suvirintojai, ma-
inistai, staliai ir elektrikai. Pavyzdiui, kandidatams darb BMW" fabrike Piet
Karolinoje duodami darbo pavyzdi testai.13 Jiems duodama 90 minui atlikti
vairioms darbo uduotims specialiai rengtoje imitacinje surinkimo linijoje.
Darbo pavyzdi eksperiment rezultatai yra spdingi. Tyrim rezultatai
beveik be iimties rodo, jog darb pavyzdi testai patikimesni u gebjim tik-
rinimo ratu ar asmenybs testus.14
Sudtingesni darbo imitavimo testai, specialiai sukurti vertinti kandidato geb-
jimui vadovauti, atliekami vertinimo centruose. vertinimo centruose linijiniai va-
dovai, konsultantai ir kvalifikuoti psichologai vertina kandidatus, kai ie kelias dienas
atlieka pratimus, imituojanius realias problemas, su kuriomis teks susidurti dar-
be.15 Remiantis apraomj savybi, kurias privalo turti realiai dirbantis t darb
asmuo, srau, i veikla gali bti interviu vedimas, gaunamos korespondencijos ap-
dorojimo pratimai, grupins diskusijos be lyderio ir verslo sprendim primimo ai-
dimai. Pavyzdiui, kandidatui gali tekti atlikti vaidmen vadovo, per dvi valandas
privalanio nusprsti, kaip reikia reaguoti 10 gaut tarnybini praneim.
Ar vertinimo centrai yra validi atrankos priemon? Duomenys apie verti-
nimo centr efektyvum spdingi. ie testai nuolatos duoda rezultatus, teisingai
nuspjanius darbo skm vadovaujaniuose postuose.16
MOKYMO PROGRAMOS
Kompetentingi darbuotojai nebna aminai kompetentingi. gdiai blsta ir gali
atgyventi. Dl to organizacijos kasmet formaliam mokymui ileidia milijardus
doleri. Pavyzdiui, buvo praneta, kad JAV korporacijos, kuriose dirba 100 arba
daugiau moni, neseniai per vienerius metus ileido 54 milijardus doleri formaliai
mokyti savo 50 milijon darbuotoj.14 Antai Xerox" kompanija kasmet ileidia
daugiau nei 300 milijon doleri mokyti ir perkvalifikuoti savo darbuotojams.18
Mokymo rys
Mokymas gali apimti visk, pradedant darbuotoj mokymu skaityti ir baigiant su-
dtingais aukiausij vadov kursais. ia apibendrinsime keturias pagrindines
gdi kategorijas - bazinio ratingumo, technini, bendravimo sv. monmis ir
problem sprendimo. Be to, trumpai aptarsime vairovs ir etikos mokym.
Baziniai ratingumo gdiai. Devyniasdeimt milijon suaugusi amerikiei

turi menkus ratingumo gdius, o apie 40 milijon beveik nemoka arba nemoka
skaityti; i ratingumo problema JAV kompanijoms kasmet kainuoja 60 milijard
doleri!19 Daugumoje darbo viet reikia gebti skaityti 10-os ar 11-os klass
lygiu, taiau apie 20 procent 21-25 met amiaus amerikiei nesugeba skaityti
netgi 8-os klass lygiu.20 1998 metais 36 procentai JAV kandidat darb neilaik
vienokio ar kitokio bazini gdi testo.21 Daugelyje Treiojo pasaulio ali tik
nedaugelis darbinink moka skaityti arba yra pasiek auktesn nei treios klass
lyg.
Organizacijos vis daniau turi savo darbuotojams suteikti bazinius skaity-
mo ir matematikos gdius. Kadangi atlikti daugeliui darb tebereikia solidi
bazini ratingumo gdi, o daugelis kandidat darb j neturi, darbdaviai pri-
valo imtis priemoni upildyti i sprag. Pavyzdiui, daugelis verslo firm sam-
do dstytojus ir savo darbuotojams darbo metu organizuoja angl kalbos ir mate-
matikos kursus.
Techniniai gdiai. Didioji mokymo dalis skirta pagerinti darbuotoj techni-

niams gdiams. iandien techninis mokymas darosi vis svarbesnis dl dviej
prieasi - naujos technologijos ir naujos organizacij struktros.
Dl nauj technologij ir patobulint metod darbai keiiasi. Pavyzdiui,
daugelis automobilius remontuojani darbinink turjo baigti ekstensyvius kur-
sus, kad galt remontuoti naujausi modeli automobilius su kompiuterio val-
domais varikliais, elektronine stabilizavimo ranga, palydovinmis navigacinmis
sistemomis bei kitomis naujovmis. Taip pat dl to, kad atsirado kompiuteriais
valdomi rengimai, milijonai gamyboje dirbani darbuotoj privaljo imokti vi-
sikai nauj gdi.
Be to, techninis mokymas tampa vis svarbesnis dl to, kad keiiasi organi-
zacij struktra. Kadangi organizacijos savo struktras paveria ploktesnmis",
vis daniau organizuoja komandas ir lauo tradicines klitis tarp padalini, dar-
buotojai privalo imokti atlikti daugiau vairi uduoi.
Bendravimo SU monmis gdiai. Dauguma darbuotoj priklauso darbo pa-

daliniui. Tam tikru mastu j veiklos rezultatai priklauso nuo gebjimo efektyviai
bendrauti su bendradarbiais ir su savo tiesioginiu vadovu. Kai kurie darbuotojai
turi puikius bendravimo su monmis gdius, taiau kitus reikia mokyti, kad
jie iuos gdius patobulint. Pavyzdiui, juos reikia mokyti kaip pasidaryti ge-
resniu klausytoju, kaip aikiau perteikti savo idjas ir kaip tapti efektyvesniu ko-
mandos aidju.
Problem sprendimo gdiai. Vadovai bei daugelis darbuotoj, atliekani ne-

rutinikas uduotis, savo darbe privalo sprsti vairias problemas. Kai monms
reikia i gdi, taiau j pakankamai neturi, jie gali dalyvauti mokymuose, ug-
daniuose problem sprendimo gdius. Tai gali bti veikla, lavinanti logikos,
rodinjimo ir problem nustatymo gdius bei gebjim vertinti prieastis, su-

rasti ir analizuoti alternatyvas bei parinkti sprendimus. Mokymas sprsti proble-
mas - pagrindin beveik vis organizacij, diegiani savivaldias komandas ir
kokybs valdymo programas, priemon.
0 kaip dl vairovs mokymo? Daugumos vairovs program svarbiausias ele-

mentas yra mokymas. Pavyzdiui, neseniai atliktos apklausos metu paaikjo, kad
93 procentai kompanij, diegiani vairovs painimo programas, pasitelkia mo-
kym.22 vairovs mokymo program tikslas paprastai bna suteikti priemones,
skatinanias geresn vairovs suvokim ir analizuojanias stereotipus. Dalyvau-
jantieji mokymuose imoksta vertinti individualius skirtumus, geriau suprasti ki-
tas kultras ir prieintis stereotipams.23
Tipins programos trunka nuo puss dienos iki trij dien ir apima praty
bas, kuri metu vaidinami paskirti vaidmenys, skaitomos paskaitos, organizuoja
mos diskusijos ir grupins patirties seminarai. Pavyzdiui, Hartford Insurance"
draudimo kompanijoje per mokymo pratim, kurio tikslas - padidinti jautrum
senstantiems monms, dalyviai buvo paprayti atsakyti tokius keturis klausi
mus: (1) Jei neinotumte, kiek jums met, koks, js manymu, bt js am
ius? Kitaip tariant, kokio amiaus jauiats esantys? (2) Kai man buvo atuo
niolika, maniau, kad vidutinio amiaus mogus turi __ met. (3) iandien ma
nau, kad vidutinis amius prasideda nuo __ met. (4) Kokia bt js pirmoji
reakcija, jei kas nors pavadint jus pagyvenusiu darbuotoju"?24 Atsakymai iuos
klausimus buvo panaudoti analizuojant su amiumi susijusius stereotipus. Kitoje
programoje, kurios tikslas buvo atkreipti dmes stereotip gali, kiekvienas da-
lyvis buvo papraytas anonimikai isamiai aprayti visas grupes - moteris, atsi-
vertusius krikionis, juodaodius, homoseksualistus, ispan kilms atstovus, vy-
rus,- kurioms jie buvo priklijav stereotipus.25 Dalyviai taip pat buvo paprayti
paaikinti, kodl jiems praeityje buvo sunku dirbti su konkreiomis moni gru-
pmis. Remiantis iais atsakymais, buvo pakviesti lektoriai, kad isklaidyt kiek-
vienai grupei priskiriamus stereotipus. Paskui sek isami diskusija.
0 kaip dl etikOS mokymo? Apklausos metu paaikjo, kad 75 procentams dar-

buotoj, dirbani tkstantyje didiausi JAV korporacij, organizuojamas eti-
kos mokymas.26 Taiau nra aiki rodym, kad etikos galima imokyti.
Kritikai rodinja, kad etika remiasi vertybmis, o vertybi sistemos susi-
formuoja ankstyvajame amiuje. Kai darbdaviai pasamdo darbuotojus, pastarj
vertybs jau bna susiformavusios. Kritikai taip pat tvirtina, kad etikos negalime
imokyti" formaliai, jos turi bti mokomasi i pavyzdi.
Etikos mokymo alininkai teigia, kad vertybi galima imokti ir jas pakeisti
net prabgus ankstyvajai vaikystei. Net jei ito bt negalima padaryti, etikos mo-
kymas vis tiek bt veiksmingas, nes jis padeda darbuotojams pajusti etikos di-
lemas, geriau susipainti su etikos klausimais, kurie susij su j veiksmais, ir pa-
kartotinai tvirtinti organizacijos lkesius, kad jos nariai elgsis etikai.
Mokymo metodai
Mokymo metodai daniausiai skirstomi formalius ir neformalius bei mokymus
darbo ir ne darbo metu.
Istorikai mokymas reik formal mokym. Jis yra i anksto planuojamas
ir struktrizuojamas. Taiau faktai byloja, kad organizacijos vis daniau pasikliauja
neformaliu mokymu - nestruktrizuotu, neplanuotu ir lengvai pritaikomu prie at-
skir moni situacij, - nordamos iugdyti gdius ir pasiekti, kad darbuoto-
jai neatsilikt nuo naujovi.27 I ties, didioji neformalaus mokymo dalis - tai
ne kas kita kaip darbuotoj savitarpio pagalba. Galbt svarbiausias ios tenden-
cijos rezultatas yra tas, kad dabar dauguma vadov kur kas palankiau iri tai,
kas anksiau laikyta tuiais plepalais". Pavyzdiui, korporacijos Siemens" ga-
myklos iaurs Karolinoje vadovyb dabar supranta, jog mons nebtinai pri-
valo stovti prie gamybos konvejerio, kad dirbt.28 Diskusijos prie ataldyto van-
dens fontanlio ar kompanijos kavinje nra, kaip kad galvojo administracija, su
darbu nesusij pokalbiai, pavyzdiui, apie sport ar politik. Daniausiai ie po-
kalbiai sukdavosi apie susijusi su darbu problem sprendim. Tad dabar Sie-
mens" vadovyb skatina tokius atsitiktinius susibrimus.
Mokymas darbo vietoje - tai darb rotacija, stauots, dubleri uduotys ir
formalios globj programos. Taiau svarbiausias i mokymo darbo vietoje metod
trkumas yra tas, kad jos danai trukdo darbui. Tad organizacijos investuoja [mo/cy-
m ne darbo vietoje. Ms anksiau paminti 54 milijard doleri mokymo katai
daugiausia yra ilaidos formaliam mokymui ne darbo vietoje. Kokios tai gali bti
mokymo formos? Populiariausia - paskaitos auditorijoje. Taiau is mokymas
taip pat apima videojuostas, vieus seminarus ir savarankik studij programas,
kursus per internet, palydovins televizijos transliuojamus usimimus ir grupin
veikl, kur atliekami vaidmenys ir nagrinjami praktiniai atvejai. Viena i po-
puliariausi mokymo ne darbo vietoje program yra dviej savaii kursai, ku-
riuos rengia McDonald's" kompanijos Msaini universitetas (Hamburger Uni-
versity).29 Restoran vadov ir franizs turtoj mokymo programa Ham U" ap-
ima veiklos ipltimo, rengim valdymo ir bendravimo su monmis gdi kur-
sus. Ir visa tai daroma izoliuotoje aplinkoje, kurioje galima maksimaliai imokti
ir minimaliai suerzinti tikrus lankytojus. Daugelis i ms esame patyr tas ltas
apsukas", kai turjome reikal su darbo vietoje besimokaniu tarnautoju, kasininku
ar kitu aptarnaujaniu darbuotoju. Jie atima ms brang laik, kol vadovas bando
paaikinti ar parodyti darbuotojui, kaip reikia atlikti konkrei uduot.
DARBO VERTINIMAS
Kodl darbo vertinimas yra svarbus? Kaip organizacijos vertina savo darbuoto-
j darb? Kokios gali kilti problemos, sulugdanios ketinimus objektyviai ver-
tinti, ir kaip vadovai gali veikti ias problemas? Tai svarbiausi iame skirsnyje
aptariami klausimai.
Darbo vertinimas ir motyvacija

4 skyriuje gana daug dmesio skyrme motyvacijos lkesi modeliui. rodinjo-
me, kad dabartiniu metu is modelis geriausiai paaikina, kas daro tak mogaus
dedamoms pastangoms atlikti darb. Svarbiausias io modelio komponentas yra
veiklos rezultatai, konkreiai, pastang-veiklos rezultat ir veiklos rezultat-at-
pildo ryiai. Ar mons mato, kad j pastangos duos laukiamus veiklos rezulta-
tus ir kad rezultatai atne atpild, kur jie vertina? Suprantama, jog mons pri-
valo inoti, ko i j tikimasi. Jie privalo inoti, kaip bus vertinti j veiklos re-
zultatai. Be to, jie privalo bti tikri, kad jei stengsis pagal savo galimybes, j veikla
bus patenkinama, vertinant pagal nustatytus kriterijus. Ir galiausiai jie turi bti
tikri, kad jei dirbs taip, kaip reikalaujama, gaus atpild, kur vertina.
Trumpai tariant, jei tikslai, kuri siekia darbuotojai, yra neaiks, jei i
tiksl vertinimo kriterijai yra migloti ir jei darbuotojai netiki, kad j pastangos
bus teigiamai vertintos, arba jei jie yra sitikin, kad organizacija jiems atlygins
nepatenkinamai, kai bus pasiekti darbo tikslai, galime tiktis, kad darbuotojai dirbs
blogiau, nei leidia j galimybs. Todl darbo vertinimas vaidina svarb vaid-
men, turint takos darbuotojo motyvacijai.
K mes jvertiname?
Kriterijai arba kriterijus, kur administracija pasirenka vertinti darbuotoj veik-
los rezultatams, turi didel tak tam, k daro darbuotojai. teigin pailiustruo-
sime dviem pavyzdiais.
Vieoje darbinimo agentroje, kuri aptarnauja darbininkus, iekanius darbo,
ir darbdavius, iekanius darbinink, darbinimo interviu buvo vertinami pagal j
skaii. Interviu vedj veiksmai atitiko tez, kad vertinimo kriterijai daro tak
elgesiui. Interviu vedjams labiau rpjo vest interviu skaiius nei skaiius klient,
kuriems jie surado darb.30
Vadybos konsultantas, besispecializuojantis analizuoti policijos darb, pa-
stebjo, kad vienoje bendruomenje pareignai ateina budti savo pamain, s-
da policijos automobilius, vaiuoja greitkel, kertant miest, ir per vis pa-
main vainja iuo greitkeliu dideliu greiiu pirmyn ir atgal. Aiku, jog toks greitas
patruliavimas turjo nedaug k bendra su geru policijos darbu, taiau toks elge-
sys tapo logikas, kai konsultantas suinojo, kad bendruomens miesto taryba po-
licijos darbo efektyvum vertino pagal nuvaiuot myli skaii.31
ie pavyzdiai rodo darbo vertinimo kriterij svarb, taiau k administ-
racija turt vertinti? Trys populiariausi kriterij rinkiniai yra ie: individuali
uduoi rezultatai, elgsena ir savybs.
Individuali UdUOi rezultatai. Jei svarbu tikslas, o ne priemons, vadovyb

turt vertinti, kaip darbuotojai vykdo uduotis. Atsivelgiant uduoi rezul-
tatus, gamyklos vadovas turt bti vertinamas pagal tokius kriterijus kaip paga-
mintos produkcijos kiekis, gamybos procese susidariusi atliek kiekis ir vieno

gaminio pagaminimo katai. Panaiai prekybos agentas turt bti vertinamas pagal
bendrsias pardavimo pajamas savo teritorijoje, pardavimo pajam prieaug pini-
gine iraika ir nauj klient skaii.
Elgsena. Danai labai sunku nurodyti konkreius rezultatus, kurie galt bti tie-
siogiai priskirti darbuotojo veiksmams. Tai ypa pasakytina apie administracijos
darbuotojus ir tuos, kuri darbo uduotys - neatskiriama komandos veiklos da-
lis. Pastaruoju atveju komandos rezultatus gali bti nesunku vertinti, taiau gali
bti nelengva arba tiesiog nemanoma aikiai pasverti kiekvieno komandos nario
indl. Tokiais atvejais nra neprasta, kad vadovyb vertina darbuotoj elgsen.
Pasitelkus ankstesnius pavyzdius, gamyklos vadovo elgsena, kuri galima ver-
tinti, - tai laiku pateikiamos mnesins ataskaitos arba jo vadovavimo stilius. iuo
poiriu tinkami vertinta prekybos agento elgsena bt vidutinis telefono skam-
bui skaiius per dien ar nedarbo dien dl ligos skaiius per metus.
Savybs. Silpniausi, taiau vis dar plaiai organizacij taikomi kriterijai yra in-
dividualios savybs. Mes sakome, kad jie yra silpnesni u uduoi rezultatus ar
elgsen, nes jie labiausiai nutol nuo atlikto darbo. Tokios savybs, kaip jo po-
iris darb yra geras", jis pasitiki savimi", juo galima pasikliauti" arba jis
noriai bendradarbiauja", atrodo usims" ar sudaro spd, jog turi didiul
patirt", gali bti susijusios arba nesusijusios su uduoties vykdymo rezultatais,
taiau tik naivs mons ignoruot, jog ios savybs danai organizacij naudo-
jamos kaip kriterijai vertinti darbuotoj darbui.
Kas turt vertinti?

Kas turt vertinti darbuotojo darb? Atrodyt, jog akivaizdus atsakymas - jo
tiesioginis vadovas. Tradicikai vadovo valdia suteikdavo jam teis vertinti paval-
dini darb. Atrodo, jog i tradicija buvo grindiama tuo, kad vadovai yra atsakingi
u savo pavaldini darbo rezultatus, todl logika, jog tie patys vadovai ir ver-
tint darb. Taiau i logika ne be priekait. Kiti galbt tai gali padaryti geriau.
Tiesioginis vadovas. Apie 95 procentus darbo vertinim emesniame ir viduri-

niame organizacijos lygyje atlieka tiesioginis darbuotojo vadovas.32 Taiau nemaai
organizacij pradeda pripainti, kad itoks vertinimas turi trkum. Pavyzdiui,
daugelis tiesiogini vadov jauiasi netur reikiamos kvalifikacijos vertinti indi-
vidual kiekvieno savo pavaldinio indl. Kitiems nepatinka, kad jie veriami bti
savo darbuotoj karjeros lmjais. Be to, kadangi iandien daugelis organizacij
kuria savivaldias komandas, taiko darb namuose bei kitas organizacines prie-
mones, tolinanias tiesioginius vadovus nuo savo pavaldini, tai jie vargu ar gali
bti patikimi to darbuotojo veiklos vertintojai.
KolegOS. Koleg vertinimo duomenys yra patikimiausi. Kodl? Pirma, kolegos

yra arti veiksmo vietos. Kasdien bendraudami, jie isamiai susipasta .su bendra-
darbio rezultatais. Antra, kai vertintojai yra kolegos, gaunami keli nepriklausomi
vertinimai, tuo tarpu tiesioginis vadovas pateikia tik vien. O keli vertinim vi-
durkis danai bna patikimesnis nei vienas vertinimas. Kalbant apie trkumus,
koleg vertinimui gali trukdyti bendradarbi nenoras vertinti vienas kit ir neob-
jektyvumas, sukeltas draugysts ar prieikumo.
Savs vertinimas. Darbuotoj savs vertinimas dera su tokiomis vertybmis

kaip savivalda ir galiojim suteikimas. Darbuotojai labai gerai atsiliepia apie savs
vertinim; tai sumaina darbuotoj prieikum vertinimo procesai; toks verti-
nimas gali tapti puikia priemone skatinti darbuotoj ir j tiesiogini vadov dis-
kusijas apie darbo rezultatus. Taiau, kaip galite spti, toks vertinimas gali bti
ipstas ir neobjektyvus. Be to, savs vertinimo rezultatai danai nesutampa su
tiesioginio vadovo vertinimu.33 Dl rimt trkum savs vertinimas turbt la-
biau tinka ugdyti asmenyb nei vertinti darb.
Tiesioginiai pavaldiniai. Ketvirtasis vertintoj altinis - tiesioginiai pavaldiniai.

Tokie vertinimai gali suteikti tiksli ir isami informacij apie vadovo elges,
nes vertintojai paprastai danai bendrauja su vadovu. Toks vertinimas taip pat dera
su organizacijos pastangomis sukurti kultr, vertinani siningum bei atviru-
m ir suteikiani darbuotojams galiojimus. ios vertinimo formos akivaizdi pro-
blema yra baim, kad tiesioginiai vadovai gali nubausti pavaldinius, jei ie nepa-
lankiai juos vertins. Todl norint, kad ie vertinimai bt tiksls, reikia utikrin-
ti anonimikum.
Visapusis metodas: 360 laipsni vertinimas. Naujausias darbo vertinimo me-

todas yra 360 laipsni vertinimas.34 Jis utikrina grtamj ry apie darbo re-
zultatus, nes ia pasitelkiami visi manomi darbuotojo dienos kontaktai, prade-
dant korespondencijos paskirstymo personalu ir baigiant klientais, tiesioginiais
vadovais bei kolegomis. vertinim gali bti vos 3 ar 4 arba net 25, taiau orga-
nizacijos daniausiai surenka nuo 8 iki 12 vieno darbuotojo vertinim.
232 kompanij apklausos metu paaikjo, kad daugiau nei 65 procentai j
taiko 360 laipsni vertinimus.35 iuo metu tok vertinim taiko Alcoa", DuPont'\
Levi Strauss", UPS", Sprint", AT & T" ir W. L. Gore & Associates".
Kuo patraukls 360 laipsni vertinimai? Jie gerai tinka organizacijose, die-
gusiose komand, darbuotoj traukimo kompanijos valdym ir kokybs valdy-
mo programas. Pasikliaudamos grtamuoju ryiu i bendradarbi, klient ir pa-
valdini, ios organizacijos tikisi, kad kiekvienas pasijus dalyvaujs darbo verti-
nimo procese, o kompanija gaus tikslesn informacij apie darbuotoj darb.
.5 SKYRIUS. PERSONALO POLITIKA IR PRAKTIKA 275
Darbo vertinimo metodai

Suprantama, jog darbo vertinimas yra svarbus. Taiau kaip vertinti darbuotojo
veiklos rezultatus? Tai yra, kokius konkreius vertinimo metodus taikyti? ia ap-
velgsime pagrindinius darbo vertinimo metodus.
Rainiai, Turbt paprasiausias vertinimo bdas - ratu aprayti darbuotojo stip-

risias ir silpnsias puses, ankstesnius veiklos rezultatus, potencial ir pateikti si-
lymus, kaip jis galt pagerinti savo darb. Rainiams nereikalingos sudtingos
formos ar mokymas, kaip jas upildyti. Taiau rezultatai danai atspindi raan-
iojo gebjimus. Ger ar blog vertinim vienodai gali lemti ir vertinaniojo ge-
bjimas rayti, ir tikrieji darbuotojo veiklos rezultatai.
Kritiniai vykiai. Kritiniai vykiai sutelkia vertintojo dmes svarbius poelgius,

nuo kuri priklauso, ar darbas bus atliktas efektyviai, ar ne. Tai yra vertintojas
urao pastabas apie tai, k darbuotojas padar ypa efektyviai arba ypa neefek-
tyviai. ia svarbiausia paminti tik konkreius poelgius, o ne miglotai apibdinti
asmenybs savybes. Kritini vyki sraas - tai turtingas pavyzdi rinkinys, ku-
riuo remiantis darbuotojui galima parodyti, kokie jo poelgiai yra pageidautini, o
kuriuos reikt tobulinti.
Grafins vertinimo Skals. Vienas i seniausi ir populiariausi vertinimo me-

tod- grafins vertinimo skals. Taikant metod ivardijami tokie darbo re-
zultat rodikliai kaip darbo kiekyb ir kokyb, ini nuodugnumas, bendradar-
biavimas, lojalumas, darbo drausm, siningumas ir iniciatyvumas. Paskui ver-
tintojas vertina kiekvien srao rodikl pagal didjani skal. Paprastai skal
bna penkiabal, tad, pavyzdiui, rodiklis darbo imanymas" gali bti vertintas
nuo 1 (blogai nusimano apie darb") iki penki (meistrikai nusimano apie vi-
sus darbo etapus").
Kodl grafins vertinimo skals tokios populiarios? Nors jos ir nesuteikia
tokios isamios informacijos kaip rainiai ar kritini vyki metodas, taiau jas
parengti ir panaudoti reikia maiau laiko. Jos taip pat leidia taikyti kiekybin
analiz ir palyginimus.
Su elgsena SUSijUSiOS vertinimo Skals. Su elgsena susijusiose vertinimo ska-

lse sujungti pagrindiniai kritini vyki ir grafini vertinimo skali metod ele-
mentai: vertintojas vertina darbuotojus itisinje skalje, taiau balai yra konkre-
ts elgesio darbe pavyzdiai, o ne bendro pobdio apibdinimai ar savybs.
Su elgsena susijusios vertinimo skals apibria konkrei manom pa-
stebti ir vertinti elgsen darbe. Su darbu susijusios elgsenos pavyzdiai ir dar-
bo rodikliai suinomi papraant vertinimo dalyvi pateikti efektyvios ir neefek-

tyvios elgsenos, susijusios su kiekvienu darbo rodikliu, pavyzdi. ie elgsenos
pavyzdiai vliau paveriami darbo vertinimo rodikli rinkiniu, kuriame kiekvieno
rodiklio reikm skiriasi. vertinimo ivados pateikiamos, pavyzdiui, tokiais el-
gesio apraymais: padaro anksiau nei nurodoma, planuoja, gyvendina, sprendia
neatidliotinas problemas, vykdo sakymus, sprendia kritikas situacijas.
Daugelio moni palyginimas. Atliekant daugelio moni palyginim, atskiro

asmens darbo rezultatai lyginami su kito arba kit moni rezultatais. Tai dau-
giau santykinis nei absoliutus vertinimo bdas. Populiariausi yra ie trys palygi-
nimo bdai: grupinio rangavimo, individualaus rangavimo ir porinio palyginimo.
Atliekant grupin rangavim, reikia, kad vertintojas tam tikru bdu sugru-
puot darbuotojus, pavyzdiui, pirmj penktadal arba antrj penktadal. is
metodas danai taikomas rekomenduojant studentus magistrantr ar doktoran-
tr. Praoma, kad vertintojai suskirstyt studentus penkis procentus geriausi,
kitus penkis procentus geriausi, kitus 15 procent ir taip toliau. Taiau kai
metod vadovai taiko vertinti darbuotojams, jie privalo sugrupuoti visus pavaldi-
nius. Tad jei vertintojas turi 20 pavaldini, tik 4 gali bti pirmajame penktadalyje
ir, suprantama, taip pat 4 turi patekti paskutin penktadal.
Naudojant individualaus rangavimo metod, visi darbuotojai irikiuojami
nuo geriausio iki blogiausio. Jei vadovas privalo vertinti 30 pavaldini, pagal
metod daroma prielaida, kad skirtumas tarp pirmo ir antro darbuotojo yra toks
pat, kaip ir tarp dvideimt pirmo ir dvideimt antro. Nors kai kurie darbuotojai
gali bti labai artimai sugrupuoti, taikant metod negalima tos paios vietos
skirti dviems darbuotojams. Dl to darbuotojai bna aikiai irikiuoti nuo geriau-
sio iki blogiausio.
Taikant porinio palyginimo metod, kiekvienas darbuotojas yra lyginamas
su kitu ir nustatoma, kuris i j yra stipresnis. Kai visi darbuotojai palyginami
poromis, suskaiiuojama, kiek kart kiekvienas i j buvo stipresnis u porinin-
k. Toks metodas utikrina, kad visi darbuotojai palyginami su visais kitais, ta-
iau aiku, kad is metodas gali bti gremzdikas, jei reikia palyginti daug dar-
buotoj.
Daugelio moni palyginim galima derinti su kuriuo nors kitu metodu, kad
bt gauti geriausi absoliuts ir santykiniai standartai. Pavyzdiui, universitetas
gali taikyti grafin vertinim skal ir individualaus rangavimo metod, siekda-
mas gauti tikslesn informacij apie studento mokymosi rezultatus. Studento u-
imama vieta grupje gali bti paymta kartu su absoliuiu studij paymiu A,
B, C, D ar F.* Potencialus darbdavys ar auktoji mokykla, priimanti magistran-
tr arba doktorantr, vliau gali lyginti du studentus, gavusius B vertinim u
pas skirtingus dstytojus iklausytus finans apskaitos kursus, ir padaryti gana
JAV student inios vertinamos raidmis. - Vert. past.

skirtingas ivadas apie kiekvien, jei greta vieno studento paymio dar bus pa-
staba buvo ketvirtas dvideimt keturi student grupje", o apie kit student
bus pasakyta - buvo keturioliktas trisdeimties student grupje". Akivaizdu, jog
antrojo studento dstytojas dosniau rao gerus paymius!
Patarimai, kaip tobulinti darbo vertinim

Darbo vertinimo procese slypi daugyb pavoj. Pavyzdiui, galima padaryti nuo-
laidumo, aureols efekto ir panaumo klaidas arba panaudoti proces politiniams
tikslams. Vertintojai gali nevalingai ipsti vertinimus (pozityvus nuolaidumas),
sumenkinti rezultatus (negatyvus nuolaidumas) arba leisti, kad vertinimas pagal
vien poym neteisingai paveikt vertinim pagal kitas (aureols efekto klaida).
Kai kurie vertintojai vertina alikai, nevalingai rodydami prielankum monms,
turintiems panaias j pai savybes (panaumo klaida). Ir, inoma, kai kurie
vertintojai vertinimo procese mato politin galimyb atvirai apdovanoti darbuo-
tojus, kurie jiems patinka, ar nubausti tuos, kurie nepatinka. Nors nra joki prie-
moni, garantuojani, kad vertinimas bus tikslus, toliau pateikiami patarimai
gali padaryti proces gerokai objektyvesn ir teisingesn.
Akcentuokite elgsen, O ne Savybes. Daugelis savybi, kurios danai laikomos

susijusiomis su gerais darbo rezultatais, i ties gali bti menkai su jais susiju-
sios arba visikai nesusijusios. Pavyzdiui, intuityviai nortsi, kad darbuotojas
turt tokias savybes kaip lojalumas, iniciatyvumas, drsa, patikimumas ir savi-
raika. Taiau kyla aktualus klausimas: ar mons, kuri ia ivardytos savybs
buvo gerai vertintos, dirba geriau nei tie, kuri savybs nebuvo gerai vertintos?
klausim negalime lengvai atsakyti. inome, kad yra darbuotoj, kuri ia
pamintos savybs buvo tikrai puikiai vertintos, taiau jie prastai dirba. Galime
rasti kitus, puikiai dirbanius, taiau j savybs nra itin vertinamos. Ms iva-
da ta, kad tokias savybes kaip lojalumas ir iniciatyvumas gali labai vertinti vado-
vai, taiau nra rodym, patvirtinani, jog tam tikros savybs gali bti tinkami
gero darbo sinonimai.
Dar viena savybi vertinimo savyb - pats vertinimas. Kas yra lojalumas"?
Kada darbuotojas yra patikimas"? Tai, k js laikote lojalumu", man gali taip
neatrodyti. Tad vertintojai retai tarpusavyje sutaria dl savybi.
Registruokite dienoratyje darbuotoj elgsen. Dienoraiai padeda vertinto-

jams geriau sutvarkyti informacij savo atmintyje. Faktai rodo, kad jei kiekvie-
nam darbuotojui vedamas konkrei kritini vyki dienoratis, vertinimai bna
tikslesni, padaroma maiau vertinimo klaid.36 Pavyzdiui, vedant dienorat, su-
maja palankumo ir aureols efekto klaid, nes dienoratis skatina vertintoj su-
telkti dmes susijusi su darbu elgsen, o ne vertinamojo savybes.
Pasitelkite daug vertintoj. Didjant vertintoj skaiiui, kartu didja ir tikimy-

b, jog bus gauta tikslesn informacija. Jei vertintoj klaidos pasiskirsto pagal
normalin pasiskirstymo dsn, didinant vertintoj skaii, didioji j vertinimo
dalis susigrupuos viduryje. is metodas taikomas sporto varybose, pavyzdiui,
gimnastikoje. Teisj grup vertina sportininko pasirodym, aukiausias ir e-
miausias vertinimai atmetami, o galutinis vertinimas gaunamas i likusi teisj
suminio vertinimo. Daugelio vertintoj logika tinka ir organizacijose.
Jei darbuotojas turi 10 vadov, ir 9 jo darb vertino puikiai, o 1 blogai,
pastarj vertinim galima atmesti. Tad perkeldami darbuotoj organizacijoje i
vienos vietos kit, kad bt gauta daugiau vertinim, arba parinkdami daug ver-
tintoj (kaip bna 360 laipsni vertinime), padidiname tikimyb, kad vertinimai
bus pagrstesni ir patikimesni.
Vertinkite Selektyviai. Vertintojai turt vertinti tik tas sritis, kuriose jie turi tam
tikr patirt.37 Jei vertintojai vertina tik tuos aspektus, kuriuos jie yra pajgs ver-
tinti, skirting vertintoj rezultatai geriau sutampa, o pats vertinimo procesas da-
rosi pagrstesnis. Vadovaujantis iuo poiriu, taip pat pripastama, kad skirtin-
guose organizacijos lygiuose danai bna skirtingos nuostatos vertinamj atvilgiu,
o vertinamieji stebimi skirtingoje aplinkoje. Tad apskritai rekomenduotume, kad
organizacijos lygi prasme vertintojai bt kiek manoma ariau vertinamojo. Ir
atvirkiai, juo daugiau organizacini lygi skiria vertintoj ir vertinamj, juo
maiau vertintojas turi galimybi stebti vertinamojo elges, tad nenuostabu, jog
atsiranda didesn netikslum tikimyb.
Mokykite vertintojus. Jei negalite rasti ger vertintoj, alternatyva - juos pa-
rengti. Yra pakankamai rodym, kad mokant vertintojus j vertinimai gali tapti
tikslesni.38
Tokias danai pasitaikanias klaidas kaip aureols efektas ar palankumas
galima sumainti iki minimumo arba visai paalinti praktiniuose seminaruose, ku-
riuose vadovai yra mokomi stebti ir vertinti elgsen. Tokie praktiniai seminarai
paprastai trunka nuo vienos iki trij dien, taiau ne visada reikia mokymui skirti
daug valand. Neretai cituojamas vienas atvejis, kai ir aureols efekto, ir palankumo
klaidos i karto sumajo po to, kai vertintojams viso labo per penkias minutes
apie jas buvo paaikinta.39 Taiau mokymo efektas laikui bgant maja.40 Tai pera
ivad, kad reikia reguliari mokym, skirt priminti vertinimo aspektams.
Utikrinkite darbuotojams teising proces. Teisingo proceso koncepcija gali

bti pritaikyta vertinimui, siekiant sustiprinti sitikinim, kad su darbuotojais el-
giamasi teisingai.41 Teisingo proceso sistemas apibdina trys veiksniai: (1) mons
tinkamai supaindinami su tuo, ko i j tikimasi; (2) vieai paskelbiami -visi
aktuals rodymai apie tariam paeidim, kad mons, kurie su tuo yra susij,
galt atsakyti; (3) galutinis sprendimas grindiamas rodymais ir nra alikas.
Yra pakankamai rodym, kad vertinimo sistemose danai paeidiamas tei-

singas procesas, darbuotojams pateikiant palyginti bendrojo pobdio pastabas apie
darbo rezultatus, neleidiant jiems aktyviai dalyvauti vertinimo procese ir smo-
ningai alikai vertinant rezultatus. Taiau jei vertinimo sistema utikrina, kad pro-
cesas bt teisingas, darbuotojai palankiai atsiliepia apie vertinimo proces, mano,
Iad j darbo vertinimo rezultatai yra tikslesni, ir daniau pareikia nor pasilikti
organizacijoje.
Nepamirkite darbo vertinimo grtamojo ryio!

Daugeliui vadov tik kelios veiklos sritys yra nemalonesns, nei supaindinti dar-
buotojus su j darbo vertinimo rezultatais.42 Ties pasakius, jei organizacijos po-
litika ir kontrols priemons neveria ito daryti, vadovai danai link ignoruoti
i savo pareig.43
Kodl vadovai taip nenoriai supaindina su darbo vertinimo rezultatais?
Atrodo, jog tam yra bent trys prieastys. Pirma, vadovai danai jauiasi nepato-
giai, su darbuotojais tiesiogiai aptarindami j darbo trkumus. Atsivelgiant
tai, kad beveik kiekvienas darbuotojas galt kak patobulinti savo darbe, vado-
vai, pateikdami neigiamus komentarus, baiminasi konfrontacijos. Tai tikriausiai
teisinga netgi tada, kai mons neigiamai atsiliepia apie kompiuter! Billas Gate-
sas primena, kad Microsoft" kompanija vykd projekt, pagal kur vartotojai tu-
rjo vertinti savo darbo su kompiuteriu patirt. Kai mes paprame vertinti kom-
piuter, su kuriuo tuo metu dirbo vartotojai, atsakymai daniausiai bdavo teigia-
mi. Taiau kai ileidome antrj kompiuteri laid ir paprame t pai moni
vertinti savo darbo patirt su pirmja maina, mons pasidar kur kas kritikes-
ni. J nenoras kritikuoti kompiuter jo akivaizdoje" pera mint, kad mons ne-
norjo ugauti jausm, nors tai buvo tik maina."44 Antra, daugelis darbuotoj
link gintis, kai nurodomi j trkumai. Uuot prim pastabas kaip konstruktyv
pagrind pagerinti savo darbui, kai kurie darbuotojai ginijasi dl vertinimo, kri-
tikuodami savo vadov ar suversdami kalt kam nors kitam. Pavyzdiui, Filadel-
fijoje atlikus 151 teritorinio vadovo apklaus paaikjo, kad 98 procentai i va-
dov susidurdavo su tam tikru agresyvumu, kai neigiamai vertindavo savo pa-
valdini darb.45 Ir galiausiai darbuotojai yra link perdtai gerai vertinti savo darb.
Kalbant statistikos kalba, pus vis darbuotoj veiklos rezultat turt bti e-
miau vidutini. Taiau yra rodym, kad vidutinikai darbuotojai vertina savo veik-
los rezultatus madaug 75-uoju procentiliu.46 Tad net tada, kai vadovai pranea
ger naujien, darbuotojams ji gali pasirodyti nepakankamai gera!
Sprendiant darbo vertinimo grtamojo ryio problem, reikia j ne igno-
ruoti, o mokyti vadovus, kaip organizuoti konstruktyvius darbo vertinimo rezul-
tat aptarimus. Po efektyvaus aptarimo - tokio, kai darbuotojas mano, kad verti-
nimas buvo teisingas, vadovas nuoirdus, o klimatas konstruktyvus -jis gali ieiti
pakilia nuotaika, susipains su darbo sritimis, kurias reikt patobulinti, ir pasi-
rys itaisyti trkumus.47 Be to, darbo vertinimo apvalga daugiau turt bti
patariamojo, o ne smerkiamojo pobdio. T geriausia pasiekti, kai darbo rezul-
tatai aptariami remiantis paties darbuotojo savo darbo vertinimu.
0 kaip dl komand darbo vertinimo?

Darbo vertinimo koncepcijos buvo sukurtos, beveik be iimties atsivelgiant tik
individualius darbuotojus. Tai atspindi sitikinim, jog mons yra pagrindas,
kuriuo remiantis kuriamos organizacijos. Taiau kaip rame ioje knygoje, vis
daugiau organizacij savo struktr grindia komandomis. Kaip ios organizaci-
jos turt vertinti komand darbo rezultatus? ia pateikiame keturis patarimus,
kaip sukurti sistem, remiani ir tobulinani komand darb.48
1. Susiekite komandos darbo rezultatus su organizacijos tikslais. Labai svar

bu surasti vertinimo kriterijus, tinkanius svarbiems organizacijos tiks
lams, kuriuos komanda turt gyvendinti.
2. Pradkite nuo komandos klient ir darbo proceso, kur vykdo komanda,
nordama patenkinti klient poreikius. Galutinis produktas, kur gauna
klientas gali bti vertintas kliento reikalavim prasme. Sveik tarp ko
mand galima vertinti, remiantis sipareigojim vykdymu ir kokybe. O
proceso etapai gali bti vertinti, remiantis naudingai ir nenaudingai su
gaito laiko santykiu.
3. Vertinkite ir komandos, ir individualius darbo rezultatus. Apibrkite
kiekvieno komandos nario vaidmen remiant komandos darb. Paskui ver
tinkite kiekvieno komandos nario indl bendrus komandos darbo re
zultatus.
4. Imokykite komand sukurti savus darbo vertinimo matus. Jei koman
da yra apibrusi savo ir kiekvieno nario tikslus, tai visi supranta savo
vaidmen komandoje ir padeda komandai tapti darnesniu junginiu.
Darbo vertinimas globaliniame kontekste

Anksiau inagrinjome, kok vaidmen darbo vertinimas vaidina motyvuojant
darbuotojus ir kaip veikia j elgsen. Taiau darant apibendrinimus kit kultr
atvilgiu reikia bti atsargiems. Kodl? Todl, kad daugelis kultr ne per daug
dmesio skiria darbo vertinimui, o jei ir skiria, tai darbo vertinim iri kitaip
nei Jungtins Valstijos ar Kanada.
Nordami pailiustruoti iuos teiginius, panagrinkime tris kultros elementus:
mogaus santyk su aplinka, poir laik ir k nukreipta atsakomyb.
JAV ir Kanados organizacijos mones laiko atsakingais u savo veiksmus,
nes i ali mons sitikin, kad jie gali diktuoti savo aplinkai. Antra vertus,
nelabai tiktina, kad Artimj Ryt alyse bus plaiai taikomas darbo vertini-
mas, nes t ali vadovai mano, kad mons yra aplinkos pavergti.
Kai kuriose alyse, pavyzdiui, Jungtinse Valstijose, orientuojamasi neilg
laiko tarp. Tad tokioje aplinkoje darbo vertinimas tikriausiai vyks daniau, -
ne maiau kaip kart per metus. Taiau Japonijoje, kur mons orientuojasi ilg
laiko tarp, darbo vertinimas gali vykti tik kart per penkerius ar deimt met.
Izraelyje labiau nei Jungtinse Valstijose ar Kanadoje vertinama grupin
veikla. Tad iaurs Amerikos vadovai, vertindami darb, dmes sutelkia pavie-
nius asmenis, tuo tarpu j kolegos Izraelyje bus labiau link akcentuoti grups
indl ir darbo rezultatus.
Vadovai kontroliuoja atrankos proces, sprendia, kaip darbuotojus reikt

mokyti ir vertinti j darb. Kadangi vadov sprendimai daro tak organi-
zacijos darbo jgos kokybei ir darbuotoj elgesiui, reikia pasirpinti, kad
organizacijoje vykdomas atrankos procesas, mokymo programos ir darbo
vertinimo sistema skatint darbuotojus gerai dirbti.
Nuo organizacijoje vykdomos atrankos praktikos priklauso, kas bus
priimtas darb. Jei is procesas teisingai sukurtas, tinkami kandidatai bus
rasti ir tiksliai parinkti darbui organizacijoje. Jei bus naudojami adekvats
atrankos mechanizmai, padids tikimyb, kad laisv darbo viet bus pa-
rinktas tinkamas mogus.
Nors darbuotoj atranka toli grau nra mokslas, kai kurioms orga-
nizacijoms nepavyksta sukurti toki atrankos sistem, kurios leist padi-
dinti tikimyb, kad tinkamas darbuotojas bus parinktas laisv darbo vie-
t. Jei padaromos klaidos, parinkto kandidato darbo rezultatai gali bti pras-
tesni. Gali tekti mokyti kandidat, kad patobult jo gdiai. Blogiausiu
atveju gali paaikti, kad kandidatas yra nepriimtinas, todl j btina pa-
keisti kitu. Jei dl netobulo atrankos proceso darb bus priimti emesns
kvalifikacijos kandidatai arba nepritampantys organizacijoje mons, jie tik-
riausiai bus susirpin, sitemp ir jausis nepatogiai. Tai savo ruotu gali
padidinti nepasitenkinim darbu.
Akivaizdiausias mokymo program poveikis darbuotoj elgesiui yra
tas, kad jis tiesiogiai gerina gdius, kuri reikia darbuotojui, kad skmingai
galt atlikti savo darb. Sustiprjus gebjimams, padidja darbuotojo po-
tencialas geriau dirbti. inoma, ar is potencialas bus inaudotas, daugiau-
sia priklausys nuo motyvavimo.
Pagrindinis darbo vertinimo tikslas - tiksliai vertinti darbuotojo dar-

bin indl, kuris yra pagrindas nustatant darbuotojo atlyginim. Jei darbo
vertinimo procese akcentuojami neteisingi kriterijai ar netiksliai vertina-
mi patys darbo rezultatai, darbuotojai gaus per didel arba per ma atlygi-
nim. Kaip parodyta 4 skyriuje, kur aptarme teisingumo teorij, tai gali
sukelti tokias neigiamas pasekmes kaip sumajusias pastangas, padan-
jusias pravaiktas ar alternatyvi darbo galimybi paiek.
16 Organizacijos
kultra

1. Apibrti bendrsias ypatybes, apibdinanias organizacijos kultr.
2. Palyginti stiprias ir silpnas kultras.
3. Apibdinti funkcin ir disfunkcin organizacijos kultros poveik monms.
4. Ivardyti veiksnius, palaikanius organizacijos kultr.
5. Paaikinti, kaip kultr perima darbuotojai.
6. Apibdinti dvasingum ir dvasingos kultros ypatybes.
7. Palyginti organizacijos kultr su nacionaline kultra.
8. Paaikinti vairovs paradoks.
Organizacijos kaip ir mons turi asmenybs bruo. 3 skyriuje pastebjome, kad

mons turi gana pastovi bruo, kurie mums padeda prognozuoti j nuostatas
bei elges. iame skyriuje silome, kad ir organizacijos bt apibdinamos taip
pat kaip ir mons, pavyzdiui, kad jos yra nelanksios, iltos, draugikos, nova-
torikos ar konservatyvios. Savo ruotu ias ypatybes galima prisiminti progno-
zuojant moni, dirbani iose organizacijose, nuostatas ir poelgius.
io skyriaus tema ta, kad organizacijos turi tok sistemin kintamj, kuris,
nors j ir sunku tiksliai apibrti ar apibdinti, egzistuoja, o darbuotojai j apib-
dina bendraisiais terminais. kintamj vadiname organizacijos kultra. Lygiai
kaip geni kultros turi savo totemus ir tabu, diktuojanius, kaip kiekvienas genties
narys privalo elgtis kit genties nari ir paaliei atvilgiu, organizacijos turi
savo kultr, valdani j nari elges. Tad ia panagrinsime, kas yra organiza-
cijos kultra ir kok poveik ji daro darbuotoj nuostatoms bei elgesiui, i kur ji
kyla ir ar j galima valdyti.
ORGANIZACIJOS KULTROS APIBRIMAS

Atrodo, jog beveik visi sutinka, kad organizacijos kultra yra vienod sitikini-
m, kuriuos turi organizacijos nariai, sistema, iskirianti i organizacij i kit.1
Atidiau panagrinjus, vienod sitikinim sistema yra savybi, kurias vertina or-
ganizacija, rinkinys. Mokslas teigia, kad ios septynios savybs i esms pertei-
kia organizacijos kultr.2
1. Novatorikumas ir rizika - kiek darbuotojai yra skatinami rizikuoti ir

bti novatoriki.
2. Dmesys detalms - kiek i darbuotoj tikimasi, kad jie bus preciziki,
analitiki ir dmesingi detalms.
3. Orientavimasis rezultatus - kiek vadovyb skiria dmesio rezultatams,
o ne metodams ir procesams iems rezultatams pasiekti.
4. Orientavimasis mones - kiek vadovybs sprendimuose atsivelgiama
j poveik organizacijos monms.
5. Orientavimasis komandas - kiek darbas organizuotas ne pavieni mo
ni, o komand pagrindu.
6. Agresyvumas - kiek mons yra ne atsipalaidav, o agresyvs ir konku
rencingi.
7. Stabilumas - kiek organizacijos veikla pabria btinyb isaugoti sta
tus uo, o ne plstis.
Kiekviena i i ypatybi egzistuoja kaip didjantis kontinuumas. Tad vertinda-

mi organizacij pagal jas, galime susidaryti vaizd apie tos organizacijos kultr.
is vaizdas tampa supratimo, k organizacijos nariai bendrai jauia, kaip jie vei-
kia ir kaip turt elgtis, pagrindu. 16.1 pavyzdyje parodyta, kaip ios ypatybs
gali bti suderintos, kad bt sukurtos labai skirtingos organizacijos.
Kultra yra apraomasis terminas

Organizacijos kultrai rpi, kaip darbuotojai suvokia septynias ypatybes, o ne tai,
ar jos darbuotojams patinka. Kitaip sakant, organizacijos kultra yra apraomieji
santykiai. is dalykas svarbus, nes btent jais organizacijos kultros koncepcija
skiriasi nuo pasitenkinimo darbu.
Organizacijos kultros tyrimais buvo siekta isiaikinti, kaip darbuotojai trak-
tuoja savo organizacij: ar tikslai ir laukiami darbo rezultatai yra aiks? Ar or-
ganizacija atlygina u novatorikum? Ar ji skatina konkurencij?
Ir prieingai, pasitenkinimo darbu tyrimais siekiama vertinti darbuotoj re-
akcij darbo aplink. ia domimasi, k darbuotojai mano apie organizacijos l-
kesius, atlyginimo praktik, konflikt sprendimo metodus ir panaiai. Nors ie
abu santykiai, be abejo, turi t pai ypatybi, reikia turti galvoje, kad organi-
zacijos kultra yra apraomoji, o pasitenkinimas darbu yra vertinamasis.
16 SKYRIUS. ORGANIZACIJOS KULTRA 285
16.1 PAVYZDYS. Organizacij kultr palyginimas
A organizacija
i organizacija yra gamybin firma. I vadov tikimasi, kad jie dokumentikai ufiksuos
visus sprendimus, o geri vadovai" yra tie, kurie gali pateikti isamius duomenis, pagrindian-
ius j rekomendacijas. ia neskatinami krybingi sprendimai, galintys padaryti reikmingas
permainas arba sukelti rizik. Kadangi nepavykusiems projektams vadovav vadovai yra vie-
ai kritikuojami ir baudiami, jie stengiasi negyvendinti idj, labai besiskiriani nuo status
quo. Vienas emesnio rango vadovas pacitavo kompanijoje danai vartojam fraz: Jei kas
nors nra suged, nra reikalo taisyti".
Reikalaujama, kad ios firmos darbuotojai laikytsi daugybs taisykli ir vykdyt aib nu-
rodym. Vadovai atidiai priiri darbuotojus, kad nebt joki nukrypim. Vadovybei rpi
didelis produktyvumas, nekreipiant dmesio tai, kokias pasekmes gali sukelti darbuotoj
moralinei bklei ar kaitai tokia pozicija.
Darbo veikla organizuota remiantis pavieniais monmis. ia aikiai iskirti padaliniai bei
apibrtos valdios ribos, o i darbuotoj reikalaujama, kad jie kuo maiau bendraut su ne
savo funkcins srities ar ne to paties pavaldumo bendradarbiais. vertinant darb ir atlygi-
nant akcentuojamos individualios pastangos, nors darbo staas vaidina pagrindin vaidmen
didinant atlyginim ar auktinant pareigose.
B organizacija
i organizacija taip pat yra gamybin firma. Taiau ia vadovyb skatina rizik bei per-
mainas ir u tai atlygina. Intuicijos padiktuoti sprendimai vertinami lygiai taip pat, kaip ir pa-
grsti logika. Vadovyb didiuojasi tuo, kad jau daugel met eksperimentuojama su naujo-
mis technologijomis ir skmingai bei reguliariai sukuriami moderns gaminiai. Turintys ger
idj vadovai ar darbuotojai skatinami j rutulioti", o neskmes irima kaip mokymosi
patirt". Kompanija didiuojasi, kad jos veikl slygoja rinka ir kad ji geba greitai reaguoti
besikeiianius klient poreikius.
Darbuotojai privalo laikytis tik nedaugelio taisykli bei nurodym, o prieira nra grie-
ta, nes vadovyb tiki, kad jos darbuotojai yra darbts ir jais galima pasitikti. Vadovybei rpi
produktyvumas, taiau ji yra sitikinusi, kad didel produktyvum galima pasiekti tik teisingai
elgiantis su monmis. Kompanija didiuojasi savo reputacija, kad joje gera dirbti.
Darbo veikla organizuojama komand pagrindu, o komand nariai skatinami bendrauti
su kit funkcini padalini ir skirtingo pavaldumo bendradarbiais. Darbuotojai teigiamai atsi-
liepia apie konkurencij tarp komand. monms ir komandoms suformuluoti tikslai, o pre-
mijos priklauso nuo pasiekt darbo rezultat. Darbuotojams suteikta gana didel autonomija
pasirenkant priemones ikeltiems tikslams gyvendinti.
Ar organizacijos turi vienod kultr?

Organizacijos kultra atspindi bendr jos nari suvokim. i ypatyb tapo aki-
vaizdi, kai mes apibrme kultr kaip vienod sitikinim sistem. Tad turtu-
me tiktis, kad skirting isilavinim bei patirt turintys ar esantys skirtinguose
organizacijos lygiuose asmenys organizacijos kultr turt apibdinti panaiais
odiais.
Pripaindami, kad organizacijos kultra turi bendr ypatybi, nenorime pa-
sakyti, kad bet kuri konkreti kultra negali turti subkultr. Daugumoje dideli
organizacij bna vyraujanti kultra ir daugyb subkultr. Vyraujanti kultra
ireikia pagrindines vertybes, kurias pripasta organizacijos nari dauguma. Kai
kalbame apie organizacijos kultr, turime galvoje jos vyraujani kultr. B-
tent is kultros makrovaizdas suteikia organizacijai iskirtini bruo. Dideli

organizacij subkultros susiformuoja, kad atspindtj nari bendras proble-
mas, situacijas ar patirt. ios subkultros daniausiai atsiranda skirtinguose pa-
daliniuose-arba skirtingose geografinse vietovse. Pavyzdiui, apskaitos skyrius
gali turti savo unikali subkultr, kuri pripasta io skyriaus darbuotojai. i
subkultra pripasta pagrindines vyraujanios kultros vertybes ir papildomas ver-
tybes, kurias propaguoja tik apskaitos skyriaus darbuotojai. Panaiai organizaci-
jos padalinys, fizikai atskirtas nuo pagrindins bstins, gali gyti kit bruo.
ia irgi bus isaugotos pagrindins vertybs, taiau jos bus modifikuotos, kad at-
spindt iskirtin io padalinio situacij.
Jei organizacija neturt vyraujanios kultros, o bt sudaryta tik i dau-
gybs subkultr, jos kultros, kaip nepriklausomo kintamojo, vert aikiai su-
mat. Kodl? Todl, kad ia nebt vienodai interpretuojama, koks elgesys yra
tinkamas ir koks netinkamas. Btent bendri sitikinimai paveria kultr galinga
priemone, nukreipiania ir formuojania elges.
Stipri kultra, palyginti su silpna

Vis populiariau skirti stiprias ir silpnas kultras. Teigiama, kad stipri kultra da-
ro didesn poveik darbuotoj elgesiui ir yra tiesiogiai susijusi su maesne dar-
buotoj kaita.
Stipri kultra pasiymi tuo, kad organizacijos pagrindins vertybs yra
ir labai puoseljamos, ir jas visi plaiai pripasta.3 Juo daugiau yra pripastan-
i pagrindines vertybes organizacijos nari ir juo didesnis j pasiryimas va-
dovautis iomis vertybmis, juo stipresn yra kultra. Taigi, pasak io apibri-
mo, stipri kultra turs didesn tak organizacijos nari elgesiui, nes labai puo-
seljamos ir plaiai pripastamos vertybs sukuria vidin grietos poelgi kon-
trols klimat. Pavyzdiui, Sietle veikianti Nordstrom" kompanija sukr vien
i stipriausi mamenins prekybos versle aptarnavimo kultr. Nordstrom"
darbuotojai labai aikiai ino, ko i j tikimasi, todl ie lkesiai visapusikai
formuoja j elgsen.
Gana konkreti stipri kultr idava turt bti nedidel darbuotoj kaita.
Stiprios kultros organizacijos nariai vieningai sutaria dl jos tiksl. i tiksl vie-
nyb sukuria darn, lojalum ir atsidavim organizacijai. ios ypatybs savo ruotu
maina darbuotoj polink palikti organizacij.
K DARO KULTRA?
ia usiminme apie organizacijos kultros poveik elgsenai. Taip pat aikiai ro-
dinjome, kad stipri kultra turt asocijuotis su sumajusi darbuotoj kaita.
iame skirsnyje atidiau apvelgsime kultros funkcijas ir vertinsime, ar kultra
gali bti sipareigojimas organizacijai.
Kultros funkcijos
Kultra organizacijoje atlieka kelias funkcijas. Pirma, ji apibria ribas, tai yra ji
iskiria vien organizacij i kit. Antra, organizacijos nariams ji teikia tapatu-
mo jausm. Treia, kultra padeda ugdyti atsidavim kakam didesniam nei mo-
gaus asmeninis interesas. Ketvirta, ji sustiprina socialins sistemos stabilum. Kul-
tra yra socialin riamoji mediaga, padedanti ilaikyti organizacij nesuskilu-
si, nes pateikia standartus to, k darbuotojai turt sakyti ir veikti. Ir galiausiai
kultra yra logikos ir kontrols mechanizmas, nukreipiantis bei formuojantis dar-
buotoj nuostatas ir elgsen. i paskutinioji funkcija mus ypa domina. I ia pa-
teiktos citatos matome, kad kultra apibria aidimo taisykles:
Kultra savo esme yra sunkiai suprantama, neapiuopiama, neireikiama o-
diais ir laikoma savaime suprantamu dalyku. Taiau kiekviena organizacija
sukuria savj svarbiausi prielaid, svok ir nerayt taisykli, valdani
kasdien elgsen darbe, rinkin... Tol, kol naujokai neimoksta taisykli, jie
nelaikomi visateisiais organizacijos nariais. Jei aukti vadovai ar tiesiogiai
bendraujantys su klientais darbuotojai paeidia taisykles, tai sukelia visuo-
tin nepritarim ir u tai skaudiai baudiami. Taisykli laikymasis tampa pir-
miniu apdovanojimo ir kilimo auktyn pagrindu.4
Kaip vliau parodysime iame skyriuje, nuo to, ar mogus pritampa organizaci-
joje, tai yra ar kandidato arba darbuotojo nuostatos bei poelgiai suderinami su
kultra, labai priklauso, ar jam bus pasilytas darbas, ar jo veiklos rezultatai bus
gerai vertinti ir ar jis bus paauktintas pareigose. Visai ne atsitiktinumas, kad Dis-
neyland" ir Walt Disney World" pramog park beveik visi darbuotojai yra pa-
traukls, vars, vals ir plaiai ypsosi. Btent itokio vaizdio siekia Dis-
ney" kompanija. Kompanija renkasi tokius darbuotojus, kurie palaikys vaizd.
Ir neformalios normos, ir formalios taisykls utikrina, kad Disney" darbuoto-
jai, jei jie jau priimti darb, elgsis palyginti vienodai ir nuspjamai.
Kultra, kaip sipareigojimas

Kultros mes nekritikuojame. Mes nesakme, kad ji yra gera ar bloga, tik parei-
kme, kad kultra egzistuoja. Daugelis ia pamint kultros funkcij yra vertin-
gos ir organizacijai, ir darbuotojui. Kultra sustiprina atsidavim organizacijai ir
darbuotoj elgsen daro nuoseklesn. Tai yra akivaizdi nauda organizacijai. Dar-
buotojo poiriu kultra vertinga, nes sumaina dviprasmikum. Ji pasako dar-
buotojams, kaip reikia dirbti ir kas yra svarbu. Taiau neturtume ileisti i aki-
raio potenciali disfunkcini kultros, ypa stiprios kultros, aspekt.
Kultra tampa sipareigojimu, kai bendr vertybi nepripasta tolesn or-
ganizacijos efektyvum slygojantys jos nariai. Tokia situacija greiiausiai gali
susidaryti, kai organizacijos aplinka yra dinamika. Kai aplinka spariai keiiasi,
nusistovjusi organizacijos kultra gali tapti nebetinkama. Stabilioje aplinkoje nuo-
sekli elgsena yra organizacijos turtas. Taiau jis gali apsunkinti organizacij ir
pakenkti jos gebjimui reaguoti aplinkos pokyius.
KULTROS SUKRIMAS IR ISAUGOJIMAS

Organizacijos kultra staiga i nieko neatsiranda. Taiau atsiradusi ji retai kada
inyksta. Tad kokios jgos lemia kultros sukrim? Kas ias jgas stiprina ir pa-
laiko, kai jos atsiranda?
Kaip kultra prasideda

Dabartiniai organizacijos paproiai, tradicijos ir visas veiklos stilius daugiausia
priklauso nuo to, kas buvo daroma anksiau, ir nuo i pastang skms. Tad svar-
biausias organizacijos kultros altinis - organizacijos krjai.5
Organizacijos krjai tradicikai turi didiausi poveik formuojant pradin
kultr. Jie turi organizacijos vizij. J nevaro ankstesns veiklos tradicijos ar
ideologija. Paprastai nauja organizacija bna maa, dl ko krjams lengviau
skiepyti savo vizij visiems organizacijos nariams. Kadangi pirmin idja pri-
klauso krjams, jie taip pat tradicikai turi alik nuomon, kaip i idj rei-
kt gyvendinti. Organizacijos kultra gimsta i krj alikumo bei prielaid
ir pradini jos nari paskesns patirties sveikos.
Microsoft" kompanijos kultra daugiausia yra vieno i jos krj ir da-
bartinio tarybos pirmininko Billo Gateso atspindys. Pats Gatesas yra agresyvus,
konkurencingas ir labai drausmingas. Btent iais epitetais danai apibdinama
Microsoft" kompanija. Kiti iuolaikiniai krj, turjusi nepaprast tak sa-
vo organizacij kultrai, pavyzdiai bt Sony" krjas Akio Morita, Federal
Express" krjas Fredas Smithas, Mary Kay Cosmetics" krja Mary Kay ir
grups Virgin Group" krjas Richardas Bransonas.
Kaip kultr ilaikyti gyvybing

Kai kultra atsiranda, organizacijos viduje susiformuoja tokia veiklos praktika,
kad jos nariai susiduria su panaia patirtimi.6 Pavyzdiui, daugelio organizacij
personalo tarnybos praktin veikla tvirtina t organizacij kultr. Atrankos pro-
cesas, darbo vertinimo kriterijai, apdovanojim praktika, mokymo ir karjeros veik-
la, paauktinimo pareigose procedros - visa tai slygoja, kad priimti organiza-
cij mons pritaps prie jos kultros, bus apdovanoti, jei j rems, ir nubausti (netgi
paalinti), jei jai prieinsis. Isaugant kultr, trys jgos vaidina ypa svarb vaid-
men - atrankos praktika, aukiausiosios vadovybs veiksmai ir socializavimo
metodai. Kiekvien i j atidiau panagrinkime.
Atranka. Akivaizdus atrankos proceso tikslas - surasti ir pasamdyti asmenis, tu-

rinius ini, gdi ir gebjim, reikaling skmingai dirbti darb organizaci-
joje. Taiau paprastai daugiau negu vienas kandidatas atitinka bet kurio konkre-
taus darbo reikalavimus. Galutiniam sprendimui, k priimti darb, didel tak
turs sprendim priimanio asmens nuomon, kaip kandidatas pritaps organiza-
cijoje. Bt naivu ignoruoti subjektyv sprendimo pasamdyti darbuotoj as-
pekt. Vadovai, bandydami parinkti tinkam derin - tikslingai arba nevalingai -
samdo mones, turinius bendras vertybes (i esms sutampanias su organizaci-

jos vertybmis) arba bent jau nema i vertybi dal. Atrankos procesas taip
suteikia kandidatams informacij apie organizacij. Kandidatai, manantys, jog j
ir organizacijos vertybs nesutampa, patys gali pasitraukti i atrankos srao. Taigi
atranka yra dvipusis procesas, leidiantis arba darbdaviui, arba kandidatui anu-
liuoti vedybas", jei poiriai nesutampa. itaip atrankos procesas palaiko orga-
nizacijos kultr, nes atmetami tie asmenys, kurie gali pakenkti pagrindinms or-
ganizacijos vertybms.
Pavyzdiui, W. R. Gore & Associates" kompanija, audinio Gore-Tex",
naudojamo siti virutiniams drabuiams, gamintoja, didiuojasi savo demokra-
tika kultra ir komand darbu. Gore" kompanijoje nra pareigybi; ia taip pat
nra vadov ar komand grandins. Visi darbuotojai vadinami partneriais" ir turi
vienod valdi. Keturiasdeimt kompanijos gamykl yra tokios nedidels, kad
visk gali atlikti komandos. Vykdant atrankos proces Gore" kompanijoje, dar-
buotoj komandos veda daug interviu su kandidatais, kad utikrint, jog bus at-
mesti kandidatai, nepajgiantys susidoroti su netikrumu, lankstumu ir komandi-
niu darbu, su kuriuo susiduria Gore" gamykl darbuotojai.7
Aukiausioji vadovyb. Aukiausiosios vadovybs veiksmai taip pat daro svarb

poveik kompanijos kultrai. Savo odiais ir elgesiu aukiausieji vadovai nu-
stato normas, kurios prasiskverbia vis organizacij, tvirtindamos supratim, ar
pageidautina rizikuoti, kiek laisvs vadovai turt suteikti savo pavaldiniams, kaip
reikia rengtis, u kokius veiksmus bus pakelti atlyginimai, paauktinta pareigose,
duoti kiti apdovanojimai ir pan.
Pavyzdiui, paimkime Xerox" korporacij.8 Nuo 1961 iki 1968 met jos
vadovas buvo Josephas C. Wilsonas. Jis buvo rytingas, iniciatyvus ir rpinosi,
kad Xerox" uolikai pltotsi, gamindama 914 modelio kopijavimo aparat, vien
i labiausiai pavykusi Amerikos istorijoje gamini. Vadovaujant Wilsonui, at-
mosfera Xerox" korporacijoje buvo iniciatyvi, ia vyravo neformali, labai kole-
gika, novatorika, drsi, rizik remianti kultra. Wilson pakeit Harvardo uni-
versitete verslo administravimo magistro laipsn gavs C. Peteris McColough'as,
kurio vadovavimo stilius buvo formalus. Jis steig biurokratin valdymo mecha-
nizm ir gana smarkiai pakeit Xerox" kultr. Tuo metu, kai 1982 metais McCo-
lough'as pasitrauk i vadov, Xerox" buvo tapusi nuobodi ir formali kompani-
ja, kurioje buvo daug politikuojama, vyko vidins kovos, daugyb vadov elgsi
kaip sarginiai unys. McColough' pakeit Davidas T. Kearnsas, kuris buvo siti-
kins, kad kultra, kuri paveldjo, trukdo Xerox" kompanijai konkuruoti. Kad
padidint kompanijos konkurencingum, Kearnsas apkarp Xerox", panaikinda-
mas 15 000 darbo viet, patikdamas sprendimo teis emesniems lygiams, o kom-
panijos kultr sutelkdamas apie paprast lozung: pagerinti Xerox" paslaug
ir gamini kokyb. Savo ir vyriausij vadov veiksmais Kearnsas dav visiems
suprasti, kad kompanija vertina kokyb bei efektyvum ir u juos atlygina. Kai
1990 metais Kearnsas ijo pensij, Xerox" vis dar tebeturjo problem. Ko-
pijavimo aparat verslas tuo metu jau buvo susiformavs, o Xerox" kompanijai
blogai seksi kurti kompiuterizuot rang biurams. Kitas vadovas, Paulas Allai-
re'as vl paband i naujo suformuoti Xerox" kultr. Kalbant konkreiai, jis
reorganizavo kompanij, jos veikl sutelkdamas apie visame pasaulyje veikiant
marketingo departament, unifikuotus produkt krimo ir gamybos skyrius bei mo-
nmis i alies pakeisdamas pus aukiausi vadov. Allaire'as norjo pakeisti
Xerox" kultr, kad ia dmesys bt sutelktas novatorik mstym ir siek
nurungti konkurentus. 1999 met pavasar Allaire' pakeit Richas Thomanas, bu-
vs korporacijos IBM" vadovas. Nors Thomanas tedirbo 13 mnesi, jis nukrei-
p Xerox" dmes technologij. Jis sivaizdavo, kad Xerox" taps spariai be-
sivystaniu moderniomis technologijomis, skirtomis apdoroti skaitmeniniams do-
kumentams, pagrst paslaug tiekju. Nors Thomano jau nebra, dabartin auk-
iausiosios Xerox" vadovybs komanda stengiasi gyvendinti jo vizij.
. Kad ir kaip gerai organizacija vykdyt verbavim bei atrank, nauji

darbuotojai nebna visikai susipain su organizacijos kultra. Kadangi nauji dar-
buotojai yra maiausiai susipain su organizacijos kultra, labiausiai tiktina, kad
jie gali trikdyti nusistovjusius sitikinimus bei paproius. Tad organizacijos pri-
valo padti naujiems darbuotojams prisiderinti prie organizacijos kultros. is adap-
tacijos procesas vadinamas socializacija.
Visi jr pstininkai privalo pereiti naujok mokymo stovykl, kurioje ro-
do savo atsidavim tarnybai. inoma, jr pstinink instruktoriai tuo pat metu
supaindina naujokus su ,>jr pstinink gyvenimu". Spariai besipleianioje
Bostone sikrusioje Viant" konsultacinje firmoje visi nauji darbuotojai nu-
kreipiami trij savaii mokymo program, kurios metu jie suartja, gyja darbo
komandoje gdi ir susipasta su firmos istorija bei svarbiausiais darbuotojais.
Nauji Disneyland" pramog parko darbuotojai dvi pirmsias darbo dienas
itisai praleidia irdami filmus ir klausydamiesi paskait apie tai, kaip turt
elgtis ir atrodyti Disney" darbuotojai.
Kol aptarinsime socializacija, turkite galvoje tai, kad svarbiausias socia-
lizacijos etapas prasideda tada, kai mogus ateina organizacij. Btent tuo metu
organizacija stengiasi perlydyti paaliet ger" darbuotoj. Neimok svarbiausi
elgesio taisykli, darbuotojai rizikuoja, kad jiems bus priklijuotos nepritapli ar
maitinink etikets, galiausiai jie gali bti ivaryti. Taiau organizacija stengiasi
socializuoti kiekvien darbuotoj, galbt neakivaizdiai, per vis jo karjer. is
nuolatinis procesas taip pat padeda isaugoti kultr.
Socializacija galima sivaizduoti kaip proces, susidedant i trij etap: ianks-
tins socializacijos, susidrimo ir pasikeitimo. Pirmasis etapas apima visas inias, ku-
rias gauna naujasis narys prie ateidamas organizacij. Antrajame etape naujasis
darbuotojas pamato, kokia i ties yra organizacija, ir susiduria su tikimybe, kad l-
kesiai ir tikrov gali nesutapti. Treiajame etape vyksta palyginti ilgalaikiai poky-
iai. Naujasis darbuotojas itobulina reikalingus darbui gdius, skmingai atlieka savo
nauj vaidmen ir prisiderina prie savo grups vertybi bei norm. is trij etap pro-
cesas daro poveik naujo darbuotojo produktyvumui, atsidavimui organizacijos tiks-
lams ir sprendimui likti organizacijoje. 16.2 pavyzdyje parodytas is procesas.
16.2 PAVYZDYS. Socializacijos modelis
Iankstins socializacijos etapas prasideda darbuotojui dar neatjus or-

ganizacij, todl jis atvyksta su susiformavusiomis vertybmis, nuostatomis ir l-
kesiais. ios vertybs, nuostatos ir lkesiai susij ir su bsimu darbu, ir su or-
ganizacija. Pavyzdiui, kandidatai daugel darb - ypa profesionali, jau bna
patyr gana nema socializacij ir mokymo staigose. Pavyzdiui, vienas i pa-
grindini verslo mokymo staigos tiksl - socializuoti verslo studentus skiepi-
jant jiems tokias nuostatas ir elges, kurio pageidauja verslo firmos. Jei verslo
vadovai mano, kad skmingai dirbantys darbuotojai vertina pelno etik, yra loja-
ls, darbts, nori daug k pasiekti ir gerai dirba komandose, jie gali samdyti toki
verslo mokymo staig studentus, kurie i anksto itaip ugdyti. Iankstin so-
cializacij yra daugiau nei pasirengimas konkreiam darbui. Daugumoje organi-
zacij pats atrankos procesas naudojamas supaindinti bsimus darbuotojus su or-
ganizacija apskritai ir pasirpinti, kad tarp kandidat atsirast tinkam moni -
t, kurie pritaps organizacijoje. I ties asmens gebjimas teisingai pasirodyti
per atrankos proces vis pirma lemia jo gebjim sijungti organizacij. Tad
skm priklauso nuo to, kiek teisingai troktantis stoti organizacij narys nu-
spjo lkesius ir trokimus t organizacijos nari, kurie atsakingi u atrank."9
sijungus organizacij, prasideda susidrimo etapas. Dabar mogus susi-
duria su savo lkesi - dl darbo, bendradarbi, tiesioginio vadovo bei organi-
zacijos apskritai - ir tikrovs potencialia dilema. Jei lkesiai buvo daugiau ar
maiau tiksls, susidrimo stadija tik sutvirtina anksiau susiformavus suvoki-
m. Taiau danai itaip nebna. Kai lkesiai skiriasi nuo tikrovs, nauji dar-
buotojai privalo socializuotis, atsikratydami ankstesni prielaid ir pakeisdami jas
naujomis, kurios pageidautinos organizacijai. Blogiausiu atveju nauji nariai gali
visikai nusivilti naujja realybe ir palikti organizacij. Tinkama atranka turt
aikiai sumainti tokio atvejo tikimyb.
Ir galiausiai nauji organizacijos nariai privalo isprsti visas problemas, ku-
rias pastebjo susidrimo etape. Nordami tai padaryti, jie privalo pasikeisti, to-
dl etap mes vadiname pasikeitimo etapu. 16.3 pavyzdyje parodytos alterna-
tyvos, kuriomis gali pasinaudoti organizacija, kad sukelt pageidautin pasikeiti-
m. Taiau kas yra pageidautinas pasikeitimas? Galime sakyti, kad pasikeitimas
ir sijungimas nauj organizacij yra baigti, kai naujieji nariai patogiai jauiasi
naujoje organizacijoje ir naujame darbe. Vadinasi, jie vidujai prim organizaci-
16.3 PAVYZDYS. sijungimo organizacij socializacijos variantai
Formali, palyginti su neformalia. Juo labiau naujasis darbuotojas atskirtas nuo kasdiens dar-
bo aplinkos, juo akivaizdiau pabriama, jog jis naujokas, juo formalesn yra socializacija.
Tokios socializacijos pavyzdys - konkreios orientavimo ir mokymo programos. Vykdant ne-
formali socializacija, naujasis darbuotojas yra i karto paskiriamas savo darb, ir jam ski-
riama nedaug dmesio.
Individuali, palyginti su kolektyvine. Naujus narius galima socializuoti individualiai. Daugelyje
specialist biur btent itaip socializuojami naujieji darbuotojai. Naujuosius narius taip pat
galima suburti grupes, kuriose jiems bus pateiktos lygiai tos paios uduotys, pavyzdiui,
kaip karinse naujok stovyklose.
Fiksuota, palyginti su kintama. Laikas, per kur naujokai i paaliei virsta savais nariais, gali
bti fiksuotas arba kintamas. Fiksuotame grafike numatomi standartizuoti perjimo etapai,
pavyzdiui, tokie kaip naudojami rotacinio mokymo programose. ia taip pat bna bando-
masis laikotarpis, - pavyzdiui, kaip plaiai universitetuose naujiems asistentams taikoma e-
eri met kadencijos procedra. Kai taikomi kintami grafikai, i anksto nepraneama apie
perklim. Tokio socializacijos grafiko pavyzdys bt tradicin paauktinimo pareigose sis-
tema, kai asmuo nra perkeliamas kitas pareigas tol, kol joms nesubrsta".
Nuosekli, palyginti su atsitiktine. Nuosekli socializacija pasiymi tuo, kad ia naujokus moko
ir skatina patyr darbuotojai. Tokios socializacijos pavyzdys - stauoi ir globj progra-
mos. Vykdant atsitiktin socializacija, smoningai susilaikoma nuo pavyzdi. Naujasis dar-
buotojas pats privalo visk isiaikinti.
tvirtinimo, palyginti su panaikinimo. Vykdant tvirtinimo socializacija, daroma prielaida, kad
naujoko savybi ir kvalifikacijos reikia skmingai atlikti darbui, tad ios savybs ir gebjimai
tvirtinami ir remiami. Vykdant panaikinimo socializacija, stengiamasi, kad naujasis darbuoto-
jas atsikratyt tam tikr savybi. Studentik korporacij priesaikos" yra panaikinimo socia-
lizacijos, kai stengiamasi suformuoti tam tikrus organizacijos nario bruous, pavyzdiai.
altinis: ia remiamasi straipsniais: J. Van Maanen. People Processing: Strategies of Organizationai

Socialization// Organizationai Dynamics, 1978 vasara, p. 19-36; ir E. H. Schein. Organizationai
Culture// American Psychologist, 1990 vasaris, p. 116.
jos bei savo grups normas ir jas supranta. Nauji nariai jauia, kad bendradarbiai
juos prim, pasitiki ir vertina. Jie tiki, kad turi pakankamai kompetencijos sk-
mingai baigti darb. Jie supranta sistem - ne tik savo uduotis, bet ir taisykles,
procedras bei neformaliai priimt veiklos praktik. Ir galiausiai jie ino, kaip
bus vertintas j darbas, tai yra kokie bus taikomi kriterijai. Jie ino ko i j tiki-
masi ir k reikia gerai atlikti darb. Kaip parodyta 16.2 pavyzdyje, skmingas
pasikeitimas turt daryti teigiam poveik nauj darbuotoj produktyvumui bei
j atsidavimui organizacijai, turt sumainti polink ieiti i organizacijos.
Rezium: kaip kultros susiformuoja

16.4 pavyzdyje apibendrintai parodyta, kaip susikuria ir saugoma organizacijos
kultra. Pirmin kultra kyla i organizacijos krjo filosofijos. Tai savo ruotu
turi didel tak kriterijams, kurie taikomi priimant darb. Dabartins aukiau-
siosios vadovybs veiksmai sukuria aplink, kurioje vienoks elgesys yra priimtinas,
o kitoks ne. Kaip darbuotojus reiks socializuoti, daugiausia priklauso nuo to, kaip
atrankos procese pavyko priderinti nauj darbuotoj vertybes prie organizacijos
vertybi, ir nuo aukiausiai vadovybei patinkani socializavimo metod.
KAIP DARBUOTOJAI SUSIPASTA SU KULTRA

Darbuotojams kultra perduodama vairiais bdais, i kuri veiksmingiausi - pa-
sakojimai, ritualai, materials simboliai ir kalba.
Pasakojimai
Kai Henrys Fordas II buvo Ford Motor Co." kompanijos tarybos pirmininkas,
sunku bt buv rasti vadov, negirdjus pasakojimo apie tai, k ponas Fordas
primindavo savo aukiausiems vadovams, kai jie tapdavo per daug arogantiki:
,JMano pavard urayta ant pastato". ios frazs prasm buvo aiki: kompanij
valdo Henris Fordas II.
Nike" korporacijoje yra grup aukiausij vadov, kurie daug laiko lei-
dia kaip kompanijos pasakotojai. J pasakojim tikslas - perteikti Nike" kor-
poracijos esm.10 Pasakodami, kaip vienas i kompanijos krj (ir lengvosios
atletikos treneris i Oregono) Billas Bowermanas nujo savo dirbtuv ir monos
vafli keptuv pripyl ilydytos gumos, kad sukurt geresnius bgimo batelius,
jie turi omenyje Nike" naujovi dvasi. Kai naujai priimti darbuotojai girdi pa-
sakojimus apie garsaus Oregono bgiko Stevo Prefontaine'o kov dl to, kad b-
gimas virst profesionaliu sportu ir bt sukurta geresni rezultat leidianti pa-
siekti sportin apranga, jie suino apie Nike" sipareigojim padti sportininkams.
Nordstrom" kompanijos darbuotojams patinka tai tokia istorija. Ji aikiai
apibdina kompanijos politik dl klient grinam preki. Kai is specializuo-
tas mamenins prekybos parduotuvi tinklas dar tik pradjo veikti, parduotuv
atjo klientas, kuris norjo grinti automobilio padang rinkin. Pardavjas ne-
labai inojo, kaip isprsti i problem. Klientui ir pardavjui besikalbant, pro
al jo ponas Nordstromas, kuris nugirdo pokalb. Ponas Nordstromas tutuojau
sikio, paklausdamas kliento, kiek is sumokjo u padangas. Ponas Nordstro-
mas paliep pardavjui priimti padangas ir grinti klientui visus pinigus. Kai klien-
tas gavo pinigus ir ijo, apstulbs pardavjas pavelg savo bos. Taiau, po-
ne Nordstromai, mes juk neprekiaujame padangomis!" inau, - atsak bosas, -
taiau mes darome visk, ko reikia, kad klientas bt patenkintas. Kai a sakau,
kad ms preki grinimo politika yra tokia, jog mes nieko neklausinjame, b-
tent tai ir turiu omenyje." Paskui Nordstromas pakl telefono ragel ir paskam-
bino prekiaujaniam automobili dalimis draugui, kad suinot, kiek gali gauti
u tas padangas.
Panaios istorijos klaidioja daugelyje organizacij. Paprastai tai pasakoji-

mai apie su kompanijos krjais susijusius vykius, taisykli lauym, staig pra-
turtjim, darbo jgos sumainim, darbuotoj perklim, reakcij praeities klaidas
ir kaip reikia prisitaikyti prie organizacijos reikalavim. ios istorijos susieja da-
bart su praeitimi ir paaikina, kodl dabar vykdoma btent tokia praktika.
Ritualai
Ritualai yra pasikartojani veiksm seka, ireikianti ir tvirtinanti organizaci-
jos vertybes, pabrianti, kurie tikslai yra svarbiausi, kurie mons yra svarbs,
o kurie nebtini. JAV universitet dstytojai, siekdami usitikrinti nuolatin darb,
turi pereiti ilg ritual. Paprastai dstytoj bandomasis laikotarpis yra eeri
metai. io laikotarpio pabaigoje dstytojo kolegos privalo pasirinkti vien i dvi-
ej dalyk: pratsti dstytojo kadencij visam laikui arba sudaryti vieneri met
baigiamj sutart. Ko reikia, kad kadencija bt pratsta visam laikui? Paprastai
reikia patenkinamai dstyti, vykdyti katedros bei universiteto uduotis ir usiimti
moksline veikla. Taiau, inoma, tai, kas tenkina vieno universiteto vienos ka-
tedros reikalavimus, gali netikti kitame universitete. Esm ta, kad sprendiant dl
nuolatins kadencijos tikrinama, ar per eerius veiklos metus kandidatas rod,
jog pritaps prie katedros. Teisingai socializavsi kolegos rodo, kad jie yra verti
palikti dirbti visam laikui. Kasmet imtai koled ir universitet dstytoj netenka
nuolatins kadencijos. Kartais taip daroma dl akivaizdiai blogo darbo. Taiau
daniau sprendim slygoja menkesni dstytojo veiklos rezultatai tose srityse,
kurias nuolatinai dirbantys kolegos laiko svarbiomis. Sugaitantis daug valand
per savait pasirengti paskaitoms ir gaunantis puikius student vertinimus, ta-
iau apleids mokslin darb ir neskelbiantis straipsni dstytojas gali nebti pa-
liktas dirbti nuolatinai. Vadinasi, dstytojas nesugebjo prisitaikyti prie katedros
norm. Nuovokus dstytojas jau paioje bandomojo laikotarpio pradioje ver-
tins, koki nuostat bei elgesio pageidauja jo kolegos ir padarys taip, kaip jie nori.
inoma, reikalaudami tam tikr nuostat bei elgesio, nuolatinai dirbantys dsty-
tojai gana stipriai suvienodina kandidatus nuolatinei kadencijai.
Vienas i inomiausi korporacini ritual - kasmetiniai Mary Kay Cos-
metics" kosmetikos firmos apdovanojimai. is renginys primena cirko ir Mis Ame-
rika" rinkim hibrid, jis vyksta por dien didiuls sals scenoje prie gausi
ir entuziasting publik, visi jo dalyviai vilki puoniais vakariniais rbais. Parda-
vjos apdovanojamos brangiomis dovanomis - auksinmis ir briliantinmis sag-
mis, kailinmis erpmis, rausvais kadilakais - pagal tai, kaip joms pavyko vyk-
dyti prekybos planus. is spektaklis" - tai gera skatinimo priemon, vieai pri-
pastant puikius prekybos rezultatus. Be to, ritualas sustiprina Mary Kay ryt
bei optimizm, kurie jai padjo veikti asmeninius sunkumus, j prireik steigiant
savo kompanij ir susilaukiant materialins skms. is renginys prekybos dar-
buotojams skelbia, kad svarbu vykdyti prekybos planus ir kad atkakliai dirbdami
jie taip pat gali susilaukti skms.
Materials simboliai
Fullers" ir Lampreia" - du Sietle labiausiai vertinami ir brangiausi restoranai.
Taiau, nors jie vienas nuo kito yra ne daugiau kai per deimt kvartal, lankyto-
jams perteikia labai skirting nuotaik. Fullers" yra tiek formalus, kad net atro-
do pasiptlikas". Jo interjeras primena muziej. Personalas oficialiai apsiren-
gs, atidus ir sitemps. Ir prieingai, Lampreia" - itin atsainus. Jo interjeras sti-
lingas, taiau minimalus. Paprasti personalo rbai dera prie interjero.
Ir Fullers", ir Lampreia" nuolatos apdovanojami u puik maist ir ap-
tarnavim; staliuk ia reikia i anksto usisakyti prie kelias dienas, o kartais
net prie kelias savaites; vakarien dviems kainuoja ne maiau kaip 80 doleri.
i restoran kultros skiriasi, ir tai atspindi interjeras bei darbuotoj apranga.
Be to, ie materials simboliai naujiems darbuotojams perteikia tam tikr idj.
Fullers" restorane norima pasakyti, kad visi ia dirbantys yra rimti, oficials ir
konservatyvs. Antra vertus, Lampreia" restorane teigiama, kad jo darbuotojai
yra atsipalaidav ir atviri.
Idjas taip pat galima perteikti ir materialiais simboliais, kurie suteikti auk-
iausiesiems vadovams. Kai kurios korporacijos savo aukiausiesiems vadovams
duoda limuzinus su vairuotojais ir leidia neribotai naudotis korporacijos reakty-
viniu lktuvu. Kit firm aukiausieji vadovai gali gauti automobil, o u kelio-
n lktuvu jiems sumoka kompanija, taiau automobilis bus Chevrolet" (be vai-
ruotojo), o lktuvo bilietas ekonominje klasje.
Kiti materiali simboli pavyzdiai - didelis kabinetas, elegantikas inter-
jeras, vadov privilegijos, poilsio kambariai arba atskiros maitinimosi patalpos
ir rezervuotos tam tikriems darbuotojams automobili stovjimo vietos. ie ma-
terials simboliai pasako darbuotojams, kas svarbu, kiek aukiausioji vadovyb
pageidauja lygybs ir koks elgesys (pavyzdiui, rizikingas, konservatyvus, auto-
ritarikas, aktyvus, individualistinis, socialus) yra tinkamas.
Kalba
Daugelis organizacij ir j padalini vartoja kalb kaip priemon iskirti tam tik-
ros kultros ar subkultros atstovams. Imokdami i kalb, organizacijos nariai
patvirtina, kad jie pripasta kultr ir itaip elgdamiesi padeda j isaugoti.
ia pateiksime Kalifornijoje sikrusios Knight-Ridder Information" duo-
men paskirstymo kompanijos darbuotoj vartojamos terminologijos pavyzdi:
accession number (inventoriaus numeris - numeris, suteiktas kiekvienam duomen
bazs raui); KWIC (key-words-in-context - svarbiausi odiai kontekste); re-
lational operator (reliacinis operatorius - tam tikra tvarka idstyt vard ar svar-
biausi termin paieka duomen bazje). Bibliotekininkai - tai gausus termino-
logijos altinis usienieiams. Jie pokalbiuose paeria vairiausi santrump, pa-
vyzdiui, ARL (Association for Research Libraries - Mokslini bibliotek aso-
ciacija), OCLC (padedantis kataloguoti centras Ohajo valstijoje) ar OPAC (onli-
ne patron accessing catalog - susisiekimo su skaitytojais per internet katalogas).
Jei esate naujas Boeing" korporacijos darbuotojas, tursite imokti daug unika-
li santrump, pavyzdiui, BOLD* (Boeing online data - Boeing" interneto duo-
menys); CATIA (computer - graphics - aids, three-dimensional interactive appli-
cation - kompiuterins grafikos trimat dialogin taikomoji programa); MAIDS**
(manufacturing assembly and installation data system - gamybinio surinkimo ir
instaliavimo duomen sistema); POP (purchased outside production - pirkta ne
monje); ir SLO (service - level objectives - aptarnavimo lygio tikslai)."
Laikui bgant, organizacijos sukuria unikalius terminus apibdinti rengi-
mams, biurams, svarbiausiems darbuotojams, tiekjams, klientams ar produktams,
susijusiems su j verslu. Naujieji darbuotojai danai verste uveriami santrum-
pomis ir profesiniu argonu, kuris padirbjus eis mnesius virsta j kalbos da-
limi. Kai i terminologija asimiliuojasi, ji tampa bendru vardikliu, vienijaniu kon-
kreios kultros ar subkultros narius.
KULTRINI POKYI VALDYMAS

Kadangi organizacijos kultra sudaryta i palyginti stabili ypatybi, j bna sunku
pakeisti. Organizacijos kultra vystosi daugel met ir giliai siaknija vertybse,
kurias darbuotojai labai vertina. Be to, nuolatos veikia daugyb Veiksni, saugani
konkrei kultr. Tai ratu suformuluota kompanijos misija ir filosofija, pastat
ir patalp architektra, vyraujantis vadovavimo stilius, istorikai susiklost atrankos
kriterijai, ankstesn paauktinimo pareigose praktika, siaknij ritualai, pasako-
jimai apie svarbiausius mones ir vykius, ankstesni organizacijos darbo vertini-
mo kriterijai ir organizacijos formali struktra.
Nors organizacijos kultr pakeisti sunku, taiau tai nra nemanoma. Or-
ganizacijos kultr galima efektyviau pakeisti, jei yra tam tikros slygos. Faktai
byloja, kad kultra gali pasikeisti, jei egzistuoja dauguma arba visi ie dalykai.12
Egzistuoja arba sukuriama gili kriz. Tai okas, sukreiantis status uo pa-
matus ir sukeliantis abejoni dl esamos kultros aktualumo. Toki krizi pavyz-
diai gali bti netiktas finansinis nuosmukis, svarbaus kliento praradimas ar kon-
kurent padarytas technologinis perversmas. Nra keista, kad vadovai, siekdami
sukelti kultros permainas, specialiai sukurt krizin situacij.
Vadov pasikeitimas. Kad kultros permainos bt veiksmingos, reikalingi
nauji aukiausieji vadovai, galintys pasilyti alternatyvias pagrindines vertybes.
Labiau tiktina, kad ie vadovai suformuos nuomon, jog jie geba reaguoti kri-
z. ia btina pakeisti pagrindin kompanijos vadov, bet kartais gali prireikti pa-
keisti ir visus kitus aukiausius vadovus. Kai aukiausiu kompanijos vadovu
tampa mogus i alies, padidja tikimyb, kad bus diegtos naujos kultrins ver-
tybs. Prieingai, nei paauktintas pareigose esamas kompanijos darbuotojas, auk-
iausias vadovas i alies taip pat pasiunia darbuotojams signal, kad pradeda
psti permain vjai.
* Bold (ang.) drsus. - Vert. past.
**Maids (ang.) tarnaits- Vert. past.
Jauna ir maa organizacija. Jei organizacija yra ir jauna, ir maa, tikimy-

b, kad vyks kultrins permainos, padidja. Jaunesni organizacij kultra nra
taip stipriai siaknijusi. O kai organizacija maa, jos vadovyb paprasiau gali
perteikti naujas vertybes. Tai, beje, padeda paaikinti, kodl daugelio milijard
verts korporacijos danai patiria sunkum, bandydamos pakeisti savo kultr.
Silpna kultra. Juo labiau kultra yra paplitusi ir juo labiau jos nariai suta-
ria dl bendr vertybi, juo sunkiau toki kultr pakeisti. Ir prieingai, silpnas
kultras lengviau pakeisti nei stiprias.
Net kai ia ivardytos slygos yra palankios, vadovai neturt skubiai ar
rytingai keisti savo organizacij kultros. Kultros pakeitimas yra ilgas proce-
sas, kur reikt matuoti ne mnesiais, o metais.
KAIP SUKURTI ETIK ORGANIZACIJOS KULTR

Kultros turinys ir stipryb daro tak organizacijos etikos klimatui ir jos nari
etikam elgesiui.13
Tokia kultra, kuri labai toleruoja rizik, yra nuosaikiai agresyvi bei sutel-
kia dmes ir priemones, ir rezultatus, greiiau suformuos auktus etinius stan-
dartus. ioje kultroje vadovai remiami u tai, kad rizikuoja ir ieko naujovi,
neskatinami sitraukti neabot konkurencij bei kreipia dmes ir tai, kaip pa-
siekiami tikslai ir kokie yra ie tikslai.
Stipri organizacijos kultra darbuotojams daro didesn tak nei silpna. Jei kultra
yra stipri ir remiasi auktais etiniais standartais, ji darbuotoj elgsenai turt daryti
stipri teigiam tak. Pavyzdiui, Johnson & Johnson" kompanija turi stipri
kultr, kurioje nuo seno pabriami korporacijos sipareigojimai klientams,
darbuotojams, bendruomenei ir akcininkams. Kai parduotuvi lentynose buvo aptik-
tos apnuodytos Tylenol" tablets (J & J" gaminys), J & J" darbuotojai visuose
JAV kampeliuose savo iniciatyva im vaistus i parduotuvi anksiau, nei kom-
panijos vadovyb padar pareikim dl io incidento. iems monms nereikjo
aikinti, kas yra moralu; jie inojo, koki poelgi i j tikisi J & J" kompanija.
K gali padaryti vadovyb, siekdama sukurti etikesn kultr? Silome tai tokius
dalykus.
Rodykite pavyzd savo elgesiu. Aukiausiosios vadovybs elgesys darbuo-
tojams yra atskaitos takas, pagal kur jie sprendia, kaip reikia elgtis. La-
bai etikas aukiausios vadovybs elgesys siunia teigiam signal visiems
darbuotojams.
Paaikinkite, jog tikits etiko elgesio. Etinius neaikumus galima suma-
inti iki minimumo sukuriant ir paskelbiant organizacijoje etikos kodeks.
Jame turt bti idstytos pagrindins organizacijos vertybs ir etikos tai-
sykls, kuri darbuotojai turt laikytis.
Mokykite etikos. Renkite seminarus ir kitas etikos mokymo programas. Mo-
kymus panaudokite tvirtinti organizacijos elgesio standartams, paaikinki-
te, koks elgesys yra neleistinas, inagrinkite galimas etikos dilemas.
Akivaizdiai skatinkite etikus poelgius ir bauskite u neetikus. vertinant

vadov darb reikt nuodugniai ianalizuoti, kaip vadov sprendimai dera
su organizacijos etikos kodeksu. vertinant darb reikt inagrinti, ko-
kiomis priemonmis buvo pasiekti tikslai ir kokie yra patys tikslai. Taip pat
labai svarbu vieai nubausti u neetikus poelgius.
Sukurkite apsauginius mechanizmus. Organizacija turi sukurti formalius me-
chanizmus, leidianius darbuotojams aptarti etines dilemas ir, nebijant bti
nubaustiems, praneti apie neetik elges. Pavyzdiui, galima steigti eti-
kos patarj, skund tyrj ar etikos specialist etatus.
DVASINGUMAS IR ORGANIZACIJOS KULTRA

K bendra turi Southwest Airlines" aviakompanija, Ben & Jerry's Homemade",
Hewlett-Packard", Wetherill Associates" ir Tom's of Maine" kompanijos? Jos
priklauso vis didjaniam skaiiui organizacij, darbe diegiani dvasingum.
Kas yra dvasingumas?

Dvasingumas darbe nereikia, kad ia praktikuojama religija. ia nekalbama apie
Diev ar teologij. Dvasingumas darbe - tai pripainimas, kad mons turi vi-
din gyvenim, kuris skatina prasming darb, vykstant bendruomens konteks-
te, ir kur is prasmingas darbas savo ruotu ugdo.14 Remianios dvasing kultr
organizacijos pripasta, jog mons turi ir prot, ir dvasi, savo darbe ieko pras-
ms bei tikslo, trokta bendrauti su kitais monmis ir bti bendruomens dalis.
Kodl dabar reikia dvasingumo?

Ankstesniuose valdymo ir organizacins elgsenos modeliuose dvasingumui nebuvo
vietos. Kaip paymjome 3 skyriuje aptardami emocijas, pagal racionalumo mit
buvo daroma prielaida, kad gerai valdomoje organizacijoje nra jausm. O idea-
liai racionaliame modelyje nebuvo numatyta rpintis darbuotoj vidiniu gyveni-
mu. Taiau lygiai kaip kad neseniai suvokme, jog tyrinjant emocijas galima geriau
suprasti elges organizacijoje, dvasingumo supratimas gali padti geriau suprasti
darbuotoj elges dvideimt pirmajame amiuje.
inoma, jog darbuotojai visada turjo dvasin gyvenim. Tad kodl dabar
ikilo paviri darbo prasms ir tikslingumo paiekos? Tam yra kelios prieas-
tys. Jos apibendrintos 16.5 pavyzdyje.
Dvasingos organizacijos bruoai

Darbo vietos dvasingumo koncepcija grindiama ms ankstesne diskusija tokiomis
temomis kaip vertybs, etika, motyvacija, vadovavimas ir darbo bei asmeninio gy-
venimo pusiausvyra. Kaip netrukus pamatysite, dvasingoms organizacijoms rpi,
pavyzdiui, padti monms pltoti savo potencial ir pasiekti jo virn. Tai pa-
16.5 PAVYZDYS. Stiprjanio susidomjimo dvasingumu prieastys
Jis yra atsvara audringo gyvenimo keliamam spaudimui ir stresui. iuolaikinis gyvenimo
bdas - eimos, kuriose yra tik vienas i tv, geografinis mobilumas, laikinas darb po-
bdis, naujos technologijos, atitolinanios mones, - pabria bendruomens stygi, kur
jauia daugelis, ir stiprina dalyvavimo bei ryio su kitais poreik.
Kdiki bumo laikais gimusieji, artdami prie vidutinio amiaus, pradeda kako iekoti
gyvenime.
Formalizuota religija netiko daugeliui moni, todl jie tebeieko, kuo galt pakeisti pra-
rast tikjim ir upildyti didjani tutum.
Darbo reikalavimai daugelio moni gyvenime darb ikl j pirm viet, taiau jie vis
tebeieko darbo prasms.
Trokimas asmeninio gyvenimo vertybes sujungti su profesionaliu gyvenimu.
Ekonominio klestjimo laikais daugiau moni gali sau leisti prabang iekoti savo visi-
kos saviraikos.
nau Maslowo aprayt savirealizacij, kuri aptarme nagrindami motyvaci-

j. Organizacijos, kurioms rpi dvasingumas, bus labiau linkusios tiesiogiai sprsti
problemas, kylanias dl darbo ir asmeninio gyvenimo prietaravim.
Kas iskiria dvasingas organizacijas i nedvasing? Nors tyrimai iuo klau-
simu dar tik preliminars, juos apvelg pastebjome penkis bruous, kurie aki-
vaizdiai bdingi dvasingoms organizacijoms.15
Stiprus tikslo pojtis. Dvasingos organizacijos kuria savo kultr prasmingo tikslo
pagrindu. Nors pelnas gali bti ir svarbus, jis nra reikmingiausia organizacijos
vertyb. Pavyzdiui, Southwest Airlines" aviakompanija pasiryusi silyti pigiau-
sius aviabilietus, aptarnauti keleivius tiksliai pagal tvarkarat ir teikti jiems ma-
lon komfort. Ben & Jerry's Homemade" kompanija socialiai atsaking elges
susiejo su valgomj led gamyba bei prekyba. Tom's of Maine" kompanija siekia
prekiauti asmens higienos produktais, pagamintais i natrali mediag ir ne-
kenkianiais aplinkai.
Dmesys asmeniniam tobuljimui. Dvasingos organizacijos pripasta moni

vert. Jos ne tik duoda darb. Jos stengiasi sukurti kultr, kurios skatinami dar-
buotojai nuolatos mokytsi ir tobult. Pripaindamos moni svarb, ios orga-
nizacijos taip pat stengiasi utikrinti, kad j nariai nepraras darbo. Pavyzdiui,
Hewlett-Packard" kompanija griebiasi netgi kratutinum, kad tik sumaint eko-
nomini neskmi poveik savo personalui. Laikinus sunkumus kompanija sten-
giasi veikti, trumpindama darbo savait (tai taikoma visiems darbuotojams); o
ilgesnius sunkumus ji stengiasi nugalti, anksiau ileisdama mones pensij ir
ipirkdama savo akcijas.
Pasitikjimas ir atvirumas. Dvasingos organizacijos pasiymi abipusiu pasiti-

kjimu, siningumu ir atvirumu. Vadovai nebijo prisipainti suklyd. Jie paprastai
bna labai nuoirds su savo darbuotojais, klientais ir tiekjais. Labai skmingai
prekiaujanios automobili dalimis Wetherill Associates" firmos prezidentas sako:

Mes nemeluojame, ir visi tai ino. Mes konkreiai ir siningai pasakome, ar
gaminys patenkins kliento poreikius, net jei klientas ir nesugebs pastebti joki
trkum".16
galiojim Suteikimas darbuotojams. Dvasingose organizacijose vyraujantis di-

delio pasitikjimo klimatas ir noras skatinti darbuotoj lavinimsi bei asmenin
tobuljim sudaro slygas vadovybei suteikti darbuotojams galiojimus sprsti dau-
gum su darbu susijusi klausim. Dvasing organizacij vadovai nebijo suteikti
valdi atskiriems monms ir komandoms. Jie pasitiki, kad darbuotojai elgsis
atsakingai. Pavyzdiui, Southwest Airlines" aviakompanijos darbuotojai - lk-
tuv palydovai, klient aptarnavimo atstovai ir bagao krovikai - skatinami da-
ryti visk, kas, j nuomone, btina, kad patenkint klient poreikius arba padt
savo bendradarbiams, net jei tekt paeisti kompanijos nustatyt tvark.
Darbuotoj saviraikos toleravimas. Ir paskutin ypatyb, iskirianti dvasingas

organizacijas i kit, yra ta, kad ia neslopinamos darbuotoj emocijos. ios or-
ganizacijos leidia monms bti paiais savimi - ireikti savo nuotaikas ir jaus-
mus, nesijauiant dl to kaltais ir nebijant, kad u tai bus nubausti. Pavyzdiui,
Southwest Airlines" aviakompanijos darbuotojai yra skatinami darbe demonst-
ruoti savo humoro jausm, elgtis spontanikai ir darbe patirti malonum.
Dvasingumo kritika
Dvasingumo judjimo organizacijose kritikai savo dmes sutelkia du dalykus.
Pirmasis - teistumo klausimas. Kalbant konkreiai, klausiama, ar organizacijos
turi teis savo darbuotojams primesti dvasines vertybes. Antrasis klausimas yra
ekonominis. Ar dvasingumas ir pelnas yra suderinami?
Pirmuoju klausimu aikiai galima akcentuoti, kad dvasingumas kai kuriuos
mones priveria nejaukiai pasijusti. Kritikai gali rodinti, kad pasaulietikos ins-
titucijos, ypa verslo firmos, neturi teiss darbuotojams pirti dvasini vertybi.
i kritika neabejotinai pagrsta, jei dvasingumas apibriamas kaip religijos ir Dievo
perklimas darbo viet.17 Taiau i kritika yra ne tokia kandi, jei dvasingumo
tikslas tra pagalba darbuotojams rasti savo darbinio gyvenimo prasm. Jei 16.5
pavyzdyje ivardyti veiksniai i ties yra bdingi didjaniam darbo jgos seg-
mentui, tada galbt atjo metas organizacijoms padti savo darbuotojams rasti darbo
prasm bei tiksl ir darbo viet panaudoti kaip bendruomens krimo altin.
Klausimas, ar dvasingumas ir pelnas yra suderinami tikslai, be abejo, aktu-
alus vadovams ir investuotojams. Faktai, tiesa, negauss, byloja, kad ie du tiks-
lai gali labai puikiai derti. Vienos didels konsultacins firmos atlikto tyrimo metu
paaikjo, kad kompanijos, diegusios dvasingumu pagrstus metodus, pagerino
produktyvum ir labai sumaino darbuotoj kait.18 Kito tyrimo metu paaikjo,
kad organizacij, suteikiani darbuotojams galimyb tobulti dvasikai, veiklos
rezultatai yra geresni u t, kurios tokios galimybs nesuteikia.19 Kit tyrim metu
taip pat buvo pastebta, kad dvasingumas organizacijoje yra teigiamai susijs su
krybingumu, darbuotoj pasitenkinimu, komandinio darbo rezultatais ir atsida-
vimu organizacijai.20 O jei norite pateikti vienintel pavyzd dvasingumo naudai,
sunku rasti geresn u Southwest Air" aviakompanij. Darbuotoj kaita Sout-
hvvest" yra viena maiausi aviakompanij versle; ia darbo katai, skaiiuojami
vienai skrydio myliai, nuolatos yra maesni nei bet kurioje kitoje didelje avia-
kompanijoje; Southwest" reguliariai aplenkia konkurentus pagal skrydi punk-
tualum ir gauna maiausiai keleivi skund; ji rod, kad yra pastoviausiai pel-
ninga Jungtini Valstij aviakompanija.21
ORGANIZACIJOS KULTRA, PALYGINTI SU

NACIONALINE KULTRA
ioje knygoje mes gana danai rodinjome, kad reikia atsivelgti nacionalinius
skirtumus - tai yra nacionalin kultr, jei norime tiksliai prognozuoti skirting
ali organizacin elgsen. Taiau ar nacionalin kultra ugoia organizacijos
kultr? Pavyzdiui, ar IBM" korporacijos gamykla Vokietijoje labiau atspinds
vokikj etnikum, ar IBM" korporacin kultr?
Mokslini tyrim rezultatai rodo, kad darbuotojams nacionalin kultra daro
didesn tak nei j organizacijos kultra.22 Todl vokieiams darbuotojams IBM"
gamykloje Miunchene vokikoji kultra turs didesn tak nei IBM" kultra.
Organizacijos kultra turi didel tak moni elgesiui darbe, taiau nacionalins
kultros taka yra dar didesn.
i ivad reikia priimti su ilygomis, kai kalbame apie darbuotoj atran-
k. Pavyzdiui, brit tarptautinei korporacijai turbt maiau rps priimti darb
tipik ital" savo firmoje Italijoje, nei priimti ital, kuris pritapt prie korpora-
cijos veiklos bdo. Tad turtume manyti, kad tarptautins firmos stengsis surasti
ir pasamdyti tokius darbuotojus, kurie gerai pritapt prie organizacijos vyraujan-
ios kultros, net jei ie kandidatai bt iek tiek netipiki savo alies atstovai.
ORGANIZACIJOS KULTRA IR
VAIROVS PARADOKSAS
Trumpai buvome usimin apie i laik problem, su kuria susiduria vadovai.
Socializuojant naujus darbuotojus, kurie dl savo rass, lyties, etnini ir kit skir-
tum nra tokie patys kaip organizacijos nari dauguma, kyla vairovs paradok-
sas.23 Administracija nori, kad nauji darbuotojai pripaint pagrindines organiza-
cijos kultros vertybes. Kitaip ie darbuotojai tikriausiai nepritaps ir kiti j ne-
priims. Taiau tuo pat metu administracija nori atvirai pripainti ir parodyti, jog
remia tuos skirtingumus, kuriuos darbuotojai atsinea darbo viet.
Stiprios kultros gana smarkiai veria darbuotojus prisitaikyti. Jos riboja
priimtin vertybi bei stili skal. Akivaizdu, jog tai kelia dilem. Organizacijos
samdo vairius mones, nes jie darbo viet atnea skirtingus privalumus, taiau
is skirtingas elgesys ir privalumai tikriausiai inyks stipriose kultrose, prie ku-
ri mons bandys pritapti.
Vadovybs udavinys, susidrus su iuo vairovs paradoksu, suderinti du
prietaringus tikslus: pasiekti, kad darbuotojai priimt vyraujanias organizaci-
jos vertybes, ir skatinti, kad jie pripaint skirtingumus. Jei bus per daug dme-
sio skiriama ypatybi tvirtinimo ritualams, gali atsirasti darbuotoj, kurie orga-
nizacijoje nepritaps. Antra vertus, per daug akcentuojant savybi panaikinimo ri-
tualus, gali inykti unikals privalumai, kuriuos skirting patirt bei isilavinim
turintys mons atsinea organizacij.
Atrodo, jog beveik nra abejoni dl to, kad kultra daro didel poveik dar-
buotoj elgsenai. Taiau k gali padaryti vadovyb, kurdama kultr, kuri
formuot darbuotojus taip, kaip ji nori?
Kai organizacija tik kuriasi, vadovyb gali daryti didel tak. Dar
nra joki nusistovjusi tradicij. Organizacija maa. Beveik nra subkul-
tr. Kiekvienas pasta krj, ir visus tiesiogiai veikia jo vizija dl or-
ganizacijos. Tad nenuostabu, jog itokiomis slygomis administracija turi
galimyb sukurti kultr, kuri veiksmingiausiai pads gyvendinti organi-
zacijos tikslus. Taiau kai organizacija yra tvirtai susiformavusi, jos vyrau-
janti kultra taip pat bna susiformavusi. Jei i kultr sudaro palyginti
stabilios ir nuolatins ypatybs, ji tampa labai atspari permainoms. Kultrai
susiformuoti reikjo nemaai laiko, ir kai ji susiformuoja, siaknija. Stiprios
kultros yra ypa atsparios permainoms, nes darbuotojai jas itin palaiko.
Tad jei ilgainiui tam tikra kultra pasidaro nepriimtina organizacijai ir
virsta klitimi administracijai, vadovyb gali nedaug k pakeisti, ypa per
trump laik. Net ir palankiausiomis slygomis kultrins permainos turt
bti matuojamos metais, o ne savaitmis ar mnesiais. Galima paminti
tai tokias palankias slygas", padidinanias tikimyb, kad permainos bus
gyvendintos: egzistuoja gili kriz, pasikeiia organizacijos aukiausioji va-
dovyb, organizacija yra ir jauna, ir maa, vyraujanti kultra yra silpna.
17 Organizacij
pokyiai ir vystymas

1. Apibdinti pokyius skatinanias jgas.
2. Apibrti planinius pokyius.
3. Apibendrinti Lewino trij etap model.
4. Paaikinti prieinimosi permainoms altinius.
5. Apibdinti prieinimosi pokyiams veikimo metodus.
6. Paaikinti vertybes, kuriomis grindiama didioji dalis organizacijos vystymo (OV)
pastang.
7. Apibdinti intelektuali organizacij.
8. Nustatyti darbo streso simptomus.
9. Apibendrinti naujovi altinius.
10. Apibrti ini vadyb ir paaikinti jos svarb.
iame skyriuje kalbsime apie pokyius organizacijose. Apraysime aplinkos veiks-

nius, verianius vadovus gyvendinti visapuses pokyi programas. Palyginsime
du poirius pokyius. Taip pat panagrinsime, kodl mons ir organizacijos
danai prieinasi pokyiams ir kaip pasiprieinim veikti. Ir galiausiai pateik-
sime organizacijos vystymo koncepcij kaip vis sistem apimant poir po-
kyius ir supaindinsime su keliais iuolaikiniais organizacij pokyi klausimais.
POKYIUS SKATINANIOS JGOS

iandien vis daugiau organizacij susiduria su dinamika ir kintania aplinka, prie
1
kurios reikia prisitaikyti. 17.1 pavyzdyje apibendrintos eios konkreios pokyius
skatinanios jgos.
ioje knygoje aptarme besikeiiani darbo jgos prigimt. Pavyzdiui, be-
veik kiekviena organizacija dabar privalo prisitaikyti prie skirting kultr. Per-
sonalo tarnybos politika ir praktika turi keistis, kad pritraukt ir ilaikyt i vai-
rialyp darbo jg. Daugelis kompanij privalo ileisti dideles pinig sumas mo-
kymui, kad pagerint darbuotoj skaitymo, matematikos, darbo su kompiuteriu
bei kitus gdius.
Kaip buvo pastebta 14 skyriuje, technologija keiia darbus organizacijose.
Pavyzdiui, kompiuteriai dabar tapo prastu dalyku beveik kiekvienoje organizacijo-
je; didioji gyventoj dalis mobiliuosius telefonus laiko btinybe; o proces pertvar-
kymo programos panaikina daug laiko atimanias ir nereikalingas darb uduotis.
Mes gyvename netolydumo amiuje". Dvideimtojo amiaus etajame ir
septintajame deimtmetyje remiantis praeitimi buvo galima pakankamai patikimai
sprsti apie ateit. Rytdiena i esms buvo vakardienos tendencij tsinys. Dabar
jau tai nebegalioja. Po to, kai dvideimtojo amiaus atuntojo deimtmeio pra-
dioje per vien nakt naftos kainos paoko keturis kartus, ekonominiai sukrti-
mai nuolatos vert organizacijas keistis. Pavyzdiui, pastaraisiais metais naftos
kainos vl smarkiai pakilo; susikr naujos interneto kompanijos, kurios per vien
nakt deimtis tkstani investuotoj pavert milijonieriais, o paskui sulugo.
17.1 PAVYZDYS. Pokyius skatinanios jgos
JGA PAVYZDIAI
Darbo jgos prigimtis Didesn kultrin vairov
Daugiau specialist Daug nauj nari,
neturini reikiam gdi
Technologija Greitesni ir pigesni kompiuteriai
Naujos mobilios ryio priemons
Proces pertvarkymo programos
Ekonominiai sukrtimai Naftos kain pokyiai
Interneto kompanij akcij kainos kilimas ir kritimas Euro
verts majimas
Konkurencija Pasauliniai konkurentai
Susiliejimai ir susijungimai
E.komercijos pltra
Socialins tendencijos Interneto pokalbi svetains
Paaugli tatuiruots ir gauss auskarai
Sustiprjs domjimasis miesto gyvenimu
Pasaulin politika Juodieji valdo Piet Afrikos Respublik
Atsivrusios Kinijos rinkos Karas
prie terorizm po 2001 09 11
17 SKYRIUS. ORGANIZACIJ POKYIAI IR VYSTYMAS 305
Keiiasi konkurencija. i dien pasaulio ekonomikoje konkurentai gali at-

sirasti ir i ujrio, ir i kito miesto kvartalo. Sustiprjusi konkurencija taip pat
veria susiformavusias organizacijas gintis ir nuo tradicini konkurent, sukuriani
naujus gaminius bei paslaugas, ir nuo ma iniciatyvi firm, pateikiani nau-
joves. Skms susilauks tos organizacijos, kurios gebs keistis, reaguodamos kon-
kurencij. Jos privals gebti greitai reaguoti, spariai sukurti naujus produktus
ir pateikti juos rinkai. Jos pasikliaus maomis gamini serijomis, trumpais produkto
gyvavimo ciklais ir nuolatiniu nauj produkt srautu. Kitaip tariant, ios organi-
zacijos bus lanksios. Joms reiks tokios pat lanksios ir gebanios reaguoti dar-
bo jgos, galinios greitai prisitaikyti netgi prie radikaliai besikeiiani slyg.
Socialins tendencijos nra statikos. Pavyzdiui, prieingai nei vos tik prie
10 met, mons susitinka ir keiiasi informacija interneto pokalbi svetainse;
paaugliai vis labiau puoia savo knus auskarais ir tatuiruotmis; o daugelis k-
diki bumo kartos atstov palieka priemiesius ir keliasi miestus.
ioje knygoje mes atkakliai rodinjome, kad labai svarbu organizacin elg-
sen (OE) nagrinti globaliniame kontekste. Nuo pat dvideimtojo amiaus de-
vintojo deimtmeio pradios verslo mokymo staigos propaguoja globalizacij,
taiau niekas - netgi atkakliausi globalizacijos propaguotojai - negaljo sivaiz-
duoti, kaip per pastaruosius metus pasikeis pasaulio politika. ia pateiksime tik
kelis pavyzdius: griuvo Berlyno Siena, susivienijo Vokietija, Irakas siver Ku-
veit, subyrjo Soviet Sjunga. Vien tik per pastarj deimtmet vyk pasaulio
politikos pokyiai iplt verslo galimybes Piet Afrikos Respublikoje, Kinijoje
bei Piet ir iaurs Korjoje.
PLANING POKYI VALDYMAS

Maame viebutyje dirbani kambarini grup kreipsi savinink: Daugeliui
i ms labai sunku laikytis griet darbo valand nuo 8 ryto iki 17 po piet, -
pasak j atstov. - Kiekviena i ms turime svarbi asmenini ir eimynini
reikal. O grietos darbo valandos mums trukdo. Mes pradsime iekotis darbo
kitur, jei nenustatysite lankstaus darbo grafiko". Savininkas dmiai iklaus gru-
ps ultimatum ir sutiko su pageidavimu. Kit dien jis ioms darbuotojoms nu-
stat lankst darbo grafik.
Vienas stambus automobili gamintojas ileido kelis milijardus doleri rengti
iuolaikinms robotizuotoms sistemoms. Viena i srii, kurioje turjo bti su-
montuoti ie rengimai, buvo kokybs kontrol. Buvo numatyta sumontuoti mo-
dernius kompiuteriu valdomus rengimus, kurie labai pagerint kompanijos gali-
mybes aptikti ir itaisyti defektus. Kadangi naujieji rengimai turjo i esms pa-
keisti kokybs kontrole usiimani moni darb ir kadangi administracija tik-
josi, jog darbuotojai gana rytingai prieinsis iems rengimams, aukiausieji va-
dovai sukr program, kurios tikslas buvo padti susipainti su rengimais ir i-
sklaidyti nerim, kur galjo jausti kokybs kontrols darbuotojai.
Abu ia pateikti scenarijai yra pokyi pavyzdiai. Tai yra ir vienu, ir kitu
atveju reikalai pasikeit. Taiau tik antrajame scenarijuje yra aprayti planingi
pokyiai. Daugelis pokyi organizacijose vyksta panaiai kaip apraytame vie-
butyje - j'os tiesiog vyksta. Kai kurios organizacijos pokyius iri kaip atsi-
tiktinius vykius. Mums rpi tik tokie pokyiai, kurie yra iniciatyvs ir tikslingi.
iame skyriuje nagrinsime pokyius kaip smoning, tiksling veikl.
Kokie planing pokyi tikslai? I esms jie yra du. Pirmasis tikslas - pa-
gerinti organizacijos gebjim prisitaikyti prie aplinkos pokyi. Antrasis - pa-
keisti darbuotoj elgsen.
Jei organizacija nori ilikti, ji privalo reaguoti savo aplinkos pokyius.
Kai konkurentai pateikia rinkai naujus gaminius arba paslaugas, vyriausybins agen-
tros ileidia naujus statymus, lunga svarbaus tiekjo verslas ar vyksta kiti
panas aplinkos pokyiai, organizacija turi prisitaikyti. Planing pokyi, rea-
guojant aplinkos permainas, pavyzdiai bt pastangos skatinti naujoves, suteikti
darbuotojams galiojimus ir kurti darbo komandas.
Kadangi organizacijos skm ar neskm i esms priklauso nuo to, k pa-
daro arba ko nepadaro jos darbuotojai, vykdant planingus pokyius taip pat rei-
kia pakeisti ir organizacijoje dirbani moni bei grupi elgsen. Vliau iame
skyriuje apvelgsime metodus, kuriuos gali taikyti organizacijos, kad priverst mo-
nes kitaip elgtis vykdant savo uduotis ir bendraujant su kitais monmis.
Kas organizacijoje atsakingas u pokyi valdym? Pokyi agentai. Jais
gali bti vadovai ir ne vadovai, organizacijos darbuotojai ar konsultantai i alies.
Jei pokyiai dideli, organizacijos vadovyb danai samdo konsultantus i alies,
kad ie patart ir padt. ie mons, bdami paalieiai, gali pateikti objektyv
poir, kuriuo danai negali vadovautis organizacijos mons. Taiau samdant
konsultantus i alies yra ir trkum, nes jie paprastai nepakankamai supranta orga-
nizacijos istorij, kultr, darbo procedras ir personal. Konsultantai i alies
gali linkti silyti drastikesnes permainas - kurios gali bti naudingos arba alin-
gos,- nes jiems nereiks patirti gyvendint permain pasekmi. Ir> prieingai, orga-
nizacijos savi specialistai ar vadovai, atlikdami pokyi agento vaidmen, yra d-
mesingesni (ir galbt atsargesni), nes jiems teks patirti savo veiksm pasekmes.
DU POIRIAI POKYIUS
Pirmoji analogija. Organizacija yra tarsi didiulis laivas, plaukiantis per rami
Viduremio jr konkret uost. Laivo kapitonas imtus kart yra plauks b-
tent iuo marrutu ir su ta paia gula. Taiau retkariais kyla audra, ir gula pri-
valo reaguoti. Kapitonas padaro atitinkamas pataisas - tai yra vykdo pokyius -
ir, ivairavs i audros, vl sugrta ramius vandenis. Tad pokyi gyvendini-
m organizacijose turt bti irima kaip status uo suardym ir kad tokie veiks-
mai reikalingi tik retkariais.
Antroji analogija. Organizacija yra panaesn 40 pd* plaust nei laiv. is

plaustas plaukia ne ramia jra, o turi kirsti srauni up, itisai nust putot slenks-
i. Kad reikalai bt dar prastesni, plaust valdo 10 moni, niekada nedirbusi
kartu, n vienas i j nra anksiau plauks ia upe, didioji kelions dalis vyksta
tamsoje, upje gausu netikt poski ir klii, konkretus kelions tikslas nra
aikus, kartkartmis plaust reikia ivilkti krant, kur lipa nauji gulos nariai, o
kai kurie senieji ilipa. Pokyiai ia natrali bsena, ir juos valdyti yra nuolatinis
procesas.
ios dvi analogijos perteikia du labai skirtingus poirius, kaip reikia poky-
ius suprasti ir juos reaguoti. Atidiau panagrinkime kiekvien i i poiri.'
Ramaus vandens" analogija

Dar visikai neseniai ramaus vandens" analogij pripaino dauguma vadov prak-
tik ir mokslinink. Tai geriausiai iliustruoja Kurto Lewino trij etap permain
proceso apraymas.2 (r. 17.2 pavyzd). Pasak Lewino, kad permainos vykt sk-
mingai, reikia atildyti status uo, pakeisti j nauj bkl ir ualdyti naujus po-
kyius, kad jie tapt nuolatiniais. Status uo galime laikyti pusiausvyros bkle.
Norint ieiti i ios pusiausvyros, reikia atildyti, k galima padaryti vienu i i
trij bd:
1. Galima sustiprinti skatinanisias jgas, kreipianias elgsen tolyn nuo
status uo.
2. Sumainti prieinimosi jgas, kliudanias ieiti i egzistuojanios pusiau
svyros.
3. Suderinti abu iuos bdus.
Kai atildymas yra baigtas, reikia vykdyti paius pokyius. Taiau vien per-
main diegimas neutikrina, kad jos isilaikys. Tad naujj situacij reikia i naujo
ualdyti, kad ji ilikt. Jei nebus pasirpinta iuo paskutiniuoju ingsniu, labai
didel tikimyb, kad pokyiai bus trumpalaikiai ir darbuotojai sugr ankstesn
pusiausvyros bsen. Tad naujo ualdymo tikslas - stabilizuoti nauj situacij
suderinant skatinanisias ir prieinimosi jgas.
Atkreipkite dmes tai, kad Lewino trij etap procese permainas iri-
ma kaip organizacijos pusiausvyros bsenos suardym. Status uo sujudintas,
* Apytikriai 12 m - Vert. past.

todl btini pokyiai, kad nusistovt nauja pusiausvyra. is poiris galjo bti
priimtinas palyginti ramioje aplinkoje, su kuria dauguma organizacij buvo susi-
drusios dvideimtojo amiaus etajame, septintajame deimtmetyje ir atuntojo
pradioje. Taiau dabar galime teigti, kad ramus vanduo" nebetinka apibdinti
toms jroms, kuriomis iandien turi plaukti vadovai.
Putot slenksi" analogija

Putot slenksi" analogija dera su 13 skyriuje aptarta neutikrinta ir dinami-
ka aplinka. Ji taip pat dera su dinamika, susijusia su perjimu i industrins vi-
suomens pasaul, kuriame vyrauja informacija ir idjos.
Kad pajustumte, kas tai yra valdyti pokyius, kai nuolatos reikia manev-
ruoti per daugyb slenksi, sivaizduokite, kad lankote universitet, kuriame tai
tokia mokymosi tvarka. Kurs trukm skirtinga. Deja, kai usiraote kurs, ne-
inote, kiek jis tsis. Jis gali tstis dvi savaites arba 30 savaii. Be to, dstyto-
jas gali ubaigti kurs kai tik panors ir i anksto neperspjs. Jei tai dar neatro-
do itin blogai, usimim trukm keiiasi kiekvien syk - kartais jie trunka 20
minui, kartais tris valandas, - ir dstytojas per usimim nusprendia, kada
vyks kita paskaita. Ak, tiesa, dar vienas dalykas: apie egzaminus i anksto ne-
praneama, tad js bet kuriuo metu privalote bti pasireng juos laikyti.
Kad galtumte skmingai mokytis tokiame universitete, privalote bti ne-
tiktinai lanksts ir greitai-reaguoti besikeiianias slygas. Per daug struktri-
zuoti, susting ar lti studentai ia neisilaikys.
Vis daugiau vadov sutinka, kad j darbas panaus studento mokymsi
tokiame universitete. Stabilumas ir nuspjamumas neegzistuoja. Status uo suar-
domas ne retkariais ir ne laikinai, o paskui negrtama ramius vandenis. Dau-
gelis i dien vadov niekaip neisikapsto i slenksi. Jie susiduria su nuolati-
nmis permainomis, kurios yra beveik artimos chaosui. ie vadovai priversti aisti
aidim, kurio nra aid anksiau, ir vadovautis taisyklmis, kurios kuriamos ai-
dimo metu.
i dviej poiri perspektyva

Ar kiekvienas vadovas susiduria su nuolatiniais ir chaotikais pokyiais? Ne, ta-
iau vadov, kurie su tokiais pokyiais nesusiduria, skaiius spariai maja.
Tokio verslo kaip labai mading moterik rb gamyba vadovai jau se-
niai dirba slygomis, primenaniomis putotus slenksius. Jie su pavydu iri savo
partnerius tokiose srityse kaip automobili gamyba, naftos paiekos, bankininkyst,
greitojo aptarnavimo restoranai, biuro rangos gamyba, leidyba, telekomunikaci-
jos ir oro transportas, nes pastarieji vadovai dirba stabilioje ir nuspjamoje ap-
linkoje. Tai galjo bti tiesa prie 30 ar 40 met, taiau ne dabar.
iandien tik kelios organizacijos pokyius gali laikyti atsitiktiniu trikdi
iaipjau ramiame pasaulyje. Net ir tos, kurios itaip gali elgtis, smarkiai rizikuo-
ja. Per daug dalyk ir per greitai keiiasi, kad bet kuri organizacija ar jos vado-
vai jaustsi rams. Didioji konkurencini pranaum dauguma isilaiko maiau

nei 18 mnesi. Pavyzdiui, People Express" firma verslo periodikoje buvo api-
bdinta kaip pavyzdin naujovika", o netrukus bankrutavo. Kaip taikliai paste-
bjo Tomas Petersas, senasis prieodis: Jei kas nors nesugedo, tai ir nereikia jo
taisyti" -jau nebegalioja. Jo vietoje Petersas silo kit: Jei kas nors nesugedo,
vadinasi, nepakankamai atidiai tikrinote. Kad ir kaip bt, sutaisykite".3
PRIEINIMASIS POKYIAMS
Vienas i geriausiai dokumentikai ufiksuot individualios elgsenos ir organiza-
cins elgsenos tyrim fakt yra tas, kad organizacijos ir j nariai prieinasi po-
kyiams. Tam tikra prasme is prieinimasis yra teigiamas. Jis suteikia tam tikr
elgsenos stabilumo ir nuspjamumo laipsn. Jei nebt jokio prieinimosi, orga-
nizacin elgsena gyt chaotiko atsitiktinumo bruo. Prieinimasis pokyiams
taip pat gali bti funkcinio konflikto altinis. Pavyzdiui, prieinimasis reorgani-
zavimo planui ar gaminamos preki grups pakeitimui gali sukelti sveikus deba-
tus dl ios idjos privalum ir padti priimti geresn sprendim. Taiau prieini-
masis pokyiams turi ir neabejotin trkum. Jis trukdo adaptuotis ir progresuoti.
Prieinimasis pokyiams nebtinai ikyla paviri standartiniais bdais.
Prieinimasis gali bti atviras, paslptas, neatidliotinas arba udelstas. Pavyz-
diui, pasiloma permaina, ir darbuotojai tuojau pat j sureaguoja, isakydami
nusiskundimus, sultindami darb, grasindami streiku' ir panaiai. Kur kas sun-
kiau valdyti paslpt arba udelst prieinimsi. Paslptas prieinimasis yra sub-
tilus - prarastas lojalumas organizacijai, prarastas lojalumas dirbti, padanjusios
klaidos, pravaiktos dl ligos", - todl j sunku atpainti. Panaiai udelsti veiks-
mai umaskuoja ry tarp prieinimosi altinio ir reakcijos j. Permainos gali su-
kelti i pairos tik minimali reakcij tuo metu, kai jos buvo pradtos gyven-
dinti, taiau tikroji reakcija gali ikilti paviri prabgus savaitms, mnesiams
ar net metams. Arba, pavyzdiui, pavien permaina pati savaime gali padaryti ne-
didel poveik. Taiau ji gali tapti paskutiniu taur perpildiusi lau. Reakcija
permain gali kauptis, o paskui sukelti tok sprogim, kuris gali pasirodyti ne-
proporcingai didelis, palyginti su j suadinusiu pokyiu. Suprantama, jog ia tik-
rasis prieinimasis tik buvo udelstas ir sukauptas. Tai, kas ikyla paviri, tra
atsakas susikaupusius pokyius.
Panagrinkime prieinimosi altinius. Nordami analizuoti, mes iuos al-
tinius suskirstme individualius ir organizacijos. Realiame pasaulyje ie alti-
niai danai susimaio.
Individualus prieinimasis
Individualaus prieinimosi pokyiams altiniai slypi tokiose pagrindinse mogaus
savybse kaip suvokimas, asmenyb ir poreikiai. ia apibendrinsime penkias prie-
astis, dl kuri mons gali prieintis permainoms.
protis. Ar kasdien vykdami darb ar universitet js keliaujate tomis paio-

mis gatvmis? Tikriausiai. Jei esate tokie patys kaip ir dauguma moni, js pa-
sirenkate vienintel marrut ir reguliariai juo naudojats.
Kadangi esame mons, tai turime proi. Gyvenimas yra pakankamai su-
dtingas; priimdami imtus sprendim, mes n negalvojame apsvarstyti vis va-
riant. Kad susidorotume su iuo nuolatiniu sudtingumu, pasikliaujame proiais
arba uprogramuotomis reakcijomis. Kai susiduriame su permaina, tendencija re-
aguoti prastu bdu tampa prieinimosi altiniu. Tad kai js padalinys yra per-
keliamas nauj pastat kitame miesto gale, jums tikriausiai tenka keisti daugel
proi: atsikelti 10 minui anksiau, kitomis gatvmis vykti darb, susirasti
nauj automobilio stovjimo viet, priprasti prie naujo kabineto iplanavimo, su-
kurti nauj piet pertraukos rutin ir taip toliau.
Saugumas. Turintys didel saugumo poreik tikriausiai prieinsis permainoms,
nes jos kelia pavoj j saugumo jausmui. Kai Boeing" kompanija paskelbia, kad
atleidia 30 000 moni, arba Ford" korporacija diegia naujus robotizuotus ren-
gimus, daugelis i firm darbuotoj gali baimintis, kad j darbui ikilo grsm.
Ekonominiai veiksniai. Kitas individualaus prieinimosi altinis yra nerimas, kad

dl permain sumas pajamos. Darbo uduoi ar nusistovjusios darbo rutinos
pokyiai taip pat gali sukelti ekonominius nuogstavimus, jei mons yra susir-
pin, kad nesugebs atlikti, nauj uduoi pagal ankstesnius standartus, ypa jei
atlyginimas priklauso nuo produktyvumo.
Neinomybs baim. Permainos inomus dalykus daro neaikius ir netikrus. O

monms paprastai nepatinka neinomyb. Tai tinka ir darbuotojams. Pavyzdiui,
jei diegiant kokybs valdymo program reikia, kad gamyboje dirbantys darbinin-
kai imokt statistinius proceso kontrols metodus, kai kurie gali baimintis, kad
nepajgs j imokti. Tad jie gali susiformuoti neigiam nuostat dl kokybs val-
dymo arba disfunkcikai elgtis, jei bus veriami taikyti iuos metodus.
Selektyvus informacijos apdorojimas. Kaip suinojome antrajame skyriuje, mo-

ns savo pasaul formuoja remdamiesi suvokimu. Susikr pasaul, jie nenori
jo keisti. Tad mones galima kaltinti selektyviu informacijos apdorojimu, siekiant
isaugoti savo suvokim nepaliest. Jie girdi tai, k nori girdti. Jie nekreipia d-
mesio informacij, metani ik j susikurtam pasauliui. Gamyboje dirban-
tys darbininkai, susidr su diegiamu kokybs valdymu, gali nekreipti dmesio
savo tiesioginio vadovo rodinjimus, kai is stengiasi paaikinti, kodl statisti-
kos inios yra btinos arba koki naud ie pokyiai atne patiems darbininkams.
Organizacijos prieinimasis
Organizacijos paia savo esme yra konservatyvios. Jos aktyviai prieinasi permai-
noms. Nra reikalo toli iekoti io reikinio rodym. Vyriausybins agentros nori
ir toliau daryti tai, k dar itisus metus, nepaisydamos, ar j paslaug poreikis
pasikeit, ar iliko toks pat. Organizuotos religijos yra stipriai tvirtinusios savo
istorij. Norint pakeisti Banyios doktrin, reikia daug atkaklumo ir kantrybs.
Mokymo institucijos, kurios egzistuoja tam, kad atvert protus ir mest ik nu-
sistovjusioms doktrinoms, paios nepaprastai prieinasi permainoms. Dauguma
mokykl sistem iandien i esms taiko tuos paius mokymo metodus, kuriuos
taik prie 50 met. Taip pat ir dauguma verslo firm labai prieinasi permainoms.
tai kokie yra ei pagrindiniai organizacij prieinimosi altiniai.4
Struktrin inercija. Organizacijos turi savo vidinius mechanizmus, utikrinan-

ius stabilum. Pavyzdiui, per atrankos proces sistemingai pasirenkami vieni
mons ir atmetami kiti. Mokymas ir kiti socializacijos metodai tvirtina konkre-
ius vaidmens reikalavimus bei gdius. Formalizavimas teisina darb apray-
mus, taisykles bei procedras, kuri darbuotojai privalo laikytis.
Priimami organizacij mons parenkami taip, kad pritapt; vliau jie for-
muojami ir nukreipiami veikti tam tikru bdu. Kai organizacija susiduria su per-
mainomis, i struktrin inercija tampa stabilum sauganiu atsvar.
Ribotas permain dmesio Centras. Organizacijas sudaro tarpusavyje priklau-

somos posistems. Negalima pakeisti vienos, nesuklus padarini kitai. Pavyz-
diui, jei vadovyb pakeiia technologin proces, tuo pat metu nepakeisdama or-
ganizacijos struktros, tikriausiai is technologinis pokytis bus sutiktas nepalan-
kiai. Tad posistemi ribotus pokyius didesn sistema paveria niekiniais.
Grupin inercija. Net jei pavieniai asmenys nort pakeisti savo elgsen, j pa-
stangas gali varyti grups normos. Pavyzdiui, atskiras profsjungos narys gali
bti links sutikti su darbo pokyiais, kuriuos silo vadovyb. Taiau jei profs-
jungos normos reikalauja prieintis bet kokiems administracijos vienaalikai da-
romiems pokyiams, jis tikriausiai prieinsis.
Grsm patyrimui. Organizacijos veiklos stiliaus pokyiai gali kelti grsm spe-
cializuot grupi patyrimui. Pastarojo meto tendencijai, kuria vadovaujasi kai kurios
kompanijos, samdyti i alies firmas vykdyti daugel personalo valdymo srii -
mokym, atlyginimo plan krim, naud valdym - pasiprieino daugelis perso-
nalo departament. Kodl? Todl, kad samdant firmas i alies kyla grsm specia-
lizuotiems gdiams, kuriuos turi personalo departamentuose dirbantys mons.
Grsm Susiformavusiems valdios santykiams. Bet koks teisi priimti spren-

dimus perskirstymas gali kelti grsm organizacijose seniai susiformavusiems val-
dios santykiams. Pokyi, kurie danai atrodo keliantys grsm viduriniosios gran-
dies vadov valdiai, pavyzdiai bt darbuotoj dalyvavimas priimant sprendi-
mus ar savivaldi darbo komand steigimas.
Grsm nusistovjusiam itekli paskirstymui. Organizacijos grups, kontro-

liuojanios gana didelius iteklius, pokyiuose neretai gali velgti grsm. Jos
daniausiai bna patenkintos esama padtimi. Pavyzdiui, gal pokyiai reik, kad
bus apkarpytas j biudetas arba sumaintas darbuotoj skaiius? Tiems, kuriems

dabartinis itekli paskirstymas teikia didiausi naud, pokyiai, ateityje galin-
tys pakeisti itekli paskirstym, keli grsm.
Kaip veikti pasiprieinim pokyiams

Nors yra daugyb jg, besiprieinani permainoms, pokyi agentai gali imtis
veiksm, kurie sumaint prieinimsi. Trumpai apibdinsime penkis tokius
veiksmus.
Komunikavimas. Pasiprieinim galima sumainti bendraujant su darbuotojais ir
padedant jiems velgti pokyi logik. Laikantis ios taktikos, i esms daroma
prielaida, kad pasiprieinim sukelia klaidinga informacija arba netiks komuni-
kavimas: jei darbuotojai suinos visus faktus ir visi nesusipratimai bus paaikinti,
pasiprieinimas sumas. Ar is poiris yra veiksmingas? Taip, jei prieinimosi
altinis yra nepakankamas komunikavimas ir jei administracijos bei darbuotoj
santykiai grindiami abipusiu pasitikjimu. Jei nra i slyg, pokyiai tikriau-
siai nebus skmingi.
Dalyvavimas. Dalyvaujantys priimant sprendimus mons paprastai labiau suin-

teresuoti galutiniu rezultatu nei nedalyvaujantys. Kita vertus-, sunku prieintis po-
kyi sprendimui, kur priimant jie patys dalyvavo. Tad prie vykdant pokyius,
jiems besiprieinanius galima pakviesti dalyvauti sprendim primimo procese.
Jei dalyviai turi patirt, leidiani prasmingai prisidti, j dalyvavimas gali su-
mainti prieinimsi, sustiprinti sipareigojim organizacijai ir pagerinti pat po-
kyi sprendim.
Palaikymas. Pokyi agentai gali daug padti, kad prieinimasis susilpnt: pa-
vyzdiui, rodydami dmes ir empatij, aktyviai klausydamiesi, teikdami darbuo-
tojams patarimus ir psichologin param ar mokydami nauj gdi.
Skatinimas l, kurie priima pokyius. Kaip pastebjome 2 ir 5 skyriuose aptar-

dami mokymsi ir elgesio modifikavim, apdovanojimai yra galinga jga, formuo-
janti elges. Tad pokyi agentai turt pateikti darbuotojams patrauklius paska-
tinimus, jei pastarieji palankiai prim pokyius. ie paskatinimai gali bti pagy-
rimas ir pripainimas, padidintas atlyginimas ar paauktinimas pareigose.
Besimokanios Organizacijos krimas. Organizacijoje, kuri smoningai buvo

taip sukurta, kad gebt nuolatos adaptuotis ir keistis, prieinimasis yra maesnis.
Toki organizacij mes vadiname besimokania.3 Kaip parodyta 17.3 pavyzdyje,
besimokanti organizacija pasiymi penkiomis pagrindinmis savybmis. mons
atsikrato seno mstymo, imoksta bti atviri vienas su kitu, supranta, kaip i ties
veikia j organizacija, sukuria plan arba vizij, su kuria visi gali sutikti ir dirba
ivien, kad gyvendint i vizij. I besimokani organizacij galtume pami-
nti tai tokias: FedEx", Ford", General Electric", Motorola" ir Wal-Mart".
17.3 PAVYZDYS. Besimokanios organizacijos bruoai
1. Egzistuoja bendra vizija, kuriai visi pritaria.

2. mons atsisako senojo mstymo ir ablon, kuriais naudojasi sprsdami savo darbo
problemas.
3. Organizacijos nariai msto apie visus organizacinius procesus, veikl, funkcijas ir
sveik su aplinka kaip apie tarpusavio santyki sistemos dal.
4. mons atvirai bendrauja vienas su kitu (nepaisydami nei vertikali, nei horizontali
rib), nebijodami bti sukritikuoti ar nubausti.
5. mons sutaurina savanaudikus asmeninius ir siaurus savo padalinio interesus, kad
galt dirbti kartu ir gyvendinti visuotinai pripaint organizacijos vizij.
altinis: P. M. Senge. The Fifth Discipline.- New York: Doubleday, 1990.
K privalo padaryti administracija, nordama savo firm paversti besimo-

kania organizacija? Pirma, ji turi aikiai parodyti savo atsidavim vykdyti poky-
ius, diegti naujoves ir nepaliaujamai tobulti. Antra, organizacijos struktra turi
bti pertvarkyta, kad sumaint skirtumus tarp moni ir padidintj tarpusavio
priklausomyb. T galima pasiekti suplojant" struktr, panaikinant ar sujungiant
padalinius ir daniau pasitelkiant i skirting funkcini padalini atstov sudary-
tas komandas. Ir galiausiai organizacijos kultra turi bti naujai suformuota, kad
remt nuolatin painim. Rizika, atvirumas ir pltra turt tapti pagrindinmis
vertybmis. Tai reikia, jog reikia apdovanoti mones, kurie nebijo ibandyti ga-
limybi ir suklysti. O administracija privalo sukurti klimat, keliant vieum
paradoksus ir skirtingumus. Kad tai vykt, reikia skatinti ir remti funkcin kon-
flikt.
POKYI VALDYMAS
PER ORGANIZACIJOS VYSTYM
Jokia diskusija apie pokyi valdym nebt baigta, jei nepaliestume organizaci-
jos vystymo. Organizacijos vystymas (OV) nra lengvai apibriama viena kon-
cepcija. Tai greiiau terminas, vartojamas aprpti visam rinkiniui planing poky-
i intervencini veiksm, grindiam humanistinmis-demokratinmis vertyb-
mis, kuri tikslas - pagerinti organizacijos efektyvum ir darbuotoj gerov.6
OV paradigma vertina mogikj ir organizacin tobuljim, bendradarbia-
vimo ir dalyvavimo proces bei smalsumo dvasi.7 Pokyi agentas gali tapti OV
nukreipianiuoju veiksniu; taiau reikia aikiai pabrti bendradarbiavim. Vyk-
dantys OV pokyi agentai palyginti menkai vertina tokias koncepcijas kaip ga-
lia, valdia, kontrol, konfliktas ir prievarta. ia trumpai apibdinsime vertybes,
kuriomis grindiamas OV.
1. Pagarba monms. mons laikomi atsakingais, stropiais ir dmesingais.

Tad su jais turi bti elgiamasi oriai ir pagarbiai.
2. Pasitikjimas ir parama. Efektyviai ir sveikai organizacijai bdingas pa
sitikjimo, tikrumo, atvirumo ir paramos klimatas.
3. Galios sulyginimas. Efektyviose organizacijose menkinama hierarchija
ir kontrol.
4. Konfrontavimas. Problem nepatartina suluoti po kilimu. Su jomis rei
kt atvirai konfrontuoti.
5. Dalyvavimas. Juo daugiau moni, kuriuos paveiks permainos, bus trauk
ti ias permainas slygojani sprendim primim, juo labiau jie bus
sipareigoj gyvendinti iuos sprendimus.
Kokiais OV metodais arba kiimusi galima sukelti iuos pokyius? ia pateiksi-
me penkis metodus, kuriuos gali taikyti pokyi agentai.
Jautrumo mokymas
Tai galima vadinti vairiai - laboratoriniu mokymu, jautrumo mokymu, grupi-
niais susitikimais ar T-grupmis (training groups), taiau visi ie dalykai reikia
elgsenos pakeitimo metod, naudojant nestruktrizuot grupin tarpusavio svei-
k.8 Organizacijos nariai s-uburiami laisvoje ir atviroje aplinkoje, kur aptaria sa-
ve ir bendravim su kitais, o ioms diskusijoms nekyriai vadovauja profesiona-
lus elgsen tyrinjantis mokslininkas. Grup yra orientuota proces, o tai rei-
kia, kad mons mokosi stebdami ir dalyvaudami, o ne iklausydami. Profesio-
nalas suteikia dalyviams galimyb ireikti savo idjas, sitikinimus bei poirius.
Jis nevadovauja diskusijai, o prieingai - atsisako tokio vaidmens.
T-grupi tikslai - padti j dalyviams geriau suprasti savo pai elgsen ir
tai, kaip juos suvokia kiti mons, jautriau toleruoti kit elges bei padti geriau
suprasti grupse vykstanius procesus. ia gali bti siekiama tai toki konkre-
i rezultat: padidinti gebjim gyventi kartu su kitais, pagerinti iklausymo g-
dius, stiprinti atvirum, tolerancij moni skirtingumams bei patobulinti kon-
flikt sureguliavimo gdius.
Jei mons nepakankamai supranta, kaip kiti juos suvokia, tai skmingas
T-grups usimimas gali paskatinti realistikiau save suvokti, padaryti grup dar-
nesn ir sumainti disfunkcinius asmeninius konfliktus. Be to, idealiu atveju to-
kie usimimai gali pagerinti moni integracij organizacijoje. Taiau praktikoje
per pastaruosius kelis deimtmeius T-grupi populiarumas maja. Kodl? Viena
i prieasi galbt yra ta, kad procesas savo esme yra kyrus. Daugelis vadov
jauiasi nejaukiai, kai kokio nors proceso dalyviai praomi atskleisti informacij
apie save, kuri gali kelti grsm darbuotojo susikurtam savo vaizdiui. Antra,
OV dmesys pastaraisiais metais nebe taip pabria individualius jausmus ir
labiau nukrypo klausimus, susijusius su darbo procesais ir grupi veiklos rezul-
tatais.
Grtamojo ryio apvalga

Vienas i instrument vertinti organizacijos nari poiriams, isiaikinti darbuo-
toj suvokimo prietaringumus ir isprsti iuos skirtingumus yra grtamojo ryio
apvalga.9
Kiekvienas organizacijos narys gali dalyvauti grtamj ry suteikianio-
se apklausose, taiau svarbiausia, kad jose dalyvaut organizacijos grup - bet
kurio padalinio vadovas ir tiesiogiai jam pavalds darbuotojai. Paprastai klausi-
myn upildo visi organizacijos arba padalinio darbuotojai. Organizacijos nariai
danai papraomi pateikti klausimus arba su jais pasikalbama, siekiant isiaikinti,
kokios problemos yra aktualios. Klausimyne paprastai pateikiami klausimai apie
organizacijos nari nuomon ir poir dl gana vairi dalyk, toki kaip spren-
dim primimo praktika, komunikavimo efektyvumas, skirting padalini veik-
los koordinavimas, pasitenkinimas organizacija, darbu, kolegomis bei savo tie-
sioginiu vadovu.
io klausimyno duomenys suvedami lenteles kartu su duomenimis, susi-
jusiais su mogaus konkreia grupe bei su visa organizacija, ir idalijami darbuo-
tojams. Paskui ie duomenys panaudojami isiaikinti problemoms bei klausimams,
kurie monms gali kelti sunkum. Ypatingas dmesys skiriamas skatinti disku-
sijoms ir utikrinti, kad ios diskusijos bt nukreiptos gvildenti idjas bei klau-
simus, o ne usipulti pavienius asmenis.
Ir galiausiai, taikant grtamojo ryio apvalgos metod, per grupines dis-
kusijas organizacijos nariai padaro ivadas, remdamiesi klausimynuose pateiktais
faktais. Ar mons iklauso vieni kitus? Ar yra silomos naujos idjos? Ar jos
gali pagerinti sprendim primim, santykius tarp moni ir darbo uduotis? Ti-
kimasi, jog surad atsakymus tokius klausimus grups nariai imsis vairi veiksm
itaisyti pastebtiems trkumams.
Proceso konsultavimas
N viena organizacija neveikia idealiai. Vadovai danai jauia, kad j padalinio
veiklos rezultatus bt galima pagerinti, taiau jie nesugeba nustatyti, k ir kaip
reikt gerinti. Proceso konsultavimo tikslas - kad konsultantas i alies padt
klientui, paprastai vadovui, suvokti ir suprasti procesus, su kuriais jam tenka su-
sidurti.10 Tai gali bti darbo srautai, neformalus ryys tarp padalinio darbuotoj
ar formals komunikavimo kanalai.
Proceso konsultavimas (PK) yra panaus jautrumo mokym savo prielaida,
kad organizacijos efektyvum galima pagerinti sprendiant moni tarpusavio san-
tyki problemas ir tuo, jog abu metodai pabria darbuotoj traukim kompani-
jos valdym. Taiau PK labiau orientuotas uduot negu jautrumo mokymas.
PK konsultantai padeda klientui velgti", kas vyksta aplink j, jo paties
viduje, tarp jo bei kit moni." Jie nesprendia organizacijos problem. Kon-
sultantai greiiau yra gidai ar instruktoriai, patariantys proces klausimais ir sie-
kiantys padti klientui isprsti problemas.
Konsultantas dirba su klientu, kartu aikindamiesi, kokius procesus reikia

patobulinti. ia pabrme od kartu", nes klientas isiugdo savo padalinyje vyks-
tani proces analizavimo gdius, kuriuos gali panaudoti ir vliau, kai kon-
sultantas bus seniai ivyks. Be to, kai klientas aktyviai dalyvauja ir diagnozuo-
jant proces, ir kuriant jo alternatyvas, jis geriau supras ir proces, ir jo vaist",
o pasirinktam veiksm planui maiau prieinsis.
Svarbu tai, kad proceso konsultantas neprivalo bti ekspertas ir sprsti kon-
krei nustatyt problem. Konsultantas imano, kaip diagnozuoti ir sukurti ry-
ius, padedanius igydyti" proces. Jei isprsti konkrei atskleist problem
reikia technini ini, kuri neturi nei klientas, nei konsultantas, pastarasis padeda
surasti technin ekspert ir pataria klientui, kaip maksimaliai pasinaudoti jo
paslaugomis.
Komand krimas
Kaip daug kart pastebjome ioje knygoje, organizacijos, nordamos vykdyti
darbo uduotis, vis labiau pasikliauja komandomis. Kuriant komandas siekia-
ma, kad grupi nariai labai aktyviai bendraut tarpusavyje ir dl to sustiprt ko-
mandos nari pasitikjimas bei atvirumas.12
Komandas galima kurti vienos grups viduje ar i keli grupi, kai i grupi
veikla tarpusavyje priklausoma. ia mes pabrime komand krim grupi vi-
duje, o komandas, sudarytas i keli grupi, aptarsime kitame skirsnyje. Todl
ia domsims organizacij eimomis (komandinmis grupmis), komitetais, pro-
jekt komandomis, savivaldiomis komandomis ir uduoi komandomis.
Ne visos grups veiklos funkcijos yra tarpusavyje priklausomos. Pavyzdiui,
paimkime, futbolo* ir lengvosios atletikos komandas.
Nors abiej komand nariams rpi komandos bendrasis rezultatas, jos funk-
cionuoja skirtingai. Futbolo komandos rezultatas kolektyviai priklauso nuo
kiekvieno aidjo pastang atliekant savo konkret vaidmen derinyje su
kit aidj pastangomis. Pavyzdiui, galins linijos aidjo rezultatai pri-
klauso nuo jo linijos aidj ir gaudytoj ir nuo to, kaip gerai jis perduoda
kamuol. Antra vertus, lengvosios atletikos komandos rezultatai i esms
yra paprasiausia atskir jos nari rezultat suma.13
Apie komand krim kalbame tada, kai j nariai vienas nuo kito priklausomi,
kaip, pavyzdiui, futbolo komandoje. i pastang tikslas - pagerinti koordinuo-
jam komandos nari veikl, dl ko pagerja komandos rezultatai.
Komand krimo veikla paprastai apima tokius dalykus: tiksl formulavi-
m, santyki tarp komandos nari umezgim, vaidmen analiz siekiant isiai-
kinti kiekvieno nario vaidmen ir atsakomyb ir komandos proces analiz. i-
noma, kuriant komand vienos veiklos sritys gali bti labiau pabriamos, o ki-
* Amerikietikojo - Vert. pusi.
tos atmetamos priklausomai nuo keliamo tikslo ir konkrei udavini, kuriuos

turi sprsti komanda. Taiau i esms kuriant komand bandoma suaktyvinti jos
nari tarpusavio sveik, kad sustiprt pasitikjimas ir atvirumas.
Pradedant kurti komand, gali bti pravartu pareigoti jos narius pamginti
apibrti komandos tikslus ir prioritetus. Tai ikels skirtingas sampratas apie ga-
limus komandos tikslus. Paskui komandos nariai gali vertinti rezultatus - kaip
efektyviai komanda struktrizuoja prioritetus ir pasiekia savo tikslus? Tai turt
padti isiaikinti potencialias problemines sritis. Dalyvaujant visiems komandos
nariams galima vesti savikritik diskusij apie tikslus ir priemones, o jei komanda
yra per didel ir tai gali sukliudyti atvirai pasikeisti nuomonmis, tokia diskusija
gali i pradi vykti maesnse grupse, vliau ivadas aptariant su visa komanda.
Kuriant komand taip pat reikia apibrti ir aikiai suformuluoti kiekvieno
jos nario vaidmen. Gali imti kliudyti ankstesn painiava. Kai kurie mons gali
rasti vien ar daugiau galimybi, kurias privalo nuodugniai apsvarstyti ir isiai-
kinti, kokia yra j darbo esm bei kokias konkreias uduotis jie turs vykdyti,
kad komanda galt optimizuoti savo efektyvum.
Dar viena veiklos sritis kuriant komandas yra panai tai, k daro proceso
konsultantas, tai yra, ianalizuoti svarbiausius komandoje vykstanius procesus,
kad paaikt, kaip atliekamas darbas ir kaip iuos procesus galima patobulinti,
kad komandos veikla bt efektyvesn.
Tarpgrupinis vystymas
Viena i svarbi srii, kuria domisi OV mokslas, - tai tarp grupi egzistuojantis
disfunkcinis konfliktas. Dl to vykdant permainas stengiamasi konflikt isprsti.
Tarpgrupinis vystymas - tai pastangos, siekiant pakeisti poirius, stereo-
tipus ir suvokim, kuriuos grups turi viena kitos atvilgiu. Pavyzdiui, vienos
kompanijos ininieri nuomone, apskaitos skyriuje dirba baikts ir konservaty-
vs tipai, o personalo departamente yra grupel ultraliberal, kuriems labiau r-
pi, kad nebt ugauti kurios nors proteguojamos darbuotoj grups jausmai ne-
gu kompanijos pelnas". Tokie stereotipai gali turti akivaizd neigiam poveik
koordinuojant skirting padalini veikl.
Nors yra keli santyki tarp grupi gerinimo bdai, bet vienas i populia-
riausi pabria problem sprendim.14 Taikant metod, grups nariai susirenka
savarankikai ir sudaro sra, kuriame ivardija poir save, kit grup ir
kitos grups poir, kur, pirmosios grups nuomone, turi kita grup. Grups ap-
sikeiia sraais, o paskui aptaria panaumus ir skirtumus. Skirtumai yra aikiai
ireikiami, o grups ieko juos suklusi prieasi.
Ar grupi tikslai skiriasi? Ar suvokimas yra ikreiptas? Kokiu pagrindu re-
miantis buvo suformuluoti stereotipai? Ar kiekviena grup skirtingai apibr
odius ir koncepcijas? Atsakymai tokius klausimus padeda tiksliai isiaikinti
konflikto esm. Isiaikinus sunkum prieastis, grups gali pereiti integracijos
etap - kartu iekoti sprendim, kurie pagerint santykius tarp grupi.
Dabar galima sukurti pogrupes, kurias eit atstovai i kiekvienos kon-

fliktuojanios grups ir kurios toliau aikintsi konflikto prieastis bei suformu-
luot galimus alternatyvius veiksmus, kaip pagerinti santykius.
AKTUALS ORGANIZACINI
POKYI KLAUSIMAI
Daugeliui darbuotoj pokyiai sukelia stres. Dl to daugelis vadov klausia: kaip
man sumainti savo personalo nari stres? Kita populiari fraz vadov sluoks-
niuose yra: Arba bsi novatorikas, arba si". K gali padaryti vadovai, kad j
organizacijos tapt novatorikesns? Kadangi organizacijoms vis labiau rpi j
intelektualus turtas, vadovai ieko atsakymo tok klausim: kaip sukurti ini
vadybos sistem, kuri padt monms geriau atlikti savo darb? ia aptarsime
iuos tris klausimus.
Stresas darbe
Stresas yra dinamika bsena, kai mogus susiduria su galimybe, suvarymu ar
reikalavimu, susijusiu su jo trokimais, ir kurio rezultatas, to mogaus nuomone,
yra ir neaikus, ir svarbus.'5 Stresas pats savaime nebtinai yra blogyb. Nors da-
niausiai stresas aptariamas neigiamame kontekste, jis taip pat turi ir teigiam vert,
ypa kai gali duoti naudos. Pavyzdiui, stresas danai padeda sportininkams ar
artistams pasiekti geresni rezultat kritikoje situacijoje. Taiau stresas daniau
susijs su suvarymais ir reikalavimais. Suvarymas neleidia jums daryti tai, ko
troktate; reikalavimai reikia, kad praradote kak troktama. Laikydami univer-
sitete egzamin ar dalyvaudami kasmetiniame savo darbo vertinime, patiriate stre-
s, nes susiduriate su galimybe, suvarymais ir reikalavimais. Jei js darbas bus
gerai vertintas, galite bti paauktinti pareigose, jums gali bti patikta daugiau
dalyk ir pakeltas atlyginimas. Taiau jei darbas bus vertintas blogai, tai gali jums
sutrukdyti bti paauktintiems pareigose. Jei darbas bus labai blogai vertintas,
galite jo netekti.
iandien darbuotojai skundiasi, kad spaudimas darbe ir namuose kelia vis
stipresn stres.'6 O vadovai kreipia tai dmes, jei ne dl kuri nors kit prie-
asi, tai bent jau dl vienos - stresas daro poveik galutiniams rezultatams. Pa-
vyzdiui, vertinama, kad stresas darbe JAV pramonei kasmet atnea nuo 200 iki
300 milijard doleri nuostoli dl pravaikt, sumajusio produktyvumo, dar-
buotoj kaitos, nelaiming atsitikimt, darbininko kompensacijos kat ir tiesio-
gini gydymo, teisinki bei draudimo ilaid.17
Streso Simptomai. Kokie enklai rodo, kad darbuotojo stresas gali bti per di-
delis? Stresas apie save prabyla vairiai. Pavyzdiui, patirianiam didel stres dar-
buotojui gali padidti kraujospdis, atsirasti opa, padidti dirglumas, jis gali pra-
dti sunkiai priimti prastus sprendimus, gali netekti apetito, gali daniau pradti
patirti nelaimingus atsitikimus ir panaiai. iuos simptomus galime sugrupuoti

tris bendrsias kategorijas: fiziologin, psichologin ir elgsenos.
I pradi nagrinjant stres daugiausia dmesio buvo skiriama fiziologi-
niams simptomams pirmiausia todl, kad i tem nagrinjo medicinos moksl
specialistai. ie moksliniai tyrimai leido padaryti ivad, kad stresas gali sukelti
metabolizmo pokyius, padaninti irdies ritm ir kvpavim, padidinti kraujo-
spd, sukelti galvos skausmus ir infarkt. Ryys tarp streso ir konkrei fiziolo-
gini simptom nra aikus. Jei ir yra koki nors pastovaus ryio poymi, tai j
nedaug. Tai, jog nemanoma suporuoti streso su konkreiais simptomais, aikina-
ma simptom sudtingumu ir sunkumu juos objektyviai vertinti. Taiau vadovams
fiziologiniai simptomai yra maiausiai aktuals.
Labai svarbs yra psichologiniai simptomai. Stresas gali sukelti nepasiten-
kinim; o su darbu susijs stresas gali sukelti su darbu susijus nepasitenkinim.
Tarp kitko, nepasitenkinimas darbu yra paprasiausias ir akivaizdiausias streso
psichologinis simptomas. Taiau stresas prabyla apie save ir kitomis psichologi-
nmis bsenomis - pavyzdiui, tampa, nerimu, dirglumu, nuoboduliu ir vilkini-
mu. Streso sukelti elgsenos simptomai - pasikeits produktyvumas, pravaiktos,
darbuotoj kaita bei pasikeit valgymo proiai, padanjs rkymas ar alkoho-
lio vartojimas, greita kalba, nekantrumas ir miego sutrikimai.18
Kaip Sumainti Stres. Ne visada stresas yra disfunkcinis. Be to, kalbant realis-
tikai, streso niekada nemanoma visikai paalinti i mogaus gyvenimo tiek darbe,
tiek ir ne darbe. Kai mes ia aptarinsime streso mainimo metodus, turkite ome-
nyje tai, kad mums rpi sumainti tik disfunkcin streso dal.
Kalbant apie veiksnius, susijusius su organizacija, bet kur mginim su-
mainti stres reikia pradti nuo darbuotoj atrankos. Vadovyb privalo pasir-
pinti, kaip darbuotojo gebjimai dera su darbo reikalavimais. Kai darbuotojams
ukraunama daugiau, nei gali pakelti, paprastai j stresas bna didelis. Objekty-
vus supaindinimas su darbu atrankos metu taip pat sumaina stres, nes isklai-
do neaikumus. Geras komunikavimas organizacijoje gali iki minimumo suma-
inti neaikum slygojam stres. Taip pat ir tiksl formulavimo programa pa-
aikins darbo pareigas ir aikiai apibdins darbo tikslus. Darbo pertvarkymas -
tai taip pat bdas sumainti stres. Jei stres galima tiesiogiai susieti, su nuobo-
duliu ar per dideliu darbo krviu, darbai turt bti pertvarkyti taip, kad tapt
domesni arba sumat krvis. Taip pat buvo pastebta, kad stresas sumaja,
kai darbai suprojektuojami taip, kad darbuotojams padidja galimybs dalyvauti
priimant sprendimus ir sulaukti socialins paramos.
Stresai, kylantys i darbuotoj asmeninio gyvenimo, sukuria dvi problemas.
Pirma ta, kad vadovui tok stres sunku tiesiogiai kontroliuoti. Antra, reikia ver-
tinti etinius aspektus. Kalbant konkreiai, ar vadovas turi teis kitis - netgi pa-
iu subtiliausiu bdu - darbuotojo asmenin gyvenim? Jei vadovas mano, kad
tai etika, o darbuotojas yra supratingas, vadovas gali apmstyti kelis variantus.
Patarimai gali sumainti darbuotojo stres. Darbuotojai danai nori su kuo nors
pasikalbti apie savo problemas; o organizacija - per savo vadovus, joje dirban-
ius patarjus personalo klausimais ar per nemokamus arba nebrangius profesio-

nalus i alies - gali patenkinti poreik. Tiems darbuotojams, kuri asmeninis
gyvenimas kenia dl nevykusio planavimo ir organizuotumo, kas savo ruotu su-
kelia stres, gali bti naudinga pasilyti laiko planavimo program, nes ji gali
padti surikiuoti savo prioritetus. Dar vienas sprendimas - organizacijos remia-
mos fizinio aktyvumo programos. Kai kurios didels korporacijos darbina fizi-
nio valumo specialistus, kurie pataria darbuotojams, kaip manktintis, moko re-
laksacijos metod ir parodo atskiriems darbuotojams, kokia fizin veikla gali su-
mainti j stres.
Naujovi skatinimas
Kaip organizacija galt bti novatorikesn? Standart, kurio siekia daugelis or-
ganizacij, jau yra pasiekusi 3M Co" korporacija.19 Lipnios juostels ir prisikli-
juojani lapeli uraams gamintoja susidar vienos i novatorikiausi pasau-
lyje organizacij reputacij, labai ilg laik nuolatos kurdama naujus gaminius.
3M" isikl sau tiksl, kad 30 procent jos pardavimo pajam turi bti gauna-
mos u ne senesnius kaip ketveri met gaminius. Neseniai vien tik per vienerius
metus 3M" pateik rinkai daugiau nei 500 ri nauj gamini.
Kur slypi 3M" skms paslaptis? K gali padaryti kitos organizacijos, kad
pakartot 3M" naujovi krimo bd? Nra joki garantuot formuli, taiau
kai mokslininkai studijuoja novatorikas organizacijas, nuolatos susiduria su kai
kuriomis tomis paiomis savybmis. ias savybes sugrupuosime struktrines, kul-
trines ir moni itekli kategorijas. Pokyi agentams ia norime teigti mint,
kad jie pagalvot apie i savybi diegim savo organizacijose, jei nori jose su-
kurti novatorik klimat.
Struktriniai veiksniai. Struktriniai veiksniai yra labiausiai nagrinjamas po-

tencialus naujovi altinis. tai kokias ivadas leido padaryti pastebti struktros
ryio su naujovmis tyrimo faktai:20 pirma, organikos struktros teigiamai vei-
kia naujoves. Kadangi organik organizacij vertikali diferenciacija, formaliza-
vimas ir centralizavimas yra maesni, jose palankesns slygos lankstumui, adap-
tacijai ir kryminimui, dl ko lengviau diegti naujoves. Antra, ilga vadov ka-
dencija siejasi su naujovmis. Vadov darbo staas suteikia teistum ir inias,
kaip vykdyti uduotis ir gauti pageidaujamus rezultatus. Treia, naujovs klesti
ten, kur yra negauss itekliai. Jei organizacijos itekliai yra gauss, ji gali sau
leisti pirkti naujoves, daryti ilaidas, susijusias su naujovi diegimu, ir absorbuoti
neskmes. Ir galiausiai novatorik organizacij padaliniai intensyviai komuni-
kuoja vienas su kitu. ia labai plaiai naudojami komitetai, specialios paskirties
grups, i skirting funkcini padalini atstov sudarytos komandos ir kiti me-
chanizmai, skatinantys skirting padalini sveik.
Kultriniai veiksniai. Novatorik organizacij kultros daniausiai bna pana-

ios. Jos skatina eksperimentuoti. Jos apdovanoja ir u skmes, ir u neskmes.
Jos venia, kai padaromos klaidos. Deja, dar yra per daug organizacij, kurios
mones greiiau apdovanoja u tai, kad nebuvo neskmi, o ne u tai, kad sulau-
k skms. Tokios kultros naikina rizik ir naujovi iekojim. mons gali silyti
ir bandyti naujas idjas tik tada, kai jauia, kad u tok elges nebus nubausti.
Personalo veiksniai. Novatorikos organizacijos aktyviai moko ir tobulina savo

narius, kad jie neatsilikt nuo gyvenimo. Jos duoda dideles darbo viet isaugo-
jimo garantijas, todl darbuotojai gali nebijoti bti atleisti i darbo u klaidas, be
to, ios organizacijos skatina savo mones bti permain empionais. Jei tik yra
sukurta nauja idja, permain empionai aktyviai ir entuziastingai j remia, vei-
kia pasiprieinim ir pasirpina, kad naujov bt gyvendinta.
Rezium. Turdami omenyje 3M" puikaus naujo produkt krjo reputacij, ga-
ltume tiktis, kad i organizacija pasiymi beveik visomis ia aptartomis savy-
bmis. Ir taip yra i ties. Kompanija tiek decentralizuota, kad turi daugel ma-
os organikos organizacijos savybi. Visiems 3M" mokslininkams ir vadovams
keliamas udavinys neatsilikti nuo gyvenimo". ia ugdomi ir remiami idj em-
pionai, nes mokslininkams ir ininieriams leidiama iki 15 procent laiko skirti
pai pasirinktiems projektams. Kompanija skatina savo darbuotojus rizikuoti -
ji atlygina ir u neskmes, ir u skm. Ir galiausiai 3M" yra korporacinio stabi-
lumo pavyzdys. Vidutinis kompanijos vadov darbo staas - 32 metai, bendroji
metin darbuotoj kaita tra menkuiai 3 procentai, kompanija vis dar tebesidi-
diuoja, kad ji yra darbdavys visam gyvenimui. Tarp kitko, finans analitikai ne-
seniai kritikavo kompanij, kad ji yra per daug stabili. Ypa jiems ukliuvo va-
dovybs nenoras mainti katus atleidiant darbuotojus. Vadovyb tai atsak,
kad btent stabilumu yra grindiama korporacijos novatorika kultra ir btent
tai leidia jai ilaikyti talentingiausius mokslininkus.
ini vadyba
Pasaulinis telekomunikacij gigantas Siemens" korporacija neseniai laimjo
460 000 doleri verts kontrakt veicarijoje, pagal kur reiks dviem ligoninms
sukurti telekomunikacij tinkl, nepaisant to, kad Siemens" paskelbta kaina bu-
vo 30 procent didesn nei konkurent. ios Siemens" skms paslaptis - inh
vadybos sistema.21 i sistema leido Siemens" darbuotojams pasiremti savo pa-
tirtimi Olandijoje ir pateikti veicar prekybos atstovams techninius duomenis,
rodanius, kad Siemens" tinklai bus kur kas patikimesni nei konkurent.
Siemens" yra viena i vis gausjani kompanij - tarp j Cisco Sys-
tems", Ford Motor Co.", Johnson & Johnson", Whirlpool", Intel", Volks-
wagen", Hewlett-Packard" ir Kanados karalikasis bankas, - supratusi ini va-
dybos (V) vert.
Kas yra ini vadyba? Tai organizacijos kolektyvins iminties tvarkymo
ir paskirstymo procesas, utikrinantis, kad reikalinga informacija laiku pasieks mo-
nes, kuriems jos reikia.22 Jei V atliekama teisingai, ji ir suteikia organizacijai
konkurencin pranaum, ir pagerina jos veiklos rezultatus, nes organizacijos dar-

buotojai tampa imintingesni.
ini vadyba iandien tampa vis svarbesn bent jau dl trij prieasi.23
Pirma, daugelyje organizacij dabar intelektualus turtas yra toks pats svarbus kaip
materialus ar finansinis. Gebanios greitai ir efektyviai pasinaudoti kolektyvine
savo darbuotoj patirtimi bei imintimi organizacijos gali greiiau pergudrauti"
savo konkurentus. Antra, kadangi gimusieji kdiki bumo laikotarpiu pradeda pa-
likti darbo jgos gretas, imama vis labiau suvokti, kad jie yra sukaup gausyb
ini, kurios bus prarastos, jei nebus imtasi priemoni joms isaugoti. Ir treia,
gerai sukurta V sumaina nereikaling pasikartojim ir padidina organizacijos
efektyvum. Pavyzdiui, kai didelje organizacijoje darbuotojai imasi naujo pro-
jekto, jie nepradeda nuo nulio", - ini vadybos sistema leidia pasinaudoti tuo,
k suinojo ankstesnieji darbuotojai, ir negaiti laiko ingsniuojant tuo paiu ke-
liu, kur kiti jau nukeliavo.
Kaip organizacija ufiksuoja savo darbuotoj inias bei patyrim ir paver-
ia i informacij lengvai pasiekiama? Ji privalo sukurti aktualios informacijos,
kuri darbuotojams bt lengvai pasiekiama, kompiuterines duomen bazes; ji tu-
ri sukurti kultr, remiani ini mainus ir u tai atlyginani, ji privalo sukurti
mechanizmus, kurie leist darbuotojams, sukaupusiems verting patirt, pasida-
lyti j su kitais.
V padeda isiaikinti, kokios inios yra svarbios organizacijai.24 Kaip ir
pertvarkant procesus, vadovyb privalo perirti procesus, kad isiaikint, ku-
rie i j yra vertingiausi. Paskui ji gali sukurti kompiuterinius tinklus ir duomen
bazes, leidianias monms, kuriems labiausiai reikia ios informacijos, nedel-
siant ja pasinaudoti. Taiau V nebus veiksminga, jei kultra neskatins keistis
informacija.25 Prisiminkite, kad kaip buvo paymta 11 skyriuje, reta ir svarbi in-
formacija gali tapti galingu valdios altiniu. O turintys i valdi mons da-
nai nenoriai dalijasi ja su kitais. Tad ini vadybai reikia tokios organizacijos kul-
tros, kuri remia bei vertina ini mainus ir u tai atlygina. Ir galiausiai V pri-
valo darbuotojams teikti bdus ir juos suinteresuoti dalytis iniomis, kurios nau-
dingos darbe ir gali padti pasiekti geresni rezultat.26 Daugiau ini nebtinai
reikia, kad jos yra geresns. Kuriant i sistem, reikia vengti informacijos per-
tekliaus, o surinkti tik aktuali ir paskui j sutvarkyti taip, kad mons, kuriems
i informacija gali padti, j lengvai pasiekt. Pavyzdiui, Kanados karalikasis
bankas sukr V sistem su specialiai paruotais elektroninio pato paskirsty-
mo adresais, rpestingai suskirstytais pagal darbuotoj specialyb, pareigas bei
interes sritis; kompanija savo intranete iskyr special tinklap, kuris yra tarsi
centrin informacijos saugykla; sukr atskirus, kompanijos darbuotojams skir-
tus interneto tinklapius, talpinanius santraukas, pavadintas: Pamokos, i kuri
pasimokme, kur skirting patirt sukaup darbuotojai gali pasidalyti nauja infor-
macija su kitais".27
Pokyi poreikis apima beveik visas organizacins elgsenos koncepcijas.

ia btina pagalvoti apie nuostatas, suvokim, komandas, vadovavim, mo-
tyvavim, organizacijos struktr ir panaiai. Nemanoma galvoti apie ias
koncepcijas nepasidomint pokyiais.
Jei aplinka bt idealiai statika, jei darbuotoj gdiai ir gebjimai
visada bt iuolaikiniai ir nemenkt, jei rytdiena visada bt lygiai tokia
pat kaip ir iandiena, organizacijos permainos vadovams bt beveik neak-
tualios. Taiau realus pasaulis yra audringas, ir organizacijos, nordamos
ilikti konkurencingos, privalo pasirpinti, kad j nariai dinamikai keistsi.
Anksiau vadovai permainas galjo laikyti atsitiktiniu trikdi iaip
jau ramiame ir nuspjamame pasaulyje. Daugumai vadov toks pasaulis jau
nebeegzistuoja. iandienos vadovai vis daniau pastebi, kad j pasaulis nuo-
latos ir chaotikai keiiasi. Tokiame pasaulyje vadovai nuolatos privalo bti
pokyi agentais.
Epilogas
Knygos pabaiga paprastai ir autoriui, ir skaitytojui reikia t pat: ji sukelia ir lai-
mjimo, ir palengvjimo jausm. Kadangi ir js, ir a diaugiams ubaig savo
kelion po svarbiausias organizacins elgsenos koncepcijas, dabar pats metas pa-
nagrinti, kur mes buvome ir k visa tai reikia.
Svarbiausia ios knygos tema buvo ta, kad moni elgsena darbe nra atsi-
tiktinis reikinys. Darbuotojai yra sudtingi, taiau vis tiek j nuostatas ir elges
galima gana tiksliai nuspti. Tad mes organizacin elgsen irjome trimis sis-
temos lygiais: individualiu, grups ir organizacijos.
Pradjome analizuodami individualaus mogaus savybes ir apvelgdami svar-
biausius psichologinius veiksnius, kad suprastume, kodl mons btent itaip el-
giasi. Pastebjome, kad daugel darbuotoj individuali skirtum galima susiste-
minti ir sugrupuoti kategorijas, todl galima daryti apibendrinimus. Pavyzdiui,
inome, kad tradicinio asmenybs tipo mons geriau tinka kai kuriems organi-
zacij valdymo darbams nei turinios polink tyrinti asmenybs. Tad paskiriant
mones darbus, kurie dera su j asmenybs tipais, galima tiktis, kad darbuotojai
geriau dirbs ir bus labiau patenkinti savo darbu.
Paskui pradjome analizuoti grupes. rodinjome, kad suprasti, kaip mo-
ns elgiasi grupje, yra sunkiau, nei paprasiausiai padauginti ms inias apie
atskirus mones i grups nari skaiiaus, nes mons, bdami vieni ir grupje,
elgiasi skirtingai. Parodme kaip vaidmenys, normos, vadovavimo stiliai, valdios
ryiai ir kiti su grupe susij veiksniai veikia darbuotoj elgsen.
Ir galiausiai ms inias apie individual elges ir grupin elges papild-
me sisteminiais veiksniais, kad dar labiau patobulintume savo supratim apie or-
ganizacin elgsen. ia labiausiai stengms parodyti, kaip organizacijos struk-
tra, technologiniai procesai, darbo struktra, personalo politika ir praktika bei
kultra veikia darbuotoj nuostatas bei elgsen.
Gali kilti pagunda kritikuoti, kad ioje knygoje buvo ypa akcentuojamos
teorins koncepcijos. Taiau kaip prasmingai pastebjo garsus psichologas Kur-
tas Lewinas: Nra nieko praktikesnio u ger teorij". inoma, taip pat teisinga
pasakyti, kad nra nieko nepraktikesnio u ger teorij, kuri niekur neveda.
Nordami ivengti niekur nevedani teorij, ioje knygoje pateikme daugyb
pavyzdi. Mes taip pat reguliariai stabteldavome paklausti, kokias praktines i-
vadas i i teorij turt padaryti vadovai. Todl pateikme daugyb koncepci-
j, kurios, paimtos atskirai, iek tiek paaikina elges, taiau sudtos krv jos
tampa sudtinga sistema, padedania paaikinti, nuspti ir kontroliuoti organiza-
cin elgsen.

Organizacinės Elgsenos Pagrindai PDF

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Organizacinės Elgsenos Pagrindai PDF

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

ORGANIZACINS

I angl kalbos vert Donatas Masilionis

Authorised translation from thc English languagc edition,

I DALIS: PROLOGAS ......................................................................................................19

II DALIS: INDIVIDAS ORGANIZACIJOJE................................................................................ 33

3skyrius. ASMENYB IR EMOCIJOS .................................................................................. 51

4skyrius. PAGRINDINS MOTYVACIJOS KONCEPCIJOS ........................................................... 65

McClelIando poreiki teorija............................................................................... 70

5 skyrius. MOTYVACIJA: NUO KONCEPCIJ PRIE TAIKYMO ...................................................... 79

6skyrius. KAIP PRIIMAMI INDIVIDUALS SPRENDIMAI ........................................................... 95

KAIP I TIES PRIIMAMI SPRENDIMAI..................................................................... 100

III DALIS: GRUPS ORGANIZACIJOJE................................................................................ 113

8 skyrius. KAS YRA DARBO KOMANDOS.............................................................................131

9skyrius. KOMUNIKAVIMAS ...........................................................................................147

lOskyrius. VADOVAVIMAS IR PASITIKJIMO KRIMAS .....................................................:.... 167

Hskyrius. VALDIA IR POLITIKA ..................................................................................... 189

Politiko elgesio apibrimas ............................................................................198

12skyrius. KONFLIKTAI IR DERYBOS.................................................................................205

IV DALIS: ORGANIZACIJOS SISTEMA................................................................................ 223

14 skyrius. TECHNOLOGIJA IR DARBO PROJEKTAVIMAS........................................................ 243

15skyrius. PERSONALO POLITIKA IR PRAKTIKA ................................................................. 265

Patarimai, kaip tobulinti darbo vertinim ...............................................................277

16 skyrius. ORGANIZACIJOS KULTRA...............................................................................283

17 skyrius. ORGANIZACIJ POKYIAI IR VYSTYMAS.............................................................. 303

i knyga parayta kaip alternatyva 600 ar 700 puslapi isamiam organizacins

Kas isaugota i ankstesnij leidim

Raymo stilius. i knyg skaitytojai danai iskiria i kit u skland

A pavyzdys. Kompleksins temos (su konkreiomis puslapi nuorodomis) Skyrius

Globalizacija ir vairi kultr skirtingumai vairov Etika

nis diskas (CD-ROM) su kompiuterizuota test klausim byla, dstytoj

Kas nauja septintajame leidime

Organizacinis pilietikumas (1 ir 2 skyriai)

Istudijav skyri, turtumte gebti

ORGANIZACINS ELGSENOS SRITIS

Paskutinioji OE apibrimo dalis, kuri reikia isamiau paaikinti, yra or-

Disciplinos, kuriomis remiasi OE

Psichologija. Psichologija yra mokslas, siekiantis vertinti, paaikinti, o kartais

Socialin psichologija. Socialin psichologija - tai psichologijos sritis, jungianti

Antropologija. Antropologija - mokslas apie bendruomenes, siekiant painti mo-

ORGANIZACINS ELGSENOS TYRIM TIKSLAI

1.1 PAVYZDYS. Kelias OE disciplin

Kokybs ir produktyvumo gerinimas

1.2 PAVYZDYS. Kas yra kokybs vadyba?

j organizacijos struktra, jeigu visk pradt i pradi.4 Peterio Woodo veiks-

Bendravimo su monmis gdi tobulinimas

Darbo jgos vairovs valdymas

galiojim monms suteikimas

Naujovi ir pokyi skatinimas

Laikinumo problem sprendimas

Majantis darbuotoj lojalumas

Etiko elgesio gerinimas

IOS KNYGOS PLANAS

1.3 PAVYZDYS. OE analizs lygiai

Istudijav skyri, turtumte gebti

Individualaus mogaus elgesio samprata prasideda pagrindini psichologijos in-

RkeachO vertybi apvalga. Miltonas Rokeachas sukr Rokeacho vertybi ap-

2.1 PAVYZDYS. Rokeacho vertybi apvalgos galutini (terminalini) ir tarpini

GALUTINS (TERMINALINS) VERTYBS TARPINS (INSTRUMENTINS) VERTYBS

Patogus (skmingas) gyvenimas Ambicingas (darbtus, siekiantis karjeros)

Vertybs, lojalumas ir etikas elgesys

2.2 PAVYZDYS. iuolaikins darbo jgos dominuojanios vertybs

Veteranai 1950-aisiais arba 60 + Darbtumas, konservatyvumas, norm ir

Kdiki bumo 1965-1985 40-60 Skm, tiksl gyvendinimas, ambicijos,